Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương Mại Gas Bình Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------------------

VŨ THẠCH ANH QUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GAS BÌNH MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Văn Hiền

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên và khích

lệ của Thầy Cô, bạn bè và gia đình.

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô Viện Đào Tạo Sau Đại

Học Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM, những người đã nhiệt tình giảng dạy và

truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập. Đặc biệt xin

cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy Lê Văn Hiền, là người đã hướng dẫn và

chỉ bảo tôi tận tình trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.

Xin cám ơn bạn bè, người thân, đồng nghiệp, đặc biệt là Ban giám đốc Công ty

Gas Bình Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bài luận này.

Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cám ơn những người thân trong gia đình đã luôn

ủng hộ và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình học tập và làm bài luận trong suốt thời

gian vừa qua.

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012

Vũ Thạch Anh Quân

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.............................................. 3

1.1 Khái niệm về kênh phân phối ................................................................................. 3

1.1.1 Bản chất kênh phân phối ................................................................................. 3

1.1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối .......................................................................... 3

1.1.1.2 Nhà trung gian thương mại........................................................................... 3

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối ....................................................................... 4

1.1.3 Mục tiêu của kênh phân phối........................................................................... 5

1.2 Các yếu tố cấu thành kênh phân phối ..................................................................... 6

1.2.1 Thành viên tham gia kênh phân phối .............................................................. 6

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối...................................... 8

1.2.3 Cấu trúc kênh phân phối................................................................................ 10

1.2.4 Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối ...................... 15

1.3 Quản trị kênh phân phối........................................................................................ 16

1.3.1 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối ............... 16

1.3.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối .............................................. 17

1.3.3 Quản lý mối quan hệ kênh phân phối............................................................ 17

1.3.4 Quản lý xung đột giữa các thành viên kênh .................................................. 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .........................................................................................................20

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI ............................. 21

2.1 Khái quát thị trường kinh doanh gas ở Việt Nam................................................. 21

2.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty ..................................... 22

2.2.1 Quá trình hình thành công ty ......................................................................... 22

2.2.2 Quá trình phát triển........................................................................................ 23

2.2.3 Mô hình bộ máy quản lý................................................................................ 23

2.2.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................................... 24

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối.......................................... 27

2.4 Thực trạng kênh phân phối của công ty................................................................ 29

2.4.1 Đặc điểm thị trường tiêu thụ ......................................................................... 29

2.4.2 Mô hình kênh phân phối của Bình Minh....................................................... 30

2.4.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty đối với quản lý kênh phân phối .......... 31

2.4.4 Phân tích hoạt động kênh phân phối ............................................................. 32

2.5 Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối........................................................ 39

2.5.1 Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh............................................................ 39

2.5.2 Thực trạng hoạt động khuyến khích thành viên kênh ................................... 39

2.5.3 Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh.............................................. 41

2.6 Tổng kết khảo sát đánh giá của khách hàng và thành viên kênh .......................... 41

2.6.1 Đánh giá của khách hàng đối với kênh phân phối......................................... 41

2.6.2 Đánh giá của thành viên kênh đối với sự hỗ trợ của công ty ........................ 52

2.7 Phân tích ma trận SWOT ...................................................................................... 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................. 57

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI .................. 58

3.1 Dự báo thị trường và định hướng kinh doanh....................................................... 58

3.1.1 Dự báo môi trường kinh doanh ..................................................................... 58

3.1.2 Dự báo thị trường ......................................................................................... 59

3.1.3 Định hướng kinh doanh................................................................................. 59

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối ........................................................ 60

3.2.1 Phát triển kênh phân phối, mở rộng mạng lưới bán hàng ............................. 60

3.2.2 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ và khuyến khích thành viên kênh................... 62

3.2.3 Tăng cường giám sát kênh phân phối............................................................ 66

3.2.4 Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân sự trong kênh................................... 68

3.2.5 Giải pháp thành lập phòng Marketing........................................................... 71

3.2.5.1 Mục tiêu chung của hoạt động Marketing.................................................. 71

3.2.5.2 Thực trạng tổ chức bộ máy Marketing ....................................................... 71

3.2.5.3 Hình thức tổ chức bộ máy Marketing của công ty ..................................... 72

3.2.5.4 Hiệu quả của việc thành lập phòng Marketing........................................... 74

3.2.6 Thúc đẩy chiến lược Marketing mix hỗ trợ cho kênh phân phối .................. 74

3.2.7 Thiết lập kênh thông tin giữa thành viên kênh và phòng ban khác............... 76

3.3 Các điều kiện thực hiện giải pháp......................................................................... 77

3.4 Kiến nghị............................................................................................................... 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .........................................................................................................79

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 : BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN

PHỤ LỤC 2 : BẢNG TỔNG HỢP CÁC LỖI THƯỜNG XUYÊN VI PHẠM

PHỤ LỤC 3 : BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI

PHỤ LỤC 4 : BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỐI VỚI THÀNH VIÊN KÊNH

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Phân loại những người tham gia vào kênh....................................................... 6

Hình 1.2 Cấu trúc kênh điển hình của hàng hóa tiêu dùng cá nhân.............................. 11

Hình 1.3 Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp.............................. 13

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp............................................ 24

Hình 2.2 Mô hình kênh phân phối của doanh nghiệp ................................................... 30

Hình 2.3 Ma trận SWOT đối với kênh phân phối của công ty Bình Minh................... 56

Hình 3.1 Tổ chức phòng Marketing theo chức năng .................................................... 73

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng so sánh sự khác nhau các nhân tố trong kênh ..................................... 14

Bảng 2.1 Chủng loại sản phẩm phân phối .................................................................... 25

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh........................................................................................ 26

Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng thành viên kênh ...................................................... 33

Bảng 2.4 Nhóm tuổi của các đối tượng khách hàng tham gia khảo sát ....................... 43

Bảng 2.5 Nguyên nhân khách hàng chuyển sang sử dụng gas Bình Minh ................... 44

Bảng 2.6 Mức độ đồng ý của khách hàng đối với nhân viên phục vụ .......................... 45

Bảng 2.7 Các yếu tố gây ấn tượng tốt đối với khách hàng ........................................... 46

Bảng 2.8 Các yếu tố mà khách hàng quan tâm khi sử dụng gas Bình Minh ................ 47

Bảng 2.9 Mức độ đồng ý đối với thái độ phục vụ của nhân viên ................................. 47

Bảng 2.10 Đánh giá của khách hàng về tính sẵn có của gas Bình Minh ...................... 48

Bảng 2.11 Khảo sát các dịch vụ hỗ trợ và lý do mà khách hàng thường sử dụng ........ 49

Bảng 2.12 Mức độ đồng ý của khách hàng đối với dịch vụ của Bình Minh ................ 50

Bảng 2.13 Lý do khách hàng chưa sử dụng gas Bình Minh ......................................... 51

Bảng 2.14 Các yếu tố thuyết phục khách hàng sử dụng gas Bình Minh ...................... 51

Bảng 2.15 Đánh giá của thành viên kênh đối với công tác hỗ trợ của công ty............. 53

Bảng 2.16 Đánh giá của thành viên kênh về tình hình kinh doanh .............................. 53

Bảng 3.1 Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh ............................ 67

MỞ ĐẦU

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan

trọng mà nội dung cốt lõi của hoạt động này là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối

của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện nay, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh ngày càng

khó, việc duy trì được lợi thế đó lâu dài càng khó khăn hơn. Các biện pháp về sản

phẩm, giá cả, chiêu thị … chỉ tạo ra lợi thế ngắn hạn vì các doanh nghiệp khác cũng dễ

dàng làm theo được. Vì vậy, việc tập trung xây dựng một kênh phân phối hiệu quả giúp

doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Tuy

nhiên, quá trình tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian,

công sức, chi phí nhưng để làm được điều này không phải là đơn giản mà cần có sự nỗ

lực và quyết tâm thực hiện của doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng của quá trình này, Công ty Gas Bình Minh đã

bắt tay vào xây dựng và phát triển kênh phân phối cho riêng mình nhằm chiếm lĩnh thị

trường và gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sau một thời gian công tác tại

Bình Minh, nhận thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng kênh phân phối của

công ty nên tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân

phối tại Công ty TNHH Thương Mại Gas Bình Minh.”

1. Mục tiêu nghiên cứu :

Hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về kênh phân phối để làm căn cứ phân tích thực

trạng kênh phân phối của doanh nghiệp.

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty

trong thời gian tới.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Đề tài nghiên cứu hoạt động kênh phân phối của công ty tại khu vực TP.HCM.

3. Phương pháp nghiên cứu :

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ nguồn nội bộ và

phương pháp phân tích biện chứng để đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối.

Phương pháp thống kê mô tả kết hợp với khảo sát khách hàng và thành viên

kênh bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để tìm hiểu về hiệu quả hoạt động của kênh

phân phối.

Dựa trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối, tác giả tiến

hành phân tích SWOT để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối trong thời

gian tới.

4. Tính mới của đề tài :

Đây là lần đầu tiên kênh phân phối của công ty được nghiên cứu một cách đồng

bộ thông qua việc phân tích tình hình hoạt động của từng thành phần trong kênh phân

phối. Đề tài sẽ nghiên cứu sâu hoạt động của kênh phân phối của công ty từ năm 2009

đến nay, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối trong thời

gian tới.

5. Kết cấu đề tài :

Luận văn được kết cấu thành ba chương không kể mở đầu, kết luận, danh mục

tham khảo:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương Mại Gas

Bình Minh.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH

Thương Mại Gas Bình Minh.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Khái niệm về kênh phân phối.

1.1.1. Bản chất của kênh phân phối.

1.1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên cứu

khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm

từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng,

kênh phân phối được quan niệm đơn giản là có nhiều loại trung gian thương mại đứng

giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Còn đối với người sản xuất thì kênh phân phối

như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau.

Xét dưới quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị ở

các doanh nghiệp thì kênh phân phối được định nghĩa như là “ Một tổ chức hệ thống

các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân

phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm

vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Hầu hết các

kênh phân phối thường thông qua các trung gian phân phối hay còn gọi là các nhà

trung gian thương mại.

1.1.1.2. Nhà trung gian thương mại.

Nhà trung gian thương mại là nhà trung gian kết nối người sản xuất và người

tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và các công việc phân

phối khác. Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ. Người bán buôn mua lại

hàng hóa để bán cho những người bán buôn khác, cho người bán lẻ hoặc người sử dụng

công nghiệp. Người bán lẻ mua hàng hóa và bán lại cho người tiêu dùng cá nhân hoặc

hộ gia đình.

Các nhà trung gian hay các thành viên kênh có những trách nhiệm, quyền lợi

khác nhau trong kênh phân phối. Với mục tiêu chung là đạt được hiệu quả trong việc

phân phối sản phẩm, các nhà trung gian cần phải trao đổi thông tin, liên kết chặt chẽ

với nhau để đem lại sự thỏa mãn của khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm.

Việc sử dụng trung gian trong hoạt động phân phối sẽ ảnh hưởng đến sự kiểm

soát của doanh nghiệp trong việc bán hàng cho ai và bán như thế nào. Tuy nhiên,

doanh nghiệp cũng đạt được những thuận lợi sau :

- Trung gian sẽ chịu chi phí trong việc bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

- Trung gian tạo điều kiện cung ứng sản phẩm bổ sung.

- Doanh nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình.

- Trung gian làm giảm số lượng các mối quan hệ, làm tăng hiệu quả của phân

phối trong xã hội.

1.1.2. Chức năng của kênh phân phối.

Nhờ có kênh phân phối mà doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn về

khoảng cách, thời gian, địa điểm… trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Vì có tính

chuyên môn hóa cao cho nên chất lượng và hiệu quả của các thành viên trong kênh

luôn được cải thiện và họ có khả năng chuyển đổi chức năng cho nhau. Thành viên

trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng quan trọng sau :

Nghiên cứu : thu thập thông tin cần thiết về khách hàng tiềm năng và khách

hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi

cho việc trao đổi.

Chiêu thị : kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng

hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng trung gian.

Tiếp xúc : thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với người

mua tiềm năng. Thông báo cho khách hàng các thông tin, thiết lập các mối quan hệ

thương mại và nhận các đơn đặt hàng.

Làm thích ứng : giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện hàng hóa, đáp ứng được

những yêu cầu của người mua. Điều này liên quan đến các hoạt động như sản xuất,

đóng gói, phân loại hàng hóa, bảo hành, bảo trì.

Đàm phán : tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và

những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay

quyền sử dụng hàng hóa.

Kho vận : tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa,

điều hòa cung cầu giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

Đầu tư : tìm kiếm và sử dụng các nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động

của kênh phân phối.

Chấp nhận rủi ro : chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.

1.1.3. Mục tiêu của kênh phân phối.

Khi phân khúc thị trường đã được xác định, chiến lược sản phẩm đã trình bày

thì mục tiêu kênh phân phối phải được xác định. Các mục tiêu kênh phân phối cần phải

bao hàm các mục tiêu phối hợp và marketing hỗn hợp của công ty. Một số mục tiêu

quan trọng như sau :

Yêu cầu bao phủ thị trường và mật độ kiểm soát của hệ thống kênh : nhà sản

xuất luôn mong muốn kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối của mình. Thông thường

kênh phân phối trực tiếp sẽ kiểm soát thị trường tốt hơn kênh phân phối gián tiếp.

Tối ưu chi phí của kênh : khi chi phí cho kênh phân phối thấp sẽ tạo ra lợi thế về

lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh.

Dịch vụ và các trợ giúp kỹ thuật : dịch vụ và trợ giúp kỹ thuật là những nhân tố

lớn trong marketing và nó mở rộng cho các kênh phân phối. Công ty có thể sử dụng

các kênh trực tiếp và cung cấp các điều kiện thuận lợi về dịch vụ vì không có khả năng

tìm kiếm được nhóm trung gian.

1.2. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối.

1.2.1. Thành viên tham gia kênh phân phối.

Hình 1.1 biểu hiện sự phân chia những người tham gia hoạt động trong kênh

phân phối dựa trên họ có thực hiện hay không thực hiên các chức năng đàm phán như

mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Những người tham gia đàm phán phân chia công

việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu

được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Có 3 loại thành viên cơ bản của

kênh phân phối là người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng. Các

tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên

của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp

Tất cả những người tham gia vào kênh

Có thực hiện đàm phán Không thực hiện đàm phán

Các tổ chức bổ trợ

Thành viên của kênh phân phối

Người TDCC

CT tài chính

Nhà bán lẻ

CT vận tải

CT bảo hiểm

CT nghiên cứu Mar

Nhà bán buôn

CT kho hàng

Nhà sản xuất

cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn.

Hình 1.1 : Phân loại những người tham gia vào kênh

Nguồn : Trương Đình Chiến ( 2011, trang 68 )

Người sản xuất : bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh, sản xuất

số lớn hàng hóa và dịch vụ và rất nhiều quy mô từ một người sản xuất cá thể đến các

công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động. Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất đều

không ở vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng.

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác như người bán

buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. Người sản

xuất phải thường xuyên nghiên cứu các thành viên của kênh để có thể chuyển hoặc

chia sẻ các công việc phân phối cho họ.

Những người trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến

mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh như những

người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề…Nó cũng bao gồm

các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán

hàng hóa cho các khách hàng như vậy. Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại:

trong đó có 3 loại chính là bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán hàng hóa ăn hoa

hồng, chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. Sự phân chia này dựa trên sự khác

nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Người bán lẻ : bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu

dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa.

Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách

khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ. Có thể phân loại những nhà bán lẻ theo

một số các tiêu thức sau đây : theo quyền sở hữu, theo loại hình kinh doanh, theo mức

độ liên kết dọc, theo hình thức pháp lý của tổ chức, theo phương pháp tiếp xúc với

khách hàng, theo địa điểm và theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của

nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó

được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và

cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của

nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách

hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm.

Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho

việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu.

Bằng việc phân chia hợp lý các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản

lý kênh sẽ có một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đạt các mục tiêu

phân phối của công ty. Một số tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh là

các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính,

các tổ chức bảo hiểm và các công ty nghiên cứu thị trường.

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối.

Thị trường mục tiêu

Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất định hướng cho thiết kế kênh.

Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối

cùng, mang lại các lợi ích mà người mua mong muốn. Một số biến thị trường cơ bản

ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh như sau :

Hành vi của người mua : mỗi một hành vi của khách hàng có thể ảnh hưởng

khác nhau đến cấu trúc kênh. Hiểu được hành vi của khách hàng sẽ cho công ty hiểu

được cấu trúc kênh phân phối gì thì cần thiết để làm thỏa mãn các phân khúc khác nhau.

Đối thủ cạnh tranh : phân tích kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho

công ty thiết lập được một kênh phân phối khác biệt và sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

công ty.

Địa lý thị trường : nó là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn

thị trường và cung cấp dòng chảy hiệu quả cho các thị trường đó.

Quy mô thị trường : số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian

càng cần thiết. Và ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô

của khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp.

Đặc điểm sản phẩm

Các biến số sản phẩm là một nhân tố để phát triển các cấu trúc kênh có thể thay

thế. Một số biến quan trọng như sau :

Thể tích và trọng lượng : các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí vận

chuyển và bốc xếp lớn so với giá trị của chúng. Nhà sản xuất cần cố gắng tối thiểu hóa

các chi phí bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới một số địa điểm cụ thể, vì thế cấu trúc

kênh càng ngắn thì càng tốt và kênh phân phối trực tiếp là phù hợp với nhóm sản phẩm

này.

Sản phẩm dễ hư hỏng : nhóm sản phẩm đòi hỏi vận chuyển nhanh chóng từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng để tối thiểu hóa rủi ro có thể từ tính chất dễ bị

hư hỏng cao. Các cấu trúc kênh nên được thiết kế để vận chuyển nhanh chóng và đảm

bảo sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Nếu khoảng cách từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng tương đối gần thì cần cấu trúc kênh ngắn và ngược lại cần

một số trung gian cần thiết để thực hiện mục tiêu phân phối hiệu quả.

Mức độ tiêu chuẩn hóa : những sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách

hàng được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng , còn các sản phẩm

được tiêu chuẩn hóa thì chiều dài kênh sẽ tăng lên.

Đặc điểm kỹ thuật : sản phẩm có kỹ thuật cao sẽ được phân phối qua kênh trực

tiếp vì nhà sản xuất cần người bán cung cấp dịch vụ có thể, thông tin về các đặc điểm

kỹ thuật của sản phẩm cho khách hàng tiềm năng, họ có thể cung cấp tư vấn và dịch vụ

sau khi bán hàng.

Sản phẩm mới : những sản phẩm mới cần phải xúc tiến mạnh mẽ và tích cực

trong giai đoạn giới thiệu để tạo nên nhu cầu ban đầu.

Nhà trung gian phân phối

Các trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến tổ chức kênh. Các nhà phân

phối trung gian liên quan đến cấu trúc kênh như khả năng sẵn sàng phân phối, chi phí

phân phối và khả năng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Khả năng sẵn sàng : khả năng của các trung gian tương ứng ảnh hưởng đến cấu

trúc kênh.

Chi phí phân phối : chi phí sử dụng các trung gian thường là một căn cứ để chọn

cấu trúc kênh.

Các dịch vụ : dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng cũng là một

căn cứ quan trọng để chọn cấu trúc kênh và thành viên kênh.

Công ty – nhà sản xuất

Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến thiết kế kênh như sau :

Quy mô : việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của

công ty.

Khả năng tài chính : khả năng tài chính của công ty càng lớn, nó càng ít phụ

thuộc vào các trung gian. Để bán cho người sử dụng cuối cùng, công ty cần phải có đội

ngũ nhân viên mạnh, các dịch vụ hỗ trợ, hậu cần để thực hiện chức năng phân phối.

Kinh nghiệm quản lý : khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết để

thực hiệc các công việc phân phối, họ phải dựa vào các trung gian để thực hiện chức

năng này. Khi công ty đã có kinh nghiệm, họ có thể thay đổi cấu trúc kênh nhằm giảm

sự phụ thuộc vào các trung gian bên ngoài.

Các mục tiêu và chiến lược : mục tiêu và chiến lược chung của công ty có thể

hạn chế việc sử dụng các trung gian. Các chiến lược đòi hỏi thích ứng nhanh chóng với

các thay đổi của thị trường sẽ đòi hỏi xác lập các loại cấu trúc kênh có thể thực hiện

được điều này.

1.2.3. Cấu trúc kênh phân phối.

Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp và có nhiều kiểu cấu trúc khác

nhau nhưng nhìn chung có thể đưa về hai mô hình cơ bản là kênh phân phối sản phẩm

tiêu dùng và kênh phân phối sản phẩm công nghiệp.

Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng.

Hệ thống kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia

làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp . Hệ thống này được

chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A; kênh B; kênh C và kênh D, trong đó kênh A là

kênh phân phối trực tiếp còn các kênh B, C, D là các cấp khác nhau của kênh phân

phối gián tiếp. Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa và

dịch vụ tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối được

biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu

như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lên thì kênh xem như

A B C D

Người sx

Đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

được tăng lên về chiều.

Hình 1.2 : Cấu trúc kênh điển hình của hàng hóa tiêu dùng cá nhân

Nguồn : Trương Đình Chiến ( 2011, trang 42 )

Kênh A : Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp tới người tiêu

dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ như :

các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hoặc họ xây dựng chuỗi cửa hàng giới

thiệu sản phẩm để bán sản phẩm của chính họ. Do không có trung gian trong kênh trực

tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối. Kênh

trực tiếp rất thích hợp với những hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng

kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý và một số điều kiện

khác.

Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian

thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức

năng phân phối của kênh.

Kênh B : thường gọi là kênh một cấp, sản phẩm từ người sản xuất qua người

bán lẻ để tới người tiêu dùng. Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có

quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc khi bán qua

nhà bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối.

Kênh C : thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh

C thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được

mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí ... Đây

cũng là những hàng hóa có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường rộng.

Kênh D : là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp, được nhiều nhà sản xuất và

nhà bán lẻ nhỏ sử dụng. Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối

hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Một số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên

phạm vi thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý

trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị

trường đó.

Để đưa ra quyết định lựa chọn kênh nào cho sản phẩm tiêu dùng thì đòi hỏi nhà

sản xuất sẽ phải cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh, đặc thù của sản phẩm và chi

phí cho hoạt động phân phối.

Kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp.

Khác với các kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng, các kênh phân phối hàng hóa

công nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có bởi vì

những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với số

lượng lớn. Kênh phân phối cho hàng hóa công nghiệp cũng gồm bốn kênh M, N, P, Q.

M N P Q

Người SX

Đại lý

Người PPCN

Người SDCN

Hình 1.3 : Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp

Nguồn : Trương Đình Chiến ( 2011, trang 45 )

Kênh M: là kênh trực tiếp. Các công ty sử dụng kênh này duy trì lực lượng bán

của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh. Kiểu kênh này

được sử dụng khi người mua có quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán

mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử

dụng. Các kênh còn lại là kênh gián tiếp với một số trung gian để tiếp cận với người

mua công nghiệp.

Kênh N : trong kênh này người phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức

năng kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng. Ở nhiều khía cạnh,

các nhà phân phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng.

Kênh P : có thêm người trung gian thứ hai là đại lý, hoạt động như lực lượng

bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công

nghiệp.

Kênh Q : đây là kênh dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân phối . Các doanh

nghiệp sử dụng các đại lý trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối, người bán

cho các nhà sử dụng công nghiệp.

Điểm khác nhau giữa kênh phân phối thông thường và kênh phân phối hàng

công nghiệp được thể hiện ở bảng tóm tắt sau :

Bảng 1.1 : Bảng so sánh sự khác nhau các nhân tố trong kênh phân phối

hàng tiêu dùng và kênh phân phối hàng công nghiệp.

Thị trường công nghiệp Các yếu tố Thị trường tiêu dùng thông

thường

Marketing hỗn hợp Quan trọng vì nhiều khách hàng Cực kỳ quan trọng vì hết

liên quan đến việc tiêu dùng hàng đặt hàng trở lại hay trì

hàng bán lẻ với chất lượng và hoãn gây ra các chậm trễ

danh tiếng công ty. tốn tiền cho khách hàng

công nghiệp.

Kiểm tra kênh tiêu thụ Các kênh được kiểm tra bởi các Thường được kiểm tra bởi

nhà sản xuất hoặc các tổ chức nhà sản xuất, mặc dù một

bán lẻ. số nhà phân phối kiểm tra

thêm.

Độ dài kênh Thường rất dài, quá nhiều cấp Thường ngắn và trực tiếp

trung gian độc lập. nếu không dùng trung gian,

ngay cả có trung gian.

Các nhà trung gian Bán buôn, bán lẻ, người giao Thường có hai dạng, nhà

phân phối hàng, môi giới đại lý. phân phối công nghiệp và

đại diện các nhà sản xuất.

Số lượng hàng bán qua Phần lớn bán qua trung gian, Sản phẩm được bán trực

trung gian khoảng 5% bán trực tiếp với tiếp trên 75%, đặc biệt

người tiêu dùng. hàng có giá trị lớn.

Các đặc tính mua hàng Chọn người bán lẻ theo cảm Lựa chọn trung gian ít theo

tính dựa trên sự danh tiếng. cảm tính, dựa trên sự hoạt

động.

Những yêu cầu tồn Thường ở nhà bán buôn và nhà Thường ở khách hàng và

kho của khách hàng bán lẻ. tập trung ở kênh phân phối.

Người bán hàng Có thể không quan trọng lắm Rất quan trọng trong các

như người bán lẻ tự phục vụ. kênh phân phối công

nghiệp.

Các điểm bán chính Chỉ đối với nhà trung gian lớn. Thông thường với khách

hàng lớn và các trung gian.

1.2.4. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối.

Kênh phân phối hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều yếu tố vi

mô và vĩ mô. Sự thay đổi của các yếu tố môi trường tác động qua lại với kênh phân

phối có thể ảnh hưởng quyết định đến kênh phân phối trong ngắn và dài hạn. Các yếu

tố môi trường ảnh hưởng đến kênh phân phối khác với ảnh hưởng đến các biến số

marketing khác ở chổ chúng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của hệ thống kênh và

các tổ chức hỗ trợ kênh phân phối. Mỗi một yếu tố môi trường có mức độ ảnh hưởng

khác nhau đối với mỗi ngành và mỗi cấu trúc kênh trong một ngành cụ thể.

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng nhất đến tất cả các thành viên kênh.Tất cả các

thành viên của kênh phải quan tâm hiện trạng của nền kinh tế như lạm phát, suy thoái

kinh tế, thiếu hụt nguồn cung, cán cân thanh toán, đầu tư nước ngoài…

Môi trường xã hội thường ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, đặc biệt các cấp trung

gian nhỏ lẻ được hình thành theo tập quán văn hóa địa phương.

Môi trường kỹ thuật công nghệ cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động phân

phối, đặc biệt tác động đến cách thức tổ chức và quản lý kênh của nhà sản xuất cũng

như các trung gian. Tất cả các thành phần tham gia kênh đều tận dụng yếu tố khoa học

công nghệ là phương tiện và công cụ hỗ trợ của mình.

Yếu tố pháp luật có tác động rất đa dạng đến các doanh nghiệp nói chung và

kênh phân phối nói riêng. Các văn bản về luật pháp đều ảnh hưởng và chi phối đến các

thành viên tham gia kênh phân phối.

1.3. Quản trị kênh phân phối.

Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành

hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã

được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

1.3.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối.

Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên

quan đến tất cả thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối

cùng.

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh. Một

hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có được điều hành thông suốt hay không.

Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ

không phải trong nội bộ, đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp

hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.

Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để

có những mức độ quản trị khác nhau.

Mức độ và khả năng quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc

vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp.

1.3.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối.

Chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ chức

mạng lưới phân phối. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã sai lầm khi lựa chọn nhà phân

phối dựa trên cảm tính cá nhân. Chẳng hạn như chỉ định người thân, bạn bè làm nhà

phân phối hoặc chỉ định một đối tác phân phối thông qua sự giới thiệu của người khác

có uy tín với cá nhân mình, hay chọn đối tác đang phân phối tốt sản phẩm khác thì

cũng sẽ phân phối tốt sản phẩm của mình mà không xét đến các điều kiện và lợi thế

của họ có phù hợp với sản phẩm của mình hay không.

Cách tuyển chọn nhà phân phối như trên là thật sự rủi ro vì sẽ dẫn đến hậu quả

là công tác phân phối không tốt do nhà phân phối không có đội ngũ bán hàng phù hợp

hay không đủ khả năng tài chính mở rộng mạng lưới kinh doanh. Do đó, để lựa chọn

nhà phân phối phù hợp và hiệu quả, các doanh nghiệp cần đề ra một số tiêu chí chọn

lựa sau :

- Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự.

- Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả.

- Có đủ điều kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển…

- Có khả năng quản lý và chiến lược kinh doanh phù hợp…

Tùy theo mức độ đáp ứng của nhà phân phối với các điều kiện trên ở mức nào

mà doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn cho mình nhà phân phối phù hợp nhất đối với

sản phẩm của mình.

1.3.3. Quản lý mối quan hệ kênh phân phối.

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý

điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa

chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản

phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.

- Tuyển chọn thành viên kênh

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên

kênh có ảnh hưởng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Doanh nghiệp cần

xem xét và đưa ra các tiêu chuẩn, phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính

xác các thành viên kênh như phương thức kinh doanh, sức mạnh bán hàng, tính hợp tác

và uy tín, dòng sản phẩm mà họ kinh doanh…

- Khuyến khích các thành viên kênh

Chính sách khuyến khích đóng vai trò rất quan trọng trong việc kích thích các

thành viên kênh hoạt động. Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và những khó

khăn của các thành viên kênh vì các trung gian thương mại là những chủ thể kinh

doanh độc lập, có mục tiêu riêng, có quan điểm kinh doanh khác với quan điểm của

nhà sản xuất. Trên cơ sở đó, nhà sản xuất cần đưa ra các chính sách bán hàng, phương

thức hỗ trợ thích ứng với các thành viên kênh.

Nhìn chung có ba phương pháp khuyến khích phổ biến là hỗ trợ trực tiếp, hợp

tác và lập chương trình phân phối. Các phương pháp này đều chú trọng đến việc lập kế

hoạch cẩn thận, trong khi độ tinh vi và tính toàn diện của chúng khác nhau rất lớn, từ

chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không tính toán trước đến thiết lập một

kế hoạch phân phối được quản trị một cách chuyên nghiệp.

- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo

những tiêu chuẩn như : doanh số đạt được, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác của

thành viên kênh…Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để có cơ

sở đánh giá trong từng thời kỳ giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của kênh phân

phối và đưa ra các chiến lược tiếp thị kịp thời. Tuy nhiên, công tác đánh giá đòi hỏi

phải theo tiêu chuẩn hợp lý, có sự hợp tác và ủng hộ của các thành viên.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải

có chính sách phù hợp nhằm xây dựng một kênh phân phối trung thành, hài hòa, gắn

bó lợi ích giữa các thành viên kênh với nhà sản xuất.

1.3.4. Quản lý xung đột giữa các thành viên kênh.

Xung đột thường xảy ra trong ba loại sau :

Thứ nhất, xung đột khác cấp trong cùng một loại kênh.

Thứ hai, xung đột cùng một cấp vào trong cùng loại kênh phân phối do không

thích hợp mục đích phân phối hoặc do không hiểu rõ về vai trò và quyền hạn của họ.

Thứ ba, xung đột đa kênh xảy ra khi nhiều kênh cùng tham gia phân phối vào

cùng một thị trường mục tiêu.

Phát hiện xung đột : xung đột kênh được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu

lộ rõ. Để phát hiện sớm cần phải đánh giá trước và thường xuyên các khu vực chính

của quan hệ một thành viên của kênh với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá

các khu vực khác nhau của quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể được phát hiện sớm.

Đánh giá ảnh hưởng có thể xung đột : sau khi phát hiện xung đột cần phải đánh

giá mức độ nghiêm trọng của nó gây ra cho hiệu quả của kênh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm

kênh phân phối, các yếu tố cấu thành kênh phân phối và quản trị kênh phân phối cũng

như các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối. Vì vậy nội

dung được trình bày trong chương 1 là tiền đề để tác giả nghiên cứu trong những

chương tiếp theo và đưa ra những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty

trong thời gian tới.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GAS BÌNH MINH

2.1. Khái quát thị trường kinh doanh gas ở Việt Nam.

Hiện nay, về cơ bản thì gas là ngành kinh doanh vận hành hoàn toàn theo cơ chế

thị trường. Nước ta có gần 80 công ty gas, trong đó hơn một nữa đã đăng ký nhãn hiệu

bình gas. Sản lượng gas tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước, tốc độ tăng trưởng bình

quân hàng năm khoảng trên 10%. Hệ thống cửa hàng, đại lý được mở rộng liên tục, đặc

biệt là ở các thành phố lớn, các khu công nghiệp phát triển. Hiện có 2 nguồn gas cung

cấp cho thị trường là gas sản xuất trong nước và gas nhập khẩu. Gas sản xuất trong

nước do nhà máy Dinh Cố và Dung Quất sản xuất chỉ đáp ứng khoảng trên 30% nhu

cầu còn trên 60% phải nhập khẩu. Vì vậy giá gas trong nước phụ thuộc rất nhiều vào

biến động của giá gas thế giới. Đến nay, gas thuộc nhóm hàng thực hiện bình ổn giá,

giá bán lẻ gas được phép bán theo cơ chế giá thị trường, có sự kiểm soát của Nhà nước.

Thời gian qua, thị trường gas đã đối mặt với nhiều khó khăn từ trong và ngoài

nước, đặc biệt là nỗ lực đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao trong điều kiện giá gas

nhập khẩu không ngừng tăng lên. Hoạt động đầu tư kinh doanh gas đòi hỏi nguồn vốn

rất lớn, các doanh nghiệp kinh doanh gas đã từng bước trang bị và nâng cấp hệ thống

cơ sở hạ tầng như tàu chuyên chở, bồn bể tồn chứa, vỏ bình gas và phát triển kênh phân

phối rộng khắp đến các cụm dân cư, khu công nghiệp tập trung, đảm bảo thuận tiện cho

người tiêu dùng.

Bên cạnh các mặt được trên, hoạt động kinh doanh gas còn tồn tại rất nhiều bất

cập cần được xem xét và tháo gỡ kịp thời. Tình trạng sang chiết nạp lậu gas diễn ra khá

phổ biến có nguy cơ cháy nổ cao, gây thiệt hại cho người tiêu dùng và trở thành nỗi lo

chung của toàn xã hội. Các cửa hàng, đại lý kinh doanh gas không tuân thủ các quy

định về kinh doanh, nhận thức của người tiêu dùng đối với việc sử dụng gas và quyền

lợi của mình chưa cao nên đã gặp phải những tổn hại không đáng có. Hệ quả của

những bất cập trên là hiểm họa cháy nổ có nguy cơ xảy ra bất kỳ lúc nào, gây thiệt hại

về người và tài sản của nhân dân, các doanh nghiệp gas chân chính bị mất uy tín do

thường xuyên bị mất cắp vỏ bình và bị giả nhãn mác, môi trường đầu tư bị ảnh hưởng

nghiêm trọng còn nhà nước bị thất thu ngân sách. Hơn thế nữa, các vụ vi phạm thương

hiệu, cung cấp gas không đủ trọng lượng và chất lượng diễn ra phổ biến trên thị trường

đã làm mất lòng tin ở người tiêu dùng và xã hội.

Trước thực trạng đó, cần phải nhìn nhận lại rằng hành lang pháp lý về kinh

doanh gas của Nhà nước tuy đã có nhưng chưa đồng bộ, các quy định đưa ra chưa cụ

thể và hoàn chỉnh, từ đó tạo kẽ hở cho các hành vi vi phạm pháp luật xảy ra.

2.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Gas Bình Minh.

2.2.1. Quá trình hình thành Công ty Gas Bình Minh.

Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, chúng ta đã đạt

được những thành tựu lớn về kinh tế, đời sống người dân từng bước nâng cao về cả vật

chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu về tiêu dùng gas của nhân

dân cũng tăng theo và gas được dùng nhiều để nấu nướng thay than, củi, bếp dầu …

Gas mang lại nhiều tiện lợi cho người tiêu dùng mà không ảnh hưởng nhiều đến môi

trường xung quanh, không chỉ hạn chế ô nhiễm môi trường mà nó còn cho phép sử

dụng được trong những không gian chật hẹp, bảo đảm sức khỏe cho mọi người chính vì

vậy Gas là một loại chất đốt quan trọng phổ biến trong hầu hết các hộ gia đình ở Thành

phố Hồ Chí Minh vào những năm cuối thập kỷ 90. Bên cạnh đó mật độ dân số cao và

tỷ lệ dân nhập cư ngày càng nhiều cũng làm gia tăng nhu cầu sử dụng gas.

Lúc này cơ chế quản lý về ngành nghề kinh doanh và phòng cháy chữa cháy

cũng đang được tiến hành tốt. Việc đăng ký kinh doanh cũng như mở thêm chi nhánh

còn dễ dàng và có khá ít doanh nghiệp phân phối gas lớn, chủ yếu là hộ gia đình nhỏ lẻ

nên việc cạnh tranh không gặp nhiều khó khăn. Vì vậy công ty ra đời trong bối cảnh

gặp nhiều thuận lợi nên tốc độ phát triển khá nhanh. Tính đến nay sau hơn 10 năm hoạt

động, công ty đã có những thành tựu vượt trội, được đánh giá là kênh phân phối

chuyên nghiệp và được tín nhiệm hàng đầu trong thị trường phân phối gas dân dụng.

2.2.2. Quá trình phát triển.

Công ty TNHH Thương Mại Gas Bình Minh tiền thân là Doanh Nghiệp Tư

Nhân kinh doanh gas và bếp gas tại 42 Vĩnh Hội, Phường 4, Quận 4, TP.HCM.

Năm 2001, nắm bắt được nhu cầu thị trường thành phố không thể thiếu gas sử

dụng trong sinh hoạt hàng ngày, công ty đã ra đời trong bối cảnh nền kinh tế nước ta

đang trên đà phát triển và nhu cầu sử dụng gas ngày càng tăng nhanh.

Năm 2005, công ty cho ra đời Siêu Thị Bếp Gas đầu tiên tại Việt Nam với sự hỗ

trợ và hợp tác của các Tập Đoàn Bếp gas Rinnai Việt Nam, Tập Đoàn Bếp gas

GoldSun, SoGo, BlueStar, Media Corp… Sự ra đời của Siêu Thị Bếp Gas đánh dấu sự

trưởng thành thật sự cả về chất và lượng của công ty.

Năm 2007, công ty phát triển hệ thống bán lẻ, là một trong những công ty hàng

đầu trong lĩnh vực bán lẻ gas ở thị trường TP.HCM.

Năm 2009, công ty đã xây dựng cho mình một hình ảnh mới với các chương

trình khuyến mãi lớn và chính sách chăm sóc khách hàng hoàn thiện.

Năm 2010 đến nay, công ty đánh dấu sự phát triển của mình bằng kênh phân

phối bán lẻ gas chuyên nghiệp phủ rộng ra các tỉnh thành khác.

2.2.3. Mô hình bộ máy quản lý của công ty.

Mô hình tổ chức hiện tại của công ty theo cơ cấu hỗn hợp trực tuyến – chức

năng, kiểu tổ chức này giúp cho công ty làm việc thống nhất theo chỉ đạo từ trên xuống

và mỗi thành viên trong tổ chức có trách nhiệm rõ ràng. Bên cạnh đó các đơn vị chức

năng vẫn hoạt động hiệu quả trong việc hỗ trợ cho tổ chức được đồng bộ.

Giám đốc điều hành

iám đốc tài chính

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc HCNS

Phòng IT

Phòng PTTT

Phòng HCNS

Phòng kinh doanh

Phòng kế toán bán hàng

Phòng kế toán tài chính

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

2.2.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Gas Bình Minh.

Chủng loại sản phẩm kinh doanh

Hiện nay công ty đang kinh doanh một số sản phẩm gas của các nhà sản xuất có

uy tín như: Alpha Petro, Saigon Petro, Petrolimex, Elf Gas Saigon, Shell Gas. Trong đó

trên 70% là gas của Alpha Petro với thương hiệu kinh doanh là GIA ĐÌNH. So với năm

2008 thì công ty đã bắt đầu chọn lựa sản phẩm kinh doanh theo hướng tinh gọn và tập

trung nhiều vào sản phẩm chủ lực là gas Alpha Petro, đây là bước đi chiến lược nhằm

tập trung nguồn lực khai thác thị trường một cách tập trung hơn, tránh dàn trải và thu

hút được sự đầu tư cần thiết từ tập đoàn Alpha Petro cho việc mở rộng hơn nữa quy mô

hoạt động. Với việc hợp tác cùng Alpha Petro từ cuối năm 2009 đã cho thấy tỷ trọng

tiêu thụ tăng lên đáng kể từ 11,249 tỷ của 2010 chiếm 20,49% doanh số của Bình Minh

thì đến năm 2011 đã chiếm 75.5% doanh số với 93,204 tỷ cao gần gấp đôi tổng doanh

số của năm 2010. Có thể thấy với sự hợp tác hiệu quả này, Bình Minh đã nhanh chóng

đạt doanh số trăm tỷ và càng củng cố hơn nữa sự hợp tác toàn diện với Alpha Petro.

Bảng 2.1 : Chủng loại sản phẩm phân phối

ĐVT : 1000 VNĐ

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Loại Gas

Nhà sản xuất

Giá trị T

ỉ lệ

Giá trị T

ỉ lệ

Giá trị T

ỉ lệ

0.00

1. Gas BP

4,349,697

9.85

5,037,712

9.18

1.20

2. Gas SP

Saigon Petro

464,625

1.05

64,308

0.12

1,487,104

0.62

3. Gas SG

Saigon Gas

24,238,081

54.87

20,950,755

38.17

768,337

PetroVietnam

4. Gas PV

Gas

6,504,959

14.72

5,383,625

9.81

23,546

0.02

Petronas

Vietnam

5. Gas Petronas

0.00

330,283

0.75

6,195

0.01

0.00

6. Gas VT

Cty LDKHL VN

140,142

0.32

6,322

0.01

7.21

7. Gas Shell

Shell

538,533

1.22

1,176,700

2.14

8,935,016

8. Gas

Petrolimex

5.43

Petrolimex

1,218,101

2.76

48,338

0.09

6,729,145

1.30

9. Gas Elf

Elf Gas Saigon

430,363

0.97

47,753

0.09

1,611,029

0.01

10. Gas Vina

DaiViet Energy

1,946,406

4.41

5,933,524

10.81

13,632

11. Gas Gia

Đình

Alpha Petro

0.00

11,249,187

20.49

93,204,239

75.21

Các loại khác

4,015,793

9.09

4,990,504

9.09

11,153,280

9.00

Tổng

44,176,983

100 54,894,923

100 123,925,328

100

Nguồn : Phòng kinh doanh ( 2011, trang 10 )

Doanh thu và lợi nhuận trong hai năm vừa qua.

Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty năm 2011 tăng đáng kể hơn

so với năm 2010, từ mức doanh thu 59,865 tỷ đồng năm 2010 đến năm 2011 đã tăng

lên 123,925 tỷ đồng đạt mức tăng trưởng 51,69%. Bên cạnh đó, lợi nhuận sau thuế của

công ty cũng tăng vọt từ lỗ 105 triệu đồng năm 2010 thành lãi hơn 3,2 tỷ đồng năm

2011, đạt mức tăng trưởng 103,28% (Bảng 2.2)

Bảng 2.2 : Kết quả kinh doanh dịch vụ

Chênh lệch

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Tăng/giảm %

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

59,865,877,636 123,925,327,968 64,059,450,332

51.69

2. Các khoản giảm trừ

0.00

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

dịch vụ

59,865,877,636 123,925,327,968 64,059,450,332

51.69

4. Giá vốn hàng bán

57,756,247,324 114,491,252,220 56,735,004,896

49.55

5. Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch

vụ

2,109,630,312

9,434,075,748

7,324,445,436

77.64

6. Doanh thu hoạt động tài chính

41,566,347

90,317,453

48,751,106

53.98

7. Chi phí tài chính

140,879,143

68,018,008

-72,861,135

107.12

8. Chi phí bán hàng

2,512,874,314

5,637,070,680

3,124,196,366

55.42

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

1,185,493,244

6,141,017,180

4,955,523,936

80.70

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

-1,688,050,042

-2,321,712,667

-633,662,625

27.29

11. Thu nhập khác

1,623,969,246

7,616,297,663

5,992,328,417

78.68

12. Chi phí khác

1,400,000,000

1,400,000,000 100.00

13. Lợi nhuận khác

1,623,969,246

6,216,297,663

4,592,328,417

73.88

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

-64,080,796

3,894,584,996

3,958,665,792 101.65

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

41,391,220

681,214,876

639,823,656

93.92

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại

0.00

17. Lợi nhuận sau thuế TNDN

-105,472,016

3,213,370,120

3,318,842,136 103.28

Nguồn : Phòng kinh doanh ( 2011, trang 12 )

Tóm lại, qua các số liệu trên, ta có thể nhận thấy rằng chủng loại sản phẩm kinh

doanh và doanh thu của công ty trong hai năm vừa qua đã có bước chuyển biến tích

cực, đặc biệt là trong điều kiện thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối của công ty.

Tính biến đổi của môi trường kinh doanh.

Thị trường gas Việt Nam sau 13 năm hoạt động đến năm 2008 đã có hơn 70

công ty gas, trong đó hơn 40 công ty đăng ký nhãn hiệu bình gas. Cả nước có khoảng

5000 cửa hàng, đại lý bán gas, riêng hai thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm tới

gần 50%. Tốc độ phát triển nhanh đã dẫn tới những bất cập trong việc kinh doanh gas,

một số thương hiệu không đăng ký nhãn hiệu đồng thời lại chiết nạp gas vào vỏ bình

của các hãng có tên tuổi để bán. Đặc biệt là hệ thống phòng cháy chữa cháy của các

cửa hàng, đại lý không đạt yêu cầu, nhất là về thiết bị báo rò rỉ gas và báo cháy.

Bên cạnh khó khăn từ nạn gas giả hoành hành, Bình Minh còn gặp phải bước

cản đầu tiên là từ văn bản ngày 22/3/2005 yêu cầu Sở kế hoạch đầu tư, Ủy ban nhân

dân các quận, huyện ngưng cấp phép kinh doanh gas từ ngày 22/3 đến hết tháng

10/2005 của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh nhằm chấn chỉnh công tác

phòng cháy chữa cháy đối với doanh nghiệp, cơ sở kinh doanh gas. Tuy nhiên văn bản

này vẫn còn hiệu lực thi hành dù tháng 4/2010, Hiệp hội Gas Việt Nam đã có văn bản

gửi Ủy ban nhân dân thành phố đề nghị cho phép cấp giấy phép kinh doanh gas trở lại

sau thời gian tạm ngừng chờ quy hoạch mạng lưới kinh doanh gas. Hiệp hội cũng đề

nghị Thành phố sớm phê duyệt quy hoạch mạng lưới kinh doanh gas giai đoạn 2005 –

2010 như đã công bố trước đây. Trường hợp chưa phê duyệt được thì tạm thời cho cấp

phép kinh doanh mặt hàng này trở lại vì theo Hiệp hội Gas Việt Nam thì do nhu cầu

phát triển mạng lưới đại lý nên thời gian qua đã có nhiều công ty kinh doanh gas chấp

nhận mua bán giấy phép, điều này càng làm phức tạp hoạt động kinh doanh gas trên

địa bàn thành phố.

Chính những nguyên nhân trên đã làm cho bước đầu mở rộng kinh doanh của

Bình Minh bị gián đoạn trong thời gian dài từ 2005 khi mới mở được 4 chi nhánh kinh

doanh trên các địa bàn Quận 4, Quận 7, Quận 10, Tân Phú. Các năm sau đó công ty

phải loay hoay với các thủ tục mua bán giấy phép mới mở được thêm các cửa hàng

khác. Tuy không hoàn toàn đúng luật nhưng đây là phương cách tăng trưởng phải thực

hiện để không phải bị động trong việc xây dựng kênh phân phối mục tiêu. Ở các tỉnh

do việc cấp phép không bị hạn chế nên việc mở chi nhánh có thuận lợi hơn và công ty

đã đưa vào hoạt động 20 chi nhánh trong năm 2010, góp phần tăng trưởng doanh thu

và mở rộng kênh phân phối của công ty.

Với nghị định 107/2009/NĐ-CP thay thế cho Thông tư 15/1999/TT-BTM nhằm

quản lý chặt chẽ việc kinh doanh gas có hiệu lực từ ngày 1/10/2010 sẽ tạo điều kiện

thuận lợi hơn cho công ty trong việc phát triển kênh phân phối và tính pháp lý sẽ hoàn

thiện khi Thành phố bãi bỏ văn bản hạn chế cấp phép kinh doanh gas có từ năm 2005.

Sự thay đổi mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh là kim chỉ nam cho các hoạt động của công ty trong suốt

một giai đoạn phát triển nên có thể nói là sẽ không thay đổi khi có những biến đổi của

môi trường. Bình Minh đã thực sự khác biệt khi CEO mới tham gia vào công ty từ

những tháng cuối năm 2009. Với ý tưởng thiết kế kênh phân phối mới mẻ lần đầu tiên

áp dụng tại thị trường thành phố, công ty đã có những bước đột phá trong kinh doanh

khi mà cái tên Bình Minh được khách hàng biết đến với hệ thống cửa hàng kinh doanh

gas chính hãng, uy tín và đảm bảo an toàn cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.

Các nguồn lực của doanh nghiệp

Về tài chính: công ty Bình Minh là một hệ thống lớn, kinh doanh hiệu quả nên

được nhà cung cấp ưu tiên chính sách thanh toán chậm, vốn hoạt động phát triển kinh

doanh dựa trên vốn chủ sở hữu và lợi nhuận giữ lại. Vì vậy, có thể nói Bình Minh có

nguồn tài chính rất vững mạnh cho kế hoạch xây dựng và phát triển kênh phân phối.

Về nhân sự : công ty có những lãnh đạo dám nghĩ dám làm và có tầm nhìn chiến

lược luôn đi trước đối thủ trong việc phát triển kênh phân phối. Ngoài ra, công ty còn

xây dựng một đội ngũ quản lý cấp trung được đào tạo bài bản để có thể kế thừa trong

tương lai.

Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của doanh nghiệp: công ty thiết lập được mối

quan hệ rất tốt với các sở, ban ngành có liên quan, các nhà cung cấp, khách hàng và có

nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh gas dân dụng. Doanh nghiệp tiếp tục duy

trì khả năng này nhằm giữ vững thị phần và phát triển các thị trường tiềm năng khác.

2.4. Thực trạng kênh phân phối của Công ty Gas Bình Minh.

2.4.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp.

Cho đến cuối tháng 5 năm 2010, thị trường chính của Bình Minh tập trung chủ

yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh với mật độ phủ 24 cửa hàng trải rộng các quận huyện

nội ngoại thành. Công ty chia khách hàng tiêu thụ gas trên thị trường làm 2 loại là hộ

gia đình và khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn.

Khách hàng là hộ gia đình: đa số các hộ gia đình ở khu vực trung tâm đều đang

sử dụng gas để đun nấu phục vụ cho nhu cầu ăn uống của mình nên đây là đối tượng

khách hàng chính mà công ty đang hướng tới.

Khách hàng tiêu dùng với số lượng lớn: là các quán ăn, nhà hàng, khách sạn …

họ thường phải phục vụ cho số lượng người tiêu dùng lớn nên đây là một thị trường

khá tiềm năng cho sản phẩm gas. Trong vài năm gần đây, ngành du lịch khá phát triển

kéo theo hệ thống nhà hàng, khách sạn mọc lên ngày một nhiều nhằm đáp ứng cho nhu

cầu giải trí, điều này cũng khiến cho nhu cầu sử dụng gas ở bộ phận này tăng lên. Đối

với loại thị trường này, công ty luôn cung cấp loại bình 45 kg kèm theo tư vấn thiết kế

hệ thống nấu ăn thuận tiện nhất.

Tuy nhiên từ tháng 6 năm 2010 công ty bắt đầu mở rộng hoạt động cung cấp gas

ở các tỉnh với mục tiêu là từ Đà Nẵng đến tận mũi Cà Mau đã làm cho việc phân chia

thị trường tiêu thụ ra là hai khu vực lớn là TP.HCM và các tỉnh. Với 20 chi nhánh tại

các tỉnh thành khác mà chủ yếu tập trung tại các khu vực trung tâm đã cho thấy rõ hơn

thị trường mục tiêu của công ty chính là các đô thị lớn có mật độ tập trung dân cư cao.

2.4.2. Mô hình kênh phân phối của Bình Minh.

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi công ty. Để tiêu thụ được

hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối phù

hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh

nghiệp muốn phân phối. Hệ thống phân phối của Bình Minh được tổ chức theo cấu trúc

kênh trực tiếp gồm có Phòng kinh doanh, các thành viên kênh phía dưới gồm các cửa

hàng, chi nhánh, đặt dưới sự quản lý thống nhất của công ty. Bên cạnh đó, để gia tăng

hình ảnh và triển khai chương trình khuyến mại, hỗ trợ và giải quyết khiếu nại của

khách hàng sau bán hàng thì công ty đã xây dựng Phòng phát triển thị trường bao gồm

tổ phát triển thị trường và tổ chăm sóc khách hàng. Bước đầu lực lượng này đã phát

huy hiệu quả trong việc duy trì sản lượng bán ở mức ổn định và thực hiện tốt công tác

chăm sóc khách hàng, đặc biệt là đóng vai trò chủ lực trong việc phát triển khách hàng

Công ty

Phòng kinh doanh

Phòng PTTT

Tổ

Hệ thố

ng c

ửa hàng

PTTT và CSKH

Khách hàng tiêu thụ gas

ở các khu vực mới tổ chức cửa hàng phân phối của công ty.

Hình 2.2 : Mô hình kênh phân phối của doanh nghiệp

Kênh phân phối của Bình Minh được xây dựng dạng hệ thống Marketing theo

chiều dọc. Các thành viên trong kênh liên kết khá chặt chẽ với nhau như một thể thống

nhất nhằm đạt được mục tiêu chung là thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên, kênh phân phối của công ty có một nhược điểm là vẫn chưa có phòng marketing

hoạt động chuyên nghiệp, công tác marketing do phòng kinh doanh kiêm nhiệm, cách

làm việc còn luẩn quẩn, không rõ ràng theo trách nhiệm phòng ban, ảnh hưởng đến quá

trình xây dựng thương hiệu và hỗ trợ hoạt động kênh phân phối.

2.4.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty đối với việc quản lý kênh phân phối.

1. Công ty Bình Minh :

Ban Giám đốc công ty phê duyệt các chương trình quảng cáo, khuyến mại qua

kênh phân phối và ban hành các chính sách về kênh phân phối.

Phòng kinh doanh thực hiện công tác bán hàng, bao gồm :

- Nghiên cứu, quản lý, đề xuất mở rộng kênh phân phối của công ty.

- Xây dựng, hướng dẫn thực hiện các quy trình về bán hàng.

- Đề xuất và giám sát các chương trình khuyến mại dành cho khách hàng.

- Xây dựng hình ảnh của công ty thông qua kênh phân phối.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho đội

ngũ làm công tác kế hoạch, bán hàng.

Phòng phát triển thị trường chủ yếu thực hiện công tác triển khai các chương

trình khuyến mại đến khách hàng thông qua hoạt động marketing trực tiếp và hỗ trợ

cho hoạt động kênh phân phối.

2. Hệ thống cửa hàng phân phối :

Hệ thống cửa hàng trực thuộc phòng kinh doanh, là một tổ chức đại diện cho

công ty phụ trách tình hình kinh doanh theo từng khu vực được giao nhiệm vụ cụ thể.

Chức năng của cửa hàng phân phối gồm có :

- Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, chăm sóc khách hàng.

- Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ cho khách hàng tiêu thụ lớn.

- Quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương để thực hiện các chức năng và

nhiệm vụ được giao.

- Nghiên cứu, đề xuất với Phòng kinh doanh về chất lượng phục vụ khách hàng,

công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng, các phương án và chính sách khuyến

mại để thu hút khách hàng, phát triển thị trường tại khu vực thuộc phạm vi quản

lý của mình.

3. Tổ phát triển thị trường chủ yếu làm nhiệm vụ phổ biến chương trình khuyến mại

của công ty đến trực tiếp cho khách hàng, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là đóng

vai trò quan trọng trong quá trình hình thành cửa hàng mới nhờ khả năng hoạt động

hiệu quả trong công tác phát triển khách hàng.

4. Tổ chăm sóc khách hàng làm nhiệm vụ quản lý đường dây nóng của công ty nhằm

tiếp nhận ý kiến khách hàng, kịp thời thông tin cho các cửa hàng gần nhất, đảm bảo

cam kết của công ty là luôn mang lại cho khách hàng sự phục vụ tốt nhất.

2.4.4. Phân tích hoạt động kênh phân phối.

Hệ thống cửa hàng

Nhằm đáp ứng mục tiêu mở rộng thị trường, gia tăng thị phần nhằm tăng doanh

thu cũng như xây dựng hình ảnh thương hiệu Bình Minh ngày càng vững mạnh, công

ty đã xây dựng hệ thống phân phối từ con số 4 chi nhánh ban đầu ở TP.HCM năm 2009

lên đến 24 cửa hàng phân phối năm 2010 và đến cuối năm 2011 thì công ty đã tiếp tục

khai trương thêm 4 cửa hàng nâng tổng số lên 28 các chi nhánh, cửa hàng hoạt động ở

thành phố. Đặc biệt là trong cùng thời gian năm 2011, công ty cũng tích cực triển khai

song song hệ thống 20 chi nhánh ở tỉnh, nâng tổng số thành viên hệ thống phân phối

đến cuối năm 2011 là 48 chi nhánh, cửa hàng ở thành phố và các tỉnh thành khác. Qua

hơn hai năm hoạt động kênh phân phối thì Bình Minh đã trở thành một thương hiệu

đáng tin cậy trong việc cung cấp gas chính hiệu với phong cách phục vụ chuyên

nghiệp, được khách hàng tin dùng trong bối cảnh thị trường kinh doanh gas hoạt động

còn nhiều khiếm khuyết.

Bảng 2.3 : Bảng thống kê số lượng thành viên kênh

Năm 2009 2010 2011 Thị trường

Thành phố HCM 4 20 4

Tỉnh thành khác 0 0 20

Nguồn : Phòng kinh doanh ( 2011, trang 4 )

Tổ phát triển thị trường

Đây là lực lượng chủ đạo trong việc phát triển số lượng khách hàng và thu thập

thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thời gian đầu thì lực lượng này được

thành lập để phát triển khách hàng ở các khu vực có cửa hàng Bình Minh đang hoạt

động, chủ yếu ở TP.HCM và các thị xã hay thành phố lớn trực thuộc tỉnh. Tuy nhiên,

cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty, nhu cầu của thị trường ngày

càng cao thì lực lượng này còn đảm nhận thêm vai trò hỗ trợ bán hàng tại các cửa hàng

vào lúc cao điểm với lượng đặt gas tăng cao bất thường như có chương trình khuyến

mại lớn của công ty, dịp lễ tết cuối năm…Để mở rộng quy mô phát triển cũng như đảm

bảo hoạt động của lực lượng này thì đầu năm 2010 công ty đã quyết định thành lập

phòng phát triển thị trường trên cơ sở sáp nhập 2 tổ phát triển thị trường trước đây. Do

đó, từ con số 22 nhân viên năm 2010 thì đến hết năm 2011 đã tăng lên con số 64 nhân

viên, đảm bảo hiệu quả hỗ trợ cho hoạt động phân phối của công ty. Tổ phát triển thị

trường không được phép bán hàng và nhận lương, thưởng trực tiếp từ công ty.

Tổ chăm sóc khách hàng

Số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng cũng có sự thay đổi đáng kể, từ chỗ

chỉ có 1 nhân viên làm nhiệm vụ trực tổng đài năm 2008 thì đến nay với quy mô phát

triển của công ty cùng số lượng khách hàng tăng lên một cách đáng kể, lực lượng này

đã được đầu tư một cách đúng mức với việc tuyển thêm 5 nhân viên, mở thêm một

đường dây nóng để xử lý thông tin phản hồi của khách hàng một cách nhanh chóng.

Kết quả hoạt động

Tùy thuộc vào vai trò của từng thành viên trong kênh, mỗi thành viên đã đóng

góp lớn vào sự phát triển của từng cá thể nói riêng cũng như của công ty nói chung.

Đối với khách hàng là hộ gia đình

Trong thời gian qua, việc phát triển khách hàng là hộ gia đình chủ yếu được

thực hiện thông qua các tổ phát triển thị trường. Kể từ khi thành lập phòng phát triển

thị trường thì hiệu quả hoạt động của tổ phát triển thị trường được tăng lên đáng kể,

điều này được minh chứng qua số lượng khách hàng ngày càng tăng mà lực lượng này

mang về cho kênh phân phối thông qua các chương trình khuyến mại được tổ chức tiếp

thị tận nhà như tiếp xúc khách hàng để phát tờ rơi giới thiệu về hệ thống Bình Minh

kèm theo phiếu quà tặng khi đổi gas do công ty cung cấp, thu thập các thông tin cần

thiết về thị trường để đưa ra các quyết định quản trị. Tuy nhiên trong quá trình hoạt

động thì lực lượng này đã bộc lộ nhiều hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

như một số nhân viên không thực hiện đúng yêu cầu của công việc phát triển thị trường

như không tiếp xúc khách hàng để tư vấn, giới thiệu mà chỉ phát tờ rơi đơn thuần, vừa

tốn chi phí vừa mang lại hiệu quả thấp trong việc phát triển và duy trì khách hàng.

Bên cạnh đội phát triển thị trường thì hệ thống cửa hàng cũng đảm nhận khá tốt

vai trò bán hàng và phục vụ khách hàng do đội này mang về. Công ty rất chú trọng đầu

tư trang thiết bị và nhân sự cho hệ thống này, ngoài cửa hàng trưởng còn có từ 2 đến 3

nhân viên bán hàng nghe điện thoại đặt gas cũng như tiếp nhận thông tin phản ánh từ

khách hàng, tùy theo lượng gas bán ra mỗi ngày mà các cửa hàng duy trì lực lượng

nhân viên phục vụ khách hàng hợp lý nhằm vừa giảm chi phí vừa đảm bảo thời gian

giao gas và sữa chữa theo yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty còn trang bị

bảng hiệu màu vàng đặc trưng cho toàn hệ thống, hệ thống phần mềm quản lý bán hàng

kết nối với máy chủ của công ty, tạo điều kiện thuận lợi tối đa trong công tác bán hàng,

thu tiền và kế toán công nợ cũng như hoạt động kiểm tra kiểm soát và tăng cường khả

năng nhận biết thương hiệu của gas Bình Minh. Tuy nhiên hệ thống cửa hàng cũng

đang bộc lộ một số tồn tại cần khắc phục ngay như sắp xếp kho gas không đúng quy

cách, dễ xảy ra tình trạng mất mát tài sản, cửa hàng trưởng chưa làm tròn vai trò quản

lý, nhân viên bán hàng còn yếu về nghiệp vụ làm mất lòng khách hàng trong quá trình

giao tiếp qua điện thoại và xử lý đơn đặt hàng, tiếp nhận thông tin, lực lượng nhân viên

phục vụ thì không làm đúng quy trình giao nhận gas, sữa chữa lấy tiền hay thậm chí

lừa đảo khách hàng để bán các phụ kiện mua ở bên ngoài. Những vấn đề này nếu

không được khắc phục nhanh chóng thì sẽ ảnh hưởng đến công tác bán hàng và hình

ảnh của gas Bình Minh trên thị trường.

Đối với khách hàng tiêu thụ lớn

Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng mà công ty đang hướng tới nên hàng

tháng phòng kinh doanh đều giao chỉ tiêu phát triển lượng khách hàng này cho mỗi cửa

hàng. Việc phát triển lượng khách này chủ yếu được thực hiện thông qua hệ thống cửa

hàng, chi nhánh bên cạnh sự hỗ trợ từ đội phát triển thị trường như cung cấp thông tin

về những khách hàng này. Cửa hàng trưởng sẽ đảm nhận vai trò tìm kiếm, tiếp cận và

đàm phán với đối tượng này về cách thức giao hàng, giá cả, chiết khấu rồi sau đó ký

hợp đồng cung cấp. Tuy nhiên do việc đặt chỉ tiêu phát triển các khách hàng này chưa

đưa ra mức thưởng phạt cụ thể cho từng cửa hàng nên số lượng phát triển được mỗi

tháng không cao, đòi hỏi công ty phải có chương trình khuyến khích cũng như hình

thức xử phạt cụ thể với cửa hàng trưởng nào không hoàn thành nhiệm vụ.

Mặc dù vẫn còn nhiều hạn chế nhưng nhìn chung kênh phân phối của Bình

Minh cũng đã có những đóng góp tích cực, góp phần vào sự thành công của công ty :

Kênh phân phối rộng khắp và hoạt động hiệu quả

So với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trong nước, Ban giám đốc Bình

Minh đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế kênh phân phối cũng

như quản trị kênh phân phối để rồi hướng công ty hoạt động theo quy trình quản lý

kênh một cách hiệu quả. Với kinh nghiệm là doanh nghiệp bán lẻ tiên phong trong

ngành gas, Bình Minh đã tiếp thu và trải nghiệm nhiều phương cách quản lý từ đó rút

ra những kinh nghiệm quý báu trong thiết kế và quản lý kênh phân phối. Việc hợp tác

có chọn lọc với nhà cung cấp thông qua các văn bản hợp đồng pháp lý rõ ràng đã ổn

định nguồn gas cung ứng ra thị trường cho công ty với chi phí thấp nhất. Mặt khác, để

vận hành và quản lý tốt kênh phân phối, công ty đã trang bị các phần mềm tính toán,

quản lý bán hàng để tối ưu hơn các hoạt động.

Hàng hóa phong phú và luôn đáp ứng nhu cầu thị trường

Trong ngành nghề kinh doanh dịch vụ, tối kị nhất là không có đủ hàng hóa, dịch

vụ để phục vụ khách hàng. Để tránh mất lòng tin của khách hàng, công ty đã lựa chọn

các nhà cung cấp có uy tín, đảm bảo nguồn cung ứng. Mặt khác, thông qua các phần

mềm quản lý, các bộ phận bán hàng, kho vận có thể sắp xếp và điều chỉnh lượng đặt

hàng, tồn kho hợp lý, các cửa hàng trong mỗi khu vực không quá xa nhau nên có thể hỗ

trợ lẫn nhau khi thiếu gas. Ngoài ra công ty đang tiến hàng xây dựng mức tồn kho an

toàn cho từng loại gas theo mức sản lượng bình quân mỗi ngày.

Dịch vụ khách hàng tốt

Công ty cam kết với khách hàng đảm bảo giao hàng nhanh chóng, bảo trì và hậu

mãi chu đáo. Để thực hiện điều này, công ty quy định tổ chăm sóc khách hàng phải

nhanh chóng và nhập liệu chính xác thông tin khách hàng, gửi đơn hàng về cửa hàng,

toàn bộ cơ sở dữ liệu về khách hàng được lưu trữ và với lần gọi gas tiếp theo thì hệ

thống tự xác nhận đơn hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty, khách hàng.

Ngoài ra công ty đã triển khai xây dựng tổng đài miễn phí 1900545479 để khách hàng

có thể trao đổi về giá cả, thông tin sản phẩm và ý kiến phản ảnh đối với dịch vụ.

Tài chính vững mạnh

Vốn chủ sở hữu không nằm ở giá trị bất động sản hay máy móc là ưu thế để

công ty tập trung phát triển mạng lưới kinh doanh hiệu quả và rộng khắp. Ngoài ra

công ty còn tận dụng sự phát triển và kinh nghiệm thị trường của mình để được hưởng

chính sách thanh toán chậm, có được lợi thế tiêu thụ sản phẩm từ sự hỗ trợ về mặt

chương trình khuyến mại dành cho khách hàng và ưu đãi chiết khấu cao của nhà cung

cấp. Có thể nói với thời gian Bình Minh đã gầy dựng cho mình một nguồn tài chính

vững mạnh đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nhân sự quản lý kênh được đào tạo bài bản

Ngoài cấp lãnh đạo thì nhân sự quản lý trực tiếp được công ty tạo điều kiện

thuận lợi học tập nâng cao trình độ bên cạnh tham gia thường xuyên các lớp đào tạo kỹ

năng bán hàng và nghiệp vụ chuyên môn do công ty tổ chức, cấp độ từ cửa hàng

trưởng trở lên phải yêu cầu tối thiểu tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt được thì kênh phân phối của Bình Minh vẫn

còn tồn tại một số điểm cần khắc phục :

Cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng

Việc bố trí các phòng ban và mô tả công việc chưa rõ ràng dẫn đến tình trạng

phối hợp hoạt động trên toàn hệ thống không thống nhất. Cụ thể, các cửa hàng chỉ

trông chờ vào lượng khách hàng do tổ phát triển thị trường mang về mà chưa có kế

hoạch khai thác thêm, khi không có chương trình khuyến mại thì ngay lập tức sản

lượng sẽ sụt giảm. Việc dự báo nhu cầu lại ảnh hưởng nhiều từ phòng Marketing

nhưng bộ phận này lại chưa thành lập nên phải tổng hợp từ nhiều nguồn. Hiện tại, công

tác Marketing do phòng kinh doanh kiêm nhiệm, cách làm việc còn luẩn quẩn, trách

nhiệm không rõ ràng.

Chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách tổng thể

Qua phân tích hoạt động của kênh phân phối, cho thấy công ty chưa quan tâm

đến việc xây dựng chiến lược phát triển tổng thể mà chỉ chú trọng vào việc đặt ra mục

tiêu kế hoạch kinh doanh từng năm cũng như tổ chức thêm mấy cửa hàng. Điều này

dẫn đến các bộ phận chức năng chỉ chú ý đến mục tiêu của bộ phận, thiếu đi sự liên hệ

phối hợp với các bộ phận khác vì mục tiêu chung của tổ chức. Cụ thể, các cửa hàng chỉ

chú trọng vào doanh số bán và loại gas được chiết khấu cao mà không để ý đến sự phát

triển cân đối, gây sự khó chịu với khách hàng và các nhà sản xuất khác, hay là việc

phân tích chức năng dự báo nhu cầu của Marketing chưa được quan tâm… đã làm

chậm tiến trình phát triển kênh phân phối của công ty.

Việc thực hiện các cam kết với khách hàng chưa triệt để

Hiện nay, chi phí xăng xe ngày càng tăng mà việc vận chuyển gas từ cửa hàng

đến hộ gia đình đôi lúc xa, lại thường xuyên kẹt xe nên việc công ty cam kết giao hàng

nhanh chóng trong 20 phút có sai lệch so với thực tế. Vì để giảm chi phí và có thêm

sản lượng, nhân viên phục vụ thường chờ đợi từ 2 đến 3 đơn hàng gần nhau mới đi

giao nên dẫn đến tình trạng kẹt gas, kéo dài thời gian giao gas. Tình trạng kẹt gas tại

các cửa hàng chủ yếu từ 9h – 12h30 và 16h – 19h gây nên nhiều tác động xấu, như là :

Giao gas chậm, gây phiền lòng cho khách hàng vì đó là thời điểm nấu ăn.

Dễ xảy ra sai xót trong hoạt động kho do không kiểm soát hết.

Dễ xảy ra tình trạng nhầm lẫn đơn hàng.

Lãng phí về nhân lực và chi phí công ty.

Đặc biệt, giao thông thường ách tắc ở thời điểm đó nên việc giao cùng lúc nhiều

đơn hàng khiến nhân viên phục vụ phải tranh thủ thời gian để lắp ráp bình gas, không

kiểm tra kỹ van, dây và thái độ phục vụ cũng không chuyên nghiệp, gây mất hình ảnh

nhân viên Bình Minh trong mắt khách hàng.

Nhân sự phục vụ tại cửa hàng chưa được huấn luyện bài bản

Nhân viên phục vụ khách hàng đa số đều là lao động chân tay, trình độ học vấn

kém nên ý thức về việc thực hiện các quy định bán hàng mà công ty đã đặt ra rất kém.

Vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên yêu cầu trong thời gian tới

công ty cần tăng cường các hoạt động huấn luyện, kiểm tra giám sát ngay tại cửa hàng

để đưa hoạt động của các nhân viên này vào khuôn khổ, tạo hình ảnh phục vụ chuyên

nghiệp trong hoạt động phân phối.

2.5. Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của công ty.

2.5.1. Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

- Hộ kinh doanh cá thể có đăng ký kinh doanh hợp pháp, đủ điều kiện kinh doanh

khí dầu mỏ hóa lỏng do nhà nước quy định.

- Có đội ngũ bán hàng và mạng lưới phân phối thuận lợi cho việc kinh doanh

cũng như phù hợp với quy hoạch kênh phân phối của công ty.

- Trực tiếp ký hợp đồng phân phối với công ty Bình Minh.

- Thiện chí, mong muốn hợp tác lâu dài và cùng nhau giải quyết những khó khăn

phát sinh trong quá trình phân phối.

- Ngoài ra, nhằm phát triển hình ảnh Bình Minh trên thị trường thì các cửa hàng

của công ty phải có vị trí thuận lợi cho việc đặt bảng hiệu và bảng quảng cáo,

giao thông thuận tiện và không nằm quá xa khu dân cư.

2.5.2. Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh.

Chính sách khuyến khích bán hàng

Hiện nay, công ty đang mở rộng kinh doanh bếp gas, phụ kiện ngành gas và đặc

biệt là thiết bị cảnh báo rò rỉ gas. Nếu trước đây hoạt động kinh doanh bếp gas chỉ được

thực hiện ở phòng trưng bày thuộc trụ sở chính của công ty ở quận 4 thì hiện nay nhờ

sự đầu tư cơ sở vật chất và nhân sự mạnh mẽ cho hệ thống phân phối nên công ty đã

phối hợp với một số nhà sản xuất bếp có thương hiệu như Rinnai, BlueStar, Sogo… để

ký hợp đồng trưng bày và bán bếp gas trên toàn hệ thống của Bình Minh, cùng với việc

nhập bán đầy đủ các loại phụ kiện như van, dây dẫn chất lượng phù hợp với mọi loại

nhãn hiệu gas đã mang lại sự thuận tiện cho khách hàng khi có yêu cầu về sữa chữa và

thay thế các thiết bị trong quá trình sử dụng gas. Ngoài ra, thời gian gần đây các

phương tiện thông tin đại chúng thường hay đưa tin tức về các vụ cháy nổ gây thiệt hại

về người và tài sản, một phần nguyên nhân đến từ việc sử dụng gas kém an toàn trong

dân cư như van dây dẫn gas lâu ngày không thay thế dẫn đến rò rỉ gas gây cháy nổ mà

gia chủ không phát hiện ra. Vì vậy, nắm bắt tâm lý e ngại của người dân nên công ty đã

đặt hàng cho một số nhà sản xuất trong nước để cung cấp thiết bị cảnh báo rò rỉ gas

nhằm mang lại cảm giác yên tâm và an toàn khi sử dụng gas cho khách hàng.

Với việc đa dạng hóa kinh doanh các thiết bị hỗ trợ sử dụng gas an toàn thì một

mặt công ty đã đi thêm bước nữa trong việc chinh phục khách hàng đến với Bình Minh

vì tính tiện lợi có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, mặt khác hoạt động này

còn giúp công ty gia tăng doanh thu bán hàng qua từng thời kỳ.

Nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối phát huy hiệu quả bán

hàng thì ngoài thường xuyên thực hiện chương trình khuyến mại để phát triển thêm

khách hàng mới và duy trì lượng khách hàng hiện tại thì công ty còn thực hiện trích

thưởng trên mỗi bình gas, các thiết bị hỗ trợ bán được cho mỗi cửa hàng và lực lượng

phát triển thị trường bên cạnh các khoản công ty phải chi trả như lương nhân viên, tiền

thuê mặt bằng, điện nước hàng tháng. Ngoài ra, công ty còn khuyến khích các thành

viên đẩy mạnh thuyết phục khách hàng chuyển qua sử dụng các nhãn hiệu gas có chiết

khấu cao bằng cách trích thưởng cao khi cửa hàng bán được loại gas đó chẳng hạn gas

Shell, gas Vip màu vàng có mức thưởng là 1000 đồng/ bình, trong khi gas xám, gas đỏ

là 300 đồng/ bình.

Bên cạnh đó, vào dịp cuối năm thì công ty còn tổ chức Ngày hội Gia Đình, có

sự tham dự của Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban và các thành viên kênh phân

phối nhằm tạo ra sự đoàn kết, tổng kết các hoạt động trong năm và kế hoạch phát triển

kinh doanh trong thời gian tới.

Chính sách đào tạo đội ngũ nhân lực

Trong giai đoạn phát triển ban đầu thì công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức

chính sách đào tạo cho đội ngũ bán hàng. Các công tác kiểm tra, đánh giá chưa được

chú trọng từ các nhà quản lý cửa hàng như cửa hàng trưởng còn yếu kém, chưa nắm rõ

vai trò và trách nhiệm của mình. Tuy nhiên, thời gian gần đây khi yêu cầu ngày càng

cao đối với tính chuyên nghiệp của hoạt động phân phối mà nhân lực làm việc tại các

cửa hàng đóng vai trò chủ đạo thì công ty đã thực sự quan tâm đến công tác này, điển

hình là sự ra đời của lực lượng huấn luyện phụ trách các chương trình đào tạo nhằm

nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho lực lượng bán hàng và tổ phát triển thị

trường. Ngoài ra, trong thời gian tới đòi hỏi công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo

dài hạn và đồng bộ để các lực lượng này có đủ kiến thức, trình độ đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của thị trường.

2.5.3. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh.

Tần suất đánh giá : để hiểu rõ hoạt động của các thành viên kênh và có biện

pháp động viên kịp thời thì hàng quý công ty phối hợp với phòng kinh doanh đánh giá

các hoạt động bán hàng trên cơ sở các tiêu chuẩn mà công ty đưa ra để tuyên dương

khen thưởng các thành viên đã có những đóng góp xuất sắc cho sự thành công của cả

hệ thống cũng như có hình thức kỷ luật, phê bình, chỉ đạo khắc phục yếu kém trong

hoạt động kinh doanh của những thành viên không hoàn thành nhiệm vụ.

Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh : để đánh giá một cách khách quan thì

ngoài báo cáo của cửa hàng trưởng gửi cho phòng kinh doanh thì công ty còn yêu cầu

lực lượng huấn luyện bí mật kiểm tra, giám sát chất lượng của nhân viên phục vụ

khách hàng dựa trên các tiêu chí như kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ khách hàng,

hình thức sắp xếp hàng hóa và chăm sóc cửa hàng có đúng quy trình hay không…(

Bảng đánh giá chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng, phụ lục 1 và Bảng tổng hợp

các lỗi thường xuyên vi phạm, phụ lục 2 ), từ đó đưa ra các kết luận khách quan cũng

như đề xuất các phương hướng phát triển cho kênh phân phối.

2.6. Tổng kết khảo sát đánh giá của khách hàng và thành viên kênh đối với kênh

phân phối của Công ty gas Bình Minh.

2.6.1. Đánh giá của khách hàng đối với kênh phân phối của Bình Minh.

1. Thiết kế bảng câu hỏi.

Để có cơ sở thiết kế bảng câu hỏi, tác giả đã tham khảo Bảng câu hỏi khảo sát

đánh giá của khách hàng và thành viên kênh đối với kênh phân phối của Công ty

Mobiphone ( Lê Quang Anh Tuấn, 2008 ). Sau đó, tác giả mời 10 người hoạt động ở

các ngành nghề khác nhau và tổ chức một buổi gặp gỡ trình bày ngắn gọn về nội dung

của cuộc nghiên cứu, giải thích sơ qua về các nội dung trong bảng câu hỏi và hướng

dẫn mọi người cách trả lời. Tiếp sau đó, tác giả tổng hợp lại ý kiến đóng góp của từng

người về nội dung bảng câu hỏi thông qua buổi thảo luận để rút ra những điểm chung

nhất và điều chỉnh nội dung bảng câu hỏi phù hợp với nhiều đối tượng khác nhau.

2. Kết cấu và nội dung bảng câu hỏi.

Kết cấu bảng câu hỏi gồm 2 phần :

- Phần 1 : Phần chào hỏi và giới thiệu về cuộc nghiên cứu.

- Phần 2 : Phần câu hỏi khảo sát bao gồm 15 câu hỏi đóng và mở nhằm thu thập

các thông tin về đánh giá của khách hàng đối với kênh phân phối của công ty.

Nội dung bảng câu hỏi :

Câu 1 dùng để phân loại khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm do Bình Minh

phân phối hay chưa.

Câu 2 dùng để phân loại khách hàng sử dụng loại gas nào.

Câu 3 và câu 4 dùng để tìm hiểu lý do những khách hàng chuyển từ kênh phân

phối khác sang sử dụng kênh phân phối của Bình Minh.

Từ câu 5 đến câu 12 là những câu hỏi nhằm mục đích thu thập thông tin về đánh

giá của khách hàng đối với kênh phân phối của công ty.

Câu 13 và câu 14 áp dụng với đối tượng khách hàng chưa từng sử dụng gas để

tìm hiểu lý do và yếu tố nào sẽ thuyết phục họ chuyển sang sử dụng gas Bình Minh

trong thời gian tới.

Câu 15 là câu hỏi mở nhằm thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng đối kênh

phân phối của công ty.

3. Thu thập thông tin và phương pháp tổng hợp.

Bảng câu hỏi được thiết kế với 11 biến định lượng. Với yêu cầu khảo sát từ 5

đến 10 phiếu cho mỗi biến thì tối thiểu tác giả phải điều tra khảo sát 55 đối tượng. Tác

giả đã sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp đối tượng, sử dụng phần mềm Excel để

tính toán và dùng biểu đồ tổng hợp để phân tích.

4. Kết quả nghiên cứu.

Mô tả mẫu nghiên cứu :

Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 150 đối tượng và hướng dẫn trả lời đầy đủ các

nội dung trong bảng câu hỏi theo đúng quy định nên tất cả bảng khảo sát đều hợp lệ.

Kết quả nghiên cứu :

Số khách hàng đã từng sử dụng gas Bình Minh chiếm đến 80% số lượng được

khảo sát. Do đó, những đánh giá đối với nội dung của các câu hỏi sau sẽ mang tính tin

cậy cao hơn. Trong số các đối tượng được khảo sát thì nữ chiếm tỷ lệ 75.4%, nam là

24.6%, độ tuổi từ 18 đến 25 chiếm 3.3%, 26 đến 30 chiếm 20%, 31 đến 40 chiếm 22%,

41 đến 50 chiếm 30% và trên 50 chiếm 24.7%. ( Bảng 2.4 )

24.7%

Trên 50

30%

41 - 50

22%

31 - 40

20%

26 - 30

18 - 25

3.3%

Dưới 18

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Bảng 2.4 : Nhóm tuổi của các đối tượng khách hàng tham gia khảo sát.

Tỉ lệ

Trong số những khách hàng đã từng sử dụng gas Bình Minh thì có 66.7% sử

dụng bình gas xám, bình gas màu là 30.8% và dùng cả hai là 2.5% cho thấy sản lượng

bán bình gas xám vẫn chiếm tỷ trọng lớn do giá bán rẻ hơn so với các loại gas màu.

Bảng 2.5 : Tỉ lệ khách hàng đã từng sử dụng gas do các hệ thống khác phân

70.0%

58.3%

60.0%

50.0%

41.7%

40.0%

phối và nguyên nhân chuyển sang lựa chọn kênh phân phối của Bình Minh.

ệ l ỉ

T

30.0%

20.0%

10.0%

0.0%

Đã từng sử dụng

Chưa từng sử dụng

Lý do khác

8.5%

Hệ thống phân phối rộng rãi nhất

45.7%

Hệ thống phân phối có nhiều khuyến mãi

71.4%

57.1%

Hệ thống phân phối có chế độ chăm sóc khách hàng tốt nhất

Hệ thống phân phối đa dạng

35.7%

Hệ thống phân phối chuyên nghiệp

64.2%

0.0% 10.0

20.0 %

30.0 %

50.0 %

60.0 %

70.0 %

80.0 %

40.0 % Tỉ lệ

Số khách hàng chỉ dùng gas Bình Minh và chưa từng sử dụng gas do các hệ

thống khác phân phối chiếm tỉ trọng 41.7%. Như vậy, việc triển khai kênh phân phối

mới đã có tác dụng rất lớn trong việc thu hút thêm khách hàng chuyển sang sử dụng

gas Bình Minh từ các hệ thống khác, thể hiện qua tỉ trọng khá lớn là 58.3%.

Trong số các lý do mà khách hàng chuyển từ hệ thống khác sang sử dụng gas do

Bình Minh phân phối thì yếu tố kênh phân phối chuyên nghiệp và có nhiều khuyến mãi

dành cho khách hàng chiếm tỉ trọng lớn với 64.2% và 71.4%, kết quả này phản ánh sự

hiệu quả đối với các hoạt động hoàn thiện chất lượng phục vụ và tổ chức thường xuyên

các chương trình khuyến mại mà công ty đang thực hiện. Tuy nhiên, kết quả khảo sát

chỉ ra rằng kênh phân phối đa dạng nhiều thương hiệu gas chỉ chiếm tỉ lệ 35.7%.

Nguyên nhân là do công ty chỉ phân phối chủ lực hai thương hiệu gas là Anpha Petrol

và Shell. Vì vậy, công ty cần nghiên cứu đẩy mạnh phân phối đa dạng các thương hiệu

gas uy tín khác như SP, Petrolimex … trong thời gian tới nhằm đáp ứng tốt hơn nữa

nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.

Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát đánh giá mức độ đồng ý của khách hàng đối

3.79

Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt

Kiến thức nghiệp vụ tốt

3.83

4.208

Phong cách phục vụ chuyên nghiệp

3.875

Thái độ phục vụ nhiệt tình chu đáo

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4.1

4.2

4.3

với nhân viên phục vụ khách hàng của công ty.

Trung bình trả lời

Hầu hết các khách hàng đều đánh giá khá cao về thái độ phục vụ nhiệt tình chu

đáo, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng giải quyết

vấn đề của nhân viên phục vụ khách hàng của công ty. Kết quả thu được đều đạt mức

trung bình trả lời khá cao. Điều này cho thấy trong thời gian qua công ty đã có những

hành động cụ thể trong việc đào tạo kỹ năng và khuyến khích nhân viên làm việc khá

hiệu quả như thành lập bộ phận huấn luyện để kiểm tra giám sát, xây dựng chính sách

khen thưởng hợp lý, kịp thời.

Yếu tố khác

4.1%

Thái độ phục vụ

58.3%

62.5%

Phong cách phục vụ chuyên nghiệp

Đồng phục nhân viên

25.0%

Biển hiệu, hình ảnh

29.1%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát các yếu tố gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.

Tỉ lệ

Phong cách phục vụ chuyên nghiệp chính là yếu tố đầu tiên gây ấn tượng tốt với

khách hàng chiếm tỉ trọng 62.5% vượt trên cả thái độ phục vụ và hình ảnh thương hiệu

của công ty. Điều này cho thấy thương hiệu công ty vẫn chưa được quan tâm xây dựng

một cách đúng mức, khách hàng vẫn còn bị nhầm lẫn với các hệ thống khác và là điểm

yếu để các đối thủ giả mạo công ty lừa đảo khách hàng. Vì vậy trong thời gian tới công

ty cần tăng cường các hoạt động marketing nhằm gia tăng hình ảnh và sự nhận biết

thương hiệu Bình Minh trên thị trường. Ngoài ra, công ty cần tiếp tục triển khai các kế

hoạch huấn luyện nhằm hoàn thiện và phát huy tính chuyên nghiệp trong phục vụ

khách hàng mà công ty đã đạt được trong thời gian qua.

Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát các yếu tố mà khách hàng quan tâm khi sử

Vấn đề khác

8.3%

58.3%

Mức độ hỗ trợ, tư vấn thông tin

79.1%

Phân phối gas chính hãng, đúng giá niêm yết

70.8%

Thời giao giao gas nhanh chóng

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%

dụng gas và các dịch vụ khác do Bình Minh cung cấp.

Tỉ lệ

Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát đánh giá mức độ đồng ý đối với thái độ phục

Tính sẵn sàng

3.95

Tính tin cậy

3.375

Tính tiếp cận

3.08

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

vụ khách hàng của nhân viên cửa hàng Bình Minh.

Trung bình trả lời

Kết quả khảo sát trong Bảng 2.8 cho thấy khách hàng thường quan tâm đến thời

gian giao gas và bán gas chính hãng, đúng giá niêm yết chiếm tỉ trọng 70.8% và 79.1%

vượt trên cả mức độ hỗ trợ, tư vấn của nhân viên bán hàng. Do đó, công ty cần tiếp tục

thực hiện cam kết bán gas chính hãng và xây dựng quy trình giao hàng bài bản nhằm

giảm tối thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, bên cạnh việc tăng cường sự hỗ trợ

thông tin sử dụng gas an toàn cho khách hàng như phát tờ rơi khuyến nghị, cẩm nang

sử dụng.

Theo kết quả khảo sát ở Bảng 2.9 thì khách hàng đánh giá khá tốt thái độ phục

vụ của nhân viên tại các cửa hàng Bình Minh, trong đó tính sẵn sàng, tính tin cậy và

tính tiếp cận có trung bình trả lời lần lượt là 3.95, 3.375 và 3.08/5. Vì vậy, trong thời

gian tới công ty cần phát huy hơn nữa tinh thần này và xây dựng thành điểm khác biệt

của kênh phân phối Bình Minh so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Bảng 2.10 : Kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về tính sẵn có của

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Bình Thường

21.7%

Hài lòng

65.0%

Rất hài lòng

13.3%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

gas Bình Minh trên thị trường.

Tính sẵn có của gas Bình Minh trên thị trường cũng được khách hàng đánh giá

cao với hầu hết các khách hàng đều trả lời trên mức bình thường, trong đó mức bình

thường chiếm tỷ trọng 21.7%, mức hài lòng chiếm tỷ trọng 65%, rất hài lòng chiếm tỉ

trọng 13.3% số khách hàng được khảo sát. Kết quả này phản ánh công tác điều phối và

ổn định hàng hóa trên thị trường đang được công ty thực hiện khá tốt.

Bảng 2.11 : Kết quả khảo sát các dịch vụ hỗ trợ mà khách hàng thường

Thiết bị cảnh báo rò rỉ gas

14.1%

Van dây

68.3%

29.1%

Bếp

54.1%

Bộ bình gas

0.0%

10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

xuyên sử dụng và lý do mà họ lựa chọn.

Tỉ lệ

Lý do khác

6.6%

79.1%

Hưởng nhiều ưu đãi, khuyến mãi

87.5%

Đảm bảo chất lượng và an toàn

75%

Tiết kiệm thời gian, chi phí

Dễ dàng, tiện lợi

55%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Tỉ lệ

Ngoài sử dụng gas thì khách hàng còn sử dụng thêm khá nhiều các dịch vụ hỗ

trợ khác, trong đó thay đổi van dây là chủ yếu chiếm 68.3%, tiếp đến là mua bộ bình

gas chiếm 54.1% và thấp nhất là bán thiết bị cảnh báo rò rỉ gas chỉ chiếm tỉ trọng

14.1% vì đây là thiết bị mới, chưa được nhiều khách hàng biết đến. Công ty cần tập

trung giới thiệu sự hữu ích của thiết bị này đối với an toàn của khách hàng khi sử dụng

gas nhằm tăng doanh số bán các sản phẩm phụ, hỗ trợ trong thời gian tới. Lý do khách

hàng sử dụng các dịch vụ trên là nhằm đảm bảo an toàn khi sử dụng gas chiếm tỷ trọng

87.5% và cũng do được hưởng nhiều ưu đãi từ nhà cung cấp như mua hàng chính hãng,

giá cả phải chăng và yên tâm về chất lượng chiếm tỷ trọng 79.1%, tiết kiệm thời gian

chi phí chiếm tỷ trọng 75% tổng số khảo sát. Kết quả này cho thấy khách hàng rất tin

tưởng vào chất lượng các sản phẩm do công ty phân phối.

Bảng 2.12 : Kết quả khảo sát mức độ đồng ý của khách hàng đối với dịch

Bán đúng giá niêm yết

4.45

4.41

Gas chính hãng, chất lượng đảm bảo

3.45

Chính sách chăm sóc khách hàng tốt

Khuyến mãi hấp dẫn

4.08

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

vụ do Bình Minh cung cấp.

Trung bình trả lời

Các tiêu chí về khuyến mãi, chất lượng, giá bán của công ty cũng được khách

hàng đánh giá cao với mức điểm từ 3.45 đến 4.45 / 5. Công ty cần cố gắng duy trì và

phát huy các thế mạnh này, đồng thời cần hoàn thiện xây dựng các chính sách hậu mãi

và chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn.

Bảng 2.13 : Kết quả khảo sát các lý do mà khách hàng chưa sử dụng gas do

Lý do khác

10.0%

63.3%

Đang sử dụng gas của hệ thống khác

56.6%

Chăm sóc khách hàng chưa tốt

23.3%

Chương trình khuyến mãi không hấp dẫn

Sản phẩm chưa đa dạng

36.7%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Bình Minh phân phối.

Tỉ lệ

Bảng 2.14 : Kết quả khảo sát các yếu tố thuyết phục khách hàng chuyển

Yếu tố khác

6.6%

93.3%

Bán gas chính hãng, đúng giá niêm yết

90%

Địa điểm thuận tiện, gần nhà

66.6%

Chính sách chăm sóc khách hàng tốt

40%

Chương trình khuyến mại đa dạng

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

sang sử dụng gas Bình Minh trong thời gian tới.

Tỉ lệ

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.13 đưa ra lý do chính mà một số khách hàng được

khảo sát chưa sử dụng gas Bình Minh chủ yếu là đã quen sử dụng gas của hệ thống

khác, chưa có nhu cầu thay đổi chiếm tỉ trọng lớn 63.3% và một phần vì số lượng

khách hàng của công ty quá lớn nên công tác chăm sóc khách hàng không tốt chiếm tỉ

trọng 56.6%. Kết quả này phản ánh tình trạng thực tế một bộ phận khách hàng đã

không còn tiếp tục sử dụng gas Bình Minh vì nguyên nhân vừa nêu ở trên.

Cuối cùng, kết quả khảo sát ở Bảng 2.14 chỉ ra những yếu tố chủ yếu thuyết

phục khách hàng sử dụng gas Bình Minh trong thời gian tới là bán gas chính hãng

chiếm tỷ trọng 93.3%, cửa hàng thuận tiện và gần nhà khách hàng để giảm thời gian

chờ đợi chiếm tỷ trọng 90%, chính sách chăm sóc khách hàng tốt chiếm tỷ trọng

66.6%, khuyến mại chỉ chiếm tỷ trọng 40%.

Tóm lại, dựa trên kết quả khảo sát có thể thấy khách hàng đánh giá khá tốt về

kênh phân phối của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty cần tiếp tục

nghiên cứu quy hoạch hệ thống cửa hàng sao cho hợp lý, phải xây dựng chính sách

chăm sóc khách hàng ngày càng hoàn thiện cùng với việc tổ chức chương trình khuyến

mại đa dạng phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm hỗ trợ cho công tác phân

phối ngày một chuyên nghiệp hơn.

2.6.2. Đánh giá của thành viên kênh đối với sự hỗ trợ của công ty.

Để đánh giá mức độ hỗ trợ của công ty cũng như tình hình kinh doanh của các

thành viên kênh, tác giả đã tiến hành khảo sát 28 thành viên tại TP.HCM với bảng câu

hỏi được thiết kế sẵn. Sau đây là một số kết quả thu được :

Đối tượng tham gia khảo sát : 24 cửa hàng trực thuộc, 4 chi nhánh công ty.

Trong đó, có 78.5% thành viên kênh hoạt động từ 1 đến 3 năm và 21.5% đã hoạt động

trên 3 năm. Thành viên kênh có số nhân viên dưới 10 người chiếm tỉ trọng 10.7%, từ

10 đến 20 nhân viên chiếm tỉ trọng cao nhất là 75% và trên 20 nhân viên chiếm tỉ trọng

14.3%. Hầu hết các thành viên kênh đều đồng ý địa điểm mở cửa hàng có vị trí thuận

tiện trong kinh doanh với tỷ lệ trả lời là 89.2%. Tuy nhiên, có một điểm đáng lưu ý là

tất cả các thành viên kênh ngoài phân phối Anpha Petrol và Shell thì chỉ phân phối

thêm Petrolimex, điều này ảnh hưởng đến khả năng phân phối đa dạng các thương hiệu

uy tín khác như SP, Elf Gas nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng như đã

trình bày ở kết quả khảo sát khách hàng.

Tất cả các thành viên kênh đều đánh giá tốt công tác chăm sóc và kiểm tra kênh

phân phối của đại diện công ty với số lần viếng thăm trung bình là 4.2 lần / tháng.

Bảng 2.15 : Kết quả khảo sát đánh giá của thành viên kênh đối với công tác

Không tốt

0.0%

Trung bình

17.9%

Tốt

82.1%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0% 50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

hỗ trợ của công ty.

Tỉ lệ

Bảng 2.16 : Kết quả khảo sát đánh giá về tình hình kinh doanh của các

Trung bình

14.3%

Khá

21.4%

Tốt

64.3%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

thành viên kênh.

Tỉ lệ

Các thành viên đều đánh giá khá cao công tác hỗ trợ của công ty trong thời gian

qua với 82.1% đánh giá tốt ( Bảng 2.15 ). Tuy nhiên vẫn còn một số bất cập trong

chính sách khen thưởng và đánh giá thành viên kênh cần nhanh chóng khắc phục như

có chế độ khen thưởng rõ ràng đối với các thành viên hoạt động kinh doanh xuất sắc

theo quý và năm, đánh giá cần công khai, minh bạch và dựa trên các tiêu chí được xây

dựng cụ thể.

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.16 cho thấy tình hình kinh doanh của các thành viên

đều khá tốt, tỉ lệ trung bình chỉ chiếm tỉ trọng 14.3%. Những điểm cần khắc phục để

tăng khả năng kinh doanh và cạnh tranh trong thời gian tới như cải thiện thời gian giao

gas, xem xét khả năng kinh doanh thêm thương hiệu gas SP, Elf và tăng cường công

tác huấn luyện cho nhân viên bán hàng nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng

đa dạng của khách hàng.

Tóm lại, kết quả đánh giá của thành viên kênh đối với công tác hỗ trợ của công

ty trong thời gian qua là khá tốt. Tuy nhiên, theo các thành viên kênh thì công ty cần

thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại đa dạng để thu hút khách hàng

nhằm duy trì sản lượng và thu nhập ổn định, công tác tuyển dụng nhân sự cần được tổ

chức bài bản hơn để ổn định lực lượng nhân viên phục vụ làm việc tại cửa hàng.

2.7. Phân tích ma trận SWOT đối với kênh phân phối của Công ty Bình Minh.

Trải qua hơn 10 năm hoạt động và phát triển, Bình Minh đã đạt được một số thế

mạnh về thương hiệu và chất lượng phục vụ. Những thế mạnh này có sự đóng góp rất

lớn từ sự hoạt động hiệu quả của kênh phân phối. Vì vậy, việc hiểu rõ những điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với kênh phân phối trở thành yêu cầu quan

trọng đối với việc phát triển của tổ chức. Phân tích SWOT dưới đây đã tổng kết lại

những điểm yếu, điểm mạnh về kênh phân phối của Bình Minh trong thời gian qua,

cùng với những cơ hội mà công ty cần phải nắm bắt trong thời gian tới cũng như những

thách thức mà công ty sẽ gặp phải trong giai đoạn sau này.

Môi trường bên ngoài Cơ hội ( Opportunity ) Nguy cơ ( Threat )

1.Nghị định 107/2009/NĐ- 1.Công văn ngày 22/3/2005

CP được ban hành tạo hành của UBND TP. Hồ Chí

lang pháp lý thuận lợi cho Minh ngưng cấp mới giấy

thị trường gas ổn dịnh và phép kinh doanh mặt hàng

phát triển. gas gây khó khăn trong

2.Việt Nam mở rộng chính việc phát triển kênh phân

sách cho các tập đoàn nước phối của công ty.

ngoài tham gia thị trường, 2.Sự xuất hiện ngày càng

tạo điều kiện cho Bình nhiều các đối thủ cạnh

Minh học hỏi thêm kinh tranh với tiềm lực mạnh.

nghiệm từ các đối tác như 3.Sự xuất hiện của các sản

Shell Gas Việt Nam. phẩm thay thế như bếp điện

3.Nhu cầu thị trường ngày từ, bếp cồn…

càng mở rộng và gas trở 4.Nền kinh tế đang trong

thành mặt hàng thiết yếu giai đoạn suy thoái ảnh

trong sinh hoạt hàng ngày hưởng đến sức mua của

của người dân. người dân.

5.Giá gas nhập khẩu tăng

cao, gây biến động lớn về

Môi trường bên trong nguồn cung ứng.

Điểm mạnh ( Strength ) O-S T-S

1.Hệ thống phân phối và 1.Duy trì chương trình 1.Tiếp tục xây dựng và

bán hàng mạnh, ổn định. khuyến mại lớn, thúc đẩy phát triển hệ thống phân

2.Tổ chức các hoạt động chiến lược marketing mix phối vững mạnh để mở

dịch vụ có hiệu quả. hỗ trợ cho kênh phân phối. rộng mạng lưới bán hàng.

3.Cơ sở vật chất của các 2.Hoàn thiện chính sách hỗ

cửa hàng được đầu tư trợ và khuyến khích các

mạnh, tạo ra sự thống nhất thành viên kênh.

và chuyên nghiệp. 3.Thiết lập kênh thông tin

4.Thường xuyên tổ chức giữa thành viên kênh và

các chương trình khuyến các phòng ban khác.

mại lớn dành cho khách

hàng.

5.Hệ thống thông tin hỗ trợ

cho các hoạt động bán hàng

của kênh phân phối có hiệu

quả cao.

Điểm yếu ( Weakness ) O-W T-W

1.Kênh phân phối vẫn chưa 1.Công ty cần phải thành 1.Tổ chức huấn luyện nâng

được phát triển tại khu vực lập Phòng Marketing, tách cao kỹ năng bán hàng cho

ngoại ô. chức năng marketing ra nhân viên.

2.Hình ảnh công ty trên thị khỏi Phòng kinh doanh. 2.Tăng cường giám sát và

trường vẫn chưa được chú hoàn thiện hoạt động đánh

trọng đúng mức. giá thành viên kênh.

3.Trình độ nghiệp vụ của

nhân viên phục vụ khách

hàng chưa hoàn toàn đáp

ứng yêu cầu mà công ty đã

đặt ra.

4.Công ty vẫn chưa thành

lập Phòng Marketing.

Hình 2.3. Ma trận SWOT đối với kênh phân phối của Công ty Bình Minh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 tác giả đã khái quát về thị trường kinh doanh khí dầu mỏ hóa

lỏng ở Việt Nam và giới thiệu về lịch sử hình thành, kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty trong thời gian qua. Qua phân tích thực trạng cho thấy kênh phân phối của

công ty hoạt động khá hiệu quả và được tổ chức một cách khoa học nhưng còn nhiều

bất cập cần phải hoàn thiện. Ngoài ra, tác giả cũng đã trình bày kết quả hai cuộc khảo

sát đối với khách hàng và thành viên kênh, tiến hành phân tích ma trận SWOT để làm

cơ sở đưa ra một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY GAS BÌNH MINH

3.1. Dự báo thị trường và định hướng kinh doanh của công ty.

3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trong một môi trường nhất định

thì môi trường đó sẽ tác động và gây ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu dự báo được trước và biết nắm bắt cơ hội thì môi

trường kinh doanh sẽ là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển. Những

nhân tố của môi trường kinh doanh chủ yếu gồm môi trường về kinh tế, chính trị, pháp

luật, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ… vừa là những chế định ràng buộc doanh

nghiệp nhưng đồng thời cũng tạo ra thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp.

Nhìn chung, tình hình chính trị của nước ta ngày càng ổn định, tốc độ tăng

trưởng kinh tế luôn ở mức cao, đời sống của nhân dân không ngừng được cải thiện về

mọi mặt. Mặc dù thời gian qua nhiều doanh nghiệp đang gặp phải những khó khăn về

nguồn vốn đầu tư cho sản xuất, đầu ra của sản phẩm bị thu hẹp do khủng hoảng kinh tế

toàn cầu, lãi suất và lạm phát cao nhưng qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường

kinh doanh cùng với các chính sách hỗ trợ của nhà nước giúp doanh nghiệp vượt qua

giai đoạn khó khăn này cho thấy doanh nghiệp có thể tự tin sản xuất kinh doanh trong

một môi trường ổn định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ

ngày càng phát triển, doanh nghiệp có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến để

phục vụ cho quá trình hoạt động của mình. Thêm vào đó, Việt Nam đã từng bước thực

hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, gia nhập các tổ chức thương mại

lớn như WTO, AFTA … sự hội nhập đó vừa tạo ra những cơ hội phát triển, đồng thời

cũng mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo

được xu hướng thị trường và sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng

như hoạt động phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường.

3.1.2. Dự báo thị trường bán lẻ gas dân dụng.

Trong vài năm trở lại đây, mức độ đô thị hóa cũng như sự mọc lên của các Khu

công nghiệp dẫn đến nhu cầu tiêu thụ gas tăng lên nhanh chóng. Tuy nhiên, khi lượng

nhu cầu sử dụng gas tăng lên cũng là lúc giá gas có sự biến động rất lớn. Một phần do

sản lượng sản xuất trong nước tại Nhà máy Dinh Cố và Dung Quất chỉ cung cấp

khoảng hơn 30% nhu cầu tiêu thụ hàng năm, còn lại phải nhập từ bên ngoài. Vì vậy,

giá gas trong nước chịu sự biến động của giá gas thế giới.

Hiện nay, thị trường vẫn chưa có sự liên kết thống nhất giữa các Công ty kinh

doanh gas với các đại lý bán lẻ, thông tin thiếu trước hụt sau, tình trạng mua đứt bán

đoạn vẫn còn xảy ra, tạo kẽ hỡ cho nạn chiết nạp gas giả tung hoành trên thị trường.

Các công ty kinh doanh gas hầu như không thể kiểm soát được sản phẩm của mình về

chất lượng lẫn giá cả đang được bán lẻ ở các cửa hàng, đại lý. Trách nhiệm của các đại

lý với người tiêu dùng đang vô tình bị ngó lơ, chế độ hậu mãi ít được quan tâm.

Nguyên nhân này là do ngành kinh doanh gas tại Việt Nam nhiều năm qua chưa có một

hành lang pháp lý căn bản làm cơ sở ràng buộc công ty kinh doanh gas với các đại lý

bán lẻ. Đây là những vấn đề bức xúc và khó giải quyết của các doanh nghiệp đang nỗ

lực xây dựng một kênh phân phối gas dân dụng uy tín, an toàn cho người tiêu dùng.

Doanh nghiệp sẽ phải làm gì để có thể đứng vững trong một thị trường thực sự hỗn

loạn như vậy? Và khả năng của doanh nghiệp phải ở mức nào để có thể tồn tại và kinh

doanh thành công trong một môi trường như vậy.

3.1.3. Định hướng kinh doanh.

Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục tiêu

kinh doanh đã định, công ty đã đề ra cho mình một số định hướng phát triển trong

thời gian tới :

- Nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất.

- Tiếp tục mở rộng kênh phân phối ở các tỉnh thành khác nhằm gia tăng thị phần,

doanh thu và lợi nhuận.

- Nghiên cứu hoàn thiện các điểm yếu của công ty về tính pháp lý của các cửa

hàng ở TP.HCM để giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

- Xây dựng lại cơ cấu tổ chức phù hợp với thực tế công ty.

- Đào tạo nguồn nhân lực kế thừa trong tương lai.

- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, mạng lưới

phân phối nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Gas Bình Minh.

3.2.1. Phát triển kênh phân phối, mở rộng mạng lưới bán hàng.

Hệ thống của Bình Minh đã có uy tín trên thị trường, do vậy công ty cần chú

trọng khai thác, sử dụng lợi thế này. Thành phố HCM là thị trường chính của doanh

nghiệp, vì vậy việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường này là rất cần thiết, đòi hỏi doanh

nghiệp phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu

cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Doanh nghiệp nên tiếp tục thực hiện những chương trình tiếp thị đa dạng và

thường xuyên để người tiêu dùng biết đến uy tín của hệ thống Bình Minh nhằm duy trì

sức mạnh thương hiệu, khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng tiềm năng. Mở

rộng hệ thống bằng việc mở mới các cửa hàng ở một số quận mà Bình Minh chưa có

như Thủ Đức, Quận 2 và mở thêm cửa hàng ở những quận có diện tích lớn, dân cư

đông như Tân Bình, Tân Phú, Quận 12. Tuy nhiên, việc mở thêm cửa hàng cần phải

quy hoạch vị trí phù hợp, mặt tiền rộng, có thể phục vụ được cho số lượng lớn dân cư

và đặc biệt là phải thuận tiện giao thông, xe tải chở hàng có thể ra vào được. Bên cạnh

đó, công ty cần chú trọng quan tâm đến việc tiếp tục mở rộng hệ thống chi nhánh ở các

tỉnh theo kế hoạch phát triển mạng lưới phân phối đã được đề ra.

Tận dụng triệt để lợi thế là đối tác chiến lược của các công ty sản xuất gas lớn

trên thị trường. Với Shell Gas, Bình Minh đàm phán đối tác hỗ trợ tặng van miễn phí

cho khách hàng chuyển qua sử dụng gas Shell, tăng chiết khấu bán hàng trên mỗi bình

gas cho công ty, đồng thời cam kết đạt sản lượng và ưu tiên bán Shell trên toàn hệ

thống. Với Gia Đình Gas, vì vừa là đối tác vừa là cổ đông chiến lược của công ty nên

Bình Minh có thể đàm phán với đối tác hỗ trợ chi phí thực hiện các chương trình

khuyến mại lớn dành cho khách hàng. Cùng với việc duy trì chương trình khuyến mại

lớn thì hai sự hợp tác trên mang lại ưu thế rất lớn cho công ty trong việc mở rộng thị

trường và gia tăng thị phần vì khách hàng sẽ đến với Bình Minh không chỉ vì khuyến

mại mà còn vì được tham gia những ưu đãi từ các đối tác của công ty trong việc lựa

chọn sử dụng các thương hiệu gas uy tín do Bình Minh phân phối.

Ngoài kinh doanh gas và phụ kiện đi kèm, Bình Minh cần chú trọng mở rộng

việc cung cấp các loại bếp gas, thiết bị cảnh báo rò rỉ gas bằng cách hợp tác chặt chẽ

với các nhà cung cấp uy tín, đảm bảo nguồn hàng chất lượng, giá cả cạnh tranh. Đây là

sự khác biệt giữa Bình Minh với các hệ thống khác, khách hàng có thể được cung cấp

tất cả những thiết bị liên quan đến việc sử dụng gas tiện lợi và đảm bảo an toàn.

Thị trường thành phố đang diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty phân

phối gas, vì vậy việc bảo vệ thị phần là hết sức cần thiết đối với hệ thống Bình Minh,

vấn đề này đang đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Công ty cần phải hoàn thiện

chất lượng dịch vụ như gọi điện chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại nhanh

chóng, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp và tăng cường huấn luyện cho nhân

viên nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Công ty nên chủ động thực hiện các chương trình tiếp thị ngay sau khi đối thủ

thực hiện chương trình khuyến mãi tại khu vực có cửa hàng Bình Minh hoạt động. Một

mặt nhằm làm suy yếu tác động của chương trình mà đối thủ đưa ra, mặt khác là vẫn

giữ được khách hàng hiện tại của công ty. Ngoài ra, công ty có thể xây dựng cửa hàng,

triển khai đội ngũ tiếp thị hùng hậu, tấn công trực diện vào thị trường chính của đối thủ

để làm suy yếu và buộc đối thủ rút lui về bảo vệ thị phần của mình. Tổ chức các cửa

hàng tại khu vực theo dạng liên kết, vừa tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ lẫn

nhau, gia tăng sức mạnh của hệ thống, vừa tạo sự bao vây, cô lập đối thủ cạnh tranh.

3.2.2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ và khuyến khích các thành viên kênh nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.

Khuyến khích các thành viên trong kênh hiệu quả giúp tạo mối quan hệ hợp tác,

gắn bó chặt chẽ lâu dài trong hoạt động phân phối đồng thời tạo động lực để các thành

viên trong kênh hoạt động hiệu quả hơn. Các hình thức khuyến khích phải đa dạng, phù

hợp với nhu cầu thực tế của các thành viên và mục tiêu chung của công ty. Để có các

chương trình phù hợp, nhà quản trị kênh cần phải có cách tiếp cận hợp lý để tìm ra nhu

cầu và trở ngại mà các thành viên gặp phải trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Công ty

cần áp dụng các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên như :

Thứ nhất, thực hiện nghiên cứu các thành viên trong kênh dựa trên các thông tin

nội bộ. Hoạt động nghiên cứu này cần thực hiện một cách có kế hoạch và theo định kỳ

nhằm có được thông tin một cách liên tục và hoàn hảo để kịp thời giải quyết những khó

khăn vướng mắc của các thành viên kênh. Công ty tổ chức các cuộc khảo sát để thu

thập thông tin từ các thành viên kênh để xem yêu cầu và khó khăn là gì trong các lĩnh

vực như : giá cả, khuyến mãi, khen thưởng… Từ kết quả khảo sát này, công ty sẽ tổng

hợp, phân tích và tìm ra được những khó khăn và nhu cầu của các thành viên để có kế

hoạch và hoạt động khuyến khích, hỗ trợ chính xác, kịp thời và hiệu quả.

Thứ hai, thuê bên ngoài thực hiện nghiên cứu. Đây là biện pháp nghiên cứu do

bên thứ ba tiến hành khảo sát, thu thập thông tin nên sẽ cho kết quả khách quan hơn.

Tuy nhiên, phương pháp này khá tốn kém nên chỉ thực hiện khi cần thiết, thông thường

là sau một giai đoạn phát triển hệ thống, cần đánh giá lại để có hướng đi tiếp theo.

Thứ ba, thực hiện nghiên cứu hội đồng tư vấn, hội đồng này gồm đại diện quản

lý cấp cao của công ty và đại diện của các cửa hàng. Số lượng đại diện vừa đủ nhằm

tạo điều kiện các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau. Biện pháp này nhằm

tạo sự hợp tác và đáp ứng đúng nhu cầu của các thành viên, đem lại kết quả cao hơn.

Sau khi đã áp dụng các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các

thành viên, công ty đưa ra hình thức hỗ trợ và các chương trình khuyến khích. Trước

sự phát triển mạnh mẽ của thị trường gas, việc hoàn thiện chính sách bán hàng và

khuyến khích nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh giữa các thành viên kênh đóng vai trò

rất quan trọng. Những chính sách đó là :

Xây dựng hệ thống cửa hàng mạnh và chuyên nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi

cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh và ổn định thị trường của công ty.

Xây dựng các chương trình thi đua thực hiện tốt hoạt động phân phối và quy

định của công ty giữa các thành viên như cửa hàng có nhân viên ít vi phạm kỷ luật

nhất, kỹ năng bán hàng tốt nhất tháng, quý, năm sẽ được tặng thưởng, tuyên dương …

nhằm khuyến khích việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ của các cửa hàng.

Phát động cuộc thi hình ảnh Bình Minh, trưng bày sản phẩm và sắp xếp kho

sạch đẹp, an toàn tại các cửa hàng nhằm khuyến khích sự sáng tạo trong công việc của

các thành viên, qua đó củng cố và đẩy mạnh hình ảnh của công ty trên thị trường.

Thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện nhằm nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ

cho các nhân viên trên toàn hệ thống.

Một điều đặc biệt quan trọng là khi áp dụng các hình thức khuyến khích, hỗ trợ

thì công ty cần có kế hoạch kiểm tra, giám sát việc thực hiện. Quá trình này phải thực

hiện liên tục nhằm đảm bảo các hoạt động được tiến hành theo kế hoạch và đạt hiệu

quả cũng như kịp thời phát hiện và điều chỉnh các sai xót trong quá trình thực hiện.

Ngoài ra, khi kết thúc mỗi chương trình, công ty cần đánh giá lại kết quả thực hiện và

rút ra kinh nghiệm cho các kế hoạch tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn.

Ngoài ra, vì Bình Minh là doanh nghiệp làm phân phối và kinh doanh dịch vụ

nên chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt, quyết định sự phát triển của toàn hệ thống.

Có bốn khía cạnh quản lý chất lượng dịch vụ mà công ty cần quan tâm :

1. Định hướng vào khách hàng : công ty cần đáp ứng các yêu cầu và cố gắng

vượt hơn sự mong đợi của khách hàng. Công ty cần hiểu rõ quan điểm của khách

hàng nhằm xác định những thuộc tính tiêu biểu của dịch vụ như lắp gas xong phải

kiểm tra van, dây, bộ đánh lửa, mức độ mong đợi và thỏa mãn của khách hàng đối với

dịch vụ mà tổ chức cung cấp.

2. Trách nhiệm của lãnh đạo :

Thiết lập chính sách chất lượng dịch vụ, các phương pháp và các bước thực

hiện mục tiêu chất lượng, vai trò của nhân viên trong việc thực hiện chính sách chất

lượng dịch vụ và liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ.

Xác định mục tiêu chất lượng dịch vụ, tập trung thỏa mãn nhu cầu khách hàng,

liên tục cải tiến dịch vụ và hiệu quả hoạt động cung cấp dịch vụ của công ty.

Đảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết, các quá trình thích hợp nhằm đáp

ứng yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan nhằm đạt mục tiêu chất lượng.

Thực hiện việc xem xét nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống,

đồng thời đưa ra những quyết định kịp thời đối với chính sách chất lượng, mục tiêu

chất lượng và các hoạt động chất lượng dịch vụ.

3. Các nguồn lực : công ty phải đảm bảo cung cấp và sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực trong tổ chức.

Đối với nguồn nhân lực : nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối

với tổ chức dịch vụ. Công ty cần xác định, tuyển chọn đội ngũ nhân viên phục vụ

thích hợp, có năng lực trên cơ sở đào tạo phù hợp, xác định những năng lực cần thiết

đối với đặc điểm dịch vụ của tổ chức, những kỹ năng giao tiếp cần có.

Đối với nguồn vật lực : công ty đảm bảo cung cấp trang thiết bị, tài liệu tác

nghiệp, tài liệu kỹ thuật, trang thiết bị đánh giá chất lượng, dụng cụ và phần mềm sử

dụng trong dịch vụ.

4. Cơ cấu của hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ : gồm 3 quá trình

Quá trình nghiên cứu thị trường : quá trình này giúp tổ chức xác định nhu cầu,

đòi hỏi của khách hàng.

Quá trình thiết kế dịch vụ : quá trình này dựa trên kết quả của quá trình nghiên

cứu thị trường. Trong quá trình này, công ty phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết

kế và phát triển sản phẩm dịch vụ. Quá trình thiết kế gồm 2 giai đoạn chính là

Xác định chiến lược dịch vụ : công ty cần xác định những mục tiêu và kỳ vọng

hướng đến hoạt động phục vụ khách hàng và thị trường. Chiến lược dịch vụ đảm bảo

rằng các tổ chức luôn trong tư thế kiểm soát chi phí và rủi ro liên quan đến dịch vụ

của công ty. Bên cạnh đó, công ty có khả năng thiết lập hiệu quả quản lý, điều hành

và những hoạt động tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh.

Thiết kế dịch vụ : giai đoạn này đòi hỏi công ty xác định các nguyên tắc trong

thiết kế dịch vụ, các phương pháp để chuyển hóa từ những mục tiêu chiến lược thành

các hoạt động thực tiễn. Hoạt động này bao gồm những cải tiến cần thiết nhằm gia

tăng và duy trì các giá trị hướng đến khách hàng. Việc thiết kế dịch vụ phải dựa trên

chiến lược dịch vụ của tổ chức đồng thời cần bao hàm các khía cạnh sau : vai trò của

khách hàng, các yếu tố thỏa mãn khách hàng, sự cân đối các nguồn lực của tổ chức,

tác động của công nghệ đối với dịch vụ, địa điểm cung ứng dịch vụ, năng lực của

nhân viên…

Quá trình cung ứng và điều hành dịch vụ bao gồm các hoạt động :

Quản lý sự kiện : hoạt động này đòi hỏi giám sát tất cả sự kiện diễn ra trong

suốt quá trình cung ứng dịch vụ, giám sát hoạt động điều hành thông thường và tìm ra

những trường hợp ngoại lệ.

Quản lý khó khăn và rủi ro : tập trung vào việc khôi phục lại những dịch vụ bị

mất giá trị không mong muốn. Quản lý khó khăn liên quan đến việc phân tích nguyên

nhân gốc nhằm xác định và giải quyết nguyên nhân của những sự cố bất ngờ, đồng

thời có liên quan đến những hoạt động xác định và ngăn ngừa những khó khăn trong

tương lai.

Đáp ứng yêu cầu : là một quá trình giải quyết các yêu cầu dịch vụ, được thực

hiện theo một quy trình riêng biệt, cụ thể tương tự như quản lý rủi ro nhưng với

những bằng chứng độc lập về việc công ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Ba quá trình chính của hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ đòi hỏi phải

thường xuyên được đánh giá nhằm phát hiện các cơ hội cải tiến chất lượng dịch vụ

trong hệ thống phân phối của công ty.

3.2.3. Tăng cường giám sát và hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh.

Một trong những yếu tố góp phần xây dựng kênh phân phối vững mạnh chính

là công tác giám sát. Trong thời gian qua, công tác giám sát đã được công ty thực

hiện khá tốt thông qua lực lượng huấn luyện. Tuy nhiên để giám sát một cách chặt

chẽ hơn, công ty nên trang bị camera tại các cửa hàng, việc này sẽ nâng cao ý thức tự

giác làm việc của nhân viên đồng thời có những điều chỉnh kịp thời khi phát hiện ra

sai sót trong công tác sắp xếp kho gas để đảm bảo hoạt động an toàn.

Ngoài công tác giám sát tại các cửa hàng, những thành viên khác như tổ phát

triển thị trường, chăm sóc khách hàng cũng cần phải được quan tâm giám sát hoạt

động một cách chặt chẽ để đề ra các biện pháp can thiệp kịp thời chẳng hạn như phát

triển thị trường chỉ lo phát tờ rơi mà không chịu tư vấn cho khách hàng, chăm sóc

khách hàng thông tin chậm cho cửa hàng trong việc giải quyết khiếu nại của khách

hàng. Việc tăng cường giám sát sẽ giúp công ty kiểm soát tốt hoạt động hỗ trợ bán

hàng, nâng cao hiệu quả phân phối.

Hoạt động đánh giá các thành viên kênh chưa được hoàn thiện, các tiêu chí

đánh giá chưa được thiết lập đầy đủ. Chính vì vậy, việc phản ánh khả năng hoạt động

của các thành viên không đầy đủ nên không thể đưa ra các điều chỉnh nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động. Việc đánh giá phải dựa vào các tiêu chí đánh giá đa dạng và thực

hiện đều đặn theo định kỳ để phản ánh kết quả một cách liên tục và đầy đủ. Công ty

cần hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh theo các bước sau :

Bước 1 : Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.

Trên thực tế thì có nhiều tiêu chuẩn làm cơ sở đánh giá, ở đây có thể phân chia các

đánh giá dựa theo các tiêu chuẩn riêng biệt như bảng dưới đây.

Bảng 3.1 : Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh.

Tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động

- Thực hiện bán - Doanh số bán

- Mức tăng trưởng doanh số

- Chỉ tiêu sản lượng bán

- Phần trăm hoàn thành các mục tiêu

- Duy trì tồn kho - Mức tồn kho trung bình

- Chỉ tiêu tồn kho / sản lượng bán

- Khả năng bán - Số nhân viên bán hàng

- Tuân thủ chính sách quản lý kênh của - Thực hiện tốt chính sách chăm sóc

công ty đưa ra khách hàng

- Nhân viên làm việc theo đúng quy trình

mà công ty đề ra

- Thực hiện đầy đủ các báo cáo bán hàng

- Thường xuyên kiểm tra hoạt động của

nhân viên do công ty quy định

Theo cách đánh giá trên thì các tiêu chí được áp dụng và làm cơ sở đánh giá

một cách riêng biệt từng tiêu chí, không có sự kết hợp nào với nhau.

Bước 2 : triển khai các tiêu chí đánh giá đến các thành viên kênh. Các tiêu chí

đánh giá phải được phổ biến, đảm bảo các thành viên hiểu rõ vì đây là cơ sở để các

thành viên kênh thực hiện các hoạt động phân phối của mình theo mục tiêu phát triển.

Bước 3 : giám sát tình trạng thực hiện. Sau khi triển khai các tiêu chí đánh giá

đến các thành viên để thực hiện thì trong quá trình đó công ty cần giám sát tình trạng

thực hiện. Việc này giúp quá trình thực hiện diễn ra đúng kế hoạch.

Bước 4 : thu thập thông tin kết quả thực hiện. Các thông tin và kết quả thực

hiện được sẽ là cơ sở để công ty phân tích và đánh giá quá trình thực hiện của các

thành viên kênh.

Bước 5 : phân tích, đánh giá kết quả đạt được. Sau khi thu thập thông tin thì

công ty cần tiến hành phân tích, tổng hợp những mặt tích cực và hạn chế của các

thành viên, rút kinh nghiệm và lên kế hoạch cho các hành động tiếp theo.

Bước 6 : kế hoạch hành động cho kỳ tiếp theo. Sau khi đã có kết quả đánh giá

hoạt động thì công ty cần có biện pháp điều chỉnh, khắc phục các điểm chưa đạt được

và lên kế hoạch cho các hoạt động tiếp theo.

3.2.4. Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho các nhân sự trong hệ thống phân phối.

Yếu tố nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hệ thống phân phối, là yếu tố

trung tâm trong mọi tổ chức. Vì vậy, việc không ngừng nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ

của nhân sự hoạt động trong kênh trở thành yêu cầu cấp thiết với công ty. Trình độ,

kỹ năng nghiệp vụ của cửa hàng trưởng, nhân viên bán hàng không đồng đều giữa các

cửa hàng ảnh hưởng không tốt đến chất lượng phục vụ của hệ thống. Lực lượng phát

triển thị trường, nhân viên phục vụ khách hàng chưa đáp ứng tốt nhu cầu công việc,

nhiều nhân viên chưa nắm kỹ chủ trương chính sách công ty nên tư vấn thông tin cho

khách hàng không rõ ràng, kỹ năng tiếp cận khách hàng còn kém nên nhiều khi gây

khó chịu cho khách hàng ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. Do đó, công ty cần đề

ra kế hoạch huấn luyện, đào tạo dài hạn nhằm nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên

môn cho các nhân sự trong kênh, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và góp

phần nâng tầm thương hiệu Bình Minh trên thị trường.

Cửa hàng trưởng được giao trách nhiệm theo dõi giám sát các hoạt động của

nhân viên phục vụ bằng cách yêu cầu nhân viên phải tuân thủ quy trình làm việc,

thưởng phạt rõ ràng theo các quy định mà công ty đã đưa ra. Vào cuối ngày làm việc,

quản lý phải thực hiện gọi điện thoại chăm sóc cho một số khách hàng mà nhân viên

của mình đã phục vụ trong ngày, tìm hiểu xem nhân viên của mình có thực hiện tốt quy

trình phục vụ mà công ty đã yêu cầu hay không và có biện pháp xử lý tức thời nhằm

răn đe, điều chỉnh hành vi.

Thành lập bộ phận huấn luyện, một mặt nhằm thực hiện đào tạo thường xuyên

cho nhân viên, mặt khác hỗ trợ kiểm tra hoạt động kinh doanh của cửa hàng và nhân

viên phục vụ, đồng thời kiểm tra chéo cửa hàng trưởng có làm tốt công việc giám sát

nhân viên hay không, gửi các báo cáo đánh giá độc lập từng cửa hàng cho Ban giám

đốc nhằm tìm cách khắc phục hoạt động.

Thiết lập đường dây nóng và tổng đài chăm sóc khách hàng để tiếp nhận, giải

quyết khiếu nại một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp.

Phê bình, kỷ luật trước toàn công ty những nhân viên thường xuyên vi phạm,

không có sự cố gắng trong công việc, thường xuyên không đạt sản lượng yêu cầu tối

thiểu đối với một nhân viên. Ngoài ra, công ty có thể yêu cầu không cho nhân viên vi

phạm được hưởng các khoản trợ cấp làm việc theo quy định.

Sử dụng quyền lực một cách khéo léo, hiệu quả để khuyến khích nhân viên hành

động vì mục đích chung, giúp cho nhân viên thấy được mình đang thừa hưởng những

thành quả mà chính họ đã góp phần xây dựng nên như chế độ đãi ngộ tăng, môi trường

làm việc tốt hơn, nhân viên có điều kiện phát triển toàn diện về thể chất và tinh thần.

Ngoài ra, công tác xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp cũng phải

được đặt lên hàng đầu nhằm thu hút và tuyển được các ứng viên có phẩm chất và kỹ

năng phù hợp với công việc, làm nền tảng cơ bản cho công tác huấn luyện và đào tạo

nhân sự mang lại hiệu quả hơn, phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty. Quy trình

này được thực hiện gồm có 7 bước chính :

1. Chuẩn bị tuyển dụng : thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu kỹ các quy

định nhà nước liên quan đến tuyển dụng và xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

2. Thông báo tuyển dụng : đăng quảng cáo trên báo, trung tâm giới thiệu việc

làm, qua giới thiệu từ nội bộ công ty. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết

và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ

năng và đặc điểm cá nhân, mô tả công việc, quyền lợi ứng viên và các hướng dẫn về

thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty.

3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt ứng viên không đáp ứng các tiêu

chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có

thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

4. Phỏng vấn : nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh

nghiệm, trình độ, phẩm chất cá nhân…thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp.

5. Xác minh, điều tra : là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với

những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè hoặc

lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm,

tính cách của ứng viên.

6. Khám sức khỏe cho ứng viên : dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ

học vấn, tư cách tốt nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu công việc cũng

không nên tuyển dụng, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công

việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho

doanh nghiệp.

7. Ra quyết định tuyển dụng : đây là bước quan trọng nhất khi ra quyết định

tuyển chọn hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định

tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng

tóm tắt ứng viên. Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới

mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất

trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội

đồng sẽ xem xét lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định tuyển chọn, cách này

thường không khách quan, ít chính xác. Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống

kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu

thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của

từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như

điểm phỏng vấn, người giới thiệu … sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số

điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.

3.2.5. Giải pháp thành lập phòng Marketing.

3.2.5.1. Mục tiêu chung của hoạt động Marketing.

Hoạt động Marketing đặc biệt có vai trò quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, các

nỗ lực Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lòng, trung

thành với công ty, qua đó thu phục thêm khách hàng mới. Sự trung thành của khách

hàng liên quan mật thiết với khả năng sinh lợi của công ty trong hiện tại và cả trong

tương lai. Hơn nữa, giải pháp Marketing còn giúp công ty đối phó tốt các thách thức

cạnh tranh, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường, tạo ra mức lợi nhuận

cần thiết giúp công ty tích lũy và phát triển. Ngoài ra, công ty còn phải chú trọng hoàn

thiện kênh phân phối, chính sách bộ phận không thể thiếu được trong Marketing nhằm

đẩy mạnh tiêu thụ và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Chính vì thế, công ty cần

phải tổ chức bộ máy Marketing hoàn chỉnh để giúp cho hoạt động của kênh phân phối

ngày càng hoàn thiện hơn.

3.2.5.2. Thực trạng tổ chức bộ máy Marketing của Công ty Bình Minh.

Hiện nay, công tác Marketing do phòng kinh doanh kiêm nhiệm nên hoạt động

không đa dạng, thiếu chuyên nghiệp, hiệu quả chưa cao và không được quan tâm phát

triển đúng mức. Vì vậy, trong thời gian tới, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đòi hỏi tính

chuyên nghiệp trong hoạt động marketing ngày càng cao, công ty nên thành lập phòng

Marketing độc lập với các phòng ban khác.

Trong phòng Marketing, ngoài các bộ phận bắt buộc phải có, công ty nên thiết

lập một bộ phận chuyên trách hỗ trợ kênh phân phối. Nhân sự marketing của các bộ

phận trực thuộc phải bắt đầu tuyển mới vì hiện nay công ty không có ai đang thực sự

đảm nhận các vị trí này. Nhiệm vụ của bộ phận này là:

- Quản lý việc thực hiện các hoạt động phân phối sao cho phù hợp với mục tiêu

của công ty, môi trường kinh doanh và các quy định của pháp luật.

- Xây dựng và chịu trách nhiệm quản lý thống nhất hình ảnh thương hiệu, duy trì

sự nhận biết mạnh mẽ thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt để thu thập các thông tin về nhu cầu

của khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhằm phân tích, đánh giá để

đưa ra các chính sách phù hợp, dự báo nhu cầu và cải tiến hoạt động của kênh

phân phối.

- Xây dựng các chương trình khuyến khích kênh phân phối bán hàng nhằm đảm

bảo doanh thu để từ đó tạo thu nhập ổn định cho người lao động, giữ vững thị

phần, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Chịu trách nhiệm xây dựng cửa hàng mới, phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận

khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh doanh để đạt được mục tiêu

chung mà công ty đã đề ra.

3.2.5.3. Hình thức tổ chức bộ máy Marketing của công ty Bình Minh.

Từ thực trạng đã nêu, công ty cần phải tổ chức phòng Marketing có đầy đủ các

bộ phận để từ đó thông qua các bộ phận này có thể hỗ trợ hoạt động kênh phân phối

một cách có hiệu quả. Vì vậy, phòng Marketing phải được đặt ngang về chức năng,

nhiệm vụ và vai trò đối với các phòng ban khác, cơ cấu tổ chức có thể được thực hiện

theo như sơ đồ bên dưới :

Phòng Marketing

Bộ phận quảng cáo và khuyến mại

Bộ phận dịch vụ khách hàng

Bộ phận hỗ trợ hệ thống phân phối

Bộ phận nghiên cứu thị trường

Hình 3.1 : Tổ chức phòng Marketing theo chức năng

Nguồn : Đinh Tiến Minh và cộng sự ( 2012, trang 240 )

Phòng Marketing phải có một Giám đốc Marketing phụ trách hoạt động chung.

Bộ phận quảng cáo và khuyến mại thực hiện chức năng đàm phán, phối hợp với

các đối tác nhằm chuẩn bị vật phẩm khuyến mại, tờ rơi, đăng báo quảng cáo, tổ chức

sự kiện và xin phép thực hiện quảng cáo, khuyến mại theo quy định của pháp luật.

Bộ phận dịch vụ khách hàng hình thành trên cơ sở sáp nhập tổ chăm sóc khách

hàng thực hiện chức năng giải quyết khiếu nại, tiếp nhận và tổng hợp các ý kiến đóng

góp của khách hàng đối với dịch vụ mà công ty cung cấp để lãnh đạo có cơ sở cải tiến

dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Bộ phận hỗ trợ kênh phân phối cần phải xây dựng từ những người có năng lực

cũng như trình độ chuyên môn cao, thực hiện quản lý hình ảnh thương hiệu của toàn hệ

thống, định hướng các hoạt động phân phối theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc biệt,

bộ phận này giữ vai trò quan trọng trong tổ chức và quản lý kênh phân phối.

Bộ phận nghiên cứu thị trường thực hiện chức năng nghiên cứu, thu thập và

phân tích đánh giá thông tin thị trường để làm cơ sở cho việc hoạch định các chiến lược

marketing cũng như chiến lược cấp công ty.

Đây là hình thức tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng, cách tổ chức này

có ưu điểm là dễ quản lý, dễ phân công, dễ kiểm tra. Hình thức này phù hợp với thực

tiễn kinh doanh của công ty, khi có phát sinh do nhu cầu phát triển kinh doanh thì công

ty có thể bổ sung thêm các bộ phận chức năng khác mà không làm ảnh hưởng đến cấu

trúc tổ chức hiện tại.

3.2.5.4. Hiệu quả của việc thành lập phòng Marketing.

Giúp cho doanh nghiệp triển khai, vận hành hoạt động của kênh phân phối

thống nhất và đạt được các mục tiêu cụ thể đã đề ra theo quy định của pháp luật đối với

lĩnh vực kinh doanh gas.

Thu thập và đánh giá thông tin thị trường, giúp cho doanh nghiệp có được

những thị trường mới, tạo lập kênh phân phối mới với việc xây dựng được những thành

viên kênh tiềm năng.

Làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá hình ảnh công ty đến

khách hàng, giữ vững sức mạnh thương hiệu, giúp doanh nghiệp đáp ứng và thoả

mãn nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng.

Mở rộng thị trường, thị phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so

với các đối thủ cạnh tranh, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.

3.2.6. Thúc đẩy chiến lược Marketing mix hỗ trợ cho kênh phân phối.

Kênh phân phối muốn hoạt động hiệu quả cần phải có chiến lược phân phối phù

hợp theo từng giai đoạn. Chiến lược phân phối là một bộ phận trong chiến lược

marketing mix của doanh nghiệp. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh

phân phối đòi hỏi những chiến lược về sản phẩm, giá cả, xúc tiến phải không ngừng

đổi mới phù hợp với tình hình thị trường góp phần hỗ trợ cho chiến lược phân phối.

Đa dạng hóa sản phẩm

Kênh phân phối rộng khắp nhưng sản phẩm bán ra không đa dạng, không đáp

ứng đầy đủ nhu cầu thị trường thì hoạt động phân phối sẽ không hiệu quả. Do đó chiến

lược sản phẩm cần mang tính đột phá nhằm giới thiệu các sản phẩm mang tính đặc thù,

thể hiện đẳng cấp của kênh phân phối mạnh và uy tín. Hiện nay, các kênh phân phối

khác đều đang kinh doanh các thương hiệu gas khá giống nhau, gần như không có sự

khác biệt trong sản phẩm phân phối cho người tiêu dùng. Chính vì vậy, trong thời gian

sắp tới công ty cần nghiên cứu thực hiện chiến lược đổi mới chủ động, phối hợp với

đối tác chiến lược là Alpha Petrol để cho ra đời bình gas độc quyền phân phối trong hệ

thống của Bình Minh, nhằm tạo sự khác biệt với các hệ thống khác. Bình gas này có

những đặc tính nổi trội như bình gas mới, có màu vàng đặc trưng của thương hiệu Bình

Minh, van an toàn tự động ngắt khi có xì gas, mức phí bảo hiểm cho mỗi bình gas cao

nhất hiện nay. Các chiến lược sản phẩm cần có định hướng nhằm phối hợp hiệu quả

với việc phát triển kênh phân phối.

Cơ cấu giá phù hợp

Giá bán đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích tiêu dùng, đặc biệt là với

người tiêu dùng Việt Nam có mức thu nhập thấp. Những doanh nghiệp nào có chính

sách giá hợp lý sẽ thu hút được sự hưởng ứng của khách hàng, ngành kinh doanh gas

cũng không phải ngoại lệ. Đó là yêu cầu nhà phân phối phải bán đúng giá niêm yết,

không tự động nâng giá cao hơn giá do các đầu mối nhập khẩu gas công bố. Ngoài ra,

công ty cần thực hiện phân phối đa dạng các loại thương hiệu gas nhằm phục vụ cho

từng đối tượng khách hàng với nhu cầu và các mức thu nhập khác nhau.

Đẩy mạnh công tác xúc tiến

Các hoạt động khác trong marketing mix chủ yếu hình thành bên trong doanh

nghiệp hoặc giữa doanh nghiệp với trung gian marketing. Trong khi đó, hoạt động xúc

tiến giúp cho doanh nghiệp truyền thông trực tiếp tới khách hàng. Hiện nay, công ty

đang thực hiện chủ yếu chiến lược marketing trực tiếp, chiến lược này có mặt tích cực

là tập trung vào trọng tâm, tiết kiệm được thời gian, chi phí nhưng chưa phát huy hết

hiệu quả của công tác xúc tiến nhằm tìm hiểu và kích thích nhu cầu thị trường. Do đó,

công ty cần rà soát lại hoạt động xúc tiến trong thời gian qua để có biện pháp thay đổi

nhằm hỗ trợ tốt cho hoạt động của kênh phân phối trong thời gian tới, kết hợp quảng

cáo trên báo chí, ấn phẩm thương mại, quảng cáo ngoài trời như bảng hiệu, pano với

các hình thức khuyến mãi lớn và đa dạng, đồng thời phát tờ rơi hay cẩm nang hướng

dẫn cách sử dụng gas tiết kiệm, an toàn.

Ngoài ra, công ty cần tính tới kế hoạch tổ chức hội nghị thường niên với những

khách hàng tiêu thụ lớn nhằm tạo uy tín và mong muốn gắn bó lâu dài của doanh

nghiệp trong bối cảnh thị trường phân phối gas ngày càng cạnh tranh gay gắt.

3.2.7. Thiết lập kênh thông tin giữa thành viên kênh và các phòng ban khác.

Thiết lập kênh thông tin giữa hệ thống cửa hàng với các phòng ban của công ty.

Với lượng khách hàng giao dịch lớn mỗi ngày tại các cửa hàng thì hệ thống cửa hàng

chính là kênh thu thập thông tin thị trường rất hiệu quả. Trong thời gian qua, vai trò thu

thập thông tin của kênh này chưa được phát huy tốt. Những thông tin phản hồi từ khách

hàng chưa được đúc kết để nghiên cứu, phân tích và hoàn thiện các chính sách đã ban

hành. Do đó, trong thời gian tới công ty nên thiết lập kênh thông tin giữa hệ thống cửa

hàng đối với các phòng ban chức năng khác. Những chính sách bán hàng sau khi ban

hành cần thu thập ý kiến phản hồi thông qua kênh này để ngày càng hoàn thiện, tránh

lặp lại những bất cập của các chính sách đã ban hành trước đó. Đồng thời, qua kênh

thông tin này thì công ty sẽ tìm hiểu được những phản ánh của khách hàng đối với

những điểm còn tồn tại về khuyến mãi, chăm sóc khách hàng… qua đó giúp công ty đề

ra các biện pháp khắc phục và hoàn thiện các chính sách về sau.

Thiết lập đường dây nóng nhằm hỗ trợ thông tin cho các thành viên kênh. Hiện

tại công ty đã xây dựng hệ thống tổng đài nhằm trả lời các thắc mắc của khách hàng

đối với các dịch vụ của công ty. Tuy nhiên tổng đài này chỉ phục vụ cho đối tượng

khách hàng và chưa có sự hỗ trợ đáng kể đối với các thành viên kênh. Do đó để hỗ trợ

thông tin và các nghiệp vụ một cách hiệu quả cho các thành viên kênh, công ty nên

thiết lập một đường dây nóng với chức năng chủ yếu là giải quyết các thắc mắc về quy

trình nghiệp vụ, chương trình khuyến mại, chính sách bán hàng…Đường dây nóng này

cũng là kênh thu thập thông tin phản hồi từ các thành viên kênh, góp phần nâng cao

hiệu quả áp dụng các chính sách của công ty đối với các thành viên kênh.

Nâng cấp hệ thống mạng internet phục vụ cho việc thực hiện các nghiệp vụ. Hầu

hết các dịch vụ đều được thực hiện qua hệ thống mạng internet do đó việc đảm bảo hệ

thống mạng hoạt động ổn định đóng vai trò rất quan trọng trong quy trình phục vụ

khách hàng. Trong thời gian qua, sự cố hệ thống mạng vẫn xảy ra tương đối thường

xuyên, nhất là những ngày cao điểm đã ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.

Vì vậy công ty cần nâng cao hơn nữa chất lượng hệ thống mạng nhằm tạo điều kiện

thuận lợi cho việc thực hiện tác nghiệp tại các cửa hàng một cách nhanh chóng, chính

xác đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và tăng hiệu suất phục vụ.

3.3. Các điều kiện thực hiện giải pháp.

Điều kiện thứ nhất

Các giải pháp phải được trình duyệt và có sự đồng thuận của Ban giám đốc, nhờ

vậy mới có đủ nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết để triển khai các giải pháp đó.

Điều kiện thứ hai

Phải có sự phối hợp đồng bộ của các phòng ban có liên quan trong việc triển

khai các giải pháp. Phòng tài chính hỗ trợ nguồn vốn cho các giải pháp áp dụng các

phần mềm quản lý như camera, trang bị cơ sở vật chất hiện đại cho công việc như cân

điện tử để cân trọng lượng gas chính xác, tạo sự yên tâm cho khách hàng khi sử dụng

gas Bình Minh. Phòng kinh doanh xây dựng chương trình khen thưởng, khuyến khích

thành viên kênh hoạt động hiệu quả và phát triển các tiêu chí cũng như đánh giá các

thành viên và nhân viên bán hàng. Phòng nhân sự phân bổ các nguồn lực về con người

một cách hiệu quả để thực hiện các giải pháp.

Điều kiện thứ ba

Các thành viên kênh và nhân viên công ty cần hiểu rõ mục tiêu phát triển của

công ty cũng như mục tiêu phát triển kênh phân phối. Các giải pháp trên muốn thực

hiện hiệu quả thì phải đảm bảo quán triệt tư tưởng cho các thành viên kênh nắm rõ mục

tiêu và chiến lược phát triển của công ty. Bên cạnh đó, các cán bộ cùng tập thể nhân

viên phải hiểu rõ các giải pháp và nhiệm vụ cụ thể của các cá nhân để thực hiện các

giải pháp một cách đúng đắn và hiệu quả.

3.4. Kiến nghị.

Nhà nước cần hoàn thiện khung pháp lý trong hoạt động kinh doanh gas để ổn

định thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc đăng ký kinh

doanh, thành lập mới.

Nhà nước cần tổ chức một cơ quan trực thuộc đứng ra thống nhất và phối hợp

hoạt động của các thành viên, thông báo các quy định mới của pháp luật về kinh doanh

gas an toàn và tổ chức hội thảo để phát triển ngành nghề này.

Nhà nước cần có chính sách cứng rắn chống lại hàng giả, xử lý nặng đối với

hành vi sang chiết gas trái phép, tiêu thụ hàng giả trên thị trường nhằm giúp cho các

doanh nghiệp chân chính có thể yên tâm đầu tư và phát triển kinh doanh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Những giải pháp nêu trong chương 3 dựa trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt

động của kênh phân phối trong chương 2. Đây là những giải pháp cơ bản nhằm phát

huy vai trò của các thành viên kênh phân phối. Những giải pháp này mang tính bổ trợ

cho nhau nên đòi hỏi phải thực hiện một cách đồng bộ nhằm phát huy tối đa tác dụng

của từng giải pháp. Ngoài ra, những điều kiện để thực hiện thành công các giải pháp và

những kiến nghị đã nêu trong chương 3 cũng rất quan trọng, góp phần vào việc hoàn

thiện hoạt động kênh phân phối của công ty trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Vấn đề xây dựng và quản trị kênh phân phối là một hoạt động hết sức quan

trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường. Trong xu

thế hội nhập và quốc tế hóa như hiện nay thì vấn đề này càng trở nên cấp thiết vì khi

tham gia vào môi trường kinh doanh và khu vực thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt,

khi ấy doanh nghiệp nào có kênh phân phối mạnh hơn sẽ là người chiến thắng.

Công ty TNHH Thương Mại Gas Bình Minh trong những năm hoạt động vừa

qua đã nỗ lực vươn lên và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động kinh doanh

nói chung và phát triển kênh phân phối nói riêng. Tuy nhiên do công ty đang trong quá

trình hoàn thiện và phát triển nên khó tránh khỏi những hạn chế thiếu sót, những khó

khăn vướng mắc cần phải cố gắng hơn nữa để khắc phục.

Mục tiêu chủ yếu của luận văn này là nhằm phân tích thực trạng hoạt động kênh

phân phối của Công ty gas Bình Minh. Từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu,

những cái làm được và chưa làm được, nhằm đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh

phân phối của doanh nghiệp.

Do thời gian thực hiện, sự thiếu kinh nghiệm cũng như hiểu biết còn hạn chế,

chắc chắn luận văn này vẫn còn nhiều khiếm khuyết, tác giả mong muốn rằng sẽ nhận

được sự đóng góp phê bình của thầy cô, bạn bè và các cán bộ của công ty để luận văn

được hoàn thiện hơn. Ngoài ra, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về kênh phân

phối tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, chưa phân tích thực trạng hoạt động kênh phân

phối ở các tỉnh thành khác. Đây cũng là một hướng nghiên cứu tiếp theo cho luận văn

nhằm làm hoàn thiện hơn nữa kênh phân phối của doanh nghiệp.

Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của ban

lãnh đạo công ty và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy TS. Lê Văn Hiền. Tác

giả xin chân thành cảm ơn những sự giúp đỡ quý báu đó.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Đinh Tiến Minh và cộng sự, 2012. Giáo trình Marketing căn bản. Hà Nội : Nhà xuất

bản Lao Động.

2. Lê Quang Anh Tuấn, 2008. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty

Mobiphone. Thành phố Hồ Chí Minh : Thư viện Đại học kinh tế TP.HCM.

3. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà

Nội : Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

4. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2003. Nguyên lý Marketing. Thành

phố Hồ Chí Minh : Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh

tranh. Hà Nội : Nhà xuất bản Thống Kê.

6. Phòng kinh doanh, 2011. Báo cáo kết quả kinh doanh. Thành phố Hồ Chí Minh :

Công ty TNHH Thương Mại Gas Bình Minh.

7. Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Quản lý chất lượng. Hà Nội : Nhà xuất bản

Thống Kê.

8. Trần Thị Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội : Nhà xuất bản Thống

Kê.

9. Trương Đình Chiến, 2011. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội : Nhà xuất bản Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân.

TÀI LIỆU TRÊN INTERNET

Trung Tâm Thông Tin Công Nghiệp Và Thương Mại – Bộ Công Thương, 2012. Báo

cáo mặt hàng khí gas 6 tháng đầu năm 2012.

truong-hang-hoa-viet-nam.gplist.343.gpopen.204585.gpside.1.gpnewtitle.bao-cao-mat-

hang-khi-ga-6-thang-dau-nam-2012-va-du-bao.asmx>. [Ngày truy cập : 21 tháng 6

năm 2012].

PHỤ LỤC 1

BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN PHỤC VỤ

Tiêu chí đánh giá

Số lần vi phạm

1.Các quy định chung

Đi làm không đúng giờ quy định Không chấp hành lịch trực, lịch giao gas Không chấp hành lịch vệ sinh cửa hàng Nghỉ phép không báo trước 24h Không mặc đồng phục đầy đủ khi đi làm (quần áo, giầy) Hút thuốc trong và trước cửa hàng Phóng xe nhanh,vượt ẩu khi đi giao gas Mua linh kiện vật tư bên ngoài để thay cho khách hàng Sử dụng gas dư còn lại trong bình để đi bán Cố tình thay bình gas cho khách hàng, khi biết gas trong bình vẫn còn hơn1kg 2.Chuẩn bị đầu ngày Không tham gia họp với cửa hàng trưởng Không chuẩn bị tiền lẻ để thối tiền cho khách hàng Không chuẩn bị cân, thiết bị bảo trì, càng chở gas 3.Ngay trước mỗi lần giao gas Không mang đúng nhãn hiệu gas ghi trên Phiếu giao hàng Không kiểm tra bình gas đủ trọng lượng, còn nguyên niêm phong Không dán đề-can lên bình gas khi đi giao gas Không mang theo cân, dụng cụ bảo trì, quà khuyến mãi 4.Khi đến địa chỉ giao gas Không chào hỏi khách hàng Không cân kiểm tra trọng lượng gas cho khách hàng Không yêu cầu KH kiểm tra trọng lượng, niêm phong, quà khuyến mại Không thực hiện bảo trì các hạng mục (van,dây,…) cho khách hàng Lấy tiền công hoặc xin tiền khách hàng khi bảo trì hoặc sửa chữa Lấy van cũ của khách hàng về, khi khách hàng tham gia chương trình tặng van 5.Sau khi giao gas xong về lại cửa hàng Không nộp lại phiếu giao hàng có chữ ký của khách hàng cho cửa hàng trưởng

PHỤ LỤC 2

BẢNG TỔNG HỢP CÁC LỖI THƯỜNG XUYÊN VI PHẠM

Stt 1 2 3 4 5 6 7 8

Các lỗi thường xuyên vi phạm Đi làm không đúng giờ quy định Mua linh kiện vật tư bên ngoài để thay cho khách hàng Cố tình thay bình gas cho khách hàng, khi biết gas trong bình vẫn còn hơn 1kg Không kiểm tra bình gas đủ trọng lượng, còn nguyên niêm phong Không cân kiểm tra trọng lượng gas cho khách hàng Không thực hiện bảo trì các hạng mục (van,dây,…) cho khách hàng Lấy tiền công hoặc xin tiền khách hàng khi bảo trì hoặc sửa chữa Không nộp lại phiếu giao hàng có chữ ký của khách hàng cho cửa hàng trưởng

Ghi chú : các lỗi vi phạm được tổng hợp dựa trên các tiêu chí đánh giá ở phụ lục 1, được thực hiện bằng cách gọi điện thoại khảo sát khách hàng nhằm mục đích kiểm tra hoạt động của nhân viên và đánh giá chất lượng dịch vụ.

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY GAS BÌNH MINH

Xin chào Quý Anh / Chị

Tôi là Vũ Thạch Anh Quân – học viên cao học khóa 19 Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “ Khảo sát đánh giá hệ thống kênh

phân phối của Công ty Gas Bình Minh”. Sự thành công của đề tài nghiên cứu phụ

thuộc nhiều vào sự hỗ trợ của Quý Anh / Chị thông qua việc trả lời bảng khảo sát dưới

đây. Tất cả các câu trả lời của Quý Anh / Chị đều có giá trị đối với đề tài nghiên cứu.

Rất mong nhận được sự hợp tác và giúp đỡ nhiệt tình của Quý Anh / Chị. Xin chân

thành cảm ơn.

Câu 1 : Anh / Chị đã từng sử dụng gas do Bình Minh phân phối chưa ?

Đã từng sử dụng : tiếp tục trả lời câu hỏi số 2 (cid:0)

Chưa từng sử dụng : chuyển đến câu số 13 (cid:0)

Câu 2 : Anh / Chị sử dụng loại gas nào do Bình Minh phân phối ?

Gas xám (cid:0)

Gas màu khác (cid:0)

Cả hai (cid:0)

Câu 3 : Trước khi sử dụng gas do Bình Minh phân phối, Anh / Chị đã sử dụng gas do

đại lý hay công ty khác phân phối chưa ?

Có ( chuyển sang câu 4 ) (cid:0)

Không ( chuyển sang câu 5 ) (cid:0)

Câu 4 : Lý do Anh / Chị quyết định chuyển sang sử dụng gas do Bình Minh phân phối

là gì ? ( Có thể trả lời nhiều phương án )

Hệ thống phân phối chuyên nghiệp (cid:0)

Hệ thống phân phối nhiều thương hiệu gas, dịch vụ đa dạng. (cid:0)

Hệ thống phân phối có chế độ chăm sóc khách hàng tốt nhất (cid:0)

Hệ thống phân phối có nhiều khuyến mãi dành cho khách hàng (cid:0)

Hệ thống phân phối rộng rãi nhất (cid:0)

Lý do khác ………………………….. (cid:0)

Câu 5 : Qua một số lần sử dụng gas do Bình Minh phân phối, Anh / Chị vui lòng đánh

giá mức độ đồng ý các ý kiến sau đối với nhân viên phục vụ khách hàng của công ty.

Tiêu chí Hoàn toàn Hơi Bình Hơi không Hoàn toàn

đồng ý đồng ý Thường đồng ý không đồng ý

Thái độ phục vụ (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) nhiệt tình chu đáo

Phong cách phục (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) vụ chuyên nghiệp

Kiến thức nghiệp (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) vụ tốt

Kỹ năng giải (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) quyết vấn đề tốt

Câu 6 : Yếu tố nào gây ấn tượng tốt đối với Anh / Chị khi sử dụng gas và các dịch vụ

do Bình Minh phân phối ( Có thể trả lời nhiều phương án )

Biển hiệu, hình ảnh (cid:0)

Đồng phục nhân viên (cid:0)

Phong cách phục vụ chuyên nghiệp (cid:0)

Thái độ phục vụ (cid:0)

Yếu tố khác …………………………… (cid:0)

Câu 7 : Vấn đề mà Anh / Chị quan tâm khi sử dụng gas và dịch vụ tại các cửa hàng của

Bình Minh là gì ? ( Có thể trả lời nhiều phương án )

Thời gian giao gas nhanh chóng (cid:0)

Phân phối gas chính hãng, đúng giá niêm yết (cid:0)

Mức độ hỗ trợ, tư vấn thông tin của nhân viên bán hàng (cid:0)

Vấn đề khác ……………………………….. (cid:0)

Câu 8 : Anh / Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý đối với thái độ phục vụ khách hàng

của nhân viên tại các cửa hàng của Bình Minh ở một số điểm sau :

Tiêu chí Rất tốt Tốt Khá Tạm được Kém

Tính tiếp cận ( khả năng

tiếp cận dịch vụ, thời gian (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

chờ sử dụng dịch vụ )

Tính tin cậy ( Độ chính xác

của thông tin mà khách (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

hàng nhận được )

Tính sẵn sàng ( Khả năng

dịch vụ có thể thỏa mãn (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

được khách hàng )

Câu 9 : Tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường khi Anh / Chị sử dụng gas và dịch vụ

do Bình Minh phân phối ?

Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Rất không hài lòng

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

Câu 10 : Anh / Chị sử dụng thêm các dịch vụ nào trong số các dịch vụ do Bình Minh

cung cấp thêm cho khách hàng ? ( Có thể trả lời nhiều phương án )

Bộ bình gas Bếp Van dây Thiết bị cảnh báo rò rỉ gas

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

Câu 11 : Lý do Anh / Chị sử dụng thêm các dịch vụ ở trên là ( Có thể trả lời nhiều

phương án ) :

Dễ dàng, tiện lợi (cid:0)

Tiết kiệm thời gian, chi phí (cid:0)

Đảm bảo chất lượng và an toàn khi sử dụng gas (cid:0)

Hưởng nhiều ưu đãi, khuyến mãi (cid:0)

Lý do khác……………………….. (cid:0)

Câu 12 : Anh / Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý đối với các ý kiến sau về dịch vụ

do Bình Minh cung cấp hiện nay.

Tiêu chí Hoàn toàn Hơi Bình Hơi không Hoàn toàn

đồng ý đồng ý Thường đồng ý không đồng ý

Khuyến mãi hấp (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) dẫn

Chính sách chăm

sóc khách hàng (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

tốt

Gas chính hãng,

chất lượng đảm (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

bảo

Bán đúng giá (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) niêm yết

Câu 13 : Lý do Anh / Chị chưa sử dụng gas và dịch vụ do Bình Minh phân phối là :

( Có thể trả lời nhiều phương án )

Sản phẩm chưa phong phú, đa dạng (cid:0)

Chương trình khuyến mại không hấp dẫn (cid:0)

Chăm sóc khách hàng chưa tốt (cid:0)

Đang sử dụng gas của hệ thống khác (cid:0)

Lý do khác…………………………… (cid:0)

Câu 14 : Những yếu tố nào sau đây thuyết phục Anh / Chị chuyển sang sử dụng gas và

dịch vụ do Bình Minh phân phối trong thời gian tới. ( Có thể trả lời nhiều phương án )

Chương trình khuyến mại đa dạng, phong phú (cid:0)

Chính sách chăm sóc khách hàng tốt (cid:0)

Địa điểm thuận tiện, gần nhà (cid:0)

Bán gas chính hãng, đúng giá niêm yết (cid:0)

Yếu tố khác………………………………… (cid:0)

Câu 15 : Anh / Chị có ý kiến đóng góp gì để kênh phân phối của Bình Minh ngày càng

tốt hơn :

……………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh / Chị. Mong Anh / Chị cho biết thêm một

số thông tin cá nhân :

- Họ và tên : ……………………………………………………………………

- Nghề nghiệp : ………………………………………………………………..

- Đơn vị công tác : ………………………………………………………………..

- Thời gian sử dụng gas trung bình : ……………………………………………..

- Thu nhập / tháng hiện nay của Anh / Chị : ………………………………………

- Vui lòng cho biết giới tính của Anh / Chị : (cid:0) Nam (cid:0) Nữ

- Vui lòng cho biết tuổi của Anh / Chị :

(cid:0) Dưới 18 (cid:0) 18 đến 25 (cid:0) 26 đến 30

(cid:0) 31 đến 40 (cid:0) 41 đến 50 (cid:0) trên 50

PHỤ LỤC 4

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỐI VỚI THÀNH VIÊN KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY GAS BÌNH MINH

Phần Quản Lý

Tên cửa hàng / chi nhánh : ……………………………………………………………..

Địa chỉ : ……………………………………………………………………………….

Cửa hàng trưởng : ……………………………… Điện thoại : ……………………….

Fax : …………………………….. Email : ……………………………………………..

Phần Giới Thiệu

Xin chào Quý Anh / Chị

Tôi là Vũ Thạch Anh Quân – học viên cao học khóa 19 Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “ Khảo sát đánh giá hệ thống kênh

phân phối của Công ty Gas Bình Minh”. Sự thành công của đề tài nghiên cứu phụ

thuộc nhiều vào sự hỗ trợ của Quý Anh / Chị thông qua việc trả lời bảng khảo sát dưới

đây. Tất cả các câu trả lời của Quý Anh / Chị đều có giá trị đối với đề tài nghiên cứu.

Rất mong nhận được sự hợp tác và giúp đỡ nhiệt tình của Quý Anh / Chị. Xin chân

thành cảm ơn.

Phần Nội Dung

Câu 1 : Anh / Chị đang quản lý loại hình phân phối nào ?

Cửa hàng trực thuộc (cid:0)

Chi nhánh công ty (cid:0)

Câu 2 : Cửa hàng ( chi nhánh ) do Anh / Chị quản lý đã hoạt động được bao lâu.

Dưới 1 năm (cid:0)

Từ 1 đến 3 năm (cid:0)

Trên 3 năm (cid:0)

Câu 3 : Cửa hàng ( chi nhánh ) do Anh / Chị quản lý có bao nhiêu nhân viên ?

Dưới 10 nhân viên (cid:0)

Từ 10 đến 20 nhân viên (cid:0)

Trên 20 nhân viên (cid:0)

Câu 4 : Địa điểm mở cửa hàng ( chi nhánh ) có vị trí thuận tiện không ?

Có (cid:0)

Không (cid:0)

Câu 5 : Cửa hàng ( chi nhánh ) do Anh / Chị quản lý ngoài phân phối Gia Đình Gas,

Shell Gas thì còn phân phối nhãn hiệu gas nào nữa ?

SP (cid:0)

Petrolimex (cid:0)

Khác (cid:0)

Câu 6 : Đại diện văn phòng ( Giám đốc khu vực, chuyên viên huấn luyện… ) thường

ghé thăm cửa hàng ( chi nhánh ) bao nhiêu lần / tháng : …………. lần.

Câu 7 : Công tác hỗ trợ ( chương trình khuyến mãi, chính sách khen thưởng…) của

công ty đối với cửa hàng ( chi nhánh ) trong thời gian qua như thế nào ?

Tốt (cid:0)

Trung bình (cid:0)

Không tốt (cid:0)

Những vấn đề cần khắc phục :

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………….

Câu 8 : Tình hình kinh doanh của cửa hàng ( chi nhánh ) thời gian qua như thế nào ?

Tốt (cid:0)

Khá (cid:0)

Trung bình (cid:0)

Yếu (cid:0)

Những vấn đề cần khắc phục :

……………………………………………………………………………………………

Câu 9 : Anh / Chị có đóng góp gì khác để công ty hỗ trợ cho cửa hàng ( chi nhánh )

hoạt động tốt hơn trong thời gian tới :

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………….