Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện Marketing Mix tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

***

BÙI VĂN HUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

***

BÙI VĂN HUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2012

LỜI CÁM ƠN

Con xin chân thành cảm ơn công sinh thành dưỡng dục và tình yêu thương

bao la của Cha Mẹ dành cho chúng con.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các Thầy, Cô giáo của Trường

Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, các Thầy, Cô giáo của Khoa Quản Trị Kinh

Doanh đã hết lòng truyền đạt các kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học

cũng như là động viên chúng tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng, người đã tận tình

hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Nhân đây, tôi cũng xin

chân trọng cảm ơn sự đánh giá và phản biện của Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ

luận văn.

Tôi xin chân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo

Ngân hàng Techcombank đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

thời gian làm luận văn này.

Và cuối cùng, xin cảm ơn sự động viên, chia sẻ và giúp đỡ nhiệt tình của các

bạn, các anh chị và các bạn học lớp Cao học Quản trị kinh doanh lớp ngày 2, Khóa 19

trong suốt khóa học, cùng với tất cả các khách hàng đã tham gia đợt khảo sát của luận

văn này.

Bùi Văn Huân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số

liệu và nội dung luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này

chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Bùi Văn Huân

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CAR Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Công nghệ thông tin CNTT

Chính sách tiền tệ CSTT

Doanh nghiệp DN

DPRR Dự phòng rủi ro

Dịch vụ DV

Hiệp định chung về thương mại dịch vụ GATS

Hoạt động kinh doanh HĐKD

Hội đồng quản trị HĐQT

Ngân hàng NH

Ngân hàng bán lẻ NHBL

Ngân hàng nhà nước Việt Nam NHNN

Ngân hàng Thương mại NHTM

NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần

NHTW Ngân hàng Trung ương

Phòng giao dịch PGD

POS (Point of Service) máy chấp nhận thanh toán qua thẻ

SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sản phẩm SP

SWIFT Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng Thế giới

TC-NH Tài chính ngân hàng

TCTD Tổ chức tín dụng

TTQT Thanh toán quốc tế

TCB Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

PFS Mảng bán lẻ

VN Việt Nam

Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

Xã hội chủ nghĩa XHCN

Xuất nhập khẩu XNK

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB

MBbank Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội

EIB Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập Khẩu Việt Nam

MSB Ngân hàng thương mại cố phần Hàng Hải

VIB Ngân hàng thương mại cố phần Quốc Tế

DANH MỤC HÌNH VẼ - BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Techcombank

Hình 2.2 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP 2006-2011)

Hình 2.3 Biểu đồ tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng

2008-2011

Hình 2.4 Biểu đồ tốc độ tăng CPI 2001-2011

Hình 2.5 Diễn biến tỷ giá USD/VND từ 2010-2011

Hình 2.6 Các biểu đồ so sánh quy mô hoạt động của TCB so với 4 ngân hàng

đối thủ cạnh tranh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của TCB năm 2010-2011

Bảng 2.2 Tình hình hoạt động tín dụng của TCB năm 2010-2011

Bảng 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của TCB qua các năm 2006-2011

Bảng 2.4 Tỷ lệ dân số theo độ tuổi của VN qua các thời kỳ

Bảng 2.5 Số liệu so sánh 10 ngân hàng quan tâm của TCB

Bảng 2.6 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của ACB

Bảng 2.7 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Eximbank

Bảng 2.8 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Sacombank

Bảng 2.9 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của MBbank

Bảng 2.10 Phân tích khách hàng theo nghề

Bảng 2.11 Phân tích khách hàng theo nhóm dư nợ

Bảng 2.12 Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý

Bảng 2.13 Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay

Bảng 2.14 Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế

Bảng 2.15 Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của TCB

Bảng 2.16 Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ của TCB

Bảng 2.17 Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối của TCB

Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến khách hàng chiêu thị của TCB

Bảng 3.1 Các mục tiêu tài chính đặt ra tăng trưởng trong giai đoạn 2012- 2016

Bảng 3.2 Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh

doanh cá thể tại TCB

Bảng 3.2 Các tiêu chí sản phẩm cho vay doanh nghiệp siêu linh hoạt 12 tháng

tại TCB

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING - MIX TRONG NGÀNH NGÂN

HÀNG .................................................................................................................................. 4

1.1. Tổng quan về Marketing và Marketing trong ngân hàng .......................................... 4

1.1.1. Những khái niệm cơ bản về Marketing và Marketing ngân hàng ....................... 4

1.1.2. Vai trò và đặc điểm của Marketing ngân hàng .................................................... 4

1.1.2.1. Vai trò của Marketing ngân hàng ................................................................ 4

1.1.2.2. Đặc điểm của Marketing ngân hàng ........................................................... 6

1.2. Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng ............................................... 7

1.2.1. Khái niệm kinh doanh ngân hàng thương mại ..................................................... 7

1.2.2. Bản chất ngân hàng thương mại .......................................................................... 7

1.2.3. Những nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng thương mại ......................... 8

1.3. Nội dung xây dựng Marketing- Mix cho ngân hàng .................................................. 8

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing- Mix của ngân hàng ............... 8

1.3.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) ................................ 8

1.3.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô (cấu trúc ngành) ........................................... 9

1.3.2. Phân khúc thị trường .......................................................................................... 11

1.3.2.1. Các yêu cầu cần có để phân khúc thị trường thành công ......................... 11

1.3.2.2. Các tiêu thức dùng để phân khúc thị trường ............................................. 12

1.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu ............................................................................ 12

1.3.4. Xây dựng chiến lược Marketing- mix cho ngân hàng ....................................... 14

1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm ................................................................................. 15

1.3.4.2. Chiến lược giá ........................................................................................... 17

1.3.4.3. Chiến dịch phân phối ................................................................................. 18

1.3.4.4. Chiến lược chiêu thị .................................................................................. 19

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX Ở

NGÂN HÀNG TECHCOMBANK .................................................................................. 22

2.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank .................................................... 22

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của TCB ..................................................... 22

2.1.2. Cơ cấu tổ chức điều hành .................................................................................. 22

2.1.3. Sản phẩm dich vụ .............................................................................................. 22

2.1.3.1. Huy động vốn ............................................................................................ 22

2.1.3.2. Hoạt đông tín dụng .................................................................................... 23

2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ ................................................................ 23

2.1.3.4. Các hoạt động khác ................................................................................... 23

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................................... 23

2.1.4.1. Công tác huy động vốn.............................................................................. 23

2.1.4.2. Công tác tín dụng – cho vay ...................................................................... 24

2.1.4.3. Hoạt động của dich vụ thanh toán và dịch vụ khác................................... 26

2.1.4.4. Hoạt động kinh doanh thẻ ......................................................................... 26

2.1.4.5. Dich vụ ngân hàng điện tử ........................................................................ 27

2.1.4.6. Tổng kết kết quả kinh doanh về mặt tài chính .......................................... 27

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động Marketing-mix của ngân

hàng Techcombank ......................................................................................................... 28

2.2.1. Yếu tố môi trường vĩ mô ................................................................................... 28

2.2.1.1. Các yếu tối kinh tế ..................................................................................... 28

2.2.1.2. Các yếu tố chính trị pháp luật ................................................................... 30

2.2.1.3. Các yếu tố về dân số, văn hóa, xã hội ....................................................... 31

2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật ................................................................. 33

2.2.2. Yếu tố môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp ngân hàng) .......................... 34

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 34

2.2.2.2. Khách hàng ................................................................................................ 35

2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................... 35

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..................................................................................... 36

2.3. Đánh giá hoạt động Marketing- mix tại ngân hàng Techcombank ......................... 36

2.3.1. Chiến lược sản phẩm ......................................................................................... 39

2.3.2. Chiến lược giá .................................................................................................... 45

2.3.3. Chiến lược phân phối ........................................................................................ 48

2.3.4. Chiến lược chiêu thị ........................................................................................... 52

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX TẠI ............ 59

NGÂN HÀNG TECHCOMBANK .................................................................................. 59

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng TCB .................. 59

3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện Marketing – Mix ngân hàng Techcombank ............. 59

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank ...................... 59

3.2. Các giải pháp giúp hoàn thiện Marketing-mix cho ngân hàng TCB ....................... 60

3.2.1. Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix tại Ngân hàng Techcombank ...... 61

3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng .............................. 61

1) Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh .. 61

2) Cải tiến sản phẩm ........................................................................................... 63

3) Thành lập phòng phát triển sản phẩm miền Nam .......................................... 66

3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá ......................................................... 66

1) Thiết lập qui trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro, mong đợi

của ngân hàng, đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm ...................................... 66

2) Tìm kiếm các nguồn giá rẻ ............................................................................. 67

3.2.1.3. Giai pháp toàn thiện chiến lược phân phối ................................................ 69

1) Xây dựng lại mô hình các kênh phân phối ..................................................... 69

2) Tăng cường liên kết mở rộng mạng lưới ATM .............................................. 71

3) Mở rộng liên kết với các tổ chức, công ty là đối tác của TCB ...................... 71

4) Xây dựng kênh phân phối chuyên biệt phục vụ nhóm khách hàng MME ..... 71

5) Xây dựng mô hình kênh phân phối các tiểu trung tâm bán- phục vụ khách

hàng bán lẻ .......................................................................................................... 73

3.2.1.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị ................................................ 75

1) Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo ........................................ 75

2) Xây dựng hình ảnh sản phẩm dịch vụ thật ấn tượng so với sản phẩm dịch vụ

của các ngân hàng khác ...................................................................................... 76

3) Cần đẩy mạnh việc thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu ..................... 76

4) Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện

mang đến nhiều sự quan tâm của khách hàng .................................................... 76

5) Xây dựng chiến lược chiêu thị chuyên biệt với nhóm khách hàng MME và

Large Coporate ................................................................................................... 76

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của luận văn

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ, với nhiều

chính sách và chủ trương đẩy mạnh kích cầu để phát triển. Trong bối cảnh đó, sự cạnh

tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng đã tạo sức ép buộc các ngân hàng Việt

Nam phát tự khẳng định mình với rất nhiều thách thức lớn. Các ngân hàng buộc phải lựa

chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp, nâng cao khả năng

khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ có thực hiện tốt khi họ

thực hiện các giải pháp Marketing năng động, đúng hướng. Marketing là một bộ phận

chức năng quan trọng đối với mọi loại hình doanh nghiệp trong đó có ngân hàng.

Marketing được các ngân hàng đề cập đến như một phương pháp quản trị tổng hợp để gắn

kết các khâu, các bộ phận của họ với thị trường.

Theo lộ trình cam kết khi gia nhập WTO thì từ năm 2010 Việt Nam thực hiện mở

cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng; loại bỏ căn bản các hạn chế tiếp cận thị

trường dịch vụ ngân hàng trong nước, các giới hạn hoạt động ngân hàng (quy mô, tổng số

dịch vụ ngân hàng được phép…), đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài, thực hiện đối

xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nước và tổ chức tín dụng nước ngoài, giữa các

tổ chức tín dụng nước ngoài với nhau theo các nguyên tắc đối xử tối huệ quốc, đối xử

quốc gia và các nguyên tắc khác trong thỏa thuận GATS/WTO và các thỏa thuận quốc tế

khác không mâu thuẫn với Thỏa thuận GATS/WTO.

Thị trường ngân hàng đang và sẽ cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi “vòng” bảo hộ

cho ngân hàng thương mại trong nước không còn. NHTM Việt Nam phải làm gì để giữ

được thương hiệu, tăng cường sức ảnh hưởng và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh

tranh với các đối thủ từ nước ngoài có tiềm lực về vốn, công nghệ và được trang bị tư vấn

về chiến lược, về Marketing thông qua những công ty tư vấn hàng đầu thế giới.

Việc tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện Marketing- Mix tại ngân

hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam” nhằm cung cấp cho ban lãnh đạo ngân hàng có cái

nhìn khách quan về tầm quan trọng của việc áp dụng Marketing- Mix trong chiến lược

phát triển lâu dài của TCB, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp trong việc đưa ra các chính

sách kinh doanh để TCB có thể trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu VN.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu và hệ thống hóa những ‎lý luận cơ bản về Marketing và các yếu tố ảnh

hưởng đến việc hoàn thiện hệ thống Marketing- Mix để làm cơ sở xây dựng giải pháp

hoàn thiên Marketing- Mix của ngân hàng TCB.

Sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng áp dụng

Marketing- Mix của ngân hàng TCB, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn

hệ thống Marketing- Mix của ngân hàng TCB.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Hoạt động Marketing-Mix của ngân hàng TCB

Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về thời gian và trong khuôn khổ của luận văn nên

việc nghiên cứu sẽ được giới hạn như sau:

- Về không gian: trong phạm vi của ngành ngân hàng, đồng thời các số liệu phân

tích chủ yếu tại TCB và một số ngân hàng lớn trong cùng ngành. Do đó, phạm vi

của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể thuộc ngành ngân

hàng. Đây là hạn chế của luận văn mà tác giả mong muốn trong tương lai được mở

rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác.

- Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu là các số liệu cập nhật đến năm 2011.

- Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu 4P cơ bản của Marketing- Mix ngân hàng

bao gồm: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị. Các nội dung mở rộng của

Marketing- Mix: chiến lược con người, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, các

yếu tố hữu hình, chính sách, quan hệ công chúng, định vị…sẽ là phần nghiên cứu

mở rộng của tác giả sau đề tài này.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp định tính kết hợp với định lượng, kết hợp với các phương

pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo

thường niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí…, kết hợp phỏng vấn bảng

câu hỏi khách hàng để đánh giá và phân tích những ưu điểm và hạn chế của hoạt động

Marketing- Mix tại TCB. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm phát huy những ưu điểm và

khắc phục những hạn chế.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài có ‎nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Đề tài hướng đến đối

tượng chủ yếu là ngân hàng, một lĩnh vực đang trên đà phát triển và cải cách rất nóng

trong thời gian gần đây. Đề tài cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hoạt động Marketing-

Mix của ngân hàng TCB và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng bằng biện pháp cải thiện tốt vai trò của chiến lược

Marketing- Mix ngân hàng.

6. Kết cấu đề tài

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing- Mix trong ngân hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động Marketing- Mix tại ngân hàng TMCP

Kỹ Thƣơng Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Marketing- Mix tại ngân hàng TMCP Kỹ

Thƣơng Việt Nam

Kết luận

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING - MIX

TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG

1.1. Tổng quan về Marketing và Marketing trong ngân hàng

1.1.1. Những khái niệm cơ bản về Marketing và Marketing ngân hàng

Theo Philip Kotler (1997) thì Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế

hoạch đó, định giá khuyến mãi và phần phối sản phẩm dịch vụ và ‎ tưởng để tạo ra sự trao

đối nhằm thỏa mãn mục tiêu của cá nhân và tổ chức

Qua khái niệm trên về Marketing, các nhà kinh doanh cần nghiên cứu thị trường để

phát triển ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn đến tay người tiêu dùng cuối

cùng mà vẫn đảm bảo được kinh doanh ổn định và đạt hiệu quả cao như khẩu hiệu “hãy

bán những thứ gì mà thị trường cần chứ không bán những cái mà mình có”. Nhấn mạnh

tầm quan trọng của việc luôn lấy khách hàng làm trung tâm và coi đó là động lực của mọi

hoạt động Marketing của doanh nghiệp, đây chính là khái niệm về Marketing.

Xét về bản chất, ngân hàng cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh khác trên

thị trường, hoạt động ngân hàng cũng cần phải có vốn, có mua- bán, có lợi nhuận,

…nhưng hoạt động chủ yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp các dịch vụ

ngân hàng. Do đó, “Marketing ngân hàng” là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng

mọi nỗ lực vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ động,

từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng.

Marketing là một triết lý kinh doanh, lấy ý tưởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn

khách hàng làm phương châm cho một nỗ lực kinh doanh. Marketing ngân hàng không

coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối

cùng và là thước đo trình độ Marketing của mỗi ngân hàng.

1.1.2. Vai trò và đặc điểm của Marketing ngân hàng

1.1.2.1. Vai trò của Marketing ngân hàng

- Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động

kinh doanh ngân hàng.

Thứ nhất, phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng ra

thị trường. Bộ phận Marketing sẽ giúp ngân hàng giải quyết tốt vấn đề này thông qua các

hoạt động như thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng

Thứ hai, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ. Quá trình cung ứng sản

phẩm dịch vụ ngân hàng với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật

công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận Marketing ngân hàng sẽ

có nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần trong việc

nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của ngân hàng.

Thứ ba, giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và

ban giám đốc ngân hàng. Bộ phận Marketing giúp ban giám đốc ngân hàng giải quyết tốt

các mối quan hệ trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách lãi, phí, …phù

hợp đối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến

các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích trong sử

dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

- Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường.

Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng.

Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau.

Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối Marketing. Bởi Marketing giúp Ban

giám đốc ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng, về

sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng, từ đó có thể phối hợp, định hướng được

hoạt động của tất cả các bộ phận và toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày

một tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

- Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

Thứ nhất, tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Tính độc đáo phải mang lại

lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng.

Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. Nếu chỉ tạo ra

sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân

hàng. Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có

giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự.

Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng. Sự khác biệt

phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có biện pháp để chống lại sự sao

chép của đối thủ cạnh tranh.

Thông qua việc chỉ rõ và duy trì của sự khác biệt, Marketing giúp ngân hàng phát

triển và càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1.2.2. Đặc điểm của Marketing ngân hàng

Marketing ngân hàng là loại hình Marketing chuyên sâu (chuyên ngành) được hình

thành trên cơ sở quan điểm của Marketing hiện tại. Tuy nhiên, Marketing ngân hàng có

những đặc điểm khác biệt so với Marketing thuộc lĩnh vực khác.

- Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính.

Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình hoạt động, cho nên cũng có nhiều cách hiểu “dịch

vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không

dẫn đến chuyển quyền sở hữu”. Do đó, việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là

căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing ngân hàng.

Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không

nhìn thấy, không thể nắm giữ được, đặc biệt là khó khăn trong đánh giá chất lượng sản

phẩm dịch vụ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua.

Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong quá trình

cung ứng sản phẩm của ngân hàng, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ.

- Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội.

Marketing ngân hàng phức tạp bởi tính đa dạng, nhạy cảm của hoạt động ngân

hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng

thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan

trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Những biện

pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn thể nhân viên ngân hàng theo định

hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn được gọi là Marketing hướng nội.

- Marketing ngân hàng thuộc loại hình Marketing quan hệ.

Marketing quan hệ đòi hỏi bộ phận Marketing phải xây dựng được những mối

quan hệ bền lâu, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả khách hàng và ngân hàng bằng

việc luôn giữ đúng những cam kết, cung cấp cho nhau những sản phẩm dịch chất lượng

với giá cả hợp lý, thời gian, tăng cường các mối quan hệ về kinh tế, kỹ thuật, nâng cao sự

tin tưởng giúp nhau cùng phát triển.

1.2. Những đặc trƣng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng

1.2.1. Khái niệm kinh doanh ngân hàng thương mại

“Ngân hàng thương mại” là loại hình ngân hàng giao dịch trực tiếp với các tổ

chức kinh tế và cá nhân bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm rồi sử dụng số vốn đó để

cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng

cho các đối tượng nói trên.

Theo điều 4 luật số 47/2010/QH12 luật các tổ chức tín dụng Việt Nam khẳng định:

“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân

hàng theo quy định của Luật này”. “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được

thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định

của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”

Có thể nói rằng NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc

nhất trong nền kinh tế thị trường. Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà

nguồn tiền nhàn rỗi được huy động, và sử dụng hợp lý.

1.2.2. Bản chất ngân hàng thương mại

Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh các

NHTM phải có vốn, phải tự chủ về tài chính, đặc biệt hoạt động kinh doanh cần đạt đến

mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của NHTM cũng không

nằm ngoài xu hướng đó.

Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân

hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành,

liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế- xã hội và mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân

hàng là lĩnh vực “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng và khéo léo trong điều hành

hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho xã hội.

1.2.3. Những nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng thương mại

Nghiệp vụ nguồn vốn: là nghiệp vụ nhằm tạo lập nguồn vốn hoạt động của NHTM.

Nguồn vốn của NHTM bao gồm những loại nguồn vốn sau: Vốn chủ sở hữu, vốn huy

động, vốn đi vay, vốn tiếp nhận và vốn khác.

Nghiệp vụ tín dụng và đầu tư: Nhiệm vụ cơ bản nhất của bất kỳ một NHTM là

chuyển hóa nguồn vốn tiền tệ huy động được để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế xã hội

dưới các hình thức khác nhau - đó là nghiệp vụ tín dụng và đầu tư.

Nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ ngân hàng: là nghiệp vụ trung gian, nó không ảnh

hưởng trực tiếp đến nguồn vốn và cũng không ảnh hưởng trực tiếp đến nghiệp vụ tín

dụng, đầu tư. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng không những làm cho các NHTM trở thành

các ngân hàng “đa năng” mà còn qua hoạt động dịch vụ sẽ tạo ra một phần thu nhập khá

lớn với chi phí thấp.

1.3. Nội dung xây dựng Marketing- Mix cho ngân hàng

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing- Mix của ngân hàng

1.3.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

Ngân hàng về bản chất vẫn là một doanh nghiệp kinh doanh và cũng bị chi phối và

tác động môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (môi trường bên ngoài). Môi bên ngoài bao

giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa với doanh nghiệp. Để nghiên cứu các tác động của

môi trường vĩ mô người ta thường dựa vào mô hình PETS bao gồm: chính trị pháp lý

(political), kinh tế (economic), kỹ thuật công nghệ (technology), tự nhiên và xã hội

(nature and sociology).

- Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,

chính sách tài chính tiền tệ, tổng sản phẩm quốc nội, hệ thống thuế…

Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư nên ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tổng sản phẩm quốc nội ảnh hưởng đến thu nhập

và ảnh hưởng đến thị phần của ngân hàng. Cán cân thanh toán quốc tế có quan hệ với xuất

nhập khẩu và ảnh hưởng đến môi trường kinh tế. Tỷ giá hối đoái tạo ra những cơ hội và

đe dọa cho việc kinh doanh của hệ thống ngân hàng.

- Các yếu tố chính trị

Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh

doanh của các ngân hàng như: luật doanh nghiệp, chính sách, các công cụ điều tiết của

ngân hàng nhà nước và chính phủ, sự ổn định về chính trị…Các yếu tố này có thể tạo ra

cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng.

Hệ thống pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân

thủ. Chính phủ và ngân hàng nhà nước là người kiểm soát, quản lý và điều tiết hệ thống

ngân hàng hoạt động.

- Các yếu tố tự nhiên và xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số,

tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,…Sự tác động của các yếu tố văn hóa

xã hội thường mang tính dài hạn và nhiều lúc khó nhận biết. Phạm vi tác động của các

yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng và ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh

ngân hàng.

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, vùng miền cũng ảnh hưởng rất lớn đến

hiệu quả hoạt động của các ngân hàng

- Các yếu tố công nghệ

Công nghệ liên quan đến việc vận hành các hệ thống đảm bảo mọi hoạt động của

ngân hàng hoạt động ăn khớp và hiệu quả, các hệ thống công nghệ thông tin có thể tạo ra

cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng như tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho

các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực cho các ngân hàng nhanh chóng phải đổi mới

công nghệ để cạnh tranh.

1.3.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô (cấu trúc ngành)

Yếu tố hàng đầu có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính

là mức độ hấp dẫn của một ngành. Bất cứ ngành nghề nào cho dù ở phạm vi trong nước

hay quốc tế, quy luật cạnh tranh thể hiện qua các nguồn áp lực. Theo Porter có năm yếu tố

tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh bao gồm: đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong ngành, khả năng mặc cả của người mua, khả năng mặc cả của bên

cung cấp, mối đe dọa từ sự xuất hiện của các đối thủ mới, mối đe dọa từ các sản phẩm

thay thế…( Mô hình năm tác động của Michel Porter (2009)).

- Các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng do

các ngân hàng hiện đại ngày nay phải có chi phí cao hơn cho cạnh tranh như quảng cáo,

bán hàng, nghiên cứu phát triển. Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là mục

tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lược hiện nay của đối thủ cạnh tranh, tiềm

năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu,

những mục tiêu và chiến lược của nhà cạnh tranh chủ yếu.

- Các khách hàng.

Khách hàng là một phần không thể thiếu của hoạt động kinh doanh của hệ thống

ngân hàng và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty cũng như ngân

hàng thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không. Áp lực từ

phía khách hàng là giảm giá hay chất lượng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách hàng

do các điều kiện sau đây: khi số lượng người mua ít, khi người mua số lượng lớn, sản

phẩm không có tích khác biệt với sản phẩm khác…

- Các nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn,…

Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng.

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản

phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà

cung ứng khác và được đánh giá cao hơn bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu

chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp…

- Đối thủ tiềm ẩn mới.

Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của nhà cạnh tranh

tiềm ẩn. Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của ngành. Có một số rào cản thâm

nhập thị trường như: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, nguồn vốn,

khả năng tiếp cận kênh phân phối, phí tổn chuyển đổi.

- Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện

tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế làm giới

hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranh nhau bán trên thị trường, giảm lợi nhuận của sản

phẩm hiện có và thu hẹp thị phần, nhanh chóng chuyển sang thời kỳ suy thoái.

1.3.2. Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường trong kinh doanh ngân hàng được hiểu là chia thị trường

thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp

các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người nhất định. Người ta gọi các đoạn

phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như

nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing. Và phân khúc thị trường

chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt

như nhu cầu, về tính cách hay hành vi…

Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành

những thị trường nhỏ hơn với khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt

và đáp ứng hiệu quả hơn, giúp các ngân hàng tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cụ

thể và tập trung các nguồn lực Marketing một cách hiệu quả hơn.

1.3.2.1. Các yêu cầu cần có để phân khúc thị trường thành công

- Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có sự

đồng nhất về nhu cầu và nhật định.

- Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau.

- Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường và nhận biết được.

- Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường

thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp Marketing và có thể thâm nhập và

kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó.

- Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận

1.3.2.2. Các tiêu thức dùng để phân khúc thị trường

Những người làm Marketing ngân hàng thường tiến hành phân khúc thị trường

theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, nhóm thu nhập, nhóm hành vi, vị

trí địa lý.

- Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học: Tuổi, giới tính, thu

nhập, nghề nghiệp, học vấn…

- Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị

trường dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu Marketing

còn kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị

trường theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu.

- Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người

tiêu dùng theo các nhóm đồng nhất về các đặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch vụ,

lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ…

- Phân đoạn theo địa lý: Chia thị trường thành những nhóm có cùng vị trí địa lý. Cách

phân khúc này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ đánh giá nhu cầu của từng

khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo.

1.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, các ngân hàng cần đánh giá các phân khúc

thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà ngân hàng mình có

lợi thế cạnh tranh là thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại

những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên ba yếu tố:

- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào có

quy mô và mức tăng trưởng “vừa sức”.

- Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một số khúc thị trường có

thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời lâu

dài phụ thuộc vào: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những

sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng.

- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của ngân hàng: Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể

vẫn bị loại bỏ, bởi chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của ngân hàng. Thậm

chí ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với mục tiêu, các ngân hàng vẫn phải xem xét

xem có đủ những nguồn lực để thành công trong khúc thị trường đó không.

Sau khi đánh giá các khúc thị trường, khách hàng tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu-

là thị trường mà khách hàng có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn:

Một là: Tập trung vào một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, ngân

hàng sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn nhu

cầu của khúc thị trường đó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả

năng giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án

này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ giảm đi.

Hai là: Chuyên môn hóa có chọn lọc. Trong trường hợp này, ngân hàng lựa chọn

một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp

với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn

sinh lời cho ngân hàng. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là hạn

chế rủi ro cho ngân hàng, nếu một khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì

ngân hàng vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác.

Ba là: Chuyên môn hóa sản phẩm, ngân hàng chỉ cung cấp một số sản phẩm dịch

vụ chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định. Ưu điểm là có thể cung ứng được sản phẩm

có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao.

Bốn là: Chuyên môn hóa thị trường. Các ngân hàng tập trung phục vụ nhiều nhu

cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là ngân hàng có thể tạo được uy tín của

mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm.

Năm là: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có 2 cách:

- Làm Marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị

trường và sử dụng cùng một chính sách Marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết

kiệm được chi phí nhờ đó ngân hàng có thể định giá thấp hơn để giành được khúc thị

trường nhạy cảm với giá.

- Làm Marketing có phân biệt: Ngân hàng chọn thị trường mục tiêu và thực hiện chiến

lược Marketing- mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có

khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao.

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu:

Xác định vị thế của một sản phẩm dịch vụ được tiến hành sau khi đã xác định được

khúc thị trường và thị trường mục tiêu. Xác định vị thế được hiểu là một nỗ lực để ngân

hàng tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường mục tiêu nhận thức

về một sản phẩm hay dịch vụ của mình.

Các bước của quá trình xác định vị thế gồm: Xác định các lợi thế cạnh tranh có thể

làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược

định vị cụ thể.

- Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so

với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào

đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của đối thủ.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu.

Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh mà còn ở sự dễ

dàng nhận biết từ phía khách hàng và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông.

- Lựa chọn chiến lược định vị tổng thể: Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ được thể

hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng dựa vào đó để định vị.

1.3.4. Xây dựng chiến lược Marketing- mix cho ngân hàng

Chiến lược Marketing- mix hay còn gọi là Marketing hỗn hợp bao gồm những yếu

tố có thể kiểm soát được mà ngân hàng phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng trong thị trường mục tiêu. Hay theo định nghĩa của Philip Kotler (1997): “Marketing

hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà tổ chức sử dụng để theo đuổi mục tiêu tiếp thị

của mình”. Đối với ngành ngân hàng, Marketing- mix có thể được định nghĩa:

“Marketing- mix là tất cả các công cụ mà ngân hàng có thể huy động được để tác động

lên sức cầu cho sản phẩm của mình”, bao gồm:

1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm

Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết định của sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng (thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, dịch vụ kèm theo…) trong việc

tung sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong từng

giai đoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Về cơ bản, nội dung của

chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược

Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.

- Hỗn hợp sản phẩm

Các ngân hàng không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh một số sản

phẩm dịch vụ khác nhau dựa trên ba nghiệp vụ chính của ngân hàng: huy động vốn, tài trợ

sử dụng vốn và kinh doanh dịch vụ ngân hàng, những sản phẩm khác nhau đó có tác động

lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của ngân hàng

là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà ngân

hàng đem đến cho khách hàng từ ba nghiệp vụ chính của ngân hàng nói trên.

- Các chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm

Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay

đổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai đoạn trong vòng đời của nó từ khi sản phẩm

được tung ra thị trường đến khi nó không bán được nữa phải rút lui khỏi thị trường, đó là:

giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy tàn.

Giai đoạn giới thiệu: Lúc này, Marketing có hai nhiệm vụ: Xây dựng ý thức về

chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản

phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai đoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp

và thường là âm.

Giai đoạn tăng trưởng: Là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức

tiêu thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu.

Vì các đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm cạnh tranh nên

doanh nghiệp ngân hàng phải có những chính sách để giữ khách hàng truyền thống và thu

hút thêm khách hàng mới.

Giai đoạn chín muồi: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu

dùng thay đổi thị hiếu hoặc có sản phẩm tốt hơn được tung ra thị trường. Lúc này thị

trường đã bão hòa nên các đối thủ cạnh tranh không thu được lợi nhuận từ quá trình tăng

trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt để duy trì và gia tăng thị phần trong một thị

trường có quy mô không đổi. Sự chuyển tiếp giai đoạn đòi hỏi sự thay đổi chiến lược của

các nhà Marketing- một chiến lược thừa nhận sự thay đổi giữa cung và cầu.

Giai đoạn suy tàn: Là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn

này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà Marketing nỗ lực cải thiện công dụng

mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận

càng tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc.

Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn

giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích

để dự báo các thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng, chủ động thích nghi

của doanh nghiệp trước những thay đổi của thị trường.

Trong ngân hàng thì chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên 3 nhóm sản

phẩm chính của ngân hàng:

- Các sản phẩm huy động vốn: tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, ủy thác đầu tư…

- Các sản phẩm tài trợ vốn: cho vay cá nhân, cho vay doanh nghiệp, tài trợ vốn xuất

nhập khẩu

- Các sản phẩm thuộc nhóm dịch vụ ngân hàng: thanh toán, bảo lãnh, chuyển tiền…

Phát triển sản phẩm mới:

Phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu đối với ngành kinh doanh ngân hàng.

Khi thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, chính sách

quản lý tiền tệ của nhà nước thay đổi liên tục phụ thuộc vào biến động của nền kinh tế và

mong muốn kiểm soát lạm phát. Doanh nghiệp ngân hàng cần thay đổi sản phẩm cũ để

phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản phẩm mới để đáp ứng những nhu cầu

chưa được thỏa mãn. Nói rộng ra, đổi mới sản phẩm giúp ngân hàng nắm bắt cơ hội từ

môi trường kinh doanh. Ngoài ra, đổi mới sản phẩm còn giúp tạo ra sự khác biệt với đối

thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình.

Tuy nhiên, trong kinh doanh ngân hàng, việc “Phát triển sản phẩm mới” là rất khó

khăn và tốn kém. Vì vậy các ngân hàng thường cân nhắc thực hiện “Phát triển sản phẩm

mới” hay “Đổi mới sản phẩm cũ” để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, nó định hướng triển

khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt động Marketing và là điều kiện

đảm bảo cho doanh nghiệp ngân hàng thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.

1.3.4.2. Chiến lược giá

Chiến lược giá là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của

người mua. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing- mix tạo ra doanh thu, nó ảnh

hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp ngân hàng có thể sử

dụng “giá” là công cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có

thể được sử dụng rất linh hoạt.

Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một

cách chính xác các điều kiện giữa chi phí vốn đầu vào và thị trường. Chiến lược giá của

doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về hàng hóa dịch

vụ của thị trường. Tuy nhiên, trong lĩnh vực ngân hàng chiến lược giá được xây dựng trên

ba nghiệp vụ chính:

- Gía cả cho các sản phẩm huy động hay còn được gọi là lãi suất của sản phẩm huy

động. Lãi suất huy động của ngân hàng được đa dạng theo nhiều loại tiền và nhiều kỳ

hạn đầu tư thỏa mãn nhu cầu đầu tư khác nhau của từng khách hàng.

- Gía cho sản phẩm vốn- tài trợ (hay lãi suất cho vay) do ngân hàng kinh doanh loại mặt

hàng đặc biệt là “tiền”, nên giá của các vốn sản phẩm huy động sẽ là có sở để ngân

hàng thiết lập giá cho các sản phẩm vốn đầu ra (tài trợ vốn). Lãi suất cho vay: lãi suất

tín dụng của ngân hàng thường được định giá theo phương pháp: Lãi suất tín dụng =

lãi suất huy động (hoặc chi phí vốn) + a%. Trong đó a%: được gọi là biên độ lợi nhuận

mong muốn của ngân hàng phụ thuộc vào đối tượng cho vay và sản phẩm cho vay.

- Gía các sản phẩm dịch vụ: Các ngân hàng thường có biểu phí dịch vụ dành cho khách

hàng là cá nhân và doanh nghiệp trong hầu hết các dịch vụ như: giao dịch tiền gửi

thanh toán, chuyển tiền, tín dụng chứng từ, nhờ thu, dịch vụ bảo lãnh, điện phí, bao

thanh toán trong nước, dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác.

1.3.4.3. Chiến dịch phân phối

Hoạt động phân phối là quá trình định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền

sở hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối

hợp các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa

các loại nhu cầu thị trường.

Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm,

dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng và ngược lại.

Các bước thiết kế kênh phân phối:

- Xác định mục tiêu: Cần xác định thị trường nào mà hệ thống cần vươn tới, ở đó mức

độ phục vụ khách hàng đến đâu, các trung gian phân phối phải hoạt động thế nào.

- Xác định các chọn lựa chủ yếu: Các lựa chọn chủ yếu là xác định hình thức và số cấp

kênh, xác định những kiểu trung gian, xác định số lượng trung gian, xác lập các mối

quan hệ trách nhiệm.

- Đánh giá lựa chọn kênh chính: Việc đánh giá để lựa chọn kênh chính được tiến hành

theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẫn nhau. Tùy từng thời điểm, tiêu

chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả năng của ngân hàng sẽ được ưu tiên áp dụng.

Các nhóm tiêu chuẩn đó là:

Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được – Mức chi phí – Sản lượng hòa vốn

Tiêu chuẩn kiểm soát: Khả năng lựa chọn trung gian – Mức độ áp đặt các điều kiện

cho trung gian

Tiêu chuẩn thích nghi: Kỳ hạn giao ước – Khả năng chuyển đổi hình thức phân

phối – Mức độ ủy quyền cho trung gian

Hiện nay, hệ thống ngân hàng có nhiều cách để lựa chọn kênh phân phối:

- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh rộng khắp.

- Máy rút tiền tự động ATM, hệ thống chi trả điện tử ở các điểm bán hàng.

- Hệ thống siêu thị tài chính: nơi cung cấp tất cả các dịch vụ tài chính (đầu tư, môi giới,

bảo hiểm,…)

- Thành lập các trung tâm phát hành và thanh toán thẻ nội địa và quốc tế.

- Cung cấp các dịch vụ ngân hàng tại nhà bằng điện thoại hoặc qua mạng lưới vi tính

được nối mạng.

Chiến lược phân phối sản phẩm phản ánh việc ngân hàng sử dụng các phương tiện

của mình để đưa ra sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng như trụ sở, máy móc

thiết bị, mạng lưới phân phối, thời gian giao dịch phù hợp, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ của nhân viên,…

Việc lựa chọn phương cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phải dựa trên

cơ sở đánh giá, phân tích điều kiện cụ thể về kinh tế, văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia,

khả năng thực tế của mỗi ngân hàng và quan trọng nhất là phải dựa trên mong muốn của

khách hàng.

1.3.4.4. Chiến lược chiêu thị

Chiêu thị là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu bằng những tác động

trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý hoặc thị hiếu của khách hàng.

Các công cụ được sử dụng để chiêu thị cho kinh doanh ngân hàng:

- Quảng cáo: Là các hình thức giới thiệu về thông tin sản phẩm, dịch vụ, công ty hay

một ý tưởng…Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác động đến hành vi, thói quen mua

hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp theo cách

thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán.

- Khuyến mại (xúc tiến bán): Là một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu của thị

trường trong ngắn hạn.

- Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: Là việc tạo ra các kích thích gián tiếp, làm

tăng uy tín của sản phẩm hay bằng cách đưa ra những thông tin về sản phẩm hay về doanh

nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều người biết đến và chú ý.

- Bán hàng trực tiếp: Là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán và khách hàng,

thông tin trong bán hàng cá nhân khác với ba hình thức trên, thông tin trong bán hàng cá

nhân là thông tin hai chiều.

Mục đích của chiến lược khuyếch trương chiêu thị là tạo ra những nhận thức tốt hơn

về hình ảnh ngân hàng dưới cái nhìn của khách hàng, giúp ngân hàng tạo ra những mối

quan hệ rộng lớn để từng bước mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong kinh doanh.

Ngân hàng khuyếch trương chiêu thị nhằm:

- Làm tăng nhanh số lượng người biết đến ngân hàng trong thời gian ngắn

- Làm cho hoạt động ngân hàng mau chóng đi vào cuộc sống

- Làm tăng số lượng sản phẩm được tiêu thụ

- Tạo ra hình ảnh, biểu tượng đẹp của ngân hàng dưới con mắt của công chúng

- Quảng cáo thông qua ưu thế của các sản phẩm riêng của ngân hàng

- Quảng cáo gây ấn tượng, khó quên

- Quảng cáo trực tiếp, quảng cáo qua người khác theo phương pháp “truyền miệng”

- Quảng cáo thông qua chất lượng và ấn tượng về sản phẩm

Như vậy, thông qua khuyếch trương chiêu thị các ngân hàng nhanh chóng thâm nhập và

mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí mang lại lợi ích tối đa cho bản thân

ngân hàng mình.

Tóm tắt chương 1

Trong phần này, luận văn giới thiệu tổng quát về ngân hàng thương mại, về

Marketing ngân hàng, vai trò và sự cần thiết của Marketing trong lĩnh vực hoạt động

ngân hàng, dựa trên những ý kiến, quan điểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia đầu

ngành về Marketing trên thế giới, làm cơ sở lý luận để mở rộng nghiên cứu phân tích sâu

hơn nhằm cải thiện hoạt động Marketing của các NHTM Việt Nam, trước bối cảnh cạnh

tranh gay gắt của các ngân hàng trong và ngoài quốc doanh, sự thâm nhập của các chi

nhánh ngân hàng nước ngoài, nhu cầu và thị trường thay đổi, và những tác động do

khủng khoảng kinh tế ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Việc thực

hiện tốt các hoạt động Marketing ngân hàng sẽ giúp ngân hàng đẩy mạnh lợi thế hiện có,

phát huy tiềm lực của ngân hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thỏa mãn

được các nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm tối đa các chi phí trong hoạt động nghiệp vụ.

Bên cạnh đó, chương 1 của luận văn cũng khái quát thêm các khái niệm NHTM,

bản chất kinh doanh và những đặc thù kinh doanh của các NHTM Việt Nam. Các yếu tố

tác động đến việc xây dựng chiến lược Marketing của ngân hàng và các bước trong tiến

trình xây dựng một chiến lược Marketing cho ngân hàng. Khái quát các lý thuyết cơ bản

về Marketing- mix của ngân hàng: tập trung vào 4P, bao gồm: chiến lược sản phẩm,

chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị

Những vấn đề được nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động

kinh doanh và chiến lược Marketing- mix của ngân hàng Techcombank ở chương 2.

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

MARKETING-MIX Ở NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

2.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của TCB

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

- Tên giao dịch: Techcombank Tên viết tắt: TCB

- website : http://www.techcombank .com.vn

- Địa chỉ trụ sở chính : 191 Bà Triệu, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam.

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam – Techcombank được thành

lập vào ngày 27/09/1993 tại 24 Lý thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với số vốn điều lệ

ban đầu là 20 tỷ đồng. Sau hơn 18 năm hoạt động. Techcombank hiện nay có trên 317

điểm giao dịch rải khắp các tỉnh thành phố lớn của Việt Nam và tiếp tục mở rộng đến hơn

510 chi nhánh và phòng giao dịch vào năm 2015. Hiện nay vốn điều lệ tính đến

31/12/2011 là 8.788 tỷ đồng và hơn 8000 nhân viên. Tính đến 31/12/2011: Tổng tài sản

đạt hơn 180.500 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trước thuế năm 2011 đạt: 4.221 tỷ đồng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức điều hành

Ngân hàng TCB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu

chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị đinh 49/2000/NĐ-CP

ngày 12/09/2000 của chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức của hôi đồng quản trị,

ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP của nhà nước và nhân dân (Quyết định

1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của ngân hàng nhà nước). (Diễn giải chi tiết ở phụ lục

1 hình 2.1: sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Techcombank)

2.1.3. Sản phẩm dich vụ

2.1.3.1. Huy động vốn

Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các

giấy tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài

nước, vay vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.

2.1.3.2. Hoạt đông tín dụng

Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các giấy

tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo quy

định của NHNN.

2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiên thanh toán trong nước và ngoài

nước, thực hiện thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, thực

hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng.

2.1.3.4. Các hoạt động khác

Bao gồm hoạt động vốn góp, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ và VND,

kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm,

kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuôc, cung ứng dịch vụ tư

vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ

két.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh

2.1.4.1. Công tác huy động vốn

Bảng 2.1 : Tình hình huy động vốn của TCB năm 2010-2011

Chỉ tiêu 2010 +/- tăng giảm % 2011

Tiền gửi NHNN và TCTD khác 47,656 49,016 3%

Huy động từ KH –giấy tờ có giá 80,550 88,647 10%

+ Tiền gửi tô chức kinh tế 18,690 31,011 66%

+ Tiền gửi cá nhân Khoản nợ phải trả khác Tổng nợ phải trả 61,860 2,759 140,902 57,636 4,570 168,015 -7% 66% 19%

Nguồn báo cáo thường niên 2011 ngân hàng TCB

Huy động từ khách hàng đến ngày 31/12/2011 đạt 88.647 tỷ đồng, chiếm 49,1%

tổng tài sản tương đương với mức tăng 10% so với mức 80.550 tỷ đồng năm trước. Tăng

trưởng huy động đã giúp Techcombank củng cố tính thanh khoản, tỷ lệ cho vay/huy động

ở mức 70,57% phù hợp với chính sách thận trọng của ngân hàng nhằm duy trì tỷ lệ này ở

khoảng 65-70%.

Trong bối cảnh bị cạnh tranh gay gắt huy động tiền gửi cá nhân giảm (-7%), song

huy động từ tổ chức kinh tế lại trưởng khá tốt (+66%) là nhờ vào các chương trình huy

động trải đều trong năm và sự cố gắng, nỗ lực của hầu hết các chi nhánh trong tổ chức.

Với chính sách lãi suất linh hoạt, sự đa dạng về các SP huy động vốn, trong giai

đoạn căng thẳng về thanh khoản trong năm 2011, TCB vẫn duy trì đựơc trạng thái thanh

khoản ổn định, đồng thời còn hỗ trợ vốn tích cực và kịp thời cho các ngân hàng khác giúp

bình ổn hệ thống ngân hàng và đảm bảo tăng lợi nhuận kinh doanh vốn cho TCB.

Trong cơ cấu nguồn vốn của TCB vốn huy động từ tiền gửi ngân hàng của tổ chức

kinh tế và dân cư chiếm tỷ trọng lớn nhất 88.647 tỷ VND tương đương 52.76% trong tổng

nguồn vốn. Thành phần vốn huy động từ khách hàng bao gồm tiền gửi của các cá nhân, tổ

chức kinh tế, tiền gửi tiết kiệm của dân cư, trong đó: tỷ lệ tiền gửi của tổ chức kinh tế

chiêm 18.46%, của tiết kiệm chiếm 34.3%.

Các biện pháp chủ động và linh hoạt trong điều chỉnh lãi suất đã góp phần giảm

thiểu tác động thị trường đối với việc huy động vốn, nâng cao hệ số sử dụng vốn, chất

lượng quản trị vốn và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Hiện nay, thị phần huy động

vốn của TCB chiếm khoảng 4% tổng huy động vốn toàn ngành.

2.1.4.2. Công tác tín dụng – cho vay

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động tín dụng của TCB năm 2010-2011(ĐVT; tỷ đồng)

2010 2011 +/- Tăng giảm

Chỉ tiêu Dƣ nợ cho vay cá nhân Dƣ nợ cho vay doanh nghiệp Cho vay ngắn hạn Cho vay trung hạn Cho vay dài hạn Tổng dƣ nợ 19,177 33,750 30,076 10,468 12,383 52,927 22,664 18.18% 40,787 20.85% 35,587 18.32% 10,619 1.44% 17,245 39.26% 63,451 19.88%

“nguồn báo cáo thường niên 2011 ngân hàng TCB”

Năm 2011 là một năm có nhiều biến đông đối ngành ngân hàng nói chung và TCB

nói riêng. Đầu năm 2011, cả hệ thống TCB tăng trưởng tính dụng rất cao hơn 30% so với

cùng kỳ. Song từ tháng 6 trở đi, ngân hàng nhà nước giao chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng

dưới 20% và hạn chế mức tăng tín dụng phi sản xuất ở mức dưới 16%, TCB đã khống chế

tăng trưởng tín dụng bằng việc giao chỉ tiêu dư nợ mục tiêu cho các chi nhánh và đạt tốc

độ tăng trưởng tín dụng 19,88 %, cao hơn khá nhiều so với tốc độ tăng trưởng tín dụng

chung của toàn ngành ngân hàng (12%).

Tình hình chung về công tác tín dụng tại TCB:

- Chính sách tín dụng tập trung cho các khu vực phát triển năng động về kinh tế như

TP.HCM, Hà Nội, và miền Đông Nam Bộ.

- Tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân thu nhập khá trở lên, và nhóm các doanh

nghiệp vừa và nhỏ.

- Tăng trưởng tín dụng với tộc độ đồng đều đới với VND và ngoại tệ.

- Tăng trưởng đồng đều đối với tín dụng ngắn hạn và tín dụng trung dài hạn.

- Chất lượng tín dụng: tỷ lệ nợ quá hạn toàn hệ thống cuối năm 2011 tăng và giữ ở

mức 2,82% so với 2,29% vào cuối năm 2010, tuy nhiên tỷ lệ nợ nhóm 2 tăng từ

mức 3,06% năm 2010 lên 7,16% năm 2011.

- Trích lập DPRR và nợ xấu: trong năm 2011, TCB đã theo đuổi chính sách tăng

trưởng tín dụng bền vững, coi trọng việc nâng cao chất lượng tín dụng với các biện

pháp như : cơ cấu lại danh mục đầu tư, củng cố quan hệ khách hàng …; áp dụng kỹ

thuật hiện đại vào quản trị danh mục đầu tư, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín

dụng, quản trị rủi ro,…

Đánh giá chất lượng tín dụng của TCB

- Dư nợ theo mặt hàng/trên lĩnh vực đầu tư hợp lý: danh mục đầu tư hợp lý, thông

thường TCB quản trị sản phẩm theo hạn mức, giới hạn tỷ lệ quá hạn ở sản phẩm đó

theo một tỷ lệ xác định trước, và có những cảnh báo thường xuyên để rủi ro sản

phẩm được quản lý chặt. Theo đó thông thường mỗi sản phẩm thường chiếm

không quá tối đa 10% dư nợ.

- TCB đang tập trung nguồn lực và thời gian cho việc triển khai áp dụng các chuẩn

mực quốc tế trong lĩnh vực quản trị rủi ro, nên TCB thực hiện chủ trương tăng

trưởng tín dụng thận trọng hơn. Các chính sách trong giai đoạn này bao gồm:

Áp dụng quy trình tín dụng mới theo tiêu chuẩn quốc tế: tách bạch hoạt động

quan hệ khách hàng với quản lý rủi ro và xử lý tác nghiệp.

Mở rộng cho vay với các nhóm khách hàng mà hoạt động kinh doanh có độ

an toàn cao các khách hàng có thu nhập khá trở lên, hạn chế cho vay đối với

nhóm khách hàng hoạt động kinh doanh có độ rủi ro lớn.

Tận dụng cơ hội phát triển tín dụng tại các khu vực có môi trường kinh tế

thuận lợi; áp dụng chính sách cho vay thận trọng tại các khu vực kinh tế chưa

phát triển đồng đều, ốn định.

2.1.4.3. Hoạt động của dich vụ thanh toán và dịch vụ khác

Khối lượng thanh toán quốc tế năm 2011 đạt 56,354 giao dịch tăng 1,527 giao dịch

tương ứng tỷ lệ tăng 27,8%, trong đó khối lượng giao dịch năm 2011 đạt 5,8 tỷ USD tăng

0,8 tỷ USD so với năm 2010.

Số lượng giao dịch chuyển tiền tăng mạnh hàng năm tăng đều trong khoảng từ 40-

70%, trong năm 2011 với 2,990,649 giao dịch so với năm 2010 là 2,086,339 giao dịch, tỷ

lệ đạt chuẩn qua ngân hàng đại lý là 99%, đáp ứng nhu cầu chuyền tiền của khách hàng.

Trong năm vừa qua, Techcombank đã tăng cường hợp tác với các đối tác trong

mạng lưới đại lý rộng lớn của mình để cải thiện tính đa dạng dịch vụ và củng cố cơ sở cấp

vốn. Nhờ đó tổng doanh thu phí của toàn hệ thống năm 2011 đạt 835 tỷ đồng so với 690

tỷ đồng, tăng hơn 21%.

2.1.4.4. Hoạt động kinh doanh thẻ

Trong năm 2011, tất cả các chỉ tiêu về thẻ của TCB đều vượt kế hoạch đề ra cả về

số lượng thẻ mới phát hành cũng như doanh số thanh toán. Với số lượng khách hàng cá

nhân tăng mạnh từ 1,7 triệu năm 2010 lên 2,3 triệu năm 2011, mức tăng tương ứng là

32%, dẫn đến việc phát hành thẻ cũng tăng mạnh đạt 1,667 triệu thẻ chiếm khoảng 4,17%

thị phần thẻ, trong đó có hơn 160 ngàn thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ quốc tế, tăng 79%. Để

phục vụ phát triển dịch vụ thẻ đến cuối năm 2011, TCB tiếp tục là ngân hàng có mạng

lưới ATM cũng như POS lớn, với gần 8,8% thị phần về số lượng ATM (1.205 máy) và

3,4% thị phần máy POS ( 2.657 máy POS).

2.1.4.5. Dich vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ internet@nking: tính đến cuối năm 2011, số lượng khách hàng đăng ký sử

dụng gói trọn gói đạt 51,978 khách hàng, tăng 15% so với 31/12/2010. Tổng số giao dịch

đạt gần 1.584.136 với tổng số tiền thanh toán trung bình hàng tháng là 2,2 nghìn tỷ đồng.

Techcombank cũng đã phát triển các sản phẩm dịch vụ khác trên internet banking

như: tiết kiệm online, cho vay online, thanh toán thẻ tín dụng online. Triển khai các dịch

vụ ngân hàng điện tử với các đối tác trong thanh tóan hóa đơn với Viettel, Mobifone,

Prudential, EVN TP.HCM, Viet Nam Airline, Jetstar, Air Mekong,…các trang mua sắm

trực tuyến nganluong.vn, muaban.net, baokim.vn, Tvshoping.vn…mở rộng thêm các cổng

thanh toán điện tử như VNpay, Smarlink, Onepay. Trong năm 2012 Techcombank triển

khai thêm kênh thanh toán mobibanking và hoàn thiện các tính năng internet-banking, để

định hướng đến giai đoạn 2013-2015 trở thành 1 trong 3 ngân hàng dẫn đầu về dịch vụ

ngân hàng điện tử.

2.1.4.6. Tổng kết kết quả kinh doanh về mặt tài chính

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của TCB qua các năm (ĐVT; tỷ đồng)

Chỉ tiêu kinh doanh

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Tổng tài sản 17,326 5,935 180,521

Tiền gửi của khách hàng 9,566 39,930 88,647

Dư nợ cho vay 8,696 26,018 62,562

Vốn chủ sở hữu 1,500 39,54 2 24,47 6 20,48 6 2,521 5,615 92,582 150,2 91 62,347 80,55 0 41,297 52,31 6 7,324 9,389 12,515

Tổng lợi nhuận trước thuế 357 710 1,600 2,252 2,743 4,221

LN sau thuế 256 510 1,173 1,700 2,072 3,153

Suất sinh lợi/ VSH (ROE) 26.76% 25.87% 28.87% 26.86% 20.80 % 22.98 % Nguồn báo cáo thường niên ngân hàng TCB

Đánh giá tình hình kinh doanh của TCB năm 2011

Năm 2011, mặc dù phải đối mặt với những khó khăn trên thị trường tài chính tiền

tệ và sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại, kết quả kinh doanh của TCB

đã đạt được những con số đáng khích lệ:

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí DPRR đạt 4.562 tỷ đồng

tăng 1.431 tỷ tương dương 46% so với năm 2010. Tổng lợi nhuận trước thuế 2011 đạt

4.221 tỷ đồng, tăng 1.478 tỷ đồng so với năm 2010. Trong đó, thu nhập từ phí đạt 1.150

tỷ đồng, đóng góp 27,2%, thu nhập khác đạt 707 tỷ đồng chiếm 16,75%.

Năm 2011 là một năm kinh doanh khả quan của TCB để chính thức đứng thứ 2 sau

ACB về lợi nhuận và thứ 3 về tổng tài sản sau ngân hàng ACB, Eximbank trong khối các

ngân hàng thương mại cổ phần.

2.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động Marketing-mix của

ngân hàng Techcombank

2.2.1. Yếu tố môi trường vĩ mô

2.2.1.1. Các yếu tối kinh tế

Trong năm 2011 Chính phủ đã ban hành nhiều quyết sách quạn trọng và kịp thời

giúp nền kinh tế hoàn thành hai mục tiêu: chống suy giảm kinh tế và duy trì tốc độ tăng

trưởng kinh tế hợp lý, bền vững; đồng thời chủ động phòng ngừa lạm phát. Năm qua kinh

tế Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng 5,98%- thấp hơn mục tiêu đề ra 7,5%. Tuy nhiên lạm

phát gần 19%- cao hơn mục tiêu ban đầu Quốc hội thông qua là 7%. Về tài chính, tiền tệ,

tổng thu ngân sách nhà nước năm 2011 ước tính đạt 674,5 nghìn tỷ đồng, bằng 113,4% dự

toán năm và tăng 20,6% so với năm 2010 (vượt mục tiêu đề ra trong Nghị quyết số 11 của

Chính phủ là tăng 7-8%). Tổng chi ngân sách nhà nước năm 2011 ước tính 796 nghìn tỷ

đồng. Bội chi ngân sách nhà nước khoảng bằng 4,9% GDP (thấp hơn kế hoạch đề ra, là

5,3%). (tham khảo phụ lục 2- Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP (2006-2011)).

Theo NHNN mức tăng trưởng dư nợ tín dụng toàn ngành ngân hàng năm 2010 là

27,65%. Do tác động của các giải pháp kích thích kinh tế, nhu cầu vay vốn của các doanh

nghiệp, hộ sản xuất tăng cao kéo theo tăng trưởng tín dụng của hệ thống ngân hàng ở mức

cao. Huy động vốn của các TCTD đã gặp nhiều khó khăn trong năm qua, ảnh hưởng đến

khả năng cân đối vốn của các TCTD. (tham khảo phụ lục 2-hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng

tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng 2008-2011 ).

NHNN tiếp tục khẳng định quan điểm sẽ tập trung tín dụng và tạo điều kiện hỗ trợ

cho các nhu cầu vay vốn trong hoạt động sản xuất, xuất khẩu, nông nghiệp và phát triển

nông thôn, hạn chế tín dụng đối với các nhu cầu vốn ở các lĩnh vực phi sản xuất

Như vậy, sau những năm tăng trưởng tín dụng khá cao thì sang năm 2011 thực

hiện nghị quyết 11 của chính phủ, theo hướng thắt chặt tiền tệ kiềm chế lạm phát, kết quả

đạt được là tín dụng tăng trưởng 12%, tuy nhiên tỷ lệ lạm phát lại tăng mạnh 18,58%.

Trong năm 2012 NHNN vẫn kiểm soát tăng trưởng tín dụng kiểm chế lạm phát đảm bảo

ổn định kinh tế vĩ mô. (tham khảo phụ lục 2-Hình 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng CPI (2001-

2011))

Trên thị trường ngoại hối, năm 2011 chứng kiến lần đầu tiên trong lịch sử NHNN

điều chỉnh tỷ giá mạnh nhất từ 18.932 đồng đổi 1 USD lên 20.693 đồng (tăng 9.3%) và

thu hẹp biên độ giao dịch từ 3% xuống còn 1% vào ngày 11/02/2011. Việc tăng tỷ giá

bình quân liên ngân hàng đã giúp thu hẹp tỷ giá chính thức so với tỷ giá trên thị trường

chợ đen vốn đã duy trì khoảng cách từ 7%-8% trong vòng hai tháng trước đó. Để đảm bảo

ổn định tỷ giá, Chính phủ ban hành nghị định 95, phạt hành chính tới 500 triệu đồng cho

vi phạm trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng. Nhiều đơn vị, tổ chức cá nhân đã bị bắt vi

phạm, thu giữ và phạt hành chính. Trong tháng 12/2011 NHNN bất ngờ điều chỉnh tăng

tỷ giá liên ngân hàng lên mức cao nhất 20.828 đồng. (tham khảo phụ lục 2-hình 2.5: Diễn

biến tỷ giá USD/VND từ 2010-2011).

Nguyên nhân của tình trạng căng thẳng tỷ giá:

VND đã chịu sức ép giảm giá so với USD trong một thời gian dài. Vào đầu tháng

12/2010, tỷ giá có lúc đã tiến sát mốc 22.000 VND/USD. Đầu năm 2011, tỷ giá trên thị

trường tự do được giao dịch khá bình ổn quanh mốc 21.000 VND/USD, cao hơn gần 8%

so với tỷ giá niêm yết.

Nguyên nhân chính của việc tỷ giá biến động mạnh trong thời gian qua xuất phát

chủ yếu từ tâm lý người dân. Lòng tin vào tiền Đồng suy giảm khiến cho người dân tăng

cường giao dịch và tích trữ ngoại tệ. Bằng chứng dễ thấy nhất là tình trạng đô la hóa trong

nền kinh tế tăng khá mạnh và tăng trưởng dư nợ tín dụng bằng USD trong năm 2010 vượt

trội so với tín dụng đồng nội tệ.

Nguyên nhân quan trọng khác là năm 2010, Việt Nam tiếp tục bị thâm hụt cán cân

thanh toán. Mức thâm hụt này ước tính vào khoảng 2,5 tỷ USD, tuy thấp hơn dự tính ban

đầu là 4,5 tỷ USD, dẫn đến việc điều chỉnh tỷ giá vào 2/2011, sau đó tỷ giá khá ổn định

do tình hình cán cân thanh toán cải thiện đáng kể thặng dư ở mức 3,1 tỷ USD.

2.2.1.2. Các yếu tố chính trị pháp luật

Đây là yếu tố hết sức quan trọng để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự ổn

định về chính trị là một thế manh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài vào Việt Nam, Song

song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế

mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Chính phủ cam kết tạo một sân

chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế,

khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hướng XHCN.

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu thế

hội nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch cụ thểt ập trung vào các nội

dung cơ bản như sau:

- Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh

tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm là triển khai các luật đã ban hành:

Luật NHNN, luật các TCTD, luật bảo hiểm tiền gửi và sẽ ban hành luật giám sát an

toàn hoạt động ngân hàng theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế

phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển

- Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng lực xây dựng

và điều hành CSTT; tăng cường năng lực thanh tra, giám sát của NHNN.

- Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập kinh tế về tài

chính ngân hàng theo lộ trình và bước đi thích hợp với năng lực cạnh tranh của các

TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống.

- Phát triển hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về

sở hữu và loại hình TCTD, có quy mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh. Đẩy

mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và tiến độ hiện đại hóa công nghệ.

- Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng

cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời.

Như vậy, NHNN củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng trong nước bao gồm cả

việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh, cải tạo và phát triển các NHTMCP theo hướng

tăng cường khả năng cạnh tranh, qui mô hoạt động, năng lực tài chính và quản lý, đồng

thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất hoặc bán lại các NHTMCP yếu kém.

2.2.1.3. Các yếu tố về dân số, văn hóa, xã hội

Bảng 2.4: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi của VN qua các thời kỳ

Độ tuổi Dưới 18 19-24 25-34 35-55 Trên 55 Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%) Năm 2004 39,60 10,00 16,40 23,00 11,00 Năm 2009 35,00 10,40 17,30 25,20 12,10 Năm 1999 47,30 9,00 16,40 19,80 11,10

(Nguồn: Tổng Cục thống kê VN)

Qua phân tích điều tra, các nhà dân số học đưa ra một số nhận xét sau:

Dân số Việt Nam năm 2011 là 87,8 triệu người. Dân số tương đối đồng nhất về

tính chất theo độ tuổi: từ 18 tuổi trở xuống Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, số người trong

độ tuổi lao động ngày càng tăng. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong

tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu

dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự báo sẽ xuất hiện một tầng lớp mới có

thu nhập cao vào năm 2016, chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp này sẽ là lực

lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm.

Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân Việt Nam có hiểu biết tốt hơn

về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận SP DV mới của ngân

hàng đồng thời nhu cầu về DV ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạp hơn.

Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp,

hàng chục nghìn du học sinh… đây sẽ là thị trường tiềm năng để các ngân hàng thương

mại phát triển DV bán lẻ. Trong báo cáo về phát triển con người 2011, chỉ số phát triển

con người HDI của Việt Nam là 0,728 xếp hạng 128/187. Chỉ số này đã tăng 11% so với

mức 0,651 được công bố 10 năm trước đây nhưng không thay đổi so với năm 2010.

Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm liền,

nhưng từ năm 2008 trở lại đây có dấu hiệu chậm lại nhưng duy trình ở mức gần 6% trở

lên, không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải

thiện mức sống người dân. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ mức 423 USD năm

2001 lên 722 USD năm 2006, 835 USD năm 2007, 960 USD vào năm 2008, khoảng

1.100 USD vào năm 2009 và 1.300 USD năm 2011. Chất lượng cuộc sống của người dân

không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và có nhu cầu cho cuộc sống

cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sàng vay để sắm sửa nghĩa là họ

đã có tâm lý thoáng hơn trong việc “xài trước, trả sau”. Do đó, DV cho vay tiêu dùng sẽ

tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới, nhất là cho vay trung – dài hạn.

Đến tháng 3/2012, Việt Nam mới chỉ có khoảng 14% phương tiện thanh toán là

không dùng tiền mặt. 42 triệu thẻ đã được phát hành, trong đó 94% là thẻ nội địa, 6% là

thẻ quốc tế, có 13.500 máy ATM và trên 50.000 ví điện tử đang được sử dụng ở Việt

Nam. Cuối tháng 12/2011, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án đẩy mạnh thanh toán

không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015, nhằm đa dạng hóa dịch vụ, đẩy

mạnh ứng dụng công nghệ thanh toán điện tử và chú trọng phát triển thanh toán không

dùng tiền mặt để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế. Theo đó đến cuối năm 2015 là

tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán dưới 11%, đồng thời tăng mạnh số người

dân được tiếp cận dịch vụ thanh toán, nâng tỷ lệ người dân có tài khoản ngân hàng lên 35-

40%.

Bên cạnh đó, lượng khách quốc tế đến Việt Nam không ngừng gia tăng, trong đó

có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc ở Việt Nam. Đây cũng là một

thị trường tiềm năng để phát triển các hoạt động ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là các SP thẻ,

tài khoản thanh toán nhưng đồng thời cũng đặt ra các thách thức lớn về việc phát triển và

hoàn thiện SP DV cũng như mạng lưới phân phối các NHTM.

2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật

Theo Báo cáo của diễn đàn kinh tế thế giới về công nghệ thông tin 2012 thì chỉ số

sẵn sàng kết nối mạng của Việt Nam xếp hạng 83/142. Theo thống kê của Bộ thông tin và

truyển thông số thuê bao điện thoại cả nước tính đến cuối tháng 11/2012 ước tính đạt

135,9 triệu thuê bao, bao gồm: 14,9 triệu thuê bao cố định và 120,9 triệu thuê bao di

động, số thuê bao internet cả nước tính đến cuối tháng 11/2012 ước tính đạt 4,4 triệu thuê

bao.

Trong những năm qua, CNTT-truyền thông trở thành một trong những ngành

có khả năng hội nhập và cạnh tranh với các nước khác trên thế giới. Năm 2011, giá trị gia

tăng toàn ngành đã chiếm khoảng 17% GDP, Việt Nam đã đứng vào top 10 nước gia công

phần mềm hấp dẫn nhất thế giới. Chính phủ điện tử Việt Nam đứng thứ 4 khu vực Đông

Nam Á và tăng 7 bậc trong bảng xếp hạng thế giới so với năm 2010. Tính đến cuối tháng

6/2012, Việt Nam có khoảng 32,4 triệu người, chiếm hơn 1/3 dân số, sử dụng

internet, tăng 10% so với cùng thời điểm năm 2011.

Tính đến thời điểm hiện tại thì hầu hết các ngân hàng đã triển khai hệ thống core

banking, đây là một nỗ lực lớn của các ngân hàng để triển khai thêm các ứng dụng ngân

hàng. Tuy nhiên cũng chỉ mới chỉ bước đầu vì chưa tích hợp được nhiều tiện ích, các giao

dịch chủ yếu vẫn là thực hiện trực tiếp tại quầy, chứ các giao dịch từ xa dựa trên nền tảng

CNTT và điện tử chưa phổ biến hoặc đang hoạt động ở mức độ thấp.

Đến tháng 3/2012, Việt Nam có khoảng 14% phương tiện thanh toán là không

dùng tiền mặt. 42 triệu thẻ đã được phát hành, trong đó 94% là thẻ nội địa, 6% là thẻ quốc

tế, có 13.500 máy ATM và gần 70.000 máy POS. Số lượng máy ATM ở Việt Nam còn ít,

chỉ 155 máy trên 1 triệu người dân, nguyên do ở VN hiện mạng lưới ATM chủ yếu tập

trung ở thành phố lớn, chi phí đầu tư mạng lưới ATM rất tốn kém khiến các ngân hàng

còn hạn chế đầu tư, hệ thống ATM chủ yếu nằm ở các ngân hàng lớn, phần lớn các ngân

hàng quy mô nhỏ có hệ thống ATM rất hạn chế. Ngoài ra, do thiếu sự phân phối giữa các

NHTM trong việc lắp đặt và ứng dụng công nghệ thanh toán này vào thực tiễn nên tiện

ích của thẻ ATM chưa cao. DV thẻ tín dụng quốc tế hay một số DV thẻ hiện đại khác vẫn

chưa được ngân hàng áp dụng rộng rãi. DV mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước

tiên tiến trên thế giới nhưng chưa phát triển mạnh ở Việt Nam do thói quen của người dân

là phải nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa cho phép

triển khai mạnh mẽ loại hình DV này. Theo thống kê của Hội Thẻ Việt Nam năm 2010,

hơn 83,2% các giao dịch qua thẻ ATM là rút tiền mặt; 16,3% chuyển khoản và chỉ 0,5%

dùng thẻ để thanh toán.

Theo đánh giá của các chuyên gia và cả người tiêu dùng, DV giao dịch ngân hàng

trực tuyến của hệ thống ngân hàng chưa đạt tiêu chuẩn và chưa theo kịp tốc độ phát triển

của thị trường, cũng như thiếu đầu tư chiều sâu về công nghệ nên dẫn đến mất lòng tin ở

người tiêu dùng.

2.2.2. Yếu tố môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp ngân hàng)

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Theo Ngân hàng Nhà nước, tính đến tháng 6-2011, tại Việt Nam có 5 NHTM nhà

nước; 1 Ngân hàng Chính sách Xã hội Việt Nam; 37 NHTM cổ phần tư nhân; 48 Chi

nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam; 5 ngân hàng liên doanh; 5 ngân hàng 100%

vốn nước ngoài; 48 văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài; 17 Cty tài chính; 13 Cty

cho thuê tài chính.

Căn cứ theo phạm vi hoạt động, quy mô vốn – tài sản, thị phần, tác giả đưa ra nhận

định 10 NH quan tâm của TCB bao gồm: Vietinbank, Vietcombank, BIDV, ACB,

Eximbank, Sacombank, MBB, MSB, VPB, VIB đây có thể là những đối thủ cạnh tranh

của TCB trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới (tham khảo phụ lục 3- Bảng 2.5:

Số liệu so sánh 10 ngân hàng quan tâm của TCB).

Trong các đối thủ cạnh tranh trên, một số NH đạt hiệu quả kinh doanh khá cao là

Ngân hàng TMCP Á Châu (ROE = 27,5%), ngân hàng Quân Đội (ROE=28,34%),

Eximbank (ROE=20,39%) và Sacombank (ROE=14,6%). Đây là những NH đối thủ chính

của Techcombank, có tiềm lực tài chính cao, lượng khách hàng lớn, thị trường hoạt động

tương đối ổn định và có khả năng mở rộng, sức cạnh tranh ở mức khá cao (tham khảo Phụ

lục 3 – Bảng 2.6, Bảng 2.7, Bảng 2.8, Bảng 2.9).

Phân tích so sánh 4 ngân hàng là đối thủ cạnh tranh chính của TCB: bao gồm

ACB, Sacombank, Eximbank, MBB ( tham khảo Phụ lục 4 – Hình 2.5: Các biểu đồ so

sánh quy mô hoạt động của TCB so với 4 ngân hàng đối thủ cạnh tranh).

Trên thực tế hiện nay, TCB có bốn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là ACB và

Sacombank, Eximbank, MBB Do vậy, việc xây dựng chiến lược của TCB cần hướng đến

sự hoàn thiện điểm yếu để tấn công ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, MBB và

thực hiện phòng thủ ngân hàng MSB, VPB, VIB.

2.2.2.2. Khách hàng

Có thể nói khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một DN.

Riêng đối với hoạt động ngân hàng, khách hàng sử dụng DV cũng chính là nhà cung cấp

vốn (từ tiền lãi, phí) cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Tính đến 31/12/2011 TCB chiếm khoảng 4% thị phần huy động vốn và 2,5% thị

phần về dư nợ tín dụng. Để đạt được điều này TCB đã thực hiện xây dựng chính sách

khách hàng tùy theo từng loại sản phẩm, dịch vụ. Xây dựng phân khúc khách hàng và xác

định khách hàng mục tiêu cũng là cơ sở để TCB thực hiện chính sách khách hàng và là

căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh.

Một trong những tiêu chí để TCB đánh giá kết quả hoạt động là: duy trì lòng trung

thành của khách hàng cũ và khả năng thu hút khách hàng mới.

2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn

Một số ngân hàng nước ngoài quy mô hoạt động nhỏ nhưng đang có kế hoạch tăng

vốn cũng như mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam: đây sẽ là những đối thủ lớn với

bề dầy kinh nghiệm hơn trong quá trình kinh doanh tiền tệ và có thể ưu thế hơn trong kinh

nghiệm quản lý, tiên tiến hơn về công nghệ và lực lượng lao động với trình độ chuyên

môn cao.

Các đối thủ mới không phải là ngân hàng: là những tổ chức tài chính phi ngân

hàng bao gồm: các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty chứng khoán có chức

năng huy động vốn và cấp tín dụng.

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế

Kênh huy động vốn của ngân hàng ngày càng bị chia sẻ với nhiều SP thay thế khác

như thay vì gửi tiết kiệm tại NH khách hàng có thể đầu tư vào: cổ phiếu trên thị trường

chứng khoán, SP của các công ty bảo hiểm nhân thọ, SP của các công ty đầu tư tài chính,

vàng…

Về hoạt động cho vay: ngày càng nhiều các công ty, tập đoàn có khả năng tài chính

mạnh bán SP trả chậm, trả góp trực tiếp cho người mua không thông qua hệ thống ngân

hàng.

Ngày càng có nhiều sản phẩm có thể thay thế cho các sản phẩm, hoạt động của

ngân hàng như máy ATM, máy POS, các loại thẻ ATM, thẻ tín dụng, thẻ thanh

toán…Các SP này đang từng bước thay thế việc sử dụng tiền mặt, DV thanh toán bằng

tiền mặt.

2.3. Đánh giá hoạt động Marketing- mix tại ngân hàng Techcombank

Điểm cốt lõi của các nhà Marketing ngân hàng phải phát hiện ra các nhu cầu của

nhóm KH để có những SP và phương pháp tiếp cận phù hợp, do đó việc phận khúc khách

hàng đặc biệt quan trong. Ngân hàng TCB đã tiến hành phân khúc thị trường KH mục tiêu

theo các tiêu chí sau:

- Ngành nghề kinh doanh

Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh (ĐVT: tỷ đồng)

Ngành nghề %

Nông nghiệp và lâm nghiệp Thương mại, sản xuất và chế biến Xây dựng Kho bãi, vận tải và thông tin liên lac Cá nhân và các ngành nghề khác Tổng cộng Năm 2010 5,389 19,706 4,665 2,060 21,107 52,927 10% 37% 9% 4% 40% 100% Năm 2011 8,783 22,993 5,097 2,114 24,464 63,451 % 14% 36% 8% 3% 39% 100%

(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)

- Phân tích theo nhóm

Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo nhóm dƣ nợ (ĐVT: tỷ đồng)

Nhóm Nợ đủ tiêu chuẩn Nợ cần chú ‎ý Nợ dưới tiêu chuẩn Nợ nghi ngờ Nợ có khả năng mất vốn Tổng cộng Năm 2010 % 50,097 1,620 719 320 171 52,927 94.70% 3.10% 1.40% 0.60% 0.30% 100% Năm 2011 % 57,104 4,554 927 624 242 63,451 90% 7.18% 1.46% 0.98% 0.38% 100%

(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)

- Theo khu vực địa lý

Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý (ĐVT: tỷ đồng)

Khu vực

Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh Đồng bằng sông Cửu Long Miền Trung Miền Bắc Tổng cộng Năm 2010 20,645 18,762 1,674 3,728 7,895 52,704 Năm 2011 24,530 23,347 2,250 4,450 8,874 63,451

Nguồn: Báo cáo nội bộ TCB 2011)

- Phân tích theo loại hình cho vay

Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay (ĐVT: tỷ đồng)

Loại hình cho vay Năm 2010 % Năm 2011 %

Cho vay ngắn hạn 30,076 57% 35,587 56%

Cho vay trung và dài hạn 10,468 20% 10,619 17%

Cho vay hợp vốn 12,383 23% 17,245 27%

100% Tổng cộng 52,927 100% 63,451

(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)

- Theo thành phần kinh tế

Bảng 2.14: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế (ĐVT: tỷ đồng)

Thành phần kinh tế Năm 2010 % Năm 2011 %

Doanh nghiệp Nhà nước 2,930 6% 2,939 5%

Công ty TNHH 15,823 30% 18,839 30%

Công ty cổ phần 12,922 24% 16,790 26%

Công ty 100% vốn nước ngoài 545 1% 720 1%

Doanh nghiệp tư nhân 1,530 3% 1,499 2%

Cá nhân và các khách hàng khác 19,177 36% 22,664 36%

Tổng cộng 52,927 100% 63,451 100%

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của TCB là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực

thành thị và vùng kinh tế trọng điểm. Hiện nay, lượng khách hàng chính của TCB tập

trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, dịch vụ cá nhân và cộng đồng. Khách

hàng chính tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, (tuy hiện nay ngân hàng đang

có xu hướng mở rộng kinh doanh ở phía Nam) và phần lớn thị trường mục tiêu là cá nhân,

hộ kinh doanh có thu nhập khá trở lên và công ty cổ phần, TNHH và DNTN

Phân khúc khách hàng doanh nghiệp của TCB

Đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp TCB đang phân khúc khách hàng theo độ

lớn về doanh thu để phục vụ cụ thể được phân thành 4 nhóm:

- Nhóm KHDN nhỏ (MSME): doanh thu dưới 1 triệu USD/năm

- Nhóm KHDN vừa và nhỏ (SME): doanh thu từ 1 triệu-10 triệu USD/năm

- Nhóm KHDN vừa (MME): doanh thu từ 10 triệu USD-50 triệu USD/năm

- Nhóm KHDN lớn (Large Corporate): doanh thu từ trên 50 triệu USD/năm

Theo mô hình chi nhánh hiện tại thì các chi nhánh đa năng, chi nhánh SME, chi nhánh

chuẩn đều được phục vụ các khách hàng doanh nghiệp (trừ nhóm khách hàng doanh

nghiệp lớn)

Nhóm khách hàng MME và nhóm khách hàng lớn do chi nhánh đa năng và khối

khách hàng doanh nghiệp lớn phục vụ.

Nhận xét: thông qua việc phân nhóm và phân chia loại hình chi nhánh để phục vụ có một

số ưu điểm và nhược điểm sau đây

Ưu điểm:

- Các chi nhánh xác định được ngay khách hàng thuộc phân khúc nào, để phục vụ

khách hàng.

- Nhiều chi nhánh cùng được phục vụ nhiều nhóm khách hàng doanh nghiệp, điều

này làm cho khả năng bao phủ rộng hơn vì các điểm giao dịch đều có thể phục vụ.

Nhược điểm:

- Theo phân khúc như hiện tại thì có sự chồng chéo trong việc phục vụ khách hàng,

chưa định rõ kênh phân phối nào để phục vụ chuyên biệt nhóm khách hàng

- Độ lớn về doanh thu của từng phân khúc hiện tại chưa phù hợp với quy mô phát

triển: các phân khúc khách hàng MME và Large Corporate cần có độ lớn hơn nữa

từ đó xây dựng các kênh phân phối thích hợp phục vụ chuyên biệt nhóm khách

hàng này.

2.3.1. Chiến lược sản phẩm

Các sản phẩm truyền thống như huy động vốn, cho vay, thanh toán không dùng

tiền mặt đã được đa dạng hóa tạo ra một dãy sản phẩm có những lợi ích khác nhau thỏa

mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, các sản phẩm mới theo xu hướng tài trợ

theo chuỗi nhà cung ứng cũng đã dần được tạo ra.

Hiện TCB đang cung cấp cho khách hàng hơn 300 sản phẩm cơ bản, tương đương

hơn 700 sản phẩm tiện ích. Trong đó các sản phẩm được định dạng để phục vụ tối đa 2

đối tượng KH là các nhân và doanh nghiệp.

Các sản phẩm huy động vốn:

TCB đa dạng sản phẩm huy động vốn thành nhiều hình thức khác nhau nâng cao

thu hút vốn trong xã hội. Trong sản phẩm huy động vốn TCB thực hiện đa dạng hóa theo

hai đối tượng là KH cá nhân và khách hàng doanh nghiệp bao gồm hai sản phẩm chủ yếu

Tiền gửi không kỳ hạn: là loại tài khoản được sử dụng với mục đích cung cấp cho

khách hàng gửi hoặc rút tiền bất kỳ điểm giao dịch thuộc hệ thống và TCB không tính phí

đối với sản phẩm này. Các loại tiền gửi đối với sản phẩm này bao gồm VNĐ, USD, EUR.

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn: là loại tiền gửi được sử dụng với mục đích chủ yếu là

hưởng lãi căn cứ vào kỳ hạn gửi, bao gồm các loại hình tiết kiệm bằng VNĐ, USD, EUR

và vàng. Đối với tiền gửi có kỳ hạn bằng VNĐ, USD, vàng: kỳ hạn gửi bao gồm 1 tháng,

2 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng, 13 tháng, 24 tháng, 36 tháng. Đối với tiền gửi

bằng EUR: kỳ hạn gửi bao gồm 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng. Về

lãi suất, TCB áp dụng nhiều hình thức lãi suất như lãi hàng tháng, lãi cuối kỳ, lãi suất bậc

thang, lãi suất thả nổi. Lãi suất phụ thuộc vào số tiền gửi và kỳ hạn gửi, số tiền gửi càng

lớn hay kỳ hạn gửi càng lâu thì lãi suất khách hàng được hưởng càng cao.

- Các sản phẩm huy động có kỳ hạn đối với khách hàng cá nhân bao gồm các sản phẩm

chính sau: tiết kiệm phát lộc, tiết kiệm thường, tiết kiệm tích tũy tài tâm, tiết kiệm tích

lũy tài hiền, tiết kiệm trả lãi trước, tiết kiệm online, tiết kiệm Super kid, fast- saving…

- Các sản phẩm huy động có kỳ hạn đối với khách hàng doanh nghiệp bao gồm: tiền gửi

thanh toán, tiền gửi thực gửi, tiền gửi có kỳ hạn, tiết kiệm linh hoạt Fast-invest.

Các sản phẩm tài trợ:

TCB đa dạng hóa các sản phẩm tài trợ vốn bao gồm nhiều hình thức cho vay bằng

tiền và bằng tài sản, cho vay có tài sản đảm bào hay không có tài sản đảm bảo, vay từng

lần hay cho vay theo hạn mức, thấu chi; các hình thức tín dụng mới như cho thuê tài

chính, tín dụng đồng tài trợ…phương thức trả nợ gốc đa dạng: trả lãi hàng tháng, trả gốc

đều hoặc tăng dần theo tháng, theo quý, hoặc cuối kỳ. Các sản phẩm cho vay đa dạng hỗ

trợ cho nhu cầu khác nhau của khách hàng.

- Các sản phẩm tín dụng cá nhân bao gồm: cho vay tiêu dùng có thế chấp như: cho vay

tiêu dùng thế chấp bất động sản, cho vay mua nhà hoặc xây sửa nhà, mua xe ôtô, sản

phẩm thấu chi có tài sản đảm bảo (F1), cho vay du học, cho vay hộ kinh doanh, sản phẩm

bảo lãnh cá nhân và hộ kinh doanh, sản phẩm cho vay ứng trước tiền bán chừng khoán,

cho vay cầm cố chứng khoán, cho cho vay đảm bảo bằng vàng, giữ hộ vàng…. Ðặc biệt

TCB có các sản phẩm chuyên biệt cho các cá nhân hộ gia đình có đặc thù riêng như sản

phẩm cho vay trồng cà phê, cho vay trồng cao su,…các sản phẩm cho vay tín chấp đối với

mỗi cá nhân tối đa 300 triệu đồng gồm các sản phẩm: vay thấu chi không có tài sản đảm

bảo (F2), thẻ tín dụng, tiêu dùng trả góp, các sản phẩm cho vay cá nhân kết hợp bảo

hiểm…

- Các sản phẩm tín dụng doanh nghiệp: trên cơ sở trên 30 ngành nghề trọng tâm mà

TCB hướng tới xây dựng hệ thống sản phẩm tài trợ doanh nghiệp bao gồm: vay vốn lưu

động theo món, vay vốn lưu động theo hạn mức, cho vay trung dài hạn, song song với các

sản phẩm cơ bản này TCB xây dựng hệ thống các sản phẩm chuyên biệt đối với từng lĩnh

vực như: sản phẩm cho vay kinh doanh gạo, sản phẩm kinh doanh hồ tiêu, sản phẩm cho

vay kinh doanh điều, sản phẩm thức ăn chăn nuôi, sản phẩm bông sợi, thép, sản phẩm tài

trợ doanh nghiệp xây lắp, sản phẩm cho vay kinh doanh điện máy, tài trợ trọn gói dự án,

các sản phẩm bao thanh toán, chiết khấu…các sản phẩm chuỗi tài trợ nhà phân phối:

Masan, Vinacafe Biên Hòa, sản phẩm cho vay đại lý‎ hãng hàng không…

Các sản phẩm dịch vụ:

Dịch vụ chuyển tiền: dịch vụ này giúp khách hàng đưa tiền đến người nhận trên

toàn lãnh thổ Việt Nam thông qua hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng thông qua

hệ thống ATM, internet banking, TCB cung cấp dịch vụ nhận và chi trả kiều hối Western

Union từ hơn 230 quốc gia trên toàn thế giới. Dịch vụ này cung cấp cho cả những khách

hàng chưa có tài khoản tại Ngân hàng TCB.

Thanh toán quốc tế bao gồm: chuyển tiền thanh toán điện tử (T/T); phát hành tính

dụng thư (L/C); thông báo, chuyển bộ chứng từ, chiết khấu chứng từ L/C xuất khẩu, tài

trợ xuất khẩu có tín dụng thư; thư tín dụng dự phòng, nhờ thu kèm chứng từ, nhờ thu trơn,

bao thanh toán xuất khẩu…

Dịch vụ ngân hàng điện tử: hiện tại đã phát triển khá đồng bộ các dịch vụ

homebanking như Internet Banking, Mobile Banking, phonebanking với các tiện ích đầy

đủ phục vụ khách hàng mà không cần tới ngân hàng vẫn có thể giao dịch

Các dịch vụ khác: Kinh doanh ngoại tệ phục vụ nhu cầu thanh toán quốc tế, cung

cấp các công cụ giao dịch ngoại hối giúp khách hàng phòng ngừa rủi ro biến động tỷ giá

như kỳ hạn, hoán đổi… Mua bán nhà qua ngân hàng; thanh toán các loại thẻ tín dụng

quốc tế như visa, các loại dịch vụ ngân hàng khác.

Các sản phẩm mới:

Nhu cầu về sản phẩm mới trên thị trường Việt Nam có xu hướng tăng nhanh, các

ngân hàng đều có bộ phận nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới để tăng cường sức cạnh

tranh và khai thác khách hàng mới. Trung bình mỗi tháng, TCB đưa ra thị trường từ 1-2

sản phẩm, dịch vụ mới. Đối với từng sản phẩm tung ra, TCB đều nghiên cứu kỹ nhu cầu

để có đặc điểm riêng được thiết kế phù hợp với từng nhóm đối tượng.

Năm 2011, TCB đã cho ra đời một số sản phẩm mới với tính đột phá như tiền gửi tiết

kiệm lãi suất thả nổi, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm (sản phẩm: tích lỹ tài tâm, tích lũy tài

hiền, các sản phẩm tiết kiệm online, tiết kiệm siêu linh hoạt…).

Hiện tại, TCB nghiên cứu và đưa ra thị trường một số sản phẩm mới, tiện ích, hiệu

quả được khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ưa chuộng như séc du lịch American

Express, tài trợ thu mua dự trữ, tài trợ xuất nhập khẩu trọn gói, sản phẩm cho vay ưu đãi

xuất khẩu….

TCB luôn có những sản phẩm mang tính đột phá, sáng tạo, cụ thể như việc xây dựng

Trung tâm Callcenter để hỗ trợ khách hàng 24/24 giờ. Thông qua Trung âm Callcenter,

khách hàng được tư vấn tất cả các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, cung như là giải quyết

các vướng mắc về thẻ…

Để đánh giá chiến lược sản phẩm của TCB sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát

100 phiếu điều tra khách hàng: với đối tượng là các cá nhân là giám đốc các công ty đang

có quan hệ với ngân hàng TCB. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 5: bảng câu hỏi

nghiên cứu khách hàng) có 10 câu hỏi liên đánh giá về sản phẩm TCB cho kết quả cụ thể

như sau: (tham khảo phụ lục 6 – bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm,

dịch vụ của TCB).

- Sản phẩm của TCB dễ dàng tiếp cận và khá đa dạng phong phú.

- 42% khách hàng được hỏi đánh giá cần cải thiện sản phẩm tiết kiệm phát lộc và 35%

cải thiện sảm phẩm tiết kiệm thường.

- 52% khách hàng yêu cầu cải thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh cá thể.

- 42% khách hàng cho rằng cần phải xây dựng thêm các sản phẩm dành cho khách hàng

ưu tiên như các ngân hàng khác.

- 35% khách hàng cho rằng cần phải xây dựng sản phẩm cho vay doanh nghiệp siêu linh

hoạt 12 tháng.

- 12% cho rằng cần xây dựng sản phẩm cho vay sản xuất nông nghiệp

Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu ở trên và việc phát câu hỏi

nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm TCB có những

ưu điểm và những hạn chế như sau.

Ưu điểm:

- Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân

hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. TCB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng

của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục các sản phẩm của TCB rất đa dạng tập trung

vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và

nhỏ.

- Trong huy động vốn, TCB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ

lẫn ngoại tệ và vàng thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy

động vốn của TCB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức.

- Với chiến lược đa đạng hóa sản phẩm, kết hợp với mạng lưới phân phối trải rộng,

TCB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhà rỗi trong dân cư và doanh nghiệp. TCB có

điều kiện phát triển nhanh về quy mô.

- Các sản phẩm tín dụng mà TCB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách

hàng cá nhân. TCB là ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam

cung cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, sửa

chữa nhà; cho vay tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay; cho

vay du học, cho vay mua xe ô tô.

- Bên cạnh các sản phẩm trên, là một ngân hàng bán lẻ, TCB cũng cung cấp danh

mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh

chóng, chính xác, an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh

toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền

thống của TCB từ nhiều năm nay. TCB cũng đang từng bước giới thiệu các sản

phẩm phái sinh cho thị trường.

Hạn chế:

- Sản phẩm huy động chỉ đưa ra các sản phẩm đại trà giống như các ngân hàng khác,

chưa có các sản phẩm đặc thù dành cho các đối tượng khách hàng có số dư tiền gửi

lớn. Theo thống kê tại TCB thì hiện số tiền gửi của khách hàng có số dư trên 1 tỷ

đồng chiếm khoảng 50% tổng số dư tiền gửi của khách hàng cá nhân. Khách hàng

có khoản vay cá nhân hơn 2 tỷ chiếm hơn: 40% tổng dư nợ cá nhân. Theo nghiên

cứu và bảng câu hỏi thì khách hàng cho rằng TCB cần xây dựng thêm gói sản

phẩm dành cho đối tượng khách hàng ưu tiên (priority), đã có dịch vụ ngân hàng

ưu tiên những các gói sản phẩm và ưu đãi chưa thực sự nổi bật và việc phân nhóm

cũng chưa thực sự hợp lý.

- Đối với sản phẩm tín dụng cá nhân, chưa xây dựng các sản phẩm cho đối tượng là

hộ kinh doanh cá thể. Hiện TCB đang đánh mất thị phần từ đối tượng KH là các hộ

kinh doanh cá thể. Theo tổng cục thống kê thì trên toàn quốc hiện có trên: 3 triệu

hộ kinh doanh cá thể. Ngân hàng ACB, Sacombank là đối thủ cạnh tranh trực tiếp

TCB đang có các sản phẩm như: cho vay hạn mức, cho vay món ngắn hạn 12

tháng dành cho hộ kinh doanh cá thể, cho vay vốn trung hạn trả góp 84 tháng

- Chưa có sản phảm cho vay 12 tháng đối với doanh nghiệp nhỏ, hiện các đối thủ có

sản phẩm này áp dụng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và khách hàng

cũng đặc biệt ưu thích sản phẩm này vì thời hạn khế ước được kéo dài 12 tháng, và

khách hàng có thể chủ động trả gốc trong thời hạn vay.

- Các sản phẩm tín dụng doanh nghiệp chưa có sản phẩm đặc thù mang tính vùng

miền: vì hội sở TCB ở miền Bắc, nên việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm dựa

vào phần lớn những đặc điểm về con người và địa lý của miền Bắc, nên khi áp

dụng vào miền Nam thì có một số sản phẩm tín dụng không thể áp dụng được,

hoặc khi áp dụng được nhưng không có tính cạnh tranh cao.

- Đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp cần xây dựng bộ sản phẩm mang tính

“tùy chọn” đối với nhóm khách hàng phân khúc MME và Large Corporate, nhóm

này được đánh giá là nhóm có quy mô khá và có nhu cầu phúc tạp nên cần có giải

pháp riêng với từng khách hàng.

- Mạng lưới TCB đang mở rộng về các địa phương, với đặc điểm là giá trị sản xuất

nông nghiệp chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu kinh tế, tuy nhiên hiện tại TCB chưa

chú trọng đến phân khúc khách hàng sản xuất nông nghiệp này và cũng chưa có

sản phẩm cho vay sản xuất nông nghiệp

2.3.2. Chiến lược giá

Giá cả là một biến số quan trọng, sau khi đưa ra quyết định về sản phẩm cẩn phải

xác định cho các sản phẩm đó một mức giá hợp lý. Giá cả sản phẩm dịch vụ ngân hàng

được biểu hiện qua 2 hình thức: lãi suất (tiền gửi, tiền vay), phí sử dụng dịch vụ của ngân

hàng.

Đến đầu tháng 6/2012, thị trường tiền tệ đã tương đối ổn định lại, sau khoảng thời

gian dài bị đẩy chi phí huy động lên cao, lãi suất tiền gửi ở một số ngân hàng đã giảm

theo quy định của ngân hàng nhà nước. Cụ thể, lãi suất huy động bằng VNĐ kỳ hạn dưới

12 tháng của các ngân hàng thương mại giới hạn dưới 9%/năm; các kỳ hạn từ 12 tháng trở

lên sẽ theo thỏa thuận và phổ biến ở mức khoảng 11%-12%. Tuy nhiên diễn biến lãi suất

huy động vẫn khá phức tạp mà nguyên nhân chủ yếu là do thanh khoản của một số ngân

hàng yếu kém, nhưng nhìn chung mức lãi suất năm 2012 có nhiều ổn định hơn năm 2011.

Đối với USD, với các kỳ hạn các ngân hàng huy động phổ biến 2% ở các kỳ hạn

khác nhau, mức 2% cũng là mức trần quy định của ngân hàng nhà nước đối với cá nhân.

Đối với doanh nghiệp mức lãi suất huy động theo trần quy định là 0,5%/năm.

Mặt bằng lãi suất cho vay VNĐ trong năm 2011 và 2 quý đầu năm 2012 nằm ở

mức cao, do mức lãi suất huy đồng khá cao, sau đó giảm mạnh do NHNN đã quy định

mức trần huy động liên tục giảm. Bên cạnh đó NHNN có quy định lãi suất cho vay đối

với 4 lĩnh vực ưu tiên theo thông tư số 14/2012/TT-NHNN ngày 04/05/2012 theo đó lãi

suất trần cho vay không quá lãi suất trần huy động + 3%, mặt bằng lãi suất giảm đáng kể.

Hiện tại mức lãi suất cho vay ngắn hạn phổ biến ở mức 13%-16%/năm. Lãi suất cho vay

này đã giảm đáng kế so với năm 2011 và đầu 2 quý đầu năm 2012: cụ thể lãi suất 2011

ngắn hạn bằng VNĐ của các ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước phổ biến ở mức

19.5% mỗi năm; trung và dài hạn ở mức 22%. Các ngân hàng cổ phần áp dụng lãi suất

cho vay VNĐ cao hơn, phổ biến ở mức 20.5% và trung dài hạn là 21.5%. Ngân hàng TCB

cho vay sản suất kinh doanh ngắn hạn là 20.5%/năm. Trung dài hạn mức 22.5%, 2 quý

đầu năm 2012 lãi suất cũng duy trì ở mức cao gần như năm 2011.

Lãi suất cho vay thỏa thuận đối với các nhu cầu vốn phục vụ đời sống, cho vay tiêu

dùng trong năm 2011 và 2 quý đầu 2012 cũng nằm ở mức 20-23%, TCB áp dụng mức lãi

suất đối với sản phẩm này là 21-23%, các sản phẩm tín chấp thông qua sản phẩm phát

hành thẻ tín dụng, thấu chi tài khoản nắm ở mức 23-26%. Tuy nhiên, đối với khách hàng

truyền thống, khách hàng thường xuyên, có uy tín trong việc vay trả thì TCB sẽ đưa ra

mức lãi suất cho vay khá cạnh tranh.

Tại thời điểm hiện tại lãi suất của hệ thống tương đối ổn định và đã hạ xuống thấp

hơn khá nhiều so với năm 2011 và 2 quý đầu 2012, tuy nhiên trước nguyên nhân nội tại

khó khăn của nền kinh tế tình trạng nợ xấu tăng cao, đến tháng 10/2012 dư nợ tín dụng

mới tăng 3,3%, và mục tiêu tăng từ 8-10% là rất khó thực hiện. Hiện tại mức lãi suất cho

vay doanh nghiệp của TCB ở mức 13-15%, vay cá nhân ở mức 14-16%, mức lãi suất này

nhìn chung phù hợp với thị trường.

Ngoài công cụ lãi suất, sự cạnh tranh giá còn thể hiện qua nhiều hình thức khác như:

- Dịch vụ chi lương qua tài khoản Thẻ: TCB hiện đang miễn phí trong năm đầu bắt

đầu thu phí trong những năm tiếp theo với phí chi lương tùy theo thỏa thuận nhưng phổ

biến là 1.000 đồng-2.000 đồng/người/kỳ lương, trong khi Ngân hàng Đông Á là 2.000

đồng-5.000 đồng/người/kỳ lương, Vietcombank là 3000đ-4000đ/người/kỳ lương, bên

cạnh đó TCB đã ứng dụng công nghệ để khách hàng có thể tự sử dụng dịch vụ

internetbanking để chi lương theo lô, việc chi lương này giúp khách hàng tự chủ động chi

lương và hoàn toàn miễn phí, đây là dịch vụ rất tiên tiến và rất ít NH ở Việt Nam có dịch

vụ này.

Mức phí sử dụng dịch vụ giao tiền mặt, giao dịch tiền gửi thanh toán, chuyển tiền

nước ngoài… tại TCB tương đối cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại cổ phần

khác, đặc biệc là mức phỉ tối thiểu, mức phí tối đa được đưa ra khá là cạnh tranh. Chẳng

hạnh, phí dịch vụ nộp tiền mặt để chuyển đi trong hệ thống cùng tỉnh, thành phố thì miễm

phí, khác tỉnh, thành phố tại TCB là 0,05%, mức phí tối thiểu là 22.000đồng/món, tối đa

là 1.100.000đồng/món; ACB có mức phí tương tự TCB, trong khi tại Sacombank cũng là

0.045% nhưng mức tối thiểu là 25.000đồng/món; còn tại Eximbank cũng là 0.05% nhưng

tối đa là 2.000.0000đồng/món.

Để đánh gía chiến lược sản phẩm của TCB sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát

100 phiếu điều tra khách hàng: với đối tượng là các cá nhân là giám đốc các công ty đang

có quan hệ với ngân hàng TCB. Ttrong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 5: bảng câu hỏi

nghiên cứu khách hàng) có 7 câu hỏi liên đánh giá về chiến lược giá TCB cho kết quả cụ

thể như sau: (tham khảo phụ lục 7, Bảng 2.16: tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản

phẩm dịch vụ của TCB)

- Lãi suất sản phẩm huy động khá phù hợp, tuy nhiên có 2 sản phẩm chính là phát lộc

và tiết kiệm thường khách hàng cho rằng cần phải xem lại lãi suất để phù hợp hơp,

hiện lãi suất hơi thấp.

Lãi suất sản phẩm tín dụng khá cao hơn các ngân hàng khác -

Hầu hết khách hàng yêu cầu xem lại lãi suất cho vay, khách hàng đưa ra lãi suất cho -

vay mong muốn thấp hơn lãi suất của ngân hàng. Đối với sản phẩm cá nhân: Khách

hàng mong muốn lãi suất thấp hơn 1 – 1.5%. Sản phẩm doanh nghiệp thấp hơn 1%-

2%.

Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược giá các sản phẩm dịch vụ nêu ở trên và việc

phát câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá TCB có

những ưu điểm và hạn chế như sau:

Ưu điểm:

TCB đã xây dựng cơ chế giá hợp lý phù hợp với mặt bằng chung của các ngân hàng -

thương mại cùng nhóm.

Lãi suất huy động được đa dạng hóa và linh động phụ thuộc vào số tiền gửi và thời -

gian gửi.

Lãi suất cho các sản phẩm tài trợ vốn khá linh động, phù hợp và các loại sản phẩm, -

đối tượng khách hàng vay. Tạo điều kiện để khách hàng có nhiều lựa chọn.

Hệ thống các phí dịch vụ của TCB hiện đang khá cạnh tranh trong hệ thống ngân -

hàng thương mại

Hạn chế:

- TCB chưa thiết lập được quy trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro,

mong đợi của ngân hàng, đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm, để từ đó thiết lập

một mức giá cạnh tranh cho các sản phẩm đầu ra tín dụng và dịch vụ, hiện lãi suất

các sản phẩm tín dụng cao hơn ngân hàng khác tư 1-1.5%.

- Chưa tập trung khai thác các nguồn vốn giá rẻ từ thị trường: các thị thường nông

thôn, các món tiền gửi có giá trị nhỏ

- Ngân hàng chưa thường xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình biến động giá trên

thị trường, nhằm cải thiện và đưa ra những chính sách giá hợp lý cạnh tranh với các

ngân hàng đối thủ kịp thời, đặc biệt là giá so với các ngân hàng đối thủ nhóm trên.

- Hiện chính sách giá áp dụng cho các nhóm khách hàng MME và BIG chưa thực sự

có nhiều khác biệt giữa các nhóm. Theo thống kê của TCB khoảng 10% khách hàng

DN mang lại 80% lợi nhuận cho khối khách hàng doanh nghiệp, đây chủ yếu tập

trung vào nhóm khách hàng MME và Large Corporate, vì vậy cần xây dựng chiến

lược giá chuyên biệt tùy chọn để đáp ứng nhu cầu toàn diện của nhóm khách hàng

này.

2.3.3. Chiến lược phân phối

Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với

khách hàng với mạng lới 317 điểm giao dịch, 1,260 máy ATM, 2,657 máy POS và các hệ

thống liên kết là các kênh hữu hình đưa sản phẩm tới khách hàng. Tuy nhiên, do chính

sách quản lý tín dụng của ngân hàng nhà nước, thì trong năm và 2011, 2012 ngân hàng

nhà nước hạn chế rất nhiều việc cấp phép cho việc mở chi nhánh và các PGD trong hệ

thống ngân hàng. Do đó, TCB đã lập chiến lược hệ thống kênh phân phối mới dựa trên cơ

sở công nghệ tiên tiến, liên kết với các đối tác.

Từ năm 2005, TCB đã áp dụng mô hình giao dịch một cửa, rút ngắn thời gian giao

dịch, tạo nhiều thuận lợi cho khách hàng nhờ việc đưa vào sử dụng hệ quản trị nghiệp vụ

ngân hàng T24 – globus – (hệ thống công nghệ tiên tiến nhất được áp dụng ở Thụy Sỹ và

Mỹ). Khách hàng có thể mở tài khoản tại một chi nhánh này nhưng lại có thể giao dịch tài

khoản của mình tại bất kỳ chi nhánh nào của TCB trên toàn quốc. Đầu năm 2008, TCB đã

triển khai sử dụng phần mềm quản lý tín dụng ECM trong toàn hệ thống giúp việc truy

vấn, quản lý tín dụng của khách hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Năm 2011 xây dựng

hệ thống phần mềm LOS trong phê duyệt tín dụng cá nhân, giúp cho việc quản lý phê

duyệt tín dụng tự động và chặt chẽ theo chuẩn mực quốc tế.

Ngân hàng TCB cũng sớm đưa hệ thống phân phối trược tuyến vào hoạt động

“ngân hàng tại nhà”, khách hàng có thể truy cập vào trang web

www.techcombank.com.vn để được cung cấp các dịch vụ của ngân hàng trực tuyến như

vấn tin số dư tài khoản, tra vấn thông tin tài khoản, chuyển khoản thanh toán cả cá nhân

và doanh nghiệp….Đặc biệt dịch vụ ngân hàng điện tử như homebanking, internetbanking

đã được TCB khai thác đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

TCB hiện đang tăng cường lắp đặt các máy ATM tại các chi nhánh, phòng giao

dịch, khu trung tâm mua bán, siêu thị, khách sạn, trường học, nhà ga, sân bay, ủy ban,

bệnh viện… Việc làm này được rất nhiều khách hàng tán thành và trực tiếp sử dụng,

khách hàng có thể rút tiền tại máy ATM 24/24 để mua săm. Đây là một hình thức mới

“tiếp thị thẻ” đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng.

Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, TCB đã xây dựng được mối quan hệ với các

định chế tài chính khác, như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo

hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các hệ thống

thẻ Banknet, Smartlink, VNBC, các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v…

TCB đã từng bước liên kết ATM với nhau để giảm chi phí đâu tư, tăng địa điểm giao

dịch, giảm bớt phiền toái cho người sử dụng thẻ của ngân hàng này có thể giao dịch trên

máy ATM của ngân hàng kia và ngược lại:

Thanh toán hàng hóa, dịch vụ tại các đơn vị chấp nhận thẻ có logo Smarrtlink, -

banknet, VNBC.

Thực hiện các giao dịch chuyển khoản/vấn tin số dư/sao kê giao dịch… trực tiếp -

trên máy ATM của TCB và hơn 59 ngân hàng thành viên (bao gồm 3 hệ thống:

smartlink với 29 thành viên, banknet với 20 ngân hàng và VNBC với 10 ngân hàng

thành viên)

- Sử dụng các dịch vụ tiện ích: Internet Banking, Mobile Banking, Call center để vấn

tin tài khoản/sao kê giao dịch/chuyển khoản/thanh toán điện, nước, điện thoại,

internet, truyền hình cấp, phí bảo hiểm….

Một kênh phân phối mới mà TCB đã triển khai: các hình thức liên kết thu hộ cho

các tổ chức như với: công ty Bảo hiểm nhân thọ, TCB kết hợp với Công ty Bảo hiểm

Manulife, Prudential, AAA, Việt Nam airline, Jetsart Pacific airline, tiền điện, thu hộ học

phí cho các trường học, thu hộ tiền theo hình thức quản lý tài khoản tập trung…, các kênh

phân phối này rất hiệu quả trong việc thu hút dòng tiền của các tổ chức với lượng tiền lớn,

tuy nhiên mới bước đầu triển khai nên lượng khách hàng cũng chưa khai thác được hết

tiềm năng thị trường.

Nhằm đẩy mạnh việc phát triển thẻ và khuếch trương thương hiệu của mình, TCB

đã liên minh với các thương hiệu có tên tuổi Việt Nam Airline, Mercedes-Benz Việt Nam

để cho ra đời sản phẩm thẻ đồng thương hiệu: TCB-VNAirline, sản phẩm Mercedes card.

Nhìn chung, việc sử dụng công nghệ thông tin để phát triển hệ thống phân phối tại

Ngân hàng TCB đã có những đổi mới vượt bậc, bước đầu tiếp cận với hệ thống phân phối

ngân hàng hiện đại, mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng.

Để đánh giá chiến lược phân phối của TCB sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát

100 phiếu điều tra khách hàng: với đối tượng là các cá nhân là giám đốc các công ty đang

có quan hệ với ngân hàng TCB. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 5: bảng câu hỏi

nghiên cứu khách hàng) có 6 câu hỏi liên đánh giá về chiến lược phân phối TCB cho kết

quả cụ thể như sau: (tham khảo phụ lục 8 – Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến khách hàng về

kênh phân phối của TCB)

68% khách hàng đến với TCB thông qua mạng lưới phân phối của ngân hàng là chi -

nhánh, PGD.

Mạng lưới TCB chưa rộng khắp, nên KH chưa dễ dàng tiếp cận. -

Chi nhánh PGD của TCB chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn: trong đó 38% -

khách hàng nhận xét biết đến TCB thông qua chi nhánh PGD tại TP.HCM, 52%

khách hàng nhận xét biết đến TCB thông qua chi nhánh PGD tại Hà Nội.

Trong những khách hàng có giao dịch thì cũng có khá nhiều người dùng thẻ ATM -

của TCB.

Khách hàng biết nhiều đến mạng lưới ATM của TCB. -

Kênh phân phối điện tử được đầu tư triển khai mạnh, tuy nhiên chưa có nhiều khách -

hàng sử dụng dịch vụ.

Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến của khách hàng, về chiến lược kênh phân phối có những ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm:

TCB đã xây dựng mạng lưới phân phối khá rộng khắp với hơn 317 chi nhánh và -

điểm giao dịch trên 44 tỉnh thành.

Mạng lươi ATM và máy POS đã phát triển rộng khắp với hơn 1,260 máy ATM và -

gần 2,657 máy POS được phủ rộng khắp trên 44 tỉnh thành. Mạng lưới ATM đã

liên kết được với 3 hệ thống ngân hàng gốm: smarlink, Banknet, VNBC….với kết

nối hệ thống ATM của 59 ngân hàng.

Mở rộng mạng lưới phân phối dựa vào công nghệ tiên tiến: theo hình thức liên kết -

với các tổ chức để thực hiện các dịch vụ như thu, chi hộ,…

Sử dụng công nghệ hiện đại đề áp dụng cho kênh phân phối kỹ thuật cao: -

homebanking, mobilebanking, internetbanking…chỉ cần một cái nhấn chuột, một

tin nhắn, khách hàng có thể truy cập thông tin ngân hàng, sao kê tài khoản, chuyển

tiền, gửi tiết kiệm, thanh toán……..

Hạn chế:

- Mạng lưới chi nhánh tuy nằm trong top đầu của các ngân hàng cổ phần, tuy nhiên

cũng chỉ mới có mặt tại 44/63 tỉnh thành trong cả nước, số lượng các điểm giao

dịch chủ yếu tập trung ở thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM chiếm 2/3 số chi

nhánh.

- Do NHNN hạn chế việc mở mới các điểm giao dịch nên kế hoạch phát triển mạng

lưới năm 2011 mở thêm 60 chi nhánh, PGD, sang năm 2012 cũng đạt mục tiêu mở

thêm 60 nhưng đến 10/2012 chỉ được cấp phép mở hơn 10 PGD, chi nhánh mà

phần lớn được cấp phép thành lập là các quỹ tiết kiệm.

- Việc lắp đặp hệ thống ATM chưa đồng bộ, còn nhiều máy chưa nằm ở những vị trí

gần trung tâm, gần chợ, có nhiều máy chỉ phục vụ mục đích chi lương cho doanh

ghiệp nên chưa khai thác hết năng lực của máy, và chủ yếu tập trung ở 2 trung tâm

là Hà Nội và TP.HCM

- Hê thống kênh ngân hàng điện tử chưa được khách hàng sử dụng nhiều

- Chưa xây dựng được mô hình kênh phân phối chuyên biệt để phục vụ chuyên biết

nhóm khách hàng MME và Large Corporate, hiện tại nhóm khách hàng này được

phục vu tại nhiều loại hình chi nhánh, và một chuyên viên tín dụng phục vụ nhiều

phân khúc khách hàng dẫn đến tính chuyên biệt không cao.

- Kênh phân phối bán lẻ hiện tại cũng chỉ sử dụng kênh truyền thống là chuyên viên

tại các điểm giao dịch tiếp cận khách hàng để bán các sản phẩm, chưa xây dụng các

kênh phân phối chuyên biệt để tiếp cận khách hàng một cách khác biệt, linh hoạt.

2.3.4. Chiến lược chiêu thị

Đây là những hoạt động hỗ trợ nhằm truyền đạt các thông điệp giới thiệu sản phẩm,

khuếch trương thanh danh và tạo hình ảnh tốt cho các ngân hàng. Do đó, từ tháng 10/2008

TCB xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới, logo mới và một kế hoạch truyền

thông với mục tiệu truyền tải thông điệp “giữ Trọn niềm tin”- solgan mới của TCB.

Ý tưởng cốt lõi đằng sau kế hoạch quảng cáo này là mọi hoạt động của TCB cung

cấp phải thể hiện được tính cách và mục tiệu chiến lược của TCB, gia tăng lòng tin của

khách hàng thông qua ý tưởng quảng cáo để từ đó gia tăng giá trị thương hiệu cho TCB.

Chính các hoạt động truyền thông đã giúp cho tỷ lệ gợi nhớ được cần nhắc sử dụng khá

cao ở mức 45%, chỉ số thương hiệu của ngân hàng đã tăng từ 1,1 lên 1,4 vào năm 2011.

- Hoạt động quảng cáo:

Hoạt động quảng cáo tại TCB chủ yếu là quảng cáo tại các chi nhánh phòng giao

dịch thông qua brochure, poster, phướn, bandrole, pano và billboard quảng cáo. Quảng

cáo trên các phương tiện truyền thông chủ yếu là kênh báo, truyền hình và truyền thanh

chỉ đóng vai trò phụ như thông điệp quảng cáo rất quang trọng. Quảng cáo trên mạng mới

được đầu tư, chủ yếu đang quảng cáo trên chính trang web cùa TCB và đăng ký quảng

cáo logo của TCB hay quảng cáo cho chương trình khuyến mãi kéo dài tại trang web

www.vnexpress.net, trang www.cafef.nv. Các hình thức quảng cáo trực tuyến của TCB

chủ yếu tập trung đến nhóm cá nhân và doanh nghiệp.

Kênh báo chí in ấn là kênh quảng cáo chính trên các phương tiện truyền thông hiện

nay của TCB. Các chương trình sử dụng kênh này là các chương trình truyền hình khuyến

mãi cho các chương trình huy động tiền gửi tiết kiệm cũng như mở rộng các hình thức

cho vay như “ gắn kết bền lâu”, “ cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng”, “Hạnh

phúc lan tỏa”...các chương trình đồng hành cùng xã hội như “khăn quàng đỏ đến trường”,

“đồng hành cùng doanh nghiệp”…

Ngoài ra, với tổng đài dịch vụ chăm sóc khách hàng Callcener có thể tiếp cận khách

hàng của mình 24 giờ và suốt 7 ngày trong tuần.

Đánh giá kết quả hoạt động quảng cáo:

Nhìn chung, quảng cáo của TCB hiện nay nhằm vào hai mục tiêu chính là giới thiệu

chương trình khuyến mãi và giới thiệu dịch vụ mới. Và mới bắt đầu đưa ra các quảng cáo

có nội dung về ngân hàng. Như vậy, nội dung quảng cáo còn phân tán, tùy theo loại hình,

tính chất của sản phẩm dịch vụ. Kết quả là quảng cáo chưa được hình ảnh nhất quán trong

nhận thức của khách hàng về TCB, chưa thực sự đánh vào mặt tình cảm của KH

Các ấn phẩm quảng cáo cho từng dòng sản phẩm được thiết kế khá tốt và sinh động,

được giới thiệu tại trụ sở các điểm giao dịch đầy đủ, tuy nhiên thường xuyên có rất nhiều

các ấn phẩm quảng cáo không được khách hàng chú ý. .

- Hoạt động khuyến mãi:

Hiện nay thị trường cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng tăng. Để thu hút

khách hàng Ngân hàng TCB đưa ra rất nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Đến nay,

TCB được đánh giá là một trong những ngân hàng có hoạt động khuyến mãi dành cho

khách hàng thường xuyên nhất. Đối tượng của các chương trình này chủ yếu là khách

hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các chương trình khuyến mãi như.

Trong năm 2011, TCB đã triển khai khoảng 20 chương trình khuyến mãi dành cho

khách hàng cá nhân và khách hàng VIP. Trong tình cạnh tranh huy động ngân hàng TCB

đã kịp thời đưa ra các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng gửi tiền tiết kiệm

với lãi suất hấp dẫn kèm theo quà tặng. Tuy nhiên, hình thức khuyến mãi chưa đa dạng,

chủ yếu là hình thức rút thăm trúng thưởng, tặng điểm thưởng đổi quà. Hiện nay TCB

đang triển khai chương trình khuyến mãi “Khách hàng thân thiết”, “ May mắn mỗi ngày,

vận may tỷ phú”, “Tặng ngàn điểm thưởng”… dành cho khách hàng gửi tiết kiệm. Mục

tiêu của chương trình là nhằm thu hút tiền gửi nhàn rỗi trong dân của khách hàng hiện tại,

khách hàng mới cũng như khách hàng của các ngân hàng khác.

Từ các hoạt động khuyến mãi trên cho thấy, TCB đã sử dụng nhiều chiêu thức

khuyến mãi mới và phổ biến, chương trình khuyến mãi khá đa dạng, phong phú. Đây là

công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trong mở rộng thị phần.

- Hoạt động PR:

Dựa trên lĩnh vực hoạt động của mình là ngân hàng, TCB hiện nay chú trọng thực

hiện các chương trình PR hơn là quảng cáo nhằm quảng bá và xây dựng hình ảnh của

TCB đến cộng đồng. Hàng năm TCB đều đẩy mạnh các hoạt động PR đi sâu vào tổ chức

các sự kiện lớn như kỷ niệm năm thành lập, hoạt động mạnh ở khu vực khai trương PGD

và chi nhánh.

Ngoài các hình thức PR đại trà, TCB cũng chú trọng PR địa phương, hình thức này

trong năm 2012 hoạt động rất mạnh, ngân sách được đổ về cho các chi nhánh tỉnh để tự tổ

chức các chương trình, roadshow…các hình thức này mang tính chất PR địa phương giúp

cho người dân nhận biết được hình ảnh của chi nhánh tại chính địa bàn.

Hoạt động PR hiện nay có khoảng 60% hoạt động liên quan tới báo chí, 30% cho tổ

chức sự kiện (25% cho tổ chức khai trương và 5% cho các sự kiện nội bộ khác và cho các

chương trình PR nội bộ của ngân hàng như: Ngày thành lập Ngân hàng, Ngày lễ vinh

danh, các cuộc họp, hội nghị, các chương trình sales club …) 10% là hoạt động tài trợ cho

các chương trình bên ngoài.

Đối với cộng đồng:

TCB khá tích cực tham gia các hoạt động vì sự phát triển của cộng đồng, qua đó sẽ

thu hút sự chú ý của các phương tiện thông tin đại chúng, làm tăng thêm sự tin tưởng, tạo

uy tính và hình ảnh của ngân hàng.

Số tiền quỹ dành cho các hoạt động xã hội năm 2011 của TCB là gần 20 tỷ đồng.

Trong đó các hoạt động xã hội dành cho trẻ em chiếm 60% tổng số quỹ, các chương trình

hỗ trợ giáo dục chiếm 20%, chăm lo cho người nghèo, người khuyết tật chiếm 10%, chăm

sóc những gia đình có công với cách mạng chiếm 5%, chia sẽ với những nạn nhân thiên

tai chiếm 5%. Trong năm 2012, TCB tiếp tục đầu tư quỹ từ thiện để dành cho các hoạt

động cộng đồng nhằm có thể giúp được nhiều hoàn cảnh khó khăn hơn, đồng thời sẽ tham

gia thêm những hoạt động vì sự phát triển của cộng đồng trên các lĩnh vực khác như:

Chăm sóc sức khỏe, cung cấp kiến thức cần thiết về xã hội, văn hóa nghệ thuật, thể

thao…

Đối với khách hàng:

- Trong chương trình hành động vì khách hàng của TCB, đối tượng khách hàng chủ

yếu là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Hằng năm TCB đã tổ chức “Hội nghị khách hàng” theo định kỳ (quý, hằng năm)

dành cho khách hàng công ty, khách hàng cá nhân có mối quan hệ tốt, đây là

chương trình có ý nghĩa quan trọng nhất. Hội nghị khách hàng cơ hội rất hữu ích để

TCB hiểu rỏ khách hàng mình hơn, đồng thời thắt chặt, củng cố mối quan hệ với

khách hàng. Nhìn chung, chương trình PR dành cho khách hàng ít đa dạng và do

phòng chăm sóc khách hàng của hai khối Doanh nghiệp và cá nhân thực hiện. Chưa

tạo ra một chương trình hội nghị chung cho toàn thể ngân hàng để mang tính đồng

bộ .

- Ngoài ra, TCB đang có chính sách “Tri hân khách hàng” và chương trình dành cho

khách hàng đã có quan hệ giao dịch lâu dài với TCB, với chương trình tích lũy điểm

để nhận những ưu đãi đặc biệt, như về lãi suất cho vay, giảm phí đến 70-80% phí

chuyển tiền, phí thanh toán trong nước đối với những KH có tích lũy điễm thưởng

cao, đổi điểm lấy quà tặng.

- Đặc biệt khối khách hàng doanh nghiệp có chương trình “khách hàng thân thiết”

dành cho các khách hàng lớn nhất của khối và những hoạt động của chương trình

này như giảm phí, lãi, và thường xuyên tổ chức các hội nghị trao đổi, chi sẻ kinh

nghiệm với các diễn giả uy tín trong nước và quốc tế và rất được các lãnh đạo

doanh nghiệp hưởng ứng. Tuy nhiên chương trình này rất hạn chế số doanh nghiệp

được tham gia.

Để đánh giá chiến lược chiêu thị của TCB sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát

100 phiếu điều tra khách hàng: với đối tượng là các cá nhân là giám đốc các công ty đang

có quan hệ với ngân hàng TCB. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 4: bảng câu hỏi

nghiên cứu khách hàng ) có 7 câu hỏi liên đánh giá về chiến lược chiêu thị TCB cho kết

quả cụ thể như sau: (tham khảo phụ lục 9- Bảng 2.18; Tổng hợp ý kiến khách hàng về

chiêu thị của TCB )

67% Khách hàng hầu như đã biến đến ngân hàng trước khi sử dụng sản phẩm dịch -

vụ của ngân hàng .

Khách hàng biết đến TCB phần lớn thông qua internet, quảng cáo, chương trình sự -

kiện cửa TCB (trong đó 25% khách hàng biết đến TCB thông qua internet, 27%

khách hàng biết đến TCB thông qua quảng cáo và 17% thông qua sự kiện cửa TCB

tổ chức).

Thông tin về ngân hàng trên phương tiện truyền thông chưa nhiền . -

Việc nhận diện thương hiệu của ngân hàng TCB hiện chưa cao, thấp hơn ngân hàng -

ACB và Sacombank,và cả Eximbank 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp cửa TCB (chỉ

17% khách hàng chọn nhận diện thương hiệu cửa TCB, trong khi đó 26% khách

hàng chọn nhận diện thương hiệu cửa ACB và 22% khách hàng nhận diện thương

hiệu cửa Sacombank, và 19% khách hàng nhận diện thương hiệu Eximbank ).

- Các chương trình quảng cáo của Techcombank chưa thực sự gây ấn tượng với

khách hàng, khá nhiều khách hàng cho rằng chương trình quảng cáo của

Techcombank là bình thường 42%, không hấp dẫn là 11%

Nhận xét : Qua nghiên cứu và thảo khảo ý kiến cửa khách hàng, về chiến lược kênh phân

phối có những ưu điểm và hạn chế sau :

Ưu điểm :

Trong những năm qua TCB đã rất chú trọng đến các chương trình xây dựng thương -

hiệu, hình ảnh của ngân hàng, đã đầu tư rất nhiều cho việc xây dựng thương hiệu.

Đã áp dụng các chương trình quảng cáo có trọng tâm, trên các phương tiện truyền -

thông đại chúng, tầng suất của các thông tin về TCB đã xuất hiện ngày càng nhiền

trên các báo đài

TCB đã chú trọng nhiều đến việc tạo hình ảnh, tầm ảnh hưởng khi liên tục tổ chức -

các sự kiện quan trọng nhằm đẩy mạnh độ nhận biết về thương hiệu của ngân hàng .

Hạn chế:

- Các chương trình quảng cáo, cung cấp thông tin về ngân hàng TCB chưa đồng bộ,

chưa tạo được tiếng vang nhằm thu hút được quan tâm của khách hàng. Mẫu quảng

cáo trên phương tiện truyền thông phần lớn mang tính chất cung cấp thông tin chưa

tạo được ấn tượng mạnh, tạo sự gợi nhớ cho khách hàng về ngân hàng năng động.

- Các sản phẩm của TCB khi đưa ra thị trường chưa được thiết kế để gắn liền với hình

ảnh của TCB, mang tính chất giới thiệu và khá rời rạc.

- TCB chưa xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ

- Chưa xây dựng được chính sách chiêu thị riêng biệt với nhóm khách hàng doanh

nghiệp (MME và Large Corporate), nhóm khách hàng mang lại rất nhiều lợi nhuận.

Tóm tắt chƣơng 2

Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng kinh doanh của TCB, so sánh với

các đối thủ cạnh tranh, các yếu tố tác động và đồng thời phân tích chiến lược Marketing-

mix của ngân hàng tập trung và nghiên cứu 4P bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến

lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. Kết hợp với việc phát bảng câu hỏi

cho 100 khách hàng các giám đốc của các công ty đang giao dịch với ngân hàng. Đề từ

đó xác định ra các ưu điểm và hạn chế của mỗi chiến lược đang được áp dụng tại các

ngân hàng TCB được đúc kết lại cụ thể như sau:

TCB vẫn chưa xây dựng được các chiến lược Marketing-mix đồng bộ và hiệu quả, -

nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các chiến lược Marketing-mix hiện tại chỉ

mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác

nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn.

TCB đã tạo được thị phần tương đối khá, vị thế cạnh tranh trên tiêu chí thị phần ở -

mức trung bình khá, thuộc nhóm đứng đầu trong khối khác ngân hàng TMCP. Tuy nhiên,

vị thế này không bến vững vì áp lực từ nhu cầu khách hàng, hội nhập kinh tế, sức cạnh

tranh ngày càng lớn, đặt biệt là mở rộng quy mô hoạt động và cải tiến sản phẩm, dịch vụ

của các đối thủ cạnh tranh

TCB có hệ thống sản phẩm rộng, đáp ứng đựơc nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên -

có một số sản phẩm chính lại chưa phát huy được hiệu quả cao, cần chỉnh sửa phù hợp

hơn với đặc thù kinh doanh và cạnh tranh được với các đối thủ.

Các chính sách giá chưa thực sự cạnh tranh với ngân hàng đối thủ, một số sản phẩm -

cần có chính sách giá tốt hơn. Các chiến lược chiêu thị chưa thực sự ấn tượng ghị dấu ấn

đậm nét trong lòng khách hàng, tuy nhiên với lợi về quy mộ hoạt động và bước đầu đã tạo

được lòng tin của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, đã tạo cho TCB cơ hội cạnh tranh

nếu có thể cải tiến chiến lược Marketing mix của mình để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

và nhằm bứt phá mạnh mẽ trở thành ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

Những vấn đề đã phân tích ở chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong

chương 3 nhằm hoàn thiện Marketing mix.

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX

TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng TCB

3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện Marketing – Mix ngân hàng Techcombank

Trước hết cần khẳng định công cụ Marketing là công cụ quản lý tổng thể bao quát

hoạt động của ngân hàng và không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là một triết

lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm

thỏa mãn cho nhu cầu của khách hàng. Marketing được coi là chức năng quản trị quan

trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp hướng theo thị trường.

Thực tiễn hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm qua chưa cho

thấy được chiến lược Marketing tổng thể, có bài bản và có định hướng rõ nét. Trong giai

đoạn đầu chuyển đổi mô hình 2009-2014 còn nhiều bất cập và đang dần được khắc phục

và nằm trong chiến lược dài hạn.

Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thi trường và

phù hợp với nguồn lực nội tại của ngân hàng TCB thì việc hoàn thiện chiến lược

Marketing là một yêu cầu thiết yếu là vô cùng cấp bách nhằm hướng tới xây dựng “TCB

trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu”.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank

Vậy mục tiêu của việc hoàn thiện Marketing-mix cho ngân hàng TCB là gì. Rõ

ràng trong những năm vừa qua, chiến lược Marketing còn có một số điểm chưa phù hợp.

Chính vì vậy, mục tiêu của việc hoàn thiện chiến lược Marketing là giúp cho ngân hàng

có định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn, giúp cho ngân hàng chọn được hướng

đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, khắc phục những hạn chế, phát

huy những ưu điểm để từng bước trở thành ngân hàng dẫn đầu trong lĩnh vực NH bán lẻ

tại Việt Nam.

Dựa vào kết quả kinh doanh của các năm 2010, 2011 (Bảng 2.3 ), và kế hoạch năm

2012 của TCB. Dựa vào xu hướng phát triển của thị trường và điều kiện có của ngân

hàng, ngân hàng cần đưa ra mục tiêu cho chiến lược của Marketing của ngân hàng TCB

như sau:

Trong giai đoạn (2012-2016 )

Đẩy mạnh phát triển của ngân hàng, cải thiện các chi tiêu tài chánh, đặt mức tăng

trưởng doanh thu và lợi nhuận từng năm với mới tăng trưởng không dưới 20%, khi đạt

được mức doanh thu như trên thì TCB sẽ cải thiện được các chỉ số tài chính cụ thể với

mục tiêu cụ thể như sau:

Bảng 3.1 :Các mục tiêu tài chính tăng trƣởng trong giai đoạn 2012-2016

2012 2013 2014 2015 2016

223,421 97,452 268,105 116,942 321,726 140,331 386,071 168,397 463,286 202,076

141,058 172,091 209,951 256,140 312,491

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dý nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA 11,959 5,300 27.33% 1.92% 14,590 6,625 25.00% 2.00% 17,800 8,281 25.00% 2.00% 21,716 10,352 25.00% 2.00% 26,493 12,939 25.00% 2.00%

3.2. Các giải pháp giúp hoàn thiện Marketing-mix cho ngân hàng TCB

Dựa trên những chính sách vĩ mô của nhà nước về định hướng phát triển ngành

ngân hàng. Dựa trên những đánh giá về xu hướng phát triển của ngành ngân hàng, cùng

với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và những

hạn chế trong công tác Marketing-mix tại ngân hàng TCB cũng như những điểm mạnh,

điểm yếu và vị thế của ngân hàng hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn

thiện Marketting-mix của ngân hàng TCB thông qua các bước như sau: (Tác giả chỉ đề

cập giải pháp hoàn thiện cho những mặt còn hạn chế đã phân tích ở trên)

Dựa trên đánh giá về phân khúc khách hàng doanh nghiệp để phân khúc hợp lý hơn

và có những chính sách về sản phẩm, giá, kênh phân phối và chiêu thị với nhóm khách

hàng này

Giải pháp để hoàn thiện phân khúc khách hàng doanh nghiệp

Cách thức triển khai:

Tiến hành khảo sát lại thực trạng của các doanh nghiệp -

Khảo sát quy mộ của các doanh nghiệp Việt Nam -

Đề xuất hướng phân khúc khách hàng và kênh phân phối phục vụ

khúc Hiện tại

Phân KHDN Độ lớn Cải tiến Độ lớn Kênh phân phối

MSME

Kênh phân phối Chi nhánh SME, đa năng SME đa nhánh

MME Nhỏ hơn 1 triệu USD Từ 1 triệu đến 10 triệu USD Từ 10 triệu đến 50 triệu USD Nhỏ hơn 1 triệu USD Từ 1 triệu đến 30 triệu USD Từ 30 triệu đến 80 triệu USD

Large Corporate Trên 50 triệu Khối CB Trên 80 triệu Chi nhánh SME, đa năng Chi năng, SME Xây dựng kênh phân phối mới chuyên biệt Khối khách hàng doanh nghiệp lớn USD USD

Với phân khúc mới này giúp TCB xây dựng được kênh phân phối chuyên biệt để

phục nhóm này một các chuyên nghiệp hơn, các kênh này thực hiện chuyên môn hóa

cung cấp sản phẩm và tạo hiệu quả trong việc quản lý rủi ro.

3.2.1. Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix tại Ngân hàng Techcombank

3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng

1) Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh

a) Bằng cách phát triển thêm các sản phẩm dành khách hàng ưu tiên nhằm tạo sự

khác biệt với ngân hàng khác và nhằm đem lại doanh thu lớn cho ngân hàng.

TCB hoàn thiện sản phẩm dành cho đối tượng là khách hàng cá nhân ưu tiên với tiêu

chí sau:

- Khách hàng có số dư gửi từ 500 triệu đồng trở lên

- Hoặc khách hàng có số dư nợ tín dụng từ 1 tỷ đồng trở lên, không phát minh nợ xấu

trong vòng 1 năm trở lên.

- Khách hàng Priority được phân hạng theo gía trị tiền gửi, tiền vay.

- Khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ khác như: các dịch vụ về tài khoản…

Cách thức triển khai:

- Nhận diện khách hàng ưu tiên: việc định danh khách hàng VIP này sẽ phân theo từng

hạng ứng với từng mức tiền, và có mức ưu đãi riêng với từng mức.

- Danh sách khách hàng Priority được định danh bởi khối bán lẻ trên cở sở xuất dữ liệu

từ hệ thống, khách hàng được định danh sẽ gửi về cho các chi nhánh chủ quản, và

phục vụ theo những quy định với nhóm khách hàng nay.

- Xây dựng mô hình kênh phân phối để phục vụ khách hàng này một cách chuyên biệt

hơn.

- Chú trọng đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân sự phục vụ

nhóm khách hàng Priority này.

Ưu đãi dành cho khách hàng: Khi khách hàng được nhận dạng là khách hàng ưu tiên của

ngân hàng sẽ nhận được những ưu đãi sau:

- Sẽ ưu tiên giao dịch ở bất kỳ điểm giao dịch nào của TCB, với tư cách là khách hàng

VIP. Sẽ được giao dịch ở phòng VIP riêng của ngân hàng.

- Được ưu đãi về lãi suất tiền gửi và lãi xuất cho vay: mỗi số tiết kiệm của đối tượng

của khách hàng này sẽ được cộng thêm vào lãi suất 0,02% cho mỗi kỳ hạn gửi, đối

với khách hàng vay sẽ được giảm 0,02% vào lãi suất cho vay.

- TCB sẽ liên kết với các đơn vị kinh doanh, các cửa hàng ăn uống, mua sắm, siêu

thị…để được tham gia các chương trình ưu đãi gía đặc biệt từ 5%-20%, khi khách

hàng sử dụng thẻ khách hàng ưu tiên mua sắm và sử dụng dịch vụ

- Ngoài ra, khách hàng sẽ được tích lũy điểm để đổi những món quà có giá trị của ngân

hàng.

- Xây dựng các sản phẩm tín dụng theo hướng “đục lỗ”, quy trình đơn giản, phê duyệt

nhanh, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu nhóm khách hàng này.

b) Xây dựng sản phẩm cho vay nhóm khách hàng nông nghiệp cho các chi nhánh

miền Tây nam bộ

Các thức triển khai:

- Có nghiên cứu đánh giá tổng thể về nhu cầu của các hộ sản xuất nông nghiệp, đánh giá

rủi ro cụ thể đối với nhóm khách hàng này.

- Xác định độ lớn và hạn mức tối đa cho vay sản phẩm này, đảm bảo cân bằng hạn mức

với các sản phẩm khác.

- Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm

- Sau khi có phê duyệt triển khai tại các chi nhánh miền Tây nam bộ

Đề xuất các tiêu chí xây dựng sản phẩm sản xuất nông nghiệp

Tiêu chí Điều kiện áp dụng

Các hộ nông dân

Hạn mức cho vay Giải thích Tập trung cho đối tượng sản xuất nông nghiệp Thẩm định diện tích thực tế trồng trong vụ

Mục đích Hộ nông dân có sản xuất trồng lúa Căn cứ trên diện tích trồng xác định hạn mức cho vay/ha Vay bổ sung vốn mua: phân, đạm, giống

Thời gian Tối đa 12 tháng

Giải ngân cho khách hàng lấy tiền mặt/chuyển khoản mua vật tư nông nghiệp Tùy thuộc vào vụ mùa và nhu cầu của khách hàng cho vay thời hạn hợp lý, tối đa 12 tháng BĐS: đất nông nghiệp, đất ở Nhận đất nông nghiệp vì địa Tài sản đảm bảo

Xếp hạng khách hàng CCC

bàn chủ yếu là loại đất này. Xếp hạng khách hàng từ mức trung bình, hạn chế rủi ro. Món vay nhỏ, đơn giản thủ tục quy trình với nhóm khách hàng này. Thời gian phê duyêt Ủy quyền cho các chi nhánh phê duyệt- phê duyệt và giải ngân trong ngày

2) Cải tiến sản phẩm

Cải tiến một số sản phẩm trọng tâm, trong đó ưu tiên cải tiến sản phẩm hộ kinh

doanh cá thể, sản phẩm cho vay vốn ngắn hạng 12 tháng với doanh nghiệp nhằm mở rộng

thị phần sản phẩm này tại miềm Nam. Như nghiên cứu bảng câu hỏi của tác giả ở chương

2, khách hàng đã chỉ ra rằng hai sản phẩm này của TCB hiện chưa cạnh tranh được với

các ngân hàng TMCP Á Châu, Sacombank. Để phát triển được sản phẩn này, mở ra sản

phẩn có thể cạnh tranh được TCB cần cải tiến sản phẩm này với các tiêu chí sau:

Hướng cải tiến sản phẩm hộ kinh doanh

Bảng 3.2: Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh cá

thể tại TCB:

Tiêu chí Hiện tại Cải tiến Hiệu quả mang lại

Giấy phép Có giấy Món vay: >500 triệu đồng: Các điều kiện này dễ dàng và

đăng ký‎ kinh phép đăng phải có kinh nghiệm tối thiểu phù hợp với thực tế của hộ kinh

doanh ký‎ tối thiểu 1 năm và có giấy phép đăng doanh ở Việt Nam

12 tháng. ký‎ tối thiểu 1 tháng Cạnh tranh được với ACB,

Món vay <= 500 triệu đồng có Sacombank

kinh nghiệm tối thiểu 1 năm

hoặc có giấy xác nhận của xã,

phường đã kinh doanh trên 12

tháng

Thời hạn Thời hạn Thời hạn hạn mức 12 tháng, Khách hàng muốn có thời hạn

vay vốn hạn mức 1 thời hạn khế ước tối đa 12 khế ước dài để chủ động nguồn

năm, thời tháng  cạnh tranh được với đối thủ.

hạn khế

ước tối đa

6 tháng

Số tiền vay Tối đa 3 tỷ Tối đa 5 tỷ đồng Phù hợp những hộ kinh doanh

đồng có quy mô lớn và tang trưởng

được dư nợ

Lãi suất 16.5% 15% Thu hút được khách hàng

Thời gian 3 ngày làm 2 ngày làm việc Khách hàng sẽ hài lòng vì

phê duyệt việc không phải tốn nhiều thời gian

chờ đợi.

Hướng xây dựng sản phẩm cho vay doanh nghiệp siêu linh hoạt 12 tháng.

Bảng 3.3: Các tiêu chí sản phẩm cho vay doanh nghiệp siêu linh hoạt 12 tháng tại TCB:

Tiêu chí Điều kiện áp dụng Giải thích

Thời hạn hạn mức 12 tháng, Khách hàng chủ động nguồn vốn Thời hạn cho vay thời hạn khế ước nhận nợ 12 trong kinh doanh

tháng

VND Loại tiền Áp dụng trước với loại tiền VND

Mục đích Bổ sung vốn lưu động: phục vụ Chỉ cho vay bổ sung vốn lưu

sản xuất kinh doanh. động, thu hút giao dịch qua tài

khoản, quản l‎ý dòng tiền

Đối tượng cho vay Các doanh nghiệp có doanh thu Mục tiêu sản phẩm là nhắm đến

dưới 200 tỷ/năm nhóm khách hàng nhỏ

Hạn mức tối đa 10 tỷ Bước đầu hạn chế hạn mức tối

đa ở mức 10tỷ để theo dõi tiếp.

Tài sản đảm bảo TSĐB nhóm 1, hoặc BĐS là Các tài sản tốt, ít rủi ro

đất ở, đất sản xuất kinh doanh,

nhà xưởng

Kinh nghiệm Tối thiểu 1 năm kinh nghiệm Hạn chế rủi ro về kinh nghiệm

Xếp hạng tín dụng BBB trở lên Khách hàng có hoạt động khá tốt

Thời gian phê 2 ngày làm việc sau khi nhận Rút ngắn thời gian phê duyệt.

duyệt đủ hồ sơ vay vốn

Các thức triển khai:

- Có nghiên cứu đánh giá lại các điều kiện đã triển khai ở sản phẩm này, để rút ra các

điểm chính cần chỉnh sửa trong tháng 12/2012

- Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm cuối tháng 12/2012.

- Sau khi có phê duyệt triển khai thỉ điểm ở các chi nhánh lớn trong tháng 1/2013, sau

đó có đánh giá lại các điều kiện sản phẩm để có chỉnh sửa các vướng mắc, sau đó triển

khai ra toàn hệ thống.

Triển khai hai sản phẩm này trên toàn quốc và trọng tâm cho thị trường miền Nam,

đây được xem là các sản phẩm chiến lược vì thị trường rộng lớn, giá trị cho vay nhỏ

nhưng số lượng lớn tránh rủi ro vào một số ít khách hàng, phù hợp với nhu cầu của khách

hàng.

3) Thành lập Marketing miền Nam

Để thực hiện những chiến lược Marketing chuyên biệt, cải tiến, phát triển sản

phẩm mới sát với thực tế thị trường miền Nam, tác giả đề xuất giải pháp thành lập thêm

phòng Marketing miền Nam đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Ban điều hành miền Nam,

vì hiện tất cả các sản phẩm của TCB đều do phòng Marketing Hà Nội đảm nhiện nghiên

cứu phát triển và cải tiến sản phẩm. Nên đôi lúc có những sản phẩm đã đưa vào triển khai

trên mạng hệ thống thì vướng phải những đặc thù của vùng miền. Sau khi thành lập sẽ

đóng góp rất nhiều về cải tiến sản phẩm phù hợp với nhu cầu phát triển của TCB ở miền

Nam trong giai đoạn từ đây đến 2015.

3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá

1) Thiết lập qui trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro, mong đợi của ngân

hàng, đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm

Định giá là công việc quan trọng trong công việc xây dựng chiến lược kinh doanh

của ngân hàng vì giá cả không chỉ ảnh hường tới hoạt động Marketing mà còn ảnh hưởng

đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Tuy nhiên, việc định giá ngân hàng là hết sức

phức tạp vì bị chi phối ở nhiều yếu tố.

Đề xuất công thức định giá: Lãi suất phát vay= lãi suất tham chiếu + biên độ

Lãi suất tham chiếu: bao gồm lãi suất huy động và các chi phí các nguồn lực mà

ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho ngân

hàng, bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi, đây có thể hiểu là chi phí vốn.

Biên độ cho vay: bao gồm lợi nhuận, sản phẩm cho vay, thời hạn khoản vay, rủi ro khoản

vay, xếp hạng khách hàng.

Áp dụng chính sách giá theo lãi suất tham chiếu: giúp ngân hàng điều chỉnh chính

sách giá linh hoạt hơn, khi các yếu tố về chi phí vốn thay đổi thì ngân hàng có thể xác

định được ngay mức tăng giảm.

Việc xác định biên độ cho vay cần chú trọng‎ các yếu tố sau:

- Rủi ro thực chất là khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành khoản

chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, định giá

cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro.

- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản

ứng khác nhau với những thay đổi của giá.

- Gía của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng phải tính đến yếu tố này khi

xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của

ngân hàng.

Như vậy, từ những yếu tố trên mà ngân hàng cần phải thận trọng khi xây dựng chính

sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ. Vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có thể tự

so sánh giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào trên thị trường

và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ khách hàng .

2) Tìm kiếm các nguồn giá rẻ

Để có nguồn giá rẻ cho các sản phẩm đầu ra thì phải có được nguồn đầu vào ổn

định và chi phí hợp lý ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp.

- Đẩy mạng sự phát triển các tài khoản tiền gửi thanh toán, vì nguồn vốn đầu vào này

chỉ trả lãi suất không kỳ hạn, mức lãi suất rât thấp dưới 2%/năm.

- Mở các tài khoản tiền gởi của công ty, đẩy mạnh các sản phẩm bảo lãnh công ty mà

đảm bảo bằng việc ký quỹ tiền mặt 100% (nguồn vốn ký quỹ này lãi suất ngân hàng

phải trả cho khách hàng là 0% ).

- Mở rộng liên kết với các chương trình tài trợ xuất khẩu nông sản của các nước như

Nhật Bản, Mỹ, Úc, Châu Âu …nhằm tận dụng các nguồn vốn này để hỗ trợ cho các

khách hàng là các công ty nhập khẩu các mặt hàng này ở Việt Nam .

3) Ngân hàng cần thường xuyên nghiên cứu và bổ sung các chính sách giá: cho các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, và định kỳ hàng tháng cung cấp bảng giá các sản phẩm của

các đối thủ cạnh tranh. Để có thể nghiên cứu điều chỉnh mức giá cạnh tranh phù hợp với

biến động của thị trường tiền tệ .

4) Xây dựng chính sách giá cho nhóm khách hàng MME và Large Corporate

Hiện tại theo chính sách giá của TCB áp dụng với khách hàng này theo biểu phí

chung, biểu phí này không phân biệt từng khách hàng, cho nên cũng có nhiều hạn chế khi

khách hàng có nhiều giao dịch và mang lại nhiều lợi ích cho TCB.

Căn cứ vào yêu cầu phục vụ chuyên biệt đối với nhóm khách hàng này cần xây

dựng chính sách giá chuyên biệt với từng khách hàng thuộc nhóm khách hàng này

Để xác định giá của nhóm khách hàng này cần căn cứ trên tổng thu nhập của khách

hàng này đối tất cả các dịch vụ mà khách hàng sử dụng, đựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng

đã giao dịch với TCB

Cách triển khai xác định giá cho nhóm khách hàng này

Cách xác định tổng thu nhập của khách hàng

Chỉ tiêu Các dịch vụ mang lại thu nhập Giải thích

Xác định TOI/DNBQ

Các dịch vụ liên quan đến tín dụng

Xác địn thu nhập từ cho vay Xác định thu nhập từ tiền gửi Các dịch vụ liên quan đến giao dịch tiền gửi: gồm tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn Tổng thu nhập (TOI) TOI/DNBQ = a

toanh quốc thanh Thu nhập từ phí các loại dịch vụ. Các dịch vụ thu phí: gồm chuyển tiền, tế, bảo lãnh…

Tổng thu nhập từ 1 khách hàng được xác định bằng cách cộng tổng các dịch vụ mà khách

hàng đó sử dụng.

Dư nợ bình quân: được xác định bằng dư nợ của khách hàng bình quân trong 1 năm.

Tùy vào phân khúc khách hàng để xác định mức TOI/DNBQ kỳ vọng đạt được đối với

từng khách hàng.

- TOI/DNBQ đối với khách hàng MME đạt tối thiểu >= 4%

- TOI/DNBQ đối với khách hàng Large Corporate đạt tối thiểu >= 5%

Sau khi xác định được mức kỳ vọng và mức thực tế khách hàng đạt được TCB xác định

mức giá đối với từng khách hàng.

Để điều chỉnh mức gia phù hợp: TCB tiến hành điều chỉnh các thành phần cấu thành lên

TOI cho phù hợp và từ đó phát huy được năng lực cạnh tranh của TCB với từng khách

hang

3.2.1.3. Giai pháp toàn thiện chiến lược phân phối

1) Xây dựng lại mô hình các kênh phân phối

- Mô hình kênh phân phối phụ thuộc và chức năng và quy mô của đơn vị chứ không

phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước. Nhằm cải thiện hạn

chế của ngân hàng nhà nước về việc phát triển PGD và chi nhánh, TCB cần chủ đồng xây

dựng lại mô hình các kênh phân phối một cách hợp lý, không phụ thuộc vào pháp nhân

cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước là chi nhánh, PGD hay quỹ tiết kiệm .

Khi xác định quy mô chi nhánh, lựa chọn địa điểm, loại kênh phân phối sản phẩm, ngân

hàng cần phải xem xét đến các tiêu chí sau; quy mô, tốc độ phát triển của thị trường; tổng

lượng khách hàng; mức độ tập trung của ngân hàng; triển vọng, tần số sử dụng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng của nhóm khách hàng mục tiêu; đặc điểm, khả năng tài chính của họ;

số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng; những điểm mạnh, điểm yếu của đối

thủ cạnh tranh ,…

Nhằm cải thiện tình hình hiện tại tác giả đề xuất xây dựng mô hình kênh phân phối của

TCB dựa theo mô hình chuẩn, nhằm tối ưu hóa nguồn lực, tận dụng thế mạnh của thị

trường nơi đặt nhi nhánh, tạo tính năng động trong mô hình mở, không phụ thuộc vào

pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước

Mô hình siêu chi nhánh

Chức năng chính: quảng bá hình ảnh của TCB tại trung tâm đô thị lớn, phục vụ mọi -

nhu cầu của khách hàng

Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng doanh nghiệp lớn, khách -

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân

Quy mô: số lượng nhân viên từ 50 – 60 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh

- 600 -700 m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD -

Mô hình chi nhánh đa năng

Chức năng chính: phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng -

Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, -

khách hàng cá nhân

Quy mô: số lượng nhân viên > 40 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 400 -

- 500 m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD -

Mô hình chi nhánh SME

Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm -

70%), phục vụ khách hàng cá nhân (chiếm 30%)

Phân khúc khách hàng: khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân -

Quy mô: số lượng nhân viên từ 15 – 18 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh

- 150 -200 m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm -

Mô hình chi nhánh chuẩn

Chức năng chính: chủ yếu phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân, không phục vụ sản -

phẩm tín dụng với khách hàng doanh nghiệp.

Phân khúc khách hàng: tập trung toàn lực khai thác khách hàng cá nhân. -

Quy mô: số lượng nhân viên từ 10–12 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 70 -

- 120 m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm -

Mô hình kiot bán

Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân -

Phân khúc khách hàng: tập trung chủ yếu là khách hàng cá nhân. -

Quy mô: số lượng nhân viên từ 4 – 5 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 30 -

- 40 m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: quỹ tiết kiệm hoặc điểm giao dịch -

Việc định vị lại mô hình của từng chi nhánh rất quan trọng vì liên quan tới đối tượng phục

vụ tại địa bàn, vì vậy cần xem xét từng địa bàn để có mô hình phù hợp và hướng mọi

nguồn lực của chi nhánh để phục vụ đối tượng khách hàng đã lựa chọn.

2) Tăng cường liên kết mở rộng mạng lưới ATM

- Tập trung phát triển mở rộng mạng lưới ATM của TCB tập trung vào các địa điểm

đông dân cư, các siêu thị, các trục đường chính nơi gần với trụ sở của TCB.

- Tăng cường liên kết để tận dụng mạng lưới ATM của 3 hệ thống liên kết mạng lưới

ATM lớn hiện nay của TCB: smartlink, banknet, VNBC.

3) Mở rộng liên kết với các tổ chức, công ty là đối tác của TCB

Mở rộng liên kết với các Công ty bảo hiểm, hãng xe, sàn bất động sản,…để tận

dụng mạng lưới phân phối của các tổ chức này đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của TCB

với quan điểm đôi bên cùng có lợi.

4) Xây dựng kênh phân phối chuyên biệt phục vụ nhóm khách hàng MME

Để thực hiện mục tiêu xây dựng kênh phân phối chuyên biệt phục vụ nhóm khách

hàng MME cần tiến hành phân tích nhóm khách hàng này một cách kỹ lưỡng tập trung

vào một số yếu tố sau:

Các sản phẩm mà nhóm khách hàng này sử dụng -

Độ lớn của phân khúc khách hàng này -

Địa bàn tập trung phân khúc khách hàng này -

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trên đưa ra định hướng tổng thể tập trung vào loại

khách hàng này từ đó có yêu cầu xây dựng kênh phân phối.

Với đặc điểm là các khách hàng này thường tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn,

và một số rải rác nằm trên địa phương khác, đưa ra định hướng thành lập các trung tâm

phục vụ nhóm khách hàng này- gọi các trung tâm này là Middle Market

Các trung tâm Middle Market hoạt động như một “cánh tay nối dài”, của kênh phân

phối, trung tâm này không nhất thiết phải hiện hữu như các điểm giao dịch nhưng lại có

tầm hoạt động rộng.

Hướng đề xuất thành lập các trung tâm Middle Market

Số lượng trung tâm Địa điểm Yêu cầu kênh phân thối

1 trung tâm tại Sở giao dịch

1 trung tâm tại chi nhánh Hà

3 trung tâm tại Hà Nội Thành Mỗi trung tâm có lượng

khoảng 10 nhân viên: gồm 1 trung tâm tại chi nhánh Thăng

1 giám đốc trung tâm, 7 Long

chuyên viên quan hệ 1 trung tâm tại CN Sài Gòn khách hàng, 2 trợ lý quan

3 trung tâm tại HCM 1 Trung tâm tại CN Tân Bình hệ khách hàng.

1 Trung tâm tại CN Chợ Lớn

1 trung tâm tại miền Trung tâm đặt tại CN Đà Nẵng Trung

Hướng đề xuất chức năng nhiệm vụ cho kênh phân phối này

Tiêu chí Nhiệm vụ

Các sản phẩm bán Cung cấp các sản phẩm đa dạng, phúc tạp theo đặc thù kinh

doanh riêng biệt của khách hàng

Quản lý mối quan hệ với Mỗi chuyên chuyên viên quan hệ khách hàng quản lý từ 10-

khách hàng 15 khách hàng và chuyên chịu trách nhiệm chăm sóc khách

hàng này, tần suất viếng thăm khách hàng 1 đến 2 tuần/lần,

liên tục trao đổi với khách hàng giải quyết ngay nhu cầu

của khách hàng.

Đối tượng phục vụ chính Các khách hàng nằm trong phân khúc MME và thường có

các giao dịch tín dụng với hạn mức tín dụng trên 50 tỷ đồng

Phạm vi hoạt động Không giới hạn địa bàn, các trung tâm ở TP HCM, Hà Nội,

Đà Nẵng có thể phục vụ các khách hàng ở địa bàn tỉnh: các

giao dịch dựa trên công nghệ như mail, fax

Kiểm soát rủi ro Tập trung vào việc kiểm soát rủi ro với từng khách hàng

riêng biệt bằng cách chăm sóc và luôn theo sát khách hàng

để biết rõ các phát sinh tiềm ẩn, có những giải pháp phòng

ngừa.

Phối hợp với các chi nhánh Thực hiện phối hợp với các chi nhánh tại địa bàn của khách

hàng, phục vụ các dịch vụ ngân hàng mà trung tâm Middle

Market thực hiện cung cấp cho khách hàng: các nghiệp vụ

về tiền mặt, chuyển khoản, phối hợp chăm sóc khách hàng.

5) Xây dựng mô hình kênh phân phối các tiểu trung tâm bán- phục vụ KH bán lẻ

Kênh phân phối bán lẻ hiện tại chủ yếu vẫn dựa vào các kênh hiện hữu truyền

thống là các điểm giao dịch để tiếp cận khách hàng, kênh phân phối này vẫn cần mở rộng,

tuy nhiên đặc điểm của kênh này là đầu tư rất tốn kém và vướng phải các quy định của

NHNN về mở mới các chi nhánh, PGD.

Để khắc tính hưu hình của kênh truyền thống này TCB cần phát triển kênh bán

hàng mới với mô hình và chức năng bán chuyên nghiệp, có tầm phủ sóng rộng không phụ

thuộc vào vị trí địa lý.

Đề xuất xây dựng các tiểu trung tâm bán.

Số lượng Địa điểm Yêu cầu đối với trung tâm

5 trung tâm Nằm tại các chi nhánh quan trọng của Hà Mỗi trung tâm có lượng

Nội, và phân bố hợp lý, để có độ phủ sóng khoản 50 nhân viên: gồm 1

rộng cho toàn bộ Hà Nội và các tỉnh lân cận giám đốc trung tâm, và chia

thành 5 nhóm, mỗi nhóm có 5 trung tâm Nằm tại các chi nhánh quan trọng của 1 trưởng nhóm TP.HCM, và phân bố hợp lý, để có độ phủ

sóng rộng cho toàn bộ TP.HCM và các tỉnh

lân cận

3 trung tâm 1 trung tâm tại Hải Phòng Mỗi trung tâm có lượng

khoản 20 nhân viên: gồm 1 1 trung tâm tại Đà Nẵng giám đốc trung tâm, và chia 1 trung tâm tại Cần Thơ các nhóm nhỏ.

Hướng đề xuất chức năng nhiệm vụ các tiểu trung tâm bán

Tiêu chí Nhiệm vụ

Cung cấp các sản phẩm sản phẩm chuẩn: huy động, tín dụng, các sản Các sản phẩm phẩm thẻ… cho nhóm khách hàng cá nhân, các sản phẩm chi lương cho bán doanh nghiệp.

Đối tượng phục Các khách hàng cá nhân có thu nhập khá: thông thường trung tâm bán

vụ chính sẽ mua được các dữ liệu khách hàng từ các đối tác.

Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp các nhân viên sử dụng công nghệ

điện thoại chủ động liên lạc với khách hàng để tư vấn nhu cầu của

khách hàng  Trên cơ sở nhu cầu của khách hàng, chốt giao dịch với Cách thức thực

khách hàng Thực hiện liên lạc với các chuyên viên tại các chi nhánh hiện

gần nhất  các chuyên viên tại chi nhánh sẽ thực hiện các tác nghiệp

cần thiết để thực hiện nhu cầu mà khách hàng đã chốt với chuyên viên

tại Trung tâm bán.

Tầm hoạt động rộng, bao quát cả vùng lân cận: ví dụ một trung tâm Phạm vi hoạt nằm tại TP.HCM có thể liên lạc cho khách hàng tại Đồng Nai và phối

động hợp với chi nhánh tại Đồng Nai để phục vụ khách hàng này.

Trung tâm bán không thực hiện bán hàn trực tiếp mà chỉ thực hiện chức

Cơ chế phối năng là tìm kiếm khách hàng cho các chi nhánh, do đó việc phối hợp

hợp với các chi giữa chi nhánh và Trung tâm bán đặc biệt quan trọng.

nhánh Với mỗi giao dịch hoàn thành chỉ tiêu sẽ ghi cho cả 2, để tính kiểm

hoàn thành chi tiêu kinh doanh cá nhân.

3.2.1.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị

1) Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo

Để giành lấy thị phần cần tăng cường hoạt động truyền thông quảng bá, nhưng quảng cáo

tốn rất nhiều chi phí nên ngân hàng cần thận trọng trong việc lựa chọn phương thức quảng

cáo như thế nào mà vẫn mang lại hiệu quả. Quảng cáo có rất nhiều hình thức:

Hình thức phi cá thể: quảng cáo, vật dụng trưng bày, truyền thông điện tử -

Hình thức truyền thông cá thể: gặp trực tiếp khách hàng, gửi email trực tiếp đến -

hộp thư của khách hàng để tiếp thị về sản phẩm.

Hoàn thiện các mẫu quảng cáo của TCB thể hiện chức năng của các sản phẩm dịch

vụ. Theo xu hướng Marketing hiện nay thì các thông điệp và hình ảnh mà TCB gửi đến

khách hàng nên xoáy sâu vào giá trị cảm tính, xây dựng hình ảnh TCB không chỉ là một

ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính mà còn là người bạn hữu dụng, vững

chắc và đáng tin cậy đồng hành cùng khách hàng trên con đường đi gặt hái thành công

trong sự nghiệp và cuộc sống của mình.

Những dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng, TCB nên làm một đoạn phim quảng

cáo với nội dung những khách hàng khác nhau nói lên những suy nghĩ, cảm nhận của

mình về TCB. Những lời nói tốt đẹp và chân thật sẽ đem lại hình ảnh tích cực hơn cho

hình ảnh thương hiệu TCB.

Tận dụng vị trí của các chi nhánh, phòng giao dịch ở trung tâm để lắp đặt bảng

quảng cáo ngoài trời. Đây là một kênh quảng cáo rất hiệu quả, có thể tiếp cận được với

nhiều đối tượng khách hàng cần được triển khai nhiều hơn.

2) Xây dựng hình ảnh sản phẩm dịch vụ thật ấn tượng so với sản phẩm dịch vụ của

các ngân hàng khác

Sản phẩm dịch vụ của TCB phải có điểm nổi bật riêng, lợi ích hơn sản phẩm khác

tránh sự bắt chước của các sản phẩm di trước. Do đó phòng nghiên cứu phát triển sản

phẩm cùng phòng Marketing và các phòng ban khách phải phối hợp và hỗ trợ nhau để

thiết kế biểu tượng, slogan riêng biệt cho các sản phẩm của ngân hàng mình. Có như vậy,

sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mới chiếm được thị phần và mang dấu ấn riêng.

3) Cần đẩy mạnh việc thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu

Một khi đã có một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh cộng với hệ thống

mạng lưới chi nhánh rộng khắp thì tần suất xuất hiện của TCB sẽ có một sự nhất quán, tạo

hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng. TCB tiếp thị trực hình ảnh của mình thông qua

chất lượng dịch vụ, khuyến khích các nhân viên giao dịch có thái độ tươi cười thân thiện

với khách hàng. Xây dựng một văn hóa thân thiện, cởi mở, luôn tươi cười trong nội bộ

ngân hàng để đem lại sự thoải mái khi làm việc cho nhân viên cũng như hình ảnh TCB

thân thiện đối với khách hàng.

4) Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện mang đến

nhiều sự quan tâm của khách hàng

Đánh bóng thương hiệu còn thể hiện qua các hình thức như tài trợ các chương trình

hỗ trợ sinh viên, học sinh, các chương trình lễ hội tại địa phương và các thành phố

lớn...Những năm qua, TCB đã làm khá tốt công việc này và cần phải phát huy, làm tốt

hơn nữa trong tương lai.

Thực hiện các chương trình giảm giá, khuyến mãi cũng là một trong các hình thức

thu hút sự chú ý của khách hàng. Ngân hàng TCB là một trong những ngân hàng thực

hiện các chương trình khuyến mãi tương đối thường xuyên. Tới đây, TCB cần xây dựng

cho mình các chương trình phù hợp với từng địa bàn và với sở thích của người dân từng

vùng miền, như vậy sẽ làm tăng hiệu quả của chương trình khuyến mãi.

5) Xây dựng chiến lược chiêu thị chuyên biệt với nhóm khách hàng MME và Large

Coporate

Với đặc điểm nhóm khách hàng lớn thường sử dụng những sản phẩm đa dạng và

phức tạp, tuy nhiên số lượng các khách hàng này không nhiều và có thể biết được số

lượng của nhóm này.

Do đó để tiếp cận nhóm khách hàng này có thể sử dụng tiếp thị trực tiếp

- Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ trực tiếp thông qua chuyên viên quan hệ khách hàng

- Thông qua hội nghị khách hàng chuyên ngành giới thiệu hình ảnh của TCB như là một

nhà tài trợ năng động nhất cho ngành.

- Thông qua các hội thảo do TCB tổ chức: trong đó có mời đích danh các khách hàng

hiện hữu, khách hàng tiềm năng để tạo sự gắn kết với khách hàng cũ và tiếp thị trực

tiếp với khách hàng mới.

Với các hình thức tiếp thị trực tiếp này và việc quảng bá hình ảnh của TCB sẽ kết hợp

phát suy sức mạnh thương hiệu tổng thể, khách hàng dễ dàng quyết định sử dụng dịch vụ

của TCB

Tóm tắt chương 3

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời

cũng là khó khăn thách thức. Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Techcombank cần

phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án

đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược

Marketing – mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.

Vấn đề đặt ra TCB phải biết khai thac lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch

vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động để có những biện

pháp thích ứng kịp thời.

Nội dung chương 3, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các chiến

lược Marketing mix tại ngân hàng Kỹ Thương hiện nay: bao gồm chiến lược sản phẩm,

chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, giúp cung va cầu hiểu nhau,

nhằm đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa

lợi nhuận cho ngân hàng. Đồng thời cung cấp cho ban lãnh đạo của TCB có cái nhìn khái

quát về các chiến lược Marketing mix để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế.

79 KẾT LUẬN

Trước xu thế toàn cầu hóa và hội nhập, để tiếp tục phát triển ổn định và kinh

doanh có hiệu quả, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương cần xây dựng các chiến

lược Marketing phù hợp trên cơ sở phát triển thương mại điện tử, đưa các dịch vụ hiện

đại phục vụ khách hàng. Đặc biệt, phải luôn có quan niệm đặt khách hàng là trung tâm

trong chiến lược phát triển để tạo được niềm tin và uy tín trong hoạt động kinh doanh.

Công tác hoạch định, nghiên cứu các chiến lược Marketing tại các ngân hàng nói

chung và tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương nói riêng đòi hỏi các chuyên gia

ngân hàng phải có trình độ chuyên môn cao, không chỉ nắm vững công cụ phân tích định

lượng tài chính hiện đại mà còn có bản năng nghiệp vụ cao. Hy vọng với trình độ khoa

học trí thức - công nghệ ngày càng phát triển những hạn chế trong hoạt động Marketing

nói riêng và ngân hàng nói chung ngày càng thu hẹp.

Đối diện với nền kinh tế cạnh tranh đầy sôi động, ngân hàng thương mại cổ phần

Kỹ Thương Việt Nam cần phải tự khẳng định chỗ đứng trên thị trường bằng nội lực của

chính mình nhằm tạo ra một vị thế vững chắc, phát triển bền vững.

Luận văn còn hạn chế là mới chỉ tập trung nghiên cứu 4P cơ bản của Marketing

Mix bao gồm: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị. Các nội dung mở rộng của Marketing

Mix bao gồm: chiến lược con người, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, các yếu tố hữu

hình…sẽ là hướng nghiên cứu mở rộng của tác giả sau này.

Tuy có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và trình bày luận văn, song khó tránh khỏi

những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các

đồng nghiệp và có cơ quan có quan tâm đến đề tài này.

Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn sự tận tình của Thày hướng dẫn khoa

học, sự quan tâm của khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh Tế TPHCM, gia

đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Văn Tư, 2000. Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại. NXB Thống Kê Hà Nội

2. Michael Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh. NXB Trẻ.

3. Nguyễn Đăng Dờn, 2004. Tiền tệ ngân hàng. NXB Thống Kê.

4. Nguyễn Ngọc Hùng, 2001. Lý thuyết tiền tệ ngân hàng. NXB Tài chính.

5. Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. NXB Thống Kê.

6. Trần Minh Đạo, 2002. Giáo trình Marketing căn bản. NXB Giáo dục.

7. Trịnh Quốc Trung, 2011. Marketing ngân hàng. NXB Lao động xã hội.

8. Báo cáo thường niên Ngân hàng Techcombank, 2006-2011.

nien/Bao_cao_thuong_nien/>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012].

9. Báo cáo thường niên ngân hàng ACB, 2011.

. [Ngày truy cập: 20 tháng

10 năm 2012].

10. Báo cáo thường niên ngân hàng Quân Đội,

2011,.

mau.aspx>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012].

11. Báo cáo thường niên ngân hàng Sacombank, 2011.

[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012].

12. Báo cáo thường niên ngân hàng Eximbank, 2011.

. [Ngày truy cập: 20

tháng 10 năm 2012].

13. Báo cáo thường niên ngân hàng VCB, 2011.

. [Ngày truy cập: 20 tháng 10

năm 2012].

14. Báo cáo thường niên ngân hàng Vietinbank, 2011.

[Ngày truy cập: 20

tháng 10 năm 2012].

15. Báo cáo thường niên ngân hàng BIDV, 2011.

tu/Bao-cao-tai-chinh/Bao-cao-thuong-nien.aspx>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10

năm 2012].

16. Báo cáo thường niên ngân hàng MSB, 2011.

danh-cho-co-111ong/bao-cao-thuong-nien/>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm

2012].

17. Báo cáo thường niên của các ngân hàng VIB, 2011.

thieu/1418-trung-tam-thong-tin-co-dong/1438-bao-cao-thuong-nien/127/986-bao-

cao-thuong-nien.aspx>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012].

18. Báo cáo thường niên ngân hàngVPbank, 2011.

dau-tu/bao-cao-thng-nien>. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012].

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban kiểm soát

Hội Đồng Quản Trị

Các Hội Đồng

Văn Phòng HĐQT

Tổng Giám Đốc

QTRR

GĐ KDMN

Khối S&D

Khối NH Bán Buôn

Khối DVNH và TCCN

Khối KHDN

Vận Hành và Công Nghệ

QT nguồn nhân lực

Khối Nguồn Vốn và TTTC

Phê duyệt tín dụng

Khối Tiếp Thị và XD Thương Hiệu

GĐ Tài chính tập đoàn

QTRR kiểm soát và tuân thủ,và pháp chế

TT Thẻ MN

Khối KH DN Lớn

DVNH và TCCN MN

QTNNL Miền Nam

Khối DV Nội Bộ

QTRR MN

Khối KT tài chính

Phê duyệt tín dụng

Mid Maket

QTRR kiểm soát và tuân thủ,và pháp chế MN

Vận Hành và Công Nghệ MN

KHDN MN

Định chế tài chính

TT Bán MN

Quản lý TS có/nợ và BC quản trị

S&D Miền Nam

Dịch Vụ Nội Bộ MN

NH Giao Dich

Các Vùng tại MN

Khối Chiến lược và PTNH

Các bộ phận hỗ trợ

Phụ lục 1: Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngân hàng

Khối kinh doanh Khối hỗ trợ

Trong đó chức năng và nhiệm vụ của ban quản trị điều hành như sau:

- Hội đồng quản trị: Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan

đến hoạt động của Ngân hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến

lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài

chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban

điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập

như Ban kiểm tra – Kiểm soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng quản lý Tài

sản Nợ và Tài sản Có và Hội đồng đầu tư,...

- Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành chung các giám đốc khối. Ban điều

hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra

bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về

chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.

- Ban soát nội bộ: nhiệm vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các

đơn vị thuộc hệ thống TCB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của

ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ TCB. Qua đó, ban

soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu

cho Ban điều hành cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro nếu có.

- Hội đồng Tín dụng: Hội đồng là cơ quan cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực

hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, quyết định

việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước,

quyết định chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn

đề liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên

tắc nhất trí.

- Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có( ALCO): Hội đồng có nhiệm vụ xây

dựng các tiêu chí tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời;

quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ;

quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỉ giá; quyết định về cấu

trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất và phân tích hiệu quả hoạt động kinh

doanh.

- Hội đồng đầu tư: Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư

mà TCB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác

liên quan đến hoạt động đầu tư.

- Các khối: có chức năng xây dựng chính sách, quản lý hoạt động và kiểm tra giám sát

tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh.

- Các đơn vị kinh doanh: là các PGD, chi nhánh của ngân hàng TCB thực hiện chức

năng là kênh phân phối chính của ngân hàng.

Phụ lục 2: Các biểu đồ so sánh các dữ liệu về kinh tế qua các năm.

Nguồn: NHNN

Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP (2006-2011)

Hình 2.3. Biểu đồ tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng

2008-2011

Nguồn: GSO

Hình 2.4 Tốc độ tăng CPI (2001-2011)

Hình 2.5 Biểu đồ diễn biến tỷ giá USD/VND từ năm 2010-2011

Phụ lục 3

Bảng 2.5: số liệu so sánh 10 ngân hàng quan tâm của TCB

Đơn vị tính: tỷ đồng

Vốn điều lệ

Vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản

LN trước thuế

ROE

STT Ngân Hàng

Nhóm dẫn đầu

28,491

26.74%

1 Vietinbank

20,739

23.00%

2 Vietcombank

24,390

20,230 19,698 12,947

460,604 366,750 405,755

8,392 5,730 4,219

13.20%

3 BIDV

Nhóm thách thức

11,959

27.50%

1 ACB

16,302

20.39%

2 Eximbank

14,544

14.60%

3 Sacombank

12,515

28.87%

4 Techcombank

9,642

9,376 12,355 10,961 8,788 7,300

281,019 183,567 141,532 180,531 138,831

4,202 4,056 2,770 4,221 2,625

28.34%

5 MBB

Nhóm theo sau

8,400

14.10%

1 MSB

5,996

16.36%

2 VPB

8,000 5,050 4,250

114,374 82,818 96,950

1,036 1,064 849

11.68%

3 VIB

8,160 Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2011

Phụ lục 3:

Bảng phân tích tình hình kinh doanh của các đối thủ chính của TCB

1. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của ACB

Năm 2006

Năm 2007

44,650 17,014

85,392 31,811

Năm 2008 105,306 34,833

Năm 2009 176,881 62,358

Năm 2010 205,103 87,195

Năm 2011 281,019 102,809

29,395

55,283

64,217

86,919

106,916

142,218

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dư nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA CAR

1,697 506 46.80% 2.00% 3.80%

6,258 1,760 53.80% 3.30% 7.30%

7,766 2,211 36.70% 2.60% 7.40%

8,768 2,201 31.80% 2.10% 5.20%

10,586 2,334 28.90% 1.70% 10.60%

11,959 3,207 27.50% 1.70% 9.24%

Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng ACB

2. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank)

Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Eximbank

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

18,327 10,207 33,710 18,452 48,248 21,323 65,448 131,111 183,567 74,663 62,346 38,580

13,141 22,914 32,331 46,989 70,705 72,777

6,295 258

12,844 711 7.34% 1.74%

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dư nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA CAR 16,303 13,511 13,353 6,295 1,133 3,039 1,815 463 8.65% 13.51% 20.39% 18.66% 11.26% 1.74% 1.93% 1.85% 1.99% 1.78% 15.97% 27.00% 45.89% 26.87% 17.79% 12.94%

Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng Eximbank

3. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)

Bảng 2.8: Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Sacombank

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

24,776 14,313 64,573 35,378 68,493 33,708 104,019 55,497 141,799 140,137 79,429 77,486

17,512 44,232 46,128 60,516 78,335 75,092

2,870 470 13,633 1,799

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dư nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA CAR 7,350 1,398 16.41% 25.64% 2.08% 2.91% 11.82% 11.40% 7,638 973 13.14% 1.49% 12.16% 10,289 1,484 16.56% 1.79% 11.41% 14,224 2,033 15.04% 14.60% 1.50% 1.44% 9.97% 11.66%

Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng Sacombank

4. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBbank)

Bảng 2.9: Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của MBbank

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

13,611 29,623 6,166 11,613 44,346 15,740 69,008 29,588 109,623 138,831 59,045 48,797

11,602 17,787 27,163 39,978 65,741 89,549

1,380 218 4,424 696 8,882 1,745

2.33%

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dư nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA CAR 3,479 493 27.78% 25.06% 2.44% 2.82% 15.47% 14.21% 6,888 1,174 21.78% 26.60% 2.66% 12.35% 12.00% 9,642 1,915 29.02% 28.34% 2.11% 2.56% 9.59% 12.90%

Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng MBbank

Phụ lục 4: Một số biểu đồ so sánh quy mô kinh doanh của TCB với 4 ngân hàng đối thủ cạnh tranh chính của Techcombank.

Quy mô tài sản

Quy mô về tồn dư nợ

Quy mô tổng nguồn huy động

Quy mô lợi nhuận

Hiệu quả kinh doanh trên vốn CSH (ROE)

PHỤ LỤC 5: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính chào quý khách,

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu về chất lượng dịch vụ của ngân hàng Techcombank.

Chúng tôi hiện đang tiến hành một cuộc thăm dò về mức độ hài lòng của khách hàng đối với

dịch vụ của Techcombank và chúng tôi rất trân trọng ý kiến của qúy‎ khách.

Ở đây không có câu trả lời đúng hoặc sai mà chúng tôi chỉ muốn biết ý kiến đánh giá

của quý khách mà thôi, mọi thông tin quý khách cung cấp chỉ dành cho mục đích thống kê và

sẽ được bảo mật. Những ý kiến của quý khách sẽ giúp cho ngân hàng Techcombank rất nhiều

trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xin chân thành cảm ơn.

Quý khách vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị với những phát biểu dưới đây:

A. Câu hỏi về sản phẩm ngân hàng

1. Trong các sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, quý khách hàng đang sử dụng sản

phẩm nào? (có thể chọn nhiều câu trả lời )

Tiết kiệm bội thu  Tiết kiệm thường  Tiết kiệm tích lũy tài hiền 

Tiết kiệm phát lộc  Tiết kiệm tích lũy tài tâm  Tiết kiệm trả trả trước 

2. Trong các sản phẩm tín dụng của ngân hàng, quý khách hàng đang sử dụng sản

Cho vay mua BĐS 

Cho vay hộ KD cá thể

Vay trung dài hạn theo móm 



Cho vay mua ô tô 

Vay vốn lưu động

Tài trợ dự án trọn gói



Cho vay tiêu dùng 

Sản phẩm khác



phẩm nào? (có thể chọn nhiều câu trả lời)

3. Chất lượng các sản phẩm ngân hàng? (chọn 1 câu trả lời duy nhất)

Tốt  Trung bình 

Khá  Kém 

4. Trong các sản phẩm tiết kiệm mà quý khách đã sử dụng, dịch vụ nào cần cải thiện?

(có thể chọn nhiều câu trả lời)

Tiết kiệm bội thu  Tiết kiệm thường  Tiết kiệm tích lũy tài hiền 

Tiết kiệm phát lộc  Tiết kiệm tích lũy tài tâm  Tiết kiệm trả trả trước 

5. Trong các sản phẩm tín dụng mà quý khách đã sử dụng, dịch vụ nào cần cải thiện?

Cho vay mua BĐS 

Cho vay hộ KD cá thể

Vay trung dài hạn theo nhóm 



Cho vay mua ô tô 

Vay vốn lưu động

Tài trợ dự án trọn gói



Cho vay tiêu dùng 

Sản phẩm khác



(có thể chọn nhiều câu trả lời)

6. Qúy khách có dễ dàng nhận biết/ tiếp cận các sản phẩm của ngân hàng

Techcombank? (chọn 1 câu trả lời duy nhất)

Rất dễ  Không dễ 

Dễ  Khó 

7. Sản phẩm tiết kiệm nào cần có hướng dẫn hoặc giới thiệu về sản phẩm rõ ràng hơn?

(chọn 1 câu trả lời duy nhất)

Tiết kiệm bội thu  Tiết kiệm thường  Tiết kiệm tích lũy tài hiền 

Tiết kiệm phát lộc  Tiết kiệm tích lũy tài tâm  Tiết kiệm trả trả trước 

8. Sản phẩm tín dụng nào cần có hướng dẫn hoặc giới thiệu về sản phẩm rõ ràng hơn?

Cho vay mua BĐS 

Cho vay hộ KD cá thể

Vay trung dài hạn theo nhóm 



Cho vay mua ô tô 

Vay vốn lưu động

Tài trợ dự án trọn gói



Cho vay tiêu dùng 

Sản phẩm khác



(chọn 1 câu trả lời duy nhất)

9. Các sản phẩm của TCB phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng? (chọn 1 câu

trả lời duy nhất )

Rất phù hợp  Không phù hợp 

Phù hợp  Hoàn toàn không phù hợp 

10. Ngoài các dịch vụ Ngân hàng đang cung cấp, qúy khách có nhu cầu sử dụng sản

phẩm dịch vụ nào mà TCB chưa có? (chọn 1 câu trả lời duy nhất)

 Sản phẩm cho vay DN siêu linh hoạt 12 tháng 

Các sản phẩm dành cho khách hàng Priority (khách hàng ưu tiên) Sản phẩm cho vay sản xuất nông nghiệp:  Sản phẩm khác 

B. Câu hỏi về chính sách giá của ngân hàng

1. Lãi suất và phí có tương xứng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại?

(chọn 1 câu trả lời duy nhất )

Quá cao  Tương xứng 

Hơi cao  Rẻ 

2. Sản phẩm tiết kiệm nào cần xem lại lãi suất?

(chọn 1 câu trả lời duy nhất )

Tiết kiệm bội thu  Tiết kiệm thường  Tiết kiệm tích lũy tài hiền 

Tiết kiệm phát lộc  Tiết kiệm tích lũy tài tâm  Tiết kiệm trả trả trước 

Cho vay mua BĐS 

Cho vay hộ KD cá thể

Vay trung dài hạn theo nhóm 



Cho vay mua ô tô 

Vay vốn lưu động

Tài trợ dự án trọn gói



Cho vay tiêu dùng 

Sản phẩm khác



3. Sản phẩm tín dụng nào cần xem lại lãi suất? (chọn 1 câu trả lời duy nhất )

4. Đề nghị lãi suất cho sản phẩm tiết kiệm?

(qúy khách điền vào ô trống kế bên lãi suất mà mình muốn)

Tiết kiệm bội thu:...…… Tiết kiệm thường:………… Tiết kiệm tích lũy tài hiền:……

Tiết kiệm phát lộc:…….. Tiết kiệm tích lũy tài tâm:……Tiết kiệm trả trả trước:………

5. Đề nghị lãi suất cho sản phẩm tín dụng?

Cho vay mua BĐS:……..

Cho vay hộ KD cá thể :…………. Vay trung dài hạn theo nhóm :...

Cho vay mua ô tô :…….. Vay vốn lưu động ngành thép:…….. Tài trợ dự án trọn gói :……..

Cho vay tiêu dùng :…….. Vay vốn lưu động ngành gạo :……..

(qúy khách điền vào ô trống kế bên lãi suất mà mình muốn)

6. Lãi suất sản phẩm tiết kiệm so với ngân hàng TMCP khác?

Quá cao Tương xứng  

Hơi cao Thấp  

7. Lãi suất sản phẩm tín dụng so với ngân hàng TMCP khác?

Quá cao Tương xứng  

Hơi cao Thấp  

C. Câu hỏi về mạng lưới phân phối của ngân hàng.

1. Qúy khách hàng chọn ngân hàng TCB thông qua?

Chi nhánh, PGD của TCB Phương tiện truyền thông  

Bạn bè giới thiệu Khác ……………………. 

2. Qúy khách hàng dễ dàng tiếp cận với mạng lưới các PGD và chi nhánh của TCB?

Rất dễ  Bình thường 

Khá dễ  Khó 

3. Hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm của nhân viên TCB tại chi nhánh – PGD của TCB?

Tốt  Trung bình 

Khá  Kém 

4. Qúy khách hàng biết đến TCB thông qua chi nhánh PGD tại?

TP.HCM  Tỉnh 

Hà Nội  Khác 

5. Hiện qúy khách hàng đang sử dụng thẻ ATM của ngân hàng nào?

Ngân hàng ACB  Eximbank  MBbank 

Sacombank  Techcombank  Khác:…………….. 

6. Qúy khách hàng thường rút tiền tại máy ATM của ngân hàng nào?

Ngân hàng ACB  Eximbank  MBbank 

Sacombank  Techcombank  Khác:…………….. 

7. Qúy khách có sử dụng hệ thống giao dịch điện tử như Internet-banking, mobibanking

của ngân hàng Techcombank?

Có sử dụng  không sự dụng 

D. Câu hỏi về chính sách chiêu thị quảng cáo ngân hàng

1. Trước khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, qúy khách đã biết đến ngân hàng

chưa?

Đã biết  Chưa biết 

2. Qúy khách biết đến ngân hàng thông qua kênh thông tin nào?

Internet  Báo chí  Chương trình, sự kiện của TCB 

Quảng cáo  Tờ rơi, băng rôn  Khác 

3. Có dễ dàng tìm kiếm thông tin của ngân hàng TCB trên các phương tiện truyền

thông?

Rất dễ Bình thường  

Khá dễ Khó  

4. Mức độ hấp dẫn của các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

chúng của TCB?

Rất hấp dẫn Hấp dẫn  

Bình thường Không hấp dẩn  

5. Chương trình khuyến mãi nào của ngân hàng TCB gây ấn tượng đối với qúy khách?

May mắn mỗi ngày, vận may tỷ phú

 Gắn kết bền lâu

Tri ân khách hàng



Cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng  Qùa tặng niềm tin

Ấm áp giáng sinh



Đón nhận vinh quang ngập tràn ưu đãi



May mắn mỗi ngày, vận may tỷ phú

 Gắn kết bền lâu

Tri ân khách hàng



Cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng  Qùa tặng niềm tin

Ấm áp giáng sinh



Đón nhận vinh quang ngập tràn ưu đãi



Trong các thương

6. Qúy khách đã từng tham gia chương trình khuyến mãi nào của ngân hàng?

7. Trong các thương hiệu sau thì thương hiệu nào quý khách dễ nhận diện nhất?

ACB  Sacombank  Eximbank 

Techcombank  MBbank

E. Ý KIẾN KHÁC (Ngoài các nội dung nói trên, Qúy khách còn có ý nào khác vui lòng ghi

rõ dưới đây nhằm giúp Techcombank cải tiến để cung cấp đến Qúy khách các sản phẩm dịch

vụ chất lượng tốt hơn)

__________________________________________________________________________

 Nam  Nữ 4. Thông tin cá nhân

Họ tên:……………………………………………

Độ tuổi:  18 – 29 tuổi  30 – 45 tuổi  46 – 60 tuổi  Trên 60 tuổi

Trình độ học vấn:  Trên đại học  Đại học  Cao đẳng/ Trung cấp  Phổ

thông

Thời gian quan hệ với  > 3 năm  1 - 3 năm  Dưới 1 năm

Chân thành cảm ơn sự đóng góp của ý Qúy khách!

Phụ lục 6:

Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm của TCB

STT Nội dung khảo sát Kết quả Đánh giá của tác giả

(%)

1 Trong các sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng,

quý khách hàng đang sử dụng sản phẩm nào?

Tiết kiệm bội thu 16 Cần đẩy mạnh khai thác và cải

Tiết kiệm phát lộc 59 tiến sản phẩm tiết kiệm

Tiết kiệm thường 65 thường, tiết kiệm phát lộc Tiết kiệm tích lũy tài tâm 38

Tiết kiệm tích lũy tài hiền 5

Tiết kiệm trả trả trước 26

2 Trong các sản phẩm tín dụng của ngân hàng,

quý khách hàng đang sử dụng sản phẩm nào?

Cho vay mua BĐS 25 Trong sản phẩm tín dụng,

Cho vay mua ô tô 10 khách hàng thường xuyên lựa

Cho vay tiêu dùng 22 chọn sản phẩm tiêu dùng, mua Cho vay hộ KD cá thể 3 nhà đối khách hàng cá nhân, Vay vốn lưu động ngành thép 8 đối với doanh nghiệp sản Vay vốn lưu động ngành gạo 7 phảm gạo và thép. Vay trung dài hạn theo nhóm 15

Tài trợ dự án trọn gói 1

Chất lượng các sản phẩm ngân hàng? 3

7 Chất lượng sản phẩm đạt mức

Tốt Khá 16 trung bình, cần cải thiện chất

Trung bình 69 lượng của nhiều sản phẩm. Kém 8

4 Trong các sản phẩm tiết kiệm mà quý khách

đã sử dụng, dịch vụ nào cần cải thiện?

Tiết kiệm bội thu 3 42% khách hàng được hỏi

Tiết kiệm phát lộc 42 đánh giá cần cải thiện sản

Tiết kiệm thường 35 phẩm tiết kiệm phát lộc và Tiết kiệm tích lũy tài tâm 9 35% cải thiện sản phẩm tiết Tiết kiệm tích lũy tài hiền 7 kiệm thường. Tiết kiệm trả trả trước 20

5 Trong các sản phẩm tín dụng mà quý khách

đã sử dụng, dịch vụ nào cần cải thiện?

Cho vay mua BĐS 8 52% khách hàng yêu cầu cải

Cho vay mua ô tô 10 thiện sản phẩm cho vay hộ

Cho vay tiêu dùng 6 kinh doanh cá thể. Cho vay hộ KD cá thể 52

Vay vốn lưu động 18

Vay vốn lưu động ngành gạo 5

Vay trung dài hạn theo nhóm 5

Tài trợ dự án trọn gói 0

6 Qúy khách có dễ dàng nhận biết/ tiếp cận các

sản phẩm của ngân hàng Techcombank?

Rất dễ 7 Sản phẩm của TCB dễ dàng

Dễ 69 tiếp cận và khá đa dạng phong

Không dễ 16 phú. Khó 8

7 Sản phẩm tiết kiệm nào cần có hướng dẫn

hoặc giới thiệu về sản phẩm rõ ràng hơn? Tiết kiệm bội thu 24 Nhiều khách hàng không được

Tiết kiệm phát lộc 40 trợ giúp kịp thời, không được

Tiết kiệm thường 12 giới thiệu sản phẩm rõ ràng. Tiết kiệm tích lũy tài tâm 10

Tiết kiệm tích lũy tài hiền 8

Tiết kiệm trả trả trước 6

8 Sản phẩm tín dụng nào cần có hướng dẫn

hoặc giới thiệu về sản phẩm rõ ràng hơn?

Cho vay mua BĐS 8 Trong các sản phẩm cho vay

Cho vay mua ô tô 6 thì sản phẩm hộ kinh doanh cá

Cho vay tiêu dùng 10 thể, vốn lưu động và vốn lưu Cho vay hộ KD cá thể 28 động đều cần được hướng dẫn Vay vốn lưu động 22 rõ ràng. Sản phẩm của TCB Vay trung dài hạn theo nhóm 14 phần lớn phù hợp với nhu cầu Tài trợ dự án trọn gói 12

của khách hàng.

9 Các sản phẩm của TCB phù hợp với nhu cầu

sử dụng của khách hàng?

Rất phù hợp 22 Phần lớn khách hàng đánh giá

Phù hợp 68 sản phẩm của TCB phù hợp

Không phù hợp 7 với nhu cầu sử dụng của khách Hoàn toàn không phù hợp 3 hàng.

10 Ngoài các dịch vụ Ngân hàng đang cung cấp,

qúy khách có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch

vụ nào mà TCB chưa có? Các sản phẩm dành cho khách hàng Priority( 42 Khách hàng cho rằng cần phải

khách hàng ưu tiên) xây dựng thêm gói sản phẩm

dành cho khách hàng ưu tiên, Sản phẩm cho vay DN siêu linh hoạt 12 tháng 35

các sản phẩm khác biệt cho Sản phẩm cho vay sản xuất nông nghiệp 12 nhóm này, bên cạnh đó là xây

dựng sản phẩm vay 12 tháng Sản phẩm khác 3

cho doanh nghiệp.

PHỤ LỤC 7

BẢNG 2.16: Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

STT Nội dung khảo sát Kết quả Đánh giá của tác giả

1 Lãi suất và phí có tương xứng với chất

lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại?

Quá cao 3 Khách hàng đánh giá mức

giá mà ngân hàng đang áp Hơi cao 52

dụng là hơi cao Tương xứng 45

Rẻ 0

2 Sản phẩm tiết kiệm nào cần xem lại lãi

suất?

Tiết kiệm bội thu 0 2 sản phẩm chính là phát lộc

và loại thưởng được cho là Tiết kiệm phát lộc 43

cần xem lại lãi suất để phú Tiết kiệm thường 45 hợp hơn.

5 Tiết kiệm tích lũy tài tâm

7 Tiết kiệm tích lũy tài hiền

0 Tiết kiệm trả trả trước

3 Sản phẩm tín dụng nào cần xem lại lãi

suất?

15 Cho vay mua BĐS Hầu hết khách hàng yêu cầu

xem xét lại lãi suất cho vay. 12 Cho vay mua ô tô

10 Cho vay tiêu dùng

18 Cho vay hộ KD cá thể

Vay vốn lưu động 23

Vay trung dài hạn theo móm 13

Tài trợ dự án trọn gói 9

4 Đề nghị lãi suất cho sản phẩm tiết kiệm? LS đề nghị/ LS

ngân hàng

Tiết kiệm bội thu 8.94%/9% Lãi suất của ngân hàng đưa

ra cho sản phẩm huy động Tiết kiệm phát lộc 11%/12%

phù hợp với mong muốn của Tiết kiệm thường 11%/12 khách hàng.

Tiết kiệm tích lũy tài tâm 8.5%/9%

Tiết kiệm tích lũy tài hiền 8.5%/9%

Tiết kiệm trả trả trước 10.94%/11%

5 Đề nghị lãi suất cho sản phẩm tín dụng? LS đề nghị/ LS

ngân hàng

Cho vay mua BĐS 17%/16% Phần lớn khách hàng đưa ra

lãi suất mong muốn thấp hơn Cho vay mua ô tô 17,5%/16%

lãi suất của ngân hàng. Đối Cho vay tiêu dùng 18%/16,5% với sản phẩm cá nhân: KH

Cho vay hộ KD cá thể 16.5%/15% mong muốn lãi suất thấp hơn

1 – 2%. SP doanh nghiệp Vay vốn lưu động 15.5%/14%

thấp hơn 1%-2% Vay trung dài hạn theo nhóm 17%/15%

Tài trợ dự án trọn gói 16%/14%

6 Lãi suất sản phẩm tiết kiệm so với ngân

hàng TMCP khác?

Quá cao 1 Lãi suất sản phẩm huy động

khá tương đương và thấp hơn Hơi cao 6

ngân hàng khác. Tương xứng 52

Thấp 41

7 Lãi suất sản phẩm tín dụng so với ngân

hàng TMCP khác?

Quá cao Các sản phẩm tín dụng có lãi 22

suất khá cao so với ngân Hơi cao 68

hàng khác Tương xứng 7

Thấp 3

PHỤ LỤC 8:

Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến của khách hàng về kênh phân phối của ngân hàng

STT Nội dung khảo sát Kết quả Đánh giá của tác giả

sát

khảo (%)

1 Qúy khách hàng chọn ngân hàng TCB thông

qua?

Chi nhánh PGD của TCB 68

68% khách hàng đến với TCB thông qua mạng lưới Bạn bè giới thiệu 11 phân phối của ngân hàng là Phương tiện truyền thông 14 chi nhánh PGD

Khác 7

2 Qúy khách hàng dễ dàng tiếp cận với mạng

lưới các PGD và chi nhánh của TCB?

Mạng lưới TCB chưa rộng 2 Rất dễ

khắp, nên KH chưa dễ dàng 39 Khá dễ tiếp cận. 48 Bình thường

11 Khó

3 Hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm của nhân

viên TCB tại chi nhánh – PGD của TCB?

52 Tốt

31 Khá Nhân viên tại các điểm giao dịch hiểu biết tốt về sản phẩm của ngân hàng. 15 Trung bình

2 Kém

4 Qúy khách hàng biết đến TCB thông qua chi

nhánh PGD tại?

Chi nhánh PGD của TCB 38 TP.HCM

chủ yếu tập trung ở thành 52 Hà Nội

phố lớn, mảng TCB chưa Tỉnh 6 rộng khắp. Khác 4

Hiện qúy khách hàng đang sử dụng thẻ ATM của ngân hàng nào?

Ngân hàng ACB 14 Phần lớn khách hàng có sử

dụng thẻ ATM của ngân Sacombank 15 hàng TCB. Eximbank 12

Techcombank 18

MBbank 11

Khác 30

6 Qúy khách hàng thường rút tiền tại máy ATM

của ngân hàng nào?

Ngân hàng ACB 14 Khách hàng biết nhiều đến

mạng lưới ATM của TCB, Sacombank 15 trong nhóm cổ phần thì có Eximbank 12 ngân hàng Đông Á có mạng

Techcombank 18

lưới ATM và thẻ cũng khá nhiều MBbank 10

Khác 31

Qúy khách có sử dụng hệ thống giao dịch điện tử như Internet-banking, mobibanking của ngân hàng Techcombank?

Đang sử dụng 12

Có rất ít khách hàng sử sụng dich vụ ngân hàng điện tử. Chưa sử dụng 88

PHỤ LỤC 9:

Bảng 2.18: Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiêu thị của TCB

STT Nội dung khảo sát Kết quả Đánh giá của tác giả

Trước khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, qúy khách đã biết đến ngân hàng chưa?

Đã biết 67

Khách hàng hầu hết đã biết đến ngân hàng Chưa biết 33

Qúy khách biết đến ngân hàng thông qua kênh thông tin nào?

Internet 25

Quảng cáo 27

Báo chí 13 Khách hàng biết đến TCB phần lớn thông qua internet, quảng cáo, chương trình sự kiện của TCB.

Tờ rơi, băng rôn 12

Chương trình, sự kiện của TCB 17

Khác 6

Có dễ dàng tìm kiếm thông tin của ngân hàng TCB trên các phương tiện truyền thông?

Rất dễ 28

Khá dễ 24 Thông tin về ngân hàng trên phương tiện truyền thông chưa nhiều. Bình thường 27

Khó 21

Mức độ hấp dẫn của các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng của TCB?

Rất hấp dẫn 15

Hấp dẫn 32 Phần lớn khách hàng đánh giá chương trình quảng cáo của TCB không hấp dẫn. Bình thường 42

Không hấp dẩn 11

May mắn mỗi ngày, vận may tỷ phú

Chương trình khuyến mãi nào của ngân hàng TCB gây ấn tượng đối với qúy khách?

Tri ân khách hàng

Qùa tặng niềm tin

Gắn kết bền lâu

3 Các chương trình khuyến mãi của TCB chưa tạo được tiếng vang, thu hút được khách hàng 4

Cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng

Ấm áp giáng sinh

Đón nhận vinh quang ngập tràn ưu đãi

May mắn mỗi ngày, vận may tỷ phú

Qúy khách đã từng tham gia chương trình khuyến mãi nào của ngân hàng?

Tri ân khách hàng

Qùa tặng niềm tin

Gắn kết bền lâu

Cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng

Ấm áp giáng sinh

Khách hàng rất ít tham gia chương trình khuyến mãi của TCB, chỉ có chương trình cám ơn khách hàng tặng ngàn điểm thưởng được nhiểu khách hàng tham gia hơn. 30

Đón nhận vinh quang ngập tràn ưu đãi

Trong các thương hiệu sau thì thương hiệu nào quý khách dễ nhận diện nhất?

ACB 26

Eximbank 19

Sacombank 22

Việc nhận diện thương hiệu của ngân hàng TCB hiện chưa cao, thấp hơn ngân hàng ACB và Sacombank, hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp của TCB. TCB 17

MBbank 16

Phụ lục 5: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN

Kính chào quý anh/chị.

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu đánh giá về các yếu tố trong chiến nhân sự

của Techcombank. Chúng tôi hiện đang tiến hành một cuộc thăm dò về mức độ hài

lòng của nhân viên đối với Techcombank và chúng tôi rất trân trọng ý kiến của

anh/chị.

Ở đây không có câu trả lời đúng hoặc sai mà chúng tôi chỉ muốn biết ý kiến

đánh giá của anh chị mà thôi, mọi thông tin anh/chị cung cấp chỉ dành cho mục

đích thống kê và sẽ được bảo mật. Những ý kiến của quý khách sẽ giúp cho ngân

hàng Techcombank rất nhiều trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên, xin

chân thành cảm ơn.

Quý khách vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị với những phát

biểu dưới đây:

1. Anh/chị đánh giá như thế nào về công tác lâp kế hoạch, dự báo về nhân sự

của ngân hàng Techcombank ?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

2. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách tuyển dụng của ngân hàng

Techcombank?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

3. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách đào tạo của Techcombank?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

4. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách lương thưởng của ngân hàng

Techcombank?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

5. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách động viên khuyến khích của

ngân hàng Techcombank?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

6. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ của

ngân hàng Techcombank?

Rất tốt  Khá tốt 

Bình thường  Không tốt 

7. Anh/chị đánh giá môi trường làm việc tại Techcombank như thế nào ?

 Rất tốt  Khá tốt

Bình thường  Không tốt 

THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ tên:  Nam  Nữ

……………………………………………………….

Độ tuổi:  18 – 29 tuổi  30 – 45 tuổi  46 – 60 tuổi  Trên 60 tuổi

Số năm làm việc tại TCB:  > 3 năm  1 - 3 năm  Dưới 1 năm

Chân thành cảm ơn sự đóng góp của anh chị!

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện Marketing Mix tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

***

BÙI VĂN HUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

***

BÙI VĂN HUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH-NĂM 2012

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

Bùi Văn Huân

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ - BẢNG

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING - MIX

TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

MARKETING-MIX Ở NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

Chỉ tiêu kinh doanh

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX

TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

79 KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Hình 2.3. Biểu đồ tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng

2008-2011

Vốn điều lệ

Vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản

LN trước thuế

ROE

STT Ngân Hàng

Bảng phân tích tình hình kinh doanh của các đối thủ chính của TCB

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008 105,306 34,833

Năm 2009 176,881 62,358

Năm 2010 205,103 87,195

Năm 2011 281,019 102,809

Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng dư nợ cho vay Tiền gửi của khách hàng Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận sau thuế ROE ROA CAR

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn