Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

ƯỜ

Ạ Ọ

Ồ

Ế

TR

NG Đ I H C KINH T  TP. H  CHÍ MINH

Ạ Ọ

Ạ

Ệ

VI N ĐÀO T O SAU Đ I H C

BÀI T P Ậ NHÓM MÔN

Ố Ế

Ả

Ị

QU N TR  KINH DOANH QU C T

Ố

TÌNH HU NG 9

:

Ế Ạ

Ợ

L I TH  C NH TRANH

Ủ

C A DELL

GVHD           : TS.  NGUYỄN HÙNG PHONG

L P Ớ           : QTKD – ĐÊM3 ­ K22

NHÓM          : 03

ễ ị 1/ Nguy n Th  Nam Giao

ươ 2/ Hoàng Ph ng Nam

ọ 3/ Lê Ng c Nhung

ạ 4/ Ph m Minh Quân

ồ 5/ H  Văn Phú Thành

ễ ệ ữ 6/Nguy n H u Phú Thi n

TP.HCM, 12/2013

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ

ọ STT H  và tên Đánh giá

ễ 1 ị Nguy n Th  Nam Giao 10/10

ươ 2 Hoàng Ph ng Nam 10/10

3 ọ Lê Ng c Nhung 10/10

ạ 4 Ph m Minh Quân 10/10

ồ 5 H  Văn Phú Thành 10/10

2

ễ ệ 6 ữ Nguy n H u Phú Thi n 10/10

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

Ụ Ụ M C L C

Ợ Ố Ủ Ế Ạ   I. TÌNH HU NG L I TH  C NH TRANH C A DELL: 4                                             ....................................

1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? 7 ............................................................................................... Những bất lợi tiềm năng là gì?

2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản 10 ......................... xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?

3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi 14 .................................................................................................................... nhuận của Dell?

4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính 16 cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? ............

5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt 19 ..................................................................................................... chước mô hình của Dell?

6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?

24 ......

7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế 26 nào để giảm bớt các rủi ro đó? ............................................................................................

Ả Ờ Ỏ Ố II. TR  L I CÂU H I TÌNH HU NG: 7                                                                          .................................................................

3

Ả Ệ 29        III. TÀI LI U THAM KH O: ................................................................................

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL:

ậ ộ ư   Michael Dell thành l p Dell vào năm 1984 khi ông còn là m t sinh viên ch a

ệ ạ ạ ọ ể ậ ộ ố t t nghi p t i đ i h c Texas. Hai th p niên sau, Dell đã phát tri n thành m t trong

ế ớ ữ ấ ớ ầ ẫ ầ ớ ị nh ng công ty máy tính l n nh t th  gi i, v i th  ph n d n đ u trong ngành máy

ủ ế ầ tính cá nhân và kinh doanh máy ch . Trong năm tài chính 2004, năm mà h u h t các

ỗ ự ụ ả ầ ầ công ty máy tính thua l ề  do s  s t gi m toàn c u v  nhu c u máy tính cá nhân,

ọ ừ ủ ẫ ỷ ỷ ợ ậ ạ doanh thu c a Dell v n tăng v t t 6 t USD lên 41 t USD, l i nhu n đ t 3,5 t ỷ

ủ ầ ầ ố ị ỉ ở ấ USD và th  ph n toàn c u tăng 2%. X p x  1/3 doanh s  bán hàng c a Dell là bên

ướ ầ ớ ấ ượ ằ ỹ ạ ượ ộ ngoài n c M . Dell tin r ng ph n l n thành tích  n t ng đ t đ c trong m t môi

ườ ạ ố ệ ượ ộ ấ ấ ấ tr ng c nh tranh kh c li ờ t là nh  có đ c m t c u trúc chi phí th p nh t trong

ả ủ ế ượ ế ầ ấ ộ ả ị ngành. C u trúc chi phí này là m t ph n k t qu  c a chi n l ỗ   c qu n tr  chu i

ầ ủ ứ ả ấ cung  ng và s n xu t toàn c u c a Dell.

ấ ở ữ ể ả ị Dell có nh ng đ a đi m s n xu t ố    Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Qu c,

ấ ở ỹ ị ứ ư ể ể ạ ả ị ự ị bên c nh ba đ a đi m s n xu t M  (đ a đi m th  t ể    đang xây d ng). Đ a đi m

ượ ự ủ ự ượ ấ ấ ọ đ c l a ch n do có chi phí nhân công th p, năng su t cao c a l c l ộ   ng lao đ ng

ươ ự ầ ị ườ ớ ự ị đ a ph ng, và s  g n gũi v i các th  tr ả   ọ ng khu v c quan tr ng. Dell thích s n

ấ ở ầ ị ườ ự ể ắ ể ả ậ xu t ữ  g n nh ng th  tr ố   ng khu v c đ  c t gi m chi phí v n chuy n và tăng t c

ố ớ ẫ ả ấ ở ỹ ở ự ượ ộ đ  phân ph i t i khách hàng (Dell v n s n xu t máy tính M  b i vì l c l ng lao

ị ườ ỹ ỹ ớ ấ ộ đ ng M  có năng su t cao và M  là th  tr ấ ủ ng l n nh t c a công ty).

ệ ả ạ ộ ỗ ợ ủ ế ầ ạ ấ Bên c nh vi c s n xu t, h u h t các ho t đ ng h  tr  khách hàng c a Dell

ượ ự ệ ướ ỹ ớ ộ ở Ấ đ c th c hi n bên ngoài n c M  v i m t trung tâm chính Bangalore,  n Đ ộ

ở ỹ ọ ớ ỗ ợ ủ (khách hàng M  khi g i t i trung tâm h  tr  khách hàng c a Dell s  đ ẽ ượ ế ố   c k t n i

ộ ạ ụ ở Ấ ộ ượ ị ỉ ở ỉ ệ ươ ọ ớ t i m t đ i lý d ch v ộ Ấ   n Đ ).  n Đ  đ c ch n không ch  b i t  l l ấ   ng th p

ủ ự ượ ự ẵ ộ ế ế ượ mà còn vì s  s n có c a l c l ng lao đ ng bi t nói ti ng Anh và đ ạ   c đào t o.

ệ ỗ ợ ể ướ ả Tuy nhiên, di chuy n vi c h  tr  khách hàng ra n c ngoài không ph i lúc nào cũng

ự ệ ề ọ ữ ườ ọ ở ỹ “xuôi chèo mát mái”. S  khác bi t v  gi ng nói và văn hóa gi a ng i g i M  và

ườ Ấ ể ế ế ẫ ộ ố ữ nhân viên ng ệ i  n Đ  đã d n đ n vi c không th  ti p thu t t nh ng phàn nàn t ừ

ệ ươ ỗ ợ ở khách hàng. Theo sau vi c khai tr ng trung tâm h  tr Bangalore vào năm 2001,

4

ỗ ợ ủ ạ ộ ữ ể năm 2004 Dell đã di chuy n vài ho t đ ng h  tr  c a công ty cho nh ng khách hàng

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ề ỹ ạ ộ ẻ ẫ ổ ứ ớ t ỗ ợ ủ  ch c l n v  M . Ho t đ ng h  tr  c a Dell cho các khách hàng bán l ặ    v n đ t

ở ế ế ụ ạ ộ ủ ủ ả Bangalore và ban qu n lý c a Dell cam k t ti p t c duy trì ho t đ ng c a trung

ỗ ợ ạ Ấ tâm h  tr  t ộ i  n Đ  này.

ủ ệ ả ầ ấ Vi c cung c p c a Dell cũng mang tính toàn c u. Dell có kho ng 200 nhà

ộ ử ấ ở ướ ươ ấ ỹ ơ cung c p, h n m t n a là bên ngoài n ế   c M . Ba m i nhà cung c p chi m

ủ ấ ả ổ ơ ở kho ng 75% t ng thu mua c a Dell. H n 50% nhà cung c p chính là châu Á.

ở ầ ừ ự ệ ự   ủ T  lúc kh i đ u, mô hình kinh doanh c a Dell đã d a trên vi c bán hàng tr c

ế ỏ ỉ ẻ ưở ằ ở ti p cho khách hàng, b  qua các nhà bán s  và bán l . Ý t ầ ng ban đ u n m ch ỗ

ệ ắ ữ ể ấ ả ố ằ b ng vi c c t gi m khâu phân ph i gi a, Dell có th  cung c p máy tính cho khách

ự ế ẻ ơ ạ ượ ệ ầ ớ hàng v i giá r  h n. Lúc đ u, vi c bán hàng tr c ti p đã đ t đ c thành công thông

ư ư ệ ạ ừ ữ ậ ố ị qua đi n tho i và th  tín, nh ng t ủ    gi a th p niên 1990, đa s  các giao d ch c a

ượ ự ệ ớ ị ượ ự Dell đ c th c hi n qua Internet, và t i năm 2004, 85% giao d ch đ ệ   c th c hi n

ấ ạ qua kênh này. Bán hàng qua m ng đã cho phép Dell cung c p cho khách hàng kh ả

ủ ọ ố ộ ệ ặ ơ ợ ỉ năng tùy ch nh đ n đ t hàng c a h , ph i tr n và làm phù h p các linh ki n nh  b ư ộ

ử ộ ớ ổ ổ vi x  lí, b  nh , màn hình, ứ  đĩa c ng, ộ ể ạ    đĩa CD và DVD, bàn phím và chu t đ  t o

ộ ệ ố ấ ớ ữ ợ ỏ thành m t h  th ng phù h p nh t v i nh ng đòi h i riêng bi ệ ủ ọ t c a h .

ế ợ ạ ấ ẩ ả ả ớ ỉ Trong khi kh  năng tùy ch nh s n ph m, khi k t h p v i giá th p, đã t o nên

ậ ự ủ ẫ ủ ứ ạ ớ ự ấ s  h p d n c a Dell v i khách hàng, s c m nh th t s  c a mô hình kinh doanh này

ể ố ứ ầ ả ỗ ể ằ ở n m cái cách mà Dell qu n lý chu i cung  ng toàn c u đ  t ồ   i thi u hóa hàng t n

ủ ắ ặ ơ kho trong vòng ba ngày trong khi l p ráp PC cho các đ n đ t hàng c a khách hàng

ờ ề ố ượ ử ụ ị ặ ể cá nhân. Dell s  d ng Internet đ  báo thông tin k p th i v  s  l ng đ t hàng cho

ấ ể ở ấ ủ ấ ủ ậ nhà cung c p c a công ty. Nhà cung c p c a Dell, b t k ậ  đâu, c p nh t thông tin

ề ướ ớ ố ượ ọ ả ệ ấ ầ ừ t ng phút v  xu h ng nhu c u linh ki n mà h  s n xu t, cùng v i s  l ng trông

ầ ớ ấ ủ ử ụ ợ đ i trong 4­12 tu n t ể ề   i. Các nhà cung c p c a Dell s  d ng thông tin này đ  đi u

ấ ủ ấ ủ ỉ ả ế ệ ạ ả ọ ợ ỉ ch nh k  ho ch s n xu t c a h  cho phù h p, ch  s n xu t đ  các linh ki n theo

ầ ủ ứ ể ể ấ ậ ợ ằ nhu c u c a Dell và v n chuy n chúng b ng các hình th c phù h p nh t, đi n hình

ằ ả ặ ị ể ể ể ằ là b ng xe t i hay chuy n phát nhanh b ng hàng không, đ  có th  có m t k p lúc

ự ợ ẽ ấ ặ ượ ẩ ớ ẻ ữ ệ ứ ả s n xu t. S  h p tác ch t ch  này đã đ c đ y xa t i m c Dell chia s  d  li u ch ủ

5

ụ ủ ả ấ ấ ố ch t cho các nhà cung c p chính. Ví d , công ty Quanta c a Đài Loan s n xu t máy

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ệ ố ủ ữ ử ớ tính xách tay cho Dell v i nh ng con chip x  lí tín hi u s  c a Texas Instruments.

ể ợ ố ơ ể ạ Đ  h p tác t ệ   t h n, Dell chuy n thông tin cho Texas Instruments bên c nh vi c

ể ề ế ề ạ ỉ ủ   chuy n cho Quanta. Đi u này cho phép Texas Intruments đi u ch nh k  ho ch c a

ầ ủ ữ ệ ự ấ ọ h  theo nhu c u c a Quanta d a trên d  li u mà Dell đã cung c p.

ạ ỏ ủ ụ ỏ ồ ỗ   M c tiêu sau cùng c a Dell là lo i b  hoàn toàn hàng t n kho ra kh i chu i

ứ ữ ế ệ ấ ồ ộ cung  ng gi a các nhà cung c p và Dell, thay th  hàng t n kho m t cách hi u qu ả

ư ạ ượ ặ ụ ắ ằ b ng thông tin. M c dù Dell ch a đ t đ ả   c m c tiêu này, công ty cũng đã c t gi m

ứ ấ ấ ồ ố ỉ ượ l ng hàng t n kho xu ng m c th p nh t trong ngành. Năm 2004, Dell ch  tích tr ữ

ủ ạ ủ ậ ớ ồ ố hàng t n kho có 3 ngày so v i 30, 45 th m chí 90 ngày c a các đ i th  c nh tranh.

ộ ợ ể ế ệ ơ Đây là m t l i th  đáng k  trong ngành công nghi p máy tính, n i mà chi phí linh

ị ỗ ộ ỗ ệ ế ầ ố ờ ấ ki n chi m 75% doanh thu và m t 1% giá tr  m i tu n do t c đ  l i th i nhanh

ữ ổ ứ ơ ượ ớ ơ ượ ụ chóng. Ví d , khi nh ng đĩa c ng nhanh h n, dung l ng l n h n đ c gi ớ   i

ệ ứ ỗ ị ủ ổ ứ ạ ờ thi u c  m i 3­6 tháng, giá tr  c a các ẽ ấ  đĩa c ng đ i cũ s  m t giá m nh. Vì th ế

ề ầ ấ ầ ấ ồ ồ ố ủ ạ ế n u Dell t n kho m t 1 tu n và đ i th  c nh tranh t n kho m t 4 tu n, đi u này

ế ề ệ ấ ờ ồ ơ ẫ ớ ợ d n t i l i th  v  chi phí linh ki n th p h n 3% cho Dell, đ ng th i cũng có nghĩa

ỏ ệ ố ạ ỏ ả ạ ậ ồ ợ l ầ   i nhu n tăng 2%. Lo i b  hàng t n kho kh i h  th ng cũng gi m m nh nhu c u

ợ ậ ủ ề ố ư ộ ủ c a Dell v  v n l u đ ng và tăng l i nhu n c a công ty.

ệ ố ủ ệ ặ ạ Vi c đ t hàng qua m ng và h  th ng thu mua c a Dell cũng cho phép công

ầ ớ ộ ồ ứ ộ ỉ ụ ế ể ộ ty đ ng b  cung và c u t i m t m c đ  ch  vài công ty khác có th . Ví d , n u Dell

ấ ằ ế ệ ẳ ạ ộ ừ th y r ng nó h t m t linh ki n nào đó, ch ng h n màn hình 17” t Sony, nó có th ể

ề ể ẫ ấ ấ ằ ầ ớ ơ ộ đi u khi n c u b ng cách cung c p m t m u màn hình 19” v i giá th p h n cho

ữ ề ằ ố ơ ướ ư ậ ế đ n khi Sony phân ph i nhi u màn hình 17” h n. B ng nh ng b c đi nh  v y đ ể

ợ ủ ứ ể ằ ằ ầ cân b ng cung c u, Dell có th  đáp  ng mong đ i c a khách hàng. Cân b ng cung

ố ể ượ ứ ồ ỗ ầ c u cũng cho phép công ty t i thi u hóa l ng hàng t n kho quá m c và l ờ   i th i.

ứ ồ ỗ ờ ủ ằ ả ổ T n kho quá m c và l i th i c a Dell n m trong kho ng 0,05­0,1% t ng chi phí

ậ ệ ủ ạ ủ ề ớ ố ộ   nguyên v t li u so v i 2­3% c a các đ i th  c nh tranh đã mang v  cho Dell m t

6

ể ế ợ l i th  chi phí đáng k .

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG:

Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài 1.

nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?

ợ ế ượ ữ Nh ng l i th  mà Dell có đ c:

ướ ơ ở ả ở ữ ấ ở ỹ Ngoài n c M , Dell s  h u c  s  s n xu t Brazil, Ai­len, Malaysia và Trung

ữ ấ ấ ấ ơ ố ớ ộ ị Qu c. Nh ng n i này cung c p lao đ ng v i chi phí th p, năng su t cao và các v  trí

ậ ợ ị ườ ữ ầ ủ này thu n l i là g n nh ng th  tr ọ ng quan tr ng c a Dell.

ộ ợ ủ ạ ể ế ọ ấ Chi phí th p là m t l ớ ố i th  đáng k  giá Dell so v i đ i th  c nh tranh. H  có th ể

ệ ả ộ ả ề ấ ấ ấ ẩ ớ ơ cung c p cùng m t s n ph m v i chi phí th p h n. Nhi u công vi c s n xu t đang

ượ ể ớ ướ ấ ộ ợ ế ề đ c chuy n t i các n c có chi phí lao đ ng th p. Dell dùng l i th  v  chi phí này

ị ườ ế ự ể ẫ ầ ố ể ạ đ  c nh tranh trong th  tr ng toàn c u. Có th  d n đ n s  gia tăng doanh s  bán

ỷ ấ ợ ế ề ả ấ ậ hàng và tăng t su t l ơ   i nhu n. K t qu  năng su t cao trong nhi u máy tính h n

ấ ờ ộ ả s n xu t trong cùng m t th i gian.

ị ườ ụ ể ệ ậ ắ ị ộ ợ ế V  trí thu n ti n đ  nh m m c tiêu th  tr ng là m t l ẽ ạ   ở i th  khác, b i vì nó s  t o

ể ặ ậ ấ ượ ra chi phí v n chuy n th p và giao hàng đ t hàng nhanh chóng. Đây đ c xem nh ư

ế ề ẽ ề ả ượ ỗ ợ l ỗ i th  v  chu i cung  ng ứ , đi u này s  giúp Dell c ệ i thi n đ ứ   c chu i cung  ng

ế ậ ấ ạ ả ụ ị ớ ủ ế ớ khi Dell thi t l p các nhà máy s n xu t t i các l c đ a l n c a Th  gi ư i nh  Nam

ế ắ ạ ố ỹ ươ ệ ả M , B c Âu hay Châu Á t o nên m i liên k t và t ng tác hi u qu  và nhanh

chóng.

ế ậ ể ấ ị ướ ẽ ỹ ậ Khi thi ả t l p các đ a đi m s n xu t bên ngoài n c M , Dell s  t ụ n d ng đ ượ   c

ế ở ữ ồ ự ử ụ nh ng ngu n tài nguyên khan hi m các khu v c khác ồ   này thay vì s  d ng ngu n

ấ ỉ ỹ ự l c và tài nguyên ch  trên đ t M .

ị ườ ụ ữ ậ ể Khai thác và t n d ng nh ng phân khúc th  tr ớ ng m i giúp Dell phát tri n doanh

ể ả ộ ị ườ ờ ố ồ s , đ ng th i có th  tr i r ng quy mô Công ty sang các phân khúc th  tr ng lân

7

ể ấ ả ấ ổ ị ậ c n khi l y đ a đi m s n xu t làm trung tâm phân b  hàng hóa sang các th  tr ị ườ   ng

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ậ ộ lân c n m t cách nhanh chóng.

ữ ợ ế ượ ủ ệ ế ả Đây là nh ng l i th  chi n l ấ   c c a Dell trong vi c hình thành nhà máy s n xu t

ể ị ạ t i các đ a đi m sau :

(cid:0) ắ ỹ B c M  ­ Texas, Tennessee:

ế ị Ư ươ ự ượ ấ ươ ộ ớ ố ­  u đãi thu  đ a ph ng / l c l ng lao đ ng chi phí th p t ng đ i (so v i các

ủ ể ỹ ướ ở ộ ệ ấ ị đ a đi m khác c a M ) / xu h ng m  r ng năng su t hi n có

ơ ở ạ ầ ố ấ ượ ấ ộ ị ­ C  s  h  t ng giao thông t t / cung c p lao đ ng ch t l ầ   ng / v  trí trung tâm g n

ị ườ các th  tr ng East Coast

(cid:0) Nam M  ­ Brazil: ỹ

ị ườ ể ỹ ằ ế ậ ẩ ắ ­ Đ  tham gia vào th  tr ng B c M  b ng cách tránh thu  nh p kh u và chi phí

ể ậ v n chuy n

ự ượ ộ ồ ­ L c l ng lao đ ng d i dào

ế ế ể ệ ả ấ ­ Khuy n khích kinh t ự  đ  thu hút các công ty s n xu t công ngh  cho khu v c

ế ượ ị ư ấ ẩ ộ ướ ỹ ­ V  trí chi n l c nh  là m t trung tâm xu t kh u sang các n c Nam M  khác

(cid:0) Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland:

ầ ượ ấ ượ ấ ặ ệ ộ ­ Ban đ u đ c đ t do chi phí th p và ch t l ng lao đ ng cao. Hi n nay chi phí

ơ ấ ự ượ ư ề ộ ề ẫ ộ lao đ ng cao h n r t nhi u nh ng l c l ng lao đ ng v n còn có tay ngh  cao

ể ả ể ậ ệ ế ẩ ấ ­ Thu  doanh nghi p th p / có th  v n chuy n s n ph m sang châu Âu mà không

ả ả ế ph i tr  thu  GTGT

ủ ụ ủ ủ ệ ồ ợ ỷ ở ­ L i ích c a vi c áp d ng đ ng Euro c a Ireland ­ tránh r i ro t giá châu Âu

ỗ ợ Ư ề ượ ở ơ ể ấ ế ­  u đãi v  thu  và h  tr  khác đ c cung c p b i C  quan Phát tri n Ireland

ệ ủ ự ệ ư ả ấ ấ ợ   ­ S  hi n di n c a các nhà cung c p nh  Intel và Microsoft và các nhà s n xu t h p

8

ư ở ồ đ ng nh  SCI Ireland

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

(cid:0) ươ ố Châu Á Thái Bình D ng ­ Malaysia, Trung Qu c:

ươ ị ự ­ V  trí trung tâm trong khu v c Châu Á Thái Bình D ng

ấ ủ ọ ầ ­ G n nhà cung c p c a h

ứ ươ ­ M c l ợ ng h p lý

Ư ủ ư ễ ẫ ế ủ ấ ­  u đãi c a chính ph  h p d n nh  mi n thu

ể ắ ắ ượ ị ườ ấ ở ớ ậ ả ố ­ Đ  n m b t đ c th  tr ng l n nh t Trung Qu c và Nh t B n

ự ể ề ế ơ ế ế ả ấ ­ Tr c ti p qua eo bi n Đài Loan, và là n i có nhi u nhà thi t k , s n xu t linh

ệ ế ị ỗ ợ ủ ki n, máy tính, các thi t b  h  tr  khác c a Đài loan

ẩ ủ ể ế ậ ố ế ­ Đ  tránh thu  quan và thu  nh p kh u c a Trung Qu c

ấ ở ể ầ ả ắ ể ố ơ ộ ­ Yêu c u b t bu c đ  có s n xu t Trung Qu c đ  bán cho các c  quan chính

ủ ướ ph  và nhà n ố c Trung Qu c

ấ ợ ề ữ Nh ng b t l i ti m năng:

ự ệ ề ố ớ ứ ể ộ ­ S  khác bi ộ   t v  văn hóa có th  là m t thách th c chính đ i v i Dell. Đó là m t

ụ ể ệ ề ề ể ệ ạ nhi m v  khó khăn đ  Dell hi u v  các n n văn hóa làm vi c khác nhau t i các nhà

ấ ủ ế ượ ế ạ ả ể ố ọ ầ ậ máy s n xu t c a h , c n l p k  ho ch chi n l c đ  khai thác t ả i đa kh  năng

ể ể ạ ầ ọ nhân viên khác nhau. C n có các cách khác nhau đ  đào t o khi h  có th  có cách

ụ ế ế ậ ườ ỹ ẽ ộ ọ ậ ti p c n, ti p thu và h c t p khác nhau . Ví d , ng ể   i lao đ ng M  s  tìm hi u

ố ị ệ ầ ộ ộ ộ m t quy trình công ngh  trong vòng m t tu n , còn các công nhân thu c qu c t ch

ể ấ ệ ấ ộ khác có th  m t m t tháng cho vi c  y.

ộ ủ ự ệ ủ ­ M t r i ro khác là s  khác bi ấ   ặ t c a lòng trung thành. M c dù Dell đang cung c p

ủ ướ ệ ộ ả ẫ vi c làm cho công dân c a n c khác, v n có m t c m giác không hài lòng, và thù

ố ớ ừ ỹ ệ ẽ ị đ ch đ i v i các công ty t ế    M . Nó s  không cho phép nhân viên này làm vi c h t

ế ệ ệ ế ệ ả ẫ mình, d n đ n vi c làm vi c thi u hi u qu .

