intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: KPIs – các chỉ số thành tích cốt yếu

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST
Báo xấu
834
lượt xem 248
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc xây dựng và áp dụng KPI – các chỉ số thành tích cốt yếu hiện là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm. Bài nghiên cứu nhằm nêu tổng quan về KPI, tiến trình xây dựng chỉ số KPI, các chỉ số đánh giá hiệu quả trị nguồn nhân lực. Các bước xây dựng KPI trong doanh nghiệp VN, nguyên nhân chưa thành công khi ứng dụng tại doanh nghiệp Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: KPIs – các chỉ số thành tích cốt yếu

  1. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHÓM Môn: Quản trị nguồn nhân lực. LỚP : MBA12B – NHÓM 8. Giảng viên : TS. Vũ Việt Hằng. Thành viên : Trịnh Văn Long. Nguyễn Thị Nhật Trâm. Lê Thị Xuân Thanh. Trần Đoàn Tú Uyên. Trần Minh Trí. TP.HCM 05.2013 GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 1
  2. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực Lời mở đầu Sức mạnh của mỗi quốc gia luôn là sự tổng hợp từ sức mạnh của những con người trong đất nước đó. Đối với một tổ chức cũng vậy, để tạo nên sức mạnh cho tổ chức cần phải biết gắn kết, phát huy sức mạnh của các thành viên. Trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng, yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động cần phải có những công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc mang tính định lượng cao để đảm bảo việc đánh giá sẽ mang tính minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả. Vì vậy việc xây dựng và áp dụng KPI – các chỉ số thành tích cốt yếu hiện là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm. Bài nghiên cứu của Nhóm được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Cô TS. Vũ Việt Hằng trình bày chủ yếu những nét tổng quan về KPI cũng như phân tích nguyên nhân chưa thành công khi áp dụng KPI ở các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung đánh giá các chỉ số KPI về quản trị nguồn nhân lực với các nội dung chính sau: • Tổng quan về KPI. • Tiến trình xây dựng chỉ số KPI. • Các chỉ số đánh giá hiệu quả trong QTNNNL. • Các bước xây dựng KPI trong doanh nghiệp VN. • Nguyên nhân chưa thành công khi ứng dụng tại DNVN. • Một số ví dụ. Bài viết có thể còn nhiều thiếu sót, mong cô và các bạn tận tình góp ý để hoàn thiện hơn. Chân thành cám ơn! Thực hiện Nhóm 8 – MBA12B GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 2
  3. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực Mục lục I. Tổng quan về KPI ............................................................................................................ 4 1. Định nghĩa .................................................................................................................. 4 2. Mục đích: ................................................................................................................... 4 3. Đặc điểm .................................................................................................................... 4 a. KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp .............................................................. 5 b. Tiêu chuẩn của KPI ................................................................................................ 5 c. Các chỉ số phi tài chính........................................................................................... 6 4. Ưu điểm ...................................................................................................................... 7 5. Nhược điểm ................................................................................................................ 7 II. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI: ...................................................................................... 8 1. Bước 1: Phát triển KPI và quyết định về các mục tiêu thực hiện .............................. 8 2. Bước 2: Định giá các tiêu chuẩn thực hiện ................................................................ 9 3. Bước 3: Giám sát mức độ thực hiện .......................................................................... 9 4. Bước 4: Cải thiện các tiêu chuẩn thực hiện ............................................................... 9 III. Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực. .............................................. 10 1. Khái niệm: ................................................................................................................ 10 2. Phân loại chỉ số KPI QTNNL trong DN: ................................................................. 10 3. Phân tích một số chỉ số KPI trong QTNNL: ............................................................ 10 a. KPI trong tuyển dụng và bố trí ............................................................................. 10 b. KPI trong đào tạo .................................................................................................. 11 c. KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi ................................................. 11 d. KPI về tỷ lệ nghỉ việc ........................................................................................... 12 e. KPI về thời gian làm việc ..................................................................................... 12 f. KPI về an toàn lao động ....................................................................................... 12 g. KPI về quan hệ lao động....................................................................................... 12 h. KPI về hoạt động cải tiến, sáng kiến .................................................................... 12 i. KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nguồn nhân lực ........ 12 j. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực ............................. 12 IV. Các bước xây dựng KPI trong các DN Việt Nam. ...................................................... 13 1. Các bước xây dựng .................................................................................................. 13 2. Một số mô hình đang áp dụng .................................................................................. 14 a. Bảng KPI Tổng hợp GĐ Dự án ............................................................................ 14 b. Bảng tự chấm KPI hàng ngày GĐ dự án .............................................................. 15 c. Bảng KPI Tổng hợp của Thư ký kinh doanh ........................................................16 d. Bảng tự chấm KPI hàng ngày Thư ký kinh doanh ................................................17 V. Một số nguyên nhân chưa thành công KPI tại doanh nghiệp hiện nay. ........................ 18 VI. Danh mục tài liệu tham khảo. ...................................................................................... 22 GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 3
  4. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực I. Tổng quan về KPI 1. Định nghĩa - Key Performance Indicator – KPI: có nghĩa là chỉ số the n ch ốt đo lường kết quả thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. 2. Mục đích: - KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực,về an toàn lao động, về giờ làm việc,về lương, về đánh giá côngviệc,về hoạt động cải tiến,về long trung thành, về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. - Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làmviệc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty,cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên. - Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúngcác trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể. 3. Đặc điểm - KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 4
  5. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: a. KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp - Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường. b. Tiêu chuẩn của KPI - Vì KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp nên chỉ số này phải đáp ứng được tiêu chuẩn SMART của một mục tiêu, đó là:  Specific – Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?  Measureable – Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác.  Achievable – Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những số thực tế có thể đạt được.  Realistic – Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắn và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 5
  6. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực  Timed – Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng: Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự. Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ thay thế nhân viên 5% một năm”.  KPI là những thước đo có thể lượng hóa được: Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác. - Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế? c. Các chỉ số phi tài chính - Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý, năm. - Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để đưa ra quyết định của mình. - Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính cá nhân từng nhân viên. - Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 6
  7. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực 4. Ưu điểm - Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh. - Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó. - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được. - Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi. 5. Nhược điểm - Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung. - Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn. - Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc. - Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistic (thực tế), như vậy,xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc. - Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể (Timely): người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 7
  8. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực - Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài. II. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI 1. Bước 1: Phát triển KPI và quyết định về các mục tiêu thực hiện - Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơn giản hơn là cần phải biết tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý. Yêu cầu các mục tiêu thực hiện phải đảm bảo đáp ứng nguyên tắc SMART:  Cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc xấu.  Đánh giá được(Measuarable): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.  Phù hợp thực tiễn (Achievable): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.  Có thể tin cậy được (Realistic): Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiệncủa một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.  Thời gian thực hiện / hoàn thành công việc (Timely): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định. - Vì mục đích này, khi thiết lập các mục tiêu đo lường cần phải có sự tích hợp cần thiết giữa kiểu công việc, nguồn nhân lực hiện tại, tài chính, trang thiết bị, cấu trúc tổ chức và môi trường. Stt Hành động Quyết định các tiêu chuẩn thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 1 của tổ chức. 2 Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn Phát triển KPI đảm bảo được các yêu cầu: - Phải đánh giá được hiệu quả và hiệu suất của mỗi hoạt động của tổ chức 3 - Phải đánh giá nguồn nhân lực và tài chính đối với các hoạt động - Để đánh giá lòng trung thành của khách hàng đối với tổ chức GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 8
  9. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực Quyết định mục tiêu thực hiện cho mỗi KPI. Mục tiêu này có thể được quyết 4 định dựa trên công việc, kinh nghiệm, năng suất, và bản chất của mỗi hoạt động của doanh nghiệp 2. Bước 2: Định giá các tiêu chuẩn thực hiện - Sau khi các KPI được phát triển và quyết định tiêu chuẩn cho mỗi KPI, lúc này tổ chức phải đánh giá tiêu chuẩn bằng cách so sánh tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong việc phát triển các mục tiêu chung của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị tại các công ty. Stt Hành động 1 Liệt kê KPI và quyết định các mục tiêu đánh giá 2 Tích hợp các dữ liệu dựa trên quy trình thực tế cho mỗi KPI 3 So sánh kết quả thực tế với mỗi mục tiêu KPI 4 Tính toán phần trăm cho mỗi KPI 5 Đưa ra kết quả cho mỗi tiêu chuẩn trong KPI 3. Bước 3: Giám sát mức độ thực hiện - Người đứng đầu mỗi tổ chức có trách nhiệm giám sát việc việc thực hiện theo mỗi KPI. Lực lượng này có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải thiện các tiêu chuẩn được đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính, công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn. 4. Bước 4: Cải thiện các tiêu chuẩn thực hiện - Những người đứng đầu đưa ra quyết định cuối cùng cho các KPI từ những đề suất đã được nêu ra trong bước 3. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 9
  10. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực III. Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực. 1. Khái niệm: - “Chỉ số đánh giá hiệu quả QTNNL”: là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. 2. Phân loại chỉ số KPI QTNNL trong DN: - Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong DN hiện nay, với nội dung xoay quanh các vấn đề về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng trả lời cho 3 câu hỏi chính sau đây:  Chúng tôi phải hoàn thành việc gì?  Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?  Làm thế nào để chúng tôi có thể hoàn thành tốt hơn? - Từ đó ta có thể chia làm 3 nhóm KPI chính:  KPI đánh giá chuyên môn  KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp  KPI quản lý, phát triển con người 3. Phân tích một số chỉ số KPI trong QTNNL: - Khi áp dụng KPI, nhiều doanh nghiệp cho rằng cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” quyết định đến mọi vấn đề trong quá trình quản trị. Vì thế, chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sự nhầm lẫn. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một doanh nghiệp, một cá nhân là phải chọn lựa những KPI tiêu biểu nhất, ý nghĩa nhất. Mỗi hoạt động có thể có từ 3 đến 4 chỉ số. Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và tại Việt Nam: a. KPI trong tuyển dụng và bố trí  Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên  Kết quả của các kênh tuyển dụng Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo Số người được tuyển tương ứng với kênh quảng cáo GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 10
  11. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực  Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng  Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số ứng viên được tuyển  Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức Tổng số nhu cầu tuyển cho từng nhóm chức danh  Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển Tổng số tuyển mới nghỉ việc Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm) b. KPI trong đào tạo  Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc một chức danh  Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên  Tỷ lệ nhân viên được đào tạo  Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo c. KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi  Thu nhập bình quân theo chức danh: nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có thể làm cán bộ nhân viên bất mãn, nghỉ việc. Ngược lại, nếu chỉ số này quá cao so với thị trường, có thể gây khó khăn doanh nghiệp.  Tỷ lệ Lương/Tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh. Nếu chỉ số này quá cao sẽ ảnh hưởng không tốt tới việc động viên, khích lệ nhân viên. Vì ngoài lương, nhân viên không có các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 11
  12. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực d. KPI về tỷ lệ nghỉ việc Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ Số lượng nhân viên trung bình e. KPI về thời gian làm việc  Vắng mặt  Tỷ lệ số giờ tăng ca so với số giờ làm việc theo quy định  Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế f. KPI về an toàn lao động  Số vụ tai nạn lao động  Thời gian tổn thất do tai nạn lao động  Tổn thất do tai nạn lao động g. KPI về quan hệ lao động  Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp  Tổn thất gây ra do bãi công, nghỉ việc, kỷ luật lao động h. KPI về hoạt động cải tiến, sáng kiến  Tổng giá trị gia tăng do các cải tiến, sáng kiến trong năm  Tổng số cải tiến, sáng kiến trong tháng, năm i. KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nguồn nhân lực j. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực  Các KPI đánh giá năng suất: Doanh số trung bình trên 1 nhân viên, Sản lượng trung bình trên 1 nhân viên.  Các KPI đánh giá hiệu quả: Doanh số trung bình trên chi phí lương, Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương, Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên, Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 12
  13. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực IV. Các bước xây dựng KPI trong các DN Việt Nam. 1. Các bước xây dựng - Áp dụng KPI trong quản trị là một phương pháp tương đối mới mẻ đối với các doanh nghiệp tại VN. Một số doanh nghiệp lớn tại VN mới áp dụng KPI trong thời gian gần đây như FPT, CMC, Kinh Đô, Tân Hiệp Phát… đã mang lại hiệu quả không nhỏ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này đã đầu tư vào những nhóm dự án nghiên cứu, thiết kế và triển khai KPI trong đó có việc sử dụng mô hình theo lý thuyết của David Parmenter [2]. Quy trình xây dựng KPI cho tất cả các bộ phận, phòng ban bao gồm các bước cơ bản sau đây: Bước Hành động Xác định các chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1 trong doanh nghiệp (tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đãi ngộ). Xác định “đầu ra” cho chức năng. “Đầu ra” của quản trị nguồn nhân lực là những nhân viên của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp với yêu cầu khác nhau về số lượng và chất lượng. Ví dụ: 2 - Bộ phận bán hàng cần nguồn nhân lực lớn, chất lượng có thể không cao, hướng tới đối tượng lao động phổ thông. - Bộ phận truyền thông, quan hệ công chúng đòi hỏi số lượng không nhiều nhưng phải có chất lượng tốt; không chỉ có chuyên môn cao mà còn phải có những kỹ năng mềm khác. Xác định cách thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận (thái độ làm việc thế 3 nào, kỹ năng ra sao…) để đạt được kết quả mong muốn. 4 Tạo ra KPI phiên bản thứ nhất do trưởng bộ phận QTNNL phê duyệt. 5 Lấy ý kiến đóng góp và đề xuất lãnh đạo (phiên bản thứ hai). 6 Ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Đào tạo và triển khai: một yếu tố quan trọng để việc áp dụng KPI thành công là các nhân viên trong từng bộ phận phải hiểu thấu đáo và thực hiện đầy đủ các chỉ số này cũng như cách thức tiến hành… Bộ phận xây dựng 7 KPI phải có những chương trình đào tạo cho nhân viên, triển khai chương trình áp dụng thử, rèn luyện cho đội ngũ quản lý và nhân viên quen với việc quản trị và thực hiện công việc theo KPI đã xác định. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 13
  14. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực 2. Một số mô hình đang áp dụng a. Bảng KPI Tổng hợp GD Dự án GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 14
  15. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực b. Bảng tự chấm KPI hàng ngày GĐ Dự án GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 15
  16. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực c. Bảng KPI Tổng hợp Thư ký kinh doanh GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 16
  17. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực d.Bảng KPI tự chấm hằng ngày Thư ký kinh doanh GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 17
  18. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực V. Một số nguyên nhân chưa thành công KPI tại doanh nghiệp hiện nay. - Hiện nay, KPI được xem là một trong những công cụ quản trị chiến lược hiệu quả của nhiều tập đoàn đa quốc gia. Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng 3 năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính, qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do có thể đúc kết như sau: 1. Khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại. Một ví dụ minh họa cho xác lập mục tiêu của đơn thuần “Trong năm nay Phòng Kinh doanh thương mại bằng mọi giá cần tăng 20% doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái”. Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ không quan tâm đền việc doanh thu đó từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng nào, có cần mở rộng thị trường hay không, các quy trình làm việc có cần thay đổi, nguồn nhân lực cần những yêu cầu gì?... Khi sử dụng chỉ tiêu trên, công ty đã quá cứng nhắc trong tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm bảo tính bền vững trong phát triển. 2. Khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 18
  19. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công. 3. Hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là khi công ty luôn tự hào rằng “công ty tôi đang áp dụng đánh giá theo KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp dụng KPI được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành” - Chỉ có 25% nhà quản lý điều hành có cách khích lệ nối kết với chiến lược công ty. 4. Sự thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả. Để đánh giá nguyên nhân này, có một kết quả nghiên cứu mà các bạn có thể tham khảo để thấy được tầm quan trọng của Lãnh đạo, đó là “chỉ có 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến về Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty”, điều này cho thấy sự thực trạng truyền đạt thông tin trong các doanh nghiệp, mà một khi các tầm nhìn sứ mệnh không được truyền đạt GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 19
  20. Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực thì các mục tiêu trong KPI liệu có tạo được sự đồng thuận của nhân viên. Thực tế của những tập đoàn thành công trên thế giới thì người Lãnh đạo luôn là những người có những quan điểm quản trị rất rõ và họ thấu hiểu tổ chức, qua đó họ truyền đạt tất cả điều đó cho nhân viên của mình cũng như họ sẽ quyết tâm thực hiện bằng được một khi ý tưởng đã được truyền đạt, như Ông Zhang Ruimin - Chủ của Tập đoàn Haier và Ông Herb Kelleher - Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines là những minh chứng cho tầm quan trọng sự quyết tâm của các Lãnh đạo trong hoạt động chiến lược của công ty - Chiến lược không tồi, nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân CEO thất bại. 5. Năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa. 6. Việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại. Ví dụ, một trường đại học A khi xây dựng KPI đã đặt ra mục tiêu chiến lược là “Gia tăng lợi nhuận lên 15%”, mục tiêu này xem ra không phù hợp vì trường học không phải là một tổ chức kinh doanh, nếu dùng chỉ tiêu này làm mục tiêu lớn quan trọng nhất sẽ thay đổi hoàn toàn tính chất của tổ chức, mặc dù xét ở một khía cạnh nào đó, chỉ tiêu này đúng khi xem xét nó ở một khía cạnh nhỏ trong mục tiêu hoạt động có doanh thu để duy trì hoạt động cũng như phát triển cơ sở hạ tầng (vì xét theo quy định hiện nay các trường đại học chủ yếu phải tự cân đối tài chính trong hoạt động). 7. Liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp. GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2069 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0