Thông tin Quốc tế về Giáo dục Đại học – Số 12/2014

Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> QUẢN LÝ NHỮNG GÌ KHÔNG THỂ QUẢN LÝ<br /> Quản lý<br /> Hoạt động Nghiên cứu<br /> trong các trường đại học nghiên cứu<br /> 2<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Lời giới thiệu<br /> Quản lý hoạt động nghiên cứu khoa<br /> học (NCKH) là một công việc khó<br /> khăn phức tạp, và ngày càng đòi hỏi<br /> tính chất chuyên nghiệp. Công việc<br /> này đặc biệt quan trọng ở những<br /> trường được xem là, hay có mục tiêu<br /> trở thành trường ĐH nghiên cứu<br /> (ĐHNC).<br /> <br /> Luật GDĐH 2012 đã xác định chủ<br /> trương xây dựng một hệ thống GDĐH<br /> phân tầng trong đó có những trường<br /> sẽ được giao cho sứ mạng trở thành<br /> trường ĐHNC. Bên cạnh việc xác<br /> định các tiêu chuẩn nhằm định vị các<br /> trường phù hợp với sứ mạng, việc<br /> chuẩn bị nguồn lực và nhất là tri thức<br /> cho việc xây dựng các trường ĐHNC<br /> là rất cấp bách.<br /> <br /> Bản tin Thông tin Quốc tế số 12 của<br /> GDĐH xin giới thiệu bài viết Quản lý<br /> những gì không thể quản lý: Quản lý<br /> Hoạt động Nghiên cứu trong các<br /> trường đại học nghiên cứu của John<br /> Taylor, Trường ĐH Southampton,<br /> nhằm phục vụ cho nhu cầu xây dựng<br /> ĐHNC của Việt nam, mà trước hết là<br /> cho hai Đại học Quốc gia. Tuy nhiên,<br /> với những mức độ khác nhau, tất cả<br /> các trường đều cần có hoạt động<br /> nghiên cứu khoa học, vì vậy bài viết<br /> này cũng sẽ giúp ích cho nhiều trường<br /> khác trong việc sử dụng nguồn lực cho<br /> NCKH một cách hiệu quả hơn.<br /> <br /> Chúng tôi xin cảm ơn tác giả đã cho<br /> phép sử dụng bài viết và xin giới<br /> thiệu cùng bạn đọc.<br /> <br /> Ban Biên tập.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014 3<br /> <br /> <br /> QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU<br /> TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU<br /> <br /> John Taylor<br /> University of Southampton, United Kingdom<br /> Khắp nơi trên thế giới, chính phủ mọi nước, giới doanh nghiệp và các bên liên quan đều công nhận<br /> tầm quan trọng của trường đại học nghiên cứu (ĐHNC). Quả thật, có thể nói đóng góp của GDĐH<br /> trong việc tạo ra ý tưởng mới, tri thức mới, và với tư cách là động lực của nền kinh tế, chưa bao giờ lớn<br /> lao đến thế. Cùng lúc đó, các trường ĐH cũng đang đối diện với một môi trường thay đổi nhanh chóng,<br /> dưới ảnh hưởng của áp lực về ngân sách, của việc nhấn mạnh quy trình đảm bảo chất lượng, và tác<br /> động ngày càng lớn của toàn cầu hóa, thị trường hóa và công nghệ mới. Áp lực phải thay đổi đặt trọng<br /> tâm cụ thể vào nhu cầu quản lý các trường sao cho có hiệu quả. Bài viết này nhằm kết nối hai chủ đề<br /> trên trong khi xem xét việc quản lý các trường ĐHNC. Đâu là đặc điểm cốt lõi trong công tác quản lý<br /> của một số trường ĐH NC hàng đầu thế giới? Có chăng những mô hình cụ thể của việc tổ chức nội bộ,<br /> của sự lãnh đạo, phân bổ nguồn lực và quản lý nhân sự đã tạo ra thành công trong việc khích lệ hoạt<br /> động nghiên cứu?Hơn nữa, những cách tiếp cận đó có mối quan hệ như thế nào với những khó khăn<br /> cố hữu của việc quản lý hoạt động nghiên cứu?<br /> <br /> <br /> Quản lý nckh: một bài toán hóc búa<br /> Nghiên cứu là một hoạt động<br /> cực kỳ cá nhân, phụ thuộc rất<br /> nhiều vào ý tưởng và khả năng<br /> tưởng tượng của một cá nhân<br /> hay một nhóm nghiên cứu. Giới<br /> giảng viên có cảm giác sở hữu<br /> cá nhân rất sâu sắc với kết quả<br /> nghiên cứu của họ; những thành<br /> quả đó quyết định sự nghiệp<br /> tương lai của họ, cũng như địa<br /> vị của họ trong giới hàn lâm.<br /> Hoạt động nghiên cứu gắn kết<br /> tuyệt đối với niềm tin cơ bản về<br /> tự do học thuật và cơ hội thách<br /> thức những định kiến đã tồn tại<br /> từ lâu. Hơn thế nữa, nghiên cứu,<br /> từ trong bản chất của nó, là một<br /> hoạt động không thể nào dự<br /> đoán trước được. Nó có thể tiến<br /> tới những phương hướng mà ta<br /> không thấy trước được và mang<br /> lại những hệ quả có thể ta<br /> không ngờ tới hay không mong<br /> đợi. Chính sự không thể dự<br /> đoán trước ấy lại thường khi<br /> mang đến những kết quả quan<br /> trọng nhất và bởi vậy được<br /> hoan nghênh thay vì bị kìm chế.<br />  4<br /> Nghiên cứu, bởi thế không “Quan điểm phản bác việc<br /> thích hợp với việc bị kiểm soát quản lý nghiên cứu theo lối kế<br /> và quản lý.Tuy vậy, trong thế hoạch tập trung là một ý kiến<br /> giới cạnh tranh và thay đổi nhiều người chia sẻ, nhưng<br /> nhanh chóng của GDĐH ngày chẳng có gì dễ đánh giá hơn<br /> nay, có những ràng buộc đòi thế. Mục đích của việc lên kế<br /> hỏi phải áp dụng ít nhiều hình hoạch là xác định ưu tiên cho<br /> thức quản lý. Việc tài trợ cho phát triển và tác động đến<br /> nghiên cứu và vấn đề chất việc triển khai nguồn lực.<br /> lượng đòi hỏi có sự đồng Ngày nay các trường vận<br /> thuận. Nguồn lực tương xứng hành trong một môi trường<br /> cần được sử dụng theo cách cạnh tranh cao độ và không<br /> tối ưu, cũng như có những yêu thể hy vọng sẽ mạnh trong<br /> cầu kiểm soát về đạo đức mọi lĩnh vực nghiên cứu. Nếu<br /> nghiên cứu và về pháp lý phải họ không tập trung vào thế<br /> được tuân thủ. Nghiên cứu mạnh của mình và xây dựng<br /> cũng có thể chứa đựng nhiều cho nó phát triển, họ sẽ khiến<br /> rủi ro, đối với các trường hồ sơ thành tích của nhà<br /> ĐHNC hiện đại, chấp nhận trường bị bất lợi một cách<br /> rủi ro là một phần không thể nghiêm trọng. Quan điểm<br /> thiếu, nhưng rủi ro cũng cần ngược lại dựa trên nền tảng Cách thông thường vượt qua<br /> phải được nhận thức rõ và một quan niệm đúng đắn cho những mâu thuẫn ấy là thử làm<br /> được quản lý. Hogan và Clark rằng những đề xướng trong cả hai– đặt ra một ít lĩnh vực<br /> miêu tả bài toán hóc búa này nghiên cứu nảy sinh từ cá ưu tiên và duy trì kinh phí phát<br /> như sau: nhân các nhà khoa học, triển cho những sáng kiến đề<br /> những người đi tiên phong và xướng tốt nhất nảy sinh ngoài<br /> bảo vệ cho dự án của họ. Nếu những lĩnh vực được coi là ưu<br /> không nắm bắt được những tiên– chừng nào khả năng tài<br /> cơ hội tốt nhất khi nó đến, thì chính còn cho phép làm thế”<br /> những sáng kiến đề xướng đó (Hogan and Clark, in Warner<br /> có thể sẽ bị dập tắt và kế and Palfreyman, 1996, p.<br /> hoạch nghiên cứu sẽ gặp 128). Bởi vậy, có vẻ như<br /> nguy cơ trở thành phản tác không thể bỏ mặc hoạt động<br /> dụng. nghiên cứu mà không quản lý<br /> nó. Như Fox đã nhận xét:<br /> “Các trường không làm nghiên<br /> cứu, chỉ có các cá nhân mới<br /> làm nghiên cứu mà thôi.<br /> Nhưng điều kiện nghiên cứu ở<br /> các trường thì tác động tới<br /> năng suất của họ” (1992, p.<br /> 105). Vấn đề cốt lõi là làm<br /> thế nào quản lý có hiệu quả<br /> theo một cách nào đó duy trì<br /> được một môi trường làm việc<br /> trong đó hoạt động nghiên<br /> cứu có thể nảy nở và đơm hoa<br /> kết trái. Bài viết này tìm hiểu<br /> xem điều đó đã đạt được như<br /> thế nào trong 6 trường ĐHNC<br /> hàng đầu thế giới.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 5<br /> Thế nào là ĐHNC ?<br /> Bài này về cơ bản nói đến Đặc điểm tiếp theo là sự tồn Có thể nói, khái niệm “trường<br /> các trường “đại học nghiên tại của nghiên cứu cơ bản bên ĐH nghiên cứu” đã được phát<br /> cứu”. Hoạt động nghiên cứu cạnh những nghiên cứu ứng triển tốt nhất ở Mỹ. Ở đây, Hệ<br /> được thực hiện bởi nhiều người dụng, hay nói cách khác có thống Carnegie về phân loại<br /> dưới nhiều hình thức, văn hóa bề rộng chuyên ngành. Bởi các trường ĐH đã đưa ra hai<br /> và truyền thống khác nhau. Có vậy, Nhóm Các Trường định nghĩa:<br /> người cho rằng tất cả các ĐHNC hàng đầu của châu Âu Doctoral/Research Universities<br /> trường ĐH đều phải gắn với đã khẳng định rằng: – Extensive: Đào tạo cử nhân<br /> nghiên cứu và sự tương tác “Nghiên cứu cơ bản (…) tạo đa ngành, từ cử nhân cho đến<br /> giữa nghiên cứu và giảng dạy ra những tri thức là cội nguồn tiến sĩ. Đào tạo được từ 50<br /> là một thứ raison d’être (lý do cho hầu hết mọi sáng tạo đổi tiến sĩ trở lên mỗi năm trong ít<br /> tồn tại) của trường ĐH. Hơn mới trong kinh tế, xã hội và nhất 15 chuyên ngành.<br /> thế nữa trong những năm gần văn hóa,và mang lại một Doctoral/Research Universities<br /> đây, định nghĩa về “nghiên khuôn khổ cho hoạt động đào – Intensive: Đào tạo cử nhân<br /> cứu” đã được mở rộng, ví dụ tạo qua đó thái độ hoài nghi đa ngành, từ cử nhân cho đến<br /> để bao hàm bốn loại tri thức<br /> khoa học, sự sáng tạo và tiến sĩ. Đào tạo được từ 10<br /> mà Boyer đã nêu ra (Boyer,<br /> năng lực trình độ cao rất cần tiến sĩ trở lên mỗi năm trong ít<br /> 1990) và sự hình thành những<br /> cho xã hội sẽ được hợp nhất, nhất 3 chuyên ngành, hoặc<br /> chuyên ngành mới trên cơ sở<br /> được thể hiện trong con người tổng cộng 20 bằng tiến sĩ mỗi<br /> sáng tạo hoặc thực tiễn chuyên<br /> mà nhà trường tạo ra” năm nói chung.<br /> ngành (ví dụ như những nghề<br /> liên quan tới sức khỏe, y tế, “Các trường ĐHNC đồng thời (Carnegie Foundation, 2001)<br /> hay nghệ thuật và thiết kế). gắn những nghiên cứu đẳng<br /> Vậy thì, cái gì là đặc điểm cấp quốc tế với việc giảng<br /> phân biệt của một trường “đại dạy đào tạo, là những đơn vị Một đặc điểm khác của các<br /> học nghiên cứu”? Một điểm để mang lại phương tiện hiệu trường ĐHNC hàng đầu là<br /> khởi đầu cho định nghĩa này quả nhất để kết hợp giữa mức độ tập trung của nguồn<br /> là sự nổi trội của hoạt động nghiên cứu cơ bản và đào tạo thu từ công nghiệp và thương<br /> nghiên cứu trong sứ mạng của trên cơ sở nghiên cứu.” mại hóa kết quả nghiên cứu.<br /> nhà trường; bởi vậy mới có “Các trường ĐHNC là nơi có Tuy những nguồn thu này ít<br /> những thuật ngữ kiểu như những chuyên ngành rộng, chịu ảnh những thước đo khác<br /> “trường ĐH tập trung nghiên thường xuyên định hình lại để đánh giá chất lượng của<br /> cứu” hay “ĐH định hướng những nỗ lực nghiên cứu của hoạt động nghiên cứu<br /> nghiên cứu”. Điều này không mình nhằm giải quyết những (Shattock, 2003, pp. 134-<br /> có nghĩa là nhà trường không nhu cầu và cơ hội mới.Nghiên 135).<br /> gắn kết với giảng dạy hay cứu cơ bản cần được nở rộ Tóm lại, sau đây là những đặc<br /> không thực hiện vai trò phục vụ cùng với nghiên cứu ứng dụng điểm cốt yếu của các trường<br /> cộng đồng và xã hội; mà chỉ và thực tiễn chuyên ngành. ĐHNC:<br /> có nghĩa là bản chất và nội (LERU, 2004) • Có cả khoa học cơ bản và<br /> dung của những hoạt động khoa học ứng dụng.<br /> khác của nhà trường sẽ được • Giảng dạy dào tạo trên<br /> định hình trên cái nền nghiên nền tảng nghiên cứu.<br /> cứu. • Có bề rộng của các chuyên<br /> ngành.<br /> • Các chương trình đào tạo<br /> sau ĐH có tỉ lệ cao<br /> • Thu nhập từ bên ngoài có<br /> mức độ lớn.<br /> • Có một quan điểm quốc tế.<br />  6<br /> <br /> Quản lý các trường ĐHNC<br /> Cho đến nay, chưa hề có một Cũng như vậy, Shattock đã “Các khoa là bộ phận cốt yếu<br /> thử nghiệm nào nhằm đánh giá phân tích đặc điểm của những tạo ra thành công của nhà<br /> việc quản lý hoạt động nghiên trường ĐH được xem là thành trường vì vậy cơ chế quản lý<br /> cứu trong các trường ĐHNC. công. Những phát hiện chính nên nối kết trực tiếp các khoa<br /> Tuy vậy, điều quan trọng là liên của ông có thể tóm tắt trong với bộ phận lãnh đạo trung<br /> hệ tới một số công trình nghiên một số điểm sau đây: tâm của nhà trường thay vì<br /> cứu có liên quan, ta có thể thấy “Quản lý các trường ĐH như vòng vèo qua nhiều lớp trung<br /> vài manh mối. Một số nghiên thế là một quy trình toàn diện. gian. Điều này sẽ mang lại<br /> cứu nêu ra những kiểu loại Chức năng của một trường ĐH con đường ngắn nhất để<br /> trường ĐH có đặc điểm trùng đan cài vào nhau và phụ thuộc truyền thông và làm tăng tốc<br /> lặp với các trường ĐHNC. lẫn nhau cho nên những chỗ quá trình ra quyết định”.<br /> Một điểm khởi đầu quan trọng yếu trong chức năng này có thể<br /> là tác phẩm của Burton Clark, tác động đến hiệu quả của “Đặc điểm của bộ máy lãnh<br /> về trường ĐHNC lẫn trường ĐH chức năng khác, cũng như chỗ đạo trung tâm, các bộ phận<br /> theo định hướng doanh nghiệp. mạnh trong những chức năng cấu thành nó là điều quyết<br /> Clark đưa ra một định nghĩa rất chính yếu có thể tăng cường định thành công của nhà<br /> nổi tiếng về năm con đường sức mạnh qua lại cho những trường. Sự lãnh đạo là một<br /> quản lý đối với việc xây dựng chức năng khác. Công nhận nhân tố cốt yếu, nhưng nó cần<br /> những trường ĐH theo định bản chất hội nhập lẫn nhau được phân công thay vì mang<br /> hướng doanh nghiệp (Clark, này của trường ĐH là một bí<br /> 1998): tính chất cá nhân hay tập<br /> quyết của thành công.” trung vào một nhân vật thủ<br /> • Củng cố bộ phận lãnh đạo<br /> “Duy trì ổn định tài chính là lãnh có quyền năng đặc biệt<br /> cốt lõi.<br /> một yếu tố quan trọng để đạt Chúa ban. Năng lực lãnh đạo<br /> • Mở rộng phát triển vùng<br /> đến thành công trong khoa chắc chắn là nhân tố tạo ra<br /> ngoại biên.<br /> học, nhưng trong thời hiện đại kết quả hoạt động tốt và lâu<br /> • Đa dạng hóa nguồn tài<br /> chính. ngày nay điều này chỉ đạt được bền của nhà trường.”<br /> • Đội ngũ khoa học là những với cái nền tài chính đa dạng<br /> người truyền cảm hứng và trong đó nguồn tài trợ của nhà “Cơ chế quản trị tốt sẽ đóng<br /> được xem là tâm điểm của nhà nước không phải là chủ yếu. Để góp tích cực cho thành công<br /> trường. quản lý điều này, phải phổ của nhà trường, khi những bộ<br /> • Hội nhập vớivăn hóa doanh biến rộng rãi những kiến thức phận ngoài chuyên môn trong<br /> nghiệp, theo nghĩa dám nghĩ, sơ đẳng về tài chính và khuyến hệ thống quản trị, bộ phận<br /> dám làm, dám chịu và hưởng khích một mức độ đạo đức nhất điều hành, và bộ phận hoạt<br /> kết quả tùy theo những gì đạt định trong những vấn đề liên động chuyên môn làm việc<br /> được. quan đến tiền bạc”. chặt chẽ với nhau; mặt khác<br /> “Tinh thần cộng sự là một công sự tiến bộ sẽ bị hạn chế nếu<br /> Nền tảng bên trong luận điểm cụ quản lý hữu hiệu hơn nhiều một trong các bộ phận này trở<br /> của Clark’s là sự thúc đẩy trong công việc đào tạo và nên quá lấn át”<br /> quyền tự chủ, tự định hướng, nghiên cứu, bởi vậy nó nên là (Shattock, 2003, p. 176)<br /> thường khiến ta liên tưởng tới một định hướng của quản lý.”<br /> hình ảnh những trường ĐH dựa<br /> vào chính mình,trực diện đương<br /> đầu với khó khăn để mở ra<br /> những con đường mới, giống<br /> như các doanh nghiệp. Trường<br /> ĐH theo lối doanh nghiệp như<br /> thế và trường ĐHNC không<br /> nhất thiết là một, nhưng có lẽ là<br /> có nhiều điểm chung xét về mặt<br /> quản lý.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 7<br /> Một lần nữa, “trường ĐHNC”, • Lãnh đạo với sự am hiểu sâu Cuối cùng, tổ chức OECD đã<br /> và “trường ĐH được xem là sắc về hoạt động nghiên cứu có đóng góp rất quan trọng<br /> thành công” không nhất thiết và có kỹ năng khởi xướng một trong việc nâng cao hiểu biết<br /> là một; thực ra, bản thân cấu trúc tổ chức thích hợp của chúng ta về công tác quản<br /> Shattock đã dẫn ra khả năng cũng như thực thi quản lý theo lý NCKH, thông qua một dự<br /> sự thành công được định cách đảm bảo cho nhiều bên án do Helen Connell lãnh<br /> nghĩa dựa trên những tiêu tham gia vào quá trình ra đạo, nhằm phân tích sự đáp<br /> chuẩn liên quan đến sinh viên. quyết định. ứng của các trường trong việc<br /> Tuy nhiên, có vẻ như làm vậy Năm 2002, Di Sarli (p. 11) quản lý NCKH trước những<br /> sẽ trùng lặp phần lớn với xác định những bài học kinh thách thức nảy sinh do môi<br /> những trường ĐH không phải nghiệm tốt sau đây trong việc trường giáo dục đang thay<br /> là ĐHNCvà điều quan trọng quản lý hoạt động nghiên cứu đổi. Kết luận của dự án này<br /> là phải xem xét xem liệu ở cấp trường: (Connell, 2004, pp. 55-57)<br /> những đặc điểm đó cũng có • Xác định rõ ràng sứ mạng nhấn mạnh ba lĩnh vực trọng<br /> trong các trường ĐHNC khác của nhà trường. yếu:<br /> hay không. • Xác định rõ những lĩnh vực • Chuyên môn hóa và chuyên<br /> Xem xét cụ thể việc quản lý nghiên cứu ưu tiên. nghiệp hóa việc quản lý<br /> hoạt động nghiên cứu, Bland • Xác định rõ những chính NCKH, bao gồm việc bổ<br /> and Ruffin(1992, p. 385) xác sách nhằm cân đối nghiên cứu nhiệm cả những cán bộ quản<br /> định 12 đặc điểm của một khoa học cơ bản và nghiên lý và người làm khoa học vào<br /> môi trường nghiên cứu tốt như cứu ứng dụng. những vị trí quản lý khoa học<br /> sau: • Xác định rõ những chính cụ thể và nâng cấp năng lực<br /> • Có những mục tiêu rõ ràng sách nhằm hỗ trợ sự phát triển đội ngũ trong cả trường nhằm<br /> nhằm phục vụ chức năng phối của địa phương quản lý tốt hơn hoạt động<br /> hợp • Xác định rõ những chính nghiên cứu.<br /> • Nhấn mạnh hoạt động sách về minh bạch mọi hoạt • Lập kế hoạch chiến lược cho<br /> nghiên cứu. động và trách nhiệm giải trình hoạt động nghiên cứu dựa trên<br /> • Văn hóa nghiên cứu đặc với xã hội trong việc sử dụng kế hoạch tổng thể của nhà<br /> biệt. tài chính công cũng như tư. trường, trong đó có việc thiết<br /> • Không khí làm việc nhóm lập những ưu tiên nghiên cứu<br /> tích cực. Bushaway định nghĩa quản lý và xây dựng kế hoạch nghiên<br /> • Cơ chế quản trị có sự tham hoat động nghiên cứu ở cấp cứu của nhà trường, phân bổ<br /> gia của nhiều bên, khuyến trường như là “những bổn nguồn lực cho nghiên cứu,<br /> khích tự khẳng định phận và trách nhiệm tương đánh giá chất lượng nghiên<br /> • Tổ chức được phân quyền. xứng với việc thực hiện thành cứu, cả đánh giá nội bộ và<br /> • Giao tiếp thường xuyên. công chiến lược nghiên cứu đánh giá từ bên ngoài, tạo ra<br /> • Có những nguồn lực có thể cũng như ý nghĩa của những khuôn khổ đạo đức nghiên cứu<br /> tiếp cận được (đặc biệt là việc hàng ngày, việc kiểm cho nhà trường và quyết định<br /> nguồn lực con người) soát và điều phối những dự án nhà trường sẽ đi xa đến đâu<br /> • Có quy mô vừa đủ, có các nghiên cứu cụ thể, giám sát trong việc thương mại hóa kết<br /> nhóm nghiên cứu đa dạng và chất lượng của nó, và những quả nghiên cứu.<br /> bao gồm nhiều lứa tuổi. nhiệm vụ liên quan nhằm hỗ Những kết luận này rõ ràng là<br /> • Có chế độ khen thưởng trợ cho hoạt động quản lý”. liên quan trực tiếp tới việc<br /> thích hợp. (Bushaway, 2003,p. 142). quản lý các trường ĐHNC.<br /> • Tập trung vào việc tuyển Cuốn sách của ông đưa ra Tuy nhiên, nghiên cứu của<br /> dụng và lựa chọn nhân sự nhiều mức độ hoạt động, ở OECD, cũng như của Di Sarli,<br /> cấp trường và cấp khoa. Tuy bao gồm nhiều loại trường ĐH<br /> nhiên, nó thiên về hướng dẫn kể cả những trường có thành<br /> thực tế về công việc quản lý tích nghiên cứu không lấy gì<br /> khoa học nói chung hơn là làm mạnh và cũng không coi<br /> phân tích về những đặc điểm nghiên cứu là đặc điểm và<br /> trọng yếu của trường ĐHNC. trọng tâm của mình.<br />  8<br /> <br /> Về công trình nghiên cứu này<br /> Để khảo sát việc quản lý ở các trường ĐHNC, chúng tôi đã thực hiện một loạt phỏng vấn ở 6 trường<br /> ĐHNC nổi bật: một ở Canada (tạm gọi Trường ĐH A), một ở Hoa Kỳ (tạm gọi Trường ĐH B), hai trường<br /> ở UK (tạm gọi là C và D), và hai trường ở Australia (tạm gọi E và F). Việc lựa chọn dựa trên thành tích<br /> nổi bật trong các tiêu chí được công bố (ấn phẩm khoa học và thu nhập từ nghiên cứu), dựa trên uy tín<br /> và vị trí so sánh (bảng xếp hạng các trường tinh hoa và sự cam kết của nhà trường với hoạt động nghiên<br /> cứu, thể hiện trong tuyên ngôn sứ mạng. Phỏng vấn được thực hiện trong năm 2004, 2005 với các<br /> Hiệu Trưởng và cán bộ lãnh đạo cao cấp (các Phó Hiệu Trưởng, Trưởng Phòng NCKH), và giảng viên.<br /> Bất cứ ai cũng sẽ lập tức công nhận cả sáu trường này đều là những trường ĐHNC hàng đầu trên thế<br /> giới.<br /> Trong phần còn lại của bài này, chúng tôi sẽ thảo luận một số kết quả nghiên cứu chính, là điều sẽ dẫn<br /> tới việc xác định một số đặc điểm chung cho hoạt động quản lý khoa học ở các trường ĐHNC hàng<br /> đầu.<br /> <br /> <br /> Triết lý quản lý<br /> Những khó khăn và mâu NCKH quan trọng đối với nhà<br /> thuẫn trong việc quản lý hoạt trường đến nỗi nó thấm vào<br /> động nghiên cứu đã được nêu mọi yếu tố của quản lý. Điều<br /> ra và chắc chắn là cả sáu quan trọng là kiểu quản lý<br /> trường đều có trải nghiệm. Rất nào thì thích hợp: khích lệ, hỗ<br /> nhiều người được phỏng vấn trợ và giám sát, nhưng không<br /> cùng nêu lên một ý nhấn chỉ dẫn và kiểm soát, trừ<br /> mạnh rằng họ không cố trường hợp đặc biệt.<br /> “quản lý” hoạt động NCKH. Hai trường của UK có quan<br /> Ở Trường B chẳng hạn, một điểm hơi khác. Cả hai đều<br /> cán bộ lãnh đạo cao cấp chia sẻ mối quan ngại chính<br /> khẳng định rằng “Chúng tôi về quản lý hoạt động NCKH.<br /> không và không thể quản lý Tuy vậy, phong cách quản lý<br /> việc nghiên cứu. Chúng tôi bổ của họ chủ động và cởi mở<br /> nhiệm những người tốt nhất và hơn. Điều này phản ánh môi<br /> để họ làm công việc của họ”. trường bên ngoài mà họ đang<br /> Trường A, E và F cũng đều hoạt động, và cụ thể là sự tồn<br /> biểu lộ quan điểm tương tự. tại của tổ chức chính phủ RAE<br /> Tuy nhiên, trong khi thảo luận, (Research Assessment Exercise<br /> thì mọi sự nhanh chóng trở ) thực hiện việc đánh giá khoa<br /> nên rõ ràng là, trong thực tế, họcvà có ảnh hưởng quan<br /> việc nghiên cứu đã được quản trọng tới quyết định phân bổ<br /> lý; điều khẳng định trên đây kinh phí nghiên cứu của nhà<br /> chỉ phần nào biểu hiện sự lẫn nước. Cơ chế đánh giá này<br /> lộn giữa quản lý NCKH và tự lấn át cách suy nghĩ của cả<br /> do học thuật; và phần khác hai trường, không phải chỉ vì<br /> là biểu hiện sự phủ nhận lối nó trực tiếp tác động tới ngân<br /> tiếp cận theo lối quản lý quá sách hoạt động của trường,<br /> đáng không thích hợp với văn mà còn vì những hệ quả rộng<br /> hóa khoa học. Trong thực tế, lớn hơn trong việc xác định<br /> NCKH không hề nằm ngoài cương vị của nhà trường và<br /> lãnh địa của việc quản lý nhà điều này lại liên quan tới việc<br /> trường. Thực ra, điều ngược tuyển sinh, tuyển dụng và lưu<br /> lại mới là sự thật: dụng nhân sự.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 9<br /> Hai trường của UK có quan điểm hơi khác. Cả hai đều chia sẻ mối quan ngại chính về quản lý hoạt<br /> động NCKH. Tuy vậy, phong cách quản lý của họ chủ động và cởi mở hơn. Điều này phản ánh môi<br /> trường bên ngoài mà họ đang hoạt động, và cụ thể là sự tồn tại của tổ chức chính phủ RAE (Research<br /> Assessment Exercise ) thực hiện việc đánh giá khoa họcvà có ảnh hưởng quan trọng tới quyết định phân<br /> bổ kinh phí nghiên cứu của nhà nước. Cơ chế đánh giá này lấn át cách suy nghĩ của cả hai trường,<br /> không phải chỉ vì nó trực tiếp tác động tới ngân sách hoạt động của trường, mà còn vì những hệ quả<br /> rộng lớn hơn trong việc xác định cương vị của nhà trường và điều này lại liên quan tới việc tuyển sinh,<br /> tuyển dụng và lưu dụng nhân sự.