9

ề ả ộ ễ ề ể ể ị ấ   ể ạ ­ Và cũng có th , nhi u đ a đi m có th  t o ra đ  tr  trong dây chuy n s n xu t.

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ế ớ ể ế ầ ả ị Dell c n ph i đi đ n năm đ a đi m khác nhau trên toàn th  gi ạ i và đào t o riêng khi

ề ề ẽ ả ấ ổ ộ ố ờ ọ h  mu n thay đ i m t quy trình s n xu t. Đi u này s  gây lãng phí nhi u th i gian

ồ ự ẽ ạ ả ị ố ớ   ể và ngu n l c cho Dell. Do đó, các đ a đi m khác nhau s  t o ra rào c n đ i v i

ả ữ ế ớ ứ ể ế ơ ệ chuy n giao ki n th c có hi u qu  gi a các n i trên th  gi i.

ư ở ệ ể ệ ế ấ ạ ỹ ị ố Không gi ng nh M , vi c cung c p đi n b  gián đo n và đi m y u trong

ướ ủ ể ấ ộ ỏ ạ m ng l ề i giao thông có th  làm h ng các đ  xu t bán hàng đ c đáo c a Dell là

ấ ượ ả ẩ cho ra s n ph m ch t l ng đúng lúc, nhanh chóng cho khách hàng.

ể ặ ở ậ ở ạ ướ Dell có th  g p tr ng i do chính sách và pháp lu t các n c khác nhau. Các

ấ ả ả ướ ủ ộ ạ ẽ ị ộ ề chính sách b o h  n n s n xu t trong n c, c hính ph  n i t i s  quy đ nh các

ự ạ ạ ố ệ ữ ả ấ chính sách t o ra s  c nh tranh kh c li ệ   t gi a Dell và các hãng s n xu t linh ki n

ướ ạ ợ ế ả ấ ướ khác trong n c, t o ra chính sách l i th  cho các hãng s n xu t trong n c làm

ủ ả ị ở ướ ở ạ ặ ẩ ặ ế ế gi m v  trí c a Dell c s  t n i ho c áp đ t các tiêu chu n hóa thi t k  công

ứ ủ ự ệ ệ ệ . ngh  làm cho vi c đáp  ng c a Dell khó th c hi n

ấ ợ ề ạ ế ệ ả ấ ườ ỏ B t l ứ i liên quan đ n v n đ  đ o đ c kinh doanh, b o v  môi tr ng đòi h i Dell

ữ ệ ả ả ấ ả ườ ở ử ph i có nh ng chính sách x  lý ch t th i, b o v  môi tr ng các n ướ ặ ơ ở  c đ t c  s

ấ ả s n xu t.

Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn 2.

là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào

máy tính)?

ả ả ế ạ ủ ế ầ ẩ ợ ự   L i th  c nh tranh c a Dell là giá c , s n ph m tùy bi n theo nhu c u và th c

ữ ệ ơ ợ ế hi n đ n hàng nhanh chóng. Dell đã đ t đ ạ ượ ấ ả c t t c  nh ng l ả   i th  thông qua qu n

ệ ỗ ả ứ lý chu i cung  ng hi u qu .

ộ ử ấ ằ ả ơ ố Dell có kho ng 200 nhà cung c p, h n m t n a trong s  đó n m bên ngoài n ướ   c

ủ ấ ỹ ở M . Trên 50% các nhà cung c p chính c a Dell là ầ    châu Á. Do đó Dell mua h u

ủ ừ ấ ự ả ệ ế h t các linh ki n c a máy tính t các nhà cung c p bên ngoài thay vì t ấ ,  s n xu t

ư ử ủ ạ ẳ ạ ch ng h n nh  bo m ch ch  và vi x  lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích đ  gi ể ữ

10

ầ ớ ố ớ ề ể ấ ắ ố ả   quy n ki m soát các quá trình l p ráp c u hình cu i cùng đ i v i ph n l n các s n

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ẩ ủ ph m c a mình.

ệ ậ ộ ẻ ộ ả ặ ẩ ừ Mua các b  ph n, linh ki n riêng l ho c toàn b  s n ph m, t ấ    các nhà cung c p

ạ ơ ơ ấ ử ể ả ấ ủ   có th  cung c p cho các công ty  x  lý linh ho t h n, làm gi m c  c u chi phí c a

ỗ ợ ặ ơ ừ ố ế ườ công ty, h  tr  các đ n đ t hàng t công ty khách hàng qu c t . Trong tr ợ   ng h p

ệ ừ ộ ậ ự ệ ấ ủ c a Dell, mua linh ki n t các nhà cung c p đ c l p đã cho phép th c hi n thành

ữ ư ủ ể ớ công mô hình kinh doanh c a mình v i nh ng  u đi m sau:

(cid:0) ạ ề ự S  linh ho t v  chi n l ế ượ c

ệ ừ ộ ậ ộ ự ấ ạ Mua linh ki n t các nhà cung c p đ c l p cho Dell m t s  linh ho t chi n l ế ượ   c

ể ặ ừ ấ ự ả ổ ơ và chuy n đ i đ n đ t hàng t các nhà cung c p d a trên các hoàn c nh khác nhau.

ổ ề ỷ ụ ệ ả ố ươ ể ạ Ví d  vi c thay đ i v  t giá h i đoái và các rào c n th ả   ng m i có th  làm gi m

ấ ủ ẫ ủ ẽ ự ữ ộ ọ ồ ự ấ s  h p d n c a m t trong nh ng ngu n cung c p c a Dell, công ty s  l a ch n nhà

ậ ợ ơ ư ộ ạ ộ ẽ ề ấ cung c p khác thu n l i h n. Do đó đi u này s  ho t đ ng nh  m t hàng rào t ự

ố ạ ự ỷ nhiên ch ng l ổ ề i s  thay đ i v  chi phí , t ố  giá h i đoái...

ồ ừ ẩ ả ấ ợ ế S n ph m ngu n t các nhà cung c p khác nhau cũng là l ậ   ị i th  khi v  trí thu n

ấ ả ị ả ẩ ưở ủ ữ ở ị ợ ể ả l i đ  s n xu t s n ph m b   nh h ng b i nh ng r i ro chính tr . Tuy nhiên Dell

ể ả ủ ể ằ ả ừ ữ có kh  năng đ  gi m thi u nh ng r i ro này b ng cách mua t ấ    các nhà cung c p

ướ ạ ể ự ứ ồ ộ ậ đ c l p trong n ế   ể c và duy trì s  linh ho t đ  chuy n sang tìm ngu n cung  ng đ n

ướ ườ ị ẽ ả ấ ổ ợ ưở ế ứ ấ ẫ n c khác trong tr ng h p b t  n chính tr  s   nh h ủ   ng đ n s c h p d n c a

ướ n c đó.

ố ớ ộ ố ệ ế ị ể ả ấ ạ Đ i v i m t s  linh ki n và thi ị t b  ngo i vi , các đ a đi m s n xu t là:

* Màn hình ­ châu Âu và châu Á (Phillips, Nokia, Samsung, Sony, Acer)

* PCBs ­ Châu Á, Scotland và Đông Âu (SCI, Celestica)

ủ ế * Drives ­ Châu Á, ch  y u là Singapore (Seagate, Maxtor, Western Digital)

* Máy in ­ Châu Âu (Barcelona)

11

ự * Box xây d ng ­ Châu Á và Đông Âu (Hon Hai / Foxteq)

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ỏ * V  máy ­ Châu Á và Ai­len (Hon Hai / Foxteq)

(cid:0) ấ ơ Chi phí th p h n

ệ ừ ộ ậ ơ ấ ả ấ Mua linh ki n t ủ   ể  các nhà cung c p đ c l p có th  làm gi m c  c u chi phí c a

ợ ả ữ ệ ề ẩ ả ớ ọ ấ ả Dell so v i vi c ph i tích h p s n xu t s n ph m theo chi u d c. Vì nh ng b t l ấ ợ   i

ư nh  sau:

ố ượ ế ẫ ộ ổ ứ ệ ơ ị ­ D n đ n gia tăng s  l ng đ n v  trong m t t ố    ch c, khó khăn  trong vi c ph i

ạ ộ ữ ế ệ ể ế ơ ả ị ẫ ợ h p và ki m soát nh ng đ n v  d n đ n ho t đ ng thi u hi u qu .

ự ể ả ề ế ộ ọ ợ ả   ­ Thi u đ ng l c đ  gi m chi phí khi công ty tích h p theo chi u d c không ph i

ấ ặ ớ ơ ạ c nh tranh  các đ n đ t hàng v i các nhà cung c p khác.

ể ị ượ ố ớ ợ ế ị ệ ­ Khó khăn trong vi c đ nh giá chuy n nh ng thích h p đ i v i thi t b , máy

ớ ể ấ ạ ơ ị ể móc chuy n giao t ớ   i các đ n v  trong công ty. Tình tr ng này có th  x u thêm v i

ố ế ở ệ ế ộ ế ế ố ộ các doanh nghi p qu c t các qu c gia có ch  đ  thu  khác nhau, bi n đ ng t ỷ

giá...

ậ ệ ứ ệ ồ Trong khi tìm ngu n cung  ng nguyên v t li u cho máy tính ( linh ki n chính và

ượ ệ ậ ứ ự ồ ệ ố h  th ng ) đ ị   c th c hi n t p trung, tìm ngu n cung  ng hàng tiêu dùng là đ a

ươ ệ ể ấ ậ ậ ộ ướ ph ng ( h p và v t li u v n chuy n , in  n các bàn phím, in h ẫ ng d n s ử

ầ ớ ồ ừ ấ ở ụ d ng...). Ph n l n các ngu n là t ấ  các nhà cung c p chi phí th p ư    châu Á, nh ng

ộ ố ồ ừ ấ ị ả ươ ụ m t s  ngu n là t các nhà s n xu t đ a ph ự   ng. Ví d  , màn hình cho khu v c

ượ ừ ể ằ ậ ườ EMEA đ c mua t Sony, Samsung và Acer, và v n chuy n b ng đ ng bi n t ể ừ

ư ượ ạ ị ươ ừ châu Á, nh ng màn hình cũng đ c mua t i đ a ph ng t ề    Phillips và Nokia . Đi u

ậ ả ố ỹ ư ể ả ả ầ ấ ặ   ẩ này có th  là do thông s  k  thu t s n ph m, c n ph i cung c p b n sao l u ho c

giá c  .ả

ố ớ ẽ ệ ấ ả ớ ố Đ i v i các linh ki n chính, Dell s  cho các nhà cung c p v i kh  năng t ấ   t nh t

ố ớ ư ỗ ầ   nh  Intel, SCI , IBM, Samsung , Toshiba, Sony và Seagate . Đ i v i m i thành ph n

ườ ụ ư ệ ấ ộ ớ ớ ỉ chính , nó th ng ch  làm vi c v i m t vài nhà cung c p, ví d  nh  , v i Seagate,

12

ổ ấ ị ươ Maxtor, Western Digital và IBM cho các đĩa . Các nhà cung c p đ a ph ng trong

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ự ẽ ậ ấ ộ ừ t ng khu v c s  cung c p các b  ph n khác .

ấ ồ ở ầ ặ ả Các nhà cung c p ph i duy trì hàng t n kho g n ho c trong các nhà máy Dell

ủ ẩ ấ ọ ể ỗ ợ ệ ả đ  h  tr ể ả    vi c s n xu t theo chu n “Build­To­Order” c a Dell . H  có th  s n

ấ ở ơ ử ế ể ấ ặ ọ ế ậ xu t n i khác và g i đ n các trung tâm cung c p , ho c h  có th  thi ộ   t l p m t

ề ả ấ ầ dây chuy n s n xu t g n đó. Dành cho EMEA (Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi )

ấ ỹ ườ ấ ơ và châu M  , các nhà cung c p châu Á tăng c ả ng cung c p cho c  hai n i. Các nhà

ấ ượ ề ở ữ ả ự ự ế ẩ ầ cung c p đ c yêu c u duy trì quy n s  h u s n ph m cho đ n khi nó th c s  kéo

ả ề ắ ạ ệ ớ ứ ạ ộ ỏ ra kh i xe t i và lên dây chuy n l p ráp (Intel là m t ngo i l , v i s c m nh th ị

ườ ế ậ ề ả ỏ tr ng cho phép Intel thi ả   ủ t l p các đi u kho n riêng c a mình , đòi h i các nhà s n

ề ở ữ ả ự ệ ẩ ả ẩ ấ ờ ỏ   xu t máy tính th c hi n quy n s  h u s n ph m ngay sau khi s n ph m r i kh i

ơ ở ủ c  s  c a Intel ) .

ệ ừ ư ộ ậ Do đó công ty nh  Dell mà mua linh ki n t ấ  các nhà cung c p đ c l p có th ể

ượ ữ ế ề ậ ộ ọ v t qua nh ng khó khăn và chi phí liên quan đ n h i nh p theo chi u d c . Các

ễ ể ạ ộ ộ ậ ấ ơ ơ ở ị nhà cung c p đ c l p có ít đ n v  ho t đ ng h n nên d  ki m soát. Cũng b i vì giá

ộ ậ ượ ị ườ ở ị ề ể ẽ ấ ấ nhà cung c p đ c l p đ c đ nh giá b i th  tr ng , v n đ  chuy n giá s  không

ồ ạ t n t i.

(cid:0) ẽ ơ ớ ế ố ặ K t n i ch t ch  h n t i khách hàng

ậ ụ ể ể ự ủ ấ ằ B ng cách t n d ng năng l c và quy mô c a nhà cung c p, Dell có th  ki m soát

ứ ủ ề ấ ấ ọ nhi u th  quan tr ng nh t dành cho khách hàng. Phân tích c a công ty cho th y nhu

ứ ạ ị ườ ả ở ầ ủ c u c a khách hàng đã tr  nên khá ph c t p. Th  tr ỏ ng B2B đòi h i kh  năng d ự

ỳ ế ả ụ ẩ ộ ố ị ườ báo , t c đ , tu  bi n s nh ph m, d ch v  và giao hàng chính xác. Ng i tiêu dùng

ự ề ả ả ẩ ọ ố ọ ợ ự   mu n có nhi u kênh l a ch n , kh  năng tùy ch n cho các s n ph m thích h p, l a

ầ ừ ề ẻ ầ ằ ọ ch n giá r . Do đó b ng cách gia công ph n m m thành ph n t ấ    các nhà cung c p

ể ể ồ ự ệ ể ậ ộ ậ đ c l p đã làm cho Dell đ  tri n khai các ngu n l c, t p trung vào vi c ki m soát

ề ả ậ ộ ế ế ề ế hình  nh , giao hàng và các b  ph n v  thi t k . Chính đi u này đem đ n các gi ả   i

ị ố ạ ấ ạ ị ả ậ ấ pháp t o ra giá tr  t t nh t , đem l i cho khách hàng các giá tr  c m nh n cao nh t.

13

ạ ế ượ ể ẳ ằ ớ ủ ề ầ Tóm l ị i, có th  kh ng đ nh r ng v i chi n l c gia công ph n m m c a mình ,

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ư ỗ ủ ớ ồ ể ờ ế Dell không mang r i ro đ n v i hàng t n kho nh  l i th i , Dell có th  duy trì s ự

ấ ủ ề ấ ẳ ạ ả ơ ố ế   linh ho t trong s n xu t c a mình , và Dell có chi phí đi u ph i th p h n h n n u

ượ ụ ủ ề ả ấ ợ ọ nó đ c tích h p theo chi u d c, s n xu t ph  tùng riêng c a mình . Do đó gia

ữ ề ậ ầ ố ể ấ công ph n m m đã cho phép Dell t p trung vào nh ng gì nó làm t t nh t và đ  cung

ụ ố ơ ộ ị ấ c p m t d ch v  t t h n cho khách hàng.

Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc 3.

chi phí và lợi nhuận của Dell?

ự ế ủ ế ợ ế ố ề ằ ấ Mô hình kinh doanh tr c ti p c a Dell k t h p nhi u y u t nh m cung c p

ị ố ữ ả ữ ả ẩ ấ ượ ẩ nh ng s n ph m có giá tr  t t nh t cho khách hàng. Đó là nh ng s n ph m đ c

ứ ứ ế ấ ớ ị ụ tùy bi n v i m c giá th p, thêm vào đó là hình th c giao hàng nhanh và d ch v

khách hàng hoàn h o. ả

ươ ự ế ạ ộ ứ ấ ả ả ớ V i ph ng th c ho t đ ng theo mô hình kinh doanh tr c ti p, t t c  các s n

ề ượ ả ủ ặ ấ ẩ ơ ấ ph m c a Dell cung c p cho khách hàng đ u đ c s n xu t theo đ n đ t hàng.

ể ọ ạ ớ ệ ộ ậ ớ M t khách hàng có th  g i đi n tho i t i chi nhánh Dell hay truy c p t i

ớ ấ ể ặ ế ố www.dell.com đ  đ t hàng chi c máy tính v i c u hình mà mình mong mu n.

ẽ ượ ế ộ ấ ậ Trong vòng 5 ngày chi c máy s  đ c giao t n tay khách hàng và cùng m t c u

ủ ạ ứ ủ ư ấ ố ơ hình đó, m c giá Dell đ a ra th p h n 10­15% giá c a các đ i th  c nh tranh. Bên

ụ ả ả ưỡ ị ủ ượ ế ả ấ ạ c nh đó, d ch v  b o trì, b o d ng c a Dell đ c đánh giá là r t hoàn h o. K t

ớ ả ứ ạ ữ ữ ầ ẩ ả ắ qu  là Dell có th  h ng v ng ch c trong nh ng công ty hàng đ u v i s n ph m tin

ụ ả ị ậ c y và d ch v  hoàn h o.

ả ả ề ự ế ờ ố Nh  bán hàng tr c ti p nên Dell không ph i tr  ti n cho các nhà phân ph i trung

ứ ấ ơ ớ ủ ầ ớ ố ượ gian. Do đó giá th p h n m c bình quân t i 12% so v i các đ i th . G n 2/3 l ng

ủ ẩ ượ ủ ậ ớ ổ ứ ả s n ph m c a Dell đ c bán cho các chính ph , các t p đoàn l n và các t ch c

giáo d c.ụ

ớ ệ ố ố ộ ử ẩ ơ ự ộ ợ ổ Đ y nhanh t c đ  x  lý đ n hàng.V i h  th ng máy tính t đ ng hóa t ng h p

ố ộ ả ẩ ờ ị ủ ế ả ữ ệ d  li u và k p th i đã đ y nhanh t c đ  gi ấ   i quy t các khâu c a quá trình s n xu t.

14

ờ ậ ố ượ ơ ượ ứ Nh  v y mà s  l ặ ng đ n đ t hàng đ c đáp  ng cũng tăng lên nhanh chóng.

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ạ ộ ố ệ ự ế ấ ỉ ắ ầ S  li u cho th y vào năm 1996 năm b t đ u ho t đ ng bán hàng tr c tuy n ch

ạ ượ ộ ệ ộ ố trong vòng m t năm Dell đã đ t đ c doanh s  bán hàng 1 tri u USD m t ngày qua

ạ ỷ ừ ố ở ữ ạ m ng internet đ t doanh thu 5,3 t USD. Và con s  này không ng ng tăng nh ng

năm sau đó.

ả ạ ượ ế ơ ấ ợ Các k t qu  đ t đ c cho c  c u chi phí  và l ậ ủ i nhu n c a Dell:

ố ệ ử ụ ữ ế ạ ­ Trong nh ng năm 1984, Dell đã s  d ng đ n 800 s  đi n tho i dành cho khách

ề ệ ấ ặ ọ ớ ớ ơ hàng g i đi n đ t mua máy tính v i giá th p h n nhi u so v i các công ty khác.

ấ ề ố ớ ư ở Dell nhanh chóng tr  thành nhà phân ph i l n nh t v  máy tính cá nhân qua b u

đi n.ệ

ệ ả ố ố ớ ­ V i doanh s  khá khiêm t n kho ng $6 tri u trong năm 1985, Dell nhanh chóng

ệ ầ ố ẩ đ y doanh s  lên g n $40 tri u vào ngay năm sau đó.

ế ủ ị ổ ế ­ Năm 1995, giá tr  c  phi u c a Dell lên đ n 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán

ứ ệ ế ra chi c PC th  10 tri u.

ừ ự ế ạ ả ẩ ­ T  năm 1996, Dell bán s n ph m tr c tuy n trên m ng Internet.

ứ ủ ạ ỉ ỷ ố ­ Ch  riêng trong năm 2000, doanh s  bán ra c a Dell đã đ t m c $32 t ử  và s

ế ớ ơ ụ d ng h n 38.000 nhân viên trên toàn th  gi i.

ừ ự ề ươ ậ ­ T  năm 2002, Dell xâm nh p lĩnh v c truy n thông đa ph ệ ng ti n.

ế ấ ầ ả ỗ ư ẫ ợ ­ Năm 2004, h u h t các nhà s n xu t máy vi tính thua l nh ng Dell v n có l i

ậ nhu n cao.

ế ượ ừ ổ ụ ả ẩ ằ ­ T  năm 2007, Dell thay đ i chi n l ừ ử c tiêu th  s n ph m b ng cách v a s

ừ ợ ạ ớ ẻ ụ d ng các đ i lý v a h p tác v i các hãng bán l .

ế ầ ầ ị     ­ Chi m 2% th  ph n toàn c u.

ế ậ ượ ớ ị ườ ố ế ừ ầ ­ Dell đã ti p c n đ c v i th  tr ng toàn c u (1/3 doanh s  đ n t bên ngoài

M ).ỹ

15

ả ả ớ ố ủ ấ ẫ ạ ẩ ­ Giá c  s n ph m th p ấ  c nh tranh v i đ i th  và h p d n khách hàng.

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ượ ứ ế ấ ấ ồ ả ­ Gi m l ng hàng hóa t n kho đ n m c th p nh t trong ngành.

ầ ở ộ ồ ả ạ ­ Đ ng b  hóa cung và c u 1 ph m vi mà không ph i công ty khác nào cũng có

th .ể

ế ượ ộ ơ ấ ấ ấ  Ti ệ t ki m đ c chi phí và có m t c  c u chi phí th p nh t trong ngành.

Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản 4.

xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công

nghiệp khác không?

ở ầ ừ ủ ự ệ ự ế   T  lúc kh i đ u, mô hình kinh doanh c a Dell đã d a trên vi c bán hàng tr c ti p

ỏ ỉ ẻ ưở cho khách hàng, b  qua các nhà bán s  và bán l . Ý t ầ ng ban đ u n m ằ ở ỗ ằ    ch  b ng

ệ ắ ữ ể ấ ả ố vi c c t gi m khâu phân ph i gi a, Dell có th  cung c p máy tính cho khách hàng

ẻ ơ ớ v i giá r  h n.

ượ ươ ạ ở ổ ế ừ Internet đ c th ng m i hóa vào năm 1990 và web tr nên ph  bi n t năm

ạ ơ ộ ể ở ộ ạ ộ ủ 1993 đem l i cho Dell c  h i đ  m  r ng ho t đ ng kinh doanh c a mình. Dell

ệ ố ự ể ế ặ ở tri n khai h  th ng đ t hàng tr c tuy n (online­order­taking) và m  các chi nhánh

ắ ầ ủ ẩ ả ạ t i Châu Âu và Châu Á. Dell b t đ u chào bán các s n ph m c a mình qua website

ạ ộ ạ ạ ộ ớ   ế ạ Dell.com. Chính ho t đ ng này t o th  m nh cho Dell trong cu c c nh tranh v i

các hãng khác.

ạ ộ ự ươ ệ ử ạ ủ ế Marketing tr c ti p là ho t đ ng th ng m i đi n t chính c a Dell, các nhóm

ủ ồ khách hàng chính c a Dell g m có:

ử ụ ­ Cá nhân s  d ng cho gia đình và văn phòng

ỏ ướ ệ ­ Các doanh nghi p nh , d i 200 nhân viên

ệ ừ ớ ­ Các doanh nghi p v a và l n, trên 200 nhân viên

ổ ứ ụ ế ­ Các t ủ  ch c chính ph , giáo d c, y t

ự ệ ề ạ ả ị C  hai nhóm khách hàng B2B và B2C đ u th c hi n các giao d ch qua m ng t ạ   i

16

ệ ử ử ơ ự ộ ệ ố dell.com thông qua h  th ng catalogue đi n t và x  lý đ n hàng t đ ng..

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ệ ố ử ụ ề ạ ầ ấ ấ ố   Dell s  d ng h  th ng r t nhi u nhà cung c p do đó nhu c u liên l c và ph i

ụ ể ố ả ấ ớ ử ụ ữ ẩ ố ị ợ h p gi a các đ i tác r t l n. Ví d , đ  phân ph i s n ph m, Dell s  d ng d ch v ụ

ử ụ ủ ư ể ậ ủ c a FedEx và UPS. Dell cũng s  d ng c a các công ty logistics đ  nh n, l u kho và

ệ ể ử ụ ấ ợ ậ v n chuy n linh ki n, thi ế ị ừ t b  t các nhà cung c p khác nhau. Dell s  d ng l i th ế

ữ ẻ ệ ể ằ ố ả   ủ c a công ngh  thông tin và web đ  chia s  thông tin gi a các đ i tác nh m gi m

ư ể thi u hàng hóa l u kho

ệ ử ụ ớ ị ử ụ ấ V i D ch v  khách hàng đi n t ề    (e­Customer Servic), Dell s  d ng r t nhi u

ươ ệ ử ệ ụ ằ ấ ố ụ công c  và ph ng ti n đi n t ị  nh m cung c p d ch v  khách hàng t ấ t nh t. Đ ể

ể ố ệ ả ạ ấ ộ ị tri n   khai   t t   nh t   ho t   đ ng   qu n   tr   quan   h   khách   hàng   (CRM­customer

ụ ỗ ợ ự ế ấ ạ ị relationship management), Dell cung c p d ch v  h  tr  tr c tuy n qua m ng 24.7

ố ự ế ỗ ợ ỹ ử ụ ư ị ụ ậ cũng nh  d ch v  quay s  tr c ti p cho các chuyên gia h  tr  k  thu t. S  d ng các

ữ ệ ử ể ề ầ ph n m m x  lý d  li u (data mining tools), Dell có th  phân tích và tìm hi u đ ể ượ   c

ủ ề ề ế ầ ấ ừ nhi u v n đ  liên quan đ n nhu c u và hành vi c a khách hàng, t ạ   ế  đó có k  ho ch

ả ụ ụ ố ơ và gi i pháp ph c v  t t h n.

ể ả ả ấ ơ ộ Đ  nâng cao kh  năng s n xu t theo đ n hàng (build­to­order), nâng cao đ  chính

ủ ự ự ữ ể ả ệ ấ ả ả ầ ờ xác c a d  đoán nhu c u và hi u qu  trong d  tr đ  s n xu t, gi m th i gian t ừ

ụ ế ặ ị khi đ t hàng đ n khi giao hàng (order­to­delivery), nâng cao d ch v  khách hàng.

ệ ố ự ể ả ấ ớ ợ ỗ ị Dell h p tác v i Accenture đ  xây d ng h  th ng qu n tr  chu i cung c p (SCM­

ệ ố ệ ượ ử ụ ạ ấ ả supply chain management). Hi n nay h  th ng này đ c s  d ng t t c  các nhà i t

ế ớ ủ ắ ớ máyc a Dell trên kh p th  gi ể i, cho phép Dell có th  thích nghi v i môi tr ườ   ng

ệ ế ổ ồ ờ ượ ệ ả kinh doanh và công ngh  bi n đ i nhanh, đ ng th i duy trì đ ạ   c hi u qu  ho t

ấ ự ộ ệ ậ ự ế ả ấ ộ đ ng cao nh t. Dell cũng đã t ạ  đ ng hóa vi c l p k  ho ch s n xu t, d  đoán nhu

ử ụ ệ ả ị ầ c u và qu n tr  kho qua s  d ng công ngh  thông tin và mô hình e­supply chain.

ạ ự ộ ươ ệ ử ể Tóm l i, Dell đã xây d ng m t mô hình th ạ ng m i đi n t ắ ầ    đi n hình b t đ u

ắ ầ ố ớ ự ế ằ b ng mô hình marketing tr c ti p đ i v i máy tính cá nhân, sau đó b t đ u kinh

ụ ế ế ạ ớ doanh qua m ng. Ti p đ n Dell áp d ng mô hình build­to­order (BTO) v i quy mô

ọ ả ự ẩ ầ ớ l n, cho phép khách hàng l a ch n s n ph m theo nhu c u.

17

ờ ả ả ậ ượ Dell thu đ ượ ợ c l i nhu n nh  gi m trung gianvà gi m l ư ng hàng l u kho. Đ ể

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ầ ớ ứ ụ ứ ự ế ằ ắ đáp  ng nhu c u l n, Dell áp d ng mô hinh th  3 là mua s m tr c tuy n nh m nâng

ệ ệ ả ế ị ầ ố ợ ố ớ cao hi u qu  mua nguyên li u, thi t b  đ u vào (SCM), ph i h p v i các đ i tác và

ạ ộ ệ ệ ả nâng cao hi u qu  ho t đ ng bên trong doanh nghi p (B2Bi).

ệ ố ớ ụ ể Dell áp d ng mô hình e­CRM đ  duy trì quan h  t t v i khách hàng. Mô hình

ở ể ượ ề ấ ủ kinh doanh c a Dell đã tr thành đi n hình và đ ả c nhi u nhà s n xu t khác áp

ặ ệ ấ ụ d ng, đ c bi ả t là các nhà s n xu t ô tô.

ể ọ ụ ả ấ Các nhà s n xu t máy tính khác có th  h c theo, áp d ng mô hình kinh doanh trên

ủ ả ắ ộ ướ ọ ủ c a Dell. Tuy nhiên khó có m t ai đ  kh  năng b t ch ả ố   c h . Do các hãng ph i đ i

ặ ớ ữ ữ ự ế ẫ ỏ ủ   m t v i nh ng mâu thu n không tránh kh i gi a các kênh bán hàng tr c ti p c a

ớ ợ ạ ồ ẻ ể ằ ố chính hãng v i h p đ ng cùng các đ i lý bán l . Và đ  tìm cách cân b ng m i quan

ỏ ố ư ề ể ả ờ ỹ ệ h  này đòi h i t n khá nhi u th i gian, ch a k  các k  năng qu n lý và các h ệ

ự ề ể ầ ố ỗ ợ ấ th ng ph n m m h  tr  r t khó đ  xây d ng.

ế ủ ề ắ ồ ừ ự Mô hình kinh doanh tr c ti p c a Micheal Dell không h  b t ngu n t ữ  nh ng ý

ạ ả ộ ưở t ng nào to tát c , song chính mô hình này đã t o ra nét đ c đáo riêng , giúp công

ộ ổ ứ ở ị ớ ơ ỷ ty tr  thành m t t ch c tr  giá t i h n 30 t đôla.

ự ế ể ặ ặ ộ ệ ệ ắ Mô hình kinh doanh tr c ti p có m t vài đ c đi m đ c bi ắ   t, vi c luôn n m b t

ượ ầ ủ ơ ả ữ ộ đ ấ   ộ c nhu c u c a khách hàng rõ ràng là m t trong nh ng thu c tính c  b n nh t.

ư ậ ấ ậ ủ   Khó có t p đoàn nào quan tâm và l y khách hàng làm trung tâm nh  t p đoàn c a

ỗ ả ề ẩ ượ ả ấ ặ ơ Dell, khi m i s n ph m đ u đ c s n xu t theo đ n đ t hàng và công ty đ ượ ơ  c c

ố ượ ặ ừ ừ ấ c u theo t ng đ i t ng ho c t ng nhóm khách hàng.

ữ ộ ổ ứ ụ ủ Trong nh ng năm qua m t vài t ch c đã áp d ng mô hình c a Dell:

ả ấ ­ Nhà s n xu t máy tính:

­ Gateway (2000)

­ Wal­Mart

18

­ Best Buy

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

­ Toyota

Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn 5.

trong việc bắt chước mô hình của Dell?

ầ ẫ ứ ụ ữ ệ ề ố Các giá sách hi n đang đ y r y nh ng cu n sách bàn v  cách th c áp d ng t ố   i

ư ự ủ ế ấ ả u mô hình c a hãng Dell: bán hàng tr c ti p cho khách hàng và s n xu t máy tính

ứ ề ậ ặ ơ ề   cá nhân (PC) theo đ n đ t hàng. Các quan ch c đi u hành các t p đoàn truy n

ố ổ ồ ư ườ ươ ế th ng kh ng l nh  General Motors th ng hành h ể ọ   ng đ n Austin (Texas) đ  h c

ủ ị ủ ậ   ậ ậ t p mô hình c a Dell. Theo Ch  t ch t p đoàn General Motors Jack Welch, th t

ộ ị ủ ị ế ượ ưỡ ộ ằ hi m có m t v  ch  t ch hãng nào đ c ông ng ng m  b ng Michael Dell, ng ườ   i

ế ả ấ ỏ ộ ộ ươ đã bi n ngành s n xu t PC thành m t m  vàng thông qua m t ph ng pháp kinh

ộ ườ doanh đ c đáo, khác th ng.

ụ ư ủ ể ộ ộ   ầ Các hãng khác có th  áp d ng m t ph n mô hình c a Dell, nh ng không m t

ấ ủ ủ ớ ụ ể ộ ố hãng nào có th  áp d ng toàn b  mô hình này. Đ i th  l n nh t c a Dell là Compaq

ầ ớ ủ ế ạ ướ ẫ v n gián ti p bán ph n l n các PC c a hãng thông qua m ng l ụ ả   i tiêu th  s n

ầ ư ủ ậ ừ ế ẩ ớ ố ph m. Trong quí v a qua, đ u t c a t p đoàn Cisco chi m t i 40% doanh s , so

ủ ể ờ ớ v i 6% c a Dell trong cùng th i đi m. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng

ố ớ ụ ủ ế ngoài ngành càng khó áp d ng mô hình c a Dell. Đ i v i Michael Dell, hi m có

ủ ề ủ ể ệ ả ầ hãng nào có đ  đi u ki n đ  sao chép đ y đ  mô hình kinh doanh. Ngay c  khi

ụ ể ạ ố mu n áp d ng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám m o hi m t ừ ỏ   b

ệ ạ ướ ụ ả ộ công vi c kinh doanh và m ng l ẩ i tiêu th  s n ph m quen thu c.

ắ ầ ề ệ ị Khi b t đ u lao vào công vi c kinh doanh, Michael Dell không h  có ý đ nh cách

ố ắ ạ ấ ả ỉ m ng hóa ngành s n xu t PC. Ông ch  mu n l p ráp và bán các PC ra ngoài ký túc

ạ ọ ượ ừ ệ ề ả xá đ i h c. Ông đã làm đ ớ   c đi u này vì ngành công nghi p nhân b n PC v a m i

ờ ủ ự ế ờ ộ ộ ạ   ầ ổ n i lên sau khi IBM cho ra đ i chi c PC đ u tiên, c ng thêm s  ra đ i c a m t lo t

ấ ả ớ ể ầ ấ ả ờ các nhà s n xu t. Cho t i th i đi m đó, các hãng s n xu t PC không c n ph i b ả ỏ

ầ ư ề ứ ự ả ệ ậ ệ ấ ti n đ u t nghiên c u và t ề  s n xu t linh ki n mà có đi u ki n t p trung vào công

ư ắ ệ ắ ắ ượ ế ặ ị ế vi c l p ráp và ti p th . M c dù ch a n m b t đ ư c xu th  trên, nh ng ông Dell đã

19

ộ ố ệ ậ ấ ưở ộ nh n th y ngành công nghi p này đã nhen nhóm m t s  ý t ệ   ng đ c đáo cho vi c

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ự ế bán hàng tr c ti p.

ứ ượ ắ ế ừ ầ ệ ẩ ẵ ừ ấ Th  nh t, PC đ c l p ráp h u h t t các linh ki n tiêu chu n, s n có t ề    nhi u

ầ ặ ạ ấ ồ ngu n cung c p khác nhau, do đó không c n phi đ t hàng dài h n.

ứ ườ ầ ủ ư ố Th  hai, ng ầ   i tiêu dùng mu n có các PC theo yêu c u c a mình, nh ng nhu c u

ớ ạ ử ặ ậ ọ ố ộ ơ ộ ớ này có gi ơ i h n: h  mu n b  vi x  lý nhanh h n ho c ch m h n, b  nh  có dung

ắ ủ ứ ề ế ế ầ ầ ạ ặ ượ l ng nhi u ho c ít ch  không c n đ n màu s c c a PC. Yêu c u h n ch  trên

ệ ắ ủ ế ế ầ ở ộ   khuy n khích vi c l p ráp PC theo s  thích c a khách hàng mà không c n đ n m t

ướ ự ữ ế ữ ứ ề ệ ệ ạ m ng l ắ ề   ơ i cung  ng d  tr  nhi u linh ki n. H n th  n a, do vi c các PC đ t ti n

ị ỗ ấ ờ ờ ợ ậ ủ ả nhanh chóng b  l i th i và m t giá theo th i gian, l ấ   i nhu n c a các hãng s n xu t

ả ứ ầ ư ụ ệ ộ PC ph  thu c vào tính hi u qu  ch  không vào qui mô đ u t ế   . Theo ông Dell, n u

ể ả ố ượ ả ấ ự ữ ệ ệ hãng s n xu t PC có th  gi m kh i l ng linh ki n d  tr ạ    thông qua vi c ho t

ẽ ế ữ ủ ệ ơ ố ề ậ ơ ộ đ ng h u hi u h n các đ i th , thì hãng này s  ki m đ ượ ợ c l i nhu n nhi u h n.

ỏ ụ ệ ể ả ờ Ông Dell t ý nghi ng  kh  năng các ngành công nghi p khác có th  áp d ng mô

ệ ả ủ ấ ỗ ỹ hình c a ông. M i năm, ngành công nghi p s n xu t ô tô M  ph i đ  m t l ả ể ộ ượ   ng

ư ị ỷ ỷ ể ơ hàng l u kho tr  giá 80 t USD, trong đó có 50 t ặ    USD đ  đón lõng các đ n đ t

ụ ế ẽ ấ ả   ủ hàng. N u ngành này áp d ng mô hình c a Dell, thì ngành s  nhanh chóng v p ph i

ữ ề ấ ả ả ấ ậ ườ ạ ướ nh ng v n đ  nan gi i. Các t p đoàn s n xu t ô tô th ộ ng có m t m ng l i tiêu

ụ ổ ồ ố ố ạ ự ồ ạ ủ ư ủ ọ th  hàng hóa kh ng l v n ch ng l i m i m u toan th  tiêu s  t n t ơ   i c a nó. H n

ấ ợ ế ữ ệ ạ th  n a, vi c bán ô tô không qua các đ i lý là b t h p pháp ở ỹ  M .

ệ ớ ụ ủ ệ ậ ả   ể Li u các t p đoàn công ngh  l n có th  áp d ng mô hình c a Dell? Các s n

ắ ề ấ ủ ệ ử ử ệ ẩ ộ ph m đ t ti n nh t c a Cisco là các b  vi x  lý và linh ki n đi n t mà hãng t ự

ế ế ặ ề ỏ thi ặ t k  ho c đ t thi ế ế ở t k ầ ử ụ    bên ngoài. Đi u này không th a mãn yêu c u s  d ng

ẩ ủ ệ ệ ầ ả ấ ệ các linh ki n tiêu chu n c a Dell. Do vi c yêu c u các nhà s n xu t linh ki n cung

ả ặ ệ ậ ộ ướ ế ấ c p cho t p đoàn các linh ki n đ c đáo, Cisco ph i đ t hàng tr c. N u tiên đoán

ố ượ ụ ề ẽ ầ ộ ủ c a hãng v  nhu c u tiêu th  quá cao, thì hãng s  có m t kh i l ng hàng hóa

ồ ị ấ ế ẩ ổ kh ng l đang ngày càng b  m t giá vì m.

20

ườ ự ụ ầ ấ ợ Trong tr ng h p Cisco d  đoán nhu c u tiêu th  quá th p, thì hãng không th ể

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ể ỏ ủ ệ ầ có ngay các linh ki n đ  th a mãn nhu c u c a khách hàng. Ng ượ ạ c l i, khi Dell

ỉ ầ ậ ụ ệ ượ ả ấ ầ ị giành thêm th  ph n, hãng ch  c n t n d ng các linh ki n đ ố   c s n xu t cho các đ i

ủ ạ ị ấ ầ ị ế ẩ ị ế ả ố th  c nh tranh đang b  m t th  ph n và b m, ph i bán t ng bán tháo. N u b ị

ế ủ ầ ổ ỉ ầ ấ ầ ộ ị m t th  ph n, Dell ch  c n bán đi m t ph n c  phi u c a hãng.

ệ ầ ụ ư ộ ộ   ể Vi c h u nh  không m t hãng nào có th  áp d ng hoàn toàn mô hình Dell là m t

ố ố ớ ở ộ ầ ồ ị tin t ờ   t lành đ i v i ông Michael Dell đang ngày càng m  r ng th  ph n, đ ng th i

ố ố ớ ư ấ ứ ọ cũng là tin không t t lành đ i v i các hãng t ấ ằ    v n. Bài h c quá kh  cho th y r ng

ụ ệ ư mô hình Dell có tác d ng khích l nh ng khó sao chép nguyên xi.

ể ạ ế ậ ệ ủ ằ ạ ọ V y làm th  nào đ  t o ra các khác bi t nh m mài nh n mũi c nh tranh c a mình,

ư ệ Dell đã quan ni m nh  sau:

ớ ừ ớ ự ạ ủ ạ § Hãy nghĩ t i khách hàng, đ ng nghĩ t ố i s  c nh tranh: đ i th  c nh tranh là

ứ ủ ạ ẽ ở ố ế ờ quá kh  c a b n vì theo th i gian thói quen s  tr  lên thâm căn c  đ . Khách hàng

ươ ơ ộ ủ ệ ạ ạ ưở ở ớ ườ là t ng lai c a b n, đ i di n cho c  h i, ý t ng m i và m  ra con đ ng phát

ủ ạ ể tri n cho công ty c a b n.

ự ề ể ệ ẩ ả ươ § Hãy làm vi c đ  duy trì c m giác tích c c v  tính kh n tr ng và khó khăn:

ủ ề ạ ố Đi u này không có nghĩa là b n mu n làm gì thì làm và làm cho nhân viên c a mình

ị ớ ứ ọ ệ ứ ữ ụ ặ ơ ớ ch u stress t i m c h  nhanh chóng ki t s c. Hãy đ t ra nh ng m c tiêu l n h n đ ể

ể ạ ượ ủ ự ỡ ằ ữ nhân viên c a mình có th  đ t đ ệ   c nh ng thành công r c r  b ng cách làm vi c

ơ ạ sáng t o h n.

ấ ủ ố ế ứ ỗ ậ ủ ế ể ạ ớ ộ § Bi n s c m nh l n nh t c a đ i th  thành đi m y u: M i v n đ ng viên dù

ạ ế ủ ể ế ề ổ   vĩ đ i đ n đâu đ u có đi m y u, đó là “gót chân Asin c a mình”. Các công ty kh ng

ủ ể ế ậ ạ ọ ố ươ ồ l cũng v y. Hãy h c cách c nh tranh: Khai thác đi m y u c a đ i ph ằ   ng b ng

ế ậ ạ ấ ể cách ti p c n đi m m nh nh t.

ế ắ ắ ơ ộ ơ ộ ư ế ả ấ § Hãy bi t n m b t c  h i nh ng ph i nhanh: Hãy tìm ki m c  h i, nh t là

ơ ộ ư ệ ậ ạ   khi c  h i đó còn ch a hi n rõ. T p trung vào khách hàng không có nghĩa là b n

ơ ộ ủ ữ ể ạ ộ ạ quên đi cu c c nh tranh. C  h i c a b n hôm nay có th  chính là nh ng gì mà

21

ướ ủ ủ ạ ể ệ ặ ạ ặ ố tr ắ   c đây đ i th  c a b n đã ho c không làm. Li u b n có th  nhìn ra ho c n m

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ậ ứ ắ ạ ợ ắ ấ b t l y nó ngay l p t c? Ngày nay, trong c nh tranh, th ng l i theo đúng nghĩa có

ể ỉ ượ ế ị ạ ả ắ ậ ả ộ th  ch  đ c quy t đ nh trong kho nh kh c. Vì v y, b n ph i hành đ ng nhanh, sau

ả ẵ ổ ớ đó thì s n sàng thay đ i. Và nh  là ph i nhanh chóng.

ừ ể ế ạ § Hãy tìm ki m các cú đánh, đ ng ch y lòng vòng mong ghi đi m: Làm kinh

ư ữ ể ơ ồ ấ   ế doanh gi ng nh  ch i bóng chày. Hãy ki m tìm nh ng cú đánh ăn đi m cao nh t

ố ắ ữ ể ạ ầ ơ ỏ còn h n là c  g ng l n nào cũng ch y vòng quanh sân và ghi nh ng đi m ít ế   i. N u

ượ ể ạ ả ố ượ ủ ố đ i th  ghi đ c 300 đi m thì b n ph i mong mu n ghi đ ể   c 350 hay 400 đi m.

ượ ả ậ ể ạ ớ ề ề Không ai ghi đ c 1000 đi m nên b n không ph i b n tâm t ạ   i đi u đó. Đi u b n

ủ ầ ẫ ườ ể ầ ậ c n t p trung vào là làm sao đ  hãng c a mình d n đ u càng th ng xuyên càng

ệ ả ớ ộ ả ệ ẩ ộ ứ ố t t. Vì không có m t s n ph m hay m t công ngh  nào tuy t h o t i m c có th ể

ứ ạ ả ủ ủ ế ạ ả ồ ạ ượ t n t i đ ệ   c mãi mãi, cho nên s c c nh tranh c a b n ph i là k t qu  c a vi c

ế ượ ộ ứ ứ ữ ế ậ hành đ ng có chi n l c, tích lũy ki n th c, nghiên c u nh ng quy lu t kinh t ế

ự ủ ự ả ả ấ ổ trong lĩnh v c kinh doanh c a mình và đ m b o s  cung c p, trao đ i thông tin

ố thông su t trong toàn công ty.

ứ ừ ề ộ ợ ồ ộ § Hãy là m t th  săn ch  đ ng làm con m i: Thành công là m t đi u nguy

ư ể ể ế ể ắ ả ạ ộ ị   hi m vì cùng m t lúc b n có th  giành chi n th ng nh ng cũng có th  ph i ch u

ấ ạ ố ắ ữ ủ ể ậ th t b i. Hãy luôn c  g ng gi nhân viên c a mình t p trung vào phát tri n kinh

ượ ữ ắ ợ ủ ạ ậ ớ doanh và thu đ c nh ng th ng l ả i m i. Th m chí ngay c  khi công ty c a b n có

ể ườ ẫ ị ườ ầ ờ ể ủ th  đang là ng i d n đ u trên th  tr ừ ng, hãy đ ng bao gi đ  nhân viên c a mình

ự ự ố ắ ể ạ ữ ẽ ế ư ậ nghĩ nh  v y. S  t mãn s  bóp ch t nh ng c  g ng đ  t o nên thành công. Hãy

ế ọ ườ ế ằ ố ứ ề ỏ ọ khuy n khích m i ng i nghĩ r ng: “Th  là t t. M i th  đ u t ả   ệ  ra có hi u qu .

ệ ờ ầ ể ừ ế ạ ượ ữ Vi c bây gi c n làm là làm th  nào đ  t nh ng gì đã đ t đ c, chúng ta có th ể

ế ụ ượ ữ ắ ợ ề ấ ớ ỏ ớ ti p t c thu đ c nh ng th ng l ỏ   i m i”. Câu h i này khác r t nhi u so v i câu h i:

ể ả ệ ượ ế ả ệ ữ ủ “Làm th  nào đ  b o v  đ c nh ng thành qu  hi n nay c a chúng ta?”.

ủ ữ ạ ạ ớ ẻ ố Khi b n so sánh Dell v i các đ i th  khác – nh ng đ i lý bán l hay bán l ạ   i

ạ ẽ ấ ượ ắ ẩ ố ả s n ph m cho các công ty, Dell tin ch c là b n s  th y đ c vô s  các thu n l ậ ợ ề i v

ự ả ẩ ậ ấ ả ế ạ c nh tranh. Dell t ủ  s n xu t ra s n ph m c a mình. Vì v y, Dell bi ữ   ề t rõ v  nh ng

22

ữ ẩ ườ ủ ể ề ơ ả s n ph m đó h n là nh ng ng i bán hàng hi u v  hàng trong kho c a anh ta. Dell

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ệ ủ ữ ạ ị ợ ế ơ ẳ có nh ng nhà ho ch đ nh công ngh  c a riêng mình. Dell có l ở   i th  h n h n b i

ự ế ể ặ ầ ộ ỹ ặ   ậ ủ Dell có th  g p tr c ti p đ i ngũ k  thu t c a mình và yêu c u thêm thông tin ho c

ế ề ộ ự ổ bi t thêm v  m t s  thay đ i nào đó.

ươ ộ ỗ ẽ ơ ủ ứ ạ ạ Ph ệ   ng th c kinh doanh c a Dell là t o ra m t c  máy m nh m  h n, hi u

ể ầ ư ả ơ ề ữ ệ qu  h n, đi u này cho phép hãng có th  đ u t vào nh ng công ngh  tinh vi, đào

ượ ộ ố ề ấ ươ ả ậ ộ ạ t o đ c đ i ngũ nhân viên t t nh t. Nhi u th ng nhân đang ph i v t l n trên

ươ ườ ấ ớ ả ở ế th ng tr ấ ủ ọ ng b i các nhà s n xu t c a h  đang ngày càng l n t ọ i khi n h  không

ể ế ủ ờ ể ậ ạ ọ còn cách nào đ  ki m đ  l i. Vì v y, h  không th  đào t o và thuê nhân viên t ố   t.

ể ở ộ ọ ị ạ ấ ả ọ Do h  b  các nhà s n xu t o ép nên h  cũng không th  m  r ng ph m vi buôn bán,

ẫ ớ ề ể ạ ệ ầ ớ đi u đó d n t i vi c không th  c nh tranh v i chúng tôi trên quy mô toàn c u. Ch ỉ

ể ị ạ ộ ẽ ấ ầ c n nhìn qua, b n cũng s  th y không có gì có th  đ ch l ạ ượ i đ c m t nhà bán l ẻ

toàn c u.ầ

ử ứ ủ ộ ở ỗ ẽ ể ố ượ ớ ố Cu c th  s c cu i cùng c a Dell là ch  s  có th  làm t t đ c t i đâu khi

ả ố ặ ớ ủ ữ ố ổ ươ ứ ph i đ i m t v i nh ng đ i th  đang thay đ i ph ng th c kinh doanh trong khi

ế ụ ở ộ ữ ủ ự ế ề ơ ẫ v n ti p t c m  r ng h n n a mô hình kinh doanh tr c ti p c a mình. Đi u mà

ể ắ ủ ạ ể ố ổ ướ khó có đ i th  c nh tranh nào có th  thay đ i nhanh đ  b t ch ủ   c theo mô hình c a

h .ọ

ạ ộ ố ủ ạ ủ ẽ ế ố Tóm l i, m t vài nhân t ắ    khi n cho các đ i th  c nh tranh c a Dell s  khó b t

ướ ủ ch c mô hình kinh doanh c a mình:

ế ủ ợ ườ ự ệ ệ ­ L i th  c a ng i tiên phong: Dell đi tiên phong trong vi c  th c hi n mô hình

ự ế bán hàng tr c ti p cho khách hàng và đã thành công. Do đó, Dell cũng đ ượ ưở   ng c h

ộ ố ượ ị ươ ớ ỳ ố ự ệ m t s  l ng khách hàng trung thành l n và giá tr  th ng hi u c c k  t ả   t. Ph i

ấ ấ ể ề ấ ả ờ ợ   m t r t nhi u chi phí và th i gian cho các nhà s n xu t máy tính khác đ  phù h p

ắ ị ớ vá b t k p v i Dell.

ể ự ư ệ ề ệ ả ­ Rào c n v  công ngh  và ngu n l c: ồ ự đ  th c hi n mô hình kinh doanh nh  Dell

ộ ệ ố ị ệ ự ệ ạ ả ả ầ c n ph i xây d ng m t h  th ng công ngh  thông tin và qu n tr  hi n đ i, công c ụ

23

ươ ệ ế ữ ữ ề ả ơ và ph ng ti n đi n t ệ ử Dell bi . ẩ t rõ v  nh ng s n ph m đó h n là nh ng ng ườ   i

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ữ ủ ể ề ạ ị bán hàng hi u v  hàng trong kho c a Dell. Dell có nh ng nhà ho ch đ nh công ngh ệ

ợ ể ặ ế ơ ự ế ẳ ộ ở ủ c a riêng mình. Dell có l i th  h n h n b i Dell có th  g p tr c ti p đ i ngũ k ỹ

ậ ủ ặ ế ề ộ ự ổ ầ thu t c a mình và yêu c u thêm thông tin ho c bi t thêm v  m t s  thay đ i nào

đó.

ệ ớ ữ ề ố ố ố ­ Nh ng công ty có nhi u m i quan h  v i các nhà phân ph i thì m i quan h ệ

ể ở ở ọ ủ ệ ả ộ này có th  tr  thành quan h  ràng bu c, c n tr  h  theo mô hình c a Dell.

ở ọ ủ ả ­ Thói quen trong kinh doanh c a các công ty khác c n tr  h  làm theo mô hình

ợ ủ ổ ủ c a Dell vì s  r i ro khi thay đ i.

Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như 6.

thế nào?

ợ ủ ế ạ L i th  c nh tranh c a Dell :

ế ề ấ ợ ­ L i th  v  chi phí th p

ợ ẩ ả ế ề ­ L i th  v  khác bi ệt hóa (khách hàng tùy ch n ọ s n ph m).

ế ạ ủ ợ ừ ữ ồ L i th  c nh tranh c a Dell t nh ng ngu n:

ủ ề ướ ệ Năm 1993 dòng ti n c a Dell d ệ   ậ i 20 tri u USD, thu nh p ròng là âm 40 tri u

ộ ố ủ ư ể ẹ ằ ầ ị ị USD, và th  ph n c a nó đã b  thu h p đáng k . B ng cách đ a vào m t s  nhà

ụ ể ủ ể ậ ề ệ ạ ả qu n   lý  nhi u   kinh   nghi m  đ   t p  trung   vào  các   khía   c nh   c   th   c a   doanh

ể ở ệ ằ ọ ệ ộ nghi p, Michael Dell hy v ng r ng Dell có th  tr ạ    thành m t doanh nghi p ho t

ệ ả ộ ồ ả ế ữ ề ậ ơ ộ đ ng đ ng b  , hi u qu  và thu l ạ ợ i l ẫ   i nhu n nhi u h n. Nh ng c i ti n này d n

ướ ộ ậ ả ộ ướ ệ ế đ n Michael Dells b ộ c đ t phá khái ni m " h i nh p  o", mà đi m t b ơ   c xa h n

ế ố ề ậ ậ ằ ố ợ ớ ộ ộ h i nh p truy n th ng b ng cách k t n i các b  ph n phù h p v i nhau trong kinh

ợ ượ ừ ể ệ ầ ọ doanh . T  khái ni m này ba thành ph n quan tr ng đ  tích h p đ c hình thành:

ấ ủ ệ ộ ố ộ ữ 1. M t m i quan h  c ng sinh gi a Dell và các nhà cung c p c a nó.

ự ế ế ả ấ 2 . Khách hàng liên quan tr c ti p đ n s n xu t.

24

ườ ử ụ ố ẽ ượ ỗ ợ ị ụ ộ 3. Ng i s  d ng cu i s  đ c h  tr ữ    d ch v  khách hàng . M t trong nh ng

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ư ắ ệ ả ạ ờ ơ bi n pháp kích ho t nh  c t gi m chi phí, th i gian giao hàng nhanh h n, hoàn

ấ ượ ậ ẩ ả ẩ ả ơ ơ thành s n ph m nhanh h n và s n ph m tin c y và ch t l ng h n.

ụ ớ ệ ộ ấ ố ớ ớ Ví d , v i m i quan h  c ng sinh m i này v i các nhà cung c p cho phép Dell

ấ ừ ố ạ ơ ở ủ ọ ừ ể ả đ  gi m s  nhà cung c p t 204 còn 47 t i c  s  Austin c a h  t ế    năm 1995 đ n

ế ố ẫ ợ ộ ở ồ ừ năm 1998. Tích h p này d n đ n s  ngày m t máy tính trong hàng t n kho t 32

ủ ế ặ ằ ố ơ ngày xu ng còn 7 ngày. B ng cách tùy bi n các đ n đ t hàng c a khách hàng, h ọ

ượ ộ ả ủ ẩ ợ ố ớ ọ ậ ẽ s  nh n đ c m t s n ph m phù h p v i mong mu n c a h  trong khi Dell ti ế   t

ệ ả ấ ờ ki m chi phí và th i gian s n xu t .

ầ ụ ể ủ ế ả ấ ợ ạ   S n xu t theo nhu c u c  th  c a khách hàng cho phép Dell tích h p k  ho ch

ấ ớ ệ ắ ấ ả ậ ủ ộ ả s n xu t v i vi c bán hàng, l p ráp t t c  các b  ph n c a máy tính trên trang web,

ụ ể ữ ề ầ ặ ầ ươ và cài đ t các ph n m m c  th  mà khách hàng yêu c u. Nh ng t ấ   ả ng tác s n xu t

ươ ế ầ ả ẩ ẩ ộ ố đã đ y nhanh ti n đ  hoàn thành s n ph m cu i cùng t m ba m i sáu gi ờ ẩ   , đ y

ấ ờ ố nhanh th i gian giao hàng cho khách hàng. Các nhà cung c p cũng mu n làm kinh

ứ ồ ữ ấ ớ ợ ế ỗ ợ doanh v i Dell vì có m c t n kho th p. Nh ng l i th  trong chu i tích h p này làm

ờ ị ị ồ tăng thêm giá tr  cho khách hàng, đ ng th i cũng tăng giá tr  cho Dell.

ổ ộ ơ ơ ấ ủ ộ ộ   ậ ả C  c u kinh doanh c a Dell là "h i nh p  o" cho phép nó n i tr i h n trong m t

ự ỳ ạ ự ạ ả lĩnh v c kinh doanh c c k  c nh tranh. Đó là kh  năng c nh tranh trong ngành công

ả ủ ế ệ ệ ả ộ nghi p là k t qu  c a m t mô hình kinh doanh hi u qu  cao tìm ra nhi u c  h i đ ề ơ ộ ể

ả ơ ệ ệ ả ưở ấ ượ ế ủ ả ẩ ọ làm vi c hi u qu  h n mà ít  nh h ng đ n ch t l ệ   ng s n ph m c a h . Hi u

ả ả ộ ỷ ấ ợ ấ ả ấ ậ ớ ơ qu  s n xu t gi m chi phí đã cung c p Dell m t t su t l i nhu n l n h n. Nh ư

ứ ả ươ ượ ườ Porter Five Forces ch ng minh, khi kh  năng th ng l ủ ng c a ng i mua là cao,

ố ắ ế ề ế ộ ẫ ủ   ả ẫ d n đ n gia tăng các cu c chi n v  giá c . Dell c  g ng không sa vào cái b y c a

ộ ả ế ẩ ằ ộ ộ ộ m t cu c chi n giá b ng cách làm cho m t máy tính là m t s n ph m ch t l ấ ượ   ng

ủ ạ ủ ạ ư ầ ố ớ ố ố ơ t ủ ọ   t h n so v i các đ i th  c nh tranh, nh ng sát g n giá đ i th  c nh tranh c a h .

ở ế ạ ộ ả ặ ấ ẩ ệ ở Chi phí duy trì th  c nh tranh trong khi cung c p m t s n ph m đ c bi t b i vì

ệ ủ ọ ộ ộ ấ ả ủ ệ ấ ộ   doanh nghi p c a h  có chi phí n i b  th p , do đó cho th y tính hi u qu  c a "h i

ậ ả nh p  o ".

25

ể ươ ứ ạ ứ ữ ệ ầ ớ Dell có th  đ ng đ u v i nh ng thách th c c nh tranh, qua vi c ch ng minh

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ượ ộ ợ ự ủ ề ấ ả ế ươ ố đ c năng l c qu n lý c a mình. Đi u này cho th y m t l i th  t ng đ i an toàn.

ủ ạ ủ ề ố Đ i th  c nh tranh chính c a Dell đã Compaq , IBM, HP và Gateway. Đi u này

ộ ố ủ ạ ế ượ ậ ế ủ đã bu c đ i th  c nh tranh c a Dell t p trung vào chi n l ớ   ị ự ế c ti p th  tr c ti p. V i

ỡ ủ ụ ể ấ ị ự s  giúp đ  c a thông tin này, Dell đã có th  cung c p d ch v  dành cho khách hàng

ự ệ ả ẩ ạ ỉ ố ơ t t h n. S  linh ho t, tùy ch nh s n ph m dành cho khách hàng trong vi c mua h ệ

ọ ế ợ ệ ờ ỳ ọ ớ ị ủ ụ ố th ng c a h  k t h p v i d ch v  khách hàng tuy t v i đã làm tăng k  v ng, s ự

ủ ằ ỏ ậ ố ơ th a mãn c a khách hàng. B ng cách này, Dell đ ượ ợ c l i nhu n t ớ ố   t h n so v i đ i

ủ ạ ủ ư ệ ế ả ấ th  c nh tranh giá c a nó. Nh ng HP cũng c m th y khó khăn trong vi c ti n hành

ị ự ế ế ẫ ả ươ ể ề ợ ti p th  tr c ti p, và v n ph i tìm ph ng pháp phù h p đ  làm đi u này. Khi các

ủ ạ ủ ạ ố ố đ i th  c nh tranh c a Dell bán máy tính thông qua các đ i lý, nhà phân ph i và các

ẻ ủ ạ ự ề ở ố nhà bán l , đi u này đã tr  thành c c khó khăn cho các đ i th  c nh tranh đ  h  tr ể ỗ ợ

ế ượ ướ ủ ả c  hai chi n l c. Gateway đã đi theo b c chân c a Dell và đã thành công trong

ế ượ ự ệ ấ ỳ ạ ị ự ế ế ệ vi c th c hi n các chi n l ặ   c ti p th  tr c ti p. Dell không có b t k  đ i lý ho c

ứ ủ ố ỗ ố ể nhà phân ph i trong chu i cung  ng c a mình và do đó t i thi u hóa chi phí trong

ế ượ ự ữ ệ ả ẩ ợ vi c bán s n ph m cho khách hàng. S  thích h p gi a các chi n l c và quy trình

ở ế ớ ố ủ ạ ữ ơ ườ ặ đã giúp Dell th  cao h n so v i đ i th  c nh tranh, nh ng ng i đang g p khó

ế ượ ệ ượ ự khăn trong th c hi n chi n l c này. Gateway đã không đ c thành công trong lĩnh

ậ ạ ượ ụ ệ ự v c này và đã t p trung l i năng l ệ   ụ ng trong vi c ph c v  cho các doanh nghi p

ế ượ ặ ỏ ế ủ ể ễ ị ự ế nh . M c dù chi n l ở ố   c ti p th  tr c ti p c a Dell có th  d  dàng sao chép b i đ i

ủ ạ ủ ạ ệ ố ự   th  c nh tranh, tuy nhiên đ i th  c nh tranh đã không thành công trong vi c th c

ế ượ ệ ư ự ế ượ ữ ứ ế hi n chi n l ợ c cũng nh  s  phù h p gi a các chi n l c và các th c ti n hành đ ể

ế ượ ự ệ th c hi n chi n l c.

Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của 7.

Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?

(cid:0) ề ủ ứ ủ ỗ ế ả Có nhi u r i ro liên quan đ n qu n lý chu i cung  ng c a Dell:

ủ ạ ủ ư ố Vài năm qua, trong khi các đ i th  c nh tranh c a Dell nh  HP, IBM đang làm ăn

ạ ạ ậ ự ậ ậ ề ấ ượ ề ế ặ phát đ t thì Dell l i th t s  ch t v t. M c dù có nhi u tai ti ng v  ch t l ủ   ng c a

26

ư ố máy Dell nh ng nguyên nhân th c s  v n ự ự ẫ  là mô hình c t lõi CTO(Configuration to

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ở ợ Order)  đã tr  nên không còn phù h p.

ả ở ỗ ờ i th i ­ Qu n lý chi phí tr  nên l

ư ứ ả ặ ấ ả ấ ỗ ọ ệ   Mô hình chu i cung  ng nh  Dell s n xu t hay đ t hàng s n xu t m i linh ki n

ấ ồ ắ ẻ ế ắ ủ c a chi c máy tính trên kh p th  gi ế ớ ở ơ i n i nào r  nh t r i l p ráp giao hàng cho

ơ ườ ư ợ ề khách khi có đ n hàng d ả ng nh  không ph i lúc nào cũng có l i v  chi phí nh ư

ừ ề ầ ưở ễ ị ứ ủ ả ỗ nhi u công ty t ng l m t ầ ủ ng. Chu i cung  ngCTOđ y r  ro, d  b  kh ng ho ng,

ạ ượ ợ ả ỳ ọ ậ ế ả khó qu n lý và khó đ t đ c l ố i nhu n trên v n k  v ng. Tri t lý “qu n lý chi phí”

ườ ượ ầ ả ằ ả ợ ố ị th ng đ c khen ng i hóa ra là sai l m, cu i cùng ph i thay b ng “qu n lý d ch

ấ ượ ườ ố ậ ằ ậ ụ v  và ch t l ng”. Ng i ta cũng nh n ra r ng khách hàng cá nhân mu n t n tay

ọ ẽ ứ ế ố ờ s  mó cái máy tính h  s  mua ch  không mu n bi n mình thành cái máy vào trang

ả ề ủ ữ ấ ọ ồ ộ ơ ơ web c a Dell ch n máy và nh n phím tr  ti n m t cách vô h n.H n n a, h n bao

ờ ế ệ ẻ ở ồ gi h t, chi phí linh ki n và máy móc tr  nên r  và rõ ràng chi phí t n kho cho nó

ẻ ẳ ủ ề ề ẽ ế ố ớ cũng vì th  mà r  h n đi, đi u này s  làm đ i th  không khác nhi u so v i Dell v ề

ồ t n kho.

ứ ể ỗ ộ ­ Chu i cung  ng CTO không th  linh đ ng

ứ ể ầ ấ ớ ở V i 500 ngàn c u hình khác nhau đ  đáp  ng nhu c u khách hàng, Dell đã tr  lên

ề ố ữ ế ộ ố ộ ỉ ầ   quá t n kém, vì, m t đi u c t lõi là nh ng khách hàng high­end ch  chi m m t ph n

ố ượ ế ỏ ạ nh  trong khi nhóm khách hàng low­end (chi m s  l ấ ớ ng r t l n) l ầ   i ít có nhu c u

ứ ạ ề ể ộ ề ấ v  c u hình ph c t p. Đi u đó có nghĩa là Dell không th  cùng m t lúc đ t đ ạ ượ   c

ả ự ố ả ạ ả ấ ấ ổ ố “t ng chi phí th p nh t” và đ m b o s  linh ho t. Ngoài ra, trong b i c nh t c đ ộ

ế ườ ầ ớ ơ ẩ ư ả đ a s n ph m đ n tay ng ủ   i tiêu dùng ngày càng c n nhanh h n thì v i CTO c a

ấ ế ề ẳ ả ầ ờ ả Dell thì ph i m t đ n vài tu n. Đi u này ch ng bao gi ấ    làm khách hàng c m th y

ố ớ ữ ồ ố ọ ễ ị d  ch u, đ i v i nh ng món đ  mà h  mu n xài ngay.

ệ ủ ắ ị ị ườ ế ắ ng ­ Không n m b t k p xu th  công ngh  c a th  tr

ồ ự ứ ệ ề ệ ả ỏ ớ ỗ ầ   V i vi c b  quá nhi u ngu n l c vào vi c qu n lý chu i cung  ng toàn c u,

27

ể ả ư ẩ ầ ậ ộ ứ Dell g n nh  không có b  ph n nghiên c u và phát tri n s n ph m cho riêng mình.

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ơ ộ ị ườ ề ấ ể ị Chính vì đi u này đã làm Dell m t đi c  h i khi th  tr ệ ng công ngh  chuy n d ch

ủ ừ ẽ ạ ỏ ố ờ   m nh m  sang Smartphone và Tablet. Trong lúc các đ i th  s ng s  đã cho ra đ i

ữ ề ộ ế ế ấ ế ị ả nh ng s n ph m ẩ đ t phá v  thi t k , c u hình và giá thành thi t b  thì Dell l ạ ụ   i h t

ệ ầ ẩ ả ơ h i trong vi c tung ra s n ph m Smartphone đ u tiên.

(cid:0) M t s  đ  xu t gi

ộ ố ề ấ ả ủ ể i pháp g ả i m thi u các r i do đó:

ứ ể ổ ỗ ­ Chuy n đ i mô hình chu i cung  ng

ư ể ệ ạ ổ ố ố Bên c nh vi c chuy n đ i sang mô hình Make To Stock gi ng nh  các đ i th ủ

ệ ầ ọ ị ạ c nh tranh, Dell cũng c n chú tr ng vào vi c nâng cao giá tr  khách hàng. Khai thác

ữ ệ ố ừ ố ự ẽ ế các thông s  bán hàng và d  li u khách hàng t doanh s  tr c tuy n s  cho phép

ị ườ ầ ầ ươ ự ữ ệ ả ố Dell đón đ u nhu c u trong th  tr ng. T ng t ồ   , doanh s  và d  li u ph n h i

ố ữ ệ ả ỗ ị ươ t ng đ i h u ích trong vi c nâng cao giá tr  khách hàng trong m i m ng khách

hàng riêng bi t. ệ

ế ạ ụ ậ ề ị ­ Phát huy th  m nh v  d ch v  h u mãi

ữ ộ ợ ụ ậ ế ủ ố ể M t trong nh ng l ị i th  c a Dell đó là d ch v  h u mãi khá t t. Đi n hình nh ư

ơ ủ ụ ả ể ượ ỗ ợ ử ữ ậ ị d ch v  b o hành t n n i c a Dell. Khách hàng có th  đ ậ   c h  tr  s a ch a và v n

ế ế ự ể ệ ể ặ ọ ị ượ chuy n linh ki n thay th  đ n đ a đi m khách hàng l a ch n ho c đ c h  tr ỗ ợ

ẩ ừ ả ề ườ ế ấ ặ ch n đoán t xa và gi i quy t các v n đ  th ng g p thông qua Internet.

ệ ố ấ ượ ệ ể ả ẩ ạ ỗ ủ M i năm, bên c nh vi c phát tri n h  th ng s n ph m ch t l ng c a mình,

ờ ồ ớ ứ ụ ữ ệ ề ằ ớ ị Dell đ ng th i gi i thi u nhi u d ch v  khách hàng m i nh m đáp  ng nh ng đòi

ệ ạ ấ ệ ố ớ ỏ ủ h i c a các nhóm khách hàng đ i v i nhà cung c p công ngh . T i Vi t Nam, Dell

ế ệ ạ cũng có hai trung tâm thay th  linh ki n (Parts Exchange Center – PEC) t ộ   i Hà N i

ữ ế ệ ớ ồ ị ụ ả và Tp.H  Chí Minh v i nh ng d ch v  b o hành và thay th  linh ki n chuyên

ậ ề ữ ữ ệ ậ ệ ố ư ủ ữ ệ ả ầ nghi p và h  th ng l u tr  các d  li u c p nh t v  nh ng l n b o hành c a khách

ụ ả ậ ơ ị ượ ể hàng. Trong năm 2012, d ch v  b o hành t n n i đã đ ố   c tri n khai trên 13 qu c

ủ ấ ả ẩ ặ gia khác nhau. Khi khách hàng mua b t kì s n ph m laptop ho c desktop c a Dell

28

ử ụ ụ ả ễ ậ ậ ậ ơ ị ẽ ượ s  đ ầ   c nh n 1 năm s  d ng d ch v  b o hành t n n i mi n phí. Vì v y Dell c n

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

ụ ể ố ị ưở ủ ộ ủ c ng c  và phát huy các d ch v  này đ  khách hàng tin t ng và  ng h  mình.

ầ ư ể ả ứ ẩ vào nghiên c u và phát tri n s n ph m ­ Đ u t

ụ ể ệ ẽ ấ ớ ỏ Dù công ty l n hay nh , vi c liên t c ki m tra, xem xét s  cho th y các xu h ướ   ng

ơ ộ ấ ẫ ủ ự ổ ị ơ   ộ đang th nh hành, s  thay đ i trong thái đ  và các c  h i h p d n c a công ty. H n

ế ữ ệ ố ớ ấ ầ ố ộ th  n a, Dell c n duy trì m t m i quan h  t t v i các nhà cung c p và khách hàng,

ệ ổ ứ ủ ậ ặ đ c bi t là khách hàng t ch c­ đây là t p khách hàng chính c a công ty.

III. TÀI LIỆU THAM KHẢO:

http://www.academia.edu/3687086/Strategic_Management_case_analysis_DELL

http://en.wikipedia.org/wiki/Dell

http://quynhtrangduong.wordpress.com/2013/11/22/chuoi­cung­ung­cua­dell/

http://www.termpaperwarehouse.com/essay­on/

http://vietbao.vn/Kinh­te/Su­nghiep­cua­ty­phu­tre­nhat­the­gioi­Michael­

Dell/20508975/92/

29

http://www.baomoi.com/Tag/Michael­Dell/p/13.epi

Quản trị kinh doanh quốc tế

Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

30