Mục tiêu của luận văn là đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với Huesoft. Từ đó đưa ra các đề nghị cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động,… nhằm giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft.
Đỗ Xuân Huyền
Để thực hiện thành công đề tài chuyên đề tốt nghiệp đại học này, trước tiên tôi xin cảm
ơn cô giáo hướng dẫn, ThS. Hồ Thị Hương Lan đã hướng dẫn tận tình, liên tục trong
suốt thời gian thực hiện đề tài.
Xin cảm ơn Thầy giáo ThS. Bùi Văn Chiêm đã định hướng các tài liệu cần tham khảo
và các kinh nghiệm trong việc xây dựng các câu hỏi điều tra.
Xin cảm ơn Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong qua trình trong thời gian tham dự khoá học, tạo điều kiện nơi thực tập
tốt nghiệp, cung cấp các dữ liệu của Trung tâm trong quá trình thực tập cũng như thực
hiện đề tài.
Xin cám ơn các đồng nghiệp ở Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, cũng
như các bạn sinh viên trong lớp Quản trị kinh doanh K39 Bằng 2, Trường Đại học Kinh
tế Huế đã hỗ trợ và động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình tôi, đặc biệt là vợ tôi, đã chia sẻ những khó khăn, hỗ trợ
và động viên tôi trong thời gian học khóa học này cũng như thời gian làm đề tài nghiên
cứu này.
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.......................................................................................12 1.1.Cơ sở lý luận về đề tài...................................................................................................................................12 1.1.1. Định nghĩa động cơ[2]...............................................................................................................................................12 1.1.2. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2]......................................................................................12 1.1.3. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2].....................................................................................................................13 1.1.4. Các lý thuyết quá trình của động cơ [2].....................................................................................................................16 1.1.5. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2]...................................................................................18 1.1.6. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2]..............................................................................................19
v
1.2.Cơ sở thực tiễn..............................................................................................................................................20 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ...................................................................................................................23 2.1.Giới thiệu về đơn vị được nghiên cứu...........................................................................................................23 2.1.1. Giới thiệu chung.........................................................................................................................................................23 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ...................................................................................................................................................23 2.1.3. Tầm nhìn.....................................................................................................................................................................24 2.1.4. Sứ mạng......................................................................................................................................................................24 2.1.5. Cấu trúc tổ chức.........................................................................................................................................................24 2.1.6. Các đơn vị sản xuất – kinh doanh..............................................................................................................................24 2.1.7. Cơ sở hạ tầng..............................................................................................................................................................25 2.1.8. Tình hình nhân sự, chính sách nhân sự tiền lương.....................................................................................................25 2.1.9. Hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính.................................................................................................................27 2.2.Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin................................................................30 2.3.Kết quả số liệu điều tra ................................................................................................................................32 2.4.Phân tích đánh giá........................................................................................................................................41 CHƯƠNG 3:ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP.......................................................................................................45
vi
vii
viii
Đề tài nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ
Thông tin Thừa Thiên Huế, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực yêu Công nghệ thông tin
với yêu cầu chất xám cao. Đề tài đã hệ thống hoá lại lý thuyết về động cơ làm việc của
nhân viên đối với tổ chức trên cơ sở đó xây dựng bảng câu hỏi điều tra và tiến hành điều
tra, phân tích đánh giá kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại
Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế. Đề tài đã được ra các đề nghị và giải
pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với Trung tâm Công nghệ Thông
ix
tin Thừa Thiên Huế.
Sự hài lòng của nhân viên đối với một tổ chức quyết định nên sự phát triển bền vững của tổ
chức. Công nghệ thông tin (CNTT) là ngành đòi hỏi hàm lượng chất xám cao, do vậy, yếu
tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp là vấn đề nhân lực. Trung tâm Công nghệ Thông
tin Thừa Thiên Huế (gọi tắt là Huesoft) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp dịch
vụ trong lĩnh vực CNTT là lĩnh vực yêu cầu chất xám cao và nhân lực còn được xem như là
nguyên liệu đầu vào để sản xuất hay cung cấp dịch vụ, nên sự hài lòng của nhân viên đối
với Trung tâm như là một yếu tố tồn tại và phát triển bền vững của đơn vị. Vấn đề này đã
được Trung tâm Huesoft rất quan tâm nhưng từ trước đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu
hay đánh giá một cách khách quan.
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với Huesoft. Từ đó đưa ra các đề nghị cải
thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ
lao động…nhằm giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft.
Nhân viên và Ban giám đốc của Huesoft. Các chính sách nhân sự, quy trình làm việc, điều
kiện làm việc cơ sở vật chất để thực hiện hoạt động sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ
của Huesoft.
Điều tra chọn mẫu đại diện theo hình thức trả lời bảng câu hỏi in sẵn với số lượng mẫu 35
mẫu trên tổng thể là 155 nhân viên của Huesoft. Phương pháp chọn mẫu đại diện theo
phòng/ban/nhóm (theo số lượng), việc chọn mẫu trong mỗi phòng/ban/nhóm được thực
10/59
hiện ngẫu nhiên. Tổng hợp và phân tích số liệu điều tra theo biểu đồ ra đa của dữ liệu nhóm
nhân viên so sánh với mẫu của Ban lãnh đạo, so sánh các vấn đề liên quan đến chính sách
nhân sự của Trung tâm. Từ đó đưa ra các đánh giá và kiến nghị về mức độ hài lòng của
nhân viên đối với tổ chức Huesoft và kiến nghị những giải pháp để nâng cao mức độ hài
11/59
lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft.
1.1. Cơ sở lý luận về đề tài
1.1.1. Định nghĩa động cơ[2]
Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi của con người. Động cơ đã được định nghĩa
là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong
muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc giục
hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
- Làm việc tích cực
- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiện trị và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự
mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà những
nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó.
Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu, thì vấn đề
được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thực đúng như vậy.
Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là động cơ yếu. Những
yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân
dẫn đến kết quả thực hiện kém.
1.1.2. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2]
Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu
hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiến dẫn đến hành
vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con
người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thoả mãn
12/59
nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào Hình 1 ta thấy rằng
hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đặt được mục tiêu đó thì hướng đến thành
tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hay hoàn
thành công việc nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
1. Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu - thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất công việc)
3. Thỏa mãn nhu cầu (khen thưởng nhằm thỏa mãn các nhu cầu) 2. Hành vi hướng đến mục tiêu (những hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu)
Hình 1: Quá trình của động cơ
Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất là các lý thuyết nội
dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung đề cập đến việc nhận biết những gì ở
bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền sinh lực và trợ sức cho hành vi.
Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ
thống thứ bậc của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg. Các thuyết quá trình thì lại
cố gắng giải thích và mô tả quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo,
được trợ sức rồi cuối cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính
cần thiết để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình không?). Đại
diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố.
1.1.3. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2]
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg.
Theo Maslow [2] giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tôn
13/59
trọng, và tự thể hiện mình như Hình 2.
Hình 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa
mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh
nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cao hơn xuất
hiện.
Theo [2] những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ thống
thứ bậc Maslow.
Loại nhu cầu Tự thể hiện mình
Sự tôn trọng
Xã hội
14/59
An toàn Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị Những thách thức trong công việc Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo Động cơ đặt thành tích cao hơn Sự thừa nhân công khai thành tích tốt Những hoạt động quan trọng của công việc Tên công việc được kính nể Trách nhiệm Các cơ hội giao tiếp xã hội Sự ổn định của nhóm làm việc Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an toàn Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp
Loại nhu cầu
Sinh lý
Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị Tiền lương xứng đáng Các điều kiện làm việc thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí
Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai yếu tố của động
cơ [2][3]. Có nhưng yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự
hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt. Nhưng yếu tố loại này gọi
là những yếu tố duy trì. Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau:
1. Chính sách và cách quản trị của công ty
2. Việc giám sát kỹ thuật
3. Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên
4. Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp
5. Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền
6. Tiền lương
7. Sự đảm bảo có việc làm
8. Đời sống cá nhân
9. Các điều kiện làm việc
10. Địa vị
Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự
hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không hiện diện, thì chúng
không gây nên sự bất mãn lớn. Ông nêu ra 6 yếu tố của nhóm này là:
1. Thành tựu
2. Sự công nhận
3. Sự tiến bộ
4. Bản thân làm việc
15/59
5. Khả năng phát triển cá nhân
6. Trách nhiệm
Hình 3 so sánh quan điểm quan điểm của ông về sự hài lòng với công việc với quan điểm
truyền thống.
Quan điểm truyền thống
Hài lòng Bất mãn
Quan điểm của Herzberg
Hài lòng Không hài lòng
Các yếu tố duy trì
Không bất mãn Bất mãn
Hình 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn
1.1.4. Các lý thuyết quá trình của động cơ [2]
Lý thuyết công bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết quá trình, chúng tạp trung
vào vấn đề động cơ xuất hiện như thế nào – nghĩa là hành vi được bắt đầu, được điều
khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào.
Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một người
tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất
16/59
công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng tỷ số đầu vào trên đầu
ra. Đầu vào đối với một công việc gồm kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra của
công việc gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và khoản phụ cấp.
Được so sánh với người khác
Đầu vào của một người và các kết quả (phần thưởng) mà người đó nhận được
Đầu vào của người khác và các kết quả (phần thưởng) được cho là người đó sẽ nhận được
Việc so sánh sẽ dẫn đến
Sự công bằng được thấy rõ – kết quả so sánh đầu vào/đầu ra tương xứng
Sự bất công được thấy rõ – kết quả so sánh đầu vào/đầu ra không tương xứng
Cố gắng thay đổi sự bất công đó
Không cần thay đổi hành vi, bởi vì đã có sự thỏa đáng
Hình 4 mô tả cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này.
Hình 4: Các cách so sánh của sự công bằng
Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều
cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn.
Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động có là sự lựa chọn, mong đợi
và các sở thích. Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một
trong những phương án hành động. Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ
thành công hay không thành công. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng
17/59
không nào làm ra được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu
khoán sản phẩm sản xuất trong ngày. Hình 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví
dụ định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi.
Dẫn đến
Dẫn đến
Các kết quả thu được
Nỗ lực cá nhân để thực hiện
Nỗ lực cá nhân để thực hiện
Mong đợi –xác suất chủ quan để nỗ lực sẽ dẫn đến mức thành tích
Phương tiện –xác suất để mức thành tích sẽ dẫn đến kết quả ưa thích
Tiền thưởng
Cách giải thích tổng quát
Nỗ lực cao
Thành tích xuất sắc
Ban lãnh đạo công nhận
Đồng nghiệp tẩy chay
Người lựa chọn mức độ nỗ lực
Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp
Nỗ lực vừa phải
Thành tích vừa phải
Tăng lương bình quân
Ví dụ: Định hướng theo công việc
Hình 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ
1.1.5. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2]
Porter-Lawler đưa ra mô hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mối quan hệ được trình
bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậc của nhu cầu, lý thuyết
18/59
hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và công bằng.
Hình 6 trình bày mô hình hợp nhất các động cơ, theo mô hình này việc quản lý có hiệu quả
Hình thức khen thưởng ưa thích
Năng lực, nhu cầu và tư chất
Nhận thức về sự khen thưởng công bằng
Các phần thưởng nội tại
Sức mạnh của động cơ (sự nỗ lực)
Thành tích
Sự hài lòng
Các phần thưởng ngoại lai
Mong đợi
Những nhận thức về vài trò
cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ.
Hình 6: Mô hình hợp nhất các động cơ (Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình)
1.1.6. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2]
Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viên các công nhân
nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho là có hiệu quả cao trong việc làm
tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và gắn tiền lương với kết quả thực
hiện công việc.
Những khía cạnh của làm phòng phú công việc, dựa trên cơ sở công trình của Herzberg,
theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét làm phong phú
công việc là:
19/59
i. sự đa dạng của công việc,
ii. khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần công trình hoàn
chỉnh,
iii. ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc đang được
thực hiện đến những người khác),
iv. quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ở một mức độ
nào đó,
v. thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc nhận được
về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.
Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên nhận được do
làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác nhau, như tiền bảo
hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ và tiền nghỉ ốm.
Nhận xét: Các kết nghiên cứu trên đã được nghiên cứu công phu và tính khoa học và tổng
thể cao. Tuy nhiên, con người ở các công ty khác nhau, các vị trí khác nhau hay các nước
khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt. Một số yếu tố có thể ảnh
hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên công ty này nhưng lại ít khi ở một công
ty khác. Nên các công ty nên cần phải có thu thập thông tin thường xuyên về động cơ của
nhân viên để có những chính sách quản trị phù hợp.
Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm
thỏa mãn nhu cầu đó. Mỗi năm tạp chí Forture đều công bố một danh sách những người
lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, có sức hấp dẫn mạnh. Những câu chuyện nói về từng nhân
vật được tuyên dương này cho thấy rằng hộ đều có một đặc điểm chung là luôn hướng tới
mục tiêu. Sau đây là một vài người lãnh đạo doanh nghiệp hướng đến mục tiêu đã được
Forture nêu tên [2]:
Katharine Graham đã trở thành giám đốc nhà xuất bản Washington Post sau khi chồng bà
20/59
qua đời. Mặc dù bà không có kinh ngiệm kinh doanh, song bà đã tỏ ra thông minh và quyết
tâm thành đạt. Bà đã tập hợp xung qua mình những nhà quản trị tài năng. Mục tiêu của bà
là điều hành một tờ báo thành công, và bà đã thực hiện được điều đó bằng quá trình lao
động hết sức tích cực.
Lee Iacocca, cựu chủ tich tập đoàn Chrysler và chủ tịch đã nghỉ hưu của Ford Motor Co.
Luốn hướng đến mục tiêu là người lãnh đạo cao nhất. Mục tiêu của ông là điều hành một
công ty chế tạo ô tô đem lại niềm tự hào cho nhãn hiệu “Chế tạo tại Mỹ”. Iacocca đã đặt
được những thành tựu như xoay chuyển tình thế của Chrysler, đưa kiểu ô tô mui xếp trở lại
thị trường, và chủ trì kiểu xe Mustang.
Về hệ thống thứ bậc của Maslow, ở phần lớn các công ty nhân viên tiếp tân không được
quyền chi 1.000$ cho trang thiết bị. Zytec Corporation ở Eden Prairie, Minnesota, một nhà
sản xuất các thiết bị điện tử lại trao quyền cho nhân viên tiếp tân và mọi công nhân viên
được chi tốt tới 1.000$ vào bất kỳ lúc nào mà không bị chất vấn, để giúp cải thiện dịch vụ
khách hàng. Công nhân viên ở nhà máy đã thực hiện trách nhiệm đó một cách rất nghiêm
túc, và thể hiện rõ sự tự tin và cảm thấy phấn khởi về việc giúp đở giải quyết một vấn đề
trong công việc thường ngày.
Harry Quadracci là một ví dụ về một con người đã tự thể hiện được mình. Ông là người
sáng lập và là chủ tịch của Quid/Graphics in Peewaukee, Wisconsin. Ông thích tự làm lấy
công việc bà để cho những người khác trưởng thành lên trong công việc. Ông khuyến khích
mọi người chủ động chập nhận rủi ro. Quadracci tự xem xét quá trình trưởng thành của
mình trong việc thể hiện tiềm năng của mình trong sinh hoạt hằng ngày. Công ty in ấn trị
giá 600 triệu USD do ông lãnh đạo cũng trưởng thành lên từng ngày.
Một ứng dụng của vể tổ chức của việc làm phong phú công việc. Tại một nhà máy của tập
đoàn General Foods đã có một ý đồ làm phong phú công việc. Ban lãnh đạo nhà máy mới
này đã thành lập các tổ công tác từ 7 đến 14 người. Các tổ được dành rất nhiều quyền chủ
động và được cung cấp thường xuyên thông tin phản hồi. Ở đây mỗi công việc cũng được
đảm bảo rất đa dạng. Phần lớn lao động buồn tẻ đã được cơ giới hóa. Những khía cạnh của
21/59
đa dạng hóa công việc đều được đảm bảo ở mức độ rộng lơn. Những kết quả sơ bộ chứng
tỏ rằng nhà máy đã đạt kết quả tốt hơn so với những nhà máy hoạt động theo phương thức
truyền thống hơn, năng suất lao động cao hơn, hiện tượng vắng mặt không có lý do và tỷ lệ
biến động nhân sự thấp hơn. Giờ đây sau 22 năm cải tiến, nhà máy vẫn giữ được vị trí dẫn
đầu so với các nhà myas khác trong lĩnh vực đó. Một số công ty khác như nhà máy Saturn
của General Motors, công ty Procter và Gamble đều khẳng định họ đã tăng được hơn 30%
chất lượng và năng suất từ khi áp dụng các chiến lược làm phong phú công việc.
TMA Solutions là một công ty tránh nhiệm hữu hạn về làm outsource phần mềm hàng đầu
của Việt Nam trong những năm qua, cuối năm 2006 và năm 2007. Phần lớn các nhân viên
quản lý giỏi và kinh nghiệm (quản trị dự án và lập trình viên cấp cao) của công ty này xin
nghỉ việc mặc dầu họ vẫn được trả lương rất cao so với các công ty khác làm cũng lĩnh vực
này. Nguyên nhân chủ yếu mà các nhân viên này đưa ra là công ty không có chính sách cổ
phần hoá. Động cơ muốn có cổ phần trong công ty để trở thành một trong những người chủ
của công ty đa không được đáp ứng dẫn đến hành động chuyển công tác của các quản trị dự
án vào lập trình viên cấp cao ở trên.
Công ty Paragon Solutions là một trong những công ty làm outsource phần mềm có nguồn
vốn rất lớn đã thu hút và muốn giữ được những nhân viên quản lý giỏi và kinh nghiệm từ
Công ty TMA Solutions xin nghỉ việc vào cuối năm 2006 và năm 2007. Với cam kết công
ty sẽ có một lộ trình để ra cổ phần để nhân viên công ty có điều kiện đóng góp cổ phần và
sẽ trả lương tương xứng như công ty TMA Solutions đã thực hiện. Mặc dầu vẫn được trả
lương cao nhưng nhiều người giỏi và kinh nghiệm ở đây vẫn xin chuyển sang làm các công
ty khác có lương thấp hơn một chút. Lý do chủ yếu mà họ đưa ra là khi làm công ty này
22/59
không có đủ việc cho họ làm.
2.1. Giới thiệu về đơn vị được nghiên cứu
2.1.1. Giới thiệu chung
Trung tâm Công nghệ Thông tin tỉnh Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số
3289/2004/QĐ-UB, ngày 22 tháng 9 năm 2004 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế trên cơ sở
hợp nhất Công viên Công nghệ phần mềm thuộc Công ty Tư vấn xây dựng công trình giao
thông tỉnh và Trung tâm Công nghệ phần mềm thuộc Sở Khoa học và Công nghệ (thành lập
tháng 10/2000, trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ).
Tên đầy đủ: Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế
Tên tiếng Anh: Thua Thien Hue Center of Information Technology
Tên viết tắt: HueCIT
Tên giao dịch: Huesoft
Địa chỉ: 6 Lê Lợi, Huế
Số điện thoại: 54-823650
Số fax: 54-823649
Email: info@huesoft.com.vn
Website: www.huesoft.com.vn
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, là đơn vị sự nghiệp (có thu) trực thuộc
UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, được thành lập để thực hiện các chức năng:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin (CNTT).
- Phát triển các ứng dụng CNTT để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.
23/59
- Thúc đẩy đầu tư và góp phần phát triển CNTT thành ngành kinh tế.
2.1.3. Tầm nhìn
Là một công ty hàng đầu trong cả nước về các giải pháp ứng dụng CNTT.
2.1.4. Sứ mạng
Thúc đẩy và góp phần phát triển CNTT thành một ngành kinh tế tại tỉnh Thừa Thiên Huế.
Các phòng chuyên môn
2.1.5. Cấu trúc tổ chức
Các phòng chuyên môn
Đào tạo Kỹ thuật Mạng Kế toán tài vụ Kinh doanh Dịch vụ Nghiên cứu Ứng dụng Công nghệ Phần mềm Hành chính tổng hợp
Các đơn vị chuyên môn làm nhiệm vụ hỗ trợ cho các nhóm sản xuất - kinh doanh.
Trong phòng Hành chính tổng hợp có Bộ phân Quản lý Nhân lực gồm 3 người.
2.1.6. Các đơn vị sản xuất – kinh doanh
Hiện nay Trung tâm có 2 đơn vị sản xuất – kinh doanh bao gồm các nhóm giải pháp và các
trung tâm đào tạo:
- Trung tâm Công nghệ Phần mềm
24/59
- Trung tâm đào tạo Công nghệ Thông tin
Các đơn vị sản xuất – kinh doanh hoạt động hướng dự án. Mỗi dự án có Giám đốc dự án,
trưởng dự án và các thành viên thực hiện dự án. Các dự án được sự hỗ trợ về cơ sở vật chất
tài chính, nguồn lực từ các phòng chuyên môn.
Lãnh đạo cấp cao hiện nay Trung tâm chỉ có 1 Giám đốc, không có Phó giám đốc.
Cơ sở vật chất
2.1.7. Cơ sở hạ tầng
- Tòa nhà 5 tầng của Trung tâm Công nghệ Phần mềm và các trung tâm đào tạo có
diện tích đất 2.378m2, tổng diện tích sàn là 2.450m2 ở số 6 Lê Lợi, Huế
- Trang thiết bị: Hệ thống mạng hiện đại với 22 máy chủ, 370 máy PC và các thiết bị
viễn thông.
Nhân lực
2.1.8. Tình hình nhân sự, chính sách nhân sự tiền lương
Tổng số 155 người (01 Tiến sĩ, 5 Thạc sĩ, 15 kỹ sư, 113 cử nhân, trong đó có 58
trình độ đại học chuyên ngành CNTT) có tay nghề cao trong các lĩnh vực đào tạo,
Tỷ lệ giới tính và độ tuổi trung bình: Nam chiếm 65%, Nữ chiếm 35%, độ tuổi
dịch vụ, phát triển phần mềm) tích hợp hệ thống, GIS, J2EE, DotNet,…)
Tình hình nhân sự
trung bình 27,6 tuổi.
25/59
a. Phân loại theo trình độ:
- Trên đại học : 06 người
- Đại học : 105 người
- Cao đẳng : 2 người
- Trung cấp : 21 người
- Sơ cấp : 06 người
b. Phân loại theo hợp đồng:
- Biên chế : 03 người
- Không thời hạn (dài hạn) : 142 người
Tình hình biến động nhân sự
- Thời hạn dưới 1 năm : 10 người
Tỷ lệ biến động nhân sự trung bình mỗi năm (qua năm 2006 và 2007) trung bình là
15- 25 người xin nghỉ việc (hầu hết là xin chuyển công tác) đồng nghĩa có số lượng
người tương tự được tuyển vào thay thế. Trung bình tỷ lệ biến động nhân sự là
20/150 (tương ứng 13,3 %). Tỷ lệ này là không cao tuy nhiên cần phải nhận xét
thêm số đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất phẩn mềm tại Thừa Thiên Huế là
rất ít nên chưa thể khẳng định rằng do các nhân viên gắp bó với Trung tâm mà cũng
có thể do các nhân viên rất có ít lựa chọn để quyết định khi muốn thay đổi công
Chính sách nhân sự tiền lương
việc.
Trung tâm thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi, bảo hiểm ý tế và các chính sách
khác cho người lao động theo đúng quy định của nhà nước.
Quỷ phân chia tiền lương được áp dụng theo Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày
25/4/2006 của Chính Phủ về chế độ tài chính áp dụng cho đơn vị sự nghiệp có thu.
Trung tâm đã có xây dựng quy chế hoạt động nội bộ, quy chế khen thưởng và đánh
giá lương, quy chế chi tiêu nội bộ. Các quy chế này được phổ biến trước toàn thể
nhân viên của Trung tâm Thông qua các buổi họp chung toàn thể Trung tâm. Việc
đánh giá khen thưởng và tăng lương (xét mức lương tăng thêm ngoài khoản lương
26/59
của nhà nước) được tiến hành định kỳ 6 tháng một lần thông qua hội đồng thi đua
khen thưởng của Trung tâm thực hiện. Mỗi nhân viên hằng tháng được nhận 1
khoản lương bao gồm lương cơ bản (theo quy định của nhà nước) và một khoản
lương tăng thêm. Mức lương tăng thêm phụ thuộc vào doanh thu chung của Trung
tâm và mức năng lực hiệu quả đã được xác định cho từng chuyên viên 6 tháng trước
đó.
Các lĩnh vực hoạt động hiện nay
2.1.9. Hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính
- Đào tạo các lập trình viên, kỹ thuật viên theo chương trình Aptech (Ấn Độ).
- Đào tạo tin học cho cán bộ công chức và Anh ngữ chuyên ngành CNTT.
- Tư vấn, xây dựng các hệ thống thông tin quản lý và các giải pháp tin học hóa.
- Nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, khai thác, phát triển và cung cấp các sản phẩm phần
mềm thuộc lĩnh vực quản lý nhà nước và doanh nghiệp.
- Thiết kế, xây dựng các cổng thông tin điện tử (portal), các ứng dụng hệ thống thông
tin địa lý (GIS) và các phần mềm tích hợp.
- Tư vấn, thiết kế, lắp đặt hệ thống mạng cục bộ, mạng diện rộng, các hệ thống tích
hợp và các dịch vụ kỹ thuật CNTT.
Các sản phẩm và dịch vụ tiêu biểu
Các sản phẩm phần mềm
- Cho thuê cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và các dịch vụ Internet.
o Các sản phẩm tích hợp hệ thống và điều khiển tự động
- HS-UniTax: Phần mềm quản lý tính cước điện thoại tập trung
- HS-PBX: Phần mềm tính cước tổng đài điện thoại nội bộ
- HS-IVR: Giải pháp tổng thể cho các ứng dụng tương tác tự động qua điện
thoại
27/59
- HS-GoldenTime: Phần mềm quản lý chấm công
- Các thiết bị tính cước điện thoại, hệ thống lọc số điện thoại, các mạch quang
báo điện tử
o Các sản phẩm GIS
- HS-HueMap: Phần mềm tìm đường và các điểm du lịch thành phố Huế,
phiên bản trên PC và trên thiết bị cầm tay
- GISHue-TourMap: Phần mềm du lịch Huế ứng dụng công nghệ GIS
- GS-GeoPotal: Cổng giao tiếp điện tử GIS
- HS-LDM: Phần mềm quản lý hồ sơ địa chính
o Các sản phẩm tin học hóa quản lý cơ quan, doanh nghiệp
- HS-Portal: Cổng giao tiếp điện tử và các phần mềm quản lý và điều hành tác
nghiệp tích hợp vào cổng giao tiếp
- HS-HSM: Phần mềm quản lý lễ tân khách sạn
- HS-BRMS: Hệ thống đăng ký kinh doanh
- HS-HomeManager: Hệ thống Quản lý hộ tịch
o Các giải pháp thương mại điện tử
- Xây dựng các portal intranet và Internet cho các cơ quan, doanh nghiệp
Đào tạo
- Xây dựng các sàn giao dịch thương mại điện tử
- Đào tạo lập trình viên chuyên nghiệp theo chương trình của Aptech Ấn Độ - Đào tạo chuyên viên mỹ thuật đa phương tiện theo chương trình của ARENA Ấn Độ
Dịch vụ
- Đào tạo Anh ngữ chuyên ngành CNTT - Đào tạo tin học ứng dụng
- Tư vấn xây dựng các kế hoạch hay dự án khả thi cho các cơ quan, doanh
28/59
nghiệp
- Xây dựng và triển khai các ứng dụng thương mại điện tử
- Triển khai các ứng dụng và các sản phẩm phần mềm phục vụ tin học hóa
quản lý nhà nước và doanh nghiệp
- Bảo hành, bảo trì các trang thiết bị CNTT
- Kinh doanh các thiết bị tích hợp và phần mềm thương phẩm của Trung tâm
- Làm đại lý cho các công ty CNTT
- Thiết kế quảng cáo đa phương tiện
Cho thuê Cơ sở hạ tầng
- Thiết kế, xây dựng, cập nhật nội dung và giao diện các website thông tin
- Cho thuê cơ sở hạ tầng CNTT tại Công viên CNTT
Hệ thống quản lý chất lượng
- Thiết kế, xây dựng và triển khai hệ thống mạng và các ứng dụng Internet
Toàn bộ hoạt động của Trung tâm đều áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO
Doanh thu và tổng tài sản 2 năm gần đây
9001:2000
Stt Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007
1 Tổng tài sản theo sổ sách kế toán Tỷ.đồng 9 10
2 Doanh thu Tỷ.đồng 6,8 8,6
3 Tổng số lao động Người 140 152
29/59
4 Thu nhập bquân/người/tháng Ng.đồng 2.195 2.569
2.2. Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin
Từ mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng [1.1.2] kết hợp với các lý thuyết về động cơ
của Maslow [1.1.3], Herzberg [1.1.3], lý thuyết công bằng [1.1.4], lý thuyết mong đợi và
mô hình tổng hợp động cơ của Porter-Lawler [1.1.5], đã chỉ ra có nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến động lực cũng như mức độ hài lòng của nhân viên. Trong khuôn khổ đề tài này chúng
tôi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên qua các yếu tố sau [4]:
• Điều kiện làm việc
• Hiệu quả đào tạo
• Thoả mãn về tiền lương
• Thoả mãn về việc làm
• Cộng tác với những người khác
• Hiệu quả giám sát
• Hiệu quả hoạt động
• Khả năng thăng tiến
• Lập kế hoạch và quản trị
• Mở ra đổi mới
• Tinh thần (tình thần của nhân viên hiện nay có trung thành không, có cảm thấy cảm
tình tính gắn bó với tổ chức không?)
• Tính trung lập của quản trị
• Truyền thông (Communications) giảm (thông tin phục vụ công việc và ảnh hưởng
• Trách nhiệm công việc
30/59
trực tiếp đến từng nhân viên)
• Truyền thông (Communications) tăng (thông tin phụ thêm ví dụ: Ban giám đốc có
quan tâm nghiêm túc đến các ý kiến góp ý của nhân viên không?)
• Uỷ quyền
Thông tin các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức ở trên
được thu thập qua phiếu điều tra phát cho đối tượng nhân viên và đối tượng quản lý của
Trung tâm. Với phương pháp chọn mẫu đại diện theo phòng/ban/nhóm (theo số lượng),
việc chọn những mẫu trong mỗi phòng ban được thực hiện ngẫu nhiên (35 mẫu/tổng thể
155).
Để có cơ sở đề xuất các giải pháp cải thiện các chính sách nhân sự, phong cách quản lý của
tổ chức, đề tài khảo sát mức độ thực hiện sách chính sách nhân sự, cũng như phong cách
quản lý qua các yếu tố sau [4]:
• Vài trò của lĩnh vực quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự có được xem là một lĩnh vực quan trọng và được thực hiện bàn bản
không?
• Tuyển dụng
Việc tuyển dụng có đúng người không?
• Đào tạo
Hoạt động đào tạo có được tổ chức một cách hệ thống để nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân viên không?
• Quan hệ làm việc
Quản hệ làm việc thẳng thắn tích cực không?
• Chất lượng môi trường làm việc
31/59
Các yếu tổ như thủ tục quy trình cần thực hiện, tính dân chủ của môi trường tổ chức?
• Tiền lương
Hệ thống tiến lượng có công bằng và hướng đến thực hiện mục tiêu của tổ chức không?
• Trưởng cấp quản lý trung gian
Việc tổ chức bố trí quản lý trung gian phù hợp không? Họ phối hợp công việc với nhau
như thế nào?
• Cán bộ quản lý và sự nghiệp của họ
Tổ chức có xem trọng đội ngũ các bộ quản lý và sự nghiệp của họ không?
Thông tin mức độ thực hiện sách chính sách nhân sự, cũng như phong cách quản lý của
Trung tâm ở trên được thu thập qua phiếu điều tra phát cho đối tượng đối tượng là các
thành viên của bộ phận nhân sự và quản lý (trưởng phòng và giám đốc nhóm sản xuất kinh
doanh) của Trung tâm (10 mẫu/tổng thể 15).
2.3. Kết quả số liệu điều tra
Kết quả sổ liệu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên và người quản lý tại Huesoft được
trình bày ở Bảng 3 và Hình 7.
Kết quả sổ liệu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên được trình bày ở Bảng 4 và Hình 8.
Kết quả số liệu điều tra mức độ hài lòng của người quản lý được trình bày ở Bảng 5 và
Hình 9.
Kết quả số liệu so sánh mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên với đội ngũ quản lý được
trình bày ở Bảng 6 và Hình 10.
Kêt quả số liệu điều tra về mức độ thực hiện các chính sách quản trị nhân sự và phong cách
quản lý được trình bày ở Bảng 7 và Hình 11.
32/59
Bảng 3: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của nhân viên và người quản lý tại Huesoft
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Lựa chọn E
Tổng số câu hỏi được chọn
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7)
(2)
11
5
1
3
6
26
3.46
4
22
29
14
3
72
3.14
10
14
22
16
10
72
2.97
5
21
9
1
0
36
3.83
2
27
27
15
1
72
3.19
6
29
35
2
0
72
3.54
3
36
57
11
1
108
3.27
1
8
16
10
1
36
2.94
1
30
40
28
9
108
2.87
3
23
36
10
0
72
3.26
0
19
71
17
1
108
3.00
4
21
8
3
0
36
3.72
2
19
52
30
5
108
2.84
1
10
14
3
8
36
2.81
0
8
15
12
1
36
2.83
11
18
22
19
2
72
3.24
8
21
25
16
2
72
3.24
6
37
23
6
0
72
3.60
33/59
Theo số liệu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên và quản lý của Trung tâm Huesoft đạt mức 3.21/5 là mức trung bình.
Hình 7: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên và người quản lý tại Huesoft
Bảng 4: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của nhân viên tại Huesoft
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Lựa chọn E
Lựa chọn A
Tổng số câu hỏi được chọn
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(2)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7)
5
1
3
6
26
11
3.46
21
17
11
0
52
3
3.31
11
11
12
9
52
9
2.98
16
5
1
0
26
4
3.88
21
20
9
0
52
2
3.31
27
21
0
0
52
4
3.67
32
37
6
0
78
3
3.41
6
13
6
0
26
1
3.08
34/59
Tổng số câu hỏi được chọn
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Lựa chọn E
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
1
29
31
13
4
78
3.13
2
17
25
8
0
52
3.25
0
18
49
11
0
78
3.09
3
16
5
2
0
26
3.77
2
15
36
20
5
78
2.86
1
4
13
3
5
26
2.73
0
5
12
8
1
26
2.81
8
13
15
15
1
52
3.23
7
18
18
8
1
52
3.42
35/59
Hình 8: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft
Bảng 5: Kết quả số liệu điều tra của về mức độ hài lòng của người quản lý tại Huesoft
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Lựa chọn E
Tổng số câu hỏi được chọn
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7)
7
3
0
0
0
10
4.70
1
1
12
3
3
20
2.70
1 1
3 5
11 4
4 0
1 0
20 10
2.95 3.70
36/59
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Lựa chọn E
Tổng số câu hỏi được chọn
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí (8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7)
0
6
7
6
1
20
2.90
Hiệu quả đào tạo Hiệu quả giám sát
2
2
14
2
0
20
3.20
0
4
20
5
1
30
2.90
0
2
3
4
1
10
2.60
0
1
9
15
5
30
2.20
1
6
11
2
0
20
3.30
0
1
22
6
1
30
2.77
1
5
3
1
0
10
3.60
0
4
16
10
0
30
2.80
0
6
1
0
3
10
3.00
0
3
3
4
0
10
2.90
3
5
7
4
1
20
3.25
1
3
7
8
1
20
2.75
37/59
Hình 9: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của người quản lý tại Huesoft
Tiêu chí
(1)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí của nhóm quản lý (2)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí của nhóm nhân viên (3)
4.70
3.46
2.70
3.31
2.95
2.98
3.70
3.88
2.90
3.31
Số năm làm việc Ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Cộng tác với người khác Điều kiện làm việc Hiệu quả đào tạo Hiệu quả giám sát
3.20
3.67
38/59
Bảng 6: Kết quả số liệu điều tra so sánh về mức độ hài lòng của nhân viên với cấp quản lý tại Huesoft
Tiêu chí
(1)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí của nhóm quản lý (2)
Mức hài lòng thể hiện trên các tiêu chí của nhóm nhân viên (3)
2.90
3.41
2.60
3.08
2.20
3.13
3.30
3.25
2.77
3.09
3.60
3.77
2.80
2.86
3.00
2.73
2.90
2.81
3.25
3.23
2.75
3.42
3.30
3.71
Mức độ hài lòng của đội ngũ quản lý thấp hơn mức đội ngũ nhân viên.
39/59
Hình 10: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra so sánh mức độ hài lòng của nhân viên với cấp quản lý tại Huesoft
Bảng 7: Kết quả số liệu điều tra về thực hiện các chính sách nhân sự và phong cách quản lý tại Huesoft
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
8 7 0 4
6 15 14 13
5 24 17 14
2 8 8 1
1 1 5 1
22 55 44 33
3.82 3.35 2.91 3.55
1 1
2 5
10 23
7 9
2 6
22 44
2.68 2.68
6
14
15
6
3
44
3.32
40/59
Hình 11: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về thực hiện các chính sách nhân sự và phong cách quản lý tại Huesoft
2.4. Phân tích đánh giá
Từ số liệu điều tra được thể hiện qua Bảng 3 và Hình 7, chỉ ra rằng mức độ hài lòng của
nhân viên (bao gồm quản lý trung gian) của Huesoft đang ở mức độ Trung bình 3,21 trên
thang điểm 5. Với mức độ hài lòng ở mức Trung bình, trong khi đó các lĩnh vực hoạt động
của Huesoft chủ yếu dựa trên nguồn nhân lực (nguồn nhân lực như là một nguyên liệu đầu
vào chính cho quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ), nên có thể nhận xét rằng chỉ số này
là còn thấp và nguồn nhân lực của Huesoft có thể bị xáo trộn lớn nếu có các đơn vị trong
ngành ở địa phương có chính sách nhân sự tốt hơn. Độ tuổi trung bình của nhân viên tại
Huesoft là 27,6 tuổi tương đối trẻ nên khả năng dễ chấp nhận thay đổi công việc. Điều này
cũng thể hiện qua yếu tố tình thần (lòng trung thành) dưới mức trung bình.
Từ số liệu Bảng 3 chỉ ra rằng, có 5 yếu tố đặt dưới mức trung bình đó là: Trách nhiệm công
việc, tính trung lập trong quản trị, tình thần (lòng trung thành), lập kế hoạch và quản trị, khả
41/59
năng thăng tiến và cộng tác với người khác. Từ những yếu tố này đều có điểm chung là do
ảnh hưởng chính từ lĩnh vực quản trị của Huesoft đây là điểm cần cải tiến của Huesoft
trong thời gian tới.
Một số yếu tố cơ bản (Nhu cầu sinh lý, an toàn) ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân
viên theo lý thuyết Maslow đều đặt từ mức trung bình (3 điểm) trở lên. Được thể hiện qua
các yếu tố sau
• Điều kiện làm việc
• Thoả mãn tiền lương
Đặc biệt yếu tố điều kiện làm việc được nhân viên khá hài lòng. Trong lúc đó một yếu tố
rất quan trọng là thoả mãn tiền lương chỉ ở gần đúng mức trung bình (3 điểm) dưới mức
trung bình chung. Nếu xu hướng săp tới yếu tố thoả mãn tiền lương không được cải thiện
dưới mức trung bình chung kéo dài kết hợp với yếu tố Trách nhiệm công việc, Tính trung
lập trong quản trị vẫn đang ở mức thấp có thể làm cho mức độ hài lòng của nhân viên sẽ
xuống thấp hơn.
Có hai yếu tổ thoả mãn việc làm và điều kiện làm việc được đánh giá cao. Các yếu tố khác
như Uỷ quyền, Truyền thông, Ảnh hưởng đến hiệu quả công việc (thông tin phản hồi sau
khi thực hiện công việc) đều đặt trên mức trung bình nhưng yếu Trách nhiệm trong công
việc lại dưới mức trung bình. Nên có thể nhận xét Huesoft chưa thực hiện được việc làm
phong phú công việc [phần 1.1.6].
Bảng 4, Hình 8 về dữ liệu điều tra đối tượng nhân viên và Bảng 5, Hình 9 về dữ liệu điều
tra đối tượng quản lý số liệu thể hiện mức độ biến thiên của các yếu tố tương tự như Bảng
3, Hình 7. Tuy nhiên khi biểu diễn kết quả của hai nhóm đối tượng này trên một toạ độ,
Hình 10, có một số sai khác như sau: Mức độ hài lòng trung bình của đội ngũ quản lý thấp
hơn đội ngũ nhân viên. Điều này thể hiện một số yếu tố quản lý của lãnh đạo cấp cao làm
đội ngũ quản lý không hài lòng.
Số năm làm việc trung bình của nhóm quản trị lớn hơn nhóm nhân viên thể hiện Trung tâm
42/59
có tuyển chọn nhà quản lý trung gian có kinh nghiệm. Tuy nhiên số tuyệt đối là gần 5 năm
trong lúc Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế được thành lập cách đây 4 năm
(năm 2004) và đơn vị tiền thân là Trung tâm Công nghệ Phần mềm Thừa Thiên Huế được
thành lập cách đây 8 (năm 2000). Điều này thể hiện ít có các chuyên viên mới được làm
quản lý. Các nhà quản lý là nhân viên của đơn vị tiền thân Trung tâm Công nghệ Phần mềm
Thừa Thiên Huế. Các yếu tố Lập kế hoạch và quản trị, Khả năng thăng tiến, Ảnh hưởng
đến hiệu quả công việc (thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc) đều dưới mức
trung bình và đều thấp hơn nhóm nhân viên điều này có ảnh hưởng của quản trị của Lãnh
đạo cấp cao. Các yếu tố khác Hiệu quả đào tạo, Hiệu quả giám sát, Hiệu quả hoạt động
cũng thấp hơn nhân viên đây là điều cần cải tiến vì đây là những yếu tố này thể hiện sự
không hài lòng trong chính sách quản trị của Trung tâm. Yếu tố truyền thông tăng cũng
thấp hơn đối tượng nhân viên điều này thể hiện một số quan điểm của quản trị trung gian
đang khác quan điểm của lãnh đạo cấp cao nhưng chưa được hai bên đối thoại giải quyết
một cách thấu đáo. Yếu tố Uỷ quyền đang thấp hơn mức đánh giá của đối tượng nhân viên
đây là điều đáng cần cải tiến vì với hiện trạng Trung tâm chỉ có 1 lãnh đạo cấp cao (1 Giám
đốc, không có Phó giám đốc) thì sẽ dẫn đến quá tải trong công việc. Một yếu tố khác cũng
đáng quan tâm là Tính trung lập trong quản trị của nhóm lãnh đạo thấp hơn nhóm nhân viên
và thấp hơn mức trung bình, yếu tố này có thể do chính sách lương thưởng và yếu tố quản
lý giám sát cho đối tượng quản lý chưa được thực hiện tốt.
Bảng 7, Hình 11 biểu diễn số liệu điều tra về mức độ thực hiện các chính sách nhân sự và
phong cách quản trị của Huesoft, mức độ trung bình của các yếu tố đạt mức trung bình 3.15
trên thang điểm 5. Có 3 yếu tố đặc điểm dưới mức trung bình là: Tiền lương hiện nay chính
sách tiền lương của Huesoft đã phân ngạch bậc nhưng lại dựa theo năng lực hiệu quả chưa
chưa dựa vào vị trí công việc nên có thể nói cách trả lương như vậy chưa hướng đến thực
hiện mục tiêu của Trung tâm, Chất lượng môi trường làm việc thể hiện qua các thủ tục
hành chính còn phức tạp chưa tối ưu, một số yếu tố dân chủ được thể hiện chưa tốt. Cán bộ
43/59
quản lý và sự nghiệp của họ chưa được đề cao đúng mức. Chính sách đào tạo đang đứng
đúng ở mức trung bình cần phải cải thiện nhiều. Quan hệ việc làm, Tuyển dụng và tầm
44/59
quan trọng của lĩnh vực nhân sự đang thực hiện khá tốt.
Như đã trình bày và phân tích trong phần 2.3 và 2.4, Huesoft cần cải thiện mức độ hài lòng
của nhân viên đối với Trung tâm. Các yếu tố sau:
Yếu tố quản trị cần cải thiện nhằm phân công trách nhiệm rõ ràng hơn cho nhân viên và
người quản lý. Giải pháp là cần phân tích lại công việc và việc lại bản mô tả công việc.
Việc này ngoài giải quyết việc quy định trách nhiệm rõ ràng còn giúp cho quá trình đánh
giá lương và các quá trình tối ưu các quy trình hoặc làm phong phú công việc.
Quy chế đánh giá lương cần điều chỉnh để hướng đến mục tiêu, hiện nay Huesoft đã xây
dựng quy chế lượng đánh giá theo năng lực hiệu quả. Tuy nhiên cần điều chỉnh quy chế này
với bậc ngạch theo vị trí công việc nhằm điều chỉnh các mức lương hướng đến mục tiêu
của doanh nghiệp. Nếu công việc này được thực hiện tốt có mức lương khác biệt giữa cấp
quản lý và nhân viên cũng sẽ làm giải quyết một phần yếu tố nhóm đối tượng quản lý cho
rằng họ chưa được quan tâm đúng mức.
Yếu tố uỷ quyền cần được đẩy mạnh từ lãnh đạo cấp cao xuống đối tượng quản lý trung
gian, điều này giúp giảm tải công việc cho lãnh đạo cấp cao và giúp lãnh đạo cấp cao có
nhiều thời gian thực hiện các mục tiêu quản trị khác. Một cách giải quyết khác là cần tăng
cường thêm nhân lực cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao, với số lượng nhân viên 155 người hoạt
động trên nhiều lĩnh vực Huesoft cần bổ sung ít nhất 2 phó giám đốc, một phó giám đốc
phụ trách về kinh doanh và một giám đốc phụ trách về sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Chất lượng môi trường làm việc cần được cải thiện đặc biệt là việc đào tạo cho nhân việc
thông thạo các thủ tục hành chính cũng như cần ra soát tối ưu lại các thủ tục hành chính.
Một số yếu tố dân chủ cần được lưu ý hơn.
Trong các chính sách cũng như các hoạt động quản trị Huesoft cần quan tâm hơn đến
quyền lợi và lộ trình công danh của đối tượng quản lý trung gian, cần tạo chính sách cho
45/59
đối tượng này tự đào tạo phục vụ cho công việc. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực công nghệ thông tin, lĩnh vực yêu cầu chất xám cao, một trong những tài sản lớn nhất
của tổ chức nhân lực các giá trị tài sản vô hình đều nằm trong tường mỗi con người của tổ
chức đó và đặc biệt đội ngũ quản lý trung gian năm tất cả các yếu tố quan trọng từ quy
46/59
trình, yếu tố kỹ thuật bí quyết công nghệ của tổ chức cần được quan tâm đặc biệt hơn.
Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức là yếu tố quan trọng đảm bảo sự phát triển bền
vững của tổ chức. Đề tài đã hệ thống hoá lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên đối
với tổ chức và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft, khảo sát các chính sách và
phong cách quản lý của Huesoft. Trên cơ sở phân tích số liệu điều tra so sánh giữa các
nhóm đối tượng đề tài đã đưa ra các nhận xét đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên
đối với tổ chức Huesoft cũng như mức độ thực hiện các chính sách nhân sự và phong cách
lãnh đạo của Huesoft. Từ đó đề tài đã đưa ra các đề nghị và giải pháp nhằm cải thiện mức
độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.
Tổ chức phân tích lại công việc và hoàn hiện bản mô tả công việc là yếu tố cần quan tâm
thực hiện cấp bách nhằm cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên. Tiếp đến là cải tiến cách
đánh giá lương thưởng, tăng cương uỷ quyền cho cấp quản lý trung gian là những vấn đề
chính cần thực hiện và có thể thực hiện ngay tại Huesoft.
Việc bổ nhiệm Phó giám đốc của Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, cơ
quan hành chính sự nghiệp (có thu) trực thuộc Uỷ bản nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế, phải
qua thường vụ Tỉnh Uỷ và Sở Nội vụ nên Trung tâm cần yêu cầu quyết liệt hơn lên Tỉnh
47/59
Uỷ và Sở Nội vụ để có nhân sự sớm cho vị trí này.
[1]. Bùi Văn Chiêm, Hồ Thị Lan, Tập bài giảng Quản trị nhân sự, 2000
[2]. James H. Donnelly, JR. James L. Gibson, John M. Ivancevich, (Vũ Trọng
Hùng dịch), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê, 2000, pp.335-379.
[3]. Nguyễn Cảnh Chắt (dịch và biên soạn), Tinh hoa quản lý: 25 tác giả và tác
phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX, NXB Lao Động – Xã hội,
2003, pp.264-272.
[4]. Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen, Vietnam's Best
Employers are evaluated base on their policies and culture and the opinions of
the company's own employee,
http://www.vietnambestemployers.com/methodology.php?language=2
48/59
Xin chào quý Anh (Chị). Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế (Huesoft). Mục đích của đề tài nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft từ đó đề xuất các chính sách, giải pháp để cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động…Vì vậy, những ý kiến Anh (Chị) cung cấp là nguồn thông tin vô cùng quý báu giúp chúng tôi hoàn thành cuộc nghiên cứu này. Chúng tôi xin cam đoan những thông tin này chỉ nhằm mục đích nghiên cứu.
Xin quý Anh (Chị) khoanh tròn một câu trả lời mà anh chị cho là phù hợp nhất với câu hỏi
A. B. C. D. E.
Dưới 1 năm Từ 1 năm đến dưới 2 năm Từ 2 năm đến dưới 3 năm Từ 3 năm đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên
2. Anh (Chị) thấy thế nào sau một đợt đánh giá lương hoặc đánh giá thưởng?
A. B. C. D. E.
Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Rất không hài lòng
3. Anh (Chị) nhận được thông tin về giải thích về đánh giá kết quả công việc (thông qua đánh giá lương, thưởng, đánh giá công việc) của mình như thế nào?
A.
Rất đầy đủ
49/59
B. C. D. E.
Đầy đủ Bình thường Không đầy đủ Rất không đầy đủ
4. Có sự mâu thuẩn nội bộ trong bộ phận/phòng ban của Anh (Chị) không?
A. B. C. D. E.
Rất thường xuyên Thường xuyên Trung bình Không thường xuyên Rất không thường xuyên
5. Trong công việc khi tìm sự giúp đỡ từ các nhân viên khác anh chị có nhận được sự hợp tác như thế nào?
A. B. C. D. E.
Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Rất không tốt
6. Không gian làm việc và trang thiết bị để làm việc?
A. B. C. D. E.
Rất tốt Tốt Trung bình Không tốt Rất không tốt
7. Anh (Chị) thấy khoá đào tạo mà Anh (Chị) được cử tham dự như thế nào?
A. B. C. D. E.
Rất hiệu quả Hiệu quả Không rõ (Không có ý kiến) Không hiệu quả Rất không hiệu quả
8. Anh (Chị) nhận định thế nào về việc đào tạo phổ biến quy trình làm việc khi chúng có sự thay đổi?
A. B.
Rất hiệu quả Hiệu quả
50/59
C. D. E.
Trung bình Không hiệu quả Rất không hiệu quả
9. Anh (Chị) thấy sự giám sát của cấp quản lý đối với công việc của Anh (Chị) như thế nào? A. B. C. D. E.
Rất tốt Tốt Trung bình Không tốt Rất không tốt
10.Anh (Chị) có nghĩ rằng cấp trên của Anh (Chi) tổ chức và phân công đúng công việc của Anh (Chị)?
A. B. C. D. E.
Hầu như luôn luôn Khá thường xuyên Trung bình Hiếm khi Hầu hết là không bao giờ
11.Anh (Chị) thấy Trung tâm quản lý các dự án (hoạt động) như thế nào?
A. B. C. D. E.
Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Rất không tốt
12.Anh (Chị) có nghĩ rằng Trung tâm có thể giải quyết những vấn đề bất ngờ xảy ra như thế nào? A. B. C. D. E.
Rất tốt Tốt Trung bình Không tốt Rất không tốt
13.Anh (Chị) đánh giá thế nào về chất lượng công việc (để làm ra sản phẩm, dịch vụ) của Trung tâm? Rất tốt
A.
51/59
B. C. D. E.
Tốt Trung bình Không tốt Rất không tốt
14.Anh (Chị) có nghỉ có một cơ hội sự nghiệp nếu ở lại Trung tâm không?
A. B. C. D. E.
Rất ít Ít Trung bình Tốt Rất tốt
15.Anh (Chị) có mất thời gian làm những thủ tục hành chính mà Anh (Chị) cho là vô ích? A. B. C. D. E.
Rất nhiều Nhiều Trung bình Ít Rất ít
16.Anh (Chị) phải điều chỉnh kế hoạch cá nhân thường xuyên do kế hoạch của cấp trên thay đổi không?
A. B. C. D. E.
Rất thường xuyên Thường xuyên Trung bình Không thường xuyên Rất không thường xuyên
17.Anh chị đánh giá như thế nào về các thủ tục phải thực hiện trong công việc?
A. B. C. D. E.
Rất tối ưu Tối ưu Bình thường Không tối ưu Rất không tối ưu
18.Anh (Chị) thấy những ý kiến tốt của nhân viên có được thực hiện?
A. B.
Hầu như luôn luôn Khá thường xuyên
52/59
C. D. E.
Trung bình Hiếm khi Hầu như không bao giờ
19.Anh (Chị) có thường xuyên thảo luận nhóm về các ý tưởng và phương pháp làm việc mới không? A. B. C. D. E.
Hầu như luôn luôn Khá thường xuyên Trung bình Hiếm khi Hầu như không bao giờ
20.Anh (Chi) đánh giá thế nào về chế độ đãi ngộ dành cho Anh (Chi) so với công việc Anh (Chị) làm?
A. B. C. D. E.
Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Rất không hài lòng
21.So sách lương được trả với các công ty tương tự, Anh (Chị) cảm thấy chế độ đãi ngộ mà Anh (Chị) được hưởng như thế nào?
A. B. C. D. E.
Rất hài lòng Hài lòng Không có ý kiến Không hài lòng Rất không hài lòng
22.Những nhân viên khác có được trả lương xứng đáng với việc mà họ làm?
A. B. C. D. E.
Rất xứng đáng Xứng đáng Không có ý kiến Không xứng đáng Rất không xứng đáng
23.Anh (Chị) nghĩ gì về công việc đang làm?
A. B.
Rất thích Thích
53/59
Bình thường Không thích Rất không thích
C. D. E.
24.Anh (Chị) nghĩ có bao nhiêu người cho rằng họ có một tương lai tốt trong Trung tâm?
Rất nhiều Nhiều Trung bình Ít Rất ít
A. B. C. D. E.
25.Nếu có người đề nghị với Anh (Chi) một công việc tương tự ở chỗ khác, Anh (Chị) nghỉ rằng khả năng từ chối lời đề nghị đó là?
Rất ít (Khả năng sẽ nhận lời cao) Ít Trung bình Nhiều Rất nhiều
A. B. C. D. E.
26.Anh (Chị) đánh giá thế nào về tinh thần làm việc hiện nay của nhân viên?
Rất cao Cao Trung bình Thấp Rất thấp
A. B. C. D. E.
27.Anh (Chị) thấy có sự ưu ái trong quản lý nhân viên không?
A. B. C. D. E.
Không, tất cả mọi người đểu được đối xử giống nhau Hiếm khi có sự ưu ái Thỉnh thoảng Khá thường xuyên Hầu như luôn luôn
28.Số lượng nhân viên có đủ để đảm đương sự đòi hỏi của công việc thông thường không?
A. B.
Quá thừa Thừa
54/59
C. D. E.
Vừa đủ số cần thiết Thiếu Rất thiếu
29.Với cách mà ban giám đốc thông tin cho Anh (Chị) về những việc diễn ra trong Trung tâm, Anh (Chị) có cảm tưởng là được Thông tin rất tốt Thông tin tốt Bình thường Không tốt Rất không tốt
A. B. C. D. E.
30.Trong những thay đổi hành chính (các thủ tục làm việc, v.v…) người ta có giải thích với Anh (Chị) những lý do của việc đó không?
A. B. C. D. E.
Hầu như không bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Nói chung là có Hầu như luôn luôn có
31.Anh (Chị) có cho rằng ban giám đốc nhận được thông tin đúng đắn về tất cả những gì diễn ra trong Trung tâm không?
A. B. C. D. E.
Rất nhiều Nhiều Trung bình Ít Rất ít
32.Ban giám đốc có quan tâm nghiêm túc đến những câu hỏi mà nhân viên (chuyên viên) nêu ra không?
A. B. C. D. E.
Hầu như không bao giờ Khá ít Đôi khi Khá thường xuyên Hầu như luôn luôn quan tâm
33.Anh (Chị) thấy có đủ quyền hành để thực hiện đúng công việc của Anh (Chị)
55/59
không?
Rất đầy đủ Đầy đủ Bình thường Thiếu Rất thiếu
A. B. C. D. E.
34.Anh (Chị) có tự lập kế hoạch và quyết định công việc của mình như thế nào?
A. B. C. D. E.
Hoàn toàn Hầu như hoàn toàn Cho những công việc thông thường Khá hạn chế Rất hạn chế
56/59
Xin chào quý Anh (Chị). Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế (Huesoft). Mục đích của đề tài nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft từ đó đề xuất các chính sách, giải pháp để cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động…Vì vậy, những ý kiến Anh (Chị) cung cấp là nguồn thông tin vô cùng quý báu giúp chúng tôi hoàn thành cuộc nghiên cứu này. Chúng tôi xin cam đoan những thông tin này chỉ nhằm mục đích nghiên cứu.
Xin quý Anh (Chị) khoanh tròn một điểm (cột (3)) mà anh chị cho là phù hợp nhất với câu hỏi (cột (2)) (đối chiếu những gì đã diễn ra thực tế tại Huesoft)
(2)
(1) 1
2
5 – 4 – 3 – 2 – 1
3
Ban giám đốc cho rằng nguồn nhân lực là một trong những tài sản có giá trị rất lớn của tổ chức Việc tuyển chọn, tuyển dụng, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động và đánh giá, được tập hợp và quản lý qua bộ phận chuyên trách về nhân sự Việc tuyển dụng được thực hiện rất bài bản và có chất lượng
57/59
5 – 4 – 3 – 2 – 1
4
5 – 4 – 3 – 2 – 1
5
5 – 4 – 3 – 2 – 1
6
5 – 4 – 3 – 2 – 1
7
5 – 4 – 3 – 2 – 1
8
5 – 4 – 3 – 2 – 1
9
5 – 4 – 3 – 2 – 1
10
5 – 4 – 3 – 2 – 1
11
Trung tâm thường có các bảng dự báo những nhu cầu của mình về nhân sự Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên được thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng Chức danh cần tuyển trước hết thông báo cho bên trong sau đó ra bên ngoài Trung tâm Cấp trên trực tiếp của người nhân viên tương lai tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự chọn lựa cuối cùng Chính sách đào tạo được thảo luận và thiết lập ở cấp tổng giám đốc trong khuôn khổ kế hoạch ba năm của Trung tâm. Các nhu cầu được xác định về lượng và chất Chương trình đào tạo được lên kế hoạch theo chức danh Trung tâm có tạo các chính sách khuyến khích nhân viên để nhân viên nỗ lực nâng cao chuyên môn nghiệp vụ liên quan đến công việc rất tốt. Người phụ trách đào tạo của Trung tâm thường luôn tổ chức đánh giá kết quả thu được sau mỗi lần đào tạo
5 – 4 – 3 – 2 – 1
12 Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý lãnh
5 – 4 – 3 – 2 – 1
13
5 – 4 – 3 – 2 – 1
14
5 – 4 – 3 – 2 – 1
15
5 – 4 – 3 – 2 – 1
16
5 – 4 – 3 – 2 – 1
17
5 – 4 – 3 – 2 – 1
18
đạo tốt và thể hiện sự thẳng thắn, tin tưởng và tôn trọng Nhân viên thường xuyên nhận được thông tin về các tình hình hoạt động của Trung tâm Ban giám đốc có ý thức rất cao về việc chăm lo sự ổn định về công ăn việc làm cho nhân viên Nhân viên được hỏi ý kiến về những quyết định ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến họ Các thủ tục hành chính và nguyên tắc hành chính được giảm tới mức tối thiểu nhằm giúp nhân viên thuận tiện trong công việc Chính sách tiền lương phù hợp với mục tiêu của Trung tâm Tiền lương và phúc lợi xã hội hiện tại là ngang bằng với tiền lương và phúc lợi xã hội mà các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành tại địa
58/59
5 – 4 – 3 – 2 – 1
19
5 – 4 – 3 – 2 – 1
20
phương Hệ thống đánh giá tăng lương được xác định rõ ràng dựa trên hiệu quả của cá nhân và sự đóng góp tích cực của cá nhân vào sự phát triển của Trung tâm Hệ thống tiêu chí để đánh giá thưởng theo hiệu quả hoạt động hiện rất rõ ràng dễ vận dụng và đánh giá
5 – 4 – 3 – 2 – 1
21 Mỗi bộ phận hoặc nhóm người nhân viên chỉ có
5 – 4 – 3 – 2 – 1
22
duy nhất một trưởng cấp Trung tâm chọn các trưởng cấp theo khả năng quản lý và cả theo năng lực kỹ thuật của họ
5 – 4 – 3 – 2 – 1
23 Mỗi trưởng cấp lãnh đạo quản lý một số lượng
5 – 4 – 3 – 2 – 1
24
5 – 4 – 3 – 2 – 1
25
5 – 4 – 3 – 2 – 1
26
nhân viên vừa phải không bị quá tải Các trưởng cấp quản lý trung gian phối hợp với nhau rất tốt trong công việc Giám đốc Trung tâm nghỉ rằng sự thịnh vượng của Trung tâm phụ thuộc phần lớn vào năng lực của các cấp quản lý trung gian Các cán bộ quản lý được đào tạo và cập nhật kiến thức rất tốt
5 – 4 – 3 – 2 – 1
27
5 – 4 – 3 – 2 – 1
28
Chính sách đề bạt cán bộ quản lý (lộ trình công danh) là rất rõ ràng Trung tâm đánh giá định kỳ các chương trình hành động được thực hiện rất nghiêm túc và hiệu quả
59/59
5 – 4 – 3 – 2 – 1
