Tiểu luận: Sự thay đổi về chất của các gã khổng hồ

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

75
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Sự thay đổi về chất của các gã khổng hồ nhằm trình bày điều gì đã khiến cho những nhà kinh doanh lớn trở nên năng động? chia sẻ giá trị, nguyên tắc và nền tảng. Trao quyền trong các lĩnh vực, đổi mới trong các thị trường.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Sự thay đổi về chất của các gã khổng hồ

Tiểu luận Sự thay đổi về chất của các gã khổng hồ 1
Sự thay đổi kỳ diệu Điều gì đã khiến cho những nhà kinh doanh lớn trở nên năng động? Cách đây không lâu, hầu hết mọ i ngư ời đều gọi đây là câu hỏi gây nhiều tranh cãi. Cách hiểu phổ biến là họ điên cuồng t ìm kiếm lợi nhuận. Họ phải bỏ đi sự ì ạch, sự k hông năng động, sự phản ứng lại vốn đã t ồn tại rất lâu. Chính nhữ ng điều đó đã làm cho họ m ất đi khả năng giải quyết vấn đề đối với môi trường xung quanh. N gày nay, khi trò chuyện với nhà lãnh đạo của những công ty lớn nhất thế giới, bạn sẽ đư ợc nghe nhiều cách giải thích khác nhau. Họ đòi hỏi ph ải có những khả năn g mới để nâng cấp tổ chứ c trên phạm v i toàn cầu và nhanh chóng nảy sinh ra nhiều sáng kiến có giá trị. Để tìm hiểu sự thật, tôi đã thành lập một đội nghiên cứu chuyên sâu ở 12 công ty lớn. Sau hai năm n ghiên cứ u hoạt động của họ, (một quá trình gồm hơn 350 lần phỏng vấn trên khắp năm châu lục), t ôi bị thuyết phục bởi sự chuyển biến mà những nhà lãnh đạo này mô tả là sự thật. Nhữ ng công ty lớn như IBM, Procter & G amb le, Omron, CEMEX, Cis co, và Banco Real vẫn đang chuyển biến nhanh chóng như nhữ ng công ty rất nhỏ. N gay khi bàn về những thách thứ c của xã hội và m ôi trư ờng, chỉ có những công ty lớn mới có thể vư ợt qua và kéo theo những công ty nhỏ trong suốt cuộc hành trình. Như vậy, cốt lõi của vấn đề này là những quyết định quan trọng xảy r a trong hệ thống lãnh đạo của những công ty toàn cầu. Trư ớc kia, những người lao động chủ y ếu phản ứng với những quy luật và n hững quy định áp đặt cho họ. Ngày nay, họ đư ợc phép chia sẻ sự hiểu biết và hàn g loạt những phương pháp hiện diện ở khắp nơi. Họ thường xuy ên suy nghĩ nhiều hơn về ý nghĩa của những điều họ làm trong một bối cảnh tổng quát hơn, với cả những đối tượng bên ngoài. Nhà lãnh đạo vẫn phối hợp thực hiện và h ành động, nhưng dự a v ào những nền tảng chung, những quy trình đư ợc tiêu chuẩn hóa. Và trên hết là sự chia sẻ nhữ ng giá trị và tiêu chuẩn, sự hợp tác ngày càng mang tính tự giác. Sự thay đổi này thường đư ợc dự báo trước. Phần lớn các công ty đã được dự báo trước một th ời gian dài. Như ng ngày nay nó đang xảy ra với một sự ảnh hư ởng rất lớn. Trong phần này, tôi sẽ đ ề r a những kiểu mẫu mới của một doanh nhân lớn, những điều mà Sam Palmisano, giám đốc điều hành của IBM , gọi là những “ xí nghiệp hợp nhất toàn cầu”. T ôi sẽ sơ lược những lợi ích mà những công ty này có được khi tuân theo nhữ ng nguyên tắc giúp cho công ty hòa hợp trong hoạt động. Tôi sẽ xác đ ịnh những cơ cấu khác nhau giúp cho những công ty lớn này duy trì những t iêu chuẩn toàn cầu cao và giúp cho những công ty khác cũng làm đ úng như vậy. Sự lặp lại những điều kiện đang nổi bật đang diễn ra trong những tập đoàn lớn quả là một điều không dễ dàng. Nhưng nếu những công ty khác tuân theo sự hư ớng dẫn này thì chẳng bao lâu nữ a, những mô hình mới này sẽ đư ợc xem như không chỉ là một đ iều cần thiết để cạnh tranh, mà còn là sự lợi ích cho xã hội. Khi 2
có sự chuyển biến mạnh mẽ từ máy móc thay thế lao động của con ngư ời, nó sẽ làm thế giới thay đổi theo hư ớng tích cực. Tôi nhận ra rằng điều này sẽ phù hợp trong những chu trình hợp tác khi nói về nhữ ng giá trị, và t hường có những ẩn ý từ sau những cuộc trò chuyện. Tuy nhiên, đối với nhữ ng công ty tiên phong mà chúng tôi đan g nghiên cứu, những giá trị đích thực là những điều cần phải xem xét kỹ. Nó sẽ giúp cho các công ty tìm ra những cơ hội kinh doanh và thúc đẩy hoạt động cho những nhân viên và cho cả những đối t ác. Ở công ty IBM , thậm chí trước khi đư a ra một sản phẩm m ới của mạng máy tính để bán rộng rãi cho khách hàng, công ty đã đưa công nghệ cho các nhà khoa học để nghiên cứu chữa trị các bệnh HIV, tim, ung t hư. M ạng máy tính có thể kết hợp những khả năng của các máy tính riêng lẻ thông qua mạng network. Nó cung cấp những t hông tin cần thiết của quá trình cho nh ữn g nghiên cứ u lớn và chuyên sâu. Ngay khi công ty IBM hoàn chỉnh công nghệ, nó tạo ra một quan hệ đối tác không lợi nhuận, m ột mạng liên kết thế giới (WCG). Qua đó, bất kỳ một tổ chứ c hoặc cá nhân nào cũng có thể dùng nhữ ng thời gian nhàn rỗi của h ọ để nghiên cứu nhữ ng dự án, đóng góp vào mạng liên kết này. Họ sẽ thấy được những lợi ích từ sự đóng góp thiết thự c của họ. Thông qua mạng liên kết thế giới, IBM đã đạt được nhữ ng hình ảnh rất ấn tượng cho những công nghệ m ới của họ. Mặt khác, nó cũng giúp cho nhữ ng đối tác kinh doanh kết nối với công ty một cách dễ dàng và giúp cho những cá nhân ở bất cứ nơi đâu trên thế giới cũng đều có cơ hội đóng góp công sức của mình vào đấy. Tại São Paulo, Brazil, tôi đã trò chuyện với một nhà quản lý của I BM ở Châu Mỹ Latin, ông ta tự hào vẽ lên nhữ ng hoạt động của ông trên bảng T hinkp ad phía sau bàn làm việc của mình, những công việc xử lý dữ liệu cho WCG về những dự án nghiên cứu căn bệnh ung thư. Chi a sẻ gi á trị, nguyên tắc và nền tảng Để cạnh tranh có hiệu quả, những công ty lớn phải đáp ứng nhanh chóng và sáng t ạo, tận dụng tối đa nhữ ng cơ hội xuất hiện bất cứ lúc nào, có những hoạt động phân tán ở khắp nơi với mục đích là hợp tác và hoàn thiện. Nhữ ng công ty vượt qua những thử thách này đều dựa vào nhữ ng kỷ luật và tiêu chuẩn rõ ràng, bao gồm những mứ c độ cơ bản nhất, những quy trình tiêu chuẩn nhất. Xem xét “Cemex Way”. Vào khoảng năm 2000, công ty xi măng toàn cầu Cemex với trụ s ở chính ở Mexico đã áp dụng một quy trình cho t oàn công ty, sử dụng để xác định và phổ biến những việc thự c h ành tốt nhất và những quy trình inh doanh được tiêu chuẩn hóa toàn cầu, dự a trên nền tảng của công nghệ thông tin. Điểm chủ y ếu là thúc đẩy sự giống nhau trong các vùng. Và sự giống nhau này s ẽ làm cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn. Chẳng hạn, ở mỗi nhà máy của công ty, ống dẫn khí tự nhiên được sơn cùng một màu, ống dẫn không khí được sơn màu khác. Điều này tạo nên sự đơn giản cho nhữ ng chuyển đổi lao động hoặc 3
những người quản lý mới không phải mất thời gian để nắm bắt những m ô hình. Sự sắp xếp giống nhau này được áp dụng cho những nhà máy khác về những hệ thống thu thập t ài chính, hệ thống yêu cầu, ... Sự tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là không chấp nhận cải tiến. Các nhân viên ở Cemex được khuyến khích cải tiến. Nếu có một sự thay đổi đư ợc thử nghiệm trong một nhà máy mà đư ợc chứng minh là có hiệu quả, nó s ẽ được thực hiện ngay lập tức đối với các nhà máy khác tr ên toàn thế giới. Ngay cả khi sự thay đổi chưa đư ợc chấp thuận chính thứ c, sự cải tiến được phổ biến dự a vào việc chia s ẻ thông tin tr ên mạng. Một ví dụ minh họa v ề sự thay đổi thành công ở Mỹ về việc tìm nhiên liệu thay thế cho dầu hỏa đã nhanh chóng đư ợc bắt chước ở khắp m ọi nơi. Những kỹ thuật và công việc quản lý đã được tiêu chuẩn hóa trong công ty thì tương đương với các cơ s ở hạ tầng trong thành phố: Chúng khiến ngư ời dân không phí phạm năng lượng vào nhữ ng hoạt động cơ bản. Thay vào đó, nó tập trung vào những cơ cấu tổ chứ c cao hơn. Dựa v ào nền tảng cơ bản này, nhữ ng người sáng tạo có thể làm việc với m ột nử a thời gian. Các y êu cầu khác là tiếp cận những giá trị để hư ớng dẫn họ chọn lựa và hành động. Các giá trị này đư ợc chuyển thành nhữ ng thành phần chủ yếu trong sự thành công và biến đổi lớn của các công ty đa quốc gia n gày nay. Tôi không chỉ muốn đề cập đến giá trị của t ấm danh thiếp mà muốn đề cập đến nhữ ng giá trị cốt lõi trong tâm hồn, trong tim của con ngư ời trong tấm danh thiếp ấy. Khi người ta bằng lòng với những gì mà họ mong muốn và coi trọng, họ có thể thực h iện công việc một cách độc lập và không làm tổn hại đến mục đích chung. Khi họ cùng làm v iệc trong m ộ dự án, họ sẽ giao tiếp và hợp tác với nhau m ột cách có hiệu quả, mặc d ù có những sự khác biệt lớn về học vấn, văn hóa, vì họ có một ý thích mạnh mẽ trong công việc và hình ảnh của công ty. Ở công ty Procter & Gamble, những giá trị và tiêu chuẩn được đề cập trong các văn bản mục tiêu hoạt động của công ty. Các giá trị và tiêu chuẩn này giúp cho nhà lãnh đạo ở những cấp khác nhau có thể giải quyết nhanh chóng và hiệu quả nhữ ng cơ hội, thách thức trong kinh doanh. Mục tiêu hoạt động của công ty Procter & G amble là “nâng cao cuộc sống của ngư ời tiêu dùng trên thế giới” với những sản phẩm có chất lượng cao, thể hiện qua giá trị của sản phẩm. Các giá trị của công ty đề ra là sự quan trọng của quan hệ lãnh đạo, quan hệ sở hữu, sự thống nhất, ước muốn th ành công và sự tin cậy. Văn bả này mô tả 8 nguy ên t ắc mà công ty chọn trong chiến lược cạnh tranh. Khi trò chuyện với các nhà quản lý của công ty Procter & G amble trên t hế giới về công việc của họ, tôi đư ợc nghe họ sử dụng những văn bản này để dẫn chứ ng nhiều lần. Những nhà lãnh đạo ở các quốc gia phát triển nói rằng: “T ất cả chúng tôi đều muốn một điều giống nhau, đó là làm cho khách hàng thỏa mãn và nâng cao đời s ống của h ọ. Đ ể làm đư ợc đ iều đó, chúng tô i ph ải đối xử với nhân viên của chúng tôi như nhữ ng nguồn t ài sản có giá trị”. Tương tự như vậy, ở IBM cũng có 3 điều đơn giản về khách hàng, đó là sự cải tiến thế giới, sự t ôn trọng và t inh thần trách nhiệm. Những điều này được lặp lại ở mọi nơi khi 4
chúng tôi đến thăm nhà m áy của họ và trong những buổi họp. Nhữ ng giá trị đó được thể hiện trong những quy định rõ ràng trong nhữ ng chính sách nội bộ. T hế mạnh của chính sách này được tạo ra từ việc sử dụng 3 nguyên tắc trên. Bởi 3 ngày đối thoại trên m ạng vào năm 2003 được gọi là Values Jam mà trong đó tất cả những nhân viên có thể đóng góp những ý kiến của mình. Những giá trị cốt lõi khi đư ợc chia sẻ thì sẽ trở thành sức mạnh của các công ty. Những giá trị của công ty IBM trong những năm đầu của thế kỷ 20 là cải tiến những giá trị đã bị chôn vùi hàng trăm năm trước; Omron, một công ty điện tử toàn cầu có trụ sở tại Nhật Bản, đã xác định các nguy ên tắc cốt lõi của mình trong thập niên 1950. Nhưng trong thời đại toàn cầu hóa, các giá trị và nguy ên tắc lại mang tầm quan trọng cao hơn, và các công ty tiên phong, chúng tôi nghiên cứu gần đây đã tăng gấp đôi nỗ lực của họ để đư a r a các giá trị, nguyên tắc trước và trọng tâm. Ngay sau loạt các chuỗi cửa hàng CEMEX đầu t iên đạt đư ợc thành công bên ngoài quốc gia, trong giữ a thập niên 1990, các nhà lãnh đạo của công ty nêu rõ giá trị cốt lõi của sự hợp tác, toàn vẹn và lãnh đạo và thêm vào một bộ tiêu chuẩn về hành vi mà các nhân viên đòi hỏi phải có để có t hể làm v iệc t ại các dơn vị. Công ty sớm học đư ợc cách đánh giá cao thách thức trong việc phát huy những giá trị ở các bộ phận của thế giới với tiêu chuẩn và quy phạm đ ạo đức xã hội rất khác nhau. Năm 1999, ví dụ, CEMEX mua một doanh nghiệp nhà nước ở Ai Cập nhận thấy rằng, quá trình khai thác và phục hồi các mỏ đá, một điều cần thiết cho các