Chiến lược phát triển kinh doanh Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020: Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

Nguyễn Tiến Đạt XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Bước sang giai đoạn kinh tế thị trường, một trong những yêu cầu của thời đại

mới là xóa bỏ dần cơ chế Độc quyền, nâng cao hiệu quả hoạt động của các Doanh

nghiệp. Nằm trong giai đoạn chuyển đổi này, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

cũng bị đặt dưới những yêu cầu, đòi hỏi thay đổi về cơ chế chính sách, để khi tham

gia vào thị trường cạnh tranh mở rộng, sự đổi mới tổ chức quản lý, định hướng cho

chiến lược phát triển trong tiến trình hội nhập chung.

Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội,

tôi được giao đề tài tốt nghiệp là: “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020”.

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi tự làm và chưa được công bố ở

bất kỳ dạng nào.

MỤC LỤC

Trang bìa phụ

Trang

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................3

1.1. Tổng quan về chiến lược......................................................................................3

1.1.1. Khái niệm ..........................................................................................................3

1.1.2. Vai trò của chiến lược .......................................................................................4

1.1.3. Phân loại chiến lược..........................................................................................4

1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược ..........................................................4

1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận ........................................................................6

1.2. Phân tích môi trường kinh doanh.........................................................................6

1.2.1. Môi trường vĩ mô ..............................................................................................6

1.2.1.1. Môi trường chính trị .......................................................................................6

1.2.1.2. Môi trường kinh tế .........................................................................................7

1.2.1.3. Môi trường công nghệ....................................................................................8

1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội...........................................................................9

1.2.1.5. Môi trường dân cư........................................................................................10

1.2.1.6. Môi trường tự nhiên .....................................................................................10

1.2.1.7. Môi trường toàn cầu.....................................................................................10

1.2.2. Phân tích môi trường vi mô.............................................................................10

1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .............................................................10

1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp ....................................................................14

1.3. Thiết lập mục tiêu...............................................................................................18

1.3.1. Các tiền đề.......................................................................................................19

1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược......................................................................................19

1.3.1.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược ................................................21

1.4. Nội dung và yêu cầu hoạch định ........................................................................21

1.5. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...........................22

1.6. Lựa chọn chiến lược...........................................................................................28

1.7. Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược..............................................30

1.7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ...........................................................30

1.7.2. Phương pháp phân tích....................................................................................31

1.7.2.1. Giai đoạn thâm nhập vào..............................................................................31

1.7.2.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)............................................31

1.7.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)...............................32

1.7.2.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE).............................33

1.7.2.2. Giai đoạn kết hợp .........................................................................................34

1.7.2.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) ..................................34

1.7.2.2.2. Ma trận SWOT..........................................................................................36

1.7.2.3. Giai đoạn quyết định ....................................................................................37

Kết luận Chương 1: ...................................................................................................38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐIỆN NĂNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ..............39

2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội.............................................................................................................................39

2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội .................................39

2.1.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển...................................................39

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ....................40

2.1.1.3. Khối lượng quản lý, vận hành tính đến ngày 31-21-2012 ...........................42

2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty..................................44

2.2. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện .................................47

2.2.1. Đặc điểm của sản phẩm điện năng..................................................................47

2.2.2. Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng .........................................47

2.2.3. Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng .................49

2.2.4. Đặc điểm về nhà cung cấp ..............................................................................49

2.2.5. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao.................................................50

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam ..................................51

2.3.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................51

2.3.1.1. Môi trường chính trị .....................................................................................51

2.3.1.2. Môi trường pháp luật....................................................................................53

2.3.1.3. Môi trường kinh tế .......................................................................................54

2.3.1.4. Môi trường khoa học công nghệ ..................................................................56

2.3.1.5. Môi trường văn hoá xã hội...........................................................................57

2.3.2. Môi trường ngành............................................................................................57

2.3.2.1. Thị trường, khách hàng ................................................................................57

2.3.2.2. Sản phẩm thay thế ........................................................................................58

2.3.2.3. Nhà cung cấp................................................................................................59

2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn..............................................................................................60

2.3.2.5. Cạnh tranh trong ngành................................................................................62

Kết luận: ....................................................................................................................62

2.4. Một số kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

trong những năm gần đây..........................................................................................63

2.4.1. Công tác cung ứng điện...................................................................................66

2.4.2. Công tác kinh doanh điện năng.......................................................................68

2.4.3. Giảm tỷ lệ điện năng dùng cho truyền tải và phân phối (Tỷ lệ tổn thất) ........69

2.4.4. Những kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh khác.........................................71

2.5. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu ...................................72

2.5.1. Mạng lưới điện 110kV ....................................................................................73

2.5.2. Mạng lưới điện phân phối ...............................................................................73

2.5.3. Công nghệ .......................................................................................................77

2.5.3.1. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện ..................77

2.5.3.2. Công nghệ trong kinh doanh điện năng .......................................................77

2.5.3.3. Công nghệ trong quản lý ..............................................................................79

2.5.4. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực...............................80

2.5.5. Tài chính..........................................................................................................83

2.6. Phân tích công tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược của Tổng Công

ty................................................................................................................................88

Kết luận Chương 2: ...................................................................................................88

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN 2030 ..............89

3.1. Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam .......................................................89

3.2. Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ..............................................89

3.2.1. Sứ mệnh...........................................................................................................89

3.2.2. Mục tiêu chiến lược.........................................................................................90

3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030 .............................................90

3.3.1. Phân tích theo mô hình ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)...90

3.3.2. Phân tích theo mô hình ma trận SWOT ..........................................................91

3.3.2.1. Phương pháp ma trận SWOT .......................................................................92

3.3.2.2. Lựa chọn phương án theo ma trận SWOT ...................................................92

3.4. Định hướng các giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách đầu tư

theo chiều rộng và chiều sâu đồng thời áp dụng công nghệ mới để mở rộng thị phần

(W/O) ........................................................................................................................95

3.4.1. Các giải pháp về công nghệ ............................................................................95

3.4.1.1. Đổi mới công nghệ.......................................................................................95

3.4.1.2. Áp dụng các công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới điện .....96

3.4.1.3. Tự động hóa trong lưới điện ........................................................................97

3.4.1.4. Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động ...................98

3.4.1.5. Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa...............................................98

3.4.1.6. Sử dụng năng lượng tái tạo ..........................................................................99

3.4.1.7. Quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management) .....................100

3.4.1.8. Áp dụng công nghệ cho một số khâu khác...................................................101

3.4.2. Các giải pháp về huy động vốn .....................................................................102

3.4.2.1. Cơ chế huy động vốn đầu tư ......................................................................102

3.4.2.2. Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế....................103

3.4.3. Các giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực ....................................................104

3.4.3.1. Phát triển nguồn nhân lực ..........................................................................104

3.4.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực .............................................................................106

3.4.4. Các giải pháp về nâng cao hiệu quả ..............................................................107

3.4.4.1. Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện ......................................107

3.4.4.2. Tăng cường quan hệ khách hàng và xây dựng hệ thống thông tin khách

hàng .........................................................................................................................111

3.4.4.3. Xây dựng nên văn hoá doanh nghiệp hiện đại ...........................................112

Kết luận Chương 3: .................................................................................................113

KẾT LUẬN .............................................................................................................115

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................117

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI Hanoi Power Corporation - Tổng Công ty Điện lực TP HN

Tổ chức thương mại Thế giới WTO

Management by Objectives MBO

Strategic Business Unit SBU

ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

World Bank WB

Quỹ Tiền tệ Quốc tế IMF

Trạm biến áp TBA

Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành từ xa SCADA

Hệ thống hầm cáp Tunnel

Recloser Thiết bị tự động đóng lại

Local area network LAN

Wide Area Network WAN

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng CMIS

Hệ thống quản lý xếp hàng tự động QMS

Hệ thống Quản lý thông tin tài chính FMIS

Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải DSM

Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động HHC

Cổ phần hóa CPH

Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập IPP

Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di GSM động phổ biến)

Chủ sở hữu CSH

Đường dây không ĐDK

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng Trang

Bảng 1.1. Tổng hợp môi trường kinh doanh.............................................................30

Bảng 1.2. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David .....................31

Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài.................................................32

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong .................................................33

Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)..........................................33

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất - kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ...64

Bảng2.2. Thống kê tình hình sự cố của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ............67

Bảng2.3. Nhu cầu công suất và điện năng toàn TP Hà Nội......................................75

Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .................84

Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính của EVN HANOI..............................................86

Bảng 3.1. Hình thành các phương án chiến lược ......................................................93

Bảng 3.2. So sánh đánh giá mức độ sử dụng các yếu tố khi áp dụng các chiến lược

...................................................................................................................................93

Bảng 3.3. Bảng tổng hợp vốn đầu tư xây dựng các công trình NLTT đến năm 2020

...................................................................................................................................99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tên hình Trang

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận......................5

Hình 1.2. Mô hình gồm 5 nguồn lực của M. Porter..................................................11

Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính ..........................................................................35

Hình 1.4. Ma trận SWOT..........................................................................................36

Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .........................46

Hình 2.2. Doanh thu bán điện của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ....................65

Hình 2.3. Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải .................................68

Hình 2.4. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .............71

Hình 2.5. Lợi nhuận sản xuất khác của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ............72

Hình 2.6. Cơ cấu trình độ lao động của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội............80

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền

kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh

hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều

ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,

chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển

ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an

ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai

trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội đã luôn đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện

lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu

của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng

năm năm sau cao hơn năm trước, Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên

tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp

Lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn Thủ Đô.

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia

nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành

điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ

chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động

điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đang đứng trước những khó khăn,

thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên

hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được

chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát

triển các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt

động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn

Văn Long, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển

kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.

Thứ hai: Phân tích hoạt động kinh doanh điện năng hiện tại của Tổng Công ty Điện

lực TP Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn cứ để

xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty trong những năm tới.

Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao

hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh và thực tiễn công tác kinh

doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020,

tầm nhìn 2030.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: thống kê, phân tích tổng

hợp, dự báo, điều tra xã hội học và phương pháp so sánh.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh

mục khác, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN HANOI

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EVN HANOI đến năm 2020, tầm

nhìn 2030

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược

1.1.1. Khái niệm

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan

niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch

liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để

các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ

bên ngoài.

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong

tương lai.

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên

quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó

trong tương lai.

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một

cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một

đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản

ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và

các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được

mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến

tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập

ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm

soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần

đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính

và con người thích ứng.

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:

Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ

đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.1.2. Vai trò của chiến lược

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết

định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ,

mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội

bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả

thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển

khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế

hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ

chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn

nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã

hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian,

cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan

như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc

thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới...

1.1.3. Phân loại chiến lược

1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia

chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.

* Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến

lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục

tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng

quát của mọi doanh nghiệp.

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp

thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng

hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài

nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng

tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,

chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi

nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi

nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách

ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở

mức thấp nhất.

* Chiến lược bộ phận: Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối

với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính,

chiến lược nguồn nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới

các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao

tiếp khuếch trương.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của những

việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào

những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu

từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ

so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ

dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.

* Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải

nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần

đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ

việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có

thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát

triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.

* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa

trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả

các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối

ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.

1.2. Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1. Môi trường vĩ mô

1.2.1.1. Môi trường chính trị

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.

Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.

Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ

sở để kinh doanh ổn định.

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại

vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất

nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp

cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua

bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái

gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố

chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá

của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.

1.2.1.2. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao

gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối

đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức

thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với

một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.

- Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP

và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh

hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức

đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng

hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các

doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành

riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm

nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt

các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc

chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên

khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt

được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển

của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.

- Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh

nghiệp.

- Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh

nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu

dài.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho

doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan

trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn

chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền

và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở

nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố

kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể

ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.

- Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối

quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh

hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển

vọng phát triển của doanh nghiệp.

- Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến

doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị

trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế...

1.2.1.3. Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với

các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các

lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến

đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng

làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.

- Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và

phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết.

Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới

chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các

pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp

và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn.

Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất

nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.

- Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay

đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa

học - kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ

hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận

quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm

đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh

trên thị trường.

1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay

đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những

lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính

đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai

trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những

người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu

dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các

nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu

hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các

mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến

tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống

kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà

quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc

khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:

có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.

1.2.1.5. Môi trường dân cư

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình

kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi

trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây

dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các

mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu

dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự

chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị...

1.2.1.6. Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối

với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các

ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông

biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, … Nhận biết được các

nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt

động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động

đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp

phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.

1.2.1.7. Môi trường toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức

tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu

trúc thể chế, chính sách và kinh tế...

1.2.2. Phân tích môi trường vi mô

1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của M.PORTER (Hình 1.2). Mỗi

lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh

nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi 1 lực lượng nào đó mà

yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

Hình 1.2. Mô hình gồm 5 nguồn lực của M. Porter

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Áp lực của các nhà cung ứng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là ấp

lực thường xuyên đe đoạn trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu

cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh

tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho

cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản

xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp

vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành.

Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,

thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ

cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu

của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội

bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng

hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp

giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh

khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối

đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là

kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào

lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa

thích.

Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi

sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ

phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm

hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất

với các sản phẩm dịch vụ khác.

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc

cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành

gốc của họ.

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...

- Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp

hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh

tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện

tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng

nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị

trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.

- Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp. Nội dung

của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một

công nghệ riêng đặc thù.

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất

cao và rất mạo hiểm.

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất,

phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại

cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.

- Nhà cung ứng: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà

cung cấp bán. Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng

người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ

cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:

- Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin.

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu

vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy

móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp...

Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung

cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên

vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải

xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư

có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì

không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh

tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ

tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để

tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối

cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối

tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà

quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như:

quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách

hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của

khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của

khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà

quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng

có hiệu quả.

- Sản phẩm thay thế:

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản

phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu

của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị

thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự

phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên

quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của

nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát

hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ

sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các

yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định ký như:

♥ Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của

doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.

- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề

nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần

được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà

quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các

tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra

phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng

cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người

quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh

giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn

bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy

động sử dụng các loại vốn... thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp

đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới

nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi

trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện

nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các

bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế

trong kinh doanh.

♥ Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các

chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị

các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động

của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi

trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.

♥ Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ

và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức

cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu

hiệu.

♥ Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành

và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các

thành viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào,

phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo

nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích

cực và tiêu cực.

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

- Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền

lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.

- Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về

hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực

này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội

cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc tiêu cực.

- Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do

ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo...

- Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

- Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

- Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

- Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là

trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh

tiếng của tổ chức).

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và

hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay

thấp. Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần

quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực. Đồng thời,

thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn

tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức.

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao

gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là

khác nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường

khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá

bán và quảng cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một

ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau. Trong khi đó, một số

doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản. Các doanh

nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành.

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Mục

tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ

sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược

của nó sẽ có hiệu quả hơn.

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác

với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ

không phải thuộc về nội bộ.

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung

phân tích và phán đoán môi trường đó.

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được

phân tích và phán đoán tốt.

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình

(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).

1.3. Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong kỳ hạn ngắn hoặc dài.

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không,

nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì

phải điều chỉnh mục tiêu.

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà

các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm

đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ

ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm

theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là

những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những

công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra.

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các

mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải

pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các

mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng

(theo chu kỳ quyết định quản trị).

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính

khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định

mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỷ theo loại mục tiêu định lượng hay định

tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản

trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện

việc quản trị theo mục tiêu (MBO - Management by Objectives), MBO là cách thức

quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức,

mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu

quả.

1.3.1. Các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản

có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức. Các tiền đề được liệt kê ở

đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế

hoạch hoạt động. Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng,

ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá

cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế

phải nộp, các nguồn cung cấp vốn...

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống. Nhà quản trị cấp

cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và

triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan. Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao,

bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản

lý mạng thông tin có hiệu quả.

1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong kỳ hạn ngắn hoặc dài.

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không,

nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì

phải điều chỉnh mục tiêu.

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà

các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. mục tiêu hàng năm có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm

đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách

thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp

và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là

những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những

công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra.

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các

mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải

pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các

mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng

(theo chu kỳ quyết định quản trị).

- Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác

định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỷ theo loại mục tiêu định lượng hay

định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc

quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực

hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách

thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ

chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có

hiệu quả.

1.3.1.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình

quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình,

vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả

năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ

liên quan đến điều kiện môi trường.

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc

vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh

hưởng trong môi trường nó hoạt động.

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp

những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách

nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho

doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai. Quản lý chiến lược

nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến

khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt tới của doanh

nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ

luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty.

1.4. Nội dung và yêu cầu hoạch định

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu

của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà

quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức

năng khác trong quản trị. Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được

xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu

quả.

Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến

lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát. Quá trình kiểm

soát chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các

công cụ kiểm soát. Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực

hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt.

Quá trình kiểm soát chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn, chỉ tiêu

- Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát

- So sánh thực tế với mục tiêu

- Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần

Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường

hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch. Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp

lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp.

Những hình thức cơ bản cần thực hiện là:

+ Kiểm tra các kế hoạch: sau khi xây dựng các loại kế hoạch theo thứ bậc

trong tổ chức, nhà quản trị có trách nhiện tiến hành kiểm tra để xác định tính hợp lý,

tính khả thi của các kế hoạch trước khi thực hiện.

+ Kiểm tra tác nghiệp: đây là hình thức kiểm tra quản lý quá trình thực hiện

các kế hoạch ở tất cả các bộ phận, các khâu công việc.Việc kiểm tra thực hiện

thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất theo nội dung công việc.

Hai hình thức kiểm tra trên do người trong nội bộ tổ chức tiến hành.

+ Kiểm tra mang tính chiến lược (thanh tra): Hình thức này thực hiện định kỳ

hoặc đột xuất theo yêu cầu của nhà quản trị cấp cao (Hội đồng quản trị, Tổng giám

đốc...) nhằm kiểm tra toàn diện hoạt động của từng bộ phận như: Kế toán tài chính,

nhân sự, kỹ thuật, sản xuất...

Mục tiêu của kiểm tra mang tính chiến lược là đảm bảo hoạt động của tổ chức lành

mạnh, phù hợp với luật pháp, với quy chế...

1.5. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc

phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi.

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường

mới.

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này

khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện

thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng

cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục

gia tăng...

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần

cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực

mạnh mẽ trong công tác Marketing.

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng

con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện

doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông

qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà

doanh nghiệp đang hoạt động.

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến

lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu

liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn

đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và

phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

- Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp

nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng

đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn

trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,

phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình

thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh...

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát

triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành

không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước

ngoài trên thế yếu.

Tuỳ theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ

phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được

thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành

kinh tế.

- Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về

phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng

nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó

khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá rị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...

Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được

xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, trách rủi ro trong cạnh tranh,

tăng lợi nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn

bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh...

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng

cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác.

Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở

giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng

thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới...

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công

nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng

hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy

tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời

sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm có thể

thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên

doanh...

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng

đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu

hiện tại.

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư

mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn

hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được

đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng

đáp ứng có uy tín trên thị trường...

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro

trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều

điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hoá sản phẩm có thể

thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.

* Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các

đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng

riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm

để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng

nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản

phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có

cơ hội khác hấp dẫn hơn...

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể.

* Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược

tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa

chọn như:

- Chiến lược hợp nhất: hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với

nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát

hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp.

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng

hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và

ngoài nước.

- Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi doanh

nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ

sung thêm cá lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp bị

mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh

doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại. Chiến lược mua lại thường

được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới

nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó.

* Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ

không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh

nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không

thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

- Liên doanh quốc tế: đây là hình thức 1 doanh nghiệp hoặc một tập đoàn

liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác. Hình thức này là con đường hợp pháp

để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá.

- Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho 2 bên, nếu thực hiện

riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của

các bên liên doanh)

- Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ

đạt mục tiêu chung.

* Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh

nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm

mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường...và phải cạnh tranh trong thế yếu

cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và

từng doanh nghiệp.

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

- Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi doanh

nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn.Biện pháp tác nghiệp cần

điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất...

- Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các

chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh. Hội đồng quản

trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này.

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều

chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu

quả.

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các

công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách

nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu

chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp...

* Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả

Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí

thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá

trình hoạt động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng

chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện

có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này. Thu hút và

giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp,

tạo lợi thế trong mọi hoạt động. Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng

trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia.

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh

nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa

nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng 1 thời kỳ. Trên thực tế, khi

phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà

quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều

phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo

các mức độ và chiều hướng khác nhau. Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị

là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo. Việc phân tích

đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả

năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia...

1.6. Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình định chiến

lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cở sở hệ

thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích

hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh

hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác

như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân…

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình

lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu

cầu sau:

Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kình doanh

Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên

phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Yêu cầu bảo đảm tính

hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa

chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và

nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc

phục các điểm yếu đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp

chiến lược. Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược lựa chọn

phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài.

Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá

trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình

trước. Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi đặc điểm của các sự kiện và

quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận

động và chi phối các hoạt động sản xuát kinh doanh.

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến

lược đề cập. Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt.

Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục

tiêu và các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy

chiến lược. Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành

hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán.

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ

thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho

suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu

chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi

đe dọa, phát huy điểm mạnh và khác phục mọi điểm yếu.

1.7. Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược

1.7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu

trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc

tác động) của yếu tố đó đối với doanh nghiệp

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành tố của

chúng

Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể

của chúng đối với doanh nghiệp.

Cột 3 được dùng để chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp.

Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố. Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của

doanh nghiệp được đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu được

đánh dấu (-).

Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố. Lấy trị giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối

với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp (cột 3) và lấy

dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gắn vào kết quả tính được.

Bảng 1.1. Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Số điểm quan trọng

4 Mô tả tính chất tác động (+) = tốt (-) = xấu

1 Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 2 Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố: 3 = cao 2 = trung bình 1 = thấp

3 Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố dối với doanh nghiệp 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít 0 = không tác động 5 Nhân trị số ở cột 1 (mức độ quan trọng) và cột 2 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

1.7.2. Phương pháp phân tích

Phân tích và lựa chọn chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cở sở

khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David

Bảng 1.2. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các Ma trận Ma trận đánh giá

yếu tố bên ngoài (EFE) hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên trong (IEF)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận Các phương pháp portfolio Ma trận điểm mạnh - điểm yếu -

cơ hội - nguy cơ chiến lược chính Ma trận Ma trận bên trong

(SWOT) BCG - bên ngoài (IE)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

1.7.2.1. Giai đoạn thâm nhập vào

1.7.2.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

phủ, pháp luật, công nghệ và môi trường tác nghiệp.

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội,

tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm:

các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung

cấp, sản phẩm thay thế.

