Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống marketing mix chi nhánh Công ty cổ phần bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM VĂN TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

MARKETING MIX CHI NHÁNH CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG

TẠI BÌNH PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM VĂN TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

MARKETING MIX CHI NHÁNH CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG

TẠI BÌNH PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

TP HỒ CHÍ MINH tháng 04 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ TRƯƠNG QUANG DŨNG

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 26 tháng 4 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Chủ tịch

2 TS. Nguyễn Quyết Thắng Phản biện 1

3 PGS.TS Võ Phước Tấn Phản biện 2

4 TS. Nguyễn Thành Long Ủy viên

5 TS. Lại Tiến Dĩnh Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH–ĐTSĐH Độc lập-Tự do-Hạnh phúc

TP.HCM,ngày..… tháng…..năm2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHẠM VĂN TÀI Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 11-02-1985 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820226

I- Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKETING MIX CHI

NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH

PHƯỚC

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Đề tài nghiên cứu sẽ cho thấy được thực trạng trong hoạt động Marketing mix

của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước và từ đó đưa ra một số giải

phát nhằm hoàn thiện hệ thống Marketing mix trong hoạt động kinh doanh cho Chi

nhánh.

III- Ngày giao nhiệm vụ: Ngày 19 Tháng 10 năm 2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: Ngày 31 Tháng 03 năm 2017

V- Cán bộ hướng dẫn: Tiến sĩ Trương Quang Dũng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, tất cả các số

liệu, tư liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn

trung thực.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên làm luận văn

PHẠM VĂN TÀI

LỜI CÁM ƠN

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, được sự tận tình giúp đỡ của quý thầy

cô giáo, tôi đã hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu luận văn với đề tài: “

Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống marketing mix Chi Nhánh Công ty Cổ

phần Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước ”.

Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trương Quang Dũng đã tạo mọi điều kiện và

tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.

Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến các bạn cùng khoá học và các anh chị khóa

trước đã chia sẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp trong công ty Bia Sài

Gòn Miền Đông và Chi nhánh tại Bình Phước đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực

hiện nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo công ty đã cung cấp nhiều thông tin

quý báu và đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Học viên

PHẠM VĂN TÀI

iii

TÓM TẮT

Hoàn thiện các hoạt động Marketing mix trong hoạt động kinh doanh là một

trong những yếu tố góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và thực hiện được mục

tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.Với mục tiêu đặt ra, luận văn đã giải

quyết được một số vấn đề cơ bản sau:

Thứ nhất, luận văn đã khái quát cơ sở lý luận chung về hoạt động Marketing

mix.

Thứ hai, vận dụng cơ sở lý luận để đánh giá đúng thực trạng hoạt động

Marketing mix trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh bình Phước. Từ kết quả

đánh giá thực trạng, luận văn đã chỉ ra khó khăn, tồn tại và các mặt đã đạt được

trong hoạt động Marketing mix của công ty.

Thứ ba, căn cứ vào cơ sở lý luận và thực trạng hoạt động Marketing mix của

công ty, luận văn đã nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn

thiện hoạt động Marketing mix tại thị trường Bình Phước. Các giải pháp này không

những áp dụng cho thị trường Bình Phước nói riêng mà còn có thể áp dụng với các

khu vực khác của công ty Bia Sài Gòn Miền Đông.

Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực góp

phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới.

ABSTRACT

Improving the marketing mix for business – Branch of Sai Gon-East Beer at Binh

Phuoc is one of the factors contribute toimproving the quality of services and

approve the goal of improving company's business performance. As set objectives,

Content includes three core issues following:

Firstly, presents the basis theoretical about Marketing mix. This is the basic theory

for author can analyze and issue solutions.

Secondly, assess the true state of activity Marketing mix for business of Branch of

Sai Gon-East Beer at Binh Phươc. Base on current situations, thesis has pointed out

difficulties exist and the surface was achieved for Branch of Sai Gon-East Beer at

Binh Phươc.

Thirdly, presents the basis theoretical about Marketing mix and current situations in

Branch, author gives more solutions for contribute to improving the marketing mix

for business at Binh Phuoc market. These solutions are not applicable to business at

Binh Phuoc market in particular , but also can be applied to other market in Sai

Gon-East Beer.

Hopefully results of this study will bring positive changes, improve business

performancein Sai Gon Beer.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... ii

TÓM TẮT .............................................................................................................iii

ABSTRACT .......................................................................................................... iv

MỤC LỤC .............................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ ix

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... x

DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... xi

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của đề tài ...................................................................................... 1

2. Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................................... 2

3. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu. ........................................................................................ 3

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

6. Bố cục của luận văn ......................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ MARKETING MIX TRONG HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH ....................................................................................................... 4

1.1.Những vấn đề chung về Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh ............. 4

1.1.1.Các khái niệm Marketing, Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh ... 4

1.1.1.1 Khái niệm Marketing ....................................................................... 4

1.1.1.2 Khái niệm Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh .................... 5

1.1.2 Vai trò của Marketing và Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh .... 7

1.1.2.1 Vai trò của Marketing ...................................................................... 7

1.1.2.2 Vai trò của Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh ................... 8

1.2 Nội dung của Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh ............................. 9

1.2.1 Sản phẩm ( product) và chiến lược sản phẩm .......................................... 9

1.2.1.1 Sản phẩm ......................................................................................... 9

1.2.1.2 Chiến lược sản phẩm ...................................................................... 10

1.2.2 Giá (Price) và chiến lược giá ................................................................. 12

1.2.2.1 Giá ................................................................................................. 12

1.2.2.2 Chiến lược giá ................................................................................ 14

1.2.3 Phân phối (Place) và chiến lược phân phối ............................................ 16

1.2.3.1 Phân phối ....................................................................................... 16

1.2.3.2 Chiến lược phân phối ..................................................................... 18

1.2.4 Chiêu thị ( Promotion) và chiến lược chiêu thị ...................................... 20

1.2.4.1 Chiêu thị ........................................................................................ 20

1.2.4.2 Chiến lược chiêu thị ....................................................................... 20

1.2.5 Con người (People) và chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................ 21

1.2.5.1 Con người ...................................................................................... 21

1.2.5.2 Chiến lược con người ..................................................................... 22

1.2.6 Quy trình ( Process) và chiến lược về quy trình .................................... 23

1.2.6.1 Quy trình ........................................................................................ 23

1.2.6.2 Chiến lược về quy trình .................................................................. 23

1.2.7 Triết lý (Philosophy) và chiến lược triết lý ........................................... 23

1.2.7.1 Triết lý ........................................................................................... 23

1.2.7.2 Chiến lược triết lý .......................................................................... 24

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing mix .................................................... 24

1.4 Thị trường Bia Việt Nam ............................................................................. 25

1.4.1 Khái quát về thị trường Bia Việt Nam ................................................... 25

1.4.2 Thực trạng thị trường tiêu thụ bia ở Việt Nam ....................................... 27

1.4.3 Quy định của luật pháp về mặt hàng bia rượu........................................ 29

Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CHI

NHÁNH CÔNG TY BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH PHƯỚC ............... 31

2.1 Tình hình kinh tế, xã hội tỉnh Bình Phước .................................................... 31

2.1.1. Điều kiện tự nhiên ................................................................................ 31

vii

2.1.2. Tình hình kinh tế .................................................................................. 31

2.1.3. Đời sống xã hội .................................................................................... 31

2.1.4 Thị người tiêu dùng ............................................................................... 32

2.2.Giới thiệu chung về Công ty ........................................................................ 32

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty......................................... 32

2.2.2 Sứ mệnh tầm nhìn của công ty .............................................................. 34

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước 35

2.2.4 Tình hình kinh doanh của Công ty ........................................................ 35

2.3.Thực trạng nghiên cứu thị trường bia tại Bình Phước ................................... 39

2.3.1.Phân khúc thị trường ............................................................................. 39

2.3.2.Lựa chọn thị trường mục tiêu ................................................................ 40

2.4.Thực trạng hoạt động marketing mix của sản phẩm Bia tại Bình Phước ....... 41

2.4.1 Thực trạng về sản phẩm ........................................................................ 41

2.4.2. Thực trạng về giá ................................................................................. 45

2.4.3. Thực trạng về phân phối ....................................................................... 47

2.4.4. Thực trạng về chiêu thị......................................................................... 49

2.4.5. Thực trạng về con người ...................................................................... 52

2.4.6. Thực trạng về quy trình ........................................................................ 56

2.4.7. Thực trạng về triết lý ............................................................................ 57

2.5. Đánh giá chung về hoạt động marketing mix của CN Bia SGMĐ tại Bình

Phước ................................................................................................................ 58

Tóm tắt chương 2 .............................................................................................. 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKERTING

MIX CHI NHÁNH CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH

PHƯỚC ................................................................................................................. 63

3.1.Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty ............................................ 63

3.1.1.Định hướng phát triển chung của ngành ................................................ 63

3.1.2 Định hướng phát triển công ty ............................................................... 64

3.1.3. Mục tiêu Marketing mix trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh .... 65

viii

3.2.Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống Marketing 7P cho Chi nhánh ............. 65

3.2.1.Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ............................................ 65

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá ..................................................... 66

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối ............................................ 67

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị.............................................. 68

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về con người ....................................... 70

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình ........................................ 72

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về triết lý ............................................ 73

Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 74

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 76

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CN : Chi nhánh

CBNV : Cán bộ nhân viên

Habeco : Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội

NNP : Nhà phân phối

: Key Performance Indicators KPI

: Quan hệ công chúng PR

SGMĐ : Sài Gòn Miền Đông

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VBA : Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam

VBL : Công ty Bia Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận Ansoff sản phẩm thị trường ...................................................... 12

Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước từ năm 2013 đến năm 2015. ............................................................... 36

Bảng 2.2. Bảng sản lượng tiêu thụ sản phẩm bia đối tại thị trường tỉnh Bình Phước từ năm 2013 đến năm 2015. ................................................................................... 37

Bảng 2.3. Cơ cấu mặt hàng kinh doanh tại Bình Phước ......................................... 42

Bảng 2.4. Đánh giá của khách hàng về mức độ phong phú của các sản phẩm ........ 43

Bảng 2.5. Đánh giá của khách hàng về mặt hình thức của các sản phẩm ................ 44

Bảng 2.6. Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm ................................ 44

Bảng 2.7. Bảng giá cho từng loại sản phẩm ........................................................... 45

Bảng 2.8. Đánh giá của khách hàng về mức giá ..................................................... 46

Bảng 2.9. Đánh giá của khách hàng về mức chiết khấu .......................................... 47

Bảng 2.10. Đánh giá của khách hàng về mạng lưới phân phối ............................... 48

Bảng 2.11. Đánh giá của khách hàng về cách tiếp cận các sản phẩm bia ................ 50

Bảng 2.12. Đánh giá của khách hàng về hình thức quảng cáo các sản phẩm bia..... 51

Bảng 2.13. Đánh giá của khách hàng về các chương trình khuyến mãi .................. 51

Bảng 2.14. Bảng trình độ chuyên môn của nhân viên phân bổ ............................... 52

Bảng 2.15. Đánh giá của khách hàng về phong cách làm việc của CN Bia SGMĐ tại Bình Phước............................................................................................................ 53

Bảng 2.16. Đánh giá của khách hàng về thái độ làm việc của nhân viên của CN Bia SGMĐ tại Bình Phước........................................................................................... 54

Bảng 2.17. Đánh giá của khách hàng về trình độ chuyên môn của nhân viên ......... 55

Bảng 2.18. Đánh giá của khách hàng về quy trình cung ứng sản phẩm .................. 56

Bảng 2.19. Đánh giá của khách hàng về trang thiết bị, công nghệ trong việc triển khai và hỗ trợ các dịch vụ quảng cáo sản phẩm ..................................................... 58

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình marketing mix ............................................................................ 5

Hình 1.2. Mô hình marketing mix hiện đại .............................................................. 7

Hình 1.3. Biên độ của giá ...................................................................................... 13

Hình 1.4. Kênh phân phối ...................................................................................... 16

Hình 1.5 Các chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp .................................................... 21

Hình 1.6. Thị phần tiêu thụ bia ở Việt Nam năm 2016 ........................................... 28

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước .... 35

Biểu đồ 2.1 Tình hình tiêu thụ theo từng tháng giai đoạn 2013-2015 ..................... 38

Hình 2.2. Tỷ trọng sản phẩm tại thì trường Bình Phước năm 2015 ........................ 43

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao và tác động

mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều thời cơ cũng như thách

thức mới cho các doanh nghiệp. Trên thị trường, tình hình cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu rõ thị trường mục tiêu của mình. Quan

điểm marketing hiện đại là hướng tới khách hàng, tạo ra và duy trì khách hàng thì

việc doanh nghiệp “hiểu được tâm lý khách hàng, nắm bắt được những nhu cầu tiềm

ẩn của họ là một trong những yếu tố quan trọng để tạo ra lợi nhuận” (Nguyễn Thị

Gấm, 2009).

Thị trường bia Việt Nam trong những năm gần đây có sự chuyển dịch cơ cấu

rõ rệt, tăng tỷ trọng bia chai, bia lon và giảm trọng bia hơi. Các doanh nghiệp cũng

đang “chạy đua” đầu tư các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh.

Theo đó, ngành bia Việt Nam hiện đang đứng thứ 2 tại khu vực ASEAN về sản

lượng. Trong 10 năm trở lại đây, ngành bia có tốc độ phát triển cao và ổn định trên

13%/năm. Trong đó, có 3 doanh nghiệp lớn chiếm trên 50% sản lượng bia của cả

nước là, Tổng công ty CP Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (SABECO), Tổng

công ty CP Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và Công ty bia Việt Nam

(VBL). Để nâng cao năng lực sản xuất, hiện nay SABECO và HABECO đã liên kết

với nhiều đơn vị sản xuất bia tại các địa phương theo mô hình công ty mẹ, công ty

con tạo nên mạng lưới sản xuất lớn mạnh trong cả nước.

Theo Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam (VBA), Ông Nguyễn

Văn Việt, Chủ tịch VBA cho hay, tốc độ tăng trưởng của ngành bia năm 2015 so

với năm 2014 đạt 4,7%, tuy vẫn tăng nhưng đã thấp hơn so với những năm trước

đó. Điều này chứng tỏ thị trường đã có sự bão hoà nhất định. Vì xu hướng tiêu

dùng bia tập trung ở các sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt hơn, mà cụ thể là bia

chai và bia lon sẽ thay thế dần các loại bia hơi và bia nhập khẩu. Cuộc cạnh tranh

trong ngành bia đang trở nên khốc liệt và giành giật từng điểm bán hàng.

Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước thuộc

Tổng công ty Sabeco có ưu thế lớn với kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực sản

xuất và kinh doanh bia ở những năm đầu của lĩnh vực này. Tuy nhiên, tốc độ doanh

thu của Chi nhánh năm 2015 giảm 4% so với năm 2014 cho thấy cuộc cạnh tranh

giành miếng bánh thị phần sẽ càng khốc liệt hơn trong thời gian tới. Đứng trước

những cơ hội và thách thức do thị trường mang lại, công ty cần phải nâng cao khả

năng cạnh tranh để nâng cao vị thế và đem lại thành công cho Công ty. Với lý do

đó, học viên chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống marketing mix

Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước “để thực

hiện luận văn tốt nghiệp của mình, mặt khác với hy vọng giúp Công ty khẳng định

vị thế và sự thành công trong thị trường Bia ở hiện tại và trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tăng cường hiệu quả hoạt động Marketing

Mix trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình

Phước

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội

dung nghiên cứu sau:

Thứ nhất, trình bày cơ sở lý luận hệ thống lý thuyết chung Marketing trong

hoạt động kinh doanh.

Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động Marketing Mix trong trong hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

Thứ ba, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện Marketing Mix của Chi nhánh

Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động Marketing Mix trong hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước.

4. Phạm vi nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại Tỉnh Bình Phước trong thời

gian từ năm 2013 đến năm 2015.

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp cả 2 phương pháp định tính, định lượng. Cụ thế hóa các

phương pháp này luận văn sử dụng phương pháp khảo sát, đối chiếu – so sánh ,

phân tích - tổng hợp.. nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo

thường niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí.. đồng thời sử dụng số

liệu sơ cấp thông qua khảo sát để phục vụ cho phần đánh giá thực trạng hoạt động

marketing mix trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông

tại Bình Phước.

6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ và

biểu đồ, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động marketing- mix trong hoạt động kinh

doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing Mix của Chi nhánh Công ty CP

Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của

Chi nhánh Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ MARKETING MIX TRONG

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1.Những vấn đề chung về Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

1.1.1.Các khái niệm Marketing, Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm Marketing

Marketing là một khái niệm rất rộng lớn, có rất nhiều khái niệm khác nhau

về Marketing nhưng lại không có một khái niệm chung thống nhất vì Marketing

đang vận động và phát triển với nhiều nội dung phong phú và mỗi tác giả đều có

quan niệm riêng về Marketing

Theo định nghĩa của Học viện Hamilton (Mỹ): “Marketing nghĩa là hoạt

động kinh tế trong đó hàng hóa được đưa từ người sản xuất đến người tiêu thụ.”

Theo định nghĩa của Ủy ban hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là việc tiến

hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng chuyển vận hàng

hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.”

Theo định nghĩa của Philip Kotler – Chủ tịch hiệp hôi Marketing thế giới:

“Marketing là những hoạt động của con người hướng vào việc đáp ứng những nhu

cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá trình trao đổi.”

Theo định nghĩa của Viện Marketing Anh: “Marketing là quá trình tổ chức

và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của

người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa

hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi

nhuận như dự kiến”

Theo định nghĩa của Edmun Jerome McCarthy: “Marketing là quá trình thực

hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đoán

trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng

hóa dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người

tiêu thụ”

Từ những định nghĩa nêu trên chúng ta thấy cách hiểu về Marketing hết sức

phong phú và đa dạng. Hai định nghĩa đầu phù hợp với Markeitng truyền thống còn

các định nghĩa sau thì phù hợp với Marketing hiện đại. Mỗi định nghĩa chỉ đúng xét

theo quan điểm về mặt thời gian, đúng tại thời điểm này. Do đó cho đến nay người

ta vẫn thống nhất là không nên và không cần thiết có một định nghĩa, một khuôn

mẫu đối với hoạt động Marketing. Việc làm đó có thể dẫn tới sự hạn chế tính đa

dạng, phong phú và sinh động của hoạt động Marketing trong thực tiễn.

1.1.1.2 Khái niệm Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

Sản phẩm

Giá

- Căn cứ định giá - Quy trình định

Marketing

giá

Mix

- Các chiến lược

định giá

Marketing Mix được mô tả như hình 1.1 bên dưới:

Phân phối

Chiêu thị

truyền

-Phương thức phân phối -Các loại hình kênh phân phối -Trung gian phân phối

-Mô hình truyền thông lược -Chiến thông -Các công cụ thông

-Cấu thành sản phẩm -Vòng đời sản phẩm -Phát triển sản phẩm mới - Bao bì, nhãn hiệu sản phẩm

Hình1.1. Mô hình marketing mix

Nguồn: Marketing cơ bản (Basic Marketing), E.J McCarthy 1960.

Marketing Mix hay marketing hỗn hợp là sự kết hợp các công cụ cơ bản của

Marketing nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra và đáp ứng được đòi hỏi của thị

trường mục tiêu. Trong marketing mix có nhiều công cụ khác nhau E.J McCarthy

đã đưa ra một cách phân loại các công cụ theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là: sản

phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị.

Yếu tố sản phẩm: chủng loại, chất lượng, mẫu mã, tính năng công dụng, tên

nhãn, bao bì, kích cỡ, dịch vụ, bảo hành trả lại…

Yếu tố giá cả: Giá quy định, chiết khấu, bớt giá, kỳ hạn thanh toán, điều kiện

trả chậm…

Yếu tố phân phối: Kênh phân phối, phạm vi, danh mục hàng hoá, địa điểm,

dự trữ vận chuyển…

Yếu tố chiêu thị: Bao gồm công cụ quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng cá

nhân, marketing trực tiếp.

Tuy nhiên, trong kinh doanh hiện đại với tính phức tạp và phong phú của tiếp

thị, hệ thống Marketing Mix truyền thống thường được thay đổi bằng cách bổ sung

thêm 3 thành tố (3P) nữa để tạo thành hệ thống Marketing Mix thường gọi là

Marketing Mix 7P.

Yếu tố con người bao gồm nhân sự, cổ đông, khách hàng…

Yếu tố quy trình bao gồm quy trình hệ thống, chuyên nghiệp hóa…

Yếu tố hiện thực hóa bao gồm triết lý và tư tưởng văn hóa, cơ sở vật chất…

Mô hình marketing mix trong hoạt động kinh doanh được mô tả như hình

TRIẾT LÝ

Triết lý kinh doanh Văn hóa, giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh doanh nghiệp.

QUY TRÌNH

CON NGƯỜI

Quy trình quản lý

Chính sách nhân sự

Chuyên nghiệp hóa

Đào tạo

Mô hình Marketing Mix hiện đại

Ứng dụng công nghệ

Năng lực cá nhân

lược

PHÂN PHỐI thức Phương phân phối Các loại hình kênh phân phối gian Trung

cụ

SẢN PHẨM Cấu thành sản phẩm Chất lượng sản phẩm Phát triển sản phẩm mới

CHIÊU THỊ Mô hình truyền thông Chiến truyền thông Các công truyền thông

GIÁ Căn cứ định giá Quy trình định giá Các chiến lược định giá

phân phối

Bao bì, nhãn

Hình1.2. Mô hình marketing mix hiện đại

Nguồn: Booms, Bernard.H and Bitner, MaryJ (1981) “Marketing strategies

and Organisation structures for service firm”

1.1.2 Vai trò của Marketing và Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

1.1.2.1 Vai trò của Marketing

Thập niên đầu tiên của thế kỷ 21 tạo ra nhiều thách thức cho các doanh

nghiệp. Đó không chỉ là thách thức để trở nên thịnh vượng khía cạnh tài chính, mà

còn để tồn tại trong môi trường kinh doanh khốc liệt. Marketing đóng vai trò chủ

chốt trong việc xác định các thách thức này. Tài chính, sản xuất, kế toán và các

phòng ban chức năng khác sẽ không thực sự có ý nghĩa nếu thiếu nhu cầu về sản

phẩm và dịch vụ. Nói cách khác thành công về tài chính thường phụ thuộc vào khả

năng của Marketing.

Marketing đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng một thương hiệu mạnh

cùng một cơ sở khách hàng trung thành.

Marketing hướng dẫn các doanh nghiệp phát hiện nhu cầu khách hàng cũng

như nghệ thuật làm hài lòng khách hàng, marketing định hướng cho hoạt động kinh

doanh và tạo thế chủ động cho doanh nghiệp.

Marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ và

dung hòa lợi ích của doanh nghiệp mình với lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích

xã hội.

Marketing là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác lập vị trí, uy tín

của mình trên thị trường.

Marketing trở thành “trái tim” cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp, các

quyết định khác về công nghệ, tài chính, nhân lực đều phụ thuộc vào các quyết

định marketing như: sản xuất sản phẩm gì? Cho thị trường nào? Sản xuất như thế

nào với số lượng bao nhiêu?.

Tóm lại, marketing đã tác động đến đời sống của mỗi con người trong xã hội,

nó kết nối khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp làm

thị trường tốt, có hoạt động marketing đúng đắn chắn chắn sẽ thành công và doanh

thu cũng như lợi nhuận sẽ tăng cao.

1.1.2.2 Vai trò của Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

Nghiên cứu Marketing có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp nói

chung. Nó cung cấp cho các nhà quản trị thông tin về thị trường và dịch vụ, giúp

cho họ giảm đến mức thấp nhất độ không chắc chắn trong việc hoạch định các hoạt

động Marketing.

Nghiên cứu Marketing là mọ t phu o ng tiẹ n giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ

đu ợc khách hàng, hiểu rõ đu ợc đối thủ cạnh tranh, hiểu rõ đu ợc tác đọ ng của môi

tru ờng kinh doanh. Đạ c biẹ t, nó giúp các nhà quản lý hiểu đu ợc quá trình đánh giá

sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, tru ớc khi mua, trong khi sử dụng và sau khi

sử dụng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.

Nghiên cứu Marketing có chức năng kiểm tra cho phép các nhà quản trị kiểm

tra việc thực hiện các kế hoạch Marketing. Từ đó sau khi kiểm tra họ có thể thực

hiện các quyết định cần thiết nếu quá trình thực hiện sai lệch so với kế hoạch.

1.2 Nội dung của Marketing Mix trong hoạt động kinh doanh

1.2.1 Sản phẩm ( product) và chiến lược sản phẩm

1.2.1.1 Sản phẩm

Thuạ t ngữ “sản phẩm” đu ợc hiểu khái quát bao gồm cả hàng hoá và dịch vụ.

Mọ t sản phẩm có thể bao gồm mọ t ý tu ởng, mọ t dịch vụ, mọ t hàng hoá hay mọ t sự

kết hợp các yếu tố này. Philip otler còn nêu cụ thể ho n 4 loại sản phẩm nhu sau:

- Các hàng hoá hữu hình thuần tuý

- Hàng hoá hữu hình k m theo là các dịch vụ bổ sung

- Dịch vụ chính và các hàng hoá, dịch vụ phụ k m theo

- Các dịch vụ thuần tuý

Thông thu ờng thì hầu hết các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều là sự

kết hợp giữa hàng hoá và dịch vụ. Ngu ời ta còn phân biẹ t giữa hàng hoá hỗ trợ và

hàng hóa phương tiện trong hoạt động kinh doanh

- Hàng hoá hỗ trợ là các hàng hoá có vai trò hỗ trợ cho quá trình cung cấp

sản phẩm hoặc dịch vụ (sách giáo khoa, bài giảng, tài liẹ u tham khảo trong giáo

dục).

- Hàng hoá phương tiẹ n là loại hàng hoá dùng làm phu o ng tiẹ n cung cấp dịch

vụ (ô tô trong dịch vụ tắc xi, khách sạn trong dịch vụ du lịch, máy điẹ n thoại trong

dịch vụ điẹ n thoại công cọ ng...), do vạ y không thể thiếu đu ợc

hi khách hàng đến mua một sản phẩm hay dịch vụ họ nhận được các yếu

tố:

- Các yếu tố vạ t lý: Đó là các phần tử vạ t chất, hữu hình của các hàng hoá hỗ

trợ, hàng hoá phu o ng tiẹ n. Ví dụ nhu thức a n trong dịch vụ khách sạn, no i giao dịch

trong các dịch vụ bưu chính viễn thông công cọ ng, máy tính tại các địa điểm cung

cấp Internet công cọ ng, ô tô trong dịch vụ vạ n tải khách

- Các lợi ích khoái cảm: Đó là các lợi ích đu ợc cảm nhạ n qua các giác quan

của khách hàng nhu mùi tho m của thức a n, sự sạch sẽ của ca n phòng khách sạn...

- Các lợi ích tâm lý: Đó là sự thoải mái, dễ chịu, mát mẻ, yên tâm, đu ợc tôn

trọng, đu ợc đón tiếp niểm nở... các lợi ích này khó xác định và khách hàng cảm

nhạ n đu ợc mọ t cách chủ quan.

1.2.1.2 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là định hướng và quyết định liên quan đến sản xuất

kinh doanh sản phẩm trên cơ sở bảo đảm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong

từng thời kỳ hoạt động kinh doanh và các mục tiêu marketing của doanh nghiệp.

- Chiến lược chủng loại sản phẩm

Chiến lược thiết lập chủng loại

Tiếp tục bảo đảm giữ gìn vị trí đã chiếm được trên thị trường. Thực hiện các

biện pháp củng cố uy tín, lòmg tin của khách hàng thông qua những sản phẩm có ưu

thế về kỹ thuật, bao gói, khách hàng sẽ ít chịu tác động của thị trường.

Chiến lược hạn chế chủng loại

Dựa vào thông tin phản hồi từ thị trường mà công ty sẽ ra quyết định hạn chế

những sản phẩm không có sức mạnh trên thị trường. Loại trừ những sản phẩm

không có hiệu quả để tập trung vào phát triển các sản phẩm khác.

Chiến lược biến đổi chủng loại

Dựa trên sản phẩm hiện có công ty sẽ cải tiến, thay đổi, làm khác đi ít nhiều

so với trước để tạo ra được chủng loại mặt hàng mới.

Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm nhằm

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.

Nâng cao thông số độ bền vận hành, độ an toàn, khả năng chịu đựng dưới

môi trường tự nhiên.

Thay đổi kiểu dáng, màu sắc sản phẩm.

Quan tâm đến hương vị, màu sắc của sản phẩm.

Thay đổi các vật liệu chế tạo, có thể thay đổi chất liệu bao bì.

- Chiến lược về bao bì nhãn mác

Chiến lược bao bì

Bao bì phải được cấu tạo sao cho sản phẩm không bị hư hỏng trong vận

chuyển, đặc biệt không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

Bao bì phải thích ứng với tập quán tiêu thụ và thị hiếu người tiêu dùng trên

thị trường mục tiêu.

Bao bì cần hấp dẫn, đẹp mắt để thu hút được sự chú ý của khách hàng. Bên

cạnh đó bao bì cần có nhiệm vụ trợ giúp việc bán hàng bằng cách tạo hứng khởi cho

khách hàng.

Ngoài ra bao bì cũng là phương tiện dùng để hướng dẫn sử dụng, đặc biệt

trong thuốc chữa bệnh.

Bao bì phải thích ứng với tiêu chuẩn luật lệ và những qui định của thị trường.

Chiến lược nhãn mác

Nên hay không nên gắn nhãn hiệu cho sản phẩm của công ty .

Nhãn hiệu đó mang tên gì.

Tên nhãn hiệu phải dễ nhớ, ngắn gọn, dễ đọc (dưới 10 từ).

Mở rộng hay thu hẹp nhãn hiệu phải tuỳ thuộc vào chi phí, chất lượng …

Sử dụng một hay nhiều nhãn hiệu cho các hàng hoá có các đặc tính khác

nhau cùng một mặt hàng.

Chiến lược sản phẩm mới

Sản phẩm mới phải thoã mãn những yêu cầu về mốt, thị hiếu người tiêu

dùng.

Sản phẩm phải hướng vào những “lỗ hổng” thị trường.

Sản phẩm mới phải đáp ứng được mục đích, mục tiêu của công ty là đem lại

lợi nhuận, có khả năng cạnh tranh cao.

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chiến lược này căn cứ vào nhu cầu thị

trường, vào mức độ cạnh tranh của thị trường, việc huy động nguồn lực của doanh

nghiệp. Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu của khách

hàng. Trong cùng một thời gian công ty đưa ra các sản phẩm cơ bản khác nhau cung

ứng cho các loại thị trường tùy theo chiến lược tăng trưởng của công ty để giải

quyết mối quan hệ này ta có thể dùng ma trận Ansoff : sản phẩm thị trường

Bảng 1.1. Ma trận Ansoff sản phẩm thị trường Mới Hiện tại Sản phẩm

Thị trường

Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm mới

- Kinh doanh lặp lại - Sản phẩm mới Hiện tại

- Tăng tần số sử dụng - Ý niệm mới

- Điều tra sâu hơn

- Duy trì khách hàng

Phát triển thị trường Đa dạng hóa

- Nhóm công nghiệp -Vốn kinh doanh Mới

-Phân đoạn tăng trưởng -Kinh doanh mới

-Quốc tế hóa -Tích lũy

Nguồn: Ansoff, H. Igor, “Strategic Management”, 1965.

Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền

tảng là xương sống của chiến lược chung marketing. Chiến lược sản phẩm là công

cụ cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá, phân phối và chiêu thị

sẽ triển khai một cách hiệu quả.

1.2.2 Giá (Price) và chiến lược giá

1.2.2.1 Giá

Giá cả là số tiền khách hàng trả cho sản phẩm. Nghiên cứu giá cả là một

trong những hoạt động cơ bản của marketing. Giá cả là yếu tố có tác động nhanh

trong marketing mix, đồng thời giá chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như lợi nhuận,

doanh thu, thị phần, sản lượng. Giá cũng là một yếu tố mà khách hàng cân nhắc

trước khi quyểt định mua sản phẩm. Giá có tầm quan trọng với chiến lược

marketing như sau:

- Vào giai đoạn ban đầu cuả chu kỳ sống của sản phẩm, giá thu ờng đu ợc

dùng để xâm nhạ p vào mọ t thị tru ờng mới (giá thấp sẽ thu hút khách hàng)

- Giá đu ợc dùng làm phu o ng tiẹ n duy trì thị phần ở các giai đoạn sau của chu

kỳ sống, để bảo vẹ vị trí hiẹ n có chống lại các đối thủ cạnh tranh.

- Giá là phu o ng tiẹ n để doanh nghiẹ p thực hiẹ n mục tiêu tài chính.

Giá là mọ t thành tố quan trọng của chiến lu ợc Marketing hỗn hợp. Sử dụng

giá có thể nhằm đạt đu ợc các mục tiêu sau đây:

Để tồn tại: Trong thị tru ờng cạnh tranh gay gắt thì doanh nghiẹ p cần đạ t giá

thấp để ta ng khả na ng cạnh tranh.

Tối đa hoá lợi nhuạ n: Trong những điều kiẹ n thuạ n lợi doanh nghiẹ p có thể

đạ t giá cao để thu đu ợc lợi nhuạ n. Ví dụ nhu khi doanh nghiẹ p có vị thế đọ c quyền

hay dẫn đầu thị tru ờng thì họ có thể thực thi chính sách này. hi công ty điẹ n thoại

di đọ ng Mobi one mới ra đời, họ là nhà cung cấp duy nhất sử dụng công nghẹ

GSM. Họ cũng theo đuổi chiến lu ợc định giá hớt váng nhằm tối đa hoá lợi nhuạ n.

Chiếm lĩnh thị tru ờng. Doanh nghiẹ p đạ t giá thấp để mở rọ ng thị phần nhằm

bành tru ớng, loại bỏ các đối phu o ng khác yếu ho n ra khỏi thị tru ờng.

Thể hiẹ n chất lu ợng hàng đầu. hi doanh nghiẹ p có những lợi thế nhất định,

họ có thể đạ t giá cao để chứng tỏ chất lu ợng hàng đầu.

Giá sàn Chi phí sản xuất 1 đơn vị sản phẩm VÙNG LỰA CHỌN CÓ THỂ

THẤP Giá trần Giá cao nhất mà khách hàng có thể mua

Hình 1.3. Biên độ của giá

Có bốn yếu tố quan trọng có ảnh hu ởng đến quyết định giá sản phẩm mà nhà

cung cấp phải ca n cứ vào đó để đu a ra các quyết định về giá. Đó là:

(1) Chí phí để sản xuất ra mọ t đo n vị sản phẩm

(2) Mức giá mà khách hàng s n sàng mua sản phẩm

(3) Giá của các đối thủ cạnh tranh

(4) Các ràng buọ c của các co quan quản lý giá nhà nu ớc

1.2.2.2 Chiến lược giá

Quyết định về giá của doanh nghiệp liên quan trực tiếp đến tất cả các thành

viên tham gia vào kênh phân phối của marketing đó là khách hàng trung gian

marketing, đối tác của công ty, đối thủ cạnh tranh. Xây dựng giá cả sản phẩm sẽ

liên quan đến xác định giá trị sản phẩm, nhận thức của khách hàng về chất lượng

sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường.

Đối với sản phẩm mới khi xây dựng chiến lược định giá doanh nghiệp cần

quan tâm đến hai vấn đề đó là cần phải theo đuổi vị trí nào cho doanh nghiệp và sản

phẩm cung cấp có gì mới lạ. Viẹ c lựa chọn vị trí cho giá không thể tách rời khỏi các

thành tố khác của marketing mix. Đối với nhiều sản phẩm tiêu dùng, bản thân thành

tố giá có thể tu o ng tác với yếu tố chất lu ợng sản phẩm của chiến lu ợc định vị. Điều

này có thể xảy ra khi khách hàng không phân biẹ t đu ợc giữa các sản phẩm cạnh

tranh tru ớc khi tiêu dùng, và giá đu ợc xem nhu là mọ t chỉ tiêu quan trọng cho chất

lu ợng sản phẩm. Mức đọ mới lạ của sản phẩm thể hiẹ n ở chỗ nó hoàn toàn mới đối

với thị tru ờng, hay chỉ đo n thuần là mới đối với nhà cung cấp sản phẩm, nhu ng đã

có bán ở no i khác. Trong tru ờng hợp sản phẩm hoàn toàn mới thì nhà cung cấp có

vị thế đọ c quyền ở mức đọ nào đó trong mọ t vài na m đầu khai thác. Mạ t khác, viẹ c

cung cấp mọ t dịch vụ theo kiểu “me too” – cũ ngu ời mới ta sẽ dẫn tới sự cạnh tranh

gay gắt về giá ngay từ khi bắt đầu đu a sản phẩm ra thị tru ờng. Viẹ c phân biẹ t hai

kiểu sản phẩm mới nhu vạ y là co sở cho hai chiến lu ợc định giá khác nhau đó là

chiến lu ợc giá hớt váng (hớt phần ngon) và chiến lu ợc định giá bão hoà.

Chiến lược định giá hớt váng: Với mục tiêu đạ t mức giá cao nhất có thể từ

nhóm khách hàng u a đổi mới. hi lu ợng khách hàng mua đạt mức bão hoà, giá lại

phải giảm xuống để nhằm vào nhóm khách hàng chấp nhạ n sớm. Cứ nhu vạ y giá sẽ

giảm dần cho nhóm khách hàng đa số chấp nhận sớm, nhóm đa số chấp nhận muộn

và nhóm khách hàng bảo thủ. Nghẹ thuạ t định giá hiẹ u quả đối với sản phẩm hoàn

toàn mới là làm thế nào để xác định ai là khách hàng u a đổi mới, giá bao nhiêu thì

họ chấp nhạ n, bao nhiêu lâu thì các đối thủ khác có thể tung ra sản phẩm tu o ng tự

với giá thấp ho n? Nhu vạ y giá sẽ giảm dần để cho các nhóm thấp ho n có thể mua và

đồng thời phải bảo vẹ đu ợc thị tru ờng khỏi các đối thủ xâm nhạ p.

Chiến lược định giá bão hòa: hi nhiều sản phẩm mới đu ợc triển khai không

phải là loại sản phẩm mới hoàn toàn, mà chỉ là sản phẩm tu o ng tự với sản phẩm

đang đu ợc cung cấp của các đối thủ cạnh tranh. Do vạ y, sản phẩm mới đó không có

nét đạ c thù nào ho n so với sản phẩm đang có trên thị tru ờng, thì chiến lu ợc giá thấp

ban đầu có thể đu ợc sử dụng để lôi kéo khách hàng đến với mình (mạ c dù có thể họ

đang sử dụng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh). Sau đó lại có thể ta ng giá để

giảm bớt phần lỗ và thu đu ợc lợi nhuạ n. Muốn vạ y, công ty phải thực thi các chính

sách xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

Trong mọ t thị tru ờng sản phẩm không có sự khác biẹ t lớn và cạnh tranh cao

đọ , để tạo ra lợi thế cạnh tranh ngắn hạn ta cần có các chiến thuạ t định giá linh hoạt

xoay quanh chiến lược giá đặt ra cụ thể như:

Có chiến thuật giảm giá theo chu kỳ có thể thu hút khách hàng mua thử sản

phẩm. Giảm giá có thể là giảm chung bảng giá hay giảm giá qua khuyến mại (phiếu

giảm giá). Tuy nhiên, giảm giá nếu thiếu sự truyền thông rõ ràng với khách hàng có

thể gây ra quan niẹ m sai lầm về chất lu ợng sản phẩm kém. Và viẹ c ta ng giá sau khi

giảm cũng dễ làm cho khách hàng hiểu lầm là bị chém đẹp.

Chiến thuạ t giảm giá ngắn hạn cũng có thể đu ợc dùng để bảo vẹ thị tru ờng

khỏi các “kẻ xâm nhạ p” mới. Giá thấp sẽ buọ c kẻ xâm nhạ p phải giảm giá, dẫn tới

khó kha n về tài chính, và có thể dẫn tới phá sản đối với các kẻ xâm nhạ p nhỏ. Tuy

nhiên, điều này cũng có thể vi phạm luạ t chống bán phá giá.

Định giá chiến thuật có thể được dùng để giảm bớt sự dư cung không định

trước. hi dư cung nhà cung cấp có thể giảm giá tạm thời để kích cầu, dẫn tới cân

bằng cung cầu. Ta ng giá tạm thời cũng có tác dụng làm giảm du cầu. Viẹ c ta ng giá

đu ợc thực hiẹ n bằng cách bỏ chiết khấu giá hoạ c ta ng giá, hoạ c loại bỏ các sản

phẩm có lợi nhuạ n thấp ra khỏi hỗn hợp sản phẩm.

Doanh nghiệp cần nghiên cứu chi phí và phương thức định giá của sản phẩm

cạnh tranh, mức giá và lợi nhuận của họ. Cần so sánh mức giá và chất lượng sản

phẩm vủa doanh nghiệp và các sản phẩm cạnh tranh chính nhằm sự đoán được thiên

hướng và cấu trúc giá của đối thủ cạnh tranh.

1.2.3 Phân phối (Place) và chiến lược phân phối

1.2.3.1 Phân phối

“ Phân phối là quá trình kinh tế, tổ chức, kỹ thuật nhằm điều hành và vận

chuyển hàng hóa từ người tiêu dùng đạt hiệu quả kinh tế cao.”

Phân phối đảm bảo cho qua trình kinh doanh an toàn hơn, tăng cường khả

năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh, lưu thông hàng hóa nhanh

và có hiệu quả.

Kênh phân phối : là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng

cuối cùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định và thức hiện mục tiêu của

doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay các nhà sản xuất thường áp dụng các kênh

như sau:

(Nguồn: Philip Kotler, Marketing căn bản , NXB Lao Động-Xã Hội 2007)

Hình 1.4. Kênh phân phối

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người

tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới

thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng,

đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại

diện bán hàng.

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân

phối của công ty và các nhà buôn.

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Ví dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu

bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích

chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác như:

Các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết

kế và chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các

nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các

dịch vụ sau khi họ đã mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ

thuộc vào việc toàn bộ đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của

các hãng xe hơi khác không? Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc

vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào

chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với

mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu

của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị

trường mục tiêu tốt hơn.

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng

thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giai hữu hiệu.

Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với

một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng

máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách

phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.

1.2.3.2 Chiến lược phân phối

Để có được hệ thống phân phối hiệu quả doanh nghiệp phải căn cứ vào sản

phẩm cụ thể của mình cung ứng đồng thời căn cứ vào yêu cầu thực tế mà thị trường

đòi hỏi.

Lựa chọn kiểu loại kênh phân phối phù hợp

Số lượng trung gian và tổ chức trung gian

Điều kiện hạ tầng

Sự phân bổ của các chức năng giá rị gia tăng theo các thành viên

Quyết định về sự liên kết các thành viên trong kênh

Hình thành hệ thống kênh cho các dịch vụ của doanh nghiệp

Trong hoạch định phân phối phải phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác

định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc:

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần

phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ

khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc

của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm

của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi

trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing).

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: Các kiểu trung gian marketing,

số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và

quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.

Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một

kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần

phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát.

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng

cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

Tuyển chọn thành viên của kênh:

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.

Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ

tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy

tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát

triển trong tương lai.

Kích thích thành viên của kênh:

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công

ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới

trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối:

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng

cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân

phối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng

vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.

Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách

nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc

VMS (Vertical Marketing System) của công ty.

Đánh giá các thành viên của kênh:

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ

đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể

dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.

Trong quá trình thực hiện phân phối có thể ứng dụng kỹ thuật công nghệ

hoặc sự hỗ trợ dịch vụ để sản phẩm được chuyển tới thị trường một cách thuận lợi

hơn.

1.2.4 Chiêu thị ( Promotion) và chiến lược chiêu thị

1.2.4.1 Chiêu thị

Chiêu thị, xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng là tất cả các phương

pháp truyền thông một nhà tiếp thị có thể sử dụng để cung cấp thông tin về sản

phẩm cho các bên khác nhau về sản phẩm. Chiêu thị bao gồm các yếu tố như :

Quảng cáo, quan hệ công chúng, tổ chức bán hàng và xúc tiến bán hàng

Đối với doanh nghiệp, chiêu thị là công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp

xâm nhập thị trường mới giữ thị phần; giúp cải thiện doanh số điều chỉnh nhu cầu

thị trường tìm khách hàng mới. Công cụ truyền thông giúp giới thiệu sản phẩm,

doanh nghiệp và hỗ trợ cho chiến lực định vị. Tạo sự thuận tiện cho phân phối, thiết

lập quan hệ và khuyến khích trung gian phân phối. Giúp xây dựng hình ảnh tích cực

của doanh nghiệp đối với các nhóm công chúng, giải quyết những khủng hoảng, tạo

sự thu hút.

Hoạt động chiêu thị trong marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động

sau: (1) Quảng cáo; (2) Khuyến mại; (3) Chào hàng hay bán hàng cá nhân; (4)

Tuyên truyền. Toàn bộ các hoạt động trên phải được phối hợp để đạt tác dụng

truyền thông tối đa tới người tiêu dùng. Hiệu năng của các công cụ chiêu thị thay

đổi tùy theo thị trường. Trong thị trường hàng tiêu dùng, quảng cáo được xem là

công cụ quan trọng nhất. Trong thị trường hàng công nghiệp, vị trí quan trọng nhất

thuộc về chào hàng và bán hàng cá nhân. Các hoạt động chiêu thị chịu ảnh hưởng

mạnh mẽ của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản

phẩm của mình.

1.2.4.2 Chiến lược chiêu thị

Chiến lược chiêu thị là tập hợp các hoạt động thông tin giới thiệu sản phẩm,

thương hiệu, về tổ chức các biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm đạt mục tiêu truyền

thống của doanh nghiệp. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ

của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của

mình.

(Nguồn: Philip Kotler, Marketing căn bản , NXB Lao Động-Xã Hội 2007)

Hình 1.5 Các chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp

Chiến lược đẩy là chiến lược đưa sản phẩm vào các kênh tiêu thụ bằng việc

sử dụng quảng cáo, có các chương trình khích lệ dành cho trung gian và nhân viên

chào hàng để tác động và đẩy sản phẩm vào kênh phân phối. Các hoạt động chiêu

thị tập trung vào các trung gian để thông tin.

Chiến lược kéo là chiến lược thu hút người tiêu dùng đến với sản phẩm bằng

các chiến lược quảng cáo nhằm tạo sự chú ý và hình thành nhu cầu nơi người tiêu

dùng. Hoạt động chiêu thị lại ưu tiên tập trung vào các hoạt động truyền thông,

quảng cáo, khuyến mại đến người tiêu dùng.

1.2.5 Con người (People) và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Con người

Sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi con người cho con người. Con

người là yếu tố quan trọng đóng vai trò quyết định sự phát triển thương mại.

Trong quá trình phân phối và giao nhận sản phẩm, chúng ta thường nhấn

mạnh vai trò của người cung cấp dịch vụ có quan hệ trực tiếp với khách hàng ở

khâu giao nhận. Thuật ngữ “người cung cấp sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ” này trong

marketing thường được quan tâm nhất vì thường gắn liền với chất lượng, thường là

người thay mặt cho hãng trong quan hệ trực tiếp với khách hàng, thường là người

tôn tạo hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. Tuy nhiên sẽ là chưa đầy đủ nếu cho

rằng, yếu tố con người trong marketing-mix chỉ bao gồm những người của hãng

kinh doanh, trên thực tế, yếu tố con người ở đây còn bao gồm cả khách hàng. Khách

hàng tiếp nhận sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ theo tiêu thức đánh giá, theo trình độ

thực tế của họ. Và họ còn bị chi phối bởi nhiều yếu tố tâm lý, tinh thần. Vì vậy có

thể nói chất lượng và lợi ích thu được không chỉ phụ thuộc vào người cung cấp mà

còn bị chi phối bởi khách hàng khi tiếp nhận sản phẩm và dịch vụ kem theo. Hãng

sản xuất cần biết rõ điều đó để có những giải pháp cụ thể, nhằm tôn tạo chất lượng

sản phẩm và dịch vụ của mình.

1.2.5.2 Chiến lược con người

Việc tuyển chọn đào tạo quản lý con người ảnh hưởng rất lớn đến sự thành

công trong Marketing. Trước hết tổ chức doanh nghiệp phải coi nhân viên của mình

như những khách hàng đầy tiềm năng. Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải quan

tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu ước muốn và có chiến lược để thõa mãn nhu

cầu đó. Đội ngũ nhân viên thấy được tổ chức tin cậy và đãi ngộ xứng đáng họ sẽ tìm

hiểu nhu cầu khách hàng rõ hơn, phát hiện nhu cầu mới và hình thành dịch vụ mới.

Không những họ hoàn thanh tốt công việc hiện tại mà họ còn suy nghĩ cho công

việc tương lai của doanh nghiệp, hăng hái sáng tạo, quan tâm tới khách hàng nhiều

hơn.

Doanh nghiệp phải coi trọng vai trò mà họ đang đảm nhận hiện tại. Khi vai

trò được coi trọng sẽ có tác động lớn đến lòng yêu nghề, tới vị trí cá nhân trong tổ

chức và trong xã hội. Điều này gắn với tương lai nghề nghiệp của cá nhân.

Doanh nghiệp phải chú trọng thu hút các nhân viên vào quá trình hình thành

sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời phải chú ý tới phương thức và môi trường kinh

doanh, đòi hỏi nhân viên phải đạt được một trình độ nhất định. Hướng các nhân

viên tham gia nhiều hơn vào việc thực hiện kiểm tra chất lượng đối với khách hàng.

Tùy theo mức độ cung ứng các doanh nghiệp phải có kế hoạch thích hợp. Các nhà

quản trị cần chú ý các mâu thuẫn và xử lý kịp thời bằng nhiều giải pháp.

1.2.6 Quy trình ( Process) và chiến lược về quy trình

1.2.6.1 Quy trình

Quy trình cung cấp sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ bao gồm các hệ thống

hoạt động với những tác động tương hỗ giữa các yếu tố tác động tuyến tính giữa các

khâu, các bước của hệ thống và mối quan hệ mật thiết với những quy chế, quy tắc,

lịch trình và cơ chế hoạt động, ở đó một sản phẩm cụ thể hoặc tổng thể được tạo ra

và chuyển tới khách hàng.

Trước tiên cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp phải đồng nhất

và bảo đảm, đồng thời tiêu chuẩn dịch vụ cũng cần thực hiện theo quy trình đồng bộ

ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh nghiệp. Thực hiện

tốt quy trình này sẽ giảm thiểu được các sai sót, phối hợp hiệu quả cung ứng sẽ thu

về phản ứng tốt từ phía khách hàng.

1.2.6.2 Chiến lược về quy trình

Thiết kế quy trình cung ứng sản phẩm và dịch vụ là công việc trọng tâm của

hoạt động sản xuất cung ứng. Thiết kế quá trình cung ứng là thiết kế môi trường vật

chất, đòi hỏi phải thõa mãn yêu cầu của hoạt động điều hành và hoạt động

marketing. Thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ, đó là thiết lập hoàn thiện

và triển khai một tập hợp hệ thống sản xuất cung ứng từ sản phẩm đến các dịch vụ

hỗ trợ.

1.2.7 Triết lý (Philosophy) và chiến lược triết lý

1.2.7.1 Triết lý

Là tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ chức, hay cụ thể là trong một

doanh nghiệp. Các giải pháp ở cấp độ này thể hiện bởi sứ mệnh hay tầm nhìn của

doanh nghiệp, của thương hiệu; văn hóa, những thói quen ứng xử và chuẩn giá trị

trong doanh nghiệp, cũng như giữa thương hiệu ứng xử trước cộng đồng; tư tưởng,

tầm nhìn và giá trị của tổ chức cũng cần phải được thông đạt một cách hiệu quả đến

với toàn thể cá nhân trực thuộc và kể cả đối với cộng đồng trong đó dĩ nhiên là có

khách hàng, người tiêu dùng, đối tác, người thân của họ, hay nói rộng hơn là của

toàn xã hội.

1.2.7.2 Chiến lược triết lý

Chiến lược dịch vụ khách hàng: Các công ty luôn quan tâm để xây dựng

chính sách dịch vụ khách hàng hiẹ u quả bằng những công viẹ c sau:

Xác định nhiẹ m vụ của sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiẹ p cần bảo đảm

những cam kết về giá trị sản phẩm và dịch vụ cung ứng cho khách hàng.

Xác định mục tiêu của khách hàng, xác định vị trí khách hàng, xác định

những yếu tố quan trọng của dịch vụ khách hàng, sự biến đọ ng của các yếu tố trên

các loại thị tru ờng mục tiêu.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing mix

Hoạt động marketing mix của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động

của nhiều nhân tố, các nhân tố đó hình thành môi trường kinh doanh của một doanh

nghiệp.

Môi trường marketing mix là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động

hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing mix trong doanh nghiệp đến khả năng

thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Những thay đổi của môi trường marketing mix ảnh hưởng sâu sắc và mạnh

mẽ tới các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu tới kinh doanh. Môi

trường không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện và

dự báo mà nó cũng luôn tiềm ẩn những biến động khôn lường, thậm chí những cú

sốc. Như vậy, môi trường marketing mix tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả

những sức ép, sự đe dọa cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều căn bản là họ phải sử

dụng các công cụ nghiên cứu marketing, các hệ thống marketing để theo dõi, nắm

bắt và xử lý nhạy bén các quyết định marketing nhằm thích ứng với những thay đổi

từ phía môi trường. Môi trường marketing mix là tập hợp của môi trường marketing

vi mô và môi trường Marketing vĩ mô.

Môi trường marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến

doanh nghiệp và nó ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách

hàng. Đó là các nhân tố nội tại của công ty, các kênh marketing, thị trường khách

hàng, người cạnh tranh, người cung cấp, các tổ chức trung gian,… các nhân tố này

tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng có ảnh

hưởng nhất định tới những yếu tố này.

Môi trường marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính

chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường

marketing vi mô và tới các quyết định marketing của doanh nghiệp. Môi trường

marketing vĩ mô tập hợp tất cả các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát và

thay đổi được đây chính là nguồn gốc nảy sinh các cơ hội và rủi ro cho doanh

nghiệp. Những yếu tố đó là những yếu tố thuộc về nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên,

kỹ thuật, công nghệ, chính trị pháp luật, đạo đức và văn hóa xã hội,…

1.4 Thị trường Bia Việt Nam

1.4.1 Khái quát về thị trường Bia Việt Nam

Những năm gần đây, trong khi nhiều ngành sản xuất điêu đứng, khó khăn thì

ngành rượu, bia, nước giải khát nước ta vẫn tăng trưởng rất ấn tượng.

Báo cáo tình hình phát triển công nghiệp, thương mại của Bộ Công Thương

cho biết, sản lượng bia năm 2016 của Việt Nam là 3,788 tỷ lít bia. Theo dữ liệu này,

trung bình mỗi người Việt uống 42 lít bia, tăng khoảng 4 lít so với năm ngoái.

Ngày 12/9/2016, Bộ trưởng Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định số

3690/QĐ-BCT phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt

Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035. Mục tiêu của Quy hoạch là xây dựng

ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam thành ngành công nghiệp hiện đại, xứng

đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế, có thương hiệu mạnh trên thị trường, sản

phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, bảo đảm an toàn thực

phẩm và sức khỏe cộng đồng, cạnh tranh tốt trong quá trình hội nhập, đáp ứng được

nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Chuyển dịch cơ cấu nội bộ ngành theo hướng

giảm dần tỷ trọng ngành bia, rượu; tăng dần tỷ trọng ngành nước giải khát.

Với vai trò đó, trong nhiều năm qua, các doanh nghiệp trong toàn ngành đã

vượt qua mọi khó khăn, thách thức duy trì mức tăng trưởng sản xuất bình quân trên

10%/năm, đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho người tiêu dùngvới chất lượng, kiểu

dáng, mẫu mã ngày càng phong phú, mỗi năm đóng góp trên 20 ngàn tỷ đồng cho

ngân sách nhà nước, giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động trong các khâu sản

xuất, phân phối, cung ứng, vận tải...Hiệp hội Bia-Rượu-NGK Việt Nam hiện nay có

hơn 120 hội viên, trong đó có nhiều hội viên là các doanh nghiệp FDI, có vị trí lớn

trong ngành đồ uống như: Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam, Công ty TNHH

Liên doanh Sabmiller Việt Nam, Công ty TNHH Diageo Việt Nam, Công ty Cổ

phần phân phối Moet-Hennessy Việt Nam... từ lâu đã song hành cùng các doanh

nghiệp trong nước đóng góp cho ngân sách nhà nước. Sự góp mặt của các doanh

nghiệp nước ngoài đã tạo cho thị trường đồ uống trong nước thêm sôi động. Trong

ngành Bia, các thương hiệu như bia Hà Nội, bia Sài Gòn, Heineken, Tiger,

Carlsberg; trong ngành Rượu là rượu Hà Nội, Bình Tây, Johnnie Walker, Chivas,

Hennessy...đều có thị phần và đối tượng khách hàng riêng mình. Giữa họ luôn có sự

cạnh tranh, nhưng là sự cạnh tranh lành mạnh. Họ đã cùng tạo nên động lực phát

triển cho ngành, tham gia đầy đủ trách nhiệm nộp thuế cho nhà nước. Tuy nhiên sự

cạnh tranh với bia nhập khẩu, với các nhãn hiệu rượu nhái, rượu kém chất lượng

đang có xu hướng gia tăng và chưa có giải pháp xử lý hữu hiệu.

Cách đây 20 năm, ngành công nghiệp bia vẫn chỉ là sân chơi của 2 “đại gia

nhà nước” Sabeco và Habeco. Còn hiện tại thị trường đã xuất hiện nhiều tên tuổi

lớn như APB ( SINGAPORE), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiller (Anh), San

Miguel ( Philippines)… và các nhà đầu tư mới tham gia, như orok, Bud eiser,

ronenberg 1664… Thêm vào đó bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những

thương hiệu như arsteiner, ulmbacher ( Đức), Le e, Stella Artois( Bỉ). Điều này

mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn, nhưng đối với các nhà sản xuất,

để có chỗ đứng trên thị trường quả là điều không dễ dàng. Vì thế, sản xuất bia -

rượu - nước giải khát tại Việt Nam hiện tại và tương lai sẽ chịu sức cạnh tranh vô

cùng khốc liệt.

Kết quả khảo sát của Sabeco trong tháng 12/2015 về thị trường tiêu thụ bia

cũng như thương hiệu bia được người tiêu dùng ưa chuộng nhất cũng cho thấy sự

chiếm giữ thị trường của 3 “đại gia” này. Tại 36 thành phố trong cả nước, bia Sài

Gòn Đỏ chiếm 23,7% thị phần, bia 333 chiếm 12%, bia Hà Nội 11,5% và Heineken

(14% đối với lon và 8,8% đối với loại chai). Nằm trong top 10 sản phẩm bia được

tiêu thụ nhiều nhất còn có sự góp mặt của Saigon Lager, Bierre Larue, Tiger (chai,

lon), Saigon Special. Như vậy, trong 10 dòng sản phẩm tiêu thụ mạnh nhất thì có

đến 5 sản phẩm thuộc VBL và 4 sản phẩm của Sabeco.

Nếu như Heineken khẳng định với lợi thế về thương hiệu, 333/Sài Gòn

khẳng định lợi thế về kênh phân phối và định vị sản phẩm hợp lý, thì các đối thủ đã

thất bại trong so sánh với họ. Foster’s đã không thành công trong phân khúc cao cấp

như Heineken với định vị “uống bia kiểu Úc” và Laser đã không chuyển tải được

lợi thế duy nhất “bia tươi đóng chai” đến người tiêu dùng.

Với cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68% Việt Nam là thị trường màu mỡ

cho các công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên thế

giới cũng đã và đang có những kế họach lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị trường

bia đầy tiềm năng và béo bở của Việt Nam.

1.4.2 Thực trạng thị trường tiêu thụ bia ở Việt Nam

Theo tổ chức nghiên cứu thị trường Eurowatch, lượng rượu bia trung bình sử

dụng trên thế giới không tăng trong vòng một thập kỷ qua, trong khi ở Việt Nam lại

tăng trưởng theo chiều "thẳng đứng". Thống kê cho thấy, năm 2008 Việt Nam mới

đứng thứ 8 châu Á về tiêu thụ bia, nhưng 8 năm sau đó (năm 2016) đã đứng thứ 3,

sau Nhật Bản và Trung Quốc. Dự tính sản lượng bia toàn ngành là hơn 4 tỷ lít một

năm sau 4 năm nữa. Chính vì vậy, từ nhiều năm nay, dù đã có nhiều thương hiệu

thất bại, nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào thị trường Việt Nam.

Theo Bộ Công Thương đánh giá mức sản xuất và tiêu thụ của các nhà máy

bia trong nước cả năm 2016 tăng chậm ở mức 9,3% và chỉ bằng 85,6% kế hoạch

năm. Việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt thêm 5%, lên mức 55% từ tháng 1/2016 được

cho là nguyên nhân khiến sản lượng sản xuất, tiêu thụ của các doanh nghiệp tăng

không như kỳ vọng trong năm qua. Các doanh nghiệp sản xuất trong nước gặp khó

khăn khi phải tăng giá bán sản phẩm để bù đắp chi phí, thuế. Như riêng Tổng công

ty Bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) - đơn vị đang chiếm khoảng 45% thị

phần bia cả nước, năm qua cũng tăng giá khoảng 5% với các sản phẩm của mình.

Nếu gọi các loại bia sản xuất trong nước là “bia nội” thì hiện nay, bia nội

đang thắng thế. Thị trường bia Việt Nam đang hình thành thế “chân vạc” với 3

doanh nghiệp lớn nhất là Sabeco, Habeco và VBL. Theo báo cáo của Euromonitor,

thị phần tiêu thụ bia của Habeco tại Việt Nam chỉ khoảng 16%, xếp sau 2 đối thủ là

VBL (hơn 17%) và Sabeco (46%) (Hình 1.6). Dù thế chân vạc đã rõ nhưng các

doanh nghiệp vẫn lo ngại về sự xuất hiện quá mạnh của bia nhập khẩu.

15,70%

21,20%

Habeco

Sabeco

VBL

17,30%

Khác

45,80%

Thị phần tiêu thụ bia năm 2016

Hình 1.6. Thị phần tiêu thụ bia ở Việt Nam năm 2016

Nguồn: Theo báo cáo của Euromonitor International

Một điểm chuyển biến đáng kể nữa của thị trường bia Việt Nam trong

khoảng 5 năm trở lại đây đó là ranh giới vùng miền của sản phẩm đang dần bị xóa

nhòa. Nếu trước đây, địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc là mảnh đất “độc quyền”

của Bia Hà Nội. Từ Hà Tĩnh đến Huế là “lãnh địa” của Bia Huế, từ Đà N ng trở vào

là “thuộc địa” của Bia Sài Gòn thì vài năm trở lại đây, ranh giới hành chính này dần

bị xóa mờ bởi chính sách phát triển thương hiệu và mở rộng thị trường của các

doanh nghiệp lớn trong ngành bia. Đặc biệt với Bia Sài Gòn, đây là doanh nghiệp

tiên phong trong việc chinh phục người tiêu dùng miền Bắc mở rộng thị trường. Bia

Sài Gòn đã giành được những thành công nhất định trong việc chia sẻ lại chiếc bánh

thị trường tại miền Bắc và phần nào thay đổi tư duy “thống trị” của các doanh

nghiệp ngành bia theo kiểu phân vùng địa lý.

1.4.3 Quy định của luật pháp về mặt hàng bia rượu

Nghị định 108/CP và Thông tư có hiệu lực thực hiện luật 70/QH về sửa đổi

điều chỉnh một số chính sách Luật thuế tiêu thụ đặt biêt (TTĐB) của Bộ Tài Chính

được áp dụng từ ngày 1/7/2015 về việc tăng thêm 15-30% mức thuế tiêu thụ đặt biệt

đối với mặt hàng bia, rượu, thuốc lá. Trong 16 nhóm hàng hóa - đối tượng chịu thuế

THĐB của bia có thuế suất từ 50% lên 65%.

Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 244/QĐ-TTg, ngày 12/02/2014 về

Chính sách quốc gia phòng, chống tác hại của lạm dụng đồ uống có cồn đến năm

2020. Mục tiêu nêu rõ đến năm 2020, do Bộ Y tế, Bộ Công Thương chủ trì, phối

hợp với các Bộ, ngành có liên quan với một số giải pháp về kiểm soát cung cấp và

nhu cầu sử dụng rượu, bia và đồ uống có cồn khác; giải pháp về giảm tác hại của

lạm dụng rượu, bia và đồ uống có cồn khác..., sao cho đến năm 2020, 80% dân cư

trong cộng đồng được tiếp cận thông tin, giáo dục, truyền thông về tác hại của lạm

dụng rượu, bia và 60% dân cư có nhận thức đúng về vấn đề này; 50% số người

nghiện rượu, bia và đồ uống có cồn khác được sàng lọc phát hiện sớm, 40% số

người được tư vấn, điều trị cai nghiện và chống tái nghiện tại cộng đồng...

