Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư Truyền thông và Công nghệ Delta: Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------

HÀ THỊ CẨM LỆ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG HÀ NỘI – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

Công ty Cổ phần Đầu tư Truyền thông và Công nghệ Delta” là do tôi thực hiện

dưới sự hướng dẫn của TS. Vũ Quang – Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý -

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng các anh chị trong Công ty Cổ phần Đầu

tư Truyền thông và Công nghệ Delta.

Trong quá trình thực hiện tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một số giáo

trình chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của công ty. Tôi xin cam đoan đây là

công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung

thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được

công bố.

Hà Nội, tháng 05 năm 2012

Hà Thị Cẩm Lệ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước hết em xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn

đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà em được học tại trường.

Em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoa học

TS. Vũ Quang, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá trình

thực hiện, hoàn thành luận văn này.

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư

Truyền thông và Công nghệ Delta và phòng Dự án đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong

quá trình thực hiện luận văn.

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên

lớp 10BQTKD1 đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng

như thực hiện đề tài.

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt

huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn

thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong

nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên

gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 05 năm 2012

Học viên

Hà Thị Cẩm Lệ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

CPĐT Cổ phần Đầu tư

CBCNV Cán bộ công nhân viên

NNL Nguồn nhân lực

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập Công ty ........................................................ 33

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 3 năm 2009, 2010, 2011 ................. 42

Bảng 2.3: Công việc phù hợp với chuyên ngành được đào tạo ................................ 46

Bảng 2.4: Sẵn sàng cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo ..................... 46

Bảng 2.5: Trình độ lao động của nhân viên Công ty năm 2009, 2010, 2011 ........... 47

Hình 2.4: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................ 49

Bảng 2.6: Thống kê số lớp đào tạo qua các năm ...................................................... 51

Bảng 2.7: Chi phí dành cho đào tạo qua các năm ..................................................... 53

Bảng 2.8: Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm ............... 54

Bảng 2.9: Tổng hợp so sánh số lượng- chất lượng lao động qua các năm 2009,

2010, 2011 ................................................................................................................. 56

Bảng 2.10: Tình hình biến động nguồn nhân lực của Công ty Delta tính đến cuối

năm 2009, 2010, 2011 ............................................................................................... 57

Bảng 3.1: Thống kê nhu cầu lao động Công ty 3 năm tới ........................................ 71

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các giai đoạn hoạch đinh chiến lược hoạt động của doanh nghiệp .......... 21

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ........................... 24

Hình 1.3: Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược ......................................................... 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty Delta ......................................................... 35

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty năm 2009, 2010, 2011 ............... 42

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của Công ty năm 2009, 2010, 2011 ..................... 45

Hình 2.4: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................ 49

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................................... 4

1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 4

1.1.1. Các khái niệm ............................................................................................ 4

1.1.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................ 10

1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển trong doanh nghiệp ............................................................................................ 11

1.1.4. Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................ 12

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................... 17

1.2.1. Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ................................................................................................................. 17

1.2.2. Phân tích giá trị về phát triển nguồn nhân lực ......................................... 18

1.2.3. Vai trò của đào tạo nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................................................................. 19

1.2.4. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ..................................................... 20

1.2.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ......................................... 22

1.2.6. Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................. 24

1.2.7. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................... 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA ...................... 32

2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta . 32

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 32

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................... 34

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................ 34

2.1.4. Đối tác ..................................................................................................... 36

2.1.5. Các hoạt động của công ty Delta ............................................................. 37

2.2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta ........................................................................ 38

2.2.1. Thực trạng về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực .................................. 41

2.2.2. Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực ............................................... 44

2.2.3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực ......................................................... 48

2.2.4. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo ....................................... 53

2.2.5. Thực trạng chế độ đãi ngộ, khen thưởng cán bộ nhân viên ..................... 55

2.2.6. Phân tích sự biến động nguồn nhân lực trong 3 năm gần đây ................. 56

2.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta ............................................................................................................................... 58

2.3.1. Thành tựu đạt được ................................................................................. 58

2.3.2. Những hạn chế ........................................................................................ 59

2.3.3. Nguyên nhân hạn chế .............................................................................. 61

2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Delta ......................................................................................................... 62

2.5. Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta .......... 63

2.6. Đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu .................................. 64

2.6.1. Đánh giá cơ hội và thách thức ................................................................. 64

2.6.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ............................................................... 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 67

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY DELTA .............................................................................. 68

3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta .............................................. 68

3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................... 68

3.1.2. Phương hướng .......................................................................................... 69

3.2. Một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................................ 73

3.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng người .......................................................................................................... 73

3.2.2. Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực ............................................. 74

3.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................................................. 74

3.2.4. Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý ........................... 75

3.3. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Delta ......... 75

3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Delta trong thời gian tới ...................................................................................... 76

3.4.1. Giải pháp 1: Sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực ............................ 76

3.4.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................. 78

3.4.3. Giải pháp 3: Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty ................. 82

3.4.4. Giải pháp 4: Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh ..................... 89

3.4.5. Một số giải pháp khác .............................................................................. 92

3.5. Một số kiến nghị............................................................................................ 95

3.5.1. Về phía Nhà nước .................................................................................... 95

3.5.2. Về phía công ty ........................................................................................ 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 97

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 100

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngay từ khi thành lập, Đảng và Nhà nước ta luôn luôn coi trọng sự nghiệp

giáo dục và đào tạo, chăm lo đến việc “trồng người” vì lợi ích trăm năm của đất

nước. Ngày nay, đứng trước những đòi hỏi ngày càng cao của thời kỳ mới – thời kỳ

đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, phát triển kinh tế tri thức và hội

nhập kinh tế quốc tế, thì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng mang tính

động lực, thúc đẩy sự phát triển của xã hội.

Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ: “Phát huy

nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của người Việt Nam, đặc biệt coi trọng phát

triển giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ, xem đây là nền tảng và là động lực

quan trọng nhất, thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, là điều kiện tiên

quyết để phát triển nguồn lực con người, yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng

trưởng kinh tế nhanh và bền vững”.

Đội ngũ nguồn nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và

đặc biệt là đội ngũ nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã và đang góp phần đáng

kể để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, thúc đẩy tiến trình

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Song, cũng cần nhận thấy một

thực tế rằng, trong những năm qua và hiện nay mặc dù nguồn nhân lực tại các

doanh nghiệp đã tăng cả về số lượng, chất lượng. Tuy nhiên, với yêu cầu cao của

phát triển kinh tế và quá trình hội nhập đang đặt ra thì vẫn còn nhiều bất cập: đó là

chất lượng nguồn nhân lực còn chưa cao so với đòi hỏi của phát triển kinh tế – xã

hội; cơ chế, chính sách sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực này còn chưa phù

hợp, chưa thoả đáng, việc đầu tư để phát triển nguồn nhân lực này còn thấp, chưa

xứng đáng với vai trò và vị thế của đội ngũ. Chính vì vậy việc đưa ra những chiến

lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp tại các doanh nghiệp đang đặt ra là hết sức

quan trọng, và cần thiết. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã định hướng cho

phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đã nêu rõ: “Người lao động có trí tuệ cao, có

tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo bồi dưỡng và phát triển bởi

một nền giáo dục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ và hiện đại’’.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta”

làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.

2. Tình hình nghiên cứu

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác

giả đề cập vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Và có rất nhiều công trình khoa

học được công bố trên các sách báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải

pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với chiến

lược phát triển kinh tế - xã hội. Như tác giả Mai Quốc Chánh đã nghiên cứu về

“Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng công nghiệp

hóa – hiện đại hóa”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1999 hay tác giả Lê Thị

Ái Lâm với đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục – đào tạo và

kinh nghiệm Đông Á”, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội 2003… Tuy nhiên,

những nghiên cứu kể trên mới dừng lại ở các nghiên cứu chung về nguồn nhân

lực ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập đến một số khía cạnh của việc phát triển

nguồn nhân lực mà chưa đưa ra được chiến lược cụ thể để phát triển nguồn

nhân lực tại các cơ quan nhà nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Kế

thừa có chọn lọc những thành tựu của các tác giả đi trước, luận văn tập trung

phân tích luận giải những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn đang đặt ra trong

quá trình phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cụ thể là tại công ty cổ

phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát

triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Delta từ đó

đánh giá những điểm mạnh về nhân lực cũng như những điểm yếu cần khắc phục để

xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất hệ

thống các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta.

4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại

công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là đưa ra chiến

lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta để từ đó nêu ra những giải pháp

tối ưu nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh

doanh của công ty. Do nội dung của vấn đề là tương đối rộng cùng với chiến

lược kinh doanh của các doanh nghiệp là khác nhau cộng thêm thời gian nghiên

cứu còn hạn chế nên việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không

áp dụng chung cho nhiều doanh nghiệp.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp để nghiên cứu và thực hiện đề tài này dựa trên các phương pháp sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp các

CBCNV trong công ty Delta qua các câu hỏi lien quan tới đề tài nghiên cứu.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập bằng hình thức thống kê, ghi chép, đối

chiếu, tổng hợp các dữ liệu thu thập được từ các báo cáo nhân sự hàng năm của

công ty.

Phương pháp phân tích tổng hợp: Tác giả dùng phương pháp tổng hợp các

phỏng vấn trực tiếp để phân tích, xử lý các dữ liệu về thực trạng phát triển nguồn

nhân lực, so sánh các báo cáo để đánh giá những hạn chế và nguyên nhân của nó để

đưa ra các giải pháp khắc phục, những đề xuất và kiến nghị.

6. Cấu trúc luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn

được bố cục làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư

truyền thông và công nghệ Delta.

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Phát triển bền vững là mục tiêu của mỗi quốc gia, mỗi ngành và mỗi doanh

nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đề quan trọng

là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp với từng thời kỳ để có

những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động. Xây dựng và thực hiện

chiến lược chính là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương

lai nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con đường và phương

tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một bộ phận quan trong của

bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Và việc khai thác, sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên, xem xét.

Nếu như trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ

được coi là yếu tố đầu vào của ngành và sự đánh giá chủ yếu là “đủ hay thiếu” thì

nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho lâu dài.

1.1.1. Các khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu

việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ

thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... Và đến thế kỷ XX thì khái

niệm chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.

Ngày nay xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát

triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản

xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn,

sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi

trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường kinh doanh nhiều biến động,

cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên phạm vi lớn. Trong điều kiện như

vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì

nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để có thành công chính là khả năng phản ứng

của doanh nghiệp trước những biến đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không

có cạnh tranh, không có chiến lược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành

vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo

ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng

của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của

doanh nghiệp.

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, sự khác nhau giữa các khái niệm chính

là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler – một trong những nhà khởi

xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “Chiến lược là sự

xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chập nhận

chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục

tiêu này” [1, tr.98]

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích

hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và các chuỗi hành động của tổ chức vào

trong một tổng thể cố kết chặt chẽ” [6, tr.6]

Gần đây, Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định định

hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải

giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường

nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong

muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” [4, tr.93]

Như vậy, với rất nhiều khái niệm được phân chia thành các ý chứng tỏ rằng

khái niệm về chiến lược rất phức tạp. Do vậy mà Mintzberg đã tóm lược khái niệm

đa diện với 5 chữ P [5, tr.103]

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi hành động dự định có ý thức.

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định

hay không dự định.

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức

thế giới.

- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.

Khía cạnh khác của chiến lược còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy

thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược:

Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh

tranh trên một thị trường cụ thể.

Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp

đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, quá

trình, con người và kỹ năng.

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có

mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Và chiến

lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường

có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. Những

chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm

về nguồn lực để đạt được những mục tiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo

trong khi sử dụng các nguồn lực này.

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp. Nếu coi chiến lược là

mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mục tiêu đó.

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi

mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong lao

động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với đặc trưng coi nhân

viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa lao động của họ với chi

phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực

với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động

có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua

tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của

thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế

của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng

nguồn lực con người.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về “nguồn nhân lực” như:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại

hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát

triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế

giới [3, tr.256]

Trong báo cáo Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa

đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng

tiềm năng con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có

phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được

đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó

có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá

nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được

mục tiêu của tổ chức [2, tr.9]

Tuy có những khái niệm khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu nhưng

điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các khái niệm trên về nguồn nhân

lực là:

- Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,

một địa phương hay một quốc gia nào, câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người

và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi xác định số

lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm

yếu tố bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao

động) và yếu tố bên ngoài của tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao

động do di dân…);

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ

phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao

động. Trong đó, yếu tố trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét,

đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.

- Cơ cấu nguồn nhân lực: Là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá nguồn

nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu

trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi… Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói

chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ

nhất định nhân lực. Ví dụ như cơ cấu lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của

các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung

cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược tức là số người có

trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật [18, tr.39]. Hay cơ

cấu nhân lực về giới tính trong khu vực của nước ta cũng có những biểu hiện của sự

mất cân đối.

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,

chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như

trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực

và thế giới.

1.1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Có rất nhiều quan điểm về phát triển nguồn nhân lực (NNL) như:

Phát triển NNL là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp

vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định.

Trong khi đó, quan niệm của Tổ chức giáo dục khoa học và văn hóa Liên hiệp

quốc (UNESCO) cho rằng: Phát triển NNL được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề

của dân cư trong mối quan hệ phát triển của đất nước.

Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hiệp quốc (UNIDO): Phát triển con người

một cách có hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một

quốc gia. Nó bao gồm mọi khía cạnh kinh tế và xã hội. Như nâng cao khả năng cá

nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sang tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo

thông qua giáo dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn.

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên hiệp quốc (FAO): Sự phát triển

NNL như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển

nông thôn, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất.

Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển NNL bao hàm một

phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh lành nghề, hoặc ngay cả việc

đào tạo nói chung. Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu

cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như

những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được hoàn

thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng

kỳ vọng của con người.

Từ những quan niệm trên cho thấy phát triển NNL là quá trình gia tăng, biến

đổi đáng kể về chất lượng của NNL và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng

cao năng lực và động cơ của người lao động.

Như vậy, thực chất của việc phát triển NNL là tìm cách nâng cao chất lượng

NNL đó. Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng NNL thì

phát triển NNL quan tâm đến chất lượng của NNL đó.

Nâng cao chất lượng NNL là quá trình tạo lập và phát triển năng lực toàn diện

của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người.

Nó là kết quả tổng hợp của cả 3 bộ phận cấu thành bao gồm: giáo dục, đào tạo và

phát triển.

Cần chú ý rằng, năng lực của người lao động ở đây được thể hiện ở kiến thức,

kỹ năng và hành vi thái độ của người lao động đó, và ứng với mỗi mục tiêu công

việc cần một loại năng lực nhất định.

1.1.1.4. Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển NNL được hiểu là một bộ phận không thể thiếu trong

hoạt động quản lý của các doanh nghiệp. Nó cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế

cạnh tranh, thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách

thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của

đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử

dụng để đạt được mục tiêu đó.

Chiến lược phát triển NNL có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích

hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến

lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo

cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu

doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không

có la bàn.

Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi

trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh

luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai. Có và vận dụng tốt chiến lược sẽ

giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối thiểu các nguy cơ

của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp, làm cho công ty, doanh

nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường.

Đồng thời việc vận dụng tốt chiến lược còn tránh được tình trạng thụ động, cho

phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

lĩnh vực hoạt động khác nhau.

1.1.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động

bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể.

- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động

đối với từng loại lao động cụ thể.

- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng

loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp.

- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết

các vấn đề tiền lương và tiền thưởng.

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết

bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi...

1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển

trong doanh nghiệp

Chiến lược phát triển NNL là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động

quản lý của các doanh nghiệp. Do vậy, nó là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn

tại và đi lên.

Khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược phát triển NNL sẽ làm cho năng suất lao

động cũng như hiệu quả thực hiện công việc tăng lên đáng kể, mang lại cho doanh

nghiệp những kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.

Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau khi được đào tạo sẽ có

khả năng tự giám sát mình trong công việc. Trong quá trình thực hiện công việc,

người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác làm việc của

mình, phải tự mình giám sát mình làm việc. Nếu như trước đào tạo, ngoài những

người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ phận giám sát công việc của

họ thì sau khi được đào tạo con người có khả năng tự giám sát mình.

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Một tổ chức được coi là ổn

định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình tài chính thì

nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức. Nguồn lao động chất

lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu quả cang cao. Khi đó với

sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức

dễ dàng hòa nhập.

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo là hoạt động

nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Một công ty muốn đội ngũ

lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì cần phải đào tạo

thường xuyên và liên tục.

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh

nghiệp. Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một nhu cầu không

thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh. Muốn áp dụng được khoa học

kỹ thuật thì lao động trong công ty phải đạt một trình độ nhất định. Khoa học kỹ

thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng khó khăn, thách thức đòi hỏi con

người càng có trình độ cao bấy nhiêu. Quá trình đào tạo và phát triển là một trong

những nhân tố quan trọng tạo điều kiện cho áp dụng khoa học công nghệ.

1.1.4. Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực. Phát triển nhân

lực là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác

và có những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự

nguyện hợp tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Phát triển bao

gồm những nhiệm vụ sau:

- Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời

kỳ, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên;

- Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu

nhân lực, trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực;

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp;

- Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động.

Như phần trên đã trình bày, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp chính là

làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực, và cũng chính là làm biến đổi sức

lao động của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Muốn

có được điều này không còn con đường nào khác là đào tạo bồi dưỡng đội ngũ nhân

lực của doanh nghiệp theo mục tiêu và nhu cầu, đây là yêu cầu quan trọng nhất để

cho hoạt động đào tạo có hiệu quả. Với một doanh nghiệp mới thành lập hoặc mới

kinh doanh một trong một lĩnh vực mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm

vụ cấp bách vì dù cho chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc, dây chuyền công

nghệ tinh vi mà không có người biết sử dụng thì cũng sẽ là vô ích, hơn nữa việc

điều hành doanh nghiệp cũng rất cần nghiệp vụ, kỹ năng của nhà quản lý. Còn đối

với một doanh nghiệp lâu năm, qua công việc, kinh nghiệm cũng đã có bản mô tả

yêu cầu công việc khi tuyển dụng nhân viên mới nhân viên mới, dù trước hay sau

thì những người mới cũng phải trải qua một thời kỳ đào tạo.

Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra nhanh

chóng. Những bùng nổ về công nghệ, thông tin tác động mạnh đến dây chuyền sản

xuất, cách quản lý, nếp suy nghĩ của các thành viên trong doanh nghiệp làm cho các

doanh nghiệp thấy cần thiết phải trang bị cho moi người các kiến thức, kỹ năng mới

để theo kịp với sự thay đổi.

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Đào tạo, đào tạo lại và

bồi dưỡng.

Đào tạo

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm

việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về

chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

- Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề.

- Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp.

- Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những

công việc phức tạp hơn.

Muốn tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì cần phải có chương

trình đào tạo, đặc biệt chú trọng đến lực lượng lao động trẻ - thế hệ ngày mai của

đất nước. Tuy nhiên việc đào tạo cũng phải bắt đầu từ nhu cầu, qua đó lựa chọn các

loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật của đào tạo

cho phù hợp vì mỗi loại hình đào tạo thường có những ưu, nhược điểm khác nhau.

Hiệu quả đào tạo có mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng đào tạo và có thể coi bằng

chất lượng đào tạo cộng với chất lượng sử dụng nhân lực được đào tạo, nghĩa là tác

dụng của con người được đào tạo không chỉ phụ thuộc vào chất lượng đào tạo mà

còn phụ thuộc vào cách sử dụng những con người đó như thế nào.

Đề bạt và thăng tiến

Đề bạt và thăng tiến là sự tiến bộ trong nghề nghiệp của người lao động được

thừa nhận có thể gánh vác được công việc tốt hơn, được trả lương cao hơn, kèm

theo đó là trách nhiệm cũng lớn hơn, uy tín cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn.

Đây là mong muốn chính đáng của người lao động.

Mục đích của đề bạt:

- Để thưởng công cho năng lực, đạo đức của người lao động, đồng thời

nâng cao trách nhiệm của họ với công việc.

- Để giữ được những người lao động có phẩm chất tốt, có tài năng,

khuyến khích họ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình.

- Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.

- Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động.

- Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí

cao hơn.

Cơ sở của đề bạt: ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn

so với yếu tố thâm niên (thời gian công tác). Thành tích và tiềm năng là các cơ sở

mang tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt. Thành tích liên quan đến

năng suất lao động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó. Tiềm năng bao gồm tiềm

năng động (là khả năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố

trí vào cương vị mới có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình

độ học vấn, thái độ chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ).

Tuỳ từng trường hợp mà sẽ có những hình thức đề bạt. Đề bạt thẳng là đề bạt

từ một bộ phận nào đó đến một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận. Đề bạt

ngang là đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến cương vị có cấp bậc cao hơn

hoặc tương đương ở một bộ phận khác.

Trước khi đề bạt cần có niêm yết công khai trong một khoảng thời gian nhất

định để người lao động biết và có thể đào tạo để đáp ứng tiêu chuẩn mà vị trí sắp đề

bạt yêu cầu.

Thuyên chuyển

Mục đích của thuyên chuyển là để kích thích tính năng động, khả năng thích

ứng của người lao động, đáp ứng những đòi hỏi cần thiết của tổ chức, nâng cao tính

hiệu quả trong việc đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp. Thuyên chuyển tạm thời là

do thiếu người hay do đau ốm, người được thuyên chuyển có điều kiện thể hiện

mình. Thuyên chuyển vĩnh viễn là do thay thế người nghỉ hưu hoặc chuyển đi nơi

khác. Việc thuyên chuyển diễn ra khi doanh nghiệp phát hiện có sự mất cân đối lao

động giữa các bộ phận (chỗ thừa, chỗ thiếu), hoặc là để sử dụng tiềm năng của

người lao động, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động, đáp ứng nhu cầu

nhân lực trong thời gian cao điểm, thậm chí là để sửa chữa việc bố trí lao động

không đúng.

Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới

cùng chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ. Cũng có

khi việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu, có

biểu hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái.

Sa thải

Mất việc làm là nỗi lo, nỗi đau không chỉ của người bị sa thải, nó còn tác động

đến tâm lý chung của người lao động. Đây là hình thức kỷ luật cao nhất của doanh

nghiệp đối với người lao động, không chỉ gây tổn thương cho cá nhân lao động, gia

đình, doanh nghiệp mà đôi khi còn gây những hậu quả không ngờ. Tuy nhiên đây

cũng không phải là hiện tượng hiếm gặp. Việc sa thải phải được tiến hành theo Luật

lao động của Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam như sau:

- Tự ý bỏ việc 7 ngày trong 1 tháng, 20 ngày trong 1 năm mà không có lý

do chính đáng.

- Có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc

hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp.

- Bị xử lý kỷ luật chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong thời gian

chưa xoá kỷ luật.

Trước khi sa thải người lao động, người sử dụng lao động phải chứng minh

được lỗi của người lao động bằng các chứng cứ, phải có sự tham gia của đại diện

ban chấp hành Công đoàn cơ sở (Công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền và lợi ích hợp

pháp, chính đáng của người lao động). Người lao động phải có mặt và có quyền tự

bào chữa, nhờ luật sư hoặc bào chữa viên nhân dân.

Biên bản xử lý sa thải người lao động cần ghi rõ ngày, tháng, năm, địa điểm,

họ tên, chức vụ những người có mặt, lý do bị sa thải, ý kiến của những người có mặt.

Người sử dụng lao động ra quyết định sa thải người lao động và gửi cho cơ

quan lao động thương binh xã hội tỉnh (hoặc tương đương) trong thời gian 10 ngày

kể từ ngày ra quyết định kèm theo biên bản.

Đôi khi vì mục tiêu năng suất lao động doanh nghiệp còn phải cắt giảm lao

động bằng hình thức thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động do những nguyên nhân

như do thay đổi công nghệ, sự sa sút của doanh nghiệp...

Trong công cuộc đổi mới của đất nước hiện nay việc phát triển nhân lực trong

doanh nghiệp càng có ý nghĩa quan trọng và trở nên cấp thiết vì có phát triển nhân

lực mới đáp ứng được nhu cầu khách quan của xã hội trong sự nghiệp công nghiệp

hoá hiện đại hoá, mới có đủ tri thức để tiếp cận và vận dụng khoa học kỹ thuật hiện

đại. Phát triển NNL chính là phát triển nguồn vốn con người, do vậy yếu tố này cần

phải được quan tâm trong suốt cả cuộc đời về trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức.

Đây là trách nhiệm không chỉ của chung toàn xã hội mà còn là trách nhiệm của từng

cá nhân.

Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vào

những chố thiếu, chố trống. Công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường

xuyên nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao

động có sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về

luật pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát

triển nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động.

Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu

khách quan của quá trình phát triển kinh tế.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển NNL nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn

nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm

bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng

quát của một thời kỳ chiến lược xác định.

1.2.1. Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng

đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào

tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên

bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người

đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ.

Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị

và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi

nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không

rõ ràng do nhân viên không có động lực trong công việc.

Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng

như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty

của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

Các chủ doanh nghiệp nhận thức từng khía cạnh của nguồn nhân lực của mình trong

công ty từ đó có những biện pháp nâng cao năng lực của từng nhân viên. Các khía

cạnh như:

- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía

cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.

- Công nhân làm việc là năng động hay thụ động.

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.

- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.

- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng giai

đoạn ngắn.

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các doanh

nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn. Các quy

luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập... đang tác động mạnh mẽ đến tất cả

các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể. Đặc

biệt là chiến lược phát triển NNL nếu như không muốn tụt hậu và thất bại.

Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện

nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các doanh nghiệp không thể chỉ

duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà

phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian. Nguồn lao động

luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ của thời đại. Chính vậy các doanh

nghiệp phải không ngừng phát triển NNL của doanh nghiệp mình. Để bắt kịp sự tiến

bộ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển NNL riêng.

1.2.2. Phân tích giá trị về phát triển nguồn nhân lực

Con người là vốn quí nhất, vốn bao trùm lên tất cả. Vốn trong sản xuất kinh

doanh không phải chỉ là tiền, máy móc, thiết bị, đất đai mà còn chính là con người.

Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử, của tiến bộ xã hội.

Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh tế - xã

hội, các nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược con người, thực ra

đây không phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau mà là hai cách nói

của một nội dung phát triển đất nước, đó chính là nhận thức lý luận và thực tiễn,

con người vẫn luôn hiện diện với vai trò thực của mình. Quá trình phát triển của xã

hội ta chính là quá trình giải quyết các mâu thuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn

chính là con người, thông qua hoạt động của con người và khi con người đã được

coi như động lực quyết định giải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó

phải được quan tâm đầy đủ về mọi mặt. Con người một mặt phát huy và sử dụng

khoa học kỹ thuật để cải tạo đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên

nhiên làm ra sản phẩm, mặt khác khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để

con người phát triển hoàn thiện bản thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất

đặc biệt. Hai mặt đó gắn bó chặt chẽ với nhau trong con người, bảo đảm cho quá

trình tiến lên của chính con người và cũng là của lực lượng sản xuất. Nói rõ hơn,

trong thời đại của cách mạng khoa học kỹ thuật, lực lượng sản xuất phát triển mạnh

thì vai trò của con người càng phải được đề cao.

Chính vì vậy, phát triển NNL là công việc quan trọng mà các tổ chức cần phải

tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả

của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người lao động, làm cho người lao

động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc.

1.2.3. Vai trò của đào tạo nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được

chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại. Những cố gắng cho sự phát

triển kinh tế một phần là do sự nâng cao chất lượng tiềm năng của con người, làm

cho con người lao động với năng suất cao hơn. Đào tạo bao gồm các hoạt động

nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân cho hiện tại hay

cho sự lựa chọn trong tương lai. Đây là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ

chức có sử dụng lao động.

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVC

của doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vi

tương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhân

tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽ

nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng

dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể

bù đắp được những chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra

được đội ngũ nhân lực kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi

đào tạo nhân lực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải

đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung

đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo.

Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp

phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để

thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào

tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình.

1.2.4. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình này chính là việc phân tích các nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp

dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp

nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu đó. Quá trình này giúp cho các nhà lãnh đạo biết

chắc họ có đúng số lượng và loại lao động ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải

là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả nhằm

giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung. Căn cứ vào chiến lược phát triển

của doanh nghiệp, chiến lược phát triển nhân lực cũng phải xác định được mục tiêu

cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước đi cần thiết để đạt được

những mục tiêu ấy.

A C

Kết quả dự báo nhu cầu thị trường Các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược

ứ c n ă c ,

ở s ơ c c á C

h n a o d h n i k c ợ ư l n ế i h C

h n a o d h n i k c ợ ư l n ế i h c h n ị đ h c ạ o h

Kết quả dự báo đối thủ cạnh tranh Các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

Các nguồn lực chiến lược Kết quả dự báo năng lực của doanh nghiệp

Giai đoạn chuẩn bị các cơ sở, căn cứ - “nguyên liệu” cho hoạch định chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Giai đoạn hoạch định các phương án chiến lược Giai đoạn so sánh, lựa chọn chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.1: Các giai đoạn hoạch đinh chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng lao động từng thời kỳ;

- Bố trí sử dụng đội ngũ lao động hiện có;

- Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ đáp ứng yêu cầu bố trí sử dụng;

- Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài.

Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu. Xuất phát từ yêu cầu của công việc đưa đến dự báo

về nhu cầu nhân lực, trong đó cần xác định rõ số lượng, chất lượng, số đã có, số cần

bổ sung, nguồn bổ sung... trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ

học vấn chung của xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những

qui định có ảnh hưởng đến người lao động, vấn đề cung cầu về nhân lực.

Bước 2: Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương, thưởng, các

qui chế, cơ chế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, nghiệp vụ trình độ

công nghệ. Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn

nhân lực ở bên ngoài.

Bước 3: Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt...

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điều chỉnh

kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.

1.2.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho

thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và

các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh). Nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu

dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác...

Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến

lược kinh doanh, từ chiến lược kinh doanh sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản

xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công

nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu,

chuyển công tác, đi học... để tính ra nhu cầu nhân lực. Từ nhu cầu nhân lực và cơ

cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu

cầu đào tạo lại cho mình.

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại

khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực

hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ

trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Định mức lao động

Nhu cầu nhân lực (Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

1.2.6. Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Mục tiêu của doanh

nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ

gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là

các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định.

1.2.6.1. Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn

phải đạt tới các kết quả nhất định va luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhất định

- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp

của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp trong từng

giai đoạn cụ thể.

- Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vào chức

năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.

1.2.6.2. Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu cao cấp và

mục tiêu thứ cấp. Mục tiêu cao cấp (mục tiêu hàng đầu) đối với các doanh nghiệp

hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu này chi phối các

mục tiêu khác. Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp trên cơ

sở cân bẳng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận

doanh nghiệp. Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêu tổng quát và

mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng

thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm

các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụ thể.

Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn

gắn với khoảng thời gian dài, còn mục tiêu ngắn hạn thườn trọng phạm vi một năm,

có khi là một quý hay một mùa vụ. Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phụ thuộc vào

loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từng sản phẩm. Nhưng theo

nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục

tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêu ngắn hạn.

1.2.6.3. Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trong quá trình

xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các nguyên tắc sau:

a/ Tính nhất quán

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc

hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu khác. Đây

là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tổng quát

của từng thời kỳ. Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không

thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác

định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức.

b/ Tính cụ thể

Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như

thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Xét theo phương diện lí luận, khoảng

thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu.

Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới

hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt.

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các

cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có

tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.

c/ Tính khả thi

Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị doanh

nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Mục tiêu này đòi hỏi sự cố

gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không được quá cao mà phải

sát thực, có thể đạt được. Như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích

sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong doanh nghiệp và cũng

không quá cao đến nỗi làm nản lòng người thực hiện.

Muốn kiểm tra tính khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối

quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

d/ Tính linh hoạt

Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu

phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.Tính linh

hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

1.2.7. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định

chiến lược. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ

thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích

hợp để hình thành các chiến lược giải pháp.

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược hiện tại,

phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đã chọn.

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích phương án

Đánh giá chiến lược đã chọn.

Lựa chọn chiến lược

Hình 1.3: Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược

1.2.7.1. Nhận biết chiến lược hiện tại

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như

làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Vị trí hiện tại

của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược.

Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược

đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới. Đánh giá chiến lược nguồn nhân lực hiện

tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinh doanh, các mục tiêu

cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào

tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức của nguồn nhân lực, mục tiêu nhân

lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiến lược chức năng.

1.2.7.2. Phân tích phương án lựa chọn

Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên.

Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trường bên

ngoài doanh nghiệp. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường do

đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhân công rẻ và có tay

nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sách của nhà nước. Các nguy

cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trường lao động, lỗi thời về trình độ, dây

truyền sản xuất lạc hậu.

Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểm

mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực. Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể

là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh

tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketing giỏi, có công nghệ

vượt trội, thương hiệu nổi tiếng. Những mặt yếu của nguồn nhân lực thể hiện ở

những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhân lực còn hạn chế về trình độ, không

đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm...

Sau khi đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ta tiến hành

tổng hợp các yếu tố đó để đưa ra phương án chiến lược ở ma trận SWOT: Phân tích

ma trận SWOT là phân tích được áp dụng rộng rãi trong quản lý. SWOT bắt nguồn

từ 4 chữ cái đầu Strength – Weakness – Oppourtunity – Threat (Điểm mạnh – Điểm

yếu – Cơ hội – Thách thức).

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T ) Phân tích

Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm mạnh ( S )

Nội bộ doanh nghiệp Phối hợp W/O Phối hợp W/T Điểm yếu ( W )

- Phối hợp S/O: Thu được từ những kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với

các cơ hội nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt

mạnh để đối phó các nguy cơ.

- Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của nguồn nhân lực của

doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt

qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.

- Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của nguồn nhân lực

của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần phải tìm các

biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến

lược phòng thủ.

- Phối hợp S/T: Là sự kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ của nguồn nhân

lực của doanh nghiệp. Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp vượt qua được những

nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình.

1.2.7.3. Lựa chọn phương án chiến lược

Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,

chính xác, thực tế và khả thi. Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận dụng được các

cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như giảm thiểu được những nguy cơ

bên ngoài và hạn chế những điểm yếu của chính doanh nghiệp.

Xuất phát từ những phương án chiến lược phù hợp nhất để đưa ra một chiến

lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí nhất cho doanh nghiệp.

1.2.7.4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Để đánh giá tốt chiến lược đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực hiện

các hoạt động sau:

- Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệ thống

mục tiêu đặt ra.

- Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo một

cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược.

- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chức

năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và tiến hành

điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần thiết để đảm bảo

cho chiến lược thành công.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống một cách khái quát về cơ sở lý luận của

chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng như việc xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực. Trong đó, tác giả nêu rõ các khái niệm cũng như nội dung, vai trò

và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Về chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về

nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi

là tổng hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động. Chiến lược phát triển NNL

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó

giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho

mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua

việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó

của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Việc xây dựng

chiến lược phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có một quy trình cụ thể rõ ràng:

(1) phân tích giá trị về phát triển nguồn nhân lực; (2) đánh giá vai trò của việc đào

tạo nhân lực đối với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; (3) đưa ra tiến

trình hoạch định nguồn nhân lực; (4) xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp;

(5) xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực; (6) lựa chọn chiến lược

phát triển nguồn nhân lực.

Từ những nghiên cứu lý luận về chiến lược phát triển NNL tại doanh nghiệp

nói chung của chương 1 đã làm cơ sở để tác giả phát triển cho nội dung chương 2

của luận văn.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA

2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TRUYỀN THÔNG VÀ

CÔNG NGHỆ DELTA

Tên giao dịch: DELTA MEDIA AND INVESTMENT TECHNOLOGY

JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: DELTA MT.,JSC

Người đại diện theo pháp luật của công ty: Ông Đặng Bá Linh – Chức vụ: Chủ

tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty.

Trụ sở chính: Nhà NV1-8, số 173 Xuân Thủy, phường Dịch Vọng Hậu, quận

Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.

Điện thoại: 04.37545113 – Fax: 04.37545114

Website: www.delta-group.vn – Email: contact@delta-group.vn

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng Việt Nam (hai mươi tỷ đồng Việt Nam)

Công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta được thành lập căn

cứ theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0101387868 của Sở Kế hoạch và Đầu tư

Thành phố Hà Nội cấp ngày 21 tháng 04 năm 2011.

Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập Công ty

Nơi đăng ký HKTT đối với cá nhân; Số cổ phần

TT Tên cổ đông địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức

1.665.000 Khu tập thể UBND huyện Đan

1 Phượng, thị trấn Phùng, huyện Đan ĐẶNG BÁ LINH

Phượng, Hà Nội, Việt Nam

218.000 Khu tập thể UBND huyện Đan

Phượng, thị trấn Phùng, huyện Đan 2 ĐẶNG THỊ THU HƯƠNG

Phượng, Hà Nội, Việt Nam

60.000 Số 2, ngách 132/68, phố Khương

Trung, phường Khương Trung, PHẠM GIA THẠCH 3 quận Thanh Xuân, Hà Nội, Việt

Nam

Thôn Phú Đô, xã Mễ Trì, huyện Từ 35.000

Liêm, Hà Nội, Việt Nam 4 HOÀNG BẰNG GIANG

22.000 Thôn Đồng Ấu, xã An Quý, huyện

Quỳnh Phụ, tỉnh Thái Bình, Việt 5 ĐÀO THỊ HIỀN

Nam

Tiền thân của công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta là công

ty trách nhiệm hữu hạn quảng cáo Nhật Minh. Bắt đầu đi vào hoạt động từ năm

2003, trải qua nhiều khó khăn nhưng với đội ngũ phóng viên, đạo diễn, biên tập

viên nhiệt huyết, sáng tạo đã có được những bước khởi đầu đáng kể, biết phát huy

những thế lực mới để tổ chức sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chức năng,

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển công ty một cách toàn diện.

Với mục tiêu cam kết mang tới cho khách hàng những dịch vụ tối ưu, công ty

Delta nỗ lực góp phần vào sự phát triển nền giáo dục và truyền thông Việt Nam.

Công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta (Delta Technology

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

& Media) tiền thân là công ty quảng cáo Nhật Minh, một trong những công ty

truyền thông hàng đầu miền Bắc thành lập từ năm 2003 với các ngành nghề kinh

doanh bao gồm:

- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại;

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông hoặc internet;

- Kinh doanh thương mại điện tử;

- Cổng thông tin;

- Bán, cho thuê phim;

- Hoạt động sản xuất, phát hành chương trình truyền hình;

- Quảng cáo (theo quy định của pháp luật hiện hành);

- Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận;

- Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông

trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm;

- Hoạt động tư vấn quản lý (không bao gồm tư vấn pháp luật, tài chính,

kế toán);

- Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý

Từ những nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm sản xuất kinh doanh đòi hỏi công ty

phải có bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý thì mới đảm bảo hiệu quả cho hoạt động

sản xuất kinh doanh.

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Delta được xây dựng phù hợp với phương

hướng và mục tiêu của công ty. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản

trị của công ty căn cứ vào những nguyên tắc:

- Có mục tiêu chiến lược thống nhất toàn công ty;

- Có sự phân định rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi và

lợi ích của người lao động;

- Có sự mềm dẻo về tổ chức;

- Có sự tập trung thống nhất, quy về một mối.

Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, công ty đã xây dựng bộ

máy tổ chức quản lý theo mô hình:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty Delta

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)

Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân của

công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc công ty là người ra quyết định

chiến lược và chiến thuật cho công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp

hoạt động kinh doanh của công ty. Giám đốc công ty có quyền ủy quyền cho cấp

dưới thay mình điều hành các hoạt động của công ty trong thời gian giám đốc vắng mặt.

Phó giám đốc: Là người tham mưu cho giám đốc về các công việc liên quan

đến mảng mình phụ trách. Phó giám đốc có quyền đưa ra quyết định về các hoạt

động của công ty khi được giám đốc ủy quyền.

Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho phó giam đốc công ty về vấn đề

nhân sự, công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều

động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.

Phòng kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thong tin kinh tế, toàn bộ công tác tài

chính kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí

kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán

kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp

đồng kinh tế. Đồng thời phòng kế toán phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà

nước về các khoản phải nộp.

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu

thụ, tìm kiếm khách hang có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty. Giúp doanh

nghiệp tăng cường lợi nhuận cà ngày càng phát triển.

Phòng dự án: Tham mưu cho ban giám đốc công ty quản lý, điều hành toàn bộ

các dự án của công ty. Theo dõi và giám sát tiến độ thực hiện dự án, đầu mối quản

lý các hợp đồng kinh tế của từng dự án. Tổ chức việc báo cáo, đánh giá, giám định

kết quả thực hiện dự án theo quy định.

Phòng sản xuất chương trình: Biên tập, dàn dựng, sắp xếp hoàn chỉnh các

chương trình phát thanh và truyền hình do các phòng chức năng khác chuyển giao

để phục vụ phát sóng hằng ngày.

- Đề xuất với Giám đốc việc cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới trong

dàn dựng nhằm nâng cao chất lượng các chương trình phát thanh – truyền hình;

- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng, nội dung chương trình và

khâu dàn dựng, hình thức thể hiện của phát thanh viên trên các chương trình phát

thanh – truyền hình;

- Tổ chức khai thác các chương trình thu qua vệ tinh, các chương trình của

các Đài trong nước, của các đối tác…

2.1.4. Đối tác

- 60 đài truyền hình trên toàn quốc: Truyền hình Việt Nam, Hồ Chí

Minh, truyền hình cáp VTC, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh…

- 5 nhà mạng lớn: Viettel, Mobilephone, Vinaphone, EVN, VNPT.

- Công nghệ thông tin và thanh toán trực tuyến: VC MediaCorp, Payoo…

- Báo chí: dantri.com, vnexpress.net, vietnamnet.vn, 24h.com.vn…

2.1.5. Các hoạt động của công ty Delta

2.1.5.1. Tư vấn giải pháp công nghệ và truyền thông

Delta là nhà tích hợp hệ thống chuyên nghiệp với gần 10 năm kinh nghiệm

cung cấp các giải pháp hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin, thương mại điện tử, thanh

toán trực tuyến, giải pháp truyền thông… Hiện nay, Delta đang đầu tư vào dự án

xây dựng website www.muanet.vn với kỳ vọng trở thành một trong những trang

thương mại điện tử thanh toán trực tuyến hàng đầu Việt Nam trong thời gian gần.

2.1.5.2. Khai thác dịch vụ giá trị gia tăng

Hiện Delta được biết đến là một trong những công ty đầu tiên khai thác dịch

vụ SMS ở Việt Nam với nội dung phong phú: SMS đời sống, SMS tiện ích, SMS

bình chọn, SMS giải trí, SMS marketing… và đặc biệt SMS-Student (dịch vụ tiện

ích mới phụ vụ cho giáo dục, cầu nối giữa nhà trường – gia đình – sinh viên)

2.1.5.3. Tổng đài tư vấn khách hàng 1900

Với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp và kinh nghiệm, Delta cung

cấp dịch vụ tư vấn chăm sóc khách hàng thông qua tổng đài 190084884. Hiện nay,

tổng đài của Delta cung cấp dịch vụ tư vấn việc làm, tuyển sinh, tư vấn giáo dục,

sức khỏe…

2.1.5.4. Xây dựng kế hoạch truyền thông tổng thể

Đặc biệt, với những am hiểu sâu sắc về thị trường truyền thông Việt Nam, văn

hóa, con người Việt Nam cùng những nhận định sắc bén về môi trường vi mô, vĩ

mô… Delta đã và đang xem là một trong những công ty truyền thông mang tới cho

khách hang kế hoạch truyền thông tổng thể với chi phí tối ưu.

2.1.5.5. Đặt chỗ, giám sát quảng cáo

Dựa trên các hợp đồng dài hạn cùng các chương trình tài trợ phong phú trên cá

đài truyền hình trong cả nước, Delta đảm bảo cung cấp cho khách hang tỷ lệ chiết

khấu booking cao nhất cùng với dịch vụ giám sát uy tín, hiệu quả.

2.1.5.6. Sản xuất chương trình truyền hình, phim quảng cáo

Với đội ngũ phóng viên, đạo diễn, biên tập viên nhiệt huyết, sáng tạo là nền

tảng cho những chương trình truyền hình có sức hút. Hai trong số những chương

trình truyền hình mang tính xã hội cao và thu hút đông đảo khán giả xem đài bởi

tính hữu ích mà chương trình mang lại có thể kể tới là chương trình Bản tin thị

trường và bản tin thời tiết. Chương trình hiện đang được phát sóng trên 40 đài

truyền hình trong cả nước.

2.1.5.7. Khai thác, trao đổi phm và chương trình truyền hình

Khai thác, trao đổi phim truyền hình là một lĩnh vực Delta đã tiến hành ngay

từ những bước đi đầu tiên của công ty. Delta được xem là một trong những đối tác

hàng đầu trong việc cung cấp phim truyền hình cho gần 40 đài truyền hình khắp cả nước.

Delta hiện đã có quan hệ đối tác chiến lược lâu dài với các tập đoàn truyền

thông lớn như KBS và MBC của Hàn Quốc, CCTV và JSBC của Trung Quốc, TVB

và HK Million của Hồng Kông…

2.2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty CPĐT truyền

thông và công nghệ Delta

Tầm quan trọng của công tác nhân lực đối với sự sống còn của doanh nghiệp

đòi hỏi sự nhận thức, cam kết và ủng hộ của những người đứng đầu doanh nghiệp

đối với các chính sách, chương trình và hoạt động của công tác này. Trước những

tác động của quá trình hội nhập kinh tế, doanh nghiệp phải nhận thức được vai trò

ngày càng quan trọng của nguồn lực con người đối với sự tồn tại, phát triển và năng

lực cạnh tranh của mình trong tương lai. Do vậy việc xây dựng các chính sách về

nguồn lực này cần mang tính chuyên nghiệp và và tính chiến lược hơn.

Tính chuyên nghiệp thể hiện ở chỗ các hoạt động này cần phải được tiến hành

một cách bài bản kết hợp với những tiến bộ của các lĩnh vực khác nhằm tăng cường

hiệu quả của các hoạt động này, các chính sách, chương trình hoạt động cần phải có

sự gắn kết với nhau để thực hiện tốt hơn các mục tiêu và chiến lược về nguồn lực

con người.

Tính chiến lược thể hiện ở chỗ mục tiêu, chính sách về nguồn lực con người

phải gắn liền với mục tiêu chung của doanh nghiệp và hơn thế nữa các chính sách

và hoạt động đó cần chủ động và tích cực góp phần hình thành và thực hiện các mục

tiêu, chiến lược chung của doanh nghiệp.

Công tác nhân lực cần phải được tiến hành thường xuyên, có hệ thống, dựa

trên phương hướng phát triển và các mục tiêu sản xuất - kinh doanh. Trước sự thiếu

hụt của lao động có trình độ trên thị trường lao động, để luôn có đủ số lượng và chất

lượng lao động phù hợp đáp ứng các mục tiêu sản xuất - kinh doanh đã đặt ra, công

tác phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Trên cơ sở xác định nhu cầu về

nhân lực và đánh giá nguồn cung nhân lực bên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có

thể đề ra chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề... chủ động

đáp ứng nhu cầu về nhân lực nhằm thực hiện các mục tiêu trong từng giai đoạn phát

triển với chi phí thấp nhất đồng thời thoả mãn những mong muốn phát triển nghề

nghiệp của người lao động. Để thu hút và giữ người lao động có năng lực và trình

độ thì bên cạnh các chính sách về kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, các doanh

nghiệp cần chú ý đến các chi phí như đào tạo, phát triển nghề, phúc lợi, cơ hội thăng

tiến, các chính sách nhân lực này phải được cụ thể hoá trong các chương trình với

các tiêu chí và yêu cầu rất rõ ràng nhằm hướng tới việc tạo ra một lực lượng lao

động tâm huyết với doanh nghiệp.

Là một nước có nền kinh tế được xếp vào hàng các nước đang phát triển, Việt

Nam luôn coi nguồn nhân lực rẻ là một lợi thế quan trọng trong việc tăng cường khả

năng cạnh tranh và thu hút đầu tư, nhưng lợi thế trên sẽ không còn là lợi thế nếu

chúng ta không có được nguồn nhân lực có chất lượng, có tay nghề cao. (Theo xếp

hạng Quốc tế năm 2000 chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam xếp thứ 53 /59

thay cho mức 39/59 năm 1998) [21, tr.50]

Thực tế thời gian qua hoạt động về nguồn lực này trong các doanh nghiệp ở

nước ta hầu hết chỉ dừng lại ở các hoạt động mang tính thủ tục hành chính, chưa có

sự gắn kết với các hoạt động khác. Nguyên nhân của tình trạng này một phần là do

nhận thức chưa đầy đủ của những người lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò của

nguồn lực con người đối với sự thành công chung của doanh nghiệp, phần khác là

do hạn chế về năng lực và trình độ của những người làm công tác nhân lực, vì thế

nâng cao nhận thức và sự cam kết của người lãnh đạo về tầm quan trọng của công

tác này đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nâng cao năng lực và trình độ cho đội

ngũ làm công tác nhân lực là những điều kiện tiên quyết để có thể nâng cao hiệu

quả của hoạt động công tác nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam trong

tương lai. Công tác về nhân lực cần phải được tiến hành thường xuyên, có hệ thống

và dựa trên phương hướng phát triển và các mục tiêu sản xuất kinh doanh vì sự

thiếu hụt lao động có trình độ trên thị trường lao động để luôn có đủ số lượng và

chất lượng lao động phù hợp đáp ứng mục tiêu đã đặt ra.

Việc điều tiết quan hệ cung - cầu lao động là vô cùng quan trọng trong giải

quyết việc làm, đồng thời phát huy nhân tố con người cho sự nghiệp công nghiệp

hoá hiện đại hoá đất nước. Thực tế trong thời gian vừa qua thị trường lao động nước

ta luôn trong tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu vì cung lao động tăng rất

nhanh so với cầu lao động là do tốc độ tăng dân số trong độ tuổi lao động cao mà

khả năng tạo việc làm của nền kinh tế còn nhiều hạn chế, thêm nữa cùng với sự phát

triển của khoa học - công nghệ mới hiện đại trong sản xuất đã làm giảm nhu cầu về

lao động, hơn nữa cung và cầu trên thị trường lao động chưa gặp nhau. Hiện nay số

lượng lao động rất lớn nhưng chất lượng lao động lại hạn chế, chủ yếu là lao động

giản đơn chưa được đào tạo về kỹ năng và tay nghề trong khi thị trường lao động

chủ yếu đòi hỏi lao động được đào tạo hoặc có tay nghề đáp ứng yêu cầu công

nghiệp hoá hiện đại hoá. Số lao động đã qua đào tạo trên thực tế lại chưa được sử

dụng có hiệu quả. Tất cả những điều đó tạo nên tình trạng vừa thừa lại vừa thiếu lao

động. Sự mất cân đối giữa cung và cầu lao động đã trở thành sự kìm hãm quá trình

phát triển kinh tế của đất nước.

Nguyên nhân thì có nhiều nhưng một trong những nguyên nhân quan trọng đó

là do tốc độ tăng dân số của nước ta khá cao (đặc biệt là năm 2004 là 1,44%), thứ

hai là do chưa có chiến lược đào tạo hợp lý. Điều mà thị trường lao động nước ta

cần hiện nay là một đội ngũ lao động kỹ thuật có tay nghề, có chất lượng. Tiếp theo

đó là do chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo còn nhiều bất cập, chưa thực sự

khuyến khích người lao động hăng say làm việc, sáng tạo trong công việc, chấp

nhận về các vùng sâu, vùng xa hoặc khó khăn... tạo nên sự mất cân đối lao động

theo vùng, sự chênh lệch về thu nhập, trình độ - đây là khả năng tiểm ẩn của sự mất

ổn định kinh tế xã hội.

Để điều tiết quan hệ cung cầu lao động cần thực hiện tốt công tác dân số

thông qua cải tiến công tác quản lý, hoàn thiện hệ thống chính sách, chế độ cung

cấp đủ kinh phí và cơ sở vật chất cho các hoạt động này, nâng cao chất lượng nguồn

lao động thông qua đầu tư cho công tác y tế và hoạt động giáo dục đào tạo phải căn

cứ vào nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động ở các ngành, các lĩnh vực cũng

như xu hướng phát triển của nền kinh tế để có chiến lược đào tạo cụ thể. Hoạt động

hướng nghiệp và đào tạo tay nghề cho người lao động cũng là một nguồn quan

trọng để cung cấp cho thị trường lao động đội ngũ lao động có chất lượng cũng cần

phải có sự qui hoạch và đầu tư hợp lý.

Trong hoạt động của doanh nghiệp, có 4 yếu tố chính quyết định đến hiệu quả,

đó là nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin, nhưng yếu tố nhân lực thường phức tạp

hơn so với các yếu tố khác và các yếu tố khác đều phụ thuộc vào yếu tố này.

2.2.1. Thực trạng về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn nhân lực chính là số lượng nguồn

nhân lực. Nó được thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính và sự phân

bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục

tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai.

Tuy mới chỉ thành lập vào cuối năm 2003, bắt đầu đi vào hoạt động năm 2004

nhưng sau 7 năm hoạt động, đến hết năm 2011 công ty đã có tổng số nhân viên là

78 – một con số cũng không hề nhỏ so với một công ty cổ phần trong lĩnh vực

quảng cáo và truyền thông. Tuy nhiên với lực lượng lao động hiện có của công ty

thì khi có những dự án quy mô lớn thì số lượng nguồn nhân lực chưa đủ để đáp ứng

một cách hiệu quả những yêu cầu của các chủ đầu tư.

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 3 năm 2009, 2010, 2011

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

TT Cơ cấu Tỷ lệ Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Số

% % lượng % lượng lượng

(người) (người) (người)

52 100 60 100 78 100 Tổng số lao I

động

1 Nhân viên 40 76,9 48 80 62 79,5

nam

2 Nhân viên 12 23,1 12 20 16 20,5

nữ

II Độ tuổi

1 Từ 20-30 25 48,1 33 55 43 55,1

tuổi

2 Từ 30-40 27 51,9 27 45 35 44,9

tuổi

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty năm 2009, 2010, 2011

Qua bảng trên thấy rõ, lượng cán bộ nhân viên của công ty luôn tăng qua các

năm, đội ngũ nhân viên này vẫn luôn được quan tâm và chọn lọc kỹ càng.

Quảng cáo và truyền thông thuộc về ngành dịch vụ và giải trí. Công việc này

đòi hỏi nhân viên phải đi công tác xa nhà thường xuyên, phải biết linh hoạt ứng biến

trong mọi sự cố có thể xảy ra. Với những đặc điểm này, không quá khó hiểu khi nữ

giới không gắn bó lâu dài với ngành này. Vì vậy hầu hết nữ giới làm việc trong

ngành này là chuyên về các công việc văn phòng và công ty CPĐT truyền thông và

công nghệ Delta cũng không phải là ngoại lệ. Tỷ lệ nữ giới làm việc trong công ty ít

và chủ yếu thuộc phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán, đặc biệt là phòng dự

án của công ty 100% là nam giới. Năm 2011, toàn công ty có 78 nhân viên, trong đó

nhân viên nam có 62 nhân viên (chiếm 79,5%) và nhân viên nữ chỉ có 16 nhân viên

(chiếm 20,5%).

Về độ tuổi, hầu hết các nhân viên của công ty Delta đều còn rất trẻ, tuổi đời từ

20 và không quá 40 tuổi. Điều này đang là một thuận lợi của công ty Delta. Với sức

trẻ, sự nhiệt tình và ham học hỏi, các cán bộ nhân viên của Delta luôn cố gắng vươn

lên, tự hoàn thiện bản thân để hoàn thành tốt công việc được giao phó.

Tuy vậy, để thực hiện tốt những mục tiêu phát triển được ban lãnh đạo công ty

đề ra trong những năm tới thì vấn đề bảo đảm cho công ty có đủ số lượng nhân viên

với cơ cấu phù hợp là vấn đề cần phải được quan tâm một cách đúng mức. Việc

đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc nhiều vào

việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh

nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh đã đề ra.

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao động và bố

trí họ đúng công việc. Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá

trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học.

Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết công ty phải căn cứ

vào chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên

trong công ty, nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm bao nhiêu

người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc áp dụng các

kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các

ứng cử viên tốt nhất cho công việc.

2.2.2. Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực

Hiện tại, có thể nói kỹ năng lao động và trình độ chuyên môn của nguồn nhân

lực của Delta vừa đủ để đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao

động. Tuy nhiên, khả năng chuyên môn còn hạn chế đối với những yêu cầu cao hơn

khi công ty phát triển mở rộng quy mô sản xuất cũng như khi tiếp cận với công

nghệ mới.

Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các góc độ:

2.2.2.1. Về thể lực

Một yếu tố không thể thiếu khi phân tích về chất lượng nguồn nhân lực là sức

khoẻ. Sức khoẻ ngày nay không chỉ là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự

hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần. Một người lao động, dù lao động cơ bắp

hay là lao động trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ,

chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất.

Hơn nữa cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả

năng vận động của trí lực trong mọi hoàn cảnh.

Xuất phát từ nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực của

các doanh nghiệp nói chung phải đảm bảo đáp ứng tốt về mặt thể lực, có sức chịu

đựng dẻo dai trong điều kiện sản xuất liên tục, kéo dài với yêu cầu đảm bảo an toàn

tuyệt đối. Bên cạnh đó, công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta lại kinh

doanh trong lĩnh vực khá đặc thù, ngoài các nhân viên làm trên văn phòng thì hầu

hết các nhân viên còn lại của công ty đều làm việc ở ngoài, phải chịu những ảnh

hưởng trực tiếp từ những tác động của môi trường nên yêu cầu về thể lực của những

người lao động này càng cao và đảm bảo an toàn lao động.

Các chỉ tiêu đánh giá về thể lực của người lao động là tình trạng sức khoẻ, khả

năng lao động của người lao động đó. Công ty Delta cũng đã đặt ra những tiêu

chuẩn về mặt thể lực cho người lao động để phù hợp với ngành nghề và hoạt động

kinh doanh của mình.

Theo bảng 3 ở trên ta thấy, lực lượng lao động của công ty có độ tuổi từ 20 –

40 tuổi, trong đó người lao động trong độ tuổi 20 – 30 tuổi và độ tuổi 30 – 40 tuổi

có tỷ lệ tương đượng nhau. Năm 2009, người trong độ tuổi 20 – 30 tuổi là 25 người

(chiếm 48,1% trong tổng số người lao động) và tăng dần qua các năm, đến năm

2010 đã tăng lên 33 người (chiếm 44%) và năm 2011 là 43 người (chiếm 55,1%).

Với nguồn nhân lực trẻ, khỏe và năng động như vậy thì vấn đề về thể lực của người

lao động đang là một ưu thế của Delta.

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của Công ty năm 2009, 2010, 2011

2.2.2.2. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải luôn được quan tâm hàng đầu, nó có ảnh

hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh.

Bảng 2.3: Công việc phù hợp với chuyên ngành được đào tạo

Số trả lời Quan tâm nhất Quan tâm thứ 2 Quan tâm thường Bình thường Ít quan tâm Rất ít quan tâm Không quan tâm Tổng cộng Tần số 33 32 5 1 4 6 4 85 Phần trăm ( %) 38,8 37,6 5,9 1,2 4,7 7,1 4,7 100% ( Nguồn: Số liệu điều tra thực tế của Tổng cục thống kê tháng 5 năm 2011) [23]

Qua kết quả điều tra ta thấy các nhà tuyển dụng luôn đặt mức độ phù hợp

chuyên ngành được đào tạo lên hàng đầu, chiếm tới 38,8% trong tổng số trả lời. Mặt

khác để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thì các nhà quản trị nên thường

xuyên cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng. Thông qua các lớp này sẽ

giúp các nhân viên có thêm kiến thức phục vụ quá trình tác nghiệp, mang lại hiệu

quả thiết thực trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Kết quả điều tra cho

thấy có đến 52,9% ý kiến của các nhà quản lý cho rằng họ sẵn sàng cho nhân viên

tham gia các lớp đào tạo.

Bảng 2.4: Sẵn sàng cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo

Tần số Phần trăm (%)

Số trả lời Có 45 52,9

Không 40 47,1

Tổng cộng 85 100

( Nguồn: Số liệu điều tra thực tế của Tổng cục thống kê tháng 5 năm 2011) [23]

Bảng 2.5: Trình độ lao động của nhân viên Công ty năm 2009, 2010, 2011

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Trình độ Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Số lượng (người) 05 (người) 06 Tỷ lệ % 10 Số lượng (người) 09 11,54 Thạc sỹ kinh tế 9,6

Kỹ sư CNTT 3,8 02 03 5 03 3,85

Cử nhân tin học 1,9 01 01 1,7 02 2,56

3,8 02 02 3,4 02 2,56 Cử nhân tài chính kế toán

Cử nhân kinh tế 1,9 01 01 1,7 02 2,56

Cử nhân báo chí 79 41 47 78,2 60 76,93

100 52 60 100 78 100 Tổng số cán bộ và nhân viên

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Tuy Delta chỉ là một công ty nhỏ nhưng vấn đề trình độ chuyên môn của

người lao động vẫn khá được ban lãnh đạo công ty quan tâm. Lượng kỹ sư, cử nhân

hay nhân viên kỹ thuật luôn tăng dần qua các năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc

thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh góp phần nâng cao hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay

đặc biệt về ngành quảng cáo và truyền thông thì lao động là một trong các tiêu

chuẩn quan trọng các đối tác xem xét.

Tính đến hết năm 2011, tổng số nhân viên trong công ty là 78 người trong đó

số người tốt nghiệp đại học các chuyên ngành kinh tế, công nghệ thông tin, tài chính

kế toán là 18 người (chiếm 23,1% trong tổng số nhân viên), còn lại là số người tốt

nghiệp chuyên ngành báo chí truyền thông 60 người (chiếm 76,9% trong tổng số

nhân viên).

Với cơ cấu lao động như vậy, có thể thấy Delta có một lực lượng tương đối

cao, có sự chuyên môn hóa theo ngành nghề. Tạo ưu thế cạnh tranh khi khai thác,

sản xuất và trao đổi các chương trình truyền hình.

2.2.3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty. Phát triển

nguồn nhân lực là sự đầu tư cần thiết vào nguồn vốn con người. Đầu tư chủ yếu cho

lĩnh vực giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe, luân chuyển lực lượng lao động, cải

thiện năng suất và mở rộng kỹ thuật… trong đó, đầu tư cho giáo dục và đào tạo là

phần đầu tư chính yếu nhất. Vấn đề đặt ra là đa phần các doanh nghiệp vẫn chưa

đánh giá đúng những hiệu quả do đào tạo mang đến, do đó vẫn chưa thực sự xem

đào tạo là một giải pháp nâng cao năng lực người lao động nhằm phát triển doanh

nghiệp. Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình

chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, cũng như với sự phát

triển của cán bộ nhân viên. Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc lên kế hoạch và

triển khai các chương trình đào tạo cũng như hiệu quả của công tác này. Doanh

nghiệp lựa chọn đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp, do chưa xác định

được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học

thuật hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng. Bên cạnh đó,

công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cũng không được quan tâm, từ đó doanh

nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo, cũng như không có

được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo, nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ

công nhân viên.

Đào tạo nguồn nhân lực là cả một quá trình phức tạp và lâu dài nhưng để công

tác này đạt hiệu quả cao thì vấn đề sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo như thế nào

cho hợp lý lại là đang là vấn đề cho các doanh nghiệp nói chung. Đối với ngành

quảng cáo truyền thông, việc sử dụng nguồn nhân lực xây dựng cần đáp ứng được

ba điều kiện :

- Chọn lựa nhân viên có động lực làm việc cao ;

- Đảm bảo nhân viên được đào tạo liên tục;

- Tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện động lực làm việc bằng cách

tạo lập hệ thống xã hội khuyến khích sự tận tâm và hệ thống thù lao thành tích cá nhân.

Để thực hiện công tác này thì các doanh nghiệp có thể tuân theo các bước sau

khi xây dựng một chương trình đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

t ế i h t n ầ c u ế n i ạ l á i g h n á Đ

Xây dựng chương trình đào tạo

Lựa chọn phương pháp và giáo viên

u ê i t i t c ụ m c á c c ợ ư đ g n ờ ư l o đ ể h t ó c ự s i ở b

o à n n ầ h p h n ị đ c á x c ợ ư đ á i g h n á đ h n ì r t y u q c á C

Xác định chi phí đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

Hình 2.4: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

2.2.3.1. Các hình thức đào tạo

Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang trải qua giai đoạn phát triển rất mạnh mẽ,

trong khi thị trường lao động vẫn còn đang vướng nhiều khó khăn nên chưa được

chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nguồn nhân lực chất lượng cao. Vì

vậy đầu tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp

ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Song mỗi doanh

nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, nên việc

đào tạo nhân viên cũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh

nghiệp. Delta cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực

với các hình thức đào tạo như:

a, Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học

Để hình thức này có hiệu quả, công ty cũng đã thực hiện việc giao các nhiệm

vụ vượt quá khả năng cho một số nhân viên có nhiều triển vọng với mục tiêu giúp

nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kiến thức, kinh nghiệm công tác, đòi hỏi người

nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới

để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hình thức này giúp công ty sẽ có thêm nhiều

nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối

quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp… Tuy vậy trong quá trình thực

hiện vẫn còn nhiều thiếu sót như vấn đề khuyến khích để nhân viên sẵn sàng đảm

nhận nhiệm vụ cũng như đôi khi việc lựa chọn những nhân viên có khả năng hoàn

thành nhiệm vụ vượt quá năng lực có những sai sót dẫn tới việc giao việc quá với

năng lực của người nhân viên đó dẫn tới những thất bại gây tổn thất, thiệt hại cho cả

công ty và người nhân viên được giao việc đó.

b, Công ty tự đào tạo nhân viên

Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên mới vào

và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng lực:

(cid:190) Đào tạo nhân viên mới: Việc đào tạo các nhân viên mới một cách bài

bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại

lâu dài với doanh nghiệp và giảm chi phí đào tạo lại. Mục đích của công tác đào tạo

nhân viên mới này là giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi

trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung và giúp doanh nghiệp có

chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tương lai của họ.

(cid:190) Kèm cặp trong quá trình làm việc: Bên cạnh việc đào tạo các nhân

viên mới vào công ty thì vấn đề đào tạo những nhân viên đang trong quá trình làm

việc tại công ty là một trong những chiến lược khá phù hợp với những doanh nghiệp

quy mô vừa và nhỏ. Công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta đã lựa chọn

hai phương án trực tiếp đào tạo nhân viên để thực hiện công tác này là: nhà quản lý

trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa

vững vàng. Ưu điểm của phương án này là công tác đào tạo được tiến hành thường

xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội

bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học

diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “lý luận - thực tiễn”.

c, Công ty tổ chức các khóa đào tạo

Tuy hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên

có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy. Bên cạnh đó, các nhân viên được

đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn

mực trong quy trình làm việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất

quán, tập trung, tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm… Nhưng do Delta là

một công ty nhỏ và mới chỉ thành lập được hơn 7 năm nên trong công tác đào tạo

công ty ưu tiên đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hai hình thức

nói trên là nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học và hình thức công ty tự

đào tạo cho nhân viên. Do hạn chế về tài chính và số lượng nhân viên được đào tạo

ít nên trong 7 năm hình thành và phát triển công ty đã cùng cộng tác với các công ty

trong ngành khác để tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên của các công ty.

Bảng 2.6: Thống kê số lớp đào tạo qua các năm

( Đơn vị: số lớp)

STT Số lớp Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Ngắn hạn 04 05 02 1

Trung hạn 0 02 01 2

Dài hạn 0 0 0 3

Tổng số lớp 04 07 03

( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính)

2.2.3.2. Chi phí dành cho đào tạo

Do đặc điểm của các doanh nghiệp khác nhau nên việc dự tính chi phí đào tạo

cũng không giống nhau. Với Delta, việc dự trù chi phí đào tạo được ban lãnh đạo

công ty căn cứ vào đặc điểm và yêu cầu của chính bản thân công ty để quyết định.

Vì Delta áp dụng chủ yếu là hai hình thức: nhà quản lý tự đào tạo nhân viên, huấn

luyện nhân viên mới và kèm cặp nhân viên ngay trong quá trình làm việc nên chi

phí dành cho đào tạo theo các hình thức trên là khá ít.

Chi phí dành cho đào tạo được công ty trích từ quỹ đào tạo tính trong chi phí

sản xuất năm. Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi

gây rất nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công

ty. Vì vậy, công ty đang tìm những biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn

kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với

phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được

chất lượng đào tạo theo kế hoạch.

Trong một khóa đào tạo thì bao gồm các loại chi phí như: chi phí mặt bằng;

chi phí ăn ở; chi phí tài liệu, dụng cụ phục vụ đào tạo; chi phí trả cho giáo viên và

nhân viên làm việc; chi phí giao thông, du lịch.

- Chi phí mặt bằng: là chi phí thuê mặt bằng tổ chức các khóa đào tạo.

- Chi phí ăn ở: trong các khóa đào tạo ngắn hạn và trong nội thành thì chi

phí ăn ở của nhân viên công ty sẽ do công ty chi trả toàn bộ, còn những

khóa đào tạo trung hạn và diễn ra ở ngoại thành thì công ty có những

chính sách hỗ trợ tùy thuộc vào từng chương trình đào tạo.

- Chi phí tài liệu, dụng cụ phục vụ đào tạo: do công ty chi trả toàn bộ.

- Chi phí trả giáo viên và nhân viên làm việc: do công ty chi trả toàn bộ.

- Chi phí giao thông, du lịch: nếu khóa đào tạo diễn ra tại nội thành thì chi

phí này sẽ do từng nhân viên đóng góp, còn nếu ở ngoại thành thì chi phí

đi lại là do công ty phụ trách.

Bảng 2.7: Chi phí dành cho đào tạo qua các năm

( Đơn vị : VNĐ)

STT

Năm 2009 11.344.121 2.676.555 678.344 Năm 2010 15.607.333 4.990.456 1.100.000 Năm 2011 18.567.911 7.785.999 1.366.000 Chi phí 1 Chi phí mặt bằng 2 Chi phí ăn, ở 3 Chi phí tài liệu, dụng cụ phục vụ 4 Chi phí trả giáo viên và 5.454.788 6.367.011 8.232.555

nhân viên làm việc 5 Chi phí giao thông, du lịch Tổng chi phí 1.013.711 22.167.519 1.675.777 29.740.577 3.444.465 39.396.930 ( Nguồn : Phòng Kế toán)

2.2.4. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Việc sử dụng nguồn nhân lực xây dựng cần đáp ứng được ba điều kiện sau:

Chọn lựa nhân viên có động lực làm việc cao ; -

Đảm bảo nhân viên được đào tạo liên tục ; -

Tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện động lực làm việc bằng cách -

tạo lập hệ thống khuyến khích, sự tận tâm và hệ thống thù lao thành tích cá nhân.

Bảng 2.8: Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm

STT Tiêu chí Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng ( người) Tỷ lệ % Số lượng (người) Tỷ lệ % Số lượng ( người) Tỷ lệ %

I Ngắn hạn 1 2 06 02 100 33,33 14 05 100 35,7 17 07 100 41,1

3 04 66,67 09 64,3 10 58,9 Số lượng được đào tạo Số lượng sau đào tạo được sử dụng Số lượng sau đào tạo không được sử dụng

II Trung hạn 1 2 03 01 100 33,33 0 0 - - 04 02 100 50

3 02 66,67 0 - 02 50 Số lượng được đào tạo Số lượng sau đào tạo được sử dụng Số lượng sau đào tạo không được sử dụng ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, công ty cũng đã có những sắp

xếp, bố trí đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau khoá đào tạo để

cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học. Đối với đội ngũ nhân viên kỹ thuật

thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức chuyên môn mà

họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các cán bộ quản lý, nhân viên sau khoá

đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau

khoá học. Tuy vậy, đây chỉ là những con số nhỏ, còn phần lớn thì các cán bộ nhân

viên của công ty đã qua đào tạo nhưng lại không phát huy được hết tác dụng của

khóa đào tạo đó. Qua bảng trên cho thấy, năm 2009 tỷ lệ lao động được đào tạo

ngắn hạn là 06 người nhưng được sử dụng sau đào tạo được sử dụng chỉ là 02 người

(chiếm 33,33%), đào tạo trung hạn là 03 người nhưng số người được sử dụng cũng

chỉ có 01 người (chiếm 33,33%) trong khi đó việc sử dụng có hiệu quả hay không

sẽ còn thấp hơn nữa. Đến năm 2010, 2011 tỷ lệ này đã được tăng lên (tỷ lệ người

lao động sau đào tạo ngắn hạn năm 2010 được sử dụng là 35,7% và năm 2011 tăng

lên là 41,1%), lao động sau đào tạo trung hạn năm 2011 là 2 người trong tổng số 4

người được tham gia khóa đào tạo, đạt tỷ lệ là 50%) nhưng mức tăng này không

đáng kể.

Cũng do không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo, nên các

trung tâm đào tạo không xác định được với doanh nghiệp những yếu tố ngoài đào

tạo có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của doanh nghiệp.

Chính điều này cũng là nguyên nhân khiến nhiều doanh nghiệp cho rằng đào tạo là

chi phí chứ không phải là đầu tư, và vẫn còn những suy nghĩ cho rằng đào tạo sẽ

lãng phí khi một số cán bộ nhân viên của mình rời bỏ doanh nghiệp, sau khi đã

được đào tạo, mà không nhìn thấy trách nhiệm của doanh nghiệp.

Vì vậy, sau đào tạo công ty cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho các

học viên. Công ty phải phối hợp với các trung tâm đào tạo đánh giá hiệu quả sau

đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện. Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết

được năng lực của cán bộ nhân viên, cũng như xác định được những gì cần bổ sung,

bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh

nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các trung tâm đào tạo.

2.2.5. Thực trạng chế độ đãi ngộ, khen thưởng cán bộ nhân viên

Cơ chế trả lương luôn là sự quan tâm hàng đầu của người lao động trong

doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của

doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù

hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp cho doanh nghiệp

thu hút và duy trì được những cán bộ công nhân viên giỏi.

Tuy nhiên, đôi khi trả lương cao mà không gắn với tính chất công việc, mục

tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy được hiệu quả, thậm chí phản tác

dụng. Vì vậy, công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta đã áp dụng biện pháp

phân loại loại động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách

nhiệm khác nhau để trả lương. Việc này sẽ giúp cho công ty trong việc xác lập nên

một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Hình thức trả lương cho người lao động của Delta là hình thức trả lương theo

cách thức kết hợp cả trả lương cứng và trả lương khoán.

Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng

và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian, trên đơn vị

sản phẩm, hoặc trên doanh thu. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng.

Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong

công việc và cuộc sống, từ đó giúp họ toàn tâm, toàn ý với công việc hơn. Còn

lương khoán thì lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng

người, gắn liền với kết quả lao động.

Vì Delta là doanh nghiệp quảng cáo và truyền thông nên việc kết hợp cả hai

cách thức trả lương trên đã đem lại hiệu quả rất tốt trong việc đãi ngộ cũng như

khuyến khích người lao động.

Tuy nhiên công ty cũng không thể tránh khỏi những vướng mắc trong việc xác

định mức lương như nào là đúng, đủ cho người lao động. Đôi khi vẫn còn gặp tình

trạng người lao động phàn nàn về chính sách tiền lương. Nguyên nhân của vấn đề

này là do còn thiếu một vài cơ sở về việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ đào tạo và

các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng người lao động,

thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động, bên cạnh đó

còn do công ty chưa thể hiện đầy đủ được mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị

công việc.

2.2.6. Phân tích sự biến động nguồn nhân lực trong 3 năm gần đây

Bảng 2.9: Tổng hợp so sánh số lượng- chất lượng lao động qua các năm

2009, 2010, 2011

2010/2009 2011/2010 STT Trình độ

Thạc sỹ kinh tế

+/- người 1 1 - - Tỷ lệ % 20 50 - - +/- người 3 - 1 - Tỷ lệ % 50 - 50 - 1 2 Kỹ sư CNTT 3 Cử nhân tin học 4 Cử nhân tài chính kế toán

5 Cử nhân kinh tế 6 Cử nhân báo chí Tổng số lao động - 6 8 - 14,6 15,4 1 13 18 50 27,6 30 Qua bảng trên ta thấy, nguồn nhân lực của công ty luôn tăng dần qua các năm,

Năm 2010 tăng 8 người so với năm 2009 (tăng tương ứng là 15,4 %), sang năm

2011 thì lượng nhân viên tăng mạnh hơn là 18 người so với năm 2010 (30%) và

tăng 26 người so với năm 2009.

Nhưng chỉ nhìn vào số lượng tăng qua các năm này chưa thể thấy rõ được

những biến động của nguồn nhân lực qua từng năm.

Bảng 2.10: Tình hình biến động nguồn nhân lực của Công ty Delta tính

đến cuối năm 2009, 2010, 2011

( Đơn vị tính: số người)

Chỉ tiêu

Số lao động đầu kỳ Số lao động tăng trong kỳ

Năm 2009 45 11 - 11 Năm 2010 52 17 - 17 Năm 2011 60 33 - 33 STT I II 1 Đơn vị khác chuyển đến 2 Tuyển lao động ngoài thị trường

III Số lao động giảm trong kỳ 1 Nghỉ hưu 2 Hết hợp đồng

04 - - - 01 03 52 09 - - - 03 06 60 15 - - - 03 12 78 3 4 5 IV Chuyển công tác Buộc thôi việc Xin thôi việc Số lao động cuối kỳ ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua bảng trên thấy, tuy số lượng nhân viên của công ty luôn tăng qua các năm

nhưng thực chất thì có sự biến động rất lớn. Năm 2009 số lao động tăng bình quân

trong kỳ mới chỉ là 11 (chiếm 21,15% trong tổng số lao động cuối kỳ), năm 2010 là

17 người (chiếm 28,33%) nhưng hết năm 2011 thì lượng lao động tăng bình quân

trong kỳ đã tăng lên con số 33 người và chiếm 42,3% lượng lao động cuối kỳ. Tình

hình này là do quá trình phát triển mở rộng của Delta đòi hỏi số lượng nhân viên

chuyên ngành báo chí lớn để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó số

lượng lao động giảm bình quân trong kỳ cũng nhiều hơn là 15 người, trong đó có 3

người buộc thôi việc (chiếm 20% trong tổng số lao động giảm bình quân trong kỳ),

12 người xin thôi việc (chiếm 80%).

2.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta

2.3.1. Thành tựu đạt được

Tuy vẫn khá thiếu về số lượng nhưng chất lượng nguồn nhân lực của công ty

đã được đầu tư xác đáng và đáp ứng tốt những yêu cầu của những dự án có quy mô

nhỏ và vừa phải.

Việc bố trí sắp xếp lao động hiện nay trong công ty khá hợp lý: Bố trí cán bộ

có nhiều kinh nghiệm nhiệt tình trong công tác, bố trí cán bộ có trình độ năng lực

phù hợp và đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ giao phó, kết hợp chặt chẽ lực lượng

cán bộ được đào tạo đầu đủ có nhiều kinh nghiệm thực tiễn để năng cao hiệu quả

của cán bộ.

Việc thực hiện đào tạo và đào tạo lại bước đầu được ban lãnh đạo công ty

quan tâm sâu sắc hơn và đã đạt được những kết quả khá khả quan.

Bộ máy quản lý các phòng ban công ty khá hợp lý, chuyên môn hóa, chất

lượng cán bộ phần lớn đã đáp ứng được yêu cầu quản lý trong cơ chế thị trường.

Trình độ quản lý chuyên môn của các cán bộ phù hợp với yêu cầu công việc đảm nhận.

Nguyên nhân đạt được những thành tựu trên:

- Chiến lược phát triển NNL của công ty đã được các cấp quản lý của

công ty nhiệt tình ủng hộ, do vậy chương trình này luôn được phát triển một cách

nhanh chóng và triệt để.

- Bộ phận quản lý là bộ phận được chuyên môn hóa, có kinh nghiệm,

được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực của các trường đại học hàng

đầu. Bên cạnh đó có sự tư vấn của nhiều cán bộ lãnh đạo am hiểu sâu về công tác

phát triển NNL. Mặt khác với sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ phụ trách mảng

nhân sự nên việc đưa ra chiến lược phát triển NNL nhanh chóng được thực hiện và

rất thành công.

- Xác định đúng đối tượng để đưa vào chương trình phát triển NNL.

- Về phương pháp áp dụng: Công ty đã chọn nhiều phương pháp áp

dụng từ văn phòng làm việc đến ngoài công việc… Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ

một phần kinh phí cho CBNV có nhu cầu học tập mà không thuộc đối tượng trong

chiến lược phát triển NNL.

2.3.2. Những hạn chế

Bên cạnh các mặt mạnh nói trên, tình hình phát triển nguồn nhân lực của công

ty vẫn còn những hạn chế:

2.3.2.1 Về số lượng – chất lượng nguồn nhân lực

Lượng nhân viên kỹ thuật của công ty có thể nói là khá đầy đủ nhưng mức độ

thành thạo, kỹ năng nghề nghiệp và trình độ chuyên môn còn chưa cao, những rủi ro

trong hoạt động xây dựng vẫn có. Sự gắn bó, lòng yêu nghề của những người làm

báo chí chưa cao.

Nhiều lao động chưa qua đào tạo bài bản, ý thức chấp hành kỷ luật công nghệ

chưa cao, thiếu chu đáo cẩn thận, dễ dàng bằng lòng với kết quả đạt được. Vì vậy

trong công tác đào tạo và dạy nghề không chỉ quan tâm đến kiến thức và tay nghề

mà còn phải chú ý rèn luyện tác phong công nghiệp, bồi dưỡng lương tâm nghề

nghiệp và niềm tự hào nghề nghiệp cho người lao động.

Bên cạnh đó, vẫn còn xuất hiện nhiều bất cập trong công tác quản lý, trong đổi

mới công nghệ, trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của

công ty, vì vậy cần tiếp tục đổi mới nhiều hơn nữa, đặc biệt là cơ chế chính sách

phát triển nguồn nhân lực - một lợi thế cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp.

Có thể nói trong thời gian qua công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty

chưa được quan tâm thật đúng mức. Bằng chứng là năng lực CBCNV của công ty

còn nhiều hạn chế nhưng được công ty cho đi đào tạo và có kế hoạch phát triển là

rất ít. Đa phần các trường hợp còn lại là CBCNV tự túc đi học ngoài giờ để nâng

cao trình độ, đặc biệt là các trường hợp tham gia các lớp Anh ngữ và Đại học tại

chức, Đại học từ xa ... để bổ sung bằng cấp, còn chất lượng bằng cấp như thế nào thì

công ty chưa quan tâm sâu sát.

2.3.2.2. Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện

có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện đánh giá thực hiện

công việc chưa nghiêm túc, công bằng và chính xác. Xác định nhu cầu đào tạo

không dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả

năng về tầm phát triển hướng tới trong tương lai của công ty.

- Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể vấn

đề và không thể lượng hóa được vấn đề.

- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của danh nghiệp đơn giản, không được đánh

giá kỹ lưỡng.

- Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo phát triển của doanh nghiệp, chi phí cho

mỗi khóa đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của

doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh

nghiệp tính là chi phí lượng hóa được như vậy là chưa đủ.

- Thực hiện chương trình đào tạo: Tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên

trách riêng là phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm nhưng thực hiện chương

trình vẫn chưa đạt hiệu quả được như mong muốn do đội ngũ cán bộ còn người

chưa hiểu sâu về đào tạo và phát triển, do còn hạn chế trong công tác đánh giá hiệu

quả của đào tạo nên thực hiện chương trình đào tạo vẫn gặp vướng mắc nhiều.

- Đánh giá chương trình đào tạo của công ty chủ yếu là mặt chất còn lượng

hóa cụ thể về mặt lượng còn rất kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát

thực với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản

xuất kinh doanh chỉ được đánh giá chính qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân

mà năng suất lao động bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố.

- Việc sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo lại càng nhiều hạn chế, học viên

được đào tạo xong về chưa có nhiều điều kiện để phát huy những kiến thức cũng

như các kỹ năng đã được đào tạo và phát triển, dẫn tới hiện tượng đào tạo lãng phí,

nên doanh nghiệp không đánh giá chính xác hiệu quả của công tác này nên càng

không quan tâm, chú trọng.

2.3.2.3. Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng

Đầu tư nhiều cho đội ngũ quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên. Đội ngũ

quản lý thường được cử đi học tập, nghe thuyết trình về các lĩnh vực liên quan đến

hoạt động sản xuất của công ty để phục vụ cho công việc của mình.

Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người được đào tạo.

Quản lý kinh doanh chỉ truyền đạt lại chứ không để ý xem nhân viên hiểu

chương trình của công ty đến đâu. Sau mỗi lần có chiến lược kinh doanh mới thì đội

ngũ nhân viên ít nắm bắt được toàn bộ chương trình. Hơn nữa mức độ tiếp thu của

mỗi người là khác nhau. Chính vì vậy, hiệu của của những lần tập huấn là khác nhau.

Tóm lại, thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty CPĐT

truyền thông và công nghệ Delta còn nhiều bất cập và hạn chế. Chính ảnh hưởng

của những hạn chế này nên công ty chưa tạo dựng được một tác phong doanh

nghiệp đặc thù, chưa phát huy được sức mạnh tập thể cũng như phát huy những

khả năng còn tiềm ẩn của người lao động, chưa tạo ra được một môi trường hấp

dẫn thu hút lực lượng cán bộ và nhân viên có tay nghề cao.

Vì vậy công ty cần phải thay đổi cách nghĩ, cách quản lý, cách tiếp cận với

tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL đối với sự tồn

tại và phát triển của công ty. Để từ đó thật sự quan tâm và đầu tư có chiều sâu cho

công tác này. Có như vậy, công ty mới có đủ nguồn nhân lực thật sự giỏi để phục vụ

cho quá trình phát triển của công ty giai đoạn trước mắt và đặc biệt là tương lai sau này.

2.3.3. Nguyên nhân hạn chế

- Do đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty còn nhiều người chưa hiểu rõ về

tác động to lớn của công tác phát triển nguồn nhân lực là một trong những chiến

lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của công ty.

- Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của công ty còn hạn chế

như: đánh giá thực hiện công việc, sử dụng tiền lương kích thích lao động, phân tích

công việc còn chưa hiệu quả.

- Cán bộ kỹ thuật thụ động, ý thức trách nhiệm chưa cao, trình độ chuyên

môn nghiệp vụ còn nhiều thiếu sót, thiếu ý thức phấn đấu học hỏi. Công tác đào tạo

cán bộ nhất là cán bộ trẻ chưa được quan tâm đúng thể hiện từ khâu tiếp nhận, phân

công công việc, giúp đỡ tạo điều kiện ban đầu, gây tâm lý không an tâm công tác.

- Một số lượng khá lớn công nhân kỹ thuật vẫn còn yếu kém về kỹ năng và

trình độ chuyên môn, nên họ chưa đáp ứng tốt được yêu cầu của các doanh nghiệp.

Đây là một trong những khó khăn lớn trong việc sử dụng nguồn lao động tại Delta.

Để khắc phục khó khăn này thì bản thân mỗi nhân viên cần phải rèn luyện các kỹ

năng, trình độ chuyên môn được học ở nhà trường kết hợp với kinh nghiệm thực tế

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp.

2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công

ty Delta

Với đặc thù của công ty là thuộc ngành quảng cáo truyền thông (mang tính

giải trí cao) nên việc đưa ra một chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vô cùng

quan trọng. Hơn nữa, trong sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức thì việc

ngày càng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cần thiết. Lĩnh vực mà Delta đang

theo đuổi càng ngày càng đòi hỏi sự ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, đặc

biệt là công nghệ thông tin và vi điện tử. Các thông tin được truyền tải trên mạng

internet ngày càng nhiều. Trên thị trường lại ngày một nhiều đối thủ cạnh tranh. Do

vậy, Delta muốn tồn tại và phát triển thì cần phải tăng cường củng cố nguồn lực con người.

Phát triển NNL nhằm đáp ứng nhu cầu tìm tòi, học hỏi và phát triển của mỗi

CBCNV. Thật vậy, trong mỗi con người hầu hết đều mong muốn được thăng tiến,

mong thực hiện nhu cầu tự khẳng định mình, tự hoàn thiện mình. Những người có

thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa được đào tạo một cách bài bản và

chuyên nghiệp thì đây là cơ hội để họ bù đắp lại những thiệt thòi không được đào

tạo. Quá trình đào tạo và phát triển sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của hầu như tất cả

CBNV. Đặc biệt là những người trẻ tuổi sẽ dễ dàng thích nghi được với công việc

tốt hơn.

Ngoài ra, chiến lược phát triển NNL là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra

lợi thế cạnh tranh của Delta. Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, do

vậy để tồn tại trên thương trường thì công ty cần tạo cho mình một thế mạnh để

đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

2.5. Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta

Dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, định hướng phát triển xuất

nhập khẩu của Bộ Thương mại, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử

dụng nhân lực thực tế và xu hướng cổ phần của công ty Delta có thể xác định mục

tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau:

- Đào tạo và đào tạo lại nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đủ về số

lượng, đáp ứng được về chất lượng.

- Xây dựng được đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật quản lý mạnh, năng động,

tạo cơ sở cho việc cổ phần hoá được tiến hành thuận lợi

- Có chính sách đào tạo nguồn nhân lực mới, đáp ứng yêu cầu bổ sung cho

nhân lực thiếu hụt sau cổ phần, có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng

cao về làm việc cho công ty.

- Có chính sách sử dụng, đãi ngộ hợp lý nhằm kích thích sản xuất, nâng cao

năng suất lao động, khuyến khích phát triển tài năng.

- Chủ động đào tạo lực lượng lao động cho công ty sau cổ phần là người hiện

đang làm việc tại công ty, có sự quan tâm đúng mức tới con CBCNV trong công ty

nhằm tạo ra đội ngũ người lao động có nhiều thế hệ làm việc trong công ty.

- Đưa công ty Delta trở thành một trong những công ty thuộc lĩnh vực giải trí

hàng đầu trên cả nước.

- Cam kết mang lại chất lượng chăm sóc khách hàng tối ưu nhất.

- Xây dựng một tập thể đoàn kết, quyết tâm cao, năng động, sáng tạo, hoàn

thành xuất sắc các chương trình, mục tiêu đặt ra.

- Tối thiểu hóa chi phí của công ty bằng cách đào tạo và nâng cao trình độ

của nguồn lực công ty.

2.6. Đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu

2.6.1. Đánh giá cơ hội và thách thức

Trên cơ sở phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp, ta nhận thấy được có rất

nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức đặt ra trước mắt Delta.

Cơ hội:

- Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sản

phẩm Delta cạnh tranh với thị trường trong nước và thế giới. Nâng cao chât lượng

cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm.

- Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân

về sản phẩm của công ty ngày càng lớn, việc kinh doanh sản phẩm ngày càng phát

triển, đội ngũ nhân lực ngày càng mởi rông.

- Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện

cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong

nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động.

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý giúp cho năng

suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm

giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn.

- Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty

phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn.

Thách thức

- Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh

với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường truyền

thông của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp...

- Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó

khăn trong việc cố gắng của nhân viên. Vì nhân viên có mức lương tối thiểu mức lương

phải đóng thuế, họ sẽ hạn chế ở ngay ở mức không phải đóng thuế.

- Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty

trình độ không đồng đều, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông.

2.6.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

Trên cơ sở phân tích khả năng cạnh tranh và môi trường bên trong của công ty

Delta sẽ đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu sau:

Điểm mạnh

- Thương hiệu Delta đã được khẳng định trên thị trường quảng cáo

truyền thông, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng

trong việc tiếp cận khách hàng;

- Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để

thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể;

- Có chiến lược tổng thể từ công ty Delta, có mục tiêu là con người

Delta soi đường;

- Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế

mạnh cốt lõi của công ty;

- Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm;

- Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học

hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường;

- Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân

sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác;

- Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự

đổi mới, hoàn thiện bản thân.

Điểm yếu

- Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ;

- Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít;

- Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu, do đó việc

quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn;

- Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc

khách hàng chưa được chu đáo;

- Sản phẩm trong ngành trên thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi nhân

viên phải nắm bắt được để có phương án cạnh tranh;

- Hiện tượng ăn cắp bản quyền làm cho niềm tin vào sản phẩm của

công ty giảm đi. Khi đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân

biệt và tin tưởng vào sản phẩm;

- Hệ thống nhà phân phối phát triển đến mức độ phải đầu tư thêm vào

đội ngũ nhân viên và nhà phân phối.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Dựa vào các số liệu do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán công ty

đưa ra, trong chương 2 luận văn đã phân tích thực trạng về nguồn nhân lực cũng

như chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta. Luận văn đã chỉ ra

những thành tựu đạt được trong quá trình áp dụng chiến lược phát triển nguồn nhân

lực của công ty. Bên cạnh đó, luận văn còn chỉ ra những hạn chế còn tồn tại để từ

đó chỉ ra được nguyên nhân của hạn chế đó. Trên cơ sở đó, trong chương 2 đã phân

tích được điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đưa ra những cơ hội và thách thức cho

công ty Delta trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời,

đây cũng là nền tảng để tác giả tiếp tục phát triển chương 3 của luận văn.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY DELTA

3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công

ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta

3.1.1. Mục tiêu

“Khơi nguồn cảm hứng cho hàng triệu người, góp phần làm phong phú thêm

cho cuộc sống!”. Công ty Delta không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm, đưa ra các

giải pháp tốt và toàn diện nhất để đáp ứng được đa số yêu cầu của khách hàng cũng

như tạo ra các giá trị to lớn khác mà có thể bản thân khách hàng còn chưa nghĩ tới.

Cùng với nền tảng công nghệ cao và đội ngũ nhân sự tài năng, Delta luôn cam kết

yếu tố chất lượng khi hợp tác cùng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư...

Đặc trưng thương hiệu của Delta là những giá trị phi vật chất không giới hạn

thời gian, được xây dựng từ chính những giá trị cốt lõi, niềm tin cũng như khả năng,

ưu điểm vượt trội của công ty.

Căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và

sứ mệnh đặt ra, công ty Delta có thể xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn

nhân lực như sau:

- Đào tạo và đào tạo lại nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đủ về số

lượng, đáp ứng được về chất lượng;

- Xây dựng được đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật quản lý mạnh, năng động,

tạo cơ sở cho việc cổ phần hoá được tiến hành thuận lợi;

- Có chính sách đào tạo nguồn nhân lực mới, đáp ứng yêu cầu bổ sung cho

nhân lực thiếu hụt sau cổ phần, có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng

cao về làm việc cho công ty;

- Có chính sách sử dụng, đãi ngộ hợp lý nhằm kích thích sản xuất, nâng cao

năng suất lao động, khuyến khích phát triển tài năng;

- Chủ động đào tạo lực lượng lao động hiện tại của công ty, có sự quan tâm

đúng mức tới con của cán bộ, nhân viên trong công ty nhằm tạo ra đội ngũ người

lao động có nhiều thế hệ làm việc trong công ty.

3.1.2. Phương hướng

3.1.2.1. Kiện toàn bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, chất lượng

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có

mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách

nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau

nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung được

xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong

lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu

tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại

việc phát triển sản xuất. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải

bảo đảm những yêu cầu:

(cid:57) Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những

mối liên hệ phù hợp với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ

cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất.

(cid:57) Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh

hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.

(cid:57) Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác

của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối

hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.

(cid:57) Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt

hiệu quả cao nhất.

Quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp:

(cid:57) Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này,

tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua

lại giữa các yếu tố đó.

(cid:57) Quan điểm thứ hai là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trước hết

phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác

lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

(cid:57) Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo

phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ

nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc

nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công

việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy

chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin

cần thiết.

3.1.2.2. Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng – chất lượng và cơ cấu phù hợp

Xuất phát từ mục tiêu chung của ngành là: phát triển nhanh, vững chức, an

toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt động đưa ngành quảng cáo và truyền thông trở

thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của

đất nước, hoà nhập với trình độ phát triển của ngành quảng cáo và truyền thông

trong khu vực và trên thế giới.

Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của công ty trong những năm tới là quảng cáo và truyền thông, phát

triển đội ngũ cán bộ - nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực

chuyên môn đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh.

Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty CPĐT truyền

thông và công nghệ Delta đã có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng

và chất lượng:

Bảng 3.1: Thống kê nhu cầu lao động Công ty 3 năm tới

( Đơn vị tính: số người)

Trình độ Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Thạc sỹ kinh tế 12 13 15

Kỹ sư CNTT 03 03 04

Cử nhân tin học 04 04 05

Cử nhân tài chính kế toán 02 03 03

Cử nhân kinh tế 05 05 07

Cử nhân báo chí 68 77 90

94 Tổng số cán bộ và công nhân 105 124

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

3.1.2.3. Thu hút thêm nhân sự có năng lực

Trong nền kinh tế kế hoạch hóa, nguồn nhân lực được phát triển và cung ứng

theo kế hoạch, còn trong kinh tế thị trường thì phát triển nhân lực là nhằm đáp ứng

nhu cầu phát triển của thị trường, mà thị trường này lại dao động theo chu kỳ của

nền kinh tế quốc dân và đang hướng tới công nghiệp hóa và hiện đại hóa. Việc cung

ứng nguồn nhân lực được vận hành theo cơ chế của thị trường lao động, bao gồm cơ

chế tiền lương, cơ chế cung cầu và cơ chế cạnh tranh.

Để có nguồn nhân lực sẵn sàng cung ứng thì thị trường lao động phải phát

triển dịch vụ đào tạo. Như vậy dây chuyền sử dụng - cung ứng - đào tạo phải vận

hành cân đối và nhịp nhàng thì mới đạt hiệu quả cao, tạo điều kiện phát triển kinh tế

mà không gây bất ổn xã hội.

Bất kỳ ở đâu cũng cần có những con người có năng lực thực sự, những con

người giỏi giang và quyết đoán. Nhưng nằm trong tình hình chung của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là rất thiếu các nhân tài. Do vậy để phát triển bền vững

thì yêu cầu bức thiết là các doanh nghiệp này phải xây dựng được cho mình đội ngũ

nhân viên có năng lực thực sự, giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như tác phong,

cách ứng xử trong công việc.

Nhưng làm thế nào để xây dựng một đội ngũ nhân viên hùng mạnh thì vẫn còn

là vấn đề lớn đối với nhiều doanh nghiệp. Cũng như việc đảm bảo nguồn nhân lực

đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc rất nhiều vào việc hoạch định, thu hút,

tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện thành công

chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra.

Bên cạnh việc đào tạo, nâng cao trình trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp

vụ của nguồn nhân lực sẵn có trong mỗi doanh nghiệp thì việc thu hút thêm các

nhân sự có năng lực ở ngoài thị trường cũng là một biện pháp khá hữu hiệu. Và một

trong những biện pháp hữu hiệu nhất được các công ty sử dụng để thu hút nhân tài

đó là chính sách ưu đãi về chế độ tiền lương, chế độ bảo hiểm thỏa đáng, đồng thời

phải nâng cao mức độ cơ giới hóa thi công và trang bị cho công nhân xây dựng đầy

đủ công cụ, đồ nghề lao động hiện đại, nhờ đó mà nâng cao năng suất lao động và

kèm theo là nâng cao mức thu nhập của công nhân. Mặt khác cũng cần thông qua

các công tác biểu dương, khen thưởng người tốt, việc tốt mà giáo dục niềm tự hào

nghề nghiệp, bồi dưỡng lương tâm nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên.

Ngoài ra, công ty còn đưa ra những phương hướng khác như sau:

- Tham gia ký kết những hợp đồng có giá trị lớn và những hợp đồng

quen thuộc, nhỏ lẻ để sắp xếp đội ngũ nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục

vụ cho công ty;

- Sắp xếp, tổ chức lại cán bộ, bộ máy quản lý, mở thêm chi nhánh, văn

phòng đại diện của công ty tại thành phố lớn nhằm giúp công ty ngày càng có vị thế

trên thị trường;

- Đầu tư thêm ttrang thiết bị tốt nhất phục vụ lợi ích kinh doanh cho

công ty;

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong công ty, đặc

biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận với tinh thần vì sự nghiệp, tính ổn định bền

vũng và vì sự phát triển của công ty.

3.2. Một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng

người

Trong cách thức lựa chọn đối tượng đào tạo bộ phận phụ trách dựa vào kế

hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty trong giai đoạn kết hợp với kết quả

phân tích công việc, cùng với việc theo dõi nhu cầu đào tạo từ đó bộ phận giám sát

kinh doanh sẽ xây dựng danh sách đào tạo gửi lên cấp trên xem xét và trình duyệt.

Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp

dụng khoa học công nghệ mới hoặc là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi

xác định đối tượng đào tạo, các nhà quản lý đã đưa ra các tiêu chí sau:

- Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại;

- Có khả năng phát triển trong tương lai;

- Có nguyện vọng được đào tạo và phát triển;

- Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty;

- Có phẩm chất đạo đức tốt;

- Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiện tại.

Bên cạnh đó công ty còn có chương trình đào tạo cho những người lao động

yếu kém nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại. Mặc dù công tác đào tạo có

thể được ưu tiên, nhưng ở công ty thì chỉ tiêu đào tạo cho mỗi năm thường được hạn

chế bởi số lượng. Vì vậy khi bộ phận làm công tác đào tạo nhận được danh sách các

đối tượng đào tạo thì họ phải liệt kê các ưu tiên của nó để lựa chọn đối tượng ưu

tiên nhất và gửi danh sách lên giám đốc phê duyệt.

Trong danh sách phải được xây dựng cụ thể đối tượng đào tạo và dự thảo ra

phương pháp đào tạo, có thể có những chi tiết liên quan. Giám đốc phê duyệt sơ bộ

sau đó là xây dựng từng kế hoạch cụ thể.

3.2.2. Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của

công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực

Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục

tiêu phát triển của công ty. Từ đó, hoạch định phương pháp đào tạo nhân sự trước

mắt và lâu dài.

Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công

ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời, tạo

điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách

trong bộ máy tổ chức.

Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở các cuộc thảo luận rút kinh nghiệm

cho người lao động, đặc biệt là các lớp ngoại ngữ và tin học cho cán bộ để phục vụ

chiến lược lâu dài của công ty.

Thời gian tới do mở rộng thêm chi nhánh và văn phòng đại diện tại các tỉnh

lớn, công ty cần tuyển thêm lao động là những cử nhân, thạc sỹ, nhân viên trẻ có

trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc.

Xây dựng đôi ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày

càng cao là nhu cầu cấp thiết hiện nay. Vì vậy trong chính sách phát triển nhân lực

của công ty, phải thu hút nhiều lao động có trình độ cao, nâng tỷ lệ lao động lao

động 30% - 50%, chú trọng đào tạo lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức.

3.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Công ty căn cứ vào kế hoạch phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm

mới, kết quả phân tich công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công

ty, xác định nhu cầu cần tuyển dụng lao động cho công ty đủ về số lượng và chất

lượng cho công ty.

- Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp

cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu. Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc lấy

từ bên ngoài công ty. Nếu công ty đang gặp khó khăn, công ty có thể quan tâm tới

nguồn nhân lực nội bộ công ty.

- Để biết được các khả năng của người lao động, công ty cần phải một hệ

thống hồ sơ lưu trữ thông tin về khả năng của từng người lao động để có thể sử

dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác, hoặc để sử dụng dự

kiến trong tương lai.

- Việc giải quyết lao động dư thừa:

(cid:57) Bắt buộc đi đào tạo lại đối với những lao động hiện đang làm việc

không đúng chuyên môn mà số năm công tác còn nhiều;

(cid:57) Thuyên chuyển sang bộ phận khác.

- Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế

hoạch sử dụng lao động hàng tháng. Có những phương án dự phòng.

3.2.4. Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý

Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý để không ngừng nâng

cao năng suất lao động, tăng doanh thu. Trên cơ sở sử dụng những phương pháp

quản lý hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cùng với sự sắp xếp và cơ cấu lại một số

nhân sự của công ty cho phù hợp với sự thay đổi.

Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ

trong từng đội ngũ nhân viên. Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và

trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình.

Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp

nhất trong công ty và trong từng bộ phận. Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp

với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc cũng như nhân lực trong

chức năng đó.

3.3. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Delta

Hiện nay nguồn nhân lực của công ty chưa có trình độ rất nhiêu, số lượng

nhân viên không được đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm, trình độ học vấn khác

nhau, khả năng tiếp thu và khả năng áp dụng vào công việc khác nhau. Số lượng

cán bộ, nhân viên có năng lực là rất hạn chế.

Để lựa chọn được chiến lược nâng cao trình độ chung của toàn bộ nhân viên là

vấn đề vô cùng khó khăn. Do vậy chiến lược đào tạo và phát triển vẫn phải nhằm

vào đội ngũ nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú ý nâng cao năng lực cho

những nhân viên có tiềm năng. Chính vì thế mà phương án chiến lược doanh nghiệp

có thể lựa chọn là: “Nâng cao chất lương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kết

hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý”.

3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Delta trong thời gian tới

Để đạt được mục tiêu và phương hướng mà công ty đề ra trong thời gian tới,

công ty cần phải đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm khắc phụ khó khăn đã nêu. Với

những kiến thức đã học và qua thời gian làm việc tại công ty, tác giả xin đưa ra một

số giải pháp khắc phụ những khó khăn như sau:

3.4.1. Giải pháp 1: Sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực

3.4.1.1. Sắp xếp lại bộ máy quản trị

Công ty Delta chưa xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

có kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Mặt

khác công tác hoạch định nguồn nhân lực còn khá là rời rạc, phân tán và thụ động

với tính chất ngắn hạn; nội dung chưa bám sát nền tảng chiến lược và phát triển

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực cần phải phát triển một cách toàn diện như:

xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng

người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí

đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch

định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.

Để cho công tác phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trước tiên, phải tổ

chức, sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực các cấp nhằm hướng đến mô hình

quản trị nguồn nhân lực hiện đại, đảm bảo thực thi các hoạt động chức năng một

cách tập trung và toàn diện:

- Thành lập phòng quản trị nguồn nhân lực, với chức năng và nhiệm vụ

chủ yếu là tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công

tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Từ đó, có thể tinh giản bộ máy,

nâng cao hơn tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo

triển khai các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách trọn vẹn,

xuyên suốt và đồng bộ.

- Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực ở

công ty, đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài

bản và khoa học.

3.4.1.2. Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức

dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế

bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương

thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Vì vậy công ty cần xây dựng cho

mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có những nhận thức, kiến thức và kỹ

năng thâm sâu về công tác phát triển nguồn nhân lực:

- Mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý phải luôn luôn nhận thức sâu sắc được ý

nghĩa, vai trò và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự thành

công, sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, cần quản lý theo định hướng con

người và minh bạch.

- Cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải đảm bảo các kỹ năng về đánh giá

con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho

người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ và giữ chân người giỏi.

3.4.1.3. Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới: Tạo điều

kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của

mình và bộ phận mình sẽ làm việc.

- Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên: Công ty nên

theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nhân

viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào

tạo, bồi dưỡng. Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau

đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời, các doanh

nghiệp nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để nhân viên hiểu

biết nhiều hơn về công việc của nhau. Từ đó, đề ra biện pháp quản trị có hiệu quả.

- Chương trình đề bạt, thăng tiến: Ban lãnh đạo phải tạo môi trường bình đẳng

để khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công

tác cần được công bố công khai. Những người được đề bạt vào vị trí cao hơn phải là

người giỏi hơn.

Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty

cần phải quan tâm tới các yếu tố tài chính và công nghệ:

- Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát

triển của một doanh nghiệp. Đây chính là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc

thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy,

phát triển NNL trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài

chính của doanh nghiệp.

- Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng

là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong nghiệp. Phát triển

NNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến

thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

3.4.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.4.2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, thu hút nhân sự có năng lực

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu,

đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để

thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất

phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được

nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao

hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại

doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng có thể xem là một trong những giải pháp trọng yếu nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực đủ về mặt số lượng, phù

hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh

nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi được mục tiêu chiến lược phát triển của

doanh nghiệp. Vì vậy công ty phải thường xuyên bổ sung, tuyển dụng thêm lực

lượng kỹ sư trẻ, cán bộ kỹ thuật năng động và đội ngũ công nhân giỏi nghề, thạo

việc được trang bị kiến thức khoa học đảm bảo cho việc kết hợp giữa kinh nghiệm

thực tế và kiến thức khoa học hiện đại, tiên tiến, tạo đà chủ động cho công ty khẳng

định mình trên thị trường quảng cáo và truyền thông.

Để đạt được hiệu quả cao hơn, công ty Delta cần phải nâng cao hơn nữa chất

lượng công tác tuyển dụng:

- Công tác tuyển dụng phải dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về

tuyển dụng lao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để

xây dựng các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện

thực tế của công ty.

- Mỗi bộ phận trong công ty cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển

dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độ

tuổi và hình thức.

- Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên cần được thông báo công

khai trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát

chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng.

- Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý

trước khi tuyển dụng mới.

- Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho công ty,

không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét

đến các yêu cầu của bản thân người lao động như: nội dung công việc phong phú,

tính chất phù hợp, thu nhập, thời gian, môi trường lao động, an toàn lao động, triển

vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.

3.4.2.2. Xây dựng chiến lược đào tạo

Kết quả đầu tiên cho thấy công tác đào tạo có hiệu quả có thể thấy là nhân

viên sẽ cải thiện kỹ năng giao tiếp trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó là việc đào tạo

sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng. Đơn giản là vì các khóa đào tạo

cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống gắn với thực tế, qua đó

nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề, nhất là những

người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù hợp với năng khiếu hoặc

trái chuyên môn.

Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm việc nhất quán,

tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi

và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc…

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhưng phát triển trình độ lành nghề là nội dung

căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ

cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn

thành một cách có hiệu quả quá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn.

Để phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như trình độ lành nghề thì

doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành

nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho

nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân đồng thời cần thực hiện các

kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn nhằm bồi dưỡng

nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị.

Đào tạo nâng cao cho người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu đòi hỏi

thường xuyên. Việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực chủ yếu gắn với việc đào tạo

và đào tạo lại các nguồn nhân lực. Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có

tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới

góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn , bồi dưỡng nghiệp vụ

chuyên môn cho cán bộ lãnh đạo , quản lý nhằm nâng cao trình độ.

- Các doanh nghiệp nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn,

nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc

hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng.

- Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau đào

tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời, các doanh

nghiệp nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để nhân viên hiểu

biết nhiều hơn về công việc của nhau.

- Nâng cao tính chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ,

mọi người lao động, mọi bộ phận phải được học tập, bồi dưỡng và thực hiện theo

qui trình.

- Tăng cường sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo:

(cid:57) Liên kết giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo nhằm phát

triển mô hình đào tạo tại các doanh nghiệp theo đơn đặt hàng. Đây là mô hình đào

tạo rất tiết kiệm và hiệu quả.

(cid:57) Mở rộng quan hệ và gắn bó với các tổ chức, hiệp hội, tập đoàn

truyền thông sẽ tạo được cơ hội đào tạo, học hỏi cho đội ngũ nhân viên của doanh

nghiệp mình. Đồng thời, thu hút và tuyển chọn được các nhân viên giỏi.

(cid:57) Liên kết chặt chẽ với các trường nghề, cao đẳng, đại học đào

tạo về báo chí truyền thông nhằm thu hút các học viên, sinh viên giỏi thông qua các

chương trình nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng tài năng trẻ… nhằm nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực.

- Thành lập quỹ đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.

- Đẩy mạnh sự hợp tác với các doanh nghiệp khác trong công tác đào

tạo. Trong ngành quảng cáo và truyền thông còn tồn tại nhiều doanh nghiệp vừa và

nhỏ nên hạn chế khả năng tự tổ chức đào tạo, bồi dưỡng. Do đó, sự liên kết, hợp tác

của nhiều doanh nghiệp sẽ tổ chức đào tạo dễ dàng và hiệu quả.

Trong thời gian tới, công ty đang có kế hoạch sẽ tự tổ chức các khóa học cho

nhân viên. Khi có địa điểm riêng để đào tạo thì chỉ cần chia đều phí chiết khấu trong

năm đó là tính được kinh phí đào tạo. Nếu công ty phải thuê mặt bằng làm nơi đào

tạo thì khung dự tính chi phí cho đào tạo chiếm tỉ trọng khá lớn, đặc biệt là chi phí

đi thuê hội trường, một số chi phí cho tài liệu và dụng cụ đào tạo cũng cần chú ý.

Bên cạnh đó, vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng

được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. Vì vậy công ty

cần phải:

- Xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của từng nhân viên để bố trí

đảm bảo phân công đúng người đúng việc. Việc bố trí này cần phải căn cứ vào tình

hình thực tế về công việc và trách nhiệm của bộ phận đó, phải bố trí sao cho khối

lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ.

- Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công

việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ

trong công việc nhằm mục đích giúp nhân viên phát huy hết khả năng của bản thân.

3.4.3. Giải pháp 3: Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty

3.4.3.1. Giữ người tài cho công ty

Hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao trong mỗi doanh nghiệp ngày càng

khan hiếm, tình trạng “chảy máu chất xám” vẫn diễn ra. Vì vậy vấn đề đặt ra là làm

thế nào để giữ được chân người thực sự có năng lực cho doanh nghiệp. Nhiều

doanh nghiệp để mất người tài ngay từ lần đầu tuyển dụng cũng là do tác phong làm

việc không chuyên nghiệp. Đặc biệt trong ngành quảng cáo truyền thông, việc sử

dụng nguồn nhân lực phải tuân theo hai nguyên tắc:

- Linh hoạt về số lượng và nghề chuyên môn của nhân lực được sử

dụng khi triển khai dự án truyền hình lớn;

- Tính chuyên nghiệp cao của nhân lực, nhất là đối với các dự án quan

trọng và quy mô lớn.

Trong đó, những yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi cho doanh nghiệp:

- Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng

- Yếu tố giảm bất mãn: bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc

- Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức

hút công việc và văn hoá doanh nghiệp.

Để giữ chân người tài, Công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta đã có

những biện pháp:

- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của

công việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động.

- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những

người quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau để

người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm năng của mình.

- Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp, tạo ra những dấu ấn đặc

trưng cho doanh nghiệp như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức

trách nhiệm với nhau trong công việc. Điều đó vừa góp phần nâng cao chất lượng

phục vụ và ý thức trách nhiệm của người lao động.

- Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm sóc sức

khoẻ cho nhân viên. Việc làm này sẽ giúp cho nhân viên có một sức khoẻ tốt để họ

tận tình với công việc và cảm thấy doanh nghiệp quan tâm nhiều đến mình.

3.4.3.2. Xây dựng văn hoá công ty

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của

mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn

ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể

đứng vững và tồn tại được.

Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa

doanh nghiệp được phân tích trên các tiêuchí cơ bản như: tác phong làm việc, phong

cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

Một văn hóa tổ chức mạnh, thực sự đúng nghĩa là tạo được sự khác biệt về giá

trị, chuẩn mực, những nghi thức riêng biệt mà chủ yếu là phải dựa vào những giá trị

cốt lõi của tổ chức. Vì vậy công ty Delta đã xây dựng và phát triển văn hóa trong

công ty sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn:

a, Giai đoạn 1: Xác định các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để mọi

thành viên trong công ty cùng chia sẻ, quan tâm:

(cid:57) Tuân thủ pháp luật, là bảo đảm có lãi, không những nuôi được người

lao động mà còn giúp công ty phát triển;

(cid:57) Sự đoàn kết, chịu đựng, kiên trì, bền gan trong sản xuất- kinh doanh

phải được coi là một đức tính quan trọng;

(cid:57) Là sự năng động, không ngừng vượt qua mọi khó khăn để phát triển;

(cid:57) Là trí tuệ, sức sáng tạo, niềm tin hướng đến một tương lai tốt đẹp.

Dựa vào các giá trị cốt lõi, chuẩn mực nói trên, xây dựng nội quy, quy chế và

những thủ tục để mọi nhân viên tuân thủ, thực hiện truyền đạt và chỉ dẫn các hành

vi của các cá nhân trong doanh nghiệp, hướng dẫn nhân viên sử dụng chung một

ngôn ngữ, thuật ngữ, nghi lễ, sự tôn kính và cách ứng xử trong quan hệ làm việc.

b, Giai đoạn 2: Xây dựng văn hóa công ty

Trước hết, công ty bắt đầu bằng cách truyền đạt cho nhân viên hiểu biết về:

(cid:57) Mục tiêu và phương hướng của công ty;

(cid:57) Các giá trị cốt lõi được mọi thành viên công ty công nhận;

(cid:57) Niềm tin vào sự thành công, cũng như những mong đợi của công ty;

(cid:57) Công ty cũng nên tổ chức những chương trình kỷ niệm truyền thống

như ngày thành lập công ty, xây dựng ở nhân viên lòng tự hào với

những giá trị được công ty tôn trọng như tính trung thực, tinh thần

trách nhiệm cao và sự đoàn kết gắn bó của tập thể, đơn vị.

Để tạo được niềm tin của nhân viên, các cấp quản lý phải nhanh chóng kịp

thời giải quyết các kiến nghị và ý kiến đóng góp của nhân viên, phát huy quy chế

dân chủ cơ sở tại đơn vị. Các ý kiến cá nhân hay tập thể cần được lãnh đạo xem xét

kỹ lưỡng và khi cần thiết nên nhờ đến sự hỗ trợ của các nhà chuyên môn để sau đó

có thể ra quyết định.

Xây dựng môi trường văn hoá công ty, tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho

công ty như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm với

nhau trong công việc. Điều đó vừa góp phần nâng cao chất lượng và ý thức trách

nhiệm của người lao động:

- Điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả lao động của mỗi cá

nhân đồng thời cũng ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động;

- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công

việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động;

- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người

quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau

để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm

năng của mình.

3.4.3.3. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một

trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ

thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng,

kỷluật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo

hiểm và an toàn lao động. Vì vậy, việc hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động

viên người lao động là một trong những giải pháp thiết thực nhằm phát triển nguồn

nhân lực cho doanh nghiệp.

a, Đổi mới chính sách tiền lương

- Hoàn thiện công tác tiền lương của doanh nghiệp :

+ Người lãnh đạo doanh nghiệp phải biết được giá trị của lao động

trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động

đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công

lao động hợp lý.

+ Mỗi doanh nghiệp du lịch cần lựa chọn được hình thức trả lương hợp

lý vừa khuyến khích được người lao động vừa bảo đảm các mục tiêu kinh doanh.

Hình thức trả lương hiện nay phù hợp nhất là hình thức khoán theo doanh thu hoặc

thu nhập.

+ Để gắn tiền lương với chất lượng lao động, mỗi người lao động sau

một tháng làm việc thì cần được đánh giá xếp loại theo các mức độ. Ví dụ : A(1,2) –

B(1,0) – C(0,8)

+ Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì

nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong quá trình tính lương cho người lao

động. Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25

năm trở lên (2,0)…

- Phát triển các hình thức thưởng và đãi ngộ khác đối với người lao động:

+ Thưởng cho những nhân viên giới thiệu được khách đến với doanh

nghiệp. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ các hợp

đồng kinh tế.

+ Thưởng đối với những nhân viên cung cấp đươc các dịch vụ có chất

lượng cho khách hàng như được khách hàng khen ngợi, được các đồng nghiệp tín

nhiệm và được người quản lý trực tiếp xác nhận. Mức thưởng được xác định bằng

tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó.

+ Ngoài ra, các doanh nghiệp cần duy trì các hình thức thưởng khác

như thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến…

+ Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao

động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo

doanh nghiệp đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh

nhật, lễ tết…

b, Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng

KỸ THUẬT

CHÍNH SÁCH

MỤC TIÊU

Mô t(cid:31)

LIÊN KẾT

Phân tích công vi(cid:31)c

C(cid:31)U TRÚC N(cid:31)I B(cid:31)

Đánh giá / Ch(cid:31)ng nh(cid:31)n

HI(cid:31)U SU(cid:31)T • Hi(cid:31)u qu(cid:31) • Ch(cid:31)t l(cid:31)(cid:31)ng • Khách hàng và c(cid:31) đông

Kh(cid:31)o sát

CẠNH TRANH

C(cid:31)U TRÚC L(cid:31)(cid:31)N TH(cid:31)(cid:31)NG

Đ(cid:31)nh nghĩa th(cid:31) tr(cid:31)(cid:31)ng

Dòng chính sách

• Chi phí

ĐÓNG GÓP

CH(cid:31)(cid:31)NG TRÌN KHUY(cid:31)N KHÍC

D(cid:31)a trên thâm niên

D(cid:31)a trên hi(cid:31)u qu(cid:31)

Nguyên t(cid:31)c th(cid:31)(cid:31)ng công

CÔNG B(cid:31)NG TUÂN TH(cid:31)

ĐÁNH GIÁ

Chi phí

Thay đ(cid:31)i

QUẢN LÝ

Truy(cid:31)n thông

Hình 3.1: Ba chiều trong mô hình lương thưởng của Milkovich

Dựa vào mô hình lương thưởng của Milkovich ta thấy, mô hình cung cấp một

cấu trúc kiểm tra các hệ thống thù lao lao động hiện tại. Nó cũng đóng vai trò trung

tâm trong việc kiến tạo và thực hiện chiến lược lương thưởng của công ty.

- Mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn

thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp.

- Cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời

nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cán bộ công

nhân viên, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết

thực cho doanh nghiệp.

- Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho

thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao,

không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

Doanh nghiệp có thể áp dụng các chế độ đãi ngộ và hình thức khuyến khích như:

(cid:57) Hàng năm xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự

tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng cuối năm, thưởng

hoàn thành vượt kế hoạch. Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những

người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.

(cid:57) Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao

động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo

doanh nghiệp đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh

nhật, lễ tết…

c, Thực hiện tốt công tác đánh giá nguồn nhân lực

Để cho công tác đánh giá nguồn nhân lực trở thành một yếu tố động viên thực

sự thì doanh nghiệp cần thực hiện chuẩn xác công tác này :

- Căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng,

áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên để thực hiện việc đánh giá nhân viên

trong doanh nghiệp.

- Kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải được thông báo công khai,

minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy

hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên chính xác và kịp thời.

3.4.3.4. Định hướng nghề nghiệp

Các chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới giúp tạo

điều kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò

của mình và bộ phận mình sẽ làm việc.

Để tạo điều kiện cho nhân viên định hướng nghề nghiệp một cách chính xác,

phù hợp với năng lực, sở trường và ngày càng phát triển nghề nghiệp của mình,

Delta đã có các biện pháp:

- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp cho từng loại nghề nghiệp và kịp

thời cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp cho người lao

động để họ có đủ thời gian chuẩn bị tham gia nghề nghiệp mới phù hợp hơn.

- Tổ chức các hội thảo tư vấn về nghề nghiệp để nhân viên hiểu rõ các

mục tiêu, các yêu cầu đối với mỗi loại nghề nghiệp ở doanh nghiệp trong hiện tại và

trong tương lai.

- Thông qua công tác đánh giá nhân viên, doanh nghiệp chính thức

thong báo nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển

nghề nghiệp của họ.

- Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để

nhân viên tự nâng cao tay nghề của mình. Bên cạnh đó nhằm sàng lọc, sắp xếp, bố

trí nhân viên vào những lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp nhất.

3.4.4. Giải pháp 4: Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh

Tiếp tục các công việc nhằm xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ nhân viên

của mình ngày càng tinh nhuệ hơn để đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty,

đó chính là công tác đào tạo, một mặt để giúp những nhân viên mới được tuyển

quen với môi trường của công ty, mặt khác cập nhật được những kiến thức mới cho

những lao động đã làm việc ở công ty để họ nắm bắt được những kỹ thuật, công

nghệ mới, giúp họ hoàn thiện thêm kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công ty.

Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp

sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không

tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định. Thực ra việc này đã

được công ty tiến hành từ nhiều năm trước nhưng hiệu quả chưa được cao vì trước

hết là do nhận thức của người lao động chưa nhận thức được đó là việc làm bắt

buộc để tồn tại trong giai đoạn đổi mới. Sự ràng buộc giữa trình độ với sắp xếp lao

động chưa thật chặt chẽ, mối quan hệ giữa kiến thức - cống hiến - thu nhập chưa có

tỷ lệ thích hợp....

Phương hướng chung trong việc đào tạo lại để nâng cấp trình độ cho đội ngũ

lao động hiện có không chỉ cập nhật kiến thức, đáp ứng được trong điều kiện tồn tại

hiện nay, mà còn phải đáp ứng được yêu cầu phát triển ngay cả khi thực hiện cổ

phần hoá bằng việc đào tạo phải sát với từng đối tượng cụ thể trên cơ sở phân công

tổ chức lao động hợp lý và kiến thức được bồi dưỡng phải mang tính hệ thống,

thông qua việc tổ chức nghiên cứu xây dựng chương trình bồi dưỡng cho từng đối

tượng lao động trên cơ sở nghiên cứu sắp xếp lại lao động hợp lý nhằm gắn liền đào

tạo với sử dụng, phát huy tốt kết quả bồi dưỡng vào công việc.

Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành

công, đó là đào tạo theo kiểu “may đo” cho doanh nghiệp - tức là căn cứ vào đặc

điểm riêng của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm.

Việc đào tạo, bồi dưỡng phải được tiến hành thường xuyên do vậy phải có kế

hoạch cho từng chức danh lao động, đặc biệt nên gắn kết quả bồi dưỡng với các

hình thức thưởng, phạt để nâng cao trách nhiệm của người được cử đi bồi dưỡng.

Xây dựng qui định đào tạo lại là nhiệm vụ bắt buộc đối với từng lao động của công

ty vì nếu không còn phù hợp với vị trí thì sẽ phải chuyển sang công việc khác phù

hợp hơn.

Tạo nguồn đào tạo nhân lực từ con CBNV cũng là một yếu tố góp phần vào

sự gắn kết của toàn thể CBNV với công ty. Phải có biện pháp động viên khuyến

khích như thế nào để những đối tượng này tích cực học tập và học những chuyên

ngành phù hợp để sau khi học xong có thể về làm việc tại công ty nhưng không hạ

thấp tiêu chuẩn tuyển chọn lao động.

Đối với lao động mới phải có sự hỗ trợ, kèm cặp từ nhân viên cũ, việc đào

tạo này góp phần giảm bớt sự giám sát trong quá trình tổ chức quản lý. Đối với

người lao động đã được đào tạo để có phẩm chất đạo đức và ý thức trách nhiệm thì

học có thể tự giám sát công việc của mình, việc đào tạo bồi dưỡng trình độ cho

người lao động cũng còn là yếu tố làm giảm bớt những rủi ro trong hoạt động sản

xuất kinh doanh vì thực tế đã cho thấy nhiều rủi ro xảy ra phần lớn là do những hạn

chế, thiếu hiểu biết của người lao động hơn là sự tác động của môi trường sản xuất

kinh doanh.

Đào tạo bồi dưỡng trình độ cho người lao động còn góp phần tăng cường sự

ổn định của sản xuất kinh doanh của công ty, vì đây sẽ là nguồn cán bộ bổ sung,

thay thế kịp thời và có hiệu quả khi thiếu cán bộ chủ chốt. Mặc dù trình độ của lao

động trong công ty nhìn chung là cao (cao đẳng trở lên 48,7%) và phần lớn là trẻ

tuổi được đào tạo chủ yếu trong thời kỳ đầu của kinh tế thị trường. Có thể xem đây

cũng là yếu tố không thuận lợi vì ngoài kiến thức chuyên môn, để đạt được hiệu quả

cao còn cần cả kinh nghiệm làm việc, và kinh nghiệm chỉ có được thông qua công

việc thực tế.

Chất lượng lao động muốn được nâng cao cần đào tạo bồi dưỡng trình độ

cho người lao động, đây là biện pháp cơ bản giúp cho người lao động phát huy được

những tố chất, kỹ năng lao động mới, từ đó công ty có thể thực hiện có hiệu quả các

chương trình kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, thích nghi với những biến

động của thị trường trong nền kinh tế hiện nay. Chỉ có phát triển đầy đủ kinh tế

hàng hoá và cạnh tranh thì mới có thể thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả.

Nguồn nhân lực có kỹ năng sẽ có những đóng góp quan trọng cho sự tăng trưởng

kinh tế bởi những kỹ năng lao động làm cho năng suất lao động tăng lên, người lao

động có kỹ năng sẽ có khả năng tiếp thu và làm chủ công nghệ cao.

Để có được nguồn nhân lực có kỹ năng lao động, cần kiểm tra toàn diện các

nhu cầu đào tạo và chất lượng đào tạo kỹ năng, khuyến khích phát triển kỹ năng

mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai, khuyến khích chương trình

cung cấp thông tin đặc biệt phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia đào

tạo, cung cấp cho các học sinh tốt nghiệp trung học một phần kinh phí để học có thể

tham gia các khoá học về kỹ năng nghề nghiệp, Liên kết với các trường đại học để

thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực có kỹ năng. Đào tạo tại nơi làm việc

chính là sự bổ sung quan trọng cho việc đầu tư mới vào công nghệ. Nhiều nghiên

cứu cho thấy rằng tình trạng thiếu lao động có kỹ năng lại là khó khăn chính trong

việc áp dụng công nghệ mới. Mặc dù đã có những thành quả rõ ràng về hiệu quả do

đào tạo mang lại nhưng không phải bao giờ đào tạo cũng được thực hiện ở tất cả các

doanh nghiệp, vì theo họ đào tạo là phải chi phí tốn kém, gián đoạn sản xuất... đó là

kiểu tư duy lạc hậu và với kiểu tư duy này chắc chắn sẽ gặp phải những thất bại.

Quan niệm về nghề nghiệp cố định trong xã hội phát triển là quan điểm cũ.

Nghề nghiệp luôn thay đổi sẽ nâng cao kỹ năng thích nghi với đòi hỏi khắt khe của

thị trường lao động đang trở thành yêu cầu cấp bách đối với cả doanh nghiệp và

người lao động.

Nhu cầu đào tạo đối với từng đối tượng phải được đánh giá, phân tích, dự

báo trên các quá trình hiện tại và tương lai, trên cơ sở đó tổng hợp được nhu cầu đào

tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu. Nhu cầu này không chỉ xác định với lao động

hiện có của công ty mà còn xác định cả với lao động dự kiến bổ sung trong thời

gian tới.

3.4.5. Một số giải pháp khác

3.4.5.1. Sử dụng nguồn lực bên ngoài/ nước ngoài

Hiện nay, có rất nhiều công ty thường chọn sử dụng nguồn lực bên ngoài hay

nước ngoài cho một phần hoạt động của mình bởi:

- Giảm chi phí cố định;

- Gia tăng tập trung vào năng lực chủ chốt;

- Để sử dụng lao động vốn, công nghệ và các nguồn lực hiệu quả hơn.

Đánh giá hiệu suất

Lựa chọn

Đánh giá chiến lược

Đánh giá nguồn lực nước ngoài

Chi phí theo thị trường So sánh chi phối với chuẩn Lợi thế và chi phí Kinh tế theo quy mô

Lựa chọn quốc gia Lợi thế chi phí, khoảng cách,văn hóa, tính ổn định Lợi thế về thuế

Tình trạng hiện tại Tổng quan Các quá trình Phân tích bên ngoài

Thời thượng

Làm hay mua

Chủ chốt /không chủ chốt

Tính khả thi sử dụng nguồn lực nước ngoài Vị trí bắt buộc Cơ hội tại các nước Mật độ người lao động Phân mảnh toàn bộ Rủi ro và cải thiện cfd tiềm ẩn

Tự làm, sử dụng nguồn bên ngoài, liên doanh

Cải thiện tiềm ẩn Các giới hạn Rủi ro

Lựa chọn đối tác

Khác biệt Lựa chọn chiến lược Tính linh hoạt Đánh giá chuỗi giá trị Khả năng phân biệt Góc nhìn kinh doanh

Khả năng thay thế có thể Đối tác có thể Sự khác biệt chi phí Công nghệ và kiến thức Người lao động Ổn định tài chính

Thủ tục mua, hợp đồng và mức độ dịch vụ

Tối ưu

Duy trì

Sử dụng nguồn lực nước ngoài

Chưa nên sử dụng ngồn lực nước ngoài

Hình 3.2: Mô hình sử dụng nguồn lực bên ngoài/ nước ngoài 3.4.5.2. Rà soát lại những nhiệm vụ được giao để thực hiện đúng, đủ kế hoạch,

nhiệm vụ đã đề ra

Cần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng

và đào tạo, bồi dưỡng đúng đối tượng, đúng mục đích và sử dụng lâu dài; nâng cao

tính hệ thống và chất lượng các loại chương trình, giáo trình; đảm bảo tính chiến

lược trong đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức ở ngoài nước theo hướng bổ

khuyết các nội dung mà đào tạo trong nước chưa thực hiện được; đào tạo xây

dựngcán bộ nguồn và cán bộ chiến lược

3.4.5.3. Điều chỉnh kế hoạch thực hiện một số nội dung phù hợp với tình hình mới

để hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Trên cơ sở sơ kết các công tác đã thực hiện quyết định của Chính phủ về công

tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, các bộ, ngành, địa phương chủ động kiểm

điểm tiến độ thực hiện các nội dung, chỉ tiêu đã được Chính phủ giao , qua đó điều

chỉnh cho phù hộ với tình hình mới. Các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương cần

tiến hành nghiên cứu, điều chỉnh kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức cơ

sở đảm bảo trong thời gian tới số cán bộ chuyên trách giữ chức vụ qua bầu cử được

đào tạo, bồi dưỡng đạt tiêu chuẩn quy định đạt tỷ lệ cao (70-80%), số cán bộ chuyên

môn trình độ trung cấp trở lên với đồng bằng và sơ cấp đối với miềm núi đạt được

tiêu chuẩn như trong nghị quyết trung ương 5 đã đề ra.

3.4.5.4. Nâng cao kỹ năng cần thiết

Để nắm bắt và sử dụng thành thạo các chương trình trên máy vi tính phục vụ

cho công việc hàng ngày của đội ngũ CBNV công ty cần phải học cách sử dụng và

rèn luyện thường xuyên. Trước hết là có thể tự học những kiến thức và những kỹ

thuật sử dụng cơ bản hay học từ các lớp của các trung tâm đào tạo tin học hoặc để

nghị công ty tổ chức mời các chuyên gia tin học tổ chức giảng dạy và hướng dẫn,

nhất là các chương trình ứng dụng cần thiết cho chuyên ngành.

Bên cạnh đó, để nâng cao khả năng ngoại ngữ, các CBNV trong công ty cần

phải xác định quyết tâm và bỏ nhiều thời gian, công sức cho việc học ngoại ngữ, kết

hợp nhiều hình thức để học các lớp học chính quy của các trung tâm hay các trường

đại học qua bạn bè, qua các tài liệu, trên các chương trình ngoại ngữ phát trên các

kênh truyền hình, trên đài, học việt các dạng văn bản, đặc biệt cần tích cực nghe,

nói, tạo điều kiện giao tiếp thường xuyên, để khả năng ngoại ngữ ngày càng được

nâng cao.

3.5. Một số kiến nghị

3.5.1. Về phía Nhà nước

Phát triển thị trường lao động, thúc đẩy sự lưu động hợp lý sức lao động.

Chức năng chủ yếu của thị trường lao động là căn cứ vào nguyên tắc tự lựa chọn

của hai bên cung và cầu lao động theo hình thức thị trường. Sự vận hành của thị

trường này phải bằng sự lợi ích về kinh tế, trong đó Nhà nước đóng vai trò điều tiết

vĩ mô, phối hợp phát triển giữa nông thôn và thành thị, thực hiện “ly nông chứ

không ly hương”, doanh nghiệp chủ động dùng người, cá nhân tự chủ tìm việc trong

sự điều tiết theo quy luật cung - cầu.

Ngoài những giải pháp tác động trực tiếp đến thị trường lao động, cần phải có

một môi trường thuận lợi về pháp lý, đầy đủ thông tin, xây dựng chính sách bảo vệ

quyền lợi cho người lao động, xây dựng chiến lược sử dụng lao động thông qua

chính sách lương, thưởng, phụ cấp... để từ đó có thể phát huy được sức mạnh nguồn

nhân lực phục vụ cho sự phiến công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

Ngoài ra để doanh nghiệp chuyển từ TNHH sang cổ phần có thể hoạt động

hiệu quả, việc kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua

chế độ báo cáo tài chính định kỳ hoặc báo cáo khác và việc tổ chức thực hiện, quản

lý đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao chuyên môn, phẩm chất đạo đức cho

người quản lý doanh nghiệp cũng là một yêu cầu quan trọng cũng cần được thực

hiện trong công tác quản lý Nhà nước sau cổ phần hoá.

Khi cổ phần hoá thành công sẽ mang lại hiệu quả to lớn về mặt xã hội cho nên

cần phải đẩy mạnh tuyên truyền cổ động cho cổ phần hoá làm cho các cấp, các

ngành, từng doanh nghiệp, từng lao động nhận thức sâu sắc về vấn đề này là một xu

thế tất yếu khách quan, một lối thoát cho các doanh nghiệp Nhà nước, mang lại lợi

ích lâu dài cho cả Nhà nước và từng người lao động, từ đó tích cực và yên tâm tham

gia cổ phần hoá, thực hiện chủ trương quan trọng của Đảng và Nhà nước.

Trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải hoàn toàn tự chủ và tự

chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của chính mình và không thể có

được hiệu quả mong muốn, nếu không phát huy được nội lực, đặc biệt là nguồn

nhân lực của mình, việc nâng cao hiệu quả công tác nhân lực trong doanh nghiệp có

ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp đó. Nhân

lực là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và là nhân tố đóng vai

trò sáng tạo, là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh

nghiệp, với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp trong quá

trình sản xuất chính vì vậy nguồn lực này cần được đầu tư thỏa đáng để doanh

nghiệp phát triển bền vững.

Bên cạnh đó, Nhà nước nên hoàn thiện luật lao động. Nhà nước có chính sách

tiền lương tốt hơn nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động ngày một tốt hơn để

phát triển năng lực làm việc. Bởi hiện nay, nhu cầu cuộc sống ngày càng được nâng

cao, đòi hỏi thu nhập cơ bản của người lao động nói chung và của doanh nghiệp tư

nhân nói riêng cần được nâng cao hơn nữa, phù hợp với mức sống của xã hội. Nhu

cầu đáp ứng cuộc sống cho người lao động là một trong những nhu cầu quan trọng nhất.

3.5.2. Về phía công ty

Công ty cần tập trung tổ chức, chỉ đạo sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh,

chấn chỉnh công tác quản lý, lành mạnh hoá công tác tài chính, hoàn thành thắng lợi

nhiệm vụ năm 2012; có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức với nhau.

Lên kế hoạch sắp xếp lại lao động để có kế hoạch phù hợp cho từng lao động,

tạo cho họ có điều kiện thuận lợi nhất để học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng lao

động, làm cơ sở cho việc tiếp tục sử dụng lực lượng lao động này sau khi cổ phần

hoá và ngay từ bây giờ, nên bàn bạc để có sự thống nhất trong toàn công ty về việc

tích luỹ hơn nữa quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi.

Mở rộng thị trường hoạt động: mở rộng thêm chi nhánh và văn phòng đại diện

tại thành phố lớn.

Cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2015,

thực hiện đổi mới nội dung, phương thức đào tạo, bỗi dưỡng CBNV của công ty.

Tăng cường trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cở sở phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty CPĐT

truyền thông và công nghệ Delta, trong chương 3, luận văn đưa ra hệ thống các giải

pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta.

Luận văn tập trung vào phân tích bốn giải pháp chính và một số giải pháp

khác. Đặt vai trò quan trọng của bộ máy quản lý lên hàng đầu, luận văn trước tiên

tập trung vào giải pháp về sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó,

giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực chất

lượng cho công ty rất hữu ích. Ngoài ra, việc gắn kết đào tạo và sản xuất kinh doanh

là giải pháp vô cùng cần thiết.

Một số giải pháp đồng bộ hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cũng được tác giả đề cập ở chương 3.

Với các giải pháp cùng một số kiến nghị về phía Nhà nước và công ty được

trình bày ở Chương 3, tác giả hy vọng rằng công ty có thêm cách thức, động lực để

hoàn thiện hơn chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty CPĐT truyền thông

và công nghệ Delta, áp dụng hiệu quả vào cách thức quản lý và quy trình làm việc

chuyên môn nhằm mang lại năng suất làm việc cao hơn.

KẾT LUẬN

Cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng

có nhiều chuyển biến đáng kể. Trong giai đoạn này trình độ của lao động ngày càng

được cải thiện, nhu cầu của con người đã tiến tới bậc thang cuối của mô hình

Maslow, đó là nhu cầu tự khẳng định mình. Ngoài việc con người tự tìm cho mình

những kiến thức kỹ năng mới, các công ty luôn hướng tới tạo mọi điều kiện tốt nhất

nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.

Nằm trong xu thế như vậy Công ty CPĐT Truyền thông và Đầu tư Delta luôn

chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây như một chiến lược

lâu dài trong kế hoạch kinh doanh của công ty. Nguồn nhân lực là một trong những

nhân tố quan trọng nhất quyết định tới hiệu quả kinh doanh, và là nhân tố khẳng

định được vị thế của Công ty CPĐT Truyền thông và Đầu tư Delta trong môi trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

Cổ phần Đầu tư Truyền thông và Công nghệ Delta”, luận văn đã giải quyết được

những vấn đề cơ bản sau:

• Luận văn đã hệ thống hoá tương đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý

luận về nhân lực và phát triển nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên sự cần

thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

nói chung và của Công ty Delta nói riêng.

• Thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty cũng như

việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, luận văn cũng đã nêu ra được những thành

tích cũng như những tồn tại cần khắc phục của công ty trong việc nâng cao chất

lượng sử dụng nguồn nhân lực trong thời gian tới.

• Dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, định hướng phát

triển mạnh ngành quảng cáo và truyền thông, căn cứ vào những phân tích, đánh giá

tình hình sử dụng nhân lực thực tế của Công ty Delta, luận văn xây dựng được chiến

lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới với 4 giải pháp chính

và một số giải pháp khác.

Mặc dù tác giả đã cố gắng nghiên cứu một cách nghiêm túc trong quá trình

làm luận văn, nhưng với điều kiện nghiên cứu còn khó khăn, kiến thức và trình độ

còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong sự

góp ý của các thầy cô giáo, bạn đồng nghiệp và độc giả đọc luận văn để tác giả có

thể hoàn thiện đề tài ở bậc học cao hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I – Sách

1. Alfred D. Chanlder, Jr (1974), Strategy and Structure: Chapter in the

History of the American Enterprise, MIT Press.

2. George T. Milkovich and John W. Boundreau (1996), Human Resource

Management, Irwin Professional Publishing.

3. Henry, Nicholas (2012), Public Administration and Public Affairs, Pearson.

4. Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999), Exploring Corporation Strategy,

Financial Times/ Prentice Hall.

5. Mintzberg, Henry (1995), The Strategy Process: Concepts, Contexts and

Cases: Concepts, Context and Cases, Pearson.

6. Quinn, James Brian (1980), Strategy for Change: Logical Incrementalism,

McGraw-Hill Inc.,US.

7. TS. Phạm Ngọc Côn (2001), Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, NXB

Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

8. TS. Tạ Ngọc Hải, Bài giảng Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương

pháp đánh giá nguồn nhân lực, Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước, Bộ Nội Vụ.

9. TS. Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Đại học

Bách Khoa, Hà Nội.

10. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia (1996), Chiến lược con người trong thần kỳ

kinh tế Nhật Bản.

II – Giáo trình

11. TS. Trần Kim Dung (2003), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Thống kê, Hà Nội.

12. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2009), Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp,

NXB Giáo dục, Hà Nội.

13. TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Giáo trình Chiến lược kinh doanh và kế

100

hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

14. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2010), Giáo trình Quản lý nhân lực của doanh

nghiệp, NXB Bách Khoa, Hà Nội.

15. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2004), Giáo trình Khoa học quản lý hoạt động kinh

doanh NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

16. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2010), Giáo trình Tâm lý trong quản lý kinh doanh,

NXB Bách Khoa, Hà Nội.

17. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2003), Để hoạt động hiệu quả hơn, NXB Khoa học và

kỹ thuật, Hà Nội.

III – Bài báo

18. Vũ Thị Thìn, Tạp chí Kinh tế và phát triển (2010), Hoạt động quản trị nhân

lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Quốc tế.

19. Nguyễn Duy Dũng, Tạp chí Kinh tế và phát triển (2010), Thực trạng phát

triển nguồn nhân lực ở Nhật Bản những năm gần đây.

20. Trần Thị Nhung, Tạp chí Kinh tế và phát triển (2011), Phương thức đạo tạo

công nhân trong các Công ty Nhật Bản hiện nay.

21. Nguyễn Mạnh Khang, Tạp chí Kinh tế và phát triển (2011), Vấn đề phát

triển thị trường lao động trong thời kỳ đổi mới.

22. Võ Xuân Tiến, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng (2010),

Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Số 5 (40).

23. Các website:

http://www.gos.gov.vn

http://www.crmvietnam.com

101

http://www.deltagroup.vn

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư Truyền thông và Công nghệ Delta

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------

HÀ THỊ CẨM LỆ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG HÀ NỘI – 2012

MỞ ĐẦU

Định mức lao động

Nhu cầu nhân lực (Cơ cấu nhân lực cần có)

HI(cid:31)U SU(cid:31)T • Hi(cid:31)u qu(cid:31) • Ch(cid:31)t l(cid:31)(cid:31)ng • Khách hàng và c(cid:31) đông

CÔNG B(cid:31)NG TUÂN TH(cid:31)

Đánh giá hiệu suất

Lựa chọn

Đánh giá chiến lược

Đánh giá nguồn lực nước ngoài

Thời thượng

Làm hay mua

Chủ chốt /không chủ chốt

Tính khả thi sử dụng nguồn lực nước ngoài Vị trí bắt buộc Cơ hội tại các nước Mật độ người lao động Phân mảnh toàn bộ Rủi ro và cải thiện cfd tiềm ẩn

Lựa chọn đối tác

I – Sách

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi