intTypePromotion=1
ADSENSE

Tiểu luận: Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina

Chia sẻ: Dxfgbfcvbc Dxfgbfcvbc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:41

426
lượt xem
101
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina nhằm nêu cơ sở lý luận về động viên – thuyết phục, khái niệm động viên, các lý thuyết về động viên – thuyết phục, thuyết về bản chất con người của Douglas Mcgreagor. Phân tích thực trạng tại Samsung Vina về chính sách động viên – thuyết phục.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina

  1. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Tiểu luận Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 1
  2. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Mục lục LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC ............................ 4 1.1. Khái niệm động viên: ........................................................................................... 4 1.2. Các lý thuyết về động viên – thuyết phục:........................................................... 4 1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow: ...................................................... 4 1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G: ................................... 7 1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg: ................................................................. 8 1.2.4. Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor:............................ 9 1.2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom: ................................................................ 11 1.3. Thực hiện chức năng động viên: ............................................................................ 11 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lòng” ............................................ 12 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn” ............................................ 12 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG VINA VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC. ..................................................................................... 14 2.1 Giới thiệu về Samsung Vina: ............................................................................. 14 2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên – thuyết phục. ........... 17 2.2.1. Nhóm các chính sách tác động về vật chất: ............................................... 17 2.2.2. Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần: ...................................... 20 2.2.3. Nhóm các yếu tố tác động đến sự phát triển: ............................................ 28 2.3 Phân tích thực trạng về chính sách động viên - thuyết phục tại công ty Samsung Vina: ............................................................................................................... 32 2.3.1 Ưu điểm: ...................................................................................................... 32 2.3.2 Khuyết điểm:................................................................................................ 34 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC TẠI SAMSUNG VINA .............................................................................................................. 37 3.1 Mục tiêu của giải pháp:...................................................................................... 37 3.2 Giải pháp: ........................................................................................................... 37 Nhóm các chính sách tác động về vật chất:............................................................... 37 Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần: ..................................................... 38 Nhóm các yếu tố tác động đến sự phát triển: ............................................................ 39 3.3 Kiến nghị: ........................................................................................................... 39 Kết luận.............................................................................................................................. 40 Tài liệu tham khảo ............................................................................................................. 41 Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 2
  3. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú LỜI MỞ ĐẦU Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất, việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa ở nước ta. Ở góc độ doanh nghiệp có thể thấy rằng sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp đến 80% thành công của doanh nghiệp và hiệu suất của nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức. Một công thức khá hiển nhiên: những nhân viên hạnh phúc là những nhân viên trung thành. Hiện nay, trong bối cảnh các công ty đang phải nỗ lực hết sức để hạ thấp tỷ lệ luân chuyển nhân sự, thì công ty nào biết cách áp dụng chính sách động viên - thuyết phục thì công ty đó sẽ thành công. Ứng dụng những kiến thức từ các bài giảng của TS. Huỳnh Thanh Tú vào thực tế để thấy rõ hơn hiệu quả của chính sách động viên - thuyết phục, nhóm đã thực hiện chuyên đề “Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina”. Qua bài tiểu luận này, chúng ta sẽ tìm hiểu nhiều hơn về lý thuyết động viên, thuyết phục, cách áp dụng của một công ty đa quốc gia châu Á, có đặc điểm tương tự Việt Nam nhưng đã xây dựng được một hệ thống chuyên nghiệp để rút ra kinh nghiệm trong việc áp dụng những chính sách động viên, thuyết phục thích hợp cho doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù nhóm nhận được sự hướng dẫn tận tình của TS.Huỳnh Thanh Tú và cũng đã nổ lực hết sức trong quá trình thực hiện chuyên đề này nhưng nhóm cũng không tránh được nhiều thiết sót, mong nhận được thêm nhiều sự góp ý hữu ích của thầy và các bạn. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 3
  4. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC 1.1. Khái niệm động viên: Động viên là một quá trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995), một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian & Londner, 1995), một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994), và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). =>Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân 1.2. Các lý thuyết về động viên – thuyết phục: 1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism). Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: - Nhu cầu cơ bản (basic needs). Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 4
  5. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú - Nhu cầu về an toàn (safety needs). - Nhu cầu về xã hội (social needs). - Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs). - Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs). 1.2.1.1. Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 5
  6. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. 1.2.1.3. Nhu cầu về xã hội (social needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, … 1.2.1.4. Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 6
  7. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 1.2.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs): Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. “Thể hiện mình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phì phèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng, … Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. 1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G: Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:  Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...  Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 7
  8. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú  Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow. Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn. 1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg. Nhân tố duy trì hay nhân tố bất mãn:  Điều kiện làm việc.  Chính sách và cung cách quản trị.  Lương và bổng lộc.  Sự giám sát.  Cấp bậc. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 8
  9. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú  Cảm giác có công việc ổn định.  Đồng nghiệp.  Cuộc sống cá nhân. Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:  Được ghi nhận đóng góp.  Sự thành đạt.  Sự thăng tiến.  Sự trưởng thành.  Trách nhiệm.  Thách thức nghề nghiệp. Theo Herzberg thì các nhân tố duy trì cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp thuyết phục nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố duy trì cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân. Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp thuyết phục và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn. 1.2.4. Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor: Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty: Thuyết X : theo thuyết này thì Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 9
  10. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú  Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.  Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.  Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.  Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết. Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Thuyết Y: theo thuyết này thì:  Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.  Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).  Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.  Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.  Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.  Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt. Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 10
  11. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y. 1.2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom: Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên  Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?).  Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?).  Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?). Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. 1.3. Thực hiện chức năng động viên: Rất nhiều nhà lãnh đạo hiểu và chấp nhận các lý thuyết cơ bản của “khoa học về hành vi ứng xử” nhưng tự hỏi rằng các lý thuyết này áp dụng như thế nào vào thực tế. Đầu tiên là phải nhận thức rằng không có một câu trả lời là “đúng” hay “sai” cho câu hỏi này. Có được điều tốt nhất có thể từ một người nào đó có nghĩa là phải hiểu các nhu cầu của họ. Bằng cách thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ bạn sẽ tạo ra Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 11
  12. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú động lực cho họ, tức là bạn sẽ tạo ra cho họ một động lực để thực hiện công việc – bởi vì họ muốn thực hiện công việc – bởi vì nó đáp ứng các nhu cầu của họ. Các nhu cầu của họ sẽ bao gồm phần thưởng tài chính vừa ý bởi vì hầu hết mọi người về cơ bản là làm việc vì tiền. Nó cũng sẽ bao gồm cả các điều kiện làm việc, các chính sách và các thủ tục không cản trở cá nhân đó thực hiện điều mà anh ta tin là một công việc tốt. Tuy nhiên các nhu cầu khác sẽ được đáp ứng nếu như người lao động làm việc tích cực hơn. 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lòng” - Sự hoàn thiện bản thân qua công việc. - Đánh giá đúng đối với những đóng góp hoặc năng lực của họ. - Hứng thú công việc, tạo cho người lao động “lớn lên” bằng việc phát triển các năng lực. - Mức độ trách nhiệm và quyền hạn. - Cơ hội thăng tiến. 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn” - Chính sách và cơ chế quản lý của tổ chức. - Kỷ luật, khen thưởng và giám sát nhân viên. - Các quan hệ với cấp trên trực tiếp. - Các điều kiện, cơ sở vật chất của công việc. - Tiền lương. - Quan hệ với các thành viên nhóm. - Đời tư. - Cương vị xã hội. - Quan hệ với cấp dưới. - Sự an toàn của bản thân. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 12
  13. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Để giúp thỏa mãn các nhu cầu này, người lãnh đạo phải: - Thuyết phục bằng cách “làm phong phú” các công việc để làm cho họ càng yêu thích công việc càng tốt. - Thông tin cho mọi người về công việc của họ, về các mục tiêu và thành tích của phòng họ và lý do thực hiện các nhiệm vụ. - Khen ngợi đối với công việc tốt và thể hiện sự tin tưởng đối với năng lực của nhân viên. - Mời gọi mọi người trong việc ra các quyết định về công việc của họ và nắm các quan điểm của họ. KẾT LUẬN Theo chúng tôi, dựa vào các lý thuyết động viên – thuyết phục nêu trên, có thể chia các phương thức động viên – thuyết phục ra làm ba nhóm biện pháp chính:  Động viên – thuyết phục về mặt vật chất.  Động viên – thuyết phục về mặt tinh thần.  Động viên – thuyết phục để phát triển bản thân. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 13
  14. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG VINA VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC. 2.1 Giới thiệu về Samsung Vina:  Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến toàn bộ nguồn nhân lực và kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo, từ đó phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”  Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Công ty điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE).  Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing đặt tại Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 14
  15. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú  Các sản phẩm của công ty gồm có: Tivi màu: Máy giặt: Tủ lạnh: Màn hình vi tính: Máy điều hòa nhiệt độ:  Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanh thu và thị trường: Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 15
  16. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 640 480 322 320 325 325 288 266 273 205 213 237 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 Số lượng nhân viên SAVINA  Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010: CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC ĐÔNG NAM Á - Tăng cường các hoạt động - Cải thiện SCM để đảm bảo tối Nâng cao GWP: tiếp thị sáng tạo để nâng cao đa sự phối hợp trong nội bộ và + Cải thiện môi trường làm việc hình ảnh thương hiệu. hiệu quả công việc + Nâng cao phúc lợi và cơ hội - Thực hiện nhất quán các - Dịch vụ hoàn hảo thăng tiến hoạt dộng truyền thông về - Sản phẩm chất lượng hoàn + Tạo ra sự thông hiểu giữa thương hiệu hảo đến tận tay người tiêu ban giám đốc với nhân viên - Xây dựng niềm tự hào của dùng khách hàng khi sử dụng sp Samsung Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 16
  17. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên – thuyết phục. 2.2.1. Nhóm các chính sách tác động về vật chất: 2.2.1.1. Đánh giá tăng lương: Mọi nhân viên của Samsung Vina có thời gian làm việc từ 06 tháng trở lên đều được xem xét tăng lương, tối đa là một lần một năm (vào tháng 03 hàng năm) trừ những trường hợp đặc biệt. Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá nhân viên trong 02 kỳ đánh giá trước đó trong năm, gồm:  Lần 1: đánh giá vào tháng 06 hàng năm.  Lần 2: đánh giá vào tháng 12 hàng năm. Có 05 cấp đánh giá với mức độ xuất sắc giảm dần từ 1 đến 5 Kết quả đánh giá Bậc lương được tăng Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 1 Tăng 02 (hai) bậc lương Hai lần đánh giá trong năm không có Tăng 01 (một) bậc lương loại 4 và 5 Hai lần đánh giá trong năm có loại 4, 5 Xem xét không tăng lương nhưng không phải 2 lần loại 5 Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 5 Xem xét chấm dứt hợp đồng lao động Bảng 1: Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá. Trường hợp tăng lương đặc biệt: theo chính sách của Nhà nước; theo tình hình lạm phát; tình hình lương của thị trường... Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 17
  18. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 2.2.1.2. Chế độ khen thưởng: Samsung Vina có các hình thức khen thưởng sau: a) Khen thưởng định kỳ hàng năm: Thưởng theo kết quả đánh giá: Trong một năm, dựa vào kết quả đánh giá 06 tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm và tình hình kinh doanh mà nhân viên Samsung Vina có 01 đến 02 kỳ khen thưởng. Thưởng có thể bằng tiền mặt hoặc bằng quà. Thưởng Tết âm lịch: Samsung thưởng Tết âm lịch bằng một tháng lương hoặc hơn, dựa vào kết quả kinh doanh. Thưởng theo các ngày lễ trong năm: thưởng ngày 1/1, 30/4, 2/9, quà tặng cho phụ nữ ngày 8/3, quà tặng Tết trung thu... b) Khen thưởng khác: - Thưởng chất lượng, đề án: Thuyết phục công nhân viên đóng góp cải tiến công việc, hàng tháng công ty đều có thưởng đề án, sáng kiến cải tiến cho công nhân viên có những đóng góp về cải tiến trong mọi mặt của công ty. Hàng quý, chọn cá nhân hay tập thể có đóng góp cho hoạt động cải tiến của công ty bằng các hoạt động nâng cao chất lượng, đề án hoặc tổ phân nhiệm để biểu dương và thưởng tiền hoặc hiện vật. Những cá nhân hay tập thể có đóng góp nhiều đề án nhất sẽ trở thành vua đề án của tháng, quý, năm. - Thưởng thâm niên: Để thuyết phục công nhân viên làm việc lâu dài và khen ngợi thành tích trong thời gian làm việc, vào ngày kỷ niệm thành lập công ty hàng năm tính theo đơn vị 05 năm một tức 05 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm… để biểu dương, thưởng tiền hoặc hiện vật. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 18
  19. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú 2.2.1.3. Phụ cấp làm việc xa nhà: Nhân viên chuyển đổi nơi làm việc đến các trụ sở, văn phòng hay chi nhánh của công ty, cách xa nơi ở hiện tại 500 Km trong thời gian trên 30 ngày thì được hưởng phụ cấp xa nhà mà không áp dụng chế độ công tác phí. Mức phụ cấp xa nhà được áp dụng như sau: Chuyển đến làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội: 2,000,000 VND / tháng / người. Chuyển đến làm việc tại Đà Nẵng: 1,000,000 VND / tháng / người. 2.2.1.4. Phụ cấp tốt nghiệp cao học ở nước ngoài: Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học ở Hàn Quốc: VND 4,200,000 Bao gồm: Có bằng cao học: VND 3,000,000 Biết tiếng Hàn: VND 1,200,000 Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học tại các nước khác: VND 3,000,000 2.2.1.5. Bán hàng nội bộ giảm giá: Hàng năm, công ty sẽ tiến hành bán hàng nội bộ giảm giá cho nhân viên. Chủng loại, số lượng và giá bán do Ban giám đốc quyết định. Chính sách này nhằm thuyết phục nhân viên dùng sản phẩm của công ty để có thể gắn bó với công ty hơn. 2.2.1.6. Trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước phí sử dụng: Nhân viên do yêu cầu công việc phải thường xuyên sử dụng điện thoại di động thì làm đề nghị xin trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước sử dụng. Ban giám đốc sẽ xem xét từng trường hợp cụ thể và quyết định. Trong trường hợp được chấp thuận thì định mức cước di động được hỗ trợ như sau: Cấp Manager trở lên: không giới hạn định mức sử dụng. Cấp Assistant Manager: không quá 1.000.000 VND/tháng. Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 19
  20. Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Nhân viên Team leader của bộ phận Sales&Marketing: không quá 1.200.000 VND / tháng. Trường hợp đồng thời là Team leader và cấp hàm Assistant Manager thì áp dụng định mức 1.200.000 VND/tháng. Nhân viên khác: 600.000 VND/tháng. Nhân viên có thể được hỗ trợ cước phí điện thoại di động nhưng không nhất thiết được trang bị điện thoại di động. Điện thoại di động được trang bị là tài sản của công ty. Nhân viên phải có nghĩa vụ hoàn trả nếu công việc hiện tại không đòi hỏi phải sử dụng thường xuyên hoặc khi nhân viên nghỉ việc. 2.2.2. Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần: Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Samsung Vina đã và đang thực hiện chương trình: Great Work Place Xây dựng Savina thành một môi trường làm việc mà nhân viên “Tin tưởng vào những người mà bạn đang làm việc, Tự hào về công ty và công việc của mình, Yêu thích và hòa đồng với đồng nghiệp của mình” Các mối quan hệ chính: Ban quản lý 1 TRUST FUN Nhân viên 2 Nhân 3 Công ty/ PRIDE công việc viên Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2