Cụ thể như: Tăng cường thực hiện và kiểm tra, xử lý vi phạm quy định cấm

sử dụng rượu, bia và đồ uống có cồn khác trước và trong giờ làm việc, tại nơi làm

việc, trong bữa ăn giữa 02 buổi trong ngày làm việc và ngày trực; hạn chế, tiến tới

không sử dụng lao động dưới 18 tuổi làm việc trong các cơ sở sản xuất, kinh doanh

rượu, bia và đồ uống có cồn khác; tăng cường kiểm tra việc thực hiện và xử lý vi

phạm quy định cấm quảng cáo đối với rượu có độ cồn từ 15 độ trở lên và tăng

cường kiểm soát đối với các cơ sở sản xuất, kinh doanh hộ gia đình, làng nghề, khu

vực vùng sâu, vùng sa, vùng đồng bào dân tộc...

Tóm tắt chương 1

Chương 1 luận văn đã giới thiệu những cơ sở lý luận chung về Marketing

Mix trong hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở lý luận chung đó, chương 1 luận văn

khái quát những nội dung cơ bản trong hoạt động Marketing Mix như sản phẩm,

giá, phân phối, chiêu thị, con người, quy trình và hiện thực hóa. Bên cạnh đó,

chương 1 cũng nêu lên khái quát chung về thị trường Bia Việt Nam hiện nay.

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về Marketing Mix trong hoạt động kinh

doanh và thị trường Bia tại Việt Nam hiện nay làm cơ sở để đánh giá thực tế tình

hình sản phẩm bia của Chi nhánh Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình

Phước ở chương 2.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX

CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI

BÌNH PHƯỚC

2.1 Tình hình kinh tế, xã hội tỉnh Bình Phước

2.1.1. Điều kiện tự nhiên

Bình Phước là tỉnh thuộc địa bàn phía Bắc Đông Nam bộ và giáp Nam Tây

Nguyên, có tiềm năng kinh tế lớn, được tái lập sau khi tách tỉnh Sông Bé cũ ngày

1/1/1997 thành hai tỉnh Bình Dương và Bình Phước, với một vài đặc điểm tự nhiên

như:

+ Diện tích: 6.871,54 Km2 . Dân số: 944.529 người (tính đến 31/12/2015).

+ Phía Bắc giáp Camphuchia. Phía Nam giáp tỉnh Bình Dương. Phía Tây

giáp tỉnh Tây Ninh. Phía Đông giáp tỉnh Đắc Nông, Lâm Đồng và Đồng Nai.

2.1.2. Tình hình kinh tế

Do nằm trong khu vực Miền Đông Nam bộ, nên Bình Phước thuộc vùng kinh

tế trọng điểm phía Nam. Tỉnh là cửa ngõ, cầu nối của vùng Đông Nam bộ với Tây

Nguyên và Campuchia. Thế mạnh của Bình Phước là cây công nghiệp (điều, hồ

tiêu, cao su, ca cao…Trong những năm qua, bộ mặt kinh tế của tỉnh không ngừng

đổi mới và phát triển. Kinh tế tiếp tục duy trì tăng trưởng ổn định. Tất cả các lĩnh

vực ngành nghề đều tăng trưởng đáng kể, tạo môi trường thuận lợi và tiềm năng cho

các hoạt động dịch vụ phát triển.

2.1.3. Đời sống xã hội

Tỉnh Bình Phước có lượng dân số gần 1 triệu người tăng 1,29% so với năm

2014, trong đó có 563.245 lao động, đang trong độ tuổi lao động. Với nguồn lao

động dồi dào, trẻ, dự trữ tốt cho chiến lược phát triển công nghiệp và chuyển dịch

cơ cấu kinh tế của tỉnh. Công tác lao động và giải quyết việc làm đã được thực hiện

tốt trong các năm qua. Chính vì thế, tỷ lệ thất nghiệp luôn ở mức thấp và tỷ lệ lao

động qua đào tạo và đào tạo nghề luôn được đảm bảo.

Công tác cải cách hành chính trên địa bàn tỉnh đang được thực hiện có hiệu

quả. Mô hình “một cửa điện tử” triển khai tại một số đơn vị, địa phương bước đầu

phát huy tác dụng tốt, rút ngắn thời gian, giảm bớt các thủ tục cho người dân.

2.1.4 Thị người tiêu dùng

Thương mại - dịch vụ của Bình Phước tiếp tục tăng trưởng ở nhịp độ cao, chỉ

giá số tiêu dùng duy trì ở mức độ hợp lý, kim ngạch xuất khẩu tăng cao so với cùng

kỳ, thị trường xuất khẩu được mở rộng. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu

dịch vụ tiêu dùng năm 2016 đạt 94,24% kế hoạch năm, tăng 11,54% so với năm

2015(Nguồn: Báo cáo tình hình KT-XH tỉnh Bình Phước năm 2016).

Là vùng đất kinh tế mới, người tiêu dùng tỉnh Bình Phước tương đối trẻ,

khỏe và ham vui, họ rất yêu nước, tự hào dân tộc, yêu thích thể thao đặc biệt là yêu

thích bóng đá. Người dân rất thích thể hiện bản thân và quan tâm nhiều đến thương

hiệu. Giới trẻ rất sáng tạo, muốn thể hiện bản thân và thử nghiệm những điều mới

mẻ. Bên cạnh đó, cơ cấu dân số trẻ với độ tuổi tập trung từ 15-55 và tốc độ tăng

trưởng kinh tế cao giúp dân số tầng lớp trung lưu tăng lên cũng là yếu tố quan trọng

giúp ngành đồ uống có cồn duy trì được vị thế.

Thu nhập của dân cư: Thu nhập bình quân tăng lên (bình quân đầu người

tăng từ 24 triệu đồng năm 2010 lên 39,8 triệu đồng năm 2015), người dân ngày

càng tiêu dùng bia nhiều hơn. Thu nhập tăng dẫn đến người tiêu dùng có nhu cầu về

chất lượng sản phẩm theo đó cũng tăng dần.

Tập quán tiêu dùng: Nếu như trước kia bia là thứ hàng xa xỉ, chỉ uống vào

dịp quan trọng. Hiện nay bia trở nên thông dụng hơn, được sử dụng trong nhiều dịp,

trở thành phương tiện hữu hiệu trong hoạt động xã giao.

2.2.Giới thiệu chung về Công ty

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần thương mại (CPTM) Bia Sài Gòn Miền Đông được thành

lập trên cơ sở chuyển đổi các chi nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước

Giải Khát Sài Gòn (Sabeco) tại 5 tỉnh Miền Đông và chính thức đi vào hoạt động

ngày 15/4/2006 với văn phòng Công ty đặt tại số 46/19 đường D1, khu phố Bình

Phú, phường Bình Chuẩn, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương và 4 chi nhánh tại các

tỉnh Bình Phước, Tây Ninh, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu. Ngoài ra, Công ty còn

05 kho phụ Long Khánh, Long Thành, Bình Long, Bà Rịa, Trảng Bàng tại các tỉnh

Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa Vũng Tàu, Tây Ninh; một Nhà phân phối Khu vực

Song Bắc - Côn Đảo và mạng lưới các Nhà phân phối phân bổ khắp các tỉnh Miền

Đông Nam bộ.

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là bán buôn các sản phẩm của

Sabeco trên khu vực Miền Đông Nam Bộ. Dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị,

Giám đốc Công ty và được sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng, qua hơn chín

năm hoạt động Công ty từng bước xây dựng, ổn định và phát triển một cách mạnh

mẽ với quy mô ngày càng lớn mạnh. Kết quả sản lượng tiêu thụ, tổng doanh thu, lợi

nhuận, nộp ngân sách nhà nước, v.v… năm sau luôn tăng cao hơn so với năm trước;

đội ngũ nhân sự ngày càng lớn mạnh về chất lượng cũng như số lượng đáp ứng

được nhu cầu phát triển của Công ty.

Với những gì đã và đang làm được, cùng những nỗ lực không ngừng để

khẳng định mình, trong nhiều năm qua, Công ty CPTM Bia Sài Gòn Miền Đông đã

vinh dự nhận được Cờ thi đua, bằng khen của Bộ Công thương cùng nhiều bằng

khen của các bộ, ngành, địa phương và Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước Giải

hát Sài Gòn. Đây là động lực mạnh mẽ để Bia Sài Gòn Miền Đông tiếp tục hướng

tới các mục tiêu cao hơn trong thời gian tới.

Song song với việc kinh doanh sản phẩm Bia Sài Gòn, Công ty CPTM Bia

Sài Gòn Miền Đông đặc biệt chú trọng tham gia tích cực các hoạt động nhân đạo và

từ thiện, công tác cộng đồng, các chương trình tri ân đền ơn đáp nghĩa cũng như các

hoạt động an sinh xã hội khác. Hòa cùng thông điệp chủ đạo của Tổng công ty Bia

Sài Gòn “chung tay vì cộng đồng”, mỗi năm Công ty đều trích từ nguồn quỹ phúc

lợi và đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên 2 ngày lương cho các hoạt động

xã hội, cộng đồng như: Phối hợp với Tổng công ty thực hiện chương trình xây nhà

tình nghĩa cho các gia đình chính sách và ủng hộ tiền cho Quỹ vì người nghèo tại

các tỉnh; ủng hộ đồng bào miền Trung bị lũ lụt; ủng hộ ngư dân Trường Sa; tặng

quà thăm hỏi trẻ em khuyết tật, người già neo đơn, trẻ mồ côi tại nhiều tỉnh trong cả

nước.

Chi Nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông Tại Bình Phước thuộc Công Ty Cổ phần

thương mại Bia Sài Gòn Miền Đông (CPTM) được thành lập và chính thức đi vào

hoạt động 15/04/2006. Văn phòng Chi Nhánh đặt tại Thị Xã Đồng Xoài, Tỉnh Bình

Phước.

Tên Chi Nhánh: Chi nhánh Công ty CPTM Bia Sài Gòn Miền Đông tại

Bình Phước.

Địa chỉ: ấp 1, xã Tiến Hưng, thị xã Đồng Xoài, tỉnh Bình Phước.

Điện thoại: (+84)651 3896 161 Fax: (+84)651 3896 345.

Ngành nghề kinh doanh chính của Chi Nhánh (CN) là bán buôn các sản

phẩm bia của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước Giải Khát Sài Gòn, trong đó

sản phẩm chính và chủ lực của Chi nhánh là bia chai, lon SAIGON Lager; bia chai

SAIGON Export (355); bia chai, lon SAIGON SPECIAL(330); Bia lon 333.

2.2.2 Sứ mệnh tầm nhìn của công ty

Đề cao văn hoá ẩm thực của người Việt nam;

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ

uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng;

Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động

và xã hội

Công ty CPTM Bia Sài Gòn Miền Đông và Chi nhánh luôn cam kết cung cấp

các sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và đặt quyền lợi chính đáng

của Người tiêu dùng lên hàng đầu, đây là nhiệm vụ trọng tâm, là kim chỉ nam và là

tiêu chí hoạt động của Công ty.

Phát triển Tổng Công ty CP Bia Rượu NG Sài Gòn (Sabeco) trở thành Tập

đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Quốc gia, có vị thế trong khu vực và Quốc

tế.

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

GIÁM ĐỐC

P.GIÁM ĐỐC

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng thị Quản lý

Kế toán kinh doanh tiếp thị HC-NS trường Kho

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- CN Bia SGMĐ tại Bình Phước

2.2.4 Tình hình kinh doanh của Công ty

Là một trong bốn thành viên khu vực thuộc Công ty Bia Sài Gòn Miền Đông

(SGMĐ), trải qua hơn 10 năm hoạt động, đến nay hệ thống phân phối của Chi

nhánh đã bao phủ rộng khắp từ thành thị tới nông thôn, với 8 nhà phân phối cấp 1, 2

siêu thị, trên 70 khách hàng cấp 2, 3 và điểm bán, hơn 100 quán ăn, nhà hàng tiêu

thụ sản phẩm Bia Sài Gòn. Người tiêu dùng tại tỉnh đều có thể sử dụng các sản

phẩm bia của Bia Sài Gòn.

Trước đây các sản phẩm bia của Sabeco gần như độc chiếm thị trường, song

thời gian gần đây thị phần có xu hướng giảm. Nguyên nhân chủ yếu là do mở cửa

hội nhập, đồng thời bia ngoại phát triển mạnh do là những thương hiệu mạnh, tài

chính tốt, kinh nghiệm quảng cáo và tiếp thị giỏi,…

Nhìn vào bảng 2.1 bên dưới ta có thể thấy rằng doanh thu giai đoạn 2013-

2015 có xu hướng giảm. Năm 2014 sụt giảm so với năm 2013 là 6,39%, 4,25%

năm 2015 so với năm 2014. Chi phí quản lý doanh nghiệp giai đoạn 2014 đến 2015

tăng lên nhiều hơn so với giai đoạn 2013 đến 2014. Bên cạnh đó, Công ty phải bỏ ra

chi phí tài chính khá cao và với sản lượng tiêu thụ thấp nhưng chi phái bán hàng lại

khá cao dẫn đến lợi nhuận năm 2015 không đạt như mong muốn. Tốc độ tăng

trưởng lợi nhuận sau thuế trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2014 và từ 2014

đến 2015 có sự chênh lệch rất quá cao. Từ kết quả kinh doanh ở trên ta có thể thấy

rằng hoạt động kinh doanh của CN hiện tại không ổn định trong giai đoạn năm 2013

đến năm 2015. Với mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và sự thâm

nhập Bia ngoại vào Việt Nam tăng mạnh đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động

kinh doanh của công ty. Để phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thị trường,

CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước cần phải cố gắng hơn nữa trong việc

thực hiện các hoạt động nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như xây dựng được

hình ảnh của mình trên thị trường.

Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước từ năm 2013 đến năm 2015. ĐVT: VNĐ

Chênh lệch

Năm

Nội dung

ST T

2013

2015

2014

2014/ 2013 - 6,39

2015/ 2014 - 4,25

1 Doanh thu

443.345.674.387

415.006.044.595

397.372.020.210

2 Giá vốn hàng bán

409.794.116.583

385.820.295.316

368.662.524.977

- 5,85

- 4,45

3 Chi phí bán hàng

25.219.127.550

21.927.679.586

23.084.132.381

- 13,05 5,27

2.404.510.354

1.995.140.538

2.007.080.500

- 0,17

0,01

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí tài chính

95.031.684

87.992.094

92.136.429

Chi phí quản lý khác

22.672.734

48.982.548

82.752.271

5 Chi phí khác

75.865.258

55.376.545

44.865.545

Thu nhập khác

129.634.835

105.520.952

97.513.760

Lợi nhuận khác

53.769.577

50.144.407

52.648.215

Lợi nhuận trước thuế

5.756.445.905

5.075.810.106

3.390.745.437

- 11,82 - 33,20

Lợi nhuận sau thuế

- 11,82 - 33,20

4.605.156.724

4.060.648.085

2.712.596.350

Nguồn: Phòng Kế toán-CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy rằng sản lượng tiêu thụ từ năm 2013 đến

năm 2015 không đều. Tốc độ tăng trưởng sản lượng có từ năm 2013 đến năm 2014

là 15,34% trong khi đó tốc độ tăng từ năm 2014 đến năm 2015 giảm 7,83%. Điều

này cho thấy chi nhánh chưa thật sự khai thác tối đa được nhu cầu sử dụng bia các

loại của các khách hàng hiện tại cũng như các khách hàng tiềm năng .

Bảng 2.2. Bảng sản lượng tiêu thụ sản phẩm bia đối tại thị trường tỉnh Bình Phước từ năm 2013 đến năm 2015.

Năm 2013 2014 2015

17.961.792 20.717.531 19.096.218 Sản lượng tiêu thụ (lít)

- 15,34 - 7,83 Tốc độ tăng trưởng (%)

Nguồn: Phòng kinh doanh-CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

Với mức thu nhập trung bình và nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng

tăng cao, người dân đang dần ngày càng chú trọng hơn tới chất lượng của các mặt

hàng, đặt ra nhiều tiêu chuẩn cao hơn, tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các

nhà sản xuất trong và ngoài nước. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến sức tiêu

thụ của thị trường về sản phẩm bia. Ngoài ra, tiềm năng của thị trường về tiêu thụ

còn khá cao tuy nhiên, một vài năm gần đây các doanh nghiệp tham gia vào thị

trường bia này đang gia tăng nhanh nên mức cạnh tranh trong ngành đang ở mức

tương đối.

Theo biểu đồ 2.1 bên dưới, mức tiêu thụ tính theo từng tháng giai đoạn 2013-

2015 thì có sự chênh lệch cao, đặc biệt là ở năm 2015 sản lượng tăng chỉ ở những

tháng đầu và tháng cuối năm vào dịp lễ tết. Điều này cho thấy Chi nhánh cần gia

tăng các chương trình khuyến mãi vào giữa năm để kích thích tiêu dùng hơn.

2500.000

2000.000

1500.000

Năm 2013

1000.000

Năm 2014

Năm 2015

500.000

Biểu đồ 2.1 Tình hình tiêu thụ theo từng tháng giai đoạn 2013-2015

Nguồn: Phòng kinh doanh-CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước

Năm 2015 là một năm đầy khó khăn, thách thức với thị trường Bình Phước,

bởi chưa có năm nào sự cạnh tranh lại gay gắt như năm nay. Sự cạnh tranh đến từ

bên ngoài và bên trong.

+ Việc cạnh tranh đến từ nhiều phía, nhiều đối tượng, ngay cả trong nội bộ

Bia Sài Gòn. Cạnh tranh về giá từ các Nhà phân phối ngoài khu vực Bình Phước

bán vào, với những chiết khấu, với chương trình hấp dẫn, nên các Nhà phân phối

(NPP) ở các khu vực bị lấn vùng nên rất khó khăn trong việc bán hàng. Ngoài ra

còn có NPP không lấy hàng tại chi nhánh mà đi lấy hàng từ Tp HCM về bán, ảnh

hưởng đến sản lượng chỉ tiêu của chi nhánh Bình Phước.

+ Sự cạnh tranh gay gắt của bia đối thủ mà nổi bật là bia Sư tử trắng của

Mansan và bia Tiger của VBL. Bia Sư tử trắng liên tục làm các chương trình hỗ trợ

mạnh, rộng và có hiệu ứng lan tỏa nhanh. Đặc biệt chương trình 1 thùng tặng ly Đại

chí cốt đã mang lại những thành công đáng kể. Chính chương trình này đã làm gia

tăng độ phủ của STT nhanh nhất, rộng nhất. Còn bia Tiger, Heineken thường xuyên

tung ra chương trình dành cho NPP vào các dịp lễ, tết chương trình 30+1, 60+1,

70+1 để các điểm này trữ hàng. Bên cạnh đó sự gia tăng độ phủ của bia Tiger tại

kênh quán cũng làm ảnh hưởng không nhỏ đến sản lượng quán của nhân viên tiếp

thị Bia Sài Gòn.

2.3.Thực trạng nghiên cứu thị trường bia tại Bình Phước

2.3.1.Phân khúc thị trường

Việc phân khúc thị trường rất quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh

doanh nói chung và với doanh nghiệp kinh doanh đồ uống nói riêng. Với thương

hiệu lâu năm cũng như trong bối cảnh kinh tế hiện tại của đất nước Sabeco sẽ tiếp

tục nhắm vào giới bình dân, lấy số đông để tăng doanh thu là hoàn toàn chính xác

và phát triển ổn định. Đồng thời, kể từ gian đoạn này, chủ nghĩa dân tộc đang được

tuyên truyền, đẩy mạnh nên Sabeco có lợi thế lớn trong chủ trương “Người Việt

dùng hàng Việt”.

Chi nhánh đã thực hiện việc phân khúc thị trường bia tại Bình Phước theo

một số tiêu chí sau:

Đối với tiêu chí quy mô Đại lý phân phối, Chi nhánh phân chia thành các

doanh nghiệp kinh doanh có quy mô lớn và các doanh nghiệp có quy mô vừa và

nhỏ. Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có tiêu thụ nhiều hơn các doanh

nghiệp vừa và nhỏ.

Với đặc tính vị trí địa lý có thể phân chi khách hàng thành các khách hàng

khu vực thành thị và nông thôn. Việc xác định khách hàng theo khu vực có thể giúp

cho doanh nghiệp có thể xác định được đối tượng khách hàng và nhu cầu của các

khách hàng tổ chức tại từng vùng và những vùng nào nên tập trung đầu tư khai thác.

Hiện tại khách hàng của Chi nhánh đã trải dài từ thành thị đến nông thôn.

Việc phân khúc thị trường của Chi nhánh đã được thực hiện một cách khá

đầy đủ, các khúc thị trường đã được phân theo các tiêu chí nhất định và phù hợp với

đặc điểm loại hình kinh doanh của Chi nhánh .

Tuy nhiên trong thời gian tới để phát triển hơn nữa Chi nhánh Bia SGMĐ tại

Bình Phước cần thực hiện phân chia thị trường thành các khúc nhỏ hơn để có thể

xác định được thị trường mục tiêu chính xác.

2.3.2.Lựa chọn thị trường mục tiêu

Trong khi Tổng công ty Sabeco đang dẫn đầu thị trường ở phân khúc phổ

thông thì Heineken của VBL cũng gần như không có đối thủ ở phân khúc cao cấp.

Điều này phần nào có thể lý giải vì sao lợi nhuận Sabeco thường bị Heineken bỏ xa

dù thị phần vượt trội. Theo thống kê của Euromonitor International năm 2015:

Phân khúc bia tiệt trùng đóng lon hoặc chai chiếm vị trí số 1 trên thị trường

với mức tiêu thụ 45% về khối lượng và 50% về giá trị. Các sản phẩm này tập trung

vào tầng lớp trung bình khá, hiện đang dần mở rộng theo sự tăng trưởng kinh tế, có

giá khoảng 17.000 đồng một lít. Dẫn đầu phân khúc là Sabeco, Habeco và Nhà máy

bia Huế.

Phân khúc nhỏ nhất là bia thượng hạng với mức giá tương đối cao khoảng

29.000 đồng một lít, chiếm 12% về khối lượng và 20% về giá trị tiêu thụ.

Dòng sản phẩm này tập trung vào tầng lớp khá và thượng lưu. Dẫn đầu phân

khúc là các sản phẩm Tiger, Heineken được VBL phân phối, Carlbergs của Nhà

máy Bia Đông Nam Á, ngoài ra còn có thương hiệu Việt là Sài Gòn Đỏ và 333 của

Sabeco.

Tập trung vào tầng lớp trung bình khá, bia nội vẫn là sản phẩm được tiêu thụ

mạnh nhất. Phân khúc này hiện diện những thương hiệu lớn như Sabeco với sản

phẩm Sài Gòn Xanh, Habeco với sản phẩm cùng tên và Nhà máy bia Huế với sản

phẩm Huda, Festival.

Trong tương lai, Sabeco tiếp tục nhắm vào thị trường bình dân, và đây sẽ là

thị trường chính, nền tảng để Sabeco tiếp tục theo đuổi các mục tiêu khác của mình.

Bên cạnh đó, việc nâng cao chất lượng để cạnh tranh là cần thiết, nên trong tương

lai gần, chúng tôi nhận định Sabeco sẽ ra một loại sản phẩm cao cấp hơn để phục vụ

tầng lớp trung lưu trở lên. Và việc phát triển sản phẩm này sẽ lấy nền tảng từ những

yếu tố đã nêu trên- Theo ý kiến của ông Nguyễn Văn Lộc, Giám đốc Bia Sài Gòn

Miền Đông.

Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước là doanh nghiệp giữ thị

phần hàng đầu thị trường tỉnh Bình Phước hiện nay. Tuy nhiên, khi thị hiếu của

người tiêu dùng dần hướng đến phân khúc trung và cao cấp, các sản phẩm giá rẻ

không còn giữ được vị thế, trong đó, không ít những cái tên đình đám như Asahi,

Kirin, AB InBev, Carlsberg, Heineken hay Tiger... đang trông chờ để gia tăng tầm

ảnh hưởng đối với thị trường có tốc độ tăng trưởng cao Bình Phước.

2.4.Thực trạng hoạt động marketing mix của sản phẩm Bia tại Bình Phước

2.4.1 Thực trạng về sản phẩm

Hiện tại, Sabeco đang sở hữu 24 nhà máy bia, trong đó 20 nhà máy đang

hoạt động và 4 nhà máy dự kiến hoạt động trong thời gian tới, đạt công suất hàng

năm lên tới 1,8 tỷ lít bia. Lượng bia tiêu thụ năm 2015 của Sabeco là 1,5 tỷ lít,

chiếm 40% thị phần. Bia Sài Gòn Miền Đông trở thành "gã khổng lồ" trên thị

trường nhờ việc thành lập và hợp nhất nhiều nhà máy bia, đặc biệt là ở phía Nam từ

Tổng công ty Sabeco. Mạng lưới nhà máy rộng lớn là lợi thế cạnh tranh giúp Bia

SGMĐ phân phối hiệu quả hơn các đối thủ.

Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước hiện đang bán 6 loại bia:

- Sài Gòn Đỏ: Saigon Export – Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không

cầu kỳ, không cần phô trương, uống thì hiểu”

Sản phẩm bia Saigon Export được sản xuất theo phương pháp len men truyền

thống dài ngày, tạo ra một hương vị đậm đà và quen thuộc. Đây là nhãn hiệu sản

phẩm dẫn đầu tại thị trường bia Việt Nam.

Sản phẩm bia Saigon Export đã và đang được xuất khẩu đến hơn 18 nước

trên thế giới với những thị trường bia thật sự khó tính và lâu đời như: Mỹ, Canada,

Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Nhật Bản, Úc, Singapore, Hàn Quốc, Hong ong…

Bia Saigon không gây háo nước và nhức đầu sau khi uống.

- Sài Gòn lon lager và Sài Gòn chai 450 (hay còn gọi là SG trắng): “Saigon

Lager – Bia của người Việt Nam”.

Có mặt trên thị trường từ năm 1992, bia Saigon Lager đã và đang nhận được

nhiều sự tín nhiệm sử dụng của hàng triệu người uống bia Việt Nam.

Sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại tiên tiến hàng đầu trên thế giới

dưới sự điều hành của đội ngũ kỹ thuật giỏi và công nhân lành nghề, bia Saigon

Lager đem đến cảm nhận sảng khoái, tươi mát và đậm đà cho người sử dụng.

Bia Saigon không gây háo nước và nhức đầu sau khi uống.

- Sài Gòn chai và Sài Gòn lon Special: “Saigon Special – Chất men của

thành công”.

Sản phẩm bia Saigon Special với thành phần 100% malt (không có gạo),

được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại tiên tiến bậc nhất khu vực và lên

men theo công nghệ truyền thống dài ngày tạo nên một hương vị ngon và độc đáo

khác hẳn với các sản phẩm bia khác trên thị trường.

Saigon Special là loại bia đặc biệt dành cho người tiêu dùng trẻ trung, năng

động và thành công trong cuộc sống.

Bia Saigon không gây háo nước và nhức đầu sau khi uống.

- Sài Gòn lon 333: “333 – Thế giới ngày càng thêm ưa chuộng”

Bảng 2.3. Cơ cấu mặt hàng kinh doanh tại Bình Phước

STT Tên sản phẩm Sản lượng (lít)

Bia chai SG 450 1 870.172

Bia chai SG Đỏ 2 2.655.398

Special chai 3 5.776.288

Bia lon 333 4 4.969.353

Bia lon LAGER 450 5 1.693.010

Special lon 6 3.404.978

TỔNG 19.096.218

Nguồn: Phòng kinh doanh-CN Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước năm 2015

Tỷ trọng sản phẩm

SG450

25%

Lager lon

14%

SG Đỏ

18%

Special lon

30%

Special chai

Lon 333

Hình 2.2. Tỷ trọng sản phẩm tại thì trường Bình Phước năm 2015

Dòng sản phẩm truyền thống của công ty là SG lon 333 và SG đỏ, tuy nhiên

hiện nay lượng tiêu thụ tại thị trường Bình Phước nhiều nhất là Chai Special và SG

lon 333 lần lượt chiếm 30%, 25% so với tổng sản lượng (Hình 2.2). Đây là 2 sản

phẩm chủ lực, cao cấp nhất và cũng là sản phẩm đem lại doanh thu cao nhất cho Chi

nhánh Bình Phước.

Bảng 2.4. Đánh giá của khách hàng về mức độ phong phú của các sản phẩm SP1 Phần trăm Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú Tổng cộng 4 32 91 63 36 226 1.77 1.77 1.77 14.16 14.16 15.93 40.27 40.27 56.19 27.88 27.88 84.07 15.93 15.93 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo đánh giá của khách hàng về mức độ phong phú của các sản phẩm bia

thì có 43,81% khách hàng đánh giá là rất phong phú và phong phú, trong khi đó có

40,27% khách hàng đánh giá ở mức trung bình và 14,16% khách hàng đánh giá ở

mức ít và rất ít. Như vậy, số lượng các sản phẩm bia hiện nay đã khá phong phú ở

phân khúc thị phần tầm trung tuy nhiên vẫn chưa thể đáp ứng được nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng.

Bảng 2.5. Đánh giá của khách hàng về mặt hình thức của các sản phẩm SP2 Phần trăm

Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó

Rất xấu Xấu Trung bình Đẹp Rất đẹp Tổng cộng 20 57 80 53 16 226 8.85 8.85 8.85 25.22 25.22 34.07 35.40 35.40 69.47 23.45 23.45 92.92 7.08 7.08 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo khách hàng đánh giá về mặt hình thức của các mặt hàng thể hiện trên

bề mặt sản phẩm thì có 30,53% đánh giá rất đẹp và đẹp; 35,40% khách hàng đánh

giá ở mức trung bình và 34,07% đánh giá ở mức xấu và rất xấu. Như vậy, khách

hàng đánh giá cho yếu tố này nằm ở mức trung bình khá. Tuy nhiên, một phần

không nhỏ khách hàng vẫn chưa thật sự hài lòng về hình thức thể hiện trên sản

phẩm.

Bảng 2.6. Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm SP3 Phần trăm

Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt Tổng cộng 9 23 98 77 19 226 3.98 3.98 3.98 10.18 10.18 14.16 43.36 43.36 57.52 34.07 34.07 91.59 8.41 8.41 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo đánh giá của khách hàng thì chất lượng sản phẩm bia hiện nay khá ổn

định. Có 42,28% khách hàng được hỏi đánh giá chất lượng rất tốt và tốt; 43,36%

khách hàng đánh giá ở mức trung bình và có 14,16 % khách hàng đánh giá ở mức

kém và rất kém.

Dựa vào kết quả điều tra ở trên ta có thể thấy rằng số lượng các sản phẩm bia

hiện nay của công ty đã khá là phong phú, chất lượng sản phầm được đánh giá ở

mức khá và ổn định, cả chất lượng và số lượng sản phẩm đã phần nào đáp ứng được

nhu cầu sử dụng ngày càng gia tăng của khách hàng. Tuy nhiên ở phân khúc thị

trường cao cấp Saigon Special vẫn còn thua xa với Tiger và Heineken của VBL.

Bởi cũng như ngành bán lẻ, việc mua số lượng lớn cổ phần các công ty bia nội để

tham gia ngay vào thị trường là chiến lược đúng hướng mà các tập đoàn nước ngoài

đang nhắm đến. Không những sở hữu được mấy chục nhà máy bia với công suất lớn

với khối tài sản hấp dẫn mà các hãng bia ngoại còn nhắm đến hệ thống phân phối

rộng khắp, lâu đời của các hãng bia trong nước.

Mặc dù có lợi thế truyền thống sử dụng bia “nội” của người tiêu dùng nhưng

bia Sài Gòn cần nỗ lực nhiều hơn để nâng cao chất lượng, giá cả cạnh tranh nhằm

giữ vững thị trường.

2.4.2. Thực trạng về giá

Mức giá của Chi nhánh Bia SGMĐ tại Bình Phước có biên độ dao động

nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh,nghĩa là có sự phân loại cao hơn tùy thuộc

từng sản phẩm.

Bảng 2.7. Bảng giá cho từng loại sản phẩm

Stt Tên sản phẩm Mã hàng

1 2 3 4 5 6 Bia chai SG 450 Bia chai SG Đỏ Special chai Bia lon 333 Bia lon LAGER 450 Special lon LNP5 LX02 TN30 PAT2 LASG SP33 Giá bán (VAT) 118.800 129.000 198.000 216.000 198.000 274.000

Nguồn: Phòng kinh doanh-CN Bia SGMĐ tại Bình Phước năm 2015

Hiện tại, Chi nhánh Bia SGMĐ tại Bình Phước đang theo đuổi chính sách

phân biệt giá, tức là giá của các sản phẩm đều có biên độ dao động cao hơn các đối

thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chính sách phân biệt giá này của Công ty là nhằm phù

hợp với các đối tượng khách hàng sử dụng tầm trung cũng như mức giá phân phối

phù hợp với những doanh nghiệp phân phối cấp 1, cấp 2 hoặc quán kinh doanh.

Bảng 2.8. Đánh giá của khách hàng về mức giá MG1 Phần trăm Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao Tổng cộng 8 39 84 54 41 226 3.54 3.54 3.54 17.26 17.26 20.80 37.17 37.17 57.96 23.89 23.89 81.86 18.14 18.14 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo kết quả điều tra đánh giá của khách hàng về mức giá - đánh giá của

khách hàng về mức giá các sản phẩm thì có 42,04% số khách hàng được hỏi cho

rằng mức giá là rất cao và cao trong khi đó 37,17% khách hàng đánh giá ở mức

trung bình và 20,80% số khách hàng được hỏi cho rằng mức giá là thấp và rất thấp.

Như vậy theo nhận định của khách hàng thì mức giá cũng còn khá cao, chưa thể phù

hợp với khả năng chi trả của một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng. Bên cạnh đó

khi khách hàng được hỏi về các hình thức chiết khấu của CN thì có 31,42% số

khách hàng được hỏi đánh giá là rất phong phú và phong phú trong khi đó có

35,40% khách hàng đánh giá ở mức trung bình và có 33,19% khách hàng đánh giá

là ít và rất ít. Như vậy, CN đã chú ý đến các hình thức chiết khấu và khuyến mãi

cho khách hàng và cho các đại lý tuy nhiên mức chiết khấu chưa thật sự nhiều và

các loại hình chiết khấu chưa thật sự được phong phú. Điều này cũng làm giảm sự

yêu thích của khách hàng đối với các sản phẩm bia trong khi mà ngoài chất lượng

dịch vụ mang lại, ngoài một số lợi ích thì giá và mức chiết khấu cũng là một yếu tố

có sức ảnh hưởng quan trọng đến quyết định mua của khách hàng.

Bảng 2.9. Đánh giá của khách hàng về mức chiết khấu MG2 Phần trăm Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú Tổng cộng 11 64 80 48 23 226 4.87 4.87 4.87 28.32 28.32 33.19 35.40 35.40 68.58 21.24 21.24 89.82 10.18 10.18 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Mặc dù mức giá của CN có biên độ dao động rộng nhưng thật sự chật vật khi

cạnh tranh được với Sư tử trắng của Mansan ở phần phúc tầm trung. Bên cạnh đó,

Công ty chưa thật sự chú trọng đến các hình thức chiết khấu để khuyến khích khách

hàng thanh toán tiền sớm hơn thời gian dự kiến. Như vậy, trong thời gian tới để

phát triển rộng rãi hơn nữa sản phẩm của mình thì Công ty cần phải tiếp tục duy trì

chính sách giá phân biệt. Xây dựng bảng giá dành riêng cho các đại lý và không

được cao hơn so với mức giá dành cho các quán ăn, nhà hàng...của công ty. Ngoài

ra, cần đưa thêm các hình thức khuyến mại cho các đại lý để khuyến khích họ tăng

cường hoạt động tìm kiếm khách hàng cũng như nộp đủ lượng tiền đặt trước cho

mỗi đơn hàng.

2.4.3. Thực trạng về phân phối

Đến nay, tại thị trường tỉnh Bình Phước đã có 8 nhà phân phối cấp I, 2 siêu

thị và 77 nhà phân phối cấp II, cấp III và nhiều hệ thống bán lẻ khác. Là doanh

nghiệp có doanh thu lớn trên địa bàn, thị trường Bình Phước đã đóng góp rất lớn

vào ngân sách của địa phương, đồng thời đã nhận được nhiều bằng khen của các sở,

ban, ngành và Tổng công ty trao tặng.

Kênh phân phối mà Công ty kinh doanh hiện nay đang khai thác là kênh

phân phối gián tiếp và kênh trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tiếp thông qua các

NPP cấp 1. Các Nhà phân phối này sẽ bán cho các điểm bán thuộc khu vực độc

quyền của mình (Công ty phân chia khu vực theo khu vực hành chính huyện thị).

Ngoài ra, Công ty còn xây dựng một đội ngũ cộng tác viên làm việc bán thời gian

hỗ trợ cho các nhà phân phối và hưởng lương theo % doanh thu của mỗi đơn hàng

mà họ mang lại cho nhà phân phối. Kênh phân phối trực tiếp được thực hiện tại các

hệ thống quán ăn, nhà hàng thông qua đội ngũ nhân viên- Công ty hỗ trợ, giới thiệu

và tiếp thị các sản phẩm Bia Sài Gòn.

Bảng 2.10. Đánh giá của khách hàng về mạng lưới phân phối PP Phần trăm Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất ít Ít Trung bình Phong Rất phong phú Tổng cộng 19 62 90 34 21 226 8.41 8.41 8.41 27.43 27.43 35.84 39.82 39.82 75.66 15.04 15.04 90.71 9.29 9.29 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo kết quả điều tra với thì có 39,82 % khách hàng đánh giá về mạng lưới

phân phối của CN là trung bình. 35,84 % khách hàng đánh giá là ít và rất ít. Chỉ

24,34 % khách hàng đánh giá là phong phú và rất phong phú.

Ta có thể thấy rằng mạng lưới phân phối của Công ty đã có mặt khắp địa bàn

tỉnh. Số lượng đại lý và cộng tác viên tập trung chủ yếu ở khu vực trung tâm có tốc

độ tăng trưởng kinh tế cao của từng vùng. Tuy nhiên số lượng các đại lý và cộng tác

viên tại địa bàn còn khá hạn chế. Số lượng đại lý mới dừng lại ở con số 8 và số

lượng cộng tác viên hiện tại chỉ là 77 người. Hiện tại khu vực trung tâm thì phải

đang cạnh tranh gắt gao với Tiger, tại khu vực nông thôn thì bia Sư tử trắng đang

chiếm ưu thế và bia Huda hay Hà Nội cũng đang dần phát triển tại thị trường này.

Trong thời gian tới, chi nhánh cần gia tăng thêm các đại lý ở các khu vực ven nông

thôn cũng như tìm kiếm thêm các cộng tác viên bán thời gian làm việc cho đơn vị.

CN Bia SGMĐ tại Bình Phước hiện nay đã xây dựng được chính sách dành

riêng cho các đại lý bao gồm các chính sách về chiết khấu, về chính sách giá và các

điều khoản phụ đi k m. Các đại lý ngoài việc được hưởng một mức giá thấp hơn so

với mức giá bán cho khách hàng họ còn được hưởng mức chiết khấu thanh toán

trong trường hợp thanh toán trước hạn. Tuy nhiên, các đại lý cũng phải chịu những

ràng buộc nhất định như phải thanh toán trước 80% tiền hàng thì mới được hưởng

mức chiết khấu và thực hiện các hợp đồng tiếp theo cho khách hàng.

2.4.4. Thực trạng về chiêu thị

Ngoài việc đẩy mạnh hoạt động quảng cáo pano, online marketing.... Bình

Phước được coi là vùng kinh tế mới đang được khai phá để phát triển, một bộ phận

dân cư còn sống ở vùng sâu vùng xa điều kiện kinh tế còn khó khăn. Nắm được

những trăn trở của Tỉnh, Chi nhánh đã tham gia tích cực các hoạt động tài trợ vì

người nghèo, hoạt động thể dục, thể thao...như hàng năm đều triển khai chương

trình “ chung tay vì cộng đồng”. Chương trình kêu gọi sự sẻ chia, ủng hộ của quý

khách hàng: “Uống 1 chai/lon Bia Sài gòn thì đã ủng hộ 10 đồng cho người có hoàn

cảnh đặc biệt khó khăn”. Số tiền ủng hộ sẽ được trao tận tay người có hoàn cảnh

đặc biệt khó khăn có sự tham gia của các tổ chức từ thiện xã hội trên địa bàn Tỉnh.

- Thực hiện các chương trình hỗ trợ người tiêu dùng: Bật nắp trúng thưởng,

tặng quà cho những người sử dụng sản phẩm bia của CN thường xuyên, khuyến

khích động viên các khách hàng mua lẻ bằng các chương trình như: mua càng nhiều

quà tặng càng giá trị, các món quà tinh thần cho các cặp uyên ương vào các dịp cưới

hỏi, những hành động quan tâm đến người tiêu dùng như: mở tiệc chiêu đãi sản

phẩm bia Sài Gòn ở các điểm đại lý cấp 1, cấp 2 vào các dịp như: 30/4, 1/5 hay là

quốc khánh 2/9 hoặc là nhân dịp bao nhiêu năm thành lập CN…..

- Thực hiện các chương trình hỗ trợ các đại lý: Các chương trình hỗ trợ nhà

phân phối, hỗ trợ quán , đầu tư bảng hiệu .....

+ Cấp I: Trả lương theo số lượng sản phẩm bán, tặng vật phẩm động viên,

thực hiện các hội nghị khách hàng để các nhà phân phối có cơ hội tiếp xúc và hiểu

biết hơn về việc tiêu thụ sản phẩm...

+ Cấp II, III: Khuyến mãi các vật phẩm để giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm,

các khoản lương cần thanh toán đúng hạn, các chương trình khuyến mãi cũng cần

phải trả đúng thời gian quy định để lấy uy tín với khách hàng, các loại biển bảng

quảng cáo cần lắp đặt nhiều hơn để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty

hơn.........

=> Đã đạt được mục tiêu tăng mức nhận biết nhãn hiệu Bia Sài Gòn, giữ các khách

hàng trung thành và mở rộng khách hàng mới tại các khu vực nông thôn.

Bảng 2.11. Đánh giá của khách hàng về cách tiếp cận các sản phẩm bia CT1

Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Số lượng 50 Phần trăm 22.12 22.12 22.12

Trong đó

74 Đội ngũ bán hàng cá nhân tại NPP Nhân viên tiếp thị 32.74 32.74 54.87

14 tạp chí, 6.19 6.19 61.06

56 Báo, internet... Đại lý bán buôn 24.78 24.78 85.84

Khác 32 14.16 14.16 100.0

Tổng cộng 226 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Các khách hàng của Bia Sài Gòn biết đến sản phẩm của công ty thông qua

các nguồn như nhân viên tiếp thị, đội ngũ bán hàng, các đại lý của công ty, hoặc là

do các nguồn khác như bạn bè giới thiệu. Theo kết quả điều tra khách hàng thì có

6,19% khách hàng biết đến Bia Sài Gòn thông qua báo, tạp chí, internet...; 14,16%

khách hàng biết đến công ty qua các nguồn khác như quảng cáo ngoài trời, tài trợ

chương trình hoặc là qua bạn bè giới thiệu; 22,12% khách hàng biết đến thông qua

đội ngũ bán hàng cá nhân, 24,78% khách hàng biết đến thông qua các đại lý bán

buôn và 32,74% khách hàng biết đến thông qua nhân viên giới thiệu và tiếp thị sản

phẩm. Như vậy số lượng khách hàng biết đến Bia Sài Gòn nhiều nhất là đội ngũ

nhân viên giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng và đại lý bán buôn.

Trong quá trình khảo sát tác giả cũng nhận thấy rằng tại các quán ăn, nhà hàng...

nếu có nhân viên tiếp thị bia Sài Gòn thì tỷ lệ sử dụng 50%: 50% còn nếu không có

nhân viên tiếp thị thì khách sẽ thường dùng Tiger với tỷ lệ là 70% và 30% là bia Sài

Gòn.

Bảng 2.12. Đánh giá của khách hàng về hình thức quảng cáo các sản phẩm bia CT2 Phần trăm

Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất xấu Xấu Trung bình Đẹp Rất đẹp Tổng cộng 19 54 82 56 15 226 8.41 8.41 8.41 23.89 23.89 32.30 36.28 36.28 68.58 24.78 24.78 93.36 6.64 6.64 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

hi khách hàng được hỏi đánh giá về các hình thức quảng cáo của Bia Sài

Gòn thì có 31,42% khách hàng đánh giá là rất đẹp và đẹp; 36,28% khách hàng đánh

giá ở mức trung bình và có 32,30% khách hàng đánh giá là rất xấu và xấu. Các

quảng cáo của Bia sài Gòn hiện tại còn chưa thật sự phong phú cũng như đẹp mắt

về mặt hình thức. Nó chưa thật sự mang lại hiệu quả nhiều như hiệu quả mà đội ngũ

bán hàng cá nhân và nhân viên tiếp thị đã mang lại. Đội ngũ bán hàng cá nhân và

nhân viên tiếp thị đã trực tiếp tiếp cận khách hàng để giới thiệu, tư vấn về ưu, nhược

điểm của từng loại bia để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với

nhu cầu và túi tiền của mình.

Bảng 2.13. Đánh giá của khách hàng về các chương trình khuyến mãi CT3 Phần trăm

Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú Tổng cộng 11 65 78 45 27 226 4.87 4.87 4.87 28.76 28.76 33.63 34.51 34.51 68.14 19.91 19.91 88.05 11.95 11.95 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo nhận xét của khách hàng thì có 31,86% khách hàng đánh giá các hình

thức khuyến mại của Chi nhánh là rất phong phú và phong phú; 34,51% khách hàng

đánh giá ở mức trung bình và 33,63% đánh giá ở mức ít và rất ít. Do lợi thế về độc

quyền và thị phần vì vậy mà Chi nhánh hiện nay chưa thật sự chú ý đến các hình

thức khuyến mại dành cho khách hàng để khách hàng sử dụng nhiều hơn (ví dụ như

uống trên 15 chai được tặng 1 chai, và uống nhiều thì được tặng nhiều...). Các

khuyến mãi sản phẩm bia hiện nay còn khá rời rạc, chỉ tập trung vào dòng bia

Special lon và bia lon 333.

2.4.5. Thực trạng về con người

Tại Chi Nhánh Bình Phước có hơn 75 nhân viên được phân bố khắp các địa

bàn nhằm quản lý và chăm sóc tốt các điểm bán.

Bảng 2.14. Bảng trình độ chuyên môn của nhân viên phân bổ

Tổng Tỷ lệ Nội dung

2 32 30 11 Sau đại học Đại học Cao đẳng, Trung cấp THPT Tỷ lệ Nam 2 13 12 8 46,7% Nữ 0 19 18 3 53,3% 3% 43% 40% 15%

STT 1 2 3 4 Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự-CN Bia SGMĐ tại Bình Phước

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng tổng số nhân viên hiện tại được phân

bổ tại Bình Phước 75 nhân viên trong đó cơ cấu lao động nam chiếm 46,7 % và nữ

là 53,2%. Số lao động có trình độ đại học là 43%; cao đẳng trung cấp chiếm tỷ lệ là

40%, trong khi đó THPT chiếm tỷ lệ 15% và sau đại học chỉ chiếm tỷ lệ 3%. Dựa

vào kết quả trên ta thấy rằng trình độ của các nhân ở mức khá, và họ tốt nghiệp các

trường đại học, cao đẳng hàng đầu trong cả nước.

Việc tuyển dụng nhân viên được Công ty thực hiện khá bài bản. Các ứng cử

viên sẽ phải thông qua một cuộc thi tuyển bao gồm vòng loại hồ sơ, vòng thi tuyển

kiến thức chuyên môn, tin học, tiếng anh và cuối cùng là vòng phỏng vấn. Mỗi một

khâu của quá trình tuyển dụng được tổ chức một cách bài bản. Do môi trường làm

việc và phương châm của công ty nên các ứng cử viên với nhiệt huyết và đam mê

nhưng thiếu kinh nghiệm vẫn được tuyển lựa. Miễn là họ có đam mê và tiềm năng,

CN có thể giúp họ có thêm kinh nghiệm và trở nên trưởng thành qua quá trình làm

việc. Những người có kinh nghiệm thật sự cũng rất quan trọng và có ích cho công

ty. Nhưng nhiều khi việc họ phải tham gia vào một công ty và phải thay đổi mình

sao cho phù hợp với công ty đó lại là việc không dễ dàng.

Ở CN Bia SGMĐ tại Bình Phước có thưởng nhưng không có phạt. Công ty

không bao giờ phạt nếu nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ. CN nhìn vào là sự

nỗ lực của nhân viên. Nếu nhân viên đã thực sự cố gắng nhưng không thực hiện

được doanh số hoặc kế hoạch đã đề ra thì cái cần phải nhìn lại đó chính là hướng đi.

Và chúng ta sẽ thay đổi sao cho phù hợp. Công ty sẽ chỉ phạt nếu động đến những

vấn đề đạo đức như ăn cắp hay vi phạm kỉ luật nghiêm trọng.

Về thưởng, hàng tháng CN sẽ thưởng bằng 30% nếu doanh số vượt mức

doanh số theo quy định. Bên cạnh đó, có lẽ giá trị lớn nhất mà CN mang lại được

cho nhân viên là những phong trào, cuộc thi sôi nổi do Tổng Công ty và các đơn vị

đối tác tổ chức, mang giá trị tăng trình độ chuyên môn và gắn kết mọi người với

nhau rất lớn. Đồng thời, hàng năm Công ty tổ chức cho người lao động đi tham

quan du lịch nghỉ ngơi để tái tạo sức lao động, thăm hỏi động viên hỗ trợ kịp thời

những gia đình chính sách, gia đình có hoàn cảnh khó khăn.

Hàng năm, CN cũng đã tổ chức các chương trình thi đua, khen thưởng để

khuyến khích các nhân viên gia tăng hiệu suất làm việc. Ngoài ra, CN luôn tạo ra

bầu không khí làm việc mở để nhân viên thỏa sức sáng tạo trong công việc, môi

trường làm việc năng động giúp cho nhân viên không bị hạn chế về bất cứ phương

diện nào trong quá trình làm việc.

Bảng 2.15. Đánh giá của khách hàng về phong cách làm việc của CN Bia SGMĐ tại Bình Phước CN1 Phần trăm Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó Rất chậm Chậm 22 85 9.73 9.73 9.73 37.61 37.61 47.35

Trung bình Năng động Rất năng động Tổng cộng 88 20 11 226 38.94 38.94 86.28 8.85 8.85 95.13 4.87 4.87 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo đánh giá của khách hàng về phong cách làm việc của nhân viên CN Bia

SGMĐ tại Bình Phước chưa thật sự năng động. Có 47,35 % số khách hàng được hỏi

đánh giá rằng tác phong làm việc của nhân viên là chậm và rất chậm, 38,94% khách

hàng đánh giá ở mức trung bình và chỉ có 13,72% khách hàng đánh giá là năng

động và rất năng động. Như vậy, các nhân viên trong quá trình làm việc với khách

hàng chưa thật sự có tác phong nhanh nhẹn làm cho khách hàng chưa thật sự hài

lòng.

Bảng 2.16. Đánh giá của khách hàng về thái độ làm việc của nhân viên của CN Bia SGMĐ tại Bình Phước

CN2

Số lượng

Phần trăm Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

17 7.52 7.52 7.52

Trong đó

Rất không nhiệt tình hông nhiệt tình 56 24.78 24.78 32.30

43.36 43.36 75.66 20.35 20.35 96.02 3,98 100.0

Trung bình Nhiệt tình Rất nhiệt tình Tổng cộng 98 46 9 226 3.98 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Mặc dù bị khách hàng đánh giá tác phong làm việc chưa thật sự năng

động,tuy nhiên khi khách hàng đánh giá về thái độ làm việc của nhân viên CN Bia

SGMĐ tại Bình Phước thì có 24,34% khách hàng đánh giá là rất nhiệt tình và nhiệt

tình, 43,36% khách hàng đánh giá ở mức trung bình và 32,30% khách hàng đánh

giá ở mức không nhiệt tình và rất không nhiệt tình. Như vậy khách hàng đã đánh giá

thái độ phục vụ của nhân viên cao hơn so với tác phong làm việc tuy vậy thái độ

của nhân viên chưa thật sự nhiệt tình trong quá trình làm việc với khách hàng. Điều

này cũng cần CN có những biện pháp điều chỉnh kịp thời để nhân viên có thái độ

tích cực và tác phong chuyên nghiệp trong quá trình giao dịch với khách hàng để

khách hàng cảm thấy hài lòng nhất.

Bảng 2.17. Đánh giá của khách hàng về trình độ chuyên môn của nhân viên CN3 Phần trăm Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao Tổng cộng 13 48 80 59 26 226 5.75 5.75 5.75 21.24 21.24 26.99 35.40 35.40 62.39 26.11 26.11 88.50 11.50 11.50 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Với hai tiêu chí là phong cách làm việc và thái độ trong quá trình phục vụ

khách hàng của một số bộ phận nhân viên CN Bia SGMĐ tại Bình Phước chưa cao

nhưng trình độ chuyên môn của họ lại được khách hàng đánh giá khá là cao. Có

37,61% số khách hàng được hỏi đánh giá ở mức rất cao và cao, 35,40% khách hàng

đánh giá ở mức trung bình và 26,99% khách hàng đánh giá ở mức thấp và rất thấp.

Như vậy mặt bằng chung kiến thức chuyên môn của nhân viên của CN được khách

hàng đánh giá ở mức khá, phần nào đã đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một phần nhỏ nhân viên tiếp thị có kiến thức

chuyên môn kém như họ chưa thể lý giải được khi khách hàng hỏi vì sao các sản

phẩm bia lại có giá khác nhau và các giá lại chênh lệch không nhiều. Họ không tìm

hiểu kỹ về bản chất và chất lượng của từng sản phẩm để lý giải vì sao có sự khác

biệt đó.

Tác phong làm việc của nhân viên chưa chuyên nghiệp cũng như thái độ

phục vụ khách hàng chưa nhiệt tình một phần cũng là do chính sách khen thưởng,

động viên nhân viên của Chi nhánh chưa thật sự được chú trọng. Các nhân viên có

thành tích làm việc cao chưa được khen thưởng đúng lúc đúng hình thức khen

thưởng. Ngoài ra, cơ chế thưởng phạt chưa rõ ràng nên một số nhân viên chưa ý

thức được mức phạt sẽ phải nhận khi không hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thái độ

không cầu tiến trong công việc.

Để hạn chế những vấn đề trên Chi nhánh cần phải xây dựng lại chính sách

động viên khuyến khích nhân viên, xây dựng các chương trình đào tạo về kỹ năng,

về nghiệp vụ để nhân viên trong toàn công ty có đủ trình độ và tự tin khi phục vụ

khách hàng với những nhu cầu khác nhau.

2.4.6. Thực trạng về quy trình

Khách hàng khi muốn tiêu thụ sản phẩm bia các loại có thể liên hệ trực tiếp

với nhân viên giám sát của công ty hoặc là qua các nhà phân phối hoặc đại lý trên

địa bàn. Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ của CN Bia Sài Gòn Miền

Đông tại Bình Phước được thể hiện như sau:

Đối với kênh gián tiếp, Chi nhánh sẽ kiểm tra năng lực tài chính, quy mô vốn

của nhà phân phối, khảo sát tại địa bàn nhà phân phối đó đã có những nhà phân phối

nào, khu vực đó có phải là địa bàn thuộc các nhà phân phối cũ hay không, kiểm tra

kho bãi..., sau đó tiến hành ký quỹ và các định mức hỗ trợ như nhân viên bán hàng,

sản phẩm hỗ trợ... thích hợp cho nhà phân phối.

Đối với kênh quán ăn, nhà hàng... Để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho

khách hàng thì điều đầu tiên là các giám sát viên tiến hành khảo sát và đánh giá tại

nơi mà khách hàng kinh doanh, sau đó kí hợp đồng khoán hoặc tài trợ. Tùy thuộc

vào mức độ thỏa thuận của khách hàng.

Bảng 2.18. Đánh giá của khách hàng về quy trình cung ứng sản phẩm QT Phần trăm Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn Số lượng

Trong đó

Rất phức tạp Phức tạp Trung bình Đơn giản Rất đơn giản Tổng cộng 35 66 77 42 6 226 15.49 15.49 15.49 29.20 29.20 44.69 34.07 34.07 78.76 18.58 18.58 97.35 2.65 2.65 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Dựa vào kết quả phân tích được biểu diễn trên bảng 2.18 có thể thấy rằng

21,24% số khách hàng được hỏi đánh giá thủ tục, giấy tờ để thực hiện các giao dịch

của CN là rất đơn giản và đơn giản, trong khi đó có 34,07% số khách hàng đánh

giá ở mức trung bình và có 44,69% số người được hỏi đánh giá là rất phức tạp và

phức tạp. Như vậy, ta có thể thấy rằng quy trình cung ứng sản phẩm và dịch vụ hỗ

trợ tuy từng bước được chuẩn hóa tuy nhiên chưa thực sự mang lại sự thoải mái và

lợi nhuận nhất cho khách hàng.

Theo quy trình thực hiện ở trên thì CN đang để các khách hàng kiểm soát và

thực hiện khá nhiều công đoạn trong quá trình theo dõi và giảm sát hiệu quả tiêu

thụ. Trên thực tế, không phải khách hàng tổ chức nào cũng có thể theo sát và nắm

bắt được toàn bộ tình hình cũng như doanh số mà mình đã đăng ký. CN cần tăng

cường hoạt động hỗ trợ tài trợ cho khách hàng. Bên cạnh đó, mỗi nhân viên giám

sát của CN nên theo dõi sát sao các khách hàng của mình trong quá trình thực hiện

hợp đồng để xác định được những khó khăn và khúc mắc của khách hàng trong quá

trình tiêu thụ sản phẩm và giúp đỡ khách hàng một cách hiệu quả nhất.

2.4.7. Thực trạng về triết lý

Triết lý là việc tạo ra những thứ để khách hàng có thể tin tưởng vào chất

lượng dịch vụ của CN có thể mang lại cho họ. Đưa ra các hình ảnh, thông tin để

khách hàng tin tưởng rằng CN có thể đảm đương và thực hiện tốt. Để tạo ra được

hình ảnh, chứng cứ hữu hình để khách hàng có thể cảm nhận được thì CN đã tăng

cường đầu tư công nghệ hiện đại trong thực hiện dịch vụ quảng cáo, trang thiết bị,

máy móc hiện đại, cơ sở vật chất khang trang…và nhất là đảm bảo chất lượng của

từng dịch vụ để các khách hàng sẽ là chứng cứ hiện hữu nhất cho khả năng cung

cấp sản phẩm và hậu mãi hàng đầu tại thị trường Bình Phước.

Bảng 2.19. Đánh giá của khách hàng về trang thiết bị, công nghệ trong việc triển khai và hỗ trợ các dịch vụ quảng cáo sản phẩm

HT Phần trăm Số lượng Giá trị phần trăm Tích lũy cộng dồn

Trong đó

Rất thấp Thấp Trung bình Hiện đại Rất hiện đại Tổng cộng 20 61 84 42 19 226 8.85 8.85 8.85 26.99 26.99 35.84 37.17 37.17 73.01 18.58 18.58 91.59 8.41 8.41 100.0 100.0 100.0

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả

Theo kết quả đánh giá của khách hàng về công nghệ, trang thiết bị của Bia

SGMĐ tại Bình Phước được thể hiện ở bảng 2.19 ở trên thì có 26,99% số lượng

khách hàng được hỏi đánh giá trang thiết bị, công nghệ của SGMĐ tại Bình Phước

ở mức rất hiện đại và hiện đại, trong khi đó có tới 37,17% số khách hàng được hỏi

đánh giá ở mức trung bình và 35,84% khách hàng được hỏi đánh giá trang thiết bị,

công nghệ ở mức thấp và rất thấp. Như vậy khách hàng đánh giá trang thiết bị, công

nghệ của SGMĐ tại Bình Phước chỉ dừng lại ở mức trung bình khá. Như vậy, trong

thời gian tới SGMĐ tại Bình Phước nên đầu tư công nghệ hiện đại hơn trong quá

trình thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho các đại lý bán buôn tốt hơn.

2.5. Đánh giá chung về hoạt động marketing mix của CN Bia SGMĐ tại Bình

Phước

2.4.1. Các điểm mạnh

► Sản phẩm

Các sản phẩm bia của Bia đã tương đối phong phú, đáp ứng được phần nào

nhu cầu ngày càng gia tăng của người tiêu dùng.

Chất lượng sản phẩm ở mức khá cao và ổn định, mang lại những hiệu quả

đáng kể cho hoạt động quảng bá hình ảnh sản phẩm đến gần hơn với khách hàng là

người tiêu dùng.

►Giá cả

Chính sách giá được thiết kế theo hình thức phân biệt giá, khoảng giá dao

động mạnh nhằm phù hợp với nhu cầu của các đại lý bán buôn.

►Phân phối

Hoạt động phân phối của CN Bia SGMĐ tại Bình Phước không chỉ bó gọn

trong kênh phân phối gian tiếp mà còn thực hiện thông qua kênh trực tiếp là tiếp thị

tại các tụ điểm ăn uống hoặc vui chơi của người dân trên địa bàn tỉnh.

Đội ngũ bán hàng cá nhân khá năng động, tiếp cận được với những khách

hàng là khó tính, đòi hỏi nhiều hậu mãi....

►Chiêu thị

Các hoạt động quảng cáo được công ty chú trọng thực hiện trên các website

của công ty cũng như trên các ebsite liên kết.

Công ty tích cực tổ chức các chương trình khuyến mãi, sự kiện để tri ân

khách hàng cũng như giới thiệu những thành tựu mà công ty đã đạt được trong thời

gian qua.

►Con người

Các nhân viên của Chi nhánh đều có trình độ chuyên môn khá cao, được đào

tạo bài bản tại các trường đại học, cao đẳng danh tiếng trong cả nước.

Công ty đã phần nào đáp ứng được nhu cầu về đời sống vật chất, tinh thần

của người lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo.

Môi trường làm việc chuyên nghiệp, mở để nhân viên thỏa sức sáng tạo và

nâng cao hiệu suất công việc.

►Quy trình

Quy trình làm việc đã được xây dựng khá bài bản, các hồ sơ, thủ tục để

khách hàng có thể giao dịch với CN Bia SGMĐ tại Bình Phước đã khá là thuận lợi.

►Triết lý

Hiện thực hóa cơ sở vật chất được đầu tư hàng năm với các trang thiết bị

hiện đại.

Uy tín thương hiệu của Sabeco và thương hiệu các nhãn hàng ngày càng

được nâng cao thông qua các sản phẩm thực hiện cho khách hàng với chất lượng tốt

và mang lại hiệu quả cao.

2.4.2. Các điểm yếu

►Sản phẩm

Sản phẩm nhiều nhưng phát triển không đồng đều tại các khu vực. Đa số các

sản phẩm tiêu thụ được là thông qua hệ thống có hỗ trợ nhân viên bán hàng và

khuyến mãi.

►Giá cả

Mức giá hiện còn chưa thật sự cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng kinh

doanh trên thị trường bia hiện nay. Bên cạnh đó, công ty chưa xây dựng hoàn chỉnh

được cơ chế chiết khấu cho khách hàng để khuyến khích khách hàng tiêu thụ nhiều

hơn sản phẩm hoặc thanh toán tiền đúng hoặc trước thời hạn.

►Phân phối

Hoạt động phân phối với kênh gián tiếp chưa thực sự ổn định, một số ràng

buộc về thanh toán và quyết toán làm cho các đại lý gặp khó khăn trong việc tiêu

thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty chưa có những ràng buộc mang tính hợp tác

lâu dài đối với hệ thống đại lý.

Hoạt động phân phối với kênh trực tiếp chưa thực sự được đẩy mạnh ở khu

vực ven nông thôn và nông thôn.

Công ty chưa xây dựng được cơ chế quản lý và chế tài đối với những nhà

phân phối bán phá giá, bán hàng lấn vùng tuyến làm mất tính ổn định của thị

trường. Bên cạnh đó, chưa xây dựng được chính sách giá, chính sách chiết khấu giá

cho những nhà phân phối ở xa kho chứa hàng.

Là những sản phẩm ở phân khúc thị trường bình dân nhưng hệ thống phân

phối và hỗ trợ bán hàng chỉ tập trung ở khu vực trung tâm, chưa quan tâm đến các

khu vực nông thôn.

►Chiêu thị

Chưa thực hiện và lợi dụng triệt để các phương tiện tuyên truyền và thông tin

quảng cáo để thu hút và lôi kéo khách hàng (Quảng cáo báo chí, panô áp phích, tài

trợ các chương trình, phát qùa tặng khuyến mại ….). Phạm vi áp dụng còn hạn chế.

Chi nhánh Bia SGMĐ tại Bình Phước chưa thật sự chú trọng đến các hoạt

động khuyến mại cho khách hàng trung thành của mình.

Mức hỗ trợ cho nhà phân phối còn thấp, và thời gian hỗ trợ ngắn.

Các chương trình khuyến mãi và sản phẩm hỗ trợ chưa đa dạng (Chỉ mới hỗ

trợ cho Special lon và bia lon 333).

►Con người

Công ty chưa áp dụng việc đánh giá nhân viên thông qua đánh giá PI (Key

Performance Indications), cho nên nhân viên vẫn cảm thấy trách nhiệm tăng trưởng

thuộc về công ty chứ không thuộc về mình. Đồng thời, các nhân viên chưa thực sự

năng động trong công việc cũng như chưa nhiệt tình trong quá trình phục vụ khách

hàng.

Cơ chế lương mà công ty đang xây dựng hiện nay có sự chênh lệch quá

nhiều giữa đội ngũ quản lý và nhân viên trực tiếp thực hiện các phần nội dung công

việc.

►Quy trình cung ứng sản phẩm và dịch vụ

Nhân viên trong công ty chưa sát sao theo dõi quá trình tiêu thụ sản phẩm

của khách hàng.

Cộng tác viên giới thiệu sản phẩm không ổn định làm cho hiệu quả chương

trình bị sụt giảm.

Thủ tục xét duyệt các chi phí hỗ trợ, sản phẩm hỗ cho NPP, đại lý bán buôn,

nhà hàng hay quán ăn...còn phúc tạp, chưa linh hoạt . Ngoài ra, thủ tục thanh toán,

quyết toán chưa nhanh gọn.

Chi nhánh vẫn chưa phát triển và triển khai phần mềm quản lý bán hàng trực

tuyến cho nhân viên bán hàng và nhân viên tiếp thị nhằm quản lý dòng chảy sản

phẩm.

►Triết lý

Công nghệ mà công ty đang áp dụng đã tương đối hiện đại song cần thường

xuyên cập nhật và áp dụng các công nghệ quảng cáo mới nhất để đảm bảo được

chất lượng cũng như phù hợp với xu thế phát triển của công nghệ trên thế giới.

Tóm tắt chương 2

Chương 2, tác giả mô tả tổng quan chung về Chi nhánh công ty cổ phần Bia

sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước. Qua đó, tác giả nêu lên quá trình hình thành và

phát triển cũng như cơ cấu tổ chức của công ty, tình hình kinh doanh của công ty

làm nền tảng phân tích, đánh giá thực trạng marketing mix của Chi nhánh từ đó rút

ra những điểm mạnh cũng như những hạn chế đang tồn tại.

Các kết quả phân tích đánh giá trên là tiền đề cho việc đưa ra các giải pháp

thích hợp nhằm nâng cao hoạt động marketing- mix cho hoạt động kinh doanh

nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một cao hơn.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

MARKERTING MIX CHI NHÁNH CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN

MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH PHƯỚC

3.1.Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty

3.1.1.Định hướng phát triển chung của ngành

Theo Quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam đến

năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 mới được Bộ Công thương phê duyệt, Việt Nam

đặt ra mục tiêu và định hướng phát triển đến năm 2020, cả nước sản xuất khoảng

4,1 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu (trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 35%);

6,8 tỷ lít nước giải khát. Kim ngạch xuất khẩu đạt 450 triệu USD.

Năm 2025, cả nước sản xuất khoảng 4,6 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu (trong đó

rượu sản xuất công nghiệp chiếm 40%); 9,1 tỷ lít nước giải khát. Kim ngạch xuất

khẩu đạt 600 triệu USD.

Năm 2035, cả nước sản xuất khoảng 5,5 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu (trong đó

rượu sản xuất công nghiệp chiếm 50%); 15,2 tỷ lít nước giải khát. Kim ngạch xuất

khẩu đạt 900 triệu USD.

Dự kiến dân số Việt Nam 2035 ở mức 105 triệu người với phương án tỷ lệ

sinh ở mức trung bình, thì trung bình mỗi người Việt sẽ uống 52 lít bia, 3 lít rượu…

Về sản xuất, năng lực sản xuất bia sẽ tập trung chính tại vùng Đông Nam

Bộ.

Đến năm 2025, cơ cấu tỷ lệ sản lượng bia của vùng Trung du và miền núi

phía Bắc chiếm 7% (trong đó Đông Bắc Bộ 2%; Tây Bắc Bộ 5%); Đồng bằng sông

Hồng 23,3%; Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 24,8% (trong đó Bắc Trung

Bộ 15%; Nam Trung Bộ 9,8%); Tây Nguyên 4%; Đông Nam Bộ 31,4%; Đồng bằng

sông Cửu Long 9,5%.

Sản lượng rượu sẽ tập trung tại vùng Đồng bằng sông Hồng, vùng Đông

Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long. Vùng Tây Nguyên, duyên hải miền Trung

sẽ phát triển các loại vang, rượu hoa quả. Các vùng còn lại chủ yếu là rượu trắng và

rượu pha chế, kết hợp với tinh chế các sản phẩm rượu làng nghề truyền thống địa

phương.

Đến năm 2025, cơ cấu sản lượng rượu của từng vùng trên cả nước sẽ là:

Trung du và miền núi phía Bắc 9,5% (trong đó Đông Bắc Bộ 4%; Tây Bắc Bộ

5,5%); Đồng bằng sông Hồng 29,5%; Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 17%

(trong đó Bắc Trung Bộ 5%; Nam Trung Bộ 12%); Tây Nguyên 7,5%; Đông Nam

Bộ 22,5%; Đồng bằng sông Cửu Long 14%.

Sản xuất nước giải khát sẽ tập trung tại vùng Đông Nam Bộ, vùng Đồng

bằng sông Hồng, vùng Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung. Phát triển mạnh

nước giải khát từ hoa quả tại các vùng Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Cửu Long,

Duyên hải miền Trung. Phát triển sản xuất nước tinh lọc và nước khoáng tại tất cả

các vùng trên cả nước.

Đến năm 2025, cơ cấu tỷ lệ sản lượng nước giải khát của từng vùng trên cả

nước sẽ là: Trung du và miền núi phía Bắc 8% (trong đó Đông Bắc Bộ 4,5%; Tây

Bắc Bộ 3,5%); Đồng bằng sông Hồng 22%, Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền

Trung 19,5% (trong đó Bắc Trung Bộ 5%; Nam Trung Bộ 14,5%); Tây Nguyên

2,5%, Đông Nam Bộ 31%; Đồng bằng sông Cửu Long là 17%.

3.1.2 Định hướng phát triển công ty

Sự thành công của SABECO (Tổng Công ty CP Bia rượu – Nước giải khát

Sài Gòn) có được nhờ những đổi mới chiến lược phát triển tổng thể mang tính dài

hạn trên các lĩnh vực tài chính, đầu tư xây dựng cơ bản, phát triển năng lực sản

xuất, xây dựng hệ thống phân phối, mở rộng và phát triển thị trường, đầu tư mang

tính chiến lược và chuyên nghiệp về thương hiệu, đầu tư vào hệ thống nhân sự, xây

dựng các giá trị văn hoá của Công ty. Với mục tiêu phát triển thương hiệu để xây

dựng lòng tin, niềm tin và tình yêu của khách hàng đối với các nhãn hiệu của mình,

SABECO đã và đang có những bước đi vững chắc trong chiến lược đầu tư phát

triển thương hiệu tại thị trường trong nước cũng như quốc tế. Với tầm nhìn chiến

lược của một tập đoàn đồ uống và thực phẩm lớn nhất của Việt Nam, ngang tầm

Châu Á với ngành hàng bia làm chủ lực, SABECO đang và sẽ trở thành một biểu

tượng cho sự không ngừng vươn lên của nền kinh tế năng động Việt Nam.

Là công ty con phụ trách tại thì trường tỉnh Bình Phước, ngoài những mục

tiêu chung của Tổng công ty, của Bia Sài Gòn Miền Đông, Chi nhánh đã đề ra mục

tiêu phát triển cụ thể như sau:

Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quy hoạch vùng bán hàng và quản lý kinh

doanh, phân phối theo vùng.

Tiếp tục đồng bộ hóa, áp dụng công nghệ DMS.One và trang thiết bị phù hợp

để kiểm soát dòng chảy sản phẩm tốt hơn.

Gia tăng thị phần bằng cách đẩy mạnh khai thác thị trường hiện tại và mở

rộng mạng lưới phân phối ở những thị trường còn bỏ ngỏ và tiềm năng.

Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước hướng tới mục tiêu thống

lĩnh thị trường bia tại Bình Phước.

3.1.3. Mục tiêu Marketing mix trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

Xây dựng các chương trình phù hợp, giúp khách hàng đạt đu ợc những mục

tiêu về thúc đẩy doanh số với chi phí tối u u.

Duy trì vị thế dẫn đầu về phân phối các dòng sản phẩm bia thị trường miền

Đông.

Tiếp tục nâng cao mạng lu ới quảng cáo, tiếp thị để ta ng đọ phủ.

Đi đầu trong viẹ c sáng tạo và ứng dụng công nghẹ trong quản lý bán hàng.

Trở thành đo n vị cung cấp bia lớn nhất tại thị trường Bình Phước.

3.2.Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống Marketing 7P cho Chi nhánh

3.2.1.Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm

Qua cuộc khảo sát cho thấy người tiêu dùng tại Bình Phước có mức sống

cao, thu nhập ổn định. Với nền kinh tế ngày một phát triển nhu cầu khách hàng và

mong muốn được đáp ứng của khách hàng ngày một nâng cao. Vì vậy, Công ty cần

phải không ngừng đổi mới hình thức sản phẩm, hoàn thiện quy trình, chính sách sản

phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của của khách hàng.

Nắm bắt kịp thời nhu cầu khách hàng, sự thay đổi chiến lược sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh kết hợp định hướng kinh doanh chi nhánh có điều chỉnh thích

hợp. Chú trọng tăng cường phát triển các sản phẩm mũi nhọn, không ngừng nâng

cao chất lượng sản phẩm nền tảng. Thực trạng cho thấy công ty chưa chú trọng hết

vào các sản phẩm hiện có mà chỉ chú trọng đến dòng sản phẩm như bia Special và

bia 333. Phát triển đồng đều trong chiến lược sản phẩm không những giúp chi

nhánh hoàn thiện hơn về chiến lược sản phẩm mà có thêm được nhiều khách hàng.

Theo ở chương 2, khách hàng đánh giá hình thúc sản phẩm không cao, vì các

thiết kế được đánh giá là không trẻ trung và năng động, vì thế nên dòng bia ở tầm

khá là Special và bia 333 không thâm nhập vào các hội quán bia (club beer)-mà

hiện nay các hội quán này đang phát triển mạnh mẽ và được giới trẻ yêu thích.

Trong khi đó ở dòng phân khúc này có đối thủ cạnh tranh là bia Tiger, heineiken...

thì đang làm mưa làm gió tại các tụ điểm này. Do vậy, các mẫu mã sản phẩm Tổng

công ty Sabeco nên thay đổi để phù hợp với xu thế hiện nay.

Xây dựng và thực hiện quy trình quản lý chặt chẽ, nghiên cứu và tối ưu hóa

hệ thống phân phối để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá

Với hướng đi cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng đồng

bộ khách hàng và đảm bảo uy tín thì hiện tại công vẫn duy trì chính sách phân biệt

giá. Tuy nhiên, công ty cần theo dõi và đánh giá đúng chiến lu ợc giá so với các đối

thủ cạnh tranh làm cơ sở xây dựng chiến lược giá cho mình. Chi nhánh Bia SGMĐ

tại Bình Phước cần tập trung vào nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh, định

một mức giá cao hơn tuy nhiên sau đó sẽ có chiến lược điều chỉnh và chiết khấu giá

nhằm đảm bảo mức giá cuối cùng thấp hơn của đối thủ cạnh tranh. Nhưng để nâng

cao hơn nữa tính cạnh tranh của sản phẩm, công ty nên thật sự dẫn đầu về chất

lượng. Có nghĩa là chính sách giá có quan hệ mật thiết với chất lựợng sản phẩm để

có thể tương xứng với chất lượng.

Để có một mức giá cạnh tranh hơn nữa, công ty cũng nên cắt giảm những chi

phí không cần thiết, tinh gọn bộ máy tổ chức. Mạnh dạn cắt giảm các chương trình

không còn nhu cầu cao, tập trung nguồn lực cho các chương trình đang có nhu cầu

cao.

Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng chính sách giá linh hoạt và cạnh tranh để

thu hút khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ. Giá cả là một trong

những yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nếu đòi hỏi giá

quá cao, doanh thu bán hàng sẽ giảm sút, ngựợc lại giá quá thấp có thể hại đến hoạt

động kinh doanh của công ty. Do vậy, để xây dựng mức giá hợp lý đòi hỏi công ty

phải xem xét một cách toàn diện các nhân tố ảnh hưởng đến giá bao gồm các nhân

tố có thể kiểm soát được và các nhân tố không thể kiểm soát được. Các nhân tố có

thể kiểm soát được bao gồm các chi phí phát sinh trong quá trình kinh doanh như

chi phí lương nhân viên, chi phí chiêu thị, chi phí phân phối. Các nhân tố không

kiểm soát đựợc bao gồm quan hệ cung- cầu trên thị trường các sự cạnh tranh giữa

các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm năng.

Ngoài ra, công ty cần thường xuyên có chính sách giảm giá cho những ngày

lễ hoặc những dịp đặc biệt để khuyến khích nhiều đối tượng tham gia cũng như xây

dựng chính sách chiết khấu giá phù hợp cho khách hàng để khuyến khích khách

hàng sử dụng nhiều hơn sản phẩm hoặc thanh toán tiền đúng hoặc trước thời hạn.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối

Kênh phân phối là yếu tố tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

của công ty. Theo như kết quả thống kê mô tả, khách hàng đánh giá cao chiến lựợc

phân phối của công ty. Tuy nhiên, số lượng các đại lý và cộng tác viên và nhân viên

tiếp thị trên địa bàn còn khá hạn chế. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần có

chính sách mở rộng mạng lưới kênh phân phối của mình. Các hoạt động chi nhánh

Bình Phước cần nhấn mạnh nhằm mở rộng kênh phân phối được đề xuất như:

- Cải tiến kênh phân phối như đề ra các tiêu chí để đánh giá và sàn lọc lại hệ

thống nhà phân phối cấp 1. Có chế tài mạnh mẽ đối với nhà phân phối không tuân

thủ theo các quy định đề ra.

- Xây dựng các tiêu chí định lượng và các chương trình hỗ trợ bán hàng tại

kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để nâng cao áp dụng phù hợp với từng khu vực

khác nhau. Đặc biệt phải quan tâm mạnh mẽ kênh phân phối trực tiếp, các NPP có

thể tạo ra doanh thu nhưng đổi lại công ty sẽ mất đi mối liên hệ trực tiếp với khách

hàng.

- Xây dựng chính sách chiết khấu phù hợp đối với các nhà phân phối và đại

lý nhằm tránh mâu thuẫn giữa nhà phân phối với đại lý và với công ty hoặc ngược

lại.

- Xây dựng chính sách giá , tuyển chọn sang lọc đội ngũ cộng tác viên, nhân

viên tiếp thị.

- Thay đổi quy định thanh toán tru ớc đối với các đại lý.

Bên cạnh chiến lược mở rộng kênh phân phối, công ty cần quản trị tốt các

kênh phân phối hiện có của mình. Thường xuyên đánh giá hiệu quả của các kênh

phân phối để có chiến lựợc điều chỉnh thích hợp.

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị

Công tác quảng bá là vô cùng quan trọng để tăng mức độ nhận biết của

người tiêu dùng về thương hiệu Công ty và sản phẩm của Công ty. Đồng thời đó là

những công cụ truyền tải thông tin, chính sách mới mà Công ty muốn gửi đến khách

hàng, cũng như thu hút họ sử dụng sản phẩm của công ty.

* Quảng cáo

Việc quảng cáo là rất cần thiết để tuyên truyền và giới thiệu về hình ảnh, lĩnh

vực hoạt động, các kết quả và sự đóng góp cho xã hội của thương hiệu. Vì vậy

Công ty cần tập trung đẩy mạnh quảng cáo. Thực hiện việc quảng cáo với các

phương thức: quảng cáo ngoài trời (Panô, bảng hiệu), quảng cáo trên báo chí, quảng

cáo trên truyền hình, trên internet và các loại quảng cáo khác... Bên cạnh việc đa

dạng hóa các phương thức quảng cáo như trên, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến

nội dung quảng cáo. Nội dung quảng cáo phải mang tính hiện đại, hấp dẫn người

xem, tác động trực tiếp, kích thích và để lại ấn tượng sâu sắc cho khách hàng. Ngoài

ra, các công ty cũng nên xây dựng và đưa vào trong nội dung quảng cáo thông điệp

mà mình muốn chuyển tải, thông qua đó, giúp khách hàng dễ dàng liên tưởng đến

thương hiệu.

* Khuyến mãi

Khuyến mại được xem là công cụ hữu ích trong việc tăng doanh số và thu

hút khách hàng mới. Vì vậy, Chi nhánh nên xây dựng cho mình một chiến lược

khuyến mãi có hệ thống và độc đáo, mang dấu ấn riêng của mình, không nên chạy

theo và bắt chước các thương hiệu khác và làm không có hệ thống, kế họach. Công

ty không nên tập trung khuyến mại vào cuối năm mà nên chia đều trong suốt cả

năm nhằm thu hút và giữ được một lượng khách hàng ổn định. Tùy thuộc vào điều

kiện của từng giai đoạn mà có hình thức khuyến mại phù hợp.

Ngoài ra Chi nhánh cần tích cực tham gia tài trợ các chương trình thể dục thể

thao, cuộc thi, từ thiện...do Tỉnh đề ra nhằm quảng quá hình ảnh công ty và mức độ

ảnh hưởng vào kinh tế xã hội của Bình Phước.

* Quan hệ công chúng (PR)

Công việc quan hệ khách hàng sẽ được tất cả cán bộ công nhân viên và lãnh

đạo của các doanh nghiệp thực hiện. Qua PR sẽ chuyển tải những thông tin, những

điều tốt về thương hiệu của mình cho người tiêu dùng. Mỗi thành viên của công ty

đều phải làm tốt công việc PR của mình. Qua các kỹ năng tiếp xúc và tư vấn khách

hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng hoặc nhân viên tiếp thị tại cửa hàng, sẽ

chuyển tải những thông tin về thương hiệu, khuyến khích người tiêu dùng tin tưởng

và sử dụng sản phẩm của công ty. Thông qua các mối quan hệ của cán bộ công nhân

viên với khách hàng, họ sẽ đưa những thông tin tới cho khách hàng và qua đó lại

tiếp nhận các thông tin phản hồi. Qua các tin phản hồi (dù tốt hay xấu) lãnh đạo của

thương hiệu và những người có liên quan sẽ giải quyết các vấn đề phát sinh liên

quan. Từ đó, có thể phân ra các nhóm và các cấp thực hiện PR như sau :

Đối với Nhóm truyền thông (Đài Truyền hình, phát thanh, báo chí): các cấp

quản lý cần có mối quan hệ tốt với nhóm này. Qua mối quan hệ sẽ được ưu ái mời

tham gia các chương trình hay, hoặc nhóm này sẽ cho lời khuyên về những chương

trình mà các doanh nghiệp dự tính tài trợ. Qua sự hợp tác với nhóm truyền thông, có

thể sẽ biết được những tin tốt và xấu về thương hiệu để kịp thời giải quyết.

Nhóm chính trị: trong các mối quan hệ với các chính khách, với cương vị là

thủ trưởng của công ty hoặc Giám đốc nhãn hàng sẽ dễ dàng thực hiện hơn là các

cấp khác. Công ty có thể giúp đỡ các cơ quan, ban, ngành đoàn thể.., hỗ trợ một số

chương trình từ thiện, hoặc họp mặt để tạo các mối quan hệ. Từ đó nhờ nhóm này

truyền các thông tin về thương hiệu của mình với khách hàng. Qua giao thiệp với

nhóm này Công ty sẽ gây dựng được lòng tin đối với những chính khách, họ có thể

giới thiệu với đồng nghiệp, những người có uy tín mà theo nghiên cứu ở trên họ là

những người rất quan trọng trong hành vi tiêu dùng.

Nhóm các công ty quảng cáo: tạo mối quan hệ với nhóm này, họ sẽ lan

truyền cho các đơn vị khác biết về doanh nghiệp của mình, họ sẽ mời tham gia

nhiều chương trình có lợi về quảng bá hình ảnh...

Để thực hiện tốt công việc quan hệ khách hàng thì yêu cầu mỗi con người

thực hiện phải có nhiệt tình và năng khiếu nói chuyện trước công chúng. Công ty

cần ban hành quy chế giao tiếp khách hàng và đào tạo các kỹ năng năng giao tiếp

cho nhân viên và lãnh đạo. Thông thường các vị lãnh đạo sẽ làm tốt công việc PR

hơn các nhân viên nghiệp vụ. Chi phí thực hiện quan hệ khách hàng không như

quảng cáo, PR sẽ chiếm một tỷ trọng chi phí rất thấp khoảng 5%-10% trong tổng

ngân sách của marketing. Sau khi đã thực hiện các công việc quảng cáo rầm rộ về

hoạt động của mình, công ty không thể tiếp tục chi các khỏan chi lớn cho quảng

cáo, mà phải biết sử dụng một số biện pháp thay thế với hiệu quả tương đương mà

chi phí thấp. hi đó, công ty sử dụng công cụ để đưa hình ảnh doanh nghiệp đến

công chúng. Trong thời gian tới, xu hướng các doanh nghiệp sẽ dùng PR nhiều hơn

để xây dựng thương hiệu vì so sánh với quảng cáo thì PR rẻ hơn rất nhiều.

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về con người

Hầu hết cán bộ nhân viên (CBNV) ở công ty đều có trình độ đại học được

tuyển chọn vào làm tại các phòng ban chức năng khác nhau. Các dịch vụ của công

ty đều dựa trên nền tảng đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc miệt mài để vừa nhanh

chóng học hỏi từ đối tác, vừa tìm hiểu thị trường và chuẩn bị nguồn nội dung tương

đối với các dịch vụ cơ bản như dịch vụ hậu mãi, đưa ra các ý tưởng về tổ chức

chương trình tài trợ hay chương trình khuyến mãi khi bán hàng...Đến nay Công ty

đã kỷ niệm hơn 10 năm ra đời, đánh dấu sự hoàn thiện, bổ sung dần giải pháp mới,

cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hơn nữa.

Điều này đồng nghĩa với việc số lượng CBCNV ngày càng tăng. Để đảm bảo

chất lượng dịch vụ đi k m sản phẩm tăng tương xứng thì một trong các vấn đề đặt

ra là chính sách con người, cụ thể là chính sách với CBNV tham gia trực tiếp phát

triển kinh doanh và chính sách với khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Hầu

hết người lao động nào đi làm với mục đích kiếm tiền, mong muốn có mức thu nhập

xứng đáng với công sức họ bỏ ra song nhìn chung tại một doanh nghiệp nhà nước

như Bia sài Gòn thì người lao động chưa thực sự được hưởng điều đó. Những người

mới vào dù tạo ra thành quả lao động tương đương như những người đã làm việc tại

công ty lâu năm vẫn có mức lương thấp hơn nhiều. Chính điều này đã không

khuyến khích người lao động say mê, hết mình với công việc được giao, đặc biệt

khi nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng cao, cần sự chung tay góp sức của nhiều người,

nhất là những con người trẻ tuổi nhiệt huyết với công việc. Để phát triển hơn nữa,

nắm bắt xu hướng, nhu cầu mới của thị trường về các sản phẩm bia thì việc CBNV

được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn là rất quan trọng. Đặc biệt với phòng tiếp

thị cũng là một trong những mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp khi áp dụng chính

sách con người. Bởi tiếp thị được coi là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng,

họ sẽ là những người nhận được sự tư vấn, hỗ trợ, giải đáp thắc mắc nhằm làm cho

các khách hàng hài lòng.... Do đó việc quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ tiếp thị là

rất quan trọng. Nhân viên tiếp thị luôn cố gắng cá nhân hóa dịch vụ khách hàng, để

khi tiếp xúc với KH thì họ cảm thấy rằng dịch vụ này hình như được dành riêng cho

họ, chứ không phải là một nhiệm vụ công việc. Như vậy,vô hình dung chính các

nhân viên tiếp thị hình thành mối quan hệ thân thiện và chu đáo đối với khách hàng

bằng cách đảm bảo thực hiện những mong muốn của khách hàng. Sau khi có thể

tiếp xúc với khách hàng phần lớn biết được nhu cầu và mong muốn của khách hàng

đều có thể trở thành những cơ hội cải thiện sản phẩm và dịch vụ.

Để các nhân viên hoạt động có hiệu quả, công ty cần thực hiện các công việc

Thứ nhất, công ty cần hoàn thiẹ n công tác tuyển chọn nhân sự bằng cách lạ p

bản tiêu chuẩn tuyển chọn. Tạo nguồn tuyển dụng từ các sinh viên thực tạ p. Thu hút

các ứng viên giỏi.

Thứ hai, công ty cần tổ chức các khóa huấn luyẹ n về kỹ na ng dành cho các

nhân viên kinh doanh, nhân viên tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Điều này rất quan

trọng vì dòng sản phẩm ở tầm trung của Bia Sài Gòn có nhiều loại với các mức giá

khác nhau nhưng chênh lệch không nhiều. Nhiệm vụ của người bán là phải hình

thành sự khác biệt về chất lượng cảm nhận sao cho có thể lý giải được sự khác biệt

về giá bán.

Thứ ba, công ty cần phải thu ờng xuyên tổ chức các khóa học kết hợp tọa

đàm với ban giám đốc, nhằm ta ng khả na ng tu o ng tác giữa lãnh đạo và nhân viên,

giúp cho nhân viên rõ ho n về định hu ớng của ban giám đốc tạo thuạ n lợi cho công

viẹ c.

Thứ tư, công ty cần xây dựng chính sách khen thu ởng có các quy chế về mạ t

lu o ng thu ởng rõ ràng thỏa đáng.

Thư năm, việc đánh giá nhân viên tại Chi nhánh phải được thực hiện thông

qua đánh giá PI ( ey Per ormance Indicators) của từng nhân viên và do cho nhân

viên tự đề đạt KPI. Tất cả việc đặt PI đều là từ dưới lên, do nhân viên tự đăng kí.

Nhưng tất nhiên, PI cũng phải thể hiện sự tăng trưởng, chứ không phải đặt mục

tiêu giữ nguyên so với hiện tại. Không những Chi nhánh mà Bia SGMĐ nên chọn

cách làm này để bản thân nhân viên cảm thấy trách nhiệm tăng trưởng thuộc về

mình chứ không phải về công ty, và đồng thời cũng là một cách thúc đẩy bản thân

nhân viên tự phát triển bản thân lên một trình độ mới.

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình

Có thể nói, chính sách dịch vụ hỗ trợ bán hàng cho các kênh trực tiếp và gián

tiếp của Chi nhánh ngày càng đem lại những thành quả nhất định. Chính sách dịch

vụ khách hàng hiệu quả là phát triển các quy trình hoạt động chuẩn tới tất cả toàn

thể nhân viên trong công ty. Trong thời gian tới, công ty cần phổ biến các quy trình

hoạt động chuẩn này từ các cấp quản lý tới toàn bộ nhân viên và tập huấn cho họ áp

dụng các quy trình hoạt động chuẩn hiệu quả và phù hợp. Ngoài ra, theo điều tra và

phản ánh của nhiều khách hàng thì có một số nhân viên bán hàng trực tiếp hiểu biết

không sâu về sản phẩm của công ty, kỹ năng bán hàng cũng không tốt nên khiến

khách hàng thiếu tin cậy vào sản phẩm công ty cung cấp.

Cần rút ngắn chu trình đặt hàng-thanh toán, tức là khoảng thời gian trôi qua

từ lúc nhận đơn đặt hàng, giao hàng cho đến khi thanh toán. Chu trình này có nhiều

bước bao gồm chuyển giao đơn hàng cho nhân viên kinh doanh, nhận đơn và kiểm

tra dư nợ khách hàng, kiểm tra hàng tồn, vận chuyển hơn hàng và hóa đơn, tiếp

nhận tiền thah toán. Nếu chu trình này càng dài thì sự hài lòng của khách hàng và

lợi nhuận của công ty càng thấp.

Các mặt hàng bia có quy định về thời gian sử dung vì thê cần kiểm soát chặt

chẽ quy trình về hàng lưu kho và hàng tồn kho nhằm giảm các chi phí kho, chi phí

vốn, thuế, bảo hiểm và hư hỏng.

Cần hoàn thiện và phát triển phần mềm quản lý bán hàng trực tuyến

DMS.One cho nhân viên tiếp thị tại các quán, nhà hàng....nhằm quản lý dòng chảy

của các sản phẩm, từng bước hiện đại hóa công tác bán hàng tăng cường sức cạnh

tranh với các hãng bia đối thủ trong thời gian tới.

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về triết lý

Đề ra chiến lu ợc quản trị và phát triển thu o ng hiẹ u của Bia Sài Gòn trên co

sở phân tích các đạ c tính, giá trị thu o ng hiẹ u, tâm lý khách hàng và các hu ớng dẫn

về xác lạ p quyền bảo họ sở hữu công nghiẹ p của nu ớc ta.

Thiết kế các thu o ng hiẹ u con của từng sản phẩm rõ ràng và nhất quán với

thu o ng hiẹ u của Sabeco và các thông điẹ p nhằm vào các thị tru ờng mục tiêu đã

đu ợc xác định rõ ràng. Viẹ c thiết kế thu o ng hiẹ u cần đảm bảo các tiêu chí dễ nhớ,

có ý nghĩa, dễ chuyển đổi, dễ thích nghi, dễ bảo họ .

Tạ n dụng hẹ thống ebsite có uy tín, cùng với đọ i ngũ biên tạ p viên giỏi để

xúc tiến truyền thông cho các sản phẩm trên Internet.

Tích cực tham gia các hoạt đọ ng bảo trợ, tài trợ các chu o ng trình xã họ i của

ngành và rọ ng ho n là của quốc gia.

Quảng cáo và xúc tiến bán hàng thường xuyên và hướng mọi nỗ lực của

công ty vào thực hiện công tác này khi sản phẩm có chất lượng đủ tốt, việc này chỉ

có ý nghĩa khi các sản phẩm của công ty có chất lượng cao còn nếu như chất lượng

kém mà làm quảng cáo mạnh mẽ có khi làm cho công ty mất khách hàng thêm.

Thực hiện chăm sóc khách hàng chu đáo cả trước, trong và sau khi bán hàng.

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sở hệ thống cơ sở lý luận về marketing – mix, thị trường bia tại Việt

Nam ở chương 1 và kết quả phân tích, đánh giá hoạt động marketing mix 7p trong

hoạt động kinh doanh của Chi nhánh công ty cổ phần Bia Sài Gòn miền Đông tại

Bình Phước ở chương 2, chương 3 luận văn đã nêu ra định hướng và mục tiêu phát

triển của ngành của Chi nhánh trong thời gian tới.

Trong chương này, căn cứ vào tình hình thực tế và định hướng phát triển của

ngành, tác giả đã trình bày những giải pháp cơ bản nhất để hoàn thiện hệ thống

marketing mix, marketing 7p trong hoạt đông kinh doanh của Chi nhánh. Các giải

pháp tác giả đưa ra như các giải pháp về hoàn thiện chiến lược sản phẩm, chiến lược

giá, chiến lược kênh phân phối, chiến lược chiêu thị, chiến lược con người, chiến

lược về quy trình và chiến lược về triết lý. Hy vong với những giải pháp này, sẽ

giúp công ty phát triển hơn nữa trong thời kỳ tới.

KẾT LUẬN

Toàn cầu hóa kinh tế và nhất thể hóa kinh tế khu vực làm gia tăng sự liên kết

trực tiếp giữa các doanh nghiệp của các nước, nhưng đồng thời cũng buộc các

doanh nghiệp phải trực tiếp cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt.

Các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt

và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới,

những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày

càng giảm sút. “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đường với

những biển báo và luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng

vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo

đúng hướng mà công chúng mong muốn” và marketing là một công cụ giúp doanh

nghiệp chạy đua nhanh hơn trên tuyến đường đã chọn.

Luận văn được xây dựng với mong muốn trên cơ sở lý luận và thực tiễn đã

đánh giá phân tích, để đưa ra những giải pháp có thể ứng dụng vào thực tế nhằm

góp phần hoàn thiện hệ thống marketing mix marketing 7p trong hoạt động kinh

doanh của công ty cổ phần Bia Sài Gòn miền Đông tại Bình Phước, hướng tới mục

tiêu đã đề ra và phát triển ngày càng vững mạnh. Với kết cấu gồm 3 chương, luận

văn đã đề cập tới một số nội dung về marketing – mix, tổng quan về thị trường

bia,về thực trạng kinh doanh bia của Chi nhánh công ty cổ phần Bia SGMĐ tại Bình

Phước, và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing mix

marketing 7p trong hoạt động kinh doanh của công ty. Với mục tiêu đã đặt ra, đề tài

đã giải quyết được một số vấn về hoàn thiện chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,

chiến lược kênh phân phối, chiến lược chiêu thị, chiến lược con người, chiến lược

về quy trình và chiến lược về triết lý. Hy vong với những giải pháp này, sẽ giúp

công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng hơn, hướng tới mục tiêu của Ban lãnh đạo

Công ty trở thành đơn vị kinh doanh phân phối dẫn đầu không những trên thị trường

Bình Phước nói riêng mà trên toàn khu vực.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Philip Kotler (2000), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Lao động – Xã

hội, Thành Phố Hồ Chí Minh.

2. Philip Kotler & Armstrong Gary (2004), Những nguyên lý tiếp thị - Tập 1,

Nhà Xuất Bản Thống kê, Thành Phố Hồ Chí Minh.

3. Philip Kotler (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Lao động – Xã

hội, Thành Phố Hồ Chí Minh.

4. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến

lược & chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Tp. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu

khoa học Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.

6. PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất

bản ĐH inh tế quốc dân.

7. Báo cáo tài chính năm 2013, 2014, 2015 của Chi nhánh Bia SGMĐ tại

Bình Phước.

Tiếng anh

1. E.J. McCarthy (1960), BasicMarketing:AManagerial Approach ,

Homewood, IL: Irwin.

2. Booms,Bernard. H and Bitner, MaryJ(1981), “Marketing Strategies

and Organisation Structures For Service Firms”, In Marketing of Services: 1981

Special Educators‟ Conference Proceedings, James Donnelly and William George,

(Eds), Chicago, American Marketing Association.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU KHẢO SÁT

Kính thưa quý ông/bà, tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Công nghệ

TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế:“ Một số giải

pháp hoàn thiện hệ thống marketing mix Chi Nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn

Miền Đông tại Bình Phước”. Kính mong quý ông/bà trả lời giúp một số câu hỏi

nghiên cứu sau. Ý kiến khách quan của ông/bà sẽ góp phần quyết định sự thành

công của nghiên cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ ông/bà chỉ

được dùng cho nghiên cứu này và được giữ bí mật.

A. Tên doanh nghiệp: ...................................................................

Tên giao dịch (nếu có): .................................................................

B. Địa chỉ doanh nghiệp: ...............................................................

C. Loại hình doanh nghiệp:

Công ty Cửa hàng bán buôn

Doanh nghiệp tư nhân hác

D. Loại hình kinh doanh:................................

Câu 1: Đánh giá của khách hàng về mức độ phong phú sản phẩm của Chi nhành

Công ty CPTM Bia Sài Gòn Miền Đông tại Bình Phước đang cung cấp ?

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú

Câu 2: Đánh giá của khách hàng về mặt hình thức thể hiện trên các sản phẩm bia

của Sabeco mà Chi nhánh đang bán?

Rất xấu Xấu Trung bình Đẹp Rất đẹp

Câu 3: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm cuả bia của Sabeco mà

Chi nhánh đang bán?

Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

Câu 4: Đánh giá của khách hàng về giá các sản phẩm bia mà Chi nhánh đang bán?

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Câu 5: Đánh giá của khách hàng về mức chiết khấu hiện nay của Chi nhánh đang áp

dụng?

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú

Câu 6: Đánh giá của khách hàng về mạng lưới phân phối của Chi nhánh Bình

Phước?

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú

Câu 7: Đánh giá của khách hàng về cách họ tiếp cận với sản phẩm bia tại Chi

nhánh?

Đội ngũ bán hàng cá nhân tại NPP

Nhân viên tiếp thị

Báo, tạp chí, nnternet...

Đại lý bán buôn

Khác

Câu 8: Đánh giá của khách hàng về hình thức quảng cáo các sản phẩm bia của Chi

nhánh?

Rất xấu Xấu Trung bình Đẹp Rất đẹp

Câu 10: Đánh giá của khách hàng về các chương trình khuyến mãi đã thực hiện của

Chi nhánh?

Rất ít Ít Trung bình Phong phú Rất phong phú

Câu 11: Đánh giá của khách hàng về phong cách làm việc của Chi nhánh?

Rất chậm Chậm Trung bình Năng động Rất năng động

Câu 12: Đánh giá của khách hàng về thái độ làm việc của nhân viên của Chi nhánh?

Rất không nhiệt tình

Không nhiệt tình

Trung bình

Nhiệt tình

Rất nhiệt tình

Câu 13: Đánh giá của khách hàng về trình độ chuyên môn của nhân Chi nhánh?

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Câu 14: Đánh giá của khách hàng về quy trình cung ứng sản phẩm của Chi nhánh?

Rất phức tạp Phức tạp Trung bình Đơn giản Rất đơn giản

Câu 15: Đánh giá của khách hàng về trang thiết bị, công nghệ trong việc triển khai

các sản phẩm của Chi nhánh?

Rất thấp Thấp Trung bình Hiện đại Rất hiện đại

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!

Bảng 1: Sản phẩm

Phụ lục 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT

SP1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất ít

1.77

Ít

14.16

15.93

Trung bình

40.27

56.19

Phong phú

27.88

84.07

Rất phong phú

15.93

100.0

Tổng cộng

226

100.0

SP2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất xấu

8.85

Xấu

25.22

34.07

Trung bình

35.40

69.47

Đẹp

23.45

92.92

Rất đẹp

7.08

100.0

Tổng cộng

226

100.0

SP3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất kém

3.98

Kém

10.18

14.16

Trung binh

43.36

57.52

Tốt

34.07

91.59

Rất tốt

8.41

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Bảng 2: Giá

MG1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất thấp

3.54

Thấp

17.26

20.80

Trung bình

37.17

57.96

Cao

23.89

81.86

Rất cao

18.14

100.0

Tổng cộng

226

100.0

MG2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất ít

4.87

28.32

33.19

Ít

35.40

68.58

Trung bình

21.24

89.82

Phong phú

10.18

100.0

Rất phong phú

226

100.0

Tổng cộng

Bảng 3: Phân phối

PP

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất ít

8.41

Ít

27.43

35.84

Trung binh

39.82

75.66

Phong

15.04

90.71

Rất phong phú

9.29

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Bảng 4: Chiêu thị

CT1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Đội ngũ bán hàng cá nhân

22.12

tại NPP

32.74

54.87

Nhân viên tiếp thị

6.19

61.06

Báo, tạp chí, internet...

24.78

85.84

Đại lý bán buôn

14.16

100.0

Khác

Tổng cộng

226

100.0

CT2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất xấu

8.41

Xấu

23.89

32.30

Trung binh

36.28

68.58

Đẹp

24.78

93.36

Rất đẹp

6.64

100.0

Tổng cộng

226

100.0

CT3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất ít

4.87

Ít

28.76

33.63

Trung bình

34.51

68.14

Phong phú

19.91

88.05

Rất phong phú

11.95

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Bảng 5: Nhân lực

CN1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất chậm

9.73

Chậm

37.61

47.35

Trung bình

38.94

86.28

Năng động

8.85

95.13

Rất năng động

4.87

100.0

Tổng cộng

226

100.0

CN2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất không nhiệt tình

7.52

hông nhiệt tình

24.78

32.30

Trung binh

43.36

75.66

Nhiệt tình

20.35

96.02

Rất nhiệt tình

3.98

3,98

100.0

Tổng cộng

226

100.0

CN3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất thấp

5.75

Thấp

21.24

26.99

Trung binh

35.40

62.39

Cao

26.11

88.50

Rất cao

11.50

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Bảng 6: Quy trình

QT

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất phức tạp

15.49

Phức tạp

29.20

44.69

Trung binh

34.07

78.76

Đơn giản

18.58

97.35

Rất đơn giản

2.65

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Bảng 7: Thực hiện hóa

HT

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

Rất thấp

8.85

Thấp

26.99

35.84

Trung bình

37.17

73.01

Hiện đại

18.58

91.59

Rất hiện đại

8.41

100.0

Tổng cộng

226

100.0

Phụ lục 3: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH BIA SÀI

GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH PHƯỚC

Stt

Nội dung

Năm

2013

2015

2014

1 Doanh thu

443.345.674.387

415.006.044.595

397.372.020.210

2 Giá vốn hàng bán

409.794.116.583

385.820.295.316

368.662.524.977

Chi phí bán hàng

19.219.127.550

18.927.679.586

19.084.132.381

2.404.510.354

1.995.140.538

2.007.080.500

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí tài chính

95.031.684

87.992.094

93.136.429

Chi phí quản lý khác

22.672.734

48.982.548

82.752.271

Chi phí khác

75.865.258

55.376.545

44.865.545

Thu nhập khác

129.634.835

105.520.952

97.513.760

Lợi nhuận khác

53.769.577

50.144.407

52.648.215

Lợi nhuận trước thuế

11.756.445.518

8.075.809.511

7.390.745.227

Lợi nhuận sau thuế

9.405.156.414

6.460.647.609

5.911.596.182

( Báo cáo tài chính các năm 2013, 2014, 2015)

Phụ lục 4: SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ CHI NHÁNH BIA SÀI GÒN MIỀN ĐÔNG TẠI BÌNH PHƯỚC NĂM 2015

Chỉ tiêu kế hoạch

Thực hiện

% KH/TH

Tên Nhà phân phối

Tổng

BIA 330 (két)

BIA 330 (thùng)

Tổng (lít)

Sago ta

SG 355 (két)

BIA 333 (thùng)

BIA 330 (thùng)

SG 450 (két)

SG 355 (két)

BIA 333 (thùng)

BIA 330 (két)

SG 450 (két)

SG 450 (thùng)

SG 355 (két)

BIA 333 (thùng)

BIA 330 (két)

SG 450 (thùng )

SG 450 (thùn g)

BIA 330 (thùn g)

72%

46%

59%

98%

76%

60%

74%

CTY TNHH TMDV THANH TUẤN

54,428

84,650

128,117

139,400

19,230

25,120

50,316

105,500

112%

96%

86%

89%

93%

59%

95%

DNTN TM-DV PHƯƠNG HÀ

1,599

88,000

57,750

84,891

69,800

500

68,211

84,827

49,917

64,755

DNTN TIẾN ĐẠT

69%

37%

115%

93%

106%

108%

81%

99%

83,950

129,684

159,752

176,335

96,775

12,500

120,131

190,400

58%

87%

46%

163%

81%

157%

78%

109%

DNTN TMDV QUANG MINH

43,900

60,500

84,600

65,700

29,300

20,350

98,720

103,240

128%

47%

75%

28%

72%

87%

64%

CTY TNHH MTV TM THIÊN LỘC

26,53 3 60,80 0 26,09 33,65 7 0 23,30 33,76 0 0 7,000 -

8,000

17,000

22,900

22,000

COOPMARK BP

12,680 720

KHO CHI NHÁNH

63%

85%

83%

95%

93%

70%

92,5%

230,818

332,484

278,278

349,584

480,260

473,235

480,051

101 %

18,0 40 13,5 50 3,746 8,950 - 2 - - 138,19 32,0 3 90

50,99 6

2,396,3 36 2,555,0 03 4,521,2 88 2,549,0 58 364,213 8,934 12,394, 832

66%

63%

100%

110%

51%

58%

83%

DNTN QUỐC ANH THU

34,568

22,633

50,199

23,100

7,450

21,940

22,700

11,830

852,048

161,7 43 11,23 4

DNTN HOÀNG YẾN

3,300

299,325

3,116

12,625

8,884

22,125

9,599

1,400

10,339

7,700

DNTN LÝ QUỲNH

95%

83%

74%

105%

45%

34%

81%

84,687

44,900

88,075

56,100

150

31,795

70,590

33,066

25,380

105%

53%

157%

93%

103%

50%

99%

CTY TNHH MTV SIÊU THỊ GĐ

70,780

50,200

76,825

72,700

26,701

37,790

78,778

75,050

96%

75%

82%

86%

60%

47%

80%

CTY TNHH TM-DV IM NGỌC

41,267

76,685

46,701

37,402

45,155

34,002

59,834

27,984