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 - không quan

trọng đến 1.00 - rất quan trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại

của tổ chức đối phó với các yếu tố này. Phản ứng ít: 1; phản ứng trung bình:2 ; phản

ứng khá: 3; phản ứng tốt: 4.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng

tổ chức.

Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

Điểm quan Các yếu tố môi trường Mức độ quan Phân loại TT trọng bên ngoài trọng (%)

…

Tổng số điểm

1.7.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, yếu

quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức và đánh giá mối quan hệ giữa

các bộ phận này.

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định

trong quá trình phân tích.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 -

không quan trọng đến 1.00 - rất quan trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: điểm yếu lớn nhất: 1;

điểm yếu nhỏ nhất: 2 ; điểm mạnh nhỏ nhất: 3; điểm mạnh lớn nhất: 4.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng

tổ chức.

Các đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

Điểm quan Các yếu tố môi trường Mức độ quan TT Phân loại trọng bên trong trọng (%)

…

Tổng số điểm

1.7.2.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE)

Ma trận IE là ma trận được kết hợp dựa trên hai khía cạnh chủ yếu là tổng số

điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma

trận EFE trên trục Y được phân loại như sau:

- Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: Yếu/ Kém

- Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình

- Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4.00: Mạnh/ Cao

Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh Trung bình Yếu kém

(3.00 - 4.00) (2.00 - 2.99) (1.00 - 1.99)

Mạnh II I III Tổng số (3.00 - 4.00) điểm quan Trung bình trọng của V IV VI (2.00 - 2.99) ma trận Yếu kém EFE VII VII IX (1.00 - 1.99)

Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm

chiến lược khác nhau:

- Phần thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và

xây dựng”. Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và

phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều

ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này.

- Phần thứ hai: các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng

các chiến lược “nắm vững và duy trì”. Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

là hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này.

- Phần thứ ba: các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch và

loại bớt.

1.7.2.2. Giai đoạn kết hợp

1.7.2.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông

chiến lược của ma trận chính. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác

định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên

trong.

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính

có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế

canh tranh tốt. Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường

hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược

hiện tại của mình. Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng

cao như khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. Doanh nghiệp cần phải xác

định lại chiến lược hiện thời và có những thay đổi như thế nào để cải thiện các hoạt

động cạnh tranh của mình.

Các doanh nghiệp nằm trong góc phần tư thứ hai đều thuộc ngành có mức

tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên.

Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm

nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực.

Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức

tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những doanh nghiệp này phải có

những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên doanh

nghiệp cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động

kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn

chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt.

Các doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng

lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp

dụng chiến lược đa dạng hóa trong lĩnh vực còn hứa hẹn, Họ có thể theo đuổi thành

công các chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên doanh liên

kết.

1.7.2.2.2. Ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với cá

nguy cơ và cơ hội thích hợp.

Để lập một ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities -

Threats) trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập

bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng.

Hình 1.4. Ma trận SWOT

Những nguy cơ chủ yếu (T) Những cơ hội chủ yếu (O)

1 : 1 :

2 : 2 :

… …

n n

Chiến lược S/T Chiến lược S/O Những điểm mạnh chủ

Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để yếu (S)

né tránh nguy cơ tận dụng cơ hội

1 : 1 : 1 :

2 : 2 : 2 :

… … …

n n n

Chiến lược W/T Chiến lược W/O Những điểm yếu chủ yếu

Khắc phục các điểm yếu để Khắc phục các điểm yếu để (W)

vượt qua/né tránh nguy cơ khái thác cơ hội

1 : 1 : 1 :

2 : 2 : 2 :

… … …

n n n

Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng

cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra cac cặp phối hợp logic.

Quá trình tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản :

- Chiến lược điểm mạnh - Cơ hội (S/O) phát huy điểm mạnh để t ận dụng cơ hội.

- Chiến lược điểm yếu - Cơ hội (W/O) khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S/T) phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ.

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W/T) khắc phục điểm yếu để vượt qua nguy cơ.

1.7.2.3. Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra

từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai

đoạn 2. Ma trận này biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa

chọn và do đó cung cấp cơ sở khach quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng

biệt.

Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến

lược được đề xuất. Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm

hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn

sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn.

Các lập ma trậm QSPM :

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội và đe dọa bên ngoài, các điểm mạnh và điểm

yếu bên trong (lấy từ ma trận EFE, IFE).

- Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài

như ma trận EFE và IFE.

- Bước 3 : Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm và đưa lên

hàng đầu của ma trận.

- Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn của chiến lược đối với từng yếu tố quan

trọng đã liệt kê. Số điểm xác định như sau :

+ 1 điểm : không hấp dẫn

+ 2 điểm : ít hấp dẫn

+ 3 điểm : khá hấp dẫn

+ 4 điểm : hấp dẫn

- Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm tầm quan trọng

với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố.

- Bước 6 : Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận

QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào

có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn.

Kết luận Chương 1:

Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược. Các căn

cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược. Mục tiêu, mục đích,

vai trò quan trọng của chiến lược và những yêu cầu đối với công tác hoạch định

chiến lược. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện nói riêng và

các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Đó chính là

cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và xây dựng chiến lược kinh

doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐIỆN NĂNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội

2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội

2.1.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ) được

thành lập ngày 08 tháng 07 năm 1995 theo Quyết định số 381 NL/TCCB-LĐ của

Bộ năng lượng (nay là Bộ Công Thương) là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc

lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Đến ngày 5 tháng 2 năm 2010 theo quyết định số 0738/QĐ-BCT của Bộ

Công thương về việc thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội trực

thuộc Tập Đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ cở tổ chức lại Công ty Điện lực TP Hà

Nội, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con.

Trụ sở chính của Tổng Công ty tại 69 Đinh Tiên Hoàng - Quận Hoàn Kiếm -

TP. Hà Nội.

Tên tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

Tên giao dịch quốc tế: HA NOI POWER CORPORATION

Tên viết tắt: EVN HANOI

Điện thoại: 04.2200898

Fax: 04.2200899

Website: http://www.evnhanoi.vn

Hiện nay, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã tiếp nhận quản lý bán điện

trực tiếp cho hơn 2.005.686 khách hàng, trong đó: 1.865.340 hộ sinh hoạt gia đình

và 140.346 khách hàng là cơ quan, doanh nghiệp, nhà máy, khu công nghiệp, chế

xuất, đặc biệt là các cơ quan Đảng, Nhà nước, Chính phủ, các cơ quan ngoại giao,

văn phòng đại diện nước ngoài đóng trên địa bàn Thủ Đô.

Bên cạnh việc chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tập đoàn,

Tổng Công ty có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt

động tài chính của mình, Tổng Công ty được giao nhiệm vụ cung cấp điện liên tục,

an toàn, ổn định phục vụ chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, an ninh quốc phòng và

mọi sinh hoạt đời sống của nhân dân trên địa bàn Thủ đô.

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sự phát triển nền kinh tế

nước ta là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đẩy mạnh công

nghiệp hóa, hiện đại hóa, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội không ngừng xây dựng

và phát triển theo nguyên tắc phát huy tối đa ngàng nghề kinh doanh chính, kết hợp

với các ngành nghề kinh doanh khác mà pháp luật cho phép, phát huy sức mạnh

tổng hợp dựa trên uy tín, thương hiệu và nguồn lực dồi dào, có trình độ năng lực

chuyên môn cao, hoạt động với quy mô lớn hơn, hiện đại hơn và tiêu chuẩn hóa

hơn.

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Chức năng nhiệm vụ chính của Tổng Công ty Điện lự TP Hà Nội là tổ chức

kinh doanh điện năng trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Tổng Công ty có các chức

năng nhiệm vụ sau:

- Phát điện, truyền tải điện, phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện

- Tư vấn đầu tư xây dựng công trình

- Thiết kế đường dây và trạm biến áp đến 110KV

- Thiết kế kiến trúc công trình

- Giám sát lắp đặt thiết bị công trình, xây dựng hoàn thiện công trình điện

dân dụng công nghiệp, đường dây tải điện và trạm biến áp

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình

- Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

- Dịch vụ tư vấn chuẩn bị dự án

- Dịch vụ tư vấn thực hiện dự án

- Dịch vụ tư vấn điều hành, quản lý dự án

- Xây lắp các công trình điện

- Cây dựng đường dây và trạm biến áp không giới hạn quy mô cấp điện áp

- Xây dựng công trình bưu chính viễn thông

- Tư vấn đầu tư (không bao gồm tư vấn pháp luật, tư vấn tài chính kế toán,

kiếm toán, thuế, chứng khoán)

- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiêt bị điện lực

- Sản xuất thiết bị điện

- Sản xuất vật tư, thiết bị bưu chính, viễn thông

- Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông

- Sửa chữa thiết bị điện

- Đấu giá

- Kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế

- Quảng cáo (Trừ dịch vụ quảng cáo thuốc lá)

- Dịch vụ viễn thông bao gồm :

+ Dịch vụ viễn thông cơ bản

+ Dịch vụ giá trị gia tăng

+ Dịch vụ kết nối Internet

+ Dịch vụ truy nhập Internet

+ Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông

- Dịch vụ thông tin (Trừ thông tin Nhà nước cấm và dịch vụ điều tra)

- Lắp đặt hệ thống điện

- Khách sạn

- Nhà hàng, quán ăn, hàng ăn uống (không bao gồm kinh doanh quán bar,

phòng hát karaoke, vũ trường)

- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

- Dạy nghề (chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền

cho phép)

- Xuất nhập khẩu hàng hoá Công ty kinh doanh

2.1.1.3. Khối lượng quản lý, vận hành tính đến ngày 31-21-2012

Hiện nay, Tổng Công ty đang quản lý một hệ thống lưới điện phân phối rất

lớn gồm. Khối lượng quản lý, vận hàng đến ngày 31/12/2012 như sau

Lưới 110kV

- Số trạm biến áp 110kV : 38 trạm

- Số lượng máy biến áp : 72 máy

- Dung lượng : 3.607 MVA

- Chiều dài đường dây 110kV : 650,33 km

Lưới trung áp + hạ áp

- Số trạm biến áp : 13.267 trạm

- Số lượng máy biến áp : 14.742 máy

- Dung lượng : 8.118 MVA

- Chiều dài đường dây trung áp : 7.323,3 km

- Chiều dài đường dây hạ áp : 25.074,4 km

Khách hàng sử dụng điện : 2.005.686 khách hàng

- Dân sự : 1.865.340 khách hàng

- Kinh tế : 140.346 khách hàng

* Về quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật và kỹ thuật an toàn

Tổng Công ty đảm bảo thực hiện công tác quản lý vận hành nhằm mục đích

cung cấp điện an toàn, liên tục đảm bảo chất lượng điện của hệ thống cho khách

hàng. Nghiên cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh, xây dựng

kế hoạch biện pháp đảm bảo an toàn cho người, thiết bị vận hành trên lưới và các

mặt sản xuất khác.

* Về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội mua điện của Tập đoàn Điện lực Việt

Nam với giá mua điện nội bộ, tổ chức kinh doanh bán điện năng cho các khách

hàng thông qua hợp đồng mua bán điện với giá căn cứ vào mục đích sử dụng điện:

tổ chức ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng, giải quyết tranh chấp hợp

đồng mua bán điện, quản lý chặt chẽ khách hàng mua bán điện, điện năng thương

phẩm, mua và bán, thực hiện đúng giá bán do nhà nước quy định, lập chương trình,

biện pháp và tổ chức thực hiện chương trình giảm tổn thất điện năng.

* Về đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản

Thực hiện các dự án đầu tư phát triển lưới điện theo kế hoạch của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam. Quyết định đầu tư các công trình, dự án phát triển lưới điện

thuộc địa bàn quản lý của Tổng Công ty, lập kế hoạch, huy động nguồn lực triển

khai và tự chịu trách nhiệm đối với các công trình, dự án đó.

* Về tài chính kế toán

Tổng Công ty được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao quản lý vốn và các

nguồn lực. Tổng Công ty có nhiệm vụ thực hiện bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực

được giao, được huy động các nguồn vốn (kể cả vốn vay) để thực hiện các nhiệm vụ

của mình. Tổng Công ty nộp ngân sách nhà nước các loại thuế doanh thu, thuế lợi

tức, thuế đất, nộp lợi nhuận cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam theo quy định. Lợi

nhuận còn lại từ các hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty được lập các quỹ theo

quy định của Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

* Về mặt vật tư thiết bị

Tổng Công ty tổ chức mua và bán vật tư, thiết bị với các tổ chức kinh tế

trong và ngoài nước phục vụ cho nhiệm vụ của mình, được nhận ủy thác xuất nhập

khẩu vật tư thiết bị cho các đơn vị khác

2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty

Để hoàn thành nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản

lý của Tổng Công ty Điện lực Hà Nội được tổ chức theo cơ cấu chức năng. Ban

lãnh đạo Tổng Công ty gồm:

Tổng giám đốc Tổng Công ty chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của

Tổng Công ty.

Các Phó Tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách

nhiệm về vấn đề trong lĩnh vực được ủy quyền phụ trách.

Khác với các ngành kinh doanh hàng hóa, dịch vụ thông thường, sản phẩm

điện năng sản xuất ra được bán ngay tới hộ tiêu thụ. Muốn bán điện cho khách

hàng, Tổng Công ty phải đưa điện đến tận nơi người tiêu dùng thông qua hệ thống

lưới phân phối. Chính vì lẽ đó, hệ thóng phân phối điện phải trải ra khắp Thành phố,

len lỏi đến từng ngõ xóm. Do đó, việc quản lý lưới điện trung áp và hạ áp trở nên vô

cùng phức tạ tùy theo địa hình, điều kiện cụ thể của từng khu vực dân cư.

Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết

các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện, đồng thời có thể

quản lý chặt chẽ việc kinh doanh điện năng, Tổng Công ty Điện lực TP hà Nội phân

chia khách hàng thành nhiều khu vực tương ứng đối với đơn vị hành chính cấp quận

(khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành).

Để thực hiện các nhiệm vụ trên, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã tổ

chức bộ máy quản lý như:

- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc

- 04 Phó Tổng giám đốc

+ Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật

+ Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh

+ Phó Tổng giám đốc phụ trách đầu tư xây dựng

+ Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất khác

- Kiểm soát viên trưởng

- Khối cơ quan Tổng Công ty

+ 16 Ban chức năng

+ Văn phòng kiểm soát viên

- Các đơn vị trực thuộc

+ 29 Công ty Điện lực Quận/Huyện

+ Công ty Công nghệ Thông tin Điện lực Hà Nội

+ Trung tâm Điều độ Thông tin

+ Xưởng Công tơ

+ Công ty Thí nghiệm Điện lực Hà Nội

+ Công ty Lưới điện Cao thế TP Hà Nội

+ Công ty Cơ điện Điện lực Hà Nội

+ Phòng KCS

+ Ban Quản lý Dự án Lưới điện Hà Nội

- Công ty con

+ Công ty CP Xây lắp điện và viễn thông

Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

2.2. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện

2.2.1. Đặc điểm của sản phẩm điện năng

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, tuy cũng giống như các sản phẩm

hàng hóa khác được sản xuất ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhưng điện năng

gần như không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như

các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời,

khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ

năng, quang năng... để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đời sống của nhân dân

trong xã hội. Bên cạnh đó, do đặc tính của các thiết bị sử dụng điện nên đòi hỏi sản

phẩm điện năng phải đạt tiêu chuẩn yêu cầu cao kịp thời cả về số lượng và chất

lượng (độ ổn định điện áp, tần số, tính liên tục). Một đặc điểm nữa của điện năng là

quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng bắt buộc

phải thông qua hệ thống điện rất phức tạp bao gồm các hệ thống lưới điện truyền

tải, phân phối, các máy biến áp cao áp, trung áp, hạ áp và trong quá trình này luôn

luôn có một lượng điện năng mất đi một cách vô ích trong hệ thống điện và được

gọi là tổn thất kỹ thuật. Tổn thất điện năng kỹ thuật tuân theo các quy luật vật lý

khách quan cũng tương tự như tổn hao tự nhiên của các hàng hoá khác. Tổn thất

điện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất điện năng trên đường dây tải điện, trên đường

dây phân phối điện, tổn thất điện năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do

chế độ vận hành .v.v. Tổn thất điện năng kỹ thuật là một điều không thể tránh khỏi

quá trình cung ứng điện năng, nó tồn tại một cách khách quan và là một nhân tố ảnh

hưởng lớn đến chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy

nhiên người ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất tỷ lệ tổn thất này bằng các biện

pháp kỹ thuật như sử dụng các thiết bị, vật liệu có độ truyền dẫn điện tốt, quy hoạch

hệ thống lưới một cách tối ưu, tránh quá tải, giảm sự cố .v.v.

2.2.2. Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng

Do tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng, nên hoạt động của các doanh

nghiệp phân phối và kinh doanh điện năng cũng chứa đựng những đặc điểm khác

biệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác.

Đó là việc tổ chức kinh doanh trên địa bàn rộng, dựa trên những kênh phân

phối là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được liên kết theo những tiêu

chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt để dẫn điện đến tận nơi sử dụng của khách hàng. Trên

thực tế, gần như địa bàn dân cư phát triển đến đâu là hệ thống lưới điện phân phối

phải phát triển đến đó. Số lượng khách hàng mua điện là rất lớn, lại đa dạng và phức

tạp về cơ cấu, cũng như mức độ khác biệt về nhu cầu điện. Với đặc điểm của biểu

đồ phụ tải điện là không đồng đều giữa các giờ trong một ngày và cũng tăng giảm

theo mùa do nhu cầu điện chịu ảnh hưởng của thời tiết, trong khi đòi hỏi hệ thống

điện phải đáp ứng nhu cầu lớn nhất của phụ tải (Pmax), do vậy thường thì hệ thống

cần phải được đầu tư tương ứng với 1,5 lần so với nhu cầu trung bình của phụ tải

(Ptb). Đây cũng là một thách thức mà các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện

năng cần phải giải quyết. Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có một

lượng vốn rất lớn đủ để đầu tư, phải tổ chức quy hoạch và có được các vị trí, diện

tích mặt bằng, hành lang tuyến dây cấp điện để xây dựng và phát triển hệ thống

phân phối điện năng. Đồng thời cũng phải có các giải pháp đồng bộ về kỹ thuật,

quản lý vận hành và quản lý kinh doanh nhằm giảm thiểu tỷ lệ tổn thất điện năng,

nâng cao hiệu quả kinh doanh bán điện.

Đó là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu quả

thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo và phát triển

lưới điện. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh phân

phối điện năng (phần vốn Nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu). Đó là phải kinh doanh

có lãi trong điều kiện giá bán điện lẻ do Nhà nước quy định, một biểu giá có chứa

đựng những yếu tố thể hiện chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước như: chính

sách bù chéo giữa giá điện cho sinh hoạt với các hoạt động sản xuất, kinh doanh

dịch vụ, bù chéo giá điện sinh hoạt giữa các hộ tại nông thôn với thành thị.v.v.

Thêm vào đó, do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều, đặc

thù của kinh doanh điện năng là khách hàng sử dụng điện trước và thanh toán sau

(thông thường thì việc thanh toán chậm sau từ 15 ngày cho đến 30 ngày so với thời

điểm sử dụng điện), điều này dẫn đến nguy cơ gặp các rủi ro trong kinh doanh điện

năng. Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, các doanh nghiệp phải chú trọng và có

những biện pháp quản lý chặt chẽ trong khâu thu tiền và theo dõi nợ tiền điện của

khách hàng, một trong các khâu quan trọng, quyết định tính hiệu quả của hoạt động

kinh doanh điện năng.

Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện có tích chất phục vụ như

một đơn vị hoạt động công ích. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có hiệu quả cao về

mặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng còn phải đảm bảo

cung ứng điện an toàn, liên tục ổn định phục vụ tốt cho nhu cầu dân sinh cũng như

các hoạt động kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội của Quốc gia. Như vậy việc vận

dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa

mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chính trị xã hội.

2.2.3. Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng

Hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng không những chịu ảnh hưởng

của các yếu tố áp lực từ phía nhu cầu, mà còn phải tuân thủ và phù hợp với chiến

lược phát triển chung của toàn ngành điện. Hệ thống lưới điện phân phối muốn đáp

ứng đủ nhu cầu phụ tải phân bổ rộng khắp trên các địa bàn, trước hết phải phù hợp

với tổng sơ đồ lưới điện quốc gia và Quy hoạch phát triển lưới điện từng khu vực.

Mặt khác, hoạt động của các doanh nghiệp trong khâu phân phối, bán lẻ điện cũng

phải chấp hành nghiêm các quy trình, quy phạm về quản lý kỹ thuật vận hành của

Nhà nước và của ngành.

2.2.4. Đặc điểm về nhà cung cấp

Cũng như kinh doanh các loại phẩm hàng hóa khác, vấn đề nhà cung cấp là

một yếu tố quang trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh. Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, mối quan hệ, gắn kết hữu cơ

giữa nhà cung cấp với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng vì thế

cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp ở đây phải đề cập đến là:

nhà cung cấp về điện, về vốn và cung cấp trang thiết bị điện.v.v.

Nhà cung cấp về điện có thể trực tiếp là các nhà máy phát điện hoặc là các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện. Các đơn vị này thực hiện

việc cung cấp theo hợp đồng ký kết với các đơn vị kinh doanh phân phối điện và

chịu sự điều hành của một cơ quan điều tiết của Nhà nước nhằm đảm bảo tính đúng

đắn theo pháp luật về hợp đồng, cũng như đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và dân sinh xã hội.

Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng

phụ tải điện, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn

đầu tư rất lớn. Trước đây, phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối đều do Nhà

nước tập trung đầu tư ban đầu, sau đó giao lại cho doanh nghiệp quản lý vận hành.

Đến nay, cùng với việc tăng trưởng chung của nền kinh tế xã hội, nhu cầu phát triển

của phụ tải điện đặc biệt là ở các Thành phố lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh

doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo, nâng cấp và phát triển mở rộng

lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao và phần vốn do Nhà nước cấp bổ

sung, doanh nghiệp sẽ phải đi vay từ các nguồn tài trợ quốc tế, vay thương mại hoặc

tiến hành huy động vốn theo các kênh khác như phát hành cổ phiếu, trái phiếu hay

các hoạt động kinh doanh tài chính. Điều này dẫn đến tình trạng số tiền nợ của các

doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện ngày một tăng.

Do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống

lưới điện, đòi hỏi phải có các nhà cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây

cũng là một thách thức không nhỏ, bởi vì các nhà cung cấp trên thị trường trong

nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật,

công nghệ ở mức trung bình. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho

hệ thống điện hiện đại, hầu như chưa sản xuất được trong nước, các doanh nghiệp

phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới. Điều này dễ dẫn đến rủi ro khi

gặp vướng mắc trong khâu cung ứng vật tư, thiết bị sẽ ảnh hưởng đến tiến độ, hiệu

quả đầu tư các công trình điện.

2.2.5. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao

Trong nền kinh tế thị trường, uy tín của sản phẩm và của doanh nghiệp được

quyết định bởi chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng. Do đặc thù

chất lượng của sản phẩm điện năng, bên cạnh việc đòi hỏi phải có một hệ thống lưới

điện, trang thiết bị điện với tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ cao, các doanh nghiệp

kinh doanh phân phối điện còn cần phải có được chất lượng dịch vụ tốt. Qua quá

trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có một đội ngũ cán bộ quản

lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ và công nhân viên lành nghề lại hiểu biết sâu sắc về

khách hàng. Tuy nhiên cũng do ảnh hưởng từ cơ chế bao cấp mới chuyển sang kinh

tế thị trường, nên tinh thần thái độ phục vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện

nói chung vẫn còn mang nặng tính độc quyền và cửa quyền, chưa hướng tới khách

hàng. Thêm vào đó, do điện năng là một trong các sản phẩm thuộc loại nhu cầu

thiết yếu, không thể thiếu đối với dân sinh và mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc

dân, nên khách hàng của ngành điện vừa lớn về số lượng, lại vừa đa dạng: từ cơ

quan, doanh nghiệp đến các tổ chức xã hội và công đồng dân cư. Đây là một thách

thức không nhỏ đối với doanh nghiệp, cùng với việc không ngừng đào tạo nâng cao

trình độ và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, các doanh nghiệp

phải xây dựng các mối quan hệ đa dạng với khách hàng để kịp thời nắm bắt và đáp

ứng nhu cầu về dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam

2.3.1. Môi trường vĩ mô

2.3.1.1. Môi trường chính trị

Từ năm 1986, khi Việt Nam bắt đầu thực hiện chủ trương đổi mới chuyển từ

nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng

XHCN, nền kinh tế của Việt Nam tăng trưởng rất nhanh, mức sống của nhân dân

ngày càng được cải thiện đã tạo động lực thúc đẩy các hoạt động sản xuất và thương

mại của nền kinh tế phát triển.

Việt Nam đánh dấu sự tham gia trở lại vào hoạt động của quốc tế bằng việc

ra nhập khối ASEAN tạo điều kiện cho hàng hoá Việt Nam có thể thâm nhập vào

các nước khu vực và hướng ra xuất khẩu. Tiếp theo đó, Việt Nam tiến hành bình

thường hoá quan hệ với Mỹ và hai bên đã ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ tạo

tiền đề để Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới - WTO. Việc Việt Nam

chính thức gia nhập WTO kể từ ngày 11 tháng 01 năm 2007 được coi là tạo thêm

điều kiện như một đòn bẩy cho sự phát triển kinh tế toàn diện của quốc gia trong đó

có ngành điện lực, đồng thời mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của khu vực.

Với tư cách là thành viên của WTO, Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi trong thương

mại, dịch vụ và đầu tư mà các nước thành viên dành cho nhau thông qua Chế độ đãi

ngộ tối huệ quốc (MFN)”, “Chế độ đãi ngộ quốc gia (NT)”, tránh được tính trạng

phân biệt đối xử. Là một nước đang phát triển, thu nhập còn thấp, Việt Nam có thể

được hưởng những ưu đãi riêng về miễn trừ, ân hạn trong việc tiếp cận thị trường để

bán sản phẩm của mình; sử dụng cơ chế giải quyết các tranh chấp của WTO để bảo

vệ quyền lợi chính đáng của mình trong trường hợp có xảy ra tranh chấp thương

mại với các nước thành viên. Ra nhập WTO, nước ta sẽ có cơ hội mở rộng thị

trường xuất khẩu bởi vì hàng hoá của Việt Nam có thể tiếp cận thị trường của 152

nước thành viên.

Tham gia và chấp nhận các luật lệ, quy tắc của WTO, Việt Nam sẽ tạo lập và

củng cố lòng tin của các nước vào cơ chế chính sách của minh, trên cơ sở đó tạo sự

hấp dẫn để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm đầu tư vào nước ta tăng thêm cơ hội

tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi, các hình thức tín dụng, tài trợ của các tổ chức tài

chính quốc tế như WB, IMF... Nước ta sẽ có cơ hội tham gia các cuộc đàm phán đa

phương, góp tiếng nói vì lợi ích các nước đang phát triển, nắm bắt tốt hơn các xu

thế quốc tế cũng như sự điều chỉnh chính sách kinh tế, thương mại của các nước

khác từ đó xác định được hướng điều chỉnh phù hợp với tiến trình chung.

Với nền chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đang được hoàn chỉnh, môi

trường kinh tế phát triển năng động, Việt Nam được đánh giá là một trong những

nước có môi trường đầu tư hấp dẫn thu hút các nhà sản xuất, thương mại đến làm ăn

ở Việt Nam.

Do môi trường chính trị ổn định, các mối quan hệ quốc tế được mở rộng nên

áp lực về việc phải mở của thị trường điện ngày càng lớn. Như vậy, các Công ty

nước ngoài có khả năng cạnh tranh với Công ty Điện lực sẽ nhanh chóng tham gia

vào thị trường điện. Những đối thủ này có tiềm lực tài chính, có công nghệ hiện đại,

kinh nghiệm quản lý và sẽ thực sự đe doạ đến vị thế trên thị trường của các Công ty

Điện lực.

2.3.1.2. Môi trường pháp luật

Từ khi thực hiện đổi mới, hệ thống luật pháp của Việt Nam đã dần được

hoàn thiện, tạo ra môi trường pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Rất

nhiều văn bản pháp luật đã được ban hành và có hiệu lực tạo ra hành lang pháp lý

mà ở đó các doanh nghiệp tôn trọng và tuân thủ pháp luật được Nhà nước bảo vệ.

Có thể kể ra đây các bộ luật quan trong như: Luật đất đai, luật công ty, luật đầu tư

nước ngoài, luật phá sản. luật thương mại, luật điện lực...

Tuy nhiên, do đang trong quá trình hoàn thiện nên Việt Nam vẫn còn thiếu

Luật và các văn bản dưới luật, tình trạng các luật và văn bản dưới luật vẫn còn

chồng chéo gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh

doanh cũng như các tổ chức tư pháp khi viện dẫn các điều luật. Hơn thế nữa, do

việc điều chỉnh Luật còn chậm hơn so với diễn biến kinh doanh nên có nơi có lúc

Luật đã lỗi thời không phù hợp với thực tế gây rủi ro không đáng có cho doanh

nghiệp, làm mất tính nghiêm minh của Luật pháp.

Từ ngày 1/7/2005, Luật Điện lực chính thức có hiệu lực. Đây là bộ luật có

ảnh hưởng nhiều nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh điện năng. Về

cơ bản, Luật Điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán điện nhưng Luật

chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh xã hội của hoạt động điện lực khi mà các Công

ty Điện lực phải cung ứng điện cho những khu vực có giá bán thấp hơn giá thành

hoặc việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hành lang lưới điện cũng không được

quy định cụ thể. Ngoài ra, Luật còn thu hẹp nghĩa vụ tài chính của khách hàng như:

khách hàng chỉ chịu dây cáp từ sau công tơ trở đi hoặc thời hạn thanh toán tối đa là

15 ngày kể từ khi nhận được thông báo tiền điện mặc dù khách hàng đã sử dụng

điện cả một tháng trước khi có thông báo tiền điện mà không phải tính lãi. Điều này

đã tạo thêm những khó khăn tài chính cho các Công ty Điện lực.

Về mặt tổng quan, môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện đã có tác

động tích cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội. Khách hàng ngày càng hiểu biết pháp luật hơn và ý thức tôn trọng pháp luật

ngày càng tăng giúp cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty thuận lợi hơn.

Tuy nhiên, bên cạnh đó, khách hàng sẽ yêu cầu các hoạt động sản xuất kinh doanh

của Tổng Công ty phải tuân thủ đúng luật pháp. Điều này đôi khi không phụ thuộc

vào ý thức của con người mà do hạn chế về công nghệ như: việc cung cấp điện phải

ổn định về chất lượng, hạn chế thời gian mất điện, suất sự cố lưới điện phải

giảm.v.v. Những thay đổi về pháp lý, do vậy ở một phương diện nào đó, đã làm gia

tăng các yêu cầu về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng đối với các đơn vị kinh

doanh điện năng như Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

2.3.1.3. Môi trường kinh tế

Điện năng là một sản phẩm hàng hóa đặc thù, thiết yếu đối với đời sống sinh

hoạt của con người, cũng như với mọi lĩnh vực của nền kinh tế, xã hội. Trong công

cuộc Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, điện phải đi trước một bước. Vì vậy,

nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng đồng hành với sự phát triển của

kinh tế và mức sống của người dân. Hay nói cách khác, thị trường điện năng tồn tại

và phát triển với tốc độ cao. Theo dự báo Quy hoạch, tốc độ tăng trưởng điện

thương phẩm bình quân hàng năm của Hà Nội giai đoạn 2011-2015 là 12,7%/năm,

trong đó: Công nghiệp - xây dựng tăng 13,6%/năm; nông - lâm - thủy sản tăng

5,8%/năm; thương mại - dịch vụ tăng 19,7%/năm; quản lý và tiêu dùng dân cư tăng

10,9%/năm; hoạt động khác tăng 14,9%/năm. Đến năm 2015, công suất cực đại là

3.220 MW, điện thương phẩm đạt 16.196 triệu kWh. Đến giai đoạn 2016 - 2020, tốc

độ tăng trưởng điện năng thương phẩm bình quân được dự báo giảm xuống còn

11,4%/năm. Dự báo, năm 2020, điện năng thương phẩm bình quân đầu người

khoảng 3.488 kWh/người/năm. Với tương lai phát triển mạnh mẽ như vậy, các

doanh nghiệp kinh doanh điện năng, không phải gặp trở ngại đáng kể nào về nhu

cầu hay mở rộng thị trường mà phải tập trung để thoả mãn tốt nhất nhu cầu điện

năng tăng trưởng ngày càng cao của khách hàng.

Hiện tại, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là doanh nghiệp chiếm thị phần

đa số trên địa bàn Thủ đô (khoảng 98%), phần thị trường còn lại là của một số tổ

chức chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã dịch vụ điện được Sở Công Thương cấp

phép hoạt động kinh doanh bán lẻ điện trên một số xã, khu công nghiệp của Hà Nội

(chỉ chiếm khoảng 2%). Điều này đem lại cho Tổng Công ty một lợi thế to lớn khi

Chính phủ mở cửa thị trường điện. Các đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăn trong

việc lôi kéo, thu hút khách hàng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, một doanh

nghiệp có bề dày kinh nghiệm và truyền thống trên thị trường này… Vấn đề đặt ra

là liệu Tổng Công ty có thể duy trì tình trạng này được bao lâu và làm thế nào để

giữ được khách hàng trong điều kiện có cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện.

Tất nhiên, để có thể chiến thắng, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội phải chuẩn bị

kỹ càng và phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày từ bây giờ.

Với tốc độ tăng trưởng cao sẽ gây ra những tác động trái ngược nhau ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty: một mặt, tốc độ tăng

trưởng cao sẽ khuyến khích, thúc đẩy các hoạt động kinh doanh thương mại của

Tổng Công ty. Mặt khác, tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo áp lực đối với Tổng Công ty

nhất là khía cạnh đầu tư để đảm bảo phục vụ khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày

càng tăng về số lượng và chất lượng của người tiêu dùng, từ nay đến năm 2020,

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội sẽ phải đầu tư một số tiền hơn 20.733 tỷ đồng để

nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện. Từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh

của Tổng Công ty, Tổng Công ty không thể tự trang trải quy mô đầu tư lớn như vậy,

ngoại trừ khả năng đi vay hoặc đề nghị Chính phủ tăng giá bán điện để tăng nguồn

thu, tạo nguồn vốn. Trường hợp thứ nhất, Tổng Công ty sẽ trở thành một khách

hàng nợ lớn, ảnh hưởng không tốt đến các chỉ số tài chính, khả năng thanh toán của

Tổng Công ty. Trường hợp thứ hai sẽ gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía thị

trường. Điện năng là loại hàng hoá đặc biệt khác với hàng hoá thông thường bởi vì

nó có các tiêu chuẩn riêng về chất lượng và đặc biệt nguy hiểm nếu xảy ra mất an

toàn. Vì vậy, việc cung cấp điện năng phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt. Chính

những đòi hỏi này tạo ra các khó khăn cho hoạt động kinh doanh điện năng như:

phải có vốn đầu tư lớn, đất để đặt trạm biến áp và hệ thống lưới điện, không gian để

đảm bảo hành lang an toàn.

Việc tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh đồng nghĩa với việc doanh

thu và lợi nhuận của Tổng Công ty sẽ tăng.

Như vậy, đồng thời áp lực của thị trường lớn đòi hỏi Tổng Công ty phải cung

ứng đủ điện năng. Muốn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, không còn cách

nào khác Tổng Công ty sẽ phải tăng đầu tư để củng cố và phát triển lưới điện, nâng

công suất các trạm biến áp và đường dây.

2.3.1.4. Môi trường khoa học công nghệ

Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hóa có tiêu chuẩn chất lượng rất

ổn định, và hầu như thống nhất giữa các khu vực và các Quốc gia, ví dụ: điện áp

220/380V, tần số 50 Hz. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không

phải chịu áp lực về việc thay đổi công nghệ để tạo ra các sản phẩm mới như các

ngành công nghiệp khác. Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vẫn giúp

cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nâng cao khả năng cung cấp điện ổn

định, an toàn, giảm thiểu thời gian mất điện, giảm tổn thất điện năng.

Công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp quản lý và điều hành doanh

nghiệp một cách có hiệu quả.

Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các công ty nâng cao năng suất lao

động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn

bộ quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá.

Công nghệ vật liệu mới cho phép các Công ty Điện lực đổi mới hệ thống lưới

điện và thiết bị. Điều này giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cung cấp, tăng mức

độ tin cậy và tăng sự an toàn cho toàn hệ thống, giảm bớt các chi phí như đất đai để

xây dựng các trạm biến áp. Hơn thế nữa, việc sử dụng các vật liệu mới còn giúp

công ty giảm được tổn thất điện năng.

Công nghệ mới có tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp kinh

doanh điện năng. Nhưng vấn đề là Công ty Điện lực phải biết lựa chọn công nghệ

nào để phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp và phải đồng bộ với các

thiết bị hiện có thì mới phát huy được tác dụng và đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

2.3.1.5. Môi trường văn hoá xã hội

Kinh doanh điện năng tại Thủ đô, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội sẽ có

nhiều điều kiện thuận lợi. Khách hàng đa số là những người hiểu biết và tôn trọng

pháp luật. Trên địa bàn Thủ Đô thường hay diễn ra các hoạt động văn hóa, chính trị,

kinh tế xã hội quan trọng. Nếu phục vụ tốt, uy tín của Tổng Công ty sẽ được khẳng

định trên thị trường qua các kênh thông tin, báo chí của Trung ương và địa phương

tại Hà Nội. Thêm vào đó, Thủ Đô đang trong giai đoạn phát triển, tốc độ đô thị hoá

nhanh nên nhu cầu về điện phục vụ cho các mặt của đời sống xã hội sẽ còn tăng

mạnh trong thời gian tới. Đây là những điều kiện thuận lợi giúp cho Tổng Công ty

có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ xuất phát từ môi trường

văn hoá, chính trị, xã hội. Do mức sống của người dân cao nên nhìn chung khách

hàng đều yêu cầu, đòi hỏi cao hơn về chất lượng hàng hoá và dịch vụ kèm theo.

Khách hàng có hiểu biết về pháp luật nên hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty cũng phải chuẩn mực và cần được quan tâm đến từng chi tiết nhỏ. Bên

cạnh đa số những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại một

bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình chây ỳ trong thanh

toán tiền điện... Còn nhiều trường hợp sử dụng các hình thức tinh vi để sử dụng điện

sai mục đích, việc phát hiện và ngăn ngừa thiểu số khách hàng này trong đa số

người tiêu dùng tốt gặp nhiều khó khăn, các quy trình quy định có liên quan đến

kinh doanh điện năng sẽ phải phức tạp, chặt chẽ hơn và đôi khi làm ảnh hưởng đến

số đông khách hàng còn lại, khiến cho họ cảm thấy bị ức chế, ví dụ như: Việc đưa

công tơ ra ngoài cột; Quy định về thủ tục lắp đặt công tơ cấp điện; thủ tục tăng định

mức điện; những nội dung phức tạp cần phải thoả thuận trong hợp đồng mua bán

điện .v.v.

2.3.2. Môi trường ngành

2.3.2.1. Thị trường, khách hàng

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước

nó ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các

nước đang tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá, như Việt Nam; bởi vì hiện đại

hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại

"nhiên liệu" đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi công nghệ

trong quá trình công nghiệp hoá; bên cạnh đó điện năng còn có vai trò to lớn trong

lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại. Nói cách

khác điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới mọi nhu cầu phát triển kinh

tế xã hội của đất nước đồng thời về phương diện kỹ thuật, khâu truyền tải và phân

phối mang tính chất độc quyền tự nhiên về sở hữu và vận hành. Chính vì vậy mà

trước đây người ta thường quan niệm rằng điện là một ngành độc quyền tự nhiên.

Từ năm 1995 đến nay, khi nền kinh tế nước ta đang chuyển đổi dần sang nền kinh tế

thị trường và cùng với sự chuyển mình của đất nước, ngành điện Việt Nam cần sớm

xoá bỏ độc quyền và tạo ra một môi trường cạnh tranh trước tiên là trong khâu sản

xuất điện, dần dần tiến tới cạnh tranh trong các khâu còn lại. Điều này hoàn toàn

phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước cũng như trong khu vực.

2.3.2.2. Sản phẩm thay thế

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ gần như không thể

dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như các loại hàng hoá

khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng

điện năng chuyển hoá ngay thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ năng,

quang năng.v.v. để thoả mãn nhu cầu cho đời sống của nhân dân và các hoạt động

của nền kinh tế, trong xã hội. Một đặc điểm của điện năng là quá trình sản xuất và

phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua hệ thống điện

bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao thế,

trung thế, hạ thế. Đến nay, điện năng được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ hoạt động

sống của con người từ những hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng hàng ngày.

Trong các ngành công nghiệp, điện năng có thể được thay thế bằng những nguồn

năng lượng khác như than đá, dầu mỏ, khí ga. Nhưng về cơ bản, những nguồn năng

lượng này không thể thay thế được điện năng do việc sử dụng các nguồn năng

lượng này sẽ tạo ra chất thải công nghiệp ngay tại nơi sử dụng. Hơn thế nữa, việc tự

động hoá các quá trình sản xuất để tăng năng suất lao động được áp dụng rất rộng

rãi trên các máy công cụ sử dụng điện năng, trong khi các máy móc sử dụng các

nguồn năng lượng khác muốn hoạt động vẫn phải do con người trực tiếp điều khiển.

Trong tương lai, con người vẫn chưa có khả năng phát minh ra dạng năng lượng

khác đủ để có thể thay thế cho điện năng trong hoạt động sản xuất vật chất, hàng

hoá cũng như trong các hoạt động khác.

2.3.2.3. Nhà cung cấp

Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, vấn đền nhà cung cấp, mối

quan hệ gắn kết hữu cơ giữa nhà cung cấp với các Công ty kinh doanh điện năng vì

thế cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp đối với Tổng Công ty

Điện lực TP Hà Nội phải đề cập đến là: Công ty Mua bán điện (EPTC) nhà cung

cấp về điện; EVN và hệ thống các ngân hàng trong nước và Quốc tế cung cấp về

vốn; và các nhà cung cấp trang thiết bị điện.v.v.

Hiện nay, thị trường điện mới chỉ vận hành chủ yếu ở khâu phát điện, thị trường này

thực tế đang hoạt động với cơ chế một người mua duy nhất đó là Công ty Mua bán

điện - thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội trực

tiếp ký hợp đồng mua điện với EPTC và được cung cấp qua hệ thống lưới của Tổng

Công ty Truyền tải điện, hệ thống lưới của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc và

chịu sự điều hành của Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia (A0) trực thuộc

EVN, để cấp điện phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và sinh hoạt của nhân

dân trên địa bàn Thủ Đô. Như vậy, đối với các Công ty phân phối ở Việt Nam hiện

nay chỉ có một nhà cung cấp duy nhất. Thực tế áp lực từ phía nhà cung ứng đối với

các Công ty phân phối thể hiện rất rõ trong hoàn cảnh thiếu điện như hiện nay, các

Công ty thường phải đàm phán thoả thuận để đề nghị được cấp thêm công suất và

sản lượng điện năng, tránh phải cắt tiết giảm phụ tải điện.

Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng

phụ tải điện, đòi hỏi các Công ty kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn đầu

tư rất lớn. Trước đây, ở Việt Nam phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối đều do

Nhà nước tập trung đầu tư và giao lại cho Sở phân phối điện ở các khu vực quản lý

vận hành trên nguyên tắc hạch toán phụ thuộc, các nguồn vốn đầu tư, cải tạo sửa

chữa, nâng cấp hàng năm đều do Nhà nước cung cấp. Kể từ năm 1995 đến nay, Các

Công ty phân phối đã được tách ra thành doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập

là đơn vị thành viên của EVN. Cùng với việc tăng trưởng chung của nền kinh tế xã

hội, nhu cầu phát triển của phụ tải điện đặc biệt là ở các Thành phố lớn, đòi hỏi các

Công ty kinh doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo, nâng cấp và phát

triển mở rộng lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao và một phần vốn

do EVN cấp bổ sung thông qua các dự án, các Công ty sẽ phải đi vay từ các nguồn

tài trợ quốc tế, vay thương mại hoặc tiến hành huy động vốn theo các kênh khác

như phát hành cổ phiếu, trái phiếu hay các hoạt động kinh doanh tài chính. Điều này

dẫn đến tình trạng các Công ty kinh doanh phân phối điện ở Việt Nam có số tiền nợ

ngày một tăng.

Về vấn đề cung cấp vật tư, thiết bị, do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu

chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống lưới điện phân phối, đòi hỏi phải có các nhà

cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây cũng là một thách thức không nhỏ

đối với các Công ty Kinh doanh phân phối điện. Bởi vì ở Việt Nam, do trình độ

khoa học kỹ thuật và năng lực tài chính còn hạn chế nên các nhà cung cấp trên thị

trường trong nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu

chuẩn kỹ thuật, công nghệ ở mức trung bình như dây, cáp điện, máy biến áp và một

vài chủng loại vật tư thông thường khác. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật

cao cần cho hệ thống điện hiện đại như Automat, máy cắt, tủ điều khiển, công tơ

điện tử, các thiết bị thông tin phục vụ điều hành .v.v, hầu như chưa sản xuất được

trong nước, các Công ty phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới như

Anh, Đức, Pháp, Thụy Điển, Nhật Bản và Hàn Quốc. Điều này đòi hỏi các Công ty

phải nắm vững các quy định về Luật thương mại quốc tế cũng như thông thạo các

thủ tục xuất nhập khẩu, nắm rõ thông tin phía đối tác để hạn chế đến mức thấp nhất

những rủi ro khi ký kết hợp đồng cung ứng vật tư, thiết bị, tránh ảnh hưởng đến tiến

độ, hiệu quả đầu tư các công trình điện.

2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội độc quyền kinh doanh điện năng trên địa

bàn Thủ đô. Về nguyên tắc, Tổng Công ty chưa có đối thủ thực sự xứng tầm trên

thương trường. Nhưng trong thực tế vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh với Tổng

Công ty. Nguyên nhân là do Nhà nước cho phép một số tổ chức tham gia vào thị

trường điện bằng cách mua buôn điện của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội sau đó

bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng. Điển hình của mô hình này là các hợp tác xã

dịch vụ điện, các khu công nghiệp hay các Công ty hoặc doanh nghiệp bỏ tiền ra

xây dựng các khu hạ thế sau đó tổ chức bán lại cho các hộ tiêu dùng. Tuy nhiên,

những đối thủ này không có khả năng đe doạ đến vị thế độc tôn của Tổng Công ty

Điện lực TP Hà Nội vì những tổ chức này không có đầy đủ các nguồn lực như: nhân

lực, vật lực và đặc biệt năng lực cũng như bề dày kinh nghiệm để cạnh tranh với

Tổng Công ty Điện lực Hà Nội. Sự tồn tại của các tổ chức này chủ yếu để giải quyết

những tồn tại của lịch sử (chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã dịch vụ điện) hoặc

do ngành điện chưa có đủ tiền đầu tư để phát triển lưới điện (tại các khu tập thể của

doanh nghiệp khác). Do không có chức năng và chuyên môn quản lý bán điện nên

theo thời gian, các doanh nghiệp này sẽ dần bàn giao lại lưới điện cho ngành điện

kinh doanh.

Khi thị trường bán lẻ điện được thành lập và lưới điện truyền tải do Nhà

nước độc quyền quản lý, các đối thủ tiềm tàng cạnh tranh với Công ty Điện lực có

thể sẽ là:

- Các doanh nghiệp sản xuất: những doanh nghiệp này có thể chủ động đầu

tư máy biến áp và lưới điện để phục vụ cho chính họ chứ không phải bị phụ thuộc

vào Công ty Điện lực. Điển hình cho đối tượng này là các khu công nghiệp, khu chế

xuất hoặc các nhà máy sản xuất lớn.

- Các Công ty với các hình thức sở hữu khác nhau nhưng có đầy đủ năng lực

về tài chính và bộ máy quản lý, hoạt động sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Tổng

Công ty Điện lực Hà Nội. Tuy nhiên, sự cạnh tranh chỉ có thể diễn ra tại các khu

vực mới phát triển hoặc mới được đô thị hoá bởi vì những khu nay chưa hình thành

hệ thống lưới điện hoàn chỉnh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

2.3.2.5. Cạnh tranh trong ngành

Đối với các hàng hoá khác, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng một ngành thường diễn ra vô cùng khốc liệt do họ cùng sản xuất và kinh

doanh một hay nhiều hàng hoá dịch vụ giống nhau. Đối với điện năng thì khác,

cũng như tại các nước trên thế giới, do đặc điểm của hàng hoá điện năng nên người

ta không thể xây dựng trên cùng một địa bàn hai hệ thống lưới điện song song để

cạnh tranh với nhau vì điều này sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng phá vỡ không gian công

cộng, lãng phí tiền của tài nguyên của xã hội. Việc cạnh tranh trong nội bộ ngành

điện chỉ diễn ra tại các khu vực giáp ranh giữa lưới điện của hai doanh nghiệp hoặc

hai Công ty Điện lực. Về cơ bản, các Công ty Điện lực sẽ phân chia thị trường để

cùng hưởng lợi.

Theo Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg ngày 6 tháng 1 năm 2006 của Thủ

tướng Chính phủ, Việt Nam sẽ hình thành thị trường điện lực tự do theo ba bước.

Đầu tiên là thí điểm thị trường phát điện cạnh tranh và sẽ triển khai rộng để hoàn

chỉnh thị trường và năm 2014. Bước kế tiếp là thí điểm thị trường bán buôn cạnh

tranh trong hai năm 2015-2016 và hoàn thiện vào năm 2020. Cuối cùng là bán lẻ

điện theo cơ chế thị trường có thể được hình thành sau năm 2022.

Tóm lại, về cơ bản, môi trường ngành có thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh

doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, cụ thể là: chưa có sản

phẩm thay thế, Tổng Công ty nắm giữ 99% thị phần và khách hàng, đối thủ tiềm

năng ít và gần như chưa tham gia cạnh tranh ngay, cạnh tranh trong ngành ít và

không gay gắt. Tuy nhiên, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội cần tận dụng các cơ

hội để củng cố phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, chuẩn bị sẵn sàng đối phó

với những cạnh tranh của các đối thủ trong tương lai.

Kết luận:

- Cơ hội do môi trường mang lại (Opportunities):

+ Môi trường chính trị ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát triển điều này khiến

cho nhu cầu về điện sẽ tăng. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng, nhu cầu

điện năng sẽ tăng theo đà tăng của nền kinh tế.

+ Tổng Công ty hiện đang kinh doanh gần như độc quyền trên địa bàn Hà

Nội, có thể nói Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội có lợi thế cạnh tranh rất lớn trên

một thị trường còn rất nhiều tiềm năng.

+ Kinh doanh điện năng trên địa bàn Hà Nội, Tổng Công ty sẽ có nhiều

thuận lợi do đa số trình độ dân trí cao nên rất hiểu và tuân thủ những cam kết trong

hợp đồng mua bán điện giữa hai bên. Bên cạnh đó do có mức thu nhập cao hơn so

với các vùng miền khác nên có nhiều khách hàng sử dụng điện ở mức giá cao, góp

phần tăng doanh thu của Tổng Công ty.

- Thách thức do môi trường mang lại (Threats)

+ Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài, tuy hiện nay chỉ chiếm thị phần không

đáng kể nhưng do môi trường pháp lý chưa hoàn thiện nên có điều kiện để lựa chọn

những phần thị trường tiềm năng để lấn chiếm, gây ra thiếu công bằng trong cạnh

tranh (ví dụ như giá mua điện đầu nguồn giữa các đơn vị hoạt động điện lực là rất

khác nhau).

+ Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh sẽ trở thành áp lực đối với

Tổng Công ty nhất là về vốn đầu tư cho phát triển và cải tạo lưới điện, khiến Tổng

Công ty lâm vào tình trạng thiếu vốn, để kịp thời đổi mới phát triển cơ sở vật chất

kỹ thuật đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về số lượng cũng như chất lượng của khách

hàng.

+ Thiếu các công nghệ và nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất

kinh doanh và chưa đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng

điện năng như độ lệch tần số, điện áp và về chất lượng dịch vụ.

2.4. Một số kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội trong những năm gần đây.

Công tác sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai

đoạn 2010-2012 đạt được một số kết quả chính sau:

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất - kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

TT Chỉ tiêu

ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 106 9.813,8 10.447 11.516,7 1 Điện mua của EVN kWh

2 Tỷ lệ điện TT&PP 8,08 7,67 7,19

% 106 8.908,6 9.516,7 10.588,3 3 Điện thương phẩm kWh

Giá bán điện bình quân (chưa đ/kWh 1.182,37 1.348,88 1.499,49 4 thuế)

Doanh thu bán điện (chưa 106đ 10.533.386 12.836.118 15.877.041 5 thuế)

6 Vốn SCL (tiết kiệm 10%) 100.627 114.669 136.058

106đ 106đ 7 Vốn ĐTXD 1.605.775 1.603.312 1.752.811

TB Thuê bao dịch vụ viễn thông 76.845 79.901 - 8

Doanh thu viễn thông (chưa 106đ 243.219 92.649 - 9 thuế)

10 Số vụ vi phạm HLATLĐ vụ 552 491 461

5 xã + 1 7 xã/ 41 xã/ Số xã tiếp nhận bán lẻ điện phường/ xã/hộ 11 21.326 hộ 66.018 hộ nông thôn/ Số hộ 13.090 hộ

12 Tổng số khách hàng (luỹ kế) KH 1.833.400 1.920.502 2.005.686

13 Tổng số công tơ (luỹ kế) Chiếc 1.837.913 1.926.441 2.011.352

14 Thay định kỳ công tơ 1 pha Chiếc 193.766 279.439 339.823

3 pha Chiếc 16.064 20.639 30.494

(Nguồn: Ban Kế Hoạch - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

Báo cáo kết quả kinh doanh cho thấy: sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty là

điện năng. Doanh thu từ hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng chiếm tỷ trọng

chủ yếu trong tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (khoảng 97,7%). Ngoài

hoạt động chính, Tổng Công ty còn cung cấp các dịch vụ, bồi dưỡng, đào tạo về

quản lý, vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị điện cho công nhân của các trạm

biến áp khu công nghiệp và học sinh các trường dạy nghề.

Năm 2012 Tổng Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao với

sản lượng điện thương phẩm đạt 10.588,3 triệu kWh tăng 10,12% so với năm 2011;

doanh thu đạt 15.877.041 tỷ đồng tăng 19,15% so với năm 2011; giá bán điện bình

quân đạt 1.499,99 đ/kWh tăng 10,1% so với năm 2011; giá trị khối lượng đầu tư

xây dựng thực hiện trong năm 2012 đạt 1.752.8111 triệu đồng, đạt 120% kế hoạch

được giao.

Hình 2.2. Doanh thu bán điện của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(Nguồn: Ban Tài Chính Kế Toán - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

Giai đoạn từ 2010 - 2012, việc đảm bảo cung cấp điện cho khu vực Hà Nội là

nhiệm vụ hết sức khó khăn và nặng nề, đặc biệt là trong giai đoạn tình hình kinh tế

thế giới và trong nước có nhiều diễn biến phức tạp, giá trị nhiều loại vật tư trên thị

trường biến động thất thường, sự suy yếu của thị trường tài chính, tình hình lạm

phát chưa ổn định, giá nguyên vật liệu tăng cao, tỷ giá vàng luôn ở mức cao, lãi suất

vay ngân hàng cũng ở mức cao, việc thu xếp vốn đầu tư xây dựng khó khăn, thời

tiết khắc nghiệt, nguồn điện cung cấp khôn ổn định, thiếu hụt công suất.

Nhưng dưới sự chỉ đạo sát sao, tạo điều kiện thuận lợi của Tập đoàn Điện lực Việt

Nam, Thàng ủy và UBND TP Hà Nội cùng với sự nỗ lực cố gắng của tập thể cán bộ

công nhân viên, Tổng Công ty đã đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất

kinh doanh như dưới đây.

2.4.1. Công tác cung ứng điện

Trong các tháng hè các năm từ 2010 - 2012, do tình hình nắng nóng diễn ra

gay gắt, nhiệt độ cao và kéo dài ngày, nhu cầu sử dụng điện của các thành phần phụ

tải tăng đột biến, xuất hiện quá tải cục bộ, dẫn đến tình trạng mất điện ở một khu

vực.

Tuy nhiên, Tổng Công ty thực hiện nghiêm túc việc quản lý giám sát điện

năng tiêu thụ đầu nguồn và thương phẩm, có các giải pháp kịp thời nên đã hạn chế

đến mức thấp nhất việc tiết kiệm điện, không để xảy ra bức xúc lớn trong dư luận và

đảm bảo việc cung cấp điện cho các phụ tải quan trọng.

Năm 2012, số vụ sự cố lưới điện 110kV là 27,7 vụ (trong đó có 17,4 vụ

thoáng qua và 10 vụ sự cố vĩnh cửu), lưới điện trung áp có 295 vụ (trong đó có 199

vụ thoáng qua và 96 vụ sự cố vĩnh cửu) và lưới điện hạ áp có tổng 1330 vụ

Nguyên nhân khách quan gây sự cố thường chủ yếu là do chất lượng thiết bị, giông,

sét đánh vào đường dây gây phóng điện, vỡ sứ, đứt dây hoặc do vi phạm khoảng

cách an toàn hay các vật thể lạ va vào đường dây.

Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan là do công tác kiểm tra, củng cố lưới điện chưa

theo quy định, không đảm bảo tần suất, chất lượng xử lý các tồn tại chưa chuẩn mực

và kịp thời.

Bảng2.2. Thống kê tình hình sự cố của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Lưới Nội Lưới 110kV Hạng mục Đơn vị STT Năm trung áp dung Đ.dây Trạm

- Số lần - 17,4 199 Sự cố - T.gian giờ 3,14 43,16 thoáng 1 Sản lượng qua - MWh 93,7 155,9 mất 2012 Số lần 10 18 96 Sự cố T.gian 5,5 104,4 175,02 giờ vĩnh 2 Sản lượng cửu MWh 375,3 1609,4 897,7 mất

Số lần - 15,2 251 Sự cố T.gian - 3,00 35,66 giờ thoáng 3 Sản lượng qua - MWh 115,1 135,3 mất 2011 Số lần 4 4 97 - Sự cố T.gian 3,34 3,14 216 giờ vĩnh 4 Sản lượng cửu MWh 132,8 115,9 1038,9 mất

Số lần - 20,5 481 - Sự cố T.gian - 10,6 42,7 giờ 5 thoáng Sản lượng qua - MWh 125,6 146,9 mất 2010 Số lần 8 12 103 Sự cố T.gian 6,7 98,5 221,3 giờ vĩnh 6 Sản lượng cửu MWh 462,3 1432,1 1104,8 mất

(Nguồn: Trung tâm Điều độ thông tin - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

2.4.2. Công tác kinh doanh điện năng

Về cơ bản, Tổng Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ chính trị, góp phần phục vụ ổn định cho đời sống của

nhân dân trên địa bàn Thủ đô. Đảm bảo điện cho các ngày lễ lớn, các hoạt động văn

hóa thể thao, lễ hội trên địa bàn Thành phố.

Cùng với tốc độ tăng trưởng của phụ tải (tính trung bình khoảng 11% /năm), Tổng

Công ty luôn đạt và vượt mức kế hoạch được gia về điện mua đầu nguồn của Tập

đoàn và sản lượng điện thương phẩm; về giá bán điện bình quân. Tổng Công ty là

một trong những đơn vị có mức tăng trưởng cao nhất so với kế hoạch của Tập đoàn.

Điện năng thương phẩm năm 2012 toàn thành phố đạt 10.588,3 triệu kWh.

55.36%

7.30%

5.84%

30.70%

0.81%

N«ng nghiÖp

C«ng nghiÖp

Th−¬ng nghiÖp Qu¶n lý vµ tiªu dïng Ho¹t ®éng kh¸c

Hình 2.3. Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải

(Nguồn: Ban Kế Hoạch - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

Từ biểu đồ hình 2.3 cho thấy lượng điện cho quản lý - tiêu dùng và công

nghiệp chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng lượng điện thương phẩm của Tổng Công

ty. Quản lý tiêu dùng có tỷ trọng lớn nhất, chiếm hơn một nửa lượng điện thương

phẩm, tiếp theo phụ tải công nghiệp chiếm gần 1/3. Điện thương phẩm của thành

phần phi công nghiệp và nông nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ. Trong đó hầu hết các

thành phần phụ tải đều có xu hướng tăng trưởng hàng năm, ngoại trừ phần điện

dùng cho nông nghiệp thường giảm dần so với năm trước.

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội rất chú trọng cho việc dự báo điện cho

khách hàng công nghiệp những năm tiếp theo, để đề ra những biện pháp thích hợp,

kịp thời đáp ứng nhu cầu điện cho thành phần phụ tải này. Công nghiệp luôn chiếm

tỷ trọng điện thương phẩm khá lớn hàng năm, chỉ sau thành phần điện dùng cho

quản lý và tiêu dùng, giá điện bán cho sản xuất cao hơn so với điện tiêu dùng, mặt

khác hầu hết là bán qua công tở tổng trạm biến áp nên tỷ lệ tổn thất điện năng là rất

nhỏ so với việc bán lẻ, do đó điện thương phẩm cho công nghiệp càng tăng cao thì

lợi ích kinh tế của ngành điện càng lớn. Phụ tải thương nghiệp có tỷ trọng nhỏ, tốc

độ tăng trưởng ở mức trung bình, tuy nhiên giá bán điện lại rất cao so với mức giá

bình quân của các phụ tải. Do vậy Tổng Công ty cũng rất quan tâm tới hai thành

phần phụ tải này, thường xuyên có sự kiểm tra theo dõi, cải tạo mạng lưới điện và

nâng cấp nhằm góp phần giảm suất sự cố.

Tỷ trọng điện thương phẩm cho nông nghiệp rất thấp chiếm 0,81%, mức sử

dụng ngày càng giảm, giá bán điện thấp. Tuy nhiên việc cung cấp điện đến từng hộ

gia đình tại các thôn xã là một nhiệm vụ chính trị vô cùng quan trọng, là chức năng

đặc thù (chức năng hoạt động công ích) của các Công ty Điện lực.

2.4.3. Giảm tỷ lệ điện năng dùng cho truyền tải và phân phối (Tỷ lệ tổn thất)

Chương trình giảm tổn thất điện năng của Tổng Công ty gặp nhiều khó khăn,

bất lợi do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, chương trình tiếp nhận lưới điện hạ áp

nông thôn mang lại hiệu quả kinh tế cao cho hàng trăm xã và hàng trăm nghìn hộ

dân nông thôn, nhưng lại làm tăng tổn thất điện năng do nhận thêm hàng nghìn km

đường dây trung, hạ áp với tiêu chuẩn kỹ thuật không đảm bảo và chưa được cải

tạo, nâng cấp; lưới điện nông thôn quá cũ nát, bán kính cấp điện kéo dài, thực trạng

quản lý lỏng lẻo dẫn đến tỷ lệ thổn thất của các khu vực mới tiếp nhận còn rất cao.

Xác định đây là một trong các chỉ tiêu quan trọng nhất của hoạt động kinh

doanh điện năng. Hàng năm, từ Tổng Công ty đến các Công ty Điện lực đều đã xây

dựng chương trình, đưa ra kế hoạch thực hiện các công việc cụ thể nhằm mục đích

giảm tổn thất điện năng. Định kỳ hàng tháng, Tổng Công ty kiểm điểm công tác

giảm tổn thất toàn Tổng Công ty để đánh giá các mặt làm được và tồn tại, tìm

nguyên nhân, biện pháp khắc phục kịp thời. Các giải pháp chính đã triển khai như

- Đảm bảo điện áp vận hành tại các TBA 110kV luôn trong giới hạn cho

phép, nâng điện áp lộ kết hợp hạ ngầm lưới trung áp sau các TBA 110kV.

- Tiến hành đầu tư cải tạo, nâng cấp hệ thống TBA, lưới điện hạ thế tại các

Quận, huyện. Tính toán lập phương thức cấp điện hợp lý tránh gây quá tải các

đường dây trung áp và hạ áp.

- Thực hiện bù công suất phản kháng nhằm giảm thiểu vô công truyền tải

trên lưới điện, cải thiện chất lượng điện, tăng khả năng tải công suất hữu công của

lưới điện và giảm tổn thất điện năng. Năm 2012 Tổng Công ty đã triển khai lắp đặt

thêm tụ bù trên toàn lưới với tổng dung lượng bù thêm là 218.170 kVAr (trong đó

bù hạ áp là 107.760 kVAr, bù trung áp là 44.400kVAr, bù cao thế (110kV) là

62.400kVAr).

- Tăng cường công tác kiểm tra, phúc tra ghi chỉ số công tơ. Kịp thời thay

định kỳ các công tơ và các thiết bị của hệ thống đo đếm điện đã đến hạn kiểm định,

năm 2012 đã thay định kỳ được 370.317 công tơ (1 pha: 339.823; 3 pha: 30.494)

góp phần đáng kể vào việc giảm tổn thất điện năng. Kịp thời khắc phục sự cố đo

đếm phục vụ khách hàng, không để tồn công tơ mất, chết, cháy trên lưới.

- Phối hợp với Công an TP Hà Nội, công an quận, huyện và các xã, phường

tổ chức kiểm tra, nghiên cứu tìm ra những thủ đoạn mới của các đối tượng ăn cắp

điện, kiên quyết xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm sử dụng điện.

Với việc thực hiện đồng bộ các giải pháp kỹ thuật và kinh doanh, cùng với

việc tăng cường đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên,

liên tục trong nhiều năm qua Tổng Công ty đã thực hiện tốt chỉ tiêu giảm tổn thất

điện năng. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty đã giảm từ năm 2006 là

8,25% xuống còn 7,30% năm 2012 (tỷ lệ tổn thất điện năng cao trong các năm 2009

- 2010 là do ảnh hưởng của việc tiếp nhận lưới điện nông thôn (sát nhập tỉnh Hà

Tây vào Thành phố Hà Nội).

Hình 2.4. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(Nguồn: Ban Kinh Doanh - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

2.4.4. Những kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh khác

Năm 2008, lợi nhuận từ sản xuất kinh doanh khác đạt 15,48 tỷ đồng đến năm

2012 đạt 101,7 tỷ đồng

Tổng Công ty có gắng khai thác tối đa các dịch vụ gia tăng của hoạt động

kinh doanh bán điện, trước hết đảm bảo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về điện của

khách hàng, sau là tạo thêm lợi nhuận cho Tổng Công ty và thu nhập cho người lao

động

Tổng Công ty đã tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị, công

nghệ cho công tác thí nghiệm và xây lắp điện, nâng cao chất lượng lực lượng làm

công tác tư vấn xây dựng như thiết kế, giám sát, khai thác triệt để các dịch vụ như

quảng cáo, đại lý bảo hiểm,… nên liên tục tăng doanh thu sản xuất khác qua từng

năm, tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên toàn Tổng Công ty.

Hình 2.5. Lợi nhuận sản xuất khác của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(Nguồn: Ban Tài Chính Kế Toán - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

2.5. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu

Khi tiến hành hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị

ngoài việc đánh giá các nhân tố bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải đặc biệt quan

tâm xem xét các nhân tố bên trong doanh nghiệp để từ đó đánh giá được những mặt

mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược phù hợp phát huy

các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu.

2.5.1. Mạng lưới điện 110kV

Toàn thành phố có 38 TBA 110kV với tổng công suất đặt là 3.607 MVA.

Trong năm 2010 đã có 6 trạm có MBA quá tải và 6 trạm có MBA đầy tải chiếm tỷ

lệ 36,4%. Nguyên nhân của của việc quá tải là do phụ tải khu vực tăng trưởng quá

nhanh, vượt ngoài dự đoán. Đường dây 110kV hiện có với tổng chiều dài là

650,33km trong đó có 18,02 km cáp ngầm 110kV. Năm 2010 có 03 tuyến đường

dây 110kV vận hành quá tải chiếm tỷ lệ 14%. Các đường dây vận hành quá tải phần

lớn do sử dụng tiết diện dây bé nên khả năng mang tải thấp, không đáp ứng được

nhu cầu phụ tải. Còn nhiều trạm 110kV chưa được trang bị Hệ thống kiểm soát và

thu thập thông tin tình trạng vận hành từ xa (SCADA).

Đứng trước nguy cơ đó năm 2012 vừa qua, Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội đã đầu tư mới, cải tạo được một số các TBA và đường dây 110kV như sau:

+ Phần TBA 110kV: hoàn thành 9 công trình cải tạo TBA 110kV và 02 công

trình XD mới TBA 110kV Linh Đàm, TBA 110kV Quang Minh với tổng công suất

là 320.5MVA

+ Phần đường dây 110kV: hoàn thành 06 công trình cải tạo đường dây

110kV và 02 công trình XD mới nhánh rẽ đường dây 110kV Trôi và tuyến đường

dây 110kV Sóc Sơn - Đông Anh mạch 3 với tổng chiều dài: 130,96 km.

Tuy nhiên, so với sự phát triển quá nhanh của phụ tải, áp lực vào hệ thống điện là

rất lớn, việc cải tạo nâng công suất các máy biến áp, nâng tiết diện dây dẫn là rất

khó thực hiện vì không thỏa thuận được vị trí trồng cột mới, xây trạm biến áp mới

và khó khăn trong đền bù giải phòng mặt bằng cũng như huy động vốn để đầu tư

nâng cấp.

2.5.2. Mạng lưới điện phân phối

Hệ thống lưới điện và thiết bị điện trung thế chưa được đầu tư động bộ về

công nghệ hiện đại. Mặc dù đã được Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội quan tâm

sửa chữa, thay thế, nâng cấp, song do khối lượng trang thiết bị của hệ thống là quá

lớn so với số vốn đầu tư hạn hẹp hàng năm cho nên về cơ bản vẫn chưa đáp ứng

được nhu cầu phụ tải. Hiện nay còn nhiều thiết bị điện đang hoạt động trên lưới

điện Hà Nội đã được xây dựng và đưa vào sử dụng từ nhiều năm qua và theo các

công nghệ cũ nên hiệu quả trong cung ứng điện thấp, mức độ ổn định và an toàn

trong quá trình vận hành chưa đạt yêu cầu mong muốn, dẫn đến làm giảm sản lượng

bán điện, tổn thất điện năng kỹ thuật vẫn còn cao hơn mức tiêu chuẩn.

Qua vận hành thực tế đã bộc lộ một số điểm yếu: mạng phân phối hiện nay

vẫn còn tồn tại nhiều cấp điện áp trung thế như 6 kV, 10kV, 22 kV và 35 kV. Điều

này gây khó khăn cho công tác quản lý vận hành lưới điện, không thể tạo mạch

vòng dự phòng nguồn cấp điện cho các khách hàng từ các cấp điện áp khác nhau.

Mặt khác, Tổng Công ty luôn phải chuẩn bị nhiều thiết bị vật tư dự phòng cho từng

cấp điện áp. Hiện nay, lượng thiết bị vật tư tồn kho của Tổng Công ty luôn duy trì ở

mức 220 tỷ đồng, yếu tố này đã làm giảm hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh.

Hệ thống cáp ngầm hầu hết chỉ được chôn trực tiếp dưới lòng đất mà không

được đặt trong các hệ thống hầm cáp (Tunnel), hoặc đã đưa vào vận hành đã quá lâu

nhưng chưa được thay thế nâng cấp; Tỷ lệ đường dây trung cao thế nổi vẫn còn khá

lớn: hơn 5.146 km, tình trạng lấn chiếm vi phạm hành lang lưới điện khá phổ biến.

Trong năm 2012, Tổng Công ty đã triển khai thi công và hoàn thành được

244 công trình. Khối lượng vật tư thiết bị chính đưa vào vận hành: 299,6km đường

dây trung thế; 61,5km cáp ngầm trung thế; 808 MBA với tổng dung lượng là 375,2

MVA và 473km đường trục hạ thế.

Theo dự báo quy hoạch phát triển điện lực, với tốc độ tăng phát triển kinh tế

xã hội thành phố Hà Nội:

- Giai đoạn 2011 - 2015 đạt 12 - 13%/năm, thì tốc độ tăng trưởng điện thương

phẩm sẽ đạt 12,7%/năm (trong đó công nghiệp xây dựng có tốc độ tăng trưởng

khoảng 13,6%/năm, nông-lâm-thủy sản khoảng 5,8%/năm, thương mại dịch vụ

khoảng 19,7%/năm, quản lý tiêu dùng và tiêu dùng dân cư khoảng 10,9%/năm, các

nhu cầu khác khoảng 14,9%/năm)

- Giai đoạn 2016 - 2020 đạt 11 - 12%/năm thì tốc độ tăng trưởng điện thương

phẩm sẽ đạt tương ứng là 11,4%/năm (trong đó công nghiệp xây dựng có tốc độ

tăng trưởng khoảng 12,7%/năm, nông-lâm-thủy sản khoảng 0,2%/năm, thương mại

dịch vụ khoảng 13,3%/năm, quản lý tiêu dùng và tiêu dùng dân cư khoảng

10%/năm, các nhu cầu khác khoảng 12,5%/năm)

Bảng2.3. Nhu cầu công suất và điện năng toàn TP Hà Nội

Tốc độ

Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 tăng T Hạng trưởng T mục 2011- 2016- P A P A P A %A %A %A 2015 2020 (MW) (GWh) (MW) (GWh) (MW) (GWh)

Công

624 2.897,9 32,5 1.050 5.492 33,9 1.905 9.985,7 36 16,6 12,7 1 nghiệp,

Nông -

2 Lâm - 63 83 0,9 77 110 0,7 77,4 111,2 0,4 5,8 0,2

Thủy sản

Thương

217 629 7,1 395 1.548 9,6 3 735 2.892,2 10,4 19,7 13,3 mại, dịch

vụ

Quản lý

4 và tiêu 1.396 4.779,2 53,6 2.272 8.008 49,4 3.642 12.896 46,5 10,9 10

dùng

Các nhu 156 519,3 1.038 6,4 504 1.867,8 6,7 14,9 12,5 5 cầu khác

Tổng t/ 8.908,6 100 16.196 100 27.753 100 12,7 11,4 6 phẩm

7 Tổn thất 783 8,1 1.313 7,5 2.089 7

17.51 Tổng điện 29.842 11,5 12,6 11,3 9.691,7 8 0 nhận

Pmax

1.922 3.220 5.240 9 toàn

T.Phố

Nguồn: Quy hoạch phát triển điện lực TP Hà Nội giai đoạn 2011 - 2015

có xét đến 2020

Với tương lai phát triển mạnh mẽ như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện

năng (như Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội) không phải quá bận tâm về việc kích

cầu hay mở rộng thị trường mà làm thế nào đê thỏa mãn tốt nhất nhu cầu điện năng

tăng trưởng ngày càng cao của khách hàng.

Như bảng thống kê công suất như trên cho ta thấy với tốc độ tăng trưởng phụ

tải cao như vậy sẽ gây ra những tác động trái ngược nhau ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

Một mặt, tốc độ tăng trưởng cao sẽ khuyến khích, thúc đẩy các hoạt động kinh

doanh của Tổng Công ty. Mặt khác, tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo áp lực đối với

doanh nghiệp về lĩnh vực đầu tư hệ thống lưới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách

hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của người tiêu

dùng, Tổng Công ty sẽ phải đầu tư một số tiền lên đến 20.733 tỷ đồng để đầu tư xây

dựng mới, cải tạo lưới điện Thành phố (từ lưới điện 220kV trở xuống và không kể

phần vốn do khách hàng tự đầu tư) và như vậy, Tổng Công ty sẽ phải đi vay tín

dụng hoặc đề nghị Chính phủ tăng giá bán điện (dự kiến là 1.300,56 đồng/kWh) để

tạo nguồn vốn.

Như vậy, đồng thời áp lực của thị trường lớn đòi hỏi Tổng Công ty phải cung

ứng đủ điện năng, muốn đáp ưng được nhu cầu của khách hàng, không còn cách

nào khác Tổng Công ty sẽ phải tăng đầu tư để củng cố và phát triển lưới điện, nâng

công suất các trạm biến áp và đường dây.

2.5.3. Công nghệ

2.5.3.1. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện

Trong quản lý vận hành, Tổng Công ty vẫn đang sử dụng các công nghệ cũ,

lạc hậu. Cụ thể như sau:

- Trong quản lý, hệ thống lưới điện chưa được vi tính hóa. Sơ đồ lưới điện

vẫn được vẽ thủ công trên những tấm bảng lớn, các trạng thái của thiết bị điện được

thể hiện bằng các ký hiệu mà việc thay đổi trạng thái được thưc hiện bằng tay.

- Trong vận hành, khi cần thực hiện thao tác các thiết bị, công nhân đến tận

nơi lắp đặt thiết bị để thực hiện. Điều này kéo dài thời gian phát hiện và xử lý sự cố,

làm tăng thời gian mất điện ảnh hưởng đến khách hàng dùng điện.

- Trong bảo dưỡng thiết bị: Khi cần bảo dưỡng thiết bị , Công ty đều phải cắt

điện để thực hiện cô lập thiết bị hoặc chuyển nguồn gây nên sự gián đoạn trong việc

cung cấp điện cho khách hàng.

- Trên cơ sở đó, việc đầu tư công nghệ trong quản lý vận hành sửa chữa hệ

thống điện thật sự cần thiết, tuy nhiên cho đến nay, Tổng Công ty mới bắt đầu triển

khai áp dụng được một số công việc sau :

+ Triển khai dự án SCADA cho lưới điện Hà Nội : hoàn thành dự án lắp đặt

SCADA cho trạm 110kV Sài Đồng mở rộng, kết nối cho trạm 110kV Thanh Xuân,

trạm 110kV Mỹ Đình, xây dựng cơ sở dữ liệu cho phần mở rộng trạm 110kV Bắc

Thăng Long.

+ Triển khai áp dụng công nghệ điều khiển phụ tải bằng sóng để đóng cắt tụ

bù hạ thế tại các trạm biến áp công cộng.

+ Hoàn thiện công tác sửa chữa điện nóng (Hotline) trên lưới điện phân phối

có cấp điện áp 35kV trở xuống nhằm giảm thiểu thời gian mất điện cho khách hàng.

2.5.3.2. Công nghệ trong kinh doanh điện năng

Trong những năm qua Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã mạnh dạn đầu tư

phát triển công nghệ ở một số khâu trong kinh doanh điện năng, cụ thể như sau:

- Hầu hết các bộ phận Phòng, Ban chức năng từ Tổng Công ty đến các Đơn vị

trực thuộc đều được trang bị máy vi tính kết nối với hệ thông mạng LAN và mạng

WAN trong toàn Tổng Công ty. Một số thông tin dữ liệu quan trọng đã được cập nhật

và lưu giữ, hơn nữa trong Tổng Công ty đã xây dựng được một số dữ liệu dùng chung

cho việc tổng hợp và khai thác số liệu.

- Áp dụng công nghệ mới trong công tác ghi chỉ số và quản lý công tơ: Vận

hành và thu thập số liệu tự động tại các công tơ đầu nguồn các trạm 110 kV, điểm đo

đếm ranh giới giữa các Công ty Điện lực. Toàn Tổng Công ty đã triển khai lắp đặt

được 32.086 công tơ điện tử trên lưới (trong đó công tơ 3 pha là: 25.072 chiếc và công

tơ 1 pha là: 7014 chiếc). Hợp tác với các đơn vị nghiên cứu áp dụng thí điểm truyền

số liệu công tơ ranh giới, công tơ thương phẩm khách hàng sử dụng công nghệ

GSM và thí điểm kết nối máy tính các trạm 110kV qua sóng điện thoại.

- Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý thông tin khách hàng - CMIS

(Customer Management Information System) thống nhất trong toàn Tổng Công ty.

- Lắp đặt Hệ thống quản lý xếp hàng tự động (QMS) phục vụ thu tiền điện tại

Công ty Điện lực Đống đa và đang mở rộng ra các Công ty Điện lực khác.

- Phối hợp với các ngân hàng thực hiện thí điểm việc thanh toán tiền điện tự

động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán P.O.S v.v.

Tuy nhiên, nhìn chung việc ứng dụng công nghệ mới trong kinh doanh điện

năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội vẫn còn hạn chế, chủ yếu vẫn chỉ đang

trong giai đoạn thí điểm hoặc chỉ là đề xuất của một số bộ phận do vậy vẫn chưa đủ

đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc, cụ thể là:

- Công tác ghi chỉ số công tơ vẫn được thực hiện thủ công, mất rất nhiều

nhân công làm giảm năng suất lao động, thêm vào đó còn gây nhiều phiền toái cho

khách hàng như: ghi sai chỉ số, lập sai hoá đơn tiền điện hoặc nảy sinh tiêu cực

trong công tác ghi chỉ số. Nguyên nhân là do hầu hết công tơ trên lưới vẫn là công

tơ cơ khí (khoảng 1.979.266 trên tổng số 2.011.352 công tơ) sử dụng công nghệ cũ

nên không thể áp dụng được thiết bị đọc chỉ số công tơ từ xa

- Công tác thu tiền điện được thực hiện chủ yếu thông qua các thu ngân viên

được cử đến từng nhà khách hàng. Số lượng thu ngân viên toàn Công ty là 2.106

người và có xu hướng ngày càng tăng do số lượng khách hàng tăng. Điều này làm

tăng số lượng nhân viên, đồng thời gây ra nhiều rủi ro cho người thu tiền như: tiền

giả, tiền thiếu, bị cướp giật .v.v.

2.5.3.3. Công nghệ trong quản lý

Mạng máy tính đã được xây dựng cho khối phòng Ban Tổng Công ty và các

Công ty Điện lực. Các ứng dụng tin học đã được triển khai dựa trên nền công nghệ

mạng diện rộng (WAN).

Công tác quản lý mọi mặt sản xuất kinh doanh đã dần được vi tính hoá để

nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng được các kho cơ sở

dữ liệu dùng chung, điều này gây khó khăn cho công tác phân tích, tính toán và tổng

hợp để ra các quyết định kịp thời trong quản lý.

Về cơ bản, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội chưa đạt hiệu quả trong lĩnh

vực quản lý công nghệ phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. Tất

cả các công nghệ của Tổng Công ty đều được nhập khẩu và doanh nghiệp mới dừng

lại ở việc khai thác, sử dụng các công nghệ này. Tổng Công ty chưa thể sửa đổi,

phát triển các công nghệ để phục vụ hiệu quả hơn cho công tác kinh doanh của

Tổng Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do:

- Thiếu định hướng phát triển trong công nghệ.

- Thiếu nguồn nhân lực để có thể phát triển các công nghệ.

- Không có cơ quan chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ mà cụ thể

ở đây là thiếu phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D). Chức năng nghiên cứu được

giao cho nhiều phòng thực hiện theo kiểu kiêm nhiệm nên đã bị các tác nghiệp hàng

ngày chi phối.

- Chưa đầu tư nguồn nhân lực và vật lực một cách thích đáng cho phát triển

công nghệ.

Các công nghệ thông tin đã được áp dụng vào các lĩnh vực sản xuất - kinh

doanh như:

- Chương trình quản lý tài chính FMIS.

- Chương trình quản lý khách hàng CMIS (triển khai thêm 02 phân hệ là

Quản lý thiết bị đo đếm và Tính toàn tổn thất điện năng).

- Chương trinhg lập và duyệt dự toán XDCB, SCL.

- Lập và quyết toán SCL.

- Chương trình thống kê và duyệt sáng kiến.

- Chương trình quản lý công văn nội bộ Edocman.

- Chương trình sát hạch quy trình, quy phạm và Luật điện lực.

2.5.4. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực

Tính đến 31/12/2012, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội có 7.918 cán bộ,

công nhân viên (trong đó: trên đại học: 172 người; đại học: 2.573 người; cao đẳng:

759 người, trung cấp: 3.698 người, công nhân: 672 người, khác: 44 người).

46.96%

9.64%

8.53%

32.68%

2.18%

Trªn ®¹i häc §¹i häc

Cao ®¼ng

Trung cÊp

C«ng nh©n

Hình 2.6. Cơ cấu trình độ lao động của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(Nguồn: Ban Tổ Chức & Nhân sự - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

Qua phân tích số lượng, cơ cấu, phương thức đào tạo tuyển dụng, quản lý và

sử dụng nguồn nhân lực cho thấy chất lượng nhân lực của Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội vẫn còn một số tồn tại bất cập, chưa hợp lý, thể hiện qua các mặt sau:

- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhân lực của các lực lượng lao động

cũng như mức độ đạt chuẩn về cơ cấu các loại nhân lực của Tổng Công ty là tương

đối khá (tỷ lệ đại học và trên đại học là 34,7%), tuy nhiên thực chất vấn đề là ở chỗ

năng lực thực sự còn thấp so với chuẩn bằng cấp mà lao động có được. Công nhân

bậc cao có kinh nghiệm và tay nghề tốt chỉ chiếm tỷ lệ 7%. Mặt khác độ tuổi bình

quân của lao động là 38 tuổi, yếu tố này cũng hạn chế khả năng đáp ứng yêu cầu đòi

hỏi ngày càng cao của công việc. Điều đó dẫn đến tình trạng công việc dồn quá

nhiều vào một số người, vào một số vị trí trong khi những người khác lại quá nhàn

rỗi. Một số lao động có trình độ cao sau khi được tuyển dụng làm việc một vài năm

lại có xu hướng muốn chuyển sang doanh nghiệp khác gây bất ổn cho hoạt động của

Tổng Công ty.

- Mặc dù đã tổ chức các đợt tuyển dụng một cách bài bản trong tuyển dụng

cán bộ kỹ thuật, chuyên môn để lựa chọn được những “người tài” cho các lĩnh vực

hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, tuy nhiên trong công tác tuyển

dụng còn thiếu tính thực tiễn: thường đặt ra yêu cầu trình độ lao động quá cao so

với mức độ đòi hỏi của công việc, một số phần trong khâu tuyển dụng còn chưa

khách quan, đánh giá theo cảm tính dựa trên các mối quan hệ thân quen do đó hạn

chế hiệu quả của việc tuyển dụng lao động.

- Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ (mà chủ yếu là lương hoặc thu

nhập) đối với người mới tuyển dụng chưa cao, chưa có trọng tâm đối với từng đối

tượng tuyển dụng. Mặt bằng lương khởi điểm chưa ngang tầm so với các doanh

nghiệp khác trên địa bàn Thành phố. Đồng thời chính sách đãi ngộ còn chịu ảnh

hưởng nhiều của yếu tố số năm công tác (thâm niên) mà ít quan tâm đến mức lợi

nhuận mà người lao động mang lại cho Tổng Công ty, chưa mạnh dạn thực hiện

chính sách đãi ngộ đặc biệt, khuyến khích tuổi trẻ phát huy sáng tạo. Ví dụ đội ngũ

lao động trẻ có trình độ thường được giao khối lượng công việc nhiều hơn rất nhiều

lần so với những người lớn tuổi ở cùng vị trí công tác nhưng thu nhập lại ít hơn.. Do

vậy, cũng là nguyên nhân mà chưa thu hút được “người tài” đến với doanh nghiệp.

- Việc đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ chỉ tập trung vào lực lượng thừa

hành (nâng bậc, bổ sung tay nghề ...) mà chưa chú trọng đầu tư cho công tác nâng

cao trình độ của lực lượng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Mặt khác chất lượng đào

tạo chưa cao, nội dung đào tạo chưa chú trọng đến chuyên sâu về nghiệp vụ mà

người lao động đang đảm nhiệm, khối lượng kiến thức lớn bắt buộc phải truyền đạt

trong một vài tuần của mỗi khóa học. Đội ngũ cán bộ tuy đã được đào tạo nhưng

vẫn còn mang nặng tư tưởng độc quyền trong kinh doanh điện năng. Hiện tượng

cửa quyền, sách nhiễu gây phiến hà cho khách hàng vẫn còn tồn tại. Còn nhiều cán

bộ nhân viên chưa nhận thức được vai trò của chiến lược hướng tới khách hàng, đây

là chiến lược trọng tâm trong điều kiện môi trường đã xuất hiện những yếu tố mang

tính cạnh tranh.

- Văn hoá doanh nghiệp đã hình thành dựa trên khẩu hiệu “Trách nhiệm - Trí

tuệ - Thanh lịch” nhưng chưa rõ nét trong thực tiễn. Chưa xây dựng được thói quen,

tác phong làm việc công nghiệp trong Tổng Công ty.

Trên cơ sở phân tích khá chi tiết nội bộ doanh nghiệp có thể đúc kết được những

nhận xét sau:

Kinh doanh điện năng trên địa bàn Thủ đô, Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội có những thế mạnh như: Hệ thống mạng lưới điện đủ để cung cấp điện phục vụ

khách hàng, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty gắn liền với quá trình phát

triển của Thủ đô, với một bề dày kinh nghiệm trong quản lý bán điện Công ty có

khả năng hiểu biết và nắm rõ về nhu cầu điện của các khách hàng trên từng khu

vực. Thêm vào đó, lại kinh doanh một loại hàng hoá có tính ổn định cao và ít có khả

năng thay thế.

Bên cạnh những mặt mạnh, Tổng Công ty cũng còn tồn tại những điểm yếu

cần khắc phục: Mạng lưới điện có nhiều cấp điện áp nên cần đầu tư nhiều để cải tạo,

nâng cấp; Công ty còn khiếm khuyết trong lĩnh vực quản lý công nghệ phục vụ sản

xuất kinh doanh điện năng, chưa chủ động về nguồn vốn nên vẫn còn lệ thuộc vào

bên ngoài; Nguồn nhân lực của Công ty còn những vấn đề bất cập, chưa thích ứng

với môi trường kinh doanh có cạnh tranh.

Trong quá trình hoạt động, Tổng Công ty cần xem xét trong từng giai đoạn

cụ thể phải xây dựng mục tiêu và giải pháp chiến lược đúng đắn, phù hợp với điều

kiện và nguồn lực nhằm hạn chế triệt để những điểm yếu, phát huy tối đa thế mạnh

của mình để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.5.5. Tài chính

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc

lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chủ động trong các

quyết định có liên quan đến tài chính. Hiện nay Tổng Công ty đang được Nhà nước

giao cho trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống lưới điện cao - trung - hạ thế bán

điện cho khoảng hơn 2 triệu khách hàng phân bổ trên địa bàn 29 quận, huyện của

Thành Phố Hà Nội.

Từ khối lượng quản lý như trên cho thấy, nhu cầu về vốn của Tổng Công ty

để đầu tư cải tạo, nâng cấp lưới điện là rất lớn. Qua phân tích sử dụng vốn và diễn

biến nguồn vốn, phương hướng huy động vốn cho các năm tiếp theo, tổng Công ty

có thể huy động tiếp tục từ nguồn vốn bên trong, cùng với việc cân đối sử dụng

nguồn vốn hiện có và ngoài ra cần xem xét việc tăng tỷ trọng vốn vay tín dụng ngân

hàng dài hạn để đầu tư nhằm đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định cho khách

hàng.

Kết quả hoạt động tài chính giai đoạn 2009 - 2011 của Tổng Công ty Điện

lực TP Hà Nội được thể hiện dưới đây:

Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Thuyết minh 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

A.Tài sản ngắn hạn 2.251.921.362.429 2.491.493.626.735 3.091.308.670.019

I. Tiền và các khoản 649.259.831.673 604.304.281.720 979.688.284.645 tương đương tiền

II. Các khoản đầu tư tài 96.979.788.672 65.636.190.838 37.630.090.028 chính NH

III. Các khoản phải thu 949.036.682.911 1.179.427.331.059 1.352.744.565.900

IV. Hàng tồn kho 503.102.161.994 593.644.113.135 632.640.248.253

V. Tài sản ngắn hạn khác 53.542.897.179 48.481.709.983 88.604.481.193

B. Tài sản dài hạn 2.621.899.907.773 3.803.323.678.227 3.936.001.156.619

I. Các khoản phải thu dài 0 0 0 hạn

II. Tài sản cố định 2.233.630.838.746 3.236.053.251.983 3.433.774.660.644

1. Tài sản cố định HH 2.068.840.626.459 2.980.021.033.172 3.139.767.236.611

2. Tài sản cố định thuê 0 0 0 tài chính

3. Tài sản cố định VH 443.873.557 314.401.057 278.633.845

4. Chi phí xây dựng cơ 164.346.338.730 255.717.817.754 293.728.790.188 bản dở dang

III. Bất động sản đầu tư 0 0 0

IV. Các khoản đầu tư tài 224.757.390.332 306.175.525.683 367.100.089.372 chính dài hạn

V. Tài sản dài hạn khác 163.511.678.695 261.094.900.562 135.126.603

Tổng tài sản 4.873.821.270.202 6.294.817.304.969 7.027.309.826.638

A. Nợ phải trả 3.440.152.700.753 4.785.236.800.323 5.752.846.898.523

I. Nợ ngắn hạn 2.752.393.369.660 3.586.580.340.722 3.213.085.959.107

II. Nợ dài hạn 687.759.331.093 1.201.656.459.600 2.539.760.939.416

B. Nguồn vốn 1.433.668.569.449 1.509.580.504.633 1.271.157.276.510

I. Vốn chủ sở hữu 1.432.332.064.699 1.508.558.977.336 1.270.453.622.700

1. Vốn đầu tư của CSH 1.351.716.609.637 1.427.179.522.656 1.599.909.708.685

2. Vốn khác của CSH 108.199.976 108.199.97 269.337.206

3. Chênh lệch đánh giá 36.815.364 36.815.36 36.815.364 lại tài sản

4. Chênh lệch tỷ giá hối 142.376.579 1.294.696.299 1.945.800.839 đoái

5. Quỹ đầu tư PT 13.163.728.481 12.088.264.412 9.179.625.741

6. Quỹ dự phòng TC 55.444.919.489 58.721.473.212 58.659.127.447

7. Các quỹ khác thuộc 349.500.000 349.500.500 349.500.500 vốn CSH

8. Lợi nhuận chưa phân 2.329.957.470 2.329.893.741 2.329.893.780 phối

9. Nguồn vốn đầu tư 13.699.791.643 13.699.791.616 9.068.065.969 XDCB

II. Nguồn kinh phí 1.336.504.750 1.021.527.337 703.653.810

1. Quỹ khen thưởng phúc 0 0 0 lợi

2. Nguồn kinh phí 25.589.565 35.387.621 37.857.785

3. Nguồn kinh phí đã 1.310.915.185 986.139.656 665.796.025 hình thành TSCĐ

Tổng nguồn vốn 4.873.821.270.202 6.294.817.304.969 7.027.309.826.638

(Nguồn: Ban Tài Chính Kế Toán - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

- Thế mạnh thứ nhất của Công ty là hiện đang sở hữu một khối lượng lớn tài

sản cố định, tính đến ngày 31-12-2011 tổng số tài sản cố định của Công ty đạt hơn

3.433 tỷ đồng, trong đó tài sản cố định hữu hình là 3.139 tỷ đồng. Nguồn vốn chủ

sở hữu tính đến ngàỳ 31-12-12011 của Tổng Công ty là hơn 1.271 tỷ đồng, chiếm

khoảng 18% so với tổng nguồn vốn của Tổng Công ty.

- Thế mạnh thứ hai của Tổng Công ty về khía cạnh tài chính đó là khả năng

sinh lời của doanh nghiệp do được kinh doanh độc quyền một loại hàng hoá chiến

lược - điện năng, đây là một nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày của nhân

dân, là yếu tố đầu vào không thể thiếu của đa số các ngành sản xuất, thương mại,

dịch vụ .v.v… Nhu cầu này càng ngày càng tăng theo mức độ tăng trưởng kinh tế.

- Điểm yếu lớn nhất của Tổng Công ty trong lĩnh vực tài chính đó là khả

năng chủ động về các nguồn vốn. Nguồn vốn chủ yếu của Tổng Công ty là do Nhà

nước cung cấp hoặc đi vay thương mại. Ngoài ra Tổng Công ty cũng có nguồn vốn

khấu hao tài sản cố định nhưng chỉ đủ để củng cố duy trì lưới điện hiện có. Khi Luật

điện lực có hiệu lực từ ngày 1/7/2005 với nội dung quy định các Công ty phân phối

phải đầu tư toàn bộ hệ thống điện, trạm biến áp cho đến công tơ khách hàng và tiếp

nhận tài sản do các ngành khác đầu tư. Để có vốn phát triển lưới điện, hàng năm,

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội cần trung bình khoảng 900 - 1000 tỷ đồng phục

vụ công tác sửa chữa duy tu lưới điện và xây dựng phát triển mới. Để khắc phục vấn

đề thiếu vốn, không còn các nào khác, Tổng Công ty buộc phải lựa chọn phương án

từ các nguồn khác nhau để bổ xung cho sự thiếu hụt đó, tận dụng vốn từ tiền hàng

hóa cung cấp thông qua công nợ nội bộ, công nợ giữa các đơn vị thành viên….và

cuối cùng là huy động vốn từ các nguồn bên ngoài. Những năm qua, nguồn huy

động từ bên ngoài của Tổng Công ty chủ yếu là đi vay của các ngân hàng, các tổ

chức tín dụng trong và ngoài nước.

Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính của EVN HANOI

Nội dung 2008 2009 2010 2011

Khả năng thanh toán hiện thời = Tài sản 0,75 0,82 0,7 0,96 ngắn hạn/Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn 0,60 0,64 0,53 0,76 hạn – Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán tức thời = Tiền và các 0,24 0,24 0,17 0,30 khoản tương đương tiền/Nợ ngắn hạn

Hệ số tự tài trợ = Vốn chủ sở hữu/Tổng 0,34 0,29 0,24 0,18 nguồn vốn

Tỷ số nợ = Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 0,66 0,71 0,76 0,82

(Nguồn: Ban Tài Chính Kế Toán - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội)

Từ các hệ số tài chính trong bảng 2.5, có thể nhận xét như sau:

- Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh của Tổng

Công ty trong 4 năm gần đây (2008 - 2011) là thấp và do vậy Tổng Công ty rất khó

khăn trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ của Tổng Công ty cho

các cá nhân, tổ chức cho Tổng Công ty vay vốn (theo quy định hệ số này phải > 1)

- Hệ số tự tài trợ vốn chủ của Tổng Công ty chiếm tỷ trọng 18% trong tổng

số nguồn vốn và thấp hơn so với cùng kỳ trước là 0,06 % chứng tỏ mức độ độc lập

về tài chính của Tổng Công ty ngày càng thấp và thấp hơn năm trước.

- Tỷ số nợ của Tổng Công ty tăng dần qua các năm (0,66 ÷ 0,82) cho thấy

khả năng tự chủ nguồn vốn để mở rộng sản xuất, đầu tư kinh doanh của Tổng Công

ty ngày càng thấp.

- Hệ số thanh toán nhanh của Tổng Công ty là 0,76 (theo yêu cầu là hệ số

này phải > 0,5) cho thấy Tổng Công ty có khả năng đáp ứng thanh toán ngay các

khoản nợ ngắn hạn.

- Hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu của Tổng Công ty hiện nay là khá cao dẫn đến

việc vay vốn của các tổ chức tín dụng gặp nhiều khó khăn, khả năng huy động

nguồn tiền chưa được chủ động.

Khả năng thanh toán của Tổng Công ty là rất thấp. Nguyên nhân chủ yếu có

thể thấy Tổng Công ty đang ở tình trạng nợ cao, tồn kho ứ đọng, dự trữ tiền thấp.

Điều này làm khó khăn cho Tổng Công ty trong thanh toán.

2.6. Phân tích công tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược của Tổng

Công ty

Từ trước đến nay Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội chưa xây dựng được

chiến lược riêng trong công tác kinh doanh bán điện. Các định hướng của Tổng

Công ty chủ yếu là do sự chỉ đạo của Chính phủ và giao chỉ tiêu kinh doanh của Tập

đoàn EVN cho Tổng Công ty.

Để có những những chiến lược riêng và thực hiện được những chiến lược đó,

Tổng Công ty cần phải nỗ lực rất nhiều cả về Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ nhân

viên.

Kết luận Chương 2:

Những nội dung trình bày trong chương này đã tập trung phân tích môi

trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam, tác động của môi trường vĩ mô và môi

trường ngành đến công tác kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội trên địa bàn Thủ đô, từ đó đưa ra các cơ hội và thách thức do môi trường mang

lại. Đồng thời, phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Công ty, kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh giai đoạn từ 2010 đến 2012, đánh giá được những điểm

mạnh, điểm yếu cần khắc phục. Qua đó, phân tích đánh giá được thực trạng của các

căn cứ nhằm chuẩn bị cho việc xác định mục tiêu, đề ra các giải pháp chiến lược

kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm

2020.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN 2030

3.1. Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Mục tiêu phát triển của ngành Điện Việt Nam đến năm 2020 là: sử dụng tốt

các nguồn thuỷ năng (thuỷ điện), kết hợp với khí và than để phát triển cân đối

nguồn điện. Xây dựng các cụm khí - điện - đạm ở Phú Mỹ và khu vực Tây Nam.

Nghiên cứu phương án sử dụng năng lượng nguyên tử. Đồng bộ hoá, hiện đại hoá

mạng lưới phân phối điện quốc gia. Đa dạng hoá phương thức đầu tư và kinh doanh

điện; có chính sách thích hợp về sử dụng điện ở nông thôn, miền núi. Tăng sức cạnh

tranh về giá điện so với khu vực.

Mục tiêu cụ thể:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội. Năm 2010 đạt

sản lượng khoảng 98 tỷ kWh; phấn đấu đến năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 165

đến 170 tỷ kWh và năm 2020 đạt sản lượng từ 280 đến 300 tỷ kWh.

- Đẩy nhanh chương trình đưa điện về nông thôn, miền núi, phấn đấu đến

năm 2015 đạt 96% số hộ dân nông thôn có điện, đến năm 2020 đạt 100% số hộ dân

nông thôn có điện.

- Đảm bảo cân bằng tài chính bền vững.

- Đa dạng hoá phương thức đầu tư phát triển ngành và chuẩn bị các phương

án xuất nhập khẩu điện với các nước Lào, Campuchia và Trung Quốc.

- Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm

cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.

- Thực hiện cơ chế hoạt động đa dạng hoá sản phẩm, bao gồm nhiều Công ty

có tư cách pháp nhân theo mô hình liên kết Tài chính - Công nghiệp - Thương mại -

Dịch vụ - Tư vấn.

- Kiểm soát và giảm nhẹ ô nhiễm môi trường trong các hoạt động điện lực.

3.2. Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

3.2.1. Sứ mệnh

Đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế và sinh

hoạt của nhân dân Thủ Đô.

Vận hành cung ứng an toàn, liên tục, ổn định, đặc biệt là cung cấp điện an

toàn tuyệt đối phục vụ các hoạt động chính trị, an ninh quốc phòng, văn hóa, ngoại

giao của Đảng và Nhà nước diễn ra trên địa bàn Thủ Đô.

Kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với

chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

3.2.2. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội trước hết

phải căn cứ trên các mục tiêu chiến lược chung của toàn ngành, đồng thời phải phù

hợp và đáp ứng yêu cầu phát triển của Thủ đô trong thời gian tới, đó chính là Quy

hoạch phát triển lưới điện Thành phố Hà Nội đến năm 2020 - có tính đến năm 2030.

Trong thời gian từ nay đến năm 2020 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới

điện khu vực Hà Nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an

toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của Thủ đô Hà Nội trong

tương lai.

3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030

Từ nay đến năm 2020 là giai đoạn bản lề then chốt của Tổng Công ty Điện

lực TP Hà Nội. Trong thời gian này, những thay đổi to lớn trong môi trường kinh

doanh (hình thành thị trường điện bán buôn và bán lẻ cạnh tranh…), sẽ tác động

mạnh mẽ đến hoạt động của Tổng Công ty. Để thích ứng với tình hình mới, ngay từ

bây giờ, Tổng Công ty cần phải có những điều chỉnh chiến lược kịp thời dựa trên

việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu cũng như những thuận lợi và thách thức mà

Tổng Công ty sẽ gặp phải.

3.3.1. Phân tích theo mô hình ma trận chiến lược chính (Grand Strategy

Matrix)

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của

ma trận chính (hình 1.3 trang 35). Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được

xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường

bên trong.

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là một doanh nhà nước kinh doanh điện

năng gần như độc quyền trên địa bàn Thành Phố Hà Nội, cùng với các điều kiện sẵn

có và những lợi thế của doanh nghiệp, theo ma trận chiến lược chính ta có thể xếp

doanh nghiệp vào góc phần tư thứ nhất và góc phần tư thứ tư, doanh nghiệp có vị trí

cạnh tranh cao. Tổng Công ty có vị trí tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao,

có vị thế canh tranh tốt. Tổng Công ty tập trung vào sản phẩm chính là kinh doanh

điện năng và thị trường là các khách hàng sử dụng điện trên địa bàn Hà Nội, doanh

nghiệp có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay chiều ngang. Tuy Tổng Công ty

có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc trong ngành có mức tăng trưởng thấp do

ngoài việc kinh doanh buôn bán điện, Tổng Công ty còn phải cung cấp điện để đảm

bảo an sinh xã hội.

Ngoài ra Tổng Công ty là doanh nghiệp có mức tăng trưởng thị trường mạnh

phù hợp với chiến lược phát triển của góc phần tư thứ nhất và góc phần tư thứ hai

theo ma trận chiến lược chính. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, Tổng Công ty

nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay

thanh lý để có thể tập trung nguồn lực.

Kết hợp các yếu tố “Thị trường tăng trưởng nhanh” và “Vị trí cạnh tranh

mạnh” ta có thể vạch ra chiến lược chính cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

theo góc phần tư thứ nhất đó là chiến lược “Phát triển thị trường”

3.3.2. Phân tích theo mô hình ma trận SWOT

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thực tế

đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào. Nó cho thấy cái

nhìn toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong

muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược chức năng phù hợp.

Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và

bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường, nhận diện

được những đe dọa, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ

đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa

học.

3.3.2.1. Phương pháp ma trận SWOT

Căn cứ vào việc phân tích thế mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức,

đã trình bày chi tiết ở chương 2, chúng ta sẽ xây dựng các định hướng chiến lược

cho công tác kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

Ma trận SWOT

Điểm yếu (Weaknesses) 1. Nguồn vốn cho các dự án phải dùng vốn vay. 2. Nguồn nhân lực còn yếu. 3. Công nghệ chưa đổi mới. 4. Hiệu quả kém

Điểm mạnh (Strengths) 1.Kinh nghiệm, uy tín và hiểu rõ khách hàng. 2. Nắm giữ gần như 100% thị phần. 3. Năng lực hạ tầng mạng lưới điện khá qui mô. Chiến lược S/O Chiến lược W/O

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Mở rộng thị trường hiện tại.

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu đồng thời áp dụng công nghệ mới để mở rộng thị phần

Chiến lược W/T Chiến lược S/T

Đầu tư thêm về vốn và nhân lực. Mở rộng thị trường kết hợp với nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Cơ hội (Opportunities) 1. Môi trường chính trị ổn định. 2. Kinh tế tăng trưởng bền vững. 3. Xu hướng hội nhập quốc tế. 4. Là DNNN độc quyền và chưa có đối thủ cạnh tranh. 5. Chưa có sản phẩm thay thế hữu hiệu. Thách thức (Threats) 1. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng. 2. Khả năng huy động vốn khó khăn 3. Lạm phát và lãi suất cao. 4. Sự phát triển nhanh về công nghệ.

3.3.2.2. Lựa chọn phương án theo ma trận SWOT

Kết quả phân tích theo ma trận chiến lược chính kết hợp với mô hình phân

tích SWOT, ta sẽ tìm phương hướng chiến lược để có thể theo đuổi và thực hiện

đến năm 2020 cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội. Các phương án chiến lược

tăng trưởng tập trung có thể đưa ra cho Tổng Công ty được hình thành qua bảng

dưới đây:

Bảng 3.1. Hình thành các phương án chiến lược

Tên chiến lược Nội dung chủ yếu

Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện Chiến lược tăng trưởng

Chuẩn bị về tài chính: huy động vốn đầu tư, sử dụng tập trung bằng cách mở

hiệu quả các nguồn vốn, tận dụng các nguồn vốn vay ưu rộng thị trường hiện tại

đãi của các tổ chức quốc tế (S/O)

Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện Chiến lược tăng trưởng

Đổi mới công nghệ tập trung bằng cách đầu

Huy động các nguồn vốn tư theo chiều rộng và

Phát triển nguồn nhân lực chiều sâu đồng thời áp

dụng công nghệ mới để Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện

mở rộng thị phần (W/O) Xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp hiện đại

Để có cơ sở lựa chọn chiến lược thích hợp cho sự phát triển thị trường của

Tổng Công ty, ta tiến hành dùng phương pháp chuyên gia để đánh giá sự phù hợp

của hai phương án nêu trên và có kết quả đánh giá theo bảng 3.2 (dưới đây). Trong

đó điểm cộng (+3, +2, +1) có ý nghĩa là nếu sử dụng chiến lược S/O hoặc W/O thì

sẽ lợi dụng được các điểm mạnh và cơ hội ở mức độ cao hay thấp. Điểm trừ (-3, -2,

-1) có ý nghĩa là nếu sử dụng chiến lược S/O hoặc W/O thì mức độ hạn chế các

điểm yếu và thách thức thấp hay cao.

Bảng 3.2. So sánh đánh giá mức độ sử dụng các yếu tố khi áp dụng các chiến lược

Chiến lược W/O Chiến lược S/O Các yếu tố chính của môi Tăng trưởng theo Tăng trưởng theo chiều trường (S, W, T, O) chiều rộng rộng và chiều sâu

Điểm mạnh (Strengths)

+3 +3 1.Kinh nghiệm, uy tín và hiểu rõ khách hàng.

+2 +2

+3 +3 2. Nắm giữ gần như 100% thị phần. 3.Năng lực hạ tầng mạng lưới điện khá qui mô. Điểm yếu (Weaknesses)

-1 -2

-2 -1 1. Nguồn vốn cho các dự án phải dùng vốn vay. 2. Nguồn nhân lực còn yếu. 3. Công nghệ chưa đổi mới. -2 -1 4. Hiệu quả kém

Cơ hội (Opportunities)

+2 +3

1. Môi trường chính trị ổn định. 2. Kinh tế tăng trưởng bền vững. 3. Xu hướng hội nhập quốc tế. 4. Là DNNN độc quyền và chưa có đối thủ cạnh tranh. 5. Chưa có sản phẩm thay +2 +3 thế hữu hiệu.

Thách thức (Threats)

-3 -1

-2 -1

-2 -2

-3 -1 1.Yêu cầu của khách hàng về chất lượng. 2. Khả năng huy động vốn khó khăn 3. Lạm phát và lãi suất cao. 4. Sự phát triển nhanh về công nghệ. +2 + 12

Tổng:

Từ bảng so sánh đánh giá mức độ sử dụng các yếu tố khi áp dụng các chiến

lược ở trên ta lựa chọn phương án W/O là phương án phù hợp nhất với điều kiện

của Tổng Công ty hiện tại. Việc áp dụng phương án này sẽ giúp cho Tổng Công ty

huy động dễ dàng hơn các nguồn vốn để đầu tư cải tạo, xây dựng lưới điện đồng

thời đầu tư vào công nghệ mới để giảm tổn thất truyền tải và hiệu quả sản xuất kinh

doanh cũng như mở rộng mạng lưới ra các huyện mới.

3.4. Định hướng các giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách đầu

tư theo chiều rộng và chiều sâu đồng thời áp dụng công nghệ mới để mở rộng

thị phần (W/O)

3.4.1. Các giải pháp về công nghệ

3.4.1.1. Đổi mới công nghệ

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nước ta đã xác định mục tiêu phát triển

tổng quát là đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống

vật chất và tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng đến năm 2020, Việt Nam cơ bản trở

thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại, nguồn lực con người, năng lực

khoa học và công nghệ, kết cấu hạ tầng, tiềm lực kinh tế, quốc phòng, an ninh được

tăng cường, thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được hình thành

về cơ bản, vị thế của nước ta trên trường quốc tế được nâng cao.

Trong bối cảnh đó, Đảng và Nhà nước ta đã khẳng định phát triển khoa học

và công nghệ là quốc sách hàng đầu, là nền tảng và động lực đẩy mạnh công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước. Tư tưởng của chiến lược phát triển khoa học và công

nghệ nước ta đến năm 2020 là tập trung xây dựng nền khoa học và công nghệ nước

ta theo hướng hiện đại và hội nhập, phấn đấu đạt trình độ trung bình tiên tiến trong

khu vực.

Trải qua lịch sử phát triển, đến nay Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã và

đang phát triển mạnh mẽ trong đầu tư, sử dụng các thiết bị công nghệ mới song

song với các thiết bị, công nghệ thế hệ trước đang tồn tại trong sản xuất và kinh

doanh điện năng.

Để thích ứng với bối cảnh trên và thực hiện các chiến lược, chính sách phát

triển trong lĩnh vực năng lượng nói riêng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung,

việc phát triển công nghệ điện lực cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là một

yêu cầu trở nên cấp thiết.

Việc đổi mới công nghệ, vật liệu và ứng dụng công nghệ tự động hóa cho

phép các Công ty Điện lực đổi mới hệ thống lưới điện và thiết bị, tạo cơ hội cho

doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh,

giảm thiểu thời gian mất điện đồng thời phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế -

xã hội nước ta cũng như tận dụng tối đa các cơ hội trong môi trường toàn cầu hóa.

3.4.1.2. Áp dụng các công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới điện

Để đánh giá độ tin cậy của lưới điện, đến nay hầu hết các Công ty Điện lực

thiết lập tiêu chuẩn tối thiểu n-1, nghĩa là bất kỳ sự cố 1 phần tử nào trên lưới điện

đều không dẫn đến sa thải phụ tải đột ngột, ảnh hưởng đến yêu cầu cấp điện bình

thường hoặc cho lưới điện phải vận hành ngoài giới hạn điện áp, dòng điện cho

phép. Việc phải bảo đảm các tiêu chuẩn tin cậy trên đòi hỏi các giải pháp công nghệ

thích hợp trong thiết kế, vận hành, điều khiển lưới điện.

Xu hướng chung của vật liệu chế tạo dây dẫn là đưa ra các chủng loại tăng

độ bền cơ, tăng khả năng mang tải, đảm bảo khả năng chịu nhiệt lớn do vậy việc sử

dụng dây dẫn chịu nhiệt thay thế dây dẫn loại thường hiện có là một xu hướng tất

yếu trong giai đoạn phụ tải phát triển tăng cao như hiện nay.

Sử dụng các trạm biến áp di động ở các cấp 110kV trở xuống với ưu điểm là

thi công xây lắp nhanh, phát huy hiệu quả cung cấp điện và giảm gia thành xây

dựng. Mặt khác, máy biến áp khô ở cấp điện áp trung áp với kích thước nhỏ gọn, độ

ồn thấp và đặc biệt giảm thiểu nguy cơ cháy nổ do dùng dầu cách điện được sử

dụng nhiều trong các tầng hầm của tòa nhà, công sở.

Một trong những công nghệ mới được áp dụng cho các thiết bị là việc nâng

cao khả năng dòng cắt sự cố của các máy cắt là buồng dập hồ quang có sử dụng khí

SF6 với nguyên lý thổi tắt hồ quang có cơ cấu pit-tông (lò xo nén). So với các thiết

bị cũ, các thiết bị mới này có độ bền tin cậy, không cần bảo dưỡng trong điều kiện

vận hành bình thường, thuận tiện trong thao tác vận hành, lắp đặt dễ dàng và kết cấu

gọn nhẹ.

Công tác ứng dụng công nghệ mới trong thời gian tới cần đạt được một số

kết quả sau:

- Từng bước thay thế các thiết bị cũ đã già cỗi, lạc hậu, đưa vào vận hành

một số thiết bị mới có tính năng kỹ thuật cao trong thực tiễn sản xuất theo hướng

hiện đại hóa, phù hợp với tình hình thực tiễn sản xuất hiện nay nhằm mục đích ổn

định và nâng cao hiệu quả vận hành của hệ thống điện Thủ đô (thay thế các máy

biến áp dầu bằng máy biến áp khô, các máy cắt dầu bằng các máy cắt SF6...)

- Hoàn thiện dự án lắp đặt SCADA (hệ thống điều khiển đóng cắt từ xa) và

thử nghiệm chuẩn các rơ le kỹ thuật số đồng thời xây dựng cơ sở dữ liệu cho hệ

thống điều khiển trạm bằng máy tính và kiểm tra End to End (đã triển khai trên tất

cả các trạm biến áp 110kV và đang đưa vào sử dụng thử nghiệm)

- Hoạt động có hiệu quả công tác sửa chữa điện nóng (Hotline) nhằm giảm

thiểu thời gián cắt điện theo kế hoạch và đột xuất cho khác hàng.

- Nghiên cứu, triển khai áp dụng mô hình điều hành tự động tại các trạm biến

áp 110kV (trạm không có người trực).

3.4.1.3. Tự động hóa trong lưới điện

Hệ thống điều khiển lưới điện với các giải pháp thông tin viễn thông đi cùng

quyết định rất lớn đến việc đảm bảo và nâng cao độ tin cậy lưới điện. Tiến bộ thế

giới trong lĩnh vực này một phần nhờ vào sự phát triển như vũ bão của ngành điện

tử, nhất là kỹ thuật số. Ngày nay, các nhà chế tạo và sản xuất rơ le trên thế giới đều

chuyển sang kỹ thuật số với nhiều ưu việt hơn rơ le điện cơ.

Xu hướng của thế giới cũng như của Việt Nam là áp dụng các công nghệ tự

động hóa vào công tác vận hành lưới điện để giảm thời gian phát hiện xử lý sự cố

và tăng thời gian cung cấp điện cho khách hàng. Công nghệ DAS hiện đang được áp

dụng rộng rãi tại các nước phát triển.

Theo công nghệ này, các thiết bị đóng cắt trên lưới điện được kết nối với

nhau (có thể bằng đường truyền riêng hoặc bằng chính đường cáp điện lực) và kết

nối về trung tâm xử lý. Khi có sự cố xảy ra, hệ thống sẽ tự động phân tích, loại bỏ,

cô lập các phần tử bị sự cố ra khỏi lưới điện. Công nghệ này sẽ làm giảm thời gian

mất điện, nhanh chóng phát hiện thiết bị hỏng hóc nhưng vẫn đảm bảo cung cấp

điện liên tục và ổn định cho khách hàng.

3.4.1.4. Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội hiện đang bán điện cho khoảng hơn 2

triệu khách hàng trên toàn Thành phố. Hệ thống lưới điện cao, trung, hạ thế, các

thiết bị điện của Tổng Công ty trải khắp địa bàn Hà Nội bao gồm 29 quận, huyện.

Để quản lý, vận hành một khối lượng công việc lớn như vậy, Tổng Công ty không

còn lựa chọn nào khác ngoài việc tin học hoá toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Có áp dụng tin học trong công tác quản lý, doanh nghiệp mới có

hy vọng nâng cao hiệu quả công việc, giảm rủi ro do sai sót chủ quan của con người

gây ra.

Tuy nhiên, để thực hiện công việc này, Tổng Công ty cần phải xây dựng một

chiến lược tổng thể với những mục tiêu rõ ràng, ưu tiên thực hiện trước một số khâu

quan trọng như: quản lý lưới điện, quản lý vật tư thiết bị, quản lý tài chính, quản lý

khách hàng. Tổng Công ty có thể phát triển riêng lẻ từng nội dung công việc nhưng

phải chú trọng hơn đến việc hoàn thiện hệ thống mạng toàn Tổng Công ty, từng

bước tạo dựng và đồng bộ cơ sở dữ liệu dùng chung trong toàn Tổng Công ty, mà ở

đó tất cả các đơn vị thành viên đều phải có trách nhiệm tham gia cập nhật, lập các

phần mềm ứng dụng để khai thác hệ thống tin học này phục vụ cho hoạt động của

từng bộ phần riêng lẻ nâng cao năng suất lao động nhưng cũng đồng thời đóng góp

vào hệ thống chung.

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, Tổng Công ty cần triển khai quyết liệt

và rộng rãi xuống các Công ty trực thuộc một số phần mềm quản lý như: phần mền

quản lý kỹ thuật (PINET), chương trình truyền số liệu chỉ số điện năng (AMR).

3.4.1.5. Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa

Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa sẽ giúp cho Tổng Công ty tăng

năng suất lao động, giảm thiểu các sai sót chủ quan của con người, đảm bảo tính

toán hoá đơn chính xác góp phần hỗ trợ công tác thu tiền.

Để thực hiện giải pháp này, trước mắt Tổng Công ty sẽ triển khai đọc chỉ số công tơ

từ xa đối với các công tơ đầu nguồn ranh giới của Tổng Công ty và các Công ty

Điện lực, giúp cho công tác quản lý tính toán tổn thất điện năng được chính xác, dễ

dàng.

Đến năm 2015, Tổng Công ty cần triển khai công nghệ đọc chỉ số công tơ từ

xa cho khoảng 50% số công tơ trên lưới và sẽ hoàn tất việc đọc chỉ số công tơ từ xa

cho 100% công tơ thương phẩm trên lưới vào năm 2020.

3.4.1.6. Sử dụng năng lượng tái tạo

Thành phố Hà Nội được đánh giá là một trong những nới có tiềm năng lớn

để phát triển năng lượng tái tạo và là nơi có nhiều các hoạt động nghiên cứu và triển

khai công nghệ ứng dụng thực tiễn các nguồn năng lượng tái tạo, đặc biệt là năng

lượng mặt trời và nguồn năng lượng từ rác thải.

Khối lượng đầu tư xây dựng các công trình năng lượng tái tạo trên địa bàn

Thủ đô đến năm 2020 được thống kê trong bảng tổng hợp dưới đây:

Bảng 3.3. Bảng tổng hợp vốn đầu tư xây dựng các công trình NLTT đến năm 2020

TT Các dạng NLTT 2014 2015 2016 - 2020

1 Năng lượng mặt trời (tỷ đồng) 47.60 47.94 111.70

+ Đun nước nóng ở các KS 2.18 2.18 4.53

+ Đun nước nóng ở các nhà hàng 0.52 0.52 1.89

+ Đun nước nóng ở các hộ dân cư 41.19 41.19 68.17

+ Điện mặt trời quy mô gia đình - 0.34 1.36

+ Điện mặt trời cho các tòa nhà 3.40 3.40 34.00

+ Đèn đường bằng NLTT 0.32 0.32 1.75

2 Năng lượng rác thải (tỷ đồng) 0.03 0.11 0.27

+ Giải pháp chôn lấp 0.03 0.03 0.02

+ Giải pháp đốt trực tiếp - 0.08 0.07

5.42 78.29 3 Năng lượng khí sinh học (tỷ đồng) 5.42

Tổng (tỷ đồng): 53.05 53.47 190.25

(Nguồn: QH phát triển điện lực TP Hà Nội giai đoạn 2011 - 2015 có xét đến 2020)

Từ số liệu trên các giải pháp đưa ra trong giai đoạn chiến lược cần được cụ

thể hóa như sau :

- Từng bước hiện đại và đa dạng các nguồn cung cấp năng lượng.

- Thúc đẩy nghiên cứu, sản xuất, nhập khẩu và sử dụng các thiết bị sinh hoạt

và dịch vụ bằng năng lượng mặt trời cho các hộ gia đình và các toàn nhà (trung tâm

thương mại, nhà chung cư, bệnh viện, trường học, các trụ sở cơ quan nhà nước).

- Phổ biến, triển khai mạnh mẽ thiết bị đung nước nóng bằng năng lượng mặt

trời góp phần tiết kiệm và bảo vệ môi trường, vận động cộng đồng nâng cao nhận

thức, thúc đẩy sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả.

- Ưu tiên các dự án năng lượng tái tạo đa mục đích.

- Tập trung khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn năng lượng tái tạo, gắn

phát triển năng lượng tái tạo với văn minh đô thị, bảo vệ môi trường.

3.4.1.7. Quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)

Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp tác động lâu dài vào quá

trình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiện năng lượng. Điều

này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hoá luôn luôn mong muốn

bán càng được nhiều hàng hoá càng tốt và họ thường ít khi để ý đến việc sử dụng

sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thực hiện các dịch vụ sau bán hàng như

hướng dẫn sử dụng, bảo hành hoặc bảo dưỡng. Tuy nhiên, với hàng hoá điện năng

thì khác, để cung cấp điện năng, người bán hàng phải đầu tư hệ thống lưới điện cao

áp, trung thế hạ áp, máy biến áp và các thiết bị bảo vệ. Ngoài ra, nếu nhu cầu sử

dụng của khách hàng tăng, Công ty Điện lực sẽ phải đầu tư thêm để nâng cao khả

năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có tiết diện lớn hơn, thay máy biến áp có

công suất cao hơn... Vì vậy, sử dụng điện năng có hiệu quả sẽ mang lại các lợi ích:

- Tiết kiệm nguồn nhiên liệu, nguyên liệu hoá thạch (than đá, dầu mỏ), các

nguồn tài nguyên thiên nhiên của quốc gia để tạo ra điện năng. Vấn đề này tác động

gián tiếp đến yếu tố đầu vào của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.

- Giảm chi phí đầu tư phục vụ cho việc nâng cao khả năng cung ứng điện của

hệ thống như đầu tư phát triển nguồn, lưới...

100

- Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty điện lực, tạo dựng mối quan hệ

tốt đẹp giữa người mua và người bán thông qua việc thực hiện các dịch vụ tư vấn

tiêu dùng cho khách hàng.

- Giảm suất sự cố, nâng cao tính ổn định của hệ thống do không phải vận

hành ở tình trạng đầy tải hoặc quá tải.

Tóm lại, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu phụ tải không chỉ mang lại

lợi ích cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng của

xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giảm gánh nặng tài chính cho các doanh

nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, tăng chất lượng phục vụ khách

hàng.

Chương trình quản lý nhu cầu phụ tải bao gồm các giải pháp sau:

- Tuyên truyền, khuyến khích khách hàng sử dụng các thiết bị điện có hiệu

suất cao bằng cách các Công ty Điện lực kết hợp với các nhà sản xuất thiết bị điện

để quảng bá hoặc trợ giá cho thiết bị tiết kiệm điện.

- Dán tem các loại thiết bị sử dụng điện hiệu quả như: đèn compact, đèn tuýp

gầy, chấn lưu điện tử...

- Tổ chức kiểm toán năng lượng cho các khách hàng để tư vấn giúp họ sử

dụng hiệu quả năng lượng.

- Sử dụng đồng bộ các biện pháp kinh tế, kỹ thuật san phẳng đồ thị phụ tải để

nâng cao hiệu quả vận hành lưới điện, tạo điều kiện tiền đề để giảm đầu tư, khai

thác triệt để năng lực hiện có của lưới điện cũng như các thiết bị điện.

3.4.1.8. Áp dụng công nghệ cho một số khâu khác

Sử dụng công nghệ điều khiển phụ tải bằng sóng để đóng cắt tụ bù trung và

hạ thế tại các trạm biến áp nhằm nâng cao hiệu quả của việc bù công suất phản

kháng, tránh lãng phí do việc bù quá trên hệ thống.

Hoàn thiện và nâng cấp Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CMIS) thống nhất

trong toàn Tổng Công ty, mở rộng tiện ích và kết nối với các phần mềm ứng dụng

khác như Hệ thống Quản lý thông tin tài chính (FMIS), Hệ thống DSM, SCADA,

QMS và các cổng thanh toán với ngân hàng.

101

Phối hợp với các ngân hàng triển khai hệ thống thanh toán tiền điện, tiền

cước viễn thông tự động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán P.O.S v.v. Mở

rộng áp dụng Hệ thống quản lý xếp hàng tự động (QMS) phục vụ thu tiền điện tại

tẩt cả các Công ty Điện lực trực thuộc.

3.4.2. Các giải pháp về huy động vốn

3.4.2.1. Cơ chế huy động vốn đầu tư

Nhu cầu về vốn đầu tư để sửa chữa và xây dựng mới lưới điện là rất lớn, dự

kiến đến 2015 cần khoảng 11.334 tỷ đồng, đến năm 2020 là khoảng 16.718 tỷ đồng

và đến năm 2030 là khoảng 26.408 tỷ đồng.

Sử dụng chủ yếu các nguồn vốn của doanh nghiệp hoạt động điện lực đồng

thời khai thác tối ưu mọi nguồn vốn vay ưu đãi của ngân hàng (trong nước và ngoài

nước), các tổ chức tín dụng, tài chính...

Thực hiện Luật Điện lực và các quy định khác về đầu tư xây dựng công trình

của Nhà nước và phù hợp với các điều kiện thực tế tại Thành phố Hà Nội, cơ chế

huy động vốn như sau:

- Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

(EVN HANOI) đầu tư lưới điện 110kV, lưới điện trung áp, hạn áp và công tơ để

bán điện.

- Đối với các hạng mục lưới 110kV, lưới trung áp phục vụ cho mục đích

chuyên dùng cho khách hàng sẽ do khách hàng đầu tư.

- Tiếp tục thực hiện việc hạ ngầm lưới điện hiện có để đảm bảo mỹ quan đô

thị theo Nghị định 92/2005/NĐ-CP ngày 12-7-2005 của Chính phủ quy định chi tiết

thi hành một số điều của Pháp lệnh Thủ đô trên cơ sở ngân sách thành phố hỗ trợ

một phần theo nguyên tắc ứng vốn trước sau đó bàn giao cho đơn vị quản lý kinh

doanh điện và thu hồi vốn đã đầu tư cho ngân sách.

Vì giá bán điện đầu ra được Nhà nước quy định còn giá mua điện đầu vào do

Tập đoàn Điện lực Việt Nam quyết định nên để đầu tư, các Công ty Điện lực cần

phải cân nhắc, tính toán dựa trên các cơ sở sau:

- Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư.

102

- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV, IRR, suất đầu tư... kết

hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật như: điện áp, mức độ dao động điện áp, tần số, độ ổn

định tần số, suất sự cố yêu cầu, tỷ lệ thời gian có điện yêu cầu...

- Doanh thu tăng thêm hoặc lợi nhuận tăng thêm sau khi đầu tư.

Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao hoặc những khu vực

không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử dụng điện nhiều với giá cao sẽ

được ưu tiên đầu tư nâng cấp, cải tạo.

Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công nghệ cũng được lựa chọn theo

hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao tính ổn định của hệ thống, giảm

thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh doanh và tiêu dùng điện năng.

3.4.2.2. Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế

Hà Nội là “Thành phố vì hoà bình” vì vậy sẽ có nhiều tổ chức quốc tế đã và

đang sẵn sàng tài trợ cho các hoạt động nâng cấp cơ sở hạ tầng. Tổng Công ty cần

tranh thủ các nguồn vốn này để phát triển lưới điện, đặc biệt là việc tài trợ cho khu

vực nông thôn ngoại thành Hà Nội. Các giải pháp huy động nguồn vốn này có thể

bao gồm:

Phối hợp với các Sở, ban, ngành của Thành phố chủ động xây dựng các dự

án phát triển lưới điện nông thôn đặc biệt là các xã nghèo, góp phần cùng Thành

phố xoá đói, giảm nghèo nâng cao đời sống vật chất của nông dân ở các huyện

ngoại thành.

Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ra môi

trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuất tiêu

dùng của xã hội, triển khai dự án dùng điện năng thay thế dần việc sử dụng các

nhiên liệu hoá thạch.

Tổng Công ty cũng cần chủ động tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại với

các tổ chức quốc tế để tìm kiếm nguồn tài trợ.

Một số dự án vay vốn của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội:

- Dự án phân phối hiệu quả (DEP HNPC): gồm 15 danh mục, trong đó lưới

điện 110kV gồm 10 danh mục, trung hạ thế 4 danh mục và 01 danh mục lắp đặt cho

103

hệ thống công tơ đọc từ xa. Tổng mức đầu tư : 1.919.383 triệu VNĐ tương đương

92,26 triệu USD. Tổng vốn vay WB 74,30 triệu USD.

- Vốn vay tín dụng thương mại trong nước cho ĐTXD năm 2012 và phương

án cải tạo tối thiểu điện nông thôn cho 124 hợp đồng vay tín dụng thương mại

trung, dài hạn giá trị vay 1.300 tỷ đồng để đầu tư 190 công trình.

- Vay Quỹ đầu tư phát triển TP Hà Nội đầu tư tăng tiết diện dây hạ ngầm

Láng Hạ- Thanh Xuân giá trị 47 tỷ đồng.

- Ký phụ lục hợp đồng tín dụng vay vốn khách hàng cho dự án TBA 110 kV

Bắc An Khánh với giá trị 95 tỷ đồng.

- Ký hợp đồng vay lại dự án DEP vay WB với Sở Giao dịch Ngân hàng Phát

triển Việt Nam.

- Vốn JICA vay nước ngoài do EVN phân bổ cho 8 dự án tổng mức đầu tư là

238 tỷ đồng.

- Vay Ngân hàng thương mại trong nước để đầu tư 25 công trình điện bổ

sung kế hoạch năm 2012 với tổng mức đầu tư 240,3 tỷ đồng và 39 công trình kế

hoạch 2013 với tổng mức đầu tư 640 tỷ đồng.

3.4.3. Các giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực

3.4.3.1. Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp, một tổ

chức, là yếu tố sống động, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì

vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức để có

thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ

hàng đầu của các doanh nghiệp.

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi

phí, thời hạn hoàn thành sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động sản

xuát kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tiến

bộ của cách thức hoạt động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ người lao động

(nhân lực) của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi hoạt động khác.

104

Từ việc nhận thức được vai trò của nhân lực, Tổng Công ty Điện lực TP Hà

Nội cần đặc biệt quan tâm đầu tư, có chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ hấp dẫn

so với các đối thủ để Tổng Công ty cần có đủ bộ ba nhân lực đông bộ là: các cán bộ

làm công tác quản lý và điều hành, lực lượng cán bộ kỹ thuật, kinh tế và thợ lành

nghề. Ba lực lượng này bổ trợ, kết hợp tạo thành guồng máy nhịp nhàng sẽ làm cho

daonh nghiệp chủ động, năng suất lao động lên cao, chất lượng, tiến độ công trình

đảm bảo góp phần quan trọng nhằm nâng cao thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp

đối với khách hàng.

Tóm lại, nhân lực được Tổng Công ty xác định là chìa khóa, là yếu tố đầu

vào quyết định mọi yếu tố giúp cho doanh nghiệp tiến tới thành công.

Hơn thế nữa, để cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ năm nay

đến năm 2020 - một giai đoạn then chốt với nhiều biến động trọng đại, ảnh hưởng

sâu sắc đến toàn bộ ngành điện, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội không thể không

quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ

của một thời kỳ mới. Cụ thể:

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Tổng Công ty điến năm

2020. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển của Tổng

Công ty.

- Xây dựng chính sách đãi ngộ thỏa đáng, cải thiên môi trường làm việc

khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và đóng góp của cán bộ

công nhân viên, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động

giỏi từ bên ngoài về làm việc với doanh nghiệp.

- Xây dựng Quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp

lý, phù hợp với nhu cầu phát triển trong tìn hình mới.

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm một số giải pháp sau:

- Cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các Phòng, Ban và các

Đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát

triển chung của Tổng Công ty.

- Tổng Công ty sẽ nghiên cứu, áp dụng các quy định, quy chế của Nhà nước,

105

của Tập đoàn, đảm bảo quỹ tiền lương và thu nhập của CBCNV năm sau cao hơn

năm trước. Năng suất lao động năm 2012 đạt 1.419.521 kWh/người (năm 2011:

1.396.715 kWh/ng). Cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng, sao cho thông qua

Quy chế trả lương, thưởng sẽ cải thiện một bước thu nhập của người lao động, đồng

thời nó như một đòn bẩy trong việc tạo động lực cho người lao động nâng cao ý

thức trách nhiêm, thu hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình

độ, tay nghề cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, thợ lành nghề…) làm viêc tâm

huyết, đóng góp lâu dài với Tổng Công ty.

- Có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn

hóa, môi trường làm việc cũng như điều kiện phát triển, cơ hội thăng tiến của đội

ngũ người lao động.

- Đưa ra các chính sách thu hút nhân tài bằng cách có các chế độ đãi ngộ thỏa

đáng, tạo môi trường làm việc thuân lợi cho người lao động phát huy hết khả năng

cá nhân.

- Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua các kênh tuyển

dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài,

internet…) hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (các trường đào

tạo, dậy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư. Công tác tuyển dụng ban đầu phải

được thực hiện nghiêm túc, việc đánh giá các ứng viên phải khoa học để lựa chọn

được nhưng người vừa có đức vừa có tài.

3.4.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực

Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của CBCNV theo phương

thức vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại, vừa đào tạo trong nước, vừa đào tọa ở nước

ngoài.

Tổ chức các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản lý và trình độ chuyên môn

cho CBCNV các đơn vị, tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn về các văn bản quy

phạm pháp luật như các Luật, Nghị định, Thông tư… liên quan đến các lĩnh vực

hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng của Tổng công ty, đặc biệt là các

106

văn bản được Nhà nước sửa đổi, bổ sung như Luật Đấu thầu, Luật Xây dựng, Luật

Doanh nghiệp, Bộ luật Lao động và các Nghị định, Thông tư hướng dẫn kèm theo...

Công tác đào tạo phải được lập kế hoạch sao cho phù hợp với các yêu cầu của thực

tế công việc. Nội dung đào tạo cần được thiết kế với chi tiết cho từng đối tượng,

hình thức đào tạo cũng cần đa dạng thích hợp với khả năng cũng như đặc điểm của

các đối tượng khác nhau. Cụ thể:

- Đối với cán bộ quản lý: Tổng Công ty thực hiện các chương trình đào tạo

và bồi dưỡng năng lực công tác như: luân chuyển cán bộ, cử cán bộ đi thực tiễn,

kèm cặp tại chỗ…nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán

bộ quản lý các cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển Tổng Công ty và đào tạo nguồn

cán bộ quản lý kế cận. Tổng Công ty cần mở rộng, đầu tư tạo theo nhiều hình thức

như cử đi họp các lớp về quản lý kinh tế, lớp tin học, ngoại ngữ, học các lớp tại

chức, văn bằng hai về chuyên ngành quản trị kinh doanh, tại chính kế toán…nhằm

tạo ra một tập thể lao động đồng bộ về số lượng và trình độ.

- Đối với đội ngũ lao động: Đào tạo mới công nhân kỹ thuật bổ xung vào lực

lượng lao động của Tổng Công ty được thực hiện tại Trung tâm đào tạo nghiệp vụ

Suối hai hoặc các trường công nhân kỹ thuật. Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc cho công

nhân nhằm đảm bảo quyền lợi của người lao động. Hình thức này ó thể thực hiện

bằng việc mở của các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc đào tạo ngay trên công trường

bằng cách cử người kèm cặp + hướng dẫn. Tổng Công ty cần chỉ đạo, hướng dẫn và

giám sát các đơn vị tổ chức thực hiện việc đào tọa, kiểm tra trình độ, xếp lương cho

công nhân phù hợp với các quy định hiện hành của Nhà nước.

3.4.4. Các giải pháp về nâng cao hiệu quả

3.4.4.1. Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, với tốc độ đô thị hoá nhanh trên địa

bàn Thành phố Hà Nội, sẽ có nhiều khu công nghiệp cũng như đô thị mới được quy

hoạch và triển khai xây dựng, đòi hỏi ngành điện phải có sự đầu tư nâng cấp và phát

triển hệ thống lưới điện đảm bảo cung cấp liên tục, an toàn, ổn định đáp ứng nhu

cầu phụ tải. Khó khăn lớn nhất mà Tổng Công ty sẽ phải đương đầu đó là phải kinh

107

doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo mùa và áp lực tăng trưởng của phụ tải.

Điều này đồng nghĩa với việc ngành điện có thể phải hoạt động trong tình trạng

thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn điện mới chưa đưa thêm vào. Để

giải quyết vấn đề này, Tổng Công ty cần có một chiến lược hoạt động đúng đắn và

một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý.

Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả

công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng

phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ suất lợi nhuận,

suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu

phản ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước

với cách thức triển khai tối ưu (chi phí ít nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất).

Đây là vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các Công ty Điện lực mà

với tất cả các doanh nghiệp. Nhưng, việc áp dụng giải pháp này đối với các doanh

nghiệp điện lực cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh doanh. Vì

không phải cạnh tranh về hình thức mẫu mã sản phẩm nên các Công ty Điện lực

không phải mất chi phí cho các hoạt động nghiên cứu cải tiến, tiếp thị, quảng cáo

hàng hoá hay nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu cầu về việc cung

ứng điện an toàn, ổn định lại được đặt lên hàng đầu. Để giải quyết vấn đề này trong

điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh điện năng phải giải

quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có. Nếu

không, các doanh nghiệp rất có thể sẽ đầu tư không đúng trọng điểm, gây lãng phí

và kinh doanh thua lỗ. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của Công ty Điện lực cũng

không quá phức tạp như các doanh nghiệp khác do hiện nay các Công ty này ít bị

rủi ro được tạo ra từ thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh.

Như chúng ta đã biết, Hà Nội vẫn còn một vùng nông thôn rộng lớn với số

hộ nông thôn khoảng 300.000 hộ. Hiện nay, doanh thu của Tổng Công ty đã tăng

một cách đáng kể khi tiếp nhận bán lẻ điện đến từng hộ dân, tuy nhiên lại phải chịu

áp lực về tổn thất điện năng và mức độ an toàn, ổn định trong việc cung ứng điện vì

108

hệ thống lưới điện quá cũ nát. Để phát huy hiệu quả của việc bán lẻ điện ở ngoại

thành Hà Nội, Tổng Công ty sẽ phải đầu tư cải tạo nâng cấp hệ thống các trạm biến

áp phân phối và đặc biệt là lưới điện hạ thế.

Đối với các khu vực nội thành, việc củng cố lưới điện theo hướng tăng

cường khả năng cung ứng điện cần được quan tâm vì lưới điện ở những khu vực

này đã có sẵn. Nhu cầu về điện ở những khu vực này thường tăng trưởng với tốc độ

nhanh, giá bán điện lại cao cho nên hiệu quả đầu tư thường cao, thời gian thu hồi

vốn ngắn. Tuy nhiên yêu cầu cung ứng điện ổn định lại cao hơn các khu vực ngoại

thành. Vì vậy, ở những khu vực này nên thực hiện theo hướng phát triển lưới điện

hiện đại có độ dự trữ cao (để kéo dài khoảng thời gian tái đầu tư) và mức độ ổn định

để tăng thời gian cung ứng điện.

Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện không những giúp cho

Tổng Công ty nâng cao vị thế của mình trên thị trường mà còn giúp giảm tổn thất

điện năng cả về kỹ thuật lẫn thương mại, nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng,

góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của Tổng Công ty. Như chúng ta đã biết,

trong quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng, luôn có một lượng điện năng tiêu

hao một cách vô ích đó chính là tổn thất điện năng. Tổn thất điện năng gồm có hai

phần:

- Tổn thất kỹ thuật: là tổn thất do các yếu tố kỹ thuật gây ra như: chất lượng

cáp điện, tiết diện, chất lượng máy biến áp, kết cấu lưới điện...

- Tổn thất thương mại: là tổn thất do các yếu tố thương mại gây ra như khách

hàng lấy cắp điện, ghi chỉ số không chính xác, hoá đơn tiền điện sai...

Đầu tư cải tạo lưới điện sẽ giúp Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giảm tổn

thất điện năng mặt kỹ thuật và một phần tổn thất điện năng thương mại. Thật vậy,

phát triển lưới điện sẽ làm giảm bán kính cấp điện điều này đồng nghĩa với việc

giảm tổn thất điện năng. Thêm vào đó, việc cải tạo lưới điện, thay thế cáp điện cũ

bằng cáp mới có chất lượng tốt hơn, tiết diện lớn hơn sẽ làm giảm điện trở của dây

dẫn cũng chính là giảm tổn thất điện năng. Không chỉ làm giảm tổn thất điện năng

109

kỹ thuật, đầu tư cải tạo lưới điện còn giúp cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

hạn chế tổn thất thương mại.

Theo ý kiến của các chuyên gia và các viện nghiên cứu, căn cứ theo tốc độ

tăng trưởng GDP và nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn Thành

phố Hà Nội với mức tăng trưởng điện bình quân 13,5% đến 14,5%/năm. Tổng Công

ty Điện lực TP Hà Nội phấn đấu đến năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 175 tỷ kWh

và năm 2020 có thể đạt sản lượng xấp xỉ 300 tỷ kWh. Trước yêu cầu đó cần phải

đầu tư xây dựng và cải tạo lưới điện Thành phố Hà Nội, khối lượng dự kiến đầu tư

đến năm 2015 như sau:

- Lưới điện truyền tải 110kV với tổng vốn đầu tư là: 5.345.472 tỷ đồng, trong đó:

+ Cải tạo nâng công suất 29 trạm 110kV với tổng công suất tăng thêm là

1.642 MVA.

+ Xây dựng mới 19 trạm 110kV với tổng công suất lắp đặt là 1.470 MVA.

+ Xây dựng mới 197 km đường dây 110kV, trong đó có 2x21 km là cáp

ngầm.

+ Đặt bù công suất phản kháng trên lưới cao áp là 210MVAr.

- Lưới điện phân phối (trung áp) với tổng vốn đầu tư là: 6.560.905,8 tỷ đồng, trong

đó:

+ Cải tạo 2.551 trạm trung áp với tổng công suất là 1.113,944 MVA.

+ Xây dưng mới 3.843 trạm trung áp với tổng công suất là 2.716,359 MVA.

+ Cải tạo 911,1km đường dây trung áp, trong đó hạn ngầm 93,7 km.

+ Xây dựng mới 1.855,4 km đường dây trung áp, trong đó cáp ngầm là 1.109

km.

+ Đặt bù công suất phản kháng trên lưới trung áp là 200MVAr.

- Lưới điện hạ áp với tổng vốn đầu tư là: 1.538.789,7 tỷ đồng, trong đó:

+ Cải tạo 1.027km đường dây hạ áp để nâng cao chất lượng và khả năng tải.

+ Xây dựng mới 2.635 km đường dây hạ áp.

+ Lắp đặt thêm 1.346.530 công tơ.

110

+ Đặt bù công suất phản kháng trên lưới hạ áp là 260 MVAr.

3.4.4.2. Tăng cường quan hệ khách hàng và xây dựng hệ thống thông tin khách

hàng

Như chúng ta đã biết, hàng hoá điện năng là loại hàng hoá đặc biệt có tính kỹ

thuật. Để sử dụng hàng hoá này, phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Người dùng phải có những hiểu biết về điện năng.

- Hệ thống điện phải được thi công, lắp đặt đúng tiêu chuẩn.

- Các thiết bị sử dụng điện luôn trong trạng thái tốt sẵn sàng vận hành.

Vì vậy, sử dụng hàng hoá điện năng nhất thiết phải có những dịch vụ đi kèm:

- Dịch vụ trước bán hàng có thể là những dịch vụ giải quyết cấp điện; tư vấn

thiết kế, lựa chọn thiết bị phù hợp, đào tạo sử dụng, dịch vụ xây lắp hệ thống điện.

- Dịch vụ trong khi bán hàng: dịch vụ thanh toán tiền điện, sửa chữa các

hỏng hóc của hệ thống điện và thiết bị tiêu thụ điện, di chuyển công trình điện, tư

vấn tiêu dùng điện...

- Dịch vụ sau bán hàng: là dịch vụ tháo gỡ, di chuyển công trình điện.

Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động sản xuất và tiêu

thụ điện năng. Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là phần không thể thiếu được

của hoạt động kinh tế. Dịch vụ khách hàng của Công ty Điện lực không những giúp

cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng diễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn

mang lại cho các doanh nghiệp những nguồn thu không nhỏ và góp phần nâng cao

vị thế của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh

trên thương trường.

Nhiệm vụ của hệ thống này là thu thập, cung cấp các thông tin cần thiết để

giúp cho Công ty hiểu được khách hàng cũng như thị trường để từ đó định hướng

được công tác dịch vụ khách hàng. Hệ thống này về cơ bản có 2 phần: các kênh thu

thập dữ liệu và các bộ phận xử lý để đưa ra các báo cáo cũng như các thông tin cần

thiết.

Mô hình hệ thống thông tin khách hàng có các kênh thu thập thông tin, mỗi

kênh sẽ cung cấp một hay nhiều loại thông tin có liên quan đến dịch vụ khách hàng:

111

- Trung tâm hỗ trợ khách hàng bao gồm các số điện thoại nóng được đặt tại

Công ty (Tổng đài 2222.2000) và các Công ty Điện lực. Kênh này sẽ tiếp nhận các

yêu cầu cũng như các phàn nàn của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua

đường điện thoại. Đây là kênh giao tiếp 2 chiều. Khách hàng và nhân viên Điện lực

có thể trao đổi trực tiếp với nhau.

- Phòng tiếp khách hàng là nơi khách hàng có thể đến để trực tiếp đề xuất các

yêu cầu cũng như đưa ra các nhận xét về chất lượng dịch vụ. Thông qua kênh này,

Công Trung tâm có thể hiểu một cách rõ ràng suy nghĩ cũng như các lý do khiến

khách hàng không hài lòng với dịch vụ.

- Internet là kênh thông tin hai chiều. Nó không chỉ cung cấp các thông tin

cần thiết cho khách hàng mà còn tiếp nhận những phản hồi từ phía người tiêu dùng.

Mặc dù vậy, sự giao tiếp giữa nhân viên ngành điện và khách hàng trong trường

hợp này khá hạn chế.

- Hoạt động của doanh nghiệp là một kênh thông tin quan trọng. Kênh này có

thể cung cấp những đánh giá về khía cạnh kỹ thuật của dịch vụ và phân tích các lý

do kỹ thuật khiến cho dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Cuối cùng, người lao động cũng có thể cung cấp thông tin và dữ liệu họ thu

nhận được trong khi làm việc.

3.4.4.3. Xây dựng nên văn hoá doanh nghiệp hiện đại

Việc chuyên đổi sang nên nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp

cũng đã nhanh chóng biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh

doanh có cạnh tranh. Tuy nhiên, điện năng lại đóng một vai trò quan trọng không

thể thiếu được trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến tiêu dùng hàng ngày

của cả xã hội. Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng một vị

thế độc tôn trên thị trường. Và hệ quả của nó là tình trạng cửa quyền, nhũng nhiễu

của một bộ phận cán bộ công nhân viên ngành điện. Thái độ tiêu cực này đã ảnh

hưởng lớn đến uy tín của các Công ty điện lực, nó làm xấu đi hình ảnh của doanh

nghiệp trong tâm chí khách hàng. Một khi thị trường được mở cửa, cạnh tranh xuất

hiện các Công ty Điện lực sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt đẹp với

112

khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ người

khác khiến cho con người ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này mang lại lợi

nhuận, lương bổng cho họ. Vì vậy, để giải quyết vấn đề trong khi cạnh tranh - động

lực của sự thay đổi chưa xuất hiện, cách tốt nhất là xây dựng một nền văn hoá

doanh nghiệp theo định hướng phục vụ khách hàng. Có rất nhiều cách để gây dựng

văn hoá doanh nghiệp, tuy nhiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001: 2008 trong hoạt động kinh doanh điện năng tỏ ra là tối ưu nhất.

Thông qua các quy trình, quy định cụ thể, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội có thể

vừa nâng cao hiệu quả làm việc vừa đảm bảo an toàn cho người lao động. Hệ thống

tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 phải được áp dụng cho cho toàn bộ Tổng Công ty từ các

phòng ban đến các Công ty Điện lực trực thuộc nơi hàng ngày, hàng giờ diễn ra các

tác nghiệp có liên quan trực tiếp đến khách hàng sử dụng điện và Hệ thống ISO

9001: 2008 phải thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, phải thấm đến từng

CBCNV và phải được thực thi một cách tự giác ở mọi lúc mọi nơi. Có như vậy,

Tổng Công ty mới gây dựng được tác phong làm việc công nghiệp, tạo ra nền văn

hoá doanh nghiệp mang phong cách của người Hà Nội theo định hướng phục vụ

khách hàng.

Kết luận Chương 3:

Căn cứ vào phân tích khoa học tình hình thực tế của Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội, các giải pháp chiến lược đã nêu ở trên sẽ phục vụ đắc lực cho công tác

hoạch định chính sách và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ mà Tập đoàn giao, đáp ứng đầy đủ

nhu cầu điện năng cho các hoạt động kinh tế, chính trị và xã hội của Thành phố Hà

Nội, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá Thủ Đô. Việc thực

hiện các chiến lược trên sẽ giúp Tổng Công ty đạt được những kết quả như sau:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn

Thành phố Hà Nội mở rộng với mức tăng trưởng điện bình quân 13,5% đến

113

14,5%/năm. Phấn đấu đến năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 170 tỷ kWh và năm

2020 có thể đạt sản lượng xấp xỉ 300 tỷ kWh.

- Nâng cấp Trung tâm điều độ hệ thống điện TP Hà Nội. Trung tâm sẽ điều

hành, cập nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA. Kiểm soát điều khiển lưới

điện theo hướng tự động hoá, nâng cao khả năng phát hiện nhanh, khoanh vùng và

xử lý sự cố kịp thời. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố, đảm bảo

cấp điện liên tục cho khách hàng.

- Cải tạo lưới điện cũ, nâng cấp và hạ ngầm các đường dây nổi trong khu vực

nội thành để đảm bảo mỹ quan đô thị và an toàn cho con người.

- Thiết kế các kiểu trạm biến áp phân phối kiểu mới gọn nhỏ phù hợp với

đường phố Hà Nội chật hẹp, mật độ dân cư lớn.

- Hoàn thiện Trung tâm hỗ trợ khách hàng. Trung tâm sẽ tiếp nhận và giải

quyết mọi yêu cầu, thắc mắc, tư vấn trao đổi của khách hàng về tất cả các lĩnh vực

liên quan đến cung ứng và sử dụng điện. Nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo mọi điều

kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện.

- Dự kiến tỷ lệ tổn thất điện năng năm 2015 sẽ vào khoảng 7,0 %, phấn đấu

năm 2020 còn 6,65% và đến năm 2030 sẽ là 6,3%

- Mở rộng các loại dịch vụ liên quan đến việc mua bán điện trên địa bàn toàn

Thành phố. Đa dạng hóa các hình thức thanh toán tiền điện tuỳ theo nhu cầu của

khách hàng (Card Tiền điện trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại các cột thanh

toán ATM, tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu

nhân viên đến nhà thu tiền…). Đáp ứng một cách kịp thời, chuyên nghiệp, đảm bảo

độ tin cậy, chất lượng, giá cả hợp lý về các dịch vụ: Thiết kế lắp đặt hệ thống điện

nội thất; sửa chữa trạng thiết bị, hệ thống điện của khách hàng.v.v.

- Đầu tư sản xuất một số thiết bị điện dân dụng và chuyên ngành với chất

lượng cao để phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, ví dụ: Bóng đèn Compact,

bình nước nóng tiết kiệm điện, dây cáp điện, các thiết bị đo điện .v.v.

114

KẾT LUẬN

Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, với nhu cầu ngày

càng khó tính của khách hàng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên

gay gắt, vấn đề quản lý chiến lược trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm

hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Quản lý chiến lược một cách

hiệu quả sẽ là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Với đề tài này, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về khoa học quản lý kinh tế

và phân tích thực trạng tình hình kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội, kết quả bài luận văn đã hoàn thành cơ bản các nhiệm vụ đặt ra cho mục

đích nghiên cứu của đề tài:

- Tổng hợp, hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các

phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích môi trường bên ngoài, môi

trường bên trong và môi trường ngành.

- Phân tích hiện trạng công tác sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, tìm ra

các cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài đem đến cũng như các thế mạnh

và điểm yếu của bản thân Tổng Công ty.

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn tận dụng các cơ hội, phát

huy các điểm mạnh hiện có, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các thách thức,

đảm bảo kinh doanh có lãi, chuẩn bị đầy đủ điều kiện để sẵn sàng cạnh tranh khi gia

nhập thị trường.

Về lý luận, mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh là tối

đa hoá lợi nhuận. Muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải có một chiến lược

kinh doanh khôn ngoan, thích ứng được với những biến động thường xuyên của môi

trường. Với vai trò là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh một loại hàng hoá

đặc biệt - điện năng, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội cũng không đứng ngoài

thông lệ này.

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là

một vấn đề phức tạp do đặc điểm riêng có của hàng hoá điện năng. Thêm vào đó thị

115

trường kinh doanh điện năng cạnh tranh đang manh nha hình thành nên các quy

định chưa hoàn thiện, các quy luật của thị trường kinh doanh điện năng vẫn chưa

hiện hữu, cơ chế hoạt động của thị trường chưa rõ ràng đã khiến cho công tác

nghiên cứu gặp không ít khó khăn. Để thích nghi với môi trường kinh doanh biến

đổi phức tạp, những người làm chiến lược của Tổng Công ty cần phải hiểu rõ và

vận dụng linh hoạt các kiến thức về quản lý kinh tế trong thực tế, phải tính toán các

bước đi phù hợp với sự thay đổi của thị trường điện năng, trước hết là chuẩn bị đầy

đủ điều kiện để có thể cạnh tranh ngay khi thị trường bán lẻ điện được hình thành.

Là một cán bộ làm việc tại Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, với những

kiến thức về quản lý đã thu nhận được từ khoá học, với kinh nghiệm tích luỹ trong

quá trình công tác, cùng với sự nỗ lực của bản thân và đặc biệt là nhờ sự hướng dẫn

tận tình, chu đáo của Tiến sĩ Nguyễn Văn Long, tôi đã hoàn thành luận văn, với

mong muốn được góp sức để hoàn thiện công tác kinh doanh điện năng của Tổng

Công ty.

Bên cạnh đó, tôi còn nhận được sự ủng hộ và chia sẻ của gia đình, bạn bè,

đồng nghiệp đã giúp tôi có được kết quả này. Qua đây, tôi xin được gửi lời cảm ơn

chân thành đến Tiến sĩ Nguyễn Văn Long - người đã dành nhiều công sức giúp đỡ

tôi hoàn thành công việc. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế quản lý, Lãnh đạo và các

đồng nghiệp trong Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, đã tạo điều kiện thuận lợi,

cung cấp số liệu và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Cuối

cùng tôi mong tiếp tục nhận được sự cộng tác, giúp đỡ của mọi người trong quá

trình hoàn thiện tri thức cũng như trong công việc sau này.

Trân trọng!

116

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Chiến lược và sách lược Kinh doanh (bản

dịch), Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

2. Fred R. David (2003), Khái niệm về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống

kê, Hà Nội.

3. TS Nguyễn Ái Đoàn (2003), Kinh tế vĩ mô, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật,

Hà Nội.

4. Lê Huy Đức (2004), Giáo trình Dự báo phát triển kinh tế xã hội, Nhà xuất

bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

5. TS Nguyễn Văn Long, Bài giảng môn kế toán đại cương, Trường Đại học

Bách khoa Hà Nội.

6. Ngô Thắng Lợi (2006), Giáo trình kế hoạch hoá phát triển kinh tế - xã hội,

Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

7. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học kỹ

thuật, Hà Nội.

8. Một số luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại thư viện Tạ Quang Bửu,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

9. GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất bản

Bách khoa, Hà Nội.

10. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2004), Luật điện lực.

11. Tập Đoàn Điện lực Việt Nam, Chiến lược phát triển ngành điện lực giai đoạn

2001-2010 và định hướng 2020.

12. Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, Báo cáo thường niên.

13. UBND thành phố Hà Nội, Quy hoạch phát triển điện lực TP Hà Nội giai

đoạn 2011-2015, có xét đến 2020.

14. Website Tổng cục thống kê Việt Nam (http://www.gso.gov.vn).

117

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020

Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN HANOI, xây dựng chiến lược kinh doanh của EVN HANOI đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

Nguyễn Tiến Đạt XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội – Năm 2013

Trang bìa phụ

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Áp lực của các nhà cung ứng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi