Những sai lầm trong
quản lý vốn ( Harvard
Business Review)_P2
3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá
trình sản xuất
Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất
lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu
khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị
ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất
lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi
phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng
bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động
cho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ
euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có
đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được
khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm
của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty
nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình
sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công
ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.
Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn
mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao
nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có
chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí
tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng
thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất
lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao
hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách
dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao
mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm
để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất
lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng
cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút
ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của
ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng
được 20 triệu euro tiền mặt.
Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu,
phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến
24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác
và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi
nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so
sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân
gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì
phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng
rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất
quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao
uy tín của thương hiệu.
Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa
nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi
không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình
sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải
phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong
lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như
khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận
không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.
Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu
nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ
nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút
ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất
lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực
sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi
lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình,
vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt.
4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải
trả
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn
thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ
cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính
sách tín dụng của mình.
Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty
với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung
ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ
sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một
chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ
30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng