Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị LLBH tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng, dựa vào cơ sở lý luận có liên quan, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị LLBH tại Trung tâm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THÙY THANH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI TRUNG TÂM THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2019
Công trình đƣợc hoàn thành tại ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Lê Thế Giới Phản biện 1: TS. Trần Trung Vinh Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Thành Hiếu Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài: nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp SXKD cần tận dụng triệt để ưu thế từ nội lực của mình, đồng thời không ngừng đổi mới các hoạt động quản lý điều hành mà trong đó hoạt động quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững. Quản trị bán hàng bao gồm nhiều nội dung công việc như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ SP nhằm thực hiện tốt mục tiêu của DN. Nhân tố chính yếu để thực hiện tốt việc BH chính là người BH- Họ không chỉ trực tiếp thực hiện các chiến lược KD nhằm mang về doanh thu cùng lợi nhuận mà còn là người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của DN đến KH. Những năm qua Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng đã đạt được nhiều kết quả khích lệ trong hoạt động KD thương mại. Tuy nhiên hiện nay, nhiều nhà đầu tư có nguồn lực và kinh nghiệm đã trực tiếp đầu tư - khai thác mới các nhà ga hàng không và họ đã thu hút rất nhiều đối tác trong, ngoài nước cùng tham gia KD tạo nên sự cạnh tranh càng khốc liệt hơn vì thế việc hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu - lợi nhuận của tại Trung tâm đã gặp khó khăn tại thời điểm hiện nay và tương lai. Là người trực tiếp tham gia quản lý LLBH tại Trung tâm, học viên đã chọn đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng” thuộc Cảng HKQT Đà Nẵng để xác định được những mặt tích cực lợi thế nhằm duy trì và phát huy, khắc phục các tồn tại và định hướng một số giải pháp nhằm phát triển bền vững hoạt động kinh doanh tại đơn vị.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị LLBH tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng, dựa vào cơ sở lý luận có liên quan, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị LLBH tại Trung tâm. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu:LLBH và hoạt động quản trị LLBH - Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị LLBH tại Trung tâm TM&DVHK Đà Nẵng 2015-2018. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu +Phương pháp quan sát +Phương pháp thu thập số liệu +Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích thống kê- Phương pháp so sánh - Phương pháp tổng hợp 5. Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 04 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị LLBH; Chương II: Thực trạng quản trị LLBH tại trung tâm và Chương III: Các giải pháp hoàn thiện quản trị LLBH Trung tâm, Chương IV: Kết quả và bàn luận. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu + Tài liệu nội bộ tại Trung Tâm TM&DV HK Đà Nẵng + Các tác phẩm tại VN về quản trị lực lượng bán hàng: - J.Calvin (2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB TP.HCM. - Trần Kim Dung (2003) Quản trị nguồn nhân lực,NXB thống kê. - PGS.TS. Lê Đăng Lăng,(2009), “Kỹ năng và quản trị bán hàng”, nhà xuất bản thống kê. + Một số Luận văn thạc sĩ về Quản trị LLBH: Nguyễn Hải Hà (2015) “ Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp
3 Thịnh Phát” - Nguyễn Thị Thu (2010) “Hoàn thiện quản trị LLBH của Công ty CP Dược phẩm Viễn Đông” CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1.1 Khái niệm LLBH: là bao gồm các cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình BH của DN, là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu BH tại DN, là cầu nối cơ bản nhất giữa DN với KH. 1.1.2 Phân loại LLBH: Dựa vào chức năng & phạm vi phân loại + LLBH của DN: tất cả những NV có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Bao gồm: - LLBH bên trong (tại chỗ). - LLBH hoạt động bên ngoài. + LLBH của trung gian phân phối: Chính là các đại lý theo hợp đồng, phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là những cá nhân, hiệp hội…trong một vùng lãnh thổ quy định. Các đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý BH hay môi giới. + LLBH hỗn hợp: có thể sử dụng nhiều loại LLBH để chiếm lĩnh thị trường như LLBH của doanh nghiệp và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường. 1.1.3 Vai trò của bán hàng: Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Người bán hàng như một nguồn thông tin cho doanh nghiệp
4 về sản phẩm, đối thủ và là người trực tiếp tư vấn, hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho khách hàng. 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.2.1 Khái niệm: Quản trị LLBH bao gồm từ việc hoạch định quy mô, tổ chức, lãnh đạo giám sát đánh giá và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển LLBH. 1.2.2 Qui mô lực lƣợng bán hàng: Phương pháp dựa trên khối lượng công việc, Phương pháp ngân sách 1.2.3 Tổ chức lực lƣợng bán hàng a. Tổ chức LLBH theo khu vực địa lý b. Tổ chức LLBH theo SP c. Tổ chức LLBH theo khách hàng d. Cơ cấu tổ chức LLBH hỗn hợp 1.2.4 Chỉ đạo giám sát đánh giá lực lƣợng bán hàng: a. Cơ sở để chỉ đạo đội ngũ bán hàng: - Các chỉ tiêu: Chỉ tiêu bán hàng, chi phí, lợi nhuận, hoạt động... - Định mức về thời gian làm việc và phân bổ thời gian hoạt động của đại diện bán hàng b. Phương pháp chỉ đạo đội ngũ bán hàng: Ra mệnh lệnh; Trao đổi, thảo luận; động viên phát huy sáng kiến; giao quyền tự chủ và kiểm soát trên hiệu quả công việc. c. Phương pháp giám sát: - Giám sát trực tiếp - Giám sát gián tiếp d. Các tiêu chuẩn đánh giá: Việc tổ chức đánh giá thực hiện về LLBH có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của NVBH. + Các đơn vị đo lường kết quả: - Đơn vị đo trực tiếp
5 - Đơn vị đo tỷ lệ + Các đơn vị đo lường hành vi cư xử: Các chỉ tiêu này phản ánh giá trị lao động NV đầu tư vào và đánh giá sự tích cực của NV. e. Quá trình đánh giá + Xác định thời gian - chuẩn bị cho cuộc đánh giá: Xác định thời gian: bao gồm thời gian cần thiết để đánh giá và cần thiết để thi hành + Chuẩn bị số liệu và xây dựng tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá LLBH gồm: Khối lượng, chất lượng công việc, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp, tiềm năng phát triển trong tương lai + Tiến hành đánh giá: Quá trình đánh giá NV cần phải đảm bảo các yêu tố cơ bản như: Đo lường kết quả hoàn thành thực tế - Đơn vị đo lường kết quả: Doanh số BH, lợi nhuận, số KH mới. - Đơn vị đo lường hành vi cư xử: Hoạt động giao tiếp, số ngày công làm việc, số lần viếng thăm KH… So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu: gồm so sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước và so sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu. + Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá: Công bằng về thủ tục và Công bằng về phân phối. + Xử lý kết quả đánh giá: Xử lý kết quả đánh giá thường được thực hiện theo ba cách sau: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải. - Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt, có thể đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. - Hoạt động điều chỉnh: Vấn đề điều chỉnh chia làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.
