Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Cải tiến qui trình sản xuất tại Công ty Điện tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

__________________

TRẦN THỊ DIỆU

CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

__________________

TRẦN THỊ DIỆU

CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là đề tài luận văn hướng nghiệp của tôi dưới sự nhận

xét, góp ý từ Thầy hướng dẫn. Các dữ liệu được thu thập cho việc phân tích đều được các

đồng nghiệp từ các bộ phận liên quan hỗ trợ cung cấp. Bên cạnh đó là những dữ liệu

được công bố công khai toàn công ty. Nội dung nghiên cứu và giải pháp trong đề tài này

là hoàn toàn trung thực, không giống bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

TP.HCM, ngày 01 tháng 10 năm 2014

Tác giả

Trần Thị Diệu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA ...... 5

1.1. Giới thiệu về Lean.............................................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm về Lean .................................................................................... 5

1.1.2. Lãng phí ..................................................................................................... 6

1.1.3. Mục tiêu của Lean ..................................................................................... 8

1.2. Khái niệm về Six Sigma .................................................................................... 9

1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS) ........................................................... 10

1.3.1. Khái niệm ................................................................................................ 10

1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma ..................................................................... 10

1.3.3. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma .......................................... 13

1.3.4. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lượng: ...... 14

1.4. Một số khái niệm trong phương pháp Lean Six sigma .................................. 14

1.4.1. Việc Tạo Ra Giá Trị ................................................................................ 14

1.4.2. WIP ( Work in process) ........................................................................... 15

1.4.3. Dòng sản xuất theo lô .............................................................................. 16

1.4.4. Qui trình một sản phẩm/ Qui trình liên tục ( One pice flow / Coutinuos flow)18

1.4.5. Takt time .................................................................................................. 19

1.4.6. Cycle time – Lead Time .......................................................................... 20

1.5. Các công cụ và phương pháp trong Lean 6 Sigma ......................................... 21

1.5.1. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM ( Value Stream Mapping) ............................... 21

1.5.1.1. Sơ lược về khái niệm qui trình sản xuất ............................................. 21

1.5.1.2. Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping – VSM) .................... 21

1.5.2. Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) ................................................. 22

1.5.3. Just in time (JIT) ...................................................................................... 23

1.5.4. Kanban ..................................................................................................... 24

1.5.5. DMAIC .................................................................................................... 24

1.5.5.1. Xác định– Define ..................................................................................... 25

1.5.5.2. Đo lường – Measure: ............................................................................. 26

1.5.5.3. Phân tích – Analyze ................................................................................ 27

1.5.5.4. Cải tiến – Improve ................................................................................... 28

1.5.5.5. Kiểm soát - Control ................................................................................. 28

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM ............................................................................................ 30

2.1. Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam .................................................. 30

2.1.1. Sơ lược về tập đoàn Jabil Circuit Inc. ..................................................... 30

2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển của công ty điện tử Jabil Việt Nam .. 31

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu của Jabil Việt Nam31

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam ......................................................... 32

2.2. Thực trạng của qui trình sản xuất hiện tại ....................................................... 33

2.2.1. Qui trình sản xuất hiện tại của Jabil General Electric (Jabil GE)........... 33

2.2.2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ( Current Value Stream Mapping) ............................................................................................................ 36

2.2.3. Chỉ số giao hàng đúng thời thời hạn OTD ( On Time Delivery) ........... 38

2.2.4. Chi phí ..................................................................................................... 39

2.2.4.1. Chi phí tồn kho ......................................................................................... 39

2.2.4.2. Chi phí sản xuất tăng ca ................................................................. 40

2.2.5. Chỉ số Takt time và Lead Time ............................................................... 41

2.2.6. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại ............................... 42

2.2.6.1. Lãng phí di chuyển ( Transportation).................................................. 42

2.2.6.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP ( Inventory) .................................. 43

2.2.6.3. Lãng phí thao tác (Motion) ..................................................................... 44

2.2.6.4. Thời gian dừng chuyền ( Waiting) ....................................................... 45

2.2.6.5. Lỗi ( Defect) .............................................................................................. 47

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG PHƢƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA ................................................................... 51

3.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất ........................................... 52

3.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA ........... 52

3.2.1. Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA để ứng dụng dòng sản xuất liên tục. .................................................................. 52

3.2.2. Điều kiện để thay đổi qui trình sản xuất ................................................. 54

3.2.3. Triển khai thực hiện giải pháp ................................................................ 55

3.2.4. Kết quả đạt được sau khi ứng dụng giải pháp dòng sản xuất liên tục cho bố cục qui trình mới ........................................................................................... 56

3.2.4.1. Giảm thời thiểu gian sản xuất ( Không tính những lãng phí TIMWOOD) ............................................................................................................. 56

3.2.4.2. Giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA .......... 65

3.3. Giải pháp ngăn chặn thời gian dừng chuyền tại trạm MI ............................... 67

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Bảng kết quả tính toán leadtime (LT) và WIP theo ngày (DOS) ............ 37

Bảng 2.2 : Chi phí tồn kho hàng tháng ...................................................................... 40

Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất tăng ca hàng tháng ......................................................... 40

Bảng 2.4 : Lead time hiện tại của từng qui trình ....................................................... 41

Bảng 3.1 : Các hoạt động chuẩn bị trước ................................................................... 55

Bảng 3.2 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất từ qui trình QC đến ICT ................... 56

Bảng 3.3 : Chỉ số cycle time từ qui trình FVT đến qui trình OBA ........................... 57

Bảng 3.4 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 có qui trình Coating ........................................................................................................................ 57

Bảng 3.5 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 không có qui trình Coating ........................................................................................................................ 58

Bảng 3.6 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 có qui trình Coating ........................................................................................................................ 59

Bảng 3.7 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 không có qui trình Coating ........................................................................................................................ 60

Bảng 3.8 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 518 ............................. 61

Bảng 3.9 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm G001 .......................... 62

Bảng 3.10 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 9010 ......................... 63

Bảng 3.11 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 269 ........................... 64

Bảng 3.12 : Tổng thời gian sản xuất của từng loại sản phẩm từ qui trình FVT đến OBA ............................................................................................................................ 64

Bảng 3.13 : Kết quả so sánh tồn kho WIP giữa qui trình cũ và qui trình mới .......... 66

Bảng 3.14 : Kết quả đo lường thời gian chờ, gia công và ráp linh kiện.................... 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean . 6

Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến ............................................................................. 6

Hình 1.3 : Hệ thống sản xuất theo lô đơn giản ......................................................... 17

Hình 1.4 : Qui trình sản xuất một sản phẩm/ qui trình liên tục ................................. 18

Hình 1.5 : Mối quan hệ giữa Lead time và chi phí .................................................... 20

Hình 1.6 :Mô phỏng qui trình sản xuất ...................................................................... 21

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức khối vận hành ..................................................................... 32

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức khối kinh doanh ................................................................. 33

Hình 2.3: Qui trình sản xuất board mạch của Jabil GE ............................................. 34

Hình 2.4 : Trình tự sản xuất đặc biệt của sản phẩm 113 và 718 ............................... 36

Hình 2.5 : Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất .................................... 38

Hình 2.6 : Biểu đồ chỉ số giao hàng đúng hạn OTD (%) trong 15 tuần gần nhất ..... 39

Hình 2.7 : Biểu đồ cân bằng hiện tại giữa Lead time và Takt time ........................... 42

Hình 2.8: Bố cục qui trình sản xuất hiện tại từ khu vực Washing đến OBA ........... 42

Hình 2.9 : Biểu đồ tồn kho bán phẩm sau mỗi qui trình............................................ 43

Hình 2.10 Biểu đồ Yamazumi ................................................................................... 45

Hình 2.11 : Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi qui trình trong 3 tháng gần nhất

(phút/ngày) .................................................................................................................. 45

Hình 2.12 : Năng suất chất lượng của 12 tháng gần nhất ......................................... 47

Hình 2.13 : Biểu đồ sort hàng của 6 tháng gần nhất .................................................. 49

Hình 2.14 Biểu đồ xương cá ...................................................................................... 50

Hình 2.15 : Minh họa khoảng cách giữa chuỗi giá trị hiện tại của công ty và giá trị

khách hàng mong đợi ................................................................................................. 51

Hình 3.1 Bố cục qui trình sản xuất mới ..................................................................... 53

Hình 3.2 : Mô phỏng hoạt động của siêu thị .............................................................. 69

TÓM TẮT

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phân tích, đánh giá thực trạng của qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam. Từ đó tìm ra vấn đề đang tồn tại và đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất nhằm giải quyết những vấn đề trên.

Kết quả phân tích cho thấy công ty đang đối mặt với một loạt các vấn đề nghiêm trọng như trễ cam kết giao hàng với khách hàng, chi phí tăng cao vì tồn kho dở dang khá lớn và cuối cùng chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. Điều này làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nguyên nhân là do công ty đang áp dụng qui trình sản xuất theo lô, điều này làm gia tăng thời gian sản xuất vì tồn tại quá nhiều những lãng phí không tạo ra giá trị.

Hai giải pháp được đề xuất nhằm giảm thiểu tối đa những lãng phí : Thứ nhất là bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất hiện tại để có thể áp dụng qui trình sản xuất liên tục (qui trình một sản phẩm). Thứ hai là ứng dụng phương pháp Just In Time để xây dựng hệ thống cung cấp vật tư kịp thời, đúng lúc để giảm triệu tiêu thời gian dừng chuyền vì thiếu vật tư.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề

Tiến sĩ Deming, chuyên gia nổi tiếng về chất lượng đã từng nói “ Nếu không cần

thiết phải thay đổi, thì sinh tồn không bắt buộc”. Nói một cách khác để tồn tại và

phát triển đòi hỏi chúng ta phải ra quyết định một cách có ý thức để chấp nhận với

những thay đổi trong môi trường của chúng ta và hành động để thích nghi với các

điều kiện mới trước khi quá muộn. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây đã

chỉ ra rằng đây là điều bắt buộc đối với tất cả chúng ta để phát triển thậm chí là để

tồn tại, rằng chúng ta phải liên tục thay đổi và cải tiến ở mức độ cá nhân cũng như

với tư cách của một công ty. Đối với hầu hết chúng ta, thay đổi cách chúng ta tư

duy và hoạt động là không dễ. Có ba xu hướng cơ bản đã biến đổi sâu xa cách

chúng ta kinh doanh. Thứ nhất, cạnh tranh toàn cầu. Thứ hai, các kỳ vọng ngày một

cao hơn của khách hàng. Thứ ba, độ phức tạp cao hơn đòi hỏi năng lực lớn hơn.

Ngày nay, sự cạnh tranh đang lan rộng ra phạm vi toàn cầu. Dù bạn sống hay làm

việc ở đâu đi nữa, chắc chắn rằng, tại thời điểm này sẽ có ai đó đang làm điều tương

tự như bạn đang làm nhưng với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và nhanh hơn.

Thứ hai, do cạnh tranh toàn cầu và tình huống kinh tế khó khăn hiện tại, các khách

hàng của chúng ta ngày càng đòi hỏi hơn trong các mong đợi của họ. Họ yêu cầu

chất lượng tốt hơn, giao hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn. Thứ ba, các sản phẩm

và dịch vụ ngày càng trở nên tinh vi hơn và do đó đòi hỏi chúng ta phải không

ngừng nâng cao năng lực để sản xuất và cung ứng. Chỉ cần nhìn qua các sản phẩm

mà công ty Jabil đang sản xuất, không khó để nhận thấy xu hướng tăng chóng mặt

về số lượng các bộ phận và phụ tùng thay thế trên một đơn vị sản phẩm. Để đáp ứng

mức độ tinh vi của hàng hóa và dịch vụ này, các qui trình sản xuất cần phải có năng

lực thật cao trong khi phải luôn duy trì gia tăng chất lượng và giảm thiểu chi phí. Đó

cũng là một thách thức vô cùng lớn đối với bất kỳ công ty sản xuất dịch vụ nào trên

thế giới. Tóm lại, ba sự thay đổi trên đã làm cho các phương pháp truyền thống về

quản lý các nguồn lực và qui trình không hiệu quả nữa trong môi trường mới và đầy

thách thức này. Nằm trong xu thế đó, Jabil rất cần phải thay đổi liên tục để đáp ứng

mong đợi ngày càng cao hơn của của khách cũng như nâng cao năng lực canh tranh

trước các đối thủ. Hơn nữa, trong 7 năm thành lập đến nay, Jabil đã từng bị 3 khách

hàng chấm dứt hợp đồng trong có khách hàng HP. Hàng năm, HP đem lại nguồn

doanh thu khá lớn cho Jabil là 120 triệu USD. Vì thế, việc chấm dứt hợp đồng của

HP từng là một tổn thất rất nghiêm trọng cho Jabil trong thời gian đó. Nguyên nhân

cũng vì Jabil chưa thể đáp ứng được những nhu cầu mong đợi của khách hàng. Vì

vậy, họ rời bỏ Jabil và tìm đến các công ty gia công khác. Đứng trước thực trạng

cấp bách trên, Jabil bắt buộc phải thay đổi để có thể tồn tại va phát triển. Đó chính

là điều tất yếu, bất di bất dịch.

Là một thành viên của công ty Jabil Việt Nam, bản thân tôi mong muốn được

ứng dụng những lý thuyết về quản trị kinh doanh nói chung cũng nhưng lý thuyết về

quản trị chất lượng mà cụ thể là Lean Six Sigma vào tình hình thực tiễn của công ty

để có thể nhìn nhận, đánh giá và đề xuất các giải pháp cải tiến có tính thực tiễn cao

nhằm giúp Jabil đạt được mục tiêu cuối cùng đó chính là đáp ứng sự kỳ vọng

không giới hạn của khách hàng. Đó chính là nâng cao chất lượng, giảm thiểu chi

phí, giao hàng đúng hạn.

Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài “Cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện

tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma” làm luận văn tốt nghiệp của

mình. Rất mong những đóng góp quí báu của các quí thầy cô và đồng nghiệp để

giúp đề tài hoàn thiện hơn.

2. Mục tiêu đề tài

 Phân tích, đánh giá thực trạng qui trình sản xuất của công ty Jabil Viêt Nam

để tìm ra các vấn đề đang tồn tại.

 Đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất, nhằm giúp công ty giảm

thiểu chi phí, nâng cao chất lượng, giao hàng nhanh, đáp ứng nhu cầu mong

đợi của khách hàng.

3. Đối tƣợng nghiên cứu

Qui trình sản xuất board mạch điện tử của công ty Jabil Việt Nam.

4. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tiến hành đo lường, phân tích, cải tiến trên chuyền sản xuất của 1

trong 4 khách hàng mà Jabil đang gia công. Đó chính là Jabil General Electric (

Jabil GE )

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau :

 Phƣơng pháp thống kê và phân tích: Thống kê các báo cáo về các chỉ số

năng suất, chi số lỗi, chỉ số tồn kho, thời gian sản xuất, “thời gian chết” của

từng công đoạn, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đề ra….

 Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm: tiến hành

quan sát trực tiếp các qui trình sản xuất trên chuyền và cách thức vận hành

của chúng, tìm ra những điểm thắt nút cổ chai trên chuyền. Phỏng vấn công

nhân trực tiếp sản xuất về những khó khăn khi họ làm việc với qui trình hiện

tại. Phỏng vấn trực tiếp các giám sát sản xuất, đội ngũ kỹ sư liên quan. Cùng

thảo luận nhóm để xem xét bản chất của vấn đề, sự khả thi của giải pháp.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Các giải pháp đưa ra sẽ giúp cải tiến qui trình sản xuất nhằm loại bỏ những

lãng phí đang tồn tại. Qua đó làm giảm thời gian sản xuất, gia tăng sản lượng cũng

như chất lượng, giảm thiểu chi phí, hướng tới gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

7. Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài gồm có 5 phần chính :

 Phần mở đầu

 Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý thuyết về Lean Six Sigma

 Chương 2 : Thực trạng qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam

 Chương 3 : Một số giải pháp cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện tử

Jabil Việt Nam

 Phần kết luận

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA

Chương này sẽ giúp ta hệ thống hóa lại những lý thuyết cơ bản nhất về Lean

Sig Sixma. Bao gồm các nội dung như khái niệm Lean, Sig Sigma, mô hình tích

hợp Lean Sig Sixma, các công cụ và phương pháp trong Lean Sig Sixma và cách

thức áp dụng chúng. Tất cả sẽ là nền tảng giúp ích cho việc phân tích, đánh giá thực

trạng ở chương 2 cũng như là căn cứ để đề xuất các giải pháp ở chương 3.

1.1. Giới thiệu về Lean

1.1.1. Khái niệm về Lean

Lean Manufacturing gọi tắt là Lean ( Sản xuất tinh gọn ) là hệ thống các

công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí và những bất

hợp lý trong quá trình sản xuất kinh doanh (Phạm Thanh Diệu, 2012).

Một khái niệm khác thì Lean là chính là chiến lược kinh doanh xuất sắc, lấy

khách hàng làm trọng tâm, cho phép chúng ta đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu và

kỳ vọng luôn luôn thay đổi của khách hàng. Lean giúp chúng ta đạt được kỳ vọng

bằng cách phát triển những con người có khả năng với tư duy Lean luôn thường

trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ, thực hiện các

qui trình tinh gọn và sử dụng cách tiếp cận giải quyết vấn đề khoa học. Còn được

gọi là 4P : “purpose” (mục đích), “capable people” (người có khả năng); “lean

processes”( các qui trình tinh gọn) và “scientific problem solving”(giải quyết vấn

đề khoa học).

Lean không phải là khái niệm về công cụ hay công nghệ mới, thiết bị hay

làm việc nặng nhọc hơn mà là làm việc thông minh hơn. Tức là áp dụng và tuyệt đối

tin tưởng vào 4P.

Tất cả 4 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách

hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao

hàng nhanh, chất lượng tốt. Trong đó, hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng

tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền

tảng chuẩn hóa công việc

Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean

1.1.2. Lãng phí

Lãng phí là tất cả những gì không tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng,

chúng được xem là dư thừa và cần loại bỏ. Bao gồm 7 lãng phí được xác định bởi

Taiichi Ohno, gọi tắt là TIMWOOD : Transportation (vận chuyển), Inventory (tồn

kho), Motion (thao tác), Waiting (thời gian chờ), Overproduction (sản xuất dư

thừa), Over-processing (gia công dư thừa), Defect (Sai lỗi)

Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến

Di chuyển ( Transportation)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo

ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu

giữa các công đoạn sản xuất bằng cách sử dụng các xe đẩy hàng, xe nâng hay chỉ

đơn giản là sử dụng chân tay. Việc di chuyển giữa các công đoạn sản xuất làm kéo

dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu

quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

Tồn kho (Inventory)

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,

bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính

cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

Thao tác (Motion)

Bất kỳ cử động thừa nào của con người mà không tạo ra giá trị gia tăng chính

là lãng phí. Như vậy, thao tác chính là lãng phí thuộc về con người. Trong hầu hết

các trường hợp, có đến 50% các cử động của chúng ta là lãng phí. Nhận diện lãng

phí thao tác là một phần quan trọng nhằm giảm thiểu các tai nạn, cải tiến chất lượng

và tăng năng suất. Các ví dụ về lãng phí thao tác là tìm kiếm vật liệu, với tay tìm

dụng cụ, nâng, sắp xếp, xoay người, cúi xuống, đi lảng vảng, đi nửa bước hay chần

chờ…

Thời gian chờ (Waiting)

Là thời gian nhàn rỗi khi con người, vật liệu, thông tin hay thiết bị không có

sẵn khi cần. Lãng phí này thường khó nhận thấy hơn các loại khác. Bao gồm thời

gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong

xưởng thiếu hiệu quả, thời gian máy móc hư hỏng, thời gian chuyển đổi giữa 2 mã

hàng hay thời gian chờ đợi cung cấp vật tư…. Việc chờ đợi sẽ làm tăng chi phí đáng

kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.

Sản xuất dƣ thừa (Over-production)

Sản xuất thừa xảy ra khi chúng ta làm ra nhiều sản phẩm hơn nhu cầu của

khách hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản

xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này

với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Đây là loại lãng phí tồi tệ nhất vì nó

gây ra hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn những gì khách hàng

mong muốn trong bất kỳ hoạt động nào đều dẫn đến tăng tồn kho, tăng không gian

dự trữ…Do đó, đòi hỏi vận chuyển và và thao tác sẽ nhiều hơn.

Gia công thừa (Over-processing)

Gia công thừa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng

yêu cầu .Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà

khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

Sai lỗi (Defect)

Khi một sản phẩm bi lỗi sẽ được tiến hành phân tích xem tiếp tục sữa chữa

được không hay làm phế phẩm. Sửa chữa là một việc phải làm lại vì đã không làm

đúng ngay lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và

thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc

và đình trệ trong quy trình. Khi sai lỗi không thể sửa chữa (rework) sẽ xuất hiên phế

phẩm. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến

sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy

làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty

1.1.3. Mục tiêu của Lean

 Giảm chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu những công đoạn mất nhiều thời

gian nhưng hiệu quả không cao, gây lãng phí, hay giảm thiểu thời gian chờ giữa

các công đoạn, thời gian chuẩn bị lắp đặt qui trình mới và thời gian chuyển đổi

giữa hai qui trình.

 Giảm thiểu mức tồn kho hay sản phẩm dở dang ứ động giữa các công đoạn

sản xuất.

 Tăng năng suất lao động cho công nhân bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn

rỗi và những thao tác dư thừa giúp công nhân đạt được năng suất cao nhất. Sử dụng

hiệu quả lao động sẽ làm giảm chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm cũng

như mức phế phẩm thấp hơn, qua đó làm giảm giá vốn hàng bán.

 Giảm thiểu thời gian dừng chuyền bằng cách loại bỏ những trường hợp ùn

tắc ( hiệu ứng thắt nút cổ chai), gia tăng tối đa hiệu quả sử dụng mặt bằng và thiết

bị sản xuất.

 Tăng khả năng linh động để có thể sản xuất cùng một lúc nhiều loại sản

phẩm khác nhau, giảm thiểu chi phí và thời gian chuyển đổi

 Và cuối cùng, mục tiêu to lớn mà Lean hướng tới đó chính là sự kỳ vọng của

khách hàng theo nguyên tắc QDC : Quality- Delevery-Cost. Chúng ta có thể nâng

cao được chất lượng, gia tăng sản lượng, giao hàng nhanh chóng và giảm thiểu chi

phí nếu như đạt được các mục tiêu trên.

1.2. Khái niệm về Six Sigma

“Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm

giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây

lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các

quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào

việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính

định hướng khách hàng rất cao.” (Mekong Capital, 2014, trang 1)

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define

(Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và

Control (Kiểm Soát)

Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001,

hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương

pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các

doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng

chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được

chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS)

1.3.1. Khái niệm

Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất

tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma. Nó được xem là một xu thế mới trong

việc lựa chọn các phương pháp và công cụ cải tiến một cách hữu hiệu nhằm phát

huy tốt nhất khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan

trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng

hạn. (Jabil University, 2013)

1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma

Giống nhau:

- Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình

với giảm tối thiểu lãng phí, Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối

thiểu sự biến đổi.

- Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng

phí, Six Sigma giảm chi phí liên quan đến chất lượng kém.

- Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và

khuyến nghị, Six Sigma có các nhóm dự án.

- Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách

hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách

nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng.

Khác nhau:

Lean Six Sigma

Tinh gọn hóa sản xuất. Nhận diện và loại bỏ nguyên Định

nhân gây lỗi, khuyết tật. Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghĩa

nghiệp. Giảm thiểu tối đa độ bất định trong

hoạt động sản xuất và kinh doanh. Gia tăng hiệu quả kinh doanh.

Nâng cao chất lượng của quá

trình cho ra thành phẩm.

-Xem xét nghiên cứu chu trình của sản - Xem xét dựa trên những phân Phƣơng

phẩm và thông tin. tích dữ liệu, sử dụng các kỹ thuật pháp

thống kê để kiểm soát quá trình -Sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công

sản xuất hay cung cấp dịch vụ. nghiệp.

- Sử dụng đánh giá thống kê, - Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con

phân tích sự biến đổi và tối ưu người – Quá trình – Công nghệ

hóa thống kê.

- Giảm lãng phí, gia tăng tốc độ các - Cải thiện hiệu năng trên những Lợi ích

quá trình: chi phí, thời gian, yêu cầu yếu tố quan trọng: lỗi và khiếm

nhân lực, giải pháp ban đầu… khuyết, tuân thủ hướng dẫn, dự

đoán quá trình, độ chính xác … - Tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng

phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. - Giảm chi phí: Giảm sai sót về

sản phẩm, dịch vụ và thời gian

chuyển giao. - Tăng hiệu suất,

giảm chế phẩm.

- Chất lượng cao để đáp ứng

mong đợi khách hàng.

Lean Six Sigma

Hiệu suất Hiệu quả Đánh

giá

Triệt tiêu 7 loại lãng phí Thực hiện chu trình DMAIC Triển

khai

5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động Thống kê năng lực quá trình, thiết Công

hóa, Xác định chuỗi hoạt động giá trị, kế mẫu thử, chi phí chất lượng, cụ

Quản lý vật tư đúng hạn, Quản lý trực DMAIC, DMADOV, Nhóm Dự

quan, Tham gia của mọi người, Quản án, RTY, COPQ, Giảm thiểu

lý vật tư theo yêu cầu (Pull System),… Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt

System), Giải thưởng,…

1.3.3. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma

Nhiều người nhầm lẫn giữa thuật ngữ sản xuất tinh gọn và 6 sigma và coi

chúng như là những phương pháp tiếp cận đối nghịch nhau. Nhưng trên thực tế, sản

xuất tinh gọn và 6 sigma lại bổ sung cho nhau. Và khi được sử dụng kết hợp cùng

nhau thì lợi ích mang lại lớn hơn rất nhiều so với khi chúng được sử dụng riêng lẻ.

Trong một tổ chức có đến hàng ngàn các vấn đề xảy ra từ mức độ dễ đến khó thì sản

xuất tinh gọn sẽ được lựa chọn để giải quyết những vấn đề nhỏ và trung bình, chúng

chiếm 80%-90% các vấn đề trong tổ chức. Ở đây, công cụ được sử dụng là chu kỳ

cải tiến nhanh được biết đến với tên gọi PDCA. Tuy nhiên nếu mức độ phức tạp của

vấn đề tăng lên chúng ta chắc chắc sẽ cần một mức độ ghi chép và phân tích vấn đề

sâu hơn đề hiểu vấn đề, khi đó ta cần một công cụ khác gọi là DMAIC thường được

sử dụng trong các dự án 6 Sixma. Như vậy, sản xuất tinh gọn và 6 sigma có thể

được bổ sung cho nhau khi chúng được sử dụng tùy theo mức độ phức tạp vấn đề

hiện tại. Cụ thể, sản xuất tinh gọn là phương gia tăng giá trị cho khách hàng. Trong

khi đó Six Sigma là hệ phương pháp cải tiến qui trình tập trung vào lỗi và chất

lượng. Six Sigma không có công cụ để kiểm soát hay để giảm thời gian chờ. Vì vậy,

việc kết hợp 2 phương pháp Lean và Six Sigma sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một

phương pháp hiệu quả để cải tiến cả thời gian và chất lượng nhằm giảm thiểu chi

phí, vốn đầu tư đồng thời làm gia tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng.

Việc áp dụng kết hợp Lean và Six Sigma mang lại cho doanh nghiệp những

lợi ích:

- a giảm thiểu lãng phí.

- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thực hiện đúng cam kết

giao hàng đúng hạn.

- Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp. Giảm tỷ lệ sản phẩm

lỗi.

- Không chỉ giúp tổ chức thực hiện những cam kết với khách hàng, khi áp

dụng Lean Six Sigma tổ chức còn có khả năng nâng cao sự thỏa mãn bằng

cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới với mang lại nhiều giá trị gia tăng

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.

- Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề một cách hệ thống, khoa

học cho các cán bộ chủ chốt trong tổ chức thông qua việc học hỏi và áp dụng

trong thực tiễn các phương pháp và công cụ của Lean Six Sigma

- Tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.

1.3.4. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lƣợng:

Điều quan trọng trước khi thực hiện bất cứ một dự án cải tiến qui trình nào

theo Lean Six Sigma là phải xác định đúng dự án để cải tiến. Một dự án nên được

lựa chọn để thực hiện việc cải tiến qui trình thường có các đặc điểm sau:

Có tồn tại vấn đề hạn chế trong qui trình. -

Có tiềm năng mang lại việc tăng doanh thu, tăng hiệu quả hay giảm chi phí -

sau khi thực hiện cải tiến.

- Có các dữ liệu đã được thu thập.

1.4 Một số khái niệm trong phƣơng pháp Lean Six sigma

1.4.1. Việc Tạo Ra Giá Trị

Giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách

hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể

được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các

hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Đối

với bất kỳ hoạt động hay bước qui trình nào để có thể coi là giá trị gia tăng phải đáp

ứng điều kiện sau : “khách hàng phải sẵn sàng chi trả”

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added

activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản

phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể

được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi

phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm và cần xóa bỏ

ngay lập tức. Ví dụ như các thao tác thừa, di chuyển quá xa..

Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm

(Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng

thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản

phẩm. Trên thực tế không phải lúc nào cũng có thể xóa bỏ chúng trong điều kiện

hiện tại. Vì vậy dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay

đổi trong ngắn hạn. Ví dụ như mức tồn kho cao có thể sẽ được giảm đi theo thời

gian khi hoạt động sản xuất dần đi vào ổn định. Hay một qui trình kiểm tra đặc biệt

của một công đoạn sản xuất nào đó, nếu chúng được làm đúng ngay từ đầu thì

không cần phải có thêm hoạt động kiểm tra này. Về lâu dài, những điều này sẽ được

cải tiến dần.

Theo nghiên cứu của Peter Hines và David Taylor tại Trung Tâm Nghiên

Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) ở Anh Quốc cho thấy

trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra

như sau :

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

- Tổng các hoạt động 100%

Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản

xuất đều không tạo ra giá trị cho khách hàng, chúng phải được loại bỏ.

1.4.2. WIP ( Work in process)

WIP là tồn kho bán phẩm dở dang sau mỗi qui trình sản xuất. Qui trình bắt đầu

được tính từ đầu vào, thông quá trình hoạt động tạo ra bán phẩm, bán phẩm tồn kho

trên chuyền sản xuất chờ đợi được chuyển sang qui trình khác để được làm những

công đoạn tiếp theo, điểm cuối của một qui trình là xuất hiện tồn kho bán phẩm

WIP. WIP là một kết quả trực tiếp của việc sản xuất dư thừa và chờ đợi (Waiting).

Hay nói cách khác WIP chính là tấm gương phản ánh sự lãng phí và kém hiệu quả

của hệ thống. Hệ thống sản xuất hoàn hảo là hệ thống mà nơi đó không tồn tại WIP.

Bên cạnh đó, mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ

khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau:

Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô

Khi sản xuất theo lô với một khối lượng lớn sẽ khó phát hiện được lỗi ngay

tức khắc vì công nhân chỉ kiểm tra theo xác xuất. Do đó khi phát hiện một sản phẩm

dính lỗi thì sẽ có nguy cơ cả lô hàng đó sẽ dính lỗi. Việc dính lỗi xảy ra trước khi

được phát hiện ở công đoạn phía sau, do đó khó có thể kiểm soát và ngăn chặn kịp

thời ngay tại công đoạn phía trước

Hƣ hỏng và lãng phí do lƣu kho và di chuyển

Tồn kho càng lớn thì thời gian dự trữ càng lâu. Trong khoảng thời gian lưu

kho, có rất nhiều các yếu tố của môi trường tác động vào sản phẩm như độ ẩm, ánh

sáng, tĩnh điện…Ngoài ra, do tác động của ngoại lực và một số các yếu tố ngẫu

nhiên khác nên trong quá trình di chuyển cũng có thể làm hư hỏng sản phẩm.

Trách nhiệm trực tiếp

Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi

mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt

được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công

nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng

gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại,

việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo

sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách

nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp

nhận.

1.4.3. Dòng sản xuất theo lô

Trong dòng sản xuất theo lô, mỗi qui trình hoạt động độc lập với các qui

trình khác và các sản phẩm được sản xuất bất chấp qui trình tiếp theo có sẳn sàng để

sản xuất thêm sản phẩm hay không. Hàng tồn kho giữa các qui trình trong dòng sản

xuất theo lô có thể thay đổi về số lượng một cách đáng kể từ một vài đến hàng ngàn.

Hình 1.3 : Hệ thống sản xuất theo lô đơn giản

Ở đây, người vận hành số 1 sản xuất các sản phẩm cho đến khi đạt số lượng

theo lô. Khi đó, toàn bộ số lượng sản phẩm được chuyển đến người vận hành số 2.

Chỉ khi người vận hành số 2 hoàn thành việc lắp ráp các sản phẩm được chuyển đến

khu vực của họ thì lô hàng mới được chuyển đến người vận hành số 3. Cuối cùng,

người vận hành số 3 hoàn thành lô sản phẩm và toàn bộ được chuyển đến khách

hàng. Mỗi khu vực làm việc hay người vận hành đẩy toàn bộ số lượng sản phẩm

đến khu vực làm việc tiếp theo. Thậm chí nếu khu vực nhận không cần thêm công

việc để thực hiện. Các khu vực làm việc độc lập và có tồn kho lớn di chuyển qua

các khu vực để tối đa hóa các thiết bị sản xuất đắt tiền, các qui trình cá nhân, hay

các phần của chuỗi giá trị bất chấp những ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi giá trị.

Lợi ích của dòng sản xuất theo lô - Khi máy móc của một qui trình bất kỳ bị hỏng

hóc cũng không ảnh hưởng đến các qui trình còn lại. Vì các qui trình còn lại vẫn

còn lượng tồn kho dở dang an toàn để sản xuất tiếp.

Bất lợi của dòng sản xuất theo lô - Vì tồn kho dở dang khá lớn nên chi phí tồn kho

cao. Lô hàng lớn sẽ khó phát hiện ra sai lỗi để kịp thời ngăn chặn. Thời gian sản

xuất kéo dài vì phải mất khá lâu để có thể hoàn tất một lô hàng thành phẩm sẵn sàng

đến tay khách hàng. Hơn nữa, sản xuất theo lô với số lượng lớn có thể dễ dẫn đến

tình trạng sản xuất thừa, vật tư cần được cung cấp một lần với số lượng lớn, rất dễ

bị mất mát, hao hụt.

1.4.4. Qui trình một sản phẩm/ Qui trình liên tục ( One pice flow / Coutinuos flow)

Hình 1.4 : Qui trình sản xuất một sản phẩm/ qui trình liên tục

Dòng sản xuất liên tục được mô tả như là một tình trạng lý tưởng của cách

vận hành hiệu quả bằng cách phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở

thành một luồng hài hoà hoàn hảo. Nơi mà số lượng sản phẩm theo lô được thay thế

bằng việc sản xuất từng sản phẩm một hoặc các lô có số lượng rất nhỏ. Trong đó,

bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ

đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ

đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Để vận hành qui trình liên tục, cần

tái thiết kế mặt bằng sản xuất bằng cách sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự

nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm

có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác.

Lợi ích mà qui trình một sản phẩm/ qui trình liên tục mang lại

 Giảm thiểu thời gian chu trình sản xuất. Thực tế đã cho thấy, công ty Simms

Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có cơ sở ở Mỹ, khi

áp dụng Lean, tổng thời gian quy trình sản xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày

xuống chỉ còn 2-3 ngày. Hay công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ

cao cấp có cơ sở ở Mỹ, sau khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12

tuần xuống chỉ còn 1 tuần.

 Qui trình một sản phẩm giúp phát hiện sai sót sớm hơn rất nhiều. Với qui

trình sản xuất theo lô, sai sót bị ẩn đi và chỉ bị phát hiện khi tất cả các sản phẩm ở

giai đoạn cuối cùng va thậm chí khi tất cả đã được hoàn tất và chuyển cho khách

hàng.

 Qui trình một sản phẩm giúp ngăn chặn việc sản xuất thừa, một loại lãng phí

tồi tệ nhất. Vì ở đây, chỉ sản xuất những gì khách hàng cần, khi nào cần, hàng tồn

kho không cần thiết nữa kéo theo các loại lãng phí khác bị lùi ra.

Bất lợi của qui trình một sản phẩm/ qui trình liên tục

 Khi máy móc ở bất kỳ qui trình nào bị hỏng hóc, thì toàn bộ dòng sản xuất

liên tục sẽ bị dừng lại đến khi máy móc được sửa chữa xong.

1.4.5. Takt time

Takt time là thời gian sản xuất sản phẩm để đáp ứng theo yêu cầu của khách

hàng, takt time còn gọi là nhịp thời gian hay nhịp độ sản xuất (Tôn Thất Lành,

2011). Takt time được tính bằng cách lấy thời gian làm việc trong ngày chia cho

yêu cầu đặt hàng của khách hàng trong ngày. Takt time được tính bằng giây hoặc

phút. Ví dụ khách hàng đặt 100 sản phẩm/ ngày và thời gian sản xuất là 200 phút/

ngày, thì takt time là 2 phút. Takt time là một yếu tố mà thông qua nó doanh nghiệp

có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm soát các lãng phí. Takt

time cho ta biết cần thời gian bao lâu để làm ra 1 sản phẩm theo yêu cầu của khách

hàng, mà không sản xuất thừa hoặc không trễ kế hoạch giao hàng. Takt time được

sử dụng để theo dõi tốc độ qui trình ở các công đoạn khác nhau, giúp điều phối và

giám sát để duy trì một luồng sản phẩm liên tục

Thay vì chỉ tập trung vào việc tối ưu hóa đầu ra mỗi quy trình là số sản phẩm

trên giây, phút, takt time quan tâm làm thế nào cho dòng chảy với mọi chi tiết trong

quy trình đều có cùng một nhịp độ. Takt time là một trong những yếu tố căn bản

nhất của hệ thống Lean. Nó không chỉ là chiếc chìa khóa định hướng cho hoạt động

kaizen bằng cách thúc đẩy việc đạt được takt time với ít nguồn lực nhất và ít vấn đề

có thể xảy ra nhất ( không thể giữ được thời gian takt time nếu bị dừng chuyền hoặc

tái chế hàng ). Quan điểm takt time là cỡ lô nhỏ hơn, đầu tư linh hoạt hơn, dễ kiểm

soát hơn. Tương tự, takt time có thể ảnh hưởng đến công nghệ, dụng cụ, supply

chain và tất cả lĩnh vực sản xuất công nghiệp khác.

1.4.6. Cycle time – Lead time

Thời gian chu kỳ sản xuất Cycle time (CT) là thời gian cần để quy trình hoàn

tất một sản phẩm (Jabil University, 2013). Nếu cycle time bé hơn hoặc bằng takt

time, nhà sản xuất giao hàng đúng hạn .Ngược lại, nếu cycle time lớn hơn takt time,

nhà sản xuất bị giao hàng trễ so với mong đợi của khách hàng. Ví dụ takt time để

sản xuất 1 sản phẩm là 30 giây, cycle time của qui trình này là là 40 giây. Như vậy,

thời gian sản xuất thực tế chậm hơn 10 giây so với talkt time. Đây là vấn đề mấu

chốt cần quan tâm. Liệu trong qui tình này có những lãng phí nào không tạo ra giá

trị ? Đó là điều mà lean mong muốn giải quyết. Cùng với takt time, cycle time sẽ

giúp xác định được số lượng lao động cho mỗi qui trình bởi công thức :

Số lượng lao động = cycle time/ takt time

Công thức này giúp ta phân bổ được số lao động cho mỗi qui trình một cách hợp lý

để có thể cân bằng giữa cycle time và takt time.

Lead time là tổng thời gian sản xuất, lead time bao gồm cả cycle time và thời

gian chờ đợi, thời gian di chuyển, thao tác…Hay nói cách khác, lead time chính là

cycle time nếu không có thời gian lãng phí hiện diện.

Hình 1.5 : Mối quan hệ giữa Lead time và chi phí

Hình 1.5 cho thấy, Lead time càng thấp thì chi phí tồn kho, thiết bị, nhân công càng thấp.

1.5. Các công cụ và phƣơng pháp trong Lean 6 Sigma

1.5.1. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM ( Value Stream Mapping)

1.5.1.1. Sơ lược về khái niệm qui trình sản xuất

Qui trình sản xuất là một quá trình biến đổi nguyên vật liệu đầu vào thành

bán phẩm hoăc thành phẩm đầu ra thông qua các công đoạn sản xuất. Sau khi một

qui trình kết thúc, tồn kho WIP xuất hiện ( Jabil University, 2013)

Hình 1.6 :Mô phỏng qui trình sản xuất

Hình 1.5 cho thấy, toàn bộ chuyền sản xuất này có 3 qui trình : 1 – 2 – 3 .

Sau khi kết thúc một qui trình, tồn kho (bán phẩm hoặc thành phẩm) xuất hiện.

1.5.1.2. Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping – VSM)

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp ta xác định được dòng giá trị của các hoạt

động trong hệ thống hiện tại. Nó là một phương pháp trực quan mô tả quá trình vận

hành của dòng luân chuyển nguyên vật liệu và cách thức mà dòng nguyên vật liệu

này chuyển hóa thành giá trị mà khách hàng mong đợi . Sơ đồ chuỗi giá trị sẽ bao

gồm các qui trình vận hành, thời gian đáp ứng đơn hàng, nhịp sản xuất (Takt time),

thời gian sản xuất (Lead time), tồn kho …Ngoài ra trong sơ đồ này còn có cả một hệ

thống ký hiệu biểu thị sự luân chuyển của dòng thông tin và cách mà dòng thông tin

tác động lên dòng nguyên vật liệu. Tất cả cho ta thấy được nơi nào trong hệ thống

hiện tại đang gặp phải vấn đề, tức các hoạt động nào không tạo ra giá trị. Sơ đồ giúp

phản ánh những gì đang thực sự diễn ra. Từ đó giúp ta có thể đưa ra các giải pháp

cải tiến kịp thời. Các giải pháp cải tiến chủ yếu nhắm vào việc cải tiến thời gian chu

kỳ của qui trình ( Cycle time) hay thời gian sản xuất (Lead time) bằng cách loại bỏ

các khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách

hàng.

Hình 1.7 : Mô phỏng sơ đồ chuỗi giá trị

Nguồn : Jabil University

Công thức tính toán hệ số hiệu quả

WIP theo ngày DOS ( Days of Supply) = WIP sau mỗi qui trình/ nhu cầu khách

hàng trong một ngày

Chỉ số hiệu quả %Effy = Tổng thời gian sản xuất / tổng WIP theo ngày

1.5.2. Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)

Chuẩn hóa qui trình là các qui định, hướng dẫn , thủ tục về qui trình phải

được phổ biến, truyền đạt đến tất cả mọi người một cách chi tiết, rõ ràng và thống

nhất (Jabil University, 2013). Nếu mức độ chuẩn hóa của qui trình thấp sẽ gây ra

hậu quả nghiêm trọng. Vì các công nhân làm việc trong trạng thái mơ hồ, không có

hướng dẫn, định hướng rõ rõ ràng, họ sẽ dễ dàng làm một cách tùy ý, mỗi người

một cách làm khác nhau. Cuối cùng là dẫn đến làm sai. Việc chuẩn hoá quy trình

bao gồm :

Trình tự công việc chuẩn – Là thứ tự từng bước mà người công nhân cần thực

hiện ở mỗi qui trình. Chúng được mô tả một cách chi tiết trong bảng hướng dẫn

công việc. Bảng mô tả này thường được dán ở vị trí dễ nhìn thấy nhất ở nơi làm

việc, giúp công nhân làm đúng ngay từ đầu và hạn chế nhưng sai sót dẫn đến tạo ra

phế phẩm. Ví dụ khi lắp ráp một sản phẩm, bảng mô tả chi tiết công việc sẽ liệt kê

đầy đủ các bước cần thực hiện, loại vật tư nào, được ráp vào vị trí nào…

Thời gian chuẩn – Chính là Takt time. Như đã phân tích, Takt time được sử dụng

để kiểm soát năng suất, lãng phí và tối ưu hóa nguồn lực để có thể đáp ứng nhu cầu

của khách hàng. Takt time như là một chuẩn mực về thời gian sản xuất, bởi thời

gian sản xuất thực tế của từng qui trình không được phép vượt qua takt time.

Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Là mức tồn kho tối thiểu bao gồm tồn kho

nguyên vật liệu và bán thành phẩm nằm giữa 2 qui trình. Mức tồn kho này giúp đảm

bảo cho chuyền sản xuất luôn hoạt động một cách liên tục, không bị gián đoạn vì

thiếu nguyên vật liệu hay máy móc hỏng hóc.

1.5.3. Just in time (JIT)

“JIT ( Just In Time) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không

ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. Mục

đích của JIT là sản xuất ra số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó.

Bản chất của JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho

nhỏ nhất.”( Hồ Tiến Dũng, 2008, trang 400)

Các yếu tố chủ yếu của hệ thống JIT là :

Mức độ sản xuất đều và cố định – Lịch trình sản xuất phải cố định trong một

khoảng thời gian bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt.

Tồn kho thấp – Vì dòng công việc đòi hỏi phải tiến hành liên tục nên lượng tồn

kho phải thấp. Qua đó, giúp tiết kiệm không gian chứa, không bị ứ động vốn. Để

làm được điều này, phải loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa những nguyên nhân làm máy

móc hư hỏng, gây gián đoạn dòng sản xuất.

Kích thƣớc lô hàng nhỏ - Giúp giảm tồn kho thành phẩm dở dang, có ít sản phẩm

bị mắc lỗi hơn so với lô hàng to, cho phép linh động hơn trong việc hoạch định.

Bố trí mặt bằng hợp lý – Những thiết bị để sản xuất những dòng sản phẩm giống

nhau được bố trí gần nhau. Điều này tránh di chuyển một lượng lớn tồn kho từ khu

vực này sang khu vực khác, làm giảm thời gian chờ.

Hệ thống sản xuất kéo – JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc,

mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Đầu ra của hoạt động sau

cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng.

1.5.4. Kanban

Kanban tiếng Nhật có nghĩa là “dấu hiệu”. Trong hệ thống “kanban”, người

ta sử dụng các dấu hiệu tượng hình như các thẻ phân biệt màu sắc, thùng container

trống, bảng hiển thị điện tử hay bất cứ hiện vật trực quan nào. Hệ thống này giúp

cung cấp và kiểm soát dòng nguyên vật liệu theo mô hình kéo. Bởi nó hành động

như một tín hiệu để thông báo cái gì sắp thiếu hụt, khi nào cần cung cấp và cung

cấp số lượng bao nhiêu. Tất cả điều này giúp đảm bảo dòng sản xuất không bị gián

đoạn. (Jabil University, 2014)

Có hai loại Kanban đặc trưng:

Kanban Cung Cấp – Đây là một dấu hiệu từ công đoạn phía sau. Giúp thông báo

đến công đoạn phí trước rằng công đoạn phía sau đang cần nguyên vật liệu.

Kanban Tiêu Thụ – Đây là một dấu hiệu từ công đoạn phía trước. Dấu hiệu này

giúp thông báo đến công đoạn phía sau rằng nguyên vật liệu đã sẵn sàng có thể sử

dụng. Và nơi đây sẽ không cung cấp thêm nguyên vật liệu nữa cho đến khi công

đoạn phía sau đưa ra tín hiệu đã sử dụng hết nguyên vật liệu đã cung cấp trước đó.

1.5.5. DMAIC

DMAIC được sử dụng để cải thiện một quy trình. Bao gồm các bước :

- DEFINE (Xác định) : Xác định các vấn đề gắn kết với nhu cầu và mong muốn

khách hàng.

- MEASURE ( Đo lường) : Đo lường hiệu suất quá trình hiện hành từ nhiều

điểm nhìn để tập trung vào vấn đề.

- ANALYZE (Phân tích) : Phân tích để xác định và kiểm tra nguyên nhân gốc

của vấn đề cần tập trung.

- IMPROVE ( Cải tiến) : Cải tiến bằng cách thực hiện biện pháp để giải quyết

nguyên nhân chính.

- CONTROL ( Kiểm soát) : Kiểm soát để duy trì lợi nhuận.

Nội dung của DMAIC có thể được tóm tắt như sau :

1.5.5.1. Xác định– Define

a) Xác định vấn đề:

Trong bước này, người Leader của dự án sẽ tạo một bảng

tóm lược dự án, tìm hiểu toàn bộ quy trình sản xuất và bắt đầu biết

được những yêu cầu của khách hàng đối với quy trình sản xuất đó.

Đây là bước quan trọng nhằm xác định mục tiêu mà nhà quản lý

mong đợi đạt được từ dự án cải tiến thông qua trình tự xác định các

yếu tố.

Xác định đƣợc vấn đề trong quy trình sản xuất : trong bước này, sẽ đánh giá

một vài dữ liệu có sẵn mà nó chỉ ra các vấn đề đang gặp phải.

Vấn đề là khẩn cấp và sẽ có tác động lớn tới quá trình sản xuất: Ngay sau khi

xác định được vấn đề đang gặp phải, Tuyên bố vấn đề được đưa ra với nội dung bao

gồm:

Mức độ nghiêm trọng của vấn đề: có thể đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thời

gian có sai sót, số lượng đơn hàng trễ trên tháng...

Sự tác động đến doanh nghiệp: liệu việc giải quyết vấn đề có mang lại hiệu quả

tăng doanh thu hay giảm chi phí?

Phạm vi của vấn đề: xác định những phòng ban hay bộ phận nào có liên quan

đến vấn đề

Xác định nguồn lực : Xác định nhân lực tham gia dự án, người đứng đầu

(leadership). Các thành viên tham gia dự án có thể đến từ nhiều bộ phận khác nhau

nhưng tất cả phải liên quan đến dự án.

b) Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu bằng cách phát triển một” Tuyên bố mục tiêu”: Tuyên bố

mục tiêu này phải phản ánh trực tiếp Tuyên bố vấn đề. Ví dụ như Tuyên bố vấn đề

xác định được vấn đề là số đơn hàng trễ/tháng là 10% thì Tuyên bố mục tiêu có thể

là cắt giảm tỷ lệ đơn hàng trễ xuống mức 5% trong một khoảng thời gian xác định.

Có thể xem Tuyên bố mục tiêu chính là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thành công

của việc cải tiến qui trình theo Lean Sig Sigma.

c) Xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng:

Trong bước này, sẽ đi xác định khách hàng của qui trình, cũng chính là trọng

tâm của mỗi dự án. Khách hàng của qui trình có thề là khách hàng nội bộ trong

doanh nghiệp và cũng có thể là khách hàng ngoài doanh nghiệp. Công cụ được sử

dụng trong bước này là “Tiếng nói khách hàng” (VOC - Voice of the Customer):

được sử dụng để phỏng vấn khách hàng từ đó hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, các

thông tin phỏng vấn sau đó sẽ được chuyển hóa thành các yêu cầu có thể đo lường

được. Việc xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng sẽ góp phần giúp xác

định được cách thức để cải tiến qui trình hay giải quyết vấn đề.

1.5.5.2. Đo lường – Measure:

a)Vẽ sơ đồ quy trình hiện tại:

Quy trình hiện tại hoạt động như thế nào? Quá trình đo lường được

tiến hành trong suốt quá trình tiến hành dự án để : xác định thời

điểm bắt đầu và tìm kiếm những bằng chứng để khám phá được

nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề của quy trình.

b) Xác định cách thức hoạt động của quy trình hiện tại

Trước tiên phải thiết lập tình trạng hiện tại của quy trình trước khi tiến hành

bất kỳ sự thay đổi nào, điều đó sẽ là tiêu chuẩn để đo lường so với khi tiến hành các

thay đổi, cải tiến. Các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn này sẽ được sử dụng

cho toàn bộ dự án.

c) Tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề

Khi tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề, ta sẽ tiến hành chọn lọc và xem xét

toàn bộ dữ liệu thu thập được để cố gắng phát hiện ra nguyên nhân chính gây ra

lãng phí hoặc lỗi trong quá trình sản xuất. Sử dụng công cụ: Cause & Effect

Diagram and Value Stream Mapping

d) Thiết lập một kế hoạch thu thập dữ liệu

Khi xác định được các dữ liệu của cả trạng thái hiện tại và nguyên nhân

chính, ta phải xác định được nguồn lấy dữ liệu, số lượng dữ liệu và người sẽ thu

thập dữ liệu. Một kế hoạch thu dữ liệu tốt phải đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy

của dữ liệu.

e) Đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu

Bằng cách xác định, thử nghiệm và chọn lọc các phương pháp đo lường

trong suốt toàn bộ dự án, ta có thể đưa ra các quyết định chính xác và đưa ra các

hành động đúng dựa trên thực tế và dữ liệu thu thập được.

f) Cập nhật thông tin lên bảng tóm tắt dự án

Các dữ liệu thu thập cần được cập nhật vào bảng tóm tắt dự án để có thể mô

tả một cách chính xác vấn đề đang gặp phải.

1.5.5.3. Phân tích – Analyze

Xác định nguyên nhân gây ra vấn đề:

Bước này thường được thực hiên đan xen với bước đo lường. Đây

là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình,

tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến.

Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo lường được phân

tích để xây dựng các giả thuyết về nguyên nhân gây ra vấn đề và tiến hành kiểm

chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề thống kê, gồm có:

 Xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm

không tạo ra giá trị gia tăng (Non - Value added).

 Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tại các quy trình, công đoạn tạo

ra sản phẩm.

 Xác định những điểm gây tắc nghẽn (nút cổ chai) trong quá trình sản xuất.

1.5.5.4 Cải tiến – Improve

Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ

nguyên nhân của vấn đề, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp để

giải quyết hay cải tiến vấn đề.

Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:

 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work)

 Quản lý trực quan (Visual Management)

 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

 Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time)

 Kanban

 Cân bằng sản xuất

 Hệ thống vừa đúng lúc JIT (Just In Time)

1.5.5.5 Kiểm soát - Control

Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường

chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả

các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm:

 Hoàn thiện hệ thống đo lường

 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình

 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các

vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan.

Các công cụ thích hợp nhất trong bước này bao gồm:

Kế hoạch kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các

hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác

nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.

Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát: Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp

các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.

Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu

thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện

phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và

trình bày một cách rõ ràng.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN

TỬ JABIL VIỆT NAM

Nội dung chương này sẽ giới thiệu sơ lược về công ty điện tử Jabil Việt

Nam, bao gồm lĩnh vực kinh doanh, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu tăng trưởng và cơ

cấu tổ chức. Tiếp theo là đi vào phân tích thực trạng qui trình sản xuất hiện tại mà

cụ thể là chuyền sản xuất Jabil General Electric. Từ đó phát hiện ra các vấn đề đang

tồn tại và những nguyên nhân chính gây nên các vấn đề.

2.1 Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam

2.1.1 Sơ lƣợc về tập đoàn Jabil Circuit Inc.

Jabil Circuit là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử của Mỹ. Jabil thiết

kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment

Manufacturer, nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm

cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ,

ô tô, máy tính, lưu trữ, sản phẩm tiêu dùng, mạng và viễn thông. Jabil cũng cung

cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các

công ty trong ngành hàng không, ô tô, máy tính, người tiêu dùng, quốc phòng, công

nghiệp, thiết bị, y tế, mạng, thiết bị ngoại vi, năng lượng mặt trời, lưu trữ và các

ngành công nghiệp viễn thông. Cùng với sự kết hợp độc đáo của các chuyên gia

toàn cầu, sự khéo léo, phân tích và hoạt động tài chính đã góp phần vào sự thành

công của các thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới. Jabil giúp các công ty thiết kế,

xây dựng và đưa sản phẩm của họ ra thị trường một cách nhanh chóng, chi phí thấp

và hiệu quả. Nhưng hơn thế nữa, Jabil giúp khách hàng thông minh thiết kế chuỗi

cung ứng của họ được nhanh nhẹn, tiết kiệm và có hiệu quả ngay cả trong thời kỳ

bất ổn.

Tập đoàn Jabil Inc. có trụ sở chính tại St Petersburg, Florida và là một trong

những công ty lớn nhất trong khu vực Tampa Bay. Jabil được thành lập vào năm

1966, đến nay đã hoạt động tại 33 quốc gia ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á. Với hơn

60 nhà máy trên toàn thế giới. Jabil còn là một tập đoàn lớn thứ 3 trên thế giới về

lĩnh vực Cung Cấp Dịch vụ sản xuất điện tử (EM S).

2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển của công ty điện tử Jabil Việt Nam

Jabil Việt Nam được thành lập vào năm 2007, dưới hình thức 100% vốn đầu

tư thuộc tập đoàn Jabil Circuit Inc của Mỹ. Jabil Việt Nam là một trong 2 dự án đầu

tư lớn nhất tại khu công nghệ cao quận 9, với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD.

Hiện tại, hoạt động của Jabil tại Việt Nam tập trung vào lĩnh vực lắp ráp board

mạch điện tử cho 4 khách hàng lớn, đó là General Electric, Adtran, Ingenico, L&G.

Các mốc phát triển của Jabil qua các năm:

 Năm 2007-2008: Giai đoạn thành lập & bắt đầu hoạt động với 4 khách hàng :

Hewlett-Packard (HP) , Data Logis, Ingenico, L&G

 Năm 2009-2010: Là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn của Jabil.

 Năm 2011: Thiết lập lắp ráp sản xuất cho các khách hàng mới là General

Electric, Adtran và Hypercom

 Năm 2014 : Chuẩn bị rắp ráp sản phẩm cho khách hàng mới là Tosiba và

Schneider

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu của Jabil Việt Nam

Sứ mạng : Được xây dựng trên một nền tảng trao quyền cho nhân viên, Jabil phấn

đấu trở thành đối tác dịch vụ sản xuất hàng đầu đầu thế giới thông qua sự tăng

trưởng liên tục của khách hàng và thị trường mục tiêu bằng cách cung cấp năng lực

khác biệt và các dịch vụ hiệu quả về chi phí.

Tầm nhìn : Trở thành nhà cung cấp dịch vụ gia công hàng đầu thế giới qua việc

cho phép nhân viên chủ động cung ứng cho khách hàng những giải pháp sáng tạo và

hữu ích về chiến lược

Nguyên tắc chỉ đạo

 Giá trị: Tạo một môi trường làm việc tôn trọng và an toàn để người lao động

được trao quyền và trách nhiệm.

 Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động hướng về hiệu suất và dẫn đầu thị

trường về dịch vụ khách hàng.

 Tài chính : Mang lại chi phí cạnh tranh cho khách hàng và lợi nhuận tài

chính vững chắc cho các cổ đông.

Mục tiêu tăng trƣởng : Jabil phấn đấu tăng trưởng doanh thu 20%-30%/năm, lợi

nhuận tăng tưởng 8%-10%/năm.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam

Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam gồm 2 mảng chính : Mảng vận hành và

mảng kinh doanh. Tại Jabil có một khái niệm mới hơi khác lạ so với những công ty

khác đó chính là khái niệm Workcell, thuộc mảng vận hành. Mỗi một Workcell

được xem như là một công ty con thuộc công ty mẹ Jabil, chịu trách nhiệm vận

hành sản xuất kinh doanh cho một khách hàng. Hiện Jabil Việt Nam có 4 Workcell

tương ứng với 4 khách hàng : Ingenico, General Electric, Adtran, L&G. Mỗi

Workcell bao gồm giám đốc vận hành Workcell, cùng các thành viên đến từ các bộ

phận chức năng như : Đội giám sát sản xuất, đội kỹ sư chất lượng, đội kỹ sư sản

xuất, đội kỹ sư công nghiệp, đội kỹ sư kiểm tra, đội mua hàng, đội kế hoạch, đội

kiểm soát tồn kho, và giám đốc kinh doanh của Workcell.

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức khối vận hành

Đứng đầu khối vận hành là tổng giám đốc điều hành. Bên dưới là giám đốc

các Workcell và giám đốc (GĐ) của từng bộ phận chức năng như : GĐ.Sản xuất,

GĐ.Thiết bị, GĐ.Lean, GĐ.Kỹ sư công nghiệp, GĐ.Kỹ sư sản xuất, GĐ.Kỹ sư chất

lượng, GĐ.Kế hoạch, GĐ.Mua hàng,GĐ.Logistic, GĐ. Nhân sự, GĐ.Tài chính,

GĐ.IT

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức khối kinh doanh Đứng đầu khối kinh doanh là giám đốc phát triển kinh doanh. Bên dưới là các giám

đốc kinh doanh của từng Workcell.

2.2. Thực trạng của qui trình sản xuất hiện tại

2.2.1. Qui trình sản xuất hiện tại của Jabil General Electric (Jabil GE)

Giới thiệu sơ lược về sản phẩm board mạch điện tử, cấu tạo một board mạch hoàn

chỉnh bao gồm :

Board trơn : Chưa lắp ráp linh kiện vào.

Vi linh kiện : Là những linh kiện nhỏ, có kích thước tối đa bằng hạt gạo được dán

lên board bằng máy có tên gọi là NXT

Vi điều kiển : là con chíp nhỏ, bên trong được nạp chương trình để vận hành board

mạch, chúng được dán lên board bằng máy có tên gọi là NXT

Linh kiện đâm xuyên : Là những linh kiện có kích thước to như cục pin, màn hình,

bóng đèn …Được ráp vào board bằng thủ công bởi công nhân. Trên thân board có

những lỗ nhỏ để những linh kiện này đâm xuyên qua.

Hiện tại chuyền sản xuất General Electric có dòng sản phẩm, với 6 mã hàng như

sau: 718, 113, 269 518, G001 và 9090

Hình 2.3: Qui trình sản xuất board mạch của Jabil GE

Hiện tại, để lắp ráp hoàn tất 1 board mạch điện tử phải trải qua 15 qui trình như sau:

Qui trình 1: SMT ( dán vi linh kiện)

Bắt đầu, 1 bảng gồm 6 board trơn dính nhau (gọi là card, 1 card có 6 boards) sẽ

được đưa vào máy NXT để dán vi linh kiện và chíp xử lý.

Qui trình 2 : AOI ( kiểm tra chất lƣợng lần 1)

Sau khi dán xong vi linh kiện, công nhân đưa bảng board (card) vào máy AOI để

kiểm tra chất lượng lần 1. Máy AOI giúp phát hiện những vi linh kiện bị thiếu, dán

nhầm, sai cực, thiếu chì…

Qui trình 3 : Depanel ( tách rời board)

Sau khi hoàn tất dán vi linh kiện và chíp xử , bảng board được công nhân đưa qua

máy Depanel để cắt rời thành 6 board riêng biệt.

Qui trình 4 : MI ( Manual Insert : ráp linh kiện đâm xuyên)

Sau khi cắt rời board riêng biệt, công nhân sẽ ráp những linh kiện đâm xuyên vào

board bằng thao tác thủ công.

Qui trình 5 : Soldering ( Phun chì )

Sau khi ráp xong linh kiện đâm xuyên, board được đưa vào máy Soldering để phun

chì vào những lỗ vừa nhỏ vừa đâm xuyên. Chì sẽ giúp dán chắc những con linh kiện

vừa ráp vào board.

Qui trình 6 : Touch up ( Hàn chì)

Công nhân kiểm tra những lỗ cắm nào còn thiếu hoặc sót chì, họ sẽ hàn chì bổ sung

bằng tay

Qui trình 7 : Washing (Rửa board)

Sau đó, board được đưa vào máy Washing để rửa sạch

Qui trình 8 : QC ( Kiểm tra chất lƣợng lần 2)

Công nhân đưa board vào máy scan AVI để kiểm tra chất lượng lần 2. Tại đây,

những con linh kiện dán sai, lắp ráp bị thiếu, sai cực, thiếu chì đều được phát hiện

qua hình chụp cắt lớp tinh vi. Hệ thống tự động báo lỗi nếu phát hiện. Trạm QC có

thể phát hiện lỗi phát sinh từ qui trình SMT đến Washing.

Qui trình 9 : Baking ( Sấy board)

Sau khi rửa, board được đưa vào máy sấy để hong khô

Qui trình 10 : ICT (Kiểm tra chất lƣợng lần 3)

Tiếp theo, board được đưa qua máy ICT để kiểm tra chất lượng lần 3. Máy ICT sẽ

kiểm tra tự động. Khi phát hiện lỗi, máy sẽ báo động và bác bỏ board lỗi. Máy ICT

kiểm tra lỗi phát sinh từ đầu qui trình SMT đến Baking.

Qui trình 11: Coating (Phun keo bề mặt)

Sau đó, board được đưa vào máy Coating để phun keo lên toàn bộ bề mặt board.

Phun keo giúp bảo vệ những con linh kiện bên trong không bị rơi ra và không bị hư

hỏng bởi các tác động bên ngoài.

Qui trình 12 : FVT (Kiểm tra chức năng)

Sau khi phun keo, board được đưa vào máy FVT để kiểm tra chức năng. Tại đây,

chúng sẽ được chạy thử chương trình như một máy hoàn chỉnh thực thụ.

Qui trình 13: FNI (Kiểm tra chất lƣợng lần 4)

Sau khi kiểm tra chức năng, board được đưa qua trạm FNI để công nhân kiểm tra

một lần nữa bằng mắt xem board có bị trầy xước, đứt gãy hay không.

Qui trình 14 : Back out ( Đóng gói)

Sau khi kiểm tra FNI, board được đóng gói, một thùng gồm 60 boads

Qui trình 15 : OBA ( Kiểm tra chất lƣợng lần cuối)

Công nhân kiểm tra chất lượng cuối cùng bằng máy quét trước khi giao cho khách

hàng.

Một điểm khác biệt, chỉ có sản phẩm 113 và 718 trải qua qui trình Coating.

Đối với sản phẩm 113, qui trình FVT trước qui trình Coating . Đối với sản phẩm

718 thì ngược lại, qui trình Coating trước qui trình FVT. Chỉ có 50% số lượng sản

phẩm 113 và 718 cần trải qua qui trình Coating. Cụ thể : nhu cầu sản phẩm 113 là

2000 boards/ ngày thì chỉ 1000 boards cần Coating. Nhu cầu sản phẩm 718 là 4000

boards / ngày thì chỉ 2000 boads cần coating.

Hình 2.4 : Trình tự sản xuất đặc biệt của sản phẩm 113 và 718 2.2.2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ( Current Value

Stream Mapping)

Dựa vào nhu cầu khách hàng, số liệu tồn kho sau mỗi qui trình và thời gian

Lead time của mỗi qui trình. Ta tính toán được các thông số WIP theo ngày DOS,

tổng thời gian sản xuất Lead time.

Bảng 2.1 : Bảng kết quả tính toán leadtime (LT) và WIP theo ngày (DOS)

DOS

Qui trình SMT Lead time (giây) 31.41 Tồn kho WIP (SP) 0

AOI Depanel MI Soldering Touch up Washing QC Baking ICT Coating FVT FNI Pack out Tổng 35 48 26.8 46.3 38 18 42.5 43 49.5 79.61 54.3 48.45 49 609.87 0 0.034615385 0.406076923 0 0.067615385 0.065 0.117461538 0.097461538 0.116769231 0.397615385 0.253692308 0.091615385 0.104384615 0.043846154 1.796153846 450 5279 0 879 845 1527 1267 1518 5169 3298 1191 1357 570 23350

 Công thức tính WIP theo ngày :

DOS = LT/ WIP

 Tổng WIP theo ngày DOS :

1.796 ngày x 21 giờ làm việc hiệu quả x 3600 giây = 135789.23 giây

 Hệ số hiệu quả Effy%

TLT/TDOS = 609.87 giây/ 135789.23 giây = 0.45%

Sau khi thu thập các dữ liệu tại chuyền sản xuất, ta vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị

hiện tại của qui trình sản xuất như sau :

Hình 2.5 : Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất

Hình 2.5 cho ta thấy, hiện tại trên chuyền sản xuất tổng thời gian Lead time

là 609.87 giây/sản phẩm, tồn kho tính theo ngày DOS là 1.796 ngày, chỉ số hiệu quả

Effy là 0.45% .Chỉ số này thể hiện khả năng giảm thiểu triệt để leadtime của qui

trình sản xuất và tồn kho để có thể đáp ứng kịp nhu cầu khách hàng. Hiện nay trên

thế giới, chỉ số chuẩn % Effy là 5%. Hãng Ford đang dẫn đầu với 4%, Toyota với

3%. Như vậy, Jabil GE vẫn còn thấp hơn so với chuẩn 11.62 lần . Nguyên nhân là

do những lãng phí tồn tại, khiến thời gian Lead time quá lớn, chưa thể cân bằng với

Takt time, dẫn tới tồn kho bán phẩm dở dang sau mỗi qui trình cao. Đầu ra thành

phẩm thấp, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng (OTD) thấp.

2.2.3. Chỉ số giao hàng đúng thời thời hạn OTD ( On Time Delivery)

Là chỉ số giao hàng đúng hạn như đã cam kết với khách hàng. Tuần suất giao

hàng là 1 tuần/ lần. Công thức tính :

OTD = (Số lượng thực tế giao/ số lượng hàng cam kết giao) x 100%

Chỉ số giao hàng đúng hạn OTD ( %)

120%

100%

100% 100% 98%

97%

94% 95%

100%

91%

89% 91% 92%

84%

80%

79%

80%

60%

Chỉ số giao hàng đúng hạn OTD( %)

40%

20%

9 1 n ầ u T

4 1 n ầ u T

5 1 n ầ u T

6 1 n ầ u T

7 1 n ầ u T

8 1 n ầ u T

0 2 n ầ u T

1 2 n ầ u T

2 2 n ầ u T

3 2 n ầ u T

4 2 n ầ u T

5 2 n ầ u T

6 2 n ầ u T

7 2 n ầ u T

8 2 n ầ u T

Hình 2.6 : Biểu đồ chỉ số giao hàng đúng hạn OTD (%) trong 15 tuần gần nhất Nguồn : Báo cáo OTD Jabil toàn cầu http://alfrdcweb12/PlanningTILIis & Báo cáo

OTD nội bộ Jabil VN : S:\28.GE_BIZ\Tracker file

Hiện tại, Jabil GE cam kết với khách hàng tỷ lệ OTD là 100%. Nhưng hình

cho thấy, chỉ có 3 tuần trên tổng số 15 tuần là giao hàng đúng hạn với cam kết.

Những tuần còn lại đều bị trễ đơn hàng. Chỉ số OTD trung bình của 15 tuần gần

nhất là 91.16%. Điều này vi phạm nghiêm trọng đến cam kết mà Jabil GE đã hứa

với khách hàng trước đó, ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng. Bên

cạnh đó, những sản phẩm đã hoàn thành trước đó không được xuất đi ngay mà phải

chịu tồn kho để chờ đợi những sản phẩm tiếp sau cho cho đầy đơn hàng. Chi phí tồn

kho thành phẩm trường hợp này gia tăng.

2.2.4. Chi phí

2.2.4.1. Chi phí tồn kho

Vào mỗi tháng, chi phí tồn kho ( bao gồm chi phí tồn kho thành phẩm và bán

phẩm) được tổng kết như sau :

Bảng 2.2 : Chi phí tồn kho hàng tháng

Tháng 2 3 4 5 6 7 Tổng Doanh thu (USD) $ 1,515,753.78 $ 3,191,621.44 $ 4,091,651.05 $ 3,868,111.67 $ 4,276,956.41 $ 4,603,425.51 $ 21,547,519.86 Chi phí tồn kho $ 1,436,154.20 $ 1,039,245.76 $ 926,481.45 $ 1,074,644.53 $ 900,570.04 $ 813,314.29 $ 6,190,410.27 Tỷ lệ chi phí tồn kho/ doanh thu 95% 33% 23% 28% 21% 18% 29%

Nguồn : Phòng tài chính- kế toán

Bảng 2.2 cho ta thấy, chi phí tồn kho trong 6 tháng gần đây nhất chiếm 29%

tổng doanh thu. Như vậy, trong 100 sản phẩm sản xuất ra thì có đến 29 sản phẩm

không được giao ngay cho khách hàng. Tiền không thu được 100% trên sản lượng

đầu ra mà phải tồn kho dưới dạng bán phẩm hoặc thành phẩm vì sự trì trệ của sản xuất.

2.2.4.2. Chi phí sản xuất tăng ca

Hiện tại, Jabil GE phải trả một lượng chi phí lớn cho hoạt động sản xuất tăng

ca. Theo cam kết của kỹ sư sản xuất và kỹ sư công nghiệp, Cycle time hiện tại của

máy móc có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hơn thế nữa. Tuy nhiên, vì ảnh

hưởng của những lãng phí mà làm tăng thêm thời gian Lead time, dẫn tới sản lượng

thấp, không thể giao hàng kịp cho khách hàng. Như vậy, việc tăng ca này hoàn toàn

tiêu cực, vì nó không mang lại giá trị tăng thêm nào cả mà lại tốn thêm chi phí. Sau

đây là chi phí tăng ca của 6 tháng gần nhất.

Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất tăng ca hàng tháng

Tháng 2 3 4 5 6 7 Tổng Doanh thu (USD) $ 1,515,753.78 $ 3,191,621.44 $ 4,091,651.05 $ 3,868,111.67 $ 4,276,956.41 $ 4,603,425.51 $ 21,547,519.86 Chi phí tăng ca (USD) $ 2,554.57 $ 805.34 $ 12,319.47 $ 8,926.07 $ 6,853.59 $ 7,608.80 $ 39,067.84 Tỷ lệ chi phí tăng ca/ doanh thu 0.17% 0.03% 0.30% 0.23% 0.16% 0.17% 0.18%

Nguồn : Phòng tài chính – kế toán

Bảng 2.3 cho ta thấy, chi phí nhân công tăng ca trong 6 tháng gần đây nhất là

39,067.84 USD , chiếm 0.18% tổng doanh thu.

2.2.5. Chỉ số Takt time và Lead time

Thời gian làm việc hiệu quả của Jabil là 21 giờ/ ngày. Nhu cầu của khách

hàng hiện tại là 13.000 sản phẩm/ ngày. Do đó takt time được tính như sau :

Takt time = Thời gian làm việc hiệu quả/ nhu cầu khách hàng

= (21 giờ x 60 phút x 60 giây)/13.000 = 5.8 giây/ sản phẩm

Như vậy, để đáp ứng nhu được cầu khách hàng, Jabil phải sản xuất một sản

phẩm trong vòng tối đa là 5.8 giây ở mỗi qui trình. Có nghĩa là Leadtime của mỗi

qui trình bắt buộc phải nhỏ hơn hoặc bằng Takt time là 5.8 giây.

Bảng 2.4: Lead time hiện tại của từng qui trình

Qui Lead time

trình (giây)

SMT 31.41

AOI 35

Depanel 48

MI 26.8

Soldering 46.3

Touch up 56

Washing 28

QC 42.5

Baking 43

ICT 49.5

Coating 79.61

FVT 51.5

FNI 48.45

PO 49

Nguồn : Bộ phận kỹ sư công nghiệp ( Industrial Engineering)

Lead time (giây)

Takt time

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Hình 2.7 : Biểu đồ cân bằng hiện tại giữa Lead time và Takt time

Biểu đồ cho ta thấy, Lead time trung bình của toàn qui trình sản xuất chưa

cân bằng với Takt time. Lead time của mỗi qui trình đều lớn hơn Takt time. Đây là

nguyên nhân dẫn tới sản xuất không kịp nhu cầu của khách hàng.

Nguyên nhân Lead time lớn là vì có những lãng phí tồn tại. Đó chính là

những hoạt động không tạo ra giá trị mong đợi cho khách hàng nhưng lại chiếm tỷ

lệ thời gian rất lớn trong tổng Lead time của qui trình. Theo phụ lục , ta thấy có đến

73% những hoạt động trong qui trình không mang lại giá trị mong đợi, nhưng vẫn

tồn tại trên chuyền sản xuất. Nếu loại bỏ được những hoạt động không tạo giá trị

này, Jabil sẽ rút ngắn được thời gian sản xuất, qua đó đạt sản lượng cao hơn, có thể

đáp ứng nhiều hơn nữa so nhu cầu của khách hàng hiện tại.

2.2.6. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại

2.2.6.1 . Lãng phí di chuyển ( Transportation)

Hình 2.8: Bố cục qui trình sản xuất hiện tại từ khu vực Washing đến OBA

Nhìn vào bố cục từ qui trình Washing đến qui trình PO ta thấy, công nhân

không hề đứng yên tại vị trí làm việc mà tùy ý di chuyển tất cả các khu vực để vận

chuyển WIP đầu vào và WIP đầu ra. Công nhân di chuyển giữa các trạm theo

đường tròn và không cố định. Tại khu vực 3 qui trình Washing- QC- Baking, sau

khi hoàn tất công đoạn QC công nhân di chuyển tùy ý đến khu vực xe WIP và bỏ

vào máy sấy. Sau khi sấy xong, công nhân di chuyển WIP ngược lại khu vực ICT.

Tại khu vực FVT đến PO cũng xảy ra tình trạng tương tự. Đặc biệt, sản phẩm 113

cần phải qua công đoạn Coating nhưng trạm FVT 113 lại đặt khá xa trạm Coating.

Sau khi hoàn tất công đoạn FVT, công nhân phải di chuyển WIP qua bên trạm

Coating để thực hiện tiếp công đoạn. Như vậy, bố cục của các qui trình được phân

bổ chưa hợp lý. Các qui trình được phân bổ chồng chéo. Điều này đã làm gia tăng

số bước chân di chuyển của công nhân, gia tăng thời gian lãng phí, kéo dài Lead

time. Nguyên nhân do chuyền đang sản xuất theo phương pháp truyền thống theo

lô. Sau khi hoàn thành xong một lô, WIP mới được đưa qua qui trình tiếp theo. Nên

việc sắp xếp tùy ý các trạm không ảnh hưởng đến trình tự làm việc giữa trạm đầu và

trạm kế. Tuy nhiên sản xuất theo lô lại làm gia tăng thời gian sản xuất.

2.2.6.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP ( Inventory)

Tồn kho bán phẩm (WIP)

6000

5000

4000

3000

Tồn kho bán phẩm (WIP)

2000

1000

Hình 2.9 : Biểu đồ tồn kho bán phẩm sau mỗi qui trình Nguồn : http://sinhcmapp01:8686/eDashboards/eDashboard.aspx?cs=10

Hình 2.9 cho thấy, tồn kho bán phẩm hiện diện hầu hết sau mỗi qui trình.

Đặc biệt, tồn kho bán phẩm sau qui trình Depanel cao nhất, chiếm 21.22% tổng tồn

kho bán phẩm trên line. Kế đến là tồn kho ở sau qui trình ICT chiếm 22.1%, tồn kho

sau Coating chiếm 14.12%. Nhìn chung, tồn kho từ khu vực Washing đến FNI

chiếm tỷ trọng cao nhất trong toàn bộ qui trình sản xuất.

Tồn kho cao, nên số lượng xe trữ WIP cũng cao. Hiện trên toàn bộ một

chuyền sản xuất có tổng cộng 97 xe trữ WIP nằm rải rác ở tất cả các khu vực. Mỗi xe trữ WIP có diện tích là 0.5 m2. Như vậy, tổng cộng diện tích để trữ tồn kho WIP trên một chuyền là 48.5 m2, chiếm 11.73% tổng diện tích sàn dành cho khu vực sản

xuất. Điều này cho thấy, không gian dành cho dự trữ tồn kho quá lớn khiến không

gian sản xuất bị thu hẹp. Dẫn đến tình trạng, các xe trữ wip cũng như máy móc

không được bố trí theo thứ tự đường thẳng mà lại xen kẽ nhau. Điều này cũng là

nguyên nhân làm gia tăng khoảng cách di chuyển khi công nhân phải di chuyển

luồng lách theo đường vòng giữa các trạm sản xuất và giữa các xe trữ WIP. Như

vậy, hiệu quả tận dụng không gian trên chuyền sản xuất chưa tốt, kéo theo một loạt

các lãng phí như tăng không gian, tăng thời gian di chuyển, tăng chi phí khi phải

mua nhiều xe trữ WIP (2000 USD/ xe)

2.2.6.3. Lãng phí thao tác (Motion)

Sau khi lấy dữ liệu Leadtime của từng qui trình, đồng thời tiến hành đo lại

thời gian thực tế để kiểm chứng, ta xác định được những hoạt động mang lại giá trị

và những hoạt động không mang lại giá trị, gây nên những lãng phí. (Xem chi tiết

phụ lục 1). Kết quả của bảng phụ lục 1 được tồng hợp qua biểu đồ Yamazumi như

Biểu đồ giá trị hoạt động

Không tạo giá trị

Tạo giá trị

T C

O P

C Q

N F

O A

T V F

A B O

T M S

… h c u o T

… h s a W

… r e d o S

… n a p e D

g n i k a B

g n i t a o C

Hình 2.10 Biểu đồ Yamazumi

Ta thấy , thời gian của các hoạt động không tạo ra giá trị chiếm đến 79.5%

tổng thời gian hoạt động của qui trình sản xuất. Thời gian không tạo ra giá trị tập

trung từ khu vực Washing đến OBA chiếm đến 68.06% thời gian sản xuất.

2.2.6.4. Thời gian dừng chuyền ( Waiting)

Thời gian dừng chuyền trung bình một ngày (phút)

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Hình 2.11 : Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi qui trình trong 3 tháng gần nhất (phút/ngày)

Nguồn : Báo cáo thời gian dừng chuyền từ hệ thống MES

Hình cho thấy, dừng chuyền xảy ra ở mọi qui trình.Thời gian dừng chuyền là

chữ W (waiting) trong 7 loại lãng phí TIMWOOD. Đây là loại lãng phí tiêu cực

nhất trong bất kỳ qui trình sản xuất nào. Dừng chuyền làm kéo dài Lead time, dẫn

đến làm giảm sản lượng sản lượng, trễ thời hạn giao hàng, tăng chi phí tồn kho bán

phẩm, tăng chi phí nhân công do nhàn rỗi….

Toàn bộ thời gian dừng chuyền tại qui trình SMT, Selective Wave, Washing,

Coating, FVT là do máy móc gây ra. Máy ở qui trình nào bị hư, bắt buộc qui trình

đó phải đừng lại. Hoặc thời gian chuyển đổi máy móc bắt buộc khi chuyển đổi từ

sản phẩm 1 sang sản phẩm 2. Thời gian dừng chuyền trung bình một ngày của từng

qui trình khá lớn, đây cũng là nguyên nhân mà Jabil GE lựa chọn giải pháp sản xuất

theo lô để có một lượng tồn kho WIP an toàn. Ơ đây ta sẽ bỏ qua nguyên nhân máy

móc vì thiên về cải tiến kỹ thuật.

Mặt khác, thời gian dừng chuyền tại qui trình MI khá lớn. Chiếm 15.75%

tổng thời gian dừng chuyền và chiếm 24.05% trên tổng thời gian làm việc một ngày. Thời gian dừng chuyền ở qui trình MI không phải do máy móc gây ra. Nguyên nhân là do linh kiện không được cung cấp kịp thời để công nhân tiến hành lắp ráp. Đây quả thực là một vấn đề khó có thể chấp nhận, nhưng nó lại xảy ra hàng ngày. Thực tế cho thấy, trạm gia công linh kiện (gọi là trạm Prepping) đang nằm tách rời qui trình sản xuất chính. Nơi đây cung cấp toàn bộ linh kiện gia công cho toàn nhà máy.

Tại đây, có một lực lương công nhân và máy móc sẽ gia công linh kiện sao cho phù hợp với từng loại board. Sau đó linh kiện được đưa về qui trình MI để tiến hành lắp láp. Tuy nhiên, trạm Prepping không thể cung cấp kịp thời linh kiện cho trạm MI. Nơi đây thường xuyên xảy ra tình trạng bị thiếu linh kiện. Nguyên nhân là do máy gia công linh kiện hạn chế. Chỉ có tổng cộng 6 máy cho toàn bộ nhà máy. Jabil GE lại là chuyền sản xuất sử dụng đến 80% linh kiện cắt của toàn nhà máy. Kế hoạch

tại sản xuất tại qui trình MI liên tục thay đổi trong một ca làm việc, do đó không thể chuẩn bị trước một bộ vật tư đầy đủ cho từng loại mã hàng. Vì việc này phải chuẩn bị trước trong vòng 24 giờ. Do đó bộ phận Prepping phải gia công linh kiện một cách bị động, chưa có môt phương pháp làm việc hiệu quả thích ứng với công suất hiện tại. Giữa họ và sản xuất sử dụng phương pháp “hand to mount” : phương pháp trao tay. Tức là, khi sản xuất phát hiện thiếu loại linh kiện nào họ mới báo cho bộ

phận Prepping gia công bổ sung. Lúc đó đã quá trễ, dừng chuyền đã xảy ra tại thời điểm họ thông báo. Một nguyên nhân chính nữa là sản xuất không kiểm soát được

lượng tồn kho thực tế của linh kiện trên khu vực của họ, dẫn đến tình trạng họ không biết chính xác linh kiện nào đang bị thiếu hụt đế chuẩn bị trước.

Phân tích 6Whys về nguyên nhân của tình trạng này như sau :  Tại sao bị dừng chuyền MI ? Vì thiếu linh kiện cắm tay  Tại sao lại thiếu linh kiện ? Vì bộ phận prepping chuẩn bị không kịp  Tại sao bộ phận Prepping chuẩn bị không kịp? Vì sản xuất thông báo trễ  Vì sao sản xuất thông báo trễ ? Vì sản xuất không biết chính xác lượng tồn kho thực tế để thông báo chuẩn bị trước, họ phải đếm thủ công và ước

chừng.

 Vì sao sản xuất không biết chính xác lượng tồn kho thực tế ? Vì sử dụng phương pháp “ hand to mount” và không hề có bất kỳ ghi chép nào về việc chuyển giao linh kiện khu vực từ Prepping sang sản xuất nên không thể truy xuất dữ liệu tồn kho trên hệ thống một cách nhanh chóng và chính xác.

 Vì sao sử dụng phương pháp “hand to mount “ ? Vì kế hoạch chạy qui trình

MI không cố định trong 24 giờ mà thay đổi liên tục trong một ca làm việc.

2.2.6.5. Lỗi ( Defect) a) Năng suất FPY (First Pass Yeld) - Sản xuất 1 lần đạt chất lượng

Năng suất (FPY)

89.45%

89.17%

88.79%

88.20%

87.93%

87.64%

87.61%

FPY

87.15% 87.28%

87.01%

86.95% 86.95%

Mục tiêu

90.50% 90.00% 89.50% 89.00% 88.50% 88.00% 87.50% 87.00% 86.50% 86.00% 85.50% 85.00%

Hình 2.12 : Năng suất chất lượng của 12 tháng gần nhất

Nguồn : Bộ phận kỹ sư chất lượng

Biểu đồ cho ta thấy, năng suất FPY khá thấp. FPY trung bình của 12 tháng

gần nhất là là 87.84%. Có nghĩa là trong 100 sản phẩm làm ra chỉ có 87.84 sản

phẩm đạt chất lượng.

Vì sản xuất theo lô nên sau mỗi qui trình sẽ có WIP, sau khi chờ đủ số lượng

1 lô, cả lô hàng đó sẽ được đưa qua qui trình kế tiếp. Nếu ở qui trình thứ n đang có

vấn đề thì có thể cả lô hàng đã từng đi qua qui trình n sẽ có thể bị lỗi. Điều này làm

FPY ở qui trình kiểm tra thứ n+1 giảm xuống. Đây là một hạn chế của việc sản xuất

một loạt theo lô, một sản phẩm mắc lỗi có thể sẽ kéo theo cả lô hàng đều mắc lỗi.

Số lượng hàng bị lỗi phải đưa đi sửa chữa, làm tốn thêm nhiều chi phí vật tư, và

nhân công.

b)Tình hình sàng lọc hàng khi phát hiện bị lỗi ( Sort hàng)

Vì sản xuất theo lô, có tồn kho an toàn, trước khi chuyển sang sản xuất ở qui

trình thứ hai thì phải có một lượng tồn kho lớn ở qui trình thứ nhất (Wip sau qui

trình thứ nhất). Nên khi phát hiện ra tối thiểu 3 sản phẩm ở qui trình thứ nhất mắc

lỗi, thì toàn bộ lô hàng trước đó có thể sẽ mắc lỗi đồng loạt. Lúc đó, sản xuất phải

dừng qui trình đó ngay lập tức và huy động nhân công để sàng lọc lại lô hàng. Nhất

là những lô hàng bị phát hiện lỗi ở khâu kiểm tra cuối cùng OBA. Điều này vi phạm

nghiêm trọng đến nguyên tắc chất lượng “ làm đúng ngay từ đầu”. Lúc này số lượng

sản phẩm cần sàng lọc lên đến con số hàng ngàn, mất rất nhiều thời gian. Thay vì

với thời gian đó, sản xuất có thể làm ra được nhiều sản lượng mới thì giờ họ phải

huy động thời gian, nhân công vào công việc ko tạo ra giá trị này. Đây cũng là

nguyên nhân làm kéo dài thêm thời gian Lead time.

Số lượng hàng sàng lọc

40000

35000

30000

25000

20000

Số lượng hàng sàng lọc

15000

10000

5000

Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7

Hình 2.13 : Biểu đồ sort hàng của 6 tháng gần nhất Nguồn : Báo cáo chuyển đổi WIP từ hệ thống quản lý sản xuất SAP (phụ lục 3)

Hình 2.13 cho ta thấy, tháng nào cũng có hàng lỗi cần sàng lọc hàng loạt.

Trung bình mỗi tháng với số lượng lên đến 14863 sản phầm. (Xem dữ liệu chi tiết

tại phụ lục 3 )

Tóm tắt chƣơng 2

Sau khi thu thập và phân tích dữ liệu, ta tóm lược chương 2 bằng biểu đồ xương cá

như sau:

Hình 2.14 Biểu đồ xương cá

Đối với Jabil, Giá trị mong đợi của khách hàng hàng thể hiện rõ rệt ở nguyên

tắc QDC. Đó chính là : Chất lượng cao ( Quality), Giao hàng đúng hạn (Delivery)

và giảm thiểu chi phí (Cost). Do đó, những yếu tố mà Jabil đang nổ lực không

ngừng để tạo nên giá trị khách hàng, chính là :

 Thời gian giao hàng đúng cam kết

 Không có thời gian dừng chuyền

 Tồn kho bán phẩm và thành phẩm thấp hoặc bằng 0

 Số lao động / sản phẩm thấp

 Đạt chất lượng 100% trên tổng sản lượng

 Thời gian Lead time của từng qui trình nhỏ hơn Takt time

Như vậy, những yếu tố trên chính là giá trị mà Jabil đang hướng tới.Tuy

nhiên chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất so với chuỗi giá trị mong đợi của

khách hàng vẫn còn có một khoảng cách khá xa.

Hình 2.15 : Minh họa khoảng cách giữa chuỗi giá trị hiện tại của công ty và giá trị khách hàng mong đợi

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG

PHƢƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA

3.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất

Như đã đề cập ở phần tóm tắt chương 2, sau khi đã nhận dạng ra các vấn đề

đang tồn tại khiến chuỗi giá trị của Jabil lệch khá lớn so với chuỗi giá trị của khách

hàng, việc mà Jabil cần làm ngay bây giờ là làm sao để giảm tối đa khoảng cách

này. Để làm được điều đó, ta cần đặt mục tiêu tiêu cho những yếu tố then chốt trong

3 tháng như sau :

Chỉ số Hiện tại Mục tiêu

Giao hàng đúng hạn OTD 91.16% 100%

Thời gian dừng chuyền trạm MI 24.05% 0%

Tồn kho bán phẩm 23350 SP 5000 SP

Hoạt động không tạo giá trị 79.5% 43.75%

Chi phí tăng ca tiêu cực 0.18% 0%

Lead time trung bình 24 giây < 5.8 giây

Sau khi thiết lập các mục tiêu cụ thể, ta sẽ xây dựng và triển khai một số giải pháp

cải tiến bên dưới.

3.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA

3.2.1 Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA

để ứng dụng dòng sản xuất liên tục.

Như đã phân tích ở phần thực trạng, các trạm sản xuất thuộc khu vực này

được phân bổ chưa hợp lý. Dẫn đến phát sinh nhiều hoạt động không tạo ra giá trị.

Kéo dài thời gian sản xuất, do đó phương thức sản xuất cũ bắt buộc phải lựa chọn là

sản xuất theo lô. Như vậy, giải pháp đưa ra là sẽ phân bổ lại bố cục của các qui trình.

Hình 3.1 Bố cục qui trình sản xuất mới

Theo như bố cục mới, các qui trình sẽ được sắp xếp tương đối theo một

đường thẳng để có thể vận hành dòng sản xuất liên tục. Kết nối giữa các trạm, sẽ

là băng chuyền. Công nhân sau khi hoàn tất sản phẩm ở trạm trước sẽ đặt board lên

băng chuyền, board sẽ được thả tự động đến trạm tiếp theo. Công nhân không cần

phải rời chỗ làm việc của mình để đi đến khu vực xe trữ WIP lấy board nữa.

Cơ chế vận hành như sau : Board sau khi qua trạm Washing sẽ cho phép tồn

một lượng WIP an toàn, nhưng chỉ giới hạn WIP tồn trong một xe chứa ( xe WIP số

1). Mỗi xe chứa WIP có số lượng 450 board. Sau đó cả xe WIP sẽ được đưa qua

máy Baking để sấy. Sau khi sấy, vẫn tiếp tục cho phép tồn một lượng WIP an toàn

(Xe WIP số 2 và 3) với mức cho phép tồn WIP trong một xe chứa là 450 board. Từ

sau trạm Baking, chuyền sản xuất được phân thành 3 dòng liên tục rõ rệt. Dòng thứ

nhất, chuyên sản xuất sản phẩm 113 và 718. Dòng thứ 2 chuyên sản xuất sản phẩm

518 và 9010. Dòng thứ 3 chuyên sản xuất sản phẩm G001 và 269.

Đối với dòng thứ nhất, sản phẩm 113 và 718 : Board từ xe WIP số 3 được

đưa vào trạm QC, sau khi hoàn tất công đoạn QC, công nhân sẽ đặt board vào băng

chuyền đến trạm ICT. Sau trạm ICT cho phép tồn 1 xe WIP số 4. Vì cycle time của

trạm ICT nhỏ hơn của FVT. Công nhân ở trạm FVT sẽ lấy board ở xe WIP số 2 để

tiếp tục các công đoạn phía sau. Đối với sản phẩm 113 không cần qua qui trình

Coating, sau khi hoàn tất qui trình FVT 113, công nhân sẽ thả board theo băng

chuyền đến thẳng trạm FNI. Đối với sản phẩm 113 cần qua qui trình Coating, sau

khi hoàn tất qui trình FVT 113, công nhân sẽ thả board theo băng chuyền đến trạm

Coating. Sau khi hoàn tất Coating, công nhân tiếp tục thả board đến trạm FNI. Đối

với sản phẩm 718 không cần Coating, board sẽ được chuyển trực tiếp theo bằng

chuyền từ xe WIP số 2 đến thẳng FVT 718. Đối với sản phẩm 718 cần qua qui trình

Coating, board được chuyển từ xe Wip số 2 đến trạm Coating. Sau khi hoàn tất qui

trình Coating, boar được chuyển thẳng đến trạm FNI. Sau trạm FNI cho phép tồn xe

WIP số 6. Sau đó công nhân ở trạm PO sẽ chuyển board từ xe WIP số 6 về trạm PO

để đóng gói và tiếp tục đi qua công đoạn kiểm tra cuối cùng OBA.

Dòng thứ 2, sản phẩm 518 và 9010 : Board từ xe WIP số 3 được đưa vào

trạm QC, sau khi hoàn tất công đoạn QC, công nhân sẽ đặt board lên băng chuyền

chuyền đến công đoạn ICT. Sau ICT cho phép tồn xe WIP số 5. Đối với sản phẩm

518, công nhân của trạm FVT 518 sẽ lấy board từ xe WIP số 5 để thực hiện công

đoạn FVT 518, sau khi hoàn tất công đoạn FVT 518, board được chuyển thẳng đến

trạm FNI, tiếp theo qua trạm PO và cuối cùng là trạm OBA. Đối với sản phẩm

9010, board được chuyển từ xe WIP số 5 đến trạm FVT 9010. Sau khi hoàn tất qui

trình FVT,board tiếp tục được đưa đến trạm FNI, tiếp theo qua trạm PO và cuối

cùng là trạm OBA. Sản phẩm G001 và 269 vận hành tương tự như sản phẩm 518 và

9010.

3.2.2. Điều kiện để thay đổi qui trình sản xuất

Thứ nhất, đây là một sự thay đổi lớn, mang tính chiến lược toàn nhà máy.

Chắc chắn rằng sẽ có một đại bộ phận phản đối sự thay đổi. Vì họ đã quen với lối

làm việc cũ cũng như tâm lý ngại sự thay đổi. Để giảm thiểu những sự chống đối

này, đội dự án phải truyền tải sự cấp thiết của vấn đề đến với mọi thành viên, để họ

có thể hiểu được những gì sắp diễn ra và tại sao phải như thế. Bên cạnh đó phải mở

lớp tập huấn để đào tạo những công nhân sẽ làm việc trực tiếp trên qui trình mới

trước khi áp dụng. Hơn nữa, sau khi đã áp dụng qui trình mới thì vẫn phải tiếp tục

vừa đào tạo vừa làm cho đến khi quen dần.

Thứ 2, cần phải có ít nhất 2 ngày dừng chuyền để có thể triển khai bố trí lại

bố cục. Nhưng phải đảm bảo rằng thời gian dừng chuyền này không ảnh hưởng đến

kế hoạch đầu ra như đã cam kết với khách hàng.

3.2.3. Triển khai thực hiện giải pháp

Hàng năm, Jabil dành một khoảng thời gian để kiểm kê vật tư trong 3 ngày.

Trong thời gian kiểm kê, toàn bộ chuyền sản xuất sẽ dừng. Ta có thể tận dụng

khoảng thời gian này để tiến hành bố trí lại qui trình từ khu vực Washing đến PO, từ

ngày 01/12/2014 đến ngày 02/12/2014. Điều này sẽ không ảnh hưởng đến tiến độ

sản xuất cũng như sản lượng đã cam kết với khách hàng vì nằm trong kế hoạch

hàng năm. Tuần tự các bước công việc cụ thể được mô tả trong sơ đồ Gantt của phụ

lục 3. Nhưng trước khi bắt đầu thực hiện các bước công việc cụ thể, ta cần lên kế

hoạch cho các hoạt động chuẩn bị như sau :

Bảng 3.1 Các hoạt động chuẩn bị trƣớc

HOẠT ĐỘNG CHUẨN BỊ Bộ phận

Thiết bị (FE) Công nghệ thông tin (IT) Thời gian 15 ngày 15 ngày

Kỹ sư công nghiệp (IE) 20 ngày

Công nghệ thông tin(IT) 4 ngày

Kỹ sư công nghiệp (IE) 4 ngày

Kỹ sư sản xuất (ME)

Chuẩn bị vật tư cho thiết bị điện Chuẩn bị vật tư tư cho thiết bị mạng Chuẩn bị vật tư/ thiết bị cho trạm làm việc, kệ tủ, băng chuyền… Sắp xếp nhân công bên mảng công nghệ thông tin Sắp xếp nhân công bên mảng kỹ sư công nghiệp Sắp xếp nhân công bên mảng kỹ sư sản xuất Sắp xếp nhân công bên mảng kỹ sư chất lượng Kỹ sư chất lượng (QE) 4 ngày 4 ngày

Sau khi đã chuẩn bị sẵn sàng, ta tiến hành thiết lập lại bố cục của qui trình

sản xuất. Theo lịch trình, sau 2 ngày có thể hoàn tất bố cục qui trình mới và đi vào

hoạt động. ( Xem chi tiết ở phụ lục 3)

3.2.4. Kết quả đạt đƣợc sau khi ứng dụng giải pháp dòng sản xuất liên tục cho

bố cục qui trình mới

3.2.4.1. Giảm thời thiểu gian sản xuất ( Không tính những lãng phí TIMWOOD)

 Kết quả đo lƣờng thời gian sản xuất từ qui trình QC đến ICT :

Bảng 3.2 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất từ qui trình QC đến ICT

Giây Giây

B- Dòng sản xuất theo lô QC (SP) 12 24 ICT (SP) 0 12 42 84

A-Dòng sản xuất liên tục QC (SP) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ICT (SP) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3.5 7 10.5 14 17.5 21 24.5 28 31.5 35 38.5 42 45.5

Giả sử ta cần sản xuất 12 sản phẩm, với cycle time thực tế của qui trình QC

và qui trình ICT là 3.5 giây. Như vậy, sau 45.5 giây, dòng sản xuất liên tục đã có 12

sản phẩm hoàn thành qui trình ICT và sẵn sàng đưa lên xe WIP. Đối với dòng sản

xuất theo lô, phải mất đến 84 giây để hoàn thành 12 sản phẩm. Như vậy, dòng sản

xuất liên tục nhanh gấp 1.85 lần dòng sản xuất theo lô. Do đó, để đáp ứng được

13000 sản phẩm đi khu vực QC – ICT thì cần thời gian sản xuất là :

7 giây + 3.5 x (13000-1) = 45504 giây = 12.64 giờ

 Kết quả đo lƣờng thời gian sản xuất từ khu vực FVT đến PO

Xét số lượng sản phẩm cần sản xuất là 12, với Cycle time của từng qui trình như sau:

Bảng 3.3 Chỉ số cycle time từ qui trình FVT đến qui trình OBA

Cycle time ( Giây) Mã hàng

113 718 518 G001 9010 269 FVT Coating FNI 8.7 7.1 6.25 8.4 7.1 7.5 8.5 X 5.75 8.2 X 6.5 8.8 X 7.33333 8.1 X 4.5 PO 9 9 9 9 9 9 OBA 11 12 10 11 13 11

 Thời gian sản xuất của sản phẩm 113 có qui trình Coating

Bảng 3.4 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 có qui trình Coating

Giây Giây

75 FVT (SP) 12

Coating (SP) 0 12

FNI (SP) 0 0 1 2.034

B-Dòng sản xuất theo lô PO (SP) 0 0 0 12 27 FNI (SP) 0 0 12 24 40 160.2 25.63 264.6 42.34 26.7042 372.6 59.62 41.9155 504.6 80.74 60.507 OBA (SP) 0 0 0 0 12

A-Dòng sản xuất liên tục FVT (SP) 1 2.1 3.5 5 6.7 8.5 10 12 14 16 17 19 21 23 24 26 PO Coating (SP) (SP) 0 0 0 1 0 2.2254 3.493 1 5.0423 3.299 2.2 6.5915 4.563 3.4 8.1408 5.828 4.7 9.6901 7.092 5.9 11.239 8.356 7.1 12.789 9.621 8.3 14.338 10.89 9.6 11 15.887 12.15 12 17.437 13.41 13 18.986 14.68 14 20.535 15.94 16 22.085 17.21 OBA (SP) 0 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 6.25 13.35 22.05 31.05 42.05 53.05 64.05 75.05 86.05 97.05 108.05 119.05 130.05 141.05 152.05 163.05

Ta thấy, chỉ sau 163.05 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12

sản phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời

gian đó, đã có 26 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 22 sản phẩm hoàn thành qui

trình Coating, 17 sản phẩm hoàn thành qui trình FNI và 16 sản phẩm hoàn thành qui

trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô, phải mất 504.6 giây để hoàn thành 12 sản

phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô

3.09 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày là 1000 sản phẩm 113 có Coating, thì tổng

thời gian sản xuất là :

42.05 giây+ 11* (1000- 1) = 11031.05 giây = 3.0642 giờ.

 Thời gian sản xuất sản phẩm 113 không có qui trình Coating

Bảng 3.5 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 không có qui trình Coating

A-Dòng sản xuất liên tục B-Dòng sản xuất theo lô

Giây Giây

FNI (SP) 0 1

75 179.4 287.4 419.4 FVT (SP) 12 29 46 67 FNI (SP) 0 12 24.41 39.59 PO (SP) 0 0 12 27 OBA (SP) 0 0 0 12

PO FVT (SP) (SP) 0 1 6.25 0 2.39 14.95 3.83 2.034 1 23.95 5.59 3.299 2.2 34.95 7.35 4.563 3.4 45.95 9.11 5.828 4.7 56.95 10.9 7.092 5.9 67.95 12.6 8.356 7.1 78.95 89.95 14.4 9.621 8.3 100.95 16.2 10.89 9.6 111.95 17.9 12.15 11 122.95 19.7 13.41 12 133.95 21.4 14.68 13 144.95 23.2 15.94 14 17.21 16 155.95 25 OBA (SP) 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ta thấy, chỉ sau 155.95 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12

sản phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời

gian đó, đã có 25 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 17 sản phẩm hoàn thành qui

trình FNI và 16 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô,

phải mất 419.4 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất

liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.69 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày

là 1000 sản phẩm 113 không có Coating, thì tổng thời gian sản xuất là :

34.95 giây+ 11* (1000- 1) = 11023.95 giây = 3.0622 giờ.

 Thời gian sản xuất sản phẩm 178 có qui trình Coating

Bảng 3.6 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 có qui trình Coating

Giây Giây

Coating (SP) 1 Coating (SP) 12

FVT (SP) 0 12

FNI (SP) 0 0 1

A-Dòng sản xuất liên tục PO FVT (SP) (SP) 0 0 0 1 0 1

B-Dòng sản xuất theo lô PO (SP) 0 0 0 12 28 FNI (SP) 0 0 38.8732 25.44 12 54.0845 39.84 24.9 74.3662 59.04 42 85.2 175.2 24.6761 276 384 528 OBA (SP) 0 0 0 0 12

3.239437 2.12 4.507042 3.32 2.07 6.197183 4.92 3.5 2.33 7.887324 6.52 4.93 3.67 9.577465 8.12 6.36 11.26761 9.72 7.79 6.33 12.95775 11.3 9.21 7.67

7.1 14.6 2.056338 23 32 44 56 68 80 92 104 14.64789 12.9 10.6 116 16.33803 14.5 12.1 10.3 128 18.02817 16.1 13.5 11.7 140 19.71831 17.7 14.9 13 152 21.40845 19.3 16.4 14.3 164 23.09859 20.9 17.8 15.7 17 176 24.78873 22.5 19.2 OBA (SP) 0 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ta thấy, chỉ sau 176 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12 sản

phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời gian

đó, đã có 24 sản phẩm hoàn thành qui trình Coating, 22 sản phẩm hoàn thành qui

trình FVT, 19 sản phẩm hoàn thành quit trình FNI và 17 sản phẩm hoàn thành qui

trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô, phải mất 528 giây để hoàn thành 12 sản

phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô

3 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày là 2000 sản phẩm 718 có Coating, thì tổng

thời gian sản xuất là :

44 giây+ 12* (2000- 1) = 24032 giây = 6.6756 giờ

 Thời gian sản xuất sản phẩm 178 không có qui trình Coating

Bảng 3.7 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 không có qui trình Coating

Giây Giây

A-Dòng sản xuất liên tục FNI FVT (SP) (SP) 0 1 1 B-Dòng sản xuất theo lô FNI FVT (SP) (SP) 0 12 12

OBA (SP) 0 0 0 1 PO (SP) 0 0 1 2.33333 85.2 186 26.197 294 41.408 24.8571 438 61.69 42 PO (SP) 0 0 12 28 OBA (SP) 0 0 0 12

13.5

7.1 15.5 2.1831 24.5 3.4507 2.0714 36.5 5.1408 3.5 46.5 6.5493 4.6905 3.44444 1.833 60.5 8.5211 6.3571 72.5 10.211 7.7857 6.33333 84.5 11.901 9.2143 7.66667 96.5 13.592 10.643 108.5 15.282 12.071 10.3333 11.6667 120.5 16.972 132.5 18.662 14.929 13 144.5 20.352 16.357 14.3333 156.5 22.042 17.786 15.6667 168.5 23.732 19.214 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 17

Ta thấy, chỉ sau 168.5 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12

sản phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời

gian đó, đã có 23 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 19 sản phẩm hoàn thành quit

trình FNI và 17 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô,

phải mất 438 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất

liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.6 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày là

2000 sản phẩm 718 không có Coating, thì tổng thời gian sản xuất là :

36.5 giây+ 12* (2000- 1) = 24025.5 giây = 6.6735 giờ

 Thời gian sản xuất sản phẩm 518

Giây Giây

FVT (SP) 1

PO (SP) 0 0 1

Bảng 3.8 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 518 B-Dòng sản xuất theo lô A-Dòng sản xuất liên tục FNI FNI FVT PO (SP) (SP) (SP) (SP) 0 0 12 69 0 171 29.74 12 1 0 12 279 48.52 24.7 399 69.39 38.8 22.8 OBA (SP) 0 0 0 12

5.75 14.25 2.478 23.25 4.043 2.059 33.25 5.783 3.235 2.11 43.25 7.522 4.412 3.22 53.25 9.261 5.588 4.33 63.25 6.765 5.44 73.25 12.74 7.941 6.56 83.25 14.48 9.118 7.67 93.25 16.22 10.29 8.78 103.25 17.96 11.47 9.89 113.25 19.7 12.65 11 123.25 21.43 13.82 12.1 133.25 23.17 13.2 143.25 24.91 16.18 14.3 OBA (SP) 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ta thấy, chỉ sau 143.25 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12

sản phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời

gian đó, đã có 24 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 16 sản phẩm hoàn thành quit

trình FNI và 14 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô,

phải mất 399 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất

liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.785 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày

là 2000 sản phẩm 518, thì tổng thời gian sản xuất là :

33.25 giây+ 10* (2000- 1) = 20023.25 giây = 5.562 giờ

 Thời gian sản xuất sản phẩm G001

Bảng 3.9 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm G001 A-Dòng sản xuất liên tục B-Dòng sản xuất theo lô

Giây Giây

FVT (SP) 1 78 FVT (SP) 12

FNI (SP) 0 1 FNI (SP) 0 12

PO (SP) 0 0 1

PO (SP) 0 176.4 27.138 0 284.4 43.754 25.17 12 416.4 64.062 41.27 26.7 OBA (SP) 0 0 0 12

13.8

6.5 14.7 2.26154 23.7 3.64615 2.098 34.7 5.33846 3.439 2.222 45.7 7.03077 4.78 3.444 56.7 8.72308 6.122 4.667 67.7 10.4154 7.463 5.889 78.7 12.1077 8.805 7.111 10.15 8.333 89.7 100.7 15.4923 11.49 9.556 111.7 17.1846 12.83 10.78 122.7 18.8769 14.17 133.7 20.5692 15.51 13.22 144.7 22.2615 16.85 14.44 155.7 23.9538 18.2 15.67 OBA (SP) 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ta thấy, chỉ sau 155.7 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12

sản phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời

gian đó, đã có 23 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 18 sản phẩm hoàn thành quit

trình FNI và 15 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô,

phải mất đến 416 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản

xuất liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.67 lần. Với nhu cầu khách hàng 1

ngày là 1000 sản phẩm G001, thì tổng thời gian sản xuất là :

34.7 giây+ 11* (1000- 1) = 11023.7 giây = 3.0621 giờ

 Thời gian sản xuất sản phẩm 9010

Giây Giây

Bảng 3.10 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 9010 A-Dòng sản xuất liên tục B-Dòng sản xuất theo lô FNI (SP) 0 1 FVT (SP) 12 26.4 FNI (SP) 0 12

PO (SP) 0 88 193.6 0 301.6 41.127 24.27 12 29.3 457.6 62.4 3.5 42 OBA (SP) 0 0 0 12

OBA (SP) 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PO FVT (SP) (SP) 0 1 7.3333 0 16.133 2.2 1 25.133 3.427 2.0227 38.133 2.444 5.2 51.133 6.973 4.9773 3.889 64.133 8.745 6.4545 5.333 77.133 10.52 7.9318 6.778 90.133 12.29 9.4091 8.222 103.13 14.06 10.886 9.667 116.13 15.84 12.364 11.11 129.13 17.61 13.841 12.56 142.13 19.38 15.318 155.13 21.15 16.795 15.44 168.13 22.93 18.273 16.89 19.75 18.33 181.13 24.7

Ta thấy, chỉ sau 181.13 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12 sản

phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời gian

đó, đã có 24 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 19 sản phẩm hoàn thành quit trình

FNI và 18 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô, phải

mất đến 457.6 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất

liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.53 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày

là 1000 sản phẩm G001, thì tổng thời gian sản xuất là :

38.133 giây+ 13* (1000- 1) = 13025.13 giây = 3.6181 giờ

 Thời gian sản xuất sản phẩm 269

Bảng 3.11 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 269

Giây Giây

A-Dòng sản xuất liên tục PO FVT (SP) (SP) 0 1 0 2.8 1 4.8 FNI (SP) 0 0 2.111111 PO (SP) 0 0 12

B-Dòng sản xuất theo lô FNI FVT (SP) (SP) 0 12 151.2 33.6 12 259.2 57.6 25.3 391.2 86.93 41.6 26.667 OBA (SP) 0 0 0 12

14.33333 26.8 12

4.5 12.6 21.6 32.6 7.244444 3.469136 2.222 43.6 9.688889 4.82716 3.444 54.6 12.13333 6.185185 4.667 65.6 14.57778 7.54321 5.889 76.6 17.02222 8.901235 7.111 87.6 19.46667 10.25926 8.333 98.6 21.91111 11.61728 9.556 109.6 24.35556 12.97531 10.78 120.6 131.6 29.24444 15.69136 13.22 142.6 31.68889 17.04938 14.44 153.6 34.13333 18.40741 15.67 OBA (SP) 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ta thấy, chỉ sau 153.6 giây, dòng sản xuất liên tục đã hoàn thành được 12 sản

phẩm hoàn chỉnh và sẵn sàng chuyển đến khách hàng. Cũng trong khoảng thời gian

đó, đã có 34 sản phẩm hoàn thành qui trình FVT, 18 sản phẩm hoàn thành quit trình

FNI và 15 sản phẩm hoàn thành qui trình PO. Đối với dòng sản xuất theo lô, phải

mất đến 391.2 giây để hoàn thành 12 sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, dòng sản xuất

liên tục nhanh hơn dòng sản xuất theo lô 2.53 lần. Với nhu cầu khách hàng 1 ngày

là 1000 sản phẩm G001, thì tổng thời gian sản xuất là :

32.6 giây+ 11* (1000- 1) = 11021.6 giây = 3.0616 giờ

Nhƣ vậy, tổng thời gian sản xuất một ngày từ qui trình FVT đến OBA sẽ là :

Bảng 3.12 Tổng thời gian sản xuất của từng loại sản phẩm từ qui trình FVT đến OBA Thời gian sản xuất ( giờ) % /tổng thời gian làm việc hiệu quả

Khu vực Dòng sản xuất 113, 718 Dòng sản xuất 518, 9010 Dòng sản xuất G001, 269 93% 44% 29% 19.48 9.18 6.12

Đây là thời gian sản xuất thuần túy dựa trên điều kiện máy móc lý tưởng,

không tính thời gian máy hỏng hóc, bảo trì, dừng chuyền. Ta thấy dòng sản xuất sản

phẩm 518, 9010, G001 và 269 chỉ mới sử dụng chưa đầy 50% thời gian sản xuất đã

có thể đáp ứng được 13000 sản phẩm/ ngày. Do đó, với qui trình mới, ta có thể tăng

số lượng đặt hàng lên gấp đôi.

3.2.4.2. Giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA

 Giảm thao tác và di chuyển

Khi các trạm sản xuất liền mạch với nhau và sản xuất một cách liên tục, công

nhân không cần phải rời chỗ làm việc của mình để đi đến khu vực xe trữ WIP lấy

board nữa. Do đó, giảm thiểu được các thao tác và sự di chuyển. Tổng thời gian cho

thao tác tác và di chuyển giảm đến 43.75% trên tổng thời gian sản xuất (Xem chi

tiết phụ lục 1)

Cả qui trình sản xuất theo lô và qui trình sản xuất liên tục đều phải đối mặt

với thời gian dừng chuyền vì máy móc hỏng hóc cũng như thời gian chuyển đổi.

Nhưng, với qui trình liên tục, ta loại bỏ được những lãng phí làm kéo dài thời gian

sản xuất.

 Giảm tồn kho

Với qui trình mới, tồn kho giảm đi một cách đáng kể. Theo kết quả tính toán

thời gian sản xuất của từng qui trình, ta tính được số WIP còn tồn kho sau khi áp

dụng dòng sản xuất liên tục như sau :

Bảng 3.13 : Kết quả so sánh tồn kho WIP giữa qui trình cũ và qui trình mới

Tồn kho WIP (SP) Qui trình

SMT AOI Depanel MI Soldering Touch up Washing QC Baking ICT Coating FVT FNI Pack out Tổng Chi phí tồn kho Qui trình cũ 0 450 5279 0 879 845 1527 1267 1518 5169 3298 1191 1357 570 23350 758654.2 USD Qui trình mới 0 450 450 0 879 845 450 450 450 450 6 52 17 26 4075 123065 USD

Như vậy, tồn kho WIP giảm ở qui trình mới giảm đi 83,78% so với qui trình cũ.

Tổng tồn kho giờ chỉ còn 4075 sản phẩm. Điều này làm giảm chi phí tồn kho một

cách đáng kể. Với chi phí tồn kho được tính theo giá thành nguyên vật liệu. Trung

bình chi phí tồn kho cho mỗi sản phẩm là 30.2 USD. Như vậy, chi phí tồn kho sẽ

giảm đi 635.589.2 USD.

 Giảm diện tích sàn

Vì tồn kho WIP giảm còn 4075 nên chỉ cần trung bình khoảng 27 xe chứa WIP.

Như vậy đã giảm đi 70 xe chứa WIP so với trước kia. Tổng diện tích sàn tiết kiệm được 35m2. Hơn nữa, 70 xe trữ WIP tiết kiệm được có thể chuyển nhượng sử dụng

cho 2 chuyền sản xuất mới của khách hàng mới Tosiba và Schineider. Dự kiến sẽ đi

vào hoạt động vào đầu năm 2014. Như vậy, công ty sẽ tiết kiệm được 140,000USD

tính theo giá trị của xe trữ WIP.

 Giảm số lỗi

Do số WIP tồn kho sau mỗi qui trình giảm xuống rõ rệt. Lỗi có thể được phát

hiện sớm và dễ dàng hơn. Thời gian sàng lọc hàng lỗi nhanh hơn so với qui trình cũ

vì số lượng WIP thấp. Khi phát hiện một sản phẩm mắc lỗi, đội ngũ kỹ sư có thể

truy xuất ngược lại vấn đề gì đang xảy qui trình trước đó và họ có thể giải quyết

chúng một cách một cách nhanh chóng và kịp thời. Vì thế mà có thể ngăn chặn ngay

lỗi phát sinh ở sản phẩm tiếp theo sau. Như vậy số lỗi trên sản phẩm sẽ giảm xuống,

năng suất FPY của từng trạm sẽ tăng lên. Chi phí vật tư dành cho việc sửa chữa

những sản phẩm hư hỏng cũng sẽ giảm đáng kể.

3.3. Giải pháp ngăn chặn thời gian dừng chuyền tại trạm MI

Ta sẽ thiết lập một siêu thị linh kiện cắm tay tại khu vực Prepping. Nơi đây

sẽ chứa tất cả các linh kiện sau khi đã gia công. Tổng cộng có 95 loại linh kiện cắm

tay cần gia công. Khi trên chuyền hết linh kiện, công nhân thuộc khu vực sản xuất

có thể đến siêu thị để chuyển linh kiện lên trạm MI. Siêu thị phải đảm bảo luôn luôn

chứa một lượng tồn kho an toàn để tránh dừng chuyền. Để thực hiện được điều này,

ta vận dụng mô hình Just In Time : Thẻ Kanban được sử dụng xuyên suốt dòng hoạt

động. Trên thẻ Kanban có ghi tên loại linh kiện và số lượng để nhận dạng. Sử dụng

công thức sau để tính số thẻ Kanban hợp lý :

N=[D x T x ( 1+ X)]/C

N : Tổng số thẻ Kanban ( tổng số container chứa )

D : Nhu cầu linh kiện mỗi ngày của từng loại linh kiện

T : Tổng thời gian chờ, thời gian Prepping gia công trung bình cộng thời gian

cắm tay trung bình một Bin chứa linh kiện.

X : Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống, X=0.2

C : Sức chứa của một container tiêu chuẩn, không quá 10% nhu cầu một

ngày/ loại linh kiện

Bảng tính toán ở phụ lục 1 cho ta thấy, mỗi loại linh kiện sẽ có từng nhu cầu

khác nhau trong ngày. Dựa vào BOM và nhu cầu hằng ngày của mỗi mã hàng, ta

tính toán được nhu cầu một ngày của từng loại linh kiện. Sức chứa của một

container linh kiện qui định bằng 10% nhu cầu hàng ngày của nó. Do đó, số lượng

mỗi loại linh kiện trong mỗi container sẽ khác nhau.

Kết quả đo lường mô phỏng thời gian chờ , thời gian gia công và thời gian ráp linh

kiện như sau :

Bảng 3.14 Kết quả đo lƣờng thời gian chờ, gia công và ráp linh kiện

Hoạt động Cycle time (giây)

Lấy và trả container Đổ linh kiện vào khu vực chứa trên chuyền Công nhân ráp linh kiệnvào board Prepping gia công linh kiện bổ sung Prepping bổ sung bin Thời gian chờ (công nhân ăn cơm, nghỉ giải lao…) 300/container 15/container 0.71/ linh kiện 2.5/linh kiện 30/container 10800/ngày

Giả sử một container chứa 300 linh kiện thì thời gian T được tính như sau :

T = (300+15+300x (0.71+2.5)+30+10800)/86400 = 0.1405 ngày

Bảng tính toán ở phụ lục 1 cho ta thấy, mỗi loại linh kiện có số thẻ Kanban

tối da là 3 và tối thiểu là 2 . Như vậy tổng cộng số thẻ cần sử dụng là 215. Cách

thức hoạt động của siêu thị như sau :

Khi thấy linh kiện sắp hết, công nhân sẽ báo với người vận chuyển. Người

vận chuyển đem container trống cùng thẻ Kanban tương ứng đi xuống khu vực siêu

thị. Người vận chuyển sẽ lấy 1 container đầy linh kiện khác và dán thẻ Kanban của

container trống vào bảng. Người quản lý siêu thị sẽ nhìn thẻ treo trên bảng và ra

lệch cho công nhân ở khu vực Prepping tiến hành gia công bổ sung linh kiện đó vào

container trống. Cứ như thế linh kiện sẽ được cung cấp kịp thời không dư cũng

không thiếu.

Hình 3.2 : Mô phỏng hoạt động của siêu thị

Hình 3.2 cho ta thấy, siêu thị có 3 loại linh kiện : A, B, C . Linh kiện A có 3

thẻ Kanban, mỗi container chứa số lượng 300. Linh kiện B có 3 thẻ Kanban, mỗi

containter chứa số lượng 200. Linh kiện C có 2 thẻ Kanban, mỗi container chứa số

lượng 200. Khi linh kiện A ở trạm MI gần hết, công nhân trạm này sẽ báo cho

người vận chuyển. Người vận chuyển mang container trống cùng thẻ Kanban A đến

khu vực siêu thị đổi một container đầy linh kiện A. Đồng thời, người này dán thẻ

Kanban của container trống trước đó vào bảng. Người quản lý siêu thị nhìn thấy thẻ

Kanban A treo trên bảng sẽ thông báo cho công nhân Prepping gia công linh kiện A

bổ sung vào container trống. Thực tế ta có đến 95 loại linh kiện. Dựa vào bảng tính

toán số thẻ Kanban cho mỗi loại. Ta có thể thiết kế siêu thị một cách dễ dàng. Việc

thiết kế và thi công sẽ do bộ phận thiết bị công nghiệp đảm nhận dựa trên ý tưởng

được đề xuất.

Mỗi lần người vận chuyển lấy container linh kiện, người quản lý siêu thị sẽ

chuyển giao số lượng trên hệ thống. Khi đó tồn kho trên hệ hống sẽ giảm ở khu vực

Prepping và tăng ở khu vực chuyền sản xuất tương ứng với ngoài thực tế.

Ví dụ : Khu vực mặc định tồn kho trên hệ thống của Prepping là 101 và

chuyền sản xuất là 102. Khu vực 101 đang có tồn kho 900 linh kiện A, khu vực 102

không có tồn kho linh kiện A. Khi người vận chuyển lấy 1 container linh kiện A với

số lượng 300. Hệ thống sẽ tăng tồn kho linh kiện A ở khu vực 102 số lượng là 300

và giảm tồn kho ở khu vực 101 xuống còn 600. Lúc này, tồn kho trên hệ thống khớp

với tồn kho thực tế.

 Kết quả đạt đƣợc sau khi áp dụng giải pháp Kanban siêu thị

- Linh kiện được cung cấp kịp thời cho trạm MI, không còn tình trạng dừng chuyền

vì thiếu linh kiện nữa. Do đó, thời gian dừng chuyền tại trạm MI chiếm 18% tổng

thời gian sản xuất, do đó thời gian sản xuất được giảm xuống 18%.

- Tồn kho WIP sau qui trình MI giảm xuống 0.

- Lượng tồn kho nguyên vật liệu được kiểm soát chặt chẽ ở mức tối thiểu, không dư

cũng không thiếu. Giúp giảm thiểu chi phí tồn kho nguyên vật liệu, giảm thiểu sự

mất mát hao hụt.

- Hệ thống tồn kho được điều chỉnh kịp thời, chính xác, khớp với thực tế. Do đó, có

thể truy xuất tồn kho hệ thống bất kỳ lúc nào mà không cần mất thời kiểm kê hàng

thực tế hàng ngày.

- Mô hình linh hoạt, có thể đáp ứng với sự thay đổi của kế hoạch sản xuất hàng ca

làm việc, thậm chí hàng giờ.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Lean Six Sigma, cùng với phân tích, đánh giá

thực trạng qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam, tất cả đã cho ta thấy

qui trình sản xuất nơi đây còn khá nhiều bất cập. Các bộ phận ngày đêm làm việc bị

cuốn theo một guồng xoáy không ngừng nghỉ đó là chuyền sản xuất. Họ cứ tất bật

chạy theo sản lượng, doanh số, sửa chữa máy móc khi hư hỏng để đảm bảo kịp tiến

độ sản xuất mà không quan tâm đến những cải tiến lâu dài. Kết quả là không thể

nào đạt được sản lượng như mong đợi và thường xuyên bị trễ cam kết giao hàng với

khách hàng mà không biết nguyên nhân nằm ở đâu. Ngày nay, khi mà các đối thủ

trong ngành gia công lắp ráp điện tử ngày càng lớn mạnh thì Jabil có thể đối mặt

với nguy cơ bị chấm dứt hợp đồng trong nay mai. Hơn nữa, công nghệ máy móc

hiện tại của Jabil lạc hậu hơn nhiều so với các công ty khác cùng ngành nghề bởi

tuổi đời của chúng còn lớn hơn cả tuổi đời trung bình của nhân viên nơi đây. Với lợi

nhuận không cao, nếu công ty cạnh tranh bằng cách đầu tư công nghệ hiện đại thì sẽ

không khả thi vì gia tăng rất nhiều chi phí. Từ thực tiễn cấp bách trên, đề tài mạnh

dạn phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp nhằm cải tiến qui trình sản xuất nơi

đây mà không cần đầu tư thêm bất kỳ máy móc công nghệ nào cả nhưng có thể giúp

công ty tiết kiệm được một khoảng chi phí khá lớn bằng cách loại bỏ những lãng

phí trong quá trình sản xuất. Và mục đích to lớn cuối cùng là đáp ứng được sự

mong đợi của khách hàng. Qua đó, giúp công ty có thể gia tăng thêm số lượng đơn

đặt hàng cũng như đáp ứng thêm nhu cầu của nhiều khách hàng mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tiếng việt

1. Đặng Minh Trang, 2012. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua giải pháp

Lean. Hội thảo Lean Six Sigma MTA Việt Nam. Hà Nội, 2012, CiCC

2. Hồ Tiến Dũng, 2008. Quản trị điều hành. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao

động.

3. Hori Junji, 2012. Căn bản của phương thức sản xuất Toyota và sản xuất

Lean. Hội thảo Plastics & Rubber Việt Nam. Hồ Chí Minh, 2012, CiCC

4. Lean6Sigma Network: http://www.lean6sigma.vn/

5. Mekong Capital, 2014. Giới thiệu về Six Sigma. Tháng 6 năm 2014

6. Nguyễn Như Phong, 2005. Quản lý vật tư tồn kho. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Như Phong, 2012. Lean Six Sigma.

http://www.isem.com.vn/web/index.php/lean-6-sigma/187-lean-six-

sigma.html. [Ngày truy cập 28 tháng 7 năm 2014]

8. Nguyễn Tiến Đông, 2012. Vai trò Lean 6Sigma trong việc nâng cao năng

suất & chất lượng gia công các sản phẩm cơ khí. Hội thảo Lean Six Sigma

MTA Việt Nam. Hà Nội, 2012. CiCC

9. Phạm Thanh Diệu, 2012. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua giải pháp

Lean Six Sigma. Hội thảo Lean Six Sigma MTA Việt Nam. Hà Nội, 2012,

CiCC

10. Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2004. Quản lý chất lượng trong các tổ chức. Hà

Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

11. Tôn Thất Lành, 2011. Takt time là gì ? Bao lâu thì chúng ta thay đổi takt

time?.http://www.lean6sigma.vn/index.php?option=com_content&task=view

&id=77&Itemid=36. [Ngày truy cập 28 tháng 7 năm 2014]

B. Tài liệu tiếng anh

12. Aza Badurdeen, 2007. Lean Manufacturing Basics.

http://www.leanmanufacturingconcepts.com. [Ngày truy cập : 28 tháng 7

năm 2014].

13. Hans Froehling, 2008. Lean Six Sigma.

http://www.slideshare.net/Sixsigmacentral/white-paper-lean-six-sigma.

[Ngày truy cập 28 tháng 7 năm 2014]

14. Jabil planning management system: http://alfrdcweb12/PlanningTILIis

15. Jabil University, 2013. JBL-IT-OVER-010 Products and Processe, Just In

Time Manufacturing and Lean Production. St Petersburg.

16. Jabil University, 2013. JBL-LEAN-B104 Eliminating Waste. St Petersburg.

17. Jabil University, 2013. JBL-LEAN-B203 DMAIC. St Petersburg.

18. Jabil University, 2013. JBL-LEAN-B403 Standardization. St Petersburg.

19. Jabil University, 2013. JBL-LEAN-B701 Line Balancing. St Petersburg.

20. Jabil Universty, 2013. DMAIC. St Petersburg.

21. Jabil Universty, 2013. Kanban System. St Petersburg.

22. Jabil Universty, 2013. Lean Six Sigma for the Shop Floor overview. St Petersburg.

23. Jabil Universty, 2013. Lean Six Sigma Introduction. St Petersburg.

24. Jabil Universty, 2013. Lean Six Sigma tools oveview. St Petersburg.

25. Jabil Universty, 2013. Mapping Current State. St Petersburg.

26. Jabil Universty, 2013. One Pice Flow. St Petersburg.

27. Jabil Universty, 2013. Takt Time. St Petersburg.

28. Jabil WIP management system: http://www.sinhcmapp01:8686/eDashboard/.

29. Lean Six Sigma Green Belt Onine Training:

http://www.goleansixsigma.com/

30. Peter Hines và David Taylor, 2000. Going Lean. Lean Enterprise Research

Centre, tháng 1 năm 2000.

31. Jabil Finance Mangement System, 2014, OT report.

32. Jabil Industry Mangement System, 2014. Cycle time report

33. Jabil Quality Management system, 2014. FPY report.

PHỤ LỤC 1

Bảng 1.1 : Cycle time (giây) và giá trị của từng công đoạn

Qui trình

Thực hiện bởi

Công đoạn

Thứ tự

Cycle time

Tạo giá trị 2 Không 2 Không 3 Có 13.21 Có 11.2 Có

3 Không 12 Không 20 Không 20 3 Không 5 Có 20 Không 20 Không 1 Không

5.8 Có

5 Không

21.3 Có

20 Không 20 Không 5 Không 11 Không 20 Không 3 Không 3 Không 2 Không 20 Không 19 Không 3.5 Có 20 Không 20 Không 3 Không 20 Không 20 Không 3 Không

3.5 Có

SMT SMT SMT SMT SMT AOI AOI AOI Depanel Depanel Depanel Depanel MI MI MI Soldering Soldering Soldering Touch Up Touch Up Touch Up Touch Up Washing Washing Washing Washing QC QC QC Baking Baking Baking ICT ICT ICT ICT ICT Coating Coating

1 Người 2 Người 3 Máy 4 Máy 5 Máy 1 Người 2 Người 3 Người 1 Người 2 Người 3 Máy 4 Người 1 Người 2 Người 3 Người 1 Người 2 Máy 3 Người 1 Người 2 Người 3 Người 4 Người 1 Người 2 Máy 3 Người 3 Người 1 Người 2 Máy 3 Người 1 Người 2 Máy 3 Người 1 Người 2 Người 3 Máy 4 Người 4 Người 1 Người 2 Người

Dán tem vào board Đưa board vào máy dán linh kiện Quét kem chì Dán linh kiện Hàn chì Lấy board từ máy hong chì Kiểm chất lượng Bỏ board lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Lấy board bỏ vào máy Depanel Cắt board Bỏ board vào xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Lấy board lắp đầy pallet Lắp kinh kiện vào board Bỏ Pallet vừa cắm MI vào máy hàn chì Phun chì Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Kiểm tra Hàn tay Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Bỏ board vào pallet Rửa board Scan board vào hệ thống Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ đưa về khu vực kiểm tra Kiểm tra chất lượng bằng máy scan AVI Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Đưa xe trữ WIP vào máy sấy Sấy board Lấy xe trữ WIP ra ngoài Lấy board từ xe trữ WIP Lắp board vào máy ICT Kiểm tra chất lượng Tháo board khỏi máy ICT Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Lấy pallet đặt lên băng chuyền Lấy board từ xe trữ lắp vào Pallet

3 Không 20 Không 5.86 Không 5.15 Không

7.1 Có 29.5 không 2 Không 3 Không 7 Không 20 Không 20 Không 4 Không

3.5 Có

4 Không 20 Không 20 Không

8.45 Có

20 Không 20 Có 9 Không 20 Không 20 Không

11.5 Có

Coating Coating Coating Coating Coating Coating FVT FVT FVT FVT FVT FNI FNI FNI PO PO PO OBA OBA OBA

3 Máy 4 Máy 5 Người 6 Người 6 Người 7 Người 1 Người 2 Người 3 Người 4 Người 5 Người 1 Người 2 Người 3 Người 1 Người 2 Người 3 Người 1 Người 2 Người 3 Người

2 Không

Phun keo Hong khô Lấy board khỏi pallet rồi bỏ vào tray Kiểm tra chất lượng phun keo Trả pallet về đầu qui trình Coating Bỏ board lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Lắp board vào máy FVT Kiểm tra chất lượng Lấy board ra khỏi mát FVT Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Kiểm tra chất lượng Bỏ board vào khay đặt lên xe trữ WIP Lấy board từ xe trữ WIP Bỏ board vào thùng đóng gói Đưa thùng board về khu vực trữ WIP Lấy thùng board từ khu vực trữ WIP Bốc từng board kiểm tra Đặt board lại vào thùng

1. Tổng thời gian sản xuất : 668.57 giây

2. Tổng thời gian không tạo ra giá trị : 531.51 giây

3. Tỷ lệ thời gian của các hoạt động không tạo ra giá trị trên tổng thời gian sản

xuất : 531.51/668.57 = 79.5%

4. Tổng thời gian cho di chuyển, thao tác từ trạm Washing đến OBA sau khi

áp dụng dòng sản xuất liên tục là : 239 giây, chiếm 239/668.57 = 35.75%

5. Cuối cùng tổng thời gian không tạo ra giá trị giảm: 79.5%-35.75% =

43.75%

PHỤ LỤC 2

BẢNG SỐ LIỆU SÀNG LỌC HÀNG LỖI TỪ THÁNG 2/2014 ĐẾN THÁNG 7/2014

Ngày 2/11/2014 2/18/2014 2/21/2014 2/27/2014 3/5/2014 3/6/2014 3/9/2014 3/15/2014 3/15/2014 3/19/2014 3/22/2014 3/25/2014 3/26/2014 3/27/2014 3/29/2014 4/3/2014 4/14/2014 4/15/2014 4/18/2014 4/18/2014 4/24/2014 4/25/2014 4/25/2014 4/25/2014 5/2/2014 5/3/2014 5/6/2014 5/6/2014 5/7/2014 5/7/2014 5/7/2014 5/8/2014 5/8/2014 5/8/2014 5/9/2014 5/9/2014 5/10/2014

Mã số hệ thống 4438435700 4438435711 4438435707 4438435720 4445234678 4445234679 4445234682 4445234691 4445234678 4445234643 4445234677 4445234665 4445234651 4447272896 4445234690 4448770010 4450780523 4451025134 4451743153 4451744822 4452866424 4453202730 4453202730 4453247040 4454434076 4454620935 4455037168 4455097141 4455330990 4455330990 4455330990 4455523870 4455523872 4455556439 4455765956 4455825476 4456045198

Mã hàng 9010 G001 718 113 269 518 718 113 113 718 G001 G001 9010 269 269 269 269 269 9010 113 269 718 G001 269 718 718 518 113 269 518 269 718 9010 269 113 G001 269

Số lượng 768 600 480 900 960 480 768 600 600 768 768 768 800 965 960 768 1,920.00 1,920.00 1,200.00 990 960 960 960 1,920.00 1,536.00 768 960 1,920.00 960 960 480 672 768 960 960 1,920.00 1,920.00

Số chứng từ FGRF001100 FGRF001110 FGRF001117 FGRF001125 FGRF001176 FGRF001110 FGRF000786 FGRF000897 FGRF000869 FGRF001345 FGRF001650 FGRF009142 FGRF00569 FGRF000902 FGRF00768 FGRF927013 FGRF000934 FGRF000943 FGRF000946 FGRF000947 FGRF001142 FGRF001011 FGRF001011 FGRF001013 FGRF001012 FGRF001146 FGRF001021 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001022 FGRF001030 FGRF001018

BẢNG SỐ LIỆU SÀNG LỌC HÀNG LỖI TỪ THÁNG 2/2014 ĐẾN THÁNG 7/2014 (tt)

Ngày 5/11/2014 5/14/2014 5/14/2014 5/14/2014 5/14/2014 5/15/2014 5/15/2014 5/15/2014 5/15/2014 5/15/2014 5/16/2014 5/16/2014 5/16/2014 5/17/2014 5/17/2014 5/29/2014 5/30/2014 5/30/2014 5/31/2014 6/3/2014 6/3/2014 6/6/2014 6/9/2014 6/10/2014 6/10/2014 6/12/2014 6/18/2014 6/18/2014 6/23/2014 6/24/2014 6/25/2014 6/27/2014 7/3/2014 7/8/2014 7/12/2014 7/15/2014 7/21/2014

Mã số hệ thống 4456189411 4456700533 4456756307 4456756307 4456788111 4456983028 4456983028 4457006962 4457045246 4457046269 4457227412 4457259411 4457265851 4457452482 4457483458 4460057029 4460249409 4460323975 4460529224 4460894910 4471728596 4461631952 4462190441 4462206766 4462237846 4462878617 4464171121 4464171121 4462243969 4465499868 4462277026 4466222808 4470320385 4468569810 4471717039 4471963849 4472012791

Số lượng 600 960 960 960 1,920.00 458 960 700 960 960 478 768 1,920.00 1,920.00 2,880.00 1,536.00 1,536.00 768 768 768 240 960 768 2,304.00 768 768 600 960 1,536.00 768 576 168 600 768 960 960 1,740.00

Số chứng từ FGRF001048 FGRF001041 FGRF00001 FGRF00001 FGRF001080 FGRF00002 FGRF00002 FGRF00003 FGRF001030 FGRF001030 FGRF001337 FGRF001338 FGRF001339 FGRF001340 FGRF001030 FGRF001702 FGRF001660 FGRF001665 FGRF001704 FGRF001686 FGRF001686 FGRF001650 FGRF000001 FGRF000002 FGRF000003 FGRF001630 FGRF001620 FGRF001620 FGRF000005 FGRF002365 FGRF001629 FGRF002371 FGRF006660 FGRF002367 FGRF006666 FGRF006668 FGRF006674

Mã hàng 718 113 518 9010 G001 518 269 9010 9010 113 718 718 G001 269 269 9010 718 518 113 113 718 518 718 718 9010 G001 113 518 G001 269 269 518 9010 G001 9010 113 518

BẢNG SỐ LIỆU SÀNG LỌC HÀNG LỖI TỪ THÁNG 2/2014 ĐẾN THÁNG 7/2014 (tt)

Ngày 7/22/2014 7/24/2014 7/24/2014 7/24/2014 7/27/2014 7/27/2014 7/30/2014

Mã số hệ thống 4472749989 4472058388 4472252743 4472294391 4472220977 4472483289 4472220977

Mã hàng G001 113 518 718 9010 269 269

Số lượng 960 1,536.00 4,800.00 1,920.00 1,536.00 1,920.00 720

Số chứng từ FGRF006666 FGRF006675 FGRF006711 FGRF006709 FGRF006707 FGRF006710 FGRF006707

Nguồn : Báo cáo chuyển đổi WIP từ hệ thống quản lý sản xuất SAP

PHỤ LỤC 3

Bảng 3.1 : Sơ đồ Gantt cho các hoạt động bố trí lại bố cục của qui trình

STT

Hoạt động

Trách nhiệm

6am- 7am

7am- 8am

1/12/2014 9am- 10am

8am- 9am

10am- 11am

11am- 12pm

Tháo hệ thống điện khu vực trạm FVTG001, FVT718, Coating, FNI và PO Thiệt lập hệ thống điện cho trạm Baking,QC, ICT Thiết lập hệ thống mạng cho trạm Baking, QC,ICT

Thiết lập trạm Coating

1 Dọn sạch WIP và vật tư trên khu vực 2 Tháo hệ thống điện trạm Baking, QC,ICT 3 Di chuyển trạm Baking, QC,ICT về vị trí mới 4 5 6 7 Di chuyển trạm FVT718, FNI, PO về vị trí mới 8 Di chuyển trạm Coating về vị trí mới 9 10 Tháo hệ thống điện trạm FVT 113 11 Di chuyển trạm FVT113 về vị trí mới 12 Thiết lập hệ thống điện trạm FVT113, FVT718 13 Thiết lập hệ thống mạng trạm FVT113, FVT718 14 Tháo hệ thống điện trạm FVT518, FVT269, FVT9010 15 Di chuyển trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI về vị trí mới 16 Thiết lập hệ thống điện cho trạm FVT104, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI 17 Thiết lập hệ thống mạng cho trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI 18 Kiểm tra điều kiện chống tĩnh điện

Giám sát sản xuất Kỹ sư thiết bị Kỹ sư công nghiệp Kỹ sư thiết bị Kỹ sư thiết bị IT Kỹ sư công nghiệp Kỹ sư sản xuất Kỹ sư sản xuất Kỹ sư thiết bị Kỹ sư công nghiệp Kỹ sư thiết bị IT Kỹ sư thiết bị Kỹ sư công nghiệp Kỹ sư thiết bị IT Kỹ sư chất lượng

Bảng 3.1 : Sơ đồ Gantt cho các hoạt động bố trí lại bố cục của qui trình (tt)

STT

Hoạt động

Trách nhiệm

12pm- 1pm

Thiết lập trạm Coating

Nghỉ trưa

1 Dọn sạch WIP và vật tư trên khu vực 2 Tháo hệ thống điện trạm Baking, QC,ICT 3 Di chuyển trạm Baking, QC,ICT về vị trí mới 4 5 6 7 Di chuyển trạm FVT718, FNI, PO về vị trí mới 8 Di chuyển trạm Coating về vị trí mới 9 10 Tháo hệ thống điện trạm FVT 113 11 Di chuyển trạm FVT113 về vị trí mới 12 Thiết lập hệ thống điện trạm FVT113, FVT718 13 Thiết lập hệ thống mạng trạm FVT113, FVT718 14 Tháo hệ thống điện trạm FVT518, FVT269, FVT9010 15 Di chuyển trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI về vị trí mới 16 Thiết lập hệ thống điện cho trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI Kỹ sư thiết bị 17 Thiết lập hệ thống mạng cho trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI 18 Kiểm tra điều kiện chống tĩnh điện

IT Kỹ sư chất lượng

1/12/2014 2pm- 3pm

3pm- 4pm

1pm- 2pm

4pm- 5pm

5pm- 6pm

Bảng 3.1 : Sơ đồ Gantt cho các hoạt động bố trí lại bố cục của qui trình (tt)

STT

Hoạt động

Trách nhiệm

Thiết lập trạm Coating

1 Dọn sạch WIP và vật tư trên khu vực 2 Tháo hệ thống điện trạm Baking, QC,ICT 3 Di chuyển trạm Baking, QC,ICT về vị trí mới 4 5 6 7 Di chuyển trạm FVT718, FNI, PO về vị trí mới 8 Di chuyển trạm Coating về vị trí mới 9 10 Tháo hệ thống điện trạm FVT 113 11 Di chuyển trạm FVT113 về vị trí mới 12 Thiết lập hệ thống điện trạm FVT113, FVT718 13 Thiết lập hệ thống mạng trạm FVT113, FVT718 14 Tháo hệ thống điện trạm FVT518, FVT269, FVT9010 15 Di chuyển trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI về vị trí mới 16 Thiết lập hệ thống điện cho trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI Kỹ sư thiết bị 17 Thiết lập hệ thống mạng cho trạm FVTG001, FVT518, FVT269, FVT9010, FNI 18 Kiểm tra điều kiện chống tĩnh điện

IT Kỹ sư chất lượng

6am- 7am

7am- 8am

2/12/2014 9am- 10am

10am- 11am

8am- 9am

11am- 12pm

1pm- 2pm

PHỤ LỤC 4

BẢNG KẾT QUẢ TÍNH TOÁN SỐ THẺ KANBAN

TÊN LINH KIỆN

D

X

N

C

T 300 0.1405 400 0.16443 200 0.15592 200 0.15592 200 0.15592 400 0.16443 100 0.15167 300 0.16018 300 0.16018 500 0.16868 500 0.16868 100 0.15167 700 0.17718 200 0.15592 600 0.17293 1000 0.18994 1000 0.18994 100 0.15167 200 0.15592 100 0.15167 100 0.15167 400 0.16443 600 0.17293 500 0.16868 100 0.15167 500 0.16868 100 0.15167 100 0.15167 200 0.15592 100 0.15167 100 0.15167 500 0.16868 200 0.15592 100 0.15167 900 0.18569 200 0.15592 200 0.15592

3000 4000 2000 2000 2000 4000 1000 3000 3000 5000 5000 1000 7000 2000 6000 10000 10000 1000 2000 1000 1000 4000 6000 5000 1000 5000 1000 1000 2000 1000 1000 5000 2000 1000 9000 2000 2000

0.2 1.686012 0.2 1.973129 0.2 1.871088 0.2 1.871088 0.2 1.871088 0.2 1.973129 0.2 1.820068 0.2 1.922109 0.2 1.922109 2.02415 0.2 0.2 2.02415 0.2 1.820068 0.2 2.12619 0.2 1.871088 0.2 2.07517 0.2 2.279252 0.2 2.279252 0.2 1.820068 0.2 1.871088 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.973129 2.07517 0.2 0.2 2.02415 0.2 1.820068 0.2 2.02415 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.871088 0.2 1.820068 0.2 1.820068 2.02415 0.2 0.2 1.871088 0.2 1.820068 0.2 2.228231 0.2 1.871088 0.2 1.871088

SỐ THẺ LÀM TRÒN 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2

GE103X226002 GE103X303001 GE103X682124$ GE103X682823$ GE103X688001-A$ GE103X777006 GE104X1752P001 GE9688700386$ GE9688700414$ GE9688700416 GE9688700416$ GE97999082-$ GE97999082-A$3 GE9925070030$ GE9925070035 GE9925070062 GE9925070062$ GE9925081200$ GE9925081470$ GE9929266006$ GE9929266006$1 GE9929816014 GE9930712007 GE9931043017$ GE9931043017$1 GE9931043021$ GE9932347055$ GE9932347056$ GE9932347060$ GE9932347061$ GE9934176058 GE9934176064 GE9934176068 GE9934176072 GE9934176074 GE9934176076 GE9934176079

BẢNG KẾT QUẢ TÍNH TOÁN SỐ THẺ KANBAN (TT)

TÊN LINH KIỆN

D

C

T

X

GE9934176080 GE9934176082 GE9934176083 GE9934176084 GE9934176092 GE9934176094 GE9934177005 GE9934528474$ GE9935020003$ GE9935020003$3 GE9935020006$ GE9935020007$ GE9935027002 GE9935670001$ GE9936379020$ GE9936379021$ GE9936379027 GE9936379027$1 GE9936379027$2 GE9936379030$ GE9936379034$ GE9936379035$ GE9936379036$ GE9936379040$ GE9936379042$ GE9936379053$ GE9936379056 GE9936379056$ GE9936379058 GE9936379058$ GE9936379064 GE9936379064$ GE9938046016$ GE9938047001-A$1 GE9938047001-A$3 GE9938052001$ GE9938052011$ GE9938052014$ GE9938052015$

700 0.17718 1000 0.18994 200 0.15592 200 0.15592 500 0.16868 500 0.16868 400 0.16443 100 0.15167 1100 0.19419 500 0.16868 100 0.15167 200 0.15592 100 0.15167 100 0.15167 400 0.16443 400 0.16443 100 0.15167 300 0.16018 100 0.15167 400 0.16443 600 0.17293 100 0.15167 100 0.15167 200 0.15592 200 0.15592 300 0.16018 1000 0.18994 1000 0.18994 400 0.16443 400 0.16443 400 0.16443 400 0.16443 200 0.15592 300 0.16018 400 0.16443 100 0.15167 400 0.16443 200 0.15592 200 0.15592

7000 10000 2000 2000 5000 5000 4000 1000 11000 5000 1000 2000 1000 1000 4000 4000 1000 3000 1000 4000 6000 1000 1000 2000 2000 3000 10000 10000 4000 4000 4000 4000 2000 3000 4000 1000 4000 2000 2000

N 2.12619 0.2 0.2 2.279252 0.2 1.871088 0.2 1.871088 2.02415 0.2 0.2 2.02415 0.2 1.973129 0.2 1.820068 0.2 2.330272 0.2 2.02415 0.2 1.820068 0.2 1.871088 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.973129 0.2 1.973129 0.2 1.820068 0.2 1.922109 0.2 1.820068 0.2 1.973129 2.07517 0.2 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.871088 0.2 1.871088 0.2 1.922109 0.2 2.279252 0.2 2.279252 0.2 1.973129 0.2 1.973129 0.2 1.973129 0.2 1.973129 0.2 1.871088 0.2 1.922109 0.2 1.973129 0.2 1.820068 0.2 1.973129 0.2 1.871088 0.2 1.871088

SỐ THẺ LÀM TRÒN 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

BẢNG KẾT QUẢ TÍNH TOÁN SỐ THẺ KANBAN (TT)

TÊN LINH KIỆN

D

C

T

X

N

0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.973129 0.2 1.922109 0.2 1.871088 0.2 1.871088 0.2 1.973129 0.2 2.228231 2.02415 0.2 2.02415 0.2 0.2 1.973129 2.02415 0.2 2.02415 0.2 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.820068 0.2 1.820068

GE9938052028$ GE9938052030$ GE9938052041$ GE9938052042$ GE9938052042$1 GE9938052065-A GE9938052065-A$ GE9938052066 GE9938052066$ GE9938052072 GE9938052072$1 GE9938052101 GE9938052101$ GE9938053001-A GE9938233001-P GE994000000111$ GE994000000113$ GE994000000115 GE994000000116$ TỔNG CỘNG

1000 1000 1000 4000 3000 2000 2000 4000 9000 5000 5000 4000 5000 5000 1000 1000 1000 1000 1000 322,100

100 0.15167 100 0.15167 100 0.15167 400 0.16443 300 0.16018 200 0.15592 200 0.15592 400 0.16443 900 0.18569 500 0.16868 500 0.16868 400 0.16443 500 0.16868 500 0.16868 100 0.15167 100 0.15167 100 0.15167 100 0.15167 100 0.15167