HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG ---------------------------------------
HOÀNG KIM DUNG
ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP TIÊN PHONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2015
Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: TS Ao Thu Hoài
Phản biện 1: ……………………………………
Phản biện 2: …………..………………………...
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc
sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT:
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện
nay, việc đo lường kết quả trong ngân hàng ngày càng trở lên quan trọng đối với sự thành
bại của ngân hàng. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử
dụng cho tới ngày nay như phương pháp camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF,
lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI. Các đo lường tài chính chỉ
cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Vì vậy hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là
công cụ phù hợp với ngân hàng, nó không những giúp ngân hàng đánh giá lựa chọn trên
việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi
tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phNm là những chất đốt trong
hoạt động của ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong”. BSC giúp ngân hàng đánh giá một
cách cân bằng kết quả hoạt động trên năm phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và phát triển, rủi ro và tuân thủ.
2. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do
GS.Robert Kaplan, trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton nghiên cứu từ
những năm 1990 và được mở rộng áp dụng từ năm 1992. BSC được đề cập đến đầu tiên
trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ
cân đối điểm - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm
1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”
(Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân
bằng ra đời để giải quyết vấn đề về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu
dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời "Các thước đo hiệu suất tài
chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những
giá trị kinh tế mới cho tương lai".
Tuy nhiên các đề tài hầu hết là nguyên cứu đối với các đơn vị bước đầu triển khai áp
dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược và chưa công trình nào nghiên cứu đối với
đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược. Vì
2
vậy đề tài: "Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP
Tiên Phong" nghiên cứu với đơn vị Ngân Hàng TMCP Tiên Phong đã áp dụng và thực hiện
quản trị chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng từ lâu và trong phạm vi nghiên cứu đề tài có đưa
ra giải pháp để hoàn thiện việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân
hàng.
3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. Đề xuất áp dụng triển khai và hoàn thiện thẻ điểm
cân bằng tại Ngân Hàng trong thời gian tới.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng và quản trị chiến lược.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong;
+ Thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 .
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: thu thập và xử lý thông tin qua các tài
liệu nội bộ Ngân Hàng TMCP Tiên Phòng và nguồn báo cáo tài chính tại ngân hàng qua các
năm.
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong trong
thời gian tới.
3
CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC
1.1.Tổng quan về quản trị chiến lược.
1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược.
a. Khái niệm chiến lược
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tôi sẽ sử dụng định nghĩa của Chandler
“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này” [2]; Và của tác giả Quinn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được liên
kết một cách chặt chẽ” [2]
b. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra [2].
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược.
Quản trị chiến lược phải cụ thể hóa được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức,
xây dựng & phân bổ được các nguồn lực để triển khai các giải pháp chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu đề ra [1].
c. Khái niệm tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai và
con đường doanh nghiệp phải đi. Qua đó có thể hiểu rằng tầm nhìn chiến lược là các mong
muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. [15]
Tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp là một bức tranh toàn cảnh của doanh
nghiệp đó, nói lên định hướng tương lai của doanh nghiệp trong thời gian cụ thể 5 năm, 10
năm hoặc lâu hơn nữa.
4
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của chiến lược, quản trị chiến lược.
a. Vai trò của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của minh
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên
kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: Giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp
còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
b. Vai trò của quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. [2]
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
a. Hoạch định chiến lược.
b. Thực thi chiến lược.
c. Đánh giá chiến lược
1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằn
1.2.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước
đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. [6].
5
Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo ra sự
cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên
ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui
trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được
(tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách
quan – đánh giá chủ quan.
1.2.2. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc đóng
vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường:
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì chúng cho
thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo
giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan
hệ. BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến
lược của tổ chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ
chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng
trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để
biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược:
Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các
chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ
chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với
chiến lược của công ty. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến
áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược;
+ Vượt qua rào cản về con người;
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực;
+ Vượt qua rào cản quản lý;
1.2.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo
6
lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt
động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
* Khía cạnh Tài chính:
- Các thước đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt động đã thực
hiện trong quá khứ.
* Khía cạnh khách hàng:
doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng.
- Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của
*Khía cạnh quy trình nội bộ.
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được
coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị
trường mục tiêu; Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
* Khía cạnh học hỏi và phát triển:
- Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và
các quy trình tổ chức.
- Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ
hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ
thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác
về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.
1.2.4. Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng
1.3. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược.
1.3.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
- Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
- Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
-Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
-Tập trung như tia laze
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
-Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
1.3.2. Quy trình xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
7
Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược trên các
phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Bước 3: Xây dựng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục
tiêu và chỉ tiêu đề ra
Bước 4: Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược
Bước 5: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng
1.3.3. Hiệu suất KPI.
KPI (Key Performance Indicator): chỉ số đánh giá thực hiện công việc trình bày các
mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể.
Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4
khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
-Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư;
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng;
- Quy trình kinh doanh nội bộ: hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất;
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên.
1.3.4. Mô hình 3P.
- Khái niệm: Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí
chính để đánh giá và trả lương, đó là:
P1 - Vị trí : Định giá lương theo giá trị công việc - thông quá đánh giá vị trí công
việc (vị trí / đánh giá công việc);
P2 - kỹ năng Person: Định giá lương theo năng lực cá nhân - thông quá đánh giá
năng lực nhân viên (người evaluation- ASK);
P3 - Hiệu suất: Định giá lương theo hiệu quả công việc- thông qua đánh giá thành
tích hiệu quả và công việc.
1.4. Những khó khăn thách thức khi áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào
các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Vấn đề thứ nhất, .doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh.
Vấn đề thứ hai là Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
8
Vấn đề thứ ba là. Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”
Vấn đề thứ tư là. Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI
Vấn đề thứ năm là Thiếu hệ thống thu thập thông tin.
Vấn đề thứ sáu là Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Kết luận chương I:
Để giải quyết được mục tiêu của quản trị chiến lược thì thẻ điểm cân bằng đã giải
quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết
quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lưc phát triển doanh nghiệp trong
tương lại.
9
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN
TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
2.1. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong.
Ngày 05/05/2008 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong được thành lập
theo Giấy phép thành lập số 123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt
Nam (“NHNN”); Giấy phép thành lập của Ngân hàng được điều chỉnh, sửa đổi và bổ
sung theo Quyết định số 2132/QĐ-NHNN ngày 27 tháng 9 năm 2011 của Thống đốc
NHNN.
Được thành lập bởi Công ty cổ phần FPT cổ đông lớn nhất với 12% cổ phần, Công
ty thông tin di động VMS (MobiFone) cổ đông lớn với số vốn góp 10% cổ phần và Tổng
Công ty Cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) cổ đông lớn với số vốn góp
10% cổ phần
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
Với khách hàng: cung cấp những sản phNm và dịch vụ tài chính ngân hàng giúp
khách hàng tối ưu hóa hiệu quả tài chính cùng với sự thuận tiện và giản đơn khi tiếp cận và
sử dụng các sản phNm và dịch vụ.
Với cổ đông: là một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả mang tới cổ
đông lợi ích kinh tế cao, đều đặn và dài hạn.
Với cán bộ nhân viên: là ngôi nhà thứ hai mang tới từng thành viên một cuộc sống
sung túc và đầy đủ về kinh tế và tinh thần.
Với cộng đồng và xã hội: là tổ chức có trách nhiệm xã hội, tích cực, chủ động tham
gia vào các hoạt động cộng đồng, xã hội, góp phần làm hưng thịnh quốc gia.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong.
2.1.3.1.Tổ chức và quản trị
10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản trị
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014
2.1.3.2. Bộ máy quản lý của ngân hàng TMCP Tiên Phong
Đại hội đồng cổ đông ; Hội đồng quản trị của ngân hàng; Ban kiểm soát; Ban quản
lý tài sản nợ có (ALCO); Ủy ban tín dụng; Ban điều hành và kế toán trưởng.
11
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong trong
giai đoạn từ 2012- 2014.
Bảng 2.1: Kết quả các hoạt động của TPBank giai đoạn 2012-2014
Đơn vị: tỷ đồng, %
2013 so
2014 so
STT
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
với 2012
với 2013
(%)
(%)
Tổng tài sản
1
15.120
32.088
51.478
112
60
Vốn điều lệ
2
5.550
5.550
5.550
0
0
66
3
Tổng huy động vốn trong đó:
10.785
28.067
46.725
160
3.1. Tiền gửi của khách hàng
9.270
14.332
21.623
55
51
3.2
Tiền gửi của các TCTD khác
1.515
13.735
25.102
806
83
Dư nợ cho vay, đầu tư trong đó:
8.617
16.365
24.960
90
53
4
Cho vay khách hàng
6.083
11.926
19.839
96
66
4.1
75
15
2.534
4.439
5.121
Trái phiếu DN
4.2
54
51
3,66
1,97
1,01
Tỷ lệ nợ xấu (%)
5
228
41
116
381
536
Lợi nhuận trước thuế
6
19,81
15,04
CAR (%)
7
1,54
1,62
1,28
ROA (%)
7,01
10,33
10
ROE (%)
Ghi chú (*): ROE = Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu bình quân, ROA= Tỷ lệ lợi nhuận/ tổng tài
Nguồn: Báo cáo tài chính TPBank năm 2012, 2013, 2014
sản.
2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trong hoạt
động của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân Hàng
TMCP Tiên Phong
- Tầm nhìn, sứ mệnh: TPBank xác định tầm nhìn, sứ mệnh đi đầu trong việc ứng
dụng công nghệ thông tin viễn thông và các giải pháp công nghệ trong hoạt động ngân hàng
nhằm mang tới giải pháp tài chính mới, phong cách và chất lượng dịch vụ mới, mô hình
hoạt động và quản trị tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển của ngành ngân hàng trong nước.
12
- Giá trị cốt lõi:
+ Lấy khách hàng làm trọng tâm
+ Liêm chính, sáng tạo, hoàn hảo, hợp lực, bền bỉ và tuân theo đạo đức nghề nghiệp
+ Trách nhiệm - xã hội
- Mục tiêu chiến lược
+ Chiến lược của TPBank là khai thác các ứng dụng công nghệ để tạo ra một hệ
thống tích hợp nhằm mang tới những sản phNm dịch vụ đa dạng phong phú và tiện lợi tới
đông đảo người dân Việt Nam.
+ Ngân hàng TPBank đạt vị trí top 1 Ngân Hàng hàng đầu tại Việt Nam
+ Ngân hàng Tiên PhongBank đạt vị trí top 3 ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt
Nam.
2.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
- Bước 1: Xác định các nhu cầu về chiến lược và tiến hành công tác trù bị cho việc
xây dựng chiến lược;
- Bước 2: Đánh giá thị trường chiến lược ;
- Bước 3: Đánh giá nội bộ chiến lược và tiến hành phân tích SWOT;
- Bước 4: Đánh giá các mục tiêu chiến lược và các lựa chọn vị thế chiến lược tương
lai;
- Bước 5: Thống nhất các mục tiêu, mô hình kinh doanh và xác định các thiếu hụt và
sáng kiến chiến lược;
- Bước 6: Hoàn tất chiến lược, lộ trình và kế hoạch triển khai.
2.2.3. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân
hàng TMCP Tiên Phong.
2.2.3.1. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trên
toàn ngân hàng TMCP Tiên Phong.
.
13
Hình 2.8. Sơ đồ Chiến lược toàn ngân hàng
Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank
2.2.3.2. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trong
khối nguồn vốn.
14
Hình 2.9. Sơ đồ chiến lược của khối nguồn vốn
Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank
15
2.2.2.3. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ban
tài chính kế toán.
Hình 2.10. Sơ đồ chiến lược cho Ban Tài chính Kế toán
Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank
2.2.4. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC).
Ngân Hàng TMCP Tiên Phong xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) gồm 5 bước chính - Bước 1: Ngân Hàng đã xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của mình;
16
- Bước 2: Xây dựng các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược trên các
phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển, rủi ro tuân
thủ của Thẻ điểm cân bằng;
- Bước 3: Xây dựng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu
và chỉ tiêu đề ra;
- Bước 4:Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược; - Bước 5: Theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng.
2.2.5. Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) tại ngân hàng TPCP Tiên Phong.
a. Xây dựng KPI cho toàn Ngân Hàng
- KPI của mục tiêu tài chính cho toàn hàng: Tăng trưởng danh mục tín dụng,
tăng trưởng huy động, tăng trưởng tỷ trọng thu từ phí trên tổng doanh thu, tăng
thu nhập lãi thuần;
- KPI của mục tiêu khách hàng cho toàn hàng: Số lượng giao dịch e- banking,
trở thành đối tác đáng tin cậy của doanh nghiệp, tăng cường quảng bá thương
hiệu để thu hút khách hàng, tăng số lượng khách hàng dựa trên mối quan hệ
với cổ đông, tăng mức độ hài lòng của khách hàng;
- KPI của mục tiêu quy trình nội bộ cho toàn hàng: tối ưu hóa các quy trình theo
hướng đơn giản và dễ sử dụng;
- KPI của mục tiêu Đào tạo và phát triển cho toàn hàng: Tăng đầu tư vào giải pháp
công nghệ thông tin hiện đại, tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên đủ và chất
lượng, tăng cường đào tạo kỹ năng chuyên ngành cho cán bộ nhân viên;
- KPI của mục tiêu Rủi ro & tuân thủ cho toàn hàng: Tuân thủ các yêu cầu về quản
trị rủi ro của Basel II, tuân thủ các quy định hiện hành của Ngân hàng nhà
nước; b. Xây dựng KPI cho khối nguồn vốn
- KPI của mục tiêu tài chính cho khối Nguồn vốn: Tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch,
tăng doanh số các sản phNm nguồn vốn, tăng lợi nhuận trên mỗi đơn vị giao dịch; - KPI của mục tiêu khách hàng cho khối Nguồn vốn: Tăng số lượng khách hàng, Tăng
khối lượng giao dịch;
- KPI của mục tiêu quy trình nội bộ cho khối Nguồn vốn: Tối ưu hóa các quy trình
theo hướng đơn giản và dễ sử dụng, chuNn hóa và phát triển danh mục sản
17
phNm khối nguồn vốn, chuNn hóa hệ thống kiếm soát và báo cáo;
- KPI của mục tiêu Đào tạo & phát triển cho khối Nguồn vốn: Nâng cao các giải
pháp CNTT cho khối nguồn vốn và ALM, tuyển dụng và duy trì đội ngũ đủ về
số lượng và chất lượng; đào tạo nhân sự về kỹ năng chuyên ngành;
- KPI của mục tiêu rủi ro và tuân thủ của khối nguồn vốn: Tuân thủ các quy định
hiện hành của NHNN về hoạt động nguồn vốn, tuân thủ các hạn mức quản lý
rủi ro của ngân hàng đối với nguồn vốn. c. Xây dựng KPI cho Ban Tài chính Kế toán.
- KPI của mục tiêu tài chính cho ban Tài chính: Giảm thiểu chi phí hoạt động trên mỗi
đầu người của ban tài chính kế toán;
- KPI của mục tiêu khách hàng của ban Tài chính: Tăng sự hài lòng của các phòng
ban trong ngân hàng, cung cấp các giải pháp về tài chính kế toán cho toàn
hàng, nắm rõ yêu cầu thông tin quản trị của các phòng ban trong ngân hàng; - KPI của mục tiêu quy trình nội bộ của ban Tài chính: tăng năng suất của cán bộ
nhân viên ban tài chính kế toán;
- KPI của mục tiêu Đào tạo & phát triển của ban Tài chính: Tuyển dụng và duy trì
đội ngũ nhân sự đủ về chất và lượng, tăng cường đào tạo kỹ năng mềm và
chuyên ngành cho cán bộ nhân viên;
- KPI của mục tiêu rủi ro và tuân thủ cho ban tài chính: Tuân thủ các nghĩa vụ báo
cáo với cơ quan quản lý, đáp ứng các nghĩa vụ về thuế và bảo hiểm tiền gửi,
tuân thủ các quy định, quy trình nội bộ.
2.3. Những kết quả ban đầu khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược.
- TPBank được coi là điển hình trong công tác tự tái cơ cấu, vượt qua khó khăn để ổn
định phát triển trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế giai đoạn vừa qua.
- Vốn điều lệ của TPBank tăng từ 3.000 tỷ lên 5.550 tỷ đồng, tổng tài sản tăng hơn
hai lần. Việc tăng vốn đã giúp Ngân hàng nâng cao năng lực tài chính, chất lượng tổng tài
sản và các tỷ lệ an toàn vốn do NHNN quy định, để có cơ sở phát triển ổn định và bền vững.
- Ngân hàng đã tạo ra gần 500 tỷ đồng lợi nhuận cụ thể như sau cuối năm 2012,
TPBank đã hoạt động có lãi 116 tỷ đồng; năm 2013, Ngân hàng đạt 362 tỷ đồng lợi nhuận;
năm 2014 đạt 536 tỷ đồng.
18
- Đặc biệt vốn huy động dân cư tăng 2 lần, tăng trưởng tín dụng gấp đôi, nợ xấu giảm
từ 6,4% xuống dưới 2% tính đến năm 2014 tỷ lệ nợ xấu còn 1,01%. Đến nay thì ngân hàng
TPBank được đánh giá là ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất hệ thống.
- TPBank ra mắt hàng loạt sản phNm dịch vụ mới và tạo được ấn tượng tốt với khách hàng
. Số lượng khách hàng của TPBank tăng gấp 3 lần, năm 2014 đạt 528.174 nhân sự
chất lượng cao được tuyển mới.
2.4. Nhận xét và đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại
Ngân Hàng TPBank.
Nhận xét
- Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TPBank
thực sự đem lại hiệu quả cho ngân hàng giúp ngân hàng có một chiến lược kinh doanh cụ
thể. Ngân Hàng từ ngân hàng được đánh giá là yếu kém trở thành ngân hàng có lợi nhuận
cao, tiềm năng và là điển hình tái cấu trúc. Ngân Hàng TPBank đã có những thay đổi tích
cực khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược.
Đánh giá
Tuy nhiên việc áp dụng BSC tại TPBank còn có nhiều hạn chế
Một là; về ứng dụng công nghệ thông tin
Hai là; Về chiến lược quá trình xây dựng chiến lược được thực hiện chủ yếu tại
một đơn vị đầu mối.
Ba là; Các mục tiêu, chỉ tiêu trong BSC của TPBank tập trung chủ yếu vào các
chỉ số và mục tiêu tài chính và quan tâm chưa đúng mức về các chỉ tiêu phi tài chính.
.Bốn là; Mới xây dựng cụ thể việc áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại toàn
ngân hàng, khối nguồn vốn, ban tài chính. Các phòng ban khác và các chi nhánh thực
hiện theo chiến lược toàn ngân hàng chưa cụ thể.
Kết luận chương II
Chương này phân tích thực trang áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược lại ngân hàng TMCP Tiên Phong. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và chưa được
trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược. Là cơ sở để đưa ra các giải
pháp hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trong chương III
19
Chương III
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.
Để thành công trong môi trường nhiều thách thức như hiện nay, TPBank cần phải có
định hướng phát triển cụ thể như sau:
Một là; Xây dựng chiến lược tăng trưởng rõ ràng và khác biệt để đảm bảo vị thế trên
thị trường và tạo ra mức ROE cao và ổn định cho các nhà đầu tư, trong khi duy trì chất
lượng và sự an toàn của bảng cân đối kế toán;
Hai là; Mục tiêu chiến lược từ nay đến 2020, TPBank sẽ trở thành một trong 15 ngân
hàng hàng đầu Việt Nam.
Ba là; Định hướng Ngân Hàng TPBank là ngân hàng di động hàng đầu Việt Nam lấy
công nghệ làm sự khác biệt, chú trọng ứng dụng CNTT và áp dụng các quy trình quản trị
tiên tiến trong mọi hoạt động của ngân hàng;
Bốn là; Đối với công tác quản trị điều hành và hệ thống kiểm soát;
Năm là; Đối với hoạt động kinh doanh;
Sáu là; Công tác phát triển mạng lưới;
Bảy là; Phát triển khách hàng;
Tám là; Định hướng phát triển nguồn nhân lực.
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
tại ngân hàng TMCP Tiên Phong.
3.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược trên cơ sở thẻ điểm cân bằng.
Mục đích của việc xây dựng bản đồ chiến lược là để diễn giải chính xác chiến
lược của TPBank. Đây là sự kết nối giữa chiến lược ngân hàng và kế hoạch triển khai
hoạt động thực tế ở mỗi đơn vị kinh doanh là kênh phân phối. Định hướng chiến lược
và mục tiêu TPBank sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc thẻ điểm cân bằng, trên
cơ sở mối quan hệ nguyên nhân và kết quả thông qua năm yếu tố của nó: tiêu chí tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển, rủi ro tuân thủ để hình
thành nên bản đồ mục tiêu chiến lược cho TPBank.
3.2.2. Các ứng dụng về thẻ điểm nhân sự.
20
3.2.2.1. Áp dụng trả lương theo mô hình 3P;
3.2.2.2. Các chính sách đánh giá nhân sự và quy hoạch quản lý nhân sự dựa
trên hiệu suất làm việc
Dựa vào kết quả thực hiện KPI ngân hàng sẽ biết được hiệu suất làm việc của một
nhân sự trong đơn vị. Từ đó có thể phân loại từng nhân sự và phát hiện ra nhân sự nào là
chính và quan trọng (key person). Và ngân hàng có thể lập ra các chính sách để giữ chân và
phát triển các key person này. Đồng thời có các chính sách đào tạo lại hoặc cho nghỉ việc
đối với nhân sự không đạt yêu cầu trong một khoảng thời gian nhất định.
3.2.2.3. Chiến lược đãi ngộ.
3.2.2.4. Đào tạo
3.2.3. Các ứng dụng về quy trình và công nghệ thông tin.
Một là; Quy trình: Triển khai các kế hoạch hành động để đo lường các KPI chưa đo
lường được. Xác định và triển khai các quy trình thay đổi KPI và hệ thống báo cáo thông tin
quản lý. Kết nối quy trình lập kế hoạch và ngân sách với khung KPI;
Hai là; Cần ứng dụng công nghệ thông tin đặc biệt là các giải pháp tổng thể chuyên
biệt cho thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu xuất chính (KPI).
Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động
ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược.
3.2.4. Các ứng dụng khách hàng
Đề xuất ngân hàng nên bổ sung một số chỉ số KPI khách hàng quan trọng về khách
hàng theo giản đồ giá trị khách hàng:
Một là; Các thuộc tính sản phNm/ dịch vụ ngân hàng: đa dạng hóa dịch vụ để khách
hàng có thể sử dụng mọi lức mọi nơi như những sản phNm dịch vụ online, thời gian phục
vụ khách hàng rút ngắn;
Hai là; Quan hệ khách hàng: liên quan tới quá trình cung cấp sản phNm, dịch vụ
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian cung cấp dịch vụ nhanh nhất,
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng, mức độ
trung thành của khách hàng;
Ba là; Hình ảnh và danh tiếng: cho phép ngân hàng định vị trong tâm chí của khách hàng.
3.2.5. Các ứng dụng về Tài Chính
Một là; Ngân Hàng cần bổ sung KPI tỷ lệ rủi ro tín dụng vào các KPI quan trọng cần
theo dõi thường xuyên.
21
Hai là; Tpbank nên đưa vào kiểm soát tỷ lệ vượt ngân sách;
chi phí bán hàng, chi phí quản lý, và các chi phí tài chính trên doanh thu;
Ba là; Ngân hàng Tpbank cần các KPI khác như tỷ lệ sử dụng hiệu quả tài sản. Giảm tỷ lệ
Bốn là; Tỷ lệ doanh thu tới từ các dịch vụ mới phi truyền thống khác.
3.2.6. Các ứng dụng về rủi ro tuân thủ
Tác giả đề xuất một số mục tiêu chiến lược mà TPbank có thể áp dụng trong viễn
cảnh này như:
Một là; Tuân thủ các quy định hiện hành của Ngân hàng nhà nước+ ;
Hai là; Tuân thủ các yêu cầu quản trị rủi ro của Basel II.
3.2.7. Giải pháp đặc trưng của ngân hàng TPBank là xây dựng chiến lược ứng dụng
quản trị rủi ro của basel II trong viễn cảnh thứ 5 trong mô hình BSC.
Việc bước đầu ứng dụng Hiệp ước Basel II đã mang đến một bộ mặt mới cho ngân
hàng TPBank, song việc ứng dụng tuân thủ các yêu cầu quản trị rủi ro Basel II còn chưa
được quan tâm đúng mức. Vì vậy, cần có giải pháp cụ thể như sau:
Một là; Xây dựng cho riêng NH TPBank một tầm nhìn chiến lược nhằm ứng dụng
các tiêu chuNn quốc tế trong Basel II trong những chặng đường phát triển của Ngân Hàng.
Hai là; Đầu tư, nâng cấp xây dựng hệ thống công nghệ hiện đại. Việc áp dụng hiệp
ước Basel II đòi hỏi kỹ thuật rất phức tạp đòi hỏi ngân hàng cần đầu tư công nghệ tiên tiến
trên thế giới nhằm mục đích phân tích, đánh giá và đo lường rủi ro.
Ba là; Hợp tác và phối hợp với NHNN cùng các NHTM trong nước cùng với chuyên
gia có chuyên môn và kinh nghiệm từ ngân hàng BIS Châu Á Xây dựng những khóa đào tạo
cho cán bộ ngân hàng có thể hiểu và nắm được các quy định cần phải tuân thủ trong quản trị
rủi ro Basel II.
3.2.8. Giải pháp đo lường những KPI hiện chưa đo lường được của ngân hàng TPBank.
Trong số các KPI đã được ngân hàng TPBank xây dựng, hiện còn một số KPI chưa đo
lường được. Giải pháp đo lường những KPI chưa đo lường được của ngân hàng TPBank cụ thể
như sau:
Một là; KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng mềm trên tổng số
nhân viên yêu cầu đào tạo ở cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn/ tài chính. Đề xuất phương án Ngân
Hàng cần có kế hoạch đào tạo chính thức hàng năm;
22
Hai là; KPI về đạt vị trí ngân hàng di động hàng đầu cung cấp các dịch vụ cho khách
hàng theo ý kiến của khách hàng ở cấp độ toàn hàng. Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có
khảo sát về dịch vụ ngân hàng di động cho các ngân hàng tại Việt Nam;
Ba là; KPI về đạt vị trí top 3 ngân hàng điện tử hàng đầu theo ý kiến của khách hàng ở
cấp độ toàn hàng. Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát về dịch vụ ngân hàng điện tử
cho các ngân hàng tại Việt Nam;
Bốn là; KPI về số lượng khách hàng mới dựa trên mối quan hệ của cổ đông ở cấp độ
toàn hàng. Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có quy trình xác định về khách hàng có mối
quan hệ với cổ đông và ghi nhân trong hệ thống Core;
Năm là; KPI về mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ, doanh nghiệp
của Ngân Hàng ở cáp độ toàn hàng. Đề xuất phương án ngân hàng cần tiến hành khảo sát độ hài
lòng của khách hàng;
Sáu là; KPI về tỷ lệ rút ngắn cho một số quy trình được lựa chọn cấp độ toàn hàng/
nguồn vốn. Ngân hàng cần lựa chọn những quy trình mà bản thân ngân hàng muốn rút và cần
có dự án để triển khai;
Bảy là; KPI về số lượng sản phNm được chuNn hóa so với kế hoạch ở cấp độ toàn hàng/
nguồn vôn/ tài chính. Ngân Hàng cần lựa chọn những sản phNm mà TPBank cần chuNn hóa và
cần có dự án để triển khai ý tưởng này;
Tám là; KPI vể số lượng các mốc triển khai Basel II đã hoàn thành ở cấp độ toàn hàng.
