TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN HOÀNG LIÊN SƠN
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHÙNG THẾ HÙNG
HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Chất lượng dịch vụ của Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam” là
công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Phùng Thế Hùng. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình
nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung
thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sỹ.
Tác giả luận văn
Hoàng Liên Sơn
LỜI CẢM ƠN
Học viên xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Công
Đoàn cùng với các giảng viên đã tạo điều kiện tốt cho việc thực hiện đề tài
luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Phùng Thế Hùng đã tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo học viên trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Trong quá trình triển khai, học tập nghiên cứu đề tài và những gì đạt
được hôm nay, không thể không kể đến công ơn giảng dạy, hướng dẫn tận
tình của các thầy cô trong trường đại học Đại học Công Đoàn.
Qua đây, học viên cũng mong muốn được bày tỏ niềm xúc động lớn lao
đến các cán bộ lãnh đạo, nhân viên Công ty TNHH MTV Công đoàn Việt
Nam đã tạo điều kiện, giúp đỡ, cung cấp các số liệu và tài liệu cần thiết của
Công ty để tôi có thể hoàn thiện đề tài một cách đầy đủ và chính xác nhất.
Đồng thời cán bộ công nhân viên tại Công ty cũng đã gợi ý nhiều ý tưởng liên
quan đến thực tế, hết sức bổ ích, giúp cho đề tài có tính thiết thực hơn.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng
cho phép nhưng chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được
sự cảm thông và đóng góp ý kiến của các thầy cô và những ai quan tâm đến
đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài ..................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 7
6. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu ................................................... 8
7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 8
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN ..... 9
1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 9
1.1.1. Chất lượng ................................................................................................. 9
1.1.2. Dịch vụ .................................................................................................... 10
1.1.3. Chất lượng dịch vụ .................................................................................. 12
1.1.4. Chất lượng dịch vụ khách sạn ................................................................. 13
1.1.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ .................................................................. 14
1.2. Một số mô hình chất lượng dịch vụ ........................................................ 15
1.2.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ (Servqual của
Parasuraman và cộng sự) .................................................................................. 15
1.2.2. Mô hình đánh giá chất lượng kĩ thuật và chức năng của Gronroos ............ 18
1.2.3. Mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ của Brogowicz............................ 18
1.3. Chất lượng dịch vụ khách sạn ................................................................ 19
1.3.1. Lập kế hoạch ........................................................................................... 19
1.3.2. Tổ chức thực hiện .................................................................................... 22
1.3.3. Kiểm tra dịch vụ ...................................................................................... 22
1.3.4. Điều chỉnh (Nếu có ) ............................................................................... 24
1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ............................................... 24
1.4.1. Độ tin cậy ................................................................................................ 24
1.4.2. Trách nhiệm của các khách sạn ............................................................... 24
1.4.3. Sự đảm bảo .............................................................................................. 24
1.4.4. Sự đồng cảm ............................................................................................ 24
1.4.5. Yếu tố hữu hình ....................................................................................... 25
1.5. Một số nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ...................................... 25
1.5.1. Nhân tố bên trong .................................................................................... 25
1.5.2. Nhân tố bên ngoài ................................................................................... 28
1.6. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ của một số khách sạn và
bài học rút ra cho khách sạn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ...................................................... 31
1.6.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của một số doanh
nghiệp ................................................................................................................. 31
1.6.2. Bài học rút ra cho khách sạn của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Công đoàn Việt Nam ....................................................................... 34
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 36
Chương 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
VIỆT NAM ........................................................................................................ 37
2.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch
Công đoàn Việt Nam ....................................................................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 37
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch công đoàn Việt Nam ........................... 38
2.2. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ............................... 52
2.2.1. Lập kế hoạch ........................................................................................... 52
2.2.2. Tổ chức thực hiện .................................................................................... 56
2.2.3. Điều chỉnh ............................................................................................... 63
2.2.4. Kiểm tra dịch vụ ...................................................................................... 64
2.3. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của Công ty Trách nhiệm
Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam .............................. 76
2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................... 76
2.3.2. Hạn chế .................................................................................................... 77
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ....................................................................... 78
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 80
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG
ĐOÀN VIỆT NAM ............................................................................................ 81
3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ......... 81
3.1.1. Mục tiêu................................................................................................... 81
3.1.2. Phương hướng ......................................................................................... 82
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ................... 83
3.2.1. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị kĩ thuật ........................................... 83
3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ................................................... 85
3.2.3. Đổi mới tổ chức quản lý .......................................................................... 87
3.2.4. Đa dạng hoá các loại dịch vụ .................................................................. 89
3.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc ...................... 94
3.2.6. Hoàn thiện chính sách marketing và chăm sóc khách hàng ................... 96
3.2.7. Thiết lập và kiểm tra chất lượng dịch vụ ................................................ 97
3.2.8. Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn ........................................... 99
Tiểu kết chương 3 .......................................................................................... 102
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 104
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNVC: Công nhân viên chức
CSKH: Chăm sóc khách hàng
DVCSKH: Dịch vụ chăm sóc khách hàng
DLCĐ VN: Du Lịch Công đoàn Việt Nam
DL: Du lịch
KSCĐ VN: Khách sạn Công đoàn Việt Nam
KS: Khách sạn
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TCDL: Tổng cục du lịch
TLĐ LĐVN: Tổng liên đoàn lao động Việt Nam
UNWTO: Tổ chức Du Lịch Thế giới
KC Khoảng cách
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các loại phòng Khách sạn của Công ty ............................................ 40
Bảng 2.2. Trang thiết bị một số phòng .............................................................. 41
Bảng 2.3: Trình độ cán bộ công nhân viên theo bằng cấp năm 2019 ............... 47
Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành
viên Du lịch công đoàn Việt Nam qua các năm từ 2017 - 2019 ..... 51
Bảng 2.5. Kế hoạch về chất lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ................................ 54
Bảng 2.6. Kế hoạch tài chính nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam năm
2019 ................................................................................................. 55
Bảng 2.7. Tổ chức thực hiện kế hoạch về dịch vụ của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam .................. 57
Bảng 2.8: Kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng về cơ sở vật chất kĩ thuật
của Công ty ...................................................................................... 58
Bảng 2.9: Kết quả điều tra chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động theo ý
kiến của khách hàng ........................................................................ 60
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ của Công ty. 61
Bảng 2.11. Thực hiện kế hoạch dịch vụ tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam năm 2019 ....................... 63
Bảng 2.12: Bảng đánh giá chất lượng cơ sở vật chất của Công ty ................... 65
Bảng 2.13: Bảng đánh giá hiệu quả lao động của Công ty ............................... 70
Bảng 2.14: Bảng đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ tại khách
sạn của Công ty ............................................................................... 73
Bảng 3.1: Công suất sử dụng buồng Khách sạn của Công ty ........................... 90
DANH MỤC BIỂU, SƠ ĐỒ
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Số lượng các loại phòng của Công ty năm 2019 .......................... 40
Biểu đồ 2.2: Trình độ cán bộ, công nhân viên của Công ty .............................. 48
Biểu đồ 2.3: Kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng về cơ sở .................... 59
Biểu đồ 2.4: Kết quả điều tra chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động theo ý
kiến khách hàng ............................................................................... 60
Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ .................... 61
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1 Chất lượng dịch vụ ............................................................................ 13
Sơ đồ 1.2. Mô hình chất lượng dịch vụ (servqual) ............................................ 16
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam ........................................ 44
Sơ đồ 3.1: Chiến lược gia tăng công suất phòng ............................................... 90
Sơ đồ 3.2: Quy trình phục vụ ăn uống .............................................................. 92
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi thế giới ngày càng “phẳng” hơn, nhân loại bước vào thời
kì công nghệ số 4.0 và nền kinh tế tri thức thì cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Các doanh nghiệp bước vào cuộc đua không chỉ với các doanh nghiệp trong
nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài; khách hàng của các doanh
nghiệp cũng mở rộng, không chỉ khách hàng nội địa mà cả khách hàng quốc
tế. Mỗi doanh nghiệp, với các nguồn lực sẵn có của mình, đều có những lợi
thế cạnh tranh riêng, tuy vậy những thách thức đặt ra cũng không hề nhỏ đòi
hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Ở Việt Nam hiện nay, chủ yếu là các công ty, các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
những khó khăn về nguồn lực cũng như sự chậm thay đổi về công nghệ khiến
cho các công ty, doanh nghiệp Việt Nam yếu thế hơn so với các doanh nghiệp
khác trên thế giới. Năng lực cạnh tranh của các công ty Việt Nam được đánh giá
là yếu kém, văn hóa kinh doanh chộp giật, đây là những nguyên nhân chính dẫn
đến sự kém hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước. Đặc biệt, đối với
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, một lĩnh vực rất
nhạy cảm, mà khách hàng sử dụng sản phẩm là chính thái độ, cung cách phục vụ
của doanh nghiệp. Bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp này, là làm thế nào để
nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp để có thể tồn tại và phát triển lớn mạnh.
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt
Nam là một Công ty trực thuộc hệ thống Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam,
chuyên cung cấp các dịch vụ Khách sạn, thường xuyên tiếp xúc và phục vụ rất
nhiều khách hàng trong và ngoài nước, cũng như các công ty kinh doanh khách
sạn khác, Công ty có những mặt mạnh và mặt yếu riêng, tuy nhiên thời gian gần
đây, Công ty đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các Khách sạn, doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ Khách sạn tư nhân – các doanh nghiệp luôn thay đổi
nhanh nhạy để cải thiện chất lượng dịch vụ. Chính vì lẽ đó, việc cải thiên chất
2
lượng dịch vụ khách hàng để có thể thắng thế trong cạnh tranh là nhiệm vụ hàng
đầu của Công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tác giả lựa chọn đề tài “Chất
lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch
Công đoàn Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Chất lượng dịch vụ là một trong những đề tài rất cấp thiết, vì thế có khá
nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này. Qua khảo sát các nguồn tài liệu,
cục văn thư lưu trữ, cục thông kê, trung tâm thông tin thư viện, có một số đề
tài nghiên cứu có liên quan như sau:
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
- Prak Chandara (2017), Chất lượng dịch vụ lưu trú du lịch
Campuchia, luận án tiến sĩ kinh tế (Kinh tế du lịch), Đại học Kinh tế quốc
dân. Tác giả đã đóng góp vào cơ sở lý dịch vụ, nhấn mạnh vào bối cảnh
nghiên cứu là các Khách sạn từ ba đến năm sau ở Campuchia. Luận án đã chỉ
ra 8 yếu tố (phương diện) quan trọng nhất mà khách hàng sử dụng trong đánh
giá chất lượng. Nhờ đó, nghiên cứu này đưa ra những dẫn chứng rõ ràng về
yêu cầu thay đổi cách thức tuyển dụng, đào tạo nhân viên ở các khách sạn
Campuchia và toàn diện hơn là đổi mới quản trị nguồn nhân lực. Luận án này
đưa ra những phân tích sâu hơn về những rào cản của quá trình cung ứng dịch
vụ. Trước đây vấn đề này ít được quan tâm, do đó nghiên cứu này tạo cơ sở và
khuyến khích các nghiên cứu tiếp theo. Luận án này khẳng định rằng mô hình
SERVQUAL là công cụ hữu ích để đo lường chất lượng dịch vụ lưu trú, mặc dù
cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với từng bối cảnh nghiên cứu. Dựa trên mô
hình SERVQUAL, nghiên cứu này đã xây dựng và đánh giá bộ thang đo, qua đó
đóng góp cho cách thức đo lường chất lượng dịch vụ lưu trú du lịch.
- Hà Thanh Hải (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách
sạn Việt Nam trong thời gian tới, luận án tiến sĩ. Tác giả hệ thống hóa cơ sở lí
luận về năng lực cạnh tranh của các khách sạn, phân tích năng lực cạnh tranh
3
hiện tại của các khách sạn và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
các khách sạn Việt Nam.
- Phạm Xuân Hậu (2002), Một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ khách sạn ở nước ta hiện nay, luận án tiến sĩ khoa học Kinh tế,
đại học Quốc gia. Tác giả đã hệ thống hóa lí luận về nâng cao chất lượng dịch
vụ khách sạn, phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách sạn nước ta hiện
nay và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn nước ta.
- Hoàng Văn Hoan (2002): Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động
trong kinh doanh du lịch ở Việt Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế
quốc dân. Tác giả phân tích tầm quan trọng của quản lý nhà nước đối với lao
động trong lĩnh vực này, để từ đó giúp ngành hoạt động có hiệu quả.
- La Nữ Anh Vân (2012) Phát triển du lịch tỉnh Bình thuận trên quan
điểm phát triển bền vững, luận án tiến sĩ địa lí, Đại học sư phạm Thành phố
Hồ Chí Minh. Tác giả đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến phát
triển du lịch bền vững của tỉnh Bình Thuận và đề xuất giải pháp phát triển du
lịch Bình Thuận theo hướng bền vững
- Vũ Thị Hiền (2012): Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành
dịch vụ hướng về xuất khẩu của Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế, luận án tiến sĩ kinh tế trường đại học Ngoại Thương. Tác giả nghiên
cứu các lí thuyết về năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của một ngành, các lí thuyết về dịch vụ và xuất khẩu dịch vụ
- Nguyễn Văn Mạnh (2002): Những giải pháp nhằm phát triển kinh
doanh du lịch lữ hành trên địa bàn Hà Nội, luận án tiến sĩ Kinh tế, tác giả
khái quát lí luận về du lịch lữ hành và đề cập giải pháp phát triển kinh doanh
du lịch lữ hành trên địa bàn Hà Nội.
- Trần Thị Bích Hằng (2012): Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nhà nước kinh doanh du lịch sau cổ phần hóa trên
địa bàn Hà Nội, luận án tiến sĩ kinh tế trường đại học Thương Mại. Tác giả
khái quát lí thuyết về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh
4
du lịch, thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước kinh
doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp này.
- Nguyễn Thị Tú (2008): Giải pháp phát triển dịch vụ ăn uống cao cấp
tại các nhà hàng trên địa bàn Hà Nội, đề tài khoa học cấp Bộ. Tác giả đã hệ
thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản và kinh nghiệm quốc tế về phát triển
dịch vụ ăn uống cao cấp tại các nhà hàng; điều tra, phân tích một cách hệ
thống, toàn diện, đánh giá và rút ra kết luận xác đáng về thực trạng phát triển
dịch vụ ăn uống cao cấp tại các nhà hàng trên địa bàn Hà Nội, làm rõ những
nguyên nhân chính của thực trạng, đã đề xuất được một số giải pháp chủ yếu
nhằm phát triển dịch vụ ăn uống cao cấp trên địa bàn Hà Nội, tập trung vào
việc nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao tiện nghi phục
vụ; tăng cường phát triển nguồn nhân lực chất lượng; đa dạng hoá, nâng cao
chất lượng và xác định giá hợp lý các sản phẩm dịch vụ ăn uống; đẩy nhanh
việc áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và vệ sinh; tăng
cường nghiên cứu thị trường, quảng bá sản phẩm dịch vụ ăn uống, xây dựng
và củng cố thương hiệu cho các nhà hàng; xây dung và củng cố mối quan hệ
với các công ty lữ hành; đẩy nhanh ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin
trong quản lý kinh doanh và phục vụ khách hàng; đồng thời cũng đã đưa ra
một số kiến nghị với các Bộ, Ngành liên quan.
- Sách chuyên khảo Quản trị kinh doanh khách sạn của Nguyễn Quyết
Thắng – Phó chủ tịch Hiệp hội đào tạo DLVN – Trưởng khoa Du lịch – Nhà
hàng – Khách sạn Đại học Công nghệ TP.HCM, nhà xuất bản tài chính năm
2013 đã cung cấp thông tin mới khá phong phú và chính xác về nghành kinh
doanh khách sạn như phân biệt motel, moto inns; nhà trọ thanh niên; nhà trọ
tư nhân sở hữu; loại hình Bed and Breakfasts.v.v…Giải thích hệ thống chức
vụ, hệ thống phòng, cơ cấu tổ chức… trong kinh doanh khách sạn. Ngoài ra,
cuốn sách cung cấp và cập nhật hệ thống các khách sạn hàng đầu, sơ đồ biểu
mẫu của các tập đoàn khách sạn trên Thế giới và Việt Nam. Sách cũng đi sâu
5
vào công tác tổ chức và quản lý trong lĩnh vực khách sạn như cách thức quản
lý, sơ đồ, tiến trình quản lý…
2.2. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
- Ecotourism and Sustainable Development: Who Owns Paradise?
(1998) của Honey, Sustainable Tourism in Protected Areas: Guidelines for
Planning and Management (2002) của Eagles và cộng sự, Tourism and
Environment (1998) của Hens đã đề cập đến quan điểm về du lịch bền vững
nội dung chủ yếu sau đây: Giảm thiểu các tác động tiêu cực đến môi trường tự
nhiên và môi trường nhân văn. Du lịch phải thân thiện với môi trường; đảm
bảo lợi ích nhiều mặt của cộng đồng dân cư địa phương. Tăng thu nhập cho
địa phương; phải có trách nhiệm về phát triển du lịch hôm nay và cả tương lai.
- Các tác giả Marios Soteriades (2011), Tourism Destination
Marketing: Improving Efficiency and Effectiveness, Lambert Academic
Publishing, Metin Kozak, Seyhmus Baloglu (2010), Managing and Marketing
Tourist De stinations: Strategies to Gain a competitive Edge, Madison
Avenue, New York, Michael D. Beyard (2001), Developing retail
entertainment destinations, Urban Land Institute. Nhấn mạnh trong xu thế
toàn cầu phát triển du lịch bền vững giúp cải thiện đời sống văn hóa- xã hội
của các người dân tại các địa phương.
- Các tác giả Jay Kandampully, Connie Mok and Beverly Spark năm
2000 đã viết cuốn “ Service Quality Management in Hospitality, Tourism and
Leisure” (Quản lý chất lượng dịch vụ trong ngành du lịch khách sạn và giải
trí), nhà xuất bản The Haworth. Tác giả đề cập đến những cách thức quản lý
chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn, du lịch nhằm đem lại hiệu
quả cao.
- Sách chuyên khảo của Amir Ahmad Mohamad “ Cẩm nang về dịch vụ
khách sạn, nhà hàng”, nhà xuất bản thông tin & truyền thông (2013 ) nội
dung cuốn sách bao gồm nhiều chủ đề khác nhau, từ cách phục vụ trong
khách sạn, nhà hàng theo phong cách Phương Tây cho đến sự đa dạng của các
6
nền văn hoá khác nhau trên toàn Thế giới. Ngoài ra cuốn sách còn giúp người
đọc nắm bắt được tầm quan trọng của việc cung cấp những dịch vụ chất lượng
để có thể cạnh tranh thị phần một cách thành công nhất.
Và còn nhiều các nghiên cứu khác, tuy vậy đề tài: “Chất lượng dịch vụ
của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt
Nam” là đề tài đầu tiên nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và nâng cao chất
lượng dịch vụ khách sạn của Công ty trực thuộc Tổng liên đoàn Lao động
Việt Nam với những đặc thù, điểm mạnh và điểm yếu riêng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch Công đoàn Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách sạn.
- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch Công đoàn Việt Nam, từ đó có những
đánh giá về ưu điểm cũng như hạn chế, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của
những hạn chế còn tồn tại
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch Công đoàn Việt Nam, các
khuyến nghị đối với các cấp lãnh đạo.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch
Công đoàn Việt Nam.
7
Về thời gian: Chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty Trách nhiệm
Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam giai đoạn 2017– 2019,
và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu và nội dung nghiên cứu luận văn sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Thu thập các thông tin tài liệu
cơ bản từ các nguồn chính thống: báo cáo phân tích thống kê, sách, báo, tạp
chí; các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động tại
các bộ phận tác nghiệp; tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn; sổ ghi góp ý của khách
hàng; kết quả điều tra khách hàng về chất lượng dịch vụ; số lượng khách lưu
trú. Các tài liệu này được lấy từ phòng kế toán, phòng tổ chức nhân sự và các
bộ phận dịch vụ bằng cách sao chép, ghi chép, xin số liệu… Tất cả những
thông tin này thu thập chủ yếu phục vụ cho việc phân tích và dẫn luận.
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Phương pháp điều tra, khảo sát.
Lập phiếu điều tra 200 người (trong đó nhân viên 100 người và khách hàng
100 người). Đây là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ và sử dụng
sản phẩm dịch vụ để từ đó đưa ra những khái quát sơ bộ về chất lượng dịch vụ
của công ty.
5.2. Phương pháp phân tích và sử lý số liệu
- Phương pháp phân tích: từ bảng tổng hợp kết quả của khách sạn, các
thông tin trong các sổ ghi ý kiến nhận xét của khách hàng, tác giả tiến hành
đánh giá và nêu nhận xét.
- Phương pháp thống kê: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến của các nhà
quản trị, nhân viên và khách du lịch sau khi tiến hành tổng hợp phiếu điều tra.
- Phương pháp so sánh: So sánh giữa số liệu thực hiện kỳ báo cáo với số
thực hiện cùng kỳ các năm trước. Mục đích của việc so sánh này là để thấy
được sự biến động tăng, giảm về hoạt động kinh doanh của các khách sạn
8
trong những thời kỳ khác nhau, từ đó có nhận xét liên quan đến chất lượng
dịch vụ.
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này được sử dụng để quan sát trực
tiếp hoạt động cung ứng dịch vụ, quan sát thái độ phục vụ của nhân viên, quy
trình phục vụ khách hàng, thái đọ của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của
công ty.
- Phương pháp tổng hợp: Từ nguồn dữ liệu tiến hành tổng hợp ý kiến
đánh giá, kết quả kinh doanh, tính phần trăm số người lựa chọn các chỉ tiêu
trong các phiếu điều tra, cơ cấu lao động tác nghiệp từ đó xác định các yếu tố
liên quan đến chất lượng dịch vụ khách sạn của công ty.
6. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
Lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ trong doanh
nghiệp nói chung và chất lượng dịch vụ khách sạn nói riêng.
Thực tiễn: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách sạn của Công
ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch Công đoàn Việt Nam, từ đó có
những đánh giá về ưu điểm cũng như hạn chế, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân
của những hạn chế còn tồn tại
Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty
Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam, các
khuyến nghị đối với các cấp lãnh đạo.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn gồm 3 chương với các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách sạn
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ của Công ty Trách nhiệm Hữu
hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty Trách
nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Chất lượng
Chất lượng nói chung là sự phù hợp với nhu cầu, nói đến chất lượng của
một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó tức là nói đến mức độ phù hợp nhất
định với những yêu cầu đặt ra cho nó, mà những yêu cầu này không chỉ đánh
giá trên những tiêu chuẩn định mức bằng số lượng mà phải đánh giá nó qua
quá trình thực tế sử dụng. Như vậy, theo quan điểm kinh tế học thì chất lượng
đồng nghĩa với giá trị sử dụng của hàng hóa dịch vụ làm thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng.
Chất lượng không chỉ là phù hợp với đặc tính kĩ thuật, với giá thấp mà
chất lượng còn là điều làm cho khách hàng thỏa mãn, thích thú, tạo thêm nhu
cầu, mong muốn và chờ đợi.
Chất lượng không chỉ là sự thỏa mãn khách hàng trong lúc tiêu thụ nó.
Chất lượng còn là sự cung cấp thông tin cho khách hàng nhanh chóng, dễ
dàng, cung cấp đúng lúc, hướng dẫn sử dụng rõ ràng, hóa đơn không sai sót,
thái độ phục vụ niềm nở, nhiệt tình, thủ tục đơn giản.
Theo tiêu chuẩn quan niệm hiện nay thì: "Chất lượng là toàn bộ những
đặc trưng của một sản phẩm hoặc một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn
khách hàng".
Theo tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94) đã định nghĩa "Chất lượng
là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả
năng làm thỏa mãn nhu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn" [23, tr.5].
Theo tiêu chuẩn TCVN – ISO 9000 thì: “Chất lượng là mức độ phù hợp
của sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của
người mua” [4, tr.15].
10
1.1.2. Dịch vụ
Trong thực tế có nhiều khái niệm về dịch vụ, dưới đây chỉ là một số
khái niệm tiêu biểu, điển hình đưa ra cách nhìn nhận về dịch vụ. Tất cả các
dịch vụ được tạo ra không phải do chính nhà cung cấp muốn thế mà nó xuất
phát từ chính nhu cầu của khách hàng, điều đó có nghĩa là dịch vụ được tạo ra
sau khi khách hàng nói hoặc bày tỏ thái độ “họ muốn gì”. Dịch vụ cung cấp
cho khách hàng không chỉ về vật chất mà còn mang lại cho họ lợi ích tinh
thần, từ đó ta có thể thấy sản phẩm dịch vụ phải được xây dựng dựa trên
những tiêu chẩn nhất định đáp ứng sự trông đợi của khách hàng
Dựa trên góc độ nhìn nhận sản phẩm dịch vụ như là tổng thể các mục
tiêu hay bao hàm một quá trình thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng thì dịch
vụ được coi là một hoạt động bao gồm các nhân tố hiện hữu và không hiện
hữu dùng để giải quyết mối quan hệ giữa khách hàng với nhà cung cấp mà
không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
Dựa theo tiêu chuẩn đo lường chất lượng ISO-9000: “Dịch vụ là kết
quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người và khách hàng hay nhờ
các hoạt động của người cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng”
[23, tr.18].
Trong kinh tế học Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng
hoá nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và
có những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những
sản phẩm nằm trong khoảng giữa hàng hoá và dịch vụ.
Theo từ điển Tiếng Việt: Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho
những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công [25,
tr.256].
Dựa theo quan điểm trong lĩnh vực marketing: Dịch vụ toàn bộ các hỗ
trợ mà khách hàng mong đợi, nó phù hợp với giá, uy tín ngoài bản thân hàng
hóa hay dịch vụ đó. Hoặc là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể
cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình, không dẫn đến sự chiếm đoạt,
11
việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc không liên quan đến hàng hóa dowis
dạng vật chất; dịch vụ là những kết quả tạo nên để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng bằng các hoạt động tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp như cử đại
diện, hay dùng phương tiện…giữa người cung cấp và khách hàng bằng các
hoạt động nội bộ của bên cung cấp…
Trong thực tế còn nhiều khái niệm về dịch vụ, trên đây chỉ là một số
khái niệm tiêu biểu, điển hình đưa ra cách nhìn nhận về dịch vụ. Tất cả các
dịch vụ tạo ra không phải do chính nhà cung cấp muốn thế mà nó xuất phát từ
chính nhu cầu cảu khách hàng. Điều đó có nghĩa là dịch vụ được tạo ra sau
khi khách hàng nói hoặc bày tỏ thái độ “họ muốn gì”. Dịch vụ cung cấp cho
khách hàng không chỉ về vật chất mà còn mang lại cho họ lợi ích tinh thần.
Từ đó ta có thể thấy sản phẩm dịch phải được xây dựng dựa trên những tiêu
chuẩn nhất định đáp ứng sự trông đợi của khách hàng.
Hiện nay thật khó để phân biệt giữa sản phẩm hàng hoá và sản phẩm
dịch vụ vì khi bán một hàng hoá thường kèm theo dịch vụ hậu mãi (như lắp
đặt trang thiết bị, sửa chữa, bảo dưỡng…) và một dịch vụ thường có bán kèm
hàng hoá (như nhà hàng ăn uống, đồ lưu niệm…).
Khi xây dựng một sản phẩm hàng hoá người ta cần chú ý đến: đặc tính
kỹ thuật, hình dáng bên ngoài, dễ sửa chữa, bảo dưỡng, thay thế, độ tin cậy
và an toàn…
Khi thiết kế một sản phẩm dịch vụ phải chú ý đến 4 đặc tính sau:
- Tiện nghi cung cấp (kiến trúc có gây ấn tượng không? Trang trí nội
thất có phù hợp với đặc tính văn hoá của khách hàng mục tiêu không? Trang
thiết bị có đầy đủ không và mức hiện đại đến đâu?
- Hàng hoá dịch vụ: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm… chất lượng có
tốt không? số lượng có đủ cung cấp khồng? có đa dạng để chọn lựa không?
- Dịch vụ hiện: Thái độ phục vụ của nhân viên có nhiệt tình không? các
món ăn có ngon không? có vệ sinh không?. Các yêu cầu này phụ thuộc vào
việc đào tạo nhân sự về nghiệp vụ lẫn tinh thần trách nhiệm.
12
-Dịch vụ ẩn: mức độ an toàn, thời gian phục vụ, môi trường xung quanh, sự
riêng tư.
Từ các khái niệm về dịch vụ và 4 đặc tính cần chú ý khi thiết kế một
dịch vụ ta có thể thấy được rằng sản phẩm dịch vụ là một tập hợp nhiều giá
trị làm thoả mãn khách hàng và khách hàng chính là một nhân tố quan trọng
tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ nhằm thoả mãn nhu
cầu của chính họ.
1.1.3. Chất lượng dịch vụ
Dựa theo quan điểm của ISO 8402 có thể coi chất lượng dịch vụ là “tập
hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn
những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn” [23].
Chất lượng của một sản phẩm dịch vụ là mức độ phù hợp của sản
phẩm, dịch vụ đó đối với yêu cầu đặt ra cho nó. Những yêu cầu này không chỉ
đánh giá trên những tiêu chuẩn định lượng mà còn đánh giá qua sự cảm nhận
của người tiêu dung những sản phẩm dịch vụ ấy. Chất lượng dịch vụ chính là
sự thoả mãn của khách hàng được xác định bởi việc so sánh giữa chất lượng
cảm nhận và chất lượng mong đợi.
Từ khái niệm trên có thể rút ra khái niệm về “Chất lượng dịch vụ là
mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp đã lựa chọn nhằm thỏa
mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của mình.
Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã được xác định đòi hỏi phải được duy trì
nhất quán suốt quá trình kinh doanh”
Chất lượng dịch vụ còn có ý nghĩa hết sức quan trọng, đó là công cụ
quảng cáo rất có hiệu quả cho một sản phẩm dịch vụ. Khi chất lượng dịch vụ
đủ sức thuyết phục khách hàng thì chính khách hàng sẽ trở thành người
quảng cáo nhiệt tình cho dịch vụ đó.
Chất lượng dịch vụ luôn gắn liền với giá cả, khi chất lượng dịch vụ hoàn
hảo vượt mức trông đợi của khách thì giá cả có cao hơn đối thủ cạnh tranh
13
một chút thì khách hàng cũng vẫn có thể chấp nhận. Đồng thời uy tín của
doanh nghiệp sẽ có một vị trí xứng đáng trên thương trường.
Trải qua kinh nghiệm Nhu cầu cá nhân Qua truyền miệng Qua quảng cáo
Chất lượng
Δ= Chất lượng dịch vụ Chất lượng mong đợi
Sơ đồ 1.1 Chất lượng dịch vụ
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.4. Chất lượng dịch vụ khách sạn
+ Chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và khó đánh giá: Vì sản
phẩm khách sạn là dịch vụ trọn gói tức là sản phẩm của khách sạn gồm bốn
thành phần cơ bản: Phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và
dịch vụ ẩn chính hai thành phần sau này tạo ra sự khó lượng hóa trong đánh
giá chất lượng dịch vụ.
+ Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác qua sự
cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn: Khách hàng
đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm dịch vụ khách sạn “họ là nhân vật
chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ khách sạn với tư cách là người tiêu
dùng dịch vụ khách sạn, đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của
khách sạn được xem là chính xác nhất.
+ Chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch
vụ của doanh nghiệp khách sạn: Một quá trình cung cấp dịch vụ khách sạn
14
bao giờ cũng được thực hiện trên hai nhân tố cơ bản: Cơ sở vật chất kỹ thuật
của khách sạn và những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp
dịch vụ.
+ Chất lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao: Tính nhất quán phải
hiểu trên hai góc độ:
Thứ nhất đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành
động của các bộ phận, tất cả các thành viên của khách sạn về mục tiêu chất
lượng cần đạt được của doanh nghiệp.
Thứ hai đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời
hứa mà khách sạn đã công bố với khách hàng. Chất lượng dịch vụ khách sạn
phải được thực hiện tốt ở mọi nơi, mọi lúc, cho mọi khách hàng đòi hỏi phải
được thực hiện bởi mọi nhân viên, mọi bộ phận trong khách sạn.
1.1.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ
Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong
toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá
trình để tạo nên lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó. (TCVN
ISO 9001 : 1996 )
Nội dung của nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách sạn chính
là duy trì liên tục và xây dựng trương trình cải tiến thường xuyên chất lượng
các dịch vụ khách sạn, làm điều kiện nghỉ ngơi cho dân cư, nâng cao mức
sống, tạo mối quan hệ thân thiết hữu nghị đối với khách hàng.
Trong quá trình sản xuất dịch vụ thì người thường xuyên tiếp xúc, giao
tiếp với khách hàng đó chính là nhân viên giao tiếp, họ hiểu nhu cầu và trông
đợi của khách hàng nên thông tin mà họ thu thập được từ khách hàng là sự
sống còn của khách sạn. Vì vậy nhân viên phải cố gắng đáp ứng nhu cầu của
khách, đồng thời tích lũy thêm kinh nghiệm thực tế và liên tục nâng cao trình
độ giao tiếp, trình độ chuyên môn.
Một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ đó chính là cơ
sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị. Các khách sạn phải thường xuyên trang bị
15
cũng như nâng cấp, bảo dưỡng, thay thế những trang thiết bị hỏng, không còn
phù hợp. Liên tục trang bị các trang thiết bị cho các bộ phận cung ứng dịch
vụ để có thể cung ứng dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất.
Bên cạnh đó cũng cần có những hướng dẫn sử dụng những dịch vụ
khách sạn để khi khách tham gia vào quá trình tiêu dùng dịch vụ họ sẽ không
bị bỡ ngỡ, cùng với các hướng dẫn hữu hình cần được thiết kế vào quá trình
sản xuất dịch vụ, bởi vì các dịch vụ đều là vô hình nên khách hàng chỉ có thể
tin tưởng vào những yếu tố hữu hình.
Sau khi thu thập được các thông tin phản hồi từ khách hàng, khách sạn
cần xử lý thông tin để có những điều chỉnh phù hợp nhằm phục vụ khách tốt
hơn nữa. Các khách sạn cần xem xét trong thời gian qua khi cung cấp cho
khách hàng đã có những sai sót nào xảy ra đồng thời đưa ra biện pháp khắc
phục. Ngoài ra khách sạn có thể dựa vào ý kiến của khách hàng để đưa ra các
dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu và tăng thêm sự mới mẻ trong dịch vụ.
1.2. Một số mô hình chất lượng dịch vụ
1.2.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ (Servqual của
Parasuraman và cộng sự)
Servqual là một mô hình dùng để quản lý chất lượng dịch vụ, được
Zeithaml, Parasuraman & Berry phát triển vào năm 1988 để đo lường chất
lượng trong mảng dịch vụ. Thang đo servqual được ghép từ 2 từ service –
Dịch vụ và quality – Chất lượng.
Trọng tâm mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman là khoảng cách
hay sự chênh lệch giữa mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về
dịch vụ gọi là sự thoả mãn.
Khoảng cách này thể hiện trên 5 khoảng cách của mô hình, là khoảng
cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu của kinh doanh dịch vụ nói chung là xoá bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp
khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể.
Kinh nghiệm đã trải qua
Thông tin truyền miệng
Nhu cầu của cá nhân
Quảng cáo khuyếch trương
DV mong đợi
KC5
DVđược thụ hưởng
Cung ứng dịch vụ
Thông tin bên ngoài đến khách hàng
KC3
KC 4
Biến nhận thức thành các thông số CLDV
KC 2
KC1
Nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng
16
Sơ đồ 1.2. Mô hình chất lượng dịch vụ (servqual)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Trong mô hình servqual, biện pháp này được thể hiện ở những nỗ lực
để xoá bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3 và 4. Điều đó sẽ giúp doanh
nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5.
Khoảng cách 1: là khoảng cách giữa mong đợi thật sự của khách hàng
và sự nhận thức của nhà quản lý về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là
nhà quản lý chưa nắm rõ được khách hàng mong đợi gì. Vì vậy hiểu chính xác
khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc
cung cấp có chất lượng đối với một dịch vụ.
Khoảng cách 2: là khoảng cách giữa sự nhận thức của nhà quản lý
dịch vụ về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển đổi các nhận thức
đó thành tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của mình.
17
Khoảng cách 3: là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
được thiết lập của doanh nghiệp dịch vụ với chất lượng dịch thực thế cung
cấp (nghĩa là thể hiện cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định
hay không )
Khoảng cách 4: là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp
với những thông tin, quảng cáo, hay lời hứa mà một dịch vụ đem đến cho
khách hàng, nó thể hiện nhà quản lý dịch đó có thực hiện lời hứa về dịch vụ
với họ hay không.
Khoảng cách 5: là khoảng cách giữa dịch kỳ vọng và dịch vụ nhận
được. Có vẻ như sự đánh giá cao, thấp đối với chất lượng dịch vụ phụ thuộc
vào sự nhận định của khách hàng đối với kết quả dịch vụ thực tế và sự kỳ
vọng của khách hàng về dịch vụ đó.
Áp dụng vào việc lập mô hình, thông thường nhân tố phụ thuộc sẽ là sự
thỏa mãn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng (customer satisfaction).
Tùy vào loại chất lượng dịch vụ được đo lường thì sẽ có một số thay đổi về
câu hỏi, về thêm bớt nhân tố. Ví dụ chất lượng dịch vụ của hoạt động ngân
hàng sẽ được đo lường khác với chất lượng dịch vụ siêu thị. Do đó bước
nghiên cứu định tính là rất quan trọng để xác định mô hình.
Điểm mạnh: Thang đo đã có sẵn, chỉ cần nghiên cứu định tính thêm
bớt câu hỏi là có thể triển khai khảo sát. Và vì mô hình này là mô hình tổng
quát nên áp dụng được cho hầu hết các loại dịch vụ.
Điểm yếu: Nếu áp dụng mô hình này qua nghiên cứu cấu trúc tuyến
tính, kết hợp với phần mềm amos sẽ tốt hơn. Tuy nhiên điều này cần nhiều
thời gian để tìm hiểu về SEM, AMOS.
Nghiên cứu của Parasuraman (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là
khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với
cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ. Các nhà nghiên cứu này đưa ra
mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Các câu hỏi được thiết kế ra để đo
lường các khái niệm thuộc 5 nhân tố trên trong mô hình. Đo lường mỗi khái
18
niệm 2 khía cạnh: khía cạnh mọng đợi về chất lượng dịch vụ và khía cạnh cảm
nhận về dịch vụ mà họ thật sự nhận được. Do đó, khi chất lượng mong đợi lớn
hơn chất lượng thật sự nhận được, thì chất lượng dịch vụ được tính là thấp.
1.2.2. Mô hình đánh giá chất lượng kĩ thuật và chức năng của Gronroos
Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh
giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà
khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ
Vấn đề nghiên cứu: Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng ảnh
hưởng thế nào đến dịch vụ cung cấp và khách hàng cảm nhận về những yếu tố
đó ra sao? Để đo lường chất lượng dịch vụ Gronroos đưa ra ba tiêu chí: Chất
lượng kĩ thuật; chất lượng chức năng và hình ảnh.
(1) Chất lượng kĩ thuật: Mô tả dịch vụ được cung cấp là gì, và chất
lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ.
(2) Chất lượng chức năng: Mô tả dịch vụ được cung cấp như thế nào
khách hàng nhận được kết quả chất lượng kĩ thuật.
(3) Hình ảnh là yếu tố rất quan trọng, được xây dựng chủ yếu dựa trên
chất lượng kĩ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ.
1.2.3. Mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ của Brogowicz
Khoảng cách chất lượng có thể tồn tại ngay cả khi khách hàng chưa sử
dụng dịch vụ nhưng được nghe người khác nói về dịch vụ đó, hoặc nghe
quảng cáo hay các phương tiện truyền thông khác. Điều cần thiết là phải gắn
kết được nhận thức của khách hàng tiềm năng về chất lượng dịch vụ cung ứng
với nhận thức thực tế của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau khi họ đã sử
dụng dịch vụ. Mô hình này tích hợp khung quản lý truyền thống, sự thiết kế -
vận hành dịch vụ và các hoạt động marketing. Mục đích của mô hình là xác
định các khía cạnh liên quan đến chất lượng dịch vụ trong khung quản lý
truyền thống về lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát.
Vấn đề nghiên cứu: Những yếu tố gì đóng góp vào khoảng cách của
thông tin và phản hồi, thiết kế, thực hiện và truyền thông? Các nhà quản lý
19
dịch vụ làm thế nào để có thể giảm thiểu khoảng cách thông qua hiệu quả của
nhiệm vụ lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra? Mô hình xem xét 3 yếu tố:
Hình ảnh công ty; các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài; các hoạt động
marketing truyền thống như các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng kỹ thuật và
chức năng kỳ vọng của sản phẩm.
1.3. Chất lượng dịch vụ khách sạn
1.3.1. Lập kế hoạch
Bước 1: Tìm hiểu về sự mong đợi của khách hàng
Trên thực tế có những doanh nghiệp tập trung thu hút nhiều nhóm
khách hàng trong một đoạn thị trường nào đó mà mình đang hướng tới, nhưng
cũng có doanh nghiệp chỉ tập trung vào thị trường khá chuyên biệt, thị trường
ngách. Cho dù là như vậy thì nhằm vào thị trường nào thì việc hiểu rõ thị
trường mục tiêu, nhu cầu đòi hỏi của khách hàng hiện tại và thị trường tiềm
năng cũng sẽ giúp cho các khách sạn dễ dàng thành công trong việc cung cấp
dịch vụ có chất lượng, giúp xác định chính xác tiêu chuẩn dịch vụ sẽ cung
cấp, điều đó cũng giúp các khách sạn biết làm thế nào để trở nên thân quen
hơn với khách hàng của họ, những nghiên cứu đã chỉ ra rằng công ty kinh
doanh dịch vụ không thể quản lý chất lượng dịch vụ của mình nếu công ty đó
không hiểu rõ bản chất của dịch vụ mà họ cung cấp. Công ty phải nhận thức
một cách đầy đủ khách hàng của họ thực sự muốn gì từ họ, làm thế nào để
khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ từ khi mới bắt đầu có ý định
lựa chọn sản phẩm của công ty. Mục đích của việc tìm hiểu nhu cầu đòi hỏi
của khách hàng là các khách sạn phải trả lời các câu hỏi:
+ Khách hàng biết gì về những đặc trưng của dịch vụ mà khách sạn sẽ
cung cấp.
+ Ai là khách hàng của khách sạn và khách hàng mong muốn gì?
+ Khách hàng nhìn nhận về khách sạn như thế nào?
Việc tìm hiểu mong đợi thực sự của khách hàng mục tiêu là điều cần
thiết nhằm giúp các công ty khách sạn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao
20
khách hàng và nghiên cứu marketing chính là biện pháp để giúp các khách
sạn hiểu biết mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về chất lượng
dịch vụ mà khách sạn đang cung cấp trên thị trường. Thông qua các hoạt động
nghiên cứu nhu cầu khách hàng, khách sạn có thể đạt các mục đích:
+ Nhận ra những điều đã làm khách hàng không hài lòng và những
thiếu sót của dịch vụ cần phải khắc phục.
+ Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách hàng về dịch vụ
+ Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại khách sạn
+ So sánh việc thực hiện cung cấp dịch vụ của khách sạn với đối thủ
cạnh tranh.
+ Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất
lượng dịch vụ của khách sạn.
+ Đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên, các bộ phận.
+ Tìm hiểu sự mong đợi của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mới.
+ Theo dõi những thay đổi trong sự mong đợi của khách hàng
+ Dự đoán những mong đợi của khách hàng trong tương lai
Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Trong kinh doanh khách sạn, hoàn thiện quy trình thực hiện công việc
và quy trình công nghệ phục vụ giúp các khách sạn chuẩn hóa dịch vụ để
cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhất quán cho khách hàng doanh nghiệp phải
thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những
vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng tới quy trình công nghệ phục vụ của các
bộ phận trong kinh doanh khách sạn. Nhờ đó, các công ty khách sạn thiết lập
tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường khách
hàng mục tiêu. Tuy nhiên chuẩn hóa dịch vụ không có nghĩa là dịch vụ được
thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng là hướng
tới khách hàng phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ
được thực hiện cao hơn hoặc ít nhất cũng ngang bằng so với mong đợi của
khách hàng. Điều đó không có ý nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp
21
dịch vụ đều được kiểm tra theo một cách thống nhất. Sử dụng tiêu chuẩn dịch
vụ theo định hướng hướng tới khách hàng cho phép và có xu hướng tăng sự
ủy quyền cho nhân viên khách sạn trong quá trình thực hiện công việc cụ thể.
Sự thành công trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng nhất quán được thực
hiện dựa trên cơ sở của việc xây dựng tiêu chuẩn để hướng dẫn nhân viên
cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực. Nhân viên có thể cảm nhận chính xác
họ cung cấp dịch vụ tốt như thế nào, mất bao nhiêu thời gian để thực hiện các
hoạt động phục vụ, giải quyết phàn nàn của khách nhanh như thế nào, số lần
cung cấp dịch vụ mắc lỗi… Nhờ đó họ sẽ cố gắng để hoàn thiện hoạt động
phục vụ khách bằng việc xác định mục tiêu để đáp ứng và vượt quá mong đợi
của khách hàng.
Tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn được xây dựng là nhằm đạt
được mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế,
giảm thiểu chi phí bất hợp lý và nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu
cầu khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho khoanh nghiệp.
Dịch vụ tạo ra là để phục vụ khách hàng, do đó tiêu chuẩn dịch vụ của
các khách sạn phải dựa trên cơ sở những yêu cầu đòi hỏi và mong đợi của
khách và vì thế nó cũng phải được đo lường bởi khách hàng. Tiêu chuẩn này
phải được lựa chọn phù hợp với mong đợi của khách hàng mục tiêu của mỗi
khách sạn.
Bước 3: Xác định tổ chức bộ máy vận hành cung cấp dịch vụ khách sạn
Để thực hiện mục tiêu của công ty khách sạn mình, thì công ty phải xây
dựng cho mình bộ máy hoạt động phù hợp và hiệu quả nhất, việc xây dựng bộ
máy tổ chức của công ty dựa vào các cơ sở sau đây:
- Nhu cầu của khách hàng mục tiêu và tiềm năng của công ty khách sạn.
- Những đối thủ cạnh tranh của công ty (trong ngành và đối thủ cung
cấp sản phẩm thay thế).
- Tiêu chuẩn dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng.
- Các nguồn lực mà công ty có thể huy động được.
22
- Sự phù hợp với xu hướng của quản trị dịch vụ trên thế giới.
1.3.2. Tổ chức thực hiện
Xây dựng cơ chế phối hợp và đội ngũ nhân viên phục vụ tốt
Đối với các khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò vô cùng quan
trọng và chính nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng
trong quá trình tiêu dùng dịch vụ của họ. Vì vậy, đầu tư vào đội ngũ nhân
viên phục vụ khách sạn để nâng cao chất lượng dịch vụ là hoạt động đầu tư
trực tiếp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của khách sạn.
Nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng là tuyến đầu có ảnh hưởng rất
lớn đến sự hài lòng của khách hàng, đóng vai trò như một người bán hàng,
một nhân viên marketing, và đó cũng là căn cứ chỉ ra rằng trong khách sạn
nhân viên nhiệt tình với công việc sẽ luôn sẵn lòng đáp ứng những yêu cầu
của khách hàng một cách tốt nhất.
Bản chất của công việc cung cấp dịch vụ khách sạn cho thấy rằng sự hài
lòng của khách hàng tăng lên khi nhận việc theo nhóm một cách hiệu quả,
nhân viên có cảm giác được hỗ trợ khi làm việc theo nhóm, họ có thể làm tốt
hơn nếu được sự cảm thông và sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn bằng việc khuyến
khích làm việc theo nhóm, các doanh nghiệp khách sạn có thể tăng cường khả
năng làm việc của nhân viên để cung cấp các dịch vụ tốt nhất.
1.3.3. Kiểm tra dịch vụ
Khâu kiểm tra chất lượng dịch vụ là khâu then chốt để kịp thời đánh giá
cũng như đưa ra các thay đổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu
cầu của khách hàng một cách chính xác nhất.
Mục tiêu của giai đoạn này là sử dụng kết quả đo lường để chọn lọc ra
những điểm ngắm trong quy trình và vạch ra tiêu chuẩn dịch vụ. Quy trình
tiêu chuẩn và đo lường cần được kiểm soát để được đảm bảo rằng doanh
nghiệp khách sạn đang phục vụ tốt khách hàng và khuyến khích nhân viên
cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đo lường chất lượng dịch vụ khách
23
sạn cho phép người quản lý kiểm soát thực tế hơn là trừng phạt và dựa trên
tầm nhìn, mục tiêu chiến lược mong muốn của khách sạn.
Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng
Khách sạn có thể nhận nhiều lời phàn nàn khác nhau từ khách hàng,
qua đó giúp khach sạn hiểu đúng những nguyên nhân có thể làm khách không
hài lòng, tất cả những thiếu sót mang lại cảm giác tiêu cực và những phản ứng
không mong đợi của khách hàng, khách hàng có thể rời bỏ khách sạn hoặc nói
với những người khác về những cảm giác, kinh nghiệm không tốt. Các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng giải quyết phàn nàn của khách hàng tác động mạnh mẽ đến
sự hài lòng, sự trung thành của khách hàng. Khi khách hàng phàn nàn là do họ
thường mong đợi cao hơn mức phục vụ của khách sạn. Họ mong đợi được
giúp đỡ một cách nhanh chóng, được đền bù xứng đáng cho những sự cố đã
xảy ra hoặc sự phiền toái đã gặp phải, họ cũng luôn mong muốn được phục vụ
tốt nhất. Khách hàng luôn mong muốn khách sạn đền bù cho những sự cố một
cách nhanh nhất và có giá trị tương xứng hoặc cao hơn.
Khách hàng luôn mong đợi sự công bằng trong chính sách, nguyên tắc
và thời gian của quy trình xử lý phản hồi sự phàn nàn, họ muốn dễ dàng để
tiếp cận quy trình, muốn được giải quyết nhanh chóng, họ thích được giải
quyết ngay khi gặp những rắc rối ngay lần đầu tiên, thích được đối xử lịch sự
và chu đáo.
Làm tốt ở khâu này là những cách thức hiệu quả nhất để hoàn thiện
chất lượng dich vụ khách sạn, nhờ đó khách sạn sẽ giữ chân được khách hàng
và làm cho họ tình nguyện trở thành khách hàng quen thuộc của khách sạn.
Vấn đề đặt ra đối với các khách sạn là phải liên tục nâng cao chất lượng dịch
vụ của mình, không bao giờ chấm dứt việc nâng cao chất lượng dịch vụ được
thừa nhận là cần thiết đối với bất kì doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào
muốn tồn tại và thành công trên thị trường. Thực tế đã chỉ ra rằng nâng cao
chất lượng dịch vụ sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận, giảm chi phí và nâng cao
vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khách sạn.
24
1.3.4. Điều chỉnh (Nếu có )
Đây là một nội dung quan trọng để công ty khách sạn đảm bảo được
hoạt động của mình trong môi trường luôn thay đổi và biến đổi không ngừng,
mọi công ty khách sạn đều phải có sự điều chỉnh theo sự biến đổi của môi
trường kinh doanh vĩ mô cũng như môi trường kinh doanh vi mô. Như vậy
Ban lãnh đạo của công ty khách sạn phải có sự nắm bắt và dự báo trước
trường hợp có thể xảy ra trong tương lai để có những điều chỉnh chiến lược
cho hoạt động kinh doanh của công ty, cũng như cung ứng các dịch vụ có chất
lượng phù hợp và tốt hơn trong những trường hợp hoàn cảnh đã định ra trước.
1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
1.4.1. Độ tin cậy
Sự tin cậy của dịch vụ: là khả năng của dịch vụ như đã hứa một cách
tin cậy, chính xác. Thực hiện dịch vụ này là một trong những trông đợi cơ
bản của khách hàng.
1.4.2. Trách nhiệm của các khách sạn
Tinh thần trách nhiệm: là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách
tích cực và cung cấp dịch vụ một cách hăng hái. Nếu dịch vụ sai hỏng phải
khôi phục nhanh chóng tạo sự cảm nhận tích cực về chất lượng.
1.4.3. Sự đảm bảo
Sự đảm bảo: thể hiện việc cung cấp các dịch vụ một cách lịch sự và
kính trọng khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật cho họ. Điều này
đòi hỏi các nhân viên trong khách sạn phải có trình độ hiểu biết, thái độ
lịch sự, nhã nhặn, có khả năng truyền đạt đến khách hàng và gây được lòng
tin với khách.
1.4.4. Sự đồng cảm
Sự đồng cảm: thể hiện việc chăm sóc chu đáo, chú ý với cá nhân khách
hàng. Nhân viên trong khách sạn khi chăm sóc khách hàng đồng thời tìm hiểu
nhu cầu, nguyện vọng để đáp ứng sự trông đợi của khách hàng. Cần có sự
thông cảm và chia sẻ với khách hàng khi khách lựa chọn các loại dịch vụ.
25
1.4.5. Yếu tố hữu hình
Tính hữu hình: là hiện diện của những điều kiện làm việc, trang thiết bị
các thông tin và con người. Mặc dù là tiêu chí cuối cùng nhưng thực tế việc
cung ứng dịch vụ tốt hay không lại được đánh giá trước tiên thông qua tính
hữu hình. Môi trường vật chất xung quanh dịch vụ là phần chính yếu phản
ánh tính hữu hình của dịch vụ.
Tuy nhiên trong thực tế không phải khách sạn nào cũng sử dụng tất cả
các chỉ tiêu này mà thường xuyên sử dụng một số chỉ tiêu cụ thể trong từng
khách sạn như đặt chỗ, nhận phòng, phòng ở, dịch vụ phòng…để đánh giá
chất lượng dịch vụ trong khách sạn
1.5. Một số nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
1.5.1. Nhân tố bên trong
- Trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của cán bộ và nhân viên
phục vụ: Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra và quyết định đến chất lượng
dịch vụ kinh doanh trong kinh doanh khách sạn và du lịch. Năng lực tinh thần
của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong khách sạn có tác động sâu sắc toàn
diện đến việc hình thành chất lượng sản phẩm dịch vụ tạo ra. Chất lượng
không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn phải thỏa mãn nhu
cầu khách hàng bên trong doanh nghiệp.Việc hình thành và phát triển nguồn
nhân lực đảm bảo chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý
chất lượng dịch vụ trong giai đoạn kinh doanh dịch vụ như hiện nay.
Trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng
thì nhân tố con người được coi là vấn đề hàng đầu. Các nhà kinh doanh du
lịch trên Thế giới đã đưa ra nhận định rằng “70% yếu tố thành bại trong kinh
doanh khách sạn là phụ thuộc vào người lao động. Yếu tố con người chi phối
rất mạnh đến chất lượng sản phẩm khách sạn vì các dịch vụ là kết quả cuối
cùng của lao động sống. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách nhiều
nhất, họ tạo ra mối quan hệ và họ cũng chính là cầu nối cho khách đến các
26
dịch vụ khác trong khách sạn và họ có thể tạo ra cho khách hàng sự thoải mái
và yên tâm.
Bên cạnh vai trò của đội ngũ lao động trực tiếp thì vai trò của người
quản lý điều hành cũng rất quan trọng. Họ phải là những người có trình độ về
quản lý kinh tế, có trình độ nghiệp vụ trong kinh doanh du lịch, có kinh
nghiệm thực tế và có óc phán xét sang suốt. Như vậy mới có thể hiểu được
tâm lý con người, hiểu được nhu cầu của du khách. Tất cả những cái đó sẽ
giúp cho người quản lý có sự quyết định sáng suốt trong việc đưa ra sản phẩm
dịch vụ của mình, cách sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và cách làm cho khách
có được sự hài lòng cao nhất. Từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh, tổ chức tốt công tác đánh giá, phân tích và đưa ra phương hướng kinh
doanh với cácbiện pháp quản lý hữu hiệu nhất. Làm cho hoạt động kinh
doanh của mình ổn định vững vàng và ngày càng phát triển.
- Cơ sở vật chất của khách sạn bao gồm cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
địa điểm phục vụ cho cung ứng dịch vụ: Mỗi một khách sạn tiến hành hoạt
động kinh doanh dịch vụ trong những điều kiện xác định về công nghệ .Trình
độ hiện đại máy móc thiết bị, quy trình công nghệ có một ảnh hưởng không
nhỏ đến chất lượng sản phẩm dịch vụ. Hệ thống cơ sở hạ tầng, và địa điểm
phục vụ việc sản xuất kinh doanh dịch vụ cũng đóng một vai trò quan trọng
tới chất lượng dịch vụ khách sạn. Một khách sạn có địa điểm kinh doanh đẹp
và hệ thống cơ sở hạ tầng tốt với chất lượng dịch vụ tốt hơn sẽ thu hút nhiều
khách hơn. Một khách sạn được trang bị hệ thống máy móc hiện đại phù hợp
thì hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn, chất lượng dịch vụ tao ra cũng tốt hơn và
nhanh hơn. Cơ sở hạ tầng của khách sạn có tốt mới tạo ra được chất lượng
dịch vụ tốt đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nói tóm lại
việc không ngừng đổi mới trang thiết bị và cải tiến cơ sở hạ tầng của khách
sạn đóng một vai trò vô cùng quan trọng tới chất lượng sản phẩm dịch vụ
được tạo ra.
27
- Trình độ tổ chức quản lý: Một khách sạn muốn hoạt động có hiệu quả
trước hết phải quan tâm đến bộ máy tổ chức và hệ thống điều hành quản lý
khách sạn. Giữa các bộ phận trong khách sạn phải có sự quản lý thống nhất
nhịp nhàng với nhau trong quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ. Chất lượng của
công tác quản lý có ảnh hưởng lớn tới chất lượng chung của sản phẩm dịch
vụ. Sự phối hợp, khai thác hợp lý giữa các nguồn lực hiện có tạo ra hiệu quả
kinh doanh cho khách sạn. Chính vì vậy hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho
nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng cả về chi phí
cũng như các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ khác.
Một chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ có được thiết lập và mang
lại hiệu quả hay không phụ thuộc vào thái độ của ban lãnh đạo, sự gắn bó
phối hợp của các cấp và trình độ năng lực của nhân viên. Do đó khi tính đến
chiến lược đa dạng hoá sản phẩm thì không thể bỏ qua nhân tố này.
Ban lãnh đạo trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là một trong những
yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển doanh nghiệp, đảm bảo doanh
nghiệp kinh doanh có mang lại hiệu quả tốt hay không. Một ban lãnh đạo luô
định hướng tốt, đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, ra những quyết
định kịp thời, nắm bắt tình hình nhanh chóng, chính xác sẽ là cơ hội tạo ra
thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại nếu ban lãnh đạo
doanh nghiệp mà định hướng phát triển sai, đôi khi vi phạm pháp luật, đưa ra
những quyết sách sai hoặc quá chậm sẽ nhanh chóng đưa doanh nghiệp vào
ngõ cụt trong kinh doanh, thậm chí phá sản.
Khi một khách sạn có ban lãnh đạo tốt, thì điều kiện cần kèm theo để
đảm bảo kinh doanh là phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề,
trình độ cao, nhiệt tình làm việc. Đây chính là một trong những yếu tố cơ bản
để tiến hành hoạt động kinh doanh có tác động trực tiếp đến kết quả và chi phí
kinh doanh của khách sạn ấy. Bởi vì thực tế cho thấy mọi điều kiện máy móc
trang thiết bị của khách sạn hiện đại, rất thuận lợi cho kinh doanh nhưng phải
28
có sự điều hành, quản lý, sử dụng của con người thì trang thiết bị đó mới
mang lại hiệu quả cao.
Một giám đốc biết xây dựng, phát huy truyền thống kinh doanh và bản
sắc văn hoá của doanh nghiệp mình vào hoạt động kinh doanh sẽ thu hút được
nhiều khách hàng, mở rộng được thị trường, nâng cao sức cạnh tranh và hiệu
quả của khách sạn.
- Các yếu tố sản xuất đầu vào và hệ thống cung ứng của khách sạn: Tính
đồng nhất và tiêu chuẩn hóa của nguyên liệu đầu vào là cơ sở quan trọng cho
ổn định chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong quá trình sản xuất dịch vụ từ
khâu đón tiếp khách đến phục vụ, và đưa, tiễn khách đều cần có sự đảm bảo
về chất lượng như: Chất lượng trang thiết bị (nhà ở, tiện nghi sinh hoạt…).
Chất lượng của đồ ăn, dịch vụ giải trí…Chất lượng của các dịch vụ đi lại, vui
chơi mua sắm…Tóm lại tổ chức cung ứng tốt không chỉ đảm bảo chất lượng
dịch vụ tạo ra mà còn là yếu tố vô cùng quan trọng tạo ra sự đồng nhất, tiết
kiệm trong toàn quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ khách sạn.
1.5.2. Nhân tố bên ngoài
Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như: Khách hàng. Luật, văn
hóa, ảnh hưởng từ nền kinh tế trong nước và nền kinh tế thế giới, yếu tố về
môi truờng luật pháp và các thay đổi của chế tài kinh tế, tiến bộ khoa học
công nghệ…
- Khách hàng: khách hàng là người thụ hưởng chất lượng dịch vụ do
khách sạn mang lại và là người đặt ra nhu cầu cụ thể về chất lượng dịch vụ
cho khách sạn. Khách hàng sẽ thừa nhận hoặc không thừa nhận, sẽ hài lòng
hoặc không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà khách sạn mang lại. Trong
nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi mà chất lượng
dịch vụ trở thành mục tiêu cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp kinh
doanh khách sạn và dịch vụ thì việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ là
vô cùng quan trọng đối với các doanh nhiệp kinh doanh dịch vụ và khách sạn.
Khách hàng là điều kiện tiên quyết, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi
29
doanh nghiệp, là chìa khóa của sự thành công trong cạnh tranh, duy trì và phát
trỉển thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất và ngày càng
tốt hơn. Việc xác định đúng thị trường khách hàng là một thực tế tưởng chừng
đơn giản nhưng lại vô cùng quan trọng và rất khó để chọn lựa được thị trường
đúng. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ là vô cùng
quan trọng, nó giúp tạo nên tên tuổi thương hiệu cho doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ và khách sạn. Theo quan điểm của nhà quản lý chất lượng toàn
diện tập trung vào thỏa mãn nhu cầu văn hóa của khách hàng có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng trong việc nâng cao chất lượng của doanh nghiệp. Các phàn
nàn khiếu nại của khách hàng là nguồn thông tin quý báu giúp khách sạn nắm
bắt đựợc sự không phù hợp về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp mình,
nắm bắt được thông tin về nhu cầu của khách hàng để kịp thời có biện pháp
điều chỉnh, quản lý chất lượng cho phù hợp, đạt hiệu quả kinh doanh.
- Tình hình chính trị, xã hội là yếu tố ảnh hưởng lớn đến bất cứ doanh
nghiệp nào trong việc kinh doanh. Doanh nghiệp phải tuân thủ hoàn toàn theo
chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước cùng hệ thống các chính sách,
luật quy định. Để việc kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài doanh nghiệp phải luôn
quan tâm đến các chính sách của Đảng và Nhà nước để đưa ra phương án
kinh doanh phù hợp và có lợi nhất, đồng thời về mặt xã hội doanh nghiệp phải
luôn quan tâm đến các tập quán, thói quen và thị hiếu của từng dân tộc, từng
nước và từng thị trường kinh doanh của mình.
- Các yếu tố về kinh tế ảnh hưởng vô cùng to lớn đến các đơn vị kinh
doanh: Lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính, tiền tệ, tỷ giá hối đoái… Muốn đảm bảo về tốc độ tăng trưởng
trong tình hình khó khăn về vốn đầu tư cũng như khủng hoảng kinh tế trong
khu vực và trên Thế giới thì doanh nghiệp phải chủ động trong việc tìm nguồn
vốn, tìm cách quay nhanh vòng vốn, đăc biệt tránh phải việc bị làm dụng vốn,
sử dụng vốn kém hiệu quả, phải biết cân nhắc đầu tư vốn trong bất kỳ công
30
việc gì, phải đảm bảo tính hiệu quả tối ưu đồng vốn bỏ ra và tranh thủ được
cơ hội đầu tư. Như vậy việc sử dụng vốn mới đảm bảo có hiệu quả.
- Tình hình phát triển của kinh tế thế giới và tiến bộ khoa học công
nghệ: Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức
mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan
trọng của chất lượng. Xu hướng toàn cầu hóa với sự tham gia hội nhập của
doanh nghiệp vào nền kinh tế thế giới của mọi quốc gia: Đẩy mạnh tự do
thương mại quốc tế. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã
thay thế cách làm việc cũ trong toàn bộ các doanh nghiệp khách sạn đòi hỏi
khách sạn phải cập nhật liên tục để có những thay đổi sao cho phù hợp để
đảm bảo theo kịp chất lượng của các khách sạn khác trên thế giới và trong
khu vực.
- Sự cạnh tranh của các đơn vị: là yếu tố hết sức quan trọng đối với bất
cứ một doanh nghiệp nào kinh doanh trên thị trường. Khi đã có cạnh tranh thì
vấn đề xảy ra đó là sự yếu về các mặt khác của doanh nghiệp như tài chính,
giá bán bị giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ kém đi, điều đó chỉ có lợi cho
người tiêu dung. Trong cơ chế thị truòng hiện nay muốn mở rộng được thì
phần thì ta phải cạnh tranh với với các doanh nghiệp khác nhưng phải tuân
theo nguyên tắc đó là cạnh tranh “văn minh, lành mạnh và hợp pháp”.
- Cơ chế chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia:
Bất kì một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh
doanh nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế
quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ của các khách sạn. Cơ chế quản lý kinh tế còn là môi
trường lành mạnh, công bằng đảm bảo quyền lợi cho các khách sạn đầu tư cải
tiến nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cơ chế phù hợp sẽ thúc đẩy sản
xuất kinh doanh dịch vụ phát triển và ngược lại một cơ chế không phù hợp sẽ
làm kìm hãm sự phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ của khách sạn.
31
- Sự cạnh tranh của các đơn vị: là yếu tố hết sức quan trọng đối với bất
cứ một doanh nghiệp nào kinh doanh trên thị trường. Khi đã có cạnh tranh thì
vấn đề xảy ra đó là sự yếu về các mặt khác của doanh nghiệp như tài chính,
giá bán bị giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ kém đi, điều đó chỉ có lợi cho
người tiêu dung. Trong cơ chế thị truòng hiện nay muốn mở rộng được thì
phần thì ta phải cạnh tranh với với các doanh nghiệp khác nhưng phải tuân
theo nguyên tắc đó là cạnh tranh “văn minh, lành mạnh và hợp pháp”.
1.6. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ của một số khách sạn
và bài học rút ra cho khách sạn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
1.6.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của một số
doanh nghiệp
1.6.1.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn OSCAR
SAIGON
Khách sạn OSCAR SAIGON là một khách sạn 4 sao, tọa lạc trên
đường Nguyễn Huệ. Với kiểu kiến trúc Pháp độc đáo, nằm trong hệ thống
khách sạn cao cấp do Saigon Tourist quản lý. Khách sạn OSCAR SAIGON
gồm 11 tầng với 107 phòng được trang bị tiện nghi sang trọng.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra,
khách sạn OSCAR SAIGON cần phải chọn cho mình một thị trường phù
hợp để cạnh tranh. Chọn đúng thị trường sẽ giúp khách sạn tránh được
những cuộc đối đầu không cân sức và có được lợi thế cạnh tranh để có thể
phát triển dài lâu.
Việc áp dụng phân khúc thị trường giúp khách sạn OSCAR SAIGON
có một cái nhìn rõ ràng hơn về thị trường mà khách sạn hướng đến phục vụ,
để có thể chọn ra phân khúc thị trường phù hợp nhất với khả năng và thế
mạnh của khách sạn.
32
Để có một chất lượng dịch vụ tốt, hoàn hảo, phù hợp với mong muốn
của khách du lịch, giữ vững vị trí của khách sạn trên thị trường thì khách sạn
OSCAR SAIGON đã áp dụng nhiều biện pháp như sau:
(1) Nắm bắt tâm lý của khách hàng
(2) Hoàn thiện sản phẩm của khách sạn
(3) Tăng cường cở sở vật chất kĩ thuật
(4) Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(5) Tăng cường hoạt động kiểm tra chất lượng dịch vụ
1.6.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hacinco
Khách sạn Hacinco là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, tuy nhiên có mức
giá phòng thấp hơn Khách sạn Công đoàn. Khách sạn chủ yếu tập trung đón
và phục vụ đối tượng khách Việt Nam và Trung Quốc nên đã ký hợp đồng với
các công ty lữ hành, vì vậy dù chất lượng phòng của khách sạn chưa thực sự
cao nhưng công suất phòng tại đây luôn đảm bảo và ổn định. Khách sạn đã có
những chính sách ưu đãi linh hoạt riêng cho các đối tượng khách hàng quen
và là khách truyền thống của khách sạn. Tuy nhiên sau nhiều năm hoạt động
thì trang thiết bị của khách sạn đã cũ và xuống cấp, đội ngũ nhân viên chưa
chuyên nghiệp, chưa phục vụ được những thực đơn ăn uống cao cấp…
Xét trên góc độ kinh doanh thì khách sạn đã đạt được mức cân bằng thu
chi, tuy lợi nhuận của khách sạn chưa cao để có thể tái đầu tư mới và hoàn
thiện cơ sở vật chất nhưng cũng đã đảm bảo được vốn đầu tư của Nhà nước
giao cho.
Xét trên hiệu quả xã hội thì khách sạn đã góp phần phát triển kinh tế và
môi trường văn hoá tại địa bàn dân cư xung quanh khách sạn. Trong nội bộ
khách sạn thì mọi chế độ đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được
khách sạn thực hiện đầy đủ: Chế độ lương, thưởng, bảo hiểm … Lòng tin của
người lao động ngày càng được nâng cao, các công việc được hoàn thành
33
nhanh và hiệu quả hơn, hoạt động của khách sạn ngày càng tốt hơn.
Khách sạn đã triển khai những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch
vụ của khách sạn của mình như:
(1) Nâng cao công suất sử dụng buồng và tăng chi tiêu của khách hàng
trong thời gian lưu trú. Mục đích của chiến lược là làm gia tăng doanh số của
khách sạn qua việc gia tăng công suất phòng, gia tăng thời gian lưu trú và gia
tăng sự chi tiêu của khách.
(2) Xây dựng chiến lược giá cả.
Mục đích của chiến lược này là xây dựng một bảng khung giá cả phù
hợp với khách hàng đến với khách sạn. Hiện nay Khách sạn đang nhắm tới
lượng khách hàng có thu nhập trung bình, so với các khách sạn khác Khách
sạn đã xây dựng một khung giá cả thấp hơn, việc làm này của Khách sạn
nhằm thu hút khách hàng bằng giá cả cạnh tranh. Hiện nay Khách sạn xây
dựng một bảng giá phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng, và đảm
bảo nguồn thu cho khách sạn.
1.6.1.3. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng tại khách sạn Hoà Bình
Khách sạn Hoà Bình nằm ở số 27 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà
Nội. Là khách sạn tiêu chuẩn 3 sao nằm ở trung tâm thành phố. Khách sạn có
103 phòng nghỉ, có trang thiết bị đã cũ, không hiện đại, diện tích phòng nhỏ
nhưng có hướng nhìn đẹp. Khách sạn có kiến trúc đẹp, có thương hiệu từ lâu
đời nên có những nguồnkhách ổn định, chính sách giá và hậu mãi linh hoạt,
nằm ở trục đường chính của thủ đô. Tuy nhiên trang thiết bị trong phòng đã
cũ, diện tích phòng nhỏ gây cảm giác bí, có mùi ẩm mốc. Đội ngũ nhân viên
lâu năm nên không có ngoại hình ưu nhìn và phong cách làm việc thiếu hiện
đại. Nhà hàng nhỏ chia 2 tầng cách biệt gây bất tiện cho những đoàn khách
đông người.
34
1.6.2. Bài học rút ra cho khách sạn của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Công đoàn Việt Nam
Từ các bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ của 3 khách
sạn trên ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho khách sạn của Công ty Trách
nhiệm Hữu hạn Một thành viên Công đoàn Việt Nam như sau:
Thứ nhất, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty là nhiệm
vụ sống còn, bởi vì chỉ có nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn của công ty thì
giúp gia tăng lợi nhuận cho công ty, tăng khả năng cạnh tranh cho công ty và tăng
giá bán hợp lý trên thị trường, giúp giảm thiểu chi phí kinh doanh.
Thứ hai, cần thiết lập tiêu chí chất lượng dịch vụ khách sạn cho công ty
mình, và phải có sự quan tâm thường xuyên đến công tác quản trị chất lượng
dịch vụ, lấy nhân tố nguồn nhân lực và cơ sở vật chất làm trọng tâm.
Thứ ba, cần tập trung chú trọng vào khâu phân tích và nắm bắt tâm lý
khách hàng để có những giải pháp phù hợp nhất trong môi trường đầy biến
đổi và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Qua đó khach sạn cần phải:
+ Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng: đây là điều cần thiết
nhằm giúp cơ sở kinh doanh lưu trú cung cấp dịch vụ có chất lượng cao cho
người tiêu dung và nghiên cứu marketing chính là chìa khoá để giúp doanh
nghiệp hiểu biết về mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về chất
lượng dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp trên thị trường. Thông qua
hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng, các doanh nghiệp có thể nắm bắt
cụ thể về những điều đã làm khách hàng hài lòng và những điều còn thiếu sót
của dịch vụ cần phải khắc phục để lần sau khi quay lại sử dụng khách sẽ thấy
hài lòng và thoải mái hơn.
+ Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ: tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ được
xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động,
tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý và cuối cùng là nâng
cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
35
+ Kiểm tra đều đặn, thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ: việc này
giúp cho những nhà quản lý nắm bắt được chi tiết các quá trình phục khách.
+ Giải quyết phàn nàn của khách: trong quá trình cung cấp dịch vụ
doanh nghiệp có thể nhận được nhiều lời phàn nàn khác nhau từ khách hàng,
qua đó có thể biết được chính xác nguyên nhân làm mất lòng khách hàng như
Do quản lý hoạt động phục vụ của nhân viên còn lỏng lẻo, không tuân
thủ các tiêu chuẩn đã được quy định của doanh nghiệp.
Do nhân viên không quan tâm tới khách hoặc không lịch sự với
khách…Tất cả những thiếu sót này mang lại cảm giác tiêu cực và những phản
ứng không đợi của khách hàng, khách hàng có thể rời bỏ khách sạn hoặc nói
với khách hàng khác về những cảm giác, trải nghiệm không tốt hoặc thậm trí
họ còn kiện lên hội bảo vệ người tiêu dung. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng giải
quyết phàn nàn của khách hàng tác động mạnh mẽ tới sự hài lòng của khách
hàng và sự trung thành của khách hàng. Khách hàng phàn nàn là do họ thường
có nhu cầu mong đợi cao hơn mức dịch vụ của doanh nghiệp, họ muón được
giúp đỡ một cách nhanh chóng, được đền bù một cách xứng đáng cho những
sự cố xảy ra hay những phiền toái họ gặp phải. Họ cũng luôn mong muốn
được đối xử tử tế. Thường các khách hàng hiện nay muốn được đền bù bằng
tiền, bằng lời xin lỗi, bằng một dịch vụ trong tương lai, bằng những hình thức
giảm giá, bằng cách sửa chữa hay thay đổi, và họ luôn đánh giá cao nếu
doanh nghiệp cho họ được lựa chọn sự đền bù.
36
Tiểu kết chương 1
Trong chương 1 của đề tài đã đưa ra được những lý luận cơ bản về chất
lượng, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời tác
giả đã đưa ra các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ như: Mô hình Servqual
của Parasuraman và cộng sự, Mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ của
Brogowicz, Mô hình đánh giá chất lượng kĩ thuật và chức năng của Gronroos;
trong khung lý thuyết mô hình đưa ra những phân tích ưu điểm và hạn chế
trên.Từ những nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ những lý
luận chung đó làm cơ sở để tác giả đưa ra những tiêu chí đánh giá chất lượng
dịch vụ trong doanh nghiệp khách sạn, đồng thời chỉ ra, phân tích những nhân
tố tác động đến chất lượng dịch vụ khách sạn gồm những nhân tố bên ngoài
doanh nghiệp và nhân tố bên trong doanh nghiệp; đồng thời từ thực tiễn đề tài
đã đưa ra được kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn tại Khách
sạn OSCAR SAIGON , Khách sạn Trường và Khách sạn Hoà Bình cũng như
rút ra được bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn cho
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam .
Ở chương 1 đề tài đã nêu lên được nội dung trọng tâm nhất đó là nội dung
chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp gồm những nội dung: Lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện, kiểm tra dịch vụ, điều chỉnh (nếu có); đây là cơ sở để phân
tích trong chương 2 về thực trạng nâng cao năng chất lượng dịch vụ của Công
ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam.
37
Chương 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH
CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên
Du lịch Công đoàn Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt
Nam là đơn vị doanh nghiệp loại 1 trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt
Nam được thành lập vào ngày 7/11/1989.
Suốt hành trình 30 năm qua, kể từ ngày đầu thành lập chỉ với 8 cán bộ
công nhân viên, hoạt động duy nhất là lĩnh vực lữ hành, đến nay công ty đã
trở thành một doanh với hơn 100 cán bộ, công nhân viên, có cơ sở vật chất tới
hàng trăm tỷ đồng và hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch, khách sạn, nhà
hàng, bất động sản, dịch vụ, quảng cáo, kinh doanh thương mại, tư vấn đầu
tư, dịch vụ kiều hối…
Ban đầu chỉ có 1 phòng làm việc nhỏ được mượn của Tổng Liên đoàn
Lao động Việt Nam tại 65 Quán sứ, đến nay công ty đã phát triển thành một
hệ thống quy mô với nhiều chi nhánh thông qua việc hợp tác với Liên đoàn
lao động các tỉnh, thành phố và các đơn vị tại Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam
Định, Lào Cai, Hòa Bình… để mở rộng kinh doanh khách sạn.
Một trong những thành tựu nổi bật của Công ty là Khách sạn Công
đoàn Việt Nam tại 14 Trần Bình Trọng, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội được thành
lập vào tháng 4/2001. Khách sạn Công đoàn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao gồm
130 phòng nghỉ với khuôn viên hơn 6000m2, là một công trình kiến trúc đẹp,
hiện đại. Tại đây ngoài dịch vụ kinh doanh lưu trú còn bao gồm các dịch vụ
nhà hàng, tiệc cưới, hội nghị hội thảo, cho thuê văn phòng…
Trong chặng đường 30 năm qua, công ty ngày càng lớn mạnh bởi bên
cạnh đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo cơ bản, nhiệt tình, năng
38
động là những nỗ lực trong công tác quản lý và chiến lược kinh doanh. Hoạt
động kinh doanh của công ty luôn đạt kết quả cao, thu nhập và đời sống của
cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Công ty là một trong
những đơn vị trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam luôn quan tâm
và có mức đóng góp cao với các hoạt động từ thiện và công tác xã hội.
Qua 30 năm hoạt động với những nỗ lực không ngừng nghỉ công ty đã
nhận được những giải thưởng cao quý: Huân chương lao động hạng Nhất,
Nhì, Ba. Cờ thi đua của Chính phủ. Bằng khen có thành tích xuất sắc trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Khách sạn 3 sao hàng đầu Việt Nam 5 năm
liên tục. Tập thể lao động xuất sắc. Doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao động.
Qua 30 năm hình thành và phát triển. Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam đã trở thành một doanh nghiệp
có thương hiệu trong lĩnh vực lữ hành, khách sạn, là đối tác của nhiều hãng du
lịch trong nước và quốc tế, đã và đang tiếp tục tạo được uy tín, niềm tin đối
với khách hàng.
Để có được thành quả đó công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo,
tạo điều kiện giúp đỡ của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam, Đảng ủy Khối
Doanh nghiệp Hà Nội và đặc biệt là sự ủng hộ sử dụng dịch vụ của phía đối
tác khách hàng trong thời gian vừa qua.
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch công đoàn Việt Nam
2.1.2.1. Đặc điểm về cơ sở vật chất
Khách sạn của Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam có
địa chỉ tại 14 Trần Bình Trọng – P. Trần Hưng Đạo – Q. Hoàn Kiếm – TP. Hà
Nội. Toà nhà có vị trí địa lý gần với một số cơ quan văn phòng Nhà nước
như: Bộ Công An, Trung ương Hội chữ Thập Đỏ Việt Nam, Cung văn hoá
Lao động hữu nghị Việt xô… Có thể nói vị trí địa lý mang đến nhiều lợi ích
39
cho doanh nghiệp, không chỉ đáp ứng các yêu cầu về vị trí địa lý mà toà nhà
còn đáp ứng các yêu cầu về quy mô thiết kế, xây dựng và tiện ích. Công ty
cũng đã xây dựng chiến lược đầu tư giai đoạn 2020 – 2025 để các dịch vụ đủ
sức cạnh tranh trên thị trường, với mục tiêu là cơ sở vật chất phải đáp ứng
được yêu cầu kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng
hoá sản phẩm dịch vụ.
Khách sạn có 9 tầng nhà với hơn 11.000m2 diện tích phòng đang được
sử dụng và hơn 2000m2 diện tích văn phòng cho thuê; có hội trường, nhà
hàng ăn uống, quầy bar, sân tennis, phòng vé máy bay và khu massage vật lý
trị liệu… luôn sẵn sang phục vụ 24/24h; có bộ máy điều hành linh hoạt,
phong cách phục vụ chuyên nghiệp, chính vì vậy mà công suất sử dụng buồng
phòng luôn đạt bình quân trên dưới 70%.
* Cơ sở vật chất của bộ phận Buồng phòng
Khách sạn hiện có 121 phòng đưa vào kinh doanh lưu trú và được chia
làm nhiều loại phòng khác nhau: Phòng tiêu chuẩn cao, phòng tiêu chuẩn đặc
biệt, phòng vip…
Trong những năm qua công ty thường xuyên nâng cấp hệ thống phòng
nghỉ có chất lượng từ tiêu chuẩn thường đến tiêu chuẩn đặc biệt để đón tiếp
các đoàn khách quan trọng của TLĐLĐVN và các đoàn khách nước ngoài
cao cấp khác. Ngoài nhiệm vụ kinh tế, khách sạn còn có nhiệm vụ rất quan
trọng, điều đó thể hiện qua việc luôn được Đảng, Nhà nước lự chọn để giao
nhiệm vụ phục vụ các đoàn khách nước ngoài đến tham dự các sự kiện
quan trọng của đất nước. Bên cạnh đó đơn vị đã tiếp đón nhiều đoàn khách
ngoại giao của Liên đoàn lao động các nước đến thăm và làm việc với
TLĐLĐVN… Thương hiệu của đơn vị ngày càng được khách hàng trong
nước cũng như nước ngoài biết đến, luôn giữ được mối quan hệ và uy tín đối
với khách hàng.
40
Bảng 2.1: Các loại phòng Khách sạn của Công ty
Loại phòng Số lượng Diện tích (m2)
04 Phòng VIP 60
13 Phòng đặc biệt 32
48 Phòng tiêu chuẩn cao 32
56 Phòng tiêu chuẩn 32
Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty
Để dễ dàng trong việc so sánh và phân tích giữa số lượng các phòng của
Công ty, thì ra biểu diễn số lượng phòng bằng biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1: Số lượng các loại phòng của Công ty năm 2019
Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty
Tất cả các phòng đều được trang bị đủ tiện nghi.
41
Bảng 2.2. Trang thiết bị một số phòng
STT 1
LOẠI PHÒNG Phòng ngủ
2 Phòng vệ sinh
TIỆN NGHI -Giường ngủ: 2 và 3 giường đơn đối với phòng tiêu chuẩn và tiêu chuẩn cao; 1 giường đôi đối với phòng vip và phòng đặc biệt. - Đèn ngủ - Tivi - Két sắt - Điện thoại - Rèm cửa sổ 2 lớp - Điều hoà nhiệt độ - Tủ lạnh đựng các đồ uống - Tủ quần áo và mắc treo quần áo - Bộ bàn làm việc và bộ bàn ghế uống trà nhỏ - Cốc sứ uống nước và gạt tàn thuốc lá - Lọ cắm hoa - Tranh treo tường - Dép đi trong nhà - Sọt đựng rác -Bồn chậu rửa mặt - Bồn cầu - Gương soi - Máy sấy tóc - Bộ vòi sen tắm - Cốc đánh rang - Điện thoại - Sọt đựng rác - Bộ khăn tắm, tay, mặt, thảm chân - Hộp đựng đồ kem bàn chải đánh rang - Bồn tắm ngâm - Riêng phòng vip còn có them bồn tắm massage
Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty
* Cơ sở vật chất của bộ phận lễ tân
Khu vực lễ tân được trang bị những vật dụng cần thiết để thuận lợi cho
việc phục vụ khách được nhanh chóng và thuận tiện. Được trang bị máy tính
42
nối mạng, máy fax, máy cài thẻ từ khóa phòng, điện thoại, bộ đàm nội bộ,
máy photocopy…
Ngay cạnh quầy lễ tân là những bộ bàn ghế salong phục vụ cho khách
khi khách chờ làm thủ tục nhận phòng.
Đối diện quầy lễ tân còn có một quầy bar café phục vụ các loại đồ uống
khi khách có nhu cầu. Cạnh đó là khu vực quầy bán đồ lưu niệm với những
sản phẩm: nón, tranh sơn mài, nước hoa…v.v. Ngoài ra còn có quầy internet
công cộng để phục vụ khách 24/24…
* Cơ sở vật chất của bộ phận ăn uống
Cơ sở vật chất của bộ phận Bàn – Bar
- Ngay phía ngoài của nhà hàng là quầy Bar của khách sạn. Tại đây phục
vụ khách hàng các loại đồ uống giải khát, khách hàng có thể ngồi uống ngay
tại bàn Bar hoặc cũng có thể thưởng thức đồ uống, đọc báo nghe nhạc tại bộ
ghế salong đối diện quầy.
Quầy Bar được trang bị các trang thiết bị cần thiết phục vụ nhu cầu của
khách hàng: Tủ lạnh, máy nước nóng, máy pha cafe, máy xay đá, bào đá, máy
xay sinh tố, máy ép hoa quả và máy hâm cafe.
- Khu vực nhà hàng được chia làm nhiều loại phòng ăn khác nhau:
+ Phòng ăn lớn có sức chứa 300 chỗ ngồi.
+ Phòng ăn nhỏ có sức chứa từ 10 đến 50 chỗ ngồi.
Các phòng đều được trang bị hệ thống chiếu sáng hiện đại, bàn ghế nệm
đồng bộ và được bài chí hết sức tinh tế và sang trọng.
Nhà hàng phục vụ khách lưu trú và khách vãng lai 3 bữa chính: sáng,
chưa, tối với các món ăn Âu, Á do những đầu bếp có kinh nghiệm nhiều năm
chế biến.
Cơ sở vật chất của bộ phận bếp.
Khu vực nhà bếp được bố trí gần ngay nhà hàng được chia làm nhiều khu
vực, mỗi khu vực đều có trang thiết bị phục vụ cho nhiệm vụ của từng khu vực.
- Phòng rửa: được chia làm hai gian, gian ngoài là gian rửa bát có máy
43
rửa bát đũa, gian trong là gian để bát.
- Kho khô: là nơi để các thực phẩm khô.
- Kho lạnh làm mát: các nguyên liệu tươi sống sẽ được để nơi này.
- Phòng chế biến rau: có tủ lạnh để rau, máy rửa rau.
- Phòng chế biến cá: đều có tủ lạnh để các sản phẩm đã được sơ chế và
máy xay cá.
- Phòng chế biến thịt: đều có tủ lạnh để các sản phẩm đã được sơ chế và
máy xay thịt.
- Phòng làm bánh: gồm có một tủ lạnh, một máy trộn bột và một lò nướng.
- Khu vực bếp nguội: gồm tủ lạnh, máy làm kem, máy làm đá, máy cắt
thái, máy đun nước và máy pha café.
- Khu vực bếp nóng: Gồm một hệ thống bếp ga, lò nướng, hệ thống bếp
giữ nhiệt cho đồ ăn…Tại đây được chia làm hai khu vực; khu vực bếp Âu và
khu vực bếp Á.
- Hệ thống hút khử mùi, điều hoà không khí.
* Cơ sở vật chất của bộ phận tổng hợp
Cơ sở vật chất của bộ phận giặt là
Bộ phận giặt là được bố trí ở một khu riêng với 4 gian liền nhau, có đầy
đủ các trang thiết bị phục vụ cho công tác giặt là của khách sạn:
- Gian thứ nhất: gian nhỏ nhất là nơi để các đồ bẩn và cũng là nơi nhân
viên giặt là phân loại các đồ cần giặt.
- Gian thứ hai: là nơi để máy giặt và máy sấy khô. Đồ cần giặt sau khi
được phân loại sẽ được giặt và sấy khô tại đây.
- Gian thứ ba: đây là khu vực là các đồ sau khi được giặt và sấy khô.
- Gian thứ tư: đây là gian để các đồ sau khi đã được làm sạch và cũng là
nơi nhận đồ của các bộ phận có đồ.
Cơ sở vật chất của khu Massage.
Khu vực này được bố trí ở một vị trí riêng, với 9 phòng Massage, mỗi phòng
đều có 1 giường, 1 quạt, 1 điều hòa, 1 tủ để đồ, phòng tắm, phòng song hơi... Bên
44
ngoài khu vực Massage có một quầy Bar nhỏ phục vụ nhu cầu của khách.
Khu vực để xe:
Đây là khu vực nằm ngay cổng vào của Khách sạn, với diện tích lớn và
được chia thành 3 khu vực:
- Khu vực để xe của cán bộ công nhân viên khách sạn.
- Khu vực để xe dành cho khách của khách sạn.
- Khu vực để xe dành cho những cơ quan thuê văn phòng của khách sạn.
2.1.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức: Tổ chức bộ máy của công ty được chia theo chức năng
của từng bộ phận, thực hiện theo từng nhiệm vụ riêng biệt.
Bộ máy điều hành từ Tổng giám đốc đến các Phó Tổng giám đốc và các
bộ phận đều kết hợp chặt chẽ, đi vào chuyên môn hoá cao, nằm dưới sự chỉ
đạo trực tiếp của trưởng các bộ phận. Chỉ đạo sử lý tất cả các thông tin làm
Tổng Giám đốc
P. Tổng Giám đốc
P. Tổng Giám đốc
Phòng Kế toán tài chính
Phòng Dịch vụ ăn uống
Phòng phục vụ khách nghỉ
tăng thêm gánh nặng cho việc điều hành của mình.
Phòng Kỹ thuật
Phòng Tổ chức lao động và tiền lương
Phòng Kinh doanh
TT Du lịch Lữ hành
Phòng Hành chính tổng hợp
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty
Trong đó nhiệm vụ của các phòng, các bộ phận như sau:
45
- Phòng tổ chức lao động tiền lương: Gồm có 1 trưởng phòng phụ trách
các vấn đề về lương và các khoản theo lương, theo dõi BHYT, BHXH và các
khoản trợ cấp, chế độ khen thưởng của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Phòng kinh doanh: Gồm có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và các nhân
viên nghiệp vụ có nhiệm vụ thu thập thông tin, phân tích cơ hội, tìm kiếm thị
trường, xác lập chiến lược marketing nhằm nâng cao số lượng khách về nghỉ,
các khách đặt tiệc, ký các hợp đồng kinh doanh, theo dõi công nợ của các
đoàn để cùng với phòng kế toàn đôn đốc việc thu tiền của các đoàn, thu thập ý
kiến của khách hàng để cùng với các bộ phận khác trong khách sạn nâng cao
chất lượng dịch vụ của mình.
+ Tổ lễ tân: Gồm có 01 tổ trưởng và các nhân viên nghiệp vụ, có nhiệm
vụ tiếp đón, hướng dẫn khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Tổ Bell và
nhân viên chăm sóc khách hàng cũng thuộc bộ phận này, có nhiệm vụ mở cửa
đón khách, mang hành lý cho khách lên phòng, mang hành lý xuống cho
khách khi khách ra về, tiễn khách khi khách rời khách sạn. Đặc biệt nhân viên
chăm sóc khách hàng còn có nhiệm vụ quan tâm tới khách, xem cảm nhận của
khách khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn và giúp đỡ khách khi khách có vấn
đề gì đó cần được giải đáp liên quan tới khách sạn.
- Phòng kế toán tài chính gồm có 01 kế toán trưởng, kế toán công nợ –
thu chi, kế toán tài sản cố định – nguyên vật liệu, kế toán hàng hóa, thủ kho –
quỹ, và tổ thu ngân… Kế toán có nhiệm vụ cập nhật chi tiết phát sinh hàng
ngày. Cuối kỳ báo cáo cho kế toán trưởng tổng hợp thành bảng cân dối kế
toán, tính lỗ - lãi. Tổ thu ngân thuộc phòng kế toán có 01 tổ trưởng phụ trách
việc thu tiền các loại dịch vụ của khách nộp cho thủ quỹ vào cuối ca hàng
ngày. Hiện tại tổ thu ngân làm việc 02 ca mỗi ngày.
- Phòng phục vụ khách nghỉ: Có 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, bao
gồm 3 bộ phận:
+ Tổ buồng: Gồm có 01 tổ trưởng, 04 trưởng tầng và các nhân viên
nghiệp vụ chuyên vệ sinh các phòng khách vừa thôi sử dụng dịch vụ phòng tại
khách sạn xong. Chuẩn bị các phòng đủ tiêu chuẩn để có thể đón tiếp khách,
46
đặt đồ đầy đủ vào minibar, báo cho bộ phận thu ngân số lượng đồ trong
minibar mỗi ngày.
+ Tổ giặt là: Gồm có 01 tổ trưởng và các nhân viên nghiệp vụ, phụ trách
toàn bộ việc giặt là các đồ bằng vải đặt trong phòng, khăn trải bàn, rèm cửa,
đồ vải phủ bàn, ghế tiệc cưới, hội nghị, ăn uống, đồ giặt là cho khách và toàn
bộ đồng phục của nhân viên.
- Phòng kỹ thuật: Gồm có 01 trưởng phòng, 1 phó phòng và các nhân
viên kỹ thuật, phụ trách việc sửa chữa toàn bộ các trang thiết bị, đồ dùng điện,
nước, toàn bộ hệ thống thu phát tín hiệu truyền hình, lập kế hoạch bảo dưỡng
định kỳ cho các đồ dùng, trang thiết bị trong khách sạn.
- Phòng Dịch vụ ăn uống: Có 01 trưởng phòng, 01 phó phòng bao gồm:
+ Tổ bếp: Gồm 01 bếp trưởng và 02 trưởng ca phụ trách toàn bộ việc chế
biến đồ ăn phục vụ cho khách sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn, khách
đặt tiệc và bếp ăn nội bộ cho nhân viên khách sạn.
+ Tổ bàn: Gồm 01 tổ trưởng và 02 trưởng ca và các nhân viên nghiệp vụ
phụ trách việc bưng bê, phục vụ đồ ăn cho khách.
+ Tổ phục vụ hội trường: có 01 tổ trưởng và các nhân viên chuyên trách
việc phục vụ hội trường, phục vụ hội nghị ăn giữa giờ, nước uống cho đại
biểu, kê bục, bàn ghế theo yêu cầu của khách, vệ sinh hội trường, tham gia hỗ
trợ bộ phận bàn trong những ngày có tiệc cưới, hội nghị đông.
+ Tổ bar, lưu niệm: phụ trách bán đồ ướng các loại tại quầy bar và bán
hàng tại quầy lưu niệm cho khách đến nghỉ tại khách sạn hay những khách tới
dự, tham gia hội nghị tại khách sạn có nhu cầu mua quà lưu niệm.
- Phòng hành chính tổng hợp: 01 trưởng phòng, 01 phó phòng bao gồm
03 bộ phận:
+ Tổ cung ứng vật tư: 01 người phụ trách việc mua sắm vật tư, hàng hóa
cho toàn khách sạn, 01 người phụ trách việc mua nguyên vật liệu phục vụ bếp
ăn của khách sạn.
47
+ Tổ bảo vệ: có 01 trưởng bộ phận, 02 phó bộ phận và các nhân viên
nghiệp vụ chịu trách nhiệm bảo vệ toàn bộ khu vực khách sạn, trông xe cho
khách tới khách sạn và xe của nhân viên trong khách sạn.
+ Tổ vệ sinh công nghiệp: gồm có 01 tổ trưởng và các nhân viên phụ
trách việc dọn dẹp vệ sinh tất cả các khu vực công cộng như khu vực sảnh,
một số các văn phòng cho thuê của khách sạn. Lên kế hoạch định kỳ tổng vệ
sinh khách sạn 1 lần / tuần.
- Trung tâm du lịch lữ hành: gồm 01 giám đốc trung tâm và các nhân
viên nghiệp vụ. Có nhiệm vụ liên hệ, xây dựng và thực hiện ký kết các hợp
đồng về tour du lịch với khách.
*Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 2.3: Trình độ cán bộ công nhân viên theo bằng cấp năm 2019
Đơn vị: Người
Trình độ
Tổng
Bộ phận
Đại học
Nghề
số
Bồi dưỡng
1. Ban Giám đốc 2. Hành chính, tổ chức 3. Kế toán 4. Buồng 5.Giặt là 6. Kinh doanh- Lễ tân 7. Bàn - Bếp 8. Bảo vệ 3 11 11 17 6 15 27 11
Trên đại học 1 1 1 1 2 1
Trung cấp, cao đẳng 2 5 2
2 9 9 9 2 7 16 4 1 1 5 1 8 1 3 1 6
9. Kỹ thuật 10 1 2 3 2 2
10. Lữ hành 6 1 5
11. Các dịch vụ khác 2 2
Tổng cộng 8 68 12 19 12
119 Tỷ lệ % theo trình độ 6,72 57,14 10,08 15,96 10,08
Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty
Để dễ dàng hơn trong việc so sánh và phân tích về trình độ của các cán
bộ, công nhân viên trong công ty, ta biểu diễn trình độ của cán bộ, công nhân
48
viên bằng biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.2: Trình độ cán bộ, công nhân viên của Công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty
Qua bảng phân tích 2.2 thấy rằng đội ngũ lao động của khách sạn có
trình độ chuyên môn: số lao động được đào tạo nghề của khách sạn chiếm tỉ
lệ 15,96% và tỉ lệ lao động qua bồi dưỡng là 10,08%, trong khi đó tỉ lệ này ở
bậc đại học là 57,14%, tỉ lệ lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng là
10,08%...Mặc dù vậy, với đặc thù là một đơn vị kinh doanh khách sạn thì đội
ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty được đánh giá là có trình độ chuyên
môn khá cao. Tất cả các lao động của Khách sạn đều đã được đào tạo hết sức
bài bản, kể cả những lao động làm việc trong những bộ phận không đòi hỏi
cao về nghiệp vụ. Đây là kết quả của sự nhìn nhận, định hướng của ban lãnh
đạo công ty đối với ngành dịch vụ đòi hỏi chất lượng ngày càng cao, vì vậy
chất lượng nguồn nhân lực cũng phải cao để đáp ứng tốt hơn ngay từ khi
tuyển dụng đầu vào, song song với đó là sự tạo điều kiện để anh em được học
cao hơn và tham gia các lớp bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ.
Mặt khác, nhân viên trong khách sạn trực tiếp phục vụ khách hàng biết
49
sử dụng tiếng Anh thành thạo và một số giao tiếp được với khách hàng bằng
tiếng Trung, đây là một lợi thế cạnh tranh khách sạn của Công ty so với các
đối thủ khác. Điều này xuất phát từ đòi hỏi của thực tế: nền kinh tế Việt Nam
đang hội nhập cùng nền kinh tế thế giới và sự nhìn nhận, đánh giá chính xác
về thị trường thế giới cũng như tiềm năng của khách du lịch Trung Quốc của
Ban lãnh đạo Công ty.
2.1.2.3. Đặc điểm về kết quả kinh doanh
- Trong những năm gần đây nền kinh tế của đất nước không ngừng phát
triển, đời sống của đại bộ phận dân cư đang được cải thiện, nhu cầu vui chơi
giải trí của người dân không ngừng nâng cao. Đây là cơ hội lớn cho Công ty
phát triển các dịch vụ của mình, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Đảng và Nhà nước đã tạo mọi điều kiện cho ngành du lịch phát triển.
- Công ty có sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Tổng Liên đoàn Lao
động Việt Nam và sự ủng hộ của các đoàn thể.
- Có hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ cho kinh doanh khách sạn
luôn được đầu tư nâng cấp mới.
- Khách sạn của Công ty đã khẳng định được vị trí của mình đối với
khách hàng.
Bên cạnh đó đơn vị cũng gặp một số khó khăn:
- Thiếu đội ngũ nhân viên Marketing dày dạn kinh nghiệm, do vậy việc
áp dụng Marketing – mix còn kém hiệu quả, không linh hoạt và đa dạng.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có độ tuổi trung bình khá cao (35 tuổi),
trình độ nghiệp vụ còn hạn chế.
- Sức cạnh tranh khách sạn của Công ty còn hạn chế.
- Lượng khách đến với khách sạn của Công ty còn hạn chế. Khách sạn
bước đầu kết nối được với một số công ty lữ hành nhưng hiệu quả từ sự hợp
tác này còn chưa cao.
- Sự xuất hiện của các đại dịch ở Châu Á như: SAT, cúm gia cầm
(H5N1), gần đây nhất đang ảnh hưởng nghiêm trọng là đại dịch COVID - 19
50
đã ảnh hưởng nặng nề tới việc kinh doanh của ngành du lịch nói chung và
Khách sạn nói riêng (doanh thu giảm đáng kể do lượng khách giảm mạnh).
- Hàng loạt các dịch vụ vui chơi, giải trí, các sản phẩm thay thế ra đời và
một số khách sạn lớn với trang thiết bị hiện đại mọc lên làm cho mức độ cạnh
tranh trong ngành càng trở nên gay gắt.
- Tiến trình toàn cầu hoá đang gây áp lực đòi hỏi Khách sạn phải có
những sự thay đổi để thích ứng và tồn tại.
Tuy vậy tính đến năm 2019 công ty đã đi vào hoạt động được 30 năm,
các mặt quản lý đã đi vào ổn định. Nắm bắt được tình hình phát triển của
nghành, CBCNV trong toàn công ty luôn đoàn kết quyết tâm hoàn thành tốt
nhiệm vụ kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao trình độ ngoại
ngữ và tay nghề, nắm bắt mở rộng bạn hàng, tiếp thu cầu thị ý kiến đóng góp
của khách hàng, áp dụng các phương pháp chăm sóc khách hàng tối ưu nhất
phù hợp với từng loại hình dịch vụ, từng đối tượng khách hàng, từng thời
điểm, để từ đó hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ trong điều kiện
cho phép.
Nguồn khách thế mạnh của công ty là khách công vụ, khách đoàn. Số
lượng khách nội địa luôn đông và ổn định như vậy là nhờ vào nguồn khách
trực thuộc nghành công đoàn, nguồn khách quen do đơn vị TLĐLĐVN, các
cơ quan sở ban nghành trong hệ thống Nhà nước và các đơn vị Du lịch lữ
hành…Ngoài ra công ty cũng có những chính sách linh hoạt về giá phù hợp
với từng đối tượng khách và từng thời điểm trong năm.
Đối tượng khách quốc tế đến với đơn vị chủ yếu là khách đến từ Hàn
Quốc, Trung Quốc, Thái Lan… Đối tượng khách này là lượng khách hàng
quen thuộc của đơn vị, khách của các văn phòng đại diện nước ngoài tại Việt
Nam, ngoài ra còn lượng khách du lịch từ các công ty lữ hành. Nhờ sự cố
gắng đó mà kết quả kinh doanh của công ty đạt như sau:
51
Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Du lịch công đoàn Việt Nam qua các năm từ 2017 - 2019
Nội dung
Năm 2017
Năm 2018
Năm 2019
Đơn vị tính
S T T
%
1 Công suất phòng bình % 72 69 60
So sánh 2019 -2018 Tăng giảm ( 9 )
quân
2 Doanh thu phòng nghỉ 28,200 27,800 25,900 (1,900) -7 Trđ
3 Doanh thu ăn uống 13,300 14,500 14,100 (400) -3 Trđ
4 Doanh thu hội nghị 4,650 5,250 6,900 1,650 31,5 Trđ
5 Doanh thu quầy Bar 1,180 1,050 1,130 80 7,6 Trđ
6 Doanh thu gửi xe 655 1,180 1,750 570 48,3 Trđ
thu thuê Văn Trđ 25,700 30,800 33,600 2,800 9,1
7 Doanh phòng
8 Doanh thu Lữ hành 51,990 35,800 34,900 (900) (2,6) Trđ
9 Doanh thu khác 4,650 1,800 1,450 (350) (19,5) Trđ
10 Tổng doanh thu 130,325 118,180 119,730 1,550 1,02 Trđ
11 Thu nhập bình quân Trđ/ 6,500 6,900 7,300 400 5,7
Người
Nguồn: Phòng kế toán công ty
Qua bảng số liệu 2.4 cho thấy. Doanh thu phòng nghỉ năm 2019 giảm
hơn năm 2018 là 1.900.000.000 đồng, giảm 7%. Nguyên nhân là do lượng
khách quốc tế đến với Hà Nội trong năm 2019 giảm, do đó khách về nghỉ tại
khách sạn cũng giảm, ngoài ra do sơ sở vật chất trang thiết bị trong phòng
nghỉ của đơn vị đã xuống cấp, một số đồ dùng như điều hoà, tủ quần áo, thảm
trải sàn… đã xuống cấp không còn đảm bảo chất lượng và phù hợp với tiêu
chuẩn của khách sanh 3 sao. Tuy vậy khách nội địa mà chủ yếu là các công ty
lữ hành, các đơn vị tổ chức hội nghị hội thảo vẫn luôn đảm bảo giúp cho công
suất và doanh thu phòng nghỉ vẫn duy trì ổn định.
52
Các dịch vụ bổ sung khác, dịch vụ ăn uống đạt 14.100.000.000đ chiếm
12% doanh thu toàn công ty. Doanh thu dịch vụ ăn uống năm 2019 giảm 3%
so với năm 2018 là do tình hình kinh tế có nhiều biến động, mức thu nhập
không tăng trong khi giá cả sinh hoạt, giá thực phẩm nguyên liệu lại tăng,
kèm theo việc thắt chặt chi tiêu của người tiêu dung. Mặc dù đơn vị đã linh
hoạt trong việc điều chỉnh giá, áp dụng nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mại
nhưng cũng không thu hút được nhiều. doanh Doanh thu lữ hành giảm do
nhiều các công ty lữ hành mới được mở ra nên phải san sẻ thị trường khách
dẫn tới cạnh tranh nhiều. Doanh thu cho thuê văn phòng luôn mang lại nguồn
thu ổn định và có sự tăng trưởng cao đạt 33.600.000.000đ chiếm 28% tổng
doanh thu. Còn lại doanh thu một số dịch vụ đều có sự tăng giảm tuy nhiên là
không nhiều.
Kết quả kinh doanh của công ty năm 2019 tăng hơn so với năm 2018
là 1.550.000.000đ, việc tăng doanh thu sẽ giảm được tỷ suất chi phí làm cho
lợi nhuận của công ty lên 3.500.000.000đ hay 12% so với năm 2018(3.100).
Thu nhập bình quân người lao động theo đó cũng được tăng lên 6% so với
năm 2018.
2.2. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
2.2.1. Lập kế hoạch
Trong những năm qua, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh du
lịch và khách sạn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch
Công đoàn Việt Nam trong đó có các cơ sở lưu trú đã phát triển nhanh về quy
mô và chất lượng. Tuy nhiên chất lượng dịch vụ của công ty nhìn chung vẫn
chưa được đánh giá cao so với các khách sạn có tên tuổi khác, lượng khách
chủ yếu vẫn là khách nội địa, khách đến từ các nước xung quanh khu vực có
thu nhập tầm trung, chưa thu hút được nhiều khách từ các nước phát triển
như: Mỹ, Anh, Nhật, Singapore….nơi mà chất lượng dịch vụ kinh doanh
khách sạn và du lịch rất phát triển.
53
Khách sạn đã tiến hành nghiên cứu thị trường và quyết định tập trung
vào thị trường khách nội địa và các nước xung quanh là chủ yếu. Các đoàn
khách của Đảng - Nhà nước, khách hội nghị Trung ương, ngành. Đây là
nguồn khách lớn của công ty, doanh thu từ các đoàn khách này thường rất cao
vì họ có số lượng lớn, sử dụng hầu hết các dịch vụ làm cho công suất sử dụng
phòng tăng lên và hệ số sử dụng dịch vụ cũng tăng đáng kể. Hiện nay số
lượng khách Khách du lịch đến từ Âu – Mỹ có xu hướng giảm do tình hình
cạnh tranh gay gắt trong khi công tác tiếp thị, quảng cáo mở rộng thị trường
của Công ty còn nhiều hạn chế do kinh phí eo hẹp.
Khách du lịch nội địa: Khách sạn đã tạo dựng được nhiều mối quan hệ
với các đơn vị bạn. Hiện nay luồng khách này có xu hướng tăng lên, đây cũng
là thị trường khách chủ yếu mà công ty đang tập trung vào.
Trong vài năm trở lại đây, công ty đã hướng chiến lược khai thác khách
vào thị trường Trung Quốc. Ngoài ra một thị trường khách quan trọng nữa
cũng được doanh nghiệp chú trọng đến đó là các cuộc hội nghị, hội thảo. Bên
cạnh đó, công ty cũng có hướng mở rộng thị trường khách nội địa, Nhật,
Đông Nam Á. Nhờ hoạt động nghiên cứu thị trường mà công ty đã có những
bước đi sáng suốt trong hoạch định ra thị trường kinh doanh cũng như thị
trường mục tiêu của mình. Ngoài ra ban lãnh đạo công ty cũng đề ra mục tiêu
chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty mình đạt tiêu chuẩn của khách sạn
ba sao, từ đó mà đề ra kịp thời các chính sách chất lượng, làm kim chỉ nam
cho các bộ phận trong khách sạn cùng thống nhất thực hiện.
Kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ được thể hiện thông qua
bảng sau:
54
Bảng 2.5. Kế hoạch về chất lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
Năm
2017
2018
2019
Dịch vụ 1 Dịch vụ Phòng (ĐVT: Phòng) Phòng VIP
04
05
06
Phòng đặc biệt
12
13
14
Phòng tiêu chuẩn cao
45
48
51
Phòng tiêu chuẩn
60
56
54
2 Nguồn nhân lực (ĐVT: Người) Sau đại học
10
12
16
Đại học
70
75
82
Cao đẳng, trung cấp,
20
18
15
nghề
Bồi dưỡng
10
7
5
3. Thời gian chờ của các dịch vụ (Phút ) Nhận phòng, trả phòng
15
10
8
Bữa ăn
Dưới 20 phút
Dưới 15 phút
Dưới 10 phút
Các dịch vụ khác
Dưới 10 phút
Dưới 8 phút
Dưới 5 phút
Nguồn: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công
đoàn Việt Nam
Từ bảng 2.5 có thể thấy, Công ty đã có kế hoạch khá chi tiết cho các
dịch vụ của mình. Cụ thể, đối với dịch vụ phòng, Công ty phát triển theo
hướng nâng số lượng các phòng Vip và phòng tiêu chuẩn cao; ngoài ra, tập
trung nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên khách sạn, hướng tới phát
triển kĩ năng mềm cũng như kiến thức chuyên ngành để có thể phục vụ tốt
hơn; đặc biệt, đối với bếp ăn, Công ty cũng có hướng phát triển số bữa ăn
phục vụ khách hàng, khác với trước đây chỉ phục vụ ăn chính, thì hiện nay
Công ty đã có kế hoạch phát triển bếp ăn với bốn bữa ăn từ ăn sáng tới ăn
55
khuya, với số lượng món ăn mỗi bữa được tăng lên và thay đổi menu theo
từng bữa, từ đó có thể giúp Công ty gia tăng nguồn thu và tận dụng lao động
cũng như các nguồn lực có sẵn; ngoài ra, số lượng các dịch vụ khác cũng tăng
lên, ngoài dịch vụ lưu trú đơn thuần, Công ty còn có kế hoạch phát triển cả
các dịch vụ hội nghị hội thảo, thuê văn phòng, massage, sân tenis…
Trong năm 2019, Công ty cũng đã có những dự kiến về tài chính để
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, cụ thể:
Bảng 2.6. Kế hoạch tài chính nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
năm 2019
STT
Mục
Chi tiết
Ghi chú
Dự kiến tài chính (Triệu đồng) 150
1
Cơ sở vật
- Điều hòa
Bảo dưỡng, sửa
chất
- Ti vi, tủ lạnh
chữa hoặc thay
80
- Hệ thống cứu hỏa
mới
50
2
Chất lượng
- Đào tạo nâng cao
Dành cho người
50
nguồn nhân
- Đào tạo lại
lao động
trong
20
lực
- Khám sức khỏe cho người
100
diện đào tạo.
lao động
- Tiền công, lương
Tăng tiền thưởn
250
- Tiền thưởng
theo doanh thu
180
3
Chất lượng
- Đa dạng hóa menu
Đầu tư cho các
100
bếp
món mới.
4
Các
dịch
- Phòng vật lý trị liệu
Tăng cường vật
100
vụ khác
- Giặt là
chất, kĩ thuật.
50
- Quầy bar, lưu niệm
50
- Phòng hội nghị
300
- Sân tenis
50
Nguồn: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công
đoàn Việt Nam
56
Từ bảng 2.6 có thể thấy, Công ty đã có những kế hoạch cụ thể cho các
dịch vụ của mình, và có dự kiến về tài chính cho từng hạng mục. Nhờ có công
tác hoạch định chất lượng tốt và đúng đắn mà Công ty đã khai thác có hiệu
quả các nguồn lực, tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, không ngừng mở
rộng quy mô kinh doanh cũng như loại hình kinh doanh.
2.2.2. Tổ chức thực hiện
Nhờ tiến hành hoạch định chất lượng, Công ty đã tiến hành tổ chức quy
trình phục vụ như: Quy trình đón tiếp, quy trình phục vụ bàn, bar, buồng...
Việc phục vụ khách bao gồm nhiều quy trình khác nhau và được thực hiện
theo đúng tiêu chuẩn chất lượng của công ty, yêu cầu của khách. Ban Lãnh
đạo đã đưa ra một kế hoạch hợp lý, tận dụng tốt nguồn vốn đầu tư nâng cấp
đồng bộ các cơ sở lưu trú để đưa vào sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Có
được việc làm đúng đắn đó là do có sự sáng suốt ngay từ công tác hoạch định
chất lượng của ban lãnh đạo. Nhân viên tại các quy trình có sự chuyên môn
hoá. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn có sự thay đổi giữa các bộ phận mà chủ yếu
ở bộ phận lao động đơn giản.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt
Nam đã đưa ra tiêu chuẩn chất lượng cho mình để phục vụ khách, khắc
phục những sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ, không ngừng cải tiến
và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình.
57
Bảng 2.7. Tổ chức thực hiện kế hoạch về dịch vụ của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
Năm 2017 2018 2019
Dịch vụ 1. Dịch vụ Phòng
(ĐVT: Phòng)
Phòng VIP 03 03 04
Phòng đặc biệt 12 13 13
Phòng tiêu chuẩn cao 45 46 48
Phòng tiêu chuẩn 54 56 56
2. Nguồn nhân lực
(ĐVT: Người)
Sau đại học 7 8 8
Đại học 65 68 68
Cao đẳng, trung cấp, 15 13 12
nghề
Bồi dưỡng 20 15 12
3. Thời gian chờ của
các dịch vụ ( phút )
Nhận phòng, trả phòng 20 15 12
Bữa ăn Dưới 20 phút Dưới 15 phút Dưới 10 phút
Các dịch vụ khác Dưới 10 phút Dưới 8 phút Dưới 5 phút
Nguồn: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công
đoàn Việt Nam
Như vậy, so với kế hoạch đề ra, Công ty đã thực hiện các tiêu chí về
chất lượng khá sát so với kế hoạch. Cụ thể là đã nâng số lượng phòng Vip
và phòng tiêu chuẩn cao lên để có thể phục vụ được nhiều khách có nhu
58
cầu phòng tiêu chuẩn cao, ngoài ra thời gian chờ của các loại dịch vụ cũng
giảm xuống so với trước, khiến khách hàng không phải chờ đợi lâu; Số bữa
ăn phục vụ cũng tăng lên so với trước, mặc dù chưa đạt được số lượng bữa
như kế hoạch đề ra nhưng cũng là cố gắng đáng ghi nhận của Công ty.
Ngoài ra, trong quá trình tổ chức thực hiện, Công ty còn liên tục lấy ý
kiến khách hàng để có thể điều chỉnh và nâng cao chất lượng các dịch vụ
của mình. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng là một kênh
tốt nhất, khách quan nhất để công ty cảm nhận được chất lượng dịch vụ mà
mình đang cung cấp. Các kết quả điều tra dưới đây được tiến hành với 200
khách hàng lưu trú tại khách sạn của Công ty trong năm 2019. Việc điều tra
được thực hiện bằng phương pháp phát phiếu hỏi.
* Về cơ sở vật chất kĩ thuật
Bảng 2.8: Kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng về
cơ sở vật chất kĩ thuật của Công ty
Đơn vị: %
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém Tổng
Mức độ tiện nghi 25 50 25 0 100
Mức độ hiện đại 10 25 55 10 100
Mức độ đồng bộ 10 10 70 10 100
Mức độ thẩm mỹ 5 25 60 10 100
Mức độ vệ sinh 15 70 15 0 100
Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Từ bảng số liệu kết quả trên là căn cứ quan trọng để công ty nâng cao
chất lượng dịch vụ của mình, bảng số liệu trên ta biểu diễn bằng sơ đồ sau:
59
Biểu đồ 2.3: Kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng về cơ sở
vật chất, kĩ thuật của Công ty
Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Bảng 2.8 cho thấy kết quả: 50% khách hàng đánh giá mức độ tiện nghi là
khá trong khi đó tỉ lệ này ở mức độ hiện đại là 25%, mức độ đồng bộ là 10%,
mức độ thẩm mĩ là 25%. Chứng tỏ rằng trong quá trình đầu tư các trang thiết
bị phục vụ nhu cầu lưu trú của khách hàng, Công ty đã chú trọng quá nhiều
vào số lượng các loại thiết bị chứ chưa quan tâm lắm tới tính đồng bộ, tính
hiện đại, tính thẩm mĩ của thiết bị. Điều này có thể do nguồn vốn để đầu tư
trang thiết bị của Công ty còn hạn chế. Nhưng với tỉ lệ 50% khách hàng đánh
giá mức độ tiện nghi là khá, 25% là tốt, 25% trung bình, không có kém thì
đây cũng có thể coi là một thành công với một mô hình vừa kinh doanh
Khách sạn của Công ty. Thành công lớn của Khách sạn Công ty được phản
ánh ở đây chính là mức độ vệ sinh Khách sạn: 70% khách hàng đánh giá là
khá, 15% tốt, 15% trung bình, không có kém.
Vấn đề của Khách sạn Công ty trong thời gian tới là cố gắng đầu tư có
trọng điểm khi mua trang thiết bị kĩ thuật, mặc dù nguồn vốn có hạn nhưng
khi trang bị cần phải tính tới mức độ đồng bộ, mức độ hiện đại, tính thẩm mĩ.
Làm sao trong thời gian tới không còn tỉ lệ khách hàng đánh giá kém trên
60
phiếu điều tra về trang thiết bị vật chất khách sạn của Công ty.
* Chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động
Bảng 2.9: Kết quả điều tra chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động
theo ý kiến của khách hàng
Đơn vị: %
Tiêu chí Trung bình Kém
Thái độ phục vụ Tốt 20 Khá 50 20 10
Khả năng hiểu khách hàng Khả năng ngoại ngữ Ngoại hình Mức độ vệ sinh cá nhân 20 10 5 15 42 25 20 50 13 10 35 7
25 55 40 28 Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Từ bảng số liệu trên, để dễ dang cho viêc so sánh và phân tích, ta biểu
diễn bằng biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.4: Kết quả điều tra chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động
theo ý kiến khách hàng
Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Mặc dù bảng đánh giá phản ánh cho ta thấy một kết quả khá khả quan về
chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động phục vụ trực tiếp khách hàng, nhưng
với một đơn vị kinh doanh khách sạn mà vẫn còn tồn tại 7% đánh giá của
61
khách hàng về lao động của khách sạn có mức độ vệ sinh kém, 10% có thái
độ phục vụ kém thì điều này cần được quan tâm và phải được giải quyết trong
thời gian ngắn. Mặt khác, bảng cũng cho ta thấy đội ngũ lao động của khách
sạn đã kém về hình thức (mức độ trẻ trung). Yêu cầu đào tạo lại một số lao
động và trẻ hoá đội ngũ lao động đang đặt ra với Công ty.
* Mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình
dịch vụ của Công ty
Đơn vị: %
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
Đa dạng về dịch vụ lưu trú 23 67 10 0
Mức độ phong phú của thực đơn 50 40 10 0
Đa dạng về dịch vụ bổ sung 20 35 40 5
Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Từ bảng số liệu 2.10, biểu diễn về đánh giá mức độ đa dạng của các loại
hình dịch vụ của Công ty như biểu đồ 2.5:
Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ
của Công ty
Nguồn: Phòng Hành chính Công ty
Với một khách sạn 3 sao nhưng lại được trang bị bộ phận bếp với chất
62
lượng tương đương với 4 sao thì thật dễ hiểu tại sao tỉ lệ đánh giá về thực đơn
Khách sạn của Công ty lại có tỉ lệ khá và tốt cao như vậy, việc xuất hiện tỉ lệ
10% trung bình đây là điều không thể tránh khỏi, vì khẩu vị của mỗi người là
khác nhau và trong những trường hợp, điều kiện khác nhau thì đánh giá cũng
khác nhau hoặc cũng có thể những đánh giá này không mang tính xây dựng.
Dịch vụ lưu trú cũng được đánh giá khá, như trên ta đã phân tích điều
này hoàn toàn là do sự đa dạng về chủng loại sản phẩm phục vụ lưu trú mang
lại. Bên cạnh đó có vấn đề mà Khách sạn của Công ty cần quan tâm đó chính
là các dịch vụ bổ sung: 40% khách hàng đánh giá là trung bình, tỉ lệ này hơi
cao so với mức độ thông thường và nó cũng chỉ ra cho lãnh đạo Công ty thấy
rằng: các dịch vụ bổ sung cần được quan tâm và đầu tư hơn nữa.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo Công ty luôn cố gắng tạo lập một môi trường làm
việc lành mạnh, thoải mái nhằm phát huy sức sáng tạo, tính chủ động, năng
lực của các bộ phận bằng cách đổi mới cơ chế quản lý bằng cơ chế khoán
quản lý, áp dụng sự tiến bộ của công nghệ thông tin vào trong công tác quản
lý hoạt động kinh doanh cũng như quản lý con người đề cao tối đa việc tận
dụng và phát huy tối đa sử dụng các nguồn lực trong Công ty. Đồng thời
Công ty đã đề ta những chủ trương, biện pháp, phương hướng trong thời gian
tới, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ của các tổ chức
đảng, chính quyền, đoàn thể, tập hợp được một lực lượng nhân viên đoàn kết,
làm tốt mối quan hệ với chính quyền địa phương và đơn vị bạn. Bên cạnh đó,
công ty đang xây dựng cho mình phong cách làm việc riêng thông qua bảng
nội quy, quy chế; tạo sự công bằng hợp lý cho người lao động cả về vật chất
lẫn tinh thần; xây dựng được một tập thể vững mạnh đoàn kết đi đầu trong
mọi lĩnh vực. Ngày nay trước xu thế hội nhập thị trường thế giới, Công ty
Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam cũng
đang dần đổi mới tư duy, coi trọng việc đào tạo và tuyển chọn nhân sự thật sự
có kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ nhằm tăng tính chuyên môn hóa cho hoạt
động kinh doanh dịch vụ của mình.
63
2.2.3. Điều chỉnh
Điều chỉnh, điều hòa, phối hợp là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra
sự phối hợp đồng bộ khắc phục những tồn tại, làm giảm dần khoảng cách giữa
chất lượng mong muốn của khách hàng với chất lượng dịch vụ khách sạn tạo
ra. Với nguyên nhân chủ quan chẳng hạn do sơ xuất của đội ngũ nhân viên
nhà quản lý đã khéo léo nhắc nhở, đôn đốc họ sửa chữa nếu là sai sót nhỏ, sử
dụng hình thức xử phạt khi nhân viên thiếu ý thức và kỷ luật khi gây ra những
sai lầm nghiêm trọng. Ban quản lý luôn coi trọng việc khuyến khích nhân
viên tự tìm ra sai sót và sửa chữa là một điều hết sức nên làm. Để khắc phục
những tồn tại công ty đã thực hiện một số thay đổi theo bảng sau:
Bảng 2.11. Thực hiện kế hoạch dịch vụ tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam năm 2019
STT
MỤC
CHI TIẾT
GHI CHÚ
1
Cơ
sở vật
- Điều hòa
DỰ KIẾN TÀI CHÍNH (Trđ) 150
THỰC HIỆN (Trđ) 160
chất
- Ti vi, tủ lạnh
80
85
- Hệ thống cứu hỏa
50
45
- Trang bị thêm máy tính
35
40
2
Chất
lượng
- Đào tạo nâng cao
50
45
nguồn nhân
- Đào tạo lại
20
25
lực
- Khám sức khỏe cho
100
90
người lao động
- Tiền công, tiền lương
250
270
- Tiền thưởng
180
200
lượng
- Đa dạng hóa menu
3
95
Chất bếp
100
4
Các dịch vụ khác
- Phòng vật lý trị liệu - Giặt là - Quầy bar, lưu niệm
100 50 50
120 40 45
- Phòng hội nghị - Sân tenis
300 50
330 50
Nguồn: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công
đoàn Việt Nam
64
Từ bảng 2.10 có thể thấy, Công ty đã có những nỗ lực trong cải tiến và
nâng cao chất lượng dịch vụ, như thay thế, sửa chữa các thiết bị trong phòng
lưu trú; cung cấp thêm các dịch vụ mới; đa dạng hóa thực đơn món ăn cũng
như tăng cường số bữa ăn; đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó phục vụ tốt hơn, khiến khách hàng
hài lòng hơn, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty.
Ngoài ra công ty còn thực hiện thêm một số thay đổi như:
- Tăng cường hơn nữa công tác bảo dưỡng trang thiết bị định kỳ.
- Cải tạo lại các điểm bán hàng sao cho kiến trúc và cách bày trí hấp
dẫn khách, tăng cường hệ thống chiếu sáng tại các điểm này.
Vì vậy trong tương lai gần, việc nâng cấp, cải tạo, xây dựng một số công
trình mới vẫn là sự lựa chọn số một của công ty
2.2.4. Kiểm tra dịch vụ
Khi xác định rõ chất lượng dịch vụ và các tiêu chuẩn đánh giá từng yếu
tố chất lượng khác nhau, chúng ta có thể xác định được những điều kiện thực
tế của các dịch vụ cung cấp và đưa ra những mục tiêu về chất lượng dịch vụ
sẽ cung cấp để từ đó có thể cải tiến hoặc duy trì các hoạt động của mình.
Hàng năm Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn
Việt Nam đều thành lập các đoàn kiểm tra nội bộ và mời thêm các chuyên gia
về khách sạn để kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ của mình. Cụ thể
những đánh giá về chất lượng các loại dịch vụ của Công ty một số năm gần
đây như sau:
Chỉ tiêu về chất lượng cơ sở vật chất kĩ thuật
Việc đánh giá chất lượng cơ sở vật chất kĩ thuật của Công ty được thực
hiện theo phương pháp cho điểm theo mức độ tiện nghi, hiện đại của trang
thiết bị.
65
Bảng 2.12: Bảng đánh giá chất lượng cơ sở vật chất của Công ty
Điểm thực tế Các chỉ tiêu 2018 2019
Điểm chuẩn 2017 1. Yêu cầu về vị trí, chất lượng
kiến trúc xây dựng.
1.1. Vị trí
- Vị trí bình thường. 5 5 4 5
1.2 Thiết kế khách sạn
- Khách sạn được xây dựng khá, 4 4 3 4
nội ngoại thất được bố trí hợp lí.
1.1. Không gian xanh
- Có sân và vườn rộng. 7 6 6 7
- Có sân trời, chậu cây xanh ở các 3 3 3 3
nơi công cộng.
1.2. Khu gửi xe cho khách.
- Có chỗ đỗ xe cho 50% số buồng 7 7 7 7
khách trở lên.
1.3. Diện tích.
(Được tính cả diện tích Bar sảnh
nếu không có vách ngăn giữa Bar
và sảnh).
- 120m2 trở lên. 5 3 4 5
1.4. Thiết kế nội thất
-Thiết kế nội thất tốt 3 3 3 4
1.7. – 1.9. Buồng ngủ.
1.7. Diện tích buồng ngủ.
- Đối với buồng đôi.
+ 18m2 trở lên. 2 2 2 3
- Đối với buồng đơn.
66
Điểm thực tế Các chỉ tiêu
Điểm chuẩn 3 2017 3 2018 3 2019 3 + 14m2 trở lên.
1.5. Độ cách âm.
-Cách âm chưa hoàn hảo, nhưng
tiếng động bên ngoài vào cũng
không nhiều. 2 2 3 5
1.8. Sàn nhà.
- Lát bằng vật liệu chất lượng tốt. 2 2 3 3
1.9. – 1.13. Phòng vệ sinh.
1.9. Diện tích phòng vệ sinh.
- 6m2 trở lên. 4 4 4 4
1.10. Vật liệu xây dựng. 2 2 2
- Lát bằng vật liệu chất lượng cao,
một phần. 2 2 2 2
1.11. Ánh sáng tốt. 2 2 3 3
1.12. Thông gió tốt.
1.13. Thiết kế nội thất. 4 4 4 4
- Thiết kế nội thất tốt.
1.14. – 1.16. Phòng ăn, bar.
1.15. Thiết kế nội thất. 5 4 4 4
- Thiết kế nội thất rất tốt, hoàn hảo.
1.16. Vị trí phòng ăn tách rời khu ở, 2 1 1 2
khách có thể đến trực tiếp.
1.17. Các loại và số lượng phòng
ăn, uống.
- Phòng ăn (tối thiểu 50 chỗ ngồi 3 2 2 3
cho mỗi phòng, trừ phòng ăn đặc
sản). 1 1 1 1
67
Điểm thực tế Các chỉ tiêu 2018 2019
Điểm chuẩn 2017 + 2 Phòng.
- Bar. 4 3 2 4
+ Quầy Bar trong phòng ăn.
1.18. – 1.24. Bếp – Kho. 3 2 2 3
1.18. Đủ phương tiện ngăn tiếng
động, cách mùi thức ăn, hơi nước. 3 2 2 3
1.19. Hệ thống thông gió tốt.
1.20. Dây chuyền chế biến bảo đảm 3 2 2 3
thuận tiện, một chiều (từ kho bảo
quản sơ chế đến chế biến). 2 2 2 2
1.21. Diện tích tương xứng với quy
mô phòng ăn trong khách sạn.
1.22. Đủ kho để bảo quản thực
phẩm.
25 25 25 25 2. Trang thiết bị, tiện nghi phục
vụ
2.1– 2.11. Buồng ngủ. 15 13 14 15
2.1. Chất lượng trang thiết bị.
- Đồ gỗ:
+ Đẹp chất lượng tốt. 15 12 12 13
- Đồ vải.
+ Chất lượng tốt. 15 12 12 14
- Đồ điện. 5 5 5 5
+ Chất lượng tốt.
- Đồ sành sứ, thuỷ tinh và các loại
2 khác. 2 2 2
68
Điểm thực tế Các chỉ tiêu 2018 2019
Điểm chuẩn 2017 + Chất lượng tốt.
2.2. Mức độ đồng bộ. 1 1 1 1
- Các loại trang thiết bị đồng bộ, 1 1 1 1
bài trí hài hoà.
2.3. Kích thước giường ngủ đơn. 4 4 4 4
- 2.0m x 1.2m trở lên. 2 2 2 2
2.4. Đèn.
- Đèn bàn làm việc. 4 4 4 4
- Đèn đầu giường bàn làm việc.
2.5. Ti vi 4 4 4 4
- 100% số phòng.
- Ti vi bắt được nhiều kênh quốc tế.
2.6. Điều hoà nhiệt độ. 15 15 15 15
- 100% số phòng.
2.7. Tủ lạnh. 3 3 3 3
- 100% số phòng. 3 3 3 3
2.8. – 2.9. Phòng vệ sinh. 1 1 1 1
2.8. Chất lượng.
- Chất lượng tốt.
2.9. Các trang thiết bị được tính
điểm.
- Chậu rửa mặt. 15 15 15 15
- Bồn cầu bệt có nắp.
- Nước gội đầu. 10 10 10 10
2.10. – 2.11. Phòng Ăn – Bar.
2.10. Chất lượng. 20 20 20 20
- Đồ gỗ.
69
Điểm thực tế Các chỉ tiêu
+ Đẹp, đồng bộ, chất lượng tốt. Điểm chuẩn 3 2017 3 2018 3 2019 3
- Đồ vải.
10 10 10 10 + Chất lượng tốt.
- Dụng cụ ăn uống.
+ Đầy đủ, đồng bộ, chất lượng cao,
phù hợp với các món ăn. 10 10 10 10
2.11. Bài trí.
- Bài trí đẹp.
2.12. Khu vực bếp. 5 5 5 5
- Trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ,
3 3 3 3 chất lượng cao.
2.13. Khu vực tiền sảnh.
2 2 2 2 - Trang thiết bị đồng bộ, chất lượng
khá.
2 2 2 2 2.14-2.17.Khu vực công cộng khác.
2.14. Có hệ thống báo cứu hoả.
- Phương tiện phòng cháy, chữa
cháy (đầy đủ, hoạt động tốt).
2.15. Cầu thang thoát hiểm khi có
sự cố.
2.16. Hệ thồng điện.
- Cung cấp điện 24/24 giờ.
2.17. Thiết bị điều hoà thông thoáng.
- Điều hoà riêng của từng khu vực,
chất lượng khá.
Tổng số điểm 278 250 267 270
Nguồn: Phòng hành chính Công ty
70
Ghi chú:
- Điểm chuẩn được căn cứ vào “Biểu điểm xếp hạng khách sạn” Ban
hành kèm theo Quyết định số 02/2001/QĐ – TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng
cục du lịch.
- Điểm thực tế được căn cứ vào kết quả khảo sát, đánh giá của các
chuyên gia khách sạn vào các năm 2017 đến 2019.
Với số điểm Khách sạn của Công ty đạt được từ 250 trong năm 2017,
267 điểm năm 2018 và 270 điểm trong năm 2019 là số điểm tương đối cao mà
các chuyên gia đã đánh giá. Điều này khẳng định rằng chất lượng cơ sở vật
chất Khách sạn của Công ty đã đạt tiêu chuẩn quy định đối với một khách sạn
3 sao, đủ mọi điều kiện để đón tiếp khách ăn nghỉ tại khách sạn và phục vụ
mọi nhu cầu, mong muồn của khách hàng.
Chỉ tiêu về hiệu quả của đội ngũ lao động
Bảng 2.13: Bảng đánh giá hiệu quả lao động của Công ty
Điểm thực tế Các chỉ tiêu về cán bộ, nhân Điểm chuẩn
viên phục vụ. (1) Năm 2017
Năm 2018 Năm 2019 1. Trình độ nghiệp vụ, chuyên
môn: thể hiện qua văn bằng,
chứng chỉ.
* Cán bộ quản lí khách sạn. 8 6 8 8
* Cán bộ chủ chốt ( tổ trưởng )
một số bộ phận: 3 3 3 3
- Tiếp tân:
+ Được đào tạo qua trường lớp
về nghiệp vụ (tối thiểu 1 năm).
+ Biết ngoại ngữ ở mức thông 3 3 3 3
thạo.
- Bàn: 3 3 3 3
71
Điểm thực tế Các chỉ tiêu về cán bộ, nhân Điểm chuẩn
viên phục vụ. (1)
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 + Được đào tạo qua trường lớp
về nghiệp vụ (tối thiểu 1 năm).
+ Biết ngoại ngữ ở mức độ 2 2 2 2
thông thạo.
- Buồng: 3 3 3 3
+ Được đào tạo qua trường lớp
nghiệp vụ (tối thiểu 1 năm).
+ Biết ngoại ngữ ở mức giao 1 1 1 1
dịch.
- Bếp: 3 3 3 3
+ Được đào tạo qua trường lớp
nghiệp vụ (tối thiểu 1 năm).
+ Biết ngoại ngữ ở mức giao 1 1 1 1
dịch.
- Nhân viên phục vụ: 15 15 15 15
+ 95% số nhân viên trở lên
được đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ (tối thiểu 1 năm). 6 3 5 6
+ Ngoại ngữ: đối với nhân viên
trực tiếp tiếp xúc với khách như
tiếp tân, bàn, Bar, điện thoại. 4 4 4 4
30% số nhân viên trở lên biết
thông thạo hai ngoại ngữ.
70% số nhân viên trở lên thông
thạo một ngoại ngữ.
2. Chất lượng phục vụ
72
Điểm thực tế Các chỉ tiêu về cán bộ, nhân Điểm chuẩn
viên phục vụ. (1) Năm 2017 Năm 2018
- Thể hiện ở mức độ sẵn sàng Năm 2019
phục vụ đảm bảo giờ giấc, phục
vụ chu đáo, nhiệt tình, đúng kĩ 15 15 15 15
thuật.
3. Trang phục.
2 2 2 - Trang phục thuận tiện, kiểu 2
dáng bình thường
Tổng số điểm 69 66 68 69
Nguồn: Phòng hành chính Công ty
Qua bảng đánh giá hiệu quả của đội ngũ lao động Khách sạn của Công ty
ta thấy rằng tổng số điểm mà cán bộ công nhân viên ở đây nhận được trong ba
năm trở lại đây là 66 trong năm 2017, 68 điểm năm 2018 và 69 điểm trong
năm 2019. Cho thấy, đội ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn của Công ty có
trình độ tay nghề, tính chuyên nghiệp trong công việc cao. Mặt khác qua đó ta
cũng đánh giá được rằng chất lượng phục vụ đối với khách hàng của cán bộ
công nhân viên là rất tốt, đồng nghĩa với việc đó là chất lượng dịch vụ khách
sạn của Công ty được đánh giá thông qua đội ngũ lao động là tốt. Bên cạnh đó
ta thấy rằng số điểm Khách sạn bị trừ chính là số cán bộ công nhân viên có
thể giao tiếp bằng hai thứ tiếng còn hạn chế, nên trong thời gian tới Khách sạn
cần đào tạo ngoại ngữ thứ hai cho cán bộ công nhân viên. Làm tốt công tác
này thì khách sạn của Công ty sẽ tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay.
Chỉ tiêu về mức đa dạng của các loại hình dịch vụ
73
Bảng 2.14: Bảng đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ tại
khách sạn của Công ty
Điểm thực tế Điểm chuẩn Các chỉ tiêu về các dịch vụ.
(1)
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 I. Buồng ngủ.
1. Đặt hoa quả hàng ngày. 1 0 1 1
2. Đặt hoa tươi hàng ngày. 1 0 1 1
3. Thay ga, gối :2lần/ ngày, 1 1 1 1
1lần/ngày.
4. Thay khăn tắm, khăn 1 1 1 1
mặt:2lần/ngày, 1lần/ngày. 1 1 1 1
5. Tủ lạnh:
- Có ít nhất 3 loại nước giải khát. 4 4 4 4
6. – 9. Phòng ăn.
6. Các loại dịch vụ ăn và chất lượng 1 0 0 1
món ăn, đồ uống:
- Các món ăn Âu, Á các loại nước
giải khát có chất lượng cao, thực đơn
thường xuyên thay đổi.
7. Phục vụ ăn tại phòng (nếu khách 2 1 2 2
có yêu cầu).
8. Ăn sáng tự chọn. 1 1 1 1
9. Số giờ phục vụ ăn uống. 1 1 1 1
10. – 19. Các dịch vụ bổ sung khác:
10. Thời gian cấp nước nóng: 1 1 1 1
24/24giờ
11. Đón tiếp khách 24/24 giờ. 1 1 1 1
12. Nhận giữ tiền và gửi đồ.
74
Điểm thực tế Điểm chuẩn Các chỉ tiêu về các dịch vụ.
(1)
Năm 2017 1 Năm 2018 1 Năm 2019 1 - Có phòng giữ đồ cho khách. 1
13. Dịch vụ:
- Bán tem, gửi thư cho khách. 1 1 1 1
- Đánh máy. 1 1 1 1
14. Đánh thức khách. 3 3 3 3
15. Khuân vác hành lí cho khách từ
xe đến phòng ngủ. 3 2 2 3
16. Giặt là, hấp, tẩy.
- Giặt là lấy ngay (có phòng giặt tại 3 3 3 3
khách sạn).
17. Dịch vụ y tế, cấp cứu: 3 3 3 3
- Phòng y tế nhỏ.
18. Điện thoại:
- Điện thoại công cộng: 1 0 1 1
+ Gọi được liên tỉnh, thành phố trong
nước và quốc tế.
4 2 - Điện thoại trong buồng ngủ: 3 3
+ Gọi được liên tỉnh, thành phố trong
nước và quốc tế trực tiếp từ phòng.
19. Quầy bách hoá, lưu niệm. 4 2 3 4
20.Phòng xoa bóp vật lí trị liệu:
- Trang thiết bị hiện đại. 2 2 2 2
21. Phòng tắm hơi.
- Trang thiết bị hiện đại. 1 1 1 1
22. Phòng hội nghị.
- Phòng họp bình thường (tối thiểu 30 10 10 10 10
75
Điểm thực tế Điểm chuẩn Các chỉ tiêu về các dịch vụ.
(1)
chỗ). Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
+ 2 phòng.
23. Dịch vụ thông tin.
- Quầy thông tin. 5 4 5 5
24. Sân tennis. 5 0 2 4
63 Tổng số điểm 55 58 62
Nguồn: Phòng hành chính của Công ty
Đánh giá mức độ đa dạng của các loại hình dịch vụ khách sạn của Công
ty bằng phương pháp cho điểm cho kết quả: 55/63 năm 2017; 58/63 năm 2018
và 62/63 năm 2019. Qua đó thấy rằng các loại hình dịch vụ của công ty khá
đa dạng, có thể đáp ứng các yêu cầu của khách ở mức độ làm hài lòng và thoả
mãn khách hàng. Nhưng bên cạnh đó trong thời gian tới Khách sạn cần khắc
phục các mặt còn hạn chế hoặc còn chưa làm được như: Phải xây dựng phòng
giữ đồ cho khách hàng (giữ cả đồ quý hiếm), phải đầu tư nâng cấp trang thiết
bị của phòng tắm hơi và phòng xoa bóp vật lí trị liệu, phải làm phòng bán đồ
lưu niệm và bán hàng hoá phục vụ nhu cầu mua sắm, đồ lưu niệm của khách
hàng, nâng cấp dịch vụ ăn uống (phải phục vụ bữa sáng tại phòng nếu khách
có yêu cầu, tạo thêm dịch vụ ăn tự chọn) …
- Tăng cường và mở rộng trung tâm ứng dụng công nghệ thông tin, trang
bị nhiều máy tính cho các phòng ban làm cho thông tin trong nội bộ khách sạn
được thông suốt, kịp thời xử lý mọi tình huống.
- Tiến hành đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực kể cả về trình độ chuyên môn
và ngoại ngữ để từ đó có thể kiểm soát được thời gian phục vụ, ý thức của
nhân viên...
- Các hoạt động về an toàn và sức khoẻ: Công ty đã tăng cường thêm số
lượng lớn nhân viên bảo vệ nhằm đảm bảo độ an toàn tuyệt đối cho khách về
76
tính mạng và tài sản. Đồng thời còn cho xây dựng một phòng y tế riêng nhằm
chăm lo sức khoẻ cho khách. Bên cạnh đó, chất lượng, số lượng của các dịch
vụ cung cấp cũng được kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo
về sức khoẻ cho khách và uy tín của công ty cũng như có thể kiểm soát được
chi phí để từ đó đưa ra mức giá hợp lý nhất.
Mặt khác Công ty cần tiến hành xây dựng ra các tiêu chuẩn về chất lượng
và giám sát việc thực hiện một cách toàn diện.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ trên cả sự mong đợi của khách hàng là
mục tiêu quan trọng, là đích mà công ty đang hướng tới.
2.3. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của Công ty Trách
nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
2.3.1. Ưu điểm
- Quy trình phục vụ các dịch vụ: Khách sạn đã đưa ra một số quy trình
phục vụ cho một số dịch vụ, điều đó là rất phù hợp với thực tế từ đó nâng cao
hơn chất lượng dịch vụ cũng như công tác kiểm tra, kiểm soát dễ dàng hơn.
- Hình ảnh của khách sạn (uy tín): Khách sạn của Công ty với tiêu chuẩn
khách sạn 3 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch và Hiệp hội khách sạn
Việt Nam đã khẳng địnhđược khả năng của mình và tạo dựng được uy tín.
Khách hàng hoàn toàn yên tâm về chất lượng dịch vụ tại khách sạn, những
người có thu nhập trung bình đều cảm thấy thoải mái khi tới đây.
- Xây dựng được một cơ cấu quản lí phù hợp với mô hình của Khách sạn.
- Đầu tư một hệ thống trang thiết bị vật chất về cơ bản (theo tiêu chuẩn 3
sao) là đáp ứng đủ nhu cầu và mong muốn của Khách hàng.
- Có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp.
Như vậy về cơ bản công ty đã đáp ứng đủ các yêu cầu về trang thiết bị,
chất lượng dịch vụ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân
viên, thực hiện bảo vệ môi trường, an ninh an toàn, phongà chống cháy nổ và
chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm… theo đúng quy định của pháp luật.
Công suất phòng trung bình của đơn vị luôn cao hơn công suất trung bình của
77
các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội. Đơn vị đã tìm kiếm khách hàng từ
nhiều nguồn khác nhau, khộng bị phụ thuộc nhiều vào nguồn khách vãng lai,
đảm bảo lượng khách đều đặn thường xuyên trong năm. Chất luọng cơ sở vật
chất kỹ thuật luôn đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn xếp hạng của khách sạn 3
sao. Đội ngũ lao động dảm bảo đều được đào tạo trước khi thực hiện công
việc. Công ty đã tiến hành nâng cấp phần mềm quản lý khách sạn phiên bản
mới nhất để nhân viên dễ dàng thực hiện các nghiệp cụ của mình. Hệ thống
wifi luôn trong tình trạng hoạt động tốt để khách hàng dễ dàng truy cập
internet. Nhân viên luôn tỏ thái độ thân thiệt, nhiệt tình phục vụ khách, tính
chuyên nghiệp ngày càng tăng cao hơn, tạo được niềm tin đối với khách hàng.
Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ đã được ban lãnh đạo quan tâm, đã
ban hành bản mô tả công việc, các quy trình, hướng dẫn thực hiện công việc cho
các bộ phận, nhân viên đã ý thức được họ phải làm gì và làm như thế nào để thực
hiện tốt công việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện chính sách đãi ngộ
khuyến khích nhân viên lao động với năng suất và chất lượng cao. Việc xin ý
kiến đánh giá từ phía khách hàng cũng đã được quan tâm. Duy trì mối quan hệ
với các nhà cung cấp, hàng hoá luôn được đảm bảo chất lượng giúp cho đơn vị
không phải mất nhiều thời gian cho việc đánh giá và tìm nhà cung cấp mới. Theo
định kỳ công ty có chính sách thay mới các hạng mục như khăn, ga…
2.3.2. Hạn chế
- Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, chưa có phòng
marketing riêng biệt nên việc tìm kiếm khách hàng mới chưa hiệu quả, chủ
yếu là khách quen, trang web còn ít thông tin. Chưa chủ động chăm sóc khách
hàng cũ, chưa phát huy ưu thế của hình thức quảng cáo truyền miệng. Ngân
sách đầu tư cho quảng cáo không nhiều. Hình thức quảng cáo trực tuyến chưa
thực sự được quan tâm, vì đây là công cụ cung cấp thông tin hiệu quả mà lại
không tốn kém nhiều về chi phí.
- Khách sạn chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn chất lượng
hoàn thiện. Chính vì vậy một số cán bộ công nhân viên dựa vào kẽ hở này để
78
làm việc riêng trong giờ làm việc…
- Đầu tư nâng cấp trang thiết bị cơ sở vật chất được thực hiện kịp thời,
Một số hạng mục đã xuống cấp nhưng chưa được nâng cấp đầu tư mới, chưa
chú ý lắm tới tính đồng bộ, hiện đại, thẩm mỹ. Công tác bảo trì bảo dưỡng
trang thiết bị đã được thực hiện nhưng chưa thường xuyên, vẫn còn tình trạng
hỏng thì mới thay.
- Chất lượng đội ngũ lao động chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của
ban lãnh đạo, một só nhân viên làm việc chưa chuyên nghiệp, chưa hiểu rõ
được mình phải làm gì để đạt chất lượng, một số nhân viên làm viẹc mang
tính tự phát khi không có sự kiểm tra giám sát. Giữa các bộ phận chưa có sự
phối kết hợp chặt chẽ, các bộ phận chưa thấy vai trò của việc thực hiện công
việc theo hệ thống dẫn đến thiếu thông trong việc thực hiện công việc.
- Hoạt động kiểm soát chất lượng chưa đúng định kỳ đề ra: Các quy trình
và hướng dẫn đưa ra vẫn có trường hợp chưa thực hiện đúng quy định, việc
kiểm tra giám sát các hạng mục không thường xuyên. Thông tin thống kê
chưa đầy đủ, việc đánh giá thực hiện công cảu nhân viên không thường
xuyên. Việc kiểm soát tài liệu sổ sách chưa khoa học, chưa theo quy định.
- Độ tuổi lao động trung bình của Khách sạn quá cao (trên 35 tuổi). Hệ
số luân chuyển lao động cao nên mất thời gian cho việc đào tạo lại.
- Khu vực dịch vụ bổ sung còn chưa được đầu tư một cách thích đáng.
Chưa thực hiện định kỳ hàng năm đánh giá lại các nhà cung cấp.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
* Đội ngũ cán bộ công nhân viên
- Về phía lãnh đạo: Ban lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong
thành công của đơn vị. Người lãnh đạo phải có trình độ quản lý, hiểu biết rõ
về hoạt động kinh doanh khách sạn và phải thiết lập được các mối quan hệ tốt
với bạn hàng, với đối tác kinh doanh. Mặc dù ban lãnh đạo có sự quan tâm
đến đội ngũ nhân viên, các các chính sách đãi ngộ và đưa ra các nội quy,
quyết định hợp lý, nhưng vấn đề quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát
79
triển của công ty là vấn đề chất lượng dịch vụ thì ngay cả với ban lãnh đạo thì
vấn đề này cũng chưa được hiểu và quan tâm đúng mức. Từ đó dẫn đến việc
nhân viên cấp dưới cũng chưa nhận thức đúng đắn về vấn đề này. Từ hạn chế
nhận thức về chất lượng dịch vụ do đó cấp quản lý cũng chưa thực sự quan
tâm đến việc kiểm tra chất lượng hoàn thành công việc của nhân viên nên tốc
độ phục vụ khách có thể nhanh nhưng chất lượng không được như mong
muốn của khách hàng.
- Về phía nhân viên: Số lượng lao động trong công ty được đào tạo bài
bản chưa cao nên trình độ nghiệp vụ của nhân viên nhìn chung chưa thực sự
tốt và còn thiếu tính chuyên nghiệp. Đôi lúc nhân viên phục vụ chưa chú
trọng đến chất lượng phục vụ khách hàng nên hoàn thành công việc để lấy số
lượng chứ không phải chất lượng. Hơn nữa việc phối hợp giữa các nhân viên
trong quá trình phục vụ chưa thực sự ăn ý với nhau nên vẫn để sảy ra những
sai sót. Khách hàng đến từ nhiều quốc gia khác nhau đòi hỏi nhân viên giao
tiếp phải thông thạo nhiều thứ tiếng, nếu không sẽ rất khó khăn trong quá
trình phục vụ.
* Công ty chưa áp dụng mô hình quản lý hiện đại: Việc áp dụng mô
hình quản lý cũ đã tạo ra sự tách biệt giữa Ban giám đốc vơi khách hàng, dẫn
đến những người lãnh đạo lại không trực tiếp năm được đặc điểm và nhu cầu
của khách hàng. Do đó việc ra quyết định không sát với thực tế. Trong khi đó
nhân viên giao tiếp chỉ được phép phục tùng mệnh lệnh chứ không được
quyền chủ động trong cung ứng dịch vụ phục vụ khách hàng, gây khó khăn
trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời để lại không
ít tồn tại.
* Các chính sách của công ty: chưa đủ khả năng thu hút lao động có
trình độ cao, đó là chính sách về tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến…
80
Tiểu kết chương 2
Chương này đã phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách sạn của
Công ty trong thời gian qua. Đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn của Công
ty đã đạt được những kết quả khả quan, đảm bảo cho việc nâng cao chất
lượng dịch vụ khách sạn của Công ty cho phù hợp với tình hình thực tế hiện
nay. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, việc nâng cao
chất lượng dịch vụ vẫn còn một số hạn chế, cần phải tiếp tục tiến hành nghiên
cứu và hoàn thiện sao cho hiệu quả cao nhất. Mức độ ảnh hưởng của các
nguyên nhân cũng khác nhau nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết, tác động
qua lại lẫn nhau. Đây cũng chính là thách thức đồng thời cũng là mục tiêu để
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
tiến hành nâng cao chất lượng dịch vụ của mình một cách mạnh mẽ và triệt để
hơn nữa trong thời gian tới. Những kết quả, phân tích của chương này cũng là
cơ sở để đưa ra các giải pháp ở chương sau.
81
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH
CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM
3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ của Công
ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
3.1.1. Mục tiêu
* Mục tiêu trong dài hạn
Các mục tiêu sẽ giúp cho Công ty đi đúng hướng, chủ động hơn trong
việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động, chính vì vậy
cần phải xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu phát triển dài hạn.
Nhận thức rõ được điều đó Khách sạn của Công ty đã đề ra cho mình mục
tiêu phát triển dài hạn:
Một là: xác định cho mình mục tiêu tối cao là duy trì hoạt động kinh
doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của khách sạn.
Hai là: nâng cao chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên, đáp ứng tốt nhất những
nhu cầu của khách hàng.
* Mục tiêu trong ngắn hạn
Nhằm hướng tới các mục tiêu dài hạn và đảm bảo cho sự phát triển bền
vững Khách sạn của Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống các mục
tiêu ngắn hạn:
- Phải đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, từng bước nâng cao chất lượng
dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ.
- Đầu tư nâng cấp hệ thống trang thiết bị của khách sạn.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, có các biện pháp cụ thể để
nâng cao hình ảnh của khách sạn.
- Tiêu chuẩn hoá các quy trình trong quá trình thực hiện các dịch vụ
82
trong khách sạn.
- Đổi mới công tác quản lí theo hướng hiệu quả hơn.
- Đẩy mạnh hơn nữa các phong trào của Đoàn thanh niên, tổ chức giáo
dục chính trị tư tưởng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
3.1.2. Phương hướng
- Với tốc độ phát triển kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế đất nước
nói riêng, thì nhu cầu du lịch của con người ngày càng được nâng cao, mọi
người, mọi tầng lớp xã hội đều có nhu cầu đi du lịch, song song với vấn đề đi
lên của cầu du lịch là sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh. Dự
đoán được tình hình này khách sạn của Công ty đã có những biện pháp nhằm
tăng khả năng khai thác khách mở rộng thị trường.
- Không ngừng nâng cấp chất lượng phục vụ, kiểm tra thường xuyên,
bảo trì, bảo dưỡng và thay mới trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu thị
hiếu ngày càng cao của du khách và đảm bảo chất lượng của một khách sạn
hạng 3 sao nhằm khẳng định và giữ gìn uy tín khách sạn.
- Xác định thị trường mục tiêu hướng tới trong tương lai và khách du lịch
nội địa có khả năng chi trả đến khách sạn.
- Đào tạo chuyên sâu, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho đội ngũ lao
động. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các bộ phận trong
khách sạn. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, tạo
môi trường văn hóa doanh nghiệp tại nơi làm việc.
- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ và phục vụ khách theo phong cách
chuyên nghiệp. Đồng thời nâng cấp dịch vụ dành cho khách để trở thành
trung tâm tổ chức các sự kiện lớn tại Hà Nội.
- Có chiến lược, sách lược quảng cáo ngắn hạn cũng như dài hạn một
cách hợp lý và hiệu quả nhằm đưa hình ảnh và chất lượng sản phẩm dịch vụ
của khách sạn vào thị trường.
- Xây dựng và tạo mối quan hệ tốt với các công ty lữ hành cũng như các
công ty công quyền.
83
- Từ các định hướng trên chúng ta có thể lấy đó làm căn cứ cho hoạt
động khai thác khách đi đúng hướng và hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra
trong thời gian tới.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam
3.2.1. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị kĩ thuật
Với tình hình như hiện nay thì vấn đề vốn không phải là vấn đề của riêng
một Công ty nào, nhất là những doanh nghiệp cần lượng vốn đầu tư lớn như
là các công ty kinh doanh khách sạn.
Đối với Công ty là một đơn vị Nhà nước trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao
động Việt Nam, nguồn vốn chính của khách sạn đến từ: ngân sách Nhà nước
cấp và lợi nhuận để lại, vì vậy cho nên khi khách sạn cần huy động nguồn vốn
lớn cho việc đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng khách sạn của Công
ty thì vấn đề lớn nhất là vốn. Nói như vậy không có nghĩa là Tổng Liên đoàn
Lao động Việt Nam không đầu tư thêm cho khách sạn của Công ty mà vấn đề
là ở chỗ không dễ gì để có một nguồn vốn lớn và nhanh trong cùng thời điểm.
Trong thời gian qua hàng loạt các công ty trong nước đã lựa chọn con
đường cổ phần hoá như một lối thoát cho việc huy động vốn và nâng cao hiệu
quả hoạt động. Nhưng với mô hình như của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam thì việc cổ phần hoá Công ty là điều
không thể. Vậy giải pháp nào cho bài toán nguồn vốn của Công ty. Một giải
pháp được đưa ra ở đây là đầu tư có trọng điểm dựa trên nguồn vốn tự có,
điều này sẽ giúp công ty chủ động trong quá trình sử dụng nguồn vốn, không
đặt mình vào tình trạng nợ nần và bị động. Mặt khác, trong quá trình đầu tư
có trọng điểm thì Khách sạn dễ dàng quản lí nguồn vốn của mình, đảm bảo
nguồn vốn được đầu tư có mục đích, và việc đầu tư này sẽ giúp Khách sạn
hoàn thiện cơ sở vật chất kĩ thuật của mình theo hướng hiện đại, đồng bộ, tiện
nghi và có thời gian để quan tâm tới sự hài hoà (tính thẩm mĩ) trong các sản
phẩm đầu tư.
84
* Bộ phận phòng nghỉ:
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận phòng nghỉ chính là việc
trang bị các thiết bị trong phòng nghỉ hiện đại, đồng bộ, tiện nghi, thẩm mĩ.
Đó chính là các tiêu chí làm căn cứ để đánh giá chất lượng của bộ phận phòng
nghỉ. Chính vì vậy khi tiến hành đầu tư mua các trang thiết bị trong phòng
Khách sạn của Công ty cần phải chú ý tới các yếu tố này. Qua việc tiến hành
điều tra 200 khách hàng năm 2019 tại Khách sạn ta thấy rằng 50% đánh giá
khá về mức độ tiện nghi của khách sạn, nhưng có tới 60% khách hàng đánh
giá trung bình về mức độ hiện đại, 70% đánh giá trung bình cho mức độ đồng
bộ. Điều này phản ánh các trang thiết bị của Khách sạn chỉ nhiều về chủng
loại nhưng mức độ đồng bộ, hiện đại ở mức độ trung bình. Sở dĩ có tình trạng
này là vì:
- Cơ sở vật chất của Khách sạn không có tính đồng bộ, qua thời gian các
thiết bị này đã quá cũ, mặt khác cũng do trong quá trình đầu tư mua mới
Khách sạn đã không chú ý tới các khía cạnh đó. Để khắc phục tình trạng này
và cao hơn nữa là nâng cao chất lượng của dịch vụ phòng nghỉ, không có cách
nào khác là Khách sạn phải quan tâm tới các chỉ tiêu đánh giá cơ sở vật chất
Khách sạn (mức độ tiện nghi, hiện đại, thẩm mĩ, đồng bộ), đầu tư có trọng
điểm: nên chọn trước các hạng mục cần đầu tư và chọn thống nhất một nhà
cung cấp trang thiết bị kinh tế nhất. Làm được như vậy thì khách sạn sẽ dần
dần tiện nghi hoá, đồng bộ hoá, hiện đại hoá và nâng cao tính thẩm mĩ của các
trang thiết bị trong phòng ngủ, đồng thời ngày càng nâng cao chất lượng dịch
vụ nghỉ ngơi.
* Bộ phận lễ tân:
Hiện nay, tại khu vực lễ tân của Khách sạn bộ bàn ghế tại nơi chờ làm
thủ tục của khách đã quá cũ, tại quầy lễ tân cần được trang bị nâng cấp máy
photocopy, phòng máy internet cần thêm số lượng máy...
Khu vực lễ tân là nơi tiếp xúc với khách hàng đầu tiên, là nơi tạo cho
khách hàng cảm giác đầu tiên về khách sạn, vì vậy những tồn tại ở bộ phận lễ
85
tân cần phải được khắc phục nhanh chóng.
Khách hàng của Công ty chính là người hưởng lợi nhiều nhất trong việc
khách sạn đầu tư trang thiết bị họ sẽ được nghỉ trong căn phòng sang trọng
hơn, họ sẽ được ăn trong phòng ăn có không khí ấm cúng, có thực đơn đa
dạng. Điều này có nghĩa là chất lượng dịch vụ của Khách sạn đã được nâng
cao. Về phía Khách sạn cùng với việc đầu tư mới trang thiết bị kĩ thuật là chất
lượng dịch vụ nâng lên, là uy tín được khẳng định, là doanh thu tăng lên.
3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
Như trên đã phân tích Công ty có độ tuổi bình quân của lao động là
trên 35 tuổi, một độ tuổi quá cao đối với ngành kinh doanh dịch vụ khách
sạn, mặc dù có tay nghề khá nhưng trong quá trình bán dịch vụ đến với
khách hàng vẫn còn một số sai sót (điều này xuất phát từ việc một số lao
động đã không còn theo kịp với sự phát triển của ngành hoặc thiếu trách
nhiệm trong công việc).
* Bộ phận buồng:
Hiện nay, các lao động hoạt động trong khu vực buồng đều đã qua đào
tạo nghề và bồi dưỡng nghiệp vụ, có thâm niên lâu năm trong nghề. Họ làm
những công việc dựa vào nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm làm nghề.
Nhưng vấn đề ở đây là:
- Về phía Khách sạn: Việc trang bị các thiết bị lao động còn chưa đồng
bộ, đồng phục của bộ phận này quá xấu…
- Về phía người lao động: Tuổi đời của họ đã quá cao, mặc dù có kinh
nghiệm và đã được đào tạo nhưng với sự phát triển của ngành du lịch hiện
nay thì trình độ của họ còn quá nhiều hạn chế…
Để khắc phục tình trạng này và từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ
tại bộ phận buồng thì:
- Về phía Khách sạn phải trang bị đồng bộ trang thiết bị lao động,
thay đổi đồng phục làm việc cho người lao động, từng bước trẻ hoá đội
ngũ lao động.
86
-Về phía người lao động phải không ngừng học hỏi để nâng cao tay
nghề của mình, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng.
* Bộ phận lễ tân:
Một số nhân viên của bộ phận trong giờ làm việc sử dụng các trang thiết
bị của Khách sạn phục vụ cho nhu cầu của cá nhân, việc kiểm soát khách
vãng lai ra vào Khách sạn đôi lúc không được chú ý…
Để khắc phục các mặt còn hạn chế như trên Khách sạn cần tổ chức tổ
kiểm tra thái độ cán bộ công nhân viên trong giờ làm việc, nếu phát hiện các
trường hợp vi phạm các nguyên tắc khi làm việc thì phải kiêm quyết xử lí.
Làm được như vậy thì lao động mới tích cực trong công việc, hiệu quả công
việc được nâng lên và chất lượng của các dịch vụ mới ngày càng được hoàn
thiện đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời khách sạn
cần phải làm:
* Đào tạo lại lao động: vấn đề đào tạo lại lao động phải có sự liên kết
giữa nhà trường với khách sạn. Nhà trường cùng với khách sạn phải phối hợp
với nhau để mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ lao động của
chính mình.
- Tổ chức đào tạo bài bản thông qua các khoá học theo tiêu chuẩn VTOS
cho nhân viên các bộ phận Buồng, Lễ tân, Bàn, Bếp, Bar… với sự giảng dạy
và hướng dẫn của các chuyên gia, các thầy cô của các khoa Du lịch của các
trường. Việc tổ chức đào tạo như vậy sẽ giúp người lao động có kiến thức về
quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn thống nhất, từ đó sẽ khiến cho chất lượng
phục vụ tại từng bộ phận được nâng cao.
- Tổ chức tự đào tạo thường xuyên tại từng bộ phận, nhân viên cũ sẽ
hướng dẫn đào tạo cho nhân viên mới, đồng thời trao đổi về cách phục
vụ để có quy trình làm việc chuẩn và phù hợp nhất với cơ sở vật chất của
bộ phận mình.
- Tổ chức cho nhân viên đi học tập kinh nghiệm tại các khách sạn cao
hơn hoặc cùng hạng nhưng nhưng có quy trình làm việc tại các bộ phận theo
87
đúng tiêu chuẩn, trang thiết bị và chất lượng phục vụ tốt, qua đó sẽ có những
sáng kiến nâng cao chất lượng phục vụ, cải tiến quy trình làm việc khoa học
và hiệu quả hơn. Hoặc mời những trưởng bộ phận, nhân viên xuất sắc, của các
khách sạn cao hơn đến thăm quan, theo dõi quy trình làm việc của mình sau
đó trao đổi, góp ý những vấn đề chưa tốt và chia sẻ kinh nghiệm trong quá
trình làm việc.
- Tổ chức thi tay nghề định kỳ để tạo động lực cho lao động luôn tự rèn
luyện, nâng cao tay nghề, đông thời qua các cuộc thi mỗi người sẽ được học
hỏi kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn của mình.
- Tổ chức các buổi ngoại khoá học về “tâm lý và nghệ thuật giao tiếp”
giúp cho nhân viên nâng cao khả năng nắm bắt tâm lý của khách hàng, tạo
thiện cảm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại đây.
* Trẻ hoá đội ngũ lao động: đây là một vấn đề nhạy cảm chúng ta không
thể xa thải một ai đó nếu như không có lí do thật sự chính đáng. Vì vậy muốn
thực hiện trẻ hoá đội ngũ lao động thì chúng ta phải giải quyết ổn thoả mọi
chế độ với đội ngũ lao động không còn đủ khả năng công tác.
Giải pháp được đưa ra ở đây gồm hai biện pháp:
- Tiến hành thi sát hạch trình độ của đội ngũ lao động. Qua đó chúng ta
sẽ loại ra những người không còn đủ khả năng công tác.
- Loại bỏ những lao động không còn đáp ứng được những tiêu chuẩn của
vị trí công tác hiện tại hoặc những lao động ở vị trí cần tiêu chuẩn về hình
thức. Giải quyết lượng lao động này có ba cách:
+ Giải quyết chế độ cho họ (trên tinh thần tự nguyện).
+ Bố trí cho họ những công việc khác mà yêu cầu trình độ không cao.
+ Kí hợp đồng ngắn hạn với các vị trí mà có tần suất thay thế cao.
3.2.3. Đổi mới tổ chức quản lý
Khi nhân viên đã được tuyển dụng vào làm, nhà quản trị các cấp phải
có trách nhiệm giới thiệu họ với các đồng nghiệp, giới thiệu họ về các cơ sở,
đặc điểm kinh doanh, lĩnh vực hoạt động, các chính sách nội quy, các yếu tố
88
về điều kiện làm việc, thời gian ngày nghỉ và các chế độ khen thưởng kỷ luật
trong đơn vị...
Nhà quản trị cấp cơ sở phải bố trí nhân viên như thế nào để họ có thể
làm việc tốt nhất, đúng khả năng của họ và phù hợp với thực trạng của đơn
vị, đảm bảo phân công lao động đúng ngành, nghề, trong quá trình bố trí
công việc cho nhân viên phải khách quan, tế nhị tránh gây mất đoàn kết
trong tập thể. Phân công trách nhiệm cho từng lao động đảm bảo tính hợp lý
và hiệu quả.
Mô hình quản lý là tập hợp các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, là hình
thức phân bổ các hoạt động quản lý theo các cấp khác nhau nhằm thực hiện
các chức năng quản lý lao động tại các bộ phận đạt mục tiêu. Mô hình quản lý
tối ưu là mô hình đảm bảo các yêu cầu sau:
- Số lượng các cấp quản lý lao động phải phù hợp với quy mô, mối
quan hệ của các cấp quản lý phải dễ dàng, không phức tạp.
- Mô hình tổ chức quản lý lao động gọn nhẹ đơn giản, phản ứng nhanh
nhẹn với các tình huống.
- Tính chính xác của thông tin tại các bộ phận, các thông tin phải đầy
đủ, nhưng không được chồng chéo lên nhau tạo điều kiện thuận lợi cho công
tác kiểm tra.
Hiện nay, mô hình tổ chức lao động trực tuyến – chức năng được áp
dụng nhiều nhất. Trong cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo được sự giúp đỡ
của các bộ phận chức năng để chuẩn bị ra các quyết định hướng dẫn và kiểm
tra. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm mọi mặt về công việc và hoàn toàn có
quyền quyết định trong phạm vi của mình. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo
tuyến quy định từ thấp đến cao. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng
không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành tại các bộ phận sản xuất
mà chỉ ra lệnh đối với những người quản lý cấp dưới tại các bộ phận để giải
quyết việc tổ chức quản lý.
89
Để thắt chặt khâu quản lý trong hoạt động kinh doanh thì nhiệm vụ, vai
trò của những giám sát viên là vô cùng quan trọng, họ đòi hỏi phải có nghiệp
vụ chuyên môn, kinh nghiệm trong công tác để có thể chỉ bảo cho các nhân
viên cấp dưới một cách chính xác nhất, hơn nữa họ cần phải khả năng bao
quát, quan sát công việc để phân công, chỉ đạo nhân viên để công việc đạt
hiệu quả nhất. Điều này cho thấy vai trò của giám sát viên là rất quan trọng và
cần phải có những chế độ nhất định dành cho nguồn nhân lực này để họ làm
việc hiệu quả nhất. Vậy để có được những giám sát viên có đầy đủ những tố
chất trên thì việc tuyển chọn là rất khó khăn. Theo ý kiến cá nhân, nên chọn
những giám sát viên từ những nhân viên phục vụ trong bộ phận này nhưng có
khả năng bao quát và năng lực nổi trội hơn so với những nhân viên khác sau
đó cho những nhân viên này đi học thêm các lớp đào tạo về quản lý. Vì đã
từng là nhân viên phục vụ thì những giám sát sẽ biết cụ thể, chi tiết những gì
một nhân viên phục vụ trong bộ phận kinh doanh lưu trú phải làm để có thể
kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ hơn.
3.2.4. Đa dạng hoá các loại dịch vụ
Để nâng cao chất lượng dịch vụ một cách cân bằng, công ty nên đa
dạng hóa các loại hình dịch vụ một cách hợp lý và đầu tư đúng mức vào các
dịch vụ có doanh thu cao và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng doanh thu cao. Sản
phẩm dịch vụ càng đa dạng càng làm tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách.
Khách sạn có thể được ví như một thành phố thu nhỏ với đầy đủ chủng loại
dịch vụ, nơi khách hàng thoả mãn mọi nhu cầu từ nhu cầu sinh hoạt bình
thường như ăn, ở... đến nhu cầu cao cấp nhất.
*Dịch vụ phòng nghỉ mang lại doanh thu cao nhất và có tỷ lệ lợi
nhuận/chi phí cao nhất. Tuy vậy, Đầu tư cho dịch vụ phòng nghỉ còn chưa
nhiều, việc sửa chữa chưa đồng bộ nên chất lượng dịch vụ mới chỉ được
khách hàng tin tưởng chứ không được đánh giá cao, chưa có một tỷ lệ xứng
đáng với doanh thu mà nó mang lại. Bởi vậy, công ty nên có kế hoạch phân
chia lại tỷ lệ tái đầu tư phù hợp để nâng cao chất lượng buồng phòng nhằm
90
tăng công suất, tăng doanh thu từ dịch vụ này.
Bảng 3.1: Công suất sử dụng buồng Khách sạn của Công ty
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Công suất sử dụng buồng (%) 72 69 60
Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty
Qua bảng 3.1 cho thấy rằng công suất sử dụng buồng của Khách sạn
ngày càng giảm. Điều này không phải là do chất lượng của dịch vụ lưu trú của
Khách sạn quá thấp mà là do các dịch vụ bổ sung đi kèm với dịch vụ lưu trú
không đa dạng. Muốn tăng công suất sử dụng dịch vụ lưu trú của khách hàng
thì Khách sạn nên áp dụng mô hình chiến lược 4K trong việc bán sản phẩm
lưu trú.
Mục đích của chiến lược là làm gia tăng doanh số của khách sạn qua
việc gia tăng công suất phòng, gia tăng thời gian lưu trú và gia tăng sự chi tiêu
Kéo thời gian lưu trú
Kéo thời gian thức
Khách sạn
Kéo công suất phòng
Kéo chi tiêu của khách
của khách.
Sơ đồ 3.1: Chiến lược gia tăng công suất phòng
Nguồn: Đề xuất của tác giả
- Kéo công suất phòng lên cao.
Công suất phòng phản ánh khách sạn làm ăn có lãi hay không có lãi,
đồng thời nó cũng phản ánh sự phát triển của khách sạn và đánh giá trình độ
quản lí của cấp điều hành khách sạn. Thông thường công suất trung bình hàng
năm của khách sạn phải đạt tối thiểu từ 55% đến 65%, trên 65% thì khách sạn
làm ăn có lãi, dưới 55% là lỗ.
91
Vào mùa đón khách thì vấn đề công suất sử dụng phòng không phải là vấn
đề đối với khách sạn nhưng vào mùa vắng khách thì đó là cả một vấn đề lớn.
Để nâng cao công suất sử dụng phòng vào mùa vắng khách thì khách sạn
có thể triển khai các hoạt động như:
Hợp đồng với các công ty lữ hành, các đơn vị có nhu cầu để thu hút
lượng khách đi tuor, quảng bá rộng rãi hình ảnh của khách sạn với mức giá
hợp lí nhất, chất lượng tốt nhất, tổ chức nhiều dịch vụ bổ sung khác.
- Kéo dài thời gian lưu trú.
Vấn đề này cũng chỉ được đặt ra trong mùa không có khách, để làm tốt
công tác này khách sạn cần thực hiện một số biện pháp:
+ Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ.
+ Áp dụng chính sách giảm giá đối với khách ở lâu hoặc khách đoàn.
- Kéo dài thời gian thức
Khách thuê phòng mục đích chủ yếu là dùng để ngủ, nhưng khách sạn
phải chủ động kéo dài thời gian thức của họ. Việc làm này không nằm ngoài
mục đích là làm cho khách hàng chi nhiều hơn bằng việc tiêu thụ các sản
phẩm giải trí ban đêm và các loại hình khác.
- Kéo sự chi tiêu của khách
Để thực hiện chiến lược này ngoài hệ thống các dịch vụ đa dạng và
phong phú khách sạn cần phải trang bị cho mình quầy hàng lưu niệm và bách
hoá phục vụ nhu cầu của khách với giá ưu đãi.
*Đối với dịch vụ ăn uống: công ty tập trung đầu tư sửa chữa khu vực
Nhà hàng, đầu tư thêm trang thiết bị trang trí và phục vụ tiệc cưới... để tăng
thêm tính cạnh tranh cho mảng dịch vụ này, cần xây dựng thực đơn phong
phú hơn để khách hàng lựa chọn. Trong thực đơn ngoài món đặc sản ra nên
có thêm các món ăn chay, ăn kiêng....Thực đơn nên thường xuyên thay đổi,
chú ý sưu tầm những món ăn độc đáo, có thể phục vụ cho đông đảo đối
tượng khách.
Bên cạnh đó khâu phục vụ khách hàng của đội ngũ nhân viên trực tiếp
92
cung cấp dịch vụ cho khách hàng cũng cần được quan tâm. Muốn khắc phục
được những khuyết điểm đó và từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ ăn
Đón tiếp và mời khách định vị tại nhà hàng
Chuẩn bị phòng ăn và bày bàn ăn
uống thì phải tuân thủ quy trình phục vụ ăn uống trực tiếp tại nhà hàng.
Bưng, đưa, gắp, rót thức ăn, đồ uống phục vụ trực tiếp khách
Thanh toán, tiễn khách và thu dọn bàn ăn
Sơ đồ 3.2: Quy trình phục vụ ăn uống
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Chuẩn bị phòng ăn, bày bàn ăn
Nhà quản lí và nhân viên phục vụ bàn tại khách sạn phải phối kết hợp với
nhau tạo ra một không khí thật ấm cúng, thân thiện với khách hàng tại khu
vực nhà hàng, thu hút khách bằng sự đa dạng, chất lượng của các món ăn.
Muốn giảm thiểu những sai sót thì nhân viên phục vụ bàn phải làm theo các
giai đoạn chuẩn bị phòng ăn:
- Làm vệ sinh phòng ăn.
- Sắp xếp, kê bàn, ghế trong phòng ăn.
- Bày biện bàn ăn.
- Nhân viên phục vụ tự chuẩn bị vệ sinh cá nhân.
Cuối mỗi công đoạn cần có sự kiểm tra của nhà quản lí.
Đón tiếp và mời khách định vị tại nhà hàng
Đây là một khâu hết sức quan trọng, vì vậy nhà quản lí phải lựa chọn
nhân viên phục vụ có khả năng giao tiếp tốt, am hiểu tường tận về các món
ăn, đồ uống của khách sạn. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ
ăn uống của khách sạn bắt đầu từ chính ấn tượng ban đầu với đội ngũ nhân
viên phục vụ.
Việc sử dụng lao động như thế này sẽ phát huy được hết sở trường của
93
từng cá nhân, nhà quản lí cũng yên tâm vì dịch vụ của họ được phục vụ khách
hàng thông qua những cá nhân ưu tú.
Tổ chức phục vụ trực tiếp trong thời gian khách ăn uống tại nhà hàng
Yêu cầu đối với nhân viên phục vụ trong giai đoạn này là:
- Luôn giữ thái độ niềm nở đối với khách hàng trong suốt thời gian
phục vụ.
- Phải đảm bảo rằng các món ăn phải được đưa đúng đối tượng và
trong thời gian ngắn nhất.
- Phải thể hiện tính chuyên nghiệp trong tác phong phục vụ khách hàng.
Thanh toán, tiễn khách và thu dọn bàn ăn
Đây là khâu cuối cùng trong quá trình phục vụ khách ăn tại nhà hàng.
Nhân viên phục vụ phải có tính kiên nhẫn đợi khách ăn song và thanh toán
tiền. Tính chính xác ở đây được đánh giá cao. Sau khi thanh toán tiền thì
quyền chủ động chào trước khi chia tay là thuộc về khách, điều này đòi hỏi
nhân viên phục vụ phải có khả năng giao tiếp tốt.
Trong quầy bar của khách sạn có rất nhiều đồ uống, tuy nhiên cần phải
có thêm nhiều loại cocktail, các đồ uống nóng, lạnh…Bên cạnh đó, để làm đa
dạng hóa sản phẩm dịch vụ cũng như nâng cao chất lượng của chúng, khách
của công ty nên thường xuyên điều tra qua phiếu trưng cầu ý kiến để biết
được chính xác sở thích, khẩu vị của từng loại đối tượng khách để thay đổi
sao cho phù hợp nhất. Đồng thời, hình thức trang trí món ăn, đồ uống cũng
hết sức quan trọng, đặc biệt là các món đặc sản Việt Nam phải trang trí làm
sao để có thể gợi mở trí tưởng tượng phong phú bằng những hình tượng sống
động tạo nên sức hấp dẫn của món ăn. Hiện nay khách sạn đã đưa ra quy trình
phục vụ như: quy trình đón tiếp, quy trình phụ vụ bàn,…Nhân viên tại các
quy trình có sự chuyên môn hóa, tuy nhiên thỉnh thoảng vẫn có sự thay đổi
giữa các bộ phận mà chủ yếu ở bộ phận lao động đơn giản. Do quy trình phục
vụ thuộc mạnh mẽ vào cơ cấu khách như: nguồn gốc dân tộc, khả năng thanh
toán, độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp…của khách. Do đó, để có được một quy
94
trình phục vụ hoàn hảo, nhân viên khách sạn đòi hỏi phải có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cao, ngoại ngữ thông thạo, số lượng dịch vụ phong phú, đa
dạng và nghệ thuật phục vụ cao.
* Công ty nên đầu tư mở thêm các dịch vụ bổ trợ như Bể bơi, phòng tập
GYM,... để đáp ứng đầy đủ mong muốn của khách hàng, khiến khách sẵn
sàng đặt dịch vụ vì đáp ứng được nhiều nhất nhu cầu của họ.
* Về dịch vụ cho thuê phòng họp, hội nghị là mảng kinh doanh mang lại
nguồn thu khá cao. Tuy nhiên, đơn vị nên bổ xung thêm một số các dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của khách công vụ như cho thuê thư ký, đánh máy...
Ngoài ra, hiện nay khách hàng đều sử dụng các phương tiện công
nghệ thông tin hiện đại để đặt phòng online, vì vậy công ty cần quan tâm
nhiều hơn đến kế hoạch hợp tác, ký kết hợp đồng với nhiều đơn vị bán
phòng qua mạng như Agoda.com, booking.com, Expedia.com, Traveloka.com...
và có chính sách ưu đãi để khai thác lượng khách này. Đây là kênh bán
hàng có nhiều đối tượng khách cả trong và ngoài nước, là thị trường tiềm
năng rộng lớn, nhưng lại có nhiều nguồn thông tin để tìm hiểu về chất
lượng dịch vụ của khách sạn cũng như sẵn sàng phản hồi ý kiến nếu dịch
vụ không tốt, bởi vậy để có thể khai thác được thị trường này thì công ty
nên nâng cao chất lượng dịch vụ và dành những phòng nghỉ có chất lượng
cao nhất để phục vụ các đối tượng khách này.
3.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc
* Văn hoá doanh nghiệp: là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi người
trong doanh nghiệp.
Có thể nói rằng văn hoá doanh nghiệp như một chất keo kết dính các
thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức, hướng các thành viên
nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của
95
tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên
trong Công ty cần đưa ra những chuẩn mực:
- Quản lý đóng vai trò then chốt: Nhà quản lý không nên đòi hỏi nhân
viên mà hãy làm gương và thuyết phục họ hướng đến mục tiêu chung của
doanh nghiệp bằng chính khả năng của họ.
- Sự phục vụ hết lòng với khách hàng sẽ phát huy hiệu quả: Sang trọng
là đặc tính phổ biến của các nhà hàng khách sạn. Tuy nhiên sự sang trọng ở
đây không chỉ định nghìa bằng hình thức, sự tinh tế và thanh lịch trong kiểu
dáng thiết kế nội và ngoại thất mà chính ở dịch vụ.
- Ứng xử với khách hàng theo cách mà bạn muốn người đó đối xử với
mình là nguyên tắc vàng trong kinh doanh nhà hàng khách sạn
- Tận dụng tốt nguồn nhân lực các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
cần chú trọng vào thế mạnh quản lý để tận dụng năng lực tốt nhất của nhân sự
ở từng bộ phận, từ người rửa bát, đầu bếp hay các supervisor, các nhà quản lý.
Phát huy tốt nhất sức mạnh tổng thể của nhân lực trong doanh nghiệp.
- Và cuối cùng là giáo dục ý thức đảm bảo an toàn cho du khách và đạo
đức nghề nghiệp cho những người tham gia vào các hoạt động du lịch. Điều
6, quy tắc ứng xử trong du lịch của UNWTO quy định “những nhà hoạt động
du lịch chuyên nghiệp trong phạm vi trách nhiệm của mình phải bảo đảm an
toàn tính mạng, sức khỏe, an toàn thực phẩm cho khách du lịch. Đề phòng tai
nạn cho khách du lịch khi sử dụng dịch vụ của mình....”. Vì vậy, việc xây
dựng, phổ biến quy tắc, đạo đức nghề nghiệp cho những người tham gia phát
triển du lịch, cho tổ chức, cá nhân kinh doanh du lịch trong vấn đề đảm bảo
an toàn cho khách du lịch là việc rất nên làm.
- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và
của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh
nghiệp phải đạt tới.
* Môi trường làm việc
96
Là một đơn vị trực thuộc trực tiếp của Tổng Liên đoàn Lao động Việt
Nam, các cán bộ làm công tác đoàn hội tại Khách sạn cần tích cực hơn trong
công tác của mình. Thường xuyên quan tâm, chăm lo, lắng nghe ý kiến của
thành viên để xây dựng một tập thể vững mạnh. Như chúng ta đều biết, nếu
công tác công đoàn được đẩy mạnh thì quyền lợi của người lao động được
quan tâm hơn và họ sẽ gắn bó với đơn vị lâu dài hơn.
Cần tổ chức nhiều hơn nữa các hoạt động ngoại khóa cho nhân viên vào
mùa thấp điểm. Đây là dịp để nhân viên các bộ phận giao lưu, học hỏi,… tạo
một môi trường làm việc thân thiện hơn.
Tổ chức nhiều chương trình thi đua lập thành tích trong công việc cho
nhân viên, việc này sẽ làm cho môi trường làm việc trở nên năng động hơn.
Như chúng ta đều biết, nhân viên cũng là một khách hàng của khách
sạn. Do vậy, một khi khách hàng được phục vụ tốt, họ sẽ là kênh Marketing
đắc lực cho khách sạn.
3.2.6. Hoàn thiện chính sách marketing và chăm sóc khách hàng
Marketing là một phương pháp hữu hiệu để có thể gia tăng lượng khách
đến với các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Trong tình hình kinh doanh
cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vai trò của công tác marketing ngày càng
quan trọng hơn. Nó có thể giúp doanh nghiệp thu hút được một lượng khách
lớn để từ đó có các chiến lược làm hài lòng khách hàng của mình.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình cũng như để khách hàng đến
sử dụng dịch vụ luôn được hài lòng, công ty cần tăng cường sử dụng công tác
marketing một cách tích cực và hữu hiệu hơn nữa.
Nhân viên chăm sóc khách hàng vẫn chưa làm hết trách nhiệm của
mình. Hiện tại mới chỉ thực hiện được công việc của một nhân viên đón
khách vậy nên cần phải có những mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng dành cho bộ
phận này: như 6 tháng 1 lần, phải mở các cuộc điều tra về nhu cầu của khách
hàng hay cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại đơn vị; chủ động
97
quan tâm tới mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ bằng cách
tiếp chuyện với khách khi thấy khách rảnh rỗi và tâm trạng thoải mái.
Việc phát triển bộ phận chăm sóc khách hàng để nhằm hiểu biết kỹ
càng hơn về nhu cầu của khách hàng, những điểm mạnh và điểm yếu trong
dịch vụ của mình. Khi nắm rõ được những điểm này, các nhà quản lý của đơn
vị sẽ có những định hướng kinh doanh rõ ràng hơn, đưa ra những quyết định,
hoạt động kinh doanh sáng suốt và hợp lý, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ,
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và tăng nhanh tốc độ phát triển của công ty.
Do nội dung của công việc không quá nhiều vậy nên bộ phận này
không cần nhiều nhân lực, chỉ cần khoảng 3 nhân viên trong đó có 1 trưởng
nhóm để chỉ huy mọi hoạt động. Với những nhân viên làm việc trong vị trí
này phải có ngoại hình tốt và là con gái sẽ tốt hơn là con trai vì bản chất con
gái lúc nào cũng mềm mỏng, khéo léo hơn con trai nên sẽ làm khách vừa
lòng hơn. Hiện nay cũng có rất nhiều các khách sạn có thứ hạng cao khác
tuyển dụng và đưa nhân viên chăm sóc khách hàng khác đi vào làm việc với
mục đích chính là giúp đỡ khách hàng nếu khách hàng cần sự giúp đỡ và
giao tiếp với khách hàng nhằm lấy những thông tin về khách, về sự cảm
nhận của khách khi sử dụng dịch vụ, chủ động quan tâm tới khách hơn chứ
không để khách hàng không hài lòng về dịch vụ nào đó sau đó gửi thư than
phiền để có thể hiểu biết về nhu cầu của khách hàng hơn, đưa ra những sự
quan tâm nhanh nhất, thích hợp nhất cho khách.
3.2.7. Thiết lập và kiểm tra chất lượng dịch vụ
* Thiết lập: hiện nay, đơn vị đang thiếu hẳn một qui định mang tính thống
nhất cao về tiêu chuẩn đối với dịch vụ cung cấp cho khách hàng kiểu như:
- Điều 1: tất cả các dịch vụ đều phải xuất phát từ yêu cầu, mong muốn
của khách hàng.
- Điều 2: mọi sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng phải là sản
phẩm hoàn thiện và hoàn hảo không có sai sót.
v.v…
98
Việc thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ giúp Công ty chuẩn hoá dịch vụ để
cung cấp các dịch vụ nhất quán cho khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ phải
được xây dựng trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn của khách, một quy
trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và sự phản ứng linh hoạt của đơn
vị trước những tác động của các yếu tố bên ngoài. Có như vậy, tiêu chuẩn
dịch vụ được thiết lập mới phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường
khách hàng mục tiêu. Tiêu chuẩn dịch vụ phải đảm bảo các tiêu chuẩn đặt ra
phải cao hơn hoặc chí ít thì cũng ngang bằng nhu cầu mong mốn của khách
hàng. Điều đó không có nghĩa là việc kiểm tra hoạt động cung cấp dịch vụ
theo các tiêu chuẩn dịch vụ phải tuân theo một trình tự cứng nhắc.
Việc thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ cho phép và tăng sự uỷ quyền cho nhân
viên trực tiếp cung cấp dịch vụ trong những trường hợp cụ thể, hướng họ đi
theo đúng các tiêu chuẩn đặt ra để cung cấp các dịch vụ hoàn hảo nhất, giúp
họ trả lời chính xác các câu hỏi:
- Dịch vụ họ cung cấp tốt như thế nào?
- Mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành việc cung cấp dịch vụ đó ?
- Có bao nhiêu lần sản phẩm bị lỗi ?
- Khách hàng đánh giá như thế nào về dịch vụ họ được cung cấp ?
Nhờ đó họ sẽ cố gắng để hoàn thiện hoạt động phục vụ khách hàng bằng
việc xác định mục tiêu để đáp ứng và vượt quá sự mong đợi của khách hàng.
Tất cả các chỉ tiêu được xây dựng trong tiêu chuẩn dịch vụ nhằm ngày
càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế và cuối cùng là nâng
cao chất lượng dịch vụ, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho đơn vị.
Kiểm tra chất lượng dịch vụ
Kiểm tra nghiêm ngặt quá trình cung cấp dịch vụ: mục tiêu của việc
kiểm tra này là sử dụng các kết quả có được bằng đo lường, định lượng để
chọn ra những điểm thiết yếu trong quy trình và vạch ra tiêu chuẩn dịch vụ.
Quy trình và tiêu chuẩn dịch vụ phải được kiểm soát nghiêm ngặt để đảm bảo
99
rằng khách sạn đang phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng và khuyến khích
nhân viên cung cấp tốt nhất các dịch vụ cho khách. Việc tiến hành kiểm tra
quá trình cung cấp dịch vụ cho phép hướng các dịch vụ theo yêu cầu và mong
muốn của khách hàng. Nhà quản lí cũng dễ dàng ra các quyết định quản lí để
điều chỉnh các sai lệch và hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ.
Kiểm tra nhằm đảm bảo việc thực hiện chính xác, đúng tiêu chuẩn đưa
ra. Kiểm tra điều đặn và đột xuất quy trình phục vụ của các bộ phận trong
khách sạn:
Bộ phận buồng phòng là bộ phận cung cấp nơi nghỉ ngơi cho khách nên
đảm bảo yên tĩnh, do đó hạn chế sự xuất hiện của nhiều người. Chính vì vậy
mà việc kiểm tra, giám sát trực tiếp tại bộ phận này gặp nhiều hạn chế.
Tổ trưởng và Ban giám đốc có sự kiểm tra sau khi nhân viên phục vụ
kết thúc quy trình làm phòng của khách Check out. Tuy nhiên việc kiểm tra
này chỉ có thể kiểm tra được một số lượng phòng không lớn. Bên cạnh đó,
chúng ta cũng phải hiểu rằng vệ sinh sạch sẽ không có nghĩa là chỉ ở trong
phòng khách, vấn đề vệ sinh cũng cần phải bảo đảm cả ở bên ngoài. Khách
sạn nên gắn thêm một số Camera ngoài hành lang nhằm kiểm soát về quy
trình làm việc của nhân viên. Khi có Camera nhân viên sẽ bị kiểm soát chặt
chẽ hơn và họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn.Việc gắn Camera ngoài hành lang
còn giúp khách sạn thuận tiện trong việc giải quyết những phát sinh xảy ra để
từ đó có những giải quyết nhanh chóng và kịp thời hơn.
Việc kiểm tra chất lượng dịch vụ phải được thực hiện thường xuyên, liên
tục và đồng bộ trong toàn công ty. Có như vậy, chất lượng dịch vụ mới được giữ
vững và phát huy tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường hiện nay.
3.2.8. Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn
- Thời gian phục vụ: hầu như không có lời phàn nàn nào của khách
hàng về vấn đề này. Khi khách đến đặt, nhận dịch vụ, mọi thủ tục diễn ra
nhanh gọn mà không phải chờ đợi lâu vì mọi thủ tục đều diễn ra trên hệ thống
100
thông tin nội bộ. Trong quá trình ở tại khách sạn, mọi yêu cầu của họ đều
được đáp ứng với khoảng thời gian ngắn nhất.
- Tạo ấn tượng: tiêu chuẩn này đã được khách sạn quan tâm chu đáo,
đặc biệt ngay từ khi khách sạn nhận danh hiệu 3 sao. Nếu tiêu chuẩn này được
thực hiện tốt thì gần như chắc chắn rằng họ sẽ quay trở lại khách sạn trong
tương lai. Do đó, nó đã được đưa vào trong nội quy của công ty và bắt buộc
mọi nhân viên phải thực hiện. Ví dụ như khi khách đến nhận phòng thì được
phục vụ đồ uống không cần hỏi, được đưa lên tận phòng và được nhân viên
nhà phòng giúp đỡ tận tình (hỏi thăm sức khoẻ, sẵn sàng mua giúp một số thứ
khách yêu cầu....)
- Thái độ phục vụ: hầu hết mọi nhân viên trong khách sạn đều có ý thức
về thái độ phục vụ tốt, như: luôn niềm nở, nhã nhặn, phong cách phục vụ
nhanh gọn, chính xác. Tuy nhiên vẫn còn một số nhân viên chưa có thái độ
đúng với khách, cần phải được điều chỉnh.
- Hình thức cá nhân: nhân viên trong toàn công ty ở mỗi bộ phận đều
có đồng phục với màu sắc riêng, tạo nên cảnh quan đẹp, ngăn nắp, năng động
cũng như dễ phát hiện một nhân viên nào đó mắc lỗi khi bị khách phàn nàn.
- Thông tin phản hồi của khách: ban lãnh đạo đã trực tiếp chỉ đạo, giải
quyết kịp thời những phàn nàn của khách với tiêu chí “ khách hàng luôn
đúng” cũng biểu dương những cá nhân có thành tích tốt, để lại ấn tượng cho
khách và được khách gửi thư khen. Yếu tố này được khách sạn rất coi trọng
nhằm điều chỉnh chất lượng dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách.
Tổ chức phục vụ: việc phục vụ khách bao gồm nhiều quy trình khác
nhau và được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn chất lượng của công ty, yêu cầu
của khách. Tuy nhiên như các phần trên mà bài viết đã đề cập đến là khách
sạn phải tăng cường hơn nữa số lượng các dịch vụ để tổ chức phục vụ được
toàn diện đáp ứng nhu cầu khách.
101
Tóm lại, khách sạn đã đưa ra tiêu chuẩn chất lượng cho mình để phục
vụ khách, khắc phục những sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ, không
ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình.
Khi xác định rõ chất lượng dịch vụ và các tiêu chuẩn đánh giá từng yếu
tố chất lượng khác nhau, chúng ta có thể xác dịnh được những điều kiện thực
tế của các dịch vụ cung cấp và đưa ra những mục tiêu về chất lượng dịch vụ
sẽ cung cấp để từ đó có thể cải tiến hoặc duy trì các hoạt động của mình.
Tăng cường và mở rộng trung tâm ứng dụng công nghệ thông tin, trang
bị nhiều máy tính cho các phòng ban làm cho thông tin trong nội bộ khách sạn
được thông suốt, kịp thời sử lý mọi tình huống.
Xây dựng ra các tiêu chuẩn về chất lượng và giám sát việc thực hiện một
cách toàn diện.
Tiến hành đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực kể cả về trình độ chuyên môn
và ngoại ngữ để từ đó có thể kiểm soát được thời gian phục vụ, ý thức của
nhân viên...
Các hoạt động về an toàn và sức khoẻ: công ty đã tăng cường thêm số
lượng lớn nhân viên bảo vệ nhằm đảm bảo độ an toàn tuyệt đối cho khách về
tính mạng và tài sản. Đồng thời còn cho xây dựng một phòng y tế riêng nhằm
chăm lo sức khoẻ cho khách. Bên cạnh đó, chất lượng, số lượng của các dịch
vụ cung cấp cũng được kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo
về sức khoẻ cho khách và uy tín của công ty cũng như có thể kiểm soát được
chi phí để từ đó đưa ra mức giá hợp lý nhất.
102
Tiểu kết chương 3
Đối với nghành kinh doanh dịch vụ khách sạn, để tồn tại và phát triển
được trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đề ra cho mình mục tiêu và chiến lược riêng, là phải làm sao thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Từ việc đánh giá thực trạng nâng cao
chất lượng dịch vụ khách sạn của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Du lịch Công đoàn Việt Nam. Để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ,
trong chương 3, tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ khách sạn của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch
Công đoàn Việt Nam, như:
- Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị kĩ thuật,
- Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động,
- Đổi mới tổ chức quản lý,
- Đa dạng hoá các loại dịch vụ,
- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp và môi trường làm việc.
- Hoàn thiện chính sách marketing và chăm sóc khách hàng,
- Thiết lập và kiểm tra chất lượng dịch vụ,
- Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn.
Các giải pháp được tác giả đưa ra là căn cứ trên kết quả hoạt động khách
sạn của Công ty trong những năm qua cùng những quan điểm nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ. Nhìn chung các giải pháp này đều có tính khả thi đối với
hoạt động khách sạn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du
lịch Công đoàn Việt Nam.
103
KẾT LUẬN
Trong những năm gần đây nghành du lịch Thế giới nói chung và du lịch
Việt Nam nói riêng đang có những bước phát triển không ngừng, kéo theo đó
là sự phát triển mạnh mẽ của các đơn vị kinh doanh du lịch và khách sạn. Do
vậy luôn có sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, không chỉ về giá cả mà còn
còn có sự cạnh tranh về chất lượng phục vụ và chất lượng dịch vụ cung cấp.
Vì thế việc nâng cao chất lượng dịch vụ là cực kỳ quan trọng đối với mỗi đơn
vị. Công ty TNHH MTV DLCĐVN cũng không nằm ngoài sự cạnh tranh đó.
Chính vì vậy để tồn tại và phát triển đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ,
cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và sự đánh giá của khách hàng về
chất lượng dịch vụ. Từ đó tác giả đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài này với
mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn, góp phần đẩy mạnh hoạt
động kinh doanh của công ty.
Sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2017 đến 2019, nghiên cứu chất
lượng dịch vụ khách sạn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên
Du lịch Công đoàn Việt Nam, tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận chung về chất
lượng dịch vụ, cũng như chất lượng dịch vụ khách sạn. Nhóm tác giả đã có
sự giới thiệu, thống kê các khái niệm cơ bản từ đó rút ra các khái niệm quan
trọng theo nhận định cá nhân của mình, đồng thời đối chiếu với các văn bản
hướng dẫn của cơ quan cấp trên làm cơ sở lý luận cho phân tích thực trạng ở
chương 2.
Để đi đến những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách
sạn của Công ty. Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá khách quan chất
lượng dịch vụ khách sạn của Công ty với các đối tượng khảo sát là khách
hàng. Tác giả đã sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra, kết quả khảo sát
đã mang lại cho tác giả một cái nhìn đầy đủ hơn về chất lượng dịch vụ của
Công ty mình; giúp cho tác giả có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu chất lượng dịch vụ khách sạn, các giải pháp đưa ra có tính khả thi
cao tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Du lịch Công đoàn
Việt Nam.
104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tấn, Hà Nội.
2. Lê Minh Châu (2000), Hoàn thiện quản lý chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp thương mại, Đề tài cấp Bộ, mã số 99-78-158, Bộ Thương
mại, Hà Nội.
3. Trương Đình Chiến (2000), Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, Nxb
Thống kê, Hà Nội.
4. Công ty TNHH MTV du lịch Công đoàn Việt Nam (2017, 2018, 2019),
Báo cáo tình hình kinh doanh năm, Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,Nxb
Lao động – Xã hội, TP Hồ Chí Minh.
6. Lê Đăng Doanh (2003), "Giảm chi phí đầu vào để tăng cạnh tranh", Thời
báo Kinh tế Sài gòn, tr. 21.
7. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael
E. Porter, Nxb Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.
8. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần
thứ X, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
9. Hội đồng Trung ương chỉ đạo biên soạn giáo trình quốc gia các bộ môn
khoa học Mác – Lênin, tư tưởng Hồ chí Minh (2004), Giáo trình Kinh tế
học chính trị Mác – Lênin, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
10. Trần Thị Bích Hằng (2012), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhà nước kinh doanh du lịch sau cổ phần hóa trên địa bàn
Hà Nội”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Thương Mại, Hà Nội.
11. Vũ Thị Hiền (2012), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành dịch
vụ hướng về xuất khẩu của Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế”, Luận án tiến sĩ, Đại học Ngoại Thương, Hà Nội.
105
12. Hoàng Văn Hoan (2002), “Hoàn thiện quản lí nhà nước về lao động trong
kinh doanh du lịch ở Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.
13. Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nxb Giáo
dục, Hà Nội.
14. Nguyễn Bách Khoa (2004), "Phương pháp luận xác định năng lực cạnh
tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp", Tạp chí Khoa học
thương mại, (số 4 +5).
15. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội.
16. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
17. Nguyễn Văn Mạnh (2002), “Những giải pháp nhằm phát triển kinh doanh
du lịch lữ hành trên địa bàn Hà Nội”, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Đại học
Ngoại Thương, Hà nội
18. Nguyễn Thủy Nguyên (2006), WTO Thuận lợi và thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam, Nxb Lao động – Xã hội, TP Hồ Chí Minh.
19. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2004), Luật các tổ
chức tín dụng sửa đổi, bổ sung, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội
20. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật cạnh
tranh, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
21. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2006), Luật Doanh
nghiệp, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
22. Trần Sửu (2005), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện
toàn cầu hóa, Nxb Lao động, Hà Nội.
23. TCVN ISO 9000 (1995), Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
24. La Nữ Anh Vân (2012), “Phát triển du lịch tỉnh Bình Thuận trên quan
điểm phát triển bền vững”, Luận án tiến sĩ địa lí, đại học Sư phạm Thành
Phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.
106
25. Nguyễn Như Ý (1999), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Văn hóa thông tin,
Hà Nội.
Tiếng nước ngoài
26. Based on Parasuraman, A, Ziethaml, V. and Berry, L.L., "SERVQUAL: A
Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service
Quality' Journal of Retailing, Vol. 62, no. 1, 1988, p. 22, 25 and 29
27. Based on Parasuraman, A, Ziethaml, V. and Berry, L.L., "SERVQUAL: A
Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service
Quality' Journal of Retailing, Vol. 62, no. 1, 1988, [Appendix:
SERVQUAL questionnaire, pp 37-40
28. Higgs, B., Polonsky M.J. and Hollick, M., “Measuring Expectations: Pre
and Post Consumption: Does It Matter?” Journal of Retailing and
Consumer Services, vol. 12, no. 1, 2005
29. Lee, D., "HEALTHQUAL: a multi-item scale for assessing healthcare
service quality," Service Business, 2016; pp 1-26, doi:10.1007/s11628-
016-0317-2
30. Mahapatra, S.S. and Khan, M.S., "A Methodology for Evalution of Service
Quality Using Neural Networks," in Proceedings of the International
Conference on Global Manufacturing and Innovation,' July 27–29, 2006
31. Parasuraman, A, Ziethaml, V. and Berry, L.L., "SERVQUAL: A Multiple-
Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service
Quality' Journal of Retailing, Vo. 62, no. 1, 1988, pp 12-40
L_A_multiple- _Item_Scale_for_measuring_consumer_perceptions_of_service_quality> 32. Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A., “Refinement and Reassessment of the SERVQUAL scale,” Journal of Retailing, Vol. 67, no. 4, 1991, pp 57-67 107 33. Parasuraman, A, Ziethaml, V. and Berry, L.L., "SERVQUAL: A Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality' Journal of Retailing, Vol. 62, no. 1, 1988, p. 25 34. Zeithaml, V., Parasuraman, A. and Berry, L.L., Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations, N.Y., The Free Press, 1990
