Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------

LÊ THỊ THÙY DUNG

GIẢI PHÁP GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG

SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA

CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------

LÊ THỊ THÙY DUNG

GIẢI PHÁP GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG

SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA

CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHẠM THỊ HÀ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của cô TS.Phạm Thị Hà. Các kết

quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố

trước đây. Các nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung nêu trong đề tài đều

dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn.

Người thực hiện: Lê Thị Thùy Dung.

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Mở đầu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHI PHÍ CỦA

CHUỖI CUNG ỨNG ..................................................................................................... 1

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .................................... 1

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................... 1

1.1.1.1 Chuỗi cung ứng............................................................................. 1

1.1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng ............................................................... 3

1.1.2 Mô hình của chuỗi cung ứng ..................................................................... 3

1.1.3 Các yếu tố dẫn dắt kết quả của chuỗi cung ứng ........................................ 5

1.2 Lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng ...................................................................... 8

1.2.1 Khái niệm ................................................................................................... 8

1.2.2 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng .............................................. 9

1.2.2.1 Chi phí sản xuất ............................................................................ 9

1.2.2.2 Chi phí quản lý ........................................................................... 10

1.2.2.3 Chi phí lưu kho ........................................................................... 10

1.2.2.4 Chi phí vận chuyển ..................................................................... 12

1.2.2.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng ......................................................... 14

1.2.3 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng .................................. 15

1.2.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng ............................... 15

1.2.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất ................................................... 16

1.2.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn ........................................... 17

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng ........................... 18

1.3.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) ..................................................................... 18

1.3.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng ........................ 18

1.3.3 Tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng (SCCR) ..................................................... 19

1.4 Mối quan hệ giữa chi phí của chuỗi cung ứng với hiệu quả hoạt động của công ty

............................................................................................................................... 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 21

Chương 2: THỰC TRẠNG CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM

TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG

VINA ............................................................................................................................. 22

2.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina và ngành hàng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính ........................................................................................................ 22

2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina ............................. 22

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 22

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty ........................ 23

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự .......................................... 24

2.1.2 Tổng quan về ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính ................. 25

2.1.2.1 Tình hình sản xuất-xuất khẩu sản phẩm Tivi và màn hình vi tính

của công ty từ năm 2008 đến 2012 ................................................................................ 25

2.1.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của

công ty từ năm 2008 đến 2012 ...................................................................................... 27

2.2 Khái quát chung về chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công

ty TNHH điện tử Samsung Vina ................................................................................... 28

2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng .......................................................................... 28

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng ................. 30

2.3 Thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty

TNHH điện tử Samsung Vina ....................................................................................... 31

2.3.1 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng ............................................ 31

2.3.1.1 Chi phí sản xuất .......................................................................... 31

2.3.1.2 Chi phí quản lý chuỗi cung ứng .................................................. 34

2.3.1.3 Chi phí lưu kho ........................................................................... 37

2.3.1.4 Chi phí vận chuyển ..................................................................... 40

2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng ......................................................... 44

2.3.2 Tổng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty TNHH điện tử Samsung Vina .......................................................................... 46

2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina .................................... 46

2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng .............................. 46

2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất ................................................... 48

2.3.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn ........................................... 49

2.4 Đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính

của công ty TNHH điện tử Samsung Vina .................................................................... 50

2.4.1 Thành tựu trong việc quản lý chi phí chuỗi cung cung ứng .................... 50

2.4.2 Hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và nguyên nhân của

những hạn chế ................................................................................................................ 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 55

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN

PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ

SAMSUNG VINA ........................................................................................................ 56

3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH điện tử Samsung Vina đến năm 2020 ...

............................................................................................................................... 56

3.2 Các căn cứ để đề xuất giải pháp ........................................................................... 57

3.3 Một số giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình

vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina......................................................... 58

3.3.1 Giải pháp nhằm giảm chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính của Savina ...................................................................................... 58

3.3.2 Giải pháp nhằm giảm chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính của Savina ...................................................................................... 59

3.3.3 Giải pháp nhằm giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường của

chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina ..................................... 61

3.3.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản

phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina ..................................................................... 69

3.4 Kiến nghị ............................................................................................................... 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 78

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Phụ lục 1. Biểu đồ sự biến động nhu cầu sản xuất của Savina trong năm 2012

Phụ lục 2. Biểu đồ sự biến động nhu cầu xuất khẩu sang châu Phi và Iran

Phụ lục 3. Biểu đồ sự biến động giá trị tồn kho của Savina trong giai đoạn 2008-2012

Phụ lục 4. Biểu đồ về một số chi phí thành phần của chuỗi cung ứng

Phụ lục 5. Lợi ích của quy trình mua hàng VMI

Phụ lục 6. Tóm tắt về các điều khoản Incoterm

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

SAVINA: Công ty TNHH điện tử Samsung Việt Nam

MRP: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

DN: Doanh nghiệp

EOL: Kết thúc sản xuất dòng sản phẩm cũ

LPR: Sự sẵn sàng của sản phẩm tại thị trường nội địa

Incoterm: Các điều khoản thương mại quốc tế

CKD: Linh kiện rời hoàn toàn được dùng để lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh

SKD: Linh kiện được lắp ráp một phần

On-job training: Học tập kinh nghiệm làm việc qua làm việc thực tế

Coaching: Kèm cặp – huấn luyện

SMD: Dây chuyền sản xuất tự động và hiện đại

Lead time: Thời gian đặt hàng

SOP: Quản lý nhu cầu bán hàng, kế hoạch sản xuất.

KPI: Chỉ số đo lường hiệu quả làm việc

JIT: Hàng chỉ được mua và giao hàng khi có yêu cầu trong số lượng cần thiết, tại một

thời điểm nhất thiết nào đó.

VMI: Tồn kho được quản lý bởi nhà cung cấp

Benchmark: Chuẩn đối sánh

FOB: Giao hàng tại lan can tàu

CIF: Tiền hàng, bảo hiểm và cước phí vận chuyển

EXW: Giao hàng tại xưởng

FCA: Giao hàng cho người vận chuyển

CFR: Tiền hàng và cước phí vận chuyển

DDP: Giao hàng đã nộp thuế

T/T: Chuyển tiền bằng điện tín

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Chi phí lưu kho ....................................................................................... 12

Bảng 1.2: Chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng của công ty Savina ..................... 19

Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất của Savina giai đoạn 2008-2012 ............................. 25

Bảng 2.2: Sản lượng và giá trị xuất khẩu của Savina giai đoạn 2008-2012 ........... 27

Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina

giai đoạn 2008-2012 ................................................................................................ 27

Bảng 2.4: Chi phí sản xuất tivi của Savina giai đoạn 2008-2012 ........................... 31

Bảng 2.5: Chi phí sản xuất màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 ...... 32

Bảng 2.6: Chi phí sản xuất của Savina giai đoạn 2008-2012 .................................. 32

Bảng 2.7: Chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung sản phẩm tivi và màn hình vi

tính của Savina giai đoạn 2008-2012 ...................................................................... 34

Bảng 2.8: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng sản phẩm tivi của Savina giai đoạn 2008-

2012 ......................................................................................................................... 34

Bảng 2.9: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng sản phẩm màn hình của Savina giai đoạn

2008-2012 ................................................................................................................ 35

Bảng 2.10: Chỉ số KPI về chi phí quản lý chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-

2012 ......................................................................................................................... 37

Bảng 2.11: Hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 .................................... 37

Bảng 2.12: Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012 ....... 39

Bảng 2.13: Chi phí lưu kho hàng thành phẩm của Savina giai đoạn 2008-2012 .... 39

Bảng 2.14: Chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 .......................................................... 40

Bảng 2.15: Chi phí vận chuyển nội bộ của Savina giai đoạn 2008-2012 ............... 41

Bảng 2.16: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không đối với sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 .......................................................... 42

Bảng 2.17: Chi phí vận chuyển bên ngoài của Savina giai đoạn 2008-2012 .......... 43

Bảng 2.18: Chỉ số KPI về chi phí vận chuyển của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 .................................................. 44

Bảng 2.19: Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng của

Savina giai đoạn 2008-2012 .................................................................................... 44

Bảng 2.20: Chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm và đầu tư vào

hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 ........................................................ 45

Bảng 2.21: Chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 ....................................... 45

Bảng 2.22: Tổng chi phí chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-2012............ 46

Bảng 2.23: Chỉ số SCCR của Savina giai đoạn 2008-2012 .................................... 46

Bảng 2.24: Chi phí hủy nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012 ............. 47

Bảng 2.25: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng Châu Phi

năm 2012 ................................................................................................................. 48

Bảng 2.26: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng Iran năm

2012 ......................................................................................................................... 49

Bảng 2.27: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng nội địa năm

2012 ......................................................................................................................... 49

Bảng 2.28: Thống kê số lần ngưng dây chuyền sản xuất do các yếu tố không chắc

chắn trong giai đoạn 2008-2012 .............................................................................. 50

Bảng 3.1: Chi phí vận chuyển bằng đường biển trung bình thay cho vận chuyển bằng

hàng không trung bình trong giai đoạn 2008-2012 ................................................. 68

Bảng 3.2: So sánh mức giảm cước vận chuyển trước và sau khi thực hiện giải pháp

giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường .................................................... 68

Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện hoạt động mua hàng theo hình thức VMI ................ 74

Biểu đồ 2.1: Hệ số vòng quay hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 ....... 38

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ........................................................... 4

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản ............................................................ 4

Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng ............................................................. 5

Hình 1.4: 5 yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng .................................... 5

Hình 1.5: Chi phí chuỗi cung ứng ............................................................................. 9

Hình 1.6: Các đối tượng tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa ................... 14

Hình 1.7: Khung phân tích chi phí chuỗi cung ứng ................................................. 20

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH điện tử Samsung Vina..................... 23

Hình 2.2: Mô hình tổng quát chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty Savina ......................................................................................................... 27

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty Savina ......................................................................................................... 28

Hình 3.1: Quy trình hợp tác trong chuỗi cung ứng ................................................. 64

Hình 3.2: Quy trình quản lý LPR hiện tại ............................................................... 66

Hình 3.3: Quy trình quản lý LPR mới ..................................................................... 67

Hình 3.4: Quy trình quản lý EOL hiện tại ............................................................... 69

Hình 3.5: Quy trình quản lý EOL mới..................................................................... 70

Hình 3.6: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu hiện tại ................................ 71

Hình 3.7: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu mới ...................................... 72

Hình 3.8: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua hiện tại ................... 73

Hình 3.9: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua dưới hình thức VMI… 73

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập của nền kinh tế thế giới, vai trò của

chuỗi cung ứng rất quan trọng bởi lẽ các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công thì

không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà còn phải tham gia vào công việc

kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình nhằm đạt được hiệu quả

tối ưu nhất.

Theo ông William Leo, giám đốc quản lý chuỗi cung ứng của Infor tại Châu Á,

chi phí chuỗi cung ứng chiếm 30-60% giá bán các sản phẩm tiêu dùng. Do vậy việc

quản lý hiệu quả chi phí chuỗi cung ứng sẽ góp phần làm giảm chi phí hoạt động của

các doanh nghiệp.

Vậy làm sao để đo lường được một chuỗi cung ứng với nhiều mối quan hệ đan

xen như vậy hoạt động có hiệu quả hay không? Ngoài yếu tố vận hành một cách nhịp

nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất thì vấn đề chi phí

của chuỗi cung ứng là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả của

toàn chuỗi cung ứng và hiệu quả kinh doanh của công ty. Để kiểm soát các chi phí và

nâng cao hiệu quả hoạt động thì việc phân tích toàn bộ chi phí của chuỗi cung ứng là

hết sức cần thiết cho công ty.

Tuy nhiên, theo khảo sát của Huber và Sweeney (2007) đối với 776 công ty ở

Ailen về sự hiểu biết và quan tâm của họ đối với chi phí của chuỗi cung ứng thì có đến

59% trong số các công ty này không biết tổng chi phí của chuỗi cung ứng tại công ty

họ, trong khi chi phí của chuỗi chiếm đến 55% chi phí của sản phẩm.

Có lẽ, đây là một hồi chuông báo động cho các doanh nghiệp đã, đang và sẽ tham

gia vào thị trường toàn cầu hóa. Mặc dù, ngày nay, chất lượng là yếu tố hàng đầu trong

việc lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng, nhưng giá cả cũng luôn là mối quan tâm

của khách hàng khi quyết định mua sản phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn trăn trở

với vấn đề giảm chi phí nhằm gia tăng hiệu quả với mức giá cạnh tranh và để làm

được điều này, trước hết, doanh nghiệp cần quan tâm đến chi phí của chuỗi cung ứng.

Với tầm cỡ một công ty đa quốc gia và kinh nghiệm 16 năm hoạt động tại thị

trường Việt Nam, công ty TNHH điện tử Samsung Vina – trực thuộc công ty Samsung

Hàn Quốc luôn quan tâm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung và chuỗi

cung ứng nói riêng nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm và vượt xa đối

thủ cạnh tranh về mặt thị phần, nhưng hiện tại công ty vẫn chưa tiến hành nghiên cứu

cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi cung

ứng cũng như tầm quan trọng của chi phí chuỗi cung ứng đối với hiệu quả kinh doanh

của công ty. Trong quá trình công tác tại bộ phận thu mua nguyên vật liệu cho sản

phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina, tôi nhận thấy

sự thất thoát và lãng phí vẫn âm thầm diễn ra trong chuỗi cung ứng mà không có một

phân tích, nghiên cứu chính thức hay giải pháp cho vấn đề này, đó là lý do đề tài

“Giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính

tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina” được chọn để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, làm rõ thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính để đề xuất các giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng sản

phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina. Và các câu

hỏi sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu:

- Các thành phần chi phí chuỗi cung ứng là gì?

- Việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty

TNHH điện tử Samsung Vina có những hạn chế nào?

- Một số giải pháp gì được đề xuất nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình

vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina.

- Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH điện tử Samsung Vina và số liệu được

tổng hợp từ năm 2008-2012

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ

thể là phương pháp quan sát đối tượng nghiên cứu là chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina trên cơ sở phân tích,

diễn giải các nguồn dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu thu thập từ báo cáo của công ty để dễ

dàng đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty.

Những phân tích, đánh giá này là cơ sở khoa học cho việc đưa ra các giải pháp

nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

- Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp ban giám đốc công ty TNHH điện tử

Samsung Vina hiểu rõ hơn về cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và

màn hình vi tính cũng như những nhân tố chính ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi cung

ứng; và tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung

ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính thông qua các giải pháp nhằm giảm chi phí của

chuỗi cung ứng này.

- Kết quả nghiên cứu là nguồn thông tin đáng tin cậy cho các doanh nghiệp

đang trên đường tìm kiếm giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng, nâng cao

năng lực cạnh tranh cho công ty.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và chi phí của chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi

tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

Chương 3: Giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn

hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHI PHÍ

CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Chuỗi cung ứng

Hiện nay, có nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác

nhau như theo cách tiếp cận dựa trên các thành phần cơ bản trong cấu trúc của chuỗi

cung ứng, các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng hay các dòng chảy trong chuỗi cung

ứng. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Theo Christopher (1998), chuỗi cung ứng là mạng lưới của những tổ chức liên

quan đến những mối liên kết các dòng chảy ngược và xuôi theo những tiến trình và

những hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị trong từng sản phẩm và dịch vụ cho

khách hàng.

Chopra và Meindl (2001) cho rằng chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có

liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung

ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,

người bán lẻ và bản thân khách hàng. Hay chuỗi cung ứng được hiểu một cách đơn

giản là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp

dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh.

Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010), chuỗi cung ứng bao gồm mọi

hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn

chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.

Như vậy, theo các định nghĩa đã trích dẫn, về cơ bản chuỗi cung ứng là sự liên

kết giữa các công ty thông qua 3 hoạt động cơ bản từ cung ứng nguyên vật liệu đầu

vào cho đến sản xuất và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng;

- Cung ứng nguyên vật liệu: tập trung vào các hoạt động mua nguyên vật liệu như

thế nào, từ đâu và khi nào nguyên liệu được cung cấp cho quá trình sản xuất một cách

hiệu quả nhất.

- Sản xuất: là quá trình chuyển đổi các nguyên vật liệu thành sản phẩm cuối cùng

- Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến khách hàng

cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi một cách kịp thời, hiệu quả.

Ngoài ra, trong một chuỗi cung ứng còn có sự luân chuyển của 3 dòng chảy

chính đó là: dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin và dòng chảy tài chính. Một

chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi 3 dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt,

không bị gián đoạn.

- Dòng hàng hóa: là luồng nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất, và

luồng sản phẩm dịch vụ từ nhà sản xuất tới khách hàng. Một khi dòng hàng hóa vận

chuyển trong một chuỗi một cách liên tục, không bị gián đoạn), khi đó, doanh nghiệp

sẽ cắt giảm được chi phí tồn kho. Tùy đặc điểm mỗi loại hàng hóa, mỗi thị trường mà

doanh nghiệp sẽ để mức tồn kho phù hợp, sao cho luồng hàng hóa vận chuyển liên tục

nhất có thể, cắt giảm được chi phí, tăng lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi.

- Dòng thông tin: là dòng thông tin trao đổi giữa các mắc xích trong chuỗi, những

phản hồi từ khách hàng và các đơn vị trong chuỗi. Dòng thông tin trong chuỗi có vai

trò quan trọng vì đây là nền tảng để đưa ra quyết định liên quan đến kế hoạch sản xuất,

kết nối tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Khi thông tin chính xác, kịp thời và

đầy đủ thì các mắc xích trong chuỗi sẽ có những quyết định chuẩn xác. Thông tin từ

cung cầu sản phẩm, phản hồi từ khách hàng, dự báo thị trường và kế hoạch sản xuất

được các thành phần trong chuỗi chia sẽ với nhau càng nhiều thì chuỗi sẽ đáp ứng

càng nhanh và càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn.

- Dòng tài chính: đi ngược với dòng hàng hóa từ nhà cung cấp tới khách hàng là

dòng tài chính. Đó là luồng tài chính từ người mua đến người bán hoặc dòng tài chính

mà các thành phần trong chuỗi hỗ trợ, chia sẽ cho nhau. Dòng tài chính lưu thông càng

nhanh thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng tăng, giảm thiểu chi phí do bị gián đoạn

dòng lưu chuyển tiền tệ.

Trên cơ sở nghiên cứu một số khái niệm về chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng

chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm

hay dịch vụ cho khách hàng từ khâu mua nguyên liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến

phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng (Hồ Tiến Dũng, 2009).

1.1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Để các hoạt động trong chuỗi diễn ra một cách nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào của chuỗi.

“Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và

nguyên liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách

có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và tương lai” (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 382).

Theo Mentzer và cộng sự (2001), quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự

hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách

lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể,

xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc

thực hiện mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung

ứng nói chung.

Theo Jerry (2004), quản trị chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc quản lý mọi hoạt

động của chuỗi cung ứng.

Theo Christopher (2005), quản lý chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ

nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng nhằm phân phối đến khách hàng giá

trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

Nhìn chung, có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trung quản lý

các mối quan hệ giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng dựa trên 3 dòng chảy luân

chuyển trong chuỗi là dòng hàng hóa, dòng thông tin và dòng tài chính.

1.1.2 Mô hình của chuỗi cung ứng

Trong hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bất kỳ luôn bao gồm 3 thành

phần cơ bản trong mối quan hệ qua lại đó là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân

phối/nhà bán lẻ/khách hàng.

Các chuỗi cung ứng mở rộng còn bao gồm thêm 3 loại thành viên. Trước hết là

nhà cung ứng của nhà cung ứng hay nhà cung ứng cuối cùng tại điểm đầu của chuỗi

cung ứng mở rộng. Sau đó là khách hàng của khách hàng hay khách hàng cuối cùng tại

điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là toàn bộ các công ty cung cấp

dịch vụ cho các công ty khác trong chuỗi cung ứng. Đây là những công ty cung cấp

dịch vụ hậu cần như các công ty vận tải đường hàng không và đường bộ, các nhà cung

cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các

đại lý, các nhà tư vấn tài chính, tiếp thị..

Như vậy, chuỗi cung ứng đơn giản sẽ có ít thực thể tham gia, trong khi với các

chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia sẽ lớn. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong

chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên

khác trong chuỗi sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng rất cao, mức phục vụ

của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể giảm.

Các Khách Các Các Các

nhà hàng nhà nhà nhà

cung máy kho bán lẻ

cấp

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 381)

Nhìn chung, một chuỗi cung ứng bất kỳ sẽ có 3 thực thể chính là nhà cung cấp,

công ty sản xuất và phân phối và khách hàng. Vì vậy, chúng ta có thể đơn giản hóa

Khách hàng

chuỗi cung ứng bằng mô hình chuỗi cung ứng đơn giản.

Nhà cung cấp Công ty

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 30)

Từ mô hình chuỗi cung ứng đơn giản, chúng ta có thể phát triển chuỗi cung ứng

mở rộng với nhiều thực thể tham gia vào hoạt động của chuỗi và có mối quan hệ tương

tác lẫn nhau. Khi đó, sẽ xuất hiện quy trình mua đi bán lại giữa các nhà cung cấp (từ

nhà cung cấp cuối cùng đến nhà cung cấp trung gian); đặc biệt là có sự tham gia của

các nhà cung cấp dịch vụ như hậu cần, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ

thông tin, thiết kế sản phẩm…

Khách

hàng

Công ty

Khách hàng Nhà cung Nhà cung cấp

cuối cùng cấp cuối cùng

Nhà cung

cấp dịch vụ

Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 30)

1.1.3 Các yếu tố dẫn dắt kết quả của chuỗi cung ứng

1. SẢN XUẤT

2. HÀNG TỒN KHO Sản xuất ra bao nhiêu?

Sản xuất gì? Bằng cách

Trữ kho bao nhiêu?

nào? Khi nào

5. THÔNG TIN Nền tảng để đưa

ra các quyết

định

3. VỊ TRÍ Nơi nào tốt nhất cho

4. VẬN CHUYỂN Chuyên chở sản phẩm bằng

hoạt động nào?

cách nào? Khi nào?

TÍNH ĐÁP ỨNG NHANH VÀ TÍNH HIỆU QUẢ

Hình 1.4: 5 yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 35)

Theo Nguyễn Công Bình (2008), có năm lĩnh vực mà các quyết định của công ty

sẽ xác định năng lực chuỗi cung ứng của họ là sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận

chuyển và thông tin. Chopra và Meindl định nghĩa các lĩnh vực này là các yếu tố dẫn

dắt kết quả có thể quản lý để tạo ra năng lực cần thiết cho một chuỗi cung ứng có sẵn

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi một sự hiểu biết từng yếu tố

dẫn dắt và cách nó vận hành. Mỗi yếu tố dẫn dắt có khả năng tác động trực tiếp đến

chuỗi cung ứng và củng cố một số năng lực nhất định.

- Sản xuất: là nói đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản

phẩm. Các phương tiện sản xuất là nhà máy và kho. Các nhà máy và nhà kho cần được

thiết kế, xây dựng thích hợp để đạt được mức chi phí tối thiểu nhưng vẫn đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng, mang lại hiệu quả kinh tế (Nguyễn Công Bình, 2008,

trang 14).

- Hàng tồn kho: là tổng hợp tất cả các nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu

trước mắt hoặc tương lai. Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm

mọi thứ từ nguyên vật liệu đến bán thành phẩm, đến thành phẩm mà được các nhà sản

xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi nắm giữ (Hồ Tiến Dũng, 2009).

Tồn trữ một lượng hàng lớn cho phép một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng

đáp ứng nhanh với những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và

lưu trữ hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao, chi phí cho hàng tồn

kho phải càng thấp, càng tốt.

- Vị trí: là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện của chuỗi cung

ứng. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả là quyết định có

cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ quy mô và

hiệu quả, hay giãn hoạt động ra nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để

hoạt động đáp ứng nhanh hơn.

Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và đặc tính của chuỗi

cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lượng và vị trí thiết bị, cũng cần quyết

định các con đường mà sản phẩm có thể đến với khách hàng cuối cùng. Các quyết định

về vị trí cũng phản ánh chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân

phối sản phẩm ra thị trường.

- Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm

giữa các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng từ nơi này đến nơi khác, từ nhà

cung cấp đến nhà máy sản xuất, từ nhà máy sản xuất đến nhà phân phối và từ nhà phân

phối đến khách hàng.

Có 6 cách vận chuyển cơ bản mà công ty có thể chọn là tàu, xe lửa, đường ống,

xe tải, máy bay, vận chuyển điện tử. Với cách thức vận chuyển khác nhau và vị trí

phương tiện trong chuỗi cung ứng, các nhà quản lý cần lập ra lộ trình và mạng lưới di

chuyển sản phẩm. Nguyên tắc chung là giá trị sản phẩm càng cao (ví dụ như các thành

phần điện tử hay dược phẩm), mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh tính đáp ứng

nhanh và giá trị sản phẩm càng thấp (ví dụ như mặt hàng gạo, gỗ), mạng lưới càng

nhấn mạnh tính hiệu quả.

- Thông tin: là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi

cung ứng. Nó là sự kết hợp giữa tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Khi sự kết

nối này là sự kết nối vững chắc (nghĩa là dữ liệu chính xác, kịp lúc và đầy đủ), từng

công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có quyết định chính xác cho hoạt động riêng của họ.

Đây cũng là xu hướng tối đa hóa tính lợi nhuận toàn bộ chuỗi cung ứng.

Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, thông tin được sử dụng vì hai mục đích là phối

hợp các hoạt động (công ty sử dụng các dữ liệu có sẵn về cung, cầu sản phẩm để hàng

tuần quyết định kế hoạch sản xuất, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và vị trí lưu trữ)

và tiên đoán và lập kế hoạch (thông tin sẵn có được dùng để tiên báo chiến thuật nhằm

hướng dẫn quá trình lập kế hoạch sản xuất tháng, quý; để tiên báo chiến lược định

hướng các quyết định về xây dựng nhà máy mới, thâm nhập thị trường mới hay rút lui

khỏi thị trường cũ.

Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các quyết định kinh doanh hiệu

quả và nhằm giảm thiểu tối đa chi phí của chuỗi cung ứng.

Sự kết hợp hoàn hảo tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả trong từng yếu tố dẫn

dắt chuỗi cung ứng, cho phép một chuỗi cung ứng “tăng đầu vào, đồng thời giảm hàng

tồn kho và chi phí sản xuất”.

1.2 Lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng

1.2.1 Khái niệm

Trước khi tìm hiểu về chi phí của chuỗi cung ứng, chúng ta cần phân biệt sự khác

nhau giữa chi phí chuỗi cung ứng và chi phí logistics (hậu cần).

Chi phí logistics thường đề cập đến những chi phí thành phần liên quan đến quá

trình vận chuyển, phân phối hàng hóa và chi phí kho bãi (Lambert và các cộng sự,

1998).

Trong khi, chi phí chuỗi cung ứng bao gồm chi phí mua hàng, xử lý đơn đặt hàng

và những chi phí liên quan đến quản lý hàng tồn kho (Bowersox và Closs, 1996).

Như vậy, chi phí logistics là một phần của chi phí chuỗi cung ứng hay nói cách khác,

chi phí chuỗi cung ứng bao hàm cả chi phí logistics.

Các nhà phân tích cho rằng chi phí chuỗi cung ứng là tất cả các chi phí phát sinh

trong chuỗi cung ứng của công ty. Có thể phân tích chi phí của chuỗi cung ứng theo

nhiều cách khác nhau và từ đó, có nhiều nhóm chi phí khác nhau được tìm thấy.

Theo Bowersox và Closs (1996) và Chen (1997), có 5 nhóm chi phí cấu thành

nên chi phí chuỗi cung ứng, đó là chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí kho bãi,

chi phí quản lý tồn kho và chi phí xếp dỡ nguyên vật liệu đầu vào.

Theo Annelie và Anders (2012), chuỗi cung ứng là một phần trong cơ cấu tổ

chức của công ty, vì vậy, chi phí chuỗi cung ứng là chi phí cho việc điều hành hoạt

động của toàn chuỗi thông qua các bộ phận chức năng như bộ phận nghiên cứu và phát

triển (R&D), bộ phận tiếp thị và bán hàng, bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng, tài

chính, nhân sự và hành chính.

Theo đó, họ chia chi phí chuỗi cung ứng thành năm thành phần chính như sau:

chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí kho bãi, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị

chiếm dụng.

Chi phí chuỗi

cung ứng

Chi phí

quản lý

lưu kho

vận tải

vốn bị chiếm dụng

sản xuất

Hình 1.5: Chi phí chuỗi cung ứng

(Nguồn: Annelie và Anders, 2012)

1.2.2 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng

Đối với chi phí của chuỗi cung ứng, chúng ta chia chi phí ra thành 5 loại chi phí

dựa theo chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng.

1.2.2.1 Chi phí sản xuất

Chi phí sản xuất là toàn bộ chi phí liên quan đến việc sản xuất sản phẩm trong

một thời kỳ nhất định. Hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất gắn với sự chuyển

biến của nguyên liệu thành phẩm thông qua sự nỗ lực của công nhân và việc sử dụng

thiết bị sản xuất, do đó chi phí sản xuất của một sản phẩm trong doanh nghiệp được

tạo thành từ 3 yếu tố cơ bản sau (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2009, trang 26).

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp:

Là biểu hiện bằng tiền những nguyên vật liệu chủ yếu tạo thành thực thể của sản

phẩm như: sắt, thép, gỗ, sợi,… và những loại nguyên vật liệu có tác dụng phụ, nó kết

hợp với nguyên vật liệu chính để sản xuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của

sản phẩm, hoặc tạo ra màu sắc, mùi vị của sản phẩm, hoặc làm rút ngắn chu kỳ sản

xuất của sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp được tính trực tiếp vào các đối

tượng chịu chi phí. (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2009, trang 26)

- Chi phí nhân công trực tiếp:

Nhân công trực tiếp là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, lao động của

họ gắn liền với việc sản xuất sản phẩm, sức lao động của họ được hao phí trực tiếp cho

sản phẩm do họ sản xuất ra. Khả năng và kỹ năng của lao động trực tiếp sẽ ảnh hưởng

đến số lượng và chất lượng của sản phẩm.

Chi phí nhân công trực tiếp là tiền lương chính, lương phụ, các khoản trích theo

lương (BHXH, BHYT, KPCĐ) và các khoản phải trả khác cho công nhân trực tiếp sản

xuất.

- Chi phí sản xuất chung:

Chi phí sản xuất chung là những khoản chi phí liên quan đến việc quản lý sản

xuất và phục vụ sản xuất tại phân xưởng.

Chi phí sản xuất chung là những chi phí phát sinh ở phân xưởng sản xuất để sản

xuất ra sản phẩm nhưng không kể chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân

công trực tiếp, bao gồm các khoản chi phí như: tiền lương và các khoản trích theo

lương của nhân viên phân xưởng, chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, chi phí công cụ

dùng trong phân xưởng, chi phí khấu hao tài sản cố định tại phân xưởng, chi phí sửa

chửa, bảo trì máy móc thiết bị, chi phí quản lý tại phân xưởng…(Đoàn Ngọc Quế và

các cộng sự, 2009, trang 26)

1.2.2.2 Chi phí quản lý

Chi phí quản lý trong chuỗi cung ứng là những chi phí phát sinh cần thiết cho

việc tổ chức và điều hành chuỗi cung ứng. Đó là những chi phí như chi phí tiền lương,

chi phí công tác, chi phí đào tạo, chi phí hành chính… của các bộ phận mua hàng,

quản lý đơn đặt hàng, dịch vụ khách hàng, kho bãi, logistics, kế hoạch và các phòng

ban hỗ trợ trong chuỗi cung ứng như phòng nhân sự, phòng tài chính.

1.2.2.3 Chi phí lưu kho

- Chi phí lưu kho:

Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ hàng trong kho. Những

chi phí này có thể thống kê theo bảng như sau:

Bảng 1.1: Chi phí lưu kho

Tỷ lệ so với tổng Nhóm chi phí giá trị tồn kho(%)

1. Chi phí về nhà cửa, kho hàng: 6

- Tiền thuê và khấu hao nhà cửa (3 – 10)

- Chi phí bảo hiểm cho nhà kho, kho hàng

- Chi phí thuê nhà đất

2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện: 3 - Tiền thuê và khấu hao dụng cụ, thiết bị (1 – 3,5) - Chi phí năng lượng, vận hành thiết bị

3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 3 (3 – 5)

4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: 11 - Phí tổn cho việc vay mượn vốn (6 – 24) - Thuế đánh vào hàng tồn kho, bảo hiểm hàng tồn kho

5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát, hư hỏng hoặc 3

không sử dụng được (2 – 5)

(Nguồn: Bhatnagar và Ashish, 2009, trang 60)

Tỷ lệ các loại chi phí trên chỉ có ý nghĩa tương đối, chúng phụ thuộc vào từng

loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành. Thông thường, chi phí lưu kho

hàng năm chiếm xấp xỉ 40% tổng giá trị hàng dự trữ.

- Hàng tồn kho

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chi phí lưu kho là hàng tồn kho. Đây là cầu

nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn nâng cao mức tồn kho

để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên phụ trách sản xuất và tác

nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ lập kế hoạch sản xuất dễ

dàng hơn. Tuy nhiên, đối với bộ phận tài vụ thì bao giờ cũng muốn hàng tồn kho được

giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục đích

khác được. Ngoài ra, khi mức tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng cao; đối với

một số hàng hóa nếu dự trữ quá lâu sẽ bị hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng… Điều

này sẽ gây khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Vì vậy,

doanh nghiệp cần phải giữ được mức tồn kho hợp lý, không quá nhiều mà cũng đừng

quá ít để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Để đo lường hiệu quả sử dụng hàng tồn kho, chúng ta sử dụng tỷ số luân chuyển

hàng tồn kho.

Giá vốn hàng bán Tỷ số luân chuyển hàng tồn kho = Hàng tồn kho bình quân

Hàng tồn kho lớn hay nhỏ tùy thuộc loại hình kinh doanh và thời gian hoạt động trong

năm. Hàng tồn kho quay vòng càng nhiều thì hiệu quả sử dụng hàng tồn kho càng cao.

1.2.2.4 Chi phí vận chuyển

- Khái quát về việc vận chuyển hàng hóa

Khâu vận chuyển hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng bởi lẻ

hàng hóa hiếm khi được sản xuất và tiêu thụ tại cùng một địa điểm.

Tùy thuộc vào lead time 1của mỗi hàng hóa mà nhà cung cấp sẽ xác định thời

điểm vận chuyển hàng hóa đến địa điểm người mua chỉ định.

Về cơ bản, vận chuyển hàng hóa được chia làm 2 giai đoạn theo dòng di chuyển

của nguồn lực: giai đoạn vận chuyển nội bộ (inbound transportation) và giai đoạn vận

chuyển bên ngoài (outbound transportation).

Giai đoạn vận chuyển nội bộ: vận chuyển dòng nguyên vật liệu, máy móc sản

xuất từ nơi cung cấp đến doanh nghiệp sản xuất dưới dạng thô hay sơ chế.

Giai đoạn vận chuyển bên ngoài: vận chuyển hàng hóa thành phẩm tiêu thụ đa

dạng từ doanh nghiệp sản xuất đến nhà phân phối và khách hàng; đoạn này sản phẩm

trờ thành hàng hóa và lưu thông trên thị trường trong và ngoài nước.

Quá trình vận chuyển hàng hóa luôn có sự tham gia của 5 đối tượng liên quan đó

là người giao hàng, người vận chuyển, người nhận hàng, chính phủ và cộng đồng

(public-liên quan đến vấn đề về môi trường).

Chi phí và trách nhiệm của các bên trong suốt quá trình vận chuyển được phát

1 Lead time: là khoảng thời gian từ lúc nhà cung cấp nhận được đơn đặt hàng của người mua cho đến khi hàng

được giao đến kho người mua.

sinh dựa trên các mối quan hệ này.

Công chúng

Chính phủ

Người vận chuyển

Người nhận hàng

Người giao hàng

Hình 1.6: Các đối tượng tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa

(Nguồn: Bhatnagar và Ashish, 2009, trang 135)

- Chi phí vận chuyển

Là những chi phí phát sinh liên quan đến quá trình vận chuyển hàng hóa như chi

phí vận chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất, chi phí vận

chuyển hàng thành phẩm đến khách hàng, chi phí bảo hiểm cho hàng hóa, chi phí mở

thanh toán tín dụng thư, chi phí khai hải quan, phí lưu container tại bãi cảng mà chủ

hàng phải trả cho hãng tàu khi container còn nằm trong bãi cảng và ngoài thời hạn

miễn phí cho phép, phí lưu container mà chủ hàng phải trả cho hãng tàu khi container

được giữ sử dụng thêm ngoài phạm vi bãi cảng và ngoài thời hạn miễn phí cho phép

và một số phụ phí khác liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa.

Tùy thuộc vào trọng lượng của hàng hóa, khoảng cách vận chuyển giữa điểm đi

và điểm đến, loại hình vận chuyển bằng đường bộ, đường hàng không hay đường thủy

và điều kiện incoterm 2mà chi phí vận chuyển sẽ khác nhau và các bên chịu trách

nhiệm thanh toán cũng sẽ khác nhau.

Trong vận chuyển, sự cân nhắc là giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả

được thể hiện qua việc lựa chọn cách thức vận chuyển. Cách thức vận chuyển nhanh

như máy bay thì rất nhanh chóng nhưng cũng rất tốn kém. Các cách thức vận chuyển

2 Incoterm: viết tắt của International Commerce Terms – các điều khoản thương mại quốc tế, là một bộ các quy

tắc thương mại quốc tế được công nhận và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Incoterm quy định những quy tắc

có liên quan đến giá cả và trách nhiệm của các bên (bên mua và bên bán) trong một hoạt động thương mại quốc

tế (Phòng Thương mại quốc tế, 2010)

chậm hơn như tàu và xe lửa thì chi phí vừa phải nhưng không đáp ứng nhanh. Vì chi

phí vận chuyển có thể chiếm đến một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng,

nên các quyết định ở đây rất quan trọng (Nguyễn Công Bình, 2008, trang 18)

1.2.2.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng

Chi phí vốn bị chiếm dụng là một loại chi phí đặc biệt trong chuỗi cung ứng, chi

phí này phát sinh do việc chôn vốn vào hàng tồn kho và lượng hàng đang trong quá

trình vận chuyển và do việc thanh toán chậm của khách hàng (chênh lệch thời gian từ

khi công ty thanh toán cho nhà cung cấp đến khi công ty nhận được thanh toán của

khách hàng) (Annelie và Anders, 2012)

Nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được dùng để đầu tư cho các hoạt động kinh

doanh khác hiệu quả hơn thay vì “bị chiếm dụng” vào hàng tồn kho và hàng đang

trong quá trình vận chuyển hay thời gian trả chậm của khách hàng. Việc chiếm dụng

này làm phát sinh một khoản chi phí, chủ yếu là chi phí vay vốn từ ngân hàng để đầu

tư cho hàng tồn kho, hàng đang trong quá trình vận chuyển và việc thanh toán trước

cho nhà cung cấp trong khi chưa nhận được thanh toán từ khách hàng; đồng thời làm

giảm thu nhập tiềm năng do doanh nghiệp có thể dùng khoản vốn này để đầu tư cho

các hoạt động kinh doanh khác (chi phí cơ hội) (Lina Hedvall và Hanne Olsson, 2012,

trang 1).

Chi phí bị chiếm dụng này sẽ biến mất khi doanh nghiệp bán hết hàng hóa và

khách hàng thanh toán đúng hạn. Tuy nhiên, khách hàng không muốn lưu trữ lượng

hàng tồn kho cao, nên họ yêu cầu thời gian từ lúc đặt hàng đến khi giao hàng (lead

time) ngắn để tiết kiệm chi phí lưu kho cũng như chi phí vốn bị chiếm dụng. Vì vậy,

nếu sản phẩm không có sẵn khi khách hàng cần hay thời gian thanh toán nhanh thì họ

sẽ tìm đến nhà cung cấp khác có thể đáp ứng yêu cầu của họ. Lúc này, rủi ro do bị

thiếu hàng và mất khách hàng trở nên thiết yếu hơn là việc giảm tồn kho và rút ngắn

thời hạn thanh toán. Do đó, có một sự đánh đổi giữa chi phí vốn bị chiếm dụng và dịch

vụ khách hàng; mối tương quan giữa chúng phụ thuộc nhiều vào loại sản phẩm, khách

hàng và mức độ cạnh tranh.

Trước khi đánh giá chi phí vốn bị chiếm dụng, chúng ta có thể đo lường thời gian

thu tiền bán hàng trung bình.

Số nợ cần phải thu Thời gian thu tiền bán hàng = Doanh thu bình quân mỗi ngày

Chỉ số này đo lường tốc độ luân chuyển những khoản nợ cần phải thu. Nếu thời

gian bán hàng không thay đổi trong nhiều năm liên tục nhưng thời gian thu tiền bán

hàng lại tăng thì rõ ràng có sự chậm trễ thanh toán và công ty phải tăng cường nỗ lực

để thu hồi những khoản nợ của mình nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng.

1.2.3 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng

1.2.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng

Một trong những nhân tố chiến lược quan trọng trong quá trình quản trị chuỗi

cung ứng là việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi.

Với những thông tin được chia sẻ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, nhà sản xuất

có thể sử dụng thông tin về mức tồn kho của nhà bán lẻ để quản lý số lượng đơn hàng,

thời gian cung cấp hàng, từ đó, nhà sản xuất sẽ có những chính sách lưu kho hợp lý,

nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc với thời gian từ lúc nhận được đơn

hàng đến khi giao hàng (lead time) ngắn nhất, thay vì phải thụ động chờ đợi nhà bán lẻ

đặt hàng.

Ngoài ra, với việc chia sẻ thông tin không kịp thời và đầy đủ giữa nội bộ nhà sản

xuất (các phòng ban tham gia vào chuỗi cung ứng) sẽ dẫn đến những hệ quả lớn, từ đó,

gây tổn thất về mặt chi phí cho công ty.

Chẳng hạn, phòng thu mua, phòng sản xuất và phòng kế hoạch nhận được thông

tin về thời gian bắt đầu sản xuất thử lô hàng đầu tiên của sản phẩm mới và tất cả làm

việc dựa trên khoảng thời gian đã được thống nhất như phòng kế hoạch lên kế hoạch

sản xuất, phòng sản xuất hoạch định nhân sự, bố trí dây chuyền sản xuất mới và phòng

thu mua tiến hành mua gấp nguyên vật liệu vận chuyển bằng đường hàng không để kịp

đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm mới. Tuy nhiên, sau khi mọi việc đã sẵn sàng thì

phòng marketing thông báo hủy việc tung sản phẩm mới này ra thị trường do vấn đề

chi phí của sản phẩm không cạnh tranh bằng một số dòng sản phẩm cùng loại. Kết quả

là công ty phải đem hủy số lượng nguyên vật liệu đã mua cho sản phẩm mới và sắp

xếp lại dây chuyền sản xuất cho hợp lý. Trong trường hợp này, nếu phòng marketing

thông báo thông tin hủy tung sản phẩm cho các phòng ban sớm hơn thì sẽ không làm

thất thoát khoản chi phí hủy hàng và lắp đặt lại dây chuyền sản xuất.

1.2.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất

Sự thay đổi về nhu cầu sản xuất là một trong những nhân tố chính ảnh hưởng đến

chi phí chuỗi cung ứng và thường phát sinh bởi sự thay đổi mức tồn kho - đặt hàng

(hiệu ứng Bullwhip) và sự dự báo không chính xác.

- Sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng

Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi thường xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm

chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể.

Bởi vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung ứng hoạt động theo định hướng mục tiêu của

riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu của nó.

Hiện nay, hầu hết các công ty đang phải đối mặt với sự xung đột về mục tiêu, lợi

ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng. Mỗi phòng ban có những mục tiêu khác

nhau theo quan điểm của mình. Thế nhưng để đạt được mục tiêu phòng này, cần phải

hy sinh lợi ích hay mục tiêu của phòng khác. Chuỗi cung cấp tách biệt sẽ gây khó khăn

cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên suốt các hệ thống khác nhau. Tuy nhiên, nếu

thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác sẽ tạo điều kiện gây ra

những sai sót, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả và kết quả gây

chậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và gây nên

thiếu hụt.

Hơn nữa, mỗi đối tượng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau.

Những nguyên nhân khách quan và chủ quan làm cho nguồn thông tin này sai lệch và

khi thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng.

Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu do hiện tượng thông tin sai lệch đã dẫn

đến sự biến động tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch

vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch

sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa như dùng vận

tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ…

Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà

máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho của nhà

bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.

- Dự báo không chính xác

Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với

những kỹ thuật dự báo tiên tiến nhất. Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng

dựa trên những số liệu quá khứ và giả định rằng những sự kiện tương lai sẽ tuân theo

một quy luật nào đó. Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng đúng, đặc biệt

trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng

đi kèm với bất kỳ công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng với độ tin cậy.

Nếu mức dự báo với độ tin cậy thấp nghĩa là chênh lệch giữa nhu cầu sản xuất kế

hoạch và thực tế cao sẽ dẫn đến sự biến động lớn về nhu cầu sản xuất, từ đó làm phát

sinh nhiều chi phí liên quan như chi phí tồn kho, chi phí lắp đặt dây chuyền để tăng

năng suất sản xuất hay chi phí vận tải cao do phải sử dụng phương tiện vận tải chi phí

cao như vận tải hàng không, chuyển phát nhanh để kịp đáp ứng nhu cầu dự báo lớn

trong tương lai gần.

1.2.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn

Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu tương lai mà còn do nhiều

yếu tố khác như thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời gian vận chuyển và sự

sẵn sàng của các bộ phận… Khi chuỗi cung ứng càng lớn và phân bố trên phạm vi

càng rộng, nó càng chịu ảnh hưởng nhiều của những bất trắc từ thiên nhiên và chính

con người.

Trên thực tế, có nhiều tình huống mà doanh nghiệp không thể loại bỏ sự không

chắc chắn, điều quan trọng là phải tìm nhiều phương án hợp lý để tối thiếu hóa sự tác

động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Chúng ta sẽ xác định các chiến

lược mà các đối tác có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ ngay

trong điều kiện không chắc chắn.

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng

Có nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí nói chung và hiệu quả quản

lý chi phí chuỗi cung ứng nói riêng. Và dưới đây là một số tiêu chí điển hình được tác

giả tổng hợp từ nhiều nguồn cơ sở lý thuyết.

1.3.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí (%)

Với việc so sánh tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) qua từng thời kỳ, doanh nghiệp có

thể thấy được xu hướng biến động chi phí cũng như xác định được nguyên nhân dẩn

đến sự biến động này; từ đó, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp giảm chi phí.

Cy – Cy-1 x 100 Tỷ lệ tăng, giảm chi phí = Cy-1

1.3.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI3 về chi phí chuỗi cung ứng

Trong doanh nghiệp thương mại, chi phí kinh doanh nói chung được sử dụng

trước hết phải tạo ra doanh thu để bù đắp chi phí và có lợi nhuận.Vì thế, để đánh giá

tình hình quản lý và sử dụng chi phí có hợp lý hay không, chúng ta không chỉ so sánh

tỷ lệ tăng giảm của chi phí qua từng thời kỳ mà còn phải xét đến sự biến động tăng

giảm của chi phí kinh doanh trong mối liên hệ với doanh thu và kết quả KPI đạt được.

- Tỷ suất chi phí

Tỷ suất chi phí cho biết cần bao nhiêu đồng chi phí để tạo ra một đồng doanh thu.

Tổng mức chi phí thay đổi theo khối lượng hoạt động, tuy nhiên tỷ suất chi phí thường

ổn định hoặc biến động rất ít trong nhiều thời kỳ. Vì vậy, đây là một loại chỉ tiêu chất

lượng tiêu biểu dùng làm thước đo tính hiệu quả của việc quản lý chi phí nói chung và

chi phí chuỗi cung ứng nói riêng. (Phạm Thị Huyền Trang, 2013)

Để sánh tỷ suất chi phí của các thời kỳ, nhiều doanh nghiệp sử dung mức tăng,

giảm tỷ suất chi phí (ΔF’).

ΔF’= F’y – F’y-1 (trong đó, F’y là tỷ suất chi phí của kỳ này, F’y-1 là tỷ suất chi phí

của kỳ trước, với tỷ suất chi phí là chỉ tiêu chất lượng phản ánh trong một thời kỳ nhất

3 KPI (Key performance index): Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc

định, để đạt được một đồng doanh thu, doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí

và F’=F/M x 100 (F: tổng chi phí, M: tổng doanh thu, F’: tỷ suất chi phí) và tỷ suất chi

phí càng giảm càng tốt (Phạm Thị Huyền Trang, 2010).

- Chỉ số KPI về chi phí

Ngoài tỷ suất chi phí thì chỉ số KPI cũng được sử dụng phổ biến để đo lường

hiệu quả quản lý chi phí của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài. Các chỉ số KPI về chi phí rất hữu ích trong việc so sánh với mức chuẩn

của công ty hay so sánh với kết quả của năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và

đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản lý chi phí. (Trần Kim Dung, 2011).

Bảng 1.2: Chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng của công ty Savina

Chỉ tiêu

Chi phí sản xuất Chi phí quản lý chuỗi cung ứng Chi phí lưu kho Chi phí vận chuyển Chi phí vốn bị chiếm dụng Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 2009 78% 79% 80% 79% 1% 1% 0,5% 0,5% 0,8% 0,9% 1% 0,9% 1% 2% 2% 3% 4% 4% 5% 5% 2011 78% 1% 0,8% 1% 4%

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

1.3.3 Tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng (SCCR)

Để đo lường hiệu quả của việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng, có thể dùng chỉ số

tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng SCCR (Supply chain cost volume ratio) (Drury, 2004,

trang 273)

Lợi nhuận ròng – Chi phí chuỗi cung ứng SCCR = Lợi nhuận ròng

Chỉ số lợi nhuận ròng của công ty trừ đi tổng chi phí của chuỗi cung ứng thể hiện

khả năng kinh doanh tốt của công ty có thể bù đắp chi phí không được phân bổ và tổng

chi phí. Một công ty được cho là kinh doanh có lợi nhuận khi chỉ số lợi nhuận ròng lớn

hơn tổng chi phí chuỗi cung ứng và công ty nên quản lý mức chi phí chuỗi cung ứng

càng thấp càng tốt và dĩ nhiên là tốt nhất khi thấp hơn lợi nhuận ròng. Nếu chi phí

chuỗi cung ứng lớn hơn lợi nhuận ròng, nghĩa là công ty đang kinh doanh lỗ và việc

kinh doanh lỗ này chỉ nên thực hiện khi công ty đang theo đuổi các chiến lược thâm

nhập thị trường mới hay phát triển thêm phân khúc thị trường.

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp vào tỷ lệ lợi nhuận biên của yếu tố chi

phí. Nếu chỉ số này càng gần về 0, hoạt động của công ty đang trong tình trạng nguy

hiểm và ngược lại. Nếu lợi nhuận ròng giảm, tổng chi phí chuỗi cung ứng cũng phải

giảm; nếu lợi nhuận ròng tăng, tổng chi phí chuỗi cung ứng hầu như cũng tăng theo.

“Nếu tỷ lệ SCCR tăng là tín hiệu tốt cho doanh nghiệp, ngược lại, không nên để

tỷ lệ này giảm vì điều đó chứng tỏ công ty đang quản lý chi phí chuỗi cung ứng không

Chi phí sản xuất

- Mức tăng, giảm tỷ

Chi phí quản lý

Tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng (SCCR)

suất chi phí

- So sánh tỷ lệ tăng

Chi phí chuỗi

Chi phí lưu kho

giảm chi phí qua

cung ứng

các năm

Chi phí vận chuyển

- Tỷ số KPI về chi

phí chuỗi cung ứng

Chỉ số KPI về chi phí

Chi phí vốn bị

hiệu quả.” (Annelie và Anders, 2012, trang 3)

chiếm dụng

chuỗi cung ứng

Hình 1.7: Khung phân tích chi phí chuỗi cung ứng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ lược khảo cơ sở lý thuyết chi phí chuỗi cung ứng)

1.4 Mối quan hệ giữa chi phí của chuỗi cung ứng với hiệu quả hoạt động của

công ty

“Những thông tin thu nhận được gần đây ở các tập đoàn lớn cho thấy những

doanh nghiệp làm tốt việc quản trị chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn

từ 4-6% so với đối thủ cạnh tranh” (Annelie và Anders, 2012, trang 3).

Ngoài ra, một công ty được cho là thành công và là hình mẫu trên thị trường sẽ

có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh về yếu tố chi phí chuỗi cung ứng là 45%.

Như vậy, một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều

khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

Chi phí của chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ chi phí của tất cả các bộ phận trong

chuỗi, chứ không phải một bộ phận riêng lẻ. Tập trung vào chi phí của một bộ phận

đơn lẻ có thể dẫn đến tình trạng không thể tối ưu hóa và tình trạng bộ phận này cố

chuyển chi phí cho bộ phận khác.

Nếu mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là giảm thiểu tổng chi phí, thật hợp lý

khi cho rằng một bộ phận có thể gặp tình trạng tăng chi phí, trong khi tại những bộ

phận khác trong chuỗi, chi phí lại giảm xuống. Miễn là tổng chi phí giảm xuống lớn

hơn lượng tăng chi phí của một bộ phận thì tổng thể chuỗi cung ứng sẽ được cải thiện.

Việc sẵn sàng chia sẻ lợi ích và rủi ro cùng với những thay đổi trong sự kết hợp hoạt

động chính là điểm cốt lõi thật sự của quản trị chuỗi cung ứng, từ đó góp phần gia tăng

hiệu quả hoạt động cho công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Từ những nghiên cứu ở chương 1 về cơ sở khoa học chuỗi cung ứng và các thành

phần chi phí của chuỗi cung ứng, có thể rút ra một số kết luận sau đây:

1/ Giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng thông qua

một số khái niệm, phân loại, vai trò, mô hình chuỗi cung ứng và các yếu tố dẫn dắt

chuỗi cung ứng.

2/ Tóm lược lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng. Trong đó, tập trung nghiên cứu

các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng bao gồm chi phí sản xuất, chi phí quản lý,

chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị chiếm dụng. Đồng thời, khái quát

các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng cũng như mối quan hệ

giữa chi phí chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của công ty.

3/ Nghiên cứu các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng như việc chia sẻ

thông tin trong chuỗi cung ứng, sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng, dự báo không

chính xác và thách thức của sự không chắc chắn. Nội dung này sẽ được phân tích chi

tiết ở chương 2 tiếp theo sau.

Chương 2

THỰC TRẠNG CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM

TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN

TỬ SAMSUNG VINA

2.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina và ngành hàng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính

2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Là liên doanh giữa công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử Samsung, công ty

TNHH điện tử Samsung Vina (tên viết tắt là Savina) được thành lập vào năm 1996 với

vốn điều lệ của công ty là 17.460.000 đô la Mỹ (USD), tương đương 272.742.660.000

đồng Việt Nam (VND).

Công ty có trụ sở chính tại số 938 Quốc Lộ 1A, phường Linh Trung, quận Thủ

Đức, Thành phố Hồ Chí Minh và có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (tòa nhà

Bitexco), Hà Nội và Đà Nẵng.

Các sản phẩm của công ty bao gồm:

- Sản phẩm nghe nhìn: TV LCD, TV LED, PDP, đầu máy DVD, rạp hát tại gia,

máy nghe nhạc MP3.

- Sản phẩm vi tính: màn hình LCD, máy in laser mono/color/đa năng, đĩa cứng.

- Thiết bị gia dụng: tủ lạnh SBS, tủ lạnh thường, máy giặt, máy điều hòa.

- Điện thoại di động: với kiểu dáng thời trang và công nghệ cao cấp.

Các cột mốc phát triển của Savina

Qua 17 năm hoạt động tại Việt Nam, Savina đã đạt được rất nhiều thành quả to lớn

cho dù công ty không gặp ít khó khăn, trở ngại. Là một doanh nghiệp có thương hiệu

bền vững và những đóng góp xã hội tích cực, Savina đã lưu dấu ấn của mình trong tâm

trí người tiêu dùng Việt Nam cũng như trên thế giới bằng nhiều thành tích:

- 1996: xuất xưởng chiếc TV màu đầu tiên tại Việt Nam.

- 2001: bắt đầu sản xuất màn hình vi tính tại thị trường Việt Nam

- 2003: đạt danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC

World Việt Nam bình chọn) và màn hình vi tính được ưa thích nhất trong 5 năm

- 2004: doanh thu đạt 237 triệu đô la Mỹ và được chứng nhận “Thương hiệu số 1”

tại Việt Nam cho các sản phẩm TV CRT màn hình phẳng, màn hình vi tính CRT và

màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

- 2006: giải vàng chất lượng Việt Nam, dẫn đầu thị trường TV LCD, chứng nhận

“Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV phẳng và màn hình vi tính LCD

(Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)

- 2009: được chứng nhận “thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho sản phẩm màn hình

vi tính LCD

- 8/2013: Samsung Vina mua lại cổ phần của Công ty cổ phần TIE và trở thành

doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

- Chức năng: sản xuất các linh kiện, phụ kiện và các sản phẩm điện, điện tử, viễn

thông, tin học mang nhãn hiệu Samsung (không sản xuất phần mềm); kinh doanh và

cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất tại Việt

Nam.

- Quyền hạn: Thực hiện quyền xuất khẩu và nhập khẩu đối với các mặt hàng thuộc

các nhóm hàng có mã số HS (4 chữ số): 4202, 7321, 8415, 8418, 8422, 8450, 8471,

8506, 8509, 8516, 8517, 8520, 8521, 8522, 8525, 8528, 8529, 8544, 3903, 4202, 7321,

8415, 8418, 8422, 8450, 8471, 8506, 8509, 8516, 8517, 8618, 8520, 8521, 8522, 8525,

8528, 8529, 8544; mắt kính 3D nhãn hiệu Samsung với mã số HS (10 chữ số).

Thực hiện quyền phân phối bán buôn (không thành lập cơ sở bán buôn) và quyền

phân phối bán lẻ (không thành lập cơ sở bán lẻ) các hàng hóa có mã số: 4202, 7321,

8415, 8418, 8422, 8450, 8471, 8506, 8509, 8516, 8518, 8522, 8544, 8517, 8519, 8521,

8522, 8525, 8528, 8529 (ngoại trừ băng, đĩa hoặc phương tiện lưu trữ thông tin đã

được ghi hình dưới mọi hình thức chất liệu).

Dịch vụ tư vấn quản lý doanh nghiệp bao gồm các dịch vụ: tư vấn quản lý chung,

tư vấn quản lý tiếp thị, tư vấn quản lý sản xuất, tư vấn quan hệ công chúng; dịch vụ

liên quan đến tư vấn quản lý (doanh nghiệp không được cung cấp dịch vụ pháp lý, dịch

vụ thuế, kiểm toán, kế toán và dịch vụ trọng tài và hòa giải các tranh chấp thương mại

giữa các thương nhân). Thực hiện xuất khẩu các hàng hóa là vật tư, linh kiện, cụm linh

kiện và phụ kiện do công ty trực tiếp nhập khẩu vào Việt Nam.

- Nhiệm vụ: chấp hành các quy định của Luật Thương Mại và các văn bản pháp

luật có liên quan đến hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp

đến mua bán hàng hóa của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam; báo

cáo định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm về Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ

Chí Minh các biểu mẫu liên quan đến doanh nghiệp.

Tổng giám đốc

Giám

đốc

đốc cải

đốc

đốc dịch

đốc

kỹ

chất

tiến quy

nhân

tài

kinh

vụ khách

kế

thu

marketing

đốc sản

xuất

thuật

lượng

trình (PI)

sự

chính

doanh

hàng

mua

hoạch

Phòng

dịch vụ

mua

kinh

marketing

sản

kỹ

chất

nhân

kế

khách

hàng

doanh

xuất

thuật

lượng

sự

toán

hoạch

hàng

Phòng

logistics

xuất

tổng

pháp

khẩu

hợp

lý

Phòng

quản

Phòng

lý kho

EHS/

MRO

Utility

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty TNHH điện tử Samsung Vina)

- Tổng giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất của công ty TNHH điện tử Samsung

Vina, lãnh đạo toàn diện hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước công ty mẹ

về toàn bộ hoạt động của Savina.

- Giám đốc thu mua: tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược thu mua, quản lý

kho bãi và các chiến lược liên quan đến hoạt động logistics.

- Giám đốc kế hoạch: tham mưu cho Tổng giám đốc về kế hoạch sản xuất, xuất khẩu

- Giám đốc sản xuất: tham mưu cho Tổng giám đốc về việc quản lý hoạt động sản xuất

- Giám đốc kỹ thuật: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật

- Giám đốc chất lượng: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý chất lượng

- Giám đốc cải tiến quy trình: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác cải tiến các

quy trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất.

- Giám đốc nhân sự: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công việc thuộc

về nhân sự; lương bổng và các chế độ, hành chính tổng hợp; tài sản; an ninh, trật tự.

- Giám đốc tài chính: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý tài chính, chế

độ hoạt động kế toán và các vấn đề liên quan đến pháp lý.

- Giám đốc kinh doanh: tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược kinh doanh.

- Giám đốc marketing: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công việc liên

quan đến hoạt động marketing

- Giám đốc dịch vụ khách hàng: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công

việc liên quan đến dịch vụ khách hàng.

2.1.2 Tổng quan về ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính

2.1.2.1 Tình hình sản xuất-xuất khẩu sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của

công ty từ năm 2008 đến 2012

- Tình hình sản xuất

Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất sản phẩm tivi và màn hình vi tính

của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: chiếc

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Sản phẩm

2008

2009

2010

2011

2012

09/08

10/09

11/10

12/11

Tivi

1.075.324

1.370.578

1.209.863

1.704.351

918.330

-12

-46

Màn hình vi tính

423.800

449.775

368.092

347.367

1.329.806

-18

-6

283

Tổng cộng

1.499.124

1.820.353

1.577.955

2.051.718

2.248.136

-13

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Sản lượng sản xuất Tivi và màn hình vi tính của Savina có sự biến động đáng kể

trong giai đoạn 2008-2012 do chịu tác động từ những bất ổn của nền kinh tế thế giới

cũng như chính sách của công ty mẹ về kim ngạch xuất khẩu dành cho Savina.

Năm 2009, sản lượng Savina tăng 21% so với năm 2008 là do Savina được công

ty mẹ phân công thêm nhiều khách hàng xuất khẩu sản phẩm tivi CRT, đến năm 2010,

sản lượng sản xuất của Savina giảm 13% so với năm 2009, sau đó tăng 30% vào năm

2011. Nguyên nhân là do Savina đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu các dòng sản phẩm

tivi CRT sang thị trường Thái Lan vì nhà máy Samsung tại Thái Lan chính thức ngưng

sản xuất tivi CRT cuối năm 2010 và chuyển sang nhập khẩu từ Savina để bán cho thị

trường trong nước; hơn nữa Savina cũng tăng sản lượng xuất khẩu tivi CRT sang một

số thị trường quen thuộc để kết thúc dần việc sản xuất tivi CRT trong năm 2011 và sản

xuất lô hàng cuối cùng vào tháng 12 năm 2012. Ngoài ra, trong năm 2011, Savina sản

xuất và xuất khẩu lô hàng tivi CRT và tivi LCD dưới dạng CKD/SKD đầu tiên.

Bước sang năm 2012, sản lượng sản xuất của Savina tăng 10% so với năm 2011,

mặc dù, Savina đã bắt đầu sản xuất và xuất khẩu tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi

tính dưới dạng thành phẩm cũng như dạng CKD/SKD trong năm này, nhưng do

Savina thực hiện giảm sản xuất và xuất khẩu tivi CRT từ đầu năm, đồng thời sản

lượng xuất khẩu của sản phẩm tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính vẫn còn thấp

nên dù sản lượng có tăng so với năm 2011, nhưng tỷ lệ tăng trưởng giảm 20% so với

giai đoạn 2011/2010 và giá trị xuất khẩu tăng 58% so với năm 2011 là do sản phẩm

xuất khẩu chủ yếu trong giai đoạn này là tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính có

giá thành cao hơn tivi CRT.

- Tình hình xuất khẩu

Từ năm 2008 đến 2011, Savina chỉ xuất khẩu sản phẩm tivi CRT và sau đó,

chuyển sang xuất khẩu sản phẩm tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính từ cuối năm

2011 và đầu năm 2012. Hiện tại, sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina được

xuất khẩu sang 30 nước với tổng cộng 50 khách hàng ở các khu vực Trung Đông, khu

vực châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi và Châu Âu.

Bảng 2.2: Sản lượng và giá trị xuất khẩu sản phẩm tivi và màn hình vi tính

của Savina giai đoạn 2008-2012

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Sản phẩm

2008

2009

2010

2011

2012

09/08

10/09

11/10

12/11

Sản lượng (chiếc) 228.564 552.039

398.732 1.004.667 1.452.164

142

-28

152

Giá trị xuất khẩu

574

1.030

701

1.647

2.594

-38

114

(Tỷ đồng)

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Như phân tích cụ thể trong phần tình hình sản xuất, sự biến động về sản lượng và

giá trị xuất khẩu của Savina trong giai đoạn 2008-2012 chủ yếu là do chiến lược xuất

khẩu của Savina thay đổi (từ giảm dần sản lượng xuất khẩu tivi CRT vào năm 2010,

2011 và ngừng hẳn xuất khẩu tivi CRT trong năm 2012, thay vào đó, công ty chuyển

hướng sang xuất khẩu các sản phẩm tivi và màn hình vi tính khác).

2.1.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty từ

năm 2008 đến 2012

Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của

Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

09/08

10/09

11/10

12/11

Doanh thu thuần

3.693

4.901

4.340

6.165

8.618

-11

Giá vốn hàng bán

2.871

3.633

3.482

5.072

7.151

-4

Lợi nhuận gộp

1.268

1.093

1.468

822

858

-32

436

501

592

835

1.052

Chi phí bán hàng

126

113

-42

-30

116

Chi phí quản lý

118

142

131

-28

-26

Chi phí tài chính

Lợi nhuận

209

576

168

116

216

176

-71

-31

trước thuế

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Qua bảng 2.3, chúng ta thấy Savina hoạt động không hiệu quả trong 5 năm qua

(2008-2012), mặc dù doanh thu đã tăng gấp 2 lần từ 3.693 tỷ đồng trong năm 2008 lên

8.618 tỷ đồng trong năm 2012, tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế của Savina gần như

tương đương từ 209 tỷ đồng trong năm 2008 đến 216 tỷ đồng trong năm 2012. Điều

này cho thấy tình hình kinh doanh của Savina không hiệu quả trong giai đoạn 2008-

2012 khi tốc độ tăng của doanh thu đi ngược hướng với lợi nhuận trước thuế.

Doanh thu thuần của Savina tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2012 (tăng 40%)

nguyên nhân là do sản lượng sản xuất và bán hàng của Savina tăng lên trong giai đoạn

2011-2012 so với năm 2010, chủ yếu là để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu, năm 2010

doanh thu của Savina giảm 11% so với năm 2009 và các năm còn lại là do ảnh hưởng

của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, chi phí trả lãi vay cao và doanh thu xuất khẩu

của Savina vào thời điểm này còn thấp do chưa đa dạng hóa danh mục xuất khẩu, chỉ

tập trung vào xuất khẩu sản phẩm CRT TV.

2.2 Khái quát chung về chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty TNHH điện tử Samsung Vina

2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng

Nhà cung cấp nội địa Khách hàng nước ngoài

xuất khẩu

Nhà cung cấp Công ty Savina Nhà phân phối Người tiêu dùng nội địa nội địa

Nhà cung cấp nước ngoài

Hình 2.2: Mô hình tổng quát chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính

của công ty Savina

(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu đào tạo của phòng thu mua tại Savina, 2013)

Mô hình tổng quát này thể hiện mối quan hệ giữa Savina với các đối tác trong

chuỗi như nhà cung cấp, nhà phân phối và người tiêu dùng.

Từ mô hình tổng quát của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại

Savina, tác giả đã triển khai chi tiết cơ cấu tổ chức trong nội bộ chuỗi cung ứng tại

Savina, nhằm làm rõ vai trò, vị trí của từng bộ phận của Savina trong chuỗi cung ứng

cũng như mối quan hệ đan xen giữa các bộ phận này. Đây là tiền đề cho việc phân tích

Nhà cung cấp trong và ngoài nước

Người tiêu dùng

Khách hàng xuất khẩu

ngoài

Kế hoạch nhập hàng

Bộ phận logistics

Nhà phân phối

Bộ phận mua hàng

Kế hoạch nhập hàng

Bộ phận kho

Kế hoạch sản xuất

Nhu cầu

Bộ phận bán hàng và marketing

Bộ phận sản xuất

Bộ phận kế hoạch và xuất khẩu

thực trạng chi phí của chuỗi.

Yêu cầu và cung cấp nguyên vật liệu sản cho xuất

Kho thành phẩm

Các bộ phận

Kế hoạch sản xuất

hỗ trợ

bán hàng

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính

tại công ty Savina

(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu đào tạo của phòng thu mua tại Savina, 2013)

Công ty Savina nhập nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ cho nhu cầu

sản xuất các sản phẩm Tivi và màn hình vi tính từ nhà cung cấp trong và ngoài nước.

Sau đó, Savina sẽ tiến hành sản xuất và trực tiếp xuất khẩu đến các khách hàng nước

ngoài. Đối với, người tiêu dùng trong nước, Savina không bán sản phẩm trực tiếp mà

thông qua các nhà phân phối, cụ thể hàng thành phẩm sẽ được giao đến các kho thành

phẩm tại 3 thành phố lớn là TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Cần Thơ và từ đây, sản phẩm

sẽ được phân phối đến các nhà phân phối trên cả nước và các nhà phân phối này sẽ

tiến hành bán cho người tiêu dùng cuối cùng.

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng

Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm mua tất cả các nguyên vật liệu bao gồm

khoảng 1,000 nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp trong và ngoài nước; quản lý các

nhà cung cấp và toàn bộ quá trình mua hàng từ lập chiến lược, kế hoạch mua hàng đến

việc đáp ứng kế hoạch sản xuất.

Bộ phận kế hoạch và xuất khẩu chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, theo dõi

kết quả sản xuất, quản lý tồn kho thành phẩm và thực hiện công tác xuất khẩu sản

phẩm Tivi và màn hình vi tính.

Bộ phận logistics lập kế hoạch vận chuyển hàng hóa, theo dõi, giám sát công ty

trung gian làm thủ tục nhập và xuất khẩu, quản lý toàn bộ chi phí liên quan đến vận

chuyển hàng hóa và thủ tục hải quan.

Bộ phận kho tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược quản lý tồn kho và

chịu trách nhiệm quản lý nguyên vật liệu từ khi hàng được mua về cho đến khi hàng

được giao cho bộ phận sản xuất, lập kế hoạch và chiến lược quản lý tồn kho.

Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của phân xưởng, quản lý

trực tiếp công nhân, toàn bộ quá trình sản xuất từ nguyên vật liệu đầu vào đến hàng

thành phẩm và quản lý nguyên vật liệu sử dụng hàng ngày.

Bộ phận bán hàng tham mưu cho Tổng giám đốc về nghiệp vụ kinh doanh.

Các bộ phận hỗ trợ trong chuỗi cung ứng như bộ phận nhân sự, bộ phận tài

chính, kế toán, bộ phận kỹ thuật, bộ phận chất lượng tham mưu cho Tổng giám đốc

các vấn đề về quản lý điều hành công tác hành chính, quản lý cán bộ công nhân viên,

thực hiện công tác tổ chức cán bộ như tuyển dụng, đào tạo, thanh tra, khen thưởng…;

công tác quản lý kinh tế, kỹ thuật và chất lượng sản phẩm.

2.3 Thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty TNHH điện tử Samsung Vina

2.3.1 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng

2.3.1.1 Chi phí sản xuất

- Tỷ lệ tăng giảm chi phí sản xuất trong giai đoạn 2008-2012

Trong giai đoạn 2008-2012, Savina không ngừng mở rộng dây chuyền sản xuất

để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu của sản phẩm màn hình vi tính LCD và tivi LCD, LED,

PDP. Từ 5 dây chuyền sản xuất phụ để cắm các linh kiện nhỏ trên bo mạch tivi và 4

dây chuyền sản xuất chính để lắp ráp các bo mạch đã được sản xuất trên các dây

chuyền sản xuất phụ với các nguyên liệu lớn trong năm 2008-2010, thì đến năm 2011,

Savina đã mở rộng thêm 1 dây chuyền sản xuất phụ nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất

cao của các sản phẩm SKD, đồng thời lắp thêm 1 dây chuyền sản xuất chính chuyên

sản xuất các sản phẩm C/SKD. Chính những hoạt động này đã ảnh hưởng đến chi phí

sản xuất của Savina trong giai đoạn 2008-2012 như bảng sau:

Bảng 2.4: Chi phí sản xuất sản phẩm tivi của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

2008

2009

2010

2011

2012

08/09

09/10 11/10 12/11

2.140

2.799

3.141

4.202

5.672

0,44

0,59

0,74

1,17

0,88

-25

139

195

101

-48

2217,44

2891,59

3280,74

4398,17

5773,88

58%

57%

72%

68%

66%

0,012%

0,017%

0,019%

0,010%

Chi phí Chi phí nguyên liệu trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung Tổng chi phí sản xuất Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp Tỷ suất chi phí sản xuất chung Tỷ suất chi phí sản xuất

60%

71%

76%

67%

59%

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Đối với sản phẩm tivi, nhìn chung tổng chi phí sản xuất có sự biến động liên tục

và tăng dần qua các năm, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Ngoài nguyên

nhân là do Savina bắt đầu gia tăng sản lượng sản xuất tivi LCD, LED và PDP để phục

vụ cho nhu cầu xuất khẩu, đồng thời giảm dần sản lượng sản xuất tivi CRT, còn có

nguyên nhân là tỷ lệ nội địa hóa các nguyên vật liệu dùng cho sản xuất tivi còn thấp

(10,5%).

Bảng 2.5: Chi phí sản xuất màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chi phí

2008

2009

2010

2011

2012

08/09 09/10 11/10 12/11

Chi phí nguyên liệu trực tiếp

499

646

609

547

1216

-6

-10

122

0,15

0,18

0,19

0,13

0.70

-32

438

Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung Tổng chi phí sản xuất

24 523.15

36 682.18

35 644.19

43 590.13

64 1280.70

-3 -6

23 -8

49 117

50 30

Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp

14%

13%

14%

Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp

0,004% 0,004%

0,004% 0,002%

0,008%

Tỷ suất chi phí sản xuất chung

Tỷ suất chi phí sản xuất

14%

15%

10%

15%

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Đối với sản phẩm màn hình vi tính, chi phí sản xuất của sản phẩm vi tính có xu

hướng giảm từ năm 2009 đến 2011, sau đó tăng cao trong 2012. Nguyên nhân là do

sản lượng sản xuất màn hình vi tính của Savina giảm trong giai đoạn 2009-2011 dưới

tác động của việc giảm doanh số bán hàng, sau đó vào năm 2012 Savina mở rộng danh

mục xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính với nhiều dạng như thành phẩm, C/SKD.

Đối với tổng chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi

tính trong giai đoạn 2008-2012, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng không đều giữa

các năm, ban đầu, tăng nhẹ và không đều (31% trong giai đoạn 2008-2009 và 9%

trong giai đoạn 2009-2010); sau đó, tăng mạnh dần từ 27% trong giai đoạn 2010-2011

đến 45% trong năm 2011-2012.

Bảng 2.6: Chi phí sản xuất tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo các năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

2008

Chi phí

2009

2010

2011

2012

08/09 09/10 11/10 12/11

2639

3445

3750

4749

6888

Chi phí nguyên liệu trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp

0,58

0,77

0,93

1,3

1,58

Chi phí sản xuất chung

101

128

174

238

165

-31

2740,58

3573,77 3924,93

4988,3 7054,58

0.016

0.021

0.018

Tổng chi phí sản xuất Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp (%) Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp (%) Tỷ suất chi phí sản xuất chung (%) Tỷ suất chi phí sản xuất (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Năm 2010, mặc dù Savina giảm sản lượng sản xuất 20% so với năm 2009 (giảm

từ 2.372.392 chiếc tivi và màn hình vi tính trong năm 2009 xuống 1.976.687 chiếc

trong năm 2010) vì mức tiêu thụ hàng hóa chậm dưới tác động của kinh tế thế giới

nhưng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp vẫn tăng 9% là do sự biến động của giá cả thị

trường và các nguyên liệu đầu vào như thép, xăng dầu… từ giữa năm 2009, cũng như

tỷ lệ nội địa hóa thấp dẫn đến sự phụ thuộc phần lớn vào nguồn cung từ nước ngoài

(chiếm 85%). Đến năm 2011-2012, Savina gia tăng sản lượng sản xuất nhằm đáp ứng

nhu cầu xuất khẩu nên chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng cao trong giai đoạn này

(27% trong 2011 và 45% trong 2012)

Việc tăng quy mô sản xuất dẫn đến việc thuê thêm công nhân, cùng với việc áp

dụng chính sách phúc lợi tốt (tăng lương 5-10% mỗi năm tùy thuộc vào kết quả làm

việc) làm cho chi phí nhân công trực tiếp cũng gia tăng đều qua từng năm trong giai

đoạn 2008-2012.

Đối với chi phí sản xuất chung, nhìn chung mức tăng trưởng khá cao trong giai

đoạn 2008-2012 (năm 2009 tăng 27%, năm 2010 tăng 36%, năm 2011 tăng 37%,

ngoại trừ năm 2012 tỷ lệ tăng trưởng giảm 31% so với năm 2011 là do thay đổi trong

kế hoạch mở rộng line sản xuất). Trong năm 2011 chi phí sản xuất chung đạt mức cao

nhất là vì vào thời điểm này, Savina thực hiện việc mở rộng dây chuyền sản xuất, tăng

số dây chuyền sản xuất lên 12 (6 dây chuyền sản xuất phụ và 6 dây chuyền sản xuất

chính). Sau đó, giảm xuống 31% trong năm 2012 do doanh nghiệp đã đầu tư xong dây

chuyền sản xuất (line) phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu và chưa có kế hoạch mở rộng

line hơn nữa trong năm này.

- Tỷ suất chi phí sản xuất và chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng

Ngoài ra, trong giai đoạn 2008-20012, tổng mức biến động tỷ suất chi phí sản

xuất tăng 8%, trong đó, mức tăng tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp là 9%; và Savina

đã không đạt được chỉ số KPI về chi phí sản xuất trong giai đoạn 2010-2012 khi chỉ số

này liên tục tăng và lớn hơn chỉ số KPI mà doanh nghiệp đặt ra vào đầu mỗi năm; điều

này cho thấy chi phí sản xuất, cụ thể là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp đang được

quản lý không hiệu quả.

Bảng 2.7: Chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính

của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu chi phí sản xuất

Mục tiêu Thực tế Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 78 79 80 82 90 74 2009 79 73 2011 78 81

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

2.3.1.2 Chi phí quản lý chuỗi cung ứng

- Tỷ lệ tăng giảm chi phí quản lý trong giai đoạn 2008-2012

Bảng 2.8: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng tivi của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

Kết quả theo năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

2008

2009

2010

2011

2012

08/09 09/10 11/10 12/11

Chi phí đào tạo

0,13

018

0,27

0,41

0,54

Chi phí công tác

1,58

2,20

3,07

4,92

7,37

Chi phí tiền lương

10,17

13,29

20,21

25,88

42,81

2,69

3,55

4,58

5,58

7,66

Chi phí khác Tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng

14,56

19,22

28,13

36,79

58,38

0,0035 0,0037 0,0062 0,0067 0,0063

0,043

0,045

0,071

0,080

0,086

0,28

0,27

0,47

0,42

0,50

0,07

0,11

0,09

Tỷ suất chi phí đào tạo (%) Tỷ suất chi phí công tác (%) Tỷ suất chi phí tiền lương (%) Tỷ suất chi phí khác (%) Tỷ suất chi phí quản lý chuỗi

0,39

0,65

0,60

0,68

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Bảng 2.9: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

08/09 09/10 11/10 12/11

Chi phí đào tạo

0,03

0,04

0,05

0,09

0,18

Chi phí công tác

0,40

0,43

0,68

1,30

2,16

Chi phí tiền lương

2,28

2,56

5,74

5,53

11,45

124

-4

107

0,62

0,74

0,87

1,07

2,42

126

3,34

3,77

7,34

7,99

16,21

103

0,0008 0,0008 0,0012 0,0014 0,0020

0,011

0,009

0,016

0,021

0,025

0,06

0,05

0,13

0,09

0,13

0,02

0,03

0,09

0,08

0,17

0,13

0,19

Chi phí khác Tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng Tỷ suất chi phí đào tạo (%) Tỷ suất chi phí công tác (%) Tỷ suất chi phí tiền lương (%) Tỷ suất chi phí khác (%) Tỷ suất chi phí quản lý chuỗi (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Nhìn chung, tất cả các chi phí thành phần trong chi phí quản lý chuỗi cung ứng

có xu hướng tăng trong giai đoạn 2008-2012, nhưng tốc độ tăng không đồng đều, đặc

biệt, tăng mạnh trong năm 2011-2012.

Chi phí đào tạo chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng chi phí quản lý (1%), nguyên

nhân là do Savina thực hiện việc đào tạo chủ yếu từ nội bộ (on-job training, coaching)

hay thông qua các lớp học trực tuyến (online) hàng năm, vì vậy, chi phí đào tạo rất

thấp nhưng gia tăng liên tục qua các năm là vì Savina mở rộng việc đào tạo cho toàn

bộ cán bộ công nhân viên ở tất cả các phòng ban trong giai đoạn 2008-2012 như

chương trình học tiếng Hàn, thành lập thư viện công ty, đẩy mạnh đào tạo 6 sigma…

Chi phí công tác tăng liên tục qua các năm đặc biệt là năm 2012, do Savina

thường gửi các nhân viên qua công ty mẹ vào cuối mỗi năm để học về dòng sản phẩm

mới, đồng thời, một số nhân viên Savina cũng được tham gia các hội thảo, các sự kiện

chuyên đề được tổ chức hàng năm bởi các trung tâm bán hàng của Samsung trên thế

giới (IPC). Riêng trong năm 2011-2012, chi phí công tác của Savina tăng mạnh là do

các chuyên gia của Savina tăng cường tham quan và benchmark nhà máy Samsung

Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm sản xuất sản phẩm C/SKD, ngoài ra, một số chuyên

gia cũng được bổ nhiệm qua thăm nhà máy của các khách hàng mà Savina sẽ bán hàng

dưới dạng C/SKD như các khách hàng ở Iran, Châu Phi… để tìm hiểu về quy trình sản

xuất và những khó khăn, trở ngại của họ khi mua hàng từ Savina về điều kiện đóng

gói, thời gian xuất hàng, giấy phép xuất-nhập khẩu… nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu

của khách hàng.

Trong giai đoạn 2008-2012, các khoản chi phí khác trong tổng chi phí quản lý

chuỗi cung ứng như chi phí thanh toán cho bên thứ 3 phụ trách làm thủ tục hải quan và

thông quan hàng hóa cho Savina (third party), chi phí khác bằng tiền đã chi ra để phục

vụ cho hoạt động quản lý chuỗi cung ứng như chi phí tiếp khách cho bộ phận quản lý

trong chuỗi cung ứng, chi phí tổ chức hội nghị, hội thảo, chi phí văn phòng phẩm phục

vụ công tác hành chính cho chuỗi cung ứng cũng có sự gia tăng qua từng năm nhưng

với mức độ không đều là do công ty gia tăng quy mô sản xuất nên các khoản chi phí

này cũng tăng theo với mức biến động tỷ suất chi phí qua các năm thấp.

- Tỷ suất chi phí quản lý và chỉ số KPI về chi phí quản lý chuỗi cung ứng

Mặc dù tỷ suất chi phí quản lý chuỗi gia tăng liên tục từ năm 2008 đến 2012

nhưng Savina vẫn luôn đạt mục tiêu về chỉ số KPI chi phí quản lý chuỗi cung ứng cả

sản phẩm tivi và màn hình vi tính. Điều này cho thấy, Savina đã quản lý hiệu quả chi

phí quản lý chuỗi cung ứng khi mức tăng của các khoản chi phí thành phần luôn hợp lý

so với mức tăng của quy mô sản xuất và Savina đã thành công khi xem đào tạo là sự

đầu tư hợp lý, không phải là khoản chi phí phải cắt giảm.

Bảng 2.10: Chỉ số KPI về chi phí quản lý của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính

của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu chi phí quản lý

Mục tiêu Thực tế Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 1 1 0,5 0,86 0,81 0,48 2009 0,5 0,47 2011 1 0,73

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

2.3.1.3 Chi phí lưu kho

- Hàng tồn kho

Hàng tồn kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển có sự biến động không

đều, có xu hướng tăng mạnh trong giai đoạn 2008-2009 (130%) và 2010-2011 (48%),

nhưng lại giảm đi trong giai đoạn 2009-2010 (18%) và 2011-2012 (2%). Nguyên nhân

là do Savina được công ty Samsung mẹ phân công đảm trách thêm một số khách hàng

xuất khẩu sản phẩm tivi CRT vào năm 2009 và nhu cầu giữ tồn kho cao trong năm

2011 do các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất sản phẩm tivi CRT

ngưng sản xuất dần cũng như giảm sản lượng sản xuất và một số đã đóng cửa nhà máy

từ năm 2011, vì vậy Savina phải giữ nhiều tồn kho cũng như gia tăng lượng hàng đang

trong quá trình vận chuyển để giảm áp lực bị thiếu nguyên liệu sản xuất sản phẩm tivi

CRT từ giữa năm 2011 đến năm 2012, đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến hàng tồn

kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển của năm 2012 giảm hơn năm 2011 mặc

dù sản lượng sản xuất của năm 2012 cao hơn năm 2011.

Bảng 2.11: Hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

2008

2009

2010

2011

2012

09/08 10/09 11/10 48 -18

130

12/11 -2

Chỉ tiêu Hàng tồn kho

120,09 276,75 226,96 336,26 328,87

133

-27

Hàng đang trong quá trình vận chuyển

72,77

105 113,74 265,07 194,38

trị của

-11

-13

Tổng giá nguyên vật liệu

192,86 381,75

340,7 601,33 523,24

162

Hàng tồn kho trên 60 ngày

2,82

3,02

3,69

9,65

17,41

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Tuy nhiên, hàng tồn kho trên 60 ngày của Savina lại liên tục tăng dần qua các

năm với tỷ lệ tăng cao (năm 2009 tăng 7%, năm 2010 tăng 22%, năm 2011 tăng 162%,

năm 2012 tăng 80%) mặc dù hàng tồn kho và sản lượng sản xuất có sự biến động

không ngừng. Có nhiều nguyên nhân để lý giải cho xu hướng này, một trong số đó là

do mức biến động cao của nhu cầu sản xuất qua các năm; bên cạnh đó, sự thay đổi liên

tục của nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm giá thành sản phẩm nhưng bộ phận mua

hàng không biết trước vấn đề này nên dẫn đến việc không thể xử lý lượng tồn kho của

nguyên vật liệu cũ kịp thời; sự chậm trễ trong việc sản xuất các dòng sản phẩm cũ của

từng năm trước khi tung ra sản phẩm mới vào đầu mỗi năm, theo quy trình là vậy,

nhưng hầu hết các dòng sản phẩm cũ này không được sản xuất hết vào cuối mỗi năm

mà thường kéo dài đến giữa năm sau, có khi phải hủy toàn bộ những nguyên vật liệu

này do bộ phận bán hàng không thể bán được hàng.

Từ 2008 đến 2011, hệ số vòng quay hàng tồn kho giảm dần qua các năm cho thấy

tốc độ quay vòng của hàng tồn kho thấp, hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều và dự trữ

nguyên vật liệu đầu vào cho khâu sản xuất khá lớn; nguyên nhân là do tỷ lệ biến động

cao của nhu cầu sản xuất trong giai đoạn này. Trong năm 2012, hệ số vòng quay hàng

tồn kho tăng trở lại, nghĩa là tốc độ quay vòng của hàng hóa trong kho nhanh, nguyên

nhân chủ yếu là do Savina đã mở rộng danh mục xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính

LCD và tivi LCD, LED, PDP.

2008

2009

2010

2011

2012

Biểu đồ 2.1: Hệ số vòng quay hàng tồn kho giai đoạn 2008-2012

- Tỷ lệ tăng giảm chi phí lưu kho trong giai đoạn 2008-2012

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

+ Chi phí lưu kho nguyên vật liệu

Bảng 2.12: Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

2008

Kết quả theo năm 2010

2009

2011

2012

Nhóm chi phí Chi phí về nhà xưởng, kho hàng Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho Tổng chi phí

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Xét về mức chi phí lưu kho nguyên vật liệu thì giai đoạn 2011-2012 có mức tăng

mạnh so với các năm còn lại, nguyên nhân là do Savina tiến hành xây thêm kho mới

(tent warehouse) và sửa lại toàn bộ kho cũ bằng cách lắp đặt các kệ cho các kho (trước

đây, đa số hàng hóa được xếp trên các pallet hay thùng carton và đặt trên nền xi măng

của kho, trừ các nguyên vật liệu trong kho SMD phải được đặt trên kệ và trong điều

kiện nhiệt độ thích hợp) cũng như thuê thêm 3 xe nâng (forklift) và một cân lớn dùng

để cân cả pallet nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất cao, đặc biệt là nhu cầu xuất khẩu

trong giai đoạn này.

+ Chi phí lưu kho hàng thành phẩm

Bảng 2.13: Chi phí lưu kho hàng thành phẩm của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

Địa điểm kho

2008

2009

2011

2012

2010

Hồ Chí Minh

3,05

2,2

1,68

2,7

3,08

Hà Nội

2,76

2,01

1,62

2,83

3,04

Đà Nẵng

0,47

0,34

0,26

0,37

0,42

Total

6,28

4,55

3,56

5,9

6,54

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Chi phí lưu kho hàng thành phẩm tăng dần từ năm 2008 đến 2010 và chi phí lưu

kho trong năm 2010 là cao nhất trong giai đoạn 2008-2012, tăng 25% so với năm 2009

do công ty không bán được hàng trong năm này, sau đó giảm xuống 14% trong năm

2011 và tăng lên 11% vào năm 2012, chủ yếu là do chi phí thuê kho tăng trung bình

10% trong giai đoạn này và dự báo nhu cầu bán hàng có tỷ lệ chính xác thấp cũng như

báo cáo mức tồn kho từ các nhà phân phối có sư chênh lệch nên dẫn đến mức tồn kho

thành phẩm cao.

- Tỷ suất chi phí lưu kho và chỉ số KPI về chi phí lưu kho

Tỷ suất chi phí lưu kho có sự tăng, giảm không đều qua các năm, chẳng hạn năm

2009 giảm so với năm 2008 0,15% nhưng sau đó lại tăng 0,28% trong năm 2010 và

0,05% trong năm 2011 và giảm 0,38 trong năm 2012; ngoài ra Savina liên tục không

đạt được chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình

vi tính trong giai đoạn 2008-2012. Nguyên nhân là do Savina không quản lý tốt hàng

tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm dẫn đến chi phí lưu kho tăng cao.

Bảng 2.14: Chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính

của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu chi phí lưu kho

Mục tiêu Thực tế Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 0,8 0,9 1 0,92 1,25 1,12 2009 0,9 0,97 2011 0,8 1,3

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

2.3.1.4 Chi phí vận chuyển

Nguyên vật liệu được vận chuyển đến Savina (inbound transportation) chủ yếu

bằng 3 phương tiện vận tải đó là vận tải hàng không, đường biển và đường bộ (xe tải),

tương ứng với các điều kiện incoterm là FOB, CIF, EXW (hàng không và đường

biển); FCA, CFR, EXW (đường hàng không) và DDP (đường bộ).

Đối với hàng hóa nhập từ nước ngoài, Savina chủ yếu sử dụng vận tải đường

biển thông qua các hãng tàu quen thuộc như CMA, OOCL, NYK, Evergreen,

Maersk... để tiết kiệm chi phí vận chuyển, đặc biệt đối với các hàng hóa có kích thước

và trọng lượng lớn như bóng đèn hình LCD, LED, Plasma, vỏ trước và vỏ sau của Tivi

và màn hình vi tính (cabinet), các bảng mạch trắng (chưa được lắp ráp các linh kiện)…

Ngoài ra, Savina còn sử dụng vận tải hàng không cho một số linh kiện đặc thù,

dễ bị hư hỏng nếu vận chuyển bằng đường biển với thời gian vận chuyển lâu như các

chip xử lý (IC); một số các linh kiện có kích thước nhỏ, trọng lượng nhẹ được nhập từ

các khu vực xa Việt Nam với thời gian vận chuyển bằng đường thủy trên 2 tuần như

Mỹ, Nhật Bản…, các nguyên liệu này chủ yếu được sử dụng cho dây chuyền sản xuất

SMD và chúng được gọi là chi phí vận chuyển hàng không thông thường.

Tuy nhiên, trong những trường hợp cần gấp nguyên vật liệu sản xuất nhưng thời

gian đặt hàng chưa đủ lead time do nhu cầu sản xuất tăng đột biến hay để đáp ứng kế

hoạch tung sản phẩm mới… Savina buộc phải sử dụng vận tải hàng không cho bất kỳ

nguyên vật liệu bị thiếu nào và đó chính là chi phí vận chuyển hàng không bất thường.

Đối với nguyên vật liệu mua từ các nhà cung cấp trong nước, chúng sẽ được vận

chuyển đến Savina bằng xe tải dưới hình thức incoterm DDP.

- Tỷ lệ tăng giảm chi phí vận chuyển nội bộ trong giai đoạn 2008-2012

+ Chi phí vận chuyển nội bộ

Chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi phí vận chuyển nội bộ là cước phí vận

chuyển. Cước vận chuyển tăng 8% trong năm 2009 do Savina tăng sản lượng sản xuất

để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu. Từ năm 2009 đến 2011, cước phí vận chuyển tăng nhẹ,

tăng 10% (2010/2009) và 0,5% (2011/2010), mặc dù sản lượng sản xuất giảm 12%

(2010/2009) và sau đó lại tăng 30% (2011/2010) và giá cước vận chuyển tăng nhẹ

trong giai đoạn này.

Bảng 2.15: Chi phí vận chuyển nội bộ của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

09/08 10/09 11/10 12/10

Cước vận chuyển

38,08

41,23

45,23

45,45

58,16

0,5

Phí bảo hiểm

1,96

2,49

2,67

3,27

4,43

Phí thông quan

11,03

13,26

14,52

16,23

16,49

Phí lưu kho, lưu bãi và

lưu container

1,9

2,58

2,8

2,1

2,93

-25

Chi phí ngoài cảng

6,07

8,28

9,05

11,52

13,02

Tổng cộng

59,04

67,84

74,27

78,57

95,03

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Theo phân tích trên, nhìn chung cước phí vận chuyển có xu hướng giảm nhưng

thực tế so với sản lượng, cước vận chuyển có sự gia tăng đáng kể, đặc biệt là năm

2012, tăng 28%, trong khi sản lượng tăng 10% so với năm 2011và tỷ lệ các nhà cung

cấp nội địa gia tăng 5% . Nguyên nhân là do nhu cầu sản xuất biến động với tỷ lệ cao

(được phân tích cụ thể trong phần các nhân tố tác động đến chi phí của chuỗi cung

ứng), dẫn đến cước vận chuyển hàng không bất thường liên tục tăng cao từ 24% đến

33% do nhà máy phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển nguyên vật liệu nặng và kích

thước lớn bằng vận tải hàng không để đáp ứng kịp thời những đơn hàng gấp, hay thời

gian LPR và các chương trình bán hàng đặc biệt. Ngoài ra, do các nguyên nhân khách

quan như thời tiết xấu làm trì hoãn thời gian vận chuyển hàng bằng tàu hay do các

cuộc đình công đòi tăng lương tại các cảng cũng ảnh hưởng đến thời gian tàu xuất phát

và cập cảng và để không bị ngừng dây chuyền sản xuất, công ty buộc phải xem xét đến

việc vận chuyển bằng đường hàng không để bù đắp thiệt hại do ngưng sản xuất hay

hậu quả của việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng…

Bảng 2.16: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không đối với sản phẩm Tivi và

màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Năm

Chỉ tiêu

2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11

4,96

5,51

6,02

7,57 10,48

25,7

4,87

5,17

6,42

8,86 11,75

Cước phí vận chuyển bằng hàng không Cước phí vận chuyển hàng không thông thường Cước phí vận chuyển hàng không bất thường

32,1

Tổng cộng

9,83 10,68 12,44 16,43 22,23

28,25 30,55 32,79 29,02 35,92

-11,5

Tỷ trọng trên tổng cước phí vận chuyển nội bộ (%) Cước phí vận chuyển bằng hàng tàu Cước phí vận chuyển hàng tàu (đường biển) Tỷ trọng trên tổng cước phí vận chuyển nội bộ (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

+ Chi phí vận chuyển bên ngoài (outbound transportation)

Bảng 2.17: Chi phí vận chuyển bên ngoài của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008 2009 2010 2011 2012

09/08 16

10/09 1

11/10 32.9

12/11 43

Cước vận chuyển

31,26

36,2 36,41 48,39 69,06

-16

183.3

167

Phí bảo hiểm

0,26

0,43

0,36

1,02

2,72

102.9

Phí thông quan

1,96

2,32

2,4

4,87

6,05

150

-75.0

1150

0,02

0,05

0,08

0,02

0,25

Phí lưu kho, lưu bãi và lưu container

-21

188.7

Chi phí ngoài cảng

0,96

1,46

1,15

3,32

4,31

42.6

Tổng cộng

34,46 40,46

40,4 57,62 82,39 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Nhìn chung, chi phí vận chuyển bên ngoài cũng có sự biến động do sản lượng

xuất khẩu thay đổi như phân tích trong phần 1 của chương 2. Năm 2009, tổng chi phí

vận chuyển bên ngoài tăng 15% so với năm 2008 là do Savina mở rộng thị trường xuất

khẩu sản phẩm tivi CRT. Năm 2009 và 2010, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng

kinh tế thế giới vào năm 2008, nên sản lượng xuất khẩu Tivi CRT của Savina có chiều

hướng giảm, dẫn đến chi phí vận chuyển bên ngoài cũng giảm theo với tỷ lệ 0,1% so

với năm 2009. Sau đó, đến năm 2011 và 2012 chi phí vận chuyển lại tăng trở lại là do

thời điểm này Savina bắt đầu chuyển sang đẩy mạnh việc xuất khẩu màn hình vi tính

LCD từ tháng 10 năm 2011 và tivi LCD, LED, Plasma từ cuối năm 2011 với sản lượng

xuất khẩu liên tục tăng và thị trường xuất khẩu đa dạng hơn trước đây. Đặc biệt,

Savina chỉ xuất bán các mặt hàng Tivi và màn hình vi tính bằng vận tải đường biển

nên không có chi phí vận chuyển bằng hàng không.

- Tỷ suất chi phí vận chuyển và chỉ số KPI về chi phí vận chuyển

Tỷ suất chi phí vận chuyển gia tăng liên tục từ 2009 đến 2012 và theo đó, Savina

cũng không đạt được mục tiêu chỉ số KPI về chi phí vận chuyển trong giai đoạn này.

Nguyên nhân chủ yếu là do Savina đã không quản lý tốt chi phí vận chuyển hàng

không bất thường.

Bảng 2.18: Chỉ số KPI về chi phí vận chuyển của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi

tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu chi phí vận chuyển

Mục tiêu Thực tế Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 1 2 3 2,05 2,64 2,53 2009 2 2,2 2011 1 2,2

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng

Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng liên tục tăng

trong giai đoạn 2008-2012, nguyên nhân là do các nhà phân phối trong nước bán hàng

chậm nên hàng tồn kho tại nhà phân phối cao, dẫn đến việc trì hoãn thanh toán; ngoài

ra, do Savina xuất khẩu dựa trên phân công của công ty mẹ tức là công ty mẹ sẽ tìm

kiếm khách hàng và làm việc với khách hàng về đơn đặt hàng, sau đó, công ty mẹ

nhập số lượng này trên hệ thống SOP cho Savina và Savina sẽ thực hiện các bước tiếp

theo như sản xuất, giao hàng và quản lý thanh toán từ phía khách hàng. Vì các khách

hàng của công ty chủ yếu là các công ty trong cùng tập đoàn hay các đối tác quen

thuộc của công ty mẹ nên hình thức thanh toán chủ yếu là hình thức ghi sổ và hình

thức thanh toán chuyển tiền T/T nên khó ràng buộc khách hàng thanh toán đúng hạn.

Bảng 2.19: Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng

của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Ngày

Năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

09/08

10/09

11/10

12/11

Số ngày khách hàng thanh

1.850

2.280

3.161

3.397

5.401

toán chậm

Thời gian thu tiền bán hàng 71

123

212

351

672

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Đặc biệt, thời gian thu tiền bán hàng và số ngày khách hàng thanh toán chậm có

sự gia tăng đáng kể trong năm 2012 so với năm 2011 (tăng 91% và 59%), chủ yếu do

một trong những khách hàng mới và chủ lực của Savina ở khu vực Iran. Phần lớn sản

lượng xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính dưới dạng C/SKD tập trung vào khách

hàng này, tuy nhiên, vì quy trình xuất hàng phức tạp (hàng hóa được lắp ráp và đóng

gói tại Savina, trừ bóng đèn hình; sau đó, sẽ xuất qua công ty mẹ ở Hàn Quốc và từ

Hàn Quốc công ty mẹ sẽ xuất toàn bộ linh kiện sang Iran bao gồm linh kiện từ Savina

và bóng đèn hình) cũng như thủ tục thanh toán khó khăn nên dẫn đến việc trì hoãn

thanh toán từ khách hàng này xảy ra khá thường xuyên.

- Tỷ lệ tăng giảm chi phí vốn bị chiếm dụng trong giai đoạn 2008-2012

Bảng 2.20: Chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm và đầu tư

vào hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008

2009 2010

2011

2012

09/08 10/09 11/10 12/11

Tổng lãi suất ngân hàng

138,03 172,45 436,57 1116,05 2946,26 20

của số tiền thanh toán chậm

Chi phí bị chiếm dụng do

37,1

38,22 48,96 108,3

92,87

-17

đầu tư vào hàng tồn kho

Tổng chi phí bị chiếm dụng 175,13 210,67 485,53 1224,35 3039,13 17

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Vì thời gian thu tiền bán hàng và thời gian khách hàng thanh toán chậm liên tục

tăng nên chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm cũng gia tăng

nhanh trong giai đoạn 2008-2012 từ 17% đến 60%.

Ngoài ra, do giá trị hàng tồn kho thay đổi đáng kể trong giai đoạn 2008-2012 nên

chi phí vốn bị chiếm dụng do đầu tư vào hàng tồn kho có xu hướng tăng từ 2009 đến

2011 và giảm dần trong năm 2012.

- Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng và chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng

Bảng 2.21: Chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng tivi và

màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu chi phí vốn bị chiếm dụng

2009 5

Mục tiêu Thực tế Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) 2012 2010 2008 4 5 4 35,3 4,3 11,18 4,7 2011 4 19,8

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng có xu hướng tăng cao trong giai đoạn 2008-

2012, đặc biệt trong năm 2012 tăng 15,5% và vượt xa mục tiêu KPI là 4%, điều này

cho thấy sự yếu kém trong việc quản lý chi phí vốn bị chiếm dụng đặc biệt là đối với

khách hàng xuất khẩu.

2.3.2 Tổng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty TNHH điện tử Samsung Vina

Bảng 2.22: Tổng chi phí chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

Chỉ tiêu

2008 2740,6

2009 3573,8

2010 3924,9

2011 4988,3

2012 7054,6

Chi phí sản xuất

Chi phí quản lý

17,90 59,04

22,99 67,84

35,47 74,27

44,78 78,57

74,59 95,03

Chi phí vận chuyển

41,56

47,55

54,28

80,9

79,54

Chi phí lưu kho

175,13

210,67

485,53

1224,35

3039,13

Chi phí vốn bị chiếm dụng

3034.23

3922.85

4574.45

6416.9

10342.89

Chi phí chuỗi cung ứng

Bảng 2.23: Chỉ số SCCR của Savina giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu

2008

2009

2011

2012

Năm 2010

-19

-8

-72

-62

-35

SCCR

Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí chuỗi cung ứng liên tục tăng qua các năm,

đồng thời chỉ số SCCR cũng giảm liên tục và ngày càng cách xa mức 0, điều này

chứng tỏ việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng của Savina chưa hiệu quả.

2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng

Mặc dù ban lãnh đạo Savina biết trước những lợi ích từ việc chia sẻ thông tin

đúng lúc trong chuỗi cung ứng, song những thất thoát vẫn liên tục diễn ra trong chuỗi

cung ứng do việc thiếu thông tin hay cập nhật thông tin quá trễ từ các bên trong chuỗi

cung ứng. Cụ thể, hàng năm Savina phải chịu chi phí hủy nguyên vật liệu do việc thay

đổi từ nguyên vật liệu này sang nguyên vật liệu khác nhằm giảm giá thành sản phẩm

hay tăng tiện ích cho sản phẩm (thông thường, việc thay đổi này là bắt buộc, không thể

trì hoãn cho đến khi sử dụng hết nguyên vật liệu cũ vì nó ảnh hưởng đến tính cạnh

tranh của sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Samsung trên thị trường trong và

ngoài nước) và việc hủy bỏ nhu cầu sản xuất của những dòng sản phẩm EOL đã được

các bên thống nhất trước khi quyết định EOL.

Trong trường hợp thay đổi nguyên vật liệu, nếu như bộ phận R&D, bộ phận bán

hàng, bộ phận marketing, bộ phận kỹ thuật và bộ phận kế hoạch cập nhật và chia sẻ

những thông tin này kịp lúc thì bộ phận mua hàng có thể hoạch định lại kế hoạch đặt

hàng để giảm thiểu đến mức thấp nhất thiệt hại do việc hủy hàng.

Đối với vấn đề EOL, nếu như bộ phận bán hàng và bộ phận marketing chia sẻ

tình hình bán hàng đối với những dòng sản phẩm EOL thường xuyên và nhanh chóng

cho bộ phận kế hoạch và bộ phận mua hàng thì bộ phận kế hoạch có thể thông báo cho

công ty mẹ và yêu cầu họ giúp đỡ xử lý hàng tồn kho của những nguyên vật liệu của

dòng sản phẩm EOL bằng cách chuyển những sản phẩm này qua nước khác sản xuất

hay bộ phận mua hàng có thể ngưng mua hoặc mua với số lượng tối thiểu những

nguyên vật liệu cho các dòng sản phẩm này.

Bảng 2.24: Chi phí hủy nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012

Đơn vị: Tỷ đồng

Kết quả theo năm

So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%)

Chỉ tiêu

2008

2009

2010 2011 2012

09/08

10/09

11/10

12/11

Chi phí hủy hàng do thay đổi

nguyên vật liệu

2,48

2,9

4,22

5,06

7,32

Chi phí hủy nguyên vật liệu do

vấn đề EOL

0,96

1,15

3,41

5,37

5,51

Tổng chi phí hủy nguyên vật

liệu

3,44

4,05

7,63 10,43 12,83

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí hủy nguyên vật liệu liên tục tăng, đặc biệt là

chi phí hủy nguyên vật liệu do EOL. Chi phí này tăng mạnh từ 2010 đến 2012 do sản

lượng và danh mục xuất khẩu của Savina tăng trong giai đoạn này và các dòng sản

phẩm xuất khẩu chiếm phần lớn chi phí hủy hàng do EOL vì các bộ phận kế hoạch-

xuất khẩu và bộ phận mua hàng không nhận được thông tin về tình hình bán hàng EOL

của công ty mẹ nên họ vẫn lên kế hoạch và mua hàng theo số lượng EOL các bên đã

thống nhất.

Về chi phí hủy hàng do thay đổi nguyên vật liệu cũng có xu hướng tăng trong

giai đoạn này và tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2012 vì Savina thực hiện nhiều chiến

lược giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh về giá trên thị trường trong

nước. Mặc dù bộ phận bán hàng và marketing là người đề xuất nghiên cứu việc thay

đổi nguyên vật liệu nhằm giảm giá thành sản phẩm, bộ phận R&D và bộ phận kỹ thuật

là các bộ phận tham gia trực tiếp vào quy trình nghiên cứu này, bộ phận kế hoạch và

bộ phận mua hàng là các bộ phận thực thi kết quả của nghiên cứu, nhưng thông tin

không được cập nhật cho 2 bộ phận này, vì vậy, họ vẫn lên kế hoạch sản xuất và mua

hàng theo nguyên vật liệu cũ cho đến khi nhận được thông tin thay đổi thì đã quá

muộn để có thể xử lý hàng tồn kho.

2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất

Dựa trên số liệu nhu cầu sản xuất theo dự báo và nhu cầu sản xuất thực tế qua 12

tháng của năm 2012 (khoảng cách giữa thời gian dự báo và thực tế là 8 tuần theo thời

gian đặt hàng trung bình của một số nguyên vật liệu), chúng ta thấy sự biến động về

nhu cầu sản xuất như sau:

- Khách hàng châu Phi

Bảng 2.25: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012

T10

T 11 T12

9.750

9.500

8.500 10.500 10.000

6.000 5.000

5.500 4.500

6.000 2.700 3.880

Chỉ tiêu Dự báo Thực tế

5.300

3.000 2.400

1.358 2.600

3.850

4.850

8.195

910 1.160

5.700 12.578 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Đơn vị: chiếc

T10

T 11 T12

15.051 15.201 21.079 15.350 18.196

9.001 7.400 6.858 7.101

9.851 3.610 5.040

Chỉ tiêu Dự báo Thực tế

20.351 20.901 33.659 20.201 26.392 12.001 9.801 8.216 9.701 13.701 4.521 6.201 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Bảng 2.26: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm tivi năm 2012

Có thể nói biến động nhu cầu sản xuất theo dự báo của sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của khách hàng châu Phi so với nhu cầu thực tế rất lớn, cụ thể, nhu cầu

thực tế giảm so với nhu cầu dự báo trung bình là 42% đối với sản phẩm vi tính và tăng

35% đối với sản phẩm tivi. Con số này vượt xa chỉ số KPI của Savina là 10-20% cho

sự chênh lệch này.

- Khách hàng Iran

Bảng 2.27: Biến động nhu cầu sản xuất sản phẩm màn hình vi tính năm 2012

T 6

T 10

T11

T12

22.380

1.000 44.450 40.850 60.000

0 10.000 33.000

30.000 19.200 38.760

Chỉ tiêu Dự báo Thực tế

0 35.650 39.350 39.400 80.600

0 40.250

40.000

0 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)

Đơn vị: chiếc

Nhu cầu sản xuất các sản phẩm màn hình vi tính cho khách hàng Iran biến động

liên tục qua từng tháng và nhu cầu thực tế tăng trung bình 245% so với nhu cầu dự

báo, một con số kỷ lục về mức chênh lệch giữa dự báo và thực tế.

2.3.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn

Việc dừng dây chuyền sản xuất do nhà cung cấp giao hàng trễ chủ yếu xảy ra đối

với hàng JIT vì những sự cố bất ngờ như cúp điện, xe tải của nhà cung cấp bị hư, kẹt

xe, khuôn sản xuất của nhà cung cấp gặp vấn đề kỹ thuật…

Ngoài ra, hàng năm Savina phải đối diện với những thách thức của sự không

chắc chắn khác như ảnh hưởng của thời tiết, tình hình kẹt cảng và đình công đòi tăng

lương giảm giờ làm của các công nhân cảng, dẫn đến lịch tàu bị hoãn lại làm ảnh

hưởng đến kế hoạch sản xuất của Savina và thường Savina sẽ phải sử dụng phương

thức vận chuyển hàng không bất thường trong những trường hợp này để đáp ứng các

nhu cầu sản xuất gấp, từ đó, làm phát sinh chi phí vận chuyển hàng không bất thường.

Bảng 2.28: Thống kê số lần ngưng dây chuyền sản xuất do các yếu tố không chắc

chắn trong giai đoạn 2008-2012

Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

Số lần ngưng dây chuyền sản xuất do

nhà cung cấp giao hàng trễ 2 2 1 5 7

Số lần dừng dây chuyền sản xuất do

thời tiết xấu, kẹt cảng và đình công 3 2 4 3 5

Số lần dừng dây chuyền sản xuất 5 4 5 8 12

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của phòng sản xuất Savina, 2013)

2.4 Đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính

của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

2.4.1 Thành tựu trong việc quản lý chi phí chuỗi cung cung ứng

Thứ nhất, công tác quản lý chi phí sản xuất hiệu quả với việc mở rộng dây

chuyền sản xuất SMD và dây chuyền sản xuất chính nhằm phục vụ nhu cầu sản

xuất xuất khẩu các sản phẩm công nghệ cao

Hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ cao được chú trọng phát triển, từ 9 dây

chuyền sản xuất trong năm 2008 đến 12 dây chuyền sản xuất trong năm 2012, nhằm

đáp ứng nhu cầu sản xuất xuất khẩu các sản phẩm chất lượng và công nghệ cao.

Savina đã không xem việc mở rộng, phát triển dây chuyền sản xuất là khoản chi phí

cần phải cắt giảm mà xem đó là một sự đầu tư dài hạn nhằm gia tăng sản lượng sản

xuất, đặc biệt là các sản phẩm đòi hỏi công nghệ cao để từ đó đáp ứng ngày nhu cầu

ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.

Thứ hai, chi phí quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là chi phí đào tạo có mức

tăng trưởng hợp lý. Savina đã xem đào tạo là sự đầu tư cho việc phát triển nguồn

nhân lực, chứ không phải là chi phí cần phải cắt giảm

Chính sách đào tạo hiệu quả đã góp phần duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực

trình độ cao, có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất các sản phẩm chất lượng cao với sự đổi

mới liên tục của mẫu mã và công nghệ.

Thứ ba, chi phí lưu kho được quản lý hiệu quả với những cải tiến tích cực

thông qua việc tận dụng diện tích chiều cao của các kệ (crack) để hàng nhằm mở

rộng diện tích lưu kho, từ đó giảm chi phí lưu kho tại Savina

Song song với việc mở rộng hệ thống dây chuyền sản xuất, Savina cũng thực

hiện nhiều cải tiến trong công tác quản lý kho như mở rộng diện tích lưu kho thông

qua việc xây thêm các kệ, lắp đặt thêm hệ thống máy lạnh bên trong kho SMD nhằm

đảm bảo chất lượng của một số linh kiện đặc thù như IC, áp dụng chương trình quản lý

tồn kho mới (theo mã số bin), nhờ có chương trình này mà việc quản lý nguyên vật

liệu được hệ thống hơn (tất cả các bộ phận đều có thể truy cập vào hệ thống SAP và

biết được vị trí lưu kho của bất kỳ nguyên vật liệu nào).

Thứ tư, chi phí vận chuyển bên ngoài được quản lý hợp lý, không để phát sinh

chi phí vận chuyển bên ngoài bất thường bằng đường hàng không

Mặc dù danh mục sản phẩm và thị trường xuất khẩu của Savina tăng dần qua các

năm nhưng Savina đã quản lý rất hiệu quả chi phí vận chuyển bên ngoài, không làm

phát sinh chi phí vận chuyển bên ngoài bất thường bằng đường hàng không.

2.4.2 Hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và nguyên nhân của

những hạn chế

Mặc dù Savina đã có nhiều nỗ lực trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và

đạt được một số thành tựu nhưng một số chi phí thành phần của chuỗi vẫn còn tăng

cao, chưa đạt được hiệu quả. Chính vì thế, Savina cần phải chủ động nhìn nhận những

hạn chế của mình để khắc phục và có hướng thay đổi tích cực.

Thứ nhất, chi phí sản xuất gia tăng liên tục qua các năm, trong đó chi phí

nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất (trên 95% tổng chi phí sản xuất)

Chi phí sản xuất của Savina gia tăng liên tục và không đều qua các năm, đặc biệt

là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp có sự biến động không ngừng (lúc giảm, lúc tăng).

Ngoài nguyên nhân khách quan là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới

năm 2008 cũng như sự biến động giá cả của các nguyên liệu thiết yếu như xăng, dầu…

hay kế hoạch phát triển cơ sở hạ tầng cho nhà máy của ban giám đốc Savina thì

nguyên nhân chủ yếu làm tăng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chính là tỷ lệ nội địa

hóa các nhà cung cấp nguyên vật liệu còn thấp (chiếm 15% trong tổng số các nhà cung

cấp nguyên vật liệu của Savina), phần lớn các nguyên vật liệu của Savina được nhập từ

các nhà cung cấp nước ngoài (chiếm 85%).

Vì phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp nước ngoài nên Savina khó có thể

quản lý được chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tốt nhất do Savina trực thuộc tập đoàn

Samsung – một công ty đa quốc gia; vì vậy, giá cả nguyên vật liệu nhập từ các nhà

cung cấp nước ngoài sẽ được quyết định bởi công ty mẹ hay các trung tâm thu mua

IPC. Chính vì vậy, đôi khi do phụ thuộc vào chiến lược mua hàng của công ty mẹ (như

chiến lược thương lượng giá dạng đánh đổi, nhượng bộ) mà giá Savina mua từ nhà

cung cấp có thể sẽ cao hơn các công ty Samsung khác trong cùng tập đoàn và cao hơn

giá thị trường; bên cạnh đó, Savina phải trả thêm một khoản chi phí vận hành (mark-

up price) từ 0,5% đến 10% tùy thuộc mỗi mặt hàng và mỗi trung tâm thu mua khi mua

hàng qua các trung tâm thu mua của Samsung.

Ngoài ra, việc mua hàng từ nước ngoài sẽ làm gia tăng chi phí thành phần trong

cấu trúc chi phí hình thành nên giá cả nguyên vật liệu của các nhà cung cấp nước ngoài

như chi phí vận chuyển, chi phí thông quan, chi phí lãi suất ngân hàng (vì thời gian

vận chuyển từ nhà cung cấp nước ngoài đến Savina dài hơn so với mua hàng từ các

nhà cung cấp trong nước nên thời hạn thanh toán thường sẽ lâu hơn, do đó, các nhà

cung cấp nước ngoài sẽ tính thêm khoản chi phí này) từ đó làm tăng giá nguyên vật

liệu trực tiếp và dẫn đến tăng chi phí sản xuất của Savina nói chung và chi phí nguyên

vật liệu trực tiếp nói riêng.

Thứ hai, chi phí lưu kho hàng thành phẩm tăng trưởng cao

Hiện tại, Savina đang sử dụng kho thuê tại 3 thành phố trung tâm của cả nước là

Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh để lưu trữ hàng thành phẩm. Việc sử

dụng bên thứ 3 là các công ty kinh doanh kho bãi để thực hiện việc lưu trữ này do

Savina không có đủ điều kiện xây dựng các kho chứa hàng thành phẩm và cũng không

có nhiều kinh nghiệm quản lý lưu kho hàng thành phẩm nên đây là một trong những

chính sách quản lý hiệu quả của Savina, tuy nhiên, theo phân tích trong chương 2,

khoản chi phí thành phần này lại có sự gia tăng qua các năm và chiếm tỷ trọng đáng kể

trong tổng chi phí lưu kho. Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng này chính là việc

quản lý tồn kho thành phẩm tại các nhà phân phối chưa tốt và dự báo nhu cầu chủ yếu

dựa vào số liệu quá khứ.

Thứ ba, chi phí vận chuyển hàng không bất thường không được quản lý hiệu

quả với tốc độ tăng cao

Ngược lại với chi phí vận chuyển bên ngoài bất thường bằng đường hàng không,

chi phí vận chuyển nội bộ bất thường bằng đường hàng không lại gia tăng với tốc độ

cao từ 20% đến 28% trong giai đoạn 2008-2012 và từ đó làm tăng chi phí vận chuyển

của chuỗi.

Có nhiều nguyên nhân để lý giải cho hạn chế này, nhưng nhìn chung có 2 loại

nguyên nhân chính:

- Nguyên nhân khách quan: Rủi ro từ các yếu tố khách quan liên quan đến thời tiết

xấu, sóng thần..; các cuộc đình công đòi tăng lương tại cảng cũng như tại các nhà cung

cấp nội địa của Savina hoặc vấn đề cháy nổ tại các nhà cung cấp. Để giảm thiểu rủi ro

và khắc phục hậu quả do những nguyên nhân khách quan này gây ra, công ty buộc

phải xem xét đến việc vận chuyển bằng đường hàng không để bù đắp thiệt hại do

ngưng sản xuất hay hậu quả của việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và

từ đó, làm gia tăng chi phí vận chuyển bằng đường hàng không bất thường.

- Nguyên nhân chủ quan:

Do hạn chế về khả năng dự báo và mức độ cập nhật dự báo nhu cầu trong chuỗi

cung ứng, gây ra sự biến động lớn về nhu cầu sản xuất, làm tăng giá trị hàng tồn kho

và chi phí vận chuyển bằng đường hàng không bất thường nhằm đáp ứng kế hoạch kịp

thời những đơn hàng gấp hay thời gian LPR và các chương trình bán hàng đặc biệt.

Do mối quan hệ hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng

còn nhiều bất cập, dẫn đến gia tăng chi phí của chuỗi, đặc biệt là chi phí vận chuyển

bằng đường hàng không bất thường.

Do quy trình quản lý LPR không đồng bộ, nhất quán giữa các bộ phận

Thứ tư, chi phí vốn bị chiếm dụng có xu hướng tăng cao qua từng năm, đặc

biệt là giai đoạn 2011-2012

Hiện tại, chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của Savina có tỷ lệ tăng cao, tăng từ 17% trong năm 2008 lên 60% trong

năm 2012, đặc biệt là thời gian thanh toán chậm của khách hàng có mức tăng đột biến

trong giai đoạn 2008-2012. Có 2 nguyên nhân chính làm tăng chi phí này:

- Quy trình quản lý LPR, EOL và thay đổi nguyên vật liệu mới không đồng bộ

giữa các bộ phận trong chuỗi, ảnh hưởng đến giá trị hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn

kho trên 60 ngày liên tục tăng cao, đồng thời cũng làm gia tăng chi phí hủy nguyên vật

liệu. Hiện tại, quy trình quản lý EOL và thay đổi nguyên vật liệu mới của Savina còn

nhiều bất cập. Mỗi bộ phận tự quản lý theo cách riêng của bộ phận mình mà không có

sự phối hợp, trao đổi thông tin thường xuyên giữa các bộ phận trong quy trình này.

Hơn nữa, công ty đã không thành lập các nhóm làm việc theo từng quy trình, từng dự

án đổi nguyên vật liệu (network team). Vì vậy, việc cập nhật thông tin thường rất

chậm trễ và các bộ phận không nắm bắt được tình hình hiện tại của toàn bộ quy trình

cũng như xu hướng của những thay đổi đối với số lượng EOL hay thay đổi nguyên vật

liệu mới. Việc không quản lý tốt các quy trình này đã ảnh hưởng đến hoạt động kiểm

soát lượng hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn kho trên 60 ngày, làm gia tăng chi phí

vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng.

- Công tác thu hồi công nợ chưa hiệu quả, đặc biệt là đối với các khách hàng xuất

khẩu. Savina phụ thuộc quá nhiều vào công ty mẹ về chính sách xuất khẩu nên thiếu

tính chủ động, linh hoạt trong việc quản lý thời gian thu hồi công nợ. Mặc dù, công ty

mẹ đóng vai trò tìm kiếm và làm việc với khách hàng xuất khẩu về điều kiện thanh

toán nhưng Savina là đơn vị trực tiếp sản xuất và xuất hóa đơn cho khách hàng nên

Savina phải chịu trách nhiệm chính về những khoản nợ quá hạn này. Vi vậy, Savina

cần thực hiện những biện pháp mạnh cùng với việc yêu cầu sự giúp đỡ và hợp tác của

công ty mẹ để có những giải pháp khắc phục tình trạng này sớm, tránh sự tăng cao của

chi phí vốn bị chiếm dụng làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty nói

chung và chuỗi cung ứng nói riêng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Từ những nội dung trình bày và phân tích ở chương 2 với mục đích là đánh giá thực

trạng chi phí chuỗi cung ứng của công ty TNHH điện tử Samsung Vina, có thể rút ra

một số kết luận như sau:

1/ Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina thông qua lịch

sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty, cơ cấu tổ chức và tình

hình nhân sự, tình hình sản xuất-xuất khẩu và kinh doanh sản phẩm tivi và màn hình vi

tính của công ty trong giai đoạn 2008-2012.

2/ Phân tích mô hình chuỗi cung ứng của công ty và thực trạng chi phí chuỗi

cung ứng của công ty thông qua các chi phí thành phần. Từ đó, đánh giá những kết quả

đạt được và những hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng cũng như

nguyên nhân của những hạn chế này.

3/ Khái quát và phân tích 3 nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng.

Thông qua việc phân tích các nguyên nhân của những hạn chế cũng như các nhân tố

tác động đến chi phí chuỗi cung ứng, là cơ sở khoa học để đưa ra các giải pháp thuyết

phục ở chương 3.

Chương 3

GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN

PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH điện tử Samsung Vina đến năm

2020

- Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Samsung đặt mục tiêu trở thành một

trong 10 công ty hàng đầu thế giới với doanh số 400 tỷ USD/năm, là thương hiệu dẫn

đầu về công nghệ và phong cách sống, nằm trong top 5 bảng xếp hạng thương hiệu tốt

nhất thế giới của Interbrand. Với tư cách là một trong những công ty con của tập đoàn

Samsung, Savina đã, đang và sẽ góp phần hiện thực hóa những mục tiêu trên bằng

cách đưa Samsung trở thành thương hiệu điện tử được yêu mến nhất, đây cũng chính

là đích đến của Savina trong những năm tới.

- Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa một cách bền vững là một nhu cầu đang ngày càng

mạnh lên trên thế giới cùng với khái niệm phát triển bền vững, vì vậy, trong tương lai,

chuỗi cung ứng của công ty ngoài việc đáp ứng các mục tiêu hiện tại như hàng hóa

luôn sẵn có với chi phí thấp nhất và đem lại lợi nhuận cao cho công ty, lãnh đạo chuỗi

cung ứng của công ty sẽ mở rộng mối quan tâm đến các mục tiêu hướng đến phát triển

bền vững như tiết kiệm năng lượng, nguồn nguyên liệu thân thiện với môi trường, dễ

dàng truy cập nguồn gốc, xuất xứ hàng hóa.

- Sử dụng nhà kho chung cho tất cả các ngành hàng, nhà kho sẽ do một doanh

nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản xuất chỉ tập trung vào năng lực lõi là

sản xuất và tiếp thị.

- Mở rộng các trung tâm phân phối đến các vùng nông thôn với vai trò tương tự

như các trung tâm phân phối ở thành phố

- Sử dụng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (coss-docking) để tiết kiệm thời

gian và chi phí vận chuyển từ các kho chung đến các trung tâm phân phối và các điểm

bán lẻ trong cả nước.

- Đẩy mạnh tỷ lệ nội địa hóa và mô hình VMI cho các nguyên liệu đầu vào nhằm

giảm giá trị hàng tồn kho, thời gian và chi chí lưu kho. Ngoài ra, có thể đáp ứng sự

biến động cao và liên tục của của nhu cầu sản xuất, từ đó, làm giảm các chi phí có liên

quan như chi phí vận chuyển hàng không bất thường, chi phí vốn bị chiếm dụng vào

hàng tồn kho và chi phí hủy nguyên vật liệu.

3.2 Các căn cứ để đề xuất giải pháp

- Dựa vào thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính

của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

Trong chương 2, tác giả đã trình bày khá đầy đủ về thực trạng chi phí chuỗi cung

ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina thông

qua 5 chi phí thành phần là chi phí sản xuất, chi phí quản lý chuỗi cung ứng, chi phí

lưu kho, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị chiếm dụng. Với mỗi chi phí thành

phần, tác giả đã đi sâu phân tích sự biến động chi phí và các nguyên nhân dẫn đến sự

biến động này qua số liệu 5 năm từ năm 2008-2012. Ngoài ra, tác giả cũng đánh giá

thực trạng chung của chuỗi với những kết quả đạt được và những hạn chế trong việc

quản lý chi phí chuỗi. Đây chính là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm giảm

chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử

Samsung Vina.

- Dựa vào định hướng phát triển của công ty TNHH điện tử Samsung Vina đến

năm 2020

Với định hướng gia tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi nhằm góp phần vào chiến

lược phát triển chung của công ty mẹ, nhưng không quên mục tiêu phát triển bền vững,

nên các giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của

công ty cũng sẽ dựa trên tiêu chí này.

Tóm lại, có thể thấy rằng để giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina, trước hết, công ty cần nghiên

cứu, đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong việc quản lý chi phí

chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính. Ngoài ra, công ty phải thực sự quan

tâm đến ba nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi

tính là việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng, sự biến động về nhu cầu sản xuất

và thách thức của sự không chắc chắn, nghĩa là phải có biện pháp cải thiện lần lượt

hay đồng bộ các nhân tố này.

3.3 Một số giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn

hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

Chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina hoạt động trên

nguyên tắc cộng tác, phối hợp và có mối quan hệ tác động qua lại nên các giải pháp

nhằm giảm chi phí thành phần của chuỗi cũng có sự hỗ trợ, bổ sung cho nhau; có

những giải pháp sẽ mang tính bao quát, không những giúp giảm chi phí thành phần

này mà còn giúp giảm các chi phí thành phần khác.

3.3.1 Giải pháp nhằm giảm chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính của Savina

Theo phân tích trong chương 2, nguyên nhân làm gia tăng chi phí sản xuất của

chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính là do chi phí nguyên vật liệu trực

tiếp tăng, do đó, để giảm chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng, trên hết, công ty phải ưu

tiên giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bằng cách đẩy mạnh công tác nội địa hóa

các nhà cung cấp nguyên vật liệu thông qua các hoạt động như sau:

- Thiết lập mục tiêu gia tăng tỷ lệ nội địa hóa các nhà cung cấp, cụ thể là 3% mỗi

năm và tất cả các bộ phận sẽ cùng tham gia thực hiện mục tiêu này.

- Đẩy mạnh việc nghiên cứu và tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước có thể đáp

ứng yêu cầu về kho bãi, tài chính và năng lực cung cấp cho công ty. Nếu công ty nào

vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu này thì công ty chủ động giúp đỡ họ từng bước

hoàn thiện và nâng cao tình trạng hiện tại, từ đó nhanh chóng đáp ứng được các tiêu

chuẩn do Samsung đưa ra.

- Thường xuyên hợp tác, tham gia đào tạo cho các nhà cung cấp trong nước hiện

công ty đang có giao dịch kinh doanh, để họ có cơ hội mở rộng tiềm năng phát triển

cho các mặt hàng nguyên vật liệu khác ngoài những mặt hàng họ đang bán cho công ty

và từ đó phục vụ nhu cầu mua hàng của công ty.

- Khuyến khích mua hàng từ các chi nhánh hay văn phòng đại diện tại Việt Nam

của các nhà cung cấp nước ngoài. Vì vậy, đối với những nguyên vật liệu có số lượng

mua hàng lớn, công ty có thể đề nghị công ty mẹ làm việc với các nhà cung cấp nước

ngoài và khuyến khích họ mở rộng chi nhánh ra khu vực Đông Nam Á để giảm chi phí

vận chuyển và chi phí lưu kho do giảm thời gian đặt hàng.

Hiện tại, chuỗi cung ứng của công ty có 10 nhà cung cấp nội địa (chiếm 15%) và

60 nhà cung cấp nước ngoài (chiếm 85%) và trong tương lai, nếu làm tốt biện pháp

này, công ty có thể gia tăng số lượng nhà cung cấp nội địa trong tổng số 60 nhà cung

cấp nước ngoài lên 3% mỗi năm (trung bình gia tăng 2 nhà cung cấp nội địa mỗi năm).

Việc gia tăng số lượng nhà cung cấp nội địa sẽ giúp giảm các khoản phí thành phần

cấu trúc nên giá thành sản phẩm như chi phí hải quan, chi phí vận chuyển đến cảng ở

phía nhà cung cấp nước ngoài (do trên 80% nguyên vật liệu của Savina được mua chủ

yếu theo incoterm FOB) – thông thường chiếm 1% trên tổng giá thành sản phẩm, chi

phí markup do mua hàng thông qua các trung tâm thu mua của Samsung (0,5%-10%).

3.3.2 Giải pháp nhằm giảm chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính của Savina

Với mức độ biến động cao của nhu cầu sản xuất tại công ty Savina được phân

tích trong chương 2 do sai lệch của dự báo làm gia tăng giá trị hàng tồn kho và chi phí

lưu kho của chuỗi, công ty cần tập trung vào các giải pháp sau nhằm nâng cao khả

năng dự báo và mức độ cập nhật của dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính.

- Chủ động tổ chức, sắp xếp lại hoạt động quản lý tồn kho tại các nhà phân phối và

các kho thành phẩm trung tâm nhằm đảm bảo độ chính xác của báo cáo tồn kho thành

phẩm, tránh tình trạng chênh lệch lớn giữa nhu cầu dự báo và nhu cầu thực tế là do sai

lệch trong báo cáo tồn kho.

- Liên kết chặt chẽ với các nhà phân phối theo “hướng mở” để cùng nhau cập nhật

thông tin xu hướng nhu cầu tiêu dùng và cùng nhau chia sẻ rủi ro cũng như thành quả

hợp tác giữa hai bên.

- Tổng hợp mức độ chênh lệch giữa dự báo và thực tế cũng như phân tích lý do

làm tăng, giảm số liệu chênh lệch này, và báo cáo kết quả cho tất cả các phòng ban

trong chuỗi cung ứng thông qua cuộc họp hàng tuần.

- Ngoài ra, bộ phận bán hàng và marketing phải cập nhật thông tin xu hướng nhu

cầu trong thời gian 2 hoặc 3 tháng kế tiếp hoặc những chương trình bán hàng đặc biệt

một cách nhanh chóng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng ban khác trong

chuỗi cung ứng có đủ thời gian hoạch định nguồn lực, nguyên vật liệu…để đáp ứng kế

hoạch sản xuất cho những chương trình này.

- Thường xuyên tham quan cửa hàng của các nhà phân phối, các phòng trưng bày

nhằm thu thập thông tin thực tế về nhu cầu của khách hàng mà những số liệu dự báo

chưa có và nên mở rộng việc tham quan này cho tất cả các phòng ban trong chuỗi cung

ứng (hiện tại chỉ có bộ phận bán hàng và marketing thực hiện) để họ thấy được thực tế

xu hướng nhu cầu tiêu dùng và có những chiến lược phù hợp.

- Thiết lập các cam kết ràng buộc giữa bộ phận kế hoạch - xuất khẩu của Savina và

bộ phận kế hoạch – xuất khẩu của công ty mẹ về mức độ chính xác của dự báo cho các

đơn hàng xuất khẩu, mức chênh lệch này nằm trong khoảng +/- 10%.

Với các biện pháp đã được đề cập, một khi mức tồn kho thành phẩm tại các nhà

phân phối và các kho trung tâm được cập nhật thường xuyên và chính xác, đồng thời,

xu hướng nhu cầu tiêu dùng được đánh giá một cách tổng quan và thực tế (không dựa

chủ yếu vào các số liệu quá khứ mà nhấn mạnh đến số liệu thực ở hiện tại) bởi các

thành viên trong chuỗi cung ứng… Qua đó, khả năng chính xác của dự báo và mức độ

cập nhật dự báo nhu cầu được nâng lên, kết quả làm giảm giá trị hàng tồn kho, chi phí

vận tải hàng không bất thường và chi phí lưu kho thành phẩm.

Để thực sự nâng cao khả năng dự báo và mức độ cập nhật dự báo nhu cầu, bộ

phận bán hàng và marketing phải đóng vai trò chính trong việc nghiên cứu, phân tích

và đánh giá xu hướng nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó, phải đảm bảo mức độ chính

xác của báo cáo tồn kho thành phẩm. Tuy nhiên, thực tế 2 bộ phận này luôn muốn đạt

được chỉ số KPI về doanh số bán hàng nên mặc dù tồn kho thành phẩm tại các nhà

phân phối còn cao hay xu hướng tiêu dùng không thay đổi nhưng họ vẫn nhập số dự

báo nhu cầu cao vào SOP nhằm đạt được doanh số vào thời điểm đó, sau đó, lại giảm

xuống một cách đột ngột khi lượng tồn kho thành phẩm cao mà không quan tâm đến

mức tồn kho hay chi phí vận tải hàng không bất thường. Vì vậy, khi thực hiện các biện

pháp này, công ty còn phải chú trọng đến chỉ số KPI, không nên cứng nhắc phải đạt

được chỉ số KPI vào mọi lúc, mọi nơi mà không quan tâm đến tình hình thực tế cũng

như chi phí chung của cả chuỗi cung ứng.

3.3.3 Giải pháp nhằm giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường của chuỗi

cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina

Một là duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác trong chuỗi cung ứng như nhà

cung cấp, nhà phân phối và các công ty trong cùng tập đoàn Samsung ở khu vực

Đông Nam Á nhằm giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường phát sinh do

các nguyên nhân khách quan (liên minh chiến lược)

Thông qua mối quan hệ giữa công ty với các đối tác trong chuỗi cung ứng, một

khi đã đạt được độ thuần thục trong quan hệ đồng nghĩa với công ty có khả năng dự

đoán cung cầu và kiểm soát đối tác một cách có hiệu quả thông qua các khía cạnh như

điều kiện cơ sở giao hàng, phương thức giao hàng, phương thức thanh toán, sự hỗ trợ

kịp thời khi có sự cố. Từ đó, giúp cho quan hệ kinh doanh của công ty đi vào hiệu quả

và giúp công ty có thể vượt qua những khó khăn do thách thức của sự không chắc chắn

trong chuỗi cung ứng.

- Tổ chức các cuộc hội thảo hàng quý với các nhà cung cấp và nhà phân phối trong

và ngoài nước, nhằm trao đổi thông tin công nghệ, đào tạo kỹ thuật, kinh nghiệm sản

xuất, đặc biệt thông tin về xu hướng nhu cầu và xu hướng biến động của nguồn cung

cấp nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất sản phẩm tivi và màn hình vi tính.

- Đối với các nhà cung cấp nước ngoài, công ty nên hợp tác, liên kết với các công

ty chi nhánh khác thuộc tập đoàn Samsung ở khu vực Đông Nam Á như Thái Lan,

Malaysia, Indonesia… để luân phiên tổ chức các sự kiện với nhà cung cấp như hội

thảo với các nhà cung cấp các nguyên vật liệu chính bao gồm bóng đèn hình (panel),

bo mạch (IP-board), vỏ màn hình (cabinet)… để cùng nhau chia sẻ những hạn chế

trong việc mua hàng từ nhà cung cấp như vấn đề chất lượng, đóng gói bao bì hay thời

gian giao hàng trễ, đồng thời, nắm bắt được xu hướng nguồn cung cùng những rủi ro

tiềm năng trong thời gian tới như vấn đề thiếu hụt nguyên vật liệu con từ các nhà cung

cấp để sản xuất nguyên vật liệu chính cho các công ty Samsung, vấn đề không đủ

nguồn lực sản xuất do nhu cầu tăng cao vào mùa cao điểm hay xu hướng giá cả.

- Ngoài ra, thường xuyên tham gia các hoạt động benchmark các nhà máy cùng tập

đoàn Samsung để học hỏi kinh nghiệm quản lý tồn kho, kinh nghiệm quản lý sự biến

động của nhu cầu sản xuất, kinh nghiệm dự báo nhu cầu…

Thông qua việc duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác trong chuỗi cung ứng,

công ty có thể dễ dàng vượt qua những khó khăn do thách thức của sự không chắc

chắn, chẳng hạn, khi gặp sự cố lịch trình vận chuyển của tàu bị chậm trễ do thời tiết

xấu, công ty có thể nhờ sự hỗ trợ từ các nước cùng tập đoàn (mượn hoặc mua lại

nguyên vật liệu cần gấp đó) hay cùng nhau chia sẻ chi phí vận tải hàng không bất

thường với nhà cung cấp để khắc phục sự cố này.

Trong bối cảnh kinh doanh nhiều biến động như hiện nay, việc dự đoán nhu cầu

và kiểm soát đối tác một cách có hiệu quả ngoài yếu tố chủ quan của công ty còn phụ

thuộc vào nhân tố khách quan từ bên ngoài như những thay đổi về điều kiện kinh tế,

chính trị, điều kiện tự nhiên (biến đổi khí hậu, thiên tai…). Do vậy, công ty phải luôn

chú trọng đến yếu tố bên trong (khả năng dự đoán, kiểm soát) của chính mình khi quan

hệ với đối tác và cả yếu tố khách quan bên ngoài để luôn trong thế chủ động thu hút sự

liên kết từ phía các đối tác trong chuỗi cung ứng.

Hai là tăng cường mối quan hệ hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các bộ phận

trong chuỗi cung ứng

Sự phối hợp nhịp nhàng và việc chia sẻ thông tin kịp thời giữa các phòng ban

trong chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành

công của chuỗi cung ứng. Song để phối hợp hiệu quả là điều không hề dễ dàng chút

nào. Thực tiễn khi tiến hành phân tích về các loại chi phí của chuỗi cung ứng cho thấy

sự không hợp tác và chia sẻ thông tin là nguyên nhân xuyên suốt chuỗi cung ứng làm

chi phí tăng cao liên tục qua các năm, đặc biệt là chi phí vận chuyển hàng không bất

thường. Trong nội bộ chuỗi cung ứng của công ty hiện nay đang phải đối mặt với các

xung đột mục tiêu, lợi ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng, đó là bộ phận bán

hàng và marketing thường xuyên thay đổi nhu cầu bán hàng nhằm đạt chỉ số bán hàng

và chỉ số sẵn có của hàng tồn kho để phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi mà không

thông báo cho các bộ phận có liên quan kịp thời, đặc biệt là bộ phận kế hoạch và bộ

phận mua hàng; bộ phận kế hoạch lên kế hoạch sản xuất theo nhu cầu trên hệ thống

SOP do bộ phận bán hàng và marketing nhập vào nhằm đạt chỉ số sản lượng sản xuất

theo SOP 100% mà không thống kê, quản lý mức độ tăng giảm của nhu cầu sản xuất

có hợp lý hay không, theo đó, bộ phận mua hàng phải thường xuyên chịu chi phí vận

tải hàng không bất thường cao cũng như chi phí lưu kho do bị áp lực đáp ứng đơn

hàng từ bộ phận bán hàng, marketing và bộ phận kế hoạch. Chính vì vậy, các bộ phận

trong chuỗi cung ứng cần phải tư duy theo quy trình thay vì chức năng, chú trọng hơn

nữa đến chi phí hoàn thành đơn hàng và lợi ích chung của toàn bộ chuỗi cung ứng thay

vì chỉ quan tâm đến chi phí của từng giai đoạn và riêng từng bộ phận và công ty phải

thực hiện các giải pháp tập trung vào ý thức, trách nhiệm và sự sẵn lòng tham gia hợp

tác giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng, nhằm giảm chi phí và mang lại lợi ích cho

toàn chuỗi cung ứng, cụ thể như sau:

- Công ty xây dựng các cam kết và các ràng buộc giữa các phòng ban cũng như

thiết lập bằng văn bản quy trình hợp tác giữa các bên trong chuỗi.

Tất cả những văn bản này phải được trưởng các bộ phận ký và được bộ phận

nhân sự cập nhật vào quy tắc làm việc chung (scope of work) của toàn công ty. Đồng

thời, bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm phân tích, tổng hợp việc thực thi các quy

trình này và báo cáo kết quả cho tất cả các phòng ban cũng như ban giám đốc công ty

trong cuộc họp hàng tháng.

Ngoài ra, quy trình này cũng nên được dán tại các bản tin truyền thông của công

ty và chia sẻ đến tất cả nhân viên của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi

tính nói chung và toàn thể nhân viên nói riêng, đặc biệt là những nhân viên mới; nhằm

giúp mọi người có thể thông hiểu đầy đủ các thỏa thuận về quy trình hợp tác cũng như

tình hình và quy trình hoạt động của các phòng ban trong chuỗi, qua đó, mức độ hợp

tác sẽ tăng và các phòng ban sẽ chủ động hơn trong việc hoạch định kế hoạch hoạt

động của phòng ban mình như kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua hàng hay kế hoạch tài

Hoàn thành thủ tục đóng thuế

nhập khẩu trong 1 ngày kể từ

chính.

Mức độ chênh lệch giữa nhu cầu bán

Kiểm tra chất lượng đầu vào và

hàng nhập trên SOP và thực tế trong

thành phẩm trong 1 ngày kể từ

thời gian 2 tháng là +/- 10%

ngày hàng về nhà máy và ngày

Bán hàng và

hoàn thành sản xuất

Marketing

Mức độ chênh lệch

Dự báo nhu cầu

giữa kế hoạch hoạch

Các bộ phận

định nguyên vật liệu

Kế hoạch

hỗ trợ

Dự báo kế hoạch sản xuất

(MRP) và

thực

tế

chênh lệch +/-10%

Dự báo năng lực sản xuất

Dự báo kế hoạch mua hàng

Sản xuất

Mua hàng

Dự báo tài chính

Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch

sản xuất đã được nhập

Tỷ lệ hoàn thành kế

Logistics

trên MRP

trong

thời

hoạch sản xuất đúng

gian 2 tháng là 90%

hạn là 90%

ngày có tờ khai

với vận tải đường biển

Thời gian hoàn thành thủ tục hải quan là 3 ngày đối với vận tải hàng không và 5 ngày đối

Hình 3.1: Quy trình hợp tác trong chuỗi cung ứng

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Nếu bất kỳ một bộ phận nào trong chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi

tính vi phạm các cam kết và ràng buộc này mà không được sự đồng ý của các bộ phận

trong chuỗi và ban giám đốc thì trưởng bộ phận của phòng ban đó sẽ chịu trách nhiệm

trước ban giám đốc và kết quả xếp loại theo kết quả làm việc được xem xét vào 6

tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm của cả bộ phận đó sẽ bị giảm từ 20-50%. Chẳng

hạn, nếu bộ phận đó không vi phạm thì căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty, kết

quả đánh giá của bộ phận đó sẽ được 3 nhân viên xếp loại 1 (với mức thưởng 2 tháng

lương/nhân viên), 10 nhân viên xếp loại 2 (với mức thưởng 1,5 tháng lương/nhân

viên), còn lại là loại 3 (với mức thưởng 1 tháng lương/nhân viên) và loại 4 (không

được thưởng), nhưng do bộ phận đó vi phạm nhiều lần các cam kết ràng buộc và quy

trình làm việc chung làm ảnh hưởng đến kết quả chung của toàn chuỗi thì kết quả xếp

loại sẽ bị giảm như sau: số lượng nhân viên xếp loại 1 là 1 nhân viên hoặc không có

nhân viên nào, số lượng nhân viên xếp loại 2 sẽ giảm còn 5 nhân viên và số lượng

nhân viên xếp loại 3, loại 4 sẽ tăng lên.

- Thực hiện họp hàng tuần giữa nội bộ các bộ phận trong chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính nhằm chia sẻ thông tin về thị trường, tình hình tồn kho, xu

hướng nhu cầu tiêu dùng, năng lực sản xuất, khuynh hướng thị trường cung nguyên vật

liệu cũng như phân tích tình hình biến động nhu cầu sản xuất (SOP) trong 2 tháng kế

tiếp với sự tham gia của tất cả các đại diện phòng ban trong chuỗi cung ứng, từ đó,

những thông tin này được truyền đi liên tục trong chuỗi cung ứng giúp các phòng ban

trong chuỗi nắm bắt chính xác xu hướng thị trường cũng như tình hình hoạt động của

các phòng ban và hoạch định kế hoạch thực hiện phù hợp với xu hướng đó.

- Chủ động xây dựng chiến lược cho từng phòng ban nhằm đáp ứng xu hướng nhu

cầu trong thời gian tới, chẳng hạn, nếu tình hình nhu cầu có xu hướng tăng mạnh thì

bộ phận mua hàng phải hoạch định kế hoạch mua hàng hợp lý, đảm bảo ổn định nguồn

nguyên liệu, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu, bộ phận kế hoạch phải sắp xếp kế

hoạch sản xuất hợp lý tránh tình trạng có ngày phải sản xuất thêm giờ, có ngày sản

xuất kết thúc sớm, bộ phận sản xuất cân bằng các dây chuyền sản xuất để kịp thời đáp

ứng kế hoạch sản xuất tăng cao trong thời điểm đó.

- Tổ chức các hội thảo, các buổi giao lưu chia sẻ chiến lược hoạt động cũng như

những thuận lợi và khó khăn trong công việc của các phòng ban. Qua đó, giúp các

phòng ban hiểu rõ cách thức làm việc và cùng nhau khắc phục những hạn chế trong

quá trình hợp tác.

- Thực hiện chính sách luân chuyển công việc giữa nhân viên của các bộ phận

trong chuỗi cung ứng nhằm giúp các bộ phận hiểu rõ hơn về tính chất và đặc thù công

việc của mỗi bộ phận, từ đó, mỗi nhân viên trong chuỗi sẽ thông hiểu về công việc của

nhau và giúp giải quyết những xung đột hay lợi ích cục bộ trong chuỗi do sự thiếu hiểu

biết về công việc của nhau.

Với các biện pháp đã được đề cập, một khi các bộ phận sẵn sàng chia sẻ thông tin

kịp thời và cùng nhau hợp tác theo các thỏa thuận trong quy trình làm việc thì chắc

chắn chuỗi cung ứng sẽ hoạt động hiệu quả hơn, từ đó, làm giảm chi phí chuỗi cung

ứng, đặc biệt là những chi phí gây lãng phí trong chuỗi như chi phí vận chuyển hàng

không bất thường. Ngoài ra, các biện pháp này còn giải quyết được vấn đề xung đột

lợi ích cục bộ và sự tách biệt trong chuỗi.

Ban hành danh sách

Thông báo dòng

nguyên vật liệu (BOM

Bộ phận

sản phẩm mới

– Bill of materials)

Bộ phận R&D của

kỹ thuật của

công ty mẹ

(3)

công ty mẹ

Savina

(1)

Thông báo thời

Bộ phận

gian LPR cho

kế hoạch

(4)

dòng sản

của công ty

của Savina

phẩm mới

mẹ

Bộ phận

(2)

bán hàng và

marketing

Thông báo ban hành danh sách BOM và thời gian LPR

(5)

Bộ phận

mua hàng

chất lượng

sản xuất

Ba là đổi mới quy trình quản lý LPR

Hình 3.2: Quy trình quản lý LPR hiện tại

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Theo quy trình quản lý LPR hiện tại, không có nhóm trung tâm điều phối để mọi

hoạt động liên quan đến LPR diễn ra nhanh chóng và kịp thời. Hiện tại, với bất kỳ sự

thay đổi về thành phần nguyên vật liệu trong BOM hay sự thay đổi thời gian sẵn có

của nguyên vật liệu đều phải trải qua nhiều khâu trung gian.

Chẳng hạn, bộ phận kỹ thuật của công ty mẹ ban hành thay đổi một số nguyên

vật liệu trong BOM trước thời gian LPR, sau khi được phê duyệt bởi cấp trên, sự thay

đổi này sẽ chính thức thông báo đến bộ phận kỹ thuật của Savina. Sau đó, bộ phận kỹ

thuật sẽ thông báo với các bộ phận có liên quan và từ đây, bộ phận mua hàng sẽ kiểm

tra thời gian sẵn có của nguyên vật liệu và thông tin đến bộ phận kế hoạch. Khi nhận

được thông tin này, bộ phận kế hoạch sẽ thảo luận với bộ phận bán hàng và marketing

để điều chỉnh kế hoạch LPR hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí hàng không bất thường và

những chi phí khác nhưng thường là không điều chỉnh được vì việc chậm trễ trong

Ban hành danh sách

Thông báo dòng

nguyên vật liệu (BOM

Bộ phận

sản phẩm mới

Bộ phận R&D của

– Bill of materials)

kỹ thuật của

công ty mẹ

Nhóm chức

công ty mẹ

(2) Thông báo thời gian

năng quản

(1)

LPR cho dòng

Bộ phận

lý LPR

sản phẩm mới

kế hoạch

(2)

của công ty

mẹ

Bộ phận

Bộ phận bán hàng

sản xuất

mua hàng

chất lượng

kế hoạch

và marketing

khâu LPR sẽ ảnh hưởng đến thời gian tung sản phẩm ra thị trường.

Hình 3.3: Quy trình quản lý LPR mới

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Nếu thực hiện tốt giải pháp giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường, thì

lúc này chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính sẽ không có chi phí hàng

không bất thường. Vì vậy, công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí như sau:

Bảng 3.1: Chi phí vận chuyển bằng đường biển trung bình thay cho vận

chuyển bằng hàng không trung bình trong giai đoạn 2008-2012

Chi phí vận

Số chuyến hàng trung

Mức chênh lệch trung

chuyển bằng

chuyển hàng

bình được vận chuyển

bình về giá cước giữa vận

Khu vực

đường biển thay

không bất thường

bằng hàng không bất

tải hàng không với vận tải

cho vận chuyển

trung bình

thường (chuyến hàng)

đường biển

bằng hàng không

Đông Nam Á

2,59

240

0,006

1,15

Trung Quốc

2,96

350

0,008

0,16

Hàn Quốc

1,48

120

0,01

0,28

Ấn Độ

0,37

0,02

0,25

Đơn vị: Tỷ đồng

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tổng hợp của Savina và kinh nghiệm làm việc thực tế

của tác giả tại Savina, 2013)

Bảng 3.2: So sánh mức giảm cước vận chuyển trước và sau khi thực hiện

giải pháp

Trước khi thực hiện giải pháp

Cước phí

Sau khi thực hiện giải pháp Cước phí

Cước phí

vận chuyển

vận

vận chuyển

vận

vận chuyển

hàng không

chuyên

Tổng

hàng không

chuyên

Tổng

hàng không

Đơn vị: Tỷ đồng

Mức giảm cước vận chuyển (%)

thông

hàng tàu

cộng

thông

hàng tàu

cộng

bất thường

thường trung

trung

thường

trung

trung bình

bình

trung bình

bình

6,908

7,4

31,306

45,614

6,908

33,146

40,054

12,18%

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tổng hợp của Savina và kinh nghiệm làm việc thực tế

của tác giả tại Savina, 2013)

Như vậy, sau khi thực hiện các biện pháp giảm chi phí vận chuyển hàng không

bất thường, Savina có thể giảm 12,18% chi phí vận chuyển của chuỗi.

3.3.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản

phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina

Một là, đẩy mạnh các giải pháp giảm giá trị hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn

kho trên 60 ngày.

- Đổi mới quy trình quản lý EOL và quy trình thay đổi nguyên vật liệu

Thông qua việc đổi mới quy trình quản lý EOL và thay đổi nguyên vật liệu, chi

phí hủy nguyên vật liệu và chi phí vốn bị chiếm dụng vào hàng tồn kho, đặc biệt là

hàng tồn kho trên 60 ngày sẽ giảm đáng kể.

+ Thành lập các nhóm chức năng (task force), mỗi nhóm quản lý một quy trình

trong 2 quy trình EOL và thay đổi nguyên vật liệu với các thành viên là đại diện của

từng phòng ban trong chuỗi cung ứng.

+ Thay đổi quy trình hợp tác và làm việc đối với dự án EOL và thay đổi nguyên

vật liệu, cụ thể như sau:

Thông báo

Các bộ phận

EOL đối với

khác

một số dòng

Bộ phận

(1)

(2)

Bộ phận kế hoạch

sản phẩm

Bộ phận

kế hoạch

của công ty mẹ

mua hàng

của Savina

(4)

(5)

(3)

(6)

Thông báo

tồn kho

Bộ phận bán hàng và

nguyên vật liệu và xác

marketing của Savina

nhận số lượng EOL

Đối với quy trình quản lý EOL

Hình 3.4: Quy trình quản lý EOL hiện tại

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Trong quy trình quản lý EOL hiện tại không có nhóm chức năng đóng vai trò là

cầu nối thông tin giữa các bộ phận, vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi hay cập nhật thông

tin nào cũng phải qua nhiều bộ phận trung gian, dẫn đến những quyết định chậm trễ

trong hoạch định chiến lược mua hàng hay xử lý hàng tồn kho. Chính điều này đã làm

phát sinh mức tồn kho cao, đặc biệt là lượng tồn kho trên 60 ngày và chi phí hủy hàng

Bộ phận bán hàng

và marketing

Bộ phận

Nhóm chức năng

do không bán được các dòng sản phẩm EOL.

Bộ phận

kế hoạch

quản lý dự án

Bộ phận kế hoạch

mua hàng

EOL

của Savina

Các bộ phận

khác

của công ty mẹ

Hình 3.5: Quy trình quản lý EOL mới

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Lượng hàng tồn kho nguyên vật liệu, đặc biệt là hàng tồn kho trên 60 ngày do

vấn đề tồn đọng số lượng EOL hàng thành phẩm trung bình chiếm từ 10% đến 30%

giá trị hàng tồn kho của chuỗi cung ứng, đặc biệt là năm 2012 khi Savina đa dạng hóa

sản phẩm xuất khẩu sang sản phẩm tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính LCD thì

số lượng các sản phẩm EOL càng cao, dẫn đến giá trị tồn kho cao (do các sản phẩm

này có giá thành đắt hơn sản phẩm tivi CRT). Do đó, nếu quản lý tốt quy trình EOL,

Savina có thể tiết giảm chi phí vốn bị chiếm dụng vào hàng tồn kho từ 10% đến 30%.

Đối với quy trình quản lý việc thay đổi nguyên vật liệu (ECN)

Hiện tại, quy trình này vẫn còn nhiều bất cập do việc cập nhật thông tin chậm trễ

và không đồng bộ giữa các bộ phận, làm tăng giá trị hàng tồn kho của nguyên vật liệu

cũ do không giải quyết được tồn kho trước khi áp dụng việc thay đổi sang nguyên vật

liệu mới, qua đó, làm tăng chi phí vốn bị chiếm dụng, bên cạnh đó, còn dẫn đến chi phí

hủy hàng nguyên vật liệu cũ và chi phí vận tải hàng không bất thường cho nguyên vật

liệu mới cao.

Hàng tồn kho của các nguyên vật liệu cũ do quản lý kém hiệu quả việc thay đổi

nguyên vật liệu thông thường chiếm 5% trên tổng giá trị hàng tồn kho và chi phí vận

chuyển hàng không bất thường phát sinh do việc thay đổi nguyên vật liệu chiếm 2%

trong tổng chi phí vận chuyển hàng không bất thường, vì vậy, nếu thực hiện hiệu quả

biện pháp này, công ty có thể tiết kiệm 5% chi phí vốn bị chiếm dụng vào hàng tồn

kho và 2 % chi phí hàng không bất thường do việc quản lý không tốt quy trình thay đổi

Ban hành thay đổi

Yêu cầu thay đổi

Bộ phận bán hàng

kỹ thuật

Bộ phận

và marketing

kỹ thuật

mua hàng

Chấp nhận thay đổi kỹ thuật

Thông báo thời gian thay đổi

kỹ thuật

Xác nhận thời gian sản xuất

ứng dụng thay đổi kỹ thuật

Bộ phận

kế hoạch

nguyên vật liệu.

Hình 3.6: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu hiện tại

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Để khắc phục hạn chế này, nhóm chức năng nên được thành lập từ giai đoạn bộ

phận bán hàng và marketing yêu cầu thay đổi kỹ thuật và đối với mỗi một dự án thay

đổi kỹ thuật nên đặt tên cho dự án đó (hiện tại các thay đổi này không được đặt tên mà

chỉ thay đổi thông qua ban hành ECN và thay đổi thành phần kỹ thuật trong BOM,

nghĩa là không có sự tham gia của tất cả các bộ phận từ giai đoạn đầu, đến khi có số

ECN và BOM được thay đổi thì các bộ phận khác mới biết đến việc thay đổi kỹ thuật

này).

Theo đó, nhóm chức năng sẽ làm việc theo tên từng dự án và tham gia ngay từ

giai đoạn đầu. Họ sẽ thu thập thông tin, thường xuyên cập nhật thông tin và tình hình

làm việc của các bộ phận liên quan đến dự án cho đến khi dự án được thực hiện và đưa

vào sản xuất.

Dự án F

Dự án D

Dự án E

Bộ phận

kỹ thuật

Yêu cầu thay đổi

chức

Nhóm

kỹ thuật

Bộ phận

năng

quản lý dự án

mua hàng

Bộ phận bán hàng

thay đổi nguyên

vật liệu

Bộ phận

kế hoạch

Dự án A

Dự án B

Dự án C

và marketing

Hình 3.7: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu mới

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

Một khi thành lập được các nhóm chức năng quản lý hoạt động EOL và các dự

án thay đổi kỹ thuật, chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các bộ phận trong

chuỗi cung ứng của công ty Savina cũng như một số bộ phận của công ty mẹ cập nhật

thông tin kịp thời và cùng nhau giải quyết những khó khăn trong suốt quá trình này.

Từ đó, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cho chuỗi cung ứng công ty thông qua

sự phối hợp nhịp nhàng và giảm chi phí thành phần của chuỗi.

Nhóm chức năng bao gồm các thành viên đại diện cùa nhiều phòng ban cùng

nhau hợp tác để quản lý tốt hoạt động EOL và thay đổi kỹ thuật nên cần có sự ràng

buộc trách nhiệm và quy trình làm việc rõ ràng, tránh sự tách trắc, đùn đẩy trách nhiệm

và không quan tâm đến kết quả chung của nhóm và của công ty.

- Gia tăng hình thức mua hàng dạng VMI

Việc mua hàng phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp nước ngoài với thời gian

đặt hàng dài đã dẫn đến những rủi ro về tồn kho cao do sự biến động của dự báo nhu

cầu và độ chính xác thấp của mức dự báo nhu cầu với thời gian dự báo dài. Với việc

gia tăng mua hàng dưới hình thức VMI sẽ khắc phục được những hạn chế trên và từ đó

TRUNG TÂM

CÔNG TY

NHÀ CUNG CẤP

THU MUA

SAVINA

1.Đơn đặt hàng

4. Hóa đơn

3. Hóa đơn

7.Thanh toán

6.Thanh toán

5.Giao hàng và gửi chứng từ

làm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng vào hàng tồn kho.

Hình 3.8: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua hiện tại

CÔNG TY

TRUNG TÂM

NHÀ CUNG CẤP

SAVINA

THU MUA

1.Đơn đặt hàng VMI

2.Đơn đặt hàng VMI

4. Hóa đơn

3. Hóa đơn

6.Yêu cầu xuất hàng

10.Thanh toán

9.Thanh toán

7.Yêu cầu xuất hàng

8. xuất hàng

5.Giao hàng và gửi chứng từ

KHO VMI

(Nguồn: Singapore international procurement centre’s Innovation team, 2012)

Hình 3.9: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua dưới hình thức VMI

(Nguồn: Singapore international procurement centre’s Innovation team, 2012)

So sánh giữa 2 hình thức mua hàng hiện tại và mua hàng theo dạng VMI, nhìn

chung, quy trình hoạt động của hình thức VMI sẽ phức tạp hơn vì phải trải qua 9 bước

thay vì 6 bước như quy trình hiện tại. Nhưng ngược lại, với ưu điểm lead time đặt

hàng ngắn hơn, ngoài việc giúp giảm giá trị hàng tồn kho do giảm thời gian tồn kho,

còn giúp giảm diện tích lưu kho, thời gian thanh toán cũng linh hoạt hơn (thời điểm

thanh toán được tính từ giai đoạn công ty nhận nguyên vật liệu tại nhà máy từ kho

VMI thay vì từ khi hóa đơn được xuất tại nhà cung cấp trước khi vận chuyển đến cảng

đi), do đó, mô hình này vừa có tác dụng giảm chi phí vốn bị chiếm dụng vào hàng tồn

kho, vừa có tác dụng giảm chi phí hàng không bất thường trong trường hợp nhu cầu

sản xuất tăng cao hay rủi ro trong quá trình vận chuyển và giảm chi phí lưu kho.

Để thực hiện chiến lược mua hàng theo hình thức VMI, phòng thu mua của công

ty phải lên kế hoạch hoạt động cụ thể từ giai đoạn nghiên cứu tính khả thi của hình

thức này đến giai đoạn đàm phán giá cả, thiết lập hệ thống, quy trình hoạt động và tiến

hành đặt hàng, nhằm đảm bảo thành công cho chiến lược này.

Dưới đây, là một ví dụ cụ thể về bảng kế hoạch hoạt động cho việc mua hàng

theo hình thức VMI.

Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện hoạt động mua hàng theo hình thức VMI

Kế hoạch hoạt động

(Nguồn: Tổng hợp từ kinh nghiệm làm việc thực tế của tác giả tại Savina, 2013)

1. Phân tích tính khả thi của

việc ứng dụng VMI cho

nguyên vật liệu được chọn

2. Tiến hành đàm phán với

nhà cung cấp về giá cả và

điều khoản hợp đồng VMI

3. Thực hiện ký kết hợp

đồng VMI

4. Thông báo việc mua

hàng VMI cho các bộ phận

có liên quan trong chuỗi và

cùng nhau thống nhất quy

trình làm việc.

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12

5. Thiết lập các thông tin

liên quan đến quy trình mua

hàng VMI trên hệ thống

SAP (master data)

6. Tiến hành đặt đơn hàng

VMI đầu tiên

- Tổng hợp và xem xét tình hình thu mua nguyên vật liệu hiện tại, từ đó phân loại

giá trị mua hàng theo từng nhà cung cấp.

- Thông qua số liệu mua hàng đã được tổng hợp, bộ phận mua hàng sẽ liệt kê các

nhà cung cấp chính và chủ động làm việc với nhà cung cấp để thực hiện việc mua hàng

theo hình thức VMI

- Tiến hành benchmark quy trình VMI tại các nhà máy ở khu vực Đông Nam Á để

hoàn thiện hoạt động VMI tại nhà máy Savina.

Có thể nhận thấy những lợi ích từ việc áp dụng hình thức mua hàng dưới dạng

VMI đối với hoạt động quản lý chuỗi cung ứng. Chính vì vậy, việc thực hiện thành

công biện pháp này sẽ giúp giảm đáng kể chi phí của chuỗi cung ứng. Để ứng dụng

hình thức mua hàng VMI, đòi hỏi công ty phải đáp ứng một số yêu cầu của nhà cung

cấp như lượng hàng mua đủ lớn với giá trị cao, kho VMI phải nằm gần khu vực nhà

máy của công ty và phương pháp quản lý cũng phức tạp hơn (như khâu thanh toán,

quản lý việc giao hàng từ kho VMI đến nhà máy…), nên khi thực hiện biện pháp này

cần phải lưu ý những vấn đề trên để phân bổ nguồn lực cho hợp lý.

Hai là, cải thiện công tác quản lý công nợ

- Chủ động phối hợp với bộ phận kế hoạch của công ty mẹ trong việc nhắc nhở và

yêu cầu khách hàng nước ngoài, đặc biệt là khu vực Châu Phi, Iran thực hiện thanh

toán đúng hạn.

- Xây dựng và phát triển lộ trình thay đổi điều kiện thanh toán khi bán hàng cho

các đối tác nước ngoài, đặc biệt là những khách hàng thường xuyên thanh toán chậm.

- Thường xuyên tổng hợp, phân tích và báo cáo thời gian thu hồi công nợ, thời

gian thanh toán chậm của khách hàng trong các cuộc họp chuỗi cung ứng hàng tuần

nhằm thông báo tình hình công nợ cho các bộ phận trong chuỗi, đặc biệt là bộ phận

bán hàng và marketing, để họ chú trọng hơn đến việc theo dõi việc thanh toán của

khách hàng sau khi bán hàng.

3.4 Kiến nghị

- Đối với công ty mẹ

Hoàn thiện mức độ chính xác của dự báo nhu cầu xuất khẩu

Công ty mẹ phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu và những biến động của thị

trường, đặc biệt là các thị trường xuất khẩu để có thể đưa ra các dự báo càng chính

xác, càng tốt.

Điều chỉnh chỉ số KPI

Hiện tại, công ty mẹ đang áp dụng chỉ số KPI thống nhất cho các tháng trong

năm và cho tất cả các nhà máy thuộc tập đoàn Samsung trên toàn thế giới nên dẫn đến

sự bất cập trong việc quản lý vì tình hình hoạt động của từng tháng phụ thuộc rất nhiều

vào điều kiện thị trường và chính sách của công ty.., chẳng hạn, trong khu vực Đông

Nam Á, công ty Samsung Malaysia là công ty lớn nhất trong khu vực với những điều

kiện thuận lợi như số lượng nhà cung cấp nội địa chiếm đến 50%, và trên 80% nguyên

vật liệu được mua dưới dạng VMI nên họ sẽ dễ dàng đạt được chỉ số KPI về hàng tồn

kho trên 60 ngày hay chi phí vận chuyển hàng không bất thường; từ tháng 12 đến

tháng 3 là khoản thời gian cho việc thực hiện hoạt động LPR đối với các dòng sản

phẩm mới nên chỉ số KPI về chi phí vận chuyển hàng không bất thường có thể tăng

hơn bình thường; từ tháng 9 đến tháng 12 là tháng cao điểm sản xuất nhằm phục vụ

cho các dịp lễ tết nên mức tồn kho trong giai đoạn này sẽ cao hơn bình thường… Dựa

trên đặc thù như vậy, công ty mẹ có thể đặt ra chỉ số KPI riêng cho từng tháng, từng

công ty để dễ so sánh kết quả làm việc.

Công ty mẹ phải là cầu nối thực sự để các chi nhánh công ty trong khu vực

Đông Nam Á trao đổi, chia sẻ thông tin cũng như phản hồi thông tin về những khó

khăn vướng mắc của các chi nhánh trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung

và trong hoạt động chuỗi cung ứng nói riêng

Phát huy hơn nữa vai trò của công ty mẹ trong việc trong việc tập hợp, liên kết

các chi nhánh công ty Samsung trong khu vực Đông Nam Á để tăng cường hợp tác, hỗ

trợ nhau trong tất cả các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn

hình vi tính.

Chia sẻ chiến lược mua hàng của những nguyên liệu có giá trị mua hàng cao

hay có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất (những nguyên vật liệu dung để sản xuất

cho nhiều dòng sản phẩm)

Để tránh những rủi ro do các yếu tố khách quan như thời tiết, xu hướng thị

trường… công ty mẹ nên chia sẻ chiến lược mua hàng của những nguyên liệu có giá trị

mua hàng cao hay có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất. Dựa trên chiến lược mua hàng

của công ty mẹ, các công ty chi nhánh sẽ vạch ra chiến lược riêng cho công ty mình

nhằm đảm bảo mức độ an toàn cho sản xuất và bán hàng của công ty.

- Đối với chính phủ và các cơ quan hữu quan

Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý cho thủ tục khai nhận hàng hóa

Thường xuyên xem xét, đánh giá thực trạng cơ sở hạ tầng, đặc biệt là hệ thống

khai hải quan điện tử nhằm đẩy nhanh tốc độ khai nhận hàng hóa cũng như rút ngắn

thời gian giao dịch.

Không ngừng hoàn thiện cơ chế và chính sách điều hành xuất nhập khẩu đối với

các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hiện tại, nhà nước đang áp dụng chính

sách đóng thuế nhập khẩu trước khi nhận hàng đối với tất cả các doanh nghiệp thay vì

cho doanh nghiệp nợ khoản thuế này trong vòng 30 ngày kể từ ngày khai nhận hàng

hóa và chính sách này đã có ảnh hưởng lớn đến quy trình hoạt động của các công ty,

cụ thể là thời gian nhận hàng sẽ lâu hơn vì các công ty cần thời gian cho việc phê

chuẩn nộp thuế từ bộ phận kế toán và CFO và thời gian cho việc chuẩn bị tiền mặt.Với

lead time nhận hàng lâu như vậy sẽ thường xuyên ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất

của các công ty và hiệu quả hoạt động của công ty.

Tăng cường định hướng hoạt động cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước

Khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh và nâng cao trình độ sản

xuất để có thể đáp ứng yêu cầu khắt khe trong quá trình hội nhập.

Sử dụng đồng loạt các biện pháp công cụ vốn có của Nhà nước như lãi suất, tiền

tệ nhằm kiềm chế lạm phát, lãi suất cho vay đối với các doanh nghiệp sản xuất, tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp này mở rộng quy mô và có đủ năng lực tài chính để

đáp ứng các điều kiện của nhà cung cấp của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài như

công ty Samsung và từ đó, có thể trở thành một trong những đối tác của Savina tại thị

trường trong nước.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Toàn bộ nội dung chương 3 đưa ra một số giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi

cung ứng của công ty TNHH điện tử Samsung Vina, nội dung chính của các giải pháp

này đó là công ty cần chú trọng đến việc tăng cường mối quan hệ hợp tác, chia sẻ

thông tin giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng, đổi mới quy trình quản lý LPR,

EOL, thay đổi nguyên vật liệu, nâng cao khả năng dự báo và mức độ cập nhật của dự

báo, duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác trong chuỗi, khắc phục hạn chế về chi phí

lưu kho, lưu bãi thông qua đẩy mạnh hình thức mua hàng dưới dạng VMI. Nghiên cứu

đã đi sâu phân tích một số nội dung, bao gồm:

1/ Phân tích định hướng phát triển của công ty nói chung và của chuỗi cung ứng sản

phẩm tivi và màn hình vi tính nói riêng.

2/ Đưa ra 5 giải pháp đối với chuỗi cung ứng của công ty, cụ thể, nội dung của 5 giải

pháp xoay quanh vấn đề giảm chi phí thành phần của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính và khắc phục những hạn chế dẫn đến việc gia tăng mức chi phí chuỗi

qua các năm.

Năm giải pháp được đề cập trong chương 3 là những nội dung mà các bộ phận trong

chuỗi cung ứng của công ty TNHH điện tử Samsung Vina nói riêng và các doanh

nghiệp sản xuất trong cùng ngành nói chung cần lưu ý, để từ đó, dựa vào điều kiện

kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp mình mà lựa chọn lần lượt các giải pháp hoặc kết

hợp các giải pháp với nhau để vận dụng vào doanh nghiệp một cách hiệu quả.

KẾT LUẬN

Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung

ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina, với

các câu hỏi nghiên cứu:

- Các thành phần chi phí chuỗi cung ứng là gì?

- Việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty

TNHH điện tử Samsung Vina có những hạn chế nào?

- Một số giải pháp gì được đề xuất nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina.

Từ những lý thuyết về các thành phần chi phí của chuỗi cung ứng cũng như các

nhân tố tác động đến chi phí của chuỗi, tác giả đã tiến hành phân tích chi tiết thực

trạng của chi phí chuỗi cung ứng, từ đó rút ra những hạn chế trong quy trình quản lý

chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính và đây chính là cơ sở

khoa học cho việc đề xuất các giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina. Như vậy, chương 1

đã trả lời câu hỏi nghiên cứu 1, chương 2 trả lời câu hỏi nghiên cứu 2 và chương 3 trả

lời câu hỏi nghiên cứu 3.

Kết quả đạt được của nghiên cứu

Một là, trình bày các khái niệm, đặc điểm, vai trò liên quan đến chuỗi cung ứng,

quản trị chuỗi cung ứng, mô hình chuỗi cung ứng và các yếu tố dẫn dắt kết quả của

chuỗi cung ứng. Đồng thời, đề tài cũng nêu lên cơ sở lý thuyết của 5 loại chi phí thành

phần của chuỗi cung ứng và các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi.

Hai là, đề tài đã giới thiệu chung về Savina, phân tích tình hình sản xuất, kinh

doanh của Savina trong giai đoạn 2008-2012. Sau đó, đề tài đi sâu phân tích thực trạng

chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính cũng như các nhân tố tác

động đến chi phí của chuỗi. Thông qua phân tích thực trạng chi phí, tác giả đã ghi

nhận những kết quả mà Savina đã đạt được và nêu lên những tồn tại cần khắc phục

trong quản lý chi phí chuỗi cung ứng. Những tồn tại đó có nguyên nhân khách quan và

chủ quan xuất phát từ Savina. Những nguyên nhân này là cơ sở cho định hướng phát

triển và giải pháp cụ thể nhằm giảm chi phí của chuỗi trong chương 3, góp phần nâng

cao hiệu quả kinh doanh của công ty Savina.

Ba là, để có cơ sở đưa ra những giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

tivi và màn hình vi tính tại Savina, đề tài đã trình bày định hướng phát triển của công

ty đến năm 2020. Dựa vào những tồn tại đã được tác giả phân tích ở chương 2, tác giả

đã xây dựng hệ thống bốn giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi

và màn hình vi tính tại Savina. Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các kiến nghị đối với

cơ quan nhà nước và công ty mẹ nhằm tạo điều kiện để tăng cường hiệu quả hoạt động

của chuỗi cung ứng nói riêng và giảm chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính tại Savina nói riêng.

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất, hạn chế trước hết là ở phạm vi nghiên cứu; nghiên cứu này chỉ được

tiến hành tại một công ty TNHH điện tử Samsung Vina – là một công ty có vốn đầu tư

nước ngoài và chỉ chuyên sản xuất các sản phẩm tivi và màn hình vi tính, nên tính khái

quát của đề tài không cao, không thể ứng dụng cho các công ty sản xuất sản phẩm

khác và các công ty trong nước.

Thứ hai, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu 5 loại chi phí thành phần của chuỗi mà

chưa đo lường các khoản chi phí chất lượng như chi phí phòng ngừa (chi phí lựa chọn

nhà cung cấp mới, chi phí đầu tư khuôn sản xuất…), chi phí kiểm tra (chi phí đánh giá,

phân loại nhà cung cấp, chi phí kiểm tra khuôn sản xuất và khả năng sản xuất của nhà

cung cấp), chi phí sai hỏng, thất bại do xử lý chậm trễ các trường hợp hàng hóa bị hư

hỏng… nên chưa thể bao quát hết toàn bộ chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và

màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina.

Cuối cùng, đó là nghiên cứu được thực hiện trong thời gian tương đối ngắn với

số liệu nghiên cứu chỉ trong giai đoạn 5 năm 2008-2012, nên kết quả phân tích chưa

thể mang tính bao quát hoàn toàn. Mặt khác, hạn chế về hiểu biết và khả năng của tác

giả cũng là điều đáng quan tâm.

Tất cả những hạn chế trên sẽ là tiền đề cho hướng nghiên cứu tiếp theo. Như vậy,

những nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu (các công ty sản xuất

các sản phẩm tiêu dùng nhanh, các doanh nghiệp trong nước…); có thể nghiên cứu

thêm các yếu tố chi phí chất lượng ảnh hưởng đến chi phí của toàn chuỗi cung ứng; có

thể thực hiện nghiên cứu thường xuyên, định kỳ trong một thời gian dài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Công ty TNHHH điện tử Samsung Vina, Bộ phận tài chính, 2008. Báo cáo

thường niên năm 2008. Tháng 12 năm 2008.

Công ty TNHHH điện tử Samsung Vina, Bộ phận tài chính, 2009. Báo cáo

thường niên năm 2009. Tháng 12 năm 2009.

Công ty TNHHH điện tử Samsung Vina, Bộ phận tài chính, 2010. Báo cáo

thường niên năm 2010. Tháng 12 năm 2010.

Công ty TNHHH điện tử Samsung Vina, Bộ phận tài chính, 2011. Báo cáo

thường niên năm 2011. Tháng 12 năm 2011.

Công ty TNHHH điện tử Samsung Vina, Bộ phận tài chính, 2012. Báo cáo

thường niên năm 2012. Tháng 12 năm 2012.

Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011. Quản trị cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Hồ Tiến Dũng, 2009. Quản trị điều hành. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động.

Nguyễn Công Bình, 2008. Quản lý chuỗi cung ứng. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống

kê Hà Nội.

Nguyễn Tuấn Việt, 2012. Đo lường mức chi phí tiết giảm trong chuỗi cung ứng.

< http://supplychaininsight.vn/home/homepage/98-

supplychain72205915/scplan79216934/557-%C4%91o-l%C6%B0%E1%BB%9Dng-

m%E1%BB%A9c-chi-ph%C3%AD-ti%E1%BA%BFt-gi%E1%BA%A3m-trong-

chu%E1%BB%97i-cung-%E1%BB%A9ng.html>. [Ngày truy cập: 20 tháng 9 năm

2013].

Peter Bolstorff và Robert Rosenbaum, 2011. Quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo.

Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Ngọc Lý và Thúy Ngọc, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao Động – Xã Hội.

Phạm Thị Huyền Trang, 2013. Ý nghĩa của tỷ suất chi phí.

. [Ngày truy cập:

12 tháng 1 năm 2014]

Tạp chí điện tử Vietnam Supply chain insight, 2011. 7 cách cắt giảm chi phí

chuỗi cung ứng.

< http://supplychaininsight.vn/home/supply-chain/plan1872339724/item/661-7-

c%C3%A1ch-c%E1%BA%AFt-gi%E1%BA%A3m-chi-ph%C3%AD-

chu%E1%BB%97i-cung-%E1%BB%A9ng.html>. [Ngày truy cập: 20 tháng 9 năm

2013].

Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng hợp Hồ Chí Minh.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Annelie, I., and Anders, S., 2012. Measuring supply chain cost. Lulea University

of Technology. [pdf] Available at:

[Accessed 10 Dec 2012]

Chopra, H., and Meindl, P., 2007. Supply chain management: Strategy, planning

and operations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Caroline, E., 2009. Supply chain management. Open University Business school,

UK. [pdf] Available at: < http://www.sscqueens.org/sites/default/files/2009-06-

Emberson-ABIII.pdf> [Accessed 10 Mar 2013]

Disney, S.M., and Towill, D.R., 2003. Vendor-managed inventory and bullwhip

reduction in a two-level supply chain. International Journal of

Operations&Production management. [pdf] Available at:

< http://www.emeraldinsight.com/search.htm?st1=Vendor-

managed+inventory+and+bullwhip+reduction+in+a+two-

level+supply+chain&ct=all&ec=1&bf=1> [Accessed 15 Jun 2013]

Hedvall, L., and Olsson, H., 2010. Reducing the tied-up capital through

investigation of production postponement and inventory. Lund University, Faculty of

Engineering. [pdf] Available at:

sarbete_Hanne_Olsson_och_Lina_Hedvall.pdf> [Accessed 15 Jun 2013]

Kaipia, R., and Hartiala, H., 2006. Information sharing in supply chains. Helsinki

University of Technology, Espoo, Finland. [pdf] Available at:

ains&ct=all&ec=1&bf=1> [Accessed 15 Jun 2013]

SIPC innovation team, 2011. Procurement SCM. Samsung Singapore

international procurement centre training institute.

PHỤ LỤC 1

Biểu đồ sự biến động nhu cầu sản xuất của Savina trong năm 2012

250,000

200,000

150,000

Nhu cầu sản xuất dự báo

100,000

Nhu cầu sản xuất thực tế

50,000

1 g n á h T

2 g n á h T

3 g n á h T

4 g n á h T

5 g n á h T

6 g n á h T

7 g n á h T

8 g n á h T

9 g n á h T

0 1 g n á h T

1 1 g n á h T

2 1 g n á h T

- Sản phẩm tivi: Đơn vị chiếc

250,000

200,000

150,000

Nhu cầu sản xuất dự báo

100,000

50,000

Nhu cầu sản xuất thực tế

4 g n á h T

1 g n á h T

2 g n á h T

3 g n á h T

5 g n á h T

6 g n á h T

7 g n á h T

8 g n á h T

9 g n á h T

0 1 g n á h T

1 1 g n á h T

2 1 g n á h T

- Sản phẩm màn hình vi tính: Đơn vị chiếc

PHỤ LỤC 2

Biểu đồ sự biến động nhu cầu xuất khẩu sang châu Phi và Iran trong năm 2012

- Khách hàng châu Phi

Nhu cầu sản xuất dự báo

14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0

Nhu cầu sản xuất thực tế

1 g n á h T

8 g n á h T

2 g n á h T

3 g n á h T

4 g n á h T

5 g n á h T

6 g n á h T

7 g n á h T

9 g n á h T

0 1 g n á h T

1 1 g n á h T

2 1 g n á h T

+ Sản phẩm màn hình vi tính – Đơn vị: chiếc

Nhu cầu sản xuất dự báo

Nhu cầu sản xuất thực tế

40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0

1 g n á h T

2 g n á h T

3 g n á h T

4 g n á h T

5 g n á h T

6 g n á h T

7 g n á h T

8 g n á h T

9 g n á h T

0 1 g n á h T

1 1 g n á h T

2 1 g n á h T

+ Sản phẩm tivi – Đơn vị: chiếc

- Khách hàng Iran:

100,000

80,000

60,000

40,000

Nhu cầu sản xuất dự báo

20,000

Nhu cầu sản xuất thực tế

5 g n á h T

1 g n á h T

2 g n á h T

3 g n á h T

4 g n á h T

6 g n á h T

7 g n á h T

8 g n á h T

9 g n á h T

0 1 g n á h T

1 1 g n á h T

2 1 g n á h T

Sản phẩm màn hình vi tính- Đơn vị: chiếc

PHỤ LỤC 3

Biểu đồ sự biến động giá trị hàng tồn kho của Savina trong giai đoạn 2008-2012

900.00

35,000.00

800.00

30,000.00

700.00

25,000.00

Đơn vị: Nghìn USD

600.00

20,000.00

500.00

Hàng đang trong quá trình vận chuyển

400.00

15,000.00

300.00

10,000.00

200.00

5,000.00

Hàng tồn kho

100.00

2008

2009

2010

2011

2012

Hàng tồn kho trên 60 ngày

PHỤ LỤC 4

Biểu đồ về một số chi phí thành phần của chuỗi cung ứng

1. Chi phí sản xuất

400,000

350,000

300,000

250,000

Chi phí sản xuất chung

200,000

Chi phí nhân công trực tiếp

150,000

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

100,000

50,000

2008

2009

2010

2011

2012

Đơn vị tính: Nghìn USD

2. Chi phí quản lý

3000

2500

2000

Chi phí đào tạo

Chi phí công tác

1500

Chi phí tiền lương

1000

Chi phí khác

500

2008

2009

2010

2011

2012

Đơn vị tính: Nghìn USD

3. Chi phí lưu kho

- Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012

30000

25000

20000

Chi phí về nhà cửa, kho hàng

15000

Chi phí sử dụng thiết bị

10000

5000

Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho

2008

2009

2010

2011

2012

Đơn vị: Nghìn USD

- Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012

332

350

300

284

314

265

250

216

200

150

100

2008

2009

2010

2011

2012

Đơn vị: Nghìn USD

PHỤ LỤC 5

Lợi ích của quy trình mua hàng VMI

Key Changes Before VMI After VMI Remarks

Lead Time Lead Time 4-16 Lead Time 1 day – Lead Time

week 2 week Reduction

Inventory Inventory belong to Inventory belong to Inventory cost,

and customer Vendor handling

Inventory handling Vendor manage responsibility shift

and cost manage by inventory and cost to vendor

customer Stock visibility for Better control of

Cannot see vendor all parties stock and planning

stock

Payment Payment base on Payment base on Better control of

usage of goods payment and cash order

flow

Forecast Forecast as Forecast use for Increase Co-

reference vendor production operatio and

flexibility

Order Processing Back to Back order Replenishment High Flexibility

Ordering Better cater to

market change

PHỤ LỤC 6

Tóm tắt về các điều khoản Incoterm

Group E Departure

(E Group) EXW Ex Works (… named place)

Group F main Carriage Unpaid

(F Group) FCA Free Carrier(… named place)

FAS Free Alongside Ship(… named port of

shipment)

FOB Free on Board(… named port of shipment)

Group C main Carriage paid

(C Group) CFR Cost and Freight(…named port of destination)

CIF Cost, Insurance and Freight(…named port of

destination)

CPT Carriage Paid To(… named place of

destination)

CIP Carriage Insurance Paid To(… named place of

destination)

Group D Arrival

(D Group) DAT Delivered At Terminal(… named place of

destination)

DAP Delivered At Place(… named place of

destination)

DDP Delivered Duty Paid(… named place of

destination)

The “E” term (EXW): The only term where the seller/exporter makes the goods

available at his or her own premises to buyer/importer.

The “F” term (FAC,FAS and FOB): Terms where the seller/exporter is responsible to

deliver the goods to a carrier named by the buyer.

The “C” terms (CFR, CIF, CPT and CIP): Terms where the

seller/exporter/manufacturer is respomsible for contracting and paying for carriage of

the goods, but not responsible for additional costs or risk of loss or damage to the

goods once they have been shipped. C terms evidence “shipment” (as opposed to

“arrival”) contracks.

The “D” terms (DAT, DAP, and DDP): Terms where the seller/exporter/manufacturer

is responsible for all costs and risk associated with bringing the goods to the place of

destination. D terms evidence “arrival” contracks.