Để thắng thế ở những thị trường mới nổi
Trong khi còn quá sớm để nói rằng bầu trời đã hé mở, ít nhất cũng có vẻ như mặt
đất không rung chuyển như hồi cuối năm 2008. Câu hỏi: "Điều bất ngờ gì sắp xảy
ra?" đã chuyển thành: "Chúng ta cần phải làm gì đó khác biệt để bước vào thời đại
khắc nghiệt ngày nay?"
Hầu hết các công ty lớn đã thành lập lâu đều cần phải làm gì đó khác biệt để cạnh trạnh ở
các thị trường mới nổi lên. Bằng chứng ư? 80% dân số thế giới và 40% nền kinh tế thế
giới (điều chỉnh đối với sức mua tương đuơng) chỉ chiếm 10% doanh thu cho các công ty
Mỹ thuộc danh sách S&P 500.
Giáo sư Đại học Michigan C.K. Prahalad từ lâu đã lưu ý các công ty khai thác của cải ở
tầng đáy của kim tự tháp kinh tế thế giới. Điều gì đã từng là sự chính xác có chiến lược
thì nay ngày càng trở thành một nhu cầu thiết yếu mang tính cạnh tranh.
Các công ty không tìm ra cách quan tâm đến các thị trường thu nhập thấp sẽ phải vật lộn
để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, và ngày càng dần nhượng lại diễn đàn phát triển
công nghệ cho các công ty đang tập trung vào các thị trường tiềm năng này.
Một khu bán hàng ngoài trời ở Indonesia. Ảnh: Flickr
Tại chương 7 của cuốn The Silver Lining, tác giả cho rằng các công ty đang cố gắng
thành công ở các thị trường mới nổi cần phải suy ngẫm lại một cách cơ bản về phương
thức tiếp cận chiến lược của họ. Trong kỷ nguyên tối ưu hoá của ngày hôm qua, các công
ty có thể thành công bằng việc bán các phiên bản mới lạ của sản phảm hoặc dịch vụ hiện
thời cho tầng lớp người tiêu dùng khá giàu có ở các thị trường mới nổi. Họ có thể thành
công hơn nữa nếu co lại hoặc xoá bỏ những giải pháp này để hướng tới tấng lớp người
tiêu dùng ít giàu có hơn.
Phương thức này có vẻ hơi giống với cách nói, "Chúng ta vừa chuẩn bị môt bữa ăn mà
những khách hàng ở các thị trường đang phát triển thấy rất ngon. Ai mong muốn như
vậy? Liệu họ có khả năng chi trả cho mọi thứ? Có lẽ chỉ một miếng thức ăn là được!"
Các công ty cần phải tạo ra các bữa ăn thịnh soạn mà người tiêu dùng ở những thị trường
mới nổi cho là ngon miệng. Thực đơn đó bắt đầu bằng việc hiểu ra những vấn đề duy
nhất mà thế giới các nước đang phát triển đang đối mặt. Ví dụ, ngài Ratan Tata - Chủ tịch
tập đoàn Tata thấy rằng hàng triệu người Ấn Độ đã quay sang lựa chọn chiếc xe máy
không an toàn chỉ vì họ không thể mua nổi những chiếc xe hơi hiện có trên thị trường.
Ông bắt đầu thách thức doanh nghiệp của chính mình để sản xuất loại “xe dành cho quần
chúng” với giá bán không quá 2,500 USD. Nhóm nghiên cứu đã phát triển ý tưởng xe
Nano từ căn bản đi lên. Họ theo đuổi những công nghệ tiên tiến, như tận dụng đến 70%
phụ kiện nội địa, điều chưa có tiền lệ, hoặc phát triển một cơ chế để phân bố các bộ kit
hầu như đã hoàn thiện có thể được các doanh nghiệp vùng nông thôn lắp ráp. Những cách
thức này cho phép Tata giảm bán lẻ và tăng lợi thế đạt đến những khách hàng mục tiêu
của mình.
Không phải lúc nào cũng loại bỏ bớt đặc tính để giảm thấp giá bán lẻ; đôi khi còn là bổ
sung thêm một số đặc tính được tạo ra để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng ở các
nước đang phát triển. Ví dụ, 7 năm trước nhà sản xuất động cơ lớn Cummins đã trình
làng một bộ máy phát điện khá đơn giản và rẻ tiền tại Ấn Độ.
Máy phát điện này sản sinh ra nhiều điện năng cho các hộ bán lẻ nhỏ, nông dân, và các
bệnh viện địa phương đang cần cung cấp điện với giá thấp có thể chi trả. Cummins đưa
thêm một vài tính năng cho phù hợp với môi trường địa phương, như là bảo vệ khỏi bụi
bẩn cho phép động cơ có thể hoạt động ở những khu vực bụi bẩn
Thắng lớn ở những thị trường mới nổi không chỉ là phát triển đúng sản phẩm hoặc dịch
vụ. Đó chỉ là xem xét các đòn bảy mô hình kinh doanh rộng hơn, như là các cách thức
tiếp cận khác nhau để xây dựng chuyển giao hoặc nuôi dưỡng một giải pháp.
Xem xét trường hợp công ty Hindustan Unilever Limited, một công ty sản xuất hàng tiêu
dùng của Ấn Độ trong đó sở hữu chính là tập đoàn Unilever toàn cầu. Vào những năm
1990, công ty đã thành lập một nhóm đi tìm những phụ nữ tại các ngôi làng ở nông thôn
Ấn Độ với vai trò là đại diện trực tiếp của công ty. Công ty đã sử dụng một số biện pháp
để đào tạo những phụ nữ này, như là có một số diễn viên đã được huần luyện để diễn
những vở kịch ngắn nhằm tuyên truyền các thông điệp chính về nhãn hiệu. Những người
phụ nữ này đã nói với dân làng về tầm quan trọng của việc rửa tay và gội đầu.
Hindustan Unilever đã tạo ra những điểm dừng chân ở đó phụ nữ có thể mua xà phòng và
các hàng hoá khác. Đến năm 2006, khoảng gần 50.000 phụ nữ tham gia chương trình đã
làm cho Hindustan Lever thâm nhập vào thị trường nông thôn Ấn Độ với thị phần hơn
50% và tạo ra doanh thu hơn 100 triệu USD. Công ty này có kế hoạch thâm nhập tới
100.000 ngôi làng ở Ấn Độ cho đến năm 2010 và nhân rộng mô hình này ở Bangladesh.
Thành công ở những thị trường mới nổi có thể đòi hỏi sự liên kết khác nhau. Trong khi
General Motors chắc chắn không thiếu sự cạnh tranh khốc liệt ở Mỹ và châu Âu, thị
trường Trung Quốc lại đang bùng nổ. Một trong những thành công chính của công ty này
là thành lập liên doanh với Tổng Công ty công nghiệp ôtô Thượng Hải (SAIC) vào những
năm 1990. Cách tiếp cận này cho phép GM hiểu rõ được bí quyết địa phương và xây
dựng mối quan hệ với các quan chức chức chính phủ chủ chốt.
Các công ty xem xét lại cách thức tiếp cận các thị trường mới nổi có thể tạo ra hạt mầm
cho phát triển kinh doanh lớn mạnh để có thể "thâm nhập" vào các thị trường phát triển.
Ví dụ, trong thập kỷ vừa qua, sản phẩm chăm sóc tóc mang nhãn hiệu Pantene của công
ty Procter & Gamble đã tăng trưởng đáng kể. Một phần của sự thành công phải truy
nguyên đến cơ sở ở Đài Loan để khơi dậy lại nhãn hiệu này vào đầu năm 1990. Thị
trường Đài Loan tỏ ra là một phòng thí nghiệm tốt để thử nghiệm đã góp phần phát minh
lại nhãn hiệu toàn cầu này.
Tương tự, đầu năm 2008, bộ phận y tế của công ty General Electric đã tung ra một loại
máy đo nhịp tim rất đơn giản phù hợp duy nhất với nhu cầu của thị trường Trung Quốc.
Sản phẩm này rẻ hơn đến 90% so với sản phẩm hiện có khi đó. Năm 2009, thiết bị này
"bắt đầu xâm nhập" thị trường Đức.
GE, GM, Unilever và các công ty khác đã tìm ra những cách mới lạ để phát triển thịnh
vượng ở các thị trường mới nổi. Các công ty theo đuổi mô hình kết hợp giữa hiểu biết sâu
sắc về thị trường với các cách thức tiên tiến để tạo ra, mang lại và nắm bắt những giá trị
cũng sẽ nhận ra rằng nguồn lợi nhuận khó đạt được lại nằm ở tầng đáy của kim tự tháp.
- Bài viết của Scott D. Anthony trên Harvard Business Publishing -
• Phương Hạnh dịch