<br /> <br /> Một người lãnh đạo cao cấp của Trường C bình luận: “Việc quản lý hoạt động NCKH đáng lẽ phải<br /> rộng hơn chứ không chỉ là những gì RAE đang làm. Thật đáng buồn, chúng tôi bị ám ảnh bởi cơ chế<br /> đánh giá này. Khi mới ra đời, cơ chế này bắt chúng tôi phải phát triển hoạt động quản lý khoa học–<br /> chúng tôi cần phải thay đổi. Nhưng nay thì “cái đuôi đang vẫy con chó” .<br /> <br /> Hai trường của Anh về mặt nào đó quả có khác biệt. Cả hai trường đều biểu lộ nhu cầu biện minh cho<br /> hoạt động NCKH của mình đối với môi trường bên ngoài, nhằm bảo vệ những trọng tâm nghiên cứu<br /> của họ trước nhà nước, trước các doanh nghiệp và nhà tuyển dụng, trước sinh viên và các bên liên quan<br /> khác. Điều này dẫn đến kết quả một cách tiếp cận có tính chất can thiệp nhiều hơn trong việc quản lý.<br /> <br /> Cả sáu trường đều công nhận sự tồn tại của bốn lãnh vực tri thức mà Boyer đã nêu:<br /> <br /> • Tri thức của những nghiên cứu mang tính chất khám phá.<br /> • Tri thức về hội nhập, kể cả tri thức để viết sách giáo khoa.<br /> • Tri thức có tính phục vụ, như đem kiến thức ứng dụng vào thực tế.<br /> • Tri thức về việc giảng dạy.<br /> <br /> Tuy nhiên, một điều rất rõ là cả<br /> sáu trường đều đặc biệt nhấn<br /> mạnh và đánh giá cao loại tri<br /> thức của những nghiên cứu khám<br /> phá. Trong từng trường, loại này<br /> đều được coi là nghiên cứu<br /> “nguyên thủy”, là “sự sáng tạo tri<br /> thức mới”, là tâm điểm của nhà<br /> trường và mang lại nguồn dưỡng<br /> chất không thể thiếu để nuôi<br /> sống tất cả mọi hoạt động và<br /> hình thức khác của tri thức. Điều<br /> này lại ảnh hưởng tới cách phân<br /> bổ kinh phí nghiên cứu , quản lý<br /> hoạt động và nhân sự, và được<br /> coi là một đặc điểm phân biệt<br /> nổi bật của một trường ĐHNC<br /> thực sự.<br /> <br /> <br /> “cái đuôi đang vẫy con chó” (the<br /> tail is wagging the dog.”) thành ngữ<br /> ý nói một bộ phận nhỏ đang kiểm<br /> soát toàn bộ một tổng thể trong khi<br /> lẽ ra phải ngược lại (Chú thích của<br /> người dịch).<br />  10<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Xem cả sáu trường như một nhóm, ta sẽ thấy tầm quan trọng của việc quản lý hoạt động NCKH là rất<br /> rõ ràng. Trong thực tế, không thể nghi ngờ gì về thực trạng này. Sự khác biệt chủ yếu nằm trong cách<br /> tiếp cận, quản lý một cách chủ động hay thụ động, mà điều này lại là kết quả của môi trường làm việc<br /> bên ngoài. Cả hai hình thức quản lý này đều đem lại sự hỗ trợ, khích lệ hoạt động NCKH cũng như xem<br /> xét chất lượng của những hoạt động ấy. Quản lý thụ động có khuynh hướng dựa vào bên ngoài, dựa<br /> vào những lực lượng thị trường trong việc hình thành, duy trì, hay dẹp bỏ các nhóm nghiên cứu. Các<br /> nhóm nghiên cứu mới sẽ xuất hiện khi người ta thấy có khoảng cách giữa nhu cầu và thực tế trong thị<br /> trường NCKH và muốn khai thác nó. Họ hầu như hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn tài trợ từ bên ngoài<br /> và do đó nổi lên hay tàn đi do nỗ lực của chính họ. Trường ĐH có thể giúp hỗ trợ, và sẽ làm mọi thứ có<br /> thể để tạo môi trường hiệu quả, nhưng rút cục thì các nhà nghiên cứu phải sinh tồn bằng nỗ lực của chính<br /> họ, và khả năng tồn tại này phản ánh chất lượng và tính thiết yếu của những nghiên cứu ấy. Ngược lại,<br /> cách quản lý chủ động vừa hỗ trợ vừa khuyến khích bằng cách trực tiếp xác định nên phát triển lĩnh vực<br /> nghiên cứu nào và phân bổ kinh phí cho những ưu tiên ấy để duy trì bền vững hiệu quả của các quyết<br /> định này. Những quyết định như thế sẽ được đưa ra như thế nào, ở cấp trường hay cấp khoa, bộ môn,<br /> có thể khác nhau tùy nơi, nhưng nó tiêu biểu cho sự dự đoán và điều phối những ảnh hưởng của thị<br /> trường NCKH, cũng như nhằm xây dựng một hồ sơ thành tích quân bình trong cả nhà trường. Cả hai<br /> mô hình quản lý đều muốn khuyến khích những sáng kiến đề xuất, những động lực của cá nhân các nhà<br /> nghiên cứu, và cả hai mô hình đều nhằm vào việc khích lệ động lực, khả năng tưởng tượng của những<br /> nhà khoa học tài năng và có tham vọng. Sự khác biệt của hai mô hình liên quan tới khuôn khổ làm việc<br /> và mức độ tương tác xét về mặt quản lý trong nhà trường.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 11<br /> Cơ chế tổ chức<br /> Việc quản lý và khích lệ hoạt Các trường ĐH A, C, D và E Bởi vậy, sáu trường này đã<br /> động NCKH là một nhân tố có cơ chế rất khác, dựa vào cho thấy bốn mô hình quản lý<br /> cốt lõi xác định cơ chế tổ chức các trường trực thuộc thay vì khác nhau. Trong mỗi trường<br /> của cả sáu trường. Không có các khoa. Một trường là một hợp, các trường đều cho rằng<br /> một mô hình độc nhất nào. đơn vị tổ chức lớn hơn, thường cấu trúc hiện hữu đã phản ánh<br /> Theo truyền thống, các khoa có một số ngành gần nhau nhu cầu của việc quản lý<br /> được xem là đơn vị tổ chức hay có liên quan với nhau ví NCKH sao cho có hiệu quả.