Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I – Công ty Thông tin di động VMS - MobiFone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------

TRƯƠNG ĐỨC THẠCH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG

KHU VỰC I - CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS-

MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học :

TS. Cao Tô Linh

HÀ NỘI – NĂM 2012

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU……………………………………………………………….5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Khái niệm về kênh phân phối………………………………….6

1.1

Vai trò và chức năng của kênh phân phối…………………….6

1.2

1.2.1 Vai trò của kênh phân phối…………………………………..7

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối…………………….....7

1.3

Sơ lược về cấu trúc kênh……………………………………….8

1.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối………………………...8

1.3.2 Các loại cấu trúc kênh phân phối…………………………...14

1.3.3 Sơ đồ các kênh phân phối…………………………………...17

Các thành viên kênh phân phối………………………………20

1.4

Các dòng chảy trong kênh……………………………………21

1.5

Sự hợp tác và xung đột trong kênh phân phối……………...24

1.6

1.6.1 Các kiểu xung đột trong kênh phân phối…………………...25

1.6.2 Nguyên nhân của xung đột trong kênh……………………..25

1.6.3 Quản lý xung đột trong kênh………………………………..27

Quá trình thiết kế kênh phân phối…………………………...28

1.7

Quyết định về quản lý kênh…………………………………..31

1.8

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KVI - MOBIFONE

2.1. Khái quát về trung tâm thông tin di động KV1- Mobifone…………34

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Mobifone……………………34

2.1.2. Giới thiệu chung về Trung tâm Thông tin di động KVI- Mobifone..39

Page 2

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của Mobifone………………………….42

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

2.1.4 Số liệu về thị trường Thông tin di động Việt Nam năm 2011………47

2.2. Môi trường kinh doanh………………………………………………...49

2.2.1. Môi trường vĩ mô……………………………………………………49

2.2.2. Môi trường vi mô……………………………………………………55

2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm di

động KV1-Mobifone …………………………………………………………68

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ KV 1-

Mobifone…………………………………………………………………….72

2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Mobifone……………………………72

2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Trung tâm TTDĐ KV1-

Mobifone……………………………………………………………………….....77

2.3.3. Sơ đồ kênh phân phối một số hãng viễn thông của Việt Nam……..79

2.3.4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV1-

Mobifone………………………………………………………………………….81

2.3.5. Xung đột trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của

Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone…………………………………………………84

2.4. Những điểm mạnh và điểm yếu trong quản trị kênh phân phối tại

trung tâm TTDĐ KV 1- Mobifone………………………………………...87

2.4.1. Những điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối………………...87

2.4.2. Những điểm yếu trong quản trị kênh phân phối ………………….89

KẾT LUẬN CHƯƠNG II………………………………………………………...91

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN

THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG CỦA TRUNG TÂM TTDĐ KV 1 - MOBIFONE

Page 3

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

3.1. Định hướng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing của

Trung tâm TTDĐ KV 1- Mobifone………………………………………..93

3.2. Giải pháp thứ nhất: “HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN

PHỐI”……………………………………………………………………….95

3.3. Giải pháp thứ hai: “THIẾT LẬP MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC

TIẾP Ở NHỮNG VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN TIỀM

NĂNG”…………………………………………………………………….102

3.3.1 Lý do thực hiện giải pháp………………………………………….102

3.3.2 Cách thức thực hiện giải pháp…………………………………….102

3.3.3 Phụ trách thực hiện giải pháp……………………………………..104

3.3.4 Hiệu quả của giài pháp…………………………………………….105

3.4. Giải pháp thứ ba: “THIẾT LẬP MẠNG LƯỚI CỘNG TÁC VIÊN

BÁN HÀNG TRỰC TIẾP Ở CÁC VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG

THÔN.”……………………………………………………………………106

3.4.1 Lý do thực hiện giải pháp………………………………………….106

3.4.2 Cách thức thực hiện giải pháp…………………………………….107

3.4.3 Quy trình quản lý CTV…………………………………………….109

3.4.4 Hiệu quả của giải pháp………………………………………….…113

Page 4

KẾT LUẬN CHƯƠNG III……………………………………………………...114

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế hiện đại,một trong những ngành đưa nước ta hòa nhập

nhanh với thế giới và mang lại nhiều lợi ích về kinh tế dịch vụ đó là nghành Bưu

chính viễn thông.Trong bất cứ một nền kinh tế nào thì việc kiểm soát được thông tin

một cách chính xác và tiếp nhận thông tin một cách kịp thời nhất là một yếu tố trọng

yếu để tạo nên hiệu quả kinh tế. Và đó là lý do tại sao em chọn đề tài bài luận của mình “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I – Công ty Thông tin di động VMS - MobiFone” nhằm

tìm hiểu thêm về lĩnh vực thông tin di động cũng như vận dụng những hiểu biết của

mình về ngành áp dụng vào công ty Thông tin di động VMS – MobiFone và tìm ra

giải pháp hoàn thiện phát triển tốt nhất cho doanh nghiệp.

Cùng với tiến trình phát triển của nền kinh tê,lĩnh vực thông tin di động cũng

theo đó phát triển ,trong khuôn khổ bài nghiên cứu em đã cố gắng để cập nhật những

thông tin mới nhất cũng như những định hướng chung trong lĩnh vực thông tin di

động hiện nay.Từ đó làm cơ sở cho giải pháp đưa ra của mình .Tuy đã cố gắng tìm

hiểu và phân tích ,tuy nhiên do điều kiện thời gian cùng với sự hiểu biết về các vấn

đề liên quan là chưa thật sâu sắc nên việc thiếu sót trong bài viết là không tránh

khỏi.Em rất mong nhận được những đóng góp quý báu từ Thấy Cô cùng các bạn đọc

khác nhằm hoàn thiện hơn bài kiến thức cho bản thân .

Em xin trân trọng cảm ơn ! Học viên

Page 5

Trương Đức Thạch

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Khái niệm về kênh phân phối

Phân phối là quá trình lưu thông hàng hoá từ nhà chế tạo, sản xuất hay nhâp

khẩu tới các nhà phân phối trực tiếp, các đại lý bán hàng hay các công ty thương

mại, các đối tác thu mua tới tay người tiêu dùng, các khách hàng kinh doanh, nhà

chuyên môn (các trung gian phân phối).

Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng.

 Theo quan điểm của người sản xuất :

Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ

người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến

sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.

 Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ

chức khác nhau.

 Theo quan điểm của người tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng

thực hiện một mục đích thương mại.

 Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để quản

lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là

sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho

người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ.

“Một kênh phân phối là một hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ

qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển sở hữu

Page 6

đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với dịch vụ từ nhà sản xuất tới

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

người sử dụng cuối cùng”

1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.2.1. Vai trò của kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường, hệ thống phân phối là cầu nối sống còn giữa nhà

sản xuất và người tiêu dùng. Một nền kinh tế có hệ thống phân phối hiệu quả sẽ làm

tăng lợi ích cho cả người sản xuất và người tiêu dùng. Hiệu quả và tính cạnh tranh

ngày càng tăng trong hệ thống phân phối sẽ dẫn tới việc giảm giá và tăng sự phong

phú trong chủng loại cũng như chất lượng sản phẩm.

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ

nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và

mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi

chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể

chấp nhận được.

 Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó

trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa

sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần

nâng cao giá trị của doanh nghiệp.

 Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và

tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục

đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng

thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.

1.2.2. Chức năng của kênh phân phối

 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này

là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm,

đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc

tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và

phương pháp Marketing khác.

Page 7

 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng.

Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và

lựa chọn.

 Chức năng vận tải

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết

được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp

hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng

thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng

trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.

 Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho,

xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

 Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường;

liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh

 Chức năng thông tin.

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách

hàng ngoài thị trường.

1.3. Cấu trúc kênh phân phối

1.3.1. Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm

thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân

phối mô tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào

trong hệ thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các

công việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau.

Page 8

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của

mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều

rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

o Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi

số cấp độ trung gian trong hệ thống phân phối tăng lên, hệ thống được xem như tăng

về chiều dài

o Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

o Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Số lượng trung gian thương mại (TGTM) ở mỗi cấp độ phân phối trong hệ thống

phân phối có thể rất khác nhau từ một cho đến vô số. Các hệ thống phân phối trong

thực tế có thể theo những phương thức phân phối với số TGTM khác nhau.

Vai trò cấu trúc kênh phân phối:

Việc quyết định cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối là vô cùng quan

trọng trong các quyết định chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Cấu trúc kênh phân

phối cũng là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lược marketing-

mix trong doanh nghiệp. Do vậy cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối được

xem xét trong mối quan hệ tác động hữu cơ qua lại với các yếu tố khác trong chiến

lược marketing- mix

Tổ chức kênh phân phối:

Tổ chức các kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một

công việc quan trọng và phức tạp. Tuy nhiên, trong nhiều ngành kinh doanh, kênh

phân phối đã phát triển qua nhiều năm, đặc biệt là hệ thống kênh phân phối trực tiếp

mang tính truyền thông.

Tổ chức kênh phân phối là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát

triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải

tiến các kênh hiện tại.

Khi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và doanh nghiệp viễn

thông nói riêng tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ thì họ có thể tổ

Page 9

chức theo nhiều cách khác nhau, nhưng những việc cơ bản doanh nghiệp phải thực

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hiện trong quá trình tổ chức kênh là:

o Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

o Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

o Phân loại các công việc phân phối

o Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

o Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

o Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

o Lựa chọn các thành viên tham gia kênh

Để thiêt kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau:

a. Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối

 Giới hạn địa lý của thị trường - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm

dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của

đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác.

 Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển

 Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập

vào hệ thống kênh của doanh nghiệp.

 Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu

khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường.

b. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối.

Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục

tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ

thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

 Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ

bên cạnh sản phẩm hiện vật.

 Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở

rộng doanh số.

Page 10

 Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

trường.

 Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.

Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh

nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định

hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc

thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể

phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có

thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ

lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.

c. Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối.

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh

đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng

thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã

được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử

dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối

hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ

các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh

phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết

lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau

làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối.

d. Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối.

Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:

 Lực lượn bán hàng của doanh nghiệp.

 Người mua trung gian.

Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh

phân phối có trung gian hay không. Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn đề một

cách tổng quát về cả hai nhóm này.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:

Page 11

Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động

của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định

bao gồm:

 Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh

nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng.

Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn

phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực lượng

bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.

Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng

phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa

chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát

triển lực lượng này.

 Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập

không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh

nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên.

Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán

hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp -

hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào

nhóm người mua trung gian - họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân

phối, bán hàng của doanh nghiệp.

Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong

hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử này là:

- Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bans hàng trực tiếp đến các khách

hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực.

- Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống

phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối.

- Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế

của kênh phân phối.

Page 12

- Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng.

- Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát

triển kênh của doanh nghiệp.

- Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế...

Người mua trung gian trong kênh phân phối

Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh

nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại).

Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong hệ

thống kênh phân phối của mình:

 Các nhà buôn

 Các nhà đại lý

 Các nhà bán lẻ.

Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đưa ra

quyết định về vấn đề:

- Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào?

- Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian

trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình.

Xác định dạng người mua trung gian

Xác định dạng người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối, liên

quan đến hệ thống kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các

dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác

nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là vấn đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ

của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối. Các doanh

nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác nhau, trên khu vực thị

trường khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng người mua trung

gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh.

Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian

Page 13

trong kênh phân phối, doanh gnhiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được

mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.

Lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối

Mỗi dạng n gười mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ

chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là khác

nhauvề quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản

lý...

Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến những khả

năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối

của doanh nghiệp. Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong số

các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên

trong kênh phân phối của doanh nghiệp.

Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ

các người mua trung gian hiện có trên thị trương chưa hoặc tham gia vào kenh

phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân

phối của những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những

người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông.

e. Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp

thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là

một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu

quả cao hơn. Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu

quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt

động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên

phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống. Đáng

chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu

không có biến động lớn. Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân

phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành

Page 14

công trong chiến lược phân phối.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

1.3.2 Các loại cấu trúc kênh phân phối

Các kênh phân phối không đứng yên một chỗ, khi những định chế bán sỉ và

bán lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển. Đó là kênh phân phối có

cấu trúc theo chiều dọc, chiều ngang và hệ thống kênh phân phối đa kênh.

 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc

Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối có

chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả

phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết

chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất.

Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người

bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một

thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có

đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau.

Những hình thức chủ yếu của kênh phân phối theo chiều dọc

 VMS của công ty. VMS của công ty kết hợp những giai đoạn kế tiếp của sản

xuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất. Việc nhất thể hoá

dọc được ưu thích đối với những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ

các kênh. Việc nhất thể hoá dọc có thể là nhất thể hoá thuận hay nghịch.

 VMS có quản lý. VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối

kế tiếp nhau thông qua quyển sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của

mỗi bên. Những người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo

sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian.

 VMS theo hợp đồng. VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết hợp

với nhau ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất thành những chương

trình của mình trên cơ sở hơp đồng để đạt được mức tiết kiệm và tiêu thụ lớn hơn so

với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ.

VMS theo hợp đồng có ba kiểu:

 Hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảo trợ. Người bán sỉ tổ chức ra

Page 15

những hệ thống cửa hàng liên kết tự nguyện cho người bán lẻ độc lập để giúp họ

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

cạnh tranh với các tổ chức lớn.

 Hợp tác xã của những người bán lẻ. Những người bán lẻ có thể chủ động tổ

chức ra một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán sỉ và có thể là cả sản

xuất nữa. Lợi nhuận được chia theo tỷ lệ với khối lượng hàng hoá họ đã mua.

 Tổ chức đặc quyền. Một thành viên của kênh được gọi là người cấp đặc quyền

có thể liên kết một số giai đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất – phân phối. Việc

cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm nhất hiện

nay.

Có ba hình thức cấp đặc quyền:

Thứ nhất, hệ thống đặc quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ, rất phổ

biến trong ngành chế tạo ôtô.

Thứ hai, hệ thống đặc quyền bán sỉ được người sản xuất bảo trợ, phổ biến

trong ngành nước ngọt

Thứ ba, hệ thống đặc quyền bán lẻ được công ty dịch vụ bảo trợ. Ở đây, một

công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của mình đến

người tiêu dùng một cách có hiệu quả.

Các trường hợp ứng dụng hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc:

 Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh

doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian

và tốn kém nhiều chi phí.

 Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian

thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Mặt khác, quyết định mua thì

phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần

phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing.

 Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất,

môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt đọng của các

Page 16

trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận những nỗ

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn.

 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác

năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.

Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Từng công

ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing

để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết

với các công ty khác. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh

viễn hay lập ra một công ty riêng.

 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều

kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc

nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia

tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng.

Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận

được một nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng

hiện có

Các lợi ích sẽ đạt được khi sử dụng hệ thống phân phối đa kênh:

 Phát triển phạm vi bao phủ thị trường

 Giảm chi phí của kênh

 Tăng cường việc tiêu thụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng đạt đến ý

tưởng marketing

1.3.3 Sơ đồ các kênh phân phối

 Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá và tiêu dùng cá nhân

Các kênh phân phối có thể được đặc trưng bởi số cấp của kênh. Mỗi người

trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người

mua cuối cùng hơn, tạo nên một số cấp của kênh. Vì cả người sản xuất và khách

Page 17

hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia

Kênh không cấp

làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp.

Người bán lẻ

Kênh một cấp Nhà sản xuất Khách hàng

Người bán sỉ Kênh hai cấp Người bán lẻ

Kênh ba cấp

Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ

Hình 1.1. Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

 Kênh không cấp (kênh trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho

khách hàng cuối cùng. Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản

xuất bán đến từng địa chỉ của khách hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản

xuất, hoặc qua các hình thức bán hàng hiện đại như bán hàng tự động, bán qua

mạng internet, điện thoại….

 Kênh một cấp: có một người trung gian, như một người bán lẻ. Nhà sản xuất

đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ ( đối với sản

phẩm hàng tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý.

 Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường là

nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường công nghiệp thì đó là bộ phận phân phối của

công ty và các nhà bán buôn.

 Kênh ba cấp: có ba nhà trung gian như là nhà đại lý- môi giới, nhà bán sỉ, bán lẻ.

Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm

với khối lượng lớn. Một số doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi thị trường lớn cũng

Page 18

có thể đảm nhiệm cung cấp hàng hoá cho các khu vực thị trường đó.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Cũng có những kênh nhiều cấp hơn. Ở Nhật việc phân phối thực phẩm có thể phải

qua tới sáu cấp. Theo quan điểm của người sản xuất thì vấn đề thu nhận thông tin về

những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát sẽ khó khăn hơn khi số

cấp của kênh tăng lên.

 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

Do tính chất đặc thù của sản phẩm hàng công nghiệp, kênh phân phối sản

phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dùng, bởi vì số

lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và

thường mua với số lượng lớn

Người phân phối tư liệu

Nhà sản xuất Khách hàng công nghiệp Đại diện của người sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất

Hình 1.2. Các kênh phân phối hàng công nghiệp

Hệ thống A: là hệ thống trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực

lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức năng của kênh. Kênh này

được áp dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu mua với quy mô lớn và đã

xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu

trợ giúp dịch vụ.

Hệ thống B: là hệ thống gián tiếp gồm một số lực lượng trung gian phân phối công

nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp

Hệ thống C: là hệ thống gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như một lực lượng

Page 19

bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

nghiệp

Hệ thống D: là hệ thống gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.

Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công

nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp

1.4 Các thành viên kênh phân phối

Người sản xuất

 Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ

chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức

phong phú và đa dạng.

 Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân

phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì

vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân

phối khi mà họ tự thực hiện chúng.

Các loại trung gian:

Trung gian bán buôn: 3 dạng

 Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ

tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản

lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng

là các tổ chức kinh doanh khác nhau.

 Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh

nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán

buôn.

 Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại

các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của

họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành.

Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho

người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách

Page 20

hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những

khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người

tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng.

 Vai trò và chức năng của các trung gian

Vai trò của các trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu

quả. Trong một số trường hợp nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp, nhưng phần

lớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiều trung gian theo nguyên tắc chuyên môn

hoá và phân công lao động xã hội.

1.5 Các dòng chảy trong kênh

Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong

nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ

chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Dòng lưu chuyển trong kênh phân

phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động quản

lý phân phối vật chất sản phẩm. Quản trị kênh liên quan đến tất cả các dòng lưu

chuyển, trong khi quản trị phân phối vật chất chỉ đề cấp đến dòng lưu chuyển sản

phẩm trong kênh

 Dòng sản phẩm

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Doanh nghiệp vận tải Người tiêu dùng

Hình 1.3. Dòng sản phẩm

Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua

tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm

tiêu dùng cuối cùng.

 Dòng đàm phán

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng Nhà sản xuất

Hình 1.4. Dòng đàm phán

Page 21

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai bên mua và bán liên quan đến quyền

sở hữu sản phẩm và nó liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và

người bán ở tất cả các cấp độ của kênh.

 Dòng sở hữu

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Hình 1.5. Dòng sở hữu

Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ng(cid:0)ời sản xuất đến ng(cid:0)ời tiêu dùng

cuối cùng và ở đây lại một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì

nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự

trao đổi.

 Dòng thanh toán

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Hình 1.6. Dòng thanh toán

Dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung

gian thương mại về đến nhà sản xuất

 Dòng đặt hàng

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Nhà tiêu dùng

Hình 1.7. Dòng đặt hàng

Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và sử lý đơn đặt hàng giữa các

thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải

được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản

Page 22

xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Dòng chia sẻ rủi ro

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất

Hình 1.8. Dòng chia sẻ rủi ro

Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm

các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các

rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…

 Dòng tài chính

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Hình 1.9. Dòng tài chính

Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối. Trong quá

trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm

nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn.

 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Hình 1.10. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của

một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao

gói dùng nhiều lần nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ

chức và quản trị kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động

sản phẩm vật chất.

Page 23

 Dòng thông tin

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các

mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như số

lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức

thanh toán, vv…Các công ty vận tải cũng tham gia vào vòng lưu chuyển này.

 Dòng xúc tiến

Thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất cho các thành viên của

kênh dưới các hình thức như: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên

truyền…Các công ty vận tải cũng không tham gia vào lưu chuyển này mà thay thế

vào là các đại lý quảng cáo, họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.

1.6. Sự hợp tác và xung đột trong kênh phân phối

 Sự hợp tác trong kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác

với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở

mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng

hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng

nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở

các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc

phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ

thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ

gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác

chiều ngang và chiều dọc.

 Xung đột trong kênh phân phối

Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn có một số

mâu thuẫn nếu không có nguyên nhân nào khác thì chính là vì quyền lợi của các

thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh

hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình.

Page 24

Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Trong khi

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung

đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống.

Nguyên nhân của xung đột

 Sự không thích hợp về vai trò

 Sự khan hiếm nguồn lực

 Sự khác nhau về nhận thức

 Sự không đồng ý về phạm vi quyết định

 Sự không thích hợp về mục tiêu

 Khó khăn về thông tin

1.6.1 Các kiểu xung đột trong kênh phân phối

Giả sử một nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc gồm những người bán sỉ

và những người bán lẻ. Nhà sản xuất hy vọng vào sự hợp tác của kênh, vì nhờ vào

sự hợp tác đó thường tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn là trong trường

hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhờ sự

hợp tác mà các thành viên có khả năng nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thoả mãn

đầy đủ hơn thị trường mục tiêu. Song, có thể nảy sinh mẫu thuẫn dọc, ngang và đa

kênh

Mâu thuẫn dọc của kênh: tồn tại khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

cùng một kênh

Mâu thuẫn ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong

cùng một cấp của kênh

Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh

tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có

thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên cùa kênh hoặc là hưởng giá thấp hơn

(do mua số lượng tương đối lớn hơn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp

hơn

1.6.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột thường do các nguyên

Page 25

nhân chính sau đây.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Sự không thích hợp về vai trò. Mỗi thành viên đều có một vai trò nhất định trong

kênh. Nếu mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của mình hoặc việc bố trí

vai trò của nhà quản trị cho các thành viên không hợp lý, thì sẽ nảy sinh xung đột

trong kênh.

Sự khan hiếm nguồn lực. Việc phân chia các nguồn lực để đạt các mục tiêu mong

muốn của các thành viên trong kênh không được thực hiện thống nhất sẽ dẫn đến

xung đột.

Sự khác nhau về nhận thức. Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh

phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mại…đã làm cho sự phối hợp giữa

các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau

trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

Sự khác nhau về mong muốn. Những thành viên khác nhau có những mong đợi về

hành vi của các thành viên khác, và hành động dựa vào yếu tố của hành vi mong đợi

đó. Tuy nhiên các hành vi phản ứng của thành viên khác lại không đúng với sự

mong đợi, và do đó nảy sinh ra những xung đột trong nội bộ hệ thống kênh.

Sự không đồng ý về phạm vi quyết định. Các thành viên kênh thường dành cho

mình một phạm vi nhất định để ra các quyết định mà họ cảm thấy tốt nhất. Phạm vi

ra quyết định có thể rõ ràng đối với hệ thống kênh phân phối theo hợp đồng độc

quyền, nhưng đối với hệ thống kênh phân phối không có liên kết giữa các công ty

độc lập với nhau thì phạm vi quyết định khó xác định và do vậy xung đột có thể xẩy

ra ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó.

Sự không thích hợp về mục tiêu. Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ và

khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với mỗi thành viên khác

thì xung đột có thể xảy ra.

Khó khăn về thông tin. Một sự sai lệch về thông tin hoặc mất thông tin có thể

chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.

Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh

Page 26

Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh.

 Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành

viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nghiêm trọng hay không, đều nhận thức

được rằng mối quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắn bó, để đạt các

mục tiêu mong muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của

kênh. Họ tìm cách cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả của kênh không bị

ảnh hưởng.

 Xung đột làm tăng hiệu quả của kênh: Là trường hợp xung đột phát triển đến

mức độ tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo một áp

lực buộc một hoặc cả hai bên thành viên của kênh phải thay đổi chính sách của mình

và làm cho hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn.

 Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh: Là khi các bên xung đột

không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh sẽ bị đình trệ và làm tắt

nghẽn các dòng chảy.

1.6.3 Quản lý xung đột trong kênh

a. Phát hiện xung đột trong kênh:

Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu

hiện rõ. Như vậy ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và rất khó

sửa chữa. Tốt nhất là phải phát hiện sớm những yếu tố tiềm tàng có thể tạo ra xung

đột. Để làm được việc này cần phải có sự tiếp cận và đánh giá thường xuyên phạm

vi của mối quan hệ giữa một thành viên với các thành viên khác.

b. Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:

Sử dụng các phương pháp đo lường xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quả của

kênh, bao gồm đo lường cả cường độ và tần số xung đột của kênh.

c. Giải quyết xung đột:

 Chấp nhận những mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào

đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm

bảo sống sót, thị phần, chất lượng cao hay thoả mãn khách hàng. Điều này thường

Page 27

xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài, như có một kênh cạnh

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

tranh có hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng

đã thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được đe doạ.

 Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh. Việc đổi người này sẽ khiến

các thành viên ngày càng thông cảm được với quan điểm của nhau và càng hiểu biết

được nhiều hơn khi trở lại cương vị của mình.

 Khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp

hội có thể xem xét những vấn đề giữa những người sản xuất thực phẩm và những

người bán lẻ và buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung.

 Biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp

ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra một người hay một nhóm người để

gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải quyết mâu thuẫn. Trung gian hoà giải có

nghĩa là sử dụng một bên thứ ba, trung lập đứng ra hoà giải quyền lợi của hai bên.

Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận cứ của mình cho

một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

1.7 Quá trình thiết kế kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan

đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi tr(cid:0)ớc nó ch(cid:0)a tồn tại

hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.

Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với những

người bán lẻ (cũng như đối với những người bán buôn) nhưng cách giải quyết vấn

đề cũng tương tự như từ quan điểm của người sản xuất.

Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể

theo cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện

trong quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:

 Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh.

 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

 Phân loại các công việc phân phối.

 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.

Page 28

 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.

Page 29

 Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Những thay đổi trong hành vi NTD

Phát triển sản phẩm mới

Hoạt động kinh doanh hiện tại

Những thay đổi cấu trúc của thị trường

Đánh giá về người tiêu dùng

Các thị trường mục tiêu

Các chiến lược marketing

Mặt mạnh và yếu của công ty

Các chiến lược chung của C/ ty

Lựa chọn các thị trường mục tiêu

Xác định các mục tiêu của kênh

Phát triển chiến lược kênh

Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế.

Đánh giá cấu trúc kênh có thể thay thế

Lựa chọn cấu trúc kênh

Liệt kê các thành viên của kênh có thể thay thế

Đánh giá và lựa chọn các thành viên cụ thể.

Các nhân tố lựa chọn thành viên kênh

Đo lường đánh giá hoạt động

Có

Số liệu báo cáo hoạt động

Đáp ứng không

Không

Có

Môi trường vĩ mô: môi trường chính trị và luật pháp, văn hóa xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật…

Không

Có

Cần thay đổi kênh phân phối vật chất không

Hoạt động có thể cải tiến không

Hình 1.11. Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối

Page 30

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

a. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng

mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Các kênh đảm

bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:

 Quy mô lô: quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một

khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà

kênh phải đảm bảo càng cao

 Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của

kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh

 Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo

điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ

tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

 Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà

kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng

loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

 Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện.

Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều

b. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Để

thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và

những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều xây dựng những

mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc.

Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm. Thiết kế

kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người

trung gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của các đối

thủ cạnh tranh.

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Những quy định và hạn

Page 31

chế của pháp luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế của kênh. Luật pháp không chấp

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

nhận những cách tổ chức kênh “ có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh

hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”

c. Xác định những phương án chính của kênh

Mỗi phương án của kênh được mô tả bởi ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh

trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của

kênh

Đánh giá các phương án kênh chủ yếu

 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Câu hỏi đặt

ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ

nhiều hơn. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của hai kênh là

bằng nhau. Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới

mức Sb và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối tiêu thụ cao

hơn mức Sb. Ở những nơi tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán

hàng của công ty thì đại lý tiêu thụ sẽ được sử dụng nhiều hơn.

 Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát. Khi sử

dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát.

 Tiêu chuẩn thích nghi

Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ

nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến

chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường

xuyên biến đổi.

1.8 Quyết định về quản lý kênh

 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người

trung gian dù tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Cho dù những người sản xuất có

Page 32

cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì họ cũng phải xác định

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

những đặc điểm nổi bật trong những người trung gian giỏi. Những đặc điểm đó liên

quan tới:

 Số năm công tác của người trung gian

 Những chủng loại hàng khác đã kinh doanh

 Thành tích tăng trưởng và lợi nhuận

 Khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng

Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản

xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được

kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những

người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc

quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng

trưởng trong tương lai và loại khách hàng.

 Động viên các thành viên của kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất

công việc cùa họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải

xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. Những

người sản xuất sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả

thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng

và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như

đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt mối quan hệ.

Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh

Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay

chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất

có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất

 Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho

những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng không

đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược

Page 33

lại.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng

quan hệ trên dưới và hợp đồng. Chừng nào người trung gian xem người sản xuất là

người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng

 Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có

trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng

sức mạnh có hiệu lực vì người trung gian kém sẽ đạt kết quả kém khi họ không được

sự giúp đỡ của người sản xuất.

 Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất rất có uy tín đến mức những

người trung gian cảm thấy tự hào được cộng tác với họ.

 Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá được kết quả công tác của những người trung

gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân,

thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các

chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành

cho khách hàng.

Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình

sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh

thương mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý,

huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là

chấm dứt dịch vụ của họ.

 Sửa đổi những thoả thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì người

sản xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi

cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết

khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm

sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất

Page 34

hiện

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KVI - MOBIFONE

2.1. Khái quát về trung tâm thông tin di động KV1- Mobifone

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Mobifone

Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company - VMS),

là doanh nghiệp nhà nước hạng một trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 4 năm 1993, VMS là doanh nghiệp

đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu

MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh

vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và

triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động.

Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát

triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công

nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ

GSM 900/1800 trên toàn quốc.

Tính đến cuối năm 2011, MobiFone là mạng di động lớn thứ hai Việt Nam,

chiếm 29,11% thị trường thông tin di động, (Viettel Mobile với 36,72%, Vinaphone

với 28,71%)

Theo VNExpress, MobiFone được coi là Mạng di động của người giàu với

Page 35

80% người giàu nhất Việt Nam là khách hàng của mạng này.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Lịch sử phát triển

 Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động. Giám đốc công ty Ông Đinh

Văn Phước

 Năm 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

 Năm 1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)

với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển). Thành lập Trung tâm Thông tin di

động Khu vực III

 Năm 2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh

(BCC) với Tậpđoàn Kinnevik/Comvik. Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay

là Bộ Thông tin và Truyền thông) có quyết định chính thức về việc cổ phần hoá

Công ty Thông tin di động. Ông Lê Ngọc Minh lên làm Giám đốc Công ty Thông

tin di động thay Ông Đinh Văn Phước (về nghỉ hưu)

 Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

 Năm 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V. Kỷ niệm 15 năm

thành lập Công ty thông tin di động. Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng.

 Ngày 2/4/2009: Mobifone được Bộ thông tin và truyền thông công bố trúng

tuyển giấy phép 3G theo tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần số 1900-2200 MHz

Page 36

 7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.  12/2010: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực VI.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

TĂNG TRƯỞNG THUÊ BAO QUA CÁC NĂM 1993-2011

BIỂU ĐỒ PHÂN CHIA THỊ PHẦN (TÍNH ĐẾN QUÝ IV/20)

 Các giải thưởng của Mobifone đã đạt được:

Page 37

Các giải thưởng năm 2011:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi nhận những

đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước trong suốt 18

năm hình thành và phát triển.

 Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” dành cho sản

phẩm CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày 12/07/2011.

Các giải thưởng năm 2010:

 Giải thưởng "Doanh Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch Vụ Tốt

Nhất" năm 2010 do Bộ thông tin và Truyền thông trao tặng tại Lễ trao giải VICTA

2010.

 Danh hiệu “Mạng Di Động Được Ưa Chuộng Nhất Năm 2010” do độc giả báo

VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn.

 Danh hiệu “Mạng di động có dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất” do độc

giả báo VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn.

 “Sản phẩm CNTT – TT ưa chuộng nhất 2010” dành cho lĩnh vực Mạng điện

thoại di động do tạp chí PC World bình chọn.

 Tối 14.3.2010, MobiFone đã lần thứ 5 liên tục đoạt giải quan trọng nhất dành

Các giải thưởng năm 2009:

cho mạng di động của năm tại giải thưởng "Vietnam Mobile Awards 2009 -

VMA2009". Đây là giải thưởng thường niên dành cho "Mạng và hãng điện thoại di

động được ưa chuộng nhất trong năm" do báo điện tử VietnamNet và Tạp chí eChip

 Sáng 20.3.2010, tại Hà Nội, MobiFone lại một lần nữa đoạt "Doanh nghiệp di

Mobile tổ chức.

động chăm sóc khách hàng tốt nhất" tại giải thưởng quốc gia về công nghệ thông tin

và truyền thông 2009 (Vietnam ICT Awards 2009). Đây là lần thứ 2 liên tiếp

Page 38

MobiFone đoạt giải thưởng này kể từ khi Vietnam ICT Awards chính thức được tổ chức

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Cơ cấu tổ chức

Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 14 Phòng, Ban chức năng và 8 đơn vị

trực thuộc khác bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại 5 khu vực, Trung tâm

Dịch vụ Giá trị gia tăng (VAS), Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Xí nghiệp

Giám đốc Công ty

Các phó giám đốc

Ban quản lý dự án

P.Chăm sóc khách hàng

P.Giá cước & Tiếp thị

Trung tâm tính cước & đối soát cước

P.Kế hoạch & Bán hàng

P.Thanh toán cước phí

P.Tin học

P.Quản lý đầu tư xây dựng

P.Kỹ thuật điều hành khai thác

P.Kế toán Thống kê

P.Công nghệ và phát triển mạng

P.Tổ chức hành chính

P.Xuất nhập khẩu

P.Xét thầu

P.Thẩm tra quyết toán

Trung tâm TTDĐ KVII

thiết kế.

Xí nghiệp thiết kế

Trung tâm TTDĐ KVIII

Trung tâm TTDĐ KV IV

Trung tâm TTDĐ KV V

Trung tâm Dịch vụ GTGT

Trung tâm TTDĐ KVI

Nguồn:www.mobifone.com.vn

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động (VMS-MobiFone)

Page 39

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Trụ sở chính của Văn phòng Công ty đặt tại Hà Nội: Địa chỉ: Số 216 đường

Trần Duy Hưng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.

- Trung tâm Thông tin di động khu vực I phụ trách khu vực miền Bắc (các tỉnh

phía Bắc đến Hà Tĩnh): Địa chỉ: Số 811A đường Giải Phóng, Quận Hoàng Mai,

Thành phố Hà Nội.

- Trung tâm Thông tin di động khu vực II phụ trách khu vực miền Nam (từ tỉnh

Ninh Thuận đến các tỉnh miền Ðông Nam Bộ và TP Hồ Chí Minh): Địa chỉ: MM18

đường Trường Sơn, Phường 14, Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh.

- Trung tâm Thông tin di động khu vực III phụ trách khu vực miền Trung và Cao

Nguyên (từ tỉnh Quảng Bình đến tỉnh Khánh Hoà và tỉnh Ðắc Lắc: Địa chỉ: Số 263

đường Nguyễn Văn Linh, Thành phố Đà Nẵng.

- Trung tâm Thông tin di động khu vực IV phụ trách khu vực 10 tỉnh miền Tây

Nam Bộ: Địa chỉ: 51F đường Nguyễn Trãi, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ.

- Trung tâm Thông tin di động khu vực V phụ trách khu vực tại 14 tỉnh, thành

phố phía Bắc: Địa chỉ: Số 332 đường Ngô Gia Tự, Quận Hải An, Thành phố Hải

Phòng.

2.1.2. Giới thiệu chung về Trung tâm Thông tin di động KVI- Mobifone

Là đơn vị trực thuộc công ty Thông tin di động, Trung tâm Thông tin di động

được thành lập ngày 22 tháng 6 năm 1994 với chức năng thiết kế, xây dựng, quản lý,

vận hành và khai thác các dịch vụ thông tin di động tại 29 tỉnh miền Bắc và đây là

mốc sự kiện, đánh dấu sự khởi đầu cho ngành thông tin di động tại miền Bắc Việt

Nam.

Trong suốt 15 năm qua, với sự đổi mới liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu kinh

doanh ngày càng cao và không ngừng kiện toàn tổ chức bộ máy, Trung tâm đã thành

lập các chi nhánh thông tin di động tại tất cả các Tỉnh, thành.

Dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc, Trung tâm 1 đã không ngừng hoàn thiện

cơ cấu tổ chức bộ máy với 12 phòng ban, 8 chi nhánh cùng hơn 400 cán bộ công

nhân viên. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường viễn

Page 40

thông Việt Nam, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược phát triển lâu dài,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

không chỉ giữ vững mà còn mở rộng thị phần, Trung tâm không ngừng đầu tư mở

rộng mạng lưới, đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo. Thực hiện công tác

chương trình chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp và chu đáo nhất.

Để đạt được điều này Trung tâm đã có chiến lược về nguồn nhân lực, sử dụng

nguồn nhân lực sẵn có một cách hợp lý và hiệu quả, bên cạnh đó Trung tâm đã liên

tục tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ như lớp tập huấn nâng cao

kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và thực hiện 8 cam kết phục vụ khách hàng,

điều đó thể hiện rõ nét trong cuộc thi “MobiFone toàn năng”, Giao dịch viên giỏi,

Tìm hiểu các dịch vụ MobiFone, đồng thời tuyển dụng nhân tài vào các vị trí quan

trọng trong Trung tâm.

Năm 1994 với cơ sở vật chất ban đầu chỉ là 4 trạm thu phát sóng thử

nghiệm, bằng sự cố gắng vượt bậc trung tâm đã khẳng định sự lớn mạnh của mình

trong việc liên tục mở rộng vùng phủ sóng.

Năm 2000 tăng lên 200 trạm .

Năm 2006 có 800 trạm.

Năm 2007 có 1400 trạm thu phát sóng.

Năm 2008 TT 1 có 1500 trạm thu phát sóng.

Tính đến đầu năm 2011 TT1 đang có 2800 trạm thu phát sóng trên 14 tỉnh

thành, con số này đã nói lên tất cả những nỗ lực, lòng quyết tâm và tinh thần cầu

tiến của Trung tâm I. Với tinh thần “Tất cả làm việc vì MobiFone” của toàn thể cán

bộ công nhân viên, Trung tâm đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch phát

triển thuê bao, doanh thu trong tất cả các năm qua. Tính đến nay, Trung tâm I có

hơn 3,8 triệu thuê bao trên mạng.

Trung tâm Thông tin di động khu vực I luôn đổi mới, ứng dụng công nghệ

tiên tiến và khai thác hiệu quả mạng lưới, mở rộng các kênh phân phối, nâng cao

chất lượng chăm sóc khách hàng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu

Page 41

dùng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Giám đốc Trung tâm

Các phó giám đốc

Ban quản lý dự án 310

P.Chăm sóc khách hàng

P.KH-BH&Marketing

Đài chuyển mạch

P.Kế hoạch & Bán hàng

Đài 1090

P.Tin học tính cước

P.Thanh toán cước phí

P.Quản lý đầu tư xây dựng

P.Kỹ thuật điều hành khai thác

P.Kế toán Thống kê

P.Công nghệ và phát triển mạng

Tài chính

P.Tổ chức hành chính

Ban quản lý CSHT 1

Đài vô tuyến

Ban quản lý CSHT 2

Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánh Hà Tây – Hòa Bình

Chi nhánh Thanh Hóa

Chi nhánh Nghệ An – Hà Tĩnh

Chi nhánh Ninh Bình – Hà Nam

Chi nhánh Vĩnh Phúc – Phú Thọ

Chi nhánh Lào Cai – Yên Bái

Chi nhánh Sơn La – Điện Biên – lai Châu

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin di động KVI

Page 42

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của Mobifone

Dịch vụ mà Công ty Thông tin di động (MobiFone) nói chung cũng như

Trung tâm I – MobiFone nói riêng cung cấp cho thị trường đó là Dịch vụ về thông

tin di động mà cụ thể là dịch vụ thoại và dịch vụ phi thoại.

Dịch vụ cốt lõi mà MobiFone cung cấp tới khách hàng đó là dịch vụ thoại.

Nó thỏa mãn nhu cầu thông tin liên lạc giữa các khách hàng, nó làm cho con người

gần nhau hơn, xóa dần khoảng cách về không gian.

Dịch vụ bao quanh mà MobiFone cung cấp tới khách hàng đó là dịch vụ phi

thoại hay còn gọi là những dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ giá trị gia tăng đáp ứng

 Thủ tục đơn giản hoà mạng chỉ cần sử dụng chứng minh thư nhân dân.

 Cước hoà mạng: 99.000 đồng/thuê bao, được thu một lần.

 Cước thuê bao tháng: 49.000 đồng/tháng.

 Đơn vị tính cước: 6 giây + 1 giây.

 Cước thông tin di động.

 Thanh toán cước hàng tháng khi nhận được thông báo cước.

đầy đủ hơn nhu cầu thông tin liên lạc của khách hàng.

 Sản phẩm cho thuê bao trả sau:

 MobiGold : tự do kết nối, tối ưu hiệu quả. Với chất lượng cuộc gọi hoàn hảo,

vùng phủ sóng rộng và các dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích của MobiGold bạn có thể

hoàn toàn yên tâm và tự do tận hưởng cuộc sống ngay trong những hoàn cảnh kinh

doanh bận rộn

Những lợi ích khi sử dụng dịch vụ MobiGold :

Thanh toán cước thuận lợi, dễ dàng: Khách hàng có thể đăng ký thu cước

tại nhà, thanh toán thông qua hệ thống ATM của Vietcombank, hoặc đến nộp cước

Page 43

tại các điểm thu cước của MobiFone.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Chăm sóc khách hàng trên toàn quốc, 24h/24h: Dù khách hàng ở đâu, chỉ

cần gọi số 18001090 hoặc 9244 sẽ được giải đáp mọi thắc mắc hay cung cấp các

thông tin về dịch vụ MobiGold.

Sử dụng miễn phí nhiều dịch vụ tiện ích: Hiện nay MobiFone cung cấp

nhiều dịch vụ tiện ích miễn phí chỉ dành riêng cho thuê bao MobiGold như: Dịch vụ

tra cứu thông tin MobiFoneInfo, …

Chương trình chúc mừng sinh nhật: Áp dụng cho các khách hàng

MobiGold, với nhiều quà tặng hấp dẫn.

Chương trình tặng quà cho khách hàng đặc biệt: Định kỳ MobiFone sẽ tổ

chức trao tặng quà cho những khách hàng đặc biệt có nhiều đóng góp cho

MobiFone.

 Mbusiness: cả côn g ty được hưởng lợi

 Mfriends: cả nhóm được hưởng lợi

 Mhome: cả nhà cùng tiết kiệm

 Sản phẩm cho thuê bao trả trước:

 MobiCard: Là dịch vụ điện thoại di động cho phép khách hàng hoà mạng

MobiFone - mạng thông tin di động chất lượng cao - một cách dễ dàng và nhanh

chóng. Với MobiCard khách hàng có thể sử dụng tất cả những tính năng ưu việt của

dịch vụ thông tin di động.

Chỉ cần nạp tiền vào tài khoản bằng thẻ MobiCard, khách hàng có thể sử

dụng được dịch vụ.

Những lợi ích khi sử dụng dịch vụ MobiCard:

Luôn giữ được liên lạc: Với MobiCard khách hàng có thể sử dụng dịch vụ

thông tin di động tại 63/63 tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Khách hàng luôn giữ

được liên lạc ở mọi lúc-mọi nơi.

Không cước hoà mạng: Chỉ cần mua bộ trọn gói ban đầu MobiCard là

khách hàng có thể sử dụng được dịch vụ thông tin di động mà không phải trả cước

Page 44

hoà mạng.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Không cước thuê bao tháng: Khách hàng không phải trả cước thuê bao

tháng khi sử dụng dịch vụ MobiCard.

Không hoá đơn thanh toán cước tháng: Cước cuộc gọi sẽ được tự động trừ

vào số tiền khách hàng có trong tài khoản, khách hàng không phải bận tâm đến việc

kiểm tra hoá đơn hay đi thanh toán cước hàng tháng.

Kiểm soát được số tiền sử dụng điện thoại di động: Khách hàng chủ động

số tiền sẽ dùng cho điện thoại di động hàng tháng. Không còn tình trạng phát sinh

cước ngoài ý muốn.

 MobiQ: Là loại hình dịch vụ thông tin di động trả tiền trước, không tính cước

thuê bao và cước hòa mạng. Đây là gói cước đặc biệt dùng để nhắn tin với giá cước

vô cùng rẻ.

 Mobi365: là gói cước được xây dựng dành riêng cho đối tượng khách hàng có

thu nhập thấp, ngay khi hòa mạng, tài khoản của khách hàng có thời hạn sử dụng là

365 ngày.

 MobiZone: là loại hình thông tin di động trả tiền trước cho phép thuê bao

thực hiện cuộc gọi với mức cước ưu đãi trong một khu vực địa lý do chủ thuê bao

lựa chọn.

Để bổ trợ cho các dịch vụ chính (dịch vụ cốt lõi), MobiFone không ngừng đầu tư

nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng để đưa ra các dịch vụ Giá trị gia tăng

(dịch vụ bao quanh) thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.

 Ưu điểm về chính sách sản phẩm dịch vụ của MobiFone

MobiFone đã đúng đắn trong việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

MobiFone đã liên tục đưa ra các gói cước mới cùng các dịch vụ Giá trị gia tăng đa

dạng. Các gói cước mới phù hợp với chiến lược phát triển của MobiFone trong

những năm gần đây. Với các gói cước này, MobiFone mong muốn sẽ thâm nhập

vào tất các các khoảng thị trường, hướng tới cụ thể từng đối tượng khách hàng để

Page 45

từng bước chiếm lĩnh toàn bộ thị trường, cụ thể như sau:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Ban đầu MobiFone chỉ có 2 gói cước chính đó là MobiGold (thuê bao trả

sau) và MobiCard (thuê bao trả trước). Do nhận thấy lực lượng sinh viên, học sinh

ngày càng đông và nhu cầu sử dụng điện thoại của đối tượng này rất lớn. Tuy nhiên

nhu cầu chính của đối tượng này chủ yếu là nhắn tin để tiết kiệm chi phí. Nắm rõ

đặc điểm tâm lý của đối tượng này, MobiFone đã ra gói cước MobiQ với giá mỗi tin

nhắn rất thấp (chỉ 200đ trong khi tin nhắn của MobiCard và MobiGold là 500đ/tin

nhắn) và thời gian sử dụng hầu như không bao giờ hết. MobiFone đã rất thành công

trong việc tiếp cận đối tượng trẻ bằng gói cước MobiQ.

Với 3 gói cước MobiCard, MobiGold và MobiQ, có thể nói MobiFone đã

đáp ứng được hầu hết khách hàng sống tại khu vực thành thị. Tuy nhiên, MobiFone

cũng đã sớm nhận thức được còn một khối lượng khách hàng rất tiềm năng đang

sống tại khu vực nông thôn và miền núi. Chính vì thế MobiFone đã quyết định

nghiên cứu thị trường trong phạm vi cả nước tại các vùng ngoại thành để tìm hiểu

nhu cầu và các mong muốn của người dân ngoại thành khi sử dụng dịch vụ thông

tin di động. Đặc điểm nổi bật của người dân ngoại thành là chi phí dành cho việc

thông tin liên lạc hàng tháng thấp, hơn nữa họ muốn có Sim điện thoại với thời gian

nghe và gọi nhiều. Chính vì lẽ đó mà gói cước Mobi365 ra đời với 2 đặc điểm nội

bật rất phù hợp với người dân ngoại thành là “Hòa mạng bộ Mobi365 giá 65000đ có

365000đ trong tài khỏan cùng 365 ngày sử dụng, chỉ 200đ cho 10 giây đầu tiên”.

Mobi365 đã thực sự thu phục được người dân ở khu vực ngoại thành và một bộ

phận người dân tại khu vực thành thị.

Các đối tượng thành thị và nông thôn MobiFone đều đã hướng tới. Tuy nhiên

nhu cầu phát triển là không ngừng, vì vậy MobiFone vẫn tiếp tục tìm hiều nhu cầu

của thị trường để đưa ra gói sản phẩm thu hút bộ phận khách hàng tiềm năng. Gói

cước MobiZone ra đời để phục vụ một lượng rất lớn khách hàng ít di chuyển ra khỏi

khu vực sinh sống, họ muốn liên lạc trong tỉnh, thành phố mình với giá cước hợp lý

nhất. Gói cước MobiZone vẫn nhắm tới đối tượng khách hàng có thu nhập thấp ở cả

Page 46

thành thị và nông thôn.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Song song với việc mở rộng đối tượng khách hàng tại khu vực nông thôn,

MobiFone vẫn luôn quan tâm tới khách hàng tại khu vực thành thị. Khách hàng tại

thành thị có đặc điểm là họ sử dụng dịch vụ với chi phí rất lớn nên họ đòi hỏi rất

cao về chất lượng dịch vụ cũng như các chính sách chăm sóc khách hàng. Để phục

vụ đối tượng này, MobiFone đã không ngừng đưa ra các dịch vụ Giá trị gia tăng để

thỏa mãn tối đa nhu cầu giải trí của khách hàng. Các dịch vụ đã rất thành công:

nhắn tin, nhạc chuông chờ, thông báo cuộc gọi nhỡ, tải nhạc, tải chuông, tin nhắn đa

phương tiện, GPRS và gần đây nhất là dịch vụ SMS Locator. Đối tượng khách hàng

này còn được rất nhiều ưu đãi khi tham gia các chương trình Kết nối dài lâu, kết nối

đồng nghiệp, cả nhà đều vui,…

 MobiFone đã thực hiện sự khác biệt dịch vụ nhờ đó người tiêu dùng phân biệt

được dịch vụ của MobiFone so với dịch vụ của các mạng khác.

+ Một điều rất dễ nhận thấy là hệ thống cửa hàng của MobiFone trên toàn

quốc. Khách hàng sẽ nhận thấy rất rõ sự khác biệt khi vào các cửa hàng của

MobiFone. Cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, nằm tại các vị trí trọng yếu của địa

phương. Thái độ phục vụ của nhân viên nhiệt tình, niềm nở, lịch sự. Điều này

không hề có ở các cửa hàng của Vinaphone cũng như của Viettel.

+ Sự khác biệt trong chăm sóc khách hàng. Khách hàng có bất cứ thắc mắc

nào gọi điện đến tổng đài của MobiFone đều được trả lời rất lịch sự và theo đúng

quy chuẩn chung. Nhân viên của MobiFone sẽ bị kỷ luật hoặc đuổi việc ngay nếu

dám xúc phạm khách hàng trong bất cứ hoàn cảnh nào. Khách hàng cước cao sẽ

được tặng hoa, quà nhân dịp sinh nhật hoặc kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp.

Hàng năm, MobiFone thường tổ chức gặp mặt các khách hàng thân thiết để cảm ơn

và nghe những tâm tư, nguyện vọng của họ từ đó sửa đổi cách phục vụ sao cho ngày

càng phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

 Không chỉ quan tâm tới việc phát triển thị trường, MobiFone còn rất thành

công trong việc chăm sóc khách hàng chính là nhân viên của MobiFone. Bằng việc

Page 47

đưa ra những ưu đãi cho đối tượng “Khách hàng nội bộ” này mà MobiFone đã làm

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hài lòng tất cả nhân viên của mình, góp phần không nhỏ tạo niềm tin vững chắc

trong nhân viên để hướng tới mục tiêu chung: Chiếm lĩnh thị trường Thông tin di

động tại Việt Nam.

2.1.4. Số liệu về thị trường Thông tin di động Việt Nam năm 2011

Các số liệu về thị trường Thông tin di động Việt Nam năm 2011 trình bày

trong luận văn này được trích từ kết quả nghiên cứu thị trường của công ty Nielsen

được công bố vào tháng 09 năm 2011.

Khách hàng hiện tại

Khách hàng hiện tại chủ yếu vẫn thuộc về nhóm tuổi 15-44 và là thuê bao trả

trước. Tin nhắn và thọai vẫn là lọai dịch vụ mà họ thường sử dụng. Trung bình một

tháng họ chi khoảng 100.000 đến 200.000đ cho tiền điện thoại di động.

Bảng 2.1. Thông tin về nhóm tuổi khách hàng

TT Độ tuổi khách hàng Tỉ lệ

25% Từ 15 đến 24 tuổi 1

33% Từ 25 đến 34 tuổi 2

27% Từ 35 đến 44 tuổi 3

14% Từ 45 đến 54 tuổi 4

Bảng 2.2. Tỉ lệ khách hàng sử dụng trả trước, trả sau

TT Loại hình thuê bao Tỉ lệ

90% Trả tiền trước 1

10% Trả tiền sau 2

Bảng 2.3. Mức chi tiêu vào dịch vụ thông tin di động

TT Mức chi tiêu Tỉ lệ

1 Chi tiêu nhiều (>200.000đ/tháng) 13%

Page 48

2 Chi tiêu vừa (100.000đ

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

3 Chi tiêu thấp (< 100.000đ) 14%

Thị phần các mạng Thông tin di động tại Việt Nam

Thị trường Thông tin di động Việt Nam vẫn do 3 nhà khai thác dịch vụ chính

nắm giữ đó là MobiFone, Vinaphone và Viettel. Trong năm 2011, MobiFone và

Viettel có xu hướng tăng thị phần trong khi Vinaphone bị mất thị phần vào các nhà

mạng khác. Các mạng nhỏ khác chiếm thị phần không đáng kể.

Bảng 2.4. Thị phần các mạng tại Việt Nam

TT Năm MobiFone Vinaphone Viettel S-fone, EVN,

Vietnammobile

1 2010 29% 30,2% 35,5% 5,3%

2 2011 29,11% 28,71% 36,72% 5,46%

Mức độ hài lòng của khách hàng với các mạng Thông tin di động

Bảng 2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng (Thang điểm 10)

TT MobiFone Vinaphone Viettel S-Fone Vietnam

Mạng

Chỉ tiêu

Mobile

1 Mức độ hài lòng 8.6 8.5 8.4 7.7 7.0

nói chung

2 Chất lượng 8.3 8.3 8.2 7.8 6.6

mạng nói chung

3 Chất lượng âm 8.2 8.2 8.1 7.2 6.7

thanh

4 Chất lượng 8.2 8.2 8.1 6.9 6.5

mạng lưới

5 Chất lượng 8.3 8.4 8.2 6.9 6.9

Page 49

đường truyền

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

6 Vùng phủ sóng 8.4 8.4 8.4 7.0 6.5

7 Tốc độ truyền 7.9 8.0 7.9 6.4 5.9

dữ liệu

Các lựa chọn 8.0 8.0 8.0 7.2 6.1

8 gói cước cuộc

gọi và tin nhắn

7.9 7.9 7.0 6.4 9 Chi phí phải trả 7.9

8.2 8.0 7.2 6.9 10 Dịch vụ khách 8.2

hàng

GTGT

11 Chất lượng dv 8.1 8.0 7.5 6.7 7.9

2.2. Môi trường kinh doanh

2.2.1. Môi trường vĩ mô

a. Kinh tế xã hội:

Nếu như năm 2010 – năm bắt nguồn của đợt khủng hoảng kinh tế - mức độ lạc

quan về cuộc sống của người dân Việt Nam vẫn đứng thứ 2 Châu Á (theo điều tra

của Neilsen). Điều này là bằng chứng cho thấy sức tiêu dùng không hề suy giảm, thì

tới năm 2011 – khi cả thế giới chìm sâu vào cuộc khủng hoảng kinh tế - người tiêu

dùng Việt Nam đã thắt chặt chi tiêu. Giá cả tăng cao và sức mua yếu, việc duy trì

hoạt động doanh nghiệp đã là bài toán khó. Năng lực sản xuất kinh doanh của hàng

loạt doanh nghiệp bị suy yếu nghiêm trọng, khả năng tiếp cận vốn bị suy giảm do

lãi suất tín dụng trở nên đắt đỏ và nguồn vốn khan hiếm. Ước tính, khoảng trên dưới

50.000 doanh nghiệp đã lâm vào cảnh phá sản.

Năm 2011, Việt Nam cũng bị hãng Standard & Poors (S&P) hạ bậc tín nhiệm

nợ dài hạn đối với đồng nội tệ từ mức BB xuống mức BB- và đánh giá triển vọng

Page 50

"tiêu cực" đối với các mức tín nhiệm nợ của Việt Nam. Cùng với việc hạ bậc tín

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

nhiệm nợ quốc gia của Việt Nam, S&P cũng đã đánh tụt hạng tín nhiệm của 3 ngân

hàng lớn trong nước là BIDV, Techcombank và Vietcombank xuống BB-.

Trong bối cảnh lạm phát tăng vọt, đầu tư công tràn lan kém hiệu quả và các

"đầu tàu" của nền kinh tế đầu tư ồ ạt ra ngoài ngành, Nghị quyết 11 (ngày

24/2/2011) của Chính phủ được coi như một phát súng lệnh để tổng rà soát và tái cơ

cấu lại hoạt động của nền kinh tế, ổn định vĩ mô. Việc thực hiện chính sách tiền tệ

chặt chẽ, chính sách tài khóa thắt chặt, cắt giảm đầu tư công, kiềm chế nhập siêu...

và đảm bảo an sinh xã hội theo Nghị quyết 11 đã được thể hiện xuyên suốt trong

điều hành vĩ mô của Chính phủ năm 2011. Mặc dù lạm phát vẫn cán mốc trên 18%

nhưng những dấu hiệu cải thiện vĩ mô rõ rệt vào thời điểm cuối năm cũng như các

định hướng tái cấu trúc kinh tế, cắt giảm lãi suất, thoái vốn ngoài ngành, tăng hiệu

quả đầu tư công... đã mở ra triển vọng sáng sủa hơn cho mục tiêu duy trì tăng

trưởng 6% và giữ lạm phát 9% trong năm 2012.

Lạm phát có dấu hiệu "hạ nhiệt"

b. Phân tích sự ảnh hưởng của chính trị- pháp luật:

Môi trường pháp lý của Việt Nam tiếp tục được hoàn thiện, xu hướng hội nhập

Page 51

kinh tế quốc tế ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc hoạch định các chính sách của chính

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

phủ. Ngoài Pháp lệnh Bưu chính viễn thông là văn bản cao nhất có liên quan đến

vấn đề kinh doanh các dịch vụ viễn thông, các hệ thống văn bản có liên quan đến

hoạt động của doanh nghiệp trong nước cũng dần được hoàn thiện cho phù hợp với

điều kiện thực tế.

Pháp lệnh Bưu chính viễn thông ra đời đã làm thay đổi rất nhiều mô trường kinh

doanh của các doanh nghiệp. Theo Pháp lệnh, chính sách của nhà nước là khuyến

khích, tạo điều kiện để các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh Bưu chính, viễn

thông trong môi trường cạnh tranh công bằng, minh bạch do Nhà nước quản lý với

đầy đủ các loại hình dịch vụ, đảm bảo chất lượng và giá cước hợp lý. Đồng thời mở

rộng hợp tác quốc tế về Bưu chính, viễn thông trên cơ sở tôn trọng độc lập, chủ

quyền, bình đẳng, cùng có lợi, phù hợp với pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế

mà Việt Nam ký kết hoặc gia nhập…

Với những chính sách này, môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt

Nam sẽ ngày càng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong

và ngoài nước. Đặc biệt đối với 2 dịch vụ thành công nhất trong lịch sử ngành viễn

thông là di động và internet, cạnh tranh sẽ rất gay gắt vì nhu cầu và xu hướng sử

dụng 2 dịch vụ này ngày càng cao.

Hiện tại, đầu tư nước ngoài liên quan đến khai thác các dịch vụ viễn thông đều

được thực hiện dưới hình thức Hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Cooperation

Contract-BCC). Đây là phương thức mà các công ty nước ngoài đầu tư vào dự án và

thu một phần doanh thu hay lợi nhuận theo thoả thuận và không có hình thức sở hữu

thực sự. Họ không có quyền tham gia vào hoạt động của mạng lưới, cho nên có

nhiều nhà đầu tư nước ngoài không thoả mãn với hình thức đầu tư này.

Khi môi trường luật pháp của Việt Nam ngày càng phải được hoàn thiện cho

phù hợp với môi trường pháp lý của khu vực và thế giới, khả năng sẽ có nhiều hình

thức hợp tác theo kiểu liên doanh ra đời và như vậy nghĩa là vấn đề cạnh tranh đối

với doanh nghiệp trong nước sẽ khó khăn hơn vì có sự tham gia điều hành khai thác

của các đối thủ nước ngoài.

Page 52

Việt nam là thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như ASEAN, AFTA,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

APEC và WTO, do đó các ràng buộc về mở cửa thịt trường viễn thông là không thể

tránh khỏi. Xu hướng mở cửa, hội nhập cùng với nhu cầu giao lưu phát triển đã và

sẽ có ảnh hưởng sâu sắc tới sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam nói

riêng. Thị trường viễn thông Việt nam cần phát triển để hạ tầng cơ sở thông tin của

Việt nam ngang bằng với các nước trong khu vực và trên thế giới, tránh tình trạng

lạc hậu, đặc biệt là tụt hậu về hạ tầng thông tin.

Chính phủ đã cho phép các công ty nước ngoài đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực

viễn thông. Năm 2006, Hiệp định thương mại Việt-Mỹ được ký kết, các tập đoàn

viễn thông lớn của Mỹ và các nước sẽ đầu tư vào Việt Nam thì đây là cơ hội để Việt

nam tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất, học tập kinh nghiệm kinh doanh

của các tập đoàn viễn thông lớn, nhưng đi đôi với nó cũng sẽ là sự cạnh tranh khốc

liệt, nguy cơ chiếm thị phần là hoàn toàn có thể xảy ra. Vì vậy, Mobifone đã có sự

chuẩn bị trước với vấn đề này.

Hiện tại, việc quản lý giám sát các thoả thuận kết nối giữa các nhà khai thác

cũng ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của Mobifone. Việc giải quyết vấn đề

cước kết nối một cách công bằng cho các bên doanh nghiệp tại Việt Nam đang phụ

thuộc rất nhiều vào Bộ thông tin và truyền thông. Trong giai đoạn cạnh tranh hiện

nay, không chỉ Mobifone mà cả những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường

đều gặp rất nhiều bức xúc trong giải quyết vấn đề kết nối mạng do có sự giám sát

của Bộ thông tin và truyền thông với quyền định ra mức cước kết nối.

Tình hình chính trị ở Việt Nam ổn đinh, cơ chế chính sách của Chính phủ luôn

giành ưu tiên cho phát triển lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin, đồng thời

cũng sẽ có bảo hộ nhất định cho ngành viễn thông trong nước. Đây là một cơ hội tốt

cho Mobifone nói chung và trung tâm thông tin di động khu vực 1 nói riêng.

Về quan hệ quốc tế, Việt Nam mong muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên

thế giới trên cơ sở tôn trọng độc lập chủ quyền của nhau, hợp tác bình đẳng, đôi bên

cùng có lợi…Trên cơ sở đó, chúng ta đã thiết lập ngoại giao và kinh tế với phần lớn

các nước trên thế giới. Kim ngạch buôn bán hai chiều giữa Việt Nam và các nước

Page 53

luôn tăng trưởng, điều này cũng tạo điều kiện cho thị trường viễn thông liên lạc phát

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

triển trong những năm tới.

Mở rộng cơ chế cho đầu tư nước ngoài vào thị trường viễn thông, áp lực giảm

giá để đạt được mức trung bình chung của khu vực.

- Theo đánh giá của các chuyên gia viễn thông, việc dành thị phần thuê bao tới

đây sẽ càng quyết liệt. Theo dự báo của WI, đến 2013, Mobifone có thể vươn lên trở

thành mạng di động lớn thứ 30 trên thế giới với khoảng 36 triệu thuê bao.

- Ngày 19/4/2008, vệ tinh viễn thông đầu tiên của Việt Nam, Vinasat-1 đã được

phóng thành công lên quỹ đạo, mở ra một trang mới trong lịch sử phát triển của

ngành viễn thông Việt Nam. VINASAT-1 đi vào hoạt động sẽ góp phần hoàn thiện

cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc - truyền thông của quốc gia, nâng cao năng lực mạng

lưới, chất lượng dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin, phát thanh, truyền hình

của Việt Nam

c. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hoá- xã hội

Cùng với sự phát triển, tiến bộ của xã hội của loài người, sự phát triển của

Việt nam đã làm cho đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân

trí của Việt Nam được nâng cao không ngừng, mong muốn được tiếp cận với nền

văn minh nhân loại mà chỉ có sự phát triển vượt bậc của viễn thông mới có khả năng

đáp ứng được nhu cầu này. Tỷ lệ hộ gia đình loại khá và trung bình khả trở lên xét

theo tiêu thức thu nhập sẽ tăng lên một cách đáng kể. Ngoài những nhu cầu thiết yếu

để đảm bảo cuộc sống hàng ngày, những nhu cầu cao cấp như các hoạt động vui

chơi giải trí, các dịch vụ thông tin liên lạc đa dạng…cũng cần đáp ứng một cách

hoàn hảo nhất.

Theo dự đoán đến năm 2015, dân số của Việt nam khoảng 100 triệu người.

Đây là thị trường rộng lớn, là điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp dịch vụ viễn

thông khai thác. Thị hiếu của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng rất lớn. Đa số người

dân Việt Nam vẫn có thói quen tiêu dùng các sản phẩm truyển thống, không thích

thay đổi đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông. Tâm lý của người dân nhìn chung là

không thích mạo hiểm, sợ rủi ro, không thích thay đổi khi chưa biết rõ thực sự về

Page 54

sản phẩm cạnh tranh trong khi sản phẩm mà họ đang sử dụng đã tạo niềm tin nhất

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

định.

Mobifone là một trong những công ty viễn thông lớn của Việt Nam, và trung

tâm thông tin di động khu vực 1 là đơn vị trực thuộc, được giao nhiệm vụ kinh

doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, khi các sản phẩm

mới, các nhà cung cấp mới ra đời với chất lượng phục vụ tốt hơn, dịch vụ đa dạng

hoặc giá thành rẻ hơn thì thói quen này sẽ thay đổi. Mobifone cần lường trước được

điều này để có giải pháp khắc phục hiệu quả.

Vì vậy để phát triển sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng,

kết hợp với các dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, thì việc nâng cao hiệu quả

của các kênh phân phối là một nhiệm vụ quan trọng để có thể thực hiện được mục

tiêu chiến lược kinh doanh của minh.

d. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật và công nghệ

Trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam nói chung chưa phát triển, tuy

nhiên mạng lưới viễn thông của Việt Nam đã được Chính phủ cho phép đầu tư phát

triển cơ sở hạ tầng tương đối hiện đại so với các nước trong khu vực. Năm 2011,

Việt Nam là nước được đánh giá là nước có thị trường viễn thông phát triển nhanh

thứ hai trên thế giới. Tuy vây, xét về chỉ số tiếp cận công nghệ số (Digital Access

Index-DAI), Việt Nam đạt 0,31, được xếp hạng thứ 122 trong số 178 nước.

Viễn thông là một trong những lĩnh vực có thay đổi về công nghệ một cách

nhanh chóng. Trong những năm trước các tổng đài chỉ có ứng dụng công nghệ

chuyển mạch kênh, điện thoại chủ yếu là điện thoại cố định nhưng trong những năm

gần đây sự phát triển và ứng dụng công nghệ IP, công nghệ di động GSM, CDMA

với những ưu điểm vượt trội đã thúc đẩy ngành viễn thông phát triển nhanh chóng

cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ tạo ra

một cơ hội rất lớn cho các công ty nhưng cũng tạo nên nguy cơ tụt hậu về công nghệ

đối với công ty chậm ứng dụng.

Mobifone nói chung và Trung tâm TTDĐ KV1- Mobifone nói riêng với lợi

thế về vốn và kinh nghiệm phát triển bên cạnh việc cần lập kế hoạch ưu tiên lĩnh vực

Page 55

nghiên cứu, phát triển hoặc mua các phát minh mới về công nghệ, cải tiến, nâng cấp

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

và ứng dụng kịp thời các cộng nghệ mới để luôn ở vị trí dẫn đầu so với đối thủ cạnh

tranh, thì cần phải xây dựng và quản lý một cách có hiệu quả các kênh phân phối

của mình để có thể đưa sản phẩm, dịch vụ của mình tới tay khách hàng một cách

nhanh chóng, và thuận tiện nhất.

Hiện tại, mạng 3G đã được triển khai và ứng dụng tại Việt Nam, và Mobifone

đã đi đầu trong việc ứng dụng mạng 3G cho các thuê bao của mình. Đó là một tín

hiệu tốt và đáng mừng cho sự đi đầu về công nghệ của Mobifone.

Những đặc điểm môi trường kinh tế vĩ mô như vậy vừa có những cơ hội

thuận lợi cho sự phát triển của công ty như môi trường kinh tế, xã hội phát triển ổn

định, có điều kiện áp dụng những tiến bộ công nghệ mới vào sản xuất kinh

doanh…Nhưng đồng thời cũng có rất nhiều khó khăn, thách thức cho công ty như

nhà nước sẽ tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường viễn thông,

doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ… Vì vậy, công ty và trung

tâm cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp và một hệ thống

mạng lưới phân phối thuận tiện và hiệu quả.

2.2.2. Môi trường vi mô.

a. Đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay có 7 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện

thoại di động: Viettel Telecom, Mobifone, Vinafone, S-phone, Vietnam mobile,

EVN Telecom và mới đây là Gtel. Do khả năng sinh lợi cao trong kinh doanh các

dịch vụ viễn thông di động nên có ngày càng nhiều các nhà đầu tư tham gia vào thị

trường viễn thông.

Tuy nhiên, do đặc điểm của ngành viễn thông là phải đầu tư xây dựng mạng

lưới rộng khắp, chi phí lớn nên các doanh nghiệp mới chỉ chú trọng các hoạt động

tại các vùng thị trường có sức mua cao như các thành phố lớn, khu đô thị, công

nghiệp…chỉ một số ít doanh nghiệp lớn, có tiềm lực mạnh mới phát triển mạng rông

khắp trên cả nước.

Page 56

 Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel): Sự ra đời của mạng viễn thông

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Viettel đã tạo ra cuộc cách mạng giảm giá trên thị trường thông tin di động, góp

phần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đưa thị trường viễn thông vào giai

đoạn cạnh tranh vì lợi ích của khách hàng. Sau 10 năm gia nhập thị trường viễn

thông, Viettel đã trở thành mạng di động lớn nhất Việt Nam, sở hữu hạ tầng viễn

thông khổng lồ với hơn 42.200 trạm phát sóng 2G và Viettel được xếp thứ hạng 24

trong tổng số 772 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trên toàn thế giới. Tính

theo khu vực Đông Nam Á, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ di động lớn thứ 3 trong

50 nhà cung cấp dịch vụ của khu vực.

Ngoài ra, Viettel cũng là doanh nghiệp viễn thông duy nhất tại Việt Nam

liên tiếp được vinh danh tại các giải thưởng quốc tế, như danh hiệu “Nhà cung cấp

dịch vụ của năm tại thị trưởng mới nổi” (ICT Awards Châu Á Thái Bình Dương),

“Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất tại các nước đang phát triển – Giải

thưởng truyền thông Thế giới WCA 2009”...

 Công ty dịch vụ viễn thông GPC (mạng Vinafone): là mạng di động thành lập

sớm thứ 2 tại Việt Nam năm 1995 trực thuộc VNPT. Từ năm 1997 đến năm 2006

mạng Vinafone luôn dẫn đầu về vùng phủ sóng và số lượng thuê bao. Nhưng trong

năm gần đây Vinafone không còn giữ được vị trí số một như trước nữa, hiện đang

nắm giữ khoảng 29% thị phần.

Điểm mạnh: Có nhiều kinh nghiệm trong việc kinh doanh các dịch vụ viễn

thông, có cơ sở hạ tầng mạng lưới rộng khắp cả nước và Roaming với nhiều mạng

trên thế giới. Được sự hỗ trợ lớn của tập đoàn bưu chính viễn thông và các bưu điện

các tỉnh thành phố trong cả nước. Là thương hiệu được nhiều người biết đến, có các

khách hàng truyền thống lâu năm.

Điểm yếu: Bộ máy quản lý còn nặng nề, chưa năng động. Trong những năm

gần đây, Vinafone chưa thực sự chú trọng vào nâng cao chất lượng mạng lưới nên

chất lượng mạng di động xuống nhiều, các sự cố lớn thường xuyên xảy ra, điều này

ảnh hưởng rất nhiều đến thương hiệu của công ty. Ngoài ra chiến lược chăm sóc

Page 57

khách hàng, các chương trình khuyến mãi chưa thực sự ấn tượng.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom (mạng Sphone):Đây là

mạng được hình thành giữa công ty dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn (SPT) và

công ty SK- Telecom Việt Nam. Năm 2003 mạng Sphone ra đời góp phần làm thay

đổi cơ cấu thị trường di động Việt Nam, phá vỡ thế độc quyền của VNPT, kích thích

sự phát triển chung, và quan trọng nhất là đem lại cho khách hàng một sự lựa chọn

hoàn toàn mới với công nghệ CDMA. Hiện nay mạng đã phủ sóng được 63 tỉnh

thành và có khoảng hơn 1 triệu thuê bao.

Điểm mạnh: Là công ty liên doanh nên có cơ chế thoáng và năng động, công

nghệ mạng đang sử dụng CDMA có nhiều ưu điểm khi triển khai các dịch vụ gia

tăng

Điểm yếu: Cơ sở hạ tầng mạng lưới còn nhỏ mới chỉ phủ sóng ở các thành phố

lớn và trung tâm các tỉnh. Thiết bị đầu cuối cho mạng CDMA còn đơn điệu nên

khách hàng không có nhiều sự lựa chọn. Các khuyến mại và chăm sóc khách hàng

chưa tạo được ấn tượng

Với những đặc điểm như vậy thì Sphone chưa phải là đối thủ mạnh trên thị trường

viễn thông hiện nay

 Công ty viễn thông Điện lực (Mạng EVN Telecom)

Đây là một doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam, được phép cung

cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt nam. Mạng di động của EVN Telecom

được đưa ra thị trường từ năm 2006, hiện nay có khoảng hơn 3 triệu thuê bao

Điểm mạnh: Được sự hỗ trợ lớn về tài chính và cơ sở hạ tầng của tập đoàn Điện

lực Việt Nam. Có cơ sở hạ tầng truyền dẫn lớn đảm bảo cho việc khai thác duy trì và

phát triển mạng lưới mới.

Điểm yếu: Có thể nói việc EVN Telecom chọn lựa tần số 450Hz khi bắt đầu

triển khai mạng là một sai lầm lớn vì tần số này hiện các hãng truyền hình, taxi dùng

nhiều nên vấn đề tối ưu mạng lưới gặp rất nhiều khó khăn vì bị can nhiễu. Hơn nữa

cũng như SPhone công nghệ của EVN Telecom dùng là CDMA nên còn hạn chế về

thiết bị đầu cuối. Thời gian đầu EVN Telecom quảng cáo rầm rộ khi mà chất lượng

Page 58

mạng lưới và vùng phủ sóng chưa bảo đảm dẫn đến một lượng lớn khách hàng dùng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

dịch vụ một thời gian rồi lại rời mạng.

 Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (mạng Vietnammobile)

Được thành lập từ Công ty điện tử Hà Nội và tập đoàn Hutchison (Mỹ). Công ty cổ

phần viễn thông Hà Nội có được giấy phép cung cấp dịch vụ di động CDMA từ năm

2003, thời gian đầu kinh doanh dưới thương hiệu Hanoi Telecom, đến giữa năm

2008 công ty xin phép đổi sang công nghệ GSM. Vào tháng 3/2009, công ty đã được

chính phủ chính thức cấp phép cung cấp dịch vụ GSM trên toàn quốc.

Vietnammobile là tên thương hiệu mạng GSM mà công ty cùng với đối tác

Hutchison Telecom của mình đang triển khai

Điểm mạnh: Được sự hỗ trợ lớn của tập đoàn Hutchison về tài chính, kỹ thuật

và kinh nghiệm kinh doanh viễn thông. Có kinh nghiệm quảng cáo marketing hiệu

quả.

Điểm yếu: trong thời gian đầu kinh doanh công ty cũng dùng công nghệ

CDMA nhưng không khả thi nên giữa năm 2008 công ty đã chuyển toàn bộ mạng

sang công nghệ CDMA, việc này tốn rất nhiều thời gian, tiền của công ty và hơn

nữa ảnh hưởng rất lớn đến khách hàng dùng mạng. Hiện nay, Vietnammobile đang

tập trung phát triển mạng lưới và tăng cường khuyến mại thu hút thêm thuê bao mới

 Mạng Gtel Mobile

Là liên doanh giữa Tổng công ty Viễn thông toàn cầu Gtel và tập đoang Vimpel-

Com tới từ Nga, đây là mạng trẻ nhất hoạt động từ 7/2009. Hiện số thuê bao bán

hàng của mạng đã đạt con số trên 1 triệu bao.

Điểm mạnh: Có tập đoàn viễn thông lớn của Nga hỗ trợ về tài chính, kinh

nghiệm và kỹ thuật. Có chiến lược marketing, quảng cáo, khuyến mại hiệu quả, ấn

tượng với khách hàng. Mặt khác, hiện nay Gtel là mạng mới, chưa chiêm thị phần

khống chế nên các khuyến mại lớn đưa ra thị trường không chịu sự ràng buộc về

luật cạnh tranh, nhờ đó Gtel dễ dàng tung ra các chương trình khuyến mại lớn

Điểm yếu: Cơ sở hạ tầng mạng còn nhỏ, vùng phủ sóng mới chỉ ở các thành

Page 59

phố, thị xã lớn. Các đại lý, điểm bán hàng chưa có nhiều. Hiện Gtel vẫn đang tập

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

trung vào việc phát triển mạng lưới, tăng cường khuyến mại nhằm thu hút thêm

nhiều thuê bao mới

Thực chất trong một thị trường có hơn 85 triệu dân thì số lượng các công ty kinh

doanh viễn thông như vậy là quá nhiều (Trung Quốc hiện nay chỉ có 4 doanh nghiệp

viễn thông), điều đó cho thấy cần phải có đối sách phù hợp về phát triển chất lượng

dịch vụ, hạ giá cước và thực hiện tốt chính sách hậu mãi khách hàng, và đặc biệt là

quản lý tốt kênh phân phối của mình, chỉ có vậy mới có thể duy trì lợi thế cạnh

tranh, giữ được thị phần và khách hàng.

Có nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy nhưng thực chất chỉ có hai đối thủ cạnh

tranh lớn trực tiếp của Mobifone là Viettel Telecom và Vinafone. Trong những năm

trước khi Viettel Telecom chưa gia nhập thị trường viễn thông thì thị phần được chia

đều cho Vinafone và Mobifone, trong đó Vinafone vẫn chiếm thị phần lớn hơn

(Khoảng 50%). Nhưng từ khi Viettel Telecom gia nhập thị trường và đặc biệt trong

2 năm gần đây, do cơ chế quản lý thị trường và sự đi xuống của chất lượng mạng

lưới nên thị phần của Vinafone không còn giữ được như trước nữa và tỏ ra đuối sức

trước sự cạnh tranh quyết liệt của Mobifone và Viettel Telecom. Hiện nay, số lượng

thuê bao Viettel Telecom đứng đầu (chiếm 37%), tiếp sau là Mobifone ( chiếm

29%), và Vinafone (chiếm 28%), còn các mạng khác chiếm 6%.

Vì thế cuộc đua cạnh tranh giành vị trí số 1 hiện nay chủ yếu diễn ra giữa hai

mạng Mobifone và Viettel Telecom. Trong thời điểm hiện nay khi mà số lượng thuê

bao đã gần bão hoà, giá cước cũng đã tới mức thấp thì 2 mạng này đều đang tập

trung vào chăm sóc khách hàng tốt, nâng cao chất lượng mạng lưới, quản lý kênh

phân phối thật hiệu quả. Theo số liệu của Bộ Bưu chính viễn thông đo kiểm tháng

6/2011 thì chất lượng mạng lưới của Mobifone vẫn chiếm ưu thế hơn so với Viettel

Page 60

Telecom ở nhiều chỉ tiêu cơ bản.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Bảng 2.6. Các kết quả chất lượng do bộ BC-VT đo kiểm tháng 6/2011

Mobifone Viettel Telecom

Chỉ tiêu

Chất lượng thoại (chuẩn >=3 điểm) 3,522 3,517

Tỷ lệ cuộc gọi bị rơi (chuẩn <=3%) 0,29% 0,35%

Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành 98,17% 98,61%

công (chuẩn >=92%)

Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ 95,72% 98,82%

khách hàng (chuẩn >=80%)

* Dịch vụ viễn thông di động:

Nhiều chuyên gia thị trường viễn thông nhận định: Thị trường viễn thông đã ở

điểm bão hòa khi ba “Đại gia” Viettel, Vinaphone, Mobifone chiếm hơn 90% thị

phần nên cực kỳ khó khăn cho các doanh nghiệp đến sau. Thế nhưng, 80-90%

doanh thu của các nhà mạng là đến từ thuê bao trả trước thì có thể thấy: Một lượng

lớn khách hàng đang là thuê bao trả trước. Họ sẵn sàng tìm tới nhà mạng có giá

cước rẻ, chất lượng, dịch vụ tốt.

Trong bối cảnh “Đại gia” dường như đã đồng thuận, không giảm giá, tránh đối

đầu nhằm gia tăng doanh thu từ khách hàng thì sự thâm nhập thị trường của

Vietnamobile, Beeline đã đem đến những luồng gió mới, khiến thị trường viễn

thông sôi động hẳn lên. Gói cước tỷ phú và điện thoại siêu rẻ của Beeline tung ra

trong thời gian từ tháng 9 đến cuối tháng 10/2011, được khách hàng hồ hởi đón

Page 61

nhận. Nhà mạng này, áp dụng khuyến mại 100% giá trị nạp thẻ vào thứ 3 hàng tuần,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

khiến cước gọi nội mạng hoặc ngoại mạng chỉ còn 675 đồng/phút, thấp nhất thị

trường viễn thông (Cước mạng khác 1000 đồng/phút trả sau và 1.350 đồng/phút trả

trước). Hàng vạn khách hàng đã hào hứng tìm tới Beeline, tạo nên những “gia đình

Beeline”, “công sở Beeline”. Có thời điểm, lượng thuê bao của Beeline tăng gần

400% so với trước khi áp dụng gói cước đó.

Với Vietnamobile, thông qua gói cước Maxi Talk nên đã gặt hái được nhiều

thành công. Khách hàng chỉ mất 5.000 đồng nhưng được gọi cả ngày. Maxi Talk

cũng đã giành được danh hiệu “gói cước xuất sắc nhất” năm 2010 do Bộ Thông tin

và Truyền thông trao thưởng, và nhờ gói cước này, sau hơn một năm triển khai, nhà

mạng đã thu hút được hàng triệu thuê bao là học sinh, sinh viên và giới văn phòng.

Sự trở lại đầy ấn tượng của “Tiểu gia”, khiến các “Đại gia” viễn thông đứng

ngồi không yên. Mạng di động có thị phần thuê bao lớn nhất là Viettel ngay lập tức

ra mắt, gói cước Cà chua xanh (Tomato Green), gọi siêu rẻ tới 50 đồng/phút được

mạng này áp dụng từ tháng 11/2011 đến hết ngày 30/1/2012... Còn Mobifone, tung

ra gói nội mạng “siêu khủng” Alo 24/7 (áp dụng từ 29/11 - 10/12/2011) được triển

khai rất âm thầm khiến các mạng di động khác không khỏi giật mình. Thuê bao của

MobiFone khi đăng ký gói cước với giá 4.800 đồng sẽ được hưởng 80 phút sử dụng

nội mạng miễn phí…. Tính trung bình ra, mỗi phút thuê bao của MobiFone chỉ phải

trả 50 - 60 đồng.

Lý giải về cuộc đua này, nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, sự canh tranh quyết

liệt giữa các nhà mạng sẽ đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Với “Tiểu gia”, lượng

thuê bao ít, dù không phát sinh cuộc gọi, tin nhắn thì vẫn phải bỏ chi phí duy trì

hoạt động. Vì vậy, việc khuyến mại gọi nội mạng, gọi cước ngoại mạng giá rẻ

không phải là tự gây khó khăn cho chính mình, mà ngược lại nó còn đem lại doanh

thu cho chính hãng. Ngược lại, với “Đại gia” có hạ tầng viễn thông lớn, đồng nghĩa

thường xuyên phải bỏ ra một chi phí không nhỏ để duy trì hoạt động. Càng mải mê

Page 62

khuyến mại: Gọi nội mạng miễn phí, khuyến mại 100% giá trị thẻ nạp… nhằm giữ

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

chân khách hàng, đồng nghĩa với doanh thu sẽ sụt giảm thê thảm. Cuộc đua càng

dài, bất lợi sẽ thuộc về “Đại gia”.

* Dịch vụ ADSL, PSTN:

Gần như các nhà cung cấp đã tung ra tất cả các chương trình khuyến mại

mạnh nhất. Nếu như trong năm 2010, Viettel là nhà cung cấp tiên phong trong các

chương trình khuyến mại, thì hiện nay VNPT thường xuyên có các chương trình

khuyến mại hấp dẫn hơn + điều kiện hạ tầng tốt hơn, đối thủ cạnh tranh như FPT

đang vượt trội về khả năng đáp ứng hạ tầng không cần kiểm tra kiểm tín hiệu được

mục tiêu về thị phần.

* Dịch vụ thuê bao đầu cuối : Viettel có lợi thế hơn hẳn so với các nhà cung cấp

khác là cung cấp cả thiết bị đầu cuối

b. So sánh về giá cước.

Bảng 2.7. So sánh giá cước của các hãng Viễn thông - 8/2011.

* Cước gọi trong nước: Gọi trong mạng - 6 giây đầu tiên - Mỗi giây tiếp theo Gọi ngoài mạng - 6 giây đầu tiên - Mỗi giây tiếp theo * Gọi quốc tế: + Gọi trực tiếp + Gọi qua VoIP * Cước nhắn tin MMS: * Cước nhắn tin SMS: + Nhắn tin nội mạng: Vinafone 1.150 đ/phút 118đ/6 giây 19 đ/1 giây 1.390 đ/phút 139 đ/6 giây 23 đ/1 giây 3.740đ/phút 3.600đ/phút 290đ/ tin 230đ/ tin Viettel 1.190 đ/phút 109 đ/6 giây 18 đ/1 giây 1.290 đ/phút 129 đ/6 giây 21 đ/1 giây 6.000 đ/phút 6.000 đ/phút 500 đ/ tin 150 đ/ tin Mobifone 1.180 đ/phút 118 đ/6giây 19,67đ/1 giây 1380 đ/phút 138 đ/6giây 23 đ/1giây 4.850đ/phút 290đ/ tin 200đ/ tin

+ Nhắn tin ngoại mạng: 300đ/phút 250 đ/bản tin 350đ/phút

+ Nhắn tin quốc tế: 2.540/ tin 2.300 đ/ tin 2.500 đ/phút

Page 63

1.200 đ/phút 1.000 đ/phút 1.150 đ/phút * Cước truy nhập hộp thư thoại:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

* Cước gọi đến các dịch vụ có tính

cước riêng = cước gọi trong mạng

1.680 đ/phút 1.230đ/phút 1.290 đ/phút 1.300 đ/phút 1.685đ/phút 1.200đ/phút. - Cước gọi trong mạng - Cước dịch vụ tính cước riêng * Cước gọi tới các số máy của dịch

vụ VSAT:

Nguồn: Phòng kế toán- thống kế

Trong 4 mạng di động còn lại là Vietnamobile, S-Fone, EVN Telecom và

Beeline thì chỉ có Beeline là mạng di động không có gói cước trả sau. Nếu so sánh

gói cước trả sau cơ bản thì thấy 3 mạng Vietnamobile, S-Fone, EVN Telecom có

mức cước chênh nhau không nhiều. Chẳng hạn Vietnamobile có cước nội mạng là

900 đồng/phút, ngoại mạng cũng là 900 đồng/phút và cước thuê bao là 50.000

đồng/tháng, trong khiđó gói cước Standard S-Fone có cước nội mạng là 918,2

đồng/phút, cước ngoại mạng là 1001,8 đồng/phút và cước thuê bao là 49.000

đồng/tháng. Tương tự như vậy, gói cước E-Mobile của EVN Telecom đang có mức

cước nội mạng là 900,9 đồng/phút, ngoại mạng là 1072,79 đồng/phút và cước thuê

bao là 50.000 đồng/tháng. Nếu nhìn vào tổng thể của gói cước trả sau này thì

Vietnamobile đang là mạng di động có mức cước hấp dẫn hơn một chút.

Nếu so sánh gói cước trả trước thì Beeline có vẻ nhỉnh hơn trong 4 mạng di động do

được miễn phí cước nội mạng từ phút thứ 2 đến phút thứ 20 và có mức cước rẻ hơn

một chút. Gói cước "sát thủ" BigZero của Beeline có mức cước nội mạng và ngoại

mạng đồng loạt là 1199 đồng/phút. Trong khi đó, gói cước VM One của

Vietnamobile có mức cước nội mạng và ngoại mạng bằng nhau là 1500 đồng/phút.

Trong khi đó gói cước Economy của S-Fone có mức cước nội mạng là 1421,8

đồng/phút và ngoại mạng là 1590 đồng/phút. Gói cước Basic của EVN Telecom có

mức cước gọi nội mạng là 1.526,67 đồng/phút và gọi ngoại mạng là

Page 64

1.708,83đồng/phút.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Nhìn vào con số phân tích các gói cước cơ bản của 3 mạng di động lớn và 4

mạng di động nhỏ có thể thấy các mạng nhỏ hiện nay gần như không nhiều lợi thế

STT Tiêu chí Hà Nội

Số trạm BTS 2007 A 584

Số trạm BTS 2008 B 729

1 Tổng số cell trên địa bàn 2885

2 Số cell có hiệu suất trên 85% 711

3 % số cell có hiệu suất trên 85% 25%

4 % số cell phải sử dụng HR 40%

về cước so với các mạng di động lớn. Thậm chí gói cước của một vài mạng còn cao

hơn cả gói cước của các mạng di động lớn. Tuy nhiên, các mạng nhỏ lại có những

gói cước nhắm vào thị trường ngách và có tính sáng tạo cao

c. So sánh về hạ tầng viễn thông

Đến hết 15/12/2010 có 920 trạm BTS trên đia bàn, hết năm 2007 có 733 trạm BTS,

trong năm 2008 phát triển mới thêm được 187/6600 trạm.

S-phone

HT-Mobile

EVN

Mobifone

Vinafone

Bảng 2.8. Số trạm BTS tăng lên trong năm 2011_ Nguồn: Phòng khách hàng

p ấ c g n u c à h n g n ợ ư

l

Viettel

ố S

200

400

800

1000

Page 65

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Nguồn: Phòng khách hàng

Theo số liệu thống kê chi nhánh kỹ thuật chuyển ngày 15/12/2010 , số liệu

trạm BTS trên địa bàn Hà Nội thì hiện tại số trạm BTS của Mobifone là 347 trạm,

chiếm gần 18% tổng số các trạm BTS của tổng các nhà mạng Tuy nhiên với dung

lượng mạng hiện tại trên địa bàn trung bình có 50% số cell phải sử dụng HR trong

giờ cao điểm (ảnh hưởng đến chất lượng mạng). Chiếm vị trí dẫn đầu là Viettel về

số trạm BTS trên địa bàn điều đó khẳng định về khả năng bắt sóng tốt ở mọi nơi

trong địa bàn, gấp đôi đối thủ cạnh tranh của vinaphone và mobiphone.

- Tiếp theo chiếm vị trí thứ hai là Vinaphone và Mobiphone cũng chiếm một vị trí

khá đáng kể trong địa bàn, nhưng mật độ bao phủ của các mạng này trong địa bàn

nội thành chiếm vị trí dày đặc hơn so với vùng ngoại thành, đây cũng có thể là chiến

lược kinh doanh của hai nhà mạng trên.

- Một số mạng tiếp theo như EVN, Vietnam mobile, S-phone, có số ít trạm BTS

trên địa bàn, điều đó dẫn đến khả năng thu phát sóng không tốt hay chỉ cục bộ trên

một số địa bàn nhất định. Vietnamobile dùng chung 922 trạm BTS của các doanh

nghiệp khác, trong đó có 293 trạm của VNPT.

- Thị trường trong nước đã đến điểm bão hòa khiến một số DN đã phải tính đến

tìm kiếm thị trường nước ngoài, điển hình là Viettel, VNPT. Trong ba nhà mạng lớn

hàng đầu Việt Nam thì Viettel là thành công hơn cả trong việc vươn ra khỏi biên

giới, đầu tư vào thị trường viễn thông nước ngoài. Sóng 3G của Viettel đã phủ rộng

ở ba nước Đông Dương. Tính đến thời điểm này, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G

tại 3 nước Đông Dương. Năm 2010, Viettel còn tiếp tục mở rộng đầu tư sang các thị

trường mới xa hơn và khó khăn hơn là Haiti (châu Mỹ) và Mozambique (châu Phi).

VinaPhone đã hòa mạng mới 3.541 trạm phát sóng BTS 2G và 2570 trạm BTS 3G.

Đến cuối năm 2010, tổng số trạm phát sóng VinaPhone đã có gần 21.000 trạm BTS

Page 66

2G, 3G đang hoạt động. Phía MobiFone cũng đã có hơn 20.000 trạm phát sóng hiện

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

đại và vẫn liên tục mở rộng dung lượng mạng lưới để nâng cao khả năng phục vụ,

hướng tới số lượng thuê bao lớn hơn.

d. So sánh về thị phần:

Bảng 2.9. Thị phần các hãng viễn thông trên địa bàn Hà Nội

Năm 2011

Thị phần 26% 21% 40% 5% 3% 5% Thuê bao 3.054.678 3.892.749 5.651.927 516.568 660.647 813.152 Mobiphone Vinaphone Viettel Sphone EVN vietnam Mobile

HT-Mobile

EVN

Mobifone

Sphone

Viettel

Vinafone

Page 67

Nguồn: phòng bán hàng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Hình 2.3. Thị phần các hãng viễn thông trên địa bàn Hà Nội

Trong năm 2011Viettel vẫn dẫn đầu về thị phần thuê bao di động trong thành

phố Hà Nội và chiếm tới 40% thị phần. Tiếp theo là hai mạng Vinaphone và

Mobifone cũng chiếm thị phần khá lớn và là đối thủ mạnh của Viettel trong giai

đoạn tới. Và một phần thị trường nhỏ do một số mạng khác giữ, chiếm thị phần

không đáng kể chỉ đến 3-5% do hai mạng EVN và S-phone chiếm giữ.

e. So sánh về số kênh phân phối:

Đánh giá về tiềm năng thị trường.

Trên địa bàn Hà Nội Viettel đứng thứ nhất về thị phần: 40%. Khách hàng trẻ

tuổi có xu hướng sử dụng dịch vụ Viettel nhiều, 64% khách hàng độ tuổi từ 18 đến

24 sử dụng mạng Viettel. Trong độ tuổi từ 18 trở lên theo đánh giá chỉ có 3% chưa

sử dụng di động (trên địa bàn Hà Nội chỉ tập trung nhiều vào khách hàng trẻ), (các

trung tâm ngoại thành tỷ lệ này là: 7%)

- Với số lượng trường đại học, cao đẳng, trung cấp của cả nước tập trung trên địa

bàn Hà Nội có tổng số khoảng 566.574 sinh viên. Hàng năm trên điạ bàn Hà Nội có

hơn 100.000 sinh viên trúng tuyển các trường trên địa bàn….Đây chính là đối tượng

khách hàng có nhu cầu lớn về liên lạc nhưng kinh tế phụ thuôc vào gia đình vì thế

mức tiêu dùng thấp nhưng là đối tượng trí thức, những khách hàng mang lại giá trị

cao sau này.

Bảng 2.10. So sánh về số kênh phân phối của các hãng viễn thông trên Hà Nội-2011

Số cửa hàng Tỷ lệ

STT

Page 68

Mạng 1 Mobiphone 2 Vinaphone 3 Viettel 4 Sphone % kênh 18% 20% 32% 9% đại lý 86 94 161 34

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

5 EVN 6 HT- Mobile

Nguồn: Phòng kế toán- thống kế

Tổng 56 34 405 12% 9% 100%

Cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh nhau, nhưng

trong năm 2010 Viettel vẫn dẫn đầu về số cửa hàng và đại lý trên địa bàn Hà Nội

với số là 161cửa hàng và đại lý chiếm 38%. Tiết theo là Vinaphone và Mobifone

chiếm khoảng 20%. Việc các nhà mạng có nhiều cửa hàng, đại lý sẽ tạo điều kiện

thuận lợi trong việc đem dịch vụ tới khách hàng một cách nhanh chóng và thuận

tiện. Tuy nhiên, càng có nhiều cửa hàng, đại lý, bên cạnh những thuận lợi trong việc

phục vụ khách hàng, các nhà mạng còn gặp khó khăn trong việc triển khai và quản

HT-mobile 9%

Mobifone: 18%

EVN 12%

Vinaphone:20%

Sphone 9%

Viettel:32%

Mobiphone Vinaphone Viettel Sphone EVN HT- Mobile

Nguồn: Axis reseach (công ty nghiên cứu thị trường Việt Nam)

lý các đại lý, cửa hàng hoạt động theo đúng quy định và chiến lược của công ty.

Hình 2.4. Số lượng kênh phân phối có mặt trên địa bàn Hà Nội

2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm di động

Page 69

KV1- Mobifone

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Bảng 2.11. Doanh thu thuê bao di động của Trung tâm di động KV1 theo nhóm dịch vụ

{17}

ST

Nhóm

Năm

Năm 2010 Năm 2011

So sánh 11/10

So sánh 10/09

T

dịch vụ

2009

Tỷ lệ

Mức tăng Tỷ lệ

Mức

tăng

tăng(gi

tăng

ảm)

(giảm)

Số lượng

1,500,

2,000,000

1,600,000

500,000 33.33%

-400,000

-20%

thuê bao

000

1

trả trước

phát triển

mới

Số lượng

100,0

150,000

65,000

50,000 50.00%

-85,000

-57%

thuê bao

00

2

trả

sau

phát triển

mới

Doanh

2,500,

3,000,000

4,500,000

500,000 20.00%

1,500,000

50%

3

thu (triệu

000

Page 70

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

đồng)

Nguồn: Báo cáo tiêu thụ, phòng kinh doanh

Từ bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm I qua 3 năm từ 2009 đến hết

năm 2011, ta thấy một số vấn đề sau:

 Số lượng thuê bao phát triển mới của năm 2010đều tăng so với năm 2009, trong

đó số lượng thuê bao trả sau phát triển mới tăng 50% (tăng 50.000 số lượng), số

lượng thuê bao trả trước phát triển mới tăng 33,33% (tăng 500.000 số lượng). Điều

đó cho thấy, tuy trung tâm đã cố gắng khai thác, phát triển số lượng thuê bao trả

sau, nhưng số lượng thuê bao trả trước phát triển mới vẫn tăng đáng kể về số lượng,

gấp 10 lần mức tăng thuê bao trả sau về số lượng.

 Số lượng thuê bao phát triển mới chủ yếu là thuê bao trả trước: nguyên nhân

của kết quả này là do trong những năm gần đây, các mạng di động nói chung trong

đó có mạng MobiFone nói riêng liên tục đưa ra các chương trình khuyến mại hấp

dẫn dành cho khách hàng khi hòa mạng mới. Việc phát triển khách hàng trả trước

tránh được cho nhà khai thác gặp phải rủi ro như không thu được cước, các thủ tục

hòa mạng trả sau phức tạp do phải đến các cửa hàng của MobiFone hoặc các Đại lý

của MobiFone mới có thể hòa mạng được. Hơn nữa do tính thuận tiện của dịch vụ

di động trả trước cùng với các chương trình khuyến mại lớn làm cho lượng khách

hàng sử dụng các gói di động trả trước không ngừng tăng. Sự thuận tiện khi sử dụng

các bộ trả trước cũng làm cho tình trạng sử dụng Sim thay thẻ ngày càng gia tăng.

Khách hàng mua Sim trả trước, kích hoạt sử dụng và dùng xong bỏ, mua Sim khác

dùng. Tình trạng này vừa làm lãng phí tài nguyên số, vừa làm khó khăn trong việc

quản lý thuê bao trả trước.

 Một điều đáng mừng là mặc dù số thuê bao năm 2010 giảm so với năm 2009 ở

cả hai loại hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau nhưng doanh thu của Trung

tâm I không hề giảm mà còn tăng theo từng năm. Điều này cho thấy nhu cầu khách

Page 71

hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động MobiFone ngày càng gia tăng. Càng nhiều

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

khách hàng biết đến MobiFone, càng nhiều khách hàng sử dụng MobiFone thì

doanh thu của MobiFone tăng lên từng ngày.

Bảng 2.12. Bảng tổng hợp về số lượng lao động Tháng 11/2011

Tổng số Tỷ trọng Tỷ trọng

Nữ Chỉ tiêu (người) (%) (%)

Stt 1 Tổng số lao động của Trung tâm 837 100 313 100

2 Tổng số lao động qua đào tạo 560 67 157 73,70

+ Trong đó: Số có trình độ trên 25 3 0 0

đại học + Số có trình độ đại học. 295 35,3 102 47,88

+Số có trình độ Cao Đẳng-Tại chức 190 22,7 32 15,02

+ Số có trình độ sơ cấp 50 6 20 9

3 Tổng số công nhân kỹ thuật 277 33 28 13,14

+ Công nhân bậc 3 24 3 1 0,50

+ Công nhân bậc 4 48 6 3 1,41

+ Công nhân bậc 5 95 11,4 18 8,50

+ Công nhân bậc 6 66 8 - -

+ Công nhân bậc 7 44 4,6 - -

4 Cơ cấu độ tuổi

Page 72

+ Từ 30 tuổi trở xuống 427 51 115 54,01

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

+ Từ 31- 40 tuổi 283 34,6 62 29,10

+ Từ 41- 50 tuổi 85 10,1 18 8,51

Nguồn: Phòng kế toán- thống kế

+ Từ 51- 60 tuổi 42 4,3 18 8,50

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động nữ chỉ chiếm 40% trong tổng

số lao động của Trung tâm. Đây cũng là một điều dễ hiểu vì ngành dịch vụ viễn

thông chủ yếu giao dịch ở các cửa hàng, nên cần nhiều các nhân viên giao dịch

tại cửa hàng.

Nhìn vào tổng số lao động qua đào tạo ta cũng nhận thấy tỷ lệ qua đào tạo

chuyên ngành rất cao chiếm đến 67%, do là ngành trình độ cao, và đa phần là đã tốt

nghiệp đại học chiếm 35,3%, còn những người có trình độ Cao đẳng đã học chuyên

tu tại chức cũng chiếm 22,7%. Điều đó chứng tỏ số lao động có chất lượng cao.

Về cơ cấu lao động: Trong chi nhánh số lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao lên

đến 56,7% số lao động có độ tuổi dưới 30 và độ tuổi trung niên 31- 40 tuổi chiếm

tỷ trọng 29,42%. Độ tuổi sắp về hưu cũng có một tỷ trọng nhỏ khoảng 5,3%. Qua

đó ta thấy lực lượng lao động trẻ và trung niên là chủ yếu, còn lực lượng lao động

già chỉ chiếm số ít.

Quy mô hoạt động của doanh nghiệp: Với số lượng cán bộ - công

nhân viên (CB-CNV) và qui mô hoạt động như vậy thì trung tâm TTDĐ KV1-

Mobifone là doanh nghiệp có quy mô lớn (vốn đăng ký >10 tỷ, số lao động trung

bình hàng năm >300)

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ KV 1-

Mobifone

Công ty Thông tin di động

VMS MobiFone

Page 73

Trung tâm Thông tin di động các khu vực

2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Mobifone

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Trung tâm Khai thác dịch vụ GTGT

Chi nhánh

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Tổng Đại lý

Đại lý

Điểm bán lẻ

Hình 2.5. Mô hình kênh phân phối của MobiFone _Nguồn: Phòng Kinh doanh

Trong giai đoạn hiện nay, chính sách phân phối đang là chính sách quan trọng nhất

của MobiFone nói riêng cũng như tất cả các mạng di động nói chung. Muốn phát

triển bền vững thì tất yếu các doanh nghiệp cần có hệ thống phân phối vững mạnh

và ổn định. Việc nắm được kênh phân phối sâu, rộng, ổn định sẽ quyết định vị trí số

1 trên thị trường viễn thông Việt Nam.

Ý thức được tầm quan trọng của kênh phân phối, MobiFone đã không ngừng

củng cố, hoàn thiện chính sách kênh phân phối của mình để có thể cung cấp sản

phẩm, dịch vụ tốt nhất tới tận tay khách hàng.

 Trung tâm Thông tin di động các khu vực: là đơn vị chịu sự quản lý trực tiếp

của Công ty Thông tin di động VMS. Được Công ty VMS giao nhiệm vụ trực tiếp

khai thác, quản lý và cung cấp dịch vụ tại khu vực nhất định.

 Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng: là đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc

của Công ty Thông tin di động. Có nhiệm vụ phát triển, quản lý, khai thác và kinh

doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng MobiFone

 Tổng Đại lý: là các đơn vị có tư cách pháp nhân được chỉ định và được ủy

Page 74

quyền bởi công ty VMS để cung cấp và bán thẻ/simcard của dịch vụ trả tiền trước.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

 Chi nhánh, cửa hàng VMS:

+ Chi nhánh trực thuộc trực tiếp Trung tâm Thông tin di động khu vực. Là

một tổ chức pháp nhân đại diện cho VMS phụ trách tình hình sản xuất kinh doanh

theo từng khu vực được phân chia cụ thể.

+ Cửa hàng VMS: trực thuộc trực tiếp chi nhánh, hoạt động với chức năng

giao dịch, cung cấp dịch vụ, thu cước và chăm sóc khách hàng.

 Đại lý: Là các đơn vị có tư cách pháp nhân được ủy quyền bởi Trung tâm

Thông tin di động khu vực cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc để phân phối và bán

các sản phẩm hộp thẻ/thẻ/simcard của dịch vụ trả tiền trước. Đại lý bao gồm Đại lý

thường, Đại lý Chuyên MobiFone và Đại lý Bưu điện

 Đại lý thường: là các đơn vị có thể bán hoặc không bán các sản phẩm

của đơn vị khác ngoài Công ty Thông tin di động VMS.

 Đại lý Chuyên MobiFone: là đại lý chỉ chuyên cung cấp các sản phẩm

của Công ty Thông tin di động VMS.

 Đại lý Bưu điện: là các Bưu điện, hoạt động dưới hình thức ký gửi

hàng và phân phối tới các bưu cục.

 Điểm bán lẻ: là các cửa hàng hoạt động dưới sự ủy quyền hoặc/và chịu sự quản

lý trực tiếp của các đại lý trong việc cung cấp các dịch vụ trả trước, trả sau tới khách

hàng.

 CP: là các đối tác có khả năng tham gia cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng và

được sự đồng ý của MobiFone để trở thành nhà cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng

cho các thuê bao của MobiFone dựa trên mô hình hợp tác, phân chia doanh thu giữa

các bên.

Chi nhánh Thông tin di động: có toàn quyền phân phối hàng hóa trong phạm vi chi

nhánh quản lý;

Page 75

+ Phân phối hàng cho các Đại lý trong địa bàn chi nhánh

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

+ Xây dựng kế hoạch cho toàn chi nhánh

+ Tư vấn cho Trung tâm lựa chọn, đánh giá về kết quả hoạt động của các Đại

lý trên địa bàn Chi nhánh.

+ Định hướng hoạt động cho các Đại lý trên địa bàn.

Tổng Đại lý:

+ Phân phối hàng hóa tới tất cả các tỉnh trong phạm vi Trung tâm

+ Quyết định giá hàng hóa bán ra

Đại lý Chuyên MobiFone: + Có quyền phân phối hàng hóa tới tất cả các điểm bán

lẻ trong phạm vi quản lý.

+ Mở rộng số lượng điểm bán lẻ trong địa bàn

MobiFone đã và đang sử dụng chiến lượng Marketing đa chiều với hình thức

“Tràn ngập thị trường”. Theo đó, MobiFone phân phối những dịch vụ khác nhau

qua nhiều loại trung gian khác nhau đến những thị trường khác nhau. Chiến lược

này cho phép MobiFone chiếm lĩnh toàn bộ thị trường với các dịch vụ của mình.

Hệ thống phân phối này rất rộng lớn, cả trong phạm vi không gian và thời

gian. Hiện nay MobiFone đang có 5 Trung tâm Thông tin di động tại 5 khu vực

trong cả nước:

Trung tâm I quản lý 14 tỉnh phía Bắc

Trung tâm II quản lý khu vực miền Nam

Trung tâm III quản lý khu vực miền Trung

Trung tâm IV quản lý khu vực miền Tây

Page 76

Trung tâm V quản lý 14 tỉnh khu vực duyên hải phía Bắc

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Mỗi Trung tâm Thông tin di động khu vực lại có một số Tổng đại lý của

mình. Tổng đại lý sẽ nhận và phân phối lượng lớn dịch vụ thông tin di động trả tiền

trước, bao gồm Simcard, thẻ, MobiEZ.

Mỗi tỉnh tại mỗi khu vực được thành lập thành một Chi nhánh (một số tỉnh

nhỏ được ghép với nhau thành một chi nhánh). MobiFone không ngừng tạo điều

kiện, tăng quyền để mỗi Chi nhánh trở thành một kênh vững mạnh của MobiFone

tại mỗi tỉnh.

Trừ nội thành các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành

phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ, ngoại thành các thành phố này và các tỉnh còn lại,

MobiFone chủ trương phát triển mỗi huyện, thị một Đại lý chuyên MobiFone. Đại

lý Chuyên MobiFone tại mỗi huyện sẽ được sự hỗ trợ của 02 nhân viên phát triển

thị trường của MobiFone tại huyện đó để phát triển và chăm sóc các điểm bán trên

địa bàn huyện quản lý. Đại lý chuyên MobiFone được trang bị rất chu đáo, từ biển

hiệu, nội thất, máy tính, đường truyền internet, đến ấn phẩm, vật phẩm quảng cáo,

hàng hóa và con người hỗ trợ. Đặc biệt, mỗi huyện chỉ có một Đại lý chuyên

MobiFone nên các Đại lý này không sợ bị cạnh tranh nội mạng tại thị trường huyện,

họ được tạo mọi điều kiện để làm việc và phát triển thị trường.

Tất cả những điểm có thể bán được sản phẩm của MobiFone đều trở thành

điểm bán lẻ của MobiFone. Hiện nay, MobiFone đang quan tâm và trang bị rất

nhiều cho các điểm bán lẻ này. Danh sách điểm bán lẻ được cập nhật liên tục, từ đó

MobiFone sẽ cung cấp biển hiệu, Sim đa năng, nội thất, ấn phẩm và hàng hóa liên

tục cho các điểm bán lẻ này qua nhân viên Phát triển thị trường và đại lý chuyên

MobiFone tại địa bàn huyện đó.

Luồng chảy hàng hóa tại MobiFone được diễn ra như sau:

Dựa vào chiến lược và chính sách phát triển chung toàn Công ty mà Giám

đốc Công ty công bố kế hoạch cụ thể cho từng Chi nhánh về các chỉ tiêu: Doanh

Page 77

thu, Lưu lượng, Số lượng thuê bao trả trước phát triển, Số lượng thuê bao trả sau

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

phát triển. Công ty sẽ sản xuất hàng hóa (Simcard, thẻ) và phân bổ kho số theo các

đầu số chia cho các Trung tâm. Các Trung tâm Thông tin di động phải chịu trách

nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh với Công ty.

Nhận kế hoạch từ Công ty, các Trung tâm phân chia lại kế hoạch kinh doanh

cho từng Chi nhánh theo từng tháng về các chỉ tiêu trên. Việc chia cho từng Chi

nhánh dựa trên các tính toán về dân số, GDP, tiềm năng phát triển và con người tại

từng Chi nhánh. Tại các thành phố có đặc thù đặc biệt như Hà Nội, Thành phố Hồ

Chí Minh, Hải Phòng,… các Trung tâm ngoài việc phân phối hàng cho các Đại lý

Chuyên MobiFone còn phân phối hàng cho các tổng Đại lý. Các Tổng Đại lý dựa

vào kênh của riêng mình phân phối hàng hóa ra thị trường. Các Chi nhánh chịu

trách nhiệm trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh với Trung tâm.

Các Chi nhánh Thông tin di động sau khi nhận kế hoạch từ Trung tâm sẽ

chia nhỏ từng mục theo từng quận, huyện của mình để các Đại lý Chuyên

MobiFone thực hiện. Các Đại lý Chuyên MobiFone và nhân viên phát triển thị

trường tại địa phương chịu trách nhiệm trước Chi nhánh về kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh tại địa phương mình.

Theo luồng như trên thì hàng hóa sẽ chảy từ Công ty tới Trung tâm, tới tổng

Đại lý và các Chi nhánh, tới các cửa hàng VMS tại từng tỉnh, tới các Đại lý chuyên

MobiFone tại từng quận huyện, tới các điểm bán lẻ và tới tay khách hàng.

2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Trung tâm TTDĐ KV1- Mobifone.

Điểm bán lẻ

Người tiêu dùng

Trung tâm

 Kênh 1 cấp:

Hình 2.6. Kênh 1 cấp

Đại lý

Người tiêu dùng

Trung tâm

Chi nhánh

Page 78

 Kênh 2 cấp:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Cửa hàng VMS

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Hình 2.7. Kênh 2 cấp

Đại lý

Trung tâm

Chi nhánh

Điểm bán lẻ

Người tiêu dùng

Cửa hàng VMS

 Kênh 3 cấp

Hình 2.8. Kênh 3 cấp {18}

a. Kênh 1 cấp

Điểm bán (ĐB): Vẫn tiếp tục duy trì việc phát triển mạng lưới kênh phân

phối rộng khắp đảm bảo chu trình phân phối hàng hoá xuống hệ thống kênh nhanh

chóng và thuận lợi => Cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng đảm bảo bán

kính phục vụ 3-5 km/1 điểm giao dịch.

Cộng tác viên (CTV): Bao gồm có cộng tác viên chuyên nghiệp và cộng tác

viên không chuyên nghiệp. Đảm bảo công tác xã hội hoá bán hàng sâu rộng xuống

từng thôn, xóm, Phường Xã. Trung tâm hiện quản lý 15 tỉnh phía Bắc, và tổng hiện

tại có gần 8.000 cộng tác viên xã phường, gần 2.000 cộng tác viên tham gia bán

hàng đa dịch vụ (, ADSL, PSTN...) cho các cửa hàng trực tiếp và gần 30.000 cộng

tác viên sử dụng Sim đa năng đang hoạt động. Trung tâm thường xuyên xây dựng

các chương trình tuyển dụng đa dạng cho các chi nhánh bằng nhiều hình thức và

truyền thông đến nhiều đối tượng: học sinh, sinh viên, trưởng thôn, cán bộ hưu trí,

tổ trưởng dân phố, cán bộ hội phụ nữ cơ sở...

Page 79

b. Kênh 2 cấp

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Đại lý: Tổng số đại lý đang hoạt động: gần 1.000 đại lý. Số đại lý tiến hành

thanh lý: 15 đại lý (nguyên nhân: đại lý có năng lực yếu kém, đại lý không còn

nguyện vọng phát triển dịch vụ cho Mobifone...)

Đại lý ủy quyền cấp 1, phải có mặt tiền >=9m; Đại lý ủy quyền cấp 2, phải có

mặt tiền >=5m. Quy định về tuyển chọn đại lý là phải có tư cách pháp nhân, phải có

thế chấp hoặc bảo lãnh bằng tiền mặt cho việc phát triển các dịch vụ của Mobifone

đạt doanh số, doanh thu theo quy định.

Bảng 2.13. Chức năng phát triển thuê bao của đại lý.

Đại lý uỷ quyền Stt Quy định Cấp 1 Cấp 2 Đại lý phổ thông

I 1

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

(cid:0) (cid:0) 9m (cid:0) 5m II 1 2 3

Nguồn: Phòng kế hoạch và bán hàng

Page 80

Sản phẩm được kinh doanh Dịch vụ di động: + Phát triển thuê bao trả sau chọn số + Phát triển thuê bao trả trước chọn số + Phát triển bộ Kit + Thẻ cào Quy định về điểm bán hàng của dịch vụ Cửa hàng kinh doanh vị trí đẹp Quy định về mặt tiền Đặt cọc ban đầu Đại lý đa dịch vụ Hà Nội, HCM Đại lý đa dịch vụ tỉnh/TP khác 20 Triệu 10 Triệu 15 Triệu 5 Triệu

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

2.3.3. Sơ đồ kênh phân phối một số hãng viễn thông của Việt Nam

Sau đây là một số hệ thống kênh phân phối của các mạng viễn thông của các

đối thủ cạnh tranh của Mobifone.

Kênh phân phối của Vinaphone có kênh phân phối cũng khá đa dạng và khả

năng bao phủ cũng mạnh. Họ có lợi thế là dựa vào các trung tâm bưu điện cũ của

mạng điện thoại cố định. Nhưng một số các điểm giao dịch ở các huyện và thôn

xóm, còn hoạt động không hiệu quả, khá thụ động trong công tác, thiếu kỹ năng

bán hàng.

Kênh phân phối của S-phone cũng mở một số đại lý và các cửa hàng trực

tiếp. Nhưng khả năng bao phủ thị trường là không rộng trên toàn Hà Nội, mà chỉ

tập trung vào nơi nội thành. Khi mà các khách hàng ở trong nhà hay di chuyển nhà

thì khả năng bắt sóng của mạng là yếu, gây một số bức xúc cho khách hàng.

Kênh phân phối của EVN thì khả năng bao quát thị trường rộng hơn trên địa

bàn Hà Nội nhờ một mạng lưới đại lý, và các cửa hàng, các trung tâm ở các xã

phường đều có cửa hàng và hình ảnh của EVN. Nhưng do một số nguyên nhân nào

đó làm cho mạng điện thoại di động của EVN là kém hiệu quả hơn các mạng khác.

Kênh phân phối của Viettel thì khả năng bao quát thị trường tốt, luôn trong

tầm tay của khách hàng, nắm bắt được nhu cầu khách hàng tốt. Số lượng trạm BTS

trên địa bàn Hà Nội khá dầy đặc làm chất lượng cuộc gọi tốt, có thể bắt sóng trên

Điểm bán lẻ

toàn địa bàn Hà Nội chỗ nào cũng có mạng Viettel hoạt động.

Đại lý cấp 1

Người tiêu dùng cuối cùng

Đại lý cấp 2

Vin Vinafone

Hình 2.9. Hệ thống kênh phân phối của Vinaphone

Điểm bán lẻ

Đại lý

Người tiêu dùng cuối cùng

Sphone Sphone

Page 81

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Hình 2.10. Hệ thống kênh phân phối của Sphone

Đại lý của EVN

Điểm bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Đại lý

EVN

Hình 2.11. Hệ thống kênh phân phối của EVN

Đại lý

Điểm bán lẻ

Viettel- Chi nhánh Hà Nội

Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 2.12. Hệ thống kênh phân phối của Viettel- Chi nhánh Hà nội

2.3.4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV1- Mobifone

Bảng 2.14. Báo cáo KQKD các chi nhánh của Trung tâm TTDĐ KV1

Đơn vị tính: triệu đồng

STT

Chi nhánh

Doanh thu

Doanh thu

So sánh 10/11 So sánh tương

2010

2011

đối 10/11

1,335,731.36

1,820,500.66

484,769.29

36.29%

Hà Nội

1

107,937.89

155,471.04

47,533.15

44.04%

Điện Biên

2

242,860.25

320,717.20

77,856.95

32.06%

3

Hà Nam

158,533.77

227,620.77

69,086.99

43.58%

4

Hà Tĩnh

104,564.83

133,593.37

29,028.55

27.76%

5

Hoà Bình

77,580.36

116,370.54

38,790.18

50.00%

6

Lai Châu

84,326.48

117,301.50

32,975.02

39.10%

7

Lào Cai

249,606.37

335,612.62

86,006.26

34.46%

8

Nghệ An

Page 82

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

212,502.72

278,358.32

65,855.60

30.99%

9

Ninh Bình

195,637.42

268,117.71

72,480.29

37.05%

10

Phú Thọ

101,191.77

158,263.93

57,072.16

56.40%

11

Sơn La

212,502.72

299,305.02

86,802.30

40.85%

12

Thanh Hoá

168,652.95

243,447.16

74,794.21

44.35%

13

Vĩnh Phúc

121,430.12

180,141.59

58,711.46

48.35%

14

Yên Bái

3,373,059.00

4,654,821.42

1,281,762.42

38.00%

Tổng

Nguồn: Phòng Kế toán thống kê

Nhận xét:

Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh, ta nhận thấy doanh thu của trung tâm

TTDĐ KV1 năm 2010 là: 3,373,059.00 triệu đồng, chiếm khoảng 21% tổng doanh

thu của Mobifone ( năm 2010, tổng doanh thu của Mobifone là 16,062,186 triệu

đồng). Năm 2011, doanh thu của trung tâm là: 4,654,821.42 triệu đồng; tăng khoảng

38.00%; điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm là khá tốt,

và hoàn thành được các chỉ tiêu tăng trưởng với công ty Mobifone.

Trong các chi nhánh trực thuộc trung tâm, thì chi nhánh Hà nội vẫn là đơn vị

kinh doanh có hiệu quả nhất, với tỷ trọng doanh thu năm 2010 chiếm khoảng 40%

tổng doanh thu của trung tâm. Tốc độ tăng doanh thu năm 2011so với năm 2010 của

chi nhánh Hà Nội là 36.29%, trong khi tốc độ tăng doanh thu của chi nhánh Sơn La

là cao nhất, với tốc độ tăng là 56.40%; tương ứng với mức doanh thu của năm 2011

là: 158,263.93 triệu đồng.

Trong tương lai sắp tới, thị trường chủ yếu của trung tâm vẫn là thị trường

Hà Nội, vì ở đây là nơi tập trung đông khu dân cư, là trọng điểm về kinh tế- xã hội

của đất nước. Tuy nhiên, ở Hà Nội cũng là nơi mà gặp phải sự cạnh tranh mạnh

nhất từ phía các đối thủ cạnh tranh như Viettel, Vinafone..

Kênh Cộng tác viên (CTV) được sử dụng như là một chiến lược của cả tổng

Page 83

công ty, vì mỗi cộng tác viên đóng vai trò như một vệ tinh bám xung quanh khách

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hàng ở mỗi nơi mà họ sinh sống, họ phát triển đ(cid:0)ợc những khách hàng mới thì

mỗi cộng tác viên đều được hưởng những khoản hoa hồng xứng đáng.

Chi Nhánh Hà Nội hiện tại có 850 cộng tác viên xã phường, 167 cộng tác viên

tham gia bán hàng đa dịch vụ cho các cửa hàng trực tiếp và 5162 cộng tác viên sử

dụng Sim Đa Năng đang hoạt động. Chi nhánh thường xuyên xây dựng các chương

trình tuyển dụng đa dạng bằng nhiều hình thức và truyền thông đến nhiều đối

tượng: học sinh, sinh viên, trưởng thôn, cán bộ hưu trí, tổ trưởng dân phố, cán bộ

hội phụ nữ cơ sở... Hiện tại, Chi nhánh đã tuyển được 257 cộng tác viên làng và

đang đề xuất áp dụng theo cơ chế mới cho cộng tác viên làng tại các huyện ngoại

thành.

Trọng tâm vào triển khai sâu rộng kênh bán hàng xuống chi tiết thôm, xóm…qua

kênh cộng tác viên. Chủ động phát hiện và đề xuất và phát triển các sản phẩm, dịch

vụ đặc thù phù hợp với các phân khúc thị trường nhánh. Hà Nội là nơi tập đa dạng

về dân cư sinh sống với mức tiêu dùng và hành vi tiêu dùng khá khác nhau

Triệt để khai thác lợi thế bán hàng của sim đa năng qua kênh điểm bán, cộng tác

viên nhằm:

+ Tăng lượng thuê bao kích hoạt theo cell trên địa bàn

+ Kích thích tăng lưu lượng gọi trên địa bàn nhằm tăng doanh thu theo lưu lượng.

Xây dựng chặt chẽ mối quan hệ với điểm bán: trang bị biển hiệu, tư

vấn bán hàng tại điểm bán về các dịch vụ A, P, hỗ trợ bán hàng qua việc đề xuất cơ

chế thưởng tích điểm...Xây dựng 30% các điểm bán ruột (có doanh thu bán hàng

cao, kết quả phát triển dịch vụ tốt) để trực tiếp cấp hàng và có chế độ ưu tiên mua

hàng, đồng thời tại đó phát triển tất cả các dịch vụ A, P. Đẩy mạnh việc tìm kiếm

phủ đều điểm bán, cộng tác viên tại các xã, huyện vùng xâu, vùng xa (nhằm vào

các điểm văn hoá xã, các cửa hàng tạp hoá nhỏ đảm bảo tối thiểu 5 điểm bán, cộng

tác viên / xã (vùng sâu, dân cư thưa...)

Phát triển Sim đa năng cho các điểm bán (ĐB) có bán hàng cho

Mobifone, đảm bảo hết năm 2010 sẽ cung cấp công cụ bán hàng cho 100% Điểm

Page 84

bán tại địa bàn, hướng dẫn cách sử dụng và phát huy tối đa tiện ích của Sim Đa

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Năng nhằm cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và thuận tiện nhất.

Tăng cường công tác bán hàng trực tiếp xuống từng Điểm Bán/ cộng

tác viên tại địa bàn, đảm bảo 100% điểm bán/ cộng tác viên có hàng của Mobifone

nhưng vẫn áp dụng cơ chế và chính sách chăm sóc ưu đãi đối với đại lý để tránh

gây xung đột kênh với đại lý (không thuyết phục bán hàng cho những điểm bán

ruột, điểm bán đang lấy hàng của đại lý).

Chia nhỏ địa bàn, áp dụng mô hình quản lý điểm bán/cộng tác viên tại

cửa hàng tuyến Quận và cửa hàng tuyến Huyện tương ứng với đặc thù của từng địa

bàn (100% Nhân viên giao dịch tại Cửa hàng tuyến huyện sẽ tham gia bán hàng).

Tuy nhiên sẽ điều chỉnh để phù hợp với thực tế. Phấn đấu phát triển Sim đa năng

hết năm 2011là 25.000 (bao gồm cả Điểm bán và cộng tác viên)

Kết hợp linh hoạt các hình thức bán hàng (ký gửi, lưu động, PR,...)

nhằm tận dụng khả năng bán hàng của tất cả các đối tượng và nâng cao hiệu quả

bán hàng. Đặc biệt, trọng tâm vào các cửa hàng kinh doanh Internet để tư vấn

chuyển sang sử dụng dịch vụ của Mobifone.

2.3.5. Xung đột trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm

TTDĐ KV1-Mobifone

Công tác tổ chức và quản lý của Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone bên cạnh

các thành tựu đã đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những hạn

chế này có cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Trung tâm cần có

những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ chức và quản lý

kênh phân phối của Trung tâm.

Xung đột và liên kết trong kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ KV1

MobiFone

Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề mà Trung tâm thường

xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh, những mâu thuẫn

này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh

Page 85

doanh và uy tín của trung tâm. Việc phát hiện ra những mâu thuẫn trong hệ thống

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

kênh phân phối giúp cho trung tâm có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ

thống kênh phân phối của mình. Xung đột kênh luôn là một trong những vấn đề

phức tạp và ảnh hưởng rất nhiều tới sự phát triển thị trường của MobiFone. Những

xung đột xảy ra khi các thành viên trong kênh không tìm được tiếng nói chung, khi

mà các hành vi của đại lý khác ảnh hưởng tới họ, họ cũng cạnh tranh nhau để phát

triển. Xung đột xảy ra tại rất nhiều khâu và giữa nhiều loại thành viên trong kênh

nhưng nơi hay xảy ra xung đột nhất và khó xử lý nhất chính là từ các Đại lý của

MobiFone.

Mâu thuẫn thứ nhất: Đặc thù dịch vụ thông tin di động là bán các số điện

thoại. Theo quan niệm người phương đông nói chung và người Việt Nam nói riêng

thì số xấu hay đẹp ảnh hưởng rất nhiều đến sự tiêu dùng của họ. Chính vì lẽ đó mà

khi phân chia các dải số cho các Đại lý cũng hay xảy ra sự mâu thuẫn do ai cũng

muốn lấy đầu số đẹp.

Sự khác nhau về nguồn lực cũng là một xung đột giữa các kênh phân phối

của Trung tâm. Về nguồn lực, con người thì nhân viên của Mobifone được đào tạo

bài bản hơn về chất lượng phục vụ khách hàng, còn nhân viên của đại lý, cửa hàng

có sự hạn chế về các kỹ năng phục vụ khách hàng. Về trang thiết bị, máy móc cũng

có sự khác biệt.

Mâu thuẫn thứ hai hay nảy sinh đó là vấn đề phát triển thị trường. Đại lý

MobiFone chỉ được cung cấp hàng hóa tại khu vực mình quản lý, tuy nhiên nhiều

đại lý sẵn sàng bán hàng sang khu vực khác để tăng doanh số và kiếm lợi nhuận.

Điều này sẽ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các Đại lý với nhau, mâu thuẫn giữa các

Chi nhánh và Đại lý do không đảm bảo yêu cầu về phát triển thị trường.

Mâu thuẫn thứ ba: Một hiện tượng khác trong vấn đề phát triển thị trường

là các đại lý không bao phủ hàng ra toàn bộ thị trường của mình được nhưng cũng

Page 86

không muốn người khác vào phân phối hàng tại những nơi thiếu trong khi

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

MobiFone luôn yêu cầu đại lý phải bao phủ được toàn bộ thị trường. Hai bên

thường nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề này.

Mâu thuẫn thứ tư: Một mẫu thuẫn luôn tồn tại, chỉ có lúc giảm lúc tăng chứ

chưa bao giờ chấm dứt đó là các đại lý thì luôn đòi hỏi được hỗ trợ nhiều hơn trong

khi nguồn lực và phân phối chi phí để hỗ trợ các đại lý thì luôn có giới hạn.

Hiện nay việc trả thưởng cho các Đại lý, điểm bán khi kích hoạt thuê bao

trả trước rất hay bị chậm, bị lỗi khi kích hoạt. Theo chính sách của MobiFone, với

mỗi thuê bao trả trước mà các Đại lý, điểm bán lẻ kích hoạt lên mạng thành công thì

mỗi Đại lý, điểm bán lẻ sẽ được tiền hoa hồng là 15.000đ/thuê bao. Do hệ thống trả

thưởng của MobiFone hay gặp lỗi nên tiền hoa hồng về cho các Đại lý, Điểm bán lẻ

nhiều lúc rất chậm dẫn đến sự không hài lòng của các Đại lý, điểm bán lẻ khi bán

sản phẩm của MobiFone.

Theo như thống kê bằng cách hỏi trực tiếp 30 Đại lý và 100 điểm bán lẻ

bán hàng cho mạng MobiFone cho kết quả như sau:

Bảng 3.4. Tổng hợp phàn nàn của Đại lý, điểm bán lẻ với hệ thống của

MobiFone

TT Nội dung Đại lý Tỉ lệ Điểm bán lẻ Tỉ lệ

1 15 50% 40 40% Phàn nàn việc trả thưởng chậm

2 1 3% 10 10% Phàn nàn việc không được trả thưởng

3 20 66.67% 50 50%

Phàn nàn về việc thường xuyên không kết nối được với hệ thống

Page 87

Nguồn: Phòng kế hoạch và bán hàng

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Theo như kế quả trên cho thấy 50% phần trăm Đại lý và 40% điểm bán lẻ

được hỏi phàn nàn rằng hệ thống trả hoa hồng của MobiFone trả thưởng chậm. 3%

Đại lý và 10% điểm bán lẻ được hỏi phàn nàn hệ thống trả thưởng không trả thưởng

cho họ khi họ kích hoạt thuê bao trả trước cho khách hàng. 66.67% Đại lý và 50%

điểm bán lẻ cho rằng họ thường xuyên không kết nối được với hệ thống trả thưởng

của MobiFone.

Thông thường, tâm lý của bất cứ người bán hàng nào đều là bán được

hàng và nhận hoa hồng luôn, vì vậy nếu bán được hàng mà nhận hoa hồng chậm sẽ

làm họ không an tâm và không bán hàng cho mạng đó. Đại lý, điểm bán lẻ tích cực

bán hàng cho mạng nào thì hàng của mạng đó bán chạy, vì vậy rất cần phải trả

thưởng cho đại lý, điểm bán lẻ đúng và đủ.

Vấn đề này cần được giải quyết ngay để tiền khuyến khích về kịp thời, tạo

nên sự an tâm từ đó kích thích Đại lý, điểm bán lẻ tích cực giới thiệu, bán hàng cho

MobiFone. Hệ thống hay bị lỗi có thể được khắc phục bằng cách nâng cấp hệ thống.

Mâu thuẫn thứ năm: Mâu thuẫn khác tuy chưa trở nên gay gắt nhưng nó

đang là hiện tượng phổ biến tại các Chi nhánh của MobiFone, đó là các Đại lý

chuyên MobiFone không được bán hàng cho các mạng khác nhưng họ vẫn bán. Đây

là hiện rất tượng phổ biến, các đại lý thường bán hàng kèm theo của các mạng đối

thủ trên hệ thống kênh phân phối của MobiFone.

Bên cạnh các mâu thuẫn phát sinh, các đại lý của MobiFone luôn hợp tác,

liên kết với nhau để hoạt động Các kinh nghiệm và thông tin về thị trường được họ

trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau, hàng hóa được họ bổ sung cho nhau và những khó khăn

cùng nhau giải quyết. Nhiều lúc, các Đại lý cũng liên kết với nhau, thống nhất ý

kiến để gây sức ép đòi hỏi quyền lợi lên MobiFone.

Xung đột và liên kết là hai bộ phận tồn tại song song với các hoạt động của

kênh phân phối của các doanh nghiệp nói chung cũng như của MobiFone nói riêng.

Page 88

Để trở thành doanh nghiệp phát triển bền vững hơn nữa, MobiFone luôn tìm hiểu,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

nắm bắt và kiểm soát được các xung đột kênh để từng bước hóa giải, tạo ra sự ổn

định trên tòan hệ thống kênh phân phối của mình.

2.4. Những điểm mạnh và điểm yếu trong quản trị kênh phân phối tại

trung tâm TTDĐ KV 1- Mobifone

2.4.1. Những điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối.

Nhờ những chiến lược đúng đắn của Công ty Mobifone và tổ chức các kênh

phân phối dày đặc, cho nên thị trường tiêu thụ sản phẩm của Mobifone ngày càng

mở rộng. Trung tâm đã thiết lập một hệ thống kênh phân phối phủ khắp trên toàn

địa bàn Thành phố Hà Nội một số tỉnh thành khác như: Chi nhánh tại Điện Biên,

Hà Nam, Hà Tĩnh, Hoà Bình, Lai Châu, Lào Cai, Nghệ An, Ninh Bình, Phú Thọ,

Sơn La, Thanh Hoá, Vĩnh Phúc, Yên Bái.

Sáng 20/3/2010, tại Hà Nội, MobiFone lại một lần nữa đoạt danh hiệu

"Doanh nghiệp di động chăm sóc khách hàng tốt nhất" tại giải thưởng quốc gia về

công nghệ thông tin và truyền thông 2009 (Vietnam ICT Awards 2009). Đây là lần

thứ 2 liên tiếp MobiFone đoạt giải thưởng này kể từ khi Vietnam ICT Awards chính

thức được tổ chức. Ngay trước đó 1 tuần, MobiFone lần thứ 3 đoạt giải "Mạng di

động chăm sóc khách hàng tốt nhất" trong hệ thống giải thưởng Vietnam Mobile

Awards do báo điện tử VietnamNet và Tạp chí eChip Mobile tổ chức. Tại Việt

Nam, kể từ khi có giải thưởng về chăm sóc khách hàng dành cho các mạng di động,

MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên và cũng là doanh nghiệp đoạt tất cả các giải

thưởng cao nhất về chăm sóc khách hàng tại tất cả các giải thưởng do các đơn vị

khác nhau tổ chức. Tối 14/3/2010, MobiFone đã lần thứ 5 liên tục đoạt giải quan

trọng nhất dành cho mạng di động của năm tại giải thưởng "Vietnam Mobile

Awards 2009 - VMA2009". Đây là giải thưởng thường niên dành cho "Mạng và

hãng điện thoại di động được ưa chuộng nhất trong năm" do báo điện tử

VietnamNet và Tạp chí eChip Mobile tổ chức.

Thiết lập được các kênh phân phối với khách hàng gần gũi hơn đó là các

cộng tác viên. Công tác viên là những sinh viên, thanh niên, cán bộ hưu trí, hay cán

Page 89

bộ xã phường…tham gia vào hoạt động phát triển khách hàng gần gũi của mình,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

bán hàng và hưởng hoa hồng. Mục tiêu 100% số Xã, phường có 2 - 4 cộng tác viên,

và mỗi cộng tác viên sẽ phát triển được một thuê bao / ngày.

Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone có nhiệm vụ quản lý, khai thác và kinh

doanh dịch vụ thông tin di động trên địa bàn 29 tỉnh, thành khu vực phía Bắc.

Những ngày đầu, khi tiếp quản hệ thống thông tin di động từ Bưu điện Hà Nội,

Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone chỉ có 5 trạm BTS và vài chục thuê bao. Qua 15

năm xây dựng và phát triển, CBCNV VMS 1 đã xây dựng, quản lý và khai thác một

mạng lưới thông tin di động tiên tiến hiện đại bao gồm 5 tổng đài MSC, gần 2.100

trạm thu phát sóng BTS, 45 BSC và hiện đang cung cấp dịch vụ thông tin di động

cho trên 3,5 triệu thuê bao. Hệ thống phân phối trải rộng khắp 14 tỉnh thành phố với

gần 40 cửa hàng chính thức, 10.000 điểm bán lẻ và trên 500 đại lý. Trung tâm luôn

duy trì tỷ lệ chỉ tiêu Sim đa năng hoạt động hàng tháng 80-90%/tháng, tỷ lệ Sim đa

năng bán hàng là 85-90%/tháng.

Ngày càng có nhiều công ty và các đại lý muốn tham gia làm đại lý cho

Trung tâm Thông tin di động khu vực 1- Mobifone. Sự trợ giúp từ Trung tâm

TTDĐ KV1- Mobifone tới các Chi nhánh hay các cửa hàng trực tiếp hay các đại lý

đều được đáp ứng một cách tốt nhất về thông tin liên lạc và giải quyết các thắc mắc.

Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone đã phát triển một đội ngũ nhân lực trẻ

trung và trí tuệ thông qua các cộng tác viên, họ là những đoàn viên thanh niên, Sinh

viên, các cán bộ hưu trí…những cộng tác viên này là những người gần gũi với

những người tiêu dùng cuối cùng và nắm bắt được những nhu cầu của khách hàng,

và tiếp cận với khách hàng gần nhất. Tính đến cuối năm 2011 Trung tâm TTDĐ

KV1-Mobifone đã có 890 Cộng tác viên Xã phường, 536 cộng tác viên tham gia

bán hàng, và 9298 cộng tác viên có sử dụng sim đa năng, đang hoạt động, họ có mặt

ở khắp các cửa hàng, điểm bán lẻ trên toàn địa bàn các thành phố có chi nhánh của

Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone.

2.4.2. Những điểm yếu trong quản trị kênh phân phối

Các kênh phân phối còn tập trung chủ yếu và phát triển mạnh ở các đô thị

Page 90

lớn, ví dụ như chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Nghệ An, Thanh Hoá hoạt động khá tốt,

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

trong khi các chi nhánh khác chưa phát huy được tiềm năng sẵn có, và quản lý hệ

thống kênh phân phối chưa được tốt.

Một số đại lý của các chi nhánh còn làm việc khá thụ động. Công tác đánh

giá các đại lý còn chưa toàn diện: Hàng quý các chi nhánh báo cáo với Trung tâm

TTDĐ KV1-Mobifone những hoạt động kinh doanh trong quý và doanh thu đạt

được trong quý. Các đại lý báo cáo kết quả hoạt động hàng tháng cho chi nhánh.

Một số đại lý thu được một lượng doanh thu rất nhỏ do họ không năng động trong

phát triển thị trường của mình, để tìm được những đối tượng khách hàng phù hợp

với họ, nhưng mà họ đều được các chi nhánh cung cấp những biển hiệu và các trang

thiết bị máy tính nối mạng. Nếu họ làm việc không hiệu quả thì đó là một sự lãng

phí.

Khó khăn trong phối hợp các hoạt động: Xảy ra ở chiều ngang của kênh phân

phối, các trung gian thương mại ở cùng một cấp, do tính chất độc lập với nhau, nên

khó có thể thực hiện các chính sách quảng cáo hay khuyến mại của Trung tâm

TTDĐ KV1-Mobifone tới tay khách hàng hoặc thậm chí còn định giá khác nhau để

cạnh tranh nhau trong cùng địa bàn. Dẫn đến có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của

Mobifone trong tâm trí khách hàng.

Khó thích ứng với một thị trường biến động: Trong sự phát triển như vũ bão

của thị trường viễn thông, các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, có phần mạnh cả

về tài chính và chất lượng sản phẩm, các trung gian thương mại lại cạnh tranh với

nhau và thực hiện các chính sách thương mại trái ngược với những mong muốn và

chính sách của Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone, dẫn đến một số đại lý có năng lực

yếu kém, và không còn mong muốn phát triển sản phẩm cho Mobifone.

Khó tăng cường vị thế cạnh tranh: Khi mà các trung gian thương mại trong

cùng một cấp độ kênh, có cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị

trường, xung đột có thể trở nên gay gắt. Một số vùng làng nghề kinh tế phát triển

mà cửa hàng Mobifone lại quá xa, nên không tiện cho giao dịch, nên đã bỏ lỡ một

Page 91

số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Một số cửa hàng trực tiếp của Trung tâm

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

TTDĐ KV1-Mobifone đã đến giai đoạn phải cải tạo và làm mới lại, để công việc

kinh doanh đạt hiệu quả hơn.

Công tác phát triển một số cộng tác viên ở các vùng ngoại thành còn chưa

được đào tạo đầy đủ, cần phải quan tâm hơn nữa để thu hút được lực lượng làm

cộng tác viên cho Trung tâm TTDĐ KV1-Mobifone. Tỷ lệ chiết khấu hiện giờ là

như nhau đối với các mệnh giá thẻ điều này đã làm giảm việc phát triển cho các

loại thẻ có mệnh giá cao. Cần có chính sách mệnh giá khác thay đổi để làm tăng khả

Page 92

năng thu hút mua các thẻ mệnh giá cao lớn hơn.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

- Quản trị kênh phân phối dịch vụ là một hoạt động quan trọng, góp phần làm

tăng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Thông tin di động KVI. Vì vậy,

để nâng cao hoạt đông sản xuất kinh doanh, thì việc hoàn thiện hoạt động Quản trị

kênh phân phối dịch vụ tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I – MobiFone là

một công việc hết sức quan trọng.

- Với rất nhiều các sản phẩm ở tất cả các khúc thị trường, MobiFone đã hướng tới

tất cả các đối tượng khách hàng. Điều này rất có lợi trong việc tăng chỉ tiêu số

lượng thuê bao phát triển mới và doanh thu phát sinh. Việc tăng thuê bao phát triển

mới cũng góp phần làm tăng chỉ tiêu lưu lượng.

- Chất lượng mạng lưới ngày một mở rộng với vùng phủ sóng liên tục tăng trong

những năm gần đây. Tới nay có thể nói sóng của MobiFone đã phủ khắp đất nước

Việt Nam, tạo điều kiện cho ngừơi dân ở khắp mọi nơi có điều kiện sử dụng dịch vụ

thông tin di động. Điều này cũng làm tăng các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của MobiFone.

- Với kênh phân phối ngày càng mở rộng và hoàn thiện, MobiFone đã đưa sản

phẩm, dịch vụ của mình tới tận các ngõ ngách, vào tận nhà người dân và tới tận tay

người tiêu dùng. Cùng với lợi thế về giá, sản phẩm hấp dẫn đã góp phần làm tăng

doanh số bán hàng của MobiFone.

- Cơ sở vật chất khang trang, hiện đại cùng với dịch vụ của MobiFone không

ngừng hoàn thiện cũng góp phần rất lớn trong việc thu hút khách hàng tới với dịch

vụ MobiFone, điều này sẽ làm tăng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của MobiFone.

- Con người luôn là yếu tố quan trọng trong việc phát triển dịch vụ của

MobiFone. Đội ngũ nhân viên MobiFone được tuyển chọn kỹ lưỡng với đòi hỏi đầu

vào cao, cùng với quá trình luôn học hỏi rèn luyện đã trở thành đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, nhiệt huyết với sự phát triển của MobiFone. Những thiện cảm có

được khi tiếp xúc với nhân viên chăm sóc khách hàng của MobiFone đã làm ngày

Page 93

càng nhiều hơn khách hàng tìm đến và trung thành với MobiFone hơn.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Một số nguyên nhân chính đang cản trở việc tăng 3 chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tại

Trung tâm I – MobiFone.

- Vấn đề về kênh phân phối của MobiFone chủ yếu liên quan đến các chính sách

của MobiFone về hoa hồng cho Đại lý, điểm bán khi kích hoạt thuê bao trả trước

cũng như phát triển thuê bao trả sau và thu cước. Có nhiều mâu thuẫn và xung đột

giữa các kênh phân phối của Mobifone, điều này sẽ dẫn tới kết quả kinh doanh của

Trung tâm sẽ suy giảm, đồng thời nó cũng tác động tới cảm nhận và đánh giá của

khách hàng về thương hiệu Mobifone; bởi vì các kênh phân phối chính là kênh tiếp

xúc với khách hàng trực tiếp nhất, nên những hoạt động, hình ảnh của từng kênh sẽ

tạo hình ảnh về Mobifone trong tâm trí của khách hàng.

- Đối thủ cạnh tranh của MobiFone tại Trung tâm I đang rất mạnh. Việc cạnh

tranh của MobiFone tại trung tâm Thông tin di động KVI gặp rất nhiều khó khăn

Page 94

đến từ các đối thủ trực tiếp là Vinaphone và Viettel.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN

THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG CỦA TRUNG TÂM TTDĐ KV 1 - MOBIFONE

3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing của Trung

tâm TTDĐ KV 1- Mobifone

 Định hướng chiến lược kinh doanh

 Mục tiêu, kế hoạch kinh doanh:

Mục tiêu của MobiFone luôn là dẫn đầu thị trường Thông tin di động Việt

Nam. Việc dẫn đầu thị trường Thông tin di động Việt Nam cũng có nhiều khía cạnh

như dẫn đầu về số lượng khách hàng hiện tại; dẫn đầu về doanh thu, lợi nhuận; dẫn

đầu về chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng,…

Với 4 năm liền 2007, 2008, 2009 và năm 2010 đạt danh hiệu Mạng Thông

tin di động được yêu thích nhất; Mạng Thông tin di động chất lượng tốt nhất; Mạng

Thông tin di động Chăm sóc khách hàng tốt nhất đã thể hiện rõ mục tiêu kinh doanh

của MobiFone đó là hướng vào chất lượng dịch vụ và chất lượng chăm sóc khách

hàng. MobiFone luôn hướng tới mục tiêu đi đầu về chất lượng dịch vụ, chất lượng

phục vụ khách hàng.

Để luôn giữ vững mục tiêu đã đặt ra, Công ty Thông tin di động VMS nói chung

cũng như Trung tâm Thông tin di động Khu vực I nói riêng luôn đề cao lợi ích mà

khách hàng sẽ nhận được. Mọi hoạt động của Trung tâm đều đảm bảo cung cấp cho

khách hàng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất và thái độ phục vụ chuyên nghiệp

nhất.

 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh duy nhất tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I đó

Page 95

là lĩnh vực Thông tin di động. Trong thời gian tới, lĩnh vực kinh doanh của Trung

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

tâm sẽ không có gì thay đổi, vẫn tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng dịch

vụ Thông tin di động hấp dẫn với chất lượng tốt nhất, giá cạnh tranh nhất.

 Những ưu tiên trong phát triển

Do nguồn lực có hạn nên Trung tâm I vẫn ưu tiên phát triển tại các thành phố

lớn, các khu đô thị đông dân cư. Do đặc thù cạnh tranh cao, đông dân cư nhất trong

các tỉnh phía Bắc nên Hà Nội vẫn là thị trường trọng điểm cần được quan tâm đầu

tư nhất tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I. Việc cạnh tranh của MobiFone

tại thị trường Hà Nội quyết định tính sống còn của MobiFone ở khu vực phía Bắc.

Năm 2011 được dự báo là năm thị trường Thông tin di động Việt Nam sẽ bão

hòa, các thuê bao mới phát triển sẽ giảm dần. Do đó MobiFone ưu tiên phát triển

những dịch vụ Giá trị gia tăng mà đặc biệt là những dịch vụ trên nền 3G.

Việc đầu tư mạng lưới, cơ sở vật chất cho 3G sẽ là ưu tiên số 1 của

MobiFone trong những năm tới. Song song với việc đầu tư cơ sở vật chất,

MobiFone cũng ưu tiên nhiều tới việc phát triển các dịch vụ Giá trị gia tăng trên nền

công nghệ 3G.

 Chiến lược cạnh tranh chủ đạo

Chiến lược cạnh tranh của MobiFone trong thời gian tới luôn hướng về

khách hàng, thực hiện các giải pháp để cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất,

giá cả hợp lý nhất, thuận tiện nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất.

 Định hướng Chiến lược Marketing

Thị trường mục tiêu của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I vẫn là thị

trường Hà Nội. MobiFone hướng tới mọi đối tượng khách hàng, từ doanh nghiệp,

Page 96

công nhân, nông dân, học sinh, sinh viên.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

3.2. Giải pháp thứ nhất: “HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI”

Hệ thống kênh phân phối của MobiFone trên cả nước nói chung và tại

Trung tâm Thông tin di động khu vực I nói riêng phát triển sâu rộng trên toàn thị

trường, bằng tất cả các cấp phân phối.

Mục tiêu của giải pháp

+ Tạo sự an tâm, kích thích Đại lý, điểm bán lẻ bán hàng cho MobiFone.

+ Hoàn thành vượt mức kế hoạch phát triển thuê bao trả trước và trả sau mới

của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I trong năm 2011, tạo đà vững chắc cho

việc thực hiện kế hoạch năm 2012.

Nội dung giải pháp

Có một số biện pháp cần áp dụng để thực hiện giải pháp trên.

Biện pháp 1: Nâng cấp hệ thống tin học để trả thưởng kịp thời cho Đại lý,

điểm bán lẻ phát triển thuê bao trả trước.

Hiện nay các Đại lý, điểm bán lẻ được MobiFone trang bị cho Sim đa năng

để phục vụ cho việc bán hàng và phát triển thuê bao trả trước cho MobiFone. Sim

đa năng vừa có tính năng gọi, nhắn tin như những sim điện thoại thông thường và

vừa có tính năng bán hàng và kích hoạt cũng như đăng ký cho khách hàng khi họ sử

dụng dịch vụ trả tiền trước của MobiFone.

Mỗi khi Đại lý, điểm bán lẻ kích hoạt được một thuê bao mới thì họ sẽ nhận

được một khoản tiền hoa hồng thông qua sim đa năng này. Với tiền hoa hồng có

trong tài khoản sim đa năng, đại lý, điểm bán lẻ có thể bán hàng bằng cách nạp tiền

cho khách khi họ có nhu cầu nạp tiền vào tài khỏan. Hệ thống này rất quan trọng

cho việc phát triển thị trường và ổn định kênh phân phối. Để có được kênh phân

phối ổn định thì MobiFone cần nâng cấp hệ thống sao cho phù hợp với nhu cầu hiện

Page 97

nay.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Bảng 3.1. Tổng hợp phàn nàn của Đại lý, điểm bán lẻ với hệ thống của

MobiFone năm 2011

Trước giải pháp Sau giải pháp

TT Nội dung

Đại lý Đại lý Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ

1 15 40 4 5 Phàn nàn việc trả thưởng chậm

2 1 10 0 1 Phàn nàn việc không được trả thưởng

3 20 50 2 3

Phàn nàn về việc thường xuyên không kết nối được với hệ thống

Nguồn: Phòng Kế hoạch và bán hàng

Năm 2011, Trung tâm TTDĐ KV1 đi khảo sát 30 đại lý và 100 điểm bán lẻ

trên địa bàn, thì kết quả cho thấy có 15 đại lý và 40 điểm bán lẻ phàn nàn về việc trả

thưởng chậm, trong khi đó có tới 20 đại lý và 50 điểm bán lẻ phàn nàn về việc

thường xuyên không kết nối được với hệ thống. Việc trả thưởng chậm cũng như

việc không thường xuyên kết nối được với hệ thống sẽ tạo tâm lý không tốt cho các

đại lý cũng như điểm bán lẻ của Mobifone.

Biện pháp 2: Trả 100% hoa hồng cho các Đại lý ngay khi họ phát triển

được thuê bao trả sau. Khuyến khích các Đại lý tích cực phát triển thuê bao trả sau

cho MobiFone.

Một trong vấn đề bất cập về chính sách đối với các Đại lý của MobiFone

đó là chính sách khi các Đại lý phát triển thuê bao trả sau. Theo đó, với mỗi thuê

bao trả sau phát triển mới, Đại lý được hưởng tiền khuyến khích là 150.000đ/hợp

đồng phát triển thuê bao trả sau. Tuy nhiên, Đại lý sau khi phát triển thuê bao không

Page 98

được hưởng ngay 150.000đ mà chỉ được hưởng 70% tương đương 100.000đ. Số

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

tiền còn lại (50.000đ) sẽ được giữ lại để sau đó, các Đại lý phải có trách nhiệm thu

cước của các thuê bao do mình phát triển mới. Nếu không thu được cước thì số tiền

giữ lại này sẽ bị trừ vào tiền khách hàng nợ cước. Việc này gây ra tâm lý bức xúc

cho các Đại lý bởi lẽ trách nhiệm của họ là phát triển thuê bao theo đúng yêu cầu

của MobiFone, họ làm theo đúng các thủ tục cần thiết. Còn việc thu cước là do bộ

phận thu cước, nếu họ phát triển thuê bao theo đúng quy trình và quy định của Công

ty thì tiền khuyến khích họ phải được hưởng đầy đủ, còn việc thu cước sẽ thuộc

trách nhiệm của bộ phận thu cước.

MobiFone cần tách bạch ra trong vấn đề này. Nếu các Đại lý phát triển

thuê bao đúng theo quy định thì hoa hồng họ được nhận phải đầy đủ theo như thỏa

thuận mà không kèm theo yêu cầu thu cước. Việc xác minh thuê bao và thu cước là

do bộ phận thu cước đảm nhiệm. Nếu không thu được cước thì bộ phận thu cước

phải chịu trách nhiệm chứ không phải bộ phận phát triển thuê bao chịu trách nhiệm.

Chính sách này đang hạn chế rất nhiều các Đại lý trong việc phát triển thuê bao trả

sau do họ lo ngại về trách nhiệm thu cước. Cần tách bạch hai vấn đề này để khuyến

khích thành viên của kênh phân phối này của MobiFone hoạt động tích cực và hiệu

quả hơn nữa.

Bên cạnh các biện pháp trên, đề giành được thị trường trong giai đoạn này

thì nhất thiết phải giành được thiện cảm của các Điểm bán lẻ trên toàn thị trường.

Để giành được thiện cảm của các điểm bán lẻ có thể bằng một số cách:

Thứ nhất: Tăng hoa hồng mà các điểm bán lẻ sẽ nhận được khi hòa mạng bộ

mới hoặc khi bán thẻ nạp tiền cho khách hàng. Đây là giải pháp quan trọng nhất và

có tính quyết định nhất tới việc có giành được thiện cảm của các Điểm bán lẻ hay

không. Các điểm bán lẻ sẽ tích cực bán hàng cho mạng nào mà họ nhận được nhiều

lợi ích kinh tế hơn.

Thứ hai: Cung cấp cho các Điểm bán lẻ trang thiết bị để bán hàng: tủ quầy,

Page 99

biển hiệu, tờ rơi, poster,…Việc trang bị các trang thiết bị cũng góp phần tăng hình

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

ảnh của nhà cung cấp tại các điểm bán lẻ. Đồng thời cũng cung cấp đầy đủ thông tin

của nhà cung cấp tới các điểm bán cũng như tới khách hàng khi họ tới mua hàng tại

các Điểm bán lẻ.

Thứ ba: Tạo quan hệ gần gũi, thân thiết với các Điểm bán lẻ. Việc này có thể

thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên phát triển thị trường. Nhân viên phát triển thị

trường thường xuyên tới thăm, chăm sóc các điểm bán thì họ sẽ có cảm tình với

nhân viên hơn dẫn tới họ có cảm tình với mạng di động của nhân viên đó hơn.

Thứ tư: Định kỳ tổ chức gặp gỡ các điểm bán lẻ để tìm hiểu, lắng nghe tâm

tư, nguyện vọng của họ đối với nhà cung cấp. Thông qua các buổi gặp gỡ này cũng

làm tăng thêm sự gắn bó giữa nhà cung cấp và các Điểm bán lẻ.

Cuộc chiến về kênh phân phối đang là cuộc chiến gay gắt giữa các nhà mạng

trên thị trường thông tin di động Việt Nam. Việc giành được kênh phân phối có tính

chất quyết định tới sự phát triển, chiếm lĩnh thị trường Thông tin di động trong giai

đoạn này.

Cơ sở khoa học của giải pháp

Thông tin về việc khách hàng sẽ mua sản phẩm, dịch vụ thông tin di động

Page 100

tại đâu? Nghiên cứu của công ty Nielsen cho kết quả:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Hình 3.2. Địa điểm khách hàng thường mua hàng

Từ kết quả trên cho thấy, khách hàng chủ yếu mua sản phẩm, dịch vụ tại các cửa

hàng bán lẻ thẻ cào/thẻ Sim nhất là đối với khách hàng tại Trung tâm I khi có tới

56% lựa chọn địa điểm mua sản phẩm dịch vụ tại đây.

Theo nghiên cứu định tính thì việc khách hàng lựa chọn nhà cung cấp nào

phụ thuộc rất nhiều vào việc tư vấn, giới thiệu của người bán hàng tại các Điểm bán

lẻ. Khách hàng thông thường vào mua Sim điện thoại có thể nói rõ mua của mạng

nào nhưng cũng có thể chỉ nói mua Sim điện thoại để dùng. Họ sẽ hỏi xem mạng

nào dùng tốt, mạng nào có khuyến mãi nhiều, mạng nào dùng giá cước rẻ. Người

bán hàng nói tốt cho mạng nào thì mạng đó được lựa chọn.

Tất cả những điều trên cho thấy, vai trò của Đại lý, điểm bán lẻ là rất quan

trọng đối với các nhà mạng trong việc ổn định và phát triển thị trường. Chính vì lẽ

đó mà chính sách của các nhà mạng đối với các Đại lý, điểm bán lẻ có vai trò quyết

định tới việc xây dựng kênh phân phối vững chắc.

Page 101

Tổ chức thực hiện

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

+ Phòng Kế hoạch – Bán hàng & Marketing tổng hợp các trường hợp bị

lỗi từ các phản ảnh của Trung tâm để tìm hiểu nguyên nhân và phối hợp với phòng

Tin học – Tính cước tìm hướng nâng cấp hệ thống tin học để giải quyết dứt điểm

tình trạng này.

+Trình lãnh đạo Trung tâm, lãnh đạo Công ty thay đổi quy trình trả

thưởng cho Đại lý, điểm bán lẻ nhằm thúc đẩy phát triển thuê bao trả trước và trả

sau.

+ Phòng Tin học – Tính cước: tìm hiểu nguyên nhân và chọn giải pháp kỹ

thuật để nâng cấp hệ thống

Dự trù kinh phí

Để nâng cấp hệ thống thì phòng Tin học – Tính cước trung tâm cần lập

dự án nâng cấp dưới sự phối hợp của phòng Kế hoạch – Bán hàng & Marketing.

Bảng 3.2.Bảng dự trù kinh phí áp dụng giải pháp

TT Nội dung Số tiền

1 500,000,000 Kinh phí cho việc nâng cấp phần mềm tại Trung tâm I

2 Kinh phí cho trả 100% hoa hồng cho các đại lý 500,000,000

Tổng kinh phí 1,000,000,000

Dự kiến kết quả khi áp dụng giải pháp

Việc áp dụng giải pháp sẽ đạt được một số kết quả sau:

+ Tạo tâm lý an tâm cho các Đại lý, điểm bán lẻ từ đó gắn kết các đại lý,

Page 102

điểm bán lẻ hợp tác lâu dài, bền vững với Trung tâm Thông tin di động khu vực I.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

+ Các Đại lý sẽ tích cực phát triển thuê bao trả sau cho MobiFone. Khách

hàng cũng sẽ sử dụng dịch vụ trả sau nhiều hơn do ưu điểm là chọn được số đẹp, số

theo ý muốn và cước sử dụng rẻ hơn.

+ Tạo đà thuận lợi cho việc triển khai các công việc phát triển thị trường

trong tương lai vì kênh phân phối đóng vai trò quyết định tới sự tồn tại và phát triển

của bất cứ mạng thông tin di động nào trong giai đoạn hiện nay của thị trường viễn

thông Việt Nam.

+ Khách hàng ở các khu vực vùng sâu, vùng xa sẽ sử dụng dịch vụ trả sau

nhiều hơn và khách hàng ở các khu vực khác cũng thuận tiện hơn trong việc thanh

toán cước thông tin di động của mình.

Bảng 3.3. So sánh tỷ lệ thuê bao trả sau trước và sau khi áp dụng giải

pháp sử dụng thẻ nạp tiền thanh toán cho thuê bao trả sau

Trước giải pháp Tính đến 31/12/2011 Sau giải pháp Tính đến 31/12/2012 STT Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng

1 1,632,623 96% 1,853,027 95%

2 66,337 4% 104,009 5%

Thuê bao trả trước phát triển mới Thuê bao trả sau phát triển mới Thuê bao trả sau huỷ hợp đồng 3 15,561 23% 10,274 10%

Sau khi áp dụng giải pháp nâng cấp hệ thống tin học và trả thường 100% hoa

hồng cho đại lý, đã đạt được một số kết quả khả quan như trên: Số lượng thuê bao

trả sau phát triển mới tăng cao, tăng lên 104,009 thuê bao so với trước khi áp dụng

giải pháp; đồng thời tỷ lệ thuê bao trả sau huỷ hợp đồng đã giảm đáng kể, chỉ còn

Page 103

khoảng 10% đơn phương phá huỷ hợp đồng.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

3.3. Giải pháp thứ hai: “THIẾT LẬP MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC

TIẾP Ở NHỮNG VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN TIỀM

NĂNG”.

3.3.1. Lý do thực hiện biện pháp.

Do các kênh phân phối chỉ tập trung ở các các đô thị lớn và nội thành, nên

các vùng ngoại thành và miền quê có số lượng cửa hàng giao dịch rất thưa thớt

gây khó khăn cho việc phát triển thương hiệu và hiệu quả kinh doanh.

Trong những năm qua rất nhiều công ty viễn thông đã giành giật thị phần

lẫn nhau trong vùng nội thành và các vùng lân cận bằng những chiến lược khác

nhau để tranh giành khách hàng. Để chiếm thị phần cao hơn đối thủ cạnh tranh mà

ít quan tâm đến các vùng thị trường ngoại thành và nông thôn. Tác giả nhận thấy

điều đó quả là một thiếu sót vì vùng nông thôn là vùng thị trường tiềm năng cho các

hãng viễn thông để ý.

Hiện nay bán kính ở các vùng ngoại thành và nông thôn mà Mobifone áp

dụng cho việc hình thành các của hàng trực tiếp từ 2,5km đến 3km. Tác giả đề

nghị với Trung tâm TTDĐ KV 1 nên xem xét tình hình mới, khuyến khích các

chi nhánh chịu sự chỉ đạo trực tiếp của trung tâm, đối với một số vùng ngoại

thành có sự phát triển cao nên rút bán kính phục vụ của các cửa hàng trực tiếp

xuống còn 1km đến 2km. Nên việc hình thành một số cửa hàng trực tiếp và thiết

lập một số đại lý ở vùng ngoại thành và nông thôn là một chiến lược triển vọng.

Mục tiêu để việc thực hiện biện pháp mở rộng một số cửa hàng trực tiếp: Mục

tiêu nhằm mở rộng thị trường của mình về các vùng ngoại thành và nông thôn,

chiếm lĩnh một số lượng khách hàng tiềm năng lớn, có khả năng sử dụng đa dịch

vụ viễn thông. Và đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối trực

tiếp và gián tiếp của Trung tâm TTDĐ KV 1 và các chi nhánh trực thuộc, đặc biệt

là chi nhánh Hà nội- chi nhánh trọng tâm của Mobifone ở khu vực miền Bắc, thúc

đẩy việc bán hàng hiệu quả

3.3.2. Cách thức thực hiện giải pháp

Page 104

 Mục đích:

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Tạo khả năng bao phủ rộng các kênh phân phối tới tay người tiêu dùng

- Kiểm soát lại khả năng bao phủ của các kênh phân phối của Chi nhánh Hà Nội

- Nâng cao khả năng phục vụ khách hàng ở những vùng còn thiếu sự có mặt của

các cửa hàng của Mobifone

- Mở rộng thị trường các dịch vụ viễn thông của Mobifone

- Tạo điều kiện cho các nhân viên có khả năng thử thách với thị trường mới

 Phạm vi áp dụng:

- Rút ngắn bán kính bao phủ của các cửa hàng trực tiếp từ 3 km xuống 1 km

đến 2 km.

- Áp dụng cho vùng ngoại thành và nông thôn của Hà Nội.

 Cách thức thực hiện.

Thiết lập phương án:

- Nghiên cứu các làng nghề, các làng sản xuất và dịch vụ tiềm năng và các khu

công nghiệp vừa và nhỏ đang hoạt động, các khu du lịch như Khoang Xanh, Suốt

Tiên, Thiên Sơn- Suối Ngà, Chùa Hương… thuộc Hà Tây cũ và đang nằm trong dự

án.

- Thông báo mở đại lý tại các vùng nằm trong kế hoạch, để mời các hộ kinh

doanh cá thể và các công ty khác…

- Nên dự trù phương án thuê các cửa hàng trực tiếp.

- Nguồn kinh phí được trích từ phần xây dựng cơ bản của Chi nhánh Hà Nội, trực

thuộc trung tâm TTDĐ KV 1- Mobifone

Xác định các phương án khả thi.

- Nghiên cứu phương án tập trung các nơi làng nghề, sản xuất và dịch vụ, các

khu ngoại thành và nông thôn có thu nhập cao, các khu du lịch sinh thái, thăm quan

du lịch, nên để ý và tăng cường khả năng chăm sóc khách hàng bằng cách thiết lập

các cửa hàng trực tiếp và mở các đại lý phối hợp hoạt động.

- Thuê các cửa hàng trực tiếp ở các nơi ngoại thành và nông thôn khoảng từ 2

Page 105

triệu đến 5 triệu đồng.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Các địa chỉ cần quan tâm thuê các cửa hàng trực tiếp hoặc mở các đại lý thuộc

Chi nhánh Hà Nội như làng Tranh khúc sản xuất bánh dày, làng Hạ Thái, làng

Thanh Trì, làng Triều Khúc, làng nghề nhiếp ảnh ở Hoài Đức…Các khu du lịch

sinh thái thăm quan du lịch như hội Chùa Hương, khu du lịch Khoang Xanh-suối

Tiên, Thiên Sơn-Suối Ngà… Thuộc Hà Tây cũ.

Các bước thực hiện.

Bước 1: Xác định vị trí thuê nhà làm cửa hàng tại làng nghề miến Dương Liễu-

Hoài Đức, Hà Nội. Theo một số các tiêu chuẩn đề ra.

 Cửa hàng trực tiếp phải nằm ở vị trí đẹp, thuận tiện cho việc bán hàng, giao

dịch hoặc trên trục đường chính. Cửa hàng huyện, làng xã mặt tiền >=5m, diện tích

>=30m2. Đảm bảo cự ly phục vụ bán kính 1,5km trong khu vực đông dân cư. Cung

cấp dịch vụ viễn thông khác, bán thiết bị đầu cuối.

 Đầy đủ các giấy tờ sử dụng nhà.

Bước 2: Tiến hành đàm phán với chủ nhà, về tiền thuê nhà, hình thức thanh toán,

thời gian thanh toán tiền nhà. Thời gian sử dụng nhà. Mức giá thuê nhà 3 triệu đến

5 triệu đồng/tháng. Thời gian thuê nhà ít nhất 3 năm.

Bước 3: Lập hồ sơ thuê nhà, theo đúng các điều khoản của pháp luật, của luật

kinh doanh và luật dân sự.

Bước 4: Tiến hành nhận nhà và cải tạo tranh trí theo đúng yêu cầu của Công ty

VMS.

 Cải tạo lại nhà thuê theo đùng yêu cầu về trang trí của VMS

 Tổng kinh phí sửa chữa, thiết kế Cửa hàng là 15.000.000 đồng (mười

lăm triệu đồng chẵn)

 Thi công cải tạo cửa hàng theo thiết kế mới.

3.3.3. Phụ trách thực hiện .

- Trưởng phòng bán hàng chịu trách nhiệm đi khảo sát, đàm phán thuê nhà.

- Nhân viên phòng bán hàng chịu trách nhiệm giám sát và hoàn thiện cửa hàng.

Page 106

- Nhân viên phụ trách cửa hàng, gồm 6 người. Trong đó: Trưởng cửa hàng (1

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

người); Kế toán (1 người); Nhân viên giao dịch (4 người).

- Nhân viên phụ trách cửa hàng có thể là nhân viên thử việc, sau khi đã tuyển

dụng và được đào tạo các kỹ năng. Để coi đây cũng là một thử thách đối với nhân

viên mới vào làm.

- Thời gian làm việc 8h/ngày. Sáng từ 8h đến 17h30. Tuần làm 6 buổi.

3.3.4. Hiệu quả của giải pháp thứ ba.

- Phát triển sâu và rộng kênh bán hàng của Trung tâm thông tin di động KV 1-

Mobifone, giúp bao phủ thị trường tốt hơn.

- Nâng cao năng lực phục vụ khách hàng ở những nơi ngoại thành và nông thôn.

- Phối hợp tốt với phòng bán hàng và phòng kinh doanh để nghiên cứu thị trường.

- Phối hợp cùng các bộ phận khác thực hiện hiệu quả việc bán hàng.

