intTypePromotion=1

Tiểu luận: Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell

Chia sẻ: Sdgvfcxg Sdgvfcxg | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

0
436
lượt xem
112
download

Tiểu luận: Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo M chael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng. Cùng tìm hiểu đề tài Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell để hiểu rõ hơn về chuỗi cung ứng toàn cầu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell

  1. Tiểu luận CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL 1
  2. 1. Khái niệm 1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang t ính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thứ c để tạo thêm giá trị, m ở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trư ớc một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi t hế cạnh tr anh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối t hủ vào ngày m ai. Vậy, chuỗi ung ứng là gì? Theo M ichael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuy ển đổi từ nguyên vật liệu thô cho t ới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng. Theo Lee & Billingt on (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển t ới ngư ời tiêu dùng thông qua hệ t hống phân phối. Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi sản phẩm đư ợc hoàn thành hay dịch vụ t ới t ay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một m ạng lư ới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thự c hiện thu mu a nguyên liệu, biến đổi các n guyên liệu này qua các khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng. Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứ ng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong v iệc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà s ản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”. 2
  3. Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lư ơng thự c - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như ngư ời đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Các nhà s ản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàn g và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) t iến hành sản xuất và bán linh kiện, chi t iết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết,...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ b án chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đ ến ngư ời tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lư ợng, t ính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng t hỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng t a cần trả sản ph ẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Hình 1. Chuỗi cung ứng điển hình Bên trong m ỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng 3
  4. này bao hàm v à không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ d àng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn t ạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, đó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh m à không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức độ phục vụ thấp và làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp. Thử khám phá một chuỗi cung ứ ng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để m ua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cử a hàng bán lẻ G7 mà k hách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G 7 tự quản lý hoặc đư ợc cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữ a. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình dư ới đây: Hình 2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7 Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định về sản phẩm và t ài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Tr ong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp s ản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàn g. 4
  5. Khách hàng trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ s ẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa nhưng m ở rộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu. Do đư ợc bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứ ng toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội m ới cũng như phải đư ơng đầu với những thách thứ c mới. Từ đầu nhữ ng năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet và các ứ ng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất, kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa k hác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty đa quốc gia (MNC) ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu để tối ưu hóa q uá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trư ờng ra nư ớc ngoài. Một quá trình to àn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nư ớc vào vòng xoáy của nó. Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới đư ợc tái thiết kế với sự m ở cửa của các đường biên giới quốc gia (về địa lý và kinh tế), với công nghệ và v ới nhữ ng cơ chế, định chế m ới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đư ờng biên giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nư ớc dần đư ợc thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hư ởng lớn hơn một số quốc gia phát triển. 1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu M ichael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản là chi phí t hấp và khác biệt hóa. Th eo chiến lư ợc dẫn dắt chi phí (cost leadership), mục t iêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí thư ờng bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (econom ics of scale), độc quyền về công nghệ và được ư u đãi trong việc tiếp cận 5
