LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

LU(cid:0)N VĂN

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang

sMỤC LỤC

B. NỘI DUNG _________________________________________________ 5

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ______ 5

1.1. Cơ sở lý luận ______________________________________________ 5

1.1.1. Một số khái niệm khoa học __________________________________ 5

1.1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực ____________________________ 6

1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp ________________________________________ 14

1.1.3.1. Đối với tổ chức _________________________________________ 15

1.1.3.2. Đối với người lao động ___________________________________ 15

1.1.3.3. Đối với xã hội __________________________________________ 15

1.1.4. Quá trình tuyển dụng _____________________________________ 16

1.1.4.1. Quy trình tuyển dụng _____________________________________ 16

1.1.4.2. Các nguyên tắc tuyển dụng ________________________________ 18

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân lực ________ 19

1.1.5.1. Nhóm yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp __________________ 19

1.1.5.2. Nhóm yếu tố nội bộ doanh nghiệp ___________________________ 20

1.2. Cơ sở thực tiễn ____________________________________________ 21

1.2.1. Trên thế giới ____________________________________________ 21

1.2.1.1. Ở Mỹ _________________________________________________ 21

1.2.1.2. Ở Nhật ________________________________________________ 22

1.2.2. Ở Việt Nam _____________________________________________ 22

1.2.2.1. Tình hình chung về công tác tuyển dụng ở Việt Nam _____________ 22

1.2.2.2. May Việt Tiến với chiến lược kinh doanh toàn diện ______________ 24

Chương 2: THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN

THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN THÀNH GIANG ____________________________ 25

2.2. Giới thiệu tổng quan về công ty ______________________________ 25

2.2.1. Tên, địa chỉ công ty _______________________________________ 25

2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển ___________________________ 25

2.2.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ____________________________ 26

2.2.4. Đặc điểm về công nghệ và dây chuyền sản xuất của công ty _______ 29

2.2.5. Tình hình nguồn vốn của công ty TNHH Thành Giang___________ 30

2.2.6. Đặc điểm và cơ cấu lao động của công ty ______________________ 32

2.2.7. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ______________ 34

2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang _________________________________________________ 36

2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty ______________________ 36

2.2.1.1. Nguồn tuyển mộ _________________________________________ 36

2.2.1.2. Phương pháp tuyển mộ ___________________________________ 36

2.2.1.3. Quy trình tuyển mộ tại công ty ______________________________ 38

2.2.1.4. Kết luận về thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty trách nhiệm hữu

hạn Thành Giang ______________________________________________ 39

2.2.2. Thực trạng về công tác tuyển chọn tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang _________________________________________________ 41

2.2.3. Thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty _____________ 44

2.2.4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Thành Giang ____________________________________ 45

2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Thành Giang ____________________________________ 47

2.3.1. Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong công tác tuyển dụng _47

2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty _____________48

2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng_________ 49

2.4. Đề xuất một số giải pháp ______________________________________50

2.4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ____________________________________ 50

2.4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang _________________________________________________ 50

2.4.1.2. Mục tiêu quản trị nhân lực của công ty _______________________ 51

2.4.2. Hệ thống các giải pháp ____________________________________ 51

2.4.2.1. Giải pháp thu hút nguồn lực có chất lượng cao vào công ty _______ 51

2.4.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao __________ 52

2.4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực _____________ 55

2.5. Điều kiện để thực hiện những giải pháp trên ____________________ 58

2.5.1. Đối với công ty ___________________________________________ 58

2.5.2. Đối với Nhà nước ________________________________________ 59

C. KẾT LUẬN _______________________________________________ 60

D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ________________________ 62

A. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết

Như chúng ta đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, mọi

hoạt động diễn ra cũng là nhờ con người. Để tồn tại và phát triển không có con

đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu

quả nhất. Nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội

và của quốc gia. Đặc biệt, trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập

kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức

thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ

hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt

Nam nếu không muốn bị đào thải thì phải không ngừng làm mới và hoàn thiện

mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao

được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy

tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên

cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm

chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế

mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết quả là bị đào thải trong quy

luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.

Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính phong phú, lớn mạnh

cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những

máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo

ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người

chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm

chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động

trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con

người, nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế

rất lớn so với doanh nghiệp khác trên thị trường.

Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng nhiều doanh nghiệp đã coi nhiệm

vụ quan trọng hàng đầu là xây dựng con người, đã khơi dậy và phát huy được

lòng nhiệt tình, hăng say, sáng tạo, ý thức gắn bó với công ty. Đội ngũ cán bộ

nhân viên của nhiều công ty ngày càng trưởng thành cả về lượng và chất lượng.

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết

khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, đê nâng cao

chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - “đầu

vào” để có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, nhiệt tình, tâm huyết với công

việc,... phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty trong lĩnh vực sản xuất và

kinh doanh các sản phẩm quần áo, may mặc công ty trách nhiệm hữu hạn Thành

Giang cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được

những người có trình độ cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng

cạnh tranh của công ty. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty trách nhiệm

hữu hạn Thành Giang, em nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được trong

công tác tuyển mộ, tuyển chọn thì công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế.

Nên em đã quyết định chọn đề tài:“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang” làm đề

tài nghiên cứu trong đợt thực tập 1 của mình. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp

nhằm thu hút những nhân viên chất lượng cao vào làm việc tại công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm

hữu hạn Thành Giang từ đó đề xuất giải pháp nhằm thu hút nhiều lao động có

chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu công việc trong công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nhân

lực.

- Phản ánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: công tác tuyển dụng nhân lực tại công

ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi Nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực.

- Phạm vi không gian: Tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

- Địa chỉ: Hương Trầm, Dữu Lâu, Việt Trì, Phú Thọ.

- Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp từ năm 2009 đến năm 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp tiếp cận

- Tiếp cận thực tế

- Tiếp cận hệ thống

- Tiếp cận có sự tham gia

4.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp

như: điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,...

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài tham khảo các thông ti trên

các báo, tạp chí, các báo cáo xác định kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài

chính của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

- Các số liệu thu thập được sẽ đưa vào máy tính rồi xử lý bằng phần mềm

excel để tính toán các chỉ tiêu cần thiết.

4.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu

- Các số liệu thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp từ đó đánh giá,

nhận xét các kết quả đạt được. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục

- Phương pháp thống kê:

+ Thống kê so sánh

+ Thống kê mô tả

- Phương pháp mô hình hóa: sơ đồ mạng lưới, bố trí sắp xếp công việc

5. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh muc tài liệu tham khảo kết cấu của

đề tài được chia làm hai chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về tuyển dụng nhân lực.

Chương 2: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang

B. NỘI DUNG

Chương 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Một số khái niệm khoa học

- Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ

một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác quản trị

nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực

hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát

sinh.

- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia

bất cứ hoạt động nào với bất cử vai trò nào trong tổ chức. Nhân lực là nguồn lực

của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực là nguồn quan

trọng nhất trong mỗi một tổ chức.

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, khuyến khích các cá

nhân trong và ngoài doanh nghiệp_những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng

ký tham gia dự tuyển và từ đó chọn ra những ứng viên có năng lực, phẩm chất

đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:

 Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút các ứng cử viên từ các

nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi

người tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.

 Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp

với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình

tuyển mộ.

1.1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực

1.1.2.1. Tuyển mộ nhân lực

a. Vai trò của tuyển mộ nhân lực

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển

chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt được các yêu cầu mong

muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít

hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Mặt khác, công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn

đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác

của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao

lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động...

b. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Nguồn tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao

động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn

đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ

quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào.

 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức

Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu

cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác.

 Ưu điểm

 Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân sự hiện có.

 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

 Tạo ra sự thi đua tích cực.

 Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh

nghiệp.

 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp.

 Nhược điểm

 Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên.

 Gây xáo trộn về mặt tổ chức.

 Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và

có hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo

 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Xem xét trong các loại như: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa

tham gia đào tạo và lao động hiện không có việc làm.

 Ưu điểm

 Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.

 Môi trường làm việc mới mẻ.

 Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện

huấn luyện từ đầu

 Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn.

 Nhược điểm

 Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.

 Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.

 Tốn nhiều thời gian hơn.

 Phương pháp tuyển mộ

Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng

thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ.

Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông

báo tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với

người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ

chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù

hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên

trong tổ chức

Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với

yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những

người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và

nhà tuyển dụng phải công bằng.

 Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”:

Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ

năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào

tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,... Cán bộ nhân

sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí

trống.

Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức

 Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền

thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,... Nội dung quảng cáo

gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm

vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng,

thời hạn nộp hồ sơ,... Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên

tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.

 Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu

việc làm: Phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên

trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và

tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các

cơ quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ

lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương

pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng.

Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin

hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến

các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo

điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển

mộ thường đạt kết quả cao.

c. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ

 Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Uy tín của công ty

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí

tâm lý trong tập thể lao động.

- Chi phí

 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Các điều kiện thuộc về thị trường lao động (cung, cầu lao động)

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

- Các xu hướng kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

d. Quá trình tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được

kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính

chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

 Lập kế hoạch tuyển mộ

Một tổ chức phải xác định được mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho

từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên nộp đơn xin việc phải nhiều hơn số

lượng lao động mà tổ chức cần thuê mướn. Để biết được tổ chức cần phải tuyển

mộ bao nhiêu người cho mỗi vị trí ta phải dựa vào tỷ lệ sàng lọc.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí

công việc thấp lên vị trí công việc cao hơn cần phải được xem xét kỹ bởi cả hai

nguồn này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó

 Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn được các vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tố quyết định đến sự

thành công của quá trình tuyển mộ của mỗi tổ chức. Các tổ chức cần xác định rõ

thị trường lao động quan trọng nhất của mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp

nhất cho công việc trong tương lai.

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ

chức. Tổ chức nên đưa ra các hình ảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai

của tổ chức.

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Để việc tuyển mộ ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giá quá

trình tuyển mộ. Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các NỘI dung sau:

1. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

2. Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa?

3. Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét

tuyển chưa?

4. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý chưa, đã bao quát

hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

5. Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có quá phức

tạp không và có cần thiết không?

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể

dùng các biện pháp dưới đây: Làm thêm giờ, hợp đồng thầu lại, nhờ giúp tạm

thời hoặc thuê lao động từ công ty cho thuê,…

1.1.2.2. Tuyển chọn nhân lực

a. Vai trò của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị

nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết

định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối

với các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được

những người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phỉ tuyển chọn lại,

đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các

công việc

b. Quá trình tuyển chọn

Tiếp sau quá trình tuyển mộ là quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn là khâu

quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách

đúng đắn. Do đó, mỗi tổ chức đều cần phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp.

Quá trình tuyển chọn gồm hai giai đoạn:

 Giai đoạn chuẩn bị

Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các doanh

nghiệp cần chú trọng mô tả chi tiết yêu cầu công việc. Khi có bảng này sẽ giúp

nhà quản trị biết rõ cần phải loại ứng viên không có tiêu chuẩn phù hợp. Từ đó

các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, mẫu phỏng vấn phù hợp.

 Giai đoạn chính thức

Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần trải qua 9

bước sau:

Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa

nhà tuyển dụng và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân

thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên. Bước này nhằm xác

lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Qua quá trình

này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năng

phù hợp với công việc hay không. Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp với

công việc sẽ bị loại bỏ ngay

Bước 2: Sàng lọc các ứng viên thông qua đơn xin việc

Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơn xin

việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn một cách

khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin việc bao

gồm các thông tin như: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình học tập, đào tạo,

các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý cá

nhân, sở thích,… Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và

bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những

hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt

một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kết quả

khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở

thích, cá tính,… Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các

đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có

tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng tiềm ẩn,

dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng và các

ứng viên. Quá trình phỏng vấn tạo cơ hội để nhà tuyển dụng thu thập được các

thông tin của ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng. Phương pháp phỏng vấn giúp ta

khắc phục được những nhược điểm mà việc nghiên cứu đơn xin việc không nắm

được.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của nhân viên

Một ứng viên dù đã hội đủ các điều kiện về trình độ, kinh nghiệm và các

tiêu chuẩn khác vẫn cần phải có sức khỏe để đảm bảo tiến hành công việc. Bước

này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc

lâu dài với tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được

tuyển về việc đảm bảo sức khoẻ.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp sẽ phỏng vấn để kiểm tra lại năng lực của ứng

viên. Bước này giúp ứng viên và nhà quản lý trong tương lai có thể hiểu nhau,

dễ hợp tác với nhau trong công việc hơn. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

sẽ đảm bảo được sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm định các thông tin thu thập được

Thẩm định các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn là để

xác định độ tin cậy của các thông tin đó. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin

như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên, hoặc các nơi đã cấp các văn bằng

chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các

nhà tuyển dụng đưa quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ

phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện.

Bước 8: Tham quan công việc

Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra

quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó. Ở bước này các ứng viên

sẽ được thấy một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và vị trí công việc đang

tuyển, các ứng viên sẽ đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà

họ sẽ phải làm. Qua đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi tiết về công việc như:

mức độ phức tạp, mức thu nhập, sự thỏa mãn công việc,... Từ đó họ sẽ đưa ra

những quyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Hội đồng tuyển chọn sẽ

đưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyển chọn.

Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động sẽ tiến

hành ký hợp đồng lao động. Kết thúc giai đoạn thử việc, người quản lý trực tiếp sẽ

nhận xét đánh giá nhân viên mới. Nếu họ làm tốt thì hợp đồng sẽ được tiếp tục.

Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng.

c. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực

Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủ tục

tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn.

Số người được đánh giá Tỷ lệ tuyển chọn = Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ tuyển chọn cho biết tỷ lệ số người được tuyển trong tổng số người

xin việc.

Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức

tuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm

làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,… Tổ chức cần

xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc đó đã phù hợp

chưa và có cần thiết không?

Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinh

nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo.

1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa

vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh

nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác uyển

dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.3.1. Đối với tổ chức

 Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất

kinh doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức

sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công

việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức..

 Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn

nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.

 Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được

những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi

phí cho đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao động trong quá

trình thực hiện công việc,…

 Tuyển dụng tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá

thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,…

1.1.3.2. Đối với người lao động

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động

được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ,

sở trường và tính cách của mình. Góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động,

tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Như

vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.

1.1.3.3. Đối với xã hội

 Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất

ngiệp.

 Giúp giảm các tệ nạn xã hội

 Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.

1.1.4. Quá trình tuyển dụng

1.1.4.1. Quy trình tuyển dụng

Phỏng vấn lần 2 Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng Xác minh, điều tra

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Khám sức khỏe

Phỏng vấn sơ bộ Ra quyết định tuyển dụng

Kiểm tra, trắc nghiệm Bố trí công việc

Hình 1.1. Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh

nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet,…

- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

- Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty..

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ

bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc

điểm cá nhân,…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà

nước: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe,

chứng minh nhân dân, bản sao hộ khẩu, văn bằng chuyên môn, nghiệp vụ,…

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao

gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe,

mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…..

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những

ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm

chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương

diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,

khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp đối với doanh

nghiệp,…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên

có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo

hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên.

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách

tốt nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Dây là bước quan trọng nhất để quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng

viên. Để nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ

thống, đầy đủ các thông tin về ứng viên.

Bước 10: Bố trí công việc

Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chính - nhân sự sẽ

tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi

trường làm việc mới với công việc chính thức cuả họ dưới sự hướng dẫn của

trưởng bộ phận phụ trách quản lý họ.

1.1.4.2. Các nguyên tắc tuyển dụng

- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh

trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch

tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.

- Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được

bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào

đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công

khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.

- Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với

nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì

mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi

mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiên thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia

thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”.

- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm

tránh tình trạng tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt,

ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình đánh giá con người.

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân lực

1.1.5.1. Nhóm yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp

 Thị trường lao động

Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động.

Thường thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên

càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên. Cùng một công việc sẽ có nhiều

người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng

viên phù hợp nhất với công việc và ngược lại.

 Sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh về sản

phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn

nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ,

duy trì và phát triển..

 Tình trạng nền kinh tế

Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng. Trong giai

đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty thường thu hẹp

quy mô. Ngược lại, khi kinh tế phát triển, công ty lại có nhu cầu mở rộng sản

xuất kinh doanh. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao

động có trình độ, tăng lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút được nhân tài.

 Khoa học kỹ thuật

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn

mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm tương đương. Điều này có nghĩa là nhà

quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếp lại lao động dư thừa.

1.1.5.2. Nhóm yếu tố nội bộ doanh nghiệp

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng

chi phí lớn để xây dựng một quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất.

Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả năng chi trả lương

cao và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh

nghiệp có mối quan hệ tương hỗ

 Uy tín của tổ chức

Một công ty có uy tín trên thị trường thì có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khi

đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín nên công ty có rất nhiều

ứng viên nộp đơn thi tuyển. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là

cách để tìm được các ứng viên phù hợp với tổ chức của mình.

 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch vụ,

lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của tổ

chức trên thị trường.

 Tính chất và đặc điểm công việc của doanh nghiệp

Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển sẽ cần các kĩ năng, trình

độ khác nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và

hướng tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều

những trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.

 Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng

Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về

công tác tuyển dụng. Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa ra được những quyết định

đúng đắn. Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển được những

người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc. Ngược lại, những nhà tuyển

dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối quan hệ

riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp ứng

được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt động

tuyển dụng.

 Thời gian

Đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là quan

trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân lực. Lúc này nhà quản trị phải phải

quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đủ những yêu cầu

đã đặt ra, chỉ cần những nhân viên đó thỏa mãn được một trong số các yêu cầu đó.

 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp có nhiều chính sách có lợi cho người lao động, các

chính sách tạo được động lực làm việc cho họ sẽ thu hút được nhiều ứng viên và

ngược lại.

 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Tùy từng giai đoạn mà doanh nghiệp có các kế hoạch sản xuất kinh doanh

khác nhau. Nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh hướng vào việc mở rộng quy mô

sản xuất sẽ cần phải bố trí lại cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp và có thể sẽ xuất

hiện nhu cầu tuyển dụng nhân lực.

Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng tới công tác tuyển

dụng nhân lực như: công đoàn, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc,....

1.2. Cơ sở thực tiễn

1.2.1. Trên thế giới

1.2.1.1. Ở Mỹ

Các công ty ở Mỹ thường có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao.

Do đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Một trong những đặc trưng

quan trọng của luật lao động Mỹ là sau 3 tháng các công ty phải cho người lao

động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ. Triết lý chính trong quan điểm

tuyển dụng của họ là : sử dụng triệt để người có tài bất kể anh là ai và đã từng

làm việc cho hãng nào. Ngoài ra hoạt động tuyển chọn ở Mỹ, họ ưa thích nguồn

nội bộ .

1.2.1.2. Ở Nhật

Các công ty ở Nhật Bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ

cao. Quá trình tuyển dụng luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kĩ càng. Giống

tại Mỹ các công ty Nhật cũng ưa thích nguồn nội bộ nhưng khác so với ở Mỹ

việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích, khả năng là chủ yếu còn thâm niên

là thứ yếu. Còn ở Nhật Bản thì yếu tố thâm niên là chủ yếu giống Việt Nam.

Truyền thống tuyển dụng của người Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không

thích tuyển dụng nhân viên ở các hãng khác như Mỹ mà họ tuyển dụng nhân

viên ở các trường đại học và cao đẳng.

1.2.2. Ở Việt Nam

1.2.2.1. Tình hình chung về công tác tuyển dụng ở Việt Nam

 Tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài

 Đánh giá chung: Việc tuyển dụng lao động vào làm việc tại các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được thực hiện khá khắt khe, nên chỉ có 93,53%

tổng số lao động đang được sử dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh

nghiệp. Số còn lại chưa đáp ứng được yêu cầu được công việc do các nguyên

nhân khác nhau. Trong đó, nguyên nhân do trình độ chuyên môn chiếm 45,46%,

do tác phong lao động chiếm 46,63%, và do lý do khác ( thái độ lao động,...) là

7,93%. Rõ ràng là trong tuyển dụng lao động, các doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài không những chú trọng đến chuyên môn mà còn đến các phẩm chất

khác như tác phong lao động, khả năng hợp tác lao động, khả năng ứng xử trong

lao động...

 Khó khăn trong tuyển dụng: Trong số các doanh nghiệp được điều tra,

số doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động chiếm 35,43%.

Nguyên nhân khó khăn chủ yếu của tuyển dụng lao động là thiếu lao động theo

loại hình ngành nghề chiếm 63%. Còn nguyên nhân khác là mức tiền công thấp,

địa bàn khó khăn, hợp đồng ngắn hạn và công việc bấp bênh không thu hút được

lao động chiếm 37%.

 Hình thức tuyển dụng: Tuyển dụng cho lao động có vốn đầu tư nước

ngoài được thực hiện qua hai kênh: Trung tâm dịch vụ việc làm và cơ quan lao

động địa phương. Sau 30 ngày các kênh trên không đáp ứng thì các doanh

nghiệp nước ngoài được phép tự tuyển lao động. Thực tế điều tra ở doanh

nghiệp cho thấy 76,1% tổng số lao động được tuyển vào do doanh nghiệp tự

tuyển, số còn lại do trung tâm dịch vụ việc làm. Nguyên nhân là do hệ thống

thông tin việc làm ở địa phương không đáp ứng kịp thời về số lượng, chất lượng

lao động theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các cơ quan địa phương chưa có mối

quan hệ cung ứng lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài một cách

chặt chẽ.

 Tại các doanh nghiệp nhà nước: Hiện nay hoạt động tuyển dụng trong

các doanh nghiệp nhà nước còn gặp phải một số vấn đề sau:

- Một đặc điểm rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam ( đặc biệt là

các doanh nghiệp nhà nước ) thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển

dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ

yếu lý lịch cũng phải theo mẫu. Chính thủ tục rườm rà này làm nản lòng các ứng

viên vì để có được một hồ sơ đáp ứng đủ các yêu cầu không đơn giản chút nào.

Điều này gây cản trở cho quá trình tuyển dụng, khó lòng có thể thu hút được các

ứng viên giỏi.

- Việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thường thiếu

nghiêm túc, hình thức, còn hiện tượng chạy việc.

- Các doanh nghiệp nhà nước hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương

thức biên chế suốt đời. Điều đó coa nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ

làm việc cho doanh nghiệp đến tận khi nào về hưu. Phương thức này có ưu điểm

là doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song nhược

điểm rất lớn là hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại không muốn và cũng không

dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho

các doanh nghiệp nhà nước hoạt động thường kém hiệu quả.

 Tại các doanh nghiệp tư nhân đặc biệt là các doanh nghiệp mới, vừa

và nhỏ

- Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực

hiện được đậy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông

suốt của quá trình này. Do vậy quy trình tuyển dụng ở các doanh nghiệp mới,

vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả của quá trình tuyển dụng thường không cao.

- Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng theo

hợp đồng, phương thức này có ưu điểm là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý

dựa trên nguyên tắc bình đẳng cho cả hai phía là người lao động và người sử

dụng lao động.

1.2.2.2. May Việt Tiến với chiến lược kinh doanh toàn diện

Sau 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng

của toàn thể CBCNV, đến nay Công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh

nghiệp tiêu biểu nhất trong ngành Dệt may Việt Nam đang hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con là: 21.600 người, trong đó số cán bộ công nhân

viên do Công ty trực tiếp quản lý và trả lương là 7.500 người.

Trong những năm qua, ngoài việc kinh doanh, Việt Tiến luôn coi trọng 3

yếu tố là nguồn vốn, con người và trang thiết bị, trong đó, con người là yếu tố

quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực

quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ

công nhân lành nghề luôn được công ty quan tâm hàng đầu. Việt Tiến đã tuyển

dụng hàng trăm sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành ngoại

thương, quản trị kinh doanh, kỹ thuật may… về phòng ban và các đơn vị trực

tiếp sản xuất, tạo ra một môi trường làm việc bài bản, mang tính chuyên nghiệp.

Đối với công nhân, công ty có chiến lược đào tạo tập trung ngay tại xưởng sản

xuất hoặc tại các tổ dự phòng của xí nghiệp. Không đào tạo đại trà trên sản

phẩm mà đào tạo trên từng cụm công việc, nhằm chuyên môn hóa và tiếp thu

được dây chuyền công nghệ mới.

Chương 2

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÀNH GIANG

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty

2.1.1. Tên, địa chỉ công ty

 Tên công ty: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thành Giang

 Tên giao dịch Quốc tế: Thanh Giang Company Limited

 Tên viết tắt: Thành Giang - Co.,Ltd

 Địa chỉ: Hương Trầm – Dữu Lâu – Việt Trì – Phú Thọ

 Điện thoại: 0210 3943 385

 Fax: 0201 3943 385

 Email: thanhgiang@gmail.com

 Mã số thuế: 2600604751

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang được thành lập ngày

03/07/2005, theo số đăng ký kinh doanh 2600604751 do Sở kế hoạch và đầu tư

tỉnh Phú Thọ cấp.

Công ty được thành lập với số vốn ban đầu là 1 tỷ 500 triệu đồng với tổng

số lao động là 150 người. Công ty Thành Giang chuyên sản xuất và kinh doanh

các mặt hàng chủ yếu như: quần áo may sẵn, gia công các loại quần áo xuất

khẩu,... Sau 5 năm hoạt động công ty đã có những bước phát triển thành công,

năm 2010 công ty đã có 3 xí nghiệp may với số lượng và chất lượng công nhân

tăng lên đáng kể đạt 570 người. Đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao về

mẫu mã cũng như chất lượng sản phẩm của khách hàng.

Ngày 15/09/2010 công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất và đã xây

dựng thêm xưởng may số 4 để có thể đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng của các

bạn hàng trong và ngoài nước.

Năm 2011 công ty đã đẩy mạnh quá trình sản xuất, thay đổi phương thức

quản lý và nâng cao máy móc thiết bị, áp dụng khoa học công nghệ trong sản

xuất nhờ đó mà nâng cao được năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm và

tăng lợi nhuận của công ty.

Quá trình phát triển không ngừng cả về chiều rộng và chiều sâu của công

ty đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước.

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng KH-XNK

Phòng KT-CL

Phòng TC-KT

Phòng TC-HC

Tổ cắt I

Xí nghiệp may1

Xí nghiệp may2

Tổ cắt II

Xí nghiệp may3

Xí nghiệp may4

2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty

Công ty sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng. Theo kiểu cơ

cấu này nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các

chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng riêng biệt.

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hóa,

chỉ đảm nhận một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong

tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy, công ty

có cơ cấu tổ chức theo mô hình này thì người lãnh đạo sẽ chia bớt công việc cho

người cấp dưới.

 Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng

tốt cán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng

cho người lãnh đạo.

 Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ

trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. mô hình này

phù hợp với tổ chức doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo

chức năng.

 Giám đốc: Giám đốc công ty là người đứng đầu đại diện pháp nhân

của công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo chế

độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước cấp trên và tập thể người lao động về kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Phó giám đốc: Là cấp dưới của Giám đốc, được Giám đốc phân công

theo dõi một phần công việc, thay mặt Giám đốc khi Giám đốc đi vắng, chịu

trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những việc Giám đốc ủy quyền.

 Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám

đốc xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trước mắt và

lâu dài. Lập phương án sản xuất và điều hành kế hoạch sản xuất sao cho hợp lý,

tiết kiệm nhất về nhân công (không trống chuyền, sản xuất đồng bộ...). Chịu

trách nhiệm cung cấp vật tư kịp thời cho sản xuất. Thực hiện công tác điều phối

sản xuất kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo giao hàng cho khách

hàng đúng thời hạn. Đôn đốc khách hàng thực hiện hợp đồng kinh tế

 Phòng kỹ thuật chất lượng: Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác

quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng sản phẩm, nhãn mác, tài liệu kỹ thuật, bao

bì, và thiết kế mẫu mã mới theo yêu cầu của khách hàng. Căn cứ vào kế hoạch

sản xuất xây dựng quy trình may, tính toán các định mức nguyên phụ liệu đảm

bảo kỹ thuật tiết kiệm nhất, kiểm tra kỹ thuật sản xuất đồng thời sáng tạo, ứng

dụng công nghệ vào sản xuất...

 Phòng tổ chức hành chính: Có trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc

thực hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương, về tổ chức con người, lo ăn ở

cho cán bộ công nhân viên, cùng với quản lý xí nghiệp, sắp xếp tổ chức sản xuất

sao cho đúng người, đúng việc một cách hợp lý nhất. Đề xuất với Giám đốc các

phương án tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất phù hợp với từng thời kỳ và

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Tham mưu giúp Giám đốc việc bổ

nhiệm các chức danh quản lý, tuyển dụng điều động, khen thưởng kỷ luật. Theo

dõi thực hiện chế độ hưu trí, thôi việc và chế độ bảo hiểm cho người lao động,

quản lý hồ sơ, lý lịch cán bộ công nhân trong công ty. Thực hiện công tác chăm

lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên như: thăm hỏi, công

tác môi trường, xã hội.

 Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ giúp Giám đốc quản lý mọi

hoạt động tài chính của doanh nghiệp, kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu tài

chính, xây dựng kế hoạch thu chi tài chính. Đối với các loại tài sản của đơn vị kế

toán có nhiệm vụ quản lý, khai thác và sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm đúng

nguyên tắc chế độ kế toán, đáp ứng được yêu cầu quản lý trong nền kinh tế thị

trường. Kế toán còn hướng dẫn các đơn vị, cá nhân trong công ty thực hiện tốt

chế độ, pháp lệnh thống kê, kế toán. Đó là các phòng ban, bộ máy quản lý của

công ty may Thành Giang. Ngoài ra còn có các xí nghiệp trực tiếp sản xuất. Tất

cả hợp thành một quy trình sản xuất khép kín, hợp lý theo dây truyền có sự chỉ

đạo của các cấp lãnh đạo và các phòng ban liên quan.

2.1.4. Đặc điểm về công nghệ và dây chuyền sản xuất của công ty

 Đặc điểm về thiết bị máy móc

Hiện nay công ty may Thành Giang đang từng bước đi vào ổn định và

phát triển, tạo lập được chỗ đứng vững chắc trong cơ chế thị trường. Với định

hướng đúng đắn trong những năm gần đây Ban lãnh đạo công ty đã mạnh dạ đầu

tư mua sắm dây truyền công nghệ hiện đại và đồng bộ của nước ngoài, chủ yếu

là của Nhật Bản. Dây chuyền hiện đại và đồng bộ này của công ty hoàn toàn phù

hợp với quy trình sản xuất gia công cũng như sản xuất hàng may mặc để công ty

xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường lớn và khó tính như EU, Hoa Kỳ...

Ngoài ra công ty còn có một hệ thống cơ sở hạ tầng tương đối hoàn chỉnh đảm

bảo cho một quá trình sản xuất khép kín đảm bảo cho sản phẩm sản xuất ra đáp

ứng nhu cầu thị trường.

 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Nguyên vật liệu (vải) PX may: may ráp các chi tiết: thân, cổ, tay...  thành phẩm PX cắt: trải vải  giáp mẫu  đánh số  nhập kho BTP

Là hơi

Nhập kho thành phẩm Bao gói, hoàn thiện KCS

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ gia công sản phẩm

Nguyên vật liệu chính là vải được nhập về kho theo từng chủng loại. Vải

được đưa qua phân xưởng cắt. tại đây công nhân trải vải đặt mẫu kỹ thuật và cắt

thành bán thành phẩm, sau đó đánh số đồng bộ, phối kiện chuyển giao cho bộ

phận may. Ở bộ phận may, việc may lại chia thành nhiều bộ phận tiểu tác may

như: chắt lót, chần bông, ráp vải, may cổ, may nẹp, măng séc... tổ chức thành

dây truyền. Cuối cùng của dây truyền là sản phẩm hoàn chỉnh.

2.1.5. Tình hình nguồn vốn của công ty TNHH Thành Giang

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn

Năm

2010/2009

2011/2010

2009

2010

2011

TĐPTBQ

GT

Cơ cấu

TĐPTLH

(%)



(Triệu

Chỉ tiêu

(%)

%

đồng)

2.575

3.125

4.515

550

121,36

1.390

144,48

132,42

VCSH

6.008

5.804

4.520

-204

96,60

-1.284

77,88

86,74

NPT

8.583

100

8.929

100

9.035

100

346

104,03

106

101,19

102,60

Tổng

(Nguồn: Phòng kế toán)

Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn của công ty tăng dần qua các năm. Trong

đó vốn chủ sở hữu năm 2010 tăng 21,36% so với năm 2009 tương ứng với 550

triệu đồng, năm 2011 tăng 44,48% so với năm 2010 tương ứng 1.390 triệu

đồng. Nợ phải trả của doanh nghiệp năm 2010 giảm 3,4% so với 2009 tương

ứng 204 triệu đồng, năm 2011 giảm 22,12% so với năm 2010 tương ứng 1.284

triệu đồng. Qua ba năm 2009, 2010 và 2011, vốn chủ sở hữu của công ty tăng

lên rất nhanh từ 2575 triệu đồng năm 2009 lên 4515 triệu đồng năm 2011, tốc độ

tăng trưởng bình quân đạt 132,42%, còn nợ phải trả giảm không đáng kể, tốc độ

giảm bình quân đạt 86,74%. Qua đó ta có thể thấy công ty đang hoạt động rất

tốt, đặc biệt trong năm 2011 mặc dù nền kinh tế Việt Nam có nhiều biến động

nhưng công ty đã không những đứng vững trên thị trường, mà còn khẳng định vị

trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước.

Về cơ cấu vốn, công ty cũng đã có những thay đổi trong cơ cấu vốn tương

đối hợp lý, được thể hiện qua ba năm từ năm 2009 đến năm 2011. Trong đó,

năm 2009 cơ cấu vốn chủ sở hữu là 30%, nợ phải trả là 70% trong tổng nguồn

vốn. Năm 2010 cơ cấu nguồn vốn là 35%, còn cơ cấu nợ phải trả đạt 65% trong

tổng nguồn vốn. Năm 2011 với vốn chủ sở hữu chiếm 50%, nợ phải trả chiếm

50% tổng nguồn vốn.

2.1.6. Đặc điểm và cơ cấu lao động của công ty

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ 2009-2011

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

So sánh 2010/2009

So sánh 2011/2010

Năm

Chỉ tiêu

SL

Tốc độ Phát triển bình quân (%)

Cơ cấu (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

500

100

570

100

114,00

180

131,58

122,47

750

60 440

12,00 88,00

60 510

10,53 89,47

9,33 90,67

0 70

100 115,91

10 70

116,67 133,33

108,01 124,32

70 680

Tổng số lao động Theo giới tính - Nam - Nữ Theo trình độ - Đại học

1,40

1,58

1,85

128,57

166,67

146,39

- Cao đẳng

3,00

3,68

3,84

140,00

142,86

141,42

- Trung cấp

22 456

4,40 91,20

27 513

4,74 90,00

4,62 89,69

5 57

122,72 112,50

7 158

125,93 130,79

124,32 121,31

34 671

- Lao động phổ thông Theo tính chất lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp

15 485

3,00 97,00

22 548

3,86 96,14

4,00 96,00

7 63

146,67 112,99

8 172

136,36 131,39

141,42 121,84

30 720

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Được thành lập từ năm 2005 đến nay công ty đã góp phần giải quyết công

ăn việc làm cho hàng trăm lao động. Tính đến thời điểm năm 2011, công ty đã

có 750 lao động. Trong đó chủ yếu là lao động nữ do đặc trưng của ngành may

phần lớn là lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế. Qua bảng số liệu 2.2 ta thấy lực

lượng lao động của công ty trong ba năm qua đã có sự phát triển mạnh cả về số

lượng và chất lượng. Số lượng lao động năm 2011 tăng lên 31,58%, cụ thể tăng

180 người so với năm 2010. Trong đó số lao động có trình độ đại học, cao đẳng

cũng tăng dần theo số lượng tăng của công nhân. Số lượng lao động năm 2010

tăng 14% tương đương tăng 70 người so với năm 2009. Số lượng người có trình

độ Đại học năm 2011 tăng 66,67% so với năm 2010 và năm 2010 tăng 28,57%

so với năm 2009. Tốc độ tăng trưởng bình quân của trình độ đại học đạt

146,39%. Số lượng người có trình độ cao đẳng và trung cấp đều tăng là do công

ty chú trọng hơn đến việc đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao, nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh. Xét về giới tính thì số lượng, tỷ lệ lao động nữ ngày

càng lớn và có xu hướng tăng lên. Do đó, công ty cần có chính sách quan tâm

hơn nữa tới những đối tượng lao động này.

2.1.7. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2011

(ĐVT: Triệu đồng)

So sánh 2010/2009

So sánh 2011/2010

Tốc độ phát

Năm

Tốc độ phát

triển bình quân

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chỉ tiêu

triển liên hoàn



(%)

20182

24031

31019

3849

119,07

6988

129,08

123,97

Doanh thu

8125

11575

14455

3450

142,46

2880

124,88

133,38

Tổng chi phí

12057

12456

16564

399

103,31

4108

132,98

117,21

Lợi nhận trước thuế

9042,75

9342

12423

299,25

103,31

3081

132,98

117,21

Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phòng kế toán)

Từ bảng số liệu trên ta có biểu đồ sau:

35000

30000

25000

20000

15000

Doanh thu

10000

Chi phí

5000

0 Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Biểu đồ 2.1: Sự biến động của chi phí qua 3 năm 2009 - 2011

Nhìn vào biểu đồ 2.1 và bảng số liệu 2.3 ta thấy doanh thu và chi phí của

công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang giai đoạn 2009 – 2011 được thể hiện

cụ thể như sau:

- Tổng doanh thu của công ty tăng liên tục từ 2009 đến 2011, năm 2010

so với năm 2009 tổng doanh thu tăng 3489 triệu đồng ứng với 19,07%, đặc biệt

tăng nhanh từ giữa năm 2010 và 2011 tăng 6988 triệu đồng tương ứng với

29,08% là do công ty mở rộng sản xuất, xây dựng thêm một xí nghiệp may số 4.

- Tổng chi phí của năm 2010 so với năm 2009 tăng 3450 triệu đồng

(tương ứng với 42,46%), lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 399

triệu đồng (tương ứng với 3,31%). Năm 2011 so với năm 2010 tổng chi phí tăng

2880 triệu đồng (tương ứng với 4,88%), lợi nhuận trước thuế tăng 4108 triệu

đồng (tương ứng với 32,98%). Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu đạt

123,97%, của chi phí là 133,38%, của lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế

là 117,21%. Năm 2011 so với năm 2010 lợi nhuận trước thuế cũng tăng mạnh

trong khi đó tổng chi phí so với năm 2009 lại tăng là do công ty đổi mới phương

thức quản lý, cải tiến quá trình sản xuất, thay đổi dây chuyền công nghệ nên

hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên rõ rệt làm cho lợi nhuận

sau thuế tăng.

2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang

2.2. Thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty

2.2.1.1. Nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ của công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và

nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc công ty tuyển mộ chính

những lao động trong công ty từ vị trí hay bộ phận này sang bộ phận khác.

Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử

vào vị trí cần tuyển dụng lao động

2.2.1.2. Phương pháp tuyển mộ

 Nguồn nội bộ

Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ báo cáo lên cán bộ

nhân sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển

dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên Giám

đốc công ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đàu từ đây. Dựa vào mục

đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của công

ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất mà công ty sử dụng

nguồn Nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn

nhân sự này.

Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong công ty từ bộ phận này

sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn

nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phuương

pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp

thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như sau:

Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là

dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Qua sự đề bạt

của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển

dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với

thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn

một cách nhanh chóng.

Phương pháp thứ hai mà công ty áp dụng là qua thông báo về các vị trí

công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty. Thông báo của

công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và

yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong công ty được biết.

Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của

mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức đăng ký. Từ đây, cán bộ

nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí

mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu

cầu đề ra tốt nhất.

 Nguồn bên ngoài

Cũng như nguồn nội bộ , với nguồn bên ngoài doanh nghiệp công ty

ưu tiên những ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên

trong công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong công ty chưa

đáp ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, công ty có thể thông báo tuyển dụng

rộng rãi qua các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình

địa phương hoặc gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa

phương. Phương pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới

người lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng của công ty

còn đến trực tiếp các trường dạy nghề trên địa bàn thành phố Việt trì để tuyển

mộ trực tiếp lao động.

Trong giai đoạn cụ thể công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động

như theo kế hoạch vào năm 2011 công ty quyết định mở rộng quy mô sản

xuất bằng việc xây thêm nhà xưởng và thêm một xưởng may nữa với hai tổ:

01 tổ cắt may và 01 tổ may. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này,

công ty tuyển thêm công nhân may cho tổ cắt và tổ may ở xưởng mới và có

sự luân chuyển một số công nhân có tay nghề giỏi và một số cán bộ quản lý

phân xưởng sang xưởng mới để xưởng mới có thể nhanh chóng đi vào sản

xuất và tạo ra sản phẩm cho công ty.

2.2.1.3. Quy trình tuyển mộ tại công ty

Lập kế hoạch

tuyển mộ

Xác định nguồn

tuyển mộ

Xác định thời gian

và nơi tuyển mộ

Thực hiện

tuyển mộ

Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển mộ của công ty

Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, cán bộ nhân sự tiến hành thực hiện lập kế

hoạch tuyển mộ. Công việc tiếp theo của cán bộ tuyển dụng là xác định nguồn

tuyển mộ, rồi thời gian và nơi tiến hành tuyển mộ, cuối cùng thực hiện công tác

tuyển mộ nhân sự.

2.2.1.4. Kết luận về thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty trách nhiệm hữu

hạn Thành Giang

 Nguồn nội bộ

Qua thực tế công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng kịp thời nhu cầu

nhân sự và đạt được những kết quả sau:

- Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho công ty một cách kịp thời và nhanh chóng.

- Tiết kiệm chi phí: tiền bạc, thời gian và công sức.

- Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao

hơn sẽ khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc.

- Đối với công nhân sản xuất của công ty việc bố trí sắp xếp sẽ do Quản

đốc phân xưởng trực tiếp thực hiện do đó sẽ rất linh hoạt và kịp thời. Mặt khác

tuyển mộ trong nội bộ giúp công ty tìm được người có kinh nghiệm hơn, hiểu rõ

về hoạt động của công ty hơn là tuyển mộ nguồn từ bên ngoài. Trong trường

hợp phải đào tạo lại thì chi phí đào tạo cũng ít hơn. Tương tự đối với lao động

quản lý, nguồn tuyển mộ bên trong công ty cũng sẽ có được những người có

kinh nghiệm hơn.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá năng lực, phẩm chất của các

ứng cử viên và họ sẽ dễ dàng hòa nhập với môi trường làm việc hơn.

Tuy nhiên, do quy mô của công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ

nội bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Tuyển mộ

trong nội bộ công ty không phải lúc nào cũng thực hiện đượ, hơn nữa việc tuyển

dụng sẽ không được thông báo rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên từ đó sẽ

không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng

có khả năng và ước muốn đảm nhận công việc mà không được lựa chọn, làm

giảm sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên đó.

 Nguồn bên ngoài

Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài công ty giúp công ty đổi mới

nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong pú giúp cho việc tuyển chọn có

thể lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ từ nguồn

bên ngoài cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong công ty,

từ đó tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ công ty.

Bên cạnh đó, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài công ty cũng có những

nhược điểm như: chi phí tuyển mộ cao, ngoài ra còn có thể phát sinh chi phí cho

việc đào tạo, đào tạo lại do phần lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều

chưa hiểu biết rõ về công việc của công ty.

Bảng 2.4: Kết quả tuyển mộ của công ty trong ba năm gần đây

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ STT Chỉ tiêu lượng trọng lượng trọng lượng trọng

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

1 Tổng số hồ sơ 400 100 250 100 1030 100

2 Nguồn nội bộ 116 29 95 22,5 130 12,6

3 71 900 87,4 Nguồn bên ngoài 284 155 77,5

(Nguồn: Ban Nhân sự công ty)

Như vậy, số lượng hồ sơ thu được là rất lớn. Năm 2009, công ty nhận

được 400 hồ sơ. Trong 2011, số hồ sơ nhận được tăng so với năm 2010 điều đó

chứng tỏ công ty đã mở rộng được quy mô và ngày càng thu hút được nhiều ứng

viên hơn. Đây là tín hiệu đáng mừng vì với số lượng hồ sơ nhận được như vậy

công ty sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn để tuyển dụng cho công ty những lao động

có chất lượng cao.

Năm 2009, số hồ sơ thu được từ nguồn nội bộ chiếm 29% tổng số hồ sơ.

Năm 2010, tỷ lệ này là 22,5%. Đến năm 2011, tỷ lệ hồ sơ xin việc của nguồn nội

bộ là 12,6% tổng số hồ sơ thu được.

2.2.2. Thực trạng về công tác tuyển chọn tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang

Nguyên tắc tuyển chọn của công ty: Xuất phát từ nguyên tắc chung của

tuyển dụng lao động như:

- Xuất phát từ lợi ích chung của công ty.

- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua

từng giai đoạn, thời kỳ của công ty.

- Căn cứ vào phẩm chất, năng lực của cá nhân nhân viên trong công ty.

 Quy trình tuyển chọn của công ty

- Đối với lao động giản đơn

Quá trình tuyển chọn giản đơn ở công ty được tiến hành một cách nhanh

chóng, tiết kiệm theo hai bước:

 Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi có danh sách các ứng viên vào phỏng vấn sơ bộ thì bộ phận Nhân

sự sẽ gửi thông báo thời gian, địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên.

Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phòng nhân sự và đại diện bộ

phận cần lao động.

Các câu hỏi dặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các NỘI

dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập, tiểu sử về bản

thân, các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có), tại sao phải ứng tuyển vào công ty?

mức thu nhập mong muốn?...

Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các

ứng viên nào sẽ được lọt vào bước 2 và thông báo cho các ứng viên.

 Bước 2: Thi tuyển

Các ứng viên lọt vào bước 1 sẽ tham tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào các

vị trí đội, xưởng cần tuyển thì đội trưởng các đội thi công, phân xưởng sẽ quyết

định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất công việc của công ty ở các đội

thường không mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông, trung học

nên công ty thường áp dụng hình thức thủ tay nghề trực tiếp tại nơi làm việc.

Kết quả của lần thi tuyển sẽ được thông báo với các ứng viên ngay trong ngày.

Những ứng viên trúng tuyển sẽ được hẹn lịch đi làm luôn mà không cần thông

qua giai đoạn thử việc.

- Đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật

Quá trình tuyển chọn được chia làm các bước sau:

 Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng tổ chức – hành chính sẽ tiến

hành gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Người phỏng vấn là đại

diện phòng tổ chức hành chính và đại diện đơn vị cần tuyển. Các câu hỏi thường

đặt ra khi phỏng vấn là:

 Về việc làm, công việc

- Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay hông?

- Với công việc đã làm, điều gì thích và ưng ý nhất?

- Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì?

- Động lực thúc đẩy bạn làm việc?

- Đã làm ở công ty nào? Có cùng ngành không?

- Khi làm việc độc lập sẽ gặp khó khăn gì?

- Khả năng làm việc nhóm tốt không?

- Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất?

 Về bản thân

- Tiêu chuẩn đánh giá sự thành đạt của một cá nhân?

- Sở thích lớn nhất là gì?

- Muốn hoàn thiện bản thân ở phương diện nào nhất?

- Gia đình bạn bè nói gì về bạn?

- Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc?

Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu

tố như: hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí

phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực

công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn sẽ họp quyết định các ứng

viên được lọt vào bước 2.

- Bước 2: Thi tuyển

Hình thức thi tuyển được công ty áp dụng là làm bài thi ra giấy theo mẫu

đè của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí mà đề thi khác nhau do bộ phận cần

tuyển dụng cung cấp. Thông thường trong bài thi có 3 phần chính: thi tiếng anh

& tin học văn phòng (đối với lao động quản lý), thi trắc nghiệm IQ và thi các

kiến thức chuyên môn. Sau khi các ứng viên làm bài xong, bài thi sẽ chuyển đến

cho bộ phận ra đề chấm điểm. Kết quả sẽ được thông báo cho các ứng viên sau 3

ngày. Những ứng viên nào đạt sẽ được gọi đi phỏng vấn lần 2.

- Bước 3: Phỏng vấn lần 2

Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, phòng tổ chức

hành chính sẽ tiến hành lập hội đồng phỏng vấn. Sau quá trình phỏng vấn những

ứng viên nào có năng lực nhất sẽ được chọn, bảo đảm khách quan, công bằng

đối với mỗi ứng viên và công ty sẽ chọn được những nhân viên thích hợp nhất.

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm gần đây

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng lao động cần tuyển dụng Tổng số hồ sơ thu được Số ứng viên tham gia thi đầu vào 150 400 395 170 540 450 200 1030 950

Số ứng viên tham gia phỏng vấn Số lao động trúng tuyển và đi làm Tỷ lệ tuyển chọn 330 150 1 : 2 440 170 1 : 3 550 200 1 : 5

(Nguồn: Ban nhân sự công ty)

Tỷ lệ tuyển chọn của công ty là tương đối hợp lý. Năm 2009, tỷ lệ này là

1: 2, nghĩa là cứ có 2 ứng viên tham gia thi tuyển thì sẽ có 1 người trúng tuyển.

Năm 2010, tỷ lệ này là 1: 3. Năm 2011, do điều kiện khó khăn chung của nền

kinh tế, số lượng người lao động mất việc làm lớn. Tuy công ty tuyển thêm ít

nhân viên nhưng số lượng ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển lại rất đông. Nhờ đó,

công ty càng có nhiều cơ hội để tuyển chọn được những cán bộ giỏi. Tỷ lệ tuyển

chọn của năm 2011 là 1: 5. Sự thay đổi này chứng tỏ chất lượng của ứng viên

tham gia ứng tuyển ngày càng tăng.

2.2.3. Thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty

Để xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty ta cần hoạch

định nhân lực. Các bước tiến hành hoạch định nhân lực gồm:

- Xác định nhu cầu nhân lực của công ty: Công ty xác định nhu cầu chủ

yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế hoạch.

- Dự báo nhu cầu: Chia làm hai giai đoạn là: Dự báo nhu cầu ngắn hạn và

dự báo nhu cầu dài hạn.

- Dự báo cung nhân lực: Gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung

nhân lực bên ngoài công ty.

- Ngoài ra trong các trường hợp dư thừa hoặc thiếu hụt lao động công ty

cũng có một số biện pháp để cân đối nhân lực như:

 Trường hợp dư thừa lao động:

 Giảm bớt giờ làm

 Chia sẻ công việc

 Trường hợp thiếu hụt lao động

 Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các phương

tiện thông tin đại chúng.

 Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông.

Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức -

Hành chính sẽ làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty.

- Xác định số lượng lao động cần trong mỗi phòng ban, xưởng đội

- Bố trí lại người lao động nhằm đưa đúng người vào đúng việc

- Tuyển dụng thêm lao động nếu cần

- Cập nhật và quản lý hồ sơ

2.2.4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Thành Giang

Trong quá trình tuyển dụng có bốn khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên như

trong bảng sau:

Bảng 2.6: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

Quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành

công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng

(2) (1) Tốt Sai lầm Chính xác (đánh giá quá thấp)

(4) (3) Không tốt Sai lầm Chính xác (đánh giá quá cao)

Ô (1) và ô (3) chỉ ra các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả

năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực

hiện công việc. Trong ô (2) nhà quản trị đánh giá ứng viên thấp hơn thực tế, có

thể vì một số sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan

đén khả năng thực hiện cong việc lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng

viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng

rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên

giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành nhười nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô (4)

nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp

những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này

thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào

đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên khéo léo

che giấu yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có năng lực trong lĩnh vực

tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đáh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua

chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng

viên mới qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỹ thuật lao

động,.. của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.

Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công tác nhân sự

Năm STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 2011

750 Tổng số lao động Người 500 570 1

Doanh thu Triệu đồng 20182 24031 31019 2

Quỹ tiền lương Triệu đồng 750 1026 1650 3

Lợi nhuận trước Triệu đồng 12057 12456 12423 4 thuế

Năng suất lao động Triệu 40,36 42,16 41,36 5 (2/1) đồng/người

Tiền lương bình Nghìn 1500 1800 2200 6 quân (3/1) đồng

Hiệu quả 1đồng 26,91 23,42 18,79 7 tiền lương (2/3)

Lợi nhuận/1lao Nghìn 24114 21853 16564 8 động (4/1) đồng

(Nguồn: Bảng quyết toán năm 2009-2011)

- Về năng suất lao động: Năm 2009,cứ 1 lao động thì tạo ra 40,36 triệu

đồng. Năm 2010, cứ 1 lao động thì tạo ra 42,16 triệu đồng. Năm 2011, cứ 1 lao

động thì tạo ra 41,36 triệu đồng. Nhìn vào bảng số liệu ở trên ta thấy năng suất

của công ty tăng từ năm 2009 đến năm 2010 tăng 4,46% tương ứng với 1,8 triệu

đồng. Nhưng đến năm 2011 thì năng suất lao động lại giảm 1,90% tương ứng

với 0,8 triệu đồng so với năm 2010. Đây là hệ quả của việc bố trí lao động chưa

hợp lý, cán bộ chủ chốt và cán bộ giỏi kỉ luật lao động đã thực hiện công việc

một cách chưa nghiêm túc.

- Về mức sinh lời bình quân: Năm 2009, cứ 1 lao động thì tạo ra 24114

nghìn đồng lợi nhuận. Năm 2010, cứ 1 lao động thì tạo ra 21853 nghìn đồng lợi

nhuận. Năm 2011, cứ 1 lao động thì tạo ra 16564 nghìn đồng lợi nhuận. Nhìn

vào mức sinh lời bình quân của công ty ta thấy có sự giảm dần qua các năm.

Năm 2010 thấp hơn năm 2009 là 9,38% tương ứng với 2261 nghìn đồng. Năm

2011 thấp hơn năm 2010 là 24,20% tương ứng với 5289 nghìn đồng. Điều này

thể hiện việc sử dụng lao động trong công tychưa đạt hiệu quả. Do đó công ty

cần nâng cao công tác tuyển chọn hơn nữa để có được một lực lượng lao động

hợp lý hơn cả về số lượng lẫn chất lượng.

- Về hiệu quả 1 đồng tiền lương: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy hiệu quả

một đồng tiền lương của công ty giảm dần qua các năm nhưng nhìn chung là vẫn

tương đối cao. Cụ thể: năm 2009 là 26,91 tức là cứ bỏ ra 1 đồng tiền lương thì

thu về được 26,91 đồng lợi nhuận. Tương tự như vậy năm 2010 là 23,42 đồng và

năm 2011 là 18,79 đồng. Qua các năm hiệu quả 1 đồng tiền lương có xu hướng

giảm đó là vì số lao động tăng không đều so với lợi nhuận.

2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Thành Giang

2.3.1. Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong công tác tuyển dụng

- Tuy các bước tiến hành tuyển chọn của công ty đã được cắt giảm so với

lý thuyết nhưng vẫn thu được hiệu quả cao và ngoài ra còn tiết kiệm thêm chi

phí cho công ty. Quá trình tuyển chọn bảo đảm được tính khách quan và kết quả

đánh giá tương đối chính xác.

- Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể, rõ ràng từ

khâu kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.

- Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng nhu cầu đặt ra.

- Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi và chi phí không cao.

2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty

- Về công tác đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể từng năm, công tác quản lý

chương trình đạo tạo nguồn nhân lực trong công ty còn thiếu chặt chẽ và toàn

diện, chưa quan tâm đúng mức tới đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, chưa có

những chính sách phù hợp để có thể thu hút được nhân tài về với công ty phục

vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai.

- Tuy công tác tuyển dụng được thực hiện theo một kế hoạch được lập sẵn

nhưng chưa đảm bảo về thời gian, và cứ khi nào có nhu cầu tuyển dụng thì công

ty mới bắt đầu lập kế hoạch. Do đó công ty luôn ở thế bị động khi tiến hành

tuyển dụng.

- Chế độ “chiêu hiền đãi sỹ” của công ty còn chưa phù hợp với năng lực

mà nhân viên bỏ ra khiến tình trạng chảy máu chất xám xảy ra tại doanh nghiệp

càng ngày càng phổ biến. Bên cạnh đó việc đào tạo các cử nhân Quản trị nói

chung và Quản trị nhân sự nói riêng tại công ty còn chưa bám sát với thực tế của

công ty, kiến thức đào tạo ra thì không còn hợp với xu thế của xã hội dẫn đến

năng suất lao động đạt hiểu quả thấp.

- Bên cạnh đó công ty còn chưa chăm lo đến đời sống vật chất cũng như

tinh thần của người lao động làm ảnh hưởng sâu sắc đến nhiệt tình, tính hăng

say làm việc của người lao động. Hiện nay, công ty còn chưa chú trọng đến điều

kiện ăn ở của người công nhân, công ty chỉ xây nhà xưởng mà không chịu xây

nhà ở cho công nhân khiến cho công nhân phải phụ thuộc nhiều vào nhà trọ. Ở

ngoài mất an toàn, điều kiện sinh hoạt còn thiếu thốn vì vậy cũng ảnh hưởng đến

hiệu quả sản xuất.

- Các tổ chức nhân sự chưa xác lập được bình đẳng giữa người lao động

và chủ doanh nghiệp, khiến cho tiếng nói của người lao động còn bị coi nhẹ, làm

cho người lao động không giám thể hiện hết năng lực của bản thân để cống hiến

cho doanh nghiệp và xã hội.

- Hiện nay tại công ty quy chế bổ nhiệm đánh giá, kỷ luật, chậm cải tiến

không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp. Chẳng hạn

như việc tính lương theo bậc, theo ngạch hiện nay là tính theo thâm niên công

tác mà chưa chú trọng đến khả năng và năng lực người lao động đã cống hiến

cho doanh nghiệp. Kkhiến cho đội ngũ lao động lành nghề có năng lực không

còn say mê cống hiến cho công ty và tiến hành chuyển cơ quan để tìm nơi mình

có thể cống hiến tốt hơn và được trả tốt hơn những gì mà mình đã cống hiến.

- Đội ngũ quản lý là đầu tàu của doanh nghiệp thì còn thiếu và yếu về các

kỹ năng mềm , kỹ năng quản lý con người , kỹ năng xử lý sự cố, kỹ năng truyền

đạt ý tưởng và kỹ năng truyền cảm hứng cho người lao động để giữ chân người

lao động và phát huy sáng tạo của người lao động.

- Một vấn đề cơ bản khác của người công nhân liên quan tới tất cả vấn đề

khác là lương. Hiện nay việc trả lương của công ty đối với người công nhân còn

quá thâm khiến cho công nhân phải tăng ca, làm thêm nghề phụ để kiếm thêm

thu nhập trang trải cho cuộc sống những nguyên nhân này khiến cho khả năng

lao động và cống hiến cho doanh nghiệp còn hạn chế.

2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều hạn chế là do một số nguyên

nhân sau:

- Nguồn lực tài chính của công ty còn thấp, chi phí để đầu tư vào công tác

tuyển dụng còn hạn chế. Do đó chưa tuyển dụng được những lao động có chất

lượng cao.

- Công ty chưa chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực do đó mà các bộ phận đầu não của công ty còn yếu kém về mặt lãnh đạo,

thiếu kinh nghiệm trong quản lý công việc và các kỹ năng mềm. Do đó không

tạo được động lực cho người lao động, không thúc đẩy được sự hăng say, nhiệt

tình làm việc của công nhân dẫn đến năng suất lao động giảm.

- Môi trường làm việc còn nhiều thiếu thốn về cơ sở vật chất, chẳng hạn

như: tại các xưởng may của công ty chưa có máy điều hòa mà chỉ dùng quạt trần

để làm mát. Nhưng do số lượng công nhân nhiều trong khi số lượng quạt lại ít,

không đủ mát cho công nhân trong những ngày hè nóng bức gây tình trạng chán

nản, mệt mỏi khi làm việc. Dẫn đến kết quả là năng suất lao động giảm kéo theo

là lợi nhuận cũng giảm.

- Công ty chưa có khu tập thể giành cho cán bộ, công nhân viên ở xa. Vì

thế mà nhiều công nhân phải đi thuê phòng trọ với mức giá quá cao so với tiền

lương nhận được. Mặt khác, một số công nhân ở gần hơn phải đi đi, về về do

không có đủ tiền thuê phòng trọ. Dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc để tìm

đến công ty khác có điều kiện làm việc thuận lợi hơn.

2.4. Đề xuất một số giải pháp

2.4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

2.4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành Giang

Dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trách nhiệm

hữu hạn Thành Giang để đưa ra hệ thống các giải pháp. Mục tiêu kế hoạch trong

những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của những năm trước. Mục tiêu đó bao gồm:

- Nâng cao công nghệ, đầu tư trang bị một số máy móc hiện đại nhằm

phục vụ những đơn đặt hàng lớn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Là một doanh nghiệp may mặc, mục tiêu của công ty trước mắt vẫn là

tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh trang với thị

trường, xây dựng công ty thành một tổ chức có đội ngũ nhân viên trình độ giỏi,

tay nghề cao.

- Về công tác sản xuất kinh doanh: Năm 2012, dự kiến doanh thu là 40 tỷ

đồng. Mở rộng cơ sở sản xuất thêm 01 xưởng may khép kín với tổng số lao động là

1000 người.

- Về công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2012 công ty có sự thay

đổi về mặt cơ cấu, tăng cường công tác đào tạo cán bộ quản lý, nâng cao trình độ

chuyên môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, trình độ chuyên môn cao.

2.4.1.2. Mục tiêu quản trị nhân lực của công ty

- Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân sự, hiện đại hóa các công cụ phục vụ

quản trị nhân sự tốt hơn.

- Lập kế hoạch cho từng NỘI dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự của

công ty.

- Hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty.

- Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí đang thiếu hụt, bổ sung nhân sự cho nhu

cầu mở rộng sản xuất của công ty.

2.4.2. Hệ thống các giải pháp

2.4.2.1. Giải pháp thu hút nguồn lực có chất lượng cao vào công ty

- Thu hút tối đa và tìm gọi những người có trình độ cao đóng góp trí tuệ

và công sức cho sự phát triển của công ty. Ở những vị trí đặc thù, lĩnh vực đặc

biệt có thể ưu tiên tối đa biên chế.

- Chính sách đãi ngộ thoả đáng đối người lao động có trình độ cao, hiệu

suất công tác cao, sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong học tập, nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần có chế độ lương, thưởng cao đối với

các chuyên gia đầu ngành. Có chế độ tôn vinh đối với những người có đóng góp

lớn, đem lại hiệu quả kinh tế cho công ty.

- Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi nhất để làm việc trong đó chú

trọng cả hai mặt vật chất và tinh thần. Về tinh thần tạo môi trường làm việc với

trạng thái tâm lý an tâm, an toàn, tin tưởng, phấn khích; bố trí công việc đúng

chuyên môn; xét chọn làm chủ nhiệm các đề tài, dự án khoa học công nghệ;

được ưu tiên tham gia thi chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp. Về vật chất,

phải quan tâm giải quyết tốt vấn đề lợi ích trong đó đặc biệt chú trọng lợi ích cá

nhân, chính sách tiền lương phải đảm bảo công bằng trong cống hiến, đa dạng

hoá các hình thức phân phối, lấy phân phối theo lao động là chủ yếu. Chế độ

lương, thưởng về vật chất và tinh thần phải chứng tỏ được sự ưu đãi của công ty

đối với nhân tài.

- Ưu tiên trong việc mua đất đai, nhà ở; tăng mức kinh phí hỗ trợ ban đầu;

giải quyết nhanh gọn các chính sách ưu đãi.

- Công khai danh mục các ngành ưu tiên tiếp nhận.

- Có thể nói thu hút và giữ được lao động chất lượng cao là hai vấn đề

quan trọng trong việc tạo ra lực lượng lao động có chất lượng ở công ty. Các chủ

trương chính sách của công ty phải thể hiện được việc chiêu hiền đãi sĩ, trọng

dụng nhân tài, khai thác mọi tài năng của người lao động. Chính sách thu hút

nhân tài cần bảo đảm các yếu tố: môi trường làm việc thuận lợi và phát triển,

người có tài phải được trọng dụng, chế độ đãi ngộ thích đáng.

2.4.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao

a. Xác định nguồn nhân lực chất lượng cao

Nguồn nhân lực chất lượng cao không phải là tập hợp những người có học

vị cao mà đó chính là những người giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật và ý thức

chính trị cao trong từng công việc mà họ đảm nhiệm; có thể đó là những công

nhân bình thường, công nhân kỹ thuật, kỹ sư, Trưởng phòng ban hoặc có thể là

một người làm công việc tạp vụ.

b. Phát triển hệ thống đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên

Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu

và cập nhật, nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương

pháp dạy và học mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển.

Xây dựng tiêu chuẩn đầu ra phù hợp với nhu cầu của công ty. Việc đào tạo phải

sát thực tế, trên công nghệ mới và hiện đại, có định hướng rõ ràng cho từng nghề

cụ thể. Bên cạnh phát triển hệ thống đào tạo thì việc nâng cấp đội ngũ nhân viên

là công việc rất quan trọng. Có thể nâng cao bằng cách tạo điều kiện cho nhân

viên đi học ở những nơi có giảng viên giỏi vì khi có Thầy giỏi mới có những

người thợ giỏi.

c. Áp dụng nghệ thuật, chính sách dụng người hiệu quả

- Thu hút nhân tài

Đầu tiên cần phải phát hiện, thu hút nguồn nhân lực hiện có bằng những

chính sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn và nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm

thất thoát chất xám; thu hút từ các địa phương khác, từ đội ngũ trí thức. Làm

việc theo phương châm “dùng mồi phù hợp với từng loại cá để câu”, đừng bao

giờ bắt cá phải trả tiền khi ăn mồi và tạo những cản trở cho cá khi muốn ăn

mồi. Ngoài ra việc thu hút phải đảm bảo tính công bằng, khách quan, không vì

“con ông cháu cha”.

- Phân công, bố trí công việc hợp lý

Tuỳ theo trình độ, khả năng của từng người mà phân công, bố trí công

việc cho đúng người, đúng việc, đảm bảo có sự dẫn dắt, kèm cặp và hỗ trợ, đặc

biệt là lúc ban đầu. Đây là một công việc rất quan trọng và quyết định sự thành

công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với công ty nơi họ vào làm việc. Việc

phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công

việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ.

- Môi trường làm việc và việc quản lý điều hành

Sự cần thiết và phải đổi mới hiện nay đó là công ty cần xây dựng môi

trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, có bài bản và nền tảng là các quy trình,

quy định cụ thể và thống nhất. Đảm bảo sự thân thiện, hợp tác và tin tưởng lẫn

nhau. Hơn thế nữa đó là tạo thử thách trong công việc, tránh sự nhàm chán.

Việc quản lý điều hành phải nhất quán và có mục tiêu, kế hoạch cụ thể

cho từng giai đoạn phát triển. Việc xây dựng mục tiêu phải cụ thể, thực tế, có

thời gian xác định và đo lường được. Mỗi mục tiêu cần xây dựng chiến lược và

các biện pháp thực hiện khả thi, hiệu quả.

Áp dụng việc đánh giá thành tích cho từng cá nhân phải được thực hiện

theo định kỳ và căn cứ vào kết quả thực hiện mục tiêu đã định. Việc đánh giá

thành tích được tiến hành công khai, minh bạch và thể hiện sự công bằng nhằm

giúp cho người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt hơn nhiệm

vụ được giao và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các điều kiện

khác xứng đáng với kết quả mà họ đạt được.

- Sự tôn trọng và cơ hội phát triển

Phải khẳng định rằng trong xu thế phát triển không ngừng như hiện nay

thì nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng sẽ là

vấn đề quan tâm hàng đầu của những nhà hoạch định chính sách. Chúng ta có

thể khẳng định rằng nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý nhất của

doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức và của Quốc gia. Do vậy công ty cần phải tôn

trọng thông qua sự lắng nghe, không xúc phạm, động viên và tán thưởng kịp

thời. Ngoài ra công ty phải tạo điều kiện để họ được học hỏi, làm giàu công

việc, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến một cách công bằng. Nếu công ty làm

được điều này sẽ tạo động lực cho họ phát triển, họ sẽ thấy yêu công việc, thấy

được sự tôn trọng và đặc biệt là con đường tương lai rộng mở ở phía trước đang

chờ đón họ và thực sự chúng ta đã làm cho ngọn lửa trong mỗi con người bừng

cháy sáng hơn, mạnh hơn, nguồn nhân lực đã được huy động một cách tối đa.

- Việc truyền thông hiệu quả

Đây chính là công cụ quan trọng để giúp Cán bộ, nhân viên thấu hiểu

được mục tiêu, chủ trương, chính sách của công ty. Từ đó có sự thống nhất về tư

tưởng và cùng hành động một cách đúng đắn, mang lai hiệu quả cao.

Truyền thông hiệu quả sẽ giúp Cán bộ, nhân viên tránh mơ hồ về thông

tin, hiểu sai lệch về thông tin, tạo cơ hội cho việc “đôi mách” làm mất đoàn kết

nội bộ , phá vỡ môi trường làm việc. Sự đoàn kết thống nhất trong tập thể, tạo

nên bức tường vững chắc bảo vệ công ty trước những phần tử xấu phá hoại.

Truyền thông hiệu quả cũng là việc chia sẽ thông tin cho nhân viên làm

cho họ cảm thấy được sự tôn trọng hơn, quan trọng trong tổ chức. Từ đó thúc

đẩy tinh thần làm việc, sự quyết tâm trong công việc và làm cho ngọn lửa trong

mỗi con người bùng cháy mạnh hơn.

2.4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

 Thiết lập bộ phận quản trị nhân lực độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào

công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng.

Do hiện nay công ty chưa có phòng nhân sự phụ trách toàn bộ hoạt động

quản trị nhân sự mà do phòng tổ chức hành chính kiêm tất cả công việc. Với sự

phát triển của nền kinh tế, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường kéo theo sự

phức tạp trong công tác quản lý và sử dụng nguồn lực. Điều này đòi hởi sự đồng

bộ, thống nhất, linh hoạt trong mọi hoạt động của tổ chức. Sự ra đời của bộ phận

chuyên môn phụ trách lĩnh vực quản trị nhân sự sẽ giải quyết được các vấn đề

đó, không những với riêng công tác tuyển dụng hay hoạt động quản trị nhân lực

nói chung mà với toàn bộ hoạt động của công ty. Giảm bớt gánh nặng cho

phòng tổ chức hành chính cũ, cán bộ quản lý cũng được giảm thiểu số lượng

công việc vừa tăng nỗ lực tập trung vào công việc của họ vừa phát huy hiệu quả

trong quản lý nguồn nhân lực của công ty. Công tác tuyển dụng từ đây cũng thu

được hiệu quả tối đa với chi phí thấp nhất.

 Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể cho từng giai

đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.

Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình xác định có hiệu quả những yêu

cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu

của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.

Kế hoạch nhân lực phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng

năm của công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được duyệt

và định hướng chiến lược của công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Ngoài ra

còn phải dựa trên tình hình tăng trưởng phát triển của ngành nghề may mặc qua

từng thời kỳ. Hoạch định nhân lực phải bao gồm các bước:

- Xác định nhu cầu và khả năng nhân lực

- Cân đối nhu cầu và khả năng nhân lực

- Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện

- Kiểm soát và đánh giá

Lập kế hoạch nhân lực sẽ giúp công ty không phải ở thế bị động nữa mà

chuyển sang thế chủ động trong công tác tuyển dụng nhân lực. Từ đó tăng hiệu

quả tuyển dụng, giảm thiểu chi phí tuyển dụng. Như vậy hiệu quả hoạt động của

công ty được nâng cao và chi phí hoạt động của công ty được hạn chế một cách

tốt nhất.

 Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ

làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân lực nói chung.

Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất

lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình

độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân lực. Khi cán bộ quản trị có

trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch

tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Phải hiểu rõ được tầm quan trọng của việc

lập kế hoạch tuyển dụng trong hoạt động quản trị nhân lực, thành thạo trong

công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một cách linh hoạt. Nắm bắt được định

hướng phát triển của công ty qua từng thời kỳ. Đồng thời cũng là người đại diện

cho người lao động nói lên nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển,

nhu cầu về an toàn lao động, thù lao lao động và quan hệ, môi trường lao động.

Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian, chi phí cho công

tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân lực vùa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất

kinh doanh cao.

 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và

điểm hạn chế riêng. Thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng

nhân lực nào mà phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất công việc lúc bấy giờ để có

thể xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này

khi tuyển dụng.

Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ như: các

nhân viên cũ của công ty, các trường đào tạo, dạy nghề,...để có thể tuyển mộ

được những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được yêu cầu công việc mà

không cần phải tốn kém chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng.

Công ty có thể sử dụng một số phương pháp khác để tuyển dụng như: liên hệ

trực tiếp với Ủy ban nhân dân các xã trong địa bàn hoặc thuê mướn lao động của

các doanh nghiệp khác khi công ty có nhu cầu trong ngắn hạn trong điều kiện

các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động. Khi có vị trí còn trống

cần bổ nhiệm, công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân

trong công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng

cử. Điều này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo tâm lý thoải mái

cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng

tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động trong

công ty.

 Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển

dụng

Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp công ty kịp thời đánh giá kết quả và

hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Đánh giá công tác tuyển

dụng cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của cán bộ làm công tác tuyển

dụng là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực của chính hoạt động

quản trị nhân lực tại công ty.

Xác định và dự trù kinh phí tuyển dụng là quan trọng để công ty chủ động

hơn trong mọi tình huống và cũng là giải pháp giúp nâng cai hiệu quả công tác

tuyển dụng và hiệu quả hoạt động của công ty nói chung.

 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học, hiệu quả

Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền

lương, tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức người lao động bỏ ra đồng

thời kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với công

ty. Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về

với công ty, làm việc nỗ lực cho công ty.

Cơ hội thăng tiến là yếu tố phi vật chất có hiệu quả tương đối cao trong

việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực có hiệu quả.

 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc công ty và sự phối hợp hoạt

động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong công ty

Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc công ty giúp cho hoạt động đi đúng

hướng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Đồng thời kéo theo công

tác tuyển dụng được hoàn thiện và có hiệu quả hơn.

Hoạt động quản trị nhân lực là một trong các hoạt động của công ty và

công tác tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân

lực. Vì vậy, có sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa cac hoạt động với nhau giữa các

công tác với nhau, chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp

hoạt động giữa bộ phận nhân lực với các bộ phận phòng ban chức năng khác

trong công ty cũng là một giải pháp hữu hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng

cao công tác tuyển dụng nhân lực của mình.

2.5. Điều kiện để thực hiện những giải pháp trên

2.5.1. Đối với công ty

- Cần tránh tất cả các hoạt động tiêu cực, thiếu nghiêm túc trong công tác

tuyển dụng.

- Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Có các biện pháp, chương trình thu hút nhiều ứng viên tham gia thi

tuyển, từ đó doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.

- Tạo điều kiện giảm bớt các thủ tục rườn rà, cần đơn giản trong yêu cầu

hồ sơ tuyển dụng để thu hút thêm nhiều sự quan tâm của các ứng viên, đặc biệt

là các ứng viên có chất lượng cao.

- Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng theo các bước. Mỗi doanh nghiệp có

thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng, không cố định các bước trong

quy trình sao cho phù hợp với doanh nghiệp và yêu cầu của vị trí cần tuyển

trong doanh nghiệp. Song quy trình đó phải dựa trên nhu cầu, căn cứ vào bản

mô tả công việc và bản yêu cầu đối với các ứng viên.

- Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của công nhân.

2.5.2. Đối với Nhà nước

- Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hóa của

Trung Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo, tạo nên một sự cạnh

tranh không lành mạnh, gây ra các khó khăn cho nền sản xuất trong nước.

- Công ty kiến nghị với Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Phú Thọ bổ sung thêm

nguồn vốn cho công ty để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số

máy móc thiết bị, tăng chi phí cho nhu cầu tuyển dụng để tăng năng suất lao động.

- Công ty kiến nghị với Nhà nước tăng mức lương cơ bản cho cán bô, công

nhân viên. Vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với tình trạng giá

cả thị trường như hiện nay cho nên họ chưa yên tâm công tác.

- Công ty kiến nghị với Nhà nước trong việc mở rộng môi trường đầu tư,

cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để giúp

cho công ty dễ dàng trong việc mở rộng quy mô sản xuất, tìm được chỗ đứng trên

thị trường, nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ yên tâm

công tác.

C. KẾT LUẬN

Công tác tuyển dụng nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức

tạp vì nó liên quan đến những con người cụ thể với những tâm tư tình cảm,

những điều kiện, hoàn cảnh, sở thích, nguyện vọng năng lực và văn hóa khác

nhau. Có thể nói tuyển dụng nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên sao

cho phù hợp với năng lực của từng người và đáp ứng được yêu cầu vị trí công

việc cần tuyển trong doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. Có được những con

người tài giỏi, có phẩm chất, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, gắn bó với

doanh nghiệp sẽ là bước khởi đầu giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh và đứng

vững trên thị trường trong nước và quốc tế.

Như vậy, sau đợt thực tập tại công ty TNHH Thành Giang em đã có một

cái nhìn tổng quan về hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty. Qua phân tích

ta thấy tuyển dụng nhân lực có một vai trò quan trọng đối với mỗi tổ chức. Một

tổ chức luôn thực hiện thành công các đợt tuyển dụng sẽ nâng cao uy tín, nâng

cao được vị thế cạnh tranh, đưa tổ chức phát triển đi lên. Tuyển dụng thành công

đảm bảo cho công ty có một đội ngũ lao động phù hợp, tạo ra sức mạnh giúp

công ty có thể vượt qua được những khó khăn thử thách trong quá trình hoạt

động. Ngược lại tuyển dụng không thành công sẽ làm cho doanh nghiệp không

thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động không

được đảm bảo. Tuyển dụng không thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém rất

nhiều chi phí và giảm hiệu quả của các hoạt động khác như đánh giá sự thực

hiện công việc, thù lao và đãi ngộ....

Qua bài báo cáo em đã phân tích, đánh giá thực trạng việc thực hiện hoạt

động tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang. Từ đó

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công

ty. Nhìn theo khía cạnh tích cực, quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty có

nhiều ưu điểm. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng tại công ty cũng không thể

tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Để tuyển dụng đạt kết quả tốt cán bộ lãnh

đạo công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến hoạt động tuyển dụng. Tập trung

tăng cường chi phí đầu tư vào công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực nhằm khắc phục những hạn chế và đưa ra một quy trình tuyển dụng

hoàn thiện. Em hy vọng rằng, trong thời gian tới công ty sẽ thành công trong

công tác tuyển dụng nhân lực, nâng cao được hiệu quả của hoạt động này.

Báo cáo này được em thực hiện trong khoảng thời gian ngắn. Hơn nữa do

những hạn chế về mặt kiến thức nên báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót.

Em mong nhận được sự góp ý của thầy, cô giáo để bài báo cáo được hoàn thiện.

D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân

lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

2. Ngô Thị Cúc (1998), Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, Nxb

Chính trị quốc gia.

3. Vũ Hy Chương (chủ biên), (2002), Vấn đề tạo nguồn lực tiến hành công

nghiệp hóa – hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia.

4. Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), giáo

trình Quản trị Nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Phạm Minh Hạc (chủ biên), (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp

công nghiệp hóa – hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia.

6. GS. Phùng Thế Trường(1996), Quản lý con người trong doanh nghiệp,

NXB Hà NỘI.

7. Các trang web: www.tailieu.vn

www.google.com

8. Các báo cáo tài chính của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty _____________________________26

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ gia công sản phẩm ___________________30

Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển mộ của công ty __________________________38

DANH MỤC BANG

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn ______________________________________31

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ 2009-2011 __________________32

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 – 2011_______34

Bảng 2.4: Kết quả tuyển mộ của công ty trong ba năm gần đây _____________40

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm gần đây ________43

Bảng 2.6: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ___45

Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công tác nhân sự __________________46

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Cụ từ thay thế Cụm từ viết tắt

CBCNV Cán bộ công nhân viên

TC-HC Tổ chức – Hành chính

KH-XNK Kế hoạch – Xuất nhập khẩu

KT-CL Kiểm tra – Chất lượng

TC-KT Tài chính – Kế toán

PX Phân xưởng

KCS Kiểm tra chât lượng sản phẩm

STT Số thứ tự

LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.

Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối với tổ chức Đối với người lao động Đối với xã hội Quá trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng Các nguyên tắc tuyển dụng

LU(cid:0)N VĂN

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang

Năm

2010/2009

2011/2010

2009

2010

2011

TĐPTBQ

GT

GT

GT

Cơ cấu

Cơ cấu

Cơ cấu

TĐPTLH

TĐPTLH

(%)





(Triệu

(Triệu

(Triệu

Chỉ tiêu

(%)

(%)

(%)

%

%

đồng)

đồng)

đồng)

VCSH

NPT

Tổng

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

So sánh 2010/2009

So sánh 2011/2010

Năm

Chỉ tiêu

SL

SL

SL

Tốc độ Phát triển bình quân (%)

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Tổng số lao động Theo giới tính - Nam - Nữ Theo trình độ - Đại học

- Lao động phổ thông Theo tính chất lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp

So sánh 2010/2009

So sánh 2011/2010

Tốc độ phát

Năm

Tốc độ phát

Tốc độ phát

triển bình quân

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chỉ tiêu

triển liên hoàn

triển liên hoàn





(%)

(%)

(%)

Doanh thu

Tổng chi phí

Lợi nhận trước thuế

Lợi nhuận sau thuế

35000

30000