Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp cải thiện chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM DUY

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN

CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC

NHẰM GIA TĂNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ

PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM DUY

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN

CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC

NHẰM GIA TĂNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ

PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHAN QUỐC TẤN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tôi thực hiện

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Quốc Tấn.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài luận văn này là trung thực và

không trùng lặp với các đề tài khác.

Tôi xin chịu trách nhiệm về cam đoan của mình.

Bình Dương, ngày....tháng ....năm 2018

Tác giả đề tài

Phạm Duy

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ..................................................................................... 3

CHƯƠNG 1 ..................................................................................................................... 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ

THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.............................................. 5

1.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên .................................... 5

1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 5

1.1.2. Tổng hợp các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc ............................... 6

1.1.2.1. Thuyết nhu cầu ....................................................................................... 6

1.1.2.2. Thuyết thành tựu ..................................................................................... 6

1.2. Cơ sở lý thuyết về chất lượng cuộc sống công việc ............................................. 7

1.2.1. Khái niệm về chất lượng cuộc sống công việc .............................................. 7

1.2.2. Các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc ......................... 8

1.3. Mối quan hệ giữa chất lượng cuộc sống công việc và sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên ..................................................................................................... 10

1.3.1. Nghiên cứu của Jin-Soo Lee và cộng sự (2015).......................................... 10

1.3.2. Nghiên cứu của Madhu, R. Mohan Kumar (2015) ...................................... 11

1.3.3. Nghiên cứu của Fauzia Jabeen & Kilani Ghoudi (2018) ............................ 12

1.3.4. Nghiên cứu của Hứa Thiên Nga (2013) ...................................................... 12

1.4. Mô hình đề xuất .................................................................................................. 12

1.4.1. Cân bằng cuộc sống công việc .................................................................... 14

1.4.2. Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến ........................................................ 14

1.4.3. Mối quan hệ đồng nghiệp ............................................................................ 15

1.4.4. Lãnh đạo ...................................................................................................... 16

1.4.5. Thu nhập ...................................................................................................... 16

1.4.6. Sự công nhận ............................................................................................... 17

1.4.7. Môi trường làm việc .................................................................................... 18

1.4.8. Sự thỏa mãn trong công việc ....................................................................... 18

CHƯƠNG 2 ................................................................................................................... 20

THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG ............... 20

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty TDC .................................................................... 20

2.1.1. Giới thiệu chung .......................................................................................... 20

2.1.2. Chức năng và ngành nghề kinh doanh: ....................................................... 20

2.1.3. Tầm nhìn, sư mệnh, giá trị cốt lõi ............................................................... 21

2.1.4. Địa bàn kinh doanh: ..................................................................................... 21

2.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 21

2.1.6. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 23

2.1.7. Các hoạt động kinh doanh chính của công ty .............................................. 23

2.1.7.1. Hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản .......................................... 23

2.1.7.2. Hoạt động xây dựng ............................................................................. 24

2.1.7.3. Hoạt động sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng .............................. 24

2.1.8. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ......................................... 24

2.1.9. Tình hình nhân sự chung tại TDC ............................................................... 27

2.2. Kết quả nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên ............... 28

2.2.1. Giới thiệu mẫu khảo sát ............................................................................... 28

2.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ....................................................................... 29

2.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha ....................... 31

2.2.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................................. 31

2.2.5. Đánh giá mức độ thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên tại công ty

............................................................................................................................... 33

2.3. Phân tích thực trạng từng yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc

của nhân viên tại công ty ........................................................................................... 34

2.3.1. Thực trạng yếu tố Cân bằng cuộc sống công việc ....................................... 37

2.3.2. Thực trạng yếu tố Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến .......................... 41

2.3.3. Thực trạng yếu tố Lãnh đạo ......................................................................... 44

2.3.4. Thực trạng yếu tố Đồng nghiệp ................................................................... 46

2.3.5. Thực trạng yếu tố Thu nhập ........................................................................ 47

2.3.6. Thực trạng yếu tố Sự công nhận .................................................................. 53

2.3.7. Thực trạng yếu tố Môi trường làm việc ...................................................... 54

2.4. Đánh giá chung ................................................................................................... 56

2.4.1. Ưu điểm ....................................................................................................... 56

2.4.2. Hạn chế: ....................................................................................................... 57

CHƯƠNG 3 ................................................................................................................... 60

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC NHẰM GIA

TĂNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG .................................. 60

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp ................................................................................... 60

3.1.1. Định hướng của công ty trong thời gian tới ................................................ 60

3.1.2. Mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần chất lượng cuộc sống công

việc ......................................................................................................................... 63

3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại TDC .............................................................................................................. 63

3.2.1. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố môi

trường làm việc ...................................................................................................... 64

3.2.2. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Sự công

nhận ....................................................................................................................... 65

3.2.3. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Cân

bằng cuộc sống công việc ...................................................................................... 67

3.2.4. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Lãnh

đạo ......................................................................................................................... 68

3.2.5. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Thu

nhập ....................................................................................................................... 70

3.2.6. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Đồng

nghiệp .................................................................................................................... 72

3.2.7. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Cơ hội

đào tạo phát triển và thăng tiến.............................................................................. 72

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình của Jin-Soo Lee và cộng sự (2015) ................................................. 10

Hình 1.2. Mô hình của Madhu, R. Mohan Kumar (2015) ............................................. 11

Hình 1.3. Mô hình của Fauzia Jabeen & Kilani Ghoudi (2017) ................................... 12

Hình 1.4. Mô hình đề xuất ............................................................................................. 13

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức TDC (Nguồn: Website TDC) ................................................. 23

Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận của TDC: ................... 26

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Cơ cấu doanh thu hợp nhất của TDC (ĐVT: tỷ đồng Việt Nam) ................. 25

Bảng 2.2. Báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất (ĐVT: tỷ đồng Việt Nam) ................ 25

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động TDC ................................................................................... 27

Bảng 2.4. Cơ cấu mẫu ................................................................................................... 30

Bảng 2.5. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo ......................................................... 31

Bảng 2.6. thống kê tần suất ........................................................................................... 33

Bảng 2.7. Đánh giá xếp loại nhân viên qua các năm (ĐVT: người) ............................. 33

Bảng 2.8. Tình hình nhân viên nghỉ việc qua các năm (ĐVT: người) .......................... 34

Bảng 2.9. Kết quả hồi quy đa biến sau khi điều chỉnh .................................................. 35

Bảng 2.10. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố cân bằng cuộc sống công

việc ................................................................................................................................. 37

Bảng 2.11. Các phong trào thể thao do công ty tài trợ chi phí (ĐVT: người tham gia) 38

Bảng 2.12. So sánh thời gian làm việc của công ty TDC .............................................. 39

Bảng 2.13. Quy định thời gian tác nghiệp của nhân viên kinh doanh ........................... 40

Bảng 2.13. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và

thăng tiến ....................................................................................................................... 42

Bảng 2.14. Các chương trình đào tạo cà chi phí đào tạo gần đây (ĐVT: người tham

gia) ................................................................................................................................. 42

Bảng 2.15. Các vị trí thăng tiến gần đây ....................................................................... 43

Bảng 2.16. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Lãnh đạo .................... 44

Bảng 2.17. Tiêu chuẩn của Lãnh đạo tại TDC .............................................................. 45

Bảng 2.18. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố Đồng nghiệp .................... 46

Bảng 2.19. Các hoạt động hàng năm của công ty (ĐVT: số người tham gia) .............. 46

Bảng 2.20. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Thu nhập .................... 47

Bảng 2.21. Chính sách tiền lương của các nhân viên văn phòng (ĐVT: đồng) ............ 48

Bảng 2.22. Tổng hợp số lượng nhân viên được nâng bật lương đúng hạn ................... 49

Bảng 2.23. Tổng hợp các phụ cấp ở TDC ..................................................................... 49

Bảng 2.24. Tổng hợp các mức thưởng theo đánh giá hàng năm ở TDC ....................... 50

Bảng 2.25. Số lượng thưởng .......................................................................................... 50

Bảng 2.26. Tổng quỹ thưởng ......................................................................................... 50

Bảng 2.27. Các phúc lợi tại TDC .................................................................................. 52

Bảng 2.28. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Sự công nhận ............. 53

Bảng 2.29. Các mức thưởng theo bình chọn của tập thể ............................................... 54

Bảng 2.30. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Môi trường làm việc .. 54

Bảng 3.1. Kết quả hồi quy đa biến sau khi điều chỉnh .................................................. 63

Bảng 3.2. Chi phí thuê máy Photocopy ......................................................................... 65

Bảng 3.3. Bảng mức thưởng theo thâm niên ................................................................. 66

Bảng 3.4. Các chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng ....................................... 73

Bảng 3.5. Các chương trình đào tạo cho nhân viên văn phòng ..................................... 73

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Becamex IDC : Tổng công ty đầu tư và phát triển công nghiệp – Becamex IDC.

CBCNV : Cán bộ công nhân viên.

CNĐKDN : Chứng nhận đăng ký doanh nghiệp.

CTCP : Công ty Cổ phần.

KDC : Khu dân cư.

QWL : Chất lượng cuộc sống công việc.

TDC : TDC.

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, các doanh nghiệp trên thế

giới tích cực đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều về vốn lẫn ngành nghề kinh doanh

dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững trong

nền kinh tế ngày càng phẳng và xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay phải chú trọng

hơn đến sự thỏa mãn của người lao động, theo Davis và cộng sự (1985), thì cho rằng,

một khi có được sự thỏa mãn trong công việc mà nhân viên đang đảm nhận thì họ sẽ

có những hành vi tích cực tại nơi làm việc, gia tăng sự sáng tạo trong công việc từ đó

làm tăng hiệu quả thực hiện công việc.

Do áp lực cạnh tranh gay gắt trong thời gian hiện nay. Các doanh nghiệp luôn

muốn tối ưu hóa chi phí để gia tăng lợi nhuận dẫn đến các biện pháp cắt giảm chi phí

dành cho người lao động. Điều này làm cho áp lực dành cho người lao động ngày càng

lớn. Họ thường xuyên cảm thấy mệt mỏi, cảm thấy không thỏa mãn trong công việc.

Theo Hoque & Rahman (1999) thì chất lượng cuộc sống công việc (QWL) có tác động

đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Những năm gần đây, Madhu, R.

Mohan Kumar (2015) đã xác định có 10 yếu tố thành phần QWL ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở ngân hàng của Ấn Độ. Hay, Nghiên cứu của

Jin-Soo Lee và cộng sự (2015) cho thấy có sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần

của chất lượng cuộc sống công việc đến sự thỏa mãn của các nhân viên trong các

khách sạn ở Hong Kong. Ở Việt Nam có nghiên cứu của Hứa Thiên Nga (2013) cũng

đã cho thấy có mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công

việc ảnh hưởng đến sự thõa mãn trong công việc của nhân viên. Từ đó có thể thấy vai

trò và tầm quan trọng của các yếu tố thành phần của QWL đối với sự thỏa mãn của

người lao động.

Trong khoảng ba năm gần đây, phòng hành chính nhân sự của công ty có tiến

hành khảo sát ý kiến của người lao động hàng năm và nhận thấy có sự không thỏa mãn

ở các yếu tố liên quan đến khía cạnh cuộc sống như sự không thỏa mãn ở các yếu tố về

thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, cân bằng cuộc sống công việc, lãnh

đạo… Các lý do không thỏa mãn đối với công việc được tác giả thống kê bằng bảng

dưới đây:

2

Bảng A: Khảo sát hàng năm của nhân viên tại TDC (ĐVT: Người)

Lý do không thỏa mãn

Về thu nhập Về môi trường làm việc Về cơ hội thăng tiến Về lãnh đạo Các lý do khác Năm 2015 554 nhân viên 30 20 65 61 25 Năm 2016 552 nhân viên 54 27 72 64 32 Năm 2017 558 nhân viên 56 31 77 73 14

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Dựa theo mô hình của Madhu, R. Mohan Kumar (2015) đã xác định có 10 yếu tố

thành phần của chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên là cân bằng cuộc sống công việc, cơ hội đào tạo phát triển, mối

quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập, động viên, chủ động trong

công việc, sự công nhận, môi trường làm việc. Nhận thấy rằng những yếu tố trong kết

quả phỏng vấn các nhân viên hàng năm tại công ty tác giả, có những yếu tố không thỏa

mãn thuộc về khía cạnh chất lượng cuộc sống công việc. Do đó tôi nghĩ rằng vấn đề về

chất lượng cuộc sống công việc cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên trong trường hợp công ty tôi đang công tác. Chính vì thế, tôi quyết định

chọn đề tài: “Giải pháp cải thiện chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát

triển Bình Dương” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tài là Xây dựng giải pháp cải thiện chất lượng cuộc sống

công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương (TDC);

Để đạt được mục tiêu chính đó cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định được các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty TDC.

- Phân tích thực trạng chất lượng cuộc sống công việc tại công ty nhằm nêu ra ưu,

nhược điểm, những mặt còn hạn chế.

- Từ những thực trạng trên, làm cơ sở để đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng

cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

3

TDC.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại TDC.

- Đối tượng khảo sát: là các nhân viên văn phòng tại TDC.

- Phạm vi ngiên cứu:

+ Phạm vi ngiên cứu về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại TDC.

+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

Các số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua khảo sát người lao động trong khoảng

thời gian từ tháng 5 năm 2018 đến tháng 10 năm 2018.

Các số liệu thứ cấp về đề tài được thu thập và tổng hợp từ số liệu thống kê của công ty

từ năm 2015 – 2017. Đề xuất giải pháp đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng.

Phương pháp định tính:

- Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định các yếu tố thành phần của chất

lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

đồng thời điều chỉnh thang do cho phù hợp với thực tế của công ty.

- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập từ

công ty kết hợp với dữ liệu sơ cấp qua khảo sát nhân viên nhằm phân tích thực trạng

các yếu tố chất lượng cuộc sống công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tại công ty TDC.

Phương pháp định lượng

- Kiểm định độ tin cậy thang đo các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công

việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên thông qua khảo sát

nhân viên bằng bảng câu hỏi nhằm.

Việc phân tích dữ liệu và kiểm định được thực hiện thông qua phần mềm SPSS.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở phân tích thực trạng về chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng

đến Sự thỏa mãn trong công việc tại TDC, tác giả phân tích, đánh giá những hạn chế

và nguyên nhân. Từ đó xây dựng cho công ty đưa ra các giải pháp cải thiện chất lượng

cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

4

TDC.

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ

THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

1.1.1. Khái niệm

Khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc đã có từ rất lâu đời với nhiều khái

niệm khác nhau. Cụ thể như sau: Đầu tiên có thể kể đến khái niệm của Hoppock

(1935), ông cho rằng: tổng hợp sự thỏa mãn về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi

trường khiến cho một người thật sự cảm thấy thỏa mãn về công việc của họ được gọi

là sự thỏa mãn trong công việc. Tiếp theo, trong nghiên cứu của mình Weiss (1967)

định nghĩa: Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm

nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Bên cạnh đó, Smith (1983) đưa ra quan

điểm rằng: Sự thỏa mãn với công việc được định nghĩa chỉ đơn giản là cảm giác mà

người lao động cảm nhận về công việc của họ. Những năm sau đó, trong nghiên cứu

của mình Ellickson & Logsdon (2001) lại có định nghĩa về sự thỏa mãn trong công

việc như sau: thỏa mãn là khi người lao động cảm thấy thích thú với những gì họ đang

làm. Kreitner & Kinicki (2007) thì cho rằng: sự thỏa mãn của người lao động đối với

công việc phản ánh các sắc thái một cá nhân có yêu thích công việc của mình hay

không. Người nhân viên đó có cảm xúc hay tình cảm đối với công việc của mình. Gần

đây, theo Sarwar và Khalid (2011) thì lại có định nghĩa là trạng thái cảm xúc thỏa mãn

của nhân viên có liên quan với các nhiệm vụ trong công việc, người lãnh đạo, nơi làm

việc, tình trạng công việc nói chung.

Nhìn chung, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc.

Trong đề tài này tác giả chọn khái niệm của Hoppock (1935) khi đề cập đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên đó là: tổng hợp sự thỏa mãn về tâm lý, sinh lý và các yếu

tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy thỏa mãn về công việc của họ

được gọi là sự thỏa mãn trong công việc.

6

1.1.2. Tổng hợp các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

1.1.2.1. Thuyết nhu cầu

Khi nhắc đến sự thỏa mãn thì không thể không nhắc đến thuyết nhu cầu của

- Nhu cầu cấp độ 1: nhu cầu về sinh lý cơ bản nhất. Nhu cầu này bao gồm nhu

Maslow (1943). Theo lý thuyết này, con người đều có năm loại nhu cầu như sau:

- Nhu cầu cấp độ 2: Nhu cầu về an toàn. Cần có cảm giác được an ninh, an toàn,

cầu về ăn uống, nơi ở, sinh lý, nghỉ ngơi…

- Nhu cầu cấp độ 3: Nhu cầu xã hội. Muốn được gia nhập nhóm cộng đồng,

gia đình, sức khỏe, việc làm…

- Nhu cầu cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng. Là các nhu cầu được tôn trọng, quý

muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

- Nhu cầu cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định bản thân ở cường độ cao. Là việc

mến, được công nhận, địa vị, được tin tưởng.

muốn sáng tạo, muốn được phát huy, muốn có những màn trình diễn được công

nhận là thành đạt.

Tác giả trình bày lý thuyết này có liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc và

chất lượng cuộc sống công việc vì các yếu tố trong lý thuyết này cơ bản thể hiện phần

nào các khái niệm về QWL như: nhu cầu ở cấp độ 1 và 2 có tính chất giống như yếu tố

về thu nhập và môi trường làm việc. Tương tự, cấp độ 3,4,5 có tính chất như các yếu

tố về mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, yếu tố sự công nhận.

1.1.2.2. Thuyết thành tựu

Theo McClelland (1988), nhu cầu của con người có thể chia làm 3 loại như sau

- Nhu cầu thành tựu:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc

tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công

hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ

thích các công việc mang tính khó khăn và thách thức. Những người có nhu cầu thành

tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

- Nhu cầu về quyền lực:

Là nhu cầu ảnh hưởng đến người khác, ảnh hưởng đến môi trường làm việc của họ

có thể kiểm soát và điều khiển người khác.

- Nhu cầu về liên minh:

7

Là nhu cầu được có các mối quan hệ bạn bè, tình yêu, các mối quan hệ xã hội, đội

nhóm...

Mối liên quan: Nhu cầu về thành tựu được xem như yếu tố về cơ hội đào tạo thăng

tiến, cơ hội phát triển bản thân... Hay nhu cầu về liên minh có thể hiểu là các yếu tố về

đồng nghiệp, các mối liên hệ xã hội có liên quan công việc.

1.2. Cơ sở lý thuyết về chất lượng cuộc sống công việc

1.2.1. Khái niệm về chất lượng cuộc sống công việc

Chất lượng cuộc sống công việc (Quality of work life - QWL) đã được định nghĩa

bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau. Trong đó có thể kể đến những khái niệm sau đây:

Đầu tiên có thể kể đến Carlson (1980) định nghĩa QWL là sự cam kết của tổ chức để

cải thiện công việc: tạo ra sự lôi cuốn, sự thỏa mãn, công việc hiệu quả và môi trường

làm việc cho mọi người ở các cấp độ của tổ chức. Tiếp theo, Cascio (1998) định nghĩa

QWL liên quan đến cơ hội để đưa ra quyết định về công việc, thiết kế nơi làm việc của

nhân viên, và những gì họ cần để giúp họ được hiệu quả nhất trong việc thực hiện

công việc của mình. Bên cạnh đó, Efraty và Sirgy (2001) định nghĩa QWL là sự thỏa

mãn của nhân viên với những nhu cầu thông qua các nguồn lực, hoạt động, và kết quả

xuất phát từ sự tham gia tại nơi làm việc. Khái niệm QWL của Efaty và Sirgy dựa trên

thuật ngữ “sự thoả mãn nhu cầu” trên cơ sở phát triển lý thuyết nhu cầu của Maslow.

Những nhu cầu của nhân viên bao gồm: nhu cầu sức khoẻ và an toàn, nhu cầu kinh tế

và gia đình, nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu hiện thực, nhu cầu xã hội, học hỏi và thẩm

mỹ. Với cách tiếp cận này Efraty và Sirgy (2001) đã đồng nhất khái niệm QWL với

khái niệm sự thoả mãn nhu cầu. Những năm gần đây, Theo European Foundation for

the Improvement of Living and Working Conditions (2006) thì QWL được định nghĩa

là “công việc tốt hơn và cách thức cân bằng của sự kết hợp cuộc sống làm việc với

cuộc sống cá nhân”. Theo Laar (2007), trong nghiên cứu của mình, ông cho rằng:

“chất lượng cuộc sống công việc là một phần của chất lượng cuộc sống tổng thể chịu

tác động của công việc. Nhân viên sẽ đánh giá công việc của họ tốt như thế nào”. Định

nghĩa này nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa yếu tố công việc và yếu tố bên ngoài công

việc, chất lượng cuộc sống công việc được xem xét và đánh giá dựa trên sự cảm nhận

cá nhân của nhân viên. Nhân viên sẽ đánh giá sự tác động của môi trường làm việc đến

bản thân về phương diện công việc và cuộc sống cá nhân. Qua sự đánh giá này nhân

viên tìm được cách thức cân bằng của sự kết hợp cuộc sống làm việc với cuộc sống cá

8

nhân.

Trên cơ sở tổng kết các lý thuyết trước đây, tác giả sử dụng định nghĩa của Laar

(2007) trong luận văn này khi đề cập đến QWL.

1.2.2. Các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc

Từ rất lâu đời, thuật ngữ QWL đã được các nhà khoa học đề cập tới và các tác

giả khác nhau lại xem xét những khía cạnh khác nhau ở những quốc gia và những tổ

chức khác nhau. Có thể kể ra một số mô hình về các yếu tố thành phần của QWL như

sau:

Theo Walton (1974)

Walton (1974) xác định các yếu tố thành phần của QWL gồm tám yếu tố:

- Lương thưởng công bằng và tương xứng: mức lương người lao động nhận

được cho công việc tương xứng với năng lực, đủ cho chi phí sinh hoạt theo tiêu

chuẩn chung, công bằng so với các vị trí khác trong doanh nghiệp.

- Điều kiện làm việc an toàn: các điều kiện vật chất của môi trường làm việc

được đảm bảo tiện dụng, sạch sẽ và an toàn, đảm bảo các điều kiện sức khoẻ và

an toàn lao động.

- Sử dụng năng lực cá nhân: nhân viên có cơ hội để nâng cao kiến thức và kỹ

năng liên quan đến hoạt động làm việc thông qua đào tạo và bổ sung kiến thức,

có điều kiện tốt để sử dụng và phát triển kiến thức và kỹ năng để phát huy năng

lực giá trị bản thân, tìm kiếm những công việc đầy thử thách.

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp và công việc đảm bảo: cho phép nhân viên phát

triển sự nghiệp bằng các cơ hội thăng tiến cho các vị trí chức vụ cao hơn, và họ

được đảm bảo làm việc trong tổ chức cho đến tuổi nghỉ hưu.

- Hoà nhập xã hội trong tổ chức: nhận thức của người lao động về cơ hội giao

tiếp với người khác thông qua hợp tác, bình đẳng công việc và kết quả để đạt

được thành quả trong tổ chức, không có phân chia giai cấp tại nơi làm việc.

- Quy tắc trong tổ chức: tổ chức tôn trọng các quyền tự do cá nhân của người

lao động và sự khác biệt ý kiến quan điểm, bình đẳng trong mọi vấn đề của

công việc để được giải quyết một cách thích hợp.

- Cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân: sự cân bằng giữa công việc của

người lao động và vai trò của họ trong cuộc sống liên quan đến phân bổ thời

gian cho nghề nghiệp, gia đình và các hoạt động xã hội.

9

- Mối liên quan xã hội của công việc: nhân viên nhận thức được trách nhiệm

của mình và tổ chức mình đối với xã hội trong chính sách sử dụng lao động,

chất lượng sản phẩm dịch vụ, vấn đề tài nguyên môi trường, tham gia vào sự

phát triển của xã hội, của cộng đồng.

Theo Taylor (1978)

Taylor (1978) xác định các yếu tố thành phần QWL gồm 11 yếu tố là: tiền

lương, giờ làm việc và điều kiện làm việc, bản chất của công việc, năng lực cá nhân,

nhân viên tham gia quản lý, tính công bằng và sở hữu, hỗ trợ xã hội, sử dụng các kỹ

năng hiện tại, sự tự phát triển, một tương lai có ý nghĩa trong công việc.

Theo Delamotte & Takezawa (1984)

Delamotte và Takezawa (1984) thì cho rằng QWL bao gồm 5 yếu tố thành

phần:

- Mục tiêu truyền thống: bao gồm sự đảm bảo việc làm và sức khoẻ, an toàn tại

nơi làm việc, sự giảm sút thu nhập do tai nạn lao động, bệnh tật, thiếu việc làm,

đảm bảo an sinh sau khi nghỉ việc.

- Đối xử công bằng tại nơi làm việc: người lao động được đối xử công bằng tại

nơi làm việc, không bị sa thải không có lý do chính đáng, không có sự phân biệt

giới tính về lương và nghề nghiệp.

- Tầm ảnh hưởng: người lao động nhận thấy tầm quan trọng khi có được sự tự

do và cơ hội thể hiện năng lực, khi đó người lao động cảm nhận rằng họ được

làm chủ.

- Công việc thách thức: công việc đầy thử thách là một trong những yếu tố quan

trọng làm gia tăng sự động viên nhân viên làm việc khi họ cảm thấy hào hứng

và quan tâm đến công việc.

- Công việc và nhịp độ cuộc sống: sự thay đổi của xã hội ảnh hưởng đến cuộc

sống công việc và tiêu chuẩn sống. Nhiều gia đình thiếu cơ hội dành thời gian

chăm sóc cho nhau khi việc tìm kiếm thêm việc làm, thêm thu nhập làm cho họ

có ít thời gian hơn trước đây.

Theo Zare & cộng sự (2012)

Zare và các cộng sự của ông cho rằng có 6 yếu tố thành phần QWL là: những

công việc thú vị, có thách thức và trách nhiệm; những phần thưởng qua kết quả công

việc; nơi làm việc sạch sẽ an toàn; có ít sự giám sát; mối quan hệ hữu nghị giữa các

10

thành viên; cung cấp các phúc lợi cá nhân và chăm sóc y tế.

1.2.2.5. Theo mô hình của Madhu, R. Mohan Kumar (2015)

Madhu, R. Mohan Kumar (2015) xác định có 10 yếu tố thành phần của QWL

là:

(1) cân bằng cuộc sống công việc, , (2) mối quan hệ đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến,

(4) lãnh đạo, (5) thu nhập, (6) động viên, (7) chủ động trong công việc, (8) sự công

nhận, (9) môi trường làm việc, (10) đào tạo phát triển

1.3. Mối quan hệ giữa chất lượng cuộc sống công việc và sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên

1.3.1. Nghiên cứu của Jin-Soo Lee và cộng sự (2015)

Nhu cầu về kinh tế

Nhu cầu về sức khỏe và Sự thỏa mãn của nhân

an toàn viên ở khách sạn Hong

Kong Nhu cầu về sự tự chủ và

được tôn trọng

Nhu cầu về xã hội, kiến

thức và thẩm mỹ

Hình 1.1. Mô hình của Jin-Soo Lee và cộng sự (2015)

Nghiên cứu này dựa trên mô hình của Efraty và Sirgy (2001), đã xác định có 04

nhóm yếu tố thành phần của QWL ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên trong ở các khách sạn ở Hong Kong. Trong đó, yếu tố nhu cầu về sự tự chủ

và được tôn trọng có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên.

11

1.3.2. Nghiên cứu của Madhu, R. Mohan Kumar (2015)

Cân bằng cuộc sống công

việc

Cơ hội đào tạo phát triển

Mối quan hệ đồng nghiệp

Cơ hội thăng tiến

Sự thỏa mãn trong công Lãnh đạo

việc của nhân viên

Thu nhập

Động viên tinh thần

Chủ động trong công

việc

Sự công nhận

Môi trường làm việc

Hình 1.2. Mô hình của Madhu, R. Mohan Kumar (2015)

Theo nghiên cứu của Madhu, R. Mohan Kumar (2015) đã kiểm định được có

các yếu tố thành phần của QWL ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại ngân hàng thuộc một quận ở Ấn Độ. Kết quả khảo sát 356 mẫu là các nhân

viên ngân hàng ở một quận miền nam Ấn Độ cho thấy sự thỏa mãn trong công việc

của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố thành phần chất lượng cuộc sống công việc

là (1) cân bằng cuộc sống công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng

nghiệp (5) thu nhập, (6) động viên tinh thần, (7) chủ động trong công việc, (8) cơ hội

đào tạo phát triển, (9) sự công nhận, (10) môi trường làm việc. Kết quả phân tích: yếu

tố đồng nghiệp có mức đánh giá là thỏa mãn cao nhất, xếp sau là yếu tố môi trường

làm việc. Yếu tố có mức độ thỏa mãn thấp nhất là sự động viên.

12

1.3.3. Nghiên cứu của Fauzia Jabeen & Kilani Ghoudi (2018)

Các cơ hội trong công việc

Khả năng làm việc

Thu nhập

Sự tôn trọng

Thỏa mãn trong công việc

Sự công nhận của nhân viên UAE

Hòa nhập với môi trường

Điều kiện làm việc

Sự ảnh hưởng

Hình 1.3. Mô hình của Fauzia Jabeen & Kilani Ghoudi (2018)

Nghiên cứu này được thực hiện tại các tiểu vương quốc ả rập thống nhất

(UAE), với mẫu khảo sát là 260 phụ nữ trong các tổ chức thuộc khu vực công. Kết quả

cho thấy sự tôn trọng và sự hòa nhập với môi trường lần lượt là yếu tố có ảnh hưởng

lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Đồng thời, yếu tố sự tôn

trọng cũng là yếu tố có đánh giá cao nhất trong các yếu tố chất lượng cuộc sống công

việc.

1.3.4. Nghiên cứu của Hứa Thiên Nga (2013)

Nghiên cứu này được thực hiện tại Việt Nam, đã xác định 8 yếu tố QWL: (1)

lương thưởng thỏa đáng công bằng, (2) điều kiện làm việc an toàn, (3) cơ hội phát

triển nghề nghiệp, (4) sự hòa nhập trong tổ chức, (5) sự tuân thủ và bảo vệ quyền lợi

nhân viên, (6) sự cân bằng cuộc sống công việc, (7) phát triển năng lực cá nhân, (8)

nhận thức về trách nhiệm xã hội của tổ chức có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tại các ngân hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.

1.4. Mô hình đề xuất

Trong các nghiên cứu kể trên thì mô hình của Nghiên cứu của Madhu, R.

13

Mohan Kumar (2015) là mô hình tương đối gần với thời điểm hiện tại. Nghiên cứu này

khảo sát trong một doanh nghiệp cụ thể có quy mô tương tự như công ty mà tác giả

đang công tác và mô hình này đã được một tác giả ở Việt Nam sử dụng để nghiên cứu

sự ảnh hưởng của các yếu tố QWL đến sự thỏa mãn và thu được kết quả. Bên cạnh đó,

kết quả phỏng vấn các nhân viên sau hàng năm tại công ty tác giả đang công tác của

phòng hành chính nhân sự cho thấy rằng có một số yếu tố phù hợp với yếu tố của mô

hình nghiên cứu này như sự không thỏa mãn với công việc ở các yếu tố về thu nhập,

môi trường là việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo. Do đó, tôi thấy có những nét tương

đồng trong kết quả nghiên cứu của mô hình này với thực tiễn tình hình công ty tôi

đang công tác, vì vậy tôi chọn mô hình này làm mô hình để nghiên cứu các yếu tố

thành phần của QWL ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

TDC, đồng thời có điều chỉnh một số yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống

công việc cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty thông qua thảo luận nhóm ở

phụ lục I. Mô hình đề xuất như sau:

Cân bằng cuộc sống công

việc

Cơ hội đào tạo phát triển

và thăng tiến

Đồng nghiệp Sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tại Lãnh đạo

Công ty CP Kinh doanh Thu nhập và Phát triển Bình Dương

Sự công nhận

Môi trường làm việc

Hình 1.4. Mô hình đề xuất

Trong đó, thang đo của các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công

việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong luận văn này

được điều chỉnh từ thang đo gốc của tác giả Madhu, R. Mohan Kumar (2015) thông

14

qua thảo luận nhóm ở phụ lục I.

1.4.1. Cân bằng cuộc sống công việc

Định nghĩa

- Walton (1974), cho rằng: cân bằng cuộc sống công việc là sự cân bằng giữa

công việc của người lao động và cuộc sống của họ liên quan đến phân bổ thời gian cho

công việc, gia đình và các hoạt động xã hội. Đồng tình với quan điểm trên, Huse &

Cummings (1985) cũng cho rằng cân bằng cuộc sống công việc là cách người lao động

cân bằng giữa công việc tại công ty và thời gian dành cho gia đình. Trong đề tài này,

tác giả chọn định nghĩa của Walton (1974) khi nhắc đến yếu tố cân bằng cuộc sống

công việc.

Mối quan hệ

- Có không ít những nghiên cứu cho thấy có mối liện hệ giữa yếu tố cân bằng

cuộc sống công việc và sự thỏa mãn trong công việc. Trong đó có thể kết đến nghiên

cứu của Anitha & Rao (1998), hay nghiên cứu của Muftah & Lafi (2011) cho thấy cân

bằng cuộc sống công việc có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

tại các công ty về dầu khí ở Qatar. Theo Madhu, R. Mohan Kumar (2015) thì những

mục tiêu của doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên phải thực hiện, khiến nhân viên phải

dành nhiều tâm trí, sức lực và thời gian cho công việc, đôi khi gây ra áp lực lớn cho

nhân viên từ đó làm giảm thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

Thang đo

CB1: Công việc của anh/chị không quá áp lực

CB2: Khối lượng công việc của anh/chị là hợp lý

CB3: Giờ làm việc của công ty được quy định hợp lý

CB4: Anh/chị có thời gian dành cho gia đình

CB5: Anh/chị có thời gian dành cho các hoạt động của cá nhân

CB6: Anh/chị có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình

1.4.2. Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

Định nghĩa

- Theo Schmidt (2004) định nghĩa cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến là các

đánh giá của nhân viên về số lượng, chất lượng các chương trình đào tạo ở Công ty,

các đánh giá về chính sách đào tạo phát triển, chính sách về thăng tiến mà người lao

15

động nhận thức được ở công ty mình.

Mối quan hệ

- Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến có

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Có thể kể ra nghiên cứu của Kahn (1981)

hay Mirvis và Lawler (1984). Trong đó chi tiết nhất có thể kể đến nghiên cứu của

Walton (1974), ông cho rằng nếu nhân viên cảm thấy rằng họ không có cơ hội cho sự

phát triển, họ sẽ thiếu động lực để làm việc và không yêu thích công việc của họ. Hay

Tabassum (2012) cũng có nhận định rằng khi người lao động được lãnh đạo trao cho

cơ hội đào tạo và thăng tiến nhân viên cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng từ

đó.cảm thấy yêu thích công việc và thỏa mãn với công việc của mình. Người lao động

sẽ cảm thấy được thỏa mãn với những công việc cho họ cơ hội được đào tạo và giúp

họ thăng tiến trong sự nghiệp. Vì vậy chính sách đào tạo phát triển và thăng tiến sẽ có

ảnh hưởng đến người lao động cảm thấy thỏa mãn hay không.

Thang đo

CH1: Nhân viên được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết cho công việc

CH2: Nhân viên được tạo điều kiện học tập nâng cao chuyên môn

CH3: Có cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

CH4: Chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng

1.4.3. Mối quan hệ đồng nghiệp

Định nghĩa

- Trong nghiên cứu của Madhu, R. Mohan Kumar (2015) định nghĩa Đồng

nghiệp là những người làm trong cùng một tổ chức, một doanh nghiệp cụ thể. Các

đồng nghiệp này có mối quan hệ thông qua việc trao đổi thông tin, chia sẽ, phối hợp

với nhau về công việc. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và mối quan hệ cạnh tranh

và hỗ trợ.

Mối quan hệ

Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ giữa yếu tố đồng nghiệp đến

sự thỏa mãn trong công việc. Có thể kể ra nghiên cứu của Andrew (2002) đã xác định

sự thỏa mãn trong công việc có tác động của yếu tố đồng nghiệp. Theo đó, mối quan

hệ cởi mở, trung thực và tôn trọng, các thành viên tự do bày tỏ ý kiến và các giải pháp

để giải quyết vấn đề. Điều này sẽ giúp họ hiểu nhau hơn đồng thời giải quyết những

vấn đề hóc búa nảy sinh một cách nhanh chóng và đơn giản nhất, tạo nên sự thống

16

nhất với tổ chức, giúp xóa bỏ ngăn cách trong mối quan hệ, lúc đó mọi người sẽ trở

nên hòa nhập hơn, thân thiện gần gũi nhau, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành tốt công việc.

Thang đo

DN1: Đồng nghiệp tại công ty anh/chị sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

DN2: Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt khi làm việc

DN3: Đồng nghiệp của anh/chị rất thân thiện

DN4: Đồng nghiệp của anh/chị đáng tin cậy

1.4.4. Lãnh đạo

Định nghĩa

Lãnh đạo: là cấp trên, là người quản lý của nhân viên, lãnh đạo thông qua việc

giao tiếp, thể hiện sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận các đóng góp của nhân

viên.

Mối quan hệ

Smith (1996) đã chỉ ra có mối liên hệ giữa yếu tố lãnh đạo với sự thỏa mãn

trong công việc. Những năm sau đó Bellingham (2004) cho rằng lãnh đạo đem đến cho

nhân viên sự thỏa mãn công việc thông qua việc giao tiếp, thể hiện sự quan tâm, đối

xử công bằng và ghi nhận các đóng góp của nhân viên.

Thang đo

LD1: Lãnh đạo tại công ty anh/chị quan tâm đối với cấp dưới

LD2: Lãnh đạo thường xuyên hỗ trợ động viên nhân viên

LD3: Lãnh đạo đối xử công bằng với các nhân viên

LD4: Lãnh đạo là người có năng lực

LD5: Lãnh đạo thường xuyên giao tiếp với cấp dưới

LD6: Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

1.4.5. Thu nhập

Định nghĩa

- Thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh

nghiệp hoặc một tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi

họ làm công việc khác. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ

bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm thưởng hàng năm và thưởng đột xuất,

các phúc lợi, tiền môi giới và các lợi ích bằng tiền khác có được từ công việc mà người

17

lao động đang đảm nhận tại công ty.

Mối quan hệ

Đã có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa yếu tố thu nhập đến sự thỏa

mãn trong công việc. Có thể kể đến các nghiên cứu của Ahmad và công sự (2009) hay

nghiên cứu của Lau và Bruce (1998) đã cho thấy có mối liên hệ giữa yếu tố thu nhập

đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở một công ty dịch vụ tại Mỹ.

Thang đo

TN1: Lương phù hợp với năng lực và đóng góp

TN2: Thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc

TN3: Có thể sống dựa vào thu nhập

TN4: Phụ cấp hợp lý

1.4.6. Sự công nhận

Định nghĩa

- Theo Madhu, R. Mohan Kumar (2015): Người lao động nào cũng muốn mình

được đánh giá cao trong công việc. Sự công nhận là được cấp trên công nhận, đồng

nghiệp thán phục, điều đó giúp họ tự tin và tự hào về chính mình. Đồng tình với quan

điểm này, F. Herberg (1996) cho rằng: sự công công nhận là sự ghi nhận hoàn thành

tốt một công việc từ cấp trên và từ các đồng nghiệp.

Mối quan hệ

Theo Seyed Mehdi Hoseini & Gholamreza Mehdizadeh Jorjaki (2010) đã khám

phá được sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng của yếu tố Sự

công nhận. Nghiên cứu này được thực hiện tại tỉnh Mazandaran, Iran đối tượng là các

nhân viên lĩnh vực bảo hiểm. Theo đó, Được tổ chức công nhận sẽ giúp nhân viên phát

hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của mình từ đó thấy thỏa mãn và yêu thích

công việc mình đang đảm nhận.

Thang đo

CN1: Công ty thấy được vai trò và tầm quan trọng của nhân viên trong công

việc.

CN2: Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để đưa ra quyết định và đề

xuất những ý tưởng khác nhau.

CN3: Công ty thấy được nổ lực và sự đóng góp của nhân viên.

CN4: Công ty đặt niềm tin vào nhân viên.

18

1.4.7. Môi trường làm việc

Định nghĩa:

Môi trường làm việc là toàn bộ những khía cạnh về môi trường vật chất và môi

trường tinh thần tại nơi mà người lao động làm việc bao gồm những yếu tố như: thời

gian làm việc, địa điểm làm việc, cơ sở vật chất trong thiết bị làm việc, các trang bị an

toàn, thoải mái cho người lao động.

Mối quan hệ:

Trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì môi trường xung quanh luôn là yếu tố tác động

lớn đến thỏa mãn của con người. Trong công việc cũng vậy, cảm nhận của người lao

động về môi trường làm việc như thế nào ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn của họ. Cảm

nhận tốt về môi trường làm việc khiến nhân viên cảm thấy thỏa mãn, khi đó họ an tâm

làm việc, cảm thấy thoải mái với công việc từ đó gia tăng sự sáng tạo, gia tăng hiệu

quả làm việc.

Thang đo:

MT1: Thời gian và địa điểm làm việc phù hợp

MT2: Cơ sở vật chất nơi làm việc đầy đủ

MT3: Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh

MT4: Không phải lo lắng về việc mất việc làm

1.4.8. Sự thỏa mãn trong công việc

Định nghĩa

Sự thỏa mãn trong công việc trong đề tài này được định nghĩa theo định nghĩa

của Hoppock (1935) khi đề cập đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên đó là: tổng

hợp sự thỏa mãn về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật

sự cảm thấy thỏa mãn về công việc của họ được gọi là sự thỏa mãn trong công việc.

Thang đo

TM1: Yêu thích công việc hiện tại

TM2: Thỏa mãn với công ty

TM3: Sẽ gắn bó với công ty lâu dài

19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các vấn đề tổng quan về lý luận nghiên cứu liên quan đến

đề tài như: khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc, các lý thuyết về chất lượng cuộc

sống công việc, mối liên quan giữa chất lượng cuộc sống công việc và sự thỏa mãn

trong công việc.

Ngoài ra, chương 1 cũng trình bày về các mô hình nghiên cứu của các tác giả

trước đây về chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự thỏa của nhân viên đối

với công việc.

Từ các lý luận nghiên cứu và các giả thuyết về mô hình nghiên cứu, tác giả đã đề

xuất mô hình nghiên cứu của mình dựa trên dàn bài thảo luận nhóm.

20

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty TDC

2.1.1. Giới thiệu chung

 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương

 Tên viết tắt : TDC

 Trụ sở chính : Số 26-27, Lô I, đường Đồng Khởi, phường Hòa Phú, thành

phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương

 Vốn Điều lệ đăng ký: 1.000.000.000.000 VNĐ

 Vốn Điều lệ thực góp: 1.000.000.000.000 VNĐ

 Tỷ lệ vốn: 60% vốn nhà nước, 40% vốn khác.

 Website: http://www.becamextdc.com.vn

 Giấy CNĐKDN số : 3700413826 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp

ngày 26/03/2002, đăng ký thay đổi lần 19 ngày 03/02/2015.

2.1.2. Chức năng và ngành nghề kinh doanh:

Công ty kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực trong đó tập trung chính vào kinh

doanh bất động sản, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng và xây

dựng.

- Kinh doanh vật liệu xây dựng: Công ty kinh doanh các loại vật liệu xây dựng như

sắt thép gạch gói xi măng…

- Sản xuất vật liệu xây dựng: Sản xuất và kinh doanh bê tông tươi trộn sẵn, gạch

tuynel.

- Xây dựng: tư vấn thiết kế và xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp.

- Kinh doanh bất động sản: đầu tư xây dựng và kinh doanh các dự án khu nhà ở,

khu đô thị.

21

2.1.3. Tầm nhìn, sư mệnh, giá trị cốt lõi

- Tầm nhìn:

Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực, phát triển chủ lực về

sản xuất vật liệu xây dựng, xây dựng và kinh doanh bất động sản. Tạo thế chân kiềng cho

sự phát triển bền vững.

- Sứ mệnh:

+ Đối với thị trường:

Đem lại sự an tâm và lợi ích cộng hưởng cho khách hàng bằng những sản phẩm và

dịch vụ có ưu thế vượt trội.

+ Đối với đối tác và cổ đông:

Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển và cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho

quý cổ đông.

+ Đối với nhân viên:

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sách tạo và nhân văn;

tạo điều kiện thu nhập cao và phát triển công bằng cho nhân viên.

+ Đối với xã hội:

Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực các hoạt động

hướng về cộng đồng, góp phần kiến tạo môi trường sống văn minh, hiện đại.

- Giá trị cốt lõi:

Hoạt động vì mục tiêu nâng cao chất lượng, thỏa mãn khách hàng, hài hòa lợi ích

khách hàng – doanh nghiệp – cộng đồng.

2.1.4. Địa bàn kinh doanh:

Công ty kinh doanh tại địa bàn tỉnh Bình Dương, tình Bình Phước, các tỉnh thành

phố lân cận và thành phố Hải Phòng.

2.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển

TDC được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa từ bộ phận kinh doanh thương mại của

Tổng Công ty Becanex IDC với vốn điều lệ ban đầu là 2,5 tỷ đồng, hiện tại TDC trở

thành một trong những doanh nghiệp lớn về phát triển dự án bất động sản và xây dựng tại

Bình Dương cũng như tiên phong trong tham gia đầu tư xây dựng nhà ở an sinh xã hội

22

cho công nhân, sinh viên, người có thu nhập thấp trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Giai đoạn 2006: Thành lập xí nghiệp Bê tông trộn sẵn Mỹ Phước với 3 trạm trộn bê tông.

Giai đoạn 2008:

- Tăng vốn điều lệ lên 100 tỷ đồng.

- Thành lập công ty con – CTCP VLXD Becamex.

- Góp vốn thành lập Công ty Liên doanh SinViet.

- Phát triển đự án Khu biệt thự Làng chuyên gia Rubyland.

Giai đoạn 2009:

- Niêm yết và chính thức giao dịch cổ phiếu TDC trên Sàn Giao dịch chứng khoán

TP.HCM HOSE.

- Góp vốn đầu tư dài hạn vào Trường ĐH Quốc tế Miền Đông (EIU).

- Phát triển dự án Khu biệt thự Westernland.

Giai đoạn 2010:

- Tăng vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng.

- Thành lập công ty con: CTCP Cửa sổ Mùa Xuân và CTCP Việt CIC.

- Góp vốn đầu tư dài hạn vào Công Ty CP Bệnh viện Mỹ Phước.

- Phát triển dự án khu biệt thự Cocoland.

Giai đoạn 2011:

- Tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.

- Phát triển dự án khu nhà phố thương mại Unitown và chung cư cao cấp TDC CNaza.

Giai đoạn 2012-2014:

- Nhận chuyển nhượng thêm 02 trạm bê tông tại KCN Sóng Thần và KCN Bàu Bàng.

Giai đoạn 2015-nay:

- Phát triển các dự án bất động sản tại khu vực Thành phố mới Bình Dương và phát triển

các dự án nhà ở an sinh xã hội.

- Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật và xây dựng các dự án nhà ở công nhân tại Khu

công nghiệp Becamex Bình Phước.

23

2.1.6. Cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN BAN KIỂM SOÁT TRỊ

BAN ĐIỀU HÀNH

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng sản chăm Hành kỹ thuật Phòng pháp Phòng kế toán tài xuất sóc chính xây đầu tư chế chính kinh nhân sự dựng doanh khách hàng

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức TDC (Nguồn: Website TDC)

2.1.7. Các hoạt động kinh doanh chính của công ty

2.1.7.1. Hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản

Trong năm 2017, hoạt động kinh doanh bất động sản vẫn là hoạt động chủ lực mang

lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Doanh thu chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh doanh

đất nền, các dự án nhà ở thương mai và nhà biệt thự cũng đang tăng dần về doanh thu và

lợi nhuận. Một số dự án lớn như dự án căn hộ TDC Plaza, nhà phố liên kế Ngân Hà, khu

24

nhà ở làng chuyên gia Rubyland, Khu biệt thự ven sông Western Land, Khu phố thương

mại bắc sông Cấm, Hải Phòng thu hút một lượng khách hàng rất lớn từ khu vực thành phố

Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số tỉnh lân cận về đầu tư, kinh doanh và sinh sống.

2.1.7.2. Hoạt động xây dựng

Xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, hạ tầng khu dân cư, xây dựng nhà ở dân

dụng và nhà xưởng là một thế mạnh của công ty. Với các công trình tham gia xây dựng

như: KCN Mỹ Phước 1,2,3; KCN Bàu Bàng, Khu dân cư Mỹ Phước 3, Trung tâm hành

chính tỉnh Bình Dương; nhà ở an sinh xã hội Bình Dương.

2.1.7.3. Hoạt động sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng

Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm Bê tông trộn sẵn các loại, gối cống, hố ga,

nắp đan, gạch tự chèn. Các sản phẩm được sản xuất với mục đích phục vụ nhu cầu của

chính TDC và các đơn vị thành viên của Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Công nghiệp –

TNHH MTV và kinh doanh thương mại cho các đơn vị khác có nhu cầu trong địa bàn tỉnh

và các tỉnh thành khu vực miền Đông Nam Bộ.

2.1.8. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kể từ khi mới thành lập đến nay công ty luôn luôn đổi mới phát triển các lĩnh vực

kinh doanh nhưng vẫn tập trung vào thế mạnh là: sản xuất vật liệu xây dựng, xây dựng

công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh bất động sản. Với máy móc hiện đại

dùng trong thi công xây dựng, cùng với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực và lãnh

đạo ngày một nâng cao đã góp phần vào sự tăng trưởng của công ty. Mặc dù chịu sự ảnh

hưởng rất nhiều từ việc suy thoái nền kinh tế từ năm 2008 và sự trầm lắng của thị trường

bất động sản trong thời gian gần đây. Tuy nhiên với sự nổ lực, cố gắng phấn đấu của tập

thể cán bộ nhân viên, công ty đã đạt được những kết quả khả quan. Sau đây là bảng kết

quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm gần nhất:

25

Bảng 2.1. Cơ cấu doanh thu hợp nhất của TDC (ĐVT: tỷ đồng Việt Nam)

TT

Lĩnh vực

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

tư kinh doanh

746,1

847,4

628,2

1.

Đầu BĐS

2. Xây dựng

340,0

398,1

565,3

3. Kinh doanh VLXD

618,0

368,5

315,7

12,4

4,5

34,9

4.

Cung cấp dịch vụ

Tổng

1.716,5

1.618,5

1.781,0

Nguồn: Phòng Kế toán tài chính TDC.

Bảng 2.2. Báo cáo ết uả inh doanh hợp nhất (ĐVT: tỷ đồng Việt Nam)

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH

2015

2016

2017

1.716,5 1.381,7 334,7 15,5 43,4 35,8 75,3 56,8 174,6 34,7 0,3 209,7 52,2 (1,7) 159,2

1.618,5 1.249,0 369,5 5,0 50,9 40,7 92,7 60,9 170,0 24,1 0,5 194,6 50,2 (1,6) 146,0

1.746,0 1.408,4 337,6 5,4 62,2 60,8 87,9 56,2 136,7 29,5 0,1 149,9 35,7 1,6 112,7

Doanh thu thuần Giá vốn Lợi nhuận gộp Doanh thu từ hoạt động tài chính Chi phí hoạt động tài chính Trong đó: chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý Lợi nhuận thuần từ HĐ kinh doanh Lợi nhuận khác Lãi/lỗ trong công ty liên kết, liên doanh Lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập doanh nghiệp Thuế TNDN hoãn lại Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Báo cáo tài chính i m toán hợp nhất năm 2015, 2016 và 2017 của phòng Kế

toán tài chính TDC.

2000000000.0

1800000000.0

1600000000.0

1400000000.0

1200000000.0

1000000000.0

800000000.0

600000000.0

400000000.0

200000000.0

-

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Tổng doanh thu

Tổng chi phí

Lợi nhuận ròng

26

Hình 2.2.. Bi u đồ tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận của TDC:

Qua biểu đồ trên ta thấy được tổng quát tình hình doanh thu, lợi nhuận và chi phí

của công ty qua các năm 2015 – 2017. Nhìn chung năm 2017 doanh thu của công ty khá

tốt. Tuy nhiên chi phí tương đối cao nên phần lợi nhuận thu được thấp. Giai đoạn 2015 –

2016 doanh thu giảm nhanh nhưng mức lợi nhuận giảm tương đối chậm do kiểm soát tốt

chi phí, đến giai đoạn 2016 – 2017 doanh thu tăng nhiều hơn, tuy nhiên tốc độ tăng của

chi phí cao hơn tốc độ tăng doanh thu nên lợi nhuận thu được giảm đáng kể so với kỳ

2015 – 2016. Lý giải cho điều này là trong giai đoạn 2016 - 2017 chi phí sử dụng vốn cao,

giá cả nguyên vật liệu biến đổi phức tạp dẫn đến chi phí tăng cao.

27

2.1.9. Tình hình nhân sự chung tại TDC

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động TDC

2015 2016 2017

Tiêu chí % % % Số lượng Số lượng Số lượng

331 223 60% 40% 335 217 61% 39% 336 222 60% 40%

207 264 83 37% 48% 15% 226 261 65 41% 47% 12% 229 250 79 41% 45% 14%

229 251 74 554 41% 45% 13% 60% 231 249 72 552 42% 45% 13% 61% 242 247 69 558 43% 44% 12% 60% Theo giới tính - Nam - Nữ Theo trình độ - Đại học & SĐH - Cao đẳng - Trung cấp nghề - Lao động phổ thông Theo độ tuổi - Từ 18-30 - Từ 31-45 - Lớn hơn 45 TỔNG

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ số liệu của phòng nhân sự)

Nhận xét:

Cơ cấu lao động theo giới tính: Tổng số lao động của Công ty đến thời điểm

31/12/2017 là 558 người, trong đó số lao động nữ là 222 người, chiếm tỷ lệ 39,8%, số lao

động nam là 336 người, tye lệ 60,2% tổng số lao động của Công ty. Tuy là công ty có

hoạt động chính là xây dựng nhưng tỷ lệ lao động nam không chênh lệch lơn so với lao

động nữ là do Công ty còn có mảng kinh doanh vật liệu xây dựng và Bất động sản. Trong

hai lĩnh vực còn lại thì tỷ lệ lao động nữ khá cao nên tổng cơ cấu theo giới tính không có

sự chênh lệch lớn.

Cơ cấu lao động theo trình độ: Công ty có cơ cấu lao động theo trình độ với tỷ lệ

nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp nghề cao hơn là do đặt thù kinh doanh của

công ty có nhiều nhà máy xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng

và xây dựng, các nhân viên này chiếm đa số trong tổng cơ cấu lao động của công ty. Cơ

cấu này cũng phù hợp với các công ty trong cùng ngành ở Bình Dương.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Công ty có cơ cấu lao động theo độ tuổi từ 31-45 là

tương đối cao (chiếm hơn 45%) cao hơn tỷ lệ độ tuổi từ 18-30 (41%) cho thấy lao động

28

của công ty là tương đối già. Điều này được giải thích là do công ty được thành lập từ

việc chia tách và cổ phần hóa bộ phận bán lẻ của Becamex IDC, các nhân viên này

chuyển hết sang công ty cổ phần mới và đa số họ vẫn còn làm ở công ty đến thời điểm

hiện tại. Điều này có mặt ưu điểm là tận dụng được kinh nghiệm dày dặn của các nhân

viên nòng cốt này nhất là trong ngành đặc thù kinh doanh bất động sản. Tuy nhiên, cũng

có nhược điểm là các lao động này không ưa thích đổi mới sáng tạo và thiếu ứng dụng

công nghệ thông tin vào công việc.

2.2. Kết quả nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

2.2.1. Giới thiệu mẫu khảo sát

- Mẫu

- Tổng thể:

Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ nhân viên khối văn phòng làm việc tại TDC,

các Chi nhánh và các Xí nghiệp trực thuộc của công ty.

- Phương pháp chọn mẫu:

Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi sẽ

được gửi đến các nhân viên thuộc nhiều bộ phận, phòng ban, xí nghiệp trực thuộc của

công ty.

- Cỡ mẫu:

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS,

Nhà xuất bản Thống kê 2005) có công thức tính toán cỡ mẫu đảm bảo tính tin cậy cho

nghiên cứu như sau: số mẫu cần thiết = số biến quan sát nhân 5.

Như vậy, theo kết quả ở phụ lục I với 35 biến quan sát tổng hợp từ thang đo, số mẫu

để đạt độ tin cậy cho nghiên cứu này sẽ là 35x5=175 mẫu. Để đảm bảo số lượng mẫu, bản

câu hỏi sẽ được gửi đến 200 nhân viên khối văn phòng các Chi nhánh và các Xí nghiệp

trực thuộc của công ty.

- Công cụ thu thập thông tin

Việc thu thập thông tin trong nghiên cứu này sẽ được thực hiện thông qua bảng câu

hỏi. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu, đồng thời hiệu chỉnh

bằng thảo luận nhóm ở phụ lục I và đưa ra bảng câu hỏi chính thức.

Bảng câu hỏi sẽ bao gồm những thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau:

29

 Thông tin cá nhân như: tên, bộ phận công tác, tuổi, giới tính, thâm niên công tác.

 Thông tin về sự thỏa mãn của từng biến quan sát.

 Thông tin về sự thỏa mãn chung.

 Ngoài ra trong bản câu hỏi cũng sẽ giới thiệu cơ bản về đề tài nghiên cứu và đặc

biệt là sự cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời.

- Quy trình thu thập thông tin và xử lý dữ liệu

Bảng câu hỏi sẽ được tác giả phỏng vấn trực tiếp các nhân viên để đảm bảo tính

chính xác và đủ số lượng.

Thông tin thu được sẽ được tổng hợp và sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và

phân tích số liệu.

2.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Với 200 bảng câu hỏi được gửi đến các nhân viên văn phòng, các Chi nhánh và Xí

nghiệp trực thuộc của Công ty CP Kinh doanh và Phát triển Bình Dương, tác giả thu về

được 195 bảng câu hỏi hợp lệ. Với số mẫu 195 đáp ứng được yêu cầu đặt ra ở mục 2.2.1.1

là 175 mẫu. Cơ cấu mẫu như sau:

30

Bảng 2.4. Cơ cấu mẫu

Số lượng Phần trăm (%) Phần trăm tích lũy (%)

Nữ Nam Tổng cộng 79 116 195 40,5 100,0

Từ 18 - 30 tuổi Từ 31 - 45 tuổi Trên 45 tuổi Tổng cộng 79 89 27 195 40,5 86,2 100,0

Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Tổng cộng 20 64 107 4 195 10,3 43,0 97,9 100,0

22,6 62,6 100,0 Dưới 4 năm Từ 4 – 8 năm Trên 8 năm Tổng cộng Giới tính 40,5 59,5 100,0 Độ tuổi 40,5 45,6 13,9 100,0 Trình độ học vấn 10,3 32,8 54,9 2,0 100.0 Thâm niên công tác 37,4 40,0 22,6 100,0 73 78 44 195

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ số liệu hảo sát)

Nhận xét:

- Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Trong 195 mẫu thu được, có 79 người từ 18 - 30 tuổi chiếm 40,5%; số người có độ

tuổi từ 31 - 45 là 89 người chiếm 45,6% và ở độ tuổi 45 trở lên có 27 người chiếm 13,9%.

- Cơ cấu mẫu theo giới tính

Cơ cấu mẫu theo giới tính gồm 79 nữ chiếm 40,5% và nam là 116 chiếm 59,5%. Tỷ

lệ này phù hợp với tỷ lệ cơ cấu giới tính của công ty cho thấy mẫu thu được phù hợp với

tổng thể.

- Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

Kết quả khảo sát từ 195 nhân viên, có 20 người trình độ trung cấp (10,3%); 64 người

trình độ cao đẳng (32,8%); 107 người có trình độ đại học (54,9%) và 4 người có trình độ

31

sau đại học (2,0%).

- Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác

Kết quả khảo sát từ 195 nhân viên cho thấy có 44 người làm việc trên 8 năm chiếm

22,6%; 78 người làm việc tại công ty từ 4-8 năm chiếm 40% và 73 người gắn bó với công

ty dưới 4 năm chiếm 37,4%.

- Kết quả thống kê sơ bộ các câu hỏi khảo sát

Kết quả thống kê sơ bộ các câu hỏi điều tra cho thấy các nhân viên đánh giá các tiêu

chí thấp nhất là 1 và cao nhất là 7 theo thang đo liker 7 mức độ, các giá trị trung bình đều

lớn hơn hoặc bằng 4, cho thấy mức thỏa mãn của nhân viên với các tiêu chí là tương đối

tốt. Độ lệch chuẩn nhỏ hơn hoặc bằng 2 cho thấy dữ liệu thu được có giá trị thống kê.

2.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Trong nghiên cứu này tác giả dùng công cụ Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin

cậy của thang đo. Các thang đo đạt yêu cầu khi có chỉ số Cronbach’s Alpha > 0,6, các

biến quan sát đạt độ tin cậy khi hệ số tương quan biến – tổng > 0,3.

Kết quả nghiên cứu, thang đo yếu tố Đồng nghiệp có chỉ số Cronbach’s Alpha =

0,5 < 0,6 nên bị loại khỏi mô hình nghiên cứu, các yếu tố còn lại tác giả tiếp tục đưa vào

phân tích nhân tố khám phá EFA. Các biến quan sát CB1, CB2, ch4, CN4, MT3 loại khỏi

thang đo để thu được thang đo có độ tin cậy lớn hơn. (phụ lục III).

Bảng 2.5. Kết uả i m định độ tin cậy thang đo

Yếu tố

Cân bằng cuộc sống công việc Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Thu nhập Sự công nhận Môi trường làm việc Hệ số Cronbach’s Alpha 0,798 0,850 0,872 0,562 0,841 0,895 0,843

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ ết uả i m định Cronbach’s Alpha)

2.2.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Nhân tố độc lập:

Từ dữ liệu sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo ở trên tác giả tiến hành

32

phân tích khám phá nhân tố bằng SPSS 20 đối với các yếu tố độc lập, thu được kết quả

như sau:

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0,872 đáp ứng tiêu chuẩn 0,5≤KMO≤1,

kiểm định Bartlett có sig = 0,000 < 0,05, các nhân tố tương quan với nhau trong tổng thể,

phương sai trích bằng 73,865% lớn hơn 50%, giá trị eigenvalue bằng 1,135 khi rút trích

được 6 nhân tố, các biến quan sát đưa vào phân tích hình thành 6 nhân tố. Như vậy sử

dụng phân tích khám phá nhân tố là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có ý nghĩa.

Ở bảng ma trận xoay nhân tố tác giả đã loại bỏ các các biến có Factor loading < 0,5,

các biến được trích thành 6 nhóm nhân tố như sau:

 Nhóm 1 bao gồm: LD1, LD2, LD4, LD5, LD6 gọi chung là “Lãnh đạo”.

 Nhóm 2 bao gồm: CBV3, CB4, CB5, CB6 gọi chung là “Cân bằng cuộc

sống công việc”.

 Nhóm 3 bao gồm: TN2, TN3, TN4, gọi chung là “Thu nhập”.

 Nhóm 4 bao gồm: CN1, CN2, CN3 gọi chung là “Sự công nhận”.

 Nhóm 5 bao gồm: CH1, CH2, CH3 gọi chung là “Cơ hội đào tạo phát triển

và thăng tiến”.

 Nhóm 6 bao gồm: MT1, MT2, MT4 gọi chung là “Môi trường làm việc”.

- Nhân tố phụ thuộc

Kết quả phân tích EFA từ dữ liệu nghiên cứu với biến phụ thuộc “sự thỏa mãn

chung” hình thành một nhân tố với hệ số KMO = 0,5, kiểm định Bartlett có giá trị Sig. là

0,000 <0,05, khi hình thành 1 nhân tố có phương sai trích là 94,894%. Như vậy thang đo

“Sự thỏa mãn” là thang đo được giải thích bởi một nhân tố duy nhất.

Kết quả này dùng làm cơ sở phân tích hồi quy các yếu tố thành phần chất lượng

cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công

ty TDC từ đó có cơ sở đề ra giải pháp ở chương 3.

33

2.2.5. Đánh giá mức độ thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên tại công ty

Bảng 2.6. thống ê tần suất

Nội dung Yêu thích công việc hiện tại (TM1) Thỏa mãn với công ty (TM2) Sẽ gắn bó với công ty lâu dài (TM3) Trung bình Độ lệch chuẩn 0,88 0,83 0,95 3,49 2,77 3,70

Nhìn chung, nhân viên công ty đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của mình

ở mức giá trị trung bình. Trong đó:

Các nhân viên đánh giá về sự yêu thích công việc hiện tại (TM1) có giá trị trung

bình là 3,49, điều này chứng tỏ rằng đa số nhân viên tại công ty đánh giá mức độ yêu

thích công việc của mình ở mức trung bình. Có một nhóm nhân viên cảm thấy không yêu

thích công việc của mình khiến họ bị chán nản, từ đó đẫn đến kết quả công việc có sự

giảm sút qua các năm. Bằng chứng là tỷ lệ nhân viên xếp loại B và C có dấu hiệu tăng.

Bảng 2.7. Đánh giá xếp loại nhân viên ua các năm (ĐVT: người)

2015 2016 2017

Nội dung SL SL SL So sánh năm 2015 So sánh năm 2016

51 10

490 484 56 14 551 554 -1,2% 476 67 9,8% 16 40,0% 0,5% 558 -1,7% 19,6% 14,3% 0,7% Loại A Loại B Loại C TỔNG

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ số liệu của phòng hành chính nhân sự)

Nhìn vào bảng có thể thấy tỷ lệ nhân viên xếp loại B và C tăng qua các năm đồng

thời tỷ lệ loại A sụt giảm. Tỷ lệ loại A sụt giảm không nhiều qua các năm nhưng tỷ lệ loại

B và C lại tăng đột biến. Đối với loại C, tỷ lệ tăng năm 2016 so với 2015 là 40%. Đối với

loại C tăng đột biến qua các năm 2016 tăng so với 2015 là 9,8%, đến năm 2017 tiếp tục

tăng so với 2016 là 19,6%.

Về biến thõa mãn với công ty (TM2), giá trị trung bình của biến quan sát này là 2,77

(rất thấp), có thể thấy đa số nhân viên công ty không thỏa mãn với công ty ở một số khía

cạnh nào đó. Để tìm hiểu sâu về vấn đề này, tác giả sẽ phân tích ở phần thực trạng từng

34

yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc.

Về biến Sẽ gắn bó với công ty lâu dài (TM3), giá trị trung bình của biến quan sát này

là 3,70. Đây là mức đánh giá có giá trị chỉ trên mức trung bình một chút, điều này cho

thấy vẫn có một số nhân viên không muốn găn bó với công ty lâu dài, họ có ý định sẽ rời

bỏ công ty. Điều này cũng phù hợp với nguyên nhân ban đầu mà phòng hành chính nhân

sự đã tìm hiểu bằng phỏng vấn trước đây ở các nhân viên xin nghỉ việc và các nhân viêc

có kết quả công việc xếp loại thấp. Từ đó có thể lý giải sự gia tăng trong tỷ lệ nghỉ việc

qua các năm của nhân viên trong công ty xuất phát từ sự không thỏa mãn trong công việc

của họ.

Bảng 2.8. Tình hình nhân viên nghỉ việc ua các năm (ĐVT: người)

Năm Tổng số lao động đầu năm

Tỉ lệ nghỉ việc (%) 3,8 4,9 6,9 Số người mới được tuyển dụng 23 25 44 92 552 554 552 2015 2016 2017 Tổng Số người nghỉ việc 21 27 38 86 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ số liệu của phòng hành chính nhân sự)

2.2.6. Phân tích hồi quy

Từ phương trình hồi quy (xem Phụ lục V) ta thấy các yếu tố bao gồm Lãnh đạo, Cân

bằng cuộc sống công việc, Thu nhập, Sự công nhận, Môi trường làm việc đều có ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại TDC. Các yếu tố này tác động

cùng chiều lên sự thỏa mãn, tức là khi các yếu tố khác không đổi, mỗi một yếu tố tăng

hay giảm sẽ làm tăng hay giảm sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố là khác nhau.

35

Bảng 2.9. Kết uả hồi uy đa biến sau hi điều chỉnh

Mô hình t Sig. Đa cộng tuyến

Hệ số B chưa chuẩn hóa B Hệ số chuẩn hóa Beta VIF

Sai số chuẩn Hệ số Tolerance

1

(Constant) LD CB TN CN MT -0,067 0,135 0,221 0,108 0,229 0,236 0,308 0,059 0,069 0,051 0,057 0,060 -0,218 0,828 2,266 0,025 3,222 0,001 2,104 0,037 4,040 0,000 3,914 0,000 0,130 0,207 0,123 0,252 0,255 0,714 1,400 0,576 1,737 0,691 1,448 0,607 1,646 0,559 1,790

(Nguồn: ết uả nghiên cứu của tác giả)

Sự thỏa mãn = 0,130 Lãnh đạo + 0,207 Cân bằng cuộc sống công việc + 0,123 Thu

nhập + 0,252 Sự công nhận + 0,255 Môi trường làm việc

Có thể thấy yếu tố môi trường làm việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tác động

đến sưh thỏa mãn công việc của nhân viên tại TDC. Khi các yếu tố khác không đổi, nếu

đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc tăng lên một đơn vị thì sự sự thỏa

mãn trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên 0,255 đơn vị. Như vậy để tăng sự sự thỏa

mãn trong công việc của nhân viên tại TDC thì đưa ra các giảm pháp làm môi trường làm

việc tăng mức độ thỏa mãn sẽ cho kết quả đáng kể nhất. Đây là một cơ sở để lãnh đạo

công ty xem xét và có những điều chỉnh trong chiến lược nhân sự của mình. Từ đó cho

thấy tầm quan trọng của việc người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽ

đánh giá tốt về công việc của mình từ đó gia tăng sự thỏa mãn.

Sau yếu tố Điều kiện làm việc, yếu tố sự công nhận cũng đóng vai trò quan trọng

trong việc tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Khi nhân viên đánh giá về yếu

tố sự công nhận tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về sự sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên sẽ tăng lên 0,252 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.

Về yếu tố cân bằng cuộc sống công việc, khi các yếu tố khác không đổi, nếu đánh giá

của nhân viên về cân bằng cuộc sống công việc tăng lên một đơn vị thì sự sự thỏa mãn

trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên 0,207 đơn vị. Khi một công việc được mô tả rõ

36

ràng, phù hợp với ngành nghề, sở trường, nhân viên cảm thấy thú vị và không bị áp lực

hay căng thẳng khi làm việc sẽ làm tăng sự sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Yếu tố Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng sự sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên. Khi nhân viên đánh giá về yếu tố Lãnh đạo tăng lên một đơn vị

thì cảm nhận về sự sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên 0,130 đơn vị,

trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.

Yếu tố Thu nhập là yếu tố có hệ số tương quan thấp nhất trong các yếu tố nghiên

cứu với hệ số tương quan là 0,123, có nghĩa là khi nhân viên đánh giá về yếu tố Thu nhập

tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về sự sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên chỉ

tăng lên 0,123 đơn vị. Để biết được tại sao yếu tố này ảnh hưởng không cao đến sự thỏa

mãn trong công việc, tác giả tiến hành phỏng vấn một số cán bộ, nhân viên ở các phòng

ban thì rút được ba nguyên nhân chính đó là:

Thứ nhất, do đặc thù thu nhập ở TDC thường ổn định theo các năm và được tăng

lương hàng năm theo quy chế lương hiện hành được công khai nên nhân viên ít có sự

quan tâm đến yếu tố này khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của mình.

Thứ hai, thu nhập ở TDC ngoài lương thưởng cho nhân viên ra, do đặc thù của TDC

là kinh doanh Bất động sản nên hầu hết các nhân viên ở TDC thường chủ động đầu tư vào

những sản phẩm Bất động sản ngay khi TDC vừa bán ra thị trường, và được lựa chọn các

vị trí tốt trước tiên nên họ thường có thêm khoản thu nhập tương đối cao khi bán lại cho

khách hàng mới với giá chênh lệch không nhỏ. Chính vì thường xuyên có thêm khoản thu

nhập này nên mức ảnh hưởng của yếu tố này đến sự thỏa mãn trong công việc của họ là

không cao.

Thứ ba, ngoài thu nhập từ TDC, một số số nhân viên ở TDC còn có kinh doanh

riêng bên ngoài và góp thêm vào phần thu nhập chung của bản thân nên thu nhập ở TDC

chỉ là một phần trong tổng thu nhập của họ, vì vậy mức ảnh hưởng của yếu tố này đến sự

thỏa mãn trong công việc của họ là không cao.

37

2.3. Phân tích thực trạng từng yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc

của nhân viên tại công ty

2.3.1. Thực trạng yếu tố Cân bằng cuộc sống công việc

Yếu tố cân bằng cuộc sống công việc được các nhân viên công ty đánh giá có mức

độ thỏa mãn trung bình là 3,63 trong thang đo 5 mức độ. Có thể thấy ở yếu tố này các

nhân viên cảm thấy tương đối thỏa mãn. Không có sự phàn nàn đáng kể giữa sự cân bằng

trong công việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên.

Bảng 2.10. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố cân bằng cuộc sống công việc

Các tiêu chí Trung bình Độ lệch chuẩn

Công việc của anh/chị tại công ty không quá áp lực (CB1) 2,96 1,21

Khối lượng công việc của anh/chị là hợp lý (CB2) 2,59 1,07

Giờ làm việc được công ty quy định hợp lý (CB3) 3,40 1,16

Anh/chị có thời gian dành cho gia đình (CB4) 3,82 1,04

Anh/chị có thời gian dành cho các hoạt động cá nhân (CB5) 3,57 1,14

3,72 1,14 Anh/chị có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình (CB6)

Cân bằng cuộc sống công việc (CB) 3,63 0,93

Nhận xét:

Theo bảng , trong các biến quan sát của thang đo này, các nhân viên đánh giá cao

nhất ở các tiêu chí Có thời gian dành cho gia đình (CB4) với trung bình đánh giá là 3,82,

tiếp đến là tiêu chí Có th cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình

(CB6) với trung bình là 3,72. Kế tiếp là tiêu chí Anh/chị có thời gian dành cho các hoạt

động cá nhân (CB5) với trung bình là 3,57. Điều này cho thấy họ khá thỏa mãn ở hai yếu

tố này. Nhân viên hoàn toàn có thời gian dành cho các hoạt động cá nhân và gia đình. Từ

đó không để công việc ảnh hưởng nhiều đến đời sống cá nhân và gia đình nên đánh giá

38

mức độ thỏa mãn khá. Thực tế, công đoàn TDC có tổ chức các phong trào rèn luyện thể

thao như bóng đá, tennis với chi phí cho công đoàn tại trợ nhưng số lượng tham gia ít và

không duy trì được lâu. Tổng quỹ năm 2017 cho các hoạt động thể thao của công ty là 10

triệu đồng/tháng.

Bảng 2.11. Các phong trào th thao do công ty tài trợ chi phí (ĐVT: người tham gia) STT HOẠT ĐỘNG NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017

21 10 8 15 6 4

1 Đá bóng 2 Cầu lông 3 Tennis 4 Chi phí 18 6 0 10tr/tháng 10tr/tháng 10tr/tháng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phòng hành chính nhân sự)

Có thể thấy TDC tổ chức các hoạt động thể thao đa dạng cho viên có thể giải trí và

rèn luyện sức khỏe sau giờ làm việc. Tuy nhiên các nhân viên đăng ký tham gia ít và

không duy trì được lâu dài. Cụ thể, với môn bóng đá, công ty tài trợ chi phí sân bãi, đồng

phục, nước uống, số lượng nhân viên đăng ký tham gia là 21 người trong năm 2015 và

giảm dần đến năm 2017 số lượng còn tham gia là 15 người. Các môn như cầu lông và

tennis thì công ty tài trợ chi phí sân tập, chi phí HLV và đồng phục, tuy nhiên số lượng

tham gia rất ít và đến nay đã giải tán. Nguyên nhân là do người lao động sau thời gian làm

việc thường dành thời gian cho gia đình, một số ở xa với sân tập nên không duy trì được

lâu.

Đối với tiêu chí Giờ làm việc được công ty uy định hợp lý (CB3) được nhân viên

tại TDC đánh giá ở mức độ tương đối thấp (trung bình là 3,40). Thực tế, nhân viên tại

công ty TDC làm việc theo quy định của nhà nước là 8giờ/ngày (từ 7h30 – 17h00). Ngày

làm việc trong tuần là từ thứ hai đến thứ sáu tương đương 40 giờ/tuần, thời gian nghỉ trưa

là 1giờ30 phút. Thứ bảy và chủ nhật được nghỉ ở khối văn phòng. Đối với các xí nghiệp

trực thuộc và các bộ phận sản xuất thì công ty sắp xếp bố trí thời gian lệch ca để đảm bảo

cho việc sản xuất không ngưng trệ đồng thời đảm bảo việc thực hiện đúng thời gian lao

động và nghỉ ngơi cho nhân viên.

Dựa vào bảng so sánh với hai công ty trong cùng ngành và cùng địa bàn là Công ty

Cổ phần địa ốc Kim Oanh và Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Bình Dương có thể

39

thấy, các công ty trên cùng địa bàn và cùng ngành nghề với TDC có thời gian làm việc

vào buổi sáng trể hơn so với TDC, với thời gian trể này giúp họ có thêm thời gian vào

buổi sáng để ăn sáng, đi chợ hay đưa đón con, nhưng thời gian nghỉ trưa lại ít hơn TDC (1

giờ so với 1h30 phút ở TDC) với thời gian nghỉ trưa dài giúp nhân viên có thể hồi phục

năng lượng cho giờ làm việc buổi chiều (So sánh ở bảng 2.12)

Bảng 2.12. So sánh thời gian làm việc của công ty TDC

TDC IJC STT Giờ làm việc

1 Sáng 2 Nghỉ trưa 3 Chiều KIM OANH Bắt đầu Kết thúc Bắt đầu Kết thúc Bắt đầu Kết thúc 7h30 12h00 13h30 8h00 12h00 13h00 8h15 12h00 13h00 12h00 13h30 17h00 12h00 13h00 17h15 12h00 13h00 17h00

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phòng hành chính nhân sự)

Đối với tiêu chí Công việc của anh/chị tại công ty hông uá áp lực được các nhân

viên TDC đánh giá rất thấp với trung bình bằng 2,96. Các nhân viên cảm thấy áp lực với

công việc hiện tại của mình. Để tìm hiểu nguyên nhân đánh giá của nhân viên cho yếu tố

này lại thấp, tác giả thực hiện phỏng vấn thêm các nhân viên đánh giá thấp tiêu chí này ở

các bộ phận khác nhau. Kết quả rút được các nguyên nhân như sau:

- Các nhân viên thuộc xí nghiệp bê tông trộn sẵn thường xuyên phải tăng ca khi có

những đơn hàng cung cấp cho các nhà xưởng lớn. Do đặc thù của ngành bê tông trộn sẵn

là sản xuất và cung ứng trong vòng 3-4 giờ. Nên việc phát sinh một đơn hàng cung cấp bê

tông lớn đòi hỏi phải quy động toàn bộ lực lượng nhân viên ở tấc cả các khâu của xí

nghiệp. Tuy nhiên lương tăng ca và các chế độ đãi ngộ làm thêm giờ chưa hấp dẫn và tạo

được cảm hứng cho nhân viên.

- Một số nhân viên thuộc phòng kinh doanh bất động sản cho rằng thời gian làm

việc của họ bị phụ thuộc vào khách hàng. Một số khách đến xem nhà, thuê nhà hay đến

làm thủ tục để cấp sở hữu nhà thường đến muộn sau giờ hành chính. Điều này kéo theo

các bộ phận kế toán phải đợi để thu tiền, bộ phận hợp đồng, bộ phận cấp sổ đều phải chờ

đợi. Khiến họ không chủ động được thời gian và cảm thấy mệt mỏi.

40

Bảng 2.13. Quy định thời gian tác nghiệp của nhân viên inh doanh

Nhân viên Số lượng phụ trách Số lần ghé thăm/ tháng

20-30 cửa hàng 4 lần Nhân viên bán hàng bê tông

1-2 dự án 12 lần Nhân viên kinh doanh bất động sản

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tiêu chí Khối lượng công việc hợp lý (CB2) được các nhân viên công ty đánh giá rất

thấp với giá trị trung bình =2,59. Việc nhận thấy khối lượng công việc của mình phải thực

hiện không hợp lý có thể làm nhân viên bị quá tải và áp lực trong công việc. Công ty cần

có giải pháp để sắp xếp lại công việc cho hợp lý. Các nhân viên đánh giá thấp tiêu chí

này, đa phần thuộc bộ phần cấp sở hữu đất và nhà cho khách hàng và thuộc phòng kỹ

thuật xây dựng. Các nguyên nhân được tổng hợp lại từ phỏng vấn tay đôi như sau:

- Đa số các dự án cũ còn tồn đọng của Công ty bị chậm thời gian cấp sở hữu nhà từ

rất lâu. Các khách hàng thường xuyên phàn nàn và khối lượng công việc để giải quyết vấn

đề này rất nhiều và khó khăn, cần có sự hỗ trợ hoặc bổ sung thêm nhân sự cho bộ phận

này.

- Một số nhân viên cho rằng họ được giao quá nhiều việc trong khi một số nhân viên

khác trong cùng một bộ phận lại không nhiều.

- Một số nhân viên thì cho rằng họ bị giao nhiều việc không thuộc chuyên môn của

họ, các công việc này có khối lượng lớn và chiếm nhiều thời gian.

- Một số nhân viên thuôc phòng kỹ thuật xây dựng thì cho rằng họ phải làm việc quá

41

nhiều ở công trường vừa phải ở văn phòng để kiểm tra các bản vẽ thiết kế thi công.

2.3.2. Thực trạng yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

Yếu tố Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến được các nhân viên công ty đánh giá

có mức độ thỏa mãn mức trung bình với mean=3,49.

42

Bảng 2.13. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố cơ hội đào tạo phát tri n và thăng tiến

Các tiêu chí Trung bình Độ lệch chuẩn

3,48 1,24 Anh/chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết cho công việc (CH1)

3,79 1,26 Anh/chị được tạo điều kiện học tập nâng cao chuyên môn (CH2)

Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực (CH3) 3,74 1,27

2,97 1,32

3,49 1,05 Chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty là công bằng (CH4) Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến (CH)

Nhận xét:

Tiêu chí Anh/chị được tạo điều iện học tập nâng cao chuyên môn (CH2) và

Anh/chị được đào tạo đầy đủ các ỹ năng cần thiết cho công việc (CH1) được đánh giá ở

mức trung bình với giá trị trung bình lần lượt là 3,79 và 3,48. Thực tế tình hình tại công ty

TDC hiện nay công ty để đáp ứng nhu cầu công việc công ty sử dụng hình thức tuyển

dụng mới các nhân viên có kinh nghiệm theo nhu cầu công việc cụ thể chứ chưa có chế

độ đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Chính sách đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ đối

với nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn cũng có nhưng không thường xuyên và có

kế hoạch lâu dài. Dưới đây là một số chương trình đào tạo của công ty.

Bảng 2.14. Các chương trình đào tạo cà chi phí đào tạo gần đây (ĐVT: người tham gia)

STT Chương trình đạo tạo Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

1 Anh văn giao tiếp 0 0 80

2 13 15 15 Bộ phận được tham giam Toàn thể nhân viên văn phòng Phòng kế toán

3 20 22 24 Nghiệp vụ kế toán Pháp luật về đất đai, kinh doanh bất động sản

4 Kỹ sư xây dựng 0 0 18 Phòng pháp chế Phòng kỹ thuật xây dựng

5 Tổng chi phí đào tạo 396 triệu đồng 444 triệu đồng 960 triệu đồng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phòng hành chính nhân sự)

43

Theo bảng 2.14, có thể thấy chính sách đào tạo để nâng cao trình độ không được

đa dạng, chỉ có 4 chương trình đào tạo nhưng không mang tính bắt buộc mà phụ thuộc và

tự giác của người lao động, kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng một cách lâu dài và bắt

buộc nhân viên phải tham gia. Một số nhân viên có nhu cầu tự túc học để nâng cao trình

độ thì Công ty chỉ hỗ trợ về mặt thời gian cho các nhân viên có nhu cầu nghỉ sớm trước

30 phút để kịp thời gian đến lớp học. Thời gian gần đây công ty có hỗ trợ chi phí cho một

số nhân viên học lớp kỹ sư xây dựng, nhưng chỉ giới hạn ở các nhân viên phòng Kỹ thuật

xây dựng.

Về thăng tiến, công ty cũng có thăng tiến cho người có năng lực đặt biệt là người

trẻ nhưng công ty không có những chính sách thăng tiến với các yêu chí rõ ràng. Rất ít vị

trí thăng tiến do đội ngũ các quản lý ổn định, không có sự biến động thường xuyên. Ngoài

ra, phỏng vấn một số nhân viên đánh giá tiêu chí này thấp họ cảm thấy sự thăng tiến phụ

thuộc vào cảm tính của người lãnh đạo chứ không dựa trên năng lực và sự nỗ lực của

nhân viên. Một số vị trí lãnh đạo chủ chốt được giới thiệu từ công ty mẹ là Tổng Công ty

Becamex chứ không có thăng tiến trong nội bộ TDC. Điều này có thể dẫn đến đánh giá

không thỏa mãn ở biến Chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng (CH4) khi các nhân

viên đánh giá sự thỏa mãn rất thấp ở yếu tố này (trung bình=2,97).

Bảng 2.15. Các vị trí thăng tiến gần đây

NỘI DUNG NĂM 2015 2 vị trí NĂM 2016 1 vị trí

- Quản đốc nhà máy bê tông: + Nam + 45 tuổi + Thâm niên: 10 năm - Trưởng phòng hành chính nhân sự: + Nam + 29 tuổi + Thâm niên: 4 năm NĂM 2017 1 vị trí - Trưởng bộ phận pháp lý dự án: + Nam + 28 tuổi + Thâm niên: <1 năm.

VỊ TRÍ THĂNG TIẾN

-/- -/-

- Giám đốc sàn kinh doanh Bất động sản: + Nam + 36 + Thâm niên: 7 năm

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phòng hành chính nhân sự)

44

Dựa vào bảng 2.15, có thể thấy sự thăng tiến ở TDC là rất ít. Năm 2015 có 2 sự thăng tiến

nhưng đều đến từ các lao động có độ tuổi cao và có thâm niên công tác ở công ty từ rất

lâu. Sự thăng tiến này là do các vị trí cũ nghỉ việc vì lý do cá nhân nên cần thay thế gấp.

Năm 2016 có một vị trí thăng tiến cũng đến từ nguyên nhân là do vị trí cũ nghỉ việc. Năm

2017 vị trí thăng tiến ở bộ phận pháp lý dự án, do bộ phận này khuyết chức danh trưởng

bộ phận.

2.3.3. Thực trạng yếu tố Lãnh đạo

Bảng 2.16. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Lãnh đạo

Các tiêu chí Giá trị Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới (LD1) 3,00 1,12

Lãnh đạo hỗ trợ động viên nhân viên (LD2) 2,76 1,20

Lãnh đạo đối xử công bằng (LD3) 3,14 1,30

Lãnh đạo có năng lực (LD4) 3,05 1,23

Lãnh đạo thường xuyên giao tiếp với cấp dưới (LD5) 3,07 1,21

Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (LD6) 3,14 1,18

3,03 0,94 Lãnh đạo (LD)

Nhận xét:

Nhân viên TDC đánh giá sự thỏa mãn của yếu tố này là thấp nhất so với các yếu tố

còn lại. Với trung bình = 3,03, đa số nhân viên ở TDC cho rằng mức độ đánh giá sự thỏa

mãn của yếu tố này là thấp.

Biến quan sát Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (LD6) và Lãnh đạo

đối xử công bằng (LD3) được đánh giao cao nhất trong yếu tố này với trung bình bằng

3,14. Tuy nhiên đây lại là giá trị thấp trung thang đo 5 mức độ. Tiêu chí được đánh giá

thấp nhất trong yếu tố này là Lãnh đạo hỗ trợ động viên nhân viên với trung bình bằng

2,76.

Tác giả tổng hợp từ phỏng vấn tay đôi các nhân viên đánh giá thấp tiêu chí này thì

45

rút ra một số hạn chế ở yếu tố này như sau:

- Công ty chưa có quy tắc ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới nên chưa tạo được

chuẩn mực trong ứng xử giữa các lãnh đạo và nhân viên cấp dưới.

- Lãnh đạo công ty chưa sâu sát quan tâm đến quyền lợi của người lao động, chưa

tập hợp được những người dưới quyền đi theo mình hướng tới mục tiêu chung của doanh

nghiệp.

- Lãnh đạo tại công ty rất ít người có thể sử dụng được năng lực, uy tín và ảnh

hưởng cá nhân để thúc đẩy những nhân viên cấp dưới làm việc.

- Về tiêu chuẩn của lãnh đạo, xem bảng 2.16 dưới đây có thể thấy tiêu chuẩn lãnh

đạo ở TDC bao gồm các yêu cầu về Đảng viên, và Trung cấp lý luận chính trị. Do TDC là

công ty có 60% vốn cổ phần của UBND tỉnh Bình Dương với đại diện phần vốn là Công

ty Becamex IDC, Công ty TDC hoạt động với phương châm tạo ra lợi nhuận thỏa mãn

các cổ đông nhưng đồng thời cũng làm nhiệm vụ chính trị là ưu tiên phát triển cơ sở hạ

tầng cho tỉnh Bình Dương nên tiêu chí Đảng viên và Lý luận chính trị là cần thiết trong

tiêu chuẩn lãnh đạo. Tuy nhiên, đây là một tiêu chí có thể làm hạn chế các nhân sự có chất

lượng cho vị trí lãnh đạo do một số nhân viên có thể có năng lực và kinh nghiệm đáp ứng

được tiêu chí lãnh đạo nhưng họ lại không có nhu cầu được kết nạp Đảng nên không đáp

ứng được tiêu chí này.

Bảng 2.17. Tiêu chuẩn của Lãnh đạo tại TDC

TIÊU CHÍ

NỘI DUNG Trình độ Năng lực

Yêu cầu khác Đại học trở lên Có năng lực, kinh nghiệm Đảng viên Trung cấp lý luận chính trị

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ Phòng hành chính nhân sự TDC)

- Lãnh đạo các phòng ban chưa thường xuyên hỗ trợ động viên nhân viên phát huy

hết khả năng của mình, cùng làm việc với mình để đạt được mục tiêu lâu dài.

46

2.3.4. Thực trạng yếu tố Đồng nghiệp

Bảng 2.18. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn yếu tố Đồng nghiệp

Các tiêu chí Trung bình Độ lệch chuẩn

Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau 2,84 1,39

Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc 3,23 1,43

Đồng nghiệp rất thân thiện 3,69 1,20

3,63 3,35 1,21 0,86 Đồng nghiệp đáng tin cậy Đồng nghiệp (DN)

Yếu tố đồng nghiệp được đánh giá thấp với trung bình = 3,35. Các nhân viên tại

TDC cảm thấy khá thỏa mãn ở yếu tố này.

Nhận xét:

Thực tế cho thấy ở TDC các nhân viên đồng nghiệp rất thân thiện và đáng tin cậy.

Hai tiêu chí này được đánh giá ở mức trung bình là 3,69 và 3,63 trên thang đo 5 mức độ.

Các đồng nghiệp thường xuyên tổ chức các cuộc họi họp, ăn uống, đi chơi, du lịch để gắn

kết các nhân viên. Ngoài ra hàng quý, công ty tổ chức các tiệc sinh nhật chung cho các

nhân viên có sinh nhật trong kỳ. Vào các dịp 8/3 công ty cũng tổ chức các buổi họp mặt,

các cuộc thi nấu ăn… Đây cũng là một hoạt động có ý nghĩa gắn kết các đồng nghiệp với

nhau.

Bảng 2.19. Các hoạt động hàng năm của công ty (ĐVT: số người tham gia)

Nội dung

Stt Hoạt động Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Họp mặt 8/3 Thi nấu ăn 2 Kỷ niệm thành lập công ty Văn nghệ Thể thao 3 Hội thao hàng năm 136 558 75 120 554 68

142 552 88 (Nguồn: tác giả tổng hợp từ Phòng hành chính nhân sự TDC)

Tuy nhiên sự phối hợp khi làm việc giữa các phòng ban với nhau là chưa tốt, thiếu

sự phối hợp chia sẽ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Đó cũng là lý do biến Đồng

nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau (DN1) được các nhân viên đánh giá thấp (mean=2,84).

47

Thực trạng chỉ ra một số nguyên nhân như sau:

- Các nhân viên giữa các phòng ban thiếu sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau. Công

việc cần giải quyết cần thông tin và sự phối hợp của nhiều phòng ban nhưng thiếu sự gắn

kết, phòng này đẩy cho phòng khác.

- Một số nhân viên thì cho rằng do khối lượng công việc cũng như áp lực trong

công việc lớn nên thời gian làm việc của họ không đủ để thực hiện hết. Chính vì thế họ

không thể giúp đỡ các đồng nghiệp khác mặc dù vẫn muốn giúp đỡ.

2.3.5. Thực trạng yếu tố Thu nhập

Với trung bình = 3,26, cho thấy đa số nhân viên chỉ đánh giá ở mức trung bình cho

yếu tố Thu thập. Có một số nhân viên không thỏa mãn với chế độ thu nhập tại công ty

trong hiện tại, cũng có một số nhân viên lại đánh giá rất thỏa mãn.

Bảng 2.20. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Thu nhập

Các tiêu chí Trung bình Độ lệch chuẩn

Lương phù hợp với năng lực và đóng góp (TN1) 3,49 1,15

Thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc (TN2) 3,03 1,26

Có thể sống dựa vào thu nhập (TN3) 3,24 1,33

Phụ cấp hợp lý (TN4) 3,28 1,35

3,26 1,05 Thu nhập (TN)

Nhận xét:

- Lương:

Đánh giá về tiêu chí Lương phù hợp với năng lực và đóng góp (TN1) tại TDC ở mức

trung bình khá với giá trị 3,5 trong thang đo 5 mức độ.

Tại TDC việc chi trả lương cho nhân viên được thực hiện theo hai hình thức đó là:

+ Lương theo thời gian;

+ Lương khoán theo hiệu quả kinh doanh;

48

Chế độ nâng lương: Công ty nâng lương cho CB CNV định kỳ 02 năm/lần.

Công ty cũng có sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập, đời sống nhân viên bằng

việc tổ chức các buổi họp mặt CBCNV để bàn về vấn đề lương thưởng.

Tổng quỹ lương năm 2017 là 48.670.860.312 đồng, tiền lương bình quân của người

lao động là 7.268.647 đồng/người/tháng, với các khoản thưởng dịp lễ, tết, sinh nhật, tổng

thu nhập bình quân của nhân viên tại TDC là gần 150 triệu đồng/người năm 2017.

Bảng 2.21. Chính sách tiền lương của các nhân viên văn phòng (ĐVT: đồng)

NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017

STT 1 2 2 Nội dung Lương thấp nhất Lương cao nhất Lương bình quân 3.000.000 90.000.000 6.300.000 3.500.000 100.000.000 6.500.000 3.500.000 110.000.000 7.200.000

Chính sách tiền lương hối sản xuất bê tông năm 2017 (định mức 1 trạm)

LƯƠNG CỐ ĐỊNH

STT

CHỨC DANH

SL

Đơn giá/tháng

LƯƠNG THEO SẢN LƯỢNG Đồng/m3/tháng

Tổ trưởng tổ thí nghiệm

1 Quản đốc - Thủ kho 2 3 Vận hành trạm trộn 4 Nhân viên thí nghiệm 5 6 7

100 400 400 400 300 200 200

Công nhân sửa chữa Tài xế xe con, xe chở mẫu Lao động phổ thông TỔNG

1 1 2 4 2 1 2 13

8.000.000 7.000.000 7.500.000 6.500.000 7.000.000 6.500.000 5.000.000

Chính sách tiền lương hối inh doanh

Nội dung Kinh doanh bê tông

STT 1 2 Kinh doanh bất động sản

Lương doanh số Lương khởi điểm 3.500.000 đ/tháng 6.500 đ/m3 bê tông 5.000.000 đ/tháng 2%/giá bán 1 căn nhà

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

Lương hiện tại TDC hiện nay ở mức trung bình so với mặt bằng chung của thị

trường lao động tại Bình Dương. Tuy nhiên, do tính đặc thù công việc của từng cá nhân

có thể làm ảnh hưởng khác nhau đến sự thỏa mãn và nỗ lực của nhân viên, do đó vẫn còn

những nhân viên chưa thấy thỏa mãn mới mức thu nhập hiện tại của mình. Ngoài ra, chậm

trễ trong việc chi lương cũng là một nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của

49

nhân viên tại TDC đối với yếu tố này.

Chính sách tăng lương của TDC hiện tại vẫn là tăng theo định kỳ (mỗi 2 năm tăng

10%) đây là mức tăng cố định mà chưa xây dựng kế hoạch tăng lương theo đánh giá năng

lực và hiệu quả làm việc. Điều này gây ra hạn chế là các nhân viên không cần phải nổ lực

làm việc và cống hiến vì không có cơ chế tăng lương theo năng lực. Một hạn chế nữa của

chính sách tăng lương này là tạo ra những người lao động trì trệ, những người có thâm

niên lâu với mức lương “khủng” nhưng không đóng góp nhiều cho công ty. Đồng thời tạo

ra sự không công bằng giảm sự thỏa mãn của các nhân viên khác ở yếu tố này.

Bảng 2.22. Tổng hợp số lượng nhân viên được nâng bật lương đúng hạn

STT 1 2 2 NĂM 2015 2016 2017 SỐ TRƯỜNG HỢP 69 121 97

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

- Phụ cấp: Ngoài lương ở TDC còn có các chế độ phụ cấp như cơm trưa, tiền xăng,

điện thoại, độc hại cho những công việc đặc thù.

Các khoản phụ cấp ở TDC là tương đối tốt (xem bảng 2.21), đáp ứng được nhu cầu

cần thiết của người lao động khi làm việc. Tuy nhiên, về phụ cấp cơm trưa, một số nhân

viên trong công ty cho rằng nên phụ cấp bằng tiền vì họ không ăn phần cơm này mà mang

theo thức ăn từ nhà.

Bảng 2.23. Tổng hợp các phụ cấp ở TDC

Số tiền Áp dụng

30.000 đ/người/ngày Toàn bộ nhân viên

STT Nội dung Cơm trưa Xăng 1 2 10.000 đ/km Các nhân viên công tác ngoài văn phòng

Điện thoại gói cước 500.000 đ/người/tháng 3

Độc hại 4 Các nhân viên công tác ngoài văn phòng & thường xuyên sử dụng điện thoại Nhân viên phòng thí nghiệm nén mẫu và nhân viên phối trộn bê tông

Đồng phục 2.000.000 đ/người/tháng 6.000.000 đ/người/năm 5 Toàn thể nhân viên văn phòng

50

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

- Thưởng:

Nhằm khuyến khích động viên nhân viên, TDC có các chính sách thưởng như sau:

+ Chính sách thưởng trực tiếp theo đánh giá xếp loại hàng năm nhằm khuyến khích

những người lao động tuân thủ các quy định của công ty và được đánh giá xếp loại tốt.

+ Ngoài ra, công ty cũng có chính sách khen thưởng cho cá nhân và tập thể có thành

tích xuất sắc dựa theo kết quả bình bầu.

+ Các dịp lễ tết lớn như 30/4 hay lễ 2/9, công ty đều có các mức thưởng từ

2.000.000 – 4.000.000 đồng/người.

Bảng 2.24. Tổng hợp các mức thưởng theo đánh giá hàng năm ở TDC

MỨC THƯỞNG

STT Nội dung

Áp dụng

2015

2017

1 2 3

Loại A Loại B Loại C

2016 3 tháng lương 2 tháng lương 1 tháng lương Toàn thể nhân viên 2 tháng lương 1 tháng lương 0,5 tháng lương Toàn thể nhân viên Toàn thể nhân viên 1 tháng lương 0 tháng lương 0 tháng lương

Bảng 2.25. Số lượng thưởng

STT Nội dung

Số lượng nhân viên được thưởng 2016

2015

2017

1 2 3

Loại A Loại B Loại C

490 51 10

484 56 14

476 67 16

Bảng 2.26. Tổng uỹ thưởng

STT

Nội dung

2017

2015

Loại A 1 Loại B 2 Loại C 3 4 Tổng quỹ thưởng 5 % trên tổng quỹ lương

Tổng quỹ thưởng 2016 10.584.000.000 6.969.600.000 3.427.200.000 734.400.000 403.200.000 482.400.000 72.000.000 100.800.000 115.200.000 11.390.400.000 7.473.600.000 4.024.800.000 8%

20%

15%

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

Theo bảng 2.24 có thể thấy hàng năm công ty đều có những mức thưởng để khích lệ

51

nhân viên, tuy nhiên cơ chế thưởng này chưa tạo được sự thỏa mãn cao cho nhân viên. Đó

là lý do vì sao các nhân viên TDC đánh giá tiêu chí Thưởng xứng đáng với hiệu uả làm

việc (TN2) với trung bình là tương đối thấp.

* So sánh với Công ty Cổ phần địa ốc Kim Oanh, là công ty trong cùng ngành

và cùng địa bàn hoạt động: Công ty Kim Oanh có chính sách thưởng theo hiệu quả hoạt

động kinh doanh của công ty theo hàng quý, mỗi quý công ty này tổng kết lại doanh thu

của công ty và đưa ra các mức thưởng cho toàn bộ nhân viên theo tỷ lệ khác nhau cho

từng bộ phận. Điều này làm cho các nhân viên thấy thỏa mãn vì họ cho rằng phần thưởng

có được cũng có phần đóng góp của họ vào doanh thu của công ty từ đó tiếu tục phát huy

hơn nữa để tạo ra nhiều doanh thu và nhận được mức thưởng cao hơn.

Thực tế cho thấy chính sách thưởng của TDC không tạo ra được sự động viên lớn

cho nhân viên và gây nên sự so sánh thiếu công bằng. Khi công ty bán được nhiều hàng

hóa thì tất cả các bộ phận đều phải phối hợp để làm việc nhiều hơn. Không có chính sách

thưởng theo hiệu quả kinh doanh sẽ làm các nhân viên trì trệ, không cố gắng thực hiện

công việc, làm nảy sinh tâm lý “làm nhiều hay làm ít cũng được thưởng mức như nhau”.

Điều này hạn chế sự phát triển của công ty.

- Phúc lợi khác:

+ TDC thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm

y tế cho tất cả nhân viên (100%)

+ Công ty có mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho nhân viên (100%)

+ Công ty tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật.

+ Công ty kết hợp với Công đoàn tổ chức cho CBCNV tham quan nghỉ mát trong

nước ít nhất một lần mỗi năm.

+ Công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi.

+ Do đặc thù TDC là kinh doanh Bất động sản, mỗi sản phẩm bán ra đều có khoản

52

hoa hồng cho người môi giới. Không phải chỉ có nhân viên bán hàng mới được hưởng

khoản hoa hồng này, mà tất cả những nhân viên TDC khi giới thiệu thành công cho TDC

bán một sản phẩm đều được hưởng một mức hoa hồng cụ thể tùy theo từng sản phẩm đã

được quy định trước đó. Do đó một số nhân viên TDC cũng thường xuyên có được thêm

khoản thu nhập này nên họ lại đánh giá cao mức độ thỏa mãn của yếu tố thu nhập.

Bảng 2.27. Các phúc lợi tại TDC

STT NỘI DUNG NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017

Theo quy định hiện hành 1 BHXH, BHYT, BHTN 2 BH Tai nạn

3 Quà sinh nhật

4 Du lịch nghỉ mát trong nước 100.000 đ/người 4.500.000 đ/người 100.000 đ/người 4.500.000 đ/người

5 Giảm 5%/giá Giảm 5%/giá 100.000 đ/người 4.500.000 đ/người Giảm 5%/giá Trả góp 3 năm

6 Không 8 căn 5 căn Hỗ trợ mua nhà Tặng nhà tình nghĩa cho công nhân có hoàn cảnh khó khăn

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

Nhìn chung các phúc lợi khác ở TDC khá tốt: với các chế độ bảo hiểm được đóng

đầy đủ theo 100% lương thực lãnh, du lịch trong nước hàng năm.

Công ty còn có các phúc lợi đặc thù trong ngành kinh doanh như: được hỗ trợ mua

nhà giá rẻ ở các dự án của công ty. Đây là một kênh có thể giúp nhân viên đầu tư và kiếm

thêm thu nhập.

Ngoài ra, công ty còn có các chương trình hỗ trợ các nhân viên có hoàn cảnh khó

khăn như xây nhà tình nghĩa, bán rẻ vật liệu xây dựng…

53

2.3.6. Thực trạng yếu tố Sự công nhận

Bảng 2.28. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Sự công nhận

Các tiêu chí Trung bình Độ lệch chuẩn

Công ty thấy được vai trò và tầm quan trọng của nhân viên 3,72 1,21 trong công việc (CN1)

Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để đưa ra quyết 3,61 1,18 định và đề xuất những ý tưởng khác nhau (CN2)

Công ty thấy được nổ lực và sự đóng góp của nhân viên (CN3) 3,65 1,23

Công ty đặt niềm tin vào nhân viên (CN4) 1,20 3,46

Sự công nhận (CN) 1,05 3,61

Nhân viên tại TDC đánh giá mức độ thỏa mãn ở yếu tố sự công nhận ở mức trung

bình với giá trị bằng 3,61 trên thang đo 5 mức độ. Điều này cho thấy sự thỏa mãn ở yếu tố

này là tương đối tốt. Các tiêu chí đo lường yếu tố này cũng ở trên mức trung bình và

không có sự chênh lệch nhiều (mức trung bình từ 3,46 đến 3,72).

Nhận xét:

Thực tế tại Công ty TDC, nhân viên đều có điều kiện để đưa ra các ý tưởng đề xuất

của mình. Trong các cuộc họp, nhân viên có quyền đưa ra các ý kiến một cách thoải mái.

Khi có sự thay đổi trong một số chính sách mới có ảnh hưởng lớn thì đều tổ chức họp lấy

ý kiến các nhân viên.

Sự đóng góp của nhân viên công ty cũng được nghi nhận. Cụ thể hàng năm dựa

vào kết quả đánh giá công việc và bình chọn trong nội bộ từng phòng ban sẽ đề xuất các

cá nhân xuất sắc, các cá nhân này ngoài được thưởng theo kết quả đánh giá công việc còn

được thưởng thêm theo bình chọn của các thành viên khác trong phòng ban với mức

thưởng cao kèm bằng khen lưu niệm. Điều này ghi nhận đóng góp của nhân viên, làm cho

các nhân viên có tinh thần và thêm động lực phát huy hết khả năng của mình.

54

Bảng 2.29. Các mức thưởng theo bình chọn của tập th

STT Nội dung

Số lượng áp dụng

MỨC THƯỞNG (Đồng) 2016

2015

2017

nhân

1

Cá xuất xắc

10.000.000

10.000.000

15.000.000

2

nhân

8.000.000

8.000.000

10.000.000

3

20.000.000

20.000.000

30.000.000

4

15.000.000

15.000.000

20.000.000

1 người/phòng theo bình chọn của từng phòng ban 1-2 người/phòng theo bình chọn của từng phòng ban 1 bộ phận theo bình chọn của Ban Giám đốc 2 bộ phận theo bình chọn của Ban Giám đốc

5

Cá tiên tiến Tập thể xuất xắc Tập thể tiên tiến Tổng quỹ thưởng

232.000.000 232.000.000 315.000.000

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu của phòng Hành chính nhân sự)

Có thể thấy mức thưởng cho cá nhân xuất sắc ở TDC là tốt với giá trị tương đối

cao. Tuy nhiên mức thưởng theo bình xét của phòng ban này còn mang tính chất cảm tính

của các thành viên trong phòng ban chứ chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể. Điều này dẫn

đến sự bình chọn theo hình thức “cho có”, khiến các kết quả bình chọn qua các năm luôn

giống nhau.

Ngoài các mức thưởng như trên, Công ty còn có các mức thưởng tri ân cho các cá

nhân có đóng góp lâu dài với công ty. Cụ thể, nếu làm việc ở TDC đủ 10 năm sẽ được

công ty tặng bằng khen và chiếc nhẫn có in logo công ty, tặng các chuyến đi du lịch cho

cả gia đình.

2.3.7. Thực trạng yếu tố Môi trường làm việc

Bảng 2.30. Các tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Môi trường làm việc

Biến quan sát

Thời gian và địa điểm làm việc phù hợp (MT1) Cơ sở vật chất nơi làm việc đầy đủ (MT2) Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh (MT3) Không phải lo lắng về việc mất việc làm (MT4) Môi trường làm việc (MT) Trung bình 3,14 2,99 3,42 3,26 3,20 Độ lệch chuẩn 1,27 1,21 1,20 1,22 1,01

55

Mức độ thỏa mãn ở yếu tố này là tương đối thấp trong các yếu tố nghiên cứu của đề

tài này (trung bình = 3,2), cho thấy đa số nhân viên tại TDC chỉ thỏa mãn tương đối với

môi trường làm việc hiện tại của công ty mình.

Nhận xét:

Trong các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn của yếu tố này thì yếu tố Cơ sở vật chất nơi

làm việc đầy đủ có mức đánh giá thấp nhất.

Đối với tiêu chí Cơ sở vật chất nơi làm việc đầy đủ. Nhân viên họ cho rằng cơ sở vật

chất tại nơi làm việc chưa thật sự đầy đủ và đáp ứng hết yêu cầu công việc. Nguyên nhân

của vấn đề này là do:

- Hầu hết các thiết bị văn phòng đã lâu, cũ và xuống cấp.

- Các máy tính cần nâng cấp mới để đáp ứng công việc hiện tại.

- Máy lạnh cũ, thường xuyên phải sửa chữa trong mùa nóng.

- Công ty chỉ có 2 máy photo khiến việc photo trở nên mất thời gian.

- Ở xí nghiệp sản xuất chỉ trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động cho công nhân sản

xuất trực tiếp mà thiếu trang bị cho nhân viên văn phòng khi có việc cần.

Các nguyên nhân trên khiến đội ngũ nhân viên chưa cảm thấy thật sự thỏa mãn với

yếu tố này do đó chưa phát huy hết khả năng và sức sáng tạo của mình. Tuy nhiên, vẫn có

một điểm đạt được ở vấn đề này là bộ phận bảo trì các công trình thuộc dự án của công ty

được trag bị đầy đủ máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc.

Đối với tiêu chí Thời gian và địa đi m làm việc phù hợp. Các nhân viên cũng đánh

giá tiêu chí này khá thấp. Điều này có thể lý giải là do sự không hợp lý trong thời gian

làm việc.

Thời gian làm việc của công ty bắt đầu tư 7h30 sáng kết thúc lúc 17h, thời gian nghĩ

trưa từ 12h đến 13h30. Nhiều nhân viên cho rằng thời gian này là không hợp lý vì công ty

chuyển địa điểm làm việc đến trung tâm thành phố mới Bình Dương, cách văn phòng cũ

khoảng 15km, văn phòng làm việc mới này cách xa nơi cư trú của nhân viên nên họ cảm

thấy khó khăn khi di chuyển đến nơi làm việc quá sớm vào lúc 7h30.

Đối với tiêu chí Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh được đánh giá ở

mức trung bình là 3,42. Thực tế, văn phòng tại TDC tương đối mới do công ty mới

chuyển văn phòng về Thành Phố Mới Bình Dương, văn phòng sạch sẽ và thoáng, có đội

56

ngũ vệ sinh thuê ngoài làm việc. Văn phòng cũng trang bị hệ thống phòng cháy chữa cháy

theo đúng tiêu chuẩn. Hệ thống thang máy an toàn và được kiểm tra định kỳ với công ty

cung cấp dịch vụ thang máy. Công ty có trang bị một phòng thể thao gồm: Gym, Bóng

bàn và Bi-da để nhân viên có thể giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng. Một hạn chế

trong tiêu chí này là địa điểm làm việc ở Thành Phố Mới Bình Dương là một khu vực mới

hình thành, xung quanh chưa có nhiều dịch vụ để đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu

cần thiết cho công việc.

2.4. Đánh giá chung

Từ kết quả phân tích thực trạng trên tác giả rút ra những ưu điểm và hạn chế tại

TDC như sau:

2.4.1. Ưu điểm

Yếu tố cân bằng cuộc sống công việc

- Nhân viên hoàn toàn có thời gian dành cho các hoạt động cá nhân và gia đình.

- Công ty có tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ vui chơi giải trí cho nhân viên.

Yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

- Công ty có các chế độ đào tạo.

Yếu tố đồng nghiệp

- Các nhân viên đồng nghiệp rất thân thiện và đáng tin cậy.

Yếu tố thu nhập

- Lương hiện tại TDC hiện nay ở mức trung bình so với mặt bằng chung của thị

trường lao động tại Bình Dương.

- Thưởng và trợ cấp phúc lợi đầy đủ.

Yếu tố sự công nhận

57

- Nhân viên đều có điều kiện để đưa ra các ý tưởng đề xuất của mình. Trong các

cuộc họp, nhân viên có quyền đưa ra các ý kiến một cách thoải mái.

- Sự đóng góp của nhân viên công ty cũng được nghi nhận bằng các phần thưởng, tri

ân, bằng khen.

Yếu tố môi trường làm việc

- Môi trường làm việc được đánh giá là khá an toàn và vệ sinh.

2.4.2. Hạn chế:

Yếu tố cân bằng cuộc sống công việc

- Các nhân viên cảm thấy áp lực với công việc hiện tại của mình do tăng ca và cho

không chủ động được thời gian.

- Khối lượng công việc không hợp lý làm nhân viên bị quá tải và áp lực trong công

việc.

Yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

- Các chương trình đạo tạo chưa đa dạng, chưa có kế hoạch lâu dài mang tính bắt

buộc.

- Thăng tiến chưa công bằng.

- Chưa có các tiêu chí thăng tiến rõ ràng.

Yếu tố lãnh đạo

- Công ty chưa có quy tắc ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới nên chưa tạo được

chuẩn mực trong ứng xử giữa các lãnh đạo và nhân viên cấp dưới.

- Lãnh đạo công ty chưa sâu sát quan tâm đến quyền lợi của người lao động, chưa

tập hợp được những người dưới quyền đi theo mình hướng tới mục tiêu chung của doanh

nghiệp.

- Lãnh đạo tại công ty rất ít người có thể sử dụng được năng lực, uy tín và ảnh

hưởng cá nhân để thúc đẩy những nhân viên cấp dưới làm việc.

58

- Lãnh đạo các phòng ban chưa thường xuyên hỗ trợ động viên nhân viên phát huy

hết khả năng của mình, cùng làm việc với mình để đạt được mục tiêu lâu dài.

Yếu tố đồng nghiệp

- Các nhân viên giữa các phòng ban thiếu sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau.

Yếu tố thu nhập

- Chậm trễ chi lương.

- Chưa có chính sách tăng lương theo năng lực.

Yếu tố sự công nhận:

- Chưa có chính sách thăng tiến cho những người có đóng góp lớn.

Yếu tố môi trường làm việc

- Cơ sở vật chất tại nơi làm việc chưa thật sự đầy đủ và đáp ứng hết yêu cầu công

việc.

- Thời gian làm việc bắt đầu quá sớm.

59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Ở chương 2, tác giả trình bày những vấn đề như sau:

- Giới thiệu sơ lược về TDC.

- Phân tích thực trạng từng yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc

của nhân viên tại công ty.

- Đánh giá ưu nhược điểm và nguyên nhân của các yếu tố có mức độ thỏa mãn

thấp.

Từ các phân tích trên làm cơ sở để tác giả đưa ra giải pháp ở chương 3.

60

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC NHẰM GIA

TĂNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp

3.1.1. Định hướng của công ty trong thời gian tới

TDC tiếp tục duy trì chiến lược kinh doanh đa ngành nghề, tập trung vào ba ngành

nghề mũi nhọn là kinh doanh bất động sản, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, và sản xuất vật liệu

xây dựng tạo thế chân kiềng vững chắc trong phát triển.

Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản:

Tận dụng các cơ hội thị trường, sự hỗ trợ của các đối tác và khách hàng để tạo ra

nguồn cung bất dộng sản đa dạng về hình thức, dồi dào về tiềm năng. Hướng việc kinh

doanh bất động sản vào những phân khúc phù hợp với thị trường tại từng thời điểm.

Trong năm tới, công ty tiếp tục phân phối các sản phẩm nhà ở An sinh xã hội giai

đoạn 2. Tập trung thu hút cư dân về sinh sống kinh doanh tại khu phố thương mại Ngân

Hà, và chung cư cao cấp TDC Plaza, tạo môi trường sống xanh – sạch – đẹp tại dự án.

Làm mới lại các dự án, xây dựng giá bán phù hợp, tạo phân khúc đáp ứng được nhu cầu

của nhiều đối tượng khách hàng. Triển khai tiếp các dự án mới ở Khu thành phố mới Bình

Dương như: khu shophouse, khu nhà ở liên kế. Triển khai dự án Khu nhà ở cho công nhân

tại KCN Bàu Bàng.

Ngoài ra, tại các dự án còn tồn kho, công ty tiến hành kinh doanh với mực tiêu thu

hồi vốn để tái đầu tư cơ sở hạ tầng cho các dự án mới.

Đối với lĩnh vực xây dựng:

Sắp xếp và tổ chức lại hoạt động xây dựng trong toàn hệ thống công ty theo hướng

tinh gọn, chuyên môn hóa; đưa hoạt động xây dựng lên một trình độ mới, chuyên nghiệp

hơn. Tham gia đấu thầu nhiều công trình ở các khu vực lân cận; Chú trọng phát triển đội

ngũ nhân lực kỹ sư, kiến trúc sư có trình độ chuyên môn cao.

Năm tới công ty đã trúng thầu hợp đồng xây nhà an sinh xã hội với 12 dãy nhà, và

công trình hạ tầng kỹ thuật cho KCN Bàu Bàng GDd2, chính vì thế công ty chú trọng

củng cố nhân sự và máy móc thiết bị cho 2 công trình lớn này.

61

Ngoài ra còn các công trình do công ty đầu tư trực tiếp trong năm tới, cong ty cũng

chuẩn bị nguồn nhân lực và thiết bị sẵn sàng.

Đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng:

Tiếp tục tận dụng nguồn tài nguyên có sẵn tại địa phương, khai thác hiệu quả và

tạo ra sản phẩm có giá thành hợp lý để cạnh tranh phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

Từng bước nghiên cứu đầu tư vào các loại sản phẩm vật liệu xây dựng thân thiện với môi

trường.

Về mảng sản xuất bê tông tươi: tiếp tục định hướng cơ cấu lại hoạt động của các

trạm bê tông, di dời các trạm trùng lắp địa bàn hướng vào thị trường tỉnh Bình Phước.

Tập trung phát triển thương hiệu gạch tuynel, xi măng trở thành các thương hiệu

mạnh trong khu vực miền đông nam bộ, nghiên cứu phát triển sản xuất gạch không nung

theo đề án chung của cả nước.

Giải pháp thực hiện mục tiêu trên:

Giải pháp thị trường:

Tiếp tục nghiên cứu về tâm lý tiêu dùng của khách hàng, lấy khách hàng làm trọng

tâm cho việc nghiên cứu đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách

hàng ở từng thời điểm.

Tổ chức nắm bắt thông tin thị trường một cách tốt nhất, nhất là về thị trường bất

động sản.

Cũng cố thị trường sẵn có, xây dựng thương hiệu để tăng uy tín sản phẩm trên thị

trường.

Giải pháp về sản phẩm:

Đa dạng hóa sản phẩm, nghiên cứu các biện pháp hạ thấp giá thành nhưng vẫn đảm

bảo chất lượng sản phẩm, tăng độ hữu ích của những sản phẩm bất động sản và vật liệu

xây dựng. Đẩy mạnh việc nghiên cứu các sản phẩm khác biệt với đối thủ cạnh tranh, tạo

lợi thế cạnh tranh bằng các sản phẩm thân thiện với môi trường.

Giải pháp về công nghệ:

Trong sản xuất vật liệu xây dựng, từng bước đồng bộ các dây chuyền sản xuất hiện

đại, tự động hóa. Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ xây dựng đạt hiệu quả cao tiên tiến

trên thế giới. Từng bước áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong các dây chuyền của công

62

ty.

63

Giải pháp về nhân sự:

Tiếp tục tái cấu trúc nhân sự theo hướng tinh gọn và hiệu quả, tập trung đào tạo bồi

dưỡng đội ngũ nhân sự hiện tại sẵn có phù hợp với nhu cầu phát triển đổi mới liên tục của

công ty. Tiếp tục tuyển chọn nhân sự có trình độ, sàng lọc những người có kỹ năng, kiến

thức chuyên môn cao để đáp ứng nhu cầu cải tiến và đổi mới trong sản xuất kinh doanh.

Nâng cao thu nhập cho nhân viên, áp dụng các chính sách khen thưởng hợp lý để khuyến

khích động viên nhân viên. Xây dựng nội bộ đoàn kết, xây dựng mối quan hệ tốt giữa các

thành viên, xây dụng môi trường làm việc thân thiện, văn hóa, mang bản sắc công ty.

3.1.2. Mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần chất lượng cuộc sống công việc

Theo phân tích hồi quy ở chương 2, xác định có 05 yếu tố trong mô hình hồi quy

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, đây cũng là cơ sở để tác giả

đưa ra giải pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty

này. Dựa theo hệ số tương quan, tác giả rút ra mức độ quan trong theo sự ảnh hưởng

nhiều hay ít của các yếu tố QWL đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên như

sau:

Bảng 3.1. Kết uả hồi uy đa biến sau hi điều chỉnh

Hệ số Mức độ Các thành phần QWL có ảnh hưởng đến sự thỏa tương quan mãn trong công việc của nhân viên tại TDC quan trọng

Môi trường làm việc 0,255 1

Sự công nhận 0,252 2

Cân bằng cuộc sống công việc 0,207 3

Lãnh đạo 0,130 4

Thu nhập 0,123 5

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu hảo sát của tác giả)

3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại TDC

Từ kết quả nghiên cứu, những tồn tại và định hướng phát triển của TDC trong thời

gian tới, tác giả đề tài đưa ra các giải pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của

64

nhân viên của nhân viên tại Công ty TDC, định hướng giải pháp đến năm 2025 như sau:

3.2.1. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố môi trường

làm việc

Yếu tố Môi trường làm việc có hệ số tương quan cao nhất trong các yếu tố nghiên

cứu cho thấy tầm quan trọng của môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự sự thỏa mãn

trong công việc của nhân viên nhưng lại được các nhân viên đánh giá mức độ thỏa mãn

tương đối thấp so với các yếu tố thành phần khác (trung bình = 3,20). Một môi trường

lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

công ty. Nhân viên ở TDC tương đối thỏa mãn về điều kiện làm việc tuy nhiên vẫn còn

thấp khi so với các yếu tố khác, do đó công ty cũng cần có những chính sách để tạo môi

trường làm việc tốt hơn hơn:

Giải pháp 1:

Tiếp tục duy trì điều kiện làm việc hiện đại, an toàn và vệ sinh, cần trang bị thêm

các thiết bị bảo hộ lao động ở công trường cho các nhân viên văn phòng hoăc các khách

hàng và các đối tác có thể sử dụng khi cần.

Chi phí cho các vật dụng bảo hộ lao động tại công trường khoảng 25.000.000 đồng

(50 bộ).

Giải pháp 2:

Thường xuyên bảo trì phòng ốc, bàn ghế, vệ sinh tại văn phòng theo kế hoạch định

kỳ.

Có thể trang trí cây cảnh, cây hút các khí độc hại để tang thêm thẩm mỹ và bảo vệ

sức khỏe cho người lao động.

Tạo không khí, môi trường xung quanh mát mẻ, thoải mái, an toàn. Nên thay mới

các máy lạnh đã cũ không còn hoạt động được, vừa để tiết kiệm chi phí vừa tạo ra sự

thoải mái cho người lao động.

Giải pháp này tác giả đề xuất nên ký hợp đồng với Công ty dịch vụ. Chi phí tổng

hợp các dịch vụ trên khoảng 200 triệu đồng tháng (Công ty Greentech báo giá cho TDC).

Giải pháp 3:

Nâng cấp trang thiệt bị làm việc cho nhân viên như: máy tính, trang bị thêm 01 máy

photo copy để phục vụ nhu cầu cần thiết, trang bị 01 máy scan tốc độ cao để lưu trữ các

65

hồ sơ nhanh chóng.

Chi phí thực hiện: Công ty có thể lựa chọn các gói dịch vụ như sau:

Bảng 3.2. Chi phí thuê máy Photocopy

Loại máy Ricol Aficio Vượt mức Đặt cọc Phí cố định/tháng Miễn phí (trang)

800.000 4000 120đ/trang 3000000 Máy KTS photo + in +scan tốc độ 25 – 33 tờ/phút

1000.000 5000 120đ/trang 5000000 Máy KTS photo + in +scan tốc độ 40 – 50 tờ/phút

1.800.000 12000 100đ/trang Liên hệ Máy KTS photo + in +scan tốc độ 60 – 80 tờ/phút

Nguồn: Báo giá của Công ty Photocopy Hải Minh

Giải pháp 4:

Thay đổi giờ làm việc cho phù hợp. Cụ thể, có thể giảm thời gian nghĩ trưa từ 12h

đến 13h để dời thời gian làm việc vào buổi sáng bắt đầu từ từ 8h00 phút sáng để phù hợp

hơn.

3.2.2. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Sự công

nhận

Sự công nhận là một yếu tố động viên tinh thần quan trọng đã được đề cập trong

nhiều ý thuyết nghiên cứu nhu thuyết hai nhân tố của Herzberg, hay cấp độ thứ 4 trong

thang bật Maslow. Được tổ chức công nhận sẽ giúp nhân viên phát hiện và phát triển

những khả năng tiềm ẩn của mình từ đó thấy thỏa mãn và yêu thích công việc mình đang

đảm nhận. Thực tế nghiên cứu ở TDC cho thấy nhân viên đánh giá cao sự thỏa mãn yếu

tố này. Điều này có thể hiểu rằng ở TDC các nhân viên cảm thấy mình được nhìn nhận

đúng đắn năng lực và sự đóng góp. Vì thế giải pháp đưa ra cho yếu tố này tác giả xin trình

bày như sau:

Giải pháp 1:

- Nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến: Nhân viên tại công ty nên được tạo

điều kiện thuận lợi và thoải mái đưa ra các quyết định và đề xuất những ý kiến quan

66

trọng. Khi được tham gia đóng góp ý kiến người nhân viên thấy mình như một phần quan

trọng của công ty từ đó nhìn nhận sự công nhận của công ty dành cho mình làm gia tăng

sự thỏa mãn trong công việc cho họ.

- Kế hoạch thực hiện: triển khai họp lấy kiến nhân viên hoặc lấy phiếu khảo sát các

nhân viên. Về lâu dài tiến hành xây dựng hệ thống đóng góp ý kiến online trên phần mềm

văn phòng điện tử của công ty.

- Chí phí dự kiến để tư vấn và xây dựng phần mềm portal và e-office là

1.500.000.000 đồng. Trong đó, miễn phí phí vận hành năm đầu tiên. Các năm tiếp theo

khoảng 200.000.000 đồng/năm. Chi phí này do Công ty CP truyền thông Việt Nam

VNTT cung cấp.

Giải pháp 2:

- Vinh danh nhũng người có thành tích trong kỳ: Thưởng và công nhận nhân viên

theo những cách mà họ coi là có ý nghĩa. Không cần phải phần thưởng lớn lao, nhưng

những kỷ niệm về những thành tích và cả những nỗ lực tạo cho nhân viên một mục tiêu

làm việc và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc. Các phần thưởng vinh danh có thể là

các chuyến du lịch cho nhân viên và người thân trong gia đình. Tổ chức các buổi họp mặt

tri ân các nhân viên có nhiều đóng góp. Tặng quyền mua nhà có giá ưu đãi hoặc trả chậm

cho các nhân viên.

- Nên có mức thưởng theo thâm niên công tác:

Đối tượng áp dụng

Bảng 3.3. Bảng mức thưởng theo thâm niên Thâm niên Từ 15 năm trở lên

Toàn thể nhân viên

Mức thưởng 2 tháng lương cơ bản. Tặng nhẫn có logo TDC 1.5 tháng lương cơ bản 1 tháng lương cơ bản

Từ 10 đến dưới 15 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Nguồn: đề xuất của tác giả

- Công ty đặt niềm tin vào nhân viên: Niềm tin của công ty đối với nhân viên thể

hiện rõ qua việc công ty giao việc quan trọng cho những nhân viên mới, đồng thời tạo

điều kiện để các bạn được trải nghiệm, học hỏi. Nếu kết quả không đạt vẫn có cơ hội làm

lại. Công ty luôn ghi nhận những ý tưởng mới, những ý kiến đóng góp của tất cả mọi

người trong những buổi thảo luận, thể hiện sự công bằng và tôn trọng. Công ty tin tưởng

67

vào từng thành viên và để nhân viên được phát triển tối đa.

Giải pháp 3:

Công ty nên xây dựng một chính sách về thăng tiến, trong đó nêu cụ thể các tiêu

chí thăng tiến rõ ràng dựa trên sự đóng góp của các cá nhân, điều này cũng làm gia tăng

sự thỏa mãn ở yếu tố sự công nhận, làm nhân viên thấy công ty có ghi nhận sự cống hiến

của mình.

3.2.3. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Cân bằng

cuộc sống công việc

Cân bằng cuộc sống công việc ảnh hưởng lớn đến sự sự thỏa mãn trong công việc

của nhân viên và sự gắn kết với công ty của nhân viên. Đây là yếu tố được các nhân viên

TDC đánh giá mức độ thỏa mãn cao nhất. Do đó, công ty cần duy trì sự thỏa mãn ở yếu tố

này, đồng thời có những định hướng công việc hợp lý với những tiêu chí như sau:

Giải pháp 1:

Tiếp tục có những hoạt động vui chơi giải trí, thể thao văn nghệ cho nhân viên như

trong thời gian gần đây. Đồng thời khuyến khích và kêu gọi mọi người tham gia, duy trì

thường xuyên và lâu dài tạo thành một hoạt động thường xuyên của Công ty.

- Mô tả công việc:

Giải pháp 2:

Phòng Hành chính nhân sự Công ty cần phải kết hợp với các Phòng, Ban khác để

có cơ sở xây dựng lại một bảng mô tả công việc chi tiết hơn cho từng chức danh

trong công ty. Bảng mô tả công việc này phải quy định nhiệm vụ chi tiết và những

yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản (như trình độ, giới tính, chuyên môn…).

Tránh tình trạng một người đảm nhiệm quá nhiều công việc do mô tả công việc của

họ không rõ ràng.

- Phân việc đúng người, đúng năng lực:

Giải pháp 3:

Nhân viên sẽ phát huy được tốt nhất năng lực của mình khi được giao đúng việc,

đúng năng lực. Khi đó nhân viên sẽ gia tăng năng suất làm việc, hiệu quả cũng như

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Điều này tạo ra động lực cũng như sự thỏa mãn

68

trong công việc.

- Tạo hứng thú trong công việc:

Giải pháp 4:

Tìm hiểu nhu cầu, sở thích trong công việc của nhân viên, thực hiện tạo sự thỏa

mãn cho nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ tự thiết kế công việc của mình,

đưa ra sự phong phú trong các lựa chọn công việc cho nhân viên như: đề xuất sự

luân chuyển, tăng cường làm việc nhóm.

- Có kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho các đơn hàng lớn, tránh sự bị động khi tăng ca

Giải pháp 5:

do có các đơn hàng lớn. Tăng chế độ đãi ngộ làm thêm giờ cho nhân viên tăng ca

- Sắp xếp nhân viên kinh doanh trực tại ban quản lý dự án theo lịch được phòng

là một giải pháp cho yếu tố này.

nhân sự quy định công bằng để luôn có nhân viên tiếp các khách hàng tới xem và

- Tuyển thêm một số nhân sự hoặc luân chuyển từ bộ phận khác cho bộ phần cấp sở

mua nhà.

hữu nhà để giải quyết dứt điểm các trường hợp còn tồn động. Tuyển thêm 1 nhân

viên cho phòng kỹ thuật xây dựng giải quyết các công việc tại văn phòng.

3.2.4. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Lãnh đạo

Yếu tố lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng dẫn tới sự sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên tuy nhiên nhân viên tại TDC đánh giá với mức độ thỏa mãn là

thấp. Đều này giúp nhà lãnh đạo công ty thấy được tầm quan trọng của họ trong việc tạo

ra sự sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. Việc thay đổi các vấn đề liên quan đến

yếu tố lãnh đạo giúp cho lãnh đạo tạo mối quan hệ khăng khít với nhân viên, tạo nhiệt

huyết cho nhân viên làm việc và cống hiến cho công ty. Chính vì thế trong thời gian tới để

gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố lãnh đạo, TDC cần phát huy hơn nữa

những nội dung của yếu tố này:

Giải pháp 1:

Nâng cao năng lực lãnh đạo: Phòng hành chính nhân sự tăng cường các chương

trình đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhất là những cán bộ quản lý trẻ về các

chuyên môn cũng như kỹ năng ứng xử trong giao tiếp, các phẩm chất thiết yếu cần có của

69

người lãnh đạo.

Giải pháp 2:

Nâng cao phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo

đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử

chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về

người quản lý.

Giải pháp 3:

Các giải pháp đề xuất này dành cho người lãnh đạo:

Phân quyền: ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho các cán bộ quản

lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý cấp

trung như cán bộ cấp phòng , cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì thế họ

sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng của nhân

viên. Việc giao quyền quyết định cho các cán bộ quản lý cấp trung còn thể hiện sự tin

tưởng của ban giám đốc đối với họ và tạo cho họ cơ hội để trau dồi, phát huy năng lực

lãnh đạo.

Công bằng: Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu

tố tiên quyết đối với sự thỏa mãn của người lao động. Lãnh đạo công ty nên công bằng

trong việc phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng. Đồng thời lãnh

đạo công ty còn phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến

cho họ.

Quan tâm đến công việc và đời sống nhân viên: Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân

viên cụ thể là trong công việc và trong đời sống. Trong công việc cần theo dõi để có thể

hỗ trợ nhân viên kịp thời. Trong đời sống sự quan tâm để nắm bắt được những khó khăn

và nguyện vọng của họ. Đây là một trong những yếu tố then chốt trong việc tạo ra sự thỏa

mãn cho nhân viên; cán bộ quản lý cần rèn luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng

góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho

người lao động yên tâm làm việc.

Ngoài ra, lãnh đạo công ty cần hưởng ứng các hoạt động vì cộng đồng, hướng về xã

hội...

70

Giải pháp 4:

- Phòng hành chính nhân sự nghiên cứu xây dựng quy tắc ứng xử giữa cấp trên và

cấp dưới.

- Xây dựng tiêu chí lãnh đạo rõ ràng và người lãnh đạo phải đáp ứng được các tiêu

chí này.

- Phòng hành chính nhân sự nên có đề xuất chính sách thăng tiến trong nội bộ Công

ty, hạn chế sử dụng người của Công ty mẹ chuyển về.

3.2.5. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Thu nhập

Như đã phân tích ở chương 2, mức độ thỏa mãn của yếu tố này lại được nhân viên

đánh giá tương đối thấp nên đây là yếu tố mà ban Lãnh đạo Công ty cần quan tâm nếu

muốn gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên.

Thực tế, thu nhập của nhân viên ở mức trung bình so với mặt bằng chung của thị

trường, nó chỉ mang tính ổn định chứ chưa tạo động lực kích thích sự nỗ lực của nhân

viên. Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, yếu tố tiền lương thuộc yếu tố duy trì, nếu

không thực hiện tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Do vậy, lãnh đạo Công ty cần phải quan tâm đặc

biệt khi xây dựng chính sách tiền lương, cụ thể là:

Giải pháp 1:

Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnh tranh cao:

Không nhất thiết là lương tại công ty phải cao hơn đối thủ hay cao hơn mặt bằng

lương trên thị trường lao động, mà quan trọng là phải tạo ra sự công bằng và xứng đáng

với công sức người lao động đã bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức

tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lý; mức lương tại công ty phải hợp lý gắn liền với

từng nhóm, từng cá nhân trong những điều kiện và kết quả như nhau.; xây dựng một

chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học,

chính xác với năng lực, điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể.

Mức lương phải tương xứng với hiệu quả làm việc của nhân viên và phải xét đến

tính cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài. Hiện nay việc trả lương tại Công ty còn mang

tính chất cào bằng và tăng theo thâm niên (trừ cấp lãnh đạo), do đó thiếu tính đột phá để

tạo động lực cho nhân viên. Do vậy, Công ty phải thường xuyên xem xét và điều chỉnh

71

mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ (có thể là 1 năm 1 lần).

Tùy vào vị trí công việc, sự phức tạp, khối lượng công việc để đưa ra mức lương

hợp lý; mức lương tại công ty phải hợp lý gắn liền với từng nhóm, từng cá nhân trong

những điều kiện và kết quả như nhau.; xây dựng một chính sách tiền lương nhất quán,

phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực, điều kiện

hoàn cảnh công việc cụ thể. Mức lương phải đồng thời đảm bảo cho nhân viên tái tạo lại

sức lao động và đặc biệt là Công ty cần chú ý đến biến động giá cả và mặt bằng lương

chung nhất là đối với các đối thủ cạnh tranh để có thể điều chỉnh kịp thời tiền lương cho

nhân viên.

Giải pháp 2:

Xây dựng mức lương tương xứng với hiệu quả công việc:

Chính sách lương, thưởng phải đảm bảo cho người lao động đạt được mức sống tốt

nhờ công việc. Để khuyến khích tăng năng suất lao động tại công ty các chính sách lương

phải gắn trên các chỉ tiêu rõ ràng về khả năng đóng góp của người lao động vào kết quả

chung của công ty. Ví dụ phân xưởng sản xuất xây dựng cơ chế lương trên năng lực tạo ra

sản phẩm của người lao động, gắn yếu tố năng suất lao động với việc trả lương. Đối với

khối kinh doanh, lương phải được trả trên khả năng hoàn thành doanh số của bộ phận, cá

nhân để kích thích việc mở rộng thị trường.

Giải pháp 3:

Quan tâm đến các chế độ đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, du lịch, đồng

phục, chăm sóc y tế; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép, nghỉ

ốm, mỗi năm công ty nên tổ chức một vài suất cho nhân viên đi du lịch vào các dịp nghỉ

tết dài ngày, hoặc những chuyến dã ngoại vào các dịp lễ như 30/4, 1/5, ngày thành lập

công ty…vừa tạo một không gian thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng vừa

củng cố lại mối quan hệ tập thể, tăng thêm tính đoàn kết và sự thỏa mãn của nhân viên.

Giải pháp 4:

Phát huy hơn nữa những chương trình thưởng cho nhân viên:

Chính sách thưởng trực tiếp theo đánh giá xếp loại hàng năm nhằm khuyến khích

những người lao động tuân thủ các quy định của công ty và được đánh giá xếp loại tốt.

Chính sách khen thưởng cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc dựa theo kết

72

quả bình bầu.

Thưởng các dịp lễ tết lớn như 30/4 hay lễ 2/9, tết nguyên đán.

Thực hiện khen thưởng xứng đáng, kịp thời để khuyến khích động viên và phát huy

tinh thần sáng kiến cải tiến trong công việc, nâng cao hiệu quả trong công việc.

Những chính sách đặc thù ngành: vì là một công ty hoạt động trong lĩnh vực bất

động sản, công ty có những chính sách cho nhân viên mua nhà trả góp… Ngoài ra còn có

chính sách nhân viên được ưu đãi mua cổ phần của công ty.

3.2.6. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Đồng

nghiệp

Yếu tố đồng nghiệp là một yếu tố có sự thỏa mãn tương đối tốt ở TDC. Công ty

cần phát huy hơn nữa những ưu điểm và khắc phục những tồn tại như sau để làm gia tăng

sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên:

Giải pháp 1:

Tiếp tục duy trì tổ chức các cuộc họi họp, ăn uống, đi chơi, du lịch để gắn kết các

nhân viên như các tiệc sinh nhật chung cho các nhân viên có sinh nhật trong kỳ, các dịp

8/3, các buổi họp mặt, các cuộc thi nấu ăn… Đây cũng là một hoạt động có ý nghĩa gắn

kết các đồng nghiệp với nhau.

- Trưởng các phòng ban, bộ phận nên sắp xếp giao việc cho các nhân viên một cách

Giải pháp 2:

cụ thể. Công việc thuộc bộ phận phòng ban nào, thì phòng ban đó phải giải quyết,

- Sắp xếp lại giao việc công bằng theo mô tả công việc tránh tình trạng trong cùng

tránh đùn đẩy trách nhiệm công việc.

một phòng ban mà một người phải làm quá nhiều việc.

- Xây dựng quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong công ty.

- Xây dựng quy chế cung cấp thông tin và hỗ trợ đồng nghiệp rõ ràng.

Giải pháp 3:

3.2.7. Gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với yếu tố Cơ hội đào

tạo phát triển và thăng tiến:

73

- Yếu tố này tại công ty TDC được các nhân viên đánh giá còn hạn chế ở các chính

sách đào tạo là phát triển. Tác giả đưa ra những giải pháp như sau:

Giải pháp 1:

+ Tăng cường các lớp đào tạo cho nhân viên bán hàng:

Bảng 3.4. Các chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng

STT Tên lớp học Số nhân viên Kinh phí dự kiến

Kỹ năng phân tích và nắm tâm 50 2.000.000Đ/ người 1 lý khách hàng

Tiếng Hoa giao tiếps 20 2.500.000Đ/ người 2

Lập kế hoạch bán hàng 10 1.500.000Đ/ người 3

Quản lý khách hàng bằng phần 20 4.500.000Đ/ người 4 mềm

Kỹ năng chăm sóc khách hàng 20 2.500.000Đ/ người 5

Xây dựng tài liệu bán hàng 20 2.500.000Đ/ người 6

Kỹ năng bán hàng qua kênh 50 1.500.000Đ/ người 7 online

Nguồn: đề xuất của tác giả

- Giải pháp 2: Bắt buộc các chương trình đào tạo cho nhân viên, đặt biệt là tiếng

Anh và tiếng Hoa do nhu cầu các Khu công nghiệp lượng khách hàng và đối tác sử dụng

tiếng Anh và tiếng Hoa là rất nhiều. Các chương trình đạo tạo có thể đề xuất như sau:

Bảng 3.5. Các chương trình đào tạo cho nhân viên văn phòng

STT Tên lớp học Đối tượng Kinh phí dự kiến

Tiếng Anh giao tiếp Toàn thể VP 2.500.000Đ/ người 1

Tiếng Hoa giao tiếp Toàn thể VP 2.500.000Đ/ người 2

Tin học văn phòng Toàn thể VP 1.500.000Đ/ người 3

74

Nhân viên Pháp 4 Pháp luật kinh doanh BĐS 1.000.000Đ/ người lý

Nhân viên 5 Kỹ thuật xây dựng 6.500.000Đ/ người Phòng XD

- Giải pháp 3: Phòng hành chính nhân sự nên có kế hoạch xây dựng các tiêu chuẩn

thăng tiến rõ ràng cho nhân viên.

75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Dựa vào kết quả phân tích ở chương 2, Chương 3 tác giả đưa ra một số giải pháp

nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên tại TDC theo thứ tự ưu tiên dựa vào chỉ số beta khi phân tích hồi quy.

Đồng thời tác giả cũng nêu lên những hạn chế của đề tài nghiên cứu và hướng nghiên cứu

tiếp theo để Công ty CP Kinh doanh và Phát triển Bình Dương có chính sách nhân sự hiệu

quả và hoàn thiện việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

76

KẾT LUẬN

Sử dụng mô hình của Madhu, R. Mohan Kumar (2015), đồng thời thông qua thảo

luận nhóm. Tác giả đã điều chỉnh các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công

việc cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty bao gồm 07 yếu tố thành phần chất

lượng cuộc sống công việc là Cân bằng cuộc sống công việc (1); Cơ hội đào tạo phát triển

và thăng tiến (2); Đồng nghiệp (3); Lãnh đạo (4); Thu nhập (5); Sự công nhận (6); Môi

trường làm việc (7).

Kết quả khảo sát với 195 mẫu (đã thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá) kết hợp số liệu thứ cấp được thu thập từ

công ty, tác giả phân tích thực trạng chất lượng cuộc sống công việc tại công ty nhằm nêu

ra ưu, nhược điểm, những mặt còn hạn chế tại TDC.

Từ những thực trạng trên và kết quả kiểm định hồi quy, tác giả làm cơ sở để đề

xuất những giải pháp. Tác giả hy vọng với những phân tích và giải pháp của đề tài sẽ

phần nào là giá trị tham khảo cho TDC cải thiện chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia

tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại TDC. Góp phần nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh, đồng thời góp phần vào sự phát triển của công ty cũng như sự

nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế

giới.

Hạn chế của đề tài:

Nghiên cứu được chọn bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện do đó tính đại diện

chưa cao nên không thể trả lời được sự thỏa mãn của tất cả người lao động.

Kết quả ước lượng với SPSS 20 bằng phương pháp OLS: R2 hiệu chỉnh = 0,544 >

0,5 cho thấy kết quả phân tích của mô hình có ý nghĩa thực tiễn và giải thích đúng thực

tiễn khoảng 54,4%. Điều này cho thấy còn những yếu tố khác ngoài mô hình cũng có ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại TDC nhưng chưa được khám

phá.

Nghiên cứu bị giới hạn trong phạm vi một nội bộ một công ty chưa có những

nghiên cứu đồng thời với các công ty trong cùng ngành và cùng địa bàn hoạt động để so

sánh đánh giá.

Đề tài chưa đưa ra được kế hoạch cụ thể để thực hiện những giải pháp đề xuất.

77

Hướng nghiên cứu trong tương lai

Từ các hạn chế của nghiên cứu này tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo cho

các nghiên cứu sẽ thực hiện trong tương lai:

Mở rộng thêm các đối tượng nghiên cứu khác nhau để xác định được xu hướng

chung của người lao động về sự hài lòng đối với công việc.

Khám phá thêm các yếu tố khác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

của nhân viên tại TDC.

Nghiên cứu tương tự với các công ty khác trong cùng ngành nghề và địa bàn hoạt

động để có thể so sánh đánh giá sự thỏa mãn chung.

Đưa ra được những kế hoạch để thực hiện giải pháp, bao gồm cả chi phí thực hiện

và đánh giá hiệu quả sau thực hiện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Hà Nội: NXB Thống kê.

2. Hứa Thiên Nga, 2013. Ảnh hưởng của chất lượng cuộc sống công việc đến sự thỏa mãn

của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn

TPHCM. Luận văn thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TPHCM.

3. John C.Maxwell, 2008. Phát Tri n Kỹ Năng Lãnh Đạo. Hà Nội: NXB Lao động – Xã

hội.

4. Lê Thị Quỳnh Như, 2017. Giải phâp nâng cao chất lượng cuộc sống công việc nhằm

gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Công Thương Việt Nam hu vực TP.HCM. Luận văn thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TPHCM.

5. Martin Hilb, 2003. Quản trị nhân sự tổng th . Mục tiêu - Chiến lược - Công cụ. Hà

Nội: NXB Hà Nội.

6. Phạm Đức Chính, 2008. Kinh tế lao động. TP.HCM: Khoa kinh tế - Đại học quốc gia

TP.HCM.

7. Phạm Trí Cao & Vũ Minh Châu, 2009. Kinh tế lượng ứng dụng. Hà Nội: NXB Lao

động – Xã hội.

8. Phan Đức Dũng, 2006. Phân tích hoạt động inh doanh. Hà Nội: NXB Thống kê.

Tài liệu Tiếng Anh

1. Fauzia Jabeen, Heather Lynn Friesen, Kilani Ghoudi, 2018. Quality of work life of

Emirati women and its influence on job satisfaction and turnover intention: Evidence

from the UAE. Journal of Organizational Change Management, Vol. 31.

2. Hoque & Rahman, 1999. Quality of working life and Job Behavior of workers in

Bangladesh: A comparative study of private and public sectors. Indian Journal of

Industrial Relations.

3. Jin-Soo Lee, Ki-Joon Back, Eric S.W. Chan, 2015. Quality of work life and job

satisfaction among frontline hotel employees: A self-determination and need satisfaction

theory approach. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.

27.

4. Madhu, R. Mohan Kumar, 2015. Factors affecting quality of work life: a study of bank

employees in Tirunelveli district, South India.

5. Mohit Yadav, Mohammad Faraz Naim, 2017. Searching for quality in the Quality of

work life: an Indian power sector perspective. Industrial and Commercial Training, Vol.

49.

6. Nezaam Luddy, 2005. Job satisfaction amongst employees at a public Health

Institution in the Western Cape. University of the Western Cape.

7. Spector, 1997. Job satisfaction application assessment. Causes and consequesces,

Thourand Oaks, Califonia.

PHỤ LỤC I

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. PHẦN GIỚI THIỆU

Kính chào Anh/Chị, tôi là học viên cao học trường Đại Học Kinh tế TP Hồ Chí

Minh. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài: “Giải pháp cải thiện chất lượng cuộc sống

công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương”.

Xin Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian thảo luận về vấn đề này. Mọi ý kiến đóng

góp của Anh/Chị sẽ đóng góp rất lớn vào đề tài nghiên cứu của tôi và có thể sẽ giúp ích

cho công ty rất nhiều trong tương lai. Tất cả ý kiến đóng góp của Anh/Chị sẽ được giữ bí

mật tuyệt đối.

II. XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN CỦA CHẤT LƯỢNG

CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC NHẰM GIA TĂNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Câu hỏi thảo luận 1. Dựa vào nghiên cứu lý thuyết, các yếu tố thành phần của chất lượng

cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên gồm 10

yếu tố sau đây: (1) cân bằng cuộc sống công việc, (2) cơ hội đào tạo phát triển, (3) mối

quan hệ đồng nghiệp, (4) cơ hội thăng tiến, (5) lãnh đạo, (6) thu nhập, (7) động viên tinh

thần, (8) chủ động trong công việc, (9) sự công nhận, (10) môi trường làm việc. Anh/Chị

có đồng ý với ý kiến này hay không?

Câu hỏi thảo luận 2. Sau khi đã hiệu chỉnh các yếu tố thành phần của của chất lượng cuộc

sống công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty

TDC theo kết quả thảo luận ở câu hỏi thảo luận 1. Sau đây là thang đo dựa trên mô hình

gốc của tác giả Madhu, R. Mohan Kumar (2015). Anh/Chị vui lòng tiếp tục cho ý kiến

những điểm cần bổ sung, chỉnh sửa hoặc loại bỏ đối với gợi ý dưới đây về những yếu tố

này:

1. Cân bằng cuộc sống công việc

 Công việc không quá áp lực

 Giờ làm việc được quy định hợp lý

 Có thời gian dành cho gia đình

 Có thời gian dành cho các hoạt động cá nhân

 Có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình

2. Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

 Nhân viên được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

 Nhân viên được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ

 Nhân viên được huấn luyện các kỹ năng ngay trong quá trình làm việc

 Chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng

 Có cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

3. Lãnh đạo

 Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

 Sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới

 Lãnh đạo đối xử công bằng

 Năng lực của lãnh đạo

4. Đồng nghiệp

 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

 Đồng nghiệp rất thân thiện

 Đồng nghiệp đáng tin cậy

5. Thu nhập

 Lương phù hợp với năng lực và đóng góp

 Thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc

 Có thể sống dựa vào thu nhập

 Phụ cấp hợp lý

 Sự phân phối thu nhập công bằng

 Chính sách lương, thưởng, trợ cấp rõ ràng và công khai

6. Sự công nhận

 Công ty đặt niềm tin vào nhân viên.

 Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để đưa ra quyết định và đề xuất những

ý tưởng khác nhau.

 Công ty thấy được nổ lực và sự đóng góp của nhân viên.

+ Công ty thấy được vai trò và tầm quan trọng của nhân viên trong công việc.

7. Môi trường làm việc

 Thời gian và địa điểm làm việc phù hợp

 Cơ sở vật chất nơi làm việc đầy đủ

 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh

 Không phải lo lắng về việc mất việc làm

III. KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH

PHẦN CỦA CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG SỰ THỎA

MÃN TRONG CÔNG VIỆC

Câu hỏi thảo luận 1.

Kết quả:

Đồng ý 8 yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên là: (1) cân bằng cuộc sống công việc, (2) cơ hội

đào tạo phát triển, (3) mối quan hệ đồng nghiệp, (4) cơ hội thăng tiến, (5) lãnh đạo, (6)

thu nhập, (7) sự công nhận, (8) môi trường làm việc.

Tuy nhiên, gộp hai yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thành một

yếu tố là: cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến.

Loại bỏ yếu tố động viên tinh thần và yếu tố sự chủ động trong công việc ra khỏi

mô hình.

Kết quả xác định có 7 yếu tố của chất lượng cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty TDC là (1) cân bằng cuộc sống công

việc, (2) cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến, (3) mối quan hệ đồng nghiệp, (4) lãnh

đạo, (5) thu nhập, (6) sự công nhận, (7) môi trường làm việc.

Câu hỏi thảo luận 2.

Kết quả sau khi thảo luận các tác giả đã hiệu chỉnh, bổ sung các biến biến quan sát như

sau:

a. Yếu tố cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

Hiệu chỉnh biến quan sát “Nhân viên được hỗ trợ thời gian và chi phí đi học nâng

cáo trình độ” thành sát “Được tạo điều kiện học tập nâng cáo chuyên môn”.

Loại bỏ biến quan sát “Nhân viên được huấn luyện các kỹ năng trong quá trình làm

việc”.

b. Yếu tố Lãnh đạo

Thêm 02 biến quan sát “Sự hỗ trợ động viên của lãnh đạo” và “Giao tiếp với cấp

dưới”.

c. Yếu tố Thu nhập

Loại bỏ đi 02 biến quan sát “Sự phân phối thu nhập công bằng” và “Chính sách

lương, thưởng trợ cấp rõ ràng và công khai”.

Từ những điều chỉnh từ cuộc thảo luận làm cơ sở để tác giả đưa ra bản câu hỏi khảo

sát chính thức.

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN, GÓP Ý KIẾN

TT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

1 Hồ Hoàn Thành P. Tổng Giám đốc

2 Nguyễn Xuân Quang Trưởng phòng Hành chính Nhân sự

3 Nguyễn Ngô Hướng Dương 4 Võ Ngọc Hà Trần Anh Dũng 5 6 Hà Thúc Duy Sang 7 Trần Minh Trang 8 Nguyễn Thị Tuyết Loan 9 Lâm Thanh Toàn 10 Trần Thị Hồng Ngân 11 Lê Thị Lệ Thu 12 Bùi Hữu Đạt 13 Hồ Ngọc Sang 14 Lê Tuấn Mạnh Trưởng phòng CSKH Nhân viên phụ trách tiền lương Nhân viên phụ trách nhân sự Trưởng Phòng Đầu tư Trợ lý Tổng GĐ Ban kiểm soát Nhân viên phòng đầu tư Nhân viên phòng sản xuất kinh doanh Nhân viên phòng kế toán tài chính Nhân viên phòng kỹ thuật xây dựng Nhân viên phòng CSKH Nhân viên phòng pháp chế

PHỤ LỤC II

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị, tôi là học viên cao học trường Đại Học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài thạc sỹ: "Giải pháp cải thiện chất lượng

cuộc sống công việc nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty

Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương".

Xin Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian trả lời vào bảng câu hỏi dưới đây, tất cả

các câu trả lời đều có giá trị lớn đối với nghiên cứu này và ý kiến của Anh/Chị sẽ được

giữ bí mật tuyệt đối.

I. Thông tin cá nhân

Anh/chị vui lòng trả lời một số câu hỏi về thông tin cá nhân dưới đây:

1. Họ tên:

2. Bộ phận công tác:

3. Giới tính

☐Nữ ☐Nam

4. Tuổi

☐Từ 18 – 30 tuổi ☐Từ 31 – 45 tuổi ☐Trên 45 tuổi

5. Trình độ

☐Trung cấp ☐Cao đẳng ☐Đại học ☐Sau đại học

6. Thâm niên công tác

☐Dưới 4 năm ☐Từ 4 – 8 năm ☐Trên 8 năm

II. Câu hỏi khảo sát

Anh chị vui lòng đưa ra nhận định của mình về từng khái niệm nêu dưới đây theo 5 mức

độ với quy ước như sau:

Hoàn toàn không đồng ý 1 2 3 4 5 Hoàn toàn đồng ý

Trong tất cả các câu khái niệm anh/chị vui lòng trả lời bằng cách dánh dấu “X” vào

lựa chọn của anh/chị,

Stt

Nội dung câu hỏi

Đánh giá mức độ

Cân bằng cuộc sống công việc

2 3 4 5

1 Công việc của anh/chị tại công ty không quá áp lực 1

2 3 4 5 1

2 Khối lượng công việc của anh/chị là hợp lý

2 3 4 5 1

3 Giờ làm việc được công ty quy định hợp lý

2 3 4 5 1

4 Anh/chị có thời gian dành cho gia đình

Anh/chị có thời gian dành cho các hoạt động cá 2 3 4 5 1

5

nhân

Anh/chị có thể cân bằng giữa công việc với đời 1 2 3 4 5

6

sống cá nhân và gia đình

Anh/chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết cho

Cơ hội Đào tạo phát triển và thăng tiến

1 2 3 4 5

7

công việc

Anh/chị được tạo điều kiện học tập nâng cao chuyên

1 2 3 4 5

8

môn

Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

2 3 4 5 1

9

Chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty là công

2 3 4 5 1

10

bằng

Lãnh đạo

2 3 4 5 1

11 Lãnh đạo quan tâm đối với cấp dưới

2 3 4 5 1

12 Lãnh đạo hỗ trợ động viên nhân viên

2 3 4 5 1

13 Lãnh đạo đối xử công bằng

2 3 4 5 1

14 Lãnh đạo có năng lực

2 3 4 5 1

15 Lãnh đạo thường xuyên giao tiếp với cấp dưới

2 3 4 5 1

16 Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp

2 3 4 5 1

17 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

2 3 4 5 1

18 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

2 3 4 5 1

19 Đồng nghiệp rất thân thiện

2 3 4 5 1

20 Đồng nghiệp đáng tin cậy

Thu nhập

1 2 3 4 5

21 Lương phù hợp với năng lực và đóng góp

1 2 3 4 5

22 Thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc

1 2 3 4 5

23 Có thể sống dựa vào thu nhập

1 2 3 4 5

24 Phụ cấp hợp lý

Sự công nhận

Công ty thấy được vai trò và tầm quan trọng của 1 2 3 4 5

25

nhân viên trong công việc.

Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để đưa 1 2 3 4 5

26

ra quyết định và đề xuất những ý tưởng khác nhau.

Công ty thấy được nổ lực và sự đóng góp của nhân 1 2 3 4 5

27

viên.

1 2 3 4 5

28 Công ty đặt niềm tin vào nhân viên.

Môi trường làm việc

1 2 3 4 5

29 Thời gian và địa điểm làm việc phù hợp

1 2 3 4 5

30 Cơ sở vật chất nơi làm việc đầy đủ

1 2 3 4 5

31 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh

1 2 3 4 5

32 Không phải lo lắng về việc mất việc làm

Thỏa mãn chung

1 2 3 4 5

33 Yêu thích công việc hiện tại

1 2 3 4 5

34 Thỏa mãn với công ty

1 2 3 4 5

35 Sẽ gắn bó với công ty lâu dài

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị.

PHỤ LỤC III

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG CRONBACH’S ALPHA

1. Thang đo Cân bằng cuộc sống công việc

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,798 6

Phân tích tương quan biến – tổng

Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến – tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

CB1 CB2 CB3 CB4 CB5 CB6 23,9436 24,4513 23,3231 22,7333 23,0872 22,8718 34,414 35,228 29,364 33,331 30,121 30,535 0,366 0,399 0,715 0,542 0,674 0,646 0,812 0,800 0,726 0,769 0,737 0,744

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,798 > 0,6 nên độ tin cậy của thang

đo này đạt yêu cầu. Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation)

> 0,3. Tuy nhiên, nếu xét hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted (Cronbach's Alpha nếu

loại biến) của biến CB1 và CB2 > 0,798 nên ta loại hai biến này ra khỏi thang đo Cân

bằng cuộc sống công việc để thu được thang đo có độ tin cậy cao hơn.

2. Thang đo cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,850 4

Phân tích tương quan biến – tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

14,4077 14,2615 14,3333 15,4205 ch1 ch2 ch3 ch4 Hệ tương số quan biến – tổng 0,708 0,799 0,751 0,520 20,837 19,493 20,027 22,606 0,803 0,762 0,784 0,882

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,850 > 0,6 nên độ tin cậy của thang

đo đạt yêu cầu. Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) >

0,3. Riêng chỉ số Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến ch4 = 0,882 > 0,850 nên ta

loại biến này ra khỏi thang đo Cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến. Chỉ số Cronbach's

Alpha if Item Deleted của biến ch4 = 0,882 lớn hơn nhiều so với độ tin cậy của thang đo

(Cronbach's Alpha) là 0,850 nên mặc dù biến ch4 (Chính sách đào tạo và thăng tiến công

bằng) cũng quan trọng trong yếu tố Đào tạo và thăng tiến, nhưng tác giả phải loại bỏ biến

này để thu được thang đo có độ tin cậy lớn hơn.

3. Thang đo lãnh đạo

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,872 6

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 21,2154 21,5538 21,0308 21,1538 21,1179 21,0308 Hệ tương số quan biến – tổng 0,660 0,655 0,544 0,699 0,643 0,857 46,273 45,217 45,989 43,852 45,187 41,783 0,852 0,853 0,874 0,845 0,855 0,818

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,872 > 0,6 nên thang đo đạt yêu cầu.

Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) > 0,3. Chỉ số

Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến LD3 = 0,874 > 0,872 là không nhiều, việc bỏ

biến quan sát này không thu được thang đo có độ tin cậy lớn hơn đáng kể, mặt khác thang

đo này đã đạt độ tin cậy cao và biến LD3 là một biến quan trọng nên tác giả giữ biến quan

sát này trong thang đo yếu tố Lãnh đạo.

4. Thang đo đồng nghiệp

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

4 0,562

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

DN1 DN2 DN3 DN4 14,7692 14,2154 13,5744 13,6564 tương số Hệ quan biến – tổng 0,370 0,327 0,321 0,373 14,127 14,314 16,153 15,474 0,470 0,510 0,511 0,471

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,562 < 0,6 nên thang đo không đạt

yêu cầu. Ta loại bỏ yếu tố Đồng nghiệp ra khỏi mô hình mô hình hồi quy khi xác định

mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần của chất lượng cuộc sống công việc ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Trên thực tế trong một doanh nghiệp, yếu tố đồng nghiệp đóng vai trò rất quan trọng

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong nghiên cứu

này, Độ tin cậy của thang đo không đạt yêu cầu nên sẽ loại bỏ yếu tố Đồng nghiệp ra khỏi

mô hình hồi quy.

5. Thang đo thu nhập

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,841 4

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

TN1 TN2 TN3 TN4 13,3744 14,0103 13,7231 13,6615 tương số Hệ quan biến – tổng 0,568 0,740 0,733 0,665 23,101 19,732 19,150 19,782 0,841 0,770 0,772 0,804

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,841 > 0,6 nên thang đo đạt yêu cầu.

Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) > 0,3 nên không cần

loại biến nào ra khỏi thang đo này.

6. Thang đo Sự công nhận

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,895 4

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

CN1 CN2 CN3 CN4 15,0000 15,1538 15,0974 15,3641 Hệ tương số quan biến – tổng 0,786 0,788 0,823 0,674 19,876 20,151 19,202 21,367 0,857 0,857 0,843 0,898

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,895 > 0,6 nên thang đo đạt yêu cầu.

Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) > 0,3. Chỉ số

Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến cd4 = 0,898 > 0,895 nên ta loại biến này ra

khỏi thang đo Sự công nhận. Mặc dù chỉ số Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến

CN4 = 0,898 lớn hơn 0,895 là không nhiều, tuy nhiên để thu được thang đo có độ tin cậy

lớn hơn, ta buộc phải loại biến CN4 (công ty đặt niềm tin vào nhân viên) dù biết rằng biến

này cũng quan trọng trong yếu tố Sự công nhận.

7. Thang đo mội trường làm việc

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,843 4

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

MT1 MT2 MT3 MT4 13,5436 13,7487 13,1436 13,3641 Hệ tương số quan biến – tổng 0,712 0,738 0,575 0,695 18,188 18,498 20,567 18,872 0,787 0,776 0,845 0,794

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,843 > 0,6 nên thang đo đạt yêu cầu.

Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) > 0,3. Chỉ số

Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến MT3 = 0,845 > 0,843 nên ta loại biến này ra

khỏi thang đo Điều kiện làm việc. Mặc dù Chỉ số Cronbach's Alpha if Item Deleted của

biến MT3 = 0,845 lớn hơn 0,843 là không nhiều, tuy nhiên để thu được thang đo có độ tin

cậy lớn hơn, ta buộc phải loại biến MT3 (Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh)

dù biết rằng biến này cũng quan trọng trong yếu tố Điều kiện làm việc.

8. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Cronbach's Alpha Số biến quan sát

0,905 3

Phân tích tương quan biến – tổng thang

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

TM1 TM2 TM3 9,0615 9,9333 8,6154 Hệ tương số quan biến – tổng 0,946 0,812 0,712 5,295 5,898 7,836 0,739 0,865 0,946

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha) = 0,905 > 0,6 nên thang đo đạt yêu cầu.

Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) > 0,3. Riêng chỉ số

Cronbach's Alpha if Item Deleted của biến TM3 = 0,946 > 0,905 nên phải loại biến này ra

khỏi thang đo Sự thỏa mãn chung trong công việc. Tuy nhiên, thang đo sự thỏa mãn trong

công việc chỉ có 3 biến quán sát nếu ta loại hl3 ra khỏi thang đo thì chỉ còn 2 biến quan

sát là rất ít, mặt khác chỉ số Cronbach's Alpha là rất cao (0,905) và biến quan sát TM3 (sự

gắn bó lâu dài với công ty) là một biến quan sát quan trọng nên tác giả quyết định giữ lại

biến quan sát này trong thang đo.

PHỤ LỤC IV

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

- Nhân tố độc lập:

Từ dữ liệu sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo ở trên tác giả tiến hành

phân tích khám phá nhân tố bằng SPSS 20 đối với các yếu tố độc lập, thu được kết quả

như sau:

Bảng 2.7. Ki m định KMO và Bartlett nhân tố độc lập

Kiểm định KMO và Bartlett Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 0,872 3008.811 253 0,000

Bảng 2.8 Ma trận xoay nhân tố

Nhân tố

2 3 4 5 6

1 0.894 0.759 0.743 0.728 0.658 0.627

0.791 0.767 0.737 0.698

0.839 0.819 0.775 0.504

0.831 0.822 0.793

0.919 0.909 0.649

0.835 0.778 0.650 LD6 LD4 LD2 LD1 LD5 LD3 CB5 CB6 CB3 CB4 TN3 TN2 TN4 TN1 CN2 CN1 CN3 ch3 ch2 ch1 MT1 MT2 MT4

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0,872 đáp ứng tiêu chuẩn 0,5≤KMO≤1,

kiểm định Bartlett có p-value = 0,000 < 0,05, tác giả có thể bác bỏ giả thuyết các nhân tố

không tương quan với nhau trong tổng thể, phương sai trích bằng 73,865% lớn hơn 50%,

giá trị eigenvalue bằng 1,135 khi rút trích được 6 nhân tố, các biến quan sát đưa vào phân

tích hình thành 6 nhân tố. Như vậy sử dụng phân tích khám phá nhân tố là phù hợp với dữ

liệu nghiên cứu và có ý nghĩa.

Ở bảng ma trận xoay nhân tố tác giả đã loại bỏ các các biến có Factor loading < 0,5,

các biến được trích thành 6 nhóm nhân tố như sau:

 Nhóm 1 bao gồm: LD1, LD2, LD4, LD5, LD6 gọi chung là “Lãnh đạo”.

 Nhóm 2 bao gồm: CBV3, CB4, CB5, CB6 gọi chung là “Cân bằng cuộc

sống công việc”.

 Nhóm 3 bao gồm: TN2, TN3, TN4, gọi chung là “Thu nhập”.

 Nhóm 4 bao gồm: CN1, CN2, CN3 gọi chung là “Sự công nhận”.

 Nhóm 5 bao gồm: CH1, CH2, CH3 gọi chung là “Cơ hội đào tạo phát triển

và thăng tiến”.

 Nhóm 6 bao gồm: MT1, MT2, MT4 gọi chung là “Môi trường làm việc”.

- Nhân tố phụ thuộc

Bảng 2.9. KMO and Bartlett's Test nhân tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 0,500 315,871 1 0,000

Bảng 2.10. Tổng phương sai trích biến phụ thuộc

Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues

Total Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative %

% of Variance Cumulative %

94,894 1,898 94,894 94,894 1,898 0,102 1 2 94,894 5,106 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Kết quả phân tích EFA từ dữ liệu nghiên cứu với biến phụ thuộc “sự thỏa mãn

chung” hình thành một nhân tố, hệ số KMO = 0,5, kiểm định Bartlett có Sig. là 0,000

<0,05, phương sai trích là 94,894%. Như vậy thang đo “Sự thỏa mãn” là thang đo được

giải thích bởi một nhân tố duy nhất.

PHỤ LỤC V

KIỂM ĐỊNH HỒI QUY XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN QWL CÓ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở TDC Kết quả ước lượng với SPSS 20 bằng phương pháp OLS: R2 hiệu chỉnh = 0,544 >

0,5 cho thấy kết quả phân tích của mô hình có ý nghĩa thực tiễn và giải thích đúng thực

tiễn khoảng 54,4%.

Bảng 2.11. Kết uả phân tích hồi uy đa biến

Mô hình số B chưa t Sig. Đa cộng tuyến

Hệ chuẩn hóa B Hệ số Tolerance VIF

1

Hệ số chuẩn hóa Sai số chuẩn Beta 0,318 0,060 0,069 0,051 0,058 0,044 0,060 -0,597 0,551 0,117 2,023 0,044 0,193 2,982 0,003 0,123 2,101 0,037 0,232 3,655 0,000 0,081 1,483 0,140 0,256 3,947 0,000 (Hằng số) -0,19 0,121 0,206 0,107 0,211 0,065 0,237 LD CB TN CN CH MT 0,698 1,432 0,563 1,775 0,691 1,448 0,581 1,721 0,559 1,790 0,793 1,261

a. Biến phụ thuộc: TM

Hệ số phóng đại phương sai của các biến (giá trị VIF) đều nhỏ hơn 10, có thể kết

luận không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình. Giá trị sig. của biến CH =0,14 >

0,05 nên loại biến này và chạy lại mô hình. Kết quả như sau:

Bảng 2.12. Kết uả hồi uy đa biến sau hi điều chỉnh

Mô hình t Sig. Đa cộng tuyến

Hệ số B chưa chuẩn hóa B Hệ số chuẩn hóa Beta VIF

Sai số chuẩn Hệ số Tolerance

1

(Constant) LD CB TN CN MT -0,067 0,135 0,221 0,108 0,229 0,236 0,308 0,059 0,069 0,051 0,057 0,060 -0,218 0,828 2,266 0,025 3,222 0,001 2,104 0,037 4,040 0,000 3,914 0,000 0,130 0,207 0,123 0,252 0,255 0,714 1,400 0,576 1,737 0,691 1,448 0,607 1,646 0,559 1,790

Phương trình các thành phần chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty CP Kinh doanh và phát triển Bình

Dương như sau:

TM = 0,130 LD + 0,207 CB + 0,123 TN + 0,252 CN + 0,255 MT

Hay

Sự thỏa mãn = 0,130 Lãnh đạo + 0,207 Cân bằng cuộc sống công việc + 0,123 Thu

nhập + 0,252 Sự công nhận + 0,255 Môi trường làm việc