Bảng 3.6. Tổng hợp chi phí đầu tư ban đầu

Số lượng Đơn giá 1

STT 1 2 Các khoản mục Chi phí sửa chữa nhà Chi phí mua thiết bị

 Destop  Laptop  Bàn dài  Tủ kệ  Bình lọc nước  Điều hoà  Tủ kính  Máy in +fax+ scan 4 1 1 1 1 1 1 1 7.500.000 10.500.000 1.500.000 3.500.000 2.200.000 10.500.000 2.500.000 12.000.000

Số tiền (đồng) 15.000.000 72.700.000 30.000.000 10.500.000 1.500.000 3.500.000 2.200.000 10.500.000 2.500.000 12.000.000 87.700.000 Tổng

STT Các khoản mục

1

Chi phí nhân công

Số lượng Đơn giá

Số tiền

 Cửa hàng trưởng  Kế toán  Nhân viên giao dịch  Bảo vệ

1 1 4 1 1 1 1

Đơn vị đ/tháng đ/tháng đ/tháng đ/tháng đ/tháng đ/tháng đ/tháng

6.000.000 4.000.000 3.000.000 1.200.000 5.000.000 500.000 1.500.000

Bảng 3.7. Tổng hợp chi phí hàng tháng

2 3 4

Chi phí thuê cửa hàng Chi phí văn phòng phẩm Chi phí quảng cáo Tổng

6.000.000 4.000.000 12.000.000 1.200.000 5.000.000 500.000 1.500.000 30.200.000

Page 107

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Dự toán doanh thu hàng tháng :

 Bán kính phục vụ làng nghề Hoài Đức: 1,5 km

 Làng có: 1925 hộ gia đình, số dân: 9625 người

 Tỷ lệ độ tuổi từ 15-60 tuối: chiếm 75% dân số

 Thu nhập bình quân đầu người 3.500.000 đồng/ người/tháng

 Nếu trong 9625 người có 3208 người dùng điện thoại di động và

dùng mạng Mobifone (khoảng 1/3 dân số), mỗi tháng sử dụng hết khoảng 80.000

đ/tháng. Ta có:

Doanh thu hàng tháng: 3208*80.000= 256.666.667 đồng

- Lợi nhuận hàng tháng: 256.666.667-256.666.667*42%- 30.200.000 = 118.666.667

đồng/tháng (trong đó 42% là tỷ lệ chi phí trên mỗi đồng doanh thu, do tổng công ty VMS đề ra)

- Suất sinh lời của phương án: IRR=35%. (so với lãi suất tiền gửi ngân hàng là

10.5%, nếu không đầu tư vào cửa hàng mà đem số tiền đầu tư ban đầu vào gửi ngân

hàng)

Kết luận: Vậy việc lập một cửa hàng đại lý trực tiếp tại làng nhiếp ảnh ở Hoài Đức

là khả thi; và sẽ tạo cơ sở để mở rộng một số các cửa hàng trực tiếp ở một số vùng

ngoại thành và nông thôn tiềm năng khác.

3.4. Giải pháp thứ ba: “THIẾT LẬP MẠNG LƯỚI CỘNG TÁC VIÊN

BÁN HÀNG TRỰC TIẾP Ở CÁC VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG

THÔN.”

3.4.1. Lý do thực hiện giải pháp.

Khi mà cửa hàng trực tiếp được thành lập ở các vùng ngoại thành và nông thôn thì

đòi hỏi một số lượng lớn nhân viên tham gia làm việc và hoạt động thâm nhập

thị trường của khách hàng. Khi sử dụng đội ngũ cộng tác viên, họ hoạt động năng

nổ nhiệt tình lại có trình độ, chi phí lại rẻ, hoạt động bao phủ tốt, và rất nhiều

Page 108

những lợi ích khác nữa…

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Mục tiêu của việc phát triển kênh cộng tác viên.

- Giúp đỡ các cửa hàng trực tiếp bán sản phẩm cho các khách hàng nhỏ lẻ.

- Chủ động tìm kiếm khách hàng nhỏ lẻ thuộc các đối tượng là hộ gia đình và

các công ty trong khu vực.

- Là kênh truyền thông sản phẩm các dịch vụ viễn thông tới các đối tượng khách

hàng nhỏ lẻ.

- Giảm chi phí bán hàng. Chăm sóc khách hàng nhỏ lẻ. Tăng hiệu quả phát triển

mạng lưới bao phủ thị trường.

- Tạo điều kiện cho các bạn trẻ và năng động có cơ hội đợc thử sức và làm việc

trong một môi trường năng động và chuyên nghiệp. Và có nhiều cơ hội được trở

thành nhân viên chính thức của Mobifone sau một thời gian làm cộng tác viên cho

Mobifone

3.4.2. Cách thức thực hiện giải pháp.

Để xây dựng được mạng lưới Cộng tác viên cũng như quản lý mạng lưới này là

một điều không dễ dàng. Ngoài những ưu điểm đã được trình bày ở trên thì còn

một số những nhược điểm khác cần phải giải quyết sau.

- Cộng tác viên thường là đối tượng làm việc bán thời gian nên rất khó quản lý

và duy trì.

- Cộng tác viên ở các vùng ngoại thành và nông thôn là những người có trình

độ không đồng đều, người thì có trình độ cao, người thì có trình độ thấp. Họ

không được qua đào tạo bài bản.

- Chất lượng hoạt động không đồng đều.

- Không thực sự tập chung vào làm việc do họ có nhiều công việc khác.

- Tốn kém chi phí đào tạo và quản lý do có thể phải thay thế liên tục.

- Các cộng tác viên có thể dời bỏ làm việc bất cứ lúc nào gây khó khăn trong

quản lý và phân vùng hoạt động.

- Tuyển dụng nhiều những cộng tác viên ở các khu đô thị mới mở, và ưu tiên

Page 109

những cộng tác viên nào sống trực tiếp trên những tòa nhà cao.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Mời các cán bộ hưu trí, cán bộ phường, các bộ hội phụ nữ… làm các cộng tác

viên, và có các chế độ ưu đãi đặc biệt như là trợ cấp tiền hàng tháng

- Phân bổ các chỉ tiêu tuyển dụng các Cộng tác viên về cho các cửa hàng trực

tiếp của Mobifone –thuộc các chi nhánh tại các thành phố chịu sự chỉ đạo trực tiếp

của Trung tâm TTDĐ KV1

- Mỗi cửa hàng trực tiếp có chỉ tiêu tuyển dụng từ 4 đến 6 cộng tác viên hàng

tháng

 Thù lao của Cộng tác viên.

1. Thù lao của cộng tác viên được tính toán dựa trên cơ sở hiệu quả thực hiện

công việc theo hợp đồng.

 Phần trăm bán hàng phát triển thuê bao di động trả sau, trả trước.

 Phần trăm bán thẻ cào và bán thiết bị đầu cuối.

 Mức thù lao phụ thuộc vào chính sách Mobifone cho cộng tác viên tại

thời điểm mà Cộng tác viên lấy hàng.

2. Các chi nhánh của Mobifone trực thuộc Trung tâm TTDĐ KV 1- Mobifone sẽ

thanh toán tiền thù lao cho các Cộng tác viên sau khi các cộng tác viên thanh toán

đủ tiền mua hàng.

3. Hình thức thanh toán: Bằng tiền mặt hoặc thông qua hệ thống thanh toán E-

Voucher. Hoặc đến tại các trung tâm kinh doanh thanh toán trực tiếp.

 Quyền và nghĩa vụ của cộng tác viên.

1. Yêu cầu bên Mobifone hỗ trợ hướng dẫn nghiệp vụ, cung cấp tài liệu, thông tin

cần thiết để thực hiện công việc và được hưởng các chính sách hỗ trợ

2. Yêu cầu bên Mobifone thanh toán thù lao theo đúng quy định trong hợp đồng.

3. Đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu về chất lượng, hiệu quả công việc của Cộng

tác viên quy định tại phụ lục hợp đồng.

4. Tư vấn về dịch vụ và thủ tục cần thiết để khách hàng đăng ký sử dụng các dịch

Page 110

vụ do Mobifone cung cấp và hướng dẫn khách hàng sử dụng, khai thác dịch vụ theo

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

đúng pháp luật và quy trình, quy định do Mobifone ban hành.

5. Bảo đảm thông tin chính xác liên quan đến khách hàng, chịu trách nhiệm về tư

cách pháp lý của khách hàng ký kết hợp đồng sử dụng dịch vụ viễn thông của

Mobifone

6. Tuân thủ đầy đủ các quy định hiện hành của pháp luật có liên quan đến công

việc thực hiện theo hợp đồng và các quy định, quy trình phối hợp do Mobifone ban

hành.

7. Giữ bí mật thông tin liên quan đến khách hàng. Không được tiết lộ, cung cấp bất

kỳ thông tin nào làm ảnh hưởng xấu đến lợi ích của Mobifone

8. Trong thời gian thực hiện hợp đồng với Mobifone, cộng tác viên không đồng

thời giao kết và thực hiện hợp đồng có nội dung tương tự với bất kỳ bên thứ ba nào

mà việc giao kết và thực hiện các hợp đồng này có thể ảnh hưởng xấu đến lợi ích

của Mobifone

9. Không được nhân danh Mobifone để thực hiện những hoạt động nằm ngoài

phạm vi công việc của Cộng tác viên đã thỏa thuận trong hợp đồng này. Nếu vi

phạm, cộng tác viên phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách

hàng.

10. Bảo quản và bàn giao lại cho Mobifone các tài liệu liên quan đến việc thực hiện

hợp đồng theo yêu cầu của Mobifone khi chấm dứt hợp đồng.

3.4.3. Quy trình quản lý Các Cộng tác viên

a. Mục đích:

- Quy trình này là cơ sở thực hiện việc quản lý, hỗ trợ đội ngũ Cộng tác viên

bán hàng & Điểm bán của Mobifone

b. Phạm vi áp dụng:

- Quy trình được áp dụng cho việc quản lý Cộng tác viên bán hàng & điểm

bán tham gia bán hàng đa dịch vụ của Mobifone & Điểm bán

Page 111

Đối tượng áp dụng .

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

- Cộng tác viên bán hàng đa dịch vụ, điểm bán của Mobifone

- Cửa hàng trực tiếp Mobifone

- Phòng bán hàng, phòng tài chính Chi nhánh viễn thông Tỉnh, Thành phố

c. Định nghĩa:

c.1. Các thuật ngữ

Trong quy trình này, các thuật ngữ dưới đây được hiểu một cách thống nhất

như sau:

- Mã Cộng tác viên/Điểm bán: Sau khi ký hợp đồng phát triển dịch vụ, mỗi

cộng tác viên/điểm bán sẽ được gán 1 mã có dạng mã cửa hàng_số thứ

tự_cộng tác viên trên hệ thống quản lý bán hàng của Mobifone. Việc gán

mã phục vụ cho công tác quản lý.

- Cập nhật thông tin cộng tác viên/điểm bán: việc bổ sung đầy đủ thông tin

cộng tác viên/điểm bán trên hệ thống riêng của Mobifone (bao gồm: mã,

tên, địa chỉ, số điện thoại liên hệ...)

- Sim đa năng: Là 1 loại sim chuyên dụng do Mobifone cung cấp. Cộng tác

viên sử dụng sim đa năng bán hàng đa dịch vụ cho khách hàng (bán các

dịch vụ liên quan tới mạng di động)

- Sim đa năng hoạt động: Là sim đa năng có thực hiện ít nhất 1 giao dịch (đấu nối,

bán thẻ cào điện tử, đăng ký thông tin thuê bao trả trước) trong 2 tháng liên tiếp.

- Sim quản lý: là sim đa năng dành riêng cho nhân viên hỗ trợ điểm bán để

quản lý, bán hàng (TCĐT, sim trắng) cho cộng tác viên/Điểm bán.

c.2. Các từ viết tắt:

- CTV: Cộng tác viên

- ĐB: Điểm bán.

- CHTT: Cửa hàng trực tiếp Mobifone

- NVGD: Nhân viên giao dịch cửa hàng

- CNVT: Chi nhánh viễn thông Tỉnh/ Thành phố

Page 112

- TT. HTKD: Trung tâm Hỗ trợ Kinh doanh tỉnh

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

d. Nội dung

d.1 Lưu đồ

Hình 3.1. Sơ đồ quy trình quản lý các cộng tác viên bán hàng và điểm bán

d.2. Mô tả

d.2.1. Tiếp nhận Cộng tác viên / Điểm bán

Sau khi kí hợp đồng cộng tác viên, biên bản thỏa thuận Điểm bán , Cộng tác

viên/Điểm bán chính thức hợp tác với Mobifone

d.2.2. Gán mã, bán sim đa năng

Page 113

Để phục vụ cho việc quản lý tốt Cộng tác viên / Điểm bán, cửa hàng trực

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

tiếp sẽ tiến hành gán mã và điền đầy đủ các thông tin liên quan tới Cộng tác viên

/Điểm bán trên hệ thống của Mobifone

Đồng thời, cửa hàng trực tiếp bán Sim đa năng cho Cộng tác viên / Điểm bán

(mỗi Cộng tác viên / Điểm bán chỉ được mua 1 sim đa năng), tài chính chi nhánh sẽ

kích hoạt Sim đa năng cho Cộng tác viên / Điểm bán. Đây là công cụ bán hàng cấp

riêng cho đối tượng Cộng tác viên /Điểm bán.

d.2.3. Cung cấp hàng hóa.

• Với Điểm bán: Nhân viên hỗ trợ điểm bán sẽ dùng user đẩy hàng trên hệ

thống Quản lý bán hàng, hoặc dùng công cụ Sim quản lý để bán hàng cho

Điểm bán thuộc mình quản lý

• Với Cộng tác viên: Nhân viên cửa hàng dùng user đẩy hàng trên hệ thống

cho Cộng tác viên thuộc mình quản lý, cung cấp hợp đồng để Cộng tác viên

đi phát triển.

d.2.4. Hỗ trợ bán hàng

• Với Điểm bán: Nhân viên hỗ trợ điểm chăm sóc, hỗ trợ theo đúng quy định

của Mobifone

• Với Cộng tác viên: Nhân viên cửa hàng trực tiếp chăm sóc, hỗ trợ Cộng tác

viên: gọi điện thoại cho Cộng tác viên ít nhất 2 lần/tháng để theo dõi tình

hình bán hàng Cộng tác viên, tư vấn về nghiệp vụ bán hàng qua Sim đa

năng… Ngoài ra, Nhân viên Cửa hàng tham khảo cẩm nang chăm sóc điểm

bán để hỗ trợ, chăm sóc Cộng tác viên tốt hơn.

d.2.5. Đánh giá hoạt động Cộng tác viên / Điểm bán

 Định kỳ hàng tháng, Trung tâm hỗ trợ kinh doanh thực hiện đánh giá

tình hình hoạt động Sim đa năng của Điểm bán / Cộng tác viên trên toàn quốc

 Với các Cộng tác viên / Điểm bán hoạt động bình thường sẽ chuyển

qua bước

d.2.6 Để tiếp tục nhận hàng hóa, phát triển dịch vụ.

Page 114

 Nếu Cộng tác viên / Điểm bán không thực hiện đúng quy định hoặc

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

hoặc muốn chấm dứt hợp đồng Cộng tác viên, chuyển sang bước d.2.6.

d.2.7. Chấm dứt hợp đồng Cộng tác viên / Điểm bán

- Nhân viên hỗ trợ điểm bán, nhân viên cửa hàng trực tiếp ký biên bản thanh

lý với điểm bán và Cộng tác viên.

- Việc thực hiện chấm dứt hợp đồng theo đúng các điểu khoản đá ký.

d.2.8. Lưu hồ sơ

Với trường hợp Cộng tác viên / Điểm bán ký biên bản thanh lý thì hồ sơ

Cộng tác viên /Điểm bán sẽ được lưu tại các bộ phận chức năng: phòng chăm

sóc khách hàng ở các Chi nhánh viễn thông.

3.4.4. Hiệu quả của giải pháp

- Giúp bộ phận bán hàng trực tiếp thực hiện việc truyền thông, bán hàng, chăm

sóc khách hàng đối với đối tượng hộ gia đình, và các doanh nghiệp.

- Có thể chuyên môn hóa công việc của bộ phận bán hàng trực tiếp, tập chung

chủ yếu vào đối tượng khách hàng lớn.

- Tăng hiệu quả bán hàng chung của bộ phận bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng

trực tiếp của các chi nhánh tại địa phương trực thuộc trung tâm TTDĐ KV1-

Mobifone.

- Tăng hiệu quả tiếp xúc với khách hàng.

Page 115

- Mở rộng mạng lưới kênh phân phối của Mobifone tới gần khách hàng hơn.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Trong thị trường Thông tin di động với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc

liệt như hiện nay thì các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin di

động – VMS MobiFone nói chung cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của

Trung tâm Thông tin di động KVI nói riêng cần được hoàn thiện tiến tới chuyên

nghiệp hơn. Hoạt động quản lý kênh phân phối cũng là một trong những hoạt động

liên quan tới sản xuất kinh doanh dịch vụ Thông tin di động, chính vì thế cũng cần

được không ngừng hoàn thiện tại từng khâu.

Để hoàn thiện hoạt động quản lý kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di

động khu vực I, luận văn này đã đưa ra một số giải pháp:

- Nâng cấp hệ thống trả hoa hồng cho Đại lý, điểm bán khi phát triển thuê bao để

kích thích Đại lý, Điểm bán lẻ phát triển mạng cho MobiFone. Áp dụng biện pháp

thanh toán cước thông tin di động trả sau bằng hình thức nạp tiền bằng thẻ nạp tiền

dành cho thuê bao trả trước.

- Thiết lập một số cửa hàng trực tiếp ở những vùng ngoại thành và nông thôn

tiềm năng. Luận văn đã tính hiệu quả của việc lập cửa hàng tại làng nhiếp ảnh ở

Hoài Đức, và là cơ sở để tính toán hiệu quả kinh tế cho việc phát triển các cửa hàng

tại các vùng ngoại thành và nông thôn khác.

- Thiết lập mạng lưới cộng tác viên bán hàng trực tiếp ở các vùng ngoại thành và

Page 116

nông thôn.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

PHẦN KẾT LUẬN

Luận văn với đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối

dịch vụ tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I – Công ty Thông tin di động

VMS - MobiFone” đã nghiên cứu những lý thuyết về kênh phân phối và áp dụng lý

thuyết vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực

I. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm

Thông tin di động Khu vực I, luận văn tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến các

chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm, từ đó đưa ra

một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động

Khu vực I.

Thông qua nội dung đã trình bày, luận văn đã hoàn thành những nhiệm vụ sau:

1. Trình bày các nội dung liên quan đến lý thuyết về quản trị kênh phân phối

dịch vụ

2. Đề cập tới sự hình thành và phát triển của thị trường Thông tin di động Việt

Nam cũng như quá trình phát triển công nghệ tại thị trường Việt Nam

3. Mô tả cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

Thông tin di động Khu vực I trong các năm 2009, 2010, 2011.

4. Nêu ra sơ đồ kênh phân phối dịch vụ và những mâu thuẫn của kênh phân

phối tại Mobifone cũng như tại trung tâm TTDĐ KV1- Mobifone

5. Từ những đánh giá tổng quát về các hoạt động cũng như các chính sách của

MobiFone về kênh phân phối; Căn cứ vào báo cáo tổng hợp đánh giá tình hình thị

trường Thông tin di động Việt Nam của Công ty Nielsen, luận văn đã đưa ra một số

giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Trung tâm I.

Các giải pháp luận văn đưa ra, một số giải pháp đã được Mobifone áp dụng và

bước đầu đã thu được những ghi nhận đáng kể, một số giải pháp khác nếu được áp

dụng thành công sẽ góp phần tích cực trong cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các

Page 117

mạng thông tin di động tại thị trường Việt Nam

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm I –

MobiFone. Cuộc chiến kênh phân phối là cuộc chiến gay gắt nhất đối với thị trường

thông tin di động Việt Nam trong giai đoạn này. Đại lý, điểm bán lẻ chính là những

thành phần chính của kênh phân phối. Luận văn đã đưa ra một số biện pháp đặc biệt

với đối tượng này để họ tích cực bán hàng và phát triển thị trường cho MobiFone.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng để có được kết quả nghiên cứu như trên

song luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự

đóng góp của các thầy cô giáo và những ai quan tâm đến đề tài mà luận văn đề cập

để luận văn tiếp tục hoàn thiện và mang lại hiệu quả cao hơn cả về mặt lý luận và

thực tiễn.

Cuối cùng, một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Cao Tô Linh đã tận tình

hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu cho đến khi luận văn được

hoàn thành. Tôi xin chân thành cám ơn các anh chị thuộc phòng Kế hoạch – Bán

hàng & Marketing, phòng Kỹ thuật – Khai thác, phòng Chăm sóc khách hàng,

phòng Tổ chức hành chính, các Chi nhánh Thông tin di động tại các tỉnh Trung tâm

Page 118

I đã giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Báo cáo sơ kết công tác sản xuất kinh doanh quý I, triển khai kế hoạch quý II

năm 2011 của Trung tâm Thông tin di động KVI.

[2]. Báo cáo sơ kết công tác sản xuất kinh doanh 6 tháng cuối năm, triển khai kế

hoạch 6 tháng cuối năm 2010 của Trung tâm Thông tin di động KVI.

[3]. Báo cáo sơ kết công tác sản xuất kinh doanh quý III, triển khai kế hoạch quý IV

năm 2011 của Trung tâm Thông tin di động KVI.

[4]. Philip Kotler - Quản trị Marketing.

[5]. TS. Ngô Trần Ánh – Tài liệu giảng dạy môn học Marketing căn bản –Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội.

[6]. TS. Ngô Trần Ánh – Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị Marketing – Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội.

[7]. PGS.TS Lưu Văn Nghiêm - Marketing dịch vụ - Đại học Kinh tế quốc dân

2008.

[8]. PGS.TS Nguyễn Văn Thanh – Tài liệu giảng dạy môn học Marketing dịch vụ -

Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2005.

[9]. W.Chan Kim and Renee Mauborgne – Chiến lược Đại dương xanh – Nhà xuất

bản tri thức 2007.

[10]. William T.Brooks – Kỹ năng bán hàng – Nhà xuất bản lao động – xã hội năm

2008.

[11]. Jay Conrad Levinson and Al lautenslager – Marketing du kích trong 30 ngày

– Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2008.

Page 119

[12]. http://www.thegioimarketing.net

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

[13]. http://www.mobifone.com.vn

[14]. http://www.telecom-it.vn

[15]. Báo cáo nghiên cứu thị trường Thông tin di động Việt Nam tháng 9 năm 2011

của công ty Nielsen.

[16]. http://www.yp.com.vn/yp/ThongTinBuuDien/V- UOCMOBIFONE%201.aspx

[17]. Quy trình bán hàng năm 2011 của Công ty Thông tin di động VMS –

MobiFone.

[18]. Kế hoạch Marketing của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I năm 2011.

[19]. Dự thảo kế hoạch Marketing của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I năm

2010.

[20]. TS. Nguyễn Thượng Thái – Marketing dịch vụ

[21]. Chính sách với đại lý Chuyên MobiFone tại Công ty Thông tin di động năm

2008.

[22]. Tiêu chuẩn Đại lý Chuyên MobiFone năm 2011 – Công ty Thông tin di động

[23]. E. RAYMOND Corey, Industrial Marketing: Case and Concepts (Englewood

Cliffs, NJ: Prentice Hall)

[24]. Bert Rosenbloom, Marketing Channels: A Management View, 4th ed

[25]. Bert C.McCammon, Jr.,” Alternative Explanations of Institutional Change

and Channel Evolution”

[26]. Rowland T. Moriarty and Ursula Moran,” Marketing Hybrid Marketing

Page 120

Systems” Harvard Business Review, November-December 1990.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ

của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I - MobiFone” có nội dung chính được

kết cấu thành 3 chương với các tiêu đề như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Quản trị kênh phân phối dịch vụ

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ tại Trung tâm thông

tin di động khu vực I- Mobifone

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ của

trung tâm thông tin di động khu vực I - Mobifone

Nội dung chương 1 trình bày phần cơ sở lý thuyết của đề tài, bao gồm 2 nội dung

chính: cơ sở lý thuyết về phân phối, kênh phân phối và cơ sở lý thuyết về xung đột

và quá trình thiết kế kênh phân phối dịch vụ.Nội dung chương 1 nhằm đưa ra những

khái niệm chung nhất về hệ thống kênh phân phối cũng như những vấn đề tồn đọng

trong hệ thống từ đó làm tiền đề phân tích cho chương 2 và chương 3.

Nội dung chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

tại Trung tâm Thông tin di động khu vực I cùng theo đó là những nhân tố tác động

đến hoạt động sản xuất kinh doanh,thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh,

thực trạng hệ thống kênh phân phối, chương 2 đã nêu ra được những mâu thuẫn,

xung đột trong kênh phân phối, và tác động của nó tới kết quả hoạt động kinh doanh

của trung tâm.

Nội dung chương 3 là các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân

phối dịch vụ tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I.Dựa trên cơ sở đã phân tích

ở chương 1 và chương 2 Chương 3 đã nêu ra được 4 giải pháp nhằm hoàn thiện

quản trị kênh phân phối tại Trung tâm I. Các giải pháp đều được xây dựng với cấu

trúc lần lượt từ mục tiêu giải pháp, nội dung giải pháp, cơ sở khoa học của giải

Page 121

pháp, dự trù chi phí và dự kiến kết quả khi áp dụng giải pháp.

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.

Luận văn cao học quản trị kinh doanh

2012

Cuối cùng là phần kết luận, tổng kết những giải pháp đã đề xuất và nhấn mạnh

những nhiệm vụ cần thực hiện của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I để cạnh

tranh với các đơn vị khác tại thị trường thông tin di động miền Bắc.

Học viên

Page 122

Trương Đức Thạch

Trương Đức Thạch- CH QTKD- 2009-2011.