6 +Việc phê bình NV BH +Giải quyết vấn đề -Sa thải: Các NV đạt kết quả yếu kém buộc lòng phải sa thải tuy nhiên cần xét đến các tình huống: NV có các vấn đề riêng hoặc công việc KD thay đổi nên NV không thể đáp ứng. 1.2.5. Các hoạt động tuyển dụng, ĐT, động viên LLBH: a. Tuyển dụng và qui trình: Xác định vị trí cần tuyển  Xác định các tiêu chuẩn  Thông báo tuyển  Thu nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức thi Đánh giá xếp loại ứng viên  Ra quyết định tuyển dụng  Hội nhập NV mới b. Đào tạo và huấn luyện NV: Xác định nhu cầu Xác định mục tiêu Lựa chọn đối tượng ĐT Xác định chương trình và phương pháp ĐT Thực hiện chương trình ĐT Đánh giá chương trình ĐT c. Kích thích LLBH: -Thù lao đối với LLBH: vật chất hoặc bằng tinh thần (tâm lý). -Tạo động lực cho LLBH: Nhóm công cụ tài chính: Lương, thưởng, tiền hoa hồng Nhóm công cụ phi tài chính: tuyên dương, khuyến khích.. 1.3 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Khái niệm VHDN: là tổng hợp toàn bộ các giá trị VH được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của họ, nó chi phối tình cảm, suy nghĩ, hành vi và thái độ của mọi thành viên của DN; tạo nên sự khác biệt giữa các DN và là truyền thống riêng của DN. 1.3.2 Những giá trị khởi nguồn cho VHDN: a. Sự trung thực. b. Sự tự giác.
7 c. Sự khéo léo. 1.3.3 Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp: a. Tạo động lực làm việc. b. Điều phối và kiểm soát. c. Giảm xung đột. e. Lợi thế cạnh tranh. 1.3.4 Đặc trƣng của VHDN: các nét đặc trưng đó là: a.VHDN mang “tính nhân sinh. b.VHDN có “tính giá trị”. c.VHDN có “tính ổn định”. 1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LLBH 1.4.1 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của DN: Môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, VH, đối thủ, KH..Sự ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô là gián tiếp nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng. 1.4.2 Các yếu tố môi trƣờng bên trong của DN: bao gồm mục tiêu chiến lược phát triển; tiềm lực tài chính; nguồn nhân lực; tiềm lực vô hình; vị trí địa lý, cơ sở vật chất; độ tin cậy cung cấp hàng hóa của DN; ảnh hưởng của SP; môi trường nội bộ DN–VHDN KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Trong bối cảnh hiện nay, LLBH cần phải được tổ chức chặt chẽ, được đào tạo về nghiệp vụ,các kĩ năng mềm thì mới đủ khả năng để đáp ứng nhu cầu công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Với những cơ sở lý thuyết này, ngoài việc vận dụng vào thực tiễn công việc còn cần phải đi sâu tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của DN thấy được những thành tựu và hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp cho DN ngày càng phát triển.
8 CHƢƠNG 2 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ LLBH TẠI TRUNG TÂM 2.1. TÌNH HÌNH CHUNG TRUNG TÂM TM&DVHK ĐN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: được thành lập ngày 1/6/2012 nhằm thực hiện chức năng cung ứng các dịch vụ phi hàng không, bao gồm các dịch vụ bán hàng miễn thuế, hàng bách hóa lưu niệm tổng hợp, hàng ăn uống giải khát tại cảng HKQT Đà Nẵng 2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý: Giám đốc P.Giám đốc KD P. Giám đốc KT P.Tổ chức P.KD P.Kế toán P.Kỹ thuật Đội Liên Đội KD Đội vận doanh LK Quốc nội chuyển Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng 2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của Trung tâm a. Sản phẩm kinh doanh: chia theo ba nhóm + Mặt hàng miễn thuế: rượu, thuốc lá, đồng hồ, mỹ phẩm… + Mặt hàng kinh doanh lưu niệm: các mặt hàng đặc sản VN, Đồ chơi trẻ em, rượu, socola, mỹ phẩm, nước hoa, đồng hồ… + Mặt hàng ăn uống giải khát: Phở 24, Coffee… + Mặt hàng tự kinh doanh: Sản phẩm KD là những mặt hàng lưu niệm, đặc sản Việt Nam, thời trang thổ cẩm – tơ lụa… b. Đối tượng khách hàng: + Số lượng hành khách thông qua sân bay Đà nẵng:
9 Bảng 2.1: Hành khách thông qua sân bay Đà nẵng 2015 - 2018 TT Năm Số khách qua sân bay (Hành khách) Tăng trưởng (%) 1 2015 6.724.604 34,77 2 2016 8.783.429 30,60 3 2017 10.801.927 22,98 4 2018 13.300.000 23,13 Nguồn: Báo cáo tổng kết hằng năm của Cảng HKQT Đà Nẵng c. Đối thủ cạnh tranh: TASECO, MASCO và Duy Anh d. Cơ sở vật chất: hiện đại và đủ điều kiện tiêu chuẩn HK e. Nguồn nhân lực của TT: có 129 người, đại học 50%. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 đến 2018 a. Kết quả doanh thu: Bảng 2.2: Doanh thu bán hàng của Trung tâm từ 2015 - 2018 Đvt: tỷ đồng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 TH %KH TH %KH TH %KH TH %KH 301,42 116,2 350,5 109,6 233,3 106,88 197,5 88,22 Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính Trung Tâm b. Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh: Bảng 2.3: Doanh thu ngành và tỷ lệ so với tổng doanh thu 2015-18 Đvt: tỷ đồng 2015 2016 2017 2018 Nội dung DT TL DT TL DT TL DT TL Hàng M.thuế 161,3 53,5 195,6 55,8 73,5 31,5 - - B.hóa – L.N 50,9 16,9 55,2 15,7 57,7 24,7 60,5 30,6 Ăn –G.Khát 89,2 29,6 99,8 28,5 102.1 43,8 111,8 56,6 Tự KD - - - - - - 25,2 12,8 Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính Trung Tâm
10 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LLBH TẠI TRUNG TÂM 2.2.1 Quy mô lực lƣợng bán hàng-công tác tuyển dụng đào tạo a. Quy mô lực lượng bán hàng: được mô tả thông qua bảng 2.6 Bảng 2.4: Quy mô lực lượng bán hàng tại Trung tâm năm 2018 TT Chức danh Số lượng (người) 1 Phó Giám đốc kinh doanh 01 2 Phòng kinh doanh 03 3 Đội kinh doanh liên doanh liên kết 40 4 Đội kinh doanh quốc nội 30 Tổng cộng 74 Nguồn: Phòng nhân sự Trung tâm b. Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng: Trong các năm qua Trung tâm đã không tuyển dụng chỉ có 04 nhân viên nghỉ việc c. Công tác đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng: Chỉ được đào tạo quy trình bán hàng, còn lại nhân viên đa phần đều tự học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp cũ. 2.2.2 Tổ chức lực lƣợng bán hàng: a. Đặc điểm của lực lượng bán hàng: Bảng 2.5: Trình độ chuyên môn của LLBH tại Trung tâm Trình độ chuyên môn Tổng số Đại học Cao Đẳng PTTH Nội dung người SL % SL % SL % Phó GĐ KD 1 1 100 0 0 0 0% Phòng KD 3 3 100 0 0 0 20% Đội LD LK 40 21 52,5 13 32,5 6 15% Đội KD QN 30 14 47 9 30 7 23% Nguồn: Phòng nhân sự Trung tâm
11 Bảng 2.6: Độ tuổi và thâm niên công tác của LLBH Trung tâm Độ tuổi Thâm niên T. < 40 ≥ 40 ≥ 5năm
12 Bảng 2.7: Thu nhập trung bình tháng tại trung tâm năm 2018 Đơn vị tính: Triệu VNĐ/ tháng TT Chức danh Tổng lương Tổng thưởng Bình quân 1 P.giám đốc KD 187.200.000 37.440.000 18.720.000 2 Tr.phòng KD 138.000.000 27.600.000 13.800.000 3 Nhân viên KD 72.000.000 14.400.000 7.200.000 4 Đội trưởng 126.000.000 25.200.000 12.600.000 5 Nhân viên 70.200.000 14.040.000 7.020.000 Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Trung tâm b .Động viên khuyến khích tạo động lực đối với LLBH: Ngoài mức thu nhập hiện nay như đã nêu, cuối năm Trung tâm tiến hành bình bầu các danh hiệu: Chiến sỹ thi đua, lao động giỏi và tổ chức tuyên dương khen thưởng các danh hiệu này. c. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng: - Cơ hội thăng tiến: vào các vị trí Tổ trưởng, đội phó… - Trung tâm đã trang bị đồng phục, phụ cấp tiền trang điểm... 2.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng: a. Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng: Việc kiểm tra giám sát hằng ngày nhân viên BH được thực hiện thông qua hai công cụ cơ bản: Doanh số BH được thể hiện trên phần mềm quản lý, và hành vi thái độ qua camera quan sát. b. Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng: + Đơn vị đo lường kết quả : Doanh số bán hàng + Đơn vị đo lường hành vi cư xử: Kỹ năng giao tiếp; tính chuyên cần trong công việc; thái độ chấp hành các quy định đơn vị. c. Xử lý các kết quả đánh giá: Hằng quý các đội tự triển khai đánh giá theo các số liệu: Doanh thu và hành vi của NV thông qua các công cụ như đã nêu cùng với bản tự đánh giá của NV. Sau đó
13 toàn trung tâm sẽ tiến hành họp để rà soát lại các kết quả này và trình Phó giám đốc KD phê duyệt công nhận. d. Công tác lãnh đạo lực lượng bán hàng tại trung tâm: cơ bản phát huy được trách nhiệm và vai trò của mình, tuy nhiên những quyết định đánh giá của lực lượng này vẫn còn mang tính cảm quan 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LLBH TẠI TT 2.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc Thứ nhất: Sau hơn 6 năm thành lập và triển khai KD thương mại, đã thực hiện được kết quả doanh thu khá tốt. Thứ hai: Hình thức và cơ cấu tổ chức LLBH tạm phù hợp để thu hút được KH và đạt kết quả doanh thu cao trong những năm qua. Thứ ba: Công tác sắp xếp bố trí LLBH cơ bản phù hợp với trình độ chuyên môn, tạo điều kiện cho NV phát huy khả năng của mình, chất lượng phục vụ khách hàng của LLBH tại trung tâm khá tốt. Thứ tư: Điều kiện làm việc, lương thưởng, động viên khuyến khích LLBH đạt ở mức khá so với các DN cùng ngành nghề. Thứ năm: Trình độ, độ tuổi và thâm niên công tác của lực lượng bán hàng hiện nay tại trung tâm rất thuận lợi. Thứ sáu: Lãnh đạo bán hàng tại trung tâm đều có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niên công tác. 2.3.2 Những hạn chế Thứ nhất: Doanh thu toàn trung tâm sụt giảm khá nghiêm trọng liên tiếp trong hai năm 2017 và 2018 Thứ hai: Doanh thu ngành bách hóa lưu niệm và ăn uống giải khát tăng trưởng khá tốt từ 2015 đến 2018 tuy nhiên vẫn chưa có cơ sở đánh giá khi chưa so sánh với lượng khách ngày một tăng cao. Thứ ba: Giải pháp liên doanh các mặt hàng bách hóa lưu niệm sẽ làm hạn chế sự sáng tạo của đội ngũ BH cũng như kết quả KD.
