Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình; đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam.
1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, cùng với sự phát triển không ngừng của
khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng, mô hình tổ chức quản lý theo dự án được sử dụng ngày càng nhiều hơn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
đạt được mục tiêu đồng thời sử dụng tiết kiệm nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị
trường. Việt Nam là một nước đang phát triển, ngành xây dựng đóng vai trò quan trọng
trong nền kinh tế, theo số liệu của GSO (2019), Việt Nam có khoảng 5.893 dự án đầu tư xây
dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP đồng thời tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động. Theo báo cáo của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng
công trình đều gặp nhiều khó khăn trong quá trình triển khai và kết quả là vượt quá ngân sách, đội vốn, chậm tiến độ, trong đó 28% những dự án này đã thất bại. Một trong những
nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do năng lực điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý
dự án chưa bắt kịp với nhu cầu phát triển của ngành xây dựng, điều này gây ảnh hưởng rất
lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội nói chung. Hơn nữa, dự án xây dựng luôn đi kèm với
một trình tự, thủ tục phức tạp, liên quan đến nhiều cơ quan quản lý về xây dựng, tài chính
và cộng đồng dân cư. Do đó, nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến thành công
dự án và các giải pháp làm tăng khả năng thành công cho dự án xây dựng là rất cần thiết.
Môi trường kinh doanh ngày càng biến động và phức tạp, điều này làm ảnh hưởng
nhiều tới công tác quản lý và thành công dự án. Mối quan hệ trong nhóm dự án, các bên
liên quan đa dạng và không thống nhất mục tiêu đòi hỏi các nhà quản lý dự án hiệu quả cần
phải có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết như lập kế hoạch, truyền thông, giao tiếp, xử lý
mối quan hệ con người hơn là một nhà quản lý có chuyên môn sâu về quản lý dự án, điều
này ngày càng trở nên quan trọng đối với thành công dự án trong bối cảnh kinh tế xã hội
phát triển ngày nay (Thite, 1999a). Nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án là định hướng, thiết lập các mục tiêu đạt được, nỗ lực gây ảnh hưởng tới nhân viên và các bên liên quan dự án để đạt được mục tiêu đề ra.
Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế hoạch và định hướng dự án trong tương lai. Toor và Ofori (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án không đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và các bên liên
quan chính…, đối với các nước đang phát triển, các vấn đề trong công tác quản lý dự án như vậy càng bộc lộ rõ nét.
1
Lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu nhưng không nhiều các nghiên cứu tập trung vào yếu tố con người đối với thành công dự
2
án (Judgev và Muller, 2005). Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, không có giải pháp nào
phù hợp với tất cả, xác định các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đáp ứng và mối quan hệ với yếu tố bên ngoài dự án ảnh hưởng tới thành công dự án đầu tư xây dựng công
trình là rất cần thiết tại Việt Nam. Xuất phát từ lý do này tác giả đã chọn đề tài “Ảnh hưởng
của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
- Xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý để dự án thành công hơn.
- Xác định các tiêu chí đánh giá thành công dự án.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công
dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam.
- Đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và
công tác quản lý dự án để dự án đầu tư xây dựng công trình thành công hơn ở Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các năng lực lãnh đạo nào là cần thiết đối với một nhà quản lý dự án nhằm giúp cho
dự án đầu tư xây dựng thành công hơn?
- Các tiêu chí nào đánh giá thành công dự án đầu tư xây dựng công trình?
- Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý đến thành công dự án đầu tư
xây dựng công trình tại Việt Nam như thế nào?
- Các khuyến nghị nào cần đưa ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
dự án để bảo đảm thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của luận án: Luận án tập trung nghiên cứu cá nhân các nhà quản với chức danh là giám đốc quản lý dự án/trưởng ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam giai đoạn 2010 đến 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm phỏng vấn sâu, phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu tình huống để kiểm chứng kết quả nghiên cứu tại 3 dự án cụ thể.
6. Đóng góp của đề tài
* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận:
Nghiên cứu dựa trên trường phái lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý hiệu quả nổi bật vào những năm 2000, đại diện cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003, 2005), 2
3
Turner & Muller (2006) với học thuyết cho rằng năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân, mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau, trên cơ sở lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn mục tiêu của Robert House (1971), mô hình xác định năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án của Crawford (2007) và qua tổng quan nghiên cứu luận án đã xác định được 10 năng lực lãnh đạo quan trọng của nhà quản lý theo thứ tự ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm năng lực phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định tác nhân cam kết nhà thầu với dự án ảnh hưởng tới thành công dự án là nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án.
* Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của
luận án
Thứ nhất, nghiên cứu đưa ra mức độ ảnh hưởng của 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình theo thứ tự ảnh hưởng cao nhất là các năng lực như phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết và ảnh hưởng mức thấp hơn là các năng lực như trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu phát hiện thêm vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu với dự án trong mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án, coi như là một nghiên cứu tiềm năng, nhận thấy mức độ cam kết của nhà thầu với dự án tác động đến mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án.
Thứ ba, nghiên cứu phân tích đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng khảo sát và đưa ra sự khác biệt theo đặc điểm nhà quản lý dự án và đặc điểm dự án cụ thể: nhà quản lý trên 45 tuổi hoặc có trên 10 năm kinh nghiệm hoặc có trình độ thạc sỹ trở lên thì năng lực lãnh đạo, thành công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao hơn các nhóm còn lại, nếu dự án thuộc nhóm A hoặc có thời gian thực hiện trên 10 năm hoặc có trên 16 nhà thầu tham gia yêu cầu nhà quản lý dự án có năng lực cao hơn nhưng mức độ thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án ở mức thấp hơn.
3
Thứ tư, trên cơ sở các kết quả phân tích, nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị, các chính sách từ phía các cơ quan chủ quan, các chủ đầu tư, ban quản lý dự án, nhà thầu xây dựng trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Việt Nam như (i) các khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm nhân sự nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý để dự án đầu tư xây dựng công trình hiệu quả, tiết kiệm nguồn lực, thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội, (ii) các gợi ý cho chủ đầu
4
tư về việc lựa chọn và quản lý nhà thầu nhằm tăng tính cam kết của nhà thầu với dự án đồng thời đưa ra bộ tiêu chí nhằm đánh giá thành công dự án.
7. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các phụ lục kèm theo...luận án được
chia thành 5 phần chính như sau:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý luận, mô hình và giả thuyết nghiên cứu - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị
1.1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm qua
như sau:
Bảng 1.1. Sự phát triển trường phái lãnh đạo
C Nhà lãnh đạo hiệu quả có tố chất
Tố chất (Traits)
bẩm sinh nhất định
1940s - 1950s
Nhà lãnh đạo hiệu quả có các phong cách hoặc hành vi nhất định
Hành vi (Behavioral or styles)
Tình huống (Contingency)
1960s - 1970s
Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ phụ thuộc vào tình huống cụ thể
1980s - 1990s
Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao
Kirkpatrick & Locke (1991) Turner (1999) Tannenbaum and Schmidt (1958), Blake and Mouton (1978), Hersey and Blanchard (1988) Fiedler (1967) House (1971) Robbins (1997) Bass (1990b)
2000s
Tầm nhìn hoặc lôi cuốn (Visionary or charismatic) Trí tuệ cảm xúc (Emotional intelligence)
2000s
Năng lực(Competency)
Dulewicz và Higgs (2003,2004, 2005)
Trí tuệ cảm xúc có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc hơn là trí tuệ thông minh Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu quả gồm: tố chất, hành vi, phong cách, cảm xúc, trí tuệ…phù hợp tình huống lãnh đạo khác nhau
4
5
1.1.2. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" là hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và
giá trị bản thân cho phép một người quản lý thành công một dự án. Dulewicz và Higgs (2003) đã xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến năng lực
lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực. Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp
của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác và các năng lực về mặt kỹ
năng và kiến thức kỹ thuật (Geoghegan và Dulewicz, 2008). Pinto and Trailer (1998) đã đưa ra các đặc điểm nhà lãnh đạo dự án hiệu quả: giải quyết vấn đề sáng tạo, uy tín, tư duy
phân tích xét đoán, linh hoạt, giao tiếp hiệu quả, các kỹ năng cần thiết như kỹ năng kỹ thuật,
kỹ năng hành chính (lập kế hoạch, tài chính, nhân sự, vv ...) và kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn,
thiết lập mục tiêu, chương trình). Hauschildt và cộng sự (2000) chia thành năm nhóm nhà
lãnh đạo dự án thành công gồm người có thiên hướng dẫn đầu, người có có triển vọng, người sáng tạo, người thận người trọng khi quyết định và người tư duy thực tế đồng thời
đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phù hợp với từng nhóm lãnh đạo này.
Năng lực lãnh đạo của người quản lý dự án là sự kết hợp giữa kiến thức bao gồm trình độ,
khả năng làm việc và đặc điểm tính cách cốt lõi (động cơ, hành vi, cảm xúc) dẫn đến kết
quả cao (Crawford, 2007). Dulewicz và Higgs (2005) xác định mười lăm năng lực lãnh đạo
nhóm lại thành ba nhóm năng lực bao gồm năng lực trí tuệ, năng lực cảm xúc và năng lực
quản lý. Müller và Turner (2007, 2010) nghiên cứu rộng sang các dự án, áp dụng trong các trường hợp thay đổi của tổ chức, lĩnh vực kỹ thuật, xây dựng công nghệ thông tin và viễn
thông đã đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công đối với các loại dự
án khác nhau này. 1.2.1.2. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng
Trong xây dựng, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và cần thiết được đề cập trong
nhiều nghiên cứu (Odusami, 2002; Long và cộng sự, 2004). Thamhain (2003) nhấn mạnh
tầm quan trọng của nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi nhằm hỗ trợ cho
các bên tham gia dự án hoàn thành mục tiêu. Chinaio và Vogwell (2007) cho rằng nhà quản lý dự án có năng lãnh đạo hiệu quả sẽ đảm bảo hài hòa mục tiêu của các bên liên quan đồng thời ngăn ngừa xung đột trong dự án xây dựng. Toor và Ofori (2008) đã xác định sự cần thiết phải thay đổi từ chức năng quản lý dự án sang chức năng lãnh đạo dự án. Các nhà quản lý dự án xây dựng đích thực không chỉ là nhà quản lý dự án giỏi mà còn là nhà lãnh đạo của mọi người và có tầm nhìn về tương lai bằng cách thể hiện sự cam kết, tận tâm, cống hiến hết
mình, là hình mẫu lý tưởng, tự tin, hy vọng, lạc quan, kiên cường, minh bạch, đạo đức và
hướng tới tương lai (Toor & Ofori, 2008).
Dainty và cộng sự (2004) đưa ra mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án xây dựng đảm bảo hiệu suất bao gồm năng lực hoàn thành mục tiêu, sáng tạo, phân tích 5
6
và đánh giá thông tin, tập trung nhu cầu khách hàng, tác động và ảnh hưởng, lãnh đạo
nhóm, tư duy xét đoán; tư duy logic, quản lý và kiểm soát bản thân, linh hoạt, thay đổi.
1.2. Các nghiên cứu về thành công dự án
1.2.1. Quan điểm về thành công dự án
Quan điểm về thành công dự án chia thành hai quan điểm đó là các yếu tố thành công
dự án và tiêu chí thành công dự án (Jugdev và cộng sự, 2005; Turner, 2012). Các yếu tố
thành công dự án là thông qua sự ảnh hưởng của yếu tố này có thể làm tăng khả năng thành
công dự án, trong khi tiêu chí thành công được coi là tiêu chí đo lường sử dụng để đánh giá mức độ thành công dự án có thành công hay không (Muller & Turner, 2007; Turner, 2012).
Thành công của dự án là một khái niệm đa chiều (Atkinson, 1999, Al-Tmeemy và cộng sự,
2011). Quan điểm trong lĩnh vực quản lý dự án, thành công dự án là một khái niệm mang
tính chiến lược, trong đó các mục tiêu dự án phải được gắn trực tiếp với các mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011). Nghiên cứu của Shenhar và cộng sự (2001) xác định được bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dự án, tác
động đến khách hàng, kết quả kinh doanh, sự phát triển tổ chức.
1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
Thành công dự án xây dựng có ý nghĩa khác nhau đối với mức độ yêu cầu của các
đối tượng khác nhau. Trong ngành xây dựng, mỗi nhóm thực hiện dự án, mỗi bên liên
quan hoặc cá nhân có quan điểm thành công dự án khác nhau. Pariff và Sanvido (1993)
đưa ra tiêu chuẩn thành công dự án bằng cách đo lường sự mong đợi, kỳ vọng của nhà quản lý trong các giai đoạn triển khai dự án. Trên thực tế, chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư
vấn, nhà thầu chính hay nhà thầu phụ có mục tiêu và tiêu chí khác nhau về thành công
dự án. Ngoài tiêu chí về thời gian, chi phí và chất lượng thành công cần được đo lường
dựa trên các bên liên quan khác nhau như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban
quản lý dự án (Atkinson, 1999). Quan điểm đầy đủ về thành công dự án xây dựng của Chan
and Chan (2004) gồm các tiêu chí: Thời gian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn
yêu cầu của các bên tham gia, đáp ứng kỳ vọng của người sử dụng, mức độ ảnh hưởng đến
môi trường, đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức và an toàn thi công xây dựng.
1.3. Các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án.
6
“Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) và cộng sự đã chỉ ra mối tương quan giữa các năng lực lãnh đạo với thành công dự án trong các loại hình dự án khác nhau. Ahmed và Anantatmula (2017) nghiên cứu năng lực lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ của nhà quản lý dự án ảnh hưởng tích cực đến kết quả dự án khu vực công. Müller và cộng sự (2012) chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực cảm xúc, năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và thành công dự án tương ứng với mức độ
7
phức tạp của dự án làm giảm tầm quan trọng của mối quan hệ này. Dulewicz và Higgs
(2003, 2005) đưa ra khung đánh giá và phát triển năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dư án trong tổ chức công và tư, tuy nhiên chưa thấy rõ được mức độ cam kết của cấp dưới, bên
liên quan ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo như thế nào. Geoghegan và Dulewicz (2008) chỉ ra liên kết giữa yếu tố năng lực lãnh đạo và thành công dự án ngành tài chính ngân hàng.
Müller và Turner (2010) nghiên cứu năng lực và thái độ của nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực
tiếp tới thành công dự án trong đó cụ thể năng lực quản lý nguồn lực, năng lực tầm nhìn,
và năng lực chiến lược đặc biệt quan trọng đối với thành công các dự án, tuy nhiên vẫn chưa đề cập đến sự khác biệt của các năng lực này đối với các loại dự án khác nhau, ngành
công nghiệp và khu vực địa lý khác nhau. Limsila và Stephen O. Ogunlana, 2008 cho rằng
kết quả lãnh đạo dự án có mối quan hệ tích cực, đáng kể với các năng lực cá nhân nhà quản
lý dự án.
Các nghiên cứu tại Việt Nam về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án còn rất mờ nhạt, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào hoạt
động trong tổ chức và ảnh hưởng tới kết quả hoạt động tổ chức nhiều hơn trong dự án, tập
trung vào bản thân nhà lãnh đạo với các khía cạnh như năng lực lãnh đạo (kiến thức, kỹ
năng, hành vi/ thái độ/phẩm chất…), tố chất cá nhân, khung năng lực của nhà lãnh đạo, kỹ
năng lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao và cấp trung thuộc khu vực Nhà nước, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ hoặc các lãnh đạo, cán bộ quản lý thuộc khu vực hành chính công, các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
1.4. Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
Bất kể dự án thuộc ngành hay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì, việc đảm bảo cam
kết của các bên liên quan dự án là tiền đề quan trọng cho thành công dự án (Scott, 2007).
Banki và cộng sự (2009) cho rằng thành công dự án xây dựng ảnh hưởng nhiều từ phía nhà
thầu. Việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, đáp ứng các yêu cầu năng lực về máy móc, thiết bị,
tài chính và kinh nghiệm triển khai dự án sẽ giúp cho nhà thầu đồng hành cùng dự án đến
khi kết thúc dự án, đây là lý do rất quan trọng giúp cho sự thành công của các dự án xây dựng (Lam và cộng sự, 2009; Nguyên và cộng sự, 2009). Theo Cooke -Davies (2002), cam kết của nhà thầu đóng góp vào thành công của dự án quốc tế, góp phần thực hiện dự án lâu dài và bền vững. Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer (1990), Leung và cộng sự (2004) đã nghiên cứu cam kết bên liên quan tới dự án trong đó nhà thầu xây dựng là bên liên quan chính và kết luận rằng: cam kết tình cảm của bên liên quan tác động tích cực tới
kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án, cam kết tính toán của bên
liên quan tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án còn cam kết chuẩn
mực của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý
7
định rời bỏ dự án.
8
1.5. Khoảng trống nghiên cứu
Thứ nhất, trong suốt hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên khắp thế giới nhưng không nhiều các
nghiên cứu tập trung vào năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phần thành công dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng.
Thứ hai, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án được
nghiên cứu khá nhiều ở các nước có nền kinh tế phát triển nhưng tại Việt Nam việc nghiên
cứu còn ít tập trung vào lĩnh vực quản lý dự án. Chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu tại Việt
Nam chủ yếu tập trung nghiên cứu trong tổ chức, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án khá mờ nhạt. Hơn nữa các năng lực lãnh đạo của
nhà quản lý dự án nói chung và dự án đầu tư xây dựng công trình nói riêng chưa được đo
lường cụ thể tại Việt Nam.
Thứ ba, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ ảnh hưởng giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án nhưng chưa có nghiên cứu nào về cam kết nhà
thầu với dự án - một trong các yếu tố tác nhân bên ngoài môi trường điều tiết mối quan hệ
ảnh hưởng này.
2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 2.1.1. Quản lý dự án và nhà quản lý dự án Khái niệm dự án
Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất, là tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong khoảng thời gian và nguồn lực giới hạn đặc biệt là nguồn tài chính nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến (PMI, 2008). Luật Xây dựng (2014) quy định dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định. Hoạt động dự án và hoạt động vận hành tổ chức đều là các hoạt động của tổ chức tiến hành triển khai thực hiện công việc nhằm đạt mục tiêu đặt ra, tuy nhiên hai hoạt động khác nhau.
Khái niệm dự án đầu tư
8
Theo quy định của Luật Đầu tư (2014) được hiểu là tập hợp đề xuất bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định.
9
Theo quy định của Luật Xây dựng (2014), Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định.
Khái niệm quản lý dự án
Quản lý dự án là việc áp dụng các hiểu biết, kiến thức, kỹ năng công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án (PMI, 2008). Quản lý dự án là khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ chức, quản lý và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra (Kloppenborg và cộng sự, 2003).
Thách thức lớn của quản lý dự án là phải đạt được tất cả các mục tiêu đề ra của dự án trong điều kiện bị ràng buộc theo một phạm vi công việc nhất định (khối lượng và các yêu cầu kỹ thuật), nhưng phải đảm bảo thời gian hoàn thành đề ra (tiến độ thực hiện), đúng ngân sách (mức vốn đầu tư) cho phép và đáp ứng các chuẩn mực (chất lượng) mong đợi. Theo phiên bản PMBOK phiên bản thứ 5, hoạt động quản lý dự án có 5 nhóm qui trình bao gồm: thiết lập dự án, lập kế hoạch dự án, triển khai thực hiện dự án kiểm soát dự án, kết thúc dự án tương ứng với 10 lĩnh vực kiến thức và 47 qui trình cùng 517 đầu vào, đầu ra và các công cụ để triển khai.
Khái niệm nhà quản lý dự án
Nhà quản lý dự án là người đứng đầu nhóm dự án và được giao quyền hạn, trách nhiệm thực hiện dự án và đáp ứng các mục tiêu của dự án thông qua quản lý dự án. Nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo và quản lý dự án và nhóm dự án đảm bảo mục tiêu dự án về thời gian, chi phí và chất lượng /hiệu suất đã đề ra. Nhà quản lý dự án là cá nhân chịu trách nhiệm quản lý hàng ngày của dự án (Kloppenborg và cộng sự, 2003). Theo khoản 7, Điều 2 của Nghị định 59/2015/NĐ-CP, Giám đốc quản lý dự án là người được Giám đốc Ban quản lý dự án chuyên ngành, Ban quản lý dự án khu vực, người đại diện theo pháp luật của tổ chức tư vấn quản lý dự án phân công là người đứng đầu để thực hiện nhiệm vụ quản lý dự án một dự án đầu tư xây dựng cụ thể.
2.1.2. Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án
9
Mỗi dự án đều có một chu kỳ hay vòng đời nhất định, mỗi chu kỳ dự án sẽ có các công việc cụ thể dự kiến phải triển khai để đạt được mục tiêu dự án đề ra. Kloppenborg và cộng sự (2003) xác định vai trò lãnh đạo dự án như là "mắt xích của hệ thống tổ chức với sự hiểu biết và kỹ năng lãnh đạo" nhằm đạt được các mục tiêu của mỗi giai đoạn của vòng đời khác nhau của một dự án, hướng tới hoàn thành tầm nhìn và chiến lược của dự án. Kloppenborg và cộng sự (2003) xem quản lý dự án như là sự kết hợp của lãnh đạo và quản lý dự án mà cả hai đều bắt nguồn từ thực tiễn quản lý. Tác giả này cũng cho rằng nhà lãnh đạo dự án có ba loại trách nhiệm công việc cụ thể: (i) người lãnh đạo phải quyết định những vấn đề cần ưu tiên và thực hiện công việc dự án theo trình tự thứ tự ưu tiên nhất quán, triệt để, (ii) người lãnh đạo dự án cần liên tục nhận thức được các chi tiết dự án và đưa ra những
10
quyết định có liên quan đến việc thay đổi hoàn cảnh, (iii) người lãnh đạo dự án cần phải nhận biết, chia sẻ, hợp nhất các hoạt động vào hệ thống lớn hơn như tập đoàn, khách hàng.
2.1.3. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Bản chất của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Năng lực là khả năng và mong muốn thực hiện một nhiệm vụ của con người (Burgoyne, 1989). Moore và cộng sự (2002) chỉ rõ năng lực là: (1) Yêu cầu (Competence) để thực hiện công việc; (2) Hành vi (Competency) nhằm hỗ trợ, thẩm quyền khi thực hiện công việc; (3) Năng lực (Competencies) là các thuộc tính làm cơ sở cho một hành vi thực hiện công việc.
Mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một mô hình tích hợp về năng lực dựa trên thuộc tính hay đặc điểm cá nhân bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất, đặc điểm, phẩm chất và năng lực dựa trên hiệu suất đầu ra dự án có thể được đo lường theo tiêu chuẩn hoặc kỳ vọng của các bên liên quan đến dự án (Crawford, 2001).
PMI (2002) cho rằng trong bối cảnh quản lý dự án, năng lực lãnh đạo có thể được mô tả dựa trên ba khía cạnh riêng biệt: (i) kiến thức quản lý dự án là những gì nhà quản lý dự án mang lại cho dự án thông qua kiến thức và hiểu biết về quản lý dự án, (ii) hiệu quả quản lý dự án là những gì nhà quản lý dự án thể hiện thông qua khả năng của họ để thực hiện thành công dự án của họ và (iii) năng lực cá nhân là đặc điểm tính cách cốt lõi làm cơ sở cho khả năng của nhà quản lý dự án để thực hiện thành công dự án).
Dựa trên các kết quả nghiên cứu tổng quan của các tác giả Dulewicz và Higgs (2003, 2005), Geoghegan và Dulewicz (2008), Muller and Turner (2010), Kloppenborg và cộng sự (2003), các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án cụ thể như sau:
- Kiến thức, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng: Năng lực phân tích phán đoán, năng lực hoàn thành mục tiêu, năng lực quản lý nguồn lực, năng lực giao tiếp gắn kết, năng lực trao quyền và năng lực phát triển nhân viên.
- Đặc điểm về tố chất, hành vi, thái độ, cảm xúc bao gồm: Năng lực sự nhạy cảm,
năng lực gây ảnh hưởng, năng lực tạo động lực và năng lực sự tận tâm.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý dự án
10
“Lãnh đạo và quản lý là hai thuật ngữ đã được sử dụng thay thế cho nhau nhưng chúng thể hiện các khái niệm hoàn toàn khác nhau. Trong bối cảnh quản lý dự án, quản lý là hoạt động hàng ngày của một kế hoạch dự án để đạt được các mục tiêu đúng thời gian, đảm bảo ngân sách và đạt chất lượng còn lãnh đạo là chức năng cao hơn, tạo ra một kế hoạch dự án để tăng cường chiến lược kinh doanh của tổ chức và đạt được kết quả (Norrie và Walker, 2004). Theo Yukl và Lepsinger (2005), nhiệm vụ của người quản lý liên quan đến hiệu quả, định hướng và tính ổn định của dự án, trong khi nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo liên quan đến sự thích ứng, đổi mới và linh hoạt của dự án. Các nhà quản lý có khả năng phê bình và khả năng logic, trong khi các nhà lãnh đạo có trí tưởng tượng, sáng tạo và nhạy cảm. Tuy nhiên một người quản lý dự án thực sự có thể hành động trong cả vai trò lãnh đạo và quản lý.
11
2.2. Cơ sở lý thuyết về thành công dự án
2.2.1. Khái niệm về thành công dự án
Thành công dự án phụ thuộc cá nhân hay tổ chức tham gia dự án, phạm vi ảnh hưởng của sản phẩm dịch vụ, quy mô và thời gian (Shenhar và Levy, 1997). Như vậy thành công dự án phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là nhận thức của con người. Thước đo toàn diện về thành công của dự án là sự kết hợp giữa đo lường về thời gian, chi phí và tiến độ đạt được cùng với sự hài lòng của khách hàng về sử dụng sản phẩm và lợi ích đạt được của tổ chức thực hiện. Cần phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa thành công của dự án và thành công trong quản lý dự án là kết quả của dự án và kết quả công tác quản lý dự án. Khái niệm về tiêu chí thành công và các yếu tố thành công của dự án là khác nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp hai khái niệm này thường không rõ ràng. Tiêu chí bao gồm một bộ các tiêu chuẩn hoặc nguyên tắc được sử dụng để đánh giá dự án. Các yếu tố thành công của dự án là tập hợp của một số yếu tố gây ảnh hưởng đến kết quả dự án, góp phần vào thành công hay thất bại của dự án.
2.2.2. Các tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng
Một số tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng để đánh giá thành công của dự án xây dựng tại các nước đang phát triển theo Lim và Mohamed (1999), Shenhar (2001), Chan và Chan (2001, 2002, 2004), Al-Tmeemy và cộng sự. (2011), Serradora và Turner (2014) đó là chí phí/ngân sách dự án, thời gian thực hiện dự án/tiến độ dự án, chất lượng dự án, lợi nhuận dự án, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của các bên liên quan dự án như xã hội, cộng đồng, Nhà nước….
2.3. Nhà thầu và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án
2.3.1. Nhà thầu đối với thành công dự án
Nhà thầu trong hoạt động đầu tư xây dựng là tổ chức, cá nhân có đủ điều kiện năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hành nghề xây dựng khi tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động đầu tư xây dựng. Nhà thầu xây dựng đóng vai trò mật thiết trong việc quyết định chất lượng của công trình. Nhà thầu xây dựng có ảnh hưởng lớn tới tiến độ của công trình. Nhà thầu xây dựng cần có trách nhiệm với công trình của khách hàng. Nhà thầu thực hiện vai trò trong việc đảm bảo an toàn lao động cho nhân công cũng là một phương diện thể hiện trách nhiệm của nhà thầu. Để dự án thành công thì hiệu suất của các bên tham gia trên một hợp đồng của dự án rất quan trọng. Cam kết nhà thầu thông qua việc ký kết và chấp nhận hợp đồng tạo thành bước đệm quan trọng để chuyển giao dự án trong phạm vi thời gian và nguồn lực theo mục tiêu dự án. Cam kết của nhà thầu với dự án là một cam kết bắt buộc, yêu cầu các nhà thầu thực hiện công việc để chuyển giao dự án thành công so với các kết quả thực hiện chính.
2.3.2. Khái niệm và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án
11
Theo khái niệm về cam kết với mục tiêu dự án của Mowday và cộng sự (1979), cam kết của nhà thầu với dự án được định nghĩa là "sự chấp nhận, tin tưởng cao vào các mục tiêu và lợi ích đạt được của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và quyết tâm thực hiện dự án mong muốn duy trì tư cách thành viên của dự án". Cam kết về các mục tiêu dự án sẽ
12
có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án. Andersen và cộng sự (2006) đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa cam kết dự án và thành công của dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án. Theo lý thuyết về quản lý dự án của PMI, nếu các bên liên quan đạt được nhu cầu và mong muốn của họ trong suốt quá trình hoạt động của dự án, nhà quản lý chỉ ra những vấn đề và thúc đẩy những cam kết của bên liên quan, điều này có thể làm tăng sự ủng hộ và giảm bớt sự trở ngại của các bên liên quan (nhà thầu) do vậy có thể thể tăng đáng kể cơ hội thành công dự án. Dựa trên lý thuyết ba cam kết của Mayer (1999, Leung và cộng sự (2004) chỉ rõ cam kết các bên liên quan (nhà thầu) với dự án có tác động tích cực kết quả dự án đồng thời tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án. Lý thuyết ba thành tố về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) đó là cam kết tình cảm; cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực là cơ sở để đo mức độ cam kết của nhà thầu với dự án. Cam kết tình cảm liên quan đến sự gắn kết tình cảm, sự gắn bó chặt chẽ và tham gia đầy đủ của nhà thầu trong dự án xây dựng, thể hiện sự mong muốn đóng góp cho mục tiêu dự án thông qua việc sử dụng điểm mạnh phù hợp với dự án, quan tâm và ưu tiên giành nguồn lực cho dự án. Cam kết chuẩn mực liên quan đến nghĩa vụ, sự hợp tác đồng hành với dự án, thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng đã thống nhất. Cam kết tính toán là nguyện vọng ở lại tổ chức dựa trên nhận thức về chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức, theo đó nhà thầu vẫn tiếp tục làm việc tại tổ chức bởi họ tính toán họ có thu nhập tốt hơn, họ sẽ nâng cao uy tín và kinh nghiệm, họ sẽ gặp khó khăn nếu từ bỏ giữa chừng, họ thấy cần phải làm như vậy sẽ tốt hơn.
2.4. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án
2.4.1. Các lý thuyết lựa chọn làm nền tảng cho nghiên cứu
Lý thuyết này quản trị theo tình huống cho rằng các yếu tố của tổ chức và môi trường phải kết hợp với nhau để giúp tổ chức được mục tiêu hiệu quả (Drazin và cộng sự, 1985). Donaldson (1987) cho rằng đầu tiên tổ chức được hình thành dựa trên bối cảnh môi trường, sau đó tổ chức hoạt động và tương tác với yếu tố môi trường, tiếp tục điều chỉnh, thay đổi phù hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn, dẫn đến sự xuất hiện của các biến điều tiết.
Lý thuyết về sự phù hợp giữa con người với tổ chức (P-O fit) đề cập đến sự phù hợp giữa các đặc điểm, kỳ vọng của con người với tổ chức. Lý thuyết phù hợp con người và tổ chức (P-O fit) cho rằng các nhà quản lý dự án được lựa chọn để quản lý dự án thành công nếu học có các đặc điểm, năng lực phù hợp, điều này được thể hiện rõ trong hồ sơ dự án, đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án và thành công dự án (Cables & Judges, 1994; Chatman, 1989; Judge & Bretz, 1992; Kristof, 1996).
12
Lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu House (1971) cho rằng có mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo kết quả công việc và mối quan hệ này bị điều tiết bởi các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường bao gồm nhóm làm việc, quyền lực, hệ thống và đặc điểm cấp dưới bao gồm kinh nghiệm, trình độ và mức độ giám sát nhân viên. Các yếu tố môi trường này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo vì vậy nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
13
2.4.2. Mô hình nghiên cứu của luận án
Dựa trên lý thuyết quản trị theo tình huống, lý thuyết về sự phù hợp giữa con người với tổ chức (P-O fit) và lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu của Robert House (1971), theo trường phái về lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý dự án hiệu quả trong bối cảnh những năm 2000 của các tác giả Dulewicz and Higgs (2003, 2005), Turner & Müller (2006) cho rằng mỗi nhà quản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quả đều cần có kiến thức, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng và tố chất cá nhân như phong cách, cảm xúc, trí tuệ, khả năng vượt trội dẫn đến kết quả vượt trội.
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của luận án
Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu, các năng lực lãnh đạo khác nhau được các tác giả sử dụng phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, không có sự kết hợp nào của năng lực lãnh đạo có thể được coi là tốt nhất cho thành công của các hoạt động cũng dự án phức tạp trong mọi tình huống. Luận án sẽ có các biến độc lập chính là hành vi của nhà lãnh đạo mà trong nghiên cứu này là năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án, biến phụ thuộc là kết quả công việc mà trong nghiêu cứu này là thành công dự án và biến điều tiết là yếu tố môi trường mà trong nghiên cứu này là mức độ cam kết nhà thầu với dự án.
Bảng 2.1. Giải thích các biến trong mô hình
Phân tích phán đoán
Kiến thức,
Khả năng thu thập các thông tin liên quan từ nhiều nguồn khác nhau, đánh giá các sự việc, chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của các phương án và đưa ra quyết định đúng đắn đồng thời đánh giá tác động của giả định, rủi ro tới các quyết định đó.
13
14
Hoàn thành mục tiêu
Quản lý nguồn lực
trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng của nhà quản lý
Giao tiếp gắn kết
Trao quyền nhân viên Phát triển nhân viên
Sự nhạy cảm
Gây ảnh hưởng
Geoghegan và Dulewicz (2008); Muller và Turner (2006, 2007, 2010); Dulewicz và Higgs (2003, 2005); Kloppenborg và cộng sự (2003); Dainty và các cộng sự (2004); Hauschildt và cộng sự (2000) Anantatmula và cộng sự (2017); Anantatmula (2010) Brill và cộng sự (2006);
Tạo động lực
Sự tận tâm
Đặc điểm về tố chất, hành vi, thái độ, cảm xúc của nhà quản lý dự án
Mức độ quyết tâm, kiên định để đạt được mục tiêu và thực hiện quyết định. Sẵn sàng đưa ra những quyết định, có tính toán rủi ro để đạt được lợi ích. Nhà lãnh đạo hiểu rõ năng lực cốt lõi của tổ chức ảnh hưởng tới thành công dự án. Khả năng tổ chức và điều phối các nguồn lực hiệu quả, thiết lập các mục tiêu trong từng chu kỳ dự án và xây dựng kế hoạch chương trình hành động cụ thể. Khả năng giám sát, đánh giá công việc thường xuyên và chỉ đạo kịp thời chính xác. Sự nhiệt tình, gần gũi, cởi mở, có khả năng thu hút, giành được sự ủng hộ của người khác. Khả năng truyền đạt tầm nhìn và hướng dẫn nhân viên, lắng nghe, khuyến khích người khác chia sẻ và thay đổi giao tiếp để phù hợp với tình huống, đối tượng người nghe. Sẵn sàng trao quyền tự chủ trong công việc cho cấp dưới, khuyến khích nhân viên đảm nhận các nhiệm vụ thử thách, giải quyết các vấn đề và phát triển trách nhiệm giải trình của chính họ. Hiểu và tin tưởng năng lực của nhân viên, giao cho nhân viên đảm nhận các nhiệm vụ thử thách, đầu tư thời gian, huấn luyện, đào tạo nhân viên, đồng thời đưa ra phản hồi cho nhân viên kịp thời. Hiểu được mong muốn và suy nghĩ của người khác khi đưa ra các quyết định, tư duy cởi mở, lắng nghe, cảm nhận, dự đoán trước các biểu hiện, phản ứng hay thái độ của người khác. Khả năng thuyết phục người khác thay đổi quan điểm dựa trên sự hiểu biết về vị trí công việc và hiểu biết về nhu cầu, lắng nghe quan điểm đưa ra cơ sở hợp lý để thuyết phục người khác. Sự quyết tâm cá nhân, tác động tới người khác hoặc nhóm để đạt được kết quả. Kiên trì theo đuổi những mục tiêu kể cả khi đối mặt với sự nghi ngờ hay khó khăn thách thức. Khả năng theo đuổi công việc dự án khi cá nhân phải đối mặt với những thách thức. Khả năng khuyến khích, động viên người khác để cùng đạt mục tiêu. Là người tận tụy, chuẩn mực, luôn nỗ lực tập trung giải quyết các vấn đề kinh doanh khó khăn.
Thành công dự án được đo bằng: Chi phí, tiến độ, chất lượng, lợi nhuận, sự thỏa mãn khách hàng, đánh giá của nhà nước, nâng cao uy tín tổ chức
Cam kết tình cảm, cam kết tính toán và cam kết chuẩn mực
Lim và Mohamed ( 1999), Shenhar ( 2001), Chan và Chan(2001, 2002, 2004) Meyer và Allen (1990), Leung và cộng sự (2004)
14
15
3.1. Thiết kế nghiên cứu 3.1.1. Quy trình nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu gồm các bước như sau: Giai đoạn 1: Tổng quan lý thuyết Giai đoạn 2: Nghiên cứu định tính Giai đoạn 3: Nghiên cứu định lượng sơ bộ Giai đoạn 4: Nghiên cứu định lượng chính thức Giai đoạn 4: Nghiên cứu tình huống để kiểm chứng kết quả nghiên cứu
3.1.2. Phát triển thang đo và phiếu khảo sát
Quy trình phát triển thang đo được bắt đầu tư kết quả tổng quan nghiên cứu và cơ sở
lý thuyết thiết lập mô hình và bảng hỏi sơ bộ, sau đó nghiên cứu định tính thông qua việc
phỏng vấn sâu, đánh giá thang đo dựa trên nghiên cứu sơ bộ và hoàn thiện thang đo để sử
dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Quy trình xây dựng phiếu khảo sát tiến hành
qua 6 bước, bố cục phiếu khảo sát gồm 3 phần: (i) Thông tin chung về người được phỏng
vấn; (ii) Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án; (iii) Cam kết nhà thầu dự án và
Thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam.
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu
- Mục tiêu: Khẳng định mối quan hệ và sàng lọc các biến trong mô hình, kiểm tra sự
phù hợp của thang đo; Đối tượng phỏng vấn:12 chuyên gia đến từ các trường đại học hoặc giám đốc quản lý dự án có kinh nghiệm; Thời gian thực hiện: 03 tháng; Phương pháp phỏng
vấn sâu: Phỏng vấn trực tiếp; Nội dung phỏng vấn sâu: Sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo
của nhà quản lý đối với thành công dự án, các yếu tố năng lực lãnh đạo và thang đo, thang đo thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án; Kết quả phỏng vấn sâu: Các chuyên gia khẳng định vai trò của lãnh đạo đối với thành công dự án, 12/12 chuyên gia khẳng định sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý nhìn từ góc độ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, 12/12 chuyên
gia đều nhất trí với 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tác động tới thành công dự án, khẳng định cam kết nhà thầu tác động tới thành công dự án và hiệu chỉnh thang đo. Các chuyên gia đều nhất trí với việc thành công dự án xác định là tiêu chí kết quả đầu ra của dự án so với
quyết định phê duyệt đầu tư và đánh giá trên sự hài lòng của khách hàng, chủ đầu tư, Nhà nước và Cam kết nhà thầu với dự án là cam kết như nhà thầu có điểm mạnh phù hợp với yêu cầu,
phạm vi công việc dự án; quan tâm và ưu tiên nguồn lực cho dự án; thu nhập tốt từ dự án, uy
15
tín và năng lực của nhà thầu được nâng cao.
16
3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mục tiêu: Đánh giá sơ bộ về độ tin cậy, giá trị của các thang đo đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp; Phương pháp thực hiện: Đối tượng khảo sát: 140 nhà quản lý dự án giữ
chức vụ giám đốc dự án hoặc các cấp tương đương; Thời gian thực hiện: 03 tháng; Phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đã được áp
dụng để khẳng định chất lượng thang đo; Kết quả nghiên cứu định lượng bộ: Số phiếu thu
về 100/140 phiếu thu về kết quả cho thấy có một số điều chỉnh tương đối với các thước đo
cụ thể biến “hoàn thành mục tiêu” bị loại 1 thang đo, biến “quản lý nguồn lực” bị loại 2 thang đo và biến “giao tiếp gắn kết” bị loại 1 thang đo.
3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức 3.4.1.Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức
Đơn vị phân tích: Cá nhân nhà quản lý dự án; Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu
thuận tiện và quả bóng tuyết, đối tượng khảo sát là giám đốc dự án hoặc chức vụ tương đương có đủ điều kiện hành nghề quản lý dự án; Kích thước mẫu: 600 mẫu; Thu thập dữ
liệu: (i) Khảo sát trực tuyến bằng Google Forms, thông qua Zalo/Viber, (ii) chuyển bản
fax, (iii) gửi email cá nhân; Quy trình xử lý dữ liệu thu thập: Chuẩn bị xử lý dữ liệu, đánh
giá giá trị của dữ liệu, biên tập dữ liệu, mã hóa dữ liệu.
3.4.2.Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và AMOS phiên bản 20 xử lý phân tích dữ liệu: Thống
kê mô tả, kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA), kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM và kiểm định sự khác biệt giữa các nhân tố trong luận án này.
3.5. Phương pháp nghiên cứu tình huống
- Mục tiêu: Kiểm chứng kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, từ đó khẳng định
tính đúng đắn về các giả thuyết nghiên cứu, tăng thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu;
- Đối tượng khảo sát: 03 dự án đầu tư xây dựng công trình đã hoàn thành; Thời gian
thực hiện: 03 tháng;
- Phương pháp thực hiện: Tiến hành tìm hiểu hồ sơ, tài liệu dự án, quan sát thực tế
và phỏng vấn bán cấu trúc đối với giám đốc dự án;
16
- Nội dung khảo sát: Hồ sơ liên quan đến dự án như các quyết định, hợp đồng, hồ sơ quy trình thủ tục đầu tư, đánh giá của giám đốc dự án đối với các năng lực lãnh đạo cần thiết, thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án.
17
4.1. Khái quát dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
4.1.1. Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
Xây dựng là ngành nghề kinh doanh có điều kiện, các hoạt động xây dựng dưới sự quản lý chặt chẽ của chính phủ thông qua các văn bản pháp luật được thực thi bởi cơ quan quản lý nhà nước, chính quyền địa phương. Dự án đầu tư xây dựng có nhiều đặc điểm riêng biệt khác với sản phẩm của các ngành sản xuất khác như nguồn vốn lớn, thời gian thực hiện dài, trải dài ở nhiều vùng miền trong nước, ảnh hưởng bởi nhiều bên liên quan, công nghệ sử dụng phức tạp, nhiều đặc thù công nghệ, rủi ro, mức độ an toàn lao động, chịu ảnh hưởng của môi trường như thời tiết, khí hậu, đất đai, nước…. Những đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng tác động chi phối đến hoạt động thi công xây dựng, có ảnh hưởng lớn đến phương thức tổ chức thi công xây lắp công trình xây dựng và quản lý kinh tế, tài chính dự án.
4.1.2. Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
Trong quản lý dự án đầu tư xây dựng, công tác kiểm soát chặt chẽ giai đoạn thực hiện dự án và đưa công trình vào sử dụng dẫn đến chất lượng các công trình xây dựng trong cả nước về cơ bản được đảm bảo, phần lớn được kiểm soát chặt chẽ, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, yêu cầu thiết kế, đưa vào vận hành, khai thác an toàn, hiệu quả. Hầu như công tác kiểm soát dự án tập trung giai đoạn triển khai và đưa công trình vào sử dụng. Tuy nhiên, vẫn có tình trạng dự án đầu tư xây dựng bị kéo dài thời gian, đội vốn, sai phạm trong quản lý thực hiện so với quy định vẫn còn xảy ra, làm ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư. Qua các báo cáo về nguồn lực ngành xây dựng Việt Nam đều có chung nhận định nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường xây dựng, nhiều công trình vẫn phụ thuộc vào nguồn nhân lực nước ngoài kể cả lực lượng thiết kế, giám sát, vận hành thiết bị tiên tiến. 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
4.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Số phiếu khảo sát đạt chất lượng có thể dùng được là 405/503 phiếu (đạt 95,2%) trong
đó giám đốc quản lý dự án chủ yếu là nam, tuổi từ 31-45 chiếm 70,4%, trình độ từ đại học trở lên chiếm đa số, đa phần đều có kinh nghiệm trên 5 năm, các dự án nhóm B và nhóm C
chiếm tỷ trọng giống nhau đều trên 40%, thời gian hoàn thành dưới 3 năm nhiều nhất chiếm 45,2%, số lượng nhà thầu chính là dưới 10 nhà thầu chiếm 51,1%.
4.2.2. Kết quả đo lường phân phối của thang đo
Các giá trị nhỏ nhất và lớn nhất của các thang đo nghiên cứu đều nằm trong khoảng từ 1 đến 5 nên không có giới hạn về mặt biến động đối với các thang đo, giá trị trung bình
của các biến quan sát trong các thang đo đều nằm trong khoảng từ 3,06 đến 4,35, điều này
cho thấy năng lực lãnh đạo của các giám đốc dự án mức độ khá cao và đồng đều, thành
công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao. Kiểm định Skewness và Kurtosis nằm trong
17
giới hạn cho phép từ -2 đến 2 nên thang đo biến độc lập, biến phụ thuộc và biến điều tiết
18
đều phân phối chuẩn, đảm bảo yêu cầu thực hiện các kiểm định và phân tích tiếp theo ở các
phần sau.
4.2.3. Kết quả đo lường độ tin cậy và sự hội tụ của các nhân tố Kết quả đo lường độ tin cậy của thang đo
Hầu hết các hệ số Cronbach Alpha của các biến độc lập đều nằm trong khoảng từ
0,8 đến 0,9 bởi vì: Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ chính xác về khái niệm trong nghiên
cứu tiền nhiệm đã được kiểm tra để đảm bảo rằng chúng là đúng đắn; Các thang đo dựa
trên các nghiên cứu gốc đã được kiểm chứng rộng rãi trên thế giới, đối tượng phỏng vấn là nhà quản lý dự án có trình độ, chuyên môn được cấp chứng chỉ quản lý dự án theo tiêu
chuẩn theo quy định của Luật Xây dựng.
Kết quả đo lường sự hội tụ của các nhân tố (EFA)
Bằng việc sử dụng phần mềm SPSS, kết quả phân tích EFA với thang đo 10 biến năng
lực lãnh đạo và 1 biến thành công dự án thì hệ số KMO đạt 0,905>0,5 nên phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Thống kê Chi-Square của kiểm định Bartlett’s =
13983.759 có mức ý nghĩa Sig. =0,000 do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau
xét trên phạm vi tổng thể hay dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp,
tổng phương sai trích là 72,339% > 50%, đáp ứng tiêu chuẩn và cho biết 72,399% thay đổi
của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát. Các biến thành phần của các nhân tố
này đều thỏa mãn yêu cầu đưa ra khi có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5.
Kết quả kiểm định nhân tố khẳng định (CFA)
Sau khi hiệu chỉnh giá trị MI, các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình có kết quả
đạt được cụ thể: CMIN/DF= 2.243 (<3), GFI= 0.906, AGFI = 0.915; TLI=0.953, CFI=
0.910; NFI =0.925 và RMSEA= 0.060(< 0.08). Tất cả các giá trị GF đều đảm bảo lớn hơn
ngưỡng tối thiểu. Do vậy, có thể kết luận mô hình sau hiệu chỉnh đã phù hợp (tương thích)
với dữ liệu thị trường. Các giá trị Độ tin cậy CR lớn hơn 0,7; Độ giá trị hội tụ AVE > 0,5
và Độ giá trị phân biệt: MSV hai khái niệm. Do vậy các thang đo đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy. Hệ số tương quan giữa các thành phần nhỏ hơn 1 kèm theo sai lệch chuẩn (P value) nhỏ hơn 0,05, các trọng số
chuẩn hóa đều đạt tiêu chuẩn cho phép (≥ 0,50) và có ý nghĩa thống kê P đều bằng 0.000, hệ
số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích được của 5 thành phần lớn hơn 0,5 nên 10 biến
năng lực lãnh đạo với 41 quan sát và 01 biến thành công dự án với 7 quan sát đều đạt giá trị
phân biệt, hội tụ và độ tin cậy tốt. 4.2.4. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu khi không xem xét biến điều tiết Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính cho kết quả: CMIN/DF =0.2223 18 (<0.3); GFI = 0.906 (>0.9); NFI = 0.925 (>0.9); TLI = 0.935 (>0.9); CFI = 0.915 (>0.9) và
RMSEA = 0.064 (<0.08). Kết quả này cho thấy tất cả các chỉ số thích hợp với mô hình đều 19 đạt, có thể kết luận mô hình tương thích với dữ liệu nghiên cứu. Tất cả các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đếu có ảnh hưởng tích cực, thuận chiều đến thành công dự án và
có ý nghĩa thống kê. Bảng 4.1. Kết quả kiểm định các giả thuyết khi không xem xét biến điều tiết TCDA <---PTPĐ 0.414 Chấp nhận H1 1 TCDA <---HTMT 0.336 Chấp nhận H2 3 TCDA <---GTGK 0.23 Chấp nhận H3 5 TCDA <---STT 0.239 Chấp nhận H4 4 TCDA <---TĐL 0.198 Chấp nhận H5 7 TCDA <---TQNV 0.224 Chấp nhận H6 6 TCDA <---PTNV 0.103 Chấp nhận H7 10 TCDA <---QLN 0.372 Chấp nhận H8 2 TCDA <---GAH 0.185 Chấp nhận H9 8 TCDA <---SNC 0.112 Chấp nhận H10 9 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án giải thích được 62,3% biến thiên của thành công dự án. Như vậy năng lực lãnh đạo đóng góp rất lớn vào sự thành công dự án .
Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu khi xem xét biến điều tiết cam kết nhà thầu Vai trò của biến điều tiết cam kết nhà thầu với dự án tác động đến mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo ảnh hưởng tới thành công dự án, kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính như sau: Chi-square/df =0.2109 (<0.3); GFI = 0.915 (>0.9); NFI = 0.933 (>0.9); TLI = 0.925 (>0.9); CFI = 0.905 (>0.9) và RMSEA = 0.060 (<0.08). Kết quả này cho thấy tất cả các chỉ số thích hợp với mô hình đều đạt, có thể kết luận mô hình tương thích với dữ liệu nghiên cứu. Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và vai trò của cam kết nhà thầu với dự án giải thích được 62,8% biến thiên của thành công dự án. Như vậy năng lực lãnh đạo, cam kết nhà thầu với dự án đóng góp rất lớn vào thành công dự án. Bảng 4.2. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu khi có biến điều tiết cam kết nhà thầu TCDA <--- CKNT 0.295 TCDA <--- CKNT x STT 0.3 TCDA <--- CKNT x TĐL 0.013 -1.242 0.399 0.176 TCDA <--- CKNT x GAH 0.1 0.581 0.108 *** TCDA <--- CKNT x SNC 0.03 2.018 0.319 0.054 TCDA <--- CKNT x PTNV 0.295 TCDA <--- CKNT xTQNV 0.221 TCDA <--- CKNT x GTGK 0.105 TCDA <--- CKNT x QLNL 0.438 0.012
0.03
0.042
0.058 1.352
0.876
2.305
4.657 0.148
***
0.021
*** 19 20 0.318 TCDA <--- CKNT x PTPD 0.215 TCDA <--- CKNT x HTMT Hệ số chuẩn hóa của biến cam kết nhà thầu với dự án dương chứng tỏ cam kết nhà
thầu ảnh hưởng tới thành công dự án và P value<0,05 nên giả thiết cam kết nhà thầu điều
tiết mối quan hệ năng lực lãnh đạo và thành công dự án được chấp nhận. Điều này cho thấy
nhà thầu có mức độ cam kết cao như có điểm mạnh phù hợp dự án, họ ưu tiên nguồn lực cho
dự án trong tình huống cấp bách, họ có thiện chí tốt, các văn bản hồ sơ ký kết đầy đủ theo
tiến trình dự án, họ cảm thấy uy tín của họ được nâng lên khi dự án thành công… góp phần
thành công dựa án, làm tăng mối tương quan giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án.
Tuy nhiên cam kết nhà thầu không ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa năng lực tạo động lực,
sự nhạy cảm và phát triển nhân viên đối với thành công dự án vì đây là các năng lực chủ yếu
tác động đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong dự án như đội ngũ nhân sự thực hiện dự
án. 4.2.5. Phân tích sự khác biệt các biến nghiên cứu giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu - Nhà quản lý dự án có độ tuổi trên 45 tuổi có các năng lực lãnh đạo, mức độ thành công dự án và mức độ cam kết của nhà thầu với dự án cao hơn. - Nhà quản lý dự án có trình độ từ thạc sỹ trở lên có khả năng tư duy phân tích phán
đoán tình huống, khả năng lập kế hoạch, tổ chức quản lý dự án tốt hơn đồng thời họ mức
độ cam kết của nhà thầu với dự án cao hơn các nhà quản lý có trình độ đại học. - Nhà quản lý dự án có trên 10 năm kinh nghiệm có các năng lực lãnh đạo, mức độ thành công dự án và mức độ cam kết của nhà thầu với dự án cao hơn. - Các dự án thuộc nhóm A đòi hỏi các năng lực lãnh đạo cao hơn dự án thuộc nhóm
B và C. Tuy nhiên mức độ thành công và mức độ cam kết của nhà thầu với dự án thuộc
nhóm C cao hơn hai nhóm còn lại A và B. - Các dự án có thời gian thực hiện từ 6 năm trở lên yêu cầu các nhà quản lý dự án có
các năng lực lãnh đạo cao hơn. Tuy nhiên các dự án có thời gian thực hiện dưới 6 năm thì
mức độ thành công dự án và mức độ cam kết của nhà thầu với dự án cao hơn các dự án có
thời gian thực hiện kéo dài trên 6 năm. 20 - Các dự án có số lượng từ 16 nhà thầu trở lên yêu cầu các nhà quản lý dự án có lãnh
đạo cao hơn. Tuy nhiên dự án có số lượng dưới 16 nhà thầu tham gia thực hiện dự án thành
công dự án và mức độ cam kết của nhà thầu với dự án cao hơn. 21 5.1. Tổng hợp và thảo luận kết quả nghiên cứu 5.1.1. Tổng hợp kết quả nghiên cứu 1. Kh. g hợp kết quả nghiên cứuNGHIÊN CỨU sốc. gnhà quợp kế dà qu đà quợp
kết quả nghiên c đà quợp kết quả đông trình hông tmán g lình t quả nghiên cứuNGHIÊN
CỨà quản lý dựưới 16 nhà thầu tham gia thực hiện dự án thành công dự án và mức độ cam
kết của nhà thầu với dự án cao hơn., qug lình t quả nghiên cứuNGHIÊN CỨà quản lý dựưới
16giao tiếp gắn kết và ảnh hưởng mức thấp hơn là các năng lực như trao quyền nhân viên,
tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên. 2. Nghiên cứu tổng hợp các tiêu chí đo lường thành công dự án và chỉ ra tiêu chí để
đo lường thành công dự án như chi phí, tiến độ, chất lượng, lợi nhuận và sự hài lòng của
các bên liên quan như nhà nước, khách hàng. 3. Nghiên cứu khẳng định vai trò của nhà thầu đối với thành công dự án trong đó
mức độ cam kết của nhà thầu với dự án ảnh hưởng tới thành công dự án, chỉ rõ vai trò điều
tiết của cam kết nhà thầu với dự án trong mức độ ảnh hưởng giữa năng lực lãnh đạo nhà
quản lý và thành công dự án. 4. Bằng việc phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các biến số nghiên cứu đã đạt được các kết quả như sau: Bảng 5.1. Kết quả phân tích sự khác biệt giữa nhóm nhân tố Cao hơn
Cao Đặc điểm
Nhà quản
lý dự án Cao hơn
Có tố chất phân tích phán đoán tình
huống, khả năng lập kế hoạch, tổ
chức quản lý dự án
Cao hơn
Cao
Cao Cao
Thấp hơn
Thấp hơn Cao hơn
Thấp hơn
Thấp hơn Đặc điểm
dự án >45 tuổi
Trình độ thạc sỹ
>10 năm kinh nghiệm
Dự án nhóm A
Thời gian thực hiện từ 6
năm trở lên
Dự án có trên 16 nhà thầu Cao Thấp hơn Thấp hơn 5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu Kết quả thảo luận nghiên cứu được cụ thể tại bảng sau: Bảng 5.2. Kết quả thảo luận nghiên cứu H2 Hoàn thành mục tiêu (HTMT) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. H3 Quản lý nguồn lực (QLNL) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010); 21 22 H5 H6 H7 thành công dự án.
Trao quyền nhân viên (TQNV) ảnh hưởng tích cực
tới thành công dự án.
Phát triển nhân viên (PTNV) ảnh hưởng tích cực tới
thành công dự án.
Sự nhạy cảm cá nhân (SNC) ảnh hưởng tích cực tới
thành công dự án. H8 Ggây ảnh hưởng (GAH) tác động tích cực tới thành H9 công dự án.
Tạo động lực (TĐL) cảnh hưởng tích cực tới thành công
dự án. H10 Sự tận tâm (STT) ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án. H 11 Cam kết của nhà thầu với dự án điều tiết mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công 5.1.3. Kiểm chứng kết quả nghiên cứu dựa trên kết quả nghiên cứu tình huống Sau khi tiến hành kiểm chứng kết quả nghiên cứu định lượng lựa dựa trên kết quả
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án, vai trò của
cam kết nhà thầu với dự án tại 3 dự án đầu tư xây dựng trường học, dự án khu đô thị và dự
án khách sạn với 11 giả thuyết nghiên cứu gồm 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
ảnh hưởng tới thành công dự án và vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu với dự án trong
mối quan hệ này. Kết quả cho thấy các giải thuyết nghiên cứu đều phù hợp với kết quả khảo
sát tại 3 dự án, điều này khẳng định thêm mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
đều phù hợp với bối cảnh và môi trường tại Việt Nam. Bảng 5.3. Kết quả kiểm chứng thông qua kết quả nghiên cứu tình huống tại 3 dự án Kết quả nghiên
cứu Dự án
trường học Kết quả nghiên
cứu dự án khu
đô thị Kết quả nghiên
cứu Dự án
khách sạn Kết quả
kiểm
chứng 1 Phân tích phán đoán Mạnh Mạnh Mạnh Phù hợp Sự nhạy cảm 2 Hoàn thành mục tiêu
3 Quản lý nguồn lực
4 Giao tiếp gắn kết
Trao quyền
5
Phát triển nhân viên
6
7
Tạo động lực
8 Gây ảnh hưởng
9
10 Sự tận tâm
11 Cam kết nhà thầu với Mạnh
Mạnh
Mạnh
Trung bình
Trung bình
Trung bình
Trung bình
Trung bình
Mạnh
Mạnh Mạnh
Mạnh
Mạnh
Mạnh
Trung bình
Mạnh
Mạnh
Mạnh
Mạnh
Mạnh Kết quả nghiên
cứu định lượng
chính thức (hệ số
chuẩn hóa)
0,414
0,336
0,372
0,23
0,224
0,103
0,198
0,185
0,112
0,239
0,295 Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp
Phù hợp Mạnh
Mạnh
Mạnh
Mạnh
Trung bình
Trung bình
Trung bình
Mạnh
Mạnh
Mạnh dự án 22 23 5.2. Một số khuyến nghị 5.2.1. Khuyến nghị trong công tác quản trị nhân sự dự án đầu tư xây dựng Để nâng cao thành công dự án đầu tư xây dựng công trình, các nhà quản trị có thể sử dụng 10 năng lực lãnh đạo và thang đo trong nghiên cứu trong công tác lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá nhân viên, quy hoạch và bổ nhiệm
nhân sự với vị trí nhà quản lý dự án là giám đốc dự án trong đó tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến thành công dự án đầu tư. Các năng lực lãnh đạo này cần phải đưa vào khung năng lực và từ điển năng lực từ đó xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực cụ thể, trên cơ sở đó trong công tác tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự quản lý dự án cần chú ý đến 10 năng lực lãnh đạo này để đảm bảo
đúng người và đúng việc. Đối với các dự án có quy mô lớn, phức tạp, số lượng nhà thầu nhiều, kéo dài nhiều năm thuộc nhóm A, B theo quy định thì cần đội ngũ nhà quản lý có kinh
nghiệm, trình độ học vấn cao, năng lực lãnh đạo cao hơn nên khi xây dựng kế hoạch nhân sự dự án cần cụ thể các tiêu chí đánh giá về mức độ năng lực cần thiết như tuổi tác, kinh nghiệm để phù hợp với từng loại dự án hơn nữa nên ưu tiên nhà quản lý có năng lực phân tích phán đoán, có khả năng quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết và sự tận tâm trong công việc. 5.2.2 Khuyến nghị trong công tác quản lý nhà thầu Luản lý nhà thn đáp lý nhà thầuh váp lý nhà thầuh đạo này, ngup lý n đup lý nhàcó
đilý nạnh phù hợp với dự án đầu tư xây dựng. Các chý nạnh phcác chý nnâng cao uy tín,
và năng lao uy tín, hợp vgia tăng ma tăng uy tín, hợp với dự án đầu tư khi hng uy . Nhhi
hng uy tăng cam k uychucam k uy tín, hợp với dự án đầu tưcác ham k uy tín, hợp với dự g
ký kam k uy tín, hợp vớvý kam k uy tín, hợp vớ, rõ ràng, minh bng, ychnh bng, toàn dig, y
tín, hợp với dự gn đầu tư xây dựngng năng lực và từ điển năng lựcng. Ch. dig, y tín, hợp
vớiòng sơ tuyy tín, hợp với dự gn đầu tư xâthg sơ tuyđhg sơ tuyy tín, hợpc cam kết đối với
dự án. Chn. ơ tuyy tín, hợpc cam kếtổhn. ơ phiên huyy tín, hợpc cam kết đối với dựy dựngng
năng lựccác nhà thy xây dà t, ch dà thy tín, hợpc cam cch dà thy tín, hợpc cam kết đối với
dựy dựtrih dà thythi công th tín, hCác cuc công thuận trực tiếp giữa hai bên chi bêng thuận
trực tiếcó thêng thuận trực tiếp giữa đối với dựy dựngng năng lực và từ điển năng , tăng
cưthuận trực chung cưthuận trực tiếp giữa . Cuhung cưthchhung cưthnên giao các d trựcđưn
giao các d trực tiếp giữa đối với dg có mgiao các d tt cao vo các d trực tiếp giữa đối với dgy
dựngng năng lực và từ điển năng lực từ đó xây dựng c. 5.2.3. Khuyến nghị trong công tác đánh giá thành công dự án Đánh giá mức độ thành công của dự án là rất quan trọng và có ý nghĩa đối với các chủ đầu tư, các tổ chức quản lý dự án, do vậy cần thiết phải xây dựng bộ hồ sơ đánh giá thành công dự án, đây coi như tiêu chí đánh giá KPI, điều này sẽ giúp cho chủ đầu tư quản lý và 23 kiểm soát các dự án tương tự, cũng như lập kế hoạch và định hướng cho các dự án trong 24 tương lai, ngoài ra còn là cơ sở để đánh giá các nhà quản trị dự án để từ đó cơ sở bổ nhiệm hoặc có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm gia tăng tính gắn kết của nhân sự với tổ chức. 5.2.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước Các cơ quan quản lý nhà nước nên tập trung toàn thiện bộ tiêu chí cấp chứng chỉ hành
nghề quản lý dự án chú trọng tới 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phần nâng cao thành công dự án; Bổ sung thêm 10 năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án vào chương trình đào tạo quản lý dự án chuyên nghiệp; Ban hành bộ tiêu chí đánh giá thành công dự án đầu tư xây dựng công trình để là cơ sở quản lý, đánh giá, kiểm soát hoạt động dự án, qua
đó là tiền đề cho công tác lập kế hoạch và quản lý dự án nói chung. ““Luận án thực hiện để nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án xây dựng. Qua tổng quan nghiên cứu, dựa trên nền tảng
lý thuyết tình huống, lý thuyết lãnh đạo đường dẫn mục tiêu, lý thuyết phù hợp cá nhân và tổ chức (P-O) với nội dung chính là: (i) đi sâu tìm hiểu bản chất, các yếu tố của năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án cũng như xem xét mức độ ảnh hưởng giữa chúng; (ii) đồng thời nghiên cứu về vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu dự án trong các mối quan hệ này. Từ đó lý giải về kết quả để lấp đầy khoảng trống nghiên cứu và mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án, qua đó chỉ ra giải pháp phù hợp, đồng bộ và trọng tâm trong công tác quản lý và lựa chọn nhà thầu trong bối cảnh các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động dự án, đáp ứng sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam mạnh mẽ hơn.” “Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu đã tiến hành khảo sát các giám đốc dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam có trình độ theo tiêu chuẩn, là người trực tiếp quản lý và chịu trách nhiệm về mục tiêu, chất lượng, tiến độ, chi phí.. của dự án theo giai đoạn thực hiện dự án, do đặc điểm của dự án xây dựng nên năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án bao gồm phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, giao tiếp gắn kết, trao quyền, phát triển nhân viên, sự nhạy cảm, sự thận tâm, gây ảnh hưởng và tạo động lực
ảnh hưởng tới thành công dự án đồng thời lưu ý khâu lựa chọn nhà thầu nhằm tăng mức độ
cam kết nhà thầu với dự án cũng làm tăng thành mối quan hệ năng lực lãnh đạo và thành
công dự án. Hơn nữa các kết quả định lượng trong nghiên cứu này cho thấy một số thang
đo được xây dựng và kiểm định trong các nghiên cứu quốc tế có thể sử dụng cho các nghiên
cứu tại Việt Nam thông qua điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế. Theo đó mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đạt kết quả khả quan về mặt thực nghiệm và các kết quả thu được cũng tương đồng với một số nghiên cứu trước, là bằng chứng củng cố về 24 liên kết tích cực của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án trong bối
cảnh các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam. Trên cơ sở đó luận án đã đưa ra 25 các giải pháp để quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Việt Nam như công tác lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm nhân sự nhằm nâng cao năng lực
đội ngũ cán bộ quản lý và các gợi ý về việc lựa chọn và quản lý nhà thầu nhằm tăng tính cam kết của nhà thầu với dự án và đưa ra bộ tiêu chí nhằm đánh giá thành công dự án. Với
kết quả đạt được của nghiên cứu sẽ góp phần ủng hộ quan điểm về năng lực lãnh đạo, thành công và cam kết của phương Tây có thể được áp dụng cho các bối cảnh văn hóa khác nhau như Việt Nam và nếu được thực hiện ở các nền văn hóa khác cũng có thể giúp khái quát 25 hóa các kết quả nghiên cứu về mặt lý thuyết.Quan hệ giữa các biến
Hệ số chuẩn hóa
Giả thuyết
Thứ tự tác động
Quan hệ giữa các biến
Hệ số
chuẩn hóa
S.E.
0.062
0.069
C.R.
17.206
1.353
P
***
0.006
Quan hệ giữa các biến
Hệ số
chuẩn hóa
S.E.
0.032
0.033
C.R.
4.742
1.937
P
***
0.003
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
VÀ KHUYẾN NGHỊ
Loại
Nhóm đối tượng khảo sát
Năng lực lãnh đạo
Mức độ
thành công
Mức độ
cam kết
nhà thầu
Cao hơn
Cao
TT
H1
Giả thuyết
Phân tích phán đoán (PTPĐ) ảnh hưởng tích cực tới
thành công dự án.
Kết quả tương đồng
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Giả thuyết
TT
H4 Giao tiếp gắn kết (GTGK) ảnh hưởng tích cực tới
Kết quả tương đồng
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Geoghegan và Dulewicz (2008); Mu ller
và Turner (2007, 2010);
Meyer và Allen (1991), Leung và cộng
sự (2004)
Năng lực lãnh đạo và thành công dự án
STT
Năng lực lãnh đạo
KẾT LUẬN