  6. nguồn nguyên vật liệu. T heo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ đư ợc nhận thức là độc nhất trong ngành. Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàn g cho là quan trọng. Tuy nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả cao hơn.. Cả về lý thuyết và thự c hành, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lư ợc cạnh tranh trong việc thự c hiện hai chiến lược trên. Đó là chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hư ớng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh (fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứ ng tinh gọn phù hợp với chiến lư ợc dẫn dắt chi phí, s ẽ m ang đến sự thành công một k hi chi phí logist ics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lư ợc khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa. Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứ ng mà là chuỗi cung ứ ng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước đi từ chiến lược cấp công ty và chiến lư ợc cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng. Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì? Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lư ợc chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết k ế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao v ị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứ ng liên quan đến các mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứ ng.  Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí giữa các thành tố trong chuỗi.  Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lư ới sản xuất và phân phối.  Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt.  Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên. 6
  7. M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải đảm b ảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên phạm v i toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó m ột tầm nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao t ính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách t ạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứ ng bên cạnh chiến lư ợc kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:  Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng đư ợc thực hiện trong nư ớc. Tr ong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó đư ợc chuyển ra thị trường nước ngoài.  Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động m arketing diễn ra ở nư ớc ngoài.  Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nư ớc ngoài, sau đó chuyển về trong nước để tiêu thụ.  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm đư ợc cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 3. Q uy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu Hoạch định chuỗi cung ứ ng là công việc t ất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và v ận hành doanh nghiệp. Phạm v i của hoạch định chuỗi cung ứ ng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm. T hực t ế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường;… Sứ m ạng quan trọng nhất của việc hoạch định chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch định chuỗi cung ứng là 7
  8. một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn lực. Còn đầu ra là một b ản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp. Định hình chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung. + Hoạch định chiến lược sản xuất. + Hoạch định chiến lược logistics. Trả lời các câu hỏi: Mô hình chiến lược Phạm vi ra + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? quyết định kinh doanh t ổng thể của doanh nghiệp + Có nên m ở hay đóng nhà máy hay trung tâm phân phối? + Có nên thay đổi công suất vận hành? + Có nên thay đổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay thuê ngoài? + Có nên thuê ngoài hoạt động logistics? SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi Ma trận SWOT; Công cụ hỗ cung ứng - Supply Chain Operation Reference); trợ Mô hình hoạch định Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ư u hóa theo kịch bản;… chuỗi cung ứng. Bảng 1. Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt động của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có chiến lư ợc mở rộng sang thị trường Campuchia, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ m ở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuy ển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,… Dưới đây là ba bư ớc quan trọng trong việc hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứ ng toàn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 8
  9. Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lư ợc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng m ô hình hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng.  Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lư ợc kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của d oanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứ ng trong việc thự c thi mô hình ấy. Mô hình chiến lư ợc kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá, của doanh nghiệp là gì? đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:  Giá  Tập trung sâu hơn vào việc hoạch định m ạng lư ới  Khác biệt hóa nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.  Tập trung vào tối ưu hóa m ạng lư ới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hư ớng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh:  Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm.  Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn hàng (fulfilm ent capability). Sản phẩm, dịch vụ của Hoạch định sản xuất: doanh nghiệp cung cấp là  Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản gì? phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa  Loại sản phẩm: sản xuất, tận dụng t ối đa công suất, nguồn lực và phổ thông hay khác nguyên vật liệu. biệt.  Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm  Danh mục sản khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì phẩm và các đặc cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất thù. sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi. Sản phẩm đang ở giai Hoạch định nhu cầu và nguồn cung: đoạn nào của chu kỳ  Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu sống? dựa vào dự báo t hị trường.  Nếu là sản phẩm đã chín m ùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ . Khách hàng của doanh Hoạch định nhu cầu: nghiệp là ai?  Đối với nhóm khách hàng chiến lư ợc - quy m ô  Phân khúc khách lớn, cần xây dựng chiến lư ợc cộng tác về dự báo hàng (khách hàng nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung. chiến lược, khách  Đối với nhóm khách hàng đan g t ăng trư ởng, cần hàng đang tăng 9
  10. trưởng, khách hàng cân nhắc nhiều hơn đến mứ c độ dịch vụ mong ít tạo lợi nhuận). muốn và độ nhạy cảm về giá.  Quy mô khách Hoạch định nguồn cung và logistics: hàng.  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trự c tiếp  Mức độ mong qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng muốn phục vụ. lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể  Mức độ nhạy cảm tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp. về giá.  Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữ a chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch định sản xuất:  Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung. Giá trị đem lại cho khách Hoạch định nguồn cung và giao hàng: hàng là gì?  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lư ợng giao hàng.  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là s ản phẩm chất lư ợng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dự ng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thứ c giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng. Thị trư ờng doanh nghiệp Hoạch định nhu cầu: nhắm đến là gì?  Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu. Hoạch định logistics và giao hàng:  Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứn g  Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, T ata đang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình giá trị đem lại cho k hách hàng (CVP - Custom er Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá nhữ ng cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 10
  11. Các nhân tố m ô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứ ng Ví dụ minh họa Giá trị đem lại cho khách hàng: Khi Ratan Tata nhìn ra  Khách hàng mục t iêu là ai? đường phố Mumbai, ông  Việc cần làm : giải quyết vấn đề quan trọng thấy rằng các xe m áy đang hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của phải cõng cả m ột gia đình. khách hàng mục t iêu? Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôt ô  Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết nhỏ để cả gia đình di chuyển vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì? một cách an toàn với mứ c giá mà họ chấp nhận được. Đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng. Xây dựng công thức lợi nhuận:  Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số Khi tìm cách sản xuất ôtô với lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua giá 2.500 U SD, Tara biết hàng,…? rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp  Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra sao? dẫn khi và chỉ khi bán hàng  Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong với quy mô lớn. Mục tiêu muốn? này đặt ra việc thay đổi cơ cấu chi phí.  Tốc độ lư u chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi cung ứ ng, bao gồm t hời gian, sản lượng, vòng quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…? Các quy trình chủ chốt Xác định năng l ực chủ cũng như các quy định, chốt để có thể đem lại giá thước đo giúp cho việc Để có thể một chiếc xe Tata trị cho khách hàng một đem lại giá trị cho khách Nano với giá trị đem lại cho cách hiệu quả nhất. Các hàng có thể lặp đi lặp lại khách hàng là an toàn và chi năng lự c này được xây và tăng/giảm theo quy phí thấp, công ty đã huy dựng trên các nguồn lực: mô. động toàn bộ nguồn lực từ  Marketing, thương Các quy trình cho phép thiết kế, sản xuất, phân phối hiệu. phối hợp các nguồn lực đến logist ics để đảm bảo chi  Sản phẩm, công để xây dựng năng lực phí sản xuất xe theo đúng nghệ. phục vụ mô hình giá trị: yêu cầu đặt ra. Th ậm chí, thiết kế, phát triển sản công ty đã phải sáng tạo cách  Chuỗi cung ứng. phẩm, chuỗi cung ứng, thức m ới để tạo ra chiếc xe  Con người. marketing,… như vậy (sản xuất xe theo  Liên minh chiến Các thư ớc đo và quy định module cho phép lắp ráp lược. nhằm thúc đẩy quá trình được t ại các địa lý). phối hợp các quy trình đã đúng hướng. Trong trư ờng hợp Tata Nano thì nguồn cung là yếu tố 11
  12. Xác định các yếu tố mà chu ỗi cung ứng có thể đóng vai trò quan trọng trong đóng góp vào việc xây dựng năng l ực và các quy việc tạo ra chiếc xe với giá trình chủ chốt: 2.500 USD vì chi phí nguyên  Nguồn cung (nguồn, t hu mua). vật liệu chiếm đến 70 - 80%  Sản xuất. giá thành sản phẩm . Do đó, tập trung s áng tạo vào nguồn  Giao hàng (fulfilm ent). cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mu a với số lượng lớn trở thành giải pháp thách t hức nhưng khả thi. Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại cho khá ch hà ng (C VP) Với cách tiếp cận theo m ô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứ ng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dự ng mô hình kinh doanh. Điều này giúp việc hoạch định đư ợc sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực t ế, để đạt tới m ô hình này, vai trò của CEO là r ất quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lư ợc. Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứ ng sẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứ ng mang những nhiệm vụ đầy thách thứ c đảm bảo đư ợc cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính). Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến l ược chuỗi cung ứng Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứ ng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lư ợc kinh doanh. Từ việc chọn hư ớng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứ ng ở trên, doanh nghiệp cần tiến t ới bư ớc triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứ ng từ chiến lư ợc đến thực thi và SCOR được đánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay. Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM , AM R và hơn 700 công ty đa quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống, từ chiến lư ợc chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á. 12
  13. SCOR cũng được hiểu nôm na là b ản vẽ kiến tr úc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có định hướng đúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lư ợc kinh doanh và đ ảm bảo sự thống nhất, kết dính giữ a các thành phần (4 quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứ ng (mua hàn g, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo m ột hệ thống đo lư ờng hiệu quả chung (shared metrics). Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra t ới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự t ối ư u hóa. M ô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dự ng và phát triển chiến lư ợc, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lư ợc (BPO). Hình 3. Mô h ình S COR M ột đặc điểm quan trọng nữ a là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (KPI). Chẳng hạn, m ột doanh nghiệp khi thực hiện chiến lư ợc kinh doanh với ưu tiên t ập trung vào ch ất lượng - dịch vụ, song quá trình thự c hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn th ành tr ách nhiệm. Tuy nhiên, khi 13
  14. ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp. Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lư ợc? Hình dư ới đây là một m inh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứ ng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ t hể một cách nhanh chóng. Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng (Nguồn: Quản t rị chi ến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên t ắc đ ạt hiệu quả h oạt động t ốt nhất) Bước 3: Xác đị nh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thự c thi chiến lư ợc chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác đ ịnh những năng lực cần thiết để thự c hiện chiến lư ợc này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lự c hiện tại với năng lự c cần thiết để thự c thi chiến lư ợc mới. Đây là bước có ý nghĩa quy ết định. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lư ợc chuỗi cung ứ ng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp r ất nhiều khó khăn. M ột trong những nguy ên nhân t hường thấy chính là thiếu sự nhận thứ c v à hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là điểm y ếu m à hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, th ậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa đư ợc 14
  15. “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả. Có doanh nghiệp cho rằn g năng lự c chính là nhữ ng tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc đư ợc thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả t ài sản hữu hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ t ầng. Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare M ainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. T heo đó, năng lự c đư ợc hiểu là hệ thống con ngư ời, tr i thức, công cụ, t ài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. T ất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lự c chuỗi cung ứng sẽ đư ợc xác lập bằng hệ thống con người, t ài sản, tri t hức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được m ục tiêu hỗ trợ chiến lư ợc kinh doanh. Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứ ng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữ a n ăng lự c h iện t ại và n ăng lự c cần thiết trong tư ơng lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi t iết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, công nghệ t hông tin, t ài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tư ơng quan. Ví dụ, sau khi ph ân tích khoảng trống năng lự c, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các m ục tiêu chiến lư ợc chuỗi cung ứ ng hư ớng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam , khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là r ào cản về cơ sở hạ tầng. T rong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho t ất cả các ngư ời chơi trên th ị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm 15
  16. là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia t ại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục t iêu hư ớng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 4. Những nhân tố tác động đế n chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 4.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trư ờng toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nư ớc, nư ớc ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc t ế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akam atsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm m ới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nư ớc đầu tư, sau đó đư ợc xuất khẩu ra thị trư ờng nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nư ớc nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nư ớc ngoài (giai đoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nư ớc bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự h ình thành FDI. Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng tr ở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do đó phải cắt giảm chi phí sản xuất. Đ ây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 16
  17. Hình 4. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC - International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) Ở một khía cạnh khác, t hậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nư ớc ngoài thì sự hiện diện của các đối t hủ cạnh tranh nư ớc ngoài ở thị trư ờng trong nư ớc cũng tác động đến việc kinh doanh của họ. Để bảo vệ thị phần nội địa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt động ra thị trường nư ớc ngoài. Đôi khi sự hiện diện đó mặt cũng như một lời cảnh báo trước đối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực để thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối thủ. 4.2. Các lực lượng công nghệ toàn cầu Những thị trường cụ thể thư ờng hư ớng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vào nhữ ng thị trư ờng cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như s ản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để duy trì hoặc tăng cư ờng vị thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trư ờng Hoa Kỳ; tương tự, thị trư ờng m áy móc công cụ Đức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,… Các lực lượng công nghệ có liên quan đến bản thân sản phẩm . Nhiều công nghệ sẵn có ở các địa điểm khác nhau tr ên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và h iệu quả. Các doanh nghiệp có thể đặt hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứ u tại với những vùng này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên th ế giới cũng tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã m ở m ột phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở châu Âu. 4.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu Các lực lượng chi phí thư ờng dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất. T rong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. T uy nhiên, gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc 17
  18. vận chuyển hàn g ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, t ất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lư ợng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang t hu hút số lượng ngày càng t ăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực hiện ở Ấn Độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn. M ặt khác, làm thế nào để chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau nhằm nâng cao tính hiệu quả. Thư ờng thì điều này có thể đạt đư ợc nếu các thành tố trong chuỗi ở những địa điểm gần nhau hơn. 4.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu Các lực lượng kinh tế chính trị có t ác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa. Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực t ạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vự c. Trong một số trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí đư ợc tái thiết kế nhằm tránh thuế, ch ẳng hạn, hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thư ơng m ại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trư ờng quốc gia hay khu vực. Việc quy định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các y êu cầu thỏa thuận địa p hư ơng, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Hoa Kỳ, chế t ạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật s ản xuất xe hơi ở châu Âu. T hậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có thể tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà s ản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Hoa Kỳ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng thành công của các doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu t hầu các hợp đồng. 18
  19. II. C HỈ SỐ NĂN G LỰC LOGIS TICS (LPI) TRONG MÔI TRƯỜNG LOGIS TICS TOÀN CẦU 1. Khái niệm LPI (Logistics perform ance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần. LPI giúp các quốc gia xác định được nhữ ng cơ hội và thách thức trong hoạt động logist ics và xác định đâu là điều cần cải thiện. N goài ra, LPI cũng đóng vai trò là t ài liệu t ham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. 2. Những nhân tố tác động đế n LPI LPI được đánh giá dự a trên 6 yếu tố: a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ s ở hạ tầng liên quan đến chất lượng thương m ại và vận tải (cảng, đường sắt, đư ờng bộ, công nghệ thông tin). b. Vận chuyển quốc tế (shipments int ernational): Mức độ dễ dàng khi thu xếp cho các chuy ến hàng với giá cả cạnh tranh. c. Năng lự c logistics (comp etence logistics): Năng lự c và chất lượng của các dịch vụ logistics, chẳng hạn, các nhà điều hành vận tải, môi giới hải quan. d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng t heo dõi và giám sát lô hàng. e. Sự đúng lịch (timeliness): Sự đúng lịch của các lô hàng khi tới điểm đ ích. f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc độ, tính đơn giản, và tính có thể dự liệu trư ớc của các t hủ tục. 3. Ý nghĩa Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm m ục đích t ập trung nghiên cứu về vấn đề có tầm quan trọng to àn cầu, từ đó cung cấp một nền tảng cho đối thoại giữa chính phủ, t ổ chứ c xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng đến các nước, cả các nước đang phát triển cũng như các nước p hát triển. Trong đó, việc phát triển logist ics có đôi khi là điều sống còn của một nư ớc và thậm chí là nư ớc giàu. Những quốc gia có chỉ số LPI cao là những nư ớc đầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ t ầng và cải t iến công nghệ. 19
  20. LPI cao sẽ ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đó, các nư ớc có chỉ số LPI cao sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứ ng chịu ảnh hưởng rất lớn từ khả năng dự đoán và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đó và nó cũng chiếm m ột phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi chọn đơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nư ớc phát triển có chỉ số LPI cao có các chi phí như : đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất cao thì tốt hơn các nư ớc có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do đó, chi phí trung bình t ại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nư ớc có chỉ số LPI thấp. Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê t ại Ý, nhưng 35 ngày ở Ma-rốc. M ột số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của h àng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuy ển 10% hàng sản xuất may mặc của nó bằng đường hàng không để đáp ứ ng t iến độ của th ời hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự đoán trư ớc, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Ngoài ra, LPI giúp cho các nư ớc biết đư ợc vị trí của mình trong khả năng về logist ics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đ ó giúp họ khắc phục đư ợc những điểm yếu của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống logist ics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thư ơng mại và FDI là những kênh trọng điểm cho việc chuy ển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp cận các công nghệ và b í quyết, và tốc độ tăng trư ởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần có một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn đầu tư nước ngoài đối v ới các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc d ù Singapore chỉ là một đảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về đất đai, chi phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ Singapore đã đầu tư rất nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và trung tâm logistics toàn cầu với tốc độ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa qua. Vì vậy, một số công ty quyết định tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản