intTypePromotion=3

xây dựng thương hiệu theo phong cách trump: phần 2 - nxb lao động xã hội

Chia sẻ: Nguyễn Thị Hiền Phúc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

0
30
lượt xem
8
download

xây dựng thương hiệu theo phong cách trump: phần 2 - nxb lao động xã hội

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

phần 2 gồm các nội dung: khi mọi thứ chệch hướng, xây dựng thương hiệu cho những người khởi nghiệp, xây dựng thương hiệu cá nhân, xây dựng thương hiệu bất động sản cho các nhà đầu tư nhỏ, quản lý thương hiệu bất động sản,... mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung tài liệu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: xây dựng thương hiệu theo phong cách trump: phần 2 - nxb lao động xã hội

13. KHI MỌI THỨ CHỆCH HƯỚNG<br /> Tylenol, Union Carbide, Andersen, Coca-Cola, Audi, Ford, Firestone, Perrier, Diet Pepsi,<br /> Intel, Bon Vivant, Jack-in-the-Box và rất nhiều tên tuổi khác là những thương hiệu từng<br /> trải qua khủng hoảng do các vấn đề thực tế hay giả định. Một số vượt qua được cơn bão<br /> khủng hoảng thương hiệu, số khác thất bại.<br /> Hy vọng thương hiệu của bạn sẽ không bao giờ phải trải qua khủng hoảng. Tuy nhiên, nếu<br /> điều đó xảy ra, bạn sẽ muốn xem qua chương này. Ở đây, bạn sẽ tìm hiểu cách thức vượt<br /> qua một cuộc khủng hoảng thương hiệu.<br /> KHỦNG HOẢNG LÀ GÌ?<br /> Khủng hoảng không giống như một vấn đề khó khăn. Khủng hoảng tiềm ẩn khả năng gây<br /> hại cho danh tiếng cũng như công ty bạn. Perrier bị mất 1/4 thị phần nước uống đóng chai<br /> ở Mỹ và họ không bao giờ khôi phục được hoàn toàn thị phần đó (Norman Klein và<br /> Stephen A. Greyser, “Hồi tưởng lại Perrier”, Trường Kinh doanh Harvard, 1990).<br /> Khủng hoảng có thể gây ra bất cứ trạng thái nào dưới đây:<br /> • Gây hại<br /> • Gia tăng tình trạng căng thẳng<br /> • Sụp đổ khi có kiểm tra<br /> • Can thiệp vào việc điều hành kinh doanh<br /> • Phá hoại công ty<br /> Khủng hoảng thường gây tổn hại cho khách hàng hoặc có nguy cơ tương tự. Theo một<br /> giám đốc của trung tâm dịch vụ hỗ trợ khủng hoảng: “Ý nghĩ đầu tiên của khách hàng<br /> luôn là bảo vệ hình ảnh của thương hiệu và cuộc gọi đầu tiên mà họ có xu hướng thực hiện<br /> là cuộc gọi tới bộ phận quan hệ công chúng (PR)”. Tuy nhiên, mặc dù điều đó là quan<br /> trọng, việc thu hồi sản phẩm, giao tiếp với khách hàng nhanh chóng và bảo vệ không gian<br /> bán lẻ là điều thiết yếu đối với sức khỏe của thương hiệu” (Robert Gray, “Đối mặt với<br /> khủng hoảng”, Tạp chí Marketing, trang 25, ngày 3/7/2007). <br /> Các giám đốc luôn phải chịu áp lực tột bậc trong thời gian khủng hoảng bởi họ không<br /> muốn công ty bị gây hại nặng nề. Một đặc thù là khủng hoảng càng leo thang thì sẽ có<br /> càng nhiều người bị ảnh hưởng. Khủng hoảng được bao bọc bởi các phương tiện thông tin<br /> <br /> và nhận được sự chú ý của cộng đồng cũng như các chính trị gia. Khủng hoảng gây ảnh<br /> hưởng đến hoạt động của công ty và tiềm ẩn nguy cơ phá hủy thương hiệu, đẩy bạn vào<br /> ngõ cụt phá sản.<br /> Các giám đốc có kinh nghiệm trong việc giải quyết khủng hoảng thương hiệu nói với tôi<br /> rằng khủng hoảng cũng tương tự như một trận bão lửa. Nó thường xảy ra đột ngột, bất<br /> ngờ. Khủng hoảng được xem là một lời đe dọa và không ai biết chắc được mức độ nghiêm<br /> trọng nó sẽ gây ra. Hậu quả của khủng hoảng lan khắp công ty và các giám đốc cảm thấy<br /> họ cần phải hành động nhưng không biết nên làm gì.<br /> Khủng hoảng thương hiệu cũng tương tự <br /> như một trận bão lửa. <br /> Trong giai đoạn khủng hoảng, các nguyên tắc và quy trình hàng ngày của công ty sẽ bị<br /> phá vỡ. Không dễ để hiểu việc gì đang diễn ra – dường như không thể hiểu được. Có<br /> nhiều luồng thông tin – thường là quá nhiều thông tin – và sự bất ổn gia tăng. Lựa chọn<br /> dường như bị hạn chế và không thể giúp mọi thứ trở lại như cũ.<br /> Tác động của khủng hoảng đối với các giám đốc là gây ra sự lo lắng, căng thẳng, mệt mỏi<br /> và hậu quả là có thể dẫn đến những sai lầm trong việc đưa ra quyết định.<br /> CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT KHỦNG HOẢNG: DIET PEPSI <br /> Ngày 10 tháng 6 năm 1993, tại Settle, Washington đã cho phát bản tin về việc một chiếc<br /> kim tiêm được tìm thấy trong một lon Diet Cola. Ngày 13 tháng 6, sự việc tương tự xảy ra<br /> ở New Orleans. Ngày 14 tháng 6, Pepsi đã thành lập nhóm chống khủng hoảng, trong đó<br /> có Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc khu vực Bắc Mỹ Craig Weatherup. Ngày 15 tháng 6,<br /> Pepsi cho phát chương trình truyền hình về dây chuyền sản xuất của họ, cho thấy hình ảnh<br /> lon Diet Pepsi được đảo ngược trước khi đổ coca vào, như thế tức là không thể có khả<br /> năng một chiếc kim tiêm lọt vào trong lon trước khi đóng gói. Như đã chỉ ra trong Hình<br /> 13.1, việc công bố video đã giải quyết được phần lớn cuộc khủng hoảng – số lượng bản tin<br /> về vụ việc đã giảm nhanh chóng.<br /> <br /> Tiến sỹ David Kessler, Ủy viên Ủy ban Kiểm soát Thực phẩm<br /> và Thuốc men, cũng xuất hiện trên truyền hình. Ban đầu, ông<br /> khẳng định với công chúng rằng không có bằng chứng cho thấy<br /> có bất cứ chiếc kim tiêm nhiễm bẩn nào. Sau đó, ông chỉ ra rằng<br /> không thể có bất cứ kế hoạch quốc gia nào can thiệp vào Diet<br /> Pepsi. Theo Tiến sỹ Kessler, “Bản tin về việc can thiệp có thể<br /> phát sinh ra các bản tin khác; nó là vòng tròn luẩn quẩn. Chúng<br /> tôi tin rằng điều đó đã xảy ra ở đây.”<br /> Ngày 17 tháng 6, một số người bị bắt với cáo buộc đã đưa ra<br /> những thông tin sai lệch rằng họ tìm thấy kim tiêm trong các lon<br /> Diet Pepsi, trong đó có một phụ nữ bị một chiếc camera giám<br /> sát ghi lại hình ảnh đang đặt chiếc kim tiêm vào một lon coca đã<br /> mở nắp. Về cơ bản, Wealtherup đã chuyển tải được các vấn đề<br /> liên quan của Pepsi thông qua các bản tin và mô tả chi tiết<br /> những gì Pepsi đang làm. Không ai nhớ đến những chiếc lon<br /> Pepsi được tuyên bố là có kim tiêm nữa và khủng hoảng hầu<br /> như không ảnh hưởng tới doanh số của Diet Pepsi. Cách giải<br /> quyết khủng hoảng của Pepsi là hoàn toàn chính xác.<br /> Nguồn: Marcy Magiera, “Pepsi vượt qua cơn khủng hoảng”,<br /> Advertising Age, ngày 21/6/1993, trang 1 và 46.<br /> Đa số các nghiên cứu liên quan đến cách các giám đốc đương<br /> đầu với khủng hoảng cho thấy những cách ứng xử tương tự như<br /> khi các gia đình đối mặt với những thảm kịch như bệnh tật hay<br /> người thân mất. Cách ứng xử khác nhau phụ thuộc vào việc<br /> <br /> khủng hoảng có thể hay không thể dự đoán và có sự chuẩn bị<br /> trước để giải quyết khủng hoảng hay không.<br /> Nếu khủng hoảng là không thể dự đoán và không có sự chuẩn bị<br /> để đối phó thì thái độ ban đầu thường là phủ nhận và hoài nghi.<br /> Trong quá trình khủng hoảng, nỗi sợ hãi sẽ xảy ra, và sau khủng<br /> hoảng thì những thay đổi lớn sẽ được tiến hành. Trái lại, nếu<br /> khủng hoảng là có thể dự đoán và các công ty có sự chuẩn bị, thì<br /> các giám đốc cũng dễ kiểm soát được tình hình – thậm chí ngay<br /> trong cơn bão lửa.<br /> Phản ứng trước cơn khủng hoảng không thể dự đoán thường là<br /> phủ nhận và hoài nghi.<br /> QUẢN LÝ KHỦNG KHOẢNG<br /> Nếu một cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn phải nhận trách nhiệm<br /> ngay lập tức. Bạn phải cố gắng gạt bỏ tâm lý phủ nhận càng<br /> nhanh càng tốt và chấp nhận rằng có điều gì đó đã xảy ra và bạn<br /> cần giải quyết vấn đề đó.<br /> Hãy nhớ rằng càng chờ đợi lâu thì càng có cơ hội để khủng<br /> hoảng gây tác hại, và như thế hậu quả sẽ càng gia tăng trong khi<br /> số lượng phương án để quản lý khủng hoảng ngày càng giảm.<br /> Càng nắm bắt được sớm tình trạng khủng hoảng thì bạn càng có<br /> khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết tình<br /> hình.<br /> Tổng giám đốc Coca-Cola đã mất vài ngày để bay tới Brussels<br /> <br /> và giải quyết tin đồn về chứng bệnh ở trẻ em Bỉ, vốn bị cho là<br /> do các sản phẩm Coca-Cola gây ra. Ban đầu, Intel giữ im lặng<br /> về vấn đề lỗi trong bộ vi xử lý Pentium của họ (“Khủng hoảng,<br /> khủng hoảng là gì?”, tạp chí Brand Strategy, trang 20, ngày<br /> 21/8/2002).<br /> Trong quá trình xảy ra khủng hoảng liên quan đến lốp xe<br /> FireStone và Ford Explorers, Bridgestone – ông chủ của<br /> Firestone, đã chờ đợi suốt ba tháng trong khi chính phủ bắt đầu<br /> tiến hành điều tra các vụ tai nạn rồi mới khởi động một chương<br /> trình xem xét lốp xe – một chương trình chậm chạp. Hậu quả là,<br /> Moody’s bị giảm mức xếp hạng từ A2 xuống tiêu cực do những<br /> tác động từ sự phản ứng chậm chạp của họ đối với doanh số<br /> trong tương lai (Fiona Walsh, “Cuộc triệu hồi sai lầm đã chấm<br /> dứt thành công của Bridgestone”, Tạp chí Evening Standard,<br /> ngày 16/8/2000, trang 37 và George Vernadakis, “Nơi các nhà<br /> tiếp thị sợ giẫm phải: Vết xe đổ của Firestone”, Tạp chí<br /> Advertising Age, ngày 21/8/2000, trang 29).<br /> Điều quan trọng là bạn cần thu thập thông tin về khủng hoảng –<br /> nhiều nhất và nhanh nhất có thể. Bạn cần tìm ra nguyên nhân<br /> của vấn đề để giải quyết. Nếu bạn còn nghi ngờ, hãy giả định<br /> vấn đề ở mức tồi tệ nhất. Khi có kẻ đặt chất độc xyanua vào các<br /> kiện hàng Tylenol ở Chicago cách đây vài năm, Johnson &<br /> Johnson đã ngay lập tức cho hủy tất cả những sản phẩm đó.<br /> Trong giai đoạn khủng hoảng, có thể khó khăn khi tiếp nhận<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản