Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

NGÔ ANH QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của

riêng tôi, không sao chép bất kỳ một công trình hoặc một luận văn nào của bất kỳ

tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích

dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về

cam đoan này.

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2014

Tác giả Ngô Anh Quyền

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân thành tới thầy giáo hướng dẫn:TS. Nguyễn

Tiên Phong cùng toàn thể các thầy cô giáo Viện Kinh tế & Quản lý Trường Đại học

Bách Khoa Hà Nội đã tham gia đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho bản luận văn.

Cho phép Tôi được bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty Xăng dầu

B12, lãnh đạo các Phòng nghiệp vụ và các cộng sự đã hỗ trợ tôi hoàn thành bản

luận văn này.

Trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2014

Tác giả Ngô Anh Quyền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii

MỤC LỤC............................................................................................................. iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................... viii

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ................................................ 5

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền

kinh tế thị trường ............................................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................ 5

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp .................................................................................... 7

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .............................................................. 8

1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 11

1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ........................................ 11

1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................... 11

1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh .................................. 13

1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh ..... 15

1.2.5. Mô hình SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) .................. 26

1.3. Tổng quan thực tiễn về chiến lược kinh doanh của ngành xăng dầu ...... 28

1.3.1. Tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu .......................................... 28

1.3.2.Đặc điểm của thị trường xăng dầu. ......................................................... 29

1.3.3. Tình hình kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm gần đây ......... 34

Kết luận chương 1 ......................................................................................... 38

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

iii

CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12 GIAI ĐOẠN 2009-2013 ............................. 39

2.1. Tổng quan về Công ty Xăng dầu B12 ....................................................... 39

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu B12 .......................................... 39

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh .......................... 42

2.1.3. Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 ...................... 44

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu B12 ........................................... 45

2.1.5. Cơ sở vật chất để phát triển bộ máy và sản xuất kinh doanh .................. 46

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2009-2013 ................... 49

2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng .................................. 49

2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............... 52

2.3. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu

B12 giai đoạn 2009-2013 .................................................................................. 55

2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty ...................... 55

2.3.2. Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

Công ty Xăng dầu B12 .................................................................................... 58

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công

ty Xăng dầu B12 ............................................................................................... 63

2.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài........................................... 63

2.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp ....................................................... 71

Kết luận chương 2 ......................................................................................... 82

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ MỘT SỐ

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................... 83

3.1. Quan điểm và định hướng chung cho việc hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020 ........................................... 83

3.1.1. Dự báo tình hình kinh doanh xăng dầu Việt nam đến năm 2020 ............ 83

3.1.2. Phân tích và dự báo tăng trưởng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và

Công ty Xăng dầu B12 .................................................................................... 85

3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.......... 87

3.2. Hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020....................................................... 90

3.2.1. Tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu của công ty .................................... 90

3.2.2. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty ......................................... 92

3.2.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận .......................... 95

3.2.4. Các chiên lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020....... 97

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng

dầu B12 ............................................................................................................. 99

3.3.2. Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ .......... 100

3.3.3. Tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực .... 106

3.3.4. Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ khách hàng, hạn chế tối đa lượng

vốn bị chiếm dụng ........................................................................................ 107

3.3.5. Thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh................................................ 108

3.3.6. Quan tâm công tác PCCC và vệ sinh môi trường ................................. 108

3.4. Một số kiến nghị ...................................................................................... 109

3.4.1. Với địa phương ................................................................................... 109

3.4.2. Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ...................................................... 110

Kết luận chương 3 ....................................................................................... 111

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 113

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

Cửa hàng xăng dầu CHXD

Chiến lược kinh doanh CLKD

Chủ sở hữu CSH

CSVCKT Cơ sở vật chất kỹ thuật

Doanh nghiệp DN

Deadweight (tải trọng tổng cộng) DWT

Enterprise Resource Planning (Phần mềm quản trị nguồn lực) ERP

Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) GDP

International Energy Agency (Cơ quan năng lượng quốc tế) IEA

International Organization Standard (tổ chức tiêu chuẩn quốc tế) ISO

MIPECO Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội

Phòng cháy chữa cháy PCCC

Công ty thương mại và kỹ thuật đầu tư PETEC

PETROLIMEX Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

PV OIL Tập đoàn dầu Việt Nam

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats SWOT

Sản xuất kinh doanh SXKD

Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

TĐL/ĐL Tổng đại lý / Đại lý

Tài sản cố định TSCĐ

Tài sản dài hạn TSDH

Tài sản ngắn hạn TSNH

Tên viết tắt của Hệ thống công nhận phòng thử nghiệm/hiệu VILAS

chuẩn Việt Nam

World Bank (Ngân hàng thế giới) WB

World Trade Orgnization (tổ chức thương mại thế giới) WTO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT ........................................................................ 27

Bảng 1.2: Thị phần các DN đầu mối kinh doanh xăng dầu đến hết 2012 ............... 35

Bảng 1.3: Hạn mức nhập của các DN đầu mối năm 2013 ...................................... 36

Bảng 2.1: Bảng hệ thống kho chứa xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12 .............. 46

Bảng 2.2: Hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu Công ty Xăng dầu B12 ........ 47

Bảng 2.3: Hệ thống mạng lưới cửa hàng Công ty Xăng dầu B12 ........................... 48

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn

2009-2013 ............................................................................................ 54

Bảng 2.5: Hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn công ty quản lý ..... 67

Bảng 2.6: Thị phần của Công ty Xăng dầu B12 năm 2013 ..................................... 69

Bảng 2.7: Một số công trình đầu tư của Công ty giai đoạn 2009-2013 ................... 72

Bảng 2.8: Tình hình nhân sự của Công ty Xăng dầu B12 đoạn 2009-2013............. 74

Bảng 2.9 : Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Xăng dầu

B12 giai đoạn 2009-2013 ...................................................................... 77

Bảng 2.10: Tính toán nhu cầu sức chứa tại cụm kho cảng đầu mối đến năm 2020 . 78

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước............................................. 84

vii

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty Xăng dầu B12 ........................................... 95

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp ............................................ 9

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ............... 10

Hình 1.3: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp [8] .................................. 15

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ....................................................... 18

Hình 1.5: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Việt Nam ................................... 37

Hình 2.1: Trụ sở văn phòng và cảng đầu mối Công ty Xăng dầu B12 .................... 39

Hình 2.2: Sơ đồ vận tải xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12 ................................ 44

Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Xăng dầu B12................................. 45

Hình 2.4 : Sản lượng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009 -2013 . 50

Hình 2.5: Sản lượng xuất bán của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 .... 52

Hình 2.6: Sơ đồ biểu hiện cấu trúc kênh hiện tại của Công ty Xăng dầu B12 ......... 66

viii

Hình 3.1: Slogan biểu tượng tầm nhìn của Petrolimex ........................................... 87

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cơ chế kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao

được năng lực cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh và hoàn thiện chiến

lược phát triển kinh doanh, xây dựng thương hiệu, giữ gìn chữ tín với khách hàng

để phát triển nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Sự độc quyền của các

doanh nghiệp Nhà nước đã được nhận thức là phải thay đổi, phải tham gia vào cơ

chế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh tế nhưng hiệu quả về xã hội cũng là vấn đề

thách thức to lớn, đặt các doanh nghiệp phải không ngừng tăng cường năng lực

quản lý, phải có chiến lược phát triển để phát huy ưu thế, giảm thiểu hạn chế, vừa

đảm bảo hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo các chính sách định hướng phát triển kinh tế

xã hội an ninh quốc phòng của Nhà nước.

Công ty Xăng dầu B12 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn

Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX) đã chuyển đổi loại hình hoạt động sang Công

ty TNHH MTV từ tháng 09/2011. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản, vận

chuyển và cung cấp xăng dầu cho các đơn vị thuộc Petrolimex và phục vụ nhu cầu

tiêu dùng, đảm bảo ổn định xã hội, an ninh quốc phòng địa bàn các tỉnh Quảng

Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên. Với hệ thống đường ống dẫn chính và hệ

thống kho cảng liên hoàn của công ty là cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất của ngành

xăng dầu ở Bắc bộ, có vai trò chiến lược trong cung ứng xăng dầu cho mọi nhu cầu

kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng khu vực. Vì vậy cùng với các chiến lược phát

triển của Petrolimex, công ty có vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế: đảm

bảo cung cấp xăng dầu trong mọi tình thế thị trường, mọi nhu cầu của nhân dân.

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả các mặt hàng chiến lược

như xăng dầu rất nóng luôn phụ thuộc biến động theo tình hình chính trị thế giới,

trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn lậu, trốn thuế, đầu cơ, không nhập hàng

khi giá cả tăng cao ít nhiều đã gây xáo trộn trong thị trường kinh doanh xăng dầu,

ảnh hưởng đến an ninh chính trị và đời sống nhân dân. Ngoài ra sự phát triển của

hàng loạt các Doanh nghiệp xăng dầu nên tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Trong những năm qua Petrolimex đã làm rất tốt vai trò ổn định thị trường xăng dầu

của mình do vậy sức ép kinh doanh hiệu quả là rất lớn. Vì vậy trong tổng thể chiến

lược phát triển của Tập đoàn đều có mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn và định

hướng cho các công ty thành viên. Công ty Xăng dầu B12 đã nhận thức rõ tầm quan

trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển riêng cho mình trên cơ sở các kế

hoạch ngắn và dài hạn trong tổng thể chiến lược phát triển của ngành, khẳng định

sức mạnh và vị thế trên trường kinh doanh.

Có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực chiến lược kinh doanh tại các doanh

nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các chiến lược kinh doanh thực tế

của các doanh nghiệp là khác nhau bở về cơ bản điều kiện lợi thế và nguồn lực thực

tế cũng như cách quản lý điều hành sản xuất tại các doanh nghiệp là khác nhau.

Trên cơ sở nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nói chung và ngành xăng dầu

nói riêng. Cùng với sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập

tích cực vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động

trực tiếp, đa dạng và phức tạp hơn nhiều. Đòi hỏi cấp thiết các doanh nghiệp Việt

Nam, Tập đoàn và Công ty Xăng dầu B12 phải khẩn trương, tích cực đổi mới về

nhận thức và mau chóng hình thành, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát

triển doanh nghiệp. Từ đó thấy được ý nghĩa to lớn của vấn đề xây dựng chiến lược

kinh doanh quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài và

sự cần thiết của đề tài “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng

dầu B12 đến năm 2020”

2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế

thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay và trong bối cảnh quốc

tế, để các doanh nghiệp nhìn nhận rõ từng cơ hội và từng thách thức, nhìn nhận rõ

trong từng bước đi của mình để thực hiện “sứ mệnh” thì cần phải xây dựng các

chiến lược với “tầm nhìn” và “mục tiêu” cụ thể, đặc biệt là chiến lược kinh doanh

phù hợp để phát triển và phát triển bền vững.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu, các nhân tố

ảnh hưởng và yêu cầu của kinh doanh xăng dầu. Khảo sát thực trạng hoạt động sản

xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến

chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 từ đó hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng

dầu B12 trong khu vực miền Bắc các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và

Hưng Yên.

- Phạm vi về thời gian: thông qua số liệu thống kê để phân tích, đánh giá tình

hình sản xuất kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2012. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn

thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020.

- Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh theo

cơ cấu sản phẩm, khách hàng và thị trường, tập trung phân tích và đánh giá các yếu

tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Thứ nhất, nghiên cứu thị trường xăng dầu của nước ta và trên thế giới, các

đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố ảnh hưởng đến sản phẩm xăng dầu và thị

trường này.

- Thứ hai, thu thập thông tin, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, xây

dựng và thực hiện CLKD của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2012.

- Thứ ba, trên cơ sở lý luận và thực trạng để xây dựng “một số giải phá chiến

lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020”.

5. Phương pháp nghiên cứu

Ngoài phương pháp luận cơ bản các luận điểm khoa học của chính trị kinh tế

học…, luận văn còn dựa trên các lý thuyết về chiến lược marketing, lý thuyết quản

trị marketing, Các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo,

các phương pháp nghiên cứu định tính và chứng minh bằng thực tế.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn

đề lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường nói chung và chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 nói riêng

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị cho Công

ty Xăng dầu B12 và là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm vấn đề này.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn

được kết cấu trong 122 trang, 15 bảng biểu và 12 hình vẽ.

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền

kinh tế thị trường

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu

B12 giai đoạn 2009-2013

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện

chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền

kinh tế thị trường

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên

trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin

chắc cài gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Thông

thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.

Ngày nay, thuật ngũ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

khác nhau, Trong linh vực kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng

thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử

quản lý Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với

việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư

tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,

trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình

hành động để hoàn thành tốt những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực

tương ứng.

Phương pháp tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ

dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích

của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường

kinh doạnh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận

truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh.

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng hơn những gì mà doanh

nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan điểm của Mantzberg, ông

cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương

trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được

thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình:

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước

những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các

thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải

có trình độ và khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và

đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.

Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doạnh của một

doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực

hiện nhằm định hường và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một danh nghiệp:

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác

định hướng phát triển của daonh nghiệp trong thời kỳ dài hạn nhằm định hướng

hoạt động của cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động.

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong thời kỳ và những

chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lượng

kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những

biến đổi của môi trường.

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình

liên tục từ khâu xây dựng, tổ chực thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh

chiến lược.

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay không thể tách rời khỏi cạnh

tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực

cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động

kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo lên sự ảnh hưởng và phụ

thuộc lẫn nhau. Từ đó tạo ra sự cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp trong

ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.

Trong thực tế có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng

đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh trạnh và tạo vị thế cho

mình trên thương trường.

Chiến lược kinh mang lai rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng

của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên

trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vửa chủ động để

thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng

như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh

của doanh nghiệp.

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích

chung cùng phát triển doanh nghiệp. Nó giúp tạo một mối liên kết gắn bó giữa các

nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và

nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính

quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị

trường. Ngoài những yếu tố cạnh trạnh: giá cả, chất lượng, quảng cáo, các doanh

nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh hiệu quả.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia

chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.

Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục

tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược tổng quát

quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược tổng quát tập

trung vào các mục tiêu sau:

Tăng khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất, mục

tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu

tổng quát của mọi doanh nghiệp.

Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường

được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay

dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường,

khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ

thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm của doanh

nghiệp đối với khách hàng.

Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,

chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi

nhuận càng lớn, rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất chắc không mong đợi nhưng các

nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né

tránh, hạn chế nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.

Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí

của các doanh nghiệp trên thị trường.

Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa

nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra

bởi thị trường vốn.

Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn

sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.

Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp

đối với thị trường lao động, nói rộng lớn hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và

văn hoá.

Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng

như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.

Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang

sử dụng.

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây

dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện

Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới

Chiến lược sản xuất

công nghệ

Chiến lược mua sắm, hậu cần

các chiến lược còn lại và thực hiện.

Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp

Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một

chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.

Chiến lược tổng quát

Tối đa hoá lợi nhuận Tạo thế lực trên thị trường Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Từ những chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh là không dàn trải các nguồn nhân lực mà cần tập trung

cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược

ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí

tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình,

doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này được xây

dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem

xét chung. Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp

có thể khám phá ra những vấn đề mới có lợi cho doanh nghiệp và tính cách phát

triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh

doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm

tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn nhân lực dư thừa,

nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ

vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội: Chế độ, chính sách pháp luật của

Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích

tính toán; dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược

kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ

trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.

1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến

lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các công

trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh

doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt

được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định

CLKD chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp

có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh

để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.

Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh

nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định

cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho

doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.

Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu

quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc

phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ

tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh

nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm

yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên

cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động

của môi trường kinh doanh.

Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên

trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có

được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được

cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn

trong công việc tích cực hơn.

Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp,

cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu

sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện

thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm

gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy

để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động

trước các thay đổi phức tạp của môi trường.

1.2.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành

dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp,

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới

lãnh đạo doanh nghiệp.

1.2.3.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên

ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông

tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi

xem xét sự chi phối của nó đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp môi trường

kinh doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô. Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra

thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược.

Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ

động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng. Tuy

nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa

doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh

với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

1.2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường

trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như:

quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp...

Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan

trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác

biệt trong hoạch định CLKD so với doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và

vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định CLKD ít hình

thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo. Trong đó các doanh nghiệp

quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện hoạch định

CLKD bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ chuyên gia phân tích theo

dõi thông tin chiến lược.

Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng

biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các

thành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát

triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong,

triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu... Nó có ảnh hưởng rất lớn đến

định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của

doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định CLKD. Đối với nhà quản trị,

văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì

nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.

1.2.3.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm

tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào,

bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc

soạn thảo CLKD. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng bao

quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược thành

công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực

của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của

quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu

thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác

dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.

Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,

nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị

của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong

muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến

quyết định chiến lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra

chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi.

Phân tích nội lực

của doanh nghiệp

Phân tích môi trường KD bên ngoài

Xác nhận định hướng phát

triển và mục tiêu của DN

Dự tính phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp

Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ

chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả

trong hình 1.3 gồm:

1.2.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác

động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng

sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải

phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc

tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải

nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi

trường vĩ mô và vi mô.

a. Môi trường vĩ mô

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn

bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, Công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị

luật pháp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất

kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế

lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

Môi trường kinh tế: Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành

mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh

nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế

trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty

có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng

trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối

đoái và tỷ lệ lạm phát.

Môi trường Công nghệ: Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi

công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua

các sản phẩm, quá trình cộng nghệ và vật liệu mới. Phan đoạn Công nghệ bao gồm

các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển

dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu

mới. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm biện có bị lạc hậu chỉ sau

một đem, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy,

sự thay đổi về công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

Môi trường văn hóa xã hội: Phân đọan văn hóa xã hội liên quan đến các thái

độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bới vì, các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên

nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ,

chính trị luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Giống như những thay đổi công nghệ, các

thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

Môi trường nhân khẩu học: Môi trường nhân khẩu học trong môi trường vĩ

mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và

phân phối thu nhập. Ví dụ, cấu trúc tuổi già đi của các nước phát triển do tỷ lệ sinh

thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng. Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm

sóc người gia, các dịch vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ản một đe dọa với các doanh

nghiệp về vấn đề cung cấp nguồn lao động.

Môi trường chính trị - Luật pháp: Các nhân tố chính trị - Luật pháp cũng có

tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu

trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính

phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ

gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận

triết ly, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc

quyền, luật thuế, luật lao động…. những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý

nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay các các

doanh nghiệp.

Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô là nhận diễn các thay đổi các khuynh

hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào tương

lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ

hội và đe dọa.

b. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh

doanh đó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác

động đến hoạt động của doanh nghiệp”, đó là: (1)Nguy cơ nhập cuộc của các đối

thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2)Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong

ngành; (3)Sức mạnh thương lượng của người mua; (4)Sức mạnh thương lượng của

người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Nguy cơ của các đối thủ tiếm tàng

Sự gang đua các công

Năng lực

ty hiện có

thương

lượng của

người

Năng lực thương lượng của người mua

cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện

không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận

diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi vì họ

có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những

nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa là bởi vì

họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Sức mạnh của lực lượng cạnh

tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tang là một hàm số với chiều cao của các

rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các

đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị

đặt vào thế bất lợi. Các nguồn rào cản nhập cuộc có thể là: sự trung thành nhãn

hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định

của Chính phủ và sự trả đũa. Các chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty

mới càng cao thì rào cản nhập cuộc càng cao.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Lực lượng thứ hai trong mô hình

năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter đó là mức độ ganh đua giữa các công ty

trong phạm vi một ngành. Bời vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc

lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả các

các Công ty khác. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng

cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các

công cụ thường sử dụng trong cuộc chay đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất

lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

Năng lực thương lượng của người mua: Người mua của một Công ty có thể là

những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó, nhưng cũng có thể là các

công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng như các nhà bán

buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe doa cạnh tranh khi ho

ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Người mua có thể ra yêu

cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty.

Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến

khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ bàn

giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người

cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. Người

mua có quyền lực nhất trong các trường hợp: Khi ngành cung cấp được tạo bởi

nhiều công ty nhỏ và người mua là một số it; người mua thực hiện mua sắm lớn;

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn

hàng là của họ….

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể xem

như một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép giá nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất

lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của

công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc

ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công

ty; trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà

cung cấp; Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến

mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang

nhà cung cấp khác…..

Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu

cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có.

Ví dụ các công ty trong ngành cà phe cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong

ngành trà và nước giải khát. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện

sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và khả năng sinh lợi. Tuy

nhiên, nếu sản phẩm của một công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố

khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng

thêm. Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế

Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổi

phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh

nghiệp. Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra

cho doanh nghiệp trong tương lai. Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và nguy cơ

có mối quan hệ biện chứng với nhau. Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt

được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ

thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới. Để đi đến nhận định cơ hội

và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh

doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp

1.2.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, tài sản vật chất,

càc nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của

doanh nghiệp, quyệt định sự thành bại trên thị trường; Trong đó nguồn lực quan

trọng nhất là con người. Trong từng thời ký, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh,

điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh trạnh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp

nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và

tiềm năng phân tích, đánh giá chặt chẽ đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình

nhằm tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.

a. Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại doanh nghiệp,

quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc

gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên

quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết đinh, khả năng cạnh

tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay không tốt.. đều xuất

phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các

nhà phân tích của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét,

phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.

Những đối tượng và những vấn đề cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:

Nhà quản trị các cấp: Đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò như những

nhạc trưởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao

giữ gai trò quan trọng nhất vi mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái

độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ

doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tài

và tiểm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp

khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tài và triển vọng của mình

trong các mối quan hệ với các đối thử trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các

chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh

nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong

mội trường kinh doanh. Khi phân tích nhà quản trị các cấp cần xem xét và đánh giá

những khía cạnh cơ bản: Các kỹ năng, đạo đức nghệ nghiệp, những kết quả đạt

được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản

trị mang lại cho doanh nghiệp.

Những người thừa hành: Viêc phân tích người thừa hành cũng căn cứ vào

các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghệ nghiệp và kết quả đạt được trong từng kỳ

liên quan đến nghệ nghiệp và các nhiệm vu, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác

nghiệp, việc phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện. Mục

tiếu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở

chuẩn bị về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai chương trình hành

động thích nghị với khả năng của người thừa hành… trong đó có cả kế hoạch đào

tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công.

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh

nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên

trong tổ chức so với yêu cầu và tiêu chuân nhân sự trong từng khâu công việc và so

với nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh trạnh nhắm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp

lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh

nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh

nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm đảm bảo thực hiện chiến

lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục

chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.

b. Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh…..Mỗi doanh

nghiệp có các đặc trưng các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh và

điểm yếu so với các đối thử cạnh tranh trong ngành.

Do đó, việc phân tích đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm

tang, những hạn chế….. để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế: khai

thác tối đa các nguông vốn bằng tiên và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn

và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, thực hiện dự trữ một tỉ

lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh.

Trong thực tế, nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua

những hoạt động chủ yếu: Phân tích nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp

(các nguồn vốn bằng tiền, máy móc, thiết bị, vật tư dự trữ….); Xác định qui mô cơ

cấu, chất lượng và các đặ trưng của từng nguồn lực vật chất; Đánh giá khă năng đáp

ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hành động của các

bộ phân trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ; Đánh giá và xác định các điểm mạnh,

điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh trạnh chủ yếu trong

ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý.

Tùy theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định

kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên

quan. Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến

lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh

trên thị trường; nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui

mô nhu cầu từng thời kỳ với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong

nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiến hoặc vật chất, các nguốn vốn tín

dụng…. có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong quá trình hoạt động. Hàng

năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các

chương trình hành động trong năm sau.

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc điểm,

hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong doanh nghiệp có sự khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng thời kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sơ đưa ra các chiến lược cạnh trạnh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường cạnh tranh kịp thời.

1.2.4.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi đã có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một

yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.

a. Xác định chức năng

Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn

các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty. Đồng thời có tác

động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối

với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách).

b. Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị những hoạt động cơ bản

của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng chung nhất của những người

tham gia trong tổ chức đó. Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược đúng đắn sẽ

có được một số lợi ích như sau:

Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạt động

của doanh nghiệp.

Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho tổ

chức nhằm đạt được mục đích đề ra.

Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho quá trình triển khai thực hiện

mục tiêu đã định.

Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những mục

tiêu mới

Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp, khuyến

khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xu thế tiến bộ

Nhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắn cần phải xem xét một số yếu tố

cơ bản sau:

Phải xác định chính xác đối tượng khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

Mức độ quan trọng của các loại đối tượng khách hàng?

Sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh và sẽ mở rộng những

vùng thị trường nào?

Mạng lưới kinh doanh hiện có và khả năng diễn biến của các doanh nghiệp cả

về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng

Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm manh và điểm yếu của mình rất

nghiêm túc.

Phải tạo sự nhất trí và sự quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệp đến

việc xác lập chiến lược của công ty.

c. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu hiện bằng những tiêu chí cụ thể

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời gian nhất định. Mục tiêu được

đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu

thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên

ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng được mong muốn của các thành viên

trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.

Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian thực

hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục

tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau. Mục tiêu

càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.

Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt

động của doanh nghiệp.

Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm tra,

kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.

Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và các tổ

chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn nhu

cầu của các bên liên quan.

Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảo

tính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ với

nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức

nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận cao

của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp. Nếu không có sự chấp nhận của

con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn.

1.2.4.4. Dự tính các phương án chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực

nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu,

định hướng đã xác định. Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay

quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế

của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ.

Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau. Tuy nhiên

cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh

nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất. Càng đưa ra

nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.

1.2.4.5. Lựa chọn phương án chiến lược

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa

chọn giải pháp chiến lược tối ưu. Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa

được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích

đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định. Trong đó phương pháp cho

điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn CLKD.

Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học

trong lựa chọn. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định

cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược

thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so

sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Vì vậy, phương

cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh

đạo, khả năng về tầm nhìn của họ.

Để đưa ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp trên cơ sở phân tích

môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp từ

đó xác định được cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp có thể

sử dụng mô hình ma trận SWOT.

1.2.5. Mô hình SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu

(W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), phối hợp

các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan

trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống.

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa

chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh-cơ

hội (S-O), điểm mạnh-nguy cơ (S-T), điểm yếu-nguy cơ (W-T), điểm yếu-cơ hội

(W-O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng

một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT [13]

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

- T1 - O1

Phân tích SWOT - T2 - O2

- T3 - O3

- T4 - O4

Điểm mạnh (S) Phối hợp S-O Phối hợp S-T

- S1 Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để

- S2 để tận dụng cơ hội vượt qua mối đe dọa

- S3

- S4

Điểm yếu (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T

-W1 Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu

-W2 phục điểm yếu và tìm cách tránh mối đe

-W3 dọa

-W4

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng

rộng và phát triển đa dạng hoá.

Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ

đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài.

Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.

Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặt

yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình

và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện

sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập

được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau đây:

Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-

O vào ô thích hợp.

Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược W-O vào ô thích hợp.

Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược S-T vào ô thích hợp.

Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược W-T vào ô thích hợp.

1.3. Tổng quan thực tiễn về chiến lược kinh doanh của ngành xăng dầu

1.3.1. Tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu

1.3.1.1 Tính chất, đặc điểm của xăng dầu

Thành phần hóa học của xăng dầu nói chung có hai nhóm hợp chất cơ bản là

hydrocacbon và phi hydrocacbon. Mỗi loại sản phẩm xăng dầu có tính chất và đặc

trưng riêng, được quy định bởi các tiêu chuẩn quốc gia về các hằng số lý, hóa như

tỷ trọng, tính bay hơi, tính chống kích nổ, tính ổn định hóa học, độ nhớt.. Nhưng nó

có một đặc trưng nổi bật là phần lớn các loại xăng dầu tồn tại duới dạng thể lỏng, dễ

bay hơi. Ngoài ra nó còn là chất dễ gây cháy nổ ngay trong điều kiện bình thường.

1.3.1.2. Vai trò của xăng dầu trong nền kinh tế

Xăng dầu là nguồn năng lượng chủ yếu, là mặt hàng chiến lược có vai trò

quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, nó tham gia vào hầu hết các lĩnh vực: hoạt

động sản xuât, giao thông vận tải, thương mại, dịch vụ và đời sống xã hội.

Để tạo ra một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ nào thì cũng cần đến một

lượng xăng dầu nhất định, trong các ngành công nghiệp- nông nghiệp - dịch vụ chi

phí xăng dầu là bộ phận chi phí quan trọng, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.

Xăng dầu lại càng đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực an ninh- quốc phòng,

những phương tiện máy móc như : ôtô, tàu thủy, máy bay… phục vụ diễn tập và

chiến đấu đều phải có xăng dầu để hoạt động.

Thị trường xăng dầu ở Việt Nam đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân

và sinh hoạt của đời sống nhân dân. Ở nước ta, thị trường xăng dầu không chỉ có ý

nghĩa đem lại hiệu quả kinh tế cao mà còn thực sự thúc đẩy sản xuất, góp phần ổn

định giá cả, kiềm chế lạm phát, tăng tích lũy cho Ngân sách nhà nước.

Thời gian qua, giá cả xăng dầu trên thế giới đã liên tục diễn biến phức tạp.

Giá cả biến động đã ảnh hưởng rất lớn dẫn đến nhiều nước rơi vào suy thoái và lạm

phát. Cuộc khủng hoảng toàn cầu năm 2008 đã làm chấn động đến đời sống chính

trị - kinh tế - xã hội của các nước trên thế giới, kể cả một số nền kinh tế lớn như:

Mỹ, Nhật bản, Trung Quốc…. cũng bị chao đảo, một trong những nguyễn nhân chủ

yếu là do sự biến động của giá xăng dầu trên thế giới.

Đứng trước khó khăn của nền kinh tế do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng,

chính phủ Việt Nam sử dụng nhiều cơ chế, biện pháp đã can thiệp vào cơ chế xăng

dầu bằng nhiều hình thức khác nhau, sử dụng các công cụ như: Thuế, phí, quỹ hỗ

trợ bình ổn giá xăng dầu… để điều tiết cơ chế giá nhằm ổn định giá cả xăng dầu

trong nước giảm thiểu ảnh hưởng của biến động giá tới nền kinh tế quốc dân.

1.3.2.Đặc điểm của thị trường xăng dầu.

Thị trường xăng dầu ở Việt Nam được điều tiết bởi cơ chế quản lý của Nhà

nước, Nhà nước can thiệp rất sâu vào thị trường.

1.3.2.1. Nhà nước can thiệp vào thị trường xăng dầu bằng chính sách giá

Mặc dù Nhà nước đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách để từng bước mở

rộng quyền chủ động điều chỉnh giá cho các doanh nghiệp nhưng các doanh nghiệp

không thực sự được quyết định giá bán xăng dầu.

 Nguyên tắc quản lý giá bán xăng dầu

Điều 27, Nghị định số 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính phủ quy

định nguyên tắc quản lý giá bán xăng dầu

a- Giá bán xăng dầu được thực hiện theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của

Nhà nước;

b- Thương nhân đầu mối được quyền quyết định giá bán buôn; việc điều

chỉnh giá bán lẻ xăng dầu được thực hiện theo nguyên tắc, trình tự quy định tại Điều

này; có trách nhiệm tham gia bình ổn giá theo quy định của pháp luật hiện hành và

được bù đắp lại những chi phí hợp lý khi tham gia bình ổn giá;

c- Thời gian giữa hai (02) lần điều chỉnh giá liên tiếp tối thiểu là mười (10)

ngày dương lịch đối với trường hợp tăng giá, tối đa là mười (10) ngày dương lịch

đối với trường hợp giảm giá; khi điều chỉnh giá bán lẻ xăng dầu, thương nhân đầu

mối đồng thời phải gửi quyết định giá và phương án giá của mình đến các cơ quan

nhà nước có thẩm quyền;

d- Cơ quan nhà nước có thẩm quyền, khi nhận được quyết định giá và

phương án giá của thương nhân đầu mối, có trách nhiệm giám sát để bảo đảm việc

điều chỉnh giá của thương nhân đầu mối thực hiện đúng quy định của pháp luật.

1.3.2.2. Nhà nước can thiệp vào thị trường xăng dầu bằng chính sách thuế

Nhà nước hiện đang áp dụng thu nhiều loại thuế đối với những doanh nghiệp

kinh doanh xăng dầu:

Thuế nhập khẩu;

Thuế tiêu thụ đặc biệt;

Thuế giá trị gia tăng;

Phí xăng dầu;

Các loại thuế, phí và các khoản trích nộp khác (nếu có) theo quy định của

pháp luật.

Nhà nước đang áp dụng phương pháp đánh thuế nhập khẩu theo % của giá

CIF, khi giá xăng dầu thế giới tăng cao thì thuế nhập khẩu và tiêu thụ đặc biệt cũng

tăng theo (hai loại thuế này chiếm tỷ trọng chủ yếu trong các loại thuế xăng dầu),

Ngân sách Nhà nước do đó cũng tăng, Nhà nước thì có lợi vì thu được nhiều thuế,

nhưng các doanh nghiệp thì rất khó khăn vì khi giá bán lẻ của Nhà nước quy định

không tăng kịp với xu hướng tăng của giá quốc tế, dẫn đến tình trạng kinh doanh

không có hiệu quả ở các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.

Trái lại: Khi giá nhập giảm thì thuế nhập khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt cũng

giảm theo. Ngân sách Nhà nước lại bị giảm đáng kể. Để bù đắp sự thiếu hụt Ngân

sách thì Nhà nước lại tăng thuế để đảm bảo nguồn thu. Song khi tăng thuế thì lại

kéo theo rất bất lợi cho nền kinh tế - xã hội.

1.3.2.3. Nhà nước can thiệp vào thị trường xăng dầu bằng cách bù lỗ cho

các doanh nghiệp

Để ổn định thị trường, Nhà nước yêu cầu các doanh nghiệp đầu mối phải

thực hiện nghĩa vụ nhập khẩu xăng dầu kể cả những thời điểm giá xăng dầu thế giới

có những biến động lớn. Các doanh nghiệp đồng thời phải đảm bảo có đủ nguồn

hàng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng xăng dầu của xã hội nhưng chỉ được điều chỉnh

giá trong phạm vi cho phép để ổn định kinh tế vĩ mô. Các doanh nghiệp lớn như:

Petrolimex, PVOIL, PETEC…phải thực hiện nhập khẩu đúng tiến độ, bán đúng giá

mà còn phải thực hiện nhiệm vụ chính trị là đảm bảo có nguồn xăng dầu bán theo

giá quy định tại các vùng núi, hải đảo xa xôi dẫn đến việc các doanh nghiệp bị lỗ

lớn trong nhiều thời điểm. Để khắc phục tình trạng này những năm qua, Nhà nước

đã bù lỗ khoản tiền rất lớn cho doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu.

1.3.2.4. Nhà nước chỉ cho phép các doanh nghiệp có đủ điều kiện mới được

kinh doanh xăng dầu

Xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, theo quy định tại Nghị định

số Số: 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính phủ thì các Thương nhân có đủ

các điều kiện quy định dưới đây được cấp Giấy phép kinh doanh xuất khẩu, nhập

khẩu xăng dầu:

Doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật, trong Giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh có đăng ký kinh doanh xăng dầu;

Có cầu cảng chuyên dụng nằm trong hệ thống cảng quốc tế của Việt Nam,

bảo đảm tiếp nhận được tầu chở xăng dầu nhập khẩu hoặc phương tiện vận tải xăng

dầu khác có trọng tải tối thiểu 7.000 tấn (bảy ngàn tấn), thuộc sở hữu doanh nghiệp

hoặc đồng sở hữu hoặc thuê dài hạn từ 05 (năm) năm trở lên;

Có kho tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu dung tích tối thiểu 15.000 m3 (mười

lăm ngàn mét khối) để trực tiếp nhận xăng dầu từ tầu chở dầu và phương tiện vận

tải xăng dầu khác, thuộc sở hữu doanh nghiệp hoặc đồng sở hữu hoặc thuê sử dụng

dài hạn từ 05 (năm) năm trở lên;

Có phương tiện vận tải xăng dầu chuyên dụng thuộc sở hữu doanh nghiệp

hoặc đồng sở hữu hoặc thuê sử dụng dài hạn từ 05 (năm) năm trở lên để bảo đảm

cung ứng xăng dầu cho hệ thống phân phối của mình;

Có hệ thống phân phối xăng dầu của mình: Tối thiểu 10 (mười) cửa hàng bán

lẻ thuộc sở hữu hoặc đồng sở hữu và hệ thống đại lý tối thiểu 40 (bốn mươi) đại lý

bán lẻ xăng dầu;

Những tổ chức, cá nhân cần phải có những điều kiện cơ bản sau đây mới

được tham gia kinh doanh xăng dầu trong nước:

Chủ thể kinh doanh là tổ chức, tập thể hay cá nhân có đăng ký kinh doanh,

trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh có đăng ký kinh doanh xăng dầu.

Được các cơ quan có thẩm quyền đồng ý chấp nhận có đủ điều kiện kinh

doanh xăng dầu.

Có địa điểm tổ chức kinh doanh và được chính quyền sở tại cho phép kinh

doanh xăng dầu ở địa điểm kinh doanh.

Cơ sở vật chất, cửa hàng (trạm) kinh doanh xăng dầu phải đáp ứng được điều

kiện quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật về an toàn phòng chống cháy nổ.

Cơ sở, cửa hàng xăng dầu phải có chứng nhận đảm bảo không làm mất vệ

sinh môi trường, ảnh hưởng đến môi trường xung quanh.

Các dụng cụ đo lường: Đong đếm, bơm rót xăng dầu phải được cơ quan có

thẩm quyền kiểm duyệt, chứng nhận và niêm phong mới được đưa vào sử dụng.

Cán bộ - nhân viên tham gia kinh doanh xăng dầu phải hiểu biết về xăng dầu,

có bằng cấp, chứng chỉ chứng nhận phòng chống chảy nổ do công an Phòng cháy -

chữa cháy cấp.

Cơ sở kinh doanh xăng dầu phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ như: Nộp thuế,

phí xăng dầu…với Nhà nước và chính quyền địa phương theo quy định.

1.3.2.5. Thị trường xăng dầu còn có những đặc điểm khác

Xăng dầu là loại hàng hoá có tính đặc thù, vì vậy ngoài việc tuân thủ các quy

luật của thị trường như: Quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh, quy luật giá cả …

như các loại hàng hoá khác thì thị trường xăng dầu còn có những đặc điểm riêng:

Khi kinh doanh xăng dầu trên thị trường đòi hỏi việc đảm bảo tuyệt đối an

toàn; công tác phòng chống cháy nổ là hoạt động rất quan trọng, có ý nghĩa sống

còn. Mặt hàng xăng dầu có những tính chất lý hóa riêng, trong thành phần của Xăng

dầu có nhiều hoá chất độc hại cho cơ thể con người như: Lưu huỳnh, chì, Octan;

mùi của xăng dầu rất độc, ảnh hưởng lớn đến môi trường, nếu như xăng dầu bị rơi

vãi có thể phá huỷ môi trường sinh thái do đó cần đặc biệt lưu ý đến các biện pháp

bảo vệ môi trường, phòng ngừa độc hại cho con người khi tham gia kinh doanh

xăng dầu.

Thị trường xăng dầu chịu tác động lớn từ các quan hệ chính trị quốc tế và

trong nước, vì vậy thị trường xăng dầu phải được đặt trong tổng thể các mối quan

hệ quốc tế và chủ trương, đường lối đối ngoại của quốc gia. Ở nhiều thời điểm (đặc

biệt là từ khi xảy ra cuộc chiến tranh giữa Mỹ là Liên quân với Irắc năm 2003) giá

dầu trên thị trường thế giới biến động rất mạnh, các nước lớn như: Mỹ, Anh,

Pháp… đều tranh giành quyền kiểm soát dầu mỏ ở khu vực Vùng Vịnh, các nước

này luôn sử dụng chiêu bài cấm vận và gây áp lực tới các nước có nguồn dầu mỏ

lớn như: Iran, Syry… nhằm thâu tóm nguồn lợi về mình, mặt khác mặt hàng xăng

dầu được coi như là “vũ khí lợi hại” trong các quan hệ về chính trị - quân sự trên

bình diện quốc tế.

1.3.3. Tình hình kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm gần đây

Thị trường xăng dầu Việt Nam “ bất ổn” trong những năm gần đây. Bắt đầu

từ năm 2008 giá xăng dầu đã được Nhà nước cho “thả nổi” theo giá thị trường nên

thị trường xăng dầu Việt Nam luôn biến động theo sự biến động thị trường xăng dầu

thế giới. Thời điểm năm 2008 khi giá dầu trên thị trường thế giới chạm mức 147,27

USD/thùng giá. Từ đó đến nay đến nay giá xăng đã được điều chỉnh nhiều lần để

theo kịp sự biến động của giá xăng dầu trên thế giới. Tuy nhiên giá xăng dầu nhiều

lúc lại không đi theo giá trên thị trường thế giới, có những lúc giá xăng dầu thế giới

xuống thấp nhưng giá xăng trong nước vẫn tăng nhiều khi giá xăng trong nước còn

cao hơn cả giá xăng trên thế giới.

Sang năm 2009, với những nỗ lực không mệt mỏi của Chính phủ các nước

trên thế giới nhằm ổn định hệ thống tài chính suy yếu để đưa nền kinh tế thế giới

thoát khỏi khủng hoảng mặc dù vẫn còn nhiều khó khăn nhưng đã có dấu hiệu phục

hồi đặc biệt một số nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc …. và chỉ số của các thị

trường chứng khoán chủ chốt vẫn có xu hướng đi lên, đặc biệt sự lạc quan và niềm

tin của các nhà đầu tư đã tăng lên. Giá dầu thế giới trong những tháng qua cũng có

thể được coi là “biểu đồ” của sự phục hội của nền kinh tế, sau khi thụt giảm mạnh

so với đỉnh điểm năm 2008, giá dầu đã tăng trở lại và giữ ở mức khá cao trong thời

gian gần đây (khoảng 70USD/thùng).

Năm 2010 cũng là năm đầu tiên kinh doanh xăng dầu áp dụng Nghị định

84/CP của Chính phủ, sự chủ động của doanh nghiệp đầu mối tạo ra cơ hội phát

triển cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Vì là năm đầu tiên áp dụng Nghị

định 84 nên trong quá trình chuyển đổi cơ chế kinh doanh sẽ còn phải đối mặt với

những diễn biến phức tạp của thị trường, đòi hỏi các cơ quan quản lý Nhà nước,

Doanh nghiệp và đặc biệt là người tiêu dùng phải thích ứng với những biến động

tăng, giảm giá theo quy luật thị trường, kiên trì thực hiện đảm bảo thực thi có hiệu

quả Nghị định này. Nghị định 84, đây là bước ngoặt quan trọng làm thay đổi về chất

của hoạt động quản lý kinh doanh xăng, dầu. Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày

15/10/2009 của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu chính thức có hiệu lực từ

15/12/2009; theo đó việc kinh doanh xăng, dầu được vận hành theo cơ chế mới,

doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng, dầu thành phẩm thị

trường thế giới có biến động, là cơ sở để các thương nhân đầu mối vận hành giá bán

xăng dầu theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước.

Thị trường xăng dầu thế giới năm 2012 có nhiều biến động nhưng chủ yếu có

xu hướng tăng do: các quốc gia cung dầu lớn nhất thế giới đang siết chặt sản lượng

dẫn đến nguồn cung dầu thô cho thị trường thế giới bị thiếu hụt, những nỗ lực của

các nước thuộc Eurozone và Liên hiệp châu Âu (EU) thực hiện nhằm giải quyết

cuộc khủng hoảng nợ, tình hình kinh tế tại 2 quốc gia lớn là Trung Quốc và Mỹ dần

sáng sủa...

Bảng 1.2: Thị phần các DN đầu mối kinh doanh xăng dầu đến hết 2012

Công ty Thị phần

Petrolimex 50%

PV Oil 16,6%

Saigon Petro 6,5%

Công ty Thanh Lễ 5,3%

Công ty Xăng dầu quân đội Mipec 2,4%

Khác 19,2%

(Nguồn: Thời báo Kinh tế - VnEconomy)

Năm 2013, thị trường xăng dầu thế giới còn đối mặt với nhiều thách thức

như: sự bất ổn của nền kinh tế toàn cầu, sự leo thang xung đột tại khu vực Trung

Đông chưa biết khi nào kết thúc…

Sự suy thoái kinh tế thế giới, giá xuất khẩu giảm cùng với sự thu hẹp thị

trường xuất khẩu, thiên tai, dịch bệnh … mặc dù Chính phủ đã có nhiều biện pháp

như kích cầu, giảm thuế, .. nhằm kiểm soát, kiềm chế và đã thu được kết quả khá

khả quan nhưng thực tế cho thấy nó vẫn có những tác động trực tiếp ảnh hưởng đến

phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Do tính chất quan trọng của mặt hàng xăng dầu nên Nhà nước (mà trực tiếp

là Bộ Công Thương) độc quyền quản lý hoạt động sản xuất- nhập khẩu và phân

phối. Nhà nước chỉ cho phép một số hữu hạn các doanh nghiệp tham gia hoạt động

xuất - nhập khẩu trực tiếp xăng dầu, dưới sự giám sát và quản lý một cách chặt chẽ

của Bộ Công Thương.

Năm 2013, tổng lượng xăng dầu các DN đầu mối được nhập là 9 triệu m3, tấn

các loại (năm 2012 là 10,1 triệu m3,tấn; năm 2011 là 9,978 triệu tấn). Trong đó,

Petrolimex là doanh nghiệp nhập khẩu chủ lực khi luôn chiếm hơn 50% hạn mức

nhập khẩu xăng dầu. Danh sách các đầu mối nhập khẩu chính như sau

Bảng 1.3: Hạn mức nhập của các DN đầu mối năm 2013

Hạn mức được nhập (nghìn m3, tấn) Công ty Xăng Diesel Madut Dầu hỏa Tổng

Petrolimex 2.540 2.330 290 20 5.180

PV Oil 230 720 50 0 1.000

255 275 0 6 536

Cty dầu khi TpHCM Saigon Petro

90 365 60 0 515

Cty Thương mại dầu khí Đồng Tháp Petimex

Cty Thanh Lễ 220 215 20 0 455

Cty XD Hàng không Vinapco 426

Cty XD Quân đội Mipec 150

Lọc hóa dầu Nam Việt 67

Hóa dầu Quân đội 160

Vận tải thủy bộ Hải Hà 200

Nhiên liệu bay Petrolimex 6 6

Điện lực Hiệp Phước 100 100

3 5 3 11

Cty CP thương mại và xuất nhập khẩu vật tư giao thông

7 12 19

Cty TNHH sản xuất thương mại Hưng Phát

(Nguồn: Thời báo Kinh tế - VnEconomy)

Sản phẩm xăng dầu nhập khẩu qua các Công ty này một phần lớn để đáp ứng

nhu cầu nhiên liệu trong nước, phần còn lại để tái xuất khẩu. Khối lượng nhập khẩu

và giá bán do Nhà nước quy định và quản lý trên cơ sở nhu cầu trong nước và đảm

bảo môi trường ổn định vĩ mô nền kinh tế. Các sản phẩm xăng dầu được tiêu thụ

thông qua các công ty con, các chi nhánh và đại diện bán hàng của các Công ty, các

Tổng đại lý, các đại lý bán hàng của các Công ty và những người bán lẻ khác.

Hiện nay, Nhà nước cho phép 17 đơn vị đầu mối nhập khẩu xăng dầu tại Việt

Nam, đứng đầu là Petrolimex.

Hình 1.5: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Việt Nam

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả luôn phụ thuộc biến

động theo tình hình chính trị thế giới, trong nội địa xuất hiện nhiều thủ đoạn buôn

lậu, trốn thuế, đầu cơ, Ngoài ra sự phát triển của hàng loạt các Doanh nghiệp xăng

dầu nên tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy cần thiết phải xây dựng

chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu B12 nhằm khẳng định sức mạnh và vị

thế trên trường kinh doanh.

Kiến thức tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh

Kết luận chương 1

doanh. Qua đó ta thấy hoạch định chiến lược luôn gắn liền với môi trường kinh

doanh bên ngoài và nội lực của doanh nghiệp. Chính sự phức tạp và năng động của

môi trường kinh doanh đã làm cho giới lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp ý

thức được vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong

đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trước sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập vào

nền kinh tế khu vực và thế giới, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động trực tiếp, đa

dạng và phức tạp hơn nhiều, giá cả xăng dầu luôn phụ thuộc biến động theo tình

hình chính trị thế giới và sự điều hành của Nhà nước để thực hiện các mục tiêu vĩ

mô. Ngoài ra sự phát triển của hàng loạt các Doanh nghiệp xăng dầu nên tính chất

cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

riêng cho Công ty Xăng dầu B12 dựa trên các điều kiện chủ quan sẵn có và kết qủa

từ các công trình đã được nghiên cứu tạo lên lợi thế cạnh tranh và giúp công ty phát

triển bền vững trong nền kinh tế thị trường, giữ vững vị thế là doanh nghiệp hàng

đầu trong khu vực về kinh doanh xăng dầu và trở thành thương hiệu uy tín.

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh trên sẽ giúp cho việc phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng xây

dựng chiến lược kinh doanh đề từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

Xăng dầu B12 đến năm 2020 sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY XĂNG DẦU B12 GIAI ĐOẠN 2009-2013

2.1. Tổng quan về Công ty Xăng dầu B12

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu B12

Tên giao dịch : CÔNG TY XĂNG DẦU B12

Tên tiếng Anh : B12 Petroleum Company

Trụ sở : Khu 1, Phường Bãi Cháy, Tp Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh.

Điện thoại : 033.3846360 Fax: 033.3846349

E-mail : B12Company@Petrolimex.com.vn

Website : www.b12petroleum.com.vn

Hình 2.1: Trụ sở văn phòng và cảng đầu mối Công ty Xăng dầu B12

Công ty Xăng dầu B12 (dưới đây gọi tắt là Công ty) là đơn vị trực thuộc Tổng

Công ty Xăng dầu Việt Nam nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Từ tháng 9/2011

Công ty đã chuyển đổi loại hình hoạt động sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên. Tổ chức và hoạt động của Công ty tuân thủ theo quy định của Pháp luật

nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật Doanh nghiệp và Điều lệ hoạt

động của Công ty.

Tiền thân của Công ty là Ban chuẩn bị sản xuất công trình thủy lợi B12. Ban

chuẩn bị sản xuất được thành lập theo Quyết định số 296/VT-QĐ ngày 07/4/1970.

Đến tháng 6 năm 1973 đã hoàn thành sứ mệnh lịch sử của mình, góp phần quan

trọng cùng Ban kiến thiết công trình thủy lợi B12 nghiệm thu, tiếp nhận toàn bộ cơ

sở vật chất kỹ thuật thuộc tuyến ống B12 và xây dựng mô hình tổ chức quản lý để

chuẩn bị cho sự ra đời của Công ty Xăng dầu B12. Ngày 27/6/1973, Công ty Xăng

dầu B12 được thành lập theo Quyết định số 351/VT-QĐ của Bộ Vật tư (cũ) và

chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/1973.

Lịch sử phát triển của Công ty đã thể hiện sự lớn mạnh về quy mô, cơ sở vật

chất và trình độ năng lực quản lý, làm việc của cán bộ công nhân viên Công ty.

Điều đó khẳng định khả năng của Công ty trong việc thực hiện tốt công tác tổ chức

tiếp nhận, tồn chứa, bơm chuyển, trực tiếp xuất bán và tạo nguồn cung ứng kịp thời

cho các đơn vị trong Ngành, đảm bảo cơ bản các nhu cầu về xăng dầu cho phát triển

kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng, dự trữ Quốc gia ở hầu hết các tỉnh miền Bắc.

Việc ổn định và phát triển của Công ty còn thể hiện việc đầu tư, áp dụng tiến bộ

khoa học, kỹ thuật vào sản xuất, thực hiện chương trình công nghiệp hoá, hiện đại

hoá hệ thống công nghệ kho xăng dầu. Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất

lượng môi trường tiên tiến, đảm bảo môi trường xanh, sạch, đẹp.

Trong quá trình hoạt động ở lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, Công ty không

những tự khẳng định mình tại thị trường xăng dầu trong nước mà còn là đối tác tin

cậy của nhiều bạn hàng trên thế giới. Trong những năm qua Công ty liên tục là một

trong những đơn vị dẫn đầu của Tập đoàn. Với những thành tích đạt được, Công ty

đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương cao quý và được

phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng trong thời kỳ đổi mới (1994 - 2004), Giải

vàng Chất lượng Việt Nam năm 2006, Giải thưởng doanh nghiệp Hội nhập và phát

triển năm 2010. Từ năm 2007 được xếp hạng là Top 500 doanh nghiệp lớn nhất

Việt Nam về doanh thu.

Trải qua 40 năm xây dựng và trưởng thành, gặp bao thăng trầm, khó khăn,

gian khổ, song được sự quan tâm và chỉ đạo của lãnh đạo Tập đoàn Xăng dầu Việt

Nam (Petrolimex); cấp ủy chính quyền địa phương, các thế hệ CBCNV Công ty

Xăng dầu B12 đã luôn đoàn kết, sáng tạo, nỗ lực vươn lên từng bước xây dựng đơn

vị lớn mạnh, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó;

xứng đáng là đơn vị đầu mối của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Đến nay Công ty

Xăng dầu B12 đã có một cơ ngơi hiện đại ngang tầm các Công ty trong khu vực; có

một đội ngũ CBCNV lành nghề, tâm huyết với công việc đáp ứng yêu cầu hoạt

động SXKD. Hiện Công ty Xăng dầu B12 đã đầu tư xây dựng và quản lý một hệ

thống cơ sở vật chất có giá trị hơn 1.600 tỷ đồng, gồm: Cảng xăng dầu lớn nhất

miền Bắc có khả năng tiếp nhận được loại tầu đến 40.000 DWT và cho phép mỗi

năm tiếp nhận trên 4 triệu m3 xăng dầu qua cảng. Bên cạnh đó, đơn vị còn xây dựng

một hệ thống 5 kho xăng dầu với sức chứa 377.200 m3 và trên 600km đường ống

xăng dầu, đi qua 6 tỉnh thành phố: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên,

Bắc Ninh và Hà Nội; 6 bến xuất xăng dầu đường bộ; 2 bến xuất đường thủy. Đồng

thời đơn vị còn có một hệ thống kinh doanh bán lẻ nhiên liệu thông qua 118 cửa

hàng xăng dầu trên địa bàn các địa phương (Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và

Hưng Yên). Các cửa hàng bán lẻ xăng dầu đều được trang bị hệ thống nhận diện

của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và luôn giữ được uy tín, thương hiệu của mình

với khách hàng. Doanh thu hàng năm đạt trên 17.000 tỷ đồng, nộp ngân sách trên

10.000 tỷ đồng (trong đó thuế nhập khẩu trên 9.400 tỷ đồng).

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh

2.1.2.1. Chức năng của công ty

Công ty Xăng dầu B12 là doanh nghiệp được thành lập nhằm quản lý toàn diện hệ

thống đường ống và các kho chứa để vừa thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận, chuyển tải,

lưu chữ, bảo quản và bơm chuyển xăng dầu cho các đơn vị trong và ngoài ngành,

vừa tổ chức vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ đảm bảo cung ứng bán buôn và

bán lẻ xăng dầu cho các nhu cầu trên địa bàn đường ống đi qua theo kế hoạch Tập

đoàn giao.

2.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty

Chịu trách nhiệm trước Tập đoàn xăng dầu Việt Nam về việc bảo toàn và phát

triển vốn kinh doanh. Tổ chức tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu trực tiếp tại Cảng dầu

B12 tỉnh Quảng Ninh. Trực tiếp tổ chức quá trình vận tải xăng dầu bằng đường ống

cho các đơn vị khác trong và ngoài ngành xăng dầu. Thực hiện nhiệm vụ dự trữ

xăng dầu quốc gia. Quản lý thống nhất, khai thác có hiệu quả hệ thống đường ống

và kho bể chứa xăng dầu được Tập đoàn giao. Tổ chức thực hiện vận tải xăng dầu

bằng đường thủy, bằng đường ống. Tổ chức kinh doanh xăng dầu, dầu mỡ nhờn,

gas trên địa bàn các tỉnh : Quảng Ninh, Hải Phòng Hải Dương và Hưng Yên.

Công ty Xăng dầu B12 có tư cách pháp nhân và hạch toán kinh tế độc lập

trong Tập đoàn, chịu sự chỉ đạo trực tiếp mọi mặt của Tập đoàn theo chế độ phân

cấp hiện hành đồng thời chịu sự kiểm tra của UBND các Tỉnh, Thành phố nơi Công

ty hoạt động.

Xây dựng kế hoạch về các mặt hoạt động của Công ty trình Tập đoàn phê

duyệt và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch này. Xây dựng các chỉ tiêu

kinh tế, kỹ thuật về hoạt động của đường ống, kho bể, tiến hành hạch toán kinh tế

vận tải đảm bảo hiệu quả.

Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang thiết bị kỹ thuật,

áp dụng tiến bộ khoa học - công nghệ để nâng cao năng lực tiếp nhận, vận tải cung

ứng xăng dầu.

Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động, vật tư, tiền vốn được giao. Xây dựng

các quy trình, quy phạm kỹ thuật để sản xuất an toàn, tăng cường bảo vệ an toàn tài

sản và phòng cháy, chữa cháy.

Tổ chức thực hiện nghiêm chỉnh các chủ trương, đường lối, chỉ thị, nghị quyết

của Đảng; chính sách, pháp luật của Nhà nước; các quy định của chính quyền địa

phương và của Tập đoàn; góp phần tích cực vào quá trình phát triển kinh tế, văn

hóa, xã hội, bảo vệ an ninh quốc phòng.

2.1.2.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12

Loại hình kinh doanh chính

Kinh doanh các mặt hàng xăng dầu: Xăng RON 92; Xăng RON 95, DO

0.05S; DO 0.25S, FO 3.5S

Kinh doanh các loại dầu mỡ nhờn, dầu động cơ (phục vụ các phương tiện cơ

giới và tàu biển)

Các loại nhiên liệu lỏng được sản xuất từ dầu mỏ, Gas

Hoạt động tái xuất xăng dầu (bán tái xuất sang Trung Quốc và bunker cho

tàu biển)

Loại hình kinh doanh phụ:

Vận tải xăng dầu bằng đường ống cho Tập doàn xăng dầu Việt Nam;

Các dịch vụ cảng biển (lai dắt, cung ứng nước ngọt, thực phẩm….).

Bảo quản dự trữ xăng dầu cho Nhà nước và cho thuê kho hàng để dự trữ

xăng dầu.

Vận tải xăng dầu bằng ôtô sitéc chuyên dung; Dịch vụ ứng cứu dầu tràn.

2.1.3. Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12

Vận tải đường biển, Nhập ngoại

tầu đến 40.000DWT Kho Cảng dầu B12 Bãi Cháy Quảng Ninh

Vận tải đường ống Nhà máy Lọc dầu

Kho K130 Quảng Ninh

(Cung ứng cho khu vực Quảng Ninh)

Vận tải đường ống

Kho K131 Hải Phòng Kho A318 (Cung ứng cho Hải Phòng,Thái Bình) Tổng kho Thượng Lý Hải Phòng Vận tải đường ống

Kho K135 Phủ Lý Kho K132 Hải Dương

Kho K133 Hà Sơn Bình Kho Đỗ Xá (Cung ứng cho (Cung ứng cho Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Thái Bình,Thanh Hoá) Hưng Yên)

(Cung ứng cho Hà Tây,

Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu) Vận tải đường ống

Cung ứng cho Hà Nội,

Các tỉnh Đồng Bằng Bắc Bộ

Kho H101 Tổng kho Đức Giang Hà Nội

Cung ứng cho Bắc Giang,

Lạng Sơn

Vận tải đường sông Kho Bắc Giang

Kho Việt Trì,

Phủ Đức

Cung ứng cho Phú Thọ, Tuyên Quang, Hà Giang, Lào Cai, Yên Bái

Hình 2.2: Sơ đồ vận tải xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12

Toàn bộ hàng hóa Nhập khẩu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tại khu vưc

miền Bắc được nhập trực tiếp qua Công ty Xăng dầu B12 và được vận tải đi các

Công ty xăng dầu tuyến sau bằng đường ống, đường thủy. Xăng dầu tại các Kho của

Công ty Xăng dầu B12 là hàng gửi của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và hàng tháng

được Tập đoàn thanh toán phí hàng gửi thông qua số lượng nhập xuất.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu B12

Cơ cấu tổ chức Công ty gồm các phòng ban và 7 Đơn vị trực thuộc:

Cảng dầu B12 - Địa chỉ: số 1, P.Bãi Cháy - Hạ Long, Quảng Ninh;

Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh - Địa chỉ: P.Giếng Đáy - Hạ Long - QNinh;

Xí nghiệp kho vận xăng dầu K130 - Địa chỉ: P.Giếng Đáy - Hạ Long - QNinh

Xí nghiệp xăng dầu K131 - Địa chỉ: Huyện Thủy Nguyên - Hải Phòng;

Xí nghiệp kho vận xăng dầu K132 - Địa chỉ: Nguyễn Lương Bằng - Hải Dương

Chi nhánh xăng dầu Hưng Yên - Địa chỉ: Thị xã Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên;

Chi nhánh xăng dầu Hải Dương - Địa chỉ: Nguyễn Lương Bằng - Hải Dương

Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Xăng dầu B12

2.1.5. Cơ sở vật chất để phát triển bộ máy và sản xuất kinh doanh

Trải qua 40 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, Công ty Xăng dầu B12

từ một đơn vị có cơ sở vật chất rất lạc hậu đến nay đã xây dựng lên một doanh

nghiệp lớn mạnh với hệ thống thiết bị kỹ thuật, công nghệ hiện đại ngang tầm của

khu vực. Hiện Công ty Xăng dầu B12 đã đầu tư xây dựng và quản lý một hệ thống

cơ sở vật chất có giá trị hơn 1.600 tỷ đồng

2.1.5.1 Hệ thống kho bể của Công ty

Hệ thống kho bể của Công ty xăng dầu B12 phân bổ tại 4 trên 7 đơn vị trực

thuộc Công ty. Với hệ thống kho bể kiên cố, an toàn được lắp đặt hệ thống đo mức tự động hiện đại, có sức chứa lên đến 377.200 m3. Hàng năm tiếp nhận gần 4.000.000 m3 xăng dầu các loại. Đáp ứng tốt cho nhu cầu dự trữ và đảm bảo nguồn

của Công ty.

Bảng 2.1: Bảng hệ thống kho chứa xăng dầu của Công ty Xăng dầu B12

TT Kho chứa Số lượng bể Sức chứa (m3)

1 Kho Xăng dầu Bãi Cháy 12 90.000

2 Kho K130 28 162.000

3 Kho K131 10 52.000

4 Kho K132 12 13.200

5 Kho Xăng dầu Hải Dương 08 40.000

6 Kho A318 10 20.000

Tổng cộng 80 377.200

2.1.5.2 Hệ thống tuyến ống của Công ty

Hiện nay, Công ty xăng dầu B12 quản lý và sử dụng gần 500 km đường ống

xăng dầu đi qua địa bàn của 6 tỉnh thành phố Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương,

Hưng Yên, Bắc Ninh và Hà Nội. Bơm chuyển điều động nội bộ cho các đơn vị trong ngành gần 4.000.000 m3 xăng dầu các loại. Đảm bảo nguồn xăng dầu cho sự

phát triển kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng.

Hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu: 7 tuyến

Bảng 2.2: Hệ thống đường ống vận chuyển xăng dầu Công ty Xăng dầu B12

TT Tuyến ống Nhiệm vụ của tuyến ống Chiều dài

Tuyến - 8 Nhập hàng từ Cảng dầu B12 đi kho xăng 03 đường x 1

dầu K130 7,6 Km/đường

Tuyến B-T Bơm chuyển từ kho K130 đi kho K131 54 Km 2

Tuyến K131- Bơm chuyển từ kho K131 đi kho A318 & 2,5 Km 3

A318 ngược lại hoặc nhập hàng về kho A318 từ

kho K130

4 Tuyến K131 - Bơm chuyển từ kho K131 đi kho H102 25 Km

H102 hoặc nhập về kho H102 từ kho K130

5 Tuyến T-X Bơm chuyển từ kho K131 đi kho K132 38 Km

6 Tuyến X-H101 Bơm chuyển từ kho K132 đi kho H101 48,7 Km

7 Tuyến X - H Bơm từ kho K132 đi kho K133 & K135 44 Km

2.1.5.3 Hệ thống cầu cảng - bến xuất

Đối với các phương tiện đường thủy, Công ty có khả năng tiếp nhận các tàu

nhập xăng dầu có trọng tải từ 40.000 DWT và xuất bán cho các tàu có trọng tải từ

5.000 DWT trở xuống qua thông qua các cầu cảng 40.000 DWT; 5.000 DWT và

500 DWT.

Đối với các phương tiện đường bộ, Công ty xuất ôtô sitéc thông qua 06 bến

xuất được phân bố tại các đơn vị trực thuộc Công ty.

Việc Cung ứng xăng dầu cho các phương tiện vận tải (đường thủy, đường bộ)

tại các cầu cảng- bến xuất đều qua các phương tiện đo lường - đồng hồ xăng dầu

được trang bị hệ thống xuất tự động hóa hiện đại.

2.1.5.4 Hệ thống mạng lưới cửa hàng

Phát triển mạng lưới cửa hàng là một trong nhừn chủ trương lớn của Tập đoàn

xăng dầu Việt Nam. Trong những năm qua, Công ty xăng dầu B12 luôn qua tâm.

Chú trọng đầu tư phát triển mạng lưới cửa hàng bán lẻ. Hiện nay, toàn Công ty có

114 cửa hàng xăng dầu phục vụ nhu cầu xã hội trên địa bàn Quảng Ninh, Hải

Duơng, Hưng Yên, Hải Phòng.

Các cửa hàng bán lẻ của Công ty đều được trang bị hệ thống nhận diện thương

hiệu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, trang bị các máy móc, thiết bị hiện đại, đặc

biệt thái độ phục vụ khác hàng luôn ân cần, chu đáo. Vì vậy luôn chiếm được long

tin và giữ chữ tín với khách hàng

Bảng 2.3: Hệ thống mạng lưới cửa hàng Công ty Xăng dầu B12

STT Địa bàn Đơn vị Quản lý Số lượng

Quảng Ninh Cảng dầu B12 02 của hàng bán lẻ trên biển 1

2 Quảng Ninh XNXD Quảng Ninh 42

3 Hải Phòng XNXD K131 07

4 Hải Dương CNXD Hải Dương 34

5 Hưng Yên CNXD Hưng Yên 27

2.1.5.5 Hệ thống quản lý chất lượng

Với bề dầy lịch sử phát triển, Công ty xăng dầu B12 luôn xác định chất lượng

xăng dầu là yếu tố quan trọng hàng dầu đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty. Hiện nay. Phòng thử nghiệp xăng dầu B12 được đầu tư trang thiết bị hiện

đại có khả năng kiểm tra phân tích các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm xăng dầu được

qui định trong qui chuẩn quốc gia theo tiêu chuẩn quốc tế.

Phòng thử nghiệp xăng dầu B12 với nhiệm vụ quan trong đã được Công ty

nâng cấp đổi mới, đầu tư cả về trang thiết bị và đội ngũ kỹ sư có trình độ. Với nhiều

lỗ lực cố gắng, Phòng thử nghiệp xăng dầu Công ty xăng dầu B12 đã được công

nhận là phòng thử nghiệp đạt chuẩn quốc gia mang số hiệu ViLas 016. Qua đó kiểm

soát được chất lượng của tất cả các loại xăng dầu nhập khẩu và chất lượng đầu ra

đến tận tay người tiêu dung.

Ngoài ra việc quản lý vận hành được ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến hiện

đại: các kho đều có hệ thống xử lý nước thải bằng sinh học, hệ thống chữa cháy cố định

được trang bị các thiết bị tự động; hệ thống máy phát điện tự động, hệ thống Camera

quan sát; các trang bị cứu hộ và xử lý dầu tràn được đầu tư các thiết bị hiện đại. Quản

trị đơn vị được vận hành trên hệ thống ERP; quản lý vận hành trong công ty theo hệ

thống quản lý ISO 9001-2008 và hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14001: 2010.

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2009-2013

2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng

Năm 2013,Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới có nhiều biến động

xấu đã ảnh hưởng tác động đến giá cả xăng dầu biến động thay đổi thường xuyên

gây khó khăn cho ổn định giá cả đầu vào trong kinh doanh xăng dầu.

Nhà nước đã điều hành kinh doanh xăng dầu theo nghị định 84 nhưng vẫn

thực hiện mục tiêu kìm chế lạm phát và bình ổn thị trường nên còn nhiều giai đoạn

kinh doanh xăng dầu không có hiệu quả. Tập đoàn thực hiện duy trì cơ chế kinh

doanh mới và định hướng ổn định lãi gộp nhưng do chính sách điều hành của chính

phủ nên phần lớn trong năm đã không thực hiện được ổn định lãi gộp định hướng

theo kế hoạch.

Thị trường kinh doanh có thêm các đầu mối kinh doanh xăng dầu xuất hiện và

gia tăng sự lôi kéo mạng lưới phân phối bằng các chính sách ưu đãi giá và công nợ

đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác bán hàng và ổn định mạng lưới phân phối tác

động xấu đến hiệu quả kinh doanh.

Tình hình kinh tế giảm sút, nhiều doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể,

sản xuất than, xi măng giảm do không tiêu thụ được sản phẩm, ngành vận tải biển bị

đình trệ, thương mại xuất nhập khẩu bị giảm sút dẫn đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu

giảm rất nhiều so với dự kiến kế hoạch đầu năm.

Với sự quyết tâm cao từ ban lãnh đạo Công ty đến các đơn vị cơ sở đã khắc

phục mọi khó khăn, tìm các giải pháp hữu hiệu, đẩy mạnh công tác thị trường, linh

hoạt trong điều hành kinh doanh, tạo thế chủ động cho các đơn vị trong thực hiện

nhiệm vụ, Công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao như sản xuất kinh doanh

an toàn, giữ được sản lượng xuất bán, tiết giảm chi phí, đạt hiểu quả kinh doanh

cao, đời sống, việc làm và thu nhập của cán bộ công nhân viên ổn định.

5.000.000

2.2.1.1. Công tác tiếp nhận

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

Sản lượng (m3, tấn)

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

3.824.262 4.017.648 4.337.123 3.766.801 3.612.212

Tổng nhập (m3, tấn) Tốc độ pt liên hoàn 108% 87% 96% 105% 100%

Hình 2.4 : Sản lượng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009 -2013

Năm 2009, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 140 chuyến tầu với tổng lượng hàng nhập đạt 3.824.262 m3,tấn xăng dầu các loại. Với Năng suất bốc dỡ 960 m3/h

Năm 2010, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời

147 chuyến tầu, tăng 07 chuyến so với năm 2009. Với tổng lượng hàng nhập ước tính đạt 4.017.648 m3,tấn xăng dầu các loại, tăng 5% so với năm 2009. Với năng suất bốc dỡ 1058 m3/h.

Năm 2011, Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời

141 chuyến tầu, giảm 6 chuyến so với năm 2010. Với tổng lượng hàng nhập ước tính đạt 4.337.123 m3,tấn xăng dầu các loại, tăng 8% so với năm 2010. Với năng suất bốc dỡ 1120 m3/h.

Năm 2012 Công ty đã tiếp nhận an toàn 123 chuyến tầu, tổng lượng hàng nhập 3.766.801 m3.tấn xăng dầu các loại, giảm 13% so với năm 2011. Với năng suất bốc dỡ 1082 m3/h.

Năm 2013, Năm 2013 tổ chức tiếp nhận an toàn và kịp thời 112 chuyến tầu.

Tổng lượng hàng tiếp nhận đạt 3.612.212 m3,tấn, giảm 4% so với năm 2012. Năng

suất bốc dỡ đạt 1.043,12 m3/h;

Đã phối hợp tốt với các phòng nghiệp vụ của Tập đoàn xây dựng kế hoạch

tiếp nhận và bơm chuyển hợp lý, không để tầu phải chờ đợi, sức chứa luôn đảm bảo

khi tầu vào dỡ hàng. Công tác giám định và giao nhận hàng hóa được quan tâm và

thực hiện nghiêm các quy trình quản lý giao nhận hàng hóa. Kết quả giao nhận hàng

hóa tại bể đều thấp hơn định mức quy định của Tập đoàn.

2.2.1.2 Công tác bơm chuyển hàng hóa

Trong những năm vừa qua công tác xuất đường ống, đường thủy luôn đảm

bảo được việc cung ứng hàng hóa cho các công ty tuyến sau cúng cấp xăng dầu

phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của các tỉnh thành miền bắc.

Công tác xây dựng kế hoạch bơm tuyến hợp lý và tổ chức bơm không bơm

mồi, bơm vượt cung và dừng bơm vào giờ cao điểm đã tiết giảm đáng kể chi phí

trong bơm chuyển xăng dầu.

Năm 2009 tổng lượng hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.856.928 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.800.232 m3, tấn; xuất đường biển 1.627.628 m3, tấn; xuất đường bộ 429.068 m3, tấn.

Năm 2010 tổng lượng hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 4.061.112 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.900.177 m3, tấn; xuất đường biển 1.727.828 m3, tấn; xuất đường bộ 432.057 m3, tấn. Tăng 5% so với năm 2009.

Năm 2011 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 4.142.071 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 2.008.470 m3, tấn; Xuất đường biển 1.685.664 m3, tấn. Xuất đường bộ 447.937 m3, tấn. Tăng 2% so với năm 2010.

Năm 2012 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.863.846 m3,tấn. Trong đó xuất đường ống 2.029.704 m3,tấn; Xuất đường biển 1.389.872 m3, tấn. Xuất đường bộ 444.270 m3,tấn. Giảm 7% so với năm 2011.

5.000.000

4.000.000

Năm 2013 tổng lượng xăng dầu hàng hóa xăng dầu các loại bơm chuyển 3.550.082 m3, tấn. Trong đó xuất đường ống 1.957.828 m3, tấn; Xuất đường biển 1.121.816 m3, tấn. Xuất đường bộ 470.438 m3, tấn. Giảm 8% so với năm 2012.

Sản lượng (m3, tấn)

3.000.000

2.000.000

1.000.000

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Năm 2009

3.856.928 4.061.112 4.142.071 3.863.846 3.550.082

Tổng xuất

93%

100%

105%

101%

92%

Tốc độ pt liên hoàn

Hình 2.5: Sản lượng xuất bán của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 Năm 2013, Công ty Xăng dầu B12 đã xuất 3.550.082 m3,tấn giảm 8% so năm

2012 do nhu cầu chung của xã hội giảm, kinh tế suy giảm, khách hàng lớn như ngành

than, xuất nhập khẩu và du lịch, vận tải… một số khách hàng thuộc địa bàn kinh

doanh nhiều thời điểm gặp khó khăn trong sản xuất dẫn đến nhu cầu tiêu thụ xăng

dầu giảm. Trên thị trường có nhiều đối tác cạnh tranh liên tục lôi kéo hệ thống đại lý

tổng đại lý, cơ chế lãi gộp của Tập đoàn có nhiều thời điểm không tạo ra lợi thế cạnh

tranh. Mặc dù Công ty đã có nhiều chính sách và biện pháp để đẩy mạnh bán hàng

qua kênh đại lý và tổng đại lý nhưng sản lượng bán vẫn có chiều hướng giảm.

2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Tổng doanh thu: tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 18,7%. Riêng

năm 2013 đạt 15.290 tỷ đồng, giảm 7% so với năm 2012; Nguyên nhân chính là

việc công ty kinh doanh trong điều kiện khó khăn, trên thị trường có nhiều đối tác

cạnh tranh liên tục lôi kéo hệ thống đại lý, tổng đại lý, cơ chế lãi gộp của Tập đoàn

có nhiều thời điểm không tạo ra lợi thế cạnh tranh, giá dầu thế giới liên tục tăng và

do ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu.

Công tác quản lý chi phí đã được Công ty và các đơn vị thực hiện nghiêm túc

theo quy định của Nhà nước, của ngành, các định mức Tập đoàn giao. Tổng chi phí

hoạt động SXKD của toàn Công ty năm 2013 là 269,215 tỷ đồng tăng 2% so với năm

2012; Chi phí năm 2013 tăng chủ yếu do các khoản mục khấu hao tài sản cố định

tăng do đánh giá lại tài sản khi cổ phần hóa và đưa các tài sản đầu tư vào sử dụng;

Tổng lợi nhuận đạt 35,018 tỷ đồng giảm 17,4% so với năm 2012

Công nợ khách hàng năm 2013 bằng 731,4 tỷ tăng 30% so với năm 2012.

Nguyên nhân tăng công nợ khách hàng chủ yếu là do một vài năm gần đây, tình

hình kinh tế khó khăn đã khiến cho các khách hàng của Công ty gặp nhiều khó khăn

trong việc cam kết trả tiền đúng hạn và có một số khách hàng tạm thời chưa có khả

năng thanh toán cho Công ty

Nộp ngân sách Nhà nước: Năm 2009 là 529,3 tỷ đồng tăng 8% so với năm

2012. (Tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 23%),

Thu nhập bình quân của người lao động đều tăng hàng năm (tốc độ tăng

trưởng bình quân giai đoạn 2009-2013 là 17%), đây là động lực thúc đẩy công nhân

viên phấn đấu làm việc. Đó chính là những động lực chính, khuyến khích sự đóng

góp nhiệt tình công sức cùng đồng lòng phấn đấu cho mục tiêu lâu dài của công ty.

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013

(Đơn vị tính: triệu đồng)

Tốc độ phát triển TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 bình quân giai đoạn

1 Tổng doanh thu 8.639.290 13.455.385 18.393.764 16.476.997 15.290.336 18,7%

Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 100% 156% 136% 90% 93%

2 Tổng chi phí 146.994 423.385 460.400 520.235 546.100

3 Lợi nhuận trước thuế 11.215 137.887 67.689 42.383 35.018

4 Công nợ khách hàng 342.076 323.541 388.249 562.615 731.400

5 Nộp ngân sách nhà nước 234.662 460.924 483.915 491.522 529.300 23%

100% 196% 105% 102% 108% Tốc độ phát triển liên hoàn (%)

17% 3,766 4,033 5,913 6,100 6,800 6 Thu nhập bình quân đầu người

100% 107% 147% 103% 111% Tốc độ phát triển liên hoàn (%)

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Xăng dầu B12 năm 2009-2013)

2.3. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu

B12 giai đoạn 2009-2013

2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

2.3.1.1. Định hướng hoạt động chiến lược

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, đồng thời góp phần vào sự

phát triển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp, Từ năm 2009 công ty đã đề ra

chủ đề hành động có tính chiến lược“Khẳng định thương hiệu - Giữ vững vị thế -

Ổn định thì trường” chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp. Khai thác tối ưu có

hiệu quả hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, kinh doanh đảm bảo hiệu quả và phấn đấu

hoàn thành vượt mức kế hoạch Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giao. Tiếp tục thực

hiện công tác đầu tư theo hướng trọng tâm, trọng điểm phục vụ thiết thực công tác

kinh doanh. Quản lý, sắp xếp và điều phối nguồn nhân lực quản lý và nhân lực kỹ

thuật phù hợp trong toàn Công ty; Chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần

CBCNV; Đảm bảo ổn định an ninh, chính trị và an toàn trong sản xuất kinh doanh.

2.3.1.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược

Việc hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm, công

ty đều triển khai theo những nội dung và trình tự sau:

Hằng năm, dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

của năm trước, kết hợp phân tích thị trường nhu cầu xăng dầu, tình hình tăng trưởng

kinh tế và tình hình cạnh tranh xăng dầu trên thị trường. Các phòng nghiệp vụ

chuyên môn của công ty có trách nhiệm tổng hợp số liệu và nêu bật tình hình tác

động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả

thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch doanh nghiệp. Mặt khác mỗi phòng

nghiệp vụ, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình để nắm chắc các nội dung chủ

trương, chính sách của Nhà nước và định hướng kế hoạch của Tập đoàn xăng dầu

Việt nam để dự kiến kế hoạch mục tiêu cho năm kế hoạch trình Giám đốc và Ban

Lãnh đạo công ty xem xét, quyết định các định hướng và chỉ tiêu chủ yếu cho từng

lĩnh vực hoạt động của công ty. Những kế hoạch chính bao gồm:

Kế hoạch kinh doanh;

Kế hoạch lao động tiền lương;

Kế hoạch đào tạo nhân lực;

Kế hoạch tài chính;

Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỷ thuật;

Kế hoạch hao hụt hàng hoá; kế hoạch vận chuyển hàng hoá.

Trên cơ sở các định hướng lớn cho từng lĩnh vực, mỗi phòng nghiệp vụ

nghiên cứu đề xuất tham mưu cho lãnh đạo công ty các phương án lập kế hoạch của

đơn vị thuộc phạm vi chức trách nhiệm vụ phân công:

Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc công tác lập kế hoạch kinh

doanh. Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch sản lượng

xăng dầu mua vào và bán ra; kế hoạch vận chuyển hàng hoá và kế hoạch hao hụt

hàng hoá. Tham mưu cho giám đốc công ty điều chinh và ban hành các chính sách

diều hành, tổ chức thực hiên kế hoạch kinh doanh trên phạm vi toàn công ty. Soạn

thảo và triển khai thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán hàng hóa, lập kế

hoạch mở rộng và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phối hợp với phòng kế

toán tài chính lập đề án huy động, quản lý và sử dụng vốn đáp ứng nhu cầu kinh

doanh, an toàn và có hiệu quả.

Phòng Quản lý kỹ thuật - Đầu tư: Tham mưu cho giám đốc công ty lập kế

hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm đầu tư xây dựng những cơ

sở kinh doanh mới và kế hoạch sữa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở cũ đáp ứng yêu

cầu phát triển kinh doanh. Nội dung kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ

thuật thể hiện các công trình, các hạng mục công trình đầu tư, nhu cầu vốn đầu tư và

tiến độ thực hiện sắp xếp trình tự ưu tiên theo mức độ cần thiết để phục vụ kinh

doanh. Phòng có trách nhiệm phối hợp với phòng kế toán tài chính cân đối nguồn

vốn đầu tư xây dựng cơ bản, nhu cầu vốn cho năm kế hoạch và nguồn vốn đảm bảo

thực hiện chương trình kế hoạch đầu tư.

Phòng Kế toán: Dựa vào kế hoạch trên tiến hành xây dựng tài chính thể hiện

các nội dung cơ bản về doanh thu, chi phí kinh doanh, lãi gộp bán hàng, lợi nhuận;

kế hoạch khấu hao TSCĐ, kế hoạch vốn đầu tư xây dựng cơ bản; kế hoạch nộp

nghĩa vụ ngân sách Nhà nước. Đồng thời, trong quá trình xây dựng kế hoạch phòng

Kế toán phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của công ty để lập các đề án về

vốn và nguồn vốn liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của công ty.

Phòng Tổ chức: Dựa vào kế hoạch kinh doanh, các định mức chi phí lao

động theo quy định của ngành và các chế độ Nhà nước hiện hành để xây dựng kế

hoạch lao động và tiền lương; xác định nhu cầu từng khâu công tác và thực trạng

lao động của toàn công ty để lập phương án sắp xếp và bố trí lao động; xác định nhu

cầu lao động trước mắt và những năm tới để lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo,

đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động; xây dựng

quy hoạch cán bộ; đồng thời, xem xét mô hình tổ chức mạng lưới kinh doanh và bộ

máy quản lý điều hành doanh nghiệp để lập đề án tổ chức và điều chỉnh phù hợp

yêu cầu nhiệm vụ năm kế hoạch và những năm tiếp theo. Xây dựng kế hoạch chăm

lo sức khoẻ cho công nhân lao động; kế hoạch tác thanh tra và pháp chế; xây dựng

dựng chương trình công tác thi đua khen thưởng.

Trên cơ sở kế hoạch công ty xây dựng được giám đốc công ty phê duyệt,

công ty phân bổ kế hoạch kinh doanh, kế hoạch lao động tiền lương và kế hoạch

định mức kinh tế kỷ thuật về các khâu công tác cho các đơn vị trực thuộc theo năm,

6 tháng và mỗi quý, hàng tháng.

Bên cạnh xây dựng kế hoạch hàng năm, trên cơ sở định hướng và chủ trương

phát triển của Tập đoàn, Công ty đã thực hiện xây dựng kế hoạch định hướng chiến

lược phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển cơ sở vật chất kỷ phù hợp với định

hướng chung của Tập đoàn.

Công tác kiểm tra tình hình hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch sản

xuất kinh doanh được công ty kiểm tra, xem xét và có thông tin phản hồi điều chỉnh

kịp thời khi xem xét các lĩnh vực hoạt động gắn với các kế hoạch của lỉnh vực đó.

Quá trình thực hiện hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch giám đốc công ty

giao trách nhiệm lãnh đạo các phòng và các chuyên viên được cử tham gia thực

hiện phải tiếp tục nghiên cứu, phân tích những yếu tố tác động cơ bản đến tình hình

thực hiện kế hoạch của năm báo cáo, nắm vững những thông tin kinh tế xã hội và

các chủ trương, chính sách của Nhà nước ban hành mới có thể tác động ngắn hạn và

dài hạn đối với các hoạt động của công ty để đề xuất bổ sung hoặc điều chỉnh các

nội dung nhiệm vụ chiến lược và kế hoạch hàng năm phù hợp. Sau khi các phòng

nghiệp vụ hoàn thành các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm thuộc lĩnh vực

được phân công; lãnh đạo công ty họp thống nhất các chỉ tiêu kế hoạch chiến lược

cơ bản,đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của năm báo cáo và các

nguyên nhân khách quan và chủ quan đã tác động thực tế đến quá trình thực hiện kế

hoạch trong năm báo cáo và thống nhất nhận định những khả năng sẽ tác động về

khách quan và chủ quan trong năm kế hoạch và qua trình thực hiện chiến lược công

ty cũng như đối với năm kế hoạch. Từ đó đề ra các giải pháp chủ yếu để tạo điều

kiện thuận lợi để các bộ phận chức năng triển khai hoàn tất hồ sơ kế hoạch chiến

lược đúng quy định và chủ động đề xuất tham mưu cho giám đốc Công ty các giải

pháp hữu hiệu để thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch năm của Công ty.

2.3.2. Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

Công ty Xăng dầu B12

2.3.2.1. Những kết quả tích cực đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

a. Những kết quả tích cực

Do cơ chế kinh doanh xăng dầu Nhà nước quy định những năm qua rất khó

khăn cho công tác hoạch định chiến lược và công tác kế hoạch hàng năm của Tập đoàn

xăng dầu nói chung và Công ty Xăng dầu B12 nói riêng. Mặc dù mới bước đầu tiếp cận

và thực hiện công tác hoạch định chiến lược và cũng cố công tác lập kế hoạch kinh

doanh hàng năm trong khi công ty chưa xây dựng công tác chiến lược kinh doanh;

song công tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty đã mang lại những

kết quả khả quan. Điều này thể hiện tính cần thiết và hiệu quả của công tác xây dựng

chiến lược trong doanh nghiệp. Trong chừng mực nhất định, Công ty đã khởi động và

chú trọng đến tính kế hoạch và tính chiến lược trong tổ chức lãnh đạo và điều hành các

hoạt động của doanh nghiệp, hằng năm đã đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp

hoạt động của đơn vị bằng các tiêu chí và nội dung cụ thể.

Về định hướng hoạt động: Trong những năm qua, mặt hàng chủ yếu của

Công ty là xăng dầu đáp ứng nhu cầu của thị trường và đảm bảo bình ổn thị trường

xăng dầu các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên. Đây là mặt

hàng chiến lược của công ty được người tiêu dùng đánh giá cao. sản lượng tiêu thụ

xăng dầu của công ty đã đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường địa bàn các tỉnh

Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên. Tỉ lệ bán lẻ xăng dầu duy trì và

nâng cao qua hàng năm, đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh

doanh xăng dầu. Bước đầu đã khơi dậy và tạo sự chuyển động của doanh nghiệp

khá tích cực về các lĩnh vực: kinh doanh; đầu tư; bộ máy điều hành và công tác

nhân sự; công tác quản lý được cũng cố và từng bước nâng cao, kinh doanh có hiệu

quả và an toàn.

Về xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn.Công ty đã dựa trên các yếu

tố khoa học như: dựa báo tăng trưởng kinh tế để thay đổi nhu cầu và thị yếu khách

hàng; phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đối với các sản phẩm cùng loại; xác

định nguồn tài chính hiện có và kế hoạch mục tiêu cho việc phát triển kinh doanh.

Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện trong đó có giải pháp đổi mới kỹ

thuật công nghệ tăng năng suất, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, các chính

sách marketing và các giải pháp có tính kế hoạch dài hạn cao như nguồn vốn đầu tư.

Tổ chức thực hiện có kế hoạch ở tất cả các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp

đồng bộ đạt chất lượng cao. được cán bộ công nhân viên hưởng ứng với chế độ đói

ngộ xứng đáng.

Hệ thống xây dựng kế hoạch từng bước đồng bộ và hoàn thiện, đúng thời

gian và kế hoạch với sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ của các bộ phận, tính chủ

động được phát huy, đảm bảo không có những sai sót đáng tiếc xảy ra.

b. Những nguyên nhân

Chiến lược phát triển và kế hoạch công ty xây dựng tương đối phù hợp với

tình hình và khả năng của đơn vị, khá chi tiết và đầy đủ, có căn cứ khoa học; chiến

lược công ty đề ra gắn với xây dựng các giải pháp tổ chức thực hiện và huy động

được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, các thành phần trong doanh nghiệp

tham gia tích cực thực hiện kế hoạch. Mặt khác, những chỉ mục tiêu chủ yếu của

chiến lược công ty gắn với những định hướng chiến lược của Tập đoàn và được sự

hổ trợ tích cực của Tập đoàn về các nguồn lực cơ bản như: vốn kinh doanh, đầu tư;

định mức tiền lương và các giải pháp điều hành trong các chu kì kinh doanh đã tạo

điều kiện tích cực cho công ty thực hiện kế hoạch và chiến lược đề ra.

Giám đốc và lãnh đạo các phòng nghiệp vụ chức năng đã khơi dậy trí sáng

tạo và thúc đẩy công ty phát triển, tăng thu nhập đời sống công nhân, tích luỹ phát

triển kinh doanh, đổi mới và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỷ thuật công nghệ, nâng

cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín doanh nghiệp ngày càng cao.

Trên cơ sở quan tâm đến công tác kế hoạch và chiến lược phát triển, đã khơi dậy

tính sáng tạo của người lao động, trước hết là đội ngủ những cán bộ chủ chốt điều

hành nâng cao tin thần trách nhiệm và hiệu quả công tác, công ty đã áp dụng thực

hiện khoán định mức kinh tế kỹ thuật trong tất cả các khâu công tác, khoán chi phí

và tiền lương đến người lao động. Nhờ đó, tạo động lực vươn lên cải tiến nâng cao

chất lượng hoạt động trong các khâu công tác, chi phí kinh doanh tiết kiệm rõ rệt.

Ban Giám đốc đã cùng tập thể lãnh đạo mạnh dạn khởi sướng và thực hiện

đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp có chủ đề và có chương trình hành động cho

từng lỉnh vực cụ thể, áp dụng các biện pháp điều hành thực hiện kế hoạch bằng các

quy định và quy chế, chính sách chặt chẽ, phù hợp điều kiện đơn vị. Vì vậy, các

định hướng kế hoạch từng bước được thực hiện và đảm bảo đơn vị phát triển sản

xuất kinh doanh thuận lợi và an toàn; Luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho các anh

em còn khó khăn về đời sống: trợ cấp, lập quỹ hỗ trợ, quỹ thưởng thường xuyên, tổ

chức cho lao động xuất sắc hàng năm đi tham quan học tập các đơn vị bạn ở trong

nước và thế giới, động viên cán bộ công nhân viên an tâm trong công tác.

2.3.2.2. Hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

a. Những hạn chế

Công ty chưa có xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp

với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường. Kế hoạch và chiến lược phát triển

còn lệ thuộc quá lớn vào những quy định, kế hoạch ràng buộc của Tập đoàn về các

chỉ tiêu mục tiêu của các lĩnh vực hoạt động. Chiến lược phát triển kinh doanh còn

thụ động bởi chính sách và cơ chế điều hành của Chính phủ đối với ngành hàng

xăng dầu, trong những năm qua công ty hoàn toàn chưa có những kế hoạch dài hạn

về tổ chức mạng lưới kinh doanh, về đầu tư đổi mới công nghệ. Vì thế, đã tạo nên

lúng túng và chậm đổi mới của toàn Tập đoàn nói chung và Công ty Xăng dầu B12

nói riêng cũng nằm trong tình trạng đó. Sự chậm chễ trong công tác hoạch định

chiến lược phát triển kinh doanh sẽ không tận dụng kịp thời những cơ hội và hạn

chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa trong giai đoạn

nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển manh mẽ như hiện nay.

Một số cửa hàng xăng dầu được xây dựng chủ yếu những năm từ 2008 về

trước có quy mô nhỏ không phù hợp với các loại phương tiện giao thông cỡ lớn như

hiện nay làm hạn chế khả năng bán hàng cho các đối tượng khách hàng vận tải trên

các tuyến quốc lộ lớn.

Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá, chưa có tính hệ

thông và nhất quán; chính sách bán hàng thụ động vào sự thay đổi chính sách của

Chính phủ và điều tiết của Tập đoàn. Quá trình chuyển dịch thị trường chưa vững

chắc, chưa định hướng trên tầm nhìn dài hạn, chủ yếu mới là sự tự thích ứng của

Công ty trước mắt.

Công tác phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài để phát hiện

cơ hội hay rủi ro làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu, phương hướng chưa được

chú trọng đúng mức, thiếu quan tâm phân tích một cách toàn diện và có cơ sở

khoa học do đó công tác dự báo còn thiếu chính xác và thiếu kịp thời, không nắm

chắc tình hình diễn biến và sự biến động của tác động môi trường bên ngoài. Vì

vậy, gây hạn chế công tác xây dựng chiến lược và hạn chế kết quả thực hiện kế

hoạch chiến lược.

b. Nguyên nhân

Trước hết và quan trọng nhất của những tồn tại, hạn chế trong công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty là sự thiếu năng lực của đội ngủ lãnh

đạo trong bộ máy điều hành cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và phương pháp

tổ chức điều hành chưa đáp ứng đòi hỏi tương xứng cương vị trách nhiệm được

giao. Nhận thức của số đông trong đội ngủ cán bộ chủ chốt văn phòng công ty đến

các đơn vị trực thuộc chưa thực sự coi trọng công tác kế hoạch hóa, ngại đổi mới

phong cách và lề lối làm việc, chưa có kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến

lược kinh doanh.

Công tác quản lý doanh nghiệp đã có nhiều cải tiến nhưng nhìn chung còn

chậm chuyển biến; trong công tác định hướng, hổ trợ giải quyết vướng mắc trong

Công ty còn nhiều lúng túng, bất cập do tồn tại của văn hóa doanh nghiệp Nhà nước

thời kỳ kế hoạch hóa tập trung bao cấp để lại.

Công ty chưa tổ chức nghiên cứu thị trường, rộng hơn nữa là nghiên cứu môi

trường kinh doanh một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, bị động trong tổ chức

kinh doanh, thiếu điều chỉnh cần thiết trước các biến động của thị trường và chưa

khai thác hết được các thị trường trọng tâm và các thị trường tiềm năng.

Từ khi công bố chấm dứt bù giá đến nay, doanh nghiệp vẫn không có thực

quyền về xác định giá bán như các văn bản quy định; Giá xăng dầu chưa thực sự

theo cơ chế thị trường do Nhà nước vẫn điều hành và can thiệp giá bán để thực hiện

các mục tiêu vĩ mô khác. Nhà nước không có biện pháp kiểm soát các doanh nghiệp

kết cấu giá bán xăng tạo ra sự mấp mô về giá bán, doanh nghiệp không bình đẳng

trong cạnh tranh; các văn bản mới tiếp tục ra đời song cũng không đi vào thực tế.

giá bán trong nước thường không bắt kịp giá thị trường; các cơ quan truyền thông

khai thác và đưa ra thông tin về tăng giảm giá rất sớm gây bất ổn thị trường do đầu

cơ trước thông tin tăng giá; tạo ra tâm lý trông chờ, ỷ lại của người tiêu dùng và

thường có phản ứng khi có sự tăng giá tạo ra áp lực nặng nề cho cả doanh nghiệp và

cơ quan quản lý, nguồn lực từ doanh nghiệp đầu mối chuyển qua đại lý rất khó kiểm

soát sự minh bạch và đúng đắn của các nhu cầu ở trước thời điểm tăng giá làm cho

công tác xây dựng chiến lược Công ty rất lúng túng.

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công

ty Xăng dầu B12

2.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

2.4.1.1. Môi trường vi mô

a. Ảnh hưởng kinh tế

Nhu cầu tiêu dùng xăng dầu của toàn xã hội phụ thuộc rất lớn vào khả năng

kinh tế của đất nước. Tăng trưởng kinh tế dẫn đến sự bùng nổ về khả năng chi tiêu

của khách hàng dẫn đến cơ hội mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh qua đó

nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cũng tăng theo.

Những năm qua, Việt nam chủ trương phát triển kinh tế thị trường nên có

sức hút rất lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, đảm bảo cho nền kinh tế

tăng trưởng, tạo them nhiều việc làm và tăng thu nhập cho người dân. Kinh tế phát

triển kéo theo nhu cầu xăng dầu đã tăng nhanh chóng nhất là từ những năm 90 của

thế kỷ trước. Trước những năm 90, duy nhất có tổng công ty xăng dầu Việt Nam

(nay là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam) là đầu mối duy nhất được phép nhập khẩu

xăng dầu ở Việt Nam, từ những năm 1990, thế độc quyền này dần dần bị phá vỡ,

nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác đã được tham gia vào nhập khẩu xăng dầu, cho

đến nay đã có 17 đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, tạo lập thị trường có

cạnh canh, giá cả từng bước vận hành theo thị trường có sự quản lý và điều tiết của

Nhà nước.

b. Ảnh hưởng chính trị-luật pháp

Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài

vào Việt Nam. Song song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết

xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa. Chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi

trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển

nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần.

Sự điều hành của Chính phủ thông qua hệ thống luật pháp và các chính sách

tác động rất lớn đến thị trường xăng dầu, giữ cho thị trường ổn định, đồng thời tạo

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Thời gian qua, Chính phủ đã có

rất nhiều nỗ lực nhằm phát triển thị trường xăng dầu, điển hình là Chính phủ đã ban

hành Quyết định số 187/2003/QĐ-TTg ngày 15 tháng 9 năm 2003 và nghị định số

55/2007/NĐ-CP ngày 06 tháng 04 năm 2007 tạo điều kiện huy động các doanh

nghiệp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu và phân phối xăng dầu. Đặc biệt

ngày 15 tháng 10 năm 2009, Chính phủ đã ban hành nghị định số 84/2009/NĐ-CP

cho phép tất cả các doanh nghiệp Việt Nam đều có quyền tham gia nhập khẩu và

kinh doanh xăng dầu. Đây là bước đột phá lớn trong chính sách quản lý xuất nhập

khẩu và kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam, tạo ra một thị trường có cạnh tranh.

c. Ảnh hưởng nhân khẩu học

Với trên 90 triệu dân (có cơ cấu dân cư thuộc loại trẻ) 60% dân số dưới độ

tuổi 30, Việt Nam là một thị trường lớn tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu. Quy mô và

tốc độ tăng dân số là khía cạnh quan trọng tác động tới quy mô nhu cầu. Quy mô

dân số càng lớn thì báo hiệu một quy mô thị trường xăng dầu càng lớn. Tốc độ tăng

dần số là quy mô dân số được xét đến ở trạng thái động. Tốc độ tăng dân số cao hay

thấp là chỉ số báo hiệu triển vọng tương ứng của quy mô thị trường. Cơ cấu dân số

cũng tác động rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng xăng dầu. Việt Nam là quốc gia có tỷ

lệ: Dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động cao (đất nước có cơ cầu dân số

vàng) thúc đẩy sản xuất phát triển do đó nhu cầu tiêu dùng xăng dầu ngày càng lớn,

thị trường xăng dầu ở Việt Nam có cơ hội để phát triển.

Đối với Việt Nam, tính chất phức tạp của khí hậu nhiệt đới gió mùa cũng có

thể tạo ra nhiều thách thức đối với thị trường xăng dầu. Do đặc tính của xăng dầu:

Dễ bay hơi, khó bảo quản.. mà khí hậu ở nước ta lại nóng và ẩm, nắng lắm, mưa

nhiều buộc phải quan tâm tính đến hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện tiếp

nhận và bảo quản xăng dầu phục vụ đáp ứng cho nhu cầu thị trường.

d. Ảnh hưởng công nghệ

Khoa học kỹ thuật đã tác động rất lớn tới đời sống con người và thị trường

xăng dầu. Tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những bước phát triển lớn xong

cũng có những mặt trái. Cùng với xu hướng của thế giới, tốc độ tiến bộ của khoa

học kỹ thuật ở Việt Nam diễn ra quá nhanh, thời gian kể từ khi có phát hiện khoa

học đến khi có sản phẩm ngày càng rút ngắn, những phát minh khoa học đã làm cho

sản phẩm mới hoàn thiện hơn và xuất hiện liên tục, trang thiết bị, máy móc cũng

không ngừng thay đổi dẫn đến nhu cầu tiêu dùng xăng dầu ngày càng lớn và những

yêu cầu kỹ thuật của xăng dầu ngày càng trở nên khắt khe, đòi hỏi phải có nguồn

xăng dầu phong phú, đa dạng.

e. Ảnh hưởng Văn hóa - Xã hội

Văn hóa tác động rất lớn đến thị trường xăng dầu. Văn hóa có thể tạo ra một

xu hướng hay trào lưu tiêu dùng một sản phẩm. Trong những năm qua ở Việt Nam

xuất hiện một trào lưu và xu hướng tiêu dùng mà trước đây chưa hề có: Mua sắm xe

hơi, xe tay ga...biểu hiện trực tiếp của những xu hướng dó là sự giàu sang hơn

nhưng sâu xa thầm kín của những trào lưu đó là yếu tố văn hóa. Từ trào lưu đó đã

ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường xăng dầu: Khách hàng chủ yếu tiêu dùng sản

phẩm xăng dầu có chất lượng cao hơn như: Xăng Mogas 95, Mogas 92 thay cho

Xăng Mogas 90, Xăng Mogas 83; Dầu Diesel 0,25%S; Diesel 0.05%S thay thế cho

Dầu Diesel 0.5%S; Diesel 1%S.

2.4.1.2. Môi trường vĩ mô

a. Người Mua

Công ty Xăng dầu B12 hiện có 9 tổng đại lý, 166 đại lý ở Quảng Ninh và ở

các tỉnh miền Bắc Việt Nam (với tổng cộng 293 điểm bán hàng hàng trực thuộc), 16

khách hàng truyền thống bán buôn trực tiếp (là các hộ công nghiệp tiêu thụ với sản

lượng lớn, nhu cầu ổn định) và 114 cửa hàng của công ty được phân bố đều trên địa

bàn do công ty quản lý.

NHÀ NHẬP KHẨU

CÔNG TY XĂNG DẦU B12

ĐẠI LÝ ĐỘC QUYỀN

TỔNG ĐẠI LÝ

ĐẠI LÝ TRỰC THUỘC TỔNG ĐẠI LÝ

CỬA HÀNG ĐẠI LÝ

CỬA HÀNG ĐẠI LÝ ĐỘC QUYỀN

CỬA HÀNG CÔNG TY

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP

Có thể biểu diễn cấu trúc kênh hiện tại của Công ty Xăng dầu B12 qua hình 2.7:

Hình 2.6: Sơ đồ biểu hiện cấu trúc kênh hiện tại của Công ty Xăng dầu B12

Các sản phẩm được Công ty Xăng dầu B12 đặt hàng từ Tập đoàn xăng dầu

Việt Nam. Khách hàng mua sản phẩm của Công ty Xăng dầu B12 là những doanh

nghiệp công nghiệp, các chủ phương tiện giao thông hoạt động trên địa bàn. Họ có

thể mua hàng ở bất kỳ thành viên nào của kênh mà giá cả chênh nhau không đáng

kể, trừ trường hợp các hộ công nghiệp lớn như doanh nghiệp than, xi măng, điện

mua trực tiếp thông qua hợp đồng với công ty. Sở dĩ như vậy là vì hệ thống giá của

Công ty Xăng dầu B12 quy định các mức giá cho tổng đại lý, đại lý, bán lẻ. Các

thành viên kênh có thể là mua sản phẩm của Công ty Xăng dầu B12 với giá khác

nhau nhưng đều bán cho khách hàng với giá bán lẻ do Nhà nước quy định.

Qua số liệu từ Sở công thương các địa phương và kết hợp với bộ phận thị

trường của Công ty Xăng dầu B12 ta có hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa

bàn công ty quản lý năm 2013 như sau:

Bảng 2.5: Hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn công ty quản lý

Tổ chức thị trường theo địa bàn kinh doanh

Điểm bán Công ty So sánh (%) Điểm T.Số bán Cty/ TT Địa bàn điểm Tổng Công ĐL/ Cty/ ĐM ĐM bán số ty TĐL T.số khác khác

1 Quảng Ninh 164 106 46 60 58 65% 183%

2 Hải Dương 224 96 35 61 128 43% 75%

3 Hưng Yên 163 75 29 46 88 46% 85%

4 Hải phòng 34 16 8 8 18 47% 89%

Tổng số 585 293 118 175 292 50% 100%

( Nguồn: Phòng Kinh doanh - Công ty Xăng dầu B12)

b. Đánh giá đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty Xăng dầu B12 tại địa

bàn do Công ty quản lý:

Tình hình thị trường xăng dầu khu vực công ty quản lý

Tại Quảng Ninh: Là một địa bàn kinh doanh có nhu cầu tiêu thụ lớn và rất

giầu tiềm năng phát triển với nhu cầu xăng dầu tăng trưởng hàng năm khoảng gần

10%/năm, luôn là một thị trường cạnh tranh “rất nóng bỏng”. Hiện nay, đã xuất hiện

nguy cơ một số khách hàng của Công ty đã, đang và sẽ có xu hướng muốn thanh lý

hợp đồng với Công ty và chuyển sang ký hợp đồng với các đối thủ cạnh tranh, do

đó thị phần của Công ty đã bị thu hẹp đáng kể. Chiết khấu, thù lao cho đại lý, tổng

đại lý của đầu mối khác không ngừng gia tăng

Tại Hải Phòng: Thị trường Hải Phòng có nhiều đơn vị đầu mối cung cấp

xăng dầu do đó có sự cạnh tranh luôn gay gắt và quyết liệt, các đầu mối khác luôn

duy trì thù lao cho đại lý và tổng đại lý ở mức cao hơn của XN K131 thông qua việc

tính toán vào cước vận tải, bên cạnh đó Công ty xăng dầu Khu vực III vẫn duy trì

những chính sách ưu đãi với khách hàng bằng cách thông qua một số tổng đại lý để

vận dụng tính toán chi phí bán hàng hỗ trợ cho các đại lý đảm bảo mức thù lao

tương đương với các đầu mối khác.

Tại Hải Dương, Hưng Yên: Các tổng đại lý vận dụng cước vận tải thuộc

nhiều khu vực khác nhau (Hà Nội, Bắc Ninh, Thái Nguyên...) đổ vào địa bàn Hải

Dương, Hưng Yên gây nên sự cạnh tranh quyết liệt về thù lao giữa các đầu mối

khác với Chi nhánh Hải Dương, Hưng Yên của Công ty.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty Xăng dầu B12 tại địa bàn do Công

ty quản lý

Tập đoàn dầu Việt Nam (PVOil): là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam, có nguồn lực lớn tuy nhiên hệ thống cơ sở vật chất còn hạn chế (kho bể nhỏ,

hệ thống của hàng bán lẻ ít…).

Hệ thống bán lẻ trực tiếp còn yếu nên chính sách phát triển thời gian qua họ

thường tập trung về các đại lý lớn, tổng đại lý, các khách hàng công nghiệp… do đó

thù lao, chiết khấu thường cao nhất đặc biệt có chính sách hỗ trợ khách hàng cho

gửi hàng tại kho.

PVOil cũng có một số mặt hạn chế : Yêu cầu thanh toán ngay và nhận hàng khó

khăn, nguồn hàng không đáp ứng kịp thời….

Đây là đối thủ chính của Công ty trong thời gian qua và trong tương lai.

Thù lao của PV Oil cho đại lý xăng và dầu là từ 600-700đ/l.

Tổng Công ty xăng dầu Quân đội (MIPECO): có nguồn lực khá lớn tuy nhiên

Chính sách như các các đầu mối khác, họ cũng tập trung phát triển qua hệ

thống đại lý nên thù lao, chiết khấu, cơ chế bán hàng linh hoạt cũng tương đối

linh hoạt như : Được dư nợ (đến cuối tháng thanh toán hết), áp dụng hình thức

chiết khấu giảm giá tùy theo lượng nhận, hình thức thanh toán…

hệ thống cơ sở vật chất còn hạn chế (kho bể nhỏ, hệ thống của hàng bán lẻ…).

Thù lao của MIPECO cho đại lý xăng và dầu là từ 500-620đ/l.

Hệ thống kho bể chứa tại Miền bắc còn hạn chế.

Hạn chế về Nguồn hàng (chủ yếu bán hàng hàng theo từng lô và từng thời

điểm, số lượng ít).

Nhìn chung có nguồn lực, hệ thống cơ sở vật chất còn hạn chế.

Chính sách như của PV Oil , họ cũng tập trung phát triển qua hệ thống đại

lý nên thù lao, chiết khấu, cơ chế bán hàng linh hoạt cũng tương đối linh hoạt

Công ty thương mại và kỹ thuật đầu tư (PETEC)

như: Được dư nợ (đến cuối tháng thanh toán hết), áp dụng hình thức chiết khấu

giảm giá tùy theo lượng nhận, hình thức thanh toán…

Thù lao của PETEC cho đại lý xăng và dầu là từ 650-750đ/l.

Điểm qua các doanh nghiệp trên cho thấy các doanh nghiệp này có quy mô

khác nhau, cạnh tranh nhau một cách gay gắt nhằm mở rộng thị phần của mình bằng

những biện pháp khác nhau như tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật (cải tạo,

mở rộng, xây dựng mới hệ thống kho, cảng, cửa hàng...), cải tiến phương thức bán

hàng,... nhằm chủ động, tạo điều kiện thuận lợi nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Qua số liệu từ Sở công thương các địa phương kết hợp với bộ phận thị

trường của Công ty ta có số liệu về thị phần xăng dầu của Công ty năm 2013:

Bảng 2.6: Thị phần của Công ty Xăng dầu B12 năm 2013

Cty XD STT Địa bàn Đơn vị Petec PVoil thuộc P Qđội

1 Tỉnh Quảng Ninh 65% - 7% 18% 10%

2 CNXD Hải Dương 50% - 4% 34% 12%

3 CNXD Hưng Yên 60,7% 17,5% 4,7% 3,5% 13,5%

4 XNXD K131 (Hải Phòng) 51% 40% 4% 3% 2%

( Nguồn: Phòng Kinh doanh - Công ty Xăng dầu B12)

c. Nhà cung cấp

Hiện nay, xăng dầu được mua từ các nguồn chính là Singapore, Trung Quốc,

Đài Loan, Thái Lan, Hàn Quốc, Nga..., và Nhà máy lọc dầu Dung Quất. Có trên 50

nhà cung cấp trên toàn cầu cho Tập đoàn Xăng dầu Việt nam gồm có BP, Shell, SK

Energy, Unipec, Vitol, Conoco Philíp, Gunvor, Petronas, Simosa,..

Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt

Nam đạt khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt Nam trung

bình trong 10 năm qua tăng đều trong các năm qua và đạt mức khoảng 10% đến

11%/năm. Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng dầu từ nay đến

2020 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho phát triển.

d. Các đối thủ mới tiềm ẩn

Cơ chế thị trường và chính sách kinh doanh xăng dầu của Nhà nước, đặc biệt

NĐ84-2009/NĐ-CP trao quyền tự quyết giá xăng dầu cho doanh nghiệp, thực tế đã

xảy ra trong các trường hợp giá xăng dầu thế giới biến động giảm, ưu thế cạnh tranh

lại thuộc về các doanh nghiệp có qui mô nhỏ, chi phí thấp. Lúc đó các tổng đại lý lại

nghiêng hẳn về phía các doanh nghiệp có qui mô nhỏ do thù lao cao hơn còn như

Công ty Xăng dầu B12 thì những lúc giá xăng dầu thế giới lên cao các tổng đại lý

và đại lý lại đổ xô vào gây nên tình trạng mất cân đối nguồn nghiêm trọng.

Mặt khác xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới là tất yếu,

việc tạo hàng rào thuế quan để bảo vệ các nhà sản xuất trong nước sẽ không còn.

Theo cam kết của Chính phủ; sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế

giới sẽ mở cửa thị trương xăng dầu, các tập đoàn dầu khí lớn của thế giới như BP,

TOTAL, CANTEX, SHEL, ESSO,…sẽ xâm nhập và tham gia kinh doanh xăng dầu

tại thị trường nội địa Việt Nam. Vì vậy bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong

nước hiện nay, sẽ xuất hiện các đối thủ canh tranh có quy mô lớn, kinh nghiệm và

trình độ công nghệ, kỹ thuật và nguồn vốn, nhân sự vượt trội cao so các doanh

nghiệp trong nước.

e. Sản phẩm thay thế

Trước xu thế hiện nay thành tựu khoa học kỷ thuật phát triển như vũ bảo,

những phát minh sáng chế được phát hiện và ứng dụng đã kịp thời, sinh động vào

thực tế cuộc sống phục vụ lợi ích và nhu cầu cuộc sống con người. Nguồn năng

lượng từ thiên nhiên do con người khác thác bừa bãi, có xu hướng cạn kiệt nhanh

chóng. Vấn đề chống ô nhiểm môi trường trở thành vấn đề cấp thiết và bức xúc đối

với tất cả các quốc gia trên thế giới, vấn đề nóng bỏng toàn cầu. An ninh năng

lượng là nội dung chiến lược của mọi quốc gia trên thế giới. Trước đòi hỏi của cuộc

sống toàn nhân loại, các nhà khoa học trên thế giới tích cực nghiên cứu, phát hiện

và ứng dụng những loại nhiên liệu mới chế từ nguồn sinh học (diezel chế từ cây cọ

dừa, và các loại cây thiên nhiên khác), nguồn xăng pha chế từ condesate, khí gas

hóa lỏng được sử dụng thay thế xăng dầu được sử dụng khá rộng rãi ở các nước tiên

tiến và bước đầu được ứng dụng tại Việt Nam.

Trong các năm gần đây và hiện nay giá dầu thế giới đang tăng cao đột biến,

điều này trở thành nhân tố quan trọng cho khí đốt lên ngôi, ngoài ra các thị trường

mới nổi tuy còn nhỏ về quy mô như Thailan, Philippine, Singapore và các nước trên

bán đảo Đông Dương cũng dần trở thành thị trường tiềm năng, cũng chủ trương

thành lập một tổ chức OPEC về khí đốt do một số nước xuất khẩu lớn cũng sẽ góp

phần quan trọng để khí đốt lên ngôi trong những thập niên tiếp theo của thế kỷ 21

này… Tuy nhiên chi phí khai thác và vận chuyển loại khí đốt nay vẫn còn cao, các

nhà máy khí hoá lỏng và các nhà máy tái khí hoá việc đầu tư và xây dựng còn rất

cao hơn xây dựng các nhà máy lọc dầu, các thiết bị sử dụng khí đốt thay thế cho các

thiết bị sử dụng các sản phẩm dầu chưa đại trà và phổ biến.

Vì vậy, theo tiến triển thời gian nguồn nhiên liệu thay thế xăng dầu sẽ xuất

hiện ngày càng nhiều và được ứng dụng rộng rãi trên thế giới và đương nhiên sẽ

được ứng dụng tại Việt nam là điều xảy ra hiện thực và ngày càng trở nên phổ biến.

Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nghiên cứu và tiếp cận nhanh chóng,

nghiêm túc về những biến động, tiến triển của các loại sản phẩm thay thế xăng dầu

để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chuyển hướng kịp môi trường

kinh doanh và ngành hàng mới đảm bảo có hiệu quả.

2.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp

2.4.2.1. Đánh giá về công tác đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật

Trải qua 40 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, Công ty Xăng dầu

B12 từ một đơn vị có cơ sở vật chất rất lạc hậu đến nay đã xây dựng lên một doanh

nghiệp lớn mạnh với hệ thống thiết bị kỹ thuật, công nghệ hiện đại ngang tầm của

khu vực. Hiện Công ty Xăng dầu B12 đã đầu tư xây dựng và quản lý một hệ thống

cơ sở vật chất có giá trị hơn 1.600 tỷ đồng, gồm:

Cảng đầu mối xăng dầu lớn nhất miền Bắc Việt Nam, có khả năng tiếp nhận

được loại tầu đến 40.000 DWT và cho phép mỗi năm tiếp nhận trên 4 triệu m3 xăng

dầu qua cảng;

05 kho xăng dầu với sức chứa 377.200 m3, được nối liên hoàn với gần

600km đường ống xăng dầu, đi qua 6 tỉnh thành phố Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải

Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh và Hà Nội.

Công ty Xăng dầu B12 hiện có 114 cửa hàng xăng dầu ở Quảng Ninh và ở các tỉnh

miền Bắc Việt Nam. Các cửa hàng bán lẻ xăng dầu đều được trang bị hệ thống nhận

diện của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và luôn giữ được uy tín, thương hiệu của

mình với khách hàng.

Với các đặc điểm riêng có của hệ thống tuyến ống dẫn chính, hệ thống công

trình tuyến ống B12 là hệ thống tiếp nhận, vận chuyển và cung ứng xăng dầu lớn

nhất ở Việt nam. Vận chuyển đường ống là phương tiện vận tải xăng dầu có giá

thành thấp hơn so với vận tải đường thủy, đường sắt, đường bộ. Trong khi các sông

thuộc hệ thống sông Hồng và sông Thái Bình là mạch giao thông đường sông chủ

yếu ở Bắc bộ thường bị cạn, hạn chế khả năng vận tải xăng dầu thì vận tải đường

ống là phương tiện chiếm ưu thế nhất. Vận tải đường ống bảo đảm an toàn cao về

môi trường so với đường thủy và đường bộ. Đây là lợi thế, là sự khác biệt mà không

một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nào có được từ đó Công ty có thể tiết kiệm

chi phí vận chuyển xăng dầu và an toàn về môi trường.

Bảng 2.7: Một số công trình đầu tư của Công ty giai đoạn 2009-2013

TT

Tên dự án

Địa điểm xây dựng

Quy mô công suất

Giá trị đầu tư (1000đồng)

Thời gian đưa vào sử dụng

36km ống 12”

115.177.066

Tháng 05/2009

Hải Phòng- Hải Dương

77.301.000

04 bể 72.000m3

16.201.608

1,5km ống 10”

200.289.705

4 bể 40.000m3

Tháng 9/2009 Tháng 04/2010 Tháng 10/2010

Hạ Long Quảng Ninh Hưng Yên - Hà Nội ThủyNguyên Hải Phòng

Sửa chữa cải tạo tuyến ống K131- K132 Mở rộng sức chứa kho K130 Thay thế đoạn ống vượt sông Hồng Mở rộng kho xăng dầu K131

63.966.345

Tháng 12/2010

Nâng cấp trạm bơm chính K130

Hạ Long Quảng Ninh

52.567.892

Tháng 12/2010

Hạ Long Quảng Ninh

02 tổ máy bơm 200m3/h và 02 tổ máy bơm 400m3/h 6,37km x 3ống 16” = 19km

60.754.379

Uông Bí Quảng Ninh

7,7km ống 12” và 7,7km ống 8”

Tháng 12/2010

231.932.654

48,55km ống 12”

08 bể 40.000m3

288.553.240

Quảng Ninh -Hải Phòng Cẩm giàng Hải Dương

Tháng 01/2012 Tháng 10/2012

1.106.743.889 Cải tạo nâng cấp tuyến ống âm 8 Di dời nâng cấp tuyến ống B-T đoạn vòng tránh Nam Khê UB Cải tạo nâng cấp tuyến ống B-T Kho Xăng dầu Hải Dương Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Quản lý Kỹ thuật Đầu tư - Công ty Xăng dầu B12)

2.4.2.2. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty

Lực lượng ban đầu năm 1973 khi mới thành lập công ty có 350 người, có 4

cán bộ đại học, trung cấp 160 người, 85 đảng viên. Đến năm 2008, toàn Công ty đã

có 1.808 người, sau đại học 13 người chiếm 0,7% (cán bộ chủ chốt trong Ban giám

đốc và trưởng các phòng nghiệp vụ); Đai học và cao đẳng 513 người chiếm 28,2%

(Chủ yếu là chuyên viên kỹ sư các phòng nghiệp vụ); Trung cấp 255 người chiếm

14,2% (Là kỹ thuật viên, kế toán kiêm bán lẻ phục vụ tại các kho, đội và hệ thống

cửa hàng bán lẻ xăng); Công nhân kỹ thuật 617 người chiếm 34,1% (đảm nhiệm

công việc trong dây chuyền sản xuất chính tại các kho, cảng và các bến xuất xăng

dầu); Sơ cấp và kèm cặp 410 người chiếm 22,8% (công tác bảo vệ và phục vụ).

Công ty xác định con người là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển.

Do vậy Công ty đã chú trọng đào tạo và đào tạo lại 100% số cán bộ hiện có; xây

dựng tiêu chuẩn hóa cán bộ từ cấp Phòng. Tập trung tuyển dụng cán bộ trẻ, tốt

nghiệp ở các trường Đại học chuyên ngành (hệ tập trung) có năng lực, có đạo đức

để có thể làm chủ được các phương tiện hiện đại. Nhiều cán bộ từ Công ty B12

trưởng thành, phát triển giữ trọng trách ở một số vị trí lãnh đạo chủ chốt của Bộ

Công Thương, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và một số Công ty khác trong Ngành.

Về bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ: Kết hợp đào tạo theo chiều sâu công ty

đã chú trọng công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn trong từng bộ phận

công tác, góp phần xây dựng chiến lược con người, công ty đã mở rộng và liên kết

với các Trường đại học, Trung tâm đào tạo lớn. Với 2.000 lượt người được đi đào

tạo mỗi năm, chủ yếu bồi dưỡng nâng cao kiến thức về công tác quản trị thuộc các

lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật; Khi triển khai hệ thống tự động điều khiển trạm bơm bến

xuất, công nhân kỹ thuật đều được đào tạo kiến thức mới, để vận hành và quản lý

các thiết bị chính xác hiệu quả.

Định biên nhân sự Tập đoàn giao năm 2006-2009 là 1.819 người nhưng do

áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản lý và sắp xếp lại bộ máy nhân sự của từng

đơn vị, giải quyết chế độ cho đối tượng thuộc diện dôi dư khi chuyển đổi doanh

nghiệp nên hiện nay về chất lượng và cơ cấu lao động đã có sự thay đổi cơ bản về

chất và được Tập đoàn đánh giá cao trong toàn Ngành về tổ chức sắp xếp nhân sự.

Cơ cấu cán bộ, công nhân viên toàn Công ty: Đến thời điểm 01/01/2014 là

1.602người (lao động nữ chiếm 30%, đảng viên là 504 người chiếm 31,5%)

Bảng 2.8: Tình hình nhân sự của Công ty Xăng dầu B12 đoạn 2009-2013

Lao động năm 2013 So với năm 2009

Số người Tăng/giảm Tỷ lệ Trình độ Tỷ lệ

Sau đại học 18 1,2% +5 +38,5%

Đai học và cao đẳng 627 39,1% +114 +20,3%

Trung cấp 215 13,4% -40 -15,7%

Công nhân kỹ thuật 733 45,7% +116 +18,8%

Sơ cấp và kèm cặp 9 0,6% -401 -97,8%

Tổng số 1602 100 % -206 -11,4%

( Nguồn: Phòng Tổ chức - Công ty Xăng dầu B12)

Tuy nhiên công tác nhân sự vẫn còn một số hạn chế, do hoạt động lâu trong

cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp dẫn đến tình trạng đại đa số cán bộ công

nhân viên kể cả đội ngũ cán bộ lãnh đạo chịu ảnh hưởng nhiều của thói quen của

một ngành kinh doanh độc quyền, mang nặng sức ỳ. Khi chuyển sang cơ chế thị

trường, hầu hết còn lúng túng, kém năng động và sáng tạo, chưa thích ứng. Bộ máy

quản lý hiện còn nhiều cồng kềnh và chồng chéo, nhiều công việc, nhiều chức năng

phân công còn chưa cụ thể, rõ ràng, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, hiệu quả

quản lý thấp là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành của các cấp hiện còn nhiều tồn

tại và chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển.

Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ còn

chưa tương xứng, chưa theo kịp với yêu cầu đòi hỏi càng cao của Công ty, nhất là

Công ty luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ mới nhằm hiện đại hoá, tự động hoá

kho dầu. Hiện nay Công ty còn thiếu cán bộ, chuyên gia có chuyên môn giỏi, còn

tình trạng thừa “thầy”, thiếu “thợ”. Việc bố trí sử dụng cán bộ, luân chuyển cán bộ,

tuyển chọn, bố trí sử dụng lao động ở nhiều khâu, một số vị trí, có lúc, có nơi còn

chưa phù hợp, chưa phát huy hết được tài năng, sở trường.

2.4.2.3. Đánh giá nguồn lực tài chính của công ty

Nguồn lực tài chính là cơ sở và là điều kiện đảm bảo để triển khai thực hiện

mọi hoạt động của doanh nghiêp, tác động trở lại do kinh doanh phát triển mạnh và

có hiệu quả sẽ làm tăng thêm sức mạnh tài chính của doanh nghiệp. Số liệu bảng

cân đối kế toán của Công ty từ năm 2009 đến năm 2013, đã thể hiện Công ty có

năng lực tài chính khá vững mạnh, vốn tài sản liên tục được tăng lên qua hằng năm.

a. Cơ cấu tài sản

Năm 2009, tổng giá trị tài sản của Công ty là 935.998 triệu đồng, trong đó

TSDH là 287.286 triệu đồng chiếm 30,69%; TSNH là 648.712 triệu đồng chiếm

69,31%. Năm 2010, tổng giá trị tài sản của Công ty là 2.325.430 triệu đồng. Năm

2013, tổng giá trị tài sản của Công ty là 2.468.086 triệu đồng tăng 142.656 triệu

đồng so với năm 2012, trong đó TSDH là 1.623.861 triệu đồng chiếm 65,79% tăng

44.418 triệu đồng so với năm 2012; TSNH là 844.225 triệu đồng chiếm 34.21%

tăng 98.238 triệu đồng so với năm 2012.

Đến năm 2013 công nợ phải thu khách hàng tăng mạnh 168.785 triệu đồng so

năm 2012 và tăng 389.324 triệu đồng so năm 2009 cơ bản là do yếu tố giá tăng,

công nợ khách hàng ở tất cả các phương thức bán hàng đều tăng.

Đến năm 2013 hàng hóa xăng dầu tồn kho giảm 21.016 triệu đồng so năm

2012 và giảm 51.530 triệu đồng so năm 2009 là do sự tính toán hợp lý công tác xuất

nhập nhằm giảm ứ đọng vốn.

Như vậy, từ năm 2009 đến năm 2013 tổng tài sản của Công ty đã tăng lên

1.532.088 triệu đồng chủ yếu do có sự tăng tương đối của TSDH. TSDH của Công

ty tăng đây là dấu hiệu tốt cho thấy Công ty đã tăng cường đầu tư cơ sở vật chất cho

hoạt động kinh doanh đặc biệt là đầu tư đổi mới, tăng năng lực về TSCĐ. Năm

2013, xác định hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện để phát triển, là sức

mạnh to lớn chiến thắng trong cạnh tranh trên thị trường, Công ty đã đầu tư mở

rộng quy mô đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm TSCĐ, từng bước hiện đại hóa cơ

sở vật chất kỹ thuật, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao công

suất máy móc, thiết bị, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh

đúng hướng, có trọng điểm để đảm bảo phát huy vai trò và hiệu quả của đồng vốn.

b. Cơ cấu nguồn vốn

Năm 2009, tổng nguồn vốn của Công ty là 935.998 triệu đồng, trong đó Nợ

phải trả là 732.336 triệu đồng chiếm 78,24%; Nguồn vốn CSH là 203.662 triệu

đồng chiếm 21.76%. Đến năm 2012, tổng nguồn vốn của Công ty là 2.325.430

triệu đồng, trong đó Nợ phải trả là 1.454.812 triệu đồng chiếm 62,56%; Nguồn vốn

CSH là 870.618 triệu đồng chiếm 34,44%.. Năm 2013, tổng nguồn vốn của Công ty

là 2.468.086 triệu đồng tăng 142.656 triệu đồng so với năm 2012, trong đó Nợ phải

trả là 1.722.790 triệu đồng chiếm 69,8% tăng 267.978 triệu đồng so với năm 2012;

Nguồn vốn CSH là 745.296 triệu đồng chiếm 30,2% giảm 14.390 triệu đồng so với

năm 2012.

Năm 2012 Nợ ngắn hạn tăng 342.757 triệu đồng so với năm 2012 và tăng

895.687 triệu đồng so năm 2009.

Năm 2009 Nợ dài hạn là các khoản vay đầu tư (vay Tập đoàn, Ngân hàng,

Vay quỹ tương trợ công nhân) giảm 74.779 triệu đồng so năm 2012 và tăng 94.767

triệu đồng so năm 2009

Năm 2013 Vốn chủ sở hữu giảm 125.322 triệu đồng so với năm 2012

Như vậy quy mô tài sản, nguồn vốn của Công ty đưa vào kinh doanh ngày

càng tăng lên và nguyên nhân chính của sự biến động của cơ cấu tài sản, nguồn

vốn là:

Công nợ khách hàng tăng do giá cả tăng, tình hình kinh tế khó khăn đã khiến

cho các khách hàng của Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc cam kết trả tiền

đúng hạn cùng với chính sách quản lý công nợ không có gì thay đổi lớn.

Hàng tồn kho xăng dầu giảm do ứng dụng và đưa vào vận hành hệ thống

SAP-ERP giúp doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt hơn hạn mức về tồn kho.

Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược đầu tư, đổi mới mạnh mẽ cơ sở vật chất

kỹ thuật, nhiều dự án đầu tư có quy mô lớn triển khai trong khi nguồn vốn tự có

hạn hẹp, ít có nguồn bổ sung và không đủ nhu cầu đầu tư dẫn tới việc tăng Vốn vay.

Bảng 2.9 : Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013

(Đơn vị tính: triệu đồng) Chênh lệch (+/-) Chênh lệch (+/-) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 (2013/2012) (2013/2009) TÊN CHỈ TIÊU Tiền Tiền Tiền Tiền Tiền % Tiền % Tiền Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng %

23,359 748,930 66,949 4,987 (21,336) (47.74) 158,255 26.79 (21,016) (23.89) (17,665) (77.98) 331,685 207,688 44,695 388,890 396,492 590,675 63,196 132,623 87,965 2,523 7,610 22,652

872

578,822 706,777 1,560,832 3,470 3,470 4,268 8,951 8,665 14,343 100 ¦1,377,537 1,463,325 2,325,430 1,603,804 4,343 15,714 100 2,468,086 - -

681,939 851,180 1,133,598 379,317 269,654 321,214 1,476,355 246,435 (74,779) (23.28) 94,767

30.14 648,712 69.31 786,294 744,413 745,987 32.08 844,225 34.21 98,238 13.17 195,513 40.08 6,683 16,676 260,724 488,206 53.40 (71,183) (51.53) 138,132 5,698 (711) (12.48) 2.81 1,336,575 465.24 287,286 30.69 591,243 718,912 1,579,443 67.92 1,623,861 65.79 44,418 2.75 1,322,915 470.97 42,972 280,889 1.76 75 3,471 25.12 9.56 12,788 437.05 2,926 1,371 6.13 1,532,088 163.68 100 142,656 935,998 ,061,256 1,120,834 1,454,812 62.56 1,722,790 69.80 267,978 18.42 990,454 135.25 732,336 78.24 342,757 30.24 895,687 154.25 580,668 151,668 62.48 203,662 21.76 316,281 342,491 870,618 37.44 745,296 30.20 (125,322) (14.39) 541,634 265.95 541,634 265.95 203,662 316,281 342,491 870,618 (125,322) (14.39) 745,296

100 377,537 1,463,325 2,325,430 100 2,468,086 100 142,656 6.13 1,532,088 163.68

I- Tài sản ngắn hạn 1. Vốn bằng tiền 2. Khoản phải thu 4. Hàng tồn kho 3. TS ngắn hạn khác II. Tài sản dài hạn 1. Tài sản cố định 2. Đầu tư dài hạn 3. TS dài hạn khác TỔNG TÀI SẢN B- Nguồn vốn I. Nợ phải trả 1. Nợ ngắn hạn 2. Nợ dài hạn II. Nguồn vốn CSH 1. Nguồn vốn chủ sở hữu 2. Nguồn vốn, Quỹ khác TỔNG NGUỒN VỐN 935,998 ( Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty Xăng dầu B12 năm 2009-2013)

2.4.2.4. Đánh giá về công tác đảm bảo nguồn hàng của công ty

Hệ thống công trình tuyến ống dẫn chính B12 là hệ thống tiếp nhận, vận

chuyển và cung ứng xăng dầu lớn nhất ở Việt Nam, có vai trò chiến lược đối với

phát triển kinh tế, xã hội và bảo đảm an ninh quốc phòng ở khu vực phía Bắc. Do

vậy cần được Nhà nước, các Bộ, Ngành và các địa phương quan tâm đúng mức để

hệ thống công trình được bảo vệ, tồn tại và phát huy tác dụng trong việc bảo đảm

cung ứng nhiên liệu cho toàn khu vực Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ.

Nhìn chung kho đầu mối của Công ty Xăng dầu B12 (Kho Cảng và Kho

K130) tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được nhu cầu kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên,

do hạn chế về qui mô, công suất hiện có, năng lực nhập hàng tồn chứa và vận

chuyển theo tuyến ống dẫn chính B12 đã thiếu hụt, không đáp ứng được nhu cầu

tăng trưởng ở khu vực Bắc Bộ đến Thanh Hoá giai đoạn sau năm 2020. Cần phải

nghiên cứu tổng thể về đầu tư mở rộng nâng cấp hệ thống công trình kho cảng đầu

mối, tuyến ống, các bến xuất nhập nhằm bảo đảm ổn định kinh doanh cung ứng

xăng dầu cho thị trường và thực hiện nhiệm vụ dự trữ quốc gia.

Dung tích bể chứa trong cụm kho cảng đầu mối được tính toán trên các cơ sở sau:

Khả năng đáp ứng tối đa của cầu tầu 40.000 DWT & dung tích tầu nhập hàng.

Dung tích sức chứa cho mặt hàng xăng & Diezel tại cụm kho cảng đầu mối

phục vụ nhập tầu & bơm chuyển lên tuyến được xác định ≥ 1,5 lần dung tích cho

tầu nhập lớn nhất (40.000 m3).

Bảng 2.10: Tính toán nhu cầu sức chứa tại cụm kho cảng đầu mối đến năm 2020

Nhu cầu sức chứa cho từng loại hàng (m3)

Cấp Hàng DO0,05 DO0,25 M92 M95 FO Tổng (m3) phát P10

Dung tích tầu nhập (m3) 40.000 60.000 60.000 60.000 60.000 53.000 10.000 17.000 320.000

Với tổng sức chứa hiện có của kho cảng đầu mối là 252.000 m3, như vậy

nhằm đáp ứng yêu cầu sức chứa cho xuất nhập tại cụm kho cảng đầu mối cần phải

bổ sung thêm 68.000 m3 sức chứa.

2.4.2.5. Hệ thống thông tin Từ năm 1997 Công ty đã ứng dụng công nghệ tin học và các phần mềm quản

lý phục vụ công tác quản lý hoạt động kinh doanh bằng hệ thống máy tính nối mạng

internet giữa các phòng nghiệp vụ chức năng của Công ty với các đơn vị trực thuộc.

Thông qua mạng tin học đội ngũ cán bộ kinh doanh và kế toán Công ty nắm bắt

diễn biến chi tiết tình hình bán hàng và thu nộp tiền hàng của từng đơn vị trực

thuộc; các số liệu nhập xuất hàng hóa hàng ngày được các đơn vị cặp nhật và truyền

qua mạng internet về trung tâm Công ty; đăng ký hàng hóa và điều hành vận chuyển

giao hàng hóa hàng ngày từ các đơn vị và kho cảng, phòng kinh doanh của Công ty

đều thực hiên thông qua mạng tin học. Các thông tin phục vụ kinh doanh và quản lý

tài chính được phản ánh, điều chỉnh kịp thời, tạo điều kiện cho Công ty xử lý các

vấn đề phát sinh và đảm bảo công tác quản lý tiền hàng chặt chẻ.

Hiện nay hệ thống tin học hóa và các phần mềm quản lý đã đầu tư và trang bị

100% máy tính cho CBCNV làm việc tại các phòng nghiệp vụ, văn phòng kho đội

và các cửa hàng bán lẻ xăng dầu để cung cấp kịp thời tình hình và số liệu, nâng cao

chất lượng công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp.

Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin máy tính nối mạng và thực hiện chương

trình phần mềm PBM (Petrolimex Business Management) với nhiều tính năng hỗ

trợ phân tích ra quyết định, báo cáo theo các chiều phân tích giúp cho công tác quản

lý hiệu quả hơn.

Từ 2007 Hệ thống POSM (Point OF Sale Management) đã xóa nhòa khoảng

cách địa lý từ đơn vị quản lý tới các cửa hàng bán lẻ, giúp cho việc quản lý mạng

lưới cửa hàng bán lẻ của công ty có hiệu quả hơn.

Hệ thống quản lý hồ sơ công việc Edocman được triển khai năm 2009 tại tất

cả các đơn vị trên toàn tuyến đã giúp cho thông tin trong công việc điều hành, tác

nghiệp truyền tải từ văn phòng đến các đơn vị, từ lẵnh đạo đến chuyên viên, từ cán

bộ quản lý đến bộ phận trực tiếp sản xuất kịp thời, liên tục, nhờ đó tính giám sát

được tăng cường, giảm bớt thời gian, chi phí cho việc đi lại, in sao văn bản giấy tờ.

Đặc biệt những ứng dụng như chương trình quản lý kho bể, hệ thống đo mức

tự động hóa có thể tự động tính toán lượng hàng trong bể chứa giúp cho việc quản

lý hàng hóa xuất nhập được kiểm soát chặt chẽ giảm thiểu đồng thời những ảnh

hưởng không tốt đến môi trường và sức khỏe của người lao động. Hoặc như việc

bơm xuất hàng đến nay cũng đã hoàn toàn tự động thông qua hệ thống đồng hồ đo

lượng, nhiệt độ thay cho việc căn cứ theo “cữ” như trước đây đã giúp cho công tác

giao nhận hàng được chính xác, minh bạch và an toàn.

Và gần đây nhất vào 30/6/2012 Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức Lễ Go-live

dự án Petrolimex- ERP. Đây là một sự kiện mang tầm ảnh hưởng lớn, lần đầu tiên

được triển khai ứng dụng cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đầu tiên tại Việt

Nam mà Công ty Xăng dầu B12 được lựa chọn Golive sớm nhất sau Công ty Mẹ -

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. ERP là phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp

nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý toàn diện. Các phân hệ ứng

dụng ERP bao gồm: Kế toán tài chính, kế toán quản trị, quản lý kho bể và mua

hàng, quản lý bán hàng đặc thù hàng hóa thuộc khối công ty kinh doanh xăng dầu.

Ứng dụng này giúp cho doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức

về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận, tối ưu hóa các nguồn lực. Thêm

vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho doanh

nghiệp, là một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm

nâng cao khả năng điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của

nhân viên, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu doanh nghiệp. Với sự

phát triển của công nghệ thông tin như hiện nay, khi áp dụng ERP - các cấp lãnh

đạo có thể khai thác thông tin mọi lúc mọi nơi để điều hành và kiểm soát họat động

của doanh nghiệp.

Ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động kinh doanh, điều hành

quản lý các mặt hoạt động của Công ty hiện trạng đã đạt được những kết quả tích

cực; song, Công ty phải khẩn trương triển khai đào tạo, nâng cao trình độ ứng dụng

của các thành viên trong doanh nghiệp, cần thiết là đội ngũ lãnh đạo quản lý Công

ty đến các đơn vị trực thuộc phù hợp với nhịp độ phát triển của nền kinh tế nhằm

phục vụ tích cực cho chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn đến năm

2020 và những năm tới.

2.4.2.6. Công tác quản lý doanh nghiệp, chất lượng và cải tiến kỹ thuật

Xác định Công ty là đơn vị đầu mối, quản lý sử dụng một lượng rất lớn về

vốn của Ngành và Nhà nước, vì vậy mọi động thái đều ảnh hưởng rất lớn đến hiệu

quả sản xuất kinh doanh, do đó trong quá trình lãnh đạo quản lý, Công ty luôn quan

tâm đến phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; có nhiều đề tài sáng kiến mang tính

đột phá, đã được áp dụng tại Công ty. Đầu tư nhiều hệ thống tự động hóa giảm sực

tác động trực tỉếp của con người, công nhân không bị ô nhiễm hơi xăng dầu tiếng ồn

sức khỏe tốt hơn. Các số liệu tự động hóa chính xác và minh bạch hơn và không còn

tiêu cực xẩy ra.

Có thể nói việc đầu tư “hiện đại hóa kho dầu” của Công ty Xăng dầu B12 là

đúng hướng đã đem lại hiệu quả lớn trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Chỉ

tính riêng lĩnh vực quản lý hao hụt, cách đây 10 năm định mức hao hụt tổng hợp của

Nhà nước và Tập đoàn giao cho Công ty Xăng dầu B12 là 1,6%, qua các năm thực hiện

đầu tư hiện đại hoá các khâu xuất, nhập, bảo quản và áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật làm giảm bay hơi, tràn vãi, hao hụt; vì vậy Công ty thực hiện định mức hao hụt

giảm dần xuống 1,1% rồi 0,9% rồi 0,7% và đến nay Tập đoàn giao 0,5%.

Đặc biệt trong thời kỳ đổi mới, những đóng góp trực tiếp của lĩnh vực quản

lý về đo lường, hao hụt, quản lý về chất lượng đã góp phần không nhỏ vào việc

nâng cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa, nâng cao vị

thế cạnh tranh của Công ty. Nhận thức được rõ vai trò to lớn của việc quản lý đo

lường, chất lượng hàng hóa, công ty đã đầu tư xây dựng trạm kiểm định dung tích

xà lan xăng dầu, phòng thử nghiệm xăng dầu với các trang thiết bị hiện đại của Đức,

Mỹ, Anh,… cùng với việc áp dụng các phương pháp phân tích theo tiêu chuẩn được

quốc tế thừa nhận như ISO, ASTM, IP đến nay đã phân tích được hầu hết các chỉ

tiêu chất lượng sản phẩm xăng dầu được quy định trong quy chuẩn quốc gia theo

tiêu chuẩn quốc tế. Đến nay Phòng thử nghiệm xăng dầu B12 đã được Hệ thống

công nhận phòng thử nghiệm/hiệu chuẩn Việt Nam (VILAS) công nhận phòng thí

nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2005 (là một tiêu chuẩn

quốc tế được ban hành để cho tất cả các phòng thí nghiệm trên thế giới áp dụng)

Từ năm 2003 công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO, đến nay công ty đã xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất

lượng, hệ thống quản lý môi trường, hệ thống quản lý năng lực, phòng thử nghiệm

xăng dầu đạt tiêu chuẩn tiên tiến phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO

14001:2010 và ISO 17025. Bộ tài liệu ISO này với hơn 150 tài liệu bao gồm 01 sổ

tay, 08 quy trình theo quy định bắc buộc của ISO, 86 quy trình tác nghiệp và 60 quy

chế, quy định hướng dẫn, nội quy. Ngày 01/7/2012 Công ty chính thức được văn

phòng chứng nhận Chất lượng BQC công nhận có hệ thống quản lý chất lượng -

môi trường phù hợp với các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và

TCVN ISO 14001:2010.

Kết luận chương 2

Từ hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng xây dựng chiến lược ta thấy

Công ty Xăng dầu B12 là công ty lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật (kho cảng, tuyến

ống duy nhất tại miền Bắc, mạng lưới CHXD rộng khắp 4tỉnh phía Bắc). Tuy nhiên

công tác xây dựng chiến lược chưa được chú trọng chưa xây dựng kế hoạch chiến

lược kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường

công tác phân tích và dự báo, tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá chưa có tính

hệ thống) do phải lệ thuộc quá lớn vào những quy định, kế hoạch ràng buộc của Tập

đoàn Xăng dầu Việt Nam; bộ máy tổ chức còn cồng kềnh. Một số CBCNV vẫn còn

mang nặng tư tưởng thời kỳ bao cấp, trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được yêu

cầu nhiệm vụ mới, nhất là về quản lý kinh tế thị trường, luật pháp,... Mặt hàng xăng

dầu luôn chịu ảnh hưởng của tình hình thế giới và sự can điều tiết của Nhà nước. Sự

phát triển của hàng loạt các Doanh nghiệp xăng dầu (hiện tại Nhà nước cho phép 16

đơn vị nhập khẩu xăng dầu trong số đó có một số đơn vị cạnh tranh trực tiếp tại địa

bàn hoạt động của Công ty Xăng dầu B12 như PV Oil, Petec, Mipeco,…) nên tính

chất cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nó là cơ sở nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12

đến năm 2020 ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ MỘT SỐ

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020

Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty nằm trong chiến lược phát triển

chung của ngành xăng dầu. Vì vậy, để đi đến chiến lược của Công ty ta phải bắt đầu

từ hoàn cảnh kinh tế và chiến lược chung của đất nước Việt Nam nói chung và

ngành xăng dầu nói riêng.

3.1. Quan điểm và định hướng chung cho việc hoàn thiện chiến lược

kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

3.1.1. Dự báo tình hình kinh doanh xăng dầu Việt nam đến năm 2020

Theo như dự đoán của Cơ quan năng lượng quốc tế IEA thì nhu cầu dầu mỏ

của thế giới tiếp tục tăng trong vòng 25 năm tới trong đó 1/3 nhu cầu mới sẽ là của

Trung Quốc. IEA dự đoán nhu cầu tiêu thụ dầu mỏ tăng 18% ( vào năm 2035) chủ

yếu ở các nước đang phát triển.

Theo như xu hướng của nhu cầu dầu mỏ thế giới và tình hình thị trường xăng

dầu mấy năm gần đây có thể thấy rằng nhu cầu về xăng dầu cũng như các sản phẩm

xăng dầu của Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. Nhất là Việt Nam

đang trong giai đoạn công nghiệp hoá hiện đại hoá thì nhu cầu về năng lượng phục

vụ cho quá trình sản xuất sẽ rất lớn. Hơn nữa với tốc độ phát triển kinh tế đời sống

của người dân được nâng cao nhu cầu sử dụng các phương tiện cá nhân đi lại, cũng

như sử dụng gas và các loại chất đốt tăng nhanh. Nói tóm lại, trong 20 năm tới nhu

cầu xăng dầu của Việt Nam sẽ tăng mạnh.

Với tình hình trên thì chắc chắn giá xăng dầu sẽ tiếp tục tăng giảm và biến

động theo thị trường thế giới. Mặc dầu nhà máy lọc dầu Dung Quất đã đi vào hoạt

động phần nào đó đáp ứng nhu cầu trong nước thế nhưng Việt Nam vẫn phụ thuộc

nhiều vào nguồn xăng dầu nhập khẩu. Thế nên những năm tới chắc chắn thị trường

xăng dầu sẽ “ nóng” theo nhịp thị trường thế giới.

3.1.1.1. Tình hình cung ứng

Hiện nay nhà máy lọc dầu Dung quất đã đi vào hoạt động với công suất 6,5

triệu tấn/năm, đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu tiêu thụ của thị trường cả nước.

Trước mắt xăng dầu vẫn còn phải nhập khẩu và đến năm 2015 sẽ có thêm 03 nhà

máy lọc dầu là số 02 Dung Quất (Quảng Ngãi); Nghi Sơn (Thanh Hóa), Long Sơn

(Bà Rịa- Vũng Tàu) đi vào hoạt động sẽ sản xuất 18 triệu tấn sản phẩm xăng

dầu/năm, cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ của thị trường Việt Nam.

Về nhu cầu tiêu thụ: Theo nhóm chuyên gia của Ngân hàng thế giới (WB)

cho rằng nhu cầu năng lượng nói chung của Việt Nam phụ thuộc vào tốc độ tăng

trưởng kinh tế, tốc độ đô thị hóa nhanh và toàn cầu hóa thương mại.Trên cơ sở dự

báo tăng trưởng GDP như vậy và kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng khác WB dự

báo về tiêu thụ dầu khí của Việt Nam sẽ tăng từ 117,8 triệu thùng năm 2010 lên 180

triệu thùng vào năm 2020, việc dùng khí gas cho phát điện và làm chất đốt sẽ tăng

nhanh với tốc độ trung bình là 12,7%/năm. Dầu DO và FO dùng cho công nghiệp,

nông nghiệp, vận tải tăng với tốc độ trung bình hàng năm là 7,6% và 3,4%. Tiêu

thụ xăng dự báo tăng với tốc độ trung bình hàng năm là 9,2%, các loại khác tăng

8,5%… Kết quả dự báo cho thấy tốc độ tăng trung bình hàng năm tiêu thụ sản phẩm

dầu mỏ thời kỳ 2010-2020 sẽ khoảng 7,5%.

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước

Đơn vị : nghìn m3, tấn

Loại hàng Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020

Xăng ô tô 4.156 5.090 6.812

Dầu Diezel (DO) 8.740 11.140 14.908

Dầu Mazút (FO) 3.665 4.350 5.821

Dầu hoả 420 392 525

Xăng máy bay 615 844 1.129

Tổng 17.596 21.816 29.195

(Nguồn : Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam)

3.1.1.2. Dự báo tình hình giá cả xăng dầu đến năm 2020

Giá cả bán lẻ xăng dầu trước đây do Nhà nước quy định trên cơ sở cân đối

chung toàn bộ nền kinh tế, nay giá bán xăng dầu được thực hiện theo cơ chế thị

trường, có sự quản lý của Nhà nước; Thương nhân đầu mối được quyền quyết định

giá bán buôn; việc điều chỉnh giá bán lẻ xăng dầu được thực hiện theo nguyên tắc

thương nhân đầu mối lập phương án tăng, giảm giá thông báo đến các cơ quan có

thẩm quyền để giám sát thực hiện đúng quy định của pháp luật;

Giá bán xăng dầu hiện đang tiệm cận với giá của các nước trong khu vực trên

cơ sở giá giao dịch trên thị trường thế giới. Tuy vậy khi giá thế giới tăng thì giá bán

trong nước được điều chỉnh kịp thời, song khi giá thế giới giảm thì giá trong nước

lại chậm được điều chỉnh, nên người tiêu dùng chịu nhiều thiệt thòi.

Dự báo từ nay đến năm 2020 giá bán lẻ xăng dầu sẽ được tăng, giảm do tác

động của 02 yếu tố, một là Nhà nước chủ động điều chỉnh cơ chế chính sách nhằm

đảm bảo giá trong nước ngang bằng với giá thị trường khu vực, hai là yếu tố tăng

giá trên thị trường theo quan hệ cung cầu dưới sự tác động trực tiếp của thị trường

thế giới và thị trường trong nước.

3.1.2. Phân tích và dự báo tăng trưởng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

và Công ty Xăng dầu B12

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp phù hợp với sự phát

triển của thị trường cần phải quan tâm đến công tác dự báo. Dự báo sự phát triển

của kinh tế xã hội do có nhiều yếu tố tác động và sự thiếu ổn định của các nền kinh

tế thế giới, sự biến động rất nhanh của khoa học công nghệ và thay đổi của tình hình

chính trị.

Dự báo tỷ lệ tăng trưởng của Công ty Xăng dầu B12 gắn với dự báo của Tập

đoàn xăng dầu Việt Nam căn cứ theo các cơ sở dưới đây :

Ảnh hưởng của Nhà máy lọc dầu Dung Quất: Qua tính toán đầu tư, khi có

sản phẩm của Nhà máy lọc dầu số 1 Dung Quất, chắc chắn Nhà nước sẽ phải có

chính sách bảo hộ tiêu thụ 100% sản phẩm của Nhà máy trong nước, phần thiếu còn

lại mới phải nhập khẩu. Hiện nay nhà máy lọc dầu Dung quất đã đi vào hoạt động

với công suất 6,5 triệu tấn/năm, đáp ứng được khoảng 40% và đến năm 2015 sẽ có

thêm 03 nhà máy lọc dầu là số 02 Dung Quất (Quảng Ngãi); Nghi Sơn (Thanh

Hóa), Long Sơn (Bà Rịa- Vũng Tàu) đi vào hoạt động sẽ sản xuất 18 triệu tấn sản

phẩm xăng dầu/năm. Sản lượng này tương đối phù hợp với chiến lược phát triển thị

phần và thị trường của Petro Việt Nam đề ra trong Định hướng chiến lược phát triển

ngành dầu khí đến năm 2020. Vì vậy, phương án cung cấp xăng dầu mang tính khả

thi nhất, nếu nhìn tại thời điểm hiện nay là Petro Việt Nam sẽ bao tiêu đầu ra cho

toàn bộ Nhà máy, phần nhập khẩu còn lại sẽ do Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và các

doanh nghiệp khác đảm nhận. Theo phương án này, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

sẽ nhập khẩu từ 50% đến 65% lượng hàng nhập khẩu còn thiếu, tương ứng với năng

lực của mình so với các doanh nghiệp khác ngoài Petro Việt Nam. Như vậy, xét về

thị trường, thị phần và dự báo mang tính an toàn thì Tập đoàn xăng dầu Việt Nam sẽ

cần phải đảm nhận được nhiệm vụ tiếp nhận và cung cấp 50% cho nhu cầu xăng

dầu trong cả nước trong thời gian quy hoạch và 45% sau thời điểm 2015.

Khả năng tham gia của các hãng, công ty xăng dầu nước ngoài vào thị trường

kinh doanh trong nước: Theo lộ trình mở cửa thị trường xăng dầu đã được Chính

phủ Việt Nam công bố. Mặc dù các hãng xăng dầu nước ngoài có lợi thế rất lớn về

tiềm năng tài chính, về nguồn hàng và thực hiện kinh doanh với mục tiêu thị phần,

lợi nhuận thuần túy, tuy nhiên với thị trường xăng dầu đặc thù của Việt Nam thì khả

năng chiếm lĩnh thị phần trong thời gian ngắn sau khi mở của là khó có thể xảy ra.

Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, là đầu vào quan trọng cho các ngành năng lượng và

kinh tế chủ đạo, cho đến nay luôn được Nhà nước Việt Nam kiểm soát gắt gao, đặc

biệt về giá bán và chắc chắn sẽ khó để thả nổi trong tương lai. Sự điều tiết về giá và

chính sách thuế của Nhà nước đã khống chế lợi nhuận kinh doanh của công ty kinh

doanh xăng dầu nếu không muốn nói là lỗ liên tiếp trong các năm vừa qua khi giá

xăng dầu trên thị trường Thế giới luôn biến động theo chiều hướng tăng. Thị trường

xăng dầu Việt Nam nhỏ trong khi lợi nhuận không cao, vốn đầu tư ban đầu lớn thì

không phải là "miếng bánh" hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài khi mở cửa thị

trường. Mặt khác sau năm 2012, hệ thống CSVCKT của các công ty xăng dầu Việt

Nam, đặc biệt là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đã và sẽ được đầu tư, hoàn thiện

đáng kể từ khâu tiếp nhận, tồn chứa, vận chuyển, đến cung cấp, tiêu thụ. Đây sẽ là

thách thức rất lớn đối với các nhà đầu tư nước ngoài khi phải tạo dựng hệ thống

CSVCKT riêng cho mình để có thể cạnh tranh với hệ thống hoàn thiện, khấu hao

thấp đã có, không những của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam mà với các đầu mối kinh

doanh xuất nhập khẩu có tiềm lực, có thị trường và thị phần tương đối, nhất là có hệ

thống kinh doanh bán lẻ, đại lý và tổng đại lý.

3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

3.1.3.1. Tầm nhìn của Petrolimex

Hình 3.1: Slogan biểu tượng tầm nhìn của Petrolimex

Petrolimex cam kết không ngừng nỗ lực để tiến xa hơn trên con đường phát

triển và đưa cuộc sống của người Việt Nam cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên

Petrolimex đến một tầm cao mới trong tương lai mà tất cả mọi người đều mong

muốn - Đó là văn hóa Petrolimex, văn hóa "Để tiến xa hơn", đồng thời là tài sản

thương hiệu Petrolimex mà tất cả chúng ta cùng có trách nhiệm bảo vệ và phát triển.

Bộ quy tắc ứng xử là những quy tắc quan trọng mà tất cả chúng ta nên biết và gắn

kết để thể hiện văn hóa Petrolimex - văn hóa "Để tiến xa hơn" nhằm nêu cao giá trị

thương hiệu của chúng ta tại Việt Nam và thế giới.

3.1.3.2. Mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty Xăng dầu B12

Trên cơ sở chiến lược phát triển của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, các tác

động của môi trường vĩ mô và vi mô đối với doanh nghiệp; Công ty Xăng dầu B12

cần xây dựng chiến lược tổng quát cho mình trong thời gian tiếp theo như:

Phương châm “Chất lượng - Uy tín - Thương hiệu - Phát triển”

Mục tiêu chiến lược là “Giữ vững vị trí hàng đầu về kinh doanh xăng dầu,

không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mang lại một môi trường xanh, sạch,

đẹp cho người lao động và dân cư trên địa bàn hoạt động của Công ty”.

Định hướng hoạt động của công ty vận hành theo 6 chương trình:

Phát triển kinh doanh với nhịp độ tăng trưởng hàng năm (4-5%/năm), nâng

cao tỉ trọng bán lẻ trực tiếp và giữ vững thị phần xăng dầu tại địa bàn các tỉnh

Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên luôn chiếm từ 50% trở lên.

Đẩy mạnh đầu tư xây dựng, nâng cấp mở rộng hệ thống tuyến ống kho bể và

phát triển mạng lưới cửa hàng tại các trục đường chính và các cụm dân cư, đô thị có

lợi thế thương mại theo hướng: quy mô lớn, công nghệ hiện đại tiên tiến, văn minh;

ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành doanh nghiệp.

Đổi mới và nâng cao chất lượng bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp có

đủ khả năng thích ứng với sự biến động phức tạp của nền kinh tế thị trường. Tăng

cường cũng cố và hoàn thiện các cơ chế quản lý nội bộ chặt chẽ đăm bảo an toàn,

hiệu quả cao trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chú trọng nhân tố con người, trước hết là đội cán bộ quản lý điều hành. Mạnh

dạn đổi mới lực lượng, đầu tư thỏa đáng cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn

nhân lực gắn với bố trí sử dụng hợp lý các chức danh công việc trong đơn vị.

Xây dựng và tôn tạo văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng tiến bộ và văn

minh, hoàn thiện hình mẩu người lao động Petrolimex: “Trách nhiệm - Tri thức -

Văn minh”. Tạo lập môi trường hợp tác lành mạnh, khích lệ và tạo điều kiện cho

người lao động phát huy khả năng sáng tạo và gắn bó với doanh nghiệp.

Chú trọng công tác an toàn trên mọi lĩnh vực: PCCC, môi trường, tài chính.

3.1.3.3. Mục tiêu cụ thể của Công ty Xăng dầu B12 trong giai đoạn tới

Tổ chức tiếp nhận, tồn chứa, bơm chuyển tạo nguồn kịp thời xăng dầu cho

các đơn vị trong Ngành; Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 4-5%/năm

Triển khai kinh doanh theo cơ chế thị trường, phân tích kỹ khách hàng, có đối

sách thích ứng từng vùng thị trường, từng kênh nhằm phản ánh xác thực mức độ

cạnh tranh. Tổ chức tìm hiểu và nghiên cứu, phát triển thị trường để: Củng cố và

tăng thị phần trên thị trường mục tiêu; Giữ vững thị phần luôn chiếm từ 50% trở

lên; Tập trung đẩy mạnh sản lượng bán lẻ trực tiếp theo hướng:

Nâng cao năng suất lao động của hệ thống cửa hàng hiện tại (bằng các giải

pháp cải tạo, mở rộng, đầu tư nâng cấp, nâng cao chất lượng dịch vụ..);

Tiếp tục phát triển mạng lưới cửa hàng (đầu tư mới, mua lại các Cửa hàng

xăng dầu từ các đối tác khác, hợp tác đầu tư,…) xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ

xăng dầu Petrolimex hiện đại, đảm bảo uy tín và chất lượng;

Tăng cường công tác bán hàng, rà soát và thực hiện tiết giảm chi phí để tăng

cường năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị trường; phấn đấu lợi nhuận bình quân

hàng năm đạt 100 tỷ đồng;

Huy động tối đa nguồn lực để đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ

thuật; Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đầu tư; Đẩy nhanh tiến độ thực hiện

các dự án nâng cấp mở rộng hệ thống tuyến ống kho bể chứa tại Công ty

Nâng cao vai trò kiểm soát nguồn vốn trên toàn hệ thống để phòng ngừa rủi

ro; rà soát đánh giá các định mức chi phí nội bộ, phù hợp với tình hình mới, tăng

khả năng cạnh tranh của toàn hệ thống. Huy động được nguồn vốn vay và tìm các

nguồn tài trợ để thực hiện được mục tiêu mở rộng sản xuất, xây dựng cơ sở vật chất;

Bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, tổ chức sắp xếp lại bộ máy tại các Chi

nhánh, xí nghiệp; Tiếp tục thực hiện chủ trương tạm dừng tiếp nhận lao động trực

tiếp để cơ cấu lại lao động hiện có; từng bước chuyển đổi việc trả lương theo cơ chế

thị trường, thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.

Đảm bảo đời sống thu nhập của người lao động được cải thiện và đảm bảo an

toàn tuyệt đối về mọi mặt trong đơn vị

3.2. Hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

3.2.1. Tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu của công ty

3.2.1.1. Điểm mạnh:

Công ty Xăng dầu B12 có cơ sở vật chất kỹ thuật rất lớn (cảng biển, tuyến

ống) liên hoàn duy nhất tại miền Bắc, với hệ thống kho, bể, tuyến ống, cửa hàng

được đầu tư hiện đại, quy mô đang được mở rộng và chi phí bán hàng thấp là điều

kiện thuận lợi giúp Công ty có khả năng cạnh tranh tốt với các đơn vị khác.

Tập đoàn Xăng dầu Viêt Nam sở hữu một nhãn hiệu chữ P uy tín và nổi tiếng

về đảm bảo nguồn hàng cũng như chất lượng xăng dầu, giao nhận đúng về chất

lượng và đủ về số lượng cung cấp kịp thời cho các đơn vị trong ngành và nhu cầu

tiêu dùng trên địa bàn. Chính vì điều này nên nhiều cửa hàng muốn được công khai

công nhận rằng họ là đại lý của Petrolimex.

Đặc biệt với lợi thế riêng của Petrolimex mà các doanh nghiệp đầu mối khác

chưa thể có được đó là trên 114 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc, 9 tổng đại lý,

166 đại lý với tổng cộng 293 điểm bán lẻ chiếm thị phần 50% trải rộng khắp qua 4

tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương và Hưng Yên được đầu tư và xây dựng

trong suốt 40 năm qua. Các cửa hàng đều chiếm lĩnh những vị trí có lợi thế về

thương mại cộng với uy tín về thương hiệu nên năng suất bán cao hơn so với các

cửa hàng xã hội. Trong cơ chế thị trường, chính hệ thống các cửa hàng này đã và

đang đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp vì công ty đang thu được toàn bộ

chênh lệch từ giá mua đến giá bán.

Bề dày lịch sử và kinh nghiệm: Với lịch sử phát triển 40 năm qua của Công ty

đã thể hiện sự lớn mạnh về quy mô cơ sở vật chất và trình độ năng lực quản lý và

làm việc của cán bộ công nhân viên Công ty. Điều đó khẳng định khả năng của

Công ty thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, công tác tổ chức tiếp nhận,

bơm chuyển, trực tiếp xuất bán và tạo nguồn cung ứng kịp thời cho các đơn vị trong

Tập đoàn, giữ vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhà nước, đảm bảo cơ bản các nhu

cầu về xăng dầu cho phát triển kinh tế xã hội an ninh quốc phòng, dự trữ Quốc gia ở

hầu hết các tỉnh miền Bắc.

Việc triển khai áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng và môi

trường ISO 9001:2008, ISO 14001:2010 là bước tiến lớn trong công tác quản lý đã

mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý, sản xuất kinh doanh, bảo vệ môi

trường, ngàn càng nâng cao uy tín của Công ty trong đời sống xã hội và trên thương

trường trong và ngoài nước. Vào 30/6/2012 Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức Lễ

Go-live dự án Petrolimex- ERP. ERP là phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp

nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý toàn diện

3.2.1.2. Điểm yếu

Trên thế giới sự biến động giá xăng dầu đã trở nên vấn đề cực kỳ nhạy cảm

của tất cả các quốc gia, nhất là các nước nhập khẩu xăng dầu. Vì vậy giá bán lẻ

xăng dầu trong nước sẽ tăng, giảm theo quan hệ cung cầu dưới sự tác động trực tiếp

của thị trường thế giới và thị trường trong nước. Cho nên sự biến động giá của thị

trường dầu mỏ thế giới đều ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanh của các

Công ty xăng dầu.

Bộ máy tổ chức của công ty hiện nay nói chung vẫn còn cồng kềnh và chồng

chéo. Một bộ phận không nhỏ cán bộ và công nhân vẫn còn mang nặng tư tưởng

thời kỳ bao cấp trông chờ ỷ lại vào cấp trên. Đội ngũ cán bộ và công nhân tuy đông

nhưng không đồng bộ, vẫn còn tình trạng "vừa thừa vừa thiếu". Trình độ kiến thức

chuyên môn, năng lực lãnh đạo và quản lý của một số CBCNV còn chưa đáp ứng

được yêu cầu nhiệm vụ mới, nhất là về quản lý kinh tế thị trường, luật pháp...

Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá, chưa có tính hệ

thông và nhất quán; chính sách bán hàng thụ động vào sự thay đổi chính sách của

Chính phủ và điều tiết của Tập đoàn.

Công tác phân tích và dự báo thị trường chưa được chú trọng đúng mức,

thiếu quan tâm phân tích một cách toàn diện và có cơ sở khoa học do đó công tác dự

báo còn thiếu chính xác và thiếu kịp thời, không nắm chắc tình hình diễn biến và sự

biến động của tác động môi trường bên ngoài.

Từ phân tích nội bộ của Công ty Xăng dầu B12 cho ta thấy những điểm

mạnh và điểm yếu của Công ty như sau:

Điểm mạnh

Cơ sở vật chất (Cảng biển, tuyến ống) liên hoàn duy nhất tại miền Bắc

Thương hiệu Petrolimex đang có uy tín trên thị trường được khách hàng tin

tưởng về chất lượng, số lượng và nguồn hàng.

Bề dầy lịch sử và kinh nghiệm.

Hệ thống phân phối chiếm vị trí chủ đạo trên địa bàn;

Chuẩn mực quản lý kinh doanh ngày càng hoàn thiện theo tiêu chí của các hệ

thống quản lý tiên tiến trên thế giới.

Điểm yếu

Phụ thuộc vào thị trường thế giới (về giá cả);

Cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt, bộ máy cồng kềnh, trình độ chuyên môn và

năng lực của một số CBCNV còn yếu

Công tác phân tích và dự báo thị trường, đối thủ cạnh tranh chưa được chú

trọng đúng mức

Công tác marketing đôi khi còn chậm;

Công nợ ngày càng tăng và khách hàng chiếm dụng vốn của công ty do chưa

có chính sách quản lý công nợ phù hợp;

3.2.2. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty

3.2.2.1. Cơ hội

Theo như xu hướng của nhu cầu dầu mỏ thế giới và tình hình thị trường xăng

dầu mấy năm gần đây có thể thấy rằng nhu cầu về xăng dầu cũng như các sản phẩm

xăng dầu của Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. Nhất là Việt Nam

đang trong giai đoạn công nghiệp hoá hiện đại hoá thì nhu cầu về năng lượng phục

vụ cho quá trình sản xuất sẽ rất lớn. Hơn nữa với tốc độ phát triển kinh tế đời sống

của người dân được nâng cao nhu cầu sử dụng các phương tiện cá nhân đi lại, cũng

như sử dụng gas và các loại chất đốt tăng nhanh. Nói tóm lại, trong 20 năm tới nhu

cầu xăng dầu của Việt Nam sẽ tăng mạnh.

Nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu chính

thức có hiệu lực từ 15/12/2009; theo đó việc kinh doanh xăng dầu được vận hành

theo cơ chế thị trường, doanh nghiệp được quyền quyết định giá khi giá bán xăng

dầu thành phẩm thị trường thế giới có biến động, giúp tăng tính tự chủ cho doanh

nghiệp đầu mối, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.

Cơ chế kinh doanh thị trường tiếp tục được triển khai sẽ tạo nhiều điều kiện

cho các doanh nghiệp trung thực. Với nguồn hàng ổn định và chất lượng, hệ thống

kho bể hoàn thiện, các dịch vụ hỗ trợ đầy đủ thuận tiện sẽ là lợi thế lớn trong việc

giữ và phát triển thị phần của Công ty Xăng dầu B12. Bên cạnh đó, nguồn lực kinh

doanh dự kiến sẽ được giữ ổn định trong thời gian dài sẽ tạo điều kiện cho toàn

Công ty trong cạnh tranh bán hàng.

Công ty Xăng dầu B12 là doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu trực

thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam thực hiện công tác tổ chức tiếp nhận, bơm

chuyển, trực tiếp xuất bán và tạo nguồn cung ứng kịp thời cho các đơn vị trong Tập

đoàn, giữ vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhà nước, đảm bảo cơ bản các nhu cầu

về xăng dầu cho phát triển kinh tế xã hội an ninh quốc phòng, dự trữ Quốc gia ở hầu

hết các tỉnh miền Bắc. Vì vậy được sự đầu tư của Nhà nước và Tập đoàn xăng dầu

Việt Nam về qui mô và năng lực

3.2.2.2. Những nguy cơ thách thức của Công ty Xăng dầu B12

Các kho đầu mối của Công ty Xăng dầu B12 (Kho Cảng và Kho K130) nhìn

chung, hệ thống kho khu vực này tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được nhu cầu kinh

doanh hiện tại. Tuy nhiên, do hạn chế về qui mô, công suất hiện có, năng lực nhập

hàng tồn chứa và vận chuyển theo tuyến ống dẫn chính B12 đã thiếu hụt, không đáp

ứng được nhu cầu tăng trưởng lượng hàng kinh doanh cung ứng của Tập đoàn xăng

dầu Việt Nam ở khu vực Bắc Bộ đến Thanh Hoá giai đoạn sau năm 2020.

Tình hình kinh tế thế giới thay đổi nhanh, khủng hoảng kinh tế đang diễn ra

mạnh mẽ trên toàn cầu vẫn còn tiếp diễn. Để ổn định nền kinh tế vĩ mô Nhà nước sẽ

phải tiếp tục thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát, theo đó sẽ có

các giải pháp về kiểm soát nguồn tiền từ các tổ chức tín dụng và giảm bội chi ngân

sách. Mặc dù để ngăn ngừa khả năng suy giảm nền kinh tế Nhà nước đã tiếp tục

thực hiện các chính sách là hạ lãi suất, giảm tỷ giá, giảm thuế nhưng khả năng huy

động vốn đầu tư các năm tiếp theo sẽ tiếp tục gặp rất nhiều khó khăn. Giá xăng dầu

chưa thực sự theo cơ chế thị trường do Nhà nước vẫn điều hành và can thiệp giá bán

để thực hiện các mục tiêu vĩ mô khác.

Từ năm 2009 nhà máy lọc dầu Dung quất thuộc tập đoàn Dầu khí chính thức

đi vào hoạt động đã đáp ứng khoảng 30-40% nhu cầu tiêu thụ trong nước và đặc

biệt là sự có mặt của PV Oil đang có mặt tại Quảng Ninh. Như vậy thị phần của

Petrolimex sẽ bị san sẻ; nguồn xăng dầu nhập khẩu trong nước sẽ bị sụt giảm và sẽ

có tác động lớn đến các đầu mối nhập khẩu xăng dầu. Đây sẽ là yếu tố bất lợi ảnh

hưởng lớn đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12

và có thể nhận định, đây sẽ là đối thủ lớn nhất trong thời gian tới của Petrolimex.

Cơ chế giá giao đồng đều giữa các Công ty như hiện nay sẽ là hạn chế với

các Công ty đầu nguồn, bởi không thể cạnh tranh được với giá giao tại đầu nguồn

của Petec, PV Oil, Mipeco. Chỉ các Cty tuyến sau (xa cảng nhập) có điều kiện cạnh

tranh về giá, bởi các đại lý khi vận chuyển về đến nơi giao hàng, chi phí vận tải đã

đội giá lên nhiều.

Xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới sẽ mở cửa thị trương

xăng dầu, các tập đoàn dầu khí lớn của thế giới như BP, TOTAL, CANTEX, SHEL,

ESSO,…sẽ xâm nhập và tham gia kinh doanh xăng dầu tại thị trường nội địa Việt

Nam. Vì vậy bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong nước hiện nay, sẽ xuất hiện

các đối thủ canh tranh tiềm ẩn có quy mô lớn., kinh nghiệm và trình độ công nghệ,

kỹ thuật và nguồn vốn, nhân sự vượt trội cao so các doanh nghiệp trong nước.

Do đặc tính của sản phẩm là dễ cháy nổ đó đòi hỏi công tác an toàn là rất cao

và là sự đòi hỏi cho toàn bộ quá trình kinh doanh từ khâu nhập khẩu, vận chuyển và

xuất bán đến nơi tiêu dùng. Đặc biệt Công ty Xăng dầu B12 có Cảng và Kho xăng

dầu nằm trong vùng nhạy cảm là Vịnh Hạ Long - Di sản thiên nhiên thế giới; Phía

Đông - Bắc là kho xăng dầu giáp với đường dẫn lên cầu Bãi Cháy và Quốc lộ 18A

nơi có nhiều người, phương tiện đi lại nguy cơ về xe lao đổ, sự cố cháy nổ; Phía

Tây-Nam là một phần Kho xăng dầu và 3 cầu tàu xuất nhập nằm cạnh sông Cửa

Lục đổ ra vịnh Hạ Long nơi có nhiều phương tiện, tầu thuyền qua lại nguy cơ về

đâm va, sự cố tràn dầu. Bất cứ sự rò rỉ và sự cố nào liên quan đến xăng dầu ảnh

hưởng trực tiếp đến nguồn nước, khí thải,vv.. liên quan đến môi trường sống xung

quanh là vấn đề đáng quan tâm hiện nay.

Từ những phân tích về môi trường kinh doanh cho thấy những cơ hội và đe

doạ mà công ty sẽ gặp trong thời gian tới.

Cơ hội:

Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước ngày càng tăng;

NĐ 84 của Chính phủ trao quyền tự quyết giá bán cho các doanh nghiệp tạo

sự chủ động và tránh rủi ro lỗ nhiều.

Sự quan tâm và hỗ trợ của Nhà nước và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam về đầu

tư qui mô và năng lực.

Đe doạ:

Tụt hậu về công nghệ và sức chứa đảm bảo nguồn;

Giá xăng dầu chưa thực sự theo cơ chế thị trường do Nhà nước vẫn điều

hành và can thiệp giá bán để thực hiện các mục tiêu vĩ mô khác;

Đối thủ cạnh tranh tăng;

Dễ gây ô nhiễm môi trường và cháy nổ;

3.2.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận

Trên cơ sở lý luận về chiến lược tại Chương 1 và thực trạng hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua như đã phân tích trong

Chương 2 cùng với những phân tích về thuận lợi và khó khăn của Công ty Xăng dầu

B12. Xây dựng ma trận SWOT cho Công ty như sau:

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty Xăng dầu B12

O - CƠ HỘI T - NGUY CƠ

O1. Nhu cầu tiêu thụ T1. Đối thủ cạnh tranh tăng;

xăng dầu trong nước T2. Ô nhiễm môi trường và

ngày càng tăng cháy nổ làm cho các quy

O2. NĐ 84 của Chính định bảo vệ môi trường,

phủ trao quyền tự quyết PCCC ngày càng khó khăn

giá bán cho các doanh hơn. SWOT nghiệp tạo sự chủ động T3. Tụt hậu về công nghệ và

và tránh rủi ro lỗ nhiều sức chứa đảm bảo nguồn.

O3. Sự quan tâm và hỗ T4. Giá xăng dầu chưa thực

trợ của Nhà nước và Tập sự theo cơ chế thị trường do

đoàn xăng dầu Việt Nam Nhà nước vẫn điều hành và

về đầu tư qui mô và can thiệp giá bán để thực

hiện các mục tiêu vĩ mô năng lực

khác.

S - ĐIỂM MẠNH KẾT HỢP S + O KẾT HỢP W + O

S1. Đang chiếm lĩnh thị

trường nhiều nhất, có hệ Chiến lược giữ vững thị Chiến lược tái cấu trúc cơ

thống cửa hàng bán lẻ nhiều trường khách hàng cấu tổ chức

nhất và rộng khắp, có khách truyền thống.

hàng công nghiệp trung Chiến lược nghiên cứu chính

thành, tin cậy Chiến lược mở rộng qui sách và dự báo phát triển thị

S2. Sở hữu cơ sở vật chất mô đầu tư nâng cấp hệ trường

(Cảng biển, tuyến ống) liên thống tuyến ống, kho bể.

hoàn duy nhất tại miền Bắc

S3. Thương hiệu có truyền

thống lâu đời, người tiêu

dùng đang rất tin tưởng về

chất lượng, số lượng

S4. Chuẩn mực quản lý kinh

doanh ngày càng hoàn thiện

theo tiêu chí của các hệ

thống quản lý tiên tiến trên

thế giới.

S5. Bề dầy lịch sử và kinh

nghiệm.

W - ĐIỂM YẾU KẾT HỢP S + T KẾT HỢP W + T

W1. Cơ cấu tổ chức chưa

linh hoạt, bộ máy cồng Chiến lược giữ vững thị Chiến lược tái cấu trúc cơ

kềnhtrình độ chuyên môn và trường khách hàng cấu tổ chức, nghiên cứu

năng lực của một số truyền thống và chiếm chính sách và dự báo thị

CBCNV còn yếu lĩnh khách hàng tổng đại trường

W2. Công tác phân tích và lý, đại lý

dự báo thị trường, đối thủ Chiến lược bảo toàn nguồn

cạnh tranh chưa được chú Chiến lược mở rộng qui vốn kinh doanh

trọng đúng mức mô đầu tư nâng cấp hệ

W3. Công tác marketing thống tuyến ống kho bể.

đôi khi còn chậm

W4. Phụ thuộc vào thị

trường thế giới (về giá cả)

W5, Chính sách quản lý

công nợ còn chưa phù hợp

3.2.4. Các chiên lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

Sau nghiên cứu những cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh, cùng với

những điểm mạnh, yếu của Công ty Xăng dầu B12. Trên cơ sở phân tích ma trận

SWOT tôi đưa ra 05 chiến lược như sau:

Chiến lược giữ vững thị trường khách hàng truyền thống

Chiến lược mở rộng qui mô đầu tư nâng cấp hệ thống tuyến ống, kho bể

Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức

Chiến lược nghiên cứu chính sách phát triển dịch vụ và dự báo thị trường

Chiến lược bảo toàn nguồn vốn kinh doanh

Qua thời gian công tác tại Công ty Xăng dầu B12, với nguồn lực hiện có, sự

hỗ trợ từ cấp trên, cộng với sự phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh

và điểm yếu của Công ty trong giai đoạn hiện nay, tôi xin đề xuất 03 chiến lược

giúp cho Công ty Xăng dầu B12 khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro, khắc phục

dần những điểm yếu kém mà tôi thấy cần thiết nhất trong thời gian tới đó là:

Chiến lược mở rộng qui mô đầu tư nâng cấp hệ thống tuyến ống, kho bể:

Đây là chiến lược mở rộng phát triển doanh nghiệp về quy mô chiều rộng, đáp ứng

nhu cầu về xăng dầu cho phát triển của nền kinh tế cũng như đáp ứng nhu cầu kho

bể cho dự trữ xăng dầu cho quốc gia và đảm bảo nguồn hàng cho Tập đoàn xăng

dầu Việt Nam. Với chiến lược này Công ty tiếp tục khẳng định được uy tín và tạo

đà phát triển cho các năm tiếp theo.

Chiến lược nghiên cứu chính sách phát triển dịch vụ và dự báo thị trường:

Đây là chiến lược đặc biệt về thị trường, phù hợp với sự phát triển và hoạt động của

công ty, để tận dụng cơ hội về xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế, để cạnh tranh

được với các đối thủ. Công ty cần làm tốt hơn nữa công tác Marketing, tìm kiếm

phát triển những thị trường mới. Chiến lược này dựa trên cơ sở tận dụng các cơ hội,

điểm mạnh để giảm thiểu các đe dọa về công tác Marketing và nguy cơ bị các đối

thủ cạnh trực tiếp của công ty (PVOIL, PETEC, MIPECO,…) chiếm lĩnh thị phần.

Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức: Xây dựng chức năng nhiệm vụ, định

biên lại các bộ phận thuộc công ty để nâng cao năng suất lao động, tối ưu tỉ lệ lao

động quản lý lao động trực tiếp, sắp xếp lại các phòng ban, đơn vị theo hướng hình

thành các khối, giảm chồng chéo, phân định rõ trách nhiệm, nâng cao năng suất và

hiệu quả lao động. Kiên quyết thực hiện nguyên tắc: Tái cấu trúc không kèm theo

gia tăng lao động

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng

dầu B12

Căn cứ từ hoàn cảnh kinh tế xã hội đất nước, những vấn đề tồn tại của ngành

xăng dầu cũng như xu hướng phát triển của thế giới trong lĩnh vực này, đồng thời

bám sát vào các chiến lược phát triển chung của ngành xăng dầu trong tiến trình hội

nhập WTO. Để thực hiện được chiến lược trên trong thời gian tới Công ty Xăng dầu

B12 sẽ thực hiện một số giải pháp chính sau đây:

3.3.1. Đầu tư mở rộng sức chứa kho đầu mối

Hiện tai, đối với Công ty ngoài lượng hàng xăng dầu dự trữ trong các kho

của Công ty nhằm phục vụ cho mục đích thương mại, còn một lượng hàng không nhỏ nguồn hàng dữ trữ quốc gia. Tổng lượng hàng dự trữ quốc gia 41.000 m3, tấn

xăng dầu các loại chiếm 10.8% tổng sức chứa xăng dầu trong toàn công ty. Tuy

nhiên, lượng hàng dự trữ quốc gia tập trung tại 02 đầu mối (đây là 02 kho dung để

nhập hàng từ tầu nhập để cung ứng cho các đơn vị tuyến sau): Kho cảng dầu B12 và Kho xăng dầu K130 là 35.900 (m3, tấn), trong khi đó tổng sức chứa của 02 kho xăng dầu đầu mối là 252.000 m3,tấn chiếm 14.2% tổng sức chứa xăng dầu.

Với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, và nhu cầu dự trữ quốc gia được dự báo sẽ

tăng trong những năm tiếp theo. Nhằm đáp ứng yêu cầu sức chứa cho đến giai đoạn

năm 2020 cho xuất nhập, tại cụm kho cảng đầu mối cần phải bổ sung thêm 68.000

m3 sức chứa. Việc đầu tư xây dựng mở rộng sức chứa kho xăng dầu dầu mới để

phát triển hệ thống dữ trữ các sản phẩm xăng dầu của Việt Nam nhằm bình ổn thị

trường tiêu thụ sản phẩm xăng dầu trong nước, bảo đảm an ninh năng lượng và phù

hợp với xu hướng phát triển của thị trường xăng dầu trong nước. Giảm thiểu các tác

hại đối với nền kinh tế trong trường hợp nguồn cung xăng dầu trên thị trường thế

giới có sự giảm bất thường và góp phần tăng hiệu quả kinh tế nhất định trong

trường hợp giá dầu trên thế giới tăng đột biến. Phát huy tối đa khả năng của các loại

hình dữ trữ, đồng thời có thể ứng cứu nhanh nhất trong các tình huống khẩn cấp.

Qua các yếu tố phân tích nêu trên, cần xem xét đầu tư mở rộng ngay tại

K130 khoảng 3 - 4 bể 15.000 m3 - 20.000 m3/bể. Để thực hiện yêu cầu trên, Công

ty Xăng dầu B12 cần phải có phương án quy hoạch lại mặt bằng kho K130 và thuê

thêm đất. Để tư mở rộng khu bể chứa xăng dầu dung tích 68.000 m3 cần tổng vốn

đầu tư khoảng 280 tỷ VNĐ. Theo bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công

ty xăng dầu B12 năm 2009-2013, năm nào Công ty cũng có lợi nhuận kinh doanh

tốt, cụ thể năm 2011 lợi nhuận kinh doanh trước thuế đạt 67.698 tỷ VNĐ, năm 2012

lợi nhuận kinh doanh trước thuế đạt 43.383 tỷ VNĐ, năm 2013 lợi nhuận kinh

doanh trước thuế đạt 35.018 tỷ VNĐ. Với tỷ trọng dự trữ quốc gia như hiện nay

chiếm 10.8% tổng sức chứa của kho thì việc mở rộng khu bể chứa xăng dầu lên 68.000 m3 ta có thấy khoảng 7.000 m3 dùng để dữ trữ quốc gia và 61.000 m3 dùng

để dự trữ hàng kinh doanh. Hiện nay, với mức phí hàng dữ trữ quốc gia Công ty được hưởng là 12.000 VNĐ/m3; mức phí bơm chuyển tuyến ống cung cấp cho các Công ty tuyến sau 40.000 VNĐ/m3 như vậy tổng doanh thu của việc dự trữ hàng

quốc gia và hàng kinh doanh là khoảng 2.6 tỷ VNĐ. Theo số liệu được lấy từ hình

2.5 sản lượng xuất bán của Công ty xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013, lượng xuất của năm 2013 là 3.550.082 m3, với sức chứa hiện nay 377.200 m3 hệ số quay vòng

của bể là 9.2. Như vậy với việc nâng cấp kho chứa lên 68.000 sẽ thu về cho Công ty

tổng doanh thu khoảng 24.5 tỷ VNĐ mỗi năm.

Vốn đầu tư cho việc phát triển mở rộng sức chứa tại kho đầu mối được sử

dụng một phần vốn vay thương mại tại ngân hàng PG bank với lãi suất ưu đãi

(7.5%/năm) và một phần được trích ra từ lợi nhuân kinh doanh hàng năm của Công

ty. Như vậy với chi phí lãi vay 7.5%/ năm nếu mở rộng sức chứa kho bể sử dụng

100% vốn vay ngân hàng với lợi nhuận hiện nay của Công ty sẽ không gặp nhiều

khó khăn.

3.3.2. Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ

Với chính sách phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng và Nhà

nước Việt Nam, tại thị trường nội địa nói chung, thị trường tại các địa bàn công ty

quản lý nói riêng đã và đang phát triển các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cùng

tham gia bán buôn, bán lẻ mặt hàng xăng dầu dưới hình thức đại lý, tổng đại lý.

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu như

100

hiện nay đòi hỏi Công ty phải tăng cường đẩy mạnh hơn nữa công tác marketing

nhằm để hoàn thành tốt những mục tiêu của Công ty đề ra, tiếp tục giữ vững và phát

triển thị phần, phát triển mối quan hệ với các đại lý, tổng đại lý, các khách hàng hộ

công nghiệp và người tiêu dùng một cách chặt chẽ, toàn diện, bền vững. Nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty và tăng cường khả năng cạnh trạnh của

Công ty trên thị trường.

3.3.2.1. Chiến lược sản phẩm

Là 1 trong những Công ty đầu mối của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, do đó

nguồn hàng xăng dầu đầu vào của Công ty chủ yếu được nhập khẩu hoặc nhập từ

nhà máy lọc dầu Dung Quất bằng đường biển. Do đó hàng nhập về luôn đảm bảo có

các chỉ tiêu chất lượng phụ hợp với tiêu chuẩn qui định. Tuy nhiên, để nâng cao uy

tín và sự tín nhiệm của khách hàng thì một yếu tố quan trọng là phải đảm bảo chất

lượng và số lượng hàng hóa trong suốt quá trình kinh doanh, từ quá trình nhập hàng,

xếp dỡ, lưu kho, bảo quản cho đến khi hàng hóa đến tay khách hàng và người tiêu

dùng cuối cùng để đảm bảo lợi ích và quyền lợi của khách hàng.

a. Quá trình kiểm tra trước khi nhập hàng vào kho

Đối với mỗi chuyến tàu chở hàng nhập về kho xăng dầu, công ty xăng dầu

B12 đều tiến hành lấy mẫu ngay tại tàu và giám định số lượng hàng hóa trên tàu.

Sau khi lấy mẫu, mẫu phân tích được đem đi phân tích tại phòng thử nghiệm

VILAS 016 (phòng thư nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc gia) của Công ty.

b. Quá trình xếp dỡ - bảo lưu - bảo quản

Cần chú trọng đến việc đầu tư, theo dõi, kịp thời phát hiện những hư hỏng,

sửa chữa hệ thống đường dẫn dầu, lương lượng kế, các trụ bơm điện tử, cần xuất

xăng dầu, van ống… để đảm bảo dan toàn chất lượng và số lượng hàng hóa, giảm

lượng xăng dầu hao hụt trong quá trình lưu khó và vận chuyển do sự rơi vãi, bơm

rót hàng hóa.

Bồn chứa phải được kiểm tra và sửa chữa những chỗ bị hỏng hoặc xuống cấp

tránh sự rò rỉ xăng dầu, hạn chế sự gia tăng nhiệt độ của bồn để phòng sự giãn nở

hàng hóa, không nên chứa hàng quá ít để bảo vệ chống rĩ sét bồn chứa. Tránh tình

101

trạng để tồn hàng quá lâu sẽ làm giảm sự thay đổi chất lượng trong xăng dầu.

c. Quá trình Cung cấp hàng hóa cho khách hàng.

Để tạo uy tín, niềm tin đối với khách hàng và bảo vệ quyền lợi, lợi ích cho

người tiêu dùng đòi hỏi Công ty thường xuyên kiểm tra về đo lường và chất lượng

xăng dầu ở các cửa hàng bán lẻ trực thuộc Công ty và các đại lý thuộc hệ thống

phân phối của Công ty

* Đối với những cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc Công ty

Sửa chữa và thay thế các cột bơm xăng dầu điện tử đã quá cũ, định kì kiểm

định cột bơm xăng dầu theo qui định của nhà nước để đảm bảo độ chính xác vế số

lượng cung cấp cho khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng sử dụng sản phẩm của

Công ty.

Thường xuyên kiểm tra tại các cửa hàng về tình trạng đo lượng, chất lượng

hàng bán ra, xử lý nghiệp những hành vi pha trộn, gian lận gây ảnh hưởng đến

quyền lợi người tiêu dùng.

* Đối với các đại lý thuộc hệ thống phân phối của Công ty

Yêu cầu các đại lý thay đổi, sửa chữa những cột bơm chưa qua kiểm định, cột

bơm quá hạn kiểm định, quá cũ để tránh hành vi bơm thiếu xăng dầu cho khách hàng.

Ngưng hợp đồng với các đại lý có hành vi pha xăng chất lượng thấp vào

xăng bán không đúng tiêu chuẩn chất lượng qui đinh cho từng loại sản phẩm xăng

dầu gây thiệt hại đến quyền lợi của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hình ảnh chất

lượng của Petrolimex.

Ngoài ra, do chất lượng xăng dầu thường được khách hàng cảm nhận bằng

cảm quan, do đó chỉ đảm bảo chất lượng xăng dầu và số lượng hàng hóa vẫn chưa

thấy được những ưu điểm khác biệt của sản phẩm Công ty, vì vậy công ty cần chú

trọng đến dịch vụ hỗ trỡ sản phẩm thông qua việc thiết lập một đội ngũ bán hàng

lành nghề được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ nhằm phục vụ một cách tốt nhất và

nhanh nhất cho khách hàng.

Như vây, Công ty xăng dầu B12 sẽ đảm bảo cung cấp cho khách hàng những

chủng loại xăng dầu đủ về số lượng, tốt về chất lượng tạo niềm tin, uy tín của Công

102

ty đối với khách hàng và người tiêu dùng.

3.3.2.2. Chiến lược về giá

Trước những biến động, bất ổn của giá xăng dầu thế giới sẽ tác động, ảnh

hưởng rất nhiều đến nguồn hàng, giá cả xăng dầu trong nước nói chung và của

Công ty nói riêng bởi vì nguồn xăng dầu trong nước phải nhập khẩu từ nước ngoài.

Vì vậy để có chiến lược giá phù hợp trong từng điều kiên, hoàn cảnh cụ thể, Công

ty cần có một bộ phận chuyên theo dõi và cập nhập những thông tin từ thị trường

xăng dầu, đồng thời theo dõi các đối thử cạnh tranh về mức thù lao đại lý, múc hoa

hồng cho khách hàng hộ công nghệp để có những điều chỉnh chính sách giá hợp lý,

tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Sau đây là một vài đề xuất về

chiến lược giá tại Công ty:

Có chính sách ữu đại nhất định về công nợ cho những khách hàng là các cơ

quan nhà nước, các cơ sở kinh doanh trọng yếu, các khách hàng truyền thống để giữ

chân họ gắn bố lâu dài với Công ty.

Với những khách hàng mua với số lượng lớn như các đại lý, tổng đại lý, các

khách hàng công nghiệp (than, xi măng, điện..) căn cứ vào sản lượng tiêu thụ cộng

dồn mà công ty có chính sách chiết khấu giá từ 0.1 - 0.3%. Đây là phương pháp hữu

hiệu sẽ tạo sự hấp dẫn và gắn bó giữa họ với Công ty.

Để có chính sách thù lao đại lý hợp lý, công ty cần xác định chi phí vận

chuyển cho từng đại lý. Căn cứ vào quãng đường vận chuyển từ kho trung tâm mà

công ty có thể xác định mức chi phí vận chuyển của từng đại lý và đua chính sách

thù lao phù hợp, công bằng cho khách hàng. Mức thù lao cho đại lý hưởng bằng

mức thù lao trung tâm do công ty qui định trừ vào chi phí vận chuyển.

Vì vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của mình, Công ty cần

phải chủ động, linh hoạt trong chính sách giá cả để đảm bảo có chiến lược giá phù

hợp cho từng nhóm đối tượng khách hàng, đồng thời sẽ nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty trên thị trường, xây dựng mối quan hệ ngày càng tốt đẹp giữa

công ty với khách hàng, thu hút cả những khách hàng tiềm năng, giữ và phát triển

103

thị phần trên thị trường.

3.3.2.3. Chiến lược phân phối sản phẩm

Chiến lược phân phối đóng vai trò quan trọng đối với công ty, đối với việc

kinh doanh xăng dầu nó là công cu quan trọng sẽ đẩy nhanh tốc độ tiêu thu xăng

dầu, đảm bảo kịp thời nguồn hàng phục vụ khách hàng, giảm chi phí vận chuyển và

thời gian giao hàng. Sau đây là một vài để xuất nhằm nâng cao hơn nữa chiến lược

phân phối tại công ty.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý, khách hàng hộ công nghiệp, đặc

biêt những khách hàng ở xac các kho của công ty hoặc có điều kiện chuyên chở,

vận chuyển khó khăn thì công ty sẽ cung cấp hàng hóa cho khách hàng này tại các

cửa hàng bán lẻ gần nhất của mình. Với thiết lập hệ thống phân phối này sẽ đảm

bảo cung cấp hàng hóa cho khách hàng một cách nhanh chóng hơn, thuận tiên hơn,

đồng thời tiết kiệm được chi phí vận chuyển.

Đối với nhóm hàng là các khách hàng truyền thống (than, xi măng,..), các hộ

công nghiệp, hoạt động của họ có ảnh hưởng đến đời sống kinh tế - xã hội, Công ty

nên có chính sách ưu đãi về nguồn hàng, ưu tiên giao hàng đúng thời gian yêu cầu

của khách hàng dù những lúc gặp kho khăn trong vấn đề khan hiếm nguồn hàng.

Vào những lúc do nhu cầu tiêu dùng hàng hóa tăng mạnh. Công ty cũng gặp

khó khăn trong vấn đề chuyên chở hàng hóa. Vì vậy, Công ty nên khuyến khích

khách hàng thuê xe đến nhận hàng hóa trực tiếp tại các bến xuất của Công ty, khách

hàng sẽ được ưu đãi nhất định về nguồn hàng và mức thù lao đại lý.

Thiết lập một kênh phân phối hiệu quả đảm bảo cho công ty nâng cao hơn

nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng sản lượng hàng hóa bán ra, giữ vừng và

phát triển thị phần. Công ty có thể xem xét một số giải pháp sau để tăng sản lượng

bán hàng ra:

Mở rộng thị trường hiện tại bằng cách phát triên thêm hệ thống cửa hàng bán

lẻ trên những tuyến đường giao thông được tỉnh đầu tư và ngày càng hoàn thiện,

khai thác triệt để nhu cầu tiêu thụ và tăng thị phần trong tỉnh.

Chú trọng nâng cấp, sửa chữa những cửa hàng bị xuống cấp về cơ sở vật chất

(biển hiệu, mặt tiền các cửa hàng...) tránh tình trạng e ngại cho người tiêu dùng

104

trong việc mua xăng dầu.

Trước tình hình biến động bất thường giá cả xăng dầu thế giới, nhất là

những lúc giá xăng dầu tăng mạnh sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhập

khẩu xăng dầu, vì vậy trong những lức điều kiện bất thường này sẽ làm khan hiếm

nguồn xăng dầu, công tác tao nguồn gặp nhiều khó khăn. Để đảm bảo đủ nguồn

hàng đến tay người tiêu dùng, tránh đầu cơ, găm hàng. Công ty nên thực hiện

chính sách phân phối của mình là điều tiết nguồn hàng bằng cách chi cung cấp

xăng dầu cho các đại lý theo đúng tiến độ hoặc đúng theo khả năng tiêu thụ thực tế

bình quân mà họ đã nhận.

3.3.2.4. Chiến lược súc tiến bán hàng.

Để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh, Công ty cần tăng cương chú

trọng hơn nữa đến công tác chiêu thị của mình. Bên cạnh đó, sẽ tạo mối quan hệ

ngày một bền chặt, thân thiết, lâu dài với khách hàng, đồng thời khuyến khích sức

mua, đẩy nhanh tiêu thụ hàng hóa của mình trong thời gian tới. Ngoài những hình

thực chiêu thị trong thời gian qua công ty có thể thực hiện thêm một số chiến lược

chiêu thị sau:

Có chính sách tích lũy điểm cho khách hàng là đại lý và tổng đại lý, tùy theo

sản lượng mua, công ty sẽ cộng dồn số điểm, đến một khoảng thời gian nhất định

nửa năm hoặc cuối năm tổng kết lại, tùy số điểm tích lũy mà khách hàng sẽ được

tham gia chương trình xổ số, bốc thăm trúng thưởng hay thưởng những phần quà

tặng có giá trị... đây là một động lực sẽ khuyến khích sức mua của họ.

Thực hiện chính sách khuyến mãi bằng cách chiết khấu tiền mặt cho khách hàng mua với số lượng lớn và thanh toán tiền nhanh khi mua hàng, để tăng số lượng

bán ra và thu hút sự chú ý của khách hàng.

Tổ chức hội nghị khách hàng 02 lần mỗi năm, thông qua đó công ty sẽ nhận được những ý kiến đóng góp từ khách hàng về công ty để từ đó có những cải tiến, phục vụ tốt hơn cho khách hàng. Qua hội nghị, khách hàng sẽ nhận được quà và tham dự buổi tiệc chiêu đãi của Công ty. Đây là món quà có giá trị về mặt tinh thần rất lớn sẽ động viên, kích thích họ hợp tác, gắn bó với công ty.

Tiếp tực tham gia các hoạt động xã hội công ích như ủng hộ đông bào thiên

tại, bão lụt, đông bào nghèo, người có công với cách mạng, công tác giáo dục y tế..

105

qua đó sẽ tạo được sự ủng hộ của chính quyền địa phương, của các cấp lãnh đạo,

các cơ sở ban ngành cũng như thu hút sự tín nhiệm, tin cậy, quan tậm của khách

hàng là các cơ quan hành chính sự nghiệp.

Hiện nay công tác marketing của Công ty chưa được chú trọng, chưa có bộ

phận chuyên trách về vấn đền marketing. Vì vậy, trong những năm tới để đảm bảo

khả năng cạnh tranh, tiếp thị và thu hút khách hàng của Doanh nghiệp, cần thành

lập phòng marketing nhằm quảng cáo và xây dụng thương hiệu Petrolimex để

Petrolimex ngày càng tiến xã hơn nữa.

3.3.3. Tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực

Xây dựng chức năng nhiệm vụ, định biên lại các bộ phận thuộc công ty để

nâng cao năng suất lao động, tối ưu tỉ lệ lao động quản lý lao động trực tiếp, sắp xếp

lại các phòng ban, đơn vị theo hướng hình thành các khối, giảm chồng chéo, phân

định rõ trách nhiệm, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động. Kiên quyết thực hiện

nguyên tắc: Tái cấu trúc không kèm theo gia tăng lao động.

Chú trọng và ưu tiên đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý điều hành và nhân viên

nghiệp vụ kinh doanh, quản lý kinh tế, tài chính, kỹ thuật, tin học. Tổ chức đào tạo

và bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo điều hành quản lý doanh nghiệp và đội ngũ trưởng

các đơn vị trực thuộc để hình thành lớp doanh nhân trẻ có năng lực, trình độ, có khả

năng xử lý linh hoạt các vấn đề thị trường; tận dụng tốt các cơ hội; đồng thời có

chính sách khuyến khích các nhân viên giỏi có năng lực thật sự nhằm đáp ứng yêu

cầu công tác quản tri doanh nghiệp trong thời kỳ mới. Xây dựng đội ngũ cán bộ kế

cận đến năm 2015 tầm nhìn đến 2020.

Chú trọng chất lượng đào tạo cho công nhân lành nghề bậc cao, có thể tiếp

cận và thành thạo các dây chuyền kỹ thuật hiện đại, tự động hóa... hướng đào tạo

tập trung vào các mặt hàng chủ lực như: xăng dầu, sản phẩm hóa dầu và kinh doanh

các ngành hàng thương mại theo hướng đa dạng hóa ngành hàng và mặt hàng, mở

rộng tiếp cận cả thị trường trong và ngoài nước.

Đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực cung ứng cho doanh nghiệp có nghiệp vụ

và tay nghề vững vàng gắn với nâng cao chất lượng vận động thực tiển, tạo đội ngũ

nhân sự có khả năng ứng tiếp và xử lý có hiệu quả các vấn đề nảy sinh đa dạng và

106

phức tạp của thị trường.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng trong

chính sách tuyển dụng tại từng bộ phận bằng cách phân tích công việc như bảng mô

tả công việc, bằng tiêu chuẩn cho từng chức danh.

3.3.4. Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ khách hàng, hạn chế tối đa

lượng vốn bị chiếm dụng

Công nợ phải thu tại Công ty ngày một gia tăng và ở mức cao. Theo số liệu

được phản ánh trong bản 2.8: Phân tgích cơ cấu tài sản và nguồn vốn kinh doanh

của Công ty xăng dầu B12 giai đoạn 2009-2013 ta thấy. Các khoản phải thu tăng

dần theo từng năm, Năm 2009 các khoản phải thu 488.206 tỷ đồng đến năm 2013

tăng lên 748.930 tỷ đồng (tăng 153%). Như vậy, vốn lưu động của Công ty bị chiếm

dụng khá lớn. Chính vì vậy, Công ty cần xây dựng chính sách thanh toán linh động

hơn, khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng một tỷ lệ chiết khấu hợp lý để

Công ty vừa tăng được doanh thu, tận dụng tối đa năng lực sản xuất hiện có vừa

giảm tỷ trọng các khoản phải thu, giải phóng vốn chết đưa vào hoạt động sản xuất

kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Khi sử dụng tỷ lệ chiết khấu nhiều yếu

tố khác cũng thay đổi tương tự: doanh số bán tăng, vốn đầu tư cho các khoản phải

thu giảm. Công ty có thể giảm phí tổn thu nợ cũng như số nợ khó đòi và nợ quá hạn

cũng giảm. Một khi khách hàng nhận thấy tỷ lệ chiết khấu Công ty đưa ra chấp

nhận được, sẽ kích thích họ trả tiền nhanh hơn, Công ty cũng được lợi nhờ giảm các

khoản chi phí bán hàng. Như vậy khi áp dụng tỷ lệ chiết khấu vẫn đảm bảo lợi ích

của khách hàng lẫn Công ty.

Đối với những khách hàng mua hàng trả chậm, đề nghị phải có bảo lãnh của

ngân hàng mới cung cấp bán hàng. Đồng thời tăng cường công tác quản lý công nợ

để giảm số nợ cả về tuyệt đối và số ngày cho nợ, thực hiện đúng các điều khoản đã

cam kết trong hợp đồng không để phát sinh công nợ xấu, công nợ vượt quá định

mức, thu hồi dứt điểm các khoản công nợ đối với khách hàng không tiếp tục mua

hàng. Phối hợp với cơ quan thuế, ngân hàng tiếp cận các thông tin kịp thời về tình

hình hoạt động, khả năng tài chính của từng khách hàng để có chính sách bán hàng

107

và thu hồi công nợ phù hợp.

3.3.5. Thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh

Theo bảng 2.3 về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai

đoạn 2009-2013. Tổng chi phí qua các năm không ngừng tăng từ 146.994 tỷ đống

năm 2009 tăng lên 546.100 tỷ đồng năm 2013 (tăng 372%) do đó cần phải tăng

cường công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí ở tất cả các khâu, lĩnh vực hoạt

động sản xuất kinh doanh;

Thực hiện các biện pháp giảm chi phí phù hợp, tiết giảm chi phí trên cơ sở rà soát

từng khoản mục chi phí, triệt để thực hành tiết kiệm, chống lãnh phí. tiến hành giao

khoán chi phí công cụ dụng cụ, chi phí văn phòng, công tác, chi phí quảng cáo, tiếp thị,

giao dịch cho các đơn vị bán hàng tăng (giảm) theo sản lượng xuất bán xăng dầu.

3.3.6. Quan tâm công tác PCCC và vệ sinh môi trường

Cùng với việc quy hoạch phát triển hệ thống các công trình xăng dầu (kho,

cảng, đường ống, CHXD,...), hệ thống công nghệ, thiết bị PCCC và bảo vệ môi

trường cũng được quy hoạch và triển khai đầu tư đồng bộ, phù hợp với quy mô và

tiến độ đầu tư các công trình xăng dầu. Trong giai đoạn 2013-2020 sẽ tập trung vào

các nội dung cơ bản như sau:

3.3.6.1. Hệ thống công nghệ, thiết bị đảm bảo an toàn và PCCC

Chuẩn hóa lại quy mô, cấp độ công nghệ của hệ thống PCCC tại các công

trình xăng dầu, trên cơ sở đó thực hiện xây dựng mới, cải tạo, nâng cấp đồng bộ hệ

thống PCCC tại các công trình xăng dầu nhằm nâng cao khả năng sẵn sàng ứng phó

sự cố cháy nổ, đảm bảo hiệu quả thiết thực trong phòng cháy và chữa cháy.

Trong giai đoạn 2013-2015 sẽ cải tạo, nâng cấp và áp dụng một số công

nghệ, thiết bị đảm bảo an toàn, an ninh và phòng cháy chữa cháy hiện đại, từng

bước thực hiện tự động hóa một số quy trình chữa cháy tại kho, cảng xăng dầu đầu

mối, trong đó trước mắt triển khai một số giải pháp sau:

Tính toán, thay thế các bơm chữa cháy (có công suất lớn hơn công suất của

hệ thống bơm hiện nay) đảm bảo khả năng cung cấp hiệu quả nước chữa cháy cho

hệ thống chữa cháy cổ định cũng như cấp nước cho các phương tiện chữa cháy lưu

108

động tại các kho, cảng xăng dầu.

Trang bị thiết bị phun nước làm mát và chữa cháy tự động (monitor) cho các

bể chứa dầu sáng có đường kính và chiều cao lớn nhằm năng cao hiệu quả chữa

cháy, nâng cao hệ số an toàn cho lực lượng chữa cháy, trên cơ sở đó giảm chi phí

đầu tư và quản lý các phương tiện chữa cháy lưu động cũng như lực lượng chữa

cháy chuyên trách tại các kho cảng xăng dầu.

3.3.6.2. Hệ thống xử lý chất thải nhiễm dầu và bảo vệ môi trường

Áp dụng hệ thống lấy mẫu hàng nhập tự động để triệt tiêu bay hơi trong

khâu nhập.

Tiếp tục lắp đặt mái phao, sơn phản quang cho tất cả các bể chứa xăng trong

toàn ngành.

Hoàn thiện mô hình và từng bước triển khai đầu tư cải tạo, nâng cấp, bổ sung

các công trình xử lý nước thải, chất thải rắn cho các kho xăng dầu và CHXD, đáp

ứng các TCVN về môi trường.

Áp dụng công nghệ nhập kín và hệ thống thu hồi hơi xăng dầu cho các

bến xuất phương tiện vận chuyển xăng dầu (đường bộ, đường thủy) và CHXD.

Đây là phương án đòi hỏi đầu tư rất lớn, trong khi hiệu quả kinh tế không đáng

kể và cần sự phối hợp của khách hàng trong việc cải tạo xe xitec cho phù hợp.

Tuy nhiên đây là điều kiện bắt buộc đối với các quốc gia phát triển, yêu cầu

nghiêm ngặt về môi trường. Trước mắt trong giai đoạn 2010-2015 áp dụng thu

hồi hơi tại tất cả các CHXD ở các thành phố và khu đô thị; áp dụng hệ thống

nhập kín tại các bến xuất thủy, bộ; thử nghiệm áp dụng hệ thống thu hồi hơi

trong quá trình xuất nhập đường thủy.

3.4. Một số kiến nghị

3.4.1. Với địa phương

Thống nhất quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt là qui hoạch mạng

lưới Cửa hàng xăng dầu, tạo điều kiện thuận lợi về đất đai, vị trí, địa điểm để Công

ty phát triển mạng lưới cửa hàng xăng dầu, đảm bảo cho việc cung ứng, phục vụ kịp

109

thời, hiệu quả cho nhu cầu tiêu dùng xăng dầu cho sự phát triển của nền kinh tế.

Chỉ đạo các ban ngành, các cơ quan đơn vị địa phương phối kết hợp với

Công ty tăng cường kiểm tra, bảo vệ các công trình xăng dầu (Công trình an ninh

Quốc gia), đảm bảo an toàn về phòng cháy chữa cháy, an toàn về tính mạng, tài

sản và đảm bảo môi trường sinh thái nhất là môi trường của Vịnh Hạ Long - di sản

thiên nhiên thế giới mà hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty diễn ra trên

địa bàn này.

Hỗ trợ Công ty trong việc giải phóng mặt bằng để thực hiện các dự án đầu tư

nâng cấp tuyến ống, kho bể,… tránh tình trạng kéo dài thời gian thực hiện gây lãng

phí, ứ đọng vốn.

Ngoài ra cần tăng cường kiểm soát, xử lý nghiêm những hoạt động kinh

doanh xăng dầu trái phép, những hành vi gian lận trong thương mại về chất lượng,

số lượng xăng dầu của các cơ sở kinh doanh xăng dầu, nhằm bảo vệ quyền lợi chính

đáng của Công ty cũng như của người tiêu dùng.

3.4.2. Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Chính sách giao thù lao xăng dầu chung đối với các Công ty xăng dầu hiện

nay là chưa phù hợp, cần phải có chính sách hỗ trợ về thù lao cho các Công ty xăng

dầu đầu nguồn để cạnh tranh với các đầu mối khác;

Khẩn trương triển khai và chỉ đạo các Đơn vị xây dựng cơ sở hạng tầng (kho,

tuyến ống, Cảng biển) theo kế hoạch đã đề ra. Đặc biệt là hệ thống kho cảng dầu

mối, các dự án mang tính xương sống phục vụ kinh doanh xăng dầu,.. từ đó tạo ra

110

lợi thế đón đầu trong cạnh tranh.

Kết luận chương 3

Kết quả dự báo cho thấy tốc độ tăng trung bình hàng năm tiêu thụ sản phẩm

dầu mỏ thời kỳ 2010-2020 tại Việt Nam sẽ khoảng 7,5%; Giá bán lẻ xăng dầu sẽ;

được tăng, giảm do tác động của thị trường thế giới và sự điều tiết của Nhà nước.

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam sẽ đảm nhận và cung cấp 45% cho nhu cầu xăng dầu

trong cả nước sau thời điểm 2015; Kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội,

nguy cơ từ đó hoạch định chiến lược bằng công cụ ma trận SWOT đã đưa ra và lựa

chọn 3 phương án và 6 giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng

dầu B12 đến năm 2020. Đồng thời đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan chức

năng và cấp trên để thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trên cơ sở hợp lý

hóa các nguồn lực sẵn có giúp cho Công ty khai thác tốt các cơ hội bên ngoài, hạn

chế rủi ro, phát huy những điểm mạnh, khắc phục dần những điểm yếu kém mới có

thể đảm bảo cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, ổn định tăng trưởng,

giữ vững thị phần, đảm bảo các chỉ tiêu về xã hội, đứng vững và phát triển trong

111

điểu kiện mới.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường thì vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi

Doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được hiệu quả kinh

doanh lớn nhất và phát triển bền vững. Muốn phát triển bền vững và giữ được vị thế

chủ đạo trên thị trường xăng dầu như hiện nay đòi hỏi Công ty Xăng dầu B12 phải

nghiên cứu kỹ môi trường vĩ mô, vi mô để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm

yếu; đề ra chiến lược phát triển trong thời gian tới.

Đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu B12

đến năm 2020” là một công trình nghiên cứu thực tiễn về hoạt động kinh doanh của

Công ty dựa trên cơ sở lý luận khoa học về lý thuyết chiến lược kinh doanh.

Từ thực trạng của doanh nghiệp, phân tích đưa ra các cơ hội và thách thức,

các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay tác giả chọn 03 chiến lược chính:

Chiến lược mở rộng qui mô đầu tư nâng cấp hệ thống tuyến ống, kho bể;

Chiến lược nghiên cứu chính sách phát triển dịch vụ và dự báo thị trường;

Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức.

Đồng thời đưa ra 6 nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược:

Đầu tư mở rộng sức chứa kho đầu mối;

Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ;

Tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, và đào tạo nguồn nhân lực;

Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm dụng;

Thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh;

Quan tâm công tác PCCC và vệ sinh môi trường;

Tất cả các giải pháp để hoàn thiện chiến lược nêu trên nếu được Công ty thực

thi nghiêm túc và đồng bộ, cùng với sự linh hoạt trong kinh doanh phù hợp với sự

thay đổi môi trường bên ngoài tận dụng kịp thời các cơ hội và phán đoán tránh né

những nguy cơ trong trong thời gian tới; Tôi tin rằng Công ty Xăng dầu B12 sẽ

112

thành công và ngày càng phát triển.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Bộ Công Thương (2011), Phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối xăng dầu giai đoạn 2010 - 2020, định hướng đến năm 2025, ban hành kèm theo Quyết định số: 2412/QĐ-BCT ngày 17/05/2011 Bộ trưởng Bộ Công Thương, Hà Nội

2 Chính phủ (2009), Kinh doanh xăng dầu, ban hành kèm theo Nghị định số:

84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Thủ tướng Chính phủ, Hà Nội

3 Chính phủ (2009), Phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025, ban hành kèm theo Quyết định số: 1139/QĐ-TTg ngày 31/7/2009 của Thủ tướng Chính phủ, Hà Nội

4 Công ty Xăng dầu B12 (2009-2013) Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty Xăng dầu B12 năm 2009, 2010, 2011, 2012 và 2013,Quảng Ninh

5 Công ty Xăng dầu B12 (2010) Báo cáo quy hoạch nâng cấp hệ thống công

trình tuyến ống dẫn chính B12, Quảng Ninh

6 Công ty Xăng dầu B12 (2009-2013) Báo cáo tài chính của Công ty Xăng dầu

B12 năm 2009, 2010, 2011, 2012 và 2013, Quảng Ninh

7 Bùi Văn Đông (2007), Biên dịch: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB

Lao động - Xã hội, Hà Nội

8 Nguyễn Khoa Khôi và Đông Thị Phương Thanh (2007), Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê, Hà Nội

9 Đỗ Thành Khương (2013), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Tôn Hoa Sen đến năm 2020, Trường Đại học Mỏ - Địa chất, Hà Nội

10 Vũ Thị Ngọc Phùng và Phan Thị Nhiệm (1999), Chiến lược kinh doanh, NXB

Thống kê, Hà Nội

11 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Định hướng quy hoạch hệ thống cơ sở vật chất

kỹ thuật của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2015, Hà Nội

12 Đặng Huy Thái (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh công

nghiệp, Trường Đại học Mỏ - Địa Chất, Hà Nội

13 Fred R.David (2006), Bản dịch: Khái luận về quản trị chiến lược của , NXB

Thống kê, Hà Nội

14 Slides (2008) Micheal Poter tại hội thảo quốc tế về Chiến lược canh tranh tổ

113

chức ngày 01/12/2008 tại Tp.Hồ Chí Minh.

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

NGÔ ANH QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

2. Mục đích nghiên cứu

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

3.2. Phạm vi nghiên cứu

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

5. Phương pháp nghiên cứu

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

7. Kết cấu của luận văn

Kho K130 Quảng Ninh

Kho H101 Tổng kho Đức Giang Hà Nội

Kho Việt Trì,

Phủ Đức

Hình 2.4 : Sản lượng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2009 -2013

Sản lượng (m3, tấn)

Tổng xuất

Tốc độ pt liên hoàn

TT

Tên dự án

Địa điểm xây dựng

Quy mô công suất

Giá trị đầu tư (1000đồng)

Thời gian đưa vào sử dụng

Quảng Ninh -Hải Phòng Cẩm giàng Hải Dương

Tháng 01/2012 Tháng 10/2012

1.106.743.889

Cải tạo nâng cấp tuyến ống âm 8 Di dời nâng cấp tuyến ống B-T đoạn vòng tránh Nam Khê UB Cải tạo nâng cấp tuyến ống B-T Kho Xăng dầu Hải Dương Tổng cộng

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok