Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------(cid:91)(cid:91)(cid:9)(cid:92)(cid:92)--------

LÊ ĐỨC THIỆN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY BẢO VIỆT HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN 2011-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của

riêng tôi. Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ

tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu

trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn

Lê Đức Thiện

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i

MỤC LỤC ........................................................................................................... iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. viii

DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................. ix

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ .................................................................... x

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 4

1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................ 4

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh ................. 4

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................... 5

1.2. Các loại chiến lược kinh doanh ................................................................... 6

1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược ............................. 6

1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực ......................................................................... 7

1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh ........................... 8

1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh ......................... 8

1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................. 10

1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ....................................................... 10

1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ...................................................... 10

1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược ........................................................... 10

1.4. Quy trình quản trị chiến lược .................................................................... 12

1.4.1. Hoạch định chiến lược ....................................................................... 12

1.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp .............................. 13

1.4.1.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ................................... 17

1.4.1.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ............................................ 18

1.4.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược .................................................. 19

1.4.2. Thực hiện chiến lược .......................................................................... 19

1.4.3. Đánh giá chiến lược ........................................................................... 20

1.5. Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh ................................... 20

1.5.1. Ma trận SWOT ................................................................................... 20

1.5.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ........................................ 22

1.5.3. Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh)......................................... 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 28

Chương 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH .............. 29

2.1. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Hòa Bình ................................................ 29

2.1.1. Tập đoàn Bảo Việt – Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt ................... 29

2.1.2. Công ty Bảo Việt Hòa Bình ............................................................... 31

2.1.2.1. Quá trình hình thành phát triển ...................................................... 31

2.1.2.2. Tổ chức nhân sự và các phòng ban của Công ty ........................... 32

2.1.2.3. Các sản phẩm Công ty đang triển khai .......................................... 33

2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ................................ 34

2.2.1. Doanh thu ........................................................................................... 34

2.2.2. Bồi thường .......................................................................................... 36

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình .......... 38

2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 38

2.3.1.1. Môi trường tự nhiên ....................................................................... 38

2.3.1.2. Môi trường Chính trị - Pháp luật ................................................... 39

2.3.1.3. Môi trường Kinh tế ........................................................................ 41

2.3.1.4. Môi trường văn hoá và xã hội........................................................ 45

2.3.1.5. Môi trường công nghệ và khoa học kỹ thuật ................................. 46

2.3.1.6. Phân tích khách hàng ....................................................................... 47

2.3.1.7. Môi trường cạnh tranh ................................................................... 49

2.3.1.8. Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với

những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty ........ 54

2.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Bảo Việt Hòa Bình .......... 55

2.3.2.1. Quy mô và địa bàn khai thác ......................................................... 55

2.3.2.2. Hoạt động tài chính kế toán ........................................................... 56

2.3.2.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................... 58

2.2.2.4. Hoạt động Marketing: .................................................................... 62

2.3.2.5. Hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................. 65

2.3.2.6. Tổng hợp điểm mạnh và yếu điểm của Công ty qua phân tích môi

trường nội bộ ................................................................................................... 66

2.3.3.1. Phân tích ma trận SWOT (Bảng 2.13) ...................................... 70

2.3.3. Phân tích chiến lược thông qua một số công cụ ma trận ................... 67

2.3.3.2. Phân tích ma trận BCG (Hình 2.1) ................................................ 70

2.3.3.3. Phân tích Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh) .................... 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................... 74

CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ........................... 76

3.1 Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình ......................... 76

3.1.1. Xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm ........................................ 76

3.1.1.1 Đối với doanh thu bảo hiểm gốc ................................................... 76

3.1.1.2. Đối với chi bồi thường ................................................................. 77

3.1.1.3. Đối với khoản chi bán hàng và chi quản lý doanh nghiệp ........ 78

3.1.2. Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hoà Bình .................... 79

3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 -

2015 ....................................................................................................................... 80

3.2.1 Giải pháp cho các chiến lược cấp Công ty .......................................... 80

3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường: .................................................. 80

3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường: ................................................... 80

3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: .................................................... 81

3.2.2 . Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm ................................... 81

3.2.2.1 Nhóm bảo hiểm Phương tiện .......................................................... 81

3.2.2.2 Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật ............................................................... 83

3.2.2.3 Nhóm bảo hiểm Con người ........................................................... 83

3.2.2.4. Nhóm bảo hiểm Tài sản ................................................................. 84

3.2.3. Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng .............................. 85

3.2.3.1. Chiến lược Marketing .................................................................... 85

3.2.1.2. Tổ chức quản lý doanh nghiệp và Nhân sự ................................... 92

3.2.1.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển .............................................. 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 97

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 98

vii

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... I

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

BH : Bảo hiểm

BHPT : Bảo hiểm Phương tiện

BHCN : Bảo hiểm Con người

BHTS : Bảo hiểm Tài sản

BHKT : Bảo hiểm Kỹ thuật

BIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư phát triểnVN

CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

GIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Toàn cầu

MIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội

NXB : Nhà xuất bản

PJICO : Công ty cổ phần bảo hiểm Xăng dầu

PVIC : Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí

PTI : Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

SBU : Đơn vị kinh doanh chiến lược

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TNDS : Trách nhiệm dân sự

USD : Đồng Đô la Mỹ

VASS : Công ty cổ phần Bảo hiểm Viễn đông

VND : Đồng Việt Nam

VNI : Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không

viii

WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 21

Bảng 2.1: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình

giai đoạn 2008 – 2010 so với kế hoạch ..................................................................... 34

Bảng 2.2: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình

giai đoạn 2008 – 2010 theo tỷ trọng doanh thu ......................................................... 34

Bảng 2.3: Doanh thu theo nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai

đoạn 2008 – 2010 (chi tiết các nghiệp vụ so với kế hoạch) ...................................... 35

Bảng 2.4: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo nhóm các nghiệp vụ ...................................... 36

Bảng 2.5: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo chi tiết các nghiệp vụ .................................... 36

Bảng 2.6: Các đơn vị bảo hiểm hoạt động tại tỉnh Hòa Bình tính đến năm 2010: ... 50

Bảng 2.7: Thị phần của một số doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên địa bàn tỉnh Hoà

Bình giai đoạn 2008-2010 ......................................................................................... 51

Bảng 2.8 So sánh các điểm mạnh và các điểm yếu với các doanh nghiệp khác trên

địa bàn tỉnh Hòa Bình. .............................................................................................. 52

Bảng 2.9: Báo cáo tổng hợp thu chi kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai

đoạn 2008 – 2010 ...................................................................................................... 56

Bảng 2.10: Phân bố nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Hòa Bình ..................... 58

Bảng 2.11: Tổng hợp tiền lương 2008 - 2010 của Công ty Bảo Việt Hòa Bình ....... 60

Bảng 2.12. Doanh thu từ các kênh phân phối tại Công ty bảo Việt Hòa Bình giai

đoạn 2008-2010 ......................................................................................................... 63

Bảng 2.13. Phân tích Công ty qua ma trận SWOT ................................................... 68

Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của các nhóm sản phẩm kinh

doanh tại Công ty Bảo Việt Hòa Bình. ..................................................................... 70

Bảng 2.15: Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố trong ma trận GE ............................ 72

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ....................................... 12

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô ........................................................ 14

Hình 1.3. Ma trận BCG ......................................................................................... 23

Hình 1.4. Mô hình Mc.Kinsey - GE ..................................................................... 25

Hình 1.5. Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược. ......... 26

Hình 2.2 Phân tích Công ty qua ma trận BCG ..................................................... 70

Hình: 2.3: Phân tích Công ty qua ma trận GE ..................................................... 73

MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết của đề tài

Trong sự phát triển chung của toàn nền kinh tế, lĩnh vực tài chính – ngân hàng

– bảo hiểm nói chung và ngành bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng đã có những bước

phát triển đáng kể. Doanh thu từ các loại hình bảo hiểm ngày càng tăng cao và ổn

định. Ngoài ra, với tính chất ưu việt riêng có, bảo hiểm đã góp phần ổn định kinh tế -

xã hội thông qua công tác bồi thường, chi trả tiền bảo hiểm và giải quyết công ăn

việc làm cho hàng trăm ngàn lao động. Bảo hiểm đã trở thành một ngành kinh doanh

hết sức phát triển và dần trở nên một khái niệm quen thuộc với hầu hết mọi người.

Ngành bảo hiểm nước ta mới thực sự bắt đầu phát triển khi thế độc quyền kinh

doanh bảo hiểm được xoá bỏ theo nghị định 100/CP được Chính phủ ban hành ngày

18/12/1993. Kể từ đó đến nay, ngành bảo hiểm đã có những bước tiến đáng kể và

góp phần rất tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

Sau khi mở cửa thị trường, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt

Nam nói chung và tỉnh Hòa Bình nói riêng đã bước sang một giai đoạn mới với

những bước phát triển nhanh chóng. Thị trường bảo hiểm có sự tham gia ngày càng

tăng của các công ty bảo hiểm mới với các loại hình sở hữu đa dạng. Số lượng các

sản phẩm bảo hiểm đa dạng thuộc các lĩnh vực bảo hiểm Con người, bảo hiểm

Phương tiện, bảo hiểm Tài sản và bảo hiểm Kĩ thuật. Sự đa dạng hoá sản phẩm dịch

vụ cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm tạo ra tính cạnh

tranh của các công ty bảo hiểm đã và đang từng bước thoả mãn tốt hơn nhu cầu của

các khách hàng.

Để tồn tại phát triển, các doanh nghiệp bảo hiểm trong đó có Công ty Bảo Việt

Hòa Bình cần có những hướng đi riêng cho mình. Đó là việc xây dựng chiến lược

kinh doanh, đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế từng giai

đoạn kinh doanh của doanh nghiệp mình. Là một cán bộ kinh doanh của Công ty

Bảo Việt Hòa Bình, từ nhận thức được tầm quan trọng của việc đưa ra một số giải

pháp chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát triển của

Công ty Bảo Việt Hòa Bình và ngành bảo hiểm. Được sự giúp đỡ hướng dẫn tận

tình của T.S Trần Việt Hà, với những kiến thức đã được nghiên cứu, kết hợp với sự

giúp đỡ quý báu của nhiều cán bộ tâm huyết trong Công ty Bảo Việt Hòa Bình, em

đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty

Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015”.

2.Mục đích của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược của

doanh nghiệp; thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; phân tích lựa

chọn chiến lược, định hướng phát triển đến năm 2015 để đưa ra một số giải pháp

chiến lược và kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển đó.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Công ty Bảo Việt Hòa Bình.

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này từ năm

2008 đến năm 2010. Bao gồm một số nội dung nhằm xác định một cách đúng đắn

các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011

- 2015, góp phần định hướng phát triển lâu dài và ngày càng lớn mạnh đúng với vai

trò của nó trong ngành bảo hiểm và phát triển kinh tế tỉnh Hòa Bình.

4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận án này là các lý thuyết chung

về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế

học, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê và

dự báo… các quan điểm, chủ trương chính sách của của Đảng, Nhà nước và của tỉnh

Hòa Bình về phát triển kinh tế trong giai đoạn mới.

Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được đề tài cần phải sử dụng các công

cụ nghiên cứu khoa học chủ yếu như phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh,

tiếp cận hệ thống... Trên cơ sở phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng để lựa

chọn chiến lược phù hợp từ đó đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho

Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015.

5. Kết quả đạt được

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về tình

hình hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; Chiến lược phát triển

bảo hiểm của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Trên cơ sở phân tích những dữ liệu

đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức

đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình.

Từ những đánh giá đó luận văn đã lựa chọn một số chiến lược kinh doanh cụ

thể kèm theo một số giải pháp cho giai đoạn 2011-2015 của Công ty Bảo Việt Hòa

Bình, góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn

2011- 2015 cho Công ty.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3

chương:

Chương 1- Một số cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược doanh nghiệp.

Chương 2- Phân tích chiến lược thực trạng và môi trường kinh doanh của

Công ty Bảo Việt Hòa Bình.

Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai

đoạn 2011- 2015.

Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. Chiến lược kinh doanh

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý

nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh. Trong quân sự cũng

có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật

chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary

định nghĩa: ‘‘Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về

quân sự”. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển

sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ,

môi trường …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa

đầu thế kỉ XX. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng

hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các

tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

đã chứng kiến những biến đổi lớn:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều

hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.

- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá

thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty

liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay xuất hiện các tập đoàn

kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp đã nằm ngoài kiểm soát của

Chính phủ.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công

nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển của

công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và ứng dụng của chúng

trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời

sống kinh tế xã hội. Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong

kinh doanh tăng cao.

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn

kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này.

Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động,

mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều

kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến

thành công thì nay là điều kiện cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công

giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của

môi trường.

Các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã sớm nhận thức điều đó, cuối những năm

1950 họ đã chú ý đến Marketing, các giải pháp con người tài chính đáp lại thay đổi

của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn,

trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa quản lý

nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động…,

những điều mà trước đây đã dẫn họ đến thành công.

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong

lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của

doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.

Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung,

là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách

tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.

Theo Chandler (1962) của đại học Havard "Chiến lược là việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành

động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này".

Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác

biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập

hợp giá trị độc đáo".

Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu

chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một

cách chặt chẽ"

Có thể tóm lại, chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

đó. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được rút

ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung:

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ

chức.

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Các loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Tuỳ theo căn cứ phân loại mà

hình thành các chiến lược khác nhau.

1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại chiến lược

như sau:

- Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược

chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các

chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và

dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.

- Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài

chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông

tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh

doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh

hoàn chỉnh của doanh nghiệp.

1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài

và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm

soát môi trường. Trong đó chiến lược sản xuất và thương mại là chiến lược có vai

trò trung tâm là chiến lược cơ sở để xây dựng các chiến lược khác.

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường.

+ Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để

không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.

- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn

kinh doanh để đạt hiệu quả cao.

- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp

dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động.

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để

sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp

với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa.

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng

như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua

sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “Bán tốt”

thì chiến lược mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng như “Bán tốt”

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây

dựng chiến lược kia và kết quả của thực hiện chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến kết

quả của thực hiện chiến lược khác.

1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị

trường mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện

pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để

mở rộng thị trường.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải

tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã

bao bì…

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh

doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm

dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao,

kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp.

Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng

công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi

phí sản xuất…

1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung

cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay

dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân

tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược

kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là:

Chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, danh

tiếng công ty…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được

xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác

được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận

trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp mình.

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm

tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa,

nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn

đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu sau:

- Để xây dựng chiến lược, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu hướng

kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh. Chiến lược phải mang

tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho

xu thế phát triển hội nhập.

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển

doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu cầu, góp phần ổn

định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.

- Chiến lược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nước trong việc quyết định quá

trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước.

Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh

tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…

mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu

cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó.

1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Gary D.Smith (1980): "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra

thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"

Theo F.David (1984): "Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan

đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc

hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức".

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện

gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra

đánh giá chiến lược.

1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu

rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này

cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền

cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.

+ Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả

thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.

+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực

và hiệu quả.

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,

các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.

1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh

nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào nó đạt vị trí đó.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà

quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.

Như vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành

tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra

những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản

trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình quản trị chiến

lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong

tương lai gần cũng như tương lai xa. Vì vậy, họ sẽ nắm bắt tận dụng tốt hơn các cơ

hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi

trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động

tấn công hoặc phòng thủ.

+ Quyết định chủ động tấn công là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau

đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục

tiêu đã đề ra.

+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo điều kiện môi trường trong tương

lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng

cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng.

Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết

định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các

quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị

chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi

của môi trường và làm chủ diễn biến tình hình.

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản

trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị chiến lược.

Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn

giành được thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm

bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước tranh thủ các thời cơ vận hội khi

chúng xuất hiện.

1.4. Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ

thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ

phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng quan trọng thực

hiện 2 giai đoạn tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Hình 1.2 mô tả các bước

công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích đánh giá môi

trường bên ngoài

Phân tích đánh giá môi

trường nội bộ

Xác định mục tiêu

chiến lược

Phân tích và

lựa chọn chiến lược

(Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011) 12

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong giúp doanh

nghiệp có được những thông tin phong phú, kịp thời do đó có được những quyết

định đảm bảo tính sát thực và khả thi.

1.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với

doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là phán đoán

môi trường để xác định các cơ hội, mối đe doạ trên cơ sở đó để có quyết định quản

trị hợp lý.

a) Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh

nghiệp đang trực diện với cái gì? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến

hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuôn theo các quy định về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường... chủ trương của Đảng,

chính sách của Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động

của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như: Thay đổi qui hoạch thành phố,

chương trình vì thành phố xanh sạch đẹp...

- Yếu tố về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị

sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng,

lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển...

- Yếu tố về văn hoá và xã hội: Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội

và đe doa tiềm tàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp như: Đặc điểm văn hoá

và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động...

- Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật: Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội

cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các doanh nghiệp. Đó là trình độ công

nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho

đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật ...

- Yếu tố tự nhiên: Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có tác động nhất định

đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu

năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài

nguyên thiên nhiên.

b) Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động

của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Micheal Porter đang được ứng dụng

rộng rãi (Hình 1.2). 5 yếu tố đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các

đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả

năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp càng hạn chế, dẫn đến nhiều nguy

cơ giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội,

vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao hơn.

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Các đối thủ Tiềm ẩn

Nhà Cung cấp

Khách hàng

Các công ty Cạnh tranh

Sản phẩm Thay thế

(Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011)

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc

cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh

nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao

gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành

và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay

đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành

riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh 14

nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung

có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy

nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung

rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định

khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo

cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn

đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm

lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không

có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi

cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình

cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá

chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào, lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử

dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí

những giá trị còn lại của những tài sản này.

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm

hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất

với các sản phẩm dịch vụ khác.

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng

địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ.

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành

được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành

với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm

nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa

dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng

cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế

về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.

- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại

chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu

họ lựa chọn và ra nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố

gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh

nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi

nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó

khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn

vào hàng rào, lối vào ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công

nghệ riêng đặc thù.

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất

cao và rất mạo hiểm.

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất,

phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại

cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.

- Người mua (khách hàng): Khách hàng là một phần doanh nghiệp. Khách

hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng

được tạo lên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt

hơn. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng

cách ép giá xống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch

vụ hơn. Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng

thay đổi của nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới...

- Những nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người

bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...) có thể gây áp lực mạnh trong hoạt

động của doanh nghiệp đó. Cho nên, nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp

nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua trong

quá trình nghiên cứu môi trường.

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến

các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé.

Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng

thay thế tiềm ẩn .

1.4.1.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh,

điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp.

- Sản xuất: Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất

cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất. Nếu như mở rộng

quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu. Mặt

khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản phẩm càng

cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của

vòng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản

xuất thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả

sản phẩm.

- Tài chính kế toán: Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh

tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp. Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh

vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt

được những mục tiêu tổng thể của mình. Để hình thành các chiến lược khả thi cần

xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh

toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt...

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng

với sự thành bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt

nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết, nhiệt tình với công việc

thì sản xuất kém hiệu quả. Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng

trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét

là: năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề tư cách đạo đức, động

cơ làm việc, kinh nghiệm công tác.

- Marketing: Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành

công của mọi doanh nghiệp đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị

trường hiện nay. Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến

sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các

thành tựu khoa học hiện đại (Kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, ký thuật tự động

hoá, kỹ thuật tự động hoá...) và các hoạt động marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết

kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng.

- Môi trường làm việc: Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý, lãnh đạo tốt,

mạnh có nhiều cơ hội để dẫn đến thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức

xã hội yếu kém. Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh

nghiệp tuân thủ các nội quy lao động chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm

đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội.

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Trong tất cả các chức năng kinh doanh của

doanh nghiệp thì việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất.

Chiến lược R&D mạng tính sống còn với doanh nghiệp hiện nay và tương lai. Chiến

lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm mhằm phát triển những sản phẩm mới

trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất

lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới

tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi

phí sản xuất. Ngoài ra, chiến lược R&D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng

đời sản phẩm.

1.4.1.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà doanh

nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định. Khi xác định chiến lược kinh

doanh cấp doanh nghiệp, thường chú trọng mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ

ràng và chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn thường được chú trọng trong chiến lược cấp

ngành, và đa phần là các mục tiêu chung.

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được xa rời thực tế.

Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược là căn cứ xác

định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

1.4.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm

mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ

bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù

hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của

môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc

nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn

lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến

lược.

Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt

được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp

đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép

tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh

tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.

1.4.2. Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng

trong quản trị chiến lược. Việc thực hiện chiến lược không diễn ra một cách nghiễm

nhiên. Nó đòi hỏi phải có sự phân tích và kế hoạch hóa cặn kẽ. Phần lớn quá trình

thực hiện trách nhiệm do các bộ phận chức năng đảm đương. Có một số nghĩa vụ

liên quan đến việc thực hiện chiến lược mà ban lãnh đạo công ty dễ dàng xử lý hơn.

Một trong các nhiệm vụ chính mà ban lãnh đạo công ty liên quan đến việc thực hiện

chiến lược là lựa chọn mô hình tổ chức sao cho thúc đẩy được các biện pháp thực

hiện. Khi tiến hành lựa chọn mô hình tổ chức cần xem xét đến nhiều yếu tố. Các

công ty có thể lựa chọn một trong các mô hình tổ chức và thường kết hợp sử dụng

các loại mô hình đó hoặc sử dụng mô hình hỗn hợp.

Trong quá trình thực hiện chiến lược thường đòi hỏi phải có những thay đổi

khác nhau trong tổ chức và các lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Để đề ra các thay

đổi có thể xử lý được, ban lãnh đạo công ty là những người đầu tiên phải ý thức

được rằng hầu hết những thay đổi đều gặp phải sự phản đối trong nội bộ tổ chức.

Ban lãnh đạo cần dự báo bản chất và mức độ phản đối có thể xảy ra, cố gắng hạn

chế bớt thái độ phản đối tiềm ẩn đó và sau đó xử lý cho được sự phản đối thực sự

diễn ra. Bước cuối cùng là cần phải đảm bảo thực hiện quyết định thay đổi như

mong muốn và thiết lập nguyên trạng mới.

1.4.3. Đánh giá chiến lược

Bước cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá kết

quả hoạt động của công ty. Ban lãnh đạo cần đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết

quả cần thiết để đạt tới các mục tiêu đã định. Cái lợi trước nhất của việc kiểm tra và

đánh giá một cách hữu hiệu là nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ

ràng về triển vọng thành tích của mọi người và hướng công nhân viên vào việc phấn

đấu đạt được thành tích.

Ngoài ra cần lưu ý rằng tuy kiểm tra là bước cuối cùng của quá trình quản trị

chiến lược, song nó cũng cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch

định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo.

1.5. Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.5.1. Ma trận SWOT

Một ma trận SWOT (Bảng 1.1) bao gồm 9 ô, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan

trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống.

Ma trận SWOT được lập theo các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính(O).

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty(T).

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu(S).

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp(W).

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp - Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội.

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp - Chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách

tận dụng cơ hội.

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp - Chiến lược lợi dụng thế mạnh của mình để đối

phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược WT - Chiến lược nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.

Bảng 1.1. Ma trận SWOT

T: Những đe dọa O: Những cơ hội

1. 1.

2. 2.

3… 3…

- Phối hợp S + T - Phối hợp S + O S: Những

Tận dụng điểm mạnh để Tận dụng điểm mạnh để khai điểm mạnh

vượt qua mối đe dọa. thác cơ hội. 1.

3…

- Phối hợp W + T - Phối hợp W + O W: Những

Khắc phục điểm yếu và tìm Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

cách tránh mối đe doạ. điểm yếu. 1.

3...

+ Phối hợp SO: Chiến lược Maxi - Maxi: Là chiến lược số đông những điểm

mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng

và phát triển đa dạng hóa.

+ Phối hợp ST: Chiến lược Maxi - Mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi các hiểm hoạ, giảm đi các tác động của các nguy cơ

đe doạ tình huống này để thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài.

+ Phối hợp WO: Chiến lược Mini - Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.

+ Phối hợp WT: Chiến lược Mini - Mini: Là chiến lược phối hợp các mặt yếu

và nguy cơ của doanh nghiệp. Cần thiết giảm thiểu các mặt yếu của mình và trành

các đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự

yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở

trạng thái động, chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của

doanh nghiệp.

Bên cạnh đó ta có thể phát triển phương pháp SWOT để phân tích chiến lược

TOWS/SWOT, phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài

đến các nhân tố bên trong, xem xét đe doạ và cơ hội từ bên ngoài trước khi xem xét

đến những điểm yếu và mạnh của mình.

1.5.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Phân tích chiến lược bằng việc áp dụng mô hình BCG (Boston Consulting

Group) được tiến hành qua 3 bước:

- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược.

- Bước 2: Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược.

- Bước 3: Xác định chiến lược.

Một hoạt động (sản phẩm - thị trường) trong đó nhà cạnh tranh mạnh nhất tạo

ra một ưu thế lâu dài về giá đối với nhà cạnh tranh khác.

Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định thông qua việc

phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp.

Theo ma trận BCG (hình 1.3):

25%

Hình 1.3. Ma trận BCG

Ngôi sao

Thế đôi ngả

20%

Tỷ lệ

tăng

10%

trưởng

Con bò sữa Điểm chết

0,5

0,2

0,1

Thị phần tương đối

* Pha con bò sữa (Vị trí cạnh tranh cao, tăng trưởng thấp): Trong pha này

doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà

cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỉ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng

trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta

có thể dành cho việc đầu tư vào các sản phẩm khác.

* Pha ngôi sao (Vị trí cạnh tranh cao, mức tăng trưởng cao): Trong pha này

doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa

hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện nhu cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn.

* Pha đôi ngả (Vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lệ tăng trưởng cao): Trong pha này thị

trường đầy hứa hẹn nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vì vậy nói

chung tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chí không sinh lợi. Hoặc ta từ bỏ sản phẩm này bởi vì

những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ.

* Pha điểm chết (Vị trí cạnh tranh thấp, tỉ lệ tăng trưởng thấp): Thị trường tăng

rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ có thể là con bò sữa. Vị thế

sản phẩm này hoặc kém sinh lợi. Trong pha này nhu cầu vốn mở rộng sản xuất

không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát đầu tư.

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng

như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này,

BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược xây dựng: Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để

tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận

trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản

phẩm nằm trong phần Đôi ngả.

+ Chiến lược giữ: Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò

Sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.

+ Chiến lược thu hoạch: Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh

hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với

sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường

hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản

phẩm trong Đôi ngả nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Điểm chết.

+ Chiến lược từ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào

không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận

có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần

Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong

phần Điểm chết.

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng

trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì

phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà

có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty nhằm

phân phối lại nguồn lực trong công ty.

1.5.3. Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh)

Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính (Hình 1.4 và hình 1.5) :

Hình 1.4. Mô hình Mc.Kinsey - GE

Vị thế cạnh tranh

Thấp Trung bình Mạnh

Tăng trưởng Đầu tư để Đầu tư để Cao

hoặc rút lui tăng trưởng tăng trưởng

Đầu tư chọn Trung Tăng trưởng lọc để Thu hoạch bình hoặc rút lui Sự hấp dẫn tăng trưởng của ngành Tăng trưởng

hoặc Thấp Loại bỏ Thu hoạch rút lui

- Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên phải phía trên, các SBU (đơn vị kinh doanh

chiến lược) nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực

vào các SBU này.

- Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên phải lên góc bên

trái phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu

hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành.

- Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên trái phía dưới, các SBU này yếu về vị thế

cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu

hoạch hay loại bỏ.

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Hình 1.5. Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược.

Sức hấp dẫn

A

B

của ngành

Cao

C

B

A

Trung Bình

C

B

Thấp

Thấp Trung Mạnh Vị thế cạnh tranh

bình của doanh nghiệp

- Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức

độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

+ Chọn các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này

được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.

+ Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0

(Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là

quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .

+ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp

dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định

điểm cho từng yếu tố đó.

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của

ma trận GE.

- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh

tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

+ Chọn các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh,

các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

+ Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không

quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng

hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.

+ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp

dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định

điểm cho từng yếu tố đó.

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang

của ma trận GE.

- Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận

GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận

sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn

phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.

- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án

chiến lược cho SBU.

Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của

SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là: Việc đánh giá

các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại,

không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của Chương 1 của bài luận văn đã hệ thống lại một số những kiến thức

chung về quản trị chiến lược. Trong đó tập chung chính vào lý thuyết về hoạch định

chiến lược, giới thiệu một số công cụ hoạch định chiến lược và các loại chiến lược

để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp,

tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược. Những kiến thức cơ bản về lý thuyết quản

trị chiến lược doanh nghiệp trên đây sẽ giúp cho việc lựa chọn chiến lược kinh

doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình sẽ được đề cập đến ở chương tiếp theo.

Chương 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH

2.1. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Hòa Bình

2.1.1. Tập đoàn Bảo Việt – Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

Tiền thân của Bảo Việt ngày nay là Công ty Bảo hiểm Việt Nam được thành

lập theo quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964. Công ty chính thức đi vào hoạt

động ngày 15/01/1965.

- Ngày đầu hoạt động, Công ty chỉ có trụ sở chính tại Hà Nội và một chi nhánh

tại Hải Phòng. Hoạt động kinh doanh chỉ trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa xuất -

nhập khẩu, bảo hiểm tàu biển. Doanh thu tại thời điểm này chỉ đạt 800 nghìn đồng

Việt Nam với tổng tài sản là 900 nghìn đồng.

- Trong giai đoạn từ năm 1964 tới năm 1975, Bảo Việt chỉ phục vụ một nhóm

nhỏ khách hàng là các đơn vị kinh tế nhà nước kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu, tầu biển thuộc Miền Bắc.

- Năm 1975, vui chung niềm vui của cả nước trước sự kiện lịch sử: giải phóng

Miền Nam, thống nhất đất nước, Bảo Việt bắt đầu phát triển mạng lưới kinh doanh

của mình ra các tỉnh phía nam. Trong giai đoạn này thương hiệu “Bảo Việt” đã được

biết đến như một doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước lớn nhất và duy nhất trên toàn

lãnh thổ Việt Nam.

- Từ năm 1976 -1982, Bảo Việt đã triển khai mở rộng mạng lưới cung cấp dịch

vụ trên khắp cả nước và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bảo hiểm như bảo hiểm

hàng không, bảo hiểm con người, bảo hiểm tầu sông, tầu cá, bảo hiểm xe cơ giới.

- Năm 1989, Công ty Bảo hiểm Việt Nam được Chính phủ chuyển đổi thành

Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam theo Quyết định số 27-TCQĐ-TCCB ban hành

bởi Bộ Tài chính ngày 17/02/1989. Tổng doanh thu của Bảo Việt đạt con số 78 tỷ,

tổng tài sản đạt 73 tỷ, lợi nhuận thu được là 6,6 tỷ đồng Việt Nam.

- Năm 1995, bắt đầu xuất hiện cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm Việt Nam

với sự ra đời của một số công ty bảo hiểm trong nước. Phương châm “Phục vụ

khách hàng tốt nhất để phát triển” được khởi xướng, thể hiện quan điểm coi khách

hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Phương châm này đã giúp Bảo Việt định vị

thương hiệu độc đáo của mình trên thị trường và là sức mạnh thành công đến ngày nay.

- Năm 1996, doanh số của Bảo Việt đạt 970 tỷ đồng, trong đó, doanh thu từ

bảo hiểm phi nhân thọ đạt 882 tỷ, doanh thu đầu tư tài chính đạt 80 tỷ đồng. Bảo

Việt đã mở rộng phục vụ nhu cầu bảo hiểm đa dạng của khách hàng trang các lĩnh

vực bảo hiểm con người, xe cơ giới, hàng hải, hàng không, hoả hoạn, kỹ thuật, đầu

tư tài chính.

Cũng trong năm 1996, thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới Tổng công ty, sau

khi xem xét, đánh giá qui mô hoạt động kinh doanh, Chính phủ đã xếp hạng Bảo

Việt là “Doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt”, là một trong 25 doanh nghiệp nhà

nước lớn nhất tại Việt Nam.

- Ngày 01/07/2004, Bảo Việt cũng đã tách hoạt động Bảo hiểm Phi Nhân thọ

thành một đơn vị hạch toán độc lập với tên gọi là Bảo hiểm Việt Nam (tên giao dịch

là Bảo Việt Việt Nam). Bảo Việt Việt Nam có 64 Công ty trực thuộc chuyên kinh

doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ.

- Ngày 28/11/2004, Tập đoàn Bảo Hiểm - Tài chính Bảo Việt được thành lập

và Bảo Việt trở thành doanh nghiệp đa ngành đầu tiên tại Việt Nam.

- Ngày 28/11/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 310/2005/QĐ-

TTg phê duyệt đề án Cổ phần hoá Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam và thí điểm

thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt.

- Ngày 13/09/2007 Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ban hành Quyết định số

3083/QĐ-BTC về việc điều chỉnh quy mô vốn điều lệ và cơ cấu vốn cổ phần của

Tập đoàn Bảo Việt, theo đó vốn điều lệ của Bảo Việt được xác định là

5.730.266.050.000 đồng.

- Ngày 23/01/2008: Tập đoàn Bảo Việt chính thức ra mắt; đồng thời công bố

thành lập lại các công ty con do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn: Tổng công ty Bảo

hiểm Bảo Việt, Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ, Công ty quản lý Quỹ Bảo Việt.

Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt - Baoviet Insurance) là

doanh nghiệp hạch toán độc lập, thành viên của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo

Việt. Hiện tại, với kinh nghiệm hoạt động trên 45 năm (từ 15/01/1965) trong các

lĩnh vực: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người; với mạng

lưới 66 công ty thành viên tại tất cả 64 tỉnh, thành phố trên toàn quốc, Bảo hiểm Bảo

Việt hiện chiếm gần 32% thị phần và là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ dẫn

đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam.

2.1.2. Công ty Bảo Việt Hòa Bình

2.1.2.1. Quá trình hình thành phát triển

Công ty Bảo Việt Hòa Bình là công ty bảo hiểm đầu tiên hoạt động kinh doanh

bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hoà Bình.

- Công ty Bảo hiểm Hoà Bình là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập

theo Quyết định số 502/QĐ-BTC ngày 18/12/1991 của Bộ trưởng Bộ Tài chính.

Công ty Bảo hiểm Hoà Bình ngay khi thành lập là công ty hạch toán báo sổ trực

thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam, vốn pháp định khi thành lập công ty là:

100 triệu đồng VN, 100% vốn Ngân sách.

- Từ năm 1991 trở về trước Công ty Bảo hiểm Hoà Bình là một chi nhánh của

Công ty Bảo hiểm Hà Sơn Bình cũ. Cho đến năm 1991 tỉnh Hà Sơn Bình cũ được

tách thành 02 tỉnh: Hà Tây và Hoà Bình. Công ty Bảo hiểm Hoà Bình được thành

lập và đi vào hoạt động với số lượng cán bộ, nhân viên năm 1991 là 07 người.

- Đến năm 1998 được mở rộng kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ.

- Đến năm 2001 cùng với sự chuyển biến về kinh tế của cả nước, do đặc thù

kinh doanh và xu thế phát triển, được sự chỉ đạo của Bộ Tài chính và Tổng Công ty

Bảo hiểm Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Hoà Bình được tách mảng kinh doanh bảo

hiểm nhân thọ thành công ty riêng. Như vậy, từ năm 2001 trên địa bàn tỉnh Hoà

Bình có hai doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam kinh doanh hai

loại bảo hiểm khác nhau là: Công ty Bảo Việt Hoà Bình kinh doanh loại hình bảo

hiểm phi nhân thọ, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Hoà Bình kinh doanh loại hình bảo

hiểm nhân thọ.

Hiện tại, Công ty Bảo Việt Hòa Bình là doanh nghiệp được phân vào nhóm 3

trong hệ thống các công ty trực thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt và hạch

toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt. Công ty hoạt động

theo Điều lệ Công ty Bảo Việt Hòa Bình ban hành kèm theo quyết định số

1088/QĐ/HĐTV- BHBV ngày 16/04/2008 của Hội đồng thành viên Tổng Công ty

Bảo hiểm Bảo Việt.

Việc phân cấp quyền hạn, trách nhiệm và hạch toán nội bộ hiệu quả kinh

doanh thực hiện theo quyết định số 3686/2010/QĐ/TGĐ/BHBV ngày 13/12/2010

của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt.

2.1.2.2. Tổ chức nhân sự và các phòng ban của Công ty

a) Giám đốc công ty:

Là người đứng đầu Công ty, thực hiện quản lý công ty theo đúng đường lối

chính sách của Nhà nước và của Tổng công ty. Chức danh giám đốc do Tổng giám

đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và tập thể

cán bộ công nhân viên công ty về kết quả kinh doanh của công ty. Giám đốc điều

khiển hệ thống quản lý trên cơ sở ký kết hợp đồng với cán bộ công nhân viên.

b) Phó giám đốc công ty

Có chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc công ty trong những lĩnh vực

được phân công, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kế hoạch kinh

doanh thuộc phạm vi phụ trách. Điều hành chung khi giám đốc vắng mặt.

c) Phòng tài chính kế toán

Giúp giám đốc công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ các công tác tài chính

kế toán, công tác thống kê của công ty. Thực hiện đúng các quy định về quản lý

vốn, tài sản và các chế độ Nhà nước.

d) Phòng tổng hợp

Có trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác tổ chức, hành chính, quản trị, pháp

chế, thị trường, tuyên truyền quảng cáo và công tác quản lý đại lý.

e) Phòng Quản lý Nghiệp vụ

Phòng quản lý nghiệp vụ là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Công ty, có

chức năng tham mưu giúp Ban giám đốc công ty quản lý, hướng dẫn các nghiệp vụ

bảo hiểm trong phạm vi toàn Công ty. Đồng thời chịu trách nhiệm tham mưu, tư vấn

cho Ban giám đốc công ty để chỉ đạo và quản lý nghiệp vụ chuyên môn. Khai thác

các dịch vụ bảo hiểm Kỹ thuật lớn.

g) Các phòng bảo hiểm khu vực (tại các huyện và thành phố Hòa Bình):

Khai thác - giám định - bồi thường các nghiệp vụ bảo hiểm theo các qui tắc,

biểu phí và các hướng dẫn của Công ty và Tổng công ty trên địa bàn được phân

công. Hiện tại Công ty có 5 phòng bảo hiểm tại các khu vực (theo sơ đồ hình 2.1)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bảo Việt Hoà Bình:

Giám đốc

Phòng Tổng hợp

Phòng TC Kế toán

Phòng QL Nghiệp vụ

Phòng KV Thành phố

Phòng KV Lương sơn

Phó Giám đốc

Phòng KV Kim Bôi

Phòng KV Tân Lạc

Phòng KV Lạc Sơn

(Nguån: Công ty bảo việt Hoà Bình)

2.1.2.3. Các sản phẩm Công ty đang triển khai Trong thời gian qua, Công ty Bảo Việt Hoà Bình cung cấp rất đa dạng các sản phẩm bảo hiểm cho mọi đối tượng khách hàng khác nhau. Gồm 18 sản phẩm bảo hiểm như sau: BH thân tàu sông; BH TNDS tàu sông; BH Thuyền viên; BH TNDS ô tô; BH TNDS Xe máy; BH Vật chất ô tô; BH Người trên xe ô tô; BH Người trên xe mô tô; BH Xây dựng- Lắp đặt; BH Trách nhiệm sản phẩm; BH máy thi công; BH Cháy nổ; BH tổn thất bất ngờ; BH Vật nuôi; Bảo hiểm Học sinh; BH Du lịch; BH Kết hợp con người; BH Sức khỏe - Y tế kết hợp.

Có thể gộp lại thành các nhóm nghiệp vụ sau: (cid:190) Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện Gồm các nghiệp vụ: bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tàu thuyền... (cid:190) Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Kỹ thuật Gồm các nghiệp vụ: bảo hiểm xây dựng công trình, bảo hiểm lắp đặt thiết bị,

bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm (tư vấn).

(cid:190) Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản Gồm các nghiệp vụ: bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm thiết bị điện tử, máy móc, vật nuôi... (cid:190) Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Con người Gồm các nghiệp vụ: bảo hiểm tai nạn con người, bảo hiểm học sinh, bảo hiểm

y tế kết hợp, bảo hiểm du lịch, bảo hiểm sức khỏe.... 2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

2.2.1. Doanh thu

Qua 3 bảng số liệu (Bảng 2.1; Bảng 2.2) doanh thu cho thấy: + Doanh thu liên tục có sự tăng trưởng qua các năm. So với tổng doanh thu

thực hiện thì việc xây dựng kế hoạch tương đối chính xác.

+ Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện là nhóm mang lại doanh thu cao nhất, tiếp đến là nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Con người, bảo hiểm Kỹ thuật và thấp nhất là nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản.

Bảng 2.1: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 so với kế hoạch

2008

2009

2010

T T

Thực hiện (Tr.đ)

Kế hoạch (Tr.đ)

Thực hiện (Tr.đ)

Kế hoạch (Tr.đ)

Thực hiện (Tr.đ)

Kế hoạch (Tr.đ)

Nhóm nghiệp vụ

8.290

10.440

11.226

11.001 10.422

12.384

2.422

1.793

3.000

3.465

5.486

3.754

570

330

301

502

230

326

5.365

5.001

5.219

5.126

5.297

5.289

1 BH Phương tiện 2 BH Kỹ thuật 3 BH Tài sản 4 BH con người Tổng cộng

16.647

17.564

19.746 20.094 21,435

21.753 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

105,5%

101,7%

101,5%

Tăng trưởng hàng năm

114,5%

108,2%

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Bảng 2.2: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa

Bình giai đoạn 2008 – 2010 theo tỷ trọng doanh thu

2008

2009

2010

T T

Doanh thu (Tr.đ)

Tỷ lệ /DT

Nhóm nghiệp vụ

Tỷ lệ /DT

BH Phương tiện

10.440

59,4% 11.001

54,7% 12.384

56,9%

BH Kỹ thuật

1.793

10,2%

3.465

17,2%

3.754

17,3%

BH Tài sản

330

1,9%

502

2,5%

326

1,5%

BH con người

5.001

28,5%

5.126

25,5%

5.289

24,3%

Tổng cộng

17.564 100% 20.094

100% 21.753

100%

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Chi tiết cho từng nhóm nghiệp vụ (Bảng 2.3):

Bảng 2.3: Doanh thu theo nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 (chi tiết các nghiệp vụ so với kế hoạch) Đơn vị: Triệu VND

2008

2009

2010

T T

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Nghiệp vụ

Bảo hiểm thân tàu sông

223

160

204

251

230

Bảo hiểm TNDS tàu sông

Bảo hiểm Thuyền viên

Bảo hiểm TNDS ô tô

2.000

2.445

2.500

2.762

2.693

3.032

Bảo hiểm TNDS Xe máy

1.800

1.509

345

1.599

1.800

1.851

Bảo hiểm Vật chất ô tô

3.800

5.669

6.000

5.816

5.001

6.535

Bảo hiểm Người trên xe ô tô

250

239

277

226

242

272

Bảo hiểm Người trên xe mô tô

350

298

1.874

354

371

426

Bảo hiểm XDLĐ công trình

2.422

1.734

3.000

3.197

5.486

3.462

10 BH Trách nhiệm sản phẩm

268

292

11 BH máy thi công

12 Bảo hiểm Cháy nổ

430

159

151

13 BH tổn thất bất ngờ

300

14 Bảo hiểm Vật nuôi

120

139

150

138

156

152

15 Bảo hiểm Học sinh

1.600

1.333

1.500

1.558

2.200

1.727

16 Bảo hiểm Du lịch

175

180

214

111

128

140

17 Bảo hiểm Kết hợp con người

3.570

3.488

3.490

3.405

2.914

3.370

18 Bảo hiểm Sức khỏe Y tế kết hợp

Tổng cộng

16.647

17.564

19.746 20.094 21.435

21.753

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Qua số liệu cho thấy:

+ Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện: Bảo hiểm ô tô có doanh thu cao

nhất sau đó đến bảo hiểm xe máy và bảo hiểm tàu sông.

+ Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật: chủ yếu gồm doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm

Xây dựng lắp đặt.

+ Nhóm bảo hiểm Con người: Doanh thu lớn nhất là bảo hiểm kết hợp con

người, sau đó là bảo hiểm học sinh. Tuy nhiên bảo hiểm kết hợp con người tăng

trưởng rất chậm và có xu hướng bão hòa. Nguồn đem lại tăng trưởng chính là bảo

hiểm học sinh.

+ Nhóm bảo hiểm Tài sản: Doanh thu các nghiệp vụ mang lại chưa đáng kể.

Tỷ trọng doanh thu còn thấp so với các nghiệp vụ khác.

2.2.2. Bồi thường

Qua 2 bảng số liệu bồi thường (Bảng 2.4 và 2.5), kết hợp với các bảng số liệu

doanh thu như sau:

Bảng 2.4: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo nhóm các nghiệp vụ

2008 2009 2010

T T

Tỷ lệ /Phí thu Tỷ lệ /Phí thu

5,0% 5,2%

1 2 3 4 Nhóm nghiệp vụ BH Phương tiện BH Kỹ thuật BH Tài sản BH con người

Tỷ lệ bồi thường bình quân (3 năm) 50,4% 3,5% 2,1% 48,5% 42,1% Tỷ lệ /Phí thu 40,3% 3,0% 0,9% 40,8% 33,4% Số tiền (Tr.đ) 6.203 90 17 2.779 9.089 Số tiền (Tr.đ) 59,4% 5.682 88 1 55,6% 2.522 51,7% 8.293 Số tiền (Tr.đ) 51,6% 4.985 112 2,5% 0,2% 3 49,2% 2.160 41,3% 7.260

796 1.033

Tổng cộng: Mức giảm tuyệt đối hàng năm: Tỷ lệ giảm hàng năm: 9,5% 14,2%

(Nguồn số liệu lấy từ Công Ty Bảo Việt Hòa Bình)

Bảng 2.5: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo chi tiết các nghiệp vụ

2008

2009

2010

T T

Số tiền (Tr.đ)

Tệ bồi thường BQ (3 năm)

Tỷ lệ /Phí thu (Tr.đ)

Nghiệp vụ

0,0%

140

68,6%

2,6%

Bảo hiểm thân tàu sông

2,6%

0,0%

244,8%

0,0%

Bảo hiểm TNDS tàu sông

0,0%

Bảo hiểm Thuyền viên

0,0%

Bảo hiểm TNDS ô tô.

1.699

69,5% 1.743

63,1% 1.467 48,4%

48,4%

Bảo hiểm TNDS Xe máy

372

24,7%

386

24,1%

207 11,2%

11,2%

3.782

66,7% 3.055

52,5% 3.062 46,9%

46,9%

9,2%

3,1%

90 33,1%

33,1%

328

110,1%

280

79,1%

153 35,9%

35,9%

5,2%

2,8%

112

3,2%

0,0%

6,9%

0,0%

4,3%

0,7%

1,3%

2,0%

21,4%

375

28,1%

347

22,3%

369 21,4%

0,0%

2.404

68,9% 2.162

63,5% 1.791 54,8%

53,1%

Bảo hiểm Vật chất ô tô. Bảo hiểm Người trên xe ô tô Bảo hiểm Người trên xe mô tô. Bảo hiểm XDLĐ công trình. 10 BH Trách nhiệm sản phẩm 11 BH máy thi công 12 Bảo hiểm Cháy nổ. 13 BH tổn thất bất ngờ 14 Bảo hiểm Vật nuôi 15 Bảo hiểm Học sinh 16 Bảo hiểm Du lịch 17 Bảo hiểm Kết hợp con người 18 Bảo hiểm SK Y tế kết hợp.

25,0%

0,0%

Tổng cộng

41,3% 7.260 33,7% 33,4%

9.089 51,7% 8.293

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Từ số liệu cho thấy:

+ Trong các nguồn chi của Công ty, chi bồi thường chiếm tỷ trọng lớn nhất và

là yếu tố quan trọng nhất mang lại hiệu quả cho Công ty.

+ Doanh thu liên tục có sự tăng trưởng qua các năm nhưng tỷ lệ bồi thường lại

giảm, đây là kết quả tuyệt vời nhất đối với Công ty trong giai đoạn vừa qua.

+ Hai nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện và bảo hiểm Con người có tỷ lệ

bồi thường tương đương nhau và đặc biệt cả hai đều có xu hướng giảm. So sánh hai

nhóm thấy rằng: Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Con người là nhóm có tỷ lệ bồi thường

thấp hơn nhưng doanh thu mang lại không cao bằng nhóm nghiệp vụ bảo hiểm

Phương tiện. Do vậy, nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện là nhóm mang lại hiệu

quả hơn.

+ Hai nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Kỹ thuật và nhóm bảo hiểm Tài sản có tỷ lệ

bồi thường thấp nhất. Hai nhóm này có doanh thu không lớn nên chưa thể đánh giá

đúng được tính hiệu quả.

- Xem xét chi tiết các nhóm nghiệp vụ:

+ Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện: Nghiệp vụ bảo hiểm xe mô tô có tỷ

lệ bồi thường thấp hơn so với nghiệp vụ bảo hiểm ô tô.

+ Nhóm bảo hiểm Con người: Hiệu quả nhất bảo hiểm học sinh và nghiệp vụ

bảo hiểm kết hợp con người có tỷ lệ bồi thường cao.

+ Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Kỹ thuật và nhóm bảo hiểm Tài sản tỷ lệ bồi

thường rất thấp, tuy nhiên nhóm này chưa đựng rủi ro tiềm ẩn lớn, nghĩa là nếu có

rủi ro xảy ra thì tổn thất rất lớn.

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Giai đoạn 2011- 2015, Công ty Bảo Việt Hòa Bình đang đứng trước những

biến động to lớn của môi trường kinh doanh. Việc phân tích những tác động môi

trường kinh doanh là cần thiết để xác định hướng đi và các biện pháp nhằm tận dụng

các cơ hội, vượt qua các thách thức, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong

thời gian tới.

2.3.1.1. Môi trường tự nhiên

Trên bản đồ Việt Nam, Hòa Bình có vị trí nằm ở cửa ngõ Tây Bắc. Diện tích

tự nhiên 4662,5 km2, Hòa Bình là vùng đệm trung gian giữa một bên là Đồng bằng

Bắc bộ và một bên là vùng núi cao, rừng rậm của miền Tây Bắc được thông gia qua

quốc lộ 6 (đường bộ) và Sông Đà (đường thủy) ở phía bắc. Hòa Bình giáp gianh thủ đô

Hà Nội cách Hà Nội 73 Km và có vị trí chiến lược phòng thủ trong phạm vi cả nước.

Phía Bắc giáp tỉnh Phú Thọ; Phía Nam giáp tỉnh Hà Nam, Ninh Bình; Phía

Đông giáp thủ đô Hà Nội; Phía Tây giáp tỉnh Sơn La, Thanh Hoá. Trong quy hoạch

xây dựng, tỉnh Hòa Bình thuộc vùng Hà Nội.

Vùng núi cao thuận lợi cho việc phát triên cây lâm nghiệp. Vùng núi thấp và

đồng bằng thuận lợi cho việc trông lúa và màu. Mùa hè mưa nhiều, nước sông suối

chảy siết, lên cao gây ra lụt lội ảnh hưởng đến nông nghiệp và giao thông trong vùng.

Nguồn tài nguyên nước: Sông lớn nhất chảy qua tỉnh là sông Đà tạo ra lòng hồ

sông Đà ngăn bởi Thuỷ điện Sông Đà. Thuỷ điện Sông Đà là nguồn cung cấp điện

năng cho cả nước.

Tài nguyên khoáng sản: Ngoài một số tài nguyên quý giá như đá vôi, Sét,

Vàng... Hoà Bình còn có tài nguyên đặc biệt là nước khoáng tại Khu du lịch Kim

Bôi, Lạc Sơn.

Tài nguyên du lịch: Hoà Bình có nhiều hang động, suối nước nóng, hồ Sông

Đà, Nhà máy thuỷ điện lớn, có nhiều di tích lịch sử, di tích văn hoá, kiến trúc, ngành

nghề truyền thống, bản làng, lễ hội, phong tục tập quán, nghệ thuật dân gian của

nhiều dân tộc trong tỉnh phong phú độc đáo là những sản phẩm của nền “Văn Hoá

Hoà Bình”

2.3.1.2. Môi trường Chính trị - Pháp luật

Việt Nam vẫn đang nỗ lực trong việc xây dựng pháp luật và hoàn thiện khung

pháp lý về kinh tế. Mục tiêu là đáp ứng các quy định và thông lệ quốc tế nhằm phù

hợp với bối cảnh đất nước đang ngày càng hội nhập sâu rộng hơn. Môi trường pháp

lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm cũng ngày càng được hoàn thiện, phù hợp

với chuẩn mực quốc tế, tạo ra hành lang vững chắc cho các doanh nghiệp tự do hoạt

động theo khuôn khổ pháp luật; đặc biệt thị trường tài chính Việt Nam phát triển

không ngừng với sự tham gia của các tổ chức tài chính - tín dụng trong và ngoài

nước đã tác động không nhỏ tới thị trường bảo hiểm nói riêng. Về ngành bảo hiểm,

ngày 9/7/1999 Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam đã được thành lập, tiếp theo đó, ngày

09/12/2000 Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã thông qua

Luật kinh doanh bảo hiểm và Chính phủ đã ban hành Nghị định 42,43/2001/NĐ-

CP ngày 01/08/2001 quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật kinh doanh

bảo hiểm và Quy định chế độ tài chính đối với doanh nghiệp bảo hiểm và môi giới

bảo hiểm. Chính phủ Việt Nam rất chú trọng phát triển lĩnh vực bảo hiểm. Chính

phủ cho phép các doanh nghiệp bảo hiểm được thành lập quỹ đầu tư, quỹ tín thác và

công ty quản lý quỹ theo quy định của pháp luật. Đồng thời, Chính phủ có chính

sách bắt buộc cũng như khuyến khích người dân tham gia bảo hiểm, ưu tiên phát

triển các sản phẩm bảo hiểm có tính chất đầu tư lâu dài.

Đối với từng nhóm nghiệp vụ, dựa vào một số văn bản hướng dẫn hoặc bắt

buộc tham gia bảo hiểm mà Công ty có cơ hội triển khai các nghiệp vụ khác liên

quan đến từng nhóm này:

- Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện có: Nghị định 103/2008/NĐ-CP của

Chính phủ về bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới; NĐ

125/2005/NĐ-CP ngày 07/10/2005 của Chính phú quy định chế độ bảo hiểm bắt

buộc trách nhiệm dân sự của người kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa dễ

cháy và dễ nổ trên đường thủy nội địa.

- Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản: Nghị định số 130/2006/NĐ - CP ngày

08/11/2006 qui định chế độ bảo hiểm cháy, nổ bắt buộc.

- Nhóm nghiệp vụ Kỹ thuật: Theo quy định của Luật Xây dựng, chủ đầu tư xây

dựng công trình phải mua bảo hiểm công trình tại các doanh nghiệp bảo hiểm được

phép hoạt động tại Việt Nam..

Trong điều kiện cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng gay

gắt, hệ thống chính sách và luật pháp trong bảo hiểm ngày càng có tầm quan

trọng hơn, vừa cho phép đẩy mạnh phát triển ngành bảo hiểm, vừa cho phép tạo

ra một hành lang pháp lý có tính chuẩn mực, thống nhất và bình đẳng trong hoạt

động của các doanh nghiệp bảo hiểm. Tuy nhiên, quản lý Nhà nước đối với hoạt

động kinh doanh bảo hiểm còn bộc lộ yếu điểm như: Việc ban hành các văn bản

hướng dẫn hoạt động kinh doanh bảo hiểm chưa đồng bộ, còn bị động bởi quy

định của các văn bản pháp luật khác. Tuy số lượng các văn bản pháp luật về hoạt

động bảo hiểm có nhiều song tính hiệu lực chưa cao. Mặt khác, việc thực hiện

chức năng quản lý giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm, cụ thể là quản lý

hành chính đối với các doanh nghiệp bảo hiểm chưa triển khai thường xuyên, sâu

rộng. Bộ máy quản lý Nhà nước về bảo hiểm còn mỏng, trình độ cán bộ còn hạn

chế đặc biệt là kiến thức về hội nhập. Hệ thống thông tin phần mềm phục vụ

công tác quản lý còn hạn chế, chưa đồng bộ dẫn đến công tác nghiên cứu, dự báo

tình hình thị trường còn yếu. Trước xu thế hội nhập và toàn cầu của nền kinh tế

thế giới, lĩnh vực bảo hiểm Việt Nam đang đứng trước những thách thức lớn đòi

hỏi nhanh chóng củng cố và phát triển về mọi mặt nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh trên thị trường. Những yếu tố đó tác động không nhỏ đến việc phát triển

hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam.

2.3.1.3. Môi trường Kinh tế

Theo Báo cáo của Chính phủ tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XII về tình hình

kinh tế - xã hội năm 2010 mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước có những

diễn biến phức tạp, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả tích cực trên nhiều

lĩnh vực.

Tăng trưởng kinh tế

Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác

động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng

6,7%. Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi chậm chạp và trong nước gặp

phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng tương đối cao

như trên là một thành công. Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn

2006-2010 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người

năm 2010 ước đạt 1.160 USD.

Đầu tư

Kinh tế phục hồi là một nguyên nhân quan trọng trong việc thúc đẩy đầu tư

phát triển. Ước tính tổng đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 800 nghìn tỷ đồng, tăng

12,9% so với năm 2009 và bằng 41% GDP. Tuy nhiên tình trạng chậm trễ trong giải

ngân nguồn vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước và nguồn vốn trái phiếu Chính phủ,

lãng phí, thất thoát vốn đầu tư ở tất cả các khâu của quá trình quản lý dự án đầu tư.

Những đặc điểm này là đáng báo động về cả trước mắt cũng như lâu dài.

Lạm phát và giá cả

Năm 2010 lạm phát của Việt Nam là 11,75%. Lạm phát có những diễn biến

phức tạp. Lạm phát và giá cả của năm 2010 tăng cao xuất phát từ nhiều nguyên

nhân. Thứ nhất, sự phục hồi của nền kinh tế làm cho nhu cầu các loại hàng hóa dịch

vụ đều tăng cao, cộng với thiên tai, lũ lụt ở các tỉnh miền Trung lại càng làm tăng

nhu cầu về lương thực, thực phẩm, vật liệu xây dựng… Thứ hai, giá của một số mặt

hàng nhập khẩu của nước ta trên thị trường thế giới tăng lên do sự phục hồi của kinh

tế toàn cầu làm tăng chi phí sản xuất của nhiều doanh nhiệp. Thứ ba, việc điều chỉnh

tỷ giá làm đồng tiền nội tệ mất giá làm cho chi phí nhập khẩu tăng lên đẩy mặt bằng

giá nhiều hàng hóa tăng theo. Bên cạnh đó những nguyên nhân cơ bản gây ra lạm

phát cao ở Việt Nam những năm trước vẫn còn. Đó là sự thiếu kỷ luật tài chính

trong đầu tư công và trong hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và

tập đoàn lớn. Do vậy, kích cầu đầu tư thông qua nới lỏng tín dụng cho các DNNN

và tập đoàn cùng với thiếu sự thẩm định và giám sát thận trọng cũng góp phần kích

hoạt cho lạm phát trở lại. Sự điều chỉnh tăng lãi suất cơ bản của ngân hàng nhà nước

và sự gia tăng lãi suất cho vay của các ngân hàng thương mại ở những tháng cuối

năm 2010 sẽ tiếp tục gây sức ép làm tăng lạm phát không chỉ những tháng cuối năm

mà có thể cả trong năm 2011.

Tỷ giá

Trong nhiều năm trở lại đây, Ngân hàng nhà nước (NHNN) kiên trì chính sách

ổn định đồng tiền Việt Nam so với đồng đô la Mỹ. Diễn biến tỷ giá trong năm 2010

là khá phức tạp. Mặc dù NHNN đã điều chỉnh nâng tỷ giá liên ngân hàng hai lần vào

tháng 2 và tháng 10, khoảng cách giữa tỷ giá chính thức và tỷ giá trên thị trường tự

do luôn ở mức cao. Tỷ giá chính thức có thời điểm thấp hơn tỷ giá trên thị trường tự

do tới 10%. Đến cuối tháng 11 năm 2010, tỷ giá trên thị trường tự do đã đạt mức

21.500 đồng/USD.

Thu chi ngân sách

Năm 2010, tình hình kinh tế trong nước chuyển biến tích cực đã tạo điều kiện

để tăng thu ngân sách nhà nước. Thu ngân sách nhà nước năm 2010 ước đạt 520.100

tỷ đồng, vượt 12,7% so với dự toán, tăng 17,6% so với năm 2009, và đạt tỷ lệ động

viên vào ngân sách nhà nước là 26,7%. Mặc dù tỷ trọng thu nội địa có tăng nhưng

chiếm tỷ trọng không lớn (khoảng 60%). Việc chấp hành kỷ luật ngân sách không

nghiêm, thất thu, gian lận, nợ đọng thuế, kể cả thuế nội địa và thuế xuất nhập khẩu

còn lớn. Số nợ thuế chờ xử lý (chiếm hơn 20% tổng số nợ thuế) tăng khá nhiều. Đây

là dư địa quan trọng để tăng thu ngân sách và giữ kỷ cương luật pháp về ngân sách

nhà nước. Tổng chi cân đối ngân sách nhà nước ước đạt 637.200 tỷ đồng, tăng 9,4%

so với dự toán và tăng 9% so với thực hiện năm 2009. Bội chi ngân sách năm 2010

ước khoảng 117.100 tỷ đồng, bằng khoảng 5,95% GDP, giảm so với năm 2009

(6,9%). Đó là những kết quả rất đáng khích lệ trong bối cảnh nền kinh tế vừa trải

qua cơn suy giảm. Tuy nhiên, bội chi ngân sách vẫn còn cao (chưa về mức dưới 5%

như đã duy trì trong nhiều năm) và là một trong những nhân tố góp phần làm gia

tăng lạm phát. Điều này cũng cảnh báo độ an toàn của ngân sách trong các năm tiếp

theo nếu như không chủ động có các biện pháp cải cách để tạo nền tảng tăng nguồn

thu cũng như tăng cường kỷ luật tài chính cho ngân sách.

Cán cân thanh toán

Nếu như năm 2009, cán cân thanh toán tổng thể thâm hụt 8,8 tỷ USD, thì năm

2010 đã có sự cải thiện đáng kể. Phần thâm hụt cán cân tài khoản vãng lai năm 2010

trên thực tế có thể được bù đắp hoàn toàn bởi thặng dư trong cán cân tài khoản vốn.

Tuy nhiên, dự báo cán cân thanh toán năm 2010 vẫn thâm hụt khoảng trên 2 tỷ USD

do phần “lỗi và sai sót” trong cán cân tài khoản vốn gây ra. Thực tế, tình trạng căng

thẳng trên thị trường ngoại hối và việc giá vàng liên tục leo thang khiến doanh

nghiệp và người dân găm giữ đô la và vàng. Như vậy, việc bố trí lại danh mục đầu

tư của doanh nghiệp và người dân sang các loại tài sản bằng ngoại tệ và vàng sẽ tiếp

tục gây ra vấn đề “lỗi và sai sót” và thâm hụt trong cán cân thanh toán trong năm

2010. Bên cạnh đó, mặc dù cán cân thanh toán được cải thiện trong năm 2010,

lượng dự trữ ngoại hối vẫn không tăng một mặt do Ngân hàng nhà nước can thiệp

vào thị trường để giữ ổn định tỷ giá, mặt khác có một lượng ngoại tệ lớn đang lưu

thông ngoài hệ thống ngân hàng.

Nợ công

Đến năm 2010, nợ nước ngoài của Việt Nam ước khoảng 42,2% GDP và tổng

nợ công đã vượt quá 50% GDP. Theo phân tích của IMF (2010), Việt Nam vẫn ở

mức rủi ro thấp của nợ nước ngoài nhưng cần lưu ý rằng khoản nợ này chưa tính

đến nợ của các doanh nghiệp nhà nước không được chính phủ bảo lãnh. Hơn nữa,

vấn đề ở đây không chỉ là tỷ lệ nợ so với GDP mà cả quy mô và tốc độ của nợ nước

ngoài và nợ công của Việt Nam gần đây đều có xu hướng tăng mạnh. Nếu năm

2001, nợ công đầu người là 144 USD thì đến năm 2010 lên tới 600 USD, tốc độ

tăng bình quân hàng năm khoảng 18%. Nợ công tăng nhanh trong khi thâm hụt ngân

sách lớn và hiệu quả đầu tư công thấp đặt ra những lo ngại về tính bền vững của nợ

cả trong ngắn hạn và dài hạn. Điều này cũng đặt ra yêu cầu cấp thiết của việc cần

tăng cường quản lý và giám sát nợ công một cách chẽ và nâng cao hiệu quả sử dụng

vốn vay ở Việt Nam.

Đối với tỉnh Hòa Bình, theo nghị quyết đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Hòa

Bình lần thứ XV nhiệm kỳ 2010 - 2015 đánh giá tình hình 5 năm 2005 - 2010 như sau:

Tốc độ tẳng trưởng kinh tế bình quân 5 năm 2005- 2010 đạt 12%, cao hơn 4%

so với bình quân 5 năm trước. Cơ cấu kinh tế so với năm 2005: Tỷ trọng nông, lâm

nghiệp, thủy sản chiếm 35%, giảm 8,1%; công nghiệp - xây dựng chiếm 31,5%,

tăng 8%; dịch vụ chiếm 33,5%, tăng 0,1%. GDP bình quân đầu người đạt 13,3 triệu

đồng, tăng 3 lần so với năm 2005. Thu ngân sách nhà nước trên địa bàn năm 2010

đạt 1.212 tỷ đồng, gấp 4 lần so với năm 2005.

Sản xuất công nghiệp - xây dựng liên tục tăng, năm 2010 đạt 4.030 tỷ đồng,

trong đó công nghiệp đạt 2.675 tỷ đồng, gấp 2,5 lần so với năm 2005.

Sản xuất nông nghiệp có tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 4,63%/ năm;

sản lượng lương thực có hạt năm 2010 đạt 34,5 vạn tấn. Nuôi trồng thủy sản tăng từ

1.800 ha năm 2005 lên 2.180 ha năm 2010.

Dịch vụ: đã hình thành một số trung tâm thương mại, siêu thị ở Thành phố Hòa

Bình. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng xã hội năm 2010

đạt 5.089 tỷ đồng, gấp 4,5 lần so với năm 2005. Hoạt động du lịch có tiến bộ, một số

tuyến, diểm du lịch mới được đưa vào khai thác. Toàn tỉnh có 178 tổ chức, cá nhân

kinh doanh du lịch. 5 năm qua đã đón gần 3,68 triệu lượt khách, thu nhập từ du lịch

đạt 1.120 tỷ đồng.

Kim ngạch xuất khẩu năm 2010 đạt 47,5 triệu USD, nhập khẩu đạt 30 triệu

USD; Thu ngân sách nhà nước đạt trên 1.200 tỷ đồng, gấp 4 lần so với năm 2005;

Tổng vốn đầu tư trên địa bàn tỉnh đạt khoảng 18.000 tỷ đồng, tăng bình quân 20%/

năm, cao gấp 2 lần so với giai đoạn 2001- 2005, trong đó nguồn ngân sách nhà nước

chiếm 40%.

Số liệu trên cho thấy những yếu tố khả quan tiềm năng cho phát triển các dịch

vụ bảo hiểm phương tiện và bảo hiểm con người nhưng khó khăn cho các nhóm bảo

hiểm kỹ thuật và bảo hiểm tài sản.

2.3.1.4. Môi trường văn hoá và xã hội

Theo số liệu của Sở Công thương tỉnh Hòa Bình

(http://www.socongthuonghoabinh.gov.vn/default.aspx?ZoneID=264), đến năm

2010, dân số Hoà Bình đạt 793.471 người, trong đó, số dân trong độ tuổi lao động

khoảng 552.635 người, bằng 70,1% dân số toàn tỉnh, hàng năm tạo thêm việc làm

cho khoảng 16.200 người lao động. Đời sống nhân dân từng bước được nâng lên.

Hoà Bình là vùng đất đa dân tộc, bao gồm 7 dân tộc chủ yếu, cùng chan hoà,

cùng sống bên nhau, xây đắp và sáng tạo nên những giá trị văn hoá đặc sắc. Mật độ dân số của tỉnh tính đến năm 2010 khoảng 172,2 người/km2. Dân cư phân bố không

đồng đều giữa các vùng trong tỉnh, gần 80% dân số tập trung ở vùng thấp và thành

phố. Thu nhập bình quân đầu người đạt 13,3 triệu đồng. Sức hấp dẫn của Hòa Bình,

một vùng đất đa dân tộc, là giá trị nhân văn đa dạng, phong phú của cộng đồng cư

dân. Đó là các món ăn dân tộc, đặc sản cơm lam, thịt nướng rượu cần và xem các

tiết mục cồng, chiêng, trống đồng, hát ví Mường, hát Khắp Thái, hòa nhập vào đêm

Hội xòe, ngủ nhà sàn dân tộc, mua hàng dệt thổ cẩm và các lâm thổ sản quý... tại

những bản Thái cổ, bản láp của đồng bào Dao...

Hòa Bình là 1 trong 4 tỉnh của Việt Nam mà trong đó người Kinh không chiếm

đa số, đồng thời đây cũng được coi là thủ phủ của người Mường vì phần lớn người

Mường sống tập trung ở đây.

Trong suốt những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, mức thu

nhập tính theo đầu người của người dân Việt Nam và tỉnh Hòa Bình có xu hướng

gia tăng, tạo điều kiện nâng cao mức sống trong đại bộ phận dân cư.

2.3.1.5. Môi trường công nghệ và khoa học kỹ thuật

Cuộc cách mạng CNTT diễn ra nhanh chóng, tạo sự thay đổi mạnh mẽ trong

sản xuất và tiêu dùng. Cách mạng thông tin di động cạnh tranh khốc liệt, giảm chi phí

viễn thông, đồng thời tăng sự tiện ích trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu dùng.

Internet ngày càng phổ biến. Số người sử dụng Internet gia tăng cơ hội cho các hoạt động

quảng bá hình ảnh, tăng cường thông tin liên lạc trong kinh doanh.

Thách thức lớn đối với ngành bảo hiểm Việt Nam hiện nay là, trình độ công

nghệ giữa các doanh nghiệp chưa đồng đều và năng lực của đội ngũ nhân lực còn

hạn chế. Theo các chuyên gia, do quy mô và tính chất hoạt động của các doanh

nghiệp bảo hiểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp cần có phương thức tổ chức

mạng lưới riêng của mình. Do vậy, mức độ sử dụng vốn đầu tư và trang bị kỹ thuật

cũng rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng tập trung, có doanh nghiệp

đầu tư theo hướng phân tán. Công nghệ cũng được áp dụng rất khác nhau: nhiều

doanh nghiệp áp dụng công nghệ hiện đại, nhưng nhiều doanh nghiệp khác lại đang

dùng các sản phẩm phần mềm đã lạc hậu... Như vậy, để có thể cạnh tranh được với

các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài và kinh doanh trong môi trường bình đẳng,

các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải có lộ trình đầu tư công nghệ hợp lý. Hợp lý

đến đâu và đầu tư thế nào lại phụ thuộc chính vào sự nhìn nhận của các công ty bảo

hiểm Việt Nam.

Thực tế ứng dụng CNTT trong ngành bảo hiểm còn thấp hiện nay tạo ra cơ hội

lớn cho các nhà cung cấp các giải pháp. Bên cạnh đó, thị trường này còn nhiều tiềm

năng, bởi thời gian tới, lĩnh vực tài chính - bảo hiểm sẽ còn phát triển mạnh. Việc

nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là một trong những đòi hỏi cấp bách nhằm

hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm, mà trong đó, ứng dụng CNTT là yếu tố

quan trọng. Trong môi trường cạnh tranh, ngoài việc đưa ra những sản phẩm, dịch

vụ mới, các công ty bảo hiểm còn cần chú ý đến việc nâng cao sự hài lòng của

khách hàng. Nói cách khác, thông tin theo yêu cầu là tâm điểm của kiến trúc hướng

dịch vụ. Các giải pháp thông tin theo yêu cầu kết nối trực tiếp đến hầu hết các nhân

tố tác động tới hoạt động của công ty bảo hiểm, bao gồm bảo hiểm tự động, quản lý

dữ liệu, phản ứng và giải quyết thảm họa; kiểm soát doanh nghiệp tự động; tích hợp

và thay thế các hệ thống cũ; an ninh, bảo mật...

Hệ thống CNTT của Công ty Bảo Việt Hòa Bình chủ yếu được hỗ trợ dựa trên

sự đầu tư tại Tổng Công ty. Tổng Công ty trang bị các phần mềm và phối hợp hướng

dẫn sử dụng đối với các Công ty thành viên trong đó có Hòa Bình. Mặc dù đang được

nâng cấp hoàn thiện nhưng hiện tại chưa cập nhật được từng hợp đồng bảo hiểm phát

sinh, chưa phân loại được khách hàng, rủi ro bảo hiểm, chưa phân tích đánh giá được

nguyên nhân, mức độ rủi ro tổn thất, còn nhiều lỗ hổng để trục lợi bảo hiểm.

2.3.1.6. Phân tích khách hàng

Có thể phân thành 4 nhóm khách hàng chính của Công ty như sau :

a) Nhóm khách hàng thuộc cơ quan, doanh nghiệp nhà nước:

Đây là nhóm khách hàng ổn định, giá trị tham gia bảo hiểm lớn, việc tham gia đã

trở thành ý thức qua nhiều năm, chủ yếu nằm trong 2 nhóm nghiệp vụ chính là bảo

hiểm Con người và bảo hiểm Phương tiện. Mức độ khai thác đạt được khoảng 80% trên

tiềm năng. Có thể nói đây là tỷ lệ khá lý tưởng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện

nay. Chính sách triển khai của công ty với đối tượng khách hàng này tập trung ở mấy

điểm chính như sau :

+ Sử dụng tốt thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước trên địa bàn.

+ Duy trì tốt và thường xuyên mối quan hệ với bộ phận lãnh đạo.

+ Triển khai đầy đủ các loại hình bảo hiểm.

+ Chất lượng phục vụ chu đáo, bồi thường nhanh, gọn, đúng và đầy đủ.

Nhược điểm: Là đối tượng khách hàng khó tính và nhạy cảm, đôi khi nợ phí

kéo dài.

b) Nhóm khách hàng thuộc công ty TNHH và tư nhân

Nhóm này tập trung các đối tượng kinh doanh độc lập. Nghiệp vụ tập trung

chủ yếu là khối xe tư nhân, lao động ngoài quốc doanh với hợp đồng con người nhỏ

lẻ… mức độ khai thác khoảng 70% với phương tiện và khoảng 35% với con người.

Mục đích tham gia đôi khi mang tính đối phó, tham gia không đầy đủ các loại hình

bảo hiểm, chọn mức phí thấp, đôi khi không coi trọng ý nghĩa của bảo hiểm.

Ưu điểm: Tiềm năng lớn.

Nhược điểm: Khó tiếp xúc, yêu cầu chi phí tuyên truyền vận động lớn .

c) Nhóm khách hàng thuộc trường học :

Chủ yếu là nghiệp vụ bảo hiểm Giáo viên - Học sinh nằm trong nhóm bảo

hiểm Con người với khối giáo viên (khai thác 95%) và bảo hiểm học sinh (khai thác

30%). Đây là nhóm khách hàng có tiềm năng lớn, đặc biệt là nghiệp vụ bảo hiểm

học sinh, nguồn phí thu tập trung. Tuy nhiên có sự chênh lệch lớn về tỷ lệ tham gia

giữa các khu vực. Địa bàn thành phố Hoà Bình đạt trên 95% trong khi các trường

thuộc khu vực huyện và vùng sâu vùng xa chỉ đạt 15% đến 20%.

Ưu điểm:

+ Ý thức tham gia bảo hiểm cao, được ngành Giáo dục ủng hộ, thể hiện được

chính sách nhân đạo của nghiệp vụ .

+ Nguồn phí thu tập trung.

+ Có mạng lưới cộng tác viên đến tận cơ sở .

Nhược điểm:

+ Điều kiện kinh tế khó khăn, nhiều khu vực nằm trong vùng trợ cấp của

Chính phủ .

+ Địa bàn triển khai quá rộng.

d) Nhóm khách hàng chủ đầu tư :

Nhóm này chủ yếu tập trung nghiệp vụ về Bảo hiểm Kỹ thuật và Tài sản. Mức

độ khai thác đạt khoảng 15%.

Ưu điểm: là tiềm năng lớn, chiều hướng tăng nhanh theo nhịp độ đầu tư cơ sở

hạ tầng, dễ khai thác. Chính sách khai thác dựa vào chủ đầu tư và các chi phí được

duyệt sẵn trong dự toán.

Nhược điểm:

+ Phí bảo hiểm thấp, mức độ cạnh tranh cao .

+ Tỷ lệ nợ phí cao do kinh phí cấp chậm, dự án thường kéo dài qua nhiều năm.

2.3.1.7. Môi trường cạnh tranh

a) Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Việt Nam sau nhiều năm mở cửa thị trường, nền kinh tế có những biến chuyển

mạnh mẽ. Thị trường bảo hiểm Việt Nam nói chung và lĩnh vực bảo hiểm phi nhân

thọ nói riêng cũng ngày càng được mở rộng với sự tham gia rộng rãi của các thành

phần kinh tế vào việc kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Tính đến nay, Việt Nam đã có

28 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 10

doanh nghiệp môi giới bảo hiểm hoạt động. Ngoài ra còn có sự hiện diện của hơn 33

văn phòng đại diện của các công ty bảo hiểm và công ty môi giới bảo hiểm nước ngoài.

Thị trường bảo hiểm của tỉnh Hoà Bình từ năm 2001 đã có cạnh tranh rất quyết

liệt, mức độ quyết liệt càng mạnh hơn kể từ khi các Công ty ngoài hệ thống Bảo

Việt đón đầu cho việc chuẩn bị khởi công Nhà máy Thuỷ điện Sơn La. Chính vì vậy

hầu hết các Công ty Bảo hiểm Phi Nhân đều đã có mặt tại Hoà Bình kể từ thời gian

đó, họ dựa vào các mối quan hệ từ những ngành có liên quan trực tiếp bằng mọi

cách để có được vị trí, vai trò của mình trên địa bàn tỉnh. Sự gia tăng nhanh chóng

của các doanh nghiệp đã làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo

hiểm phi nhân thọ tại Hòa Bình ngày càng gay gắt hơn, khốc liệt hơn. Xét về các

hình thức cạnh tranh của các doanh nghiệp đối thủ thì rất đa dạng nhưng phương

thức cạnh tranh chủ yếu nhất vẫn là phương thức cạnh tranh về giá (phí bảo hiểm).

Chiến lược cạnh tranh về giá được sử dụng thường xuyên với mục đích để giành

giật khách hàng; và đôi khi có những công ty đưa ra mức phí thấp hơn cả giá sàn

của Bộ Tài chính qui định.

Hoa hồng cũng là một biện pháp cạnh tranh quyết liệt thường được các doanh

nghiệp sử dụng: các doanh nghiệp đã dùng chi phí quản lý để tăng gấp 2, gấp 3 lần

tỷ lệ hoa hồng theo qui định của Bộ Tài chính như xây dựng, cháy, hàng hóa, học

sinh... Ngoài ra, các doanh nghiệp còn cạnh tranh bằng các thủ đoạn khác như tuyên

truyền sai sự thật, tăng phí hoặc thậm chí không ngần ngại chấp nhận bảo hiểm

trong điều kiện tình thế bất lợi hoàn toàn...

Tuy nhiên, có thể thấy thị trường tại Hòa Bình là thị trường còn tiềm năng.

Điều đó được biểu hiện qua sự tăng trưởng chung của các doanh nghiệp bảo hiểm

tại thị trường Hoà Bình trong những năm gần đây. Tổng doanh thu bảo hiểm của

mỗi doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường đều tăng khá nhanh. Trong đó, Công ty

Bảo Việt Hoà Bình có mức tăng lớn nhất. Thị trường cạnh tranh chủ yếu tập trung

mạnh nhất vào nhóm bảo hiểm Kỹ thuật, sau đó mới đến các nhóm còn lại như:

nhóm bảo hiểm Phương tiện, bảo hiểm Con người... Công ty Bảo Việt Hoà Bình vẫn

là doanh nghiệp chủ yếu chiếm lĩnh thị phần với vị trí dẫn đầu. Tuy nhiên, hiện tại

Công ty bị cạnh tranh mạnh trong thị phần bảo hiểm nhóm Kỹ thuật.

Bảng 2.6: Các đơn vị bảo hiểm hoạt động tại tỉnh Hòa Bình tính đến năm 2010:

TT

Tên gọi

Mô hình

1 Công ty Bảo

Công ty

Thị Phần 56,8%

Chi nhánh

Việt Hòa Bình PJICO Hòa Bình

3 VASS Hòa Bình Chi nhánh

18,1%

12,1%

Công ty cấp trên – - Đơn vị phối hợp trực tiếp Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt - Không có PJICO - Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình VASS - Không có

4 MIC Hòa Bình

Phòng đại diện MIC Hà Nội

- Chi nhánh Vietel Hòa Bình

5 GIC Hòa Bình

Phòng đại diện GIC Hà Nội

6 ABIC Hòa Bình Tổng đại lý

7 BIC Hòa Bình

Tổng đại lý

8 Bảo Minh Hòa

Tổng đại lý

7,8%

Bình PTI Hòa Bình

Tổng đại lý

10 PVIC Hòa Bình Tổng đại lý

11 VNI Hòa Bình

Tổng đại lý

- Điện lực Hòa Bình ABIC Hà Nội - Ngân hàng NN Hòa Bình BIC Hà Nội - Ngân hàng Đầu tư Hòa Bình Công ty Bảo Minh Đông Đô - Sở Tài chính Hòa Bình PTI Hà Nội - Bưu điện Hòa Bình PVIC Phú Thọ - Không có VNI Hà Nội - Không có

5,2%

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Qua số liệu (Bảng 2.6) trên địa bàn tỉnh Hòa Bình: + Hiện tại có 11 doanh nghiệp bảo hiểm Phi nhân thọ có mặt trên địa bàn tỉnh.

+ Trong số tổng số 11 doanh nghiệp liên quan kinh doanh đến lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ trên, nổi lên hàng đầu trong cạnh tranh với Công ty là 2 Công ty bảo hiểm PJICO và bảo hiểm VASS. + Một số doanh nghiệp bảo hiểm mới chỉ triển khai trên góc độ thăm dò thị trường dưới hình thức Tổng đại lý. + Đa số các doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh đều lấy nền móng hoạt động theo sự hỗ trợ của chuyên ngành liên quan đóng trên điạ bàn tỉnh Hòa Bình. + Hiện tại chưa có Công ty nào mang yếu tố nước ngoài kinh doanh bảo hiểm

PJICO

VASS

trên địa bàn tỉnh Hòa Bình. Bảng 2.7: Thị phần của một số doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên địa bàn tỉnh Hoà Bình giai đoạn 2008-2010 S TT

TÊN NHÓM NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM

Doanh thu (Tr.đ)

Thị phần

BẢO VIỆT Thị phần Năm 2008 87%

10.440

420

1.052

41%

1.530

27%

1.793

2.300

32%

47%

10%

1 Phương tiện 2 Kỹ thuật 3

330

365

43%

10%

120

5.001

550

88%

Tài sản 4 Con người

Tổng cộng

17.564

4.267 18%

2.150 9%

73%

12%

1.075

11.001

1.702

Năm 2009 80%

34%

2.418

27%

3.465

2.997

39%

38%

120

12%

1 Phương tiện 2 Kỹ thuật 3

502

380

50%

12%

242

5.126

710

84%

Tài sản 4 Con người

Tổng cộng

20.094

5.789 19%

3.855 13%

68%

10%

525

12.384

1.501

Năm 2010 86%

36%

3.612

31%

3.754

4.215

33%

48%

105

13%

1 Phương tiện 2 Kỹ thuật 3

326

405

39%

12%

373

5.289

805

82%

Tài sản 4 Con người

65%

Tổng cộng

21.753

6.926 21%

4.615 14%

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Chi tiết về các nhóm nghiệp vụ (Bảng 2.7): + Công ty Bảo Việt Hòa Bình vẫn chiếm lĩnh thị phần lớn trong 2 nhóm

nghiệp vụ bảo hiểm Phương tiện và bảo hiểm Con người. Tuy nhiên bị cạnh tranh mạnh trong nhóm bảo hiểm Kĩ thuật và có phần kém hơn các đối thủ trong nhóm bảo hiểm Tài sản.

+ Khu vực các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại địa bàn thành phố Hòa Bình và

chưa vươn tới địa bàn các huyện trong tỉnh.

+ Các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại tập trung chính vào lĩnh

vực bảo hiểm Kỹ thuật và bảo hiểm Tài sản của ngành đối tác trợ giúp. Bảng 2.8 So sánh các điểm mạnh và các điểm yếu với các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Hòa Bình.

TT CÔNG ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

- Có thương hiệu uy tín là doanh - Sự chuẩn bị để chuyển mình theo

nghiệp nhà nước. Có bề dày hoạt động cơ chế còn chậm.

đi kèm kinh nghiệm lâu năm.

- Có mạng lưới phục vụ gồm cán bộ - Do địa bàn quá rộng nên chi phí

và đại lý rộng khắp trên phạm vi toàn để duy trì đội ngũ phục vụ lớn.

Công quốc và toàn tỉnh.

Ty - Trình độ cán bộ có chuyên môn và - Khó giữ chân cán bộ có chuyên

Bảo kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, môn, trình độ .

Việt được cọ xát nghiệp vụ qua nhiều năm.

01 Hoà - Có mối quan hệ tốt và được sự ủng - Bị động trong kinh doanh do chi

Bình hộ của chính quyền. Duy trì mối quan phí kinh doanh thấp, cơ chế tài

hệ thường xuyên với khách hàng. chính bị bó hẹp.

- Triển khai nhiều và đồng đều tất cả - Nhiều đầu mối khách hàng để

các nghiệp vụ. chăm sóc.

- Chất lượng phục vụ sau bán hàng - Công tác tuyên truyền, quảng cáo

được cải tiến liên tục. chưa được thực hiện đồng bộ và

thường xuyên từ trên xuống dưới.

- Được đầu tư cơ sở vật chất đầy đủ. - Trình độ sử dụng công nghệ còn

hạn chế.

- Có số lượng khách hàng trong ngành - Mối quan hệ với chính quyền và

ổn định và lâu dài. khách hàng còn hạn chế.

- Có cơ chế chi phí tài chính linh hoạt. - Các đầu mối khách hàng không

Các ổn định, chi phí cao.

Doanh 02 - Chất lượng phục vụ sau bán hàng - Tổ chức nhân sự không ổn định.

nghiệp nhanh, gọn, tập trung. Số lượng cán bộ ít và trình độ cán

Khác bộ yếu.

- Chưa phát triển được mạng lưới - Công tác tuyên truyền quảng cáo

đại lý. Phục vụ chủ yếu qua đội ngũ được thực hiện thường xuyên và khá

cán bộ. hiệu quả.

- Khả năng cạnh tranh về biểu phí cao - Độ tin cậy của khách hàng chưa

do không bị sức ép về tính hiệu quả. cao.

b) Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ vào các thể chế kinh tế quốc tế.

Nổi bật nhất là việc gia nhập WTO của Chính phủ Việt Nam. Theo cam kết gia nhập

WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty bảo hiểm nước ngoài thành lập công ty

100% vốn nước ngoài. Mặc dù điều khoản này ảnh hưởng rất lớn đến kinh doanh

của các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm Phi nhân thọ.

Các Công ty có yếu tố nước ngoài trước mắt tập trung vào thị trường là những

thành phố lớn. Khi đã vững mạnh, họ sẽ vươn tới các thành phố nhỏ hơn, xa hơn

trong đó có Hòa Bình.

Bên cạnh đó, có thể coi sự lớn mạnh của các công ty bảo hiểm đang bước đầu

hình thành trong tỉnh cũng là một yếu tố cạnh tranh tiềm ẩn. Hiện tại, một số doanh

nghiệp bảo hiểm mới chỉ triển khai trên địa bàn tỉnh dưới hình thức Tổng đại lý

nhiều khi mang tính chất thăm dò cho những đầu tư trong tương lai để hình thành

cấp Chi nhánh hoặc Công ty.

c) Các sản phẩm thay thế

Hiện tại, Công ty bị cạnh tranh và chia sẻ thị phần với một số các sản phẩm

bảo hiểm chủ yếu thuộc nhóm bảo hiểm Con người đó:

- Bảo hiểm Y tế: Ở tại các khu vực thị trường lớn, điều kiện kinh tế phát triển,

Công ty đang chọn giải pháp cùng tồn tại song song. Tuy nhiên, tại các khu vực

kinh tế khó khăn thì thị phần bị chiếm nhiều bởi lĩnh vực bảo hiểm Y tế do người

tham gia bảo hiểm thường lựa chọn một trong 2 sản phẩm bảo hiểm và so sánh bảo

hiểm Con người với bảo hiểm Y tế thì sản phẩm bảo hiểm Con người mà Công ty

đang triển khai có vai trò thấp hơn hẳn.

- Một số nghiệp vụ bảo hiểm con người kèm theo của các dịch vụ bảo hiểm

nhân thọ: Các Công ty bảo hiểm Nhân thọ triển khai các nghiệp vụ này tuy nhiên

mức doanh thu, thị phần không lớn nên sự ảnh hưởng không nhiều tới thị phần bảo

hiểm Con người của Công ty.

2.3.1.8. Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những

cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty

a) Cơ hội

+ Nền kinh tế phát triển đời sống nhân dân đi lên, do đó nhu cầu bảo hiểm tăng

lên. Tầng lớp dân cư có thu nhập cao ngày càng đông đảo, bao gồm giới chủ doanh

nghiệp tư nhân, doanh nghiêp có vốn đầu tư nước ngoài, các chủ hộ kinh doanh, các

chủ trang trại đều có nhu cầu bảo hiểm cho mình và người thân. Hòa Bình trở thành

tỉnh giáp danh thủ đô Hà Nội và có vị trí cửa ngõ Tây bắc cùng với nhiều địa điểm

danh thắng tạo điều kiện phát triển du lịch, do đó mảng bảo hiểm Con người sẽ phát

triển và đa dạng hóa.

+ Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và đầu tư trong nước của Chính phủ và của

tỉnh Hòa Bình phát triển kéo theo hoạt động bảo hiểm cũng phát triển: Khu công

nghiệp Lương Sơn - Kim Bôi, đường Cao tốc Láng - Hòa lạc, trung tâm thương mại

… Đây là tiềm năng cho bảo hiểm Tài sản, bảo hiểm Kỹ thuật phát triển.

+ Pháp luật ngày càng hoàn thiện và mang tính tương thích với nhau nhằm bảo

vệ quyền và lợi ích chính đáng của người tiêu dùng, của doanh nghiệp ngày một tốt

hơn cũng khiến nhu cầu bảo hiểm phát sinh như: Bảo hiểm Kỹ thuật; bảo hiểm Tài

sản; bảo hiểm Phương tiện của các chủ doanh nghiệp… Luật kinh doanh bảo hiểm

sẽ được sửa đổi, bổ sung, tăng cường hiệu lực quản lý nhà nước, phát huy tính chủ

động, sáng tạo của doanh nghiệp bảo hiểm, bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của

người tham gia bảo hiểm là môi trường thuận lợi để thị trường bảo hiểm phát triển..

+ Sự quan tâm chỉ đạo của Tổng Công ty và Tập đoàn Bảo Việt (Đây là 1 tập

đoàn lớn). Công tác tuyên truyền của ngành bảo hiểm ngày một rộng rãi khiến nhận

thức của người dân về bảo hiểm cũng thay đổi.

+ Qua cạnh tranh Công ty có thể so sánh để tự thể hiện chứng minh mình là

Doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu trong tỉnh. Thể hiện sức mạnh, uy tín của mình

giữa thị trường cạnh tranh. Dự tính cho hoạt động trong tương lai khi đã biết trước

được doanh nghiệp cạnh tranh nào là đối thủ chính trong lĩnh vực nào.

+ Do có nhiều doanh nghiệp bảo hiểm, khâu tuyên truyền vận động tham gia

bảo hiểm nói chung cũng sẽ được tăng thêm sức mạnh.

b) Thách thức

+ Chính sách tiền tệ thắt chặt của Chính phủ và chỉ đạo của tỉnh, lạm phát, lãi

suất tăng làm giảm đầu tư mua sắm thiết bị.

+ Có thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh, đặc biệt là sự lớn mạnh

của những doanh nghiệp mới hình thành trong tỉnh, thị phần bị chia sẻ, áp lực giảm

giá và nâng cao chất lượng dịch vụ.

+ Nhiều vùng trong tỉnh còn là vùng sâu vùng xa, điều kinh kinh tế khó khăn.

+ Sức ép rất lớn từ phía khách hàng trong việc nâng cao chất lượng phục vụ.

Áp lực tăng chi phí bán hàng, chất lượng dịch vụ.

2.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp xác định những điểm mạnh, điểm

yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của Công ty.

2.3.2.1. Quy mô và địa bàn khai thác

Hiện tại trên địa bàn hầu như toàn tỉnh Hòa Bình, Công ty đã có mạng lưới phủ

khắp bao gồm các phòng đại diện tại các huyện, thị. Đặc biệt, Công ty bắt đầu phối

hợp với một số tỉnh khác triển khai khai thác một số sản phẩm bảo hiểm Tài sản - Kĩ

thuật bên ngoài tỉnh. Công ty Bảo Việt Hoà Bình hiện nay đã có 01 trụ sở chính có

chức năng khai thác tại địa bàn thành phố Hoà Bình; có 04 Phòng khu vực các

huyện và 06 Phòng đại diện tại các huyện. So với các doanh nghiệp bảo hiểm khác.

Hai Công ty cạnh tranh lớn nhất là bảo hiểm VASS và bảo hiểm PJICO đều duy

nhất chỉ có một trụ sở chính tại thành phố Hòa Bình.

Thị trường tại các phòng bảo hiểm khu vực các huyện là tương đối ổn định,

mức độ cạnh tranh mới ở mức thấp do các đối thủ chưa đủ thời gian và khả năng để

mở rộng phạm vi hoạt động. Năm 2010 doanh thu khối các phòng bảo hiểm khu vực

chiếm gần 50% doanh thu toàn công ty, có thể thấy được hiệu quả của mạng lưới

này là khá cao.

Để có được sản phẩm bảo hiểm, dựa trên những mô hình được xây dựng từ

nhiều năm qua, Công ty đã hoàn thiện các quy trình như: quy trình khai thác bảo

hiểm, quy trình giám định - bồi thường bảo hiểm.

2.3.2.2. Hoạt động tài chính kế toán

Với tư cách là công ty thành viên của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt, Công

ty Bảo Việt Hòa Bình hoạt động dựa trên hệ thống hạch toán toàn ngành. Tình hình

tài chính của Công ty bị ảnh hưởng thay đổi bởi tình hình tài chính của toàn Tổng

Công ty.

Việc phát triển quy mô của thị trường phụ thuộc vào năng lực tài chính của các

doanh nghiệp bảo hiểm. Khả năng tài chính lớn sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả

năng nhận bảo hiểm và đáp ứng được các trách nhiệm đối với người tham gia bảo

hiểm. Bảo Việt có năng lực tài chính vững mạnh và giữ thị phần quan trọng trên thị

trường bảo hiểm Việt Nam. Trong tương lai thì sức mạnh về tài chính của Bảo Việt

sẽ còn tiếp tục phát triển và lớn mạnh hơn nữa.

Tình hình thu chi kinh doanh của Công ty được thể hiện qua (Bảng 2.9) cho

thấy: Trong các khoản chi phí của Công ty, chỉ sau mục chi lớn nhất là chi bồi

thường thì nguồn chi lớn thứ hai là chi phí quản lý doanh nghiệp. Nguồn chi này

tăng khi doanh thu của Công ty tăng qua các năm. Nếu so sánh với các doanh

nghiệp bảo hiểm trên địa bàn khác thì đây là thế mạnh rất lớn của Công ty.

Bảng 2.9: Báo cáo tổng hợp thu chi kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

giai đoạn 2008 – 2010

Đơn vị: Triệu VND

TT NĂM NĂM NĂM

NỘI DUNG 2008 2009 2010

I Thu

1 Thu bảo hiểm gốc 17.564 20.094 21.753

2 Thu bán hàng đã xử lý bồi thường 11 8 45

3 Thu giám định hộ 53 52 51

4 Thu tiền gửi không kỳ hạn 13 27 25

5 Thu nhượng bán TSCĐ 0 0 2

Tổng thu: 17.564 20.094 21.753

II Chi

1 Chi bồi thường 9.089 8.293 7.260

2 Chi giám định 98 36 51

3 Chi liên quan đến hoạt động tiền 4 4 4

gửi không kỳ hạn

4 Chi hoa hồng đại lý - CTV 2.202 2.369 2.457

5 Chi hoa hồng môi giới 11 26 70

6 Chi đề phòng hạn chế Tổn thất 232 251 275

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.284 3.316 4.080

Tổng chi: 14.693 14.357 14.182

III Hiệu quả quy ước (Thu - Chi) 2.994 5.814 7.658

IV So sánh hàng năm +2.820 +1.844

(Nguồn số liệu lấy từ Công Ty Bảo Việt Hòa Bình)

Để phát huy được sức mạnh tài chính của ngành, mọi nguồn tiền mặt tại các

Công ty thành viên bị giới hạn và được chuyển sử dụng tập trung tại Tổng Công ty.

Hiện tại Công ty được phân cấp khai thác đến 2 tỷ VND và duyệt chi bồi thường

đến 200 triệu VND. Đây là thế mạnh hơn hẳn so với các Công ty bảo hiểm khác.

Tuy có sức mạnh về tài chính nhưng việc chi tiêu từng nguồn chi trong tổng

tiềm lực tài chính của Công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các giới hạn về chi phí của

Luật Kinh doanh bảo hiểm và các quy định khác của Chính phủ, của Ngành và của

Hiệp hội bảo hiểm.

So với các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên địa bàn. Chỉ duy nhất Công ty

Bảo Việt thành lập được phòng Tài chính kế toán, các Công ty khác chỉ là những bộ

phận thống kê kiêm nhiệm kế toán. Phân cấp tài chính của các Công ty khác có giới

hạn, nguồn tài chính phụ thuộc nhiều vào các đơn vị quản lý trực tiếp cấp trên.

2.3.2.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a) Đánh giá về nguồn nhân lực và cơ cấu nhân lực của Công ty

Đến năm 2010, tổng số cán bộ nhân viên toàn Công ty có 21 người, lao động

thuê ngoài 10 người, ngoài ra còn có sự trợ giúp của đông đảo đội ngũ đại lý chuyên

nghiệp với số lượng trên 100 người.

Trong tổng số CBCNV: 18 người trình độ đại học; 03 người trình độ trung cấp

(đang theo học các lớp Đại học tại chức); 10 lao động thuê ngoài từ hệ thống đại lý;

Toàn bộ hệ thống đại lý chuyên nghiệp của Công ty được đào tạo bài bản theo quy

định của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt và được Trung tâm đào tạo Bảo Việt cấp

chứng chỉ đào tạo. Nhiều đại lý của Công ty có trình độ đại học, số còn lại đều có

trình độ từ trung cấp trở lên.

Phân bố nguồn lực của Công ty thể hiện qua bảng 2.10.

Tỷ trọng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp là ngang nhau. Cơ cấu lao động

trong bộ phận kinh doanh trực tiếp chưa phù hợp do một phòng khu vực chưa bổ

sung điều chỉnh kịp thời. Số lượng cán bộ trong các phòng ban quá ít để quản lý

hoạt động địa bàn, do vậy để phát huy được sức mạnh của bộ phận kinh doanh trực

tiếp Công ty đã phải sử dụng giải pháp lao động thuê ngoài. Sử dụng linh hoạt các

đối tượng thuộc lao động thuê ngoài, đại lý ký phụ lục, lao động thời vụ….trong

công tác kinh doanh cũng là một vấn đề phức tạp do có những ràng buộc về luật lao

động. Biết vậy, nhưng nếu tăng thêm đội ngũ lao động trực tiếp sẽ kéo theo việc gia

tăng về chi phí quản lý của Công ty.

Bảng 2.10: Phân bố nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

PHÒNG BAN

SỐ NGƯỜI

TRÌNH ĐỘ

LĐ THUÊ

NGOÀI

Bộ phận gián tiếp 10

1 Ban giám đốc 2 02 Đại học

2 Phòng Tài chính kế toán 3 02 Đại học

01 Trung cấp

3 Phòng Tổng hợp 3 03 Đại học

4 Phòng Quản lý nghiệp vụ 2 02 Đại học

Bộ phận kinh doanh trực tiếp 11

1 Phòng Khu vực Thành phố 6 05 Đại học 2

01 Trung cấp

2 Phòng Khu vực Tân lạc 0 Kiêm nhiệm 2

3 Phòng Khu vực Lạc Sơn 1 01 Đại học 2

4 Phòng Khu vực Kim Bôi 1 01 Đại học 2

5 Phòng Khu vực Lương Sơn 3 02 Đại học 2

01 trung cấp

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình năm 2010)

b) Vấn đề đào tạo nhân lực

Trong những năm qua Công ty đã cố gắng tạo nhiều điều kiện cho đội ngũ CB-

CNV được nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ đắc lực hơn cho hoạt động

kinh doanh. Cụ thể là đã tạo điều kiện cho 01cán bộ đang theo học Cao học kinh tế;

06 cán bộ được đào tạo ở trình độ Đại học trong đó có 3 đã tốt nghiệp, 03 đang theo

học đại học.

Hàng năm Công ty còn tạo điều kiện phối hợp với Tổng Công ty cho CB-CNV

học tập và nâng cao trình độ nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty còn tổ chức các buổi tập

huấn tại Văn phòng Công ty cho đội ngũ CB-CNV...

Bên cạnh đó có một số điểm yếu trong công tác đào tạo như sau:

+ Chưa có việc đạo tạo thường xuyên về kiến thức kinh tế cho đội ngũ Lãnh

đạo và cán bộ toàn Công ty.

+ Việc học tập kinh nghiệm giữa các phòng ban liên quan, với Tổng Công ty

và các Công ty bạn chưa được quan tâm.

+ Trình độ ngoại ngữ, vi tính chưa đạt yêu cầu. Đến nay, hầu như các cán bộ

của Công ty mới chỉ sử dụng chức năng vi tính văn phòng. Các chương trình phần

mềm khác mới đang được triển khai tại một số phòng.

c) Vấn đề tiền lương tiền công và điều kiện làm việc

Công ty đã xây dưng được phương án lương - thưởng hàng năm. Doanh thu

của Công ty trải qua 3 năm đều tăng, hiệu quả quy ước cũng tăng, do vậy thu nhập

của cán bộ cũng tăng theo.

Đơn giá lương doanh thu Tổng Công ty giao cho Công ty là: 38đ/1.000 đồng

doanh thu (năm 2008); 39đ/1.000 đồng doanh thu (năm 2009); 40đ/1.000 đồng

doanh thu (năm 2010); Đơn giá lương hiệu quả là: 210đ/1.000 đồng doanh thu hiệu

quả (trong 3 năm 2008 – 2010 đều như nhau).

Tổng hợp tiền lương Công ty qua 3 năm (Bảng 2.10)

Bảng 2.11: Tổng hợp tiền lương 2008 - 2010 của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

Đơn vị: Triệu VND

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

TT Lương

1 Lương doanh thu 762 864 944

2 Lương hiệu quả 440 854 1.130

Tổng cộng: 1.102 1.818 2.974

Lương bình quân đầu người/ tháng: 4,37 7,21 11,8

(Tổng số CBCNV: 21)

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình năm 2010)

Là đơn vị kinh doanh, làm và hưởng theo năng lực, nên bên cạnh mức lương

doanh thu và phụ cấp hàng tháng, sau khi kết thúc năm tài chính, công ty đều nhận

được phần lương hiệu quả kinh doanh. Tỷ lệ hiệu quả này do Hội đồng quản trị của

Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt quyết định và phân bổ về cho mỗi công ty.

Về cách thức phân phối tiền lương :

+ Lương doanh thu của các bộ phận kinh doanh trực tiếp khoán theo doanh thu

đạt được. Cách tính toán này khuyến khích cho việc tăng trưởng doanh thu, tuy

nhiên khoán doanh thu mới chỉ giao đến cấp các phòng, còn về từng phòng mỗi

phòng có những phương án khác nhau nên có một số phòng ban việc phân chia lại

chưa hợp lý.

+ Lương hiệu quả và lương doanh thu còn lại của bộ phận gián tiếp tính qua

mô tả công việc rồi chia theo hệ số. Định hướng chung của Tổng Công ty là dần xác

định lương theo mô tả công việc tuy nhiên qua thực tế thấy rằng sau khi xác định

mô tả công việc thì có một số nhân viên làm các công việc với mức mô tả khác nhau

nhiều thì vẫn hưởng hệ số như nhau. Ví dụ : tất cả các trưởng phòng đều có hệ số 6,

hầu hết các nhân viên đều có hệ số 3, việc này chưa đảm bảo được tính công bằng

trong từng công việc của mỗi cá nhân.

d) Môi trường làm việc

Điều kiện làm việc của công ty là khá tốt, việc trang bị được thực hiện thường

xuyên và kịp thời theo hướng hiện đại hoá. Hệ thống trụ sở và phòng khu vực đã tạo

nên hình ảnh và thương hiệu tốt cho công ty trong mắt khách hàng.

Tuy nhiên, do địa bàn quá rộng, số lượng cán bộ lại hạn chế do vậy việc đi lại

trên địa bàn toàn tỉnh gặp phải những khó khăn nhất định.

Hiện nay tại Công ty Bảo Việt Hòa Bình được trang bị hệ thống máy vi tính

17/21 cán bộ, các thông tin giữa các phòng ban được trao đổi thông qua mạng máy

tính nội bộ. Ngoài ra công ty còn sử dụng hệ thống internet để cập nhật thông tin từ

Tổng công ty và các nguồn bên ngoài. Việc lưu trữ các số liệu tổng hợp về hoạt

động của công ty cũng được lưu trữ và xử lý trên hệ thống máy tính thông qua các

phần mềm kế toán, phần mềm nghiệp vụ... Hệ thống thông tin này sẽ được Ban

giám đốc sử dụng như nguồn dữ liệu chính để đề ra các đối sách, các chiến lược

hoạt động trong từng thời kỳ khác nhau.

e) Công tác tuyển dụng thuyên chuyển công tác:

Từ năm 2008 đến 2010, Công ty có 4 cán bộ thuyên chuyển khỏi Công ty với

với nhiều lý do, thay vào đó Công ty đã tuyển dụng thêm 3 cán bộ mới. Định hướng

của Tổng Công ty về định biên là 1,2 tỷ đồng doanh thu/1 cán bộ. Chỉ tiêu này của

Công ty năm 2010 đang là 1,025 tỷ đồng/1 cán bộ. Như vậy việc tuyển dụng mới

của Công ty phải báo cáo với Tổng Công ty và phân tích rõ lý do tuyển dụng. Đồng

thời đòi hỏi Công ty phải phân bổ nguồn lao động thật hợp lý.

Việc giữ chân cán bộ cũng cần phải được quan tâm và Công ty cũng phải có

những giải pháp về lao động cho phù hợp với địa bàn hoạt động của mình. Mục tiêu

trong việc tuyển dụng của các đối thủ cạnh tranh chính là những cán bộ lâu năm của

Công ty.

Hầu hết các Công ty khác đều mới thành thành lập tại Hòa Bình. Nguồn nhân

lực đều tuyển lại từ các Công ty cũ hoặc là tuyển dụng mới. Việc đào tạo chưa được

chuyên sâu. Kinh nghiệm công tác còn non trẻ. Điều kiện làm việc chưa thể theo kịp

Công ty Bảo Việt Hòa Bình.

2.2.2.4. Hoạt động Marketing:

a) Đánh giá về yếu tố sản phẩm:

Công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và uy tín của sản phẩm

trên thị trường, mà đầu tiên là chú trọng đến công tác thiết kế sản phẩm có những

mức phí phù hợp với từng đối tượng khách hàng với điều kiện quyền lợi được đảm

bảo hơn. Việc nghiên cứu và thiết kế sản phẩm này cũng không nằm ngoài mục tiêu

đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu bảo hiểm của nền kinh tế,

của các tổ chức và dân cư. Ví dụ: để phục vụ cho nhu cầu bảo hiểm về xe cơ giới

của các tổ chức cũng như các tầng lớp dân cư thì Công ty đã đưa ra các sản phẩm

bảo hiểm vật chất xe ô tô, bảo hiểm người trên xe ô tô kết hợp với sản phảm bảo

hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe ô tô.

Hiện nay đã có trên 60 loại sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thực hiện

trên phạm vi cả nước. Tuy nhiên để thích ứng với điều kiện hoạt động tại địa

phương, thích ứng với đặc điểm và tâm lý tiêu dùng của dân cư, hiện tại Công ty

bảo Việt Hòa Bình chỉ đang thực hiện khoảng gần 20 sản phẩm bảo hiểm, đáp ứng

được phần lớn yêu cầu của nhân dân với điều kiện quyền lợi mà người tham gia

được hưởng sẽ tương ứng với mức phí bảo hiểm mà họ tham gia.

Sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm là rất lớn, do vậy để tăng khả năng

cạnh tranh, giữ vững vị trí ưu thế Công ty thường sử dụng biện pháp định phí thấp

nhằm mục tiêu “kích cầu”. Chiến lược định phí thấp này đã giúp cho sản phẩm bảo

hiểm thích ứng được với thu nhập và khả năng thanh toán của nhóm khách hàng có

mức sống trung bình, chiếm đa phần trên tổng dân số tại địa phương.

Nhóm dịch vụ phong phú nhất cũng là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị

trường bảo hiểm hiện nay là dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng có

được thực hiện và thực hiện tốt nhất là đối với nhóm khách hàng thuộc Sở giáo dục

như trường học hoặc các khách hàng lớn và thường xuyên đạt hiệu quả.

Nhưng hoạt động của dịch vụ này vẫn còn mang tính thụ động. Dịch vụ thanh

toán và chi trả thường là dịch vụ mà khách hàng thường quan tâm nhất cũng là dịch

vụ đem lại tính cạnh tranh cao nhất và Công ty Bảo Việt Hòa Bình chưa thật sự thực

hiện tốt lắm dịch vụ này, do thủ tục đôi khi còn chậm và không thống nhất trong

công tác thẩm định, quá cứng nhắc chưa linh hoạt trong việc xét bồi thường.

b) Đánh giá hệ thống phân phối

Công ty thường sử dụng 2 loại kênh phân phối chính là:

- Kênh phân phối trực tiếp: Là phương thức bán hàng trực tiếp thông qua các

hình thức bán tại văn phòng công ty và bán tại các văn phòng đại diện.

- Kênh phân phối gián tiếp: Là công ty bảo hiểm thông qua hệ thống đại lý,

môi giới để tiêu thụ các sản phẩm bảo hiểm. Chính hệ thống đại lý sẽ đảm bảo các

thông tin về sản phẩm có thể tới tận tay người tiêu dùng.

Có thể nói thị trường cạnh tranh bảo hiểm tại Hoà Bình ngày càng khốc liệt,

Công ty ý thức được tầm quan trọng của mạng lưới phân phối với chính sách chuyển

dần kênh phân phối từ khai thác trực tiếp sang gián tiếp qua hệ thống đại lý chuyên

nghiệp, bán chuyên nghiệp và các đối tượng cộng tác viên, môi giới... Vì thế mà

cũng trong thời gian này Công ty Bảo Việt Hòa Bình đã xây dựng và thiết lập mạng

lưới có số lượng là trên 100 đại lý với phạm vi hoạt động trên toàn tỉnh (Xem bảng

2.11). Doanh thu từ hệ thống các đại lý - môi giới mang lại chiếm tỷ trọng 32% (năm

2010), tỷ trọng doanh thu khai thác trực tiếp của công ty bình quân đạt khoảng 68%.

Bảng 2.12. Doanh thu từ các kênh phân phối tại Công ty bảo Việt Hòa Bình

giai đoạn 2008-2010

Đơn vị: Triệu VND

nĂm

TT 2010 2009 2008 KÊNH

PHÂN PHỐI

1 Khai thác trực tiếp 12.540 14.167 14.928

2 Đại lý chuyên nghiệp 3.197 3.831 4.273

3 Đại lý bán chuyên nghiệp 1.717 1.836 1.852

4 CTV môi giới 110 260 700

Tổng cộng 17.564 20.094 21.753

(Nguồn số liệu lấy từ Công Ty Bảo Việt Hòa Bình)

Để đảm bảo thực hiện chính sách lâu dài là đưa doanh thu từ các hình thức đại

lý tăng lên so với khai thác trực tiếp Công ty cần có nhiều chính sách cụ thể :

+ Tạo và chuyển giao thị trường.

+ Đa dạng hóa các sản phẩm triển khai.

+ Gắn công tác khai thác với phục vụ sau bán hàng thông qua mạng lưới đại lý

khai thác

+ Có chính sách chế độ phù hợp mang tính khuyến khích cao.

c) Hoạt động tuyên truyền, quảng cáo

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tạo dựng uy tín cho

sản phẩm bảo hiểm là hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm. Hệ thống dịch vụ này

gồm 3 nhóm: dịch vụ trước, trong và sau bán hàng. Trong những năm qua Công ty

Bảo Việt Hòa Bình đã thực hiện một số biện pháp tuyên truyền quảng bá thương

hiệu thông qua công tác tài trợ cho các hoạt động xã hội như tham gia tài trợ cho hội

chợ, tài trợ cho Quỹ tài năng của tỉnh, Hội khỏe phù đổng, tham gia “Ngày vì người

nghèo” … Mục đích chính của các hoạt động này là không phô trương mà vẫn tạo

được ấn tượng cho công chúng, tạo được mối quan hệ tốt với các khách hàng lớn,

truyền thống. Tuy nhiên chi tiêu cho quảng cáo vẫn còn thấp do Công ty đang có

thuận lợi về thương hiệu Bảo Việt. Bảo Việt là một hệ thống gồm các công ty thành

viên trải đều trên các tỉnh thành của Việt Nam và chỉ cần Tổng công ty hoặc một

công ty thành viên bất kỳ thực hiện quảng cáo cũng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc

gián tiếp đến các công ty thành viên khác.

Ngoài ra, để tăng hiệu quả của việc khai thác bảo hiểm, Công ty còn thực hiện

các hoạt động như duy trì và tổ chức tốt mối quan hệ với công chúng như: tổ chức

hội nghị khách hàng hàng năm, tổ chức hội nghị các đại lý, duy trì mối quan hệ với

giới truyền thông, giới tài chính…

Trước đây, dọc theo đường Quốc lộ 6 có nhiều biển hiệu được trang bị, tuy

nhiên gần đây, hành lang giao thông mở rộng, các biện hiệu này bị phá bỏ mà chưa

được khôi phục. Các biển hiệu quảng cáo mới chỉ trang bị tại trụ sở Công ty và các

phòng khu vực. Ngoài ra chưa có biển hiệu nào được trang bị tại các khu vực đông

dân cư. Nội dung quảng cáo chủ yếu theo mẫu của Tổng Công Ty, chưa có sự riêng

biệt của Công Ty tại Hòa Bình.

Do vấn đề kinh phí nên Công ty chưa có nhiều chương trình quảng cáo truyền

hình riêng. Tất cả đều dựa vào việc quảng cáo trên truyền hình trung ương của Tổng

Công ty. Đồng thời kênh truyền hình của tỉnh là kênh địa phương, ít người theo dõi

nên quảng cáo không có hiệu quả.

Việc quảng cáo qua một số báo đã được thực hiện nhưng chỉ nhất thời vào dịp

các số Báo xuân hàng năm, Công ty chưa có quảng cáo qua internet. Công tác in ấn

tuyên truyền theo mẫu in sẵn của Tổng Công ty gửi về như: tờ rơi, lịch năm mới...

2.3.2.5. Hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Một trong những hạn chế lớn nhất của Công ty trong công tác nghiên cứu phát

triển hoạt động của công ty trong thời gian qua chính là về vấn đề đội ngũ cán bộ

nghiên cứu phục vụ cho công tác này. Hiện tại, tính tới thời điểm tháng 12/2010,

Công ty vẫn chưa xây dựng được một bộ phận chuyên trách trong công tác

Marketing, nghiên cứu thị trường, phát triển hoạt động... Đây là một hạn chế không

nhỏ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn và cần được khắc phục

trong thời gian sớm nhất.

Các hoạt động nghiên cứu phát triển hoạt động của công ty trong thời gian qua

thực chất là quá trình tổng hợp thông tin, số liệu từ các nguồn khác nhau của một số

phòng ban như phòng tổng hợp, phòng tài chính kế toán, sự hướng dẫn, cung cấp và

chỉ đạo của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt và Tập Đoàn Bảo Việt. Vì thế, chất

lượng đội ngũ cán bộ thực hiện công tác này không cao do chỉ là công tác kiêm

nhiệm, kết quả nghiên cứu phát triển hoạt động cũng khó tránh được một số sai sót,

chênh lệch trong quá trình thực hiện.

2.3.2.6. Tổng hợp điểm mạnh và yếu điểm của Công ty qua phân tích môi

trường nội bộ

a) Điểm mạnh của Công ty

+ Do có thị phần chiếm phần lớn và là doanh nghiệp bảo hiểm triển khai trên

địa bàn tỉnh Hòa Bình đầu tiên, phạm vi triển khai rộng khắp trên địa bàn tỉnh và trải

qua nhiều năm nên danh tiếng của Công ty được khẳng định vượt trội, thương hiệu

Bảo Việt đã được mọi người biết đến...

+ Cơ sở vật chất đầy đủ do được đầu tư qua nhiều năm.

+ Có hệ thống đại lý lớn mạnh. Do vậy có khả năng phục vụ nhiều nhóm

khách hàng cùng một lúc.

+ Có mạng lưới phủ khắp toàn tỉnh, đội ngũ nhân viên đông đảo và có kinh

nghiệm công tác lâu năm, được đào tạo nâng cao nhiều về lĩnh vực bảo hiểm, nhiều

loại hình bảo hiểm. Việc tuyên truyền được thực hiện từ Công ty đến tận địa bàn các

Huyện, Xã thông qua các phòng bảo hiểm khu vực.

+ Đa số các nhóm thị trường đều đã được tiếp cận và sư bộ tìm hiểu. Số lượng

khách truyền thống ổn định.

+ Giá cả linh họat, có đủ tiềm lực chi phí cho các dịch vụ lớn.

+ Dịch vụ sau khi bán và chăm sóc khách hàng tốt.

b) Điểm yếu của Công Ty

+ Địa bàn hoạt động quá rộng. Việc triển khai phục vụ nhiều nhóm khách hàng với

nhiều loại hình bảo hiểm nên có một số nghiệp vụ không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.

+ Chính sách tuyên truyền quảng cáo của Công Ty trong vài năm gần đây

không được xem xét một cách thỏa đáng. Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa thật sự

được chú trọng.

+ Việc phân bổ sắp xếp nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức một số phòng ban

chưa hợp lý, cách thức phân phối tiền lương chưa thỏa đáng.

+ Phương tiện kĩ thuật chưa phù hợp với nhu cầu chuyên môn hóa cao.

+ Nguồn chi phí bị giới hạn bởi các quy định của Nhà nước và của Ngành

cũng như của Hiệp hội.

+ Hoạt động R & D chưa tốt: Chưa có bộ phận được giao về việc nghiên cứu

thị trường.

2.3.3. Phân tích chiến lược thông qua một số công cụ ma trận

Để có thể nhận định và hình thành chiến lược cho các lĩnh vực kinh doanh của

Công ty, chúng ta sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp qua một số mô hình

chiến lược: Ma trận SWOT; Ma trận BCG để đánh giá khả năng tăng trưởng của các

SBU; Ma trận GE để phân tích khả năng cạnh tranh của từng SBU.

Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của Công ty gồm có:

- SBU1: Kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Phương tiện (viết tắt: BHPT)

- SBU2: Kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Con người (viết tắt: BHCN)

- SBU3: Kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Kỹ thuật (viết tắt: BHKT)

- SBU4: Kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Tài sản (viết tắt: BHTS)

2.3.3.1. Phân tích ma trận SWOT (Bảng 2.13): Bảng 2.13. Phân tích Công ty qua ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

NGUY CƠ (T) - (T1): Áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp tham gia thị trường, thị phần bị chia sẻ, áp lực giảm giá và nâng cao chất lượng dịch vụ; Xu hướng hội nhập quốc tế, phát triển kinh tế làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh. - (T2): Có sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường chất xám, lôi kéo cán bộ, đại lý. - (T3): Sức ép rất lớn từ phía khách hàng trong việc nâng cao chất lượng phục vụ. - (T4): Chính sách tiền tệ thắt chặt của Chính phủ và của tỉnh; Lạm phát, lãi suất tăng làm giảm đầu tư mua sắm thiết bị.

CƠ HỘI (O) - (O1): Nền kinh tế phát triển đời sống nhân dân đi lên, do đó nhu cầu bảo hiểm tăng lên; Tỉnh có thêm những chính sách đầu tư và thu hút đầu tư; Pháp luật ngày càng hoàn thiện và mang tính tương thích với nhau nhằm bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của người tiêu dùng và doanh nghiệp ngày một tốt hơn cũng khiến nhu cầu BH phát sinh. Luật KDBH sẽ được sửa đổi, bổ sung, tăng cường hiệu lực quản lý nhà nước, phát huy tính chủ động, sáng tạo của DNBH, bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của người tham gia BH là môi trường thuận lợi để thị trường BH phát triển. - (O2): Sự hỗ trợ của Tập đoàn và Tổng Công ty; Công tác tuyên truyền của ngành BH ngày một rộng rãi khiến nhận thức của người dân về BH cũng thay đổi; Do có nhiều doanh nghiệp bảo hiểm, khâu tuyên truyền vận động tham gia bảo hiểm nói chung sẽ được tăng thêm sức mạnh.

- (T5): Nhiều vùng trong tỉnh còn là vùng sâu vùng xa, điều kiện kinh tế khó khăn.

- (O3): Qua cạnh tranh để so sánh để tự thể hiện chứng minh Công ty là Doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu. Thể hiện sức mạnh, uy tín của mình giữa thị trường cạnh tranh; Dự tính cho hoạt động trong tương lai khi đã biết trước được doanh nghiệp cạnh tranh nào là đối thủ chính trong lĩnh vực nào.

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức - Thâm nhập thị trường: khai thác triệt để

MẶT MẠNH (S) - (S1): Thị phần lớn; phạm vi triển khai rộng khắp trên địa bàn tỉnh; Nguồn nhân lực đông đảo với trình độ và kinh nghiệm; Có

Tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

- Thâm nhập thị trường: khai thác triệt để thị trường hiện có. (S1, S2, O1) - Phát triển thị trường: tìm thị trường mới (S1, O2, O3) - Phát triển sản phẩm: triển khai sản phẩm mới (S1,S2,S4,O2)

thị trường hiện có (S1,S2,T1,T4) - Phát triển thị trường: tìm thị trường mới (S1,T1,T4) - Phát triển sản phẩm: triển khai sản phẩm mới (S1,S2,T4,T5)

hệ thống phân phối lớn mạnh. - (S2): Sản phẩm đa dạng, có chất lượng, ổn định, có uy tín trên thị trường; Lượng khách hàng truyền thống ổn định; Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm tốt; Dịch vụ sau khi bán và chăm sóc khách hàng tốt. - (S3): Cơ sở vật chất đầy đủ do được đầu tư qua nhiều năm, không phải đầu tư nền móng nhiều cho các lĩnh vực truyền thống. - (S4): Tài chính mạnh, khả năng thanh toán tốt.

Giảm thiểu điểm yếu để tránh đe dọa - Thâm nhập thị trường: khai thác triệt để thị trường hiện có (W2,W3,T3)

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu - Thâm nhập thị trường: khai thác triệt để thị trường hiện có (W2,O1)

MẶT YẾU (W) - (W1): Địa bàn hoạt động rộng; Nguồn nhân lực tuy đông nhưng cơ cấu phân bổ chưa phù hợp; Công tác tiền lương chưa công bằng; Công tác đào tạo chưa được thực hiện thường xuyên, liên tục. - (W2): Công tác nghiên cứu thị trường chưa được chuyên môn hóa, chưa có đội ngũ marketing chuyên nghiệp, việc phân tích và xử lý thông tin còn mang tính tự phát, chủ quan, thiếu hệ thống; Chính sách tuyên truyền quảng cáo của Công Ty trong vài năm gần đây không được xem xét một cách thỏa đáng. Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa thật sự được chú trọng. - (W3): Chi phí hoạt động kinh doanh bị giới hạn bởi các quy định của Pháp luật và của Ngành.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

2.3.3.2. Phân tích ma trận BCG (Hình 2.1)

Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của các nhóm sản phẩm

kinh doanh tại Công ty Bảo Việt Hòa Bình.

Nhóm sản phẩm TL tăng trưởng (%) Thị phần tương đối

BH Phương tiện 12,57 8,25

BH Con người 3,17 6,57

BH Kỹ thuật 8,34 0,89

BH Tài sản - 0,80

(Nguồn số liệu lấy từ Công ty Bảo Việt Hòa Bình)

Hình 2.2 Phân tích Công ty qua ma trận BCG

Tỷ

lệ tăng

BHPT trưởng

BHKT 10%

BHCN

BHTS 0%

1,0

Thấp Cao

Thị phần tương đối

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 70

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

+ BHPT: Doanh số (2010) của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì: Rất cao;

Tỷ lệ tăng trưởng: 12,57% (Cao).

Sản phẩm tuy có giảm tăng trưởng năm 2009 nhưng đột biến tăng mạnh năm

2010 và có khả năng tiếp tục tăng trưởng mạnh trong những năm tới. Hiện nay, sản

phẩm này của Công ty có chất lượng cao nhất, có vị trí thống trị với mức sinh lợi

cao nhất và có uy tín nhất. Các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên địa bàn hiện tại

chưa có đủ điều kiện về nhân lực, vật lực để đầu tư vào lĩnh vực này. Tuy nhiên hiện

đang có một số doanh nghiệp bảo hiểm bắt đầu tập trung vào thị trường này nên

trong tương lai sẽ gặp phải cạnh tranh gay gắt.

Đánh giá: Pha ngôi sao. Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược tăng trưởng và

phòng thủ.

+ BHCN: Doanh số (2010) của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì: Rất cao;

Tỷ lệ tăng trưởng: 3,17% (Thấp).

Công ty có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm cao hơn các doanh nghiệp

bảo hiểm khác khác và một tỉ lệ lợi nhuận cao. Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng thấp và

thị trường mới chỉ tập trung một số lĩnh vực truyền thống đang được triển khai.

Chiến lược của công ty cần duy trì thị phần hiện có, kiểm soát chặt chẽ khâu bồi

thường (chống trục lợi).

Đánh giá: Pha Con bò sữa. Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược phòng thủ

hoặc thu hoạch.

+ BHKT: Doanh số (2010) của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì: 0,89%

(Thấp); Tỷ lệ tăng trưởng: 8,34% (Thấp).

Trong pha này phần thị trường của doanh nghiệp có phần kém so với các đối

thủ cạnh tranh. Do thị trường còn nhiều tiềm năng nhưng bị hạn chế bởi sự ảnh

hưởng của nền kinh tế nói chung trong những năm qua và còn ảnh hưởng tiếp trong

thời gian tới. Đây cũng là nghiệp vụ bị cạnh tranh khốc liệt nhất trên thị trường tỉnh.

Đánh giá: Pha điểm chết. Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược từ bỏ hoặc

duy trì chờ thời cơ.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 71

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

+ BHTS: Doanh số (2010) của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì: 0,80%

(Thấp); Tỷ lệ tăng trưởng: Không có tăng trưởng.

Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm với số doanh thu không nhiều. Chiến

lược của Công ty nên duy trì chờ thời cơ cho những giai đoạn tiếp theo hoặc có sự

thay đổi đột biến nào đó..

Đánh giá: Pha điểm chết. Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược từ bỏ hoặc

duy trì chờ thời cơ.

2.3.3.3. Phân tích Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh)

Để lựa chọn chiến lược chính xác hơn đối với các SBU lựa chọn thêm phân

tích bằng ma trận lưới chiến lược kinh doanh. Ta xem xét các SBU thông qua sức

hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

Thông qua lựa chọn một số yếu tố ở cả hai góc độ đánh giá là sức hấp dẫn của

thị trường và vị thế cạnh tranh.

Bảng 2.15: Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố trong ma trận GE

Bảo hiểm

Phương tiện

Con người

Kỹ thuật

Tài sản

Tầm

T

Vị Thế

quan

Điểm

quan

Điểm

quan

Điểm

quan

Điểm

T

cạnh tranh

trọng

số

trọng

số

trọng

số

trọng

số

1 Thị phần

0,10

0,15

0,10

0,15

2 Chất lượng sản phẩm

0,15

0,10

0,15

3 Khả năng phân phối

0,10

0,15

0,10

4 Uy tín

0,15

0,10

0,15

5 Giá thành

0,05

0,10

6 Công nghệ

0,05

7 Hiệu quả quảng cáo

0,05

0,15

0,10

8 Quy mô kinh doanh

0,10

0,15

0,10

9 Tài chính

0,15

10 R & D

0,10

0,05

0,10

Tổng

1,00

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 72

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Giá trị

Cao

4,1

Cao

4,3

TB

3 TB

2,7

Tầm

T

Sức hấp dẫn

quan

Điểm

quan

Điểm

quan

Điểm

quan

Điểm

T

của thị trường

trọng

số

trọng

số

trọng

số

trọng

số

1 Quy mô thị trường

0,15

0,10

0,15

2 Tăng trưởng thị trường

0,15

0,10

0,15

3 Tỉ suất lợi nhuận

0,10

0,15

4 Số đối thủ cạnh tranh

0,05

0,15

0,10

5 Vốn

0,10

0,15

6 Số nhà cung cấp

0,05

7 Chính sách ưu đãi

0,15

0,05

0,10

0,05

8 Sự PT Công nghệ

0,05

0,15

9 Tính chu kỳ của SP

0,15

0,05

0,15

10 SP Thay thế

0,05

0,10

0,05

Tổng

1,00

Giá trị

Cao

4,2

TB

3,25

TB

3,55

TB

3,15

Hình: 2.3: Phân tích Công ty qua ma trận GE

Thấp Cao

1 5 B A

Cao Ưu thế của Công ty TB A PT

B KT C

h n à g n a ủ c n ẫ d p ấ h c ứ S

C TS C Thấp

1 A CN B

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 73

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

+ BHPT (Vùng A): Vị thế cạnh tranh của Công ty cao. Thị phần của Công ty

chiếm đa số, địa bàn hoạt động phủ khắp tỉnh, có kinh nghiệm triển khai đã từ lâu.

Sau sản phẩm bảo hiểm kỹ thuật, đây sẽ là mục tiêu cạnh tranh chiếm thị phần của

các doanh nghiệp bảo hiểm khác. Đây cũng là nhóm bảo hiểm có sức hấp dẫn cao

của thị trường.

Đánh giá: Sức hấp dẫn của ngành: Cao; Vị thế cạnh tranh: Cao

Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược đầu tư để tăng trưởng.

+ BHKT (Vùng B): Thị phần của Công ty bị cạnh tranh gay gắt nhất. Đây là

sản phẩm đem lại tỷ lệ tăng trưởng chưa cao cho Công ty. Các doanh nghiệp khác

có ưu thế hơn trong chi phí kinh doanh.

Đánh giá: Sức hấp dẫn của ngành: Trung Bình; Vị thế cạnh tranh: Trung Bình

Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược tăng trưởng hoặc rút lui.

+ BHCN (Vùng A): Đây là một trong những sản phẩm đầu tay của Công ty đã

được triển khai từ rất lâu. các doanh nghiệp mới gặp khó khăn trong việc xây dựng

quy mô triển khai do vậy sức hấp dẫn chưa phải là ở mức cao.

Đánh giá: Sức hấp dẫn của ngành: Trung Bình; Vị thế cạnh tranh: Cao

Chiến lược có thể áp dụng: Chiến lược đầu tư chọn lọc để tăng trưởng.

+ BHTS (Vùng B): Doanh thu đem lại cho Công ty chưa cao. Tỷ lệ phí của

nhóm bảo hiểm này rất thấp, các Công ty cạnh tranh triển khai chủ yếu dựa vào tài

sản của ngành liên quan.

Đánh giá: Sức hấp dẫn của ngành: Trung bình; Ưu thế của Công ty: Thấp

Chiến lược có thể áp dụng: Thu hoạch hoặc loại bỏ .

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 74

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Nội dung của Chương 2 của bài luận văn đã phân tích thực trạng môi trường kinh

doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình từ đó vận dụng một số phương pháp phân

tích ma trận làm cơ sở đưa ra một số chiến lược có thể áp dụng cho Công ty trong

thời gian tới. Từ những chiến lược được đưa ra sẽ lựa chọn những chiến một số

chiến lược phù hợp để có những những giải pháp cụ thể ở chương tiếp theo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 75

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

3.1 Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình

3.1.1. Xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm

Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát

triển luôn phải tìm mọi cách để phát triển các hoạt động kinh doanh, tối đa hoá

lợi nhuận. Lợi nhuận là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, đó vừa là chỉ tiêu nêu lên quy mô kinh

doanh, vừa nêu lên hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, để phát

triển hoạt động cho doanh nghiệp mình, phương hướng đối với các nhà quản lý

trong các doanh nghiệp bảo hiểm là phải sử dụng hợp lý các nguồn lực trong kinh

doanh để mở rộng quy mô kinh doanh.

3.1.1.1 Đối với doanh thu bảo hiểm gốc

Các nhân tố cơ bản để tăng trưởng doanh thu, phát triển thị trường là tăng

số khách hàng và tăng sức mua của từng khách hàng. Để tăng số khách hàng và

tăng sức mua của từng khách hàng, các nội dung cơ bản nhằm mở rộng quy mô

kinh doanh, phát triển thị trường khách hàng mà các doanh nghiệp bảo hiểm cần

quan tâm đó là:

+ Về thị trường: Doanh nghiệp phải lựa chọn thị trường phù hợp với khả

năng, nguồn lực của mình. Thông thường quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị

trường ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc lựa chọn thị

trường nhiều khi cũng đồng nghĩa với chọn nghiệp vụ bảo hiểm để tiến hành.

Chọn đúng thị trường sẽ có vai trò quan trọng trong việc phát triển hoạt động của

doanh nghiệp.

+ Về sản phẩm: Sản phẩm phải phù hợp với từng loại đối tượng cả ở mức

“đại trà” tức là số đông người tiêu dùng cũng như đối với thiểu số người tiêu

dùng có nhu cầu “cấp cao”. Các doanh nghiệp bảo hiểm cần tiếp cận kịp thời

những thông tin và diễn biến của thị trường thế giới và khu vực, chú trọng việc ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 76

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

nắm bắt những nhu cầu và đòi hỏi của thị trường qua đó không ngừng đổi mới,

đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm.

+ Về kênh phân phối sản phẩm: Để đảm bảo hiệu quả trong việc phân phối

sản phẩm bảo hiểm đến khách hàng, mở rộng thị trường thông thường các doanh

nghiệp bảo hiểm đều sử dụng một cách hợp lý, đa dạng các kênh phân phối phù

hợp với từng đối tượng khách hàng. Thường xuyên cải tiến phương thức bán

hàng và phương thức phục vụ theo hướng đơn giản và thuận tiện hoá trong việc

phân phối sản phẩm tới khách hàng.

+ Về phong cách phục vụ: Để có thể phát triển hoạt động một cách bền

vững, các doanh nghiệp bảo hiểm đều xây dựng các tiêu chuẩn theo quan điểm

“tất cả vì khách hàng” một cách thống nhất. Tuy vậy, trong hoạt động thực tiễn

của mỗi doanh nghiệp các nhân viên phải ứng xử một cách linh hoạt theo phương

châm “dĩ bất biến ứng vạn biến”.

3.1.1.2. Đối với chi bồi thường

Đây là khoản chi phí cơ bản, chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu chi kinh

doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Tuy nhiên, do các sự cố được bảo hiểm hoàn

toàn mang tính chất ngẫu nhiên, ngoài ý muốn của doanh nghiệp bảo hiểm và của

người tham gia bảo hiểm nên doanh nghiệp bảo hiểm cũng không thể biết được

chắc chắn số tiền cũng như thời điểm phải chi bồi thường hay trả tiền bảo hiểm

cho khách hàng. Mặc dù trong hoạt động của mình, các doanh nghiệp bảo hiểm

rất quan tâm đến việc giảm bớt tần số và mức độ nghiêm trọng của tổn thất song

cũng không thể loại trừ được rủi ro. Hoạt động bảo hiểm có tác dụng bảo vệ về

mặt tài chính trước những hậu quả do rủi ro gây ra. Tuy nhiên, chỉ sau khi sự cố

đã xảy ra người ta mới có thể biết được chính xác thời gian, giá trị của tổn thất

cũng như số tiền bồi thường mà các doanh nghiệp bảo hiểm phải trả theo hợp

đồng bảo hiểm. Như vậy, khoản chi bồi thường phần lớn chịu tác động khách

quan mà ít phụ thuộc vào nỗ lực chủ quan từ phía doanh nghiệp bảo hiểm. Đây

chính là sự khác biệt cơ bản giữa doanh nghiệp bảo hiểm với các doanh nghiệp

sản xuất sản phẩm vật chất. Bởi lẽ các khoản chi phí chiếm tỷ trọng lớn chẳng ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 77

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

hạn chi phí nguyên vật liệu, doanh nghiệp sản xuất hoàn toàn chủ động trong

việc đưa ra định mức cũng như lập kế hoạch chi tiết trong quá trình sản xuất

kinh doanh của mình.

Quản lý tốt chi bồi thường trong doanh nghiệp bảo hiểm không phải là cắt

xén khoản bồi thường của khách hàng mà là quản lý chặt chẽ để chống thất thoát.

Để quản lý chặt chẽ khoản chi này, doanh nghiệp bảo hiểm phải nâng cao chất

lượng trong các khâu công việc như:

+ Làm tốt công tác đánh gía rủi ro và lựa chọn rủi ro trước khi chấp nhận

bảo hiểm nhằm loại trừ những rủi ro chắc chắn xảy ra hoặc độ trầm trọng của rủi ro là

quá lớn cũng như tạo kẽ hở cho những hành vi trục lợi bảo hiểm của khách hàng.

+ Làm tốt công tác giám định tổn thất khi sự kiện bảo hiểm xảy ra qua đó

đánh giá đúng được mức độ tổn thất thuộc phạm vi trách nhiệm bảo hiểm làm căn

cứ tiến hành bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm cho khách hàng.

+ Công tác trả tiền bảo hiểm cần đảm bảo đơn giản và mẫu biểu hoá các thủ

tục yêu cầu trả tiền bảo hiểm, đáp ứng yêu cầu kịp thời, đúng đối tượng và đúng

chế độ, đảm bảo quyền lợi cho người tham gia bảo hiểm.

+ Doanh nghiệp bảo hiểm cần tư vấn và yêu cầu người được bảo hiểm thực

hiện các biện pháp đề phòng, ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tổn thất thông qua hoạt

động trực tiếp của doanh nghiệp bảo hiểm hay hướng dẫn và hỗ trợ một phần chi

phí cho người được bảo hiểm trong việc thực hiện các biện pháp phòng ngừa, hạn

chế tổn thất xảy ra.

+ Làm tốt công tác phòng chống khiếu nại gian lận trong tất cả các khâu của

quy trình nghiệp vụ bảo hiểm, từ thiết kế sản phẩm, khai thác, giám định và trả

tiền bảo hiểm nhằm quản lý chặt chẽ, chống thất thoát.

3.1.1.3. Đối với khoản chi bán hàng và chi quản lý doanh nghiệp

Doanh nghiệp bảo hiểm muốn phát triển hoạt động kinh doanh cũng luôn

phải biết quản lý chi phí kinh doanh bảo hiểm như thế nào để vừa giảm thiểu ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 78

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

được chi phí mà vẫn tăng doanh thu. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh bảo

hiểm là doanh thu được hình thành trước, chi phí xác định sau đó, quản lý chi phí

kinh doanh bảo hiểm càng tốt thì càng nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo hiểm.

Chi phí kinh doanh ở đây bao gồm:

+ Chi phí trực tiếp kinh doanh bảo hiểm như: Chi bồi thường; Chi hoa hồng;

Trích lập dự phòng nghiệp vụ; Chi giám định, đòi người thứ ba và một số khoản

chi khác.

+ Chí phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp bảo hiểm cần thực hiện quản lý tốt các khoản mục chi phí

này. Để có chi phí thấp, trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp bảo

hiểm một mặt vừa phải tiết kiệm, không phô trương lãng phí, mặt khác phải tăng

cường hoạt động quản lý đảm bảo chặt chẽ, có hiệu quả.

Như vậy, giả định các khoản thu không đổi, Lợi nhuận của doanh nghiệp

bảo hiểm phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là chi bồi thường và chi phí quản lý

doanh nghiệp. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động, các doanh nghiệp bảo

hiểm phải quản lý tốt khoản chi bồi thường và chi quản lý doanh nghiệp.

Như vậy, trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh

nghiệp bảo hiểm trong đó có Công ty Bảo Việt Hòa Bình có rất nhiều thời cơ

song cũng gặp phải không ít thách thức. Công ty cần phải chuẩn bị về mọi mặt

mới có thể chiến thắng trong điều kiện cạnh tranh quốc tế, đặc biệt là cạnh tranh

về bảo hiểm phi nhân thọ.

3.1.2. Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hoà Bình

Trên cơ sở những mục tiêu chung mà Tập đoàn Bảo Việt đề ra, Công ty Bảo

Việt Hoà Bình cũng cần phải “đổi mới”, nâng cao năng lực cạnh tranh, không

những cung cấp dịch vụ trong giới hạn năng lực hiện có mà còn mở rộng ra nhiều

lĩnh vực nghiệp vụ khác nhằm mục tiêu “Tăng trưởng và hiệu quả”. Bên cạnh đó

cũng không ngừng nâng cao chất lượng về mọi mặt hoạt động với phương châm

hoạt động: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 79

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Sứ mệnh: Cung cấp cho cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp các sản phẩm dịch vụ

bảo hiểm tốt nhất đối phó với rủi ro trong cuộc sống, sản xuất và kinh doanh, mang

đến sự bình an và nâng cao chất lượng cuộc sống của khách hàng.

Tầm nhìn: Giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại tỉnh

Hòa Bình.

Các mục tiêu chiến lược cho Công ty giai đoạn 2011 -2015:

+ Giữ vững vị trí dẫn đầu về thị phần bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn tỉnh.

Đặc biệt là vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bảo hiểm Phương tiện bảo hiểm Con người.

+ Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trong giai đoạn 2011 - 2015 tối

thiểu 16%/năm; Đạt doanh thu 2015: 45 tỷ đồng;

+ Hiệu quả quy ước nội bộ tăng tối thiểu bình quân 10%/năm.

+ Nâng tỷ trọng kênh phân phối gián tiếp doanh thu bảo hiểm gốc lên 70 -

75% năm 2015; Năm 2015 có 200 đại lý chuyên nghiệp.

3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 - 2015

3.2.1 Giải pháp cho các chiến lược cấp Công ty

Dựa vào bảng ma trận SWOT nêu trên ta nhận thấy Công ty cần áp dụng chiến

lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát

triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.

3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường:

Tăng trưởng các sản phẩm hiện tại với thị trường hiện tại.

Mục tiêu: Nhằm tăng trưởng mang lại doanh thu cho Công ty.

Cơ sở thực hiện: Xét về tổng thể chung, doanh thu của Công ty tại khu vực

thành phố Hòa Bình đang chiếm khoảng 50% doanh thu Công ty. Do vậy tại nhiều

khu vực thị trường hiện có đặc biệt là các huyện thì doanh thu của các sản phẩm rõ

ràng còn rất nhiều tiềm năng khai thác để tăng doanh thu.

Giải Pháp: Thúc đẩy tăng trưởng các sản phẩm đã được triển khai nhưng kết

quả còn chưa đạt yêu cầu đặt ra. Đặc biệt là địa bàn tại các huyện trong tỉnh.

3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường:

Tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường mới với những sản phẩm hiện tại. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 80

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Mục tiêu: Nhằm tăng trưởng mang lại doanh thu cho Công ty.

Cơ sở thực hiện: Hòa Bình là tỉnh tiếp giáp với 5 tỉnh khác và thủ đô Hà Nội.

Nhiều các huyện trực thuộc các tỉnh Thành đó nếu so với khu vực trung tâm còn là

vùng sâu, vùng xa. Đặc biệt các doanh nghiệp, các nhà đầu tư trong tỉnh có nhiều

mối quan hệ đối với các tỉnh khác (Có đầu tư, có triển khai hoạt động tại các tỉnh

khác trong cả nước). Do vậy, với một số các sản phẩm Công ty đang triển khai có

thể mạnh trong khai thác hơn các doanh nghiệp bảo hiểm tại các tỉnh thành nói trên.

Giải Pháp: Đưa các sản phẩm đang triển khai tại một số địa bàn đến các địa

bàn chưa được triển khai. Tăng cường quan hệ với các doanh nghiệp, các nhà đầu tư

trong tỉnh có thực hiện hoạt động ngoài tỉnh. Mở rộng khai thác ra địa bàn các

huyện trực thuộc các tỉnh lân cận: Hà Nội, Phú Thọ, Ninh Bình, Thanh Hóa, Hà

Nam, Sơn La và các tỉnh có những mối quan hệ đặc biệt.

3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm:

Tăng trưởng bằng cách thông qua các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại.

Mục tiêu: Nhằm tăng trưởng mang lại doanh thu cho Công ty.

Cơ sở thực hiện: Một số các sản phẩm Công ty đang triển khai với doanh thu

không còn tăng trưởng hoặc không còn phù hợp với điều kiện của thị trường hiện

tại. Bên cạnh đó, thị trường cũng đòi hỏi cải tiến hoặc thay thế các sản phẩm để

theo kịp các nhu cầu bảo hiểm, do vậy đòi hỏi phải có những sản phẩm mới ra đời

tạo thêm kênh doanh thu cho Công ty.

Giải Pháp: Đưa một số sản phẩm mới thay thế dần các sản phẩm đang không

còn phù hợp với điều kiện hiện tại. Thực hiện chủ yếu tại một số khu vực thị trường

phù hợp.

3.2.2 . Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm

Mục tiêu: Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ nhằm thực hiện tốt các chiến lược

cấp Công ty đã lựa chọn.

3.2.2.1 Nhóm bảo hiểm Phương tiện

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 81

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Cơ sở thực hiện: Đây là nhóm nghiệp vụ mang lại doanh thu, thị phần lớn, vị

thế cạnh tranh và tăng trưởng lớn, đặc biệt giá trị hiệu quả quy ước cao nhất của

Công ty trong những năm qua. Chiến lược lựa chọn: đầu tư tăng trưởng.

Giải Pháp:

+ Tăng tổng nhu cầu thị trường:

- Khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm hơn. Tập trung đẩy mạnh

khai thác thị trường hiện có, đặc biệt là thị trường bảo hiểm xe mô tô. Tỷ lệ tham gia

bảo hiểm xe mô tô trong toàn tỉnh mới chỉ đạt mức 30%, do vậy nghiệp vụ này còn

rất nhiều tiềm năng nhất là tại địa bàn các huyện trong tỉnh.

- Tìm khu vực thị trường mới: Mở rộng địa bàn khai thác ra các tỉnh lân cận:

các nghiệp vụ nên triển khai là bảo hiểm xe ô tô và mô tô.

- Tìm khách hàng mới: Đối với các phương tiện khác như ô tô và tàu sông nên

hướng tới các tỉnh có doanh nghiệp có mối quan hệ với Công ty đang đầu tư vận tải

ngoài tỉnh hoặc là khách hàng mới tham gia vào công tác vận tải trong tỉnh.

+ Tập trung cạnh tranh về giá đối với nhóm khách hàng một vài nghiệp vụ:

Ngoại trừ các nghiệp vụ bắt buộc theo quy định của Chính phủ với các mức

phí thống nhất trong toàn ngành. Việc định phí bảo hiểm các nghiệp vụ khác được

thực hiện theo nội bộ từng ngành, tuy nhiên, theo phân cấp chức năng kinh doanh

thì Giám đốc Công ty được chủ động tăng giảm một phần phí bảo hiểm do vậy với

mỗi mảng nghiệp vụ, Công ty có thể chủ động điều chỉnh phí cho phù hợp. Để có

sức mạnh cạnh tranh về phí, Công ty phải phân nhóm khách hàng theo từng nghiệp

vụ. Tập trung cạnh tranh về giá trước mắt tập trung vào nghiệp vụ bảo hiểm vật chất

ô tô.

+ Tạo sự khác biệt hóa sản phẩm:

Như đã phân tích, nhóm bảo hiểm phương tiện là nhóm mà Công ty có thị

phần lớn, đa số khách hàng đã biết đến từ nhiều năm qua. Với quy mô kinh doanh

toàn tỉnh, với đội ngũ cán bộ cộng tác viên đông đảo có trình độ kinh nghiệm thì

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 82

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Công ty có thể chủ động hoàn toàn trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng tạo ra sự khác biệt về sản phẩm:

+ Phối hợp tốt với Tổng Công ty triển khai sử dụng các chương trình, dự án

phục vụ khai thác và chăm sóc khách hàng .

+ Nâng cao trình độ cán bộ và đại lý khai thác.

+ Thiết lập lại đội ngũ giám định khi có thông báo tai nạn.

+ Giảm tối đa thời gian bồi thường cho khách hàng (Từ 07 ngày xuống còn 05 ngày).

+ Thành lập bộ phận kiêm nhiệm với các công việc: Nghiên cứu, thống kê, trả

lời giải quyết khiếu lại, kiểm tra giám sát quá trình giám định bồi thường. Tổng kết

công tác giám định bồi thường hàng tháng.

3.2.2.2 Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật

Cơ sở thực hiện: Kết hợp hai ma trận đã phân tích, Công ty vẫn nên áp dụng

chiến lược tăng trưởng.

Giải Pháp:

+ Tập trung tăng trưởng tại địa bàn các huyện:

Đây là nhóm nghiệp vụ bị cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Trong đó chủ

yếu là nghiệp vụ bảo hiểm Xây dựng lắp đặt, các nghiệp vụ khác chưa được nghiên

cứu triển khai trong tỉnh. Hầu hết sự cạnh tranh diễn ra tại địa bàn Thành phố Hòa

Bình, còn tại các huyện thì mức độ cạnh tranh thấp hơn.

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo nâng cao uy tín Công ty.

- Lựa chọn các sản phẩm bảo hiểm Kỹ thuật ít rủi ro. Nhiều công trình xây

dựng trên các địa thế vùng sâu vùng xa dễ sạt lở ngập úng nên Công ty cần cân nhắc

kỹ khi nhận bảo hiểm.

+ Tìm kiếm khách hàng mới:

Tăng cường các mối quan hệ với các nhà đầu tư và thi công ngoài tỉnh để tham

gia vào các khu vực thị trường mới.

3.2.2.3 Nhóm bảo hiểm Con người

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 83

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Cơ sở thực hiện: Đây là nhóm nghiệp vụ mà Công ty có thị phần cao, có vị thế

cạnh tranh cao nhưng chưa bị cạnh tranh cao. Áp dụng chiến lược đầu tư tăng

trưởng chọn lọc kết hợp với chiến lược phòng thủ bảo vệ thị phần.

+ Sử dụng chiến lược thu hoạch với nhóm nghiệp vụ bảo hiểm kết hợp con người:

Với Nghiệp vụ bảo hiểm Kết hợp con người, Công ty đang chiếm lĩnh thị

trường và ít bị cạnh tranh thì Công ty không cần cạnh tranh mạnh về giá, một mặt

tận thu các hợp đồng đã tái tục nhiều năm, mặt khác tăng cường công tác giám định

trục lợi bảo hiểm nhằm giảm chi phí.

+ Tăng trưởng chọn lọc các nghiệp vụ:

Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn: Với nghiệp vụ bảo

hiểm Học sinh: Tăng phí đối với thị trường khu vực Thành phố nhưng thị trường

bảo hiểm Học sinh tại các địa bàn huyện còn rất nhiều tiềm năng thì nên duy trì và

đẩy mạnh khai thác mà không nên tăng phí.

+ Phòng thủ di động bằng cách phát triển sản phẩm mới:

Triển khai sản phẩm mới hoặc thay sản phẩm không còn phù hợp dần bằng sản

phẩm mới. Nghiệp vụ bảo hiểm Kết hợp con người mà Công ty đang triển khai tuy

ít bị cạnh tranh nhưng đã có những điểm không còn phù hợp với sự phát triển kinh

tế của thị trường do vậy đòi hỏi phải có sự cải tiến hoặc thay thế dần. Cụ thể, Công

ty cần nghiên cứu nghiệp vụ mới là bảo hiểm Y tế chất lượng cao đang được nhiều

tỉnh thành khác triển khai thay thế rất thành công. Chuyển các sản phẩm đang triển

khai tại khu vực thành thị không còn phù hợp về triển khai tại địa bàn các huyện.

3.2.2.4. Nhóm bảo hiểm Tài sản

Đây là nhóm nghiệp vụ tăng trưởng khó khăn nhất của Công ty trong nhiều

năm qua. Tăng trưởng chung của thị trường cũng thấp. Để giữ vai trò là doanh

nghiệp bảo hiểm số một của tỉnh và thực hiện đúng chủ trương của ngành là đa dạng

hóa sản phẩm triển khai nên Công ty không nên thực hiện chiến lược từ bỏ mà vẫn

phải tìm cách duy trì thực hiện.

Cơ hội sẽ có khi các quy định về bảo hiểm bắt buộc cháy nổ được các cơ quan

chức năng thực hiện triệt để hơn. Bên cạnh đó, khi nền kinh tế ổn định phát triển ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 84

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

hơn nữa tài sản được đầu tư nhiều và nguồn kinh phí không bị thắt chặt chi tiêu sẽ

có điều kiện, cơ hội để vực dậy nhóm nghiệp vụ này.

3.2.3. Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng

3.2.3.1. Chiến lược Marketing

a) Đối với khách hàng

+ Thống kê, phân loại lại từng nhóm khách hàng của các nhóm nghiệp vụ

bảo hiểm.

Cùng xuất phát từ nhu cầu chung là nhu cầu an toàn, muốn được bảo vệ nhưng

nhu cầu của mỗi người lại không đồng nhất do sở thích, thị hiếu, thói quen,... khác

nhau. Sự khác nhau về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, vùng địa lý... cũng

làm cho người mua bảo hiểm có thái độ, đòi hỏi đối với sản phẩm bảo hiểm trên thị

trường khác nhau. Công ty Bảo Việt Hoà Bình cần cung cấp các sản phẩm bảo hiểm

đa dạng, chi tiết hơn nữa theo từng đặc điểm dân cư như giới tính, nghề nghiệp, thu

nhập, vùng địa lý... sao cho quyền lợi bảo hiểm, mức phí đưa ra phù hợp nhất với

từng đối tượng khách hàng. Bên cạnh việc cung cấp các sản phẩm bảo hiểm cho

nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập cao và trung bình, Công ty cũng cần thiết

kế các sản phẩm đáp ứng cho đối tượng có thu nhập thấp, không được hưởng các

chế độ bảo hiểm xã hội như khách hàng ở những khu vực nông thôn, miền núi… là

những đối tượng còn bỏ ngỏ của các chế độ bảo hiểm. Đồng thời với việc chi tiết

hoá sản phẩm cho từng nhóm đối tượng khách hàng, Công ty cũng cần đưa ra các

sản phẩm bảo hiểm trọn gói cung cấp một cách đầy đủ nhất các dịch vụ bảo hiểm

cho mỗi đối tượng khách hàng.

+ Chủ động mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường một số tỉnh lân cận và

hướng tới những nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng

Khi thị trường bảo hiểm trong tỉnh ngày càng chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ và

thị trường của doanh nghiệp ngày càng bị thu hẹp và chịu áp lực của cạnh tranh thì

biện pháp mở rộng hoạt động, tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới là rất cần thiết.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 85

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Đây là hướng đi đúng và tất yếu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và tự do

hóa bảo hiểm.

Trước hết cần tiếp tục đẩy mạnh khai thác tối đa thị trường bảo hiểm cho

khách du lịch là người nước ngoài đi du lịch Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hoà Bình

và người Hoà Bình đi du lịch nước ngoài. Với đối tượng khách hàng này, Bảo Việt

Hoà Bình hiện nay đang có hai sản phẩm bảo hiểm tương đối hấp dẫn về quyền lợi

và phí bảo hiểm, đó là: Bảo hiểm du lịch quốc tế và bảo hiểm y tế du lịch cho người

nước ngoài vào Việt Nam. Bên cạnh đó cũng nghiên cứu thiết kế thêm các sản phẩm

bảo hiểm đáp ứng cho các đối tượng người Việt Nam ra nước ngoài học tập, làm

việc như các du học sinh, những người xuất khẩu lao động... Với đối tượng này cần

thiết kế sản phẩm có mức phí rẻ vì đây là đối tượng có thu nhập thấp hoặc còn phụ

thuộc gia đình, đồng thời nên đưa ra mức phí dài hạn trên một năm vì đối tượng này

thường ra nước ngoài từ 2 đến 5 năm.

Tiếp theo đó, để có thể khai thác các đối tượng khách hàng tiềm năng khác,

Công ty Bảo Việt Hoà Bình cần phối hợp với các công ty môi giới, hiệp hội bảo

hiểm, các công ty cứu trợ để tìm hiểu hoạt động và thị trường bảo hiểm trong các

lĩnh vực đó, bước đầu có thể thành lập văn phòng đại diện làm đầu mối giao dịch,

trên cơ sở đó có thể thực hiện liên kết đồng bảo hiểm, tái bảo hiểm với các doanh

nghiệp bảo hiểm có tiềm lực tài chính mạnh ở trong nước và quốc tế nhằm phân tán

rủi ro và cùng nhau gánh chịu tổn thất. Khi điều kiện thuận lợi, tham gia góp vốn

vào các công ty bảo hiểm, tái bảo hiểm đang hoạt động thành công ở trong nước

nước ngoài hoặc thành lập chi nhánh, các Công ty con tại thị trường đó.

b) Chiến lược sản phẩm

+ Đa dạng hóa các sản phẩm triển khai

Hệ thống Bảo Việt từ khi thành lập đến nay đã có trên dưới 60 sản phẩm bảo

hiểm phi nhân thọ được đưa vào khai thác, nhưng do tình hình thực tiễn Công ty

Bảo Việt Hòa Bình chỉ đang thực hiện khai thác đối với một số sản phẩm truyền

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 86

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

thống. Theo đà phát triển của nền kinh tế, đồng thời khi ý thức về hoạt động bảo

hiểm của người dân đang được cải thiện thì tùy theo tình hình chuyển biến mà công

ty nên đưa vào khai thác các sản phẩm mới như chi phí y tế, bảo hiểm tai nạn con

người mức trách nhiệm cao… với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và có thể đáp ứng

tốt nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Đồng thời cần tiếp tục củng cố về

mặt cơ sở vật chất cho các phòng bảo hiểm khu vực vì nó chính là bộ mặt của công

ty có ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty.

+ Đánh giá lại toàn bộ các sản phẩm bảo hiểm

Điều chỉnh kịp thời những mặt hạn chế, bất cập về số tiền bảo hiểm, quyền lợi

bảo hiểm, phạm vi bảo hiểm, phí bảo hiểm... Cụ thể như: Điều chỉnh bảng tỷ lệ trả

tiền bảo hiểm cho các đối tượng tham gia bảo hiểm trong một số trường hợp cụ thể,

điều chỉnh cách thức và thủ tục chi trả tiền bảo hiểm cho phù hợp với tình hình thực

tế hiện nay.

Tạo sự chủ động, linh hoạt cho các tổ đại lý, các đại lý thành viên trong công

tác khai thác. Trong thời gian tới, hội nhập quốc tế diễn ra nhanh chóng, nhu cầu thị

trường thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giới hạn

giữa các công ty bảo hiểm trong nước mà còn với các công ty bảo hiểm nước ngoài

mạnh về tiềm lực kinh tế, kinh nghiệm, công nghệ, trình độ quản lý nên tiến tới

Công ty không nên đưa ra một biểu phí cố định mà chỉ đưa ra biểu phí tham khảo

cho cán bộ khai thác và giao quyền chủ động cho các đơn vị đại diện của mình trong

việc áp dụng số tiền bảo hiểm và phí cạnh tranh. Trước mắt, công ty nên mở rộng

biên độ số tiền bảo hiểm, mở rộng tiêu chuẩn giảm phí bảo hiểm một số sản phẩm

bảo hiểm như Bảo hiểm kết hợp con người, bảo hiểm tai nạn học sinh... để các đơn

vị có thể chủ động trong khai thác. Đồng thời cũng cần đẩy mạnh phối hợp thông tin

hai chiều từ các khai thác viên, các đại lý bảo hiểm thành viên lên công ty Bảo Việt

Hoà Bình cũng như từ công ty Bảo Việt Hoà Bình lên tới Tổng Công ty bảo hiểm

Bảo Việt và Tập đoàn và ngược lại để có những điều chỉnh kịp thời trong điều kiện

cạnh tranh. Mặt khác, Bảo Việt Hoà Bình cũng cần rà soát lại hệ thống các văn bản

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 87

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

quy định, hướng dẫn nghiệp vụ. Những văn bản nào không còn phù hợp sẽ kiến

nghị loại bỏ hoặc sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình chung.

Thiết kế các sản phẩm bảo hiểm linh hoạt với từng đặc điểm nhu cầu của

khách hàng. Cần xây dựng các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với khu vực dân cư ở

nông thôn, vùng sâu, vùng xa vì đây là thị trường còn bỏ ngỏ rất nhiều. Cần xây

dựng hệ thống thu thập, lưu trữ, xử lý các dữ liệu thống kê phục vụ cho công tác

tính phí bảo hiểm như: các dữ liệu về tình hình tai nạn con người trên toàn quốc,

nguyên nhân tai nạn, xác suất xảy ra tai nạn theo từng khu vực và ngành nghề, mức

độ tai nạn, thương tật, chi phí điều trị cho một loại thương tật, các dữ liệu về tình

hình ốm đau bệnh tật trong dân cư, chi phí điều trị khám chữa bệnh, thu nhập bình

quân của từng khu vực, tuổi thọ bình quân của dân cư, xác suất chết trong dân cư...

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đặc điểm dân cư, thị hiếu tâm

lý khách hàng, tình hình cạnh tranh để đưa ra các sản phẩm phù hợp với từng đối

tượng khách hàng. Đồng thời chú trọng đào tạo các chuyên gia tính phí bảo hiểm ở

cả trong và ngoài nước nhằm tiến tới cung cấp các sản phẩm bảo hiểm mang tiêu

chuẩn Việt Nam và quốc tế trên khắp địa bàn Hoà Bình. Những sản phẩm bảo hiểm

được xây dựng trên cơ sở đơn bảo hiểm của nước ngoài cần chú ý trong việc sử

dụng từ ngữ sao cho dễ hiểu và phù hợp với thực tế Việt Nam.

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm

Công ty cần gia tăng hơn nữa hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm

cho thương hiệu. Cần xây dựng một hệ thống thông tin chuyên sâu về sản phẩm, tổ

chức một đội ngũ chuyên trách về hoạt động tư vấn và hướng dẫn lựa chọn sản

phẩm phù hợp với nhu cầu, phù hợp với khả năng thu nhập từng đối tượng khách hàng.

Thiết lập hệ thống hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong quá trình tiếp cận và

ký kết hợp đồng. Thực hiện tốt việc quan tâm chăm sóc khách hàng hơn, tăng cường

các chính sách ưu đãi, khuyến mãi.

Tổ chức thực hiện dịch vụ thanh toán và chi trả nhanh, linh hoạt, đơn giản hóa

các thủ tục trong phạm vi cho phép.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 88

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và đề phòng rủi ro cho khách hàng - đây cũng là

giải pháp để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của công ty.

Nhìn chung các chiến lược này được đề ra để đẩy mạnh hoạt động khai thác

nhằm tăng tỷ trọng doanh thu đối với các nhóm nghiệp vụ đạt hiệu quả kinh tế cao

như: bảo hiểm xe mô tô, bảo hiểm học sinh, xây dựng - lắp đặt, hỏa hoạn… Cũng

như với mục tiêu tăng cường kiểm soát và quản lý rủi ro đối với những nhóm nghiệp

vụ không đạt hiệu quả.

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau bán hàng

Sản phẩm bảo hiểm là loại sản phẩm vô hình. Vào thời điểm bán, người bán

không thể chỉ ra được màu sắc, kích thước hay hình dạng của nó và người mua cũng

không cảm nhận được bằng giác quan của mình như cầm nắm, ngửi hoặc nếm thử…

Điều đó dẫn đến những khó khăn nhất định trong việc tiếp cận marketing, đặc biệt là

giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tung sản phẩm mới vào thị trường… Để thành công

thì doanh nghiệp bảo hiểm phải tạo được lòng tin ở khách hàng. Muốn vậy, doanh

nghiệp bảo hiểm cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau khi bán

hàng. Thái độ phục vụ, sự nhiệt tình trong tư vấn bảo hiểm cho khách hàng là rất

quan trọng. Hiện nay, đối với các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và Bảo Việt

Hoà Bình nói riêng, việc giải thích cho khách hàng hiểu rõ về sản phẩm bảo hiểm

mà khách hàng tham gia vẫn còn nhiều hạn chế. Đó là do trình độ của đại lý, cán bộ

chưa đồng đều, còn hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ bảo hiểm và tâm lý của nhiều đại

lý bảo hiểm mới chỉ quan tâm đến việc bán bảo hiểm càng nhanh chóng, càng nhiều

càng tốt, chưa chú trọng đến việc giải thích cho khách hàng. Hơn nữa, nhiều khách

hàng cũng không quan tâm tìm hiểu kỹ về loại bảo hiểm mà mình tham gia. Dẫn đến

nhiều trường hợp, rủi ro đối với người được bảo hiểm bị loại trừ hoặc chế tài theo

qui định trong quy tắc bảo hiểm làm phát sinh khiếu kiện từ phía khách hàng và tạo

tâm lý không tốt của khách hàng về hoạt động bảo hiểm. Vì vậy, công ty cần phải

chấn chỉnh công tác khai thác bảo hiểm đối với cán bộ, đại lý, chú trọng việc giải

thích rõ cho khách hàng và nhất thiết phải cung cấp cho khách hàng bản tóm tắt về

sản phẩm bảo hiểm, trong đó nêu rõ quyền lợi bảo hiểm, những điểm loại trừ, thủ ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 89

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

tục thanh toán bảo hiểm... Công tác trả tiền bảo hiểm và các dịch vụ hỗ trợ sau khi

bán bảo hiểm cũng đánh giá về chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp bảo hiểm cung

cấp. Đó cũng là một trong các yếu tố mà khách hàng quan tâm nhất khi lựa chọn

tiếp tục mua bảo hiểm ở đâu. Để thực hiện tốt nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán

hàng, cần: tiến hành xác minh nhanh chóng mức độ và nguyên nhân tai nạn, ốm đau,

bệnh tật; trên cơ sở đó tiến hành chi trả tiền bảo hiểm nhanh chóng, chính xác, thỏa

đáng, đơn giản thủ tục yêu cầu trả tiền bảo hiểm, rút ngắn thời gian giải quyết chi trả

tiền bảo hiểm. Phối hợp với khách hàng áp dụng các biện pháp đề phòng hạn chế

tổn thất, phòng tránh rủi ro, giảm thiểu thiệt hại khi rủi ro xảy ra. Trưng cầu ý kiến

khách hàng sau mỗi lần giải quyết trả tiền bảo hiểm, sau mỗi chu kỳ kinh doanh để đánh

giá lại công tác chi trả tiền bảo hiểm và đề xuất cải tiến chất lượng phục vụ tốt hơn…

c) Phân phối/ tiêu thụ

+ Chuyển dần hình thức phân phối trực tiếp sang gián tiếp

Bán sản phẩm bảo hiểm nếu không thông qua kênh phân phối gián tiếp sẽ

không mở rộng và phát triển thị trường được, mặc dù giám sát được chi phí và quản

lý được rủi ro. Từ đó, thời gian tới Công ty cần chuyển nhanh tỷ trọng bán hàng trực

tiếp sang gián tiếp là chính chủ yếu là hệ thống các cộng tác viên, các đại lý chuyên

nghiệp và bán chuyên nghiệp. Nếu phát triển được kênh phân phối này vững mạnh

thì đó là điều kiện để công ty giữ vững vị trí cạnh tranh như hiện nay và còn có khả

năng tăng trưởng ổn định. Các giải pháp phát triển hệ thống phân phối này bao gồm:

+ Xây dựng phát triển đội ngũ đại lý, cộng tác viên

Đội ngũ này là nhân viên của các ngân hàng, công ty tài chính, tổ chức du

lịch, đơn vị vận tải… Ưu điểm của đội ngũ này là có thể đem về những khách hàng

lớn, tập trung và ổn định. Tuy nhiên để có đội ngũ cộng tác viên hoạt động hiệu quả

thì cái khó nhất là việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Để khắc phục những khó

khăn này ta cần có một lực lượng cán bộ đào tạo có trình độ và nghiệp vụ vững

vàng, chuyên sâu, thường xuyên hỗ trợ nâng cao thành lập một bộ phận chuyên hoạt

động quản lý về hệ thống kênh phân phối gián tiếp này. Để có thể thu hút được nhân

lực cần có những chính sách động viên, khuyến khích tinh thần làm việc ngoài hoa ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 90

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

hồng bằng chính sách thưởng, phụ cấp,… nhằm đảm bảo thu nhập cho đội ngũ nhân

viên này, tạo mối an tâm trong công việc đảm bảo gắn bó lâu dài với nghề. Cần phải

nâng cao chất lượng đào tạo đại lý: điều chỉnh lại nội dung đào tạo sao cho đơn

giản, dễ hiểu, chú trọng đào tạo kỹ năng bán hàng cho đại lý, thường xuyên rà soát,

đánh giá lại chất lượng đại lý để có các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Cần có chính

sách hỗ trợ về vật chất nhằm đảm bảo thu nhập ổn định cho đại lý để họ yên tâm với

nghề và học hỏi nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đồng thời phát động nhiều phong

trào thi đua, khen thưởng nhằm kích thích khả năng làm việc của đại lý.

Sử dụng có hiệu quả các kênh phân phối nhằm khai thác tối đa thị trường bảo

hiểm phi nhân thọ vốn còn rất nhiều tiềm năng của tỉnh Hoà Bình. Mục tiêu cần đặt

ra là nâng tỷ trọng kênh phân phối gián tiếp lên 70-75% doanh thu phí bảo hiểm gốc

vào năm 2015.

Mở rộng hệ thống đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp. Đội ngũ đại lý có ưu

điểm vì có thể đi sâu vào các phân khúc thị trường. Nhưng hiện nay nguồn nhân lực

đến với nghề đại lý bảo hiểm là từ nhiều nguồn, nhiều ngành khác nhau, do đó dẫn

đến sự không đồng đều về kiến thức, trình độ.

Hiện nay việc phân phối các sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng còn

hạn chế trong khi hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Hoà Bình đang

phát triển rất nhanh chóng, mạng lưới rộng khắp do đó nếu sử dụng tốt kênh này sẽ

đem lại nguồn doanh thu lớn. Ngoài ra còn có thể nghiên cứu thiết kế các sản phẩm

bảo hiểm phù hợp với từng đối tượng vay vốn ngân hàng để triển khai.

+ Mở rộng quan hệ với các công ty môi giới bảo hiểm

Trên thế giới hiện nay, các nước có thị trường bảo hiểm phát triển, môi giới

hoạt động rất mạnh, thu xếp đến 90% tổng lượng giao dịch bảo hiểm phi nhân thọ.

Xu hướng ngày càng có nhiều khách hàng là các công ty thích sử dụng môi giới bảo

hiểm để được tư vấn bảo hiểm, đánh giá rủi ro cần bảo hiểm, lựa chọn doanh nghiệp

bảo hiểm, mức phí hợp lý, hỗ trợ giải quyết bồi thường… Do đó trong thời gian tới,

công ty cần mở rộng và thiết lập quan hệ chặt chẽ hơn nữa với các công ty môi giới

đang hoạt động trên địa bàn. Đây là một hướng đi quan trọng giúp Công ty và khách ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 91

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

hàng tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch, đồng thời tạo mối quan hệ tin tưởng

lẫn nhau giữa doanh nghiệp và khách hàng. Bên cạnh đó các công ty môi giới nước

ngoài còn có khả năng giúp chúng ta xây dựng các sản phẩm bảo hiểm mới do họ có

kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, sử dụng môi giới cũng có

hạn chế là: vì môi giới đại diện cho quyền lợi của người được bảo hiểm nên nhiều

khi đã đưa ra những yêu cầu bất lợi cho bảo hiểm như mở rộng điều khoản, mức phí

quá thấp không đảm bảo hiệu quả… Vì vậy khi mở rộng phân phối sản phẩm qua

môi giới cần phải đánh giá rủi ro của khách hàng và hiệu quả của chương trình bảo

hiểm hết sức cẩn thận, có biện pháp quản lý rủi ro, đề phòng hạn chế tổn thất một

cách thích hợp.

+ Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, tuyên truyền quảng cáo

Thương hiệu Bảo Việt đã được nhiều người biết đến từ lâu như là một doanh

nghiệp lớn, mạnh và uy tín trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Riêng trên địa bàn

tỉnh Hoà Bình, Công ty Bảo Việt Hòa Bình cũng là doanh nghiệp bảo hiểm uy tín

nhất, giữ thị phần lớn nhất. Tuy nhiên, việc tuyên truyền, quảng cáo cho các sản

phẩm bảo hiểm của Bảo Việt Hoà Bình còn yếu, tính chuyên nghiệp chưa cao. Vì

vậy trong thời gian tới, công ty cần đẩy mạnh quảng cáo các sản phẩm bảo hiểm

trên các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài, báo… qua các ấn chỉ

bảo hiểm như quyển quy tắc bảo hiểm, tờ rơi quảng cáo nghiệp vụ bảo hiểm, tờ rơi

tóm tắt phạm vi, quyền lợi bảo hiểm, danh sách các công ty thành viên trên toàn

quốc, danh sách các đại lý bảo hiểm trên địa bàn tỉnh, mẫu giấy chứng nhận bảo

hiểm… được trình bày đẹp, hấp dẫn người xem và thể hiện tính chuyên nghiệp cao.

3.2.1.2. Tổ chức quản lý doanh nghiệp và Nhân sự

a) Tổ chức quản lý doanh nghiệp

Để hoạt động của Công ty Bảo Việt Hoà Bình tăng trưởng và phát triển bền

vững thì công tác điều hành và quản lý doanh nghiệp không thể xem nhẹ và cần

được thực hiện một cách khoa học.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 92

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

+ Điều chỉnh lại hệ thống tổ chức quản lý, phân cấp toàn diện và rõ

rànghơn nữa cho các Phòng bảo hiểm khu vực.

Giao quyền chủ động cho các phòng bảo hiểm khu vực đưa ra các chiến lược

cạnh tranh phù hợp với đặc điểm của khu vực mình đồng thời nhanh chóng đưa ra

các quyết định trước những diễn biến của thị trường. Việc giao quyền chủ động phải

gắn với cơ chế tự chịu trách nhiệm và thường xuyên kiểm tra giám sát nhằm xử lý

kịp thời các trường hợp sai phạm.

Kiểm soát chặt chẽ các tiêu chuẩn thuộc các quy trình đã đề ra không chỉ tại

Văn phòng trụ sở chính mà còn tại tất cả các phòng bảo hiểm khu vực thành viên.

Điều động, bố trí lại mô hình tổ chức cho phù hợp với từng phòng ban liên

quan. Đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp với từng địa bàn.

+ Hiện đại hóa công nghệ thông tin, trình độ quản lý

Hoàn thiện hệ thống phần mềm thống nhất trên cơ sở ngôn ngữ bậc cao, xây

dựng cơ sở dữ liệu phục vụ công tác quản lý dữ liệu và phục vụ khách hàng, các

chương trình quản lý khách hàng và quản lý nội bộ. Tin học hóa tất cả các khâu từ

đánh giá rủi ro, khai thác, cấp đơn, quản lý hợp đồng, đến các khâu thống kê ốm

đau, tai nạn và thanh toán trả tiền bảo hiểm cho khách hàng, đảm bảo cập nhật liên

tục thông tin trong toàn hệ thống. Hoàn thiện các mạng WAN, mạng LAN, phấn đấu

online trong toàn hệ thống Bảo Việt trong thời gian sớm nhất, tạo điều kiện thuận

lợi cho việc trao đổi thông tin hai chiều giữa Bảo Việt và các công ty thành viên

nhằm xử lý kịp thời các diễn biến của thị trường

Trang bị đầy đủ máy vi tính có kết nối mạng vi tính và mạng nội bộ đảm bảo 1

máy/ trên một cán bộ. Hiện tại Công ty mới chỉ có 17 máy/21 cán bộ.

b) Nguồn nhân lực

Với mục tiêu giảm thiểu tổn thất cho công ty cũng như cho khách hàng, cần

tăng cường thực hiện công tác kiểm soát và quản lý rủi ro cho các nhóm nghiệp vụ

có tỷ lệ bồi thường cao như: nhóm nghiệp vụ phương tiện, con người và các nhóm

nghiệp vụ khác. Muốn vậy công ty cần có một đội ngũ nhân viên năng động và có

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 93

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

trình độ. Vì thế việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần được chú

trọng và thực hiện thường xuyên. Nó được cụ thể hóa trong các giải pháp sau:

+ Nâng cao trình độ quản lý

Về chuyên môn nghiệp vụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được

những nhà quản lý có trình độ, có khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề một

cách độc lập.

Tiếp tục nâng cao chất lượng đối với các cán bộ quản lý hiện có. Đẩy mạnh

việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian, nhân lực.

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu

quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí

cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn

nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba

lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực

lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

+ Phát triển nguồn nhân lực

Cải tiến công tác sử dụng, quản lý nguồn nhân lực là một việc cần tiến hành

thường xuyên bởi vì con người, cương vị công tác, môi trường công tác của họ luôn

ở trạng thái động, đòi hỏi việc sử dụng, quản lý nguồn nhân lực phải thích ứng với

quá trình đó. Việc sử dụng và quản lý nguồn nhân lực phải chú ý: coi việc sử dụng

nhân tài là vấn đề có tính chiến lược, phải có kế hoạch, quy hoạch phát triển nguồn

nhân lực lâu dài và căn cứ vào đó để thực hiện; đồng thời phải bố trí công việc một

cách hợp lý nhất đối với từng người, nếu chưa hợp lý thì cần điều chỉnh.

Bảo hiểm phi nhân thọ có phát triển được, doanh thu bảo hiểm có tăng thì cũng

phải có những cán bộ đủ năng lực, trình độ tương xứng. Vì vậy, Công ty Bảo Việt

Hoà Bình cần tổ chức đào tạo và đào tào lại đội ngũ cán bộ kinh doanh và phục vụ

kinh doanh, có kế hoạch bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ theo các chuẩn

mực quốc tế. Khuyến khích tất cả các cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình

độ bằng nhiều hình thức học tập khác nhau. Chú trọng đào tạo hoặc tuyển dụng

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 94

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

chuyên gia tính phí bảo hiểm phục vụ cho việc nghiên cứu thiết kế các sản phẩm

bảo hiểm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

Ngoài việc đào tạo cho cán bộ kiến thức về nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ

còn cần bồi dưỡng thêm kiến thức về y khoa liên quan đến các loại bệnh tật, thương

tật và các cách thức điều trị giúp cho quá trình hướng dẫn giải thích cho khách hàng

trong khai thác cũng như giải quyết quyền lợi bảo hiểm được thuận lợi. Bên cạnh đó

cần thường xuyên tổ chức seminar cập nhật thường xuyên thông tin thị trường về

đối thủ cạnh tranh, mức phí thị trường, điều khoản áp dụng... Tổ chức các khoá học

xây dựng phương án kinh doanh, trao đổi kinh nghiệm giữa các địa phương, tận

dụng những thành công của các địa phương thực hiện trước và phát triển hoàn thiện

cho phù hợp với thực tế của địa phương triển khai, tạo ra những bước đi tắt, đón đầu.

Đối với cán bộ quản lý nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ cần có kế hoạch và

chiến lược đào tạo bồi dưỡng kỹ năng quản lý, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng

chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, pháp luật.

Đối với công tác tuyển dụng cán bộ: Mạnh dạn thu hút, tuyển dụng từ thị

trường sức lao động các cán bộ có năng lực cho các vị trí quản lý. Cần tăng cường

quy hoạch cán bộ, đào tạo cán bộ trong quy hoạch, các cán bộ đều phải qua đánh giá

kiểm tra khách quan bởi hội đồng tuyển dụng.

Tiếp tục kiện toàn và củng cố bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát

triển kinh doanh. Bổ sung cán bộ cho Phòng Khu vực Tân Lạc xem xét lại nhân sự

của phòng khu vực Lương sơn.

Cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ cho từng thời kỳ, từ đó đề ra các kế hoạch

đào tạo cụ thể. Phối hợp với Tổng Công ty tăng cường thêm về việc đào tạo chuyên

môn nghiệp vụ.

Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhất là trong các khâu giám định, bồi

thường để tránh thiệt hại cho chính công ty. Việc này cần được học tập tại Tổng

Công ty hoặc các đơn vị có mô hình kinh doanh tương đương.

Đào tạo đội ngũ nhân viên có khả năng khai thác tốt và có thể khai thác được

những khách hàng lớn, hiệu quả. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 95

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

c) Thể thức khuyến khích nhân viên

+ Xây dựng xem xét lại chính sách sử dụng và đãi ngộ cán bộ

Cần có chính sách sử dụng và đãi ngộ cán bộ một cách hợp lý, đúng người

đúng việc. Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các cán bộ đã qua đào tạo phát huy được

khả năng của mình cho công việc được giao. Cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ

cán bộ để giữ cán bộ giỏi, có chuyên môn cao, tránh tình trạng chảy máu chất xám.

Xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp lý đảm bảo thu nhập của người

lao động. Có các chế độ khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích động viên những

cán bộ có thành tích cao, sáng kiến trong kinh doanh đồng thời nghiêm khắc xử lý

những trường hợp vi phạm nội quy, quy chế trong công ty.

Xem lại phương án phân chia lương. Việc xây dựng quy chế lương cần tham

khảo tại một số Công ty bạn có mô hình và địa bàn hoạt động tương đối giống Công

ty. Ngoài ra cần bám sát định hướng chung và hướng dẫn của Tổng Công ty.

3.2.1.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

+ Thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển

Bộ phận này nên kiêm nhiệm từ các phòng chức năng chính của Công ty. Hoạt

động R&D phải được báo cáo cụ thể kết quả thực hiện hàng tháng trong năm.

Mặc dù từ trước đến nay Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt cũng như Công ty Bảo

Việt Hoà Bình luôn chú trọng hoạt động nghiên cứu thị trường nhưng trong tình hình

mới hiện nay, Tổng công ty và các đơn vị thành viên, trong đó có Công ty Bảo Việt Hoà

Bình cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động này nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp với các đối thủ khác, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cũng như các doanh

nghiệp bảo hiểm có yếu tố nước ngoài. Công ty cần tăng cường các biện pháp thu thập,

tổng hợp thông tin thị trường, nghiên cứu tâm lý khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh

tranh… nhằm đưa ra các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhu cầu thị trường, đưa ra các

phương án kinh doanh tối ưu, nhằm hỗ trợ các bộ phận trực thuộc trong khai thác, phát

triển nghiệp vụ.

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 96

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh của Công ty ở Chương 2. Tại

Chương 3, luận văn đã đưa ra định hướng, mục tiêu cho Công ty trong giai đoạn tới,

đồng thời chọn lọc ra một số lựa chọn chiến lược có thể phù hợp cho Công ty. Từ đó

đưa ra các giải pháp cụ thể cho các chiến lược đã lựa chọn. Giải pháp còn được cụ

thể cho từng nhóm nghiệp vụ và tới từng đơn vị kinh doanh chức năng để trợ giúp

cho từng giải pháp của các nhóm nghiệp vụ của Công ty

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 97

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

KẾT LUẬN

Chiến lược sản xuất kinh doanh là một trong những nội dung quan trọng trong

công tác kinh doanh của các doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn sẽ định hướng

cho doanh nghiệp phát triển nhanh ổn định trong môi trường kinh doanh đầy những

rủi ro và biến động. Thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra sẽ đem lại sự phát triển

thành công của doanh nghiệp.

Trong quá trình áp dụng lý thuyết vào việc giải pháp chiến lược cho Công ty

Bảo Việt Hòa Bình em đã đúc kết, thực tiễn hoá được rất nhiều kiến thức mà đã

được các giáo sư, tiến sỹ kinh tế hướng dẫn trong quá trình học ở nhà trường. Tuy

nhiên em còn nhiều điều phải hoàn thiện. Trong luận văn của mình, em đã đưa ra

một bức tranh toàn cảnh về thực tế công tác kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa

Bình, đồng thời vận dụng ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE trong việc

phân tích chọn lựa chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp chiến lược

kinh doanh để thể đưa vào áp dụng thực tế. Nhưng điều quan trọng hơn, bản chiến

lược kinh doanh được coi là tốt khi nó được vận dụng thành công trong thực tế môi

trường kinh doanh của Công ty và trong đó nhân tố con người giữ vai trò quyết

định. Sự lỗ lực của mỗi một cá nhân, đơn vị và toàn thể cán bộ công nhân viên trong

Công ty Bảo Việt Hòa Bình là sức mạnh to lớn nhất giúp Công ty thành công.

Trong quá trình nghiên cứu cơ sở lý thuyết và áp dụng vào thực tiễn Công ty

Bảo Việt Hòa Bình, em đã học tập được nhiều kiến thức thực tế về chiến lược kinh

doanh. Do thời gian có hạn, nghiên cứu chưa thể sâu sắc vấn đề nên bài luận văn

không tránh khỏi những khiếm khuyết em rất mong được sự góp ý của hội đồng

phản biện để bài luận văn của em hoàn thiện hơn để khi áp dụng thực tiễn sẽ thu

được thành công.

Em xin trân trọng cảm ơn !

----------------------------------------------------------------------------------------------------- 98

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Arthur A. Thompson, Jr A.J. Strickland III, Strategic Management, Concepts

and Case. McGraw- Hill Irwin.

2. Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Lao động.

3. David A.Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ, 2003.

4. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB

Thống Kê, TP HCM.

5. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP HCM

6. Nguyễn Văn Định (2008), Giáo trình bảo hiểm. NXB Đại học Kinh tế quốc

dân Hà Nội.

7. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Giáo trình “Chiến lược doanh nghiệp”, Đại học

Bách khoa Hà Nội.

8. Nguyễn Ngọc Điện, Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội "Bài giảng Quản trị chiến lược"

9. Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Giáo dục

Việt Nam

10. Trương Mộc Lâm - Lưu Nguyên Khánh (2000), Một số điều cần biết về Pháp

lý trong kinh doanh bảo hiểm, NXB thống kê, Hà Nội.

11. Trung Tâm Đào Tạo Bảo Việt (2002), Marketing trong hoạt động khai thác

bảo hiểm. NXB Thống Kê.

12. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2007), Luật Kinh

Doanh Bảo hiểm, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

13. Tổng Cục Thống Kê (2011), Thông tin Kinh tế xã hội từ 2006-2010, Cổng

thông tin điện tử Tổng Cục Thống Kê.

14. Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Hòa Bình lần thứ XV- Nhiệm kỳ

2010 - 2015

15. Tạp chí Tài chính – Bảo hiểm của Bảo Việt số ra hàng quý của các năm

2008, 2009, 2010, 2011.

16. Bản tin Tin tức – Tổng hợp – Phân tích của Bảo Việt số ra hàng tháng của

các năm 2008, 2009, 2010, 2011.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

17. Báo cáo tổng kết Công ty Bảo Việt Hòa Bình 2008, 2009, 2010.

18. Trang Web: http://www.baohiem.pro.vn

19. Trang Web: http://ebook.vietnamwebsite.net

20. Trang Web: http://www.google.com.vn

-----------------------------------------------------------------------------------------------------