từ tốt đến vĩ đại: phần 1

GIỚI THIỆU<br /> Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều<br /> tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty<br /> hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời<br /> là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được<br /> rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người<br /> thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và<br /> dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ<br /> số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.<br /> Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric,<br /> Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble,<br /> theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức<br /> tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao<br /> hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ<br /> đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều<br /> gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã<br /> bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm<br /> 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu<br /> cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với<br /> nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn<br /> đầu tư vào Coca-Cola.<br /> Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không<br /> có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể<br /> trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng<br /> hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho<br /> những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên<br /> cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà<br /> nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có<br /> khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.<br /> Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao<br /> gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên<br /> cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn<br /> 2.000 trang phỏng vấn.<br /> Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên<br /> <br /> cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không<br /> có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản<br /> trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ<br /> chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình<br /> thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty<br /> này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên<br /> thương trường.<br /> Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với<br /> công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang<br /> thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan<br /> tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích<br /> nhân viên.<br /> Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát,<br /> không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không<br /> lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các<br /> công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà<br /> thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi<br /> trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng<br /> với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.<br /> Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công<br /> ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban<br /> đầu.<br /> Sự khiêm tốn cộng với ý chí<br /> Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người<br /> thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí,<br /> những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những<br /> người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong<br /> con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định.<br /> Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục<br /> tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này<br /> không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự<br /> háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải<br /> vì mục tiêu của cá nhân họ.<br /> Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như<br /> Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người<br /> <br /> đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc<br /> công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy<br /> nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay<br /> đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên<br /> tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả<br /> Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.<br /> Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của<br /> mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn<br /> bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình<br /> tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự<br /> tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự<br /> khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương<br /> quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy<br /> nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình.<br /> Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một<br /> quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán<br /> lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt,<br /> cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm<br /> năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.<br /> Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu<br /> với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền<br /> tảng cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ<br /> thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy<br /> nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.<br /> Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid –<br /> Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của<br /> mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài<br /> phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới<br /> sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức<br /> lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi<br /> Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng.<br /> Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh<br /> đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau<br /> lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và<br /> một đội ngũ nhân viên yếu kém.<br /> Chọn đúng người đúng việc<br /> <br /> Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công<br /> ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng<br /> việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong<br /> tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.<br /> Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970,<br /> thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay<br /> máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi<br /> còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết<br /> quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so<br /> với chỉ số thị trường.<br /> Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân<br /> mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn<br /> các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong<br /> công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng<br /> yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những<br /> anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra<br /> một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được<br /> nhiều thành công trong kinh doanh.<br /> Lòng dũng cảm và niềm tin<br /> Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt<br /> Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin<br /> vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan<br /> nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô<br /> en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy<br /> ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.<br /> Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh<br /> nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước<br /> năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số<br /> lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai<br /> công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành<br /> Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng<br /> hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash<br /> đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp<br /> đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban<br /> Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã<br /> đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về<br /> <br />