Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các tập đoàn đa quốc gia: Tác động trung gian của động lực làm việc và sự gắn kết với công việc

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  NGUYỄN QUỐC VIỆT

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. Phan Tố Uyên, Đại học Kinh tế Quốc dân 2. PGS.TS. Nguyễn Hải Ninh, Trường Đại học Ngoại Thương Phản biện: 1. PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân, Đại học Kinh tế Quốc dân 2. PGS.TS. Bùi Văn Huyền, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh 3. PGS.TS. Vũ Trọng Lâm, Tạp chí Cộng Sản

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH THƯƠNG MẠI NGƯỜI VIỆT TRONG CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA: TÁC ĐỘNG TRUNG GIAN CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI CÔNG VIỆC TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân vào ngày tháng năm

Ngành đào tạo: Kinh doanh thương mại (Kinh tế và quản lý thương mại) Mã ngành: 9340121

Có thế tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hà Nội - 2025

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài

TĐĐQG, nhân viên kinh doanh thương mại đóng vai trò quan trọng trong doanh thu và mở rộng thị trường. Hiệu quả làm việc của nhóm lao động này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với áp lực cao, sự khác biệt văn hóa và yêu cầu công việc khắt khe.

Toàn cầu hóa thúc đẩy sự phát triển của các tập đoàn đa quốc gia (TĐĐQG), tạo việc làm, chuyển giao công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh tại Việt Nam. Tuy nhiên, TĐĐQG cũng đối mặt với thách thức trong việc duy trì hiệu quả làm việc của nhân viên trong môi trường đa văn hóa và áp lực cao. Động lực làm việc và sự gắn kết với công việc là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất, chất lượng và sáng tạo (Campbell và cộng sự, 1993).

Vì vậy, từ những phân tích và thảo luận ở trên, việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực, sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các TĐĐQG có tính cấp bách cả về lý luận và thực tiễn. Do đó, nghiên cứu sinh quyết định lựa chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các tập đoàn đa quốc gia: Tác động trung gian của động lực làm việc và sự gắn kết với công việc” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ của mình. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào: (1) Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc; (2) Kiểm định vai trò trung gian của động lực làm việc và sự gắn kết với công việc; (3) Đề xuất các hàm ý quản trị và khuyến nghị thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

• Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.

• Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên. • Xác định các đặc điểm của nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG trên thế giới và tại Việt Nam.

• Tìm hiểu bài học kinh nghiệm của các TĐĐQG trên thế giới trong việc tạo động lực làm việc, thúc đẩy mức độ gắn kết với công việc và nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh thương mại nói riêng.

1

2

• Tiến hành khảo sát đối với nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG ở Việt Nam và phỏng vấn sâu với Theo Vroom (1964), động lực làm việc thể hiện mức độ nỗ lực của nhân viên trong công việc. Deci & Ryan (1985) khẳng định rằng động lực nội tại và ngoại tại đều quan trọng đối với hiệu quả làm việc. Đồng thời, nghiên cứu của Bakker & Demerouti (2008) chỉ ra rằng sự gắn kết với công việc giúp nhân viên cam kết và hài lòng hơn với công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động. Saks (2006) cũng cho rằng sự gắn kết với công việc có liên hệ với hành vi công dân tổ chức, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Lý thuyết hiệu suất công việc của Campbell và cộng sự (1993) và Lý thuyết động lực làm việc của Vroom (1964) cho thấy rằng hiệu quả làm việc không chỉ phụ thuộc vào năng lực cá nhân mà còn bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý. Lý thuyết tự quyết (Deci & Ryan, 2000) nhấn mạnh rằng động lực làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tập trung và kết quả công việc. Mô hình JD-R của Bakker & Demerouti (2008) cũng cho thấy sự gắn kết giúp nhân viên duy trì cam kết với tổ chức và nâng cao hiệu suất làm việc. Các nghiên cứu gần đây (Nan Yin, 2017; Aldoseri & Almaamari, 2020; Katili và cộng sự, 2021) xác nhận rằng sự gắn kết với công việc không chỉ tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc mà còn đóng vai trò trung gian giữa động lực và hiệu quả làm việc. Khi nhân viên có động lực cao và cảm thấy gắn kết, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn (Salanova & Schaufeli, 2008). Tại Việt Nam, các TĐĐQG đã triển khai nhiều chính sách để nâng cao hiệu quả làm việc thông qua đào tạo chuyên môn, phát triển kỹ năng mềm (Nguyen, 2020). Các doanh nghiệp cũng đầu tư vào cải thiện điều kiện làm việc, cung cấp môi trường thân thiện, giảm căng thẳng và thúc đẩy động lực làm việc (Pham, 2021). Các tập đoàn lớn như Samsung, Intel và Honda đã áp dụng các chính sách này để nâng cao sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các

các chuyên gia, nhà nghiên cứu và cán bộ quản lý tại các TĐĐQG ở Việt Nam. • Thời gian: Giai đoạn 2021-2024, bao gồm nghiên cứu lý thuyết (2021-2022), khảo sát thực tế (2022-2023) và hoàn thiện nghiên cứu (2024). 4. Những đóng góp mới của luận án

• Tìm kiếm và đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG ở Việt Nam. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu

• Mức độ động lực làm việc, gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG tại Việt Nam hiện nay như thế nào? • Về lý luận: Hệ thống hóa và phát triển lý thuyết về động lực, sự gắn kết và hiệu quả làm việc. Chỉ ra các đặc điểm, nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh thương mại trong các TĐĐQG. Xây dựng thang đo các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc. Phát hiện và đánh giá tầm quan trọng của cân bằng công việc – cuộc sống trong hiệu quả làm việc. Phân tích, kiểm định vai trò trung gian của động lực và sự gắn kết.

• Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc, gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG tại Việt Nam?

• Về thực tiễn: Đánh giá thực trạng động lực làm việc, sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại tại TĐĐQG ở Việt Nam. Đề xuất giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao động lực làm việc và hiệu quả lao động.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU • Mức độ tác động của các yếu tố như thế nào đến động lực làm việc, gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG tại Việt Nam?

1.1. Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên 1.1.1 Các nghiên cứu quốc tế • Động lực làm việc, gắn kết với công việc có đóng vai trò trung gian hay không trong mối quan hệ giữa các yếu tố tác động và với hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG tại Việt Nam?

• Có những đề xuất nào có thể áp dụng nhằm thúc đẩy động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các TĐĐQG tại Việt Nam?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Hiệu quả làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức và là một chủ đề được nghiên cứu rộng rãi. Malik & cộng sự (2011) và Parmenas (2022) nhấn mạnh rằng việc đánh giá và nâng cao hiệu quả làm việc là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Hai hướng tiếp cận chính trong nghiên cứu hiệu quả làm việc bao gồm: đánh giá hiệu suất làm việc thực tế và đánh giá cảm nhận của nhân viên về hiệu quả công việc (Sharma & cộng sự, 2016; Mahmud & Azemi, 2019).

3

4

Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các TĐĐQG. 3.2. Phạm vi nghiên cứu • Khách thể: Nhân viên kinh doanh thương mại trong các TĐĐQG tại Việt Nam. • Không gian: 20 TĐĐQG hoạt động tại Việt Nam. Coculova (2016) nhận định rằng đánh giá cảm nhận về hiệu quả làm việc phổ biến hơn trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Chauhan & cộng sự (2014), Zhao & Pan (2017) và Zhou (2021) đều nhấn mạnh động lực làm việc là yếu tố quyết định hiệu quả làm việc. Shahzadi & cộng sự (2014) và Saad (2018) bổ sung rằng động lực làm việc cùng với môi trường làm việc đóng vai trò trung gian giúp nâng cao hiệu suất lao động. Ruck & cộng sự (2017), Duque & cộng sự (2020) và Riyanto & cộng sự (2021)

đề xuất rằng việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công việc có thể thúc đẩy hiệu quả làm việc tổng thể. 1.2. Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 1.2.1 Các nghiên cứu quốc tế

Dukhan & cộng sự (2017) tập trung vào tác động của đào tạo, trao quyền và động lực đối với hiệu quả làm việc của nhân viên tại Đại học Al-Zawiya, Libya. Mohammadi (2018) nghiên cứu cán bộ nhân viên tại Kabul, Afghanistan và phát hiện ra rằng sự tham gia tích cực của nhân viên vào tổ chức và mối quan hệ tốt với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc.

Động lực làm việc là yếu tố quyết định hiệu suất nhân viên (Dobre, 2013). Chauhan & cộng sự (2014) tổng hợp nghiên cứu và xác định rằng nhu cầu cá nhân, tổ chức và quốc gia ảnh hưởng đến động lực làm việc. Shahzadi & cộng sự (2014) nghiên cứu động lực của giáo viên tại Pakistan, chỉ ra rằng phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc. Zhao & Pan (2017) phân tích các nền văn hóa khác nhau và nhận thấy rằng nhân viên có phản ứng khác nhau đối với các phương pháp tạo động lực, tùy thuộc vào hệ giá trị cá nhân và tập thể.

Diamantidis & Chatzoglou (2019) sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để phân tích vai trò của môi trường làm việc, sự hỗ trợ từ quản lý và khả năng thích nghi trong việc cải thiện hiệu quả lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Pangastuti & cộng sự (2020) khảo sát tác động của động lực làm việc và chính sách hỗ trợ tại các công ty tư nhân, cho thấy rằng mức lương, đào tạo và môi trường làm việc đều ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên.

Saad (2018) tập trung vào ngành bảo hiểm tại Nigeria và nhận thấy rằng lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và sự công nhận của cấp trên là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc. Kuswati (2020) nghiên cứu ngành viễn thông tại Indonesia, nhấn mạnh rằng mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc.

Dewi & cộng sự (2020) xác định rằng cảm giác thuộc về và sự hài lòng với công việc là yếu tố quan trọng trong hiệu suất làm việc. Parmenas (2022) nhấn mạnh sự gắn kết nhân viên, an toàn lao động và chính sách công ty là các yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất làm việc. 1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam Zhou (2021) xác định rằng nhân viên người Nhật làm việc tại các công ty đa quốc gia phản ứng khác nhau với các chính sách động viên do yếu tố văn hóa vùng ảnh hưởng lớn. 1.2.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Võ Thị Vân Khánh (2011) nghiên cứu sự khác biệt giữa phương pháp quản trị nhân sự của các công ty Mỹ và Nhật Bản tại Việt Nam. Các công ty Mỹ áp dụng phương pháp đo lường hiệu quả thông qua KPI, trong khi các công ty Nhật sử dụng hệ thống đánh giá không chính thức, thường bị nhân viên Việt Nam phàn nàn về tính minh bạch. Nguyễn & Ayayi (2018) nghiên cứu động lực làm việc tại các tổ chức phi chính phủ tại Việt Nam, nhận thấy rằng động lực nội tại (sự hứng thú với công việc) quan trọng hơn lương thưởng. Huỳnh Thị Thu Sương (2020) tập trung vào doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong việc tạo động lực.

Thân Đức Việt & cộng sự (2016) tập trung vào ngành dệt may, xác định rằng cam kết công việc, áp lực công việc và sự tham gia của nhân viên là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất lao động. Mai Ngọc Khuơng & cộng sự (2020) nghiên cứu ngành khách sạn, nhấn mạnh vai trò của cơ hội thăng tiến, tinh thần đồng đội và môi trường làm việc đối với hiệu suất làm việc. Phương & cộng sự (2020) nghiên cứu trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) và phát hiện rằng yếu tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc. Đào Trọng Hiếu & Nguyễn Thạc Hoài Phương (2021) nghiên cứu ngành ngân hàng và chỉ ra rằng kỳ vọng về kết quả công việc và sự thăng tiến có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc. 1.3. Các nghiên cứu về sự gắn kết với công việc của nhân viên 1.3.1 Các nghiên cứu quốc tế

5

6

Nguyễn Quốc Việt & cộng sự (2023) nghiên cứu tại Samsung Việt Nam, phát hiện rằng cơ hội thăng tiến và cân bằng công việc - cuộc sống ảnh hưởng mạnh đến động lực và hiệu suất làm việc. Jiang & Men (2017) chỉ ra rằng lãnh đạo chân chính và giao tiếp tổ chức minh bạch có tác động mạnh đến sự gắn kết với công việc của nhân

viên. Ruck & cộng sự (2017) cho thấy rằng truyền thông nội bộ và sự tiếp nhận ý kiến nhân viên đóng vai trò quan trọng. • Góc độ tổ chức: Tập trung vào ảnh hưởng của môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp đối với hiệu quả làm việc của nhân viên (Islam & Rasad, 2006).

Holland & cộng sự (2017) nghiên cứu ngành y tế tại Úc, kết luận rằng sự hỗ trợ của quản lý và sự tin tưởng vào lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với công việc. Liu & cộng sự (2022) xác định rằng văn hóa doanh nghiệp và hành vi đổi mới có tác động đáng kể đến sự gắn kết với công việc của nhân viên. 1.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam • Góc độ định lượng: Định nghĩa hiệu quả làm việc thông qua các chỉ số đo lường cụ thể như năng suất, chất lượng công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ (Benge, 1984; Hidayah, 2015). • Góc độ đổi mới sáng tạo: Nhấn mạnh khả năng thích nghi, đổi mới và sáng tạo của nhân viên trong công việc (Walumbwa & Hartnell, 2011).

2.1.2 Các mô hình lý thuyết nền tảng về hiệu quả làm việc 2.1.2.1 Lý thuyết hiệu quả làm việc của Campbell (1990) Campbell (1990) định nghĩa hiệu quả làm việc là kết quả của ba yếu tố cốt lõi: • Kiến thức công việc: Mức độ hiểu biết về nhiệm vụ, quy trình và Nguyễn Thị Linh Giang & Phạm Thị Huyền (2020) nghiên cứu các tổ chức phi chính phủ và kết luận rằng cân bằng công việc - cuộc sống là yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự gắn kết với công việc của nhân viên. Trần Phúc Ngôn & Nguyễn Quốc Nghi (2020) tập trung vào ngành du lịch, phát hiện rằng quản lý trực tiếp và phúc lợi có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết với công việc của nhân viên. 1.4. Khoảng trống nghiên cứu yêu cầu công việc. • Kỹ năng thực hiện công việc: Khả năng áp dụng kiến thức vào thực tế để đạt được hiệu suất cao. • Động lực làm việc: Mức độ cam kết và sẵn sàng nỗ lực trong công việc. Dựa trên các yếu tố này, Campbell (1990) phân loại hiệu quả làm việc thành tám thành tố chính:

Dù đã có nhiều nghiên cứu về động lực, hiệu quả làm việc và sự gắn kết với công việc của nhân viên, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG ở Việt Nam. Các nghiên cứu trước đây chưa xem xét đầy đủ vai trò trung gian của động lực làm việc và sự gắn kết với công việc trong mối quan hệ giữa các yếu tố tác động và hiệu suất lao động. Đặc biệt, cân bằng công việc - cuộc sống chưa được phân tích kỹ trong bối cảnh áp lực công việc cao tại TĐĐQG. Do đó, nghiên cứu này sẽ lấp đầy những khoảng trống trên, cung cấp mô hình lý thuyết và giải pháp quản trị nhân sự phù hợp với nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG ở Việt Nam. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

7

8

2.1 Hiệu quả làm việc của nhân viên 2.1.1. Khái niệm hiệu quả làm việc của nhân viên • Hành vi liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ (Task performance). • Hành vi hỗ trợ công việc (Contextual performance). • Cường độ nỗ lực (Effort level). • Sự kiên trì trong công việc (Persistence). • Tính kỷ luật cá nhân (Discipline). • Hiệu quả giao tiếp (Communication effectiveness). • Năng lực lãnh đạo và quản lý (Leadership performance). • Khả năng thích nghi với thay đổi (Adaptability). 2.1.2.2 Lý thuyết tự quyết của Deci & Ryan (1985) Lý thuyết này nhấn mạnh rằng động lực làm việc được hình thành từ ba nhu cầu cơ bản: Hiệu quả làm việc của nhân viên là một yếu tố trọng tâm trong quản trị nhân sự, quyết định đến sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, hiện nay chưa có một định nghĩa thống nhất về hiệu quả làm việc. Các nhà nghiên cứu tiếp cận khái niệm này từ nhiều góc độ khác nhau: • Sự tự chủ (Autonomy): Nhân viên có quyền tự quyết trong công việc, ít bị kiểm soát từ bên ngoài. • Năng lực (Competence): Nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc. • Góc độ cá nhân: Nhấn mạnh vai trò của kỹ năng, kiến thức, động lực làm việc trong việc nâng cao hiệu suất cá nhân (Barksdale & Werner, 2001; Kacmar & cộng sự, 2009).

• Sự liên kết (Relatedness): Nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức và đồng nghiệp. • Khả năng đạt mục tiêu của tổ chức (Dobre, 2013). • Năng suất làm việc của cá nhân và tổ chức (De Jong & Den Hartog, 2010).

• Lợi thế cạnh tranh trong thị trường (Anderson & cộng sự, 2014). • Sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên (Bakker & cộng Deci & Ryan (1985) cũng phân loại động lực làm việc thành: Động lực nội tại (Intrinsic motivation): Xuất phát từ niềm đam mê, sự hài lòng trong công việc. Động lực ngoại tại (Extrinsic motivation): Được thúc đẩy bởi tiền lương, khen thưởng, phúc lợi. sự, 2018). Tổ chức có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả sẽ có hiệu suất hoạt

Nghiên cứu của Chong & Gagné (2019) chỉ ra rằng động lực nội tại có mối liên hệ mạnh mẽ với hiệu quả làm việc và sự phát triển cá nhân. 2.1.2.3 Lý thuyết Sự gắn kết với công việc của Kahn (1990) động cao hơn, duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. 2.2 Tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam 2.2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn đa quốc gia

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết với công việc là sự đầu tư toàn diện về thể chất, trí tuệ và cảm xúc vào công việc. Ông xác định ba yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với công việc của nhân viên: • Tính ý nghĩa (Meaningfulness): Nhân viên cảm thấy công việc có giá trị, đáng để đầu tư. Tập đoàn đa quốc gia (Multinational Corporations - MNCs) là các doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh tại nhiều quốc gia khác nhau, với trụ sở chính đặt tại một quốc gia và các chi nhánh hoặc công ty con tại các quốc gia khác (Dunning & Lundan, 2008). • Sự an toàn (Safety): Nhân viên có thể bày tỏ ý kiến, sáng kiến mà không lo sợ bị trừng phạt. Vai trò của TĐĐQG trong nền kinh tế toàn cầu: • Tăng trưởng kinh tế: Các TĐĐQG thúc đẩy sản xuất, xuất khẩu, • Sự sẵn sàng (Availability): Nhân viên có đủ nguồn lực để thực tạo việc làm, và chuyển giao công nghệ. hiện công việc hiệu quả.

• Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI): Các TĐĐQG đóng vai trò chính trong luồng vốn đầu tư quốc tế, góp phần vào tăng trưởng kinh tế tại các quốc gia tiếp nhận.

Sự gắn kết với công việc có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc, sự sáng tạo và mức độ trung thành với tổ chức (Rich & cộng sự, 2010). 2.1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc

Hall (2008) nhấn mạnh rằng việc đo lường hiệu quả làm việc cần kết hợp cả chỉ số định lượng và định tính để đảm bảo tính khách quan. Các tiêu chí đánh giá chính bao gồm: • Chất lượng công việc: Mức độ chính xác, tỷ lệ lỗi, mức độ hoàn • Chuyển giao công nghệ: Thông qua đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D), các TĐĐQG giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao năng lực sản xuất của nền kinh tế nước sở tại. • Tiếp cận thị trường mới: Việc mở rộng sang nhiều quốc gia giúp các TĐĐQG tận dụng cơ hội kinh doanh và phân bổ rủi ro tốt hơn. thiện nhiệm vụ. • Số lượng công việc: Khối lượng nhiệm vụ hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Những thách thức trong hoạt động của TĐĐQG: • Sự khác biệt về văn hóa và pháp luật: Các TĐĐQG phải thích ứng với các quy định, luật lao động và văn hóa kinh doanh khác nhau tại mỗi quốc gia. • Tính đúng hạn: Khả năng đáp ứng thời hạn công việc. • Sự chủ động và sáng tạo: Khả năng đề xuất ý tưởng mới, cải tiến quy trình làm việc. Các tiêu chí này giúp đánh giá hiệu quả làm việc một cách toàn diện • Quản trị nhân sự quốc tế: Sự khác biệt về chế độ phúc lợi, mô hình quản lý và phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến khả năng giữ chân nhân tài.

9

10

và chính xác hơn. 2.1.4 Tầm quan trọng của hiệu quả làm việc đối với doanh nghiệp • Áp lực từ các chính phủ và cộng đồng địa phương: Một số quốc gia áp dụng các chính sách bảo hộ, yêu cầu tỷ lệ nội địa hóa cao Hiệu quả làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến:

2.3 Nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các tập đoàn đa quốc gia hoặc đặt ra quy định nghiêm ngặt đối với doanh nghiệp nước ngoài.

Các nghiên cứu như của Singh (2018) và Rugman & Collinson (2012) chỉ ra rằng các TĐĐQG phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với từng thị trường địa phương, đặc biệt là trong quản lý nhân sự và chiến lược phát triển bền vững. 2.2.2 Tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam Nhân viên kinh doanh thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu và xây dựng quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, khái niệm này không thống nhất giữa các TĐĐQG, một số tổ chức gọi vị trí này là “Business Executive”, “Commercial Representative”, hoặc “Business Development Executive”. Theo Luật Thương mại Việt Nam 2005, nhân viên kinh doanh thương mại thực hiện các nhiệm vụ chính sau:

Kể từ khi thực hiện chính sách “Đổi Mới” năm 1986, Việt Nam đã trở thành điểm đến hấp dẫn của các TĐĐQG nhờ vào chính sách mở cửa, chi phí lao động thấp, thị trường tiêu dùng tiềm năng và các ưu đãi đầu tư (Vasavakul, 2019). • Tìm kiếm khách hàng và marketing: Xác định khách hàng tiềm năng thông qua mạng xã hội, sự kiện kinh doanh. Triển khai các chiến dịch quảng cáo, quảng bá sản phẩm.

• Tìm kiếm cơ hội đầu tư và đàm phán hợp đồng: Đàm phán các điều khoản hợp đồng. Tìm kiếm đối tác, mở rộng cơ hội hợp tác thương mại.

Các giai đoạn phát triển của TĐĐQG tại Việt Nam: • Giai đoạn 1990 - 2000: Việt Nam thu hút các TĐĐQG đầu tiên thông qua Luật Đầu tư Nước ngoài năm 1992. Các công ty như Unilever, P&G, Toyota, Honda bắt đầu đầu tư vào Việt Nam. • Giai đoạn 2001 - 2010: Việt Nam gia nhập WTO (2007), mở rộng thị trường và thu hút mạnh vốn đầu tư FDI từ các TĐĐQG như Samsung, Intel, LG. • Quản lý mối quan hệ khách hàng: Duy trì, phát triển quan hệ với khách hàng để tăng cường lòng trung thành. Cải thiện dịch vụ khách hàng, gia tăng trải nghiệm khách hàng.

• Giai đoạn 2011 - nay: Các TĐĐQG tiếp tục mở rộng hoạt động tại Việt Nam nhờ các hiệp định thương mại tự do (CPTPP, EVFTA, KVFTA).

Theo báo cáo của IMF (2020), tính đến cuối năm 2020, Việt Nam có hơn 33.000 dự án FDI, với tổng vốn đăng ký hơn 384 tỷ USD, đóng góp 20% GDP và tạo ra hàng triệu việc làm.

11

12

• Quản lý logistics: Giám sát quá trình vận chuyển hàng hóa. Đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng đúng thời gian và chất lượng. Theo khảo sát của Vietnam Credit (2020), 85% các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam đánh giá nhân viên kinh doanh thương mại là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với các TĐĐQG là tỷ lệ “nhảy việc” cao trong bộ phận này. Theo nghiên cứu của Chakrabarty & Wang (2013), 67% các TĐĐQG coi việc giữ chân nhân viên kinh doanh thương mại là thách thức lớn nhất trong quản lý nhân sự tại Việt Nam. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại: • Chế độ lương thưởng và phúc lợi: Chính sách đãi ngộ hợp lý giúp tăng động lực làm việc. • Cơ hội thăng tiến: TĐĐQG thường có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, tạo động lực cho nhân viên. • Đào tạo và phát triển: Các TĐĐQG đầu tư mạnh vào đào tạo để nâng cao năng lực nhân viên. 2.4 Đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu Ngành nghề chính có sự tham gia của TĐĐQG tại Việt Nam: • Sản xuất - gia công: Samsung, Intel, LG, Foxconn. • Công nghệ thông tin: IBM, Microsoft, Google. • Bán lẻ: AEON, GO!, BigC, 7-Eleven. • Dịch vụ tài chính: HSBC, Standard Chartered, Citibank. Nhờ sự hiện diện của các TĐĐQG, nhân lực Việt Nam có cơ hội làm việc trong môi trường quốc tế, tiếp cận công nghệ và tiêu chuẩn quản lý hiện đại. Tuy nhiên, quản lý nhân sự trong các TĐĐQG vẫn là thách thức lớn. Các chính sách quản lý nhân lực, đãi ngộ, văn hóa tổ chức của các công ty mẹ khi áp dụng tại Việt Nam đôi khi gặp trở ngại do sự khác biệt về phong tục, tập quán và kỳ vọng của người lao động (Thite & cộng sự, 2016).

• H1a: Sự tự chủ trong công việc có tác động tích cực đến động lực làm

việc.

• H1b: Sự tự chủ trong công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết với

công việc.

• H2a: Lương - Thưởng - Ghi nhận có tác động tích cực đến động lực

làm việc.

• H2b: Lương - Thưởng - Ghi nhận có tác động tích cực đến sự gắn kết

với công việc.

Dựa trên mô hình này, nghiên cứu xây dựng các giả thuyết để kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại. Dựa trên cơ sở lý luận đã phân tích, nghiên cứu đề xuất mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các tập đoàn đa quốc gia (TĐĐQG) tại Việt Nam. Mô hình này kết hợp ba lý thuyết chính:

• H3a: Hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến động lực làm việc. • H3b: Hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc. • H4a: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến động lực làm việc. • H4b: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết với công

việc.

• H5a: Cân bằng công việc - cuộc sống tác động tích cực đến động lực

làm việc.

• Lý thuyết hiệu quả làm việc của Campbell (1990) nhấn mạnh ba yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc: kiến thức, kỹ năng và động lực làm việc. Hiệu quả làm việc đo lường dựa trên chất lượng công việc, năng suất lao động, và mức độ sáng tạo. • Lý thuyết tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000): Động lực làm việc đến từ hai nguồn: Động lực nội tại (niềm đam mê, sự hài lòng với công việc). Động lực ngoại tại (tiền lương, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo).

• H5b: Cân bằng công việc - cuộc sống tác động tích cực đến sự gắn kết

với công việc.

• H5c: Cân bằng công việc - cuộc sống tác động tích cực đến hiệu quả

làm việc.

• Lý thuyết sự gắn kết với công việc của Kahn (1990) nhấn mạnh ba điều kiện giúp nhân viên gắn kết với công việc: tính ý nghĩa, sự an toàn và sự sẵn sàng. Khi nhân viên cảm thấy gắn kết với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có cam kết cao hơn với tổ chức.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm các thành phần chính: • Biến độc lập: Sự tự chủ trong công việc, Lương - Thưởng - Ghi nhận, Hỗ trợ của tổ chức, Phong cách lãnh đạo, Cân bằng công việc - cuộc sống

• H6a: Động lực làm việc tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc. • H6b: Động lực làm việc tác động tích cực đến hiệu quả làm việc. • H6c: Động lực làm việc đóng vai trò trung gian giữa các yếu tố ảnh

hưởng và hiệu quả làm việc.

• H7a: Gắn kết với công việc tác động tích cực đến hiệu quả làm việc. • H7b: Gắn kết với công việc đóng vai trò trung gian giữa các yếu tố ảnh

hưởng và hiệu quả làm việc.

• Biến trung gian: Động lực làm việc, Sự gắn kết với công việc • Biến phụ thuộc: Hiệu quả làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu

13

14

Chương này trình bày các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đạt được các mục tiêu nghiên cứu về hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các tập đoàn đa quốc gia (TĐĐQG) tại Việt Nam. Luận án sử dụng phương pháp kết hợp gồm: Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất • Phân tích tài liệu thứ cấp (nghiên cứu các công trình khoa học trước đây).

• Nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia và nhóm trọng • Gắn kết với công việc (JE): Đánh giá sự nhiệt tình, ý nghĩa công điểm). việc, kiên trì, tự hào, hạnh phúc trong công việc. • Động lực làm việc (JM): Đánh giá mức độ hào hứng, chủ động, khả năng duy trì động lực trong áp lực. • Nghiên cứu định lượng (khảo sát nhân viên bằng bảng hỏi). Nghiên cứu được thực hiện qua năm giai đoạn chính: • Giai đoạn 1 (10/2021 - 5/2022): Hệ thống hóa lý thuyết và nghiên cứu trước đây để xây dựng khung lý thuyết. • Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB): Đánh giá khả năng quản lý thời gian cá nhân, tránh áp lực công việc ảnh hưởng đến sức khỏe. • Lương - Thưởng - Ghi nhận (SRR): Đánh giá tính công bằng của • Giai đoạn 2 (6/2022 - 10/2022): Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu, phát triển thang đo dựa trên các nghiên cứu trước đây và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh Việt Nam. lương, thưởng và sự ghi nhận. • Hỗ trợ tổ chức (OS): Đánh giá mức độ quan tâm của công ty đến nhân viên. • Sự tự chủ trong công việc (A): Đánh giá khả năng ra quyết định độc lập trong công việc. • Phong cách lãnh đạo (L): Đánh giá khả năng truyền cảm hứng, • Giai đoạn 3 (11/2022 - 02/2023): Nghiên cứu thử nghiệm với 50 nhân viên tại các TĐĐQG để kiểm định độ tin cậy của bảng hỏi. • Giai đoạn 4 (3/2023 - 8/2023): Nghiên cứu chính thức với 500 nhân viên tại 20 TĐĐQG, đồng thời phỏng vấn sâu chuyên gia để hiểu rõ các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. hỗ trợ nhân viên và đánh giá công bằng. 3.2.3. Kiểm định tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo

• Giai đoạn 5 (9/2023 - 4/2024): Tổng hợp, phân tích kết quả nghiên cứu và viết luận án, sử dụng phần mềm SPSS và Smart PLS 4.0.9 để xử lý dữ liệu định lượng. 3.2. Thiết kế bảng hỏi và phát triển thang đo 3.2.1. Thiết kế bảng hỏi Trước khi triển khai khảo sát chính thức, các thang đo được kiểm định qua nghiên cứu thử nghiệm với 50 nhân viên và phân tích bằng Cronbach’s Alpha: các thang đo có độ tin cậy cao (Cronbach’s Alpha > 0.8). Sau khi kiểm định, nghiên cứu loại bỏ những biến không phù hợp để Bảng hỏi được thiết kế qua năm bước chính: • Xác định các khái niệm và phương pháp đo lường từ tổng quan nghiên cứu trước đây. đảm bảo bảng hỏi dễ hiểu và chính xác. 3.2.4. Xây dựng bảng hỏi phỏng vấn định tính

• Trao đổi với chuyên gia để hoàn thiện bảng hỏi. • Kiểm định bảng hỏi bằng nghiên cứu thử với 50 người. • Xây dựng bảng hỏi chính thức gồm: Phần 1: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Phần 2: Thông tin nhân khẩu học của người trả lời. • Tiến hành phỏng vấn sâu với chuyên gia để có cái nhìn toàn diện • Phỏng vấn chuyên gia tập trung vào: Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. So sánh hiệu quả làm việc giữa nhân viên tại TĐĐQG và công ty trong nước. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Ví dụ thực tế về ảnh hưởng của các yếu tố này. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc. 3.3. Phương pháp chọn mẫu hơn. 3.2.2. Phát triển thang đo

15

16

Nghiên cứu sử dụng các thang đo được phát triển từ các nghiên cứu trước đây, điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Các thang đo bao gồm: • Tổng thể nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại các TĐĐQG tại Việt Nam. Tổng số TĐĐQG tại Việt Nam là 619 tập đoàn với hơn 5 triệu lao động (Chính phủ, 2023). • Hiệu quả làm việc (JP): Đánh giá mức độ hoàn thành công việc, hỗ trợ đồng nghiệp, sáng tạo, v.v. • Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu định lượng: Chọn mẫu ngẫu nhiên từ 20 TĐĐQG. Nghiên cứu định tính: Chọn mẫu thuận tiện

gồm 06 chuyên gia, nhà quản lý, giảng viên nghiên cứu về kinh doanh và quản trị nhân sự. Nghiên cứu gửi 500 bảng hỏi đến nhân viên kinh doanh tại 20 tập đoàn đa quốc gia (TĐĐQG) tại Việt Nam và nhận được 379 bảng trả lời hợp lệ (75,8%). Cơ cấu nhân khẩu học được phân bổ như sau:

• Quy mô mẫu: Nghiên cứu định lượng: 500 nhân viên kinh doanh thương mại tại 20 TĐĐQG. Nghiên cứu định tính: 06 chuyên gia được phỏng vấn sâu. 3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu • Giới tính: 56,7% nam, 43,3% nữ. • Độ tuổi: Chủ yếu từ 25 – 34 tuổi (44,1%), tiếp theo là 35 – 44 tuổi (25,3%), trên 44 tuổi (19,5%) và dưới 25 tuổi (11,1%). • Trình độ học vấn: 62,5% có trình độ đại học/cao đẳng, 27,7% có trình độ trên đại học. • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo của Chính phủ, Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, báo chí, công trình nghiên cứu trước đây để xây dựng khung lý thuyết. • Thâm niên làm việc: Chủ yếu từ 3-5 năm (38,3%), 5-10 năm • Dữ liệu sơ cấp

(24,3%), dưới 3 năm (21,9%) và trên 10 năm (15,6%). 4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt tại TĐĐQG tại Việt Nam o Nghiên cứu định lượng: Phát bảng khảo sát đến nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG qua email, Zalo, bảng hỏi giấy.

o Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên gia về quản trị nhân sự, kinh doanh quốc tế để tìm hiểu sâu về động lực làm việc và hiệu quả làm việc. 3.5. Quy trình xử lý dữ liệu Nghiên cứu sử dụng mô hình PLS-SEM để kiểm định tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Phương pháp này giúp phân tích dữ liệu phức tạp, không yêu cầu giả định về phân phối dữ liệu và xử lý mô hình có nhiều biến tiềm ẩn. 4.2.1. Kiểm định mô hình đo lường Mô hình đo lường được kiểm định để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đo:

• Sau khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu tiến hành làm sạch dữ liệu (loại bỏ phản hồi sai lệch) và phân tích bằng PLS-SEM, SPSS, Smart PLS. • Phân tích dữ liệu • Độ tin cậy: Hệ số Cronbach’s alpha (CA) và độ tin cậy tổng hợp (CR) của tất cả các thang đo đều > 0,7, cho thấy mô hình có độ tin cậy cao. • Tính hợp lệ hội tụ: Giá trị phương sai trích (AVE) của các thang đo đều > 0,5, đảm bảo độ tin cậy của các thang đo. • Tính hợp lệ phân biệt: Giá trị HTMT < 0,85, chứng minh rằng o Kiểm định mô hình đo lường: Giá trị hội tụ (CA): Kiểm tra mức độ tương quan giữa các biến. Độ tin cậy tổng hợp (CR): Xác định tính nhất quán của các thang đo. Giá trị phân biệt: Kiểm tra tính độc lập giữa các biến quan sát. các thang đo có sự phân biệt rõ ràng. Sau kiểm định, 9 biến quan sát bị loại bỏ vì có hệ số tải nhân tố nhỏ

hơn 0,7. 4.2.2. Kiểm định mô hình cấu trúc Nghiên cứu kiểm tra sự phù hợp của mô hình cấu trúc thông qua các chỉ số: o • Chỉ số SRMR < 0,08, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thực o Kiểm định mô hình cấu trúc: SRMR: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình. VIF: Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến. R², f², Q²: Đánh giá mức độ giải thích của mô hình. Bootstrapping: Kiểm định độ chính xác của mô hình. Thống kê mô tả: Phân tích giá trị trung bình của các biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. tế.

17

18

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Phân tích cơ cấu nhân khẩu học của mẫu • Hệ số xác định (R²): Gắn kết với công việc (JE): 0,61; Động lực làm việc (JM): 0,38; Hiệu quả làm việc (JP): 0,642 → Mô hình có khả năng giải thích tốt biến phụ thuộc.

• Động lực làm việc (Mean = 3,727): Nhân viên có động lực làm việc cao, chủ động tìm kiếm giải pháp cải thiện hiệu quả công việc. • Kiểm định ảnh hưởng của các yếu tố (f²): Động lực làm việc (JM) có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả làm việc (JP) (f² = 0,358). Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB) và gắn kết với công việc (JE) có tác động trung bình đến hiệu quả làm việc.

• Gắn kết với công việc (Mean = 3,678): Nhân viên có mức độ gắn kết tốt, tự hào về công việc nhưng cần cải thiện mức độ nhiệt tình. • Kiểm định vai trò trung gian: Động lực làm việc (JM) và sự gắn kết với công việc (JE) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các yếu tố độc lập và hiệu quả làm việc.

• Cân bằng công việc - cuộc sống (Mean = 3,707): Nhân viên đánh giá cao khả năng linh hoạt sắp xếp lịch làm việc để phù hợp với nhu cầu cá nhân. • Tự chủ trong công việc (Mean = 3,595): Nhân viên có mức độ tự chủ nhất định nhưng cần được cải thiện.

• Phong cách lãnh đạo (Mean = 3,585): Nhân viên đánh giá cao sự công bằng của lãnh đạo nhưng cần cải thiện khả năng truyền cảm hứng.

• Lương - thưởng - ghi nhận (Mean = 3,767): Nhân viên hài lòng với mức lương và thưởng nhưng chưa hoàn toàn hài lòng với phúc lợi.

• Hỗ trợ của tổ chức (Mean = 3,567): Nhân viên đánh giá cao chính sách hỗ trợ nhưng mong muốn đa dạng hóa hơn các chính sách phúc lợi.

Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc 4.2.3. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

4.4. Quan điểm của nhà quản lý về hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn chuyên sâu với 06 chuyên gia, bao gồm nhà quản lý cấp cao và giảng viên, để thu thập ý kiến đa chiều về hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG. 4.4.1. Đánh giá hiệu quả làm việc và các biện pháp cải thiện

19

20

• Nhân viên người Việt được đánh giá chăm chỉ, tận tâm, có trách nhiệm cao, nhưng thiếu chủ động, sáng tạo và mạnh dạn đề xuất ý tưởng. • Nhân viên Gen Z có sự chủ động và sáng tạo hơn nhưng thiếu Tất cả các giả thuyết đề xuất trong nghiên cứu đều được chấp nhận, chứng minh rằng các yếu tố như sự tự chủ trong công việc, lương - thưởng - ghi nhận, hỗ trợ của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cân bằng công việc - cuộc sống, động lực làm việc và sự gắn kết với công việc đều tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại tại các TĐĐQG. 4.3. Đánh giá quan điểm của nhân viên về hiệu quả làm việc và các yếu tố ảnh hưởng Nghiên cứu sử dụng thống kê trung bình để đánh giá quan điểm của nhân viên về hiệu quả làm việc và các yếu tố tác động. kiên trì và tập trung. • Các biện pháp cải thiện: • Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và chủ động. • Chính sách khen thưởng minh bạch và công bằng. • Hiệu quả làm việc (Mean = 3,713): Nhân viên cảm thấy hiệu quả làm việc ở mức cao, tích cực hỗ trợ đồng nghiệp và đề xuất ý tưởng sáng tạo.

• Cung cấp các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc và tư duy chiến lược. 4.4.2. Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc • Hiệu quả làm việc: Nhân viên không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ cá nhân mà còn tích cực hỗ trợ đồng nghiệp (M = 3,76) và đưa ra ý tưởng sáng tạo để nâng cao hiệu quả kinh doanh (M = 3,68).

Nghiên cứu xác định: •

Các chuyên gia thống nhất 4 tiêu chí quan trọng: • Chất lượng công việc: Độ chính xác, tỉ mỉ và tính hoàn thiện. • Thái độ làm việc: Sự nhiệt tình, trách nhiệm và tinh thần hợp tác. • Sự sáng tạo: Chủ động đề xuất ý tưởng mới, cải tiến quy trình. • Khả năng làm việc nhóm: Phối hợp hiệu quả, tạo môi trường học • hỏi và phát triển chung. 4.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Các yếu tố tác động lớn đến hiệu quả làm việc được các nhà quản lý 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự gắn kết của nhân viên: Sự tự chủ trong công việc, Phong cách lãnh đạo, Lương - thưởng - ghi nhận, Hỗ trợ của tổ chức, Cân bằng công việc - cuộc sống. 3 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc: Động lực làm việc, Sự gắn kết với công việc, Cân bằng công việc - cuộc sống nhấn mạnh: • Sự gắn kết với công việc: Nhân viên gắn kết cao sẽ có trách nhiệm và động lực làm việc tốt hơn. • Hỗ trợ của tổ chức: Nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ tự tin hơn trong công việc. Các yếu tố trên có mức độ tác động từ nhỏ đến trung bình (f² = 0,048 - 0,183), trong đó lương - thưởng - ghi nhận có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc (β = 0,240), và sự hỗ trợ của tổ chức có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết với công việc (β = 0,294). Động lực làm việc ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc (β = 0,445). • Lương - thưởng - ghi nhận: Chính sách lương, thưởng và ghi

nhận công bằng, minh bạch sẽ tăng động lực làm việc. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT 5.1 Kết luận và trả lời câu hỏi nghiên cứu Vai trò trung gian của động lực làm việc và sự gắn kết với công việc • Động lực làm việc là cầu nối giữa các yếu tố tác động và hiệu quả làm việc, với tác động gián tiếp đáng kể từ sự tự chủ trong công việc, phong cách lãnh đạo, lương - thưởng - ghi nhận, hỗ trợ của tổ chức, và cân bằng công việc - cuộc sống.

• Sự gắn kết với công việc cũng đóng vai trò trung gian trong mô hình tác động đến hiệu quả làm việc, nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo tốt và các chính sách đãi ngộ hợp lý.

Nghiên cứu đã đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sự gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh thương mại người Việt trong các tập đoàn đa quốc gia (TĐĐQG) tại Việt Nam. Sử dụng phương pháp tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu định lượng và định tính, nghiên cứu đã khảo sát 500 nhân viên tại 20 TĐĐQG, thu được 379 bảng trả lời hợp lệ và thực hiện 6 cuộc phỏng vấn chuyên sâu.

Nghiên cứu xác nhận những phát hiện từ các lý thuyết về động lực và hiệu quả làm việc của Bakker & Demerouti (2008), Salanova & Schaufeli (2008), Deci & Ryan (2000), Rhoades & Eisenberger (2002). Ngoài ra, nghiên cứu mở rộng các công trình trước đây bằng cách kiểm định tác động của phong cách lãnh đạo, hỗ trợ tổ chức và cân bằng công việc - cuộc sống đến động lực làm việc, gắn kết với công việc và hiệu quả làm việc trong bối cảnh TĐĐQG tại Việt Nam. 5.2 Bài học kinh nghiệm của các tập đoàn đa quốc gia trên thế giới 5.2.1 Amazon Mức độ động lực, sự gắn kết và hiệu quả làm việc • Động lực làm việc: Nhân viên có động lực làm việc cao (M = 3,727), đặc biệt trong việc lập kế hoạch công việc (M = 3,93). Điều này cho thấy họ chủ động tìm kiếm phương pháp làm việc hiệu quả ngay cả khi gặp áp lực.

21

22

• Sự gắn kết với công việc: Nhân viên thể hiện cam kết cao với công việc, sẵn sàng kiên trì và tự hào về công việc của mình (M = 3,72 - 3,71). • Tạo động lực thông qua sự tự chủ: Chương trình “Working Backwards” giúp nhân viên tự quyết định chiến lược kinh doanh dựa trên nhu cầu khách hàng.

23

24

5.3.1 Tăng cường sự tự chủ trong công việc • Phát triển kỹ năng: Hệ thống “Amazon Learning” cung cấp khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm. • Môi trường làm việc linh hoạt: Chính sách làm việc từ xa giúp • Cho phép nhân viên tự lập kế hoạch công việc. • Xây dựng hệ thống đánh giá linh hoạt để nhân viên theo dõi tiến độ và điều chỉnh phương pháp làm việc. nhân viên kiểm soát tốt hơn thời gian làm việc. 5.2.2 Microsoft • Khuyến khích giao tiếp mở và phản hồi hai chiều. 5.3.2 Cải thiện chất lượng lãnh đạo • Mô hình làm việc linh hoạt kết hợp với chương trình “Connects” giúp duy trì sự kết nối giữa nhân viên và lãnh đạo. • Đào tạo và phát triển: “Microsoft Learn” cung cấp các chương trình nâng cao năng lực chuyên môn. • Đào tạo lãnh đạo về truyền cảm hứng và động viên nhân viên. • Thúc đẩy văn hóa phản hồi và mentoring. • Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên. 5.3.3 Nâng cao hỗ trợ vật chất và tinh thần • Chính sách thưởng linh hoạt giúp nhân viên lựa chọn giữa tiền thưởng, cổ phiếu hoặc phúc lợi khác. 5.2.3 Google • Đầu tư vào không gian làm việc hiện đại. • Tổ chức các chương trình phát triển kỹ năng và chuyên môn. • Hỗ trợ nhân viên trong việc hòa nhập với môi trường làm việc. • Quản lý hiệu quả bằng OKR: Nhân viên chủ động đặt mục tiêu 5.3.4 Cải thiện chính sách lương - thưởng - ghi nhận và theo dõi kết quả công việc. • Phát triển lãnh đạo với “Project Oxygen”, giúp cải thiện kỹ năng quản lý. • Thiết lập hệ thống KPI công bằng và minh bạch. • Tăng cường các gói phúc lợi tài chính và hỗ trợ gia đình nhân viên. • Khuyến khích sáng tạo: Chính sách 20% thời gian cho các dự án • Xây dựng chương trình khen thưởng để công nhận đóng góp cá cá nhân. 5.2.4 Procter & Gamble nhân. • Khuyến khích đổi mới qua “Connect + Develop”, nơi nhân viên chia sẻ ý tưởng cải tiến quy trình. • Đào tạo nhân viên liên tục giúp nâng cao kỹ năng và sự gắn kết với tổ chức. 5.3.5 Thúc đẩy cân bằng công việc và cuộc sống • Áp dụng chính sách làm việc linh hoạt. • Tăng thời gian nghỉ phép linh hoạt theo nhu cầu cá nhân. • Hỗ trợ nhân viên về sức khỏe thể chất và tinh thần. • Mô hình làm việc linh hoạt giúp nhân viên cân bằng công việc 5.4 Hạn chế của nghiên cứu & Định hướng tương lai 5.4.1 Hạn chế và cuộc sống. 5.2.5 General Electric • Chỉ nghiên cứu nhân viên kinh doanh thương mại trong TĐĐQG • tại Việt Nam. “Employee Advisory Boards” cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược. • Chương trình phát triển lãnh đạo “Mentoring & Coaching” giúp • Không bao gồm các vị trí quản lý hoặc bộ phận khác. • Chưa phân tích theo từng giai đoạn phát triển của TĐĐQG. 5.4.2 Định hướng nghiên cứu tương lai cải thiện chất lượng lãnh đạo. 5.2.6 Salesforce • Mở rộng nghiên cứu sang các quốc gia khác. • Nghiên cứu các vị trí khác ngoài nhân viên kinh doanh. • Ghi nhận thành tích qua “Salesforce MVP”, tạo động lực làm việc mạnh mẽ. • Đánh giá sự thay đổi trong động lực và hiệu quả làm việc • Đầu tư vào phúc lợi và đào tạo, giúp tăng sự hài lòng và gắn kết theo thời gian. nhân viên. 5.3 Đề xuất cho các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Tác giả thứ nhất (2024), ‘From Balance to Performance: The Mediating Role of Job Motivation and Engagement Among Married Employees in FDI Enterprises’, Global Business and Finance Review, Volume. 29 Issue. 4 (MAY 2024)

2. Tác giả thứ nhất (2023), ‘Unveiling the dynamics of motivation, work-life balance, and work engagement among Vietnamese employees in multinational corporations’, Problems and Perspectives in Management, 21(3), Business Perspectives

3. Đồng tác giả (2023), ‘Các nhân tố ảnh hưởng đến cân bằng công việc cuộc sống và gắn kết với công việc của quản lý người Việt tại Công ty Samsung Display Vietnam’, Tạp chí Kinh tế & phát triển - trường Đại học Kinh tế quốc dân, Số 309 tháng 03 năm 2023

4. Đồng tác giả (2022), ‘Ứng dụng mô hình Pls-sem để phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết với công việc của người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ’, Tạp chí nghên cứu kinh tế thuộc Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam, Số 3(526)