Luận án Tiến sĩ: Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

: 9340101

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS.TS. DƯƠNG THỊ LIỄU 2. TS. DƯƠNG XUÂN THAO

HÀ NỘI - 2019

` i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng sự nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Một số kết luận trong luận án được thừa kế từ những công trình nghiên cứu trước đó đã được NCS trích dẫn đầy đủ tài liệu để hỗ trợ và minh chứng cho vấn đề về mặt khoa học của những kết quả mà luận án đã tìm ra.

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh

` ii

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp

đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Dương Thị Liễu đã tận tình hướng dẫn và động

viên, giúp đỡ tôi trong công việc cũng như trong cuộc sống.

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân, Viện

Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận án.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh

` iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii MỤC LỤC ................................................................................................................. iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. v DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ........................................................ 5 1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức ............................................................................................................ 5 1.1.1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp .......................................... 5 1.1.2. Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức ................................ 20 1.1.3. Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................ 29 1.1.4. Tổng kết ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison đến cam kết của nhân viên. .......................................................................... 45 1.1.5. Khoảng trống nghiên cứu và hướng giải quyết của tác giả Luận án ....... 47 1.2. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức ........................................................................................................................ 50 1.2.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................... 50 1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức ........................................................... 55 1.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức ....................................................................................................... 62 1.2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án .................................... 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................... 65 CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 66 2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 66 2.1.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 66 2.1.2. Nghiên cứu định tính ......................................................................... 66 2.1.3. Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 71 2.2. Thiết kế mẫu ................................................................................................... 77 2.3. Phân tích và xử lý dữ liệu ............................................................................... 79 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................... 81 CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 82 3.1. Thống kê mô tả mẫu ....................................................................................... 82

` iv

3.2. Kiểm định thang đo ........................................................................................ 84 3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...................................................... 85 3.2.2. Kết quả phân tích nhân tố................................................................... 89 3.2.3. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh thuộc cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp ............................... 97 3.2.4. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của độ tuổi nhân viên đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức .................... 98 3.2.5. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của vị trí công tác đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức ........................ 100 3.2.6. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các nhóm học vấn đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức .................. 101 3.2.7. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của quy mô doanh nghiệp đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức ............. 102 3.2.8. Hồi quy các biến kiểm soát với biến cam kết tổ chức ........................ 104 3.2.9. Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ...................................................................................................... 105 3.2.10. Kiểm định mô hình nghiên cứu ....................................................... 109 3.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................................................... 112 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 113 CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ .... 115 4.1. Kết quả nghiên cứu chính của luận án ........................................................ 115 4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu ..................................................................... 116 4.3. Những đóng góp của luận án ....................................................................... 125 4.3.1. Đóng góp đối với tổ chức, doanh nghiệp ........................................... 125 4.3.2. Đóng góp cho bộ máy quản lý vĩ mô của Nhà nước ........................... 131 4.4. Những hạn chế của luận án .......................................................................... 132 4.5. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 133 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4....................................................................................... 135 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 136 DANH CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ............................................................................................................... 138 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................... 139 PHỤ LỤC ............................................................................................................... 151

` v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

DN Doanh nghiệp

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

DNVN Doanh nghiệp Việt Nam

NC Nghiên cứu

NCKH Nghiên cứu khoa học

QTDN Quản trị doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

UNESCO Tổ chức khoa học, giáo dục và văn hóa Liên hợp quốc

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

WTO Tổ chức thương mại thế giới

` vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả ............... 12 Bảng 1.2. Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................... 19 Bảng 1.3. Bảng thống kê các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức của một

số tác giả ................................................................................................ 28 Bảng 1.4: Bảng thống kê các nghiên cứu về các yếu tố tác động lên cam kết của nhân viên trong tổ chức của một số tác giả ...................................................... 42

Bảng 1.5. Bảng thống kê các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp của một số tác giả ..................................... 44 Bảng 1.6: Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison .... 52 Bảng 1.7: Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp

theo mô hình Denison............................................................................. 53 Bảng 1.8. Khái niệm các biến số trong mô hình nghiên cứu .................................... 63 Bảng 2.1. Nội dung câu hỏi phỏng vấn ................................................................... 67

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................. 69 Bảng 2.2: Mô tả thang đo lường VHDN và Sự cam kết........................................... 74 Bảng 3.1: Loại hình doanh nghiệp .......................................................................... 83 Bảng 3.2. Thông tin nhân khẩu ............................................................................... 83

Bảng 3.3. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sứ mệnh ........................................... 85 Bảng 3.4. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Khả năng thích ứng ........................... 86 Bảng 3.5. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sự tham gia ....................................... 86

Bảng 3.6. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Tính nhất quán .................................. 87 Bảng 3.7. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tình cảm .............................. 87 Bảng 3.8. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tiếp tục ................................ 88 Bảng 3.9. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết đạo đức ............................... 88

Bảng 3.10. Hệ số Cronbach Alpha của từng yếu tố ................................................... 89 Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo VHDN ................................... 89 Bảng 3.12: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 23 biến quan sát trong bộ thang đo

VHDN .................................................................................................... 91 Bảng 3.13: Rotated Component Matrix – VHDN ...................................................... 93 Bảng 3.14: Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo Sự cam kết ................................. 94 Bảng 3.15: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 18 biến quan sát trong bộ thang đo Sự

cam kết ................................................................................................... 95 Bảng 3.16: Rotated Component Matrix – Sự cam kết ............................................... 96

` vii

Bảng 3.17: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo

loại hình doanh nghiệp ........................................................................... 97 Bảng 3.18: Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp .................................. 98 Bảng 3.19: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) ......................................................................... 111

` viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990) .......... 27 Hình 1.2: Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison (1990) ....... 52 Hình 1.3: Các yếu tố hình thành từng thành phần cam kết tổ chức ............................. 57 Hình 1.4. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1997) .......... 60

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 63 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 66 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chuẩn của luận án ...................................................... 71 Hình 2.3: Quy trình thiết kế mẫu ................................................................................ 77

Hình 3.1: Phân loại theo loại hình doanh nghiệp ........................................................ 82 HÌnh 3.2: Các thông tin nhân khẩu của đối tượng hồi đáp .......................................... 84 Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp (chuẩn hóa) .. 105

Hình 3.4: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về cam kết với tổ chức (chuẩn hóa) ..... 106 Hình 3.5: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 107 Hình 3.6: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 108 Hình 3.7: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 109

Hình 3.8: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) .......................... 110

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và toàn cầu hóa về mọi mặt trong đời sống, ngày nay cả thế giới đang chuyển mình sang bước đột phá mạnh mẽ mà nền tảng

của nó là sự kết hợp hoàn hảo giữa tri thức của con người và các thành tựu của khoa học kĩ thuật. Có rất nhiều quan điểm về quản trị trước đây hoàn toàn có khả năng có sự biến đổi lớn. Ngày nay, có một nhân tố mới khiến cho bức tranh cạnh tranh về nguồn lực

trong DN rất khó lường. Nguồn lực lao động trọng doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau mà những người lao động trong kỉ nguyên này còn phải cạnh tranh trực tiếp với thành quả của con người sáng tạo ra - người máy hay còn gọi là trí tuệ nhân tạo mang trong mình rất nhiều ưu việt. Bởi vậy, người lao động đang đối mặt với thách thức

rất to lớn, bởi lẽ nếu họ không trang bị cho mình kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ giỏi, ý thức lao động chuyên nghiệp, có trách nhiệm xã hội cao và khả năng hợp tác tốt… thì rất khó để cạnh tranh với nguồn lực lao động mới và khó cạnh tranh với chính những

ứng viên bên cạnh mình. Ngược lại, các DN cũng rất mong đợi những nhân viên vừa có kĩ năng chuyên môn vừa có kỉ luật lao động, biết hợp tác với nhau để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu với chi phí bỏ ra thấp nhất. Đặc biệt là đối với những DN hoạt động trong lĩnh vực mà thành công của DN phụ thuộc nhiều vào yếu tố tình cảm, cảm xúc của

nguồn lực lao động - là thế mạnh cạnh tranh giữa con người và trí tuệ nhân tạo. Trong quản trị nhân sự hiện nay, cam kết của nhân viên với doanh nghiệp được xem là giải pháp bền vững giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh. Người lao động khi chưa

xác định chắc chắn tổ chức mà mình muốn cống hiến sẽ không hoàn toàn đặt tâm trí và sức lực của mình vào công việc, họ chỉ làm việc theo yêu cầu của cấp trên. Họ không đặt trái tim mình vào công việc và sứ mạng của doanh nghiệp. Họ quan tâm nhiều hơn đến sự thành công của cá nhân hơn là thành công của doanh nghiệp. Họ dễ dàng ra đi để

tìm kiếm cơ hội làm việc có điều kiện và vị trí tốt hơn. Nhiều nghiên cứu khẳng định rằng các công ty có tỷ lệ đội ngũ nhân viên cam kết cao luôn đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn so với công ty có tỷ lệ cam kết của nhân viên thấp, cụ thể: “sự hài lòng

của khách hàng tăng hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21%. Đồng thời tỷ lệ các yếu tố khác trong tổ chức thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm (25% so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép ít hơn 37%” (Gallup 2012). Hay theo kết quả điều tra Gallup 2017 cho thấy cứ 4 lao động thì có 1 người không gắn kết với công ty

làm giảm 12% hiệu suất hoạt động của tổ chức.

Đề tài VHDN là một trong những chủ đề được quan tâm rất nhiều trong các NC

về QTDN. VHDN ảnh hưởng đến cách thức mà mọi người hành xử, được hiểu là tính

cách của tổ chức, tạo nên nhận thức chung và tình cảm của người lao động đối với DN. Chính VHDN là sợi chỉ liên kết các thành viên để có được hiệu suất lao động cao, mối quan hệ tình thân giữa các thành viên với nhau và với DN. Nếu DN có nền tảng văn hóa doanh nghiệp tiêu cực và không rõ ràng thường là nơi phát triển sự lười biếng, không hiệu quả, năng suất thấp, thiếu trách nhiệm, thiếu minh bạch, thậm chí có cả chủ nghĩa gia đình, chiếm dụng tài chính. Những điều đó khiến cho tổ chức trở thành một thực thể không có cá tính, không có môi trường để nuôi dưỡng, duy trì và phát triển

lực lượng lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của DN, từ đó ảnh hưởng đến tình cảm, tính kiên nhẫn của họ và đến một lúc nào đó họ sẽ rời bỏ tổ chức.

Trong thực tế của hoạt động kinh doanh, người ta đã thừa nhận rằng có tác động

nhân quả giữa VHDN và cam kết tổ chức của nhân viên, tuy nhiên, trên góc độ khoa học lý thuyết vẫn còn nhiều góc nhìn đang còn bị bỏ ngỏ trong chủ đề này ví dụ như còn thiếu vắng cách tiếp cận từ góc độ nhà quản trị. Với kì vọng hoàn thiện cơ sở lí luận, lượng hoá mối quan hệ, tìm ra tác động của mối quan hệ giữa VHDN và cam kết

của người lao động trong các DNVN; để giúp cho nhà quản trị giúp tăng mức độ cam kết của nhân viên với doanh nghiệp bằng việc điều chỉnh một cách phù hợp các yếu tố thuộc văn hóa, tác giả đã chọn đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam” làm luận án Tiến sĩ.

- Mục tiêu nghiên cứu:

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Đánh giá tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết

- Câu hỏi nghiên cứu:

của nhân viên trong các loại hình DN khác nhau ở Việt Nam để từ đó đưa ra những khuyến nghị về nâng cao cam kết của nhân viên với doanh nghiệp thông qua hoàn thiện các yếu tố thuộc VHDN.

Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sẽ tìm ra giải pháp cho 3 câu hỏi nghiên

cứu chính yếu sau:

1. Sử dụng mô hình nghiên cứu nào về VHDN để đánh giá tác động của các yếu

tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết của nhân viên?

2. Các yếu tố nhân khẩu học có ảnh hưởng đến những vấn đề văn hóa của

doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên hay không?

3. Những gợi ý nào có thể giúp cho doanh nghiệp Việt Nam nâng cao cam kết

của nhân viên với tổ chức thông qua điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN?

- Đối tượng nghiên cứu

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận án

Những tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp đến cam kết nhân

- Phạm vi nghiên cứu

viên trong các doanh nghiệp Việt Nam.

+ Về nội dung nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận án này, tác giả lựa chọn nghiên cứu các yếu tố: sự tham gia, tính nhất quán, sứ mệnh, khả năng thích ứng thuộc văn hóa doanh nghiệp (theo mô hình của Denison) tác động đến sự cam kết của nhân viên trong các doanh

nghiệp Việt Nam.

+ Về không gian:

Việc thu thập dữ liệu để kiểm định các yếu tố của đề tài được tiến hành lấy mẫu

ngẫu nhiên tại các doanh nghiệp ở hai thành phố là Hà Nội và Vinh.

+ Về thời gian:

Do hạn chế về thời gian và kinh phí, đồng thời dựa trên nội dung nghiên cứu nên đề tài được tiến hành thông qua phỏng vấn và khảo sát điều tra từ tháng 1/2016

đến hết tháng 12/2016.

4. Khái quát phương pháp nghiên cứu

Nhằm đảm bảo tính khoa học đồng thời lý giải được những yêu cầu đặt ra của

luận án, đề tài được tiến hành bằng cách thức như sau:

Nghiên cứu định tính với mục tiêu xác định hệ thống thang đo phù hợp cho hai đối tượng là VHDN và cam kết nhân viên trong các DNVN. Mô hình lý thuyết bao gồm: các biến VHDN - “Sứ mệnh; tính nhất quán; khả năng thích ứng; sự tham gia”;

các biến cam kết - “Cam kết tình cảm; cam kết đạo đức; cam kết tiếp tục”; Đồng thời mô hình NC cũng chỉ ra được mối quan hệ giữa sứ mệnh với sự cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục; mối quan hệ giữa tính nhất quán với sự cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp

tục; mối quan hệ giữa khả năng thích ứng với cam kết cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục; sự tham gia với cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục. Thực hiện các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia trong ngành để khám phá và hoàn thiện hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hai đối tượng của đề tài trong bối cảnh

kinh doanh ở Việt Nam.

Nghiên cứu định lượng được áp dụng với nhiệm vụ xác định các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo tác động của VHDN đến sự cam kết của nhân viên trong DN; kiểm định mô hình NC và các giả thuyết NC. Các giai đoạn tiến hành: thiết kế phiếu khảo sát; thu thập thông tin từ phiếu khảo sát với đối tượng là người lao động tại các DN khu vực miền Bắc, miền Trung; tác giả tiến hành các nghiên cứu này với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20, AMOS 20.

5. Những đóng góp mới của Luận án

Qua việc nghiên cứu, phân tích tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh

nghiệp đến cam kết nhân viên trong các DNVN, luận án sẽ trả lời được các câu hỏi nghiên cứu đồng thời đạt được những đóng góp mới, cụ thể như sau:

- Xác định được cơ sở lý thuyết nghiên cứu hợp lý cho thực tiễn hoạt động của

các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

- Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về tác động của VHDN đến sự cam kết của nhân viên trong DN. Thang đo này bao gồm: 4 khía cạnh thuộc VHDN, 3 khía cạnh thuộc cam kết tổ chức.

- Đưa ra những khuyến nghị thông qua những phân tích từ thực trạng để các DNVN nâng cao cam kết của nhân viên bằng việc điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN.

Ngoài ra, luận án còn là bản hướng dẫn hiệu quả góp phần giúp các DN VN đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động của tổ chức

nói chung và đến mức độ cam kết của nhân viên trong DN nói riêng từ đó gợi ý cho DN có những giải pháp khả thi dựa vào đặc điểm riêng của từng tổ chức để gia tăng lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng hướng đến sự phát triển bền vững cho DN. Đồng

thời mở ra định hướng cho các nghiên cứu khác về cam kết của nhân viên tại các DN VN như: VNDN đối với cam kết tình cảm,VHDN đối với cam kết đạo đức, VHDN đối với cam kết tiếp tục,... Mặt khác, nội dung của đề tài có thể làm tư liệu bổ sung cho bài giảng của các môn học như Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Văn hoá kinh

doanh,…

6. Kết cấu của Luận án

Để hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, bố cục đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có:

Chương 1 - Cơ sở lý luận về VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức

Chương 2 - Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 - Kết quả nghiên cứu

Chương 4 - Bàn luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.1.1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp

Lĩnh vực nghiên cứu về VHDN đã thu hút được rất nhiều các học giả trên thế giới từ những năm 1980 với những công trình ngày càng hoàn thiện và đa dạng hơn, tiêu biểu là các nghiên cứu của Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Ouchi (1981); Pettigrew (1979); Schein (1985, 1992). Các công trình nghiên cứu cơ bản thể

hiện trên hai hướng chính: thứ nhất là tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý DN; đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Deal & Kennedy (1982); Boje và các cộng sự (1982). Thứ hai tập

trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với các DN, đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Robbin và cộng sự (2013), Cameron và Quinn (2006); Denison (1980), Heskett (2011).

1.1.1.1. Cách tiếp cận của Schein

Schein đã xác lập cách đánh giá văn hóa của một doanh nghiệp dựa vào việc

• Tầng thứ nhất - “Thực tiễn (Artifacts)”: Gợi ý cấu trúc hữu hình như: kiến

phân chia nền văn hoá doanh nghiệp nói chung thành ba tầng văn hóa:

• Tầng thứ hai – “Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)”: Lý giải về tầm nhìn, mục đích, quy định, nguyên tắc nhằm định hình và huấn luyện các suy nghĩ cũng như hành xử trong doanh nghiệp.

• Tầng thứ ba – “Giả định ngầm (Shared Tacit Assumptions)”: Gồm hệ thống

trúc, nghi thức, cách ứng xử, câu chuyện và các biểu tượng.

triết lý, nhận thức, niềm tin, được hình thành từ nhà sáng lập hay lãnh đạo DN.

Cách xác định này mang tính thực tiễn cao, dễ áp dụng cho các DN hạn chế nguồn lực dành cho việc tìm hiểu, xây dựng VHDN. Tuy nhiên, việc nhận diện và áp dụng các cấp độ VH theo mô hình này thường chỉ dừng ở cấp độ thứ hai. Đối với cấp độ thứ ba - cấp độ khó nhận biết và quan trọng nhất của VHDN thì việc đánh giá, áp

dụng cấp độ này gặp nhiều khó khăn bởi rất khó để tạo sự đồng thuận chung đối với tất cả thành viên trên cơ sở bốn điều kiện là “kiểm soát, yêu cầu, nỗ lực và phần

thưởng”. Nếu áp dụng các điều kiện theo cấp độ thứ ba không hợp lý sẽ tạo ra sự khó

khăn lớn cho mọi thành viên trong doanh nghiệp, đưa lại kết quả không mong muốn cho nhà quản trị khi áp dụng mô hình. Mặt khác, do việc xác lập các giá trị nền tảng đối với những DN đã tồn tại lâu là không dễ dàng nên khó có thể áp dụng mô hình của Schein đối với các doanh nghiệp này. Chính vì vậy, tác giả không áp dụng mô hình của Schein trong việc xây dựng khung nghiên cứu của đề tài.

1.1.1.2. Cách tiếp cận của Cameron và Quinn

Công trình xếp DN vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: “Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy Culture), Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market Culture)”.

• “Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture)”: Tạo dựng các yếu tố để thúc đẩy sự chủ động, sự khác biệt; Tạo môi trường làm việc đầy tính sáng tạo, năng động. “Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi”.

• “Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture)”: Nền tảng của doanh nghiệp dựa trên việc thực thi một cách nghiêm chỉnh hệ thống các nội quy, nguyên tắc và quy trình chặt chẽ của doanh nghiệp. “Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn

“Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture)”: Thể hiện các yếu tố đều tập trung vào con người như: môi trường làm việc hòa đồng, ưu tiên tinh thần hợp tác, đồng đội giữa các nhân viên.

• “Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture)”: Con đường dẫn tới thịnh vượng và nền tảng văn hóa của doanh nghiệp xuất phát từ việc xác định đúng năng lực cạnh tranh, đề ra mục tiêu và đặt ra yêu cầu hướng đến mục tiêu, kết quả bằng mọi giá.

hóa cốt lõi”.

“Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công”.

Tác giả đã chỉ ra rằng, không có việc so sánh tốt hay xấu giữa các nền văn hóa

của các doanh nghiệp, mà chỉ xuất hiện những nền văn hóa phù hợp với với từng đặc điểm của mỗi một DN. Tuy nhiên khi sử dụng cách phân loại này người ta nhận thấy trong thực tiễn các doanh nghiệp không thuần nhất áp dụng một loại hình văn hóa mà có sự phối hợp và hỗ trợ giữa các loại hình với nhau, trong đó sẽ có loại hình đóng vai

trò chủ đạo, loại hình còn lại sẽ có vai trò hỗ trợ. Vì vậy cũng sẽ gây ra nhiều sự đánh giá không chính xác và làm rối việc tìm ra và phân tích nền văn hóa đó trong tổ chức.

1.1.1.3. Cách tiếp cận của Daniel Denison

Daniel Denison, đã sử dụng các công cụ thống kê dựa trên bộ số liệu đồ sộ thu thập được từ rất nhiều công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả của nhiều quốc gia đã chứng minh được sự ảnh hưởng trực tiếp của VHDN đến “lợi tức đầu tư (ROI),

tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu, tỉ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), ảnh hưởng trực tiếp đến, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung”. Đặc biệt, tác giả đã tìm ra các thang đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một

doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (“khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia”); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định.

Bên cạnh đó, ngoài việc có thể đánh giá được sự mạnh, yếu của văn hóa trong doanh nghiệp, các tiêu chí trong mô hình DOCS còn có thể giúp doanh nghiệp hướng đến kết quả công việc cao. Các doanh nghiệp có khả năng hướng đến kết quả công

việc cao thường có những đặc điểm: (1) Khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thử thách (không sợ bị “đổ lỗi”); (2) Các dòng thông tin di chuyển theo tất cả mọi hướng; (3) Các mục tiêu và chính sách đưa ra được dựa trên sự xét đoán cẩn thận theo các thông tin đã có và hiểu biết về thị trường; (4) Mọi người đều ý thức được nhiệm vụ

của bản thân; (5) Các hiểu biết và phản hồi của khách hàng được đánh giá cao; (6) Tạo ra sự khác biệt mới có giá trị, không chỉ phản ứng lại với thay đổi; (7) Sự phối hợp trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm với nhau được khuyến khích và khen thưởng; (8)

Việc phát triển các tài năng trong tổ chức là nhu cầu thiết yếu quyết định sự bền vững cho doanh nghiệp. Rõ ràng rằng với những tiêu chí trong mô hình DOCS nếu doanh nghiệp có thể nghiêm túc thực thi thì sẽ đạt được những kết quả gồm: (1) Doanh nghiệp có thể biến ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ sinh ra lợi nhuận; (2) Đáp ứng

lại thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng thông qua việc chuyển những thông điệp của thị trường vào chiến dịch và mục tiêu rõ ràng; (3) mọi thành viên đều có cơ hội phát triển và hợp tác giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra chất lượng

và sự hài lòng; (4) Mọi thành viên đều nắm rõ được toàn cảnh tổ chức và hiểu rõ từng nhiệm vụ của mình sẽ mang lại lợi ích gì cho tổ chức, từ đó tạo ra được tính hiệu quả của hoạt động.

1.1.1.4. Một số nghiên cứu khác

P.Deal & Kennedy (1982) đã khái quát về VHDN trên 4 dạng điển hình là: “nam nhi, làm ra làm\chơi ra chơi, phó thác, quy trình”. Cách phân loại này “dựa trên tiêu chí về

thị trường là mức độ rủi ro gắn với hoạt động của công ty và tốc độ phản ứng của nhân

viên khi nhận được sự thay đổi về chiến lược”. Nhược điểm của cách phân loại này đó là không thể tách riêng văn hóa tổ chức vào một loại nào cụ thể nên trong quá trình xây dựng nền văn hóa cho các DN rất khó để áp dụng.

Nghiên cứu của JP Kotter, & Heskett, JL (1992) đã khẳng định rằng “văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, những doanh nghiệp có đặc điểm văn hóa quan tâm tới các đối tượng như khách hàng, cổ đông, nhân viên sẽ đạt được kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững hơn so với những

doanh nghiệp khác”. Tác giả mong muốn tiến hành NC những tác động của các yếu tố thuộc VHDN đến nhân viên trong doanh nghiệp - cụ thể là tác động đến sự cam kết, do đó đây cũng chỉ là một kênh tham khảo cho đề tài luận án.

R. Recardo, & Jolly, J (1997), Với hệ thống các quy tắc, chuẩn mực, được mọi thành viên thấu hiểu và thực thi nghiêm túc đã giúp tổ chức hình thành nền tảng đạo đức thông qua những hành vi ứng xử trong DN. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh: “giao tiếp”, “đào tạo và phát triển”, “phần thưởng và sự công nhận”, “ra

quyết định”, “chấp nhận rủi ro”, “định hướng kế hoạch”, “làm việc nhóm” và “các chính sách quản trị”.

a. “Giao tiếp”: Các phương pháp, cách thức cũng như số lượng và chất lượng

thông tin được truyền tải thông suốt, hệ thống giao tiếp mở.

b. “Đào tạo và phát triển”: Thể hiện rõ chính sách và sự thực thi trong việc có lộ trình rõ ràng để nâng cao trình độ kĩ năng nghiệp vụ, cập nhật thường xuyên các chương trình mới để ứng dụng vào công việc.

c. “Phần thưởng và sự công nhận”: Các quy chuẩn minh bạch liên quan đến tiêu chuẩn, định mức và các hình thức được thưởng. Hệ thống các tiêu chí để đánh giá nhân viên khoa học từ đó làm căn cứ cho sự thăng tiến.

d. “Ra quyết định”: Xác định rõ quy trình xử lý mâu thuẫn từ đó lựa chọn

quyết định phù hợp, các bước để ra quyết định trong doanh nghiệp nhanh hay chậm, mang đặc điểm tập trung hay phân quyền.

e. “Chấp nhận rủi ro”: Có chính sách cụ thể để khuyến khích sự mạo hiểm, liên

tục cải tiến, cổ vũ ý tưởng mới. Doanh nghiệp có kế hoạch cho quản trị sự rủi ro và sẵn sàng đương đầu với nó một cách chủ động.

f. “Định hướng kế hoạch”: Có một bức tranh tổng thể về tương lai của DN và được hiện thực hóa thông qua hoạch định dài hạn hay ngắn hạn; cách thức chia sẻ và

thông tin về các kế hoạch này đến người lao động cùng với mức độ yêu cầu đối với

người lao động để thực hiện được chiến lược của doanh nghiệp.

g. “Làm việc nhóm”: Khả năng hợp tác và mức độ ăn ý giữa các vị trí công việc cũng như các phòng ban trong DN. Thể hiện ở khía cạnh như sự tin tưởng, chia sẻ thông tin và hỗ trợ nhau cùng hoàn thành công việc được giao.

h. “Các chính sách quản trị”: Để xây dựng và xác lập nguyên tắc trong ứng xử nội bộ, thể hiện rõ phong cách và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo đối với người lao động.

David H Maister (2005) đã tiến hành đo lường văn hóa doanh nghiệp trên chín khía cạnh cơ bản, là: chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng; đào tạo và phát triển; tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng; huấn luyện; những tiêu chuẩn cao; mục tiêu

dài hạn; sự trao quyền; đãi ngộ công bằng; thỏa mãn nhân viên.

a. “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”: Các thành viên trong DN hành xử như thế nào với khách hàng, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

b. “Đào tạo và Phát triển”: Cách thức, các chương trình được quan tâm và áp

dụng trong DN nhằm đào tạo và phát triển kĩ năng cho nhân viên,...

c. “Huấn luyện”: Nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không,

sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

d. “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”: sự nhiệt trình trong công việc, bầu không

khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

e. “Những tiêu chuẩn cao”: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công

việc, yêu cầu cá nhân hay yêu cầu chung của doanh nghiệp,…

f. “Mục tiêu dài hạn”: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư

cho mục tiêu dài hạn, sự thành công trong tương lai,…

g. Sự trao quyền: nhân viên được tạo điều kiện đóng góp ý kiến, tự do đưa ra

quyết định trong phạm vi nhiệm vụ của cá nhân...

h. “Đãi ngộ công bằng”: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay

không.

i. “Thỏa mãn nhân viên”: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

Theo công trình của Heskett, J. (2011), văn hóa tổ chức là một định nghĩa trừu tượng, nó dựa trên bốn nguồn lực quan trọng về (1) lợi thế cạnh tranh, (2) giới thiệu và giữ chân nhân viên, (3) năng suất chi phí lao động và (4) mối quan hệ với khách hàng thúc đẩy khách hàng giới thiệu và duy trì. Thông qua các giả định và được tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được từ ba văn phòng khác nhau của RTL Inc, là công ty con của một công ty toàn cầu rất lớn chuyên cung cấp các dịch vụ tiếp thị ở nhiều quốc gia để ước tính tác động của văn hóa tổ chức đến thu nhập hoạt động năm 2009 - 2010. Phân tích cho thấy một loạt các biện pháp mà các lãnh đạo doanh nghiệp có thể

tiến hành để có được hiệu quả cao trong điều hành tổ chức gồm:

(1). Lòng trung thành của nhân viên

(2). Tuyển nhân viên mới thông qua giới thiệu

(3). Doanh thu trên một đơn vị bồi thường (năng suất chi phí lao động)

(4). Lòng trung thành của khách hàng

(5). Giới thiệu khách hàng mới của những khách hàng hiện tại

Và đặc biệt, nghiên cứu này đã xây dựng cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt

được những thành công trên dựa vào việc xây dựng và phát triển năm giai đoạn phát triển văn hóa như sau:

Giai đoạn 1: Đầu tiên, điểm bắt đầu trong chu trình bao gồm một nhiệm vụ truyền cảm hứng cũng như các yếu tố của văn hóa, chẳng hạn như các giả định về lý

do tại sao mọi người đóng góp vào công việc của một tổ chức, những niềm tin, giá trị được chia sẻ bởi nhân viên và các hành vi được thể hiện bởi các nhà quản lý. Nhiệm vụ trong giai đoạn này cần phải làm cho tất cả mọi người trong tổ chức (bao gồm cả

những nhân viên mới) đều hiểu và chấp nhận một cách rộng rãi.

Giai đoạn 2: Tiếp theo, các tuyên bố về sứ mệnh và những lời hứa của nhà quản trị trong doanh nghiệp. Những lời hứa này chính là mức độ đáp ứng và hiện thực hóa những mong đợi của mọi thành viên như: sự công bằng của lãnh đạo, cơ hội phát

triển cá nhân, sự tin tưởng vào nhân viên…

Giai đoạn 3: Xây dựng niềm tin và sự tin tưởng của nhân viên thông qua việc đáp ứng những kì vọng cho các thành viên trong tổ chức. Những lời nói và việc làm của các cấp lãnh đạo cần phản ánh các giá trị được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức và được mọi thành viên chấp nhận.

Giai đoạn 4: Khi sự tin tưởng phát triển đến một mức độ nhất định sẽ dẫn đến mức độ tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức, sự sẵn lòng để giới thiệu tổ chức của họ cho người khác như một nơi làm việc tuyệt vời. Và đến lúc này họ sẽ có tình cảm như thành viên của một gia đình, một mức độ cam kết khiến cho nhân viên thực sự tâm huyết để đề nghị cách làm mới hay thậm chí tuyển dụng ứng cử viên mới cũng dựa trên giá trị của tổ chức. Mức độ tin cậy, sự tham gia và luôn suy nghĩ mình là mắt xích của tổ chức là nền tảng cho các chính sách, các nhiệm vụ thực thi trong doanh nghiệp mang tính đồng thuận cao và được thực hiện một cách triệt để, từ đó tạo

điều kiện tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng theo hướng bền vững.

Giai đoạn 5: Chính sách, thực tiễn và hành vi góp phần vào văn hóa hiệu quả bao gồm những thứ như tự định hướng, trách nhiệm, minh bạch, chấp nhận rủi ro, hợp tác là nền tảng của sự phát triển và điều này được kế thừa từ lực lượng những thành

viên đã có những đặc điểm ở giai đoạn 4.

Trong nghiên cứu của Dolan và Lingham (2012), tác giả đã giải thích rõ thêm các khái niệm văn hóa tổ chức của Charles Handy, và phân loại thành 4 dạng là quyền

lực, vai trò, nhiệm vụ và con người.

- Dạng đầu tiên: Văn hóa quyền lực tập trung vào quyền lực trong một số ít với

một vài quy tắc và ít quan liêu.

- Dạng thứ hai: Văn hóa vai trò được thể hiện khi nhân viên đã ủy quyền rõ ràng

trong một cấu trúc được xác định rõ ràng,

- Dạng thứ ba: Văn hóa nhiệm vụ trong đó các nhóm được thành lập với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và sẽ có các dòng báo cáo khác nhau đến từ các nhóm khác

nhau trong tổ chức,

- Dạng thứ tư: Văn hóa con người tồn tại nơi tất cả các cá nhân tin rằng họ vượt

trội so với tổ chức.

Tương tự, Coffey, Trew và Trigunarsyah (2012) đã giải thích bốn nền văn hóa tổ chức (Sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh) được mô tả trên mô hình văn hóa tổ chức của Denison. Nhà nghiên cứu giải thích thêm về những đặc điểm này như sau:

- Sự tham gia, đặc điểm tổ chức đầu tiên: đảm bảo sự tham gia của nhân viên

trong việc ra quyết định.

- Sự nhất quán, nhấn mạnh vào việc duy trì hiện trạng bằng cách phối hợp tốt và

tích hợp tốt.

- Khả năng thích ứng, mô tả khả năng của tổ chức trong quá trình xử lý hiệu quả

các biến động của môi trường kinh doanh.

- Sứ mệnh, theo đó các tổ chức nghĩ ra định hướng chiến lược dài hạn và tầm

nhìn của công ty.

Trong công trình nghiên cứu của Robbins và Judge (2013), đã xác định các tiêu

chí để đo lường văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là:

(a) “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”, là mức độ mà tổ chức động viên nhân viên để được đổi mới và chấp nhận rủi ro. Ngoài ra, các tổ chức đánh giá cao các biện pháp chấp nhận rủi ro và nêu ý tưởng của nhân viên;

(b) “Sự chú ý đến chi tiết” là, việc tổ chức kì vọng ở nhân viên trong quá trình

thực hiện công việc có được sự chính xác, tỉ mỉ;

đến quá trình để đạt được những kết quả đó;

(d) “Hướng đến con người” là, việc đưa ra các quyết định quản lý có tính đến

phản ứng của người lao động trong DN;

(e) “Định hướng cho nhóm” là, mức độ nhiệm vụ trong tổ chức được tiến hành

xung quanh các đội nhóm, không chỉ trên các cá nhân để hỗ trợ hợp tác;

(f) “Tích cực” là, mức độ mà tổ chức khuyến khích nhân viên thể hiện khả năng

cạnh tranh, điều hành văn hóa một cách khả thi trong tổ chức;

(g) “Tính ổn định” là, mức độ mà các hoạt động hiện tại được duy trì trong sự

thay đổi của môi trường kinh doanh.

Nhóm tác giả đồng ý rằng, mỗi đặc điểm văn hóa này có mối quan hệ và tồn tại

một sự liên tục từ thấp đến cao.

Bảng 1.1. Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả

Tác giả Nội dung lý thuyết

P.Deal & Kennedy (1982) Schein (1992)

- “Nam nhi, làm ra làm” - “Chơi ra chơi, phó thác, quy trình” - “Thực tiễn” - “Giá trị chuẩn mực” - “Giá trị ngầm hiểu chung” - “Giá trị cốt lõi” - “Tầm nhìn” - “Định hướng chiến lược” - “Sứ mệnh”

- “Văn hóa hợp tác” - “Văn hóa sáng tạo”

Cameron và Quinn (2005) - “Văn hóa kiểm soát” - “Văn hóa cạnh tranh” - “Thực tiễn”

- “Giá trị chuẩn mực” - “Giả định ngầm hiểu chung”

Daniel Denison (1990), Trew và các cộng - “Khả năng thích ứng” - “Sứ mệnh” - “Tính nhất quán” sự(2012) - “Sự tham gia”

Recardo và Jolly (1997)

- “Giao tiếp trong tổ chức” - “Đào tạo và phát triển” - “Phần thưởng và sự công nhận” - “Làm việc nhóm” - “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” - “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” - “Hiệu quả trong việc ra quyết định”

- “Định hướng về kế hoạch tương lai”

- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng” - “Đào tạo và phát triển” - “Huấn luyện”

David H Maister (2005)

- “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng” - “Những tiêu chuẩn cao” - “Đãi ngộ công bằng” - “Sự thỏa mãn của nhân viên”

- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng” - “Sự trao quyền”

- “Lợi thế cạnh tranh”

- “Giới thiệu và giữ chân nhân viên”

Heskett, J. (2011) - “Năng suất chi phí lao động”

- “Mối quan hệ với khách hàng thúc đẩy khách hàng giới thiệu và duy trì”

- “Văn hóa quyền lực”

Dolan và Lingham - “Văn hóa vai trò”

(2012) - “Văn hóa nhiệm vụ”

- “Văn hóa con người.”

- “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”

- “Sự chú ý đến chi tiết”

- “Hướng đến kết quả”

- “Hướng đến con người”

Robbins và Judge (2013) - “Định hướng cho nhóm”

- “Tích cực”

- “Tính ổn định”

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.1.5. Các quan điểm nghiên cứu trong nước về VHDN

Tại Việt Nam, văn hóa kinh doanh bắt đầu được nghiên cứu khoảng 30 năm trở lại đây, tuy nhiên hiện nay, chủ đề này đã có nhiều học giả quan tâm và đạt được những thành quả nhất định trong thực tiễn quản lý, kinh doanh của DNVN. Tiếp cận

hướng NC trên thế giới, các công trình của học giả trong nước cũng theo hai xu hướng phát triển chung. Điểm lại những công trình trong nước ta nhận thấy một điều đó là phần lớn các công trình này theo hướng tiếp cận vĩ mô đối với văn hóa doanh nghiệp,

đại diện là Dương Thị Liễu và Nguyễn Hoàng Ánh.

(1) Nguyễn Hoàng Ánh (2004): “Vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam”

Với yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh đầu những năm 2000, công trình đã đi sâu

nghiên cứu về vấn đề văn hóa trong hoạt động kinh doanh quốc tế để tìm được những “yếu tố của văn hóa dân tộc Việt Nam chi phối các hoạt động kinh doanh quốc tế như thế nào (trong tư duy, tổ chức kinh doanh và giao tiếp kinh doanh)”. Một nội dung nữa

cũng được tác giả đề cập, đó là: khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở Việt Nam; ảnh hưởng tích cực, tiêu cực của kinh tế thị trường đến văn hóa kinh doanh Việt Nam.Tuy nhiên, các giải pháp đề xuất mang tính chất thời điểm, chưa

có tầm nhìn dài hạn. Mặt khác, luận án chủ yếu tập trung phân tích các đặc điểm của

văn hóa dân tộc trong hoạt động kinh doanh quốc tế nên nó chỉ thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế.

(2) Phạm Thị Trâm Anh (2008), “Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Nhà

nước tại Thành phố Hồ Chí Minh”

Tác giả đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ của văn hóa tổ chức và đi sâu nghiên cứu biểu hiện của văn hóa tổ chức tại các DNNN ở Thành phố Hồ Chí Minh. Ở nghiên cứu này đã mô tả khá rõ ràng những biểu hiện của VHDN, những

đặc trưng cơ bản văn hóa của các DN Nhà nước tại Hồ Chí Minh từ đó luận văn đưa ra những giải pháp nhằm phát huy văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng, luận văn mới chỉ thực hiện được việc việc thống

kê, tổng hợp những vấn đề lý luận thuộc văn hóa tổ chức, những giải pháp đưa ra mang tính chất chung chung và cũng mới triển khai khảo sát một khu vực địa lý nhất định (Thành phố Hồ Chí Minh).

(3) Thang V. Nguyen và các cộng sự (2005), “The traditional ideology of senior

management: obstacles to entrepreneurship and ninovation in the reform of state- owned enterprises in Vietnam, Int. J. Entrepreneurship and innovation Management”.

Tác giả đã cung cấp cho người đọc cái nhìn chi tiết hơn về các đặc điểm chung của văn hóa DNNN đó là: quan liêu, tĩnh và ít chịu đổi mới trong tư tưởng và các hoạt

động quản lý điều hành DN. Đặc biệt, bài viết đã lý giải rất rõ nguyên nhân cơ bản dẫn đến hiệu quả thấp trong quá trình cổ phần hóa các DNNN, lý do lớn nhất đó là không thay đổi tư duy truyền thống sang tư duy định hướng thị trường với phương pháp tiếp

cận kinh doanh và sáng tạo. Từ đó, tác giả khẳng định rằng cổ phần hóa DN không phải là toàn bộ câu trả lời cho cải cách các DNNN tại Việt Nam.

(4) Dương Thị Liễu chủ nhiệm (2010), “Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khai thác, phát huy giá trị văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2010 – 2015”, Đề tài NCKH cấp Thành phố.

Với lợi thế là một trong những người nghiên cứu chuyên sâu về văn hóa kinh doanh, hệ thống các giải pháp được đưa ra trên cơ sở phân tích, nghiên cứu rất chi tiết

những nhân tố của văn hóa kinh doanh có thể áp dụng hiệu quả cho các loại hình doanh nghiệp trên Thành phố Hà Nội. Nhưng đề tài chỉ nghiên cứu, phân tích các đặc trưng văn hóa của các DN trên một địa bàn địa lý nhất định (Thành phố Hà Nội) nên những giải pháp mà đề tài đưa ra không có tính phổ quát cao. Mặt khác, đề tài cũng

không đi sâu phân tích những đặc trưng của loại hình DNNN nên những giải pháp này

cũng chỉ mang tính chất tham khảo. Một nhược điểm nữa của nghiên cứu đó là các giải

pháp này chỉ mang tính chất thời điểm, chưa có cái nhìn mang tầm dài hạn.

(5) Trịnh Quốc Trị (2009), “Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA”

Với việc NC mô hình đo lường OCAI vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã đưa ra một công cụ đo lường mới phù hợp hơn với đặc trưng của thị trường Việt Nam đó là công cụ CHMA dựa trên bốn tiêu chí: C - Kiểu gia đình, H - Kiểu thứ bậc, M - Kiểu thị trường, A - Kiểu sáng tạo. Việc chuyển hóa những nội dung định tính rất khó đo lường thành các chỉ số có thể định lượng được và dễ

áp dụng cho các doanh nghiệp. Tác giả đã khẳng định rằng, nếu doanh nghiệp có kế hoạch cho sự thay đổi của văn hóa thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của doanh nghiệp, còn nếu lãnh đạo không nhận ra và cũng không có kế hoạch cụ thể thì văn

hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại nhưng nó sẽ hiện hữu không theo chiến lược phát triển của DN. Nhưng tác giả mới phân tích một khía cạnh trong văn hóa kinh doanh đó là mô hình tổ chức trong việc phát triển VHDN.

(6) Đỗ Hữu Hải (2014), “Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN - Vận dụng

cho doanh nghiệp Việt Nam”

Đã giúp chúng ta nắm bắt được lý luận chung về VHDN bao gồm định nghĩa, các mô hình nghiên cứu VHDN và lý luận chung về phương pháp nghiên cứu đối với công trình khoa học nói riêng và đối với các nghiên cứu nói chung. Tác

giả đã trình bày thực trạng VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam và việc nhận diện văn hoá thông qua nhóm 3 nhân tố cấu thành VHDN là Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo. Từ đó, giúp các nhà nghiên cứu, học giả quan tâm tới VHDN, các lãnh

đạo doanh nghiệp có được một công cụ đo lường để nhận biết văn hoá một tổ chức. Đồng thời tìm ra được những giải pháp để phát triển VHDN.

1.1.1.6. Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp

Với những thành quả của các tác giả đã tổng hợp ở trên, ta có thể khái quát

một số kết luận quan trọng như sau:

(1). Văn hóa là nền tảng đối với sự thành công của DN

Nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp đã khẳng định rằng, những nguồn lực tạo thành công lớn cho tổ chức ngày nay thường đến từ sự đổi mới công nghệ, ý tưởng sáng tạo được tạo bởi nhân viên, nhưng sự thành công đến từ văn hóa chiếm phần cao nhất.

(2). Các tổ chức không cần thiết cần phải có nền văn hóa thống nhất

Văn hóa thể hiện sự đồng thuận cao trong mọi vấn đề của người lao động trong

tổ chức. Tuy nhiên, nó không nói lên việc chỉ có một nền văn hóa duy nhất tồn tại, mà nên hiểu rằng hầu hết các tổ chức lớn sẽ có một nền văn hóa thống trị và có nhiều tiểu nền văn hóa đang cùng tồn tại. Trong đó, các đặc trưng của nền văn hóa thống trị sẽ được hầu hết các thành viên cùng nhau chia sẻ.

(4). Chức năng của văn hóa

Đầu tiên, văn hóa giúp xác định ranh giới: nó như một đường biên giới để phân

biệt giữa các tổ chức khác nhau.

Thứ hai, nó là phương thức truyền thông hữu hiệu trong nội bộ để giúp lãnh đạo

xây dựng bản sắc của tổ chức.

Thứ ba, văn hóa tạo điều kiện cho sự cam kết đối với một cái gì đó lớn hơn lợi

ích cá nhân của tất cả thành viên trong tổ chức,

Thứ tư, nó tăng cường sự ổn định của hệ thống xã hội. Bằng cách cung cấp các tiêu chuẩn cho những gì nhân viên nên nói và làm từ đó giúp DN hoàn thành trách nhiệm của mình trước xã hội.

Cuối cùng, nó có thể giúp tổ chức kiểm soát cơ chế hướng dẫn và định hình thái

độ, hành vi của nhân viên.

(5). Văn hóa xác định các quy tắc của trò chơi

Ngày nay xu hướng của việc hình thành và phát triển các tổ chức phi tập trung

làm cho văn hóa là thành phần không thể thiếu đóng vai trò liên kết giữa các thành viên, nhưng trớ trêu thay nó cũng làm cho việc thiết lập một nền văn hóa mạnh mẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Khi quyền hạn chính thức và hệ thống kiểm soát bị giảm, văn hóa

chia sẻ ý nghĩa có thể hướng mọi người theo cùng một hướng.

(6). Văn hóa tạo ra bầu không khí trong doanh nghiệp

Khía cạnh văn hóa ở đây được hiểu giống như tinh thần đồng đội trong cấp độ của tổ chức. Khi mọi người đều có chung cảm xúc về những gì quan trọng hay mọi thứ

đang hoạt động tốt như thế nào, chứng tỏ bạn đang làm việc với những thành viên có thái độ tích cực, chính nó đã truyền cảm hứng cho tất cả mọi người giúp họ có động lực và tinh thần mạnh mẽ để thực hiện mục tiêu. Chính bầu không khí này tác động

mạnh đến tình cảm, tư tưởng, sự tham gia, sự gắn bó của mọi thành viên. Ngược lại, văn hóa cũng có khả năng tạo ra bầu không khí tiêu cực nếu lãnh đạo dung túng cho

những hành vi có khả năng phá hoại tổ chức khiến cho người lao động mất đi tình

cảm, động lực làm việc và niềm tin đối với doan nghiệp.

(7). Văn hóa như một trách nhiệm

Văn hóa có thể tăng cường cam kết của tổ chức và tính nhất quán của hành vi

nhân viên, rõ ràng mang lại lợi ích cho một tổ chức. Văn hóa cũng có giá trị đối với nhân viên, bởi vì nó nói lên cách mọi thứ được thực hiện và cho biết những gì quan trọng đối với tổ chức. Và những điều này sẽ dần được tổ chức tiến hành thể chế hóa nó, tạo thành những thói quen, hành vi được thừa nhận trong tổ chức. Tuy nhiên, đây

cũng có thể là rào cản về văn hóa đối với những tổ chức muốn đổi mới văn hóa doanh nghiệp của mình khi nhận ra những yếu tố không phù hợp của văn hóa hiện tại.

(8). Văn hóa tạo ra một tổ chức có đạo đức

Văn hóa tổ chức có khả năng hình thành các tiêu chuẩn đạo đức cao. Loại hình

văn hóa này có tầm nhìn dài hạn và cân bằng các quyền của nhiều bên liên quan. Các nhà quản lý được hỗ trợ để chấp nhận rủi ro và đổi mới, không khuyến khích tham gia vào cạnh tranh không lành mạnh và được hướng dẫn để chú ý không chỉ quan tâm đến

những mục tiêu đạt được mà còn cần phải quan tâm đến cả cách thức đạt được mục tiêu đó. Nếu văn hóa mạnh mẽ và hỗ trợ các tiêu chuẩn đạo đức cao, nó sẽ đóng vai trò là tác nhân mạnh mẽ và tích cực đến hành vi của nhân viên. Các DN muốn tạo ra một

nền văn hóa đạo đức cần thực hiện các nguyên tắc:

- Nhà lãnh đạo trở thành một hình mẫu có thể nhìn thấy,

- Truyền đạt những kỳ vọng về đạo đức,

- Cung cấp đào tạo đạo đức,

- Thưởng rõ ràng các hành vi đạo đức và trừng phạt những hành vi phi đạo đức,

- Cung cấp các cơ chế bảo vệ cho nhân viên.

(9). Văn hóa hình thành tổ chức tích cực

Nhiều thực tiễn quản lý đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức tích cực nhấn mạnh vào

quá trình phát hiện, tạo ra “sức mạnh” của nhân viên, thưởng nhiều hơn là trừng phạt và có biện pháp nâng cao tinh thần và sự phát triển cá nhân. Nói cách khác, việc xây dựng nền văn hóa tổ chức tích cực có tính khả thi rất cao và tổ chức nào làm được sẽ mang lại lợi ích rất lớn cho chính họ.

(10). Tạo và duy trì văn hóa

Khi tổ chức hoạt động trong một thời gian sẽ dần tạo ra một nền văn hóa, và khi

đã xây dựng được thì văn hóa rất hiếm khi biến mất. Thông thường cách tạo ra, củng cố và duy trì một nền văn hóa được bắt đầu như sau:

Người sáng lập có tầm nhìn về tổ chức và với quy mô mới thành lập ban đầu

giúp họ dễ dàng áp đặt tầm nhìn đó cho tất cả các thành viên; Nhà sáng lập trước tiên sẽ lựa chọn ra trong số đó những ứng viên có quan điểm, tư tưởng và cảm nhận giống họ; Bước tiếp theo, là họ truyền bá và xã hội hóa những nhân viên này theo định hướng của những người sáng lập; Và cuối cùng những người sáng lập khuyến khích

nhân viên đồng cảm, thấu hiểu các triết lý, niềm tin, tư tưởng và các giả định của họ. Trong quá trình dẫn tới thành công, tính cách của những người sáng lập trở nên gắn bó với văn hóa của tổ chức. Quá trình thực thi các hoạt động nhằm duy trì tổ chức như: quy tắc xây dựng và vận hành hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu suất, quá trình thực

thi các kế hoạch được nghiêm túc triển khai để đảm bảo rằng lực lượng lao động hiểu rõ và có những hành vi phù hợp với văn hóa, thưởng cho những người ủng hộ và xử phạt (hoặc thậm chí trục xuất) lực lượng lao động xung đột với các giá trị của tổ

chức đóng góp một phần đặc biệt quan trọng trong việc duy trì một nền văn hóa mạnh cho DN.

Bảng 1.2. Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp

Nội dung các kết luận Các tác giả có cùng quan điểm

Văn hóa là nền tảng đối với Schein (1992); R. Recardo, & Jolly, J (1997)Denison

triển của doanh

sự phát nghiệp (1990), Heskett (2011), nucorsteel.com website, Robbins và Judge (2013)

Các tổ chức không cần thiết cần phải có nền văn hóa thống nhất D. Meyerson and J. Martin (1987); P. Lok, R. Westwood, and J. Crawford (2005); D. A. Hoffman and L. M. Jones (2005), Cameron và Quinn (2006)

R. T. Mowday và cộng sự (1982); G. G. Gordon and

Văn hóa mạnh so với yếu

N. DiTomaso (1992); J. B. Sorensen (2002); B. Schneider và cộng sự (2002); Cameron và Quinn (2006); M. Schulte và cộng sự (2009).

P.Deal & Kennedy (1982); C. A. O’Reilly and J. A.

Chatman (1996); Denison (1996); M. Pinae Cunha (2002); Robbins (2011). Bốn chức năng quan trọng của văn hóa

P.Deal & Kennedy (1982); Y. Ling và cộng sự (2008); Cameron và Quinn (2006); Heskett (2011);

Dolan và Lingham (2012) Văn hóa xác định các quy tắc của trò chơi.

Văn hóa tạo ra bầu không khí trong doanh nghiệp

D. Denison (1996); M. Schulte và cộng sự (2009); J C. Wallace và cộng sự (2011); Heskett, J. (2011); Robbins và Judge (2013)

Văn hóa như một trách nhiệm

Schein (1992); D. Denison (1996); J. B. Sorensen (2002); T. B. Lawrence và cộng sự (2005); G. F. Lanzara and G. Patriotta (2007); Heskett, J. (2011); Coffey, Trew và Trigunarsyah (2012); Robbins và Judge (2013)

Schein (1992); R. Recardo, & Jolly, J (1997); D. A. Harrison (2005); David H Maister (2005); A. Ardichvilli (2009); Heskett, J. (2011); Văn hóa tạo ra một tổ chức có đạo đức

Văn hóa hình thành một tổ chức tích cực

JP Kotter, & Heskett, JL (1992); R. Recardo, & Jolly, J (1997); David H Maister (2005); Cameron và (2012); (2006); Trew và Trigunarsyah Quinn

Robbins và Judge (2013)

Tạo và duy trì văn hóa Schein (1992); D. Denison (1996); Heskett, J. (2011); Trew và Trigunarsyah (2012); Robbins và Judge (2013);

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.2. Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức

Lĩnh vực NC về cam kết nhân viên với tổ chức là đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều học giả trên thế giới, trong đó chủ yếu quan tâm đến các vấn đề làm nền tảng

cho sự hình thành và phát triển giữa người lao động và tổ chức của họ Allen & Meyer (1990); Lok & Crawford (2004); Meyer, Allen và Smith (1993); Mowday (1998); Mowday, Steers & Porter (1979); Rashid và cộng sự (2003). Sự gia tăng của các

nghiên cứu này xuất phát từ việc chứng minh các biểu hiện của cam kết tổ chức như hành vi thực hiện nhiều hơn nhiệm vụ (extra – role behavior), sự từ chối, sự thực hiện, sự vắng mặt,... có thể được dùng để dự đoán kết quả công việc Allen & Meyer (1990);

Cohen (2007); Hogg & Terry (2001); Mathieu & Zajac (1990); Porter và cộng sự

(1974); Rashid và cộng sự (2003); Wasti (2003); Yu & Egri (2005). Silverthorne (2004) cho biết thêm cùng với sự gắn kết, sự tham gia của nhân viên cũng liên quan trực tiếp đến cam kết với tổ chức. Greenberg & Baron (2003) đồng ý với kết quả trên về sự cam kết, và khẳng định rằng hành vi của một nhân viên có thể được dùng để phán đoán sự cam kết của họ trong tương lai, và là một chỉ báo hữu ích về tầm quan trọng của cam kết tổ chức. Sự phát triển về chất lượng và số lượng các NC giúp các nhà lãnh đạo DN có sự hiểu biết tốt hơn sự cam kết bởi đây là nội dung tác động đến

các tổ chức, các nhân viên của họ, và toàn thể xã hội Mowday, Porter & Steers (1982); Mathieu & Zajac (1990). Các tổ chức luôn kì vọng có được lực lượng lao động mang tính gắn bó cao vì sự cam kết giảm khả năng phải thay thế nhân viên và gây chậm trễ

trong công việc Mathieu & Zajac (1990). Và “Nhân viên có thể được lợi vì các tổ chức thường đánh giá cao những người thể hiện được mức độ cam kết bằng những phần thưởng và cơ hội phát triển cá nhân” Mathieu & Zajac (1990). Xã hội như một tổ chức lớn nên cũng được hưởng lợi vì sự thay đổi công việc sẽ giảm, và năng suất hoặc chất

lượng công việc sẽ tăng Mathieu & Zajac (1990).

McKinnon, Harrison, Chow & Wu (2003), chỉ ra rằng doanh nghiệp là nơi mọi người được định hướng bởi những giá trị, sự tôn trọng và sự công bằng sẽ giúp tạo ra những thành viên trung thành với doanh nghiệp. Martin (2001) khẳng định

nếu nhân viên có sự cam kết, họ sẽ hoàn thành những gì mô tả trong nhiệm vụ một cách hoàn hảo. Do đó, những nhân viên mang đặc điểm này thường thực hiện những gì mà tổ chức và người quản lý mong muốn muốn họ làm mà không cần

được yêu cầu Martin (2001). Tương tự như vậy, Porter và cộng sự, (1974); Brooks & Wallace (2006), tin rằng một nhân viên có sự cam kết là người sẵn sàng nỗ lực đóng góp cho tổ chức. Mathieu & Zajac (1990) tin rằng những kết quả được công việc đến từ sự nỗ lực tự nguyện của các thành viên sẽ giúp giữ được lợi thế cạnh

tranh cho tổ chức. Hay như nghiên cứu của D. I. Akintayo (2010) được khảo sát trên 247 người từ các tổ chức công cộng và tư nhân ở Nigeria sử dụng kỹ thuật lấy mẫu phân tầng tỷ lệ. Kết quả cho thấy, những nhân tố thuộc “cá nhân người lao động ảnh

hưởng tới mức độ cam kết của họ đối với doanh nghiệp”: (1) “Có sự khác biệt đáng kể giữa những người đã có gia đình với những người còn độc thân đối với mức độ cam kết của tổ chức - cụ thể người đã kết hôn có mức độ cam kết thấp hơn so với người còn độc thân”; (2) “Có sự khác biệt đáng kể tồn tại giữa cam kết tổ chức của nam và

nữ - cụ thể nam giới có mức độ cam kết với tổ chức nhiều hơn so với nữ giới”; (3) “Không có sự khác biệt đáng kể về mức độ cam kết đối với tổ chức giữa những nhân

viên có hơn mười năm kinh nghiệm làm việc với những nhân viên có dưới mười năm

kinh nghiệm làm việc”.

Silverthorne (2004), Ogaard, Larsen & Marnburg (2005) tin rằng việc “đánh giá khả năng hòa nhập giữa người lao động và doanh nghiệp của họ là quan trọng”, bởi nó sẽ tác động đến nhiều vấn đề quản trị nguồn lực đối với lãnh đạo như cải thiện tình cảm, cảm xúc tích cực, giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tư tưởng của người lao động từ đó tác động đến sự cam kết của họ. Nazir (2005) có quan điểm tương tự như Silverthorne (2004) và chỉ ra rằng sự phù hợp của mọi thành viên giúp

“nâng cao sự hài lòng và tăng cường sự cam kết đối với doanh nghiệp”. Do đó, điều quan trọng là phải xác định và lựa chọn các nền văn hóa đang hiện hữu trong doanh nghiệp mà mình cảm thấy có khả năng hòa nhập tốt nhất để hỗ trợ cho việc phát triển

cá nhân và tổ chức từ đó đưa ra quyết định gắn bó lâu dài.

Becker, H. S. (1960) là một trong những tác giả đầu tiên cung cấp một khung lý thuyết cho các khái niệm về tổ chức cam kết. Theo ông, “có được sự cam kết với tổ chức là do các lợi ích mà họ nhận được để đổi lấy lòng trung thành”, chẳng hạn như có

điều kiện làm việc quen thuộc, dễ dàng thực hiện công việc do công việc quen thuộc và thâm niên mà họ đã làm việc trong tổ chức. Lý thuyết này dựa trên khái niệm “cam kết tổ chức là mức độ mà nhân viên xác định giá trị của mình trong tổ chức”.

Cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp là mức độ mà nhân viên xác

định rõ ràng với doanh nghiệp về sự gắn bó của mình đồng thời mong muốn tiếp tục tham gia tích cực làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Vấn đề này luôn là “mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị vì đây là điểm mấu chốt giúp các

doanh nghiệp phát triển bền vững” Pfeffer (1998). Sự cam kết của nhân viên càng mạnh mẽ thì càng có ít khả năng nhân viên nghỉ việc. Bên cạnh đó, cam kết của nhân viên có tác động đến sự thỏa mã trong công việc, năng suất làm việc Samad (2007). Như vậy, các kết quả chỉ rõ vai trò về cam kết của nhân viên đối với DN

được thể hiện trong các NC của Allen & Meyer (1990), Chen và cộng sự (2006), Clugston (2000), DeCottis & Summers (1987), Iverson & Roy (1994), Lok & Crawford (2001). Họ đã xác định được các tiền đề nhân quả của hai nhân tố này

trong tổ chức và cũng chứng minh được rằng sẽ càng phát triển hơn trong xu hướng trong quản trị hiện đại, mặc dù vậy vấn đề này hiện nay vẫn chưa nhận được những quan tâm nghiên cứu và điều tra thực nghiệm đúng mức.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách mọi người ứng xử trong một tổ

chức. Nó dần hình thành và được thừa nhận như một mô hình bao gồm các giá trị chia sẻ, thái độ làm việc, nghi lễ, tín ngưỡng, định mức, kỳ vọng, đặc tính xã hội

của nhân viên trong doanh nghiệp Eldridge & Crombie (1974); Schein (1992). Văn

hóa doanh nghiệp do đó được đánh đồng với tính cách của doanh nghiệp, mô tả hành vi của nhân viên ngay cả khi họ không được hướng dẫn để làm gì.

Cam kết của nhân viên với tổ chức là một khái niệm phức tạp và có nhiều góc nhìn khác nhau. Cam kết được coi là sự tuân thủ của người lao động với đạo đức nghề nghiệp - cam kết nghề nghiệp, sự tham gia của công việc Morrow & McElroy(1987). Cá nhân có thể nhận ra mình cần thiết phải có sự gắn bó với một tổ chức, với giám sát hoặc với một nhóm công việc cụ thể. Kết quả cho thấy, cam kết

công việc cao có liên quan với năng suất cao trong các tổ chức. Hakim (2015) định nghĩa cam kết của tổ chức là “mong muốn và sự sẵn lòng của nhân viên cộng sinh với doanh nghiệp và nỗ lực hết mình cho sự thành công của doanh nghiệp”.

Năm 2013, một cuộc nghiên cứu được gọi là “sự hài lòng và cam kết của nhân viên” do SHRM, Hiệp hội Quản lý nhân sự tiến hành cho thấy rằng 40% nhân viên rất hài lòng vào 90% nhân viên hài lòng. Điều này có nghĩa là “chỉ có 40% lực lượng lao động có thể cam kết một tình cảm mạnh mẽ đối với công ty của họ”. Allen và Meyer

(1996) đã xác định “cam kết về tổ chức như là một mối liên hệ tâm lý của người lao động làm họ có tình cảm sâu sắc hơn, gắn bó hơn, giảm ý định rời khỏi tổ chức”. Thực tế, vấn đề cam kết của người lao động và mức độ hài lòng của họ đều có được từ gốc rễ của những phản ứng cảm xúc mà các cá nhân có khi đối diện với những nhiệm vụ

trong doanh nghiệp. Nhưng, sự cam kết có thể áp dụng cho toàn bộ tổ chức trong khi sự hài lòng được áp dụng cho công việc cụ thể, và nó được đánh giá là ổn định hơn sự hài lòng.

Cam kết tình cảm đề cập đến cảm giác của một người trung thành với một tổ chức hay doanh nghiệp bởi vì họ tin tưởng vào doanh nghiệp đó. Đây là loại cam kết phổ biến, do sự trung thành này người ta sẵn lòng xem mục tiêu các hệ thống tiêu chuẩn của công ty như là mục tiêu của chính mình. Cam kết có thể làm tăng sự thỏa mãn bởi vì nhân viên

đồng ý với toàn bộ chính sách và nguyên tắc của tổ chức, vì nhân viên cảm thấy họ được đối xử công bằng, được sự chăm sóc và quan tâm của tổ chức.

Cam kết tiếp tục đề cập đến việc nhân viên tự đánh giá được họ phải ở lại

doanh nghiệp vì chi phí để họ ra đi là quá lớn. Người lao động sẽ so sánh những vấn đề “được”, “mất” khi đứng trước quyết định rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy, có thể dẫn đến những lý do ở lại doanh nghiệp không hẳn là vì sự trung thành mà có thể việc ở lại sẽ giúp người lao động gặp thuận lợi hơn trong cuộc sống. Người lao động có thể tiếp

tục làm việc trong doanh nghiệp của mình nhưng không cảm thấy bắt buộc phải hoàn thành công việc với hiệu suất cao nhất có thể.

Cam kết đạo đức là loại cam kết ít được nghiên cứu nhất trong ba loại cam kết.

Nó đề cập đến việc nhân viên cảm thấy mang ơn người người sáng lập, lãnh đạo doanh nghiệp. Giống như việc tuyển dụng mà chủ doanh nghiệp phải lựa chọn nhân viên không mong muốn, tuy nhiên họ vẫn luôn kiên trì để rút ngắn khoảng cách này bằng

việc nâng cao kĩ năng, kinh nghiệm cho người lao động và việc này khiến cho nhân

viên cảm thấy mang ơn chủ doanh nghiệp. Điều này dẫn đến nhân viên tự ý thức về lòng trung thành, họ thấy mình có nghĩa vụ trả món nợ với doanh nghiệp và ở lại lâu dài với doanh nghiệp đó, bất chấp những vấn đề không thuận lợi xảy ra trong công việc.

Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose, (2005) với nghiên cứu “Antecedents and Outcomes of Organizational commitment among Malaysia engineers” đã chỉ ra “sự gắn bó với doanh nghiệp tác động quan trọng đến các kết quả của tổ chức”. Nó được tạo nên từ nền tảng là những cảm xúc, tình cảm chân thành của người lao động dành cho doanh nghiệp. Người lao động một lòng tin tưởng vào con đường mà doanh nghiệp đang tiến bước. Tuy nhiên, để có thể thu phục nhân

tâm và chuyển hóa thành những hành động có lợi cho doanh nghiệp thì lãnh đạo sẽ là người làm gương trong các mối quan hệ từ đó thể hiện rõ tấm lòng cũng như kì vọng của họ đối với mọi thành viên của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn cách phát huy và lan tỏa những giá trị quan trọng đó cho người lao động. Khi họ tự hào về tổ chức

thì họ sẽ xem đây là ngôi nhà thứ hai và ra sức xây dựng, chăm lo cho nó.

Dựa vào những nghiên cứu trên, sự cam kết nhân viên rõ ràng là yếu tố cần thiết và có giá trị cho một tổ chức Chen (2004). Một cá nhân người lao động có tình cảm gắn bó cũng là nguồn tài nguyên có giá trị cho tổ chức vì họ có kì vọng đóng góp

công sức của bản thân cho tổ chức, bất kể hoàn cảnh ảnh hưởng đến tổ chức thuận lợi hay không thuận lợi, do đó sự cam kết giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức Allen & Meyer (1990); Rashid và cộng sự, (2003); Yu & Egri (2005). Buchanan

(1974); Mathieu & Zajac (1990) tin rằng các tổ chức khác nhau cố gắng trong khả năng của họ để giữ chân những nhân viên à có được sự cam kết, trung thành của họ. Rashid và cộng sự, (2003) cảm thấy rằng sự cam kết nhân viên sẽ là một phần thưởng

thêm cho doanh nghiệp.

1.1.2.1. Nghiên cứu của Mowday, Porter & Steers (1979), Buchanan (1974)

Porter và cộng sự, (1974) khẳng định cam kết tổ chức là khái niệm một chiều

tập trung vào “sự đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức”. Mowday

(1998) có cùng quan điểm với Porter và cộng sự, (1974) vì tác giả cho rằng cam kết tổ chức chỉ “tập trung vào mối quan hệ tình cảm giữa nhân viên và tổ chức của họ”.

Mowday và cộng sự, (1979) nhận thấy có hai khuynh hướng trong định nghĩa của cam kết tổ chức và đưa ra hai chiều của cam kết tổ chức là “cam kết hành vi và cam kết thái độ”.

• “Cam kết hành vi”: đề cập đến hành vi của các cá nhân liên quan. Những hành vi này đại diện cho các cá nhân dựa trên các hành động mà cá nhân thể hiện để liên kết với tổ chức Mowday và cộng sự, (1979). Cam kết hành vi là “quá trình mà các nhân viên bị ràng buộc trong một tổ chức, và họ thực hiện các hành vi để giải quyết

những vấn đề liên quan” Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979).

• “Cam kết thái độ”: tập trung vào các quá trình mà nhân viên suy nghĩ về sự liên quan giữa mình với tổ chức. Cam kết thái độ cũng là nhân tố mặc định trong đó

các cá nhân dùng để đo lường mức độ giống nhau về giá trị và mục tiêu cá nhân so với những người trong tổ chức của họ Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979).

Mowday và cộng sự, (1979) đã khái niệm “cam kết tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức”. Tác giả đưa ra ba đặc tính

của cam kết tổ chức, bao gồm:

• “Một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức”; • “Một sự sẵn sàng và nỗ lực đại diện cho tổ chức”; • “Một mong muốn mạnh mẽ để gắn bó với tổ chức”.

Mowday và cộng sự, (1979) tin rằng cam kết đại diện cho một cái gì đó vượt ra

ngoài lòng trung thành thụ động đối với tổ chức và trong thực tế nó đại diện cho một sự liên kết thống nhất và chặt chẽ giữa người lao động và tổ chức. Vì mối quan hệ mạnh mẽ này, nhân viên tự nguyện thực thi mọi nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức. Cho nên đây không chỉ là biểu hiện của niềm tin và ý kiến mà

còn chứng minh bằng hành động thực tế và hiệu quả trong tổ chức của họ.

1.1.2.2. Nghiên cứu của Allen & Meyer (1991)

Năm 1990, Allen & Meyer trong nghiên cứu của mình đã cố gắng để đơn giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau, đề xuất một mô hình ba thành phần của cam kết, trong đó tích hợp những quan niệm khác nhau, bao gồm: “Cam kết tình cảm, cam kết đạo đức, cam kết tiếp tục”.

Cam kết tiếp tục

Cam kết tình cảm

(Continuance commitment)

(Affective commitment)

“Tiếp tục làm việc cho tổ chức vì nhân viên không đủ khả năng để rời đi”

“Tiếp tục làm việc cho tổ chức vì nhân viên đồng thuận với mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn ở lại tổ chức”

Cam kết tổ chức

Cam kết đạo đức

(Normative commitment)

“Tiếp tục làm việc cho tổ chức vì nhân viên phải đối mặt với áp lực từ những người khác và cảm thấy có nghĩa vụ tiếp tục làm việc”.

Hình 1.1. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990)

Cam kết tình cảm

Meyer & Allen (1991) đã phát triển ba yếu tố của cam kết tình cảm, bao gồm:

đặc tính cá nhân, cơ cấu tổ chức, và kinh nghiệm làm việc Meyer & Allen, (1991); Meyer và cộng sự, (1993).

Cam kết tiếp tục

Cam kết tiếp tục đại diện cho nhận thức của một nhân viên về các chi phí có

liên quan tới việc rời bỏ tổ chức của họ, và do đó, bất cứ điều gì mà có thể được nhìn nhận để tăng nhận thức của người lao động có thể được coi là một tiền đề Clugston và cộng sự, (2000); Meyer & Allen (1991). Meyer & Allen (1991) cho rằng các nhà

nghiên cứu về cam kết tiếp tục “tập trung vào chi phí cơ hội của việc đầu tư” hay sự sẵn có của các lựa chọn thay thế.

Cam kết đạo đức

Đề cập đến “cảm giác về nghĩa vụ của người lao động ở lại với tổ chức của họ

do áp lực từ những người khác” Greenberg & Baron (2003). Meyer & Allen (1991) bày tỏ lo ngại rằng các nghiên cứu về cam kết đạo đức tập trung nhiều về lý thuyết hơn thực nghiệm, nhưng các tác giả tin rằng các tiền đề quan trọng nhất của sự cam kết đạo đức là sự xã hội hóa, cũng như sự đầu tư của tổ chức.

Bảng 1.3. Bảng thống kê các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức của một số tác giả

Tác giả Lê Hồng Lam Allen & Meyer Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Trần Kim Dung Mowday, Porter & Steers Rose

kết “Cam

- “Mối quan hệ cấp trên cấp dưới

- hành vi - Cam kết thái

- “Cam độ - Một niềm tin mạnh mẽ và kết tình

- Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân - Tiền lương và chế độ chính sách

Nội dung các lý chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức - Một sự sẵn - Môi trường, điều kiện làm thuyết việc

- Sự thể hiện, cảm - Cam kết tiếp tục - Cam kết đạo đức” - “Trung thành, tận tụy với doanh nghiệp - Niềm tin đối với doanh nghiệp - Lòng tự hào đối với doanh nghiệp” - “Công việc - Cơ hội đào tạo, thăng tiến - Môi trường, không khí làm việc - Thu nhập” sàng và nỗ lực đại diện cho tổ chức phát triển nghề

nghiệp

- Một mong muốn mạnh mẽ để gắn bó với tổ chức”

- Triển vọng phát triển công ty - Hiệu quả công tác đào tạo”

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bên cạnh những công trình nghiên cứu của nước ngoài, nhiều nhà nghiên cứu trong nước đã ứng dụng các nghiên cứu này vào các doanh nghiệp và môi trường hoạt

động ở Việt Nam, các công trình chủ yếu đề cập tới những yếu tố thuộc về chi phí liên quan tới lợi ích của nhân viên khi tham gia tổ chức, tiêu biểu là:

Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) đã điều tra tại 86 doanh nghiệp, kết quả cho thấy có 4 yếu tố chính tác động đến “sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp” là: “(1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm việc, (4) thu nhập”. Tác giả phát hiện, “nhân tố tác động lớn nhất đến

mức độ gắn bó của người lao động là môi trường không khí làm việc, nhân tố ít tác động

nhất đến sự gắn bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến”.

Công trình “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” (Trần Kim Dung & Morris Abraham, 2005) dựa vào việc khảo sát 396 người lao động làm toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh để tìm ra sự “tương quan giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức”, đã chỉ ra rằng “ba thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng

nghiệp, giám sát và thăng tiến)”. Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát, tự hào về công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất. Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty bởi vì họ yêu thích và cảm thấy hào hứng đối với công việc hiện

tại, họ cảm nhận được tình cảm và sự hỗ trợ của các thành viên khác với mình. Công trình này đã tiến hành đo lường cam kết với tổ chức, tuy nhiên nghiên cứu mới chỉ lượng hóa được mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc với cam kết tổ chức mà chưa có được NC sâu hơn về những yếu tố trong doanh nghiệp tác động đến mức độ

gắn kết nhân viên trong tổ chức. Vì vậy mô hình vẫn chưa có đầy đủ các thang đo của cam kết tổ chức và các nhân tố chính của tổ chức ảnh hưởng đến nó.

Nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức

tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin”( Lê Hồng Lam, 2009),

Để tạo ra sự hài lòng trong doanh nghiệp cần các yếu tố: “(1) Mối quan hệ cấp trên cấp dưới, (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) Tiền lương và chế độ chính sách, (4) Môi trường, điều kiện làm việc, (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp,

(6) Triển vọng phát triển công ty, và (7) Hiệu quả công tác đào tạo”. Tác giả thông qua các mô hình đã chỉ ra rằng “mối quan hệ cấp trên và cấp dưới là yếu tố ưu tiên hàng đầu có tác động lớn đến sự thỏa mãn của người lao động”.

1.1.3. Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp

“Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến thái độ và hành vi của nhân viên” (Lund, 2003; Schein, 1992). Một yếu tố quan trọng của thái độ và hành vi đó là sự cam kết đã kích thích sự chú ý đặc biệt của các nhà nghiên cứu trong hơn ba thập kỷ qua. Vào đầu thế kỷ 20, ngành khoa học quản lý theo chủ trương của Frederick

Taylor (1911), đã nhấn mạnh rằng việc quản lý nhân viên là để tối đa hóa lợi nhuận và tăng năng suất.

Các nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne trong năm 1930 mang lại những hiểu

biết mới và nhân văn hơn trong việc quản lý nhân viên. Kết quả là, các nhà quản lý

nhận ra rằng tăng năng suất có thể đạt được thông qua việc quan tâm tới nhu cầu của nhân viên. Phương pháp mới này đã thu hút nhiều nhà nghiên cứu tâm lý và hành vi trong việc đo lường sự cam kết tổ chức.

Có nhiều học giả NC cam kết tổ chức trong mối quan hệ với các yếu tố tổ chức gồm: sự hài lòng với công việc, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức, phong cách lãnh đạo. Những công trình nghiên cứu dưới góc độ này gồm có Poon (2004), Koh & Goh (1995); Hackman & Oldman, (1980).

Hay như nhóm học giả Glisson & Durick (1988), Morrow & McElroy (1987) lại nghiên cứu đến các nhân tố nhân khẩu học (tuổi tác, kinh nghiệm, giới tính…) tác động đến cam kết tổ chức.

Cobert và cộng sự (2000) lại phát hiện có hai nhóm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến cam kết tổ chức là: “những nhân tố mang đặc điểm tổ chức và những nhân tố mang đặc điểm công việc”.

Với nhiệm vụ tìm ra được lợi thế cạnh tranh riêng có của mỗi DN và đứng

trước xu hướng phát triển thị trường thế giới theo chiều sâu khiến cho những nguồn lực “mềm” như văn hóa, tình cảm, cảm xúc tác động đến suy nghĩ, hiệu suất làm việc của người lao động, lòng yêu mến và trung thành của khách hàng… ngày càng giữ vị thế chủ chốt để khẳng định thương hiệu, uy tín và sự tăng trưởng bền vững của bất kì

tổ chức nào. Trong đó, mối quan hệ giữa văn hóa và các vấn đề liên quan đến tâm tư, tình cảm, chất lượng của nhân viên đang là lĩnh vực thu hút được sự quan tâm hàng đầu của các học giả cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Ooi keng Boon (2009), đã điều tra sự tác động của văn hóa theo mô hình của Recardo & Jolly (1997) lên cam kết của người lao động trong các DN bán dẫn ở Malaysia. Với khung lý thuyết cam kết tổ chức sử dụng của Mowday và cộng sự, (1997), công trình đã cho thấy bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đề cập ở trên đều

“có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên”.

Sultan Al-Rasheedi (2012) đã tìm ra “ảnh hưởng của văn hóa quốc gia đến sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp”. Với việc sử dụng khung lý thuyết về văn

hóa quốc gia của Hofstede, cam kết tổ chức sử dụng nghiên cứu của Meyer & Allen và Cohen. Kết quả đã đưa ra được mối tương quan và tương tác giữa các nhân viên từ định hướng văn hóa khác nhau có thể thay đổi định hướng cam kết của nhân viên từ các dân tộc khác nhau.

Jack Henry Syauta và cộng sự, (2012) phân tích ảnh hưởng của “văn hóa tổ

chức, tổ chức cam kết đến quá trình hoàn thành công việc của người lao động”. Công

trình đã có một số phát hiện quan trọng là: “cam kết của nhân viên ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của họ và biểu hiện của nó chính là sự hài lòng của người lao động đối với công việc của mình”. Tác giả sử dụng hệ thống văn hóa tổ chức của Wallach (1983); hệ thống cam kết tổ chức sử dụng của Meyer & Allen (1997).

Nghiên cứu khác của Ezekiel Saasongu Nongo & Darius Ngutor Ikyanyon, (2012), đã sử dụng khung văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990); Khung lý thuyết về cam kết tổ chức được đo bằng Mowday và cộng sự, (1979). Công trình đã

khảo sát 134 người lao động làm việc tại các DN vừa và nhỏ ở Makurdi metropolis, công trình đã có những phát hiện đáng giá: “có một mối quan hệ có ý nghĩa tích cực giữa sự tham gia và khả năng thích ứng của nhân viên với cam kết trong tổ chức”,

trong khi “tính nhất quán và sứ mệnh không có mối quan hệ tương quan với cam kết trong tổ chức”. Dựa trên phát hiện này, công trình đóng góp một số gợi ý cho các nhà lãnh đạo các biện pháp giúp tăng mức độ cam kết bằng việc: tạo môi trường để tất cả mọi thành viên có tiếng nói trong doanh nghiệp; tổ chức thành các

nhóm làm việc hiệu quả và trao quyền ở mức độ nhất định cho nhân viên.

Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2012), xem xét tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết của 123 nhân viên trong Tổ chức đào tạo và giáo dục ở Dam Afghanistan với mục tiêu làm rõ sự tác động qua lại của cam kết nhân viên trong tổ

chức với văn hóa của nó. Khung văn hóa tổ chức, tác giả đã sử dụng mô hình của Chỉ số văn hóa tổ chức của Wallach (1983) phân loại văn hóa tổ chức gồm các yếu tố: quan liêu, đổi mới và văn hóa hỗ trợ. Bảng câu hỏi về cam kết tổ chức được công nhận

rộng rãi được phát triển bởi Mowday, Steers và Porter (1979) đã được sử dụng để đánh giá biến phụ thuộc.

Kết quả là, “(1)Văn hóa tổ chức là một vấn đề quan trọng trong việc tăng cường cam kết của nhân viên; (2) Một môi trường văn hóa quan liêu, phân cấp có thể tác

động tiêu cực đến cam kết của nhân viên; (3) Có một mối tương quan cao giữa văn hóa hỗ trợ và đổi mới với cam kết của nhân viên”, vậy nếu tổ chức tạo môi trường mà ở đó mọi thành viên đều bộ lộ hết năng lực, tài năng, có quyền đảm nhận vai trò trong việc

ra quyết định thì có thể làm tăng cam kết của nhân viên; (4) Đặc biệt, công trình đã xem xét đến “những tác động của biến nhân khẩu học đến cam kết của nhân viên”. “Các biến nhân khẩu học không có tác động đáng kể đến cam kết của tổ chức ngoại trừ giới tính”. Tác giả nhận thấy rằng nam giới có cam kết lớn hơn so với nữ giới.

Công trình nghiên cứu này có bổ sung một hướng phân tích mới mà trong luận án của mình tác giả đã tiếp tục phát triển, đó là tiến hành xem xét ảnh hưởng của các

yếu tố thuộc biến nhân khẩu học của mô hình nghiên cứu lên cả hai biến là biến phụ

thuộc và độc lập. Những hạn chế nhất định của công trình, như: mẫu nghiên cứu đang khá hạn chế nên chưa mang tính đại diện cao (mới xem xét trong một tổ chức), khi xem xét biến tổ chức nên xét đến những tác động tiềm năng gắn liền với đặc điểm của nhân viên.

Aida Azadi (2013), cũng khảo sát trên 185 giáo viên ở thành phố Isfahan, Iran nhằm điều tra “mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết tổ chức”. Tác giả cũng sử dụng hệ thống hai bảng câu hỏi gồm: bảng câu hỏi về văn hóa tổ chức theo mô hình

của Denison, và bảng câu hỏi về cam kết tổ chức theo mô hình của Meyer & Allen. Một số kết luận có ý nghĩa cho luận án: “(1) Có mối tương quan dương giữa văn hóa tổ chức và cam kết; (2) văn hóa và cam kết của tổ chức là những vấn đề cơ bản để phát triển môi trường lao động sáng tạo; (3) Các thành viên đều có văn hóa khác nhau, tuy

nhiên họ đều cố gắng tự điều chỉnh để thích hợp với hệ thống các niềm tin, quy định và chuẩn mực của tổ chức từ đó giúp cho mọi thành viên đều hoàn thành tốt nhiệm vụ mà tổ chức giao phó”.

Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013), đã khảo sát 200 công chức làm việc trong lĩnh vực dịch vụ dân sự của bang Bayelsa để xem xét “mức độ tương tác của văn hóa tổ chức và cam kết của nhân viên”.

Công trình đặc biệt ở chỗ đã tiến hành tổng hợp và so sánh từ đó rút ra những luận điểm có ý nghĩa và mang hướng nghiên cứu gần hoặc liên quan trực tiếp đến đề tài để từ đó xây dựng bảng câu hỏi để làm rõ nghiên cứu của mình. Dữ liệu đối chiếu cho nghiên cứu được phân tích bằng cả thống kê mô tả và suy luận. Đề tài đã đề xuất bốn

giả thuyết với tương ứng các cách thức để kiểm tra giả thuyết là: giả thuyết 1 đã được kiểm tra bằng hệ số tương quan Pearson, giả thuyết 2 đã được kiểm tra bằng phép thử t thống kê độc lập trong khi giả thuyết 3 và 4 được kiểm tra bằng ANOVA.

Với việc lựa chọn các biện pháp kiểm định vấn đề khoa học và phù hợp với thực

tiễn triển khai, công trình đã thu được những phát hiện có giá trị về mặt thực tiễn: “có mối quan hệ đáng kể tồn tại giữa văn hóa tổ chức và cam kết của nhân viên”, trong khi sự khác biệt đáng kể được ghi nhận trong cam kết của các nhân viên thuộc giới tính, độ tuổi và thời gian phục vụ khác nhau trong tổ chức. Cụ thể: “(1) Nhân viên nam có cam kết cao hơn nhân viên nữ; (2) Nhân viên lớn tuổi có cam kết cao hơn so với nhân viên trẻ tuổi; (3) Nhân viên thâm niên cao hơn có cam kết cao hơn so với nhân viên có thâm niên ít hơn tại tổ chức”.

Kết quả đó đã đóng góp thêm cơ sở khoa học cho luận án của tác giả, cụ thể càng

thêm khẳng định việc xem xét tác động của các biến kiểm soát lên các biến độc lập và phụ thuộc của mô hình NC. Bên cạnh đó, hạn chế của công trình: chỉ xem xét trong những tổ chức nhà nước; và những thảo luận để xây dựng biện pháp liên quan đến văn hóa doanh nghiệp chưa được đưa ra một cách rõ ràng.

Nghiên cứu của Wolfgang Messener (2013), với mục đích “kiểm tra mối liên kết giữa văn hóa và cam kết của nhân viên” trong ngành cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT) của Ấn Độ. Thang đo văn hóa doanh nghiệp được tác giả sử dụng

của Dickson et al. (2004) với các kích thước văn hóa gồm: (1) Khoảng cách quyền lực, (2) Định hướng tập thể, (3) Định hướng nhóm, (4) Tính quyết đoán, (5) Định hướng tương lai, (6) Định hướng hiệu suất, (7) Bình đẳng giới, (8) Định hướng nhân đạo; (9) Sự quyết đoán. Thang đo cam kết nhân viên được phát triển bởi Allen & Meyer

(1990), Meyer và cộng sự (1993).

Tác giả khảo sát trên 291 người lao động của một DN cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và đã có những phát hiện: (1) “Tất cả mọi kích thước văn hóa đang xem

xét trong mô hình này đều có mối tương quan cao với cam kết của người lao động”. Kết quả đã củng cố biện pháp đầu tư vào các chương trình, quy trình và hệ thống trong doanh nghiệp nhằm mục đích cải thiện văn hóa từ đó tác động theo hướng tỉ lệ thuận với cam kết trong tổ chức; (2) “Cam kết tình cảm và cam kết đạo đức không có

mối tương quan đáng kể nào với bất kỳ biến nào trong biến nhân khẩu học của nhân viên”; (3) “Có mối tương quan tiêu cực của cam kết tiếp tục đối với biến nhân khẩu học trong mô hình”; (4) “Định hướng nhóm có tác động cao đối với cam kết tiếp tục

và cam kết đạo đức” - điều đó nghĩa là khi có một cảm giác tương hỗ về niềm tự hào, lòng trung thành và sự hỗ trợ thì cam kết của nhân viên tăng lên; (5) “Định hướng về hiệu suất cũng có mối tương quan chặt chẽ với cả ba yếu tố cam kết của nhân viên, Có vẻ như những tổ chức có được người lãnh đạo khuyến khích và khen thưởng lao động

vì hiệu suất, sự xuất sắc và đổi mới, cam kết của họ đối với tổ chức tăng lên”; (6) “Định hướng nhân đạo tương quan với cam kết tình cảm nhưng chỉ ở mức độ gần như không tác động đến các yếu tố khác của cam kết”. Trong một môi trường làm việc, nơi mọi người được coi là thân thiện và chu đáo, cam kết tình cảm tăng lên; (7) “Ngoài ra còn có một chút tương quan giữa định hướng tập thể và sự cam kết tình cảm”, có nghĩa là tập trung vào tinh thần đồng đội có thể cải thiện cam kết tình cảm; (8) “Khoảng cách quyền lực tương quan tiêu cực với cam kết tình cảm và chuẩn mực”; (9) “Không có

mối tương quan đáng kể nào giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức về sự quyết đoán, định hướng tương lai và chủ nghĩa bình đẳng giới với cam kết của nhân viên”.

Giới hạn của công trình: (1) Giới hạn về mặt thời gian và các yếu tố bên ngoài

của khảo sát; (2) Mới chỉ xem xét được một số khía cạnh của văn hóa và một số biến số nhân khẩu học để đo lường cho biến cam kết của nhân viên; (3) Nghiên cứu mới dừng lại ở việc phân tích mối tương quan với cam kết mà chưa nghiên cứu sâu thêm đến những vấn đề hệ quả phía sau của cam kết như: tác động đến suy nghĩ của người lao động đối với việc làm, với lãnh đạo; tính kỷ luật trong nội bộ; vấn đề phúc lợi của nhân viên… (4) Nghiên cứu mới chỉ tiến hành khảo sát trong một tổ chức hành chính của nhà nước nên mang tính đại diện không cao.

Nghiên cứu của Sulakshna Dwivedi và cộng sự (2014), được thực hiện ở 15 đơn vị ngành công nghiệp gia công quy trình kinh doanh (BPO) trên cả ba cấp độ quản lý trong tổ chức: cấp cao, cấp trung và cấp dưới nhằm “xem xét một cách toàn diện mối

quan hệ tác động qua lại của văn hóa và cam kết của nhân viên trong tổ chức”. Thang đo cam kết nhân viên, tác giả đã kế thừa nghiên cứu của Meyer & Allen xây dựng và sửa đổi vào năm 1997, thang đo văn hóa doanh nghiệp của Pareek (1997) đã được sử dụng. Kết quả kiểm định như sau: (1) “Người lao động ở doanh nghiệp quy mô nhỏ

hơn có cam kết cao hơn so với người lao động ở các doanh nghiệp quy mô lớn hơn”; (2) “Cam kết của nhân viên đặc biệt nhạy cảm với sáu đặc điểm văn hóa: chủ động, đối đầu, tin tưởng, xác thực, thử nghiệm và hợp tác”; (3) “Đầu mối cho việc phát triển bất kỳ chiến lược nào của tổ chức đều hướng đến việc duy trì một lực lượng lao động

có trình độ, kĩ năng và quan trọng hơn là họ luôn hướng về tổ chức, một lòng cống hiến cho mục tiêu chung từ đó giúp chính mình gặt hái thành quả mong muốn”; (4) “Người lao động ở đơn vị có quy mô nhỏ cảm thụ được văn hóa doanh nghiệp một

cách sâu sắc hơn so với các đơn vị có quy mô lớn hơn”.

Một số vấn đề chưa được xử lý thấu đáo của công trình: mặc dù quy mô mẫu đã tính toán đến quy mô của từng đơn vị nhưng 15 đơn vị này vẫn là những tổ chức hoạt động trong cùng một ngành nên không mang tính đại diện cao; công trình mới sử dụng

phương pháp nghiên cứu định lượng mà chưa có sự kết hợp với nghiên cứu định tính nhằm khám phá, phát hiện vấn đề một cách toàn diện hơn; Và cuối cùng, các kết luận đã một lần nữa khẳng định rằng để gia tăng sự cam kết cần tập trung đầu tư vào những

sự thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp nhưng chưa đưa ra được những gợi ý cần thiết cho những công việc cụ thể cho các nhà lãnh đạo.

Theo nghiên cứu của Maryam Khalili (2014), đã thực hiện cuộc điều tra thực nghiệm để xác định “tác động giữa văn hóa và cam kết của tổ chức”. Công trình tiến

hành đo lường cam kết tổ chức bằng khung lý thuyết được phát triển bởi Meyer & Allen (1991) và văn hóa tổ chức được phát triển bởi Denison & Spreitzer (1991). Với

việc khảo sát người lao động làm việc toàn thời gian trong một ngân hàng Iran có tên

là Ngân hàng Saderat Iran.

Theo nghiên cứu, “có một số mối quan hệ tỷ lệ thuận và có ý nghĩa giữa cam kết và văn hóa của tổ chức”. Ngoài ra, “có một số mối quan hệ tỷ lệ thuận và ý nghĩa

giữa cam kết của tổ chức và sự tham gia, cam kết và tính nhất quán, cam kết và khả năng thích ứng, cam kết và sứ mệnh của tổ chức”. Trong đó, công trình cũng xếp hạng hiệu quả của văn hóa tổ chức và cho thấy “cam kết đạo đức duy trì xếp hạng cao nhất tiếp theo là cam kết tình cảm và cuối cùng cam kết tiếp tục”.

Đây là công trình có ý nghĩa tham khảo lớn đối với luận án khi hai khung lý thuyết rất sát với khung lý thuyết được sử dụng trong đề tài. Nhưng, trong công trình này mới triển khai việc kiểm định hai mô hình cho một tổ chức nên chưa thể mang tính khái quát cao. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ dừng lại ở việc xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của nhân viên, chưa đưa vào xem xét trong mô hình các biến nhân khẩu học tác động tới cả hai yếu tố thuộc khung lý thuyết.

Công trình NC này đã cung cấp cơ sở lý luận rất khoa học để tác giả tiến hành

sử dụng cả hai mô hình vào luận án của mình, đồng thời có mở rộng về đối tượng nghiên cứu cũng như bổ sung biến kiểm soát và mạnh dạn phân tích sâu hơn mối quan hệ của hai biến chính trong khung lý thuyết để đề xuất hệ thống các giải pháp cho từng đối tượng được thể hiện rõ trong luận án của tác giả.

Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015), đã khảo sát trên 150 giáo viên trung học với mục đích điều tra tác động của mô hình 4 yếu tố thuộc VHDN trong công trình của Denison với cam kết ở tổ chức giáo dục, là một đối tượng nghiên cứu thuộc tổ

chức nhà nước. Kết quả cho thấy, (1) “Nhận thức về văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến cam kết của các giáo viên”, khi nhận thức của họ về khía cạnh văn hóa tổ chức cao, họ sẽ phản ứng tích cực hơn để có cam kết nhiều hơn và ngược lại; (2) “Khía cạnh văn hóa tổ chức được đánh giá quan trọng nhất để gia tăng tính cam kết của các giáo

viên chính là sự tham gia, khi người lao động tham gia nhiều vào công việc của tổ chức mình thì họ có ý định ở lại trong môi trường làm việc đó nhiều hơn”; (3) “Sự đồng thuận, các giá trị nền tảng và cách bố trí người lao động làm việc theo nhóm

cũng tác động lớn đến cam kết của các giáo viên”.

Dr. Adnan Hakim (2015), đã tiến hành thu thập dữ liệu của 105 người làm việc tại bệnh viện huyện Nam Konawe của tỉnh Đông Nam Sulawesi với mục đích phân tích và xác định “ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam kết và năng suất làm việc

của người lao động”. Hệ thống bảng hỏi về văn hóa doanh nghiệp được đo bằng bảy

chỉ số trong khung lý thuyết củaRobbins & Judge, (2009); Khung lý thuyết về cam kết

của nhân viên được đo bằng ba chỉ số của Allen & Meyer, (1990). Trong khi hiệu suất của nhân viên như một biến nội sinh (Y), sử dụng khung lý thuyết Bernardin & Russel, (1995): chất lượng, số lượng, tính kịp thời và hiệu quả chi phí, cần giám sát và tác động giữa các cá nhân.

Phát hiện của công trình, sự đóng góp lớn nhất là: sự ổn định, định hướng của con người, định hướng kết quả, định hướng nhóm, tích cực, đổi mới và rủi ro, như cũng như thấp nhất là sự chú ý đến chi tiết. Sự đóng góp của tất cả các thành phần này

có tác động tích cực trong việc cải thiện cam kết của nhân viên để cảm thấy có sự gắn bó : (a) Quyết định không rời bỏ vị trí hiện tại do người lao động rất cần công việc và cần sự giúp đỡ cho mục đích sinh tồn (cam kết tiếp tục); (b) Nhân viên muốn ở lại để

đóng góp năng lượng và ý tưởng trong doanh nghiệp do người lao động nhận thấy có trách nhiệm đạo đức để cung cấp cho tổ chức giúp họ cũng như tổ chức đạt được thành công (cam kết đạo đức); (c) Hầu hết nhân viên có cam kết cao vẫn tiếp tục làm việc trong tổ chức vì sự tồn tại của một mong muốn và sự sẵn sàng, chân thành cống hiến

(cam kết tình cảm).

Nghiên cứu của Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015), nhằm mục đích điều tra “ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam kết tổ chức của các giáo viên” của vùng

Bandpey. Trong nghiên cứu này khung cam kết tổ chức dựa trên nghiên cứu của Allen & Meyer (1990). Khung văn hóa tổ chức được dựa trên lý thuyết bốn chiều văn hóa của Denison. Dữ liệu được thu thập trong số 156 giáo viên, thông qua bảng câu hỏi tiêu chuẩn thuộc hai khung lý thuyết trên. Các NC cho thấy “toàn bộ các nhân tố tạo

nên văn hóa đã được lựa chọn có tác động đáng kể với cam kết của tổ chức”. Điều đó có nghĩa là, việc tăng cường văn hóa tổ chức, sẽ dẫn đến sự cam kết cao hơn giữa các giáo viên; Cùng với phát hiện đó, công trình cũng có thêm đóng góp khi khẳng định “việc trao quyền và hợp tác có tác động lớn đến sự tham gia và tính nhất quán, chúng

là những khía cạnh của văn hóa tổ chức và chúng có mối tương quan cao với cam kết của tổ chức”.

Như vậy, công trình này tương đồng với các tác giả trước trong kết luận liên quan đến hai biến số là VHDN và cam kết nhân viên. Tuy nhiên, công trình này mới chỉ xem xét một cách tổng thể những yếu tố thuộc văn hóa lên cam kết chung của nhân viên mà chưa thể xem xét ảnh hưởng trực tiếp của từng nhân tố văn hóa doanh nghiệp lên từng thành phần của cam kết tổ chức một cách riêng biệt nhằm tìm ra những cách

thức khả thi giúp cho các nhà quản trị tăng cường mức độ của từng thành phần cam

kết. Đồng thời, phạm vi nghiên cứu mới chỉ triển khai khảo sát trong một tổ chức nên

tính đại diện cũng khó đảm bảo.

Nghiên cứu của Mersen Bizuneh (2016), với con đường tương tự như các công trình trên khi áp dụng mô hình lý thuyết Denison và Mowday để điều tra vấn đề “văn

hóa trong Công ty hàng không Etopia có liên quan thế nào với sự gắn kết của người lao động”. Với dữ liệu thu thập được của 284 nhân viên, tác giả đã có những phát hiện: (1) “Bốn đặc điểm đo lường văn hóa tổ chức đều liên quan tích cực với cam kết của nhân viên”; (2) “Khả năng thích ứng là nhân tố văn hóa có ảnh hưởng lớn nhất đến

cam kết nhân viên, ba đặc điểm văn hóa khác theo thứ tự giảm dần về mức độ ảnh hưởng đến cam kết nhân viên là sứ mệnh, sự tham gia và tính nhất quán”; (3) Tiến hành các phân tích hồi quy bội thì có phát hiện rằng “tính nhất quán không có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết của nhân viên”, điều này dẫn đến kết luận rằng nhân viên

thích được tự do thực hiện công việc hơn thay vì bị bắt buộc phải làm điều đó một cách cứng nhắc, nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt trong việc duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.

của Arbabisarjou Azizollah và cộng sự (2016), đã khảo sát 165 mẫu là những người lao động của trường Đại học Khoa học Y khoa Zahedan trong giai đoạn 2012 - 2013 để xem xét “ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar Shine, (2003) lên cam kết của nhân viên theo mô hình của Meyer & Allen, (2002)”.

Tất cả các tính toán thống kê được sử dụng bằng phần mềm SPSS 21.0 đã có những phát hiện có ý nghĩa như sau: (1) “Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết tổ chức”; (2) “Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa

văn hóa tổ chức và cam kết tình cảm”; (3) “Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết tiếp tục”; (4) “Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết đạo đức”. Với phát hiện này, đã đề xuất được cho các nhà quản lý giáo dục nên xây dựng sự tin tưởng, duy trì và phát triển các giá trị,

niềm tin trong tổ chức để giúp nâng cao sự cam kết của nhân viên.

Gần đây, một nghiên cứu của Yadollah Hamidi (2017), đã điều tra trên 177 người lao động của các đơn vị hành chính của các trung tâm chăm sóc sức khỏe tại

tỉnh Hameda. Bảng khảo sát văn hóa tổ chức theo tiêu chuẩn của mô hình Denison và bảng câu hỏi cam kết của tổ chức theo mô hình của Meyer & Allen đã được ứng dụng. Dữ liệu thu về được phân tích bởi SPSS phiên bản 21. Một số kết luận đáng chú ý trong nghiên cứu như: (1) “Có một mối quan hệ đáng kể giữa khả năng thích ứng trong

văn hóa tổ chức và cam kết tổ chức”. Trong thực tế, khả năng thích ứng của nhân viên với những thay đổi môi trường làm tăng sự cam kết và họ xem tổ chức như một phần

bản sắc riêng của mình; (2) “Có mối quan hệ trực tiếp và có ý nghĩa giữa tính nhất

quán và sứ mệnh trong văn hóa và cam kết của tổ chức”, tức là nếu các thành viên có cùng mục tiêu, giá trị và niềm tin đối với tổ chức thì họ tìm thấy sự gắn bó tình cảm và cam kết trung thành với tổ chức đó; (3) Ngoài ra, cũng “có một mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia và cam kết”, điều này có nghĩa là người lao động càng được tạo điều kiện để tham gia vào các công việc thì càng làm tăng ý thức trách nhiệm và cam kết đối với tổ chức đó.

Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017), với mục tiêu kiểm tra “ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp”. Các tác giả đã sử dụng mô hình VHDN của Denison và Mishra (1995) với các yếu tố văn hóa: Giao tiếp, tin tưởng và đổi mới; mô hình cam kết của nhân viên theo khung NC của Bae và Lawler (2002) với ba câu hỏi liên quan đến “lòng trung thành của nhân viên”. Với số

lượng mẫu điều tra hơn 10.000 nhân viên làm việc tại nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất, tài chính, công nghiệp phi tài chính của Chính phủ Hàn Quốc. Các phát hiện gồm: (1) “Văn hóa có liên quan trực tiếp đến cam kết của tổ chức”; (2) “Công ty đầu

tư vào chiến lược nhân lực hoặc nhân viên tham gia vào việc phát triển nhân lực sẽ là nhân tố trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên”. Như vậy, doanh nghiệp đầu tư vào chiến lược con người sẽ giúp nhân

viên nhận biết được giá trị của từng cá nhân trong tổ chức được đánh giá rất cao, điều này tăng cường cam kết của nhân viên.

Là công trình NC có số lượng mẫu điều tra nhiều nhất và toàn diện nhất trong những công trình nghiên cứu được đề cập trong luận án. Nhưng nó cũng có giới hạn:

(1) Khái niệm cam kết của nhân viên mới dừng lại ở mức độ trung thành của người lao động - chưa xem xét một cách toàn diện về vấn đề cam kết tổ chức; (2) Ba biến của văn hóa tổ chức đều được đo lường dựa trên nhận thức cá nhân đối với văn hóa tổ chức và cuối cùng phản ứng của nhân viên chỉ được xem xét dựa trên sự tự giác của

họ. Song bên cạnh những giới hạn này thì công trình này vẫn có những giá trị to lớn do mức độ tin cậy của các phát hiện được minh chứng bằng phạm vi nghiên cứu rộng.

Nghiên cứu của Dr. Alka Sharma, Dr. Swati Singh (2017), nhằm mục đích

“đánh giá tác động của văn hóa tổ chức đối với cam kết của nhân viên trong các công ty viễn thông khu vực công và tư nhân ở Ấn Độ”. Nghiên cứu được thực hiện ở hai công ty viễn thông công và tư nhân bằng cách sử dụng bảng câu hỏi văn hóa tổ chức của Chinnapan (1995) với tám nhân tố văn hóa và câu hỏi cam kết của nhân viên

(Meyer & Allen). Công trình cũng tiến hành bước điều tra khảo sát với tổng số mẫu nghiên cứu là 500 được chia thành hai phần bằng nhau cho hai khu vực nghiên cứu.

Các phát hiện cho thấy rằng: (1)” Nhân viên khu vực tư nhân cam kết nhiều hơn so với

nhân viên khu vực công” và tương tự thì văn hóa tổ chức trong hai khu vực này cũng có sự khác biệt ; (2) Các yếu tố mang tính xây dựng trong văn hóa nên được khuyến khích để tăng cường sự cam kết và các doanh nghiệp nên đánh giá văn hóa và cam kết của nhân viên theo định kỳ; (3) Doanh nghiệp nên xây dựng niềm tin, sự giao tiếp cởi mở và khuyến khích cách điều hành tạo môi trường tương tác cao cho mọi cá nhân để tăng cường mức độ cam kết; (4) Nên áp dụng các phần thưởng liên quan đến hiệu suất cho các nhân viên ở khu vực công để gia tăng sự cam kết.

Nghiên cứu tập trung vào bốn công ty thuộc lĩnh vực viễn thông, nhưng tác giả cũng chưa thể đưa ra bức tranh rõ ràng về toàn bộ lĩnh vực viễn thông. Phần lớn số người được hỏi đã được lấy từ các chi nhánh dễ tiếp cận. Vì vậy, nó giới hạn phạm vi và độ sâu của phân tích. Ngoài ra, khảo sát được sử dụng trong NC này là thiết kế cắt

ngang, đòi hỏi phải đạt được kết quả tại một thời điểm duy nhất. Một nghiên cứu theo chiều dọc, được thực hiện theo thời gian, sẽ có giá trị về mặt nghiên cứu cũng như thực tiễn cao hơn.

Nghiên cứu của Wambui, L. N., & Gichanga, L. (2018), với mục tiêu “kiểm tra các khái niệm khác nhau về văn hóa tổ chức và tác động của nó đối với cam kết của tổ chức”. Mô hình của văn hóa áp dụng bởi Harrison (1987). Nghiên cứu đã xem xét tài liệu về văn hóa tổ chức như một công cụ để kiểm soát, tăng cường hiệu suất cũng như

các tác động của văn hóa lên cam kết tổ chức thông qua việc tiến hành đánh giá hệ thống các bài báo được đăng trên các tạp chí chuyên ngành về nghiên cứu kinh doanh đương đại, phát triển tổ chức, quản lý văn hóa… có uy tín trên thế giới. NC đã kết luận

rằng “văn hóa tổ chức là nhân tố góp phần quyết định cam kết của tổ chức nhân viên”, sự hài lòng có liên quan tích cực đến hiệu suất của nhân viên. Từ những phát hiện thu được, nhóm tác giả có thể kết luận rằng “văn hóa tổ chức (theo mô hình của Harrison) có một tác động đáng kể trong việc cải thiện tổ chức cam kết (Cam kết tiếp tục, cam

kết đạo đức, cam kết tình cảm)”.

Các nghiên cứu trong nước về sự tác động, ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết của nhân viên:

(1). Cao Việt Hiếu (2019), “Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết của

nhân viên với tổ chức”, Tạp chí Công Thương, số tháng 01 năm 2019.

NC này xem xét tác động của 4 biến thuộc mô hình VHDN của Denison cụ thể là, sự tham gia, nhất quán, khả năng thích ứng và nhiệm vụ đối với cam kết của nhân viên, với khung cam kết tổ chức của Mowday và cộng sự (1979). Khảo sát từ 134

người lao động của 18 doanh nghiệp vừa và nhỏ được chọn tại Việt Nam. Tác giả đã

có những phát hiện: (1) “Sự tham gia và khả năng thích ứng có mối tương quan đáng kể đối với cam kết của nhân viên trong tổ chức”; (2) “Tính nhất quán và sứ mệnh không có mối quan hệ tương quan tới cam kết của nhân viên” và (3) Trong bốn yếu tố thì “khả năng thích ứng là nhân tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất tới cam kết của nhân viên”. Có thể lý giải rằng người lao động sẽ cam kết nhiều hơn với những doanh nghiệp linh hoạt, có những biện pháp thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, hơn nữa lãnh đạo luôn cổ vũ nhân viên phát huy khả năng áp dụng

những sáng kiến, sự sáng tạo và luôn học hỏi.

Đây là một trong những nghiên cứu trong nước rất gần với chủ đề mà luận án

đang hướng tới với khung nghiên cứu tương đối tương đồng nhau. Nhưng công trình mới xem xét sự ảnh hưởng của bốn yếu tố thuộc VHDN lên cam kết chung của nhân viên trong tổ chức mà chưa đi sâu xem xét sự ảnh hưởng của từng nhân tố văn hóa lên

mỗi một yếu tố trong khung cam kết của nhân viên. Đồng thời, tác giả chưa phân tích sự ảnh hưởng của những nhân tố thuộc cá nhân người lao động (biến kiểm soát) lên hai biến độc lập và phụ thuộc cũng như chưa xem xét đến những đặc điểm của doanh nghiệp để dự đoán liệu rằng có sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc đặc điểm của các

doanh nghiệp lên cam kết của nhân viên và văn hóa của tổ chức hay không. Đây cũng chính là những gợi ý giúp cho luận án có bước phân tích sâu hơn trong đề tài của mình.

(2). Nguyễn Thị Hồng Hà (2016), “Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ

chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ”

Công trình đã sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Kết quả đã giúp tác giả hoàn thiện được khung lý thuyết gồm 4 biến độc lập là: “phong cách lãnh đạo”, “môi trường làm việc”, “sự hài lòng với chế độ chi trả (lương/thưởng)” và “sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức” tác động tới biến phụ thuộc là “cam kết tổ chức”. Sau đó, tác

giả đã tiếp tục nghiên cứu của mình bằng việc tiến hành khảo sát 818 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở địa bàn Hà Nội và đã có những kết luận như: Bốn nhân tố trên có “ảnh hưởng tới cam kết tổ chức và mức độ tác động của từng yếu

tố là khác nhau”; Và còn chỉ rõ “cam kết tổ chức có tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ tổ chức của các nhân viên tại doanh nghiệp dịch vụ”.

Đây là nghiên cứu khá gần với công trình nghiên cứu trong luận án tiến sỹ của mình, tuy nhiên công trình đã gợi ý cho những hướng phân tích tương lai sâu hơn và

toàn diện hơn như: Công trình mới chỉ nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ngành dịch vụ; Biến độc lập trong công trình này chưa tập trung vào những

yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp một cách toàn diện. Vì những lý do đó, tác giả nhận thấy rằng hướng nghiên cứu hiện nay của luận án này hoàn toàn hợp lý và không hề trùng lặp với công trình nghiên cứu này.

(3). Đỗ Hữu Hải (2016), “Văn hóa doanh nghiệp - Đỉnh cao của trí tuệ”

Nghiên cứu đã chỉ ra “khía cạnh mà văn hóa có sự tác động trực tiếp chính là sự gắn kết của người lao động trong tổ chức, và đến lượt nó sẽ là tác nhân giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả mong muốn”. Tác phẩm này đã tập hợp được phân tích

của nhiều học giả nổi tiếng trong lĩnh vực này của thế giới.

(4). Bài viết “Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực ĐBSCL” (2015), xem xét sự “ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của người lao động”. Công trình đã phát hiện được VH có tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên viễn thông tại các VNPT qua 06 nhân tố chính, đó là “Giao tiếp trong DN”; “Đào tạo và phát triển”; “Phần thưởng và sự công nhận”; “Làm việc đồng đội”; “Chấp nhận sáng tạo và cải tiến”; “Công bằng và

nhất quán trong các chính sách”.

(5) Phan Thị Trúc Linh (2013), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh”

Công trình đã áp dụng khung lý thuyết văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (2003) để tiến hành kiểm tra sự “ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp”. Bằng phương pháp định lượng với phần mềm

SPSS 16, tác giả đã lấy 300 mẫu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện. Sau khi kiểm định mô hình đã có những phát hiện: các yếu tố “lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc”; “yếu tố thỏa mãn công việc tác động tích cực đến sự gắn kết”. Đồng thời, hai yếu tố là

“sự tham gia và trao đổi thông tin chưa đủ cơ sở chứng minh quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy”.

(6). Nguyễn Trần Tình và cộng sự (2012), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”

Công trình áp dụng phương pháp định tính và định lượng dựa trên khung lý thuyết về động viên để tiến hành “xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp”. Kết quả chạy mô hình cho thấy có 5 nhân

tố có ý nghĩa cao đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức là: “mục tiêu

nghề nghiệp”, “điều kiện làm việc”, “quan hệ với lãnh đạo”, “khen thưởng phúc lợi”

và “cơ hội thăng tiến”.

(7). Trương Hoàng Lâm, Đỗ Thị Thành Vinh, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT”

Hai tác giả cũng đã sử dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) để “kiểm định mối quan hệ tác động giữa tám yếu tố trong văn hóa tổ chức với cam kết gắn bó trong doanh nghiệp”. Và trong bài viết này, các tác giả cũng

đã khẳng định rằng “có bảy yếu tố ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty - trừ nhân tố định hướng kế hoạch trong tương lai là chưa phản ánh được sự ảnh hưởng đến cam kết gắn bó”.

(8). Đỗ Thụy Lan Hương (2008), “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh”

Trong công trình nghiên cứu, sử dụng thang đo trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành phần văn hóa để xem xét sự ảnh

hưởng của nó đến yếu tố cam kết gắn bó của các nhân viên trong doanh nghiệp. Công trình phát hiện ra các nhân tố: “giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và Phát triển, Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại

các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”.

Bảng 1.4: Bảng thống kê các nghiên cứu về các yếu tố tác động lên cam kết của nhân viên trong tổ chức của một số tác giả

Tác giả Các yếu tố tác động lên cam kết tổ chức

Poon 2004, Koh, Goh - “Sự hài lòng với công việc

1995; Hackman & Oldman, 1980. - Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức - Phong cách lãnh đạo”

Angle & Perry (1981); Glisson & (1988); Morrow & Durick yếu tố cá nhân như: tuổi tác, kinh nghiệm, giới tính…

McElroy (1987);

Cobert và cộng sự (2000);

- Nhóm yếu tố mang đặc điểm tổ chức - Nhóm yếu tố mang đặc điểm công việc.

Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2012)

- Môi trường văn hóa quan liêu có tác động tiêu cực - Môi trường văn hóa hỗ trợ và đổi mới có tác

dụng tích cực - Giới tính có tác động tới cam kết tổ chức

Dr. Mba Okechukwu Agwu - “Nhóm các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức

(2013)

- Các yếu tố thuộc giới tính, độ tuổi và thời gian phục vụ khác nhau trong tổ chức.”

Sulakshna Dwivedi và cộng sự (2014) - “Quy mô của doanh nghiệp - Các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức”

Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng - Trao quyền cho nhân viên

sự (2015)

- Tính hợp tác

Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017) - “Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”

Dr. Alka Sharma, Dr. Swati Singh - Niềm tin

(2017)

- Sự giao tiếp cởi mở - Hình thức sở hữu doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp công)

Wambui, L. N., & Gichanga, L. (2018) - “Đổi mới và chấp nhận rủi ro - Chú ý đến chi tiết

- Định hướng kết quả - Định hướng con người - Định hướng nhóm

- Tính tích cực - Sự ổn định”.

Nguyễn Thị Hồng Hà (2016)

- “Phong cách lãnh đạo - Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức - Sự phù hợp với chế độ lương/thưởng

- Môi trường làm việc”

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 1.5. Bảng thống kê các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp của một số tác giả

VHDN CKNV Tác giả

Ooi keng Boon

Bốn yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp theo mô Tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên.

hình của Recardo & Jolly (1997)

Sultan Al-Rasheedi

Khung lý thuyết về văn hóa quốc gia của Hofstede Khung nghiên cứu của Meyer & Allen và Cohen

Jack Henry Syauta Khung lý thuyết về văn Khung nghiên cứu sử dụng của

Meyer & Allen (1997)

hóa tổ chức của Wallach (1983);

Khung nghiên cứu được đo bằng Mowday et al (1979)

Khung lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) Ezekiel Saasongu Nongo & Darius Ngutor Ikyanyon

Aida Azadi (2013), Khung lý thuyết về văn Khung lý thuyết về cam kết tổ

hóa doanh nghiệp của Denison (1990) chức sử dụng của Meyer & Allen (1991)

Maryam Khalili (2014), Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015),

Yadollah Hamidi (2017), Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015)

Abbas Ali Rastegar & Chỉ số văn hóa tổ chức Khung lý thuyết về cam kết tổ

của Wallach (1983)

chức sử dụng của Mowday, Steers và Porter (1979) Somaye Aghayan (2012)

Wolfgang Messener (2013) Thang đo văn hóa doanh nghiệp được tác giả sử Thang đo cam kết nhân viên được phát triển bởi Allen và

dụng của Dickson et al. (2004) Meyer (1990) và Meyer và cộng sự (1993).

Sulakshna Dwivedi và Thang đo văn hóa doanh Nghiên cứu của Meyer và Allen

cộng sự (2014) (1997)

nghiệp của Pareek (1997) đã được sử dụng

VHDN CKNV Tác giả

Dr. Adnan Hakim Khung lý thuyết về văn Khung lý thuyết về cam kết của

(2015)

hóa tổ chức được đo bằng nghiên cứu của Robbins & Judge, (2009) nhân viên được đo bằng chỉ số khung nghiên cứu của Allen và Mayer, (1990)

Mersen Bizuneh (2016) Khung lý thuyết về văn Khung lý thuyết về cam kết tổ

hóa doanh nghiệp của Denison (1990) chức sử dụng của Mowday, Steers và Porter (1979)

Arbabisarjou Azizollah và cộng sự (2016) Nhân tố văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar Thang đo cam kết của nhân viên theo mô hình của Meyer & Allen,

(2002) Shine, (2003)

Nguyễn Trần Tình và cộng sự (2012)

5 nhân tố có ý nghĩa cao đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức là: “mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo, khen thưởng phúc lợi và cơ hội thăng tiến”

Cao Việt Hiếu (2019) Khung văn hóa doanh

Khung cam kết nhân viên của Mowday et al. (1979) nghiệp của Denison

(1990)

Đỗ Hữu Hải (2016)

Nghiên cứu đã chỉ ra khía cạnh khác của văn hóa doanh nghiệp là Sự cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.

Tạp chí điện tử Công nghệ Thông tin & truyền thông

VH có tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên thông tại các VNPT qua 06 nhân tố chính, đó là “Giao tiếp trong DN; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc đồng đội; Chấp nhận sáng tạo và cải tiến; Công

bằng và nhất quán trong các chính sách”.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.4. Tổng kết ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison đến cam kết của nhân viên.

Văn hóa và cam kết của nhân viên trong tổ chức được rất nhiều nhà nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn lựa chọn trong các công trình nghiên cứu của mình. Tuy là

đề tài được quan tâm rộng rãi nhưng những phát hiện có ý nghĩa của những công trình

nghiên cứu vẫn đang rất khó nắm bắt, có nhiều phát hiện mâu thuẫn nhau và có nhiều giải pháp đang gặp nhiều rào cản khiến cho các nhà lãnh đạo rất khó khăn trong khi áp dụng trong thực. Không chỉ vậy, những ảnh hưởng khác nhau của VHDN lên cam kết của nhân viên vẫn đang có rất nhiều luận điểm không nhất quán. Trong phạm vi NC của luận án này, tác giả đã tổng quan các NC có liên quan trực tiếp đến mục đích của đề tài để tìm ra những điểm chung, điểm riêng của các công trình sử dụng khung lý thuyết về văn hóa tổ chức của Denison để xem xét những ảnh hưởng tới cam kết của

nhân viên.

1.1.4.1. Sự tham gia và cam kết của nhân viên

Đáp án chung của các doanh nghiệp phát triển bền vững ngày nay chính là sự

trao quyền cho nhân viên, tạo thành những nhóm làm việc hiệu quả và đầu tư để phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Những nhà quản trị doanh nghiệp khiến cho nhân viên của họ cảm thấy rằng họ chính bộ phận không thể thiếu của tổ chức,

mỗi thành viên đều đóng vai trò là một mắt xích trong hệ thống vận hành của tổ chức. Điều này có nghĩa là “sự tham gia” vào hoạt động trong tổ chức càng cao thì nhân viên càng thích ở lại với tổ chức - mức độ cam kết của nhân viên tăng. Để gia tăng sự tham gia một cách tự nguyện của nhân viên, nhà lãnh đạo nên: tăng cường tính dân chủ, có

kế hoạch và lộ trình cụ thể trong chính sách chia sẻ quyền lực đồng thời gắn với trách nhiệm phù hợp với từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã tìm thấy điều này là Nongo & Ikyanyon (2012); Aida Azadi (2013); Maryam Khalili (2014); Asghar, Mojtaba & Sadeghi (2015); Singh & Verghese (2015); Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015); Mersen Bizuneh (2016); Cao Việt Hiếu (2019). Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã có những phát hiện khác nhau về mức độ của các mối

quan hệ tương quan giữa yếu tố “sự tham gia” với các yếu tố thuộc cam kết nhân viên.

1.1.4.2. Sự nhất quán và cam kết của nhân viên

Đã có những kết luận trái chiều nhau khi xem xét tác động của hai yếu tố. Một số công trình có phát hiện rằng có sự tương quan tích cực giữa tính nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Ủng hộ luận điểm này là những nghiên cứu của Aida Azadi (2013); Asghar, Mojtaba & Sadeghi (2015); Ghader & Afkhami (2014);

Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015). Còn Hankim (2015) khẳng định rằng sự ổn định (tính nhất quán) chính là “một trong những yếu tố mạnh mẽ” để giúp định hình và duy trì nền văn hóa sẽ tăng tính cam kết của nhân viên. Tương tự, Wambui, L. N., & Gichanga, L. (2018) cũng đồng ý rằng sự ổn định (tính nhất quán) có “tác động tích

cực đến cam kết của nhân viên” trong doanh nghiệp.

Nhưng, Nongo & Ikyanyon (2012); Mersen Bizuneh (2016); Cao Việt Hiếu (2019) đã phát hiện ra rằng “không có mối quan hệ đáng kể giữa tính nhất quán và cam kết của nhân viên. Người lao động thích được tự do hoàn thành nhiệm vụ của mình hơn là bị buộc phải làm việc một cách cứng nhắc”.

1.1.4.3. Khả năng thích ứng và cam kết của nhân viên

Khả năng thích ứng được xem là một yếu tố có tác động mạnh lên cam kết của nhân viên hơn bất kỳ biến văn hóa doanh nghiệp nào khác. Nhân viên mong muốn được làm việc trong một môi trường tổ chức học tập cao, nhà lãnh đạo sẵn sàng tiếp thu cái mới và khuyến khích nhân viên có những cải tiến, ý tưởng sáng tạo để thích nghi với môi trường thay đổi. Nhân viên cảm thấy doanh nghiệp có định hướng phát triển bền vững hơn khi các lãnh đạo dám chấp nhận sự đổi mới, chấp nhận rủi ro để dự

đoán và lập kế hoạch hành động cho tương lai. Những nghiên cứu thống nhất với phát hiện này gồm Ooi keng Boon (2009); Nongo & Ikyanyon, (2012); Ghader & Afkhami (2014); Azadi, Bagheri, Eslami & Aroufzad (2013); Wambui, L. N., & Gichanga, L.

(2018); Mersen Bizuneh (2016); Cao Việt Hiếu (2019).

1.1.4.4. Sứ mệnh và cam kết của nhân viên

Theo Denison & Neale (2011) thì sứ mệnh sẽ cung cấp mục đích, ý nghĩa vai

trò xã hội bên ngoài cho tổ chức. Chính sứ mệnh cũng cung cấp định hướng, mục tiêu rõ ràng cho thành viên trong doanh nghiệp. Nhờ đó nhân viên hiểu được họ sẽ đóng vai trò gì trong quá trình đồng hành cùng tổ chức, điều này làm gia tăng sự cam kết

với doanh nghiệp. Có cùng phát hiện này là những nghiên cứu của Ooi keng Boon (2009); Jack Henry Syauta và cộng sự, (2012); Aida Azadi (2013); Maryam Khalili (2014).

Tuy nhiên, không đồng ý với kết luận trên Abbas Ali Rastegar & Somaye

Aghayan (2012) cho biết môi trường văn hóa quan liêu, phân cấp rõ ràng trong tổ chức làm giảm tính gắn kết, giảm tình cảm và sự cống hiến của người lao động với DN. Hay như Nongo & Ikyanyon (2012); Cao Việt Hiếu (2019) chứng minh “không có mối

quan hệ đáng kể giữa sứ mệnh và cam kết”. Điều này có nghĩa là việc nhân viên xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không mang lại cam kết cho tổ chức.

1.1.5. Khoảng trống nghiên cứu và hướng giải quyết của tác giả Luận án

Kể cả trong các nghiên cứu của các học giả nước ngoài cũng như trong nước đều có điểm chung: đầu tiên các nhà nghiên cứu khám phá ra sự tác động của các yếu tố cá nhân người lao động như tuổi tác, kinh nghiệm, giới tính … đến sự cam kết của họ trong tổ chức - đại diện là các nghiên cứu của Angle & Perry (1981); Glisson &

Durick (1988); Morris & Sherman (1981); Morrow & McElroy (1987); Mottaz (1988);

Steers (1977). Sau đó, theo sự phát triển của nền kinh tế thế giới và đứng trước yêu cầu cấp bách về việc giữ và phát huy lực lượng lao động chất lượng cao. Một số tác giả lại tìm hiểu sự tác động của nhân tố mang đặc điểm tổ chức và nhân tố mang đặc điểm công việc lên cam kết của nhân viên trong tổ chức của mình. Đại diện cho hướng NC này là tác giả Colbert và cộng sự (2000).

Các nhà thực tiễn cũng như các chuyên gia đã phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố mang tính tổ chức lên cam kết của nhân viên, như xem xét sự hài lòng với công

việc, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức, phong cách lãnh đạo của cấp quản trị có tác động thế nào đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức. Đại diện cho hướng nghiên cứu này gồm: Poon (2004); Hackman & Oldman (1980); Vroom (1964); Ogaard và

cộng sự (2005).

Mặt khác, một số nhà nghiên cứu lại tìm hiểu các yếu tố tác động lên cam kết tổ chức và đã chứng minh được gồm có ba nhóm nhân tố gồm: các nhân tố mang đặc điểm của tổ chức, mang đặc điểm công việc và mang đặc điểm cá nhân có các mức độ

tác động khác nhau lên cam kết tổ chức. Đại diện cho hướng nghiên cứu này gồm: Poon (2004), Koh & Goh (1995); Hackman & Oldman (1980); Sarminah (2006); Iverson & Buttigieg (1999).

Đặc biệt, trong kỉ nguyên phát triển ngày nay đã gần như tìm được tiếng nói

chung khi cùng thống nhất ý kiến có sự đóng góp lớn trong quá trình định vị DN bền vững và phát triển theo chiều sâu của tổ chức chính là yếu tố văn hóa, tiếp tục xem xét vai trò của văn hóa, người ta lại khám phá ra mối liên hệ tác động qua lại của nó với

cam kết nhân viên. Đại diện cho hướng nghiên cứu này gồm: Ooi Keng Boon (2009); Sultan Al-Rasheedi (2012); Jack Henry Syauta và cộng sự (2012); Ezekiel Saasongu Nongo & Darius Ngutor Ikyanyon (2012); Aida Azadi (2013), Maryam Khalili (2014), Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015), Yadollah Hamidi (2017). Các nghiên cứu

theo hướng này ở Việt Nam chưa thực sự phong phú, tuy nhiên đã có các công trình như: Cao Việt Hiếu (2019); Nguyễn Thị Hồng Hà (2016); Đỗ Thụy Lan Hương (2008); Nguyễn Trần Tình và cộng sự (2012); Trương Hoàng Lâm (2012); Trần Kim

Dung & Morris Abraham (2005).

Các công trình nghiên cứu hiện nay như trên đã tổng hợp, phân tích cho thấy các học giả đã xem xét trên hai hướng chính đó là (1) nhóm các yếu tố mang tính cá nhân và (2) mang tính tổ chức của nhân viên. Đồng thời, tiếp tục nghiên cứu sâu vấn

đề này một số học giả đã tìm ra ảnh hưởng của nhân tố văn hóa lên cam kết tổ chức, từ đó giúp cho quá trình lãnh đạo văn hóa có thêm hướng triển khai hiệu quả - tạo ra

được lực lượng “công dân có trách nhiệm” với tổ chức. Và, một số công trình đã xây

dựng những tiêu chí để đánh giá, đo lường và phân loại các hình thức văn hóa, mức độ của sự cam kết trong doanh nghiệp. Không dừng lại ở đó, nhiều công trình đã tìm ra sự tác động tương hỗ giữa văn hóa và cam kết tổ chức của nhân viên. Đặc biệt, nhiều học giả đã phát hiện ra chính các thành viên là người thực thi văn hóa của tổ chức đó; Là người truyền tải đầy cảm hứng và chất lượng nhất văn hóa của doanh nghiệp tới khách hàng, đối tác và thị trường; Thông qua việc thấu hiểu và truyền tải VHDN mà nhân viên muốn được ở lại với tổ chức, muốn cống hiến cho tổ chức của mình hơn. Từ đây

giúp cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn, đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn. Mặc dù vậy, lĩnh vực nghiên cứu về tác động giữa văn hoá doanh nghiệp tới cam kết tổ chức còn có một số điểm chưa được nghiên cứu thấu đáo:

Thứ nhất, có nhiều nghiên cứu chưa tiếp cận từ góc độ nhà quản trị để xem xét sự ảnh hưởng của từng yếu tố văn hóa lên mỗi một nhân tố cam kết của nhân viên, để đưa ra các định hướng, giải pháp đứng trên góc độ nhà quản trị cho các lãnh đạo trong việc phát huy các nhân tố văn hóa để gia tăng mức sự cam kết cho nhân viên;

Thứ hai, chưa có công trình nào áp dụng khung văn hóa doanh nghiệp của Denison để xem xét sự ảnh hưởng của nó lên các yếu tố thuộc mô hình cam kết nhân viên của Meyer & Allen áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Theo tổng quan của đề tài, nhiều nghiên cứu trong các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng thang đo văn

hóa doanh nghiệp theo mô hình của Recardo & Jolly và một số thang đo về văn hóa khác. Cao Việt Hiếu (2019) là gần nhất với công trình của luận án khi sử dụng khung văn hóa doanh nghiệp là thang đo của Denison (1990), nhưng trong biến cam kết thì

tác giả sử dụng thang đo của Mowday và cộng sự (1979) và hơn nữa cũng mới chỉ dừng lại khái niệm cam kết nói chung trong quá trình phân tích của nghiên cứu.

Thứ ba, nhiều nghiên cứu trong thực tiễn ở Việt Nam chưa đưa vào các yếu tố nhân khẩu học để đánh giá sự tác động của nó lên đồng thời cả hai nhóm yếu tố là văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức.

Do đó, việc nghiên cứu nhiều loại hình DN dưới góc độ nhà quản trị là việc làm cần thiết nhằm cung cấp thang đo giúp lượng hoá mối quan hệ, tác động của văn hóa

doanh nghiệp đến sự cam kết của nhân viên; từ đó đưa ra các gợi ý cho nhà quản trị giúp tăng sự cam kết bằng việc điều chỉnh một cách phù hợp các yếu tố thuộc VHDN.

Đặc biệt, vấn đề này đang rất cấp thiết đối với các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam trong công cuộc tìm ra giải pháp dài hạn nhằm quản trị nguồn nhân

lực chất lượng, xây dựng và phát triển văn hóa có thể đáp ứng trước xu hướng toàn cầu

hóa. Vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam

kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay” làm đề tài nghiên cứu.

1.2. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.2.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp

Trong các tài liệu liên quan đến hành vi tổ chức, VHDN đã được các nhà NC định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Thuật ngữ VHDN hay văn hóa công ty

là một khái niệm được biết với các cái tên khác như Văn hóa tổ chức (organizational culture) hay Văn hóa kinh doanh (Business culture).

Edgar H. Schein, đã đưa ra khái niệm về văn hóa doanh nghiệp là “tổng hợp

những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.

Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO – International Labour Oraganization) lại coi “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen,

truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Đỗ Minh Cương: “Văn hóa doanh nghiệp (Văn hóa công ty) là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo

ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.

Dương Thị Liễu lại định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh

thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.

Tóm lại, khái niệm thuật ngữ VHDN rất phong phú nhưng với việc luận án đang sử dụng mô hình VHDN của Daniel Denison làm nền tảng cho NC của mình nên

tác giả sử dụng định nghĩa về VHDN của Denison làm cơ sở cho nghiên cứu. Theo Daniel Denison cho rằng, “tổ chức giống như một xã hội thu nhỏ vì vậy văn hoá là một hệ thống các giá trị, niềm tin, quan điểm, suy nghĩ và nguyên tắc hành vi chung được

chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức”. Để doanh nghiệp vững mạnh cần có một nền VHDN vững mạnh mà ở đó “văn hoá doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt: ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả

sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng

với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng” thì lúc này doanh nghiệp mới phát triển bền vững. Nhìn chung các định nghĩa này đều chỉ ra “VHDN là một hệ thống các giá trị (thước đo) và triết lý (nguyên lý vận dụng) được tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn để tạo hình ảnh của mình, và cách thức ra quyết định và hành động điển hình để tạo phong cách đặc trưng”.

Qua tổng hợp các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về VHDN, tác giả thấy rằng mô hình VHDN của Denison được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng để đo

lường VHDN trong các nghiên cứu của mình. Nghiên cứu của Denison đã chứng minh một điều rằng, có sự liên quan chặt chẽ giữa văn hóa và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu văn hóa sẽ giúp các nhà quản trị có những giải pháp tốt là gợi

ý có ý nghĩa của những chính sách mang đến lợi ích cho tất cả các đối tượng liên quan đến doanh nghiệp. Điểm mạnh của lý thuyết chính là đã làm rõ các vấn đề mà mọi tổ chức luôn theo đuổi là: “tính thống nhất với khả năng thích nghi; tầm nhìn của nhà lãnh đạo từ trên xuống với sự tham gia của người lao động từ dưới lên trên”. Mô hình

VHDN của Denison cũng là mô hình được đánh giá là đáng tin cậy và đo lường toàn diện nhất về văn hóa của một tổ chức.

1.2.1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daniel Denison

Vào đầu những năm 1980, Denison đã phân tích hệ thống dữ liệu hoạt động của 34 công ty và tìm ra được mối liên hệ giữa sự phân công hợp lý các công việc và khả năng được quyền trình bày những quan điểm, suy nghĩ của cá nhân việc ra quyết định

với lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS); Vào năm 1995 ông tiếp tục mở rộng quy mô nghiên cứu với số lượng tăng lên thành 764 công ty. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn

1500 công ty trên toàn thế giới, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu.

Hình 1.2: Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison (1990) Bốn phương diện văn hóa của mô hình trên trình bày ở hai bảng 1.6 và bảng 1.7:

Bảng 1.6: Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison

Sứ mệnh

Sự tham chính

Tính nhất quán

Khả năng thích ứng

Hướng nội, tập trung bên trong, ổn định “Được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cố kết trong nội bộ của văn doanh hoá nghiệp”.

Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, linh hoạt “Tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những dấu hiệu từ trường bên môi ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức”.

Hướng nội, tập trung bên trong, linh hoạt “Thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc thấm triển, phát nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên”.

Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, ổn định. “Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp xác định xem liệu công ty của mình có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những lược và phương chiến hướng hoạt động có hệ thống?”

Nguồn: Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness

Bảng 1.7: Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison

Ý nghĩa Thể hiện Phương diện

Tầm nhìn

“Tổ chức có quan điểm được chia sẻ về tương lai mong muốn. Bao gồm giá trị cốt lõi, nắm giữ được cả khối óc và

Sứ mệnh

trái tim của những con người trong tổ chức, hướng dẫn và chỉ dẫn cho công việc của họ.”

thống

Hệ mục tiêu

“Một loạt các mục đích và mục tiêu rõ ràng có thể gắn liền với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược, cung cấp cho mọi người định hướng rõ ràng trong công việc.”

Định hướng chiến lược

“Có ý định chiến lược rõ ràng thể hiện mục đích của tổ chức, nêu rõ làm thế nào để mọi người đều góp sức cho việc hoàn thành.”

năng Đổi mới

Khả thích ứng “Tổ chức có khả năng tạo ra các cách thức thích ứng để đối mặt với những nhu cầu thay đổi. Tổ chức có thể đọc

được môi trường kinh doanh, đưa ra giải pháp ngay phản ứng nhanh với các xu hướng hiện tại và tiên đoán được thay đổi tương lai.”

“Tổ chức thấu hiểu và phản ứng được với khách hàng và

Định hướng khách hàng

tiên đoán được các nhu cầu tương lai của họ. Mức độ tổ chức có xu hướng quan tâm như thế nào đối với việc làm hài lòng khách hàng.”

Kỹ năng tổ chức “Tổ chức thu nhận, giải thích các dấu hiệu từ môi trường về các khả năng khuyến khích sáng chế, thu nhận kiến

thức và phát triển năng lực.”

tham Phân quyền

Sự chính

“Các cá nhân có quyền, sáng kiến và khả năng quản lý công việc của mình. Tạo ra tính sở hữu và trách nhiệm đối với tổ chức.”

“Làm việc một cách hợp tác vì mục đích chung của tổ

Định hướng nhóm

chức mà mọi nhân viên đều cảm thấy có trách nhiệm. Tổ chức dựa vào nỗ lực của nhóm để hoàn thành công việc.”

triển

Phát năng lực “Tổ chức không ngừng đầu tư vào việc phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm giữ cho mình cạnh tranh và đạt được

các mục tiêu kinh doanh.”

Thể hiện Ý nghĩa Phương diện

Tính nhất Giá trị cốt lõi “Các thành viên của tổ chức chia sẻ một loạt các giá trị tạo

ra một cá tính riêng và một loạt các mong đợi rõ ràng.”

Đồng thuận

quán

“Tổ chức có khả năng đạt được sự đồng thuận trên những vấn đề quan trọng. Bao gồm cả mức độ của sự đồng thuận cũng như hoà giải được những xung đột và khác biệt khi

có vấn đề nảy sinh.”

Hợp tác và hội nhập “Các bộ phận của tổ chức có thể làm việc cùng với nhau để đạt được mục tiêu chung.”

Nguồn: Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness

Khi áp dụng các khuôn khổ này để điều hành các tổ chức, Denison cho thấy

rằng bốn đặc điểm văn hóa khác nhau có liên quan đến một số tiêu chí về tính hiệu quả. Nghiên cứu cho thấy lợi nhuận cao nhất khi thích hợp với các đặc điểm của nhiệm vụ và tính nhất quán; ngược lại, sự đổi mới được đánh giá cao nhất liên quan đến các đặc điểm của sự tham gia và khả năng thích ứng; tăng trưởng doanh số bán

hàng đánh giá cao nhất liên quan đến các đặc điểm của khả năng thích ứng và nhiệm vụ. Như nhiều mô hình hiện đại của các tổ chức hiệu quả, mô hình này tập trung vào những mâu thuẫn liên quan đến cùng một lúc đạt được sự tích hợp bên trong và sự

thích ứng bên ngoài.

Như vậy, qua nghiên cứu khung lý thuyết này cho chúng ta thấy rõ kết quả sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng lên nếu tổ chức đó hướng đến các đặc điểm như: “tính nhiệm vụ - sứ mệnh”, “tính nhất quán”, “sự tham gia”, “khả năng thích ứng” -

đều là những yếu tố thể hiện nét văn hóa của doanh nghiệp.

Cách tiếp cận của tác giả để giải quyết vấn đề trong luận án tương đồng với cách tiếp cận của Daniel Denison, đó là mong muốn sử dụng các công cụ thống kê

thông qua việc thiết lập được bộ số liệu điều tra các doanh nghiệp đang hoạt động để tìm ra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức. Đồng thời, công trình nghiên cứu của Denison có giá trị thực tiễn rất cao (đã chứng minh được mối quan hệ nhân quả giữa 4 yếu tố trong mô hình với chất lượng hoạt

động, lợi nhuận của doanh nghiệp) - đây là điều rất cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Với mẫu nghiên cứu có tính toàn diện cao như: các công ty nằm trong nguồn cơ sở dữ liệu thu thập có cả những công ty có quy mô nhỏ (thu nhập từ

$200.000); các công ty có số lượng nhân viên khác nhau (từ 10 đến hơn 2000 nhân

viên), và khác nhau ở cả thời gian hoạt động của công ty trên thị trường (từ 5 đến 200

năm hoạt động) đã tìm ra được con đường giúp các doanh nghiệp hướng hoạt động của tổ chức đạt được kết quả cao (được trình bày trong nội dung 1.1.1.3) - đây đang là điều cấp thiết nhất cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam trong mọi thời kỳ.

Bên cạnh đó, bốn đặc điểm văn hóa trong nghiên cứu của Denison mang tính cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay do môi trường kinh doanh của Việt Nam đang tham gia mạnh mẽ vào các quá trình toàn cầu hóa, các quan hệ kinh tế song phương và đa phương khác. Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp Việt Nam cần xác

định cho mình một lợi thế cạnh tranh đặc thù để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, vì vậy, mô hình của Denison sẽ là một gợi ý đáng phải xem xét. Kết quả nghiên cứu của mô hình Denison là hoàn toàn đáng tin cậy về mối liên hệ giữa sự phân công

hợp lý các công việc cho người lao động, mức độ thể hiện vai trò cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ với lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần so với các công ty khác. Và đây chính là lý do mà tác giả lựa chọn khung lý thuyết văn hóa doanh nghiệp của Denison trong đề tài của mình.

1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức

1.2.2.1. Khái niệm cam kết nhân viên với tổ chức

Tựu trung lại, nhiều công trình nghiên cứu cùng khẳng định một tổ chức muốn phát triển cần có đội ngũ các thành viên tin tưởng, tôn trọng và đồng cam cộng khổ với nhau để thực hiện các giấc mơ của cá nhân đồng thời hoàn thành mục tiêu chung

của tổ chức. Họ có thể là các cá nhân có đặc điểm, cá tính và thói quen hoàn toàn khác nhau nhưng khi họ đứng cùng với nhau trong một tổ chức thì họ tuân thủ, trung thành và cam kết mạnh mẽ với nhau để cùng thực hiện các giá trị, niềm tin mà họ cùng nhau theo đuổi.

Mặt khác, hầu hết các nghiên cứu trước đây (Lok & Crawford, 2004) liên quan đến cam kết của tổ chức đều áp dụng hệ thống câu hỏi cam kết tổ chức (OCQ) và định nghĩa phát triển bởi Porter và cộng sự, (1974). Theo Clugston và cộng sự, (2000) bảng câu hỏi

này có nhiều hạn chế vì nó chỉ “đo lường cam kết tình cảm của một nhân viên cho tổ chức của họ và được giới hạn trong việc kiểm tra tác động của văn hóa đến sự cam kết của tổ chức”. Định nghĩa về cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) bao gồm cả định nghĩa của Porter và cộng sự, (1974) về cam kết tình cảm, và đồng thời nó cũng bao gồm cam kết

tiếp tục và cam kết đạo đức. Do đó “công cụ đo lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) là thích hợp hơn để đánh giá về cam kết tổ chức và hiệu quả của nó lên văn hóa tổ chức” Clugston và cộng sự, (2000).

Bảng câu hỏi ba thành phần của Allen & Meyer (1991) “bao gồm các câu hỏi

đa chiều về cam kết tổ chức và có thể được áp dụng trên các lĩnh vực khác nhau” Meyer và cộng sự, (1993). Giá trị của việc sử dụng phương pháp tiếp cận đa chiều này là nó “cung cấp một sự hiểu biết đầy đủ hơn về mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, vì cả ba hình thức cam kết được xem xét cùng nhau” Meyer và cộng sự, (1993). Silverthorne (2004) đồng ý với Meyer và cộng sự, (1993) rằng cách tiếp cận đa chiều là một công cụ hiệu quả hơn so với công cụ của Porter và cộng sự, (1974) trong đo lường cam kết tổ chức.

1.2.2.2. Mô hình cam kết nhân viên trong tổ chức của Allen và Meyer

Công cụ đo lường cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) được biết đến rộng rãi và nhiều công trình khẳng định được nó là một công cụ đáng tin cậy và có giá

trị (Allen & Meyer, 1991; Clugston và cộng sự, 2000; Meyer & Allen, 1991; Rashid và cộng sự, 2003;Wasti & S.A, 2003). Becker, Billings, eveleth & Gilbert (1996) cũng sử dụng công cụ đo lường này của Allen & Meyer (1991) và thấy đây là “phương pháp

hiệu quả để phân loại các cam kết của nhân viên trong tổ chức”. Do đó, công cụ đo lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) sẽ được sử dụng để đánh giá và đo lường cam kết tổ chức trong luận án.

• Cam kết tình cảm: Rashid và cộng sự, (2003) thêm vào khái niệm cam kết tình cảm so với khái niệm của Allen & Meyer bằng cách nói rằng đó là “tình cảm gắn

bó của nhân viên với tổ chức của họ”. Buchanan (1974) đồng ý với Rashid và cộng sự, (2003) và có ý kiến rằng “cam kết tình cảm là những tình cảm gắn bó với các mục tiêu và hệ thống các chuẩn mực, giá trị của tổ chức, cũng như vai trò của nhân viên liên quan đến những mục tiêu và giá trị đó”.

Nhân viên không có ý định rời bỏ tổ chức, muốn tiếp tục cống hiến có thể là do “họ đồng ý với các mục tiêu cơ bản và giá trị của tổ chức” Greenberg & Baron (2003). Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ, thì sau đó họ

sẽ không rời bỏ tổ chức vì họ mong muốn như thế (Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993).

Theo Wasti (2003), phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm về sự cam kết đều tập trung vào khía cạnh tình cảm. Wasti (2003) tin rằng nguyên nhân chủ yếu là do có

nhiều bằng chứng cho thấy khía cạnh tình cảm có mối quan hệ mạnh mẽ nhất và phù hợp nhất khi nghiên cứu về sự cam kết.

• Cam kết tiếp tục: Trong khía cạnh cam kết này, ít có sự lựa chọn thay thế công việc nào tốt hơn cho người lao động tại các tổ chức khác, do đó cam kết này với tổ chức

hiện tại trở nên mạnh mẽ (Rashid và cộng sự, 2003). Nếu một nhân viên chủ yếu theo

khía cạnh cam kết này thì lý do vẫn làm việc trong tổ chức là họ cảm thấy chi phí để rời bỏ tổ chức quá nhiều (Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993).

• Cam kết đạo đức: “Những cá nhân trong và ngoài tổ chức đã có kinh nghiệm làm việc với tổ chức sẽ đều ảnh hưởng đến loại cam kết này” (Rashid và cộng sự, 2003). Điều này là do xã hội hóa xã hội diễn ra cũng giống như xã hội hóa tổ chức, và

do đó, các giá trị xã hội có thể đặt áp lực lên các nhân viên trước khi họ tham gia tổ chức (Clugston và cộng sự, 2000). Cho nên người lao động tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp vì “họ cảm thấy rằng họ bắt buộc phải làm như thế, chẳng hạn như trong trường hợp lòng trung thành được nhấn mạnh trong tổ chức hoặc trong xã hội”(Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993; Rashid và cộng sự, 2003). Greenberg & Baron (2003) mở rộng định nghĩa cam kết đạo đức bằng cách nói rằng những nhân viên có yếu tố cam kết này sẽ cảm thấy lo lắng về những gì đồng nghiệp

sẽ nghĩ về họ và gây thất vọng đối với tổ chức nếu họ rời khỏi tổ chức.

Meyer & Allen (1991) và Clugston và cộng sự, (2000) khẳng định rằng “mỗi một thành phần của cam kết tổ chức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau”, cụ thể sẽ được trình bày trong phần dưới đây.

- Đặc tính cá nhân

- Cơ cấu tổ chức Cam kết tình cảm

- Kinh nghiệm làm việc: Thoải mái và Năng lực

- Chi phí cơ hội Cam kết tiếp tục

- Sự lựa chọn thay thế

- Xã hội hóa

- Văn hóa/Gia đình Cam kết đạo đức

- Tổ chức

- Sự đầu tư của tổ chức

Hình 1.3: Các yếu tố hình thành từng thành phần cam kết tổ chức

Cam kết tình cảm

Meyer & Allen (1991) đã phát triển ba yếu tố của cam kết tình cảm, bao gồm: “đặc tính cá nhân”, “cơ cấu tổ chức”, và “kinh nghiệm làm việc” (Meyer & Allen, 1991; Meyer và cộng sự, 1993).

• “Đặc tính cá nhân”: Gồm các đặc điểm xác định một cá nhân (Steers, 1977). Đặc tính cá nhân chẳng hạn như mong muốn thành tích, sự liên kết và tự chủ hay những

mong muốn lớn hơn và những mối quan tâm trong cuộc sống, công việc đã xác định có mối quan hệ với cam kết tổ chức (Meyer & Allen 1991; Steers 1977). Mối tương quan này cho thấy những đặc tính cá nhân có xu hướng trở thành yếu tố tình cảm của cam kết tổ chức Meyer & Allen (1991). Meyer & Allen (1991) chỉ ra cá nhân lựa chọn công việc để tương

thích với các đặc tính cá nhân sẽ có trách nhiệm trong công việc hơn so với người không chọn công việc dựa trên những đặc điểm này.

• “Cơ cấu tổ chức”: Meyer & Allen (1991) chỉ ra có tương đối ít nghiên cứu về tác động giữa cơ cấu tổ chức và cam kết tổ chức. Mặc dù nghiên cứu còn hạn chế, đã có phát hiện chứng tỏ cam kết tình cảm gắn liền với sự phân cấp trong ra quyết định và sự chính thức hóa các chính sách và thủ tục Meyer & Allen (1991).

• “Kinh nghiệm làm việc”: Steers (1977) và Buchanan (1974) cho rằng kinh nghiệm làm việc là yếu tố quan trọng thể hiện sự tham gia cộng đồng của một cá nhân, nên nó là một yếu tố rất cần thiết trong việc hình thành cam kết tình cảm. Nhân viên có kinh nghiệm trong một tổ chức thỏa mãn theo những mong đợi của mình có cam kết

tình cảm mạnh mẽ hơn so với những nhân viên có kinh nghiệm làm việc ít phù hợp với mong đợi Meyer và cộng sự, (1993). Meyer & Allen (1991) chia biến kinh nghiệm làm việc này thành hai loại: (1) Kinh nghiệm làm việc dựa trên sự thoải mái; và (2) Kinh nghiệm làm việc dựa trên năng lực. Kinh nghiệm làm việc dựa trên sự thoải mái bao

gồm những kỳ vọng, sự công bằng trong thưởng phạt, sự tin cậy với tổ chức, sự hỗ trợ, vai trò rõ ràng và tự do tranh luận (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen 1991). Kinh nghiệm làm việc dựa trên năng lực bao gồm các “thành tựu, sự tự chủ, sự kích thích và

hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, mức độ của cá nhân được đưa ra quyết định và vai trò của cá nhân trong tổ chức” (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen 1991).

Wong, Ngô, & Wong (2002), Yu & Egri (2005) đã tìm hiểu người lao động của

một công ty liên doanh Trung Quốc, và họ thấy rằng tiền thân của các thành phần sự cam kết là sự công bằng trong phân quyền và các quy tắc cũng như việc nhận thức về tính bảo mật trong công việc. Wong và cộng sự, (2002), Yu & Egri (2005) tiếp tục khẳng định rằng giá trị văn hóa Trung Quốc được nhấn mạnh về tầm quan trọng của sự

hài hòa, trung thành và có đi có lại là yếu tố hình thành cam kết tình cảm. Clugston và

cộng sự, (2000) cho thấy cam kết tình cảm bị chi phối trực tiếp bởi kinh nghiệm làm việc của một cá nhân và đặc tính cá nhân. Iverson & Buttigieg (1999), Yu & Egri (2005) cũng xác định yếu tố tiền đề của cam kết tình cảm bao gồm đặc tính cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như “sự mong đợi về việc làm, giá trị công việc, nhiệm kỳ tổ chức và động lực làm việc”.

Cam kết tiếp tục

Cam kết tiếp tục đại diện cho nhận thức của một nhân viên về các chi phí có

cứu về cam kết tiếp tục tập trung vào “chi phí cơ hội của việc đầu tư hay sự sẵn có của các lựa chọn thay thế”.

• “Chi phí cơ hội”: có thể bao gồm công việc hoặc những thứ ngoài công việc có liên quan mà dựa vào đó cam kết với tổ chức có thể được hình thành khi nhân viên chấp nhận mất đi nếu rời bỏ tổ chức Meyer & Allen (1991). Rusbult & Farrell (1983), Meyer & Allen (1991) có cùng quan điểm như Meyer & Allen (1991) khi cho rằng

“cam kết với một tổ chức tăng lên khi độ lớn của các khoản đầu tư của nhân viên trong tổ chức đó tăng lên”.

• “Sự sẵn có của các lựa chọn thay thế”: Clugston và cộng sự, (2000) cho rằng “sự so sánh của người lao động về triển vọng công việc thay thế và các chi phí liên quan khi rời khỏi tổ chức hiện tại có tác động đến cam kết của nhân viên”. Rusbult

& Farrell (1983), Meyer & Allen (1991) cũng cho thấy sự cam kết tăng khi các lựa chọn thay thế công việc giảm. Meyer & Allen (1991), Yu & Egri (2005) có cùng quan điểm trên và họ nói rằng cam kết tiếp tục như là một biểu hiện của việc thiếu các cơ

hội việc làm thay thế, nên không có sẵn công việc thay thế sẽ là một tiền đề cho các cam kết tiếp tục.

Cam kết đạo đức

Cam kết đạo đức đề cập đến “cảm giác về nghĩa vụ của người lao động tiếp tục

làm việc cho tổ chức do áp lực từ những người khác” Greenberg & Baron (2003). Meyer & Allen (1991) bày tỏ lo ngại rằng các nghiên cứu về cam kết đạo đức tập trung nhiều về lý thuyết hơn thực nghiệm, nhưng các tác giả tin rằng các tiền đề quan trọng nhất của sự cam kết đạo đức là “sự xã hội hóa, cũng như sự đầu tư của tổ chức”.

• Xã hội hóa: được định nghĩa là “một quá trình tương tác xã hội kéo dài suốt đời qua đó cá nhân phát triển khả năng con người và học hỏi các mẫu văn hóa của mình”. Meyer & Allen (1991) và Greenberg & Baron (2003) tin rằng cảm giác bắt buộc gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể là kết quả của những nguyên tắc, giá trị đã tác động lên cá nhân trước khi họ tham gia tổ chức thông qua xã hội hóa gia đình, văn hóa; hoặc sau khi tham gia vào một tổ chức, thông qua xã hội hóa tổ chức.

Clugston và cộng sự, (2000) đồng ý với Meyer, bằng cách đề xuất rằng áp lực từ xã hội hóa văn hóa, yếu tố xã hội của mỗi người lao động là tiền đề cho các cam kết đạo đức. Điều này là do một cá nhân sẽ được xã hội hóa trong chính xã hội họ đang sống, sau đó mới đến việc xã hội hóa trong tổ chức Clugston và cộng sự, (2000).

• “Sự đầu tư của tổ chức”: Meyer & Allen (1991) cảm thấy rằng cam kết đạo đức được tăng lên nhờ sự đầu tư của tổ chức cho người lao động. Những khoản đầu tư này vượt qua sự mong đợi và các chính sách quản trị thường thấy của mọi doanh nghiệp làm cho người lao động sinh ra cảm giác khác biệt trong mối quan hệ tổ chức do đó sinh ra cảm giác mang ơn nên họ bắt buộc phải đáp lại thông qua việc không muốn rời bỏ tổ chức cho đến khi họ cảm thấy rằng các khoản nợ đã được thanh toán Meyer & Allen (1991).

Theo tác giả Meyer & Allen (1997), “sự cam kết được thể hiện ở ba hình thái

cơ bản: cảm xúc, quy phạm, và tính toán.”

Cam kết dựa trên cảm xúc

Cam kết dựa trên quy phạm Sự cam kết với mô hình Hành động cản trở sự thay đổi

Cam kết dựa trên tính toán

Hình 1.4. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1997)

Cam kết bằng cảm xúc chi phối mạnh tới tâm lý ổn định - không muốn thay đổi của người lao động. Những người lao động có cảm xúc lớn đối với nền tảng tổ chức cũ

thì khi chuyển sang một nền tảng mới, cá nhân sẽ cảm thấy rất hụt hẫng và mất mát.

Đó là sự thiếu hụt trong tình cảm không có gì có thể bù đắp cho cảm giác này.

Yếu tố thứ hai là “cam kết dựa theo các quy phạm đạo đức”: Những người lao động có mức độ cam kết cao ở khía cạnh này nghĩa là họ sẽ dựa vào hệ thống các chuẩn mực, niềm tin, đạo đức xã hội để đánh giá sự tương thích giữa doanh nghiệp với xã hội. Nếu độ tương thích của doanh nghiệp với đạo đức xã hội cao - có mức độ “cam kết quy phạm” cao và ngược lại. Và khi mô hình cũ đã đảm bảo tiêu chuẩn đó thì họ sẽ duy trì nó.

“Cam kết quy phạm” khác biệt so với “cam kết cảm xúc” ở chỗ nó dựa vào hệ

thống đạo đức xã hội để xác định mức độ quan hệ của mình với tổ chức. Quy phạm là chuẩn mực của cái đúng mà xã hội thừa nhận và ủng hộ. Điều đó có nghĩa là, khi tổ chức thể hiện được triết lý kinh doanh tuân thủ đạo đức xã hội thì sẽ có được sự đồng

cảm và ghi nhận của người lao động, đến mức họ thấy mình cần có nghĩa vụ phải bảo vệ, duy trì mô hình cũ - mô hình tuân thủ tốt quy chuẩn đạo đức mà nhân viên tin tưởng.

Vậy, vấn đề quan trọng đặt ra ở đây chính là nhận thức về cái đúng, cái sai của

người lao động và sự kì vọng của tập thể đối với họ. Sự phát triển của nhận thức chính là quá trình trải nghiệm trong tổ chức.

Cam kết dựa trên tính toán. Dựa trên việc so sánh lợi ích/chi phí giữa tổ chức mà người lao động đang công tác với tổ chức mới. Điều nghiễm nhiên, tổ chức nào

đưa lại lợi ích cho người lao động cao hơn thì sẽ có được sự cam kết của họ. Như vậy, cam kết này sẽ phụ thuộc lớn vào việc người lao động có nhiều hay ít cơ hội lựa chọn các tổ chức mới.

Như vậy, thông qua tổng quan các công trình nghiên cứu trên, các tác giả đều thống nhất rằng lý thuyết cam kết tổ chức gồm 3 yếu tố của Meyer & Allen là mô hình nghiên cứu toàn diện nhất đến thời điểm hiện nay. Bên cạnh đó, khi nghiên cứu sự tác động giữa văn hóa và cam kết nhân viên trong doanh nghiệp, các tác giả phần lớn đều

áp dụng lý thuyết cam kết tổ chức của Meyer & Allen. Hơn nữa, đây là những vấn đề thực tiễn trong quản trị lực lượng lao động khiến cho các lãnh đạo DNVN gặp nhiều khó khăn trong việc tìm giải pháp. Do đó, kế thừa các thành quả trong nghiên cứu lý

luận và những đòi hỏi của thực tiễn môi trường kinh doanh tại thị trường Việt Nam, tác giả cũng áp dụng lý thuyết cam kết nhân viên ở công trình nghiên cứu của Meyer & Allen để xem xét tác động của VHDN từ đó phát hiện ra những nhân tố thuộc văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến cam kết của người lao động.

1.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

Cùng với quá trình phát triển của nền kinh tế chuyển đổi từ tăng trưởng dựa vào số lượng sang tăng trưởng dựa vào chất lượng - phát triển bền vững. Cho nên các biện pháp, cách thức vận hành và quản trị trong tổ chức cũng phải tập trung nghiên cứu theo chiều sâu. Nguồn lực mới của tổ chức - VHDN đã được các nhà NC phát hiện ra

và hiện nay được ứng dụng rộng rãi nhằm tăng cường tính hiệu quả cho doanh nghiệp. Và vấn đề chính được các nhà thực tiễn cũng như các học giả đều quan tâm đó là làm thế nào để quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực - lợi thế cạnh tranh dài hạn và là nguồn tài nguyên vô tận nhất của doanh nghiệp. Kết hợp những thành quả NC về tác

động của văn hóa tới hoạt động của tổ chức và cam kết của nhân viên, tác giả nhận ra có sự tương quan giữa các yếu tố này. Những nhân viên hiểu rõ được nhiệm vụ của mình, hiểu rõ về sứ mệnh của tổ chức hoặc hiểu rõ những mục tiêu, hệ giá trị mà tổ

chức theo đuổi … chính là nguồn lực tốt để doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao, tăng trưởng bền vững (Shiene 1985, Denison 1990, Cameron & Quinn 1999). Hay những nhân viên được quan tâm và có môi trường tốt để phát triển kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ, được nhà quản trị ghi nhận kịp thời những đóng góp của họ, … chính là

những yếu tố tạo ra nền tảng văn hóa của doanh nghiệp đồng thời cũng là yếu tố tạo nên thành công cho tổ chức. Đầu tiên là “sự tác động của các nhân tố cá nhân người lao động đến sự cam kết của họ” (Glisson & Durick,1988, Morris & Sherman,1981);

Các công trình NC đã chỉ rõ những yếu tố mang tính tổ chức, những nhân tố mang đặc điểm công việc ngày càng chi phối đến sự cam kết (Steers, 1977). Và hiện nay, đã có nhiều học giả tìm hiểu về tác động của VHDN đến cam kết của nhân viên trong tổ chức với việc thừa nhận và vận dụng lý thuyết VHDN trong các nghiên cứu đó, kết quả

đã khẳng định được có sự tác động khác nhau của các nhân tố văn hóa lên các yếu tố thuộc cam kết của nhân viên trong tổ chức từ đó đã giúp các nhà thực tiễn có cơ sở để triển khai các quyết định nhằm nâng cao mức độ cam kết (Ooi Keng Boon, 2009; Sultan

Al-Rasheedi 2012; Jack Henry Syauta & cộng sự, 2012; Ezekiel Saasongu Nongol & Darius Ngutor Ikyanyon 2012; Aida Azadi, 2013; Maryam Khalili, 2014; Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự, 2015; Yadollah Hamidi, 2017). Để hoàn thiện hơn các quan điểm nghiên cứu, tác giả đã kế thừa mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison để

nghiên cứu sự tác động của các nhân tố trong mô hình đó lên các yếu tố của cam kết nhân viên trong nghiên cứu của Meyer & Allen.

1.2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án

1.2.4.1. Mô hình nghiên cứu

Luận án sẽ tiến hành phân tích tác động của bốn khía cạnh thuộc VHDN (theo mô hình Denison) tới ba khía cạnh thuộc sự cam kết với tổ chức (theo mô hình của Meyer & Allen). Sau đó, tiến hành xem xét sự tác động này theo loại hình DN. Mô hình nghiên cứu được tác giả đưa ra như sau:

Sứ mệnh

Cam kết tình cảm (Affective commitment)

Khả năng thích ứng

Loại hình DN

Tính nhất quán

Sự tham gia

Cam kết đạo đức (Normative commitment) Cam kết tiếp tục (Continuance commitment)

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu

1.2.4.2. Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Bảng 1.8. Khái niệm các biến số trong mô hình nghiên cứu

Biến số Khái niệm

Loại hình doanh nghiệp

Có bốn loại hình doanh nghiệp chính đó là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh, doanh nghiệp tư nhân.

Sứ mệnh

Là việc nhà lãnh đạo chia sẻ về tương lai mong muốn bao gồm giá trị cốt lõi, các mục đích và kế hoạch thực thi có thể gắn liền với tầm nhìn và chiến lược.

Khả năng thích ứng

Là khả năng tạo ra các cách thức phản ứng linh hoạt nhằm thích ứng và đối mặt với những nhu cầu thay đổi của xã hội.

Sự tham gia

Là sự ưu tiên của lãnh đạo trong việc tạo môi trường phát triển năng lực của nhân viên, lôi cuốn, kích thích sự sáng tạo của người lao động bằng việc phân quyền và dựa vào nỗ lực của nhóm để hoàn thành công việc.

Biến số Khái niệm

Tính nhất quán

Là sự bền vững và đồng thuận trong nội bộ doanh nghiệp thông qua việc cùng nhau chia sẻ hệ giá trị, triết lý kinh

doanh từ đó có được sự thống nhất cao trong chính sách của tổ chức và cùng nhau làm việc để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Cam kết tình cảm Là sự gắn bó của nhân viên, họ thích làm việc cho tổ chức

vì tìm thấy sự tương thích với đặc điểm cá nhân, có sự phù hợp trong vị trí và kinh nghiệm làm việc hiện tại của họ ở tổ chức.

Cam kết tiếp tục

Là việc tính toán giữa lợi ích và chi phí khi nhân viên rời bỏ tổ chức. Nhân viên nhận biết rõ ràng các chi phí cơ hội

của việc đầu tư hay sự sẵn có của các lựa chọn thay thế.

Cam kết đạo đức

Là cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức do áp lực từ những người khác, từ sự đầu tư của tổ chức cho người lao động và sự xã hội hóa văn hóa doanh nghiệp mà trong đó đề cao yếu tố đạo đức của nhân viên.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.2.4.3. Các giả thuyết nghiên cứu

Trong cuộc nghiên cứu, tác giả đặt ra các giả thuyết nghiên cứu sau: - H1: Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm - H2: Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm. - H3: Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm.

- H4: Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm. - H5: Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức. - H6: Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức - H7: Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức.

- H8: Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức - H9: Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục. - H10: Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.

- H11: Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết

tiếp tục.

- H12: Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương này đã tiến hành thống kê, phân tích từ đó chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của các công trình NC liên quan đến VHDN và cam kết tổ chức. Từ đó lý giả nguyên nhân của việc lựa chọn các lý thuyết được sử dụng trong khung nghiên cứu của luận án.

Những phát hiện về lĩnh vực văn hóa trong doanh nghiệp đều có nhận định chung rằng văn hóa tổ chức xuất hiện là một quy luật tất nhiên và gốc rễ ban đầu chính là những cảm xúc của thành viên trong tổ chức, quan trọng nhất chính là cảm xúc chi

phối ban đầu đến từ những thành viên ban đầu, cốt cán của doanh nghiệp. Đến lượt nó, khi đã hình thành như một hình thái xã hội của tổ chức sẽ chi phối rất nhiều lĩnh vực trong nội bộ của tổ chức. Hình thái xã hội này sẽ là định hướng để lựa chọn “công

dân” phù hợp, và những “công dân” này sẽ là thành viên trung thành với “xã hội” mà bản thân nhận thấy đáng giá nhất để mình nỗ lực cống hiến. Như vậy, có sự tương tác chặt chẽ giữa văn hóa – tạo ra các định chế, nền tảng, với người lao động thích hợp với hệ thống các quy chuẩn – lực lượng “công dân” tích cực, gương mẫu tạo ra các thành

quả đáng mơ ước của doanh nghiệp trên các mặt: năng suất lao động, lợi nhuận, đạo đức kinh doanh, “công dân” gương mẫu... đây đều là những kì vọng và mục tiêu mà mọi tổ chức theo đuổi.

Chính vì thế, tìm hiểu các nghiên cứu về VHDN sẽ giúp đúc rút ra cách nhận

diện khoa học và thực tiễn cho vấn đề cam kết của nhân viên. Tuy nhiên cũng chính vì sự đa dạng của các nghiên cứu mà hiện nay chưa có sự thống nhất các quan điểm về đo lường sự ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Sau khi nhận thức được vai trò của hai nhân tố trên đối với doanh nghiệp qua những dẫn chứng khoa học có độ tin cậy cao, tác giả đưa ra đề xuất về mô hình nghiên cứu sử dụng trong đề tài, bao gồm 4 khía cạnh thuộc VHDN (sứ mệnh, khả năng thích ứng, tính nhất quán, sự tham gia) và ba khía cạnh thuộc sự cam kết với tổ chức (cam

kết tình cảm, cam kết tiếp tục, cam kết đạo đức). Đồng thời, tác giả sử dụng biến kiểm soát Loại hình doanh nghiệp để nghiên cứu sự tác động của VHDN đến cam kết tổ chức trong từng loại hình doanh nghiệp khác nhau.

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

2.1.1. Quy trình nghiên cứu

Trong đề tài này, tác giả thiết kế nghiên cứu theo hướng định lượng, trong đó để xây dựng bộ thang đo cho đề tài tác giả phỏng vấn sâu các chuyên gia trong lĩnh vực VHDN cũng như quản trị tổ chức; phương pháp định lượng được sử dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của các khía cạnh dựa trên bộ thang đo đã được xây dựng.

Cở sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Kết quả nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.1.2. Nghiên cứu định tính

Để tìm ra mô hình phù hợp với mục tiêu đo lường sự ảnh hưởng của VHDN tới sự cam kết với tổ chức, tác giả đã phân tích, so sánh, tổng hợp - từ đó rút ra kết luận định tính đối với các mô hình. Dựa vào những kết luận này, đề tài sẽ chọn lọc và đề

xuất khung nghiên cứu, xây dựng một số khái niệm, thuật ngữ và những giả thuyết cần được kiểm định. Với số lượng lớn các công trình đã được công bố của nhiều học giả trên thế giới được đăng công khai ở hệ thống nguồn tài liệu của ScienceDirect.Com và

các trang web chính tắc khác đã củng cố về mặt khoa học cho để tài. Mặc dù, kết quả là đã thống kê và tổng hợp được rất nhiều công trình NC cũng như các bài viết liên quan đến vấn đề tác giả quan tâm. Tuy nhiên, vì phạm vi NC của đề tài rất rộng nên tác giả chỉ tập trung NC vấn đề VHDN, cam kết của nhân viên ở trong các DN và đặc

biệt xem xét tác động của VHDN đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức đó.

Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả đã phỏng vấn sâu các chuyên gia nghiên cứu về

vấn đề văn hóa tổ chức, cam kết của nhân viên và mối quan hệ của VHDN đối với sự cam kết của nhân viên. Thông qua kết quả phỏng vấn để phát hiện ra những vấn đề cần bổ sung, điều chỉnh trong mô hình đề xuất ban đầu, đồng thời xác định thang đo phù hợp với thực tiễn của các DNVN.

Bảng 2.1. Nội dung câu hỏi phỏng vấn

TT Ghi chú Nội dung phỏng vấn

Sự phù hợp của cách tiếp cận văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison?

- Là căn cứ ban đầu để chọn lọc các biến (biến độc 2.

Sự phù hợp của cách tiếp cận cam kết nhân viên trong tổ chức theo mô hình Meyer & Allen?

3. Các biểu hiện của thang đo văn hóa doanh nghiệp?

lập và biến phụ thuộc) - Hoàn thiện bảng 4. Các biểu hiện của thang đo cam kết nhân viên trong tổ chức?

5. Xin ý kiến về bảng câu hỏi: Các phần nội dung chính của

bảng hỏi? Mức độ rõ ràng/dễ hiểu/ý nghĩa của các câu hỏi?

điều cho tra phương pháp định lượng.

6. Dự kiến các chiều tác động trong mô hình?

- Xây dựng mô hình nghiên cứu. 7. Những đặc điểm chính của doanh nghiệp Việt Nam ảnh

hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên?

- Bổ sung các biến kiểm soát phù hợp thực tiễn cho mô 8. Những đặc điểm chính của nhân viên ảnh hưởng đến văn hóa

hình. doanh nghiệp và sự cam kết của họ trong tổ chức?

Nguồn: Tác giả

Chi tiết các chuyên gia tham gia phỏng vấn được trình bày ở Phụ lục 3, chi tiết

các câu hỏi phỏng vấn sâu được trình bày ở Phụ lục 1.

Trong phiếu phỏng vấn này, ngoài phần giới thiệu người phỏng vấn, mục đích,

ý nghĩa của cuộc phỏng vấn, phiếu khảo sát bao gồm 02 phần chính:

Phần 1: Thông tin chung, đề cập đến các nội dung: Tên người được phỏng vấn,

chức vụ, thời gian công tác, đơn vị công tác.

Phần 2: Câu hỏi phỏng vấn, trong phần này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn với các câu hỏi dạng tìm hiểu. Tuỳ từng đối tượng phỏng vấn, tác giả sẽ linh động sử dụng

các câu hỏi này sao cho đạt được mục tiêu đã định ra nhằm giúp tác giả kiểm tra tính hợp lý trong mô hình nghiên cứu cũng như sự phù hợp với thực tiễn của các doanh nghiệp.

Nội dung phỏng vấn được tác giả ghi chép hoặc ghi âm, được lưu trữ và mã hoá

trong máy tính. Tiếp đó tác giả tiến hành việc gỡ băng và phân tích các thông tin trả lời để đưa ra các kết luận nhằm hoàn thiện mục tiêu NC ban đầu.

Kết quả phân tích tiếp tục được so sánh với khung nghiên cứu và các thang đo

ban đầu để tiến hành chỉnh sửa, cải tiến và hoàn thiện.

Khi tổng quan các nghiên cứu trước đó, tác giả nhận thấy có rất nhiều mô hình đo lường VHDN và sự cam kết tổ chức được đề cập. Để lựa chọn và xây dựng được thang đo mang tính khái quát nhất về VHDN và sự cam kết tổ chức; tác giả đã chọn

lựa những mô hình NC điển hình và được công nhận rộng rãi, bao gồm mô hình đo lường VHDN của Denison và mô hình đo lường sự cam kết của Meyer & Allen (1991). Các mô hình này đóng vai trò là “mẫu số chung” trong định hướng các vấn đề

hỏi ý kiến chuyên gia. Mục đích “của kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia là để khám phá và khẳng định mô hình dùng để phát triển thang đo sự ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết với tổ chức. Phương thức tiến hành dưới sự điều khiển của tác giả, với nội dung được soạn thảo trước (phụ lục 1) để giúp người được phỏng vấn hiểu rõ vấn đề

mà đề tài đang mong muốn lắng nghe những ý kiến cá nhân của các chuyên gia, sau khi xác định nội dung, các cá nhân được phỏng vấn sẽ tự do trình bày những hiểu biết của mình; một số các thành viên khác sẽ phản biện lại ý kiến của các thành viên trước đó. Chu trình của phương thức phỏng vấn sẽ tiếp tục triển khai như vậy cho đến khi

không còn quan điểm của ai, các thành viên cho biết ý kiến bằng văn bản, tác giả tổng hợp và giữ lại những ý kiến được 2/3 số thành viên đề xuất để tiếp tục thảo luận lại những ý kiến này. Cuối cùng mỗi nội dung thảo luận được kết thúc bằng việc các

thành viên cho biểu quyết và giữ lại các ý kiến được 2/3 số thành viên thông qua. Kết quả của cuộc thảo luận xin ý kiến chuyên gia đã khẳng định hai mô hình mà tác giả đã đề xuất phù hợp để phát triển thang đo lường ảnh hưởng của VHDN tới sự cam kết với tổ chức.

Từ mục đích và các nội dung NC định tính, tác giả sử dụng phiếu phỏng vấn và

chia đối tượng phỏng vấn sâu thành hai nhóm:

Nhóm các chuyên gia: Các giảng viên, chuyên gia nghiên cứu am hiểu lĩnh vực nghiên cứu của đề tài, đồng thời họ cũng có sự hiểu biết sâu về các mô hình và phương pháp nghiên cứu định lượng. Tác giả đã lựa chọn 5 chuyên gia gồm: 03 giảng viên của Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 01 giảng viên Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, 01 giảng viên Khoa Kinh tế - ĐH Vinh. Với nhóm chuyên gia này tác giả phỏng vấn

08 nội dung trên bằng 06 câu hỏi trong phiếu phỏng vấn, kết quả thu được rất thuận lợi

vì toàn bộ các chuyên gia đều có kiến thức sâu về VHDN, sự cam kết nhân tổ chức

cũng như phương pháp định lượng.

Nhóm các nhà quản lý, lãnh đạo và người lao động trong doanh nghiệp: Với nhóm phỏng vấn này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 03 lãnh đạo cấp cao của 3 DN là: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Quang Trung - Hà Nội, Tổng Công Ty Hợp tác Kinh tế Quân Khu 4 - TP Vinh, Xí nghiệp gỗ Lam Hồng - TP Vinh và 15 lao động làm việc toàn thời gian tại 03 DN trên. Kết quả thu được khá tương đồng với việc phỏng vấn các chuyên gia ở trên. Tuy nhiên, vẫn có một số câu hỏi thì đối tượng

phỏng vấn gặp nhiều khó khăn hơn do chưa hiểu rõ các thuật ngữ cũng như ý của câu hỏi, đồng thời qua việc phỏng vấn ngẫu nhiên 15 nhân viên này tác giả nhận thấy nhiều sự hiểu biết kiến thức về VHDN, sự cam kết nhân viên còn rất nhiều hạn chế,

đặc biệt là các nhân viên. Do đó, trong lần phỏng vấn với nhóm này, tác giả phải sử dụng thêm nhiều câu dẫn dắt, giải thích kỹ các thuật ngữ để đối tượng phỏng vấn hiểu rõ các câu hỏi từ đó cung cấp các câu trả lời một cách chuẩn xác nhất có thể.

Sau khi tiến hành gỡ băng và phân tích câu trả lời của người được phỏng vấn,

kết quả NC được tổng hợp dưới bảng 2.2.

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu định tính

Nội dung phỏng vấn Kết quả phỏng vấn

Những yếu tố được sử dụng để thể hiện văn hóa của một doanh nghiệp và sự cam kết nhân viên.

Yếu tố thể hiện VHDN: - Sứ mệnh của DN, - Sự đồng thuận và chia sẻ các giá trị của mỗi nhân viên trong DN, - Sự tuân thủ của nhân viên với các nhiệm vụ được giao một cách tự hào,

- Sự uy tín, hình ảnh của DN trên thị trường, - Các giá trị mà DN đang theo đuổi Các yếu tố thể hiện cam kết của nhân viên:

- Nhân viên yêu mến DN của mình, - Nhân viên muốn gắn bó với tổ chức, - Nhân viên trung thành và tận tụy với tổ chức - Nhân viên luôn tự hào về DN của mình.

- Là lời hứa, sự cam kết gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức của mình.

Nội dung phỏng vấn Kết quả phỏng vấn

Đánh giá của mình về những yếu tố và thành phần thuộc mô - Đồng ý tất cả những yếu tố và thành phần thuộc cả hai mô hình là Denison và Meyer & Allen.

hình Denison và Meyer & Allen

- Giữ nguyên thuật ngữ “Sự tham gia” - Giữ nguyên thuật ngữ “cam kết tiếp tục” - Giữ nguyên thuật ngữ “cam kết đạo đức”

Biểu quyết về các yếu tố phù Giữ lại toàn bộ các yếu tố trong hai mô hình trên để

tiến hành xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu của tác giả là xem xét sự tác động của VHDN đến cam kết nhân viên

hợp để tiến hành xây dựng thang đo tác động của VHDN đến các thành phần của cam kết nhân viên

Những đặc điểm chính của DNVN ảnh hưởng đến VHDN và sự cam kết của nhân viên

- Vị trí công việc, - Quy mô về số lượng nhân viên, - Lĩnh vực hoạt động của DN, - Hình thức sở hữu của DN

Những đặc điểm chính của cá - Trình độ hiểu biết về chuyên môn, nhận thức của

nhân ảnh hưởng đến VHDN và cam kết của nhân viên

người lao động, - Số năm mà người lao động làm việc cho DN, - Sự hiểu biết của nhân viên đối với tổ chức,

- Thái độ ứng xử của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên, - Hệ thống lương, thưởng, các cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp,

- Độ tuổi, trình độ học vấn.

Những nội dung được trình bày đã phản ánh đầy đủ ý nghĩa của VHDN và cam kết - Để nguyên những phát biểu trong hai mô hình: mô hình VHDN của Denison, mô hình cam kết tổ chức của Meyer & Allen.

nhân viên trong tổ chức

- Không cần thiết phải bổ sung thêm nội dung phát biểu mới vào hai mô hình.

Bổ sung thêm biến kiểm soát vào mô hình nghiên cứu là: độ tuổi, vị trí công tác, số lượng lao động, trình độ học vấn để xem xét sự tác động đến cả Tổng hợp các ý kiến của nhóm chuyên gia cùng và nhóm nhà lãnh đạo cùng nhân viên

VHDN và cam kết nhân viên.

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

Như vậy, mô hình nghiên cứu được chỉnh sửa, bổ sung sau khi đã tiến hành

thực hiện phỏng vấn sau hai nhóm.

Sứ mệnh

Cam kết tình cảm (Affective commitment)

Khả năng thích ứng

Loại hình DN

Tính nhất quán

Sự tham gia

Cam kết đạo đức (Normative commitment) Cam kết tiếp tục (Continuance commitment)

Độ tuổi, vị trí công tác, số lượng lao động, trình độ học vấn

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chuẩn của luận án

2.1.3. Nghiên cứu định lượng

Nhằm tăng cường độ tin cậy cũng như tính khoa học trong lĩnh vực NC kinh tế xã hội. Xu hướng NC hiện đại luôn khuyến khích áp dụng cách thức triển khai bằng phương pháp định lượng. Do đó, tác giả đã đồng thời sử dụng phương pháp định tính

kết hợp định lượng cho NC của mình - là cách tiến hành phù hợp để thực hiện nội dung của đề tài luận án.

Cách tiếp cận: Nhiều tác giả đã thực hiện nghiên cứu theo hướng của đề tài nhưng chỉ tiến hành việc phân tích, đánh giá được sự ảnh hưởng mang tính tích cực

hay tiêu cực của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp lên cam kết nhân viên dưới một góc độ như: ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của nhân viên Ezekiel Saasongu Nongo & Darius Ngutor Ikyanyon (2012), Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013); đánh giá

chung chung về sự ảnh hưởng của văn hóa lên cam kết ( Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017), Yadollah Hamidi (2017), Mersen Bizuneh (2016); Phạm vi nghiên cứu chưa toàn diện (phần lớn mẫu khảo sát trong một doanh nghiệp - Ooi keng Boon,

2009; Arbabisarjou Azizollah và cộng sự (2016); - hoặc trong một lĩnh vực hoạt động nào đó, Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015); Dr. Adnan Hakim (2015; Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015)); Hoặc nghiên cứu tác động của các nhân tố văn hóa quốc gia lên cam kết nhân viên - hướng nghiên cứu quá rộng. Và đặc biệt, các NC này chưa xem xét đến sự ảnh hưởng của các biến kiểm soát lên hai biến của mô hình nghiên cứu. Vì vậy, để thống nhất cách tiếp cận, luận án này chỉ phân tích tác động của các yếu tố thuộc văn hóa của doanh nghiệp lên các yếu tố của cam kết nhân viên trong tổ chức có xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố của biến kiểm soát.

Thống nhất về thuật ngữ:

Về thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp: Với việc lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison làm biến độc lập trong nghiên cứu, do đó hiện nay đang tồn tại và

được sự công nhận rộng rãi các định nghĩa khác nhau của các học giả, nhưng trong phạm vi của luận án, tác giả lựa chọn cách định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của Denison làm cơ sở để triển khai nội dung. Lý do lựa chọn mô hình đã được trình bày cụ thể ở Chương 1.

Về thuật ngữ cam kết của nhân viên trong tổ chức: Có rất nhiều công trình nghiên cứu đã đưa ra cách hiểu về cam kết nhân viên trong tổ chức khác nhau, trong luận án, tác giả sử dụng khái niệm do Meyer & Allen xây dựng với cách hiểu “cam kết với một tổ chức là một trạng thái tâm lý, và nó có ba thành phần khác nhau ảnh hưởng

đến cách nhân viên cảm thấy về tổ chức mà họ đang làm việc gồm: cam kết tình cảm (affective commiment), cam kết tiếp tục (continuance commitment), cam kết đạo đức (normative commitment)”.

Xem xét các yếu tố tác động: Các công trình trước đây chưa quan tâm nhiều đến các yếu tố có thể ảnh hưởng tới mô hình nghiên cứu. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy với điều kiện thực tiễn của các DNVN có rất nhiều yếu tố có khả năng ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa VHDN với cam kết của nhân viên trong chính doanh nghiệp đó. Vì

vậy, trong luận án này, tác giả đã nghiên cứu thêm các ảnh hưởng đó và hình thành biến kiểm soát bao gồm: các loại hình doanh nghiệp, độ tuổi của nhân viên, vị trí công tác, trình độ học vấn của nhân viên, quy mô lao động trong doanh nghiệp để phân tích

sự tác động lên cả hai nhóm biến là biến độc lập và biến phụ thuộc.

Sau khi thống nhất được mô hình NC, tác giả tiếp tục bước triển khai là thực hiện theo phương pháp định lượng. Nó được thực hiện thông qua việc điều tra chọn mẫu là nhân viên, quản lý, lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam trên hai thành

phố là Hồ Chí Minh và Vinh với quy mô và loại hình kinh doanh đa dạng được lựa

chọn ngẫu nhiên, nghiên cứu mô tả và khám phá được đưa vào ứng dụng trong các

bước làm việc tiếp theo. Nghiên cứu mô tả và khám phá sẽ cung cấp cho người nghiên cứu thông tin về VHDN và sự cam kết với tổ chức, từ đó cho thấy sự ảnh hưởng của VHDN tới sự cam kết với tổ chức. Sau bước điều tra khảo sát, các số liệu sẽ được làm sạch và đưa vào các thuật toán để tìm ra ý nghĩa đằng sau những con số đó bằng phương pháp thống kê miêu tả và thống kê sử dụng biến số.

Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi hay còn gọi là phiếu điều tra là công cụ hiệu quả để thu thập các

dữ liệu sơ cấp. Một bảng câu hỏi được thiết kế với mục đích thu thập các thông tin cần thiết với sự chính xác tương đối từ đó giúp cho người phỏng vấn hiểu biết rõ ràng các câu hỏi và trả lời các nghi vấn, các giả thuyết nghiên cứu mà luận án cần giải đáp. Các

loại thông tin cần thu thập của đề tài:

Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp

Phần này gồm các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cơ bản liên quan về đối tượng điều tra và doanh nghiệp được khảo sát để giúp người nghiên cứu hiểu rõ hơn

đối tượng phỏng vấn từ đó phân tích được những phản ứng của họ thu được trong các phần sau của bảng câu hỏi. Thông tin cá nhân được yêu cầu từ các đối tượng điều tra gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc hiện tại trong tổ chức. Ngoài ra, một số câu hỏi về đặc điểm tổ chức như loại hình, quy mô, lĩnh vực hoạt động cũng

sẽ được đề cập.

Phần B: Văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

Phần này phản ánh giá trị và mô tả các giá trị nền tảng của một tổ chức bao gồm

các thông tin cần thu thập trên 4 chiều văn hóa: sứ mệnh, sự nhất quán, sự tham gia và khả năng thích ứng với thang đo văn hóa doanh nghiệp kế thừa từ công trình nghiên cứu của Denison (1990). Bên cạnh đó nhóm nội dung thứ hai cần thu thập là sự cam kết của nhân viên trong tổ chức dựa trên ba mức độ cam kết là: cam kết tình cảm, cam

kết tiếp tục và cam kết đạo đức, với thang đo cam kết của nhân viên được kế thừa từ công trình nghiên cứu của Meyer & Allen (1991).

Thang đo Likert được sử dụng cho nội dung văn hóa doanh nghiệp và sự cam

kết với tổ chức từ mức (1) “Hoàn toàn không đồng ý” đến mức (5) “Hoàn toàn đồng ý”. Các câu hỏi sử dụng đại từ nhân xưng “Tôi”.

Nội dung thang đo lường VHDN và sự cam kết bao gồm từng yếu tố và các

biến quan sát được mã hoá theo nội dung bảng 2.2 dưới đây.

Bảng 2.2: Mô tả thang đo lường VHDN và Sự cam kết

Kí hiệu Nội dung biến quan sát Tên thang đo Các yếu tố

Văn hoá SM1

Sứ mệnh “Các quyết định thường được đưa ra ở các cấp quản lý có thông tin chính xác nhất.”

doanh nghiệp SM2

“Các nhà lãnh đạo và quản lý thường nói sao làm vậy”

SM3

“Chiến lược của chúng ta khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ cạnh tranh trong ngành ấy.”

SM4

DN “có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng ta có ý nghĩa và phương hướng.”

SM5

“Mọi người đều hiểu rằng mình cần làm gì để đạt được thành công bền vững.”

SM6

“Tầm nhìn của DN tạo ra sự phấn khích và động lực cho nhân viên.”

KNTU1 “Mọi thành viên trong tổ chức đều được khuyến khích

sáng tạo”

KNTU2 “DN luôn tạo cơ hội để áp dụng những ý tưởng mới”

Khả năng thích ứng KNTU3 “Các ý tưởng mới luôn được ủng hộ phát triển”

KNTU4 “Khách hàng luôn ảnh hưởng đến các quyết định của

chúng tôi”

KNTU5 “Chúng tôi luôn xem thất bại là bài học để tiến bộ”

KNTU6 “Chúng tôi ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và

các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh”

TNQ1

“Chúng tôi dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giải quyết những vấn đề khó khăn nhất.”

Tính nhất quán TNQ2

“Chúng tôi có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai.”

TNQ3

“Đường lối làm việc của DN rất đồng nhất và có dự kiến trước”

TNQ4

“Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau”

TNQ5 “Việc không để ý đến các giá trị cốt lõi sẽ khiến bạn

Kí hiệu Nội dung biến quan sát Tên thang đo Các yếu tố

gặp khó khăn”

STG1

“Luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức”

Sự tham gia STG2

“Năng lực của nhân viên được cải thiện thường xuyên”

STG3

“Mọi người đều tin tưởng mình có tác động tích cực trong tổ chức”

STG4

“Công việc được sắp xếp sao cho mỗi người thấy được mối liên hệ giữa công việc của họ với mục tiêu của tổ chức”

STG5

“Mọi người làm việc như là thành viên của một nhóm/đội”

STG6 “Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và

mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức nào đó”

Cam CKTC1 “Tôi sẽ rất hạnh phúc khi phát triển sự nghiệp trong tổ

chức hiện tại của tôi” Sự cam kết

CKTC2 “Tôi thích thảo luận về tổ chức của tôi với người

kết tình cảm ngoài”

CKTC3 “Tôi không cảm thấy mình giống như một phần gia

đình trong tổ chức của tôi”

CKTC4 “Tôi không cảm thấy gắn bó với tổ chức của tôi”

CKTC5 “Tôi không thấy một cảm giác mạnh mẽ khi đề cập

đến tổ chức của tôi”

CKTC6 “Tôi tự hào về công việc và vị trí của mình trong tổ

chức”

Cam CKTT1 “Sẽ là điều khó khăn cho tôi để rời khỏi tổ chức ngay

bây giờ, ngay cả khi đó là điều tôi muốn” kết

CKTT2 “Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc

tiếp tục

cho tổ chức hiện tại của tôi là tôi đã hy sinh đáng kể, một tổ chức khác có thể không phù hợp với lợi ích

Kí hiệu Nội dung biến quan sát Tên thang đo Các yếu tố

chung mà tôi có ở đây”

CKTT3 “Nếu tôi không đặt quá nhiều vấn đề của bản thân vào

tổ chức này, tôi có thể xem xét làm việc ở nơi khác”

CKTT4 “Quá nhiều vấn đề trong cuộc sống của tôi sẽ bị phá

vỡ nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức của tôi bây giờ”

CKTT5 “Tôi không sợ những gì có thể xảy ra nếu tôi bỏ công

việc của tôi mà không có một số nhân viên thay thế”

CKTT6 “Tôi tin rằng những người đã được đào tạo trong nghề

nghiệp của tôi có trách nhiệm phải ở trong nghề đó”

CKDD1 “Tôi tin rằng hiện nay việc các nhân viên thay đổi Cam

công ty là việc thường xuyên xảy ra”

CKDD2 “Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc

kết dựa trên

đạo đức cho tổ chức này vì tôi tin rằng lòng trung thành là quan trọng và vì thế tôi cảm thấy một ý thức nghĩa vụ đạo đức để ở lại đây”

CKDD3 “Nếu tôi nhận được một lời đề nghị cho một công việc tốt hơn ở những nơi khác tôi sẽ không cảm thấy là đúng khi rời khỏi tổ chức của tôi”

CKDD4 “Tôi không tin rằng một người phải luôn luôn trung

thành với tổ chức mình”

CKDD5 “Tôi không cảm thấy có bất kỳ nghĩa vụ nào với

người lãnh đạo khi tôi rời bỏ tổ chức”

CKDD6 “Tôi thực sự cảm thấy vấn đề của tổ chức cũng là vấn

đề của tôi”

Các yếu tố VHDN sử dụng trong khung NC bao gồm: (1) Sứ mệnh được đo lường bảng 6 biến quan sát; (2) Khả năng thích ứng được đo lường bằng 6 biến quan sát; (3) Tính nhất quán được đo lường bằng 5 biến quan sát; (4) Sự tham gia được đo lường bằng 6 biến quan sát. Các yếu tố Sự cam kết sử dụng trong khung nghiên cứu bao gồm: (1) Cam kết tình cảm được đo lường bằng 6 biến quan sát; (2) Cam kết tiếp tục được đo lường bằng 6 biến quan sát; (3) Cam kết dựa trên đạo đức được đo lường bằng 6 biến quan sát.

2.2. Thiết kế mẫu

Phần này trình bày quy trình và lý do để lựa chọn mẫu của nghiên cứu này. Để xác định tính hợp lệ của mẫu nghiên cứu, đầu tiên, tác giả cần xem xét các đặc tính của tổng thể nghiên cứu. Thứ hai, cần lựa chọn mẫu có tính đại diện cho nghiên cứu. Theo

Zikmund và cộng sự (2010); Cavana, Delahaye, & Sekaran (2001), thì “tính đại diện của mẫu phụ thuộc vào hai vấn đề: cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu”; Creswell (2009) lại phát biểu “Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu giúp các nhà nghiên cứu có

thể đảm bảo rằng các đối tượng mẫu được lựa chọn đảm bảo tính đại diện cho tổng thể”. Để hỗ trợ trong việc lựa chọn một mẫu có giá trị và hiệu quả cho nghiên cứu này, tác giả sử dụng bảy bước của việc chọn mẫu được đưa ra bởi Zikmund và cộng sự (2010). Các bước này được trình bày trong hình 2.3 và từng bước được thảo luận chi

tiết trong phần dưới đây.

Xác định tổng thể mục tiêu

Lựa chọn khung lấy mẫu

Lựa chọn phương pháp lấy mẫu

Xây dựng kế hoạch lấy mẫu

Xác định cỡ mẫu

Lựa chọn đơn vị lấy mẫu thực tế

Kiểm tra quá trình lấy mẫu

Hình 2.3: Quy trình thiết kế mẫu

Bước 1: Bước đầu tiên trong quá trình lấy mẫu bắt đầu với việc xác định mục

tiêu của dự định nghiên cứu (Creswell, 2009). Tổng thể mục tiêu cần xác định rất cẩn thận để lựa chọn các nguồn thích hợp để thu thập dữ liệu (Zikmund và cộng sự, 2010). Trong nghiên cứu này, tổng thể mục tiêu bao gồm người lao động ở các công việc, vị trí khác nhau và hiện đang làm việc toàn thời gian tại các DNVN do người Việt Nam thành lập và quản lý trên hai địa phương là thành phố Hà Nội và thành phố Vinh.

Bước 2: Sau khi xác định tổng thể mục tiêu là lựa chọn khung lấy mẫu. Các khung lấy mẫu có sẵn, thường được sử dụng là: Các danh bạ điện thoại xếp theo tên cá

nhân, công ty, doanh nghiệp, cơ quan; danh sách liên lạc thư tín… Khung lấy mẫu được lựa chọn trong nghiên cứu này là danh sách cán bộ công nhân viên của các DNVN tập trung chủ yếu ở thành phố Hà Nội và Vinh.

Bước 3: Lựa chọn phương pháp lấy mẫu

Do sự hạn chế về mặt thời gian và kinh phí nên luận án sử dụng cách chọn mẫu thuận tiện. Để giảm thiểu những hạn chế mà phương pháp lấy mẫu này đem lại, trước hết tác giả đã nghiên cứu và tổng quan cụ thể các công trình liên quan đến đề tài để

xây dựng mô hình NC và bảng hỏi đảm bảo độ tin cậy cao cũng như đã được minh chứng từ các nghiên cứu trước đó. Sau đó việc tham khảo ý kiến chuyên gia để đảm bảo lần thứ hai về nội dung và độ tin cậy được thực hiện. Cuối cùng để thu được dữ liệu khách quan nhất, tác giả sử dụng đội ngũ điều tra viên được đào tạo và có kỹ năng

trong việc thực hiện cuộc khảo sát.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch lấy mẫu

Sau khi xác định phương pháp lấy mẫu, các bước tiếp theo liên quan đến việc

thiết lập kế hoạch lấy mẫu. Kế hoạch lấy mẫu hướng dẫn các nhà nghiên cứu trong việc xác định nguồn lực, thời gian để lựa chọn mẫu như mong muốn (Zikmund và cộng sự, 2010). Do vậy, một nhóm các doanh nghiệp tại các địa điểm khác nhau trên toàn thành phố Hà Nội và Vinh đã được lựa chọn. Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng

trong việc thu thập dữ liệu với thời gian 4 tháng. Sau đó dữ liệu thu được được sử dụng để kiểm tra, từ đó kết luận về sự sẵn sàng trong việc tiến hành nghiên cứu mẫu.

Bước 5: Xác định cỡ mẫu

Xác định cỡ mẫu thường dựa vào: yêu cầu về độ chính xác, khung chọn mẫu, phương pháp thu thập dữ liệu, chi phí cho phép. Độ tin cậy của thông tin sẽ phụ thuộc vào kích thước mẫu được chọn. Vì vậy, để tiến hành phân tích hồi qui một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell, “kích thước mẫu phải bảo đảm theo công thức: n ≥

8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình)”; Còn theo Harris RJ.

Aprimer: “n ≥ 104 + m (với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 +

m, nếu m < 5”. Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), Hair & ctg cho rằng “kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát”.

Trong đề tài này, với số lượng biến đo lường là 47, và áp dụng quy tắc 5 mẫu/biến đo lường thì kích thước mẫu được ước tính khoảng 250. Để đạt được kích thước này, người nghiên cứu dự định gửi đi 1000 phiếu trong đó 500 phiếu gửi qua thư điện tử với tỷ lệ phản hồi mong muốn đạt được từ 15 đến 20%, 500 phiếu còn lại được

phát trực tiếp với tỷ lệ phản hồi mong muốn đạt được dao động từ 40% đến 50%.

Bước 6: Xác định đơn vị lấy mẫu thực tế

Đề tài này lựa chọn đơn vị lấy mẫu đại diện là nhân viên có thời gian làm việc

trên 1 năm tại doanh nghiệp.

Bước 7: Kiểm tra quá trình chọn mẫu

Trong quá trình chọn mẫu, bước đầu tác giả kiểm tra mẫu được chọn có thuộc đối tượng nghiên cứu không. Luận án này xác định đối tượng NC là VHDN và sự cam

kết nhân viên, do đó để có được thông tin phục vụ NC thì cần đảm bảo đối tượng điều tra là những người có thời gian gắn bó với doanh nghiệp. Đồng thời, các điều tra viên mà tác giả sử dụng đã được đào tạo để kiểm tra về tỷ lệ hoàn thành các câu hỏi trong phiếu điều tra cũng như độ chính xác trong câu trả lời của người được phỏng vấn.

2.3. Phân tích và xử lý dữ liệu

Việc phân tích và xử lý dữ liệu của luận án được thực hiện bằng phần mềm

SPSS và AMOS. Tuy nhiên, trước khi sử dụng phần mềm để phân tích thì dữ liệu sẽ được tác giả xử lý, mã hóa để đảm bảo sự sẵn sàng nhập vào phần mềm. Các bảng câu hỏi được kiểm tra lần đầu về mức độ hoàn thành. Với các phiếu điều tra có số lượng câu hỏi còn trống ít hơn 5 thì tác giả sẽ liên lạc với người được hỏi để hoàn thành các

câu hỏi. Còn với các phiếu điều tra có số lượng câu hỏi còn trống nhiều hơn 5 thì các phiếu điều tra đó sẽ được bỏ qua.

Bên cạnh đó, trong bảng câu hỏi có một số câu hỏi ngược để kiểm tra mức độ

tập trung của người điền phiếu nên tác giả vẫn đánh số mức độ hoàn thành là từ mức (1) “Hoàn toàn không đồng ý” đến mức (5) “Hoàn toàn đồng ý”. Tuy nhiên, khi xử lý số liệu để phân tích tác giả mã hóa ngược lại thành mức (5) “Hoàn toàn không đồng ý” đến mức (1) “Hoàn toàn đồng ý”. Những câu trong phiếu điều tra cần mã hóa ngược

tác giả cung cấp ở Phụ lục 10.

Sau khi đảm bảo dữ liệu đã sẵn sàng, tác giả nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS

dành cho Windows phiên bản 20 để tiến hành phân tích dữ liệu ban đầu với các phân tích bao gồm phân tích mô tả, phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha), phân tích nhân tố. Kết quả từ phân tích qua phần mềm SPSS sẽ được sử dụng trong bước phân tích tiếp theo với phương pháp CFA trong phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) sử dụng phần mềm AMOS 20.

Các tiêu chuẩn sử dụng trong các phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo,

phân tích nhân tố, phân tích CFA cụ thể như sau:

• Phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo: loại bỏ các biến quan sát không đủ độ tin cậy (có hệ số tương quan biến tổng <0,3); đồng thời hệ số Cronbach

Anpha từ 0,6 được chấp nhận với đề tài NC mang tính chất khám phá.

• Phân tích nhân tố: chỉ số KMO lớn hơn 0,5; các giá trị factor loading nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ và chỉ giữ lại nhưng biến có tổng phương sai trích >50%; Trong phân tích nhân tố (EFA), phương pháp Principal Axis Factoring với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue là 1, và cho phép rút ra trọng số của các biến quan sát (factor loading) để tiến hành so sánh loại bỏ hay giữ lại trong nghiên cứu. Bước này giúp xác định số lượng các nhân tố trong thang đo lường VHDN và sự cam kết với tổ chức. Thủ tục này cũng

giúp hình thành một số nhóm nhân tố mới dựa trên việc kết hợp và gộp các biến quan sát của các nhân tố được đưa vào phân tích.

• Phân tích CFA: “Chỉ số Chi-Square (Chi bình phương - CMIN) có giá trị P ≥ 0,05; chỉ số Chi-Square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df) ≤ 2” (theo Carmines & Mciver -1981, “một số trường hợp có thể chấp nhận CMIN/df ≤ 3”); các chỉ số “GFI (Goodness of Fit Index), TLI (Tucker & Lewis Index),CFI

(Comparative Fit Index) ≥ 0,9 ; chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation) ≤ 0,08, trường hợp RMSEA ≤ 0,05” theo Steiger được coi là rất tốt.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Phương pháp nghiên cứu đúng đắn ngày càng trở thành nhân tố cần thiết giúp cho sự thành công của nghiên cứu. Nó cung cấp một lộ trình và cách thức để việc nghiên cứu diễn ra thuận lợi, đạt mục tiêu đề ra. Nhận thức được sự cần thiết của phương pháp NC, tác giả lựa chọn “Phương pháp nghiên cứu” làm cơ sở phục vụ cho đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam”.

Tác giả mô tả một cách chung nhất về cách thức tiến hành để tìm ra đáp án cho công trình. Nhìn chung, chương này giải thích các bước trong quá trình nghiên cứu, trong đó bước đầu tập trung vào khuôn khổ khái niệm hướng dẫn nội dung của nghiên cứu, thiết kế NC và xác định quá trình NC. Bước thứ hai tập trung vào (a) xác định

những dữ liệu cần thiết, (b) làm như thế nào và tìm kiếm ở đâu những dữ liệu cần thiết, và (c) phân tích và trình bày những dữ liệu đó trong nghiên cứu như thế nào.

Trong chương đã tiến hành phỏng vấn sâu hai nhóm (1) nhóm những nhà

chuyên gia chuyên NC về VHDN và tổ chức, (2) nhóm những nhà thực tiễn đang làm trong các vị trí công việc khác nhau tại các DNVN. Kết quả của việc gỡ băng và phân tích kết quả đã giúp tác giả điều chỉnh mô hình NC của luận án, bổ sung thêm một số biến kiểm soát vào mô hình để đảm bảo phù hợp với thực tiễn các DN Việt Nam.

Thống nhất được hai thang đo để sử dụng trong mô hình NC và thống nhất các thuật ngữ trong cả hai thang đo nhằm giúp cho hệ thống bảng câu hỏi được rõ ràng, dễ hiểu từ đó hỗ trợ cho kết quả điều tra khảo sát đó là thang đo văn hóa doanh nghiệp

được kế thừa từ mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) và thang đo cam kết tổ chức được kế thừa từ mô hình của Meyer & Allen (1991).

Đề xuất được quy trình triển khai cho phương pháp định lượng, gồm quy mô mẫu, cách lấy mẫu và những phần mềm ứng dụng trong phân tích kinh tế để làm rõ

các câu hỏi nghiên cứu của luận án từ đó hoàn thành mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Thống kê mô tả mẫu

Với căn cứ khoa học cần tuân theo để có được hệ số độ tin cậy cao trong các bước điều tra khảo sát, cỡ mẫu cần thu về là 250 phiếu trong tổng số bảng câu hỏi phát

ra là 1000, trong đó 500 phiếu gửi qua thư điện tử với tỷ lệ phản hồi mong muốn đạt được từ 15 đến 20%, 500 phiếu còn lại được phát trực tiếp với tỷ lệ phản hồi mong muốn đạt được dao động từ 40% đến 50%. Thực tế, với 1000 bảng câu hỏi được đưa đi điều tra dưới hai hình thức đã thu về được 315 phiếu. Trong số 315 phiếu thu về có

26 phiếu không hợp lệ do sau khi mã hóa các câu hỏi ngược thì phát hiện ra những đối tượng này có sự mâu thuẫn trong những câu trả lời, thiếu thông tin; kết quả là có 289 phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho NC.

Hình 3.1: Phân loại theo loại hình doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả thực hiện

Đối tượng trả lời khảo sát là các nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc toàn thời

gian tại các DN ở 2 thành phố Hà Nội, Vinh trong đó bao gồm 82 lao động ở các công ty có vốn nhà nước (chiếm tỷ lệ 28.4%); 31 lao động trong Doanh nghiệp tư nhân (chiếm tỷ lệ 10.7%); 32 lao động ở các công ty TNHH (chiếm tỉ lệ 11.1%); và 144 lao động trong các công ty cổ phần (49.8%).

Bảng 3.1: Loại hình doanh nghiệp

Valid Cumulative Frequency Percent Percent Percent

Valid 1. Doanh nghiệp tư nhân 10.7 10.7 31 10.7

2. Công ty TNHH 32 11.1 11.1 21.8

3. Công ty cổ phần 144 49.8 49.8 71.6

4. Doanh nghiệp nhà nước 82 28.4 28.4 100.0

Total 289 100.0 100.0

Nguồn: Tác giả thực hiện

Bảng 3.2 được trình bày dưới đây sẽ mô tả những thông tin nhân khẩu của

những người tham gia khảo sát được thể hiện rõ dưới đây.

Bảng 3.2. Thông tin nhân khẩu

Loại thông tin nhân khẩu Tần suất % % có giá trị

Nam 132 45.6 45.6

Giới tính Nữ 157 54.4 54.4

Dưới 20 6 2.1 2.1

Từ 21 đến 35 201 69.7 69.7

Từ 36 đến 45 70 24.1 24.1

Tuổi Trên 46 12 4.1 4.1

Nhân viên 161 55.8 55.8

Quản lý bộ phận 43 14.9 14.9

Lãnh đạo phòng/chi nhánh 42 14.5 14.5

Vị trí công tác Lãnh đạo công ty 43 14.9 14.9

68 23.7 23.7 Tốt nghiệp PTTH hoặc Trung cấp nghề

Cao đẳng 35 12.0 12

Đại học 156 53.9 53.9

Sau đại học 14 5.0 5

Học vấn Khác 16 5.4 5.4

Dưới 10 người 66 22.8 22.8

Từ 10 đến 200 37 12.9 12.9

Từ 200 đến 300 41 14.1 14.1

Số lao động Trên 300 145 50.2 50.2

Nguồn: Tác giả thực hiện

Từ bảng 3.2 ta có hình phân loại các đối tượng hồi đáp dưới đây:

HÌnh 3.2: Các thông tin nhân khẩu của đối tượng hồi đáp

Nguồn: Tác giả thực hiện

Như hình 3.2 đã trình bày trên, sự phân bổ mẫu theo giới tính trong 289 người

tham gia khảo sát gồm có 45.6% là nam và 54.4% là nữ. Các đối tượng trả lời chủ yếu ở độ tuổi 21-35 (chiếm tỷ lệ 69.7%); tiếp đến là độ tuổi từ 36 đến 45 chiếm tỷ lệ 24.1%, độ tuổi dưới 20 và trên 46 có tỉ lệ lần lượt 2.1% và 4.1%. Các đối tượng trả lời

có trình độ học vấn cao, trình độ đại học chiếm 53.9%, sau đại học chiếm 5%, cao đẳng chiếm 12%, tốt nghiệp THPT hoặc trung cấp nghề chiếm 23.7%.

Về vị trí công tác, các đối tượng là nhân viên chiếm 55.8%, quản lý bộ phận chiếm 14.9%, lãnh đạo phòng/chi nhánh chiếm 14.5%, lãnh đạo công ty chiếm 14.9%.

Sự phân bổ mẫu cũng chủ yếu tập trung ở các công ty có tổng số nhân viên trên 300 (chiếm 50.2%). Còn lại các công ty có số lượng nhân viên từ 200 - 300, từ 10 đến 200 và dưới 10 người chiếm tỷ lệ lần lượt là 14.1%, 12.9% và 22.8%.

3.2. Kiểm định thang đo

Theo đề tài, các yếu tố VHDN sử dụng trong mô hình nghiên cứu: (1) Sứ mệnh được đo lường bảng 6 biến quan sát; (2) Khả năng thích ứng được đo lường bằng 6 biến quan sát; (3) Tính nhất quán được đo lường bằng 5 biến quan sát; (4) Sự tham gia được đo lường bằng 6 biến quan sát. Các yếu tố Sự cam kết sử dụng trong mô hình

nghiên cứu bao gồm: (1) Cam kết tình cảm được đo lường bằng 6 biến quan sát; (2) Cam kết tiếp tục được đo lường bằng 6 biến quan sát; (3) Cam kết đạo đức được đo lường bằng 6 biến quan sát.

3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả phân tích Cronbach alpha của từng yếu tố cụ thể như sau:

 Yếu tố Sứ mệnh: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Sứ mệnh đạt 0.807

là đạt độ tin cậy. Việc loại biến quan sát SM6 không làm tăng hệ số Cronbach Alpha của thang đo yếu tố Sứ mệnh lên nhiều nên tác giả không loại bỏ biến SM6 ra khỏi thang đo.

Bảng 3.3. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sứ mệnh

Corrected Scale Mean if Scale Variance Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted if Item Deleted Item-Total Correlation

SM1 19.8062 .578 .774 12.018

SM2 19.7855 .609 .768 12.391

SM3 19.8893 .617 .765 12.022

SM4 19.8304 .610 .769 12.697

SM5 19.9204 .569 .776 12.247

SM6 20.0242 .434 .809 12.774

Nguồn: Tác giả thực hiện

 Yếu tố Khả năng thích ứng: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Khả năng thích ứng đạt 0.896 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Khả năng thích ứng đều làm giảm hệ số tin cậy nên tác giả không loại bỏ

biến quan sát nào.

Bảng 3.4. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Khả năng thích ứng

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

18.979 KNTU1 19.4637 .674 .885

19.363 KNTU2 19.3875 .662 .887

16.940 KNTU3 19.7163 .822 .861

18.328 KNTU4 19.5779 .754 .873

16.761 KNTU5 19.8478 .771 .870

18.106 KNTU6 19.8097 .654 .889

Nguồn: Tác giả thực hiện

 Yếu tố Sự tham gia: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Khả năng thích ứng đạt 0.816 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Sự tham gia đều làm giảm hệ số tin cậy của cả thang đo yếu tố này nên tác giả không loại bỏ biến quan sát nào.

Bảng 3.5. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sự tham gia

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

STG1 STG2 STG3 STG4 20.2837 20.3045 20.2111 20.3149 10.919 10.608 11.285 11.022 .599 .615 .541 .580 .782 .779 .795 .786

STG5 STG6 20.3495 20.2145 11.159 11.315 .557 .578 .791 .787

Nguồn: Tác giả thực hiện

 Yếu tố Tính nhất quán: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Tính nhất quán đạt 0.881 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Tính nhất

quán đều làm giảm hệ số tin cậy của cả thang đo yếu tố này nên tác giả không loại bỏ biến quan sát nào.

Bảng 3.6. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Tính nhất quán

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.529 TNQ1 16.2007 .717 .855

8.502 TNQ2 16.2145 .754 .846

8.627 TNQ3 16.1799 .761 .845

8.910 TNQ4 16.2353 .646 .871

8.748 TNQ5 16.1522 .697 .859

 Yếu tố Cam kết tình cảm: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Cam kết tình

Nguồn: Tác giả thực hiện

cảm đạt 0.812 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Cam kết tình cảm đều làm giảm hệ số tin cậy của cả thang đo yếu tố này nên tác giả không loại bỏ biến quan sát nào.

Bảng 3.7. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tình cảm

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.551 .787 CKTC1 20.3391 11.503

.515 .794 CKTC2 20.1315 12.010

.628 .771 CKTC3 20.2007 11.467

.598 .776 CKTC4 20.2007 11.189

.619 .772 CKTC5 20.1730 11.366

.528 .792 CKTC6 20.3045 11.657

Nguồn: Tác giả thực hiện

 Yếu tố Cam kết tiếp tục: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Cam kết tiếp tục đạt 0.832 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Cam kết tiếp tục đều làm giảm hệ số tin cậy của cả thang đo yếu tố này nên tác giả không loại bỏ biến quan sát nào.

Bảng 3.8. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tiếp tục

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.071 CKTT1 19.2664 .623 .801

14.064 CKTT2 19.1903 .570 .811

13.620 CKTT3 19.3356 .578 .811

13.288 CKTT4 19.3218 .678 .788

13.909 CKTT5 19.2215 .634 .798

14.525 CKTT6 19.0796 .541 .817

Nguồn: Tác giả thực hiện

 Yếu tố Cam kết đạo đức: Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Cam kết đạo đức đạt 0.878 là đạt độ tin cậy. Việc loại bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Cam kết đạo đức đều làm giảm hệ số tin cậy của cả thang đo yếu tố này nên tác giả không loại bỏ biến quan sát nào.

Bảng 3.9. Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết đạo đức

Scale Mean if Cronbach's Alpha if Scale Variance if Corrected Item-Total Item Deleted Item Deleted Item Deleted Correlation

CKDD1 21.0138 .705 .855 13.146

CKDD2 21.0450 .631 .866 13.022

CKDD3 21.1038 .743 .847 12.329

CKDD4 21.0588 .731 .851 13.062

CKDD5 21.0588 .737 .848 12.618

CKDD6 21.2249 .592 .876 12.661

Nguồn: Tác giả thực hiện

Như vậy, thang đo từng yếu tố sử dụng trong mô hình nghiên cứu đều đạt độ tin

cậy cao. Bảng 3.10 dưới đây sẽ khái quát lại hệ số Cronbach Alpha của từng yếu tố:

Bảng 3.10. Hệ số Cronbach Alpha của từng yếu tố

Thang đo yếu tố Số biến quan sát Hệ số Cronbach Alpha

6 Sứ mệnh 0.807

6 Khả năng thích ứng 0.896

6 Sự tham gia 0.816

5 Tính nhất quán 0.881

6 Cam kết tình cảm 0.812

6 Cam kết tiếp tục 0.832

6 Cam kết đạo đức 0.878

Nguồn: Tác giả thực hiện

Các biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy tiếp tục được thực hiện phân tích nhân tố. Phần dưới đây sẽ trình bày kết quả phân tích nhân tố của thang đo VHDN và Sự cam kết.

3.2.2. Kết quả phân tích nhân tố

Tác giả sử dụng kiểm định KMO và Bartlett’s.

3.2.2.1. Thang đo VHDN

Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo VHDN

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square .845 2807.823

df 253

Sig. 0.000

Nguồn: Tác giả thực hiện

Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 23 biến quan sát thuộc bộ thang đo VHDN cho thấy chỉ số KMO cao (0,845) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Như vậy, chỉ số KMO lớn hơn 0,5 cho thấy việc áp dụng phân tích nhân

tố khám phá trong bộ thang đo này là phù hợp.

Để phân tích nhân tố, tác giả sử dụng trị số đặc trưng (eigenvalue) để xác định số lượng nhân tố. Trị số đặc trưng (eigenvalue) đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có trị số đặc trưng nhỏ hơn 1 thì mới được giữ lại

trong mô hình.

Bảng 3.12 đã cung cấp số liệu về trị số đặc trưng được phân tích từ 23 biến quan sát. Tương ứng với 23 biến quan sát là 23 nhân tố được tính toán trị số đặc trưng.

Tuy nhiên chỉ có 4 nhân tố có trị số đặc trưng lớn hơn 1 còn lại 19 các nhân tố khác có

trị số đặc trưng (eigenvalue) nhỏ hơn 1.

Cũng trong bảng 3.12, tổng chỉ số Tổng bình phương tải nhân tố xoay “Rotation Sums of Squared Loadings” đạt mức cao khoảng 59.58%. Điều đó nói lên việc sử dụng 4 nhân tố đại diện cho 23 biến quan sát có thể giải thích được 59.58% biến thiên của dữ liệu. Trong nghiên cứu, tổng chỉ số tổng bình phương nhân tố xoay “Rotation Sums of Squared Loadings” đạt 50% là được chấp nhận. Như vậy, có thể kết luận sử dụng 4 nhân tố để phản ánh những thông tin cung cấp từ 23 biến quan sát.

Bảng 3.12: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 23 biến quan sát trong bộ thang đo VHDN

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

18.164 15.083 18.164 3.994 33.247 3.417 17.366 14.857 17.366 32.223 1 2 4.178 3.469 18.164 15.083 18.164 4.178 33.247 3.469

14.726 11.604 47.973 3.157 59.577 3.134 13.728 13.625 45.952 59.577

3 4 5 6 3.387 2.669 .861 .812 14.726 11.604 3.742 3.531 47.973 3.387 59.577 2.669 63.319 66.850

7 8 9 .678 .642 .629 2.947 2.789 2.736 69.797 72.586 75.322

10 11 12 13 .617 .564 .525 .491 2.684 2.450 2.281 2.135 78.006 80.456 82.737 84.873

14 15 16 .462 .441 .432 2.008 1.917 1.879 86.881 88.797 90.676

17 18 19 .409 .358 .333 1.780 1.558 1.447 92.456 94.014 95.461

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

20 21 22 .294 .278 .263 1.278 1.207 1.143 96.739 97.946 99.089

23 .210 .911 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Nguồn: Tác giả thực hiện

Bảng 3.13: Rotated Component Matrix – VHDN

Component

1 2 3 4

.882 KNTU3

.841 KNTU5

.837 KNTU4

.784 KNTU1

.768 KNTU2

.748 KNTU6

.857 TNQ2

.855 TNQ3

.826 TNQ1

.809 TNQ5

.767 TNQ4

.753 STG2

.742 STG1

.723 STG6

.711 STG5

.710 STG4

.675 STG3

SM4 .754

SM3 .749

SM2 .745

SM1 .736

SM5 .715

SM6 .584

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Nguồn: Tác giả thực hiện

Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Component sử dụng

phép xoay Varimax dựa trên tiêu chuẩn Communality >= 0,5; hệ số chuyển tải (Factor loading) >= 0,3.Những số liệu trong bảng 3.13 Rotated Component Matrix gọi là các Factor loading thỏa mãn các tiêu chuẩn trên sẽ được lựa chọn. Trên mỗi dòng nhất định, biến quan sát có factor loading lớn nhất nằm tại cột nào thì biến quan sát sẽ thuộc về nhân tố đó.

Trong bảng 3.13, các biến đều có factor loading > 0.5 nên không có biến nào bị loại khỏi thang đo VHDN. Như vậy thang đo VHDN gồm 23 biến quan sát được

chia thành 4 nhân tố bao gồm “Sứ mệnh, Khả năng thích ứng. Tính nhất quán và Sự tham gia”.

3.2.2.2.. Thang đo Sự cam kết

Bảng 3.14: Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo Sự cam kết

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .833

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1982.012

df 153

Sig. 0.000

Nguồn: Tác giả thực hiện

Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 18 biến quan sát thuộc bộ thang đo Sự cam kết cho thấy chỉ số KMO cao (0,833) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Như vậy, chỉ số KMO lớn hơn 0,5 cho thấy việc áp dụng phân tích

nhân tố khám phá trong bộ thang đo này là phù hợp.

Bảng 3.15: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 18 biến quan sát trong bộ thang đo Sự cam kết

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Component

Total % of Variance Cumulative % Total Cumulative % Total Cumulative %

% of Variance 21.543 19.255 15.837 3.878 3.466 2.851 21.543 40.798 56.635 3.786 3.287 3.122 % of Variance 21.033 18.259 17.343 21.033 39.292 56.635

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 3.878 3.466 2.851 .874 .756 .725 .688 .618 .597 .526 .513 .464 .408 .379 .344 .331 .304 .278 21.543 19.255 15.837 4.858 4.200 4.030 3.822 3.434 3.318 2.924 2.851 2.577 2.265 2.106 1.910 1.838 1.689 1.544 21.543 40.798 56.635 61.493 65.692 69.722 73.544 76.978 80.296 83.220 86.071 88.648 90.913 93.019 94.929 96.767 98.456 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Nguồn: Tác giả thực hiệ

Bảng 3.15 cung cấp số liệu về eigenvalue được phân tích từ 18 biến quan sát.

Tuy nhiên chỉ có 3 nhân tố là có trị số eigenvalue lớn hơn 1 còn lại 15 nhân tố có trị số nhỏ hơn 1 sẽ không được sử dụng. Tổng chỉ số “Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt mức 56.64%. Điều này nói lên việc sử dụng 3 nhân tố đại diện cho 18 biến quan sát đã có thể giải thích được 56.64% biến thiên của các biến quan sát. Tổng chỉ số “Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt 50% là được chấp nhận. Tóm lại, có thể sử dụng 3 nhân tố để phản ánh những thông tin cung cấp từ 18 biến quan sát.

Bảng 3.16: Rotated Component Matrix – Sự cam kết

Component

1 2 3

.834 CKDD3

.831 CKDD5

.819 CKDD4

.805 CKDD1

.751 CKDD2

.710 CKDD6

CKTT4 .800

CKTT5 .768

CKTT1 .756

CKTT3 .709

CKTT2 .708

CKTT6 .676

CKTC3 .766

CKTC5 .760

CKTC4 .736

CKTC1 .698

CKTC6 .676

CKTC2 .665

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Nguồn: Tác giả thực hiện

Trong bảng 3.16, các biến đều có factor loading > 0.5 nên không có biến nào bị loại khỏi thang đo Sự cam kết. Như vậy thang đo Sự cam kết gồm 18 biến quan sát

được chia thành 3 nhân tố bao gồm Cam kết tình cảm. Cam kết tiếp tục và Cam kết

đạo đức.

3.2.3. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh thuộc cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp

Việc kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh thuộc cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp được xác định bằng sự đánh

giá của người trả lời phỏng vấn trên thang đo Likert 5 bậc của các khía cạnh thuộc cam kết tổ chức đã được xây dựng trong chương 2 và kiểm định trong phần trước của chương này.

Bảng 3.17: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp

Loại hình doanh nghiệp Khía cạnh cam kết tổ chức Giá trị trung bình

4.0325 CKTC

Doanh nghiệp nhà nước 3.9207 CKTT

4.2337 CKDD

4.1398 CKTC

Doanh nghiệp tư nhân 3.5914 CKTT

4.3495 CKDD

4.2188 CKTC

Công ty TNHH 3.6979 CKTT

4.1458 CKDD

3.9931 CKTC

Công ty cổ phần 3.8935 CKTT

4.1944 CKDD

Nguồn: Tác giả thực hiện

Trên bảng 3.17 cho thấy, giá trị các khía cạnh cam kết tổ chức ở 4 loại hình doanh nghiệp đều đạt mức trên trung bình và khá cao, đồng thời các khía cạnh cam kết là khác nhau ở các loại hình doanh nghiệp. Nhìn chung, khía cạnh cam kết đạo đức

được đánh giá cao nhất trong ba khía cạnh của cam kết tổ chức ở 4 loại hình doanh nghiệp, sau đó đến khía cạnh cam kết tình cảm và cuối cùng là cam kết tiếp tục. Tuy nhiên trong mỗi loại hình, giá trị của từng yếu tố này có sự chênh lệch. Cụ thể như sau: Đối với công ty TNHH, khía cạnh cam kết tình cảm được quan tâm nhất, sau đó đến

cam kết đạo đức và cuối cùng là cam kết tiếp tục. Đối với doanh nghiệp nhà nước,

doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, khía cạnh cam kết đạo đức được quan tâm

nhất, sau đó đến cam kết tình cảm và cuối cùng là cam kết tiếp tục.

Kết quả phân tích ANOVA các khía cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp ở bảng 3.18 dưới đây cho thấy không có sự khác biệt trong kết quả đánh giá của các đối tượng trả lời phỏng vấn đối với từng khía cạnh cam kết tổ chức (do các yếu tố có sig. >0,05). Như vậy nhận thức về từng khía cạnh cam kết chưa rõ ràng và không có sự đánh giá về mức độ quan trọng của từng khía cạnh.

Bảng 3.18: Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp

ANOVA

df F Sig. Sum of Squares Mean Square

CKTC Between Groups 1.646 3 1.237 .296 .549

Within Groups 126.380 285 .443

Total 128.026 288

CKTT Between Groups 3.494 1.165 2.190 .089 3

Within Groups 151.562 285 .532

Total 155.056 288

CKDD Between Groups .802 .532 .661 3 .267

Within Groups 143.220 285 .503

Total 144.022 288

Nguồn: Tác giả thực hiện

3.2.4. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của độ tuổi nhân viên đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến sứ mệnh: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,320>0,05, ANOVA với Sig. = 0,002 < 0,05 nên có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm

tuổi đối với biến sứ mệnh. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những suy nghĩ, ý kiến khác nhau của nhân viên đối với biến sứ mệnh.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến khả năng thích ứng: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,641>0,05 tức phương sai

giữa các nhóm tuổi là không khác biệt, ANOVA với Sig. = 0,023 < 0,05 từ đó cho phát hiện giữa các nhóm có sự khác biệt trong đánh giá đối với biến khả năng thích

ứng. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi tạo ra sự khác nhau trong suy nghĩ, hiểu biết của

nhân viên đối với biến khả năng thích ứng.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến Tính nhất quán: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0, và ANOVA với Sig. = 0,299> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm tuổi đối với biến tính nhất quán. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những ý kiến, hiểu biết khác nhau của người lao động đối với biến tính nhất quán.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến sự tham gia: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig.= 0,135 > 0,05 và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 thì có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức

giữa các nhóm tuổi đối với biến cam kết tiếp tục. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những suy nghĩ, ý kiến khác nhau của người lao động đối với biến cam kết tiếp tục.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến cam kết đạo đức: Trong bảng

ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai Sig. = 0 tức phương sai giữa các nhóm tuổi là không đồng nhất, và ANOVA với Sig. = 0,035 < 0,05 nhưng không thể kết luận được giữa các nhóm có sự khác biệt trong đánh giá đối với biến cam kết đạo đức do phương sai không đồng nhất. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi không tạo ra những

hiểu biết, ý kiến khác nhau của người lao động đối với biến cam kết đạo đức.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến Cam kết tình cảm: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,651>0,05 và ANOVA

với Sig. = 0,000< 0,05 thì có thể kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm tuổi đối với biến cam kết tình cảm. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những suy nghĩ, hiểu biết khác nhau của người lao động đối với biến cam kết tình cảm.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến cam kết tiếp tục: Trong bảng ở phụ lục 6 cho thấy kiểm định phương sai với Sig.= 0,135 > 0,05 và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 thì có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận

thức giữa các nhóm tuổi đối với biến cam kết tiếp tục. Như vậy, sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những vấn đề về suy nghĩ, hiểu biết khác nhau của người lao động đối với biến cam kết tiếp tục.

100

3.2.5. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của vị trí công tác đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến sứ mệnh:

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,147>0,05, và ANOVA với Sig. = 0,002< 0,05 nên có phát hiện là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến sứ mệnh. Như

vậy, sự khác biệt về vị trí công tác ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những suy nghĩ, ý kiến khác nhau của người lao động đối với biến sứ mệnh.

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,231>0,005, và ANOVA với Sig. = 0,001< 0,05 thì có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt

thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến khả năng thích ứng. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những hiểu biết, suy nghĩ khác nhau giữa những người lao động đối với biến khả năng

thích ứng.

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,111>0,05, và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 nên có phát hiện rằng có sự khác biệt có ý nghĩa về

mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến tính nhất quán. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những hiểu biết, suy nghĩ khác nhau giữa những người lao động đối với biến tính

nhất quán.

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,003, và ANOVA với Sig. = 0,645> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt

thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến sự tham gia. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những vấn đề mâu thuẫn trong đánh giá của nhân viên đối với biến sự tham gia.

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,002, và ANOVA với Sig. = 0,589> 0,05 dẫn tới phát hiện là không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến cam kết

tình cảm. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác không ảnh hưởng đến nhận thức, hay

101

không tạo ra những ý kiến mâu thuẫn nhau của người lao động đối với biến cam kết

tình cảm.

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục:

Trong bảng ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,741>0,05, và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 nên có phát hiện rằng có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm vị trí công tác đối với biến cam kết tiếp tục. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những ý kiến, suy nghĩ khác nhau của người lao động đối với biến cam kết tiếp tục.

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Trong bảng kết quả so sánh trị trung bình giữa các nhóm trong các vị trí công tác với biến cam kết đạo đức ở phụ lục 7 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. =

0<0,05 tức phương sai giữa các nhóm vị trí công tác là không đồng nhất, và mặc dù ANOVA với Sig. = 0,016 < 0,05 nhưng không thể kết luận được giữa các nhóm có sự khác biệt trong đánh giá đối với biến cam kết đạo đức. Như vậy, sự khác biệt về vị trí công tác không tạo ra những ý kiến, suy nghĩ khác nhau của nhân viên đối với biến

cam kết đạo đức.

3.2.6. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các nhóm học vấn đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức

- So sánh trị trung bình giữa các nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến

sứ mệnh:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,261, và ANOVA với Sig. = 0,002< 0,05 thì có thể kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến sứ mệnh. Như vậy, sự khác biệt về học vấn ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra sự khác nhau về suy nghĩ,

hiểu biết của những người lao động đối với biến sứ mệnh.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Khả năng thích ứng:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,776, và

ANOVA với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,003<0,05 tức là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến khả năng thích ứng. Như vậy, sự khác biệt về học vấn ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra sự khác nhau về ý kiến, suy nghĩ của người lao động đối với biến khả năng thích ứng.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

102

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,218, và

ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 tức là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến tính nhất quán. Như vậy, sự khác biệt về học vấn ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra sự khác nhau trong suy nghĩ, ý kiến của những người lao động đối với biến tính nhất quán.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0, và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 tức là không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống

kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến sự tham gia. Như vậy, sự khác biệt về học vấn không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những suy nghĩ, hiểu biết của nhân viên đối với biến sự tham gia.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,001, và ANOVA với Sig. = 0,257> 0,05 điều này chứng tỏ không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến cam kết tình

cảm. Như vậy, sự khác biệt về học vấn không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những hiểu biết, ý kiến của nhân viên đối với biến cam kết tình cảm.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,252, và

ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 tức là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến cam kết tiếp tục. Như vậy, sự chênh lệch về học vấn ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những suy nghĩ, hiểu biết

khác nhau của người lao động đối với biến cam kết tiếp tục.

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Trong bảng ở phụ lục 8 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,450, và ANOVA với Sig. = 0,733> 0,05 tức là không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống

kê trong nhận thức giữa các nhóm học vấn đối với biến cam kết đạo đức. Như vậy, sự khác biệt về học vấn không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những hiểu biết, ý kiến khác nhau của nhân viên đối với biến cam kết đạo đức.

3.2.7. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của quy mô doanh nghiệp đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến sứ mệnh:

103

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0, và

ANOVA với Sig. = 0,302> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến sứ mệnh. Như vậy, sự khác biệt về quy mô doanh nghiệp không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những hiểu biết, suy nghĩ khác nhau của nhân viên đối với biến sứ mệnh.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Khả năng thích ứng:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 547, và ANOVA với Sig. = 0,003< 0,05 thì có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống

kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến khả năng thích ứng. Như vậy, sự khác biệt về quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những ý kiến, suy nghĩ khác nhau của nhân viên đối với biến khả năng thích ứng.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,104, và ANOVA với Sig. = 0,000< 0,05 tức là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến tính nhất quán. Như vậy, sự

khác biệt về quy mô DN ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những hiểu biết, suy nghĩ khác nhau của nhân viên đối với biến tính nhất quán.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,801, và

ANOVA với Sig. = 0,002< 0,05 tức là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến sự tham gia. Như vậy, sự khác biệt về quy mô DN ảnh hưởng đến nhận thức, hay tạo ra những ý kiến, hiểu biết

khác nhau của nhân viên đối với biến sự tham gia.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,022, ANOVA với Sig. = 0,730> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt

thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến cam kết tình cảm. Như vậy, sự khác biệt về quy mô DN không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những hiểu biết, ý kiến khác nhau của nhân viên đối với biến cam kết tình cảm.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0, ANOVA với Sig. = 0,616> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến cam kết tiếp tục. Như vậy, sự

104

khác biệt về quy mô DN không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những

hiểu biết, phát biểu ý kiến khác nhau của nhân viên đối với biến cam kết tiếp tục.

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Trong bảng ở phụ lục 9 cho thấy kiểm định phương sai với Sig. = 0,004, ANOVA với Sig. = 0,664> 0,05 thì có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong nhận thức giữa các nhóm quy mô DN đối với biến cam kết đạo đức. Như vậy, sự khác biệt về quy mô DN không ảnh hưởng đến nhận thức, hay không tạo ra những ý kiến, hiểu biết khác nhau của nhân viên đối với biến cam kết đạo đức.

3.2.8. Hồi quy các biến kiểm soát với biến cam kết tổ chức

Sau khi tiến hành hồi quy các biến kiểm soát gồm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, học vấn và số lao động nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của từng biến kiểm soát đối

với các biến cam kết tổ chức (theo phụ lục 11), ta có bảng tổng hợp sau:

CKTC CKTT CKĐĐ

Sig. Sig. Sig.

(Constant) ,000 ,000 ,000

Gioi Tinh ,004 ,638 ,671

Do Tuoi ,216 ,080 ,144 1 Vi tri cong tac ,656 ,048 ,872

Hoc van ,279 ,147 ,960

So lao dong ,628 ,788 ,056

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ bảng tổng hợp P value từ kết quả hồi quy các biến cho thấy rằng biến giới tính có ảnh hưởng đến biến cam kết tình cảm (sig. = 0,004<0,05); biến vị trí công tác có ảnh hưởng đến biến cam kết tình cảm (sig. = 0,048<0,05). Ngoài hai biến trên, các mối quan hệ còn lại giữa biến kiểm soát và các biến phụ thuộc là rất nhỏ và không có ý nghĩa về mặt thống kê. Điều này cho thấy rằng nhận thức giữa các thành viên trong

doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau là khá tương đồng, hay không có nhiều khác biệt giữa các nhóm biến kiểm soát trong nhận thức đối với các yếu tố cam kết.

105

3.2.9. Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

3.2.9.1. CFA thang đo các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp (sứ mệnh, khả năng thích ứng, tính nhất quán, sự tham gia)

Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp (chuẩn hóa)

Kết quả CFA thu được trên hình 3.3 chứng tỏ mô hình thang đo các yếu tố về

văn hóa doanh nghiệp phù hợp với dữ liệu của thị trường.

106

3.2.9.2. CFA thang đo các yếu tố về cam kết với tổ chức

Hình 3.4: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về cam kết với tổ chức (chuẩn hóa)

Kết quả CFA thu được trên hình 3.4 chứng tỏ mô hình thang đo các yếu tố về

cam kết với tổ chức phù hợp với dữ liệu của thị trường.

3.2.9.3. CFA thang đo giá trị gia tăng vượt trội

Thang đo cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục, cam kết đạo đức là một thang đo đơn hướng, vì vậy, tác giả sẽ kiểm định chúng cùng với giá trị nội dung của các thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp trong mô hình đo lường tới hạn.

107

3.2.9.4. Mô hình đo lường tới hạn

Hình 3.5: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa)

Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn thu được trên hình 3.5: chứng tỏ mô hình thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp với dữ liệu của thị trường và khẳng định tính đơn hướng của thang đo khái niệm cam kết tình cảm của nhân viên.

108

Hình 3.6: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa)

Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn thu được trên hình 3.6 chứng tỏ mô hình thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp với dữ liệu của thị trường và

khẳng định tính đơn hướng của thang đo khái niệm cam kết đạo đức của nhân viên.

109

Hình 3.7: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa)

Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn thu được trên hình 3.7: chứng tỏ mô hình thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp với dữ liệu của thị trường và

khẳng định tính đơn hướng của thang đo khái niệm cam kết tiếp tục của nhân viên.

3.2.10. Kiểm định mô hình nghiên cứu

Kết quả SEM mô hình lý thuyết được thể hiện trên hình 3.8: chứng tỏ mô hình

lý thuyết thích hợp với dữ liệu của thị trường.

110

Hình 3.8: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa)

111

Bảng 3.19: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa)

Quan hệ Estimate S.E. C.R. P Label

CKTC <--- SM 0.061 11.12 *** 0.318

CKDD <--- SM 0.050 7.39 *** 0.628

CKTT <--- SM 0.048 6.81 *** 0.675

CKTC <--- KNTU 0.478 0.057 9.19 ***

CKDD <--- KNTU 0.276 0.062 11.65 ***

CKTT <--- KNTU 0.572 0.053 8.07 ***

CKTC <--- TNQ 0.062 11.62 *** 0.278

CKTC <--- STG 0,053 1,962 0,050 0,133

CKDD <--- STG 0,044 2,202 0,028 0,149

CKTT <--- STG 0.058 9.47 *** 0.454

CKDD <--- TNQ 0.049 6.98 *** 0.661

CKTT <--- TNQ 0,059 2,105 0,035 0,165

Trong đó: Estimate: giá trị ước lượng trung bình; SE: sai lệch chuẩn;

CR: giá trị tới hạn; P: mức ý nghĩa; ***: p < 0,001.

Nguồn: Tác giả thực hiện

Kết quả ước lượng các trọng số trên bảng 3.19 đều mang dấu dương (+) và có ý nghĩa thống kê (p ≤ 0,05), chứng tỏ các khái niệm: sứ mệnh (SM), khả năng thích ứng (KNTU), tính nhất quán (TNQ), sự tham gia (STG) đều tác động cùng chiều đến ba

khía cạnh thuộc sự cam kết với tổ chức (cam kết tình cảm (CKTC), cam kết tiếp tục (CKTT), cam kết đạo đức (CKDD). Điều này chứng minh “mỗi một đo lường có mối liên hệ với các thang đo như đã kỳ vọng về mặt lý thuyết”. Nghĩa là, các thang đo của các khái niệm trong mô hình đạt được tiêu chuẩn về giá trị liên hệ lý thuyết.

Đồng thời, kết quả ước lượng chuẩn hóa trên cho thấy, sứ mệnh là yếu tố tác động mạnh nhất (0,675) đến cam kết tiếp tục của nhân viên, nói cách khác, sứ mệnh là yếu tố quan trọng nhất (có giá trị vị thế cao nhất) tạo ra cam kết tiếp tục cho các nhân

viên tại các doanh nghiệp Việt Nam; thứ hai là tính nhất quán (0,661) tác động đến

112

cam kết đạo đức của nhân viên; thứ ba là sứ mệnh (0,628) tác động đến cam kết đạo

đức của nhân viên; thứ tư là khả năng thích ứng (0,572) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên; thứ năm là khả năng thích ứng (0,478) tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên ; thứ 6 là sự tham gia (0,454) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên; thứ 7 là sứ mệnh (0,318) tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên; thứ 8 là tính nhất quán (0,278) tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên; thứ 9 là khả năng thích ứng (0,276) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên; thứ mười là tính nhất quán (0,165) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên; thứ mười một là sự tham gia

(0,149) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên và cuối cùng là sự tham gia (0,133) tác động đến cam kết tình cảm.

3.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả ước lượng (bảng 3.19), các trọng số đều mang dấu dương (+) và có ý nghĩa thống kê (p ≤ 0,05), cho thấy các khái niệm Sứ mệnh (SM), khả năng thích ứng (KNTU), tính nhất quán (TNQ), sự tham gia (STG) tác động cùng chiều đến Cam kết

(CK) và có ý nghĩa thống kê (P ≤ 0,05). Chứng tỏ rằng:

- Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm

- Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm.

- Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm.

- Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm.

- Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức.

- Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức

- Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức.

- Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức

- Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.

- Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.

- Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.

- Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục.”

Nghĩa là, các giả thuyết: H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9, H10, H11, H12

đều được chấp nhận.

113

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Dựa vào khung lý thuyết của luận án, ban đầu các yếu tố của VHDN tác động đến cam kết được đo lường = 41 biến quan sát, phân tích độ tin cậy và phân tích nhân tố cho thấy số lượng 41 biến quan sát này đủ độ tin cậy do đó thang đo VHDN và cam kết được giữ nguyên.

Mục đích của nghiên cứu này là xác lập thang đo tác động của VHDN đến cam kết tổ chức trên cơ sở nghiên cứu lý luận về VHDN và cam kết tổ chức; từ đó áp dụng cho các DNVN. NC này được thực hiện trên mẫu thuận tiện gồm 289 người trả lời bao gồm nhân viên, quản lý, lãnh đạo đang làm việc tại các DNVN ở 2 thành phố Hà Nội,

Vinh bằng các kỹ thuật: đánh giá sơ bộ các thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và EFA, kiểm định độ phù hợp của mô hình các thang đo với dữ liệu thị trường bằng CFA, kiểm định mô hình lý thuyết bằng SEM. Số liệu được xử lý bằng công cụ kinh tế

lượng SPSS 20. Kết quả thể hiện mô hình phù hợp tốt với dữ liệu và đã đưa ra được thang đo lường ảnh hưởng của VHDN đến cam kết tổ chức với thang đo VHDN gồm 23 biến, thang đo cam kết tổ chức gồm 18 biến.

Kết quả của NC đã có phát hiện quan trọng ở các DN Việt Nam, yếu tố cam kết

đạo đức được đánh giá cao nhất trong ba khía cạnh cam kết. Từ đây có thể tham vấn cho các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng chính sách tuyển dụng và phát triển nhân sự gắn với xây dựng nền tảng của văn hóa. Cần có chương trình phát triển con người

nhằm phát huy các hành vi tích cực, hệ thống khuyến khích, đãi ngộ người lao động một cách nhân văn khiến cho họ cảm nhận được thành ý và tâm huyết mà nhà lãnh đạo gửi gắm vào doanh nghiệp. Thông qua những phát hiện của luận án còn giúp doanh nghiệp điều chỉnh văn hoá theo hướng tác động tích cực tới cam kết tổ chức.

Các biến kiểm soát như độ tuổi của nhân viên, vị trí công tác của nhân viên, trình độ học vấn của nhân viên và quy mô (số lao động) của doanh nghiệp có ảnh hưởng khác nhau đến từng biến trong mô hình. Cụ thể:

- Độ tuổi của nhân viên có ảnh hưởng đến các biến: sứ mệnh, khả năng thích

ứng, cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục;

- Vị trí công tác hiện tại của nhân viên có ảnh hưởng đến các biến sứ mệnh,

khả năng thích ứng, tính nhất quán và biến cam kết tiếp tục;

- Yếu tố học vấn của nhân viên có ảnh hưởng đến các biến sứ mệnh, tính nhất

quán, sự thích ứng, và biến cam kết tiếp tục.

114

- Yếu tố số lượng lao động trong DN (quy mô doanh nghiệp) có ảnh hưởng đến

các biến tính nhất quán, sự thích ứng, sự tham gia.

Nhìn chung, theo kết quả của bảng 3.17 thì khía cạnh cam kết đạo đức được đánh giá cao nhất trong ba khía cạnh của cam kết tổ chức ở 4 loại hình doanh nghiệp, sau đó đến khía cạnh cam kết tình cảm và cuối cùng là cam kết tiếp tục. Tuy nhiên trong mỗi loại hình, giá trị của từng yếu tố này có sự chênh lệch. Cụ thể như sau:

- Đối với công ty TNHH, khía cạnh cam kết tình cảm được quan tâm nhất, sau

đó đến cam kết đạo đức và cuối cùng là cam kết tiếp tục.

- Đối với doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, khía cạnh cam kết đạo đức được quan tâm nhất, sau đó đến cam kết tình cảm và cuối cùng là cam kết tiếp tục.

115

CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ

4.1. Kết quả nghiên cứu chính của luận án

- Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa được các lý thuyết về VNDN. Đặc biệt, luận

án đã hệ thống hóa được các công trình nghiên cứu về tác động giữa văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên để làm cơ sở cho việc khảo sát ảnh hưởng của VHDN đến cam kết của nhân viên tại các DNVN.

- Thứ hai, biện giải được lý do mà tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu văn hóa

doanh nghiệp của Denison trong nghiên cứu chính thức của mình thông qua việc so sánh, nhận xét những ưu điểm, nhược điểm của các lý thuyết về VHDN được áp dụng trong các nghiên cứu trước.

- Thứ 3, hệ thống hóa được các mô hình NC về cam kết của nhân viên trong tổ chức nhằm phân tích, tìm ra những điểm mạnh, yếu của từng lý thuyết từ đó biện giải lý do mà tác giả lựa chọn lý thuyết cam kết của Meyer & Allen để sử dụng trong luận án của mình.

- Thứ 4, hệ thống hóa được các công trình NC về văn hóa, cam kết của nhân viên

và mối quan hệ giữa hai yếu tố này tại các doanh nghiệp Việt Nam.

- Thứ năm, trong quá trình hệ thống tác giả đã cố gắng chỉ ra được các khung NC

về VHDN và cam kết của nhân viên được ứng dụng để phân tích mối quan hệ từ đó tổng hợp được một số phát hiện có ý nghĩa của các công trình NC được cập nhật trong thời gian mới nhất.

- Thứ sáu, thông qua khảo sát 289 nhân viên đến từ các doanh nghiệp trên hai địa

bàn (TP Hà Nội và TP Vinh) tác giả đã kiểm định thành công tác động của 4 yếu tố thuộc mô hình VHDN của Denison lên sự cam kết của các nhân viên trong doanh nghiệp của mình. Kết quả đã chỉ ra rằng:

+ Các biến thuộc VHDN gồm: sứ mệnh (SM), khả năng thích ứng (KNTU), tính

nhất quán (TNQ), sự tham gia (STG) đều tác động cùng chiều đến ba khía cạnh thuộc sự cam kết với tổ chức (cam kết tình cảm (CKTC), cam kết tiếp tục (CKTT), cam kết đạo đức (CKDD).

+ Đối với biến cam kết tình cảm, các yếu tố tác động từ mạnh đến yếu hơn lần lượt là: khả năng thích ứng (0,478) tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên; sứ

116

mệnh (0,318) tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên; tính nhất quán (0,278) tác

động đến cam kết tình cảm của nhân viên; sự tham gia (0,133) tác động đến cam kết tình cảm.

+ Đối với biến cam kết tiếp tục, các yếu tố tác động từ mạnh đến yếu hơn lần lượt là: sứ mệnh tác động mạnh nhất (0,675) đến cam kết tiếp tục của nhân viên, tức là, sứ mệnh là yếu tố quan trọng nhất tạo ra cam kết tiếp tục cho các nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam; khả năng thích ứng (0,572) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên; sự tham gia (0,454) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên; tính nhất quán

(0,165) tác động đến cam kết tiếp tục của nhân viên;

+ Đối với biến cam kết đạo đức, các yếu tố tác động từ mạnh đến yếu hơn lần lượt là: tính nhất quán (0,661) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên; sứ mệnh

(0,628) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên; khả năng thích ứng (0,276) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên; sự tham gia (0,149) tác động đến cam kết đạo đức của nhân viên.

+ Công trình nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy ở các DN Việt Nam,

yếu tố cam kết đạo đức được đánh giá cao nhất trong ba khía cạnh cam kết.

+ Các biến kiểm soát đều tác động, ảnh hưởng khác nhau đến từng yếu tố thuộc

biến độc lập và phụ thuộc của mô hình.

4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Luận án sử dụng lý thuyết về VHDN của Denison và lý thuyết về cam kết của nhân viên trong tổ chức của Meyer & Allen kết hợp với một số nghiên cứu về sự tác

động giữa VHDN với cam kết tổ chức của các nhà NC trong và ngoài nước khác. Các kết quả nghiên cứu của luận án sẽ được đánh giá với các nghiên cứu trước và có phân tích trong bối cảnh thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Giả thuyết nghiên cứu 1 (H1): cho rằng Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm. Giống như tuyên bố khi kết quả p = 0.000 < 0.05 và giá trị Estimate = 0.318 > 0, điều này có nghĩa là H1 đã được chứng minh. Kết quả này trùng với kết luận của Ooi keng Boon (2009); Jack Henry Syauta và cộng sự, (2012); Aida Azadi (2013); Maryam Khalili (2014). Tương tự, có những nghiên cứu tuy không chỉ rõ những nhân tố cụ thể thuộc văn hóa doanh nghiệp nhưng đều có những phát hiện chung: “có mối tương quan tích cực giữa văn hóa với cam kết của nhân viên trong tổ chức”, và “muốn tăng cường mức độ cam kết của nhân viên thì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tác động vào văn hóa tổ chức” (Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013);

117

Wolfgang Messener (2013); Sulakshna Dwivedi và cộng sự (2014); Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015); Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017).

Nói cách khác, tư duy, suy nghĩ cho dự định trong tương lai có ảnh hưởng tích cực tới cam kết của nhân viên. Giá trị Estimate > 0 cho thấy sứ mệnh ảnh hưởng tới

tình cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nếu người sáng lập, nhà quản trị luôn có kế hoạch tuyên truyền cho lực lượng lao động hiểu rõ sứ mệnh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cho nhân viên thấy được tương lai của họ khi cùng với doanh nghiệp thực hiện được sứ mệnh, truyền cảm hứng về một tương lai tươi sáng và có tính khả

thi cho người lao động thì họ sẽ có tình cảm gắn bó với tổ chức. Phát hiện này của luận án có thể lý giải: Bất cứ một người lao động nào đều muốn hiểu rõ về tổ chức mà mình đang làm việc, hơn nữa với những thành viên có kĩ năng, kinh nghiệm trong công việc thì họ càng muốn biết được quan điểm phát triển doanh nghiệp của các nhà

lãnh đạo, các giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp theo đuổi có đáng để nhân viên ở lại tổ chức và cống hiến cho tổ chức hay không. Điều quan trọng hơn, nhân viên sẽ đánh giá được nội lực của doanh nghiệp thông qua những kế hoạch, chiến lược ngắn hạn,

dài hạn. Sau khi biết rõ sứ mệnh của doanh nghiệp hoàn toàn xứng đáng để nhân viên làm việc thì họ sẽ có tình cảm tốt hơn đối với doanh nghiệp, họ mong muốn gắn bó với tổ chức để giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh từ đó cũng giúp nhân viên

thực hiện được sứ mệnh của họ đề ra.

Nhưng kết quả lại khác với phát hiện của Ezekiel Saasongu Nongo & Darius Ngutor Ikyanyon (2012) là “không có mối quan hệ đáng kể giữa sứ mệnh của doanh nghiệp với cam kết của nhân viên”. Hay như, Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan

(2012) lý giải rằng nếu doanh nghiệp có một nền văn hóa quan liêu với những quy định cứng nhắc, phân cấp bậc có thể mang đến sự ổn định ở một mức độ nhưng điều này có tác động không tốt đối với cam kết của nhân viên trong tổ chức.

Giả thuyết nghiên cứu 2 (H2): Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ

thuận tới sự cam kết tình cảm. Kết quả kiểm định nhân tố cho thấy P = 0.000 < 0.05, Estimate = 0.278. Do đó, giả thuyết H2 đã được kiểm chứng. Kết quả này tương đồng với Cobert và cộng sự (2000) khi cho rằng “các yếu tố về tổ chức tác động đến cam kết nhân viên”. Tương tự, phát hiện của Ooi keng Boon (2009) cũng cho rằng mọi thành viên có thể có tiếng nói chung để cùng hoàn thành nhiệm vụ cho doanh nghiệp sẽ có tình cảm tốt với nhau và có tình cảm tốt với tổ chức. Aida Azadi (2013), thì cho biết “toàn bộ người lao động trong tổ chức đều có văn hóa khác nhau, tuy

nhiên họ đều cố gắng tự điều chỉnh để thích hợp với các tiêu chuẩn và giá trị của tổ chức từ đó giúp cho công việc của các giáo viên hiệu quả hơn, tăng cường mức độ cam

118

kết của họ với tổ chức”.

Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015), Yadollah Hamidi (2017) thì khẳng định vai trò của sự đồng thuận, hệ thống các chuẩn mực của tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến mức độ cam kết của các giáo viên. Dr. Adnan Hakim (2015) thì có phát hiện “một trong những đóng góp lớn nhất của nhân tố văn hóa doanh nghiệp lên ba mức độ cam kết chính là sự ổn định”.

Mặc dù vậy nhiều công trình có phát hiện rằng, tính nhất quán mặc dù có ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp nhưng nó không phải là yếu tố

tác động mạnh nhất đối với ba yếu tố cam kết của nhân viên. Theo phát hiện của Wambui, L. N., & Gichanga, L. (2018) thì cho biết nhân tố sự ổn định ảnh hưởng rất nhỏ đến cam kết của nhân viên. Theo Mersen Bizuneh (2016) thì tính nhất quán là nhân tố ảnh hưởng ít nhất trong bốn yếu tố của lý thuyết văn hóa doanh nghiệp theo Denison (1990) tới cam kết của nhân viên hay nói cách khác, nhân viên thích được tự do thực hiện việc hơn là làm việc một cách cứng nhắc.

Như vậy nếu có được sự đồng thuận, tính thống nhất và tinh thần hỗ trợ, hợp

tác cao giữa các thành viên trong tổ chức thì rõ ràng tình cảm của cá nhân với tổ chức của mình ngày càng tốt đẹp. Tính nhất quán của doanh nghiệp thể hiện rõ nét nhất chính là sự chia sẻ cùng nhau những giá trị, niềm tin giữa các nhân viên, họ có thể bỏ qua những khác biệt mang tính cá nhân để cùng hợp tác với nhau vì nhiệm

chung của tổ chức. Điều này dẫn đến hình thành nên một nét tính cách riêng của tổ chức, nơi mà các thành viên có thể quản trị rất tốt cảm xúc cá nhân của mình để bảo vệ tốt lợi ích chung của tổ chức. Từ đó giúp cho mỗi một cá nhân khi nghĩ đến tổ

chức đều dành cho nó một tình cảm rất tốt, và họ cũng thấy rằng đây là một môi trường làm việc đáng để gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, nên lưu ý với lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp khi thiết lập sự đồng thuận, tính nhất quán trong tổ chức cần chú ý đến một mức độ linh hoạt nhất định để tạo ra hệ thống hành lang thực thi nhiệm vụ

cho nhân viên nhằm vừa đảm bảo rằng mọi người vừa có được sự thống nhất chung đồng thời vẫn có sự tự do quyết định công việc của cá nhân một cách nhất định thì sẽ củng cố mức độ cam kết tốt hơn của nhân viên.

Giả thuyết nghiên cứu 3 (H3): Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tình cảm. Kết quả phân tích định lượng có p = 0.000 < 0.05, Estimate = 0.478 > 0. Do đó, giả thuyết H3 đã được khẳng định là đúng. Điều này đồng nghĩa với việc trong thế giới liên tục thay đổi thì tổ chức nào có khả năng tiên

đoán, phản ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, thấu hiểu và có những giải pháp đáp ứng yêu cầu tương lai của khách hàng thì tổ chức đó sẽ lớn mạnh, sẽ thu hút được

119

những cá nhân muốn thử thách và cống hiến. Nhân viên luôn muốn gắn bó với tổ chức

khiến cho họ có sự kỳ vọng lớn, có môi trường thăng tiến và nhân viên cảm nhận được sâu sắc tương lai của mình gắn với sự phát triển của tổ chức. Vấn đề này được Iverson và Buttigieg (1999), Yu & Egri (2005), Ezekiel Saasongu Nongol & Darius Ngutor Ikyanyon, (2012) xác định yếu tố tiền đề của cam kết tình cảm bao gồm đặc tính cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như “kì vọng của người lao động về việc làm, điều kiện của công việc, động lực làm việc”. Hay như phát hiện của Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2012) cho biết có sự tương quan cao giữa văn hóa hỗ trợ và đổi mới với cam kết của nhân viên, điều này giúp gợi ý cho nhà lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo để nhân viên thể hiện được năng lực, sẵn sàng áp dụng những cải tiến, ý tưởng đổi mới có tính khả thi của nhân viên sẽ giúp gia tăng sự cam kết trong tổ chức. Còn nghiên cứu của Aida Azadi (2013) thì khẳng định văn hóa và cam kết của tổ chức là những biện pháp để tăng cường môi trường làm việc sáng tạo. Yadollah Hamidi (2017), cũng đồng quan điểm khi khẳng định có sự tương quan đáng kể “khả năng thích ứng” với cam kết của nhân viên, ông cho biết khi “tổ chức ủng hộ và hỗ trợ khả

năng thích ứng của nhân viên với môi trường thay đổi bên ngoài doanh nghiệp sẽ giúp cho nhân viên cảm nhận thấy bản sắc văn hóa riêng biệt của tổ chức từ đó tăng mức độ cam kết trong doanh nghiệp”.

Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Wolfgang Messener (2013) lại có phát hiện mâu thuẫn khi khẳng định rằng “không có mối tương quan đáng kể nào giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức về định hướng tương lai với cam kết của nhân viên”.

Giả thuyết nghiên cứu 4 (H4): Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận

tới sự cam kết tình cảm. Kết quả, P = 0.05, Estimate = 0.133. Như vậy, giả thuyết H4 đã được khẳng định. Điều này đã được Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose, (2005) khẳng định, người lao động càng coi trọng việc mình là thành viên và đó là điều đáng tự hào của họ thì xác suất những thành viên này luôn ở lại và cống hiến cho

doanh nghiệp là rất cao. Như vậy, nhà lãnh đạo càng cố gắng tạo ra sự phân quyền trong tổ chức, hình thành những nhóm làm việc hiệu quả với trọng tâm là mục tiêu chung của tổ chức từ đó hình thành một “xã hội” có mọi “công dân” luôn có ý thức

nâng cao nặng lực, gia tăng hiệu suất làm việc. Sự tin tưởng, lòng trung thành sẽ dần hình thành trong suy nghĩ của mỗi người khiến cho họ không muốn rời bỏ tổ chức. Wolfgang Messener (2013) thì có phát hiện “yếu tố định hướng tập thể có tác động tích cực đến cam kết tình cảm của nhân viên”, điều này gợi ý cho nhà lãnh đạo nên có

các chính sách giúp nhân viên tập trung phát triển được tinh thần đồng đội trong tổ chức thì tình cảm của các thành viên đối với doanh nghiệp sẽ tăng lên. Maryam Khalili

120

(2014), cũng có cùng phát hiện khi khẳng định nhân tố “sự tham gia có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp”. Hay trong khẳng định mạnh mẽ của Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015) là “yếu tố văn hóa doanh nghiệp được coi là quan trọng nhất làm tăng mức độ cam kết của nhân viên chính là sự tham gia”. Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015) thì chỉ rõ yếu tố sự hợp tác có mối quan hệ tương quan cao với cam kết của nhân viên trong tổ chức. Yadollah Hamidi (2017) thì cho rằng khi nhân viên cảm thấy vai trò của mình càng cao trong doanh nghiệp, nhân viên sẽ cảm thấy họ có trách nhiệm với tổ chức cao hơn từ đó tăng mức độ cam kết của họ. Trong nghiên cứu của Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017), giúp nhà lãnh đạo tăng cường văn hóa tổ chức ở khía cạnh “tăng cường sự giao tiếp giữa các cấp cũng như với toàn bộ người lao động trong tổ chức, tăng cường sự tin tưởng của nhân viên

đối với doanh nghiệp sẽ giúp cải thiện cam kết của họ đối với tổ chức trong hiện tại và tương lai”. Thống nhất với các kết luận của các nghiên cứu trên, Dr. Alka Sharma, Dr. Swati Singh (2017) một lần nữa khẳng định lại kết quả mà luận án đã có được khi phát hiện ra “doanh nghiệp nên khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào toàn bộ chính

sách phát triển doanh nghiệp bằng các cách thức từ việc xây dựng niềm tin về tổ chức cho nhân viên, tạo môi trường giao tiếp cởi mở giữa mọi thành viên trong tổ chức”.

Giả thuyết nghiên cứu 5 (H5): Nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức. Trong đó p = 0.000 < 0.05, giá trị Estimate = 0.628. Điều này chứng tỏ H5 đã được chứng minh. Kết luận này tương đồng với phát hiện của Mowday và cộng sự (1979) khi tác giả cho rằng một trong ba đặc tính của cam kết: “có một niềm tin chắc chắn và chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức, cam kết của nhân

viên đối với tổ chức đại diện cho một cái gì đó vượt ra ngoài lòng trung thành”. Kết luận này cũng trùng với nghiên cứu của Hankim (2015), “sự ổn định (tính nhất quán) chính là nhân tố mạnh mẽ để giúp định hình và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp sẽ tăng tính cam kết của nhân viên”. Ghader và Afkhami (2014) cho rằng khi sứ mệnh

của doanh nghiệp đã được xã hội hóa trong tổ chức, thì nhân viên sẽ thấy lo lắng khi đồng nghiệp, lãnh đạo nghĩ về họ và sẽ gây thất vọng cho tổ chức nếu mình rời bỏ tổ chức. Ali Asghar Firuzjaeyan và cộng sự (2015), có phát hiện rằng sự đồng thuận, các giá trị nền tảng của tổ chức sẽ tăng mức độ cam kết của nhân viên. Tuy nhiên, phát hiện của Cao Việt Hiếu (2019) mâu thuẫn với kết quả trên khi cho rằng “sứ mệnh không có mối quan hệ tương quan với cam kết tổ chức của nhân viên”.

- Giả thuyết nghiên cứu 6 (H6): Nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức. Trong đó, P = 0.000 < 0.05, giá trị Estimate = 0.661. Như vậy, giả thuyết H6 đã được khẳng định. Kết quả này cũng thấy được ở trong công

121

trình nghiên cứu của Yadollah Hamidi (2017) khi kết luận rằng nếu các thành viên có cùng mục tiêu, giá trị và niềm tin đối với tổ chức thì họ tìm thấy sự gắn bó tình cảm và cam kết trung thành với tổ chức đó. Còn trong nghiên cứu của Maryam Khalili (2014) cho thấy có một mối quan hệ tích cực và ý nghĩa giữa cam kết và tính nhất quán với tổ chức. Giá trị Estimate > 0 có nghĩa là khi tổ chức có những cá nhân cùng nhau chia sẻ các giá trị, họ có thể hóa giải những xung đột để đạt được sự đồng thuận cao trong mọi vấn đền của tổ chức thì ở đó các cá nhân sẽ luôn cảm thấy rằng mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức, nếu cá nhân rời bỏ tổ chức thì sẽ gây ra sự thất vọng cho những người còn lại. Arbabisarjou Azizollah và cộng sự (2016), “Có tương quan đáng kể và tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết đạo đức”. Trong kết luận của Dr. Adnan Hakim (2015), “Tất cả các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực trong việc cải thiện cam kết đạo đức của nhân viên”, vì nhận ra họ cần cống hiến về mặt đạo đức để cung cấp cho tổ chức với mong muốn doanh nghiệp đạt được thành công.

- Giả thuyết nghiên cứu 7 (H7): Nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức. Với p =0.000 < 0.05, Estimate = 0.276 > 0. Điều này cho biết giả thuyết H7 đã được minh chứng. Điều này trùng với kết luận của Clugston và cộng sự (2000) khi cho rằng cam kết đạo đức của nhân viên sẽ tăng khi sự đầu tư cho tổ chức tăng lên, hay Rashid và cộng sự (2003) lại cho rằng nhân viên sẽ cảm thấy không thể rời bỏ tổ chức khi các yếu tố của tổ chức được xã hội hóa. Ủng hộ cho kết luận này, nghiên cứu trong nước có tác giả Cao Việt Hiếu (2019) khi tìm ra “cam kết của nhân viên (niềm tin mạnh mẽ vào các giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực và mong muốn là thành viên của tổ chức) chịu sự tác động mạnh mẽ nhất từ sự thích ứng

với những thay đổi môi trường của doanh nghiệp”. Như vậy, khi tổ chức luôn ý thức cho sự đổi mới, luôn đặt yêu cầu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm nhiệm vụ trọng tâm từ đó khuyến khích sự sáng tạo, tiếp thu kiến thức mới và chú ý phát triển năng lực của người lao động thì họ sẽ không suy nghĩ đến việc rời bỏ tổ chức. Đặc

biệt, khi nhân viên nhận ra được chính sách thực thi từ sự cố gắng của lãnh đạo thì họ sẽ cảm thấy có một áp lực vô hình khiến họ rất khó để ra quyết định rời bỏ tổ chức.

- Giả thuyết nghiên cứu 8 (H8): Nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết đạo đức. Kết quả kiểm định là P = 0.028 < 0.05, Esitimate = 0.149 > 0. Điều này cho thấy giả thuyết H8 đã được khẳng định. Kết luận này giống với Poon (2004) khi “bầu không khí làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động có cam kết cao hơn với tổ chức”. Maryam Khalili (2014) cho thấy kết quả nhân tố “sự tham gia có mối quan hệ tích cực và ý nghĩa đối với cam kết nhân viên”. Đặc biệt, trong xếp hạng hiệu quả của văn hóa tổ chức đối với cam kết nhân viên thì cam kết đạo đức có thứ hạng

122

cao nhất. Như vậy, bất kì tổ chức nào xây dựng được hệ sinh thái trong nội bộ tập

trung vào hạt nhân cốt lõi là nhân viên, tạo cho mỗi người một không gian và điều kiện phát triển tốt nhất thông qua việc người lãnh đạo sẽ chia sẻ quyền lực và tổ chức luôn đề cao nỗ lực của nhóm để thành công thì nhân viên sẽ thấy tổ chức này hoàn toàn xứng đáng để họ nỗ lực, xứng đáng với sự tận tâm của họ và họ nhận ra cần phải có trách nhiệm giúp đỡ tổ chức.

- Giả thuyết nghiên cứu 9 (H9): phát biểu rằng nhân tố sứ mệnh có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục. Trong đó p = 0.000 < 0.05, giá trị Estimate = 0.675

> 0, tức là H9 đã được khẳng định là đúng. Kết luận này trùng với kết quả công trình nghiên cứu của Clugston và cộng sự (2000) khi cho rằng bất cứ điều gì trong tổ chức để giúp tăng nhận thức của nhân viên rằng việc rời bỏ tổ chức là việc phải tính toán và

có sự đánh đổi nhất định được coi là một tiền đề cho sự cam kết tiếp tục của nhân viên. Các nghiên cứu của Nghiên cứu của Ooi keng Boon (2009, Maryam Khalili (2014) đều cho kết luận tương tự. Dr. Adnan Hakim (2015), phát hiện rằng “sự ổn định, định hướng con người, định hướng kết quả có tác động tích cực đến cam kết của nhân viên,

vì nhân viên cần công việc này và họ sẽ gắn bó hơn với những tổ chức hỗ trợ họ nguồn lực để phục vụ mục đích sinh tồn”.

- Giá trị Estimate > 0 cho thấy “sứ mệnh” có tác động tới cam kết tiếp tục của nhân viên. Nhân viên có thể tính toán được các lợi ích, cơ hội khi họ tiếp tục gắn bó

với doanh nghiệp đồng thời cũng có thể so sánh được nếu mình rời bỏ tổ chức thì sẽ có lợi gì và mất đi cái gì. Thông qua hệ giá trị và các mục tiêu mà doanh nghiệp tuyên bố, theo đuổi trong sứ mệnh nhân viên sẽ có những tính toán trong tương lai một cách rõ

ràng hơn. Theo đó, nếu sứ mệnh của doanh nghiệp đáng để nhân viên theo đuổi thì họ sẽ gạt đi những tính toán lợi ích từ môi trường bên ngoài và chuyên tâm cho tổ chức hiện tại.

- Giả thuyết nghiên cứu 10 (H10): giả định rằng nhân tố tính nhất quán có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục. Kết quả chạy dữ liệu cho thấy P = 0.035 < 0.05, Estimate = 0.165. Điều này có nghĩa giả thuyết H10 là đúng. Kết quả này trùng với Aida Azadi (2013) khi cho rằng “người lao động trong tổ chức đều có văn hóa khác nhau, tuy nhiên họ đều cố gắng tự điều chỉnh để phù hợp với hệ thống giá trị của tổ chức từ đó giúp cho công việc của các cá nhân đạt hiệu quả hơn”. Giá trị Estimate > 0 có nghĩa là nhân viên thấy càng rõ các giá trị cốt lõi của tổ chức được tạo ra thành các mong đợi rõ ràng và nhận được sự đồng thuận cao từ đó tạo nên tiền đề để triển khai

trong thực tiễn thì nhân viên sẽ dễ dàng tính toán được lợi ích và thiệt hại khi rời khỏi tổ chức. Hơn nữa nhân viên sẽ phải lựa chọn việc sẽ bắt đầu lại với môi trường làm

123

việc mới ở nơi mới và sẽ phải cân nhắc xem nơi làm việc mới có thể có được sự đồng thuận cao như ở tổ chức cũ hay không. Trong nghiên cứu của Maryam Khalili (2014) cũng đã chỉ rõ yếu tố tính nhất quán có mối quan hệ tương quan tới cam kết nhân viên, tuy nhiên trong mối quan hệ này thì hiệu quả giữa văn hóa doanh nghiệp tới cam kết tiếp tục là thấp nhất trong ba yếu tố cam kết nhân viên.

- Giả thuyết nghiên cứu 11 (H11): cho rằng nhân tố khả năng thích ứng có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục. Kết quả P = 0.000 < 0.05, Estimate = 0.572. Như vậy giả thuyết H11 đã được khẳng định. Kết luận này tương đồng với kết quả trong công trình nghiên cứu của Maryam Khalili (2014) khi cho thấy “có một mối quan hệ tích cực và ý nghĩa giữa cam kết của tổ chức và khả năng thích ứng”. Hay như tác giả Yadollah Hamidi (2017) thì khẳng định mối tương quan đáng kể giữa “khả năng thích ứng” trong văn hóa tổ chức và “cam kết tổ chức”. Một nghiên cứu trong nước của Cao Việt Hiếu (2019) cũng có phát hiện rằng “khả năng thích ứng là yếu tố tác động lớn đến mong muốn để duy trì tư cách là thành viên của doanh nghiệp”. Trong thực tế, khả năng thích ứng của nhân viên với những thay đổi môi trường làm

cho họ gắn bó hơn và họ xem tổ chức như một phần bản sắc riêng của cá nhân. Đồng thời tổ chức cũng thể hiện được cho nhân viên rằng, bản thân doanh nghiệp đã là một thực thể linh hoạt và luôn khuyến khích nhân viên chủ động ứng phó tốt với thị trường thì mức độ cam kết của nhân viên sẽ cao hơn.

Tóm lại, khi tổ chức cho nhân viên thấy được năng lực lãnh đạo cũng như cách thức để tổ chức ngày càng ứng phó tốt trong thực tiễn kinh doanh thì nhân viên sẽ yên tâm hơn với nhiệm vụ của mình, họ nhận ra nếu ở lại tổ chức sẽ có điều kiện để trải

nghiệm và cống hiến cũng như gặt hái nhiều thành quả trong tổ chức. Nhân viên sẽ tin tưởng rằng một tổ chức có những nhà lãnh đạo có khả năng phản ứng nhanh với các thay đổi thì tương lai tổ chức đó sẽ ít gặp phải rủi ro hơn.

- Giả thuyết nghiên cứu 12 (H12): Giả định nhân tố sự tham gia có mối quan hệ tỷ lệ thuận tới sự cam kết tiếp tục. Kết quả khảo sát là P = 0.000 < 0.05, giá trị Estimate = 0.454. Tức là giả thuyết H12 đã được chứng minh là đúng. Một số nghiên cứu có cùng phát hiện như: Yadollah Hamidi (2017), Cao Việt Hiếu (2019) khẳng định

có sự tương quan đáng kể giữa “sự tham gia” và cam kết của tổ chức, điều này có nghĩa là sự hòa nhập của mọi thành viên khiến cho họ như là một mắt xích của DN sẽ giúp người lao động gia tăng ý thức trách nhiệm, cảm nhận được tình cảm gắn bó trong một “gia đình” lớn - doanh nghiệp.

- Khi một cá nhân được tham gia nhiều vào hoạt động của tổ chức, được tổ chức tạo cơ hội để nắm giữ những vị trí công việc có thể phát huy tốt nhất sở trường thì cá

124

nhân đó sẽ có ý thức trách nhiệm với tổ chức nhiều hơn. Và tất nhiên, khi so sánh để

lựa chọn nơi làm việc mới họ phải cân nhắc liệu rằng ở tổ chức mới họ có được môi trường làm việc lý tưởng hơn để khẳng định giá trị cá nhân và được công nhận một cách xứng đáng không, liệu rằng ở tổ chức mới họ có tạo ra được một đội nhóm tốt như ở tổ chức hiện tại hay không. Chính điều này giúp họ có lòng tin đối với tổ chức hiện tại hơn, gia tăng khả năng gắn bó với tổ chức.

Bên cạnh những phát hiện chính của luận án, một trong những kết quả thu được có đóng góp về mặt lý luận cũng như thực tiễn của luận án chính là việc phân tích các

nhân tố thuộc biến kiểm soát ảnh hưởng đến khung VHDN cũng như khung cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

- Những nhân viên mới tuyển dụng (có số năm làm việc không nhiều trong DN)

thì nhóm có độ tuổi từ 21 – 35 ít quan tâm đến sứ mệnh, khả năng thích ứng và các yếu tố cam kết của DN. Điều này có cùng kết quả với phát hiện của Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2012), khi khẳng định rằng các yếu tố thuộc biến kiểm soát không có tác động đến các yếu tố của văn hóa và cam kết, ngoại trừ yếu tố giới

tính. Tuy nhiên, phát hiện trong luận án mới khám phá ra việc số năm làm việc trong DN có ảnh hưởng đến mức độ hiểu biết và quan tâm đến những vấn đề liên quan đến văn hóa và mức độ cam kết đối với tổ chức. Trong nghiên cứu của Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013), đã phân tích kĩ càng hơn thông qua những phát hiện (1) “Nhân viên có thời gian làm việc lâu hơn trong tổ chức có cam kết cao hơn người có thời gian làm việc ngắn hơn”, trong đó nhân viên lớn tuổi cam kết hơn so với nhân viên ít tuổi. Nguyên nhân có thể được quy cho thực tế là càng tích lũy được nhiều kinh

nghiệm trong công việc, người ta càng có được sự tự tin. Sự tự tin này làm cho một nhân viên hạnh phúc hơn với công việc của mình và như vậy họ sẽ gắn kết hơn về mặt cảm xúc với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu này mâu thuẫn với những phát hiện của Akinbayo (2010), người cho rằng (1) “không có sự khác biệt nào trong cam kết tổ

chức của nhân viên với thời gian phục vụ khác nhau của họ”; (2) “Có sự khác biệt đáng kể trong cam kết tổ chức của các nhân viên ở các độ tuổi khác nhau, các nhân viên lớn tuổi thể hiện cam kết của tổ chức cao hơn so với nhân viên trẻ hơn”. Phát hiện

này phù hợp với kết quả của Meyer et al (1991), nơi họ thấy rằng các nhân viên lớn tuổi thể hiện cam kết của tổ chức cao hơn so với nhân viên trẻ tuổi.

- Trong luận án chưa xem xét đến vấn đề ảnh hưởng của giới tính đến VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, có một số phát hiện khác nhau đối với nhân tố này. Cụ thể, Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013) khẳng định rằng “có sự khác biệt đáng kể trong cam kết tổ chức của nhân viên nam và nữ, nhân viên nam thể

125

hiện cam kết tổ chức nhiều hơn nhân viên nữ”, ủng hộ cho phát hiện này là nghiên cứu

của Akinbayo (2010) khi tác giả thấy rằng các nhân viên nam thể hiện mức độ cam kết của tổ chức cao hơn nữ giới. Một lý do chính đáng cho phát hiện này có thể là các nhân viên nam cam kết làm việc trong văn phòng hơn là trách nhiệm tại nhà. Mặt khác, các nhân viên nữ ít cam kết làm việc trong văn phòng hơn là trách nhiệm tại nhà, bởi vì xã hội hy vọng phụ nữ sẽ là người quản lý nhà, điều này có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của họ đối với nhiệm vụ tại nơi làm việc. Nguyên nhân do yếu tố “văn hóa xã hội có thể tác động lên cá nhân và từ đó ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp cũng như mức độ cam kết của nhân viên trong tổ chức” được Sultan Al-Rasheedi (2012) khẳng định trong nghiên cứu của mình.

- Một phát hiện mới trong luận án đó là những nhân viên có trình độ học vấn

khác nhau thì có nhận thức khác nhau về các vấn đề về sứ mệnh, tính nhất quán, sự thích ứng và cam kết tiếp tục.

- Theo kết luận của luận án cho thấy vị trí công tác, tổng số lao động trong DN cũng ảnh hưởng tới mức độ nhận thức và tiếp cận các vấn đề về VHDN và cam kết tổ chức. Điều này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Sulakshna Dwivedi và cộng sự (2014) khi phát hiện ra (1) Các nhân viên trong các đơn vị có quy mô nhỏ cảm thụ được văn hóa doanh nghiệp một cách sâu sắc hơn so với các đơn vị có quy mô lớn

hơn; (2) Các nhân viên trong các đơn vị có quy mô nhỏ có mức độ cam kết tốt hơn so với những nhân viên trong các đơn vị có quy mô lớn hơn.

4.3. Những đóng góp của luận án

4.3.1. Đóng góp đối với tổ chức, doanh nghiệp

Lựa chọn cách tiếp cận và sử dụng mô hình về VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức phù hợp với thực tiễn các DNVN. Hơn nữa với nhiệm vụ phải tìm ra

được lợi thế cạnh tranh đặc thù cho các DNVN trong bối cảnh hội nhập và môi trường kinh doanh biến động hiện nay.

- Các nhà lãnh đạo/chủ DN đã có căn cứ khoa học để đưa ra quyết định nên định hướng xây dựng văn hóa của DN nhằm phù hợp nhất với môi trường biến động hiện nay.

Thông qua kết quả tổng quan các NC trong nước và ngoài nước về tầm quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của luận án đã giúp các nhà lãnh

đạo/chủ doanh nghiệp có quyết định rõ ràng hơn thực tiễn xây dựng tổ chức. Đặc biệt, với việc chỉ ra được những lợi ích khi doanh nghiệp ứng dụng mô hình VHDN của Denison - là gợi ý giúp các nhà lãnh đạo có thêm các giải pháp để nâng cao hiệu quả

126

hoạt động của doanh nghiệp.

Theo kết quả kiểm định của luận án đã phát hiện ra, bốn yếu tố thuộc mô hình VHDN của Denison đều có tác động thuận chiều lên các yếu tố của cam kết tổ chức, vấn đề này gợi ý cho các nhà lãnh đạo nên thực sự đầu tư vào công cuộc xây dựng VHDN dựa trên bốn thành tố cơ bản theo mô hình gợi ý của Denison từ đó áp dụng hợp lý cho từng tình hình thực tế của DN.

- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các giải pháp nhằm gia tăng mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc VHDN.

Tăng cường mức độ cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức, nhà lãnh

đạo doanh nghiệp cần:

Xây dựng sứ mệnh tổ chức một cách rõ ràng với những định hướng chiến lược mang tầm đột phá, quan trọng hơn, hệ thống các giá trị, mục tiêu trong sứ mệnh phải được chia sẻ một cách rộng rãi đến toàn bộ nhân viên trong DN. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo là sáng tạo nên những giá trị trên, nhưng quan trọng

không kém trách nhiệm của các nhà lãnh đạo trung gian, họ phải làm thế nào để triển khai đầy đủ nhất các nội dung trong sứ mệnh của doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên hiểu rõ. Một tổ chức có thể làm cho nhân viên mình hiểu được rằng khi thực hiện được sứ mệnh cho doanh nghiệp cũng đồng thời mục tiêu của nhân viên được

hoàn thành. Người lao động sẽ phát sinh và nuôi dưỡng tình cảm của mình với tổ chức vì họ thấy lãnh đạo thực sự quan tâm đến mọi tâm tư, quyền lợi của người lao động. Trên thực tế, với tâm lý của hầu hết các cá nhân đó là một khi chúng ta có cảm

tình với ai, với tổ chức nào thì mọi công việc tiếp theo đều trở nên dễ dàng hơn, họ sẽ có những suy nghĩ tích cực hơn và khả năng nỗ lực sẽ cao hơn để hoàn thành công việc.

Nhà lãnh đạo cũng cần ý thức rằng, có thể sứ mệnh ban đầu được xây dựng sẽ vô cùng phù hợp với tổ chức và với sự phù hợp đó đã tạo được tình cảm gắn bó của nhân

viên với DN, tuy nhiên, sự tiến hóa và biến đổi đều xảy ra với mọi vấn đề trong cuộc sống thì những yếu tố tưởng chừng bền vững nhất trong doanh nghiệp (ví dụ sứ mệnh…) cũng cần phải có sự thích ứng nhất định. Sự tin tưởng, tình cảm sâu sắc đối

với tổ chức cũng vậy, vấn đề đáng quan tâm của doanh nghiệp đó là đã tạo ra sự tin tưởng, lòng trung thành của người lao động thông qua hàng loạt chính sách thể hiện trong sứ mệnh và triển khai trong thực tiễn, nhưng để duy trì lòng trung thành đó, chứng minh cho nhân viên thấy họ đã đặt niềm tin, lòng trung thành đúng chỗ là vấn

đề khó khăn hơn rất nhiều. Do vậy, các lãnh đạo cần phải chứng minh rằng doanh

127

nghiệp luôn có sự thích ứng kịp thời, luôn biết học hỏi và đi lên phía trước. Làm được

điều đó các nhân viên sẽ không còn tâm lý giao động mà sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến cho doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo tập trung tìm ra cách thức bố trí công việc cho nhân viên để mọi người đều tham gia vào công việc trong tổ chức một cách phù hợp. Điều này có nghĩa là tổ chức tạo ra môi trường để phát triển kỹ năng, trình độ chuyên môn của người lao động, phân công công việc gắn với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho các vị trí trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xem xét sự phù hợp giữa kiến thức, kinh

nghiệm, trình độ của nhân viên với công việc để phát huy tối đa khả năng của mỗi một nhân viên. Khi nhân viên được làm việc với đúng thế mạnh của mình, được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cũng như sự cổ vũ về mặt tinh thần để khai phá những tiềm năng

cá nhân thì họ sẽ trung thành và gắn bó với tổ chức hơn.

Để tăng cường mức độ cam kết tiếp tục và cam kết đạo đức của nhân viên trong doanh nghiệp, các nhà lãnh đao/quản trị doanh nghiệp cần chú trọng tới sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất quán trong hệ thống văn hóa

của doanh nghiệp.

Muốn đi tắt đón đầu và bắt nhịp với trình độ phát triển kinh tế của khu vực và thế giới hiện nay, các DNVN đã có sự thay đổi cơ bản về tư duy kinh doanh, chuyển từ tư duy kinh doanh ngắn hạn sang tư duy kinh doanh dài hạn với mục tiêu phát triển

bền vững. Do đó, doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo có thể biến các sứ mệnh, các mục tiêu trên lý thuyết bằng các kế hoạch cụ thể, dẫn dắt doanh nghiệp bằng các quyết định, hành động trong thực tiễn chứ không chỉ bằng lời nói thì sẽ chiếm được lòng tin

của nhân viên.

Khi đó, nếu nhân viên có suy nghĩ muốn rời bỏ tổ chức thì họ phải đưa ra những cân nhắc rất khó khăn, họ sẽ cảm thấy khó tìm được một tổ chức nào có viễn cảnh trong tương lai lại có tính khả thi như vậy, và họ cảm thấy mình chính

là một thành phần để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đó, họ cảm nhận được một cách sâu sắc rằng đây thực sự là một tổ chức xứng đáng để họ trung thành.

- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các biện pháp để nâng cao mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc cá nhân của người lao động.

Theo kết quả thì các yếu tố thuộc: độ tuổi, trình độ học vấn đều có những hiểu biết khác nhau về các yếu tố thuộc VHDN và cam kết tổ chức. Kết quả kiểm định cho

biết: nhân viên ở các nhóm tuổi khác nhau thì có sự hiểu biết khác nhau về sứ mệnh,

128

khả năng thích ứng, mức độ cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục. Theo kết quả phỏng

vấn sâu đại diện người lao động và các lãnh đạo cho thấy với yếu tố độ tuổi được phân ra thành tuổi đời người nhân viên và số năm làm việc tại DN. Theo phát hiện này cho thấy, với những nhân viên mới tuyển dụng (có số năm làm việc không nhiều trong DN) thì nhóm có độ tuổi từ 21 – 35 ít quan tâm đến sứ mệnh, khả năng thích ứng và các yếu tố cam kết của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có các buổi tập huấn, đào tạo để nhân viên hiểu rõ những mục tiêu và hệ thống những giá trị mà DN hướng tới, từ đó cũng đưa ra những yêu cầu cụ thể về vấn đề cam kết của nhân viên trong tổ chức để họ

có định hướng công việc trong tương lai. Đồng thời, DN cần chú ý đến công tác đào tạo, phát triển nhân viên trong làm việc nhóm cũng như làm việc độc lập để đạt được kết quả cao dù ở bất kỳ hình thức làm việc nào. Cần có kế hoạch dài hạn và lộ trình

đào tạo, phát triển hợp lý từ việc như: (1) đánh giá khách quan năng lực của lao động; (2) cập nhật yêu cầu về kiến thức, kĩ năng chuyên môn của từng vị trí, chức danh cụ thể; (3) Đối chiếu với nguồn lực hiện có và chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kì; (4) Lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp cho từng yêu cầu

nhiệm vụ và cho từng cá nhân người lao động; (5) Thực thi trong thực tế hoạt động của DN. Khi giải quyết tốt những vấn đề này người lao động sẽ gia tăng mức độ gắn kết với doanh nghiệp hơn, họ sẽ phải tính toán một cách kỹ càng nếu có một cơ hội làm việc mới. Và tất nhiên, khi doanh nghiệp tập trung đầu tư cho nhân viên, cộng với

đưa ra một tầm nhìn tương lai rõ ràng và khả thi thì nhân viên càng có nhiều lý do để ở lại với tổ chức nhiều hơn. Tâm lý của hầu hết nhân viên sẽ là lo lắng khi mình chuyển đến một tổ chức mới sẽ không có điều kiện làm việc, khả năng phát triển tốt trong

tương lai như tổ chức hiện tại. Bên cạnh đó, với những phát hiện của các công trình nghiên cứu khác đều khẳng định rằng, lý do của việc nhân viên có thời gian làm việc tại doanh nghiệp càng lâu thì mức độ cam kết càng cao là do quá trình làm việc đã có được một sự tự tin trong lĩnh vực của mình một cách nhất định. Đây cũng là một gợi ý

tốt cho các nhà lãnh đạo để gia tăng sự tự tin của nhân viên trong công việc của mình ngoài biện pháp đào tạo thì có thể tạo ra môi trường làm việc cởi mở, chia sẻ kĩ năng, chuyên môn giữa các bộ phận cũng như trong toàn doanh nghiệp với nhau, tạo ra môi

trường học tập giữa các nhân viên với nhau.

Theo phát hiện trong đề tài, nhân viên có trình độ học vấn khác nhau thì có nhận thức khác nhau về các vấn đề về sứ mệnh, tính nhất quán, sự thích ứng và cam kết tiếp tục. Khi tiến hành phỏng vấn sâu đại diện một số nhân viên thì cho kết quả rằng nhân

viên có trình độ học vấn càng cao thì có mức độ hiểu biết càng nhiều các yếu tố trên. Đây cũng là một gợi ý giúp nhà lãnh đạo trong quá trình tuyển dụng nhân viên. Trong

129

thực tế nhiều DN (đặc biệt là các DN tư nhân vừa và nhỏ) thường để tiết kiệm chi phí

trả lương nên khi tuyển dụng sẽ ưa thích những nhân viên có trình độ học vấn không cao. Họ thường có quan điểm rằng với yêu cầu công việc hiện tại thì không cần thiết phải tuyển dụng nhân viên có trình độ học vấn cao hơn yêu cầu công việc đó mà không tính đến định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp. Điều này dẫn tới doanh nghiệp thường tiết kiệm được một khoản chi phí trả lương nhưng thực tế năng suất lao động của những nhân viên này khó có sự gia tăng theo mong muốn và đặc biệt có thể lực lượng lao động đó phù hợp với tình hình hiện tại nhưng lại sẽ gây khó khăn

trong công tác quản trị nhân lực nếu doanh nghiệp có định hướng tăng trưởng trong tương lai. Bên cạnh đó, theo kết quả của luận án cho ta thấy, nhân viên có trình độ học vấn thấp thì nhận thức của họ về những yếu tố như sứ mệnh, hệ thống các giá trị, sự

đồng thuận và cam kết gắn bó trong tổ chức cũng sẽ thấp. Chính điều này sẽ là lực cản lớn nếu doanh nghiệp muốn tạo ra một lực lượng lao động chất lượng cao làm nòng cốt trong lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Do đó, luận án gợi ý với các lãnh đạo trong vấn đề tuyển dụng: cần phải cân

nhắc đến các yếu tố thuộc VHDN, mục tiêu hoạt động của DN trong tương lai gắn với yêu cầu công việc hiện tại để tuyển nhân viên một cách phù hợp, nên ưu tiên tuyển dụng lực lượng lao động vẫn có khả năng đảm nhiệm những nhiệm vụ trong tương lai của tổ chức. Cân nhắc kỹ đến chi phí phải bỏ ra để tuyển mới hoặc đào tạo

lại nhân viên so với việc tiết kiệm được khoản tiền lương do tuyển dụng nhân viên có trình độ học vấn thấp hơn. Đặc biệt cần phải tính đến cả quá trình đào tạo để nâng cao nhận thức về văn hóa tổ chức.

- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các biện pháp để nâng cao mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc đặc điểm của doanh nghiệp.

Theo kết luận của luận án cho thấy vị trí công tác, tổng số lao động trong DN

cũng ảnh hưởng tới mức độ nhận thức và tiếp cận các vấn đề về VHDN và cam kết tổ chức. Theo kết quả phỏng vấn sâu nhận thấy, mỗi một vị trí công tác của nhân viên đều có sự phân cấp khác nhau về hệ thống những thông tin mà nhân viên đó được tiếp

cận. Điều đó có nghĩa là, càng ở những vị trí công việc tiệm cận gần với các vị trí lãnh đạo (cụ thể như các nhà quản trị cấp cơ sở, cấp trung gian và cấp cao) thì mức độ được cập nhật và hiểu rõ về thông tin càng rõ ràng hơn. Đây là hình ảnh thường thấy trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam mà luận án đã điều tra. Như vậy, vô hình chung

một lực lượng lớn người lao động lại là người được tiếp cận các thông tin trên là ít nhất, do đó họ hiểu rất mơ hồ về sứ mệnh của tổ chức mình đang làm việc, không nắm

130

rõ những mục tiêu, các giá trị mà tổ chức đang vươn tới là gì vì vậy, họ cũng ít có mối

liên hệ về tình cảm, sự trung thành, niềm tin dành cho tổ chức. Các cấp quản trị trong tổ chức nên hiểu rõ một nguyên lý: người sáng tạo ra văn hóa là những người sáng lập, lãnh đạo nhưng người thực thi văn hóa lại chính là những nhân viên. Hơn nữa, muốn phát triển văn hóa như là một nguồn lực tạo ra sự khác biệt với những DN đối thủ thì phải thông qua lực lượng lao động - những người tiếp xúc thường xuyên với khách hàng và chính là cầu nối hữu hiệu nhất để khách hàng nhận ra, yêu quý và trung thành với sản phẩm của DN. Vì vậy, DN cần có các chương trình truyền thông hiệu quả cho

đối tượng quan trọng đầu tiên - người lao động trong nội bộ, có thể thông qua những phương thức như: những câu chuyện có ý nghĩa của tổ chức, các nghi lễ quan trọng, những buổi nói chuyện truyền tải về văn hóa… đồng thời các lãnh đạo cần làm cho

người lao động nhận thấy được giá trị của mình trong vị trí mà họ đang đóng góp cho tổ chức. Ngoài ra, quản lý - lãnh đạo cần truyền đạt một cách rõ ràng bức tranh phát triển của tổ chức gắn liền với những thành tựu mà các thành viên có thể đạt được cùng với doanh nghiệp. Bởi vì, tâm lý chung của người lao động là họ muốn hiểu rõ họ sẽ

bỏ ra những cái gì và tương ứng sẽ thu về được cái gì một cách rất cụ thể và chắc chắn, và nếu muốn thuyết phục họ cùng tiến về phía trước với doanh nghiệp thì lãnh đạo nên xây dựng và truyền thông một cách bài bản những bước đi rất chi tiết và khả thi để hướng dẫn người lao động đạt được mục tiêu thì sẽ thu hút được nhân viên đứng về

phía doanh nghiệp. Mặc dù vậy, trong thực tế nhiều lãnh đạo khi truyền thông những vấn đề của doanh nghiệp, đặc biệt là sứ mệnh, mục tiêu hay các giá trị niềm tin... lại thường nghĩ rằng nên chia sẻ những vấn đề cao siêu. Điều này dẫn tới việc nhân viên

sẽ khó có sự liên kết giữa lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, trách nhiệm cá nhân với trách nhiệm DN, mỗi cá nhân sẽ đóng vai trò gì, ở vị trí nào trong hệ thống vận hành của DN. Đặc biệt, những chia sẻ của lãnh đạo sẽ không có kết quả khi không làm cho người lao động hình dung được và tính toán được những chi phí, lợi ích thuộc

về cá nhân họ.

Thông thường nhiệm vụ của người lãnh đạo là vẽ ra một bức tranh tương lai rõ ràng cho tổ chức và truyền thông một cách đầy cảm hứng và mang tính khả thi cao

cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ. Tuy nhiên, để đảm bảo được tính khả thi thì lãnh đạo cần phải sắp xếp, xây dựng từng bước đi cụ thể cho từng cấp, bộ phận chức năng trong tổ chức. Điều quan trọng nhất chính là mỗi một cá nhân trong doanh nghiệp ấy đều hiểu rõ được trong tương lai dài hạn tổ chức muốn trở thành tổ

chức như thế nào, để đạt được điều đó thì hiện nay họ cần phải đáp ứng những yêu cần gì về năng lực, họ cần phải thi hành những nhiệm vụ gì và được hỗ trợ như thế

131

nào từ tổ chức để hoàn thành công việc. Đồng thời, chính những cá nhân đó cũng

hiểu rõ được nhu cầu, mục tiêu của mình sẽ được hoàn thành ở mức độ nào nếu giúp được tổ chức đạt được mục tiêu trong tương lai. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức rõ là thực thi tốt những vấn đề trên sẽ có được lực lượng nhân lực hùng hậu cùng sát cánh với nhau để hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp.

4.3.2. Đóng góp cho bộ máy quản lý vĩ mô của Nhà nước

Để giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ cam kết thông qua phát triển VHDN

cần có sự vào cuộc của Nhà nước. Gần đây nhất Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã công bố Ngày văn hóa doanh nghiệp Việt Nam – ngày 10 tháng 11 hàng năm. Trong lễ công bố đó Thủ tướng cũng đã chính thức phát động trong toàn quốc cuộc vận động “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam” với 5 nội dung cụ thể:

Một là, “Nâng cao nhận thức, quán triệt sâu rộng về vai trò văn hoá doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp và từng doanh nghiệp Việt Nam từ khi thành lập và trong suốt quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh.”

Hai là, “Xây dựng và phát triển nền tảng văn hoá doanh nghiệp Việt Nam gắn với những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc. Coi phát triển văn hoá doanh nghiệp là yêu cầu cơ bản và cấp thiết để phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.”

Ba là, “Phát huy tích cực, đẩy lùi tiêu cực trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Từng doanh nhân và mỗi doanh nghiệp kiên quyết nói không với hành vi vi phạm pháp luật và đạo dức kinh doanh, gây tổn hại cho xã hội.”

Bốn là, “Làm lành mạnh môi trường kinh doanh với tinh thần thượng tôn pháp luật; bảo đảm công khai, minh bạch, cạnh tranh lành mạnh và liêm chính trong kinh doanh; tuân thủ các chuẩn mực kinh doanh quốc tế; khuyến khích tinh thần khởi nghiệp, lao động sáng tạo.”

Năm là, “Nâng cao văn hoá tinh thần, tăng cường thể lực cho cán bộ nhân viên và người lao động thông qua xây dựng các thiết chế văn hoá và môi trường làm việc.”

Như vậy, có thể thấy rằng Đảng và Nhà nước đã từng bước thấy rõ tầm quan

trọng của các loại hình DN trong việc xây dựng kinh tế, phát triển đất nước. Song song với đó cũng đã nhận thức được vai trò then chốt của nguồn lực văn hóa trong quá trình xây dựng lợi thế cạnh tranh, cũng như củng cố và tăng cường mức độ cam kết của lực lượng lao động trong các tổ chức.

Để thúc đẩy những tình cảm, suy nghĩ tích cực của nhân viên, từ đó giúp cải

132

thiện mức độ cam kết của nhân viên trong các DNVN thông qua điều chỉnh văn hóa

doanh nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nước có một trách nhiệm khá quan trọng, thể hiện qua việc ban hành các chủ trương, chính sách, tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp và đưa được chủ trương, chính sách của Nhà nước đến với các doanh nghiệp. Một số kiến nghị với cơ quan nhà nước để phát triển VHDN như sau:

Ban hành và hoàn thiện các bộ luật nhằm mục tiêu tạo ra sân chơi công bằng cho mọi doanh nghiệp phát triển, từ đó hỗ trợ về mặt hành lang pháp lý cho việc xây dựng

và duy trì các nền tảng văn hóa trong DN như luật sở hữu trí tuệ, luật bảo hộ thương hiệu,... Có cơ chế giám sát và khung hình phạt nghiêm minh đối với những doanh nghiệp vi phạm; Đồng thời có những chương trình hỗ trợ, khuyến khích các DN thực

hiện tốt trách nhiệm “công dân” đối với người lao động cũng như với xã hội. Khi doanh nghiệp tạo được niềm tin trong người lao động bằng việc tôn trọng, bảo vệ quyền lợi của họ thì người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp, từ đó cam kết với tổ chức sẽ tăng.

Xây dựng chiến lược phát triển trong từng lĩnh vực, ngành nghề ổn định, minh

bạch, tạo hành lang thông thoáng cho DN hoạt động; Xem xét để có những biện pháp hỗ trợ cho những lĩnh vực cần ưu tiên phát triển để nâng cao nội lực cho đất nước đồng thời không bị vi phạm với luật cạnh tranh quốc tế nhằm mục tiêu kích thích hiệu quả hoạt động cho các DNVN, tạo nhiều doanh thu hơn; Có những ưu đãi về vốn - lãi

suất, giúp DN tiếp cận được vốn để phát triển kinh doanh, từ đó ổn định và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động tại DN. Đây là hướng đi giúp người lao động ổn định cuộc sống, công việc, từ đó có thể nâng cao cam kết với DN.

Khuyến khích hình thành và phát triển các hiệp hội, trung tâm tư vấn về VHDN bằng những biện pháp như cấp giấy phép hoạt động nhanh, không thu hoặc thu thuế thu nhập thấp trong một số năm nhất định của các trung tâm, hiệp hội về VHDN…

Đưa tiêu chí liên quan đến VHDN bổ sung vào các tiêu chí bắt buộc các DN

cần phải thực thi trong hệ thống các thang đo để đánh giá xếp hạng DN trên cả nước.

Đồng thời có ngân sách để hỗ trợ các chương trình truyên truyền, chương trình đào tạo, tham quan học hỏi hoặc cấp các dự án cấp bộ về vấn đề văn hóa kinh doanh

và VHDN. Bên cạnh giải cúp vàng doanh nhân văn hóa, Nhà nước cần có thêm giải DN văn hóa, ngày văn hóa doanh nghiệp... để động viên và tôn vinh các doanh nhân, DN đầu tư xây dựng văn hóa mạnh.

4.4. Những hạn chế của luận án

Hạn chế thứ nhất, mẫu nghiên cứu:

133

- Cách lấy mẫu thuận tiện của luận án và tác giả mới chỉ tiến hành lấy mẫu ở

hai thành phố là Hà Nội và thành phố Vinh, mặc dù tác giả đã cố gắng lấy mẫu ở hầu hết các loại hình doanh nghiệp có mặt trên hai đại bàn trên nhưng vẫn chưa thể đảm bảo tính đại diện và tính khái quát cao.

- Ở nghiên cứu này của luận án, tác giả đã loại bỏ những doanh nghiệp có yếu tố sở hữu nhà nước trong hệ thống các mẫu tiến hành điều tra khảo sát. Tuy nhiên, các doanh nghiệp mang yếu tố sở hữu nhà nước hiện nay vẫn hiện diện khá nhiều trong nền kinh tế của đất nước và vẫn đang đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển

chung của quốc gia.

Hạn chế thứ hai, khả năng chuẩn hóa một số thuật ngữ:

Tuy đã rất cố gắng nhưng do sự phức tạp và tính chất đa nghĩa của thuật ngữ

nước ngoài nên rất khó để tìm được thuật ngữ tương đương trong tiếng Việt để có thể chuyển tải đầy đủ nội hàm mà thuật ngữ gốc của tiếng Anh. Do đó, tác giả vẫn sử dụng song song cả thuật ngữ tiếng Việt và tiếng Anh để người đọc theo dõi.

Hạn chế thứ ba, chưa lý giải được một cách thỏa đáng những kết quả trong

nghiên cứu định tính.

Nghiên cứu mới tìm ra được mức độ tác động của 4 yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp lên từng yếu tố của cam kết của nhân viên trong tổ chức mà chưa lý giải được nguyên nhân tại sao; Chưa lý giải được tại sao trong mỗi loại hình doanh nghiệp khác

nhau thì mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp lên các yếu tố của cam kết nhân viên cũng sẽ khác nhau; Một đóng góp mới của luận án là phát hiện ra các biến kiểm soát gồm: độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, số lượng lao động có

ảnh hưởng khác nhau tới VHDN cũng như sự cam kết của họ đối với tổ chức nhưng mới chỉ dừng lại ở góc độ phát hiện ra có sự ảnh hưởng mà chưa tìm ra được mức độ ảnh hưởng cụ thể của từng nhân tố thuộc biến kiểm soát đến những yếu tố thuộc VHDN và cam kết của tổ chức do đó việc tìm ra và giải thích nguyên nhân của mỗi

một sự ảnh hưởng gặp nhiều khó khăn, vì vậy chưa có được những tư vấn khả thi cho nhà lãnh đạo trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

4.5. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất, để đảm bảo tính khái quát và tin cậy cao hơn cần mở rộng quy mô chọn mẫu, đa dạng hơn loại hình sở hữu doanh nghiệp (có thể bổ sung loại hình DN có sở hữu của nhà nước và loại hình doanh nghiệp có sở hữu của yếu tố nước ngoài) và

sử dụng thêm các phương pháp chọn mẫu có tính khoa học hơn.

134

Thứ hai, tiến hành NC sâu hơn để có thể tìm ra cụ thể từng mức độ tác động của

mỗi một yếu tố thuộc biến kiểm soát lên từng nhân tố trong khung văn hóa doanh nghiệp (bốn yếu tố) và khung cam kết nhân viên (ba yếu tố) từ đó tìm ra những nguyên nhân để lý giải được sự khác nhau giữa các mức độ ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên tại các loại hình DN khác nhau; lý giải rõ vì sao các biến kiểm soát lại có khả năng ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau đến cả hai nhóm biến là VHDN (bốn yếu tố) và cam kết của nhân viên (gồm ba yếu tố) để giúp nhà quản trị DN có những biện pháp quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.

Thứ ba, tiến hành NC định tính song song với phương pháp NC định lượng để hiểu rõ hơn các nhân tố trong mô hình NC phù hợp với thực tiễn của môi trường kinh doanh ở Việt Nam.

Thứ tư, tăng thời gian nghiên cứu khảo sát tại các mẫu nghiên cứu để có thể hỗ trợ thêm tính khoa học và có những đánh giá cũng như phát hiện mới có thể có do những yếu tố thuộc VHDN cũng như những yếu tố thuộc cam kết của nhân viên đối với tổ chức là những yếu tố có thể thay đổi trong một khoảng thời gian dài nhất định,

do đó để có những phát hiện mới hay để củng cố cho những nghiên cứu cũ nên cần theo dõi những mẫu nghiên cứu trong khoảng thời gian dài.

135

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Sự cam kết của nhân viên với tổ chức ở từng cấp khác nhau trong doanh nghiệp có sự khác nhau và khác biệt giữa các mức độ của cam kết. Chương 4 đã trình bày một số giải pháp và đề xuất để nâng cao sự cam kết của nhân viên thông qua

phát triển VHDN đối với các nhà quản trị và cơ quan quản lý nhà nước. Lý thuyết về sự cam kết của Meyer & Allen xác định “mỗi cá nhân có thể phản ứng với sự thay đổi do họ có cam kết tình cảm, cam kết đạo đức, và cam kết tiếp tục”. Vì vậy, phụ

thuộc vào các mức độ cam kết mà các phương thức của nhà quản lý sẽ khác nhau cho từng nhóm người để có kết quả cao nhất. Việc lựa chọn, đánh giá, bố trí công việc phù hợp với nhân viên sẽ kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả, từ đó sự cam kết gắn bó với tổ chức tăng cao. Trong thời đại cạnh tranh theo chiều sâu và luôn thay

đổi nhanh chóng này các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm hơn nữa tới việc xây dựng VHDN, đặc biệt cần có chiến lược phát triển và giữ chân những nhân viên tài năng, giúp tiết kiệm chi phí và gia tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Đồng thời, sự hỗ

trợ của Nhà nước, các hiệp hội VHDN là rất cần thiết để DN có môi trường thuận lợi từ đó phát triển kinh doanh và phát triển văn hóa của tổ chức.

136

KẾT LUẬN

Từ kết quả của luận án cũng như nhìn nhận lại quá trình triển khai nghiên cứu

có thể rút ra các kết luận sau đây:

1. Luận án cung cấp một cơ sở lý luận và những lý thuyết phục vụ cho việc NC

về VHDN và sự cam kết với tổ chức thông qua các mô hình NC. Các công trình nghiên cứu VHDN và cam kết tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau, đưa ra những kết luận giá trị, ứng dụng nhiều vào thực tế kinh doanh. Mặc dù đã có khá nhiều công

trình NC về VHDN và cam kết tổ chức nhưng trên quy mô mẫu lớn và phân chia theo loại hình doanh nghiệp thì chưa có nghiên cứu nào được thực hiện. Do vậy nghiên cứu tác động của VHDN đến cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam là cần thiết, mang nghĩa rất thiết thực giúp ích cho việc xây dựng những mô hình,

phương pháp vận dụng văn hoá doanh nghiệp trong quản lý tăng sự gắn bó với tổ chức của nhân viên, tạo vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam.

2. Từ việc kiểm định thang đo đo lường trong NC đã cung cấp bằng chứng cho

thấy các khía cạnh của VHDN có tác động thuận chiều tới các yếu tố của cam kết tổ chức. Kết quả nghiên cứu chỉ ra trong các khía cạnh VHDN thì khía cạnh sự tham gia có tác động nhiều nhất tới cam kết tổ chức, sau đó đến khả năng thích ứng và các khía cạnh khác. Ý nghĩa của các kết quả này là góp phần bổ sung thêm một NC về VHDN

và cam kết tổ chức. Từ đây giúp cho các nhà quản trị trong việc lựa chọn các thành tố để xây dựng và phát triển nền tảng văn hoá nhằm góp phần khuyến khích sự tích cực trong suy nghĩ, tình cảm và hành vi của nhân viên. Đây chính là gốc rễ của sự phát

triển bền vững, là chìa khóa dẫn tới sự thành công cho bất cứ DN nào. Công trình NC cũng cung cấp cơ sở để các nhà lãnh đạo DNVN có thể vận dụng cho việc xây dựng và phát triển, điều chỉnh văn hoá doanh nghiệp của mình.

3. Mục đích của NC này là đo lường tác động của VHDN đến cam kết tổ chức.

Tuy nhiên NC này cũng còn nhiều hạn chế nhất định. Thứ nhất, đối tựơng điều tra là nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc toàn thời gian tại các DN nên kết quả không mang tính đại diện cho các đối tựơng khác như những nhân viên làm việc bán thời

gian hay theo thời vụ. Thứ hai, NC thực hiện tại 2 thành phố Hà Nội, Vinh do đó kết quả NC chỉ mang tính địa phương và rất có thể các kết quả sẽ khác nhau cho các tỉnh thành, khu vực khác trong cả nước. Thứ ba, NC này sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện nên còn chưa mang tính khách quan và làm giảm tính khái quát của kết quả

NC. Thứ tư, NC này có thể chưa bao quát được hết các yếu tố để đo lường ảnh hưởng của VHDN đến cam kết tổ chức. Vì thế, đề xuất của tác giả cho các NC tiếp theo trong

137

tương lai liên quan đến lĩnh vực VHDN và cam kết tổ chức:

- Nhằm tăng độ tin cậy và tính đại diện của các kết quả, cần thực hiện NC với nhiều đối tượng khác nhau trong DN đồng thời mở rộng NC tại nhiều địa bàn trên cả nước do mỗi địa phương có những quan niệm và phong cách sống đặc thù nên có thể ảnh hưởng đến NC.

- Các NC tiếp theo nên thiết kế chọn mẫu phân tầng đối tượng sẽ cho khả năng

khái quát hoá cao hơn.

- Trong các NC tiếp theo nên phân tích một cách sâu sắc hơn những yếu tố

thuộc biến kiểm soát để tìm ra được những mức độ ảnh hưởng cụ thể lên bốn nhân tố của VHDN và ba yếu tố thuộc khung cam kết nhân viên. Từ đó giúp cho nhà lãnh đạo trong quá trình tuyển chọn và điều hành nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức.

138

DANH CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Nguyễn Lan Anh, Dương Thị Liễu (2012), “Một số rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa kinnh doanh của các DNNN Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 177 tháng 3/2012.

2. Nguyễn Lan Anh, Dương Thị Liễu (2012), “Tác động của nhân tố văn hóa xã hội đến văn hóa kinh doanh của các DNNN Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 178 tháng 4/2012.

3. Nguyễn Lan Anh (2012), “Vấn đề văn hóa của trường đại học dưới góc nhìn của

nhà quản trị”, Tạp chí Khoa học xã hội Việt Nam, số 11/2012.

4. Nguyễn Lan Anh (2015), "Hoạt động nhân đạo, từ thiện của doanh nghiệp từ góc độ quản trị doanh nghiệp", Kỷ yếu hội thảo quốc gia “Xây dựng văn hóa DN theo tinh thần Hội nghị TW Đảng lần thứ 9 khóa XI”, Viện văn hóa kinh doanh, Hà Nội, tháng 4/2015

5. Nguyễn Lan Anh (2016), “Tác động của văn hóa đến cam kết của nhân viên”,

Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương, số 480.

6. Nguyễn Lan Anh (2016), "Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức", Kỷ yếu hội thảo khoa học The imovation and knowledge management of sport oranizations.

7. Nguyễn Lan Anh (2017), “Tác động của yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến cam

kết của nhân viên”, Tạp chí Kinh tế dự báo, số 12 tháng 4 năm 2017.

139

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ardichvilli, J. A. Mitchell, and D. Jondle (2009), “Characteristics of Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics, Vol. 85. P 445 - 451

Abbas Ali Rastegar và cộng sự (2012), “Impacts of organizational culture on organizational commitment”, Journal of Human Resource Management and Development (JHRMD), ISSN 2277-4742 Vol.2, Issue 2.

Aida Azadi và cộng sự (2013), “Relationship between organizational culture and organizational commitment among woman physical education teachers”, European Journal of Experimental Biology, 3(1), pp.531-535.

Ali Asghar Firuzjaeyan, Mojtaba firuzjaeyan và cộng sự (2015), “A survey of the effect of organizational culture on organizational commitment based on

Allen and Meyer model (Case study: High school teachers of Bandpey region)”, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 5, No. 1 Andrew M. Pettigrew (1979), “On Studying Organizational Cultures”. Administrative Science Quarterly, Qualitative Methodology, Johnson Graduate School of Management, Cornell University, Vol. 24, No. 4.

Angle, H.L., & Perry, J.L. (1981), “An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness”. Administrative Science Quarterly.

Arbabisarjou Azizollah và cộng sự (2016), “The relationship between organizational culture and organizational commitment in Zahedan University of Medical Sciences”, Global Joural of health science. 2016 Jul; 8(7), pp. 195–202

Aviv, S., Maria, S. A., and Minoo, F. (2007), "Hofstede's dimensions of culture in international marketing studies", Journal of Business Research, 60(3), pp. 277-284.

Becker, H. S. (1960). “Notes on the concept of commitment”. American Journal of Sociology, Vol. 66 (32).

10. Becker và các cộng sự (1996), “Foci and base of employee commitment: Implications for job performance”, The Academy of Management Journal, Vol. 39. No 2

11. Bennis, W. (1986), “Leaders and visions: Orchestrating the corporate culture”, In MA Berman (Ed.), Corporate culture and change. New York: The Conference Board Inc.

140

12. Boje, M., Fedor, B. and Rowland, M. (1982), "Myth making: a qualitative step

in OD interventions", J. Appl. Behav. Sci (18), pp. 17–28.

13. Brooks, G.R., and Wallace, J.P. (2006), “A discursive examination of the nature, determinants and impact of organisational commitment”, Asia Pacific Journal of Human Resources, 44(2), pp.222 – 239.

14. Buchanan, B. (1974), “Building organisational commitment: The socialisation of managers in work organisations”, Administrative Science Quarterly, 19(4): pp.533 – 546

15. Cameron, K.S., Quinn. R.E. (1999), “Diagnosing and Changing Organizational

Culture”, New York: Addison-Wesley.

tổ chức”,

16. Cao Việt Hiếu (2019), “Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với từ tháng 7 năm 2018 truy cập ngày 26 http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/van-hoa-doanh-nghiep-anh-huong-den- cam-ket-cua-nhan-vien-voi-to-chuc-59748.htm

17. Cavana, R., Delahaye, B., & Sekaran, U. (2001), “Application research for research: Method and the definition method (edth 3)”, John Wiley & Sons 18. Clugston, M., Howell, J.P., and Dorfman, P.W. (2000), “Does cultural socialization predict multiple bases and foci of commitment?”, Journal of Management, 26 (1), pp.5 – 30.

19. Cohen, A. (2007), “An examination of the relationship between commitments and culture among five cultural groups of Israeli teachers”, Journal of Cross- Cultural Psychology, 38 (1), pp. 34 – 49

20. Công nghệ thông tin & Truyền thông (2015), Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực ĐBSCL, truy cập 15 tháng 8 năm 2018, từ http://tapchibcvt.gov.vn/nghien-cuu-moi- quan-he-giua-van-hoa-doanh-nghiep-doi-voi-su-gan-bo-cua-nhan-vien-vnpt-tai- khu-vuc-dbscl-2329-bcvt.htm

21. Chen, Y.S. (2011), “Green organizational identity: sources and consequence, Department of Business Administration”, National Taipei University, Taipei, Taiwan.

22. D. I. Akintayo (2010), “Work-family role conflict and organizational commitment among industrial workers in Nigeria”, Journal of Psychology and Counseling, Vol. 2(1), pp.1-8.

23. D. Meyerson and J. Martin, (1987), “Cultural Change: An Integration of Three

Different Views” Journal of Management Studies, pp. 623 - 647

141

24. David H Maister (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp, NXB Thống Kê.

25. Davis, SM (1984), Managing corporate culture. New York : Ballinger.

26. Deal, P., & Kennedy, A (1982), Corporate cultures, Reading, MA: Addison-

Wesley.

27. DeCotiis, T.A. and Summers, T.P. (1987), “A Path Analysis of a Model of the Antecedents and Consequences of Organizational Commitment”, Human Relations, 40, pp.445-470.

28. Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness, New

York: John Wiley.

29. Denison, R.D.and Neale, S.W. (2011), Denison organizational Survey

Facilitator Guidline, Denison consulting LLC

30. Dolan, S. and Lingham, T., (Ed), (2012), “Introduction to International

Organizational Behavior”, Logan Ltd

31. Dr. Adnan Hakim (2015), “Effect of Organizational Culture, Organizational Commitment to Performance: Study In Hospital Of District South Konawe Of Southeast Sulawesi”, The International Journal Of Engineering And Science (IJES), ISSN (e): 2319 – 1813 ISSN (p): 2319 – 1805

32. Dr. Alka Sharma và cộng sự (2017), “Impact of organizational culture on employee commitment: A Comparative Study of Public and Private Sector International Journal of Engineering India”, in

Telecom Companies Technology Science and Research. Vol. (4) 12.

33. Dr. Mba Okechukwu Agwu (2013), “Organizational culture and employees commitment in Bayelsa State Civil Service”, Journal of Management Policies and Practices, pp. 35-45

34. Dương Thị Liễu (1998), "Văn hoá doanh nghiệp với việc nâng cao hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp", Tạp chí Kinh tế phát triển, số 27.

35. Dương Thị Liễu (2008), Bài giảng Văn hoá kinh doanh, Bộ môn Văn hoá kinh

doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nôi.

36. Dương Thị Liễu chủ nhiệm (2010), Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khai thác, phát huy giá trị văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2010-2015, Đề tài NCKH cấp Thành phố.

37. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, Nxb Chính

trị quốc gia, Hà Nội.

142

38. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh.

39.

E.H Schein (1985), Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey - Bass.

40.

Eldridge, J and Crombie, A (1974), The Sociology of Organizations, Allen & Unwin, London

41.

Ezekiel Saasongu Nongol & Darius Ngutor Ikyanyon, (2012), The influence of Corporate culture on employee commitment to the organization, MBA, University Benue.

42. G. F. Lanzara and G. Patriotta (2007), “The Institutionalization of Knowledge in an Automotive Factory: Templates, Inscriptions, and the Problems of Durability,” Organization Studies, 28

43. G. G. Gordon and N. DiTomaso, (1992), “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture,” Journal of Management Studies. 29 (6), pp.783 - 798.

44. Ghader, S. and AfkhamiM.(2014), Effect of Organizational Culture on

Organizational Silence, 3(10), pp.3306-3313

45. Ghani, R.A., Nordin, F., and Mamat, L. (2004), "Organizational commitment the Distance Education Program", The the academic staff in

among International Journal of Education Development, pp. 29-43.

46. Glisson & Durick (1988), "Predictors of job satisfaction and organizational in Human service organizations", Administrative Science

commitment Quarterly, 33, pp.61 - 68.

47. Greenberg, J, and Baron, R.A, (2003), Behaviour

in Organisations: Understanding and managing the human side of work, Upper Saddle River:

Pearson Education, Inc.

48. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980), Work redesign, Reading, MA:

AddisonWesley

49. Hair, Jr. J. F., và cộng sự (1998), Multivariate Data Analysis (5th edition),

Prentice-Hall, Upper Saddle River.

50. Harris, R. J. (2001), A primer of multivariate statistics (3rd ed.), Mahwah, NJ,

US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

143

51. Heskett, J. (2011), “The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that

Transforms Performance”, FT Press, Upper Saddle River.

52. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống kê.

53. Hogg, M.A., and Terry, D.J. (2001), Social identity process in organisational

contexts, Michigan: Sheridan Books

54.

55.

Iverson, R.D. and Buttigieg, D.M. (1999), “Affective, normative, and continuance commitment: can the ‘right kind’ of commitment be managed?”, Journal of Management Studies, Vol. 36 No. 3, pp. 307. J C. Wallace, P. D. Johnson, K. Mathe, and J. Paul, (2011), “Structural and Psychological Empowerment Climates, Performance, and the Moderating Role of Shared Felt Accountability: A Managerial Perspective,” Journal of Applied Psychology, 96 (4), pp.840

56.

J. B. Sorensen, (2002), “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance,” Administrative Science Quarterly, 47 (1), pp.70 - 91.

57.

J. E. T. Eldridge, A. D. Crombie (1977), “A Sociology of Organizations”. Wilfred B. W. Martin Administrative Science Quarterly, pp. 371-373

58.

Jack Henry Syauta et al (2012), The influence of organizational culture, organizational commitment to job satisfaction and employee performance: study at municipal waterworks of Jayapura, Papua Indonesia, MBA Cendrawasih University.

59.

Jay B. Barney (1986), “Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?”, Academy of management review, Vol 11, No. 3, pp. 656 - 665.

60.

Jeffrey Pfeffer (1998), "Seven Practices of Successful Organizations", California Management Review, Vol. 40, No 2.

61.

Jennifer Chatman và cộng sự (1991). “People and Organizational culture: A profile comparison approach to assessing person - Organization fit”. Academy of Management Journal, Vol. 34, No. 3, 487-516.

62.

John W. Creswell (2009), “Research design Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches”, Sage Publications, Inc.

63.

JP Kotter, & Heskett, JL (1992), Corporate culture and performance. NewYork: Free Press.

144

64. Koh, H.C, & Goh, C.T, (1995), "An analysis of the factors affecting the turnover intention of non-managerial clerial staff: A Singapore study", International Journal of Human Resource Management, No. 6, pp.103-25.

65. Kotter, J.P., & Heskett, J.L. (1992), Corporate culture and performance, New

York: Free Press.

66.

Lee, K., Allen, N.J., Meyer, J.P., and Rhee, K.Y (2001), “The three- component model of organisational commitment: An application to South Korea”, Applied Psychology: An International Review, 50(4), pp. 596 – 614

67.

Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin, Luận văn thạc sĩ kinh tế trường ĐH Nha Trang.

68.

Lok, P., and Crawford (2004), “The effects of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment”, Journal of Management Development, 23(4), pp. 321 – 338

69.

Louis, M.R. (1980), "Surprise and sense making: what newcomers experience in entering organizational settings", Admin. Sci. Quart, (25), pp. 226–251.

70.

Lund, D.B. (2003), "Organizational culture and job satisfaction", Journal of Business and Industrial Marketing. 18 (3), pp.219 - 231.

71. M. Pinae Cunha, (2002), “The ’Best Place to Be’: Managing Control and Employee Loyalty in a Knowledge-Intensive Company,” Journal of Applied Behavioral Science, Vol 8 (2), pp.481 - 495.

72. M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian, and A. Kinicki, (2009), “Organizational Climate Configurations: Relationships to Collective Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Performance,” Journal of Applied Psychology, 94, pp.618 - 34.

73. Martin, J. (2001), Organisational behaviour (2nd ed), London: Thomson

Learning

74. Maryam Khalili (2014), A study on relationship between organizational culture

and organizational commitment. Management Science Letters 4

75. Mathieu, J.E., and Zajac, D.M. (1990), “A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organisational commitment”. Psychological Bulletin, 108(2), pp. 171 – 194

145

76. Mckinnon, J.L., Harrison, G.L., Chow, C.W., and Wu, A. (2003),

“Organisational culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan”, International Journal of Business Studies, 11(1), pp. 25 – 44

77.

Mersen Bizuneh (2016), “The Effect of Organizational Culture on Employee Commitment; The Case of Ethiopian Airlines Company”, Human Resource Management.

78. Meyer, J.P., Allen, N.J., and Smith, C.A. (1993), “Commitment to organisations and occupations: Extension and test of the three-component conceptualisation”. Journal of Applied Psychology, 78(4), pp. 538 – 551

79. Meyer & Allen (1991), "A three-component conceptualization of organizational

commitment", Human Resource Management Review, 1, pp. 61-89.

80. Mitroff, I. and Kilmann, H. (1976), "On organizational stories: an approach to the design and of organizations through myths and stories", Elsevier-North Holland, New York, pp. 189–207.

81. Mohammad Saeed & Arif Hassan. (2000), "Organizational culture and work some Malaysian organizations", alaysian from

outcomes: Evidence Management Review, 30 (2), pp.81 - 90.

82. Morris, J.H and J.D. Sherman (1981), "Generalizability of an organizational commitment model", Academy of Management Journal, 24, pp.512-526.

83. Morrow & McElroy, (1987), "Work commitment and job satisfaction over three career stages", Journal of Vocational Behavior, Vol 30, No.30, pp.330-46.

84. Mottaz (1988), "Determinants of organizational commitment", Human

Relations, 41(1988), pp.467-482.

85. Mowday, R.T, Steers, R.M & Porter, L.W (1979), "The measurement of

organizational commitment", Vocational Behavior, 14, pp. 224 – 247

86. Mowday, L. W. Porter, and R. M. Steers, (1982), “Employee Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover”, New York: Academic Press

87. Mowday, R.T. (1998), “Reflections on the study and relevance of organisational commitment”, Human Resource Management Review, 8(4), pp.387 – 401

146

88. Nazir, N.A. (2005), “Person-culture fit and employee commitment in banks”,

Vikalpa, 30 (3), pp. 39 – 51

89. Ngô Quý Nhâm (2005), Đo lường và phát triển văn hóa trong tổ chức, Truy cập ngày 31 tháng 12 năm 2012, từ https://sites.google.com/site/ngoquynham/ tai-nguyen-tri-thuc/van-hoa-doanh-nghiep.

90. Nguyễn Hoàng Ánh (2004), Vai trò của văn hoá trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hoá kinh doanh ở Việt Nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học Ngoại Thương.

91. Nguyễn Thị Hồng Hà (2016), Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân.

92. Nguyễn Trần Tình và cộng sự (2012), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế & Hội nhập số 7 tháng 11/2012.

93. Nguyễn Viết Lâm (2007), Giáo trình Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân.

94. Ogaard, T., Larsen, S., and Marnburg, E. (2005), “Organisational culture and performance – Evidence from the fast food restaurant industry”, Food Service Technology, 5 (1), pp. 23 – 34

95. Ooi keng Boon (2009), The influence of corporate culture on organizational "commitment: case study of semiconductor organizations in Malaysia, MBA University Teknology Malaysia.

96.

Pfeffer J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, Boston.

97.

Poon, J. M. L., (2004), “Effects of performance appraisal politics on job satisfaction and turnover and absenteeism”, Psychological Bullenting

98.

Porter, L.W, Steers, R.M., Mowday, R.T., and Boulian, P.V (1974), “Organisational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians”. Journal of Applied Psychology, 59(5), pp. 603 – 609.

99.

Phạm Thị Trâm Anh (2008), Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

147

100. Phan Thị Trúc Linh (2013), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

101. Quinn, R.E., McGrath, M.R. (1984), The transformation of organizational the Conference of

culture: A competing values, Paper presented at Organizational Culture and Meaning of Life in the Workplace, Vancouver. 102. Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose (2005), “Antecedents and Outcomes of Organizational commitment among Malaysia engineers”. American Journal of applied Sciences, 2 (6), pp.1095 – 1100

103. Rashid, Z.A., Sambasivan, M., and Johari, J. (2003), “The influence of corporate culture and organisational commitment on performance”, Journal of Management Development, 22(8), pp. 708 – 728.

104. Recardo, R., & Jolly, J (1997), "Organizational Culture and Teams” S.A.M

Advanced Management Journal, pp.4 - 7.

105. Robbins, Stephen.P, (1996), Organizational Behavior, Prentice-Hall

International, New Jessey.

106. Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge (2013), Organizational behavior, 15th

ed. p.cm.

107. Robbins S., Judge T. (2009), Organizational Behavior, Prentice Hall. 108. Rose, R.M. and Che, R. (2005), "Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment among Malaysian Engineers", American Journal of Applied Sciences, Science Publications.

109. Rusbult, C. E., & Farrell, D. (1983), “A longitudinal test of the investment model: The impact of job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards, costs, and alternatives, and investments” Journal of Applied Psychology, 68, pp.429-438.

110. Sarminad S., (2006), “The Contribution of demographic varibles: Job Characteristics and job satisfaction on turnover intentions”, Journal of International Mangement, Studies, Vol 1, No 1.

111. Sarminah Samad (2007), Social Structural Characteristics and Employee Empowerment: The Role of Proactive Personality, International Review of Business Research Papers, Vol 4, No 4, pp.254 - 264

148

112. Schein, EH (1985), Organizational culture and leadership, San Francisco:

Jossey-Bass.

113. Sekaran, U (2000), Research methods for business: A skill-building approach,

3rd ed, Wiley.

114. Siehl, C., Martin, J (1981), Learning Organizational Culture, Working Paper,

Graduate School of Business, Stanford University.

115. Silverthorne, C. (2004), “The impact of organisational culture and person- organisation fit on organisational commitment and job satisfaction in Taiwan”. The Leadership and Organisation Development Journal, 25(7), pp. 522 – 599

116.

Singh, D. and Verghese, M. (2015), “Impact of Employee Empowerment on Job Satisfaction And Organizational Commitment”, International Journal In Management And Social Science, 3(3), pp. 280-286

117. Smircich, L (1983), Concepts of culture and organizational analysis, Sci.

Quart.

118. Steers, R.M. (1977), “Antecedents and outcomes of organisational

commitment”, Administrative Science Quarterly, 22 (1), pp. 46 – 56

119. Sulakshna Dwivedi, Sanjay Kaushik, and Luxmi (2014), “Impact of Organizational Culture on Commitment of Employees: An Empirical Study of BPO Sector in India”, VIKALPA, Volume 39, No 3.

120. Sultan Al-Rasheedi, (2012), Infuence of National Culture on Empoyee Commitment Forms: A case study of Saudi-Western IJVs vs Saudi Domestic companies, University of Warwick, WMG.

121. T. B. Lawrence, M. K. Mauws, B. Dyck, and R. F. Kleysen (2005), “The Politics of Organizational Learning: Integrating Power into the 4I Framework,” Academy of Management Review, 30, pp.180 - 191.

122. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (2007), Using multivariate statistics, 5th ed.

Boston, MA: Allyn and Bacon

123. Taylor, Frederick Winslow (1911), “The Principles of Scientific Management”,

New York: Harper & Brothers, 59, pp. 44–46.

124. Tony Treu và cộng sự (2013), “Organizational culture in airworthiness management programmes: extending an existing measurement model”, Science and Engineering Faculty, Queensland University of Technology.

149

125. Thang V. Nguyen và cộng sự (2005), “The traditional ideology of senior management: obstacles to entrepreneurship and ninovation in the reform of state-owned enterprises in Vietnam”, Int. J. Entrepreneurship and innovation Management, 5, pp.227 - 250.

126. Tharp, M.B. (2009), Four Organizational Culture Types, Haworth.

Organizational Culture white paper Haworth.

127. Thompson, K.R., and Luthans, F. (1990), Organizational culture: A behavioral

perspective. Organizational climate and Culture, San Francisco: Jossey-Bass.

128. Trần Kim Dung & Morris Abraham (2005), "Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam", Hội thảo quốc tế về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, TP HCM 11/2005.

129. Trần Kim Dung (1999), "Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh", Hội thảo về phát triển nguồn nhân lực – KX – 05 – 11 tại TP.HCM.

130. Trịnh Quốc Trị (2009), "Công cụ đo lường Văn hoá doanh nghiệp CHMA", Tài

liệu hội thảo tại Vita-share, TP.Hồ Chí Minh.

131. Trompernarss, F. & Hampden – Tuner, C. (2009), Chinh phục các đợt sóng văn

hóa (Sách dịch), NXB Tri Thức.

132. Trương Hoàng Lâm, Đỗ Thị Thành Vinh (2012), "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT", Hội thảo khoa học và quản trị kinh doanh COMB 2012.

133. Trương Thị Nam Thắng (2012), "Các phương diện văn hóa kinh doanh Việt Nam sử dụng mô hình và phương pháp Trompernarss", Báo cáo tại Hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần thứ IV, tổ chức ngày 26-11-2012, Hà Nội.

134. Vroom, V.H. (1964), “Work and motivation”, John Wiley and Sons, New York,

pp.99

135. Wallach, E. (1983), “Individuals and organization: the cultural match”,

Training and Development Journal, Vol.12, pp.28-36.

136. Wambui, L. N., & Gichanga, L. (2018), “Impact of organizational culture on organizational commitment”, www.strategicjournals.com, Vol. 5, Iss. 2, pp 2076 - 2088

150

137. Wasti, S.A. (2003), “Organizational commitment, turnover intentions and the influence of cultural values”, Journal of Occupational and Organisational Psychology, 76(3), pp. 303 – 321.

138. Wilkins, A.L. and Ouchi, W.G. (1983), "Effcient cultures: exploring the relationship between culture and organizational performance", Admin. Sci. Quart (28), pp. 468–481.

139. William H. M., Wang, L. and Fang, K. (2005), "Measuring and Developing

Organizational Culture", Havard Business Review (China), 3, pp. 128 – 139.

140. Wolfgang Messner (2013), “ Effect of organizational culture on employee commitment in the Indian IT services sourcing industry”, Article in Journal of Indian Business Research, Vol 5, No 2.

141. Y. Ling, Z. Simsek, M. H. Lubatkin, and J. F. Veiga (2008), “Transformational Leadership’s Role in Promoting Corporate Entrepreneurship: Examining the CEO-TMT Interface,” Academy of Management Journal, 51, pp.742 - 776.

142. YU, B.B., and Egri, C.P. (2005), “Human resource management practices and affective organizational commitment: A comparison of Chinese employees in a state-owned enterprise and a joint venture”, Asia Pacific Journal of Human Resources, 43(3), pp. 332 – 360.

143. Zeinab Inanlou, Ji-Young Ahn (2017), “The Effect Of Organizational Culture On Employee Commitment: A Mediating Role Of Human Resource Development In Korean Firms”, The Journal of Applied Business Research, Vol 3, No 1.

144. Zikmund, W. G., Babin, B. J., Carr, J. C., & Griffin, M. (2010), Business

research methods (8th ed.), Mason, HO: Cengage Learning.

151

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. PHIẾU PHỎNG VẤN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Xin Chào Quý Ông/Bà!

buổi phỏng vấn này. Kết quả thu được từ buổi phỏng vấn này là một trong những thông tin quan trọng để phục vụ cho công tác nghiên cứu. Chúng tôi cam kết rằng thông tin mà các Ông/Bà cung cấp chỉ dành cho mục đích nghiên cứu, các thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được giữ kín.

Xin chân thành cảm ơn

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG 1. Tên Ông/Bà: ...................................................................................................... 2. Chức vụ: ............................................................................................................ 3. Thời gian công tác: ............................................................................................ 4. Tên đơn vị công tác: .......................................................................................... 5. Số lượng lao động (đối với doanh nghiệp): ........................................................ PHẦN 2: CÂU HỎI PHỎNG VẤN 1. Anh (Chị) là người có nhiều hiểu biết và kinh nghiệm trong việc nghiên cứu về VHDN và sự cam kết nhân viên, vậy theo Anh (Chị) những yếu tố nào được sử

dụng để thể hiện văn hóa của một doanh nghiệp và sự cam kết nhân viên?

2. Bây giờ, tôi đưa ra các yếu tố thuộc VHDN và các thành phần của cam kết nhân viên sau đây (các yếu tố và thành phần được đề xuất trong mô hình lý thuyết dựa

trên việc tổng hợp và lựa chọn từ những nghiên cứu điển hình, được công nhận rộng rãi của các tác giả Denison, Meyer & Allen) và xin Anh (Chị) cho biết quan điểm đánh giá của mình về những yếu tố và thành phần này?

3. Tiếp theo xin Anh (Chị) cho biểu quyết về các yếu tố phù hợp để tiến hành xây dựng thang đo tác động của VHDN đến các thành phần của cam kết nhân viên(áp dụng đối với các yếu tố được 2/3 số thành viên đề xuất và chỉ giữ lại các yếu tố

152

được 2/3 số thành viên biểu quyết tán thành).

Nội dung Tên thang đo Các yếu tố

Văn hoá Sứ mệnh “Các quyết định thường được đưa ra ở các cấp quản lý có

thông tin chính xác nhất.”

doanh nghiệp “Các nhà lãnh đạo và quản lý thường nói sao làm vậy”.

“Chiến lược của chúng ta khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ cạnh tranh trong ngành ấy.”

“DN có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng ta có ý nghĩa và phương hướng.”

“Mọi người đều hiểu rằng mình cần làm gì để đạt được thành

công bền vững.”

“Tầm nhìn của DN tạo ra sự phấn khích và động lực cho nhân viên.”

Khả năng thích ứng “Mọi thành viên trong tổ chức đều được khuyến khích sáng tạo”

“DN luôn tạo cơ hội để áp dụng những ý tưởng mới”

“Các ý tưởng mới luôn được ủng hộ phát triển”

“Khách hàng luôn ảnh hưởng đến các quyết định của chúng tôi”

“Chúng tôi luôn xem thất bại là bài học để tiến bộ”

“Chúng tôi ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh”

Tính nhất quán “Chúng tôi dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giải quyết những vấn đề khó khăn nhất.”

“Chúng tôi có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai.”

“Đường lối làm việc của DN rất đồng nhất và có dự kiến trước”

“Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau”

“Việc không để ý đến các giá trị cốt lõi sẽ khiến bạn gặp khó khăn”

Sự tham “Luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các bộ

gia phận khác nhau trong tổ chức”

153

Nội dung Tên thang đo Các yếu tố

“Năng lực của nhân viên được cải thiện thường xuyên”

“Mọi người đều tin tưởng mình có tác động tích cực trong tổ

chức.”

“Công việc được sắp xếp sao cho mỗi người thấy được mối liên hệ giữa công việc của họ với mục tiêu của tổ chức.”

“Mọi người làm việc như là thành viên của một nhóm/đội.”

“Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức nào đó”

Sự cam Cam kết “Tôi sẽ rất hạnh phúc khi phát triển sự nghiệp trong tổ chức

kết tình cảm hiện tại của tôi”

“Tôi thích thảo luận về tổ chức của tôi với người ngoài”

“Tôi không cảm thấy mình giống như một phần gia đình trong tổ chức của tôi”

“Tôi không cảm thấy gắn bó với tổ chức của tôi.”

“Tôi không thấy một cảm giác mạnh mẽ khi đề cập đến tổ chức của tôi.”

“Tôi tự hào về công việc và vị trí của mình trong tổ chức.”

Cam kết tiếp tục “Sẽ là điều khó khăn cho tôi để rời khỏi tổ chức ngay bây giờ, ngay cả khi đó là điều tôi muốn.”

“Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc cho tổ chức hiện tại của tôi là tôi đã hy sinh đáng kể, một tổ chức khác có thể không phù hợp với lợi ích chung mà tôi có ở đây.”

“Nếu tôi không đặt quá nhiều vấn đề của bản thân vào tổ chức

này, tôi có thể xem xét làm việc ở nơi khác.”

“Quá nhiều vấn đề trong cuộc sống của tôi sẽ bị phá vỡ nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức của tôi bây giờ.”

“Tôi không sợ những gì có thể xảy ra nếu tôi bỏ công việc của tôi mà không có một số nhân viên thay thế.”

Tôi tin rằng những người đã được đào tạo trong nghề nghiệp

của tôi có trách nhiệm phải ở trong nghề đó.

Cam kết đạo đức “Tôi tin rằng hiện nay việc các nhân viên thay đổi công ty là việc thường xuyên xảy ra.”

“Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc cho tổ

154

Nội dung Tên thang đo Các yếu tố

chức này là tôi tin rằng lòng trung thành là quan trọng và vì thế

tôi cảm thấy một ý thức nghĩa vụ đạo đức để ở lại đây.”

“Nếu tôi nhận được một lời đề nghị cho một công việc tốt hơn ở những nơi khác tôi sẽ không cảm thấy là đúng khi rời khỏi tổ chức của tôi.”

“Tôi không tin rằng một người phải luôn luôn trung thành với

tổ chức mình.”

“Tôi không cảm thấy có bất kỳ nghĩa vụ nào với người lãnh đạo khi tôi rời bỏ tổ chức.”

“Tôi thực sự cảm thấy vấn đề của tổ chức cũng là vấn đề của tôi.” 4. Cuối cùng, tôi xin đưa ra những phát biểu dưới đây theo từng yếu tố được đa số các Anh (Chị) đồng tình được dùng để xây dựng thang đo tác động của văn hóa doanh nghiệp đến các thành phần của cam kết nhân viên và xin tham vấn ý kiến của các Anh (Chị) về các nội dung sau:

- Anh (Chị) hiểu ý nghĩa của những phát biểu này không? Nếu không, Anh (Chị)

có thể cho biết vì sao và cần thêm, bớt các từ ngữ nào?

- Những phát biểu này đã phản ánh được nội dung về VHDN và sự cam kết nhân

viên chưa? Nếu chưa Anh (Chị) có thể cho biết ở những phát biểu nào? Vì sao và nên hiệu chỉnh như thế nào? Cần bổ sung thêm những phát biểu nào?

Xin chân thành cảm ơn!

155

PHỤ LỤC 2. BẢN GỠ BĂNG SAU KHI TIẾN HÀNH PHỎNG VẤN SÂU

Nhóm 1: Nhóm các chuyên gia

Trả lời cho câu hỏi “những yếu tố nào được sử dụng để thể hiện văn hóa của một doanh nghiệp và sự cam kết nhân viên” thì tất cả các chuyên gia đều có chung quan điểm: “Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp là đề cập đến sứ mệnh của DN, sự

đồng thuận và chia sẻ các giá trị của mỗi nhân viên trong DN, sự tuân thủ của nhân viên với các nhiệm vụ được giao một cách tự hào ... giúp tạo ra bản sắc kinh doanh riêng cho DN, nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN,...”. Còn phần trả lời cho “Sự cam kết của nhân viên trong một tổ chức thể hiện đầu tiên là việc nhân viên yêu mến DN

của mình, muốn gắn bó với tổ chức, trung thành và tận tụy với tổ chức ... và luôn tự hào về DN của mình.”

Trả lời cho câu hỏi thứ hai “quan điểm đánh giá của mình về những yếu tố và

thành phần thuộc mô hình Denison và Meyer & Allen” thì tất cả các chuyên gia đều thống nhất “Các yếu tố để đánh giá văn hóa của doanh nghiệp trong mô hình Denison là hợp lý với bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam,... có thể đo lường được bằng phương pháp định lượng.” Tuy nhiên các chuyên gia cũng cho rằng, một số thuật ngữ

khi dịch từ tiếng anh sang tiếng Việt chưa thực sự chuẩn xác, cần thay thuật ngữ “Sự tham gia” sang thuật ngữ “Sự tham chính”. Cũng đạt kết quả sự thống nhất cao khi các chuyên gia cũng đồng ý với mô hình Meyer & Allen là “vấn đề cần quan tâm nhất hiện

nay trong quản trị nguồn nhân lực của các DN Việt Nam”. Đặc biệt, các chuyên gia cũng đồng ý rằng “có mối liên hệ, tác động qua lại giữa văn hóa doanh nghiệp với cam kết của nhân viên trong tổ chức, cần xem xét kỹ mối quan hệ này để gợi ý cho các quyết định của nhà quản trị trong nâng cao hiệu quả hoạt động DN”, Các chuyên gia

cũng đề xuất nên thay thuật ngữ “cam kết tiếp tục” sang thuật ngữ “cam kết dựa trên sự tính toán”, thay thuật ngữ “cam kết đạo đức” sang thuật ngữ “cam kết dựa trên chuẩn mực”.

Trả lời cho câu hỏi “cho biểu quyết về các yếu tố phù hợp để tiến hành xây dựng thang đo tác động của VHDN đến các thành phần của cam kết nhân viên” tất cả 5 chuyên gia đều đồng ý “giữ lại toàn bộ các yếu tố trong hai mô hình trên để tiến hành xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu của tác giả là xem xét sự tác động

của VHDN đến cam kết nhân viên”.

Câu hỏi về “những đặc điểm chính nào của doanh nghiệp Việt Nam ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên” các chuyên gia đều cho rằng

156

“Những yếu tố như: vị trí công việc, quy mô về số lượng nhân viên, ... đều ảnh hưởng

đến các nhân tố thuộc VHDN và cam kết nhân viên” do đó, các chuyên gia được phỏng vấn đề xuất “thêm các biến kiểm soát gồm: vị trí công việc, số lượng lao động trong doanh nghiệp vào mô hình nghiên cứu để xem xét sự tác động của chúng lên cả biến độc lập và biến phụ thuộc”.

Trả lời câu hỏi “những đặc điểm chính nào của nhân viên ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của họ trong tổ chức” các chuyên gia đều thống nhất “ Yếu tố thuộc độ tuổi, trình độ học vấn, số năm làm việc của nhân viên sẽ đồng thời

ảnh hưởng đến cả biến VHDN và biến cam kết tổ chức” do đó, các chuyên gia cũng đề xuất “thêm các biến kiểm soát gồm: độ tuổi, trình độ học vấn, số năm làm việc của nhân viên vào mô hình nghiên cứu để xem xét sự tác động của chúng lên biên độc lập

và biến phụ thuộc”.

Đối với câu hỏi “... hiểu ý nghĩa của những phát biểu này không” và “Những phát biểu này đã phản ánh được nội dung về VHDN và sự cam kết nhân viên chưa ...” thì cả 5 chuyên gia đều đồng ý “để nguyên những nội dung trong mô hình của Denison

mà không cần phải bổ sung thêm phát biểu nào” kết quả phỏng vấn các chuyên gia về những phát biểu được nhóm nhà nghiên cứu Meyer & Allen cũng tương tự “Không cần thiết phải thêm bất cứ phát biểu nào về ba yếu tố thuộc cam kết của nhân viên trong mô hình của Meyer & Allen được công bố năm 1991”.

Nhóm 2: Các nhà quản lý, lãnh đạo và người lao động trong doanh nghiệp

Với câu hỏi “những yếu tố nào được sử dụng để thể hiện văn hóa của một doanh nghiệp và sự cam kết nhân viên” có sự khác nhau giữa sự nhận thức của 03 lãnh

đạo và 15 nhân viên, 03 lãnh đạo thì cho rằng “yếu tố thể hiện văn hóa trong doanh nghiệp mình là sự uy tín, hình ảnh của DN trên thị trường, là các giá trị mà DN đang theo đuổi ...” còn 15 nhân viên thì không có hiểu biết gì về văn hóa doanh nghiệp do đó không có câu trả lời cho câu hỏi “yếu tố thể hiện văn hóa trong doanh nghiệp của

mình”. Tuy nhiên, sau khi tác giả giải thích về thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp thì họ đều khẳng định “văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cần thiết phải phát triển trong tổ chức, .... nó có ảnh hưởng đến môi trường làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến năng suất

lao động cũng như tinh thần cống hiến của nhân viên đối với doanh nghiệp...”; Còn về các yếu tố thể hiện sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức thì cả 03 lãnh đạo và 15 nhân viên đều cho rằng “là lời hứa, sự cam kết gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức của mình, ..., và sự cam kết này chính là nhân tố quan trọng nhất để giữ chân

được người lao động có chất lượng, là một trong những giải pháp giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận, ...”.

157

Trả lời cho câu hỏi “..., cho biết quan điểm đánh giá của mình về những yếu tố

VHDN thuộc mô hình văn hóa của Denison và các yếu tố thuộc mô hình cam kết tổ chức của Meyer & Allen” thì cả 03 nhà lãnh đạo và 15 nhân viên đều không có hiểu biết gì đối với hai mô hình này, tác giả phải sử dụng một số câu hỏi dẫn dắt khác cùng với việc nêu rõ các yếu tố thuộc hai mô hình trên, sau khi được tác giả giải thích và bổ sung các yếu tố thể hiện văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức trên cơ sở mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison và mô hình cam kết tổ chức của Meyer & Allen thì cả nhóm đều có sự nhất trí cao và hoàn toàn đồng ý với tất cả các nội dung ở trong hai

mô hình. Tuy nhiên, khi phỏng vấn nhóm thứ hai này, tác giả có hỏi ý kiến về suy nghĩ của họ khi thay thuật ngữ “Sự tham gia” sang thuật ngữ “Sự tham chính”, thay thuật ngữ “cam kết tiếp tục” sang thuật ngữ “cam kết dựa trên tính toán, thay thuật ngữ

“cam kết đạo đức” sang thuật ngữ “cam kết dựa trên chuẩn mực” thì cả 03 nhà lãnh đạo và 15 nhân viên đều cho rằng không nên thay đổi vì những thuật ngữ được thay mới làm cho họ khó hiểu và khó hình dung vấn đề đang đề cập đến. Do đó, với đối tượng nghiên cứu chủ yếu của luận án là những nhà quản lý, nhân viên trong doanh

nghiệp Việt Nam nên tác giả quyết định giữ nguyên các thuật ngữ ban đầu trong nghiên cứu của mình để thuận lợi cho công tác điều tra bằng phương pháp định lượng.

Với câu hỏi “biểu quyết về các yếu tố phù hợp để tiến hành xây dựng thang đo tác động của VHDN đến các thành phần của cam kết nhân viên” ý kiến của 03 nhà

lãnh đạo là “..., Đồng ý với việc tiến hành tìm hiểu những tác động của VHDN đến cam kết của nhân viên, ....” tuy nhiên họ “..., chưa hiểu sẽ phải nghiên cứu sự tác động này bằng phương pháp nào,...”. Sau khi tác giả giải thích cách làm thì cả 03 nhà lãnh

đạo đều “...., rất hào hứng và mong đợi kết quả của sự nghiên cứu này để giúp họ tìm ra được một số biện pháp thực tiễn áp dụng cho tổ chức của họ,...”. Kết quả phỏng vấn 15 nhân viên cũng có kết quả tương tự, họ thực sự “...., không hiểu cách làm thế nào để tìm ra được sự tác động này,... và không hiểu rõ tác dụng sau khi tìm hiểu tác động

của VHDN lên cam kết của nhân viên là gì,...”. Do đó, tác giả buộc phải bổ sung một số câu hỏi gợi ý như “Anh (Chị) có mong muốn hoàn thành tốt công việc mà mình được giao hay không? Những yếu tố nào ngoài năng lực của bản thân sẽ giúp anh (chị)

làm tốt công việc?” Hay như câu hỏi “Anh (Chị) có muốn hiểu rõ DN của mình hay không? Nếu hiểu rõ thì giúp gì cho các quyết định hiện tại hoặc tương lai của anh (chị) không?,..”. Bằng cách này, 15 người được phỏng vấn đã hiểu cơ bản vấn đề mà tác giả mong muốn và phần lớn họ đều nhận thấy “,... các nhà lãnh đạo của họ rất quan tâm

đến sự cam kết của nhân viên mình, .... bản thân các nhân viên mong đợi những chính sách, chiến lược rõ ràng từ nhà lãnh đạo, ..., nhân viên mong đợi những tấm gương tốt

158

từ chính các nhà lãnh đạo trong tổ chức,... nhân viên tự hào về người lãnh đạo thì họ

cũng tự hào về công việc mình đang làm,.... nhân viên thấy được giá trị của công việc mình,... Họ sẽ là người không muốn rời bỏ tổ chức của mình, họ yêu quý DN và luôn trung thành với công việc cũng như tổ chức mình đang cống hiến,...”. Thông qua phỏng vấn sâu 15 nhân viên tác giả còn thu về được một số kết quả có thể dùng để tham khảo trong việc đề ra giải pháp, đó là hầu hết nhân viên đều đồng ý “,... nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao là người quan trọng để giúp nhân viên có tình cảm với DN thông qua phong cách lãnh đạo, thông qua tâm huyết và chính

sách dùng người hợp tình hợp lý,... người lao động đều mong muốn được làm việc với một người lãnh đạo tuyệt vời, một tổ chức yêu quý con người,...”.

Trả lời cho câu hỏi “,… hiểu ý nghĩa của những phát biểu này không,...” thì cả

03 nhà lãnh đạo và các nhân viên sau khi đã được giải thích cũng như trả lời một số câu hỏi dẫn dắt ở câu trước đều nhất trí các nội dung câu hỏi và cơ bản đã hiểu rõ nội dung câu hỏi. Do đó, với câu hỏi này cả hai đối tượng này đều đồng ý giữ nguyên, không cần hiệu chỉnh hay bổ sung thêm nội dung.

Với câu hỏi “những đặc điểm chính nào của doanh nghiệp Việt Nam ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên”, 03 nhà lãnh đạo, phần lớn 15 nhân viên đều cho ý kiến, có một số điểm thuộc DN sẽ ảnh hưởng tới VHDN “,... quy mô của DN, lĩnh vực hoạt động của DN, hình thức sở hữu của DN,... sẽ ảnh hưởng tới

quá trình phát triển VHDN,...”.

Với câu hỏi “những đặc điểm chính nào của cá nhân ảnh hưởng đến VHDN và cam kết của nhân viên”, nhóm này cũng cho rằng “,.... trình độ hiểu biết, nhận thức

của người lao động, số năm mà người lao động làm việc cho DN, vị trí công việc hiện nay nhân viên đang đảm nhiệm, sự hiểu biết của nhân viên đối với tổ chức...,”. Đồng thời, tác giả cũng ghi nhận một vài ý kiến riêng của các nhân viên như “,... thái độ ứng xử của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên, hệ thống lương,

thưởng, các cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, ... ảnh hưởng tới mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức,...”.”

159

PHỤ LỤC 3 PHIẾU KHẢO SÁT TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

PHIẾU KHẢO SÁT TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

Kính gửi Quý Ông/Bà!

Tên tôi là Nguyễn Lan Anh - Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Hiện nay, tôi đang tiến hành một nghiên cứu về “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam”. Mục tiêu của nghiên cứu là xem xét tác động của VHDN đến sự cam kết nhân viên. Xin Quý Ông/Bà dành cho tôi khoảng 20 phút quý báu để đọc và trả lời phiếu khảo sát này. Kết quả thu được từ phiếu khảo sát này là một trong những thông tin quan trọng để phục vụ cho công tác nghiên cứu. Chúng tôi cam kết rằng thông tin mà các Ông/Bà cung cấp chỉ dành cho mục đích nghiên cứu, các thông tin cá

nhân của Ông/Bà sẽ được giữ kín.

Xin chân thành cảm ơn

Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp

“Xin quý vị vui lòng khoanh tròn (hoặc đánh dấu) vào lựa chọn của mình cho

mỗi câu hỏi dưới đây.

1. Tên doanh nghiệp:……………………………………………… 2. Địa chỉ doanh nghiệp:…………………………………………… 3. Năm thành lập:………………………………………………… 4. Doanh nghiệp của Ông/Bà thuộc loại hình doanh nghiệp nào? (Đánh dấu √

chọn một trong các loại hình sau):”

Công ty vốn nhà nước Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Công ty cổ phần € € € €

160

5. Tổng số nhân viên:

Dưới 10 người Từ 10 đến dưới 200 người Từ 200 đến dưới 300 người Trên 300 người € € € €

2 € Nữ

6. Họ tên:………………………............................................................... 7. Giới tính: 1 € Nam 8. Tuổi:

Dưới 20 tuổi 21 đến 35 tuổi 36 đến 45 tuổi Trên 46 tuổi € € € €

9. Trình độ học vấn:

Tốt nghiệp PTTH hoặc trung cấp nghế Cao đẳng Đại học Sau đại học Khác € € € € €

10. Xin cho biết vị trí công tác hiện nay của Anh/Chị tại công ty:

Nhân viên Quản lý bộ phận Lãnh đạo phòng/chi nhánh Lãnh đạo công ty € € € €

Phần B: Văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên

Với mỗi phát biểu sau đây, xin quý vị vui lòng đánh dấu theo sự lựa chọn của

mình với quy ước như sau:

1-Rất không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Phân vân, không biết nên đồng ý hay

không đồng ý (trung lập), 4-Đồng ý, 5-Rất đồng ý.

1 2 3 4 5 Nội dung các phát biểu Các yếu tố

€ € € € €

Sứ mệnh Các quyết định thường được đưa ra ở các cấp quản lý có thông tin chính xác nhất.

€ € € € €

Các nhà lãnh đạo và quản lý thường “nói sao làm vậy”.

€ € € € €

Chiến lược của chúng ta khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ cạnh tranh trong ngành ấy.

161

€ € € € €

DN có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng ta có ý nghĩa và phương hướng.

Mọi người đều hiểu rằng mình cần làm gì để đạt € € € € €

được thành công bền vững.

Tầm nhìn của DN tạo ra sự phấn khích và động € € € € €

lực cho nhân viên.

€ € € € €

Mọi thành viên trong tổ chức đều được khuyến khích sáng tạo Khả năng

DN luôn tạo cơ hội để áp dụng những ý tưởng € € € € €

thích ứng mới

Các ý tưởng mới luôn được ủng hộ phát triển

€ € € € € € € € € €

Khách hàng luôn ảnh hưởng đến các quyết định của chúng tôi

Chúng tôi luôn xem thất bại là bài học để tiến bộ

Chúng tôi ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và € € € € € € € € € €

các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh

€ € € € €

Tính nhất Chúng tôi dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giải quyết những vấn đề khó khăn nhất.

quán € € € € €

Chúng tôi có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai.

Đường lối làm việc của DN rất đồng nhất và có € € € € €

dự kiến trước

€ € € € €

Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau

Việc không để ý đến các giá trị cốt lõi sẽ khiến € € € € €

bạn gặp khó khăn

Sự Luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác € € € € €

giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

tham gia € € € € €

Năng lực của nhân viên được cải thiện thường xuyên

Mọi người đều tin tưởng mình có tác động tích € € € € €

cực trong tổ chức.

€ € € € €

Công việc được sắp xếp sao cho mỗi người thấy được mối liên hệ giữa công việc của họ với mục

162

tiêu của tổ chức.

€ € € € €

Mọi người làm việc như là thành viên của một nhóm/đội.

Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và € € € € €

mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức nào đó. Cam kết tình cảm

€ € € € €

Tôi sẽ rất hạnh phúc khi phát triển sự nghiệp trong tổ chức hiện tại của tôi.

Tôi thích thảo luận về tổ chức của tôi với người € € € € €

Cam kết tình cảm ngoài

€ € € € €

Tôi không cảm thấy mình “giống như một phần gia đình” trong tổ chức của tôi.

Tôi không cảm thấy gắn bó với tổ chức của tôi.

€ € € € € € € € € €

Tôi không thấy một cảm giác mạnh mẽ khi đề cập đến tổ chức của tôi.

Tôi tự hào về công việc và vị trí của mình trong € € € € €

tổ chức.

€ € € € €

Sẽ là điều khó khăn cho tôi để rời khỏi tổ chức ngay bây giờ, ngay cả khi đó là điều tôi muốn.

Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm € € € € €

Cam kết tiếp tục

việc cho tổ chức hiện tại của tôi là tôi đã hy sinh đáng kể, một tổ chức khác có thể không phù hợp với lợi ích chung mà tôi có ở đây.

Nếu tôi không đặt quá nhiều vấn đề của bản thân € € € € €

vào tổ chức này, tôi có thể xem xét làm việc ở nơi khác.

€ € € € €

Quá nhiều vấn đề trong cuộc sống của tôi sẽ bị phá vỡ nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức của tôi bây giờ.

€ € € € €

Tôi không sợ những gì có thể xảy ra nếu tôi bỏ công việc của tôi mà không có một số nhân viên

thay thế.

Tôi tin rằng những người đã được đào tạo trong € € € € €

nghề nghiệp của tôi có trách nhiệm phải ở trong

163

nghề đó.

€ € € € €

Tôi tin rằng hiện nay việc các nhân viên thay đổi công ty là việc thường xuyên xảy ra.

Cam kết đạo Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm € € € € €

đức

việc cho tổ chức này là tôi tin rằng lòng trung thành là quan trọng và vì thế tôi cảm thấy một ý thức nghĩa vụ đạo đức để ở lại đây.

€ € € € €

Nếu tôi nhận được một lời đề nghị cho một công việc tốt hơn ở những nơi khác tôi sẽ không cảm thấy là đúng khi rời khỏi tổ chức của tôi.

€ € € € €

Tôi không tin rằng một người phải luôn luôn trung thành với tổ chức mình.

Tôi không cảm thấy có bất kỳ nghĩa vụ nào với € € € € €

người lãnh đạo khi tôi rời bỏ tổ chức.

€ € € € €

Tôi thực sự cảm thấy vấn đề của tổ chức cũng là vấn đề của tôi.

Xin chân thành cảm ơn!

164

PHỤ LỤC 4

DANH SÁCH PHỎNG VẤN SÂU

STT Đối tượng Đơn vị công tác Họ và tên người được phỏng vấn

Nguyễn Thị Ngọc Anh Chuyên gia ĐH KTQD 1.

Nguyễn Thị Tuyết Mai Chuyên gia ĐH KTQD 2.

Đồng Xuân Đảm Chuyên gia ĐH KTQD 3.

Đỗ Hữu Hải Chuyên gia ĐH Kinh tế ĐH Quốc gia Hà Nội 4.

Nguyễn Đăng Bằng Chuyên gia ĐH Vinh 5.

Nguyễn Văn Thành Lãnh đạo DN CT CP Cơ khí Quang Trung Hà Nội 6.

Nguyễn Thành Lê Lãnh đạo DN TCT Hợp tác kinh tế Quân khu 4. 7.

Trần Thanh Hải Lãnh đạo DN Xí nghiệp gỗ Lam Hồng 8.

Dương Mạnh Tường Quản lý CT TNHHNN 1 thành viên Cơ khí 9.

Quang Trung Hà Nội

10. Phan Thanh Hữu Nhân viên

CT TNHHNN 1 thành viên Cơ khí Quang Trung Hà Nội

11.1 Trần Đình Chín Quản lý

CT TNHHNN 1 thành viên Cơ khí Quang Trung Hà Nội

12. Nguyễn Thị Hoa Nhân viên CT TNHHNN 1 thành viên Cơ khí

Quang Trung Hà Nội

13. Trần Thị Hải Yến Nhân viên

CT TNHHNN 1 thành viên Cơ khí Quang Trung Hà Nội

14. Lê Văn Hiệp Quản lý TCT Hợp tác Kinh tế Quân khu 4

15. Bùi Hồng Hưng Nhân viên TCT Hợp tác Kinh tế Quân khu 4

16. Nguyễn Văn Hùng Nhân viên TCT Hợp tác Kinh tế Quân khu 4

17. Nguyễn Hà Uyên Nhân viên TCT Hợp tác Kinh tế Quân khu 4

18. Nguyễn Văn Điệp Nhân viên TCT Hợp tác Kinh tế Quân khu 4

19. Phan Châu Anh Quản lý Xí nghiệp gỗ Lam Hồng

20. Lê Thị Thủy Nhân viên Xí nghiệp gỗ Lam Hồng

21. Nguyễn Văn Nhàn Nhân viên Xí nghiệp gỗ Lam Hồng

22. Phạm Đình Chinh Nhân viên Xí nghiệp gỗ Lam Hồng

23. Nguyễn Thị Truật Nhân viên Xí nghiệp gỗ Lam Hồng

Nguồn: Tác giả đề xuất

165

PHỤ LỤC 5 ĐỊA ĐIỂM VÀ QUY MÔ MẪU KHẢO SÁT

Doanh nghiệp Cỡ mẫu Khu vực, thành phố, tỉnh

145 Khu vực Miền Bắc - Hà Nội

1. Tổng Công ty thăm dò Khai thác Dầu khí 5

2. Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam 5

3. Công ty Cổ phần FPT 5

4. Tổng Công ty Điện lực dầu khí Việt Nam 5

5. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam 5

6. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội 5

7. Công ty Cổ phần Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji 5

8. Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam 5

9. Công ty Cổ phần Vincom 5

10. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội 5

11. Tổng Công ty Giấy Việt Nam 5

12. Công ty Cổ phần Sông Đà - Thăng Long 5

13. Công ty TNHH Phát triển Đông Dương 5

14. Công ty TNHH Hưng Long - Hà Nội 5

15. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bách Hợp 5

16. Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm 5

17. Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh 5

18. Công ty TNHH Vật tư kim khí Hoàng Minh 5

19. Công ty TNHH Thương mại – dịch vụ - sản xuất Huyền Vũ 5

20. Công Ty TNHH MTV 789-Bộ Quốc Phòng 5

21. Công ty TNHH Cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa- PILYCO 5

22. Công ty TNHH Máy tính CMS 5

23. Công ty TNHH SENA Việt Nam 5

24. Công ty TNHH Thành Công 5

25. DNTN Bát Thông 5

26. DNTN Chiến Thắng 5

27. DNTN Toàn Thịnh 5

28. DNTN Hương Thắng 5

166

Doanh nghiệp Cỡ mẫu Khu vực, thành phố, tỉnh

29. DNTN Hóa chất Đức Giang 5

144 Khu vực Miền Trung – Thành phố Vinh

Công ty Cổ phần Thương mại Hồng Hà 1. 10

Công ty Cổ phần Khoáng sản Nghệ An 2. 10

Công ty TNHH Ngôi nhà Xanh 3. 8

Công ty Cổ phần Giống cây trồng Nghệ An 4. 10

Công ty TNHH Thanh Thành Đạt 5. 8

Công ty Cổ phần Nhựa, bao bì Vinh 6. 10

Công ty Cổ phần Xăng dầu Nghệ An 7. 8

Công ty TNHH Điện máy, điện lạnh Vinh Thủy 8. 8

Công ty Cổ phần Hợp tác quốc tế SaSa 9. 8

Xí nghiệp Gỗ Lam Hồng 10. 8

Công ty TNHH Chế biến thực phẩm Hoàng Đăng 11. 8

Công ty Cổ phần Container Nghệ An 12. 8

Công ty TNHH Phong Luyến 13. 8

Công ty TNHH Tin học Thành Tâm 14. 8

Doanh nghiệp TN Viên Nữ 15. 6

Doanh nghiệp TN Mai Ảnh 16. 6

Doanh nghiệp TN Huynh Đệ 17. 6

Doanh nghiệp TN Bảo Long 18. 6

Nguồn: Tác giả đề xuất

167

PHỤ LỤC 6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC KHÍA CẠNH THUỘC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, CAM KẾT TỔ CHỨC.

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến sứ mệnh:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3,302 18 270 ,320

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Mean

Squares Df Square F Sig.

6,479 18 ,360 1,071 ,002 Between Groups

90,726 270 ,336

97,204 288 Within Groups Total

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến khả năng thích ứng:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

df1 df2 Sig. Levene Statistic

7,033 14 267 ,641

168

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 11,798 21 ,562 1,756 ,023

Within Groups 85,406 267 ,320

Total 97,204 288

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến Tính nhất quán:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

4,071 12 276 ,000

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1,178 ,299

Between Groups Within Groups 4,734 92,470 12 276 ,395 ,335

Total 97,204 288

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến sự tham gia:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2,434 17 269 ,002

169

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

,773 ,738

Between Groups Within Groups Total 5,033 92,171 97,204 19 269 288 ,265 ,343

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến Cam kết tình cảm:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

5,015 12 276 ,651

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between Groups 6,448 12 ,537 1,634 ,000

Within Groups 90,757 276 ,329

Total 97,204 288

170

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến cam kết tiếp tục:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

3,343 14 269 ,135

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 8,400 19 ,442 1,339 ,000

Within Groups 88,804 269 ,330

Total 97,204 288

- So sánh trung bình giữa các độ tuổi đối với biến cam kết đạo đức:

Test of Homogeneity of Variances

Độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

6,547 13 273 ,000

171

ANOVA

Độ tuổi

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 8,717 15 ,581 1,793 ,035

Within Groups 88,487 273 ,324

Total 97,204 288

172

PHỤ LỤC 7 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA VỊ TRÍ CÔNG TÁC ĐỐI VỚI CÁC KHÍA CẠNH THUỘC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, CAM KẾT TỔ CHỨC

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến sứ mệnh:

Test of Homogeneity of Variances Vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2,071 18 270 ,147

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 22,409 18 1,245 ,964 ,102

Within Groups Total 348,823 270 371,232 288 1,292

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Khả năng thích ứng:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

1,859 14 267 ,231

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

,792 ,597 ,001

Between Groups Within Groups Total 16,638 21 354,594 267 371,232 288 1,328

173

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,534 12 276 ,111

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

3,736 12 ,311 ,234 ,000

Between Groups Within 367,495 276 1,332

371,232 288 Groups Total

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2,305 17 269 ,003

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares Mean Square df F Sig.

,850 ,645

Between Groups Within Groups 21,035 350,196 1,107 1,302 19 269

Total 371,232 288

174

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

df1 df2 Sig. Levene Statistic

2,672 12 276 ,002

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

13,376 12 1,115 ,860 ,589

357,856 276 1,297 Between Groups Within Groups

371,232 288 Total

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2,752 14 269 ,741

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares Mean Square df F Sig.

,629 ,000

Between Groups Within Groups Total 15,801 355,431 371,232 ,832 1,321 19 269 288

175

- Nhóm vị trí công tác trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Test of Homogeneity of Variances

Vị trí công tác

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

6,726 13 273 ,000

ANOVA

Vị trí công tác

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups Within Groups Total 36,566 15 334,666 273 371,232 288 2,438 1,989 ,016 1,226

PHỤ LỤC 8 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA CÁC NHÓM HỌC VẤN ĐỐI VỚI CÁC KHÍA CẠNH THUỘC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, CAM KẾT TỔ CHỨC

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến sứ mệnh:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

df1 df2 Sig. Levene Statistic

1,200 18 270 ,261

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

,823 ,703 ,002

Between Groups Within Groups Total 14,806 18 316,128 270 330,934 288 1,171

176

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Khả năng thích ứng:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

Levene Statistic df1 df2 Sig.

0,698 14 267 0,776

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1,130 ,003

Between Groups Within Groups Total 27,021 303,914 330,934 21 267 288 1,287 1,138

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

df1 df2 Sig. Levene Statistic

1,299 12 276 0,218

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Between 11,002 12 ,917 ,791 ,000

319,932 276 1,159

330,934 288 Groups Within Groups Total

177

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

Levene

df1 df2 Sig. Statistic

1,851 17 269 ,000

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

23,463 19 1,235 1,080 ,000

Between Groups Within 307,472 269 1,143

330,934 288 Groups Total

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

Levene

df1 df2 Sig. Statistic

2,834 12 276 ,001

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

16,546 12 1,379 1,210 ,275

314,388 276 1,139 Between Groups Within Groups

330,934 288 Total

178

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục: Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

Levene

df1 df2 Sig. Statistic

1,232 14 269 ,252

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares Mean Square df F Sig.

,737 ,000

16,365 314,569 330,934 ,861 1,169 19 269 288 Between Groups Within Groups Total

- Nhóm học vấn trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Test of Homogeneity of Variances

Học vấn

df1 df2 Sig. Levene Statistic

1,001 13 273 ,450

ANOVA

Học vấn

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

12,820 15 ,855 ,733 ,750

318,114 273 1,165

330,934 288 Between Groups Within Groups Total

179

PHỤ LỤC 9 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA QUY MÔ DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI CÁC KHÍA CẠNH THUỘC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, CAM KẾT TỔ CHỨC

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến sứ mệnh:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

Levene

df1 df2 Sig. Statistic

3,039 18 270 ,000

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

31,668 18 1,759 1,152 ,302

412,339 270 1,527 Between Groups Within Groups

444,007 288 Total

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Khả năng thích ứng:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

Levene

df1 df2 Sig. Statistic

3,741 14 267 ,547

180

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

27,015 21 1,286 ,824 ,003

416,992 267 1,562 Between Groups Within Groups

444,007 288 Total

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Tính nhất quán:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

df1 df2 Sig. Levene Statistic

2,529 12 276 ,104

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between 30,655 12 2,555 1,706 ,000

413,352 276 1,498

444,007 288 Groups Within Groups Total

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Sự tham gia:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

df1 df2 Sig. Levene Statistic

2,487 17 269 ,801

181

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

25,461 19 1,340 ,861 ,002

418,546 269 1,556 Between Groups Within Groups

444,007 288 Total

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết tình cảm:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

df1 df2 Sig. Levene Statistic

2,031 12 276 ,022

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between 13,502 12 1,125 ,721 ,730

430,504 276 1,560

444,007 288 Groups Within Groups Total

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết tiếp tục:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

df1 df2 Sig. Levene Statistic

3,331 14 269 ,000

182

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares Mean Square df F Sig.

,874 ,616

Between Groups Within Groups Total 25,807 418,200 444,007 1,358 1,555 19 269 288

- Nhóm quy mô doanh nghiệp trong nhận thức đối với biến Cam kết đạo đức:

Test of Homogeneity of Variances

Số lao động

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2,460 13 273 ,004

ANOVA

Số lao động

Sum of Squares Mean Square df F Sig.

,664 ,819

15,627 428,380 1,042 1,569 15 273 Between Groups Within Groups

444,007 288 Total

183

PHỤ LỤC 10 BẢNG MÃ HÓA CÂU HỎI NGƯỢC

5 4 3 2 1 Nội dung các phát biểu Các yếu tố

Tôi không cảm thấy mình “giống như một phần € € € € €

gia đình” trong tổ chức của tôi.

Tôi không cảm thấy gắn bó với tổ chức của tôi.

€ € € € € € € € € € Cam kết tình cảm Tôi không thấy một cảm giác mạnh mẽ khi đề cập đến tổ chức của tôi.

Cam Tôi không sợ những gì có thể xảy ra nếu tôi bỏ € € € € €

công việc của tôi mà không có một số nhân viên thay thế

kết tiếp tục

€ € € € €

Tôi tin rằng hiện nay việc các nhân viên thay đổi công ty là việc thường xuyên xảy ra. Cam

€ € € € €

Tôi không tin rằng một người phải luôn luôn trung thành với tổ chức mình.

kết đạo đức € € € € €

Tôi không cảm thấy có bất kỳ nghĩa vụ nào với người lãnh đạo khi tôi rời bỏ tổ chức.

184

PHỤ LỤC 11 HỒI QUY CÁC BIẾN KIỂM SOÁT (SỐ LAO ĐỘNG, GIỚI TÍNH, VỊ TRÍ CÔNG TÁC, HỌC VẤN, ĐỘ TUỔI) VỚI CÁC BIẾN CAM KẾT TỔ CHỨC

- Hồi quy các biến kiểm soát với biến phụ thuộc Cam kết tình cảm:

Model Summaryb

Mode l R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson

1 ,208a ,043 ,026 ,65357 1,739

a. Predictors: (Constant), So lao dong, Gioi Tinh, Vi tri cong tac, Hoc van, Do Tuoi

b. Dependent Variable: CKTC Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model T Sig.

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant) 3,392 ,233 14,547 ,000

,169 2,886 ,004 ,982 1,018 Gioi Tinh ,225 ,078

,074 1,240 ,216 ,951 1,051 Do Tuoi ,084 ,068 1 ,026 ,446 ,656 ,963 1,039 Vi tri cong tac ,015 ,035

,064 1,086 ,279 ,966 1,035 Hoc van ,040 ,037

,028 ,485 ,628 ,985 1,016 So lao dong ,015 ,031

a. Dependent Variable: CKTC

185

- Hồi quy các biến kiểm soát với biến phụ thuộc Cam kết tiếp tục:

Model Summaryb

Mode R R Adjusted R Std. Error of Durbin-

Square Square the Estimate Watson l

,201a ,040 ,023 ,79228 1,863 1

a. Predictors: (Constant), So lao dong, Gioi Tinh, Vi tri cong tac, Hoc

van, Do Tuoi b. Dependent Variable: CKTT Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model t Sig.

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant) 3,296 ,283 11,662 ,000

Gioi Tinh ,044 ,094 ,028 ,471 ,638 ,982 1,018

Do Tuoi ,145 ,082 ,105 1,759 ,080 ,951 1,051 1 Vi tri cong tac ,083 ,042 ,118 1,982 ,048 ,963 1,039

Hoc van ,064 ,044 ,086 1,453 ,147 ,966 1,035

So lao dong -,010 ,038 -,016 -,269 ,788 ,985 1,016

a. Dependent Variable: CKTT - Hồi quy các biến kiểm soát với biến phụ thuộc Cam kết đạo đức:

Model Summaryb

Mode l R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson

1 ,150a ,023 ,005 ,62564 1,530

a. Predictors: (Constant), So lao dong, Gioi Tinh, Vi tri cong tac, Hoc van, Do Tuoi

b. Dependent Variable: CKDD

186

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model t Sig.

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant) 3,847 ,223 17,239 ,000

Gioi Tinh ,032 ,075 ,025 ,425 ,671 ,982 1,018

Do Tuoi ,095 ,065 ,088 1,464 ,144 ,951 1,051 1 Vi tri cong tac ,005 ,033 ,010 ,162 ,872 ,963 1,039

Hoc van ,002 ,035 ,003 ,050 ,960 ,966 1,035

So lao dong -,057 ,030 -,114 -1,918 ,056 ,985 1,016

a. Dependent Variable: CKDD

Luận án Tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh: Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS.TS. DƯƠNG THỊ LIỄU 2. TS. DƯƠNG XUÂN THAO

HÀ NỘI - 2019

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.1.1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1. Cách tiếp cận của Schein

1.1.1.2. Cách tiếp cận của Cameron và Quinn

1.1.1.3. Cách tiếp cận của Daniel Denison

1.1.1.4. Một số nghiên cứu khác

a. “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”: Các thành viên trong DN hành xử như thế nào với khách hàng, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

b. “Đào tạo và Phát triển”: Cách thức, các chương trình được quan tâm và áp

c. “Huấn luyện”: Nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không,

d. “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”: sự nhiệt trình trong công việc, bầu không

e. “Những tiêu chuẩn cao”: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công

f. “Mục tiêu dài hạn”: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư

g. Sự trao quyền: nhân viên được tạo điều kiện đóng góp ý kiến, tự do đưa ra

h. “Đãi ngộ công bằng”: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay

i. “Thỏa mãn nhân viên”: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

1.1.1.5. Các quan điểm nghiên cứu trong nước về VHDN

1.1.1.6. Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp

1.1.2. Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức

1.1.2.1. Nghiên cứu của Mowday, Porter & Steers (1979), Buchanan (1974)

1.1.2.2. Nghiên cứu của Allen & Meyer (1991)

Cam kết tiếp tục

Cam kết tình cảm

Cam kết đạo đức

1.1.3. Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp

1.1.4. Tổng kết ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison đến cam kết của nhân viên.

1.1.4.1. Sự tham gia và cam kết của nhân viên

1.1.4.2. Sự nhất quán và cam kết của nhân viên

1.1.4.3. Khả năng thích ứng và cam kết của nhân viên

1.1.4.4. Sứ mệnh và cam kết của nhân viên

1.1.5. Khoảng trống nghiên cứu và hướng giải quyết của tác giả Luận án

1.2. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.2.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp

1.2.1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daniel Denison

Sứ mệnh

Sự tham chính

Tính nhất quán

Khả năng thích ứng

1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức

1.2.2.1. Khái niệm cam kết nhân viên với tổ chức

1.2.2.2. Mô hình cam kết nhân viên trong tổ chức của Allen và Meyer

1.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án

1.2.4.1. Mô hình nghiên cứu

1.2.4.2. Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

1.2.4.3. Các giả thuyết nghiên cứu

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

2.1.1. Quy trình nghiên cứu

2.1.2. Nghiên cứu định tính

2.1.3. Nghiên cứu định lượng

2.2. Thiết kế mẫu

2.3. Phân tích và xử lý dữ liệu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Thống kê mô tả mẫu

3.2. Kiểm định thang đo

3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo