Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Dịch vụ Năng lượng gốm sứ Bát Tràng

Đ I N H T R U N G K I Ê N

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- ĐOÀN THỊ THANH TÚ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DỊCH VỤ NĂNG LƯỢNG GỐM SỨ BÁT TRÀNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Đ I Ệ N T Ử V I Ễ N T H Ô N G

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

K H Ó A 2 0 1 0 B

HÀ NỘI - 2013

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của TS. Nguyễn Thị Mai Anh.

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa

từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Xin trân trọng cảm ơn.

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2013 Tác giả

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

i

Đoàn Thị Thanh Tú

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng”, tác giả đã tích lũy được một số

kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế doanh

nghiệp.

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Mai Anh

trong việc hoàn thiện luận văn này. Tác giả cũng xin được trân trọng cảm ơn các

Thầy, Cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã

giảng dạy, truyền đạt những kiến thức thực tế trên cơ sở lý luận khoa học những

môn học hữu ích của khóa học Thạc sỹ này. Trân trọng cảm ơn các bạn đồng nghiệp

và Ban Giám đốc, cán bộ công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng đã tận tình

cung cấp số liệu, hỗ trợ và hợp tác cùng tác giả trong thời gian nghiên cứu thực hiện

luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2013 Tác giả

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

ii

Đoàn Thị Thanh Tú

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa Lời cam đoan Lợi cảm ơn Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các sơ đồ và danh mục các bảng

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1

Chương 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................... 5

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược ............................................. 5

1.1.1 Chiến lược kinh doanh ......................................................................... 5

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ............................................................ 9

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ............................................ 10

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp..................................... 12

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài .......................................................... 14

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .................................... 23

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh .............................................. 27

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược ....................................................... 27

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh ................................................... 31

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................................................... 34

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược ...................................... 36

1.4.1 Giải pháp về nguồn lực và cơ cấu tổ chức .......................................... 36

1.4.2 Giải pháp marketing ........................................................................... 36

1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật .... Error! Bookmark not defined.7

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính ........ Error! Bookmark not defined.7

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 38

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY DỊCH VỤ NĂNG LƯỢNG GỐM SỨ BÁT TRÀNG ..... 39

2.1 Giới thiệu chung về công ty ......................................................................... 39

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển ........................................................ 39

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

iii

2.1.2 Hình thức pháp lý và lĩnh vực kinh doanh của công ty ....................... 41

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................. 42

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 ......................... 44

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................. 47

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................ 47

2.2.2 Phân tích môi trường ngành................................................................ 51

2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức .... Error! Bookmark not defined.0

2.3 Phân tích môi trường bên trong ................... Error! Bookmark not defined.2

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................ 62

2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của công tyError! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................... 76

Chương 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DỊCH

VỤ NĂNG LƯỢNG GỐM SỨ GIAI ĐOẠN 2014-2017 ...................................... 77

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty ............................. 77

3.1.1 Sự ra đời của Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả ............. 77

3.1.2 Chương trình mục tiêu Quốc gia về sử dụng NL tiết kiệm và hiệu quả 78

3.1.3 Nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển ngành .............................. 80

3.1.4 Tầm nhìn phát triển của công ty .......................................................... 83

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2017Error! Bookmark not defined.

3.2.1 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược ................................... 84

3.2.2 Ma trận SWOT của công ty ................................................................ 85

3.2.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty giai đoạn 2014-2017 .... 88

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược..................... Error! Bookmark not defined.

3.4 Các giải pháp, nguồn lực để thực hiện chiến lượcError! Bookmark not defined.

3.4.1 Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lựcError! Bookmark not defined.

3.4.2 Giải pháp truyền thông phát triển thị trườngError! Bookmark not defined.

3.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật ...... Error! Bookmark not defined.

3.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính ........................................................ 98

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 105

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 107

PHỤ LỤC

Viện Kinh tế và Quản lý

Đoàn Thị Thanh Tú

vi

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Ý nghĩa

1 BCG

2 EFE

3 GEF

4 GIZ

5 GREAT

6 IFE

7 JICA

8 NL

9 PEST

10 SBU

11 SWOT

12 TKNL 13 TK&HQ

14 UNDP

15 UNIDO

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

v

16 WB Boston Consultant Group – Ma trận tổ hợp kinh doanh External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Global Environment Facility – Quỹ môi trường toàn cầu German Internationale Cooperation/Zusammenarbeit – Cơ quan hợp tác quốc tế Đức Gain: lợi ích; Risk: rủi ro; Expense: chi phí; Achievable: khả thi; Time: thời gian Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Japan International Cooperation Agency – Cơ quan hợp tác quốc tế Nhât Bản Năng lượng P-Political, E-Economical, S-Social, T- Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ. Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược Strength: điểm mạnh; Weakness: điểm yếu; Opportunity: cơ hội; Threat: thách thức Tiết kiệm năng lượng Tiết kiệm và hiệu quả United Nation Development Programe Tổ chức phát triển Liên hợp quốc United Nation Industrial Development Organization - Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hợp quốc World Bank – Ngân hàng thế giới

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ................................................. 10

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.2 Sự ảnh hưởng môi trường kinh doanh trong việc xây dựng chiến lược ..... 13

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..................................... 19

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ............................................. 22

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE............................................................ 26

Bảng 1.3 Ma trận SWOT ......................................................................................... 28

Bảng 1.4 Ma trận BCG ............................................................................................ 30

Bảng 1.5 Ma trận GREAT ....................................................................................... 35

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 .................................................. 45

Bảng 2.2 Doanh thu, lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012 ............................ 46

Bảng 2.3 Số lượng các cơ sở sản xuất gốm sứ trong cả nước ................................... 52

Bảng 2.4 Nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty .................... 54

Bảng 2.5 Đánh giá các đơn vị chuyển giao công nghệ TKNL cho lò nung gốm sứ .. 59

Bảng 2.6 Ma trận EFE của công ty .......................................................................... 61

Bảng 2.7 Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2012 ...................................................... 63

Bảng 2.8 Các loại sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp ............................................. 68

Bảng 2.9 Tình hình tài chính của công ty trong 3 năm trở lại đây ............................ 70

Bảng 2.10 Ma trận IFE của công ty ......................................................................... 75

Bảng 3.1 Đánh giá nhu cầu thị trường và khách hàng mục tiêu ................................ 80

Bảng 3.2 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty ............................................. 85

Bảng 3.3 Tổng hợp cơ hội và nguy cơ đối với công ty ............................................. 86

Bảng 3.4 Kết quả phân tích ma trận SWOT ............................................................. 87

Bảng 3.5 Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược ................................ 92

Bảng 3.6 Kế hoạch triển khai công việc theo chiến lược phát triển tập trung ......... 102

Viện Kinh tế và Quản lý

Đoàn Thị Thanh Tú

vi

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam là nước có nguồn tài nguyên năng lượng đa dạng về chủng loại,

nhưng không nhiều về trữ lượng. Việc khai thác, phát triển khoa học, công nghệ và

ứng dụng vào sản xuất, kinh doanh chưa cao. Bên cạnh đó trình độ quản lý các

nguồn lực chưa hiệu quả, thậm chí còn thấp, nên việc sử dụng năng lượng còn lãng

phí, tiềm năng tiết kiệm năng lượng trong sản xuất và sinh hoạt được đánh giá cao.

Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả được xem xét như là một chính sách quan

trọng trong chiến lược phát triển năng lượng quốc gia.

Tiết kiệm năng lượng trong sản xuất đã và đang trở thành vấn đề có tính thời

sự cho tất cả doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời kỳ

khủng hoảng, kinh tế gặp vô vàn các khó khăn này. Tiết kiệm và nâng cao hiệu quả

sử dụng năng lượng không chỉ đơn thuần có ý nghĩa về mặt kinh tế, kỹ thuật mà còn

có ý nghĩa về bảo vệ môi trường, nhằm giảm thiểu lượng khí thải CO2 gây hiệu ứng

nhà kính. Đây là một vấn đề được cả thế giới quan tâm, thể hiện bằng Nghị định thư

Kyoto năm 1998 về cắt giảm khí gây hiệu ứng nhà kính và thỏa thuận của nhóm G8

vào tháng 6/2007 sẽ cắt giảm 50% khí nhà kính vào năm 2050.

Đối với Việt Nam, trong những năm qua Nhà nước đã xây dựng và ban hành

nhiều chính sách, chương trình về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả, như

Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả ngày 28/6/2010, Nghị định số

21/2011/NĐ-CP ngày 29/3/2011 của Chính phủ quy định chi tiết và biện pháp thi

hành Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả… Từ năm 2006 đến nay, Việt

Nam triển khai chương trình mục tiêu quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm và

hiệu quả và chương trình tiết kiệm điện năng, với mục tiêu giảm 5- 8% tổng nhu

cầu năng lượng thương mại giai đoạn 2011 - 2015.

Đối với ngành sản xuất gốm sứ, trong cả nước phải kể đến Bát Tràng, Phù

Lãng, Chu Đậu, Thủ Dầu Một…là những vùng sản xuất gốm sứ có truyền thống lâu

đời với sản lượng, giá trị xuất khẩu dẫn đầu trong cả nước. Trước đây, các cơ sở sản

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

1

xuất xây lò hộp, lò rồng, lò bầu, nguồn nhiên liệu để đốt là than và củi, nên không

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đáp ứng được những chỉ tiêu về kỹ thuật của sản phẩm, gây ô nhiễm môi trường

nghiêm trọng.

Tại làng nghề gốm sứ Bát Tràng những năm 2000 sản xuất chủ yếu dùng

bằng lò than truyền thống, trong đó, công đoạn chế biến chủ yếu dùng than, xăng,

dầu, điện chiếm 2-3% năng lượng tiêu thụ. Công đoạn chế tạo tổng hợp, bán thành

phẩm chiếm 0,5% và công đoạn sấy nung than củi, ga chiếm 45% năng lượng tiêu

thụ trong tổng giá thành sản phẩm và làm ảnh hưởng môi trường rất nặng nề. Ai

từng đến làng nghề gốm sứ Bát Tràng trong những năm đó, và nay khi quay trở lại

đều ngạc nhiên vì sự thay đổi của môi trường làng nghề này. Đường làng ngõ xóm

Bát Tràng ngày nay không còn bụi mù vì khói lò nung, không còn lầm lội, đen đúa

vì bụi than như trước. Khách du lịch đến tham quan và mua sắm ở làng nghề Bát

Tràng cũng không còn phải đeo khẩu trang kín để tránh khói bụi như trước kia.

Hiện nay, các hộ dân trong làng nghề đã chuyển từ sản xuất theo công nghệ

lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lượng, gây ô nhiễm môi trường sang các công nghệ

tiên tiến hơn. Đặc biệt, nhờ có hơn 90% các hộ sản xuất gốm sứ chuyển sang sử

dụng công nghệ lò nung, sấy gốm sứ bằng gas cải tiến đã giúp giảm tiêu hao năng

lượng, giảm thiểu tình trạng ô nhiễm môi trường so với công nghệ sản xuất truyền

thống trước kia.

Công nghệ tiên tiến đó được lắp đặt, chuyển giao bởi Công ty dịch vụ năng

lượng gốm sứ Bát Tràng và đó cũng là nội dung mà luận văn này đề cập đến, với

mục đích xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn thiện cho Công ty trong giai

đoạn hiện tại và tương lai gần để đáp ứng nhu cầu ngành sản xuất gốm sứ sử dụng

lò nung tiết kiệm năng lượng không chỉ tại Bát Tràng mà còn mở rộng khắp cả

nước.

Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng được thành lập năm 2002

trên cơ sở chuyển đổi từ Công ty Cổ phần Thiết kế và Sản xuất Gốm sứ Bát Tràng.

Nhiệm vụ của Công ty là nghiên cứu, lắp đặt và chuyển giao các thiết bị, công

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 2

nghệ nung, sấy trong sản xuất khuôn đúc và sản phẩm gốm sứ, đồng thời luôn

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiên cứu thử nghiệm và lắp đặt phát triển các thiết bị khác phục vụ cho sản xuất

gốm sứ như buồng sấy tận dụng hơi nóng từ lò nung, nung thí nghiệm, sàng rung…

Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, tuy đã đạt được những kết

quả sản xuất kinh doanh đáng kể, nhưng để phù hợp với tình hình phát triển kinh

tế xã hội hiện nay và đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu thì

việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tổng thể với những giải pháp cụ thể để

thực hiện là một nhu cầu cần thiết đối với Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu xây

dựng, lắp đặt, chuyển giao các công nghệ tiết kiệm năng lượng trong việc sản xuất

gốm sứ trên cả nước.

Căn cứ vào các lý luận khoa học đã được trao dồi trong quá trình học tập

cùng với việc phân tích tình hình thực tế của Công ty, với mong muốn đóng góp

cho sự phát triển bền vững của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng, đặc

biệt với sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh – là một trong những

chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tiết kiệm năng lượng, tôi chọn đề tài "Xây

dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng"

làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty dịch

vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng và các giải pháp nhằm phát triển Công ty dịch vụ

năng lượng gốm sứ Bát Tràng đến năm 2017 vươn tới thị trường toàn quốc một

cách bền vững trong việc lắp đặt, chuyển giao, đào tạo về công nghệ nung, sấy gốm

sứ tiết kiệm năng lượng. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng, quản lý chiến lược kinh doanh.

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi

trường bên trong và bên ngoài.

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 3

- Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công..

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng và đề

xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược, các

công cụ phân tích, hoạch định, quản lý chiến lược, tình hình hoạt động sản xuất,

kinh doanh, năng lực, thị trường, định hướng phát triển của Công ty Công ty dịch

vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng.

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng

hợp, đánh giá tình hình thực tế tại Công ty. Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là

các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp, các

chương trình, báo cáo của Chính phủ. Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các

dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về

các phương án chiến lược đề xuất. Luận văn cũng sử dụng các phương pháp phân

tích so sánh (tuyệt đối và tương đối) và diễn giải các số liệu có được.

4. Kết cấu của luận văn

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ

lục, luận văn được chia làm ba chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp; Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các

công cụ dùng để xây dựng chiến lược.

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng. Trong chương này tác giả tập trung phân

tích các căn cứ để xây dựng chiến lược và được dùng làm cơ sở để xây dựng chiến

lược ở chương 3.

Chương 3: Đề xuất chiến lược cho Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát

Tràng giai đoạn 2014 - 2017. Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ

SWOT. Bên cạnh đó tác giả cũng giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 4

lựa chọn thành công.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ xa xưa, trong quân sự, người ta đã biết đến từ "Chiến lược" - thuật ngữ

này bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos", nó dùng để nói đến kỹ năng hành xử và

tâm lý của tướng lĩnh, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện

để giành chiến thắng của giới quân sự.

Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt

trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi

như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Theo

thời gian, chiến lược không chỉ dừng lại ở lĩnh vực quân sự mà nó được phát triển

sang các lĩnh vực khác như: kinh tế, chính trị, văn hóa, công nghệ...

Khái niệm “Chiến lược” còn được thể hiện qua nhiều quan niệm khác nhau:

- Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Hoa

Kỳ): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng

thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó”.

- Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ

bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.

- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng

hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 5

tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006).

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Theo Michael Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh”.

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.

- Theo Don Sexton, Marketing 101: “Chiến lược phải phối hợp được tất cả

các nguồn lực và hoạt động của công ty sao cho những nguồn lực và hoạt động này

cùng hướng vào mục tiêu chung”.

Rất nhiều quan điểm về chiến lược được đưa ra, nhưng bản chất thì có thể hiểu,

chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau

nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao

cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực

của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường.

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan

chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó

cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn

lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi

trường kinh doanh.

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Đối với lĩnh vực kinh tế, đến thập kỷ 60 của thế kỷ 20, chiến lược được ứng

dụng và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh

doanh phát triển dần theo thời gian và có các cách tiếp cận khác nhau.

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Porter cho rằng: “chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “chiến lược kinh

doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính

sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 6

tiêu, mục đích cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ

bản đó”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai và khả năng khai thác của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt

động. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó.

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu như là nghệ thuật

trong việc phối hợp, thống nhất các kế hoạch, hành động của các đơn vị kinh doanh

trong tổng thể doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi,

vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác

định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử

dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được

những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi

một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

nghiệp, nắm được xu hướng biển đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến

lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm

thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi

nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của

doanh nghiệp trên thị trường.

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 7

thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế

hoạch cho những năm tiếp theo.

1.1.1.4 Các yêu cầu, tính chất của chiến lược kinh doanh

Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần

phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi

lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một

cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh,

nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu

thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một

quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều

chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương

đối dài, thường là từ ba, năm hay mười năm.

Tính chất của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược doanh nghiệp là sự tương hợp của ba E: doanh nghiệp

(điểm mạnh và điểm yếu); môi trường (cơ hội và đe dọa) và lãnh đạo

(mong muốn, giá trị và niềm tin).

- Chiến lược phải đảm bảo năm P: kế hoạch; mưu lược; hình mẫu; vị

thế; và triển vọng.

- Chiến lược phải đảm bảo thống nhất các vấn đề về quản lý, kinh

doanh và kỹ thuật.

- Chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo thống nhất của sáu chiến lược

chức năng: tài chính, sản xuất, logistics, marketing, công nghệ và

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 8

chiến lược con người.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược phải đảm bảo sự thống nhất theo quá trình từ việc lập,

thực hiện, giám sát, đánh giá và điều chỉnh để các hoạt động liên tục

được cải thiện.

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải

thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra

những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi

cần thiết. Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ

chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát.

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt

các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm

lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.

Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của

những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược. Đây là một hoạt động

liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của

một tổ chức, quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tình huống đang

thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh

nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Việc nhận thức được kết quả

mong muốn về mục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công.

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Và thành quả

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 9

thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến

động của thị trường.

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy, mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản

trị kinh doanh.

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt

các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD

HOẠCH ĐỊNH

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN

CHIẾNLƯỢC

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

1.1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 10

phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu

tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp mạnh hay yếu, yếu tố môi trường bên ngoài

doanh nghiệp như: cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo:

giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh,vị thế của doanh nghiệp.

1.1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược

phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ

chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:

Hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực

kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ

chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty.

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức

như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán,

công nghệ thông tin,…

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi

hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường

và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản

phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có

tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề

mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp

thị, chiến lược khuyếch trương,...

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải

thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 11

đa trong sản xuất kinh doanh.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa

những chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của doanh

nghiệp. Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn

chặt với xây dựng chiến lược. Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã

được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ

chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể.

1.1.3.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh

Giai đoạn cuối của qua trình quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất

cả chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và

bên ngoài thay đổi đều đặn. Có ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

- Đo lường các kết quả đã đạt được;

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm

bảo cho thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,

các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi.

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Một chiến lược thành công phải được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn bộ

môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường mà ở đó doanh nghiệp vừa

được xác định vị trí của mình và cũng tự xây cho mình một vị trí, đó chính là môi

trường bên ngoài bao gồm cả các yếu tố vĩ mô và môi trường kinh doanh ngành

cũng như môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài. Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường

vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 12

doanh nghiệp. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán

môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ

hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa

môi trường kinh doanh trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện

Sơ đồ 1.2: Sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh trong việc xây dựng chiến lược

theo sơ đồ 1.2 sau đây.

Xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Hoạt động sản xuất 4. Tình hình tài chính 5. Hoạt động marketing

Môi trường ngành 1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Sản phẩm thay thế 5. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cơ hội và thách thức Điểm mạnh và điểm yếu

1. Chính trị, luật pháp 2. Kinh tế 3. Xã hội, văn hóa… 4. Công nghệ 5. Tự nhiên

Ma trận SWOT

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 13

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà

các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi

của mỗi doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi

trường vĩ mô và môi trường ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh

nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định

hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những

quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược.

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức. Có ảnh

hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức. Môi trường

vĩ mô gồm các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,

tự nhiên, dân số, khoa học công nghệ...

Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng lâu dài

đến doanh nghiệp, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát điều chỉnh được. Mỗi yếu tố

của môi trường vĩ mô thay đổi có thể tác động làm thay đổi cục diện của môi trường

cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra một

danh mục các cơ hội mà môi trường vĩ mô có thể mang lại cho tổ chức, đồng thời

phân tích môi trường bên ngoài cũng giúp cho tổ chức nhận biết được các nguy cơ

từ các yếu tố bên ngoài mà tổ chức nên tránh. Phân tích môi trường bên ngoài được

thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải làm gì để nắm bắt được các cơ hội

và đẩy lùi được rủi ro, thách thức từ môi trường kinh doanh. Cụ thể như sau.

a. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một

lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 14

triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó.

Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột

chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn

cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và

ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu

tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu

thụ, thuế thu nhập,... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh

nghiệp.

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động,

Luật chống độc quyền, chống bán phá giá, Luật cho các hoạt động

ngành, lĩnh vực,...

- Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh

nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp,

đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính,

thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và

bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người

tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới

chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường

tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện

thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững.

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về

chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh. Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện

những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác. Sự ổn định hay

không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể

tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 15

phát triển của một doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

b. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hướng đến thành

công và chiến lược của doanh nghiệp. Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố

quyết định chính và trở thành sức mạnh của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác

động đến các doanh nghiệp, các tổ chức và các ngành sản xuất kinh doanh trong

nền kinh tế đó. Sự thay đổi của nó tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ khác

nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Có nhiều yếu tố tác

động đến trạng thái, môi trường kinh tế vĩ mô, tuy nhiên có những yếu tố mà nhiều

tổ chức, doanh nghiệp thường phân tích sự ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp

mình đó là:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: các số liệu về tỷ lệ tăng GDP và GNP

hàng năm sẽ cho biết tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế và thu nhập tính bình

quân đầu người hàng năm. Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế

trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ số

tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều

cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi

nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăng

các lực lượng cạng tranh. Như vậy, dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế cho

phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh

nghiệp.

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế cũng ảnh hướng lớn đến

hoạt động của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí của các doanh

nghiệp tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của doanh

nghiệp sẽ giảm đi. Đồng thời, khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân gửi

tiết kiệm nhiều và hạn chế tiêu dùng, dẫn đến giảm khả năng tiêu thụ hàng

hóa của doanh nghiệp nói chung.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của chính sách tiền tệ và

biến động của tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi những điều kiện kinh doanh

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 16

khác nhau có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

là những nguy cơ cho sự phát triển của các doanh nghiệp đặc biệt là các

doanh nghiệp có quan hệ xuất nhập khẩu.

- Tỷ lệ lạm phát cũng là một nhân tố có ảnh hướng lớn đến tốc độ đầu tư vào

nền kinh tế. Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có

thể không làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm

hơn, các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy,

lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp.

- Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các

ngành được cụ thể hóa thông qua thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay

mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với doanh

nghiệp....

c. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa, xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã

hội đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun

đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá

trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp

muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất

định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội

tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công

nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.

Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,

chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là

phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu

cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 17

d. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường công nghệ

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động

chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ. Bao gồm các hoạt động liên

quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các

đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường

công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao

khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho

vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan

trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và

định hình lại cấu trúc ngành.

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ,

đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu

tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc sử dụng công

nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế

mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó sự

phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán

thông thường. Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực

hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất.

Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh

các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,

theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ.

e. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng

biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu

vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.

Những yếu tố trong môi trường tự nhiên như:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu.

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 18

- Nguồn năng lượng.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính

phủ và cộng đồng đến môi trường.

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của

nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội

ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự

phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Tài

nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng

thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên

nhiên của nền kinh tế.

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các

quyết định của doanh nghiệp trong một ngành,…Sau đây là một mô hình rất phổ

biến của Michael Porter với năm lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền lực

Quyền lực

Đe dọa của đối thủ nhập mới

Nhà cung cấp

Khách hàng Nhà cung cấp

Khách hàng

Cạnh tranh trong ngành

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 19

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Theo M. Porter, có năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy

cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Sức mạnh thương lượng của người mua hay khách hàng;

(3) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế;

(5) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành. Ta xem xét từng yếu tố

như sau.

a. Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản

các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong

một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị

chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho

việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản

nhập ngành của doanh nghiệp. Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa

càng thấp và ngược lại. Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là:

Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí

tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách của chính phủ.

b. Quyền lực của khách hàng

Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp. Yêu cầu

của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm

sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Do vậy khách hàng

cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng là

một lợi thế lớn của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số

lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời

trước, có nhiều khách hàng trung thành.

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích

cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 20

khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, trong khi

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để

đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều

kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho

doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.

c. Quyền lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp

như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,…trong

quá trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương

thức giao hàng, phương thức thanh toán,… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp

bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp.

d. Sản phẩm thay thế và sức ép của những sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho

khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất

hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và

sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích

khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các

sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị

thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân

tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan

trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.

e. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh

nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh

nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là

giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 21

tiến và đáp ứng khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong

trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều).

Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là:

chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing,

tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức…

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation) - là

ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế,

xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và

cạnh tranh. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó, trong đó 4 là phản

ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản

ứng.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc Mức độ quan Phân loại/Điểm số Điểm quan

MTKD bên ngoài trọng/Trọng số trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các nhân tố Cho điểm từ 0 - 1, 1=DN ít phản ứng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 22

thuộc môi trường điểm càng cao thì 2=DN phản ứng TB

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kinh doanh bên ngoài nhân tố đó càng 3=DN phản ứng trên TB (4)=(2)x(3)

quan trọng 4=DN phản ứng tốt

Tổng =1 Tổng = x

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp cho ta thấy doanh

nghiệp phản ứng như thế nào với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường

bên ngoài. Từ đó, các chiến lược gia của doanh nghiệp sẽ xác định việc có cần hay

không cần thay đổi chiến lược hiện có để tận dụng có hiệu quả cơ hội hiện có và tối

thiểu hóa (hoặc tránh) mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài. Tổng số

điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm

trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang

phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường. Tổng số

điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận

dụng được các cơ hội và hoặc không tránh được mối đe dọa từ bên ngoài.

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá

tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những

lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ

hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt

trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống.

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược

điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm

lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh

nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 23

Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn

nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức…

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

a. Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.

Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động

của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất

lượng và cơ cấu của các loại lao động. Các thông tin cần thu thập để hoạch định

chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông

tin về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp,…

Trong việc đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì việc người lãnh

đạo có chất lượng mức nào cũng được quan tâm. Chất lượng lãnh đạo thể hiện qua

các yếu tố về tổ chức quản lý như: cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, hệ thống

kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao

nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định. Nó cũng

thể hiện ở kết quả kinh doanh và hiệu quả đo được từ ekip mà người lãnh đạo xây

dựng lên trong bộ máy doanh nghiệp.

b. Phân tích hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả

các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản

xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra. Roger Schrocder

cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5

chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản

xuất như: quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất,… Các nhân tố này tác động

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 24

trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

c. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phải phân tích những điểm mạnh,

điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, cán cân

nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt,… của doanh nghiệp có ảnh hưởng

lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược.

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi đánh giá về tình hình tài chính

doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng

huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng

hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải xem xét đánh giá tác động

của công tác kế toán tại doanh nghiệp.

d. Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch

vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo

yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh

và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ

thuật của doanh nghiệp. Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên

như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay

các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường

độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

e. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển các sản phẩm mới trước các

đối thủ cạnh tranh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu phát triển không

chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp cho doanh

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 25

nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, mang lại sự phát triển bền vững.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chuyển giao công nghệ

thì việc nghiên cứu phát triển là việc làm hết sức quan trọng. Việc nghiên cứu nhu

cầu thị trường, nghiên cứu các công nghệ mới phù hợp nhu cầu phát triển thị trường

phải được làm thường xuyên, liên tục để có sự phát triển bền vững cho công ty.

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation) là ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá

các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp. Có năm bước để phát triển một ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối

với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải thỏa

mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng từ 0,0 đến 1,0. Với giá

trị 0,0: Không quan trọng, giá trị 1,0: Rất quan trọng. Tổng các trọng số bằng

1,0.

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4. Trong khi đó 1: Khi

yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu

của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4:

Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

(1)

(2)

(3)

(4)

Các yếu tố thuộc Mức độ quan Điểm quan Phân loại/Điểm số MTKD nội bộ DN trọng/Trọng số trọng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 26

Liệt kê các nhân Cho điểm từ 0 - 1, 1=Điểm yếu quan trọng nhất

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tố thuộc môi điểm càng cao thì 2= Điểm yếu

trường bên trong nhân tố đó càng 3= Điểm mạnh (4)=(2)x(3)

doang nghiệp quan trọng 4= Điểm mạnh quan trọng nhất

Tổng = 1 Tổng = y

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp cho ta thấy doanh

nghiệp mạnh hay yếu về nội bộ. Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có

thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm quan

trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Công cụ SWOT

Phân tích SWOT đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá

điểm mạnh, yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.

Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các

nhân tố bên ngoài của chính doanh nghiệp.

SWOT là viết tắt của những từ tiếng Anh: những mặt mạnh (S- Strengths),

những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T -

Threats). Phân tích SWOT là phân tích và phối hợp các mặt đó để xác định, lựa

chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Một ma trận SWOT gồm 9

ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (

SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống.

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 27

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dựng cơ

hội.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận

dụng cơ hội.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT

Cơ hội (O) - O1 - O2 - O3 - ....... Phối hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - ……. Phối hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để né tránh các mối đe doạ

Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách né tránh mối đe doạ Điểm mạnh (S) - S1 - S2 - S3 - ….. Điểm yếu (W) -W1 -W2 -W3 -…… Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng

các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 28

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ,

giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản

trở từ các điều kiện bên ngoài.

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

các cơ hội bên ngoài.

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết

phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế

hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong

điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là

phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên

ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “ từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT).

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ

nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân

tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược,

điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản

chất vấn đề. Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung

hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T.

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng

nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn

suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá

bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để

thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 29

tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường

và thị phần tương đối.

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với

người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu

và được thể hiện ở trục hoành. Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với

doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất.

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các

hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường.

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm. Phần trên biểu

thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ

hơn 10%. Ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt

động liên quan đến một chiến lược cho trước: ô ngôi sao, ô dấu chấm hỏi, ô con chó

và ô con bò sữa như bảng dưới đây.

Bảng 1.4 Ma trận BCG

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong

ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ. Do vậy

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 30

doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao

hoặc theo chiến lược con chó.

Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có

tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt. Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng

thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị,

thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều

tiền trong tương lai.

Các SBU nằm trong vùng con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho doanh

nghiệp. Khoảng 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các

SBU trong vùng này. SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô

con chó.

Các SBU nằm trong ô con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho

doanh nghiệp. Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có

những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang ô dấu chấm hỏi

hay ô con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì

thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

- Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

- Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

- Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm.

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu

đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức

cao thấp. Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ

quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển

tiền không quan trọng như lợi nhuận.

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực

hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 31

mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được

mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a. Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược này tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản

phẩm hiện đang sản xuất.

b. Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng

đang sản xuất nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp

mình.

c.Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới

tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể

nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số

lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh.

b. Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản

phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi thực hiện phương án

chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm

hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.

c. Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ

cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản

phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 32

đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này các

doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng

cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm

chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.

d. Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên

quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận

dụng được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đa dạng hóa chiều ngang

Là dạng chiến lược mà khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão

hòa làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản

phẩm dịch vụ mới để tạo ra khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

không liên quan gì tới nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm

dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện

doanh nghiệp đang sản xuất. Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh

nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa

dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy

cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 33

tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân

công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra

kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh

gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn

đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao

động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi

nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn

để mở rộng sản xuất kinh doanh.

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn

định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh

doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp.

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt

động và tăng năng suất lao động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình

hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc.

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở

không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả

của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập

trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh

mới.

- Chiến lược giải thể: Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các

chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Chiến lược phát triển tối ưu, một chiến lược chủ đạo đó chính là mô hình khi

áp dụng ma trận GREAT, GREAT được viết tắt bởi các từ tiếng Anh: Gain-Lợi ích;

Rish-Rủi ro; Expense-Chi phí; Achievable-Khả thi; Time-Thời gian. Doanh nghiệp

phải lựa chọn một chiến lược tối ưu để tập trung mọi nguồn lực cho phát triển,

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 34

không thể thực hiện nhiều chiến lược cùng một lúc vì nguồn lực sẽ bị dàn trải,

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

không hiệu quả. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra chiến lược được xem là tối ưu

nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được

từ chiến lược này.

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu -

Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho

việc lựa chọn chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.

Bảng 1.5 Ma trận GREAT

Các chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n Trọng Tiêu chí Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm số đánh qui đổi đánh qui đổi đánh qui đổi

giá giá giá

1 2 4=2x3 6=2x5 … i j=2xi 3 5

Lợi ích

(Gain)

Độ rủi ro

(Risk)

Chi phí

(Expense)

Tính khả thi

(Achievement)

Thời gian

(Time)

Tổng 1

Nguồn: McGraw Hill Company, 2007

Các bước đánh giá chiến lược theo tiêu chí GREAT như sau:

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 35

Bước 1: Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới chiến lược

tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của

các yếu tố tới chiến lược (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao

cho tổng trọng số bằng 1).

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm

đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung

bình khá, khá, tốt.

Bước 4: Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột trọng số và cột điểm

đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được

tổng điểm ở hàng cuối.

Bước 5: Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến

lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề

ra, thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực và các hoạt động hợp

lý, nghĩa là phải có các giải pháp sau:

1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài,

đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động

khoa học, đãi ngộ hợp lý,…

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với

chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng

lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu

kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ,

kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc

vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp,

quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 36

hiệu quả nhất. Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh

nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.4.2 Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và

tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và

trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc

theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình

đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người

bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị. Hai yếu tố

quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả

hai nhóm này. Doanh nghiệp nên xem xét tiến hành tổng thể hoặc từng công cụ

marketing trong nội dung của marketing hỗn hợp bao gồm: chính sách sản phẩm

dịch vụ; chính sách giả cả; chính sách phân phối; chính sách xúc tiến bán hàng.

1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng

nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản

phẩm hàng hóa, dịch vụ. Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ - kỹ thuật hoặc

đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi

trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề

sống còn của doanh nghiệp.

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác

định và tạo ra các nguồn vốn cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Nó bao gồm các định

hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về việc huy động và sử dụng

có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.

Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kênh huy động vốn,

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 37

lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả hệ thống một cách tổng quan về chiến lược, hoạch

định và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Phân tích môi trường

hoạt động cả bên trong và bên ngoài để thấy được mức độ tác động của chúng tới

hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời sơ lược các phương pháp đánh giá và lựa

chọn chiến lược kinh doanh cũng như các nguồn lực để thực hiện chiến lược.

Việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

ở chương 1 này sẽ được sử dụng vào việc phân tích, đánh giá và thực trạng các hoạt

động sản xuất kinh doanh tại Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng trong

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 38

chương 2.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY DỊCH VỤ NĂNG LƯỢNG GỐM SỨ BÁT TRÀNG

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển

Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng hoạt động theo giấy phép kinh

doanh số 0103001054 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 28 tháng 8

năm 2002 trên cơ sở chuyển đổi từ Công ty cổ phần thiết kế và sản xuất gốm sứ Bát

Tràng.

Trụ sở của Công ty ngụ ngay tại làng nghề gốm sứ, xã Bát Tràng, Gia Lâm,

Hà Nội. Trước khi chuyển đổi thành công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng,

ban lãnh đạo công ty là chủ của vài cơ sở sản xuất gốm sứ lớn trong xã Bát Tràng.

Cùng với việc lo sản xuất đồ gốm sứ cho thị trường trong nước và xuất khẩu, những

người lãnh đạo này còn ngày đêm nghiên cứu, tìm tòi các công nghệ, các thiết bị

cho việc nung, đốt những sản phẩm gốm sao cho hiệu quả trong việc sản xuất và

sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Họ cũng là những người ham mê kỹ thuật,

công nghệ, luôn học hỏi và hợp tác cùng các chuyên gia công nghệ, đặc biệt là

ngành công nghệ silicat, một trong những nguyên liệu chính trong việc xây dựng lò

nung, sấy sản phẩm gốm sứ. Vì vậy, mặc dù là chủ của những cơ sở sản xuất nhưng

họ luôn thử nghiệm và lắp đặt lò nung, buồng sấy gốm tiết kiệm nhiên liệu theo các

công nghệ tìm tòi và học hỏi được.

Khi đã tự tin về tay nghề kỹ thuật, cùng với việc phát hiện ra một lượng nhu

cầu khách hàng khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất gốm sứ đang rất cần thay đổi công

nghệ sản xuất cũ lạc hậu, cồng kềnh, bụi bặm và ô nhiễm, lại cho ra những sản

phẩm chất lượng còn chưa tốt, họ đã cùng nhau thành lập Công ty về chuyển giao,

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 39

lắp đặt công nghệ nung, sấy gốm sứ tiết kiệm năng lượng.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sau khi thành lập, công ty đã hợp tác cùng các giáo sư, các chuyên gia silicat

của trường Đại học Bách khoa Hà Nội để không ngừng cải tiến thiết bị lò nung

bằng gas nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm tiêu hao nhiên liệu, giảm giá

thành sản phẩm.

Với ưu điểm giảm tiêu hao nhiên liệu, giảm chi phí sản xuất và tiết kiệm thời

gian nung, lò nung sử dụng nhiên liệu gas từ khi ra đời luôn là lựa chọn của các

doanh nghiệp gốm. Tính ưu việt của công nghệ nung này thể hiện ở chỗ: khi sử

dụng lò hộp dùng than đốt truyền thống, sẽ mất từ 3 đến 5 ngày nung mới cho ra

một mẻ lò, và tỷ lệ sản phẩm loại 1 đạt dưới 70%. Trong khi đó, lò nung tiết kiệm

năng lượng dùng gas đốt trong vòng 13 tiếng cho một mẻ lò và chờ nguội 13 tiếng

là có thể dỡ sản phẩm. Tính ưu việt vượt trội hơn nữa là lò gas dùng van điều chỉnh

nên có thể điều chỉnh được nhiệt độ trong lò. Nhờ đó mà sản phẩm xếp bên trong

hộp nung không chỉ cho màu gốm đẹp hơn mà tỷ lệ sản phẩm loại 1khi nung gốm

bằng gas cũng lên tới trên 90%. Với các so sánh như vậy, các doanh nghiệp, cơ sở

sản xuất gốm sứ tất yếu sẽ tìm đến công nghệ này cho việc duy trì, phát triển kinh

doanh của họ.

Chính vì vậy, thành lập năm 2002, khi đó thị trường sản xuất gốm sứ còn

đang rất sôi động, ngành xuất khẩu gốm sứ còn đang mạnh và nhu cầu thị trường cả

trong và ngoài nước về các sản phẩm gốm sứ là rất lớn. Nhu cầu lắp đặt các thiết bị

công nghệ tiết kiệm nhiên liệu để giảm giá thành và tăng lợi nhuận sản xuất kinh

doanh cũng vì thế mà lớn theo.

Những năm đầu thành lập thì Công ty chưa cần khai thác thị trường mà

chuyển giao không xuể vì nhu cầu thì lớn mà nhân sự có tay nghề và ham mê kỹ

nghệ không nhiều. Khi đó cũng không cần một chiêu pháp PR nào, mà khách hàng

tự tìm đến ông chủ công ty như một nhu cầu cấp bách và thiết yếu. Rồi may mắn lại

tiếp đến khi đầu năm 2006, Bộ Khoa học và Công nghệ tiếp nhận thực hiện dự án

về tiết kiệm năng lượng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong đó có ngành gốm

sứ được ưu tiên, Công ty lại được Dự án này đệm cho một dải thảm đỏ trên con

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 40

đường đi dài.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cũng nhờ những bước khởi đầu may mắn này mà giờ đây, khi các doanh

nghiệp không chỉ tại Việt Nam mà trên khắp thế giới chao đảo vì khủng hoảng kinh

tế thì Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng vẫn trụ vững và vẫn có những

dự án, những nghiên cứu tiếp bước cho sự phát triển của Công ty.

Công ty đang tiếp tục hợp tác cùng các nhà khoa học và doanh nghiệp trong

lĩnh vực tự động hóa để nghiên cứu tự động hóa lò nung với mục đích giảm tiếp tiêu

hao nhiên liệu, nâng cao độ an toàn khi vận hành lò và tăng tỉ lệ sản phẩm đạt yêu

cầu.

Bên cạnh đó, công ty liên tục thiết kế và phát triển các thiết bị khác phục vụ

cho sản xuất gốm sứ như buồng sấy tận dụng hơi nóng từ lò nung, nung thí nghiệm,

sàng rung, đổ rót đảo chiều ly tâm.

Các sản phẩm của công ty luôn được khách hàng trong lĩnh vực sản xuất

gốm sứ tin tưởng bởi độ bền và hiệu quả hoạt động. Nhờ đó, công ty đã không

ngừng phát triển thị trường từ Bát tràng sang các địa phương khác như Bắc Ninh,

Hải Dương, Bình Dương, Đồng Nai và dự kiến sẽ phát triển thị trường tại các địa

phương đang phát triển mạnh về sản xuất gốm sứ như Vĩnh Long, Quảng Ninh. Bên

cạnh khách hàng chính là các cơ sở sản xuất gốm sứ, công ty bắt đầu có khách hàng

trong các lĩnh vực khác như xử lý rác thải, nung quặng...

2.1.2 Hình thức pháp lý và lĩnh vực kinh doanh của công ty

2.1.2.1 Hình thức pháp lý

Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng là đơn vị hạch toán kinh tế

độc lập, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng. Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đầy đủ

về tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty có trách nhiệm thực

hiện mọi nghĩa vụ của mình đối với Nhà Nước theo quy định của pháp luật, chịu sự

kiểm tra, giám sát của các cơ quan có thẩm quyền như cơ quan Thuế, cơ quan Bảo

hiểm xã hội,...

2.1.2.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng hoạt động trong lĩnh vực tư

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 41

vấn, lắp đặt và chuyển giao công nghệ, các hoạt động kinh doanh chính bao gồm:

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Xây dựng, lắp đặt lò nung, buồng sấy cho ngành sản xuất gốm sứ.

- Nâng cấp lò nung, cải tạo buồng sấy theo yêu cầu của khách hàng.

- Nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ nung, sấy mới, tiết kiệm

nhiên liệu và giảm thiểu thời gian nung, sấy, đảm bảo chất lượng sản

phẩm.

- Tư vấn, chuyển giao các công nghệ nung đốt, sấy khô… phù hợp với

yêu cầu của khách hàng.

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý, sản xuất cho các đơn vị ngành

gốm sứ.

- Sản xuất, kinh doanh, buôn bán các thiết bị ngành sản xuất gốm sứ.

- Sản xuất, kinh doanh, buôn bán các sản phẩm gốm sứ.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn và chuyển giao công nghệ nên có cơ

cấu tổ chức rất đơn giản. Sơ đồ sau đây thể hiện tổng thể các mối quan hệ tổ chức

trong công ty.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty

Phụ trách Khối kinh doanh

Phụ trách Khối sản xuất

Phụ trách Khối hành chính

Phòng Kinh doanh

Phòng Thiết kế

Phòng Vật tư

Chuyên gia tư vấn

Phòng Kỹ thuật

Phòng Tài chính - Kế toán

Văn phòng

Phòng Xây lắp

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 42

Giám đốc

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Theo đó, chức năng nhiệm vụ của từng khối chuyên môn của công ty được

thể hiện chi tiết:

Giám đốc và phụ trách các khối chuyên môn: được gọi là Ban Giám đốc.

Giám đốc là người điều hành và quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan

đến hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành

viên về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho Giám đốc có các

cán bộ phụ trách về kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh, tài chính và thực hiện các nhiệm

vụ khác theo sự uỷ quyền của Giám đốc.

Khối kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc các nghiệp vụ

hoạt động kinh doanh, chủ động tìm kiếm, khai thác khách hàng, thực hiện tư vấn

các sản phẩm, dịch vụ của công ty cho khách hàng. Khối này bao gồm các cán bộ

kinh doanh và các chuyên gia tư vấn đến từ các trung tâm tiết kiệm năng lượng của

các Sở địa phương.

Khối sản xuất: Chịu trách nhiệm về thiết kế kỹ thuật, đảm bảo các sản phẩm

sản xuất ra, các dịch vụ chuyển giao công nghệ đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật mà

khách hàng đã đưa ra, đáp ứng được các quy phạm ngành, ngoài ra còn chịu trách

nhiệm kiểm tra kỹ thuật sản phẩm sau lắp đặt, theo dõi lắp đặt tại công trường, hướng

dẫn kỹ thuật vận hành và chuyển giao công nghệ. Khối này bao gồm các phòng chức

năng về thiết kế, kỹ thuật và xây lắp công trình và bàn giao cho khách hàng.

Khối hành chính: Khối này bao gồm cả phòng vật tư, tài chính kế toán và

văn phòng công ty.

Phòng Vật tư có trách nhiệm lên kế hoạch nhập khẩu, mua sắm vật tư, thiết

bị, nguyên vật liệu phục vụ cho việc sản xuất, kinh doanh của công ty theo kế hoạch

và đơn hàng từ bộ phận kinh doanh chuyển sang.

Phòng Tài chính-Kế toán chịu trách nhiệm về lập sổ sách, chứng từ thu chi

theo nguyên tắc hệ thống kế toán hiện hành của Nhà nước và báo cáo, tham mưu

cho Ban Giám đốc các chỉ số tài chính, các quyết định tài chính như: mức đầu tư,

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 43

mức thu nhập cán bộ của công ty, các rủi ro tài chính nếu có...

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Văn phòng công ty làm công tác hành chính, tổ chức cán bộ, bảo vệ, lao

động tiền lương,… là bộ phận trung gian truyền đạt, xử lý thông tin hành chính giữa

Ban giám đốc và các phòng ban, phân xưởng trực thuộc, xử lý thông tin từ các cơ

quan quản lý địa phương và phòng ban trong công ty.

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012

Với xuất phát điểm là bề dày kinh nghiệm trong kỹ thuật và công nghệ, công

ty đã và đang không ngừng phát triển và lớn mạnh về quy mô, mở rộng thị trường,

ứng dụng công nghệ kỹ thuật để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng

ngày càng cao, củng cố uy tín và thương hiệu của công ty.

Với thị trường xây dựng, lắp đặt và chuyển giao công nghệ nung gốm tiết

kiệm năng lượng này, mỗi năm công ty chuyển giao khoảng 30-50 dự án lò nung

gas. Về phía các cơ sở sản xuất nhận chuyển giao thì tiết kiệm được nhiên liệu, thời

gian, chất lượng sản phẩm cao… như đã đề cập phía trên. Về phía môi trường thì

điều đó đã giúp tiết kiệm được khoảng 4.000 - 5.000 tấn dầu quy đổi và giảm phát

thải khoảng 20.000 tấn khí CO2.

Theo số liệu thống kê của ủy ban nhân dân xã Bát Tràng cho thấy, hiện vẫn

còn khoảng 150 lò than gây ô nhiễm môi trường đang hoạt động và mục tiêu của

họ là xóa bỏ hẳn lò hộp dùng than đốt truyền thống để thay bằng lò nung bằng gas.

Đó mới chỉ là riêng làng nghề gốm Bát Tràng, còn các nơi sản xuất gốm sứ khác

trên khắp cả nước thì còn rất nhiều nhu cầu xây mới, lắp đặt lò nung, buồng sấy

công nghệ cao.

Chính nhờ những chủ trương khách quan đó mà công ty không chỉ đạt mức

tăng trưởng cao về doanh thu mà cả thị phần trên khắp cả nước. Trong những năm

trở lại đây, kết quả kinh doanh của công ty luôn tăng trưởng không ngừng, được thể

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 44

hiện trong bảng sau.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012

Đơn vị tính:1000 đồng

2010

2011

2012

Chênh lệch 2011/2010

Chênh lệch 2012/2011

Chỉ tiêu/Năm

Tuyệt đối

%

Tuyệt đối

%

14.300.000 17.100.000 23.800.000 2.800.000

19,58

6.700.000

39,18

Doanh thu

903.750

1.490.000

1.767.000

586.250

64,87

277,000

18,59

Lợi nhuận ròng (NI-lợi nhuận sau thuế)

18

23

24

5

27,78

1

4,35

Tổng số lao động cơ hữu

6

6

5

-

0

-1

-16,67

25

25

24

-

0

-1

-4

Số lao động chuyên gia thời vụ Số lao động công nhân kỹ thuật thời vụ

4.583

6.355

7.202

1.772

38,67

847

13,33

Lương bình quân tháng

5.357.250

5.696.100

5.816.100

338.850

6,33

120.000

2,11

Tổng tài sản

16,87

26,16

30,38

9,29

4,22

Hệ số ROA (%)

Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán công ty

Bản chất của sự tăng trưởng bền vững qua các năm như trên phải kể đến kết

quả kinh doanh đó là doanh thu và lợi nhuận ròng hàng năm đạt được. Điều này

được thể hiện trong đồ thị sau và với kết quả tính trong năm 2012 công ty có doanh

thu lên tới 23,8 tỷ đồng và đạt mức lợi nhuận ròng là trên 1,7 tỷ đồng. Những con

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 45

số đáng mong đợi của nhiều doanh nghiệp trong thời buổi khủng hoảng kinh tế này.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Biểu đồ 2.2 Doanh thu, Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012

Đơn vị: 1000đồng

Trong kết quả kinh doanh đạt được, doanh số bán và chuyển giao công nghệ

lò nung chiếm tỉ lệ lớn (trên 80%) nhờ vào nhu cầu chuyển đổi từ lò hộp sang lò gas

tiết kiệm năng lượng và ưu điểm nổi bật là lò gas của công ty với giá thành rẻ hơn

lò nhập ngoại tới 60%, chất lượng sản phẩm loại A đạt trên 90%, đồng thời lại tiết

kiệm tiêu hao nhiên liệu nhờ công nghệ cháy khuếch tán, giảm thời gian nung đốt

nên sẽ là lợi thế lớn của Công ty trong lĩnh vực hoạt động của mình. Đồng thời, kết

quả kinh doanh lò nung cao còn nhờ sự hỗ trợ bảo lãnh vốn vay cho cơ sở sản xuất

gốm sứ vay vốn mua thiết bị từ Dự án nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, các dự án, chương trình về tiết kiệm

năng lượng hay bảo vệ môi trường của Chính phủ được tài trợ bởi các tổ chức lớn

như GEF, UNDP, UNIDO, JICA, WB…. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất gốm sứ

có nhu cầu chuyển đổi từ lò hộp sang lò gas nhưng không đủ vốn đầu tư và không

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 46

có tài sản thế chấp để vay vốn.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật

Môi trường chính trị ổn định là tiền đề và lợi thế lớn cho việc phát triển và

mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tình hình chính

trị ổn định như nước ta là yếu tố hết sức quan trọng tác động tới các hiệu quả sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mặc dù hiện nay trên thế giới có nhiều diễn

biến phức tạp nhưng Việt Nam vẫn được coi là quốc gia có môi trường chính trị ổn

định và điều đó đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh. Do

vậy, Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng cũng vì thế mà không bị yếu tố chính trị tác

động vào hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng năm.

Môi trường pháp luật bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy

phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các

hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gài, sản xuất bằng cách

nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của

pháp luật. Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực

hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế

nào là do luật pháp quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi

trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp... ). Có thể

nói luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các

doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các

hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Đối với yếu tố luật pháp thì Công ty dường như được hưởng những tác động

tích cực vì loại hình kinh doanh dịch vụ phát triển công nghệ của Công ty luôn được

khuyến khích. Đặc biệt lĩnh vực tiết kiệm năng lượng thì gần đây có Luật sử dụng

năng lượng tiết kiệm và hiệu quả ra đời và có hiệu lực thi hành từ ngày 1/1/2011 và

việc dán nhãn năng lượng cho các sản phẩm tiêu dùng càng làm cho các doanh

nghiệp sản xuất quan tâm hơn tới việc tìm đến các giải pháp tiết kiệm năng lượng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 47

trong sản xuất trong đó bắt buộc phải tìm đến công nghệ mới, tiêu hao nhiên liệu ít

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hơn. Đây chính là cơ hội lớn cho Công ty trong việc mở rộng sản xuất, kinh doanh

mà không những không bị rào cản luật pháp mà còn được sự ủng hộ của chính phủ

bằng các thông tư, quy định về việc bắt buộc các doanh nghiệp sản xuất phải tiết

kiệm năng lượng trong sản xuất, kinh doanh.

Ngoài ra, trước đó Bộ Tài chính có quyết định số 76/2006/QĐ-BTC về việc

ban hành các danh mục chương trình, mục tiêu quốc gia về sử dụng năng lượng tiết

kiệm và hiệu quả cũng sẽ là một yếu tố ảnh hưởng đến phương hướng kinh doanh

của Công ty trong giai đoạn tới.

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân,

tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người... là các yếu tố tác động trực tiếp

tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân

cao, các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng

sản xuất, sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu

nhập bình quân đầu người tăng... sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển

sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại.

Nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định, là một nước có tốc độ tăng GDP

cao trong khu vực, từ năm 2008 trở lại đây mặc dù khủng khoảng tài chính thế giới

ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế và Việt Nam nhưng tốc độ tăng trưởng GDP

của Việt Nam vẫn đạt trên 5%. Bên cạnh việc GDP luôn tăng dù kinh tế thế giới

đang gặp khủng hoảng tài chính, thì đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt Nam

trong những năm qua cũng tăng, các dự án/chương trình phát triển của các tổ chức

quốc tế lớn như UNDP, WB, GEF, UNIDO, JICA… luôn chú trọng và việc đầu tư,

phát triển nâng cao năng lực cho doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn này. Điều

này chứng tỏ thị trường Việt Nam vẫn có những điểm hấp dẫn, và vì luôn có sự đầu

tư từ nước ngoài và các chương trình đó sẽ tạo lên đòn bẩy cho nền kinh tế đang

còn nhiều khó khăn của chúng ta.

Tuy nhiên trong các chỉ số kinh tế thì chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam là

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 48

đáng nói bởi các diễn biến không tích cực của nó. Và do vậy, nó cũng ảnh hưởng

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đến nhu cầu khách hàng của Công ty vì sự biến động giá cả liên tục của các nguyên

vật liệu trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, khi các chỉ số giá tăng trong đó có giá

nguyên nhiên liệu cho sản xuất gốm sứ như than, dầu, điện, gas… cũng tăng. Điều

này lại khuyến khích các nhà sản xuất tăng nhu cầu tiết kiệm nhiên liệu, làm họ phải

tìm đến việc đổi mới công nghệ trong sản xuất, kinh doanh. Và lại là cơ hội cho

Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng trong việc phát triển thị trường của mình.

2.2.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội

Các yếu tố văn hóa, xã hội như: tình trạng thất nghiệp, trình độ giáo dục,

phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội... đều tác động một cách

trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, có

thể theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu không có tình trạng thất

nghiệp, người lao động có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm thì chắc chắn chi phí sử

dụng lao động của doanh nghiệp sẽ cao do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu tình trạng thất nghiệp là cao thì chi phí sử

dụng lao động của doanh nghiệp sẽ giảm làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, nhưng tình trạng thất nghiệp cao sẽ làm cho cầu tiêu dùng giảm và có

thể dẫn đến tình trạng an ninh chính trị mất ổn định, do vậy lại làm giảm hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ văn hoá ảnh hưởng tới khả năng

đào tạo cũng như chất lượng chuyên môn và khả năng tiếp thu các kiến thức cần

thiết của đội ngũ lao động, phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã

hội... nó ảnh hưởng tới cầu về sản phẩm của các doanh nghiệp. Nên nó ảnh hưởng

trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đối với Công ty thì yếu tố này không có ảnh hưởng gì nhiều tới

các hoạt động sản xuất kinh doanh do loại hình kinh doanh của Công ty gần như bắt

buộc đối với các doanh nghiệp tham gia sản xuất gốm sứ. Dù văn hóa xã hội có biến

động, tâm lý khách hàng có thay đổi thì nhu cầu sử dụng dây chuyền sản xuất công

nghệ hiện đại hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 49

vẫn là quốc sách, do vậy họ sẽ ưu tiên trong việc phát triển kinh doanh của họ.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.1.4 Môi trường khoa học công nghệ

Chúng ta hiện nay đang sống trong một xã hội mà khoa học công nghệ đang

phát triển trong từng giây phút. Khoa học công nghệ là sự sống còn của mỗi tổ chức

và mỗi quốc gia. Công nghệ phát triển làm cho vòng đời của sản phẩm ngắn lại, làm

chao đảo, thậm chí làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất hiện nhiều

lĩnh vực kinh doanh mới. Các cuộc cách mạng về công nghệ thông tin, công nghệ

sinh học, công nghệ năng lượng… đang làm cho thế giới nhỏ lại, mọi quốc gia như

gần nhau hơn, tốc độ thay đổi sản phẩm nhanh hơn….

Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng lại là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực khoa học công nghệ nên yếu tố này quyết định sự sinh tồn và phát triển của

công ty. Nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất là công việc hàng

ngày của các cán bộ kỹ thuật công ty. Nếu như không có các chuyên gia kỹ thuật

của công ty nghiên cứu, tìm tòi khai thác về công nghệ để ứng dụng chúng để tư

vấn, chuyển giao cho các nhà sản xuất gốm sứ thì không có sự tồn tại của công ty.

Do vậy phải khẳng định, khoa học công nghệ là yếu tố then chốt, nó như sợi

chỉ đỏ xuyên suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của công ty dịch vụ

năng lượng gốm sứ Bát Tràng. Nhờ có khoa học công nghệ mà dịch vụ chuyển

giao, tư vấn trở lên có giá trị khi các nhà sản xuất nhỏ lẻ trong ngành chưa cập nhật

được sự phát triển của nó. Do đó đây cũng là lợi thế cho công ty khi hoạt động

trong lĩnh vực này, đồng thời cũng là thử thách nếu công ty không tự khẳng định

mình trước sự phát triển của khoa học công nghệ dành cho khách hàng của mình.

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm như: các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa

lý, thơi tiết khí hậu,... ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu,

năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng sản phẩm,

ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ... do đó ảnh hưởng tới hiệu

quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Vấn đề cạn kiệt tài nguyên, tình trạng môi trường, các vấn đề về xử lý phế

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 50

thải, ô nhiễm, các ràng buộc xã hội về môi trường, các rào cản kỹ thuật và thương

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mại, sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát, cơ sở hạ tầng của nền kinh tế…Tất

cả các vần đề này doanh nghiệp đều phải tính đến để có những chính sách kinh

doanh phù hợp. Và với công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng thì nhận được

cơ hội nhiều hơn thách thức từ yếu tố này.

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

2.2.2.1 Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Về lý thuyết hoạch định chiến lược thì đây là một yếu tố quan trọng, cần

phân tích kỹ và định hướng rõ ràng các đe dọa nhập ngành mời, thể hiện trong năm

yếu tố cạnh tranh của Micheal Porter đã đề cập ở chương 1. Tuy nhiên với ngành

kinh doanh dịch vụ khoa học công nghệ đặc thù này thì đây là yếu tố gần như không

bị ảnh hưởng đến vị thế của của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng.

Cho đến thời điểm hiện nay với việc hơn 10 năm xây dựng và phát triển thì

Công ty vẫn chưa có đối thủ đi ngang hàng trên cùng một đường đua. Chỉ vài năm

trở lại đây mới xuất hiện thêm vài cơ sở tư nhân ra đời với sự hình thành non yếu về

tay nghề kỹ thuật, công nghệ, nhân sự lẫn tài chính. Do vậy sự đe doạ từ các doanh

nghiệp mới nhập ngành là gần như không có. Tuy nhiên trong tương lai xa, khi

hoạch định chiến lược cũng cần lưu ý để xây dựng một chiến lược bền vững thì sẽ

tránh được mọi đe dọa từ các doanh nghiệp mới nhập ngành.

2.2.2.2 Phân tích quyền lực của khách hàng

Trong những năm gần đây, gốm sứ mỹ nghệ và gia dụng Việt Nam đang có

sự phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng. Các trung tâm sản xuất chủ

yếu của cả nước bao gồm: các tỉnh phía Nam có Bình Dương, Biên Hoà (Đồng

Nai), Vĩnh Long, thành phố Hồ Chí Minh và ở phía Bắc có Bát Tràng (Hà Nội),

Phù Lãng (Bắc Ninh); Chu Đậu (Hải Dương) và Đông Triều (Quảng Ninh). Các sản

phẩm gốm sứ ngày càng phong phú về phong cách, chủng loại, mẫu mã với các

hình thức trang trí đa dạng như các loại chậu hoa, lọ hoa, bát, đĩa, ấm trà, tượng…,

đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong cũng như ngoài nước.

Sản lượng sản xuất và kim ngạch xuất khẩu gốm sứ mỹ nghệ và gia dụng đã

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 51

phát triển liên tục trong thập kỷ qua. Để phát triển bền vững trong tương lai, các nhà

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sản xuất gốm sứ mỹ nghệ và gia dụng đang không ngừng đổi mới công nghệ để

nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã nhằm đáp ứng yêu cầu cao của

khách hàng nước ngoài và đồng thời phát triển thị trường trong nước đã bị bỏ quên

trong nhiều năm.

Mỗi năm Việt Nam sản xuất được khoảng 250 triệu sản phẩm gốm sứ mỹ

nghệ và gia dụng, riêng các tỉnh phía Nam sản xuất khoảng 175 triệu sản phẩm,

trong đó xuất khẩu khoảng 85% sản phẩm. Kim ngạch xuất khẩu gốm sứ mỹ nghệ

và gia dụng đạt 225 triệu USD trong năm 2010 và 228 triệu USD năm 2011.

Hiện nay, Việt Nam có khoảng gần 3.000 cơ sở sản xuất gốm sứ khắp ở Bắc, Trung, Nam. Số lượng các sơ sở sản xuất các sản phẩm gốm sứ phân bổ tại1các

trung tâm sản xuất gốm sứ lớn như trong bảng 2.3 sau đây.

Bảng 2.3: Số lượng các cơ sở sản xuất gốm sứ trong cả nước

Thị trường/Địa phương Số lượng

- 1500 cơ sở sản xuất gốm sứ. Còn gần 150 lò Bát Tràng

than.

- Kim ngạch xuất khẩu gốm sứ đạt 40 triệu

USD/năm.

- Gần 500 hộ sản xuất gốm sứ mỹ nghệ, gia dụng Các xã gần Bát Tràng

và đang chuyển dần sang sản xuất gốm sứ xây

dựng.

- 300 cơ sở sản xuất gốm sứ với trên 500 lò gốm. Bình Dương

- Kim ngạch xuất khẩu gốm sứ gần 60 triệu USD

- 200 doanh nghiệp, cơ sở sản xuất gốm sứ. Biên Hòa- Đồng Nai

- Kim ngạch xuất khẩu gốm sứ gần 20 triệu

USD/năm

- Khoảng 400 cơ sở sản xuất gốm sứ. Chu Đậu - Hải Dương

1 Bổ sung thêm số lượng khi các làng nghề được mở rộng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 52

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thị trường/Địa phương Số lượng

- 200 hộ làm nghề với 20 lò gốm thủ công đốt Phù Lãng- Bắc Ninh

bằng củi.

- 50 lò đang hoạt động, chủ yếu tập trung tại địa Đông Triều- Quảng Ninh

bàn của khu vực Cầu Đất và Vĩnh Hồng.

- 100 cơ sở sản xuất gốm sứ. Vĩnh Long:

- Từng bước sử dụng lò gas.

Nguồn: Chương trình mục tiêu Quốc gia về sử dụng NL tiết kiệm và hiệu quả, 2012

Với thị trường sản xuất các sản phẩm gốm sứ còn đa dạng trên khắp cả nước

như vậy thì yêu cầu đổi mới công nghệ, các cơ sở sản xuất gốm sứ mỹ nghệ và gia

dụng là tất yếu. Họ đều có xu hướng chuyển từ lò nung than sang lò nung gas và

đồng thời cải tiến các lò nung gas hiện có để giảm mức tiêu hao nhiên liệu và tăng tỉ

lệ sản phẩm đạt yêu cầu. Trước nhu cầu của các cơ sở sản xuất gốm sứ, nhiều đơn

vị đã nhập khẩu lò nung con thoi từ các nước như Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài

Loan từ những năm 1999. Tuy nhiên các thiết bị này có đặc điểm là giá thành cao,

chế độ đốt cục bộ chủ yếu chỉ phù hợp với lò có dung tích nhỏ. Từ năm 2000, các

đơn vị sản xuất trong nước đã cải tiến và tự sản xuất lò con thoi với chế độ đốt

khuyếch tán, mức tiêu hao nhiên liệu thấp, tỉ lệ sản phẩm đạt yêu cầu cao và giá

thành thấp hơn một nửa so với sản phẩm nhập ngoại. Bên cạnh lò nung gas, các đơn

vị trong nước còn không ngừng sản xuất các thiết bị phục vụ sản xuất gốm sứ khác

với giá thành thấp hơn nhiều lần so với thiết bị nhập ngoại để đáp ứng nhu cầu của

các cơ sở sản xuất gốm sứ vừa và nhỏ. Các thiết bị, máy móc được sử dụng trong

công nghiệp gốm sứ đều có nhu cầu không nhỏ trong những năm trở lại đây.

Thị trường thiết bị nung tiết kiệm nhiên liệu cho các lĩnh vực khác.

Một số các lĩnh vực khác có nhu cầu sử dụng lò nung gas như các bệnh viện,

cơ sở xử lý rác thải, cơ sở xử lý quặng... trong đó bệnh viện chiếm số lượng cao

nhất và nhu cầu sử dụng trong tương lai gần. Hiện nay Việt Nam có khoảng trên

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 53

1000 bệnh viện và nhu cầu về các lò nung công nghệ tiết kiệm năng lượng là không

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhỏ. Dù nhu cầu sử dụng thiết bị nung gas cho các lĩnh vực này khá cao nhưng đa

số thiết bị nung được sử dụng đều là thiết bị nhập khẩu với giá thành cao. Đây là cơ

hội cho Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát tràng thâm nhập vào thị trường

này. Trong tương lai, khi chuyển giao công nghệ lò nung cho thị trường sản xuất

gốm sứ truyền thống đã ổn định và bão hòa thì Công ty có thể mở rộng kinh doanh

sang cả thị trường lớn này.

Như vậy qua phân tích, đối tượng khách hàng chính của Công ty dịch vụ

năng lượng gốm sứ Bát Tràng là các cơ sở sản xuất gốm sứ với nhu cầu về các thiết

bị phục vụ cho sản xuất gốm sứ. Bên cạnh đó, đối tượng khách hàng mua các sản

phẩm gốm sứ nghệ thuật của Công ty là các doanh nghiệp và các cá nhân có thu

nhập cao. Nhu cầu về sản phẩm của hai loại đối tượng khách hàng này được tổng

hợp trong bảng 2.4 như sau.

Bảng 2.4: Nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty

Đối tượng Nhu cầu sản phẩm

khách hàng

- Lò nung: tiết kiệm năng lượng, chế độ đốt ổn

định, đảm bảo chất lượng, độ bền cao, giá

Cơ sở sản xuất gốm sứ thành cạnh tranh.

- Các thiết bị giúp nâng cao chất lượng sản

phẩm gốm: giá thành thấp, độ bền cao, tiết

kiệm năng lượng.

Khách hàng sử dụng lò nung - Chế độ nhiệt của lò nung theo nhu cầu, tiêu

cho xử lý chất thải rắn (bệnh hao nhiên liệu ít, độ bền cao, giá thành hợp lý.

viện, bãi rác)

Khách hàng mua sản phẩm - Sản phẩm có chất lượng cao, hoa văn và màu

gốm sứ nghệ thuật men đẹp, tinh tế, độc đáo có thể in chữ theo

yêu cầu.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 54

Nguồn: Phòng Kinh doanh của công ty

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Như vậy, nhu cầu khách hàng của công ty không chỉ tập trung một khu vực

nào mà còn rộng khắp trên cả nước. Cùng với các quy định, yêu cầu về sự sinh tồn

của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong việc sử dụng năng lượng thì

2.2.2.3 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích nguồn cung cấp của công ty chính là sự phát triển của khoa học

công nghệ, các kỹ thuật hiện đại, tự động hóa trong sản xuất. Các nhà cung cấp này

chính là năng lực chất xám của các chuyên gia kỹ thuật mà công ty thuê để nghiên

cứu, khai thác và áp dụng các công nghệ mới, tự động hóa các kỹ thuật nung đốt

vừa hiệu quả mà tiết kiệm nhiên liệu nhất. Ngoài ra, còn các nhà cung cấp các thiết

bị, vật tư, phụ tùng và chi tiết cho chế tạo các thiết bị sản xuất gốm sứ. Thêm vào đó

là những nguyên liệu cho việc xây dựng, sản xuất gốm sứ truyền thống.

Đối với các sản phẩm công ty chuyển giao và lắp đặt thì chủ yếu mua các

linh kiện cần thiết từ bên ngoài để lắp ráp hệ thống cháy cho lò nung, hệ thống điều

khiển tự động, hệ thống quạt, nguyên liệu để xây dựng lò nung. Việc xây lò được

thực hiện bởi thầu phụ hoặc thuê công nhân thời vụ. Do vậy, quyền lực của các nhà

cung cấp cho công ty thể hiện ở các điểm sau:

Đối với nhà cung cấp chất xám, nguồn nhân lực, con người chuyên gia kỹ

thuật: nếu Công ty không có chế độ đãi ngộ tốt hoặc có những chính sách phù hợp

trong việc đào tạo, phát triển nhân lực thì năng lực, chuyên môn của họ không đáp

ứng được sự phát triển nhanh của thị trường khoa học công nghệ hiện nay. Như vậy

họ sẽ bị lạc hậu và chậm phát triển so với sự tiến bộ của khoa học công nghệ và

công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh vượt lên khi họ biết chiêu nghênh, sử dụng chuyên

gia giỏi với cơ chế hợp tác phù hợp hơn.

Đối với các nhà cung cấp thiết bị vật tư, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu cho

việc xây lắp lò: Công ty có thể chịu áp lực về chi phí giá thành đầu vào của các

nguyên vật liệu này vì tính đặc thù của ngành nên các nhà cung cấp nguyên liệu đầu

vào của ngành có thể tăng giá ngoài sự điều tiết của Nhà nước như một số ngành

khác. Chẳng hạn, đối với nguyên liệu bông gốm dùng để xây dựng lò nung thì nếu

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 55

công ty không chủ động trong việc nhập khẩu nguyên liệu này thì sẽ bị chi phối bởi

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

một vài công ty cung cấp bông gốm trong nước về giá thành, thời gian giao hàng,

chất lượng bông… Do vậy, để đảm bảo cho việc chủ động trong sản xuất kinh

doanh, công ty cũng phải tính đến việc nhập khẩu trực tiếp nguồn nguyên vật liệu

phục vụ cho việc xây lắp lò nung, buồng sấy…

Đối với các nhà cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất các sản phẩm gốm

sứ truyền thống thì chủ yếu là tại khu vực lân cận Bát Tràng hoặc ngay tại Bát

Tràng nên công ty khá chủ động trong việc mua sắm này. Có thể nói đối với nguồn

cung cấp này, công ty không bị chịu áp lực từ phía các nhà thầu. Tuy nhiên, một khi

nguyên vật liệu là hữu hạn thì dù ít hay nhiều, trong tương lai nếu mở rộng quy mô

thiên về sản xuất các sản phẩm gốm sứ truyền thống, công ty cũng sẽ chịu một mức

áp lực nào đó, có thể chỉ là giá thành của các nguyên vật liệu cho việc sản xuất các

sản phẩm gốm sứ truyền thống này.

Do vậy cũng cần có một kế hoạch rõ ràng trong chiến lược phát triển công

ty mà không thể không đề cập đến áp lực các nhà cung cấp cả chất xám lẫn nguyên,

nhiên, vật liệu phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Hầu hết các sản phẩm của doanh nghiệp đều có sản phẩm thay thế, số lượng

chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì của sản phẩm thay thế, các chính sách tiêu thụ

của các sản phẩm thay thế ảnh hưởng rất lớn tới lượng cung cầu, chất lượng, giá cả

và tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó ảnh hưởng tới kết quả và hiệu

quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Với đặc tính của sản phẩm gốm sứ cũng có rất nhiều sản phẩm thay thế. Do

vậy những người tham gia sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm đó cũng bị đe dọa. Mà

họ chính là khách hàng của Công ty nên vì thế mà Công ty cũng bị đe dọa một cách

gián tiếp. Tuy nhiên nếu nói đến tính áp lực của sản phẩm thay thế trực tiếp cho lĩnh

vực cung cấp dịch vụ tư vấn, chuyển giao công nghệ tiết kiệm năng lượng cho lò

hiện nay thì chỉ có thể là sự bước chước của đối thủ và của chính khách hàng.

Họ có thể bắt chước và tìm tòi áp dụng các công nghệ để xây dựng lò nung

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 56

tương tự sau khi được khám phá hoặc một lần dùng dịch vụ của Công ty. Như vậy,

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

áp lực của các sản phẩm thay thế là có, đây là một thách thức đối với công ty, đòi

hỏi công ty phải có một đội ngũ chuyên nghiệp hơn trong việc luôn luôn tìm tòi,

nghiên cứu các công nghệ mới để thiết kế ra các loại lò nung, buồng sấy tự động,

tiết kiệm nhiên liệu và đảm bảo chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường một cách tối ưu, tránh những áp lực khi có sản phẩm thay thế xuất hiện.

2.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

a) Cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tư vấn, chuyển giao lò nung,

buồng sấy và các thiết bị phục vụ sản xuất gốm sứ

Sản phẩm là lò nung:

Các thiết bị nung gốm được nhập khẩu từ các nhà sản xuất của Nhật Bản,

Hàn Quốc, Đài Loan, Đức…thì đều chưa thể cạnh tranh được với lò được chuyển

giao trong nước của Công ty bởi các lý do: lò gas nhập khẩu có luồng đốt cục bộ,

thời gian nung dài, tiêu hao nhiên liệu lớn, tỉ lệ sản phẩm đạt yêu cầu chưa cao, giá

nhập khẩu lò cao, chi phí sửa chữa cao và khó khăn trong việc bảo dưỡng, bảo trì,

chuyển giao, đào tạo công nhân trong việc vận hành, quản lý lò. Do đó lò nung nhập

khẩu không có tính cạnh tranh đối với sản phẩm của Công ty.

Các cơ sở sản xuất trong nước: vì Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát

Tràng là đơn vị tiên phong trong việc nghiên cứu, lắp đặt, tư vấn và chuyển giao

công nghệ lò nung này nên các cơ sở chuyển giao xuất hiện sau này chỉ bắt chước

lò nhập khẩu nên cũng gặp phải các nhược điểm nêu trên bao gồm thời gian nung

dài, tiêu hao nhiên liệu lớn, tỉ lệ sản phẩm đạt yêu cầu chưa cao. Đồng thời các cơ

sở này đôi khi để giảm giá thành đã sử dụng vật tư có chất lượng không cao nên độ

bền của lò thấp. Ưu điểm duy nhất của các cơ sở này là giá thành chuyển giao của

họ thấp.

Đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thì theo kết quả đánh giá gần đây

của Trung tâm gốm sứ thủy tinh thuộc Viện vật liệu xây dựng cho thấy Công ty

dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng là đơn vị có điểm cạnh tranh cao nhất, đặc

biệt phần điểm đánh giá về thiết bị và công nghệ. Và cũng theo điều tra của Viện

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 57

vật liệu xây dựng thì số lượng các đơn vị cung cấp dịch vụ xây lắp, chuyển giao

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công nghệ nung sấy chỉ có 9 đơn vị, nhưng để cho vào danh sách được đánh giá xếp

hạng thì chỉ có 6 đơn vị. Trong đó, tại Bát Tràng có 3 cơ sở (các cơ sở khác có quy

mô và năng lực rất thấp, nhỏ) và tại khu vực phía Nam có 3 đơn vị cung cấp lò

nung. Như vậy tính về mức độ cạnh tranh ngành trong việc cung cấp dịch vụ

chuyển giao lò nung, Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng đang có ưu thế

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 58

rất lớn. Kết quả tích cực này thể hiện ở bảng 2.5 sau đây:

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.5: Bảng đánh giá các đơn vị chuyển giao công nghệ tiết kiệm năng lượng cho lò nung gốm sứ

TT Tên DN Điểm tối đa TCT Vinaceglass Công ty cổ phần Bát tràng Cơ sở tư nhân Luy Đạt Doanh nghiệp Huy Thụy Doanh nghiệp Liên Hưng Tiêu chí Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát tràng

36 31 27 28 20 14 Phần 1: Thiết bị công nghệ I 40

Phần 2: Nhân lực 23 20 22 22 20 16 II 30

8 7 7 8 6 5 Phần 3: Thông tin III 10

15 14 13 15 11 12 Phần 4: Tổ chức quản lý IV 20

82 72 69 73 57 47 Tổng 100

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý 59

(Nguồn: Báo cáo đánh giá thiết bị lò nung tiết kiệm năng lượng sử dụng bông gốm và đánh giá năng lực các nhà tư vấn, thiết kế, chuyển giao công nghệ của Trung tâm gốm sứ thủy tinh, Viện Vật liệu xây dựng- Bộ Xây dựng, 2011-2012)

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sản phẩm là buồng sấy: Chưa có đối thủ cạnh tranh. Đó chính là lợi thế

cạnh tranh tuyệt đối của Công ty trong chiến lược phát triển kinh doanh lần này.

Các thiết bị phục vụ sản xuất gốm sứ khác: Chủ yếu các nhà sản xuất nước

ngoài từ Đài loan, Ý, Hàn Quốc với giá thành rất cao, chi phí bảo trì và sửa chữa

cao nên không có tính cạnh tranh đối với các cơ sở sản xuất trong nước.

b) Cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm gốm sứ nghệ thuật

Đối với các sản phẩm gốm sứ truyền thống này, Công ty hiện chỉ duy trì hai dòng sản phẩm sau: Bình sứ to: hiện có 25 cơ sở tại Bát Tràng sản xuất bình sứ to với giá thành

thường cao hơn Công ty do chi phí nhiên liệu cao và chưa được tự động hóa trong

sản xuất như sản phẩm của Công ty.

Sản phẩm gốm sứ trưng bày cho ngày Tết cổ truyền dân tộc: có khoảng 30

cơ sở tại Bát Tràng sản xuất các sản phẩm loại này nhưng Công ty chỉ sản xuất các

thiết kế, mẫu mã khác biệt hẳn nên không cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm sẵn

có trên thị trường làng gốm.

2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức

Từ những phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành ở

trên, chúng ta sẽ nhận định được các cơ hội và thách thức của Công ty dịch vụ năng

lượng gốm sứ Bát Tràng.

2.2.3.1 Các cơ hội

- Chính sách của nhà nước và các chương trình hỗ trợ phát triển công nghệ về

thiết bị tiết kiệm năng lượng trong sản xuất kinh doanh làm thị trường tiết

kiệm năng lượng đang khởi sắc. Do vậy, độ lớn của thị trường tương đối lớn

và còn tiếp tục phát triển, đặc biệt là ngành sản xuất gốm sứ. (O1)

- Giá nhiên liệu cho sản xuất gốm sứ (than, dầu, gas, điện) liên tục tăng dẫn tới

nhu cầu cao về thiết bị lò nung gas có suất tiêu hao nhiên liệu thấp. (O2)

- Nhu cầu khách hàng lớn và bắt buộc, lại đa dạng về quy mô lắp đặt lò. Công

ty có thể lựa chọn khách hàng phù hợp với năng lực của mình. (O3)

- Chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. (O4)

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

60

- Lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh cao. (O5)

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.3.2 Các thách thức

- Do nhu cầu thị trường lớn nên sự hình thành tiềm tàng của các nhà cung cấp

dịch vụ là các trung tâm về tiết kiệm năng lượng và ứng dụng khoa học công

nghệ của các sở địa phương rất cao. (T1)

- Nếu khách hàng nợ công ty quá lâu sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của

Công ty, thậm chí có cả nợ xấu. (T2)

- Rủi ro trong việc mua sắm vật tư, thiết bị cho việc xây lắp lò. Do công ty

phải nhập khẩu một số nguyên liệu nên chưa chủ động trong việc thời gian

và địa điểm giao hàng của nhà cung cấp nước ngoài. (T3)

- Khách hàng là các hộ sản xuất nên năng lực công nghệ thấp, họ nhận thức về

tiết kiệm năng lượng trong sản xuất, kinh doanh còn hạn chế. (T4)

- Khách hàng của Công ty chủ yếu là ở các làng nghề nên họ có tính bè phái

cao. Tâm lý khách hàng dễ dao động theo tập tục địa phương, đặc biệt là khu

vực Bát Tràng. (T5)

2.2.3.3 Ma trận yếu tố bên ngoài

Tác giả sử dụng phiếu khảo sát lấy ý kiến của 5 người là Giám đốc công ty,

Trưởng bộ phận kinh doanh, sản xuất - kỹ thuật, tài chính và chuyên gia tư vấn

đánh giá độc lập. Phiếu khảo sát được thiết kế để đánh giá năm cơ hội và năm thách

thức nêu trên (O1, O2, O3, O4, O5 và T1, T2, T3, T4, T5). Nội dung phiếu khảo sát

và kết quả của từng người được tổng hợp tại phụ lục 1 và 2. Dựa vào kết quả đó, tác

giả hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty như bảng sau.

Bảng 2.6 Ma trận EFE của công ty

Điểm trung Giá trị có trọng STT Tiêu chí đánh giá Trọng số bình số/Điểm quan trọng

I Các cơ hội

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

61

1 O1 3,250 0,138 0,449 2 O2 2,800 0,129 0,361 3 O3 2,550 0,118 0,301 4 O4 2,550 0,097 0,247

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Điểm trung Giá trị có trọng STT Tiêu chí đánh giá Trọng số bình số/Điểm quan trọng

5 O5 2,450 0,221 II Các thách thức 0,090

T1 1 0,104 2,750 0,286

T2 2 0,094 2,600 0,244

T3 3 0,082 2,250 0,185

T4 4 0,076 2,100 0,160

T5 5 2,000 0,144 Tổng cộng 0,072 1,000 2,597

Tổng số điểm có trọng số đánh giá về mức độ quan trọng và phản ứng của

công ty đối với các yếu tố bên ngoài 2,597 > 2,5 cho thấy phản ứng của công ty ở

mức trên trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội

và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. Các phản ứng này cũng sẽ được

tận dụng để phân tích SWOT cho công ty trong việc hoạch định chiến lược phát

triển mới.

2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong

2.3.1.1 Phân tích nguồn nhân lực của Công ty

Vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học công nghệ và cung

cấp sản phẩm dịch vụ theo đơn đặt hàng nên cơ cấu tổ chức của Công ty được biên

chế theo nguyên tắc tinh gọn, giảm thiểu các vị trí gián tiếp, phân công công việc rõ

ràng, đảm bảo giữ bí quyết công nghệ nhưng vẫn có thể phát triển kinh doanh theo

nhu cầu thị trường thông qua phát triển mạng lưới đại lý và thầu phụ. Công ty sẽ

tăng dần số lượng nhân sự để đáp ứng yêu cầu của tăng trưởng về kinh doanh. Hiện

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

62

tại, số nhân sự cơ hữu và các chuyên gia kỹ thuật thuê ngoài theo hợp đồng và công

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhân kỹ thuật xây lắp lò nung, buồng sấy khi có nhu cầu trong năm 2012 của Công

ty như sau:

Bảng 2.7 Cơ cấu nhân sự Công ty năm 2012

Trình độ

Tổng số STT Bộ phận Trên Cao Trung Đại học (người) đại học đẳng cấp

- Lao động cơ hữu tại Công ty

1 Ban Giám đốc và các 0 4 3 0 7

trưởng bộ phận

2 Nhân viên các phòng 0 2 6 1 9

ban: kỹ thuật, thiết

kế, vật tư, kinh

doanh, kế toán

3 Công nhân sản xuất 0 0 0 8 8

5 5 - Chuyên gia thời vụ theo

hợp đồng

24 24 - Công nhân thời vụ theo

hợp đồng

Tổng cộng (người) 5 6 9 33 53

100 Tỷ lệ (%) 9,43 11,32 16,98 62,27

Nguồn: Văn phòng Công ty

Trong cơ cấu lao động này ta thấy đội ngũ cơ hữu của công ty là 24 cán bộ

nhưng số cán bộ có trình độ đại học không cao chỉ đạt 11,32%, mà chủ yếu nhân

viên tại các bộ phận chỉ có trình độ cao đẳng. Kể cả cán bộ quản lý một phòng ban

của Công ty cũng chỉ đạt trình độ cao đẳng. Một phần do tính chất công việc ngành

nghề không yêu cầu các bộ phận chức năng phải có trình độ quá cao, nhưng cũng

do tính khu vực trong hoạt động của công ty tại làng nghề Bát Tràng – là một huyện

của thành phố Hà Nội nên chỉ thu hút hạn chế lực lượng lao động có trình độ cao.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

63

Tuy nhiên, công ty còn có đội ngũ chuyên gia đến từ trường đại học Bách khoa Hà

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nội và Trung tâm Tiết kiệm năng lượng của các Sở địa phương để huy động khi cần

thiết. Đội ngũ chuyên gia này có tay nghề kỹ thuật cao, trình độ tư vấn cũng cao nên

công ty chỉ thuê khi cần những thiết kế hoặc tư vấn cho khách hàng có nhu cầu lớn

hoặc khó

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức và phân bổ nhân lực trong Công ty là khá ổn

định và phù hợp với các hoạt động sản xuất, kinh doanh hiện tại của Công ty.

Tuy nhiên, nhìn vào đó sẽ thấy nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều

hạn chế. Do Giám đốc quyết định mọi việc và quá ôm đồm công việc mà chưa

chuyên môn hóa từng bộ phận nên các bộ phận chức năng còn có xu hưởng ỷ lại.

Đặc biệt, bộ phận tài chính kế toán và đội ngũ kỹ thuật của Công ty còn chưa chủ

động trong công việc. Họ chưa phân tích cho lãnh đạo công ty những ưu nhược

điểm của bộ phận mình hoặc chưa tham mưu cho ban Giám đốc những chính sách,

kế hoạch, chiến lược hoạt động hợp lý. Do vậy đối với cơ cấu tổ chức hiện nay của

Công ty chưa phù hợp với sự phát triển của thị trường và mở rộng phát triển Công

ty. Giám đốc Công ty và nhân sự chủ chốt là người hiểu biết và có nhiều năm kinh

nghiệm trong ngành sản xuất gốm sứ, kinh nghiệm và đam mê khoa học công nghệ

nên đây cũng là lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành cung cấp dịch vụ năng lượng. Về

nhân sự thuộc bộ phận sản xuất các sản phẩm gốm sứ truyền thống cũng có tay

nghề cao và gắn bó với Công ty từ những năm 2000 nên sự yên tâm công tác với

Công ty cũng đáng kể.

Tuy nhiên với nguồn nhân lực như vậy nhưng sự đầu tư trang thiết bị máy

móc cho mỗi cá nhân trong Công ty chưa được tốt nhất để phù hợp với sự phát triển

nhanh chóng của Công ty trong những năm qua. Đặc biệt với Công ty hoạt động

trong lĩnh vực kỹ thuật và chuyển giao công nghệ luôn phải nghiên cứu, khai thác

những công nghệ mới phục vụ nhu cầu khách hàng thì trang bị thiết bị máy móc

hiện đại, cấu hình cao, cơ sở vật chất tốt nhất để khai thác thông tin là điều rất cần

thiết và quyết định sự thành công lâu dài cho Công ty. Do vậy đối với điểm này

Công ty cần có kế hoạch đầu tư phù hợp cho từng bộ phận, cá nhân để họ phục vụ

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

64

công việc tốt nhất.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Về cơ cấu tổ chức, đối với bộ phận tài chính, kế toán cần hoàn thiện cả về tổ

chức lẫn cách thức quản lý. Cần đầu tư cán bộ phù hợp, tay nghề chuyên môn phân

tích tài chính cao thì sẽ tác nghiệp cho Giám đốc nhiều hơn và để phù hợp hơn với

sự phát triển nhanh của Công ty trong vài năm trở lại đây.

Đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật cần tay nghề cao, Công ty chưa có chế độ

thực sự hợp lý. Hiện Công ty chưa có chế độ giữ chân nhân sự, tạo sự gắn bó của họ

với nghề và với Công ty. Chủ yếu khi cần nhu cầu khách hàng nhiều, Công ty lại

thuê chuyên gia kỹ thuật từ bên ngoài mà chưa chú trọng đào tạo ngay chính nguồn

lực hiện có tại Công ty. Trong những năm tới, Công ty cần có chế độ hợp lý để đào

tạo được đội ngũ chuyên gia kỹ thuật cốt lõi của Công ty, luôn đảm bảo từ 5-7

người để phù hợp với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty.

Đối với đội ngũ công nhân, hiện Công ty cũng mới chỉ có 10 công nhân sản

xuất các sản phẩm gốm sứ truyền thống kiêm việc xây dựng lò khi cần thiết, đồng

thời thuê ngoài khi có công trình xây dựng, lắp đặt lò mà không có đội chuyên xây

lò một cách chuyên nghiệp nên chưa tạo được sự chuyên môn hóa trong công việc.

Vì đây là ngành có yêu cầu kỹ thuật cao nên rất cần thiết sự chuyên môn hóa cũng

như sự chuyên nghiệp trong công việc. Nếu có được điều đó cũng sẽ là lợi thế cạnh

tranh trong việc sự phát triển lâu dài của Công ty.

Ngoài ra, do địa điểm, vị trí địa lý của Công ty đặt ngay tại làng nghề truyền

thống trong ngành sản xuất và kinh doanh gốm sứ không chỉ trong nước mà còn cả

trữ lượng xuất khẩu lớn nhất trong cả nước nên đây là một lợi thế vô cùng quan

trọng trong việc phát triển Công ty. Đã được đặt tại nơi đắc địa, lại được lợi thế hai

mặt tiền ngay trong địa bàn xã Bát Tràng, gần khu trung tâm thương mại gốm sứ

nên thêm điểm rất cho nhiều Công ty. Công ty có cơ sở hạ tầng tốt, mặt bằng rộng

rãi đủ để cho sự phát triển của Công ty trong vòng 10 năm tới.

2.3.1.2 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Tiết kiệm năng lượng trong sản xuất, kinh doanh không chỉ là chỉ đạo của

Bộ, ngành hay một Quốc gia nào, mà là chủ trương, mục tiêu của toàn thế giới. Do

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

65

vậy, tiết kiệm năng lượng là nhu cầu tất yếu của mỗi doanh nghiệp tham gia sản

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

xuất, kinh doanh. Thêm vào đó, nguồn nguyên, nhiên liệu dùng cho sản xuất kinh

doanh ngày càng cạn kiệt. Giá nhiên liệu cho việc sản xuất như dầu, than, gas, … vì

thế mà ngày càng tăng không ngừng. Trong khi đó, gốm sứ là ngành cần nhiều nhiệt

năng trong quá trình sản xuất. Vì vậy, ngành sản xuất, kinh doanh này còn tiềm ẩn

nhiều biện pháp tiết kiệm năng lượng mà phải có đơn vị tư vấn, chuyển giao công

nghệ như Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng đã và đang làm mới giúp

các doanh nghiệp trong ngành sản xuất gốm sứ có thêm kiến thức để thay đổi thói

quen, nhận thức trong hoạt động sản xuất nghề gia truyền lâu đời này.

Đối với hoạt động cung cấp công nghệ lò nung bằng gas tiết kiệm năng

lượng của Công ty có những đặc thù sau:

Trước tiên phải kể đến việc xóa bỏ thói quen lâu đời của các làng nghề

xuất phát từ làm ăn nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất gốm sứ thường có rất nhiều lò nung nhưng hầu hết đều có dung tích nhỏ hơn 10m3. Thực tế này đã tồn tại từ rất

lâu, nhưng gần đây, khi giá nhiên liệu tăng vọt, phương án tiết kiệm năng lượng

được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết cho các nhà sản xuất. Nhu cầu thay mới, nâng

cấp các lò nung hiện tại cho dung tích lớn hơn nhưng vẫn đảm bảo tiết kiệm nhiên

liệu. Trong khi đó một lò nung công nghệ tự động mới bằng gas nhập ngoại rất tốn

kém, mất thời gian và đắt đỏ.

Trước những khó khăn cho chính việc sản xuất của Công ty, các chuyên gia

kỹ thuật của Công ty đã phải tìm tòi các phương án để cải tạo lò cũ, xây lắp lò mới

theo công nghệ tiết kiệm năng lượng. Theo tính toán cân bằng năng lượng, lò có dung tích 9,5m3 trước khi áp dụng biện pháp cải tiến công nghệ nung tiết kiệm nhiên liệu, trung bình thải ra 40,71m3 CO2/m3 dung tích hữu ích. Trong khi đó, lò nung bằng gas có dung tích 12m3 sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến công nghệ, trung bình chỉ còn thải ra 37,81m3 CO2/m3 dung tích hữu ích. Như vậy, nhờ áp dụng

công nghệ tiết kiệm năng lượng, không chỉ việc giảm tiêu hao nhiên liệu, tiết kiệm

chi phí mà về vấn đề môi trường, còn giảm được 5% khí thải gây hiệu ứng nhà

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

66

kính.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Về thị trường lò nung, buồng sấy trên thế giới thì còn có giá cao hơn rất

nhiều lần so với lò được thiết kế và lắp đặt bởi các chuyên gia trong nước của công

ty. Đối với lò nhập khẩu thì giá thành hiện nay cho việc đầu tư xây dựng một lò nung dung tích 7m3 phải tốn ít nhất 17.000 USD. Trong khi đó, đầu tư cho việc xây

mới lò nung công nghệ tiết kiệm năng lượng chỉ có gía thành vào khoảng 40% giá

lò nhập khẩu mà dung tích lò lại cao hơn như mong muốn của các cơ sở sản xuất.

Còn để nâng cấp lò cũ có dung tích nhỏ lên lò có dung tích cao hơn và tiết kiệm

năng lượng thì chi phí chỉ vào khoảng 15% giá lò nhập khẩu nêu trên. Như vậy, với

phương án này các doanh nghiệp sản xuất tiết kiệm được cả chục ngàn USD cho chi

phí mở rộng quy mô sản xuất với công nghệ tiết kiệm năng lượng. Ngoài ra, việc

mở rộng dung tích lò cũng làm giảm đáng kể lượng gas sử dụng đốt lò.

Theo tính toán thực tế từ các chuyên gia kỹ thuật của công ty, nếu so với xây dựng mới lò dung tích 7 m3, thì bằng việc mở rộng ba lò cũ dung tích từ 9,5 m3 lên 12 m3 và với việc nâng cấp này sẽ tiết kiệm được trên 2.000USD/năm chi phí mua

gas.

Các loại lò nung gốm sử dụng gas tiết kiệm năng lượng của công ty có dung

và thị trường được trải khắp từ Bắc vào Nam. Thị hiếu khách

tích từ 1m3 đến 200m3

hàng và theo số lượng thống kê từ công ty đã lắp đặt, chuyển giao các lò tập trung chính vào loại có dung tích khoảng 9m3.

Cùng với việc xây dựng lắp đặt chuyển giao các lò nung gốm bằng gas tiết

kiệm năng lượng thì công ty còn duy trì việc xây dựng buồng sấy sản phẩm tận

dụng khói thải lò nung. Đây cũng chính là lợi thế lớn của công ty và là thành công

của các chuyên gia kỹ thuật trong công ty khi kết hợp với các chuyên gia silicat của

trường Đại học Bách khoa Hà Nội nghiên cứu và áp dụng thành công việc xây dựng

buồng sấy ngay trong khu vực lò nung và tận dụng khói thải từ lò nung này. Buồng

sấy được thiết kế sao cho dung tích vừa đủ để lượng nhiệt thải ra từ lò nung có thể

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

67

sấy được các sản phẩm trước khi chuyển vào nung đốt. Các loại buồng sấy mà công ty thường xây lắp có dung tích từ 3m3 đến hàng trăm m3 .

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ngoài ra, công ty còn xây lắp, chuyển giao các loại lò nung tự động, nung thí

nghiệm, nghiền siêu tốc, sàng rung, các thiết bị đổ rót đảo chiều ly tâm, thiết bị

đánh hồ, khuấy đất…

Các sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp và số liệu về chúng thể hiện chi tiết

việc kinh doanh tại công ty được thể hiện trong bảng sau đây. Số liệu của bảng này

được tính trung bình trong năm 2011 và 2012 và chỉ tính giá trị thiết bị, công nghệ

chuyển giao mà không tính nhân công xây lắp vì có thể khách hàng tự xây lắp theo

thiết kế, đặt hàng các thiết bị lò của Công ty.

Bảng 2.8: Các loại sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp

Giá bán (triệu đồng) Tỉ suất lợi nhuận gộp/giá bán Sản phẩm/ Dịch vụ cung cấp

10% 450

35% 105

35% 80

24% 15

30% 8,5

25% 30

25% 20

30% 3

30% 15 Lò nung (9m3) Buồng sấy Tự động lò nung Nung thí nghiệm Nghiền siêu tốc Sàng rung Đổ rót đảo chiều ly tâm Đánh hồ Khuấy đất

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán công ty. Nhìn vào bảng trên sẽ thấy rằng các hoạt động kinh doanh xây lắp và chuyển

giao lò nung, buồng sấy gốm sứ của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng

rất tốt. Kết quả này phù hợp với việc phân tích các chỉ số tài chính của Công ty

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

68

trong vài năm trở lại đây.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.1.3 Phân tích tình hình tài chính của công ty

Trong vài năm trở lại đây, khủng hoảng kinh tế diễn ra trên toàn thế giới.

Các nền kinh tế ngay tại các nước phát triển lẫn các nước đang phát triển đều lao

đao và thậm chí còn phá sản. Các doanh nghiệp vì thế mà bị ảnh hưởng nặng nề,

nhiều doanh nghiệp trong nước ta hoặc phải thu hẹp để duy trì sự tồn tại hoặc phải

ngưng hoạt động hoặc thậm chí là giải thể. Tuy nhiên, với Công ty dịch vụ năng

lượng gốm sứ Bát Tràng thì sự biến động đó không lớn. Do đó tình hình tài chính

của Công ty vẫn giữ sự tăng trưởng ổn định trong những năm qua.

Từ khi thành lập, nguồn vốn hoạt động của Công ty còn rất hạn chế. Nguồn

tiền mặt chỉ đủ để trang trải các chi phí phát sinh hàng tháng như lương nhân viên,

chi phí hành chính, chi phí nhập và mua sắm thiết bị lò nung, buồng sấy khi có nhu

cầu của khách hàng trong việc lắp đặt lò và chuyển giao công nghệ lò tiết kiệm

năng lượng. Sau vài năm xây dựng và phát triển, Công ty đã có nguồn vốn hoạt

động kinh doanh khá mạnh và đủ để đầu tư để phát triển thị trường và nâng cấp quy

mô Công ty lớn mạnh với những mục tiêu tăng trưởng dài hạn.

Về tình hình tài chính của Công ty, phải kể đến các hình thức tồn tại giá trị

mà đáng để đánh giá đó là:

- Quỹ tiền mặt hàng tháng, hàng năm.

- Giá trị tài sản cố định, trang thiết bị vật chất, nhà xưởng …

- Giá trị trang thiết bị hiện đang tồn trong kho tính đến cuối kỳ đánh

giá.

- Giá trị lò nung, buồng sấy, giá trị chuyển giao công nghệ mà Công ty

đã lắp đặt, chuyển giao cho khách hàng nhưng chưa thu được nợ.

Tính vài năm trở lại đây, các giá trị đó thể hiện khá vững chắc như bảng sau

đây. Các chỉ số tài chính được tính trên cơ sở số liệu về tổng tài sản được tính cho

cuối mỗi năm tài chính dưới đây và không bao gồm giá trị quyền sử dụng đất làm

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

69

nhà xưởng, văn phòng trụ sở Công ty hiện đang hoạt động.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.9: Tình hình tài chính của Công ty trong 3 năm trở lại đây

Đơn vị tính: 1.000đồng

2010 2011 2012 Chỉ tiêu/Năm A. Tài sản

210.500 260.000 252.000

2.996.500 3.520.500 2.775.600

1.300.000 1.200.600 1.250.500

850.250 715.000 538.000

5.357.250 5.696.100 5.816.100 Tiền mặt, tiền gửi Nợ phải thu Vật tư lưu kho Nhà xưởng- thiết bị Tổng tài sản B. Chỉ tiêu về kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời

Doanh thu 14.300.000 17.100.000 23.800.000 Lợi nhuận gộp

1.560.000 10,91% 1.834.000 10,73% 2.534.800 10,65%

Tỷ lệ lãi gộp Lợi nhuận ròng 903.750 1.490.000 1.767.000

0 0 Vốn vay Hệ số nợ

0 - - - 30,38% 26,16% 16,87% Hệ số ROA Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty.

Với một doanh nghiệp quy mô vừa, đang trên đường xây dựng và phát triển

trong thời buổi khủng hoảng kinh tế thị trường hiện nay thì các con số thể hiện ở

bảng số liệu trên cho thấy một sự tồn tại bền vững của Công ty. Nếu có những chiến

lược phát triển đúng đắn và những mục tiêu kinh doanh cụ thể, khả thi, những chính

sách thích hợp, hiệu quả cho khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ công nghệ như

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

70

công nghệ tiết kiệm năng lượng của lò nung, buồng sấy bằng gas trong ngành sản

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

xuất gốm sứ thì chắc chắn kết quả kinh doanh của công ty còn có những con số mà

nhiều doanh nghiệp mong ước.

Nhìn vào bảng phân tích các chỉ số tài chính trên đây cho thấy công ty có

những chỉ số rất khả quan, an toàn và bền vững.

Các chỉ số về lợi nhuận đều đảm bảo dương, và thậm chí còn khá cao trong

những năm khủng hoảng tài chính này.

Một điều đáng lưu ý về việc tác giả đưa ra phân tích hệ số lợi nhuận ròng

trên tổng tài sản của công ty để thấy tính đặc thù của lĩnh vực hoạt động chuyển

giao công nghệ này. Với công ty này, hệ số này trong vài năm trở lại đây đều tăng

dần do lợi nhuận tích lũy luôn được đầu tư cho việc mua sắm tài sản, trang thiết bị

phục vụ sản xuất, kinh doanh của công ty. Nhờ những bước đầu tư để phát triển mà

công ty đã nâng cao tỉ suất lợi nhuận và nhờ đó tăng hệ số lợi nhuần thuần trên tổng

tài sản trong mấy năm qua.

Hiện tại công ty chưa làm các phương án đầu tư mà có vay vốn ngân hàng

hoặc dùng vốn hỗ trợ của các dự án, chương trình phát triển nào của Chính phủ hay

nhà tài trợ nào. Trong bảng nêu trên, hệ số nợ vẫn là các con số bỏ ngỏ. Tác giả để

trống các chỉ số đó với mục đích cho chúng ta thấy được: mặc dù dùng đồng vốn tự

có mà công ty vẫn đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh sinh lời trong thời

buổi kinh tế cả nước đang gặp rất nhiều khó khăn như hiện nay.

Với các số liệu thể hiện về tình hình tài chính của công ty trong những năm

qua, có thể thấy nguồn tài chính của công ty ổn định, vững chắc và đảm bảo đáp

ứng tối thiểu các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy mô hiện tại. Tuy nhiên,

nguồn lực tài chính còn chưa đủ tầm khi công ty phát triển với quy mô lớn hơn.

Trong khi tiềm năng huy động vốn của công ty trong lĩnh vực hoạt động là khá lớn,

tuy nhiên công ty đã chưa khai thác tốt thế mạnh này.

Công ty đã chủ động về tài chính, nguồn vốn lưu động cho việc hoạt động

kinh doanh hàng tháng cũng đáp ứng kịp thời trong khi vẫn đảm bảo cho khách

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

71

hàng nợ để giữ quan hệ khách hàng lâu dài. Trong những năm khủng hoảng kinh tế

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

như hiện nay, công ty vẫn đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên của công ty

mà không phải cắt giảm nhân sự như một số công ty khác.

2.3.1.4 Phân tích hoạt động marketing của công ty

Các sản phẩm của công ty có tính đặc thù cao là lĩnh vực tư vấn, chuyển giao

công nghệ nên các dạng thức marketing tại công ty cũng chưa phong phú. Công ty chủ

yếu cung cấp sản phẩm trực tiếp đến công trường, hình thức bán hàng và marketing mà

công ty sử dụng là trực tiếp. Sau khi tư vấn cho khách hàng theo nhu cầu của khách thì

công ty thiết kế lò nung hoặc buồng sấy có dung tích được khách đặt hàng, công ty đặt

mua vật tư, thiết bị để xây lắp cho khách, các loại vật tư này được chuyên chở đến vị trí

lắp đặt để bàn giao cho chủ đầu tư hoặc được công ty lắp đặt sau đó nghiệm thu bàn

giao.

Đa số hợp đồng sản phẩm được bàn giao tại nơi xây lắp lò nung hoặc buồng sấy

và do đặc thù kinh doanh nên hiện công ty không không có đại lý, hệ thống phân phối

nào.

Hơn nữa, hiện tại với thị trường chuyển giao công nghệ tiết kiệm trong lĩnh vực

gốm sứ thì cầu còn lớn hơn cung nên công ty cũng chưa phải áp dụng bất kỳ một hình

thức marketing hay PR nào để xúc tiến bán hàng hay giới thiệu sản phẩm của công ty

tới các địa phương. Ngay cả tờ rơi hay trang website giới thiệu về công ty và những sản

phẩm dịch vụ của mình mà công ty cũng chưa cần triển khai vì hạn chế nguồn lực cũng

như ý chủ quan của nhà lãnh đạo trong khi họ chưa đáp ứng hết nhu cầu thị trường.

Điều đáng nói là trong khi chất lượng và giá cả của các sản phẩm, dịch vụ mà

cung cấp được thị trường đón nhận và hài lòng, cầu lớn hơn cung thì công ty có thể

không cần marketing sản phẩm của mình nhưng khi có sự cạnh tranh của các đối

thủ tiềm ẩn hoặc sự bứt phá của các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì đây lại là điểm

yếu của công ty.

Do nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế nên chưa tận dụng hết các cơ hội

hợp tác với các chương trình, dự án về năng lượng hoặc các trung tâm tiết kiệm

năng lượng, chuyển giao công nghệ để triển khai các hoạt động marketing của công

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

72

ty mà không quá tốn kém về chi phí, thậm chí còn được miễn phí.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mặc dù chưa có các hoạt động marketing hợp lý nhưng do tính đặc thù của

ngành kinh doanh, cùng với sự say mê, tâm huyết với từng lò nung, buồng sấy của

người lãnh đạo công ty và đội ngũ chuyên gia nên ngay từ khi thành lập, công ty đã

tạo được uy tín và thương hiệu đối với những cơ sở sản xuất gốm sứ truyền thống

trong cả nước.

2.3.1.5 Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty

Cũng do tính đặc thù kinh doanh lĩnh vực chuyển giao công nghệ nên hoạt

động nghiên cứu và phát triển là yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của

công ty. Nghiên cứu phát triển cũng là nhiệm vụ hàng ngày của đội ngũ chuyên gia,

kỹ sư thiết kế cũng như bộ phận kỹ thuật của công ty.

Hơn nữa, là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh nên đội ngũ lãnh đạo,

chuyên gia, chuyên viên kỹ thuật của công ty luôn nhanh nhạy trong việc ứng biến

với sự phát triển, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, có khả năng tiếp cận và

làm chủ các máy móc, công nghệ mới nhờ trình độ chuyên môn cao và khả năng

khai thác, nghiên cứu áp dụng công nghệ phù hợp với thị trường Việt Nam.

Thực trạng này tại công ty được các cán bộ kỹ thuật tự chủ động trau dồi cho

mình những kỹ năng trong công việc và họ chủ động nghiên cứu phát triển các công

nghệ mới cho phù hợp với thị trường Việt Nam nhưng họ chưa đón nhận được

những chế độ đãi ngộ thỏa đáng của công ty trong công việc này. Hay nói đúng

hơn, công ty chưa có một bộ phận chuyên môn hóa trong việc nghiên cứu phát triển

để tạo sự chuyên nghiệp trong công việc và cũng chưa có một chính sách khuyến

khích việc nghiên cứu phát triển cho các cán bộ cốt lõi của công ty.

2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của công ty

2.3.2.1 Các điểm mạnh

a. Người quản lý cao nhất và đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, đội ngũ công

nhân sản xuất, xây lắp lò nung, buồng sây là rất ổn định, chuyên môn

cao, tâm huyết với nghề. (S1)

b. Các sản phẩm, dịch vụ của công ty có giá cả hợp lý, độ tin cậy và ổn

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

73

định cao. Các thiết kế lò nung, buồng sấy cho khách luôn chuẩn hóa,

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hầu như không sai sót và có chất lượng rất tốt khi bàn giao cho khách

hàng. (S2)

c. Tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn định và lành mạnh, hoàn

toàn sử dụng nguồn vốn tự có mà chưa phải vay vốn ngân hàng. (S3)

d. Có các mối quan hệ tốt với các nhà tài trợ từ các chương trình/dự án

tiết kiệm năng lượng trong phạm vi cả nước. (S4)

e. Thương hiệu mạnh và uy tín lớn trên thị trường. (S5)

2.3.2.2 Các điểm yếu

a. Các hoạt động kinh doanh của công ty không mang tính chiến lược.

(W1)

b. Đội ngũ cán bộ về tài chính và kinh doanh còn yếu. (W2)

c. Chưa có kế hoạch cho các hoạt động marketing. (W3)

d. Tiềm lực tài chính còn hạn chế, khó tham gia vào các dự án có quy

mô vốn lớn và các thị trường ở xa như thành phố Hồ Chí Minh, Vĩnh

Long, Bình Dương. (W4)

e. Không có chính sách khuyến khích việc nghiên cứu phát triển các ứng

dụng khoa học công nghệ mới trong lĩnh vực hoạt động. (W5)

2.3.2.3 Ma trận yếu tố bên trong

Tác giả sử dụng phiếu khảo sát đối với 5 người là Giám đốc công ty, Trưởng

bộ phận kinh doanh, sản xuất - kỹ thuật, tài chính và chuyên gia tư vấn đánh giá độc

lập. Phiếu khảo sát được thiết kế để đánh giá năm điểm mạnh và năm điểu yếu nêu

trên (S1, S2, S3, S4, S5 và W1, W2, W3, W4, W5). Nội dung phiếu khảo sát và kết

quả của từng người được tổng hợp tại phụ lục 3 và 4. Dựa vào kết quả đó, tác giả

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

74

hình thành ma trận các yếu tố bên trong của công ty như bảng sau.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.10 Ma trận IFE của công ty

Điểm trung Giá trị có trọng STT Tiêu chí đánh giá Trọng số bình số/Điểm quan trọng

Các điểm mạnh I

1 S1 0,169 3,590 0,607 2 S2 0,140 3,560 0,498 3 S3 0,114 3,260 0,372 4 S4 0,091 3,100 0,282 5 S5 3,130 0,272 II Các điểm yếu 0,087

1 W1 0,096 2,360 0,227

2 W2 0,088 2,240 0,197

3 W3 0,076 2,090 0,159

4 W4 0,070 2,110 0,148

5 W5 2,000 0,138 Tổng cộng 0,069 1,000 2,899

Tổng số điểm có trọng số của các yếu tố nội bộ công ty này là 2,899 > 2,5.

Kết quả đó chứng tỏ công ty có những thế mạnh về nội bộ và đó cũng là những

điểm mạnh cần tận dụng trong việc phân tích SWOT để hình thành chiến lược phù

hợp nhất mà công ty nên theo đuổi để phát huy nội lực của mình trong việc mở rộng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

75

kinh doanh, khẳng định uy tín, thương hiệu hơn nữa.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về Công ty dịch vụ năng

lượng gốm sứ Bát Tràng. Đó là một công ty có lợi thế cạnh tranh lớn trong môi

trường hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ tư vấn, lắp đặt và chuyển giao công

nghệ tiết kiệm năng lượng cho ngành sản xuất gốm sứ.

Toàn bộ nội dung của chương này đã phân tích các điều kiện, môi trường

kinh doanh, các yếu tố tác động từ bên ngoài môi trường vĩ mô, phân tích chi tiết

các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp như các đối thủ cạnh tranh, các

yếu tố đầu vào của các nhà cung cấp, hay nhu cầu khách hàng, các sản phẩm thay

thế …đến việc phân tích các yếu tố nội tại doanh nghiệp để thấy được những điểm

đạt được và chưa đạt được của công ty. Đồng thời, việc phân tích môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô cho chúng ta nhận biết được đâu là cơ hội cho sự phát triển,

đâu là nguy cơ ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty.

Các phân tích của chương cũng nhằm hình thành ma trận SWOT cho công ty

một cách chi tiết và xác định các mục tiêu kinh doanh cụ thể.

Những phân tích trong chương này sẽ là căn cứ cho việc xây dựng chiến

lược phát triển và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

76

dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng trong chương 3.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

DỊCH VỤ NĂNG LƯỢNG GỐM SỨ BÁT TRÀNG GIAI ĐOẠN 2014-2017

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

3.1.1 Sự ra đời của Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

Có thể nói đây là một trong những lợi thế vô cùng lớn của công ty như đã đề

cập trong chương 2. Cơ hội phát triển Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát

Tràng mở ra nhiều sau khi có Luật Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

ra đời. Đây là Luật số 50/2010/QH12 có 12 chương với 48 điều, được Quốc hội

nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày

17 tháng 6 năm 2010 và Luật có hiệu lực thi hành từ ngày 1/1/2011.

Tiết kiệm năng lượng và sử dụng hiệu quả là nội dung chính của Luật sử

dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả đã chính thức đi vào cuộc sống kể từ ngày

1/1/2011, luật đã trở thành “xương sống” cho toàn bộ hoạt động sử dụng nguồn

năng lượng tiết kiệm trong cả nước. Theo đó, sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu

quả là trách nhiệm của toàn xã hội. Trong Luật cũng quy định những nội dung mà

các doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh phải tuân theo trong việc sử dụng

năng lượng trong qúa trình hoạt động của mình.

Ngoài luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả còn có sự ra đời của

Quyết định 68/2011/QĐ-TTg quy định danh mục phương tiện, thiết bị tiết kiệm

năng lượng được trang bị, mua sắm đối với các cơ quan, đơn vị sử dụng năng lượng

được coi là một quyết định cực kỳ quan trọng đối với những chương trình, dự án

tiết kiệm năng lượng. Hiệu quả của hoạt động tiết kiệm năng lượng đã được thể

hiện rõ nét với những kết quả cụ thể được thống kê từ những doanh nghiệp, đơn vị

áp dụng. Cụ thể, từ mức hệ số đàn hồi giữa tốc độ tăng trưởng nhu cầu điện và GDP

là 2 lần, đến hết năm 2011, con số này đã giảm xuống còn 1,6. Đây là biểu hiện rõ

ràng nhất những kết quả mà khi có Luật thì công tác tiết kiệm năng lượng đã đạt

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

77

được thời gian qua.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Theo quy hoạch phát triển năng lượng quốc gia, đến năm 2020, nhu cầu điện

năng trong nước sẽ tiếp tục tăng từ 15-20% mỗi năm. Khi phục hồi nền kinh tế, nhu

cầu sử dụng năng lượng còn tăng cao, nguồn cung đã được khai thác triệt để, nhu

cầu phải nhập khẩu năng lượng là không tránh khỏi. Trong hoàn cảnh thế giới có

nhiều biến động về chi phí năng lượng, giá cả dầu vào của sản phẩm tăng cao, cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, việc tiết kiệm năng lượng được xem là hướng đi đúng

đắn của các doanh nghiệp, tổ chức và người dân.

Như vậy phải khẳng định, Luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả ra

đời là cơ hội vô cùng lớn cho Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng mở rộng hoạt động

kinh doanh của mình. Cũng chính vì thế mà nhu cầu thị trường ngày càng lớn, bắt

buộc công ty phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý để tồn tại và phát triển bền

vững hơn.

3.1.2 Chương trình mục tiêu Quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu

quả.

Chương trình mục tiêu quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

được thực hiện từ năm 2006 đến năm 2015, chia làm 2 giai đoạn: 1) Giai đoạn I

(2006 - 2011): nội dung chương trình ban hành kèm theo Quyết định số 79/2006

QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/04/2006; 2) Giai đoạn II (2012 - 2015):

nội dung chương trình ban hành kèm theo Quyết định số 1427/QĐ-TTg của Thủ

tướng Chính phủ ngày 02/10/2012.

Chương trình có mục tiêu tổng quát là: a) Chương trình mục tiêu quốc gia về

sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả bao gồm các hoạt động khuyến khích,

thúc đẩy, tuyên truyền cộng đồng, khoa học công nghệ và các biện pháp quản lý bắt

buộc nhằm thực hiện đồng bộ các hoạt động về sử dụng năng lượng tiết kiệm và

hiệu quả trong toàn xã hội. b) Thông qua các hoạt động của Chương trình, đạt được

mục tiêu về tổng mức tiết kiệm năng lượng cụ thể, giảm một phần mức đầu tư phát

triển hệ thống cung ứng năng lượng, mang lại lợi ích về kinh tế - xã hội; đồng thời

góp phần bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên năng lượng,

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

78

thực hiện phát triển kinh tế - xã hội bền vững. c) Khai thác tối đa năng lực của

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phương tiện, thiết bị; giảm thiểu mức tiêu thụ nhiên liệu trong giao thông vận tải,

triển khai thí điểm mô hình sử dụng nhiên liệu thay thế tại một số tỉnh và thành phố

lớn, hạn chế lượng phát thải của các phương tiện giao thông, bảo vệ môi trường.

Với hai nội dung chính của chương trình, mục tiêu cụ thể sẽ phải đạt được từ

chương trình mục tiêu quốc gia về tiết kiệm năng lượng như: a) Phấn đấu tiết kiệm

từ 5% đến 8% tổng mức tiêu thụ năng lượng trong giai đoạn 2012- 2015 so với dự

báo hiện nay về phát triển năng lượng và phát triển kinh tế - xã hội theo phương án

phát triển bình thường. b) Xây dựng mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm

và hiệu quả để áp dụng vào hoạt động thực tế cho 40% số lượng các doanh nghiệp

sử dụng năng lượng trọng điểm trong sản xuất kinh doanh. c) Phổ biến rộng rãi các

trang thiết bị có hiệu suất cao, thay thế dần các trang thiết bị có hiệu suất thấp, tiến

tới loại bỏ các trang thiết bị có công nghệ lạc hậu; giảm cường độ năng lượng trong

sản xuất; tiết kiệm năng lượng trong mọi hoạt động của đời sống xã hội.

Trong nội dung của chương trình này có nhóm đề án thứ sáu về hỗ trợ kỹ

thuật đối với các nhà sản xuất trong nước tuân thủ tiêu chuẩn hiệu suất năng lượng.

Theo đó, doanh nghiệp sẽ được tham gia các cuộc hội thảo, các diễn đàn đối thoại

với các nhà sản xuất trong nước về các thiết bị tiết kiệm năng lượng; xác định yêu

cầu cần thiết áp dụng vào thiết kế sản phẩm và công nghệ để sản xuất ra các sản

phẩm có hiệu suất cao hơn, đáp ứng yêu cầu thị trường, theo sát các thay đổi cập

nhật quy định trong các tiêu chuẩn quốc gia về hiệu suất năng lượng. Đồng thời,

chương trình tổ chức các khóa đào tạo, nâng cao năng lực phân tích kinh tế dự án

cho một số doanh nghiệp (doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ được lựa chọn), tính toán

chi phí, lợi ích trong việc thiết kế phát triển sản phẩm mới, tiếp nhận chuyển giao

công nghệ từ các đối tác trong nước và nước ngoài, chi phí lắp đặt, cải tạo dây

chuyền sản xuất theo công nghệ mới tiết kiệm năng lượng để thực hiện được các

tiêu chuẩn hiệu suất năng lượng. Áp dụng các biện pháp khuyến khích liên kết giữa

các doanh nghiệp; hỗ trợ, thúc đẩy các nhà sản xuất trong nước chuyển đổi công

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

79

nghệ theo hướng nâng cao hiệu suất năng lượng. Hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kế hoạch hành động, áp dụng sản xuất các sản phẩm sử dụng năng lượng đáp ứng

các tiêu chuẩn về hiệu suất năng lượng.

Với các mục tiêu tiết kiệm năng lượng nêu trên, Bộ Công Thương chủ trì

thực hiện các chương trình, dự án cùng với sự trợ giúp của các đối tác nước ngoài

tích cực như: Cơ quan hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA), Chính phủ Đan Mạch,

Ngân hàng thế giới, Tổ chức Phát triển Liên hợp quốc…

Như vậy với nôi dung của chương trình mục tiêu quốc gia về tiết kiệm năng

lượng nêu trên thì đó là thêm cơ hội cho công ty tham gia sâu vào phong trào tiết

kiệm năng lượng trên toàn quốc và khai thác tối đa nhu cầu khách hàng sản xuất

gốm sứ về việc sử dụng công nghệ tiết kiệm nhiên liệu trong giai đoạn II của

chương trình này.

3.1.3 Nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển ngành

Như đã phân tích trong chương 2, nhu cầu thị trường về việc xây dựng, lắp

đặt, chuyển giao công nghệ nung gốm sứ tiết kiệm năng lượng là rất lớn và hiện nay

nguồn lực của Công ty chưa đáp ứng được hết nhu cầu khách hàng. Như vậy, tiềm

năng trong vài năm tới nếu Công ty tăng cường nhân sự, chuyên gia kỹ thuật và có

thêm nguồn tài chính đầu tư cho trang thiết bị thì sẽ đáp ứng được nhu cầu khách

hàng.

Tác giả đã làm nhiều năm trong lĩnh vực này và đã cùng phòng kinh doanh

của công ty có được kết quả điều tra về nhu cầu khách hàng và xu hướng phát triển

cho từng loại sản phẩm, dịch vụ mà công ty đang cung cấp ra thị trường được thể

hiện như sau.

Bảng 3.1: Đánh giá nhu cầu thị trường và khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu Sản phẩm/

dịch vụ

Đặc điểm khách hàng:

o Cơ sở sản xuất gốm sứ muốn chuyển từ lò than, Lò nung củi sang lò gas hoặc có lò gas cũ muốn chuyển

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

80

sang lò gas mới. Các cơ sở này nhìn thấy tiềm

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sản phẩm/ Khách hàng mục tiêu

dịch vụ

năng phát triển gốm sứ có chất lượng và có khả

năng tiêu thụ sản phẩm gốm sứ để trang trải đầu

tư vào lò nung.

o Các bệnh viện cần lò nung xử lý tốt chất thải rắn

độc hại, đáp ứng yêu cầu về môi trường

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

chất lượng tốt, tiết kiệm năng lượng. Quyết định mua ảnh

hưởng bởi ý kiến của những người, đơn vị đã mua sản

phẩm tương tự (đối với khách hàng là đơn vị sản xuất gốm

sứ) và ảnh hưởng bởi kế hoạch và ngân sách của Bộ y tế

(đối với khách hàng là các bệnh viện).

Đặc điểm khách hàng:

o Cơ sở sản xuất gốm sứ đã sử dụng lò gas, sản

xuất sản phẩm gốm sứ chất lượng cao và muốn

tiết kiệm năng lượng, đảm bảo chất lượng hơn. Tự động hóa o Các bệnh viện mua lò nung cần chế độ cháy hợp lò nung lý và đảm bảo an toàn.

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

chứng tỏ được khả năng tiết kiệm năng lượng hơn, an toàn

hơn và đảm bảo chất lượng hơn khi chưa tự động hóa

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ đã sử dụng

lò gas và muốn tiết kiệm năng lượng, đảm bảo chất lượng

hơn.

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải, Buồng sấy

chất lượng tốt và chứng tỏ được khả năng tiết kiệm năng

lượng hơn, an toàn hơn và đảm bảo chất lượng hơn khi

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

81

chưa tự động hóa.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sản phẩm/ Khách hàng mục tiêu

dịch vụ

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao. Đánh hồ Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao. Khuấy đất Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao, thường xuyên cần sản xuất theo đặt hàng hoặc các đơn Nung thí vị có nghiên cứu thí nghiệm cần lò nung nghiệm Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao hoặc các đơn vị nghiên cứu. Nghiền siêu

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải, tốc

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao. Đổ rót đảo

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải, chiều li tâm

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Cơ sở sản xuất gốm sứ chất lượng

cao. Sàng rung Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chi phí vừa phải,

cạnh tranh với hàng nước ngoài, chất lượng tốt và ổn định.

Đặc điểm khách hàng: Các doanh nghiệp hoặc cá nhân có Bình sứ to

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

82

thu nhập cao

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sản phẩm/ Khách hàng mục tiêu

dịch vụ

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chất lượng cao, hoa

văn và màu men đẹp, tinh tế, độc đáo có thể in chữ theo yêu

cầu

Đặc điểm khách hàng: Các doanh nghiệp hoặc cá nhân có Sản phẩm sứ

thu nhập cao trang trí ngày

Tâm lý khách hàng: Cần sản phẩm có chất lượng cao, hoa Tết Nguyên

văn và màu men đẹp, tinh tế, độc đáo có thể in chữ theo yêu đán

cầu

Nguồn: Tác giả, Phòng kinh doanh công ty tổng hợp

Ngoài việc phân tích tâm lý, đặc điểm, mong muốn của khách hàng, trong

chương 2 cũng đã có khảo sát để đưa ra được nhu cầu cụ thể của khách hàng đối với

từng loại sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Đó là căn cứ quan trọng trong việc xây

dựng chiến lược kinh doanh và dự báo các con số tài chính một cách hợp lý, khả thi

của Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng trong giai đoạn tới.

3.1.4 Tầm nhìn phát triển của công ty

Mục tiêu chiến lược của công ty là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực

cung cấp dịch vụ tư vấn, lắp đặt và chuyển giao công nghệ tiết kiệm năng lượng

trong sản xuất kinh doanh.

Với vị thế đã có và những cơ hội lớn trước mắt, công ty tập trung chủ yếu

vào thị trường chính và đang phát triển là ngành sản xuất gốm sứ. Công ty nghiên

cứu triển khai tự động hóa lò nung để nâng cao vị thế cạnh tranh của sản phẩm chủ

đạo này và phát triển thêm các sản phẩm mới phục vụ cho sản xuất gốm sứ. Đồng

thời công ty sẽ tiếp tục mở rộng thị trường tới các địa phương sản xuất gốm sứ tại

miền Nam bao gồm Bình Dương, Đồng Nai và Vĩnh Long. Công ty sẽ duy trì vị thế

cạnh tranh về giá thành hợp lý và chất lượng ổn định (thông qua sử dụng vật tư đảm

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

83

bảo chất lượng) để cạnh tranh về giá với các sản phẩm tương tự của nước ngoài và

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cạnh tranh về chất lượng, về chính sách tín dụng với các sản phẩm tương tự của các

đơn vị sản xuất trong nước.

Với lợi thế về làm chủ công nghệ trong sản xuất và tự động hóa lò nung,

công ty sẽ phát triển thêm đối tượng khách hàng cho lò nung gas. Đối tượng khách

hàng mới trong các năm tới sẽ là các bệnh viện.

Để đạt được mục tiêu trên, công ty đưa ra những mục đích cụ thể trong từng

hoạt động của mình đó là:

- Cải tiến, phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng;

- Ổn định tài chính và xây dựng chính sách tín dụng hợp lý với từng nhóm

khách hàng;

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với việc phát triển lâu dài của

công ty.

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2017

3.2.1 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

Tác giả dùng phương pháp phân tích theo ma trận SWOT và sau đó đánh giá

để lựa chọn chiến lược cho công ty theo các tiêu chí GREAT.

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thực tế

đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, từ đó sẽ thấy

được bức tranh toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, đồng thời căn

cứ vào mong muốn của ban lãnh đạo công ty để đưa ra các chiến lược kinh doanh

phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh

và bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận diện

được những đe doạ, cơ hội, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ

đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa

học.

Sau khi hình thành ma trận SWOT với các chiến lược có thể có, để lựa chọn

một chiến lược phù hợp nhất cho công ty, tác dùng các tiêu chí để đánh giá lợi ích,

rủi ro, chi phí, tính khả thi và thời gian trong bộ tiêu chí GREAT để chọn ra một

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

84

chiến lược có các tiêu chí trên tối ưu nhất.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.2 Ma trận SWOT của công ty

3.2.2.1 Phân tích SWOT cho công ty

Phân tích SWOT là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

của công ty. Các bảng dưới đây được xây dựng trên cơ sở tóm tắt lại các phân tích

thị trường và đánh giá về thực trạng của công ty, môi trường hoạt động của công ty

đã phân tích cu thể trong chương 2.

Bảng 3.2 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

1. Người quản lý cao nhất và đội ngũ chuyên 1. Các hoạt động kinh doanh của

gia kỹ thuật, đội ngũ công nhân sản xuất, xây công ty không mang tính chiến

lắp lò nung, buồng sây là rất ổn định, chuyên lược. (W1)

môn cao, tâm huyết với nghề. (S1) 2. Đội ngũ cán bộ về tài chính và

2. Các sản phẩm, dịch vụ của công ty có giá cả kinh doanh còn yếu. (W2)

hợp lý, độ tin cậy và ổn định cao. Các thiết kế 3. Chưa có kế hoạch cho các hoạt

lò nung, buồng sấy cho khách luôn chuẩn hóa, động marketing. (W3)

hầu như không sai sót và có chất lượng rất tốt 4. Tiềm lực tài chính còn hạn chế,

khi bàn giao cho khách hàng. (S2) khó tham gia vào các dự án có quy

3. Tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn mô vốn lớn và các thị trường ở xa

định và lành mạnh, hoàn toàn sử dụng nguồn như thành phố Hồ Chí Minh, Vĩnh

vốn tự có mà chưa phải vay vốn ngân hàng. Long, Bình Dương. (W4)

(S3) 5. Không có chính sách khuyến

4. Có các mối quan hệ tốt với các nhà tài trợ từ khích việc nghiên cứu phát triển

các chương trình/dự án tiết kiệm năng lượng các ứng dụng khoa học công nghệ

trong phạm vi cả nước. (S4) mới trong lĩnh vực hoạt động.

5. Thương hiệu mạnh và uy tín lớn trên thị (W5)

trường. (S5)

Ngoài việc phân tích để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của công ty, tác giả

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

85

cũng nhận định các cơ hội, thách thức đối với công ty trong lĩnh vực hoạt động.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 3.3 Tổng hợp cơ hội và nguy cơ đối với công ty

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

1. Chính sách của Nhà nước và các 1. Do nhu cầu thị trường lớn nên sự hình

chương trình hỗ trợ phát triển công thành tiềm tàng của các nhà cung cấp dịch

nghệ về thiết bị tiết kiệm năng lượng vụ là các trung tâm về tiết kiệm năng

trong sản xuất kinh doanh làm thị lượng và ứng dụng khoa học công nghệ

trường tiết kiệm năng lượng đang khởi của các sở địa phương rất cao. (T1)

sắc. Do vậy, độ lớn của thị trường 2. Nếu khách hàng nợ công ty quá lâu sẽ

tương đối lớn và còn tiếp tục phát ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của

triển, đặc biệt là ngành sản xuất gốm Công ty, thậm chí có cả nợ xấu. (T2)

sứ. (O1) 3. Rủi ro trong việc mua sắm vật tư, thiết

2. Giá nhiên liệu cho sản xuất gốm sứ bị cho việc xây lắp lò. Do công ty phải

(than, dầu, gas, điện) liên tục tăng dẫn nhập khẩu một số nguyên liệu nên chưa

tới nhu cầu cao về thiết bị lò nung gas chủ động trong việc thời gian và địa điểm

có suất tiêu hao nhiên liệu thấp. (O2) giao hàng của nhà cung cấp nước ngoài.

3. Nhu cầu khách hàng lớn và bắt (T3)

buộc, lại đa dạng về quy mô lắp đặt lò. 4. Khách hàng là các hộ sản xuất nên năng

Công ty có thể lựa chọn khách hàng lực công nghệ thấp, họ nhận thức về tiết

phù hợp với năng lực của mình. (O3) kiệm năng lượng trong sản xuất, kinh

4. Chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. doanh còn hạn chế. (T4)

(O4) 5. Khách hàng của Công ty chủ yếu là ở

5. Lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh các làng nghề nên họ có tính bè phái cao.

cao. (O5) Tâm lý khách hàng dễ dao động theo tập

tục địa phương, đặc biệt là khu vực Bát

Tràng. (T5)

3.2.2.2 Ma trận SWOT của công ty

Qua việc phân tích trên đây sẽ nhận dạng được những nhân tố bên ngoài có

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

86

tác động và những nhân tố bên trong, những nhân tố ảnh hưởng tốt và những nhân

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tố ảnh hưởng xấu. Từ đó kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta có

các cặp chiến lược sau:

Bảng 3.4 Kết quả phân tích ma trận SWOT

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

- T1 - O1

- T2 - O2 Phân tích SWOT

- T3 - O3

- T4 - O4

- T5 - O5

Điểm mạnh (S) CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC

- S1 1. Chiến lược đa dạng hóa: Phát WO

- S2 triển đa dạng các dịch vụ tư vấn, 1. Chiến lược liên

- S3 chuyển giao công nghệ tiết kiệm cho doanh liên kết: Liên kết

- S4 các ngành sản xuất khác. (Kết hợp với các trung tâm của

- S5 S1, S5 và O3) các Sở Khoa học, công

2. Chiến lược liên doanh liên kết: nghệ, Sở Công thương

Liên kết với các trung tâm của các địa phương trong việc tư

Sở Khoa học, công nghệ, Sở Công vấn, chuyển giao công

thương địa phương trong việc tư vấn, nghệ tiết kiệm cho

chuyển giao công nghệ tiết kiệm cho doanh nghiệp để tận

doanh nghiệp. (Kết hợp S1, S2, S4 dụng những lợi thế địa

và O5) phương của đối tác liên

3. Chiến lược phát triển tập trung: doanh. (Kết hợp W1,

Phát triển các dịch vụ tư vấn, chuyển W5 và O1, O5)

giao công nghệ tiết kiệm cho ngành

sản xuất gốm sứ. (Kết hợp

S1,2,3,4,S5 và O1, O3)

Điểm yếu (W) CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

87

-W1 (Kiểu kết hợp này là tận dụng mọi WT

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

S1-S5 để khắc phục các T1-T5) 1. Chiến lược duy trì -W2

1. Chiến lược phát triển tập trung Đối với lựa chọn này chỉ -W3

Phát triển tập trung vào các sản phẩm còn cách duy trì kinh -W4

lắp đặt chuyển giao lò nung, buồng doanh với các sản phẩm -W5

sấy gốm sứ sử dụng gas tiết kiệm dịch vụ đang có để duy

năng lượng. trì sự tồn tại của Công ty

2. Chiến lược liên doanh liên kết: mà không có tăng

Liên kết với các trung tâm của các trưởng nhanh và bền

Sở Khoa học, công nghệ, Sở Công vững.

thương địa phương trong việc tư vấn,

chuyển giao công nghệ tiết kiệm cho

doanh nghiệp trong vị thế của mình

mà hạn chế được các rủi ro của

khách hàng.

3.2.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty giai đoạn 2014-2017

3.2.3.1 Phương án 1 – Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa với các kết hợp SO, các điểm mạnh và cơ hội để

phát triển đa dạng các dịch vụ tư vấn, chuyển giao công nghệ tiết kiệm cho các

ngành sản xuất khác. Kiểu chiến lược này sẽ đem lại sự phát triển Công ty về quy

mô, thị trường nhưng đòi hỏi Công ty phải đầu tư rất lớn các nguồn lực. Mà hiện tại

thì nguồn nhân lực của Công ty chưa thể đáp ứng được sự kết hợp đó. Do vậy, loại

chiến lược này chưa thực sự phù hợp với các năm tới, có thể tính đến chiến lược

này sau 10 năm nữa.

Đánh giá phương án chiến lược

- Lợi ích: Duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ

công ty đã có thế mạnh và kinh nghiệm, từng bước mở rộng kinh doanh

sang các sản phẩm, dịch vụ mới và các tỉnh thành khác trên cả nước.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

88

- Rủi ro: Mức độ rủi ro cao do công ty còn hạn chế về nguồn lực.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chi phí: Chi phí cao do các sản phẩm dịch vụ đa dạng hóa sẽ phải vươn tới

các thị trường có nhu cầu lò nung lớn như tại các bệnh viện...

- Tính khả thi: Tính khả thi không cao do hạn chế từ nhiều yếu tố khách

quan.

- Thời gian: Thời gian triển khai dự án ngắn do công ty đã có nhiều kinh

nghiệm trong lĩnh vực hoạt động.

3.2.3.2 Phương án 2 – Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược liên doanh liên kết: có thể có các kết hợp SO, ST, WO tức là tận

dụng các cơ hội và điểm mạnh hoặc các thế mạnh và nguy cơ hoặc các cơ hội và

điểm yếu để liên kết với các trung tâm của các Sở Khoa học, công nghệ, Sở Công

thương địa phương trong việc tư vấn, chuyển giao công nghệ tiết kiệm cho doanh

nghiệp trên các địa bàn hoạt động tại địa phương đó. Kiểu chiến lược này có ưu thế

là mở rộng được thị trường mà Công ty không cần quá cố sức, tuy nhiên đe dọa về

việc mất khách hàng về lâu dài cho các đối tác địa phương là đáng kể. Do vậy cần

cân nhắc khi liên kết với đối tác địa phương trong việc hợp tác chuyển giao công

nghệ.

Đánh giá phương án chiến lược

- Lợi ích: Tham gia được các dự án có quy mô lớn, tận dụng được khả

năng sản xuất và kinh nghiệm hoạt động trong ngành, vươn tới các thị

trường địa phương thông qua các Sở, tuy nhiên công ty phải chia sẻ

lợi nhuận với đối tác.

- Rủi ro: Mức độ rủi ro cao do việc liên doanh liên kết với các Sở có

thể là nguy cơ mất bí quyết công nghệ và mất dần khách hàng và thị

trường.

- Chi phí: Chi phí triển khai thấp vì có sự chia sẻ chi phí khi liên

doanh, liên kết.

- Tính khả thi: Phương án có tính khả thi cao do các Sở địa phương

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

89

luôn mong muốn được hợp tác với công ty.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Thời gian: Thời gian triển khai dự án ngắn do kết hợp được các

nguồn lực khi thực hiện.

3.2.3.3 Phương án 3 – Chiến lược phát triển tập trung

Chiến lược phát triển tập trung: có thể có các kết hợp SO, ST, WO tức là tận

dụng các cơ hội và điểm mạnh hoặc các thế mạnh và nguy cơ hoặc các cơ hội và

điểm yếu của chính Công ty để có chiến lược phát triển các dịch vụ tư vấn, chuyển

giao công nghệ tiết kiệm cho ngành sản xuất gốm sứ, chứ không mở rộng phát triển

đa dạng hóa hoặc cũng không cần phải liên kết với các Sở địa phương. Tuy nhiên,

sự lựa chọn sẽ dành cho chiến lược tập trung có kết hợp các điểm mạnh và cơ hội

mà công ty có. Kiểu kết hợp nội tại này cũng sẽ đem lại sự bền vững và cạnh tranh

hơn của Công ty nhưng đòi hỏi Công ty phải có nỗ lực nhiều trong việc thực hiện

chiến lược của mình. Tuy nhiên, tính cho thời điểm hiện tại và trong vài năm tới thì

đây là loại chiến lược phù hợp nhất với Công ty vì vừa có sự phát triển, vừa bền

vững và nâng cao năng lực cho chính Công ty mà vẫn giữ được nguồn khách hàng.

Đánh giá phương án chiến lược

- Lợi ích: Khẳng định uy tín, thương hiệu thông qua tập trung phát

triển các thị trường vốn có của công ty. Đảm bảo sự tăng trưởng an

toàn trong năng lực hiện có và nâng cao các tiềm lực của công ty.

- Rủi ro: Mức độ rủi ro thấp do không phải chia sẻ lợi ích, không phải

phiêu lưu vào thị trường mới.

- Chi phí: Chi phí triển khai thấp do không phải đầu tư mới.

- Tính khả thi: Tính khả thi cao vì trong khả năng của công ty.

- Thời gian: Thời gian triển khai ngắn do tập trung phát triển những

sản phẩm dịch vụ sẵn có của công ty.

3.2.3.4 Phương án 4 – Chiến lược duy trì

Chiến lược duy trì: đó là sự kết hợp không mong muốn WT, giữa những

thách thức với điểm yếu. Đối với lựa chọn này chỉ còn cách duy trì kinh doanh với

các sản phẩm dịch vụ đang có để duy trì sự tồn tại của Công ty mà không có tăng

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

90

trưởng nhanh và bền vững. Do vậy đó không phải là lựa chọn cho việc xây dựng

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chiến lược cho Công ty giai đoạn sắp tới nên tác giả sẽ không phân tích, đánh giá

phương án này.

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược

Căn cứ vào danh sách các chiến lược phân tích nêu trên, tác giả đã ngồi họp

cùng Ban Giám đốc Công ty và đại diện các trưởng bộ phận trong Công ty gồm có

Giám đốc, Phụ trách kỹ thuật-sản xuất, Phụ trách kinh doanh, Phụ trách tài chính –

kế toán và 01 Chuyên gia tư vấn độc lập để có thông tin đánh giá lựa chọn chiến

lược phù hợp nhất theo từng bước như sau:

- Bước 1: Đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí: Lợi ích; Rủi

ro; Chi phí; Tính khả thi; Thời gian. Tính quy đổi ra trọng số. Mẫu

đánh giá và bảng tổng hợp kết quả đánh giá được trình bày tại phụ lục

5.

- Bước 2: Đánh giá điểm cho từng phương án chiến lược theo 5 tiêu chí

nêu trên. Mẫu đánh giá và bảng tổng hợp kết quả đánh giá được trình

bày tại phụ lục 6.

- Bước 3: Hình thành ma trận GREAT. Tổng hợp kết quả và tính điểm

tổng cộng cho 3 phương án chiến lược.

- Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược theo kết quả có điểm tổng

cộng cao nhất.

Với kết quả đánh giá trong cuộc họp nêu trên, ma trận GREAT của công ty

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

91

được thể hiện trong bảng dưới đây.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 3.5. Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược

Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược liên doanh liên kết Chiến lược phát triển tập trung Trọng số Tiêu chí đánh giá GREAT

Điểm số trung bình Điểm quy đổi có trọng số Điểm số trung bình Điểm quy đổi có trọng số Điểm số trung bình Điểm quy đổi có trọng số

Lợi ích 0,33 3,94 1,29 2,65 0,87 4,30 1,41

Rủi ro 0,11 3,80 0,44 4,00 0,46 2,60 0,30

Chi phí 0,14 3,45 0,47 3,55 0,48 4,00 0,54

Tính khả thi 0,22 3,45 0,75 4,00 0,87 4,60 1,00

Thời gian 0,20 3,50 0,72 3,40 0,70 4,40 0,90

Tổng cộng 1,00 3,38 4,15 3,66

Căn cứ vào kết quả đánh giá các phương án chiến lược ở trên cho thấy chiến

lược phát triển tập trung là phương án chiến lược có tính ưu việt hơn hẳn theo ý

kiến cán bộ chủ chốt của công ty cũng như của chuyên gia nhìn từ góc độ khách

quan mà đánh giá. Do vậy, tác giả đề xuất xây dựng chiến lược phát triển tập trung

cho Công ty giai đoạn 2014-2017 với các đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược đó

thể hiện cụ thể trong mục 3.4 sau đây. Tuy nhiên, để huy động mọi nguồn lực và

thực hiện chiến lược thành công, công ty phát triển tập trung những nội dung sau:

- Khai thác tối ưu thị trường hiện tại từ đó củng cố nguồn lực để từng bước

mở rộng phát triển kinh doanh.

- Tập trung đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ và luôn luôn cập nhật,

cải tiến công nghệ nâng cao hàm lượng khoa học công nghệ trong sản

phẩm và để tăng khả năng cạnh tranh.

- Phát triển chất lượng nguồn nhân lực.

- Triển khai các hoạt động marketing.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

92

- Đa dạng hóa nguồn vốn kinh doanh để phát triển bền vững.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.4 Các giải pháp, nguồn lực để thực hiện chiến lược

3.4.1 Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân sự của bất kỳ công ty nào đều là nguồn lực quyết định sự phát

triển của tổ chức đó. Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dạng tập trung thì

chú trọng phát triển nguồn nhân lực để phát triển các thế mạnh và cơ hội hiện có

của công ty là điều cần làm. Do vậy tại Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng cần phải

phát triển các cán bộ nguồn bao gồm: trưởng bộ phận tài chính – kế toán, kinh

doanh, các cán bộ chuyên gia kỹ thuật và cán bộ phòng nghiên cứu phát triển.

Ngoài ra, các gợi ý sau đây cần áp dụng cho từng đối tượng phù hợp.

Nhân sự đã gắn bó nhiều năm với Công ty được đãi ngộ thích đáng để giữ họ

làm các cán bộ cốt lõi của Công ty và có thể huy động họ cùng đóng góp tài chính

vào các hoạt động của Công ty. Việc này vừa gắn trách nhiệm của họ với Công ty

về mọi mặt, vừa tạo thế mạnh cho Công ty trong việc vươn tới các thị trường mới

và trước những đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ.

Chế độ đào tạo nhân sự cũng sẽ chú trọng khi thực hiên chiến lược này. Các

nhân sự phải được đào tạo chuyên môn khoa học công nghệ, kỹ thuật cao, đồng thời

tính chuyên nghiệp trong công việc cũng luôn được coi trọng.

Cụ thể với giải pháp về nhân sự, tác giả có các đề xuất sau.

Đề xuất thứ nhất: Cơ cấu lại tổ chức, tuyển dụng thêm nhân sự.

- Bổ nhiệm trưởng bộ phận Thiết kế - Kỹ thuật làm Phó Giám đốc. Vì

hiện tại Giám đốc kiêm nhiệm rất nhiều và hoạt động của công ty có

thể bị gián đoạn khi Giám đốc đi công tác và khi khách hàng quá

nhiều, lượng công việc xử lý hàng ngày càng tăng làm quá tải trong

công tác quản lý của Giám đốc mà không đạt hiệu quả kinh doanh

như mong muốn. Trong khi trưởng phòng Thiết kế-Kỹ thuật là cán bộ

gắn bó với công ty ngay từ ngày đầu thành lập và có chuyên môn, tay

nghề cao, am hiểu thị trường, thấu hiểu nội bộ công ty nên nhân sự

này có thể thay thế Giám đốc khi cần thiết và làm giảm tải công việc

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

93

hiện tại của Giám đốc.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Bổ nhiệm 01 cán bộ kỹ thuật tay nghề cao lên chức danh Phụ trách

thiết kế - Kỹ thuật. Hiện tại bộ phận này có 03 cán bộ và 01 trong số

họ có thâm niên công tác lâu năm, tay nghề vững cả về thiết kế lò

nung, buồng sấy và giám sát kỹ thuật thi công.

- Tuyển dụng thêm 02 cán bộ thiết kế - kỹ thuật trong quý I năm 2014

để đáp ứng sự tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh của công ty.

- Tuyển dụng thêm 02 cán bộ kinh doanh ngay từ đầu năm 2014 để

có đủ nhân lực triển khai bán hàng, thực hiện các hoạt động marketing

các sản phẩm dịch vụ của công ty.

- Thành lập bộ phận nghiên cứu, phát triển hoạt động riêng mà không

phải dùng các cán bộ kỹ thuật kiêm nhiệm như hiện nay. Bộ phận này

có thể chỉ cần 02 nhân sự, 01 nhân sự là cán bộ cơ hữu làm việc tại

công ty, 01 nhân sự là chuyên gia từ bộ môn Công nghệ Silicat của

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Cơ chế thu nhập của bộ phận này

sẽ do bộ phận tài chính và Ban Giám đốc công ty nghiên cứu, đề xuất

cho phù hợp với tình hình tài chính của công ty.

Việc bổ nhiệm, thăng chức cho các nhân sự hiện tại làm việc lâu năm tại

công ty và có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đem lại lợi ích lớn cho công ty.

Công ty vẫn giữ được nhân tài, tăng động lực làm việc và sự gắn bó của họ với công

ty. Thuận lợi trong việc giao việc hoặc đào tạo lại nhân sự mới cho công ty. Với

nhân sự hiện tại được bổ nhiệm thì độ tin cậy với họ càng cao, không tốn kém chi

phí tuyển dụng mà vẫn được nhân sự phù hợp với nhu cầu phát triển cuả công ty.

Đề xuất thứ hai: Đào tạo nâng cao năng lực, chuyên môn cho nhân sự.

- Đối với bộ phận Tài chính Kế toán: Hiện tại nhân sự bộ phận này

còn yếu, chưa tham mưa được cho Giám đốc trong việc ra quyết định

tài chính. Họ rất nhiệt tình và gắn bó với công ty nhưng do hạn chế về

trình độ. Công ty cần có kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực cho bộ

phận này để họ tác nghiệp nhiều hơn trong các hoạt động sản xuất

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

94

kinh doanh. Đặc biệt, bộ phận này cần kết hợp với bộ phận kinh

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh trong việc đòi nợ khách hàng vì tổng giá trị nợ được theo dõi từ

bộ phận này nên họ phải có kế hoạch và hỗ trợ thu hồi nợ, giải quyết

vấn đề tài chính cho công ty.

- Đối với bộ phận Kinh doanh: Khi tuyển thêm nhân sự, công ty cần

có những buổi đào tạo về sản phẩm của công ty cho nhân sự mới. Các

nhân sự cũ cần được tham gia khóa đào tạo về marketing, bán hàng

chuyên sâu để họ có thêm kiến thức, kinh nghiệm bán hàng,

marketing sản phẩm của công ty.

- Đối với công nhân kỹ thuật: Công ty cần đào tạo thêm cho toàn bộ hệ

thống công nhân kỹ thuật kể cả cơ hữu lẫn thời vụ vì họ là nòng cốt để

thi công các công trình của công ty cho khách hàng nên họ cần có tay

nghề vững đảm bảo tiến độ và an toàn thi công. Việc đào tạo này

không tốn chi phí vì đội ngũ kỹ thuật của công ty đang rất vững, họ có

thể đào tạo lại cho công nhân và càng gắn kết sự hỗ trợ giữa các nhân

sự với nhau.

Đề xuất thứ ba: Viết rõ điều khoản giao việc (TOR) cho nhân sự sau mỗi

hợp đồng lao động.

- Điều khoản giao việc là chức năng nhiệm vụ của mỗi nhân sự. Vì

công ty có quan hệ với các Bộ, Sở ban ngành và các nhà tài trợ Quốc

tế, đối tác nước ngoài… nên điều khoản giao việc là cần thiết và thể

hiện sự chuyên môn hóa cao và cũng là tính chuyên nghiệp trong quản

lý.

Đề xuất thứ tư: Thiết lập cơ chế khen thưởng, đãi ngộ nhân viên, tăng

phúc lợi xã hội cho người lao động.

- Các cán bộ làm việc gắn bó lâu năm với công ty cần có một chế độ

đãi ngộ thỏa đáng để tạo động lực làm việc cho họ. Việc khen thưởng

cần được xây dựng khi họ hoàn tất công việc một cách xuất sắc. Đó là

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

95

khi doanh thu của công ty đạt kế hoạch đề ra.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Hàng năm công ty nên tổ chức chuyến thăm quan, nghỉ mát cho cán

bộ công nhân viên tạo sự gắn kết và xây dựng môi trường làm việc

lành mạnh, đoàn kết. Điều đó cũng tạo nên nét văn hóa riêng của công

ty trong việc xây dựng thương hiệu.

- Đối với nhân viên đã ký hợp đồng làm việc dài hạn tại công ty nên có

thưởng năm và thưởng tháng thứ 13 trong năm.

Với giải pháp về nguồn nhân lực và các đề xuất cụ thể trên đây, có đề xuất

không tốn kém chi phí mà lại tạo nên lợi ích đáng kể. Còn nếu tốn kèm thêm chi phí

thì không đáng kể và công ty hoàn toàn có thể thực hiện được bằng cách trích một

khoản nhỏ từ lợi nhuận thu được hàng năm để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

nhằm tạo nên một hệ thống nhân sự vững chắc, ổn định và gắn kết lâu dài với sự

phát triển của công ty.

3.4.2 Giải pháp truyền thông phát triển thị trường

Do thị trường tiết kiệm năng lượng đang khởi sắc bởi các chương trình/dự án

quốc gia về việc quy định bắt buộc phải sử dụng các công nghệ, dây chuyền sản

xuất có hiệu suất năng lượng tối ưu nên nhu cầu khách hàng đang nhiều. Năng lực

Công ty dịch vụ gốm sứ Bát Tràng hiện đang chưa đủ để đáp ứng hết các nhu cầu

khách hàng trong cả nước. Vì thế mà công ty chưa chú trọng và thậm chí chưa có

một hoạt động marketing hay truyền thông nào để xúc tiến bán các sản phẩm, dịch

vụ của công ty.

Tuy nhiên, để phát triển lâu dài, công ty cần có một kế hoạch marketing,

truyền thông hợp lý để kích thích nhu cầu khách hàng và tạo những nhận thức của

khách hàng về tiết kiệm năng lượng để họ ra quyết định mua sản phẩm của công ty

một cách nhanh chóng, không dao động như hiện tại.

Sau khi họp với lãnh đạo, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật của công ty thì

tác giả đề xuất những phương thức truyền thông cho công ty trong giai đoạn lập

chiến lược như sau.

- Kết hợp với các dự án/chương trình về tiết kiệm năng lượng hoặc tự

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

96

tổ chức các buổi đào tạo/hội thảo khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Giới thiệu công nghệ trên Chương trình khoa học - VTV2 và trên các

đài truyền hình địa phương.

- Thành lập website.

- Thiết kế biển hiệu gắn trên sản phẩm.

- Thiết kế, in ấn và phát hành bộ tài liệu giới thiệu sản phẩm.

- PR trên Báo/Tạp chí.

- Tham gia hội chợ, triển lãm công nghệ và liên quan tới gốm sứ mỹ

nghệ.

Trong các phương tiện quảng cáo và tiếp thị trên, với mục đích hướng tới

khách hàng là cơ sở sản xuất gốm sứ, công ty tập trung vào phối hợp với chương

trình mục tiêu quốc gia và Quỹ bảo vệ môi trường Việt nam và các sở khoa học

công nghệ tại các thị trường mục tiêu để tổ chức đào tạo hội thảo và đưa tin lên các

chương trình khoa học của đài truyền hình vì đây là phương thức hiệu quả nhất để

quảng bá những tính năng ưu việt của sản phẩm tới các khách hàng tiềm năng. Với

đối tượng khách hàng là các bệnh viện, công ty sẽ có kế hoạch phối hợp với Bộ Y tế

để tổ chức hội thảo giới thiệu về công nghệ và sản phẩm tới các bệnh viện.

Chiến lược tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ mà công ty hiện đang

cung cấp ra thị trường nhưng xác định rõ địa điểm, kênh bán hàng và giá. Bên cạnh

nhóm sản phẩm chiến lược, công ty sản xuất và cung cấp các sản phẩm bổ sung, hỗ

trợ cho quá trình nghiên cứu phát triển và đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách

hàng. Khi thực hiện chiến lược này, công ty cần phải tiến hành từng bước về truyền

thông theo kế hoạch chi tiết ở bảng sau đây.

Ngoài ra, một công cụ marketing hữu hiệu để nâng cao uy tín của công ty là

dịch vụ hỗ trợ khách hàng sau bán hàng, tức là dịch vụ bảo dưỡng, hướng dẫn, vận

hành lò sau khi chuyển giao cho các nhà sản xuất cần đẩy mạnh hơn nữa và đáp ứng

kịp thời khi khách hàng cần, tránh để khách hàng phải đợi và bị gián đoạn sản xuất

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

97

khi công ty không cung cấp kịp sản phẩm, dịch vụ của mình.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Với tình hình kinh doanh hiện tại của công ty còn chưa đáp ứng hết nhu cầu

của khách hàng trong cả nước. Tuy nhiên, với các quy định bắt buộc của pháp luật

về việc nâng cao hiệu suất năng lượng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì nhu

cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng tăng. Hơn nữa, công ty hoạt động

trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, lĩnh vực đòi hỏi chất xám và tinh hoa cao trong

thời đại công nghệ phát triển. Do vậy việc phát triển sản xuất kinh doanh cũng đồng

nghĩa với việc công ty phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, phải luôn có

những dịch vụ được cập nhật phù hợp với sự phát triển của thời đại khoa học công

nghệ và thị trường. Trong chiến lược lần này, công ty nên thực hiện cải thiện chất

lượng dịch vụ của mình, đồng thời chuyên môn hóa các cán bộ kỹ thuật để có

những sản phẩm chất lượng tinh hoa hơn.

Trong năm đầu của chiến lược này công ty nên khuyến khích các cán bộ

nghiên cứu phát triển của công ty phối hợp với chuyên gia kỹ thuật đã hợp tác nhiều

năm với công ty cho ra các sản phẩm công nghệ có hàm lượng cao về nghiên cứu

khoa học và phát triển công nghệ; tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và giá

trị gia tăng cao; khai thác giải pháp, quy trình, bí quyết kỹ thuật của các nước phát

triển và chọn lọc, cải tiến cho phù hợp với nhu cầu trong nước nói chung và cho

ngành sản xuất, kinh doanh gốm sứ nói riêng.

Ngoài ra, với đề xuất về nguồn nhân lực phát triển thêm bộ phận nghiên cứu

phát triển thì việc khai thác, ứng dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh

doanh của công ty sẽ được đảm bảo, không bị lạc hậu hoặc không phải nhập khẩu

quá nhiều nguyên vật liệu cho việc xây dựng lò như hiện nay. Điều đó sẽ tạo thế

chủ động cho công ty trong mọi hoạt động của mình. Công ty có thể khai thác việc

hợp tác quốc tế với các tổ chức, cá nhân quốc tế trong hoạt động chuyển giao công

nghệ này để tạo thêm lợi thế cạnh tranh.

3.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Vốn là nhu cầu sống còn của doanh nghiệp. Công ty có một lượng khách

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

98

hàng lớn luôn sẵn sàng thay thế, lắp đặt lò nung, buồng sấy để nâng cao năng suất

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và hiệu quả kinh doanh của chính họ. Do vậy, công ty luôn có nhu cầu vay vốn để

mở rộng kinh doanh phục vụ nhu cầu khách hàng. Hơn nữa, công ty có lợi thế nếu

vay vốn dựa vào các chính sách phát triển của Quốc gia hoặc dựa vào các dự án

được tài trợ bởi các chương trình phát triển Quốc tế như UNDP, WB, GEF… thì sẽ

có ưu đãi về thời hạn và lãi suất vay.

Có thể nói tình hình tài chính lạnh mạnh, ổn định, không phải vay vốn ngân

hàng để sản xuất kinh doanh là một lợi thế vô cùng lớn của doanh nghiệp. Do vậy

lợi nhuận hàng năm thu được, ngoài việc tăng phúc lợi xã hội và đãi ngộ cho cán bộ

công ty, công ty có thể đầu tư để phát triển thị trường hơn nữa.

Một lợi thế nếu có phải vay vốn thì hiện tại Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật

Bản, gọi tắt là tổ chức JICA đang làm việc với lãnh đạo công ty và Ủy ban nhân dân

xã Bát Tràng về việc xúc tiến các giải pháp về tiết kiệm năng lượng trong ngành sản

xuất gốm tại địa bàn xã. Nếu công ty có chiến lược kinh doanh hợp lý và thuyết

phục được tổ chức này thì họ sẽ cho vay với lãi suất ưu đãi là 6%/năm và thời hạn

vay là 20 năm.

Tuy nhiên, trong đề án này, tác giả sẽ phân tích với những gì công ty hiện có

và đề xuất một số giải pháp chiến lược về vấn đề tài chính như sau.

Đề xuất thứ nhất: Xây dựng chính sách tín dụng cho khách hàng.

Xây dựng chính sách tín dụng cho khách hàng để thu hồi nợ nhanh hơn.

Tránh rủi ro khi khách hàng nợ quá lâu và ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng của công

ty. Cụ thể chính sách tín dụng cho khách hàng được đề xuất như sau:

- Trong các năm 2014 và 2015, khách hàng được nợ 20% giá mua lò

nung và 40% giá mua buồng sấy trong 6 tháng. Tất cả khách hàng đều

được hưởng chính sách tín dụng này.

- Trong các năm 2016 và 2017, khách hàng được nợ 10% giá mua lò

nung và 20% giá mua buồng sấy trong 6 tháng. Tất cả khách hàng đều

được hưởng chính sách tín dụng.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

99

Đề xuất thứ hai: Huy động vốn đóng góp của cán bộ lâu năm.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn vốn kinh doanh là một trong những yếu tố rất quan trọng trong việc

phát triển mở rộng kinh doanh của công ty, vì vậy việc duy trì nguồn vốn hiện tại và

nâng cao khả năng huy động vốn, tận dụng các nguồn lực tài chính bên trong cũng

như bên ngoài sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh, có khả năng tư vấn,

xây lắp và chuyển giao các lò có dung tích lớn tới hàng trăm m3.

Trong phần giải pháp về nguồn nhân lực, tác giả có đề xuất bổ nhiệm một số

cán bộ vào một số vị trí quan trọng trong công ty đối với những người làm việc lâu

năm, họ có tay nghề chuyên môn cao, am hiểu công ty và thị trường. Cùng với việc

bổ nhiệm để tạo động lực làm việc thì công ty có thể huy động sự đóng góp về tài

chính của họ vào nguồn vốn của công ty. Việc huy động vốn để kinh doanh này sẽ

tạo sự gắn bó của cán bộ cốt lõi với công ty và củng cố thêm nguồn lực tài chính

của công ty trong việc phát triển thị trường thêm nữa.

Việc huy động vốn của cán bộ cốt lõi hoàn toàn khả thi vì họ là người hiểu

và biết được tiềm năng kinh doanh của công ty, họ cũng biết được mức lợi nhuận

mà công ty có được hoàn toàn bền vững và chưa có rủi ro. Qua thăm dò ý kiến thì

tác giả hoàn toàn tin tưởng rằng đề xuất này sẽ được cán bộ công ty ủng hộ vì điều

đó mang lại lợi ích cho cả hai phía.

Đề xuất thứ ba: Xây dựng phương án vay vốn ưu đãi từ các chương

trình, dự án về tiết kiệm năng lượng của chính phủ và phi chính phủ.

Đề xuất này dựa trên căn cứ quan hệ uy tín của công ty với các đối tác chính

phủ và phi chính phủ về việc thực hiện các dự án tiết kiệm năng lượng trong ngành

gốm. Các chương trình của chính phủ như: chương trình mục tiêu quốc gia về tiết

kiệm năng lượng, chương trình hành động xanh, chương trình sản xuất sạch hơn,

chương trình thúc đẩy các tiêu chuẩn hiệu suất năng lượng…. Các dự án về năng

lượng và biến đổi khí hậu của các tổ chức phi chính phủ như JICA, WB, UNDP,

GEF, UNIDO, GIZ….

Khi thực hiện chiến lược kinh doanh đề xuất này đến năm 2016 thì công ty

có quy mô khá lớn, sự phát triển có sự bền vững và tăng tưởng cao, đó cũng là thời

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

100

điểm các chương trình trên bắt đầu thực hiện các hoạt động thúc đẩy và hỗ trợ phát

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

triển cho Việt Nam bước sng giai đoạn 2. Lúc đó công ty có thể huy động vốn để

mở rộng phát triển kinh doanh bằng việc lập các dự án khả thi gửi tới các nhà tài trợ

nêu trên để được hưởng các chế độ ưu đãi cả về tài chính và phát triển nguồn nhân

lực cũng như công nghệ.

Đối với các giải pháp nêu trên, tác giả đề xuất một kế hoạch triển khai cụ thể

để công ty xem xét việc thực hiện sao cho đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất theo

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

101

chiến lược đề xuất này tại bảng sau.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 3.6: Kế hoạch triển khai công việc theo chiến lược phát triển tập trung

Thời gian thực hiện (theo từng quý)

Công việc 2017 2014 2015 2016

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Tổ chức, đào tạo nhân sự Tuyển dụng, đào tạo, chuyển giao công việc cho các vị trí nhân sự mới thuộc bộ phận kỹ thuật, tài chính, Ban Giám đốc Tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh, tiếp thị Triển khai các hoạt động truyền thông

Tổ chức đào tạo/hội thảo 2 BT YT BT BT BT

BD/ ĐN BD HD/ YT BD/ ĐN ĐN VL/ HD BD/ ĐN VL/ HD VL QN/ YT BD/ ĐN VL/ HD QN/ YT QN

BD/ HD BD/ VL/ BD/ VL/ QN BD/ VL/ QN Giới thiệu trên chương truyền hình khoa học công nghệ (miễn phí nếu kết hợp với chương trình/dự án tiết kiệm năng lượng) Viết bài giới thiệu trên báo

2 BD: Bình dương; ĐN: Đồng nai; HD: Hải dương; BT: Bát tràng; VL: Vĩnh long; YT: Bộ y tế Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

102

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thời gian thực hiện (theo từng quý)

Công việc 2017 2014 2015 2016 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 ĐN ĐN HD ĐN HD ĐN HD địa phương (kết hợp với lần tổ chức hội thảo)

Tham gia hội chợ, triển lãm (2 tới 3 lần/năm, thông qua Sở Khoa học và công nghệ hoặc Sở Công thương sẽ được miễn phí) Thiết kế và bắt đầu vận hành website Thiết kế và in ấn các tờ rơi, tài liệu hướng dẫn vận hành lò nung, buồng sấy với công nghệ tiết kiệm nhiên liệu Thiết kế và biển hiệu trên sản phẩm (đối với sản phẩm khách hàng chấp nhận có biển hiệu) Đưa thông tin về các hoạt động của công ty lên các danh bạ điện tử3

 3 Danh bạ các đơn vị cung cấp sản phẩm gốm sứ nghệ thuật: http://www.vietnamtradefair.com/dn/sx_tc.htm; http://vcic.org.vn/ho-so-

doanh-nghiep?page=1&nganh=11&tinh=All ; http://www.vn-seo.com/quang-ba-website-seo/gom-su-viet-nam/; Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

103

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thời gian thực hiện (theo từng quý)

Công việc 2017 2014 2015 2016

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Tiếp thị trực tiếp (thực hiện thường xuyên)

Huy động nguồn vốn kinh doanh

Huy động vốn góp từ cán bộ cốt lõi trong công ty Huy động vốn từ các dự án/chương trình tiết kiệm năng lượng

http://vietaz.com.vn/company/category/ce/1.htm; Danh bạ các đơn vị chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực gốm sứ; Danh bạ web và search engine: yahoo, google, vdc Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

104

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 tác giả xác định được ma trận SWOT cho công ty và đề xuất

những chiến lược kinh doanh theo sự kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, sau

đó dùng các tiêu chí GREAT đế đánh giá, lựa chọn chiến lược cho công ty thực

hiện từ năm 2014 đến năm 2017, việc đánh giá này được thông qua Ban Giám đốc

Công ty và chuyên gia tư vấn độc lập.

Chiến lược được đánh giá cao nhất theo tiêu chí GREAT là chiến lược phát

triển tập trung các sản phẩm, dịch vụ mà hiện công ty đang cung cấp. Từ đó tác giả

đề xuất các giải pháp, nguồn lực, kế hoạch cần thực hiện để đạt được các mục tiêu

chiến lược đề ra theo từng năm trong giai đoạn 2014-2017.

Các căn cứ xây dựng chiến lược của tác giả là hoàn toàn dựa vào thực tế kinh

doanh của công ty và phân tích trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp

doanh nghiệp. Do vậy, việc thực hiện chiến lược này là hoàn toàn khả thi và mang

lại hiệu quả kinh doanh tốt cho công ty. Tuy nhiên, tác giả khuyến nghị công ty nên

đánh giá việc thực hiện chiến lược sau mỗi năm để có sự điều chỉnh cho phù hợp

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

105

với tình hình thực tế ở mỗi giai đoạn khác nhau.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN

Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh dịch

vụ tư vấn, chuyển giao công nghệ nung đốt gốm sứ tiết kiệm năng lượng, mặc dù

gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn thế giới này cả về

nguồn tài chính, nguồn nhân lực..., Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng

đã luôn cố gắng để có những kết quả kinh doanh đáng kể và khẳng định được vị trí

của mình trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Để đóng góp cho việc phát triển Công ty trong những năm tiếp theo, đặc biệt

Công ty đang có những thuận lợi riêng và cơ hội phát triển lớn nhưng chưa chọn

được chiến lược kinh doanh phù hợp. Tác giả đã vận dụng các kiến thức học được

trên cơ sở phân tích lý luận và kết hợp với việc thu thập, phân tích, đánh giá các số liệu

về thực trạng của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng, từ đó đưa ra những đề

xuất, những giải pháp mang tính khả thi cao nhằm nâng cao uy tín và vị thế của Công ty.

Những phân tích, đánh giá một cách khách quan, trung thực về hiện trạng các hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty, về môi trường cạnh tranh ngành, các chính

sách và môi trường vĩ mô để từ đó nhận thấy những điểm mạnh, những hạn chế cũng

như tìm ra những cơ hội và các nguy cơ của Công ty để xây dựng và lựa chọn chiến

lược phù hợp cho Công ty và đề xuất các kế hoạch hành động cụ thể để đạt được mục

tiêu chiến lược đó trong vài năm tới.

Việc xây dựng chiến lược là vấn đề vĩ mô và phức tạp, đặc biệt với một loại

hình kinh doanh chuyển giao khoa học công nghệ như Công ty dịch vụ gốm sứ Bát

Tràng. Tác giả có thời gian dài làm việc trong lĩnh vực tiết kiệm năng lượng nên rất

tâm huyết với sự phát triển của thị trường đầy tiềm năng này. Luận văn này xây

dựng vừa để hoàn thành khóa học nhưng cũng là một sản phẩm khả thi và hoàn toàn

có thể áp dụng thành công cho Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng. Tuy

nhiên, với trình độ và khả năng có hạn, luận văn không tránh khỏi thiếu sót, rất

mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và độc giả để luận văn được hoàn

chỉnh hơn.

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

106

Xin trân trọng cảm ơn.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. David Parmenter (2009), KPI các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Tp. Hồ

Chí Minh.

2. David A.Aaker (2003), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ.

3. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống

Kê, TP HCM.

4. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP HCM.

5. Fred David, (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.

6. Garry D.Smith, Danny R. Arold, Bobby G. Bizzell (1997), Chiến lược và sách lược

kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.

7. PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Giáo dục

Việt Nam.

8. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị chiến

lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

9. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2011), Luật sử dụng năng

lượng tiết kiệm và hiệu quả.

10. Tài liệu tham khảo của Công ty dịch vụ năng lượng gốm sứ Bát Tràng; Ủy ban nhân

dân xã Bát Tràng, Viện khoa học vật liệu – Bộ Xây dựng.

11. Trang điển tử đã sử dụng để truy vấn số liệu, tài liệu: http://www.google.com.vn;

http://www.vneep.com.vn; http://www.tietkiemnangluong.vn;

Đoàn Thị Thanh Tú

Viện Kinh tế và Quản lý

107

http://www.most.gov.vn; http://www.moit.gov.vn; http://www.chinhphu.vn...

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 1

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ

QUAN TRỌNG CÁC CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Các cơ hội và thách thức đối với công ty được nhận đinh như sau:

Cơ hội:

O1: Các chính sách của nhà nước và các chương trình hỗ trợ phát triển công

nghệ về thiết bị tiết kiệm năng lượng trong sản xuất kinh doanh làm tăng độ

lớn nhu cầu thị trường về thiết bị, công nghệ sử dụng ít năng lượng.

O2: Giá nhiên liệu cho sản xuất gốm sứ (than, dầu, gas, điện) liên tục tăng

dẫn tới nhu cầu cao về thiết bị lò nung gas có suất tiêu hao nhiên liệu thấp.

O3: Nhu cầu khách hàng lớn và bắt buộc, lại đa dạng về quy mô lắp đặt lò.

Công ty có thể lựa chọn khách hàng phù hợp với năng lực của mình.

O4: Rất ít đối thủ cạnh tranh.

O5: Lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh cao.

Thách thức:

T1: Sự hình thành tiềm tàng các nhà cung cấp dịch vụ là các trung tâm tiết

kiệm năng lượng và ứng dụng khoa học công nghệ của các sở địa phương.

T2: Tình hình nợ lâu, thậm chí là nợ xấu của khách hàng.

T3: Rủi ro trong việc mua sắm vật tư, thiết bị cho việc xây lắp lò.

T4: Nhận thức, năng lực về sử dụng tiết kiệm năng lượng trong sản xuất,

kinh doanh của khách hàng còn hạn chế.

T5: Tập tính bè phái, dễ dao động của nhóm khách hàng làng nghề.

Anh/chị vui lòng đánh giá trọng số mức độ quan trọng các cơ hội (từ O1

đến O5) và các thách thức (từ T1 đến T5) của công ty theo thang điểm như sau.

Trọng số từ 0,00 đến 1,00 tương ứng với mức không quan trọng đến rất quan

trọng. Tổng các trọng số bằng 1,00. Trọng số tính đến 2 chữ số sau dấu phẩy.

Tiêu O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 Tổng

chí

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Điểm 1,00

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Mục đích: Dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các cơ hội, thách thức đối với

công ty, từ đó lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh phù hợp.

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

M1 M2 M3 M4 M5 Cộng Tiêu chí Trung trình trọng số

0,120 0,150 0,150 0,140 0,130 0,690 O1 0,138

0,110 0,145 0,130 0,140 0,120 0,645 O2 0,129

0,110 0,130 0,120 0,120 0,110 0,590 O3 0,118

0,100 0,085 0,100 0,100 0,100 0,485 O4 0,097

0,080 0,080 0,090 0,100 0,100 0,450 O5 0,090

0,120 0,090 0,100 0,100 0,110 0,520 T1 0,104

T2 0,115 0,085 0,090 0,080 0,100 0,470 0,094

0,085 0,085 0,075 0,080 0,085 0,410 T3 0,082

0,080 0,080 0,075 0,070 0,075 0,380 T4 0,076

0,080 0,070 0,070 0,070 0,070 0,360 T5 0,072

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Cộng 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 5,000 1,000

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 2

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ

PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI CÁC CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Với các cơ hội (từ O1 đến O5) và các thách thức (từ T1 đến T5) đối với công

ty được nhận đinh như trên.

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ phản ứng của công ty đối với từng cơ hội,

các thách thức bằng cách cho điểm như sau:

Điểm cao nhất là 4,00 tương ứng khi công ty phản ứng tốt

Điểm 3,00 là phản ứng trên trung bình

Điểm 2,00 là phản ứng trung bình và

Điểm 1,00 là ít phản ứng.

Điểm đánh giá có thể lẻ đến 2 chữ số sau dấu phẩy.

O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 . Tiêu

chí

Điểm

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Mục đích: Dùng để đánh giá mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố môi

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

trường bên ngoài, từ đó lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh phù hợp.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

M1 M2 M3 M4 M5 Cộng Tiêu chí đánh giá Điểm trung bình

3,500 3,000 3,000 3,500 3,250 16,250 O1 3,250

2,500 3,000 2,500 3,000 3,000 14,000 O2 2,800

2,500 2,000 2,500 3,000 2,750 12,750 O3 2,550

2,500 2,000 2,500 3,000 2,750 12,750 O4 2,550

2,750 2,500 2,000 2,500 2,500 12,250 O5 2,450

2,500 2,500 2,500 3,000 3,250 13,750 T1 2,750

2,500 2,500 2,500 2,500 3,000 13,000 T2 2,600

2,000 2,000 2,000 2,500 2,750 11,250 T3 2,250

2,000 2,000 2,500 2,000 2,000 10,500 T4 2,100

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

2,000 2,000 2,000 2,000 10,000 T5 2,000 2,000

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 3

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ

QUAN TRỌNG CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty được nhận đinh như sau:

Điểm mạnh:

S1: Lãnh đạo, chuyên gia kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao, gắn bó tâm

huyết với nghề.

S2: Sản phẩm, dịch vụ của công ty có tính cạnh tranh cao về giá, chất lượng.

S3: Tài chính công ty ổn định và lành mạnh, chưa phải vay vốn ngân hàng.

S4: Công ty quan hệ tốt với các nhà tài trợ từ các chương trình/dự án tiết

kiệm năng lượng trong phạm vi cả nước.

S5: Công ty có thương hiệu mạnh và uy tín lớn trên thị trường.

Điểm yếu:

W1: Các hoạt động kinh doanh của công ty không mang tính chiến lược.

W2: Đội ngũ cán bộ về tài chính và kinh doanh còn yếu.

W3: Chưa có kế hoạch cho các hoạt động marketing.

W4: Tiềm lực tài chính còn hạn chế, khó tham gia vào các dự án có quy mô

vốn lớn và các thị trường ở xa.

W5: Không có chính sách khuyến khích việc nghiên cứu phát triển cho nhân

sự công ty.

Anh/chị vui lòng đánh giá trọng số cho từng yếu tố nêu trên theo mức độ

quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh của công ty, thang điểm

như sau.

Trọng số từ 0,00 đến 1,00 tương ứng với mức không quan trọng đến rất quan

trọng. Tổng các trọng số bằng 1,00. Trọng số tính đến 2 chữ số sau dấu phẩy.

Tiêu S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 Tổng

chí

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Điểm 1,00

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Mục đích: Dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các điểm mạnh, điểm yếu đối

với sự thành công trong kinh doanh của công ty, từ đó lựa chọn phương án chiến

lược kinh doanh phù hợp.

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Tiêu chí M1 M2 M3 M4 M5 Cộng Trung trình trọng số

0,180 0,170 0,175 0,150 0,170 0,845 S1 0,169

S2 0,150 0,140 0,130 0,140 0,140 0,700 0,140

0,100 0,120 0,120 0,120 0,110 0,570 S3 0,114

0,080 0,100 0,100 0,090 0,085 0,455 S4 0,091

0,080 0,090 0,090 0,090 0,085 0,435 S5 0,087

W1 0,100 0,090 0,090 0,100 0,100 0,480 0,096

0,100 0,080 0,080 0,090 0,090 0,440 W2 0,088

0,070 0,075 0,075 0,080 0,080 0,380 W3 0,076

0,070 0,070 0,070 0,070 0,070 0,350 W4 0,070

W5 0,070 0,065 0,070 0,070 0,070 0,345 0,069

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Cộng 1,000 1,.000 1,000 1,000 1,000 5,000 1,000

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 4

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH,

ĐIỂM YẾU VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ TỚI CÔNG TY

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Với các điểm mạnh (từ S1 đến S5) và các điểm yếu (từ W1 đến W5) của

công ty được nhận đinh như trên.

Anh/chị vui lòng đánh giá điểm mạnh, yếu bằng cách cho điểm như sau:

Điểm cao nhất là 4,00 tương ứng là điểm rất mạnh của công ty

Điểm 3,00 là điểm tương đối mạnh

Điểm 2,00 là điểm tương đối yếu

Điểm 1,00 là điểm rất yếu.

Điểm đánh giá có thể lẻ đến 2 chữ số sau dấu phẩy.

S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 . Tiêu

chí

Điểm

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Mục đích: Dùng để đánh giá sức mạnh nội bộ của công ty, từ đó lựa chọn phương

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

án chiến lược kinh doanh phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

M1 M2 M3 M4 M5 Cộng Tiêu chí đánh giá Điểm trung bình

3,750 3,700 3,500 3,500 3,500 17,950 3,590 S1

3,500 3,700 3,500 3,650 3,450 17,800 3,560 S2

3,500 3,600 3,000 3,000 3,200 16,300 3,260 S3

3,000 3,500 3,000 3,000 3,000 15,500 3,100 S4

3,000 3,000 3,200 3,250 3,200 15,650 3,130 S5

2,500 2,500 2,500 2,000 2,300 11,800 2,360 W1

2,500 2,250 2,250 2,000 2,200 11,200 2,240 W2

2,000 2,000 2,250 2,200 2,000 10,450 2,090 W3

2,300 2,250 2,000 2,000 2,000 10,550 2,110 W4

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 10,000 2,000 W5

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 5

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ TRONG MA TRẬN GREAT

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Xin vui lòng đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây tới các hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty.

Khoanh tròn vào điểm số đánh giá. Điểm cao nhất là tốt nhất.

5: Mức độ ảnh hưởng rất lớn; 4: Mức ảnh hưởng lớn; 3: Mức ảnh hưởng vừa

2: Mức ảnh hưởng ít; 1: Rất ít ảnh hưởng

Yếu tố đánh giá Điểm số

1 2 3 4 5 Lợi ích

1 2 3 4 5 Độ rủi ro

1 2 3 4 5 Chi phí

1 2 3 4 5 Tính khả thi

1 2 3 4 5 Thời gian

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Mục đích: Dùng để đánh giá mức độ ảnh hưởng từng yếu tố G,R,E,A,T tới hoạt

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

động kinh doanh của công ty.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

M1 M2 M3 M4 M5 Cộng Tiêu chí đánh giá Trung trình trọng số

Lợi ích 5,00 4,50 4,75 4,75 4,50 23,50 0,33

Rủi ro 1,75 1,75 1,75 1,50 1,50 8,25 0,11

Chi phí 1,50 1,50 2,50 1,75 2,50 9,75 0,14

Tính khả thi 3,00 3,00 3,00 3,20 3,50 15,70 0,22

Thời gian 2,75 3,00 2,75 3,00 3,20 14,70 0,20

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

71,90 1,00 Tổng cộng

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC 6

MẪU PHIẾU VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ 3 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

THEO TIÊU CHÍ GREAT

A. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho điểm từng yếu tố sau đây trong việc thực hiện chiến lược kinh

doanh tương ứng.

Điểm số từ 1 đến 5, tính đến lẻ 2 chữ số sau dấu phẩy. Điểm cao nhất là tốt nhất.

Điểm cho chiến Điểm cho chiến Điểm cho chiến

Yếu tố đánh giá lược đa dạng hóa lược liên doanh lược phát triển tập

liên kết trung

Lợi ích

Độ rủi ro

Chi phí

Tính khả thi

Thời gian

Số mẫu hỏi: 05

1. Giám đốc công ty (M1)

2. Phụ trách kỹ thuật, sản xuất (M2)

3. Phụ trách kinh doanh (M3)

4. Phụ trách tài chính – kế toán (M4)

5. Chuyên gia tư vấn độc lập (M5)

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Mục đích: Dùng để lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho công ty.

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

B. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược liên doanh liên kết Chiến lược phát triển tập trung

Tiêu chí đánh giá

M1 M2 M3 M4 M5 M1 M2 M3 M4 M5 M1 M2 M3 M4 M5 Trung bình Trung bình Trung bình

Lợi ích 3,75 3,75 4,00 4,20 4,00 3,94 2,50 2,00 3,00 2,75 3,00 2,65 4,25 4,75 4,25 4,25 4,00 4,30

Rủi ro 3,00 3,75 4,25 4,50 3,50 3,80 3,75 3,75 4,50 4,50 3,50 4,00 2,50 2,50 2,25 3,00 2,75 2,60

Chi phí 3,00 3,50 3,75 3,50 3,50 3,45 3,50 3,50 3,75 3,50 3,50 3,55 3,50 3,75 4,00 4,50 4,25 4,00

Tính khả thi 3,00 3,50 3,50 3,75 3,50 3,45 4,00 3,50 4,50 3,75 4,25 4,00 4,75 4,50 4,50 4,75 4,50 4,60

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý

Thời gian 3,50 3,25 3,50 3,75 3,50 3,50 3,00 3,25 3,50 3,75 3,50 3,40 4,00 4,25 4,50 4,75 4,50 4,40

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đoàn Thị Thanh Tú Viện Kinh tế và Quản lý