Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại Công ty TNHH Khuôn mẫu và Sản phẩm Kim loại Vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM -----------------------------

NGHIÊM THỊ HOÀI NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM

KIM LOẠI VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM -----------------------------

NGHIÊM THỊ HOÀI NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM

KIM LOẠI VINA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thƣa Quý thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả

Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08/09/1978 tại Hà Tĩnh, là học viên

cao học khóa 20-Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế

TP.HCM (MSSV: 7701102348)

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại

công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện.

Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài

liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích

trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát

điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty.

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học

trƣớc đó.

TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013

Học viên

Nghiêm Thị Hoài Nam

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành xong đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ

thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina”.

Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn nhiệt tình từ Quý thầy cô, sự

hỗ trợ quý báu từ Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên công ty VMMP, bạn bè, đồng

nghiệp và những ngƣời thân. Tôi trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

- PGS.TS Trần Kim Dung- giáo viên hƣớng dẫn luận văn, đã tận tình hƣớng dẫn

và đƣa ra những lời khuyên bổ ích cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận

văn.

- Cảm ơn Quý thầy cô đã truyền dạy và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu

trong suốt chƣơng trình cao học tại Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.

- Cảm ơn Ban lãnh đạo công ty VMMP, nhóm nhân sự, Cán bộ quản lí và các

công nhân viên trong công ty đã hỗ trợ nhiệt tình cho tôi trong quá trình thực

hiện luận văn này.

- Cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã cho tôi những lời khuyên bổ ích.

- Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tôi

hoàn thành luận văn đúng thời hạn.

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

LAO ĐỘNG ........................................................................................................ 4

1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động ............. 4

1.1.1 Trả công lao động ..................................................................... 4

1.1.2 Lƣơng cơ bản ............................................................................ 5

1.1.3 Phụ cấp ..................................................................................... 5

1.1.4 Tiền thƣởng ............................................................................... 5

1.1.5 Phúc lợi ...................................................................................... 8

1.2 Hình thức tiền lƣơng ............................................................................. 9

1.2.1 Hình thức trả lƣơng theo thời gian ............................................ 9

1.2.2 Hình thức trả lƣơng theo nhân viên ........................................ 10

1.2.3 Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc ........... 11

1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng ....................................... 13

1.3.1 Xác định đơn giá tiền lƣơng .................................................... 13

1.3.2 Xác định quỹ tiền lƣơng .......................................................... 13

1.4 Mô hình trả công ............................................................................... 14

1.4.1 Mục tiêu trả công lao động ..................................................... 15

1.4.2 Chiến lƣợc, chính sách trả công ............................................. 15

1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công .................................... 16

1.4.4 Mô hình trả công 3P .............................................................. 18

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công .......................................... 19

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công ........................................... 22

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA ............ 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH VMMP ...................................... 24

2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP .................. 28

2.2.1 Trả công lao động .................................................................... 28

2.2.2 Hình thức tiền lƣơng ................................................................ 35

2.2.3 Mô hình trả công .................................................................... 35

2.2.4 Đơn giá tiền lƣơng và quỹ tiền lƣơng ..................................... 37

2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công ..................................................... 39

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

LAO ĐỘNG ............................................................................................. 56

3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và mục tiêu chiến lƣợc quản trị

nguồn nhân lực .................................................................................. 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động ........................... 57

3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động .................................. 57

3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng thời gian sang

lƣơng sản phẩm ................................................................................ 62

3.2.3. Giải pháp xác định giá trị công việc ...................................... 65

3.2.4 Thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí ....................................... 72

3.2.5 Thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty ............... 73

3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp .............. 75

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty

Phụ lục 2: Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam

Phụ lục 3: Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí

đối với hệ thống trả công

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn công nhân viên.

Phụ lục 6: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ quản lí.

Phụ lục 7: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ nhân sự.

Phụ lục 8: Bảng kết quả khảo sát công nhân viên công ty VMMP

Phụ lục 9: Lí thuyết về xây dựng định mức lao động

Phụ lục 10: Phiếu khảo sát bấm giờ

Phụ lục 11: Lí thuyết về định giá giá trị công việc

Phụ lục 12: Bản tóm lƣợc mô tả công việc của các chức danh bộ phận gia công

thô

Phụ lục 13: Bảng định giá công việc các chức danh bộ phận gia công thô

DANH MỤC BẢNG BIỀU

Trang

Bảng 2.1 Mức thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí ............. 32

Bảng 2.2: Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng ..................................................................... 33

Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân ............................. 33

Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng.......... 38

Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012 ............................................. 39

Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp ............................................................... 40

Bảng 2.7: Bảng so sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so

với thị trƣờng ............................................................................................................. 41

Bảng 2.8: Bảng so sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị

trƣờng ... .............................................................................................................. 42

Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 .............................................................. 43

Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012................................. 45

Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 ................................ 46

Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 ............................ 46

Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 .................................. 48

Bảng 2.14 : Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty ................................. 51

Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động ............. 62

Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng ......... 64

Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc................................................ 66

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc ............................................................ 70

Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ƣu tiêu của các giải pháp .................................... 75

Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp ............................................................. 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ...................................... 4

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công ............................................................................. 15

Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công ............................ 20

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động .................................... 22

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty .............................................................................. 25

Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập .............................................. 42

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 ............................................................... 43

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng ................................................. 45

Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân

lực ................ ............................................................................................................. 47

Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề ....... 54

Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu .................................................................. 57

MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu lý do chọn đề tài:

Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực, giải quyết mọi

hình thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của

tổ chức. Trả công lao động nhằm hƣớng đến thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên

giỏi, kích thích động viên nhân viên, bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu

cầu của pháp luật.

Để ngƣời lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt

chế độ đãi ngộ với ngƣời lao động. Nếu không giải quyết tốt, doanh nghiệp phải đối

đầu với rất nhiều vấn đề, trong đó đình công là một điểm nóng trong quan hệ lao động

hiện nay. Theo số liệu thống kê, khoảng 90% số cuộc đình công có nội dung yêu cầu

doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, bảo hiểm xã hội,

thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động. Vì vậy, vấn đề thách thức đặt

ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải xây dựng đƣợc một hệ thống trả công không chỉ

bảo đảm đƣợc hiệu quả về mặt chi phí mà còn phải bảo đảm đƣợc cuộc sống và kích

thích ngƣời lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó, việc định kì xem xét hệ

thống trả công là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Chính vì những lí do

trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty

TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” để làm luận văn cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:

- Phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công thù lao vật

chất tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Trong đó,

nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến công tác

quản lí, hiệu quả của hệ thống trả công và sự hài lòng của công nhân viên về

hệ thống trả công lao động.

- Đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu

định lƣợng. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong phỏng vấn thu thập

ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty về tác động của hệ

thống trả công đến công tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá

tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả công và thứ tự ƣu

tiên, tính khả thi của các giải pháp. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng

trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp

quản lí về hệ thống trả công thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá,

xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống

trả công lao động. Đối tƣợng khảo sát là toàn bộ công nhân viên trong công ty (70

ngƣời). Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman

và Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lƣờng ảnh hƣởng của thù lao

đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi năm 2011

và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hƣởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ

chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011.

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty Khuôn Mẫu Và Sản

Phẩm Kim Loại Vina.

5. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty Khuôn Mẫu Và

Sản Phẩm Kim Loại Vina.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản

Phẩm Kim Loại Vina nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung trong quá trình

xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công. Đề tài đã xác định đƣợc các vấn đề

của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp,

xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng, khảo sát lƣơng thị trƣờng, xây dựng đơn

giá lƣơng, quỹ lƣơng, đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả

công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên

truyền về chế độ, chính sách trả công lao động. Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải

pháp về xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lƣơng từ lƣơng thời

gian sang lƣơng sản phẩm, định giá công việc, thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí,

thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lƣợc trả

công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm

Kim Loại Vina. Vì vậy, đề tài có thể đƣợc ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công

lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina và có thể vận

dụng cho các doanh nghiệp sản xuất muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động.

7. Bố cục của đề tài:

Luận văn bao gồm các chƣơng sau:

- Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi, đối

tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn, cấu trúc của đề tài.

- Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm trả

công lao động, các thành phần của hệ thống trả công, hình thức tiền lƣơng, cách xác

định đơn giá tiền lƣơng, quỹ lƣơng, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ

thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công.

- Chƣơng 2 trình bày các vấn đề về hệ thống trả công lao động tại công ty trên cơ sở

khảo sát điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản

lí về hệ thống trả công, phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân

sự nhân sự về tác động của hệ thống trả công đến hoạt động quản lí.

- Chƣơng 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động.

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động

1.1.1 Trả công lao động

Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi hình

thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của tổ

chức. Trả công lao động chỉ mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận đƣợc dƣới

dạng tài chính và phi tài chính từ ngƣời sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động của

mình. Trả công lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đây có thể

là một động lực kích thích ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích cực nhƣng cũng có

thể là một nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty.

Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật

chất. Thù lao vật chất bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi. Thù lao phi

vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc. Hệ thống trả

công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.1.

Lƣơng cơ bản

Phụ cấp

Thù lao vật chất

Thƣởng Cơ cấu hệ

LƢƠNG CƠ BẢN

thống trả Phúc lợi

công

Cơ hội thăng tiến

Công việc thú vị Thù lao phi vật chất

Điều kiện làm việc

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]

1.1.2 Lương cơ bản

Lƣơng cơ bản đƣợc tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo

đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản đƣợc trả thêm nhƣ lƣơng ngoài giờ,

lƣơng khuyến khích, vv...Tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở mức độ phức tạp

của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của ngƣời lao động và giá thị

trƣờng. Lƣơng cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lƣơng tăng ca,

vv…Lƣơng cơ bản của từng chức danh công việc thƣờng đƣợc xác định trong bảng

lƣơng của doanh nghiệp và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do pháp

luật qui định.

1.1.3 Phụ cấp

Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, bổ sung cho

lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều

kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa tính đến khi xác định lƣơng cơ bản.

Một số loại phụ cấp lƣơng nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy

hiểm, vv....Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lƣơng, cách

tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ

cấp di chuyển, phụ cấp đi đƣờng, vv…

1.1.4 Tiền thưởng

Tiền thƣởng là số tiền cá nhân ngƣời lao động hoặc tập thể nhận đƣợc do có kết

quả thực hiện công việc tốt hơn mức bình thƣờng. Đây là một loại kích thích vật chất

nhằm kích thích ngƣời lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn. Tiền

thƣởng có nhiều loại khác nhau nhƣ thƣởng theo năng suất, chất lƣợng, thƣởng tiết

kiệm, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp,

thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thƣởng bảo đảm ngày

công, thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tiền thƣởng có thể hƣớng

đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở cấp

độ doanh nghiệp.

Tiền thưởng khuyến khích cá nhân

Tiền thƣởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc

của cá nhân. Một số hình thức thƣởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:

- Thƣởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đƣa ra những sáng kiến

để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Mức thƣởng sáng kiến căn

cứ vào hiệu quả của sáng kiến và đƣợc xác định bằng một mức thƣởng cụ thể

hoặc trích thƣởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.

- Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới. Mức thƣởng mà

các doanh nghiệp thƣờng áp dụng là trích thƣởng theo phần trăm lợi nhuận

mang lại cho doanh nghiệp.

- Thƣởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty

làm việc chuyên cần, đầy đủ, thƣờng áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản

xuất theo dây chuyền sản xuất. Các doanh nghiệp thƣờng thƣởng một mức tiền

nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng.

- Thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thƣởng cho những hành vi xuất

sắc: áp dụng khi ngƣời lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín

của doanh nghiệp nhƣ dũng cảm bắt cƣớp bảo vệ tài sản công ty, vv…Mục đích

của khoản thƣởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động

làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp. Mức thƣởng đƣợc xác định căn

cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lƣợc, văn hóa doanh

nghiệp.

Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)

Tiền thƣởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm

hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty. Một số hình thức thƣởng nhằm

khuyến khích tập thể bao gồm:

- Thưởng năng suất, chất lượng

Một số mô hình thƣởng năng suất, chất lƣợng nhƣ thƣởng theo mô hình Scanlon,

Rucker, thƣởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn.

+ Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng

doanh thu. Theo mô hình này, trƣớc hết, cần phải xác định đƣợc hệ số chi phí lao động

chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thƣờng. Hàng

tháng, đại diện công đoàn của xƣởng hoặc phân xƣởng họp với lãnh đạo phụ trách

xƣởng hoặc phân xƣởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả

thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định

trong phần tiết kiệm đƣợc để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm đƣợc sẽ chia

theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thƣởng cho nhân viên.

Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain

Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân

viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên đƣợc cải thiện rất nhiều (Carell,

Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).

+ Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên

vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mô hình này

xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng. Cách thức áp dụng cũng tƣơng tự nhƣ

mô hình Scanlon.

+ Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân viên

nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian. Mô hình này dựa trên cơ sở tính toán

thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so

với thời gian chuẩn sẽ đƣợc chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ

nhất định.

Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thƣởng do tiết kiệm thời gian tại Dana

Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó

khăn liên quan đến thực hiện chất lƣợng giảm 50%, số tiền thƣởng hàng tháng của

nhân viên tăng 12-16%. Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting

Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al, 1987

trích trong Trần Kim Dung, 2011).

- Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động,

cải thiện chất lƣợng sản phẩm và giảm các vật tƣ tiêu hao.

Chia thu nhập cũng là một hình thức thƣởng tƣơng tự nhƣ các hình thức thƣởng năng

suất, chất lƣợng.

Để áp dụng hình thức thƣởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động đƣợc

sự tham gia của mọi ngƣời, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và

những nhà quản lí để điều hành kế hoạch. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến

khích về tiền lƣơng, xác định mức chi tiền thƣởng dựa vào năng suất, chất lƣợng và vật

tƣ tiêu hao của xƣởng.

Tiền thƣởng đƣợc xác định theo công thức sau:

Chia thu nhập = Năng suất +/- Chất lƣợng +/- Vật tƣ tiêu hao

tiền thƣởng (Chi phí lao động) (tiết kiệm phế liệu) (tiết kiệm chi phí)

Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi phí

trong tầm kiểm soát của công nhân viên, có sự tham gia của mọi ngƣời, có mối quan hệ

tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lƣợng lao động giỏi về kỹ thuật.

- Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên,

nâng cao đƣợc năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp.

Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vƣợt hơn mức

định trƣớc nào đó. Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng

năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã đƣợc ấn định trƣớc, chia lời dƣới dạng

phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết

hợp hai hình thức trên.

1.1.5 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi

gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi

theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,

hƣu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự

nguyện áp dụng nhƣ bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chƣơng trình bảo vệ

sức khỏe nhƣ các chƣơng trình cho ngƣời nghiện hút thuốc, chƣơng trình thể dục thể

thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ nhƣ chƣơng

trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí

di chuyển hoặc xe đƣa rƣớc công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dƣỡng độc hại,

nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác nhƣ trợ cấp

của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng

của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ

nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ

lƣơng của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, năm 1929, các khoản phúc lợi chiếm

3% tổng quỹ lƣơng, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ

lƣơng (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).

Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa

ngƣời lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp.

Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:

Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi ngƣời. Ví dụ những công

nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và đƣợc đảm bảo

quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử

dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe đƣợc chính phủ

Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ. Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ

vực phá sản đƣợc đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống nhƣ những công nhân

viên của Honda và Toyota. Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế

hoạch lƣơng hƣu.

Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ƣu tiên tƣơng đối thấp. Các nƣớc ở

liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe. Một số nƣớc nhƣ Bỉ, Pháp,

Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tƣ nhân. Tuy

nhiên, các nƣớc nhƣ Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và

Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nƣớc (Milkovich and Boudreau,

2002).

Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho ngƣời

lao động làm việc tại các doanh nghiệp nhƣ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv... Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật

Việt Nam đƣợc ghi nhận theo phụ lục 2. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc

lợi cao hơn các quy định của pháp luật.

1.2 Hình thức tiền lƣơng

1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian

Hình thức trả lƣơng theo thời gian là hình thức trả lƣơng căn cứ vào thời gian

làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Cơ sở để tính lƣơng là số lƣợng thời gian làm

việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời gian.

Công thức tính mức lƣơng của tháng đƣợc áp dụng nhƣ sau:

Mức lƣơng trong tháng = Lƣơng tháng – lƣơng ngày nghỉ việc không hƣởng lƣơng

Lƣơng ngày nghỉ việc riêng = Lƣơng tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng

Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc sử dụng đối với một số loại

công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức

chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lƣơng theo sản phẩm không đảm

bảo chất lƣợng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.

Ƣu điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là việc tính lƣơng đối với từng

nhân viên đƣợc thực hiện dễ dàng. Nhân viên không chịu áp lực về sản lƣợng nên chất

lƣợng sản phẩm đƣợc bảo đảm hơn.

Nhƣợc điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là không khuyến khích nhân

viên nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện

công việc để hƣởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả.

1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên

Trả lƣơng theo nhân viên là hình thức trả lƣơng theo những kỹ năng mà họ đƣợc

đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lƣơng theo nhân viên áp dụng đối với

những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng

trong công việc. Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân

viên tốt nghiệp đại học có mức lƣơng 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại

học có mức lƣơng là 5 triệu đồng.

Hình thức trả lƣơng này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ

năng trong công việc. Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo kỹ năng có thể

nâng cao đƣợc tính linh hoạt trong thị trƣờng lao động nội bộ. Doanh nghiệp có thể

chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng.

Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo nhân viên thƣờng có chi phí

trả lƣơng cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo báo

cáo cho thấy ba phần tƣ các công ty áp dụng chế độ tiền lƣơng này có mức chi trả tiền

lƣơng cao hơn mức tiền lƣơng trung bình trên thị trƣờng lao động (Carell, Elbert&

Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).

1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lƣơng căn cứ vào kết

quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản lƣợng, doanh thu, vv…

Công thức tính lƣơng theo sản lƣợng:

Lƣơng theo sản lƣợng = sản lƣợng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm

Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ đƣợc trả 50,000 đồng/ sản

phẩm. Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lƣơng của công

nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng.

Công thức tính lƣơng theo doanh thu:

Lƣơng theo doanh thu = % tiền lƣơng theo doanh thu x doanh thu của tháng

Ví dụ công ty chi trả lƣơng cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu. Trong tháng

doanh số bán hàng của nhân viên là 100,000,000 đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng của nhân

viên kinh doanh trong tháng là:

Tiền lƣơng nhân viên kinh doanh = 5%x 100,000,000 = 5,000,000 đồng.

Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích kích thích cá nhân hoặc

kích thích nhóm.

- Kích thích cá nhân

Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân

bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng. Trả lƣơng

theo sản phẩm bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản

phẩm có thƣởng hoặc trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián

tiếp và trả lƣơng sản phẩm khi tăng định mức lao động.

Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm và hình thức trả lƣơng theo giờ chuẩn áp

dụng cho các công việc có thể định mức lao động. Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối

với nhân viên kinh doanh, bán hàng.

Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba

điều kiện cần thiết để tiền lƣơng có tác động đến thành tích gồm:

+ Các cá nhân phải kiểm soát đƣợc hành vi và điều kiện cần thiết để đạt đƣợc

mục tiêu.

+ Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu.

+ Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tƣơng xứng với với

công sức, nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu.

Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích đƣợc thiết kế cẩn thận có

thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp

(Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).

Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và

động viên nhân viên rất tốt. Theo kết quả từ năm cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ

cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lƣơng theo thời gian sang trả lƣơng theo kết quả

công việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63%. (Vough, 1979

trích trong Trần Kim Dung, 2011). Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ

200% trong khoảng thời gian mƣời năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo

năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess,

1984 trích trong Trần Kim Dung, 2011).

Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện

công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lƣợng mà không chú trọng đến

chất lƣợng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt. Những biện

pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực. Nhiều công trình

nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những ngƣời có năng suất cao

và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc. Nguyên nhân của những

mâu thuẩn này là do những ngƣời có năng suất thấp hơn thƣờng lo sợ công ty có thể áp

dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích

trong Milkovich and Boudreau, 2002). Những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán

lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của

công việc nếu nhƣ những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lƣơng.

Để có thể thực hiện đƣợc hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm cần phải xây dựng

đƣợc định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng phù hợp. Trong đó, định mức lao

động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số ngƣời lao

động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản

phẩm hay một đơn vị khối lƣợng công việc nhất định, đạt đƣợc các yêu cầu về chất

lƣợng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011).

- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm

Trả lƣơng khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng

hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất

lƣợng sản phẩm. Hình thức trả lƣơng khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền

lắp ráp, sửa chữa cơ khí, vv…

Trả lƣơng khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích

cực, tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì

sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động chung của tổ chức. Để áp dụng hiệu quả việc trả

lƣơng khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối

tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong

nhóm thực hiện công việc hiệu quả.

1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng

1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương

Đơn giá tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động khi thực hiện một đơn vị

sản phẩm hay một công việc nhất định với chất lƣợng xác định. Doanh nghiệp có thể

xác định đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu hoặc trên tổng doanh thu trừ tổng

chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu

thụ. Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng đƣợc tổng hợp theo phụ lục 3.

1.3.2 Xác định quỹ tiền lương

Quỹ tiền lương kế hoạch:

Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch là số tiền lƣơng dự kiến chi theo kế hoạch. Tổng quỹ

tiền lƣơng kế hoạch đƣợc tính theo công thức sau:

S Vkh = Vkhdg + Vkhcd = = Vdg x Csxkh + Vpc + Vbs

Trong đó:

- S Vkh: Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch năm của công ty.

- Vkhdg: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo đơn giá tiền lƣơng.

- Vkhcd: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng).

- Vdg: Đơn giá tiền lƣơng.

- Csxkh: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi

nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ kế hoạch.

- Vpc: Các khoản phụ cấp lƣơng và các chế độ khác (nếu có) không đƣợc tính trong đơn

giá tiền lƣơng.

- Vbs: Tiền lƣơng của những ngày nghỉ đƣợc hƣởng theo quy định của Bộ luật Lao

động, nếu khi xây dựng định mức lao động chƣa tính đến.

Xác định quỹ tiền lương thực hiện:

Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty đƣợc tính theo công thức sau:

S Vth = Vthđg + Vthcđ= Vđg x Csxth + Vpc + Vbs + Vtg + Vlđ

Trong đó:

- S Vth: Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty.

- Vthđg: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo đơn giá tiền lƣơng;

- Vthcđ: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng).

- Csxth : Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi

nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) thực hiện.

Vtg: Tiền lƣơng làm thêm giờ để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh chƣa xác định

trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch.

- Vlđ: Tiền lƣơng làm việc vào ban đêm để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh

chƣa xác định trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch (Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005).

1.4 Mô hình trả công

Mô hình trả công là những cách thức quản lí hệ thống trả công lao động mà các

doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu về trả công lao động. Mô hình trả

công có các thành phần gồm khía cạnh liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa

vào sự đóng góp của nhân viên và khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công.

Kỹ thuật

Chính sách chiến lƣợc

Mục tiêu chiến lƣợc

Mô tả

Phân tích công việc

Đánh giá giá trị công việc

Cấu trúc nội bộ

Khảo sát

Chính sách

Cạnh tranh Xác định lƣơng

thị trƣờng

Cấu trúc trả lƣơng

Khía cạnh liên kết nội bộ

Dựa vào thâm niên

Dựa vào kết quả thực hiện

Hƣớng dẫn khen thƣởng

Chƣơng trình khuyến khích

Lập kế họach Ngân sách

Đánh giá

Tổ chức quản lí hệ thống trả công

Truyền thông

Sự đóng góp của nhân viên

HIỆU QUẢ CÔNG BẰNG PHÙ HỢP PHÁP LUẬT

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công

Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13[10]

1.4.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động

Hệ thống trả công đƣợc thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định. Mục tiêu

của chính sách trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp

luật. Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lƣợng,

sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát đƣợc chi phí lao động. Trong đó,

mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua việc

hiểu đƣợc sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ.

1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công

Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lƣợc cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết

lập chiến lƣợc cấp kinh doanh và chiến lƣợc cấp chức năng. Các doanh nghiệp kinh

doanh đơn ngành thì chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng là chiến lƣợc cấp công ty. Đối với

chiến lƣợc cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trƣờng, xác định nhiệm vụ,

mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc, thƣc hiện và kiểm soát chiến lƣợc. Chiến lƣợc quản trị

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh.

Tƣơng ứng ba nhóm chiến lƣợc kinh doanh của Poter có ba nhóm chiến lƣợc

nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hệ thống trả công chú

trọng sự công bằng nội bộ hơn là công bằng với bên ngoài, mức lƣơng cơ bản có chiều

hƣớng thấp nhƣng cho phép nhân viên trở thành các cổ đông và đƣợc tự do lựa chọn

các thành phần lƣơng, phúc lợi, vv... làm cho tổng thu nhập của nhân viên cao. Các

doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng, các chính sách trả công chú

trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả. Các doanh nghiệp áp dụng chiến

lƣợc hạ giá hoặc giảm chi phí, doanh nghiệp áp dụng chính sách trả công tiết kiệm hơn

so với các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hay chiến lƣợc nâng cao chất

lƣợng sản phẩm.

Chiến lƣợc kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lƣợc

nguồn nhân lực. Chiến lƣợc nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về

tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài. Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch

đƣợc sử dụng để hỗ trợ chiến lƣợc nguồn nhân lực và đƣợc hình thành từ chiến lƣợc

nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007).

Chiến lƣợc trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao

động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp

với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trƣờng liên quan

cho mỗi nhóm lao động.

1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công

Các thành phần của mô hình trả công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ,

cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ

thống trả công lao động.

Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và

kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lƣợng ngƣời

cần thiết để thực hiện và đánh giá để đƣa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công

bằng trong tổ chức. Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng

hoặc năng lực trong tổ chức.

Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết

định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc. Doanh nghiệp có thể lựa

chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trƣờng.

Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức tối thiểu mức

chênh lệch giữa các chức danh công việc. Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu

trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải đƣợc đền đáp xứng

đáng hơn. Nếu doanh nghiệp không khen thƣởng xứng đáng với sự đóng góp thì nhân

viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and

Boudreau, 2002).

Cấu trúc nội bộ có thể đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị

trƣờng. Trong đó, cấu trúc nội bộ đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất.

Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích công việc,

mô tả công việc và đánh giá công việc. Ba phƣơng pháp đánh giá công việc đƣợc sử

dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phƣơng pháp cho điểm. Trong đó, phƣơng

pháp cho điểm đƣợc sử dụng nhiều nhất. Phƣơng pháp cho điểm có ba đặc điểm chung

gồm các yếu tố có thể đền đáp đƣợc, các cấp độ của yếu tố đƣợc đo bằng số và các

trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố. Các yếu tố có thể đền đáp đƣợc là

một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ

sở để so sánh giá trị tƣơng đối (Milkovich and Boudreau, 2002).

Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên

ngoài của một tổ chức, đƣợc thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động

của tổ chức có so sánh với mức lƣơng và hình thức trả lƣơng cho các công việc tƣơng

tự ở bên ngoài thị trƣờng. Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo

lƣờng lƣơng thị trƣờng, xác định một mức lƣơng cân xứng với đối thủ cạnh tranh và

triển khai các chƣơng trình nhằm đạt đƣợc mức lƣơng mục tiêu đó. Doanh nghiệp có

thể xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh

tranh hay tụt hậu so với ngƣời khác. Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo

sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả. Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách

lƣơng này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân

lực lƣợng lao động có trình độ.

Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của

nhân viên, đƣợc thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc,

vv….Tiền lƣơng dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng

gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những

khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng dựa

vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002).

Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công đƣợc thực

hiện hiệu quả, hệ thống phải đƣợc quản lí tốt và công bằng. Doanh nghiệp phải tranh

thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những

nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn. Bên cạnh đó, chính sách

tiền lƣơng trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân

thủ các quy định về mức lƣơng tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lƣơng làm thêm giờ,

các quy định về sử dụng lao động nữ, vv…

1.4.4 Mô hình trả công 3P

Mô hình trả công 3 P là mô hình trả công dựa vào ba tiêu chí là vị trí công việc

(P1), cá nhân (P2) và thành tích (P3). Theo mô hình này, việc xác định lƣơng của

ngƣời lao động dựa vào giá trị công việc, năng lực cá nhân và thành tích của cá nhân.

Khi áp dụng mô hình trả công 3P, doanh nghiệp phải xác định đƣợc giá trị của từng

công việc trong hệ thống của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn về năng lực mà ngƣời lao

động đảm nhiệm vị trí đó cần có và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân để từ

đó xác định mức lƣơng của ngƣời lao động.

Mô hình 3P là mô hình trả công đƣa ra cách thức xác định việc trả công lao động

nhằm giải quyết các khía cạnh của một mô hình trả công lao động gồm khía cạnh liên

kết nội bộ, khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài và dựa vào sự đóng góp của ngƣời lao

động. Mục tiêu của mô hình trả công 3P cũng nhằm hƣớng đến mục tiêu của hệ thống

trả công nói chung là hiệu quả, công bằng và phù hợp với pháp luật.

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công

Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công

đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:

Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Việc

đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so

với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty.

Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực,

khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính công bằng đƣợc thực hiện thông

qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan

trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải

xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và

công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp

cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát,

điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị

trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa-

Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so

với mức lƣơng trên thị trƣờng.

Tỷ lệ so sánh Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp

(Compa-Ratio) =

Mức trung bình của thị trƣờng

(Milkovich and Newman, 2002)

Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức

lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng ngƣời lao

động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức.

Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện

nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau

đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm

nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng

khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và

chất lƣợng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác không phải là giới tính, chủng

tộc nhƣ các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…

Công bằng về thủ tục liên quan đến các quá trình đƣợc sử dụng để đƣa ra các quyết

định về trả công (Milkovich and Newman, 2002).

Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng,

thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa

lƣơng, thƣởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền

lợi của ngƣời lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong

doanh nghiệp. Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm

tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống

và sự an toàn.

Hướng vào kết quả thực hiện

Theo giá thị trường

Phúc lợi 20%

Phúc lợi ; 17%

Quyền lựa chọn 4%

Quyền lựa chọn 16%

Lương cơ bản 50%

Thưởng 6%

Lương cơ bản 70%

Thưởng 17%

Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công

Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr 220 [10]

Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả công phù hợp.

Hiệu quả về mặt chi phí. Tính hiệu quả về mặt chi phí đƣợc đánh giá thông qua

việc so sánh một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lƣơng, lợi

nhuận trung bình trên chi phí lƣơng, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn

nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa

các bộ phận trong doanh nghiệp.

Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và hỗ

trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho

ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn

mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua

nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.

Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích công việc một cách hiệu quả

và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán

bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào KPI tỷ

lệ lƣơng trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh

để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty. Nếu chỉ số này rất

cao thì ảnh hƣởng không tốt tới việc động viên công nhân viên.

Người lao động có thể chấp nhận: ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả công và

cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá

sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên.

Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống

trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề

xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện trả công trong doanh nghiệp.

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công đƣợc thể hiện thông qua sơ đồ 1.4:

Mục tiêu nghiên cứu

Phỏng vấn, khảo sát Tài liệu sẵn có về hệ thống trả công

Nhân viên, Công nhân Cán bộ quản lí Cán bộ nhân sự

Khảo sát trên thị trƣờng

Thoả mãn Mong muốn /giải pháp pháp Thoả mãn Tính thực thi Mong muốn /giải pháp

Thoả mãn Nhận định ảnh hƣởng Mong muốn/ giải pháp

Đánh giá tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí

Phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động

Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống

trả công, tác giả sẽ phỏng vấn, khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự và công nhân

viên trong công ty để xác định mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công, những

mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công. Xác định tính thực thi của

hệ thống trả công hiện hành và những nhận định ảnh hƣởng của hệ thống trả công tới

công tác quản lý thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự và cán bộ quản lí trong công ty.

Tóm tắt: Trả công lao động đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh

nghiệp; trả công có thể thực hiện dƣới dạng tài chính và phi tài chính. Chƣơng lý

thuyết này quan tâm đến các thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả lƣơng, xác

định đơn giá tiền lƣơng, mô hình trả công và các yếu tố để đánh giá hiệu quả của hệ

thống trả công. Hiệu quả của hệ thống trả công có thể đƣợc đánh giá qua bảy yếu tố

gồm tính đầy đủ, công bằng, cân bằng, hiệu quả về mặt chi phí, tính bảo đảm, tính

khuyến khích và sự chấp nhận của ngƣời lao động.

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH VMMP

Công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina (gọi tắt là VMMP)

đƣợc thành lập từ ngày 02/05/2002, là doanh nghiệp 100% vốn của Nhật Bản, thuộc

tập đoàn Hondalex. Chủ đầu tƣ là Công ty HONDA METAL INDUSTRIES, có trụ sở

chính tại 32-22, Sakae, 3-Chome, Nakaku, Nagoya, Nhật bản.

Khi mới thành lập vào năm 2002, công ty sản xuất ba nhóm sản phẩm chính

gồm khuôn ép nhôm, khuôn dập, các sản phẩm nhôm và thiết kế bản vẻ chi tiết khuôn

dập. Năm 2007, công ty sản xuất hai nhóm sản phẩm chính gồm khuôn ép nhôm,

khuôn dập và thiết kế bản vẻ chi tiết. Từ năm 2009, doanh nghiệp chỉ sản xuất các sản

phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập và các sản phẩm kim loại. Các sản phẩm đƣợc cung

cấp chủ yếu cho công ty mẹ, các doanh nghiệp liên kết. Hiện nay, các sản phẩm của

công ty đang đƣợc khách hàng đánh giá cao về chất lƣợng sản phẩm.

Tầm nhìn: Trở thành biểu tƣợng chất lƣợng đối với các sản phẩm về khuôn ép

nhôm và khuôn dập.

Sứ mạng của công ty: Công ty phấn đấu để trở thành công ty hàng đầu về sản

xuất và cung cấp khuôn ép nhôm, khuôn dập bằng việc luôn mang lại sự hài lòng cho

khách hàng.

Chiến lược của công ty: cải tiến quá trình để tạo ra các sản phẩm chất lƣợng với

giá cạnh tranh.

Thị trường: Là một doanh nghiệp tọa lạc tại khu chế xuất Tân Thuận, các sản

phẩm của công ty chủ yếu xuất khẩu sang thị trƣờng Nhật Bản, Singapore, Malaysia.

Tỷ lệ xuất khẩu chiếm khoảng 70% doanh số của công ty, khoảng 30% sản phẩm đƣợc

bán tại thị trƣờng nội địa.

Sơ đồ tổ chức: Công ty có 71 công nhân viên, gồm bốn bộ phận: bộ phận gia

công tinh, bộ phận gia công thô, bộ phận văn phòng và bộ phận bảo đảm chất lƣợng.

Giám đốc

Tổng quản lý

Bộ phận QA

Bộ phận văn phòng

Bộ phận gia công thô

Bộ phận gia công tinh

Sơ đồ tổ chức của công ty theo hình 2.1

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

+ Tổng quản lý: chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty; tổ chức xây dựng và

thực hiện các mục tiêu của công ty và các bộ phận; triển khai các chỉ thị của Giám đốc,

giám sát việc thực hiện tại các phòng ban trong công ty.

+ Bộ phận văn phòng: gồm các nhóm kế hoạch, hành chánh nhân sự, thống kê sản xuất,

kinh doanh nội địa và kế toán.

+ Bộ phận gia công thô: đƣợc thành lập từ tháng 11 năm 2011 , gồm 3 tổ sản xuất là tổ

NC, tổ phay tay và tổ MC.

+ Bộ phận QA: đƣợc thành lập từ tháng 11/2004, chịu trách nhiệm kiểm soát chất

lƣợng sản phẩm của tất cả các quá trình sản xuất trong công ty. Trợ lý của bộ phận QA

chịu trách nhiệm kiểm soát tất cả các tài liệu từ bên ngoài vào công ty bao gồm các tài

liệu đƣợc gửi bằng đƣờng mail hay đƣờng bƣu điện.

+ Bộ phận gia công tinh: đƣợc thành lập từ tháng 11 năm 2011, gồm 4 tổ sản xuất tổ

gia công phóng điện, tổ cắt dây, tổ lắp ráp, nhiệt luyện và tổ lập trình.

Tổng số lao động trong doanh nghiệp là 71 lao động, trong đó có 70 lao động là

ngƣời Việt Nam và 01 lao động ngƣời Nhật Bản. Doanh nghiệp có 08 lao động nữ

chiếm tỷ lệ 11.3%, 63 lao động nam, chiếm tỷ lệ 88.7%. Về trình độ học vấn, 8 ngƣời

có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 11.27%, 26 lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng,

chiếm tỷ lệ 36.62%, 31 ngƣời có trình độ cấp 3, chiếm tỷ lệ 43.66% và 6 ngƣời trình độ

cấp 2, chiếm tỷ lệ 8.45%.

Đặc điểm hoạt động của công ty

Ban lãnh đạo công ty là những ngƣời luôn quan tâm đến nhân viên và cũng thể

hiện cam kết rất cao về vấn đề chất lƣợng và môi trƣờng. Mục tiêu của công ty là

không chỉ hƣớng tới một sản phẩm chất lƣợng mà còn hƣớng đến một sản phẩm thân

thiện với môi trƣờng. Công ty đã đƣợc tổ chức BVC (trƣớc đây là BVQI) cấp giấy

chứng nhận ISO 9001:2000 từ ngày 14/10/2005 và cấp giấy chứng nhận ISO

14001:2004 vào ngày 27/12/2006. Hiện tại, công ty cũng đang duy trì 5S và tinh thần

cải tiến không ngừng tại tất cả các bộ phận của công ty. Đặc biệt gần đây, trƣớc vấn đề

thiếu hụt năng lƣợng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng tại Việt Nam, công ty cũng

đã triển khai xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý năng lƣợng nhằm loại bỏ những

lãng phí về năng lƣợng trong toàn công ty và bƣớc đầu cũng đã đạt đƣợc một số thành

quả nhất định nhƣ đến tháng 11 năm 2011, bằng các giải pháp về kỹ thuật và quản lý,

công ty đã đạt đƣợc các mục tiêu giảm 10% chi phí sử dụng điện trên doanh số so với

số liệu năm 2010.

Hiện nay, Ban lãnh đạo và tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đang

hƣớng đến các chính sách sau:

Chính sách chất lượng: Công ty VMMP cam kết:

- Cung cấp sản phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập đạt chất lƣợng.

- Đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn

ISO 9001:2008.

- Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng và

thƣờng xuyên cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng.

Chính sách môi trường: Công ty VMMP cam kết giữ gìn môi trƣờng bền vững bằng

cách thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến thƣờng xuyên hệ thống quản lý môi trƣờng.

Để thực hiện đƣợc điều đó, chúng tôi cam kết sẽ:

- Ngăn ngừa ô nhiễm bằng mọi biện pháp.

- Tuân thủ các quy định pháp luật và các yêu cầu khác có liên quan.

- Nâng cao nhận thức của tất cả cán bộ công nhân viên nhằm giảm các tác động

môi trƣờng có ý nghĩ trong công việc hàng ngày của họ.

- Giảm việc sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên.

- Giảm các chất thải.

Trên cơ sở các chính sách và chiến lƣợc phát triển của công ty, hàng năm Ban

lãnh đạo công ty sẽ đƣa ra mục tiêu của công ty; các bộ phận trong công ty sẽ thiết lập

mục tiêu của bộ phận mình trên cơ sở mục tiêu công ty và triển khai thực hiện.

Lãnh đạo doanh nghiệp là ngƣời Nhật Bản do chủ đầu tƣ cử qua để quản lý hoạt

động kinh doanh của công ty tại Việt Nam. Các trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp

với công ty mẹ và các công ty liên kết sử dụng ngôn ngữ tiếng Nhật.

Doanh nghiệp đƣợc sự hậu thuẫn vững chắc về nguồn tài chính, nhân sự từ công

ty mẹ. Công ty có một nguồn đặt hàng ổn định từ công ty mẹ và các doanh nghiệp

trong tập đoàn do đó, công ty có điều kiện tập trung vào sản xuất, cải tiến quá trình,

nâng cao chất lƣợng. Nhân sự có kinh nghiệm từ công ty mẹ có thể hỗ trợ về kỹ thuật,

quy trình cho công ty. Lao động kỹ thuật, cán bộ nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong

xử lý công việc. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lí chất lƣợng, môi trƣờng trong

tất cả các hoạt động nên chất lƣợng sản phẩm đƣợc kiểm soát tốt, ổn định, mối quan hệ

với khách hàng đƣợc duy trì tốt. Môi trƣờng lao động thân thiện, luôn tạo điều kiện cho

ngƣời lao động học tập, phấn đấu, nâng cao trình độ.

Tuy nhiên, lƣợng đơn hàng chủ yếu dựa vào công ty mẹ và các doanh nghiệp

trong tập đoàn, sản xuất theo từng đơn hàng nên công ty chƣa thể chủ động trong bố trí

kế hoạch sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất. Công ty chƣa thể đảm nhận

công đoạn thiết kế sản phẩm tại Việt Nam nên có một số khó khăn khi tiếp cận thị

trƣờng nội địa. Trong thời gian tới, nếu công ty không tiếp tục cải tiến, giảm giá thành

sản phẩm thì cũng rất khó trong cạnh tranh và nhận đƣợc đơn hàng từ công ty mẹ và

các doanh nghiệp trong tập đoàn. Thị trƣờng nội địa cũng rất tiềm năng, nếu doanh

nghiệp có thể chủ động trong thiết kế sản phẩm thì có thể nhận đƣợc các đơn hàng từ

công ty trong nƣớc để phát huy tối đa năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp.

Đặc trƣng của ngành sản xuất khuôn mẫu là mỗi sản phẩm đều có đặc thù riêng,

các sản phẩm không đƣợc sản xuất hàng loạt, thời gian sản xuất mỗi sản phẩm khác

nhau. Bên cạnh đó, ngành sản xuất khuôn mẫu nói chung và ngành sản xuất khuôn ép

nhôm nói riêng tại Việt Nam chƣa phát triển. Các số liệu về định mức lao động và đơn

giá tiền lƣơng của ngành chƣa đƣợc công bố. Đây cũng là những khó khăn khi xây

dựng định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

sản xuất khuôn mẫu, đặc biệt sản xuất khuôn ép nhôm không nhiều do đó lao động tại

công ty khi chuyển đổi công việc cũng khó tìm đƣợc công ty để có thể phát huy những

kinh nghiệm hiện tại. Các lao động có tay nghề đƣợc công ty đánh giá cao nhƣng

không chắc sẽ đƣợc đánh giá cao tại các công ty khác nên đây cũng là ƣu thế của doanh

nghiệp đối với các lao động trong công ty.

2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP

2.2.1 Trả công lao động

Trả công lao động hay trả thù lao tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim

Loại Vina cũng bao gồm hai loại là thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Trả thù lao

vật chất bao gồm tiền lƣơng cơ bản, các loại tiền thƣởng cho ngƣời lao động, các khoản

phụ cấp và chế độ phúc lợi nhƣ chế độ nghỉ mát, thăm hỏi công nhân viên viên, tổ chức

tiệc tất niên, lì xì đầu năm, vv…. Trả thù lao dƣới dạng phi vật chất tại công ty bao

gồm cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, công việc đƣợc thiết kế phù hợp với ngƣời

lao động.

2.2.1.1 Lương cơ bản

Tại công ty, lƣơng cơ bản của từng chức danh và cấp bậc công việc đƣợc quy định

trong thang lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp. Công ty cũng đã đăng kí thang lƣơng,

bảng lƣơng năm 2013 tại Ban Quản Lí các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ

Chí Minh. Khi mức lƣơng của nhân viên vƣợt qua mức lƣơng tối đa trong thang lƣơng,

bảng lƣơng, mức lƣơng tiếp theo sẽ cao hơn 5% mức lƣơng hiện tại. Nhân viên khi mới

tuyển vào công ty thƣờng đƣợc xếp vào bậc 1 ứng với từng chức danh công việc cụ thể.

Khoảng cách mức lƣơng giữa hai bậc lƣơng liên tiếp trong cùng một chức danh là 5%.

Đối với các công việc nặng nhọc độc hại, công ty áp dụng mức lƣơng cao hơn 5% đối

với công việc tƣơng tự trong điều kiện bình thƣờng.

Hiện nay, việc xác định mức lƣơng bậc một của các chức danh căn cứ vào thang

lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xây dựng thang lƣơng, bảng

lƣơng, doanh nghiệp chƣa đƣa ra đƣợc phƣơng pháp để xác định mức lƣơng cơ bản của

các chức danh công việc trên cơ sở đánh giá giá trị công việc. Doanh nghiệp không

phân tích, so sánh các yếu tố ảnh hƣởng cơ bản tới việc trả lƣơng cho mỗi công việc

bao gồm mức độ phức tạp công việc và điều kiện làm việc để xác định mức lƣơng cơ

bản. Chính điều này đã dẫn đến việc công nhân viên tại một số tổ, bộ phận vẫn cho

rằng việc xác định mức lƣơng của các chức danh của tổ, bộ phận không công bằng so

với các tổ, bộ phận khác trong công ty.

Doanh nghiệp chƣa tách đƣợc mức lƣơng do thâm niên đối với từng cán bộ công

nhân viên. Hiện nay, thang lƣơng, bảng lƣơng doanh nghiệp đƣợc điều chỉnh căn cứ

vào mức lƣơng tối thiểu vùng do chính phủ quy định. Sau mỗi đợt điều chỉnh, mức

lƣơng của nhân viên mới tuyển vào công ty có xu hƣớng tiến gần với mức lƣơng của

các công nhân viên có kinh nghiệm tại công ty. Ví dụ nhƣ trƣờng hợp công nhân A,

trình độ trung cấp, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác tại tổ

MC, vào công ty tháng 7 năm 2010, tính đến cuối năm 2012, mức lƣơng cơ bản là

2,900,000 đồng/tháng. Tuy nhiên, công nhân B, trƣớc khi vào công ty đã có kinh

nghiệm 3 năm làm cơ khí, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác

tại tổ NC, vào công ty tháng 03 năm 2011, mức lƣơng cơ bản cũng 2,900,000

đồng/tháng. Chính điều này, các nhân viên có kinh nghiệm trong công ty cho rằng việc

xác định mức lƣơng của họ không công bằng khi so sánh với mức lƣơng của những

ngƣời mới tuyển vào công ty.

2.2.1.2 Phụ cấp

Hiện nay, công ty đang áp dụng một số loại phụ cấp nhằm hỗ trợ các chi phí cho

công nhân viên nhằm tạo sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp. Các loại phụ cấp

mà doanh nghiệp áp dụng bao gồm:

- Phụ cấp do kiêm nhiệm công việc: công ty chi trả tiền trợ cấp kiêm nhiệm công

việc cho các nhân viên đảm nhận thêm một số công việc nhƣ phụ cấp cho nhân

viên kiêm nhiệm công việc IT với mức phụ cấp là 700,000 đồng/tháng, phụ

kiêm nhiệm thêm công việc của đội trƣởng đội phòng cháy chữa cháy với mức

phụ cấp 300,000 đồng/tháng, phụ cấp kiêm nhiệm công việc đánh giá viên nội

bộ hệ thống quản lí chất lƣợng và hệ thống quản lí môi trƣờng là 300,000

đồng/tháng khi đánh giá 2 hệ thống và 200,000 đồng/tháng khi đánh giá một hệ

thống, phụ cấp cho nhân viên tham gia nhóm an toàn lao động và vệ sinh lao

động với mức phụ cấp cho đội trƣởng là 200,000 đồng/ tháng và cho các thành

viên là 150,000 đồng/tháng.

- Phụ cấp khuyến khích học tập: nhằm mục đích khuyến khích công nhân viên

công ty học tập, nâng cao trình độ, công ty áp dụng phụ cấp khuyến khích học

tập cho toàn thể cán bộ công nhân viên công ty khi có các bằng cấp ngoại ngữ

tiếng Anh, tiếng Nhật, các bằng nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học. Mức phụ

cấp khuyến khích học tập khi có bằng A tiếng Anh là 50,000 đồng/tháng, bằng

B tiếng Anh hoặc bằng N4 tiếng Nhật là 100,000 đồng/tháng, bằng C tiếng Anh

hoặc bằng N3 tiếng Nhật là 200,000 đồng/tháng, bằng đại học ngành tiếng Anh

hoặc bằng N2 tiếng Nhật là 300,000 đồng/tháng, bằng N1 tiếng Nhật là 500,000

đồng/tháng. Phụ cấp khuyến khích học tập đối với các công nhân viên có bằng

nghề là 100,000 đồng/tháng, trung cấp là 150,000 đồng/tháng, cao đẳng 200,000

đồng/tháng và đại học là 300,000 đồng/tháng. Các trƣờng hợp có nhiều bằng

cấp thì mức trợ cấp khuyến khích học tập sẽ đƣợc tính bằng tổng phụ cấp của

các bằng cấp có đƣợc.

- Phụ cấp thâm niên

Nhằm ghi nhận sự đóng góp của công nhân viên, công ty áp dụng phụ cấp thâm niên

đối với những nhân viên làm việc tại công ty đủ 5 năm hoặc 10 năm là 275,000 đồng

trên một tháng. Hàng năm, công ty sẽ cộng thêm khoản trƣợt giá khi tính phụ cấp cho

các đối tƣợng đƣợc hƣởng phụ cấp thâm niên căn cứ vào chỉ số CPI hàng năm.

- Phụ cấp sinh hoạt

Công ty đang áp dụng mức phụ cấp sinh hoạt cho toàn thể công nhân viên công ty với

mức phụ cấp là 600,000 đồng/tháng. Phụ cấp tiền sinh hoạt nhằm hỗ trợ công nhân

viên công ty một phần chi phí sinh hoạt nhƣ tiền thuê nhà trọ, chi phí ăn uống,

vv…Hiện nay, các doanh nghiệp thƣờng áp dụng phụ cấp tiền nhà trọ, tuy nhiên

doanh nghiệp không áp dụng trợ cấp tiền nhà trọ mà áp dụng trợ cấp tiền sinh hoạt

với mức hỗ trợ cao hơn.

Ngoài ra, công ty chi trả một số khoản khác mặc dù có tên gọi là phụ cấp nhƣng

xét về bản chất thì không phải là phụ cấp mà là chi phí của doanh nghiệp nhƣ tiền

điện thoại, phụ cấp tiền xăng.

- Phụ cấp tiền điện thoại cho nhân viên kinh doanh và nhân viên làm thủ tục hải

quan. Mức phụ cấp tiền điện thoại là 200,000 đồng/tháng.

- Phụ cấp tiền xăng cho toàn bộ công nhân viên căn cứ vào quãng đƣờng từ nhà

đến công ty. Mức chi trả phụ cấp tiền xăng là 600 đồng trên một km. Mức chi

trả phụ cấp tiền xăng tối thiểu là 150,000 đồng/ tháng và tối đa là 350,000 đồng/

tháng.

2.2.1.3 Tiền thưởng

Hiện nay, tại công ty đang áp dụng một số loại tiền thƣởng nhƣ sau:

Tiền thưởng kích thích cá nhân:

- Thưởng chuyên cần của năm: Công ty áp dụng mức thƣởng chuyên cần của năm

đối với các trƣờng hợp không đi trễ, về sớm, không nghỉ việc riêng sau khi đã nghỉ hết

phép năm theo qui định. Mức thƣởng chuyên cần năm là 300,000 đồng/ nhân viên.

Công ty không áp dụng mức thƣởng chuyên cần hàng tháng vì công ty áp dụng thƣởng

căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng trong đó có đánh giá việc

đi trễ, về sớm, nghỉ việc riêng của nhân viên.

- Thưởng cải tiến: Công ty áp dụng việc thƣởng cải tiến nhỏ với các mức thƣởng

100,000 đồng, 200,000 đồng, 300,000 đồng đối với mỗi cải tiến trong công việc giúp

tiết kiệm thời gian, chi phí trong công ty. Đối với các cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí,

Trƣởng bộ phận sẽ xem xét để đề xuất mức trích thƣởng căn cứ vào tổng mức tiền

thƣởng tiết kiệm công cụ, dụng cụ của bộ phận.

- Thưởng lương tháng 13: Công ty áp dụng mức thƣởng lƣơng tháng 13 hàng năm

đối với các công nhân viên công ty làm việc đến tháng 12 hàng năm. Mức thƣởng này

căn cứ vào kết quả kinh doanh trong năm của công ty và kết quả đánh giá hoàn thành

công tác của 12 tháng trong năm. Năm 2012, doanh nghiệp áp dụng mức thƣởng tối

thiểu là 1.5 tháng lƣơng và mức thƣởng tối đa là 2.7 tháng lƣơng.

Tiền thưởng kích thích nhóm:

Tiền thưởng tiết kiệm chi phí công cụ dụng cụ: công ty trích 20% trên tổng số

tiền tiết kiệm công cụ của từng bộ phận để thƣởng cho ngƣời lao động. Mức tiền

thƣởng của bộ phận căn cứ vào tổng số tiền tiết kiệm đƣợc của từng bộ phận sau khi

trừ đi tổng sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất. Số tiền thƣởng chia cho

từng cá nhân căn cứ vào mức lƣơng cơ bản của từng cá nhân. Mục đích của tiền thƣởng

này nhằm khuyến khích công nhân viên công ty tiết kiệm các công cụ, dụng cụ và làm

giảm các sản phẩm không phù hợp trong sản xuất.

Tiền thưởng ở cấp độ doanh nghiệp có tính khuyến khích cá nhân và nhóm:

- Thƣởng hoàn thành công tác tốt hàng tháng là 12% mức lƣơng cơ bản của tháng

12 năm trƣớc đó. Các chức danh quản lý mức thƣởng hoàn thành công tác căn cứ

vào chức danh công việc đó. Mức thƣởng cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.1 Mức thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí

Mức thƣởng hoàn thành công tác STT Chức danh hàng tháng (100%)

1 Tổ phó, trƣởng ca 1,200,000 đồng/ tháng

2 Tổ trƣởng 2,000,000 đồng/tháng

3 Trƣởng bộ phận 5,000,000 đồng/tháng

4 Tổng quản lí 7,500,000 đồng/ tháng

Hàng tháng, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của tháng trƣớc, mức thƣởng

hoàn thành công tác đƣợc chi nhƣ sau:

Bảng 2.2 Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng

Mức chi thƣởng hoàn thành STT Lợi nhuận của công ty công tác

1 Công ty không có lãi 50%

2 Công ty có lãi dƣới 10,000 US$/ tháng 60%

3 Công ty có lãi trên 10,000 US$/tháng 70%

4 Công ty có lãi trên 20,000 US$/tháng 80%

5 Công ty có lãi trên 30,000 US$/tháng 90%

6 Công ty có lãi trên 40,000 US$/tháng 100%

Mức thƣởng tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào kết quả đánh

giá hoàn thành công tác của cá nhân, tổ, bộ phận và mục tiêu chung của công ty căn cứ

vào từng chức danh công việc cụ thể.

Tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân đƣợc tính nhƣ sau:

Tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân = Điểm đánh giá hoàn thành công

tác cuối cùng/ 5 x mức trích thƣởng của công ty căn cứ vào lợi nhuận

Điểm đánh giá hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào tỷ lệ ảnh hƣởng kết

quả của tổ, bộ phận và công ty vào kết quả của từng chức danh cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân

Tỷ lệ Tỷ lệ mục Tỷ lệ điểm Tỷ lệ STT Chức danh điểm bộ tiêu công cá nhân điểm tổ phận ty

1 Công nhân 80% 20%

2 Nhân viên 80% 20%

3 Tổ phó 70% 30%

4 Tổ trƣởng 60% 40%

5 Trƣởng bộ phận 40% 60%

6 Tổng quản lí 30% 70%

2.2.1.4 Phúc lợi

Công ty áp dụng chế độ phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế

độ nghỉ phép, nghỉ việc riêng có hƣởng lƣơng theo quy định của pháp luật. Một số chế

độ phúc lợi đặc thù của công ty bao gồm:

- Hàng năm, công ty tổ chức tiệc tất niên hoặc hái lộc đầu năm cho toàn bộ nhân

viên công ty. Tiệc tất niên đƣợc tổ chức cho nhân viên và vợ chồng, con cái của

công nhân viên cùng tham dự.

- Công ty có phần thƣởng cho con cán bộ nhân viên công ty khi đạt danh hiệu học

sinh giỏi cấp trƣờng 200,000 đồng/học sinh, cấp thành phố 400,000 đồng/học sinh,

học sinh tiến tiến 100,000 đồng/học sinh.

- Công ty có quà tặng cho con nhân viên nhân ngày quốc tế thiếu nhi.

- Sinh nhật ngƣời lao động 100,000 đồng.

- Quà tặng nhân ngày phụ nữ Việt nam: 100,000 đồng/ngƣời.

- Quà tết tối thiểu là một thùng bia. Lì xì tết 100,000 đồng/ ngƣời.

- Ngƣời thân của ngƣời lao động mất, công ty cử đại diện đi viếng khi ông bà nội

ngoại của ngƣời lao động mất là 500,000 đồng/lần; tứ thân phụ mẫu, Anh, chị em

ruột, con cái của ngƣời lao động là 700,000 đồng/lần.

- Công ty cử đại diện thăm hỏi khi ốm đau từ 5- 7 ngày là 300,000 đồng; trên 8

ngày hoặc nhập viện là 600,000 đồng/lần.

- Ngƣời lao động sinh con, thăm hỏi là 400,000 đồng/lần.

- Ngƣời lao động kết hôn thì công ty mừng 700,000 đồng/lần.

- Công ty phụ cấp tiền cơm trƣa, tiền cơm giữa ca cho nhân viên với mức giá là

18,000 đồng/ bữa. Ca ba còn đƣợc bồi dƣỡng thêm 01 bịch sữa.

- Ngoài các ngày nghỉ theo qui định, đối với các tháng không có ngày nghỉ lễ, công

ty cho nghỉ thêm 01 ngày vào thứ bảy tuần thứ 3 của tháng. Đây là thông lệ chung

của các doanh nghiệp Nhật Bản.

- Công ty tổ chức đi du lịch cho cán bộ công nhân viên công ty mỗi năm một lần

với các chuyến đi từ 2 ngày trở lên. Công ty cũng hỗ trợ 50% kinh phí cho ngƣời

thân của ngƣời lao động khi tham gia du lịch cùng với công ty.

- Công ty tài trợ kinh phí cho đội banh tham gia thi đấu hàng năm.

- Công ty tổ chức khám sức khỏe định kì hàng năm cho công nhân viên tại trung

tâm chuẩn đoán y khoa Medic.

- Công ty mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể công nhân viên công ty.

Ngoài chế độ phúc lợi của công ty, ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng chế độ phúc lợi với

mức tƣơng đƣơng do công đoàn công ty hỗ trợ cho ngƣời lao động.

2.2.2 Hình thức tiền lương

Hiện nay, công ty đang áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian đối với tất cả các

chức danh công việc trong công ty. Hình thức trả lƣơng thời gian áp dụng cho bộ phận

sản xuất trong thời gian vừa qua đã phát sinh một số vấn đề mà công ty cần giải quyết.

Công ty đang gặp phải các vấn đề phát sinh từ hình thức trả lƣơng này tại công ty gồm:

- Một số nhân viên trong các tổ tự nhận đơn hàng ở ngoài và đƣa vào gia công tại

công ty. Thời gian gia công hàng ngoài vẫn đƣợc xem là thời gian làm việc tại

công ty. Công ty cũng đã phát hiện và lập biên bản một nhân viên gia công hàng

ngoài tại công ty trong năm 2012. Số lƣợng sản phẩm đƣợc phát hiện khoảng 10

sản phẩm, giá trị bình quân mỗi sản phẩm khoảng 230 US$, tổng giá trị hàng thu

giữ khoảng 2,300 US$. Công ty đã tịch thu số hàng trên và cho phép nhân viên vi

phạm chủ động viết đơn xin nghỉ việc. Công ty cũng đã giải quyết đầy đủ các chế

độ khi nhân viên này nghỉ việc tại công ty.

- Một số công nhân viên cố tình kéo dài thời gian thực hiện công việc để đƣợc tính

phụ cấp tăng ca.

- Các nhân viên không có động lực làm việc và phấn đấu vì không có sự khác biệt

về lƣơng đối với nhân viên làm việc tích cực và không tích cực.

- Công ty không kiểm soát đƣợc quỹ lƣơng chi trả vì không kiểm soát đƣợc chi phí

trả lƣơng cho tăng ca hàng tháng.

2.2.3 Mô hình trả công

Theo các mô hình trả công thì có bốn khía cạnh của chiến lƣợc, chính sách trả

công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự

đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công lao động.

Hiện nay, chiến lƣợc chính sách trả công tại công ty chƣa đƣợc văn bản hóa. Tuy nhiên,

căn cứ vào thực tiễn áp dụng và chủ trƣơng của Ban lãnh đạo công ty thì doanh nghiệp

đang áp dụng chính sách trả công thể hiện ở bốn khía cạnh trả công nhƣ sau:

Đối với khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ thì các doanh nghiệp phân tích công

việc, mô tả và đánh giá giá trị công việc để đƣa ra cấu trúc nội bộ. Tuy nhiên, công ty

VMMP chỉ mới tiến hành phân tích, mô tả công việc nhƣng chƣa tiến hành đánh giá

các yếu tố đặc thù của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc và điều kiện

làm việc. Qua điều tra ý kiến của công nhân viên theo bảng câu hỏi khảo sát và phỏng

vấn (phụ lục 4, 5) trong công ty, mức độ hài lòng với tiền lƣơng cơ bản hiện hƣởng là

2.543 trên 5 điểm, 18.57% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng về mức lƣơng

cơ bản, 21.43% công nhân viên có ý kiến trung lập và 60% công nhân viên công ty

không hài lòng về mức lƣơng cơ bản. Một số công nhân viên cho rằng việc xác định

mức lƣơng của họ không công bằng so với các tổ, bộ phận khác trong công ty.

Đối với khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài, các doanh nghiệp xác định lƣơng

thị trƣờng, khảo sát, đƣa ra chính sách và cấu trúc trả lƣơng. Doanh nghiệp có thể áp

dụng chính sách xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ

cạnh tranh hoặc tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, chiến lƣợc kinh doanh hiện

tại của công ty VMMP là giảm chi phí để nâng cao tính cạnh tranh đối với sản phẩm,

doanh nghiệp đặc biệt xem trọng chất lƣợng đối với sản phẩm sản xuất. Doanh nghiệp

đang áp dụng chính sách lƣơng sánh kịp các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp cũng tạo một môi trƣờng lao động thân thiện, linh hoạt giải quyết thời gian làm

việc nhằm hỗ trợ tối đa ngƣời lao động tham gia học tập, nâng cao trình độ. Văn hóa

doanh nghiệp thƣờng không chú trọng vào trừng phạt, xử lí kỷ luật mà tạo điều kiện

cho các công nhân viên có cơ hội khắc phục lỗi. Đây cũng chính là những yếu tố làm

cho lao động gắn bó nhiều hơn đối với doanh nghiệp.

Đối với khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên, ba thành tố quan trọng là

đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những khác

biệt về thành tích và kinh nghiệm mà những nhà quản lí mong muốn thừa nhận bằng

tiền lƣơng. Các doanh nghiệp có những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng công trạng

chuyển một kết quả đánh giá thành tích cụ thể và vị trí trong khung lƣơng đó thành

phần trăm tăng công lao. Hiện nay, công ty VMMP cũng có đánh giá hoàn thành công

tác, tuy nhiên công ty chƣa thiết kế khung lƣơng để phản ánh những khác biệt về thành

tích và kinh nghiệm trong thang bảng lƣơng của công ty. Hiện nay, mức tăng lƣơng tại

công ty không hoàn toàn căn cứ vào điểm đánh giá hoàn thành công tác. Sau khi tăng

lƣơng một phần trăm nhất định cho các chức danh trong công ty, công ty chọn một số

nhân viên có điểm đánh giá hoàn thành công tác cao của từng tổ để tăng thêm với một

mức nhất định. Chính điều này đã làm cho các công nhân viên không biết trƣớc là năm

tới sẽ áp dụng mức tăng lƣơng căn cứ vào mức hoàn thành công tác nhƣ thế nào nên

không tạo đƣợc động lực để họ phấn đấu trong công việc.

Đối với khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công, hai vấn đề quan trọng là

phải tranh thủ sự chấp nhận của công nhân viên và bảo đảm việc tuân thủ pháp luật.

Hiện nay, khi xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng, công ty VMMP có sự tham gia của

đại diện ngƣời lao động là ban chấp hành công đoàn. Đây là một phƣơng thức hiệu quả

để tranh thủ sự chấp thuận của nhân viên. Các chính sách, chế độ của công ty cũng tuân

thủ đúng các qui định của pháp luật liên quan. Tuy nhiên, hiện nay, chủ tịch công đoàn

của công ty lại do một Trƣởng bộ phận đảm nhiệm nên mức độ tham gia của công nhân

cũng chƣa cao trong quá trình xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp.

2.2.4 Đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương

2.2.4.1 Đơn giá tiền lương

Hiện nay, công ty đang áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian nên công ty

chƣa xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng kế hoạch.

Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng), áp

dụng theo công thức sau:

[Ldb x TLmincty x (Hcb + Hpc) + Vdt] x 12 tháng + Vttld

--------------------------------------------------------------- Vđg =

∑Tkh - ∑Ckh (chƣa có lƣơng)

Trong đó:

+ Vdg: Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng (đơn

vị tính đồng/1.000 đồng tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng);

+ ∑Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch;

+ ∑Ckh : Tổng chi phí kế hoạch (chƣa có lƣơng).

Từ tháng 01 năm 2009 đến nay, doanh nghiệp chỉ sản xuất một nhóm sản phẩm là các

sản phẩm khuôn mẫu và phụ tùng khuôn mẫu. Số liệu thống kê về chi phí lƣơng trên

tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng của doanh nghiệp đƣợc thể hiện theo bảng

tổng hợp dƣới đây.

Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng

Đơn vị tính: US$

2009 2010 2011 2012

102,627.00 281,928.00 325,575.00 561,447.00 Năm Tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng

Chi phí lƣơng 251,424 241,419 302,136 367,351

2.45 0.86 0.93 0.65 Chi phí lƣơng/ Tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng

Năm 2012, tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng giảm đáng

kể so với các năm trƣớc đó. Trong năm 2012, công ty VMMP đề ra mục tiêu về giảm

chi phí công cụ, dụng cụ trên doanh số, áp dụng thƣởng do tiết kiệm chi phí công cụ,

dụng cụ và đã đạt đƣợc những thành quả nhất định. Tỷ lệ chi phí công cụ trên doanh số

giảm 33.5% so với tỷ lệ năm 2011, tổng chi phí công cụ, dụng cụ tiết kiệm đƣợc trong

năm 2012 là 57,623 US$. Bên cạnh đó, số lƣợng đơn hàng năm 2012 tăng cao nên tổng

doanh số tăng dẫn đến tỷ lệ giữa chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có

lƣơng giảm 30.1% so với năm 2011 và 24.41% so với năm 2010.

Qua bảng tổng hợp chi phí lƣơng/ tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng

cho thấy tỷ lệ này hàng năm có sự biến động đáng kể. Một trong các lý do của sự biến

động này là do đơn hàng của công ty không đều, đơn hàng nhận hàng ngày nên trong

một ngày làm việc, có những lúc buổi sáng thì ngừng việc do không có việc làm nhƣng

buổi chiều lại phải tăng ca để hoàn thành công việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp chƣa

định mức lao động do đó khi việc kiểm soát và bố trí công việc trong ca không hợp lý

cũng dẫn đến việc gia tăng chi phí lƣơng của doanh nghiệp. Do đó, phƣơng pháp xây

dựng đơn giá mà doanh nghiệp nên chọn là phƣơng pháp đơn giá tiền lƣơng tính trên

đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ.

2.2.4.2. Quỹ tiền lương

Theo số liệu tại công ty thì quỹ tiền lƣơng thực hiện từ năm 2009 đến năm 2012 nhƣ

sau:

Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012

Đơn vị tính: US$

2009 2010 2011 2012

1,092,177 1,499,770 1,420,476 1,771,884

251,424 241,419 302,136 367,351

-4% 25% 22% Năm Tổng doanh thu Chi phí tiền lƣơng Mức tăng của tổng tiền lƣơng

Qua số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh nghiệp không

quản lí đƣợc tổng quỹ lƣơng của mình. Cụ thể năm năm 2010 có tổng quỹ lƣơng thấp

hơn 2009 là 4% nhƣng doanh số năm 2010 lại cao hơn 37.32% so với năm 2009. Năm

2011, doanh số thấp hơn năm 2010 nhƣng tổng quỹ tiền lƣơng tăng 25% so với năm

2010. Lý do là năm 2010, doanh nghiệp không tiến hành tuyển dụng thêm nhân sự khi

có sự gia tăng đơn hàng mà áp dụng tăng thời gian tăng ca nhằm cắt giảm chi phí.Tuy

nhiên, đây chỉ là giải pháp tạm thời có thể áp dụng trong ngắn hạn. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp áp dụng việc trả lƣơng theo thời gian nên mặc dù không có đơn hàng nhƣng

doanh nghiệp cũng phải trả lƣơng cho ngƣời lao động. Doanh nghiệp cũng chƣa xây

dựng đƣợc định mức lao động nên không quản lí đƣợc thời gian làm việc của công

nhân viên trong công ty.

2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công

2.2.5.1 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công

Tính hiệu quả của hệ thống trả công tại công ty đƣợc đánh giá ở các khía cạnh sau:

Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Hiện

nay, doanh nghiệp đã đăng kí với Ban quản lí các khu chế xuất và công nghiệp thành

phố Hồ Chí Minh thang lƣơng, bảng lƣơng áp dụng cho doanh nghiệp. Từ ngày

01/01/2013, mức lƣơng tối thiểu vùng áp dụng cho khu vực thành phố Hồ Chí Minh là

2,350,000 đồng. Mức lƣơng tối thiểu mà doanh nghiệp áp dụng là 2,550,000 đồng.

Doanh nghiệp cũng tuân thủ quy định là mức lƣơng kí hợp đồng cao hơn 7% so với

mức lƣơng tối thiểu vùng mà nhà nƣớc qui định; mức lƣơng áp dụng cho công việc

nặng nhọc độc hại cao hơn 5% so với mức lƣơng làm việc trong điều kiện bình thƣờng.

Khoảng cách giữa hai bậc lƣơng liên tiếp trong thang bảng lƣơng không thấp hơn 5%

mức lƣơng. Việc xác định lƣơng tăng ca, lƣơng ca 3 của doanh nghiệp cũng tuân thủ

đúng các quy định của pháp luật.

Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp

Đơn vị tính: ngàn đồng

BẬC

1 2 3 4 5 6 7 8 9 CHỨC DANH CÔNG VIỆC

10

Công nhân nhóm 1 1.08 Hệ số 1.33 1.26 1.14 1.20 1.40 1.63 1.47 1.55

1.72 Mức lƣơng 2,754 2,907 3,060 3,213 3,392 3,570 3,749 3,953 4,157 4,386 Công nhân nhóm 2 1.14 Hệ số 1.47 1.26 1.72 1.20 1.33 1.40 1.55 1.63

1.81 Mức lƣơng 2,907 3,060 3,213 3,392 3,570 3,749 3,953 4,157 4,386 4,616 Tổ phó sản xuất

1.58 1.42 1.35 1.50 Hệ số 1.75 2.04 1.66 1.84 1.94

2.15 Mức lƣơng 3,443 3,621 3,825 4,029 4,233 4,463 4,692 4,947 5,202 5,483 Tổ trƣởng sản xuất 1.52 Hệ số 1.96 1.68 2.28 1.60 1.77 1.86 2.06 2.17

2.40 Mức lƣơng 3,876 4,080 4,284 4,514 4,743 4,998 5,253 5,534 5,814 6,120

Hiện nay, theo văn bản pháp luật qui định về công việc nặng nhọc, độc hại thì

các công việc tại công ty không thuộc danh mục công việc nặng nhọc, độc hại. Tuy

nhiên, công ty căn cứ vào điều kiện làm việc để áp dụng chế độ ƣu đãi đối với một số

công việc nặng nhọc, độc hại tại một số công đoạn trong công ty nhằm khuyến khích

công nhân viên tích cực làm việc tại các công đoạn này. Các công việc nặng nhọc độc

hại ở công ty bao gồm công nhân ở công đoạn mài, phay carbon, phóng điện, nhiệt

luyện bằng lò nung, hàn và công nhân lái xe nâng.

Theo thang lƣơng của công ty, công nhân nhóm 1 là công nhân làm việc trong điều

kiện bình thƣờng, công nhân nhóm 2 là nhóm công nhân làm việc trong điều kiện nặng

nhọc, độc hại theo qui định của công ty. Mức chêch lệch giữa mức lƣơng của 2 nhóm

này khoảng 5.5%. Khoảng cách giữa hai bậc lƣơng liên tiếp cũng cách nhau từ 5% trở

lên. Nhìn chung, công ty đã thực hiện đúng và đầy đủ các yêu cầu của pháp luật.

Công bằng. Để xác định việc trả lƣơng có đƣợc thực hiện một cách công bằng,

tƣơng xứng với nỗ lực, khả năng và đào tạo của ngƣời lao động, các doanh nghiệp

thƣờng so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan

trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lƣơng phải đƣợc xem xét ở công

bằng với bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về

thủ tục/ quy trình. So sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so với

thị trƣờng theo bảng 2.7.

Bảng 2.7: So sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so với thị

trƣờng

Đơn vị tính: ngàn đồng

Công nhân Công nhân Công nhân sau Chỉ tiêu sau 1 năm sau 3 năm 5 năm

Mức trung bình thực trả 2,740 2,900 3,530

tại doanh nghiệp

Mức trung bình của thị 2,978 3,202 3,593

trƣờng

Tỷ lệ so sánh 0.92 0.91 0.98

So sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty (không bao gồm lƣơng tăng ca) so

với thị trƣờng theo bảng 2.8.

Bảng 2.8: So sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị trƣờng

Đơn vị tính: ngàn đồng

Công nhân Công nhân Công nhân Chỉ tiêu sau 1 năm sau 3 năm sau 5 năm

Mức trung bình tại doanh nghiệp 3,929 4,034 4,657

Mức trung bình của thị trƣờng 3,810 3,799 4,493

Tỷ lệ so sánh 1.03 1.06 1.03

Mức lƣơng trung bình và tổng thu nhập trung bình của thị trƣờng dựa vào số liệu điều

tra 151 doanh nghiệp Nhật Bản từ ngày 24 tháng 9 năm 2012 đến ngày 22 tháng 11

năm 2012.

Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập

Số liệu trên cho thấy doanh nghiệp đang trả mức lƣơng cơ bản thấp hơn so với

thị trƣờng lao động nhƣng thu nhập của ngƣời lao động nhận đƣợc (chƣa bao gồm tiền

tăng ca) thì lại cao hơn so với mức trung bình của thị trƣờng. Điều này cho thấy, doanh

nghiệp vẫn có khả năng thu hút lao động so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.

Xét về thủ tục, quy trình xét thƣởng, tăng lƣơng, Tổng quản lí tổ chức cuộc họp với các

Trƣởng bộ phận và đại diện ban chấp hành công đoàn để thống nhất. Tuy nhiên, thành

phần tham dự chƣa có sự tham gia của công nhân trong sản xuất nên một số công nhân

viên cho rằng thủ tục xét thƣởng, tăng lƣơng chƣa đƣợc rõ ràng, minh bạch.

Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng,

thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa

lƣơng, thƣởng, phúc lợi. Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng

chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc,

cuộc sống và sự an toàn. Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012, tỷ lệ thu

nhập giữa các thành phần của hệ thống trả công đƣợc thể hiện theo bảng dƣới đây.

Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012

2009

Năm Tỷ lệ lƣơng cơ bản Tỷ lệ lƣơng tăng ca Tỷ lệ trợ cấp Tỷ lệ thƣởng hàng tháng 80.43% 10.33% 5.80% 3.45% 2010 71.16% 17.73% 8.33% 2.77% 2011 69.37% 12.95% 15.23% 2.45% 2012 65.64% 15.29% 14.05% 5.02%

Cơ cấu thu nhập năm 2009 Cơ cấu thu nhập năm 2010

Cơ cấu thu nhập năm 2011 Cơ cấu thu nhập năm 2012

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009 - 2012

Qua bảng thống kê cho thấy, tỷ lệ thƣởng đang chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng

thu nhập của công nhân viên công ty. Từ tháng 01 năm 2013, sau khi doanh nghiệp

điều chỉnh tăng mức thƣởng đánh giá hoàn thành công tác, cơ cấu giữa các thành phần

của hệ thống trả công gồm mức lƣơng cơ bản của doanh nghiệp chiếm 71%, thƣởng

đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng 14%, trợ cấp chiếm tỷ lệ 15%. Mức thƣởng

đánh giá hoàn thành công tác chi trả theo kết quả đánh giá hoàn thành công tác trong

tháng của nhân viên. Nhƣ vậy, tính đến thời điểm tháng 01 năm 2013, tỷ trọng thu

nhập giữa các thành phần có phần tƣơng ứng với chính sách phù hợp với thị trƣờng.

Với cơ cấu thu nhập hiện tại, doanh nghiệp đã khuyến khích công nhân viên nỗ lực và

phấn đấu hơn trong công việc.

Hiện nay, tại công ty VMMP, các bộ phận đều làm việc trong phòng máy lạnh,

nhiệt độ nhà xƣởng khoảng 25 đến 29 độ C. Ban lãnh đạo công ty cũng hƣớng đến việc

xây dựng một môi trƣờng lao động thân thiện, không đặt nặng việc xử lý kỷ luật và các

hình phạt. Nhân viên sau khi thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ đƣợc ký hợp đồng không xác

định thời hạn. Chính điều này đã tạo cho công nhân viên công ty cảm giác an toàn khi

làm việc tại công ty. Ban lãnh đạo công ty cũng có chủ trƣơng đào tạo các công nhân

trong mỗi tổ có thể luân chuyển để thực hiện tất cả các công việc trong tổ nhằm tạo sự

đa dạng trong công việc của công nhân. Điển hình nhƣ tại tổ triển khai bản vẽ, lập trình,

trƣớc đây mỗi nhân viên chỉ phụ trách một mảng công việc là triển khai bản vẽ hoặc

lập trình cắt dây hoặc lập trình điện cực. Công ty đã ban hành thông báo thƣởng thêm

200,000 đồng cho mỗi nhân viên hàng tháng khi đảm nhận thêm một mảng việc khác

trong tổ. Nếu nhân viên đảm nhận thêm 3 mảng việc thì sẽ nhận thêm 600,000

đồng/tháng. Với qui định này, một mặt công ty sẽ dễ dàng xử lý các công việc khi có

nhân viên nghỉ việc riêng trong tổ, mặt khác, việc thiết kế công việc của các nhân viên

cũng đa dạng, thách thức hơn nên kích thích đƣợc nhân viên học hỏi và gắn kết hơn với

công ty.

Hiệu quả về mặt chi phí. Để đánh giá tính hiệu quả về mặt chi phí, số liệu thống

kê về một số chỉ tiêu đƣợc so sánh và đánh giá qua các năm nhƣ sau:

Doanh số trung bình trên chi phí lương

Doanh số của năm

Doanh số trung bình trên chi phí lƣơng =

Chi phí lƣơng của năm

Tiêu chí này cho biết một đồng lƣơng thì tạo ra doanh số là bao nhiêu cho doanh

nghiệp.

Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012

Đơn vị tính: US$

2009 1,092,177 251,424 2010 1,499,770 241,419 2011 1,420,476 302,136 2012 1,771,884 367,351

4.34 6.21 4.70 4.82

Năm Doanh số Chi phí lƣơng Doanh số/ chi phí lƣơng

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng

Số liệu từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh số tạo ra trên một đồng

lƣơng có xu hƣớng tăng và đạt tỷ lệ cao nhất vào năm 2010. Sở dĩ doanh số tạo ra trên

một đồng lƣơng tăng mạnh trong năm 2010 vì trong năm này mặc dù có sự giảm lao

động nhƣng công ty đã không tuyển dụng thêm ngƣời mà áp dụng chính sách tăng ca.

Tuy nhiên, do các giới hạn về thời gian tăng ca theo qui định của pháp luật nên chính

sách này chỉ áp dụng tạm thời trong ngắn hạn.

Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương Lợi nhuận của năm Lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng =

Chi phí lƣơng của năm

Tiêu chí này cho biết một đồng lƣơng thì tạo ra lợi nhuận bao nhiêu cho doanh nghiệp.

Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012

Đơn vị tính: US$

Năm 2009 2010 2011 2012

Lợi nhuận

Lợi nhuận/chi phí lƣơng - 148,797 - 0.5918 40,509 0.1678 23,439 0.0776 194,096 0.5284

Số liệu trên cho thấy lợi nhuận tạo ra bởi một đồng lƣơng có xu hƣớng tăng qua

các năm, đặc biệt trong năm 2012. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã hoạt động có

hiệu quả hơn qua các năm. Năm 2012. mặc dù doanh số tạo ra trên một đồng lƣơng

giảm 22.38% so với năm 2010, nhƣng lợi nhuận tạo ra trên một đồng lƣơng tăng

214.9% so với lợi nhuận tạo ra trên một đồng lƣơng so với năm 2010. Các lý do dẫn

đến điều này là năm 2012 đơn đặt hàng tăng, đồng thời công ty đã áp dụng một số

chính sách khuyến khích giảm chi phí nhƣ đƣa ra các mục tiêu giảm chi phí và áp dụng

thƣởng khi các bộ phận đạt đƣợc mục tiêu giảm chi phí công cụ, dụng cụ trong sản xuất.

Doanh thu trên chi phí nhân sự

Doanh thu của năm

Doanh thu trên chi phí nhân sự =

Chi phí nhân sự của năm

Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012

Đơn vị tính: US$

Năm 2009 2010 2011 2012

Tổng doanh thu 1,092,177

1,499,770 307,105 316,483 1,420,476 371,995 1,771,884 445,460.0

Chi phí nhân sự Doanh thu/chi phí nhân sự 3.45 4.88 3.82 3.98

Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực

Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012, doanh thu đƣợc tạo ra bởi

một đồng chi phí nhân sự có xu hƣớng tăng và có sự gia tăng lớn trong năm 2010. Lý

do của sự gia tăng mạnh trong năm 2010 là do doanh nghiệp không tiến hành tuyển

dụng thêm nhân sự khi có sự gia tăng đơn hàng mà áp dụng tăng thời gian tăng ca

nhằm cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tạm thời có thể áp dụng trong

ngắn hạn. Sang năm 2011, doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự và đào tạo dần để bảo

đảm nguồn nhân sự ổn định cho sản xuất.

Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực

 giá trị gia tăng

Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực =

 chi phí nhân sự

Tổng giá trị gia tăng = doanh số - tổng chi phí– (lƣơng + thƣởng + phúc lợi+ phụ cấp +

đào tạo). Chỉ số này cho biết một đồng chi phí cho nhân sự thì mang lại bao nhiêu đồng

giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012,

chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực có xu hƣớng gia tăng qua các năm. Điều này cho thấy

một đồng chi phí cho nhân sự mang lại giá trị gia tăng ngày càng cao cho doanh nghiệp.

Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012

Đơn vị tính: US$

Năm 2009 2010 2011 2012

Tổng giá trị gia tăng

167,686 316,483 0.53 347,614 307,105 1.13 395,434 371,995 1.06 639,556.0 445,460.0 1.44

Chi phí nhân sự Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực

Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh nghiệp đã

có những tiến bộ nhất định. Một đồng chi phí nhân sự đã mang lại giá trị gia tăng cao

hơn cho doanh nghiệp.

Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động đƣợc đảm bảo và hỗ trợ

ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua

nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Hiện nay, mức lƣơng và phụ cấp

cố định hàng tháng đối với công nhân thấp nhất công ty là 4,100,000 đồng/ tháng, thu

nhập bình quân là 6,900,000 đồng/ tháng. Số tiền này chƣa bao gồm tiền tăng ca hàng

tháng của nhân viên. So với các chi phí hiện tại, mức lƣơng cố định này cũng đã giúp

công nhân viên đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản trong cuộc sống.

Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích công việc một cách hiệu

quả và năng suất. Tính khuyến khích đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ

quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào bảng điều

tra công nhân viên trong công ty, các công nhân viên cũng đánh giá tƣơng đối tốt tính

khuyến khích của hệ thống trả công đối với kết quả làm việc của nhân viên trong doanh

nghiệp với mức điểm trung bình 3.171 trên 5 điểm. Tỷ lệ nhân viên đồng ý và rất đồng

ý về tính khuyến khích của hệ thống trả công chiếm 32.86%; 48.57% có ý kiến trung

lập và 18.57% số nhân viên rất không đồng ý / không đồng ý về tính khuyến khích của

hệ thống trả công.

Đối với cán bộ quản lí, nội dung khảo sát hệ thống trả công có giúp quản lí hiệu

quả, mức điểm bình quân của khảo sát là 2.889 điểm trên 5 điểm. Kết quả phỏng vấn

11 cán bộ quản lí từ cấp tổ phó trở lên, 100% cán bộ quản lí đều cho rằng việc doanh

nghiệp áp dụng bảng đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng để tính thƣởng hàng

tháng và cơ sở để tăng lƣơng đã hỗ trợ tốt cho công việc quản lí. Cán bộ nhân sự cũng

đánh giá tốt về chế độ phúc lợi của công ty. Tuy nhiên, 81.9% Cán bộ quản lí cho rằng

việc trả lƣơng chƣa gắn với kết quả làm việc đã chƣa khuyến khích đƣợc công nhân

viên của công ty nổ lực và cống hiến trong công việc.

Người lao động có thể chấp nhận. Sự chấp nhận của ngƣời lao động đƣợc thể

hiện qua việc họ hiểu hệ thống trả công và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho

công ty cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao

động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên công ty. Theo số liệu khảo sát 70

công nhân viên của công ty về mức độ hài lòng đối với hệ thống trả công bao gồm

lƣơng, thƣởng, phúc lợi, 51.43% tỷ lệ cán bộ công nhân viên có ý kiến trung lập và hài

lòng về hệ thống trả công, 48.57% tỷ lệ cán bộ công nhân viên không hài lòng về hệ

thống trả công. Kết quả khảo sát công nhân viên công ty đƣợc thể hiện ở phụ lục 8.

Công nhân viên công ty khá hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty với điểm bình

quân là 3.282 trên 5 điểm, 45.71% tỷ lệ công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng

về phúc lợi công ty, 44.29% công nhân viên có ý kiến trung lập, 10% công nhân viên

công ty không hài lòng/rất không hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty. Các chế độ

phúc lợi mà công nhân viên hài lòng nhƣ việc công ty tổ chức đi du lịch, tổ chức khám

bệnh cho công nhân viên công ty, tiệc tất niên hàng năm với sự tham gia của gia đình

công nhân viên công ty, vv…Công nhân viên cũng thấy hài lòng khi công ty đã gắn

lƣơng, thƣởng với kết quả thực hiện công việc thông qua bảng đánh giá hoàn thành

công tác hàng tháng. Tuy nhiên, đa số các công nhân viên trong công ty chƣa thực sự

hài lòng về mức lƣơng cơ bản và thu nhập hiện tại. Mức độ hài lòng với tiền lƣơng cơ

bản hiện hƣởng là 2.543 trên 5 điểm. 18.57% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài

lòng, 21.43% công nhân viên có ý kiến trung lập và 60% công nhân viên công ty không

hài lòng về mức lƣơng cơ bản. Mức độ hài lòng về hệ số lƣơng hiện hƣởng là 2.686

trên 5 điểm, 20% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng, 32.86% công nhân viên

có ý kiến trung lập và 47.14% công nhân viên công ty không hài lòng về hệ số lƣơng

hiện hƣởng. Mức độ hài lòng về tổng thu nhập hiện tại là 2.771 trên 5 điểm, 22.86%

công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng, 32.86% công nhân viên có ý kiến trung

lập và 44.28% công nhân viên công ty không hài lòng về tổng thu nhập hiện tại. Lý do

không hài lòng là do ngƣời lao động cho rằng họ xứng đáng đƣợc trả công cao hơn so

với mức lƣơng hiện tại. Một số công nhân viên chƣa hài lòng đối với các đợt nâng

lƣơng cũng nhƣ cơ sở và cách thức tăng lƣơng. Mức độ hài lòng với cơ sở và cách thức

tăng lƣơng là 2.900 trên 5 điểm, 25.71% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng

về cơ sở và cách thức tăng lƣơng, 40% có ý kiến trung lập và 34.29% công nhân viên

công ty không hài lòng về cơ sở và cách thức tăng lƣơng. Lý do không hài lòng là cơ

sở và cách thức tăng lƣơng chƣa đƣợc thống nhất từ đầu năm để công nhân viên công

ty phấn đấu. Trong đợt tăng lƣơng vào tháng 01 năm 2012, công ty chỉ mới khuyến

khích sự nổ lực của các cá nhân trong một tổ mà chƣa khuyến khích sự phấn đấu giữa

các tổ với nhau. Mặc dù hiện nay, các tổ trong sản xuất đều xếp hạng nhƣng việc tăng

lƣơng chƣa xem xét đến thứ hạng của tổ trong bảng xếp hạng thi đua trong công ty.

2.2.5.2 Đánh giá chung

Qua phân tích thực trạng áp dụng tại doanh nghiệp, hệ thống trả công hiện tại có

một số ƣu điểm nhƣ sau:

- Hệ thống trả công hiện tại đã tạo đƣợc sự gắn kết với ngƣời lao động trong doanh

nghiệp. Tỷ lệ nghỉ việc tại công ty rất thấp. Trong năm 2012, số nhân viên nghỉ

việc tại công ty là 2 trƣờng hợp, chiếm tỷ lệ 2.74%.

- Chính sách thƣởng tiết kiệm công cụ, dụng cụ đã kích thích nhân viên tiết kiệm

trong sản xuất. Sau khi doanh nghiệp áp dụng chính sách thƣởng tiết kiệm thì

trong năm 2012, tổng chi phí công cụ dụng cụ tiết kiệm đƣợc là 57,623 US$.

Công ty đã trích 20% số tiền đã tiết kiệm vƣợt mục tiêu đề ra của năm 2012 sau

khi trừ chi phí sản phẩm hàng hƣ trong quá trình sản xuất để chia cho ngƣời lao

động. Năm 2012, số tiền trích thƣởng là 133.6 triệu đồng.

- Các chế độ phúc lợi dành cho công nhân viên tƣơng đối tốt so với các công ty

khác. So sánh với số liệu điều tra 151 doanh nghiệp Nhật Bản từ ngày 24 tháng 9

năm 2012 đến ngày 22 tháng 11 năm 2012, chế độ phúc lợi của công ty tƣơng đối

tốt so với đa số các doanh nghiệp. Một số chế độ phúc lợi của công ty đƣợc so

sánh theo bảng 2.14

Bảng 2.14: Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty

Một số chế độ phúc

Chế độ phúc lợi của doanh lợi của đa số doanh Một số chế độ nghiệp nghiệp Nhật Bản trên

địa bàn

Bữa ăn trƣa, bữa 18,000 đồng, hỗ trợ thêm một 15,000 đồng

ăn giữa ca bịch sữa cho ca 3

Số ngày làm 295 ngày, nghỉ thêm một ngày 304 ngày làm việc

việc trong năm thứ 7 của tháng không có ngày lễ.

Trợ cấp tiền nhà 600,000 đồng/tháng 200,000 đồng/ tháng

Kết quả phỏng vấn 7 công nhân chiếm khoảng 10% số công nhân viên trong công

ty, 85.8% trƣờng hợp đánh giá cao chế độ phúc lợi của công ty so với các doanh

nghiệp khác.

- Đánh giá kết quả để trả thƣởng theo kết quả công việc: công ty đang áp dụng hệ

thống đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng để chi trả thƣởng cho ngƣời lao

động căn cứ vào kết quả hoàn thành công tác của tháng. 100% cán bộ quản lí

đều đồng ý là hệ thống đánh giá hoàn thành công tác hỗ trợ tốt cho công tác

quản lí.

- Môi trƣờng làm việc thân thiện, công việc đƣợc thiết kế phong phú giúp phát

huy khả năng sáng tạo của nhân viên. Môi trƣờng lao động an toàn, điều kiện

làm việc tốt.

Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hệ thống trả công đang có một số vấn đề tồn tại mà

doanh nghiệp cần phải xem xét giải quyết nhƣ sau:

1. Doanh nghiệp chƣa xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp.

Điều này dẫn đến việc một số công nhân viên trong công ty có cảm giác họ chƣa

đƣợc trả lƣơng công bằng so với các công nhân viên khác trong công ty.

2. Về khảo sát mức lƣơng thị trƣờng, doanh nghiệp hàng năm tham gia trả lời bảng

câu hỏi khảo sát điều tra mức lƣơng của hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản. Tuy

nhiên, công ty chƣa sử dụng dữ liệu để phân tích và đánh giá trong việc đƣa ra các

quyết định về trả công lao động.

3. Công ty chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động. Việc chƣa xây dựng đƣợc định

mức lao động dẫn đến việc doanh nghiệp không quản lí đƣợc năng suất làm việc

của công nhân viên công ty.

4. Công ty chƣa có chính sách khoán lƣơng nên công ty không quản lí đƣợc tổng

quỹ lƣơng chi trả hàng tháng. Tổng quỹ lƣơng chi trả thay đổi chủ yếu do việc chi

trả tiền lƣơng cho tăng ca hàng tháng nhƣng doanh nghiệp không quản lí đƣợc

quỹ lƣơng tăng ca. Chính điều này đã ảnh hƣởng đến tính hiệu quả về chi phí của

doanh nghiệp.

5. Chính sách tăng lƣơng có dựa vào kết quả làm việc. Tuy nhiên, doanh nghiệp

chƣa xem xét về thứ hạng thi đua của các tổ trong sản xuất khi xét tăng lƣơng.

Các cơ sở và cách thức tăng lƣơng chƣa đƣợc thống nhất từ đầu năm.

6. Doanh nghiệp chƣa văn bản hóa và công bố chính sách, chiến lƣợc trả công lao

động. Chính điều này làm cho ngƣời lao động trong công ty vẫn cho rằng dù thực

hiện công việc nhƣ nhau nhƣng có kinh nghiệm nhiều hơn thì phải trả lƣơng cao

hơn. Do đó, những ngƣời làm việc lâu năm tại công ty luôn có cảm giác không

công bằng khi so sánh với mức lƣơng của các nhân viên mới tuyển dụng.

7. Quy chế trả công và việc tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công: hiện nay,

các quy chế trả công mặc dù đƣợc công bố công khai trong doanh nghiệp, tuy

nhiên doanh nghiệp chƣa tổ chức phổ biến, giải thích cho ngƣời lao động. Ngƣời

lao động khi có thắc mắc thì các Tổ trƣởng thƣờng là ngƣời giải đáp nhƣng họ

cũng chƣa đƣợc phổ biến nên việc giải thích không thống nhất và làm cho ngƣời

lao động chƣa thực sự thỏa mãn.

8. Doanh nghiệp chƣa xác định đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng. Việc không xác định

đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng dẫn đến việc doanh nghiệp không quản lí đƣợc

tổng quỹ lƣơng chi trả hàng tháng. Chính điều này sẽ làm ảnh hƣởng lớn đến chỉ

tiêu hiệu quả về mặt chi phí của doanh nghiệp.

9. Doanh nghiệp chƣa dựa vào kết quả làm việc để trả lƣơng. Chính sách lƣơng hiện

tại chƣa có sự khác biệt về tiền lƣơng đối với công nhân làm việc tích cực và

không tích cực trong doanh nghiệp. Chính điều này đã làm cho các nhân viên tích

cực, tâm huyết trong công việc không có động lực phấn đấu vì họ không đƣợc đối

xử công bằng, xứng đáng với công sức bỏ ra.

10. Về chính sách thƣởng, doanh nghiệp chƣa kích thích nhân viên thực hiện việc tiết

kiệm các chi phí khác ngoài chi phí công cụ, dụng cụ. Chính điều này đã dẫn đến

việc công nhân viên trong công ty không quan tâm đến việc tiết kiệm các chi phí

khác ngoài các công cụ sử dụng trong sản xuất.

Công ty chƣa gắn kết đƣợc lƣơng tháng 13 với kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận hàng năm đƣợc xem xét khi quyết định hệ số

thƣởng nhƣng chƣa phải là căn cứ quan trọng quyết định mức thƣởng hàng năm.

Chính điều này đã làm cho công nhân viên công ty xem việc chi thƣởng lƣơng

tháng 13 là một điều tất yếu hàng năm của doanh nghiệp và họ có tâm lí là mức

thƣởng năm sau phải cao hơn năm trƣớc vì còn phải bù một phần cho trƣợt giá.

Doanh nghiệp chƣa công khai các chính sách và cách thức tính thƣởng từ đầu năm

để công nhân viên trong công ty phấn đấu. Hiện nay, hàng năm, doanh nghiệp

thƣờng có các thay đổi khi xét thƣởng nhƣng doanh nghiệp chỉ thông báo trƣớc

khoảng một tháng so với thời điểm xét thƣởng nên nhiều công nhân viên công ty

không hài lòng về vấn đề này.

11. Khảo sát, đánh giá về trả công lao động: công ty không tổ chức các khảo sát, đánh

giá về trả công lao động do đó không có dữ liệu hỗ trợ cho việc phân tích để đƣa

ra các quyết định kịp thời về trả công lao động.

12. Chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt: hiện nay, ngoài việc xác định mức

lƣơng và thƣởng cao hơn đối với các vị trí khác, công ty chƣa có chế độ đãi ngộ

đối với nhân sự nòng cốt. Do đó, công ty chƣa khuyến khích các nhân sự chủ chốt

nổ lực, tận tâm làm việc với công ty.

Nhƣ vậy, các vấn đề chính của hệ thống trả công đƣợc xác định bao gồm:

a. Xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp

b. Khảo sát lƣơng thị trƣờng

c. Xây dựng định mức lao động

d. Khoán lƣơng

e. Tăng lƣơng phù hợp

f. Quy chế trả công và tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công lao động

g. Xây dựng đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng

h. Đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân

i. Chính sách thƣởng phù hợp

j. Khảo sát, đánh giá về trả công lao động

k. Chế độ đãi ngộ nhân sự nòng cốt

Sau khi tham khảo ý kiến của Ban Giám đốc công ty, tầm quan trọng và mức độ

nghiêm trọng của các vấn đề đƣợc xếp nhƣ sau:

Quan trọng

(f) (d) (c) (g) Rất quan trọng

(i) (e) (k) (j) (b) (h) (a) Quan trọng

Ít quan trọng

Nghiêm trọng

Bình thƣờng Hơi nghiêm trọng Rất nghiêm trọng

Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề

Tóm tắt: Hệ thống trả công tại công ty VMMP đƣợc công nhân viên đánh giá

cao ở một số điểm nhƣ chế độ phúc lợi, chính sách thƣởng tiết kiệm công cụ dụng cụ,

môi trƣờng lao động thân thiện, vv…Tuy nhiên, hệ thống trả công cũng đang tồn tại

một số vấn đề về xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng, xây dựng đơn giá lƣơng,

quỹ lƣơng, vấn đề đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, xác định giá trị công việc và

hệ số lƣơng cơ bản phù hợp, chính sách thƣởng. Bên cạnh đó, một số vấn đề khác bao

gồm quy chế trả công và tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công lao động, chế độ

đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, khảo sát đánh giá về trả công lao động, khảo sát

lƣơng thị trƣờng, chính sách chung về tăng lƣơng. Trên cơ sở những vấn đề tồn tại trên,

tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động trong

chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và mục tiêu, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân

lực

Công ty là một thành viên thuộc tập đoàn Hondalex do đó, chính sách, chiến

lƣợc của công ty chịu ảnh hƣởng bởi chiến lƣợc chính sách chung của tập đoàn. Chiến

lƣợc kinh doanh chung của tập đoàn Hondalex là tập trung nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, kết hợp giảm chi phí nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Công ty

Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina cung cấp các sản phẩm khuôn ép nhôm, các

sản phẩm này khoảng 85% đƣợc sử dụng tại các công ty thuộc tập đoàn Hondalex để

sản xuất các sản phẩm cho khách hàng. Chiến lƣợc của công ty Khuôn mẫu và sản

phẩm Kim loại Vina là nâng cao chất lƣợng của sản phẩm khuôn ép nhôm kết hợp với

cải tiến để giảm chi phí sản xuất nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm.

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty:

- Mô tả công việc rõ ràng và cố định.

Có sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định liên quan đến điều kiện làm -

việc và công việc.

Kết hợp các tiêu chuẩn cá nhân và nhóm trong việc đánh giá thực hiện công việc -

và chú trọng lên các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả nhƣ việc tính thƣởng

hàng tháng căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân và tập

thể.

Đối xử công bằng đối với nhân viên, tạo ra mức độ an toàn nghề nghiệp tƣơng đối -

cao cho nhân viên.

Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng cao chất lƣợng. Hình thức tổ -

chức đào tạo khuyến khích các nhân viên chú trọng đến mục tiêu của doanh

nghiệp và khi cần thiết có thể linh hoạt thích ứng với các công việc và môi trƣờng

mới.

- Doanh nghiệp áp dụng các chính sách trả công chú trọng đến các tiêu thức ngắn

hạn, định hƣớng kết quả nhƣ thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng, thƣởng tiết

kiệm chi phí hàng tháng, vv...

Chiến lược, chính sách trả công của công ty:

Đối với khía cạnh liên kết nội bộ, công ty áp dụng cấu trúc thứ bậc, cấu trúc này

có hàm ý rằng các mức chênh lệch là một phần quan trọng của công việc có trách

nhiệm hơn. Công ty dựa vào phân tích, mô tả công việc, đánh giá giá trị công việc để

đƣa ra cấu trúc lƣơng. Về khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài, công ty áp dụng chính

sách lƣơng sánh kịp đối thủ. Mức lƣơng đƣợc xác định dựa trên cơ sở công việc. Về

khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên, công ty chi trả trợ cấp thâm niên không

cao, tăng lƣơng dựa vào thành tích của nhân viên. Về khía cạnh tổ chức quản lí hệ

thống trả công, công ty cam kết thực hiện đúng các quy định pháp luật liên quan, tạo

điều kiện để ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến đối với các quyết định về hệ

thống trả công.

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động

Theo biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiệm trọng của các vấn đề trong

hệ thống trả công lao động thì vấn đề xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng và xây

dựng đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng cần đƣợc xem xét và ƣu tiên giải quyết trƣớc.

3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động

Tính cấp thiết của giải pháp: công ty không kiểm soát đƣợc thời gian làm việc

của nhân viên, thời gian tăng ca và chƣa khuyến khích ngƣời lao động phấn đấu trong

công việc. Nếu xây dựng định mức lao động, công ty sẽ kiểm soát đƣợc thời gian làm

việc, thời gian tăng ca và đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng đơn giá tiền

lƣơng và chuyển đổi sang hình thức trả lƣơng theo sản phẩm trong công ty.

Nội dung: căn cứ vào lí thuyết về xây dựng định mức lao động (phụ lục 9) thì

phƣơng pháp định mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm có nhiều ƣu điểm

so với các phƣơng pháp định mức lao động khác nên tác giả chọn phƣơng pháp này

trong giải pháp xây dựng định mức lao động tại công ty.

Đơn vị tính cho sản phẩm khuôn mẫu là sản phẩm khuôn A, có đƣờng kính 198, chiều

dày 50. Các sản phẩm có đƣờng kính, kích thƣớc khác sẽ quy đổi về sản phẩm khuôn A

trong quá trình xây dựng định mức lao động và xác định đơn giá tiền lƣơng.

a. Qui trình sản xuất khuôn mẫu

Lƣu đồ Trách nhiệm Nội dung thực hiện

Nhân viên triển khai bản vẽ Nhận đơn hàng Nhân viên triển khai bản vẽ nhận đơn hàng từ nhân viên kiểm soát tài liệu.

Nhân viên triển khai bản vẽ

Triển khai bản vẽ Sau khi nhận đơn hàng, nhân viên triển khai bản vẽ sẽ triển khai kế hoạch sản xuất.

Nhận nguyên liệu từ Công nhân sản xuất kho Nhận nguyên vật liệu

Cắt sắt theo yêu cầu Công nhân sản xuất

Cắt

Công nhân sản xuất Gia công trên máy tiện NC Tiện NC

Công nhân sản xuất Công nhân MC tiến hành vạch dấu Vạch dấu

Công nhân sản xuất Gia công phay trên máy MC Phay MC

Công nhân sản xuất Gia công phay tay tại máy phay tay Phay tay

Gia công táp Công nhân sản xuất Khoan Táp

Công nhân sản xuất Rửa khuôn

Rửa khuôn trƣớc khi nhiệt luyện

Nhiệt luyện

Công nhân sản xuất

Tiện tinh Công nhân sản xuất

Mài tinh Công nhân sản xuất

Công nhân sản xuất Cắt dây

Phóng điện

Lắp ráp Công nhân sản xuất

Không đạt

1 0 / A Q - T Q

Nhân viên QC Kiểm tra

Đạt

Nhân viên QC Đóng gói

Nhân viên QC

Lƣu hồ sơ

Công nhân sản xuất

Gia công nhiệt luyện Gia công tiện tinh Gia công mài tinh Gia công phóng điện và cắt dây Lắp ráp khuôn Nhân viên QC kiểm tra chất lƣợng sản phẩm. Đóng gói sản phẩm chờ xuất hàng Lƣu hồ sơ quá trình sản xuất.

Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu

b. Các bước công việc

Đối với sản phẩm khuôn mẫu, các bƣớc công việc bao gồm: triển khai bản vẽ,

gia công cƣa, lập trình MC, gia công MC, phay tay, gia công nhiệt luyện, tiện tinh, mài

tinh, lập trình cắt điện cực, gia công cắt dây điện cực, lập trình phay điện cực, phay

điện cực, gia công phóng điện, gia công cắt dây, mài bóng khuôn, lắp ráp khuôn, kiểm

tra, đóng gói.

c. Phân loại lao động

Lao động trong công ty đƣợc phân thành lao động công nghệ, lao động phục vụ

và lao động quản lí. Lao động công nghệ gồm công nhân viên các bộ phận trong sản

xuất. Lao động phụ trợ gồm công nhân viên bộ phận QA, lao động phục vụ bao gồm

tạp vụ. Lao động quản lí gồm Giám đốc, Tổng quản lí, Trƣởng bộ phận gia công tinh,

Trƣởng bộ phận gia công thô, nhân viên bộ phận văn phòng.

d. Xác định phương pháp khảo sát thời gian

Áp dụng phƣơng pháp khảo sát thời gian là bấm giờ liên tục để xác định mức lao động.

e. Xác định tổng hợp chi phí lao động định mức cho một đơn vị sản phẩm

Để tổng hợp chi phí lao động định mức cho một đơn vị sản phẩm khuôn A, cán

bộ xây dựng định mức xác định mức thời gian của nguyên công Tngc= Tbcv (giờ-

ngƣời/sản phẩm), xác định chi phí lao động công nghệ (TCN), chi phí lao động phụ trợ

(PPT), chi phí lao động quản lí (TQL) và xác định tổng hợp chi phí lao động định mức

cho một đơn vị sản phẩm khuôn A.

TTH= TCN + TPT+ TQL

Để xác định mức thời gian của nguyên công, cán bộ định mức sẽ sử dụng biểu mẫu để

khảo sát bấm giờ (phụ lục 10).

Giả thiết sau khi khảo sát, đối với sản phẩm khuôn A đƣờng kính 198, chiều dày 50,

thời gian TCN = 20 giờ -ngƣời/ sản phẩm khuôn A.

Chi phí lao động phụ trợ có thể tính theo chi phí lao động định mức (thời gian

lao động định mức) cho đơn vị dịch vụ và số lƣợng dịch vụ định mức cho đơn vị sản

phẩm hoặc bằng tỷ lệ phần trăm lao động phụ trợ so với lao động công nghệ trong

doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, tỷ trọng theo mức biên chế lao động phụ trợ so với

lao động công nghệ trong doanh nghiệp là 10/52 =0.19

Chi phí lao động phụ trợ cho đơn vị sản phẩm A là = 20 x 10/52 = 3.85 giờ - ngƣời/ sản

phẩm khuôn A.

Chi phí lao động quản lí đƣợc tính bằng tỷ trọng biên chế lao động làm công tác

quản lí so với lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong doanh nghiệp.

TQL = TSXx KQL (giờ- ngƣời/ sản phẩm khuôn A)

KQL = 10/ 72/ (1-10/72) = 0.1388/ 0.861= 16%.

TQL = TSXx KQL = (20+3.85) x 16%= 3.816 giờ - ngƣời/ sản phẩm khuôn A.

Nhƣ vậy, T TH = 20+3.85+3.816 = 27.666 giờ - ngƣời/ sản phẩm khuôn A.

Đối với sản phẩm khuôn B, TCN = 30 giờ -ngƣời/ sản phẩm khuôn B.

Chi phí lao động phụ trợ cho đơn vị sản phẩm B là = 30 x 10/52 = 5.77 giờ - ngƣời/ sản

phẩm khuôn B.

TQL = TSXx KQL (giờ- ngƣời/ sản phẩm khuôn B)

KQL = 10/ 72/ (1-10/72) = 0.1388/ 0.861= 16%.

TQL = TSXx KQL = (30+5.77) x 16%= 5.72 giờ - ngƣời/ sản phẩm khuôn B.

Nhƣ vậy, T TH = 30+5.77+5.72 = 41.49 giờ - ngƣời/ sản phẩm B = 1.5 giờ - ngƣời/ sản

phẩm khuôn A.

f. Phê duyệt định mức lao động

Căn cứ vào tổng chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm (giờ- ngƣời/sản phẩm),

cán bộ định mức sẽ trình lên hội đồng định mức để áp dụng thử trƣớc khi phê duyệt

định mức lao động.

Điều kiện ứng dụng: để ứng dụng đƣợc giải pháp phải có sự cam kết thực hiện của

Ban lãnh đạo công ty và cấp quản lí từ Trƣởng bộ phận trở lên. Công ty phải cử nhân

viên tham dự các khóa đào tạo về xây dựng định mức lao động và hỗ trợ các chi phí

trong quá trình thực hiện.

Tính khả thi của giải pháp

Xây dựng định mức lao động sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến quyền lợi của ngƣời

lao động. Bên cạnh đó, các sản phẩm tại công ty không đƣợc sản xuất hàng loạt nên

doanh nghiệp sẽ gặp một số khó khăn khi xây dựng định mức lao động. Tuy nhiên,

công ty cũng có một số thuận lợi trong quá trình xây dựng định mức lao động nhƣ việc

công ty đã cử nhân viên tham dự khóa đào tạo về xây dựng định mức lao động, Ban

lãnh đạo công ty cũng thể hiện sự quan tâm và quyết tâm triển khai thực hiện.

Về chi phí thực hiện, công ty phải thành lập nhóm xây dựng định mức lao động

khoảng 7 thành viên, gồm 01 trƣởng nhóm và tiến hành khảo sát bấm giờ cùng với bộ

phận trực tiếp gia công để xác định mức lao động cho các bƣớc công việc. Bảy nhân

sự đƣợc rút ra từ các bộ phận trong công ty và kiêm nhiệm thêm công việc định mức

trong thời gian 2 tháng. Chi phí phát sinh để xây dựng định mức lao động trong công ty

trong bao gồm:

Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động

Đơn vị tính: đồng

Thời gian triển khai

Giải pháp dự kiến sẽ triển khai vào đầu tháng 12 năm 2013 và kết thúc vào 31/1/2014.

Lợi ích của giải pháp

Khi áp dụng giải pháp, công ty biết đƣợc thời gian lao động cần thiết để thực

hiện công việc và quản lí tốt thời gian làm việc và tăng ca của ngƣời lao động. Định

mức lao động cũng là cơ sở quan trọng để xác định đơn giá tiền lƣơng và là cơ sở để

trả lƣơng căn cứ vào mức độ đóng góp của ngƣời lao động.

3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng thời gian sang lƣơng sản phẩm

Tính cấp thiết của giải pháp: hiện nay, hình thức trả lƣơng theo thời gian của

công ty đang bộc lộ nhiều vấn đề cần giải quyết nhƣ tình trạng ngƣời lao động cố tình

kéo dài thời gian thực hiện công việc, một số trƣờng hợp tăng ca làm việc nhƣng thời

gian thực sự làm việc ít hơn thời gian đăng kí. Bên cạnh đó, việc trả lƣơng theo thời

gian làm tổng quỹ lƣơng chi trả hàng năm ngày càng tăng, công ty không kiểm soát

đƣợc mức lƣơng chi trả do đó về lâu dài sẽ ảnh hƣởng lớn đến tình hình hoạt động sản

xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, yêu cầu chuyển đổi hình thức trả lƣơng từ

thời gian sang trả lƣơng theo sản phẩm là một yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với doanh

nghiệp.

Nội dung: Công ty có 52 công nhân công nghệ do đó trong một tháng, số sản

phẩm quy đổi qua sản phẩm khuôn A sản xuất đƣợc là 52x26x8/20 = 541 sản phẩm.

Giả thiết trong thực tế, công ty sản xuất đƣợc 400 sản phẩm, trong đó 2,000 giờ sản

xuất tăng ca vào ngày thƣờng, 1,500 giờ sản xuất vào ca 3, 4,500 giờ vào giờ làm việc

bình thƣờng, số giờ ngừng việc là 4,820 giờ.

Tổng quỹ lƣơng của công ty trong tháng:

Đơn giá giờ x số giờ sản xuất+ đơn giá làm đêm/giờ x số giờ làm đêm + đơn giá giờ

tăng ca x số giờ tăng ca + 80% đơn giá giờ x số giờ ngừng việc.

Giả thiết tiền lƣơng trả trong thời gian ngừng việc do hai bên thỏa thuận bằng 80% đơn

giá làm việc bình thƣờng. Căn cứ vào mức lƣơng cơ bản và các khoản phụ cấp cố định

chi hàng tháng thì đơn giá tiền lƣơng 1 giờ lao động của lao động công nghệ là 32,600

đồng/ giờ lao động.

Nhƣ vậy, tổng quỹ lƣơng đƣợc xác định nhƣ sau:

32,600 đồng/ giờ lao động x4,500+32,600 đồng/ giờ lao động x 1,500x1.5

+32,600x1.5x2,000 +4,820x32,600 đồng/ giờ lao độngx80%+ 144,000,000 đồng quỹ

lƣơng chi cố định cho lao động quản lí và phụ trợ = 443,555,600 đồng + 144,000,000

đồng= 587,555,600 đồng.

Lƣơng của từng công nhân công nghệ = thời gian làm việc x đơn giá lƣơng giờ

+ lƣơng làm ca 3 + lƣơng làm ngoài giờ + lƣơng ngừng việc.

Ví dụ công nhân A có thời gian làm việc là 170 giờ làm việc, tăng ca 20 giờ và 30 giờ

ngừng việc do không có đơn hàng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng công nhân A là:

32,600 đồng/ giờ lao động x 170 +32,600 đồng/ giờ lao động x 30x0.8+32,600 đồng/

giờ lao độngx 20x1.5 = 7,302,400 đồng.

Điều kiện ứng dụng: để ứng dụng đƣợc giải pháp này cần có sự cam kết thực

hiện của Ban lãnh đạo và cấp quản lí trong công ty. Nhóm nhân sự phải hiểu rõ cách

thức tính lƣơng theo sản phẩm để thực hiện. Công ty cũng phải đào tạo Tổ trƣởng, Tổ

phó để nghiệm thu sản phẩm đã hoàn thành và các báo cáo hỗ trợ cho công tác tính

lƣơng. Bên cạnh đó, công ty cũng phải làm công tác tƣ tƣởng tốt đối với ngƣời lao

động để họ hợp tác trong quá trình xây dựng, triển khai áp dụng định mức lao động.

Tính khả thi của giải pháp: đây là một trong các giải pháp ảnh hƣởng đến quyền

lợi của ngƣời lao động nên việc triển khai thực hiện sẽ gặp nhiều khó khăn. Để thực

hiện giải pháp này, công ty phải làm tốt công tác tƣ tƣởng cho ngƣời lao động để họ

tích cực hợp tác trong quá trình chuyển đổi hình thức trả lƣơng của công ty. Dự trù chi

phí chuyển đổi hình thức trả lƣơng theo bảng 3.2.

Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng

Đơn vị tính: đồng

Thời gian triển khai: giải pháp dự kiến sẽ triển khai vào đầu tháng 04 năm

2014.

Lợi ích của giải pháp: với giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng, công nhân

viên trong công ty sẽ đƣợc trả lƣơng tƣơng ứng với số lƣợng công việc thực hiện. Công

ty sẽ giải quyết tốt vấn đề công bằng nội bộ và quản lí hiệu quả tổng quỹ tiền lƣơng

hàng tháng. Lợi ích của giải pháp rất khó tính toán cụ thể tại thời điểm hiện tại. Tuy

nhiên, thông qua ví dụ thực tế dƣới đây sẽ giúp hiểu rõ hơn về lợi ích của giải pháp.

Căn cứ vào kế hoạch công việc sản xuất tại tổ nhiệt luyện và lắp ráp vào ngày

14/05/2013, Tổ trƣởng đăng kí cho 03 nhân viên làm việc chủ nhật từ 7h30 đến 16h30.

Tuy nhiên, căn cứ vào thời gian mức lao động sơ bộ thì nhân viên A sẽ kết thúc công

việc lúc 13h30, nhân viên B kết thúc công việc lúc 14h30 và nhân viên C kết thúc công

việc lúc 16h00. Do trong quá trình làm việc, 02 trong 3 nhân viên sẽ đảm nhận thêm

việc rửa khuôn và cho hàng vào lò nhiệt với mức thời gian khoảng 30 phút/ mỗi nhân

viên. Nhƣ vậy, tổng thời gian lãng phí của ngƣời lao động là: 2.5+1.5+0.5= 4.5 giờ. Tại

công đoạn này, chi phí lao động một giờ là 32,600 đồng. Nhƣ vậy, số tiền chi lãng phí:

4.5 * 32,600 *200% = 293,400 đồng.

Nếu tính sơ bộ thì bình quân trong một ngày, chi phí lãng phí khoảng 97,800

đồng/ngƣời. Chi phí lãng phí ƣớc tính trong một tháng:

97,800* 26*52 = 132,225,600 đồng.

Đây là một số tiền chiếm khoảng 24% tổng quỹ lƣơng phải chi hàng tháng của công ty.

3.2.3. Giải pháp xác định giá trị công việc

Tính cấp thiết của giải pháp: hiện nay, công ty đang gặp vấn đề là việc xác định

mức lƣơng của các vị trí không căn cứ tiêu chí cụ thể để đo lƣờng mức độ phức tạp của

công việc và môi trƣờng làm việc do đó, nhân viên các bộ phận luôn có cảm giác là

mức lƣơng của họ không công bằng khi so sánh với các chức danh công việc khác

trong công ty. Ngoài ra, việc không định lƣợng và so sánh giá trị công việc làm cho

việc xác định lƣơng không thống nhất trong công ty và ảnh hƣởng không tốt đến sự hài

lòng của ngƣời lao động do đó, việc xác định giá trị công việc đóng vai trò quan trọng

và là yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với doanh nghiệp.

Nội dung: căn cứ vào lí thuyết về định giá giá trị công việc (phụ lục 11), việc

định giá công việc căn cứ vào hai yếu tố là mức độ phức tạp của công việc và điều kiện

làm việc. Mức độ phức tạp của công việc đƣợc đánh giá dựa trên ba yếu tố là yêu cầu

về đào tạo văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ, yêu cầu kỹ năng thực hiện công việc và

yêu cầu về trách nhiệm thực hiện công việc. Điều kiện làm việc đƣợc xem xét trên hai

yếu tố là thể lực và môi trƣờng làm việc. Mức điểm tối đa áp dụng trong công ty là

1.000 điểm. Việc phân bố điểm của các yếu tố đƣợc thể hiện trong bảng 3.3.

Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc

Hệ thống Các yếu tố điểm

900 1. Mức độ phức tạp công việc

135 1.1 Yêu cầu đào tạo văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ

15 - Tiểu học hoặc thấp hơn

25 - PTCS hoặc thấp hơn

70 - Trung học hoặc thấp hơn hoặc 4 kyuu tiếng Nhật

80 - Cao đẳng hoặc trung cấp chuyên nghiệp hoặc bằng 3 kyu

tiếng Nhật

95 - Tốt nghiệp đại học (vi tính cần thiết), không có bằng cấp

ngoại ngữ

110 - Tốt nghiệp đại học (vi tính, ngoại ngữ cần thiết)

135 - Thạc sĩ (Vi tính, ngoại ngữ cần thiết)

1.2 Yêu cầu kỹ năng thực hiện công việc

1.2.1 Khi làm việc với con người

Kỹ năng giao tiếp

0 - Không phải giao tiếp trong công việc

15 - Truyền đạt: truyền đạt qua việc bày tỏ, phát biểu ý kiến,

điệu bộ, cử chỉ

25 - Tiếp nhận và trao đổi: đạt sự thỏa thuận qua sự linh hoạt

và dàn xếp

30 - Thuyết phục: tác động đến sự thay đổi mà không dùng

đến quyền lực trực tiếp

35 - Thƣơng lƣợng: đạt đƣợc thỏa thuận bằng cách điều khiển

quá trình trao đổi thông tin thông qua thảo luận hoặc dàn

xếp

50 - Thƣơng lƣợng tầm chiến lƣợc: điều khiển các quá trình

trao đổi thông tin rất quan trọng, có ảnh hƣởng dài hạn

50 Kỹ năng giám sát

0 - Không phải giám sát

15 - Phải giám sát đội, nhóm

25 - Phải giám sát nhiều đội, nhóm (phân công & theo dõi

công việc)

35 - Phải giám sát một phòng ban/ lĩnh vực hẹp

50 - Phải giám sát nhiều lĩnh vực khác nhau (lãnh đạo, lên kế

hoạch, phân công và theo dõi)

55 Kỹ năng điều hành, lãnh đạo

10 - Thừa hành: thực hiện công việc theo sự hƣớng dẫn và

tiêu chuẩn cụ thể

20 - Tự điều hành: chủ động làm việc dựa trên chỉ tiêu hoạt

động hoặc tiêu chuẩn công việc

30 - Hoạch định: định ra các sản phẩm, qui trình, tiêu chuẩn

mới dựa trên chiến lƣợc hoặc hoạt động của công ty

40 - Chiến lƣợc: xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh

dài hạn dựa trên tầm nhìn của công ty

55 - Tầm nhìn: lãnh đạo tổ chức trong việc xây dựng và hoàn

thành sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị

50 1.2.2 Khi làm việc với máy móc, trang thiết bị, thông tin, dữ

liệu:

Kỹ năng vận hành/ sử dụng trang thiết bị đối với công việc liên

quan

+ Vận hành để thực hiện các công việc đơn giản 25

+ Vận hành để thực hiện các công việc phức tạp 50

1.2. 3 Khi làm việc với thông tin, dữ liệu: 50

Kỹ năng đọc hiểu dữ liệu:

+ Các dữ liệu đơn giản của một lĩnh vực 15

+ Các dữ liệu chuyên sâu của một lĩnh vực 25

+ Các dữ liệu liên quan một số lĩnh vực 40

+ Các dữ liệu chuyên sâu của nhiều lĩnh vực lĩnh vực 50

Kỹ năng thống kê, tổng hợp dữ liệu 50

+ Các dữ liệu đơn giản của một lĩnh vực 15

+ Các dữ liệu chuyên sâu của một lĩnh vực 25

+ Các dữ liệu chuyên sâu của một số lĩnh vực 40

+ Các dữ liệu chuyên sâu của nhiều lĩnh vực lĩnh vực 50

Kỹ năng phân tích dữ liệu 50

+ Các dữ liệu đơn giản của một lĩnh vực 15

+ Các dữ liệu chuyên sâu của một lĩnh vực 25

+ Các dữ liệu chuyên sâu của một số lĩnh vực 40

+ Các dữ liệu chuyên sâu của nhiều lĩnh vực lĩnh vực 50

1.3 Yêu cầu trách nhiệm công việc

1.3.1 Trách nhiệm đối với công việc 180

Chịu trách nhiệm đối với tổn thất nhỏ (< 5 triệu đồng) 40

Chịu trách nhiệm đối với tổn thất vừa phải (từ 5 triệu đồng đến 80

dƣới 10 triệu đồng)

Chịu trách nhiệm đối với tổn thất lớn (từ 10 triệu đồng đến dƣới 100

50 triệu đồng)

Chịu trách nhiệm đối với tổn thất rất lớn (từ 50 triệu đồng đến 150

dƣới 100 triệu đồng)

Chịu trách nhiệm đối với tổn thất nghiêm trọng (> 100 triệu 180

đồng)

1.3.2 Mức độ đóng góp: 180

Hạn chế: đóng góp ít cho các kết quả cụ thể trong thành tích 40

Một phần: dễ dàng nhận thấy sự đóng góp gián tiếp dẫn đến 80

việc đạt đƣợc các kết quả

Trực tiếp: thực hiện một loạt các hành động quyết định đƣợc 100

việc đạt đƣợc các kết quả

Đáng kể: có mức độ đóng góp rõ rệt trong vai trò trực diện hoặc 180

xung yếu trong việc quyết định đạt đƣợc những thành quả chính

yếu

100 2. Điều kiện làm việc

50 2.1 Thể lực

Bình thƣờng 20

Nổ lực đặc biệt để hoàn thành công việc 50

50 2.2 Môi trường làm việc

2.2.1 Rủi ro 25

Nguy cơ rủi ro ít (liên quan tới sức khỏe, sự sống…) 15

Nguy cơ rủi ro tai nạn hoặc bệnh tật tiềm tàng cao (do tính chất 25

công việc)

2.2.2 Môi trường làm việc 25

Bình thƣờng 5

Có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi 15

Có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi với mức độ cao 25

Xác định giá trị công việc tại bộ phận gia công thô

- Tiến hành phân tích công việc và mô tả công việc tại bộ phận gia công thô.

- Xác định tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở hai yếu tố là mức độ phức tạp của công

việc và điều kiện làm việc.

- Phân bố điểm của các tiêu chí

- Xác định giá trị công việc của các chức danh tại bộ phận gia công thô.

Căn cứ vào bản tóm lƣợc mô tả công việc tại bộ phận gia công thô (phụ lục 12) và

bảng tiêu chuẩn định giá giá trị công việc, giá trị công việc của các chức danh thuộc bộ

phận gia công thô đƣợc xác định theo phụ lục 13 và đƣợc tổng hợp theo bảng điểm

dƣới đây. Điểm giá trị công việc thấp nhất công ty là tạp vụ với 160 điểm.

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc

Sau khi xác định giá trị công việc, doanh nghiệp có thể chuyển hệ số giá trị công

việc sang hệ số lƣơng. Việc thực hiện chuyển từ hệ số giá trị công việc sang hệ số

lƣơng có thể thực hiện theo hai cách. Cách thứ nhất là xác định hệ số lƣơng theo hệ số

giá trị công việc và giá thị trƣờng bằng phƣơng pháp đồ thị. Cách thứ hai là xác định hệ

số lƣơng theo hệ số giá trị công việc và giá thị trƣờng bằng phƣơng pháp nội suy với sự

hỗ trợ của máy tính (Trần Kim Dung, 2013). Công ty VMMP là doanh nghiệp nhỏ và

vừa, do đó, doanh nghiệp nên áp dụng việc xác định hệ số lƣơng theo hệ số giá trị công

việc và giá thị trƣờng bằng phƣơng pháp đồ thị. Tuy nhiên, hiện nay, doanh nghiệp chỉ

có số liệu về mức lƣơng thị trƣờng của công nhân sản xuất mà không có dữ liệu về

mức lƣơng thị trƣờng của các chức danh khác. Bên cạnh đó, mức lƣơng công nhân sản

xuất tại công ty thấp hơn mức lƣơng điều tra trên thị trƣờng nhƣng tổng thu nhập lại

cao hơn mức lƣơng thị trƣờng nên doanh nghiệp có thể tạm chấp nhận mức lƣơng khởi

điểm của công nhân sản xuất để xác định mức lƣơng cơ bản của các chức danh khác

trong công ty thông qua mối tƣơng quan với giá trị công việc khi xây dựng thang bảng

lƣơng trong doanh nghiệp.

Điều kiện ứng dụng: để có thể ứng dụng giải pháp xác định giá trị công việc và

xác định mức lƣơng tƣơng ứng, Ban lãnh đạo công ty cần phải am hiểu về phƣơng

pháp và có chủ trƣơng thực hiện. Bên cạnh đó, công ty phải đào tạo để cán bộ quản lí

và bộ phận nhân sự hiểu đƣợc phƣơng pháp và cách thức thực hiện trong việc định giá

giá trị công việc và xác định mức lƣơng tƣơng ứng. Công ty cũng cần làm tốt công tác

tƣ tƣởng cho cán bộ công nhân viên công ty trong quá trình thực hiện nhằm tranh thủ

sự ủng hộ của họ.

Tính khả thi của giải pháp: khi áp dụng giải pháp này, công ty cũng có một số

thuận lợi nhƣ các bộ phận trong công ty đã có sẵn bản mô tả công việc và tiêu chuẩn

công việc do đó việc thực hiện giải pháp sẽ đƣợc rút ngắn hơn.

Các chi phí do việc định giá công việc của công ty bao gồm:

- Tổ chức cuộc họp giữa Ban Giám đốc, các Trƣởng bộ phận và đại diện của công

đoàn để thông qua phƣơng án xác định gía trị công việc.

- Họp với các Trƣởng bộ phận và các tổ để thông qua các tiêu chí và điểm của

từng hạng mục của từng mục.

- Họp với các Trƣởng bộ phận và các tổ để thống nhất mức điểm đánh giá của

từng chức danh công việc.

Tổng hợp điểm đánh giá và xác định mức lƣơng tƣơng ứng trong bảng lƣơng.

Thời gian triển khai: dự kiến triển khai trong tháng 11-12/2013 để áp dụng kết

hợp tăng lƣơng và điều chỉnh lƣơng cơ bản từ tháng 01/2014.

Lợi ích của giải pháp: giải pháp này giúp bảo đảm sự công bằng trong nội bộ

công ty. Việc xác định lƣơng cơ bản căn cứ vào mức độ phức tạp và môi trƣờng làm

việc, trên cơ sở lƣợng hóa các yếu tố giúp cho công ty trả lƣơng cho các vị trí đƣợc

thống nhất, công bằng.

3.2.4 Thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí

Tính cấp thiết của giải pháp: hiện nay, ngoài chính sách thƣởng khi có tiết

kiệm công cụ, dụng cụ, công ty chƣa có những chính sách thƣởng khác nên chƣa

khuyến khích công nhân viên trong công ty đƣa ra các cải tiến nhằm tiết kiệm các chi

phí khác ngoài công cụ, dụng cụ. Chính sách thƣởng khi tiết kiệm chi phí công cụ,

dụng cụ đã đem lại kết quả khả quan trong năm 2012 do đó, việc đƣa ra chính sách

thƣởng khi có các tiết kiệm khác ngoài công cụ, dụng cụ có ý nghĩa quan trọng đối với

công ty.

Nội dung: hiện nay, công ty đang áp dụng mức thƣởng do tiết kiệm công cụ,

dụng cụ trong sản xuất, công ty nên xem xét áp dụng chính sách thƣởng tiết kiệm đối

với một số khâu nhằm kích thích tiết kiệm trong công ty ngoài công cụ, dụng cụ. Tác

giả đề xuất áp dụng thƣởng khi có tiết kiệm nguyên vật liệu và thƣởng khi giảm thời

gian gia công.

Hiện nay, ở công đoạn cắt sắt, quy định lƣợng dƣ sắt tối thiểu 2 mm và tối đa là 5mm.

Khi nhân viên cắt sắt, nếu lƣợng dƣ đạt mức tối thiểu sẽ giúp tiết kiệm nguyên liệu và

các công cụ, dụng cụ ở các khâu khác do đó, trƣờng hợp nhân viên cắt lƣợng dƣ dƣới

4mm sẽ đƣợc thƣởng 20% số tiền tiết kiệm đƣợc.

Bên cạnh đó, công ty cũng nên áp dụng thƣởng khi công nhân viên tiết kiệm thời gian

gia công. Sau khi xây dựng xong định mức lao động, nếu công nhân viên công ty làm

việc tiết kiệm thời gian gia công thì đơn giá tiền lƣơng mới đƣợc tính nhƣ sau:

Đơn giá mới = (định mức cũ+ định mức mới)/ (2* định mức mới).

Điều kiện ứng dụng: để có thể ứng dụng đƣợc giải pháp này, Ban lãnh đạo

công ty cần ủng hộ trong việc duyệt kinh phí để chi thƣởng. Bộ phận nhân sự cũng phải

am hiểu cách tính thƣởng. Các Trƣởng bộ phận phải phổ biến, kêu gọi các công nhân

viên trong bộ phận đƣa ra các cải tiến và hỗ trợ để triển khai thực hiện. Trƣởng bộ phận

phải tổ chức thống kê số liệu hiện tại để làm cơ sở so sánh khi triển khai chính sách tiết

kiệm.

Tính khả thi của giải pháp: đối với giải pháp thƣởng khi có tiết kiệm giảm chi

phí, công ty cũng đã có kinh nghiệm trong việc áp dụng chính sách thƣởng khi có tiết

kiệm công cụ, dụng cụ do đó, việc triển khai cũng thuận lợi hơn. Ban Giám đốc công ty

cũng chủ trƣơng khuyến khích công nhân viên trong công ty tiết kiệm nên tính khả thi

của giải pháp cao.

Thời gian triển khai: công ty có thể triển khai tính toán số liệu hiện tại từ tháng

04-06/2014 và bắt đầu so sánh từ tháng 07/2014.

Lợi ích của giải pháp: giải pháp giúp phát huy nội lực, khả năng của cán bộ

công nhân viên công ty, giảm thiểu các lãng phí trong sản xuất. Đồng thời, giải pháp

cũng giúp nâng cao thu nhập của ngƣời lao động và giảm chi phí trong công ty.

3.2.5 Thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty

Tính cấp thiết của giải pháp: hiện nay, mức lƣơng tháng 13 chi trả hàng năm

của công ty chƣa gắn kết chặt chẽ với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Việc

chi trả này đƣợc thống nhất vào cuối năm thông qua cuộc họp giữa Ban Giám đốc, đại

diện ngƣời lao động và các Trƣởng bộ phận trong công ty. Tổng quỹ thƣởng không

đƣợc trích căn cứ vào phần trăm lợi nhuận của năm và chƣa công bố trƣớc cho ngƣời

lao động nên chƣa tạo đƣợc động lực phấn đấu và cố gắng trong công việc của nhân

viên. Thực tế hiện nay, ngƣời lao động khi nhận thƣởng luôn so sánh mức thƣởng mà

cá nhân nhận đƣợc qua các năm và thƣờng có tâm lí là thƣởng năm sau phải cao hơn

năm trƣớc vì cần phải có một phần bù trƣợt giá hàng năm. Do đó, khi doanh nghiệp

hoạt động không hiệu quả, chi trả mức thƣởng thấp hơn cũng sẽ gặp phải nhiều sự phản

đối của ngƣời lao động. Chính vì thế, việc duyệt tổng quỹ thƣởng căn cứ vào phần trăm

lợi nhuận của công ty hàng năm là một yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với doanh nghiệp.

Nội dung của giải pháp: hiện nay, công ty chƣa đƣa ra mức thƣởng căn cứ vào

kết quả kinh doanh, mà cụ thể là chƣa căn cứ vào lợi nhuận của công ty hàng năm. Tác

giả đề xuất giải pháp xác định quỹ thƣởng lƣơng tháng thứ 13 căn cứ vào kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm nhƣ sau:

- Khi công ty kinh doanh bị lỗ, quỹ thƣởng bằng tổng quỹ lƣơng cơ bản tháng 12

của năm.

- Khi công ty có lợi nhuận, tổng quỹ thƣởng bằng tổng quỹ lƣơng cơ bản cộng

thêm khoảng từ 10% lợi nhuận (theo mức thƣởng năm 2012) đến 20% lợi nhuận

(theo mức thƣởng năm 2010). Mức phần trăm lợi nhuận cụ thể căn cứ vào thỏa

thuận giữa đại diện ngƣời lao động với công ty.

- Sau khi duyệt tổng quỹ thƣởng, công ty sẽ xác định mức thƣởng của từng cá

nhân căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác của năm.

Điều kiện ứng dụng: để có thể ứng dụng đƣợc giải pháp này, cần có sự ủng hộ và

mong muốn thực hiện của Ban lãnh đạo công ty. Công ty cũng phải phổ biến và làm tốt

công tác tƣ tƣởng cho ngƣời lao động để triển khai đƣợc thuận lợi.

Tính khả thi của giải pháp: đối với giải pháp thƣởng căn cứ vào kết quả kinh

doanh, hàng năm, công ty cũng có xem xét đến vào kết quả kinh doanh để chi thƣởng

cho ngƣời lao động do đó, việc đƣa ra giải pháp tính quỹ thƣởng bằng tỷ lệ phần trăm

của lợi nhuận cũng không làm ảnh hƣởng lớn đến quyền lợi của công ty và ngƣời lao

động công ty. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo công ty cũng có chủ trƣơng thực hiện, chi phí

triển khai thực hiện không cao nên giải pháp có thể ứng dụng tốt tại công ty.

Thời gian triển khai: Công ty chi thƣởng căn cứ vào kết quả hoạt động của

công nhân viên áp dụng từ đợt tính thƣởng 2013. Triển khai áp dụng vào đợt tính

thƣởng tháng 12 năm 2013.

Lợi ích của giải pháp: giải pháp này đƣa ra nhằm bảo đảm sự cân bằng giữa lợi

nhuận của doanh nghiệp và quyền lợi của ngƣời lao động, duy trì quan hệ lao động lâu

dài, bền vững giữa hai bên trên nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Giải pháp này giúp cho

việc quyết định tổng quỹ thƣởng không còn mang tính chủ quan, đồng thời gia tăng sự

gắn kết và nỗ lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần văn bản hóa và công bố chính sách trả công, đƣa

ra các chế độ đãi ngộ các nhân sự nòng cốt nhƣ mua bảo hiểm nhân thọ, tặng phiếu du

lịch, vv…Doanh nghiệp cũng cần định kì hàng năm, sau khi tăng lƣơng vào tháng 1

nên tổ chức khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng về trả công lao động để có những chính

sách trả công phù hợp. Khi có nhân viên mới, công ty nên bổ sung thêm phần hƣớng

dẫn về chính sách trả công trong công ty. Khi có những chính sách nên tổ chức hƣớng

dẫn cho các cấp quản lí từ tổ phó trở lên để họ hiểu và tuyên truyền đến công nhân viên

trong tổ, bộ phận phụ trách. Khi có kết quả khảo sát về tiền lƣơng thị trƣờng, công ty

cần đƣa ra so sánh với chế độ trả công của công ty và đề xuất ý kiến (nếu có).

3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp

Căn cứ vào các giải pháp đề xuất, nếu áp dụng thang điểm từ 1 đến 5 để đánh

giá tính khả thi với 1 là không khả thi và 5 là rất khả thi, mức độ ƣu tiên đƣợc đánh giá

từ 1 đến 6, mức độ ƣu tiên cao nhất là 1 và mức độ ƣu tiên thấp nhất là 6 thì kết quả

đánh giá của Ban Giám đốc công ty nhƣ sau:

Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ƣu tiêu của các giải pháp

STT Nội dung giải pháp Tính khả thi Mức độ ƣu tiên

Văn bản hóa và công bố chính 5 1 1 sách, chiến lƣợc trả công

Giải pháp xây dựng định mức 4 2 2 lao động

Giải pháp chuyển đổi hình thức 4 3 5 trả lƣơng

Giải pháp xác định giá trị công 5 4 3 việc

Giải pháp thƣởng căn cứ vào 5 5 4 kết quả kinh doanh của công ty

Giải pháp thƣởng khi có tiết 5 6 6 kiệm giảm chi phí

Nhƣ vậy, căn cứ vào bảng tổng kết ý kiến của Ban Giám đốc công ty, thì giải

pháp văn bản hóa chính sách, chiến lƣợc trả công sẽ đƣợc triển khai trƣớc, tiếp đến là

giải pháp xây dựng định mức lao động, đánh giá giá trị công việc, giải pháp thƣởng căn

cứ vào kết quả kinh doanh. Sau khi duyệt định mức lao động, công ty sẽ áp dụng giải

pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng và cuối cùng là áp dụng giải pháp giảm chi phí.

Các vấn đề và giải pháp đƣợc tổng hợp theo bảng 3.6.

Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp

STT Tên giải pháp Các vấn đề giải quyết

Văn bản hóa và công bố Ngƣời lao động do không hiểu chủ trƣơng,

chính sách, chiến lƣợc trả chính sách của công ty nên họ có cảm giác là bị

công đối xử không công bằng. 1 Chính sách, chủ trƣơng chƣa nhất quán nên các

tiêu chí tăng lƣơng hàng năm thay đổi, ảnh

hƣởng tâm lí làm việc của ngƣời lao động.

Giải pháp xây dựng định Không quản lí đƣợc hiệu quả làm việc của công 2 mức lao động nhân viên.

Giải pháp chuyển đổi hình Không quản lí đƣợc quỹ lƣơng chi trả do không

thức trả lƣơng thời gian xác định đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng và

sang trả lƣơng theo sản chƣa có chính sách khoán lƣơng.

3 phẩm Chƣa có sự khác biệt về tiền lƣơng giữa công

nhân làm việc tích cực và không tích cực do

doanh nghiệp chƣa đánh giá kết quả làm việc

để trả lƣơng theo kết quả công việc.

Giải pháp xác định giá trị Chƣa xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng

công việc cơ bản phù hợp. 4 Chƣa sử dụng kết quả khảo sát mức lƣơng thị

trƣờng để ra quyết định về trả công lao động.

Thƣởng khi có cải tiến giảm Chƣa có chính sách kích thích thƣởng khi có 5 chi phí cải tiến giảm chi phí ngoài công cụ.

Thƣởng căn cứ vào kết quả Doanh nghiệp chƣa công khai chính sách

kinh doanh của công ty thƣởng nên chƣa kích thích công nhân viên làm

việc. 6 Công ty chƣa gắn kết đƣợc chính sách thƣởng

với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

Một số giải pháp bổ sung

khác:

- Áp dụng chế độ đãi ngộ - Chƣa có chế độ đãi ngộ đối với nhân sự

các nhân sự nòng cốt nòng cốt

- Khảo sát, đánh giá mức độ - Chƣa khảo sát điều tra, đánh giá mức độ

hài lòng về trả công để điều hài lòng về trả công lao động.

chỉnh chính sách.

7 - Tổ chức hƣớng dẫn cho - Chƣa chú trọng tuyên truyền chính sách trả

các cấp quản lí để tuyên công.

truyền đến công nhân viên

trong tổ.

- Sử dụng kết quả khảo sát - Chƣa sử dụng khảo sát về tiền lƣơng thị

về tiền lƣơng để xem xét hệ trƣờng trong việc ra các quyết định về trả

thống trả công của công ty. công lao động.

Tóm tắt: Chƣơng 3 đã trình bày sáu giải pháp để hoàn thiện hệ thống trả công

trong công ty bao gồm giải pháp văn bản hóa và công bố chính sách, chiến lƣợc trả

công, xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lƣơng, xác định giá trị

công việc, thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty, giải pháp thƣởng khi có

tiết kiệm giảm chi phí và một số giải pháp bổ sung. Trong các giải pháp, giải pháp văn

bản hóa và công bố chính sách, chiến lƣợc trả công phải đƣợc ƣu tiên thực hiện đầu

tiên vì đây chính là kim chỉ nam để thực hiện các quyết định quan trọng trong hệ thống

trả công. Giải pháp xây dựng định mức lao động là giải pháp tốn nhiều thời gian và

công sức trong quá trình triển khai thực hiện. Giải pháp này phải thực hiện trƣớc giải

pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng. Các giải pháp còn lại có thể thực hiện vào những

thời gian thích hợp theo kế hoạch của công ty.

KẾT LUẬN

Trả công lao động đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Đề tài “Giải

pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim

Loại Vina” đã phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công tại

công ty. Trong đó, ba vấn đề quan trọng, cần ƣu tiên giải quyết là các vấn đề về khoán

lƣơng, xây dựng định mức lao động và xây dựng đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng. Các vấn đề

về quy chế trả công, tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công, xác định giá trị công

việc, hệ số lƣơng cơ bản phù hợp, đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, vv… cũng cần

phải xem xét nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty.

Sau khi xác định các vấn đề trên, tác giả đã đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện

hệ thống trả công lao động tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Giải

pháp xây dựng định mức lao động đã áp dụng lý thuyết để tính định mức lao động đối

với một loại sản phẩm khuôn tại công ty. Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng đã

làm rõ việc xác định quỹ lƣơng, cách tính lƣơng của từng cá nhân theo sản phẩm. Giải

pháp xác định giá trị công việc đƣa ra đƣợc những tiêu chí để xác định giá trị công việc

và áp dụng để xác định giá trị công việc tại bộ phận gia công thô.

Tuy nhiên, đề tài còn một số hạn chế về số liệu nên không thể xác định hệ số

lƣơng theo hệ số giá trị công việc và giá thị trƣờng bằng phƣơng pháp đồ thị. Đề tài

cũng chƣa phân tích, xác định mức lƣơng và quỹ tiền lƣơng của bộ phận gián tiếp trong

công ty.

Mặc dù đã nỗ lực nhƣng do kiến thức hạn hẹp của một học viên cao học, luận

văn không thể tránh khỏi những điểm sai sót. Tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến

đóng góp quý báu của Quý thầy cô và độc giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005. Thông tư số 07/2005/TT-BLĐTBXH.

2. George T.Milkkovich John W.Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, dịch từ tiếng

Anh. Ngƣời dịch: Vũ Trọng Hùng, 2005. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

3. Hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản, 2012. Báo cáo kết quả điều tra lương

công nhân năm 2012.

4. Lê Huy Tùng, 2011. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ

chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi, 2011. Đo lường ảnh hưởng của thù lao đến lòng

trung thành của nhân viên. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

6. Nguyễn Tiệp, 2011. Giáo trình định mức lao động tập 1. Hà Nội : NXB Lao

động –Xã hội.

7. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực, TP.Hồ Chí Minh: NXB Tổng

hợp.

8. Trần Kim Dung, 2013. Xác định giá trị công việc & thiết lập bảng lương doanh

nghiệp. TP.Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.

Tiếng Anh

9. BD Singh, 2007. Compensation and Reward Management. First edition. New

Delhi.

th ed.

10. George T.Milkovich, Jerry M.Newman, 2002. Compensation. 7

Homewood, IL Richrd Dirvin.

11. John Wiley & Sons, Inc, 2007. The Worldatwork, Handbook of Compensation,

Benefits & Total Rewards . United States of America.

Phụ lục 1

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU CHI TIẾT HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

TẠI CÔNG TY

Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty đƣợc thể hiện thông qua sơ

Mục tiêu nghiên cứu

Phỏng vấn, khảo sát

đồ 1.4:

Nhân viên, Công nhân

Cán bộ quản lí

Cán bộ nhân sự

Khảo sát trên thị trƣờng

Thoả mãn Mong muốn /giải pháp pháp

Thoả mãn Tính thực thi Mong muốn /giải pháp

Thoả mãn Nhận định ảnh hƣởng Mong muốn/ giải pháp

Đánh giá tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí

Phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Tài liệu sẵn có về hệ thống trả công

Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động

Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống

trả công, tác giả sẽ khái quát tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm,

các thành phần của hệ thống trả công, hình thức tiền lƣơng, xác định đơn giá, quỹ

lƣơng, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công.

Phỏng vấn và khảo sát đƣợc thực hiện nhƣ sau:

- Khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty thông qua bảng

câu hỏi khảo sát mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công (phụ lục 4). Đối tƣợng

nghiên cứu là công nhân viên toàn công ty. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để xác định

các vấn đề về hệ thống trả công trong công ty.

Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman và

Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lƣờng ảnh hƣởng của thù lao

đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi năm 2011

và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hƣởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ

chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011.

- Phỏng vấn 10% công nhân công ty (phụ lục 5) để tìm hiểu về mức độ thỏa mãn

đối với hệ thống trả công. Trong đó, 4 % số lƣợng công nhân có điểm đánh giá hoàn

thành công tác cao nhất, 3% số lƣợng công nhân có điểm đánh giá hoàn thành công tác

trung bình và 3% số lƣợng công nhân có điểm đánh giá hoàn thành công tác thấp nhất

trong công ty năm 2012.

- Phỏng vấn cấp quản lí gồm Tổ phó, Tổ trƣởng, trƣởng bộ phận, Tổng quản lí (11

ngƣời) (phụ lục 6) để đánh giá tác động của hệ thống trả công đến hoạt động sản xuất

kinh doanh, những mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại doanh

nghiệp. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để xác định các vấn đề về hệ thống trả công

trong công ty.

- Phỏng vấn nhân viên nhân sự (phụ lục 7) về tính thực thi của hệ thống trả công

hiện hành từ đó xác định những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng hệ thống trả

công, những mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại doanh

nghiệp. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để xác định các vấn đề về hệ thống trả công

trong công ty.

Kết quả phỏng vấn, khảo sát, kết hợp với dữ liệu về lƣơng của thị trƣờng là cơ sở để

đánh giá mức độ hài lòng đối với hệ thống trả công, tác động của hệ thống trả công đến

công tác quản lí, tính hiệu quả của hệ thống trả công. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc phân

tích để xác định các vấn đề của hệ thống trả công và là cơ sở để đề xuất các giải pháp

nhằm hoàn thiện hệ thống trả công.

Phụ lục 2

PHÚC LỢI THEO QUI ĐỊNH CỦA PHÁP LUẬT VIỆT NAM

STT PHÚC LỢI NỘI DUNG VĂN BẢN THAM GHI

CHÚ KHẢO

1 Bảo hiểm xã hội Ngƣời sử dụng lao động đóng bảo hiểm xã hội với tỷ lệ đóng là 17% theo Luật Bảo Hiểm Xã

Hội mức tiền lƣơng, tiền công ghi trong hợp đồng lao động.

Ngƣời lao động tham gia bảo hiểm xã hội đƣợc hƣởng các chế độ gồm chế

độ hƣu trí, bảo hiểm xã hội một lần, chế độ tử tuất, thai sản, ốm đau, tai

nạn lao động bệnh nghề nghiệp.

2 Bảo hiểm y tế Ngƣời sử dụng lao động đóng bảo hiểm y tế với tỷ lệ đóng là 3% theo mức Luật Bảo Hiểm Xã

tiền lƣơng, tiền công ghi trong hợp đồng lao động. Hội

Ngƣời lao động tham gia bảo hiểm y tế đƣợc khám bệnh, chữa bệnh, phục

hồi chức năng, khám thai định kì, sinh con, khám bệnh để sàng lọc, chuẩn

đoán sớm một số bệnh.

3 Bảo hiểm thất nghiệp Ngƣời sử dụng lao động đóng bảo hiểm thất nghiệp với tỷ lệ đóng là 1% Luật Bảo Hiểm Xã

theo mức tiền lƣơng, tiền công ghi trong hợp đồng lao động. Hội

Ngƣời lao động tham gia bảo hiểm thất nghiệp đƣợc hƣởng trợ cấp thất

nghiệp, đƣợc hỗ trợ chi phí học nghề thời gian tối đa không quá 6 tháng,

đƣợc tƣ vấn, giới thiệu việc làm miễn phí, đƣợc hƣởng chế độ BHYT

trong thời gian hƣởng trợ cấp thất nghiệp.

4 Nghỉ phép Ngƣời lao động có đủ 12 tháng làm việc cho một ngƣời sử dụng lao động

Điều 111, Bộ Luật thì đƣợc nghỉ hằng năm, hƣởng nguyên lƣơng theo hợp đồng lao động nhƣ

Lao Động số sau:

10/2012/QH13 - 12 ngày làm việc đối với ngƣời làm công việc trong điều kiện bình

thƣờng;

- 14 ngày làm việc đối với ngƣời làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy

hiểm hoặc ngƣời làm việc ở những nơi có có điều kiện sinh sống khắc

nghiệt theo danh mục do Bộ Lao động - Thƣơng binh và Xã hội chủ trì

phối hợp với Bộ Y tế ban hành hoặc lao động chƣa thành niên hoặc lao

động là ngƣời khuyết tật;

- 16 ngày làm việc đối với ngƣời làm công việc đặc biệt nặng nhọc, độc

hại, nguy hiểm hoặc ngƣời làm việc ở những nơi có điều kiện sinh sống

đặc biệt khắc nghiệt theo danh mục do Bộ Lao động - Thƣơng binh và Xã

hội chủ trì phối hợp với Bộ Y tế ban hành.

5 Nghỉ lễ Ngƣời lao động đƣợc nghỉ làm việc, hƣởng nguyên lƣơng trong những

Điều 115, Bộ Luật ngày lễ, tết sau đây:

Lao Động số 1. Tết Dƣơng lịch 01 ngày (ngày 01 tháng 01 dƣơng lịch);

10/2012/QH13 2. Tết Âm lịch 05 ngày;

3. Ngày Chiến thắng 01 ngày (ngày 30 tháng 4 dƣơng lịch);

4. Ngày Quốc tế lao động 01 ngày (ngày 01 tháng 5 dƣơng lịch);

5. Ngày Quốc khánh 01 ngày (ngày 02 tháng 9 dƣơng lịch);

6. Ngày Giỗ Tổ Hùng Vƣơng 01 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

6 Nghỉ việc riêng, nghỉ Ngƣời lao động đƣợc nghỉ việc riêng mà vẫn hƣởng nguyên lƣơng trong

không lƣơng Điều 116, Bộ Luật những trƣờng hợp sau đây:

Lao Động số - Kết hôn: nghỉ 03 ngày; 10/2012/QH13

- Con kết hôn: nghỉ 01 ngày;

- Bố đẻ, mẹ đẻ, bố vợ, mẹ vợ hoặc bố chồng, mẹ chồng chết; vợ chết hoặc

chồng chết; con chết: nghỉ 03 ngày.

Ngƣời lao động đƣợc nghỉ không hƣởng lƣơng 01 ngày và phải thông báo

với ngƣời sử dụng lao động khi ông nội, bà nội, ông ngoại, bà ngoại, anh,

chị, em ruột chết; bố hoặc mẹ kết hôn; anh, chị, em ruột kết hôn.

Phụ lục 3

CÔNG THỨC XÁC ĐỊNH ĐƠN GIÁ TIỀN LƢƠNG

Đơn giá tiền lƣơng đƣợc xác định theo các phƣơng pháp dƣới đây :

1. Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu, áp dụng theo công thức sau:

[Ldb x TLmincty x (Hcb + Hpc) + Vdt] x 12 tháng + Vttld

------------------------------------------------------------- Vđg =

∑Tkh

Trong đó:

+ Vdg: Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu (đơn vị tính đồng/1.000 đồng doanh

thu);

+ Ldb:là lao động định biên tại công ty

+ TLmincty: mức lƣơng tối thiểu của công ty

+ Hcb: hệ số lƣơng theo cấp bậc công việc bình quân

+ Hpc: hệ số phụ cấp bình quân

+ Vdt: tiền lƣơng của cán bộ chuyên trách đoàn thể do đoàn thể trả lƣơng

+ Vttld: tiền lƣơng tính thêm khi làm việc vào ban đêm và các khoản phụ cấp theo luật

pháp.

+ ∑Tkh: Tổng doanh thu kế hoạch.

Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng đối với doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

dịch vụ tổng hợp.

Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu còn có thể xác định theo tỷ lệ trên

thị trƣờng ngành.

2. Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng), áp

dụng theo công thức sau:

[Ldb x TLmincty x (Hcb + Hpc) + Vdt] x 12 tháng + Vttld

--------------------------------------------------------------- Vđg =

∑Tkh - ∑Ckh (chƣa có lƣơng)

Trong đó:

+ Vdg: Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng (đơn

vị tính đồng/1.000 đồng tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng);

+ ∑Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch;

+ ∑Ckh : Tổng chi phí kế hoạch (chƣa có lƣơng)

Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng đối với các doanh nghiệp quản lí đƣợc tổng

thu và tổng chi một cách chặt chẽ trên cơ sở các mức phí.

Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) còn

có thể xác định theo tỷ lệ trên thị trƣờng ngành.

3. Đơn giá tiền lƣơng tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ, áp

dụng theo công thức sau:

Vdg = Vgiờ x Tsp

Trong đó:

+ Vdg: Đơn giá tiền lƣơng tính trên đơn vị sản phẩm, kể cả sản phẩm quy đổi tiêu thụ

(đơn vị tính là đồng/đơn vị sản phẩm);

+ Vgiờ: Tiền lƣơng giờ để tính đơn giá tiền lƣơng, đƣợc tính bằng tiền lƣơng tháng bình

quân kế hoạch chia cho 26 ngày và chia cho 8 giờ. Tiền lƣơng bình quân tháng đƣợc

tính trên cơ sở hệ số lƣơng theo cấp bậc công việc, phụ cấp lƣơng bình quân, mức

lƣơng tối thiểu của công ty lựa chọn, phần chênh lệch tiền lƣơng của cán bộ chuyên

trách đoàn thể và tiền lƣơng tính thêm khi làm việc vào ban đêm;

+ Tsp: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (tính bằng số giờ-ngƣời/đơn vị sản

phẩm) (Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005). Phƣơng pháp này áp dụng cho các

doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm hoặc một số sản phẩm có thể quy đổi đƣợc.

Phụ lục 4

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Chào các Anh/Chị

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học Kinh Tế TP.HCM. Nhằm mục đích đƣa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty Khuôn Mẫu Và

Sản Phẩm Kim Loại Vina, các Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của các Anh/Chị về hệ

thống trả công lao động của công ty.

Kết quả điều tra sẽ đƣợc sử dụng cho mục đích phân tích để đƣa ra các giải pháp hoàn

thiện hệ thống trả công lao động. Tôi cam kết sẽ không tiết lộ thông tin các Anh/Chị đã

cung cấp.

Chú thích :

Thù lao chính là thu nhập của ngƣời lao động gồm tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi…

Phúc lợi là các khoản nhƣ bảo hiểm, y tế, trang phục, nghỉ mát, phụ cấp khác ….

1. Câu hỏi khảo sát :

Với mỗi vấn đề sau, xin anh chị vui lòng đánh dấu “x” vào ô thích hợp theo cảm nhận

trong hoàn cảnh hiện tại của riêng anh chị (từ 1= Rất không hài lòng đến = 5 Rất hài

lòng)

Rất Không Rất không Trung Hài hài hài Nội dung hài lập lòng lòng lòng lòng

Anh/chị hài lòng với tiền lƣơng thực tế mà

anh/chị nhận đƣợc

Anh/chị hài lòng với tiền lƣơng cơ bản hiện

hƣởng

Anh/chị hài lòng với tổng thu nhập hiện tại

Anh/chị hài lòng với hệ số lƣơng hiện hƣởng

Anh/chị hài lòng với phúc lợi tại Công ty

Anh/chị hài lòng với khoản tiền Công ty bỏ ra cho

phúc lợi của anh/chị

Anh/chị hài lòng với mức giá trị của các khoản

phúc lợi mà anh/chị nhận đƣợc

Anh/chị hài lòng với số lƣợng các khoản phúc lợi

đƣợc nhận

Anh/chị hài lòng với đợt nâng lƣơng gần đây

nhất tại Công ty anh/chị

Anh/chị hài lòng với những đợt nâng lƣơng của

anh/chị trƣớc đây

Anh/chị hài lòng với cơ sở, cách thức tăng lƣơng

Anh/chị hài lòng với cách thức xác định mức

tăng lƣơng/ tỷ lệ tăng lƣơng trong doanh nghiệp

Anh/chị hài lòng với việc doanh nghiệp gắn

lƣơng thƣởng với kết quả thực hiện công việc

Anh/chị hài lòng với tính nhất quán, công việc

bằng trong tính lƣơng, thƣởng

Anh/chị hài lòng với việc Công ty trả lƣơng

thƣởng cho những công việc khác nhau

Với mỗi vấn đề sau, xin anh chị vui lòng đánh dấu “x” vào ô thích hợp theo cảm nhận

trong hoàn cảnh hiện tại của riêng anh chị ( từ = Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý)

Rất Không Trung Đồng Rất

Nội dung không đồng ý lập ý đồng

đồng ý ý

Công ty anh/chị có chế độ tăng lƣơng,

thƣởng hợp lý và kịp thời

Anh/chị sẵn lòng giới thiệu Công ty của

mình nhƣ một nơi làm việc tốt

Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với Công ty

Anh/chị nổ lực làm việc hết mình vì Công ty

Rất Không Trung Đồng Rất

không đồng ý lập ý đồng

Nội dung đồng ý

ý

Hệ thống trả công hiện tại khuyến khích

Anh/Chị nỗ lực trong công việc.

Hệ thống trả công hiện tại giúp các Anh/Chị

quản lí hiệu quả. (Câu hỏi dành cho cán bộ

quản lí từ Tổ phó trở lên)

Mong muốn/ giải pháp của các Anh/Chị để hoàn thiện hệ thống trả công tại công

ty?..................................................................................................................................

......................................................................................................................................

Xin chân thành cám ơn các Anh/Chị đã dành thời gian điền thông tin khảo sát.

Phụ lục 5

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CÔNG NHÂN VIÊN

Chào các Anh/Chị

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học Kinh Tế TP.HCM. Nhằm mục đích đƣa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm

Kim Loại Vina, các Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của các Anh/Chị về hệ thống trả

công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) của công ty.

Kết quả điều tra sẽ đƣợc sử dụng cho mục đích phân tích để đƣa ra các giải pháp hoàn

1. Các Anh/Chị hài lòng về hệ thống trả công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp,

thiện hệ thống trả công. Tôi cam kết sẽ không tiết lộ thông tin các Anh/Chị đã cung cấp.

phúc lợi) ở điểm nào? Vì sao?.

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Các Anh/Chị không hài lòng về hệ thống trả công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng,

…………………………………………………………………………………

phụ cấp, phúc lợi) ở điểm nào? Vì sao?.

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3. Hệ thống trả công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) có khuyến

khích các Anh/Chị nỗ lực hơn trong công việc không? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

4. Hệ thống trả công cần thay đổi nhƣ thế nào để khuyến khích các Anh/Chị nỗ

…………………………………………………………………………………

lực nhất trong công việc? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Phụ lục 6

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CÁN BỘ QUẢN LÍ

Chào các Anh/Chị

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học kinh tế TP.HCM. Nhằm mục đích đƣa ra một số

giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim

Loại Vina, các Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của các Anh/Chị về hệ thống trả công

(bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) của công ty.

Kết quả điều tra sẽ đƣợc sử dụng cho mục đích phân tích để đƣa ra các giải pháp hoàn

thiện hệ thống trả công. Tôi cam kết sẽ không tiết lộ thông tin các Anh/Chị đã cung cấp.

Căn cứ vào bảng trả lời câu hỏi để tìm hiểu thêm các nội dung:

1. Những chính sách tốt và chƣa tốt trong hệ thống trả công lao động của công ty là

gì? Ảnh hƣởng của các chính sách này đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của

các phòng ban và cá nhân CBNV nhƣ thế nào?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Hệ thống trả công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) có giúp các

Anh/Chị quản lí CBNV trong bộ phận hiệu quả hơn không? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3. Để kích thích CBNV trong bộ phận anh chị làm việc nỗ lực hết mình cho công

ty, Anh/Chị đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công nhƣ thế nào? Vì sao?

Yếu tố nào quan trọng nhất?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

4. Cá nhân Anh/Chị có hài lòng về trả công lao động (bao gồm cả lƣơng, thƣởng,

phụ cấp, phúc lợi) ở công ty không? Vì sao?.

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

5. Hệ thống trả công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) có khuyến

khích các Anh/Chị nỗ lực hơn trong công việc không? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

6. Hệ thống trả công cần thay đổi nhƣ thế nào để khuyến khích các Anh/Chị nỗ

lực nhất trong công việc? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Phụ lục 7

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN BỘ PHẬN NHÂN SỰ

Chào các Anh/Chị

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học Kinh Tế TP.HCM. Nhằm mục đích đƣa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm

Kim Loại Vina, các Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của các Anh/Chị về hệ thống trả

công (bao gồm cả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi) của công ty.

Kết quả điều tra sẽ đƣợc sử dụng cho mục đích phân tích để đƣa ra các giải pháp hoàn

thiện hệ thống trả công. Tôi cam kết sẽ không tiết lộ thông tin các Anh/Chị đã cung cấp.

1. Các Anh/Chị hài lòng về hệ thống trả công ở điểm nào?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Các Anh/Chị không hài lòng về hệ thống trả công ở điểm nào?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3. Đánh giá tính hiệu quả của các chính sách trả công lao động nhƣ thế nào?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

4. Những chính sách nào cụ thể trong hệ thống trả công khuyến khích các Anh/Chị

nỗ lực hơn trong công việc? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

5. Những chính sách nào cụ thể trong hệ thống trả công không khuyến khích các

Anh/Chị nỗ lực hơn trong công việc? Vì sao?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

6. Các Anh/Chị có những thuận lợi gì trong việc áp dụng hệ thống trả công tại

công ty?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

7. Các Anh/Chị có những khó khăn gì trong việc áp dụng hệ thống trả công tại

công ty?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

8. Vì sao công ty có các quy định về hệ thống trả công nhƣ vậy?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

9. Tính khả thi khi áp dụng hệ thống trả công này?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

10. Vì sao Anh/Chị đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công nhƣ vậy?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Phụ lục 8

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÕNG

STT Câu hỏi Kết quả khảo sát

Anh/chị hài lòng với tiền lƣơng thực tế mà anh/chị nhận đƣợc 2.686 1

Anh/chị hài lòng với tiền lƣơng cơ bản hiện hƣởng 2.543 2

Anh/chị hài lòng với tổng thu nhập hiện tại 2.771 3

Anh/chị hài lòng với hệ số lƣơng hiện hƣởng 2.686 4

3.400 5

Anh/chị hài lòng với phúc lợi tại Công ty Anh/chị hài lòng với khoản tiền Công ty bỏ ra cho phúc lợi của anh/chị 3.343 6

Anh/chị hài lòng với mức giá trị của các khoản phúc lợi mà anh/chị nhận đƣợc 3.200 7

Anh/chị hài lòng với số lƣợng các khoản phúc lợi đƣợc nhận 3.186 8

Anh/chị hài lòng với đợt nâng lƣơng gần đây nhất tại Công ty anh/chị 2.971 9

10 Anh/chị hài lòng với những đợt nâng lƣơng của anh/chị trƣớc đây 11 Anh/chị hài lòng với cơ sở, cách thức tăng lƣơng 2.871 2.900

Anh/chị hài lòng với cách thức xác định mức tăng lƣơng/ tỷ lệ tăng lƣơng trong doanh nghiệp 3.014 12

Anh/chị hài lòng với việc doanh nghiệp gắn lƣơng thƣởng với kết quả thực hiện công việc 3.257 13

3.114 14

Anh/chị hài lòng với tính nhất quán, công việc bằng trong tính lƣơng, thƣởng Anh/chị hài lòng với việc Công ty trả lƣơng thƣởng cho những công việc khác nhau 3.157 15

16 Công ty anh/chị có chế độ tăng lƣơng, thƣởng hợp lý và kịp thời 3.314

Anh/chị sẵn lòng giới thiệu Công ty của mình nhƣ một nơi làm việc tốt 3.457 17

18 Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với Công ty 3.900

19 Anh/chị nổ lực làm việc hết mình vì Công ty 4.114

Hệ thống trả công hiện tại khuyến khích Anh/Chị nỗ lực trong công việc. 20 3.171

21 Hệ thống trả công hiện tại giúp các Anh/Chị quản lí hiệu quả. 2.889

Điểm trung bình kết quả khảo sát của câu hỏi từ 5-8: 3.282 Điểm trung bình kết quả khảo sát của câu hỏi từ 1-15: 3.007

Phụ lục 9

LÝ THUYẾT XÂY DỰNG ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG

1. Định mức lao động

Là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số ngƣời lao

động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản

phẩm hay một đơn vị khối lƣợng công việc đúng với yêu cầu chất lƣợng, trong những

điều kiện tổ chức- kỹ thuật nhất định.

2. Phƣơng pháp định mức

Hiện nay, có hai phƣơng pháp định mức lao động là phƣơng pháp định mức lao

động chi tiết và định mức lao động tổng hợp. Phƣơng pháp định mức lao động chi tiết

đƣợc phân thành hai nhóm là nhóm phƣơng pháp tổng hợp và nhóm phƣơng pháp phân

tích. Nhóm phƣơng pháp tổng hợp gồm có phƣơng pháp thống kê kinh nghiệm và

phƣơng pháp thống kê phân tích. Nhóm các phƣơng pháp phân tích gồm phƣơng pháp

phân tích tính toán, phƣơng pháp phân tích khảo sát và phƣơng pháp so sánh điển hình.

Phƣơng pháp định mức lao động tổng hợp gồm phƣơng pháp định mức lao động cho

một đơn vị sản phẩm và phƣơng pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên.

Trong các phƣơng pháp xây dựng định mức lao động nêu trên thì phƣơng pháp xây

dựng định mức lao động tổng hợp nói chung và phƣơng pháp định mức lao động cho

một đơn vị sản phẩm nói riêng đƣợc đánh giá là có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp.

3. Phƣơng pháp định mức lao động cho một đơn vị sản phẩm

3.1 Khái niệm

Mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm là lƣợng lao động cần và đủ để

sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lƣợng công việc đúng tiêu

chuẩn chất lƣợng trong những điều kiện tổ chức – kỹ thuật nhất định.

Mức lao động tổng hợp có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp thể hiện ở chỗ:

- Là cơ sở để lập kế hoạch tổ chức lao động, sử dụng lao động phù hợp với quy

trình công nghệ, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

- Là cơ sở để xây dựng đơn giá tiền lƣơng và trả lƣơng gắn với năng suất, chất

lƣợng và kết quả công việc của ngƣời lao động.

- Là một trong những cơ sở để hạch toán chi phí đầu vào, đề xuất các biện pháp

nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp.

Đơn vị tính:

Đơn vị tính của mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm là giờ-ngƣời, là số

giờ quy đổi cho một ngƣời thực hiện công việc quy định

3.2 Nguyên tắc xây dựng mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm:

- Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm phải đƣợc tính trên cơ sở xem xét,

kiểm tra và tính toán xác định từ hao phí lao động hợp lí để thực hiện các bƣớc

công việc (nguyên công). Trong đó, bƣớc công việc là một phần của quá trình

sản xuất do ngƣời lao động hoặc một nhóm ngƣời lao động thực hiện liên tục

một đơn vị công việc đƣợc giao tại một nơi làm việc với một đối tƣợng lao động.

Nhƣ vậy, đặc trƣng của bƣớc công việc là sự cố định của ba yếu tố: ngƣời lao

động, đối tƣợng lao động và nơi làm việc.

- Trong quá trình tính toán xây dựng mức phải căn cứ vào các thông số kỹ thuật

quy định cho sản phẩm, quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm, chế độ làm việc

của thiết bị, kết hợp với các phƣơng pháp lao động hợp lí, có sự chấn chỉnh tổ

chức sản xuất, tổ chức lao động và quản lí.

- Trƣờng hợp đã có tiêu chuẩn hoặc mức nguyên công của ngành và liên ngành

đúng với điều kiện tổ chức-kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp thì có thể

tính định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm theo những tiêu chuẩn

hoặc mức nguyên công của ngành và liên ngành.

- Định mức lao động tổng hợp tính cho đơn vị sản phẩm nào phải theo đúng quy

trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm đó, không tính sót, tính trùng các khâu

công việc. Không đƣợc tính những hao phí lao động làm sản phẩm phụ, sửa

chữa lớn và hiện đại hóa thiết bị, sửa chữa lớn nhà xƣởng, công trình xây dựng

cơ bản, chế tạo lắp đặt thiết bị và các việc khác. Những hao phí lao động cho các

loại công việc này đƣợc tính thành mức lao động riêng nhƣ tính cho đơn vị sản

phẩm.

3.3 Phương pháp xác định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm

Phƣơng pháp xác định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm bao gồm các

bƣớc sau

- Phân loại lao động: là việc phân chia lao động thành lao động công nghệ, lao

động phụ trợ, phục vụ và lao động quản lí để định mức hao phí thời gian lao

động theo từng loại, làm cơ sở xác định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản

phẩm.

- Công tác chuẩn bị: Các công tác chuẩn bị bao gồm xác định đơn vị sản phẩm để

xây dựng mức lao động tổng hợp và thu thập tài liệu về toàn bộ các mức hiện

hành của các bƣớc công việc.

3.4 Tính định mức lao động cho một đơn vị sản phẩm

Tổng chi phí lao động của mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm theo công thức

sau:

T TH = TCN + TPT + TQL

TCN là chi phí lao động công nghệ trong mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm.

TCN=

Trong đó:

Tngci: Là chi phí lao động định mức cho nguyên công công nghệ (bƣớc công việc) thứ

i trong công nghệ sản xuất sản phẩm theo qui định.

Tngc: mức nguyên công là mức thời gian của nguyên công đó.

Tngc= 1 / Msl (giờ- ngƣời/ sản phẩm)

Msl: là mức sản lƣợng. Đây là số lƣợng sản phẩm (chiếc, mét, tấn...) hoặc khối lƣợng

công việc đƣợc quy định cho một ngƣời lao động hoặc một nhóm ngƣời lao động có

trình độ nghề nghiệp thích hợp phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian (giây, phúc,

giờ) đúng tiêu chuẩn chất lƣợng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.

Mức sản lƣợng là trị số nghịch đảo của mức thời gian và xác định theo:

Msl= T/ Mtg

Mtg : mức thời gian cho một đơn vị sản phẩm.

T : khoảng thời gian xác định mức sản lƣợng.

Ta cũng có thể tính theo công thức:

Tbcv = Tđm= tck+ ttn+ tpv+ tnn+ tncn (giờ-ngƣời/ sản phẩm)

Thời gian chuẩn kết (kí hiệu: Tck): là thời gian thực hiện công việc chuẩn bị phƣơng

tiện sản xuất, công tác để thực hiện khối lƣợng công việc đƣợc giao và công việc kết

thúc liên quan đến việc hoàn thành khối lƣợng công việc đó.

Thời gian tác nghiệp (kí hiệu là Ttn): là thời gian dùng để thay đổi hình dạng, kích

thƣớc, tính chất hoặc vị trí trong không gian của đối tƣợng lao động và thời gian để

thực hiện các tác động phụ cần thiết cho sự thay đổi đó.

Thời gian phục vụ nơi làm việc (ký hiệu: Tpv) là thời gian hao phí để thực hiện các

công việc mang tính tổ chức hoặc kỹ thuật nhằm đảm bảo cho nơi làm việc hoạt động

liên tục trong suốt ca làm việc. Thời gian phục vụ có thể đƣợc phân thành thời gian

phục vụ tổ chức và thời gian phục vụ kỹ thuật. Thời gian phục vụ tổ chức (Tpvtc) là

thời gian hao phí để thực hiện các công việc có tính chất tổ chức trong ca nhằm duy trì

trật tự, vệ sinh và hợp lí hóa nơi làm việc. Thời gian phục vụ kỹ thuật nơi làm việc

(Tpvkt) là thời gian hao phí để làm các công việc phục vụ có tính kỹ thuật, nhằm duy

trì khả năng làm việc bình thƣờng của máy móc, thiết bị.

Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu tự nhiên của ngƣời lao động (kí hiệu là Tnn) là thời

gian cần thiết để duy trì khả năng làm việc bình thƣờng của ngƣời lao động trong ca

làm việc.

Thời gian ngừng công nghệ (kí hiệu: Tcn): là thời gian gián đoạn do yêu cầu kỹ thuật

sản xuất mà ngƣời lao động bắt buộc phải ngừng việc.

Trong trƣờng hợp một nguyên công đƣợc thực hiện trên những máy móc thiết bị khác

nhau, hoặc điều kiện tổ chức –kỹ thuật khác nhau dẫn đến có mức lao động khác nhau

thì chi phí lao động cho định mức cho nguyên công đó là số bình quân gia quyền với

quyền số là thời gian của các nguyên công trên các máy khác nhau hoặc là tổng số sản

phẩm hoặc chi tiết qua bƣớc công việc đó. Ta có công thức:

T ngc=

Trong đó tj : thời gian của nguyên công thực hiện trên máy móc, thiết bị j.

n : số nguyên công thực hiện trên các loại máy móc, thiết bị khác nhau.

Để cung cấp số liệu xây dựng định mức, việc thu thập dữ liệu có thể đƣợc thực hiện

bằng phƣơng pháp chụp ảnh hoặc bấm giờ. Phƣơng pháp bấm giờ dùng để nghiên cứu

các phần tử có chu kì. Phƣơng pháp chụp ảnh dùng để nghiên cứu các phần tử không

có chu kì (Nguyễn Tiệp, 2011).

Phụ lục 10

PHIẾU KHẢO SÁT BẤM GiỜ SẢN PHẨM KHUÔN A

Tổ sản xuất:………….

Tên công nhân:…………………..Cấp bậc công việc:…………………….

Lần quan sát (phút)

STT Nội dung quan sát Điểm ghi Kí hiệu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tổng thời gian (phút) Thời gian trung bình (phút)

T 1 Chuẩn bị vận hành L

T 2 Vận hành L

T 3 Kết thúc công việc L

Ghi chú: (T): Ký hiệu thời gian tức thời (số phút đồng hồ ngay lúc đó).

(L): Ký hiệu lƣợng thời gian = thời gian đồng hồ chỉ - thời gian bắt đầu

Phụ lục 11

LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC

1. Khái niệm về xác định giá trị công việc

Xác định giá trị công việc là quá trình nghiên cứu, xác định một cách hệ thống giá

trị tƣơng đối của công việc trong mối tƣơng quan với các công việc khác trong doanh

nghiệp (Trần Kim Dung, 2013). Xác định giá trị công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối

với mỗi doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để trả công lao động công bằng trong

doanh nghiệp.

2. Cơ sở để định giá giá trị công việc

Hiện nay, giá trị công việc đƣợc xác định trên cơ sở tiến hành phân tích, so sánh

các yếu tố ảnh hƣởng cơ bản tới việc trả lƣơng cho mỗi công việc bao gồm mức độ phức

tạp công việc và điều kiện làm việc.

Mức độ phức tạp của công việc đƣợc xác định thông qua các yếu tố gồm:

- Kiến thức đào tạo cần thiết bao gồm các kiến thức về văn hóa, chuyên môn-

nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính.

- Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đƣợc phân chia theo ba đối tƣợng là khi

làm việc với con ngƣời, khi làm việc với máy móc, thiết bị, cây trồng, vật nuôi và

khi làm việc với thông tin, dữ liệu.

- Yêu cầu về trách nhiệm trong công việc bao gồm trách nhiệm về công việc của

ngƣời khác, trách nhiệm đối với tài sản của công ty, trách nhiệm đối với sự an toàn

và tính mạng của ngƣời khác và trách nhiệm đối với quá trình kinh doanh.

- Yêu cầu về những phẩm chất cá nhân đặc biệt cần thiết cho công việc bao gồm

tính chủ động, quyết đoán, sự linh hoạt năng động, sáng tạo, khả năng giao tiếp,

vv…

Ảnh hƣởng của các yếu tố trên đây đƣợc thể hiện thông qua trọng số của mỗi nhóm yếu

tố trong điểm phức tạp công việc và rất khác nhau ở các công việc khác nhau.

Điều kiện làm việc đƣợc xác định trên cơ sở các yếu tố ảnh hƣởng bao gồm

- Vệ sinh lao động không thuận lợi nhƣ bụi khói, tiếng ồn, nhiệt độ quá cao hay quá

thấp, vv…

- Những rủi ro có thể xảy ra trong công việc nhƣ làm việc trên giàn giáo cao, làm

việc với điện áp cao, vv…

- Áp lực cao trong công việc nhƣ thƣờng xuyên phải làm việc thêm với cƣờng độ

cao, căng thẳng về tâm lí, vv…(Trần Kim Dung, 2011).

Sau khi đánh giá công việc, doanh nghiệp sẽ đƣa ra cấu trúc lƣơng và tiến hành thay thế

Hgt bậc 1 i = Đgt bậc 1i

Đgt bậc 1min

điểm giá trị công việc bằng hệ số giá trị công việc theo công thức:

Đgt bậc 1 i và điểm giá trị bậc 1 (mức min) tƣơng ứng cho công việc i và công việc có số

điểm thấp nhất trong doanh nghiệp.

Hệ số giá trị công việc i bậc max đƣợc sử dụng để tính hệ số lƣơng bậc cao nhất cho công

việc i đƣợc tính nhƣ sau:

Hgt bậc max i = Đgt bậc max i

Đgt bậc 1 min

Sau khi xác định hệ số giá trị công việc, doanh nghiệp sẽ nhóm các các hệ số giá trị công

việc nằm trong một khoảng nhất định vào một ngạch lƣơng. Doanh nghiệp cũng tiến hành

định giá mỗi ngạch lƣơng. Trong đó, việc định giá mỗi ngạch lƣơng là việc xác định hệ

số lƣơng bậc 1 và bậc lƣơng cao nhất trong mỗi ngạch (Trần Kim Dung, 2011).

Phụ lục 12

BẢN TÓM LƢỢC MÔ TẢ CÔNG VIỆC

CÁC CHỨC DANH CỦA BỘ PHẬN GIA CÔNG THÔ

Môi Chức STT Nhiệm vụ chính trƣờng Tiêu chuẩn công việc danh làm việc

1 Trƣởng - Quản lí công việc trong bộ Làm Độ tuổi: từ 30 trở lên

bộ phận gia công thô bảo đảm việc tại Giới tính: Nam

phận tuân thủ đúng các quy trình và văn Trình độ học vấn:

gia hƣớng dẫn công việc. phòng, trung học có kinh

công - Xây dựng mục tiêu bộ phận và xƣởng nghiệm trở lên

thô triển khai việc thực hiện mục sản xuất

tiêu.

- Triển khai các chỉ thị từ cấp

trên

2 Tổ - Giám sát công việc của công Làm Độ tuổi: từ 20 trở lên

trƣởng nhân trong nhóm. việc tại Giới tính: Nam

NC - Xác nhận các chi tiết khi gia xƣởng Trình độ học vấn: 12

công. sản trở lên

- Kiểm tra chƣơng trình gia xuất Biết sử dụng vi tính

công máy NC.

- Kiểm tra khuôn sau khi gia

công.

- Hỗ trợ Trƣởng bộ phận trong

giải quyết khiếu nại khách

hàng, các lỗi và sản phẩm hƣ

trong quá trình sản xuất, lƣu

cập nhật hồ sơ có liên quan.

- Liên hệ để xác nhận chính

xác bản vẽ trƣớc khi gia

công.

- Đào tạo công nhân mới trong

nhóm.

- Kiểm tra quá trình gia công

trong nhóm.

3 Tổ - Giám sát công việc của công Làm Độ tuổi: từ 20 trở lên

trƣởng nhân trong nhóm. việc tại Giới tính: Nam

phay - Kiểm tra khuôn sau khi gia xƣởng Trình độ học vấn: 12

tay công. sản xuất trở lên

- Hỗ trợ Trƣởng bộ phận trong Biết sử dụng vi tính

giải quyết khiếu nại khách

hàng, các lỗi và sản phẩm hƣ

trong quá trình sản xuất, lƣu

cập nhật hồ sơ có liên quan.

- Liên hệ để xác nhận chính

xác bản vẽ trƣớc khi gia

công.

- Đào tạo công nhân mới trong

nhóm.

- Kiểm tra quá trình gia công

trong nhóm.

4 Tổ phó - Quản lý công nhân trong khu Làm Độ tuổi: từ 20 trở lên

phay vực phay tay. việc tại Giới tính: Nam

tay - Kiểm tra khuôn sau khi gia xƣởng Trình độ học vấn: 12

công xong. sản trở lên

- Hỗ trợ Trƣởng bộ phận trong xuất Biết sử dụng vi tính

giải quyết khiếu nại khách

hàng, các lỗi và sản phẩm hƣ

trong quá trình sản xuất, lƣu

cập nhật hồ sơ có liên quan.

- Liên hệ để xác nhận chính

xác bản vẽ trƣớc khi gia

công.

- Đào tạo công nhân mới trong

nhóm.

- Kiểm tra quá trình gia công

trong nhóm phay tay.

5 Tổ - Kiểm tra chƣơng trình gia Làm Độ tuổi: Từ 20 trở

trƣởng công phay MC. việc tại lên

phay - Giám sát công việc của công xƣởng Giới tính: Nam

MC nhân trong nhóm. sản xuất Trình độ học vấn: 12

- Kiểm tra khuôn sau khi gia trở lên

công. Biết sử dụng vi tính

- Hỗ trợ Trƣởng bộ phận trong

giải quyết khiếu nại khách

hàng, các lỗi và sản phẩm hƣ

trong quá trình sản xuất, lƣu

cập nhật hồ sơ có liên quan.

- Liên hệ để xác nhận chính

xác bản vẽ trƣớc khi gia

công.

- Đào tạo công nhân mới trong

nhóm.

- Kiểm tra quá trình gia công

trong nhóm.

6 Nhân - Kiểm tra các thông số trong Làm Độ tuổi: Từ 24 tuổi

viên bản vẽ. việc trở lên

lập - Lập trình MC. trong Giới tính: Nam

trình - Vẽ các bản vẽ bằng Autocad. văn Trình độ học vấn:

MC - Kiểm tra chƣơng trình tạo phòng. Trung cấp cơ khí trở

thành. lên

- Phối họp với Tổ trƣởng giải Vi tính: Autocad,

quyết các khiếu nại khách hàng. CAD/CAM

Ngoại ngữ: Biết sử

dụng Nhật ngữ/ Anh

ngữ

Kinh nghiệm: 1 năm

Kỹ năng: Vẽ kỹ thuật

7 Công - Vận hành máy: máy cƣa, Làm Độ tuổi: Từ 20 trở

nhân máy vi tính, tiện NC khi cần việc tại lên

NC thiết xƣởng Giới tính: Nam

- Lập chƣơng trình cho máy sản xuất Trình độ học vấn:

tiện 12/12 hoặc 9/12

- Tiện sản phẩm tại máy tiện. nhƣng có kinh

- Kiểm tra xác nhận số khuôn, nghiệm làm việc một

xác nhận độ dày của khuôn năm trở lên trong

theo chỉ số của bản vẽ. ngành cơ khí.

- Xác nhận các chi tiết khi

gia công.

8 Công - Phay khối khuôn dập Làm Độ tuổi: từ 20 trở lên

nhân - Lấy dấu vị trí khoan táp việc tại Giới tính: Nam

phay - Phay khuôn, phụ tùng. xƣởng Trình độ học vấn:

tay - Mài tay thô trƣớc khi nhiệt sản xuất 12/12 hoặc 9/12

nhƣng có kinh

nghiệm làm việc một

năm trở lên trong

ngành cơ khí.

9 Công - Kiểm tra chƣơng trình khi gia Làm Độ tuổi: từ 20 trở lên

nhân công. việc tại Giới tính: Nam

phay - Kiểm tra khuôn, gá phôi để xƣởng Trình độ học vấn:

MC vận hành máy. sản xuất 12/12 hoặc 9/12

- Đóng số làm Táp khoan lỗ. nhƣng có kinh

- Báo cáo công việc. nghiệm làm việc một

- Phối họp với tổ trƣởng giải năm trở lên trong

quyết các khiếu nại khách ngành cơ khí.

hàng, sản phẩm không phù

hợp

Phụ lục 13

BẢNG ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC CÁC CHỨC DANH BỘ PHẬN GIA CÔNG THÔ

Tiêu chí Tổ trƣởng NC Tổ phó phay tay Trƣởng bộ phận gia công thô Tổ trƣởng phay tay

Min Max Min Max Min Max Min Max

1.1 Yêu cầu đào tạo văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ 1.2 Yêu cầu kỹ năng thực hiện công việc 1.2.1 Khi làm việc với con người Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giám sát Kỹ năng điều hành, lãnh đạo 50 30 35 20 110 35 35 30 50 25 15 20 80 30 25 20 50 25 15 20 80 30 25 20 50 25 15 20 80 30 25 20

1.2.2 Khi làm việc với máy móc, trang thiết bị, thông tin, dữ liệu: Kỹ năng vận hành/ sử dụng trang thiết bị đối với công việc liên quan 50 50 20 50 20 50 20 50

20 25 25 50 40 40 20 25 25 50 25 25 20 25 25 50 25 25 20 25 25 50 25 25 Kỹ năng bảo dƣỡng trang thiết bị đối với công việc liên quan 1.2.3 Khi làm việc với thông tin, dữ liệu: Kỹ năng đọc hiểu dữ liệu: Kỹ năng thống kê, tổng hợp dữ liệu

Kỹ năng phân tích dữ liệu 1.3 Yêu cầu trách nhiệm công việc 1.3.1Trách nhiệm đối với công việc 1.3.2 Mức độ đóng góp: 2. Điều kiện làm việc 2.1 Thể lực 2.2 Môi trường làm việc 2.2.1 Rủi ro 2.2.2 Môi trƣờng làm việc 15 100 100 20 15 15 40 150 180 50 15 15 25 80 80 20 15 5 25 80 80 20 15 25 25 80 80 20 15 5 25 80 80 20 15 25 25 40 40 20 15 5 25 40 40 20 15 25

Tổng cộng 520 840 425 550 425 550 345 470

BẢNG ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC CÁC CHỨC DANH BỘ PHẬN GIA CÔNG THÔ

Tổ trƣởng MC Tiêu chí Lập trình MC Công nhân NC Công nhân phay tay Công nhân MC

Min Max Min Max Min Max Min Max Min Max

1.1 Yêu cầu đào tạo văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ 1.2 Yêu cầu kỹ năng thực hiện công việc 1.2.1 Khi làm việc với con người Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giám sát Kỹ năng điều hành, lãnh đạo 50 25 15 20 80 30 25 20 50 15 0 10 80 15 0 10 25 15 10 80 15 10 25 15 10 80 15 10 25 15 10 80 15 10

20 50 20 50 20 50 20 50 20 50

1.2.2 Khi làm việc với máy móc, trang thiết bị, thông tin, dữ liệu: Kỹ năng vận hành/ sử dụng trang thiết bị đối với công việc liên quan Kỹ năng bảo dƣỡng trang thiết bị đối với công việc liên quan 1.2.3 Khi làm việc với thông tin, dữ liệu: Kỹ năng đọc hiểu dữ liệu: Kỹ năng thống kê, tổng hợp dữ liệu 20 25 25 50 25 25 20 15 20 25 20 15 50 25 20 15 50 25 20 15 50 25

25 25

Kỹ năng phân tích dữ liệu 1.3 Yêu cầu trách nhiệm công việc 1.3.1Trách nhiệm đối với công việc 1.3.2 Mức độ đóng góp: 2. Điều kiện làm việc 2.1 Thể lực 2.2 Môi trường làm việc 2.2.1 Rủi ro 2.2.2 Môi trƣờng làm việc 80 80 20 15 5 80 80 20 15 25 40 40 20 15 5 40 40 20 15 5 40 40 20 15 15 40 40 20 15 15 40 40 20 50 25 40 40 20 50 25 40 40 20 15 15 40 40 20 15 15

Tổng cộng 425 550 250 320 235 360 280 405 235 360