Ngân hàng cần các dự án triển khai yêu cầu của Basel II;
Chín là; KPI về tỷ lệ hoàn thành mục tiêu về tài sản nợ, tài sản có dodo ALCO đề xuất ở
cấp độ nguồn vốn. Đề xuất ngân hàng cần ALCO đặt các mục tiêu rõ ràng tại các cuộc họp
hàng quý;
Mười là; KPI về số lượng các lần phàn nàn của các phòng ban đối với TC- KT ở cấp độ
tài chính. Ngân hàng cần có bộ phận chuyên trách trong ban TC – KT hỗ trợ các đơn vị khác
trong toàn hàng;
Mười một là; KPI về mức độ hài lòng của nhân viên ở cấp độ tài chính. Ngân hàng cần
tiến hành khảo sát đô lường mức độ hài lòng của CBCNV;
Mười hai là; KPI về tỷ lệ % báo cáo đã được chuNn hóa trên tổng các báo cáo cần được
chuNn hóa ở cấp độ tài chính/ nguồn vốn. Ngân hàng cần xây dựng danh mục các báo cáo cần
chuNn hóa;
23
Mười ba là; KPI về số lượng các giải pháp được cung cấp cho toàn hàng ở cáp độ tài
chính. Ngân hàng cần có bộ phận chuyên trách trong ban TC – KT hộ trợ các đơn vị khác trong
toàn hàng.
3.2.9. Giải pháp cân bằng các thẻ điểm
Một là; Xây dựng và thiết lập tầm nhìn, xứ mệnh, các định hướng chiến lược và trụ
cột chiến lược trong giai đoạn 1 năm, 3 năm, 5 năm;
Hai là; Từ sứ mệnh, tầm nhìn... chúng ta sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược cấp
toàn hàng;
Ba là; Xây dựng các KPI để thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược;
Bốn là; Sau đó xây dựng các bộ thẻ điểm cân bằng cho các đơn vị dưới: khối, phòng
ban, chi nhánh, hội sở và cá nhân;
Năm là; Đồng thời cần có các chương trình quản lý các sáng kiến, cải tiến nhằm thực
hiện thành công các KPI và mục tiêu chiến lược;
Sáu là; Kết quả của đánh giá KPI hàng tháng, quý sẽ cho biết được hiệu suất làm việc
của cá nhân, bộ phận... từ đó có thể lấy kết quả này để trả lương theo mô hình 3 P ( ở đây là
P thứ 3 Performance);
Bảy là; Ngoài ra áp dụng thành công được BSC TPBank cần xây dựng được hệ thống
truyền thông nội bộ tốt;
Tám là; Một điểm quan trọng TPBank cần xây dựng bộ phận phụ trách chiến lược để
phục trách các vấn đề về xây dựng và thực thi BSC;
Chín là; Xây dựng các chương trình đào tạo KPI BSC thường xuyên cho các cán bộ
chủ chốt và xây dựng đội ngũ tuyên truyền viên tới từng nhân viên;
Mười là; Xây dựng hệ hống báo cáo quản trị đo lường hiệu quả hoạt động
cụ thể.
Kết luận chương III
Chương này đưa ra kết quả của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược tại ngân hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian qua. Qua đó đưa ra các để xuất giải
pháp để ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng
TMCP Tiên Phong trong thời gian tới.
24
KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính
mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động
lực phát triển trong doanh nghiệp tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân
bằng bắt nguồn từ tầm nh́ìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá
hiệu quả của một tổ chức từ năm viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học
hỏi phát triển, rủi ro tuân thủ. Năm viễn cảnh này tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân
bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt
và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra
những sản phNm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc
thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả
năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Viễn cảnh rủi ro và tuân thủ sẽ giúp Ngân hàng lường trước được các rủi ro cho việc thực
hiện các chỉ tiêu KPI đã đề ra đồng thời đảm bảo tránh được các rủi ro về mặt pháp lý có thể
ảnh hưởng tới sự tồn tại và hoạt động của ngân hàng. Từ đó giúp ngân hàng phát triển bền
vững.
Với những ưu điểm vượt trội so với các thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài
chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc
thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng.
