Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà Nẵng

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua. Đề xuất giải pháp để phát triển NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGÔ THỊ HỒNG THANH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2016
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: TS. Đoàn Gia Dũng Phản biện 2: TS. Đào Hồng Lê . Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 4 năm 2016. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và tổ chức nói riêng. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt đối với một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì điều đó càng có ý nghĩa hơn. Hiện nay, VNPT đang chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp viễn thông khác như Viettel, FPT, CMC....và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về thái độ phục vụ cũng như chất lượng dịch vụ, thì để giành được thắng lợi trong SXKD, TTKD VNPT Đà Nẵng cần chú trọng hơn nữa trong việc phát triển nguồn nhân lực, nhưng làm sao để nguồn lực đó phù hợp với định hướng phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và Tổng Công ty dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) nói riêng là một vấn đề cần được quan tâm, chú trọng. Đặc biệt là sau giai đoạn tái cơ cấu bộ máy tổ chức, để đảm bảo mục tiêu phát triển, TTKD VNPT Đà Nẵng cần chú trọng hơn nữa trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Đó là lý do tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT Đà Nẵng” làm luận văn nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua. - Đề xuất giải pháp để phát triển NNL tại Trung tâm Kinh
2 doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến phát triển NNL tại TTKD VNPT Đà Nẵng. b. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến phát triển NNL tại TTKD VNPT Đà Nẵng. - Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề phát triển NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng - Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã s dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là: - Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc; - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia; - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp; - Các phương pháp khác… 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển NNL Chương 2. Phân tích thực trạng phát triển NNL tại Trung tâm inh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua Chương 3. Một số giải pháp phát triển NNL tại TTKD VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY 1.1 . KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 . Một số khái niệm a. Nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách,.. b. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng các yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định. c. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động. 1.1.2 . Vai trò của phát triển nguồn nhân lực a. Đối với doanh nghiệp - Đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của DN. - Giúp doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức: + Trình độ tay nghề người thợ được nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc
4 + Nâng cao chất lượng thực hiện công việc + Giảm bớt tai nạn lao động. + Giảm bớt sự giám sát. + Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức b. Đối với người lao động - Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ. 1.2 . NỘI DUNG CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN NNL 1.2.1 . Xác định cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng thể. Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức Cùng với sự phát triển của tổ chức, sự tiến bộ trong chuyển dịch cơ cấu sản xuất và cơ chế quản lý, cơ cấu NNL cũng sẽ có những chuyển biến theo hướng phù hợp nhằm tăng hiệu quả s dụng NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, nếu đạt được một cơ cấu NNL hợp lý sẽ giúp tổ chức không những đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh; s dụng có hiệu quả từng thành viên mà còn kích thích được tính tích cực lao động của các thành viên trong tổ chức. - Tiêu chí đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực:  Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề;  Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị, bộ phận. 1.2.2 . Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là kiến
5 thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ là nâng cao trình độ về một loại kiến thức chuyên sâu của một lĩnh vực nào đó. Phát triển NNL không thể không nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho NLĐ. Và việc này chỉ có thể thực hiện được thông qua công tác đào tạo. Đồng thời, việc đào đạo phải giúp NLĐ nâng cao kiến thức, để họ có thể phát huy năng lực bản thân Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, tổ chức cần:  Tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên;  Phân bổ nhân viên hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành tạo được sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ và công việc;  Xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của NLĐ. Tuy nhiên để tiến hành đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, bao gồm:  Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm (Quy mô phát triển NNL; mức độ phát triển NNL);  Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo qua các năm. 1.2.3 . Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực Kỹ năng của NLĐ chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc
6 của mình, quy định tính hiệu quả của công việc. Tuy nhiên mỗi vị trí khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau. Các tiêu chí đánh giá trình độ kỹ năng của NNL: + Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp; + Mức độ đáp ứng các kỹ năng của NNL; + Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của NNL qua từng thời kỳ. Để nâng cao trình độ kỹ năng của NNL, doanh nghiệp có thể s dụng các biện pháp cải thiện kỹ năng của NNL bằng cách: + Đào tạo: c hoặc khuyến khích người lao động đi học, tham gia các cuộc hội thảo của các tổ chức; tổ chức các khóa học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhiệm. + Tự đào tạo: Tạo điều kiện và môi trường cho người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn… 1.2.4 . Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về công việc mình đang đảm nhận, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt động SXKD của người lao động. Nhận thức của NLĐ được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển NNL. Tiêu chí phản ánh nhận thức của NLĐ: hành vi và thái độ của người lao động. Để nâng cao trình độ nhận thức cho NLĐ doanh nghiệp cần phải tiến hành đào tạo, s dụng các chính sách kích thích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc ….của người lao
7 động. Bên cạnh đó, bản thân NLĐ cần phải nỗ lực, không ngừng rèn luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức của bản thân. 1.2.5 . Nâng cao động lực thúc đẩy Nâng cao động lực thúc đẩy đươc hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên NLĐ làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Để nâng cao động lực thúc đẩy, doanh nghiệp có thể s dụng nhiều biện pháp khác nhau, cụ thể như: a. Công tác tiền lương Tiền lương được hiểu là số tiền mà người s dụng lao động trả cho NLĐ khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc được hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động. b. Các yếu tố tinh thần Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao động. c. Cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
8 d. Thay đổi vị trí làm việc Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt NLĐ và những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm. e. Sự thăng tiến hợp lý Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người. 1.3 . CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 . Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ chế và các chính sách liên quan đến lao động 1.3.2 . Nhân tố thuộc về bên trong a. Chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của DN b. Nhân tố quản lý c. Hiện trạng Nguồn nhân lực d. Văn hóa doanh nghiệp e. Khả năng tài chính f. Đặc điểm và quy mô hoạt động 1.3.3 . Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động a. Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp và doanh nghiệp b. Kỳ vọng về lương và các lợi ích khác c. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện bản thân, được tôn trọng và thừa nhận 1.4 . ĐẶC ĐIỂM CỦA TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức a. Quá trình hình thành và phát triển: TT D VNPT Đà Nẵng được thành lập từ tháng 4/2014, trực thuộc VNPT Đà Nẵng. Từ 1/7/2015 trực thuộc Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông theo đề án tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. b. Chức năng nhiệm vụ: kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng c. Bộ máy tổ chức: được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của TTKD VNPT Đà Nẵng a. Nguồn nhân lực: Thực hiện chủ trương tái cơ cấu của Tập đoàn nên số lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong năm 2015 tăng 34,63% so với năm 2014, nguyên nhân là do Trung tâm phải tiếp nhận nhân sự từ VNPT Đà Nẵng và các đơn vị thuộc ngành dọc như VNT, VTI, VDC....để phù hợp với mô hình kinh doanh mới. Bảng 2.1. Số lượng nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng qua các năm TT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 1 Tổng số lao động (người) 205 276 2 Lượng tăng tuyệt đối (người) 71 3 Tốc độ tăng (%) 34,63 (Nguồn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cấp)
10 b. Nguồn lực cơ sở vật chất: Ngoài trụ sở chính tại 50 Nguyễn Du, còn có 5 Phòng bán hàng và 20 Điểm giao dịch trực thuộc phòng bán hàng được bố trí trên các Quận, Huyện của thành phố với tổng diện tích 2,332 m2. Và hệ thống máy móc thiết bị được đầu tư nâng cấp hàng năm. 2.1.3. Tình hình kinh doanh của TTKD VNPT Đà Nẵng thời gian qua Mặc dù VNPT đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ và doanh thu không tăng trưởng được như kỳ vọng của Tập đoàn VNPT nhưng nhìn cho doanh thu năm 2015 đạt 459.783 triệu đồng, tăng 8 % so với năm 2014. Đồng thời chỉ tiêu về phát triển thuê bao cũng tăng hơn so với năm 2014, đặc biệt là thuê bao internet cáp quang. Từ đó, thu nhập bình quân đầu người tại Trung tâm cũng tăng lên đạt mức 8,5 triệu đồng /người/tháng. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TTKD VNPT ĐÀ NẴNG 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ: Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận và cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề. a. Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo bộ phận Năm 2014 Năm 2015 TT Bộ phận SL SL TL (%) TL (%) (người) (người) Tổng số lao động 205 100 276 100 1 Ban giám đốc 3 1,46 4 1,45 2 ế hoạch, kế toán 9 4,39 12 4,35 3 Điều hành nghiệp vụ 9 4,39 13 4,71 4 Nghiệp vụ cước 30 14,63 24 8,70
11 Năm 2014 Năm 2015 TT Bộ phận SL SL TL (%) TL (%) (người) (người) 5 Tổng hợp, nhân sự 5 2,44 12 4,35 6 Bán hàng khu vực 122 59,51 141 51,09 7 Hỗ trợ bán hàng 23 11,22 51 18,48 8 hách hàng Tổ chức-DN 4 1,95 19 6,88 (Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp) Theo số liệu tại Bảng trên, ta thấy được tỷ trong lao động tại các bộ phận trực tiếp bán hàng và hỗ trợ bán hàng chiếm hơn 70% lao động và tỷ trọng này có xu hướng tăng lên 77% trong năm 2015, đặc biệt là gia tăng ở bộ phận hỗ trợ bán hàng và phòng khách hàng TCDN. Nguyên nhân, chủ trương của Tổng Công ty chú trọng vào nhóm khách hàng doanh nghiệp nên phải tăng cường nhân lực cho bộ phận này. b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề Bảng 2.6. Tình hình NNL của TTKD VNPT Đà Nẵng theo ngành nghề Năm 2014 Năm 2015 TT Ngành nghề SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) 1 Quản trị kinh doanh 25 12,20 34 12,32 2 Tài chính kế toán 25 12,20 35 12,68 3 Hành chính, văn thư 2 0,98 3 1,09 4 Công nghệ thông tin 10 4,88 14 5,07 5 Điện t , Điện t Viễn thông 43 20,98 47 17,03 Quản trị hành chính công, kinh tế phát 6 12 5,85 18 6,52 triển, Ngoại thương, du lịch, lao động 7 Khai thác BCVT 38 18,54 41 14,86 8 Viễn thông 26 12,68 28 10,14 9 Lái xe 1 0,49 2 0,72 10 Ngoại ngữ 7 3,41 26 9,42 11 Khác 16 7,80 28 10,14 Tổng cộng 205 100 276 100 (Nguồn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cấp)
12 Khối ngành viễn thông, CNTT chiếm hơn 50%, do tính lịch s của ngành viễn thông và tập trung ở các phòng bán hàng, đây cũng là điểm thuận lợi nhưng cũng khó khăn vì Trung tâm phải đào tạo lại, bồi đưỡng các nghiệp vụ về bán hàng, kỹ năng bán hàng để NLĐ đáp ứng công việc tốt hơn. Nguồn nhân lực được đào tạo thuộc các nhóm ngành kinh tế có xu hướng tăng nhẹ trong năm 2015, do nhân sự chuyển từ các đơn vị khác về và thêm vào đó là người lao động tự học để nâng cao trình độ cho phù hợp với công việc. 2.2.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực Trong những năm qua để đáp ứng nhu cầu công việc, nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng không những gia tăng về mặt số lượng mà còn được nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bảng 2.7. Tình hình nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo trình độ chuyên môn Năm 2014 Năm 2015 TT Chỉ tiêu SL TL SL TL (người) (%) (người) (%) Tổng số lao động 205 100 276 100 1 Sau đại học 5 2,44 9 3,26 2 Đại học 108 52,68 159 57,61 3 Cao đẳng, trung cấp 33 16,10 42 15,22 4 Công nhân, sơ cấp 59 28,78 66 23,91 (Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp) Số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học, sau đại học chiếm đến 60,87% trong tổng số nguồn nhân lực vào năm 2015. Trong những năm qua, TT D VNPT Đà Nẵng có chính sách hỡ trợ kính phí để NLĐ được tham gia các lớp đào tạo dài hạn, đồng thời cũng tạo điều kiện cho CBCNV tự học. Bên cạnh đó, Trung tâm
13 cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và tập trung vào bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để giải quyết công việc. Kết quả khảo sát người lao động tại TTKD VNPT Đà Nẵng về trình độ CMNV cho thấy: - Người lao động đánh giá mức độ đáp ứng về trình độ CMNV đối với công việc của mình ở mức trung bình khá với mức điểm là 3,5. Ở tiêu chí hả năng thực hành CMNV cho thấy có 28,7% đội ngũ lao động đáp ứng ở mức trung bình, 42,6% độ ngũ đáp ứng ở mức tốt các yêu cầu công việc, 21,7% đội ngũ lao động đáp ứng rất tốt yêu cầu công việc, không có NLĐ đáp ứng yếu và rất yếu. - hả năng đáp ứng công việc của người lao động ở ngành viễn thông chỉ ở mức trung bình, phần lớn chỉ giải quyết nghiệp vụ hàng ngày, hạn chế ở kiến thức thực tế và các kiến thức mang tính bao quát. Hầu hết cán bộ viên chức đáp ứng được yêu cầu về trình độ CMNV, tuy nhiên theo phân tích và đánh giá của tổ chức về nguồn nhân lực thích hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc tại các đơn vị chỉ nằm ở mức độ vừa phải, trong phạm vi 60% đến 80%. 2.2.3. Kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực Kết quả khảo sát người lao động về kỹ năng cho thấy: NLĐ đánh giá mức độ đáp ứng kỹ năng với công việc mình ở mức độ trung bình-khá, thể hiện ở giá trị trung bình khoảng 3,56. Trong đó, ỹ năng tự học và ỹ năng giao tiếp là những tiêu chí mà người lao động đánh giá đáp ứng cao hơn, một số kỹ năng còn hạn chế như: khả năng đàm phán (9,5 đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng yếu và rất yếu), kỹ năng ngoại ngữ (10,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng yếu và rất yếu kỹ năng này).
14 Kết quả đánh giá của Trung tâm về mức độ đáp ứng các kỹ năng cho thấy: - Đội ngũ nguồn nhân lực của đơn vị chưa thật sự đáp ứng được so với yêu cầu công việc, chủ yếu nằm trong phạm vi trung bình đến khá (50%- 60%). - Đặc biệt còn yếu kém trong một số kỹ năng như kỹ năng việc theo nhóm, thương lượng, đàm phán, kỹ năng ngoại ngữ. 2.2.4. Nhận thức của nguồn nhân lực Kết quả khảo sát nhân viên TTKD VNPT Đà Nẵng cho thấy: NLĐ đánh giá cá tiêu chí nhận thức ở mức độ trung khá, thể hiện ở giá trị trung bình khoảng 3,63. Trong đó, tiêu chí tuân thủ kỷ luật lao động được đánh giá cao nhất (73,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt), và tiêu chí nhiệt tình trong công việc cũng dượcđánh giá khá cao (67,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt). Tuy nhiên, tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã hội được đánh giá đáp ứng thấp nhất (chỉ có 30,4 % người lao động đáp ứng tốt và 3,5 đáp ứng rất tốt khả năng, có đến 53,1% đội ngũ lao động đáp ứng ở mức trung bình và 13% đáp ứng ở mức yếu). Kết quả khảo sát tổ chức cho thấy: - Đội ngũ nguồn nhân lực còn thiếu tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm chưa cao, tính tự giác, khả năng chịu áp lực và tính thích ứng cũng chưa tốt. - Mức độ đáp ứng công việc của nguồn nhân lực trong đơn vị chỉ đạt mức độ trung bình. Có thể thấy, việc đánh giá mức độ đáp ứng công việc giữa tổ chức và NLĐ về từng khả năng có sự khác nhau. Đực biệt là mức độ đáp ứng về kỹ năng và nhận thức của CBCNV lại có sự chênh nhau khá rõ. Từ đó có thể thấy mức độ đáp ứng của NNL hiện tại về kỹ
15 năng làm việc và nhận thức lao động chưa đạt được mức yêu cầu của tổ chức. 2.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực a. Chính sách lương ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ khá hài lòng với chính sách lương tại Trung tâm, phù hợp với mức đóng góp của họ, tuy nhiên chế độ lương ngoài giờ là tiêu chí được đánh giá thấp nhất trong các tiêu chí với giá trị trung bình là 2,77. b. Đời sống tinh thần ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ hài lòng nhất với hai tiêu chí chính sách khen thưởng và nhận được sự quan tâm, động viên, chia sẻ kịp thời với mức độ lần lượt là 3,96 và 3,54. Còn tiêu chí phong trào thể thao, văn nghệ được đánh giá thấp là 3,41. c.Điều kiện làm việc ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ đánh giá cao với tiêu chí nguồn thông tin trong công việc với mức điểm trung bình là 3,72 nhưng lại không hài lòng với tiêu chí máy móc, dụng cụ phục vụ công việc thể hiện ở mức 3,03. d. Môi trường làm việc ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ tương đối hài lòng với tiêu chí Sự quan tâm của lãnh đạo thể hiện ở mức điểm trung bình là 3,79. Yếu tố phối hợp công tác giữa các đơn vị bộ phận lại được đánh giá kém hài hòng nhất với mức điểm là 3,16. e. Cơ hội đào tạo, thăng tiến ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ đánh giá cao với tiêu chí điều kiện học tập và nâng cao kiến thức với mức điểm trung bình là 3,57 và đánh giá thấp tiêu chí Chính sách đề bạt, bổ nhiệm, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp với mức điểm đánh giá chỉ đạt 3,04.
16 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc - Công tác phát triển nguồn nhân lực đã đáp ứng được yêu cầu về mặt số lượng. -Xây dựng được một cơ cấu nguồn nhân lực khá hợp lý. -Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận tham mưu khá phù hợp với trình độ, năng lực của bản thân người lao động. 2.3.2. Hạn chế tồn tại - Chưa có bộ phận làm công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu. - Tình hình nhân sự của Trung tâm có sự biến động khá lớn trong năm 2015. - Công tác đào tạo, tập huấn các lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ còn mang tính hình thức, nội dung còn mang nặng tính lý thuyết. - Chính sách tiền lương cũng còn nhiều bất cập, chưa xây dựng được phầm mềm để chấm lương theo BSC. 2.3.3. Nguyên nhân - Cơ chế chính sách phát triển NNL phụ thuộc Tổng Công ty; - Công tác hoạch định NNL chưa được chú trọng đúng mức; - Cơ cấu ngành nghề đào tạo thiếu cân đối; - Kinh phí cho việc phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế - Kỹ năng nguồn nhân lực rất khác nhau, nguyên nhân là do nguồn nhân lực tại Trung tâm được tiếp nhận từ nhiều đơn vị, thậm chí từ bộ phận kỹ thuật chuyển sang; - Nhận thức của một số nhân viên chưa tích cưc, còn ảnh
17 hưởng tư tưởng của một doanh nghiệp nhà nước, độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông; - Thiếu các công cụ hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả. CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD VNPT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1. CƠ SỞ ĐƢA RA GIẢI PHÁP 3.1.1. Mục tiêu và xu hƣớng phát triển của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam 3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của TTKD VNPT Đà Nẵng - Ưu tiên nâng cao kỹ năng làm việc cho các vị trí hiện tại - Cố gắng để tất cả lao động được luân phiên tham gia các lớp bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, tham gia các lớp tìm hiểu về dịch vụ mới. 3.1.3. Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty VNPT VinaPhone - VNPT VinaPhone đang cùng nhau “ ết sức mạnh, Nối niềm tin” để góp sức đưa VNPT về vị trí số 1 trên thị trường viễn thông, CNTT. - Phát triển nguồn nhân lực phải được coi là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để VNPT VinaPhone có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững 3.1.4. Một số yêu cầu khi đề xuất giải pháp - Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu phát triển của tổ chức làm tiêu chí định hướng để có các biện pháp, chính sách phù hợp. - Gắn phát triển nguồn nhân lực với khai thác s dụng lao động
18 hiệu quả trên cơ sở liên kết giữa đào tạo và s dụng. - Phát triển nguồn nhân lực bằng biện pháp mang tính tổng hợp và đồng bộ. - Phát triển nguồn nhân lực phải lấy hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội làm thước đo. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD VNPT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN ĐẾN 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm a. Dự báo nhu cầu Căn cứ vào chiến lược phát triển, mục tiêu của tổ chức, NNL hiện có, NNL cần bổ sung mới cho từng, cụ thể như sau: Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu lao động theo bộ phận tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2016 – 2020 ĐVT: Người TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020 1 Tổng số lao động 276 279 282 2 Số lao động theo bộ phận 2.1 Ban giám đốc 4 4 4 2.2 ế hoạch, kế toán 12 12 13 2.3 Điều hành Nghiệp vụ 10 10 11 2.4 Nghiệp vụ tính cước 22 20 20 2.5 Tổng hợp, nhân sự 12 13 13 2.6 Bán hàng khu vực 140 139 134 2.7 Hỗ trợ bán hàng 48 48 50 2.8 Khách hàng TC-DN 28 33 37 (Nguồn: Dự báo của tác giả)