công ty xi măng – theo đó truyền thống là t ặng quà cho những nhà chứ c trách. Đó cũng là vi phạm rõ ràng trong tiêu chuẩn CEMEX, và nhân viên địa phương ban đầu nghi ngờ rằng công ty sẽ t hành công mà không bị tác động từ các vi phạm. Thật vậy, phải m ất một năm rư ỡi thay vì một tháng như thông lệ, nhưng cuối cùng CEMEX đạt được sự phê duyệt. N gày nay, câu chuy ện này thường được kể lại trong các t ình huống khi phát sinh xung đột giữa các tiêu chuẩn của công ty và m ục tiêu kinh doanh. Rút ng ắn k hoảng cách Kết quả nhận được cho các Công ty có hệ thống hướng dẫn cách thứ c đạt đ ến hệ giá trị và nguyên t ắc đặc trưng của Công ty bằng nhiều cách. Lợi ích đầu t iên là hội nhập, nó t ạo ra cơ hội hợp tác đa dạng giữa các thành phần dân cư khác nhau. Điều này đã rõ ràng xảy ra trong một loạt các dự án văn hoá dân tộc IBM đã đưa vào trong những năm gần đây, dự a vào các dự án để số hoá các kho dữ liệu của Bảo tàng di sản quốc gia ở Saint Petersburg, Nga. Công ty trực thuộc Trung tâm Phát triển Công nghệ Cairo tự hào có kỹ sư đẳng cấp thế giới (tất cả là ngư ời Ai Cập, trong đó có nhiều phụ nữ) . Công ty này cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh t oàn cầu và những chiến thắng Công ty đạt đư ợc như sau: một dự án gần đây cho Sony tại Hollywood, ví dụ, đã đư ợc điều khiển từ Cairo. Nhận thứ c của các đồng nghiệp của họ t ại Bảo tàng di sản, và biết rằng bảo quản di sản văn hóa của Ai Cập là m ột ưu 5
tiên của chính phủ, lãnh đạo IBM tại Ai Cập đề xuất một dự án đư ợc gọi là sự vĩnh cữ u của Ai Cập. Nó sẽ bao gồm các mối quan hệ hữu quan với các cơ quan chính phủ Ai Cập về tư liệu văn hóa, di sản thiên nhiên và Bộ Truy ền thông và Công nghệ thông t in để không chỉ số hóa các nội dung của b ảo t àn không chỉ nội dung của viện bảo tàng mà còn là các cấu trúc cổ như kim tự tháp, để họ có thể được xem cụ thể. Yêu cầu đổi mới công nghệ. Đặc biệt, nhữ ng yêu cầu của dự án là công nghệ quét có độ phân giải cao cho các đối tượng ba chiều, đây là sự trao đổi ý tưởng với kỹ sư IBM ở Hoa Kỳ. Đối với thiết kế tran g web, Đội ngũ Cairo đã nhận giúp đỡ từ một đội ngũ IBM tại Chicago và các chuyên gia nghiên cứu của các phòng nghiên cứu IBM ở Haifa, Israel (mặc dù có sự khác biệt giữa các quốc gia về chính trị và tôn giáo). Vấn đề sự trư ờng tồn của Ai Cập đã được đư a ra để hoan nghênh rộng rãi, đặc biệt vì tầm quan trọng trong phát triển kinh tế du lịch các di sản Ai Cập. Nó cũng dẫn tới một hợp đồng thương mại để số hoá các nội dung của Thư viện Alexandria. Và gần đây nhất, nó đã trở thành một mô hình cho dự án IBM về Tử Cấm T hành Trung Quốc, mà s ẽ đi thành cổ Ai Cập tốt h ơn bằng cách t ham gia một tour du lịch ảo M ô hình trườn g tồn Ai Cập là m ột ví dụ quan trọng, bởi vì nó th ể hiện sự hội nhập toàn cầu thự c sự của một công ty. Đổi mới không chỉ đơn giản là xuất phát ra từ nước chủ nhà và tỏa ra nư ớc ngoài. Đỏi m ới còn xuất phát từ nhiều địa điểm. Bí quyết công nghệ đư ợc chuyển giao cho và từ các quốc gia mới nổi và phát triển thông qua một trang web kết nối toàn cầu. Đôi khi công ty đạt đư ợc sự hợp tác bằng cách đưa mọi người từ đa dạng nguồn gốc với nhau về thể chất. CEMEX đặc biệt lão luyện trong việc giúp ngư ời khác nhận ra đư ợc vấn đề và đạt được tốc đ ộ trong quá trình này - ví dụ, số lượng lớn thứ 2 những ngư ời có kinh nghiệm làm việc vừ a đư ợc mua lại để làm việc t ại các đội mới đư ợc sáp nhập trong thời gian một vài tháng đến một vài năm . Điều này khuyến khích các nhà quản lý nâng cao năng lực đào tạo để đáp ứng y êu câu t hay thế, ngay cả khi việc thay thế chỉ là t ạm thời. Nó đảm bảo năng lực ch uyên sâu, nh ư luôn luôn có nh ững người được đào t ạo trong CEMEX Way sẵn sàn g làm công tác cố vấn cho người khác. Trao quyền trong các lĩnh vực Các giá trị chung và tiêu chuẩn cũng cho phép những ngư ời chủ chốt ra các quy ết định phù hợp, ngay cả khi đang chiu áp lực và trong hầu hết cá loại hình văn hóa công ty và sự khác nhau về vị trí địa lý. Trong số các công ty hàng đầu cạnh chúng tôi xem xét, đây là sự giống nhau nổi bật nhất, và đôi khi là điều khó khăn nhất cho các nhà quan sát bên ngoài 6
để hiểu được. Hệ t hống hư ớng dẫn cách thứ c tư duy đã ngăn chặn sự cần thiết phải kiểm soát căng thẳng thay vì thúc đẩy sự vâng lời và khuyến khích quyền tự chủ. Thể hiện giá trị và tiêu chuẩn th uật ngữ phổ biến không có nghĩa là ức chế sự khác biệt. Trong thự c tế, nó giúp con ngư ời nhìn thấy làm thế nào để đáp ứng cụ thể nhu cầu của khách hàng và cộng đồng bằng cách kết nối nội địa hoá đến toàn cầu hóa. Tại Braz il P & G, các nhà lãnh đạo này gọi là "tropicalizing" Giám đốc điều hành tiếp thị nói với chúng tô i: "Các giá trị và nguyên tắc không thay đổi, nhưng chúng tôi tôn trọng thư ơng mại địa phương, ngư ời tiêu dùng địa phư ơng, tổ chức địa phương. " các giá trị chung và các tiêu chuẩn cho phép người ở vị trí chủ chốt ra các quyết định phù hợp, ng ay cả đang gánh chị u áp lực. Đó cũng là quan điểm đư ợc lặp lại bởi Tổng giám đốc chi nhánh cận phía Đông Công ty P & G, trong đó có trụ sở tại cả 2 thành phố Cairo và Beirut. "bất cứ khi nào ta gặp phải tình huống như vậy, ta sẽ bắt bằng xem xét những nguyên tắc hoạt động của công ty , ông nói, "Bởi vì bạn sẽ tìm t hấy chúng trong những câu trả lời cho vấn đề bạn đang gặp phải”. Anh chỉ phải đối mặt với một cơn khủng hoảng khi Lebanon đã bị ném bom vào năm 2006. Trong ngày đầu t iên của cuộc chiến tranh, giám đốc điều hành khu vực cận Đông đã hội ý "Đội tuyển của tôi cần thiết để đư a ra quyết định: chúng ta cần làm gì với ngư ời dân ở Beirut?" người quản lý nói với chúng tôi. Họ cùng nhau vẽ từ PVP đến đồng ý về m ột nguyên t ắc an toàn mọi người" đầu tiên, theo đuổi là sự nhanh nhẹn và quyết tâm thực hiện công việc kinh doanh. Nó có thể không gây tranh cãi khi nhìn lại từ xa, như ng khi xem xét kỹ về sự an toàn cho nhân viên và gia đình họ thì nó có ý nghĩa là tăng số lư ợng địa điểm văn phòng t ại Lebanon từ một đến ba (để giảm khoảng cách di chuyển khi đi làm và kèm theo đó là tiết kiệm xăng dầu, khan hiếm trong th ời gian cuộc khủng hoảng). Nó cũng có nghĩa là n gư ời dân di chuyển nhữ ng người sống ở các k hu vực bị ảnh hư ởng nhất đến khách sạn. P & G cung cấp tất cả các nhân viên làm việc tại Lebanon (bao gồm cả người lao động của Lebanon) di tản sang Ai Cập và có nhà ở cho gia đình của họ và có t hể ở trên ba thành viên. Khoảng một nử a lự c lượng lao động di chuyển. Những quyết định này đã đư ợc thực hiện và hành động đã được thực hiện trư ớc khi bất kỳ sự cho phép chính thức được yêu cầu từ trụ sở chính. K ết quả là, P & G sơ tán nhân viên các gia đình nhanh hơn m ột số nước di chuyển nhân viên ngoại giao. Mặc dù các chi phí sơ tán rất nhiều, các quyết định đã được hỗ trợ bởi khu vực ông chủ ở Thụy Sĩ và toàn cầu trụ s ở ở Cincinnat i. Đổi mới trong các thị trường 7
Procter & Gamble đã đáp ứng đa dạng nhu cầu của k hách hàng trên trên thế giới. Nhưng nếu nhiều đội ngũ quản lý hàng đầu sẽ phản đối loại hoạt động lừa đảo của P & G t ại chi nhánh Cận Đông, chỉ cần tưởng tượng làm thế nào họ sẽ phản ứng với những ý tưởng địa phương mà biểu thị cho những rủi ro của thư ơng hiệu. Đây là tình hình tại P & G vào đầu những năm thập niên 2000, khi nó đư ợc đấu tranh để phát triển doanh nghiệp của mình t ại Brazil. Giá trị lợi nhuận của Công ty Hãy tưởng tượng một đất nước phát triển, nơi người lao động thích loại bia của họ và thích nó rẻ - đến mứ c uống rượu đã trở thành vấn đề nghiêm trọng trong sứ c k hỏe cộng đồng. Bây giờ hãy tưởng tư ợng bạn là người quản lý cho một đất nư ớc có các Công ty đa quốc gia và thu lợi nhuận bằng cách bán đồ uống có cồn. M ục tiêu của bạn là đạt đư ợc thêm thị phần. Đây có phải là bất cứ nơi nào cho các giá trị để giữ đư ợc sự thống trị? Đây là cách câu chuy ện diễn ra ở Kenya. Anh đặt trụ sở chính Diageo, các sản xuất hàng đầu thế giới của đồ uống có cồn cao, đã vào thị trường bằng việc đều tư lớn các nhà máy bia ở Đông Phi như ng không thể đối chọi với mức giá thấp của các đối thủ cạnh tranh. Đó là bởi vì sự cạnh tranh là ở chất lư ợng bia h ợp với khẩu vị địa phương, điều này không có tiêu chuẩn hoặc kiểm tra và không được bán ở nhà để xe. Bia đã được bán bất hợp pháp rất nguy hiểm trong một đất nư ớc mà là nguồn cung cấp nước thường bị ô nhiễm - nó đã được biết là gây ra mù lòa cũng như tạo nên dư vị khó chịu lớn do sử dụng thức uống có cồn cao và liên quan đến một số bệnh làm giảm năng suất bình quân của ngư ời Lao động trong ngành công nghiệp. Nhưng nó đã được phổ biến bởi vì, với chính phủ không đánh thuế vào giá của nó, nó đã cung cấp những hư ơng vị nồng nàn. Diageo đã thu được lợi ích từ các tài năng tại địa phư ơng những người có thể nhận ra cơ hội trong tình hình và nắm bắt nó với tư duy toàn cầu. (Trong những năm qua, công ty khuyến khích các thành viên, những người Châu Phi được đào t ạo theo trình độ quốc t ế đang ở hải ngoại trở về Châu Phi với mức lư ơng cao) Sử dụng nguồn lực toàn cầu của Diageo, bao gồm một -Trang w eb dựa trên công cụ đổi mới, đội ngũ nhân viên tại địa phương xử lý các vấn đề. Điều quan trọng nó đặt trọng t âm vào kết quả tốt nhất cho xã hội và vì thế có thể m ở đường dây thông tin liên lạc với chính phủ quốc gia. Công ty đề xuất sản xuất bia chi phí thấp và làm cho nó phổ biến rộng rãi, tạo cho ngư ời mua bia bất hợp pháp một sự thay thế họ sẽ xem xét hợp lý. Các sản phẩm an toàn hơn sẽ thành công, tuy nhiên, chỉ khi chính phủ đồng ý giảm p hụ thu về nó, vì vậy giá s ẽ được thực sự cạnh tranh. Chính phủ, tất nhiên, đã có không quan t âm đến t ổ chức từ thiện của công ty, nhưng nó trở nên rõ ràng rằng nếu càng có nhiều người mua pháp lý bia, các loại t huế sẽ đư ợc thu thập trên một tỷ lệ lớn hơn của 8
rượu đư ợc tiêu thụ. M ột cắt giảm thuế, do đó, đã có khả năng năng suất cao hơn thuế doanh thu tổng thể. Để làm ra một loại bia mới, nay được gọi là Thư ợng nghị sĩ, phổ biến rộng rãi, Diageo cần thiết để phát triển một kênh phân phối m ới: trách nhiệm quản lý các quán rượu được cấp phép. Các đội đã nói chuyện với lãnh đạo địa phư ơng trên toàn Kenya để xác định ảnh hưởng mang tính quyết định của công dân, chẳng hạn như chủ cử a hiệu, chủ sở hữ u câu lạc bộ th ể thao, những người có thể thiết lập các quán rư ợu lên. Diageo cung cấp thiết bị và huấn luyện họ trong hoạt động kinh doanh, cuối cùng đã thành lập 3.000 cửa hàng m ới. Khởi động của Thư ợng nghị sĩ bia đã thấy sự thành công trên nhiều m ặt. Vư ợt lên cả việc chiếm hữu thị phần trên thị trư ờng cao, ngay lập tức Diageo nhận đư ợc một giải thưởng có uy tín, góp phần giảm tỷ lệ mù lòa và tăng năng suất nơi làm việc. Trong khi đó, hàng ngàn doanh nghiệp nhỏ mới phát triển rực rỡ, và chính sách của chính phủ bắt đầu thay đổi. Công việc đã làm vừa lòng các nhà quản lý của Diageo cả trong nư ớc và quốc tế. Tại thời điểm hình thành của Diageo vào năm 1997 (bởi sự hợp nhất của Guinness và Grand M etropolitan), các nhà lãnh đạo của nó có kết nối các giá trị của công ty và nguyên tắc điều hành để nhấn mạnh cả hai tiêu chuẩn toàn cầu cao và trách nhiệm của các cộng đồng địa phương. Với loại hệ thống hướng dẫn t ại chỗ, quyết định của nhà sản xuất địa phư ơng - ngay cả trong m ột “ngành công nghiệp tội lỗi" - có thể có tác động xã hội tích cự c. Các công ty tiếp thị của Brazil hiểu rõ ngư ời tiêu dùng của mình, trong thực tế, nó đã đạt được một sự hiểu biết sâu sắc về phụ nữ địa phư ơng bằng cách sử dụng các loại công cụ và quy trình nghiên cứ u t hị trường P & G sử dụng trên toàn cầu. Tr ên cơ sở kiến thức đó, nó tuyên bố rằng sản phẩm vệ sinh phụ nữ Always của công ty không thể thành công ở mứ c giá hiện tại. Để có thể cung cấp tốt hơn, các nhà tiếp thị khẳng định, sẽ là một phiên bản thay đổi, vẫn sử dụng các thiết yếu công nghệ tạo ra các sản phẩm tốt, như ng mà không có m ột số tính năng có thêm chi phí vượt quá giá trị của sản phẩm để tạo ra sản phẩm có giá trị thấp hơn thu nhập của ngư ời tiêu dùng. Đương nhiên, những người hoài nghi tại trụ sở lo lắng rằng việc bán sản phẩm "Always Basicò" sẽ làm giảm giá trị thư ơng hiệu. Nhưng các thử nghiệm được phép đi tiếp. Ngư ời quản lý ngư ời đứng đầu dự án Brazil m ô t ả cho chúng ta sức m ạnh địa phương mà đã đi vào sản phẩm. Một nhóm nhỏ các nhân viên văn phòng, nhà quản lý dự án, chuyên gia R & D, và năng lự c các công ty quảng cáo bên ngoài phối hợp nhau để mang sản phẩm Always Basicò ra thị trường càng nhanh càng t ốt. Trong phạm vi chi phối của nhà máy, một đội ngũ sáng tạo tìm ra cách để điều chỉnh hệ thống hiện có và làm giảm chi phí sản xuất. Ngư ời quản lý nói với chúng tôi về ngày, một chỉ sáu tháng sau khi nhóm của bà đã bắt đầu công việc của mình, rằng tất cả mọi ngư ời đứng nắm tay và xem các sản phẩm đầu tiên trong dòng sản phẩm. 9
Always Basicò đã thành công vư ợt ra ngoài của nhóm nghiên cứu dự đoán, và nhữ ng lưu ý của trụ sở. Không lâu trước khi Pampers Basicò đã đư ợc đưa ra tại Brazil. Nói rộng ra, sáng kiến đã trở thành một mô hình cho các sản phẩm cho ngư ời tiêu dùng có thu nhập thấp trên t hế giới. Kiến thức về phát triển sản phẩm khác theo chiều ngang và thâm nhập thị trường khác theo chiều dọc. Như mỗi nỗ lực tương tự như những cải tiến trư ớc, Brazil đã tự hào tạo được sự thay đổi mới cho thế giới. Câu chuyện dạy hai bài học. Trước tiên, ngư ời thông thạo trong các t iêu chuẩn phổ biến t hư ờng tạo ra sự đổi m ới nhiều nhất khi họ áp dụng những tiêu chuẩn vào các tình huống địa phương. Và thứ hai, rất quan trọng rằng các tiêu chuẩn m ở đóng và khát vọng, không ràng buộc hay hạn chế. Chúng tôi thấy cùng một loại cân bằng được xây dựng bởi Công ty CEMEX, trong đó có quản lý để đổi mới liên tục mặc dù kinh doanh một sản phẩm hầu hết mọi ngư ời sẽ xem xét hình thức tinh khiết nhất của hàng hóa. Chúng tôi nghe một ý tưởng làm thế nào để thực hiện cụ thể hơn trong khả năng chịu nư ớc m ặn - m ột lợi ích đáng kể trong bến cảng và các ứ ng dụng hàng hải - có nguồn gốc từ Ai Cập và ứ ng dụng t ại Philippines. Các cải tiến khác gần đây bao gồm cụ thể kháng khuẩn cho các bệnh viện và các trang trại, và m ặt đường làm bằng lốp xe tái chế ở các nư ớc có tăng trư ởng nhanh chóng trong xây dự ng đư ờng bộ. M ọi người đang nghiêng nhiều hơn để sáng tạo khi các giá trị đổi mới trọng tâm của công ty là giúp thế giới. Banco Real, nhữ ng cánh tay người Brazil của m ột ngân hàng châu Âu, phát hiện ra điều này xảy ra k hi nó đặt trách nhiệm xã hội và môi trường về việc tiềm kiếm sự khác biệt chủ yếu. Kết quả là một loạt các sản phẩm tài chính mới, bao gồm cả cho vay tiêu dùng cho các dự án xanh (như đổi xe ô tô hay nhà), tài chính vi mô cho các cộng đồng nghèo, và các giao dịch tín dụng bằng giấy than đầu tiên trong khu vự c. Banco Real cũng đã chọn các nhà cung cấp với tiêu chuẩn cao hơn về môi trường và xã hội và thậm chí giúp họ cải thiện thói quen của họ. Đến năm 2007, nó đã hư ởng những thành quả của các giá trị của nó, nó đã tăng hơn gấp đôi lợi nhuận của nó, phát triển quy mô để trở thành ngân hàng lớn thứ ba ở Brazil, và là một trong số đánh giá cao nhất hoặc thứ hai trong nhiều cuộc điều tra khác nhau. Có cả hai cách Khi nào bạn biết một mô hình đang dịch chuy ển? Khi m âu thuẫn lâu dài bắt đầu giải quyết. Trong nghiên cứu khổng lồ đội của tôi và t ôi đã nghiên cứu, tôi đã đư ợc gây ấn tượng bởi s ố lĩnh vực mà họ đạt đư ợc sự cân bằng giữa các mục tiêu tư ởng chừng như đối lập. - Cả hai toàn cầu hoá và địa phương hoá, bắt nguồn cho những lợi ích từ sự giao nhau. Cả hai yếu tố tiêu chuẩn hóa và đ ổi m ới, nỗ lự c đ ể ngăn chặn tính kiên định trong 10
kiềm chế sự phù hợp. Họ không nhữ ng khuyến khích một nền văn hóa t ổ chứ c thường mà còn tôn trọng sự khác biệt cá nhân, tìm kiếm nội dung và tính đa dạng. - Họ duy trì kiểm soát bằng cách chấp nhận sự ra đi của nó, tin tưởng vào nhữ ng ngư ời được đạo tạo theo quan điểm chia sẻ các thức để làm điều đúng. - Họ có một bản sắc m ạnh mẽ mà còn là một sự phụ thuộc mạnh mẽ vào các đối tác, người m à họ hợp tác với nhưng không kiểm soát. - Họ tạo ra giá trị kinh doanh cả giá trị xã hội. - Họ mang lại cho cả khu vực "m ềm" (ngư ời, văn hóa, và trách nhiệm cộng đồng) và khu vực "cứng" (công nghệ và đổi m ới sản phẩm). - Họ không từ bỏ các giá trị trong m ột cuộc khủng hoảng, trong thực tế, như các nhà lãnh đạo đư a họ kiểm tra, phục vụ các cuộc khủng hoảng phục vụ để tăng cường sức mạnh trong các giá trị chuyển giao. Cơ s ở hợp tác bền vững Các công ty đã thiết lập hệ thống hướng dẫn mạnh để nhận biết hiệu quả hơn trong việc lựa chọn và làm việc với các đối t ác bên ngoài - ngày càng cần thiết cho sự thành công cạnh tranh. Ra nư ớc ngoài nhiều hơn và hướng tới tư ơng lai định nghĩa về m ục đích khuyến khích thăm dò các cơ hội mở rộng quan hệ đối tác cũng vư ợt ra ngoài ranh giới chính thức của công ty. Nó khiến cho ngư ời trong công ty để suy nghĩ về kết thúc đ ể k ết thúc trách nhiệm cho các hệ sinh thái, từ các nhà cung cấp cung cấp cho các khách hàng và hơn thế nữa - cho xã hội riêng của mình. Và nó tạo ra sự gắn kết trên toàn bộ mạng. "Chúng tôi đã quan hệ với các đối tác trên khắp nơi," P & G giám đốc điều hành Lafley A G cho biết, đề cập đến quá trình rà soát từ khâu sản xuất đến hợp đồng quảng cáo và thiết kế. "Cái gì giữ chúng lại với nhau là một trong những mục đích, một bộ các giá trị, một t ập hợp các nguyên tắc." Nguy ên tắc của Omron, ví dụ, hình thành cơ sở cho việc lự a chọn đối tác và tạo đư ợc tin tưởng. Những kiến thức mà các đối tác sẽ chia sẻ các giá trị và tiêu chuẩn của O mron giúp các công ty Nhật Bản R & D chuyển đổi những gì một ngư ời quản lý gọi là "phương pháp tiếp cận nghiên cứu-phát minh không-dây, tháp ngà" vào chia sẻ thông tin hợp tác với các đối tác. Omron lãnh đạo xem xét các nguyên tắc của công ty, một lợi thế cạnh tranh trong việc đảm bảo khách hàng ưa thích, ngay cả khi giá của nó là cao hơn, và chiến t hắng mua lại ưa thích, ngay cả khi hồ sơ dự thầu của nó là thấp hơn. mua lại gần đây, bao gồm cả một số ở H oa Kỳ, nghỉ ngơi vào các cuộc t hảo luận t ầm quan trọng của Omron nơi trên người và xã hội. Quá trình hội nhập, các nhà lãnh đạo đã nói, là "giống như gia nhập của hai gia đình" Thật vậy., Các công ty mục tiêu chủ yếu thự c hiện việc tích hợp bản thân, đăng các nguyên tắc Omron và mặc đồng phục Omron tại các cuộc họp đăng nhập đầu t iên. T rong hầu 11
hết văn phòng (của) Omron, những cuộc gặp buổi sáng hằng ngày. bắt đầu với khẩu hiệu (của) công ty, "Trong công việc cho một cuộc sống tốt hơn, một thế giới tốt đẹp hơn cho tất cả," kể lại bởi nhân viên, phát sóng bằng cách quản lý. Các gã khổng lồ chúng t a nghiên cứu các đồng minh đạt được trong sự đổi mới, tiêu chuẩn , và cải thiện cuộc sống trong các quốc gia trong đó họ hoạt động thông qua các đối tác của họ cũng như các hoạt động trực tiếp của họ. Họ làm việc với các công ty thành lập m à còn phát triển mạng lư ới riêng của họ. Hãy xem xét hai chuỗi giá trị khác nhau neo bởi CEM EX. Đầu tiên là Patrimonio Hoy, mà công ty tạo ra ở Mexico vào năm 1998 để tổ chứ c người tiêu dùng có thu nhập thấp vào các tế bào tự tài trợ và cung cấp cho họ tiếp cận với chi phí thấp vật liệu xây dựng, giám đ ịnh kỹ thuật, và dịch vụ. Trong thời hạn sáu năm , hàng trăm ngàn gia đình đã được phục vụ,. Trong thời hạn sáu năm, hàng trăm ngàn gia đình đã được phục vụ, và điều này được mô hình kinh doanh có lợi nhuận hoạt động tại M exico, Colom bia, Venezuela, Nicaragua, và Costa Rica. thứ hai là Construrama, một CEMEX phân phối chư ơng trình bắt đầu vào năm 2001 để cung cấp các cửa hàng nhỏ phần cứ ng đào tạo, hỗ trợ, công nhận t hương hiệu, và dễ dàng truy cập đến các sản phẩm. CEMEX sở hữu thương hiệu Construrama và xử lý khuyến mãi nhưng không phân phối phí, hoạt động các cửa hàng, hoặc có thẩm quyền ra quyết định, mặc dù tiêu chuẩn dịch vụ phải đư ợc đáp ứng. Đến năm 2005, điều này cho các nước đang phát triển khác. mạng ở Mexico và Venezuela được tư ơng đương với chuỗi bán lẻ lớn nhất ở M ỹ Latinh, và nó đã được mở rộng Construram a đã được tạo ra để đáp ứng với cạnh tranh từ The Hom e Depot và Lowe's, cả hai đều sau đó đư ợc nhập vào Mỹ Latin. CEMEX muốn các cửa hàng phân phối của mình và tìm thấy điểm chung với các doanh nghiệp nhỏ và vừ a đã bị đe dọa bởi các dây chuyền quốc tế lớn. Xây dựng m ạng lưới, CEMEX với các giá trị và tiêu chuẩn này có khớp nối, mang tính toàn vẹn các đối tác của những người đã tin cậy trong cộng đồng của họ, và từ chối ứng cử viên có chiến thuật kinh doanh không đạt tiêu chuẩn đạo đức của CEMEX (ngay cả khi họ khoe khoang tăng trưởng lợi nhuận cao hay cao). Đối tác dự kiến sẽ chia sẻ các giá trị của công ty, bao gồm cả sự tham gia trong cộng đồng xây dựng nỗ lực từ thiện - ví dụ, người dân và góp phần vật liệu để m ở rộng một trại trẻ mồ côi hoặc cải thiện một trư ờng học. Theo các công ty giải quyết miếng của chương trình nghị sự, các quan hệ đối tác họ giả mạo vư ợt qua được những cam kết thư ơng m ại thế giới và các giá trị đư ợc chia sẻ và tiêu chuẩn trở nên quan trọng hơn. M ột ví dụ là của IBM Tái tạo Giáo dục (RE) làm việc t ại Hoa Kỳ. Trong các sáng kiến này, IBM nhắm m ục tiêu vấn đề lớp k-12 tại trư ờng huyện xác định vấn đề của họ là quan trọng nhất. Các nhà nghiên cứu từ phòng thí nghiệm của công ty Watson nổi tiếng tạo ra nguyên mẫu của các công cụ và thử nghiệm chúng nhanh chóng, và sau đó lắp ráp thiết lập quyền của các đối tác thư ơng mại và phi thương mại để giúp lây lan việc sử dụng các công cụ. M ột số giải pháp RE, giống như máy trạm KidSmart cho trẻ em mẫu giáo, cũng được lan rộng trên toàn thế giới thông qua quan hệ đối tác với các Bộ, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. 12
Công trình này trở nên phổ biến, khả năng thực hiện ngoại giao đang tr ở thành m ột yêu cầu công việc cho các chuyên gia xa xuống trong tổ chứ c. Chúng tôi đặc biệt xảy ra bởi điều này tại IBM Ấn Độ, nơi mọi người có thể tạo ra các ưu tiên của quan chức chính phủ và giải thích cách thứ c hoạt động của công ty được đồng bộ. Lorenzo Zambrano, Giám đốc điều hành của C EMEX, liên quan đến m ột bình luận được thự c h iện bởi một trong những nhà quản lý đất nước củ a mình: " đã được đào tạo như một kỹ sư, và bây giờ phải là một chính trị gia." Zambrano của phản ứng? "Vâng, vâng - chào mừng bạn đến quản lý hàng đầu!" Các hoạt động liên quan đến không chỉ đơn giản là một phiên bản xuống trickled vận động hành lang. Quản lý m ang lại kiến thức cho các quan chức chính phủ về cách thứ c quy tắc như giao thức thử nghiệm sản phẩm hoạt động tại các nư ớc khác. (Tất nhiên, họ phải làm việc này nhẹ nhàng và với sự n hạy cảm của khách hàng trong một nước chủ nhà - ngay cả khi họ là công dân chứ không phải là ngư ời nư ớc ngoài) Họ cũng có thể áp dụng kỹ năng ngoại giao của họ tới những vấn đề rộng hơn.. Chủ tịch IBM Greater Trung Quốc, một quốc gia Trung Quốc đã từng làm việc cả cuộc đời mình ở châu Á, viếng thăm Nhà Trắng để khuyến khích hợp tác Mỹ-Trung Quốc về mô i trường. “Khi Banco thự c sự đặt trách nhiệm xã hội và môi trường là t ập trung t ìm các giá trị khác nhau, kết quả là hình thành một loạt các sản phẩm t ài chính” Theo trường đào tạo quản l ý Kell ogg Vươn lên trong bất kỳ thử thách nào, chẳng hạn như làm việc đội nhóm theo m ột hướng m ới Với một phư ơng pháp thúc đẩy hợp tác và truyền cảm hứng cho bạn để đưa ý tưởng của bạn thành hành động, Trường Kellogg có thể giúp bạn thực hiện nguyện vọng của bạn. Để tìm hiểu về chư ơng trình giáo dục c specifi điều hành tr ong khu vực Chicago và M iami, hãy truy cập www .kellogg.northwestern.edu/execed or call 847-491-3100 Ánh sáng trong Belly Nếu giá trị và t iêu chuẩn phục vụ không có m ục đích khác trong công ty, họ vẫn sẽ phục vụ như là công cụ động cơ thúc đẩy. Họ cung cấp ngư ời làm cơ sở cho các cam kết với công việc của m ình, m ột cảm giác thành viên, và một neo của sự ổn định ở giữa thay đổi liên tục. Palmisano của IBM nói với tôi rằng văn hóa có lẽ là khu vực khó khăn nhất để gây ảnh hưởng nhưng cơ bản để thành công lâu dài. "Quản lý là tạm thời; trả về là tính chu kỳ. Nhưng nếu chúng tôi sử d ụng các giá trị này là mô liên kết, có tu ổi t họ. Nếu m ọi ngư ời có thể nhận đư ợc tình cảm kết nối và có tự hào về sự thành công của thực thể, họ sẽ làm nhữ ng gì là quan trọng đối với IBM "CEM EX của Zambrano vang vọng này.:" Chúng tôi biết rằng các tiêu chuẩn cao đã được áp dụng ở khắp mọi nơi. Lúc đầu, chúng t ôi nghĩ rằng danh t iếng của chúng t ôi khái niệm, như một cái gì đó m à chúng tôi cần thiết để tiếp tục cải thiện. Bây 13
giờ chúng ta biết nó ảnh hưởng đến khả năng của chúng tôi để thu hút đúng người. Sau khi tất cả, các doanh nghiệp mạng của những ngư ời làm việc đến cuối cùng. Khơi dậy khát vọng gia tăng các giá trị của công ty tác động tích cực trên thế giới, và đó là giá trị với nhiều người hơn làm tăng sự bồi thường, như một ngư ời quản lý ở Ấn Độ chỉ ra cho tô i. Này, ông tin rằng, là lý do tại sao đơn vị của ông phát triển nhanh chóng có t hể thu hút nhân tài mà k hông cần cung cấp mức trả cao nhất. Trung tâm các giá trị cung cấp một lý do cho các khoản đầu tư dài hạn nơi các trư ờng hợp kinh doanh là h ỗn hợp hoặc không rõ ràng, và nó cho phép đi từ quyết định đó cho thấy những người trong công ty thực sự quan tâm, do đó việc rìa khỏi hoài nghi tự nhiên gợi lên rằng các công ty lớn. Trong những hậu quả của các vụ đánh bom Lebanon, một quàn lý củq P & G cho biết về tác động của việc quy ết định để giúp nhân viên sơ tán. "Đây là một thời điểm xác định cho người dân, "ông nói," bởi vì họ thấy rằng m ột công ty luôn luôn nói mọi ngư ời là r ất quan trọng, là t ài sản quan trọng nhất, đã được thực sự tác động lên nó. Đó là nơi bạn t hực sự tin vào nhữ ng nguyên tắc và giá trị của công ty. Làm thế nào vải đư ợc được dệt. Các gã khổng lồ toàn cầu, chúng tôi nghiên cứu đang hoạt động theo một mô hình khác nhau từ những gì hầu hết mọi người có thể m ong đợi của một công ty đa quốc gia. Đó là không phân cấp hoặc một số kỹ thuật cơ cấu thông minh cung cấp gắn kết với các tổ chức của họ, đó là ảnh hư ởng của các giá trị thư ờng đư ợc tổ chức dịch vào hoạt động t hông qua các tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng - nhữ ng giá trị và các tiêu chuẩn được chấp nhận bởi cá nhân bởi vì chúng cho phép quy ền tự chủ,, và tự t hể hiện.Không chỉ cho phép một cách tiếp cận này, Công ty để thống nhất về m ặt địa lý và đa dạng văn hóa ngư ời dân và hướng dẫn hàng ngày của họ ra q uyết định. Nó cũng mứ c cao hơn nhiều cảm hứng sáng tạo,dẫn đến bước đột phá nhiều hơn đổi mới. Điều gì về các côn g ty vẫn hoạt động theo mô hình cũ là nó có thể cho họ để làm cho sự chuy ển đổi giao tiếp chúng tôi? Đã có với các n hà lãnh đạo công ty cho thấy những thách thức các công ty liên quan. thứ khó để truyền tải các giá trị và tiêu chuẩn để các phần của lực lượng lao động thiếu giáo dục hay kinh nghiệm quốc tế, chẳng hạn như công nhân không có kỹ năng ở các nước đang phát triển. Đôi khi nguồn gốc sâu xa địa phư ơng dẫn đến những hạn chế s ai lầm, chúng tôi nghe khiếu nại về lịch sử của th am nhũng ở Nga, ví dụ, một t ác phẩm nói chung và n gười nghèo đạo đức ở Latvia. Các công ty cam kết sẽ duy trì các tiêu chuẩn toàn cầu thư ờng thứ m à nhu cầu vượt quá tiêu chuẩn địa phương và có thể có vẻ quá mức để địa phương quản lý. Bất kỳ một trong những vấn đề này có th ể của nó phía sau đầu do hậu quả của một việc mua lại, và liên kết các mong muốn của các tiêu chuẩn và giá trị sẽ không đi về qua đêm Chìa khóa thành công với mô hình mới có t hể có vẻ phản trự c để các nhà lãnh đạo phải đối mặt với nhữ ng thách thức đó. Nhiều hơn bất cứ điều gì khác, chúng tôi nghe các cuộc phỏng vấn về việc nới lỏng của cơ cấu tổ chức trong lợi ích của ranh giới v à triển khai linh hoạt của người dân. Quản lý và các chuy ên gia thường xuất hiện ít quan tâm đ ến nhữ ng 14
nơi họ làm việc và cho ai họ đã báo cáo hơn với những gì mà dự án họ đã có thể tham gia hoặc khởi. Thay vì tập trung vào chức năng, kỷ luật của họ đã được tổ chứ c cơ sở, họ t ập trung vào vấn đề cần được giải quyết - và tìm ra cách để lắp ráp chuyên môn có liên quan đến nó. Hãy suy nghĩ về cách thức di sản văn hóa của dự án IBM, như Eternal Ai Cập và Tử Cấm Thành, đã thu hút những đối tượng hoạt động trong lĩnh vực địa lý và vai trò - một số colocating, một số làm việc hầu như, m ột số cam kết nhiệm vụ lâu dài, một số phục vụ như là nguồn ngắn hạn về chuyên môn. Tìm chư ơng trình mà sẽ truyền cảm hứng cho bạn để đư a ý tưởng của bạn thành hành động. cũng như việc m ang chuyên môn từ một n ơi khác. Đây là một trong những cách mà P & G, ví dụ, truyền PVP của n ó và các chỉ tiêu văn hóa. Tuy nhiên, cơ cấu nghề nghiệp bằng cách sử dụng để làm điều này là tư ơng đối chậm. Tăng, thay vào đó, là thực hành yêu cầu quản lý để mặc nhiều mũ cho nhiều dự án - tham gia vào bài t ập khu vực hoặc toàn cầu từ bất cứ nơi nào, trong khi không thay đổi địa chỉ nhà của họ. P & G Brazil quản lý tiếp thị những người làm việc trên Luôn Basicò tiếp đứng đầu m ột đội toàn cầu nhìn vào người tiêu dùng có thu nhập thấp. quản lý công dân của công ty IBM cho châu Mỹ Latinh trước đây đứng đầu các nỗ lực trên toàn thế giới Tái tạo G iáo dục ra khỏi căn cứ của mình ở Rio de Janeiro, xem qua làm việc tại Ireland, sau đó Nam Phi và Việt Nam. Trong thực tế, tại IBM những ngày này, chuyên gia thứ 3 là không có văn phòng thường xuyên đề làm báo cáo, họ làm việc bất cứ từ máy trạm - ở các trang web khách hàng, nhà cửa, hay văn phòng IBM - hiện đan g cắm vào.Làm việc với các m ạng mở rộng của các đối tác qua các biên giới và liên công ty yêu cầu số lư ợng lớn ngư ời dân để phục vụ như là kết nối giữa các hoạt động - không phải là ông chủ nhưng như môi giới, xây dựng m ạng, và hỗ trợ viên. Ví dụ,ở mức độ giám đốc điều hành IBM làm việc tại phòng thí nghiệm phát triển IBM của Trung Quốc tập trung chủ yếu vào việc bảo đảm r ằng những ý tưởng hứ a hẹn nhất thông qua từ m ột trong những giai đoạn phát triển kế tiếp, ông và nhóm của ông phục vụ chủ yếu như cầu về công nghệ giữ a hai bước trong quá trình xử lý bởi các đội khác. Các nhà lãnh đạo IBM đã hình dung và đấu tranh cho m ạng lư ới cộng đồng thế giới đã dành rất nhiều thời gian lắng nghe các ưu tiên của giám đốc điều hành trong các đ ơn vị kinh doanh và trong liên lạc với các phòng thí nghiệm nghiên cứu để tìm hiểu. Nghiên cứu m ới nhất của họ là đặc biệt lão luyện trong cách mà tìm kiếm nhu cầu và cơ h ội có thể được kết nối, từ bất kỳ một phần của chuỗi giá trị. Một yếu tố cuối cùng mà dường như trung tâm của sự thành công của gã khổng lồ toàn cầu, chúng tôi nghiên cứ u là họ có thêm một cách rõ ràng tôn trọng lẫn nhau và đư a vào giá trị mà họ sống. Đa dạng các chương trình không còn chủ yếu là một p hản ứng với các yêu cầu pháp lý, họ có giá trị bởi vì họ giúp mọ i ngư ời hình thức các mối quan hệ nhanh hơn và vượt qua những căng thẳn g giữa các nhóm . Tại Cisco, sự đa dạng toàn cầu là trung tâm của lãnh đạo CEO John Chambers của phát triển được đánh bởi một công ty như thế nào đến nay, Shinhan Financial Group, đã sẵn sàng chấp nhận thái độ này trong việc mu a lại của một đối thủ cạnh tranh lớn. Trước khi bất kỳ hội nhập chính thức đư ợc cho phép bởi các điều khoản của t hỏa thuận này, công ty đã được rèn các m ối quan hệ tôn trọng, đạt đư ợc "tích hợp 15
cảm xúc" thông qua các cuộc tĩnh t âm điều hành, và y êu cầu các nhóm làm v iệc chung để tạo ra thông lệ phổ biến tự nguy ện. Tư ơng tự, các giá trị của sự tôn trọng và hòa nhập nhúng vào trong P & G của PVP đã đư ợc nói của lãnh đạo đã giúp làm cho hội nhập Gillette. Một chương trình đa d ạng đư ợc thiết kế tốt cũng khuyến khích mọi người nhận ra điểm tương đồng của họ - rằng họ đư ợc hướng dẫn bởi các giá trị phổ quát suffi cient ly để cho phép giao tiếp và hợp tác bất chấp sự khác biệt lớn trong dân tộc của họ hoặc nền văn hóa của họ t ại địa phương hoặc chuyên nghiệp. Một thay đổi lớn Trong suốt sự nghiệp nghiên cứu các tổ chứ c của các tập đoàn lớn, tôi đã học đư ợc cách họ thư ờng trự c tiếp hoạt động tại và duy trì hoạt động kiểm soát của họ. Nhữ ng gì tôi đã thấy trong những năm gần đây là một mô hình khác n hau từ những gì đã thắng thế trong quá khứ. Ở trong các tập đoànbị ảnh hưởnh ngày hôm nay, một nền t ảng của các giá trị và tiêu chuẩn cung cấp một hệ thống được hiểu rõ, truyền đạt rộng rãi hư ớng dẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả trong khi cho phép ngư ời dân để đưa ra quyết định thích hợp các tình huống địa phương. Điều này, hơn là bất kỳ hệ thống điều khiển truyền thống, là nhữ ng gì cho phép IBM hoặc CEM EX để hoạt động như m ột doanh nghiệp trong các dự án m à span nhiều quốc gia và chia sẻ m ột nền văn hóa mà làm cho người bên trong và các đối tác bên ngoài kết nối như là m ột gia đình m ở rộng. M ột lệnh có hiệu lực lần đầu là mô hình mới giúp các công ty lớn tránh bẫy quan liêu mà trong quá khứ làm cho họ có vẻ như rất quyền lực. Sâu sắc h ơn, nó mang lại cách thức kinh doanh chuyên biệt hơn và mang t ính nhân văn. Khi nhóm ngư ời lớn chịu sự quản lý bằng các giá trị, nguy ện vọng, và ranh giới mở thay vì quản lý của các điều khiển truyền thống, năng lư ợng và niềm đam mê của họ đang tham gia. Đóng góp xã hội không còn là một aft erthought - một sang trọng rất thích chỉ bởi những người đã được Thư ký bảng - nhưng một điểm khởi đầu giúp công ty tăng trưởng. Sự tác động lẫn nhau của các t iêu chuẩn công ty và điều kiện địa p hư ơng đư a công ty vào m ột vị trí để ảnh hưởng các hệ sinh thái xung quanh họ (đặc biệt là tại các thị trường mới nổi) và để tạo ra sự đổi mới. Nếu những công ty tiên phong dẫn nhữ ng người khác thông qua cách họ làm việc, sau đó chúng ta sẽ thấy được sự đổi m ới và tôi nghĩ điều đó tạo nhiều triển vọng cho loại hình chủ nghĩa tư bản. Nó không chỉ tốt cho kinh doanh, m à nó còn tốt cho thế giới./. 16