Báo cáo thực tập “Phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM” tại công ty TNHH NatSteelVina

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP LỚN

ĐỀ TÀI : “Phương pháp áp dụng các

biện pháp quản lý chất lượng toàn diện

TQM” tại công ty TNHH NatSteelVina

SVTH: Trần Văn Tùng

Nguyễn Khánh Tùng

Trần Mậu Giang

Lưu Xuân Thìn

1

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

Danh sách nhóm

1. Trần Văn Tùng 2. Nguyễn Khánh Tùng 3. Trần Mậu Giang 4. Lưu Xuân Thìn

2

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

Lời Nói Đầu

Hiện nay để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp được

những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đồng thời tạo được hình

ảnh tốt trong con mắt của người tiêu dùng. Đứng trên quan điểm của khách hàng, các

yếu tố tác động đến quyết định của họ trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính

là chất lượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng.

Trong điều kiện như vậy cơ hội chỉ đến đối với những doanh nghiệp có khả năng

cạnh tranh và được chuẩn bị tốt. Nhưng tình hình chung hiện nay, khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu, vì còn tồn tại một số vấn đề quan trọng

như: Trình độ công nghệ đa số đều lạc hậu so với thế giới; năng suất lao động thấp; chất

lượng không ổn định; thông tin nói chung và thông tin thị trường nói riêng rất ít và cập

nhật rất chậm; công tác quản lý chưa được coi trọng nên hiệu quả còn thấp. Nhìn chung

cả 3 yếu tố cơ bản để cạnh tranh là: chất lượng, chi phí và giao hàng doanh nghiệp Việt

Nam còn rất yếu so với ngay cả các nước trong khu vực. Nếu chúng ta không giải quyết

tốt 3 vấn đề này thì khả năng tồn tại ngay chính thị trường Việt nam cũng rất khó khăn.

Tuy nhiên Doanh nghiệp Việt nam cũng có những thế mạnh riêng nhưng để tăng

khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải khắc phục những điểm yếu phát huy thế

mạnh và chuẩn bị tốt cho việc hội nhập. Để tăng được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

trong quá trình hội nhập phải có những giải pháp đồng bộ và toàn diện. Một trong

những giải pháp quan trọng được áp dụng là “Quản lý để nâng cao chất lượng và năng

suất” để tăng khả năng cạch tranh cho doanh nghiệp.

Đúng vậy để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có 2 vấn đề mấu chốt

đó là: chất lượng và năng suất. Chất lượng cao, ổn định và năng suất cao với giá thành

hạ sẽ tạo khả năng cạnh tranh lớn đồng thời giá thành hạ sẽ đảm bảo lợi nhuận để doanh

nghiệp tái đầu tư, phát triển. Ta có thể hiểu chất lượng đó là: “Chất lượng tổng hợp”

gồm 4 yếu tố QCD + A

Q - Quality

: Chất lượng

3

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

C - Cost

: Giá

D - Delivery

: Giao hàng

A - Assurance

: Đảm bảo chất lượng.

Vậy cái gì mang lại chất lượng và năng suất đó chính là hiệu quả quản lý. Nhưng

hiện trạng quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam có 2 vấn đề vướng mắc cơ bản đó là:

cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng; việc quản lý chưa theo một nguyên tắc nhất quán; chưa

quản lý theo kế hoạch; việc uỷ quyền, giao việc chưa gắn liền với kiểm soát. Để xây

dựng nền tảng quản lý cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp nên áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tiến tới áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng toàn diện.

Thực hiện tốt việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ nâng cao năng suất và

chất lượng sản phẩm. Trước đòi hỏi ngày càng cao của của khách hàng khi mà thị

trường người tiêu dùng thay thế cho người sản xuất trước kia, các doanh nghiệp đang

gặp phải một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, vừa

đảm bảo lợi nhuận đồng thời luôn sẵn có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó thỏa mãn

được các yêu cầu của pháp luật. Tóm lại trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi công

ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày

một tốt hơn, đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

của mình thông qua môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều có

ý thức về chất lượng ngăn trặn không cho sản phẩm lỗi lọt ra thị trường.

Do vậy, nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại

và phát triển, khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua Ban lãnh đạo và toàn

thể nhân viên trong công ty Trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina đã có nhiều nỗ lực để

cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và

ngoài nước.

Với mục đích nâng cao hiểu biết cho sinh viên về vấn đề chất lượng và quản trị

chất lượng trong doanh nghiệp chúng em đã được giao đề tài là: “Một số biện pháp

nhằm áp dụng thành công hệ thống QLCL ,nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản

4

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

xuất của một doanh nghiệp.”

Qua quá trình học tập ,chúng em được sự hướng dẫn của thầy Trịnh Viết

Giang (thầy bộ môn) , qua thông tin đại chúng và sự tìm hiểu thực tế,cả nhóm đã

cùng thống nhất nghiên cứu về “Phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất

lượng toàn diện TQM” tại công ty TNHH NatSteelVina. Nội dung khóa luận gồm các

phần sau:

Phần 1. Các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất

lượng và các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất và các biện pháp

quản lý chất lượng toàn diện.

Phần 2. Thực trạng về chất lượng sản phẩm trong công ty TNHH NatSteelVna

khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất.

Phần 3. Một số giải pháp nhằn nâng cao chất lượng trong sản xuất của công ty

TNHH NatSteelVna, áp dụng biện pháp quản lý chất lượng toàn diện.

5

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

PHẨN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

1.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHẤT LƯỢNG.

1.1.1. Chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng.

1.1.1.1. Khái niệm chất lượng sản phẩn.

Nền kinh tế thị trường vận động dưới sự chi phối của các quy luật trong đó có quy

luật cạnh tranh. Chất lượng trở thành một trong nhữmg vũ khí cạnh tranh của các doanh

nghiệp. Chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

* Khái niệm chất lượng do tổ chức chất lượng quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO-

Iternational Standard Organization):

Chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ mà có

khả năng thoả mãn nhu cầu đã rõ hoặc nhu cầu tiềm ẩn.

+ Nhu cầu đã rõ là nhu cầu mà nhà kinh doanh có thể thống kê được bằng cách lượng

hoá.

+ Nhu cầu tiềm ẩn mang 3 loại:

- Khách hàng mua một lần (Client).

- Khách hàng quay lại (Customer).

- Khách hàng không những mua hàng mà còn giới

thiệu sản phẩm cho Doanh nghiệp (addvorater).

* Chất lượng xuất phát từ người tiêu dùng:

Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng.

Ta thấy, yêu cầu theo quan điểm của Marketing thì nó là mong muốn (wants) mà

được kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán.

* Khái niệm chất lượng sản phẩm theo TQM.

Chất lượng sản phẩm theo TQM là “ Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng (khách hàng ở đây được hiểu cả bên trong và bên ngoài tạo thành 1 chuỗi C/S

Customer-Supplier ), chất lượng là một chuỗi liên tục”

- Các đối tượng của TQM.

6

Bài tập Lớn

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội QTKD

1. Cán bộ lãnh đạo

2. Cán bộ quản lý

3. Nhân viên

4. Quản lý chính sách

5. Tiêu chuẩn hoá

6. Nhà thầu phụ - mua hàng

7. Nhóm chất lượng

8. Kiểm soát sản xuất

9. Kiểm soát quá trình

10. Giải quyết vấn đề

11. Kiểm soát đo lường

12. Quản lý phương tiện và thiết bị 13.

Giáo dục và đào tạo

14. Vệ sinh môi trường

15. Quản lý hàng ngày

16. Phương pháp thống kê

17. Kiểm soát an toàn

18. Quản lý 5S

19. Quản lý sức khỏe.

20. Huy động nguồn nhân lực

7

Bài tập Lớn

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Bí quyết thành công trong việc áp dụng TQM

+ TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo.

+ Phải có lòng kiên trì: để xây dựng được TQM cần có thời gian thay đổi tác phong làm

việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

+ Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấy

rằng TQM đã bắt đầu có tác dụng.

+ Biết trao thực quyền cho người lao động.

+ Có một hệ thống thông tin nội bộ nhằm phá bỏ hàng dào giữa các phòng ban và hình

thành các nhóm chất lượng.

Tóm lại: có thể khái niệm về chất lượng sản phẩm tổng quát như sau: “Chất

lượng sản phẩm là tổng thể các đặc điểm và đặc tính của một sản phẩm (Độ tin cậy,

tính thẩm mỹ, chuẩn mực, quyền sở hữu,…) liên quan đến đáp ứng các nhu cầu, mục

đích của người tiêu dùng. Chất lượng bộc lộ ở các giao diện. Chất lượng sản phẩm là

sự đáp ứng yêu cầu tiêu dùng của cá nhân và xã hội, tiêu dùng ở các mức độ khác

nhau. Sản phẩm chứa nhiều giá trị sử dụng cho nhiều yêu cầu tiêu dùng ở những mức

độ khác nhau. Chính giá trị sử dụng và những mức độ khác nhau của giá trị sử dụng

của sản phẩm là chất lượng sản phẩm”.

1.1.1.2. Khái niệm chi phí chất lượng.

Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liện quan đến việc đảm bảo chất lượng

(còn gọi là chi phí phù hợp) và các chi phí liên quan đến việc không đảm bảo chất

lượng (còn gọi là chi phí không phù hợp).

* Chi phí phù hợp: (chi phí đầu tư- Investment Costs): Là các chi phí phát sinh để đảm

bảo rằng các sản phẩm, dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn, quy cách

được xác định trước trên cơ sở các yêu cầu của khách hàng nó bao gồm chi phí phòng

ngừa và chi phí thẩm định.

- Chi phí phòng ngừa: Là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn chặn

ngay từ nguyên nhân dẫn đến sai sót như: các chi phí về thẩm định, rà soát mẫu thiết kế;

chi phí cho việc tổ chức xác định các đặc trưng của sản phẩm và mức độ phù hợp của

chúng với khách hàng; chi phí cho việc kiểm chứng các kế hoạch chương trình chất

lượng; chi phí đánh giá người cung ứng đầu vào; chi phí tồn trữ; chi phí cho các hoạt

Bài Tập lớn 8

động xúc tiến bán hàng; chi phí cho đào tạo huấn luyện…

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Chi phí thẩm định: Là chi phí cho việc xây dựng các quy trình đánh giá và kiểm tra

hiệu lực (hiệu quả) của quá trình quản trị trong suốt vòng đời của sản phẩm, chi phí cho

việc kiểm tra thử nghiệm mẫu ban đầu của việc cung ứng, chi phí cho việc phân tích các

thông số của quá trình vận hành, chi phí cho việc kiểm tra mọi hoạt động của các thành

viên, chi phí kiểm tra các trạm dịch vụ bảo hành, chi phí kiểm tra các điều kiện làm việc

(SA8000), chi phí kiểm tra đòng gói bảo quản, phân phối.

* Chi phí không phù hợp:

Là những chi phí do những sai hỏng sinh ra bao gồm:

- Chi phí sai hỏng bên trong (Internal Failures Costs): Là những sai hỏng mà doanh

nghiệp phát hiện được và giữ nó lại trong doanh nghiệp để xử lí gồm: những lãng phí về

lao động, vật liệu, giờ máy; chi phí cho việc sửa chữa lại, kiểm tra lại sản phẩm đã sai

hỏng; chi phí cho việc phân tích tìm nguyên nhân sai hỏng khắc phục; chi phí cho việc

kiểm tra thử nghiệm lại các sản phẩm đã sửa chữa, các tổn thất do phế phẩm và thứ

phẩm phải bán với giá thấp; chi phí do việc dư thừa hàng hoá dẫn đến phải bán hàng

quá vụ với giá rất thấp.

- Chi phí sai hỏng bên ngoài (External Failures Costs): Là những sản phẩm hỏng

nhưng doanh nghiệp không phát hiện được mà để lọt ra ngoài thị trường bao gồm: Chi

phí cho việc sửa chữa, đền bù lại sản phẩm sai hỏng cho khách hàng đưa lại; chi phí để

kiểm tra xử lí các lô hàng bị trả lại; chi phí do kết quả của các vụ kiện tụng, tổn thất do

mất uy tín và làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm (khiếu nại tiềm ẩn)

- Khiếu nại công khai: Yêu cầu đổi, sửa, … (chiếm 20%);

- Khiếu nại tiềm ẩn: Không bắt đền, không đòi sửa chữa, lại chê bai, loại trừ sản phẩm

(loại chi phí này chiếm 80%), nó ảnh hưởng uy tín của doanh nghiệp.

1.1.1.3. Mối quan hệ của chi phí chất lượng và chất lượng.

- Theo đồ thị mô hình này ta thấy: Khi tăng chi phí phù hợp => Chi phí sai hỏng giảm. Giao điểm A có chi phí nhỏ nhất (Q*- chi phí min).

Thí dụ: Tại mức sản lượng Q1: lúc này chi phí phù hợp là C1, chi phí sai hỏng là

C2=> Ta có tổng chi phí C0= C1+C2

Tổng chi phí = Chi phí sai hỏng + Chi phí phù hợp

Như vậy, khi tăng chi phí đầu tư làm cho chi phí sai hỏng giảm xuống dẫn đến

Bài Tập lớn 9

tổng chi phí giảm xuống. Nhưng nếu tăng chi phí phù hợp vượt quá điểm A thì lúc này

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tổng chi phí lại tăng lên.

- Có sự đánh đổi giữa hai loại chi phí. Cứ chi phí phù hợp tăng thì chi phí sai hỏng giảm

xuống vì vậy đường tổng chi phí thấp nhất sẽ đạt đến tại giao điểm A của 2 đường chi

phí trên. Mức chất lượng tại điểm này gọi là mức chất lượng tối ưu. Tuy nhiên mức chất

lượng tối ưu lại nằm ở điểm thấp hơn nhiều so với điểm 100% sản phẩm phù hợp. Điểm

tối ưu là điểm mà tại đó tổng chi phí chất lượng là nhỏ nhất (min), còn điểm 100% sản

phẩm phù hợp là điểm tại đó số sản phẩm sai hỏng là bằng 0 hay là điểm mà chi phí sai

hỏng là bằng không nhưng tổng chi phí lại cao.

- Các doanh nghiệp phải xây dựng một mô hình chất lượng để ở đó mức chất lượng

giao động xung quanh điểm tối ưu và khi đạt tại điểm tối ưu thì không đầu tư cải tiến

chất lượng.

Chính vì vậy mà ta cần phải xem xét mô hình chi phí chất lượng theo quan niệm

mới của Quản trị chất lượng tổng hợp (TQM- Total Quality Managment)

Mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm mới (theo TQM).

Chi Phí (SCP)

Tổng chi phí chất lượng

Chi phí sai hỏng

100% sản phẩm đạt chất lượng

Đường chi phí đầu tư

E

Mức chất lượng (Q)

0 Q1 Q2 Q*

Theo mô hình này, không quan tâm đến sự đánh đổi giữa hai loại chi phí, mà chỉ

Hình 2

quan tâm đến từng loại chi phí riêng biệt, đặc biệt quan tâm đến chi phí vô hình. Theo

Bài Tập lớn 10

đó, nếu chi phí đầu tư tăng thì chi phí sai hỏng sẽ giảm nhưng đường chi phí đầu tư tăng

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

với tốc độ chậm hơn tốc độ giảm của đường chi phí sai hỏng (tức là nếu ta tăng chi phí

đầu tư lên 1% thì chi phí sai hỏng sẽ giảm đi một lượng lớn hơn 1%). Chất lượng sản

phẩm đạt 100% thì chi phí sai hỏng bằng 0, chi phí thẩm định là lớn nhất và chi phí

phòng ngừa bằng 0. Tổng chi phí = Chi phí đầu tư + Chi phí sai hỏng.

Mặt khác, đường tổng chi phí không phải là một đường cong Parabol mà là một

đường cong liên tục đi xuống và chi phí chất lượng thấp nhất chỉ đạt được tại điểm

100% sản phẩm tốt nhất và phù hợp hoàn toàn với nhu cầu.

Chất lượng tối ưu sẽ là một sự dịch chuyển liên tục về phía phải dưới tác động của

sự thay đổi nhu cầu, sự đổi mới của công nghệ, sự tiến bộ tay nghề của công nhân.

Điểm tối ưu không phải là điểm cố định như trước nữa. Những doanh nghiệp theo

quan điểm này sẽ tiếp tục đầu tư cải tiến chất lượng chừng nào còn có khả năng về tài

chính. Xu hướng hiện nay quan tâm giảm chi phí sai hỏng và nhiều tiền đầu tư cho thay

đổi công nghệ đào tạo,… để nâng cao chất lượng.

1.1.2. Quản lý chất lượng.

1.1.2.1. Khái niệm quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng là quá trình tác động của chủ thể quản lý bằng các công cụ

chất lượng, biện pháp chất lượng, phương thức chất lượng để tác động đối tượng và

khách thể là sản phẩm và dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng theo yêu cầu

của doanh nghiệp.

“Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp để định hướng và kiểm soát một

số tổ chức về chất lượng“ (Theo tiêu chuẩn ISO 9000)

Định hướng và kiểm soát về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách chất

lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến

chất lượng.

Thực chất quản trị chất lượng là tập hợp tất cả hoạt động của chức năng quản trị

như: hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh. Đó chính là một hoạt động tổng hợp

về kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tổ chức. Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố xã hội, công nghệ

và tổ chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ ràng buộc với nhau, trong hệ thống

chất lượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm được đảm bảo.

Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm

Bài Tập lớn 11

hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kỹ thuật biểu thị mức độ nhu cầu thị

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

trường, một hệ thống tổ chức điều khiển và hệ thống chính sách khuyến khích phát triển

chất lượng, chất lượng được duy trì đánh giá thông qua việc sử dụng các phương pháp

thống kê trong quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng hiện đại cho rằng vấn đề chất lượng sản phẩm được đặt ra và

giải quyết trong phạm vi toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từ

nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm.

Vì vậy trong cơ chế thị trường hiện nay, để duy trì vị trí của mình trong các cuộc

cạnh tranh, việc quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp đòi hỏi phải dựa trên một

hệ thống mang tính liên tục thực hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi

trường bên ngoài.

Ngày nay, khi quy mô hoạt động của doanh nghiệp ngày càng mở rộng, quy trình

công nghệ phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, công đoạn càng được phối

trước đó.

hợp chặt chẽ hơn, chất lượng hoạt động của quá trình sau tuỳ thuộc vào quá trình

1.1.2.2. Vai trò của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng được thực hiện một cách liên tục thông qua triển khai vòng

tròn quản lý hay còn gọi là bánh xe Deming (vòng tròn PDCA). Dưới góc độ quản trị

vòng tròn PDCA là trình tự cần thiết khi thực hiện bất cứ một công việc nào như tổ

chức một buổi họp, đi dự một hội thảo, sắp xếp nhân sự trong phòng lớn hơn như xây

dựng chính sách chất lượng trong doanh nghiệp.

P: Hoạch định

A. Điều chỉnh

A P (Ation) (plan) C D (Check) (Do)

C: Kiểm tra

D: Thực hiện

Hình 3

Bài Tập lớn 12

Vòng tròn Deming (vòng tròn PDCA).

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

* Hoạch định chất lượng

Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng. Hoạch định chất lượng chính

xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụ

thuộc vào kế hoạch. Nếu kế hoạch ban đầu được xây dựng tốt thì sẽ có ít các hoạt động

cần điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn. Hoạch

định chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.

Hoạch định chất lượng là hoạt động xác minh mục tiêu chất lượng sản phẩm.

Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chất

lượng cho toàn công ty theo một hướng thống nhất. Tạo điều kiện khai thác sử dụng có

hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần giảm chi phí cho chất

lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp các công ty chủ động thâm nhập và mở rộng

thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới. Hoạch định chất lượng còn tạo ra một sự

chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chi phí giữa các doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của hoạch đinh chất lượng sản phẩm mới bao gồm:

- Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.

- Xác định khách hàng.

- Xác định đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng.

- Phát triển những quy trình có khả năng tạo những đặc điểm của sản phẩm.

- Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.

* Tổ chức thực hiện.

Sau khi hoàn thành chức năng hoạch định thì chuyển sang tổ chức thực hiện chiến

lược đã hoạch định. Thực chất quá trình này là quá trình điều khiển các hoạt động thông

qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm

theo đúng yêu cầu kế hoạch đề ra. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc

biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực.

Những bước sau đây cần tiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ

được điều khiển một cách hợp lý, mục đích yêu cầu đặt ra với các hoạt động triển khai:

- Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch; nhận thức một cách

đầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng.

- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể

Bài Tập lớn 13

cần thiết phải thực hiện

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần thiết có những phương

tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng.

- Tổ chức những chương trình giáo dục và đào tạo, cung cấp những kiến thức, kinh

nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch.

Trên thực tế vấn đề đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một yếu tố quan trọng

trong quản trị chất lượng. Giáo sư ISHIKAWAORU - người đã có công tạo ra cái gọi là

“chất lượng Nhật Bản” đã nói: “Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kết thúc

cũng bằng giáo dục”. Qua đào tạo huấn luyện mà nâng cao kỹ thuật cho mọi thành

viên. Nhờ đó họ xác định được nguyên nhân gây nên sai sót để có biện pháp ngăn ngừa,

họ biết cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất, biến lượng hoá những vấn đề liên quan

đến chất lượng. Quá trình đào tạo trong một doanh nghiệp cần phải được tiến hành liên

tục, nhằm trang bị những kiến thức về công nghệ, môi trường và nâng cao tính sáng tạo

cho các cấp trong bộ máy quản lý chủ động trong quản trị.

* Kiểm tra

Để đảm bảo đúng mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng yêu cầu

kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm tra,

kiểm soát chất lượng. Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi phát hiện và đánh giá

những trục trặc của hệ thống và khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành

trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm. Mục đích kiểm tra không phải là tập

trung vào phát hiện các sản phẩm hỏng, loại sản phẩm xấu ra khỏi tốt mà là những trục

trặc khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình nhằm tìm kiếm những nguyên

nhân gây ra khuyết tật để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.

Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng là:

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong

thực tế của doanh nghiệp.

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch trên phương diện kinh tế

kỹ thuật.

- Phân tích thông tin về chất lượng tạo cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất

lượng sản phẩm.

Khi tiến hành kiểm tra, các kết quả thức hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơ

Bài Tập lớn 14

bản đó là mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra, tính chính xác, đầy đủ và

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tính khả thi của kế hoạch.

Có hai loại hình kiểm tra là: Kiểm tra thường xuyên (hàng ngày) và kiểm tra định

kỳ (hàng tháng và cuối năm)

Trong hoạt động kiểm tra chất lượng tập trung vào kiểm tra định kỳ. Xác định

mức độ biến thiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu

chất lượng. Phân tích phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp để xoá

bỏ chúng, phòng ngừa sự tái diễn.

* Hoạt động điều chỉnh và cải tiến

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp có

khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt

động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới, nhằm giảm dần khoảng

cách mong muốn của khách hàng với thực tế chất lượng đạt được để thoả mãn nhu cầu

của khách hàng ở mức độ cao hơn.

Các bước công việc chủ yếu:

- Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng những dự án cải

tiến chất lượng.

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật lao động.

- Động viên đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện cải tiến chất lượng.

Khi chỉ tiêu không đạt được cần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn

đề thuộc về tài chính hay thực hiện kế hoạch, xem xét thận trọng để tìm ra chính xác cái

gì sai để điều chỉnh. Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng. Thực chất đó

là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới của doanh

nghiệp. Quá trình cải tiến theo các bước sau:

- Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.

- Thực hiện công nghệ mới.

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạnh hoá sản phẩm.

Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm của sản

phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm sai sót, trục trặc trong quá trình thực hiện và giảm

Bài Tập lớn 15

khuyết tật trong sản phẩm.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

1.1.2.3. Nội dung quản trị chất lượng

1.1.2.3.1. Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế.

Đây là phân hệ đầu tiên trong quản trị chất lượng. Những thông số kỹ thuật thiết

kế đã được phê chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất ra phải

tuân thủ. Chất lượng thiết kế sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để thực

hiện mục tiêu đó, cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Tập hợp, tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế, các nhà quản trị Marketing, tài chính,

tác nghiệp, cung ứng để thiết kế sản phẩm. Chuyển hoá những đặc điểm nhu cầu của

khách hàng. Kết quả của thiết kế là các quá trình, đặc điểm sản phẩm, các bản đồ thiết

kế với lợi ích của sản phẩm đó.

- Đưa các phương án khác nhau về các đặc điểm sản phẩm có thể đáp ứng được nhu

cầu khách hàng. Đặc điểm của sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến những

đặc điểm cũ cho thích hợp với đòi hỏi mới hay từ nghiên cứu thiết kế ra những đặc

điểm hoàn toàn mới.

- Thử nghiệm và kiểm tra các phương án nhằm chọn ra phương án tối ưu.

- Quyết định những đặc điểm sản phẩm đã chọn. Các đặc điểm của sản phẩm thiết kế

phải đáp ứng các yêu cầu sau: đáp ứng nhu cầu khách hàng; thích ứng với khả năng;

đảm bảo tính cạnh tranh; tối thiểu hoá chi phí.

- Phân tích về kinh tế: Là quá trình đánh giá mối quan hệ giữa lợi ích mà các đặc điểm

sản phẩm đưa ra với chi phí cần thiết để ra chúng.

- Những chỉ tiêu chủ yếu cần kiểm tra:

+ Trình độ chất lượng, số lượng.

+ Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và thiết bị chế thử.

+ Hệ só khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng cho sản xuất hàng.

1.1.2.3.2.Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong khâu cung ứng nhằm đáp ứng đúng chung

loại, số lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế kỹ thuật cần thiết của nguyên

vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành thường xuyên liên tục với chi phí

Bài Tập lớn 16

thấp nhất.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng bao gồm những nội dung sau:

- Lựa chọn người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư,

nguyên liệu.

- Tạo lập hệ thống thông tin phản hồi chặt chẽ và thường xuyên cập nhật.

- Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng của vật tư được cung ứng.

- Thoả thuận về phương pháp kiểm tra xác minh.

- Xác định các phương pháp giao nhận.

- Xác định rõ ràng đầy đủ thống nhất các điều khoản trong giải quyết những trục trặc,

khiếm khuyết.

1.1.2.3.3. Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất

Mục đích của quản trị chất lượng trong khâu này là khai thác huy động hiệu quả

của các quá trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm phù

hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Để thực hiện mục tiêu trên quản trị chất lượng trong giai

đoạn này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Cung ứng vật tư, nguyên liệu đúng số lượng, chất lượng chủng loại, thời gian.

- Kiểm tra chất lượng vật tư nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất.

- Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn quy trình, thủ tục thao tác thực hiện từng công

việc.

- Kiểm tra chất lượng các chi tiết bộ phận, bán sản phẩm theo từng công đoạn. Phát

hiện sai sót, tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh.

- Kiểm tra hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng.

- Kiểm tra thường xuyên kỹ thuật công nghệ, duy trì bảo dưỡng kịp thời

* Những chỉ tiêu chất lượng cần xem xét trong giai đoạn sản xuất bao gồm:

Thông số kỹ thuật của các chi tiết bộ phận, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn

chỉnh; các chỉ tiêu về tình hình kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật lao động trong các bộ phận

cả hành chính và sản xuất; các chỉ tiêu chất lượng quản trị và nhà quản trị; các chỉ tiêu

về tổn thất thiệt hại do sai lầm, vi phạm kỷ luật lao động, quy trình công nghệ.

1.1.2.3.4. Quản trị chất lượng trong và sau khi bán hàng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là nhằm đảm bảo thoả mãn

Bài Tập lớn 17

khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất nhờ đó tăng uy tín, danh

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tiếng cho doanh nghiệp. Ngoài mục tiêu trên nhiều doanh nghiệp còn thu được lợi

nhuận lớn từ hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Vì vậy những năm gần đây công tác bảo

đảm chất lượng trong giai đoạn này được các doanh nghiệp rất chú ý, mở rộng phạm vi

và tính chất các hoạt động dịch vụ.

Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là:

- Tạo danh mục sản phẩm hợp lý.

- Tổ chức mạng lưới đại lý phân phối, dịch vụ thuận lợi nhanh chóng.

- Thuyết minh hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính sử dụng, điều kiện sử dụng, quy trình

quy phạm sử dụng sản phẩm.

- Nghiên cứu đề suất những phương án bao gói vận chuyển bảo quản, bốc dỡ hợp lý

nhằm tăng năng suất, hạ giá thành.

- Tổ chức bảo quản sản phẩm, khuyến mại sản phẩm để khuyến khích khách hàng mua

nhiều, mua với khối lượng lớn.

- Tổ chức dịch vụ kỹ thuật thích hợp

1.1.2.4. Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng.

Theo một số nhà nghiên cứu cho đến nay đã có 5 mức trong quá trình phát triển

của quản lý chất lượng mà mức sau bao hàm mức trước, đó là:

* KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Đây là biên pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng (thành phẩm) nhằm loại ra những

sản phẩm không đạt chất lượng theo yêu cầu. Biện pháp này khôngthể loại hết sản

phẩm lỗi, mặt khác không làm giảm chi phí phế phẩm.

* QCS: Kiểm soát chất lượng.

QCS là biện pháp phòng ngừa không cho xuất hiện sản phẩm lỗi bằng cách kiểm

soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Biện pháp này khá hiệu quả nhưng

không có gì chứng minh cho khách hàng tin tưởng.

* Đảm bảo chất lượng: ISO 9000 đang ở mức này.

Chất lượng được đảm bảo bằng cách văn bản hoá, ghi hồ sơ và kiểm soát tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tuy nhiên không đề cập đến chi phí chất lượng.

* Quản lý chất lượng: Quản lý về chi phí.

Quản lý chất lượng là ngoài việc đảm bảo chất lượng, còn phải thực hiện tối ưu

Bài Tập lớn 18

hoá chi phí.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

* TQM: Quản trị chất lượng toàn diện.

Quản trị chất lượng toàn diện: quan tâm đến tất cả các khía cạnh liên quan đến

doanh nghiệp. Quản lý chất lượng toàn diện TQM là cách quản lý của tổ chức tập trung

vào chất lượng thông qua thu hút, động viện toàn bộ thành viên tham gia tích cực vào

quản lý chất lượng ở mọi cấp ở, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài như thoả

mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho moi thành viên.

1.1.2.5. Lợi ích hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.

* Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng:

Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ giúp công ty hoạt động sản xuất

kinh donh một cách có hệ thống và kế hoạch; giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát

sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng như

theo yêu cầu của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy,

Hệ thống chất lượng rất cần thiết để cung cấp sản phẩm có chất lượng.

* Tăng năng suất giảm giá thành.

Thực hiện hệ thống chất lượng phù hợp giúp công ty tăng năng suất và giảm giá

thành. Hệ thống sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc

đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó giảm khối lượng công việc làm lại

và chi phí sử lý sản phẩm sau hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu,

tiền bạc và thời gian. Đồng thời, giảm được chi phí kiểm tra được cho cả công ty và

khách hàng.

* Tăng tính năng cạnh tranh

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ngày càng trở nên quan trọng, đặc

biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Có được hệ thống

quản lý chất lượng phù hợp sẽ đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Vì thông qua việc

chứng nhận của các tổ chức và khách hàng thì doanh nghiệp có bằng chứng đảm bảo

với khách hàng là sản phẩm của họ sản xuất phù hợp với chất lượng họ đã cam kết

* Tăng uy tín của doanh nghiệp

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để

chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng

Bài Tập lớn 19

thấy rằng các hoạt động của doanh nghiệp đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số

về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và không ngừng

nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

1.1.3. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất

lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban hành năm 1987. Cho đến nay bộ tiêu

chuẩn này đã qua 2 lần soát xét vào năm 1994 và năm 2000.

1.1.3.1. Nội dung cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (International

Standard Organization) ban hành, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý

chất lượng có thể áp dụng rộng rãi và hiệu quả trong mọi tổ chức với mọi lĩnh vực sản

xuất, kinh doanh, dịch vụ.

Từ khi mới được ban hành năm 1987, bộ tiêu chuẩn đã trở nên nổi tiếng trên

toàn cầu và là chuẩn mực cho viếc xây dựng các hệ thống chất lượng.

ISO 9000 đề cập đến các yêu cầu cho doanh nghiệp để đảm bảo quản lý có tính

chiến lược và có tính hệ thống. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực trong quản lý chất

lượng: Chính sách và biện pháp chỉ đạo chất lượng; thiết kế và triển khai sản xuất; kiểm

soát các công đoạn công nghệ; kiểm soát quá trình dịch vụ và tiêu thụ sản phẩm; quản

lý nhân sự, tài liệu và đánh giá chính xác tình hình nội bộ. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

không phải là bộ tiêu chuẩn về sản phẩm mà là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất

lượng, do vậy chứng nhận là chứng nhận cho hệ thống.

1.1.3.2. Điều kiện áp dụng Hệ thống QLCL.

* Lãnh đạo doanh nghiệp

- Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển khai áp dụng hệ thống QLCL.

- Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn hệ thống QLCL.

- Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện.

- Cử thành viên trong Ban lãnh đạo phụ trách chương trình.

- Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết để đào tạo và triển khai.

* Thành viên của doanh nghiệp - yếu tố quyết định.

Bài Tập lớn 20

- Hiểu được ý nghĩa, mục đính của quản lý chất lượng.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc được giao.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định đối với công việc cụ thể.

* Trình độ công nghệ, thiết bị:

- Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu.

- Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng.

- Đáp ứng các qui định của Nhà nước, của Ngành.

1.1.3.3. Các bước thực hiện để áp dụng Hệ thống QLCL.

1. Hướng vào khách hàng (Customer focus) 2. Sự lãnh đạo (Leadership) 3. Sự tham gia của mọi người (Involvement of people) 4. Cách tiếp cận theo quá trình (Process Approach) 5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý (System approach to management) 6. Cải tiến liên tục (Continual Improvement) 7. Quyết định dựa trên sự kiện (Factual approach to decision making) 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng (Mutually Beneficial

supplier relationships)

- Soạn thảo hệ thống tài liệu. Hệ thống tài liệu được thực hiện theo mô hình sau:

1.1.3.4. Bốn quy tắc để xây dụng hệ thống quản lý chất lượng.

* Qui tắc 1: Viết ra những gì cần phải làm, gồm có:

- Sổ tay chất lượng: Nêu mục tiêu thoả mãn khách hàng của doanh nghiệp, cách thức

tổng quát để thực hiện điều nêu ra đó (tổ chức, phân công trách nhiệm). Sổ tay chất

lượng: là cuốn sổ tay chung cho cả doanh nghiệp, đề ra chính sách chất lượng, cam kết

chất lượng, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các cán bộ chủ chốt, đường lối, chủ

chương, chính sách đối với những hoạt động chính của công ty.

- Thủ tục qui trình: Trong đó có những qui trình, phương pháp, thủ tục nguyên tắc

hành động để thực hiện những hoạt động chính của doanh nghiệp đồng thời trong mỗi

Bài Tập lớn 21

quy trình nêu rõ các tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Mỗi quy trình sẽ đảo bảo cho bất kỳ nhân viên nào trong toàn thể công ty đều có

thể thực hiên đúng theo quy định đặt ra nhằm đảo bảo chất lượng sản phẩm, làm đúng

quy trình tạo điều kiện tốt cho việc kiểm tra, kiểm soát, tìm ra nguyên nhân gây ra các

lỗi không đảm bảo chất lượng một cách dể dàng hơn. Điều đó sẽ giúp người lãnh đạo ra

quyết định đúng đắn và kịp thời để khắc phục những nguyên nhân gây ra các lỗi đó.

Tóm lại quy trình là hướng dẫn chung để thực hiện một công việc.

- Hướng dẫn công việc: dẫn là sự cụ thể hoá những khâu quan trọng của những qui

trình. Nội dung hướng dẫn nêu rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hành

động thực hiện.

* Qui tắc 2: Làm đúng những gì đã viết, viết lại thành hồ sơ những gì đã làm.

Điều này đảm bảo cho mọi người ở mọi thời điểm đều làm việc theo cách thức

như nhau, tránh làm tùy hứng, mọi người đều được hướng dẫn để hoàn thành trách

nhiệm của mình, đó là điều kiện đầu tiên để chất lượng ổn định.

Viết lại những gì đã làm thành hồ sơ để chứng minh mình làm đúng và làm giữ

liệu thống kê để quản lý và cải tiến.

* Qui tắc 3: Đánh giá những gì đã làm so với những gì đã viết ra.

Kiểm soát việc thực hiện để phát hiện ra những gì chưa phù hợp để điều chỉnh cho

thích hợp.

* Qui tắc 4: Tiến hành khắc phục và xây dựng biện pháp phòng ngừa.

Khắc phục những điểm bất hợp lý, phòng ngừa những gì có thể gây ra ảnh hưởng

xấu đối với chất lượng trong suốt quá trình.

1.1.3.5. Lợi ích khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

* Về quản lý nội bộ.

- Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả.

- Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý nguồn lực, tiết kiệm

chi phí.

- Kiểm soát chặt chẽ các công đoạn sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.

- Nâng cao năng suất, giảm phế phẩm và chi phí không cần thiết.

- Củng cố uy tín của lãnh đạo.

- Tạo được các mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên.

Bài Tập lớn 22

- Giải quyết các mâu thuẩn, bất đồng trong nội bộ, triệt tiêu những xung đột về thông

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tin do mọi việc được quy định rõ ràng. Mọi việc đều được kiểm soát, không bỏ sót,

trách nhiệm rõ ràng.

- Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ của nhân viên.

* Về đối ngoại:

- Tạo lòng tin cho khách hàng, chiếm lĩnh thị trường.

- Đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng.

- Phù hợp quản lý chất lượng toàn diện.

- Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Cũng cố và phát triển thị phần. Giành ưu thế trong cạnh trong.

- Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực.

- Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

- Đáp ứng đòi hỏi của Ngành và Nhà nước về quản lý chất lượng.

1.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM.

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,

1.2.1. Quản lý chất lượng toàn TQM.

trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của

quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay

trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên

quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải

thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc ”luôn làm đúng việc

đúng ngay lần đầu”.

“TQM (Total Quality Management) là quản lý chất lượng toàn diện. Đây là cách

quản lý mà tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành

viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và

đem lại lợp ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội” (theo TCVN 5814)

Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng liên tục nhằm thỏa mãn khách

hàng một cánh tốt nhất cho phép.

Toàn diện có nghĩa là:

Bài Tập lớn 23

- Huy động toàn bộ các nhân viên.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Lập kế hoạch chất lượng kiểm soát toàn diện.

- Chất lượng bao gồm cả dịch vụ đối với khách hàng.

- Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài của công ty.

1.2.2. Đặc điểm của TQM là:

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp,

nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các

đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau:

1.2.2.1. Về mục tiêu

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một; chính sách

chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là

thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một

số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất

lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. Giảm thiểu chi phí, huy

động phát huy yếu tổ con người

1.2.2.2. Về quy mô.

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc

sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc

mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất

ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải

xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được

chất lượng nguyên vật liệu; cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ

của sản xuất.

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng

các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp

là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản

xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.

1.2.2.3. Về hình thức

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc

kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các

công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những

Bài Tập lớn 24

yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

phòng ngừa thích hợp.

1.2.2.4. Về cơ sở của hệ thống

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong doanh

nghiệp. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng

chính “chất lượng con người” mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối

xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..),

phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khởi

đầu với phần con người.

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống

nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và giao quyền

hạn, nhiệm vụ cho họ.

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận

dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực

hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các

tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng

tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực

hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một

vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn

Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi

người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các

giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của

công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết

kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi

bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân

viên. Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ TQM”.

1.2.2.5.Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối

hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi

cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh

Bài Tập lớn 25

đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm

khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc. Do

vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và

phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý

chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ

yếu trong doanh nghiệp. Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA:

Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: Chief

Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ

không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của

phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không

bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc

phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận

sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân

viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một

hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân

người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.

1.2.2.6. Về kỹ thuật quản lý và công cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm

đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế.

Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất

lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi,

chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử

dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định

điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc

theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề

liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như

thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương

Bài Tập lớn 26

pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Đặc điểm lớn nhất của TQM là một thay đổi triết lý trong quản trị kinh doanh.

Chất lượng là số một chứ không phải là lợi nhuận trước mắt. Khẩu hiệu “Chất lượng là

số một” có khía cạnh đạo đức của nó là, đi cùng với việc tổ chức kinh doanh các doanh

nghiệp còn phải có trách nhiệm, đạo đức với xã hội. Tuy nhiên đây không phải là mục

tiêu trực tiếp của TQM mà là cách tiếp cận quản lý dựa trên việc đặt chất lượng là số

Bài Tập lớn 27

một. TQM là phương pháp bảo đảm lợi nhuận lâu dài.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

PHẦN 2

THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP KHI ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO

CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG SẢN XUẤT

2.1. KHÁI QUÁN CHUNG VỀ CÔNG TY.

2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty.

- Tên của công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteel Vina

- Tên giao dịch bằng tiếng anh: NatSteelVina Co.,Ltd

- Địa chỉ: Phường Cam Giá, Thành phố thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Điện thoại: 84 - 0280.832058 FAX: 84.0280.832092

- Tài khoản:710A - 06169, Ngân hàng công thương Lưu xá - Thái Nguyên

2.1.2. Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển.

2.1.2.1. Thời điểm thành lập:

Công ty NatSteelVina được thành lập theo giấy phép đầu tư số 711/GP của Uỷ ban

nhà nước về hợp tác đầu tư, ký ngày 02 tháng 11 năm 1993. Nhà máy được đặt trong

khu liên hợp Gang Thép Thái Nguyên.

2.1.2.2. Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển.

- Quá trình xây dựng: Từ 01/02/1994 ÷ 18/2/1995.

- Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động).

- Góp vốn liên doanh: 10.026.000 USD, Trong đó: Phía nước ngoài: 56.5% (có 33.9%

của công ty NatSteel Singapore và 20.6% của công ty Southem Berhad Malaysia); Phía

Việt Nam là 43.5%.

- Ngày 18/2/1995: Tiến hành chạy cán thử sản phẩm thép cuộn φ6.

- Ngày 5/5/2005 Công ty bắt đầu xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002: 1994, được tổ chức chất lượng quốc tế QMS Australia

đánh giá và cấp giấy chứng nhận. Trong năm 2008 công ty quyết định xây dựng và áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế theo phiên bản mới đó là ISO

Bài Tập lớn 28

9001: 2000 và được tổ chức của QMS tư vấn đánh giá và cấp giấy chứng nhận vào ngày

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

31/11/2008.

Hiện nay công ty NatSteelVina đang áp hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001: 2000, với mục tiêu phấn đấu trở thành công ty Liên doanh đạt kết quả

cao nhất của ngành thép Việt Nam.

2.1.3. Quy mô hiện tại của doanh nghiệp.

* Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động)

* Quy mô hiện tại của công ty: Công suất cán thiết kế là: 110.000 ÷ 120.000 tấn/năm,

với tầm cỡ vốn đầu tư như trên và công suất sản xuất đó, thì công ty tương ứng với một

doanh nghiệp có quy mô vừa.

2.2. Các lĩnh vực kinh doanh và các loại hàng hóa cơ bản.

Theo điều lệ của công ty thì lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty gồm:

- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép như: thép thanh vằn thép (gồm có các loại đường

kính từ 9mm ÷ 20mm) thép cuộn (có 2 loại đường kính là 6mm và 8mm).

- Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến các

sản phẩm gang và thép.

2.3. TỔNG QUÁT VỀ CÁC VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG TRONG NHỮNG NĂM

GẦN ĐÂY.

2.3.1. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 được áp dụng

trong công ty NatSteelVina.

Để thực hiện nâng cao chất lượng một cách liên tục, công ty xây dựng và áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 để chứng minh khả năng của công ty

cung cấp sản phẩm các loại đáp ứng ổn định các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu

luật định.

Công ty bảo đảm việc thỏa mãn khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ

thống quản lý chất lượng bao gồm cải tiến liên tục và phòng ngừa sự không phù hợp.

2.3.2. Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9000 ở công ty TNHH NatSteelVina.

2.3.2.1. Xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Bài Tập lớn 29

Công ty NatSteelVina bắt đầu xây dựng hệ thống văn bản chất lượng ISO 9000 từ

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tháng 3/2004 với sự trợ giúp tư vấn của Công ty tư vấn QUASEI. Đến 5/5/2005, Hệ

thống quản lý chất lượng được tổ chức QMS Certification service (Australia) cấp chứng

chỉ công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 trong lĩnh vực sản xuất và kinh

doanh các sản phẩm thép tròn cán nóng.

- Chi phí đánh giá cấp chứng nhận (Theo hợp đồng ký kết của 2 bên (phụ lục))

+ Chi phí đăng ký: 600 USD

+ Chi phí cho đánh giá chứng nhận: 1.800 USD

- Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành xây dựng dự án này vào khoảng 45.000 USD

Sau hơn 2 năm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, trải qua 4 lần đánh giá giám sát theo

định kỳ 6 tháng một lần chi phí cho mỗi lần đánh giá (Chi phí giám sát thời kỳ) là: 600

USD, chứng chỉ vẫn được duy trì và hệ thống chất lượng của công ty được QMS đánh

giá là hoạt động tốt.

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách

hàng sau 2 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (ISO 9002: 1994) công

ty đã chuyển sang xây dựng và áp dụng theo phiên bản mới của ISO 9000 (ISO 9001:

2000)

- Chi phí đánh giá và cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9000 (theo hợp đồng ký

kết của 2 bên (Phụ lục))

+ Chi phí đăng ký: 700 USD

+ Chi phí đánh giá chứng nhận: 1.800 USD

- Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành dự án này là vào khoảng 50.000 USD

2.3.2.2. Nội dung của hệ thống quản lý chất lượng trong công ty.

- Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng toàn thể

cán bộ công nhân viên trong công ty được phân công trách nhiệm theo lĩnh vực chuyên

môn của mình để viết tất cả những gì cần làm thông qua: Sổ tay chất lượng, Quy trình,

Hướng dẩn, Các kế hoạch đặt ra... Cụ thể là: Trưởng phòng Công nghệ chịu trách

nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn công nghệ cho các vị trí liên quan. Trưởng

Bài Tập lớn 30

phòng Cơ, Điện chịu trách nhiệm viết, ban hành, phân phối các hướng dẫn vận hành và

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

bảo trì cho các vị trí liên quan liên quan. Trưởng phòng KCS chịu trách nhiệm viết các

hướng dẫn kiểm tra và ban hành cho các vị trí liên quan. Trưởng phòng Kho chịu trách

nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn bốc dỡ sản phẩm…

+ Sổ tay chất lượng bao gồm các chương sau:

1. Giới thiệu về sổ tay chất lượng (ST – 00)

2. Trách nhiệm của lãnh đạo (ST – 01)

3. Hệ thống chất lượng (ST – 20)

4. Xem xét hợp đồng (ST – 03)

5. Kiểm soát tài liệu và dữ liệu (ST – 04)

6. Mua vật tư (ST – 05)

7. Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (ST – 06)

8. Kiểm soát quá trình (ST – 07)

9. Kiểm tra và thử nghiệm(ST – 08)

10. Kiểm soát thiết bị đo lường và thử nghiệm (ST – 09)

11.Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm (ST – 10)

12. Kiểm soát sảm phẩm không phù hợp (ST – 11)

13. Hành động khắc phục và phòng ngừa (ST – 12)

14. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng (ST – 13)

15. Kiểm soát hồ sơ chất lượng (ST – 14)

16. Đánh giá chất lượng nội bộ (ST – 15)

17 Đào tạo (ST – 16)

18. Kỹ thuật thống kê (ST – 17)

+ Quy trình hướng dẫn gồm các quy trinh sau:

- Quy trình hoạt động khắc phục phòng ngừa (QT-01).

- Quy trình kiểm soát tài liệu (QT-02).

- Quy trình đánh giá nhà thầu phụ và mua hàng (QT-03).

- Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (QT-04).

- Quy trình bán hàng (QT-05).

- Quy trình kiểm tra và thử nghiệm (QT-06).

Bài Tập lớn 31

- Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-07).

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Quy trình trạng thái thử nghiệm (QT-08).

- Quy trình sử lý sản phẩm hỏng (QT-09).

- Quy trình sử lý khiếu nại (QT-10).

- Quy trình bốc xếp lưu kho và bán hàng (QT-11).

- Quy trình đánh giá chất lượng (QT-12).

- Quy trình kiểm soát hồ sơ (QT-13).

- Quy trình kiểm soát tài liệu bên ngoài (QT-14).

- Quy trình đào tạo (QT-15).

- Quy trình kỹ thuật thống kê (QT-16).

- Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-17).

- Hành động thực hiện: Tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty ở mọi cấp phải thực

hiện theo đúng những gì đã viết như làm theo đúng quy trình hướng dẫn đã đề ra.

- Định kỳ Phòng ISO sẽ đánh giá kiểm tra những gì đã làm được, những gì chưa làm

được thông qua “đánh giá chất lượng nội bộ”, đưa ra nguyên nhân gây ra những vấn đề

còn tồn tại.

- Đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa.

- Toàn bộ tài liệu hồ sơ văn bản được lưu lại ít nhất là 2 năm.

2.3.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng của công ty

Ngày nay, chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của

doanhn nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt mang tính quốc tế như

hiện nay, chất lượng được coi là một giải pháp rất có lợi, một vũ khí tham gia cạnh

tranh hữu hiệu nhất, chính vì vậy công ty THHH NatSteelVina rất quan trọng việc quản

lý chất lượng.

Đưa sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, chiếm được một vị trí quan trọng trên thị

trường và hơn thế nữa những sản phẩm đó ngày càng được cải tiến không ngừng nhằm

nâng cao chất lượng sản phẩm để mãi mãi giữ vững được lòng tin của khách hàng.

Muốn vậy mọi sản phẩm làm ra của công ty phải ngày càng thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng hơn. Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

Bài Tập lớn 32

chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000. Thực trạng quản lý chất lượng của công ty TNHH

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

NatSteelVina như sau;

2.3.3.1. Quản lý chất lượng trong khâu thiết kế. (chưa được áp dụng)

2.3.3.2. Các biện pháp tổ chức, quản lý, bảo quản nguyên vật liệu.

Hàng tháng, căn cứ vào sản lượng sản xuất của công ty phụ thuộc vào nhu cầu

của khách hàng, phòng kinh doanh có kế hoạch đi mua vật tư về nhập kho.

Để đảm bảo hàng nhập về đúng chất lượng bộ phận KCS, cán bộ phòng kỹ thuật

và bộ phận nghiên cứu sản phẩm đều kiểm tra theo các bước phâp tích nguyên vật liệu

bằng phương pháp lấy mẫu để gửi đi kiểm định thành phần hóa học của nó (phôi thép)

và sản xuất thử trước khi sản xuất hàng loạt.

Do công ty đang gặp nhiều khó khăn về nguồn cung cấp nguyên vật liệu mặt khác

giá cả nguyên vật liệu luôn biến động, vì vậy công ty đang thực hiện chế độ “cần gì

mua nấy”, không dự trữ nhiều vật liệu mà chỉ dự trữ tối thiểu

Trong quá trình nhập hàng nếu bên cung ứng không giao đúng với chất lượng

nguyên vật liệu đã gửi mẫu, cán bộ KCS không cho phép nhập kho. Để đảm bảo chất

lượng công ty luôn có các tiêu thức để đánh giá nhà cung ứng như:

* Việc xem xét đánh giá nhà cung ứng dựa trên các tiêu trí sau:

- Chất lượng vật tư dịch vụ được cung ứng.

- Đáp ứng đúng tiến độ thời gian yêu cầu.

- Giá cả.

- Tiến độ giao hàng.

- Phương thức thanh toán phù hợp.

- Chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

- Kinh nghiệm quá trình cung ứng hàng hoá dịch vụ cho công ty từ trước tới nay.

- Có uy tín trên thị trường.

- Qua các kênh thông tin như Internet, quảng cáo.

- Ý kiến dư luận từ khách hàng hay công ty khác.

Bên cạnh đó Công ty còn tổ chức bảo quản nguyên vật liệu không để bị mất mát,

giảm phẩm chất ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, đồng thời tránh thiệt hại trong sản

xuất.

Bài Tập lớn 33

2.3.3.3. Các biện pháp bảo dưỡng sữa chữa, đổi mới trang bị.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Để đạt được một sản phẩm có chất lượng tốt thì máy móc thiết bị là một trong

những yếu tố đóng vai trò quan trọng. Vì vậy việc bảo dưỡng, sữa chữa, đổi mới máy

móc thiết bị trong công ty cũng được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt để bảo

đảm chất lượng.

Việc lập kế hoạch bảo dưỡng và chu trình bảo dưỡng đều được thực hiện bởi công

nhân phòng cơ, điện và công nghệ.

* Nội dung bảo dưỡng.

Tháo kiểm tra, vệ sinh, tra dầu mỡ, căn chỉnh các bộ phận chuyển động như ổ

quay, trục cán, đai ốc... các bộ truyền chuyển động, bánh răng, bánh xích, khớp nối. Các

hệ thống thủy lức, khí nén bảo gồm bơm, van, các thiết bị điện cơ và công nghệ...Thay

thế các bộ phậm mau nòm như trục cán và các chi tiết hỏng nặng khác.

* Nội dung sữa chữa:

Nếu là những hư hỏng nhỏ, đơn giản thì công nhân vận hành hoặc thợ cơ điện

của phân xưởng sử dụng máy tự chỉnh sửa lại ngay.

- Thợ cơ điện của công ty có thiết bị thay thế hoặc sửa chữa các trường hợp máy hỏng

theo quy định về chức năng nhiệm vụ của thợ cơ điện phân xưởng đã được ban hành.

- Nếu cần vật tư, phụ tùng thay thế thì đơn vị có thiết lập phiếu lĩnh vật tư, phân xưởng

cơ điện xác nhận.

- Nếu cần gia công chế tạo chi tiết thì đặt hàng phân xưởng cơ điện thực hiện.

Khi sửa máy phải nghiên cứu, phân tích tìm đúng nguyên nhân gây hỏng để giải

quyết triệt để nhằm không gây lãng phí thời gian và đạt hiệu quả tốt nhất.

Quá trình tháo lắp sửa chữa thiết bị phải sử dụng đúng trang thiết bị và dụng cụ đồ

nghề phù hợp. Không gây hư hỏng cho các bộ phận, chi tiết khác.

Các chi tiết mới thay thế phải đảm bảo độ chính xác và yêu cầu về vật tư, độ cứng

cũng như các yêu cầu kỹ thuật khác.

Thực hiện các biện pháp an toàn như ngắt nguồn điện, treo bảng cấm đóng điện

vào đầu nguồn điện. Sử dụng đầy đủ trang thiết bị an toàn như kính, găng tay, dày,

mũ…

Căn cứ vào nhu cầu sử dụng thiết bị đo khi cần phải thay thế, sửa chữa hoặc dự

phòng thì trưởng các bộ phận hoặc người được uỷ quyền lập danh mục các thiết bị đo

Bài Tập lớn 34

cần thiết chuyển cho trưởng phòng vật tư tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt sau đó đi

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

mua.

2.3.3.4. Các biện pháp nâng cao tay nghề, ý thức tổ chức cho người lao động.

Công ty TNHH NatSteelVina hiện nay có một đội ngũ cán bộ công nhân trẻ năng

động nhiệt tình trong công việc. Vì vậy để nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công

nhân viên công ty đưa ra một số biện pháp sau:

Tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn với nội dung, chương trình và thời gian phù

hợp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, đào tạo cán bộ công nhân viên

thường xuyên nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Đây là biện pháp nhằm hoàn thiện và

cung cấp những kiến thức mới về khoa học công nghệ hiện đại, về kỹ năng làm việc và

đào tạo để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tay

nghề cho cán bộ công nhân nhưng biện pháp nay không mấy hiệu quả.

2.3.3.5. Các biệp pháp và phương thức kiểm tra và bảo quản sản phẩm.

Để đảm bảo sản phẩm đúng chất lượng theo tiêu chuẩn: TCVN197-85,

TCVN198-85 do phòng quản lý chất lượng sản phẩm và đo lượng công ty Gang thép

Thái nguyên thực hiện kiểm định. Tại công ty NatSteelVina trước khi đưa phôi vào sản

xuất và sau khi sản xuất sang một loại sản phẩp mới thì công nhân KCS cắt lấy mẫu gửi

đi kiểm định và khi đó công ty phải trả một khoản chi phí cho việc kiểm định này cụ thể

dưới đây là kết quả kiểm định cơ lý và chi phí cho công tác kiểm định của thép cốt bê

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CƠ LÝ THÉP CỐT BÊ TÔNG φ 8

tông φ8 như sau:

Ngày 30/04/2010

Tiêu chuẩn thử nghiệm TCVN197-85, TCVN198-85

Kích thước Tính năng cơ học Ký hiệu Ovan Góc uốn

Lần 1 DMax 7.9 DMin 7.8 0.1 σch 345 σb 507 σ5 36.0 đạt

Lần 2 7.9 7.8 0.1 345 505 34.5 đạt

Lần 3 8.0 7.7 0.3 345 503 33.8 đạt

Nguồn: Bộ phận KCS - Phòng quản lý sản xuất.

Chi phí cho mỗi lần kiểm định là:

Bài Tập lớn 35

- Kiểm tra cơ lý chi phi là: 160.000 đồng.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

- Kiểm tra thành phần hóa học chi phí kiểm tra phụ thuộc và số các thành hòa học mà

công ty yêu cầu kiểm tra chi phí 25.000 đồng/1thành phần hóa học.

Để đảm bảo kiểm tra các sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn về chất lượng một cách

khoa học, công ty đã đưa ra một số kỹ thuật kiểm tra bán sản phẩm sản phẩm trong suốt

quá trình sản xuất:

- Phôi trước khi đưa vào sản xuất được kiểm tra bằng cảm quan và cắt mẫu gửi đi kiểm

định các thành phần hóa học, kích thước những cây phôi.

- Sau khi phôi được đưa vào lò nung không nhận biết cho đến khi phôi được đưa ra các

khu vực cán, qua khu vực cán thô, trung và khu cán tinh bán sản phẩm chỉ được kiểm tra qua mắt nhìn (cảm quan) với tần suất kiểm tra là 30’/ lần. Đối với quá trình cán thử

thì tần suất kiểm tra là 100%.

- Sau khi bán sản phẩm đưa ra sản nguội nhân viên KCS cắt lấy mẫu để kiểm tra độ

bóng và đo độ ovan của sản phẩm (theo tiêu chuẩn TCVN 197- 85) tần suất kiểm tra 15’/lầm. Sau đó bán sản phẩp được đóng bó và đưa đến bàn cân để xác định trọng

lượng, tiến hành phân loại và gắn êtêkét.

- Cũng tại sàn nguội công nhân KCS vào đầu mỗi ca sản xuất cắt mẫu đế tiến hành

kiểm tra cơ lý tính và hóa tính. Nghiệm thu sản phẩn được thực hiện cuối ca sản xuất

- Cuối cùng là vào hàng tuần trưởng phòng KCS kiểm tra sản phẩm lưu kho nhằm đảm

bảo chất lượng sản phẩm đã đạt được hay chưa.

Quá trình kiểm tra sử dụng các loại dụng cụ như thước cặp các loại (thước150 -

0.02mm, thước cặp 300mm), thước lá, thước ke góc 150, 250, 300, cân điện tử 2 tấn, 50

tấn, cảm quan...

Nhưng nhìn chung, kỹ thuật kiểm định của Công ty TNHH NatSteelVina thường

làm bằng tay, bằng mắt và dùng một số dụng cụ đơn giản như các loại thước, điều này

đòi hỏi các nhân viên, cán bộ kiểm định phải có kinh nghiệm, có tay nghề cao thì mới

đáp ứng được công tác kiểm định bằng tay, mắt. Vì vậy, hiệu quả kiểm định chất lượng

sản phẩm chưa cao, mất nhiều thời gian và công sức của cán bộ kiểm định. Nhiều khi

chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu do kỹ thuật kiểm định không được chính xác.

2.3.3.6. Các chính sách tiền thưởng liên quan đến bảo đảo chất lượng.

Bài Tập lớn 36

Một nét đổi mới của công ty so với các công ty khác trong ngành đó là công ty

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

đã mạnh dạn đưa vào các mức thưởng phạt căn cứ vào tỷ lệ sản phẩm loại 2 cho từng ca

sản xuất.

Cụ thể như:

- % loại 2: ≤ 0.5 % sẽ được thưởng 50.000 đồng/người

- % loại 2: ≥ 0.7 % sẽ bị phạt với mức 50.000 đồng/người

- % loại 2: năm trong khoảng 0.5% ÷ 0.7% không bị phạt và không được thưởng.

Các sản phẩm làm ra ở những ca sản xuất phải đạt yêu cầu về chất lượng, kỹ

thuật. Mọi sai hỏng, tái chế do chủ quan thì ca sản xuất đó phải chịu toàn bộ chi phí tiền

lương và hoạch toán đơn giá sản phẩm tính cho loại sản phẩm đó.

Bên cạnh đó công ty còn quy định thưởng thi đua hàng tháng khi tất cả các bộ

phận trong công ty nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Cụ thể công ty đặt ra thang điểm 100 trong đó:

+ Hoàn thành kế hoạch (40 điểm)

+ Quản lý lao động (20 điểm)

+ Chất lượng sản phẩm (10 điểm)

+ Vệ sinh an toàn (10 điểm)

+ Quản lý thiết bị (10 điểm)

+ Thực hiện đúng quy trình cônng nghệ (10 điểm)

Khi tất cả các bộ phận liên quan đến các tiêu chí thưởng phạt trên đều hoàn thành

tốt các nhiệm vụ của mình đều sẽ được thưởng. Nếu chỉ có một bộ phận hoàn thành

nhiệm vụ, ví dụ như chất lượng sản phẩm đạt tối đa 100 điểm. Như vậy ở đây công ty

quy định thưởng khi hoàn thành một cách đồng bộ các chỉ tiêu đặt ra. Lấy thang điểu

chuẩn là 90 điểm.

Nếu cộng điểm của tất cả các chỉ tiêu trên trong mỗi bộ phập đạt lớn hơn 90

điểm thì sẽ được thưởng. Ngược lại nhỏ hơn 90 điểm thì không được thưởng.

2.3.4. Kết quả đạt được khi áp dụng ISO 9000 trong những năm vừa qua.

Trong suốt quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đã ghi

được những thành công sau:

Bài Tập lớn 37

Công ty đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng cho quá trình sản xuất

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

(trừ thiết kế sản phẩm)

Nội dung công tác quản lý của công ty đã được cụ thể hoá trong các sổ tay, quy

trình, hướng dẫn và các văn bản chất lượng, trong đó quy định chi tiết yêu cầu cho từng

hoạt động ở từng lĩnh vực cụ thể của Hệ thống chất lượng, phù hợp với các yêu cầu của

tiêu chuẩn do khách hàng yêu cầu (chứng nhận của bên thứ ba) và hoạt động thực tế của

công ty. Điều đó đã giúp cho các hoạt động của các cá nhân và bộ phận trong công ty

mà trước đó còn rời rạc, hoặc mang tính tự phát trở thành các lưu trình bắt buộc và liên

kết chặt chẽ với nhau, đồng thời bổ xung thêm các quy định mà trước kia chưa làm cho

hệ thống được kiểm soát chặt chẽ hơn và hoàn chỉnh thành một thể thống nhất. Các quy

trình, hướng dẫn đã giúp cho mỗi người, ở các vị trí, công việc cụ thể biết rõ nơi mình

đang đứng, cấp trên, cấp dưới của mình là ai, phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cụ thể

của chính bản thân. Nói cách khác, văn bản ISO đã giúp cho lãnh đạo công ty tăng

cường kiểm soát các hoạt động của hệ thống, đồng thời tạo ra môi trường, hành lang

pháp lý cho các cá nhân và các bộ phận trong công ty hoạt động.

Các ý kiến của khách hàng đã được quan tâm xem xét nhiều hơn, xuất phát từ

chính sách chất lượng mà lãnh đạo công ty đã đề ra. Một số khiếu nại hoặc ý kiến góp ý

của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã được xem xét và giải

quyết thoả đáng.

Công tác đánh giá chất lượng nội bộ của công ty được duy trì, bên cạnh đó là các

đợt đánh giá giám sát của tổ chức cấp chứng chỉ QMS, là một trong những công cụ đắc

lực giúp lãnh đạo công ty nắm bắt được thực trạng của hệ thống, từ đó có biện pháp để

củng cố và cải tiến hệ thống chất lượng đạt hiệu quả cao hơn.

Các phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa (CAR) được mở thường

xuyên giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty đã giúp cho chất lượng hoạt động tại

các nơi này được duy trì và nâng cao.

Các cuộc họp xem xét của lãnh đạo đã được tổ chức theo định kỳ ít nhất mỗi năm

một lần. Thông tin đầu vào cung cấp cho của lãnh đạo bao gồm các thông tin về: ý kiến,

khiếu nại của khách hàng, kết quả của đánh giá chất lượng nội bộ, việc thực hiện các

quá trình, sản phẩm không phù hợp, tình trạng của các hành động khắc phục phòng

ngừa, kết quả thực hiện các mục tiêu chất lượng và các biện pháp đã đề ra của cuộc họp

Bài Tập lớn 38

trước, các thay đổi làm ảnh hưởng tới HTCL, các khuyến nghị về cải tiến. Kết quả họp

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

xem xét của lãnh đạo đã đưa ra được: biện pháp khắc phục các vấn đề còn tồn tại, các

biện pháp cải tiến hệ thống, các mục tiêu chất lượng mới và đưa ra các nhu cầu về

nguồn lực.

Các nguồn lực đã được quan tâm xem xét và từng bước được đầu tư. Công tác đào

tạo được quan tâm hơn trước, nhất là đào tạo về quản lý hệ thống chất lượng.

Công ty đã lắp đặt hệ thống thông tin liên lạc trong nội bộ: như lắp đặt điện thoại

nội bộ đến từng phân xưởng sản xuất để điều hành sản xuất được thuận lợi làm cho quá

trình sản xuất tốt hơn. Hệ thống thông tin nội bộ còn được đảm bảo và duy trì thông qua

các hình thức thông tin bằng: Văn bản (các quy định, thông báo, kế hoạch sản xuất, kế

hoạch chất lượng...), các cuộc họp (họp sản xuất, họp bảo dưỡng, họp tổng kết đánh giá

chất lượng nội bộ,...). Đó là công cụ giúp cho lãnh đạo truyền đạt và nắm bắt được

thông tin để điều hành hệ thống.

Trong những năm qua công ty TNHH NatSteelVina đã tích cực nghiên cứu các

công tác quản lý, nâng cao hoàn thiện chất lượng sản phẩm, đồng thời giáo dục cho

toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thấy rõ được tầm quan trọng và vai trò to

lớn của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ đó cán bộ công nhân viên trong công ty

có thể tự giác tham gia đầy đủ, hiểu rõ về công tác quản lý chất lượng, cụ thể như sau:

Mặc dù với hệ thống máy móc thiết bị còn lạc hậu song công ty vẫn cố gắng hết

sức để sản xuất ra những sản phẩm hợp thị hiếu và được người tiêu dùng đánh giá cao

như: sản phẩm thép cuộn

Công ty đã xây dựng cơ chế, biện pháp quản lý nhằm không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm như khuyến khích lợi ích vật chất, khen thưởng những sáng kiến,

những phát minh kỹ thuật hợp lý hoá trong sản xuất, thưởng tiết kiệm, thưởng nâng cao

chất lượng sản phẩm… Từ đó khuyến khích người lao động tham gia vào mọi quá trình

đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Với những kết quả đạt

được phần lớn sản phẩm của công ty đều đạt tiêu chuẩn Quốc gia,

Kết quả đạt được thể hiện qua một số chỉ tiêu cơ bản sau:

2.3.4.1. Kết quả kinh doanh đạt được trước và sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000

Bài Tập lớn 39

công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn rất nhiêu nó được thể hiện qua

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

các chỉ tiêu: Sản lượng tiêu thụ, doanh tho tiêu thụ, chi phí sản xuất, lợi nhuận, thu nhập

bình quân đầu người và thị phần của công ty.

BẢNG SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ TRƯỚC VÀ SAU KHI ÁP DỤNG HTQLCL

* Sản lượng tiêu thụ.

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Loại sản phẩm Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng %

53401 65 62083 62 62832 58 φφφφ6

24138 30 33380 34 42048 39 φφφφ8

4165 5 3398 4 4105 3 φφφφ9÷÷÷÷φφφφ620

81704 100 98861 100 108985 100 Tổng Sản lượng

Nguồn: Phòng Marketing

Nhận xét

Sản lượng tiêu thu năm 2005 và 2006 tăng lần lượt so với năm 2004 là: 16542

(20.9 %), 26661(32.38 %) tấn. Nhìn chung sản lượng tiêu thụ của công ty NatSteelVina

trong 2 năm 2005, năm 2006 đã tăng nhiều so với năm 2004 điều đó có thể cho thấy

chất lượng sản phẩm đang ngày càng ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Điều đó chứng tỏ viếc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đã đem lại kết quả cho hoạt

động kinh doanh của công ty

BẢNG TỔNG HỢP DOANH THU CỦA 3 NĂM 2004, 2005 VÀ 2006

* Doanh thu.

Đơn vị tính: nghìn đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Loại sản phẩm Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu %

212020352 64.8 254987914 61.0 272146266 57.4 φφφφ6

97629512 30.0 140907985 33.7 184286898 39 φφφφ8

Bài Tập lớn 40

17401948 5.2 20505973 5.3 17346048 3.0 φφφφ9÷÷÷÷φφφφ620

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

100 418401872 100 473779212 100 Tổng Sản lượng 327053812

Nguồn: Tổng hợp hành chính

- Doanh thu: doanh thu năm 2005 và năm 2006 tăng lần lượt so với năm 2004 là:

91348058 nghìn đồng (27.93 %), 146725398 nghìn đồng (44.86 %). Điều đó cho thấy

kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là tương đối tốt

BẢNG TỔNG KẾP KẾT QUẢ KINH

DOANH TRƯỚC VÀ SAU KHI ÁP DỤNG HTQLCL

TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2004 Năm 2005 Năm2006

1 Sản lượng Tấn 82 319 98 861 108 980

2 Doanh thu 1000đ 327053812 418401872 473779212

3 Tổng chi phí 1000đ 270429510 337859615 389231539

4 Lợi nhuận 1000đ 37598683 46876082 52070636

5 Tổng quỹ lượng 1000đ 3230932 3480949 3757244

6 Số CBCNV Người 194 197 206

7 Thu nhập b.quân Đồng 1379858 1472483 1519921

Nguồn: Tổng hợp hành chính

Nhận xét:

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên cho thấy sau khi áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9000 kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cao hơn năm

trước được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

- Chi phí: chi phí năm 2005 và 2006 tăng so với năm 2004 lần lượt là 24.93% và

43.93% điều này cho thấy tốc độ tăng của chi phí chậm hơn so với tốc độ tăng của

doanh thu.

- Lợi nhuận: lợi nhuân năm 2005 và 2006 tăng so với năm 2004 lần lượt là: 24.67%

(9277399 nghìn đồng), 38.40% (14471953 nghìn đồng).

- Thu nhập bình quân đầu người năm 2005 và 2006 cũng tăng so với năm 2004.

Tuy nhiên hệ thống quản lý chất lượng là một yếu tố trong rất nhiều yếu tố góp

phần đạt được kết quả kinh doanh trên. Nhưng qua đó có thể khẳng định, kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty NatSteelVina sau khi áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuản quốc tê ISO 9000 là rất tốt.

* Thị phần của công ty NSN trước và sau khi áp dụng HTQLCL ISO 9000 .

Bài Tập lớn 41

SẢN LƯỢNG THÉP VÀ THỊ PHẦN CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH THÉP

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Đơn vị tính: tấn

Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Cơ sở sản xuất S.lượng % S. lượng % S.lượng %

464803 35.69 524268 35.21 558759 34.92 1.Tổng C.t thép V.Nam

- C.ty G.T.Thái Nguyên 146203 11.23 166374 11.17 238329 14.90

- C.ty thép M.Nam 291450 20.38 321896 21.62 277125 17.32

- C.ty thép Đà nãng 20150 1.55 25525 1.71 24588 1.54

- C.ty thép M.trung 7000 0.54 10473 0.70 18716 1.17

687392 52.79 714811 48.00 795655 49.73 2. Khối liên doanh

- VINAKYOEI 208712 17.56 207124 13.91 210754 13.17

197970 15.20 213430 14.33 192769 12.05

81704 6.27 98861 6.64 108985 6.81

- VINAPOSCO - NatSteelVina - VINAUSTEEL 114326 8.78 118532 7.96 197813 12.36

- TOYDO 64682 4.97 76864 5.16 85334 5.33

150000 11.52 250000 16.79 245586 15.35 3. Các đơn vị khác

Nguồn: Tổng công ty thép Việt Nam.

1302195 100.00 1489079 100.00 1600000 100.00 Tổng cộng

2.3.4.2. Chất lượng sản phẩm của công ty trong những năm gần đây.

Để chất lượng sản phẩm được ổn định thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Công

ty NatSteelVina đã thực hiện chương trình đánh giá chất lượng nội bộ, đánh giá việc

thực hiện mục tiêu chất lượng của công ty. Nhằm tổng kết, đánh giá kết quả đạt được và

chưa đạt được so với mục tiêu đề ra và đánh giá chất lượng đạt được qua các năm như

thế nào?.

a. Kế hoạch chất lượng của toàn công ty trong năm 2008, năm 2009.

Kế hoạch mục tiêu chất lượng của công ty được tổng hợp từ kế hoạch của các

phòng trong công ty như phòng cơ, điện, công nghệ, phòng Marketing, phòng bảo vệ...

Theo hệ thống quản lý chất lượng mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ lập kế hoạch hành

động của mình cho một ký sản xuất và thực hiện theo kế hoạch đã đặt ra (phụ lục).

b. Kết quả thực hiện kế hoạch chất lượng qua 2 năm 2008, 2009

* Kết quả thực hiện kế hoạch chất lượng năm 2008.

Công ty đã chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn

Bài Tập lớn 42

ISO 9000: 2000 thành công và được cấp chứng nhận trước thời hạn đặt ra vào ngày

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

30/11/2008.

- Đảm bảo đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng, trả lời các yêu cầu của khách

hàng trong vòng 2 ngày. Đảm bảo công tác phục vụ giao hàng nhanh, thuận lợi, không

có khiếu nại về tinh thần, thái độ khách hàng. Tiếp thu đầy đủ ý kiến của khách hàng và

giải quyết nhanh tróng các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

- Duy trì kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm. Đảm bảo không có sản phẩm bị đánh giá

sai chất lượng do chủ quan của công nhân KCS.

- Công ty đã thực hiện tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ năm 2009. Kết quả đánh giá

được thể hiện qua một số các vấn đề sau:

+ Tổng số các cuộc đánh giá đã tiến hành là 10 cuộc cho tất cả các bộ phận trong công

ty. Phạm vi đánh giá là việc thực hiện các quy trình, hướng dẫn có liên quan đến các bộ

phận, kết hợp với đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000.

+ Tổng số phiếu CAR đã mở 16 phiếu. Trong đó MA 1, PV 1, MM 1, EM 1, QC 1, BP

2, PR 4, HR 1, SA-PV 2, ĐDLĐ 1 phiếu. Các lỗi đã mở phiếu CAR cụ thể như sau:

Thiếu danh mục hồ sơ, danh mục hồ sơ chưa đây đủ, không có kế hoạch sản xuất tiêu

thụ trong tháng (MA, ĐDLĐ), không báo cáo phân tích nhu cầu thị trường, báo cáo

phân tích thỏa mãn khách hàng (MA), Bộ hồ sơ mua hàng chưa đầy đủ chưa cập nhận

kết quả theo dõi thực hiện hợp động (PV), không có kế hoạch sản xuất định kỳ (PR),

chênh lệch giữa số phôi nạp vào và tống ra (PR), không có kế hoạch bảo dưỡng định ký

cho thiết bị sản xuất (EM), cân điện tử 2 tấn đã quá giới hạn kiểm định (QC), chưa mở

phiếu nhập kho cho dầu FO (QC), chênh lệch thiếu kho thép cuộn 24 cuộn = 9.4 tấn

(BP), một số bài kiểm tra an toàn năm 2002 chưa chấm điểm (SA),

- Công ty thực hiện đạt một số các chỉ tiêu sản xuất trong bảng tổng hợp kết quả sản

xuất sau:

Bảng tổng hợp kết quả sản xuấn này được tổng hợp qua báo cáo kết quả sản xuất

hàng tháng, báo cáo sản xuất tháng được tổng hợp qua báo cáo kết quả sản xuất hàng

ngày. Nội dung của báo cáo sả n xuất hàng ngày bao gồm: các vấn đề trong sản xuất,

thời gian ngừng trệ, lượng phôi đưa vào sản xất, nội dung của hoạt động bán hàng và

các vấn đề chính sảy ra trong quá trính sản xuất (Ví dụ như: Sử lý dàn cán trung, thay

trục truyền, đổi nguồn điện hoạc một số cố lớn).

Bài Tập lớn 43

+Các vấn đề trong sản xuất gồm: Sản phẩm cán, phế phẩm, hiệu suất đạt được,

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

tiêu hao dầu và tiêu hao điện.

+ Thời gian ngừng trệ gồm: Thời gian ngừng trệ của công nghệ, cơ và điện.

+ Nội dung của hoạt động bán hàng gồm: lượng hàng bán, và lượng hàng tồn

trong kho hàng ngày.

Bản báo cáo xản xuất hàng ngày được tổng hợp qua các báo cáo của từng ca sản

xuất như sau: (Báo cáo khuyết tật và thời gian ngừng trệ của cơ điện và công nghệ do

các nhân viên thuộc các bộ phận cơ điện thực hiện; Báo cáo tổng số phôi ra lò nhân

viên công nghệ theo rõi và ghi chép; Báo cáo giao nhận phôi hồi lò do nhân viên quản

lý vật tự ghi chép; Báo cáo tiêu hao dầu, nước, và điện; Báo cáo nạp phôi và sử dụng

phôi; Báo cáo nghiệm thu sản phẩm do nhân viên phong KSC thực hiện; Báo cao về

tình hình tiêu thụ của công ty do nhân viên phòng kinh doanh thực hiện).

Năm 2009 công ty đã đạt được kết quả sản xuất như bảng tổng hợp trên và một số

các vấn đề cơ bản sau:

- Đảm bảo đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng, trả lời các yêu cầu của khách

hàng trong vòng 2 ngày. Đảm bảo công tác phục vụ giao hàng nhanh, thuận lợi, không

có khiếu nại về tinh thần, thái độ khách hàng. Tiếp thu đầy đủ ý kiến của khách hàng và

giảm quyết nhanh tróng các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

- Đảm bảo công tác ghi chép số liệu chính xác ở tất cả các khâu trong quá trình sản

xuất. Lắp cân để cân bó thép thanh và thống kê kết quả sản xuất.

- Đảm bảo an toàn trận tự lao động, phòng chống cháy nổ và vệ sinh môi trường theo

quy định. Không để xảy ra trường hợp vi phạm nghiêm trọng.

- Công ty đã thực hiện tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ năm 2009. Kết quả đánh giá

được thể hiện qua một số các chỉ tiêu sau:

+ Tổng số các cuộc đánh giá tiến hành là 10 cuộc. Các bộ phập được đánh giá gồm có:

ĐDLĐ, PR, MM, EM, QC, BP, MA, PV, HRSA. Các chuyên gian tham gia đánh giá là

các chuyên gia của công ty, phạm vi đánh giá việc thực hiện các quy trình hướng dẫn có

liên quan đến các bộ phận kết hợp đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000.

+ Tổng số phiếu CAR đã mở là: 8 phiếu. Trong đó HR1, PR2, EM2, PV2 và một phiếu

từ lần đánh giá trước ĐDLĐ1.

+ Các lỗi mở phiếu CAR cụ thể như sau: Kế hoạch đào tào an toàn chưa được thực

Bài Tập lớn 44

hiện, nhu cầu đào tạo đột suất của một nhân viên cùng với đào tạo công nhân mới chưa

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

được thực hiện không có lệnh sản xuất của quý 4 năm 2009, không có báo cáo thống kế

sản không phù hợp trong quý 4 năm 2009, ....

+ Không có các bằng chứng đã thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2009, thực hiện định kỳ

bảo dưỡng một số thiết bị 3tháng/ lần, lập kế hoạch bảo dưỡng thiết bị năm 2009, và

mục tiêu chất lượng cho phòng nhân sự.

+ Việc lập, kiểm soát và điều hành kế hoạch sản xuất tiêu thụ không tuân thủ theo các

hướng dẫn đã viết.

BẢNG KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

2.3.4.3. Phân tích tình hình thức hiện kế hoạch đạt được

Năm 2008

Kết quả đạt được TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện % Giá trị

1 Hiệu suất thu hồi chung % 95 95.68 0.68 0.71

2 Tỉ lệ phế phẩm % ≤ 1.5 1.44 0.06 - 4.00

3 Tiêu hao điện Kw/tấn ≤ 132 146.16 14.16 10.73

4 Tiêu hao dầu 33.87 -0.13 ≤ 34 -0.38

5 Tiêu hao nước Lít/tấn m3/tấn sp 13.03 -1.97 -13.13 ≤ 15

6 Thời gian ngừng trệ % 21.93 -0.07 -0.32 ≤ 20

Nguồn: Phòng quản lý sản xuất

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng sản phẩm của

năm 2003 là rất tốt. Được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

- Hiệu suất thu hồi tăng 0.71% (0.68). Do vậy, tiến kiệm được cho công ty là 0.68 *

92096.718 = 62625 tấn phôi.

- Tỉ lệ phế phẩm giảm 4% điều này chứng minh rằng chính phẩm của công ty đã tăng.

Do vậy, đã tiết kiệm được cho công ty là: 0.06 * 92096.718 = 5525.803 tấn phôi.

-Thời than ngừng trệ giảm 0.07 (0.32%)

BẢNG KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG ĐẠT ĐƯỢC CÔNG TY NATSTEELVINA

Năm 2009

Chỉ tiêu ĐVT T T Kế hoạch Thực hiện Kết quả đạt được % Giá trị

Bài Tập lớn 45

1 Hiệu suất thu hồi chung % 95.7 96.3 0.6 0.63

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

2 Tỉ lệ phế phẩm % ≤ 1 1.39 0.39 39.00

3 Tiêu hao điện Kw/tấn ≤ 130 144.10 14.1 10.85

4 Tiêu hao dầu ≤ 33 30.65 -2.5 -7.58

5 Tiêu hao nước Lít/tấn m3/tấn sp ≤ 15 13.0 -2 -13.33

≤ 20 20.63 6 Thời gian ngừng trệ % 0.61 3.05

Nguồn: Phòng quản lý sản xuất

Nhận xét: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2004 không được tốt như; tỷ lệ phế

phẩm, tiêu hao điện và tổng thời gian ngừng trệ đã tăng so với kế hoạch đặt ra nhưng

hiệu suất thu hồi chung cũng tăng và đã tiết kiệm được tiêu hao dầu và nước trong sản

xuất. Tuy nhiên so với năm 2008 thì tỷ lệ phế phẩm, tiêu hao dầu, tiêu hao nước, tiêu

hao điện, thời gian ngừng trệ và hiệu suất thu hồi chung đã đạt được kết quả cao hơn

được thể hiện qua bảng sau:

BẢNG SO SÁNH KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

Năm 2008 - 2009

Kết quả đạt được Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2008 T T Giá trị %

95.68 % 96.3 0.62 0.65 1 Hiệu suất thu hồi chung

1.44 % 1.39 -0.05 -3.47 2 Tỉ lệ phế phẩm

Kw/tấn 146.16 144.10 -02.06 -1.41 3 Tiêu hao điện

33.87 30.65 -3.20 -9.51 4 Tiêu hao dầu

13.03 13.0 -0.03 -0.23 5 Tiêu hao nước

Lít/tấn m3/tấn SP % 21.93 20.63 -1.3 -5.93 6 Thời gian ngừng trệ

Phiếu khắc phục phòng ngừa (CAR) năm 2009 ít hơn năm 2008 là 8 phiếu điều

đó chứng tỏ các lỗi lớn trong năm 2009 đã giảm so với năm 2008.

2.3.5. Những vấn đề tồn tại:

Hệ thống văn bản, tài liệu ISO còn cồng kềnh gây mất nhiều thời gian, công sức

và giấy tờ cho việc soạn thảo, in ấn, ban hành và phân phối tài liệu ban đầu. Và cũng

như vậy cho các lần ban hành tiếp theo khi có bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống văn

bản.

Bài Tập lớn 46

Cũng do sự cồng kềnh đó mà việc duy trì thực hiện theo đúng các yêu cầu đã quy

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

định gặp nhiều khó khăn. Cụ thể, Hệ thống có rất nhiều biểu mẫu khiến cho người thực

hiện phải luôn bận rộn và tìm cách hợp thức bằng việc điền các thông tin vào biểu sau

khi các hoạt động thực tế đã diễn ra. Ví dụ để chứng tỏ có bằng chứng là đã tiếp nhận

đầy đủ các cuộc gọi điện thoại của khách hàng, nhân viên bán hàng sau một thời gian

nhất định mới ghi lại nội dung một vài cuộc điện thoại vào biểu theo dõi, mặc dù trước

đó nội dung này đã được chuyển tới người có trách nhiệm để giải quyết. Và những việc

tương tự như vậy cũng xảy ra đối với một số quy trình như: quy trình đào tạo, quy trình

kiểm soát tài liệu nội bộ.... Điều đó đã làm cho việc thực hiện ISO còn mang tính hình

thức. Đối với bản thân những người thực hiện, nhất là đối với công nhân trực tiếp thì

việc bắt buộc đọc và ghi nhớ những quy định trong văn bản ISO là một điều khó khăn.

Khi có những yêu cầu mới được quy định trong văn bản, người thực hiện hoặc do ngại

hoặc do không quan tâm nên không nắm được cũng như không hiểu rõ nội dung của các

yêu cầu đó. Thực tế cho thấy, hầu như chỉ có một số bộ phận và cá nhân có trách nhiệm

trong việc duy trì thực hiện ISO là hiểu và thực hiện theo đúng các quy định của ISO,

còn lại chỉ thực hiện khi có các tác động từ bên ngoài như: Chuẩn bị được đánh giá

hoặc sau khi được đánh giá và được yêu cầu các hành động khắc phục; được cấp trên

yêu cầu; thúc giục thực hiện... Điều đó đã làm giảm tính tích cực và hiệu quả mong

muốn của hệ thống và gây khó khăn cho lãnh đạo trong việc duy trì vận hành hệ thống.

Khi thực hiện quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn còn hạn

chế về mặt tổng hợp chi phí chất lượng. Công ty mới chỉ tổng hợp được một số loại chi

phí chất lượng như:

- Chi phí đầu tư cho việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.

- Chi phí kiểm định.

- Chi phí cho việc khen thưởng với mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm.

Do vậy, còn rất nhiều các khoản chi phí chất lượng chưa được công ty tổng hợp

công ty cấn có các biện pháp hữu hiệu trong công việc tổng hợp chi phí chất lượng

nhằm đảo bảo đạt được chất lượng sản phẩm nhưng chi phí cho vấn đề chất lượng cũng

phải hợp lý.

Một khó khăn khác trong thực hiện ISO tại công ty NatSteelVina là do điều kiện

đặc thù của công ty. Là công ty liên doanh mà bên phía nước ngoài làm giám đốc, nên

Bài Tập lớn 47

việc tính toán đầu tư phát triển chỉ mang tính ngắn hạn và thực dụng đem lại lợi ích

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

trước mắt, còn việc đầu tư cho mục tiêu phát triển lâu dài không được chú trọng. Điều

đó gây khó khăn cho việc lập và thực hiện các kế hoạch phát triển các nguồn lực mang

tính chiến lược lâu dài.

Trên đây là một số kinh nghiệm rút ra từ thực tế áp dụng ISO tại công ty NSN.

Mặc dù còn có những mặt hạn chế và chưa đem lại hiệu quả rõ rệt như mong muốn,

nhưng có thể nói rằng áp dụng ISO đã đem lại cho công ty một cách quản lý khoa học,

trang bị cho lãnh đạo công ty các công cụ quản lý tốt hơn, đồng thời giúp cho mỗi cá

nhân trong hệ thống hiểu rõ hơn về công việc, có cách thức suy nghĩ và nhìn nhận vấn

đề tổng thể hơn, từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân và của cả hệ

thống, giúp cho hệ thống chất lượng của công ty được duy trì và không ngừng cải tiến.

Sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế thị trường, cùng với việc chuyển đổi cơ

chế quản lý kinh tế ở nước ta và những bước đi chập chững của công ty trong cơ chế

mới, công ty thực sự đã gặp phải không ít những khó khăn.

- Chất lượng sản phẩm của công ty còn chưa ổn định, tỷ lệ phế phẩm vẫn còn do đó đã

có ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của công ty.

- Một số thiết bị công nghệ đã lạc hậu so với thời đại do vậy đã làm chất lượng sản

phẩm kém, giá thành sản phẩm cao, rất khó cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như

thị trường quốc tế.

- Công tác đào tạo của công ty chưa được coi trọng, những hiểu biết của công nhân về

chất lượng sản phẩm còn mơ hồ.

- Công tác quản lý chất lượng còn mang đậm công tác quản lý cũ mà chủ yếu dựa vào

công tác kiểm tra chung chung chưa được cụ thể hoá thấy cái gì thì mới làm cái đó, đôi

khi chưa hiểu một cách cụ thể dẫn đến việc áp dụng một cách không có hiệu quả các

phương pháp quản lý. Là công ty liên doanh nên việc thường xuyên thay đổi lãnh đạo

cấp cao đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực thi các chiến lược hoạt động của công

ty.

2.3.6. Nguyên nhân của những tồn tại trên

2.3.6.1. Nguyên nhân khách quan

Do đặc thù riêng của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất hàng

công nghiệp là chủ yếu. Do vậy, chất lượng sản phẩm phải tuân thủ đầy đủ các thông số

Bài Tập lớn 48

kỹ thuật và một số yêu cầu theo đơn đặt hàng của khách. Tuy nhiên do đặc thù của mặt

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

hàng công nghiệp nên việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhiều khi không đảm bảo

được. Vì mỗi đơn hàng khác nhau lại đòi hỏi khác nhau về chủng loại mẫu mã, giá cả

cũng như chất lượng.

Mặt khác, máy móc thiết bị của công ty cũng không đồng bộ, có một số máy cũ,

lạc hậu, hao mòn lớn. Điều này đã làm cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm của công

ty gặp rất nhiều khó khăn.

Nguyên liệu để sản xuất của công ty không đa dạng, chủ yếu là phôi thép được

nhập khẩu từ nước ngoài và một số phụ liệu khác. Tuy nhiên, việc bảo quản nguyên vật

liệu trong quá trình lưu kho phải hết sức chặt chẽ nếu không đây chính là nguyên nhân

trực tiếp dẫn đến chất lượng giảm sút. Giá mua nguyên vật liệu cao dẫn đến giá thành

sản phẩm còn rất cao.

Do nhận thức của con người Việt Nam trong việc làn nhóm và cộng tác chưa

được tốt. Việc thực hiện công việc chủ yếu chỉ dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của

từng người, chưa có sự trao đổi, thảo luận hay sự liên kết giữa các thành viên. Do vậy,

để nâng cao tin thần tự giác là một vấn đề lâu dài đối với bất kỳ công ty nào của Việt

Nam. Tuy nhiên để thực hiện được công việc này phải bắt nguồn từ lãnh đạo của công

ty.

2.3.6.2. Nguyên nhân chủ quan.

Việc quản lý máy móc thiết bị của công ty cũng chưa tốt, chưa sử dụng được hết

công suất của máy móc (năm 2009 công ty mới hoạt động sản xuất trên 1/2 công suất

thiết kế). Ý thức giữ gìn bảo quản máy móc cũng chưa tốt, người công nhân vẫn chưa ý

thức rằng máy móc thiết bị chính là phương tiện để nuôi sống mình, không chăm lo bảo

quản, lau chùi, tra dầu mỡ xiết bu lông, chưa kịp thời phát hiện những chỗ hỏng hóc để

sửa chưa ngay mà chỉ biết cho máy làm việc cho đến khi hỏng hẳn (năm 2008 cân điện

tử 2 tấn đã quá thời hạn kiểm định nhưng không được kiểm định lại …).

Công tác bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ cũng chưa được coi trọng (kế hoạch bảo

dưỡng thiết bị trong năm 2008 không được lập, năm 2009 không thực hiện định kỳ bảo

dưỡng một số thiết bị theo 3 tháng/lần…) nên khi máy móc hỏng hẳn mới đem ra sửa

chữa. Do vậy máy móc hỏng đi hỏng lại rất nhiều lần và ảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng sản phẩm.

Bài Tập lớn 49

Công tác đào tạo của công ty chưa được chú trọng cho dù công tác đào tạo đã

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

được thực hiện nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Nhưng đào tạo tại chỗ của công ty

không mấy hiệu quả. Một số nhu cầu đào tạo đột suất chưa được đáp ứng. Việc đào tạo

công nhân (nhưng người trực tiếp sản xuất sản phẩm) trong lĩnh vực nâng cao chất

lượng sản phẩm chưa được quan tâm nhiều (các kế hoạch đào tạo của năm 2009s không

được lập…).

Cán bộ KCS tuy có kinh nghiệm nhưng lại thiếu những máy móc thiết bị hiện

đại trợ giúp công tác kiểm tra chất lượng. Số lượng cán bộ KCS còn quá ít với tổng số

chi gồm 9 thành viên.

Công tác phân tích nhu cầu thị trường của công ty chưa được chú trọng một phần

là do nhân viên marketing còn quá ít và sự chủ quan của nhân viên marketing họ mới

chỉ tiến hành giải đáp các thác mắc của khách hàng và thu thập thông tin để đó. Do vậy,

năm 2003 cán bộ nhân viên marketing không báo cáo phân tích nhu cầu thị trường và

phân tích nhu cầu thoả mãn của khách hàng.

Cũng do phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra nên tại công ty việc

tiến hành kiểm tra để phát hiện sai hỏng trong mỗi công đoạn chỉ được thực hiện khi

sản phẩm đã tạo ra rồi nên gây lãng phí về vật chất thời gian, sức lao động để giải quyết

hậu quả. Ở đây, có thể thấy biện pháp phòng ngừa và phương châm làm đúng từ đầu

Bài Tập lớn 50

chưa được phát huy nhiều.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

PHẦN 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

SẢN PHẨM TRONG CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA

Nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những nhiệm vụ mang tích chiến

lượng không riêng gì của công ty TNHH NatSteelVina mà là mục tiêu chung của tất cả

các doanh nghiệp sản xuất hiện nay. Vì sự phát triển của nền kinh tế thị trường với xu

hướng quốc tế hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt, thì chất

lượng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ có vai trò quan trọng đối với

sự sống còn của công ty.

Công ty TNHH NatSteelVina là một công ty liên doanh từ mấy năm trở lại đây

đã nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với sự tồn tại và phát triển

của mình nên công ty luôn lấy chất lượng là mục tiêu phấn đầu hàng đầu và nâng cao

chất lượng là chiến lược quan trọng để sản xuất.

Qua thời gian thực tập ở công ty trên cơ sở lý thuyết, tìm hiểu và nghiên cứu

thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng

cao chất lượng sản phẩm của công ty như sau:

- Các giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng

- Một số giải pháp để đạt tới quản lý chất lượng toàn diện TQM.

3.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ TỐT HƠN HTQLCL.

Để duy trì tốt hơn hệ thống quản lý chất lượng công ty NatSteelVian cấn thực

hiện một số phương pháp sau:

3.1.1. Cần có các chính sách đào tạo tốt hơn.

Nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng cho bộ máy quản

trị của doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên trong công ty cần phải được đào tạo và

hướng dẫn, quan niệm về thực chất của chất lượng, chất lượng sản phẩm và hiểu biết về

ISO 9000. Có như vậy hệ thống đảm bảo chất lượng mới không ngừng cải tiến. Do vậy

Bài Tập lớn 51

công ty cần phải áp dụng tốt hơn các biện pháp đào tạo cụ thể sau:

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

* Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo ngay trong quá trình làm việc, những người có

kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa có kinh nghiệm. Nhưng vấn đề đặt ra ở đây

là những người được giao trách nhiệm đào tạo phải tận tình và có trách nhiệm trong

việc đào tạo. Sau quá trình đào tạo cần phải kiểm tra kết quả đào tạo xem người được

đào tạo đã hiểu được đến đâu, có phải đào tạo thên không, nguyên nhân nào làm cho họ

không hiểu đồng thời cần đưa ra các giải pháp để khắc phục nguyên nhân còn tồn tại

đó. Cách thức đào tạo cần phải dễ hiểu, có thể quá trình học gắn liền với trong thực tế

sản xuất.

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo các khoá học:

Các khoá học ngắn hạn hoặc dài hạn, trong giờ hoặc ngoài giờ làm việc. Công tác

đào tạo có thể tuân theo quy trình sau:

Quy trình này nhằm mục đích đưa ra những quy định có liên quan đến hoạt động

đào tạo nhằm đảm bảo tất cả mọi người có liên quan tới hệ thống chất lượng có đủ trình

độ để thực hiện nhiệm vụ được giao. Quy trình này áp dụng với toàn thể cán bộ công

nhân viên của công ty. Nội dung quy trình gồm: Xác định như cầu đào tạo, lập kế hoạch

đào tạo, thực hiện công tác đào tạo và lập hồ sơ đào tạo.

- Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo xuất phát từ những trường hợp sau: đào tạo công nhân mới; đào

tạo cho những người thay đổi vị trí công tác; đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán

bộ kỹ thuật, nghiệp vụ, quản lý; đào tạo để sử dụng trang thiết bị mới, công nghệ mới,

sản xuất các loại sản phẩm mới.

Nhu cầu đào tạo có thể chia làm hai lĩnh vực: đào tạo về kỹ thuật chuyên môn

nghiệp vụ và đào tạo để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9000.

- Lập kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phải được thực hiện theo định hướng của

công ty. Căn cứ và chủ trương, định hướng của công ty và nhu cầu đào tạo cụ thể trong

từng thời gian, kế hoạch đào tạo cho cả năm được xây dựng và được Tổng giám đốc

hoặc phó Tổng giám đốc phê duyệt.

- Thực hiện kế hoạch đào tạo:

+ Đào tạo công nhân sau khi tuyển chọn: Đào tạo về an toàn lao động và phòng

Bài Tập lớn 52

chống cháy nổ, công việc này do cán bộ phòng an toàn thực hiện. Về huấn luyện phòng

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

chống cháy nổ có thể thuê bộ phận phòng chống cháy nổ của công an nghiệp vụ địa

phương huấn luyện.Việc đào tạo và huấn luyện an toàn lao động được thực hiện tối

thiểu mỗi năm một lần cho công nhân cũ và mới.

+ Đào tạo tay nghề chuyên môn tại chỗ: Trưởng phó ca hoặc tổ trưởng hướng

dẫn công việc cho công nhân mới vào nhà máy hoặc người có trình độ tay nghề thấp

nhằm giúp đỡ kinh nghiệm kỹ năng công việc được giao. Đào tạo về vấn đề nâng cao

chất lượng sản phẩm là phải làm đúng theo những gì đã viết nhất là đối với công nhân

trực tiếp sản xuất sản phẩm.

Đào tạo cán bộ nhân viên quản lý: Bao gồm cán bộ nhân viên văn phòng và các

cán bộ phụ trách sản xuất trực tiếp loại hình này áp dụng hai hình thức:

+ Đào tạo huấn luyện tại chỗ: Giao tài liệu nghiên cứu, người có kinh nghiệm

hướng dẫn người chưa có kinh nghiệm; đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kinh nghiệm nghề

nghiệp, ngoại ngữ thông qua các lớp hoặc khoá học: Trong nước, Nước ngoài.

+ Thường xuyên mở các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề, trình đồ

chuyên môn cho công nhân cán bộ kỹ thuật và các cán bộ ở các cấp quản trị đặc biệt và

khi mới nhập hệ thống dây truyền máy móc công nghệ hiện đại để chuẩn bị sản xuất.

Công việc đào tạo ở trên đều nhằm mục đính giúp cho cán bộ công nhân viên

nhận thức rỏ được tránh nhiệm và quyền hạn của mình góp phần nâng cao chất lượng

sản phẩm.

3.1.2. Và một số biện pháp cụ thể khác như:

3.1.2.1. Tăng cường công tác kiểm tra

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm mục đích không còn những sản phẩm

không đạt yêu cầu và nhữn sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng

cũng như xã hội. Mà tại công ty, công tác kiểm tra chất lượng lại do phòng KCS đảm

nhận, vì vậy công ty cần tăng cường vai trò của phòng KCS, kiểm tra ở đây phải mang

tính đồng bộ, tức là kiểm tra mọi nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong

quá trình sản xuất, kịp thời ngăn ngừa và hạn chế tới mức thấp nhất những yếu tố gây ra

phế phẩm (kiểm tra chặt chẽ từ chất lượng nguyên vật liệu, các thông số kỹ thuật, máy

móc thiết bị sau mỗi công đoạn sản xuất cho đến khi hình thành sản phẩm) phải kiểm

tra một cách tỉ mỉ, nếu phát hiện sản phẩm khuyết tật phải loại bỏ ngay. Việc kiểm tra

Bài Tập lớn 53

chất lượng của công ty lại dựa vào những tiêu chuẩn chất lượng do công ty, Bộ, Ngành

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

đề ra và được phân công trực tiếp cho bộ phận chịu trách nhiệm là phòng KCS, đây là

bộ phận nằm ngoài dây chuyền sản xuất chính nên không có hoạt động tích cực đối với

các hoạt động của cả một hệ thống, hơn nữa trình độ nghiệp vụ kiểm tra chất lượng sản

phẩm của các nhân viên KCS cơ sở không được đồng đều, còn hạn chế về chuyên môn

nên thường gây ra căng thẳng giữa bộ phận trực tiếp sản xuất với bộ phận kiểm tra chất

lượng đồng thời công cụ trang bị cho việc kiểm tra đang còn thiếu và đơn giản. Để khắc

phục khó khăn này công ty có thể áp dụng một số các phương pháp sau:

* Cam kết chất lượng đồng bộ.

Biện pháp này là động viên công nhân viên cam kết đảm bảo chất lượng công việc

do mình phụ trách hay đảm bảo chất lượng sản phẩm do mình sản xuất ra, thể hiện trách

nhiệm vinh dự của mỗi người trong tình hình về chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh

doanh của công ty. Công ty cần xây dựng chế độ trách nhiệm cụ thể cho mỗi cá nhân,

mỗi phần việc. Chế độ trách nhiệm cụ thể sẽ là một phương tiện tốt để củng cố và nâng

cao ý thức trách nhiệm chung. Nó thúc đẩy mọi người quan tâm đến phần việc của mình

và ảnh hưởng của nó đến các khâu sản xuất có liên quan.

Đối với các sản phẩm nhiều người cùng làm như vậy, việc xác định trách nhiệm

của mỗi phần việc được xác định rõ ràng cụ thể là một việc hết sức cần thiết. Chế độ

trách nhiệm cụ thể còn quy định rõ phần do bản thân công nhân, cán bộ kỹ thuật, cán bộ

quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm.

Cần xác định rõ mỗi người lao động không những phải chịu trách nhiệm về chất

lượng sản phẩm trong khi sản xuất mà sau khi đã nghiệm thu, nhập kho hoặc xuất

xưởng, nếu phát hiện những sản phẩm đó không đảm bảo chất lượng thì người sản xuất

gây ra vẫn phải chịu trách nhiệm. Để thực hiện tốt chế độ trách nhiệm đòi hỏi mọi

người phải giữ gìn kỷ luật lao động, yêu cầu của kỷ luật lao động là không cho phép ai

làm sai những trình tự lao động đã được công ty quy định: triệt để tuân theo thời gian

làm việc mà nhà nước quy định, không cho phép người nào đến muộn về sớm, tự ý đổi

chỗ làm việc và trêu đùa trong khi làm việc.

Để thực hiện tốt kỷ luật lao động và chế độ trách nhiệm cụ thể, chúng ta phải làm

cho mọi người có ý thức tự giác, phải kiên trì giáo dục, đi đôi với xử lý thích đáng

những người vi phạm kỷ luật lao động.

Bài Tập lớn 54

* Cải tiến chất lượng toàn Công ty.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Hoạt động cải tiến chất lượng được tiến hành đều khắp ở các bộ phận từ lãnh đạo

sản xuất đến chuyên trách sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ công ty làm thoả mãn nhu cầu của khách

hàng, của xã hội.

* Sử dụng hình thức ba kiểm tra:

Tức là công nhân sản xuất tự kiểm tra, đốc công và tổ trưởng sản xuất kiểm tra,

cán bộ KCS kiểm tra. Đây là hình thức được sử dụng rộng rãi thường xuyên ở một số

doanh nghiệp hiện nay, hình thức này đem lại hiệu quả cao về chất lượng sản phẩm.

Vậy công ty nên chú trọng hình thức này.

Công tác kiểm chất lượng sản phẩm phải được tiến hành theo phương thức kiểm

tra khách quan, tránh những lỗi ước lượng chủ quan như: “sờ bằng tay, nhìn bằng mắt“.

Do đó, công ty cần tạo điều kiện cho bộ phận kiểm tra kỹ thuật làm việc được thuận lợi

như: nơi làm việc, các máy móc dụng cu kiểm tra cần thiết.

Tuy nhiên trong bất cứ một trường hợp nào, việc kiểm tra của những nhân viên

kiểm tra kỹ thuật cũng không thay thế được trách nhiệm kiểm tra thường xuyên của

những cán bộ trực tiếp chỉ đạo sản xuất, từ Giám đốc công ty, quản đốc phân xưởng đến

tổ trưởng sản xuất. Trong đó, việc kiểm tra của ca sản xuất có một vị trí đặc biệt quan

trọng vì ca sản xuất là cơ sở chịu trách nhiệm về quản lý kỹ thuật của doanh nghiệp.

Nói chung, trong ba khâu thì khâu kiểm tra là quan trọng nhất và quyết định nhất

là công nhân kiểm tra. Không có một đội ngũ kiểm tra kỹ thuật đông đảo nào có thể

kiểm tra bảo đảm và tỉ mỉ và không sót các sản phẩm sai hỏng do hàng trăm công nhân

trong công ty, không có biện pháp nào có thể thay đổi tinh thần tự giác của công nhân.

Do đó, công ty cần phát huy vai trò công nhân tự kiểm tra trong việc nâng cao chất

lượng sản phẩm. Chỉ có kết hợp chặt chẽ công tác của nhân viên chuyên trách kiểm tra,

cán bộ chỉ đạo sản xuất với sự tham gia tích cực của toàn thể công nhân thì công tác

kiểm tra kỹ thuật mới có thể làm đầy đủ được.

3.1.2.2. Cải tạo môi trường làm việc và xây dựng cơ sở ha tầng.

Trong quản trị chất lượng con người là yếu tố quyết định đến chất lượng, vì vậy

để tạo điều kiện tốt cho người lao động làm việc có năng suất, có chất lượng và hiệu

quả thì các doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc cải tạo môi trường làm việc, đảm bảo

Bài Tập lớn 55

cho người lao động được làm việc trong môi trường sạch sẽ nhất, an toàn nhất.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Hiện nay cơ sở vật chất của công ty phần lớn hệ thống cấp thoát nước đều đã

xuống cấp và hư hỏng nhiều, gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người công nhân trực

tiếp sản xuất dẫn đến năng suất lao động cũng giảm. Chính vì vậy công ty cần phải có

một số biện pháp trước mắt và lâu dài để hạn chế nhược điểm trên như sau:

- Cải tạo nâng cấp từng phần cơ sở hạ tầng:

- Để giảm bớt sự ô nhiễm ở phân xưởng cần đầu tư bố trí thêm các quạt thông gió, hệ

thống bóng điện tạo cho môi trường thông thoáng và đầy đủ ánh sáng đồng thời lợp các

tầm trần thoát âm để tránh được các bệnh nghề nghiệp tại phân xưởng sản xuất.

- Công ty cần áp dụng triệt để biện pháp 5S vào trong toàn bộ công ty từ văn phòng đến

phân xưởng nhằm đảm bảo một không gian làm việc trong sạch và an toàn cho toàn thể

cán bộ công nhân viên trong công ty.

3.1.2.3. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường

Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường trước tiên cần nghiên cứu

khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá cả, chất lượng và các dự kiến thị trường thay

thế khi cần. Để sản xuất sản phẩm mới, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, hoàn thiện sản

phẩm hiện có công ty cần chú trọng nghiên cứu nhu cầu thị trường, thu thập và đánh giá

các thông tin có liên quan đến ngành thép và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng.

Đây là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của công ty thích ứng với nhu

cầu thị trường. Trong đó, công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích ứng,

thông số kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan đến chi phí sản xuất

kinh doanh do đó khi sản xuất sản phẩm cần kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí

và giá thị trường.

Bên cạnh đó việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng vì việc sản

xuất sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng đó chính là hiểu được nhu cầu

của khách hàng mà mình phục vụ. Để làm tốt điều này công ty cần:

- Tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng.

- Lắng nghe các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về sản phẩm của công ty.

- Nghiên cứu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để từ đó có những

điều chỉnh hợp lý cho phù hợp với sản phẩm của công ty mình.

Bài Tập lớn 56

- Sau khi thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng cần tiến hành phân tích và đưa ra

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

phương án.

Để triển khai tốt phương án điều tra, nghiên cứu thị trường về chất lượng sản

phẩm Công ty cần thành lập một phòng nghiên cứu thiết kế sản phẩm tách rời khỏi

phòng kinh doanh hay phòng kỹ thuật bao gồm có:

- 1 kỹ sư có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu về thị trường và sản phẩm làm

trưởng phòng.

- Một số công nhân có tay nghề cao, có uy tín trong phân xưởng, tổ sản xuất.

Công việc của phòng này bao gồm:

- Nghiên cứu, tìm hiểu những tiêu chuẩn, yêu cầu, thị hiếu của thị trường hiện nay để

tìm ra ưu nhược điểm của sản phẩm từ đó có những biện pháp khắc phục, sửa chữa và

có phương hướng hoàn thiện.

- Trực tiếp tham quan, học hỏi cung cách sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp làm

ăn có hiệu quả khác, đặc biệt là về chất lượng sản phẩm từ đó nghiên cứu cải tiến sản

phẩm của công ty để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1.2.4. Công ty cần đảm bảo hơn về chất lượng nguyên vật liệu.

Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên chất lượng sản phẩm. Do vậy, chất

lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Nguồn nguyên

liệu của công ty chủ yếu là nhập khẩu nên phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: nhà cung

ứng, quảng đường, giá cả...Vậy để ổn định và đảm bảo chất lượng sản phẩm cần đảo

bảo chất lượng nguyên vật liệu hơn nữa. Cụ thể doanh nghiệp có thể thực hiện một số

biện pháp sau:

- Tìm và lựa chọn nhà cung ứng lâu dài, ổn định, giá cả hợp lý và chất lượng phải đảm

bảo. Công ty cần tìn nhà cung ứng đáng tin cậy, xây dựng mối quan hệ lâu dài và ổn

định, hạn chế tốt đa việc thay đổi nhà cung ứng để tránh việc doanh nghiệp mua nguyên

vật liệu nỗi trôi trên thị trường không rõ xuất sứ, giá cả cao chất lượng lại thấp điều đó

sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

- Công ty cần phải hoàn thiện và đưa ra tiêu chuẩn nguyên vật liệu đối với cán bộ chịu

trách nhiệm thu mua nguyên vật liệu. Duy trì tốt vấn đề kiểm tra nguyên vật liệu như:

kiểm tra số lượng (trọng lượng phôi) và chất lượng như các thành phần cấu tạo nên phôi

thép (nguyên vật liêu) trước khi đưa vào nhập kho và sản xuất.

Bài Tập lớn 57

- Tìm kiếm các nhà cung ứng trong nước để dần thay thế các nhà cung ứng ở nước

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

ngoài.

- Đầu tư thích đáng cho công tác dự trữ, bảo quản nguyên vật liêu như: xây dựng kho

tàng, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra nguyên vật liệu và cho công

tác dự trữ, bố trí cán bộ có đủ trình độ chuyên môn, có tư cách đạo đức, có tinh thần

trách nhiệm trong công tác này... Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho sản xuất là

một vấn đề quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm do vậy công ty cần có các

chiến lượng cụ thế càng tốt.

Để để khắc phục những nhược điểm của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

như: văn bản, tài liệu ISO còn cồng kềnh gây mất nhiều thời gian, công sức và giấy tờ

cho việc viết lách, soạn thảo, in ấn, ban hành và phân phối tài liệu ban đầu. Và cũng

như vậy cho các lần ban hành tiếp theo khi có bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống văn

bản. Công ty cần tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM.

3.2. ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM.

Một số lợi thế khi công ty NatSteelVina tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng toàn diên theo TQM đó là: Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Công tác quản lý chất lượng được tiến hành

như: kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình sản xuất, kết hợp với chính sách

thưởng phạt một mặt làm giảm phế phẩm, mặt khác có phần nào tác động đến nhận thức

của mỗi người về vấn đề chất lượng. Nhìn chung công tác quản lý chất lượng của công

ty trong thời gian qua đã thu được nhiều kết quả tích cực.

Tuy nhiên để áp dụng được hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo TQM còn

gặp phải một số hạn chế sau: Cũng như phần lớn các công ty khác ở Việt Nam mới coi

chất lượng sản phẩm là các thông số kỹ thuật và công tác quản lý chất lượng được đặt

ra trong một khâu trong quá trình sản xuất nhưng công ty mới chủ trong kiểm tra chất

lượng trong khâu sản xuất. Nếu trong cả quá trình từ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối

và tiêu dùng mà chỉ quản lý trong sản xuất thì không thể giảm được các sai sót có thể

sảy ra phát sinh không được kiểm soát, không thể tiết kiệm được thời gian, nguyên vật

liêu, sử lao động và do đó không hạ giá thành được. Và ngay trong quá trình sản xuất,

công ty chỉ thực hiện kiểm soát đầu vào nguyên vật liệu còn các đầu vào khác như vốn,

lao động thì cho đó không thuộc phạm vi kiểm soát chất lượng, đó có thể là sự hạn chế

Bài Tập lớn 58

trong nhận thức của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng không có sự liên kết giữa các

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

phòng ban trong vấn đề quản lý chất lượng, họ cho rằng phòng tài vụ chỉ quan tâm đến

những vấn đề tiền vốn, phòng tổ chức chỉ quản lý vấn đề về việc tuyển dụng, bố trí lao

động và phòng KCS là đảm nhiệm các vấn đề về chất lượng. Có thể thấy sự quan tâm

của các ban lãnh đạo là chưa hợp lý. Thay vì chỉ có một phó giám đốc phụ trách kỹ

thuật, chịu trách nhiệm giải quyết cao nhất các vấn đề về chất lượng thì đáng ra người

lãnh đạo cao nhất là giám đốc phải trực tiếp gắn kết nhiệm vụ các phòng ban trong việc

quản lý chất lượng.

Do toàn bộ việc quản lý chất lượng chỉ do 9 nhân viên phòng KCS đảm nhiệm

nên công việc nhiều khi vẫn không được đáp ứng kịp thời. Hơn thế nữa, công tác kiểm

tra chất lượng lại có độ tin cậy không cao vì ngoài việc phụ thuộc khách quan vào trình

độ máy móc thiết bị còn phụ thuộc chủ quan vào cán bộ KCS.

Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, công

nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị

phạt. Điều này không những gây khó khăn cho KCS khi kiểm soát chất lượng mà còn

gây ảnh hưởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, người công nhân làm chủ quá trình

hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây người công nhân chỉ ý thức được rằng chất lượng

sản phẩm là quan trọng nhưng để đạt được chất lượng và quản lý chất lượng phải làm gì

thì phải do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ

của mỗi con người đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả.

Việc thực hiện công việc chủ yêu chỉ dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của

từng người chưa có sự trao đổi, thảo luận hay sự liên kết giữa các thành viên. Chưa phát

huy được lợi ích của làm việc theo nhóm.

Do vậy, để tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM công ty

cần thực hiện từng bước công việc sau:

3.2.1. Hoàn thiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho

việc bắt đầu thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Hệ thống quản trị

chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên

tục cải tiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới.

Để thực hiện duy trì tốt, hiệu quả hoạt động hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

Bài Tập lớn 59

chuẩn quốc tế ISO 9000 cần đào tạo tốt cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

cao tần hiểu biết của cán bộ công nhân viên về mục tiêu của áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng là vấn đề quan trọng để tồn tại và phát triển doanh nghiệp điều này sẽ đem

lại lợi ích cho họ chứ không cho ai khác.

Vấn đề đào tạo công ty cần coi như một chiến lượng trong các chiến lược phát

triển sản xuất kinh doanh. Vì đào tạo nâng cao tầm hiểu biến của cán bộ công nhân viên

về tất cả các vấn đề liên quan đến sản xuất nhất là các vấn đề chất lượng, cải tiến chất

lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động. Các vấn đề này nếu được đào tạo tốt thì

nó sẽ ăn sâu vào tiềm thức người lao động trong công ty để họ coi nâng cao chất lượng

là trách nhiệm và nghĩa vụ của chính họ, việc thực hiện các quy trinh, hướng dẫn đúng

theo trong hệ thống tài liệu quản lý chất lượng không còn là vấn đề ép buộc và khó

khăn mà nó là tự nguyện của tất cả mọi người trong doanh nghiệp.

3.2.2. Chính sách đào tạo.

Để xây dựng môi trường của TQM thì mọi thành viên cần phải có sự am hiểu về

chất lượng và quản trị chất lượng. Do đó công ty phải lập kế hoạch cho việc đào tạo làm

thay đổi nhận thức cho mọi người. Tuy nhiên đây là công việc cần phải đầu tư thời gian

nên ban lãnh đạo cần có kế hoạch bố trí hợp lý thời gian đào tạo và thời gian làm việc

để tránh gián đoạn sản xuất.

Các lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đào tạo bắt nguồn từ nhu cầu

giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong hiện tại và vượt qua thử thách trong tương lai.

Trong bối cảnh áp lực cạch tranh ngày càng cao trong nền kinh tế thị trường các công ty

không ngừng cải tiến và phát triển để tăng cường sức mạnh, nâng cao vị thế cạnh tranh.

Hòa cùng với quá trình phát triển đó lực lượng lao động phải không ngừng được đào

tạo, đào tạo lại một cách sâu rộng hơn. Công tác đào tạo khi được tiến hành tốt sẽ mang

lại cho không chỉ doanh nghiệp mà cả người lao động những lợi ích cụ thể. Không

những thế công tác đào tạo còn cải thiện tốt mỗi quan hệ giữa người với người, mối

quan hệ trong các nhóm và việc thực thi chính sách như: Cải thiện sự trao đổi qua lại

giữa các nhóm và cá nhân; giúp cho người công nhân mới định hướng bằng cách đào

tạo chuyển giao hỗ trợ phát triển, cung cấp thông tin một cách công bằng cải thiện kỹ

năng bản thân ... Giáo dục đào tạo là chiến thuật trong chiến lược rộng lớn để thực hiện

TQM. Đối với TQM con người là yếu tố quyết định quan trọng nhất trong quá trình tồn

Bài Tập lớn 60

tại và phát triển của doanh nghiệp nhất là trong vấn đề chất lượng sản phẩm.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Mục tiêu đào tạo chất lượng của của TQM là truyền đạt nhu cầu khách hàng đến

mọi người trong tổ chức, chỉ ra lĩnh vực cần cải tiến, những thay đổi mới trong tương

lai, những quy định mới cần triển khai. Để chương trình đào tạo có hiệu quả, chương

trình đào tạo cần được hoạch định một cách có hệ thống và khách quan. Công tác đào

tạo phải được tiến hành liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi về công nghệ, về môi

trường hoạt động và cơ cấu tổ chức, đặc biệt là những thay đổi về bản thân những người

lao động ở công ty.

Mục tiêu đào tạo nói chung và mục tiêu đào tạo chất lượng nói riêng của bất kỳ

một tổ chức nào là nhằm làm mọi người từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những người

mới nhất, thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về việc thỏa mãn nhu cầu

khách hàng. Mục tiêu chính sách chất lượng là xây dựng một môi trường trong đó mọi

người đều có ý thức đối với chất lượng và khi hành động phải luôn chú trọng vào nhu

cầu của khách hàng. Theo học giả Ishikawa thì “quản trị chất lượng thì bắn đầu và kết

thúc bằng giáo dục”.

Một trong số các nội dung quan trọng của chính sách chất lượng là đưa mọi

người cùng tham gia vào chương trình TQM của công ty. Do vậy, chương trình đào tạo

của công ty phải được tổ chức theo từng ngành nghề của người lao động. Những người

mới vào phải nắm bắt được các nội dung cơ bản của quản lý chất lượng, những người

lao động đã có thâm niên thì phải hiểu sâu hơn về quản lý chất lượng và đẩy mạnh áp

dụng các kiến thức đã có được vào thực tiễn. Những người quản lý chung gian phải

nắm chắc kiến thức về quản lý chất lượng để quản lý các lĩnh vực thuộc trách nhiệm

của mình một cách hiệu quả hơn.

Mội số nội dung trong đào tạo của TQM

* Đào tạo cấp lãnh đạo.

Phương pháp đào tạo cấp lãnh đạo là cần phải trình bầy cho các nhà lãnh đạo

cách xác định chính sách chất lượng, xác định rõ quyền và tạo ra môi trường để chất

lượng phát triển đồng bộ giúp nhà quản lý cấp cao nhận thức được và áp dụng vào thực

tế công ty. Một số các phương pháp có thể áp dụng như tiến hành cuộc hội thảo tự do

để xem xét các vấn đề cơ bản, cần thiết cho các chương trình TQM cũng như hệ thống

kiểm soát có hiệu quả.

Bài Tập lớn 61

* Đào tào cấp trung gian.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Các cán bộ quản lý chung gian cần được đào tạo kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để

thiết kế, thực thi, kiểm tra và cải tiến dần hệ thống chất lượng dưới sự điều hành trực

tiếp của họ. Cán bộ trung gian cần được huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ

thuật và vận dụng quy trình kiểm soát bằng phương pháp thống kê. Để thực hiện được

điều đó công ty cần tuyển chọn những người có năng lực gửi đi đào tạo ở những lớp

chuyên ngành về chất lượng và gửi đi học ở các khóa học của các tổ chức đánh giá chất

lượng trong và ngoài nước...

* Đào tạo cấp giám sát thứ nhất.

Cấp giám sát thứ nhất là nơi hoạt động quản lý chất lượng đồng bộ được quản lý

thực tế. Do vậy, nội dung đào tạo cho cấp này bao gồm cả việc giải thích các nguyên

tắc của TQM, giải thích rõ các chính sách chất lượng. Phần còn lại trong nội dung huấn

luyện là giải thích vai trò của người quản đốc, giám sát viên ở cấp này trong việc vận

hành hệ thống chất lượng, kiểm tra quy trình bằng phương pháp thống kê, yêu cầu cam

kết thực hiện đối với họ trong chương trình quản lý chất lượng động bộ. Để công tác

đào tạo tốt, công ty cần cử cấp lãnh đạo trung gian trực tiếp tham gia vào việc đào tạo.

* Đào tạo cho mọi thành viên.

Nhận thức được vấn đề là những nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm có vai trò

quyết định đến chất lượng sản phẩm rất lớn. Theo quan điểm của TQM là mọi người

cùng tham gia cải tiến chất lượng sản phẩm. Do vậy, phương pháp đào tạo cho nhân

viên ở đây cần phải dễ hiểu và có ví dụ minh họa để họ có thể nắm bắt và áp dụng được

luôn. Hầu hết mọi người có thể liên hệ các vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng vào

cuộc sống riêng, cuộc sống gia đình của họ. Chất lượng là vấn đề thường nhật, gần gũi,

vì vậy nếu các nhà quản lý cấp cao của công ty nhạy cảm và quan tâm đến các trình độ

khác nhau về tư duy và kinh nghiệm thì vấn đề chất lượng đối với họ sẽ dễ dàng hơn

trong quá trình đảm bảo và cải tiến chất lượng.

Công tác đào tạo có thể bố trí theo hình thức sau:

- Bố trí xen kẽ kết hợp: Vừa học vừa làm, đào tạo tại chỗ làm việc đối với công nhân

sản xuất trực tiếp, thời gian học có thể từ 5 ngày đến 1 tuần với nôi dung có thể ngắn

gọn gồm thuật ngữ về chất lượng, triết lý TQM, kiến thức nhóm chất lượng, cách sử

dụng các công cụ thống kê để phát hiện nguyên nhân, phòng ngừa và cải tiến công việc.

Bài Tập lớn 62

- Bố trí tập trung: Hình thành một lớp học đào tạo trong giờ hành chính hoặc vào ngày

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

thứ 7, chủ nhật, thời gian học trong vòng 2 ngày. Cách bố trí này được thực hiện với

toàn bộ nhân viên trong công ty về tất cả các vấn đề TQM một cách tổng quát. Riêng

đối với cán bộ cấp cao, trưởng các phòng ban cần được đào tạo thêm khoảng 3 buổi về

cách tổ chức, sử dụng lưu trình…và cách để khuyến khích, duy trì nhóm chất lượng.

Đối với kỹ sư thiết kế, kỹ sư phụ trách kỹ thuật, phòng KCS cần phải cử đi học 5 - 6

tháng ở nước ngoài để có thể tiếp cận được các kiến thức mới nhất về phương pháp này.

Cuối các kỳ đào tạo có một buổi kểm tra viết và vấn đáp nghiên túc để đánh giá

được kết quả thực sự mà mỗi thành viên thu được. Và những người được điểm cao nên

được tuyên bố và khen thưởng trước tập thể, còn những ai không đạt nhất định phải qua

kỳ kiểm tra khác, hoặc sẽ bị chậm thời gian tăng lương, cắt thưởng….

3.2.3. Xây dựng cơ cấu hỗ trợ.

Xây dựng ban TQM gồm các thành viên trong phong kỹ thuật, KCS và người

lãnh đạo nhất thiết phải là thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, người có khả năng

liên kết các phòng ban trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng. Ban TQM phải có

nhiệm vụ hoạch định chính sách chất lượng cho công ty, hướng dẫn mọi thành viên

thực hiện chính sách đó. Do đó, thành viên trong ban phải am hiểu nhất về TQM, khả

năng tiềm lực của công ty, về nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường. Để tạo

điều kiện cho ban, công ty nên thường xuyên cử họ đi học bồi dưỡng do các chuyên gia

trong nước giảng dạy hoặc đi học nước ngoài, đi dự hội thảo chất lượng…để họ luôn

tiếp cận với các kiến thức mới nhất về thị trường và về phương pháp quản lý này.

Hình thành nhòm QC (chất lượng): Nhóm QC có thể hình thành từ 3 - 12 người,

do đó ở văn phòng có thể hình thành 1-2 nhóm tuỳ theo số người trong từng phòng.

Còn ở phân xưởng sản xuất để thuận tiện nên khuyên khích những người làm trên cùng

dây chuyền có nơn làm việc gần nhau thành một nhóm. Trên tinh thần làm đúng ngay

từ đầu với phương châm không ai hiểu việc mình làm bằng chính bản thân mình, các

thành viên phải cố gắng tự trau dồi kiến thức đồng thời có thể trao đổi với các thành

viên khác trong và ngoài nhòm sau giờ làm việc hoặc vào đầu các giờ làm việc. Cuối

tuần nên có một buổi thảo luận không chỉ về vấn đề chất lượng mà còn cả các vấn đề

năng xuất, chi phí, an toàn… Nhóm này nhất thiết phải biết sử dụng các công cụ thống

kê để theo rõi việc mình làm, phát hiện sai hỏng và thảo luận, khắc phục phòng ngừa.

Bài Tập lớn 63

Có thể nói hoạt động của nhòm QC có khả năng khai thác tiềm lực con người, giúp mọi

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

thành viên hướng mọi hoạt động của mình vì mục đích chung. Chính vì vậy để tạo điều

kiện duy trì và phát huy hoạt động của nhóm, ban lãnh đạo cần phải có các biện pháp

khuyến khích như tổ chức cuộc thi "nhóm chất lượng" khen thưởng nhóm nào có nhiều

thành tích nhất.

3.2.4. Cải tiến liên tục (Kaizen).

Để phù hợp chính sách chất lượng cũng cần phải cải tiến trên cơ sở tiêu chuẩn

trước là điều kiện để duy trì mức chất lượng hiện có và là bước đệm cho mức chất

lượng sau. Quá trình lập kế hoạch cho chính sách chất lượng, thực hiện, kiểm tra và xác

nhận kết quả, đến hành động sửa chữa, khắc phục phòng ngừa phải thích ứng cao nhất

với yêu cầu của người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài công ty.

3.2.4.1. Kaizen là gì:

Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục, với sự tham dự

của tất cả mọi người từ lãnh đạo đến những người công nhân, tập trung vào các hoạt

động xác định và loại trừ các loại lãng phí. Hai yếu tố đặc trưng của Kaizen là cải tiến

và tính liên tục. Nếu thiếu một trong 2 yếu tố trên thì không được xem là hoạt động

Kaizen. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại

không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.

+ Nó không tương tự như "Đổi mới".

+ Không đòi hỏi sự đầu tư lớn nhưng vẫn đạt được năng suất cao.

Quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc - thông qua giảm sự lãng phí

+ Được thiết lập để nâng cao năng suất

+ Là quá trình phát hiện ra các quá trình không hiệu quả trong sản xuất.

+ Có sự tham dự của lãnh đạo cấp cao

+ Sự tham dự của công nhân vào các nhóm.

+ KAIZEN được xây dựng dựa trên sự trao đổi thông tin tốt và hoạt động hiệu quả của

các nhóm công việc.

+ Để hỗ trợ cho sự cam kết của công nhân, đảm bảo việc làm, đào tạo chuyên sâu, các

hoạt động khuyến khích làm việc

+ Các công cụ kiểm soát và cải tiến năng suất được sáng tạo

+ Duy trì phong trào từ lãnh đạo cao nhất, lãnh đạo cấp trung cho đến công nhân. Cải

Bài Tập lớn 64

tiến chất lượng sản phẩm đồng thời nó cũng nhằm cải tiến năng lực quản lý.

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

3.2.4.2. Quan điểm cơ bản của Kaizen:

- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.

- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến nếu có một nỗ lực

nào đó.

- Tích luỹ những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra được một sự biến đổi lớn

- Lôi cuốn toàn thể công nhân viên

- Áp dụng các đề xuất sáng kiến

3.2.4.3. Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có:

- Phương pháp làm việc

- Quan hệ công việc

- Môi trường làm việc

- Điều kiện làm việc ở mọi nơi

3.2.4.4. Các hoạt động Kaizen có thể được khởi xướng bởi:

- Lãnh đạo

- Một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức

- Một nhóm làm việc

- Nhóm Kaizen

- Từng cá nhân

3.2.5. Sử dụng các công cụ và vòng tròn cải tiến để quản lý công việc hàng ngày.

Để tiền hành các công việc theo quan điểm của TQM, công việc của mỗi người,

mỗi phòng ban phải được quản lý hàng ngày với sự trợ giúp của các công cụ thống kê

quản trị chất lượng SPC (SPC- Statistical Process Control), vòng tròn PDCA.

- Đối với các cán bộ quản lý: thu thập thông tin hàng ngày từ phía khách hàng bên

ngoài và bên trong, sử dụng lưu trình để phát hiện ra chỗ làm việc không hợp lý và bố

trí, sắp xếp lại. Sử dụng phương pháp thông kê để kiểm tra nơi làm việc: theo dõi số

lượng công nhân có mặt thông qua bảng chấm công, kiểm tra điều kiện môi trường làm

việc như độ ẩm, nhiệt độ, kiểm tra an toàn lao động các số liệu sẽ được tập hợp, phân

tích trên biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá để tìm ra nguyên nhân. Người quản lý sử

dụng vòng tròn PDCA để hoạch định, thực hiện cải tiến kế hoạch, chiến lượng, chính

sách cho phù hợp hơn.

Bài Tập lớn 65

- Đối với nhân viên: Với phương châm không ai hiểu việc mình làm bằng mình, mỗi

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

người đều phải thực hiện ghi chép tất cả các tỷ lế sản phẩm đạt được so với kế hoạch

sản xuất mà trên gửi xuống (tỷ lệ phế phẩm như thiếu trọng lượng, thép cuộn bị rối…),

ghi chép các chỉ tiêu mỗi lần kiểm tra… Khi người thợ đứng máy không tìm thấy

nguyên nhân sai hỏng thì phải báo cho những người có quyền quyết định để tìm ra các

nguyên nhân đó một cách tốt hơn.

3.2.6. Áp dụng 6 sigma vào quy trình sản xuất sản phẩm.

Trong xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn

thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất

lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm

được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên

thế giới và ở Việt nam từ giữa nững năm 90 như TQM, ISO 9000, HACCP.

Nhiều hệ thống quản lý chất lượng đã và đang được các doanh nghiệp (công ty)

Việt Nam triển khai và đã cho thấy được các hiệu quả trong kinh doanh. Tiêu chuẩn

ISO 9000 cung cấp cho các công ty một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng,

xây dựng và duy trì hệ thống các quá trình định hướng vào khách hàng. Tuy nhiên, để

thực sự cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm và dịch vụ của công ty

thật sự có thể cạnh tranh được trên thị trường trong và ngoài nước, việc áp dụng ISO

9000 mới chỉ là điều kiện cần mà chưa đủ. Đơn giản là vì để nâng cao hiệu quả kinh

doanh, công ty cần những phương pháp, công cụ thực hành tương ứng với từng quá

trình, hoàn cảnh cụ thể để đạt được từng mục tiêu. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải

tiến là làm sao tăng được hiệu quả hoạt động (năng suất) của công ty. Năng suất của

công ty, nếu mô tả một cách toán học, sẽ được thể hiện bằng công thức sau:

P=O/I

Trong đó:

- P là năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp)

- O: Kết quả hoạt động của công ty có thể tính theo doanh số, sản lượng tiêu thụ

- I: Chi phí hoạt động của công ty: nguyên liệu, máy móc, con người.

Hiển nhiên, chúng ta thấy rằng muốn tăng năng suất thì phải tăng doanh số, sản

lượng tiêu thụ và giảm chi phí hoạt động của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc sản

Bài Tập lớn 66

xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất. Hệ

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

thống cải tiến 6 Sigma, ra đời từ năm 1987, chính là công cụ để giúp công ty đạt được

mục tiêu đó.

Trong quá trình sản xuất, rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm như

con người, máy móc, nguyên vật liệu... Mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn đến việc

quá trình sản xuất không ổn định và không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Hệ

thống 6 Sigma chính là công cụ giúp công ty nhận dạng các sự biến động hay xảy ra,

tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình sản xuất trong trạng

thái ổn định.

* Six Sigma là gì?

“Six Sigma là một phương pháp được tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học,

tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất

lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc 6

Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như

không) có lỗi hay khuyết tật.

Chữ Sigma theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê

để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng

được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh

doanh của họ. Thông thường, các công ty hay đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma

chuẩn cho công ty tương đương với xác xuất lỗi có thể xảy ra là từ 6.200-67.000 trên

một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3-4 lỗi trên một triệu

cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng

cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.

Rõ ràng là áp dụng 6 Sigma đem lại lợi ích chung cho toàn xã hội và cộng đồng,

cho công ty và khách hàng thông qua việc giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật.

* 5 bước của 6-Sigma

- Bước 1. Xác định vấn đề đang tồn tại:

Xác định xem điểm không thoả mãn khách hàng trên sản phẩm của công ty là gì?

điểm quan trọng là không chỉ chú trọng một cách giản đơn vào kết quả, điều mà hầu hết

mọi người thường làm mà phải chú trọng cả vào quá trình đã làm ra sản phẩm. Sau đó

vạch ra một quy trình mà công ty có thể dễ dàng nhận ra những liên hệ giữa các bước

Bài Tập lớn 67

với nhau, đôi khi đó chính là chỗ có vấn đề. Như vậy mục tiêu không chỉ có phát hiện

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

ra vấn đề mà còn giải quyết vấn đề đó.

Một điểm quan trọng khác: không nên phàn nàn về những cái mà công ty không

làm gì được (các điều kiện khác quan như thời tiết), không nên đưa ra lý do để biện

minh cho sản phẩm của mình. Hãy tập trung vào những vấn đề mà công ty có thể giải

quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan. Và phải xác

định được các vấn đề đó được biểu hiện qua các con số.

Khi chúng ta tiến hành thu thập số liệu về một vấn đề nào đó thì cần phải thực

hiện nó một cách cẩn thận, bởi vì chúng ta đang viết hướng dẫn cho các phần còn lại

của dự án. Làm một cách sơ sài ở đây thì các cơ hội để thành công sẽ mỏng manh. Vì

khi đưa ra các thông tin không chính xác có thể dẫn đến một loạt các hoạt động sai về

sau và cuối cùng đưa ra hậu quả nghiêm trọng. Và vì thế cần phải đưa ra mục tiêu xác

định, vị trí công việc thật chính xác.

Khách hàng hoặc các nhân viên được hỏi về các vấn đề của sản phẩm thì thất thú

vị vì các nhân viên hoặc khách hàng được hỏi cảm thấy dễ chịu - bởi vì cuối cùng cũng

đã có người lắng nghe họ. Và từ đó thay vì vấn đề sản phẩm của công ty là một ẩn số

mà công ty chưa thể tìm ra được thì khách hàng và nhân viên của họ làm sáng tỏ, từ đó

công ty có thể nhận biết cụ thể các mục tiêu và hiệu chỉnh. Phải chắc chắn là có thể thấy

được các vấn đề có thể bóc tách, liệt kê ra và giải quyết. Tức là cần phải liệt kê tất cả

các vấn đề mà công ty đang gặp phải, xác đinh thực tại công ty đang ở đâu.

Các vấn đề cần phải được sắp xếp theo thứ tự đầu tiên là các vấn đề khách hàng

nghĩ, sau đó đi tới những cái mà những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng

nghĩ, sau đó là đến các nhân viên trực tiếp làm việc với máy móc làm ra các sản phẩm.

Sau đó công ty cần liệt kê các vấn đề rắc rối nhất của công ty như vấn đề làm tốn tiền

nhất, vấn đề làm khách hàng không hài lòng nhất,…vấn đề mà có khả năng nhất (điểm

mạnh của công ty). Và từ đó công ty cần phải xác định vấn đề mà mình tập trung vào

thực hiện trong dự án làm sao cho việc thực hiện dự án là có hiệu quả nhất. Nếu việc

thực hiện gây nên hiệu quả không tốt thì chúng ta cần phải kiểm tra điều chỉnh lại quá

trình sao cho hiệu quả cao hơn vì như vậy là chúng ta đang thực hiện việc làm đúng

ngay từ đầu.

- Bước thứ 2: Đánh giá (đo).

Bài Tập lớn 68

Khi công ty biết được những thông tin ban đầu cần thiết thì đó là lúc công ty cần

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

phải đo khả năng của quá trình bằng cách đo xem có bao nhiêu cơ hội cho phế phẩm mà

một quy trình hoặc thao tác gây ra, … từ đó các nhà quản lý tính toán có nhiêu lỗi đã

mắc phải, cái đó được gọi là tần số xuất hiện của lỗi.

Tiến hành so sánh giữa các vấn đề xuất hiện ở bước 1 và số liệu về tần số xuất

hiện lỗi từ đó đưa các con số có thể tính toán và đo được. Hầu hết các công ty xác định

số lỗi nhưng không tính đến các cơ hội, do đó họ không biết thế nào là có thể được và

họ đang sa sút tời mức nào.

Sau đó là một vài tiêu chuẩn so sánh bằng cách đo % của vấn đề đó ở các đối thủ cạnh

tranh. Tiến hành phân tích xem họ làm như thế nào đối với các vấn đề đã lựa chọn?, nó

so với việc thực hiện ở công ty mình thì như thế nào?. Trước kia hầu hết các công ty bắt

đầu phân tích nó bởi những con số, họ luôn luôn giả định rằng họ là một trong những

công ty tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh này về chất lượng, hiệu quả và mức độ hài

lòng khách hàng. Nhưng sau khi họ nhìn quanh và so sánh những cái mà các đối thủ

cạnh trạnh đang làm, họ luôn luôn phải hiểu ra rằng họ không phải là đặc biệt như họ

nghĩ.

- Bước 3. Phân tích

Sau khi đánh giá các thông tin thu được trong quá trình sản xuất. Những người

có liên quan cần tiến hành phâp tích các con số để tìm ra những vấn đề ảnh hưởng tốt

hoặc sấu như thế nào đến chất lượng sản phẩm, so sánh với cái công ty có thể làm và

cái đối thủ cạnh tranh đang làm. Khi phân tích các lỗ sai ở đâu, mức độ thường xuyên

xuất hiện của nó nhưng đừng có chú ý vào hiện tượng vấn đề mà phải tìm ra nguyên

nhân gây ra các lỗi đó.

- Bước 4. Cải tiến.

Sau khi tìm ra nguyên nhân và phân tích các lỗi mắc phải công ty cần phải đi tới

cải tiến. Để cải tiến được trước tiên các nhà lãnh đạo cần đưa ra những mục tiêu cần đạt

được, phương pháp khắc phục để đạt tới mục tiêu đó và điều quan trọng là huy động tất

cả mọi người cùng tham gia để đạt được mục tiêu này trên tinh thần tự giác.

Một điểm quan trọng khác: không nên phàn nàn về những cái mà công ty không

làm gì được (các điều kiện khách quan như thời tiết), không nên đưa ra lư do để biện

minh cho sản phẩm của mình. Hãy tập trung vào những vấn đề mà công ty có thể giải

Bài Tập lớn 69

quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan. Và phải xác

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

định được các vấn đề đó được biểu hiện qua các con số.

- Bước 5. Kiểm soát.

Để đảm bảo rằng việc thực hiện có đạt kết quả không công ty cần tiến hành

kiểm soát. Những người có trách nhiệm phải luôn luôn theo rõi quá trình, đo đạc các kết

quả và chắc chắn rằng kế hoạch đang được thực hiện. Hộ phải luôn quan sát đến các

biến số có ảnh hưởng đến số liệu và kết quả thực hiện. Nếu có một vấn đề nào mới thực

hiện phải xem xét lại quy trình và sữa đổi

TQM là một trong những phương pháp quản lý chất lượng còn mới mẽ đối với

doanh nghiệp Việt Nam. Nhận thấy được một số lợi thế của mô hình này so với cac mô

Bài Tập lớn 70

hình khác

Trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội

QTKD

Kết luận

Trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế, nền kinh tế Việt Nam đang hoà nhập

cùng với nền kinh tế thế giới kéo theo nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

trong và ngoài nước. Để cạnh tranh được các công ty cần quan tâm nhiều hơn đến chất

lượng sản phẩm (sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng). Vì vấn đề chất lượng hiện nay

của bất kỳ một công ty nào cũng là một trong các điều kiện để công ty tồn tại và phát

triển.

Khi nghiên cứu đề tài này, em đã căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để tiến

hành việc phân tích chất lượng, quản lý chất lượng của công ty trong những năn vừa

qua. Từ đó tìm ra những ưu điểm, những mặt tồn tại trong việc thực hiện nâng cao chất

lượng sản phẩn trong công ty. Và từ đó trên cơ sở lí luận với những kiến thức thực tiễn

của bản thân và sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo cùng với các cô chú trong

công ty.

Qua sự phân tích trên ta thấy chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định thành công

của các doanh nghiệp hiện nay và ngược lại chất lượng sản phẩm thấp là nguyên nhân

dẫn đến thua lỗ.

Em hy vọng các đề xuất của em trong đề tài này sẽ góp phần tăng cường công tác

Bài Tập lớn 71

quản lý chất lượng hiện nay của công ty NatSteelVina, nâng cao hiệu quả kinh doanh