Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của luận án là xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam. Từ đó khuyến nghị các biện pháp nhằm nâng cao cam kết của người lao động với tổ chức tại các công ty may Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU 3. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan 1. Tính cấp thiết của đề tài hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam Sự cần thiết của nghiên cứu này được thể hiện ở hai mặt riêng biệt nhưng tương kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam? đồng trong mức độ quan trọng là: 1) nếu nghiên cứu có thể hỗ trợ giải thích sự phát triển 4. Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức và giao thoa của các mối quan hệ trong một tổ chức thì khía cạnh xã hội và tâm lý tổ của người lao động tại các công ty may Việt Nam. chức có thể được cải thiện; 2) đối với thực tiễn quản trị, các tổ chức cần tối ưu hóa mức 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của chúng. Mục tiêu chính của luận án là xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữa Như vậy nếu nghiên cứu có thể xác định các nhân tố ảnh hưởng hay các nguyên nhân cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức dẫn đến mức cam kết thấp của người lao động thì các chính sách và biện pháp hành động của người lao động tại các công ty may Việt Nam. sẽ được thiết kế và can thiệp đúng lúc, đúng chỗ hơn. 2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu Xuất phát từ tổng quan các nghiên cứu trước đây, có 2 quan sát nổi bật về cam kết 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố ở trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài của nhà quản trị cấp cao và vai trò của nó đối với hành vi của nhân viên. Thứ nhất là luận án để hình thành khung lý thuyết cơ bản làm cơ sở nghiên cứu toàn bộ luận án. việc đào tạo và phát triển, trao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, hệ thống đánh giá 2. Xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản và thù lao cho nhân viên là những chỉ báo tốt nhất cho mối quan hệ này (Hart và cộng trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động sự, 1990; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000, Jun và cộng sự, 2006). Tuy nhiên, tại các công ty may Việt Nam. những nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng từng chỉ báo này và ảnh hưởng của chúng 3. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý và khuyến nghị nhằm nâng cao hầu như mới chỉ được nghiên cứu riêng lẻ, cần phải có thêm những nghiên cứu mới cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam. kiểm tra tổng thể(đồng thời) mối quan hệ giữa các chỉ báo tới thái độ và hành vi của 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu nhân viên (Forrester 2000; Rogg và cộng sự 2001). Thứ hai là trong hầu hết các nghiên 3.1. Đối tượng nghiên cứu cứu trước đây, cam kết của nhà quản trị nói chung và cấp cao nói riêng được nhìn nhận, Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị nghiên cứu đánh giá, khái quát và đo lường từ góc nhìn của nhà quản trị (Ahmed và cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại Parasuraman; 1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar và cộng sự, 2002), cần có các công ty may Việt Nam. thêm nghiên cứu kiểm định vấn đề này từ góc độ của người lao động (Forrester, 2000). 3.2. Phạm vi nghiên cứu Mặt khác, luận án đặt vấn đề nghiên cứu các mối quan hệ trên đây trong bối cảnh Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong khuôn các công ty may Việt nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng. khổ 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội dệt - may Việt nam(VITAS) phân bố ở Thách thức lớn nhất của dệt may Việt Nam được nhiều doanh nghiệp trong nước thừa cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. nhận là tình trạng lệ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại (VITAS, 2016), đặc biệt là Trung Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Điều tra số liệu sơ cấp được tiến hành vào Quốc (chiếm gần 50%). Thách thức thứ hai của dệt may Việt Nam là tay nghề và sự ổn tháng 4 và tháng 5 năm 2020. định của lực lượng công nhân. Việc duy trì sự ổn định của đội ngũ công nhân với các Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung trong luận án này được xác định như sau : cam kết gắn bó lâu dài và nâng cao chất lượng của lực lượng lao động đã trở nên quan Thứ nhất, theo logic khi nói đến “mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, trọng đối với các công ty trực thuộc ngành. các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động” là mối quan Từ những phát hiện trên, tác giả luận án đồng quan điểm với các nhà nghiên cứu, hệ 2 chiều. Tuy nhiên, trong luận án này chỉ nghiên cứu một chiều xuôi của mối quan nhà quản lý và hoạch định chính sách khi cho rằng: cần thiết phải có thêm nghiên cứu hệ, không nghiên cứu chiều ngược lại. Thứ hai, luận án đi sâu nghiên cứu mối quan hệ nhằm giải quyết các bất cập và đòi hỏi về đội ngũ lao động để đẩy mạnh phát triển ngành trực tiếp giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và của các hoạt động quản trị nhân sự dệt may, ngành mũi nhọn và có tổng kim ngạch xuất nhập khẩu lớn của nước ta. Xuất với cam kết với tổ chức của người lao động. Đồng thời nghiên cứu quan hệ điều tiết của phát từ các phân tích và nhận xét trên đây, đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của với cam kết với tổ chức của người lao động. Thứ ba, cam kết của nhà quản trị cấp cao người lao động tại các công ty Việt nam” đã được lựa chọn cho luận án. trong luận án này tập trung vào các cam kết giúp bảo đảm và nâng cao cam kết với tổ 2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu chức của người lao động. 2.1. Câu hỏi nghiên cứu: 4.Phương pháp nghiên cứu 1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ 4.1. Phương pháp tiếp cận chức của người lao động? Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. 2. Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức 4.2. Các phương pháp nghiên cứu của người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà Các dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi. Số liệu của nghiên cứu quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động không? được phân tích thông qua các bước sau: kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), EFA, tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính.
5.Những đóng góp mới của luận án 1.1.1. Khái niệm - Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận Trong luận án này, định nghĩa của Allen và Meyer về cam kết với tổ chức của (1) Kết quả nghiên cứu của luận án: Thứ nhất, nghiên cứu khẳng định cả cam kết người lao động trong nghiên cứu năm 1997 được sử dụng làm khái niệm chính: “cam của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự đều có mối quan hệ trực kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý được đặc trưng bởi mối quan hệ giữa các thành tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người lao động.. Thứ hai, ảnh hưởng trực viên với tổ chức của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyết định sẽ tiếp tục hay đình tiếp của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động chỉ việc duy trì trạng thái thành viên với tổ chức nói trên” (Meyer và Allen, 1997). là mạnh nhất. Thứ ba, trong các hoạt động quản trị nhân sự thì tuyển dụng, đào tạo và 1.1.2. Bản chất của cam kết với tổ chức phát triển và thù lao có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cả 3 thành phần của cam Allen và Meyer (1990) trong công trình hàng đầu của họ về cam kết tổ chức đã xác định cam kết với tổ chức, song ảnh hưởng mạnh nhất là đào tạo và phát triển, sau đến thù lao và kết là một cấu trúc đa chiều. Các khía cạnh của cam kết mà họ đã xác định là cam kết tình cảm, cam kết tuyển dụng. Thứ tư, hai hoạt động còn lại là đánh giá nhân viên và môi trường làm việc đạo đức và cam kết lợi ích. Cam kết về tình cảm đề cập đến sự gắn bó về mặt tình cảm của nhân viên, có ảnh hưởng thuận chiều trực tiếp đến cam kết tình cảm, nhưng chưa đủ bằng chứng sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia vào tổ chức. Cam kết đạo đức đề cập đến cảm khẳng định về mối quan hệ của chúng với cam kết lợi ích và cam kết đạo đức. giác của nhân viên về nghĩa vụ ở lại với tổ chức trong khi cam kết thứ ba về lợi ích đề cập đến cam kết (2) Điểm mới của nghiên cứu là đã khẳng định và lượng hóa được ảnh hưởng “kép” dựa trên chi phí mà một nhân viên phải chịu nếu rời khỏi tổ chức hiện tại. của các hoạt động quản trị nhân sự (ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều lên cam kết với tổ 1.1.3. Phát triển cam kết với tổ chức chức của người lao động và ảnh hưởng điều tiết của chúng lên mối quan hệ giữa cam 1.1.3.1. Các giai đoạn của cam kết với tổ chức kết quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động). Các nghiên cứu đã a. Giai đoạn chấp thuận: công bố trước đây hầu như chỉ nghiên cứu riêng biệt từng mối quan hệ này. Mặt khác, Giai đoạn đầu tiên này xoay quanh việc nhân viên chấp nhận ảnh hưởng của khác với hầu hết các nghiên cứu trước đây thường xem xét mối quan hệ này từ góc độ những người khác do lợi ích mà họ đem lại cho cá nhân mình thông qua các gói thù lao nhà quản trị, nghiên cứu này đánh giá từ góc độ người lao động. hoặc thăng tiến (O’Reilly, 1989). Như Meyer và Allen (1997) đã nhận xét, tại giai đoạn (3) Một điểm mới khác là nghiên cứu này không dừng lại ở mối quan hệ của cam này nhân viên ở lại với tổ chức do những thứ họ nhận được từ tổ chức này. kết quản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổ chức của người b. Giai đoạn cảm thấy thuộc về tổ chức lao động, mà đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết với tổ chức gồm 3 Ở giai đoạn thứ hai này, nhân viên chấp nhận ảnh hưởng từ những người khác thành phần là cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức. Theo đó, để nâng cao cam nhằm duy trì sự hài lòng cho một mối quan hệ do họ tự xác định với tổ chức của mình kết tình cảm và đạo đức của người lao động với tổ chức thì biện pháp có ý nghĩa hàng đầu là tăng (O’Reilly, 1989). Cam kết với tổ chức tại giai đoạn này dựa trên đạo đức (Meyer và cường cam kết của nhà quản trị cấp cao và triển khai các hoạt động đào tạo và phát triển, tuyển Allen, 1997) khi các cá nhân ở lại với tổ chức của mình bởi vì họ cảm thấy nên làm vậy. dụng và thù lao trong các hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức. c. Giai đoạn đồng hóa với tổ chức - Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu Cam kết ở đây là dựa trên cơ sở mong muốn được ở lại vì thế giá trị của cá nhân (1) Các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần thể hiện cam kết cao, đặc biệt họ sẽ đồng hóa với tổ chức mà họ lựa chọn phục vụ (Suliman và Iles, 2000). chú trọng đến các hoạt động đào tạo và phát triển, hệ thống thù lao, tạo môi trường làm 1.1.3.2. Các cấp độ của cam kết với tổ chức việc…trong quản trị nhân sự để người lao động gia tăng cam kết tình cảm, tận tâm cống Theo Reichers (1985), cam kết với tổ chức có các cấp độ khác nhau và mức cam hiến…vì sự phát triển của doanh nghiệp kết có thể chuyển dịch từ cấp độ thấp sang trung bình và phát triển lên cấp độ cao hơn. (2) Kết quả nghiên cứu là cơ sở để các công ty xây dựng và thực hiện các chính sách a. Cam kết với tổ chức ở cấp độ cao nhân sự hướng đến gia tăng cam kết tình cảm của người lao động với công ty. Cam kết với tổ chức được thể hiện bởi sự đồng thuận mạnh mẽ với các giá trị của tổ chức (3) Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho các công ty may, cho VITAS và sự sẵn lòng cống hiến các nỗ lực để tiếp tục ở lại với tổ chức đó (Reichers, 1985). và VINATEX trong cải thiện các chính sách quản trị nhân sự giải quyết có hiệu quả mối b. Cấp độ cam kết với tổ chức trung bình quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự với cam Cấp độ này có đặc trưng bởi mức chấp thuận vừa phải của cá nhân với mục tiêu kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt nam. Mặt khác kết quả và giá trị của tổ chức hay sự sẵn lòng cống hiến để được ở lại với tổ chức của họ nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho công tác nghiên cứu và giảng dạy tại các viện (Reichers, 1985). Cấp độ này thể hiện một mức cam kết vừa phải hay cam kết một phần và các nhà trường. thay vì cam kết toàn phần như ở cấp độ cao. 6. Bố cục của luận án c. Cấp độ cam kết với tổ chức thấp Luận án gồm 5 chương ngoài phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Những vấn đề lý luận Cấp độ này có đặc trưng bởi việc thiếu vắng sự chấp thuận của cá nhân với các cơ bản; Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu; Chương 3: Phương pháp nghiên cứu; giá trị và mục tiêu của tổ chức lẫn sự sẵn lòng trong việc cống hiến để được ở lại với tổ Chương 4: Kết quả nghiên cứu; Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý và kiến nghị. chức đó (Reichers, 1985). Nếu có một lựa chọn tốt hơn, họ sẽ rời bỏ tổ chức đó. CHƯƠNG 1 1.1.4. Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN 1.1.4.1. Ảnh hưởng tiêu cực của cam kết với tổ chức ở cấp độ thấp 1.1. Cam kết với tổ chức
Ảnh hưởng tiêu cực giúp ta nhận ra mức độ cam kết với tổ chức hiện đang ở mức 1.3.2. Các cấp độ của hệ thống HRM thấp. Nhân viên có cấp độ cam kết tổ chức thấp thường làm việc kém năng suất, thậm HRM thường được xem xét ở ba cấp độ: nội dung (các hoạt động HRM), quá chí một số trở thành những kẻ ăn bám tại công ty (Morrow, 1993). trình HRM (việc kết nối truyền đạt thông tin cho các bên có liên quan) và môi trường 1.1.4.2. Ảnh hưởng tích cực của cam kết tổ chức HRM (Bowen và Ostroff, 2004). Cấp độ đầu tiên liên quan đến các hoạt động HRM Theo Cohen (2003) thì các tổ chức có nhân viên thể hiện mức cam kết cao hơn được dùng để tạo ra nội dung của HRM (Boselie và cộng sự, 2005). Quá trình HRM liên thường đạt được kết quả hoạt động và năng suất tốt hơn đồng thời có mức vắng mặt và quan đến việc truyền đạt các thông tin có liên quan, bao gồm cấp bậc của chính sách đi làm muộn thấp hơn. Điều này cho thấy các nhân viên có mức cam kết cao hơn thường HRM, các vấn đề được trao đổi có liên quan đến đóng góp của chính sách HRM trong có xu hướng cống hiến nhiều hơn để đạt kết quả tốt hơn và thường đầu tư các nguồn lực kết quả thu được của tổ chức, hoặc hành vi được tổ chức kỳ vọng và tưởng thưởng là họ có vào tổ chức của mình (Saal và Knight, 1987). phạm vi của cấp độ này. Môi trường HRM là cách mà nhân viên nhận thức và đánh giá 1.2. Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động các quy trình và hoạt động HRM được triển khai trong thực tế (Katou, 2013). 1.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao 1.4. Mối quan hệ giữa cam kết nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị Nhà quản trị cấp cao thường là người ra quyết định cao nhất trong tổ chức. Họ là nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động giám đốc điều hành cao nhất có trách nhiệm đạt được mục tiêu thông qua và cùng với Tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố chỉ ra rằng các hoạt động HRM các thành viên khác của tổ chức (Wheelen và Hunger, 2006). được xem như có vai trò tiên đoán đối với thái độ của nhân viên, chẳng hạn như cam Mặc dù về lý thuyết, cả cam kết và năng lực đều có thể được tìm thấy tại bất cứ kết với tổ chức của nhân viên (Wright và cộng sự,1994; Meyer và Smith, 2000; Wright, cấp nào trong toàn bộ tổ chức, nhưng vai trò của nhà quản trị cấp cao là đặc biệt quan Gardner và Moynihan, 2003; Chew và cộng sự, 2005). Mặc dù vậy, ảnh hưởng tiềm ẩn trọng vì họ có thể đưa ra các quyết định triển khai và phân bổ nguồn lực cần thiết để tạo của các hoạt động HRM đối với cam kết với tổ chức của nhân viên ít được chú ý hơn ra sự thay đổi (Bansal và Roth, 2000; Oliver, 1997; Ginsberg, 1994; González-Benito nhiều so với tầm ảnh hưởng của nó (Meyer và Smith, 2000). và González-Benito, 2010). Như vậy, cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động đến Nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành cam kết với tổ chức đã được nhiều mặt hoạt động của tổ chức. Trong luận án này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng nghiên cứu, bao gồm các đặc điểm cá nhân (như trình độ văn hóa, giáo dục, giới tính…), từ cam kết của nhà quản trị cấp cao tới việc gia tăng mức cam kết với tổ chức của người đặc điểm công việc (như phản hồi…), kinh nghiệm làm việc (như thái độ nhóm…) và lao động tại nơi họ đang công tác. đặc điểm tổ chức (Swailes, 2002; Gould-Williams 2003). Trong khi thừa nhận tác động 1.2.2. Cam kết với tổ chức của người lao động của ba loại biến đầu tiên đối với việc hình thành cam kết với tổ chức, luận án của nghiên 1.2.2.1. Cam kết tình cảm cứu sinh tập trung hơn vào loại cuối cùng về đặc điểm tổ chức, vì đây là cấp độ mà nhà Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết tình cảm là cảm nhận gắn bó với, xác định quản trị cấp cao trong các tổ chức luôn tập trung xây dựng và tạo ảnh hưởng trong tổ vị trị của mình tại và mong muốn tham gia công việc cùng một tổ chức. Các thành viên chức của họ. Cần nhận thức rằng, cam kết của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức là tổ chức gắn bó với một tổ chức trên cơ sở tình cảm sẽ tiếp tục cống hiến cho tổ chức này một chủ đề lớn, hàm chứa nhiều nội dung phức tạp, trong khuôn khổ luận án này chỉ tập vì họ mong muốn như vậy (Meyer và Allen, 1991). trung vào các cam kết của nhà quản trị cấp cao nhằm nâng cao cự cam kết với tổ chức 1.2.2.2. Cam kết lợi ích của người lao động, có tính đến tác động điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết lợi ích là nhận định về các chi phí có đối với mối quan hệ này. liên quan đến việc rời bỏ một tổ chức. Đây cũng là điểm khác biệt lớn nhất giữa cam CHƯƠNG 2 kết tình cảm (ở lại vì mong muốn) và cam kết lợi ích (ở lại vì cần phải làm như vậy). TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.2.2.3. Cam kết đạo đức 2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết đạo đức có thể được định nghĩa là một 2.1.1. Nghiên cứu về cam kết với tổ chức cảm nhận về nghĩa vụ cần phải tiếp tục làm việc tại tổ chức hiện tại. Niềm tin đạo đức về 2.1.1.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao trách nhiệm và nghĩa vụ ăn sâu khiến các cá nhân cảm thấy bắt buộc phải duy trì mối quan Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiều hệ với tổ chức hiện tại (Allen và Meyer, 1990). Cũng theo 2 tác giả này thì các nhân viên lĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi và có cảm nhận cam kết đạo đức cảm thấy rằng họ buộc phải ở lại với tổ chức hiện tại (Meyer phát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Tuy nhiên, tổng quan nghiên cứu cho và Allen, 1991) hay nói một cách khác, từ góc độ đạo đức, nhân viên ở lại bởi họ cảm thấy còn ít các nghiên cứu tập trung đến ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp thấy điều đó là chuyện đúng đắn và cần làm. cao đến sự gia tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động, dù mối quan hệ giữa 1.3. Các hoạt động quản trị nhân sự nhà quản trị và người lao động cũng như ảnh hưởng mà nhà quản trị có lên người lao 1.3.1. Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự động đã được thừa nhận (Evans, 1996; Marchington, 1996; Becker và cộng sự, 1996; Trong luận án này, nghiên cứu sinh sử dụng định nghĩa của Dittmer (2002) xem Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004; Powell và Colyvas, 2008). các hoạt động HRM từ góc độ nhận thức của cá nhân về mức độ thực hiện các chiến 2.1.1.2. Cam kết với tổ chức của người lao động lược, kế hoạch và chương trình được sử dụng để thu hút, động viên, phát triển, khen Theo Guest (2005) thì cam kết với tổ chức của người lao động rất quan trọng vì thưởng và giữ chân những người giỏi nhất để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. ít nhất bốn lý do sau :
Thứ nhất, nhân viên có cam kết sẽ nỗ lực thêm, ngoài những gì được kỳ vọng từ sự, 2008; Hemdi, 2009; Herrbach và cộng sự, 2009; Gellatly và cộng sự, 2009; hợp đồng lao động đã ký, để đạt được kết quả hoạt động cao; Tremblay , 2010; Scheible và Bastos, 2013). Thứ hai, các nhân viên có cam kết có thể thực hiện quyền tự chủ một cách có 2.1.3. Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, trách nhiệm và có thể tự kiểm soát, do đó loại bỏ nhu cầu giám sát; các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động Thứ ba, nhân viên có cam kết có nhiều khả năng ở lại với một tổ chức hơn, do đó Nhìn chung, tổng quan các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy các tổ chức đảm bảo phần lợi ích đem lại từ đầu tư cho đào tạo và phát triển; và tạo ra và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và nhà quản trị sẽ được Thứ tư, các nhân viên có cam kết không tham gia vào bất kỳ hoạt động tập thể hưởng nhiều lợi ích hơn nhờ mức độ tạo động lực làm việc, mức độ cam kết với tổ chức nào có nguy cơ khiến sự đóng góp của họ cho tổ chức bị suy giảm. và sự hài lòng cao hơn của nhân viên, từ đó tác động tích cực đến kết quả hoạt động Trong nghiên cứu về cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) mà luận án (Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004). Thông qua sự hợp lựa chọn kế thừa, ba thành phần cam kết với tổ chức là cam kết tình cảm, cam kết đạo tác, thực hành các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị cấp cao cần cung cấp đủ hỗ đức và cam kết lợi ích cũng từng được nhiều học giả khác nghiên cứu. trợ để thể hiện rằng họ đánh giá cao và tôn trọng nhân viên như những tài sản quý giá, a. Cam kết tình cảm từ đó dẫn dắt nhân viên cam kết và hài lòng với tổ chức và có trách nhiệm công việc của Đồng tình với quan điểm của Meyer và Allen (1997), Beck và Wilson (2000) cho họ (Lee và cộng sự, 2017). rằng các thành viên cam kết trên cơ sở tình cảm với một tổ chức sẽ ở lại tổ chức đó vì 2.1.4. Các nhận xét rút ra từ tổng quan luận án họ cho rằng công việc của cá nhân mình hòa hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức đó. - Các nghiên cứu trước đây nêu bật vai trò then chốt của Cam kết của nhà quản Mức độ mạnh yếu của cam kết tình cảm chịu ảnh hưởng bởi phạm vi của nhu cầu và kỳ trị cấp cao đối với nhiều hoạt động trong tổ chức tuy nhiên, các nghiên cứu về tác động vọng của cá nhân người lao động vào tổ chức của mình với trải nghiệm thực tế họ trải của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động hay qua về vấn đề này (Storey, 1995). Nhìn chung thì cam kết tình cảm quan tâm nhiều đến đến thành phần của nó như cam kết tình cảm hiện còn rất ít( Babakus và cộng sự 2003). phạm vi mà một cá nhân cảm thấy thuộc về một tổ chức nào đó (Allen và Meyer, 1990). Ở Việt Nam, Cam kết của nhà quản trị cấp cao có thể còn đóng vai trò quan trọng hơn b. Cam kết lợi ích các nước phương Tây vì văn hóa quản trị ở Việt Nam còn mang nhiều đặc tính của quản Cam kết lợi ích có thể được coi như một công cụ gắn bó với tổ chức khi mối quan trị cấu trúc phân cấp từ trên xuống khi người lao động thường dựa vào các nhà quản trị hệ của cá nhân với tổ chức được dựa trên việc đánh giá các lợi ích kinh tế có thể đạt cấp cao ra quyết định (Tiessen, 1995). Đây là một khoảng trống cần bổ sung mà luận án được (Beck và Wilson, 2000). Mức độ mạnh yếu của cam kết lợi ích hay nói cách khác đã tập trung nghiên cứu về vấn đề này. của nhu cầu ở lại được xác định bởi cảm nhận các chi phí sẽ phải gánh chịu khi rời bỏ - Kết quả tổng quan đã chỉ ra rằng, hầu hết các nghiên cứu trước đây đi vào nghiên tổ chức đó (Meyer và Allen, 1984). Vì vậy, để giữ chân nhân việc có cam kết lợi ích thì cứu tác động riêng biệt của 2 hoặc một vài hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với tổ chức cần chú trọng hơn đến họ và khuyến khích tập trung vào những nhân tố có thể tổ chức của người lao động. Vì vậy, nhiều học giả nhận định cần có các nghiên cứu về tăng cường tinh thần của những người này để họ có thể gắn bó theo cách tình cảm với tác động đồng thời của các hoạt động HRM thay vì tập trung vào các hoạt động riêng tổ chức của mình hơn. lẻ như nhiều nghiên cứu trước đây đã thực hiện (Eaton, 2003; Benson, 2006; Sweins và c. Cam kết đạo đức Kalmi, 2008; Farndale và cộng sự, 2011) để nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của các Wiener và Vardi (1980) mô tả cam kết đạo đức là hành vi làm việc của một cá hoạt động HRM này lên 3 hình thức của cam kết với tổ chức của người lao động. Đó nhân được định hướng bởi cảm giác trách nhiệm, nghĩa vụ và lòng trung thành với tổ thực sự là một khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu. chức của họ. Mức độ mạnh yếu của cam kết đạo đức chịu ảnh hưởng bởi các luật lệ được - Các nghiên cứu trước đây hầu như tập trung vào việc nghiên cứu tác động trực thừa nhận về các nghĩa vụ tuần hoàn mà một tổ chức có với nhân viên của nó (Suliman tiếp của nhà quản trị cấp cao hoặc của các hoạt động HRM đến cam kết với tổ chức của và Iles, 2000). Nghĩa vụ tuần hoàn này bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã hội (Social người lao động. Nghiên cứu tác động điều tiết của HRM lên mối quan hệ trên sẽ cung Exchange Theory) trong đó đề cập rằng một cá nhân nhận được lợi ích sẽ cảm thấy chịu cấp các bằng chứng sát thực hơn và cụ thể hơn để có các biện pháp sâu sắc và hữu ích một nghĩa vụ hay quy tắc đạo đức là cần phải trả lại lợi ích đó theo một cách nào đó hơn. Tuy nhiên, tổng quan các nghiên cứu gần đây cho thấy cón rất ít các nghiên cứu về (McDonald và Makin, 2000). Điều này giải thích tại sao một cá nhân luôn cảm thấy có mối quan hệ “kép” này của các hoạt động HRM. Đây có thể coi là một khoảng trống nghĩa vụ hoàn trả lại cho tổ chức nào đầu tư nhiều vào họ ví dụ cung cấp cho họ nhiều còn chưa được nghiên cứu đầy đủ và cần khai phá. khóa đào tạo và cơ hội phát triển. 2.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 2.1.2. Các nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đến cam 2.2.1. Mô hình nghiên cứu kết với tổ chức của người lao động Các hoạt động HRM cũng được coi là công cụ hiệu quả để nâng cao cam kết với tổ chức (Ulrich, 1997). Các nghiên cứu đã được thực hiện tại nhiều nước trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, học thuật, công nghiệp phần mềm CNTT, các ngành công nghệ cao và các ngành sản xuất và kết quả cho thấy rằng các hoạt động HRM có tác động tích cực đáng kể đến cam kết với tổ chức (Browning, 2006; Nasurdin và cộng
H12: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động. d. Môi trường làm việc Các hoạt động HRM H13: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình 1. Tuyển dụng cảm của người lao động. 2. Đánh giá nhân viên H14: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi 3. Đào tạo và phát triển ích của người lao động. H15: Môi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo 4. Môi trường làm việc đức của người lao động. 5. Thù lao e. Thù lao H16: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động. H17: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động. Cam kết của nhà Cam kết với tổ chức H18: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người của người lao động lao động. quản trị cấp cao 2.2.2.3. Ảnh hưởng điều tiết của hoạt động HRM đến mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động 2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu H16a: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. 2.2.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao H16b: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao H1: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. cam kết tình cảm của người lao động. H16c: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao H2: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. cam kết lợi ích của người lao động. H17a: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị H3: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều cam kết đạo đức của người lao động. H17b: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị 2.2.2.2. Các hoạt động quản trị nhân sự cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. a. Tuyển dụng H17c: Đánh giá nhân viên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao H4: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. người lao động. H18a: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị H5: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. người lao động. H18b: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị H6: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. người lao động. H18c: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị b. Đánh giá nhân viên cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. H7: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình H19a: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cảm của người lao động. cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. H8: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích H19b: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị của người lao động. cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. H9: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo H19c: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị đức của người lao động. cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. c. Đào tạo và phát triển H20a: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với H10: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều. cảm của người lao động. H20b: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với H11: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều. ích của người lao động.
H20c: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với Đối với mức cam kết với tổ chức của người lao động, luận án lựa chọn kế thừa cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều. thang đo ba hình thức cam kết với tổ chức từ nghiên cứu của Allen và Meyer (1997) vì: Thứ nhất, nghiên cứu của Allen và Meyer được đánh giá là hướng nghiên cứu gây CHƯƠNG 3 nhiều ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực cam kết với tổ chức PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thứ hai, thang đo của Allen và Meyer đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu 3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu thực nghiệm ở nhiều ngành,trên nhiều quốc gia. Như tất cả các luận án tiến sỹ khác, luận án này cũng có giới hạn về thời gian và Đối với các hoạt động quản trị nhân sự, luận án kế thừa thang đo từ Wright, các nguốn lực khác, vì vậy theo Creswell (1994) thì phương pháp định lượng là lựa chọn Gardner và Moynihan (2003) đã được sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh phù hợp nhất. Vì thế, luận án sử dụng phương pháp định lượng cho nghiên cứu này. nghiên cứu của Việt Nam tại nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) với 5 biện 3.2. Thu thập dữ liệu pháp: i) tuyển dụng; ii) đánh giá nhân viên; iii) đào tạo và phát triển; iv) môi trường làm Luận án thu thập dữ liệu theo phương pháp thường được sử dụng nhất khi nghiên việc và v) thù lao vì: cứu định lượng là sử dụng phiếu khảo sát. Ngày nay, khảo sát online mới thật sự là công Thứ nhất, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) là một trong những nghiên cụ rẻ nhất để tiến hành thu thập dữ liệu, nhưng với đối tượng khảo sát là công nhân cứu đầu tiên về vấn đề này trên phạm vi mẫu khảo sát phức tạp từ nhiều doanh nghiệp ngành may và giới hạn hiểu biết của họ về công nghệ cũng như cơ sở hạ tầng kỹ thuật trong khi những nghiên cứu trước đó tại Việt Nam chỉ tập trung tại một doanh nghiệp. để có thể truy cập bảng hỏi online, tác giả cho rằng bảng hỏi gửi qua thư tín bưu điện là Thứ hai, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được kiểm chứng bằng công cụ phù hợp nhất để khảo sát trong trường hợp này. nhiều nghiên cứu thực nghiệm trước đây và đã được Nguyễn Ngọc Thắng (2015) 3.3. Phương pháp chọn mẫu cẩn thận dịch và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam. 3.3.1. Bộ mẫu Thứ ba, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) được sử dụng trong nghiên Luận án lựa chọn các công ty may là thành viên của hiệp hội lớn nhất là Hiệp hội cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) đã đưa ra được nhiều kết quả và hàm ý nghiên dệt may Việt Nam (VITAS) làm bộ mẫu cho nghiên cứu này. Các thông tin cơ bản về cứu tốt, được đăng tải bởi tạp chí uy tín tại Việt Nam (Tạp chí Kinh tế và Phát triển). các công ty được lấy từ dữ liệu chính thức của VITAS. 3.5.2. Lựa chọn thang đo Linkert 3.3.2. Quy mô mẫu Theo Saunders và cộng sự (2009) thì việc sử dụng thang đo Linkert là một trong Mẫu được lấy theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Theo Hair và cộng sự (2009) những phương pháp thường thấy nhất trong nghiên cứu khảo sát để đo lường các cấp độ số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến quan sát. Với mô hình và bảng hỏi hiện của cảm xúc về một lĩnh vực đang được nghiên cứu. Luận án lựa chọn sử dụng thang đo tại có tất cả 63 biến quan sát thì số lượng mẫu tối thiểu cần là 315. Để đảm bảo độ tin Linkert 5 bậc cho bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu này. cậy của điều tra và để phòng ngừa tỷ lệ phản hồi thấp và các rủi ro về dữ liệu thiếu thông 3.5.3. Ngôn ngữ sử dụng cho Phiếu khảo sát tin khi nhận phiếu về, luận án quyết định gửi đi 800 phiếu hỏi. Kết quả thu về là 543 Vì đối tượng khảo sát chính của nghiên cứu này là các công nhân tại các nhà máy phiếu (67,88%) sau khi loại bỏ các phiếu bị thiếu thông tin có 511 phiếu (94,11%) đạt may của Việt nam nên bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu bắt buộc phải dịch ra tiếng yêu cầu và được đưa vào mô hình phân tích. Việt. Đồng thời ngôn ngữ sử dụng cũng được giản lược đến mức tối đa, các thuật ngữ cũng được giải thích một cách dễ hiểu nhất với điều kiện giữ nguyên được ý chính của 3.4. Đối tượng điều tra: thang đo gốc nhằm tạo điều kiện cho đối tượng tham gia khảo sát có thể nắm đúng ý và Tại mỗi công ty may đồng ý tham gia vào khảo sát này có nhiều công nhân từ trả lời đúng câu hỏi. nhiều phân xưởng hoặc tổ đội sản xuất khác nhau của công ty được gửi bảng hỏi khảo sát để mời tham gia vào nghiên cứu này nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu. 3.6. Tổng quan phiếu khảo sát chính thức Phiếu khảo sát chính thức bao gồm 3 phần. Phần đầu tiên bao gồm một số câu hỏi 3.5. Thiết kế bảng hỏi 3.5.1. Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi về đặc trưng của tổ chức và cá nhân tham gia khảo sát. Phần 2 là các câu trần thuật về Luận án lựa chọn kế thừa thang đo của phần Cam kết của nhà quản trị cấp cao từ Cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự (tuyển dụng, đánh nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006) bởi: giá nhân viên, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc và thù lao) tại các tổ chức tham Thứ nhất, thang đo này đã được kiểm chứng thực nghiệm tại các doanh nghiệp sản gia khảo sát. Và phần 3 là các câu trần thuật về cam kết với tổ chức của người lao động xuất dệt may trong nghiên cứu gốc của Jun và cộng sự (2006), cùng ngành với nghiên 3.7. Nghiên cứu thử nghiệm cứu đang được thực hiện cho luận án này Nghiên cứu thử nghiệm được tiến hành với mẫu nhỏ 30 người là các quản lý tại Thứ hai, thang đo được sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm tại Mexico, cũng là các công ty may. Sau khi thu thập phản hồi, một số điều chỉnh về cách diễn đạt và thuật một nền kinh tế mới nổi như Việt Nam vì vậy tính tương đồng sẽ cao hơn. ngữ sử dụng đã được thực hiện nhằm đơn giản hóa phiếu khảo sát cho phù hợp với trình Thứ ba, hầu hết các thang đo tại các nghiên cứu khác có liên quan đến Cam kết của độ của đa số công nhân. Bảng hỏi được điều chỉnh này sau đó được gửi đến cho 30 công nhà quản trị cấp cao đều có số lượng và nội dung câu hỏi tương tự với thang đo này. nhân với yêu cầu nhận xét kết cấu, từ ngữ, thuật ngữ và độ dài xem có gì vướng mắc, Các câu hỏi chỉ khác ở đối tượng của Cam kết của nhà quản trị cấp cao. khó hiểu hoặc gây nhầm lẫn cho họ hay không. Phản hồi của các công nhân được thu
thập thông qua điện thoại. Sử dụng những nhận xét này, phiên bản cuối cùng của bảng Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho hệ thống các biến cho kết quả là loại bỏ 6 hỏi khảo sát đã được xây dựng với những điều chỉnh cần thiết. biến WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8. Vì không đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định. 3.8. Khảo sát và thu thập thông tin 4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phiên bản chính thức của bảng hỏi được gửi thông qua bưu điện hoặc thông qua Kết quả phân tích EFA không loại thêm biến nào. Sau khi tiến hành kiểm định độ tin email công ty để công ty tự in. Mỗi công ty được đề nghị cung cấp 30 phiếu khảo sát đã cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá có 6 quan sát bị loại trong quá trình là WE1, được hoàn thành qua đường bưu điện đến địa chỉ tác giả cung cấp. WE2, WE3, CC8 và NC8. 3.9. Phương pháp phân tích dữ liệu 4.2.3. Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 3.9.1. Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy toàn bộ sig đều nhỏ hơn 0,05 do đó các hệ số tương quan Pearson của mô hình đều có ý nghĩa. Nhìn chung các biến trong mô hình đều Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn có độ phân biệt tốt. phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng 4.3. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. 3.9.2. Hệ số tương quan Pearson 4.3.1. Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của Mục đích kiểm định Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến. Hệ số của người lao động tương quan r chỉ có giá trị thống kê khi sig. < 0.05. Phân tích hồi quy đa bội cho thấy Cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được 3.9.3. Phân tích hồi quy tuyến tính 30,7% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 18,0% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 22,6% sự Luận án sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa bội để nghiên cứu mối quan hệ của thay đổi của cam kết lợi ích. Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig.
Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig
H23c Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị Sự điều tiết của năm hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết (0,281) cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận chiều Ủng hộ của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức giải thích được 24,3% sự biến thiên của CHƯƠNG 5 cam kết đạo đức trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất BÌNH LUẬN HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ (0,332), biến thù lao có ảnh hưởng điều tiết mạnh thứ hai (0,252), kế đó là biến tuyển 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý nghiên cứu dụng (0,170). Các biến còn lại (đánh giá nhân viên, môi trường làm việc) có sig. 0,05 nên kết quả không 2004; Fardal, 2007; Powell và Colyvas, 2008). có ý nghĩa thống kê, do đó các hoạt động này không có ảnh hưởng điều tiết đến mối Người lao động tại các công ty may đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự (cụ quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích. Đây là một trong thể là 5 hoạt động đã được lựa chọn là tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát những phát hiện thú vị của nghiên cứu nhưng theo nghiên cứu sinh là phù hợp với thực triển, môi trường làm việc và thù lao) có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cam kết tế khi người lao động tại các công ty thuộc ngành may Việt nam đánh giá cao lợi ích họ với tổ chức của người lao động. Cụ thể là 5 hoạt động quản trị nhân sự được phân tích có được từ chương trình đào tạo và phát triển và từ các thù lao như lương thưởng hơn… trong luận án có thể giải thích được 52,7% biến thiên của cam kết tình cảm, 23,5% biến là lợi ích từ việc xây dựng môi trường làm việc. Bởi vì, với mức thu nhập bình quân thiên của cam kết đạo đức và 28,9% biến thiên của cam kết lợi ích. Trong đó, cam kết không cao trong các ngành sản xuất nói chung ở nước ta hiện nay thì hiển nhiên mối tình cảm chịu ảnh hưởng từ cả 5 hoạt động nhưng mạnh nhất từ đào tạo và phát triển quan tâm đầu tiên của người lao động sẽ là thu nhập. (0,302), rất tiệm cận với biến này là ảnh hưởng của đánh giá nhân viên (0,300), sau đó 5.1.2. Hàm ý nghiên cứu tới thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100). Cam kết đạo đức Nghiên cứu này có ý nghĩa cả về lý thuyết và thực tiễn. Về mặt lý thuyết, khác chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,253), sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và với các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu riêng biệt mối quan hệ trực tiếp tuyển dụng (0,140). Cam kết lợi ích chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,271), sau của cam kết của nhà quan trị cấp cao và các hoạt động HRM với cam kết với tổ chức đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,164). của người lao động. Nghiên cứu này đóng góp vào nghiên cứu HRM bằng cách cung -Kết quả nghiên cứu về quan hệ điều tiết của các hoạt động nhân sự lên mối quan cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động kép. Một mặt, các hoạt động HRM và cam kết hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động. của nhà quản trị cấp cao tác động trực tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lao động. Mặt khác, các hoạt động HRM còn có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự biến thiên của cam kết tình cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động. cảm trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất (0,353) kế đó Nếu đa số các nghiên cứu đã công bố đứng trên góc nhìn của nhà quản trị để đánh là biến đánh giá nhân viên (0,31). Các biến còn lại (tuyển dụng, môi trường làm việc, giá về cam kết với tổ chức của người lao động thì kết quả tổng quan của luận án cho thù lao) có sig
tích cực từ cả cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động HRM, trong khi với viên và tổ chức. Các chuyên gia HRM cũng nên tìm cách trở thành đối tác chiến lược hai loại cam kết khác kết quả nghiên cứu còn có sự khác biệt. của ban quản trị cấp cao, hỗ trợ họ trong việc điều tiết các ảnh hưởng mà cam kết của Theo hiểu biết của tác giả luận án, tại Việt Nam các nghiên cứu trước đây tập nhà quản trị cấp cao có lên thái độ và hành vi của nhân viên trong đó có cam kết với tổ trung vào mối quan hệ riêng lẻ giữa đào tạo hay một số hoạt động khác như đánh giá chức của người lao động. Cuối cùng, các chuyên gia HRM nên xem xét cách quản lý và nhân viên, thù lao… với thái độ hay hành vi của nhân viên và chỉ nghiên cứu ảnh hưởng điều chỉnh các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức. trực tiếp giữa chúng. Còn ít các nghiên cứu xem xét tổng thể kết hợp nhiều hoạt động 5.2. Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu HRM và ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao. Nghiên cứu này cung cấp Thứ nhất, Kết quả nghiên cứu của luận án đã cung cấp các căn cứ thuyết phục thêm bằng chứng cho thấy tổng thể các hoạt động HRM, cam kết của nhà quản trị cấp để lựa chọn các chính sách quản trị nhân sự từ kết quả kiểm định mức độ tác động của cao, cam kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đáng kể cả trực tiếp và gián tiếp các nhân tố HRM đến cam kết với tổ chức của người lao động. Ngoài ra cần tìm hiểu (tác động kép). tác động của các yếu tố môi trường (cả môi trường ngành như đặc điểm, vị thế, các chính Kết quả nghiên cứu đủ bằng chứng thực nghiệm để kết luận đào tạo và phát triển sách của nhà nước, tựơng lai phát triển, … của ngành và môi trường nội bộ công ty may là hoạt động HRM có ảnh hưởng sâu rộng nhất tới các mối quan hệ với cam kết với tổ như đặc điểm nguồn nhân lực, mức độ biến động và các lý do dẫn đến sự biến động lớn chức của người lao động tại các công ty may ở Việt Nam và những nỗ lực của lãnh đạo của lực lượng lao động, điều kiện làm việc…). Từ đó tiến hành các giải pháp sau: công ty nên được tập trung vào nhân tố này. Điều này tương đồng với nhiều kết luận từ Một là, các công ty may nên nghiên cứu bổ sung vào nội dung và quy trình “đào các nghiên cứu trước đây (Hsu, 2009; Rose và cộng sự, 2011; Usefi và cộng sự, 2013; tạo và phát triển”, “thăng tiến”, “tuyển dụng”, “đánh giá nhân viên”…, một khâu công Salarian và cộng sự, 2015;) Một hàm ý khác có thể tìm được từ kết quả nghiên cứu này việc nhằm tìm hiểu về nguyên vọng, mong muốn, nhận xét… của ứng viên và người cho thấy ban lãnh đạo các công ty may cần nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết được đánh giá đối với các hoạt động trên, như công việc tìm hiểu nguyên nhân khi phỏng kế một môi trường làm việc thuận lợi nhằm thúc đẩy mức cam kết với tổ chức cho các vấn nghỉ việc của người lao động đang được áp dụng tại nhiều công ty nước ta hiện nay. nhân viên của họ (Abdullah và Ramay, 2012; Khuong và Vu,2014; Vanaki và Điều này sẽ giúp mở rộng hiểu biết hiện tại và khám phá các nguyên nhân có ảnh hưởng Vagharseyyedin, 2009). Hơn nữa, mối quan hệ giữa quản trị cấp cao và nhân viên cần đến quyết định và hành vi cam kết của người lao động và khi kết hợp chúng với các dữ được thiết lập làm cơ sở cho việc cải thiện cam kết với tổ chức của người lao động. liệu khác để đề xuất và phát triển các chính sách và quy trình nhân sự sát sao hơn, hiệu Một trong những kết quả mới của nghiên cứu này thuộc về các mối quan hệ điều quả hơn đối với người lao động. tiết. Người lao động tại các công ty may Việt Nam đánh giá không cao ảnh hưởng điều Hai là, các công ty may cần nghiên cứu xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp tiết của thù lao và tuyển dụng đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và lâu dài có tính bền vững và rõ ràng cho từng vị trí tại công ty mình(nhất là đối với lao cam kết tình cảm. Nói cách khác, Cam kết của nhà quản trị cấp cao cho việc cải thiện động trực tiếp) và kết hợp với tuyên truyền đào tạo cho nhân viên và quản lý trực tiếp mức gắn bó về tình cảm với tổ chức được người lao động tại các công ty may cảm nhận của họ về lộ trình đó thường xuyên (nửa năm hoặc thường niên) để gia tăng nhận thức được nhiều hơn, phản ứng tích cực hơn thông qua hệ thống đánh giá nhân viên, đào tạo và nâng cao cảm nhận tin tưởng vào tương lai của mình tại công ty. và phát triển và môi trường làm việc. Người lao động tại các công ty may được khảo sát Ba là, các công ty nên phát triển các chương trình giới thiệu việc làm, tuyên cảm nhận rằng cam kết của nhà quản trị cấp cao tại công ty họ đang làm việc để cải thiện truyền về lộ trình sự phát triển nghiệp tại công ty, giới thiệu về ngành và công ty để gia mức cam kết với tổ chức của họ được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động về đào tăng nhận thức, hiểu biết về ngành, về công ty, về công việc cũng như tương lai phát tạo và phát triển, môi trường làm việc và đánh giá nhân viên. Như vậy, nhà quản trị cấp triển nghề nghiệp, thăng tiến khi làm việc và gắn bó với công ty. Điều này có thể giúp cao tại các công ty may cần tập trung nỗ lực của mình vào các hoạt động HRM có liên người lao động định vị tốt hơn kỳ vọng của họ từ đó gia tăng mức cam kết cho những quan đến 3 lĩnh vực này nếu muốn gia tăng ảnh hưởng lên cam kết tình càm. người lao động lựa chọn tham gia và gắn bó với công ty. Tương tự, ảnh hưởng điều tiết của tuyển dụng, đào tạo và phát triển và thù lao Thứ hai, các công ty may cần áp dụng các biện pháp nhằm gia tăng cam kết của đồng thời tác động đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết nhà quản trị cấp cao với việc xây dựng và thực hiện các chính sách và hoạt động quản đạo đức, cam kết lợi ích; trong khi đánh giá nhân viên và môi trường làm việc lại không trị nhân sự từ đó giúp gia tăng mức cam kết với công ty của người lao động. Hàm ý ảnh hưởng đến mối quan hệ này. Như vậy, tại bối cảnh nghiên cứu là các công ty may nghiên cứu gợi ý rằng khi cam kết của nhà quản trị cấp cao được thể hiện qua các hoạt Việt Nam, các nhà quản trị cần có những hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển và động quản trị nhân sự không phù hợp với nhau, người lao động cảm thấy không hài lòng chế độ thù lao phù hợp; đồng thời tận dụng ưu thế về các hoạt động HRM trong đánh với công việc của họ do không cảm nhận được nỗ lực và cam kết hỗ trợ của quản trị cấp giá nhân viên và môi trường làm việc (vốn không có ảnh hưởng trực tiếp lẫn điều tiết cao trong việc thiết kế và thực thi các hoạt động quản trị nhân sự từ đó ảnh hưởng đến lên cam kết lợi ích) để vẫn gia tăng ảnh hưởng cho 2 khía cạnh cam kết tình cảm và cam thái độ, niềm tin và do đến cam kết của họ với tổ chức. kết đạo đức nhưng không khiến cam kết lợi ích tăng theo. Thứ ba, Các công ty may cần xác định đúng thứ tự ưu tiên để triển khai các hoạt Nghiên cứu này cũng cung cấp một số gợi ý cho cán bộ quản trị nhân sự trong động HRM nhằm gia tăng nhanh chóng và hiệu quả cam kết của người lao động với hoạt động thực tiễn. Với tác động tổng hợp giữa các hoạt động HRM và Cam kết của công ty mình. Đầu tiên, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng sâu rộng nhất (cả trực tiếp nhà quản trị cấp cao, các cán bộ quản trị nhân sự nên cố gắng giành được sự hỗ trợ của và điều tiết) vậy nhà quản trị cấp cao tại các công ty may nên tập trung nỗ lực trước tiên quản trị cấp cao để tối đa hóa tác động từ những nỗ lực can thiệp của họ đối với nhân vào hoạt động đào tạo và phát triển và sử dụng ảnh hưởng của mình để tạo thêm áp lực
khiến các hoạt động này được triển khai mạnh mẽ hơn tại công ty, thúc đẩy nhận thức thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học ở trong và ngoài nước. Qua tổng và trải nghiệm của nhân viên với hoạt động đó. Tiếp theo cần nghiên cứu hoàn thiện quan các công trình nghiên cứu đã công bố về chủ đề này, nghiên cứu sinh đã xác định hoạt động đánh giá nhân viên bởi lẽ theo kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy hoạt được còn khá nhiều vấn đề theo hướng đề tài hoặc chưa được đề cập nghiên cứu, hoặc động này có tác động mạnh chỉ sau “đào tạo và phát triển” đến cam kết tình cảm của còn có các kết quả nghiên cứu khác nhau. Do đó, nghiên cứu sinh quyết định lựa chọn người lao động với các công ty may. Chế độ thù lao và phúc lợi cho người lao động là đề tài này để góp phần nghiên cứu sâu hơn và dần lấp đầy các khoảng trống còn chưa hoạt động thứ ba cần chú trọng triển khai nhằm nâng cao mức cam kết của người lao được nghiên cứu. Nghiên cứu này đã thực hiện được những nhiệm vụ chủ yếu sau đây: động với công ty. Trong bối cảnh thu nhập của người lao động còn thấp thì quan tâm Thứ nhất, đã tổng quan được các kết quả nghiên cứu đã công bố theo hướng đề hơn đến lợi ích thu được từ các chế độ thù lao là điều tất yếu. Tuy các yếu tố tuyển dụng tài luận án qua đó đã chỉ ra được các khoảng trống nghiên cứu(về lý thuyết và thực tiễn) và môi trường làm việc có tác động yếu hơn các yếu tố khác trong HRM và điều này là hiên đang tồn tại mà các công trình nghiên cứu trước đó chưa đề cập hoặc đã nghiên cứu phù hợp với thực tế hiện nay của ngành may khi mà mối quan tâm đến lợi ích vật chất song kết quả nghiên cứu đạt được còn khác nhau do nhiều lý do khác nhau. của người lao động còn được coi trọng hơn so với các lợi ích phi vật chất. Tuy nhiên Thứ hai, qua tổng quan nghiên cứu hình thành khung lý thuyết cho luận án từ lý cùng với sự phát triển chắc chắn vai trò của các quan tâm này sẽ có sự thay đổi. thuyết về cam kết tổ chức. Kế thừa nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006), của Meyer Thứ bốn, Đối với người lao động và cơ quan đại diện của người lao động, luận và Allen(1997) và của Wright, Garner và Moynihan(2008) đã được Nguyễn Ngọc Thắng án đề xuất các vấn đề sau: sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu ở Việt nam để hình thành mô Một là, người lao động cần chủ động mở rộng quan hệ, tiếp xúc, tìm hiểu và học hình lý thuyết nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết quả trị cấp cao, các hoạt động quản tập các kiến thức mới có ảnh hưởng đến chuyên môn, đến hiểu biết và tầm nhìn của trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động.. mình để nâng cao chất lượng các yêu cầu và đề xuất của bản thân đối với tổ chức nơi Thứ ba, thực hành các bước nghiên cứu theo quy trình nghiên cứu đã xác định mình đang công tác và cống hiến. nghiên cứu sinh đã tiến hành khảo sát với 800 phiếu khảo sát được gửi đi và 511 bảng Hai là, người lao động thông qua tổ chức đại diện của mình nên chủ động tạo lập hỏi được xác định đủ thông tin tin cậy đưa vào các bước phân tích định lượng. một diễn đàn hoặc các công cụ tương tự để chia sẻ kiến thức, kỹ năng, cập nhật tình hình Thứ bốn, qua thảo luận các kết quả nghiên cứu có gắn với các phân tích tác động thay đổi để có thể học hỏi và nâng cao hiểu biết của bản thân nhằm định vị và nâng cao của biến kiểm soát và chú trọng đến bối cảnh và khách thể nghiên cứu (cả kết quả phân nhu cầu cần thiết và hợp pháp của bản thân đối với các tổ chức. Mặt khác, người lao động tích thống kê mô tả và kết quả phân tích định lượng) luận án đã đề xuất được một số trực tiếp thể hiện quan điểm hoặc thông qua tổ chức đại diện của mình yêu cầu nhà quản khuyến nghị hữu ích cho các bên liên quan nhằm nâng cao cam kết tình cảm và cam kết trị cấp cao cần nâng cao cam kết đối với người lao động dưới quyền. đạo đức của công nhân tại các công ty may Việt nam. 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai Do hạn chế về thời gian, tài chính và các nguồn lực phục vụ nghiên cứu trong quá trình thực hiện luận án, nghiên cứu này còn một số hạn chế như sau: - Việc có thể lấy mẫu khảo sát sẽ tốt hơn nếu số lao động và công ty tại miền Trung và miền Nam tham gia với tỷ lệ cao hơn để phù hợp với phân bố hiện tại trong thực tế của ngành thì mẫu sẽ có tính đại diện cao hơn. Mặt khác, trên cùng một mẫu có thể tiến hành nghiên cứu đa thời điểm qua đó kiểm định sự thay đổi và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi của cam kết với tổ chức của người lao động và đưa ra các đề xuất có ý nghĩa thực tế hơn. - Đa số các công ty tham gia khảo sát là các công ty may lớn, có cơ cấu tổ chức đồ sộ, nhiều lao động hoặc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài với đãi ngộ tốt và chính sách nhân sự rõ ràng. Lực lượng lao động ở những công ty này có xu hướng ổn định rõ rệt hơn so với các doanh nghiệp may vừa và nhỏ trong ngành. Tuy nhiên, các công ty vừa và nhỏ có số lượng lớn hơn và là mục tiêu phát triển vì vậy cần lưu ý gia tăng tỷ lệ tham gia khảo sát của họ để kết quả nghiên cứu có ý nghĩa sâu rộng hơn. - Luận án mới chỉ đề cập đến năm (5) hoạt động quản trị nhân sự và ba (3) hình thức cam kết với tổ chức của người lao động, còn một số hoạt động quản trị nhân sự và hình thức cam kết khác đã được đề cập ở các nghiên cứu đã công bố, song chưa được đưa vào trong nghiên cứu này. Đây là hạn chế mà các nghiên cứu sau có thể bổ sung. KẾT LUẬN Mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động với tổ chức của mình từ lâu đã là chủ đề
DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Nguyễn Thị Liên Hương (2018), “Xác định mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị nhân sự khi thực hành TQM với gắn kết của người lao động với tổ chức”, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia do Trường đại học Tài chính Quản trị Kinh doanh- Bộ Tài chính tổ chức vào tháng 04.2018, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 04.2018, Trang 279 - 294 2. Nguyễn Thị Liên Hương (2019), “Nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết quản trị hàng đầu đến một số nội dung quản trị nhân sự trong thực hành TQM”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 15, tháng 05.2019, ISSN : 0866-7120, trang 87 – 98 3. Nguyễn Thị Liên Hương (2020), “Một số kết quả khảo sát về gắn kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt nam: Ảnh hưởng và hàm ý nghiên cứu”, Tạp chí Châu Á – Thái Bình Dương, số : 556, tháng 01.2020, ISSN : 0868- 3808, trang 57 – 60 4. Nguyễn Thị Liên Hương (2020), “Nghiên cứu về cam kết với tổ chức của người lao động : Lịch sử và hướng nghiên cứu tương lai”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số : 21, tháng 07.2020, ISSN : 0866-7120, trang 137-140. 5. Nguyen Thi Lien Huong, 2020, “Taking the universal and contingency approach in exploring the relationship between top management commitment, employee compensation and affective commitment”, The 8th International Conference on Emerging Challenges: Contemporary Issues In Innovation And Management, Halong 2020, 407 – 416. 6. Nguyen Thi Lien Huong, Do Quang Anh, Do Thi Thu Trang, Pham Quynh Nhi, 2020, “Organizational commitment: historical trends and future directions”, The 8th International Conference on Emerging Challenges: Contemporary Issues In Innovation And Management, Halong 2020, 439 – 454.