intTypePromotion=1
ADSENSE

Vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Chia sẻ: Thi Thi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

161
lượt xem
32
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin đưa ra một số nội dung vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp, đó là: nguyên tắc khách quan, nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát triển và nguyên tắc lịch sử - cụ thể.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Ngô Thị Tân Hương<br /> <br /> Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ<br /> <br /> 112(12)/1: 175 - 180<br /> <br /> VẬN DỤNG PHÉP BIỆN CHỨNG DUY VẬT<br /> TRONG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP<br /> Ngô Thị Tân Hương*<br /> Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh – ĐH Thái Nguyên<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Phép biện chứng duy vật là học thuyết nghiên cứu về bản chất biện chứng của thế giới dựa trên thế<br /> giới quan duy vật khoa học, là công cụ hữu hiệu cho nhận thức và hoạt động thực tiễn của con người.<br /> Việc nắm vững các nguyên tắc phương pháp luận của phép biện chứng duy vật để có một tư duy<br /> khoa học, linh hoạt, mềm dẻo sẽ chỉ lối cho chúng ta trong quá trình hoạt động thực tiễn, đặc biệt là<br /> hoạt động quản lý trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin đưa ra một số nội<br /> dung vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp, đó là: nguyên tắc<br /> khách quan, nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát triển và nguyên tắc lịch sử - cụ thể.<br /> Từ khóa: Phép biện chứng duy vật, quản lý nhân lực.<br /> <br /> ĐẶT VẤN ĐỀ*<br /> Từ năm 1991, nền kinh tế Việt Nam bước đầu<br /> đã vượt qua được những khó khăn về thị<br /> trường, mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại,<br /> các doanh nghiệp Việt Nam lúc này thực sự<br /> bước vào môi trường cạnh tranh quốc tế với<br /> một sân chơi rộng lớn, nhiều cơ hội nhưng<br /> cũng đầy thách thức. Với một sân chơi đầy<br /> tiềm năng nhưng cũng lắm rủi ro như vậy, đòi<br /> hỏi người chơi - các chủ thể kinh tế - muốn<br /> phát triển doanh nghiệp bền vững, trước hết<br /> phải nắm vững các luật chơi chung và riêng,<br /> khai thác tốt những nguồn lực, hiểu được bạn<br /> chơi, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong<br /> các quan hệ kinh tế luôn vận động phát triển<br /> không ngừng. Trước những yêu cầu tất yếu<br /> đó, các nhà quản lý không thể không quán<br /> triệt những nguyên tắc phương pháp luận biện<br /> chứng duy vật trong hoạt động thực tiễn, mà<br /> trực tiếp là trong hoạt động khai thác các<br /> nguồn lực - trước hết là nguồn lực con người.<br /> Trong doanh nghiệp, con người luôn là yếu tố<br /> chủ thể, quyết định hiệu quả sản xuất kinh<br /> doanh. Cùng với sự vận động, biến đổi của<br /> thực tiễn, con người cũng luôn vận động và<br /> phát triển. Bởi thế, để đạt được hiệu quả tối<br /> ưu trong kinh doanh, người quản lý doanh<br /> nghiệp phải có tư duy biện chứng, phải dùng<br /> *<br /> <br /> ĐT: 0974055252; Email: tanhuong@tueba.edu.vn<br /> <br /> phương pháp biện chứng để quản lý con<br /> người. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi<br /> xin đưa ra một số nội dung vận dụng phép<br /> biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực<br /> của doanh nghiệp, đó là: nguyên tắc khách<br /> quan, nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát<br /> triển và nguyên tắc lịch sử - cụ thể, với mục<br /> đích cung cấp phương pháp luận cho các nhà<br /> quản lý, cho sinh viên khối ngành kinh tế những người hoạt động ở lĩnh vực kinh tế<br /> trong tương lai.<br /> Thứ nhất: Nguyên tắc khách quan và sự vận<br /> dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp<br /> Nguyên tắc khách quan yêu cầu chủ thể trong<br /> quá trình hoạt động nhận thức và hoạt động<br /> thực tiễn cần xuất phát từ thực tế khách quan,<br /> không xuất phát từ ý muốn chủ quan của<br /> mình. Mọi sự biến xảy ra đều có nguyên nhân<br /> khách quan của nó nên chủ thể nhận thức cần<br /> tìm ra các nguyên nhân khách quan bên trong<br /> bản thân sự vật hiện tượng, không áp đặt<br /> những suy đoán mang tính cá nhân duy ý chí<br /> của mình.<br /> Trong quản lý nhân lực doanh nghiệp, người<br /> quản lý cần khách quan trong đánh giá con<br /> người ngay từ khâu tuyển chọn đến sắp xếp,<br /> phân công nhiệm vụ.<br /> Trước hết, nhà quản lý khi tuyển nhân sự cần<br /> lên một kế hoạch chi tiết, trong đó vạch rõ các<br /> yêu cầu cụ thể đối với các vị trí cần tuyển.<br /> Khi đã có một kế hoạch chi tiết như thế rồi thì<br /> 175<br /> <br /> Ngô Thị Tân Hương<br /> <br /> Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ<br /> <br /> nhà quản lý căn cứ trên những tiêu chí khách<br /> quan đó để lựa chọn ứng viên và tổ chức thi<br /> tuyển (bao gồm cả phỏng vấn). Vận dụng<br /> phương pháp này sẽ giảm được chi phí không<br /> cần thiết cho việc loại bỏ rồi lại tuyển mới<br /> nhiều lần về sau cho cùng một vị trí. Khi đã<br /> tuyển nhân sự với các năng lực cá nhân đúng<br /> với yêu cầu của các vị trí cần tuyển thì cần<br /> phân công công việc đúng với các năng lực<br /> mà họ có (đó là yếu tố khách quan, không thể<br /> áp đặt). Chẳng hạn, nếu một người không có<br /> năng lực làm tiếp thị, mà lại được phân công<br /> làm nhân viên tiếp thị thì nguy cơ thất bại là<br /> rất lớn. Tất nhiên, với những người đa năng<br /> thì nhà quản lý lại cần vận dụng quan điểm<br /> toàn diện và quan điểm lịch sử - cụ thể để sử<br /> dụng một cách hữu hiệu nhất.<br /> Vận dụng quan điểm khách quan cũng yêu<br /> cầu người quản lý khi quản lý và đánh giá<br /> nhân viên của mình phải gắn họ với những<br /> điều kiện, hoàn cảnh khách quan, không gian,<br /> thời gian cụ thể để tránh những sai lầm không<br /> đáng có. Mọi sự tách rời quan điểm này đều<br /> mắc bệnh chủ quan, duy tâm trong quản lý.<br /> Chẳng hạn, người quản lý không thể đánh giá<br /> nhân viên của mình thiếu trách nhiệm (khi rời<br /> nhiệm sở và đã thông báo với người quản lý<br /> đề nghị người thay thế) để về nhà vì con bị<br /> ốm nặng; không thể đổ lỗi cho nhân viên<br /> không hoàn thành nhiệm vụ do những nguyên<br /> nhân khách quan bất khả kháng như do thời<br /> tiết bất thường, do bị cắt điện, nước... Tương<br /> tự như vậy, người quản lý cũng không thể<br /> đánh giá nhân viên của mình hoàn thành xuất<br /> sắc nhiệm vụ chỉ vì mình có cảm tình với<br /> nhân viên, mặc dù thời điểm thực hiện nhiệm<br /> vụ đó nhân viên của mình đang rời nhiệm sở<br /> đi giải quyết công việc cá nhân mà không có<br /> lý do chính đáng.<br /> Thứ hai: Nguyên tắc toàn diện và sự vận<br /> dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp<br /> Nguyên tắc toàn diện yêu cầu chủ thể trong<br /> hoạt động nhận thức và hoạt động thực tiễn<br /> cần có cái nhìn, cách xem xét sự vật hiện<br /> tượng trong vô vàn các mối liên hệ để có<br /> những nhận thức đúng và hoạt động cải tạo<br /> đạt hiệu quả cao.<br /> 176<br /> <br /> 112(12)/1: 175 - 180<br /> <br /> Trong quản lý doanh nghiệp, người quản lý<br /> cần đặt đối tượng quản lý của mình (nhân<br /> viên) trong nhiều mối quan hệ qua lại (vì bản<br /> chất con người, xét trong tính hiện thực cụ<br /> thể, là tổng hòa các mối quan hệ xã hội). Mỗi<br /> nhân viên của doanh nghiệp không chỉ thể<br /> hiện bản chất người của mình trong quan hệ<br /> công việc mà còn trong nhiều quan hệ khác<br /> nữa. Trước hết, anh ta (chị ta) là con người,<br /> do vậy anh ta (chị ta) phải có những nhu cầu<br /> tối thiểu của con người, mang tính người, đó<br /> là nhu cầu khẳng định mình thông qua lao<br /> động sáng tạo. Do vậy anh ta (chị ta) không<br /> dễ dàng chấp nhận làm những công việc<br /> nhàm chán thiếu tính sáng tạo và không phù<br /> hợp năng lực. Mặt khác, vì là con người nên<br /> anh ta (chị ta) không chỉ ngày đêm đem sức<br /> mình phục vụ cho doanh nghiệp mà còn có<br /> nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí, yêu thương… Tiếp<br /> theo, anh ta (chị ta) còn là chồng (vợ), là con<br /> là cháu, là chú (cô), là cậu (dì), là bác, là anh<br /> (em), là bạn trai (bạn gái)… trong vô vàn các<br /> mối quan hệ người - người. Chắc chắn những<br /> mối quan hệ này sẽ ảnh hưởng phần nào đó<br /> (lợi hoặc hại) đến doanh nghiệp. Do vậy nhà<br /> quản lý cần kết hợp nguyên tắc khách quan<br /> với nguyên tắc toàn diện, nhìn nhận thấu đáo<br /> để quản lý hiệu quả nhất. Bài học này yêu cầu<br /> khi nhìn nhận đánh giá nhân viên thì nhà quản<br /> lý cần tìm hiểu những trạng thái tâm lý của<br /> nhân viên từ thực tiễn cuộc sống, thực tiễn<br /> công việc của họ, từ các mối quan hệ giao<br /> tiếp của họ.<br /> Theo nguyên tắc toàn diện của phép biện<br /> chứng duy vật, người quản lý cần phải quan<br /> tâm đến các mối quan hệ phong phú giữa<br /> những người lao động trong công ty, phân<br /> loại các mối quan hệ, tìm ra các mối quan hệ<br /> cơ bản, chủ yếu, mối quan hệ không cơ bản,<br /> thứ yếu. Đồng thời, trong từng quan hệ có nội<br /> dung riêng, không thể lấy nội dung của quan<br /> hệ này áp đặt cho nội dung của quan hệ khác.<br /> Không thể rơi vào “chủ nghĩa chiết trung” kết hợp một cách vô nguyên tắc những đối<br /> tượng không thể kết hợp. Một ví dụ cho<br /> trường hợp này là việc đề bạt các chức vụ<br /> không căn cứ vào năng lực quản lý, chuyên<br /> <br /> Ngô Thị Tân Hương<br /> <br /> Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ<br /> <br /> môn, phẩm chất đạo đức một cách khách<br /> quan, mà dựa vào yếu tố chủ quan do tình<br /> cảm cá nhân chi phối như quan hệ thân thích,<br /> gia đình, họ hàng…<br /> Việc tìm ra mối quan hệ bản chất, giúp người<br /> quản lý đưa ra giải pháp thúc đẩy quan hệ đó<br /> phát triển (nếu là quan hệ theo chiều hướng<br /> có lợi cho công ty), hoặc tìm cách thay đổi<br /> quan hệ đó (nếu là quan hệ theo chiều hướng<br /> bất lợi cho công ty).<br /> Thứ ba: Nguyên tắc phát triển và sự vận<br /> dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp<br /> Nguyên tắc phát triển yêu cầu chủ thể trong<br /> hoạt động nhận thức và hoạt động thực tiễn<br /> cần đặt sự vật, hiện tượng trong tiến trình vận<br /> động phát triển để nhìn nhận, đánh giá một<br /> cách khách quan (vì bản chất của sự vật là<br /> không bất biến).<br /> Quán triệt nguyên tắc này, người quản lý<br /> trước hết cần nhận thức rằng mọi năng lực<br /> của nhân viên từ khi tuyển dụng cho đến lúc<br /> nghỉ hưu không phải là vĩnh viễn không thay<br /> đổi. Chính vì thế, khi tuyển dụng nhân viên,<br /> nhà quản lý không chỉ nhìn vào bằng cấp với<br /> sự hiện hữu của những điểm số và các giấy<br /> chứng nhận thành tích mà còn phải đánh giá<br /> được mức độ quan tâm của ứng viên về<br /> đường hướng phát triển của công ty/ doanh<br /> nghiệp. Mặt khác tìm mọi cách để có thể đánh<br /> giá được khả năng và mức độ thích ứng với<br /> sự thay đổi, sự phát triển của ngành nghề, của<br /> doanh nghiệp.<br /> Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, những<br /> nhân viên có khả năng sáng tạo, thích cái mới,<br /> năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi<br /> thường được ưu tiên hơn những nhân viên chỉ<br /> giỏi một lĩnh vực, trung thành nhưng máy<br /> móc, không chấp nhận sự đổi thay.<br /> Để đảm bảo cho mục tiêu phát triển, người<br /> quản lý phải phát hiện và giải quyết tốt những<br /> mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình phát triển<br /> của doanh nghiệp.<br /> Theo nguyên lý của chủ nghĩa duy vật biện<br /> chứng, sự phát triển (tuân theo đường xoáy<br /> ốc, bao hàm cả bước thụt lùi…) thực hiện<br /> thông qua việc giải quyết đúng đắn những<br /> <br /> 112(12)/1: 175 - 180<br /> <br /> mâu thuẫn nảy sinh trong bản thân sự vật.<br /> Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều mâu thuẫn<br /> mà rõ nét nhất là mâu thuẫn về mặt lợi ích<br /> giữa chủ doanh nghiệp và người lao động,<br /> mâu thuẫn giữa những người lao động với<br /> nhau, mâu thuẫn giữa những yêu cầu mà<br /> khách hàng đặt ra với lợi ích của doanh<br /> nghiệp…<br /> Người quản lý phải phát hiện ra mâu thuẫn,<br /> phân loại mâu thuẫn, song xuyên suốt là phải<br /> giải quyết đúng đắn mâu thuẫn cơ bản - mâu<br /> thuẫn quyết định sự tồn tại và phát triển của<br /> doanh nghiệp - đó là mâu thuẫn về mặt lợi ích<br /> giữa khách hàng với doanh nghiệp. Ở đây,<br /> người quản lý phải nắm được tâm lý, thị hiếu,<br /> sức mua… của khách hàng, để từ đó điều<br /> hành sản xuất, tạo ra được sản phẩm có mẫu<br /> mã, tính tiện ích và giá trị phù hợp với sức<br /> mua của khách hàng, bởi nếu một trong các<br /> tiêu chí cơ bản đó không phù hợp sẽ không<br /> đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, sản<br /> phẩm sẽ không bán được, khách hàng không<br /> thỏa mãn và doanh nghiệp ế ẩm, thua lỗ, dẫn<br /> đến nguy cơ phá sản. Như thế, khi mâu thuẫn<br /> cơ bản này được giải quyết sẽ tạo nên động<br /> lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cho<br /> nền kinh tế - xã hội.<br /> Bên cạnh đó, giải quyết mâu thuẫn về lợi ích<br /> giữa chủ doanh nghiệp với người lao động có<br /> một vai trò cực kỳ quan trọng. Nếu như giải<br /> quyết mâu thuẫn giữa khách hàng với doanh<br /> nghiệp được coi là động lực quyết định sự tồn<br /> tại và phát triển của doanh nghiệp, thì việc<br /> giải quyết đúng đắn mâu thuẫn giữa chủ<br /> doanh nghiệp với người lao động sẽ là động<br /> lực cho sự phát triển bền vững của doanh<br /> nghiệp. Đối với người lao động, sự cống hiến<br /> sức lực và trí tuệ là để thỏa mãn nhu cầu cơ<br /> bản về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.<br /> Bởi vậy, để khai thác tối ưu nguồn lực con<br /> người này, nhà quản lý phải giải quyết hài<br /> hòa, tốt đẹp mâu thuẫn bằng việc quan tâm<br /> đúng mức đến nhu cầu vật chất và tinh thần,<br /> tạo cho người lao động một thái độ tin tưởng,<br /> hăng say, tích cực, chủ động, sáng tạo, trách<br /> nhiệm trong công việc, yêu nghề nghiệp và<br /> yêu công ty của mình.<br /> 177<br /> <br /> Ngô Thị Tân Hương<br /> <br /> Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ<br /> <br /> Để tạo một môi trường làm việc thân thiện,<br /> đoàn kết, phát triển, người quản lý cũng phải<br /> giải quyết tốt mâu thuẫn giữa những người<br /> lao động với nhau, mà trước hết là phải bố trí,<br /> sắp xếp nhân sự phù hợp với phẩm chất và<br /> năng lực một cách khách quan. Nếu chủ quan<br /> trong công tác này, sẽ tạo nên mầm mống cho<br /> mâu thuẫn giữa những người lao động.<br /> Thứ tư: Nguyên tắc lịch sử - cụ thể và sự<br /> vận dụng trong quản lý nhân lực doanh<br /> nghiệp<br /> Nguyên tắc lịch sử - cụ thể chính là sự kết<br /> hợp cả nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát<br /> triển và thực chất, xét cho cùng, tất cả việc<br /> quán triệt những nguyên tắc đó chính là quán<br /> triệt nguyên tắc khách quan. Nguyên tắc lịch<br /> sử - cụ thể yêu cầu chủ thể trong hoạt động<br /> nhận thức và hoạt động thực tiễn có cái nhìn<br /> mang tính cụ thể, phù hợp với những hoàn<br /> cảnh, điều kiện cụ thể của sự vật, hiện tượng.<br /> Cơ sở khách quan của nguyên tắc này chính<br /> là sự vật, hiện tượng luôn vận động, phát triển<br /> chứ không bất biến. Thực tiễn luôn vận động,<br /> do vậy chân lý luôn mang tính cụ thể chứ<br /> không trừu tượng.<br /> Quán triệt nguyên tắc này trong quản lý nhân<br /> lực, nhà quản lý cần xuất phát từ con người cụ<br /> thể và những công việc cụ thể để có cái nhìn<br /> linh hoạt, mềm dẻo nhưng vẫn đúng đắn, từ đó<br /> quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả.<br /> Trước tiên, để tìm ra phương pháp điều hành,<br /> giao tiếp thích hợp, người quản lý cần phải<br /> xuất phát từ con người cụ thể trong hoàn<br /> cảnh cụ thể để giao nhiệm vụ cụ thể.<br /> Với lực lượng nhân sự đông đảo trong doanh<br /> nghiệp, người quản lý phải làm sao lựa chọn,<br /> giao việc cho từng người cụ thể như thế nào<br /> để phát huy cao độ năng lực của từng người,<br /> đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Như phần<br /> trên đã đề cập, để tuân thủ nguyên tắc khách<br /> quan, nhà quản lý tất yếu phải giao nhiệm vụ<br /> cho từng người phù hợp với năng lực khách<br /> quan của họ, không thể áp đặt. Tuy nhiên mỗi<br /> con người lại có thể tiềm tàng nhiều năng lực<br /> khác nhau, do vậy cũng nên linh hoạt trong<br /> việc sử dụng nhân sự, nhất là trong bối cảnh<br /> 178<br /> <br /> 112(12)/1: 175 - 180<br /> <br /> cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay.<br /> Một nhân viên có nhiều năng lực thường<br /> được ưu tiên trong tuyển chọn. Có thể một<br /> nhân viên đa tài khi vừa được tuyển vào<br /> doanh nghiệp được phân công làm ở phòng<br /> thiết kế và đáp ứng rất tốt yêu cầu, mang lợi<br /> ích cho doanh nghiệp. Nhưng một lúc nào đó,<br /> phòng kế hoạch lại cần một nhân lực có tài lập<br /> kế hoạch như anh ấy (chị ấy) thì quyết định<br /> sáng suốt của người quản lý lúc này chính là<br /> cần vận dụng nguyên tắc lịch sử - cụ thể.<br /> Quán triệt nguyên tắc này còn thể hiện ở<br /> nhiều mặt khác nữa. Để làm tốt công tác quản<br /> lý nhân sự, người quản lý còn cần phải nghiên<br /> cứu các môn khoa học như Tâm lý học, Sinh<br /> lý học, Xã hội học, v.v. để hiểu được những<br /> nhu cầu tâm lý, sinh lý của con người nói<br /> chung và cá tính của từng người nói riêng.<br /> Về tâm lý con người, có sự khác nhau nhất<br /> định giữa hai giới (nam giới khác nữ giới),<br /> khác nhau về độ tuổi (thanh niên khác với<br /> trung niên, khác với người già…), khác nhau<br /> về tình trạng hôn nhân (có hôn nhân hay chưa<br /> có hôn nhân, hoặc hôn nhân đổ vỡ…), khác<br /> nhau về kinh nghiệm công tác (người có kinh<br /> nghiệm công tác lâu năm khác với người mới<br /> vào nghề)… Phụ nữ thường có tình cảm cao<br /> hơn lý trí, nam giới thường có lý trí cao hơn<br /> tình cảm. Đó là tâm lý chung, còn cụ thể mỗi<br /> người có những cá tính riêng, do tố chất và do<br /> đời sống hàng ngày của họ quy định, nên có<br /> người nóng nảy, người điềm tĩnh, người hăng<br /> hái, người lạnh lùng. Tuy nhiên, theo kinh<br /> nghiệm cho thấy, giao công việc quản lý, lãnh<br /> đạo cho người có tâm lý lãnh đạm, hoặc công<br /> việc tỉ mỉ cho người nóng nảy… là nhìn thấy<br /> trước sự không thành công.<br /> Về sinh lý, phải tính đến khả năng và nhu cầu<br /> sinh học của con người, làm sao để phát huy<br /> năng lực làm việc của con người một cách<br /> bền bỉ nhất mới đạt được hiệu quả tối ưu. Bởi<br /> thế, người quản lý không thể ép người lao<br /> động làm quá sức một cách liên tục. Trong<br /> những giai đoạn chạy nước rút để hoàn thành<br /> tiến độ công việc, người quản lý có thể huy<br /> động, khuyến khích nhân viên làm việc với<br /> cường độ cao. Tuy nhiên nếu lạm dụng việc<br /> <br /> Ngô Thị Tân Hương<br /> <br /> Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ<br /> <br /> tăng cường độ lao động trong thời gian dài sẽ<br /> ảnh hưởng xấu đến sức bền lao động, người<br /> lao động sẽ không thể làm việc bền bỉ, hiệu<br /> quả sẽ không cao.<br /> Về cá tính riêng, như đã nêu, mỗi người có<br /> những tính cách riêng do tố chất và do đời<br /> sống hàng ngày của họ quy định. Trong thực<br /> tiễn hoạt động ở các doanh nghiệp, cá tính<br /> thường biểu hiện qua hành vi của họ. Sau đây<br /> là một số mẫu người với những biểu hiện cụ<br /> thể về phẩm chất cá nhân:<br /> - Mẫu người có tính tự giác, trách nhiệm, chủ<br /> động cao trong công việc. Đây là mẫu người<br /> làm việc lý tưởng, người quản lý nên có<br /> phương pháp quản lý tự do với đối tượng này,<br /> khích lệ tối ưu, để họ chủ động trong công<br /> việc, để họ thấy việc làm của mình và bản<br /> thân mình được tôn trọng và trân trọng. Từ đó<br /> họ sẽ phát huy hết năng lực của mình.<br /> - Mẫu người có tinh thần tập thể, vì cái<br /> chung. Đây là những người yêu thích quan<br /> điểm dân chủ, họ luôn muốn hợp tác và sẵn<br /> sàng giúp đỡ người khác không vì lợi ích<br /> riêng. Những người này thường có hiểu biết,<br /> năng lực cao. Bởi thế, người quản lý nên áp<br /> dụng phương pháp dân chủ trong quản lý.<br /> - Mẫu người điềm tĩnh, không thích giao<br /> thiệp. Đây là những người có tâm lý kín đáo,<br /> thâm trầm, thích làm việc một mình. Cho nên<br /> phương pháp quản lý thích hợp đó là để họ tự<br /> do làm việc theo khuôn khổ quy chế.<br /> - Mẫu người hay ỷ lại, phó thác, trông chờ<br /> vào người khác, vào tập thể. Đây là tuýp<br /> người quen sống dựa dẫm, thiếu tự chủ trong<br /> công việc. Nguyên nhân có thể là do họ kém<br /> năng lực, hoặc lười nhác, song chủ đạo vẫn là<br /> thiếu tự tin, thiếu ý chí và nghị lực. Với<br /> những đối tượng này, người quản lý phải có<br /> những quyết định cứng rắn, giúp họ tự tin,<br /> nâng cao tính chủ động trong công việc.<br /> - Mẫu người bướng bỉnh, hay có thái độ<br /> chống đối, cực đoan. Những nguời này<br /> thường bất cần, vô chính phủ, không thích<br /> quyền lực, thích khẳng định cái “tôi” của<br /> mình dù ở vị trí nào mà không tính đến lợi ích<br /> chung, thậm chí cả lợi ích cá nhân một cách<br /> <br /> 112(12)/1: 175 - 180<br /> <br /> lâu dài. Với tính cách này, người quản lý cần<br /> phải dùng phương pháp rắn rỏi để chế ngự<br /> tính khí ngang bướng, có biệp pháp phù hợp<br /> để hướng năng lực của họ vào những mục<br /> tiêu mà người quản lý mong muốn.<br /> - Mẫu người tự tin thái quá, thậm chí coi trời<br /> bằng vung, trong công việc thường nước đến<br /> chân mới nhảy, nên hiệu quả công việc<br /> thường không ổn định. Đối với kiểu người<br /> này, người quản lý cần có những biện pháp<br /> mạnh như thường xuyên đôn đốc, dạy những<br /> bài học thích đáng cho tính chủ quan của họ.<br /> - Mẫu người lý thuyết suông, nói không đi đôi<br /> với làm, nói nhiều làm ít, nói hay làm dở.<br /> Nhiều người trong số họ dễ lôi cuốn người<br /> khác bằng khiếu “hoạt ngôn” của mình. Đây<br /> là kiểu người ưa sống phô trương, hình thức,<br /> thiếu chiều sâu, dễ thay đổi quan điểm. Đối<br /> với những người này, người quản lý nên phát<br /> huy họ trong những nhiệm vụ sử dụng nhiều<br /> kỹ năng giao tiếp, gắn với quản lý bằng quy<br /> chế hoạt động.<br /> - Mẫu người vị kỷ, có năng lực chuyên môn<br /> nhưng thiếu cái “tâm”, thiếu tinh thần hợp tác<br /> thành thật, ít tính đến lợi ích lâu bền của tập<br /> thể. Đây là tuýp người hãnh tiến, ham quyền<br /> lực. Người quản lý cần có những biện pháp<br /> thích hợp giao việc phù hợp với năng lực, đi<br /> kèm với những bài học giáo dục về đạo đức<br /> và lợi ích bền vững.<br /> Như vậy, người quản lý cần xuất phát từ con<br /> người cụ thể với tâm lý, sinh lý, cá tính, năng<br /> lực cụ thể, để giao việc cho phù hợp, đạt được<br /> hiệu quả công việc như mong muốn.<br /> Nhận diện con người cần phải thông qua phân<br /> tích về tâm lý, sinh lý, cá tính. Song, để đánh<br /> giá được con người cũng như đánh giá sự<br /> phân tích của chính người quản lý, cần phải<br /> đánh giá cả trong quá trình và hiệu quả của<br /> công việc. Bởi vậy, người quản lý phải mạnh<br /> dạn giao việc cho nhân viên, để nhân viên tự<br /> giải quyết những mâu thuẫn trong chính mình<br /> để tự phát triển bản thân (chẳng hạn mâu<br /> thuẫn giữa lý luận với thực tiễn giải quyết<br /> công việc; mâu thuẫn giữa quyền lợi cá nhân<br /> với quyền lợi tập thể…). Qua giải quyết<br /> 179<br /> <br />
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2