Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

QUÝ BẰNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT

ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60 34 01 02

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

QUÝ BẰNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT

ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM 2020

Mã số ngành: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Trần Anh Minh

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Trần Anh Minh

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 15 tháng 01 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Họ và tên 1 TS. Lưu Thanh Tâm 2 TS. Lại Tiến Dĩnh 3 TS. Nguyễn Thế Khải 4 TS. Nguyễn Ngọc Dương 5 TS. Phan Thị Minh Châu Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Uy viên ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

========

=====

TP. HCM, ngày….. tháng…. năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Qúy Bằng Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 15 - 07 - 1985 Nơi sinh: Bà rịa

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1441820135

I. Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM

2020.

II.Nhiệm vụ và nội dung:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

trong các năm 2012-2014.

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực cho Công ty.

III. Ngày giao nhiệm vụ: 20 - 08 - 2015

IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31- 12 - 2015

V. Cán bộ hướng dẫn: TS. Trần Anh Minh

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢNLÝCHUYÊNNGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. Trần Anh Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn này là công trình nghiên cứu thật sự của cá

nhân, được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát

tình hình nhân sự của công ty TNHH Nam Long , Các số liệu, kết quả nêu trong

Luận văn là trung thực, do tôi tự nghiên cứu, khảo sát và thực hiện.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Quý Bằng

ii LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp

đỡ, hỗ trợ từ phía nhà trường cũng như gia đình, bạn bè.

Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến thầy TS. Trần Anh Minh đã dành

nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn

này.

Xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Công Nghệ

TP.HCM, phòng quản lý khoa học và đào tạo sau Đại Học cùng với các quý

thầy cô đã tạo điều kiện rất nhiều để cho tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.

Xin chân thành cám ơn Ban giám đốc đại diện cho công ty TNHH Nam

Long cùng với các anh chị cán bộ nhân viên đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong thời

gian làm bài luận văn này.

Trong quá trình thực hiện luận văn khó ưánh khỏi những sai sót không

mong muốn, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các

bạn bè để tôi có thể hoàn thiện luận văn này tốt hơn.

TP.HCM, tháng ….. năm 20…..

Qúy Bằng

TÓM TẮT

1. Tên luận văn: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020.

2. Tác giả: Qúy Bằng

3. Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

4. Bảo vệ năm: 2016

5. Giáo viên hướng dẫn: TS. Trần Anh Minh

6. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty trong các năm 2012-2014.

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực cho Công ty.

7. Những đóng góp mới của luận văn: Giúp công ty TNHH Nam Long

nắm bắt được tình hình nhân sự hiện tại của công ty và hoạch định kế công

tác nhân sự dựa vào định hướng phát triển của công ty.

xii

ABSTRACT

1. Topic: Some Solutions Finishing Operations Administration Human

Resources At Nam Long Co. Arrive in 2020.

2. Author: Quy Bang

3. Major: Business Administration

4. Publishing year: 2016

5. Supervisor: DR. Tran Anh Minh

6. Research purposes:

Systemize the theoretical issues of manpower and human resource

management. Analyze and evaluate the situation of human resource

management at the company in the years 2012-2014.

Suggest some concrete solutions in order to improve the administration

of human resources for the company.

7. New contributions of the thesis: help Ltd. Nam Long grasp the current

staffing situation of the company and the work planned staffing plan based on

the development orientation of the company .

xiii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. xi

ABSTRACT ............................................................................................................. xii

MỤC LỤC ............................................................................................................... xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... xvii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ............................................................................... xviii

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................... 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2

5. Kết cấu của đề tài .................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực ........................................................ 4

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 5

1.1.3. Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 6

1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 6

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 7

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................................................... 7

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................... 8

1.2.1.2 Phân tích công việc ...................................................................................... 9

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng .................................................................................... 10

1.2.1.4. Các phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn ................................................... 12

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 13

1.2.2.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 13

1.2.2.2.Đào tạo và phát triển ..................................................................................... 14

1.2.2.2.1.Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp. ................................................. 15

1.2.2.2.2.Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. ......................................... 16

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................ 17

xiv

1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................................... 18

1.2.3.2. Lương và phúc lọi ........................................................................................ 19

1.2.3.3. Quan hệ lao động ......................................................................................... 23

1.3. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến Quản Trị nguồn Nhân Lực ................... 24

1.3.1. Môi trường bên ngoài ...................................................................................... 24

1.3.2. Môi trường bên trong ...................................................................................... 25

1.4.Đặc điểm của các công ty găng tay cao su .......................................................... 27

1.4.1Đặc điểm kinh doanh của các công ty găng tay cao su ..................................... 27

1.4.2.Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty găng tay cao su ............................ 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

NAM LONG ............................................................................................................. 29

2.1. Lịch sử hình thành và phát triễn của công ty Nam Long ................................... 29

2.2. Cơ cấu công ty TNHH Nam Long ..................................................................... 30

2.2.1. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................. 30

2.2.2. Tình hình lao động .......................................................................................... 30

2.2.2.1. Số lượng nhân viên và cơ cấu ...................................................................... 30

2.2.2.2. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính -Thống kê về độ tuổi lao động

của nhân viên ............................................................................................................. 31

2.2.2.3. Trình độ lao động ......................................................................................... 34

2.2.2.4. Thâm niên công tác: ..................................................................................... 35

2.2.2.5. Tình hình biến đống nhân sự qua các năm 2012 đến 2014: ......................... 36

2.3. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại công ty: ................................................. 38

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Nam Long đến 2020 .................................... 38

2.3.2.Phân tích công việc .......................................................................................... 41

2.3.3. Công tác tuyển dụng tại công ty ...................................................................... 42

2.3.4. Phân công và bố trí công việc. ....................................................................... 48

2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ........................... 50

2.4.1.Định hướng phát triển nhân viên của Nam Long đến 2020 ............................. 50

2.4.2. Công tác đào tạo nhân viên của công ty .......................................................... 51

2.4.2.1. Đào tạo trong công việc ............................................................................... 51

2.4.2.2.Đào tạo ngoài công việc ................................................................................ 53

2.5. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Nam long ............................................... 56

2.5.1.Đánh giá thực hiện công việc tại công ty ......................................................... 56

2.5.2. Chế độ lương thưởng tại công ty ..................................................................... 58

2.5.3. Quan hệ lao động tại công ty .......................................................................... 63

2.6. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH Nam Long và

tác động môi trường đến công tác quản trị nguồn Nhân Lực tại công ty ................. 64

2.6.1.Môi trường vĩ mô: ............................................................................................ 64

2.6.2. Môi trường vi mô: ........................................................................................... 66

2.7. Đánh giá hoạt động quản trị Nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH Nam Long .. 67

2.7.1. Ưu điểm ........................................................................................................... 67

2.7.2. Nhược điểm ..................................................................................................... 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM 2020 ... 70

3.1. Định hướng phát triễn của Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020 ............. 70

3.2. Định hướng phát triển nguồn Nhân Lực của công ty TNHH Nam Long đến

2020 ........................................................................................................................... 70

3.3. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty

TNHH Nam Long đến năm 2020 .............................................................................. 72

3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn Nhân Lực ......................................... 72

3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triễn ................................. 75

3.3.2.1. Phân chia lại lịch trình đào tạo trong công việc và trên lớp. ........................ 76

3.3.2.2. Cải thiện công tác đào tạo trong công việc thông qua hệ thống nhân viên

kiểm soát của công ty. ............................................................................................... 76

3.3.2.3. Huấn luyện cho nhân viên giám sát kỹ năng đào tạo huấn luyện. ...... 77

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ................................... 77

3.4.Kiến nghị ............................................................................................................. 88

3.4.1.Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng Nai. ........................................................ 88

3.4.2. Kiến nghị với công ty TNHH Nam Long ....................................................... 89

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 94

PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................... 95

xvi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AT – VSLĐ: An toàn – Vệ sinh lao động

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CĐ: Cao Đẳng

CHXHCN: Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa

CTTNHHNL: Công Ty TNHH Nam Long

HĐLĐ: Hợp đồng Lao Động

LĐ: Lao động

NLĐ: Người Lao Động

NĐ – CP: Nghị định – Chính phủ

NSDLĐ: Người sử dụng lao động

CTTNHH: Công ty TNHH

QTNL: Quản trị nhân lực

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TƯLĐ: Thỏa ước lao động

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

NV : Nhân viên

QTVTS: Quản trị viên tập sự

HC – NS: Hành chánh nhân sự

xvii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2014 của nhân viên Nam Long .............. 31

Bảng 2.3. Thống kê về giới tính của lao động năm 2014 của nhân viên Nam

Long .......................................................................................................................... 33

Bảng 2.4: Thông kê trình độ chuyên môn của lao động qua các năm 2014 ............ 34

Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty trong năm 2014 35

Bảng 2.6: Thống kê biến động nhân lực qua các năm 2012-2014. ........................... 36

Bảng 2.7: Thống kê thị phần của công ty và một số công ty cùng ngành nghề tại

Việt Nam ................................................................................................................... 37

Bảng 2.8: Thống kê thời gian tuyển dụng dự kiến và thực tế ở các cấp bậc ............ 48

Bảng 2.9: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công việc tại công ty ............... 49

Bảng 2.10: Mô hình tỷ lệ phương pháp đào tạo đào tạo tại công ty Nam Long ................ 51

Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên việc đào tạo qua công

việc: ........................................................................................................................... 51

Bảng 2.1. Thống kê số lượng lao động đến năm 2014 ................................... 25

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát cấp quản lý về công tác đào tạo qua công việc . 53

Bảng 2.13. Ngân sách huấn luyện ngoài công việc của công ty Nam Long qua

Bảng 2.14: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 nhân viên được đào tạo trên

lớp .............................................................................................................................. 54

Bảng 2.15: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công tác đào tạo của

công ty ....................................................................................................................... 55

Bảng 2.16: Bảng đánh giá cuối năm theo các tiêu chí tại công ty Nam Long ................... 57

Bảng 2.17: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên về việc đánh giá

cuối năm của công ty ................................................................................................. 57

Bảng 2.19: Bảng thống kê thưởng ở các Khối của công ty Nam Long 2014 ........... 60

Bảng 2.20: Bảng thống kê cấp bậc của công ty TNHH Nam Long 2014 ................. 61

Bảng 2.21: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong việc điều chỉnh

lương của công ty ...................................................................................................... 62

Bảng 2.22: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên về cơ hội thăng tiến của

bản thân ..................................................................................................................... 63

Bảng 3.1: Bảng kiến nghị điều chỉnh thời gian đào tạo cho QTVTS ....................... 74

các năm ............................................................................................................ 54

xviii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương ................................................... 21

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ............................... 22

Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty ................................................................... 30

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2014 ..................................................... 30

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2014 của nhân viên Nam

Long .......................................................................................................................... 32

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thống kê về giới tính lao động năm 2014 của nhân viên Nam

Long .......................................................................................................................... 33

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm ............. 34

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thống kê tỷ lệ (%) lao động rời khỏi công ty qua các năm .............. 36

Biểu đồ 2.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực công ty ................................... 40

Biểu đồ 2.8: Quy trình phân tích công việc trong công ty Nam Long .................... 41

Biểu đồ 2.9: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Nam Long .......................... 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Lực lượng nhân sự giỏi và gắn kết lâu dài luôn được coi là nguồn lực

quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực giỏi, ổn định tạo cho doanh

nghiệp sức mạnh trong việc đạt mục tiêu sản xuất, kinh doanh và duy trì

doanh nghiệp phát triển bền vững. Trong giai đoạn thị trường cạnh tranh như

hiện nay, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt

quan tâm. Bài toán làm sao thu hút nguồn nhân sự giỏi, xây dựng được một

đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng, tránh tình trạng thay đổi nhân

sự liên tục dẫn đến việc mất nhân sự giỏi ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất

kinh doanh của công ty.

Công ty TNHH Nam Long ra đời từ năm 1997 tới nay, công ty Nam

Long trải qua nhiều chuyển biến nhằm phù hợp với thị trường Việt Nam qua

các thời kỳ. Tuy nhiên, những năm gần đây, công ty Nam Long chịu nhiều áp

lực trong việc quản trị nguồn nhân lực và duy trì nhân lực giỏi. Có thể thấy

được rằng việc cần phải xem xét và hoàn thiện lại công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty Nam Long trong thời gian sắp tới là cần thiết.

Với lý do trên, tác giả đã chọn thực hiện đề tài luận văn “Một số giải

pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam

Long đến năm 2020”. Trên cơ sở khoa học của luận văn, tác giả đề xuất với

ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị

nguồn nhân lực, kiến nghị các đề xuất, giải pháp hiệu quả và kịp thời để khắc

phục những điểm chưa tốt và xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất

lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn

tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trong chương 1 tác giả sẽ tìm hiểu, thu thập, tổng hợp cơ sở lý luận về

nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Từ cơ sở lý luận trong

chương 1, tác giả sẽ thực hiện chương 2, đánh giá thực trạng của hoạt động

quản trị nguồn nhân lực đang được thực hiện tại công ty TNHH Nam Long

nhằm mục tiêu xác định những ưu điểm, lợi thể và những tồn tại, khó khăn

đang tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Dựa vào cơ

sở lý luận ở chương 1 và thực trạng đã được phân tích trong chương 2, tác giả

đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

công ty TNHH Nam Long đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu: tác giả nghiên cứu nguồn nhân lực và các hoạt

động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Long.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn phạm vi nghiên cứu như sau:

- Về thời gian: tác giả sử dụng các số liệu về hoạt động kinh doanh và số

liệu về nguồn nhân lực và các số liệu liên quan trong 3 năm liên tiếp

2012, 2013 và 2014 tại công ty TNNH Nam Long.

- Về không gian: công ty TNNH Nam Long.

- Nội dung nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

Nam Long trong các năm 2012, 2013, 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh

nghiệm về quản trị nguồn nhân lực, làm cơ sở lý luận cho đề tài.

Tác giả cũng tiến hành thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình

hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Long. Về nguồn dữ liệu tác giả sử

dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp sử dụng bảng câu

hỏi.

Phương pháp phỏng vấn: Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 chuyên gia là

các chuyên viên của các phòng ban HC-NS, kế toán và phòng sản xuất. Mục

đích là xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối

với các chính sách nhân lực của công ty và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát.

Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có bảng khảo sát ban đầu,

tác giả tiến hành khảo sát thử 10 nhân viên văn phòng và 20 công nhân. Kết

quả cho thấy bảng câu hỏi vẫn chưa hoàn chỉnh nên tác giả điều chỉnh lại cho

phù hợp. Sau cùng tác giả cũng đưa ra bảng khảo sát chính thức dùng để khảo

sát 100 người (Phụ lục 1).

5. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3

Chương như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Nam Long.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công

ty Nam Long đến năm 2020.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và

trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, nghỉ

ngơi, làm việc. Còn trí lực là sự hiểu biết, cảm nhận, sự tiếp thu, cũng như

quan điểm, suy nghĩ hay nhân cách của từng người. Nguồn nhân lực là tập

hợp tất các nhân lực tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

của một tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đó đề ra. Con người

là nguồn tài nguyên nhân sự vô tận, biết cách quản lí toàn bộ hoạt động của

con người trong tất cả các lĩnh vực mà họ tham gia vào tổ chức sẽ được họ

cống hiến toàn bộ thể lực và trí lực, mặt khác tổ chức phải có mức thù lao lao

động hợp lý phù hợp với công sức đóng góp vào công việc của họ bỏ ra. Hiểu

một cách đơn giản, chúng ta có thể nhận định rằng nhân lực chính là sức lực

của mỗi người. Nói cách khác thì nhân lực chính là toàn bộ các khả năng về

sức khỏe hay thể lực và trí tuệ hay trí lực của con người được vận dụng ra

trong quá trình lao động và sản xuất.

Đối với các doanh nghiệp thì những yếu tố như: máy móc, của cải, khoa

học công nghệ, kỹ thuật sản xuất đều có thể mua bán, học hỏi, hay sao chép

được, nhưng các điều đó lại không thể thực hiện đối với yếu tố con người. Vì

vậy có thể khẳng định rằng nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển thịnh vượng của công ty. Nhân lực với khả năng sáng tạo,

lao động của mình, đã và đang phát minh ra nhiều công cụ, phương pháp lao

động từ thô sơ cho đến khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển cao như hiện

nay phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển kinh tế xã hội.

Từ đó chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả mọi người thực hiện các hoạt động của tổ chức. Nguồn lực này được hình

thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với

nhau theo các mục tiêu của tổ chức. Yếu tố đóng vai trò quan trọng quyết

định sự thành công của các công ty hiện nay không phải chỉ là ở quy mô lớn,

nguồn vốn dồi dào mà chính là nguồn nhân lực có hiệu quả hay không. Chỉ

có nguồn nhân lực giỏi, tài năng mới có khả năng sử dụng linh hoạt các yếu

tố khác trong kinh doanh để đưa ra các chiến lược phù hợp với tình hình biến

động liên tục và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống

các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ

chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực cũng chú trọng giải quyết hài

hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động để

giảm bớt mâu thuẫn tư bản và lao động. Quản trị nguồn nhân lực là một bộ

phận không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và

duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức

để đạt mục tiêu đề ra. Tìm kiểm và phát triển những mục tiêu của tổ chức,

đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân

con người.Chúng ta có thể nhận thấy t hực chất của quản trị nguồn nhân lực

là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là cách ứng xử của

tổ chức với người lao động. Theo một cách khác, quản trị nguồn nhân lực

chịu trách nhiệm vê việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công

việc, tiền công lao động có thê giải quyết các vấn đề phát sinh. Có nhiều cách

hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Theo các góc độ nghiên cứu khác

nhau thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau:

Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,

sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Thanh

Hội, Quản trị nguồn nhân lực,NXB Thống Kê, 2006).

Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức,

một công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các

điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân

viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn

lao động.

1.1.3. Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực

Với khái niệm trên thì để thực hiện được các chức năng trên, nhiệm vụ

của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính như sau:

1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên

3. Tuyển chọn nhân viên

4. Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực

5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

6. Thúc đẩy, động viên nhân viên

7. Trả công lao động

8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

9. An toàn và sức khỏe

10. Thực hiện giao tế nhân sự

11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen

thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động ...).

1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người

trong tổ chức với hai mục tiêu cơ bản như sau:

Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo

điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh

nghiệp ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010).

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên. Trong thực tiễn, những

hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm

về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển

ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ

bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân

viên, đào tạo, khen thường kỷ luật nhân viên, trả công...

Theo PGS.TS Trần Kim Dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên

quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của

nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong

thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy

theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực, tài chính,

trình độ phát triển ở các tổ chức.

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể

tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ

vào kế hoạch sản xuât, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm

người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển

thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là

như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng

vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó,

nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định

nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vẩn, trắc nghiệm, thu thập, lưu

giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Trong quá trình thu hút nguồn nhân lực cần thực hiện các kỹ năng quan

trọng như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển

dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Thống Kê, 2010).

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo

đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.Quá

trình hoạch định thường được hoạch định theo 7 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh

doanh.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.

Bước 3: Dự báo, phân tích công việc.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh.

Bước 6: Thực hiện các chính sách.

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Có nhiều ý kiến khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực, có người cho

rằng hoạch định nguồn nhân lực là chỉ cần đưa ra những con số cụ thể sổ nhân

viên và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Thực tế lại khác, những

hoạch định về nguồn nhân lực trong dài hạn lại thường được cụ thể hóa bằng

các kế hoạch trong ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một

cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp ( Trần Kim

Dung, Quản trị nguồn nhânlực,NXBThốngKê,2010).

Hoạch định nguồn nhân lực có thể được thực hiện theo sơ đồ sau:

Chính sách

Phân tích môi

Dự báo, phân tích công việc

trường, xác

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

định mục tiêu

và hiến lược

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

phát triển kinh

doanh

Thực hiện – Thu hút – Đào tạo và phát triển – Trả công và kích thích quan hệ lao động

Kế hoạch, chương trình

Phân tích, hiện trạng, quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu,khả năngđiềuc hỉnh

Nguồn: ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010

Biểu đồ 1.1 Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực.

Lực lượng lao động có kỹ năng, trình độ chuyên môn của một doanh

nghiệp đã và đang trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp cùng ngành nghề. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực có vai trò

quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc cạnh

tranh gay gắt như hiện nay để đạt được mục tiêu công việc.

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên của mọi nhà quản trị nhân sự

cần phải nắm bắt. Nó mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, làm cơ sở cho

việc bố trí nhân viên phù họp. Các nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng

nhân viên, bố trí đúng người cho đúng việc nếu không thực hiện hoạt động

phân tích công việc.

Vậy chúng ta hiểu như thể nào về phân tích công việc. Phân tích công

việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến

hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự

phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể

đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể

tuyển được đúng nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được

đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích

thích kịp thời, chính xác.

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và

các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

(nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhàm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực

hiện phân tích công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Khi tiến hành bất cứ công việc nào trong tổ chức, thì người lao động

phải biết mình đang làm gì và phải thực hiện nó ra sao. Đối với công việc nào

đi nữa, nó cũng yêu cầu những người có năng lực, phẩm chất nhất định để

thực hiện công việc. Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc

để tìm hiểu các thông tin về người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách

nhiệm, quyền hạn của người lao động,các mối quan hệ, các điều kiện làm

việc,... nhằm làm rõ bản chất của công việc. Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt

động khác của quản trị nhân lực trong tổ chức.

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những

người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. Đặt một

người vào đúng công việc gọi là bố trí. Tuyển dụng và bổ trí đúng đắn là một

phần quan quan trọng để quản trị nhân lực thành công. Trong tổ chức có

nhiều loại công việc khác nhau, vì vậy tương ứng với mỗi loại công việc cần

tìm được những người có điều kiện phù hợp để mang lại lợi ích tốt nhất cho

doanh nghiệp. Làm thế nào để tìm được những nhân viên như vậy thì đó

chính là nhiệm vụ của tuyển dụng. Chúng ta có thể hiểu tuyển dụng là quá

trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự

tuyển vào các vị trí còn trống trong tố chức và lựa chọn trong số họ một hoặc

nhiều người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Như vậy, mục tiêu tuyển

dụng được đặt ra là sàng lọc các ứng viên để chọn đúng người cho đúng việc.

Người thích hợp là người có sự phù hợp nhiều nhất về kinh nghiệm, kỹ năng,

thái độ được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đặt ra

cho từng vị trí tuyển dụng. Đối với nhiều doanh nghiệp cũng có thể thường

mắc các lỗi trong tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ sài, thông báo tuyển

dụng không rõ ràng, tiêu chí đánh giá ứng viên thiếu chặt chẽ... làm cho quá

trình tuyển dụng gặp khó khăn.

Doanh nghiệp có các nguồn tuyển dụng như sau:

Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp: Là những nhân viên đang làm

trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc được đề bạt vào những

vị trí công tác mới. Để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập

hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về

mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ

trong loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề

nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỳ năng và năng lực làm

việc của mỗi người.

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn này được cung

cấp nhân sự từ trong các hệ thổng cơ sở đào tạo, các trường đại học, cao đẳng

đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, doanh nghiệp có thể tìm

được những ứng cử viên có triển vọng từ nguồn nhân lực tri thức cao trên thị

trường lao động, đồng thời tìm kiếm các ứng viên tiềm năng ngay từ khi họ

còn đang ngồi trên ghế nhà trường.

-Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công

việc trong doanh nghiệp.

-Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp

phải là: tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm

việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt.

-Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,

với doanh nghiệp.

-Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh

nghiệp với nhiệm vụ được giao.

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo

một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực

hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

Khi chọn nguồn tuyển dụng này sẽ giảm được chi phí đào tạo, tiết kiệm

được thời gian làm quen với công việc, hạn chế được tối đa các quyết định sai

lầm trong tuyển chọn của tổ chức.

Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực

của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong

quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn. (Trần

Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010).

1.2.1.4. Các phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn

Có 2 phương pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.

Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các

quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm

thường được sử dụng để tuyển ứng viên là:

a.Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết.

b.Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực.

c.Trắc nghiệp tìm hiểu về đặc điểm cá nhân và sở thích.

d.Trắc nghiệm thành tích.

e.Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: phân tích

công việc, lựa chọn bài trắc nghiệm, tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm, rút

kinh nghiệm hoàn chỉnh.

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để

làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn

chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không

chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục,

phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng. Quá trình phỏng vấn thường được

thực hiện theo 4 bước:

a.Chuẩn bị phỏng vấn.

b.Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn.

c.Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

d.Thực hiện phỏng vấn

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động

hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển kỳ năng thực hành cho nhân

viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý cho

cán bộ. Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:

Định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung,

Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010).

1.2.2.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người

phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề

nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết

kiệm. Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp lãnh đạo các doanh nghiệp

tuyến dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng

khả năng nhân viên. Nhà quản trị có thể tiếp cận hoạt động quản trị nguồn

nhân lực một cách chặt chẽ đổi với từng nhân viên, đồng thời có thể đề ra các

chương trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân

viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện

công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu. Những

định hướng phổ biến nghề nghiệp của mồi cá nhân gồm có: định hướng thực

tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các

nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ

thuật. Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người

không muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thông thường có các động cơ

nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ

thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc

một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được

phục vụ người khác, được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát

người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng và phong phú.

1.2.2.2.Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ

loại hình tổ chức nào giúp tổ chức đó tôn tại được và đáp ứng được với sự

thay đôi. Một tô chức tiển hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước

được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của

mình. Đào tạo là các hoạt động nhàm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao

gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức

khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa

chọn các phương pháp thích họp, thực hiện chương trình đào tạo và phát

triển, sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: định hướng nội

dung đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thức tổ chức, đặc điểm

hoặc nơi đào tạo, đối tượng đào tạo.

Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao

tiếp với học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo.

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có

ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào

tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp

và phân tích nhân viên. Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác

định nhu cầu đào tạo lao động như phương pháp trực tiếp, phương pháp tính

toán.

 Quá trình đào tạo trong doanh nghiệp được áp dụng các hình thức như:

 Đào tạo tại nơi làm việc.

 Luân chuyển công việc

 Đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo,

chương trình liên kết.

Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các

phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh

giá định lượng hiệu quả đào tạo. ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhăn lực,

NXB Thống Kê, 2010).

1.2.2.2.1. Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp.

Đây là hình thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện, ơ

dạng đào tạo này, các học viên học tập cách thức thực hiện công việc ngay

trong quá trình làm việc. Các nhân viên vừa làm việc vừa rút kinh nghiệm cải

tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày

một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn

tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghê có kỹ năng cao đối với những

nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển. Một số

phương pháp đào tạo trong công việc như:

Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.

Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt

dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi

khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ,

học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn. Loại hình

này áp dụng đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia.

Phương pháp luân phiên thay đổi công việc.

Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ

năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc

của doanh nghiệp. Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả

các quản trị gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn.

1.2.2.2.2. Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.

Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị

viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên. Ngoài ra,

có thể sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương

pháp “trò chơi quản trị” , phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính

cạnh tranh, phát triển khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của

doanh nghiệp đặt ra, nhưng có nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án

giải quyết vì trong trò chơi quản trị chỉ được chọn một trong số phương án đã

được lập sẵn theo chượng trình trên máy.

Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn

mà doanh nghiệp phải chú ý để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo

hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường

rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định

được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo

để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do chính khiến

không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của mình, mà thường có khuynh hướng tuyên dụng các

nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu

cầu công việc. Cho nên trên thị trường lao động thực tể, đã có những doanh

nghiệp cạnh tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lượng của

nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ.

Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính

chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát

triển của doanh nghiệp. Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang

tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo, thông thường áp dụng việc đánh giá

trên các căn cứ như sau:

-Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn áp dụng

kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp sau đào tạo.

-Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỷ năng mà học viên đã lĩnh

hội, tiếp thu được qua đào tạo.

-Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tể hoạt động của doanh nghiệp sau đào

tạo. Việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế

có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học

viên qua đào tạo rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn

công việc.

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt

động nhàm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc

hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất

lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc phù họp nhưng mang tính

thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ

hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với

hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bàng, kịp thời khen

thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh

doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v...là những biện pháp hữu hiệu để thu

hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Nội dung

chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả

thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.

1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhàm giúp đỡ động

viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn

nhân lực, NXB Thống Kê, 2010). Có được nhân sự giỏi đã khó nhưng sử dụng

và phát huy năng lực của họ còn khó hơn. Bên cạnh áp dụng phương pháp

quản lý, đánh giá thích hợp, doanh nghiệp cần phải quyết tâm và kiên trì thực

hiện, tránh đổ vỡ do tâm lý không muốn thay đổi, sợ xung đột và ngại đối

mặt với thực tế. Trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, người quản

lý và nhân viên cùng theo sát quá trình thực hiện công việc, định kỳ cùng

thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện. Thành tích, khuyết điểm cũng như

nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ. Từ đó, mục tiêu công

việc trong kỳ đánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức,

kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽ được hai bên xác định và cam

kết thực hiện cụ thể. Ket quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để xem xét về

mức lương và đề bạt cán bộ.

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 06

bước như sau:

1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá.

2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

3. Xác định người đánh giá.

4. Huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.

5. Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá.

6. Thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho NV.

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV gồm có

các phương pháp: xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng điểm,

phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu ( Trần

Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010).

1.2.3.2. Lương và phúc lọi

Tiền lương:

Khái niệm tiền lương: “Là phần thu nhập (tiền) mà người lao động nhận

được từ người sử dụng lao động tương ứng là hiệu quả lao động mà người lao

động đã bỏ ra trong quá trình lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội”.

Ngày nay, người lao động đang cung ứng chính sức lao động của mình

đê được trả công lao động đó chính là tiền lương. Tiền lương là một trong

những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng

là một nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty này mà đến công

ty khác của người lao động.

Như vậy, tiền lương được hiểu là sổ tiền mà người lao động nhận được

từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất

lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có

những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có

thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau. Các doanh

nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống

lương bổng nhưng nhìn chung điều hướng tới bổn mục tiêu sau: Thu hút nhân

viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng

các yêu cầu của pháp luật (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Thong Kê, 2010).

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương gồm:

-Môi trường của doanh nghiệp: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu

tổ chức.

-Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sản xuất, công

đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp.

-Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, thành

viên trung thành, tiềm năng, các yếu tố khác.

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước

sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của doanh nghiệp. Muốn thiết

lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương

bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội.

Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang

thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao

hơn hoặc thấp hơn.

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, doanh nghiệp cần phải

cập nhập hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng

uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ,

theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh

tế, doanh nghiệp cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh

hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả

năng chi trả của doanh nghiệp.

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta

thường nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách

trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc

lợi. Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc

lợi bao gồm hai phần chính:

Phúc lợi theo luật pháp quy định:

Các loại bảo hiểm xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp

tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp

hưu trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được

lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.

Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng:

Là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích

nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn.

Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại

dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các

loại trợ cấp khác.

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm

mục đích sau:thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích,

động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu luật pháp và phù họp với khả năng

tài chính của doanh nghiệp. Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương được thể

hiện chi tiết theo hình 1.2 sau đây:

Biểu đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản,

phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai

trò khác nhau với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc.

Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có các mong

muốn về các yếu tổ phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính

thú vị, thách thức phù họp với quan điểm cá nhân, cũng như các điều kiện

làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện theo hình

1.3 như sau:

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các doanh nghiệp

Trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết

quả thực hiện công việc. Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình

thức tiền lưong có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong

doanh nghiệp và được thực hiện ở 3 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình

thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả

lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương

theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm. Kích thích dựa

vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (gồm các hình thức: thưởng năng

suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho nhân viên). Quá trình xây dựng

một bảng lương tổng quát trong công ty thường được thực hiện theo 5 bước:

Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn, xác

định giá trị công việc, nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương,

định giá mỗi ngạch lương, phát triển các bậc lương ( Trần Kim Dung, Quản

trị nguồn nhân lực, NXB Thong Kê, 2010).

1.2.3.3. Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,

nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa

người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ

lao động được điều chỉnh bởi luật lao động và công đoàn đóng vai trò quan

trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao

động. Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao(TƯLĐ) động tập

thể, tranh chấp lao động, cán bộ, công nhân viên tham gia quản lý doanh

nghiệp, tìm hiêu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên. Mục đích là xây

dựng mối quan hệ tốt đẹp. Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:

Luật pháp lao động, nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách

lãnh đạo. Công đoàn có 3 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động,

tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động. Thỏa

ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và

NSDLĐ về các điều kiện LĐ và sử dụng LĐ, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên

trong QHLĐ. Nội dung chủ yếu của TƯLĐ tập thể gồm: tiền lương, tiền

thưởng và các phụ cấp lương trả cho NLĐ, việc làm và bảo đảm việc làm cho

NLĐ, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, BHXH, điều kiện LĐ, an toàn và vệ

sinh lao động. Các chiến lược áp dụng trong TƯLĐ phân thành hai loại chiến

lược phân biệt và chiến lược phối hợp. Tranh chấp lao động có thể xảy ra

giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với NSD LĐ về quyền lợi và lợi

ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động

khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề. Các

nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự

dàn xếp tại nơi phái sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên

cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã

hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh

chóng, đúng pháp luật; có sự tham gia của đại diện CĐ và NSDLĐ trong quá

trình giải quyết tranh chấp.

1.3. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến Quản Trị nguồn Nhân Lực

1.3.1. Môi trường bên ngoài

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các

yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Trong số đó phải kể tới các

yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ

cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, và yếu tố thuộc môi trường bên trong như:

mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo

doanh nghiệp.

Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thể giới đều có một nền văn hóa

riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và

hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy,

các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sổng, nhân quyền, dân tộc, khuynh

hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc

sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, ... có ảnh hưởng nhất định hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn

nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường

lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực,

tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn

nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị

trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.

Kinh tế: Mức tăng trưởng, sự lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải

có những sự điều chỉnh về kể hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến

sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của

doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tể trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ

hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng

cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà

các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa

toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp.... Tất cả

đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý

hiện đại, chuyên nghiệp.

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm

cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân

lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao

động dư thừa.

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên

phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản

lý cho phù hợp với môi trường mới.

Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp

bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp

ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể

cả môi trường sinh thái.

1.3.2. Môi trường bên trong

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay

các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng.

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách

giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi

ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng

lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa

chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyển khích thích hợp để tạo động

lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh

hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo đê sử dụng nhân viên hợp lý

với những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù

hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ

đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải

đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải

thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường

công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh,

tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị

trường nước ngoài.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định

các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các

công việc. Nó là yếu tổ quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của

một công ty. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản

trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một

cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù

hợp, trao nhiệm vụ và quyên hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không

kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi

một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp

các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn.. ..thì công tác

quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi. Chính sách và quy định của doanh

nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không

nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân

lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo

nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động...Khi chính sách của doanh

nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và

vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành

viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn

hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược

và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,... Đặc biệt, hoạt động quản

trị nguồn nhân lực trong ngành hàng tiêu dùng nhanh là yếu tố quan trọng

quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh

hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó (Trần Kim Dung, Quản trị

nguồn nhãn lực, NXB Thống Kê, 2010).

1.4.Đặc điểm của các công ty găng tay cao su

1.4.1Đặc điểm kinh doanh của các công ty găng tay cao su

Doanh thủ chủ yếu của các công ty chủ yếu đến từ nguồn vốn theo hình

thức đặt hàng. Thời gian qua nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước đang

trên đà hồi phục và phát triển, kinh tế trong nước tiếp tục đi vào ổn định. Tuy

nhiên, tình hình kinh tế thế giới vẫn diễn ra hết sức phức tạp với những dấu

hiệu tốt xấu đan xen liên tục. Do đó, ưu tiên của các nền kinh tế vẫn là tăng

cường phục hồi kinh tế, khôi phục việc làm, cải cách, tạo sự tăng trưởng toàn

cầu mạnh mẽ, bền vững và cân bằng, trong đó có nền kinh tế trong nước. Từ

đó ta thấy được trong các năm tới doanh thu của các công ty găng tay cao su

sẽ giảm và lợi nhuận cũng giảm theo do đó các công ty găng tay cao su cần

phải có kế hoạch cụ thể để thích ứng với tình hình mới.

1.4.2.Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty găng tay cao su

Do doanh thu chính của các Công ty găng tay cao su đến từ hoạt động

duy tu nên cơ cấu lao động công nhân kỹ thuật chiếm số lượng lớn, và do đặc

thù của công ty nên cần nhiêu lao động nam, có sức khỏe, sức chịu đựng. Các

Công ty này cũng cần một số lượng kỹ sư để tư vấn, thiết kế, giám sát, vận

hành các thiết bị hiện đại, học tập chuyển giao công nghệ từ các công ty trong

và ngoài nước. Các Công ty này cũng cần đội ngủ cử nhân kinh tế, luật, kế

toán để phụ trách mảng Tài chính – Kế toán, Tổ chức - Hành chính. Mặc dù

vậy nhưng công nhân kỹ thuật vẫn là đội ngủ chiếm đại đa số trong cơ cấu

nguồn nhân lực của các công ty găng tay cao su.

Tóm tắt chương 1: Khái quát cơ sở lý thuyết các chức năng của quản trị

nguồn nhân lực và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, mô hình quản

trị nguồn nhân lực tổng quát tại một công ty. Tác giả cũng nêu bật những ảnh

hưởng của tác động bên trong, bên ngoài công ty nhằm tạo tiền đề cho việc

đánh giá, so sánh với thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam

Long. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ

nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định

nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được

đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc

chung của cả doanh nghiệp. Những nội dung được trình bày trong chương 1

cung cấp cho người đọc những nội dung cơ bản nhất để có thể giải thích nhất

định về công tác quản trị nguồn nhân lực.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NAM LONG

2.1. Lịch sử hình thành và phát triễn của công ty Nam Long

Nằm trong khu vực ranh giới giữa 3 vùng kinh tế trọng điểm là thành

phố Hồ Chí Minh - Đồng Nai - Bà Rịa Vũng Tàu, từ khi thành lập đến nay,.

Công ty luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính

trực trong mọi hành động của mình.” Ngày 29 tháng 12 năm 2005 CTTNHH

Nam Long được thành lập với tổng vốn đầu tư ban đầu là 20 triệu USD và

trang bị thêm các dây chuyên sản xuất hiện đại.

Nhà sản xuất găng tay cao su công nghiệp và gia dụng hàng đầu Việt

Nam

Địa chỉ / Address: Ấp 3-Xã Long An, Huyện Long Thành Tỉnh Đồng

Nai-Việt Nam.

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 4103004194 do Sở Kế hoạch

& Đầu tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 27/12/2005

Tel: 061.3546027 - 061.3844469

Fax: 061.3546028

Website: www.namlongvn.com

Công ty có đội ngũ lãnh đạo, chuyên viên am hiểu chuyên môn nghiệp

vụ yêu nghề và luôn đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức sâu sắc về chất

lượng sản phẩm cung cấp. Qua hoạt động chuyên ngành, đội ngũ kỹ sư

chuyên ngành luôn được tu nghiệp tại các nước có kỹ thuật công nghệ tiên

tiến .

2.2. Cơ cấu công ty TNHH Nam Long

2.2.1. Cơ cấu tổ chức:

Ban kiển soát

Hội đồng quản trị

Phòng nhân sự

Phó giám đốc sản xuất

Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh

Phòng R&D

Phòng kỹ thuật

Phòng marketting

Các phân xưởng sản xuất

Phòng kinh doanh

Phó giám đốc tài chính kế toán

Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Nam Long gồm Ban Giám Đốc và Phó

Giám Đốc phòng ban, bộ phận. Ban Giám Đốc gồm:

1. Hội đồng quản trị

2. Giám đốc điều hành

3. Phó giám đốc các khối Kinh Doanh, Sản Xuất, Tài Chính, Nhân Sự và

Marketing

4. Các phòng ban, bộ phận báo cáo cho phó Giám Đốc cùng khối

2.2.2. Tình hình lao động

2.2.2.1. Số lượng nhân viên và cơ cấu

Thống kê số lao động của các phòng ban tại khu vực Huyện Long Thành

như sau:

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2014

STT Khối Số lao động Tỷ lệ %

3 100 30 0.39 13,14 3,94 1 Ban Giám đốc 2 Khối Kinh doanh 3 Khối Tài chính -Kế toán

614 80,68 4 Khối Sản xuất

14 1,84 5 Khối Nhân sự

Tổng 761 100%

(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Tính đến cuối năm 2014 tổng số lao động của công ty tại Huyện Long

Thành là 761 người, số công nhân viên trên được phân bổ tại 4 khối, nhiều

nhất là Khối Sản Xuất với 614 cán bộ công nhân viên và ít nhất là Khối nhân

sự với 14 cán bộ nhân viên. Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực

cho công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là các mục

tiêu như:

1. Sản xuất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong khu vực và có lượng tồn kho phù

hợp.

2. Tăng thị phần tại Việt Nam lên hơn 60% cho đến năm 2019

3. Trong năm 2019, Nam Long trở thành công ty lợi nhuận 800 triệu USD

Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là

vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay.

2.2.2.2. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính -Thống kê về độ

tuổi lao động của nhân viên

Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2014 của nhân viên Nam Long

Độ tuổi Số lao động

Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50

STT 1 2 3 4 Tổng số lao động 268 360 127 6 761 Tỷ lệ (%) 35,21 47,3 16,69 0,79 100%

(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Bảng 2.3. Thống kê về giới tính của lao động năm 2014 của nhân

viên Nam Long

Số lao động Độ tuổi

Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50

STT 1 2 3 4 Tổng số lao động 268 360 127 6 761 Tỷ lệ (%) 35,21 47,3 16,69 0,79 100%

(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thống kê về giới tính lao động năm 2014 của nhân viên

Nam Long

Số liệu thống kê trong năm 2014 cho thấy sự chênh lệch giới tính của

nam nữ nhiều nhất trong các khối ngành chính như Kinh Doanh: tỷ lệ số

lượng nam là 69, số lượng nữ là 31, chênh lệch hơn 2 lần; và khối Sản Xuất

với số lượng nhân viên nam là 432 so với sổ lượng nhân viên nữ là 182,

chênh lệch gần 3 lần. Sự chênh lệch này cũng tồn tại trong thành phần Ban

Giám Đốc với 2 nam và 1 nữ. Trong các khối ngành khác thì không có sự

chênh lệch lớn như trong hai khối ngành trên.

2.2.2.3. Trình độ lao động

Khảo sát trình độ lao động tại công ty tới năm 2014 tác giả có các số liệu

Bảng 2.4: Thông kê trình độ chuyên môn của lao động qua các năm 2014

Năm Tổng Trình độ Trình độ Trình độ Công nhân 12/12

số lao trên Đại học Đại học Cao đẳng, kỷ thuật

động trung cấp

(Người)

Tỷ lệ

Người Tỷ lệ

Người Tỷ lệ (%) Người

(%)

2012

644

3.57

405

150

23.29

7.45

18 2.79

2013

660

3.48

418

63.3

153

23.18

7.42

18 2.79

2014

761

3.02

456

59.92

184

24.18

9.46

26 3.42

(%) 62.88

(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm

Qua khảo sát các năm 2012, 2013, 2014, công ty có lực lượng lao động

trình độ cao với 23 Cán bộ có trình độ trên đại học chiếm 3.02% tổng số lao

động của công ty. Số lượng cán bộ nhân viên có trình độ cao đẳng/ đại học

cũng chiếm phần rất lớn nằm trong lực lượng nòng cốt của đội ngu kinh

doanh, bán hàng, sản xuất, marketing của công ty. Ngoài ra, lượng công nhân

kỹ thuật giúp duy trì hoạt động sản xuất, thiết bị máy cũng chiếm 9.46% do

các thiết bị dây chuyền tự động hóa và cần lực lượng có tay nghề đảm nhiệm

trực tiếp. Lượng lao động phổ thông chỉ chiếm 3.42 % nằm trong các khâu

chuyển phát hàng, tài xế và làm việc tại kho. Ngoài ra, công ty còn một phần

lực lượng lao động thời vụ được thuê mướn từ các công ty dịch vụ cung ứng

lao động.

Tỷ lệ thành phần lao động có tăng lên qua các năm do việc mở rộng sản

xuất kinh doanh của công ty hàng năm. Tuy nhiên, tỷ lệ trình độ học vấn

cũng không thay đổi qua các năm.

2.2.2.4. Thâm niên công tác:

Thống kê thâm niên công tác của lao động tại công ty tính đến năm 2014

ta có:

Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty trong

năm 2014

Thâm niên Dưới 1 1 – 5 năm 5 – 10 năm Trên 10 năm

năm

98 Số lao động 375 135 150

(Nguồn – Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty 2014

Qua thống kê, phân tích ta thấy được lượng lao động chính của công ty

có thâm niên từ 1 đến 5 năm (49%). Lượng lao động gắn bó với công ty trên

10 năm cũng chiếm tỷ lệ cao (20%). Điều đó cho thấy công ty Nam Long

cũng có những chính sách giữ chân nhân viên và tạo được sự gắn kết của một

phần đông nhân viên công ty. Tuy nhiên, việc giữ chân những nhân viên trẻ,

nòng cốt có thâm niên từ 1 đến 5 năm cho công ty cũng cần đặc biệt quan tâm

vì lực lượng này là lực lượng thừa kế, mang sứ mạng xây dựng và phát triển

công ty trong tương lai 5 đến 10 năm tới.

2.2.2.5. Tình hình biến đống nhân sự qua các năm 2012 đến 2014:

Biến động nguồn nhân lực tại công ty qua các năm vì các lý do như: nghỉ

hưu, nghỉ thai sản, đau ốm, chuyển công tác… được ghi nhận như bảng sau:

Bảng 2.6: Thống kê biến động nhân lực qua các năm 2012-2014.

Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Số lao động rời khỏi công ty 37 49 82

Tổng số lao động 644 660 761

Tỷ lệ (%) 5,74 7,42 10,78

(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam long) Đơn vị tính: người

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thống kê tỷ lệ (%) lao động rời khỏi công ty qua các năm

Qua số liệu thống kê chúng ta thấy lực lượng nhân sự tăng qua các năm

từ 2012 đến 2014. Tuy nhiên tình hình biến động nhân lực cũng tăng từ

5.74% lên 10.78%. Sự biến động về nhân lực chiếm gần 10% tổng sổ nhân

viên công ty trong năm 2014 là dấu hiện không tốt cho các hoạt động sản xuất

kinh doanh đòi hỏi nhân sự được đào tạo nhiều và có kinh nghiệm trong môi

trường kinh doanh của Nam Long. Ngoài ra, sự biển động này làm cho công

ty khó thực hiện được các chiến lược dài hạn nhằm giữ vững thị phần và

chinh phục thị trường hàng tiêu dùng rất tiềm năng của Việt Nam.

2.2.3. Hiện trạng doanh nghiệp và định hướng công ty đến năm 2020

Công ty TNHH Nam Long là một trong những công ty sản xuất kinh

doanh hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam. Tính tổng thị phần về hàng tiêu

dùng, chúng ta có thống kê như sau:

Bảng 2.7: Thống kê thị phần của công ty và một số công ty cùng ngành

nghề tại Việt Nam

Công ty Tổng thị phần

Công Ty TNHH Nam Long

Công Ty TNHH Pioneer Polymers

Công Ty TNHH Showa Gloves

Còn lại 24

(Nguồn- công ty TNHH Nam Long)

Qua thống kê trên, chúng ta thấy Nam Long là doanh nghiệp chiếm thị

phần hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam với hệ thống phân phối rộng khắp

các tỉnh thành, ngoài ra, doanh nghiệp còn xuất khẩu sang các nước thuộc

khối Đông Dương như Lào, Cambuchia, Myama. Doanh nghiệp chịu sự cạnh

tranh trực tiếp của các đối thủ rất nổi tiếng như Công Ty TNHH Pioneer

Polymers và một số công ty hàng tiêu dùng Việt Nam.

Doanh thu của doanh nghiệp qua các năm tăng nhanh và thị phần mở

rộng với tỷ lệ tăng trưởng là 22,7% trong năm 2014. Từ năm 2012 đến 2013,

doanh nghiệp đã đóng thuế trên 77 tỷ đồng, góp phần làm tăng ngân sách nhà

nước.

Nguồn nhân lực cũng được Ban Giam Đốc công ty chú trọng đến việc

phát triển, quản trị nguồn nhân lực công ty để đáp ứng các nhu cầu sản xuất,

kinh doanh hiện tại và đáp ứng các chiến lược kinh doanh mờ rộng thị trường

của công ty trong thời gian sắp tới.

2.3. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại công ty:

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Nam Long đến 2020

Công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của

mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao

gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một

trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương, đây là quá

trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và

thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân

lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,

chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của

công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại

một số điểm chưa phù hợp như việc quyết định nhân lực phải qua nhiều khâu,

nhiều thủ tục, việc tuyển chọn cũng gặp nhiều khó khăn do sự chênh lệch

giữa yêu cầu của công ty và năng lực nguồn nhân lực tại vị trí tương đương

trên thị trường lao động và mức thù lao, phúc lợi chưa hấp dẫn, phù hợp.

Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa hoàn toàn dự

báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà vẫn

còn mang tính hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu

hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận

này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết

tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho

người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của nhân viên và

nguyện vọng nhân viên. Công ty chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu

cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân

công bổ trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý, đặc

biệt là trong khối Kinh Doanh của công ty. Một sổ người có năng lực chuyên

môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất

kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù họp, chưa bố trí đúng công

việc thỏa đáng với năng lực và cống hiến của nhân viên.

Cho kế hoạch kinh doanh lâu dài, công ty hoạch định một số chiến lược

cụ thể qua các mục tiêu chiến lược:

1. Tăng cường sản xuất cho các nhà máy và tối ưu hóa dây chuyền sản

xuất, lực lượng nhân sự cần đủ để tăng thêm 3 đến 5 dây chuyền sản xuất đến

cuối năm 2017.

2. Đến năm 2019, công ty phải phát triển gấp đôi hệ thống kinh doanh,

nhà phân phối và cần thêm 2/3 lượng nhân lực các cấp so với lực lượng hiện

có.

3. Đến năm 2020, hoàn thiện các chương trình quản trị kinh doanh hiện

đại qua các chương trình nâng cấp, hiện đại hóa hệ thống quản trị kinh doanh

và đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ kiểm soát hệ thống.

Công tác hoạch định nhân lực tại công ty được thiết kế cất quy cũ theo

quy trình của Công Ty TNHH Nam Long. Quy trình hoạch định nguồn nhân

lực được thể hiện theo sơ đồ sau: .

Biểu đồ 2.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực công ty

Quy trình

Hoạch định chiến lược

Xác định nhu cầu công việc của phòng ban

Chịu trách nhiệm Ban Tổng Giám Đốc Công Ty Ban tổng giám đốc hoạch định việc phát triển công ty và nhu cầu về nhân sự cho tổng công ty cho các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn Giám đốc phòng ban Tính toán xác định các chức năng, công việc dựa trên kế hoạch của ban giám đốc

Cân đối tính toán nhân sự hiện có và tuyển dụng thêm

Giám đốc phòng ban Tính toán lượng nhân sự hiện có và cần thêm trong thời gian của kế hoạch

Đưa ra kế hoạch tuyển dụng thay đổi vị trí luân chuyển

Thực hiện tuyển dụng luân chuyển và quản lý nhân lực

Giám đốc phòng ban – Phòng nhân sự - Ban giám đốc Đưa ra các kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới và thay đổi vị trí, luân chuyển nếu có nhân viên trong công ty phù hợp Giám đốc phòng ban – Phòng nhân sự Thực hiện các kế hoạch điều chuyển nhân sự, tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực mới phù hợp với kế hoạch của công ty đề ra.

(Nguồn – Công ty TNHH Nam Long)

Quy trình tuyển dụng của công ty được văn bản hóa và thực hiện theo quy

trình rõ ràng. Qua đó, công ty có thể phân tích và xác định mục tiêu tuyển

dụng/ luân chuyển rõ ràng. Quy trình giúp hệ thống tuyển dụng minh bạch,

thuận lợi trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Tuy nhiên, quy trình này cũng có những điểm tồn tại như việc phải điều

chỉnh các kế hoạch thường xuyên của ban giám đốc trong các chiến thuật

ngắn hạn làm cho quy trình hoạt động không linh hoạt do phải qua nhiều khâu

thủ tục.

2.3.2. Phân tích công việc

Việc phân tích công việc được Nam long thực hiện dựa trên nhu cầu

công việc phòng ban, các bảng mô tả từng công việc cụ thể. Tất cả các hồ sơ

hệ thống phân tích công việc được hoạch định và thực hiện bởi ban giám đốc,

phòng Nhân Sự và trưởng các phòng ban. Theo hệ thống phân tích công việc

của Nam long, ta có sơ đồ sau:

Biểu đồ 2.8: Quy trình phân tích công việc trong công ty Nam Long

(Nguồn- công ty TNHH Nam Long)

Trưởng các phòng ban xác định công việc phân tích dựa trên quy trình

công việc chung và kinh nghiệm ngành nghề và lựa chọn các công đoạn nòng

cốt của quá trình sản xuất, kinh doanh, quảng cáo...để phân tích. Sau đó,

Trưởng phòng ban cùng bộ phận Nhân sự cần thu thập, kiểm tra và đánh giá

thông tin về các vị trí phân tích dựa trên thực tế sản xuất kinh doanh và sự

đáp ứng về kỹ thuật, nhân sự trên thị trường. Sau việc sàn lọc đánh giá,

trưởng các phòng ban và phòng nhân sự tiến hành lập bảng hướng dẫn công

việc cho từng khâu, vị trí trong cơ cấu tổ chức. Việc phân tích công việc hiện

tại của Công Ty TNHH Nam Long được thực hiện và áp dụng trong nhũng

năm đầu đi vào sản xuất kinh doanh. Việc phân tích công việc cũng được

thực hiện tốt hàng năm khi có các vị trí mới dựa trên nhu cầu công việc và kế

hoạch của ban Tổng Giám Đốc. Tuy nhiên, thực trạng của công tác này cũng

còn nhiều điếm tồn tại như: các bảng mô tả công việc đã lâu không được cập

nhật lại, đánh giá lại làm cho việc thực thi công việc có phần chậm lạc hậu so

với mức độ kinh doanh, sản xuất của công ty. Bản mô tả công việc không

được chuyển giao cho nhân viên mới ngay những ngày đầu gia nhập công ty

mà chủ yếu được chỉ dẫn bởi câp trên và các nhân viên công ty.

2.3.3. Công tác tuyển dụng tại công ty

Tại Công Ty TNHH Nam Long, tiêu chuẩn tuyển dụng tùy theo yêu cầu

của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc

tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như

Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên

đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng

với chuyên ngành.

Về phẩm chất: Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham

học hỏi và chịu được áp lực công việc, có kỳ năng làm việc độc lập và làm

việc theo nhóm.

Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hòa đồng

với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và cộng đồng.

Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty.

Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể.

Trình độ tin học: theo yêu cầu công việc cụ thể.

Quy trình tuyển dụng tại công ty được thực hiện theo các bước:

Kế hoạch của Phòng Ban

Giám đốc phòng ban

Giám Đốc phòng ban- Phòng Nhân

Kế hoạch tuyển dụng

sự

Phòng nhân sự

Đăng tuyển nội bộ

Tuyển dụng ngoài

Phòng Nhân sự-Giám đốc phòng

Đánh giá hồ sơ

ban

Phỏng vấn sơ bộ với bộ phận Nhân sự

Phòng Nhân sự -Giám đốc phòng

ban

Phòng Nhân sự -Giám Đốc các cấp

Phỏng vấn chuyên môn với giám đốc phòng ban

Phòng Nhân sự

Phỏng vấn với cấp giám đốc liên quan

Phòng Nhân sự

Thỏa thuận lương và phúc lợi

Phòng ban liên quan

Xác nhận đề nghị làm việc

Phòng Nhân sự

Thử việc

Ký hợp đồng làm việc

Quy trình Chịu trách nhiệm

Biểu đồ 2.9: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Nam Long

(Nguồn- phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam Long).

Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng theo kế hoạch yêu cầu của ban

Giám Đốc, Công ty cho thành lập kế hoạch tuyển dụng với sự tham gia của

giám đốc phòng ban và phòng nhân sự, và được giám sát bởi Ban Tổng Giám

Đốc.

Thông báo tuyển dụng: Công ty đăng tuyển các vị trí nhân sự yêu cầu

trên các trang web kiếm việc, thông tin tuyển dụng tại trung tâm giới thiệu

việc làm và sử dụng thêm một vài đơn vị tìm kiếm nhân lực cho các vị trí

quan trọng. Ngoài tuyển lựa ứng viên ngoài, công ty còn đăng tuyển cho ứng

viên nội bộ có thể tham gia vào quá trình tuyển dụng của công ty ở các vị trí

phù hợp với ứng viên. Mặt khác, Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển,

thăng tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển

vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được

giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên,

cũng có các yêu cầu bắt buộc cho ứng viên nội bộ như: đã công tác ở vị trí

hiện tại ít nhất 1 năm và có điểm đánh giá cuối năm tốt. Song song đó, Phòng

Nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty,

đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo Người lao động. Nội dung

thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời

gian nhận hồ sơ. Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được

tuyển dụng vào Công ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người

được tuyển dụng qua kênh thông tin quảng cáo trên báo chí là không nhiều và

còn lại đa số được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân nội bộ

trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động từ nội bộ đơn vị.

Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng

được thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển

dụng; đối với việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên

thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu

được mục tiêu của Công ty.

Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng. Phòng nhân sự có nhiệm vụ tiểp

nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những

hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ như sau:

Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau:

 Đơn xin việc;

 Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương);

 Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả

năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu

với bản gốc);

 Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng);

 Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có);

 Bản sao CMND;

 04 tấm hình 3*4;

 Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần);

Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các

kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc

và Sơ yếu lí lịch, các bàng cấp, chứng chỉ chuyên môn; ứng viên phải đựơc

xác nhận có đủ sức khỏe thông qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận

của Cơ quan y tế có thẩm quyền. Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số

lượng hổ sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ càng cao, tiết kiệm thời gian cho việc

phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, cách tiến hành này cũng

có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng việc trình bày hồ sơ chưa

được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có thê dấu khuyết

điểm khoe thành tích trong hồ sơ.

Tổ chức kiểm tra phỏng vấn

Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, phòng Nhân sự gửi

thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng

vấn.

Kiểm tra phỏng vấn sơ bộ:

Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại Công ty và

phỏng vấn sơ bộ với chuyên viên nhân sự để làm cơ sở so sánh giữa các ứng

cử viên và cung cấp thông tin cần thiết cho các cuộc phỏng vấn sau. Ngoài ra,

phòng nhân sự làm rõ các điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin

việc của ứng viên bàng cách hỏi trực tiếp ứng viên hoặc tìm hiểu qua các

nguồn tư liệu, kênh thông tin của công ty. Phòng nhân sự cũng có trách

nhiệm tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu biết thêm về Công ty và vị trí

tuyển dụng.

Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:

Phòng nhân sự phối hợp với phòng ban tổ chức làm bài thi để bổ sung

cho việc đánh giá năng lực các ứng cử viên; ban tuyển dụng gồm phòng nhân

sự và giám đốc phòng ban tổ chức phỏng vấn ứng viên và xem xét các hồ sơ

phù hợp, hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đưa ra các tình huống yêu cầu

của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải quyết tình huống, sau đó

Hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.

Phỏng vấn cấp cao

Việc phỏng vấn cấp cao thường được thực hiện bởi cấp giám đốc cấp

trên của phòng ban tuyển dụng hoặc cấp giám đổc của ban ngành liên quan.

Việc phỏng vấn cấp cao này nhắm mục đích kiểm tra lại ứng viên và việc

khách quan của toàn bộ quá trình tuyển dụng trước khi ra quyết định tuyển

dụng.

Thỏa thuận lương thưởng

Để tạo tính minh bạch, cạnh tranh công bằng cho các vị trí công việc,

phòng Nhân sự mời ứng viên đã được chọn lựa đến công ty để thảo luận về

lương thưởng, cũng như tất cả các chế độ phúc lợi của nhân viên. Nhân viên

có quyền yêu cầu mức lương cao hon so với mức lương công ty đưa ra. Dựa

trên năng lực ứng viên và sự phù hợp của mức lương thỏa thuận, ban tuyển

dụng sẽ cùng ứng viên đi đến mức thù lao, phúc lợi phù họp cả hai bên. Căn

cứ trên đó, phòng nhân sự và giám đốc phòng ban kết thúc hồ sơ tuyển dụng

và trình lên ban giám đốc để ra quyết định tuyển dụng.

Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi kiểm tra phỏng vấn, ban tuyển dụng gồm phòng nhân sự và

giám đốc các cấp thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt

yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc,

lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 02 tháng với cấp

chuyên viên trở lên và 1 tháng với cấp nhân viên công nhân). Khi đã có quyết

định tuyển dụng

ứng viên tiến hành thử việc và hưởng 100% hệ số lương cấp bậc. Trong thời

gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về Công ty và các mục tiêu

của Công ty, nội quy lao động, nội quy an toàn, phúc lợi, bảo hiểm. Khi hết

thời gian thử việc, nếu không có gì thay đổi, người lao động được ký hợp

đồng lao động với thời hạn 12 hoặc 36 tháng tùy vào cấp độ công việc với

ứng viên. Nhìn chung, quá trình tuyển dụng của công ty được thực hiện và

giám sát chặt chẽ bởi Ban Giám Đốc để đảm bảo tính minh bạch và phù hợp

của toàn bộ quá trình. Ngoài ra, công ty còn sử dụng một số đơn vị tuyển

dụng dịch vụ để tìm kiếm những ứng viên phù hợp cho tổ chức. Đây cũng là

một nguồn cung ứng nhân lực giúp cho quá trình tuyển dụng của công ty

phong phú hơn. Tuy nhiên, một số tồn tại có thể thấy được trong quy trình

tuyển dụng của công ty, đó là việc công ty thường có các yêu cầu rất cao và

chi tiết cho ứng viên, tuy nhiên lại chưa đưa ra được mức thù lao và phúc lợi

phù hợp cho các vị trí như chuyên viên, nhân viên trong các ngành nghề đặc

biệt như điều hành kinh doanh hệ thống siêu thị, nhà hàng; vận hành các loại

thiết bị máy đặc biệt, dây chuyền sản xuất chuyên dụng. Điều này làm quá

trình tuyển dụng bị kéo dài do thiểu nguồn ứng viên phù hợp trên thị trường

lao động.

Để đánh giá quá trình tuyển dụng, tác giả đã khảo sát các chuyên viên

phòng Nhân sự về thời gian tuyển dụng được 1 vị trí tùy vào cấp độ như

Bảng 2.8: Thống kê thời gian tuyển dụng dự kiến và thực tế ở các

cấp bậc

Thời gian dự kiến tuyển Thời gian thực ST Cấp bậc tuyển dụng Cấp bậc dụng được nhân sự tuyển dụng T

1 Nhân viên thực hành L02-L04 (tháng) 1-2 được nhân sự 1-2

2 Cấp giám sát L05-L07 2-3 8-12

3 Quản lý cấp trung L08-L09 3-6 5-7

4 Cấp Giám Đốc L10-L11 6-8 8-10

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Ta thấy với cấp nhân viên quản trị cấp giám sát (quản trị tuyến đầu),

công ty thường không dễ tuyển được nhân viên trong thời gian quy định trong

khoản thời gian 2 đến 3 tháng mà thường lâu hơn do sự yêu cầu kỹ năng của

vị trí quản trị tuyên đầu thường cao hon so với các vị trí tương tự tại các công

ty khác, một số yêu cầu phổ biến cho các vị trí thuộc nhóm này như:

 Trình độ chuyên môn thành thạo cấp bậc đại học hoặc sau đại học

 Thông thạo ngoại ngữ

 Kỹ năng lãnh đạo, đàm phát, giao tiếp tốt

 Kinh nghiệm làm việc 3 năm trở lên trong ngành tiêu dùng nhanh

 Thông thạo tin học

Mặc khác, mức thù lao và phúc lợi công ty đưa ra cho các vị trí này

không cao hơn so với mặt bằng lương của thị trường cho vị trí tương tự. Điều

này là nguyên nhân làm cho công ty khó tuyển dụng đượng nhân sự trong

thời gian dự kiến.

2.3.4. Phân công và bố trí công việc.

Tại công ty, hiện nay công việc của các cấp quản lý từ trưởng phòng ban,

đội được giám đốc trực tiếp phân công. Còn từ cấp phó cho đến nhân viên sẽ

do trưởng phòng ban hoặc đội trưởng phân công công việc cụ thể. Vai trò

công việc cũng như chuyên môn trong công việc đều được tham khảo, xét

duyệt dựa vào bảng phân tích, mô tả công việc và trình độ chuyên môn của

từng cá nhân để bố trí phân công công việc cụ thể. Là một doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực hàng tiêu dung nhanh, nên bản chất công việc tại công ty

cũng có nhiều điểm khác biệt so với các dạng sản xuất kinh doanh bình

thường. Việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình

hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay chưa được công ty quan

tâm đúng mức. Tác giả đánh giá chức năng này thông qua khảo sát 100 nhân

viên về tiêu chí thỏa mãn việc phân công công việc của công ty và có các số

liệu sau:

Bảng 2.9: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công việc tại công ty

01 Anh/Chị được bô trí, phân công công việc đúng chuyên môn

02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm

03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ

04 Anh/Chị mong muôn tiêp tục làm công việc đang phụ trách

05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn).

Nội dung câu hỏi stt Mức độ thỏa mãn 2 4 27 5 19 3 45 1 2

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Kết quả cho thấy có 9 nhân viên trong số 100 nhân viên khảo sát( chiếm

10%) cảm thấy không được bố trí đúng công việc chuyên môn; bên cạnh đó,

có 2 nhân viên không hiểu được tính chất công việc đang làm do không được

hướng dẫn cụ thể, 100% nhân viên khảo sát cho biết họ vẫn hoàn thành công

việc đúng tiến độ và 82% cho biết vẫn muốn làm công việc phụ trách. Tuy

nhiên mức độ hài lòng của nhân viên chỉ khoản 90% về công việc họ đang

làm. Vậy qua đây, ta thấy trong một phần lớn nhân viên cảm thấy không thỏa

mãn với việc phân công và hướng dẫn công việc của công ty. Mặt khác, nhân

viên vẫn nộ lực hoàn thành tổt công việc và mong muốn tiếp tục làm công

việc hiện tại. Vậy công ty cần xem xét lại việc hướng dẫn công việc cho nhân

viên, đặc biệt là cập nhật lại những hướng dẫn đã lạc hậu.

Vậy, qua đó ta thấy việc tuyển dụng và phân loại công việc phân chia

công việc của công ty có những ưu điểm và nhược điểm sau:

Ưu điểm: Chương trình tuyển dụng được xây dựng bài bản, tham chiếu

từ quy trình tuyển dụng chung của tập đoàn. Công ty còn thu hút được nguồn

nhân lực giỏi do uy tín của thương hiệu tại thi trường khu vực. Đây là ưu

điểm của những tập tập đoàn đa quốc gia lớn so với các công ty tư nhân nhỏ

lẻ trong nước. Ngoài ra việc phân tích công việc và phân công công việc cho

nhân viên hợp ly sẽ phát huy năng lực tối đa để tiến bộ và đạt được những

thành tựu tròng công việc của nhân viên, đồng thời đóng góp phát triển công

ty.

Nhược điểm: Chương trình tuyển dụng bị kéo dài do các phúc lợi cho vị

trí tuyển dụng cấp thừa hành yêu cầu cao, tuy nhiên, mức lương và phúc lợi

chưa hấp dẫn nhân viên làm việc cho công ty. Công ty chưa sử dụng tối đa

nguồn nhân lực nội tại của công ty để thay đổi, bổ sung cho quá trình tuyển

dụng của công ty. Ngoài ra, công tác bố trí công việc cần được chỉnh đốn lại,

các bảng phân tích công việc cũng cần cập nhật định kỳ.

2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

2.4.1.Định hướng phát triển nhân viên của Nam Long đến 2020

Nam Long luôn có những chiến lược dài hạn để phát triển công ty cũng

như phát triển nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện những kế hoạch sản xuất

kinh, kinh doanh đó.

Theo định hướng công ty, ban Giám Đốc cũng như phòng nhân sự phải

có chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, đầy đủ

kỹ năng, thông thạo ngoại ngữ, tin học để có đầy đủ năng lực vận hành công

ty trong giai đoạn sắp tới. Một số hoạch định có thể thấy như: đảm bảo 100%

nhân viên thành thạo các kỹ năng chuyên môn và có thể sử dụng các thiết bị

hỗ trợ công việc một cách nhuần nhuyễn. Đảm bảo được lực lượng kế thừa

đủ trình độ để tiếp quản những công việc của công ty.

2.4.2. Công tác đào tạo nhân viên của công ty

Chính sách đào tạo công ty dựa trên thực tế sản xuất kinh doanh. Việc

đào tạo dựa trên mô hình

Bảng 2.10: Mô hình tỷ lệ phương pháp đào tạo đào tạo tại công ty Nam Long

Phương pháp đào tạo Tỷ lệ

Đào tạo qua các khóa huấn luyện được tổ chức trên lớp 10

Đào tạo do cấp trên hướng dẫn qua phản hồi trong công việc 30

Đào tạo qua công việc thực tế 60

(Nguồn - phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam Long)

Việc đào tạo cũng được phân chia thành hai phần:

2.4.2.1. Đào tạo trong công việc

Công tác đào tạo tại công ty chú trong đến việc đào tạo thực tế, trên công

việc của nhân viên đang thực hiện. Với 90% thời gian và khối lượng kiến thực

nghiệp vụ được đào tạo huấn luyện thông qua việc hướng dẫn, chỉ dẫn ngay

trên công việc của nhân viên. Việc hướng dẫn thường do cấp quản lý trực tiếp

thực hiện. Để đánh giá việc đào tạo này, tác giả có khảo sát 100 nhân viên và

có kết quả sau:

Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên việc đào tạo

qua công việc:

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Mức độ thỏa mãn Stt Nội dung câu hỏi

11 Anh/Chị được cấp trên hướne dẫn công việc theo lịch trình HL

12 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của cấp trên khi họ HL

13 Anh/Chị chủ động hỏi cấp trên khi có thắc mắc trong công việc

14 Anh/Chị mong muốn cấp trên phản hồi các kết quả làm việc và chỉ ra

các phương pháp thực hiện hiệu quà hon?

15 Anh/Chị hài lòng về việc được chì dẫn huấn luyện qua công việc hàng

ngày của cấp trên?

2 3 4 5 1 14

Qua số liệu khảo sát trên, chúng ta thấy việc cấp quản lý thực hiện huấn

luyện cho Nhân viên chưa đúng như kế hoạch đề ra (14% đúng lịch trình), có

thể do áp lực công việc, sức ép về năng xuất và sản lượng nên việc huấn luyện

nhân viên/ phản hồi trên công việc chưa được tốt. Tương tự như vậy, mức độ

hài lòng của nhân viên về việc được huấn luyện hàng ngày qua công việc

cũng không được tốt với chỉ 31 % trên tổng số nhân viên hài lòng với việc

huấn luyện của cấp trên cho mình qua công việc hàng ngày.

Vậy việc huấn luyện đào tạo công việc trong công việc do cấp quản lý

thực hiện là một trong những nhược điểm về chương trình đào tạo của công ty

trong thời gian qua. Để hiểu rõ nguyên nhân cấp quản lý chưa thực hiện đào

tạo cho nhân viên của mình đúng kế hoạch, tác giả đã thực hiện 1 khảo sát

nhỏ với 10 trưởng phòng/ giám sát các cấp:

Bảng 2.12: Khảo sát cấp quản lý trong công tác huấn luyện trong

công việc

Vị trí

Anh chị có từng trễ lịch đào tào

Do áp lực

Do chương

Do các

cho NV trong năm nay? Nếu

công việc

trình đào tạo

nguyên

chưa, anh chị không cần phải

có thể linh

nhân

điền vào các ô phía sau.

động.

khác

Có

Trưởng phòng Kinh

Doanh

Có

Trưởng phòng Kỹ

Thuật

Có

Trưởng phòng

Marketing

Chưa

Trưởng phòng Nhân Sự

Có

Trưởng phòng Tài

Chính Kế Toán

Có

Giám sát Kỹ Thuật

Có

Giám sát Kinh Doanh

Có

Quản đốc phân xưởng

Chưa

Giám sát Kho Vận

Có

Giám sát Marketing

Chúng ta thấy đa phần kểt quả 8/10 là do áp lực công việc nên các cấp

trưởng phòng giám sát không thể thực hiện huấn luyện cho nhân viên đúng

lịch trình.

2.4.2.2.Đào tạo ngoài công việc

Việc đào tạo còn được thực hiện bởi các phòng ban chuyên môn phòng

nhân sự hoặc thuê mướn các đơn vị ngoài. Các chương trình đào tạo được

lên lịch đầu năm và được tiến hành như kế hoạch đã thiết lập. Thành phần

đào tạo bao gồm các chuyên viên trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

công ty và phòng nhân sự hoặc giảng viên được mời bởi công ty.

Kinh phí đào tạo hàng năm theo khảo sát tại công ty thể hiện qua bảng

thống kê sau:

Bảng 2.13: Khảo sát nhân sách huấn luyện ngoài công việc của Nam

long

2012 Năm 2013 2014

299 320 355 Tổng ngân sách

( đơn vị: triệu đồng)

Vậy ta thấy kinh phí đào tạo tăng qua từng năm và tính bình quân năm

2014 là 360 triệu đồng / nhân viên.

Việc đào tạo nội bộ do phòng ban hoặc phòng nhân sự công ty tổ chức

được khảo sát và có kết quả sau:

Bảng 2.14: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 nhân viên được đào

tạo trên lớp

Stt

Nội dung câu hỏi

Mức độ thỏa mãn

16 Anh/Chị được đào tạo đúng lịch trình huấn luyện

3 21

4 46

5 25

đã thông báo

17 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của nhân viên

HL khi họ HL

18 Anh/Chị cảm thấy thoải mái với môi trường/

47 23

phòng huấn luyện

19 Anh/Chị mong muôn có các đợt huân luyện

phòng / thực hiện hàng năm không?

Anh/Chị hài lòng về việc được chỉ dẫn huấn luyện qua các lớp huấn luyện được tổ chức chu đá ? (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn)

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua thống kê trên, ta thấy việc huấn luyện ngoài công việc được thực

hiện bài bản/ chu đáo, thu hút và đạt được mong muốn của nhân viên nhiều

hơn do lịch trình đúng như kế hoạch, số lượng nhân viên hiểu được sự hướng

dẫn chiếm 82%. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với chương trình là 92% nhân

viên được khảo sát. Vậy đào tạo ngoài công việc đã thu hút nhân viên và làm

hài lòng nhân viên nhiều hơn công tác đào tạo trong công việc hiện tại. Đánh

giá chung công tác đào tạo tại công ty, chúng ta có kết quả khảo sát sau:

Bảng 2.15: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công tác đào

tạo của công ty

Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn

Anh/Chị quan tâm đên công tác đào tạo

Công tác đào tạo có chuyên sâu

23 Kiên thức được đào tạo giúp ích cho công việc

Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành

Công tác đào tạo có thường xuyên

26 Cơ hội phát triên trong công việc khi được đào tạo

1 2 3 4 5

mãn).

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua khảo sát ta thấy mức độ nhân viên quan tâm đến công tác đào tạo

rất cao (79%). Tuy nhiên, đa phần nhân viên (46%) thỏa mãn về mức độ đào

tạo chuyên sâu và việc đào tạo được đánh giá là khá hữu ích cho công việc

của nhân viên (59%). Vậy có thể thấy công ty đã có những chương trình đào

tạo thỏa mãn nhu cầu tìm hiểu, học hỏi để làm tốt công việc của nhân viên.

Việc đạo tạo của công ty được tổ chức đúng chuyên ngành theo đánh giá của

nhân viên (70%), tuy nhiên mực độ tổ chức vẫn chưa thỏa mãn nhân viên.

Qua các chương trình đào tạo, một phần nhỏ (18%) nhân viên nghĩ mình sẽ

có cơ hội phát triển trong công việc sau khi qua đào tạo.

Vậy việc đào tạo của công ty có các ưu điểm nhược điểm sau:

1. Ưu điểm: Việc đào tạo được lên kế hoạch và tuân theo chiến lược

phát triển của công ty. Công ty chuẩn bị tốt về ngân sách đào tạo trong

năm, cách tố chức đào tạo ngoài công việc được thực hiện tốt và được

phần đông nhân viên công ty đánh giá cao.

2. Nhược điểm: Do áp lực công việc, việc đào tạo trong công việc vẫn

chưa thực hiện tốt bởi các nhân viên các cấp cho nhân viên phòng ban.

2.5. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Nam long

2.5.1.Đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Các kế hoạch được phân chia thành từng công đoạn và thực hiện bởi các

phòng ban chức năng, các kế hoạch được cập nhật từ đầu năm và phân công

cho từng cá nhân cụ thể. Các kế hoạch này được lập thành các mục tiêu thực

hiện trong năm của nhân viên. Các mục tiêu này được đo lường cụ thể cũng

như tất cả các hoạt động của nhân viên được ghi nhận và đo lường bởi các chỉ

tiêu chỉ số thực hiên của cá nhân. Ngay từ đầu năm, nhân viên và các cấp

trưởng phòng ban phân tích kế hoạch và thỏa thuận các mục tiêu cần đạt được

của phòng ban và của nhân viên trong năm. Ngoài các chỉ tiêu về thực hiện

công viêc, nhân viên cũng phải có những chỉ tiêu về liên kết với các bộ phận,

tương tác để xây dựng sự liên kết giữa các phòng ban và các chỉ tiêu phát

triển kỹ năng cá nhân gọi là chỉ tiêu về Con Người. Việc đánh giá được xem

xét giữa năm để kịp thời điều chỉnh các Chỉ số công việc và Chỉ tiêu cho phù

hợp, cấp trưởng phòng ban và nhân viên cùng thảo luận điều chỉnh tăng giảm

các chỉ tiêu, mục tiêu để việc thực hiện trong giai đoạn nữa cuối năm được

thực hiện tốt. Vào cuối năm, các trưởng phòng ban xem xét kết quả hoạt động

của nhân viên dựa trêa các mục tiêu hoàn thanh và các chỉ số thực hiện của

nhân viên để đánh giá, rút kinh nghiệm với nhân viên. Các hồ sơ đánh giá

được trưởng phòng ban cùng bộ phận Nhân sự khu vực và bộ phận nhân sự

khu vực hội sở cùng xem xét và quyết định các đánh giá dựa trên bảng tiêu

chí sau:

Điểm

Chị tiêu về thực hiện Công việc

Chỉ tiêu vê kỹ năng Nhân Sự

Đánh giá

Không hoàn thành mục tiêu (<30%)

Không hoàn thành một vài mục tiêu trong năm. (<

Không hoàn thành một vài mục tiêu trong năm .

70%) Hoàn thanh 100% mục tiêu đã đặt ra

(< 70%) Hoàn thanh 100% mục tiêu đã đặt ra

Hoàn thành tất cả mục tiêu đặt ra và có nhũng mục

Hoàn thành tât cả mục tiêu đặt ra và có những

tiêu hoàn vượt trội hơn sự mong đợi

mục tiêu hoàn vượt trội hon sự mong đợi

Hoàn thành suât săc tât cả mục tiêu chính hơn sự

Hoàn thành suât sãc tât cà mục tiêu chính hơn sự

mong đợi đặc biệt là các mục tiêu chính.

Bảng 2.16: Bảng đánh giá cuối năm theo các tiêu chí tại công ty Nam Long

(Nguồn- phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam Long)

Sau khi cấp trưởng phòng và phòng nhân sự kết thúc đánh giá, kết quả

sẽ được xác nhận của Ban Giám Đổc và quyết định các mức khen thưởng,

tăng lương và đề bạt hoặc xem xét hỗ trợ nhân viên nếu nhân viên có các chỉ

số đánh giá thấp.

Để xem xét việc thỏa mãn của nhân viên trong việc đánh giá thành tích

của công ty, tác giả đã khảo sát về mức độ thỏa mãn của nhân viên:

Bảng 2.17: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên về việc

đánh giá cuối năm của công ty

Anh/Chị cỏ được cấp trên trao đối rõ ràng về các mục tiêu

Nội dung câu hỏi Stt

1 2 1 Mức độ thỏa 4 3 31 24 5 44

27

đánh giá hàng năm không?

Việc cấp trên trao đổi với anh chị và điều chinh mục tiêu

1

47

52

28

vào giữa năm là hữu ích với anh chi

Việc đánh giá cuôi năm có công băng và phù hợp

3

14

21

30

32

29

(Ghi chủ: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn)

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua kết quả khảo sát, chúng ta thấy phần lớn nhân viên rất đồng tình

với việc công ty lập mục tiêu cho nhân viên từ đầu năm để nhân viên hiểu rõ

việc thực hiện công việc trong năm và đánh giá thành tích cuối năm của ban

giám đốc (75%). Việc thực hiện trao đổi điều chỉnh giữa năm cũng được

xem là rất phù hợp (99%). Đây là điểm rất mạnh của công ty trong việc quản

trị nhân sự. Có thể thấy các chương trình quản trị bằng mục tiêu mang lại sự

đồng thuận lớn của nhân viên các cấp và mang lại hiệu quả trong hoạt động

của công ty. Việc đánh giá thánh tích cuối năm của công ty cũng được nhân

viên cho là khá công bàng và phù họp (62%) phản ảnh được thành tích một

năm làm việc của nhân viên.

Vậy ta thấy, việc đánh giá thực hiện công việc tại Nam Long được thực

hiện tốt, là một điểm mạnh trong công tác quản trị nhân sự của công ty.

Công ty cần duy trì và phát huy điểm mạnh này để việc quản trị nguồn nhân

lực luôn tốt và thúc đẩy được nhân viên làm việc tạo năng suất sản lượng cao

cho công ty.

2.5.2. Chế độ lương thưởng tại công ty

Tại Công Ty TNHH Nam Long, mức lương của nhân viên được hoạch

định dựa trên khung lương cơ bản của công ty và dựa trên thỏa thuận giữa

nhân viên và công ty khi nhân viên mới bắt đầu làm việc cho công ty. Các

mức lương và phụ cấp được chia theo bản chất công việc của nhân viên. Các

khoản lương được chia theo 11 cấp cơ bản dựa vào cấp bậc của nhân viên và

cấp giám đổc và 3 cấp trong ban Tổng Giám Đốc. Mức lương và mức phụ cấp

cho các cấp nhân viên được cập nhật dựa trên 2 yếu tố: quy định của nhà nước

và sự cạnh tranh trên thị trường lao động.

Tại Nam Long, lương nhân viên được xem xét và điều chỉnh 2 lần năm

như sau:

Bảng 2.18: Bảng thống kê nội dung điều chỉnh lương giữa năm và

cuối năm của công ty Nam Long

Kỳ điều chỉnh lương Xem xét điều chỉnh Mức điều chỉnh

-Theo quy định chính phủ. Giữa năm Quy định chính phủ.

Trượt giá. - Dựa trên quyêt định của Ban

Giam Đốc về phần bù trượt

giá.

Mức cạnh tranh trên thị - 8% đên 10% tổng lương nhân

trường lao động cho vị trí viên.

công việc của nhân viên.

Thành tích hoạt động của - 8% đên 15% tổng lương nhân

nhân viên. viên trong tháng.

Cuối năm Xem xét đê bạt cho vị trí - Dựa trên khung lương của

mới của nhân viên. cấp bậc mới trong tháng.

(Nguồn- phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam

Long)

Bên cạnh việc điều chỉnh tăng lương hàng năm, các khoản thưởng cũng

được công ty đưa ra nhằm kích thích động viên nhân viên tích cực tham gia

hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các khoản thưởng được xem xét dựa trên các mục tiêu dài, ngắn hạng

theo quy định sau:

Bảng 2.19: Bảng thống kê thưởng ở các Khối của công ty Nam Long 2014

Khối Đối thượng Thời gian Chương trình

thưởng

Nhân viên trực tiêp sản Hàng tháng Đạt mục tiêu sản Sản xuất

xuất lượng tháng

Nhân viên kinh doanh Hàng tháng Đạt mục tiêu kinh Kinh doanh

thực tiếp

Theo thời gian doanh tháng Đạt các mục tiêu của Các khôi còn lại Nhân viên Ban giám

đốc chương trình chương trình của

phòng ban hay công

Tât cả nhân viên Hàng năm t -Đạt mục tiêu kinh Tât cả các khối

doanh năm của khu

vực -Đạt thành tích

cá nhân tốt

Tât cả nhân viên Theo thời gian Thưởng theo thời gian Tât cả các khối

làm việc của làm việc của nhân

nhân viên viên với công ty: 5

năm, 10 năm, 15 năm,

20 năm...

Qua đó, ta thấy mức lương nhân viên công ty được quy định chặt chẽ

theo khung lương của từng cấp làm việc. Lương từng nhân viên được quyết

định dựa trên thỏa thuận của nhân viên với công ty ngay từ ngày đầu nhân

viên làm việc và được bảo mật. Hàng năm công ty có 2 lần tăng lương nhân

viên: giữa năm và cuối năm.

- Việc tăng lương giữa năm nhằm điều chỉnh mức lương cho phù hợp với

sự dao động của thị trường trượt giá và để thực hiện những quy định của nhà

nước về vấn đề lương thưởng lương căn bản nếu có. Việc tăng lương giữa

năm giúp cho công ty tăng mức độ cạnh tranh lương trên thị trường, điều

chỉnh lương nhân viên theo thị trường và dựa trên thành tích giữa năm của

nhân viên được xem xét của ban giám đốc.

- Việc tăng lương cuối năm nhàm khen thưởng nhân viên dựa vào thành

tích nhân viên đạt được trong năm. Nhân viên khi được đề bạt lên một công

việc mới cũng sẽ được tăng lương dựa trên cấp bậc của nhân viên được đề

bạt. cấp bậc trong công ty theo bảng sau:

Bảng 2.20: Bảng thống kê cấp bậc của công ty TNHH Nam Long 2014

Chức năng

Giám đốc Cấp bậc L10

Phó Giám đốc L09

Quản lý cấp cao (Trưởng phòng) L08

Quản lý cấp khu vực ( Phó phòng) L07

Nhân viên quản lý nhóm cấp khu vực L06

Nhân viên thừa hành Cấp giám sát L05

Nhân viên thừa hành L04

Nhân viên thừa hành L03

Nhân viên thừa hành L02

Nhân viên thừa hành L01

Nhân viên thời vụ CA

(Nguồn – Phòng Nhân Sự - Công ty TNHH Nam Long Việc khen thưởng cho nhân viên dựa vào việc nhân viên, đội nhóm, khu

vực đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng tháng. Việc khen thưởng dựa trên

lợi nhuận kinh doanh hàng năm của công ty không làm động cơ thúc đẩy

nhân viên làm việc mà còn mang tính chia sẽ lợi nhuận của công ty cho nhân

viên khi công ty kinh doanh có lãi. Điều này khuyến khích nhân viên làm

việc nỗ lực nhiều hơn để đóng góp cho công ty. Với những nhân viên làm

việc lâu hon 5 năm, công ty cỏ những phần thưởng tương xứng để giữ chân

nhân viên và khuyến khích nhân viên gắn bó nhiều hơn với công ty. Dựa vào

cột mốc làm việc 5 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm. công ty có những phần

thưởng bằng hiện vật hiện kim với nhân viên.

Để khảo sát sự hài lòng của nhân viên với mức lương thưởng của công

ty, chúng ta xem kết quả khảo sát của tác giả với 100 nhân viên công ty như

Bảng 2.21: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong việc

điều chỉnh lương của công ty

Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn

Việc điêu chỉnh lương giữa năm có được công ty xem xét điều chỉnh phù hợp theo thực tế Anh chị có được cấp trên trao đổi về việc điều chình lương giữa năm rõ ràng

Việt tăng lương cuối năm của anh chị phù họp với các nỗ lực anh chị làm việc trong năm

33 Việc khen thưởng cuối năm làm anh chị hài lòng

Anh chị muốn gắn kết với công ty trên 5 năm để nhận những phần thưởng của ban giám đốc

3 52 4 26 5 16 1 2 6

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn).

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua kết quả khảo sát trên, chúng ta thấy việc xem xét điều chỉnh lương

giữa năm được đánh giá là phù hợp và cần thiểt (42% ). Tuy nhiên, việc trao

đổi về việc điều chỉnh lương của công ty vẫn chưa thỏa mãn nhiều nhân viên

(27%). Việc điều chỉnh lương chỉ hạn chế trong một sổ lương nhân viên nhất

định và phụ thuộc vào sự biến động của thị trường. Việc điều chỉnh lương

giữa năm không được trao đổi rõ ràng giữa nhân viên và cấp quản lý. Việc

tăng lương cuối năm được nhân viên đánh giá rất cao và thỏa mãn 82% nhân

viên. Việc khen thưởng cũng làm hài lòng rất nhiều nhân viên (78%). Vậy,

vấn đề khen thưởng cuối năm là một ưu điểm mà Nam Long cần duy trì để

giữ chân nguồn nhân lực giỏi của công ty. Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong

công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt,

thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự

căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc đề bạc thăng chức

cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người

trẻ, họ có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và đầy nhiệt huyết

cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lòng

các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người này với cấp trên

cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dể tạo tâm

lý chán nản và có thể rời bỏ công ty. Tác giả đã khảo sát sự thỏa mãn của 100

nhân viên về cơ hội thăng tiến của bản thân trong công ty và có kểt quả sau:

Bảng 2.22: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên về cơ hội

thăng tiến của bản thân

Nôi dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn

1 2 1 1

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn).

2 Stt 06 07 08 09 10 11 3 5 4 2 8 33 29 28 21 35 31 12 20 34 40 5 30 45 21 4 24 38 21 15 20 49 30 1 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến Vị trí công việc có cơ hội phát triển Chính sách thăng tiến của công ty có Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến Anh/Chị được khích lệ trong công việc

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua thống kê trên, chúng ta phân tích thấy chỉ có 10% nhân viên cho

rằng họ không nắm rõ các thủ tục, điều kiện để được thăng tiến trong công ty.

22% nhân viên khảo sát cảm thấy không có nhiều cơ hội thăng tiến tuy nhiên

có tới 74% trả lời có thể phát huy chuyên môn của mình tại công ty. Chỉ 4%

nhân viên khảo sát thấy chính sách thăng tiến trong công ty dường như không

thực sự công bàng. Có 26% không quan tâm đến việc thăng tiến tuy nhiên có

tới 79% thấy mình được công ty và cấp trên khích lệ thăng tiến trong công

việc.

2.5.3. Quan hệ lao động tại công ty

Công ty luôn khuyến khích và yêu cầu (trong các mục tiêu về con người

của nhân viên) các nhân viên tạo mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các

phòng ban liên quan, giúp đỡ các đồng nghiệp mới hội nhập với công ty

nhanh chóng. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng được công ty khích

lệ và đưa vào các mục tiêu về tạo dựng đội ngũ, xây dựng nhân viên, thân

thiện và hòa nhập thông qua các mục tiêu về Con người của cấp quản lý.

Nhân viên cũng đánh giá cấp quản lý vào giữa năm và gởi về cho phòng

Nhân Sự vào giữa năm, kết quả cá nhân tuyệt đối bảo mật. Tổng điểm số của

cấp quản ly được báo cáo cho cấp quản ly cao hơn biết. Căn cứ trên đó, cấp

quản lý cao hơn trao đổi với quản lý cấp dưới để điều chỉnh những điểm chưa

tốt và phát huy các điểm tốt. Căn cứ vào đó, nhân viên có thể phản hồi cho

cấp quản lý biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ trong quan hệ với

nhân viên và cách thức quản trị cần thiết. Qua phân tích về lương thưởng

phúc lợi và chương trình thúc đẩy cải thiện mối quan hệ lao động tại công ty,

chúng ta thấy có các ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm: Lương và phúc lợi được điều chỉnh hợp ly hàng năm. Công ty

rất quan tâm đến đời sống nhân viên thể hiện qua các chương trình điều chỉnh

lương hợp lý, phù hợp với thị trường. Việc điều chỉnh lương hàng năm được

nhân viên đánh giá minh bạch và phù hợp.

Nhược điểm: Chương trình điều chỉnh lương giữa năm không được

nhân viên đánh giá cao do thông tin từ công ty đến nhân viên không được

thực hiện tốt.

2.6. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH

Nam Long và tác động môi trường đến công tác quản trị nguồn Nhân

Lực tại công ty

2.6.1.Môi trường vĩ mô:

Môi trường nhân khẩu: Công ty TNHH Nam Long chịu ảnh hưởng tác

động của dân số quốc gia nước sở tại. Việt Nam là nước có mật độ dân số cao

và trẻ, có trình độ. Đây là điều kiện tốt để phát triển ngành hàng tiêu dung

nhanh và là điều kiện để Công ty TNHH Nam Long có được nguồn nhân lực

dồi dào, trẻ và có năng lực. Việt Nam cũng là quốc gia hòa nhập các nền văn

hóa dân tộc nên rất thuận lợi cho công ty quản trị nguồn nhân lực dù có sự

khác biệt về dân tộc, vùng miền.

Môi trường kinh tế: Mặc dù giá cả thị trường ngày càng tăng, các chi phí

xăng dầu tăng nhanh đẩy các chi phí khác tăng theo, làm mực lương của các

doanh nghiệp trong quốc gia đều bị ảnh hưởng và phải thường xuyên điều

chỉnh để phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, Nam Long rất quan tâm đến sự

thay đổi của thị trường và thường xuyên kểt hợp với các đơn vị chuyên trách

đặc biệt để có các kết quả khảo sát thị trường và tiến hành điều chỉnh lương

thưởng phù họp trong các giai đoạn tăng/ điều chỉnh lương của công ty. Do

đó, việc môi trường kinh tế thay đổi và khó kiểm soát của Việt Nam không

ảnh hưởng nhiều đến việc quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Môi trường tự nhiên: Tuy là một quốc gia được thiên nhiên ưu đãi về

tự nhiên, Việt Nam cũng đứng trước những thách thức về chi phí sử dụng

năng lượng (điện năng, xăng dầu, chất đốt). Thêm vào đó là sự ô nhiễm

nghiêm trọng tại các khu vực công nghiệp và thành phố dẫn đến tình trạng

sức khỏe và tuổi thọ của dân cư giảm. Khó khăn này cũng ảnh hưởng đến

việc quản trị nhân lực của công ty Nam Long. Công ty có những chương trình

chăm sóc sức khỏe và tư vấn sức khỏe cho nhân viên hàng tháng nhằm bảo vệ

sức khỏe nhân viên nguồn nhân lực của công ty. Công ty cũng tham gia vào

các hoạt động bảo vệ môi trường, góp xanh môi trường để tạo điều kiện sống

sạch sẽ, lành mạnh hơn cho người dân địa phương và nhân viên công ty.

Môi trường công nghệ: Việt Nam không phải là quốc gia có ưu thể về

công nghệ, khoa học kỹ thuật cao. Do đó, nguồn nhân lực cũng không đủ

trình độ vận hành dây chuyền thiết bị của công ty. Để đáp ứng các yêu cầu về

tiêu chuẩn vận hành thiết bị, các nhân viên, công nhân kỹ thuật phải qua rất

nhiều khóa huấn luyện của công ty. Tuy bị hạn chế về nguồn nhân lực trình

độ cao, tuy nhiên mặt bằng trình độ nhân lực của khu vực cũng là nền tảng tốt

để có thể dễ dàng đào tạo, huấn luyện.

Môi trường chính trị: Việt Nam có sự ổn định về chính trị lâu dài. Điều

này là một thuận lợi lớn cho công ty Nam Long để đảm bảo sự bền vững

trong việc phát triển của mình tại khu vực. Công ty có thể dễ dàng hoạch định

chính sách phát triển lâu dài, phát triển nguồn nhân lực chiến lược của công

ty mà không e ngại các thay đổi về chính trị an ninh quốc gia.

Môi trường văn hóa: Việt Nam là quốc gia có nên văn hóa truyền thống,

nhưng đa dạng và dễ hội nhập. Đây cũng là một điểm thuận lợi nữa để công

ty thực hiện chương trình hội nhập văn hóa tại công ty. Nam Long là công ty

đa quốc gia với rất nhiều nhân viên đến từ các quốc gia khác. Vì vậy, việc

thúc đẩy nguồn nhân lực hòa nhập về văn hóa cũng là điểm cần lưu tâm của

Nam Long để để góp phần duy trì nguồn nhân lực của công ty.

2.6.2. Môi trường vi mô:

Đối thủ cạnh tranh: Việt Nam là một quốc gia với dân số trẻ nên có sự

chú ý và thu hút đầu tư lớn từ các tập đoàn ngành hàng tiêu dùng quốc tế và

trong nước. Đó là các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp với Nam Long. Có thể nói

ngành hàng tiêu dùng Việt Nam là một trong những ngành có sự cạnh trạnh

lớn nhất trên thị trường cả ở các tập đoàn đa quốc gia với nhau và giữa các

tập đoàn trong và ngoài nước. Sự cạnh tranh không chỉ ở các mục tiêu kinh

doanh sản lưởng doanh thu mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Trong lĩnh

vực tiêu dung nhanh, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự

điều tiết thị trường. Nguồn nhân lực giỏi sẽ biết điều tiết sản lượng/ chương

trình kinh doanh thời điểm marketing và tạo đột phá kinh doanh đúng thời

điểm. Do đó, Nam Long luôn muốn thu hút được nguồn nhân lực giỏi nhất tại

khu vực để thực hiện các chiến lược của công ty nhằm chinh phục thị trường.

Mặt khác, việc đào tạo huấn luyện để hoàn thiện và nâng cao kỹ năng là rất

quan trọng với Nam Long. Ngoài ra, công ty phải thực hiện các chính sách

giữ chân nhân viên để không bị thất thoát nhân lực giỏi.

Khách hàng: Khách hàng của Nam Long là người tiêu dùng. Do đó,

công ty cũng phải có nguồn nhân lực trẻ để có thể đưa ra các chính sách kinh

doanh phù hợp với người tiêu dùng. Công tác quản trị nhân sự luôn hướng

đến các nhân sự trẻ làm mục tiêu chiến lược, giúp công ty phát triển, sử dụng

và phát triển hình ảnh, sản phẩm của công ty đúng với phong cách trẻ.

Một phần khách hàng của công ty là giới tri thức tuổi tầm 35 đến 45.

Vậy, công ty cũng cần hệ thống nghiên cứu các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ

cá nhân và gia đình. Để phát triển kinh doanh phù hợp với đối tượng này,

công ty lại cần hệ thống nghiên cứu và phát triển giỏi, tài năng để có thể đưa

ra-những sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, phù họp với nhu cầu của gia

đình và giới trí thức.

2.7. Đánh giá hoạt động quản trị Nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH

Nam Long

Đánh giá qua các công tác nghiệp vụ quản trị nhân sự như thu hút nhân

lực, tuyển dụng, đào tạo nhân lực và duy trì nguồn nhân lực, tác giả có thể đút

kết như sau:

2.7.1. Ưu điểm

Thu hút tuyển dụng nhân lực: Công ty có sự thu hút nhân lực mạnh

trên thị trường do danh tiếng của công ty, chương trình tuyển dụng bài bản

theo quy chuẩn. Việc đánh giá các ứng viên được thực hiện công bằng và

minh bạch nên công ty tuyển dụng được rất nhiều nhân sự giỏi.

Đào tạo và phát triển: Công ty có các chương trình đào tạo phát triển

theo mô hình của tập đoàn nên các chường trình này rất bài bản và hỗ trợ cho

nhân viên nguồn kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc chuyên môn

được tốt. Việc đào tạo đa dạng giúp các chương trình dễ dàng đến với nhân

viên hơn.

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: Công ty có quan tâm và có các

chương trình quy trình tăng điều chỉnh lương thưởng hợp ly để nhân viên

nhận được mức thù lao tương xứng và hài lòng với công việc của mình tại

công ty. Công ty cũng có các quy trình giúp nhân viên và cấp quản ly gắn kết

với nhau hơn nhằm tạo quan hệ lao động tốt, cải thiện môi trường làm việc

vui vẻ, thân thiện và lành mạnh. Điều này là điểm mạnh của công ty so với

các công ty tư nhân nhỏ lẻ ngoài thị trường.

2.7.2. Nhược điểm

Tuy Nam long có chương trình quản trị theo quy chuẩn quốc tế, nhưng

khi áp dụng và thực hiện tại Việt Nam, một số điểm chưa thỏa đáng cũng xuất

hiện và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty:

Thu hút nhân lực: Qua các khảo sát, ta thấy việc thu hút nhân lực của

công ty rất tốt. Tuy nhiên, do yêu cầu của công ty cho các vị trí tuyển dụng của

nhóm quản trị viên tuyến đầu là cao hơn vị trí tương đương tại các công ty khác

trên thị trường, đặc biệt trình độ ngại ngữ tiếng anh và kinh nghiệm làm việc từ 2

đến 3 năm còn hạn chế ,đồng thời mức thù lao cho vị trí trong nhóm này cũng

chưa hấp dẫn hơn nhiều so với mức thù lao cho vị trí tương tự tại mặt bàng khu

vực nên việc thu hút nhân viên cũng gặp trở ngại, khiến cho quá trình tuyển

dụng kéo dài.

Đào tạo và phát triển: Tuy công ty có các chương trình đào tạo bài bản

và đa dạng, công tác đào tạo trong công việc từ cấp quản ly cho cấp nhân viên

cũng chưa được thực hiện tốt. Do thời gian và áp lực công việc, việc đào tạo

của cấp quản lý cho nhân viên thường rất yếu kém.

Duy trì nguồn nhân lực: Hệ thống lương và điều chỉnh lương của công

ty rất tổt tuy nhiên, việc điều chỉnh lương giữa năm vẫn không được thông tin

rộng rãi và rõ ràng với nhân viên. Neu cải thiện được điểm yếu này, việc duy

trì nguồn nhân lực công ty sẽ trở nên tốt hơn và lẩy được nhiều lòng tin từ

nhân viên hơn thời điểm hiện tại.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 đã trình bày các kết quả khảo sát, phân tích về thực trạng

quản trị nhân lực tại công ty Nam Long trong giai đoạn 2012 đến 2014. Qua

đó, tác giả chỉ rõ mộ số điểm tốt và tồn tại trong công tác quản trị: tồn tại

trong công tác tuyển dụng, công tác đào tạo nhân lực và công tác duy trì

nguồn nhân lực công ty. Các ưu điểm và tồn tại đó là tiền đề cho tác giả đề

xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

đến năm 2020.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NAM LONG

ĐẾN NĂM 2020

3.1. Định hướng phát triễn của Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020

CTTNHH Nam Long không ngừng nỗ lực quyết tâm bảo vệ thương hiệu

của mình. Sứ mệnh CTTNHH Nam long đề ra là: “Trở thành công ty hàng

đầu về sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty không ngừng tìm kiếm và tạo ra các

hiệu quả tài chánh lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem

lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đổi tác kinh doanh và cộng đồng

nơi công ty hoạt động.

Để đảm bảo việc tăng trưởng, giữ vị trí đứng đầu thị trường hiện nay,

công ty đã đề ra một số chiến lược để định hướng cho đến năm 2020 như:

1. Phát triển hệ thống phân phối phù hợp cho đến năm 2017

2. Áp dụng kỹ thuật, thiết bị hiện đại để quản lý hệ thống trên toàn quốc

cho đến năm 2019

3. Đào tạo duy trì nguồn nhân lực đủ kỹ năng để đáp ứng nhu cầu phát

triển của công ty

4. Nâng cao hiệu quả hệ thống và phát triển bền vững Công Ty TNHH

Nam Long đến năm 2020

3.2. Định hướng phát triển nguồn Nhân Lực của công ty TNHH Nam

Long đến 2020

Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển

bền vững của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Nam Long dựa trên các nhu cầu công việc cũng như điều kiện thực tế

của Công ty; phù hợp với đặc điểm tình và khả năng tài chính hiện nay của

Công ty cũng như phù họp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty

trong tương lai.

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020:

-Hoạch định nhân lực giỏi để làm cán bộ nguồn sau này.

-Sử dụng lao động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa năng lực của máy móc,

tiết giảm chi phí nhân công nhưng vẫn đảm bảo mức thu nhập ổn định cho

người lao động.

-Tiêu chuẩn hóa các trình tự, hướng dẫn công việc, áp dụng các quy

trình, hướng dẫn vào thực tế công việc đạt 100% trong toàn công ty.

-Không để xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động. Đảm bảo 90% lao động

có năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra.

-Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ giỏi chuyên môn nghiệp vụ, nâng

cao khả năng truyền đạt nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo bên ngoài và đáp ứng

nhu cầu công việc thực tế tót hơn.

-Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động, kích

thích tinh thần làm việc,nâng cao năng lực sản xuất, gia tăng và duy trì sự hài

lòng công việc cùa CBCNV đạt 100%.

-Gỉảm tỉ lệ nghỉ việc xuống dưới 5%/năm.

Kế hoạch kinh doanh lâu dài, công ty hoạch định một số chiến lược cụ

thể qua các mục tiêu chiến lược:

 Tăng cường sản xuất cho các nhà máy và tối ưu hóa dây chuyền sản

xuất, lực lượng nhân sự cần đủ để tăng thêm 3 đến 5 dây chuyền sản

xuất đến cuối năm 2017.

 Đến năm 2019, công ty phải phát triển gấp đôi hệ thống kinh doanh,

nhà phân phối và cần thêm 2/3 lượng nhân lực các cấp hiện có.

 Đến năm 2020, hoàn thiện các chương trình quản trị kinh doanh hiện

đại qua các chương trình nâng cấp, hiện đại hóa hệ thống quản trị kinh

doanh và đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ kiểm soát hệ thống.

 Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan( kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng

phân tích, đánh giá,...) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển

dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá,

tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công.

3.3. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của

Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020

3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn Nhân Lực

Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt

khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược

phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công

việc cần được thực hiện. Đánh giá trình độ kỹ thuật, khả năng thay đổi công

nghệ và các nâng cấp các hành chính làm nâng cao năng suất lao động;

 Cơ cấu lao động theo công việc;

 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;

 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;

 Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực.

Trong quy chuẩn tuyển chọn nhân viên phải gắn với định hướng giá trị

của công ty. Tức là trong tuyển chọn, không chỉ căn cứ vào kiến thức, kỹ

năng phù hợp với công việc mà còn phải xét đến sự phù hợp giữa tính cách,

quan điểm sống và làm việc của nhân viên với những định hướng giá trị của

công ty. Đây là cửa ngõ giao tiếp đầu tiên giữa công ty với ứng viên, những

người lao động tương lai của công ty.

Với việc tuyển dụng nhóm quản trị tuyến đầu cấp giám sát công ty cần:

 Xem xét đánh giá lại các yêu cầu của vị trí này và tách các yêu cầu

tuyển dụng ra thành hai phần

a. Phần yêu cầu bắt buộc đối với ứng viển như:

 Trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí tuyển dụng

 Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh ) lưu loát

 Có kinh nghiệm làm việc từ 2-3 năm tại vị trí tương tự

b. Phần yêu cầu đế phát triển, đào tạo trong thòi gian thử việc:

 Các kỹ năng đặc biệư chuyên biệt trong ngành hàng như kỹ năng vượt

qua sự phản đối, kỹ năng thương thuyết, kỹ năng tư duy logic

 Các kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, đàm phát

Như vậy, công ty sẽ mở rộng được nguồn ứng viên phù hợp cho vị trí

quản ly cấp giám sát.

Trong chiến lược của công ty trong việc phát triển nguồn nhân lực cho

đến năm 2020 là rất thử thách nên công ty cần có những biện pháp cụ thể hơn

để nâng cao việc thu hút tuyển dụng được nguồn nhân lực giỏi, đặc biệt là

nguồn nhân lực cấp giám sát. Công ty có thể hoàn thiện công tác tuyển dụng

thông qua việc mở rộng khai thác nhân lực từ nguồn Quản Trị Viên Tập Sự

của công ty và nguồn nhân lực nội bộ.

 Khai thác nhân lực từ nguồn Quản Trị Viên Tập Sự:

Ngoài ra nguồn nhân lực tuyển dụng bên ngoài, công ty có thể sử dụng

nguồn lực Quản Trị Viên Tập cho việc tái tuyển dụng vào các vị trí tương tự.

Quản trị viên tập sự của công ty được tuyển dụng từ chương trình Quản Trị

Viên Tập Sự, một trong các chương trình thiện nguyện của công ty cho xã

hội. Nguồn lực từ chương trình này thường có trình độ tốt và có tố chất của

cấp quản trị. Sau thời gian học tập và làm việc tại công ty, Quản Trị Viên Tập

Sự có thể rời công ty và tham gia vào các công ty khác với các vị trí quản lý

chuyên viên cao cấp. Một sổ ưu nhược điểm của quản trị viên tập sự như sau:

 Ưu điếm của nhóm quản trị tập sự là: giỏi chuyên môn, có khả năng

lãnh đạo, các kỹ năng hỗ trợ công việc được huấn luyện bài bản tại

công ty.

 Nhược điểm: không có nhiều kinh nghiệm làm việc.

Công ty có thể tìm kiếm nguồn nhân lực quản trị cấp trung trong nhóm

này, tạo điều kiện cho nhóm Quản Trị Tập Sự trài nghiệm nhiều hơn với công

việc chuyên môn và đưa nhóm Quản Trị Viên Tập Sự vào hoạch định nhân

lực lâu dài của công ty.

Vậy để sự dụng nguồn Quản Trị Viên Tập Sự, Công ty có thể tái xây

dựng chương trình hội nhập đào tạo và đánh giá với các đối tượng này như

Bảng 3.1: Bảng kiến nghị điều chỉnh thời gian đào tạo cho QTVTS

Kế hoạch đào tạo hiện tại

Hội nhập (tháng)

Làm việc với phòng ban (tháng) Chuyên Môn (tháng) Xem xét đánh giá (tháng)

1 8 6 1

Kế hoạch đào tạo và tuyển dụng kiến nghị

Hội nhập (tháng) Xem xét đánh giá

Làm việc với phòng ban (tháng) Chuyên Môn (tháng) (tháng)

Tuyển dụng & thử việc cho vị trí giám sát

(tháng)

0.5 4 10 0.5 1

Với việc giảm thời gian hội nhập từ 1 tháng về 2 tuần và để nhân viên

hòa nhập trong công việc với phòng ban. Việc xem xét đánh giá cũng nên rút

gọn thành 2 tuần. Công ty nên cân đối thời gian làm việc chuyên môn nhiều

hơn để Quản Trị Viên Tập Sự có đủ thời gian làm quen với công việc chuyên

môn để phát triển năng lực và tích lũy thêm kinh nghiệm trong công việc

chuyên môn. Công ty có thể sử dụng thời gian dôi dư 1 tháng để các quản trị

viên tập sự được lựa chọn làm quen với công việc ở cấp giám sát. Công tác

quản trị nhân sự Công ty TNHH Nam Long phải tiếp tục hoàn thiện cơ chế

tuyển dụng lao động - mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, bố trí phân

công một cách hợp lý, đảm bảo tính công bàng và hiệu quả cho công việc.

 Khai thác nguồn nhân lực trong nội bộ công ty.

Công ty có nguồn lực hiện tại gồm những nhân viên giỏi và tiềm năng.

Do đó, công ty có thể đẩy mạnh chương trình tuyển dụng nội bộ với nhóm

nhân viên thừa hành để mở rộng ứng viên cho nhóm quản trị tuyến đầu.

Công ty có thể sử dụng các kênh thông tin nội bộ để hướng nghiệp cho

chính các nhân viên trong nội bộ công ty. Thông qua đó, công ty có thể hoàn

thiện bộ máy nhân lực phù hợp với công việc và vừa mang tính động viên

nhân viên tại công ty, tạo môi trường làm việc năng động. Việc thuyên

chuyển được áp dụng hiệu quả (dành cho nhân viên giỏi và tiềm năng phát

triển) sẽ cải thiện việc tuyển dụng nhân lực cho công ty.

3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triễn

Công ty có hệ thống đào tạo theo quy chuẩn của tập đoàn nên việc đào

tạo được nghiên cứu và sắp xếp theo hệ thống và được lên kế hoạch hàng

năm. Chương trình đào tạo được đầu tư nhiều kinh phí. Tuy nhiên, việc đào

tạo trong công việc chưa được thực hiện không đúng lịch trình đào tạo bởi

cấp giám sát dành cho nhân viên cấp dưới do áp lực thời gian. Đồng thời việc

đào tạo trong công việc cũng không thỏa mãn nhiều nhân viên. Theo phân

tích các yểu tố môi trường bên trong như sự cạnh tranh khốc liệt của các đổi

thủ cùng ngành trên thị trường, việc đào tạo trong công việc là rất cần thiết để

trang bị những kỳ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện các chiến dịch

kinh doanh của công ty. Do đó, việc đào tạo trong công việc cần được cải

thiện. Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và

đánh giá đúng thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại (trình độ chuyên

môn, năng lực, cơ cấu...) để tạo cơ sở cho việc lặp quy hoạch và kế hoạch đào

tạo. Căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao cho các đơn

vị phòng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (kể

hoạch ngắn hạn, kế hoạch dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo

từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu,

đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn...) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh

hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng

đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu

đảm bảo theo nguyên tắc:

-Về nhân lực: Nguồn nhân lực phải hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn

thành công việc, có chuyên môn phù họp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt

huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty;

-Nội dung cần đào tạo: Nội dung đào tạo tại Công ty cần đúng với chuyên

môn, yêu câu của công việc, đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển

của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kiến

thức, tránh đào tạo không kế hoạch, không có đánh giá để định hướng và gây

lãng phí. Việc đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của công ty.

Phải có các chương trình huấn luyện và phụ cấp phúc lợi cho các nhân viên

cấp giám sát đảm nhiệm việc huấn luyện.

3.3.2.1. Phân chia lại lịch trình đào tạo trong công việc và trên lớp.

Việc đào tạo tập trung trong các khóa huấn luyện được đánh giá rất tốt

và

mang lại hiệu quả cao. Nhân viên cũng nắm bắt được dễ dàng hơn. Vậy, công

ty nên xem xét các chương trình đào tạo, tối ưu hóa các chương trình huấn

luyện trên lớp để giúp giảm tải các chương trình đào tạo qua công việc của

các cấp giám sát quản ly cho nhân viên của mình. Do việc giảm tải đó, nhân

viên quản ly sẽ không chịu nhiều áp lực đào tạo cho nhân viên cấp dưới và có

thể sắp xếp lịch trình đào tạo hợp lý, phù hợp với kế hoạch làm việc để huấn

luyện cho nhân viên cấp dưới tốt hơn.

3.3.2.2. Cải thiện công tác đào tạo trong công việc thông qua hệ

thống nhân viên kiểm soát của công ty.

Theo khảo sát, một phần lớn đánh giá công tác đào tạo trong công việc

chưa tốt (80%). Vậy, nhân viên cấp giám sát cũng chưa có phương pháp đào

tạo hiệu quả, phương pháp phân tích giải thích chưa hiệu quả trong việc

truyền tải thông tin đến nhân viên. Để cải thiện tồn tại này, công ty có thể cải

thiện việc đào tạo thông qua hệ thống các nhân viên kiểm soát của công ty.

Hệ thống nhân viên kiểm soát của công ty đang thực hiện các công việc

-Đánh giá nhân viên chương trình kinh doanh, marketing hàng tháng/

quý/năm.

-Đánh giá thị trường tình hình kinh doanh để đưa ra các chương trình đào tạo

phù hợp hàng quý hàng năm.

Các nhân viên kiểm soát là những nhân viên nẳm rõ các quy trình và các

chương trình đào tạo cho nhân viên. Vậy công ty có thể sử dụng nguồn nhân

viên kiểm soát đào tạo cho nhân viên thừa hành thông qua các đợt kiểm tra

đánh giá. Việc sử dụng nhân viên kiểm soát đào tạo cho nhân viên thừa hành

sẽ giảm tải cho nhân viên giám sát trong công việc đào tạo cho nhân viên cấp

dưới.

3.3.2.3. Huấn luyện cho nhân viên giám sát kỹ năng đào tạo

huấn luyện.

Để cải thiện việc đào tạo trong công việc, công ty cũng nên đào tạo kỹ

năng huấn luyện giao tiếp cho nhân viên cấp giám sát để họ cải thiện hơn các

kỹ năng trao đổi thông tin, giúp cho việc đào tạo huấn luyện của cấp giám sát

tốt hơn.

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực

Công tác duy trì nguồn nhân lực thông qua chính sách lương thưởng

phúc lợi của công ty được thực hiện rất tốt. Công ty có thể hoàn thiện công

tác này thông qua việc thông tin đến nhân viên rõ ràng thông qua các thư cá

nhân của công ty cho nhân viên. Từ các thông tin rõ ràng và minh bạch cho

nhân viên, nhân viên sẽ hiểu rõ việc điều chỉnh lương của công ty và không

có những khúc mắc và tin tưởng công ty trong việc điều chỉnh lương của

nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng chương trình đánh giá hàng

năm để hướng nghiệp cho nhân viên. Việc hướng nghiệp, lưu chuyển công

việc làm cho công việc của nhân viên không bị nhàm chán. Việc luân chuyển

công việc trong nội bộ theo nguyện vọng nhân viên giúp cho nhân viên không

cảm thấy nhàm chán trong công việc. Từ đó, nhân viên yêu thích công việc

tại công ty và gắn bó với công ty lâu dài hơn. Với những nhân viên không

được điều chỉnh lương giữa năm, công ty cũng nên có các thư cảm ơn nhân

viên vì đã thực hiện tốt các công việc trong nữa năm. Để hoàn thiện hơn công

tác duy trì nguồn nhân lực, công ty có thể áp dụng các giải pháp sau:

Giải pháp về lương thưởng-phúc lợi công ty:

Công ty TNHH Nam Long cũng cẩn cũng cố các dịch vụ cho người lao

động: Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch

vụ và phúc lợi mà doanh nghiệp cần phải thực hiện cho người lao động; đây

là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó với doanh

nghiệp. Đồng thời, các dịch vụ phục vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao

động này thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như: Các chương trình

hưu trí; các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi

nhuận, khen thưởng; các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác

(như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí). Về yếu tố tiền lương, như đã phân

tích ở phần trước, sự thỏa mãn chung của nhân viên do nhiều yếu tổ tác động.

Lương, thưởng không phải là tất cả nhưng có tác động rất rất lớn đến động cơ

làm việc của nhân viên, Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách

đãi ngộ không tốt người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời

bỏ Công ty. Việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối

với Công ty và cụ thể như sau:

 Việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà

còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương,

thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải

dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương

phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng

làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của

Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân

họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với

tinh thần làm việc hăng say nhất.

 Trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người

làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu

chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao

động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất

kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại

với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách

phù hợp để họ cố gẳng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công

việc.

 Việc xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường,

đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền

lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bàng tiền lương trên thị

trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn

cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả

lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bàng hoặc thấp

hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố

lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và

chi phí sinh hoạt cần thiết.

 Việc xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược

kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác

của Công ty. Đồng thời, phải tuân thủ các quy định của pháp luật.

Vậy việc thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo

trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của

công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực

hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế

bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty

nâng cao tính công bàng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy

năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được

những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và

điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý. Công ty

cần duy trì chương trình lương thưởng hiện tại đang thực hiện:

 Chương trình sống tốt hơn.

Công ty không ngừng tìm kiếm làm thế nào để Nam Long trở thành một

nơi làm việc tuyệt vời. Một trong những nỗ lực của chúng tôi là xây dựng chế

độ phúc lợi toàn diện, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe và nhu cầu tài

chính của bạn, bây giờ lẫn khi về hưu. Mục tiêu của Nam Long chính là giúp

nhân viên mình có một cuộc sống tốt hơn.

Nam Long chi trả phần lớn chi phí phúc lợi của bạn và trong một số

trường hợp là 100% chi phí.

Ngoài khoản thu nhập bằng tiền lương, tuỳ thuộc vào lợi nhuận của các

quỹ Công ty sau khi đã phân bổ xong, nhân viên có tên trong danh sách lương

đều được nhận các khoản (có giá trị bằng tiền hoặc quà tương đương) vào các

dịp đặc biệt sau đây:

• Tết dương lịch

• Ngày Quốc khánh 2/9

• Ngày Quốc tế lao động 1/5

• Ngày Quốc tể thiếu nhi 1/6 (cho cháu từ 1 tuổi đến 15 tuổi, không giới

hạn số con)

• Ngày sinh nhật nhân viên

• Nhân viên khi kết hôn hợp lệ

• Nhân viên qua đời

• Người thân (cha, me, một, cha, mẹ vợ/chồng, vợ, chồng và con cái) của

nhân viên khi qua đời

• Nhân viên khi ốm đau (nằm viện từ 1 ngày trở lên), sanh nở và tai nạn

lao động

• Nhân viên Nữ vào ngày Quốc tế Phụ Nữ 8/3

• Con nhân viên là học sinh giỏi (từ lớp 1 đến lớp 12)

• Nhân viên được đi nghỉ mát một lần trong năm

• Ngoài ra, các nhân viên còn được phụ cấp thêm tiền ăn trưa, chi phí gởi

xe và tùy theo cấp bậc nhân viên còn có các khoản phụ cấp như: chi phí

điện thoại di động, máy điện thoại di động, công tác phí, chi phí đi lại

 Chương trình Khen Thưởng

Mức khen thưởng tuỳ thuộc vào hiệu quả sản xuất, kinh doanh và kết quả

đóng góp của người lao động, với các hình thức khen thưởng như sau:

• Lương tháng 13

• Chương trình khen thưởng cho các cấp quản lý

• Thưởng bán hàng và sản xuất vượt kế hoạch

• Các thưởng khác (Khi công ty có lợi nhuận)

 Chương trình Chăm Sóc Y Tế và Bảo Hiểm

Ngoài bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo quy định của

Nhà nước, tùy theo cấp bậc và chức vụ, Công ty sẽ tiến hành mua các loại

bảo hiểm khác như:

• Bảo hiểm khi đi công tác Nước ngoài.

• Bảo hiểm tai nạn 24/24

• Chăm sóc sức khoẻ và nằm viện phẫu thuật cho nhân viên và người

thân của cấp quản lý, với các quyền lợi như sau:

• Nằm viện phẫu thuật

• Bồi dưỡng nằm viện

• Khám chữa răng

• Điều trị ngoại trú

• Chi phí điều trị sau khi xuất viện và chi phí hỗ trợ mai táng

Ngoài ra, nhân viên được vay tiền theo chương trình hợp tác giữa Công

ty và Ngân hàng ACB, Prudential với mức lãi suất ưu đãi, giải ngân nhanh

chóng.

Để duy trì phát phát triển hơn nữa nguồn nhân lực hiện tại, tác giả kiến

nghị một số giải pháp thêm nữa để công hoàn thiện công tác tuy duy trì

nguồn nhân lực như sau:

Giải pháp về đánh giá công việc và hướng dẫn công việc:

Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực hiện công việc.

Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công

việc sẽ làm cho nhân viên phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu nhân viên làm

chưa tốt, các nhân viên đó sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và

sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này làm cho nhân viên họ

cảm nhận cá nhân nhân viên đã đang được làm một công việc phù hợp và

chính công việc ấy giúp nhân viên tự hoàn thiện nâng cao năng lực cá nhân

trong công việc, tạo cho nhân viên cảm giác thích thú khi làm việc, giúp nâng

cao năng suất và chất lượng lao động, giúp cho Công ty thu hút và duy trì các

cán bộ giỏi. Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành

công việc phải đảm bảo nội dung:

Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định

của công ty:

• Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất;

• Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ

lực phẩn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phổi

hợp giữa các nhân viên vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong

công việc;

• Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm căn cứ

đánh giá nhân viên là mang tính chất xây dựng, không nên thể hiện tính

chất trừng phạt. Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm

mạnh để phát huy và khuyết điểm để khắc phục.

• Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể

dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm

vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu công việc hướng đến.

Nhân viên quản trị cấp cao hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân viên

phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm

vững khối lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm

chưa tốt. Làm tốt việc này sẽ giúp người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân

viên sẽ chính xác và toàn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên

về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công

việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong công việc. Tại Nam

Long, công tác đánh giá nên được quy chuẩn thêm quy trình đánh giá lâu dài

và liên tục để đảm bảo công tác đánh giá nhân viên thực hiện theo phương

pháp tác giả đã nêu trên. Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên

phải dựa vào các tiêu chuẩn mà đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu

mẫu. Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân

viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích cá

nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên (cấp trên- người đánh giá và

nhân viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc

cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành.

Bố trí công việc và tái đào tạo nguồn nhân lực:

Để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công

nhân viên chất lượng, ban quản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích công

việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công

việc, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển

chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù

họp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở các

thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô

tả công việc chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của một vị trí công việc.

Nội dung của bảng mô tả công việc cần phải đảm bảo các nội dụng sau:

• Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên,

phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp, ngày lập, hiệu lực của

bảng mô tả;

• Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm

nhưthế nào? Mục đích cần đạt được của công việc đó;

• Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công

việc. Lưu ý không phải thâm niên và bằng cấp người lao động có mà là

theo yêu cầu của công việc;

• Vị trí trong tổ chức: Chịu sự quản lý, giám sát bỡi những ai? Về việc

gi?

• Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức: Nêu rõ đối tác

phải quan hệ, nội dung, tính chất và tần suất phải giao tiếp, trao đổi làm

việc;

• Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý về con người, chi tiêu, sử

dụng trang thiết bị và tiếp cận thông tin;

• Quyền lợi về lương, thưởng và các chế độ khác;

• Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong

nhà, ngoài trời, tần suất di chuyển, nguy cơ rũi ro và tai nạn nghề

nghiệp

Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh

đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt,

thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng

như giữ chân người lao động giỏi. Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận,

nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các mục tiêu của công việc,

các mục tiêu chiến lược sản xuât kinh doanh, cho họ thấy được triển vọng

phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ

ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên

cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống quản lý tiêu chuẩn nội bộ hoặc hệ

thống quản lý tiêu chuẩn quốc tế. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân

viên thực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn toàn chủ động được ở các

khâu của công việc, hiểu và phổi hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc

và tránh những rũi ro không đáng có. Tạo môi trường và điều kiện làm việc

tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá nhân, được tham gia

xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý

tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tạo cơ hội cho họ phát triển

công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách động viên khen

thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Công

ty. Điều đó mang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là

chính bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao

cho họ một công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó, người lao động

sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự công bàng, tinh thần làm việc của

họ thỏa mái, tránh được sự bất mãn, đổi nghịch giữa họ với Công ty. Vì thế,

việc bố trí sắp xếp cần phải đảm bảo các tiêu chí:

• Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp

với yêu cầu của vị trí công việc;

• Chọn người có năng lực, có những quyết định cá yếu tốt;

• Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và

luôn trung thực;

• Luôn có hành động thiết thực và mang lại giá trị cho Công ty.

Giải pháp về tạo mối quan hệ các cấp:

Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp

nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra

nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài

tại Công ty. Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp,

luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng

nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận được công ty như

là một gia đình, trong đó chính mỗi người lao động không thể thiếu, như vậy

không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng với Công ty. Xây dựng tốt

mối quan hệ cấp trên cấp dưới tốt luôn là một yếu tố cần thiết xây dựng sự

bền vững trong công việc đội nhóm, đặt biệt là đối với Nam Long. Mối quan

hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động ảnh hưởng

tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của cán bộ

công nhân viên đổi với công ty thì vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp dưới

cũng cần được quan tâm và làm tốt. Nhân viên cấp trên cần tham gia cùng

Ban Giám Đốc thực hiện tốt vai trò nhiện vụ phân công, sắp xếp giao việc

cho cấp dưới và đồng thời luôn hoanh nghênh các đóng góp cũng như thường

xuyên đánh giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên

có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục

và phát triển trong công việc. Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên, nhân viên cấp

trên luôn cần phải luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên

qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt nhân viên đến các mục tiêu của công việc,

thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời đúng thời điểm cho những

cá nhân và tập thế tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao

việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát triển tài năng

cho Công ty. Trong chỉ đạo làm việc, nhân viên cấp trên không nên đưa ra

những chỉ thị mang tính mệnh lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới,

cần nhận thức người nhân viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe

ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những thông tin

không quá tối mật, hãy chân thành chia sẽ với cấp dưới và luôn đặt mình vào

vị trí của người khác để.suy xét những vấn đề của cấp dưới. Nhân viên cấp

trên phải luôn gương mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị có thiện cảm với

nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực

thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá nhận

xét nhân viên.

Giải pháp về cải thiện môi trường làm việc an toàn, lành mạnh:

Công tác chăm sóc sức khỏe và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế

độ nghỉ phép nghỉ dưỡng, du lịch, đoàn hội...phải được Công ty chú ý quan

tâm. Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sạch sẽ, đầy đủ

trang thiết bị và phương tiện làm việc...) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên

nghiệp và độ thỏa mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung

hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm,

thiết lặp và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở

vật chất, không gian làm việc hiện đại.

Giải pháp Nâng cao Văn Hoá Doanh Nghiệp( VHDN):

Năng lực thông qua yếu tổ con người thường mang tính bền vững vì nó

không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ

chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng

xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà

những nhân viên trong công ty đề cao, tong trọng và cách thức mà các nhân

viên chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực

thì trước hết Nam Long phải cải thiện môi trường văn hoá doanh nghiệp

(VHDN), và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn

kém. Nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với vàn hoá công ty

và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với

các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ. Văn hoá doanh nghiệp là

một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương

pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh

hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là

tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được

trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi

trường xung quanh. Chức năng chủ yếu của Văn Hóa Doanh Nghiệp là tạo

nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong công ty. Công ty phải xây dựng

văn hoá hành vi ứng xử trong nội bộ, điều này sẽ giúp cho bộ máy của công

ty vận hành trơn tru với những người có trình độ văn hoá, tuân thủ nguyên tắc

chung. Để có một môi trường văn hoá ứng xử nội bộ tích cực, công ty nên

dựa trên những tiêu chí: thái độ tôn trọng đồng nghiệp, trao quyền họp lý,

thưởng phạt công minh, tuyển dụng và đề bạt hợp lý, quy đinh về trách nhiệm

sử dụng tài sản của công ty (tiền mặt, các tài sản tài chính, tiện nghi, công cụ,

internet, dữ liệu máy tính...). Bên cạnh việc xem quản trị nguồn nhân lực như

là một phần trong chiến lược phát triển công ty, để hỗ trợ phát triển nhân sự

tốt hơn, trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, công ty cũng cần

nghiên cứu xây dựng cho được Văn Hóa Doanh Nghiệp xuất phát từ sứ mạng

công ty, định hướng chiến lược lâu dài của công ty, để các nhân viên dựa vào

đó mà hành xử, chia sẻ các giá trị, và đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công

ty. Tránh duy trì văn hoá kiểu gia đình trị, tập quyền hoặc mang nặng tính

hành chính quan liêu, làm trì trệ hệ thống, làm chậm tiến trình ra quyết định,

và làm cho công ty mất đi cơ hội kinh doanh hoặc không kịp ứng phó với

những thay đổi của thị trường, của khách hàng. Với Nam Long, Văn hoá hành

vi ứng xử với bên ngoài cũng có tác dụng nâng cao hình ảnh của công ty trên

thương trường và cũng là yếu tố cạnh tranh nhân lực với các đối thủ cùng

ngành nghề tiêu dung nhanh, ứng xử với bên ngoài công ty đòi hỏi nhân viên

phải dựa trên lợi ích chung và thể hiện sứ mệnh căn bản của công ty, tránh

các mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân và trách nhiệm trong công việc. Muốn

vậy, công ty cần vận dụng hai điều: ý chí lãnh đạo và cam kết nhân viên. Văn

hoá ứng xử bên ngoài được biểu hiện qua: quà biếu (chỉ chấp nhận những loại

quà biếu thân thiện theo nguyên tắc truyền thống của xã hội, không được

nhận quà tặng vượt quá những ước lệ xã hội được định trước), những hoạt

động bên ngoài và phát triển kỹ năng của nhân viên, thái độ với hiệp hội

khách hàng, công ty, nhà cung cấp, đối tác, và những tổ chức, cá nhân khác,

vấn đề bảo mật những thông tin nhạy cảm của khách hàng, quan hệ đâu tư,

mua bán.

3.4.Kiến nghị

3.4.1.Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng Nai.

Đồng Nai là một trong những tỉnh có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao cho

nên bên cạnh việc thu hút đầu tư đầu tư nước ngoài thì ban lãnh đạo tỉnh cần

phải hỗ trợ các doanh nghiệp nước ngoài trên địa bàn tỉnh thuận lợi trong sản

xuất kinh doanh, đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế đang chịu ảnh hường

bởi cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, UBND tỉnh cần cải thiện các chính sách

hành chính: cấp giấp phép mở rộng qui mô sản xuất, thủ tục hải quan, thuế,

lao động. Với định hướng đầu tư ngày càng mở rộng nên rất cần hỗ trợ từ

chính quyền địa phương, nhất là ban quản lý khu công nghiệp để phát triển

lĩnh vực công nghệ cao. Do đó UBND tỉnh cần có lộ trình qui hoạch cố định

hay mở rộng, các chính sách đối với những công ty áp dụng chế độ khu chế

xuất biết sớm để có sự chuẩn bị cần thiết cho sự phát triển sau này.

UBND tỉnh Đồng Nai cần có những chương trình giao lưu giữa các

doanh nghiệp với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề trên địa bàn

tỉnh, dựa trên nhu cầu thực tế của các doanh nghiệp, đảm bảo việc làm cho

người học sau đào tạo, giảm thời gian đào tạo lại tại doanh nghiệp và tránh

việc đào tạo lệch nhu cầu của thị trường lao động, góp phẩn giải quyết việc

làm cho lao động địa phương.

3.4.2. Kiến nghị với công ty TNHH Nam Long

Công ty cần hoàn thiện việc tuyển dụng của công ty bằng các phương

pháp tối ưu việc phân tích công việc và áp dụng mức lương, phúc lợi ưu đãi

hơn cho các vị trí tuyển dụng cấp giám sát, quản trị trung cấp. Nguồn nhân

lực giỏi ở các câp quản trị tuyến đầu giúp công ty thực hiện tốt các chiến

lược, chiến thuật kinh doanh trên thị trường theo kế hoạch của Ban Giám

Đốc. Ngoài ra, công ty cần mở rộng các kênh tuyển dụng bằng các công ty

tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự (head hunter) trên thị trường. Các công ty

này thường có nguồn thông tin dồi dào về các ứng viên cho vị trí mà Nam

Long đang cần. Công ty có thể mở rộng việc tuyển dụng bàng cách thu hút

nguồn lực giỏi từ các trường đại học. Công ty cần đầu tư nhiều hơn để quản

bá hình ảnh công ty tại các trường đại học để thu hút ngay nguồn lực giỏi từ

các trường. Ngoài ra, công ty cũng có thể áp dụng chương trình học việc dành

cho nhân viên nội bộ để có thể lưu chuyển nhân viên phù hợp và hoàn thiện

nguồn nhân lực nội bộ của mình. Trong công tác đào tạo, công ty cần thành

lập phòng ban chuyên đào tạo để chuyên môn hóa việc đào tạo trong công ty,

việc chuyên môn hóa đào tạo sẽ tối ưu hóa công tác đào tạo trong và ngoài

công việc. Việc lương thưởng phúc lợi dành cho nhân viên được thực hiện

tốt. Tuy nhiên, công ty cũng cần có chương trình cải thiện năng suất làm việc

với các nhân viên không đạt các mục tiêu trong năm do yếu kém kỹ năng.

Chương trình dựa trên đánh giá hàng năm của nhân viên, công ty đề ra thêm

các mục tiêu cải thiện các điểm yếu của nhân viên trong năm tiếp theo. Việc

này giúp nhân viên cải thiện bản thân, đóng góp nhiều hơn cho công ty và có

cơ hội làm việc cho công ty lâu dài hơn. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả

một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về

nguồn nhân lực như:

• Thông tin về tiền lương, tiền công, thưởng, các phúc lợi về chăm sóc sức

khỏe

• Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt.

• Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể lao động, cá nhân

suốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

• Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ của người lao động

phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.

• Các thông tin về hướng dẫn chính sách, thủ tục của doanh nghiệp, kiểm

toán nhân sự, kiểm toán và quản trị nguồn nhân lực.

Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực

trong các lĩnh vực như:

• Quan hệ lao động;

• Quản lý tiền lương, tiền công;

• Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn;

• Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.

Vấn đề công ty tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc, nội dung

hoạt động cụ thể gồm:

• Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc;

• Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh

giá;

• Phân tích tiền lương;

• Khảo sát thị trường lao động.

Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đây là vấn đế liên quan mật

thiết người lao động, bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực. Công ty

Nam Long phải đảm bảo có chương trình quản trị rũi ro tai nạn trong môi

trường làm việc và có các biện pháp cải thiện nhanh chóng để đảm bảo an

toàn cho người làm việc tại công ty. Hệ thống an toàn và bảo hộ lao động cho

công việc ở bộ phận sản xuất cần được trang bị hệ thống phương tiện đồng bộ

thiết bị bảo hộ tốt, hiện đại và phù hợp với tính chất kỷ thuật chuyên ngành.

Công tác hướng dẩn, kiểm tra giám sát thực hiện an toàn và bảo hộ lao động

cũng luôn được triển khai thường xuyên. Mặt khác, xây dựng một môi trường

văn hóa dễ hòa nhập, tạo không khí hợp tác trong toàn công ty, làm cho

những mục tiêu chiến lược của công ty được truyền đạt rộng rãi hơn, sự tin

tưởng và thông hiểu nhân viên ở các cấp quản lý và giữa các cấp quản lý với

nhau làm nên một khối sức mạnh đoàn kết cùng thực hiện giải pháp đã đề ra.

Công ty cũng nên đánh giá và xây dựng các chương trình dựa trên sự kết hợp

lợi ích công ty với lợi ích cá nhân qua chính sách khen thưởng nhàm kích

thích các thành viên tích cực đóng góp vào sự phát triển chung của công ty,

để mọi người nhận thức được sự sổng còn của công ty là sự đóng góp của

từng cá nhân. Công ty cũng cần tăng cường hơn nữa của khối quản lý khách

hàng nhằm chăm sóc khách hàng về sản phẩm của công ty như: thu gom vận

chuyển và xử lý rác thải, vệ sinh môi trường, các hoạt động thiện nguyện

nhằm xây dựng xã hội.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 đã đưa ra các giải pháp giúp công ty hoàn thiện việc thu

hút tuyển dụng nhân sự tại công ty bằng các phương pháp mở rộng các kênh

tuyển dụng. Việc cải thiện đào tạo nhân lực cũng được tác giả đề cập thông

qua các giải pháp sử dụng nguồn nhân viên kiểm soát cho việc đào tạo trong

công việc. Việc cải thiện kỹ năng đào tạo huấn luyện cho cấp giám sát cũng

được đề cập. Với công tác duy trì nguồn nhân lực, tác giả đưa ra các giải pháp

gởi thư cá nhân của công ty cho nhân viên để thông tin về việc điều chỉnh

lương minh bạch và rõ ràng hon. Điều này giúp nhân viên tin tưởng công ty

và muốn gắn kết nhiều lâu hơn với công ty. Tác giả cũng đề nghị biện pháp

cải thiện của công ty dành cho những nhân viên không đạt mục tiêu của năm

do thiếu kỹ năng thực hiện công việc . .

KẾT LUẬN

Công ty TNHH Nam Long là một trong các công ty sản xuất kinh doanh

hàng tiêu dùng Việt Nam trong 1 thập niên vừa qua. Công ty đang tiến đến

tương lai với vị thế là người dẫn đầu trong ngành hàng tiêu dùng tại thị

trường Việt Nam. Do đó, công ty có rất nhiều kế hoạch, chiến lược để giữ

vững vị thế của mình trong giai đoạn tiếp theo.

Xuất phát từ thực trạng của công tác quản lý nhân sự cũng như nhu cầu

xây dựng một đội ngũ công nhân viên chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến

lược phát triển của Công ty.

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giả tập trung nghiên

cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty

TNHH Nam Long để xác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó,

tác giả đưa ra một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng

đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020.

Với bản thân cũng cố gắng nỗ lực hết sức trong việc thực hiện luận văn này

với mong muốn phần nào giúp ích cho Ban lãnh đạo Công ty TNHH Nam long

trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và

thời gian nên Luận văn chắc chắn cũng còn có một số thiếu sót. Rất mong nhận

được góp ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này để Luận

văn được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty TNHH

Nam long .

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ.

2. TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình Tiền công tiền Lương, NXB LĐXH.

3. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.

4. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới,

NXB Thống kê.

5. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb

Đại học Kinh tế Quốc dân

6. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nxb Lao động-Xã hội.

7. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê.

8. Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê.

9. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội.

10. Nguyễn Đình Thọ (2006), Lý thuyết và nghiên cứu khoa học, Bài viết

dành cho workshop về kỹ năng viết một bài báo khoa học, Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM.

11. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB

Chính trị quốc gia.

12. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

13. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

14. Nghị định sổ 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

15. Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

16. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao

động thương binh và Xã hội.

Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công 17.

ty TNHH Nam Long các năm 2012, 2013, 2014. .

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM LONG Phiếu khảo sát được thực hiện vào các ngày trong tuần trừ thứ bảy chủ nhât và việc thu thập số liệu vào giờ nghỉ trưa của nhân viên số lương thu thập số liệu được thu thập đến khi đủ 100 phiếu. Phiếu khảo sát được phát trực tiếp cho từng nhân viên , phiếu sẻ được thu lại vào cuối tuần .Số phiếu không đạt yêu cầu sẻ được loại bỏ . PHẦN I: KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý VỚI CÁC TIÊU CHÍ VỀ

NGUỒN NHÂN LỰC

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các tiêu chí sau đây. Đối với mỗi tiêu chí, Anh/Chị hãy khoanh tròn vào một trong các các con sổ từ 1 đến 5 (đánh dấu chéo vào ô đã chọn để huỷ và khoan tròn vào ô mới muốn chọn); theo mức độ quy ước là 1: hoàn toàn không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: không biết 4: đồng ý , 5: hoàn toàn đồng ý.

Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn stt

1 2 3 4 5

01 Anh/Chị được bô trí, phân công công việc

đúng chuyên môn 02 Anh/Chị hiêu được tính chât công việc

đang làm

03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc

đúng tiên độ

04 Anh/Chị mong muôn tiêp tục làm công

việc đang phụ trách

05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm

06 Anh /Chị hiêu và năm rõ điêu kiện thăng

tiê 07 Anh/Chị có nhiêu cơ hội thăng tiên trong

công viêc 08 Vị trí công việc có cơ hội phát triên

chuyên môn của Anh/Chi 09 Chính sách thăng tiên của công ty có công

b 10 Anh/Chị được quan tâm đên thăng tiên

trong công viêc 11 Anh/Chị được khích lệ trong công việc

11 Anh/Chị được câp trên hướng dân công

12 13 Anh/Chị chủ động hỏi câp trên khi có thăc

16 Anh/Chị được đào tạo đúng lịch trình

việc theo lịch trình huấn luyện Anh/Chị hiêu được sự hướng dân của câp trên khi họ huấn luyện măc trong công viêc 14 Anh/Chị mong muôn câp trên phản hôi các kêt quả làm việc và chỉ ra các phương pháp thực hiện hiệu quả hơn? 15 Anh/Chị hài lòng vê việc được chỉ dân huân luyện qua công việc hàng ngày của cấp trên? huân luyện đã thông báo

17 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của

nhân viên HL khi ho HL

18 Anh/Chị cảm thây thoải mái với môi

trường/ phòng huấn luyên

19 Anh/Chị mong muôn có các đợt huân luyện trong phòng / thực hiện hàng năm không?

20 Anh/Chị hài lòng vê việc được chỉ dân huân luyện qua các lớp huấn luyện được tổ chức chu đáo?

21 Anh/Chị quan tâm đên công tác đào tạo

22 Công tác đào tạo có chuyên sâu

23 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công

việc

24 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên

ngành

25 Công tác đào tạo có thường xuyên

26 Cơ hội phát triển trong công việc khi được

đào tạo

27 Anh/Chị có được câp trên trao đôi rõ ràng vê các muc tiêu đánh giá hàng năm không?

28 Việc câp trên trao đôi với anh chị và điêu chỉnh mục tiêu vào giữa năm là hữu ích với anh chị 29 Việc đánh giá cuôi năm có công băng và

phù hợp

30 Việc điêu chỉnh lương giữa năm có được công ty xem xét điều chỉnh phù hợp theo thực tế

31 Anh chị có được câp trên trao đôi vê việc điêu chỉnh lương giữa năm rõ ràng

32 Việt tăng lương cuôi năm của anh chị phù hợp với các nỗ lực anh chị làm việc trong năm

33 Việc khen thưởng cuôi năm làm anh chị

hài lòng

34 Anh chị muốn gắn kết với công ty trên 5 năm để nhận những phần thưởng của ban giám đốc

PHẦN II: ĐÔI NÉT VỀ CÔNG VIỆC VÀ BẢN THÂN

1.

2.

3.

Nữ

Bộ phận công tác của Anh/Chị trong công ty: ........................................................................................................................................ Vị trí công tác của Anh/Chị thuộc nhóm: a. Trưởng/ phó phòng b. giám sát c. Nhân viên Nam □ Giới tính: □ Trình độ văn hoá:

4.

a. Sau Đại Học b. Đại học c. Cao Đẳng/ trung cấp d. 12/12

5.

6.

Tuổi đời của Anh/Chị: …………………… tuổi Thòi gian làm việc tại công ty: b. từ 1-5 năm a. Dưới 1 năm c. 5-10 năm d. Trên 10 năm

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁC CẤP GIÁM SÁT TRONG KẾ

HOẠCH ĐÀO TẠO

Anh chị vui lòng trả lời các câu hỏi như sau: Tên anh chị: Chức vụ: Vị trí