Tóm tắt Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu chiến lược phát triển Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NCS NGUYỄN NGỌC ANH

NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 62.31.04.10 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

Công trình được hoàn thành tại: Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa chất

Người hướng dẫn khoa học: 1. GS. TS Phan Huy Đƣờng

2. TS Vƣơng Huy Hùng

Phản biện 1: GS.TS Nguyễn Kế Tuấn

Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Trọng Hoan

Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Hồng Thái

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đ nh gi uận án cấp trường tại: Trường Đại học Mỏ - Địa chất. Vào hồi giờ ngày th ng năm 2017

Có thể tìm hiểu luận án tại:

- Thư viện Quốc gia Hà Nội hoặc - Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong số c c đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN, Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí – PV Trans à đơn vị vận tải biển duy nhất với vốn cổ phần nhà nước vẫn giữ 51%. Hiện nay, PV Trans có thị trường trong nước lớn và ổn định nhờ các cụm công nghiêp đã, đang và sẽ đi vào hoạt động như Cụm công nghiệp hóa dầu Dung Quất (2009), Nghi Sơn (2017). C c nhà m y nhiệt điện sẽ đi vào hoạt động như Vũng Áng, Th i Bình, Nhơn Trạch …Một số dự n khai th c khí ngoài khơi tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang, Phú Quốc,… sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans trong thời gian tới.

Giai đoạn 2006 – 2015 thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn PVN chỉ đạo c c đơn vị thành viên thực hiện t i cơ cấu. C c đơn vị thành viên đã có sự thay đổi lớn về chất, tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm được phát huy trong khuôn khổ chi phối bởi Công ty mẹ tạo sự thống nhất, đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu phát triển chung.

Chính vì vậy, giai đoạn từ nay đến 2025 chính à giai đoạn tăng tốc phát triển của PV Trans. Đứng trước những cơ hội kinh doanh mở rộng, PV Trans cần tiếp tục xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới với quy mô lớn hơn, dài hạn hơn. Để làm điều đó PV Trans phải xây dựng được một chiến ược phát triển có căn cứ khoa học và căn cứ thực tiễn. Chính vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” với mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu khung lý thuyết thông qua tổng quan các tài liệu, các công trình nghiên cứu và kinh nghiệm trong ngoài nước về xây dựng chiến ược phát triển của doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và c c căn cứ kh c để xây dựng nên chiến ược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016 – 2025 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến ược này mang tính cấp thiết và thời sự cao. 2. Mục đích nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đ nh gi về thực trạng những yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans, uận n xây dựng uận cứ khoa học x c định phương hướng chiến ược ph t triển và đề xuất những giải ph p chủ yếu để thực hiện thành công chiến ược ph t triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025. 2.2 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, x c định khung ý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, àm rõ những nội dung cơ bản của quy trình xây dựng ph t triển và c c yếu tố cần phải nghiên cứu, đ nh gi trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển.

Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến ược ph t triển của

một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans.

Thứ ba, phân tích, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, x c định xu hướng t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và x c định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong).

Thứ tư, xây dựng uận cứ khoa học x c định chiến ược ph t triển cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất c c giải ph p có cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đã được xây dựng.

3. Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sẽ tập trung

nghiên cứu và trả ời c c câu hỏi sau:

Đặc trưng cơ bản chiến ược ph t triển của một Tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?

Quy trình xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?

Sử dụng mô hình nào để phân tích, đ nh gi , xây dựng, ựa chọn chiến ược ph t

triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con?

Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV Trans tạo ra những cơ hội và th ch thức gì đối với sự ph t triển của PV Trans trong thời gian tới?

Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu

ph t triển như thế nào?

Chiến ược ph t triển mà PV Trans có thể p dụng trong giai đoạn 2016-2025 à chiến ược nào? Nội dung của chiến ược được x c định? Giải ph p chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đó? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận n tập trung nghiên cứu xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trong giai đoạn 2016-2025. 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những nội dung cơ bản trong xây dựng chiến ược ph t triển, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đề xuất c c giải ph p thực hiện chiến ược cho giai đoạn 2016-2025. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sử dụng phương ph p nghiên cứu định

tính và định ượng với khung nghiên cứu được trình bày cụ thể trong chương 2.

6. Đóng góp mới của luận án

Về mặt khoa học: uận n x c định c ch tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong qu trình nghiên cứu chiến ược ph t triển cho PV Trans.

Về mặt thực tiễn: Luận n xây dựng được bản chiến ược ph t triển, là tài liệu tham khảo cho ban ãnh đạo TCT trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT trong tương ai một cách hiệu quả. 7. Bố cục của luận án

Chương 1: Tổng quan c c công trình nghiên cứu có iên quan đến đề tài. Chương 2: Cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty và

phương ph p nghiên cứu của đề tài.

Chương 3: Phân tích thực trạng chiến ược ph t triển và c c nhân tố ảnh hưởng

đến chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.

Chương 4: Chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến

năm 2025.

Chƣơng 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài 1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược 1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước 1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược 1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển

TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm

2020 và định hướng 2030”

PGS. TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh

nghiệp vận tải biển Việt nam”

Luận n tiến sỹ của t c giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận tải biển

Việt nam đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế”

Tuy nhiên, ở c c uận văn này c c t c giả mới chỉ nghiên cứu được một c ch kh tổng qu t về vấn đề xây dựng chiến ược ph t triển, chiến ược kinh doanh cho c c doanh nghiệp. 1.3. Các kết luận rút ra từ nghiên cứu tổng quan 1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao

Thứ nhất, quản trị chiến ược à một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây à phương thức

mà doanh nghiệp triển khai chiến ược, đ nh gi hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến ược khi cần thiết.

Thứ hai, quy trình xây dựng chiến ược thường bao gồm một số bước, tương ứng với c c bước à c c nội dung x c định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung c c bản chiến ược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với c c doanh nghiệp kh c nhau, cấu trúc của một bản chiến ược có thể kh c nhau. Số phần của một bản chiến ược có thể ít hơn, do sự ồng ghép của c c nội dung tương đối giống nhau vào thành một phần để đảm bảo tính ogic, đỡ trùng ặp. Mặt kh c, số phần của một bản chiến ược cũng có thể nhiều hơn, do việc t ch c c mục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được t ch ra. Về tên gọi c c c c phần một bản chiến ược cũng có thể kh c, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến ược. Về thứ tự của c c phần trong cấu trúc của một bản chiến ược cũng có thể thay đổi. 1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu

C c nghiên cứu trên đây cùng với c c căn cứ ph p ý à cơ sở để có thể “Nghiên cứu chiến ược ph t triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025”. Tuy nhiên, uận n cần phải tiếp tục nghiên cứu àm rõ c c vấn đề sau đây:

Một à: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở ý uận để trên cơ sở đó có thể vận dụng

inh hoạt vào việc xây dựng chiến ược ph t triển của TCT.

Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến ược của một số công ty trong và ngoài nước, đặc biệt à c c công ty kinh doanh trong ĩnh vực dịch vụ vận tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến ược ph t triển của PV Trans.

Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất à môi trường ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và th ch thức đối với chiến ược ph t triển PV Trans trong thời gian tới.

Bốn à: Phân tích đ nh gi thực trạng của PV Trans trên tất cả c c khía cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân ực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản ý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu.

Năm à: Kết hợp c c cơ hội và th ch thức với những điểm mạnh và điểm yếu

để hình thành c c kịch bản chiến ược cho PV Trans.

Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu ph t triển của PV Trans đến năm 2025; Đề xuất c c giải ph p để thực hiện c c mục tiêu chiến ược ph t triển của PV Trans. Kết luận chƣơng 1

Chương 1 của Luận n đã àm rõ những nội dung cơ bản sau: Thứ nhất, uận n đã kh i qu t được c c công trình nghiên cứu ở trong nước và

nước ngoài theo 03 nhóm: C c nghiên cứu iên quan đến kh i niệm, vai trò, phân oại chiến ược; C c nghiên cứu iên quan đến quản trị chiến ược.

Thứ hai, uận n x c định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp nói chung, cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí nói riêng.

Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1. Chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty

Chiến ược ph t triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau: (i) Chiến ược ph t triển bao trùm c c ĩnh vực hoạt động của TCT và thường thì chỉ c c nhà quản ý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng ớn của quyết định chiến ược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn ực cần thiết.

(ii) Chiến ược ph t triển ảnh hưởng âu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT đã cam kết thực hiện một chiến ược ph t triển cũng đồng nghĩa với việc quảng b hình ảnh và chỉ rõ ợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường.

(iii) C c vấn đề chiến ược thường định hướng tương ai vì được xây dựng dựa trên những dự đo n của những nhà quản ý hơn à những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự b o càng chặt chẽ và chuẩn x c bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những ựa chọn chiến ược ph t triển tốt nhất. Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên iệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường. 2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty

Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công

ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến ược:

(1) Chiến ược cấp tổ chức; (2) Chiến ược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến ược SBU; (3) Chiến ược cấp chức năng.

2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty

Tầm quan trọng của chiến ược ph t triển đối với TCT thể hiện: Thứ nhất, chiến ược ph t triển x c định rõ phương hướng hành động cho TCT. Thứ hai, chiến ược ph t triển tạo căn cứ cho ập kế hoạch t c nghiệp trong

hoạt động của TCT.

Thứ ba, chiến ược ph t triển àm tăng hiệu ực của TCT. Thứ tư, chiến ược ph t triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT. Thứ năm, chiến ược ph t triển à công cụ nâng cao sự hài òng của người ao

động trong TCT.

Tóm ại, không có chiến ược thì TCT giống như một con tàu không b nh i. Phần ớn sự thất bại của c c doanh nghiệp nói chung, c c TCT nói riêng à do thiếu chiến ược, chiến ược sai hoặc do sai ầm trong việc thực hiện chiến ược. 2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của tổng công ty

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lƣợc phát triển TCT

2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty a) Phân tích môi trường vĩ mô Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - ph p uật Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên Thứ s u, phân tích môi trường quốc tế b) Phân tích môi trường ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ đe dọa từ người mới vào cuộc

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Quyền lực thương

Ngƣời mua

Ngƣời cung ứng

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

ượng của người mua

ượng của người cung ứng

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

2.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong tổng công ty a) Phân tích năng ực tài chính của TCT b) Phân tích nguồn nhân ực của TCT c) Phân tích năng ực sản xuất của TCT d) Phân tích năng ực marketing của TCT e) Phân tích năng ực nghiên cứu và ph t triển (R&D) của TCT f) Phân tích cơ cấu tổ chức của TCT Như vậy, sau qu trình phân tích môi trường bên trong TCT, chúng ta sẽ x c định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của TCT so với c c đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây cũng chính à những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng c c phương n chiến ược ph t triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo. 2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển của tổng công ty

Sứ mệnh của TCT (mission) x c định mục đích cơ bản của TCT, mô tả ngắn

gọn ý do tồn tại của TCT và những gì TCT cần àm để đạt được tầm nhìn của mình.

Tầm nhìn của TCT (vision) x c định c ch TCT sẽ như thế nào trong tương ai,

đây chính à điểm khởi đầu để trả ời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” 2.2.3.Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của tổng công ty Mục tiêu chiến ược đúng cần có c c đặc điểm sau:[9] Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến ược cần cụ thể hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được qu cụ thể vì ta không muốn có qu nhiều mục tiêu trong kế hoạch chiến ược.

Thứ hai, đo ường được (Measurab e). Mục tiêu cần được cụ thể ho thông qua c c chỉ tiêu, do đó cần thiết ập hệ thống chỉ tiêu chính x c để đo ường sự tiến triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định.

Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực hiện được).

Thứ tư, khả thi, phù hợp (Re evant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù hợp

với điều kiện và nguồn ực của tổ chức.

Thứ năm, giới hạn thời gian (Time y): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời

gian cụ thể để đạt được mục tiêu.

Thứ s u, tầm quan trọng (Importance). Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra trong kế hoạch chiến ược, nhưng cần x c định mục tiêu quan trọng nhất. Những mục tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả ời cho câu hỏi “ àm thế nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch t c nghiệp.

Thứ bảy, phản nh (Ref ective): mục tiêu chiến ược cần phải phản nh những phân tích được thực hiện trong qu trình ập kế hoạch chiến ược. Đó à ý do tại sao ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến ược.

2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển của tổng công ty

Thứ nhất, Chiến ược định hướng (directiona strategy) nêu ra định hướng

chung cho TCT à tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.

Thứ hai, Chiến ược danh mục hoạt động/đầu tư (portfo io strategy) nêu ra những

ĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường.

Thứ ba, Chiến ược quản ý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức quản ý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn ực, xây dựng năng ực giữa c c ngành, ĩnh vực hoạt động của TCT. 2.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty

a) Mục tiêu đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu b) Công cụ đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu

2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty

Sau qu trình đ nh gi c c phương n, một phương n sẽ được ựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và c c nguồn ực của TCT cho việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch TCT triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả c c nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến ược ph t triển, khi nào và ai à người chịu tr ch nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn ực (tài chính, nhân ực, v.v.). Bước tiếp theo à việc đề xuất và quyết định chiến ược ph t triển dưới dạng văn bản. 2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp 2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 2.3.1.1. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài - EFE 2.3.1.2. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên trong - IFE 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược

2.3.2.1. Ma trận SWOT Hiện nay, ma trận SWOT à công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành c c định hướng chiến ược và được nhiều doanh nghiệp ớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng

Cơ hội

Đe doạ

o1 s1o1

oh s1oh

t1 s1t1

tk s1tk

Điểm mạnh

sioj

sitj

sn w1

sno1 w1o1

snoh w1oh

snt1 w1t1

sntk w1tk

Điểm yếu

wioj

witj

wmo1

wmt1

wmtk

wmohlh Hình 2.5: Ma trận SWOT h

Trong đó: oj à c c cơ hội có thể có

tj à c c mối đe doạ có thể diễn ra si à c c điểm mạnh wi à c c điểm yếu

2.3.2.2. Ma trận BCG Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức:Tốc độ tăng trưởng của thị

Cao

Ngôi sao

Nghi vấn

Tốc độ tăng trưởng của thị trường

Thấp Con bò sữa

Bỏ đi

Cao

Thấp

Thị phần tương đối

trường và Thị phần tương đối:

Hình 2.6: Ma trận BCG

2.3.2.3. Ma trận Mc Kinsey

Hình 2.7: Ma trận McKinsey

2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM

Ma trận QSPM sử dụng c c dữ iệu đầu vào từ những phân tích ở c c bước hình thành ma trận IFE và EFE, giúp c c nhà ãnh đạo ra quyết định ựa chọn chiến ược ph t triển nhằm thực hiện thành công c c mục tiêu của mình. 2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model)

Chiến ược tăng trưởng được phân thành hai oại: chiến ược tăng trưởng tập trung và chiến ược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. Chiến ược đa dạng hóa à chiến ược tăng trưởng mà trong đó doanh nghiệp mở rộng sang c c ngành/ ĩnh vực kh c. 2.3.3.3. Mô hình phân tích chiến lược quản lý tổng thể

Chiến ược quản ý tổng thể tập trung vào năng ực cốt õi của doanh nghiệp và gi

trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa c c bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. 2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của một số công ty, tổng công ty trong nƣớc và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Vận tải thủy Petrolimex

Đầu tư ph t triển và trẻ hóa đội tàu; thu hút nhân ực có kinh nghiệm; duy trì hệ thống quản ý trên bờ theo tiêu chuẩn quốc tế; tăng cường xúc tiến mở rộng thị trường trên cơ sở và tiền đề quan trọng à nguồn hàng ổn định hàng năm của Tập đoàn Petrolmex. 2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam

Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam(VOSCO) x c định tầm nhìn trở thành một thương hiệu ngang tầm khu vực Đông Nam Á trong việc mang đến cho khách hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với giá thành cạnh tranh nhất. VOSCO cam kết cung cấp dịch vụ với chất ượng cao nhất, tin cậy và linh hoạt; việc bảo đảm an toàn cho con người, tàu, hàng hóa và môi trường uôn được ưu tiên hàng đầu. 2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong xây dựng chiến lược phát triển

Căn cứ trên định hướng chiến ược ph t triển mà c c công ty, TCT trong ngành vận tải biển, uận n có thể rút ra một số bài học dành cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí như sau:

Thứ nhất, việc xây dựng chiến ược ph t triển phải dựa trên quy hoạch của ngành; đường ối, chủ trương của Đảng và Nhà nước, đồng thời cũng phải tính đến xu hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Chẳng hạn, quy hoạch năng ực sản xuất của ngành phải phù hợp với tình hình cung - cầu xã hội và mức độ cạnh tranh trong xã hội. Từ đó nên tính to n số ượng doanh nghiệp tồn tại trong ngành và từng doanh nghiệp cho phù hợp. Bởi vì, nếu có qu ít doanh nghiệp sẽ dễ dẫn đến độc quyền và cạnh tranh thiếu ành mạnh. Nhưng ngược ại, nếu có qu nhiều doanh nghiệp sẽ gây ra cạnh tranh qu khốc iệt và dẫn đến cung vượt cầu, gây ãng phí cho xã hội và cho doanh nghiệp.

Thứ hai, Chiến ược ph t triển được ựa chọn phải x c định định hướng đầu tư phát triển dài hạn, có trọng điểm, tập trung vào những ĩnh vực hoạt động then chốt như à điểm tựa vững chắc cho phát triển c c ĩnh vực sản xuất kinh doanh kh c, đặc biệt là những ĩnh vực có tiềm năng ph t triển lớn và khả năng chiếm ĩnh thị trường của TCT là khả thi.

Thứ ba, trong qu trình xây dựng chiến ược, TCT phải nhận dạng đúng c c cơ hội và nguy cơ từ c c yếu tố môi trường và đ nh gi đúng c c điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mình. Đây à những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và ựa chọn chiến ược ph t triển phù hợp với biến động của môi trường và phù hợp với định hướng chiến ược của Tập đoàn PVN.

Thứ tư, trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển cho TCT cần đảm bảo nguyên tắc: Sự tham gia của ãnh cấp cao thuộc Tập đoàn PVN; sự tham gia của c c đơn vị thành viên; thậm chí có thể ấy ý kiến rộng rãi của toàn thể c n bộ công nhân viên của TCT để đảm bảo chiến ược được hình thành có tính khả thi cao nhất.

Chiến lƣợc phát triển của TCT

Phân tích môi trƣờng của TCT

Xác định các lựa chọn chiến lƣợc phát triển của TCT

Phân tích môi trường vĩ mô

Mục tiêu của chiến ược ph t triển

Chiến ược định hướng (directional strategy)

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của TCT

Phân tích môi trường ngành

Nội dung của chiến ược ph t triển

Chiến ược danh mục hoạt động/đầu tư (portfo io strategy)

Phân tích môi trường nội bộ

Giải ph p thực hiện chiến ược ph t triển

X c định mục tiêu chiến ược ph t triển của TCT

Chiến ược quản ý tổng thể (parenting strategy)

Thứ năm, nội dung của chiến ược ph t triển được ựa chọn phải đảm bảo sự ph t triển bền vững của TCT và thích ứng được với sự biến động của môi trường trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. 2.5. Phƣơng pháp nghiên cứu luận án 2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT

2.5.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu ý thuyết về chiến ược, tập trung vào quy trình xây dựng

chiến ược ph t triển của TCT.

Bước 2: Nghiên cứu, đ nh gi thực trạng những yếu tố môi trường bên trong,

môi trường bên ngoài.

Bước 4: Sử dụng c c mô hình (bao gồm SWOT; QSPM). Bước 5: Đ nh gi tình hình thực tiễn, đề xuất những giải ph p chủ yếu nhằm

thực hiện thành công chiến ược ph t triển đã xây dựng. 2.5.3 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

2.5.3.1. Phương ph p thu thập tài iệu, dữ iệu nghiên cứu 2.5.3.2. Phương ph p xử ý dữ iệu nghiên cứu Đối với dữ iệu thứ cấp: Nhóm dữ iệu này sẽ được sử dụng một c ch trực tiếp

hoặc có xử ý đơn giản (chia tỷ ệ) để so s nh, đ nh gi .

Đối với dữ iệu sơ cấp: Nhóm dữ iệu sơ cấp có được từ điều tra khảo s t sẽ

Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy c c doanh nghiệp thành công à c c doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến ược ph t triển đúng đắn, rõ ràng. C c chiến ược này cần được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ ực thực hiện, tập trung mọi nguồn ực dưới sự quản ý của Ban ãnh đạo doanh nghiệp, được đ nh gi và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem ại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, chương 2 của uận n đã àm rõ những nội dung cơ bản nhất trong cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển cho một tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Cơ sở ý uận này sẽ được vận dụng vào thực tế phân tích môi trường kinh doanh của PV Trans, từ đó giúp uận n nhận định c c cơ hội, th ch thức, điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans, phục vụ cho việc xây dựng chiến ược ph t triển.

Thứ hai, chương 2 của uận n cũng đã kh i qu t một số mô hình cần thiết phục vụ cho qu trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Thứ ba, uận n xây dựng khung ý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con; đưa ra quy trình nghiên cứu, c c phương ph p thu thập số iệu và xử ý số iệu để thực hiện mục tiêu nghiên cứu.

được xử ý bằng phần mềm Exce . Kết luận chƣơng 2

Chƣơng 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ 3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế à Petrovietnam Transportation Corporation, viết tắt à PV Trans), tiền thân à Công ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp Nhà nước, được thành ập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ. Vốn điều ệ à 720

tỷ đồng.

Trụ sở Tổng Công Ty đặt tại Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1,

TP.HCM.

Điện thoại: +84 8 39111301, fax: +84 8 39111300. Website: www.pvtrans.com

3.1.2. Ngành nghề hoạt động chính của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Dịch vụ vận chuyển dầu thô; Dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm; Dịch vụ vận chuyển c c sản phẩm khí và hóa chất; Dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí; Dịch vụ Logistics. 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của TCT cổ phần Vận tải Dầu khí

Tên công ty

Stt

3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 Vốn điều lệ theo GPĐKKD (tỷ đồng)

Tỷ lệ sở hữu của PVTrans (%)

Vốn góp của PVTrans (tỷ đồng)

Tỷ lệ sở hữu của PVN tại các đơn vị (%)

156,232 156,000

99,85%

58,31%

CTCP Vận tải Dầu khí Vũng Tàu (PV Trans Vũng Tàu) 2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà Nội

108,100 107,800

99,72%

58,24%

20,000

7,600

99,87%

58,32%

942,750 612,000

64,92%

37,91%

582,565 405,623

69,63%

40,66%

300,000 203,209

67,74%

39,56%

200,000 135,975

67,99%

39,70%

230,000

52,038

22,63%

13,21%

100,000

38,670

38,67%

22,58%

(PV Trans Hà Nội) CTCP Vận tải Dầu khí Quảng Ngãi (PV Trans Quảng Ngãi) CTCP Vận tải Dầu khí Th i Bình Dương (PV Trans Pacific) CTCP Vận tải Xăng dầu Phương Nam (Southern PetroTrans) CTCP Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) CTCP Vận tải dầu Phương Đông Việt (PV Trans Oi ) CTCP Vận tải Dầu khí Cửu Long (PV Trans PCT) CTCP Vận tải Dầu khí Đông Dương (PV Trans PTT)

Nguồn: [61] 3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh củaTổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015

Qua bảng số iệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011- 2015, ta có thể thấy rằng, c c chỉ tiêu trọng yếu có sự tăng trưởng kh qua c c năm trong giai đoạn 2011-2015.

Tổng doanh thu cả giai đoạn đạt 25.344 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch, doanh thu

bình quân hàng năm đạt trên 5.000 tỷ đồng.

Tổng ợi nhuận trước thuế cả giai đoạn đạt 1.172 tỷ đồng, đạt 150% kế hoạch;

ợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm đạt 235 tỷ đồng. 3.2. Phân tích chiến lƣợc hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV Trans) 3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans 3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans 3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài

3.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô a) Môi trường chính trị, pháp luật và chính sách

i) Về môi trường chính trị

ii) Về môi trường pháp luật và chính sách

b) Môi trường kinh tế

i) Về tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước ii) Về lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế iii) Về mức độ lạm phát trong nền kinh tế iv) Về tỷ giá hối đoái

c) Môi trường công nghệ tàu biển và năng lực vận tải

i) Về đội tàu của Việt Nam ii) Năng lực vận tải của đội tàu PV Trans

d) Môi trường văn hóa xã hội e) Môi trường tự nhiên f) Môi trường quốc tế 3.3.1.2. Phân tích môi trường ngành a) Phân tích đối thủ cạnh tranh b) Phân tích khách hàng c) Phân tích người cung ứng d) Phân tích sản phẩm thay thế e) Phân tích đối thủ tiềm ẩn 3.3.1.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 3.3.2 Phân tích môi trƣờng bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.3.2.1. Phân tích năng lực tài chính Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Qua bảng đ nh gi một số tiêu chí phản nh chất ượng tài chính của PV Trans giai đoạn 2011-2015, ta thấy rằng năng ực tài chính của PV Trans à kh tốt, khả năng quản ý điều hành, sử dụng nguồn ực tài chính ph t huy hiệu quả rất đ ng khích ệ. 3.3.2.2. Phân tích nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Tổng số ao động trong PV Trans à 1.919 người, do tính chất đặc thù ngành nghề nên tỷ ệ ao động nam trong tổng số ao động của PV Trans uôn đạt trên 70%; tỷ ệ ao động có trình độ chuyên môn từ đại học trở ên chiếm 25-40% à tương đối cao. 3.3.2.3. Phân tích năng lực sản xuất Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Quan điểm của PV Trans về phát triển đội tàu tương đối rõ ràng: Thứ nhất, phát triển đội tàu vận tải của TCT theo hướng hiện đại; Thứ hai, tập trung nguồn lực, đảm bảo vận chuyển an toàn, kịp thời nguyên liệu đầu vào và giải phóng sản phẩm đầu ra cho các Nhà máy mà Tập đoàn Dầu khí là chủ đầu tư; Thứ ba, ưu tiên sử dụng dịch vụ nội bộ trong ngành, trong nước trong việc triển khai đóng mới một số phương tiện vận

tải của PV Trans nhằm ủng hộ việc nâng cao năng ực đóng tàu trong nước đồng thời giảm áp lực nguồn vay ngoại tệ.

Như vậy, đội tàu của PV Trans còn kh nhiều hạn chế, nhiều tàu của TCT có tuổi ngày càng cao. Hầu hết phần vốn vay trong c c dự n đầu tư tàu của PV Trans à c c khoản vay bằng ngoại tệ, do vậy biến động tỷ gi à nhân tố rủi ro cao trong chi phí tài chính hàng năm của đơn vị. 3.3.2.4. Phân tích năng lực marketing Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Công ty mẹ, bộ phận làm công tác marketing thuộc Ban Kinh doanh, đó à

Nghiên cứu giá cả thị trường

Nghiên cứu quy mô, xu hướng thị trường

Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải

Nghiên cứu các trạng thái thị trường

Nghiên cứu các nhân tố tác động đến thị trường

Phòng phát triển thị trường

Hình 3.11: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trƣờng vận tải của Phòng phát triển thị trƣờng PV Trans 3.3.2.5. Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

PV Trans đẩy mạnh công tác cải tiến, phát huy sáng kiến nhằm đổi mới và tối ưu hóa trong công t c quản lý, sản xuất và kỹ thuật nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất ao động, chất ượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.3.2.6. Phân tích cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện tại à chưa thật sự hợp ý: thể hiện ở sự gắn kết chặt chẽ giữa c c bộ phận chưa ogic. Nhân viên đang àm việc theo hình thức trên bảo dưới tuân theo, không ph t huy được tính chủ động, tính s ng tạo, trong việc xử ý công việc ph t sinh hàng ngày, gây ra tính ỷ ại trong nhân viên. 3.3.2.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố bên trong Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu Điểm mạnh Hoạt động kinh doanh của PV Trans có sự ph t triển tốt trong giai đoạn 2011-

2015, à tiền đề tốt PV Trans trong giai đoạn sau.

Thương hiệu của PV Trans được đ nh gi tốt. PV Trans đã được ghi nhận vào top 500 doanh nghiệp ớn nhất Việt Nam năm 2015 (VNR500) đồng thời cũng ọt vào top 50 doanh nghiệp Việt Nam xuất sắc (top 50 Vietnam the best) có hoạt động hiệu quả nhất, đóng góp nhiều vào Ngân s ch nhà nước và có tốc độ tăng trưởng tốt nhất trong giai đoạn 2010-2014. PV Trans đạt tỷ trọng cao thứ 10 trong top 50 doanh nghiệp có gi trị thương hiệu ớn nhất Việt Nam.

PV Trans hiện à đơn vị vận tải duy nhất trong Tập đoàn PVN có đội tàu hàng ỏng ớn nhất Việt Nam và khả năng vận chuyển đa dạng (dầu thô, dầu sản phẩm, khí hóa ỏng..). Điều này tạo ợi thế cạnh tranh ớn cho TCT.

Điểm yếu Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và ph t sinh nhiều chi phí trong khi

PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính.

Chưa có tầm nhìn chiến ược dài hạn. Năng ực marketing còn nhiều hạn chế. Hoạt động R&D chưa mang ại hiệu quả cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh của PV Trans.

Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về

tài chính ảnh hưởng đến chiến ược ph t triển của PV Trans. Kết luận chƣơng 3

Thứ nhất, tìm hiểu kh i qu t về cơ cấu tổ chức, vai trò chức năng của c c phòng ban, ĩnh vực hoạt động, và thực trạng tình hình kinh doanh của PV Trans trong giai đoạn 2011-2015.

Thứ hai, uận n phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài PV Trans. Từ đó, uận n x c định những cơ hội, th ch thức đối với hoạt động kinh doanh vận tải của PV Trans hiện tại và tương ai.

Thứ ba, uận n cũng phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên trong PV Trans, đặt c c phân tích trong tương quan so s nh với một số đối thủ cạnh tranh của PV Trans trong c c mảng kinh doanh cụ thể. Qua đó, uận n x c định những điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans so với c c đối thủ cạnh tranh.

Thứ tư, bằng phương ph p điều tra khảo s t, NCS đã xây dựng c c ma trận đ nh gi mức độ phản ứng của PV Trans với c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, xây dựng ma trận đ nh gi điểm mạnh, điểm yếu của c c yếu tố thuộc môi trường bên trong PV Trans. Kết quả có được từ 02 ma trận này chính à cơ sở ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho PV Trans ở chương tiếp theo của uận n.

Chƣơng 4 CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025, TẦM NHÌN ĐẾN 2035

4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

PV Trans x c định sứ mệnh như sau: Thứ nhất, PV Trans đảm bảo quyền ợi của cổ đông Thứ hai, hoạt động của PV Trans đ p ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và

hàng hải dầu khí trong nước và khu vực

Thứ ba, PV Trans đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT Thứ tư, PV Trans tham gia đảm bảo an ninh năng ượng Quốc gia Thứ năm, PV Trans đóng góp cho sự ph t triển kinh tế - xã hội của đất nước.

4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

PV Trans phấn đấu trở thành hãng vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải ớn nhất

Việt Nam, thương hiệu mạnh trong khu vực. Ph t triển PV Trans nhanh, mạnh và bền vững, ấy con người à yếu tố chủ đạo để nâng cao năng ực quản ý, công t c quản trị, năng ực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh bằng c ch sử dụng tối ưu mọi nguồn ực sẵn có. 4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.2.1. Mục tiêu tổng quát

PV Trans quyết tâm giữ vững vị trí à đơn vị vận tải và dịch vụ hàng hải dầu khí đa sở hữu ớn nhất Việt Nam, đồng thời xây dựng ph t triển trở thành thương hiệu vận tải mạnh trong khu vực và quốc tế. 4.2.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu cụ thể của chiến ược ph t triển PV Trans được kh i qu t trong bảng số iệu thể hiện một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của TCT giai đoạn đến năm 2025:

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2016 - 2020 của PV Trans

Stt

Chỉ tiêu

Kế hoạch 5 năm 2018

2017

2016

I Vốn chủ sở hữu II Vốn điều lệ III Tổng doanh thu 1 Từ dịch vụ vận tải 1.1 - Vận tải dầu thô 1.2 - Vận tải sản phẩm dầu 1.3 - Vận tải sản phẩm khí 1.4 - Vận tải hoá chất 1.5 - Vận tải than 1.6 - Vận tải khác 2 Từ dịch vụ FSO/FPSO 3 Kinh doanh thƣơng mại 4 Từ dịch vụ khác 5 Hoạt động tài chính IV Lợi nhuận trƣớc thuế

3.868 3.096 6.960 4.152 1.638 775 649 651 439 807 1.793 122 87 388

2019 4.259 3.405 9.729 6.445 2.361 1.029 716 153 1.702 484 976 2.088 134 86 517

4.142 3.405 8.844 5.797 2.248 980 682 76 1.349 461 887 39 128 92 482

2020 4.930 4.086 10.268 6.767 2.479 1.081 752 160 1.787 508 1.031 2.239 141 90 545

3.325 2.814 5.577 2.991 1.031 691 587 264 418 733 1.647 116 89 308

9,3%

10,0%

11,6%

12,1%

11,1%

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ VCSH

IV Lợi nhuận sau thuế

247

310

385

414

436

7,4%

8,0%

9,3%

9,7%

8,8%

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH

286 362 10%

395 417 10%

229 10%

V Nộp ngân sách Nhà nƣớc VI Tỷ lệ chia cổ tức

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2021 - 2025 của PV Trans

Stt Các chỉ tiêu ĐVT

2021

2022

2023

2024

2025

2030

2035

1 Vốn chủ sở hữu

6.869

6.915

7.327

7.536

8.242

8.728

8.508

Vốn điều lệ

3.405

3.746

4.121

8.998

10.014

10.551

10.709

10.873

12.752

13.750

2

605

663

691

806

795

901

1.002

3 Tỷ đồng Tỷ đồng Tỷ đồng Tỷ đồng

18,6%

19,5%

19,3%

21,5%

20,2%

21,9%

24,3%

488

534

557

649

641

726

808

4

Tỷ đồng

15,0%

15,7%

15,6%

17,3%

16,3%

17,6%

19,6%

373

392

404

432

435

523

573

5

Tỷ đồng

Tổng doanh thu Lợi nhuận trƣớc thuế LNTT/VĐL bình quân Lợi nhuận sau thuế LNST/VĐL bình quân Nộp ngân sách nhà nƣớc

Nguồn: PV Trans 4.3. Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025 4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.3.1.1. Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 4.3.1.2. Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 4.3.1.3. Xây dựng ma trận Kc Kinsey cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 4.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.3.2.1. Phân tích lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu

Lựa chọn chiến ược ph t triển thông qua ma trận hoạch định chiến ược có thể định ượng - QSPM được thực hiện bằng việc sử dụng những kết quả nghiên cứu đã đạt được ở chương III cùng với phương ph p tham khảo ý kiến của 56 c n bộ ãnh đạo, quản ý của PV Trans. 4.3.2.2. Xây dựng nội dung của chiến lược phát triển được lựa chọn

a) Đối với mảng vận tải dầu thô: (i) Đánh giá thị trường (ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng) Thứ hai, đối với dự án Lọc hoá dầu Nghi Sơn Thứ ba, đối với dự án dự án NMLD Vũng Rô b) Đối với mảng vận tải dầu sản phẩm, hóa chất: (i) Đánh giá thị trường

Thứ nhất, về vận tải dầu sản phẩm Thứ hai, về vận tải dầu hóa chất (ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng) Thứ hai, đối với Tổ hợp lọc hoá dầu Nghi Sơn Thứ ba, đối với dự án hoá dầu miền Nam c) Đối với mảng vận tải khí hóa ỏng LPG: (i) Đánh giá thị trường Thứ nhất, Dự án kho cảng LNG Thị Vải: có công suất 1 triệu tấn/năm tại tỉnh

Bà Rịa Vũng Tàu dự kiến đưa vào hoạt động vào cuối năm 2017.

Thứ hai, Dự án kho cảng LNG Sơn Mỹ: có công suất ban đầu 3 triệu tấn/năm tại tỉnh Bình Thuận dự kiến đưa vào hoạt động giai đoạn 2019- 2020 để phục vụ cho các nhà máy điện khí tại khu vực Sơn Mỹ. (ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể Thứ nhất, đối với Nhà m y ọc dầu Dung Quất và PVGas (Nhà m y chế biến

khí Dinh Cố và Nhà m y GPP Cà Mau)

Thứ hai, đối với dự n Lọc ho dầu Nghi Sơn Thứ ba, đối với dự n Ho dầu miền Nam Thứ tư, đối với dự n dự n NMLD Vũng Rô d) Đối với mảng vận tải than: (i) Đánh giá thị trường (ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể Thứ nhất, đối với Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 Thứ hai, đối với Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1 và Thái Bình 2 Thứ ba, đối với Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1 và Sông Hậu 1 e) Đối với mảng dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO): (i) Đánh giá thị trường (ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể

4.4. Giải pháp thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.4.1. Giải pháp về tài chính 4.4.1.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, gia tăng và đa dạng hóa c c nguồn thu bổ sung từ c c hoạt động của

PV Trans, tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ Tập đoàn PVN.

Thứ hai, thực hiện tiết kiệm chi tiêu ngân s ch cho quản ý 10% năm, dành tiền cho công t c R&D và Marketing. Phấn đấu thu nhập tăng thêm bình quân nhân viên năm sau cao hơn 20% so với năm trước (không kể tăng ương và điều chỉnh mức ương tối thiểu). 4.4.1.2. Các giải pháp tài chính chủ yếu

Huy động vốn cho c c dự n đầu tư trọng điểm theo c c kênh kh c nhau, trong

đó chú trọng đến 03 kênh:

Một là, ph t hành tr i phiếu trả ãi theo hiệu quả hoạt động kinh doanh. Hai là, vốn vay từ c c ngân hàng thương mại: tận dụng uy tín của TCT để tiếp

cận nguồn vốn này một c ch inh hoạt và hợp ý.

Ba là, vốn t i đầu tư: à ợi nhuận để ại của TCT.

4.4.2. Giải pháp về nguồn nhân lực 4.4.2.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, ph t triển nguồn nhân ực cả về số ượng và chất ượng. Thứ hai, chú trọng ph t triển đội ngũ nhân viên àm công t c R&D và Marketing nhằm cải thiện chi phí kinh doanh, gia tăng ợi nhuận cho TCT trong thời gian tới. 4.4.2.2. Các giải pháp nguồn nhân lực chủ yếu

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng nhân lực: thực tế công t c tuyển dụng nhân sự của TCT trong những năm gần đây đã có bước tiến đ ng kể, chất ượng tuyển dụng đã được nâng ên.

Thứ hai, về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong thời gian qua, công t c đào tạo và ph t triển nguồn nhân ực của TCT đã có được sự quan tâm đầu tư với sự đa dạng hóa về nguồn kinh phí, phương thức đào tạo. 4.4.3. Giải pháp về marketing 4.4.3.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm nâng cao năng ực

nghiên cứu, dự b o thị trường vận tải biển phục vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT.

Thứ hai, ph t triển thị trường kinh doanh cho PV Trans.

4.4.3.2. Các giải pháp marketing chủ yếu

Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm thực hiện chiến

ược ph t triển đã đề xuất.

Thứ hai, ph p triển thị trường kinh doanh cho TCT.

4.4.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển

Trong thời gian tới, PV Trans cần đẩy nhanh việc đào tạo c c chuyên gia cho

hoạt động nghiên cứu ph t triển, củng cố hoạt động của bộ phận R&D.

Tạo bước đột ph về công nghệ để giữ vững vị trí đầu ngành, nâng cao uy tín thương hiệu đối với c c dịch vụ thông qua việc nâng cao chất ượng dịch vụ vận tải cung cấp cho kh ch hàng. 4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế

PV Trans cần tích cực tìm kiếm cơ hội hợp t c với c c đối t c nước ngoài có năng ực và kinh nghiệm trong ĩnh vực vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải dầu khí để triển khai c c dự n cụ thể tại thị trường trong nước cũng như quốc tế.

PVTrans cần phải chuẩn bị c c nguồn ực cần thiết về tài chính để đầu tư trẻ hóa đội tàu, bổ sung mới c c tàu vận tải chuyên dụng nhằm kịp thời đón đầu và đ p ứng c c nhu cầu của thị trường và quốc tế. 4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý 4.4.6.1. Mô hình quản lý Công ty mẹ

Xây dựng mô hình quản ý của Công ty mẹ - Công ty đảm tr ch vai trò à nhà định hướng chiến ược ph t triển, vận hành năng động và đầu tư tài chính theo mô hình của c c Công ty ớn trên thế giới. 4.4.6.2. Mô hình tổ chức Công ty mẹ

Sắp xếp ại cơ cấu tổ chức, bộ m y quản ý điều hành theo hướng chuyên sâu, gọn nhẹ; phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, hoạt động của công ty mẹ và c c đơn vị

thành viên với mục tiêu ph t huy tối đa tiềm ực hiện có. 4.4.6.3.Cấu trúc lại các đơn vị thành viên

Thứ nhất, tăng quy mô vốn điều ệ đối với một số đơn vị thành viên kinh doanh hiệu quả và hoạt động trong c c ngành chính, đồng thời tăng tỷ ệ sở hữu của Công ty mẹ để tăng quyền kiểm so t.

Thứ hai, giảm sở hữu ở một số công ty thành viên. Thứ ba, tho i 100% vốn tại c c công ty thành viên hoạt động kém hiệu quả. Thứ tư, nâng cao năng ực quản trị doanh nghiệp của c c đơn vị thành viên PV

Trans, đặc biệt à đối với những công ty có khó khăn về tài chính.

Thứ năm, tổ chức kiểm tra công t c quản ý tại c c đơn vị thành viên.

4.4.6.4. Hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp

Hoàn thiện, chuẩn hóa c c quy trình quản ý tài chính trong toàn TCT theo chuẩn mực: Tăng cường cơ chế gi m s t, kiểm so t của chủ sở hữu Nhà nước đối với TCT; Tăng cường tính công khai, minh bạch trong quản ý tài chính nội bộ của TCT; Hoàn thiện, chuẩn hóa cơ chế về tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ tiền

ương, đãi ngộ trong toàn TCT để thu hút nguồn nhân ực chất ượng cao. 4.4.6.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá hiệu quả hoạt động

Rà so t, hoàn thiện ại hệ thống b o c o, cơ chế gi m s t, đ nh gi hiệu quả hoạt động của c c công ty thành viên phù hợp với tình hình thực tế và chuẩn mực; Tăng cường phối hợp giữa Công ty mẹ và c c đơn vị thành viên, giữa c c đơn vị thành viên với nhau thông qua c c hợp đồng kinh tế, c c quy chế phối hợp, quy định quản ý. 4.4.6.6. Quản lý sự thay đổi

Thành ập Ban chiến ược với sự tham gia của c c c n bộ chủ chốt: Chủ tịch Hội đồng thành viên à Trưởng ban, Tổng gi m đốc, Phó Tổng gi m đốc phụ tr ch tài chính àm Phó ban, Kế to n trưởng à thành viên.

Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến ược với c c phòng ban, c n

bộ công nhân viên trong toàn TCT. 4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường

TCT cần cập nhật bổ sung và tổ chức c c cuộc kiểm tra định kỳ, bất thường để đảm bảo hệ thống quản ý an toàn của PV Trans đã được xây dựng theo yêu cầu của bộ uật Quản ý an toàn quốc tế (ISM Code) nhằm đạt được mục tiêu không tai nạn, sự cố về con người, tài sản và không nguy hại đến môi trường.

Tăng cường công t c tuyên truyền, gi o dục, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong nhận thức và hành động trong c c cấp ủy Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên và toàn thể người ao động về tr ch nhiệm và ý thức bảo vệ môi trường. 4.5. Điều kiện và kiến nghị 4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược

Về cơ chế, chính sách: Để tạo điều kiện thuận ợi cho hoạt động kinh doanh của TCT PV Trans trong thời gian tới, đặc biệt à trên thị trường nội địa thì Chính phủ Việt Nam cần tiếp tục cơ chế bảo hộ không cho c c tàu treo cờ nước ngoài vận chuyển trong nội địa Việt Nam.

Về thị trường: Để thực hiện thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đến năm 2025 đã

đề xuất thì về phía kh ch hàng cần phải đảm bảo được những yếu tố sau:

Một à, phải đảm bảo PVTrans luôn à đầu mối vận chuyển duy nhất cho Nhà

máy ọc dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng.

Hai à, phải duy trì và ph t triển dịch vụ vận chuyển than của PV Trans với c c kh ch hàng: Nhà m y nhiệt điện Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Vũng Áng 1 và Thái Bình 2.

Ba à, phải đảm bảo cho PVTrans vận chuyển ít nhất 30% nguyên iệu dầu thô đầu vào và 50% sản phẩm dầu khí, hóa chất đầu ra cho Tổ hợp ọc hóa dầu Nghi Sơn; ít nhất 50% hóa chất, LPG đầu vào và sản phẩm đầu ra cho Tổ hợp hóa dầu miền Nam.

Về tài chính: Nhu cầu đầu tư ph t triển đội tàu của PV Trans nhằm phục vụ cho việc thực thi chiến ược ph t triển TCT trong giai đoạn 2016-2025 à rất ớn. Tập đoàn PVN cần đảm bảo bảo ãnh và cung cấp nguồn tài chính cần thiết cho TCT. 4.5.2. Một số kiến nghị

Để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đến năm 2025, Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam cần tiếp tục quan tâm và hỗ trợ một số vấn đề sau:

Thứ nhất, Tập đoàn hỗ trợ những đề xuất của PVTrans như trình bày nêu trên, trong đó ủng hộ mạnh mẽ PVTrans à đầu mối vận chuyển cho c c nhà m y ọc hóa dầu, nhà m y điện than… do Tập đoàn đầu tư.

Thứ hai, ủng hộ PVTrans đầu tư nâng cao năng ực cạnh tranh của đội tàu. Thứ ba, cho phép chủ trương việc mua ại một số Công ty vận tải Việt Nam để tăng năng ực đội tàu và phù hợp với định hướng ph t triển của PVTrans, đảm bảo hiệu quả.

Thứ tư, Tập đoàn giao cho PVTrans cung cấp dịch vụ vận chuyển c c sản phẩm hàng ho do c c nhà m y của c c đơn vị trong Tập đoàn sản xuất và trang thiết bị công trình cho c c dự n Tập đoàn àm chủ đầu tư;

Thứ năm, để đ p ứng được c c mục tiêu ph t triển bền vững và âu dài, PV Trans cần thực hiện một chương trình đầu tư ớn, do đó Tập đoàn tiếp tục bão ãnh vay cho PV Trans đối với c c dự n đầu tư ớn. Kết luận chƣơng 4

Chương 4 à chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của uận n. Cụ

thể như sau:

Thứ nhất, x c định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến ược và c c mục tiêu ph t triển

của PV Trans giai đoạn 2016-2025.

Thứ hai, uận n đề xuất c c định hướng chiến ược ph t triển ớn từ phân tích SWOT, những định hướng chiến ược ph t triển này được đ nh gi thông qua ma trận QSPM để tìm ra phương n chiến ược ph t triển tối ưu cho PV Trans.

Thứ ba, àm rõ c c nội dung cơ bản trong phương n chiến ược ph t triển đã được ựa chọn; đồng thời, uận n đề xuất một số giải ph p thực thi chiến ược và kiến nghị điều kiện nhằm thực hiện thành công c c giải ph p này.

Qua quá trình nghiên cứu, uận n đã đạt được những kết quả cụ thể như sau: Thứ nhất, uận n đã kh i qu t hóa c c vấn đề về chiến ược ph t triển của doanh nghiệp, xây dựng khung ý uận cho nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp dựa trên những kiến thức thực tế đã được công nhận trong c c công trình nghiên cứu khoa học có iên quan cả ở trong và ngoài nước. Trong đó, uận n đi sâu vào àm rõ: quy trình xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp; àm rõ c c công cụ phục vụ cho qu trình xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp. Có thể khẳng định rằng, nội dung ý uận mà uận n đã xây dựng à sự kế thừa có chọn ọc và ph t triển của NCS.

KẾT LUẬN

Thứ hai, uận n vẽ bức tranh tổng thể về môi trường kinh doanh của PV Trans (bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành) cũng như môi trường nội bộ của TCT với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự, ogic và khoa học.

Thứ ba, uận n sử dụng ma trận SWOT để xây dựng c c định hướng chiến ược từ những kết quả phân tích môi trường đã ghi nhận được; sử dụng ma trận QSPM để đ nh gi định ượng và ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.

Thứ tư, uận n đã tiến hành đề xuất nội dung bản chiến ược ph t triển cụ thể cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đồng thời, đưa ra một số giải ph p chủ yếu, một số kiến nghị nhằm thực hiện chiến ược ph t triển mà uận n đã đề xuất. Hy vọng rằng, những kết quả đạt được của uận n sẽ à một khuyến nghị đ ng ưu tâm cho Ban ãnh đạo PV Trans trong quản trị doanh nghiệp giai đoạn tới.

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

1. Nguyễn Ngọc Anh (2013), “Tầm nhìn của Tập đoàn Dầu khí Việt nam đến năm 2025 về vận tải dầu và khí hoá lỏng”, Hội thảo khoa học quốc tế ần thứ nhất với chủ đề “Quản ý kinh tế trong hoạt động kho ng sản”, Trường Đại học Mỏ - Địa chất, tr.161.

2. Nguyễn Ngọc Anh (2016), “Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty nhà nước”, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Th i Bình Dương, Số cuối th ng 5/2016, tr.25.

3. Nguyễn Ngọc Anh (2016), “Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược phát triển từ môi trường nội bộ của Tổng Công ty cổ phần Vận tải dầu khí”, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Th i Bình Dương, Kỳ 2 th ng 6/2016, tr.46.