intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Thúc đẩy sự thay đổi tổ chức

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:36

Thêm vào BST
Báo xấu
486
lượt xem 100
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Thúc đẩy sự thay đổi tổ chức nhằm trình bày tổng quan về sự thay đổi tổ chức, một số trở ngại của thay đổi tổ chức và biện pháp hạn chế. Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thúc đẩy sự thay đổi tổ chức

  1. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Tiểu luận THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 1
  2. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 1: TỔ NG Q UAN VỀ SỰ TH AY ĐỔI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm sự thay đổi tổ chức Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây đư ợc hiểu là t ất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước d ịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuy ền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc công ty bạn đang từng bước dấn sâu vào con đư ờng dẫn t ới sự sụp đổ. Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại những bư ớc phát triển mới cho một tổ chứ c. T uy nhiên, để những thay đổi tích cự c ấy thực hiện đư ợc, thì đó lại là cả một quá trình gian nan đặt lên vai nhữ ng nhà quản lý. Sứ mệnh của họ là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó theo hướng có lợi cho tổ chứ c. Chỉ khi đó họ mới có thể đư a tổ chức của mình đạt tới đỉnh cao của sự phát triển. 1.2 Các thành phần, đối tượng của sự thay đổi Sự thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thứ c đa dạng nhưng chung quy lại có bốn đối tư ợng chính mà sự t hay đổi tổ chứ c thường hướng đến. Cụ thể như sau: 1.2.1 Thay đổi về cấu trúc, cơ cấu của tổ chức: Với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty đư ợc xem như một nhóm các bộ phận chứ c năng - t heo mô hình "một cỗ máy". Trong suốt quá trình th ay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt đư ợc hiệu suất tổng thể cao hơn. Thay đổi về cấu trúc có thể đư ợc hình dung như sau:  Xác định lại công việc và nhóm các công việc lại. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 2
  3. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức  Phân công công việc cho các nhóm quản lý..  Ủy quyền, phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các nhóm.  Cuối cùng, tổ chứ c xác định mối quan hệ giữa các nhóm và chính thức hóa chúng. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại các bộ phận đan g hoạt động, thay đổi về các quy trình hoạt động trong công ty … đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu. 1.2.2 Thay đổi công nghệ: Các chư ơng trình thay đổi về công nghệ của tổ chức thư ờng đem lại hiệu quả cao trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của tổ chứ c. Ví dụ như việc tự động hóa, máy tính hóa trong các nhà m áy, công sở sẽ giúp th ời gian xử lý nhanh hơn, hiệu suất cao hơn, cắt giảm chi phí, giảm giá thành … Tuy nhiên, sự thay đổi về công nghệ t hưởng đòi hỏi nguồn nhân lực và chi phí đầu tư cao. 1.2.3 Thay đổi nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong một tổ chức vì thông qua quá trình thay đổi con người doanh nghiệp sẽ đạt tới các mục t iêu. Thay đổi nguồn nhân lực thường dư ới hình thứ c tuyển dụng, đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động. 1.2.4 Thay đổi văn hóa: Trong các nhân tố tác động vào hoạt động kinh doanh, ít có y ếu tố nào có được sức ảnh hưởng to lớn đến năng suất lao động, quy trình làm việc và lợi nhuận như yếu tố văn hoá. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách t hức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Tất cả các thành phần, đối tư ợng trên có mối quan hệ tương quan với nhau, thay đổi một thành phần sẽ t ạo nên áp lực cho các thành phần khác cho đến khi chúng đư ợc điều chỉnh một cách phù hợp. Tuy nhiên, mứ c độ t ác động lẫn nhau còn phù thuộc vào mức độ th ay đổi. Thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến một thành phần duy nhất và ngược lại thay đổi lớn có thể liên quan đến cả bốn thành phần. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 3
  4. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Nhìn chung, sự thay đổi của một tổ chức t hường là sự thay đổi về bốn thành phần trên. Tuy nhiên, để xác định thành phần nào cần thay đổi và mức độ bao nhiêu, cũng như làm gì để thay đổi thành phần đó là cả một quá trình phân tích, chuẩn bị kỹ lưỡng. 1.3 Thay đổi tổ chức là sự tất yếu. Thế kỷ 21- thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông, môi trường kinh doanh, kinh tế thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh m ỗi ngày một gia tăng… Thế giới thay đổi chóng mặt. Nếu ta đi chậm thì đồng nghĩa với đang đứng im và nếu ta đứ ng im thì có nghĩa là thụt lùi. Môi trường luôn đặt những thách thức trước mặt ta. Cách duy nhất chúng ta có thể làm đó là thích ứng với cuộc sống. Có nghĩa là chúng t a phải thay đổi để tồn tại. Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thư ờng là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừ ng của cuộc cạnh tranh, sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Sự thay đổi đã trở thành một vấn đề cực kỳ quan trong trong điều kiện ngày nay vì nhữ ng sức ép nảy sinh liên tục và không có khả năng dự báo trước. Với sự thay đổi hiển nhiên như vậy, tổ chức muốn tồn tại thì buộc tổ chức cũng phải không ngừng thay đổi theo chiều hư ớng tốt để phù hợp với m ôi trường, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, sánh ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh, nắm bắt công nghệ tiên tiến nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.Thay đổi để phát triển, để theo kịp đà tiến bộ của xã hội, của khoa học, của công nghệ nhằm tồn tại và phát triển trong m ôi trường kinh doanh, trong xã hội.  Thị trường từ độc quyền nay đã chuyển sang cạnh tranh hoàn toàn: Môi trường cạnh tranh ngày càng khắt nghiệt hơn, buộc các công ty phải không ngừng thay đổi mình để tồn tại trong thị trường cạnh tranh này. Bên cạnh đó, các công ty đa quốc gia, công ty nước ngoài đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam, họ có nguồn lực rất mạnh vì thế khả năng cạnh tranh của họ rất cao. Vì vậy công ty Việt N am cần phải thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 4
  5. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức  Lực lượng lao động thay đổi : Lao động trí thức, kỹ thuật cao này càn g nhiều, lao động này càng đư ợc đào tạo bài bản hơn để thay cho lao động phổ thông, trình độ thấp. Vì vậy tổ chức cũng luôn sẵn sàng thay đổi để đón nhận nhân sự mới vào những vị trí chủ chốt, quan trọng, trọng nhân tài để đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực cạnh tr anh và đáp ứ ng nhu cầu thị trư ờng.  Tình hình chính trị trong nước và thế giới thay đổi: Đây là nguyên nhân dẫn đến các chính sách thay đổi (Từ vĩ mô đến vi mô), luật lệ, nguyên tắc thay đổi. Buộc các tổ chứ c p hải thay đổi để thích ứng, phù hợp với t ình hình.  Công nghệ thay đổi theo sự phát triển vượt bậc của khoa học: Sự thay đổi này là cuộc cách mạng làm thay đổi nhiều mặt: sản phẩm đư ợc sản xuất hàng loạt và đa d ạng, nên giá cạnh tr anh hơn, chất lượng cao hơn, sản lư ợng nhiều hơn, điều này buộc các tổ chức phải thay đổi nhằm nắm bắt được công nghệ m ới, khoa học mới nhằm theo kịp sự tiến bộ của xã h ội, đáp ứng nhu cầu thị trư ờng trong thời đại m ới.  Xu hướng xã hội thay đổi: Xã hội ngày càng phát triển, lớp già q ua đi, lớp trẻ lớn lên, khoa học phát triển, con người ngày càng “giàu” hơn, “ khôn” hơn làm cho xu hướng xã hội tiêu dùng t hay đổi m ạnh. Các tổ chứ c phải thay đổi để t heo kịp sự tiến bộ, nhu cầu của xã hội  Mạng lưới thông tin ngày càng tốt hơn: Thông t in trong xã hội nhanh hơn, t ổ chức nào nắm bắt thông tin tốt hơn, nhanh hơn là làm chủ thị trường. Vì vậy tổ chứ c phải thay đổi để nắm bắt được nhiều thông tin hơn, nhanh hơn, chính xác hơn.  Mạng lưới giao thông càng càng tốt hơn, hiện đại hơn: Điều này cũng thúc đẩy mạnh mẽ cho việc lưu thông hàng hóa, dịch vụ. Buộc tổ chức phải t ận dụng tối đa tốc độ phát triển của m ạng lư ới giao thông để đáp ứ ng nhanh hơn, tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 5
  6. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức  Thay đổi sản phẩm: Đó là việc đư a ra các sản phẩm, dịch vụ mới để m ở rộng thị trư ờng hoặc thay thế các sản phẩm, dịch vụ cũ. Thay đổi này không phải xuất phát từ yêu cầu của kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi của thị trư ờng.  Thay đổi về văn hóa: Bao gồm nhữ ng thay đổi về thái độ, các chuẩn m ực trong đối xử, các giá trị chung có liên quan đến hành vi của con ngư ời trong một tổ chức.  Đối thủ cạnh tranh: Thay đổi về cung cách phục vụ, chiến lược sản phẩm, giá cả, công nghệ sản xuất, môi trư ờng làm việc, đãi ngộ, chính sách đối với nhân viên.  Tính toàn cầu hóa : Hợp nhất kinh tế quốc tế, ít thuế quan hơn (GATT), tiền tệ được liên kết thông qua tỉ giá hối đoái luân chuyển, thêm lưu lượng vốn toàn cầu.  Gia nhập WTO: Tổ chứ c phải thay đổi m ạnh mẽ hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, năng lực cạnh tranh tốt hơn, ... Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 6
  7. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 2: MỘT SỐ TRỞ NGẠI CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ B IỆN PHÁP HẠN CHẾ. Không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn t ại được. Tuy nhiên, có nhiềukhi việc thay đổi trong nhiều doanh nghiệp không hề “thuận buồm xuôi gió” chút nào. T hậm chí có doanh nghiệp còn gặp rất nhiều trở ngại 2.1 Một số trở ngại của sự thay đổi tổ chức. 2.1.1 Sự cản trở từ nh ững cá nhân trong tổ chức Sự hiểu lầm và thiếu tin tưởng: Mọi người thư ờng chống lại thay đổi khi họ không hiểu nó. Đồng thời, mức độ tin cậy thấp giữa các nhà quản lý và n hân viên, phổ biến ở nhiều tổ chứ c làm tăng khả năng hiểu lầm, chúng ta cũng có thể nhìn thấy trong thự c tế làm việc. Nhân viên mất lòng tin nơi quản lý dẫn đến sự kháng sự đối với nhưng thay đổi được quản lý đưa ra. Đe dọa đối với quyền lực và sự ảnh hưởng: Quá trình t hay đổi động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cự c dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng m ạnh dần lên chuy ển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định t hay đổi. Khi nghe nói về những thay đổi, mọi người t hường muốn biết những gì sẽ ảnh hư ởng đến họ từ sự thay đổi trên. Nếu ai đó nhìn thấy sự bất lợi thì họ sẽ nỗ lực kháng cự lại sự thay đổi và mứ c độ kháng cự tùy thuộc vào việc cảm nhận quyền lợi của họ bị ảnh hư ởng như thế nào. Lo sợ về n hững điều không biết: về cơ b ản mọi người sợ những gì mà họ chưa được biết và họ sẽ phản ứng lại với những gì chưa chắc chắn. Nhiều ngư ời tin rằng họ không có kỹ năng để thực hiện các trách nhiệm m ới, họ chống lại thay đổi khi họ sợ họ sẽ không thể học các kỹ năng mới và những hành vi kéo theo. 2.1.2 Sự cản trở từ bản thân tổ chức Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức là việc phân chia trách nhiệm, sắp xếp công việc của các bộ phận và mối quan hệ quyền hạn giữ a các bộ phận trong tổ Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 7
  8. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức chức, thư ờng dư ới dạng sơ đồ tổ chứ c. Có những chiến lư ợc được doanh nghiệp đề ra rất đúng nhưng khi triển khai thực hiện, kết quả đạt được không như mong đợi. M ột trong nhữ ng nguyên nhân chính là cấu trú c tổ chức của doanh nghiệp đã không đóng đúng vai trò của m ình. Nó không phù hợp với qui mô thật sự của doanh nghiệp, không tương t hích với công nghệ m à doanh nghiệp đang sử d ụng, không tạo điều kiện để doanh nghiệp phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, không thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa các bộ phận, không chỉ ra đư ợc trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận. Mọi quyết định được đưa ra trong xử lý công việc đều dựa trên quyền hạn hơn năng lực thật sự của từng cá nhân và bộ phận. Văn hóa tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của t ổ chức là một trong những thách t hức lớn nhất đối với hầu hết các doanhnghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm, từ sự tư ơng tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi. - Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những ngư ời sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hư ớng tuyển dụng những người cũng có phong cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển. - Thứ ba, các thành viên trong một tổ chứ c thường cảm thấy thoải mái với văn hóa h iện tại và thông thư ờng chỉ khi có m ột sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng lo ạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sự giới hạn của những nguồn lực: nguồn lực của tổ chức bao gồm nhân lực, tài chính, công nghệ… trong đó con người là n guồn lực quan trọng nhất. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc phát triển nguồn nhân lực có thể sẽ làm tốn kém cả thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự t hay đổi. 2.2 Biện pháp hạn chế những trở ngại. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 8
  9. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Thay đổi là cả một quá trình dài và ngư ời lãnh đạo phải quản lý đư ợc những trở ngại ngay từ khi mới xuất hiện. Sẽ là không khôn ngoan khi nhà quản lý nghĩ rằng có thể loại bỏ hoàn toàn nhữ ng trở ngại trong việc thay đổi, việc thay đổi sẽ thành công hơn nếu như cố gắng "tối thiểu hóa" lại những trở ngại đó. Sau đây là một số giải pháp mà nhà lãnh đạo có thể giảm thiểu trở ngại thay đổi: 2.2.1 Giảm thiểu cản trở từ những cá nhân trong tổ chức: Đối với sự hiểu lầm và thiếu tin tư ởng Nếu nhà lãnh đạo muốn nhân viên của mình theo mình suốt hành trình, họ luôn phải là người đi đầu, làm gương. Những lời nói, việc làm của họ phải ăn khớp với nhau để tạo niềm tin cho nhân viên, đồng nghiệp. Đồng thời tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và sự kinh doanh của các công ty đối thủ, t ạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình, cách thứ c p hục vụ... rồi chia sẻ với tất cả các nhân viên những cách thức bạn có thể làm , để thức tỉnh nhân viên của bạn rằng nếu không thay đổi, doanh nghiệp sẽ không tồn t ại và cạnh tranh được. Đây cũng là cách m à bạn t ạo điều kiện cho nhân viên t ham gia, đóng góp vào kế hoạch thay đổi của bạn sau này. Kurt Lewin - ngư ời “khổng lồ” trong lĩnh vực quản lý thay đổi - gọi đây là bước “rã đông” như ta vẫn làm khi lấy thức ăn ra khỏi ngăn đá. T ạo cho nhân viên thấy đư ợc sự cấp thiết cần thay đổi cũng là cách làm cho họ đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong các công việc của họ đan g làm. Đối với sợ đe dọa đối v ới quyền lực và sự ảnh hưởng Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thự c sự nỗ lự c, nhà quản lý phải đư a ra đư ợc lợi ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn thu ần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có thể bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lự c cho những người thực hiện thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ bị kéo dài và có th ể bị cả nguy cơ đi chệch hướng nếu ngư ời chủ doanh nghiệp không biết “tiếp t hêm năng lư ợng” cho nhân viên của mình. Những lời khen ngợi, công nhận, những phần thưởng, cơ hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương... là các công cụ hữ u hiệu t ạo động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 9
  10. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Đối với việc nhân viên lo sợ v ề những điều không biết: truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đ ảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những ngư ời góp phần vào thành công chung của công ty 2.2.2 Giảm thiểu cản trở từ bản thân tổ chức  Việc tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự n ghiệp có ảnh hư ởng sâu sắc đến hiện tại và tư ơng lai của cả một d oanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân ngư ời có quy ền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.  Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể thự c hiện thay đổi văn hóa bằng nhiều cách khác nhau. Doanh nghiệp phải tìm ra cách t hay đổi phù hợp nhất với m ình để đạt được hiệu quả cao nhất. - Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá trị văn hóa m ới cho doanh nghiệp, mà bằng các cách khác nhau khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Bản thân các thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thì phải thay đổi và họ thực sự mong muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những thay đổi, hoặc đư a ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến. - Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì m ạnh, cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lự a chọn nhữ ng cá nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này, yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 10
  11. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức - Thay đổi bằng cách phát triển doanh nghiệp: Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhà lãnh đạo luôn cố gắng thay đổi các yếu tố văn hóa cho ngày càng phù hợp với doanh nghiệp. Đây là cách thay đổi diễn ra lâu dài, nhưng hiệu quả, không gây nên xáo trộn lớn. - Thay đổi bằng cách thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp: Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn t ới doanh nghiệp. Có thể thay đổi văn hóa bằng cách đư a ngư ời bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh đạo m ới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trư ớc kia của doanh nghiệp. - Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hóa. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc của chính mình.  Đối với sự giới hạn của những nguồn lực: Phát triển con ngư ời nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nh ân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chư ơng trình cải cách cần có đủ năng lự c và quyền hành để t ạo ra môi trư ờng và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 11
  12. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚ I SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Một trong những thử thách nhất trong trách nhiệm của lãnh đạo là định hướng và dẫn dắt công ty và đội ngũ vư ợt qua những thay đổi. Môi trường làm việc ngày nay luôn thay đổi không ngừng. Lãnh đạo công ty luôn gặp phải những khó khăn và thử thách trong môi trường có sự thay đổi khi gắn kết, động viên mọi người, đ òi hỏi mọi người phải có sự sáng tạo, chủ động, nhiệt tình, hỗ trợ, hợp tác, cam kết, linh động, quyết đoán và luôn sẵn sàng tìm ra giải pháp cho tất cả mọi thử thách đang đến. Trong tốc độ thay đổi đến chóng m ặt trong môi trường làm việc như hiện nay, có lẽ không có kỹ năn g nào quan trọng hơn khả năng hoạch định trư ớc sự t hay đổi và thích nghi hiệu quả khi thay đổi xảy ra. 3.1 Hoạch định s ự thay đổi tổ chức: 3.1.1 Khái niệm hoạch định sự thay đổi tổ chức Theo từ điển t iếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ những đi ều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành”. Hoạch định là một q uá trình ấn định những mục tiêu, xác đ ịnh quy định về thách t hức và xây dựng biện pháp tốt nhất để thự c h iện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phư ơng tiện cũng như với những mục đích. T ất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. Hoạch định là một trong bốn chứ c n ăng thiết yếu của m ột quản trị viên, đồng thời đư ợc coi là một chức năng ưu tiên hay là nền t ảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chứ c năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phư ơng tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là k ế h oạch, m ột văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chứ c phải thự c hiện. Hoạch định là một quá trình xác định những m ục tiêu của m ột tổ chức và cách thế đ ể đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể đư ợc thự c hiện ở mọi cấp bậc Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 12
  13. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, như ng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thự c tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên. Chúng ta cần phân biệt giữa Hoạch định và k ế hoạch. - Xét về tính chất: hoạch định hay kế hoạch đều chung một nghĩa là ấn định trư ớc những việc làm trong tư ơng lai cho cá nhân hay tổ chức. Từ plan có nghĩa là kế hoạch hoặc hoạch định. - Xét về phạm vi sử d ụng: hoạch định thư ờng rộng hơn kế hoạch, bao hàm cả kế hoạch. Ví dụ: - Từ hoạch định ta có phát biểu: hoạch định mục tiêu, hoạch định chính sách, hoạch định chế độ, hoạch định dự án, hoạch định các kế hoạch, hoạch định các chương trình… - Từ kế hoạch ta chỉ có thể phát biểu: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiền mặt, kế hoạch phân phối… chứ không thể nói kế hoạch chính sách hay kế hoạch chế độ… Như vậy, hoạch định sự thay đổi bao gồm tất cả các công việc có liên quan đến chuẩn bị cho các sự thay đổi trong hoạt động của tổ chứ c hay cá nhân trong tư ơng lai. Ví dụ: chuẩn bị (xác định) trong tuần tới, tháng tới, năm tới … phải làm những v iệc gì, dự án nào cần đầu tư , những chương trình, biện pháp nào cần đư ợc thự c hiện … 3.1.2 Phân loại hoạch định: Hoạch định thư ờng đư ợc phân loại theo nhiều cách khác nhau như thời gian ( hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạn), cấp độ ( hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô ), m ức độ ( hoạch định chiến lược, hoạch định tác n ghiệp), phạm vi ( hoạch định to àn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh ( dịch vụ, tài chính, nhân sự…) Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 13
  14. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Hình 1: Hệ Thống hoạch định của tổ chứ c 3.1.3 Ý nghĩa của hoạch định sự thay đổi tổ chức. Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với qui m ô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với sự thành công của sự thay đổi trong tổ chức.  Nối kết các nỗ lực Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần đư ợc nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chứ c sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.  Chuẩn bị cho sự thay đổi Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 14
  15. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữ a thiết lập kế hoạch và thự c h iện kế hoạch càng lâu thì kế h oạch khi đư a ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến nhữ ng ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đ ến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằn g các h ãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của m ôi trường.  Phát tri ển tinh thần đội ngũ Khi kế hoạch đư ợc thự c hiện trong một tổ chức, mục t iêu và một chuỗi những công t ác đư ợc phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho m ọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (t eam ) để đ ạt hiệu năn g trong một tổ chức đư ợc coi như thư ớc đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đ áng đư ợc các quản trịviên quan t âm hàng đầu.  Nâng cao trình độ của các quản trị vi ên Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đư ơng đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc n âng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chứ c năng hoạch định, quản trị viên đã tư duy một cách có hệ thống đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính qui luật của sự vật và hiện tượng của những vấn đề có liên quan để rồi chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn m ình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Đồng thời qua việc hoạch định cho sự thay đổi sẽ tập trung được các nguồn lực hoàn thành Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 15
  16. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức những công việc trọng tâm của tổ chức trong mỗi thời kỳ khác nhau. Khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho t ất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào. Việc hoạch định cũng cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chứ c lẫn bản thân của quản trị viên.  Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác. Đối với sự thay đổi trong chứ c n ăng tổ chức, hoạch định hữ u hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ s ở đ ể xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ. Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều k hiển, nó là cơ sở để hư ớng dẫn, đôn đốc, động viên-khuy ến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình. Chứ c năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra kiểm soát lấy hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một k ế hoạch để thất bại – CRWFORD H.GREENEWA LT” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – nhà xuất bản trẻ năm 1994) Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 16
  17. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức 3.1.4 Tiến trình của sự thay đổi tổ chức. Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một trong những nhân tố quan trọng làm cho hoạch định sự thay đổi một cách hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bư ớc của tiến trình hoạch định này, nhưng nhìn chung nội dung của hoạch định gồm có 8 bư ớc cơ bản như sau: Hình 2: Các bư ớc trong tiến trình hoạch định 3.1.3.1 Nhận thức chung. Là sự t hấu hiểu những vấn đề chung nhất có liên quan đến sự thay đổi. Điều đó, nói lên mỗi sự thay đổi khác nhau thì có những y êu cầu nhận thức khác nhau Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 17
  18. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức cho phù hợp với nó. Tuy nhiên, nhìn chung m ột sự n hận t hức đúng để có được một hoạch định hiệu quả phải trả lời đầy đủ và chính xác các câu hỏi sau: - Ta đã và đang có những điểm m ạnh, điểm yếu nào? - Những cơ hội, thách thức nào có thể xảy ra trong tương lai? - Những cơ hội đó có xứng hợp với khả năng, sở trường của doanh nghiệp không? - Và, chúng t a có cách nào để vượt qua nhữ ng thách thức đó? Nhận thức chung là bước có vị trí quan trọng đặc biệt trong tiến trình hoạch định. Nếu các bước còn lại là chiều cao của một ngôi nhà thì bước nhận thức chung như là nền móng của tòa nhà, nền móng có chắc chắn thì tòa nhà mới vững chải. 3.1.3.2 Xây dựng các mục tiêu của sự thay đổi. Tầm quan trọng của mục t iêu trong quản trị như đã trình bày ở trước đây. Đối với tiến trình hoạch định sự thay đổi, mục tiêu cũng có một v ai trò đặc biệt, nó chi phối toàn bộ quá trình hoạch định cũng như tổ chứ c thực hiện các nội dung hoạch định. Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được xác định đúng đắn. Tùy theo từ ng sự thay đổi cụ thể mà có nhữ ng mụ c tiêu tư ơng ứ ng, không có một mục tiêu chung cho t ất cả. Chẳng hạn, mục tiêu của sự thay đổi trong trong các kế hoạch năm, khác với mục t iêu của sự thay đổi trong chất lư ợng, mục tiêu của sự t hay đổi trong tài chính, m ục tiêu của sự thay đổi trong nhân sự… 3.1.3.3 Xác định các tiền đề của hoạch định sự thay đổi. Mỗi loại h oạch định đều đòi hỏi nhữ ng tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo bằng những cơ sở khách quan cho sự ra đời, tồn tại và thành công của một sự thay đổi cụ thể. Có thể nói, những điều kiện cần đề cập tới trong t ất cả các loại hoạch định đó là: Những chủ trư ơng, chính sách, pháp lu ật, những qui định của Nhà nư ớc. - Sự định hư ớng của cấp trên. - Các khả năng về vật chất và tinh thần cho việc thự c thi hoạch định. - Kết quả dự báo, dự đoán về nhu cầu của thị trư ờng cũng như xu hư ớng phát triển của nó trong tư ơng lai. Trong cơ chế thị trư ờng, chắc chắn các Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 18
  19. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức nhà doanh nghiệp ai cũng thấu hiểu câu nói: “Mồi câu phải hợp khẩu vị của cá chứ không phải với khẩu vị của ngư ời đi câu – KHU YẾT D ANH” (trích, Lời vàng cho các nhà kinh doanh Nhà xuất bản trẻ năm 1994). 3.1.3.4 Xây dựng các phương án khả năng cho sự thay đổi. Để giải quyết thực hiện một sự thay đổi nào đó trong tương lai, thông thường ngư ời ta phải xây dựng nhiều phương án để thực hiện chúng. Mỗi phương án thỏa mãn cho một khả n ăng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Số lượng phư ơng án dành cho một kế hoạch nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn của sự thay đổi. Và, tất nhiên nhữ ng loại hoạch định dài hạn, sự thay đổi mang tính phức tạp, rộng lớn thì phải cần đến nhiều phư ơng án. Trong thực tế, sự thất bại của m ột hoạch định phần lớn bắt nguồn từ khâu tổ chức t hực hiện, trong đó thiếu các phương án khả thi dẫn đến sự bế tắc hoạt động khi tình huống mới xuất hiện ngoài sự tiên liệu ban đầu là hiện tượng xảy ra khá phổ biến. 3.1.3.5 Đánh giá và so sánh phương án. Nếu như kế hoạch chỉ cho ta biết phải làm v iệc gì, thì phư ơng án trả lời câu hỏi làm việc đó bằng cách nào? Mỗi phương án đều chứa đựng những ư u, nhược điểm nhất định. Ưu, nhược điểm của từng phư ơng án sẽ thay đổi theo các điều kiện khách quan của nó. Để đánh giá và so sánh giữ a các phương án, nhất thiết phải sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Trở ngại thư ờng gặp trong công tác đánh giá, so sánh là có một số chỉ tiêu không định lư ợng đư ợc, hoặc định lượng kém chính xác. Ví dụ: mứ c độ hài lòng của k hách hàng, tính thẩm mỹ củ a một sản phẩm, ch ất lượng của một chiến dịch quảng cáo, mứ c độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng qua m ột đợt khuyến mãi… Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhưng xét tổng quát người ta làm như sau: - Lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá. - Xác định t ầm quan trọng của từng chỉ tiêu. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 19
  20. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Tha y đổi tổ chức - Phân tích, đánh giá khả năng thỏa m ãn các chỉ tiêu của các phương án. - Dùng các p hương pháp toán, t hống kê…để định lư ợng và so sánh mức độ thỏa m ãn các yêu cầu chung nhất của hoạch định đề ra. - Nhận xét, kết luận. 3.1.3.6 Lựa chọn phương án tối ưu. Phư ơng án tối ưu là phư ơng án có nhiều ưu điểm nhất, là cách làm có nhiều khả n ăng thự c hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán. Như vậy, không thể có một phương án tối ư u cho mọi điều kiện khách quan khác nhau. Trong tương lai xa, các điều kiện khách quan có t hể thay đổi so với dự kiến. Vì vậy, việc lựa chọn phư ơng án cho một hoạch định hiệu quả không chỉ có m ột phương án t ối ư u m à bao hàm cả những phương án dự phòng, nhằm giảm thiểu những rủi ro trong quá trình thực hiện kế hoạch. Mặt khác, để lựa chọn được phương án tối ư u cần phải đư ợc kết hợp nhiều phương pháp. K hông chỉ đơn thuần dựa vào kết quả phân tích là đủ mà còn phải biết dựa vào kinh nghiệm, phư ơng pháp thự c nghiệm, phư ơng pháp mô hình hóa, nghiên cứ u và phân tích hoạt động thực tế… 3.1.3.7 Lập các kế hoạch hỗ trợ. Kế hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được t hực hiện tốt. Ví dụ: Năm 2003 Vietnam Airlines có kế hoạch mua bốn m áy bay m ới của hãng Boeing. Để thực hiện được kế hoạch này, công ty phải xây dựng một số kế hoạch bổ trợ như: kế hoạch tuyển chọn và đ ào tạo phi công, tuyển chọn và đào tạo nhân viên, kế hoạch phụ tùng thay thế, kế hoạch bảo trì bảo dưỡng… Ngoài ra, các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (nhữ ng việc làm) cụ thể. 3.1.3.8 Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện. Sau khi các kế hoạch đư ợc xây dựng, tiến hành định lư ợng các chỉ tiêu như doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của k ế hoạch mang lại và các khoản chi phí bỏ ra để thự c hiện chúng. Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1470 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2