Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha Trang

Chia sẻ: Thi Thi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này bàn về vấn đề quản trị dòng nhân lực, dựa trên cơ sở lý luận của Micheal Beer và cộng sự (1984) [3], kết hợp phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực theo mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) [3] có điều chỉnh với số mẫu là 150 cán bộ nhân viên đã và đang làm việc tại Eximbank Nha Trang (EIBNT). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong số 7 nhân tố chính ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực tại EIBNT, theo mức độ ảnh hưởng từ lớn đến nhỏ là (1) Đặc tính cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Môi trường xã hội, (4) Cấp độ kỹ thuật; 3 nhân tố còn lại là “Tuổithâm niên”, “Đầu tư nghề nghiệp”, “Quan niệm nghề nghiệp” chưa thể hiện sự ảnh hưởng đến biến động nhân lực. 6 nhóm kiến nghị lớn về quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại EIBNT được đề xuất thể hiện được quan điểm mới của quản trị nhân lực đó là quản trị xuất phát từ 3 quan điểm: quan điểm của cá nhân, quan điểm của tổ chức và quan điểm của xã hội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha Trang

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC QUẢN TRỊ CÓ HIỆU QUẢ DÒNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK) - CHI NHÁNH NHA TRANG EFFECTIVE MANAGING THE HUMAN RESOURSES FLOW AT VIETNAM EXPORT IMPORT COMMERCIAL JOINT - STOCK BANK – NHA TRANG BRANCH Nguyễn Thị Hằng Nga1, Đỗ Thị Thanh Vinh2 Ngày nhận bài: 02/6/2013; Ngày phản biện thông qua: 15/7/2013; Ngày duyệt đăng: 10/3/2014 TÓM TẮT Nghiên cứu này bàn về vấn đề quản trị dòng nhân lực, dựa trên cơ sở lý luận của Micheal Beer và cộng sự (1984) [3], kết hợp phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực theo mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) [3] có điều chỉnh với số mẫu là 150 cán bộ nhân viên đã và đang làm việc tại Eximbank Nha Trang (EIBNT). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong số 7 nhân tố chính ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực tại EIBNT, theo mức độ ảnh hưởng từ lớn đến nhỏ là (1) Đặc tính cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Môi trường xã hội, (4) Cấp độ kỹ thuật; 3 nhân tố còn lại là “Tuổithâm niên”, “Đầu tư nghề nghiệp”, “Quan niệm nghề nghiệp” chưa thể hiện sự ảnh hưởng đến biến động nhân lực. 6 nhóm kiến nghị lớn về quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại EIBNT được đề xuất thể hiện được quan điểm mới của quản trị nhân lực đó là quản trị xuất phát từ 3 quan điểm: quan điểm của cá nhân, quan điểm của tổ chức và quan điểm của xã hội. Từ khóa: dòng nhân lực, quản trị dòng nhân lực, sự biến động ABSTRACT This study is about human resourse ﬂow management, bases on the theory of Micheal Beer and colleagues (1984), combines the analysing factors affecting human resourse ﬂow according to the (amended) model of Jinlou Shi (2007) with the sample of 150 employees working or being used to work in Eximbank Nha Trang (EIBNT). The result shows that there are 4 in 7 main factors affecting the ﬂow at EIBNT, from the most to the least of affection: (1) Individuality factor, (2) Work environment fator, (3) Social environment factor, (4) Engineering level factor; the rest of 3 factors including “Age factor”, “Occupation investment factor”, “Occupation image factor” have not affected the ﬂow. The founded 6 major suggestions managing the ﬂow effectively at EIBNT present the new point of human resourse management from 3 perspectives: perspective of individuality, perspective of organization, perspective of society. Keywords: human resoures ﬂow, human resoures ﬂow management, the ﬂow I. ĐẶT VẤN ĐỀ Thế giới đang thay đổi ngày một nhanh hơn, với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, khoa học công nghệ; nguồn nhân lực – tài sản quý giá và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp – không còn ở trạng thái ổn định mà như một “dòng chảy” (human resource ﬂow). Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay, do vậy, đã mở rộng phạm vi và trở nên phức tạp hơn nhiều và được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human resource ﬂow management). Khi xã hội càng phát triển, khả năng “biến động” của nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm 1 2 đáp ứng yêu cầu luôn thay đổi của doanh nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của chính bản thân người lao động. Tại Việt Nam, thuật ngữ “dòng nhân lực”, “quản trị dòng nhân lực” còn khá mới mẻ, chỉ thực sự được cảm nhận sâu sắc ở các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội…, nơi mà đội ngũ lao động tập trung đông đảo, có nhiều cơ hội và khả năng để chuyển động từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác. Tại các tỉnh thành khác, trong đó có Khánh Hòa, mức độ biến động của dòng nhân lực đã và đang xảy ra, với tốc độ ngày càng nhanh hơn, rõ rệt hơn. Nguyễn Thị Hằng Nga: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 – Trường Đại học Nha Trang TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang 160 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Nghiên cứu sẽ cung cấp một bức tranh tổng quát về xu hướng dịch chuyển dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang, cho phép phát hiện được những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân lực, từ đó có sự điều chỉnh, chuyển biến mạnh mẽ về phương cách quản trị dòng nhân lực tri thức cao của ngành ngân hàng, biến chúng thành dòng chảy mạnh mẽ mang đến sức mạnh thành công cho doanh nghiệp. II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý thuyết Khái niệm “dòng nhân lực” được đưa ra bởi Michael Beer và cộng sự vào năm 1984. Trong chương mở đầu của cuốn sách của họ “Managing Human Assets” - Quản trị tài sản con người - xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực, đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc. Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên đi qua (pass through) một tổ chức, được chia ra thành Dòng vào (In ﬂow) liên quan đến khâu tuyển dụng và lựa chọn, Dòng nội bộ (Internal ﬂow) liên quan đến khâu thăng tiến và thay đổi trong sự nghiệp, Dòng ra (Out ﬂow) liên quan đến khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biên chế. Về cơ bản, quản trị dòng nhân lực là sự phát triển của quản trị nguồn nhân lực. Sự khác biệt chủ yếu của quản trị dòng nhân lực so với quản trị nguồn nhân lực là quản trị sự biến động về nhân lực thích ứng với xu thế mới, xoay quanh 3 quan điểm của tổ chức, cá nhân, xã hội. Trước đây, quản trị nguồn nhân lực hầu như chỉ dừng lại ở quan điểm của tổ chức và quan điểm của cá nhân nhưng không toàn diện. Ngày nay, xã hội thay đổi nhanh chóng, tất cả các quyết định của tổ chức, tâm lý, đời sống của cá nhân người lao động… đều có thể bị tác động bởi môi trường xã hội bên ngoài. Quản trị dòng nhân lực hướng tới các giải pháp khai thác năng lực làm việc tốt nhất trên quan điểm chấp nhận sự biến động nhân lực như một xu thế tất yếu. * Mô hình nghiên cứu Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng, phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến dòng nhân lực như Michael Beer và cộng sự (1984) [3], Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonﬁno (2003) [6], Richard Số 1/2014 B. Freeman (2006) [5], Jinlou Shi (2007) [1], Li Qi (2008) [2]… Hầu hết các nghiên cứu về vấn đề dòng nhân lực chỉ dừng lại ở phân tích cơ bản về mặt ngôn từ, hoặc thống kê và phân tích sự dịch chuyển nhân lực từ vùng này sang vùng khác chủ yếu vì lý do kinh tế, hoặc được thúc đẩy và tạo điều kiện bởi quá trình toàn cầu hóa…, một cách riêng biệt, không mang tính tổng hợp và khái quát chung, ngoại trừ nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) với đề tài “The Human Resourse Flow Problem”. Theo đó, dòng nhân lực bị tác động bởi 2 nhóm nhân tố: • Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, thâm niên, đặc tính cá nhân), nghề nghiệp của cá nhân (mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân). • Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật). * Mô hình nghiên cứu đề xuất Việc tổng hợp được những nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến dòng nhân lực sẽ là