<br /> chính yếu để thực hiện nghiên dụ như Trường Khoa học Rõ ràng là không có mô hình<br /> cứu, đào tạo, phục vụ về mặt Nhân văn, hay Trường Kỹ nào là sai hay đúng! Cơ cấu<br /> quản lý, và là môi trường văn thuật chẳng hạn. Một lần nữa, của một tổ chức cần phải<br /> hóa trí tuệ cho giới hàn lâm, có thể có hoặc không có quản phản ánh bối cảnh địa<br /> tức cá nhân các nhà khoa học lý cấp trung ở các khoa. Trong phương, nhất là lịch sử và văn<br /> hay các nhóm nghiên cứu. Với các trường, giảng viên có thể hóa của nhà trường, và phạm<br /> trường B và F, các khoa vẫn là tụ lại trong các nhóm nghiên vi của các chuyên ngành. Tuy<br /> đơn vị tổ chức cơ bản, dựa cứu. Tồn tại song song với các thế, những người trả lời phỏng<br /> trên các chuyên ngành riêng trường hoặc trong phạm vi các vấn cũng đã trình bày những<br /> biệt, thí dụ như Khoa Chính trị trường có thể là các trung tâm yêu cầu chung từ đó họ đi<br /> hay Khoa Kỹ nghệ Dân sự. Tuy hay viện nghiên cứu. Vị trí đến những câu trả lời khác<br /> nhiên chức năng quản lý thì ít pháp định của các trung tâm nhau:<br /> nhiều có khác. hay viện nghiên cứu, trọng tâm • Tốc độ đáp ứng – khả năng<br /> Ở trường B, các khoa có vai của hoạt động NCKH là điều đi đến quyết định nhanh<br /> trò lấn át trong việc lên kế được thực thi ở cả sáu trường chóng để đáp ứng kịp thời với<br /> hoạch chiến lược cho NCKH, nhất là trong quan hệ của họ những cơ hội đến từ bên<br /> tìm tài trợ, quản lý và bảo với các khoa hay các trường ngoài. Tất cả các trường đều<br /> đảm chất lượng, và là đầu trực thuộc. Họ có đặc điểm nhấn mạnh nhu cầu nhanh<br /> mối báo cáo cho ban lãnh nhận dạng riêng biệt không? chân chớp lấy cơ hội. Điều<br /> đạo nhà trường. Ở trường F, Họ được cấp kinh phí NCKH này đòi hỏi cơ chế ra quyết<br /> các khoa có gắn bó trực tiếp như thế nào? Vấn đề đầu mối định phải ngắn gọn và các<br /> hơn với việc quản lý NCKH, quản lý được giải quyết ra cấu trúc ban bệ chính thức<br /> với vai trò chủ động trong sao? Trong một số trường phải ít nhất có thể.<br /> phân bổ kinh phí và quản lý hợp, các trung tâm nghiên • Linh hoạt – tiềm năng điều<br /> nhân sự. cứu có một cương vị độc lập chỉnh và tái cấu trúc nguồn lực<br /> gần giống như các khoa (kể cả nguồn nhân lực khoa<br /> (Trường D); trong trường hợp học) mà không phá vỡ tỉ lệ<br /> khác, các trung tâm tồn tại cân xứng. Điều này bao gồm<br /> bên trong các khoa. Điều cốt thành lập và giải thể những<br /> yếu ở tất cả các trường là trung tâm mới khi cần, nhằm<br /> những căng thẳng về mặt phản ánh những đòi hỏi từ bên<br /> quản lý đều được nhận biết và ngoài và những thay đổi trong<br /> giải quyết; bởi những sự các lĩnh vực chuyên ngành<br /> không chắc chắn tiếp diễn (hình thành những chuyên<br /> mãi sẽ dẫn đến không hiệu ngành hay bộ môn mới và suy<br /> quả trong NCKH. tàn những chuyên ngành<br /> khác).<br />  12<br /> <br /> • Số đông đủ lớn – quy mô • Ủy thác trách nhiệm – Tất • Quản lý có hiệu quả –<br /> của một đơn vị tổ chức. Các cả sáu trường đều cho rằng sự Trong tất cả các cuộc phỏng<br /> nhà quản lý cao cấp của cả ủy thác ở mức độ cao trong vấn với những nhà quản lý cấp<br /> sáu trường thường trực dẫn việc quản lý sẽ khích lệ những cao và đội ngũ giảng viên,<br /> chiếu tới tầm quan trọng của sáng kiến đổi mới và giúp ra đã có sự nhấn mạnh thấy rõ<br /> quy mô, cả về mặt hiệu quả quyết định nhanh hơn với đầy đến việc truyền thông giao tiếp<br /> vận hành (chia sẻ chi phí quản đủ thông tin hơn. Điều này và chia sẻ thông tin sao cho<br /> lý NCKH và giảm việc trùng không hề phủ nhận trách có hiệu quả. Cơ hội tham gia<br /> lặp các hoạt động phục vụ hỗ nhiệm tổng thể của nhà trường vào quá trình ra quyết định là<br /> trợ), và về mặt sự hiện diện đối với những chiến lược và một điều quan trọng. Cảm<br /> học thuật (kích thích tương tác thành tựu rộng lớn hơn, mà giác về sự “có liên quan”, cảm<br /> giữa một số lớn giảng viên và điều cốt lõi quan trọng là giác mình là một bộ phận của<br /> tăng cường trải nghiệm nghiên người nghiên cứu có tự do để tổ chức là điều phổ biến ở cả<br /> cứu cho giảng viên cũng như làm việc với sự can thiệp và sáu trường. Tuy vậy, cùng lúc<br /> nghiên cứu sinh. Trong cả sáu làm xao nhãng tối thiểu do thủ đó, có một quan điểm cũng<br /> trường, có một quan điểm tục hành chính quan liêu. không kém mạnh mẽ cho rằng<br /> được nhất trí là những khoa • Sự lãnh đạo mạnh mẽ – “các nhà quản lý cần phải<br /> quy mô nhỏ không còn có thể Các trường ĐHNC được định được phép thực thi công tác<br /> phát triển bền vững như một nghĩa bởi một sự kết hợp giữa quản lý”, và rằng các nhà<br /> đơn vị tổ chức cơ bản trong sự lãnh đạo có tầm nhìn, có nghiên cứu không nên xía vào<br /> một trường ĐHNC như trước sức mạnh với một sự cam kết những chi tiết vụn vặt của việc<br /> được nữa. Có một quan điểm vững chắc không giao động quản lý nhà trường hay quản<br /> chung là ngày nay việc nghiên với sứ mạng nghiên cứu , và sự lý các khoa.<br /> cứu đòi hỏi phải có một nhóm ủy thác trách nhiệm trong việc<br /> tổ chức. Tuy cá nhân các nhà vận hành công việc cụ thể. Sự<br /> nghiên cứu có thể sống sót lãnh đạo mạnh mẽ gắn liền<br /> được trong một số lĩnh vực với sự nhất quán trong mục<br /> nhất định, họ vẫn cần phải hội đích, với tầm nhìn chiến lược<br /> nhập vào một nhóm hay một và khả năng đưa ra những<br /> tập thể rộng hơn. quyết định khó khăn. Một sự<br /> • Nghiên cứu liên ngành – lãnh đạo như thế rất cần có ở<br /> Cả sáu trường đều chia sẻ một cấp cao nhất của nhà trường,<br /> quan điểm chung cho rằng nhưng cũng cần ở cả các<br /> những nghiên cứu quan trọng khoa hay các trường con.<br /> nhất ngày nay đang diễn ra ở<br /> giao điểm của các chuyên<br /> ngành khoa học truyền thống.<br /> Nhu cầu khích lệ và tạo điều<br /> kiện cho những nghiên cứu liên<br /> ngành như thế do vậy là đặc<br /> điểm quyết định của cơ cấu tổ<br /> chức. Ở trường D chẳng hạn,<br /> một phần chủ yếu trong lý do<br /> chuyển từ cấu trúc khoa sang<br /> trường con là mong muốn<br /> khuyến khích những nghiên cứu<br /> liên ngành.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 13<br /> <br /> <br /> Bên dưới những ý kiến này là • Điều phối – Mỗi trường đều có một cán bộ quản lý cao cấp,<br /> quan điểm được chia sẻ rộng thường là Phó Hiệu Trưởng phụ trách NCKH. Trong thực tế vai trò<br /> rãi trong cả sáu trường, cho của họ khác nhau khá nhiều. Ở trường F, vị trí này chủ yếu là điều<br /> rằng mô hình cộng sự trong phối chung và làm chính sách; một “nhà vận động, người bảo vệ,<br /> việc quản lý không còn là hình bênh vực cho hoạt động NCKH trong nhà trường”, nhưng ít có vai<br /> thức thích hợp nhất cho các trò trực tiếp trong việc lập kế hoạch chiến lược hay phân bổ<br /> trường ĐHNC hiện đại. Cho nguồn lực. Trái lại, ở trường F, người giữ vị trí này trực tiếp kiểm<br /> rằng các cơ hội được duy trì soát một nguồn lực lớn được dùng cho hoạt động NCKH và khích<br /> để mang lại cảm giác có liên lệ những sáng kiến mới. Trong trường hợp này, người giữ phận sự<br /> đới, và quan trọng nhất để có Phó Hiệu Trưởng phụ trách NCKH cũng sẽ rất chủ động trong việc<br /> được sự tương tác học thuật, khởi xướng quy trình rà soát và xem xét đánh giá hoạt động<br /> các nhà quản lý (cả những NCKh ở các khoa. Tầm quan trọng của người lãnh đạo về NCKH<br /> người thuộc và không thuộc là rõ ràng, vừa như một hình ảnh trung tâm, vừa đem lại hướng đi<br /> giới hàn lâm) cần được tự do chung cho trường hay cho đơn vị.<br /> trong việc quản lý, dựa trên<br /> trách nhiệm giải trình của họ.<br /> Bởi vậy cho nên, trong các<br /> trường ĐHNC, giới hàn lâm<br /> ngày càng (và tự nguyện)<br /> dành một phần thời gian cho<br /> công việc quản lý có liên đới<br /> với vị trí khoa học của họ (ví<br /> dụ như phục vụ trong các hội<br /> đồng mọi loại, tham gia tuyển<br /> sinh, quản lý tài chính, v.v.)<br />  14<br /> <br /> Phòng Hỗ trợ NCKH<br /> Các trường ĐHNC nhấn mạnh • Hỗ trợ và hướng dẫn mọi đôi khi gây ra không hài lòng<br /> việc tạo ra một môi trường làm thủ tục liên quan đến chi phí. nhưng nó được coi là điều cần<br /> việc sẵn sàng giúp đỡ trong Các Phòng NCKH thực hiện làm để tránh hoặc để kiểm<br /> đó việc nghiên cứu được tổ tính toán chi tiết các chi phí soát việc tổn thất tiền bạc cho<br /> chức thực hiện. Về việc này, của dự án nghiên cứu, nói một các tài trợ hay các hợp đồng<br /> cả sáu trường đều có Phòng cách cụ thể, họ có một vai trò NCKH, để bảo đảm chất<br /> Hỗ trợ NCKH. Những hoạt đặc biệt trong việc thanh toán lượng phù hợp và sự điều phối<br /> động cụ thể thì khác nhau ít các chi phí không trực tiếp. nhất quán (ví dụ như để tránh<br /> nhiều giữa các trường, nhưng Trong một thế giới ngày càng nhiều hồ sơ xin tài trợ khác<br /> thông thường bao gồm: cạnh tranh và dựa trên thị nhau cùng nộp cho một cơ<br /> • Điều phối chiến lược NCKH trường, họ ngày càng gắn kết quan tài trợ về cùng một vấn<br /> tổng thể của cả trường. Thật với việc tính toán giá cả chi đề).<br /> thú vị, mức độ tham gia của phí cho NCKH. Một yếu tố quan trọng khác<br /> Phòng NCKH vào việc hình • Điều phối các dự án NCKH trong công việc của các Phòng<br /> thành chiến lược này khác chính yếu. NCKH ở các trường A, E và F,<br /> nhau khá nhiều giữa các • Tư vấn những vấn đề liên là việc dùng “người viết hồ sơ<br /> trường, nó phụ thuộc vào quan đến yếu tố pháp lý và dự án chuyên nghiệp”, những<br /> người lãnh đạo phòng và đạo đức trong NCKH, về người sẽ làm việc cùng các<br /> những người chịu trách nhiệm quyền sở hữu trí tuệ, kể cả việc nhà nghiên cứu để xây dựng<br /> về kế hoạch hoạt động học thực hiện những quy định của dự án mới. Cả sáu trường đều<br /> thuật của nhà trường. nhà trường. Vai trò này có thể nhấn mạnh nhu cầu chuyên<br /> • Thông tin và tư vấn – cung bao gồm cả sự can dự chủ nghiệp hóa dịch vụ hỗ trợ<br /> cấp thông tin về các cơ hội động trong việc thương lượng NCKH nhằm có thể giảm nhẹ<br /> xin tài trợ. Cả sáu trường đều các khoản tài trợ và hợp đồng gánh nặng hành chính cho các<br /> nhấn mạnh chức năng này là NCKH. Mỗi trường đều có nhà khoa học, đồng thời có thể<br /> chủ động, tích cực tìm kiếm các chuyên gia về khai thác khảo sát được những phát triển<br /> các cơ hội tài trợ và hướng kết quả NCKH, chuyển giao mới trong NCKH. Tầm quan<br /> dẫn cụ thể về ưu tiên nghiên công nghệ, kể cả các chuyên trọng của mạng lưới thường<br /> cứu cũng như thủ tục xin tài gia về bằng sáng chế, cấp xuyên được nhắc đến, nhất là<br /> trợ. Nhiều trường đã thường phép và xây dựng các công ty trong việc cạnh tranh để giành<br /> xuyên dẫn chiếu tới nhu cầu của nhà trường. nguồn tài trợ. Quan trọng<br /> biết rõ thông tin bên trong và • Xây dựng bộ quy tắc xử sự không kém là nhu cầu đối với<br /> hiểu rõ những sáng kiến về việc thực hiện NCKH (lưu nhân viên Phòng NCKH: là<br /> nghiên cứu mới trước khi người giữ, bảo quản hồ sơ nghiên những nhà tư vấn xây dựng,<br /> ngoài biết tới nó. cứu như thế nào), phòng tránh hữu ích, là bạn, là thành viên<br /> việc đạo văn. Hầu hết những đương nhiên của nhóm nghiên<br /> việc này về bản chất mang cứu chứ không chỉ là người ra<br /> tính chất tư vấn. Tuy nhiên ở quy định hay bắt buộc người ta<br /> các trường A, C và E, giảng thi hành các quy định. Về mặt<br /> viên muốn xin tài trợ NCKH này cả sáu trường đều tuyển<br /> phải nộp hồ sơ thông qua văn dụng được những người có<br /> phòng này. Sự bắt buộc này kinh nghiệm cá nhân trong<br /> NCKH để làm công việc của<br /> Phòng NCKH.<br />  Thông tin Quốc tế về GDĐH số 12-2014<br /> 15<br /> <br /> Quy trình phân bổ nguồn lực<br /> Quy trình chi tiết về việc phân • Khích lệ – Tất cả sáu trường trường thứ sáu là trường tư<br /> bổ nguồn lực được áp dụng đều công nhận tầm quan trọng không vì lợi nhuận. Tuy nhiên,<br /> khác nhau ở mỗi trường, phản của việc đưa ra khích lệ về tài cả sáu trường đều cho thấy sự<br /> ánh sự khác biệt trong cơ chế chính đối với các khoa hay pha trộn nhiều nguồn tài chính<br /> tài trợ NCKH khác nhau giữa trường trực thuộc, và với cá khác nhau từ chính phủ và từ<br /> các nước. Hầu hết dựa trên nhân các nhà nghiên cứu. các nguồn tư nhân, từ các<br /> thu nhập với những trách Những khích lệ như thế thường doanh nghiệp, từ các quỹ<br /> nhiệm tài chính được ủy có liên quan tới tỉ lệ chi phí thiện nguyện, trong nước và<br /> nhiệm. Cụ thể là, các trường gián tiếp của người được tài ngoài nước. Cả sáu trường<br /> thường xuyên nhấn mạnh nhu trợ hay các khoa. Một lựa biểu lộ nhiều hoạt động rất<br /> cầu của các khoa hay các chọn khác là dùng trọng số phong phú trong việc tạo ra<br /> đơn vị trực thuộc được tự do với nghiên cứu sinh và giảm thu nhập, từ lập quỹ hiến tặng<br /> quản lý nguồn lực dành cho chi phí chính một khi thu nhập cho đến vận hành các công ty<br /> hoạt động NCKH của họ từ bên ngoài đạt đến một mức riêng trực thuộc nhà trường,<br /> nhằm tăng cường hiệu quả. độ nhất định. Trường E vận cho thuê cơ sở vật chất và<br /> Tuy nhiên, các cuộc phỏng hành một hệ thống tập trung khai thác bất động sản của<br /> vấn cho thấy có một số hơn khi mọi khoản tài trợ nhà trường. Cả sáu trường đều<br /> nguyên tắc chung có thể áp NCKH đều được tập trung ở lão luyện trong việc quản lý tài<br /> dụng cho các trường ĐHNC: cấp trường và tái phân phối chính. Đa dạng hóa nguồn thu<br /> để khen thưởng cho những mang lại nguồn lực bổ sung<br /> thành công trong việc công bố cho việc đầu tư vào NCKH và<br /> bài báo khoa học và/hoặc giúp nhà trường có thể tiếp tục<br /> thu nhập từ các hoạt động hỗ trợ cho nghiên cứu. Nó<br /> NCKH. giúp các trường có thể lên kế<br /> • Đa dạng hóa nguồn tài trợ hoạch cho tương lai mà không<br /> – Các trường ĐHNC chia sẻ bị phụ thuộc vào một nguồn<br /> một số đặc điểm về mặt tài nào. Hầu hết thu nhập từ<br /> chính nhưng đa dạng hóa NCKH là những khoản “vào<br /> nguồn tài trợ là một nhân tố rồi lại ra”, sử dụng cho một<br /> trọng yếu. Năm trong sáu hợp đồng hay một hoạt động<br /> trường là trường công; được tài trợ nào đó, nhưng sự<br /> đa dạng nguồn thu sẽ mang<br /> lại tiền tươi thóc thật cho các<br /> trường sử dụng theo ý họ. Sự<br /> tự do này thường là rất quan<br /> trọng trong việc phát triển<br /> những hoạt động nghiên cứu<br /> mới mà không phải phụ thuộc<br /> vào việc liệu nó có tạo ra thu<br /> nhập lập tức hay không. Luận<br /> điểm này là cơ sở cho việc<br /> duy trì tài trợ chính phủ cho<br /> NCKH, một điểm đặc biệt<br /> được nhấn mạnh ở các trường<br /> UK và Australia.<br />  16<br /> • Chấp nhận rủi ro – Gắn với • Ý thức về chi phí: Một đặc Trường nào cũng nhấn mạnh<br /> việc sẵn có các nguồn tiền điểm về quản lý tài chính ở cả đến nhu cầu tạo ra nhận thức<br /> được tự do sử dụng là nhu cầu sáu trường ĐHNC này là họ ấy để tránh những thử nghiệm<br /> chấp nhận những khả năng rủi nhận thức rất sâu sắc về chi gánh lấy những việc rẻ tiền bất<br /> ro. Đó có thể là những quyết phí liên quan đến tất cả những kể áp lực đặt ra, thường là do<br /> định đầu tư vào một lĩnh vực gì có can dự đến việc quản lý bản thân các nhà khoa học tự<br /> mới, thiết bị mới hay nhân sự và chuyển giao hoạt động chuốc lấy, những việc mà<br /> mới, hoặc quyết định duy trì NCKH. Cụ thể là, nhu cầu khoản tiền được tài trợ không<br /> một lĩnh vực mà hoạt động bảo đảm những chi phí gián xứng với công sức bỏ ra.<br /> của nó rõ ràng là không đạt tiếp thường xuyên được nhấn Cả sáu trường này đều được<br /> nếu so với một chiến lược phát mạnh, nếu toàn bộ chi phí người ta coi là những trường<br /> triển rõ ràng. Rủi ro phải được không được bảo đảm, nó phải “nhà giàu”. Điều này có thể<br /> quản lý và cân nhắc thận được biết tới một cách rõ ràng gây ra cảm giác không thoải<br /> trọng, nhưng cán bộ cao cấp cùng với những hậu quả. mái cho những trường đang có<br /> của cả sáu trường (nhất là A, Trong hầu hết mọi trường hợp, tham vọng đạt đến địa vị<br /> D, E và F) đều nhấn mạnh nhận thức này, rõ ràng là tạo ĐHNC và có quá nhiều chứng<br /> những đầu tư trước đây trong ra ưu tiên cao cho việc quản cứ ở những trường nhà giàu<br /> các lãnh vực đầy rủi ro đều đã lý, tiêu biểu cho kết quả của này cho thấy nguồn lực mạnh<br /> gặt hái được kết quả xứng việc những nghiên cứu trước đã cho phép họ tiếp tục nâng<br /> đáng về mặt kết quả nghiên đây đã không được tài trợ đầy cao vị trí hơn nữa. Họ có thể<br /> cứu. Quy trình chính thức để đủ bởi các tổ chức tài trợ bên đầu tư vào những thiết bị mới,<br /> quản lý rủi ro đều đã được ngoài, một xu hướng khiến hạ tầng mới, thu hút những<br /> thiết lập ở năm trong sáu các trường gắn mình với người tài giỏi nhất, thường là<br /> trường. những hành động đáng ngờ. lôi kéo từ những trường khác<br /> • Quỹ đầu tư – Cả sáu trường về, bằng cách đó làm cho<br /> đều vận hành một hệ thống tài Trong cả sáu trường có một sự mình mạnh hơn với cái giá mà<br /> chính ủy thác trách nhiệm, công nhận rằng những nghiên người khác phải trả. Tuy thế,<br /> nhưng họ cũng duy trì những cứu không được tài trợ đầy đủ cả sáu trường đều thực thi việc<br /> quỹ phát triển tập trung hoặc như thế không thể nào tồn tại quản lý với sự khôn ngoan và<br /> là bằng “lớp trên cùng” hoặc lâu dài. Cả hai trường của UK thực sự hỗ trợ cho nghiên cứu.<br /> bằng hệ thống thuế nội bộ. chẳng hạn, đều chỉ ra rằng Những thành công đã và<br /> Những quỹ này được dùng kết quả của quy trình rà soát đang đạt được của họ cho<br /> đặc biệt cho việc phát triển minh bạch gần đây đã có tác thấy những gì mà một cơ chế<br /> những lĩnh vực nghiên cứu mới. dụng nổi bật trong việc quản quản lý NCKH có hiệu quả có<br /> Nó cũng được dùng khá phổ lý tài chính đối với NCKH. thể đạt được. Đây là một cuộc<br /> biến cho những chi phí mang Quy trình rà soát này đã nhấn tranh luận đang tiếp diễn, nhất<br /> tính cơ hội, ví dụ để hỗ trợ cho mạnh những trường hợp là ở UK và Australia, nơi đang<br /> việc mời những nhà khoa học