Tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo

Chia sẻ: Bình Sơn | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:36

4
1.907
lượt xem
1.101
download

Tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua những bài học lý thuyết và thực tiễn. Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo

  1. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo - Trang 1 -
  2. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo MỤC LỤC 1/ Tổng quan: ................................................................................................................................... 3 2/ Mục tiêu: ...................................................................................................................................... 3 3/ Nội dung môn học: ....................................................................................................................... 3 4/ Phương pháp giảng dạy:............................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 5 1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO: ................................................................................................ 5 1.1.1.Chức năng lãnh đạo ................................................................................................................. 5 1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo ................................................................................................ 5 CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG. ....................................................................... 9 2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC ............................................................................................. 9 2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC ......................................................................................................... 9 2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO ................................................................................................... 10 CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ...................................................................................... 16 3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .................................................. 16 4. Cần khen thưởng kịp thời ........................................................................................................... 20 - Trang 2 -
  3. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Th.S Vương Vĩnh Hiệp Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Long Sinh 1/ Tổng quan: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua những bài học lý thuyết và thực tiễn. Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa học xã hộ i (tâm lý học, nhân chủng học, xã hộ i học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứu chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Môn học dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá và phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảo luận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp người học nắm vững và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Từ đó người học có khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnh đạo –một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức. 2/ Mục tiêu: Sau khi kết thúc môn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau: 1. Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu biết về lãnh đạo cho bản thân mình. 2. Nhận ra các bố i cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợp nhằm làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn. 3. Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm cho người học dễ dàng phát triển kỹ năng trong lãnh đạo. 4. Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả năng lãnh đạo qua các kỹ năng truyền đạt, giải quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác qua lại giữa các cá nhân. 3/ Nội dung môn học: Môn học truyền đạt các nội dung cơ bản về phong cách, phẩm chất, kỹ năng, bản chất và vai trò của nhà lãnh đạo, cùng với các yếu tố động viên và các kỹ năng động viên người được lãnh đạo. Các tình huống qua kinh nghiệm thực tế được thảo luận nhóm để trao dồi và phát triển kỹ năng lãnh đạo. 4/ Phương pháp giảng dạy: Môn học chú trọng đến việc kết hợp các kiến thức và kỹ năng được trang bị vào thực tiễn qua các bài tập tình huống thực tế đã xảy ra ở các doanh nghiệp, các buổ i thảo luận trong lớp và thảo luận nhóm. Sinh viên có cơ hộ i đặt ra các tình huống cùng trao đổi và thảo luận với giảng viên và bạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý và ứng phó trong vai trò nhà lãnh đạo hoặc người được lãnh đạo. Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo và động viên người được lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước được dưa ra minh hoạ qua kinh nghiệm bản thân của giảng viên. Môn học được giảng bằng Power point. - Trang 3 -
  4. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Điều kiện tiên quyết: Sinh viên đã hoàn tất môn học Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị chiến lược. Số đơn vị học trình: 3 ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận và làm bài tập 25 tiết . Tài liệu môn học: 1. TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp. 2. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997). Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you). 3. John C.Maxwell. NXB Lao động – xã hội (2007) Tài liệu đọc thêm 1. Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall International Editions. 2. Peter B. Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn”. Trong Allan R. Cohen, The Portable MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for Leading any Organization to Success. John Wiley & Son Inc. . 3. John Kotter, (1996). Leading Change. Harvard Business School Press. 4. Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988). The New Leadership. Prentice Hall. 5. Daniel Goleman, (2000). “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả”. Harvard Business Review March-April - Trang 4 -
  5. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO: Theo George R.Terry : Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấ n đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm “ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. 1.1.1.Chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏ i. Tất cả các chức năng quản trị sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong muốn. Thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọ i người thấy được rằng, con người (người lao động) có thể thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân theo những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người có xu hướng tuân theo những người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn và nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1 Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. 1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức. 1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11 - Trang 5 -
  6. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Tất cả nhà quản lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quản lý? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất cả nhà quản lý về mặt lý tưởng nên là người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo cần có các khả năng trong các chức năng quản lý khác, và vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý. Sự thật là một cá nhân có thể ảnh hướng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tổ chức và kiểm soát. Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đến người khác và có quyền hành quản lý. Cũng có dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo, sau đây là năm đặc trưng cơ bản của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo: 1. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn, vượt xa các vấn đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý. 2. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối với công ty của họ không dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác động lẫn nhau như thế nào, và ảnh hưởng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ phụ trách. 3. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các giá trị và động cơ thúc đẩy. 4. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính tr ị có thể đối phó vớ i những yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri. 5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại. Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được thực hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọ i người. Nếu bạn muố n quản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từ vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo. - Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động. - Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên. - Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý. - Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo. 1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO: Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo t ừng giai đoạn, sự phát triển của nhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới quyền, sự phát triển và trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới quyền. 1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả  Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại  Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận và hành động theo mình  Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp dưới  Lãnh đạo lạc quan vui vẻ - Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu - Kích thích tính sáng tạo của họ - Tăng hiệu quả ra quyết định của họ - Tăng nhiệt tình giúp đỡ Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng - Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình - Tự quản lý mình: kiểm soát xúc cảm, hành vi - Nhận thức về xã hộ i: Nhạy cảm và đồng cảm - Trang 6 -
  7. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Quản lý các mố i quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam kết của các cá - nhân Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của những người liên quan.  Tư vấn cho người khác  Thuyết phục hợp lý  Tạo ra cảm hứng  Làm vừa lòng  Liên kết mọi người  Gây áp lực người chống đố i  Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên  Đánh đổ i 1.2.2. Uy tín của lãnh đạo. Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng. Một vài học giả cố gắng xác định các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Robert House đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết phục mạnh mẽ. Warren Bennis, sau khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành công và hiệu quả ở Mỹ, nhận thấy rằng họ có bốn khả năng chung: -Họ có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục; -Họ có thể truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng để cấp dưới có thể nhận ra; -Họ thể hiện tính nhất quán và tập trung theo đuổi tầm nhìn của họ; -Và họ biết điểm mạnh và tận dụng điểm mạnh này. Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo t ại đại học McGill đã tiến hành phân tích một cách toàn diện hơn. Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ được nhìn nhận như là trái với thông lệ, họ quyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổ i triệt để hơn là như nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bảng dưới đây tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín2 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 1 Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai 2 tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo 3 cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là 4 cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhậ n sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, 5 khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhậ n 6 2 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 - Trang 7 -
  8. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo như là tác nhân của những thay đổ i triệt để hơn là như người giữ nguyên hiệ n trạng Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi 7 trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổ i. Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một tiến trình có bốn bước. Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn. Tầm nhìn này cung cấp ý thức cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một tương lai tốt hơn cho tổ chức. Sau đó nhà lãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và thể hiện lòng tin xuống cho cấp dưới để đạt được. Điều này gia tăng lòng tự trọng và sự tự tin trong cấp dưới. Kế t iếp, thông qua ngôn t ừ và hành động, nhà lãnh đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi của mình tạo ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp bắt chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những hành vi thể hiện sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mố i liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín được không? Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy còn nghĩ rằng uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có thể được đào tạo để biểu lộ hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn cần thiết để đạt được mức thành tích cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích hợp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ý thức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao. Điều này có thể giải thích tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiến tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng hoảng. Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của ông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đối với tất cả những người dưới quyền và cấp dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó. Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọ i mệnh lệnh của ông ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay. Có thể họ còn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác để bãi bỏ mệnh lệnh đó. Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức cảm hóa cao độ. Như vậy, sức cảm hóa chính là bản thân của uy tín của người lãnh đạo. 1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo” Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đó là chặng đường khó khăn, đòi hỏ i đức t ính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thói quen bất di bất dịch. Cần phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây : Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu” BIỂU HIỆN CÁC LOẠI “UY TÍN” - Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình. - Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật 1. Uy tín sợ hãi - Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng. - Ảnh hưởng của nó tới người khác. - Đây là loại uy tín lộng hành. 2. Uy tín gia trưởng - Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác. - Trang 8 -
  9. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo - Tự coi mình có quyền lực đối với mọi người. - Luôn luôn đẩy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe cánh gồm những người hợp với họ. - Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tùng gồm những người thân cận của họ. - Cách đối xử của họ là “Có đi có lại” - Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng. - Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”. 3. Uy tín khoảng cách - Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”. CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG. 2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng - Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác - Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng - Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ 2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC 2.2.1. Các yếu tố của quyền lực Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức. Các yếu tố đó có thể được thể hiện qua bảng sau : YẾU TỐ NỘI DUNG - Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức. - Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức. 1. Quyền lực vị trí (Do vị trí mang lại quyền - Quyền được khen thưởng và trừng phạt. lực) - Quyền kiểm soát và phân phối thông tin. - Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức - Do năng lực kinh nghiệm bản thân. - Do quan hệ giao tiếp và quen biết. 2. Quyền lực cá nhân - Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân. - Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định - Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác. 3. Quyền lực chính trị - Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định. - Quyền hợp tác, liên minh. Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý : -Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định. -Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn của đối tượng. - Trang 9 -
  10. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo + Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực 1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng 2. Quyền lực chỉ sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo 3. Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác nguồn lực này thì khả năng thành công trong việc lãnh đạo càng nhiều. 4. Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực của cá nhân. 5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này. 6. Quyền lực là không có giới hạn 7. Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động. 8. Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người lãnh đạo 2.2.2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho mình. Dưới đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG 1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta. Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có 2. Chiến lược trao đổi lợi” 3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình. 4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn 5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối 7. Chiến lược trừng phạt tượng trong trường hợp cần thiết. 2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhân thức được điều này, các nhà nghiên cứu đã phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình. Cấp độ 1: Chức vị Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vụ. Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền tảng của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo. Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và có thể thực hiện các quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà - Trang 10 -
  11. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa dưới đây: - Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ. - Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí. - Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình. - Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta. - Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố. - Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế nào để hoàn thành . - Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”. Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên, nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nên nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với việc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những người trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực. Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc thang lãnh dạo tiếp theo. Cấp độ 2: Sự chấp thuận Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khả năng khiến mọ i người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu. Khả năng này phát triển nhờ mố i quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định. Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hộ i. Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả những con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuố i cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được ai. Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mố i quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân. Những người không thể xây dựng các mố i quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọ i ngườ i mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ. Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là nền tảng cơ sở”. Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào. Cấp độ 3: Định hướng kết quả Ở cấp độ này, mọ i việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hóa. Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọ i người. Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều nỗ lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề. - Trang 11 -
  12. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mố i quan hệ”, con người đến với nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến vớ i nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết quả. Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi công tác. Bản báo cáo bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó thể hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đó, anh ta viết: “ Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩ m của chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố ản pẩm. Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”. Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tôi vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”. Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bố i rối nếu phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa e ngại nếu không xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch công ty. Sáng hôm sau, các nhân viên trong phòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai bức thư của nhân viên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian để ánh vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tôi muốn mọ i người nên đọc những lá thư này của Gooch. Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành ủa o lớn cho chúng ta. Các vị nên ra ngoài và làm những gì anh ta đã làm”. Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích một nhân viên có thể vừa bán hàng giỏ i vừa viết đúng chính t ả. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người có khả năng đem lại những thành quả lớn ngay cả khi họ không được học hành đến nơi đến chốn. Caáp ñoä 4: Phaùt triển con người Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: để nhận ra một nhà lãnh đạo thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta có liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hay không. Một nhà lãnh đạo tài giỏ i không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay, mà ở chỗ có khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có người kế tục thì đó là sự thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách nhiệm chính của mỗ i nhân viên . Lòng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao nhất khi họ ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Quá trình đó diễn ra như sau: Tại cấp độ hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo. Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọ i người bằng việc giúp họ tự phát triển bản thân. Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bản thân bạn đã trực tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở mức độ nào đó. Khi điều đó xảy ra, tình yêu và lòng trung thành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và từ những người mà các nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn tiếp xúc. Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh đạo, và cư xử thoải mái với nhóm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, có thể bạn sẽ phiền toái. Có thể bạn không nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã không tiếp xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng phát triển mọ i người: Hãy đi thật chậm qua đám đông. Có một số cách để giữ mố i quan hệ với tất cả mọi người. Khi John C.Maxwell là một mục sư, ông đã thực hiện điều này trong giáo đoàn 5.000 người của mình:  Học thuộc tên của họ.  Trao đổi thiếp với giáo đoàn và đọc thiếp mọ i người gửi tặng (mỗ i tuần, ông nhận được khoảng 250 thiếp).  Đọc hết đơn phỏng vấn của hộ i viên xin gia nhập.  Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ông. - Trang 12 -
  13. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo  Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hộ i của từng lớp học Trường Sunday. Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt. Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho những người có ảnh hưởng trong tổ chức. Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì nhà lãnh đạo đã cung cấp cho họ. Cấp độ 5: Cá nhân Chúng ta sẽ không dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần mọ i người chưa ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong suốt cả cuộc đời mới cho phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả có ý nghĩa vĩnh cửu. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO 5 CÁ NHÂN SỰ TÔN TRỌNG Lưu ý: Cấp độ này Mọi người đi theo dành bạn vì bạn là ai và cho những nhà lãnh đạo bạn đại diện cho đã mất nhiều thời gian 4 điều gì để phát triển con người PHÁT TRIỂN và tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ này. CON NGƯỜI Đa phần là huênh hoang, khoác lác. TÁI TẠO Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn Mọi người ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển 3 đi theo bạn vì đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự ĐỊNH những gì bạn đã phát triển liên tục cho tổ chức và các HƯỚNG làm cho họ. cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn KẾT QUẢ có thể làm để đạt được và duy trì ở cấp độ này. KẾT QUẢ Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có Mọi người cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và Đi theo bạn vì những gì bạn đang làm. 2 SỰ CHẤP những gì bạn đã Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi THUẬN làm cho tổ chức. vấn đề. - Trang 13 -
  14. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo CÁC MỐI Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức QUAN HỆ danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo không khí 1 Mọi người theo bạn làm việc vui vẻ, tự nguyện. CHỨC vì họ muốn vậy. Tuy nhiên, nếu duy tr ì quá lâu ở cấp độ này mà không VỊ tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tụy vì mình cảm thấy sốt ruột. Lưu ý: Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá QUYỀN HÀNH giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này Mọi người càng lâu, thì t ỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc đi theo bạn vì càng xuống thấp. họ phải theo. 2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều: 2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn: Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh. 2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở mỗi cấp độ: Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiệ n xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao hơn. Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành  Hiểu rõ công việc của bản thân.  Hiểu rõ lịch sử công ty.  Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành viên thật sự của công ty).  Gánh vác trách nhiệm.  Luôn làm tốt công việc của bạn.  Làm được nhiều hơn mong đợi.  Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến. Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ  Có tình cảm chân thành với mọ i người.  Giúp đỡ mọ i người làm việc với bạn thành công hơn.  Thấu hiểu nộ i tâm của mọ i người.  Quan tâm tới mọ i người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.  Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.  Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.  Cư xử khôn khéo với những người khó tính. Cấp độ 3: Định hướng kết quả - Trang 14 -
  15. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo  Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.  Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.  Biến nộ i dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố về mục đích phấn đấu.  Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.  Biết và làm những việc mang lại lợ i ích lớn.  Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọ i người.  Trở thành tác nhân thay đổ i, làm chủ quỹ thời gian.  Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổ i lớn lao. Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo  Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.  Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.  Trở thành hình mẫu cho mọ i người noi theo.  Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.  Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.  Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung. Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng  Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.  Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.  Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọ i người công nhận.  Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.  Bạn vượt trội hơn công ty của mình. Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải ai cũng có khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. 2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 2.5.1. Khái niệm : Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Nguyên nhân không phân quyền * Không tin cấp dưới * Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát * Đặc điểm cá nhân Tác dụng của phân quyền * Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo * Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới * Tăng chất lượng công việc * Tăng quyền lực cá nhân Phân quyền giao việc khi nào ? * Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng? * Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm? * Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc? * Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề? * Có đủ thời gian để giao việc? 2.5.2. Quy trình ủy quyền : Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm : - Trang 15 -
  16. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo - Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền t ương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. - Chọn người và giao nhiệm vụ. - Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. - Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm. 2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền : Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau : 1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp 2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền. 3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.) 4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. 5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt. 6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. 7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức. CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 3.1.1. Quan niệm của Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau : 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên. - Trang 16 -
  17. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo 2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản... 3. Những nhu cầu quan hệ xã hộ i : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn bè, xã hộ i …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhó m và với nhà quản lý,… 4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được ngườ i khác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức. 5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hộ i phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hộ i, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏ i được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg : Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệ t kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọ i là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phố i thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý: a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Trang 17 -
  18. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ? - Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu được những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởng nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng đóng một vai trò quan trọng, với nghĩa là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về thực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đó bởi hoàn cảnh của môi trường. Như vậy những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ, anh ta có thể thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đó anh ta được để mặc tự xoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất. - Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hộ i của con người, nhu cầu đó có nhiều nhánh rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta được các đồng nghiệp chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn có bạn bè. Sự mong muốn về địa vị xã hộ i này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self – realization). Các yếu tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏ i anh ta phải đạt được những nguyện vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắt của các bạn đồng nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giá trị sống đã thay đổ i nhu cầu cũng thay đổ i . Đó là: Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi công nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là :  Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm thấy sự an toàn được công nhận.  Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yế u về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hộ i của họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều so với những yêu cầu về tiền lương.  Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là những triệu chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hộ i nói chuyện và thổ lộ những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể.  Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kém hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyết cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thể đạt được bằng cách xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức).  Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.  Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quả giữa các nhóm.  Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.  Những thay đổ i của môi trường xã hộ i có ảnh hưởng đến những người làm việc trong một tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc ra những quyết định thích hợp. Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước vọng của công nhân nữa. - Trang 18 -
  19. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đố i với một công nhân vừa có người thân từ trần. Một câu thăm hỏ i chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình. Một lời khen thành thật khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân đứng trước một công việc khó khăn. Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọ i khó khăn thử thách để làm tròn trách nhiệm. Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?  Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn. Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.  Muốn được các đồng nghiệp kính nể Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng võ trong việc làm của mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trong phạm vi của mình. Con người thích được mọ i người kính nể cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng t ự ái bị tổn thương. Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn  Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm. Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan trọng trong toán của mình, muố n biết vị trí vai trò của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổ i khó khăn, những thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được. Nếu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.  Thích những điều mới lạ. Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau một thời gian làm việc, con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái diễn thường xuyên. Có phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta có cảm tưởng là con người thích thay đổ i và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi. Quy tắc khi khen thưởng nhân viên Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ được người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh đạo và quản lý chân chính. Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ. 1. Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực. Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý, các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang - Trang 19 -
  20. Th.S Vương Vĩnh Hiệp Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ t iếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt. Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ có lên chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ. Họ đã giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hộ i được thăng lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ phần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phả i theo thâm niên công tác tại công ty. 2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một số công nhân giỏ i nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổng thu nhập mà công ty này trả không bằng của họ. Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ô tô trên đã không giả i thích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ có minh họa kèm theo, trong đó giải thích rõ về mọ i thứ quyền lợi mà người công nhân có thể được hưởng. 3. Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào Khi bạn thưởng cho công nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi. Từ lâu, trong chúng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập của mỗi người hoàn toàn là việc riêng tư nhất của họ. Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các khoản tiền thưởng đó thì họ bắt đầu xì xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Nếu bạn niêm yết tất cả các mức lương và thưởng của mọ i người lên bảng thông báo thì có thể giải tỏa được tình trạng tiêu cực này. Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một hệ thống đo lường hòan chỉnh cho công việc của nhân viên thì không nên nói về mức lương thưởng của mọ i người vộ i. Bởi vì nếu bạn chưa thể giải thích nổ i những thắc mắc đại lọai như : tại sao anh A lại chỉ được thưởng có 2500 USD mà anh B lại được thưởng tới 3000 USD, thì có lẽ tốt hơn hãy nên thận trọng, đừng nói ra điều này vội. Hơn nữa, không phải mọ i công nhân đều thích được tuyên dương cá nhân. Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản còn cảm thấy sẽ khó khăn trong việc hòa nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân công khai trước mọ i người. 4. Cần khen thưởng kịp thời Một khoản khen thưởng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chố i không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng. Ở hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng cho mình một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụng trong một số quán ăn hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây không đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọ i người. - Trang 20 -

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản