Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho công ty TNHH Gia Hồi đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------------------------

NGUYỄN THÀNH TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO CÔNG TY TNHH GIA HỒI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS-TS LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------------------------

NGUYỄN THÀNH TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO CÔNG TY TNHH GIA HỒI ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS-TS LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp

đỡ từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và người thân trong gia đình.

Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Lê Thanh Hà,

người thầy đáng kính dù bận rất nhiều việc vẫn dành thời gian để tận tình hướng

dẫn, động viên tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp này.

Cùng với đó, xin trân trọng cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô trong khoa Quản Trị

Kinh Doanh cũng như trong Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã

nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức để giúp tôi ứng dụng trong việc

hoàn thành luận văn này và những công việc sau này.

Bên cạnh đó, rất cảm ơn ban giám đốc và tập thể nhân viên của công ty Gia

Hồi đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có những thông tin hữu ích

phục vụ luận văn này.

Và sau cùng, có thể tôi sẽ không hoàn thành khóa học này nếu không có sự

hỗ trợ, động viên của gia đình và bạn bè.

Một lần nữa xin được tri ân đến toàn thể quý Thầy, Cô, gia đình, đồng

nghiệp và bạn bè.

Trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Thành Trung

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành luận văn này, học viên đã tự tìm hiểu, nghiên cứu nhiều

nguồn tài liệu khác nhau, thu thập nhiều nguồn dữ liệu khác nhau để phân tích,

thống kê, đƣa ra giải pháp, và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi và

những kết quả trong đề tài chƣa từng đƣợc công bố.

Học viên

Nguyễn Thành Trung

iii

CHÚ GIẢI NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

CMT: (cut, make and trim) gia công thuần túy

FOB: Free on board: gia công trọn gói

HTTT: Hệ thống thông tin

HVNCLC: Hàng Việt Nam chất lƣợng cao

PPC: (pay per click) Quảng cáo dựa trên số lần truy cập.

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

VINATEX: Tập đoàn dệt may Việt Nam

VITAS: Hiệp hội dệt may Việt Nam

XK: Xuất khẩu

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

STT Tên bảng biểu, sơ đồ Trang

Bảng biểu

1 Bảng 1.1: Các thành phần marketing theo 3 hƣớng tiếp cận 10

Bảng 1.2: So sánh việc sử dụng lực lƣợng bán hàng của công ty và 2 trung gian phân phối 3 Bảng 1.3 Ma trận SWOT 3 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn công ty Gia Hồi 4 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại công ty Gia Hồi 5 Bảng 2.3: Báo cáo sản lƣợng tiêu thụ của công ty Gia Hồi 12 18 26 27 29

Bảng 2.4: Báo cáo phân tích doanh thu, lợi nhuận của công ty Gia Hồi

6 7 Bảng 2.5: Tỷ trọng từng chủng loại trong cơ cấu sản phẩm Gia Hồi 8 Bảng 2.6: Cơ cấu nhãn hiệu tại công ty Gia Hồi 9 Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của khách hàng về sản phẩm Gia Hồi 10 Bảng 2.8: Số lƣợng điểm phân phối của công ty Gia Hồi 11 Bảng 3.1: Phân tích SWOT 30 40 41 43 44 54

Bảng 3.2: Mối quan hệ giữa trình độ, độ tuổi của khách hàng khi chọn chủng loại sản phẩm 12 59

Sơ đồ

1 Sơ đồ 1.1: Cấu thành một hệ thống thông tin marketing 2 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Gia Hồi 3 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu khách hàng theo giới tính 4 Sơ đồ 2.3: Thị phần những thƣơng hiệu đồ thun mặc nhà 5 Sơ đồ 2.4: Mô hình kênh phân phối của công ty Gia Hồi 6 Sơ đồ 2.5: Lƣợng khách hàng sử dụng sản phẩm Gia Hồi 7 Sơ đồ 3.1: Đề xuất lại sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Gia Hồi 8 Sơ đồ 3.2: Đề xuất mô hình kênh phân phối của công ty Gia Hồi 14 25 34 36 44 46 55 66

Mục lục

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... ii

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

01. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu .......................................................................... 1

02. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

03. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 2

04. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2

05. Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan .................................................................... 3

06. Ý nghĩa của đề tài .................................................................................................... 4

07. Nội dung kết cấu của luận văn ................................................................................ 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING ................................ 5

1.1 Vai trò, chức năng của marketing đối với doanh nghiệp .................................. 5

1.1.1 Khái niệm........................................................................................................ 5

1.1.2 Vai trò ............................................................................................................. 6

1.1.3 Chức năng ...................................................................................................... 7

1.2 Nội dung chủ yếu của hoạt động marketing ...................................................... 7

1.2.1 Xây dựng mục tiêu .......................................................................................... 7

1.2.2 Nghiên cứu và lựa chọn thị trường ................................................................... 8

1.2.3 Hoạt động marketing mix .................................................................................. 9

1.2.3.1 Product (Sản phẩm) ....................................................................................... 9

1.2.3.2 Price (Giá) ................................................................................................... 10

1.2.3.3 Place (Phân phối) ........................................................................................ 11

1.2.3.4 Promotion (Xúc tiến) .................................................................................... 13

1.2.4 Hệ thống thông tin marketing .......................................................................... 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing .................................................. 14

1.3.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 15

1.3.1.1 Kinh tế ......................................................................................................... 15

1.3.1.2 Chính trị, pháp luật ...................................................................................... 15

1.3.1.3 Dân số ......................................................................................................... 15

1.3.1.4 Tự nhiên .......................................................................................................15

1.3.1.5 Công nghệ ....................................................................................................15

1.3.1.6 Văn hóa ........................................................................................................16

1.3.2 Môi trường vi mô ................................................................................................16

1.3.2.1 Khách hàng ..................................................................................................16

1.3.2.2 Nhà cung cấp ................................................................................................16

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................16

1.3.2.4 Thị trường lao động ......................................................................................17

1.3.3 Môi trường nội bộ...............................................................................................17

1.4 Phân tích SWOT ...................................................................................................... 17

Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................... 19

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ............................................

CỦA CÔNG TY GIA HỒI........................................................................................... 20

2.1 Giới thiệu chung về thị trường dệt may Việt Nam ................................................ 20

2.1.1 Phân tích thị trường trong thời gian qua ...........................................................20

2.1.2 Đánh giá thị trường hiện tại ...............................................................................20

2.1.3 Triển vọng thị trường trong tương lai ................................................................21

2.2 Giới thiệu đôi nét về công ty Gia Hồi..................................................................... 23

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................24

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................................24

2.2.2.1 Chức năng ....................................................................................................24

2.2.2.2 Nhiệm vụ ......................................................................................................25

2.2.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................25

2.2.4 Đánh giá về nguồn vốn và lao động tại công ty ..................................................26

2.2.4.1 Nguồn vốn ....................................................................................................26

2.2.4.2 Lao động ......................................................................................................27

2.3 Thực trạng hoạt động của công ty ......................................................................... 28

2.3.1 Tình hình về các yếu tố đầu vào của sản xuất trong thời gian qua. ...................28

2.3.2 Tình hình về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận ..................................................29

2.3.3 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty .......................................30

2.2.3.1 Thành tựu .....................................................................................................30

2.2.3.2 Hạn chế ........................................................................................................30

vii

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của công ty Gia Hồi. 31

2.4.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 31

2.4.1.1 Kinh tế ......................................................................................................... 31

2.4.1.2 Chính trị, pháp luật ...................................................................................... 31

2.4.1.3 Dân số ......................................................................................................... 32

2.4.1.4 Tự nhiên ....................................................................................................... 32

2.4.1.5 Công nghệ .................................................................................................... 32

2.4.1.6 Văn hóa........................................................................................................ 33

2.4.2 Môi trường vi mô ............................................................................................... 33

2.4.2.1 Khách hàng .................................................................................................. 33

2.4.2.2 Nhà cung cấp ............................................................................................... 34

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 35

2.4.2.4 Thị trường lao động ..................................................................................... 36

2.4.3 Môi trường nội bộ .............................................................................................. 37

2.4.3.1 Hệ thống quản lý .......................................................................................... 37

2.4.3.2 Văn hóa doanh nghiệp.................................................................................. 37

2.4.3.3 Nguồn lực về vốn và lao động ...................................................................... 38

2.5 Thực trạng hoạt động marketing của công ty Gia Hồi ........................................ 39

2.5.1 Mục tiêu marketing của công ty ......................................................................... 39

2.5.2 Hoạt động nghiên cứu và lựa chọn thị trường .................................................. 39

2.5.3 Chính sách marketing mix ................................................................................. 40

2.5.3.1 Chính sách về sản phẩm ............................................................................... 40

2.5.3.2 Chính sách về giá ......................................................................................... 41

2.5.3.4 Chính sách về phân phối .............................................................................. 43

2.5.3.4 Chính sách về xúc tiến .................................................................................. 45

2.5.4 Đánh giá hệ thống thông tin marketing của công ty .......................................... 48

2.6 Đánh giá chung về hoạt động marketing mix của công ty ................................... 49

2.6.1 Thành tựu .......................................................................................................... 49

2.6.1.1 Sản phẩm ..................................................................................................... 49

2.6.1.2 Giá ............................................................................................................... 49

2.6.1.3 Phân phối..................................................................................................... 49

2.6.1.4 Xúc tiến ........................................................................................................ 49

viii

2.6.2 Hạn chế ..............................................................................................................50

2.6.2.1 Sản phẩm ......................................................................................................50

2.6.2.2 Giá ...............................................................................................................50

2.6.2.3 Phân phối .....................................................................................................51

2.6.2.4 Xúc tiến ........................................................................................................51

Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................... 52

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING .... 53

CHO CÔNG TY GIA HỒI ĐẾN NĂM 2020 .............................................................. 53

3.1 Hoàn thiện mục tiêu marketing ............................................................................. 53

3.1.1 Mục tiêu chung của công ty ...............................................................................53

3.1.2 Mục tiêu marketing ............................................................................................53

3.2 Phân tích ma trận SWOT ...................................................................................... 53

3.2 Tổ chức lại cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 54

3.2.1 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................54

3.2.2 Tình hình nhân sự ..............................................................................................56

3.2.3 Xây dựng hệ thống thông tin marketing .............................................................56

3.3 Công tác nghiên cứu và lựa chọn thị trường. ........................................................ 57

3.3.1 Hoàn thiện công tác đo lường và dự báo nhu cầu ..............................................57

3.3.2 Hoạt động phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu .....................................58

3.3 Hoạt động marketing mix ...................................................................................... 60

3.3.1 Sản phẩm ............................................................................................................60

3.3.2 Giá ......................................................................................................................63

3.3.3 Phân phối ...........................................................................................................66

3.3.4 Xúc tiến ..............................................................................................................68

Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................... 72

Kết luận ........................................................................................................................ 73

Phụ lục 1 ......................................................................................................................... 3

Bảng câu hỏi khảo sát .................................................................................................... 3

Phụ lục 2 ......................................................................................................................... 5

Kết quả thống kê mô tả dữ liệu khảo sát khách hàng................................................... 5

Phụ lục 3 ......................................................................................................................... 6

Kết quả phân tích về hành vi mua hàng của khách hàng ............................................. 6

PHẦN MỞ ĐẦU

01. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Ăn, mặc là hai nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời, và ở bất kỳ tầng lớp nào

trong xã hội thì hai nhu cầu này luôn phải đƣợc thỏa mãn, có thể sẽ khác nhau về

mức độ, ví dụ tầng lớp bình dân thì mong muốn ăn no mặc ấm, tầng lớp trung lƣu

thì muốn ăn ngon mặc đẹp và tầng lớp thƣợng lƣu là ăn sang mặc độc. Qua đó,

nhận thấy rằng dù trong bất kỳ xã hội nào, giai đoạn nào của lịch sử thì thị trƣờng

về ngành ăn uống và dệt may đều rất rộng lớn. Và cũng chính vì điều này mà có

rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành này, kéo theo đó là sự cạnh tranh vô

cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp.

Công ty TNHH Gia Hồi là một doanh nghiệp đƣợc thành lập trong giai

đoạn đất nƣớc tiến hành mở cửa hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Sản phẩm chủ

lực của công ty là các sản phẩm may mặc đƣợc làm từ chất liệu thun. Là một

doanh nghiệp còn rất trẻ trong lĩnh vực dệt may, có thể thị trƣờng dành cho công ty

rất rộng lớn, tuy nhiên việc phải cạnh tranh mạnh mẽ với các doanh nghiệp hàng

đầu trong thị trƣờng Việt Nam nhƣ: tổng công ty may Việt Tiến, Tập đoàn dệt may

Việt Nam Vinatex, may Nhà Bè, Thành Công… thì đòi hỏi công ty cần phải xây

dựng đƣợc những chiến lƣợc hợp lí để đảm bảo có thể phát triển một cách bền

vững.

Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, sự giao thoa công nghệ diễn ra

liên tục nên sẽ rất khó khăn nếu theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh bằng công nghệ.

Và cũng qua rồi kỷ nguyên ngƣời mua tự đi tìm ngƣời bán, bây giờ ngƣời bán phải

nỗ lực tìm kiếm khách hàng, hơn nữa, ngƣời mua không còn muốn thanh toán

ngay tiền hàng mà đòi hỏi những khoản thanh toán thuận lợi. Do đó, các doanh

nghiệp dần hiểu đƣợc tầm quan trọng của công tác marketing trong việc tạo lợi thế

cạnh tranh. Đặc biệt, với đặc trƣng của lĩnh vực thời trang may mặc đòi hỏi các

doanh nghiệp phải có một chiến lƣợc marketing sắc bén. Nó không chỉ giúp doanh

nghiệp giới thiệu đƣợc sản phẩm đến với khách hàng mà còn đẩy mạnh hoạt động

tiêu thụ sản phẩm và tạo ra một xu thế thời trang, một giá trị thƣơng hiệu mạnh.

Tuy nhiên, thực tế hoạt động marketing tại công ty Gia Hồi còn rất yếu và

thiếu trong bối cảnh các doanh nghiệp khác trong ngành đã xây dựng một thƣơng

hiệu mạnh trong nƣớc và đang tiến hành mở rộng thƣơng hiệu ra phạm vi toàn cầu.

Vì vậy, học viên tiến hành thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài là : Một số giải

pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho công ty TNHH Gia Hồi đến năm 2020.

02. Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng hoạt động marketing và các nguồn lực của công ty

để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt

động marketing của công ty.

- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động marketing cho công

ty.

03. Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tƣợng nghiên cứu:

- Phân tích hoạt động marketing của công ty dựa trên các quan điểm

marketing. Từ đó vạch ra một bản kế hoạch marketing cụ thể và đƣa ra

các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho công ty.

+ Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn tiến hành nghiên cứu hoạt động marketing trong lĩnh vực dệt

may tại thị trƣờng Việt Nam nói chung và đặc biệt là trên địa bàn thành

phố Hồ Chí Minh nói riêng của công ty Gia Hồi.

- Thời gian thực hiện nghiên cứu từ năm 2009-2012.

04. Phương pháp nghiên cứu

- Phƣơng pháp định tính: Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp suy diễn để

lập luận và giải thích những đặc điểm của hoạt động marketing trong

lĩnh vực dệt may. Đồng thời sử dụng phƣơng pháp so sánh, phân tích,

tổng hợp các số liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ nhiều nguồn để đƣa ra

những đánh giá, phân loại tầm quan trọng của vấn đề. Từ đó tập trung

vào giải quyết các vấn đề này. Ngoài ra, nghiên cứu cũng còn sử dụng

phƣơng pháp thảo luận nhóm, phƣơng pháp chuyên gia thông qua việc

phỏng vấn các nhà quản lý marketing nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi

khảo sát về thị trƣờng tiêu thụ của công ty.

- Phƣơng pháp định lƣợng: thông qua việc điều tra bằng bảng khảo sát

nhằm phục vụ cho thống kê mô tả, đánh giá tƣơng quan giữa các yếu tố

trong khảo sát.

- Phƣơng pháp thu thập số liệu:

o Thông tin thứ cấp: đƣợc thu thập từ các báo cáo thống kê của cục

thống kê, hiệp hội dệt may Việt Nam, thông tin internet, báo cáo

tài chính của công ty.

o Thông tin sơ cấp: đƣợc thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát. Kích

thƣớc mẫu N=220, đƣợc chọn chủ yếu theo phƣơng pháp lấy mẫu

thuận tiện.

05. Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

Tầm quan trọng của hoạt động marketing đến hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp là rất lớn, tuy nhiên, vấn đề này mới chỉ đƣợc các doanh nghiệp quan

tâm nhiều trong giai đoạn gần đây. Vì vậy, cũng có một số nghiên cứu về nâng cao

hiệu quả marketing cũng nhƣ xây dựng chiến lƣợc marketing cho một doanh

nghiệp.

Đối với sản phẩm hữu hình, đã có một số đề tài nghiên cứu về marketing

nhƣ: “ Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing mặt hàng gạo của công ty

nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ” – Trần Phƣớc Thuấn (2009, Trƣờng Đại

Học Kinh Tế TPHCM), “Xây dựng chiến lƣợc marketing cho sản phẩm biến tần

tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh đến năm 2015” – Nguyễn Ngọc Phƣơng

Thuý (2010, Trƣờng Đại Học Kinh Tế TPHCM), “Giải pháp marketing phát triển

sản phẩm bánh AFC của công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô tại thị trƣờng Việt

Nam” – Tất Cẩm Thành (2010, Trƣờng Đại Học Kinh Tế TPHCM)

Đối với dịch vụ, du lịch thì có một số nghiên cứu nhƣ: “ Hoạch định chiến

lƣợc marketing cho khu du lịch đồi sứ đến năm 2020” – Nguyễn Thanh Tâm

(2011, Trƣờng Đại Học Kinh Tế TPHCM), “ Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt

động marketing dịch vụ E-banking tại ngân hàng Đông Á” – Dƣơng Ngọc Minh

(2009, Trƣờng Đại Học Kinh Tế TPHCM). Các đề tài trên đều có những phân tích

về thực trạng của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia, đồng thời dựa trên

những phân tích về tình hình công ty, phân tích SWOT đề đƣa ra chiến lƣợc

marketing phù hợp cho doanh nghiệp cụ thể.

Tuy nhiên, đối với lĩnh vực dệt may, một ngành kinh tế mũi nhọn của đất

nƣớc thì còn khá ít đề tài nghiên cứu về lĩnh vực này, đặc biệt là phục vụ cho thị

trƣờng trong nƣớc. Qua đó, học viên tiến hành nghiên cứu vấn đề marketing cho

doanh nghiệp dệt may để góp phần nhỏ trong việc ứng dụng marketing vào lĩnh

vực dệt may đối với thị trƣờng trong nƣớc dựa trên việc tham khảo một số đề tài

nghiên cứu của các tác giả khác về hoạt động marketing.

06. Ý nghĩa của đề tài

Đề tài cung cấp thực trạng chung của thị trƣờng dệt may trong nƣớc, qua đó

giúp các doanh nghiệp đánh giá đƣợc tình hình chung của ngành, từ đó có những

chiến lƣợc phát triển phù hợp.

Đồng thời, nghiên cứu cũng hỗ trợ cho những nhà quản lý tại công ty Gia

Hồi một tài liệu để họ tham khảo, ứng dụng vào việc hoàn thiện hoạt động

marketing tại công ty.

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng giúp các doanh nghiệp dệt may khác có sự so

sánh, ứng dụng những kinh nghiệm marketing cho doanh nghiệp của mình.

07. Nội dung kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 3 chƣơng chính:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động marketing.

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động marketing của công ty Gia Hồi

Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho công ty Gia Hồi

đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING

1.1 Vai trò, chức năng của marketing đối với doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Ngày nay, thuật ngữ marketing đã trở nên rất phổ biến và marketing đƣợc

xem nhƣ một từ dùng chung trên khắp thế giới mà không cần phải phiên dịch ra

các ngôn ngữ khác nhau. Sở dĩ có đƣợc kết quả nhƣ trên bởi vì khoa học marketing

ra đời và phát triển khá chậm so với những lĩnh vực khoa học kinh tế khác, nó chỉ

mới ra đời đầu thế kỷ 20, tuy nhiên, sự ra đời và phát triển của marketing đã đánh

dấu một cột mốc mới về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Trƣớc khi marketing ra đời, các nhà sản xuất kinh doanh chỉ biết sản xuất ra

những sản phẩm mà họ làm đƣợc và bán chúng. Điều này dẫn đến lƣợng cung

hàng hóa rất lớn, tuy nhiên nhu cầu về những loại hàng hóa này của ngƣời tiêu

dùng là có giới hạn. Mặc khác, các mâu thuẫn về ngƣời bán - ngƣời mua, nhà cung

ứng – nhà sản xuất, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng gay gắt. Chính

những điều trên đã tạo tiền đề cho sự ra đời một môn khoa học kinh tế mới có

nhiệm vụ dung hòa các mâu thuẫn trên cũng nhƣ tìm ra những giải pháp giúp

doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đó là marketing.

Marketing có nguồn gốc từ tiếng Anh, với hai thành phần là “market” (dùng

để chỉ thị trƣờng, chợ) và “ing” (cho biết đây là một hoạt động). Marketing cũng

có sự phát triển từ marketing truyền thống đến marketing hiện đại.

Marketing truyền thống xuất hiện trong buổi đầu của sự ra đời marketing,

nó xuất hiện trong lĩnh vực thƣơng mại tức là chỉ chú trọng đến việc tiêu thụ hàng

hóa.

Tuy nhiên, do sự phát triển không ngừng của nền kinh tế cũng nhƣ nhu cầu

đa dạng của ngƣời tiêu dùng đã đòi hỏi marketing phải phát triển rộng rãi hơn trên

nhiều lĩnh vực, chú trọng đến quan tâm nhu cầu khách hàng, xem xét hoạt động

kinh doanh trong tổng thể các mối quan hệ, và đây chính là những điểm cốt lõi của

marketing hiện đại.

Chính sự đa dạng trong cách hiểu về marketing nên đã có rất nhiều định

nghĩa về marketing:

Theo ủy ban hiệp hội marketing Hoa Kỳ: “Marketing là việc tiến hành các

hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng chuyển vận hàng hoá và

dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.”

Theo học viện marketing Anh Quốc: “Marketing là chức năng quản lý công

ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động linh doanh từ việc phát hiện ra

và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ

thể đến việc đưa hàng hoá đó đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm bảo đảm cho

công ty thu được lợi nhuận như đã dự kiến.”

Theo Peter Drucker: “Marketing là toàn bộ những công việc kinh doanh

nhìn theo quan điểm của người tiêu thụ.”

Theo Philip Kotler: “Marketing là sự phân tích, kế hoạch hóa, tổ chức và

kiểm tra những khả năng thu hút khách hàng của một công ty cũng như những

chính sách và hoạt động với quan điểm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của

nhóm khách hàng mục tiêu.”

Từ những định nghĩa trên, có thể nhận thấy marketing gồm những nội dung

cốt lõi sau:

- Nghiên cứu, phát hiện ra những nhu cầu của thị trƣờng và biến nhu cầu

thành thực tế.

- Tổ chức cung ứng sản phẩm ra thị trƣờng nhanh nhất và hiệu quả nhất.

- Phản ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trƣờng để tìm kiếm lợi nhuận.

Tóm lại, với những điểm cốt lõi trên thì marketing đã cung cấp một công cụ

hữu hiệu trong việc nâng cao khả năng kinh doanh của các doanh nghiệp cũng nhƣ

thúc đẩy nền kinh tế thế giới phát triển sang một kỷ nguyên mới.

1.1.2 Vai trò

Sự ra đời của marketing là sự chuyển biến quan trọng trong hoạt động quản

trị kinh doanh của doanh nghiệp vì marketing có những vai trò sau:

- Liên kết nhà sản xuất, trung gian phân phối và ngƣời tiêu dùng.

- Hƣớng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp một cách nhịp nhàng.

- Tạo động lực cho sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp.

Nhờ những hoạt động marketing mà doanh nghiệp có điều kiện thu thập và

xử lý thông tin một cách hiệu quả nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách

hàng, đồng thời đƣa ra các quyết định kinh doanh một cách khoa học và hiệu quả

nhất.

1.1.3 Chức năng

Xét trên khía cạnh phạm vi thì marketing có hai chức năng chính:

- Chức năng đối nội: tạo ra sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách

hàng, liên kết tất cả các bộ phận vào một mục tiêu chung của doanh

nghiệp.

- Chức năng đối ngoại: tìm kiếm, phân khúc thị trƣờng, hỗ trợ và thúc đẩy

các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.

Tùy thuộc vào tình hình hiện tại mà mỗi doanh nghiệp sẽ cân đối hai chức

năng trên sao cho hiệu quả marketing đạt đƣợc là cao nhất.

1.2 Nội dung chủ yếu của hoạt động marketing

1.2.1 Xây dựng mục tiêu

Trƣớc khi bắt đầu bất kỳ hoạt động nào thì đòi hỏi phải xây dựng đƣợc mục

tiêu cho hoạt động đó, mục tiêu vừa là kết quả cần đạt đƣợc, vừa là thƣớc đo để

đánh giá hiệu quả của hoạt động đang thực hiện. Và marketing cũng không thể bắt

đầu mà không trải qua quá trình xây dựng mục tiêu. Vì là một bộ phận trong hoạt

động kinh doanh nên mục tiêu marketing phải gắn liền với mục tiêu chung của

doanh nghiệp. Khi xây dựng mục tiêu marketing thì phải đảm bảo những điều kiện

- Mục tiêu marketing có thể có một mục tiêu hoặc nhiều hơn. Tuy

nhiên, khi theo đuổi nhiều mục tiêu marketing, doanh nghiệp cần phải lựa chọn và

sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ƣu tiên từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất.

Có nhƣ vậy, doanh nghiệp sẽ không rơi vào tình trạng tiêu tốn nhiều nguồn lực cho

nhiều mục tiêu, đồng thời có thể linh động điều chỉnh những mục tiêu sát với tình

hình thực tế của doanh nghiệp.

- Mặt khác, trong hầu hết các trƣờng hợp thì những mục tiêu phải

đƣợc định lƣợng. Những mục tiêu đƣợc định lƣợng sẽ tạo thuận lợi cho việc quản

lý công tác lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing.

- Cuối cùng, những mục tiêu marketing phải nhất quán với nhau.

Không thể có trƣờng hợp “ thiết kế sản phẩm tốt nhất trong thời gian ngắn nhất”.

Khi những mục tiêu không nhất quán sẽ gây ra tình trạng khó xử cũng nhƣ thực

hiện và báo cáo kết quả công việc một cách gƣợng ép.

1.2.2 Nghiên cứu và lựa chọn thị trường

Bất kỳ một doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực gì thì cần phải

nhận dạng rõ thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng tới. Thực tế, có rất nhiều dạng thị

trƣờng khác nhau mà đòi hỏi phải phân biệt chúng một cách rõ ràng, bao gồm thị

trƣờng tiềm ẩn, thị trƣờng hiện có, thị trƣờng đủ tiêu chuẩn, thị trƣờng đƣợc phục

vụ và thị trƣờng đã xâm nhập. Việc phân biệt rõ những thị trƣờng trên giúp các

doanh nghiệp không tốn thêm nguồn lực cho những thị trƣờng không cần thiết

cũng nhƣ tập trung nghiên cứu những thị trƣờng doanh nghiệp đang hƣớng tới.

Khi nghiên cứu thị trƣờng, doanh nghiệp cần phải ƣớc tính đƣợc nhu cầu

của thị trƣờng, nghĩa là tổng khối lƣợng sản phẩm mà khách hàng nhất định sẽ

mua tại một địa bàn nhất định và trong một thời kỳ nhất định với một môi trƣờng

marketing nhất định và chƣơng trình marketing nhất định.

Sau khi ƣớc tính đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thì doanh nghiệp cần tính

đƣợc nhu cầu công ty, tức là phần nhu cầu của thị trƣờng thuộc về công ty, phần

nhu cầu này phụ thuộc vào những đặc trƣng riêng của doanh nghiệp về sản phẩm,

giá, cách thức phân phối cũng nhƣ phƣơng thức kích thích tiêu thụ.

Tuy nhiên, một thị trƣờng bao gồm rất nhiều nhóm khách hàng có những

hành vi khác nhau. Vì vậy, cho dù đã đo lƣờng đƣợc nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ

nhu cầu công ty thì doanh nghiệp cũng không thể tiến hành xâm nhập thị trƣờng đó

ngay lập tức mà phải tiến hành phân khúc thị trƣờng đó thành những nhóm ngƣời

mua khác nhau có những nhu cầu hay phản ứng khác nhau dựa trên các biến phân

khúc nhƣ trình độ, thu nhập, tuổi,… Việc phân khúc thị trƣờng càng rõ ràng thì

càng giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trƣờng dễ dàng hơn thông qua các sản phẩm

phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Sau khi tiến hành phân khúc thị trƣờng cũng nhƣ đánh giá phân khúc thì

phải lựa chọn ra thị trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệp hƣớng tới trên cơ sở cân đối

giữa nhu cầu thị trƣờng, nhu cầu công ty, đặc điểm từng phân khúc thị trƣờng và

nguồn lực hiện có của công ty.

Bƣớc cuối cùng trong hoạt động nghiên cứu, lựa chọn thị trƣờng chính là

định vị trí cho sản phẩm của công ty trong thị trƣờng đó. Định vị sản phẩm là:

“thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc

biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu”.

Định vị sản phẩm có thể thực hiện qua những phƣơng thức sau:

- Định vị theo thuộc tính nào đó của sản phẩm (giá, chất lƣợng, kiểu dáng).

- Định vị theo những lợi ích mà sản phẩm đem lại cho khách hàng.

- Định vị bằng cách so sánh trực tiếp sản phẩm đó với đối thủ cạnh tranh.

Sau khi công ty hoàn tất công việc nghiên cứu và lựa chọn thị trƣờng thì

công ty có thể tiến hành thực hiện các hoạt động marketing mix một cách chi tiết.

1.2.3 Hoạt động marketing mix

Marketing mix là tập hợp những công cụ mà hoạt động marketing mà công

ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục

tiêu. Dƣới những góc độ khác nhau, những thành phần trong marketing mix cũng

khác nhau, cụ thể, dƣới góc nhìn của doanh nghiệp thì marketing mix là 4P, theo

góc nhìn của khách hàng là 4C, và dƣới góc nhìn về yêu cầu của sản phẩm là 4A.

Bảng 1.1: Các thành phần marketing theo 3 hƣớng tiếp cận

Người tiêu dùng (4C)

Doanh nghiệp (4P)

Yêu cầu của sản phẩm (4A)

1. Giải pháp cho khách hàng 2. Chi phí 3. Sự thuận tiện 4. Truyền thông 1. Sự chấp nhận đƣợc 2. Giá cả hợp lý 3. Dễ dàng tiếp cận 4. Đƣợc biết tới

1. Sản phẩm 2. Giá 3. Phân phối 4. Xúc tiến Nguồn: Philip Kotler (2003), Quản trị marketing

Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật cũng nhƣ

sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng thì marketing mix không chỉ bao gồm

bốn yếu tố mà mở rộng thêm những yếu tố khác sao cho thỏa mãn tốt yêu cầu của

khách hàng nhƣ sự trải nghiệm, mạng xã hội ảo. Trong phạm vi luận văn này, hoạt

động marketing mix đƣợc tiếp cận dƣới góc nhìn của doanh nghiệp, tức là 4P.

1.2.3.1 Product (Sản phẩm)

“Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua sử

dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn được một mong muốn hay nhu cầu.”

Khi doanh nghiệp tiến hành cung cấp một sản phẩm thì họ phải nắm rõ năm

cấp độ của sản phẩm đó, bao gồm:

- Lợi ích cốt lõi: chính là công dụng, tính năng cơ bản mà khách hàng thực

sự mua.

- Sản phẩm chung: chính là dạng cơ bản của sản phẩm, đƣợc hình thành từ

lợi ích cốt lõi.

- Sản phẩm mong đợi: là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà ngƣời

mua thƣờng mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm.

- Sản phẩm hoàn thiện: là dạng sản phẩm đã bao gồm những giá trị gia tăng

phụ thêm làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt trên thị trƣờng.

- Sản phẩm tiểm ẩn: là cấp độ cao nhất và cũng là cấp độ khó thực thi nhất.

Ở cấp độ này, sản phẩm tiềm ẩn đƣợc hiểu là những sự hoàn thiện và biển đổi mà

sản phẩm đó có thể nhận đƣợc trong tƣơng lai.

Khi đã hoàn tất sản phẩm thì ngƣời làm marketing phải quyết định về nhãn

hiệu, quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu cũng nhƣ quyết định về dịch vụ

gia tăng cho sản phẩm.

Tóm lại, khi tiến hành cung cấp một sản phẩm nào đó ra thị trƣờng thì

doanh nghiệp cần phải nghiên cứu rất nhiều khía cạnh liên quan đến sản phẩm để

từ đó tạo ra một sản phẩm vừa thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vừa tạo đƣợc sự

lôi cuốn, khác biệt so với những sản phẩm tƣơng đồng trên thị trƣờng.

1.2.3.2 Price (Giá)

Đối với bất kỳ một sản phẩm nào thì giá cũng là một yếu tố quyết định việc

mua của khách hàng. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế toàn cầu đang

rơi vào tình trạng khó khăn thì việc ấn định một mức giá hợp lý cũng tạo thêm một

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đặc biệt hơn, giá là yếu tố duy nhất trong

marketing mix tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp, trong khi các yếu tố khác sẽ tạo

ra chi phí cho doanh nghiệp. Khi tiến hành ấn định giá cho một sản phẩm, doanh

nghiệp cần tiến hành qua các bƣớc sau:

- Nhận thức rõ mục tiêu marketing đang theo đuổi để có phƣơng án định giá

cho phù hợp.

- Xác định đồ thị hàm cầu về sản phẩm, nếu cầu không co giãn thì công ty

có thể định giá cao.

- Xác định đồ thị về hàm sản xuất của doanh nghiệp ở từng mức sản lƣợng

khác nhau để từ đó nắm đƣợc giá thành của sản phẩm.

- Khảo sát giá của những sản phẩm cạnh tranh để có cơ sở ấn định giá.

- Lựa chọn những phƣơng án định giá: định giá bằng cách cộng lời vào chi

phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhận thức, định giá theo

giá trị, định giá theo mức giá hiện hành và định giá trên cơ sở đấu thầu kín.

- Quyết định giá bán cho sản phẩm.

Đối với một sản phẩm, doanh nghiệp không nhất thiết ấn định một mức giá

duy nhất cho toàn bộ thị trƣờng mà có thể áp dụng giá bán phân biệt tùy thuộc vào

đặc điểm kinh tế, địa lý, thói quen tiêu dùng,… Đồng thời, trong suốt vòng đời của

sản phẩm, doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá sao cho phù hợp với mục tiêu của

doanh nghiệp.

1.2.3.3 Place (Phân phối)

Do sự cách biệt về địa lý, sự thiếu kỹ năng trong hoạt động bán hàng mà

hầu hết những doanh nghiệp không thể trực tiếp đem sản phẩm đến tay ngƣời tiêu

dùng, vì vậy kênh phân phối ra đời nhằm thúc đẩy sự chuyển giao sản phẩm giữa

nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Kênh phân phối đƣợc hiểu là tập hợp những cá

nhân, tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có liên quan đến việc chuyển quyền sở hữu sản

phẩm.

Bảng 1.2: So sánh việc sử dụng lực lƣợng bán hàng của công ty và trung gian phân

phối

Sử dụng trung gian phân phối bên ngoài

Đại diện cho rất nhiều sản phẩm của nhiều doanh nghiệp Phạm vi phân phối rất rộng lớn

Sử dụng lực lượng bán hàng của công ty Tập trung hoàn toàn cho sản phẩm của công ty Khả năng mở rộng phạm vi phân phối thấp Am hiểu về sản phẩm của công ty Không nắm hết những đặc tính của sản

Ít nhạy bén với thị trƣờng do chỉ phân phối một sản phẩm Dễ quản lý phẩm Nhạy bén với thị trƣờng do tiếp cận với nhiều sản phẩm, nhiều khách hàng Khó quản lý

Nguồn: Philip Kotler (2003), Quản trị marketing

Từ bảng trên, có thể nhận thấy rằng việc sử dụng lực lƣợng bán hàng hay sử

dụng trung gian phân phối đều có những ƣu, khuyết điểm riêng. Tùy thuộc vào đặc

tính sản phẩm, hành vi ngƣời tiêu dùng, đặc trƣng mỗi doanh nghiệp mà doanh

nghiệp sẽ quyết định lựa chọn hình thức nào.

Do đặc trƣng là sử dụng những đối tƣợng không thuộc doanh nghiệp nên

kênh phân phối có thể thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm hoặc có thể gây ảnh hƣởng

xấu đến hình ảnh của doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình xây dựng, phát triển

kênh phân phối thì doanh nghiệp phải quan tâm đến những vấn đề sau:

- Thiết lập mục tiêu và những ràng buộc.

- Xác định những phƣơng án chính của kênh, bao gồm loại hình trung gian

phân phối, số lƣợng trung gian, quyền lợi và trách nhiệm của trung gian.

- Đánh giá những phƣơng án đã phác thảo ở trên để đƣa ra lựa chọn phƣơng

án hiệu quả nhất dựa trên tiêu chuẩn về kinh tế, khả năng kiểm soát, khả năng thích

nghi.

- Thực hiện quản lý kênh, bao gồm tuyển chọn các thành viên của kênh, đƣa

ra các chính sách kích thích kênh và những tiêu thức để đánh giá các thành viên.

Bên cạnh đó, do lợi ích của các thành viên trong kênh không đồng nhất nên luôn

tồn tại những mâu thuẫn đòi hỏi doanh nghiệp phải khéo léo giải quyết cũng nhƣ

đƣa ra những ràng buộc giữa các kênh nhằm đảm bảo lợi ích hài hòa giữa những

thành viên trong kênh.

1.2.3.4 Promotion (Xúc tiến)

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt cộng với vô số những lựa chọn cho một

sản phẩm thì yếu tố chất lƣợng, giá cả hợp lí, dễ dàng tìm mua vẫn là chƣa đủ để

sản phẩm của một doanh nghiệp tạo đƣợc sự khác biệt cũng nhƣ đƣợc ngƣời tiêu

dùng lựa chọn. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm biện pháp để cung cấp thông tin về

sản phẩm đến khách hàng, đƣa ra những chƣơng trình đẩy mạnh việc tiêu thụ sản

phẩm. Trong chính sách xúc tiến, tùy thuộc vào đặc trƣng của từng doanh nghiệp

mà có thể chọn những công cụ của hoạt động xúc tiến sau:

- Quảng cáo.

- Marketing trực tiếp.

- Kích thích tiêu thụ.

- Quan hệ công chúng.

- Bán hàng trực tiếp.

Mỗi công cụ đều có ƣu, nhƣợc điểm riêng cho từng sản phẩm, khi sử dụng

những công cụ này, ngƣời làm marketing phải xác định rõ mục tiêu đạt đƣợc, ngân

sách để thực hiện, tiêu thức đánh giá hiệu quả và phạm vi ảnh hƣởng.

1.2.4 Hệ thống thông tin marketing

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, trƣớc khi ra một quyết định thì đòi hỏi ngƣời ra

quyết định bắt buộc phải nắm rõ thông tin liên quan đến việc ra quyết định. Sẽ là

tai hại nếu thông tin đó bị thiếu hoặc nghiêm trọng hơn là bị sai lệch. Và trong

marketing cũng không ngoại lệ, doanh nghiệp cần phải xây dựng đƣợc HTTT

marketing.

HTTT marketing bao gồm con ngƣời, thiết bị và quy trình thu thập, phân

loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời và chính

xác cho những ngƣời soạn thảo các quyết định marketing.

Sơ đồ 1.1: Cấu thành một hệ thống thông tin marketing

Nguồn: Philip Kotler (2003), Quản trị marketing

Một HTTT marketing hiệu quả bao gồm những yếu tố sau:

- Hệ thống ghi chép nội bộ: cung cấp những số liệu về mức tiêu thụ, chi phí,

lƣợng hàng tồn kho, tốc độ quay vòng tiền mặt,…

- Hệ thống tình báo marketing: cung cấp những thông tin về những sự kiện

đang diễn ra trên thị trƣờng.

- Hệ thống nghiên cứu marketing: cung cấp một cách có hệ thống về một

vấn đề marketing mà doanh nghiệp đang gặp phải thông qua việc xác định vấn đề

và mục tiêu nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thu thập thông tin, phân

tích thông tin và trình bày kết quả đạt đƣợc.

- Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing: bao gồm ngân hàng những phƣơng

pháp thông kê để căn cứ vào đó mà hệ thống đƣa ra mô hình marketing phù hợp.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi hoạt động đều chịu ảnh hƣởng bởi rất

nhiều yếu tố từ môi trƣờng và trong chính bản thân của doanh nghiệp. Các yếu tố

này tác động lên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, từ sản xuất, bán hàng, marketing,

tài chính,…Do đó, ngƣời làm marketing phải phân tích đƣợc sự ảnh hƣởng của

những yếu tố này tác động nhƣ thế nào đến hoạt động marketing của doanh

nghiệp, từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm tăng hiệu quả cho marketing hay hạn

chế những ảnh hƣởng xấu đến mức thấp nhất.

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động chung đến toàn bộ những

doanh nghiệp trong nền kinh tế, nó có thể tạo ra cơ hội nhƣng cũng có thể là thách

thức cho doanh nghiệp.

1.3.1.1 Kinh tế

Đối với hoạt động marketing, những yếu tố về kinh tế nhƣ thu nhập, tỷ lệ

lạm phát có ảnh hƣởng rất nhiều đến hành vi tiêu dùng của khách hàng.

1.3.1.2 Chính trị, pháp luật

Những yếu tố trong môi trƣờng chính trị, pháp luật có nhiệm vụ điều tiết

mọi hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hoạt động marketing nhằm đảm bảo thực

thi công bằng xã hội. Đối với ngƣời làm marketing, cần phải nắm bắt rõ những quy

định nào đang ảnh hƣởng trực tiếp với công việc marketing tại doanh nghiệp, đặc

biệt là luật sở hữu trí tuệ và luật cạnh tranh. Đây là một môi trƣờng mà doanh

nghiệp phải tuân thủ các qui định nghiêm ngặt nếu không muốn liên quan đến các

vụ kiện tụng làm mất đi hình ảnh thƣơng hiệu của doanh nghiệp.

1.3.1.3 Dân số

Dân số chính là đối tƣợng sử dụng trực tiếp sản phẩm của doanh nghiệp, sự

bùng nổ dân số, thay đổi cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn,… đều ảnh

hƣởng trực tiếp đối với việc phân khúc thị trƣờng của doanh nghiệp.

1.3.1.4 Tự nhiên

Môi trƣờng tự nhiên có hai tác động đối với hoạt động marketing của doanh

nghiệp, một mặt là ảnh hƣởng đến thói quen tiêu dùng của khách hàng do ở những

nơi có điều kiện thời tiết khác biệt, mặt khác là ảnh hƣởng đến nguồn cung đầu vào

cho sản xuất của doanh nghiệp. Khi nguồn tài nguyên thiên nhiên trên thế giới

ngày càng cạn kiệt thì bất kỳ yếu tố tự nhiên thuận lợi nào đó cũng sẽ mang lại một

lợi thế cạnh tranh và đòi hỏi ngƣời làm marketing phải khai thác triệt để.

1.3.1.5 Công nghệ

Xã hội loài ngƣời sẽ không đạt đƣợc sự hiện đại nhƣ ngày nay nếu thiếu đi

công nghệ, chúng ta không thể phủ nhận sự đóng góp quan trọng của công nghệ,

công nghệ chính là chìa khóa để chúng ta mở ra cánh cửa tiến vào tƣơng lai. Sự

phát triển của công nghệ ngày nay diễn ra nhanh chóng mặt, nhất là trong lĩnh vực

điện tử, nếu ngƣời làm marketing không theo kịp những công nghệ mới sẽ làm cho

sản phẩm của công ty trở nên lỗi thời hoặc không gia tăng đƣợc năng suất sản

xuất.

1.3.1.6 Văn hóa

Văn hóa là một đặc trƣng dùng để phân biệt xã hội này với xã hội khác.

Những giá trị cốt lõi của văn hóa sẽ ảnh hƣởng đến việc hình thành tính cách, quan

điểm sống của mỗi ngƣời. Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trƣờng nội

địa thì văn hóa ít ảnh hƣởng hơn so với doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc

tế. Vì vậy, ngƣời làm marketing phải phân biệt rõ những nền văn hóa khác nhau.

Từ đó nắm đƣợc xu hƣớng chung trong việc hình thành tính cách của nền văn hóa

đó để phân khúc đƣợc thị trƣờng mục tiêu phù hợp với sản phẩm của doanh

nghiệp.

1.3.2 Môi trường vi mô

Môi trƣờng vi mô bao gồm những yếu tố tác động riêng lên một ngành, một

lĩnh vực kinh doanh. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp nắm thật rõ để có thể cạnh tranh

vững trong ngành.

1.3.2.1 Khách hàng

Khách hàng chính là mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới, nó cũng chính là

thƣớc đo để đánh giá thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, ngƣời làm marketing

cần xác định rõ khách hàng của doanh nghiệp là ai?, họ đòi hỏi gì?, đặc điểm về

hành vi tiêu dùng của họ nhƣ thế nào?,… để từ đó doanh nghiệp biết cách mang lại

sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng.

1.3.2.2 Nhà cung cấp

Hầu hết những doanh nghiệp không thể tự sản xuất ra bất kỳ sản phẩm nào

mà không dùng đến nguyên phụ liệu của ngành khác. Do đó, nhà cung cấp đƣợc

xem nhƣ là điểm đầu tiên trong tiến trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, hoạt

động cung ứng đầu vào diễn ra sai lệch sẽ dẫn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh

chung của doanh nghiệp bị ảnh hƣởng. Trong bối cảnh nguồn tài nguyên ngày

càng khan hiếm thì mỗi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng một mối quan hệ tốt

với nhà cung cấp nhằm tạo thuận lợi cho nguồn lực đầu vào của việc kinh doanh.

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh có thể làm cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện, nhƣng cũng

có thể làm cho doanh nghiệp bị đào thải. Bất kỳ lĩnh vực nào cũng chứa đựng sự

cạnh tranh vô cùng gay gắt. Trong binh pháp Tôn Tử cũng xác định rõ: “biết ngƣời

biết ta, trăm trận trăm thắng”. Do đó, ngƣời làm marketing cần có đƣợc những

thông tin về đối thủ cạnh tranh, đồng thời nhận dạng rõ đâu là đối thủ cạnh tranh

hiện tại, đâu là đối thủ cạnh tranh tiềm năng để có những sách lƣợc đối phó phù

hợp.

1.3.2.4 Thị trường lao động

Doanh nghiệp không thể tự hoạt động nếu thiếu lao động. Khi xem xét đến

thị trƣờng lao động trong ngành, ngƣời làm marketing có thể tƣ vấn cho nhà quản

trị lựa chọn đƣợc nguồn lao động phù hợp với sản phẩm của doanh nghiệp cũng

nhƣ có năng suất. Đồng thời bản thân mỗi doanh nghiệp cần có những chính sách

thu hút nguồn lao động có trình độ, chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

để họ góp phần vào việc phát triển doanh nghiệp.

1.3.3 Môi trường nội bộ

Để có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh, doanh nghiệp không chỉ biết rõ

đối thủ cạnh tranh mà phải biết rõ bản thân doanh nghiệp. Việc nắm bắt rõ môi

trƣờng nội bộ có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì trong khi

những môi trƣờng khác đều tồn tại khách quan đối với doanh nghiệp thì môi

trƣờng nội bộ lại là nơi mà doanh nghiệp có thể tác động theo những phƣơng thức

khác nhau để mang lại hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp.

Những yếu tố nội bộ mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là:

- Hệ thống quản lý

- Văn hóa doanh nghiệp

- Nguồn lực về vốn và lao động

Khi phân tích môi trƣờng nội bộ, doanh nghiệp sẽ khám phá ra đƣợc những

điểm mạnh cần phát huy cũng nhƣ những điểm yếu cần cải tiến để giúp doanh

nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn cũng nhƣ tạo lợi thế cạnh tranh hiệu quả hơn.

1.4 Phân tích SWOT

- Mọi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực

kinh doanh và đều kinh doanh trong môi trƣờng chứa những cơ hội, thách thức từ

bên ngoài là những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng

chiến lƣợc. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so

sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành theo những tiêu thức cụ thể. Điểm

mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối

thủ cạnh tranh không dễ dàng có đƣợc, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm

doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lƣợc. Do vậy, ma trận swot sẽ

cung cấp cho doanh nghiệp một bức tranh tổng quát về vị trí của doanh nghiệp trên

thị trƣờng, những điểm doanh nghiệp có thể thực hiện để làm tốt những gì đang có

hay là khắc phục những mặt hạn chế của doanh nghiệp.

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lƣợc và

chính sách kinh doanh”, NXB Lao Động - Xã Hội - Để xây dựng ma trận SWOT, trƣớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ đƣợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ƣu tiên. Tiếp đó

tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tƣơng ứng giữa các yếu tố để tạo

ra cấp phối hợp.

- Phối hợp S/O thu đƣợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các

cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tận dụng các cơ hội của thị trƣờng để

gia tăng sức mạnh cạnh tranh so với doanh nghiệp khác.

- Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội.

Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để khắc phục mặt yếu

bằng việc tranh thủ các cơ hội.

- Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các thách thức của thị

trƣờng, phối hợp này giúp doanh nghiệp giảm những tác động xấu của những mối

đe dọa dựa trên việc phát huy những điểm mạnh.

- Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và thách thức của doanh nghiệp.

Sự kết hợp này đòi hỏi doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh

rủi ro trên thị trƣờng.

Tóm tắt chương 1

Chƣơng 1 đề cập đến những vấn đề chung nhất về marketing, bao gồm vai

trò và chức năng của marketing đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chƣơng này

cũng đƣa ra những hoạt động chủ yếu mà ngƣời làm marketing phải thực hiện, bao

gồm việc xác định mục tiêu, nghiên cứu lựa chọn thị trƣờng, thiết lập HTTT

marketing, đề ra chính sách marketing mix và phân tích sự tác động của môi

trƣờng vĩ mô, vi mô, nội bộ đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Marketing không phải là một môn khoa học chính xác mà là môn khoa học

nghệ thuật, trong cùng một ngành thì hoạt động marketing cũng là khác nhau giữa

các doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nắm rõ tình hình cụ thể

mà doanh nghiệp đang đối mặt để từ đó đƣa ra những hoạt động marketing hiệu

quả nhất.

Chương 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

CỦA CÔNG TY GIA HỒI

2.1 Giới thiệu chung về thị trường dệt may Việt Nam

2.1.1 Phân tích thị trường trong thời gian qua

Trong thời gian qua, thị trƣờng dệt may Việt Nam tăng trƣởng nhanh, bình

quân xấp xỉ 20%/năm trong giai đoạn 2000-2005, xấp xỉ 12%/năm trong giai đoạn

2005-2010 góp phần đƣa dệt may trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, chiếm tỷ

trọng XK lớn nhất. Không những vậy, tính đến năm 2012 dệt may còn là ngành

thu hút một lƣợng lao động lớn với hơn 2 triệu lao động và 3710 doanh nghiệp,

góp phần tạo ra việc làm cho ngƣời dân. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may vẫn

hoạt động gia công sản phẩm là chính (70% kim ngạch XK là dƣới hình thức gia

công) nên giá trị mang lại không cao, khách hàng không biết đến sản phẩm mang

thƣơng hiệu Việt.

Bên cạnh đó, ngành dệt may còn phụ thuộc nhiều vào lƣợng bông, sợi nhập

khẩu nên còn phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu này. Theo số liệu của tổng

cục thống kê, mặc dù năm 2012, kim ngạch XK đạt kỷ lục 17,2 tỷ USD, song kim

ngạch nhập khẩu nguyên liệu cho ngành may cũng tăng lên trên 10 tỷ USD, qua đó

phản ảnh sự thiếu hiệu quả trong ngành may.

Tuy nhiên, đánh giá công bằng thì dệt may Việt Nam trong thời gian qua đã

có bƣớc phát triển mạnh, từ việc chỉ XK đạt trên dƣới 100 triệu USD giai đoạn

trƣớc năm 2000 thì đến nay dệt may đã vƣơn lên trở thành ngành đứng đầu trong

đóng góp cho hoạt động XK. Đồng thời, đẩy lùi đƣợc sự xâm nhập của hàng may

mặc giá rẻ của Trung Quốc.

2.1.2 Đánh giá thị trường hiện tại

Năm 2012 kim ngạch XK ngành dệt may đạt 17,2 tỷ USD (chƣa kể 65 triệu

USD xuất khẩu nguyên phụ liệu dệt may, da giày) đạt tăng 8,5% so với năm 2011.

Đây là lần thứ tƣ liên tiếp dệt may dẫn đầu các ngành hàng XK của nƣớc ta. Các

thị trƣờng nhƣ Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Nga, Trung Đông đều tăng so với 2011, chỉ

có thị trƣờng EU giảm từ 2,8 tỷ USD xuống 2,4 tỷ USD do khủng hoảng nợ công ở

nơi này vẫn chƣa giải quyết đƣợc.

Thị trƣờng nội địa của ngành trong năm 2012 không đạt đƣợc mức tăng

trƣởng nhƣ những năm trƣớc do sức tiêu dùng thấp, đạt mức 7,8%. Giá trị ƣớc tính

của thị trƣờng nội địa đạt 240.000 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 70% giá trị XK. Mặc dù

tốc độ tăng trƣởng nội địa giảm, nhƣng năm 2012 cũng ghi dấu sự nỗ lực của các

doanh nghiệp trong việc mở rộng hệ thống phân phối nội địa. Trong đó, Vinatex là

đầu tàu hƣởng ứng tích cực chƣơng trình “Ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt

Nam”. Vinatex đã hợp tác với 40 Sở Công Thƣơng trên toàn quốc để đƣa hàng về

nông thôn, nhằm phát triển sâu hơn thị trƣờng nội địa. Năm qua, tập đoàn đã tích

cực phát triển hệ thống phân phối, hiện đã có hơn 60 cửa hàng kinh doanh mang

thƣơng hiệu VinatexMart. Cùng hệ thống cửa hàng của các tổng công ty nhƣ: Việt

Tiến, May 10, May Đức Giang, Hanosimex,….Nguyên nhân các doanh nghiệp

chƣa quan tâm mạnh thị trƣờng nội địa là do thị trƣờng tƣơng đối dễ tính, chỉ ở các

thành phố lớn mới có sự lựa chọn kỹ khi mua hàng. Trong khi đó, ngƣời dân ở

nông thôn vẫn còn quan tâm đến việc “ăn chắc, mặc bền” nên không đòi hỏi nhiều

về thiết kế sản phẩm đa dạng. Do đó các doanh nghiệp chƣa đầu tƣ phát triển sản

phẩm nội địa theo hƣớng nâng cao chất lƣợng, mẫu mã.

Về nguồn nguyên liệu xơ sợi, năm 2012 đánh dấu đƣợc sự chủ động của các

doanh nghiệp. Lƣợng xơ sợi sản xuất trong nƣớc ƣớc tính đáp ứng đƣợc 70% nhu

cầu trong nƣớc, mức sản xuất tăng 3,8% so với năm 2011. Qua đó giúp các doanh

nghiệp có thể tự chủ đƣợc về bài toán giá thành.

2.1.3 Triển vọng thị trường trong tương lai

Theo các chuyên gia kinh tế, doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong năm

2013 sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh

tế thế giới chƣa hồi phục, nợ công ở một số nƣớc châu Âu vẫn đang tiếp diễn. Bên

cạnh đó là xu hƣớng giảm giá đơn hàng do giá nguyên vật liệu giảm, khiến cho

tăng trƣởng kim ngạch XK dệt may của Việt Nam sang các thị trƣờng chính là Mỹ,

EU, Nhật Bản và Hàn Quốc có thể giảm so với 2012. Đặc biệt là ở thị trƣờng EU

vì các nƣớc này chuyển dần đơn hàng sang Campuchia, Lào và Bangladesh nhằm

tránh mức thuế nhập khẩu 10% để tiết kiệm chi phí, do những nƣớc này còn đƣợc

hƣởng tiêu chuẩn tối huệ quốc (MFN) với mức thuế suất nhập khẩu là 0%. Mục

tiêu của ngành là XK đạt 18,8-19,2 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2012. Cùng với

đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các nƣớc sản xuất hàng dệt may trên

thế giới. Và còn nhiều khó khăn khác nhƣ lạm phát cao hơn mức lạm phát bình

quân của thế giới, chi phí nhân công tăng, thiếu nguồn nhân lực có trình độ chuyên

môn, nguồn vốn khả dụng vẫn tiếp tục khó khăn, các DN thiếu vốn để sản xuất và

vốn để đầu tƣ mở rộng sản xuất,...

Tuy có những khó khăn nhƣng cùng với đó các doanh nghiệp vẫn có một số

thuận lợi nhất định. Theo kế hoạch năm 2013 thì ngành dệt may sẽ tăng cƣờng áp

dụng các định mức kinh tế kỹ thuật mới, tiên tiến; sử dụng nguyên phụ liệu trong

nƣớc để giảm ngoại tệ nhập khẩu; tăng cƣờng chuỗi liên kết ngành, nâng cao tỷ lệ

nội địa hóa; tăng diện tích trồng bông trong nƣớc lên 16.000 ha; tăng cƣờng sử

dụng vật tƣ, nguyên liệu, máy móc, thiết bị sản xuất trong nƣớc để tiết kiệm chi

phí; đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ và tiền lƣơng phù hợp để thu hút lao

động. Các dự án cung cấp sợi từng bƣớc đi vào hoạt động, đƣợc chờ đợi nhiều nhất

là Dự án Nhà máy sản xuất xơ sợi tổng hợp polyester Đình Vũ do Công ty CP Hóa

dầu và Xơ sợi dầu khí (Pvtex) làm chủ đầu tƣ, đã chào bán sản phẩm ra thị trƣờng

từ cuối năm 2011. Trong năm 2012, Nhà máy sản xuất xơ sợi polyester Đình Vũ

cung ứng cho ngành dệt may khoảng 150.000-175.000 tấn xơ sợi, cung cấp thêm

khoảng 40% nhu cầu về xơ sợi để phục vụ ngành dệt may trong nƣớc. Khi đó, về

nguồn cung xơ sợi, ngành dệt may sẽ chủ động đƣợc khoảng 70%. Phấn đấu đến

năm 2015 sẽ đáp ứng 80% nhu cầu xơ sợi trong nƣớc. Đồng thời, với việc hạn chế

ảnh hƣởng của việc tăng giá xăng, điện thì nhà nƣớc cũng có biện pháp kìm chế

lạm phát bằng cách giảm lãi suất huy động về 8%, theo đó, lãi suất cho vay cũng

giảm về ngƣỡng 11-12%, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đang cần nguồn vốn

mở rộng sản xuất cũng nhƣ vƣợt qua giai đoạn khó khăn chung.

Bên cạnh đó, thị trƣờng nội địa ngày càng phát triển, khách hàng ngày càng

mong muốn có những sản phẩm mang thƣơng hiệu Việt có thiết kế đẹp, độc đáo.

Với cơ cấu dân số trẻ và đa số đang ở độ tuổi lao động nên hứa hẹn thị trƣờng nội

địa sẽ là mảnh đất màu mỡ cho các doanh nghiệp muốn khai thác. Theo đánh giá

của bộ thƣơng mại và tổng công ty dệt may Việt Nam thì các doanh nghiệp nội địa

có thể đáp ứng 80% nhu cầu trong nƣớc với giá trị ƣớc tính là khoảng 10 tỷ USD.

Trong chiến lƣợc qui hoạch của ngành giai đoạn 2011-2020 thì các doanh

nghiệp sẽ dần chuyển dịch đầu tƣ về khu vực nông thôn để tận dụng nguồn nhân

công tại chỗ nhằm tiết kiệm chi phí, giảm sức ép cạnh tranh ở các trung tâm lớn

nhƣ TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dƣơng. Vì vậy, sau khi khảo sát các tỉnh

trong cả nƣớc, Vinatex đã chọn một số tỉnh khu vực phía Bắc gồm Phú Thọ, Tuyên

Quang, Thái Nguyên. Các tỉnh Bắc Trung Bộ là Thanh Hóa, Nghệ An, Quảng Trị.

Các tỉnh miền trung là Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Định, Phú Yên. Các

tỉnh miền tây là Tiền Giang, Đồng Tháp và miền đông là Tây Ninh. Do đó, các

doanh nghiệp cần nhạy bén nắm bắt xu hƣớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trƣờng.

Trong 10 năm tới, các mặt hàng chủ lực của ngành dệt may vẫn là nguyên

liệu bông, xơ sợi tổng hợp, vải dệt thoi, dệt kim, sản phẩm may mặc. Mục tiêu đạt

mức tăng trƣởng XK bình quân 9%/năm, đóng góp 20% tăng trƣởng XK của cả

nƣớc. Theo dự báo, nền kinh tế thế giới sẽ dần phục hồi và phát triển mạnh trở lại,

khi đó đến năm 2020 thị trƣởng dệt may Việt Nam sẽ bị thống trị bởi các tập đoàn

có tài chính và lịch sử phát triển lâu đời trong nƣớc. Cùng với đó là sự xâm nhập

của các công ty đa quốc gia về thời trang. Do đó, xu hƣớng hợp sáp nhập giữa các

doanh nghiệp nhỏ lẻ sẽ diễn ra nhiều để giúp họ tồn tại.

2.2 Giới thiệu đôi nét về công ty Gia Hồi

Hình thức hoạt động: Công ty TNHH.

Tên giao dịch trong nƣớc: Công ty TNHH Gia Hồi.

Trụ sở chính: 20/41 Hồ Đắc Di, Phƣờng Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP HCM.

Điện thoại: (08) 38106891

Fax: (08)8497357

Mã số thuế: 0302312439

Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất các mặt hàng may mặc thời trang, gia công các sản

phẩm thời trang, XK hàng thời trang, cho thuê nhà xƣởng, kho chứa.

Sản phẩm chính: đồ thun may sẵn.

Những nhãn hiệu chủ yếu: Gia Hồi, Calypso, Cielo, Gia Hồi Cách Điệu

Logo công ty:

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ban đầu, Gia Hồi chỉ là một cơ sở sản xuất nhỏ của gia đình với hoạt động

chủ yếu là nhận may gia công sản phẩm cho doanh nghiệp lớn, hoặc trực tiếp nhận

những đơn hàng nhỏ để thực hiện.

Sau một khoảng thời gian tích lũy đƣợc đủ kinh nghiệm và nguồn vốn thì

vào tháng 5 năm 2001, công ty TNHH Gia Hồi chính thức đƣợc thành lập với vốn

điều lệ 10 tỷ đồng đƣợc đóng góp từ bốn thành viên trong gia đình. Giấy phép

thành lập công ty số 098277 do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tƣ TP.HCM cấp. Vào thời

điểm này công ty chủ yếu may sản phẩm là chính với xấp xỉ 100 nhân viên.

Ngày 27 tháng 10 năm 2003, Công ty TNHH Gia Hồi nâng số vốn điều lệ

từ 10 tỷ đồng lên 21 tỷ đồng, số lƣợng nhân viên tăng lên gần 300 ngƣời, đồng thời

đầu tƣ thêm hệ thống máy thêu, máy cắt vải công nghiệp.

Ngày 15 tháng 6 năm 2005, Công ty Gia Hồi tiếp tục đƣa vốn điều lệ từ 21

tỷ đồng lên 30 tỷ đồng và mở rộng đầu tƣ thêm hệ thống máy dệt kim, số lƣợng

nhân viên tăng lên xấp xĩ đạt 350 ngƣời.

Ngày 2 tháng 3 năm 2006 Công ty Gia Hồi đã nâng tổng số vốn điều lệ từ

30 tỷ đồng lên 42 tỷ đồng, song song với đó là hoàn thiện qui trình sản xuất khép

kín bằng việc đầu tƣ thêm hệ thống máy nhuộm, máy in vải công nghiệp, kéo theo

đó là lƣợng nhân viên tăng lên 500 ngƣời. Nhƣ vậy, đến năm 2006 công ty Gia Hồi

đã có một hệ thống sản xuất hiện đại, khép kín từ khâu dệt, nhuộm, in, cắt, thêu và

may.

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.2.1 Chức năng

Công ty Gia Hồi là một doanh nghiệp tƣ nhân có chức năng sản xuất, kinh

doanh các mặt hàng quần áo may mặc, đáp ứng nhu cầu trong nƣớc và hƣớng tới

XK ra thị trƣờng thế giới. Theo đó, chức năng chủ yếu của công ty:

- Sản xuất các mặt hàng quần áo may mặc theo những đơn hàng trên cơ sở

mua nguyên vật liệu trong và ngoài nƣớc.

- Tổ chức nhận may gia công các sản phẩm may mặc từ các công ty trong

và ngoài nƣớc.

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh các mặt hàng may mặc với thƣơng

hiệu của Gia Hồi đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.

2.2.2.2 Nhiệm vụ

- Tập hợp những tiềm năng kinh tế và khả năng sản xuất XK của công ty để

thực hiện chủ trƣơng, chính sách của nhà nƣớc và thực hiện mục tiêu lợi nhuận của

công ty.

- Tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình hình nội bộ của công ty, đồng

thời tuân thủ theo quy định của pháp luật.

- Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký.

- Xây dựng và tổ chức kế hoạch sản xuất nhằm đảm bảo chất lƣợng và thời

gian giao hàng đúng hợp đồng.

- Tuân thủ các chính sách và chế độ quản lý của Nhà Nƣớc, thực hiện đầy

đủ trách nhiệm và nghĩa vụ đối với Nhà Nƣớc.

2.2.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Gia Hồi

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

P. SẢN XUẤT

P. THIẾT KẾ

P.KỸ THUẬT

P. KINH DOANH

P. HÀNH CHÁNH - KẾ TOÁN

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

- Giám đốc: chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động của công ty theo quy

định tại điều lệ công ty và tổ chức hoạt động của công ty Gia Hồi. Là ngƣời đại

diện pháp luật của công ty.

- Phó giám đốc: là ngƣời thay mặt giám đốc đứng ra giải quyết mọi vấn đề

tại công ty; chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc về hoạt động của công ty, bao gồm 3

phó giám đốc.

- Phòng sản xuất: quản lý hoạt động sản xuất, bao gồm việc quản lý các

phân xƣởng dệt, nhuộm, in, cắt, thêu, may, đóng gói hoàn thành.

- Phòng kế toán: tham mƣu cho giám đốc công ty về công tác tổ chức quản

lý nhân sự nhằm hình thành và bổ sung một đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ trình

độ năng lực, tham mƣu về công tác quản lý hành chính. Đồng thời giúp giám đốc

quản lý về tài chính, đảm bảo công tác quản lý tài chính kế toán tại công ty; thực

hiện một cách đầy đủ, kịp thời các nghiệp vụ phát sinh để phục vụ đắc lực cho hoạt

động kinh doanh của công ty.

- Phòng thiết kế: tìm hiểu xu hƣớng thời trang đang thịnh hành, đƣa ra thiết

kế cho những sản phẩm của công ty. Đồng thời hoàn thành những mẫu thiết kế đó

thành những bộ mẫu để đánh giá chính xác trƣớc khi tiến hành sản xuất hàng loạt.

- Phòng kỹ thuật: kiểm tra, sửa chữa các máy móc, thiết bị để hoạt động của

công ty luôn diễn ra liên tục.

-Phòng kinh doanh: tham mƣu cho giám đốc về việc xây dựng chiến lƣợc

kinh doanh hàng tháng, quý, năm. Thực hiện công tác tiếp thị và ký kết hợp đồng

với khách hàng, với các đối tác.

2.2.4 Đánh giá về nguồn vốn và lao động tại công ty

2.2.4.1 Nguồn vốn

Bảng 2.1: Cơ cầu nguồn vốn công ty Gia Hồi

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Cơ cấu vốn

Giá trị

Tỷ trọng

59,831,219,037

0.48

60,324,965,881

0.40

139,854,729,171

0.80

Vốn chủ sở hữu

Vốn vay

64,559,442,169

0.52

90,009,488,971

0.60

0.20

Tổng

124,390,661,206

1.00

150,334,454,852

1.00

34,089,945,129 173,944,674,300

1.00

ĐVT: Đồng

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Cơ cấu vốn

Giá trị

Tỷ trọng

Vốn chủ sở hữu

136,261,689,682

0.67

195,676,948,257

0.92

249,072,874,687

0.88

Vốn vay

68,058,149,798

0.33

16,240,263,640

0.08

34,980,219,474

0.12

Tổng

204,319,839,480

1.00

211,917,211,897

1.00

284,053,094,161

1.00

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Nguồn vốn của công ty liên tục tăng lên cho thấy: công ty ngày càng mở

rộng qui mô sản xuất. Bên cạnh đó, tỷ trọng vốn vay dần dần đƣợc công ty giảm

xuống đã phản ảnh khả năng tự chủ về vốn của công ty. Nhƣ vậy, nếu cần vốn cho

hoạt động sản xuất, marketing,… thì công ty hoàn toàn đáp ứng đƣợc. Trong

trƣờng hợp vẫn không đủ thì công ty vẫn có thể vay thêm vì hiện tại lƣợng vốn vay

của công ty vẫn chiếm tỷ trọng rất ít.

2.2.4.2 Lao động

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại công ty Gia Hồi

Số người

Tỷ trọng

STT I 1 2 3

Phân loại Theo trình độ Đại học, cao đẳng Trung học nghề Lao động phổ thông

Tổng cộng

II 1 2 Theo giới tính Nam Nữ

Tổng cộng 31 59 648 738 235 503 738 0.04 0.08 0.88 1.00 0.32 0.68 1.00

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Do là một công ty may nên lực lƣợng lao động chủ yếu tại công ty Gia Hồi

là nữ, điều này vừa tạo thuận lợi là dễ quản lý, ít bị lỗi trong sản xuất do phụ nữ

thƣờng cẩn thận. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là lƣợng lao động không ổn định do thai

sản, thay đổi nơi ở sau hôn nhân. Xét theo trình độ, đa số nhân viên của công ty

đều là lao động phổ thông, trình độ thấp, vì vậy, năng suất không cao cũng nhƣ các

sản phẩm không có sự đột phá về thiết kế. Bên cạnh đó, việc vận hành máy sản

xuất của nhân viên còn kém, dễ xảy ra sai hỏng, không sử dụng hiệu quả máy móc

đƣợc trang bị. Tuy nhiên, bù lại thì chi phí trả cho nhân viên lao động phổ thông

thấp nên làm giảm giá thành của sản phẩm. Xét chi tiết trong nhóm nhân viên trình

độ đại học, cao đẳng thì khối nhân viên văn phòng chiếm 77% tƣơng ứng 24

ngƣời. Mặc khác, trong 24 nhân viên văn phòng trình độ đại học, cao đẳng thì lại

không có một nhân viên nào tốt nghiệp đúng chuyên ngành marketing. Vì vậy,

công ty đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động marketing

của công ty Gia Hồi.

Để động viên toàn thể công nhân viên tích cực đóng góp cho sự phát triển

của công ty nói chung và các giải pháp thúc đẩy hoạt động marketing nói riêng thì

hàng năm công ty Gia Hồi đều đƣa ra giải thƣởng nhân viên ƣu tú nhằm ghi nhận

sự đóng góp của họ dựa trên những tiêu chí:

+ Thời gian làm việc.

+ Ý kiến cải tiến hiệu quả công việc.

+ Năng suất lao động.

+ Thái độ thân thiện với mọi ngƣời.

+ Thời gian nghỉ phép riêng không quá qui định.

2.3 Thực trạng hoạt động của công ty

2.3.1 Tình hình về các yếu tố đầu vào của sản xuất trong thời gian qua.

Với ƣu thế là một công ty sản xuất khép kín từ khâu dệt đến may sản phẩm

nên công ty ít bị phụ thuộc đầu vào từ nhiều nhà cung cấp. Hiện tại, công ty chỉ bị

phụ thuộc vào nguồn sợi dùng để dệt cũng nhƣ hóa chất nhuộm, in và một ít

nguyên phụ liệu trong ngành may. Trên thực tế, công ty chỉ gặp khó khăn trong

việc tìm nguồn cung ứng sợi. Đây cũng không chỉ là khó khăn riêng của công ty

Gia Hồi mà là khó khăn chung của ngành dệt may Việt Nam khi lệ thuộc quá

nhiều vào lƣợng sợi nhập khẩu. Theo ƣớc tính, chi phí về sợi đã chiếm tới 60-70%

trên giá thành sản phẩm. Với những tình hình trên cho thấy công ty đang gặp khó

khăn trong công tác phát triển sản phẩm cũng nhƣ công tác lập các chiến lƣợc về

sản phẩm trong hoạt động marketing mix. Mặt khác, do không thể có lợi thế về

việc mặc cả trong việc mua nguyên vật liệu dẫn đến công ty sẽ bị động về chiến

lƣợc điều chỉnh giá hay các chƣơng trình khuyến mãi. Đồng thời, nguồn cung sợi

nhập khẩu có chiều hƣớng ít đi và giá thành tăng lên đòi hỏi công ty phải liên tục

cải tiến công nghệ nhằm giảm giá thành sản xuất, song song với đó là nghiên cứu

ứng dụng loại sợi nhân tạo mới để tránh bị lệ thuộc vào sợi nhập khẩu.

2.3.2 Tình hình về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận

Bảng 2.3: Báo cáo sản lƣợng của công ty Gia Hồi

ĐVT: sản phẩm

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2012

Sản lƣợng

1,520,938

1,623,095

Năm 2011 1,435,791

1,653,480

Tăng trƣởng

6.72%

-11.54%

15.16%

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Theo số liệu nội bộ thì mức sản lƣợng sản xuất của công ty trong năm 2011

giảm 8% so với năm 2010. Nguyên nhân của sự sụt giảm này là do giá cả đầu vào

trong năm 2011 tăng mạnh. Trong khi đó, lƣợng hàng tồn kho của công ty vẫn

nhiều. Tuy nhiên, đến năm 2012 thì sản lƣợng đã tăng mạnh trở lại. Bởi vì một

phần để phục vụ nhu cầu thị trƣờng, một phần để tích trữ hàng tồn kho. Bên cạnh

đó là giá sợi có xu hƣớng giảm nên công ty đẩy mạnh năng suất sản xuất để tận

dụng tối đa công suất máy móc.

Bảng 2.4: Báo cáo phân tích doanh thu, lợi nhuận của công ty Gia Hồi

ĐVT: sản phẩm; đồng

Giá trị

Năm 2009

Tăng trƣởng

1,497,685 5.96%

109,837,908,644 627,230,939

Giá trị

Năm 2010

Tăng trƣởng

1,586,920 5.96%

123,785,809,006 794,846,806 26.72%

12.70%

Giá trị

Năm 2011

Tăng trƣởng

1,629,803 2.70%

165,743,234,604 965,452,406 21.46%

33.90%

Giá trị

Năm 2012

Tăng trƣởng

178,485,201,614 1,014,034,715 5.03%

7.69%

1,689,537 3.67% (Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Năm Nội dung Số lượng Doanh thu Lợi nhuận

Khi phân tích mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ thì có một nghịch lý

trong năm 2011. Đó là số lƣợng sản phẩm tiêu thụ lại nhiều hơn số lƣợng sản

phẩm sản xuất đƣợc. Xem xét trong năm 2009, 2010 thì số lƣợng sản xuất nhiều

hơn số lƣợng tiêu thụ vì phải dự trữ một lƣợng hàng tồn kho. Vì vậy, số lƣợng sản

xuất trong năm 2011 ít hơn tiêu thụ xuất phát từ những nguyên nhân sau:

- Chính sách cắt giảm hàng tồn kho để tránh hiện tƣợng sản phẩm bị lỗi

thời.

- Giá cả nguyên phụ liệu đầu vào tăng dẫn đến công ty không đủ khả năng

gia tăng sản xuất.

- Hoạt động sản xuất không có kế hoạch cụ thể mà chỉ dựa theo yêu cầu đặt

hàng của khách hàng.

Đến năm 2012 thì lƣợng hàng sản xuất và tiêu thụ đã tăng trƣởng so với

2011. Đồng thời, tăng trƣởng về doanh thu, lợi nhuận của công ty Gia Hồi qua

từng năm đều dƣơng chứng tỏ công ty kinh doanh có hiệu quả. Mặc dù mức tăng

trƣởng bắt đầu có sự giảm nhƣng đó là do tình hình suy thoái chung của nền kinh

tế toàn cầu.

2.3.3 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty

2.2.3.1 Thành tựu

Ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 vẫn còn chƣa

hết. Tính đến thời điểm hiện tại, hàng ngày vẫn có rất nhiều doanh nghiệp giải thể,

những doanh nghiệp khác cũng rơi vào tình trạng thua lỗ, chờ đợi sự hỗ trợ từ phía

nhà nƣớc. Tuy nhiên công ty Gia Hồi đã có hƣớng đi hợp lý khi đối mặt với những

khó khăn chung của nền kinh tế. Công ty đã tăng lƣợng hàng tiêu thụ qua từng

năm, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trƣớc góp phần tạo cơ sở để công ty mở rộng

hoạt động kinh doanh.

2.2.3.2 Hạn chế

Mặc dù đã đạt đƣợc một số thành tựu kinh doanh nhất định, nhƣng công ty

Gia Hồi vẫn còn những hạn chế nhất định. Những hạn chế này có thể xuất phát từ

các yếu tố khách quan nhƣ sự suy thoái chung của nền kinh tế toàn cầu, nhƣng

cũng có thể xuất phát từ khuyết điểm trong nội bộ công ty. Những hạn chế đó là:

- Chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình tiêu thụ.

- Chƣa mở rộng thị trƣờng tiêu thụ ra nƣớc ngoài.

- Chƣa có biện pháp cắt giảm chi phí dẫn đến doanh thu tăng nhiều nhƣng

lợi nhuận không tăng tƣơng ứng.

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của công ty Gia

Hồi

2.4.1 Môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Kinh tế

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng nhƣ thành phố Hồ Chí

Minh nói riêng đang từng bƣớc phục hồi sau cuộc khủng hoảng năm 2008. Theo

báo cáo của phòng công nghiệp và thƣơng mại Việt Nam, năm 2011 có hơn 79.000

doanh nghiệp giải thể. Điều đó phản ảnh một sự khó khăn chung của nền kinh tế.

Mức thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam đã đạt 1000 USD. Nhƣ

vậy có thể thấy ngƣời tiêu dùng sẽ có khả năng để tiếp cận với các sản phẩm may

mặc chất lƣợng. So với năm 2011 thì mức lạm phát năm 2012 đƣợc chính phủ

kiềm chế ở mức thấp, chỉ số giá bình quân tăng 9,21%. Bên cạnh đó, chính sách

tiền tệ đƣợc chính phủ quản lý chặt để giảm lãi suất cho vay nhằm hỗ trợ doanh

nghiệp.

Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế, mức lãi suất sẽ đƣợc chính phủ

điều chỉnh về mức thấp khoảng 11-12% và duy trì trong khoảng thời gian dài. Đây

là một cơ hội nhƣng cũng là một thử thách đối với công ty Gia Hồi. Cơ hội đó là

khả năng tiếp cận nguồn vốn vay với lãi suất thấp phục vụ cho hoạt động kinh

doanh nói chung và marketing nói riêng. Thử thách đó là các doanh nghiệp khác

cũng sẽ có cơ hội để tiếp cận nguồn vốn này và tận dụng nó để đẩy mạnh sự phát

triển của họ. Cũng theo dự báo thì trong vài năm tới, Việt Nam sẽ ít thu hút đƣợc

thêm lƣợng vốn đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc ngoài. Nguyên nhân do sự phát triển

nhanh của kinh tế Việt Nam trong thời gian qua dẫn đến việc tăng chi phí thuê nhà

xƣởng, nhân công so với ở các nƣớc nhƣ Lào, Bangladesh, Ấn Độ,..hay các nguồn

tài nguyên thiên nhiên dần cạn. Qua đó ảnh hƣởng đến khả năng tiếp cận các

nguồn vốn quốc tế, các kỹ thuật sản xuất hiện đại từ nƣớc ngoài.

Tuy nhiên, ngoài những thuận lợi trên, nền kinh tế cũng mang đến những

khó khăn nhất định cho công ty Gia Hồi, cụ thể là việc tăng giá các mặt hàng nhiên

liệu, điện nƣớc, điều chỉnh lƣơng cơ bản đã làm ảnh hƣởng đến chi phí sản xuất

của công ty.

2.4.1.2 Chính trị, pháp luật

Nhìn chung, nền chính trị, pháp luật của Việt Nam ít biến đổi, với sự ổn

định đó, hoạt động marketing của công ty Gia Hồi ít bị ảnh hƣởng. Tuy nhiên,

cũng có một khó khăn nhỏ, đó là nhãn hiệu Anise mà công ty sử dụng trƣớc đây đã

bị điều tra do trùng tên với một nhãn hiệu của công ty khác. Điều này làm cho

nhãn hiệu Anise không còn xuất hiện trong các chƣơng trình quảng cáo cũng nhƣ

không phát triển tiếp sản phẩm mang thƣơng hiệu này ở công ty Gia Hồi.

2.4.1.3 Dân số

Tốc độ tăng dân số của Việt Nam trong những năm trở lại đây đã tƣơng đối

chậm lại, cơ cấu dân số đang dần lệch về giới tính nam. Đồng thời đƣợc đánh giá

là nƣớc có dân số trẻ, trình độ học vấn ngày càng tăng lên. Với những đặc điểm

trên cho thấy đòi hỏi ngày càng cao trong mua sắm của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là

giới trẻ. Vì vậy, công ty Gia Hồi cần có những biện pháp marketing tập trung cho

phân khúc giới trẻ.

2.4.1.4 Tự nhiên

Cũng giống nhƣ môi trƣờng chính trị, pháp luật thì môi trƣờng tự nhiên ít

ảnh hƣởng tới hoạt động marketing của công ty Gia Hồi. Nguyên nhân là do sản

phẩm đồ thun của công ty ít bị ảnh hƣởng bởi những yếu tố thời tiết. Bên cạnh đó,

sản phẩm của công ty cũng không quá phụ thuộc vào nguồn tài nguyên thiên

nhiên. Một điểm thuận lợi của môi trƣờng tự nhiên đối với sản phẩm của công ty là

do nƣớc ta thuộc vùng khí hậu nhiệt đới cận xích đạo nên thời tiết tƣơng đối nóng,

vì vậy, sản phẩm đồ thun dễ dàng sử dụng, mặc không gây cảm giác nóng,…

2.4.1.5 Công nghệ

Nƣớc ta thuộc nƣớc có nền công nghệ phát triển thấp, hầu hết những máy

móc phục vụ trong công nghiệp sản xuất bị phụ thuộc khá nhiều vào hàng nhập

khẩu. Cụ thể, trong lĩnh vực may mặc, đa số những máy dệt, thêu, may đều đƣợc

nhập khẩu chủ yếu từ Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc. Và đa số những máy móc

này hầu nhƣ không còn hiện đại nữa, ngay chính tại công ty Gia Hồi, khoảng 90%

máy móc thiết bị phục vụ sản xuất có xuất xứ từ Đài Loan, từ máy dệt, nhuộm, in,

thêu, cắt, may. Với những thiết bị nhƣ trên, rõ ràng công ty rất thiếu khả năng để

cải thiện năng suất sản xuất chứ chƣa nói gì đến việc nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, phát triển đa dạng nhiều mẫu mã, kiểu dáng, chất liệu. Mặc khác, ngay cả

việc tìm hiểu, đón nhận những công nghệ mới thì công ty Gia Hồi vẫn còn khá bị

động. Ví dụ nhƣ trong công đoạn dệt, những máy móc công ty đang có chỉ máy dệt

28 đầu, chỉ cho ra 2 kiểu dệt thông thƣờng đó là kiểu dệt suông và dệt sọc ngang.

Trong khi đó, đã có những máy dệt hiện đại cho ra năng suất rất cao, đồng thời đƣa

ra rất nhiều kiểu dệt vải đa dạng. Do đó, về sự đa dạng trong chất liệu sản phẩm thì

công ty vẫn còn thiếu nhiều.

Ngày nay, khi mọi nhu cầu cho việc tìm kiếm thông tin về bất cứ điều gì

đều đƣợc con ngƣời thực hiện trên mạng thì thật khó để công ty có thể quảng bá,

giới thiệu sản phẩm đến với mọi ngƣời tiêu dùng chỉ qua kênh quảng bá truyền

thống nhƣ báo chí, tờ rơi, truyền hình. Trong khi đó, việc ứng dụng công nghệ

thông tin vào phục vụ marketing vẫn chƣa đƣợc công ty quan tâm đúng mức. Công

ty vẫn chƣa có một trang web chính để giới thiệu sản phẩm cũng nhƣ chƣa ứng

dụng hoạt động marketing trực tiếp bằng thƣ điện tử đến với khách hàng.

Nhƣ vậy, nhìn chung công ty Gia Hồi phải quan tâm nhiều hơn đối với sự

phát triển công nghệ cũng nhƣ ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động

marketing.

2.4.1.6 Văn hóa

Với hoạt động kinh doanh chủ yếu trong thị trƣờng nội địa nên công ty Gia

Hồi ít bị ảnh hƣởng nhiều từ môi trƣờng văn hóa. Đồng thời, do là sản phẩm phục

vụ nhu cầu mặc nên chỉ cần thiết kế sao cho kín đáo, phù hợp với truyền thống văn

hóa của ngƣời Việt Nam.

Mặc khác, mặc dù nƣớc ta có tới 54 dân tộc với 54 nền văn hóa khác nhau,

hoa văn trên quần áo cũng khác nhau. Tuy nhiên đối với sản phẩm thun thì ít có sự

khác biệt trong hoa văn trang trí, đó cũng là một thuận lợi của công ty khi

marketing cho sản phẩm đồ thun.

2.4.2 Môi trường vi mô

2.4.2.1 Khách hàng

Khách hàng của công ty Gia Hồi khá đa dạng và đƣợc chia làm những

nhóm khác nhau để cung cấp những sản phẩm khác nhau phù hợp với từng nhóm.

Theo đó, những nhóm khách hàng mà công ty đang phục vụ là:

- Khách hàng trung niên nữ.

- Giới trẻ nam nữ.

- Khách hàng có con nhỏ.

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu khách hàng theo giới tính

(Nguồn: kết quả khảo sát của đề tài)

Theo kết quả khảo sát, khách hàng chủ yếu của công ty là nữ giới, điều này

cũng phù hợp với những sản phẩm mà công ty đang thiết kế ra. Theo đó, lƣợng

khách hàng nữ chiếm hơn gấp đôi nam.

Do công ty Gia Hồi chỉ cung cấp sản phẩm thun nên đối tƣợng khách hàng

mà công ty nhắm tới khá hẹp, chỉ bao gồm những ngƣời có sử dụng sản phẩm

thun, muốn có sự thoải mái trong phong cách ăn mặc, dễ dàng giặt ủi. Bên cạnh

đó, do các sản phẩm thun phục vụ nhu cầu ăn mặc hàng ngày, không cầu kỳ, trang

trọng nên thói quen mua hàng của khách hàng cũng phát sinh đều đặn khi có nhu

cầu chứ không nhƣ các sản phẩm thời trang khác chỉ phát sinh nhu cầu vào những

dịp lễ, tết, ngày kỷ niệm hay theo một trào lƣu thời trang nào đó. Vì vậy hoạt động

marketing tại công ty Gia Hồi không quá quyết liệt mà chỉ là những hoạt động

quảng cáo nhằm nhắc nhở khách hàng rằng công ty luôn mang lại cho khách hàng

những sản phẩm thun tốt nhất phục vụ cho nhu cầu ăn mặc hàng ngày. Đồng thời

những sản phẩm đƣợc thiết kế ra mang phong cách đa dạng nhƣng vẫn giữ đƣợc sự

bình dị, gần gũi.

2.4.2.2 Nhà cung cấp

Với lợi thế là một công ty sản xuất có qui trình khép kín từ dệt đến may nên

công ty Gia Hồi tƣơng đối chủ động đƣợc về kế hoạch sản xuất. Công ty chỉ phụ

thuộc vào hoạt động cung ứng sợi, hóa chất và một ít nguyên phụ liệu thêu, may.

Trong đó, nguồn cung sợi làm công ty quan tâm nhiều nhất vì sợi biến động khá

lớn về giá cả cũng nhƣ lƣợng cung. Do vậy, công ty đã cố gắng thiết lập mối quan

hệ tốt cũng nhƣ ký kết rõ ràng hợp đồng mua bán, hợp đồng nguyên tắc với 3 nhà

cung cấp sợi chủ yếu đó là công ty Hyosung Việt Nam, công ty sợi Phú Nghĩa An

và công ty sợi Đông Việt.

Tuy nhiên, những nhà cung cấp sợi ở trên xét về khía cạnh danh tiếng vẫn

còn thấp nên một phần nào đó cũng kéo theo hình ảnh của công ty Gia Hồi, sản

phẩm của công ty không thực sự ấn tƣợng trong mắt khách hàng và làm cho hoạt

động marketing ít có thêm sự lựa chọn trong việc quảng bá sản phẩm.

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Thị trƣờng may mặc của Việt Nam đứng đầu về kim ngạch XK. Do đó

không khó hiểu khi có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, vì thế

cạnh tranh trong ngành này cũng rất lớn.

Xét về những sản phẩm thun truyền thống nhƣ: đồ bộ, đầm thì đối thủ cạnh

tranh chính của công ty là những nhãn hiệu thời trang Wow, Paltal, Vincy. Trong

đó, thƣơng hiệu Wow thuộc top 500 thƣơng hiệu mạnh của Việt Nam năm 2008,

còn Vincy có hệ thống chuỗi cửa hàng rộng với hơn 24 cửa hàng. Những công ty

này rất mạnh trong lĩnh vực hàng bộ, đầm, đó là chƣa kể đến những đối thủ cạnh

tranh nhỏ lẻ ở các chợ đầu mối. Một điểm tƣơng đối thuận lợi cho công ty Gia Hồi

đó là những công ty trên cũng ít có những hoạt động marketing mạnh mẽ để giới

thiệu sản phẩm mà đa phần là áp dụng những công cụ xúc tiến tƣơng tự giống công

ty nhƣ quảng cáo trên tạp chí, treo biển hiệu trong các siêu thị, cửa hàng. Theo kết

quả khảo sát nội bộ thì Wow đang là thƣơng hiệu đồ mặc nhà đƣợc tiêu thụ nhiều

nhất. Tuy nhiên thị phần giữa các thƣơng hiệu không quá cách biệt, do đó, công ty

hoàn toàn có thể vƣơn lên vị trí dẫn đầu

Sơ đồ 2.3: Thị phần những thƣơng hiệu đồ thun mặc nhà

(Nguồn: kết quả khảo sát của đề tài)

Xét về những sản phẩm hỗ trợ nhƣ: áo, áo khoác, quần, váy thì đối thủ cạnh

tranh chính của công ty là những thƣơng hiệu nhƣ Blue Exchange, NinoMax, Sea,

Blood. Điểm mạnh của những thƣơng hiệu trên chính là đƣợc đa số giới trẻ ƣa

thích, có hệ thống phân phối rộng, sử dụng chƣơng trình quảng bá sản phẩm đƣợc

đầu tƣ mạnh mẽ (cụ thể là Sea với chƣơng trình ca nhạc thƣờng xuyên mang tên

Sea Show). Do vậy, để cạnh tranh mạnh trong phân khúc hàng hỗ trợ này thì đòi

hỏi công ty Gia Hồi cần xây dựng một chƣơng trình marketing rộng lớn hƣớng vào

đối tƣợng giới trẻ.

2.4.2.4 Thị trường lao động

Trƣớc đây, có thể nói thị trƣờng lao động trong ngành may của Việt Nam

rất rộng lớn và chi phí nhân công cũng rất rẻ. Tuy nhiên, những năm trở lại đây đã

thay đổi, tỷ lệ bé trai sinh ra nhiều hơn so với bé gái, trong khi đặc thù của ngành

may là nhân viên nữ chiếm đa số. Do đó, có một thực tế đang xảy ra tại nhiều

doanh nghiệp may mặc là thiếu lao động trầm trọng, đặc biệt là lao động có tay

nghề, và nhất là thời điểm sau tết, khi nhân viên về quê ăn tết thì họ ít quay lại với

doanh nghiệp mà tìm một nơi tốt hơn hay lập gia đình dƣới quê.

Không riêng gì công đoạn may mà ngay cả những công đoạn khác nhƣ dệt,

nhuộm, in, cắt, thêu thì lực lƣợng lao động phổ thông cũng rất thiếu. Nguyên nhân

là do mặt bằng trình độ dân trí của ngƣời dân đã tăng lên nhiều, trong khi lao động

tại những công đoạn đoạn này chủ yếu là lao động tay chân và doanh nghiệp chỉ

chấp nhận trả một mức lƣơng thấp.

Trƣớc thực trạng trên, công ty Gia Hồi đã thực hiện một số giải pháp để thu

hút nguồn lao động nhƣ: phục vụ miễn phí cơm 3 buổi/ngày, xây dựng nhà ở miễn

phí cho công nhân viên, hỗ trợ chi phí về quê đón tết cho nhân viên,... Song song

với đó, công ty cũng thƣờng xuyên thực hiện những hoạt động để giới thiệu, thu

hút lƣợng lao động có tay nghề vào công ty. Chủ trƣơng mà ban giám đốc của

công ty đƣa ra là chăm lo tốt nhất cho đời sống nhân viên, nhất là nhân viên lao

động phổ thông. Nhƣ vậy, hệ quả kéo theo là mọi ngƣời biết đến hình ảnh công ty

Gia Hồi không chỉ qua những sản phẩm đồ thun mà còn là một môi trƣờng làm

việc tốt cho nhân viên.

2.4.3 Môi trường nội bộ

2.4.3.1 Hệ thống quản lý

Công ty Gia Hồi xuất phát từ hình thức gia đình nên hệ thống quản lý tại

công ty mang nặng tính gia đình, có xu hƣớng “cá nhân hóa”, thống nhất quyền lực

vào tay các thành viên trong gia đình. Hệ thống quản lý mang tính gia đình tạo

thuận lợi cho việc ra quyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp

giữa các bộ phận trong hệ thống. Bên cạnh đó, hình thức quản lý gia đình thƣờng

có xu hƣớng tiết kiệm và thận trọng trong chi tiêu. Sự thống nhất giữa quyền sở

hữu và quyền quản lý làm giảm nhẹ qui mô và mức độ của những vấn đề. Do vậy,

khi tiến hành thực hiện một chính sách marketing nào đó thì công ty Gia Hồi

không gặp khó khăn trong việc thống nhất ý kiến, phƣơng pháp thực hiện.

Tuy nhiên, bản thân hình thức công ty gia đình cũng chứa đựng những

khuyết điểm ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty nói chung và marketing nói

riêng. Cụ thể, bộ máy quản lý theo kiểu gia đình thƣờng gọn nhẹ nên rất ít phòng

ban hỗ trợ, và hầu hết đều thiếu phòng marketing, quyền lực tập trung vào một số

ít ngƣời trong gia đình nên ít thúc đẩy sự sáng tạo (một phần quan trọng trong

marketing). Kết quả là hoạt động marketing tại công ty Gia Hồi vẫn chƣa đƣợc

quan tâm đúng mức.

2.4.3.2 Văn hóa doanh nghiệp

Xuất phát từ nguồn gốc công ty gia đình nên văn hóa tại công ty Gia Hồi là

văn hóa tập thể, đề cao tinh thần hợp tác và sự thăng tiến dựa trên thâm niên công

tác. Với hình thức văn hóa này, vừa mang lại những điểm mạnh, vừa chứa đựng

những điểm yếu ảnh hƣởng đến hoạt động marketing của công ty.

Về điểm mạnh, văn hóa tập thể một mặt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên mới

dễ hòa nhập vào môi trƣờng làm việc tại công ty, một mặt khi giải quyết một vấn

đề thì văn hóa tập thể sẽ nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp từ những thành viên,

làm cho vấn đề đƣợc giải quyết một cách triệt để. Bên cạnh đó, trong môi trƣờng

văn hóa tập thể thì mọi cá nhân cảm thấy thân thiện nhƣ trong một gia đình, qua đó

mang lại cảm giác thoải mái, hòa đồng khi làm việc.

Về điểm yếu, văn hóa tập thể không thúc đẩy sự sáng tạo cũng nhƣ không

phân biệt rõ ràng giữa quyền hạn và trách nhiệm, dễ dẫn đến tình trạng “cha chung

không ai khóc”. Trách nhiệm là của chung và lợi ích là của tập thể. Do đó khi một

vấn đề thất bại, không ai đứng ra nhận trách nhiệm mà đổ lỗi chung cho cả tập thể,

khi gặp một vấn đề nan giải, đòi hỏi sự sáng tạo đột phá thì không ai đƣa ra ý kiến

vì nếu mang lại hiệu quả thì họ không đƣợc thƣởng xứng đáng.

Tóm lại, văn hóa tại công ty Gia Hồi về ngắn hạn đã mang lại những hiệu

quả nhất định. Tuy nhiên nếu xem xét trong dài hạn của công tác marketing thì

công ty cần có những giải pháp để thúc đẩy sự sáng tạo, tạo điều kiện để mỗi cá

nhân có thể phát huy tài năng.

2.4.3.3 Nguồn lực về vốn và lao động

Xét về nguồn vốn, công ty Gia Hồi là hình thức công ty vừa và nhỏ nên nhu

cầu về vốn của công ty cũng không quá lớn. Đồng thời, nhƣ đã phân tích trong

mục 2.1.4.1 về nguồn vốn thì công ty có tỷ trọng vốn chủ sở hữu lớn hơn nhiều so

với vốn vay. Vì vậy, khả năng tự chủ trong mọi hoạt động nói chung và hoạt động

marketing nói riêng là tƣơng đối thuận lợi.

Xét về nguồn lao động, lực lƣợng lao động chủ yếu tại công ty Gia Hồi là

lao động phổ thông và lao động nữ chiếm đa số. Đồng thời theo số liệu của phòng

nhân sự thì không nhân viên nào tốt nghiệp chuyên ngành marketing. Nhƣ vậy, có

thể thấy công ty sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng hệ thống hoạt động với

marketing là hạt nhân trung tâm. Một lợi thế cho công ty Gia Hồi về mặt lao động

đó chính là lƣợng lao động tƣơng đối nhiều và đến từ nhiều vùng của đất nƣớc, do

vậy nếu đƣợc đào tạo một chút về kỹ năng marketing thì mỗi một nhân viên sẽ

giúp cho công ty giới thiệu đƣợc sản phẩm đến mọi vùng trong cả nƣớc.

2.5 Thực trạng hoạt động marketing của công ty Gia Hồi

2.5.1 Mục tiêu marketing của công ty

Trƣớc khi phân tích mục tiêu marketing của công ty Gia Hồi thì cần nắm

đƣợc mục tiêu chung của công ty. Theo đó, mục tiêu chung của công ty là trở

thành nhà sản xuất sản phẩm thun mặc nhà chất lƣợng cao lớn nhất Việt Nam

trong năm 2020. Với một mục tiêu to lớn nhƣ vậy thì ban giám đốc của công ty

cũng đƣa ra những mục tiêu marketing cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu chung nhƣ

- Nâng thị phần trong phân khúc sản phẩm đồ thun mặc nhà lên 20%.

- Mở rộng mạng lƣới đại lý, cửa hàng phân phối khắp ba miền, phấn đấu đạt

10 đại lý và 30 cửa hàng.

- Đa dạng hóa trong thiết kế sản phẩm, yêu cầu cung cấp ra 2 mẫu thiết kế

sản phẩm mới trong 1 ngày.

Những mục tiêu trên đã đƣợc lựa chọn kỹ dựa trên việc phân tích, đánh giá

tiềm năng của thị trƣờng cũng nhƣ năng lực của công ty.

2.5.2 Hoạt động nghiên cứu và lựa chọn thị trường

Hiện tại, công tác nghiên cứu và lựa chọn thị trƣờng của công ty Gia Hồi

chƣa đƣợc chú trọng. Nguyên nhân là do công ty vẫn chƣa có một đội ngũ

marketing chuyên nghiệp cũng nhƣ chƣa có phòng marketing. Theo đó, hoạt động

nghiên cứu thị trƣờng của công ty chủ yếu dựa trên dữ liệu báo cáo từ đội ngũ

nhân viên tiếp thị trong các siêu thị kết hợp với đội ngũ nhân viên bán hàng tại các

đại lý, cửa hàng. Đội ngũ nhân viên này chỉ có kỹ năng bán hàng, thiếu kiến thức

marketing nên họ không đƣa ra đƣợc dữ liệu về qui mô thị trƣờng, tiềm năng phát

triển của thị trƣờng mà chỉ là những số liệu về tình hình tiêu thụ. Do không đánh

giá đƣợc tổng nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ nhu cầu của công ty nên ảnh hƣởng đến

hoạt động sản xuất. Lƣợng sản xuất của công ty đƣợc tính toán dựa trên kinh

nghiệm cũng nhƣ số liệu thống kê về tình hình tiêu thụ trong quá khứ kết hợp với

lƣợng đặt hàng của hệ thống siêu thị.

Về hoạt động lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, do không thực hiện tốt việc

nghiên cứu thị trƣờng nên hiện tại công ty Gia Hồi vẫn trung thành phục vụ thị

trƣờng sơ khởi của công ty. Đó là thị trƣờng sản phẩm đồ thun mặc nhà và thị

trƣờng áo nam nữ, quần, váy thun nữ. Từ lúc thành lập tới hiện tại, công ty vẫn

chƣa khai phá đƣợc thị trƣờng mục tiêu mới cho sản phẩm của công ty.

Vì vậy, trong hoạt động định vị cho sản phẩm thì công ty Gia Hồi cũng giới

hạn trong việc định vị sản phẩm của công ty là “sản phẩm dệt kim chất lƣợng cao

và phù hợp cho phong cách mặc nhà”. Nhƣ vậy, vô tình công ty đã tự khoanh vùng

cho thị trƣờng của công ty chỉ là thị trƣờng đồ thun mặc nhà. Điều này sẽ gây khó

khăn trong việc mở rộng phân khúc thị trƣờng cho sản phẩm của công ty vì nó đã

đƣợc khách hàng nhận thức rằng chỉ là sản phẩm dùng để mặc nhà.

2.5.3 Chính sách marketing mix

2.5.3.1 Chính sách về sản phẩm

Tại công ty Gia Hồi, số lƣợng chủng loại sản phẩm rất ít, bao gồm các sản

phẩm thun nhƣ: đồ bộ phụ nữ, đồ bộ bé gái, đồ bộ bé trai, áo nam, áo nữ, áo khoác

nam, áo khoác nữ, áo khoác bé trai, áo khoác bé gái, quần thể thao nữ và váy thể

thao nữ. Tuy số lƣợng chủng loại ít nhƣng số lƣợng mẫu mã trong từng chủng loại

thì rất đa dạng. Do thế mạnh của công ty chỉ là sản phẩm từ chất liệu thun (95%

chất liệu là thun, 5% là chất liệu da cá, nỉ) nên công ty chỉ có thể thêm mẫu mã cho

sản phẩm chứ không thể đƣa ra sản phẩm mới với chất liệu mới.

Bảng 2.5: Tỷ trọng từng chủng loại trong cơ cấu sản phẩm Gia Hồi

STT

Chủng loại

1 Đồ bộ phụ nữ 2 Áo nam 3 Áo nữ 4 Đồ bộ trẻ em 5 Đầm 6 Quần, Váy 7 Khác

Tỷ trọng 45% 18% 18% 10% 5% 3% 1%

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Trong chính sách sản phẩm của công ty thì mục tiêu trọng tâm mà Gia Hồi

đem lại cho khách hàng chính là sản phẩm chất lƣợng cao. Vì vậy, công ty đã phát

triển một hệ thống sản xuất khép kín từ dệt-> nhuộm->…->đóng gói. Qua đó giúp

công ty đảm bảo đƣợc chất lƣợng đồng đều giữa các sản phẩm do không sử dụng

hình thức gia công ngoài.

Về bao bì, đóng gói: công ty sử dụng bao nilong trong suốt để giữ sản

phẩm. Bên ngoài bao nilong in mực đen chi tiết về tên, địa chỉ công ty, thông số

sản phẩm, chỉ tiêu chất lƣợng, cách sử dụng, bảo quản và các cửa hàng phân phối

sản phẩm.

Để sản phẩm của công ty đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến nhƣ một sản phẩm

có chất lƣợng và do Việt Nam sản xuất, công ty đã tiến hành đăng ký HVNCLC

cho những sản phẩm và liên tục đƣợc trao tặng giải thƣởng HVNCLC từ năm 2008

đến nay.

Hiện tại công ty Gia Hồi đang tồn tại bốn nhãn hiệu chính, đó là: Gia Hồi,

Gia Hồi Cách Điệu, Calypso, Cielo. Mỗi một nhãn hiệu đều có một ý nghĩa dùng

để phân biệt sản phẩm đó thuộc hệ thống phân phối nào và thuộc chủng loại nào.

Bảng 2.6: Cơ cấu nhãn hiệu tại công ty Gia Hồi

Nhãn hiệu

Hệ thống

Chủng loại

Gia Hồi Gia Hồi Cách Điệu Calypso Cielo Siêu thị Đại lý Siêu thị, cửa hàng Cửa hàng Bộ, đầm Bộ, đầm Áo, váy, quần Bộ, đầm

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Lợi ích của việc đặt tên nhãn hiệu cho những sản phẩm mới theo nguyên tắc

trên giúp công ty dễ dàng quản lý mẫu mã cũng nhƣ giá cho từng hệ thống. Từ đó,

hạn chế xảy ra tranh chấp về giá bán cho từng mẫu mã đối với từng hệ thống.

2.5.3.2 Chính sách về giá

Hiện tại, công ty Gia Hồi đang theo đuổi chính sách giá bình dân, tự chủ về

giá. Tức là công ty sẽ không chạy theo cuộc đua về giá với các đối thủ cạnh tranh.

Với lƣợng khách hàng chủ yếu là tần lớp bình dân nên giá bán sản phẩm nằm trong

khoảng 100.000-200.000đ. Cũng xuất phát từ nguyên nhân do thiếu bộ phận phụ

trách về tính giá thành, giá bán nên phƣơng pháp định giá bán của công ty là cộng

lời vào giá thành ƣớc tính. Để thực hiện đƣợc phƣơng pháp này yêu cầu quan trọng

là công ty phải xác định đƣợc giá thành cho sản phẩm. Và hiện tại, phƣơng pháp

xác định giá thành cho sản phẩm đƣợc công ty tính nhƣ sau:

- Bƣớc 1: xác định giá trị trên một đơn vị nguyên phụ liệu tiêu hao, giá trị

này đƣợc tính dựa trên việc thống kê những chi phí để cấu thành nên nguyên phụ

liệu đó. Sau đó, chọn mức giá trị tƣơng ứng với sản lƣợng sản xuất bình quân.

Việc thay đổi giá trị này xảy ra khi có sự biến động lớn hoặc xu hƣớng biến động

liên tục trong khoảng thời gian dài của nguyên phụ liệu.

- Bƣớc 2: Xác định định mức tiêu hao nguyên phụ liệu trên một sản phẩm

hoàn chỉnh. Định mức này đƣợc công ty xác định dựa trên phần mềm chuyên biệt

dành cho thiết kế sản phẩm.

- Bƣớc 3: Dựa vào định mức tiêu hao kết hợp với giá trị nguyên phụ liệu để

tính ra giá thành.

Khi đã tính đƣợc giá thành, công ty sẽ cộng vào một khoản lợi nhuận mong

muốn để hình thành giá bán. Tuy nhiên, đây chƣa phải là giá bán cuối cùng, từ giá

bán này, công ty sẽ điều chỉnh sao cho phù hợp với tình hình thực tế trên thị

trƣờng, tức là công ty sẽ điều chỉnh giá bán áp dụng cho từng hệ thống, từng nhóm

khách hàng, cụ thể:

- Đối với hệ thống đại lý: công ty sẽ áp dụng mức giá thấp nhất cho những

khách hàng bán sỉ.

- Đối với hệ thống siêu thị: tùy thuộc vào danh tiếng, khả năng tiêu thụ hàng

hóa của từng siêu thị mà công ty có những khoản ấn định giá bán khác nhau, ví dụ:

giá bán áp dụng hệ thống siêu thị big C là thấp nhất, tiếp đến là Sài Gòn Co.op,…

Về tổng quát thì giá bán cho hệ thống siêu thị sẽ cao hơn so với đại lý nhằm đảm

bảo lợi ích cho ngƣời bán sỉ.

- Đối với hệ thống cửa hàng: áp dụng mức giá giống nhau cho toàn bộ hệ

thống. Mức giá này sẽ cao hơn so với giá bán cho siêu thị vì khi siêu thị bán trực

tiếp cho khách hàng, họ sẽ cộng thêm một khoản lợi nhuận nữa. Do đó công ty

buộc phải bán với mức giá cao nhằm đảm bảo mặt bằng chung về giá bán giữa

từng hệ thống không quá chênh lệch khi đến trực tiếp ngƣời tiêu dùng.

Trong một vài trƣờng hợp, công ty cũng tiến hành điều chỉnh giá thông qua

hình thức chiết khấu, khuyến mãi nhằm duy trì và thu hút khách hàng. Hình thức

chiết khấu áp dụng đối với khách hàng thƣờng xuyên mua với số lƣợng lớn và

đƣợc chiết khấu trực tiếp theo doanh số mua. Trong khi đó, giảm giá khuyến mãi

áp dụng vào những dịp lễ để kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng.

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của khách hàng về sản phẩm Gia Hồi

Tiêu thức

Tỉ trọng

Tần số 10 4 10 7 22 53

Chất lƣợng Giá hợp lí Kiểu dáng đẹp Dễ tìm mua Khác Tổng cộng 18.87% 7.55% 18.87% 13.21% 41.51% 100.00%

(Nguồn: kết quả khảo sát của đề tài)

Theo kết quả xử lý dữ liệu khảo sát thì chỉ có hơn 7% khách hàng biết và

dùng sản phẩm Gia Hồi cho rằng giá bán hợp lí. Điều này xuất phát từ việc chỉ

định giá bán dựa trên giá thành. Theo đó có những sản phẩm không thu hút đƣợc

khách hàng nhƣng có giá thành cao làm cho khách hàng cảm nhận giá bán chƣa

hợp lí, vì vậy công ty cần xây dựng lại phƣơng pháp tính giá bán sao cho hiệu quả

nhất.

2.5.3.4 Chính sách về phân phối

Là một phần của chính sách marketing mix nên chính sách phân phối cũng

hƣớng về mục tiêu marketing chung của công ty Gia Hồi. Đó là mở rộng thị phần,

mở rộng mạng lƣới. Hiện tại hệ thống phân phối của công ty đã bao phủ khắp 3

miền trong cả nƣớc. Tuy nhiên, sự phân bố này chƣa thật đồng đều, chủ yếu tập

trung tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là một vấn đề đòi hỏi công ty

phải có chiến lƣợc phù hợp trong tƣơng lai gần đề tránh việc phụ thuộc nhiều vào

sự phát triển của hệ thống siêu thị. Làm một phép toán đơn giản, không tính thành

phố Hồ Chí Minh và Hà Nội thì bình quân mỗi tỉnh có mộ vài siêu thị nhƣng chủ

yếu tập trung ở khu vực trung tâm hành chính tỉnh là thị xã hay thành phố trực

thuộc tỉnh. Do mỗi tỉnh chỉ có một trung tâm hành chính nhƣng lại có rất nhiều

huyện. Nếu công ty chờ sự phát triển của siêu thị về đến các huyện này thì rất mất

thời gian. Trong khi đó, lƣợng khách hàng ở khu vực này lớn hơn nhiều so với khu

vực trung tâm. Vì vậy, công ty cần lên kế hoạch nhanh chóng để xâm nhập thị

trƣờng này trƣớc khi đối thủ cạnh tranh kịp tiếp cận.

Mô hình kênh phân phối mà công ty đang áp dụng là kênh không cấp, kênh

một cấp và kênh 2 cấp.

Sơ đồ 2.4: Mô hình kênh phân phối của công ty Gia Hồi

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Với việc chỉ sử dụng kênh phân phối có số lƣợng trung gian ít đã mang lại

thuận lợi cho công ty trong việc quản lý đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, giá bán

đúng qui định. Theo số liệu thống kê, số lƣợng những hệ thống phân phối của công

ty nhƣ sau:

Bảng 2.8: Số lƣợng điểm phân phối của công ty Gia Hồi

Hệ thống

Số lượng

Đại lý

Siêu thị Cửa hàng 3 đại lý 19 siêu thị big c, hơn 50 siêu thị Sài Gòn Co.op, trên 60 siêu thị Vinatex, cùng với đó là hệ thống siêu thị Metro, Lotte, Maximark, Bình An và những siêu thị, công ty thời trang nhỏ khác. 8 cửa hàng

(Nguồn: Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ)

Với hệ thống phân phối đa dạng thì công ty Gia Hồi đƣợc đánh giá là có lợi

thế về mặt phân phối. Tuy vậy, đây cũng là một thách thức cho công ty khi phải

tìm những biện pháp nhằm giải quyết những mâu thuẫn phát sinh cũng nhƣ đảm

bảo lợi ích hài hòa giữa các hệ thống. Những biện pháp mà công ty đang áp dụng

nhằm giải quyết vấn đề trên là:

- Sử dụng nhãn hiệu riêng cho từng hệ thống, đồng thời những mẫu mã mới

sẽ đƣợc từng hệ thống lựa chọn trên cơ sở những sản phẩm đem chào mẫu với qui

ƣớc là mỗi mẫu mã chỉ phân phối ở một hệ thống duy nhất.

- Tất cả những hệ thống đều có nhân viên của công ty công tác. Những nhân

viên này có nhiệm vụ nắm bắt tình hình sản phẩm, giá bán cũng nhƣ ghi nhận

những ý kiến đóng góp, những phƣơng án giải quyết sự cố.

- Xây dựng hợp đồng, thỏa thuận rõ ràng giữa công ty và hệ thống phân

phối. Mặt khác, khi tiến hàng tuyển chọn một trung gian phân phối thì công ty

cũng lựa chọn kỹ lƣỡng dựa trên những tiêu chí:

+ Danh tiếng, địa điểm thuận lợi.

+ Kỹ năng bán hàng tốt.

+ Chấp thuận những ràng buộc về việc bán hàng.

Cùng với việc giải quyết những mâu thuẫn giữa các kênh, công ty Gia Hồi

còn đƣa ra những tiêu chí đánh giá cũng nhƣ động viên các trung gian phân phối,

theo đó những tiêu chí để đánh giá gồm:

- Tăng trƣởng trong số lƣợng, doanh số bán.

- Tỷ lệ sản phẩm trả lại thấp.

- Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng thấp.

Khi những hệ thống phân phối đạt đƣợc những tiêu chí trên thì công ty đƣa

ra mức thƣởng cuối năm dựa trên tổng doanh số bán ra. Bên cạnh đó, những hệ

thống nào không đáp ứng đƣợc những tiêu chí này trong khoảng thời gian dài sẽ bị

công ty hủy hợp đồng phân phối nhằm đảm bảo lợi ích cũng nhƣ thƣơng hiệu của

công ty.

2.5.3.4 Chính sách về xúc tiến

Khi thị trƣờng tràn nhập những sản phẩm có công dụng, chất lƣợng, giá bán

tƣơng tự nhau thì thật khó để ngƣời tiêu dùng biết và lựa chọn mua một sản phẩm

trong vô số những sản phẩm đó. Do vậy, ngoài việc sản xuất một sản phẩm có chất

lƣợng, giá cả hợp lí, thuận lợi trong việc tìm mua thì doanh nghiệp cần chú trọng

đến hoạt động xúc tiến. Tại công ty Gia Hồi đang tồn tại một thực trạng: đó là sản

phẩm có chất lƣợng, giá bán tƣơng đối chấp nhận đƣợc, dễ dàng tìm mua nhƣng ít

đƣợc khách hàng biết đến.

Sơ đồ 2.5: Lƣợng khách hàng sử dụng sản phẩm Gia Hồi

(Nguồn: kết quả khảo sát của đề tài)

Theo kết quả khảo sát thì chỉ có 53 trong tổng số 200 ngƣời chiếm tỉ lệ xấp

xỉ 27% nói rằng họ biết, hay sử dụng sản phẩm của công ty, điều đó phản ảnh rằng

hoạt động xúc tiến của công ty vẫn còn yếu và thiếu, cụ thể:

- Hoạt động quảng cáo: hàng năm, công ty Gia Hồi đều tổ chức mừng ngày

giỗ tổ ngành may. Trong ngày này, toàn bộ nhân viên công ty sẽ tham gia các trò

chơi giải trí. Một mặt để giới thiệu hình ảnh của công ty. Mặt khác giúp nhân viên

gắn bó chặt chẽ với nhau. Cuối ngày sẽ là chƣơng trình ca nhạc, trình diễn thời

trang, tiệc chiêu đãi khách mời và toàn thể công nhân viên. Qua đó giúp mọi ngƣời

biết đến công ty Gia Hồi nhiều hơn. Bên cạnh đó là việc phát tờ rơi, đăng quảng

cáo trên tạp chí Sài Gòn Tiếp Thị, treo biển quảng cáo tại các siêu thị, cửa hàng.

Theo đó, ngân sách dành cho quảng cáo còn rất khiêm tốn so với tổng doanh thu,

dựa trên số liệu của bộ phận thanh toán thì công ty chi khoảng 50 triệu đồng hàng

tháng để phục vụ cho công tác quảng cáo.

+ Việc quảng cáo qua hoạt động phát tờ rơi thì công ty Gia Hồi không tiến

hàng thƣờng xuyên mà ấn định thực hiện 2 lần/năm, ứng với hai bộ sƣu tập xuân

hè và thu đông. Theo đó, công ty tiến hàng lựa chọn những mẫu mã đẹp, phù hợp

với từng bộ sƣu tập để tiến hàng in catalog nhằm giới thiệu đến khách hàng. Nhìn

chung, việc quảng cáo qua tờ rơi mang lại những hiệu quả nhất định. Nguyên nhân

là do các tờ rơi đƣợc thiết kế màu sắc, sản phẩm đẹp đƣợc lựa chọn phù hợp theo

xu hƣớng thời trang của từng mùa nên đƣợc một lƣợng lớn khách hàng tìm đến sản

phẩm của công ty.

+ Mặc dù hiện nay, quảng cáo trên truyền hình không còn tạo đƣợc sự thu

hút mãnh liệt nhƣ trƣớc đây do sự lạm dụng quá mức cũng nhƣ nội dung không ấn

tƣợng. Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ truyền hình tƣơng tác cho phép

ngƣời dùng bỏ qua những đoạn quảng cáo trên tivi. Tuy nhiên, đối với mục tiêu

gây sự chú ý hoặc nhắc nhở khách hàng nhớ đến sản phẩm của công ty thì quảng

cáo vẫn mang lại hiệu quả nhất định, đòi hỏi công ty Gia Hồi cần đầu tƣ thêm cho

hoạt động này.

- Hoạt động marketing trực tiếp: do không có phòng marketing nên hiện tại,

công ty Gia Hồi chƣa thực hiện đƣợc công việc marketing trực tiếp, không có nhân

viên nào thực hiện việc gởi thƣ hay điện thoại trực tiếp đến khách hàng để thông

tin về sản phẩm của công ty. Đồng thời công ty vẫn chƣa xây dựng một trang web

dùng cho việc bán hàng trực tuyến.

- Hoạt động kích thích tiêu thụ: đây là một hoạt động đƣợc công ty tiến

hành thƣờng xuyên. Theo đó vào những dịp lễ lớn thì công ty tiến hành giảm giá

bán trên toàn hệ thống để kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng. Ngân sách

cho hoạt động này của công ty đƣợc tính toán bằng 1% tổng doanh thu dự kiến

trong năm. Vì là một sản phẩm may mặc nên công ty không áp dụng phƣơng thức

dùng thử sản phẩm mà chỉ sử dụng hình thức chào mẫu cho các trung gian phân

phối.

- Hoạt động quan hệ công chúng: công ty Gia Hồi chỉ thực hiện dƣới hình

thức tham gia đóng góp cho những chƣơng trình từ thiện nhƣ; nối vòng tay lớn, đi

bộ vì ngƣời nghèo,… Hiệu quả của hình thức đóng góp này thực sự không cao bởi

vì số lƣợng doanh nghiệp tham gia chƣơng trình rất nhiều, công ty cũng không

phải là nhà tài trợ chính cho chƣơng trình nên không gây đƣợc sự chú ý của ngƣời

xem.

- Hoạt động bán hàng trực tiếp: cùng với hoạt động kích thích tiêu thụ thì

hoạt động bán hàng trực tiếp đƣợc công ty Gia Hồi thƣờng xuyên thực hiện dƣới

hình thức tham gia hội chợ bán hàng. Theo số liệu từ phòng kế toán thì bình quân

công ty tham gia hội chợ 1 lần/ tháng, cao điểm vào những tháng giáp tết thì công

ty tham dự 3 đến 4 kỳ hội chợ trong một tháng. Chi phí cho một lần tham dự hội

chợ sau khi trừ tất cả những khoản lợi nhuận từ việc bán hàng thì khoảng 5-10

triệu, con số này thực sự không cao so với ngân sách dành cho hoạt động kích

thích tiêu thụ nhƣng hiệu quả đem lại không hề nhỏ. Theo đó, những nhân viên

kinh doanh của công ty có điều kiện tiếp xúc với nhiều khách hàng tiềm năng ở

nhiều vùng miền khác nhau để giới thiệu sản phẩm đến tay khách hàng. Bên cạnh

đó cũng mở ra cơ hội hợp tác giữa những doanh nghiệp tham dự hội chợ.

2.5.4 Đánh giá hệ thống thông tin marketing của công ty

Với một doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng nhƣ còn khá trẻ nhƣ công ty Gia

Hồi thì thật khó để tạo dựng đƣợc một bộ máy tổ chức quản lý chuyên nghiệp và

đầy đủ, nhất là trang bị một HTTT phục vụ cho nhu cầu ra quyết định. Xuất phát

từ nhiều nguyên nhân, có thể do năng lực còn thiếu, không đủ nguồn lực hoặc do

chƣa đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạt động marketing nên HTTT marketing

tại công ty Gia Hồi vẫn còn ở dạng sơ khai, chỉ bao gồm hai hệ thống đó là hệ

thống ghi chép nội bộ và hệ thống tình báo marketing.

- Hệ thống ghi chép nội bộ: chủ yếu là những số liệu đƣợc cung cấp từ

phòng kế toán, bao gồm số liệu báo cáo về các khoản chi phí, doanh thu, lợi nhuận,

lƣợng hàng tồn kho,… Dựa vào những số liệu này, ban giám đốc đánh giá tình

hình kinh doanh chung của công ty. Từ đó đề ra phƣơng hƣớng sản xuất, kế hoạch

chi tiêu, xúc tiến bán hàng trong kỳ tiếp theo.

- Hệ thống tình báo marketing: đƣợc ghi nhận từ 2 nguồn:

+ Nguồn thứ nhất là từ nhân viên bán hàng của công ty trong từng hệ thống

phân phối. Những nhân viên này đƣợc giao nhiệm vụ ghi nhận lại những phản hồi

của khách hàng, những sản phẩm bán chạy, bán chậm, so sánh với sản phẩm cạnh

tranh về mẫu mã, giá, lƣợng tiêu thụ,… nhằm giúp ban giám đốc có cái nhìn tổng

quát về vị trí sản phẩm của công ty trên thị trƣờng.

+ Nguồn thứ hai là từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Khi thị trƣờng

nguyên phụ liệu có những biến động hoặc nhà cung cấp dự đoán sẽ có những biến

động thì họ sẽ thông báo cho công ty biết để có kế hoạch sản xuất, dự trữ hàng tồn

kho hay phát triển sản phẩm mới.

- Đối với hệ thống nghiên cứu marketing cũng nhƣ hệ thống hỗ trợ quyết

định marketing thì công ty Gia Hồi chƣa xây dựng đƣợc. Tuy nhiên, dƣới những

yêu cầu đặt ra cho hoạt động marketing cùng với sự phát triển đi lên của công ty

thì trong tƣơng lai gần công ty sẽ xây dựng đƣợc 2 hệ thống này nhằm góp phần

cung cấp những thông tin phù hợp, kịp thời, chính xác cho những quyết định

marketing.

2.6 Đánh giá chung về hoạt động marketing mix của công ty

2.6.1 Thành tựu

Qua phân tích tình hình marketing thực tế đang tồn tại ở công ty Gia Hồi,

nhìn chung công ty có những thành tựu nhất định trong hoạt động marketing nhƣ

- Mục tiêu chung và mục tiêu marketing của công ty đƣợc xác định rõ ràng,

phù hợp với khả năng của công ty.

- Tốc độ tăng trƣởng, doanh thu, lợi nhuận hàng năm đều tăng.

2.6.1.1 Sản phẩm

- Hệ thống sản xuất khép kín, tự chủ trong hầu hết các công đoạn, sản phẩm

đạt chất lƣợng cao.

- Đƣợc cấp chứng nhận HVNCLC cho tất cả các sản phẩm của công ty.

- Có thế mạnh về sản phẩm đồ thun mặc nhà với nhiều mẫu mã phù hợp với

từng nhóm khách hàng.

2.6.1.2 Giá

- Các sản phẩm của công ty có giá bán phù hợp với khách hàng bình dân.

- Quan tâm đến hoạt động định giá phân biệt nhằm đảm bảo lợi ích của các

trung gian phân phối cũng nhƣ đảm bảo sản phẩm tới tay khách hàng không quá

chênh lệch về giá giữa các kênh.

2.6.1.3 Phân phối

- Hệ thống phân phối đa dạng, rộng khắp.

- Hệ thống phân phối liên tục đƣợc mở rộng qua từng năm với mức tăng

trƣởng bình quân trong những năm gần đây ƣớc tính khoảng 10%.

2.6.1.4 Xúc tiến

- Nguồn lực về vốn đảm bảo cho công ty trong việc lên các kế hoạch đầu tƣ,

quảng bá sản phẩm.

- Có những quan tâm đến việc quảng bá sản phẩm qua các bảng hiệu tại

siêu thị và những trang quảng cáo trên tạp chí thời trang nhƣ Sài Gòn tiếp thị.

- Hàng tháng đều có các chƣơng trình khuyến mãi giảm giá nhằm thúc đẩy

nhu cầu mua sắm của khách hàng

- Đời sống nhân viên đƣợc cải thiện, qua đó mỗi nhân viên cảm thấy tự hào

về công ty và sẽ góp phần giới thiệu hình ảnh của công ty đến với mọi ngƣời.

2.6.2 Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc thì công ty Gia Hồi cũng còn những

hạn chế nhất định trong hoạt động marketing. Những hạn chế này có thể xuất phát

từ yếu tố khách quan bên ngoài, cũng có thể xuất phát từ những yếu kém trong nội

bộ công ty, cụ thể:

- Nền kinh tế toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chƣa thoát khỏi

hoàn toàn giai đoạn khủng hoảng, giá cả nhiều mặt hàng có xu hƣớng tăng dẫn đến

khó khăn trong sản xuất cũng nhƣ chi tiêu của ngƣời tiêu dùng ngày càng thắt chặt.

2.6.2.1 Sản phẩm

- Thiếu một hệ thống thu mua hoàn chỉnh, những quyết định mua đƣợc đƣa

ra dựa trên kinh nghiệm của ban giám đốc là chủ yếu nên khó đảm bảo đƣợc hiệu

quả trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ sản xuất.

- Lệ thuộc nhiều về nguồn cung sợi từ bên ngoài ảnh hƣởng tới việc lập kế

hoạch sản xuất cũng nhƣ đổi mới sản phẩm.

- Chƣa đáp ứng đƣợc các chứng chỉ bảo đảm chất lƣợng nhƣ tiêu chuẩn

ISO.

- Các sản phẩm chƣa đƣợc đầu tƣ mạnh mẽ trong khâu thiết kế, thiếu những

thiết kế mang tính thời trang đặc biệt là ở chủng loại áo thun nam, nữ do công ty

chú trọng về số lƣợng hơn là chất lƣợng mẫu thiết kế.

2.6.2.2 Giá

- Công tác tính giá thành dừng lại ở mức tính giá cho nguyên vật liệu chính

là vải. Không tính đƣợc giá thành chi tiết cho từng công đoạn cũng nhƣ cách thức

để phân bổ chi phí sản xuất chung vào giá thành. Do đó, giá thành của sản phẩm

chủ yếu dựa trên tiêu hao vải.

- Thiếu bộ phận kiểm soát việc ấn đính giá bán phân biệt cho từng hệ thống

gây khó khăn trong công tác quản lý giá bán theo từng đối tƣợng khách hàng.

2.6.2.3 Phân phối

- Sản phẩm chƣa đƣợc biết đến trên thị trƣờng quốc tế, thiếu kỹ năng trong

việc giao thiệp quốc tế.

- Hệ thống phân phối ở nông thôn chƣa có vì ngƣời dân chủ yếu mua sắm ở

chợ, cửa hàng nhỏ. Nguyên nhân sâu xa cũng vì hệ thống siêu thị chƣa phát triển ở

các khu vực này.

- Có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh nhau trong thị trƣờng may mặc,

chƣa kể đến những sản phẩm giá rẻ xuất xứ từ Trung Quốc đƣợc phân phối rộng

khắp ở các chợ.

2.6.2.4 Xúc tiến

- Công tác xúc tiến trên sản phẩm chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức, khách hàng

chƣa biết nhiều về những sản phẩm của công ty.

- Hoạt động quảng cáo qua website không đƣợc đầu tƣ trong thời buổi

thƣơng mại điện tử phát triển mạnh nhƣ hiện nay.

- Trong bối cảnh các doanh nghiệp đang hƣớng tới việc marketing xã hội,

đặt mục tiêu vì sự phát triển chung của xã hội thì Gia Hồi chƣa thật sự quan tâm

đến hoạt động quan hệ công chúng. Thiếu các chƣơng trình sự kiện nhằm gây sự

chú ý từ công chúng.

Với những hạn chế trên, công ty Gia Hồi cần phải đƣa ra những quyết định

cụ thể để giúp công ty tồn tại và phát triển trong bối cảnh ngày càng có nhiều

doanh nghiệp giải thể.

Tóm tắt chương 2

Dệt may vẫn giữ vững là ngành kinh tế trọng điểm của Việt Nam. Tuy

nhiên trong thời gian tới ngành này sẽ đối mặt với nhiều khó khăn trong việc giữ

vững cũng nhƣ phát triển thêm thị trƣờng, những khó khăn này không chỉ ảnh

hƣởng đến những doanh nghiệp may mà còn đến cả công ty Gia Hồi. Nhƣng với

những lợi thế nhất định trong hoạt động marketing thì công ty cũng đã đƣa ra

những chính sách để vƣợt qua giai đoạn khó khăn này. Song song với những lợi

thế thì công ty cũng có những khó khăn nhất định đòi hỏi phải khắc phục thì mới

có khả năng phát triển ngày càng mạnh hơn nữa.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

CHO CÔNG TY GIA HỒI ĐẾN NĂM 2020

3.1 Hoàn thiện mục tiêu marketing

3.1.1 Mục tiêu chung của công ty

Mục tiêu của công ty Gia Hồi là trở thành nhà sản xuất sản phẩm thun mặc

nhà chất lƣợng cao lớn nhất Việt Nam trong năm 2020. Mục tiêu trên đƣợc ban

giám đốc đặt ra dựa trên sự phân tích thế mạnh của công ty, so sánh với đối thủ

cạnh tranh và tiềm năng phát triển của thị trƣờng.

3.1.2 Mục tiêu marketing

Mặc dù mục tiêu marketing mà công ty (mục 2.4.1) đặt ra là vừa tầm, tuy

nhiên do thị trƣờng luôn biến động liên tục không ngừng nên việc đề ra mục tiêu

thực hiện trong khoảng thời gian dài có thể ẩn chứa những rủi ro nhất định. Vì vậy,

công ty cần chia mục tiêu thực hiện thành những giai đoạn khác nhau, theo đó cứ

sau thời gian định kỳ là 1 năm thì tiến hành đánh giá kết quả đạt đƣợc đồng thời

điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế. Cụ thể:

- Gia tăng thị phần sản phẩm thun mặc nhà từ 0.5-1% qua từng năm.

- Mỗi năm phát triển thêm ít nhất 2 cửa hàng.

3.2 Phân tích ma trận SWOT

Dựa trên những phân tích về thực trạng marketing của công ty Gia Hồi, có

thể tổng hợp những điểm chính theo ma trận SWOT nhƣ sau:

Bảng 3.1: Phân tích SWOT

Thách thức (Threats)

SWOT

Cơ hội (Opportunities) 1. Chính trị ổn định, kinh tế dần phục hồi, lãi suất giảm. 2. Thị trƣờng miền quê còn rất nhiều tiềm năng phát triển. 3. Khách hàng quen với việc mua sắm tại siêu thị.

1. Chi phí lao động, năng lƣợng tăng. 2. Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh. 3. Tình trạng vi phạm bản quyền cao. 4. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nghiêm khắc.

Kết hợp SO S1, S3, O2: Mở rộng hệ thống bán hàng về nông thôn. S2, S1, S4, O1: Đầu tƣ phát triển qui mô sản xuất

Kết hợp ST S1, S2, T2, T3, T4: Đăng ký tiêu chuẩn chất lƣợng, bảo hộ cho sản phẩm công ty. S4, T1: Xây dựng tốt mô hình hiệu quả kinh tế theo qui mô.

Kết hợp WT

W1, W2, W4, T2, T3: Tham gia các hiệp hội doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may để chủ động thông tin, học hỏi kinh nghiệm xúc tiến, bảo hộ sản phẩm. W2, T1, T4: Tìm kiếm và tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp có uy tín để đƣa ra sản phẩm tốt, giá hợp lí.

Điểm mạnh (Strengths) 1. Sản phẩm đa dạng mẫu mã. 2. Sản phẩm có chất lƣợng. 3. Hệ thống phân phối rộng lớn. 4. Môi trƣờng làm việc tốt cho công nhân. Điểm yếu (Weaknesses) 1. Hoạt động xúc tiến chƣa chuyên nghiệp. 2. Giá bán chƣa thật hợp lí. 3. Nguồn nhân lực thiếu trình độ. 4. Hệ thống thông tin còn yếu. 5. Cơ cấu tổ chức chƣa hợp lí.

Kết hợp WO W3, O1: Xây dựng hệ thống lƣơng thƣởng, đề bạt hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực giỏi. W1, W4, O1: Bƣớc đầu thuê các công ty chuyên về marketing đễ hỗ trợ xây dựng chính sách giá, xúc tiến, hệ thống thông tin marketing. Sau đó dần dần học hỏi và tự xây dựng một chính sách, hệ thống riêng của công ty.

Bảng phân tích ma trận SWOT đã cung cấp một bức tranh tổng thể về

những cơ hội, thách thức của thị trƣờng, những điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Gia Hồi trong hoạt động marketing. Từ đó có những giải pháp để hoàn thiện hoạt

động marketing cho công ty.

3.2 Tổ chức lại cơ cấu tổ chức

3.2.1 Cơ cấu tổ chức

Về cơ bản, cơ cấu tổ chức tại công ty Gia Hồi đã đủ đáp ứng những yêu cầu

cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, nếu phát triển đi

lên thì e rằng công ty sẽ đối mặt với những khó khăn, thiếu thốn do số lƣợng

phòng ban hỗ trợ chƣa nhiều, tính tổ chức chƣa phân biệt rõ ràng quyền hạn và

trách nhiệm từng bộ phận.

Dựa trên việc ứng dụng cơ cấu tổ chức theo từng giai đoạn phát triển của

hoạt động marketing thì cơ cấu của công ty nên đƣợc tổ chức lại cho phù hợp với

giai đoạn 3 của sự phát triển hoạt động marketing nhƣ sau:

Sơ đồ 3.1: Đề xuất lại sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Gia Hồi

Do bản chất vẫn là hình thức công ty gia đình nên trong việc cơ cấu lại tổ

chức thì không có sự thay đổi nhiều về cấp lãnh đạo mà chỉ phân biệt vai trò lãnh

đạo đối với từng bộ phận. Đồng thời mở thêm phòng nhân sự, marketing và đổi

phòng kỹ thuật thành phòng R&D. Theo đó, 3 phó giám đốc sẽ phụ trách 3 hoạt

động chính của công ty là sản xuất, tài chính và kinh doanh.

Số lƣợng phòng ban sẽ đƣợc mở rộng từ 5 lên 7 phòng. Trong đó, ngoài

chức năng của các phòng đã có trƣớc đây thì những phòng mới đƣợc thành lập sẽ

có những chức năng sau:

- Phòng R&D: phụ trách việc nghiên cứu, ứng dụng những công nghệ mới

vào sản xuất, đƣa ra những giải pháp nâng cao sản xuất. Đồng thời hỗ trợ về mặt

kỹ thuật trong việc vận hành, bảo trì, sửa chữa máy móc, trang thiết bị.

- Phòng Nhân sự: đƣợc tách riêng ra khỏi phòng hành chánh kế toán trƣớc

đây, có nhiệm vụ thu hút, đào tạo, đánh giá, khen thƣởng nguồn nhân lực. Tham

mƣu cho ban giám đốc về tình hình thay đổi pháp luật về luật doanh nghiệp, luật

lao động,…

- Phòng marketing: đây là phòng hoàn toàn mới tại công ty, có nhiệm vụ

đẩy mạnh hoạt động marketing hơn nữa trong việc thực hiện mục tiêu chung của

công ty. Ban đầu có thể phòng còn gặp nhiều khó khăn trong bƣớc đầu hoạt động.

Vì vậy công ty cần đƣa ra những qui trình phối hợp cụ thể cũng nhƣ thu hút những

nhân viên giỏi trong lĩnh vực marketing về công tác.

3.2.2 Tình hình nhân sự

Nhân viên giỏi chính là tài sản quí giá nhất của doanh nghiệp, vì vậy, trong

bất kỳ hoạt động nào cũng đòi hỏi phải có những nhân viên giỏi, am hiểu về lĩnh

vực đó. Trong khi đối với công ty Gia Hồi thì tỷ lệ nhân viên có trình độ trên cao

đẳng tại công ty rất ít, khoảng 4% trong tổng số nhân viên. Đồng thời, không có

nhân viên nào có chuyên môn về lĩnh vực marketing nên rất khó khăn cho công ty

trong việc thực hiện các hoạt động marketing. Vì vậy, công ty cần có những giải

pháp sau để có đƣợc nguồn tài sản quí giá này:

+ Hợp tác với những trƣờng đại học, cao đẳng nhằm thu hút những sinh

viên giỏi mới tốt nghiệp trong những ngành thiết kế về công tác tại công ty. Đồng

thời tuyển mộ những nhân viên giỏi, có kinh nghiệm về thiết kế để làm phong phú

thêm bộ sƣu tập sản phẩm của công ty.

+ Hàng năm, dựa trên việc đánh giá thành tích của từng nhân viên để lựa

chọn ra những nhân viên ƣu tú nhằm đƣa đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, nhất là phòng thiết kế, phòng kinh doanh và marketing.

+ Xây dựng những tiêu chí rõ ràng, cụ thể trong việc tiến hành đánh giá,

khen thƣởng, đề bạt nhân viên, tránh tình trạng đánh giá dựa trên chủ quan, thiếu

công bằng, thăng tiến dựa trên số năm công tác.

3.2.3 Xây dựng hệ thống thông tin marketing

Công ty cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống marketing, qua đó sẽ giúp

cung cấp những thông tin cũng nhƣ hỗ trợ việc đƣa ra những mô hình quyết định

marketing. Những công việc mà công ty cần phải làm để hoàn thiện hệ thống này

nhƣ sau:

- Giai đoạn 2013-2014: thành lập tại mỗi phòng ban, mỗi công đoạn sản

xuất một thƣ ký, có nhiệm vụ cung cấp kịp thời những thông tin của bộ phận đang

phụ trách. Khi đó, bất kỳ tại thời điểm nào thì ban giám đốc cũng biết đƣợc thông

tin về hoạt động sản xuất, kinh doanh, thiết kế, thu chi,…Những số liệu này sẽ làm

hoàn thiện hơn hệ thống cơ sở dữ liệu ghi chép nội bộ tại công ty.

- Giai đoạn 2014-2020: định kỳ thuê những công ty chuyên khảo sát thị

trƣờng để có thể có những dự đoán, đánh giá tƣơng đối chính xác về thị trƣờng. Do

công ty không có điều kiện cũng nhƣ kinh nghiệm trong việc khảo sát thị trƣờng

nên những báo cáo có thể chƣa đƣợc hiệu quả so với những công ty chuyên về

dịch vụ này. Hiệu quả của việc này sẽ giúp công ty có thêm nguồn thông tin đáng

tin cậy bên cạnh những thông tin tình báo từ đội ngũ nhân viên đang công tác tại

những hệ thống phân phối. Đồng thời hàng năm cần có những cuộc nghiên cứu

nhằm đánh giá những vấn đề về hoạt động marketing mà công ty đang gặp phải, từ

đó nêu lên những nguyên nhân và hƣớng khắc phục.

- Giai đoạn 2015-2020: xây dựng cơ sở dữ liệu của hệ thống hỗ trợ quyết

định marketing. Theo đó, cập nhật những kết quả nghiên cứu cũng nhƣ những kinh

nghiệm của những công ty đã thành công trong ngành, bổ sung dữ liệu cho ngân

hàng mô hình ra quyết định về thiết kế sản phẩm, giá, hoạt động truyền thông,…

và dữ liệu cho ngân hàng dữ liệu thống kê về phân tích tƣơng quan, phân tích theo

nhóm,… Hoạt động này đòi hỏi tiến hành trong thời gian dài, do đó, trong tƣơng

lai gần thì chƣa mang lại hiệu quả thiết thực. Vì vậy công ty cần kiên nhẫn theo

đuổi nó.

3.3 Công tác nghiên cứu và lựa chọn thị trường.

3.3.1 Hoàn thiện công tác đo lường và dự báo nhu cầu

Việc đo lƣờng và dự báo nhu cầu hiện nay đối với đa số doanh nghiệp Việt

Nam là chƣa đƣợc quan tâm thực hiện nhiều, nguyên nhân vì rất khó để đo lƣờng

và dự báo đƣợc nhu cầu. Tuy nhiên, nếu hoạt động này đƣợc thực hiện tƣơng đối

chính xác thì sẽ hỗ trợ doanh nghiệp rất nhiều trong việc thực hiện kế hoạch sản

xuất, hạn chế chi phí lƣu kho cũng nhƣ tình hình thiếu hụt sản phẩm. Phấn đấu đến

năm 2015 thì hoàn thành việc dự báo tƣơng đối nhu cầu sản phẩm thun trên thị

trƣờng. Những bƣớc sau có thể giúp công ty đo lƣờng và đƣa ra dự báo về nhu cầu

tƣơng đối hợp lí:

- Liên hệ với Vitas để có đƣợc số liệu thống kê về tình hình sản phẩm thun

tiêu thụ trên toàn thị trƣờng. Công ty cũng có thể tự thống kê những số liệu này.

- Xây dựng hàm cầu đơn giản về sản phẩm với biến phụ thuộc là tổng cầu

và biến độc lập là giá của sản phẩm.

- Dự báo nhu cầu sản phẩm ứng với những mức giá.

- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những biến động có thể xảy ra

trên thị trƣờng và ảnh hƣởng của nó, từ đó điều chỉnh dự báo cho phù hợp với

những ảnh hƣởng này.

3.3.2 Hoạt động phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

Trong hoàn cảnh nền kinh tế thế giới vẫn chƣa thoát khỏi tình hình suy

thoái, sức mua của thị trƣờng vẫn chƣa phục hồi và khách hàng tỏ ra thận trọng

trƣớc những quyết định mua hàng. Bên cạnh đó, công ty không thể phân khúc thị

trƣờng theo toàn bộ các yếu tố vì nguồn lực bị hạn chế, đồng thời cũng không thể

đƣa ra những sản phẩm phù hợp với tất cả phân khúc. Do vậy, để hoạt động phân

khúc và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu đƣợc hiệu quả, công ty Gia Hồi cần thực hiện

những giải pháp sau:

- Lựa chọn một số biến dùng để phân khúc dựa trên những lợi thế, đặc trƣng

về sản phẩm của công ty để làm biến phân khúc.

- Tiến hành khảo sát để đánh giá qui mô của từng phân khúc thị trƣờng.

- Liệt kê những sản phẩm cạnh tranh và lợi thế của chúng trong từng phân

khúc.

- Phân tích sự tƣơng quan về lợi thế của công ty và đối thủ cạnh tranh cũng

nhƣ qui mô của thị trƣờng để tiến hành lựa chọn những phân khúc phù hợp nhất

làm thị trƣờng mục tiêu.

Bảng 3.2: Mối quan hệ giữa trình độ, độ tuổi của khách hàng khi chọn chủng loại sản phẩm Trình độ

Độ tuổi Cao đẳng Đại học Khác Chủng loại sản phẩm Sau đại học Trung cấp chuyên nghiệp

2.08%

1.04% 3.13%

Áo T-shirt, Polo-shirt 4.17% 11.46% 48.96% 8.85% 1.04% 2.60% 0.52%

1.04% Đồ bộ 1.56% 0.52%

3.13% 1.04% 1.04%

1.04%

1.56% 1.04% Áo khoác 1.56% 0.52%

1.04% 1.04% Khác

7.29% 14.58% 68.75% 6.25% 3.13%

Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Tổng (Nguồn: kết quả khảo sát của đề tài)

Dựa theo kết quả khảo sát thì thị trƣờng mục tiêu của công ty là:

- Sản phẩm bộ thun mặc nhà, áo polo, T-shirt nữ từ độ tuổi 20-40 có trình

độ từ đại học trở xuống.

- Sản phẩm bộ thun mặc nhà bé gái, bé trai.

- Sản phẩm áo polo, T-shirt nam từ độ tuổi từ độ tuổi 20-40 có trình độ từ

đại học trở xuống.

- Sản phẩm áo khoác nam, nữ từ độ tuổi từ độ tuổi 20-30 có trình độ từ đại

học trở xuống.

Về hoạt động định vị sản phẩm: công ty cần xem xét chuyển đổi slogan từ

“Gia Hồi – Thân thiết nhƣ bạn” thành slogan “Gia Hồi – Sánh đôi cùng bạn”.

Nguyên nhân bởi vì slogan hiện tại của công ty vẫn còn đƣợc ít ngƣời biết đến nên

chi phí để chuyển đổi không quá cao. Mặt khác, slogan mới có vần điệu, dễ nhớ và

tạo ấn tƣợng nhanh hơn so với slogan cũ. Đồng thời slogan mới cũng thể hiện

đúng với sản phẩm mà công ty tạo ra, đó là sản phẩm thời trang (những sản phẩm

thời trang sẽ giúp khách hàng thể hiện cá tính và sánh đôi với họ).

3.3 Hoạt động marketing mix

3.3.1 Sản phẩm

Trong trọng tâm phát triển, công ty Gia Hồi xác định rõ là tập trung phát triển

mạnh mẽ cho những trang phục mặc nhà làm từ chất liệu thun. Mặc khác, trên thị

trƣờng có rất nhiều doanh nghiệp khác cung cấp những sản phẩm làm từ chất liệu

cotton, jean, kaki, len…và những doanh nghiệp này đều là thƣơng hiệu nổi tiếng,

công nghệ hiện đại nên công ty chƣa cần mở rộng việc phát triển những sản phẩm

làm từ chất liệu khác thun.

-Về thiết kế sản phẩm: theo kết quả khảo sát, có 43.23% ngƣời đƣợc hỏi cho

rằng họ quan tâm đến kiểu dáng nhiều nhất khi ra quyết định mua hàng. Do đó,

công ty cần đầu tƣ mạnh mẽ cho hoạt động thiết kế sản phẩm. Cụ thể nhƣ sau:

+ Hàng truyền thống: không giống nhƣ những sản phẩm thời trang theo

mốt, các sản phẩm mặc nhà thƣờng có chu kỳ sống khá dài, vì vậy công ty không

phải tìm những giải pháp tiêu thụ trong thời gian ngắn. Lợi thế về sản phẩm đã có

tuy nhiên nhu cầu của khách hàng là vô hạn, vì vậy công ty cần thiết kế thêm nhiều

mẫu sản phẩm thì mới có thể thu hút khách hàng. Về kích thƣớc của sản phẩm:

công ty hiện chỉ có các kích cỡ size: S6, S8, S10, S12, S, M, L, XL và XXL,

những thông số của các size trên có thể không đúng vóc dáng của nhiều ngƣời, có

những khách hàng chỉ vì mặc sản phẩm cảm thấy không vừa với vóc dàng mình

nên đã không mua sản phẩm đó cho dù sản phẩm rất đẹp và giá cả hợp lí. Do vậy

công ty cần mở rộng thêm nhiều size dựa trên việc thống kê vóc dáng của khách

hàng. Tuy điều này có thể bƣớc đầu gặp khó khăn nhƣng nó sẽ giúp công ty thu

hút đƣợc những khách hàng có vóc dáng chƣa chuẩn. Mặc khác cũng sẽ thu hút

khách hàng bằng việc gây sự tò mò cho họ khi cung cấp những size khác thông lệ.

Bên cạnh đó, cần tạo điều kiện để phòng thiết kế có điều kiện tham khảo tiếp xúc

với những buổi trình diễn thời trang hay có những buổi đi thực tế để tìm hiểu rõ

những nhu cầu mà khách hàng mong đợi ở sản phẩm của công ty để từ đó có

những mẫu thiết kế đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cùng với đó, công ty nên mở

rộng sang lĩnh vực đồng phục thể dục dành cho học sinh – sinh viên vì những lợi

thế sau:

 Thứ nhất là do nƣớc ta có lƣợng học sinh – sinh viên rất đông,

các doanh nghiệp chƣa khai thác thị trƣờng này mà chủ yếu là thuộc những cơ sở

sản xuất nhỏ.

 Hai là chi phí cho việc phát triển sản phẩm này không cao,

không có sự khác biệt trong đồng phục nam và nữ, kiểu dáng cũng không phải

công ty tự thiết kế mà do từng trƣờng cung cấp mẫu.

 Và cuối cùng là đồng phục thể dục đều làm từ chất liệu thun,

đây là thế mạnh của công ty.

+ Hàng hỗ trợ : đây là những sản phẩm không nằm trong thế mạnh của công

ty, các sản phẩm không tạo đƣợc thiết kế đặc sắc, về chủng loại thì ít chỉ có áo T-

Shirt, Polo-shirt , áo khoác có nón, quần, váy nữ. Trong khi đó những chủng loại

này đều hƣớng tới khách hàng giới trẻ là chủ yếu nên nếu không có thiết kế đa

dạng về chủng loại và mẫu mã thì khó thu hút lƣợng khách hàng này. Do đó, bộ

phận thiết kế của công ty nên đƣa ra những chủng loại mới nhƣ áo thun kiểu, áo

body, quần thể thao nam,... Đồng thời, những thiết kế cần theo xu hƣớng thời trang

hiện hành nhằm tránh việc cung cấp những sản phẩm đã lỗi thời.

- Về bao bì: Do mỗi hệ thống phân phối của công ty hƣớng tới những

khách hàng khác nhau nên trong qui cách đóng gói bao bì cho sản phẩm thì công

ty cần cải tiến theo hƣớng dùng để phân biệt cho từng hệ thống, cụ thể:

+ Đối với hệ thống đại lý: vì khách hàng của đại lý là những ngƣời bán lẻ

nên công ty cần đƣa dạng bao bì có thiết kế ấn tƣợng về hình ảnh công ty và bền

để có thể dễ dàng vận chuyển số lƣợng lớn sản phẩm từ đại lý đến những ngƣời

bán lẻ.

+ Đối với hệ thống siêu thị: do đặc trƣng của phƣơng thức mua hàng may

mặc trong siêu thị là ngƣời tiêu dùng lựa chọn sản phẩm, sau đó đem ra bộ phận

thanh toán rồi mới nhận sản phẩm. Với hình thức này khách hàng hầu nhƣ không

quan tâm tới bao bì của sản phẩm vì họ đã đƣợc cung cấp bao bì chung cho mọi

sản phẩm đƣợc mua trong siêu thị. Vì thế công ty Gia Hồi nên đƣa ra những dạng

bao bì nhƣ sau:

 Dạng thứ nhất : Bao bì đơn giản giá rẻ chỉ dùng để bảo quản

sản phẩm và vận chuyển sản phẩm từ công ty đến siêu thị, khi sản phẩm đến nơi

nhân viên tiếp thị của công ty chỉ việc trƣng bày sản phẩm sao cho ấn tƣợng nhất,

phần bao bì sẽ không sử dụng tiếp, điều này sẽ giúp công ty tiết kiệm đƣợc một

khoảng chi phí trong hoạt động sản xuất.

 Dạng thứ hai : Khi xã hội ngày càng quan tâm nhiều đến việc

bảo vệ môi trƣờng, các siêu thị kêu gọi sử dụng những bao bì tự hủy thì việc công

ty cung cấp những bao bì thân thiện với môi trƣờng sẽ giúp công ty có đƣợc sự

quan tâm và đánh giá tốt từ phía xã hội và khách hàng. Bên cạnh đó nếu chỉ đƣa ra

những bao bì thân thiện với môi trƣờng với thiết kế truyền thống chỉ sử dụng để

chứa đựng sản phẩm may mặc thì cũng không mang lại hiệu quả cao do ngƣời tiêu

dùng không biết làm gì với bao bì đó sau khi đã lấy sản phẩm ra sử dụng. Vì vậy

công ty cần thiết kế mẫu bao bì đa năng với thiết kế nổi bật về hình ảnh của công

ty, vừa dùng để bao bọc sản phẩm vừa có thể dùng để chứa đựng những vật dụng

khác khi cần thiết. Từ đó ngƣời tiêu dùng sẽ góp phẩn quảng bá sản phẩm cho

công ty khi họ sử dụng lại bao bì cho những mục đích khác. Một vấn đề đặt ra là

nếu công ty phát triển bao bì trên thì chi phí của một bao bì xanh sẽ cao hơn nhiều

so với bao bì truyền thống. Do đó, công ty chỉ áp dụng dạng bao bì này cho sản

phẩm cao cấp, sản xuất với số lƣợng giới hạn.

+ Đối với hệ thống cửa hàng: hệ thống cửa hàng chính là một bộ phận của

công ty, vừa có nhiệm vụ bán các sản phẩm vừa có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm,

tạo hình ảnh tốt về công ty cho khách hàng. Do vậy công ty cần quan tâm đến việc

đƣa ra những sản phẩm ấn tƣợng với những bao bì đặc trƣng đề cao hình ảnh của

công ty, kèm theo đó là danh sách hệ thống cửa hàng để khách hàng có thể lựa

chọn nơi phù hợp với vị trí mua sắm của họ. Đồng thời công ty cũng cung cấp

những bao bì thân thiện với môi trƣờng để tặng cho những khách hàng mua với số

lƣợng nhiều nhằm giúp khách hàng mang những sản phẩm họ mua về trong một

bao bì duy nhất, tạo đƣợc sự gọn gàng thuận lợi khi di chuyển.

- Về nhãn hiệu: do là sản phẩm thời trang, số lƣợng mẫu mã rất nhiều nên

hầu hết những doanh nghiệp trong lĩnh vực này đều chọn 1 hoặc vài nhãn hiệu sử

dụng chung cho tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này sẽ tạo thuận lợi

trong quá trình nhận thức của ngƣời tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Về cơ bản,

với 4 nhãn hiệu thì công ty Gia Hồi không nhất thiết phải tạo ra nhiều nhãn hiệu

mới nữa nhằm tránh sự lúng túng của ngƣời tiêu dùng trong việc biết đến sản

phẩm của công ty cũng nhƣ không tốn thêm chi phí cho việc giới thiệu những nhãn

hiệu mới. Đồng thời tiếp tục thực hiện việc đăng ký HVNCLC cho những nhãn

hiệu của công ty. Trong tƣơng lai, nếu công ty có phát triển sản phẩm ra thị trƣờng

thế giới thì cần kiểm tra kỹ lƣỡng xem liệu những nhãn hiệu mà công ty đang dùng

có bị những công ty khác sử dụng chƣa. Nếu có rồi thì công ty nên tạo ra một nhãn

hiệu dùng chung cho hoạt động XK, và nhãn hiệu này phải đơn giản dễ nhớ đối

với khách hàng và gắn liền với hình ảnh, nguồn gốc xuất xứ. Ví dụ nhƣ nhãn hiệu

“GHVN”.

- Về chất lƣợng: công ty nên thƣờng xuyên tiến hành kiểm tra độ an toàn

của những hóa chất nhuộm, in xem có ảnh hƣởng tới sức khỏe ngƣời tiêu dùng hay

không. Sử dụng những hóa chất có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc giấy chứng nhận an

toàn đối với sức khỏe. Bên cạnh đó cần tiến hành đăng ký tiêu chuẩn an toàn cho

sức khỏe nhằm đảm bảo với khách hàng rằng công ty luôn quan tâm đến việc cung

cấp sản phảm tốt và an toàn cho mọi ngƣời.

3.3.2 Giá

Phƣơng pháp tính giá mà công ty Gia Hồi đang áp dụng là cộng lời vào chi

phí. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đơn giản, dễ tính và có thể ƣớc lƣợng đƣợc

lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên trong thực tế đối với những sản phẩm thời trang

thì ngƣời mua không quan tâm nhiều đến giá thành của sản phẩm mà họ quan tâm

đến sự lôi cuốn của sản phẩm đó. Nếu sản phẩm đó đƣợc họ cảm nhận là đẹp, đƣợc

mọi ngƣời ngƣỡng mộ thì họ sẵn sàng mua với giá trị cao hơn rất nhiều so với giá

thành thực tế của sản phẩm đó. Vì vậy, công ty nên tiến hành từng bƣớc áp dụng

việc tính giá dựa trên cảm nhận của khách hàng. Nhƣ vậy, gián tiếp giúp khách

hàng cảm nhận đƣợc họ là ngƣời quyết định giá chứ không phải là ngƣời chấp

nhận giá. Khó khăn của phƣơng pháp này chính là làm thế nào để biết đƣợc khách

hàng cảm nhận về sản phẩm nhƣ thế nào và họ chấp nhận mua sản phẩm đó với giá

bao nhiêu. Để giải quyết vấn đề này một cách hợp lí, có cơ sở thì công ty nên tiến

hành qua những bƣớc sau:

- Thành lập tổ khảo sát giá của những sản phẩm cạnh tranh trên thị trƣờng

đối với những sản phẩm tƣơng đồng với sản phẩm của công ty. Ban đầu do còn

khó khăn về nguồn lực nên tổ khảo sát giá này có thể giao cho những nhân viên

tiếp thị tại những hệ thống phân phối của công ty.

-Thành lập hội đồng định giá, thành viên của hội đồng này bao gồm lãnh

đạo công ty, chuyên gia thời trang, những khách hàng thân thiết của công ty,

phƣơng pháp hoạt động của hội đồng này nhƣ sau:

+ Công ty sẽ lựa chọn có điều kiện một số khách hàng dựa trên phong cách

thời trang mà họ sử dụng, tiến hành phỏng vấn kín về đánh giá cũng nhƣ mức độ

yêu thích của họ đối với sản phẩm của công ty.

+ Các chuyên gia thời trang đánh giá sự độc đáo, ấn tƣợng của sản phẩm từ

đó đề xuất ra mức giá cho sản phẩm.

+ Ban giám đốc lựa chọn mức giá cuối cùng dựa trên báo cáo về giá thành,

cảm nhận của khách hàng, ý kiến đánh giá của các chuyên gia thời trang, giá của

những sản phẩm cạnh tranh trên thị trƣờng.

Ƣu điểm của phƣơng pháp này là:

+ Giá bán cạnh tranh so với những sản phẩm cùng loại.

+ Phù hợp với cảm nhận của khách hàng.

+ Cân đối với giá thành của sản phẩm.

Tuy nhiên, phƣơng pháp định giá này khá nhạy cảm, không phải đại diện

hết cho sự cảm nhận của toàn bộ khách hàng.Vì vậy nếu công ty tiến hành áp dụng

cho tất cả các sản phẩm thì rất rủi ro. Do đó, ban đầu công ty sẽ áp dụng phƣơng

pháp này cho những sản phẩm hỗ trợ vì khách hàng chính của những sản phẩm này

là giới trẻ, những ngƣời có thu nhập và sẵn sàng theo đuổi phong cách thời trang

độc đáo. Với những sản phẩm truyền thống thì công ty vẫn duy trì phƣơng pháp

tính giá dựa trên dựa trên việc cộng lợi nhuận vào chi phí. Điều này giúp công ty

từng bƣớc thích nghi với phƣơng pháp định giá mới trong khi vẫn đảm bảo lợi

nhuận từ hoạt động kinh doanh. Lộ trình kiến nghị hoàn thành việc định giá nhƣ

- Giai đoạn 2013-2014: hoàn thành việc áp dụng trên chủng loại áo Polo-

shirt, T-shirt.

- Giai đoạn 2014-2015: hoàn thành trên chủng loại áo khoác.

- Giai đoạn 2015-2016: hoàn thành trên chủng loại quần, váy.

- Giai đoạn 2016-2017: hoàn thành trên chủng loại đầm.

- Giai đoạn 2017-2018: hoàn thành trên chủng loại bộ thun.

Cùng với việc thực hiện theo lộ trình trên thì công ty cần định kỳ đánh giá

hiệu quả của công tác định giá theo cảm nhận của khách hàng. Qua đó, rút ra

những kinh nghiệm và giải pháp hoàn thiện hơn cho công tác định giá này.

Về hoạt động định giá phân biệt: ngoài việc áp dụng giá bán khác nhau cho

từng hệ thống, công ty cần xem xét thực hiện việc đánh giá phân biệt cho những

vùng miền khác, bởi vì mỗi vùng miền đều có một mức thu nhập và điều kiện sống

riêng, không thể áp đặt mức giá tại thành thị ngang với nông thôn. Khi thực hiện

việc đánh giá phân biệt riêng, công ty cần quan tâm đến các vấn đề sau:

+ Đánh giá chính xác mức sống của từng vùng, phân loại những vùng có

mức sống tƣơng đồng thành một nhóm để định giá.

+ Quan tâm đến chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến

nơi tiêu thụ trong việc ấn định giá bán nhằm tránh ảnh hƣởng đến lợi nhuận của

công ty.

+ Đảm bảo rằng những sản phẩm đƣợc định giá phân biệt cho từng vùng chỉ

đƣợc bán cho vùng đó. Tránh trƣờng hợp lợi dụng việc lấy sản phẩm đƣợc định giá

thấp của vùng này đem bán cho vùng khác nhằm kiếm lời của những nhân viên

điều phối bán hàng.

Bên cạnh việc điều chỉnh giá phân biệt thì công ty cần điều chỉnh lại cách

chiết khấu giá đối với hệ thống đại lý, siêu thị. Theo đó mức chiết khấu ngoài việc

thay đổi dựa trên danh tiếng của đại lý, siêu thị thì còn dựa trên doanh số thực bán

trong kỳ trƣớc. Điều này sẽ tạo sự cạnh tranh giữa các hệ thống, đồng thời hạn chế

việc mua với số lƣợng lớn để hƣởng chiết khấu cao, sau đó lại trả hàng với số

lƣợng lớn.

Cuối cùng, với sự phát triển mạnh mẽ của thƣơng mại điện tử thì công ty

cũng phải xây dựng một mức giá để áp dụng cho những khách hàng thực hiện việc

mua bán trực tuyến. Qua đó cung cấp thêm lựa chọn cho khách hàng trong việc

tiếp cận sản phẩm của công ty.

3.3.3 Phân phối

Hƣớng đến việc tiếp cận thị trƣờng quốc tế, công ty cần tổ chức lại kênh

phân phối theo mô hình sau:

Sơ đồ 3.2: Đề xuất mô hình kênh phân phối của công ty Gia Hồi

So với mô hình kênh phân phối đang áp dụng, mô hình kênh phân phối đề

xuất không có sự thay đổi mà chỉ bổ sung kênh phân phối phục vụ thị trƣờng quốc

tế, đồng thời tách biệt rõ ràng giữa hai thị trƣờng về mặt quản lý. Tối thiểu tới năm

2015, công ty sẽ hoàn thành việc XK ra thị trƣờng quốc tế. Để tiếp cận thị trƣờng

quốc tế có hiệu quả thì công ty quan tâm đến việc giải quyết tốt những vấn đề sau:

+ Tham khảo các quy định về hoạt động XK

+ Xác định những tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật của hàng hóa XK.

+ Lựa chọn kỹ lƣỡng những nhà nhập khẩu có uy tín.

+ Thƣờng xuyên trao đổi thông tin với Vitas để nắm bắt kịp thời nhu cầu

của thị trƣờng quốc tế cũng nhƣ những thay đổi về chính sách xuất nhập khẩu.

Đối với thị trƣờng trong nƣớc, cần quan tâm đến việc phân bổ lại những hệ

thống phân phối một cách hợp lí, cụ thể:

+ Tiến hành thành lập các cửa hàng, đại lý phân phối tại khu vực miền tây,

miền trung. Hiện tại, công ty chỉ có hệ thống phân phối qua các siêu thị tại những

khu vực này trong khi đó nhu cầu về sản phẩm thun tại đây còn nhiều, nhất là khu

vực miền trung vì thời tiết ở nơi này rất khắc nghiệt. Bên cạnh đó, với việc có

thêm hệ thống đại lý, cửa hàng thì công ty sẽ thuận lợi hơn trong việc quản lý phân

phối cũng nhƣ nhận biết chính xác hơn với nhu cầu của khách hàng.

+ Phát triển thêm hệ thống cửa hàng bán lẻ. Mặc dù có đƣợc hệ thống siêu

thị rộng khắp song ngƣời tiêu dùng vẫn không quen với việc mua sắm quần áo tại

siêu thị vì họ quen với nhận thức là siêu thị chỉ cung cấp những mặt hàng thực

phẩm. Có thể chi phí để mở cũng nhƣ quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ lớn hơn so

với việc sử dụng trung gian phân phối là siêu thị. Tuy nhiên điểm thuận lợi là công

ty sẽ dễ dàng quản lý cửa hàng về sản phẩm, giá, chất lƣợng và khách hàng cũng

quen với việc mua quần áo tại cửa hàng hơn là trong siêu thị. Ngoài các cửa hàng

bán lẻ outlet của Gia Hồi, công ty có thể sử dụng hình thức phân phối hàng cho các

cửa hàng chuyên về thời trang hay các Spa- nhà bán lẻ chuyên về thời trang của 1

nhãn hiệu tƣ nhân.

Lộ trình kiến nghị cho việc phát triển mạng lƣới đại lý, cửa hàng nhƣ sau:

- Giai đoạn 2013-2015: thành lập ít nhất 2 đại lý và 4 cửa hàng tại khu

vực miền trung bởi vì khu vực này chƣa có đại lý, cửa hàng của công ty.

- Giai đoạn 2014-2016: xây dựng ít nhất 2 đại lý và 4 cửa hàng tại khu

vực miền tây. Mặc dù khu vực này chƣa có đại lý, cửa hàng của công ty nhƣng vì

khoảng cách tƣơng đối gần thành phố Hồ Chí Minh cũng nhƣ điều kiện giao thông

thuận lợi nên công ty chƣa vội thành lập đại lý, cửa hàng tại đây.

- Đến năm 2020: hoàn thành chỉ tiêu 10 đại lý và 30 cửa hàng.

Về công tác quản lý kênh phân phối: ngoài việc giới thiệu sản phẩm ra thị

trƣờng, công ty cần trao thêm vai trò mới cho kênh phân phối để họ có thể giao

lƣu, trao đổi với khách hàng về sản phẩm và đánh giá những ấn tƣợng mà sản

phẩm tạo ra cho khách hàng. Song song với đó là quan tâm đến công tác đào tạo

cho những nhân viên công tác trong những hệ thống phân phối để họ thực hiện

những vai trò mới này. Đồng thời bổ sung những tiêu chí về việc thực hiện những

vai trò trên trong quá trình đánh giá hiệu quả của các trung gian phân phối.

3.3.4 Xúc tiến

Công ty Gia Hồi cũng cần có những giải pháp cụ thể để đẩy mạnh hoạt

động xúc tiến sản phẩm dựa trên phân tích SWOT, phân tích thực trạng hoạt động

xúc tiến cũng nhƣ những lí luận về marketing hiện đại nhƣ sau:

- Hoạt động quảng cáo: công ty cần thực hiện một số hoạt động sau:

o Mở rộng hình thức quảng cáo qua radio: có lẽ đối với những sản

phẩm thời trang thì hoạt động quảng cáo đòi hỏi tối thiểu phải đƣa đƣợc hình ảnh

sản phẩm đến với ngƣời tiêu dùng. Tuy nhiên, nếu công ty biết cách truyền tải

thông điệp một cách lôi cuốn thì vẫn có thể thu hút khách hàng tìm đến sản phẩm.

Những lợi ích khi sử dụng hình thức quảng cáo qua radio nhƣ sau:

 Rất ít doanh nghiệp may mặc quan tâm đến hình thức quảng cáo này.

 Chi phí quảng cáo thấp.

 Đối tƣợng quảng cáo hƣớng tới là khách hàng bình dân, phù hợp với

sản phẩm của công ty.

 Có rất nhiều tài xế thƣờng xuyên nghe radio. Theo đó, công ty có thể

thu hút họ bằng việc giới thiệu sản phẩm thun thoáng mát, không nhăn, không hút

mồ hôi. Bên cạnh đó, có thể thu hút lƣợng khán giả nghe radio thụ động trên

những chuyến xe buýt, xe vận chuyển hành khách. Nhờ đó, ngƣời nghe có sự lƣu ý

đến sản phẩm dù không thật sự có nhu cầu.

o Thiết kế lại hệ thống cửa hàng: vì màu sắc chủ đạo của logo công ty

là màu vàng và xanh dƣơng, do vậy công ty cần tận dụng màu sắc này để làm nổi

bật hệ thống cửa hàng. Khi đó, ngƣời đi đƣờng có thể dễ dàng chú ý đến những

cửa hàng này. Đồng thời, nếu họ vào tham quan mua sắm thì cũng cảm nhận đƣợc

sự đặc trƣng riêng biệt so với những cửa hiệu mua sắm khác.

o Tập trung phát triển việc quảng cáo qua tờ rơi: việc quảng cáo qua tờ

rơi giúp mọi ngƣời thấy đƣợc hình ảnh của sản phẩm, đồng thời chi phí của hoạt

động này ít hơn nhiều so với quảng cáo qua truyền hình. Công ty cần thêm nhiều

mẫu sản phẩm trong bộ sƣu tập in trên tờ rơi, không nên giới hạn ở 10 mẫu nhƣ

hiện tại tƣơng ứng với 2 bộ sƣu tập xuân hè và thu đông. Đối với các nhà phân

phối, họ thƣờng muốn nhận đƣợc các quyển brochure giới thiệu sản phẩm của

công ty để biết chi tiết về thông tin sản phẩm. Hình thức marketing này đem lại

hiệu quả nhanh, hiệu quả hơn và có thể dễ dàng luân chuyển giữa các bộ phận.

Thƣờng xuyên phát hành bảng báo giá đƣợc cập nhật để gởi tới nhà phân phối.

Trong quyển brochure thì công ty cần xác định rõ những nội dung sau để nhà phân

phối dễ chọn lựa:

 Giá trị nhà phân phối sẽ nhận đƣợc khi bán sản phẩm.

 Mặt hàng của công ty phù hợp với sản phẩm nhà phân phối nhƣ thế

nào.

 Sản phẩm có đƣợc chào bán độc quyền cho nhà phân phối không.

 Sản phẩm của công ty nổi bật so với thị trƣờng là gì.

 Công ty có sẵn sàng thay đổi sản phẩm theo nhu cầu thị trƣờng

không.

 Các sản phẩm cần ghi chú những màu sắc hiện có để khách hàng dễ

lựa chọn.

o Đầu tƣ cho hình thức quảng cáo trực tuyến: ƣu điểm của hình thức

này là những doanh nghiệp nhỏ rất dễ dàng đặt những mẫu quảng cáo hiển thị trên

hàng triệu trang web chỉ bằng phƣơng thức làm việc với các đại lý sở hữu các

mạng lƣới quảng cáo. Những quảng cáo này có thể đƣợc hiển thị theo khu vực,

hành vi và nhóm sở thích. Việc kết hợp giữa hình thức quảng cáo tìm kiếm và

quảng cáo hiển thị sẽ thu đƣợc ƣu điểm của cả 2 phƣơng pháp, qua đó giúp sử

dụng hiệu quả ngân sách đầu tƣ cho quảng cáo PPC.

- Hoạt động marketing trực tiếp: công ty cần thực hiện những giải pháp sau:

o Phát triển một trang web dùng để vừa giới thiệu sản phẩm, vừa cung

cấp dịch vụ mua trực tuyến để tạo thêm lựa chọn cho khách hàng.

o Đầu tƣ cho hoạt động marketing mạng xã hội: tham gia vào các

mạng xã hội đƣợc mọi ngƣời yêu thích nhƣ Facebook, Twitter, Zing, Zoota,… Khi

thực hiện hình thức này, công ty cần có phần thƣởng cho các thành viên tích cực

tham gia gởi bài viết, hình ảnh hay những lời mời gọi sử dụng sản phẩm của công

ty.

o Thành lập tổ marketing trực tiếp với nhiệm vụ thƣờng xuyên ghi

nhận, tƣơng tác với khách hàng trên web của công ty cũng nhƣ những mạng xã

hội. Đồng thời kiêm việc tƣ vấn qua tổng đài điện thoại của công ty. Qua đó, kịp

thời nắm bắt những ý kiến đánh giá, những góp ý của khách hàng trong việc hoàn

thiện sản phẩm cũng nhƣ thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, giúp họ

ngày càng có thiện cảm hơn với công ty.

o Sử dụng phần mềm quảng cáo qua e-mail, tin nhắn: mặc dù phƣơng

thức này gây những phiền toái nhất định đối với ngƣời nhận. Tuy nhiên chi phí cho

phƣơng pháp này là rất ít. Do đó, công ty nên tận dụng hình thức này để giới thiệu

sản phẩm đến mọi ngƣời.

- Hoạt động kích thích tiêu thụ: ngoài phƣơng thức giảm giá bán trực tiếp

trên sản phẩm, công ty cần đƣa ra những cách thức kích cầu nhƣ: “mua càng nhiều,

tặng càng nhiều”, “bốc thăm may mắn”, “tích điểm đổi quà”, … Khi thực hiện

hình thức kích thích tiêu thụ thì công ty cần cân nhắc kỹ những vấn đề sau để hoạt

động kích thích tiêu thụ mang lại lợi ích tối ƣu:

o Dự tính nguồn ngân sách cho khuyến mãi hợp lý.

o Nên áp dụng vào giai đoạn giới thiệu hay giai đoạn suy thoái của

sản phẩm.

o Tình hình khuyến mại của đối thủ cạnh tranh.

- Hoạt động quan hệ công chúng: tiến hành áp dụng mô hình tiếp thị có ý

nghĩa xã hội (CRM: cause related marketing). Cụ thể, công ty tiến hành thực hiện

chiến dịch “Mang áo mới đến với ngƣời nghèo” theo cách thức sẽ trích một số tiền

trong giá bán sản phẩm để gây quỹ dành tặng những sản phẩm may mặc đến với

những ngƣời có điều kiện khó khăn thì sẽ nhận đƣợc sự đồng tình từ đông đảo

khách hàng. Phấn đấu đến năm 2020 sẽ thực hiện đƣợc ít nhất 1 chƣơng trình

mang tính xã hội này. Tuy nhiên, mô hình này khá nhạy cảm, đòi hỏi ngƣời làm

marketing phải cẩn trọng, nếu không thì sẽ phản tác dụng, làm cho khách hàng có

cảm tƣởng doanh nghiệp đang lợi dụng lòng tốt của họ để kiếm lời. Vì vậy, khi

thực hiện phƣơng thức này, công ty cần làm tốt những vấn đề sau:

o Chủ đề phù hợp với lợi ích mà xã hội mong đợi là chung tay giúp

sức cộng đồng.

o Thời gian thực hiện trong khoảng 3 tháng và mục tiêu cần đạt đƣợc

khi thực hiện chƣơng trình là một con số cụ thể. Thƣờng xuyên cập nhật kết quả

thực hiện đến với khách hàng để vừa thông báo cho họ biết, vừa động viên họ tiếp

tục tham gia đóng góp để đạt đƣợc mục tiêu.

o Chọn đối tác thực hiện chƣơng trình là một tổ chức phi kinh tế, có uy

tín, có điều kiện thực hiện.

o Liên lạc định kỳ với giới truyền thông và đảm bảo có sự ủng hộ của

bộ phận quan hệ công chúng.

o Khuyến khích nhân viên tham gia tích cực chƣơng trình.

o Khi chƣơng trình kết thúc thì cần phải có những hình ảnh ghi lại hoạt

động mang áo mới đến với ngƣời nghèo.

Bên cạnh đó, công ty có thể thực hiện việc tài trợ đồng phục thi đấu cho

một câu lạc bộ thể thao nào đó. Hoạt động này có thể thu hút đƣợc sự quan tâm

của khách hàng đam mê thể thao. Đồng thời, công ty đang có lợi thế về sản phẩm

thun, phù hợp với các trang phục thi đấu thể thao nên sẽ không khó khăn để thực

hiện chƣơng trình này.

- Hoạt động bán hàng trực tiếp: hoạt động này của công ty đang đƣợc thực

hiện rất tốt. Tuy nhiên, vẫn còn một số giải pháp giúp công ty hoàn thiện hơn hoạt

động này, đó là:

o Tham gia thêm các hội chợ thƣơng mại quốc tế nhằm tìm cơ hội phát

triển ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Trƣớc mắt là các hội chợ ở khu vực Lào,

Campuchia, sau đó là các nƣớc Đông Nam Á.

o Tự đứng ra tổ chức những hội nghị bán hàng áp dụng cho một vài

đối tƣợng khách hàng riêng biệt, tạo cho họ có cảm giác đang đƣợc sự quan tâm

đặc biệt từ phía công ty.

o Phát triển hình thức bán hàng lƣu động đến những thị trƣờng mà

công ty chƣa có hệ thống phân phối nhƣ nông thôn, miền núi.

Tóm tắt chương 3

Dựa trên sự phân tích những cơ hội, thách thức đề ra đối với hoạt động

marketing của công ty, cùng với sự đánh giá thực trạng marketing mà công ty đang

thực hiện thì chƣơng 3 cung cấp những giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing

tại công ty Gia Hồi. Những giải pháp đƣợc đƣa ra xuyên suốt từ quá trình hình

thành mục tiêu đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cơ cấu nguồn nhân lực, thiết

lập HTTT marketing đến hoạt động phân tích lựa chọn thị trƣờng và sử dụng chính

sách marketing mix.

Tuy nhiên, thị trƣờng luôn biến động và các lý thuyết trong hoạt động

marketing ngày càng đƣợc hoàn thiện. Do vậy, những giải pháp nêu ra không phải

áp dụng xuyên suốt mà chỉ phù hợp với tình hình hiện tại của công ty cũng nhƣ

phù hợp với dự báo về những biến động trong tƣơng lai gần.

Kết luận

Sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đã làm thu hẹp khoảng

cách về sự khác biệt về chất lƣợng giữa các sản phẩm. Tuy nhiên, trong lĩnh vực

may mặc thời trang, sản phẩm chất lƣợng vẫn chƣa đủ để tạo nên sự hấp dẫn đối

với khách hàng, họ mong đợi nhiều hơn ở một sản phẩm thời trang độc đáo, thể

hiện cái tôi của họ. Và marketing là một công cụ hữu hiệu để thực hiện nhiệm vụ

đó. Mặc dù dệt may là ngành kinh tế mũi nhọn, đƣợc nhà nƣớc ƣu tiên phát triển,

tuy nhiên, điều này vừa tạo thuận lợi, vừa tạo ra thách thức đối với các doanh

nghiệp dệt may trong việc đứng vững trƣớc những áp lực cạnh tranh trên thị

trƣờng. Mỗi doanh nghiệp đều có những hoạt động marketing riêng, và đối với

công ty Gia Hồi, mặc dù không có một bộ phận chuyên trách về marketing, nhƣng

công ty đã có những thành công nhất định trong việc đáp ứng yêu cầu của khách

hàng bằng việc tạo ra nhiều mẫu mã sản phẩm, đƣa ra mức giá phù hợp với thu

nhập ngƣời tiêu dùng, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp, sử dụng nhiều

công cụ xúc tiến để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ.

Song, để khai thác hết tiềm năng của thị trƣờng cũng nhƣ năng lực sản xuất

thì công ty cần thực hiện một số giải pháp để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động

marketing. Những giải pháp này đòi hỏi trƣớc mắt công ty phải xây dựng đƣợc

một phòng chuyên về marketing, thành lập HTTT marketing, xem xét điều chỉnh

lại những chính sách marketing mix theo hƣớng tập trung vào thế mạnh của công

ty. Những giải pháp đƣa ra trong đề tài có thể không tối ƣu nhất, nhƣng đƣợc nêu

lên dựa trên đánh giá về thực trạng thị trƣờng cũng nhƣ lợi thế của công ty, qua đó

giúp công ty có thêm nhiều lựa chọn trong chính sách marketing đang theo đuổi.

Với những hạn chế nhất định nên đề tài chỉ tập trung trọng tâm vào thị

trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ những hoạt động cơ bản của marketing. Vì vậy, trong

tƣơng lai cần có những nghiên cứu phục vụ cho thị trƣờng quốc tế và những hoạt

động chuyên sâu hơn trong lĩnh vực marketing.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty TNHH Gia Hồi (2007-2012), Báo cáo nội bộ

2. Paul R Gamble, Alan Tapp, Anthony Marsella, Merlin Stone (2010),

“Marketing đột phá” NXB Trẻ, TPHCM

3. Matt Haig (2010), “Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi

thời đại” NXB Tổng hợp, TPHCM

4. Philip Kotler (2003), “Quản trị marketing” NXB Thống Kê, Hà Nội

5. Vũ Thế Phú (1998), “Quản trị marketing” NXB Giáo Dục, TPHCM

6. Nguyễn Thanh Tâm (2011), “Hoạch định chiến lược marketing cho khu du

lịch Đồi Sứ đến năm 2020” Luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh

7. Nguyễn Đình Thọ (2008), “Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành quản

trị kinh doanh – Thực trạng và giải pháp” NXB Văn hóa Thông tin

8. Nguyễn Đình Thọ (2011), “Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh – thiết kế và thực hiện” NXB Lao Động – Xã Hội

9. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lƣợc và chính sách

kinh doanh”, NXB Lao Động - Xã Hội

10. Trần Phƣớc Thuấn (2009), “Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động

marketing mặt hàng gạo của công ty nông sản thực phẩm xuất khẩu Cần

Thơ” Luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

11. Jack Trout (2007), “Khác biệt hay là chết” NXB Trẻ, TPHCM

12. Trung tâm xúc tiến thƣơng mại và đầu tƣ TP.Hồ Chí Minh (2006), “Tài liệu

nghiên cứu ngành hàng dệt may Việt Nam”

13. http://www.agtek-

hcm.com/index.php?Module=Content&Action=print&id=8394

14. http://www.aip.gov.vn/default.aspx?page=new&do=detail&category_id=21

6&new_id=2446

15. http://dddn.com.vn/20130404100523149cat229/co-hoi-tro-lai-voi-nha-dau-

tu-nganh-hang-may-mac-vien-thong.html

16. http://www.lantabrand.com/cat9news5010.html

17. http://www.marketingchienluoc.com/index.php/marketing/ly-luan-

marketing/tai-sao-marketing

18. http://www.moit.gov.vn/vn/Pages/chitietin.aspx?IDNews=1336

19. http://marketingvietnam.net/content/view/52/13

20. http://thongtinmarketing.com/detail.php?qnews=1841

Phụ lục 1

Bảng câu hỏi khảo sát

Xin chào anh/chị. Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện luận văn tốt nghiệp với nội

dung liên quan đến sản phẩm dệt may. Rất mong anh/chị dành chút ít thời gian trả lời

giúp tôi một số câu hỏi sau đây. Xin lƣu ý với anh/chị là không có quan điểm nào là

đúng hay sai, tất cả đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi. Tôi xin cam đoan những

thông tin từ anh / chị hoàn toàn đƣợc giữ bí mật. Tôi rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ

nhiệt tình của anh/chị.

1. Anh / chị có từng sử dụng sản phẩm may mặc từ chất liệu thun chƣa?

a. Có

( xin trả lời sang câu 2)

b. Không

( xin trả lời sang câu 12 )

2. Sản phẩm thun mà anh / chị đang sử dụng thuộc nhóm nào dƣới đây :

a. Áo T-shirt, Polo-shirt

b. Đồ bộ

c. Áo khoác

d. Khác

3. Nhãn hiệu sản phẩm thun nào mà anh / chị đang sử dụng :

a. Ninomax

b. Blue exchange

c. Gia Hồi

d. Paltal

e. Wow

f. Khác

4. Anh / chị hãy chọn 1 yếu tố quan trọng nhất khi đƣa ra một quyết định mua sản phẩm

đồ thun:

a. Chất lƣợng

b. Giá cả

c. Thƣơng hiệu

d. Kiểu dáng

e. Chƣơng trình khuyến mãi

f. Địa điểm thuận lợi

5. Anh / chị có từng sử dụng hay biết đến sản phẩm may mặc của công ty Gia Hồi

không?

a. Có

( xin trả lời sang câu 6)

b. Không

( xin trả lời sang câu 13 )

6. Anh / chị biết đến sản phẩm Gia Hồi qua kênh thông tin nào :

a. Siêu thị

b. Báo chí

c. Quảng cáo trên tivi

d. Internet

e. Ngƣời khác giới thiệu

f. Khác

7. Anh / chị cảm nhận sản phẩm Gia Hồi là một sản phẩm :

a. Có chất lƣợng

b. Giá hợp lý

c. Kiểu dáng đẹp

d. Dễ dàng tìm mua

e. Ý kiến khác

8. Anh / chị có dự định sử dụng tiếp sản phẩm của công ty Gia Hồi không :

a. Có

b. Không

9. Anh / chị có định giới thiệu sản phẩm của công ty Gia Hồi cho ngƣời khác

không :

a. Có

b. Không

10. Anh / chị cảm nhận thƣơng hiệu Gia Hồi ở mức nào sau đây :

a. Thƣơng hiệu mạnh

b. Thƣơng hiệu bình thƣờng

c. Thƣơng hiệu thấp

d. Ý kiến khác

11. Nhìn chung, anh / chị có hài lòng về sản phẩm của công ty Gia Hồi không:

a. Có

(chuyển sang câu 14)

b. Không

(chuyển sang câu 14)

12. Lí do anh / chị không dùng sản phẩm may mặc từ thun là :

a. Sản phẩm không bền

b. Không thích

c. Giá không hợp lý

d. Lí do khác

13. Anh / chị có ý định dùng thử sản phẩm của công ty Gia Hồi không :

a. Có

b. Không

14. Anh / chị vui lòng cho biết nhóm tuổi của anh / chị :

a. Dƣới 20

b. Từ 20-30

c. Từ 30-40

d. Từ 40-50

e. Trên 50

15. Anh / chị thuộc giới tính :

a. Nam

b. Nữ

16. Anh / chị vui lòng cho biết trình độ học vấn :

a. Dƣới trung cấp chuyên nghiệp

b. Trung cấp chuyên nghiệp

c. Cao đẳng

d. Đại học

e. Sau đại học

f. Khác

17. Anh / chị vui lòng cho biết mức thu nhập bình quân hàng tháng :

a. Dƣới 5 triệu đồng

b. Từ 5-10 triệu đồng

c. Từ 10-15 triệu đồng

d. Trên 15 triệu đồng

XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ NHIỆT TÌNH CỦA ANH / CHỊ

Phụ lục 2

Kết quả thống kê mô tả dữ liệu khảo sát khách hàng

Đề tài tiến hành khảo sát ngẫu nhiên 220 ngƣời dân tại thành phố Hồ Chí minh,

sau khi tiến hành kiểm tra lại thì có 20 phiếu trả lời không hợp lệ. Từ dữ liệu khảo

sát đã xử lý thành những kết quả sau :

Bảng 1: Độ tuổi của khách hàng Tỉ trọng Tần số

Nhóm tuổi a. Dƣới 20 b. Từ 20-30 c. Từ 30-40 d. Từ 40-50 Tổng 20 153 25 2 200 10.00% 76.50% 12.50% 1.00% 100.00%

Bảng 2: Trình độ học vấn của khách hàng

Trình độ Tỉ trọng Tần số

14 28 140 12 6

b. Trung cấp chuyên nghiệp c. Cao đẳng d. Đại học e. Sau đại học f. Khác Tổng 7.00% 14.00% 70.00% 6.00% 3.00% 200 100.00%

Bảng 3: Thu nhập hàng tháng của khách hàng

Mức thu nhập Tỉ trọng

Tần số 131 59 4 6

a. Dƣới 5 triệu đồng b. Từ 5-10 triệu đồng c. Từ 10-15 triệu đồng d. Trên 15 triệu đồng Tổng 65.50% 29.50% 2.00% 3.00% 200 100.00%

Phụ lục 3

Kết quả phân tích về hành vi mua hàng của khách hàng

Bảng 1: Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm thun

Tần số Tỉ trọng

Có sử dụng Không sử dụng Tổng 192 8 200 96.00% 4.00% 100.00%

Bảng 2: Chủng loại sản phẩm thun khách hàng sử dụng Tỉ trọng Tần số

Chủng loại a. Áo T-shirt, Polo-shirt b. Đồ bộ c. Áo khoác d. Khác Tổng 161 16 11 4 192 83.85% 8.33% 5.73% 2.08% 100.00%

Bảng 3: Những nhãn hiệu thun khách hàng dùng Tỉ trọng Tần số

Nhãn hiệu a. Ninomax b. Blue exchange c. Gia Hồi d. Paltal e. Wow f. Khác Tổng 23 42 4 3 4 116 192 11.98% 21.88% 2.08% 1.56% 2.08% 60.42% 100.00%

Bảng 4: Yếu tố ảnh hưởng quyết định mua

Tần số Tỉ trọng

Tiêu chí a. Chất lƣợng b. Giá cả c. Thƣơng hiệu d. Kiểu dáng e. Chƣơng trình khuyến mãi f. Địa điểm thuận lợi Tổng 64 32 4 83 7 2 192 33.33% 16.67% 2.08% 43.23% 3.65% 1.04% 100.00%

Bảng 5: Mối quan hệ giữa nhãn hiệu và chủng loại khi khách hàng mua sản phẩm

Chủng loại

Nhãn hiệu b. Đồ bộ d. Khác Tổng c. Áo khoác

a. Ninomax

b. Blue exchange

c. Gia Hồi

d. Paltal

e. Wow

f. Khác

Tổng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng a. Áo T- shirt, Polo-shirt 24 12.50% 39 20.31% 2 1.04% 0 0.00% 0 0.00% 96 50.00% 161 83.85% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 11 5.73% 11 5.73% 0 0.00% 2 1.04% 2 1.04% 4 2.08% 4 2.08% 4 2.08% 16 8.33% 0 0.00% 2 1.04% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 1.04% 4 2.08% 24 12.50% 43 22.40% 4 2.08% 4 2.08% 4 2.08% 113 58.85% 192 100.00%

Tỷ trọng Tần số

Bảng 6: Nguyên nhân không sử dụng sản phẩm thun b. Không thích d. Lí do khác Tổng cộng 50% 50% 100% 4 4 8

Tần số Tỷ trọng

Bảng 7: Sản phẩm Gia Hồi được khách hàng biết đến qua a. Siêu thị b. Báo chí c. Quảng cáo trên tivi d. Internet e. Ngƣời khác giới thiệu f. Khác Tổng cộng 26.42% 3.77% 0.00% 11.32% 26.42% 32.08% 100.00% 14 2 0 6 14 17 53

Bảng 8: Thống kê nhận xét của khách hàng về sản phẩm Gia Hồi

Tần số Tỉ trọng

Về sản phẩm

a. Có chất lƣợng b. Giá hợp lý c. Kiểu dáng đẹp d. Dễ dàng tìm mua e. Ý kiến khác Tổng 10 4 10 7 22 53 18.87% 7.55% 18.87% 13.21% 41.51% 100.00%

Về thương hiệu

a. Thƣơng hiệu mạnh b. Thƣơng hiệu bình thƣờng c. Thƣơng hiệu thấp d. Ý kiến khác Tổng 14 27 4 8 53 26.42% 50.94% 7.55% 15.09% 100.00%

Dùng tiếp sản phẩm

a. Có b. Không Tổng 35 18 53 66.04% 33.96% 100.00%

Sẵn sàng giới thiệu sản phẩm

a. Có b. Không Tổng 37 16 53 69.81% 30.19% 100.00%

Sự hài lòng về sản phẩm

a. Có b. Không Tổng cộng 34 19 53 64.15% 35.85% 100.00%

Bảng 9: Mối quan hệ giữa trình độ và việc sử dụng sản phẩm Gia Hồi

Trình độ a. Có Có sử dụng sản phẩm Gia Hồi Tổng b. Không

b. Trung cấp chuyên nghiệp

c. Cao đẳng

d. Đại học

e. Sau đại học

f. Khác

4 2.08% 10 5.21% 35 18.23% 2 1.04% 2 1.04% 53 27.60% 10 5.21% 18 9.38% 97 50.52% 10 5.21% 4 2.08% 139 72.40% Tổng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng Tần số Tỉ trọng 14 7.29% 28 14.58% 132 68.75% 12 6.25% 6 3.13% 192 100.00%

Bảng 10: Mối quan hệ giữa trình độ, độ tuổi của khách hàng khi chọn chủng loại sản phẩm Trình độ

Độ tuổi Cao đẳng Đại học Khác Chủng loại sản phẩm Sau đại học Trung cấp chuyên nghiệp

2.08%

1.04% 3.13%

Áo T-shirt, Polo-shirt 2.60% 0.52% 4.17% 11.46% 48.96% 8.85% 1.04%

1.04% Đồ bộ 1.56% 0.52%

3.13% 1.04% 1.04%

1.04%

1.56% 1.04% Áo khoác 1.56% 0.52%

1.04% 1.04% Khác

14.58% 68.75% 7.29% 6.25% 3.13% Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Tổng

Bảng 11: Mối quan hệ giữa trình độ, độ tuổi của khách hàng khi ra quyết định mua hàng

Trình độ

Độ tuổi Khác Quyết định mua hàng dựa trên Sau đại học Cao đẳng

Trung cấp chuyên nghiệp

2.08% Chất lƣợng 1.56% 0.52%

Giá cả Đại học 1.04% 5.21% 17.19% 2.60% 1.04% 1.04% 2.08% 5.21% 3.13% 0.52% 0.52%

Thƣơng hiệu

2.08%

3.13% 3.13% Kiểu dáng

1.04%

1.56%

Chƣơng trình khuyến mãi 0.52% 0.52%

1.04%

Địa điểm thuận lợi

5.21% 1.04% 3.13% 26.56% 4.17% 1.04% 2.08%

7.29% 14.58% 68.75% 6.25% 3.13% Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Dƣới 20 Từ 20-30 Từ 30-40 Từ 40-50 Tổng