Quản trị rủi ro – Bắt đầu từ đâu?

Chia sẻ: Nguyen Ha | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

184
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một cơ chế kiểm soát rủi ro hiệu quả không chỉ dừng ở 3 bước nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro một cách đơn thuần và đơn lẻ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị rủi ro – Bắt đầu từ đâu?

Quản trị rủi ro – Bắt đầu từ đâu? (Phần 2) Một cơ chế kiểm soát rủi ro hiệu quả không chỉ dừng ở 3 bước nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro một cách đơn thuần và đơn lẻ.  Quản trị rủi ro – Bắt đầu từ đâu? ( P.1) Trong nền kinh tế hiện đại với nhiều biến động phức tạp, Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp (Enterprise Risk Management – ERM) được giới thiệu như là một cơ chế tối ưu mà một doanh nghiệp cần áp dụng và triển khai để tồn tại và phát triển bền vững. Về chất thì việc quản lý rủi ro sẽ phải tiến từ khái niệm sơ khai liên quan đến các bảo hiểm vật chất và hạn chế tác động của rủi ro
một cách thụ động nhằm bảo toàn giá trị cho doanh nghiệp đến việc quản trị rủi một cách chủ động, biến các rủi ro tiềm ẩn thành các cơ hội và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần tránh cho doanh nghiệp khỏi các rắc rối và khó khăn mà còn phải giúp tăng cường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt hơn và đạt kết quả tốt hơn. Một mô hình ERM hiệu quả sẽ bao gồm một số đặc điểm chủ đạo sau: 1. Không chỉ dừng ở các rủi ro cần có bảo hiểm vật chất mà phải bao trùm tất cả các loại hình rủi ro khác nhau có ảnh hưởng đến mọi phương diện của hoạt động kinh doanh (rủi ro chiến lược, rủi ro tuân thủ, rủi ro báocáo tài chính, rủi ro hoạt động)
2. Là một quy trình liên tục và mang tính hệ thống và có sự tham gia của tất cả các cá nhân và các chức năng, bộ phận trong một doanh nghiệp. 3. Không chỉ dừng ở việc giúp giảm thiểu mất mát vật chất mà còn phải tối đa hoá cơ hội cho doanh nghiệp; 4. Thể hiện sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp qua đó trở thành công cụ đảm bảo quyền lợi của các cổ đông và trở thành một bộ phận không thể tách rời của Quản Trị Doanh Nghiệp (Corporate Governance) và Kiểm Soát Nội Bộ (Internal Control) Dựa trên các đặc điểm trên, chúng tôi gợi ý thảo luận sau đây một số vấn đề chính mà doanh nghiệp cần quan tâm trong việc thiết lập và triển khai một cơ chế quản trị rủi ro của riêng mình. ERM với Chiến lược và Chu trình kinh doanh:
Giá trị của một doanh nghiệp được tối đa hóa khi lãnh đạo doanh nghiệp xác định được chiến lược và mục tiêu kinh doanh dựa trên nguyên tắc cân bằng tối ưu giữa các mục đích tăng trưởng và có lợi nhuận với các rủi ro có liên quan. Thông qua đó doanh nghiệp sẽ có thể huy động một cách hiệu quả và với hiệu suất cao, các nguồn lực của mình để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xem xét khuynh hướng chấp nhận rủi ro kinh doanh của mình trong việc lựa chọn các phương án chiến lược. Từ đó sẽ xác định các mục tiêu kinh doanh và xây dựng cơ chế kiểm soát các rủi ro có liên quan. Về mặt hoạt động doanh nghiệp cần phải xác định các chu trình kinh doanh chính trong chuỗi cung ứng (value chain) của toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình – từ đầu vào đến
đầu ra cũng như các chức năng hỗ trợ, quản lý liên quan. Các mục tiêu chiến lược sẽ phải được lồng ghép và cụ thể hóa vào từng quy trình dựa trên các Tiêu chí Đánh giá Hoạt động gọi tắt là KPIs (Key Performance Indicators). Các rủi ro không đạt được KPIs sẽ phải được phát hiện và kiểm soát, các bước kiểm soát sẽ phải được thiết lập. Vai trò của ERM cũng như cơ chế kiểm soát nội bộ sẽ được gắn kết và thể hiện rõ. ERM với Quản trị Doanh Nghiệp: Một trong những vai trò chủ đạo của ERM là đảm bảo việc doanh nghiệp tồn tại để mang lại giá trị cho các cổ đông (các nhà đầu tư). ERM giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp đương đầu một cách hiệu quả các biến động thị trường cùng với các rủi ro và cơ hội có liên quan, qua đó nâng cao năng lực để mang lại giá trị cho
doanh nghiệp. Trong khi lãnh đạo doanh nghiệp được hiểu là bao gồm cả ban giám đốc và Hội Đồng Quản Trị (HĐQT), thì quyền ra quyết định tối cao nhất là từ HĐQT – là đại diện cao nhất và chịu trách nhiệm định hướng doanh nghiệp với các cổ đông và Đại Hội Đồng Cổ Đông. Thông thường, theo thông lệ và các quy định chung cũng như theo điều lệ công ty thì HĐQT và ban giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về việc xây dựng và triển khai một cơ chế kiểm soát rủi ro một cách hiệu quả. Trong khi các cán bộ quản lý trung và cao cấp thường sử dụng ERM cho các quyết định quản lý và quyết định hoạt động của mình thì HĐQT cần phải xem ERM như một công cụ quan trọng để cân nhắc và đánh giá một hữu hiệu các rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Các chức năng, trách nhiệm
cũng như các thủ tục liên quan đến ERM cần phải được làm rõ và truyền đạt tới các cá nhân hoặc bộ phận có liên quan. Tùy vào quy mô cũng như lĩnh vực và loại hình sở hữu của doanh nghiệp mà việc tổ chức nhân sự và sắp xếp bộ máy chức năng liên quan đến ERM sẽ khác nhau. Có thể có một Ban Rủi Ro thuộc HĐQT (Risk Committee), có thể có cán bộ hoặc phòng ban chuyên trách về rủi ro (Chief Risk Officer – CRO), hoặc ngược lại có thể có sự kiêm nhiệm v.v… Tất cả những sắp xếp này cần được cụ thể hóa trong điều lệ công ty và/hoặc trong cơ cấu nhân sự quản lý và tổ chức cán bộ. Vấn đề quan trọng là toàn bộ các nhân viên và các cấp quản lý hiểu được các chức năng điều hành và quản lý các hoạt động cũng như các rủi ro có ảnh hưởng tới doanh nghiệp được tổ chức như thế nào. Kiểm soát nội bộ là một khái niệm gắn liền với các
doanh nghiệp. Một trong những cơ chế kiểm soát nội bộ được phổ cập và ứng dụng nhiều nhất là Cơ Chế Kiểm Soát Nội Bộ của COSO. Theo COSO, hệ thống kiểm soát nội bộ được xem là một chu trình thuộc quyền hạn của HĐQT và Ban Giám đốc doanh nghiệp, được thiết kế nhằm có được đảm bảo hợp lý việc đạt được các mục tiêu sau:  Hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động  Độ tin cậy của báo cáo tài chính  Việc tuân thủ pháp luật và tuân thủ các quy định Có thể thấy các mục tiêu này hàm chứa một cách trực tiếp các rủi ro đã được đề cập ở phần trên liên quan đến rủi ro hoạt động, rủi ro báo cáo tài chính và rủi ro tuân thủ. Một cách gián tiếp, việc đạt được hoặc không đạt được các mục tiêu này sẽ có ảnh hưởng gián tiếp từ rủi ro chiến lược của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
theo Cơ Chế Kiểm Soát Nội Bộ của COSO, đánh giá rủi ro được coi là một cấu phần quan trọng trong tổng thể cơ chế kiểm soát nội bộ của một doanh nghiệp. Cơ chế này đòi hỏi một doanh nghiệp phải xây dựng được một chu trình đánh giá các rủi ro tiềm tàng có thể có ảnh hưởng tới việc đạt được các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Chu trình đánh giá rủi ro này cần mang tính chất dự báo – thường được thực hiện cùng việc lên kế hoạch năm và được cập nhật thường xuyên khi có biến động lớn. Việc đánh giá rủi ro, cùng với các cấu phần khác trong kiểm soát nội bộ kể cả các thủ tục kiểm soát, cần được thực hiện tại tất cả các cấp liên quan đến tất các các hoạt động trọng yếu của một doanh nghiệp.
ERM và Kiểm toán nội bộ: Kiểm toán nội bộ được xem là “tai mắt” của lãnh đạo doanh nghiệp qua việc sử dụng các chuyên gia có nhiệm vụ kiểm tra và soát xét tất cả các bộ phận và chức năng của một doanh nghiệp và báo cáo cho lãnh đạo doanh nghiệp các kết quả công việc của mình. Một mặt thì kiểm toán nội bộ phải dựa trên đánh giá rủi ro để xác định khu vực và trọng tâm kiểm tra và lên kế hoạch kiểm toán của mình, mặt khác kiểm toán nội bộ sẽ giúp đánh giá và xác định tính hiệu quả cũng như tham gia cải thiện hệ thống kiểm soát rủi ro trong doanh nghiệp. Vai trò này được thực hiện thông qua việc xem xét các bước kiểm soát nội bộ có được thực hiện hay không qua đó xác định và cảnh báo các rủi ro trọng yếu ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và đưa ra các khuyến nghị và kế hoạch hành động
để kiểm soát và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của các rủi ro đó. Khi đưa ra các khuyến nghị và kế hoạch hành động, kiểm toán nội bộ cũng phải quan tâm đến các rủi ro có liên quan cũng như môi trường tồn tại các rủi ro đó. Như vậy việc sử dụng và liên kết với ERM trong công tác kiểm toán nội bộ cũng là vấn đề tất yếu để đảm bảo hiệu quả của công tác quản lý doanh nghiệp. Như vậy có thể thấy chúng ta không thể triển khai ERM như một quy trình đơn lẻ được. Nó cần phải được lồng ghép và đan xen trong chiến lược phát triển tổng thể của một doanh nghiệp. Các bước nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro cần được tiến hành một cách bài bản, đồng bộ và sâu rộng trong doanh nghiệp. Đây là một thời điểm cần thiết để các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp niêm yết hoặc trên lộ trình trở thành
công ty đại chúng, xem xét lại quy trình và cơ chế quản lý rủi ro của mình – qua việc sử dụng nhân lực nội bộ hoặc các chuyên gia tư vấn. Doanh nghiệp nào làm việc này càng sớm, càng chuyên nghiệp thì càng có lợi thế cạnh tranh và biến các rủi ro thành cơ hội trên thương trường và giảm thiểu các nguy cơ thất bại. Rất có thể sau đợt khủng hoảng tài chính toàn cầu này, các thể chể hoặc các tổ chức chuyên nghiệp sẽ đưa ra các chuẩn mực và quy định cụ thể về một cơ chế quản lý và kiểm soát rủi ro trong một doanh nghiệp cùng với các chế độ giám sát và báo cáo – điều này tương tự như sự ra đời của các chuẩn mực và cơ chế kiểm soát nội bộ, sau sự sụp đổ của một loạt công ty tại Mỹ trong những năm cuối thập kỷ 70 đầu thập kỷ 80, hoặc sự siết chặt lại quản trị doanh nghiệp qua các quy định xuất phát từ bộ luật Sarbanes-Oxley (SOX) sau một loạt các gian lận báo cáo tài
chính dẫn tới sụp đổ của một loạt các công ty (Worldcom, Enron v.v…) đầu thế kỷ này. Như vậy, không cần đợi các quy định hoặc các chuẩn mực định hướng về quản trị rủi ro, các doanh nghiệp vẫn có thể chủ động tạo cho mình một vị thế mới và trở thành người dẫn đầu cuộc đua qua việc “đi trước, đón đầu”. Người viết mượn trích dẫn tuyên bố sau đây của Ngài Nigel Turnbull – Chủ Tịch Ủy Ban soạn thảo Báo Cáo Turnbull để kết luận về tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. “… khi việc chấp nhận rủi ro chứ không phải loại bỏ rủi ro sẽ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì việc nhận diện được các rủi ro lại là vấn đề sống còn liên quan đến sự tồn tại của doanh nghiệp…”