14 Thứ tư: Các chế độ chính sách về phân phối thu nhập hiện tại đã lỗi thời nhất là khi liên quan rất ít đến doanh thu của từng NV và bộ phận. Các chế độ chính sách khác chưa được xây dựng chuẩn hóa. Thứ năm: Công tác đào tạo, tuyển dụng, sa thải đang bỏ trống. Thứ sáu: Các kế hoạch, chiến lược và chính sách về BH phụ thuộc lớn vào Cảng HKQT Đà Nẵng và TCty Cảng hàng không VN. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Hầu như với tình hình thực tế KD tại đơn vị còn đơn giản và hầu hết chưa áp dụng đến cơ sở lý thuyết cơ bản nào về quản trị LLBH, mô hình KD tại trung tâm chủ yếu là phối hợp với các đối tác có kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu để cùng triển khai hợp tác KD. Với thực tế là một người trực tiếp tham gia quản lý và điều hành một đội ngũ BH tại đơn vị, học viên đã thu thập các số liệu cơ bản cũng như mô tả tình hình thực tế của Trung tâm TM&DVHK ĐN trong những năm vừa qua nhằm rà soát và phân tích để xác định thực tế được những thành tựu cũng như các mặt còn hạn chế của đơn vị. Việc phát huy những kết quả đạt được và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao công tác KD thương mại tại Trung tâm TM&DVHK ĐN phụ thuộc rất nhiều vào vị trí chức vụ của người thực hiện vì đây là một DN cổ phần nhưng cổ đông nhà nước vẫn chiếm chi phối. Với vai trò của mình, học viên sẽ đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBH hiện nay tại trung tâm với mục tiêu chính là hoàn thành tốt nhất có thể công tác quản trị LLBH để bù đắp phần doanh thu suy giảm và tạo bước tăng trưởng doanh thu toàn trung tâm cho những năm tiếp theo.
15 CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LLBH TRUNG TÂM 3.1. NHỮNG TIỀN ĐỀ CƠ BẢN HỔ TRỢ 3.1.1 Các nhân tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô: a. Tăng trưởng GDP 2018 của VN so các nước trong khu vực: Tăng trưởng GDP của VN năm 2018 là 7,08%, khá ấn tượng so với các nước gần khu vực tại châu Á và trên thế giới. b. Tăng trưởng GDP Việt Nam từ 2012 - 2018 và dự báo đến 2020: + Tăng trưởng kinh tế Việt nam giai đoạn 2012 đến 2018 Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2012 đến 2018 Nguồn: Tổng cục thống kê + Dự báo tăng trưởng kinh tế VN năm 2019: 6,8% và 2020: 6,7%. c. Chỉ số CPI trong các năm 2012 đến 2018 và dự báo năm 2019. + Chỉ số giá tiêu dùng CPI tại Việt Nam từ 2012 đến 2018 Biểu đồ 3.2: Chỉ số giá tiêu dùng CPI tại Việt Nam từ 2012 - 2018 Nguồn: Tổng cục thống kê
16 + Dự báo của chính phủ cũng như các tổ chức quốc tế thì CPI năm 2019 của Việt Nam là 4% d. Các yếu tố về chính trị, pháp luật, văn hóa môi trường: Hiện nay Việt Nam là nước rất ổn định về tình hình chính trị, các yếu tố Pháp luật – Văn hóa - Môi trường ngày càng được xây dựng hoàn thiện và đảm bảo quyền lợi cho tất cả các ngành nghề, các doanh nghiệp 3.1.2 Điểm mạnh và yếu của Trung tâm TM&DVHK ĐN: Ngoài những đặc điểm chung của các yếu tố môi trường vĩ mô, doanh nghiệp cần nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của họ để từ đó có thể đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng phù hợp và có tính khả thi. a. Những điểm mạnh của doanh nghiệp: - Đội ngũ BH đã đúc kết được những kinh nghiệm cơ bản cho chính năng lực của mình, đồng thời cũng tạo được khá tốt uy tín và thương hiệu cho DN. Đội ngũ KD cũng đủ thâm niên cùng với trình độ của mình để học hỏi được nhiều cách thức nhằm hoàn thiện công tác BH tạo sự phát triển lên tầm cao hơn cho giai đoạn đến. - Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng là đơn vị được giao nhiệm vụ quản lý và khai thác toàn bộ nhà Ga T1, đồng thời nếu TCty được tiếp tục đầu tư nhà ga T3 thì đây là một lợi thế vô cùng quan trọng của DN so với các đối thủ khác. - Và lợi thế thiết yếu cuối cùng đó là đội ngũ quản lý BH tại Trung tâm có trình độ chuyên môn, luôn nhiệt huyết và đam mê b. Những điểm yếu của doanh nghiệp: - Điểm yếu hiện nay của mô hình kinh doanh tại đơn vị và từ sự chuyên nghiệp của đối thủ. - Điểm yếu về sự chậm đổi mới của Trung tâm. 3.1.3. Các yếu tố thuận lợi và thách thức:
17 a. Các yếu tố thuận lợi từ địa phương và ngành: - Sân bay Đà Nẵng đóng trên địa bàn có điều kiện tự nhiên thuận lợi, được sự hỗ trợ rất lớn từ chính quyền địa phương, nên lượng du khách đến tham quan du lịch và hợp tác kinh doanh ngày càng tăng cao. - Tốc độ tăng trưởng hành khách qua Cảng HKQT Đà Nẵng là rất lớn, dự báo tăng trưởng từ 10-20%/năm, có nhiều đường bay quốc tế đến Cảng hàng không Đà nẵng b. Những thách thức đặt ra đối với ngành và doanh nghiệp trong giai đoạn đến: - Thách thức từ các yếu tố thiên tai, dịch bệnh, khủng hoảng kinh tế, chiến tranh. - Thách thức về sự công bằng, minh bạch khi chủ trương xã hội hóa trong công tác đầu tư và việc ưu tiên tăng cường hiệu quả kinh doanh cho các DN của chính phủ trong quá trình phát triển đất nước. - Thách thức về sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế, sự cạnh tranh toàn cầu cùng sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin. 3.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2021 3.2.1 Mục tiêu cốt lõi: doanh thu tăng bình quân ít nhất 20%/năm. Bảng 3.1: Doanh thu mục tiêu từ 2019 đến 2021 tại Trung tâm Đơn vị tính: Tỷ đồng Nội dung 2019 2020 2021 Doanh thu 237 284,4 341,2 3.2.2. Mục tiêu phát triển LLBH trong giai đoạn đến. a. Đủ về số lượng b. Đảm bảo về chất lượng c. Được quản trị hợp lý và hiệu quả
18 3.3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LLBH 3.3.1 Xây dựng kế hoạch phƣơng án ĐT lại cho LLBH: a. Biên soạn và nâng cao chất lượng nội dung tài liệu phục vụ công tác đào tạo theo mô hình KSA (knowledge, skills, attitude). b. Lập kế hoạch và triển khai thực hiện đào tạo. c. Tổ chức kiểm tra sau đào tạo. d. Hiệu lực tài liệu, chu trình đào tạo và các yêu cầu khác. 3.3.2 Xây dựng mới quy chế phân chia thu nhập (tiền lƣơng) và các chính sách đãi ngộ tạo động lực cho LLBH tại Trung tâm: Đảm bảo công bằng nội bộ, công bằng bên ngoài và tạo động lực phát triển doanh nghiệp. a. Xây dựng mới quy chế tiền lương: Trước khi chọn mô hình xây dựng quy chế lương chúng ta cần xác định chi tiết các yếu tố: - Xác định tỷ lệ chi phí tiền lương hiện tại - Xác định tỷ lệ chi phí tiền lương theo từng nhóm ngành KD - Hiệu chỉnh lại bảng mô tả công việc chính xác và chi tiết - Đánh giá và xây dựng hệ thống chức danh tại Trung tâm. - Đánh giá, phân loại và xây dựng bảng xếp loại năng lực NV. - Thu thập tiền lương tại thị trường. + Xây dựng phƣơng pháp trả lƣơng 3P - Pay for Position có nghĩa trả lương dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc tại trung tâm. Một số yếu tố cấu thành nên quy chế có thể tham khảo: Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm; về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng và về hậu quả của sai sót trong công việc Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần thể chất; về môi trường làm việc