Tiểu luận quản trị chiến lược: Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họa

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

1.348
lượt xem 246
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họa nhằm nêu tổng quan về chiến lược trong kinh doanh, phân biệt các chiến lược kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận quản trị chiến lược: Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC *** TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC: CHI PHÍ THẤP, KHÁC BIỆT HÓA VÀ TẬP TRUNG. NÊU VÍ DỤ MINH HỌA Nhóm 06: 1. Lê Huỳnh Lan Anh 2. Lâm Ngọc Minh Chi 3. Trương Bảo Quốc 4. Phạm Thanh Tâm 5. Nguyễn Toàn Trung 6. Nguyễn Đại Trường 7. Phạm Viễn Lớp: QTKD - K21 – Đ.2 GVHD: ThS. Đặng Ngọc Đại TP. Hồ Chí Minh, 2012
MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH ..................................... 1 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................. 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................... 1 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .......................................... 2 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................ 4 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường................................. 5 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 5 1.3.2 Phân tích môi trường ngành .............................................................................. 7 1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ............................................................................ 7 CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC .......................................................................... 8 2.1 Các chiến lược cạnh tranh........................................................................................ 8 2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: ............................................................................. 8 2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: ................................................................... 9 2.1.3 Chiến lược tập trung ........................................................................................ 10 2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh............................................................................. 11 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC.................................... 13 3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: ................................................................... 13 3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo .................................................................... 15 3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp ..................................................... 15 3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng ................................. 15 3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp ............................ 16 3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu 17 3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho .................... 17 3.1.7 Các thế mạnh khác .......................................................................................... 17 3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple ........................................................................ 18 3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty .......................................................................... 18 3.2.2 Mô hình dễ thất bại......................................................................................... 18 3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy? ............................. 19 3.3 Chiến lược tập trung hoá của Vinasun .................................................................... 24 CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO .............................................. 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 29
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viêntrong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình 1
độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh: 2
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. 3
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . 4
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. 5
Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. - Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ: Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. 6
Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. 1.3.2 Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp. 1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức… 7
CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC 2.1 Các chiến lược cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phản ứng nhanh. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác Chiến lược tập biệt hoá trung Thấp (vì dành nguồn lực Khác biệt hoá chủ yếu vào giảm chi Cao Thấp hoặc cao sản phẩm phí sản xuất) Phân Khúc Thấp (một hoặc Thấp Cao Thị Trường một vài phân khúc) Bất kỳ thế mạnh Thế mạnh đặc Quản Trị sản xuất và R&D, Bán hàng và nào (tuỳ thuộc vào trưng nguyên liệu marketing CL CP Thấp hoặc CL khác biệt hoá) 2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm: - Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. - Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. - Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. - Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Ưu điểm: 8
- Khả năng cạnh tranh. - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. Rủi ro: - Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro. - Dễ dàng bị bắt chước. - Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. 2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm: - Cho phép công ty định giá ở mức cao. - Tập trung vào việc khác biệt hóa. - Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. - Vấn đề chi phí không quan trọng. Ưu điểm: - Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty). - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. - Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro: 9
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. - Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. - Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. - Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm: - Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. - Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng. - Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. 2.1.3 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Đặc điểm: - Có thể theo chiến lược chi phí thấp. - Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. - Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. Ưu điểm: - Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. - Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. Rủi ro: - Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. - Chi phí sản xuất cao. 10
- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. 2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây: Phát triển sản phẩm mới. Cá nhân hóa các sản phẩm. Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu. Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng. Điều chỉnh các hoạt động marketing. Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng. ** Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5 lực lượng cạnh tranh Các chiến lược chung Năng lực cạnh tranh Chiến lược chi phí Chiến lược khác biệt Chiến lược tập trung thấp hoá Khả năng giảm giá Lòng trung thành của việc tập trung tạo ra Nguy cơ đến từ tạo rào cản ngăn khách hàng có thể tính chuyên nghiệp đối thủ mới các công ty mới làm nản chí đối thủ có tác dụng như một gia nhập. mới gia nhập rào cản gia nhập. Các khách hàng lớn Các khách hàng lớn Năng lực Khả năng chào giá có ít lợi thế trong có ít lợi thế đàm thương lượng thấp với các khách đàm phán vì họ phán vì có ít sự lựa của khách hàng hàng mạnh không tìm ra hàng chọn hóa thay thế Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà Có khả năng bảo cung ứng vì doanh Năng lực Dễ dàng chuyển phần vệ tốt hơn trước nghiệp có sản lượng thương lượng tăng giá của nhà cung những nhà cung thấp. Tuy nhiên, có người cung ứng ứng sang khách hàng ứng mạnh thể chuyển phần phí cao hơn cho khách hàng 11
Các sản phẩm mang Khách hàng trở nên Có thể sử dụng giá tính chuyên môn hóa gắn bó với các đặc Nguy cơ bị thay thấp để bảo vệ sản cao và tính vượt trội tính khác biệt của sản thế phẩm của mình bảo vệ doanh nghiệp phẩm, nhờ đó giảm khỏi bị thay thế trước khả năng bị nguy cơ bị thay thế thay thế. Các đối thủ cạnh Sự trung thành với tranh không thể đáp sản phẩm của khách ứng được các nhu Khả năng cạnh Cường độ cạnh hàng giúp công ty cầu của khách hàng tranh về giá cả tốt tranh không bị mất khách như doanh nghiệp hơn. hàng vào tay đối thủ theo đuổi CL tập cạnh tranh trung-khác biệt hóa sản phẩm 12
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC 3 3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: Chiến lược giá (price war) thông thường chỉ được áp dụng trong 2 trường hợp: (1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hòa và chỉ có thể nhận biết bằng giá (ví dụ như muối, đường...) (2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn. Với trường hợp (1), việc sử dụng giá làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt buộc. Trường hợp (2), giá là đòn tủ và chỉ được áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng phụ và có thể đánh mất vị thế vốn có. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời. Câu chuyện về chàng khổng lồ trong ngành bán lẻ ở Mỹ: Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ. 13
Người sáng lập ra Wal-mart là tỉ phú Sam Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại một cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào” của Walton (Walton’s Five and Dime) tại Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Thời gian đầu cửa hàng của ông cũng gặp phải vấn đề kinh doanh với kết quả thảm hại. Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport. Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình. Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, Wal- Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì? Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. Với các thế mạnh sau: 14
3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng một hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều cách nhà kho của họ chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-Mart đã khác phục được sự đối lập giữa số lượng kho hàng giới hạn với khoảng cách đến các cửa hàng bán lẻ, nói cách khác dù kho hàng ít nhưng vẫn có thể hỗ trợ hầu hết các cửa hàng một cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó. 3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp Rõ ràng, đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh Wal- Mart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng đều biết, họ giảm giá mỗi ngày. Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng cấp thấp. 3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng 15
Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-Mart đã xây dựng chuỗi cửa hàng của mình với các tiêu chí như: lối đi lại rộng rãi, hàng trưng bày sạch sẽ gọn gàng, có hệ thống, gắn liền hình ảnh của cửa hàng với khuôn mặt tươi cười niềm nở. Ngoài ra, họ còn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi nhựa cho một số loại mặt hàng …. Có thể nói dịch vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền. Ngoài ra, Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. 3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal- 16
mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn thu không nhỏ từ hoạt động này. 3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất. 3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đôi khi chứa số lượng hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như nó được quét khi mua.Khi một sản phẩm cụ thể đang bán khá chạy, trụ sở của Wal- Mart có thể gửi một tin nhắn đến một nhà kho để ngay lập tức vận chuyển sản phẩm đến một cửa hàng.Bằng cách này, Wal-Mart không bao giờ hết của một sản phẩm được bán khá chạy.Wal-Mart có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng gần như ngay lập tức. 3.1.7 Các thế mạnh khác Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Wal-Mart bắt đầu xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị trấn nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư trước nhất. Bởi lẽ tại các vùng này, chi phí đầu tư ban đầu cũng thấp, hơn nữa không gặp phải sự cạnh tranh áp đảo từ các ông lớn trong ngành bán lẻ ở các thành phố lớn. Một khi mạng lưới rộng lớn và khi có thực lực đủ mạnh, Wal-Mart mới bắt đầu tiến vào các khu vực thành thị. Tóm lại, Sam Walton đã thành công dựa trên sự phân tích chính xác các thành phần chính như: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các 17
đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh tế kéo dài, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một lựa chọn tốt với người tiêu dùng. 3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple 3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình. 3.2.2 Mô hình dễ thất bại Trước tiên, nói theo ngôn ngữ quản trị kinh doanh, mô hình của Apple là một mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes, iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung 18