cơ sở quan trọng giúp quản trị hiệu quả dòng nhân lực trong tổ chức. Nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) với đề tài “The Human Resourse Flow Problem” với ưu điểm vượt trội là tổng quát được những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự biến động của dòng nhân lực, đặc biệt bao gồm cả yếu tố bên trong (tự thân người lao động) và yếu tố bên ngoài (môi trường, quan điểm xã hội, nghề nghiệp…), đã phản ánh được sự ảnh hưởng của cả 3 quan điểm xuất phát từ cá nhân, tổ chức và xã hội lên dòng nhân lực, tương đồng với quan điểm của Beer và cộng sự (1984). Dựa theo kết quả nghiên cứu nói trên, xét về mặt lý luận và ý nghĩa thực tiễn, cũng như sự phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài, nhóm tác giả quyết định sử dụng mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu của đề tài có thay đổi bổ sung ở các biến quan sát (hình 1), trong đó: • Nhân tố tuổi của người lao động: bao gồm tuổi và thâm niên của người lao động. • Nhân tố đặc tính cá nhân của người lao động: Sự trung thành của người lao động với tổ chức có khả năng thay đổi do bị ảnh hưởng bởi tham vọng, tính cách, lòng tin… của bản thân. • Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp có thể là yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực. • Nhân tố quan điểm nghề nghiệp: là quan điểm đồng tình hay phản đối của xã hội nói chung hay của những nhà lãnh đạo có uy tín, của gia đình, người thân về việc thay đổi nghề nghiệp của người lao động. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 161 Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản • Nhân tố cấp độ kỹ thuật: là khả năng chuyên môn kỹ thuật của người lao động. • Nhân tố môi trường xã hội: Bao gồm chính sách, sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật, sự phát triển ngành nghề địa phương… • Nhân tố môi trường làm việc: Áp lực của Số 1/2014 chính sách quản lý theo mục tiêu của tổ chức, hình thức giám sát, văn hóa, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ con người với nhau tại tổ chức. • Sự biến động nhân lực: được thể hiện thông qua sự gia tăng nhân lực luân chuyển vào, trong nội bộ và ra khỏi tổ chức. Hình 1. Mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực Các giả thiết nghiên cứu bao gồm: • H1: “Tuổi - Thâm niên” – Cá nhân có tuổi, thâm niên càng cao, mức độ thay đổi công việc càng thấp. • H2: “Đặc tính cá nhân” – Cá nhân có cá tính càng mạnh, mức độ thay đổi công việc càng cao. • H3: “Đầu tư vào nghề nghiệp” – Cá nhân quan tâm và đầu tư vào công việc, nghề nghiệp càng nhiều, mức độ thay đổi công việc càng thấp. • H4: “Quan điểm nghề nghiệp” – Quan điểm của xã hội, các nhà lãnh đạo, người thân, gia đình về việc ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp, công việc sẽ làm gia tăng mức độ thay đổi công việc của cá nhân. • H5: “Cấp độ kỹ thuật” – Cá nhân có trình độ chuyên môn, kỹ thuật càng cao, mức độ thay đổi công việc càng cao. • H6: “Môi trường xã hội” – Nền kinh tế, văn hóa, xã hội, khoa học kỹ thuật càng phát triển, mức độ thay đổi công việc càng cao. • H7: “Môi trường làm việc” – Môi trường làm việc càng thân thiện, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động sẽ làm giảm mức độ thay đổi công việc. 2. Phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động này. 162 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Nghiên cứu thực hiện tại EIBNT từ năm 2007 đến năm 2011. Điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 2, 3 và 4/2012. 2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Các thông tin, số liệu thứ cấp: dựa vào các báo cáo hàng năm của EIBNT, các báo cáo và số liệu cung cấp của các phòng về quy mô và cơ cấu lao động, công tác quản trị nhân lực…; các thông tin, số liệu liên quan đến sự biến động nhân lực của EIBNT từ năm 2007 đến năm 2011. - Các thông tin, số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát dựa vào phiếu câu hỏi kết hợp với phỏng vấn một số cán bộ nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank Nha Trang. Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang được thực hiện theo hai bước chính, (1) nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính và (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu thuận tiện với số lượng mẫu là 150 và sử dụng thang đo Likert 5 điểm. 2.2. Các bước phân tích Phần mềm SPSS 16.0 được sử dụng để thực hiện công việc thống kê, phân tích các dữ liệu thu thập được. Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản trước nhằm loại các biến không phù hợp, chuyển sang bước tiếp theo là phân tích nhân tố với phương pháp trích nhân tố thành phần chính (principal components), phép quay vuông góc (varimax) và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1. Phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện theo phương pháp ENTER. Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến có xảy ra không và cuối cùng là xác định tầm quan trọng của các biến độc lập trong mô hình thông qua hệ số tương quan riêng. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Thực trạng biến động nhân lực tại Eximbank Nha Trang trong giai đoạn 2007-2011 1.1 Biến động nhân lực Bảng 1. Cơ cấu dòng nhân lực của EIBNT Cơ cấu dòng nhân lực Nữ Dưới 30 tuổi Lãnh đạo quản lý Nhân viên nghiệp vụ Dòng vào 46% 85% 8% 84% Dòng nội bộ 59% 59% 30% 65% Dòng ra 50% 50% 33% 50% Hình 2. Biến động nhân lực EIBNT (2007-2011) Cả 3 dòng nhân lực đều có xu hướng tăng qua 5 năm (2007-2011) với mức độ khác nhau. Số lượng dịch chuyển nhân sự của dòng vào nội bộ là lớn nhất, giữ vị trí thứ 2 là dòng vào và thấp nhất là dòng ra. Đặc điểm nổi bật của các dòng là: Dòng vào: tuyển dụng vị trí lãnh đạo quản lý chiếm tỷ trọng thấp nhất: 8%, nhân viên nghiệp vụ chiếm tỷ trọng cao nhất: 84%; Dòng nội bộ: dịch chuyển nhân sự do yêu cầu chuyển bộ phận chiếm tỷ trọng cao nhất 78%; Dòng ra: tỷ lệ nghỉ việc và chuyển sang làm việc tại các đối thủ cạnh tranh: 60%, năm 2009 và 2010 có số nhân sự nghỉ việc hoặc chuyển chi nhánh cao nhất với 22% là lãnh đạo và 78% là người có thâm niên từ 3 năm trở lên. Như đã phân tích ở trên, do dòng ra có xu hướng gia tăng và Số 1/2014 hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, nên để đảm bảo đủ nguồn lực, Eximbank Nha Trang phải liên tục tuyển dụng, đào tạo, điều chuyển, thăng chức… dẫn đến dòng vào và dòng nội bộ cũng biến động không ngừng, với mức độ ngày càng gia tăng. 1.2. Kết luận chung về nguyên nhân ảnh hưởng đến biến động nguồn nhân lực trong 05 năm vừa qua tại Eximbank Nha Trang Quá trình mở rộng mạng lưới mang tính “bùng nổ” của tất cả các ngân hàng thương mại, làm cho nhu cầu nhân sự, đặc biệt là nhân sự có kinh nghiệm trong ngành tăng cao. EIBNT đã mất nhiều nhân sự có thâm niên trên 3 năm do chuyển sang ngân hàng khác với chức vụ và/hoặc thu nhập cao hơn. Quá trình trên cũng dẫn đến một cuộc chạy đua khốc liệt giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn nhằm giành giật thị trường. Cùng với tình hình kinh tế thế giới và trong nước bị khủng hoảng, biến động không ngừng theo chiều hướng xấu đi, nguồn nhân lực của EIBNT (cũng như các ngân hàng đối thủ) luôn phải chịu áp lực cao trong việc gia tăng doanh số, thực hiện mục tiêu, rủi ro nghề nghiệp ngày càng lớn, và tâm lý muốn chuyển sang chi nhánh ngân hàng mới thành lập hoặc doanh nghiệp khác để giảm áp lực và mức độ rủi ro nghề nghiệp. Chiến lược phát triển tăng tốc của hệ thống, thể hiện qua kế hoạch hàng năm và phương thức đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch ngày càng khắt khe đã có ảnh hưởng không nhỏ trong sự ra đi của các lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu tổ chức. Công tác hoạch định và phát triển nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp nên chưa dự kiến được nhu cầu nhân lực của tổ chức cũng như có biện pháp hữu hiệu trong việc gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, có tố chất lãnh đạo và kinh nghiệm lâu năm. 2. Kết quả nghiên cứu Điều tra được thực hiện dựa trên phiếu câu hỏi kết hợp với phỏng vấn một số đối tượng là cán bộ nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank Nha Trang. Mẫu nghiên cứu là 150 quan sát, chiếm hơn 88% tổng thể. Kiểm định thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực bằng cách phân tích Cronbach’s alpha, các hệ số nằm trong khoảng từ 0,763 đến 0,888 đạt độ tin cậy cho phép là lớn hơn 0,60 (bảng 2). Vậy thang đo đủ điều kiện để sử dụng nghiên cứu. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 163 Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 Bảng 2. Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát Số lượng biến quan sát Các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực 1. Tuổi – Thâm niên 2. Đặc tính cá nhân 3. Đầu tư vào nghề nghiệp 4. Quan điểm nghề nghiệp 5. Cấp độ kỹ thuật 6. Môi trường xã hội 7. Môi trường làm việc Tổng cộng Cronbach alpha Trước Sau Trước Sau 4 4 4 4 4 4 5 29 4 4 3 3 4 4 5 27 0,777 0,825 0,788 0,659 0,760 0,819 0,798 0,777 0,825 0,888 0,763 0,760 0,819 0,798 Trị số của KMO khá lớn đạt 0,750 và Sig = 0,00 cho thấy 27 biến này có tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố. Sau khi loại các biến không phù hợp ở phần phân tích nhân tố (EFA), mô hình nghiên cứu còn lại 26 biến trong thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực và được chia làm 7 nhân tố có Eigenevalue > 1 với biến thiên của dữ liệu (phần trăm của phương sai) được tăng lên 69,704%, phương sai trích đủ điều kiện (> 50%). Biến bị loại DAUTUNN_3 QUANDIEMNN_4 Từ kết quả phân tích nhân tố của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực, 7 nhân tố trong mô hình nghiên cứu được định dạng như sau: “Tuổi – Thâm niên” (3 biến quan sát), “Đặc tính cá nhân” (4 biến quan sát), “Đầu tư vào nghề nghiệp” (3 biến quan sát), “Quan điểm nghề nghiệp” (3 biến quan sát), “Cấp độ kỹ thuật” (4 biến quan sát), “Môi trường xã hội” (4 biến quan sát), “Môi trường làm việc” (5 biến quan sát). Vì vậy, mô hình với 7 nhân tố là phù hợp. Bảng 3. Các hệ số hồi quy Các biến số độc lập Hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa B 1 (Constant) -0,770 Tuổi – Thâm niên 0,097 Đặc tính cá nhân 0,251 Đầu tư vào nghề nghiệp 0,051 Quan điểm nghề nghiệp 0,005 Cấp độ kỹ thuật 0,258 Môi trường xã hội 0,271 Môi trường làm việc 0,320 a. Biến phụ thuộc: BIENDONGNL Std. Error 0,308 0,061 0,055 0,052 0,052 0,080 0,066 0,078 Kết quả bảng 3 cho ta phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Y = 0,275X1+ 0,199X2 + 0,240X3 + 0,257X4. Trong đó, Y: Sự biến động nhân lực, X1: Đặc tính cá nhân, X2: Cấp độ kỹ thuật, X3: Môi trường xã hội, X4: Môi trường làm việc. 3. Thảo luận Nhân tố “Đặc tính cá nhân” có mức độ ảnh hưởng dương, lớn nhất đến sự biến động nhân lực, cần được quan tâm theo dõi nhằm nắm bắt được tâm tư nguyện vọng, nhu cầu của từng cá nhân về vấn đề công việc, giảm thiểu được sự biến động nhân lực xuất phát từ nguyên nhân này. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực: “nhân tố đặc tính cá nhân giữ vai trò chính trong việc ảnh hưởng đến dòng chảy của nhân lực”, khảo sát thực trạng cũng phản ánh sự ảnh hưởng này. 164 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Hệ số hồi qui chuẩn hóa Beta 0,094 0,275 0,051 0,005 0,199 0,240 0,257 T -2,501 1,602 4,515 0,981 0,095 3,240 4,132 4,113 Mức ý nghĩa Sig. 0,014 0,111 0,000 0,328 0,924 0,001 0,000 0,000 Hệ số kiểm định cộng tuyến Tolerance 0,656 0,610 0,846 0,766 0,599 0,668 0,578 VIF 1,524 1,640 1,182 1,306 1,669 1,496 1,730 Nhân tố “Môi trường làm việc” có mức độ ảnh hưởng dương, quan trọng thứ hai đến sự biến động nhân lực. Việc EIBNT có thể đảm bảo được môi trường làm việc có bản sắc văn hóa riêng, có sự quan tâm chia sẽ giúp đỡ lẫn nhau, áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, phù hợp với hiệu quả công việc được yêu cầu… sẽ gìn giữ và thu hút được người lao động, tạo động lực để người lao động gia tăng năng suất, giảm thiểu được sự biến động theo chiều hướng xấu của dòng nhân lực. Nhân tố “Môi trường xã hội” và nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” có mức độ ảnh hưởng dương, lần lượt giữ vị trí quan trọng thứ 3 và thấp nhất đến sự biến động nhân lực. Qua đó, các nhà lãnh đạo cần ý thức được các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị, chính sách, sự phát triển ngành nghề… đều tác động đến người lao động và đến tổ chức, các yếu tố này sẽ hỗ trợ hay cản trở sự biến động nhân lực của tổ chức.