Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động Khu vực I

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƢƠNG MẠNH CƢỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ

MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM

THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I - CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG (MOBIFONE)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2016

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƢƠNG MẠNH CƢỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ

MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM

THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I - CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG (MOBIFONE)

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TSKH LÊ DU PHONG

THÁI NGUYÊN - 2016

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân tôi, chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các số

liệu, nội dung đƣợc trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo

tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Thái Nguyên, ngày .... tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Dƣơng Mạnh Cƣờng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ và đƣợc tạo

điều kiện thuận lợi từ nhiều cá nhân và tập thể.

Trƣớc hết tôi xin nói lời cảm ơn chân thành nhất tới ngƣời hƣớng dẫn khoa

học: GS.TSKH LÊ DU PHONG; thầy đã giúp đỡ tận tình và trực tiếp hƣớng dẫn

tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn các ý kiến đóng góp và hƣớng dẫn của các Thầy,

Cô giáo của trƣờng Đại học kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên

trong suốt thời gian học tập.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo, các ban ngành liên quan và bạn bè

đồng nghiệp đã giúp tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.

Tôi xin chân thành cám ơn./.

Thái Nguyên, ngày .... tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Dƣơng Mạnh Cƣờng

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

iii

MỤC MỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. ii

MỤC MỤC ..................................................................................................................iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................vii

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................. ix

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 3

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu .......................................................................................... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3

4. Đóng góp khoa học dự kiến của luận văn............................................................ 3

5. Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 3

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ TỔ CHỨC VÀ

QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP . 4

1.1. Cơ sở lý luận .......................................................................................................... 4

1.1.1. Khái quát về phân phối và kênh phân phối .................................................. 4

1.1.2. Khái quát về viễn thông ................................................................................. 18

1.2. Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp ................. 20

1.2.1. Yêu cầu quản lý kênh phân phối ................................................................. 20

1.2.2. Quản lý kênh phân phối ................................................................................. 21

1.2.3. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân

phối với các biến số marketing-mix ........................................................................ 24

1.2.4. Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối ...... 26

1.3. Cơ sở thực tiễn .................................................................................................... 27

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

1.3.1. Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số

nƣớc trên thế giới ........................................................................................................ 27

1.3.2. Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số

doanh nghiệp viễn thông trong nƣớc ...................................................................... 29

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................... 33

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 33

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 33

2.2.1. Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu ............................................................ 33

2.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin .................................................................... 33

2.2.3. Phƣơng pháp tổng hợp thông tin .................................................................. 34

2.2.4. Phƣơng pháp phân tích thông tin .................................................................. 34

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................ 35

2.3.1. Doanh thu .......................................................................................................... 35

2.3.2. Chi phí ............................................................................................................... 37

2.3.3. Lợi nhuận .......................................................................................................... 37

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I .... 39

3.1. Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực I ................................... 39

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 39

3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm ...................................................................... 40

3.1.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh của Trung tâm .......................................... 43

3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm ........................................... 45

3.2. Đặc điểm môi trƣờng hoạt động của Trung tâm ........................................... 49

3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................................ 49

3.2.2. Môi trƣờng vi mô ............................................................................................ 53

3.3. Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lƣới kênh phân phối của Trung tâm ..... 58

3.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm ..................................................... 58

3.3.2. Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Trung tâm ................. 66

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.3.3. Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác ..... 75

3.3.4. Thực trạng về việc xử lý các mẫu thuẫn, xung đột trong hệ thống kênh

phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I ........................................ 78

3.3.5. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối ....................................................... 79

3.4. Đánh giá chính sách phát triển, mở rộng kênh phân phối của Trung tâm

TTDĐ Khu vực I qua phiếu điều tra ....................................................................... 82

3.5. Đánh giá chung ................................................................................................... 85

3.5.1. Thực trạng phát triển, mở rộng, hoàn thiện kênh phân phối của

Trung tâm .................................................................................................................... 85

3.5.2. Các giải pháp đã áp dụng phát triển, mở rộng và hoàn thiện kênh phân

phối của Trung tâm .................................................................................................... 86

3.5.3. Kết quả việc mở rộng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin

di động Khu vực I ....................................................................................................... 88

3.5.4. Một số vấn đề hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Trung tâm

thông tin di động khu vực I ....................................................................................... 88

3.5.5. Đánh giá chung ................................................................................................ 89

Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ

MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI

ĐỘNG KHU VỰC I ................................................................................................. 91

4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về kênh phân phối tại Trung tâm .............. 91

4.1.1. Dự báo về môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng viễn thông di động ... 91

4.1.2. Những định hƣớng chiến lƣợc phát triển chung của Trung tâm thông tin

di động Khu vực I ....................................................................................................... 93

4.1.3. Quan điểm, định hƣớng chiến lƣợc về quản trị kênh phân phối của

Trung tâm ..................................................................................................................... 96

4.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của

Trung tâm ..................................................................................................................... 97

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

4.2.1. Xây dựng chiến lƣợc và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản

phẩm ra thị trƣờng ...................................................................................................... 97

4.2.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu mới tại Trung tâm ...................................... 98

4.2.3. Định vị lại về sản phẩm .................................................................................. 99

4.2.4. Hoàn thiện công cụ Marketing -Mix trong quản trị kênh phân phối ...100

4.2.5. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh ........................................102

4.2.6. Tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh

trong hệ thống kênh phân phối ...............................................................................103

4.2.7. Hệ thống, bổ sung kênh phân phối tại Trung tâm ...................................104

4.2.8. Bồi dƣỡng, đào tạo nâng cao trình độ cho các đội ngũ cán bộ trên kênh ..106

KẾT LUẬN ..............................................................................................................108

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................109

PHỤ LỤC ..................................................................................................................110

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHTT

: Bán hàng trực tiếp

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CN

: Chi nhánh

CNTT

: Công nghệ thông tin

CSKH

: Chăm sóc khách hàng

ĐBL

: Điểm bán lẻ

ĐL

: Đại lý

GDV

: Giao dịch viên

HTPP

: Hệ thống phân phối

KHBH

: Kế hoạch bán hàng

KH-BH&Mar

: Kế hoạch, bán hàng &Marketing

PN

: Pháp nhân

PTM

: Phát triển mới

TĐL

: Tổng đại lý

TT&TT

: Thông tin - Truyền thông

TTDĐ

: Thông tin di động

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu HĐKD chính năm 2014 .......................... 46

Bảng 3.2. Doanh thu thông tin theo Chi nhánh năm 2014 ....................................... 48

Bảng 3.3: Số lƣợng kênh phân phối Trung tâm thông tin di động khu vực I .......... 64

Bảng 3.4: Doanh thu theo kênh phân phối ............................................................... 65

Bảng 3.5: Chính sách chiết khấu thƣơng mại cho Tổng Đại lý từ 2012 ................... 68

Bảng 3.6. Mức hỗ trợ hoàn thành chỉ tiêu đối với tổng đại lý .................................. 70

Bảng 3.7: Chính sách chiết khấu thƣơng mại cho Đại lý cấp chi nhánh .................. 70

Bảng 3.8: Chính sách hoa hồng cho Đại lý chuyên, Đại lý bán hàng trực tiếp ........ 71

Bảng 3.9: Chính sách hoa hồng cho Đại lý ủy quyền ............................................... 72

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bảng 3.10: Mức lƣu hàng tối đa tại các kho của Trung tâm ..................................... 81

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng .......................................................... 6

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống .................................................................... 8

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc ................................................................................... 9

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh ..................................................................................... 10

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh ..................................................................................... 10

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh ............................................. 11

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp .................................... 15

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng ............. 16

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lƣợc của một doanh nghiệp kinh doanh ................... 17

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I .................. 40

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I .... 59

Sơ đồ 3.3: Quy trình phân phối hàng hóa của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I. 63

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Sơ đồ 3.4: Quản trị hậu cần tại Trung tâm thông tin di động khu vực I ................... 80

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam thời gian qua luôn duy trì mức tăng

trƣởng cao và vẫn đƣợc coi là thị trƣờng đầy tiềm năng để phát triển các sản phẩm

viễn thông, TTDĐ. Tính đến hết năm 2014 tổng số thuê bao di động trên cả nƣớc

đạt 120,6 triệu thuê bao có phát sinh lƣu lƣợng, trong đó 5,5 triệu thuê bao trả sau

(4,5%) và trên 115 triệu thuê bao trả trƣớc (95,5%), số lƣợng thuê bao 3G là 36

triệu (30%). [14] Tốc độ tăng trƣởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn... là những

yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít

nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di

động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên

tuổi của mình ở Việt Nam. Chính vì sức hút lớn của thị trƣờng viễn thông di động

Việt Nam, nên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất lớn và khốc liệt.

Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối, với vai trò liên kết giữa nhà

sản xuất và ngƣời tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng,

cũng nhƣ rất nhiều lợi ích khác cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa

chọn những sản phẩm có chất lƣợng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu, đang ngày càng

trở thành phƣơng tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp viễn thông. [14]

Công ty Thông tin di động VMS - MobiFone là một trong những doanh

nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm 1994. Hiện nay, hệ

thống kênh phân phối của Công ty đã có những bƣớc tiến và sự ổn định tốt so với

các doanh nghiệp khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di động. Tuy nhiên, với

sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trƣờng tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của

các doanh nghiệp khác, nên hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số

hạn chế, nhƣợc điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại.

Trong điều kiện đó, ngày 22 tháng 06 năm 1994, Trung tâm thông tin di

động Khu vực I đƣợc Công ty thông tin di động thành lập, với nhiệm vụ quản lý,

kinh doanh dịch vụ di động trên địa bàn 14 tỉnh thành phía Bắc. Việc thành lập

Trung tâm Thông tin di động khu vực I là bƣớc đi quan trọng trong lộ trình phát

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

triển của MobiFone về quy mô cũng nhƣ chiến lƣợc kinh doanh mới.

Do là một đơn vị quản lý chủ yếu các tỉnh phía Bắc, trong điều kiện mạng

Viettel đã xâm nhập phần lớn thị phần, thị trƣờng thông tin di động đã gần đạt đến

mức bão hòa, điều này đã đặt ra cho ban lãnh đạo trung tâm nhiều thách thức mới,

việc đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn. Nắm đƣợc phân phối

là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ

sản phẩm, tạo lập và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trƣờng, ngay từ

khi thành lập Trung tâm đã rất chú trọng tới việc xây dựng, duy trì và phát triển

mạng lƣới kênh phân phối. Từ phƣơng châm “Đại lý mạnh thì MobiFone mạnh”,

mạng lƣới kênh phân phối sản phẩm đã ngày càng đƣợc mở rộng trên 14 tỉnh thành,

tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 70% doanh thu)

và hệ thống kênh phân phối sau 20 năm hoạt động cũng bộc lộ những hạn chế cần

khắc phục.[15]

Để góp phần đánh giá hiệu quả mô hình tổ chức kênh phân phối của Trung

tâm, từ đó đƣa ra những giải pháp mới, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu

quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động Khu vực

I - Công ty Thông tin di động (MobiFone)” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm TTDĐ khu vực

I, thấy đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm của hệ thống kênh phân phối từ đó đề xuất các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý mạng lƣới kênh phân phối tại Trung tâm

TTDĐ khu vực I.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tổ chức và quản lý mạng lƣới

kênh phân phối của công ty kinh doanh

- Phân tích hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động Khu

vực I để từ đó tìm ra các ƣu điểm, nhƣợc điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân

phối này.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng hệ thống kênh phân phối của Trung

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

tâm Thông tin Di động Khu vực I - Công ty Thông tin Di động VMS hiệu quả.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của

Trung tâm Thông tin di động Khu vực I - Công ty Thông tin Di động VMS -

MobiFone

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu toàn bộ hệ thống kênh phân phối của Trung

tâm Thông tin di động Khu vực I.

- Về thời gian: Các số liệu, tài liệu phục vụ phân tích đƣợc thu thập từ năm

2012 - 2014

4. Đóng góp khoa học dự kiến của luận văn

- Hệ thống hoá một số lý luận về kênh phân phối dịch vụ thông tin di động.

- Đánh giá thực trạng trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối của

Trung tâm thông tin di động Khu vực I.

- Đƣa ra các kiến nghị và đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh

phân phối của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tổ chức và quản lý mạng lƣới kênh

phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh.

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.

Chƣơng 3: Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lƣới kênh phân phối của

Trung tâm Thông tin di động khu vực I.

Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý mạng lƣới kênh

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

phân phối của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I.

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ

MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái quát về phân phối và kênh phân phối

1.1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lƣu chuyển danh

nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của ngƣời sản xuất

và cung ứng đến khi tiếp cận với ngƣời tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ

trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lƣợc marketing chung.

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối

có thể coi là con đƣờng đi của sản phẩm từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối

cùng. Nó cũng đƣợc coi nhƣ một dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hoá khi

chúng đƣợc mua bán qua các tổ chức khác nhau. Một số ngƣời lại mô tả kênh phân

phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích

thƣơng mại.

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử

dụng. Ngƣời sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng

để đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng, vì vậy chúng ta có thể định nghĩa kênh phân

phối nhƣ hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Ngƣời trung

gian nhƣ nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những ngƣời đang hy vọng có sự dự trữ tồn kho

thuận lợi từ những ngƣời sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến các chức năng

này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá nhƣ là cách mô tả tốt nhất kênh phân

phối. Ngƣời tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản nhƣ là “có nhiều

trung gian” đứng giữa họ và ngƣời sản xuất sản phẩm. Cuối cùng, các nhà nghiên

cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả

dƣới hình thức và hiệu quả hoạt động.

Có thể nói không có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các

đối tƣợng quan tâm. Bởi vậy khi định nghĩa về kênh phân phối thì phải xác định

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ngƣời nghiên cứu đang ở quan điểm nào.

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà

qua đó ngƣời bán thực hiện bán SP cho ngƣời sử dụng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối

cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân độc lập và

phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đƣa hàng hoá từ ngƣời sản xuất đến

ngƣời tiêu dùng. Thực chất của kênh phân phối giải quyết đƣợc 3 mâu thuẫn cơ bản

giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng, đó là: mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng

nhƣng với số lƣợng ít của ngƣời tiêu dùng với ngƣời sản xuất một loại sản phẩm cụ

thể nhƣng với sản lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm còn tiêu dùng thì

rộng khắp hoặc ngƣợc lại, giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng thƣờng

không trùng khớp nhau.

Đối với nhà quản lý, kênh phân phối đƣợc định nghĩa nhƣ là: “Một tổ chức

các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ

sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”.

Các nội dung chính của định nghĩa này sẽ đƣợc quan tâm là: bên ngoài, sự tổ

chức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối.

Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp.

Quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là

quản lý trong nội bộ một tổ chức.

Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ

chức, những ngƣời có tham gia về việc đƣa hàng hoá và dịch vụ từ ngƣời sản xuất

đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền

sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Thông thƣờng chỉ những công ty hay tổ chức nào tham

gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh. Trong quản lý kênh,

phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay thực hiện chức năng đàm phán

về chuyển quyền sở hữu hàng hoá thƣờng là khác cơ bản với phân chia công việc

phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng này.

Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp

thực hiện các hoạt động trong kênh. Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu

đến việc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh. Khi quản lý các quan hệ bên

ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh.

Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tƣ của định nghĩa thể hiện là quản lý

kênh phải có mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện các

mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối

của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên

ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi.

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập

và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sản

phẩm cho ngƣời sử dụng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ

thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán

hàng hoá. Kênh phân phối là đối tƣợng để tổ chức, quản lý nhƣ một công cụ

marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng thời là đối tƣợng

nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô. Các kênh phân phối

tạo nên hệ thống thƣơng mại phức tạp trên thị trƣờng [2].

1.1.1.2. Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối đƣợc xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh.

a. Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối đƣợc xác định bằng số cấp độ trung gian có

mặt trong kênh. Một kênh phân phối đƣợc gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều

cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh

phân phối cho hàng hoá tiêu dùng.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp). Phân phối tiêu thụ

trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất

kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu

dùng cuối cùng. Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu đƣợc dùng cho việc

phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, đƣợc chế tạo theo nhu

cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia

đến hƣớng dẫn ngƣời tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dƣỡng thiết bị.

Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lƣợng lớn, không cần

qua khâu trung gian nào cũng thƣờng áp dụng hình thức phân phối trực tiếp.

Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lƣu động, bán

hàng dây chuyền, đặt hàng qua bƣu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua

internet và các cửa hàng của ngƣời sản xuất.

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian nhƣ ngƣời bán lẻ.

Kênh hai cấp có hai ngƣời trung gian. Trên thị trƣờng hàng tiêu dùng thì đó

thƣờng là một ngƣời bán sỷ và một ngƣời bán lẻ.

Kênh ba cấp có ba ngƣời trung gian. Giữa ngƣời bán buôn và bán lẻ có thể có

thêm một ngƣời bán buôn nhỏ. Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy

nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những ngƣời sử dụng

cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

b. Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lƣợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3

phƣơng thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối

duy nhất.

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian

thƣơng mại ở mỗi cấp, càng nhiều ngƣời bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm

thông dụng, mua sắm thƣờng xuyên.

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thƣơng mại đƣợc chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

mua có suy nghĩ.

- Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thƣơng mại duy

nhất. Việc này thƣờng đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền. áp dụng

cho những mặt hàng nhƣ xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh

c. Thành viên của kênh phân phối

Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP. Ngƣời quản lý HTPP phải

phân tích các trung gian hiện có trên thị trƣờng để có thể sử dụng những loại trung

gian thƣơng mại thích hợp trong kênh PPHH. Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là

khách hàng của các loại trung gian, phƣơng thức và hiệu quả kinh doanh của họ. Ví

dụ một số mặt hàng ngƣời tiêu dùng thích mua ở siêu thị, Doanh nghiệp phải sử

dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP. Doanh nghiệp cần sử dụng các phân tích

về những trung gian ở phần trƣớc để xem xét lựa chọn. Doanh nghiệp có thể bán

sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau. Cấu trúc HTPP có thể thay

đổi khi xuất hiện những trung gian thƣơng mại mới tham gia vào HTPP. [2]

1.1.1.3. Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối

a. Mô hình kênh phân phối

* Kênh phân phối truyền thống:

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi

ngƣời là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của

mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của

kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên

khác. Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Ngƣời sản xuất Ngƣời bán buôn Ngƣời bán lẻ Khách hàng

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

* Kênh phân phối dọc:

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động nhƣ một thể

thống nhất. Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp

tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dƣới quyền kiểm soát của một ngƣời sản

xuất, một ngƣời bán buôn hay một ngƣời bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một

mạng lƣới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, đƣợc thiết

kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hƣởng của thị

trƣờng. Hệ thống marketing dọc là một phƣơng tiện kiểm soát hoạt động của kênh

và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi họ theo đuổi

những mục đích riêng.

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

* Kênh phân phối ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để

khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu

vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh

độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các

doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời

hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

* Hệ thống đa kênh

Trƣớc đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trƣờng duy nhất thông

qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa

dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối,

có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách

thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối

cho những nhóm khách hàng khác nhau.

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng

đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và

gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ

sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

phân phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc. Chẳng hạn nhƣ đƣa thêm những nhân viên

bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán đƣợc hàng cho những ngƣời nông

dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi

phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ nhƣ bán hàng qua

điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp

cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu

cầu của khách hàng hơn, nhƣ sử dụng lực lƣợng bán hàng có kỹ thuật để bán những

thiết bị tƣơng đối phức tạp.

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất

định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn

khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát

cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lƣỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để

thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

b. Đặc tính của kênh phân phối

* Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động:

Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông

tin... chính là sự đan kết của kéo và đẩy. Ở đây sức đẩy của kênh đƣợc hiểu là tổng

hợp những cố gắng và năng lực của ngƣời sản xuất hoặc của những trung gian khâu

thứ nhất thuyết phục đƣợc các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng

Ngƣời tiêu dùng

Ngƣời bán buôn thúc đẩy dòng hàng

Ngƣời sản xuất phát luồng

Ngƣời bán hàng xúc tiến, thúc đẩy bán hàng

và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh

Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của ngƣời tiêu dùng tác động lên doanh

Ngƣời tiêu dùng

Ngƣời bán buôn theo sức hút nhu cầu

Ngƣời sản xuất tự điều chỉnh bởi cơ chế thị trƣờng

Ngƣời bán lẻ theo sức hút nhu cầu

nghiệp thƣơng mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh

Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản chất

của tổ chức và tối ƣu hoá vận hành kênh phân phối đƣợc mô tả nguyên lý qua sơ đồ:

Sức kéo hút của ngƣời tiêu dùng

CỬA HÀNG

THƢƠNG MẠI

MUA

BÁN

Sức đẩy của ngƣời cung ứng

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh

Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn ngƣời trung gian

thƣơng mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau

một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lƣu thông, gián đoạn nhu cầu và trung

gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng thái cân bằng hơn. Trong

trƣờng hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thƣơng mại tìm kiếm nguồn

cung ứng mới và tăng cƣờng hơn đơn đặt hàng.

Đạt đƣợc sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các

dòng kênh. Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh

nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và

bán đƣợc chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình. Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các

hoạt động xúc tiến và khuyếch trƣơng bán hàng trong tƣơng lai đóng một phần

trọng yếu trong chiến lƣợc kéo đẩy kênh.

Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữa công ty

và các trung gian. Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng, nghệ thuật

mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyền thống của vùng

hoạt động. Trƣớc hết điều đó có quan hệ đến các thƣơng lƣợng về giá bao gồm cả

phần chiết khấu đặc biệt, tiền thƣởng tổng cộng và thậm chí cả các thoả thuận hợp

đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng.

* Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối:

Những trình bày trên về tƣ duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tƣợng

rằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thống

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

nhất, cân đối với nhau. Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếp cận không

ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối ƣu hoá kênh. Mặc dù vậy, trong quá trình

vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tƣợng thƣờng phát sinh là các sự cố

làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cố không đƣợc điều chỉnh kịp

thời, đƣợc tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu,

những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung đột kênh. Căn nguyên gốc rễ của

những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của

kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộ của họ bất kỳ hình thái thị trƣờng tham gia

là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này

thƣờng gặp trong các loại hình kênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự

tham gia của các trung gian. Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một ngƣời tiêu

dùng (mua) có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối.

Về ảnh hƣởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào các

xung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngƣợc lại có một số hình thức xung đột lại có lợi

ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra những cân đối

tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể đƣợc

cải thiện và khuyếch trƣơng. Tuy nhiên trong nhiều trƣờng hợp, các xung đột này

đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất lƣơng, làm cho công

ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh.

Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viên

riêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động, tiêu cực.

Ý đồ của một số ngƣời bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàng của họ và hạn

chế số lƣợng mặt hàng mới để duy trì trạng thái “hàng hiếm” hoặc giảm thấp tiền

thƣởng khuếch trƣơng nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đến thủ tiêu cạnh tranh tích

cực và đổi mới mặt hàng. Trong lúc đó chính sách của một số nhà sản xuất muốn

thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứng cho những nhà doanh nghiệp xác

định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấp nghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng

của ngƣời tiêu dùng cuối cùng...

Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnh

tranh hợp thức giữa các công ty và hệ thống đang cố gắng xâm nhập, khai thác các

thị trƣờng trọng điểm nhƣ nhau. Cạnh tranh chiều ngang của kênh là cạnh tranh của

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

công ty thƣơng mại với các đối thủ tìm kiếm doanh số trên cùng một thị trƣờng.

Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính định hƣớng lựa chọn của khách

hàng về những ƣu thế giá, mặt hàng, nhãn hiệu, dịch vụ. Cạnh tranh hệ thống kênh

mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng

chào hàng cho một thị trƣờng đã cho. Đây là trƣờng hợp nhiều hệ kênh khác nhau

nhƣ kênh tiếp thị truyền thống, chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện đƣợc nhà

bán buôn bảo trợ, các liên hiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia

trên một thị trƣờng mặt hàng.

Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trƣờng nhiều thành phần trong

giai đoạn đổi mới kinh tế - xã hội đẩy ngƣời sản xuất ngày càng xa cách ngƣời mua

cuối cùng hiện tại và trong tƣơng lai. Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo đƣợc

mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều

hành các dòng liên kết họ với ngƣời tiêu dùng của mình. Điều hành kênh hiệu quả

phải luôn tìm đƣợc một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể. Vận động và

biến đổi là đặc trƣng vốn có của hệ thống kênh, vì thế ngƣời điều hành theo định

hƣớng marketing phải kiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng

rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơ mới cho công ty hay những đe doạ hiện thực

đối với công ty của mình.

1.1.1.4. Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a. Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những ngƣời sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu

thụ cho những ngƣời trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là

từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đƣợc bán nhƣ thế nào và bán cho ai.

Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà

sản xuất nhiều lợi thế.

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực

tiếp sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực

tiếp đòi hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do

đảm bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc các sản phẩm đến các thị

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

trƣờng mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành

ngƣời trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt

đƣợc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi ngƣời sản xuất có đủ điều kiện để

thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhƣng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn

bằng cách tăng thêm vốn đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ

vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh

nghiệp đạt đƣợc tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt đƣợc lợi

nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt

động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những

ngƣời sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi

xét trên phạm vi toàn xã hội. Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của

các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế

thành những loại sản phẩm mà ngƣời mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt nhƣ vậy

là vì những ngƣời sản xuất thƣờng hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định

với số lƣợng lớn, trong khi ngƣời tiêu dùng thƣờng lại chỉ mong muốn có một số

lƣợng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú.

b. Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ ngƣời sản xuất đến

ngƣời tiêu dùng. Họ lấp đƣợc khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở

hữu giữa ngƣời tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Những thành viên của

kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tƣơng lai.

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động nhƣ sản xuất, xếp

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

hàng, tập hợp và đóng gói.

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt đƣợc sự thoả thuận cuối cùng về

giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao

quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối.

1.1.1.5. Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanh

nghiệp kinh doanh là “tạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trƣớc nhiều

loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khác nhau cung

cấp, họ đƣợc tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của họ khi đi mua

Phát hiện nhu cầu của khách hàng

Thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng tổ hợp của: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến thƣơng mại

Thông tin về nhu cầu

Hàng hoá, dịch vụ và ý tƣởng

Khách hàng tiềm năng: thị trƣờng của doanh nghiệp

hàng. Vậy khách hàng sẽ chọn ai?

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp

Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoá

nào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ một giá trị

lớn nhất. Vì khách hàng luôn mong muốn nhận đƣợc giá trị tối đa trong phạm vi

ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác định. Họ luôn

muốn có đƣợc sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận đƣợc từ việc mua

hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thoả

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

mãn cao nhất cho khách hàng.

Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà

khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Tổng giá trị của khách

hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng nhận đƣợc từ việc mua, sử dụng một

loại hàng hoá hay một dịch vụ nhất định.

Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Tổng giá trị cung ứng cho khách hàng

Giá trị nhân sự

Giá trị hình ảnh

Giá trị gia tăng cho khách hàng

Chi phí bằng tiền

Chi phí thời gian

Tổng chi phí của khách hàng

Chi phí sức lực

Chi phí tâm lực

Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a))

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng

Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn cứ

vào đó để lựa chọn và hành động. Những giá trị họ đƣợc cung ứng bao gồm: giá trị

từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũ nhân viên

của ngƣời kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thƣơng hiệu của sản phẩm/

thƣơng hiệu doanh nghiệp đem lại. Nhƣng sau khi mua, họ có hài lòng hay không

còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giá mua, chi phí thời gian

và sức lực để tiếp cận - mua hàng, hao tổn tâm lực từ việc mua và sử dụng sản

phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ.

Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách

hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đƣợc mua và tiêu dùng sản phẩm với

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

những kỳ vọng của họ về việc mua sản phẩm đó.

Nhƣ vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận đƣợc với

kỳ vọng của khách hàng. Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kết quả

thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tƣơng xứng với kỳ

vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vƣợt quá sự mong đợi thì họ sẽ rất hài

lòng, vui sƣớng và thích thú. Trong thực tế khách hàng thƣờng phải chịu những

ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thƣờng nhằm đảm bảo

cho việc thu đƣợc lợi ích càng lớn càng tốt. Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra các

cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thoả

mãn của khách hàng. Trong điều kiện của kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải

nhận thức đƣợc bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ sở để xác lập các chiến lƣợc,

các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa

Khách hàng

mãn cho họ. Điều này đƣợc thể hiện ở “ tam giác chiến lƣợc” sau đây:

Giá trị

Chi phí

Khách hàng

Khác biệt hóa sản phẩm

Giá trị

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh

Nhƣ vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự

thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giải pháp

marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết đƣợc tổng giá trị và tổng chi phí

của khách hàng tƣơng ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó

biết đƣợc vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào. Để

tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phƣơng án: hoặc là

tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận đƣợc; hoặc giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ

ra. Phƣơng án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, của dịch

vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnh của hàng hóa. Phƣơng án thứ hai

đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa

cho khách hàng… Cả hai phƣơng án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất

cả các biến số trong giải pháp marketing-mix của doanh ngiệp. Song cần lƣu ý rằng,

mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn

cao cho họ, nhƣng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách;

việc tăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực của

doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định.

1.1.2. Khái quát về viễn thông

1.1.2.1. Khái niệm về viễn thông

Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông. Trong đó:

- Mạng viễn thông là tập hợp các thiết bị viễn thông đƣợc liên kết với nhau

bằng các đƣờng truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông đƣợc hiểu là các phƣơng

tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm đƣợc dùng để thiết lập mạng viễn

thông; các đƣờng truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn đƣợc liên kết với

nhau bằng đƣờng cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phƣơng tiện quang

học và các phƣơng tiện điện từ khác).

- Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm

thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng

viễn thông.

Các loại hình dịch vụ viễn thông đƣợc xác định bao gồm: Dịch vụ viễn thông

cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet;

dịch vụ ứng dụng Internet trong bƣu chính, viễn thông.

Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đƣa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi

những đặc điểm kinh tế nhƣ sau:

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy đƣợc,

tiêu dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.

- Dịch vụ viễn thông đƣợc tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc

đảm bảo chất lƣợng khai thác mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ có yêu cầu rất cao.

Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

dịch vụ viễn thông. [13]

1.1.2.2. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông

Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thƣơng mại nhằm mục đích sinh

lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện

dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi

là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ

viễn thông theo thoả thuận. Để quản lý và khai thác tốt các dịch vụ viễn thông,

ngƣời ta thƣờng phân chia thành 2 nhóm kinh doanh:

- Nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản đƣợc kinh doanh dƣới nhiều hình thức

khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc trƣng cơ bản của nhóm dịch vụ

này là quản lý theo thuê bao/ngƣời sử dụng và tính doanh thu theo cƣớc thuê bao và

cƣớc truy nhập. Với xu hƣớng hiện nay, khi các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng

phát triển thì cƣớc thuê bao và cƣớc truy nhập sẽ đƣợc giảm dần đến mức tối thiểu.

Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại nhƣ thế nào? Câu trả lời là các doanh

nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông. Với đặc

trƣng trên, nhóm dịch vụ cơ bản đƣợc kinh doanh những hình thức sau: Cƣớc thuê

bao + cƣớc truy nhập; Chỉ tính cƣớc truy nhập; Chỉ tính cƣớc thuê bao hoặc miễn

phí toàn bộ.

- Nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng có hình thức kinh doanh hết sức phong

phú và đa dạng. Đặc trƣng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này

là ngƣời sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có

thể là phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự

cung cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trƣờng cung cấp

dịch vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thƣờng đƣợc thể hiện dƣới các

hình thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cƣờng độ sử dụng;

Hoa hồng.

Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ đƣợc cung cấp đòi hỏi phải trang

thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tƣ lớn. Hầu hết hệ thống

trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nƣớc ngoài, giá

cao nhƣng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

khấu hao lớn sẽ ảnh hƣởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.

Hiện nay, các yếu tố cạnh tranh trong thị trƣờng thông tin di động bao gồm:

- Chất lƣợng dịch vụ;

- Giá cƣớc;

- Sự đa dạng của các dịch vụ giá trị gia tăng, và nhiều dịch vụ tiện ích cho KH;

- Kênh bán hàng, hệ thống các điểm giao dịch;

- Hệ thống quản lý dữ liệu KH;

- Hoạt động xúc tiến thƣơng mại;

- Uy tín và tính truyền thống của thƣơng hiệu;

- Khẩu hiệu có tính thuyết phục.

1.2. Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.1. Yêu cầu quản lý kênh phân phối

Khi xây dựng kênh phân phối thích hợp cần phân tích một số yêu cầu mà các

DN đặt ra cho kênh PP để đạt đƣợc mục tiêu phân phối, bao gồm:

+ Yêu cầu bao phủ thị trƣờng của kênh PP: Do các đặc tính của sản phẩm, môi

trƣờng marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ

thị trƣờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Mức độ bao phủ thị trƣờng của kênh

PP biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền.

+ Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PP, các DN

phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP. Một số nhà sản xuất muốn điều

khiển các chính sách kinh doanh trên thị trƣờng càng nhiều càng tốt. Thực ra, mức

độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP. Nếu sử dụng HTPP trực tiếp, nhà

sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối. Khi sử dụng

HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP.

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần đƣợc xem xét nhƣ là

một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau. Mục

tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối ƣu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa

là, HTPP nên đƣợc thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác

không đổi. Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đến từng công việc phân

phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần đƣợc xem xét, đó

là mức độ dịch vụ khách hàng, lƣợng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

marketing hỗn hợp.

+ Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thích

ứng với các điều kiện thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Trong một số trƣờng

hợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu

trúc để đối phó với một thị trƣờng biến động. Chính vì vậy trong nhiều trƣờng hợp,

các hợp đồng trong HTPP thƣờng không có thời hạn quá dài.

1.2.2. Quản lý kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã đƣợc lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản

lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động

điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài

hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh

giá hoạt động của các thành viên kênh.

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách

phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên

kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt. Nội dung chủ yếu của hoạt

động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên

kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một

cách hiệu quả; đánh giá đƣợc hoạt động của từng thành viên kênh và đƣa ra những

chính sách quản lý mới.

a. Lựa chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất

lƣợng cho kênh dự định.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng

phải xác định đƣợc các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì. Công ty phải đánh

giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi

nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín. Nếu thành viên là đại

lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lƣợng và đặc điểm của những mặt

hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lƣợng sức bán hàng. Công ty phải xem xét lại

quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lƣới của mình để xác định và định vị về địa

điểm cửa hàng, khả năng phát triển tƣơng lai, và loại khách hàng thƣờng lui tới.

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ƣu cho mọi loại sản phẩm:

+ Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

vƣơn tới thị trƣờng nào, với mục tiêu nào?

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

+ Đặc điểm sản phẩm

+ Đặc điểm của trung gian thƣơng mại. Các trung gian thƣơng mại sẽ tham

gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối.

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối

cũng chịu ảnh hƣởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh.

+ Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng

là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối.

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải

dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trƣờng của phân phối,

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,

- Tổng chi phí phân phối,

- Sự linh hoạt của kênh,

b. Khuyến khích các thành viên kênh.

Các công ty xử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận

khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chƣơng trình phân phối chung. Qua đó công ty

tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng

marketing - tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngƣợc lại nhận đƣợc các kích thích

từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung. Về

giá, mạng lƣới công ty tạo ra các kích thích trong chƣơng trình phân phối tổng thể

và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc. Về các bạn hàng,

kích thích đƣợc thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc .

Các thành viên trong kênh phải thƣờng xuyên đƣợc khuyến khích để làm

việc tốt nhất. Trƣớc hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành

viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thƣơng mại là những doanh nghiệp kinh

doanh độc lập, họ là một thị trƣờng độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu

riêng, có chiến lƣợc kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động nhƣ một ngƣời mua

cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

riêng lẻ. Trong nhiều trƣờng hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thƣơng

mại rất khác với quan điểm của công ty, do vậy công ty phải điều tra các thành viên

kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ. Có 3

phƣơng pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp

tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chƣơng trình phân phối. Các phƣơng

pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng

chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp

khuyến khích đơn lẻ, không đƣợc tính toán trƣớc đến thiết lập một hệ thống

marketing chiều dọc có quy hoạch và đƣợc quản trị một cách chuyên nghịêp.

c. Đánh giá các thành viên kênh.

Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo

những tiêu chuẩn nhƣ: định mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời

gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc hƣ hỏng, mức hợp tác trong

các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải

làm cho khách hàng,……

Với mạng phân phối của mình, công ty thƣờng đặt định mức doanh số cho cơ

sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ. Công ty có thể cho lƣu hành một danh sách mức

doanh số đạt đƣợc của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ

tăng trƣởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt đƣợc để làm cơ sơ đánh giá.

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thƣơng mại để sau từng thời kỳ

đánh giá mức độ đạt đƣợc của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích

hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy đƣợc hoạt động của toàn

kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong PP. Tuy nhiên, đánh giá thành

viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và đƣợc các thành viên kênh ủng hộ.

d. Điều chỉnh các biến thể kênh.

Hệ thống phân phối thƣờng có những đòi hỏi thay đổi thƣờng kỳ để đáp ứng

với điều kiện mới trong thị trƣờng mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi

những khuôn mẫu mua hàng của ngƣời tiêu thụ thay đổi, thị trƣờng gia tăng, sản

phẩm trƣởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh PP mới xuất hiện.

Ba mức độ biến đổi kênh có thể đƣợc phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử

mạng ở một vài đoạn thị trƣờng riêng biệt; hoặc thể hiện một phƣơng cách mới cho

việc bán hàng ở tất cả các thị trƣờng trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh

phân phối của công ty thƣơng mại có những đặc trƣng khác biệt so với các công ty

sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lƣới thƣơng mại trên từng

mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ). Vì vậy trong các phân tích và quyết

định quản trị marketing phân phối ở công ty kinh doanh trƣớc hết đề cập đến trọng

tâm tổ chức mạng các cơ sở thƣơng mại bán lẻ - bộ phận cơ sở trọng yếu của thị

trƣờng ngƣời mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở

cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên

từng mức. Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thƣơng mại bán buôn và đánh

giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thƣơng mại bán buôn phổ biến. Đây

cũng là vấn đề mang tính thời sự và về phạm vi có liên quan rộng rãi hơn nhiều,

phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán buôn không

chỉ xem xét chức năng cho thƣơng mại bán lẻ mà còn bao hàm những hoạt động

marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: chào hàng

và thoả mãn nhu cầu khách hàng và phân phối hiện vật của các công ty nguồn hàng

của mình.

1.2.3. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân

phối với các biến số marketing-mix

+ Quản trị hậu cần trong kênh phân phối:

Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò

hết sức quan trọng. Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải

thực hiện là:

- Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức. Sản phẩm, hàng

hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu.

- Các loại phƣơng tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng đƣợc chuẩn

bị trong tình trạng tốt nhất. Các phƣơng án vận chuyển phải đƣợc xây dựng cụ thể

nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá. Sử dụng loại phƣơng

tiện gì (bằng đƣờng bộ, đƣờng thuỷ, đƣờng sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong

công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lƣợng phục vụ tốt nhất trên cơ sở tiết kiệm chi

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

phí để nâng cao hiệu quả hoạt động.

+ Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix:

Ngƣời quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng các

công cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý HTPP.

Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo

cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong HTPP nhờ

tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ. Tuy nhiên, để làm đƣợc điều

này, ngƣời quản lý cần phải hiểu các biến số marketing hỗn hợp có vai trò nhƣ thế

nào đối với việc quản lý HTPP.

Ngƣời quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hƣởng

tới các quyết định quản lý HTPP. Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên

quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sống sản phẩm; quản lý

chiến lƣợc sản phẩm.

Quá trình sản phẩm lƣu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTM hình

thành nhiều mức giá khác nhau. Ngƣời quản lý HTPP phải biết cách định giá trong

HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động.

Định giá trong kênh PPHH có thể đƣợc xem nhƣ là việc xác định những

phần tƣơng ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận đƣợc trong giá bán cuối cùng.

Có nghĩa là, những ngƣời tham gia ở những mức độ khác nhau trong HTPP muốn

một phần của mức giá mà ngƣời tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí

của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn.

Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hƣởng lớn

tới hành vi kinh doanh của họ. Các quyết định giá có thể ảnh hƣởng tới hoạt động

của các thành viên trong HTPP. Nếu các thành viên trong HTPP thấy rằng chiến

lƣợc định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ nỗ lực hợp tác cao

hơn. Ngƣợc lại, nếu các quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của

các thành viên HTPP hoặc gây thiệt hại cho họ, thì họ không hợp tác, thậm chí xung

đột có thể xẩy ra. Vì vậy ngƣời quản lý HTPP phải hình thành chiến lƣợc định giá

làm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong kênh và tối thiểu hoá các xung đột.

DN cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh PPHH trong các hoạt động xúc

tiến. Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên HTPP hoạt động.

Hiệu quả của một chiến lƣợc xúc tiến toàn diện của DN phụ thuộc rất lớn việc các

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thành viên độc lập của HTPP có hợp tác trong xúc tiến các SP của họ hay không.

1.2.4. Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối

Các giải pháp quản lý kênh phân phối đƣợc doanh nghiệp sử dụng là hữu

hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo định hƣớng chiến lƣợc marketing của DN, thể hiện tƣ duy quản

trị chiến lƣợc, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai đoạn của quá

trình quản trị chiến lƣợc và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị kinh doanh.

Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn đƣợc thị trƣờng

mục tiêu/ tập khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai giải pháp marketing phù

hợp với các đoạn thị trƣờng đã lựa chọn. Các chỉ tiêu tổng hợp phản ánh định

hƣớng chiến lƣợc phù hợp với tổ chức và quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

là: doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trƣởng doanh thu và tăng trƣởng thị phần.

+ Quán triệt và cân bằng định hƣớng cạnh tranh và định hƣớng khách hàng

của tổ chức và quản lý kênh PP: Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh, doanh

nghiệp phải thƣờng xuyên nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, lấy đó làm cơ sở

quan trọng để hoạch định và triển khai các giải pháp marketing nhằm tạo lập lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, một doanh nghiệp có thể không đạt đƣợc

mục tiêu kinh doanh, nếu chỉ thuần túy hƣớng vào cạnh tranh, mà cần phải cân bằng

với định hƣớng khách hàng. Định hƣớng cạnh tranh chỉ ra nội dung và giải pháp kinh

doanh dƣới góc nhìn của DN, trong tƣơng quan với đối thủ cạnh tranh; định hƣớng

khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định những vấn đề trên dựa trên việc

nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, xem xét nhu cầu dƣới góc nhìn của khách hàng

chứ không phải từ phía doanh nghiệp. Việc hoạch định các giải pháp tạo lợi thế cạnh

tranh phải theo hƣớng khách hàng nhận biết và thừa nhận, gia tăng lợi ích và thỏa

mãn nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần phải theo dõi mức độ hài lòng của khách

hàng sau từng chu kỳ kinh doanh và đề ra cách thức để cải thiện nó. Chỉ số “sự hài

lòng của khách hàng” là một chỉ tiêu quan trọng ảnh hƣởng đến mức tăng doanh thu,

lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, cả hiện tại và tƣơng lai.

+ Đảm bảo hoạt động kênh PP đƣợc phối hợp, liên kết. Điều này đƣợc thể hiện

ở hai góc độ. Một là sự phối hợp, liên kết giữa các nội dung, các yếu tố của bản thân hệ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thống marketing. Hai là sự phối hợp giữa hệ thống marketing và các bộ phận chức

năng khác trong tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình hoạt động,

DN phải thực hiện đồng thời cả marketing nội bộ và marketing đối ngoại.

Marketing nội bộ thể hiện ở việc hình thành một đội ngũ cán bộ nhân viên

marketing có đủ trình độ năng lực chuyên môn, tạo dựng đƣợc mối quan hệ thuận

lợi trong nội bộ hệ thống marketing. Marketing đối ngoại thể hiện ở sự thay đổi

trong nhận thức về mối quan hệ giữa DN với khách hàng, việc tiếp cận và phục vụ

khách hàng không chỉ là các nhân viên trực tiếp kinh doanh mà là của cả DN; các

nhà quản trị DN vừa phải hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng,

vừa phải tham gia tìm hiểu, lắng nghe ý kiến, trực tiếp phục vụ khách hàng.

+ Đảm bảo hiệu năng tác nghiệp của hoạt động marketing trong kênh phân

phối: Tổ chức và hoạt động marketing của DN phải huy động, đảm bảo và sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực marketing của DN, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vai trò

của tổ chức marketing. Các nhà quản trị marketing phải có năng lực nhận dạng,

tham mƣu và ứng xử kịp thời với tình thế/ diễn biến của thị trƣờng; nâng cao hiệu

lực sử dụng ngân quỹ marketing, giảm thiểu chi phí tổ chức hoạt động marketing

của DN, tăng đƣợc hiệu suất sử dụng ngân quỹ marketing và mức sinh lợi tính trên

một đơn vị chi phí marketing.

- Hiệu suất sử dụng ngân quỹ marketing phản ánh mức doanh thu đạt đƣợc

trên một đơn vị chi phí marketing.

- Mức sinh lợi tính trên một đơn vị chi phí marketing phản ánh mức lợi

nhuận thu đƣợc trên một đơn vị chi phí marketing.

1.3. Cơ sở thực tiễn

1.3.1. Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số nước

trên thế giới

a. Hoa Kỳ

Trƣớc đây, ở Mỹ chủ yếu tồn tại loại kênh phân phối truyền thống bao gồm

một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau và mỗi chủ thể

trong kênh phân phối đó tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay cả khi phải hy

sinh lợi nhuận của cả hệ thống. Kênh phân phối theo kiểu này ngày nay còn rất ít

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

mà đƣợc thay thế bởi hình thức kênh phân phối theo chiều dọc. Kênh phân phối

theo chiều dọc là kênh phân phối trong đó, nhà sản xuất, ngƣời bán buôn, ngƣời bán

lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Mỗi thành viên trong hệ thống có thể có sở

hữu hay thỏa thuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các

thành viên khác phải hợp tác. Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản

xuất, ngƣời bán buôn hay ngƣời bán lẻ.

Một loại hình kênh phân phối nữa cũng phát triển mạnh trong những năm

gần đây là loại hình phân phối theo chiều ngang, trong đó 2 hoặc nhiều công ty ở

cùng một tầng trong hệ thống phân phối liên kết lại với nhau để thực hiện công việc

phân phối. Với việc liên kết này, các công ty có thể kết hợp nguồn lực về tài chính,

sản xuất và tiếp thị để bán hàng tốt hơn so với việc công ty đó một mình tiến hành

hoạt động bán hàng. Ví dụ, trong các cửa hàng của Wal-Mart, ta có thể tìm thấy đồ

ăn nhanh của McDonald’s. Sự liên kết này cho phép McDonald’s có thể tận dụng

đƣợc lƣợng khách hàng rất lớn của Wal-Mart đồng thời cũng tạo thuận lợi cho

những khách hàng của Wal-Mart có thể ăn tại chỗ rồi tiếp tục đi mua hàng mà

không phải đi đâu xa.

Nếu nhƣ trƣớc đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàng

tại một thị trƣờng hay một phân đoạn thị trƣờng thì ngày nay với sự đa dạng hóa

khách hàng, ngày càng có nhiều công ty Mỹ sử dụng hệ thống phân phối nhiều

kênh. Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạo ra cho mình hai hay nhiều

kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thị trƣờng khác nhau. Ví dụ, hãng

Coca-Cola sử dụng rất nhiều kênh phân phối khác nhau để phân phối sản phẩm của

mình cho các đối tƣợng sử dụng khác nhau. Ngoài hệ thống cửa hàng trực tiếp của

Coca-Cola, nƣớc giải khát Coca-Cola cũng có mặt tại các cửa hàng bán lẻ khác;

ngƣời tiêu dùng có thể mua Coca- Cola tại các hàng chuyên bán đồ giải khát hoặc

có thể mua từ những cửa hàng bán lẻ lớn nhƣ Wal-Mart, K-Mart... hoặc thậm chí họ

có thể mua trực tiếp qua mạng trên website của công ty. Sử dụng hệ thống phân

phối nhiều kênh có cái lợi là có thể tiếp cận đƣợc nhiều loại đối tƣợng khách hàng

song hệ thống phân phối kiểu này thƣờng rất phức tạp và khó kiểm soát đồng thời

có thể gây ra xung đột giữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh để

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

bán hàng.

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hình thức phân phối

Thƣơng mại điện tử đã nổi lên tại Mỹ và thay thế dần những hình thức mua bán

truyền thống.

b. Nhật Bản

Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà

sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại, nhất là những hệ

thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh một loại hàng nhất định.

Sự cấu kết này thể hiện nhƣ sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà

bán buôn và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện

chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thƣờng xuyên và rộng rãi, chế độ các

nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán đƣợc và các nhà bán lẻ chỉ

kinh doanh những mặt hàng đó do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao.

Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có nghĩa là hạn chế bán sản phẩm cho các

khách hàng ở nƣớc ngoài ở địa bàn đã định.

Mặc dù hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản đã góp phần thúc đẩy

tiêu thụ hàng hóa, tạo mối quan hệ kinh doanh lâu dài và ổn định giữa các nhà sản

xuất và tiêu thụ nhƣng đồng thời cũng bộc lộ một số nhƣợc điểm nhƣ: hệ thống

phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giá hàng hóa tăng giá khi

tới tay ngƣời tiêu dùng. Giá bán lẻ của Nhật Bản trung bình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở

Anh là 55%; không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quả

kinh doanh, hạ giá sản phẩm; duy trì số lƣợng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu

quả; không minh bạch về định giá sản phẩm; hạn chế sự thâm nhập thị trƣờng Nhật

Bản của các công ty nƣớc ngoài. [13]

1.3.2. Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số doanh

nghiệp viễn thông trong nước

Việt Nam, hiện có 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chính tại Việt

Nam là VNPT, Viettel, SPT, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT. Riêng với thị

trƣờng dịch vụ di động hiện đã hội tụ đủ 6 nhà cung cấp với thế cân bằng, 3 doanh

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

nghiệp thuộc công nghệ GSM và 3 thuộc công nghệ CDMA.

Hiện Mobifone, Vinaphone và Viettel Mobile, ba mạng GSM mỗi mạng

chiếm trên dƣới 30%, còn lại là của ba mạng CDMA.

Cuộc cạnh tranh giành thị phần cũng chủ yếu diễn ra với những doanh

nghiệp chiếm thị phần lớn này. Các hoạt động cạnh tranh nhằm vào chính sách dịch

vụ, chính sách giá cƣớc, kênh phân phối, cạnh tranh về bán hàng. Trong đó, hệ

thống kênh phân phối chiếm vai trò hết sức quan trọng, chi phối đến sự thành công

của từng doanh nghiệp viễn thông.

Một số nghiên cứu về việc đi sâu vào hệ thông kênh phân phối trong lĩnh vực

này đã cho thấy sự tƣơng đồng và một số khác biệt trong việc tổ chức và quản lý

kênh của các nhà mạng, ví dụ:

a. Kênh phân phối của Viettel

Để đƣa đƣợc hàng hoá đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng Viettel dùng kênh

phân phối gồm 3 trung gian: đại lý uỷ quyền cấp I, đại lý uỷ quyền cấp II, cửa hàng

trực thuộc.

Trên thực tế Công ty chỉ quản lý đến đại lý uỷ quyền cấp II còn các cửa hàng

trực thuộc và cộng tác viên do đại lý uỷ quyền cấp I và Đại lý uỷ quyền cấp II tự

xây dựng, phát triển và quản lý.

Về phƣơng thức phân phối: Viettel sử dụng cả cách thức phân phối rộng rãi

và phân phối độc quyền:

+ Phân phối rộng rãi: Viettel đã tổ chức mạng lƣới các đại lý sim ở tất cả các

địa phƣơng trong cả nƣớc.

+ Phân phối độc quyền: tại các quận, huyện tuỳ vào mức độ tập trung dân cƣ

công ty mở 1 hoặc hơn 1 chi nhánh độc quyền Viettel và họ chỉ kinh doanh dịch vụ

củaViettel mà không kinh doanh dịch vụ của bất cứ đối thủ nào.

Với chiến lƣợc phân phối “Nông thôn bao vây thành thị” mà Viettel đã sử

dụng thì có thể thấy họ đã tấn công các đối thủ bằng chiến lƣợc “Tấn công sƣờn” và

rất thành công từ chiến lƣợc này.

Ưu điểm của kênh phân phối Viettel

+ Hệ thống kênh rộng khắp giúp quảng bá và nâng cao hình ảnh và thƣơng

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

hiệu Viettel;

+ Hệ thống cửa hàng trực tiếp và đại lý lớn, trải rộng trên toàn quốc giúp

bám sát thị trƣờng, bán hàng và chăm sóc khách hàng tốt hơn.

+ Hệ thống đại lý nhiều, đa dạng giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào một vài Đại

lý lớn, tránh tình trạng nhũng nhiễu thị trƣờng.

+ Phát triển hệ thống cộng tác viên giúp Viettel tiếp cận đƣợc đến hầu hết các

tầng lớp khách hàng khác nhau, kể cả những khách hàng vùng sâu, vùng xa. + Phát

triển hệ thống điểm bán giúp việc tiếp cận khách hàng tốt hơn.

Nhược điểm của kênh phân phối Viettel

+ Chi phí cho hệ thống kênh phân phối cao, bao gồm chi phí hỗ trợ, chi phí

hình ảnh, chi phí quản lý…

+ Hệ thống kênh phát triển nhanh nên các yếu tố về quản lý con ngƣời chƣa

theo kịp dẫn đến hiệu quả hoạt động chƣa cao.

+ Phát sinh nhiều vấn đề khiếu nại, khách hành ảo…

b. Kênh phân phối của VinaPhone

Hiện nay, việc cung cấp sản phẩm dịch vụ của VinaPhone đƣợc phân phối

qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp.

- Đối với hệ thống kênh phân phối trực tiếp: đƣợc thực hiện thông qua hệ

thống điểm giao dịch là các bƣu điện xã, phƣờng, cửa hàng trực thuộc và đội ngũ

bán hàng trực tiếp.

- Đối với kênh phân phối gián tiếp: đƣợc thực hiện thông qua hệ thống đại lý,

cộng tác viên.

Ưu điểm của kênh phân phối của VinaPhone

+ Hệ thống bƣu điện rộng khắp giúp quảng bá và nâng cao hình ảnh, thƣơng

hiệu và tiết kiệm chi phí, nhân lực;

+ Hệ thống đại lý nhiều, đa dạng giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào một vài Đại

lý lớn, tránh tình trạng nhũng nhiễu thị trƣờng.

Nhược điểm của kênh phân phối của VinaPhone

+ Hệ thống nhân viên bƣu điện còn thụ động chờ khách hàng tới, không chủ

động đƣợc trong hoạt động bán hàng và phục vụ.

+ Phân phối qua đội ngũ bán hàng trực tiếp là hình thức phân phối chủ động, tích

cực, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, đó là: đội ngũ bán hàng chƣa chuyên nghiệp, thái

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

độ giao tiếp của một số nhân viên bán hàng chƣa làm khách hàng hài lòng,…

c. Kênh phân phối của Beeline

Kênh phân phối của Beeline đƣợc tổ chức qua hệ thống kênh phân phối trực

tiếp và phân phối gián tiếp.

Sự tiếp cận thị trƣờng một cách tổng thể về kênh phân phối, hình ảnh, giá,

chất lƣợng,… đã đem lại kết quả cao cho Beeline trong giai đoạn đầu tiếp cận thị

trƣờng đặc biệt là sự nhận biết thƣơng hiệu và sản phẩm Beeline là rất tốt, đạt 78%

độ nhận dạng thƣơng hiệu (nguồn GoldSun Focus Media - Out-Of HOME

Media Network ). Tuy nhiên, có bƣớc chạy đà tốt, nhƣng sau một thời gian,

việc chăm sóc kênh, đẩy mạnh hơn không đƣợc duy trì ổn định, nên việc đánh mất

lợi thế cũng là tất yếu với các nhà mạng này. Và đến đầu tháng 9/2012 Beeline đã

chính thức rút khỏi Việt Nam do làm ăn kém hiệu quả.

Nhƣ vậy việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn, xây dựng kênh phân phối

nhƣ thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng. Không còn lâu nữa, khi

chúng ta sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp quốc tế, yếu nhất

của các doanh nghiệp viễn thông là dịch vụ kênh phân phối, so với quốc tế, giá cƣớc

dịch vụ của Việt Nam vẫn còn cao. Trong khi ấy, kênh phân phối là nguồn gốc giúp

các doanh nghiệp Việt Nam mở đƣờng ra thế giới, nếu không làm ngay sẽ khó có

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thể cạnh tranh đƣợc với nƣớc ngoài. [13]

Chƣơng 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Câu 1: Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin

di động khu vực I hiện nay nhƣ thế nào?

Câu 2: Những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý kênh phân

phối tại Trung tâm là gì?

Câu 3: Cần có những giải pháp gì để nâng cao hiệu quả quản lý mạng lƣới

kênh phân phối của Trung tâm?

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu

Nghiên cứu thực tế tại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I - Công ty

Thông tin di động (MobiFone)

2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.2.1. Thu thập số liệu sơ cấp

Thu thập số liệu sơ cấp bằng phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối

với các thành viên kênh phân phối.

Xác định quy mô mẫu

Đối tƣợng điều tra là các tác nhân là đối tác của Trung tâm tham gia vào

kênh phân phối hay chính là các tác nhân từ kênh gián tiếp gồm:

- Cỡ mẫu điều tra các thành viên kênh gián tiếp gồm:

+ Tổng đại lý: 4

+ Đại lý chuyên: 37

+ Đại lý ủy quyền: 27

+ Đại lý bán hàng trực tiếp: 35

+ Đại lý bộ trọn gói: 14

+ Đại lý thẻ thứ cấp: 6

+Điểm bán lẻ: do tổng thể lớn 12.254 điểm do đó tác giả chọn mẫu theo công

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thức:

Từ đó tính ra đƣợc n = 99,19 hay 100 mẫu

=> Tổng mẫu kênh gián tiếp = 4+37+27+35+14+6+100 = 223 mẫu

Nhƣ vậy tổng mẫu điều tra là: 223 mẫu

Sau đó tiến hành điều tra mẫu theo danh sách đã chọn.

Mỗi ý kiến đƣợc cho điểm theo quy ƣớc sau:

1 2 3 4 5 Điểm

Kém Trung bình Khá Tốt Rất tốt Ý nghĩa

Tổng hợp điểm số bình quân sẽ phản ánh chất lƣợng hoạt động huy động vốn

với 5 mức đánh giá theo thang điểm nhƣ sau:

Khoảng Ý nghĩa

4,20 - 5,00 Tốt

3,40 - 4,19 Khá

2,60 - 3,39 Trung bình

1,80 - 2,59 Yếu

1,00 - 1,79 Kém

2.2.2.2. Thu thập số liệu thứ cấp

Thu thập số liệu thứ cấp từ các số liệu của các bộ phận của Trung tâm Thông

tin di động Khu vực I. Các báo cáo kết quả kinh doanh của Trung tâm trong 3 năm

2012 -2014.

2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin

Từ các thông tin thứ cấp và sơ cấp đã thu thập đƣợc, tổng hợp các thông tin

để lên các bảng biểu, sử dụng một số công cụ của Microsoft 2007 và một số chƣơng

trình ứng dụng khác để tính toán phục vụ cho quá trình phân tích.

2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin

2.2.4.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để phân tích thực trạng tổ chức,quản lý

mạng lƣới kênh phân phối tại Trung tâm TTDĐ khu vực I

2.2.4.2 Phương pháp so sánh

Phƣơng pháp so sánh là phƣơng pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

động kinh tế, phƣơng pháp so sánh đòi hỏi các chỉ tiêu phải đồng nhất cả về thời

gian và không gian. Tùy theo mục đích phân tích mà xác định gốc so sánh. Gốc so

sánh đƣợc chọn là gốc về thời gian hoặc không gian, kỳ phân tích đƣợc lựa chọn là

kỳ báo cáo hoặc kỳ kế hoạch, giá trị so sánh có thể sử dụng số tuyệt đối hoặc tƣơng

đối hoặc số bình quân.

2.2.4.3. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

Sử dụng và khảo cứu các tài liệu có liên quan, lấy ý kiến chuyên gia trong quá

trình phân tích đánh giá để tìm ra đƣợc những kết luận chính xác và khoa học.

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số chỉ số để đánh giá hiệu quả kênh phân phối:

2.3.1. Doanh thu

*Khái niệm: Doanh thu là toàn bộ số tiền sẽ thu đƣợc do tiêu thụ sản phẩm,

cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Tổng doanh thu = DT từ họat động SXKD+ DT từ hoạt động tài chính+ DT

từ hoạt động khác

* Nội dung doanh thu:

- Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản, liên quan đến các chỉ

tiêu sau:

+ Doanh thu bán hàng: là tổng giá trị thực hiện đƣợc do bán hàng hoá, sản

phẩm, cung cấp lao vụ, dịch vụ cho khách hàng mang lại.

+ Các khoản tăng thu nhập do việc hoàn nhập dự phòng giảm giá hàng tồn

kho (trợ giá).

+ Các khoản phải thu khó đòi.

+ Giá trị các sản phẩm, hàng hoá đem biếu, tặng, cho hoặc tiêu dùng nội

bộ (ví dụ: Xuất xi măng thành phẩm để xây dựng nhà kho ở xí nghiệp sản xuất

xi măng, xuất vải thành phẩm để may quần áo bảo hộ cho công nhân ở xí

Doanh thu

Chiế t

Thuế

nghiệp dệt...).

=

-

Hàng bán -

Giả m giá -

tổ ng thể

khấ u bán

bị trả

hàng bán

gián thu + Doanh thu tổng thể còn gọi là tổng doanh thu, là số tiền ghi trên hoá đơn

hàng

lạ i

thuầ n

Doanh thu

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

bán hàng, hợp đồng cung cấp dịch vụ kể cả số doanh thu bị chiết khấu, hàng bán bị

trả lại và giảm giá hàng bán chấp thuận cho ngƣời mua nhƣng chƣa đƣợc ghi trên

hoá đơn.

+ Chiết khấu bán hàng gồm chiết khấu thanh toán và chiết khấu thƣơng mại.

Chiết khấu thanh toán là khoản tiền thƣởng cho khách hàng đã thanh toán trƣớc thời

hạn. Chiết khấu thƣơng mại là khoản tiền giảm trừ cho khách hàng khi mua với

khối lƣợng lớn. Các khoản chiết khấu bán hàng đƣợc coi nhƣ một khoản chi phí làm

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

+ Hàng bán bị trả lại: số hàng bị khách hàng trả lại do kém phẩm chất, không

đúng chủng loại...

+ Giảm giá bán hàng là các khoản giảm trừ đƣợc chấp thuận một cách đặc

biệt trên giá đã thoả thuận và lý do hàng kém phẩm chất...

+ Thuế gián thu: thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt...

- Doanh thu từ hoạt động tài chính: là những khoản thu từ hoạt động đầu tƣ

tài chính hoặc kinh doanh về vốn đƣa lại (mua bán tín phiếu, cổ phiếu, trái phiếu);

thu từ hoạt động liên doanh, góp vốn cổ phần; thu từ hoạt động liên kết; thu lãi tiền

gửi, lãi tiền cho vay, thu từ cho thuê tài sản...

- Doanh thu từ hoạt động bất thƣờng: là những khoản thu từ các hoạt động

xảy ra không thƣờng xuyên, không dự tính trƣớc đƣợc nhƣ: thu tiền phạt vi phạm

hợp đồng, thu đƣợc khoản nợ khó đòi đã chuyển vào thiệt hại, các khoản giảm thuế,

bán vật tƣ hàng hoá dôi thừa, thu thanh lý tài sản...

* Doanh thu tiêu dùng:

* Chỉ số ARPU (Average Revenue Per User) - Doanh thu trung bình của một

khách hàng là giá trị dùng để đánh giá sự thành công của một mạng viễn thông di

động, hay còn gọi là chỉ số doanh thu bình quân của một thuê bao/tháng; là chỉ số

dùng để đánh giá tính hiệu quả của các nhà khai thác, cung cấp dịch vụ viễn thông.

* Ý nghĩa của doanh thu: Là chỉ tiêu quan trọng về hoạt động của doanh

nghiệp, nó chứng tỏ hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ

mà doanh nghiệp cung ứng đƣợc xã hội thừa nhận; Tạo điều kiện cho quá trình tái

sản xuất đƣợc thƣờng xuyên, liên tục; Là nguồn quan trọng để trang trải các khoản

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

chi phí hoạt động của doanh nghiệp; Là nguồn thu để doanh nghiệp có thể thực hiện

nghĩa vụ đối với nhà nƣớc nhƣ nộp thuế, trích lập các quỹ, tham gia góp vốn cổ

phần, liên doanh, trả các khoản vay ngân hàng...

2.3.2. Chi phí

* Khái niệm: Chi phí là số tiền phải trả để thực hiện các hoạt động kinh tế

nhƣ sản xuất, giao dịch, v.v... nhằm mua đƣợc các loại hàng hóa, dịch vụ cần thiết

cho quá trình sản xuất, kinh doanh.

* Nội dung chi phí hoạt động kinh doanh gồm:

(1) Chi phí nguyên liệu, vật liệu: là giá trị của toàn bộ nguyên vật liệu doanh

nghiệp sử dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

(2) Chi phí nhiên liệu, động lực.

(3) Tiền lƣơng: toàn bộ tiền lƣơng, tiền công, chi phí có tính chất tiền lƣơng

doanh nghiệp phải chi trả (phụ cấp...)

(4) Các khoản trích nộp theo quy định của nhà nƣớc nhƣ BHXH, BHYT,

kinh phí công đoàn.

(5) Chi phí khấu hao tài sản cố định theo quy định.

(6) Chi phí dịch vụ mua ngoài: chi phí trả cho tổ chức, cá nhân ngoài doanh

nghiệp về các dịch vụ đƣợc thực hiện theo yêu cầu của doanh nghiệp nhƣ vận

chuyển, điện, nƣớc, điện thoại, sửa chữa tài sản cố định, tƣ vấn, kiểm toán, quảng

cáo, bảo hiểm tài sản, đại lý, môi giới, uỷ thác xuất nhập khẩu và các dịch vụ khác.

(7) Thuế và các chi phí khác bằng tiền theo quy định của Bộ Tài chính: thuế

môn bài, thuế sử dụng đất hoặc tiền thuê đất; thuế tài nguyên; thuế nhà đất; chi tiếp

tân, khánh tiết, giao dịch, đối ngoại; chi bảo hộ lao động, chi trả lãi vay vốn kinh

doanh, các khoản dự phòng giảm giá, trợ cấp thôi việc làm cho ngƣời lao động...

2.3.3. Lợi nhuận

* Khái niệm: Lợi nhuận của doanh nghiệp là kết quả tài chính cuối cùng của

các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi

phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt đƣợc thu nhập đó từ các hoạt động của doanh

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

nghiệp mang lại.

* Lợi nhuận của doanh nghiệp bao gồm:

+ Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản, nó đƣợc xác định bằng:

=

-

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh Doanh thu của hoạt động kinh doanh Giá thành toàn bộ của sản phẩm hàng hoá đã tiêu thụ Thuế tiêu thụ

+ Lợi nhuận từ các hoạt động khác (hoạt động tài chính và hoạt động bất thƣờng).

=

-

Thu nhập từ các hoạt động khác Thuế theo quy định (trừ thuế thu nhập DN) Lợi nhuận các hoạt động khác Chi phí của các hoạt động khác * Chỉ tiêu lợi nhuận có ý nghĩa rất quan trọng: Là chỉ tiêu hiệu quả tài chính

của chi phí và đầu tƣ trong sản xuất kinh doanh; Là chỉ tiêu chất lƣợng tổng hợp

phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; Là đòn bẩy tài chính

quan trọng tác động đến việc hoàn thiện các hoạt động của doanh nghiệp; Là nguồn

tích luỹ cơ bản để doanh nghiệp mở rộng sản xuất; Là nguồn thu quan trọng của

ngân sách nhà nƣớc; Là nguồn cơ bản để doanh nghiệp có thể thực hiện một số

nghĩa vụ của mình đối với nền kinh tế và xã hội; Là điều kiện để củng cố thêm thế

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

mạnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng...

Chƣơng 3

THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I

3.1. Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực I

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty Thông tin di động VMS MobiFone

Trụ sở chính: Lô VP1, Phƣờng Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.

Điện thoại liên hệ: 84 43 78 31 733

E-mail: webmaster@mobifone.com.vn

Văn phòng khu vực: Trung tâm Thông tin di động Khu vực I

Địa chỉ: Số 811A Giải Phóng, Giáp Bát, Hoàng Mai, Hà Nội.

Điện thoại liên hê: 84 313558879

Ngày thành lập trung tâm: 22-06-1994

Logo của Trung tâm:

Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company -

VMS) là doanh nghiệp Nhà nƣớc hạng một trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn

thông Việt nam (VNPT). Đƣợc thành lập vào ngày 22 tháng 06 năm 1994, VMS đã

trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800

với thƣơng hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động

Việt Nam.

Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát

triển mạng lƣới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công

nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ

GSM 900/1800 trên toàn quốc.

Trung tâm Thông tin di động KV I đƣợc thành lập vào ngày 22 tháng 06 năm

1996 là một trong hai trung tâm đƣợc thành lập đầu tiên cùng thời điểm thành lập

công ty thông tin di động.Trung tâm thông tin di động khu vực I trực thuộc quản lý

của Công ty thông tin di động, có trụ sở chính tại số 811A Giải Phóng, Giáp Bát,

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Hoàng Mai, Hà Nội.

Hiện tại trung tâm có 18 chi nhánh tại 14 tỉnh thành gồm: Hà Nội, Phú Thọ,

Điện Biên, Hà Nam, Hòa Bình, Lai Châu, Lào Cai, Ninh Bình, Sơn La, Vĩnh Phúc,

Yên Bái, Ngệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh.

Trung tâm thông tin di động khu vực I chịu trách nhiệm điều hành sử dụng vận

hành hệ thống mạng lƣới BTS của công ty; Quản lý và tổ chức khai thác kinh doanh tại

các tỉnh trực thuộc Trung tâm theo các chủ trƣơng của công ty; Xây dựng và triển khai

các hoạt động liên quan bán hàng và hoạt động sau bán hàng tại các địa bản tỉnh thuộc

Trung tâm quản lý; Lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động dịch vụ

điện thoại di động; Vận hành khai thác mạng lƣới viễn thông, tin học và truyền thông;

Kinh doanh thiết bị tin học, viễn thông và truyền thông; [15]

3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm

Trung tâm thông tin khu vực I tổ chức và hoạt động theo “Quy chế hoạt

động” đƣợc Công ty thông tin di động VMS MobiFone ký quyết định ban hành. Cụ

thể theo sơ đồ sau: [15]

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

Các phó Giám đốc

Phòng KT-TK-TC

Phòng CSKH & TTCP

Phòng TC-HC

Phòng KH-BH&M

Đài Điều hành

Phòng QLĐT-XD

Phòng TH-TC

Phòng KT-KT

Đài viễn thông

Đài 1090

CN…..

CN VĨNH PHÚC

CN PHÚ THỌ

CN HÀ NỘI

CN NINH BÌNH

CN HÒA BÌNH

CN SƠN LA

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Quy chế hoạt động Trung tâm Thông tin di động khu vực I - P. TC-HC)

* Phòng tổ chức hành chính:

- Nghiên cứu, đề xuất và triển khai thực hiện công tác quản lý cán bộ, điều

chuyển cán bộ, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ, khen thƣởng, kỷ luật cán bộ;

- Nghiên cứu, đề xuất và triển khai thực hiện công tác lao động tiền lƣơng

theo phân cấp;

- Quản lý lao động của toàn Trung tâm và Các chế độ chính sách đối với

ngƣời lao động;

- Nghiên cứu, đề xuất và triển khai thực hiện công tác tổng hợp, đào tạo, thi

đua, khen thƣởng;

- Triển khai thực hiện công tác bảo vệ an ninh quốc phòng, thanh tra, bảo hộ

lao động;

- Triển khai thực hiện công tác hành chính, quản trị, y tế, thông tin nội bộ;

- Triển khai thực hiện công tác Đảng, Công đoàn.

* Phòng Kế hoạch - Bán hàng và Marketing

Phòng KH- BH & Marketing là đơn vị trực thuộc Trung tâm thông tin di

động KV I Tham mƣu, giúp Giám đốc Trung tâm chỉ đạo và thực hiện các mặt công

tác sau: Công tác kế hoạch, Công tác bán hàng và phối hợp công tác sau bán hàng,

Công tác Marketing.

* Phòng chăm sóc khách hàng và thanh toán cước phí

- Quản lý số liệu thanh toán cƣớc phí toàn Trung tâm, phối hợp với Phòng KH-

BH&M đôn đốc, thu nợ và hƣớng dẫn nghiệp vụ thanh toán cƣớc phí tại các Tỉnh;

- Chủ trì triển khai thực hiện việc thu - nộp cƣớc đảm bảo thu đúng, thu đủ,

thu chính xác, kịp thời theo qui định của Trung tâm, Công ty và Nhà nƣớc;

- Thực hiện các chính sách và chƣơng trình chăm sóc khách hàng do Trung

tâm và Công ty qui định;

- Quản lý dữ liệu SIMCARD, kho số thuê bao, phân bổ kho số thuê bao đến

các đơn vị liên quan;

- Triển khai nghiệp vụ chăm sóc và giải quyết khiếu nại của khách hàng;

* Phòng Kỹ thuật - Khai thác

- Phát triển mạng lƣới.

- Chỉ đạo, điều hành và kiểm tra mọi hoạt động mạng lƣới Thông tin di động

khu vực Trung tâm phụ trách.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới và dịch vụ mới về Thông tin di động.

* Phòng tin học tính cước

- Quản lý, vận hành, khai thác các thiết bị, mạng tin học.

- Thực hiện công tác tính cƣớc và đối soát

- Tổ chức quản lý, vận hành, khai thác, bảo dƣỡng toàn bộ mạng tin học và

các thiết bị tin học của Trung tâm đảm bảo an toàn và an ninh mạng.

* Phòng quản lý đầu tư xây dựng:

- Chủ trì triển khai thực hiện công tác đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng, phát

triển mạng thông tin di động tại Trung tâm.

- Điều tra khảo sát lập dự án đầu tƣ và giám sát đầu tƣ

- Khảo sát, thiết kế, lập dự toán, lập hồ sơ thầu, nghiệm thu dự án, lập quyết toán.

- Thẩm định trình duyệt các dự án theo phân cấp

* Phòng kế toán -thống kê -tài chính.

- Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý công tác kế toán, thống kê tài chính;

- Xây dựng kế hoạch tài chính của Trung tâm, tổ chức theo dõi thực hiện kế

hoạch tài chính đã đƣợc phê duyệt.

- Triển khai công tác hạch toán kế toán:

- Tổ chức ghi chép, hạch toán phản ánh chính xác trung thực đầy đủ toàn bộ

vật tƣ hàng hóa, tài sản, tiền vốn và các khoản công nợ phải thu, phải trả và các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Trung tâm

- Xây dựng các quy định chi phí cho các đơn vị trực thuộc trung tâm theo

đúng quy định của Công ty, Ngành và Nhà nƣớc.

- Quản lý toán bộ vật tƣ tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm.

* Đài điều hành

Tổ chức vận hành, khai thác, quản lý, đo thử, bảo dƣỡng toàn bộ cơ sở hạ

tầng và thiết bị thông tin phần chuyển mạch thuộc mạng GSM Khu vực I tính từ

giao diện A (GSM) và Gb (GPRS), gồm các MSC/VLR, HLR, thiết bị mạng lõi

GPRS, SMSC, MMSC, truyền dẫn trung kế liên đài, và trang thiết bị phụ trợ (

nguồn, điều hòa, điện tử bảo vệ…) đảm bảo thông tin liên lac thông suốt theo các

tiêu chuẩn kỹ thuật của nghành.

* Đài viễn thông

- Quản lý, vận hành, khai thác, bảo dƣỡng mạng lƣới thông tin di động GSM

của Trung tâm Thông tin di động KV I tính từ giao diện A Interface đến giao diện

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Um (AirInterface).

- Tổ chức vận hành, khai thác, đo thử, bảo dƣỡng toàn bộ cơ sở hạ tầng và

thiết bị thông tin thuộc mạng GSM khu vực I tính từ giao diện A Interface, gồm các

BSC, OMCR, TC, MFS, BTS, truyền dẫn và các trang thiết bị phụ trợ (nguồn, điều

hòa, điện tử bảo vệ,…) đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt theo các tiêu chuẩn kỹ

thuật của ngành. Chịu trách nhiệm quản lý các nhà trạm, các thiết bị tài sản trên

mạng lƣới tính từ giao diện A Interface và thực hiện các nghĩa vụ liên quan.

* Đài hỗ trợ khách hàng 1090

- Tổ chức lực lƣợng điện thoại viên trực ca 24/24 đảm bảo cung cấp thông

tin, giải đáp thắc mắc và tƣ vấn cho khách hàng các vấn đề liên quan đến dịch vụ

thông tin di động MobiFone qua điện thoại, Email và các kênh thông tin khác.

- Hỗ trợ, hƣớng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty và Trung tâm.

- Tiếp nhận và phối hợp với các đơn vị liên quan xử lý các phản ánh của

khách hàng.

- Quản lý, khai thác hệ thống hỗ trợ trả lời (ACD/IVR), hệ thống giám sát.

Thực hiện và phối hợp các đơn vị liên quan cập nhật, xử lý các sự cố liên quan đến

các hệ thống trên.

* 18 chi nhánh thông tin di động: là đơn vị trực thuộc Trung tâm thông tin

di động khu vực I, có chức năng tham mƣu và giúp Giám đốc Trung tâm chỉ đạo và

thực hiện các công tác thuộc phạm vi địa lý quản lý nhƣ sau:

- Công tác bán hàng của Chi nhánh;

- Công tác Marketing và phát triển thị trƣờng của Chi nhánh;

- Công tác chăm sóc khách hàng của chi nhánh;

- Công tác thanh toán cƣớc phí của Chi nhánh;

- Công tác thống kê tài chính của chi nhánh;

- Các công tác khác thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh.

3.1.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh của Trung tâm

Giai đoạn 2012 - 2014 Trung tâm đã triển khai đồng bộ nhiều giải pháp,

nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, cụ thể nhƣ sau:

* Chủ động triển khai công tác duy trì thuê bao, tăng ARPU: Đối với thuê

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

bao trả sau trung tâm đã chủ động triển khai duy trì thuê bao trả sau có nguy cơ rời

mạng cao; đối với thuê bao trả trƣớc trung tâm triển khai chăm sóc các thuê bao

khóa 1 chiều, những thuê bao sắp đến hạn khóa 1 chiều,những thuê bao có số dƣ tài

khoản thấp; triển khai chƣơng trình chủ động nhắn tin, mời thuê bao đủ điều kiện

tham gia các gói khuyến mại..

* Đẩy mạnh triển khai thị trường ngách: Trung tâm triển khai các dự án phát

triển thuê bao học sinh, sinh viên, khu công nghiệp, phát triển thuê bao data, đặc

biệt ở những địa bàn tập trung nhiều học sinh, sinh viên nhƣ: Hà Nội, Hà Nam, Lào

Cai..., nhiều khu công nghiệp nhƣ: Hà Nội, Vĩnh Phúc, Hà Nội, Ninh Bình....Đặc

biệt giai đoạn này trung tâm triển khai chƣơng trình ƣu đãi đặc biệt dành cho các

thuê bao tại khu công nghiệp Nghi Sơn,Vũng Áng.

* Chăm sóc và mở rộng mạng lưới kênh phân phối: triển khai hệ thống quản

lý kênh phân phối tập trung (Msales), hoàn thành dán Qrcode tại tất cả các chi

nhánh, triển khai quản lý đồng bộ tại tất cả các chi nhánh tại Hà Nội; triển khai

thêm các đại lý SIM, thẻ; làm tốt công tác chăm sóc điểm bán lẻ nhƣ tổ chức gặp

mặt thƣờng xuyên, hỗ trợ điểm bán lẻ bán hàng, trang bị biển hiệu, tặng SIM

MobiEZ miễn phí, tặng quà cho điểm bán lẻ lâu năm, doanh số lớn...

Đặc biệt giai đoạn này trung tâm thực hiện 7 định hƣớng và 4 chƣơng trình

của Công ty thông tin di động VMS, cụ thể nhƣ sau:

* Bẩy định hướng:

- Tập trung đầu tƣ mạnh cho mạng lƣới, đặc biệt là đầu tƣ cho data: Triển

khai phát triển mới: 88 trạm 3G, 20 ICS repeater (3G), 79 trạm 2G; Hoàn thành kế

hoạch phát sóng trạm new, reuse; Tiếp tục triển khai các trọng tâm ICT về chất

lƣợng mạng lƣới: Quy chuẩn lại CSHT node Yên Hòa, Giáp Bát; Tối ƣu hóa mạng

Core MSC, IPBB; mạng truyền dẫn; mạng RAN và tối ƣu hóa data khu vực Hà Nội.

- Điều chỉnh chính sách kinh doanh, chính sách sản phẩm, đảm bảo cạnh

tranh về giá trên thị trƣờng, chất lƣợng dịch vụ cung cấp không đƣợc thấp hơn đối

thủ: Phối hợp triển khai tốt các sản phẩm mới, gồm: MobiQ+ Qsv+, gói GM 9000

- Từng bƣớc chuyển hình thức kênh phân phối từ gián tiếp là chủ yếu sang

trực tiếp: Triển khai kênh phân phối trực tiếp tại 18 chi nhánh, với 143 Tổ kinh

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

doanh Quận/Huyện trên địa bàn 180 Quận/Huyện của Trung tâm.

- Xây dựng cơ chế giao khoán đến tất cả các đơn vị, bộ phận và ngƣời lao

động, việc phân phối thu nhập đƣợc dựa trên kết quả thực hiện: Triển khai cơ chế

khoán cho NVBH, KHDN, GDV theo quy định của Công ty: thu nhập bình quân

của lao động theo cơ chế khoán tăng hơn hơn so với cơ chế cũ

- Nhanh chóng triển khai phân phối smartphone: Triển khai kênh truyền

thông nội bộ về sản phẩm, dịch vụ, chính sách MBF; Phối hợp tổ chức các khóa đào

tạo cho các lao động thuê lại (GDV, NVBH, KHDN) về kỹ năng giao tiếp với khách

hàng; Cử lao động tham gia các khóa đào tạo về dịch vụ VAS; Tổ chức đào tạo nội

bộ, tăng cƣờng tự đào tạo cho toàn bộ các NHBH, KHDN, GDV, NVĐT trong toàn

Trung tâm; Triển khai hình thức đào tạo, đánh giá chất lƣợng từ xa qua điện thoại.

- Tăng cƣờng các ứng dụng CNTT để hỗ trợ SXKD: Xây dựng công cụ tin

học hỗ trợ bán hàng

* Bốn chương trình:

- Chương trình Quản trị chi phí: Thực hiện điều chỉnh cắt giảm KHCP theo

chủ trƣơng tiết kiệm chi phí của Công ty: Ban hành tạm thời định mức trần công

suất tiêu thụ điện tại các trạm theo cấu hình trạm; Rà soát, điều chỉnh lại đơn giá

thuê IBC theo lƣu lƣợng (theo qui định của Công ty); Triển khai chƣơng trình quản

trị, nâng cao hiệu quả vận hành khai thác hƣớng tới mục tiêu tiết giảm chi phí (điện,

nhiên liệu).

- Chương trình phát triển thị trường Hà Nội: Kiện toàn tổ chức Khu vực Hà

Nội, tăng cƣờng lao động chính thức từ Văn phòng xuống các Chi nhánh Hà Nội;

Tập trung nguồn lực, chi phí cho Khu vực Hà Nội

- Chương trình phát triển KHDN: Tập trung tiếp cận các KHDN khối GTVT,

Ngân hàng, điện lực để triển khai phát triển thuê bao Data doanh nghiệp

- Chương trình phát triển thị trường Hồ Chí Minh [9, 10]

3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm

Hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông trong những năm qua luôn có sự cạnh

tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông. Trên địa bàn hoạt

động của Trung tâm hiện nay có 8 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chính là

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

VNPT, Viettel, Gtel, SPT, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT. Riêng với thị

trƣờng dịch vụ di động hiện đã hội tụ đủ 6 nhà cung cấp với thế cân bằng, 3 doanh

nghiệp thuộc công nghệ GSM và 3 thuộc công nghệ CDMA (VinaPhone, MobiFone,

Viettel, S-Fone, Vietnamobile và Gtel Mobile). Tuy nhiên thực chất đối thủ cạnh tranh

chủ yếu của MobiFone chỉ bao gồm Viettel và ngƣời anh em là VinaPhone.

Tuy nhiên với việc thực hiện nhiều nhiệm vụ, giải pháp trong đó có 7 định

hƣớng và 4 chƣơng trình, cùng với sự cố gắng của toàn hệ thống phân phối từ các

tổng đại lý, các chi nhánh đến các điểm bán lẻ, hoạt động của Trung tâm vấn luôn

hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề ra

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu HĐKD chính năm 2014

TT

Chỉ tiêu

ĐVT

KH năm 2014

Thực hiện năm 2014

% KH năm 2014

Tr. đồng 3.197.000 Tr. đồng 1.872.000

3.117.842 2.047.000

97,52% 109,35%

SS thực hiện năm 2013 (%) 100,43% 119,2%

1 Doanh thu thông tin 2 Doanh thu nạp thẻ 3 Phát triển thuê bao

TB TB TB

1.210 771.244 85.000

1.210 1.367.548 156.375

100,00% 177,32% 118,19% 183,97%

208%

% % %

33,00% 41,00% 86,00%

32,50% 39,05% 88,30%

101,54% 104,95% 104,99% 121,46% 102,67%

Thuê bao 3K3D VLR TPT TB PTM (cá nhân, DN) TB KHDN PTM 4 Chăm sóc khách hàng HSRM TB năm n HSRM TB năm n-1 Tỷ lệ trả lời trƣớc 60 giây

5 Thanh toán cƣớc phí

1,95%

1,48%

131,8%

117,57%

1,74%

1,54%

113,0%

129,22%

1,98%

1,96%

101,0%

102,55%

Cƣớc nợ đọng năm 2014 còn phải thu Cƣớc nợ đọng năm 2013 còn phải thu Cƣớc nợ đọng năm 2012 còn phải thu

Tr. đồng

88.965

337.945

379,9%

6 Chênh lệch thu chi 7 Chất lƣợng mạng lƣới

99,25%

99,45%

100,19% 100,05%

0,55%

0,43%

125,00% 100,00%

% %

3,00% 99,50%

1,16% 99,75%

283,02% 129,31% 99,99% 100,21%

Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công phần thoại Tỷ lệ rớt cuộc gọi trung bình phần thoại Tỷ lệ Badcell 2G/3G Độ khả dụng mạng vô tuyến

8 Phát triển mạng

497%

549 1.102 190.238

497 1.142 147.000

90,5% 103,6% 77%

170%

trạm trạm tỷ đồng

Triển khai CSHT pha 1344 trạm Lắp đặt, phát sóng Vốn đầu tƣ thực hiện

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH,BH &Mar - Trung tâm thông tin di động KV I)

* Doanh thu thông tin toàn Trung tâm: Năm 2014 doanh thu thông tin toàn

Trung tâm đạt 3.117.482 triệu đồng, đạt 97,52% so với kế hoạch đề ra và bằng

100,43% so với kết quả thực hiện năm 2013. Trong doanh thu thông tin thì doanh

thu thông tin tính chênh lệch thu chi chiếm tỷ trọng lớn (87,5%), doanh thu thông

tin khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ lệ nhỏ hơn (12,5%). Doanh thu nạp thẻ đạt

109,35% so với kế hoạch và bằng 119,2% so với năm 2013

* Phát triển thuê bao:

- Thuê bao phát triển mới: thuê bao khách hàng cá nhân phát triển mới là

1.367.548 TB đạt 177,32% so với kế hoạch và bằng 118,19% so với năm 2013;đối

với thuê bao KHDN phát triển mới năm 2014 là 156.375 TB đạt 183,97% so với kế

hoạch và bằng 208% so với năm 2013.

- Thuê bao trên VLR: Thuê bao trên VLR bình quân năm 2014 đạt 1.403.486

thuê bao, giảm 36.634 thuê bao so với thực hiện năm 2013. Thuê bao trên VLR tại

các Chi nhánh so sánh thực hiện 2013: 16 Chi nhánh tăng trƣởng, 2 Chi nhánh

giảm: Hà Nội 3 (-5.271 TB), Hà Nội 1 (-1.625 TB); Thuê bao 3K3D VLR bình

quân năm 2014 đạt 1.573.607 thuê bao, giảm: 61.528 thuê bao so với thực hiện năm

2013. Thuê bao 3K3D VLR thực phát triển ƣớc đạt 1.210 TB, bằng 100% kế hoạch.

* Chăm sóc khách hàng: HSRM năm nƣớc đạt 32,5%, bằng 101,54% kế

hoạch, bằng 104,95% so với thực hiện năm 2013; HSRM năm n-1 đạt 39,05%, bằng

104,99% kế hoạch, bằng 121,46% so với thực hiện năm 2013; Tỷ lệ trả lời trƣớc 60

giây đạt tỷ lệ 88,3%, bằng 102,6% kế hoạch, bằng 100,3% so với thực hiện năm

2013; Tỷ lệ xử lý PAKH trong 48h đạt tỷ lệ 98,44%, bằng 101,4% kế hoạch, bằng

99,76% so với thực hiện năm 2013.

* Về thanh toán cước phí: do làm tốt công tác quản lý thu cƣớc nên tỷ lệ

cƣớc nợ đọng ngày càng giảm; năm 2014 tỷ lệ cƣớc nợ đọng chỉ là 1,48% (kế hoạch

đề ra là 1,95%), tỷ lệ này cũng giảm so với năm 2013 (1,54%) và năm 2012

(1,96%). Toàn Trung tâm hoàn thành tất cả các chỉ tiêu thanh toán cƣớc phí. Trong

đó, (1) chỉ tiêu Tỷ lệ cƣớc nợ đọng còn phải thu 2014 đạt 1,48%, bằng 131,8% kế

hoạch; (2) Tỷ trọng thanh toán tự động ƣớc đạt 25,1%, bằng 100,1% kế hoạch. Tất

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

cả các Chi nhánh hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu thu cƣớc.

* Phát triển mạng: Năm 2014 trung tâm triển khai cơ sở hạ tầng pha 1344

đạt 497 trạm (kế hoạch đề ra là 549 trạm) chỉ đạt 90,5% so với kế hoạch; lắp đặt,

phát sóng đƣợc 1.142 trạm (kế hoạch là 1.102 trạm) với tổng số vốn đầu tƣ thực

hiện là 147.000 tỷ đồng.

Doanh thu thông tin phân theo chi nhánh đƣợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.2. Doanh thu thông tin theo Chi nhánh năm 2014

ĐVT: Triệu đồng

So sánh Chi nhánh Năm 2014 Năm 2013 2014/2013

Cộng Trung tâm 2.092.223 2.052.420 101,9%

Cộng KV Hà Nội 1.607.891 1.579.857 101,8%

636.338 CN Hà Nội 1 100,2% 634.765

155.398 CN Hà Nội 2 105,4% 147.393

174.991 CN Hà Nội 3 102,9% 170.029

82.960 CN Hà Nội 4 101,2% 82.005

558.202 CN Hà Nội 5 102,3% 545.662

360.265 Cộng KV Phía Nam 105,5% 341.450

28.508 CN Hà Nam 102,1% 27.929

59.162 CN Hà Tĩnh 108,4% 54.567

89.808 CN Nghệ An 105,8% 84.904

35.792 CN Ninh Bình 100,0% 35.801

146.993 CN Thanh Hóa 106,3% 138.248

124.066 Cộng KV Phía Bắc 94,6% 131.111

12.873 CN Điện Biên 107,2% 12.003

13.045 CN Hòa Bình 98,9% 13.194

5.116 CN Lai Châu 105,6% 4.844

13.081 CN Lào Cai 65,6% 19.929

27.824 CN Phú Thọ 98,8% 28.174

14.990 CN Sơn La 98,2% 15.264

25.587 CN Vĩnh Phúc 97,6% 26.204

11.546 CN Yên Bái 100,4% 11.496

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH,BH &Mar - Trung tâm thông tin di động KV I)

DTTT các Chi nhánh đạt 2.092,2 tỷ đồng, bằng 92,4% kế hoạch, bằng

101,9% so với thực hiện năm 2013. Trong đó: (1) Khu vực Hà Nội đạt 1.607,9

tỷ đồng, bằng 101,8% so với thực hiện năm 2013, 5 Chi nhánh đều tăng trƣởng;

(2) Khu vực phía Nam đạt 360,36 tỷ đồng, bằng 105,5% so với thực hiện năm

2013, 5 Chi nhánh đều tăng trƣởng; (3) Khu vực phía Bắc đạt 124,06 tỷ đồng,

bằng 94,6% so với thực hiện năm 2013, 3/8 Chi nhánh tăng trƣởng Điện Biên,

Lai Châu, Yên Bái..[9, 10]

3.2. Đặc điểm môi trƣờng hoạt động của Trung tâm

3.2.1. Môi trường vĩ mô

* Vị trí, địa hình

Địa bàn hoạt động của Trung tâm hiện nay bao gồm 14 tỉnh thành gồm: Hà

Nội, Phú Thọ, Điện Biên, Hà Nam, Hòa Bình, Lai Châu, Lào Cai, Ninh Bình, Sơn

La, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh.

Với địa bàn hoạt động trên có thể chia Trung tâm thành 2 khu vực: Khu vực

Hà Nội (gồm 05 chi nhánh); Khu vực phía Nam gồm các tỉnh: Hà Nam, Ninh Bình,

Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh; khu vực phía Bắc gồm: Điện Biên, Hòa Bình, Lai

Châu, Lào Cai, Phú Thọ, Sơn La, Vĩnh Phúc, Yên Bái

Địa bàn hoạt động của Trung tâm có phía bắc giáp Trung Quốc, Đông Bắc

Bộ; phía Tây giáp Trung Quốc, Lào; phía Nam giáp Bắc miền Trung và phía Đông

giáp Đồng bằng Sôn Hồng và biển. Chiều dài trải từ Điện Biên đến Nghệ An theo

trục đƣờng Quốc lộ 1A nối với Quốc lộ 2 là 1.650 km, diện tích khoảng 53.700 km2(bằng 16,27% diện tích cả nƣớc). Đây là khu vực có địa hình đa dạng và phức

tạp. Bao gồm đồi núi, đồng bằng, bờ biển và thềm lục địa. Có lịch sử phát triển địa

hình và địa chất lâu dài, phong hóa mạnh mẽ. Có bề mặt thấp dần, xuôi theo hƣớng

tây bắc - Đông Nam, đƣợc thể hiện thông qua hƣớng chảy của các dòng sông lớn.

* Dân số, lao động

Tính đến thời điểm ngày 31/12/2014 dân số Việt Nam khoảng

91.789.573 ngƣời. Địa bàn hoạt động của Trung tâm có dân số khoảng 21.577.485

ngƣời (chiếm 23,51% dân số cả nƣớc). Mật độ dân số của khu vực vào khoảng 402

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ngƣời/km2. Dân số khu vực thành thị chiếm 29,2% dân số toàn khu vực và có tốc

độ gia tăng ở mức cao, bình quân có thêm 3,4%/năm (tỷ lệ tăng dân số ở khu vực

nông thôn chỉ là 0,4%/năm).

Lực lƣợng lao động từ 15 tuổi trở lên khoảng 11.226 ngƣời (chiếm 52,03%

tổng dân số). Với dân số đông đã tạo đƣợc những mặt tác động tích cực cho hoạt

động viễn thông, là nguồn nhân lực dồi dào để phát triển kinh tế, là thị trƣờng tiêu

thụ rộng .

* Về kinh tế

Các tỉnh thuộc khu vực hoạt động của Trung tâm với những thuận lợi, thế

mạnh riêng đã có những đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế khu vực nói

riêng và cả nƣớc nói chung.

Các tỉnh khu vực phía nam (Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình, Nghệ An, Thanh

Hóa, Hà Tĩnh): là nơi có vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên rất thuận lợi. Tài

nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng, dân cƣ đông đúc, mặt bằng dân trí cao. Sự

tập trung dân cƣ có mật độ cao liên quan đến nhu cầu và môi trƣờng lao động, tính

cộng đồng và truyền thống văn hoá dân tộc. Một nơi có truyền thống lâu đời về

thâm canh lúa nƣớc, có những trung tâm công nghiệp và hệ thống đô thị phát triển...

là điều kiện rất thuận lợi cho công cuộc phát triển các ngành nghề lao động sản xuất

từ phổ thông đến hiện đại, mang đến sự thuận lợi cho công cuộc định cƣ lâu dài của

con ngƣời.

Bao gồm một số tỉnh thành thuộc khu vực đồng bằng Sông Hồng là vựa lúa

lớn thứ hai của Việt Nam (sau Đồng bằng sông Cửu Long) có đƣợc đất đai màu mỡ

do phù sa của sông Hồng và sông Thái Bình bồi đắp. Ngoài lúa nƣớc, các địa

phƣơng nông nghiệp ở khu vực này đều chú trọng phát triển loại cây ƣa lạnh có

hiệu quả kinh tế cao nhƣ ngô, khoai tây, su hào, cải bắp, cà chua, những loại cây

này đa phần đƣợc trồng hoa xen canh giữa các mùa vụ.

Đây là vùng có đƣờng bờ biển dài (Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa), có cửa

ngõ lớn và quan trọng thông thƣơng với các khu vực lân cận và thế giới qua cảng

biển Hải Phòng (thuộc thành phố Hải Phòng).

Các tỉnh khu vực phía Bắc (Điện Biên, Hòa Bình, Lai Châu, Lào Cai, Phú

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Thọ, Sơn La, Vĩnh Phúc, Yên Bái): là khu vực giàu tài nguyên để phát triển nông

nghiệp, trồng cây công nghiệp, cây đặc sản và chăn nuôi gia súc. Nơi đây có khá

nhiều đồng cỏ, chủ yếu là trên các cao nguyên ở độ cao 600 - 700m dùng để phát

triển chăn nuôi gia súc nhƣ trâu, bò, ngựa, dê. Ở Cao nguyên Mộc Châu (tỉnh Sơn

La) là nơi có những nông trƣờng nuôi bò sữa tập trung. Các loại gia súc trên cao

nguyên đƣợc chăn nuôi có tính khoẻ hơn, chịu ẩm ƣớt giỏi và dễ thích nghi với điều

kiện chăn thả trong rừng.

Khu vực có diện tích lớn đất feralit bên trên các dải đá vôi và đá phiến, có

đất phù sa cổ ở vùng trung du. Do địa hình phần lớn chịu ảnh hƣởng mạnh của gió

mùa đông bắc, trong đó có nơi hứng chịu nhiệt độ mùa đông lạnh nhất Việt Nam

là Sa Pa. Chính vì thế nơi đây có thế mạnh đặc biệt trong gieo trồng các cây công

nghiệp có nguồn gốc cận nhiệt và ôn đới. Đây cũng là khu vực trồng nhiều chè. Các

loại chè nổi tiếng đƣợc trồng nhiều ở Sơn La, Yên Bái.

* Về văn hóa xã hội

Nghiên cứu các yếu tố về văn hóa, xã hội sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu tốt nhóm các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp biết

cách lựa chọn và xây dựng kênh phân phối phù hợp với văn hóa địa phƣơng.

Địa bàn Trung tâm có Hà Nội là trung tâm văn hóa lớn, nơi đây hội tụ không

chỉ các đặc trƣng văn hóa trong nƣớc mà còn chứng kiến sự du nhập của các trào

lƣu văn hóa trên thế giới. Ngoài ra các địa bàn còn lại mỗi nơi có một nét đặc trƣng

văn hóa riêng biệt. Với một môi trƣờng văn hóa, xã hội đa dạng nhƣ vậy sẽ tạo nên

một thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc định hƣớng chiến lƣợc phát

triển của mình sao cho hài hòa giữa văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng.

* Chính trị, pháp luật

Môi trƣờng chính trị ổn định chính là yếu tố thuận lợi giúp Việt Nam nói

chung và các địa phƣơng thuộc Trung tâm thông tin di động khu vực I nói riêng có

sức thu hút mạnh mẽ trong đầu tƣ kinh tế. Điều này đã đƣợc khẳng định trong Bảng

xếp hạng môi trƣờng đầu tƣ của EIU - nhóm nghiên cứu thuộc tạp chí kinh tế uy tín

The Economist công bố năm 2014 thì Việt Nam xếp thứ 59/82 quốc gia đƣợc khảo

sát. Cũng trong năm đó, tổ chức News Economics Foundation (NEF) đã công bố

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

bảng xếp hạng “Happy Planet Index” (Chỉ số Hành tinh hạnh phúc - HPI), trong đó

Việt Nam xếp vị trí thứ 2 và cũng là quốc gia duy nhất của châu Á đƣợc xếp vào vị

trí thứ 5 trong bảng xếp hạng 10 quốc gia có chỉ số HPI cao nhất. HPI nhằm đo

lƣờng mức độ thỏa mãn cuộc sống của ngƣời dân, so với mức độ tiêu hao tài

nguyên và khả năng tái tạo của hệ sinh thái. Theo đánh giá của các chuyên gia, HPI

đƣợc xem là cách đánh giá tích cực và hiệu quả hơn so với chỉ số GDP và HDI (Chỉ

số phát triển con ngƣời) bởi HPI nhấn mạnh tới yếu tố nhƣ tuổi thọ, mức độ thỏa

mãn cuộc sống của ngƣời dân, thay vì chú trọng tới khía cạnh giàu có về kinh tế.

Điều này không chỉ có ý nghĩa trong thu hút đầu tƣ vào Tp.HCM trong thời gian tới

mà quan trọng là thể hiện một môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cho các doanh

nghiệp trong nƣớc.

Nhằm tạo môi trƣờng pháp lý thuận lợi cho sự phát triển kinh tế xã hội trong

xu hƣớng mới, Nhà nƣớc ta đang hết sức nổ lực trong việc chỉnh sửa, bổ sung và

xây dựng những bộ luật, luật nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nền kinh tế, bên cạnh

việc tạo lập hành lang pháp lý vững chắc cho hoạt động kinh doanh và phù hợp với

tình hình của đất nƣớc trong từng thời kỳ. Với các văn bản quy phạm pháp luận lĩnh

vực viễn thông thì hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sẽ đƣợc

điều chỉnh tốt hơn, tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp sẽ

đƣợc tiết giảm tối đa.

* Công nghệ

Bên cạnh vị trí là trung tâm kinh tế lớn (Hà Nội), đầu mối giao thƣơng của

tất cả các lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân, địa bàn hoạt động của Trung tâm còn

là trung tâm giáo dục đào tạo của cả nƣớc. Với vai trò và vị thế đó, hoạt động

nghiên cứu khoa học kỹ thuật, công nghệ cao diễn ra rất sôi nổi. Ứng dụng công

nghệ cao vào thực tiễn sản xuất kinh doanh đƣợc Trung tâm xác định là nhiệm vụ

cấp thiết trong tình hình hiện tại. Bởi vậy, những công nghệ mới đƣợc ứng dụng

một cách rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực khoa học nói chung và lĩnh vực viễn

thông, TTDĐ nói riêng trong những năm vừa qua.

Hiện nay, hệ thống tổng đài TTDĐ nƣớc ta sử dụng công nghệ GSM với kỹ

thuật TDMA với tốc độ 9.6 Kbits/s. Các thiết bị đầu cuối của hệ thống tổng đài này

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

rất khó tìm vì đây là hệ thống khá cũ so với các tổng đài hiện dùng của các nƣớc

trên thế giới. Sự khác biệt nhƣ thế dẫn đến nhiều trở ngại trong quá trình thay đổi,

ứng dụng những công nghệ tiên tiến.

Từ năm 2007, Mobifone đã triển khai thành công công nghệ truyền dữ liệu

tốc độ cao EDGE (Enhanced Data for GSM Evolution). Với tốc độ 384 Kb/s là tốc

độ ngang tầm với tốc độ ADSL của mạng cố định, MobiFone đã trở thành mạng

GSM đầu tiên tại Việt Nam có tốc độ truyền dữ liệu gần tƣơng đƣơng với ADSL.

Và công nghệ này đã đƣợc triển khai từ đầu năm 2008.

MobiFone đã phủ sóng GPRS toàn quốc với dung lƣợng mạng lƣới cho phép

đáp ứng gần 4 triệu khách hàng sử dụng GPRS. Đồng thời với việc thử nghiệm

thành công công nghệ truyền dữ liệu tốc độ cao EGDE, từ đầu năm 2008,

MobiFone cũng chính thức trở thành mạng di động đầu tiên và duy nhất có thể truy

cập GPRS tốc độ cao trên toàn quốc.

Trƣớc đó, MobiFone cũng là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam áp dụng

thành công công nghệ AMR (Adaptive Multi Rate) cho phép gia tăng đáng kể chất

lƣợng thoại của mạng di động. Cũng nhờ áp dụng thành công công nghệ AMR và

nhiều biện pháp kết hợp khác, kết quả đo kiểm về chất lƣợng thoại của MobiFone

(do cục Quản lý chất lƣợng - Bộ thông tin truyền thông công bố) đạt tới 3.576 điểm

(điểm chất lƣợng thoại của mạng điện thoại cố định)

Tháng 4 năm 2009, Bộ TT-TT đã tiến hành cấp phép 3G cho các mạng di

động tại Việt Nam, trong đó có MobiFone. Việc cấp giấy phép 3G cho các mạng di

động đánh dấu bƣớc trƣởng thành về công nghệ của ngành viễn thông Việt Nam và

hứa hẹn mở ra thời kì TTDĐ tiên tiến, hiện đại và theo kịp xu hƣớng phát triển

chung trên toàn thế giới.

3.2.2. Môi trường vi mô

* Khách hàng

Khách hàng là đối tƣợng mà các nhà cung cấp dịch vụ hƣớng đến. Khách

hàng của MobiFone hiện nay có các nhóm đối tƣợng sau:

- Nhóm khách hàng cá nhân và hộ gia đình:

+ Khác hàng có thu nhập thấp (công nhân, sinh viên học sinh, ngƣời lao

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

động,…). Các khách hàng này tuy có mức chi tiêu thấp nhƣng số lƣợng ngƣời lao

động, công nhân, học sinh sinh viên tại các tỉnh thuộc phạm vị quản lý của Trung

tâm chiếm số lƣợng đông đảo nên việc hƣớng các khách hàng này sử dụng dịch vụ

của MobiFone sẽ giúp MobiFone chiếm lĩnh thị phần lớn tại khu vực này. Nhằm

đáp ứng nhu cầu của loại khách hàng này, MobiFone đã xây dựng các gói cƣớc nhƣ

Q-Student cho sinh viên và Q-Teen cho thiếu niên, gói cƣớc Mobi365 dành cho

ngƣời lao động và sắp đến là gói cƣớc dành riêng cho Sinh viên các trƣờng đại học

trên địa bàn các tỉnh.

+ Khách hàng có thu nhập cao (doanh nhân, nhà quản lý): khách hàng loại

này tuy số lƣợng ít nhƣng mức chi tiêu của họ cho thông tin liên lạc lại ở mức cao.

Với ƣu thế là mạng di động ra đời đầu tiên trên thị trƣờng, MobiFone đã chiếm lĩnh

một thị phần khá lớn và ổn định trong nhóm khách hàng này. Các kết quả khảo sát

100 ngƣời giàu nhất Việt Nam thì có hơn 90 ngƣời sử dụng dịch vụ TTDĐ do

MobiFone cung cấp.

+ Khách hàng có thu nhập trung bình (nhân viên văn phòng, cán bộ công

nhân viên nhà nƣớc,…): các khách hàng này có mức chi tiêu cho dịch vụ thông tin

liên lạc khá ổn định và mức độ trung thành với nhà cung cấp dịch vụ khá cao.

- Nhóm khách hàng tổ chức:

+ Khách hàng là nhà sản xuất: là hình thức các công ty, tổ chức mua sản

phẩm, dịch vụ của MobiFone và bán lại cho ngƣời tiêu dùng. Đó là hình thức Tổng

đại lý, đại lý chuyên, đại lý cung cấp sim, thẻ cào, hòa mạng,… cho MobiFone.

+ Khách hàng là doanh nghiệp: Khách hàng nhóm này hiện đang đƣợc

MobiFone đặc biệt quan tâm. Với gói cƣớc Mbusiness dành cho doanh nghiệp, các

doanh nghiệp khi đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau của MobiFone sẽ có nhiều ƣu đãi

về giá cƣớc, các dịch vụ GTGT.

Việc xác định nhóm khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn khách

hàng để từ đó phục vụ tốt hơn và tiến dần đến cá nhân hóa phục vụ khách hàng.

Ngoài ra, việc nghiên cứu từng loại khách hàng cũng sẽ giúp MobiFone xây dựng

kênh phân phối phù hợp với các nhóm đó.

* Đối thủ tiềm năng

Thị trƣờng Viễn thông là thị trƣờng có khả năng sinh lời cao, cho nên một số

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành, gây ra những mối đe dọa

đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải dễ dàng tham gia vào một thị trƣờng

nào đó, nhất là thị trƣờng Viễn thông. Khi muốn tham gia vào một thị trƣờng nói

chung và thị trƣờng Viễn thông nói riêng, các đối thủ tƣơng lai phải vƣợt qua đƣợc

những rào cản gia nhập ngành kinh doanh này.

Ngày nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đƣờng mở cửa hội nhập, và

các chính sách của chính phủ trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông đƣợc mở rộng

hơn, các đối thủ tiềm năng trong và ngoài nƣớc đang từng bƣớc gấp rút chuẩn bị

thâm nhập vào thị trƣờng viễn thông đầy tiềm năng này. Vì vậy số lƣợng đối thủ

tiềm năng tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nƣớc phát triển

nơi có nền hạ tầng Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại cùng với nguồn lực tài

chính dồi dào, kinh nghiệm nhiều.

Lộ trình thực hiện các cam kết mở cửa thị trƣờng viễn thông của Việt Nam

khi gia nhập TPP,hợp tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng đang đến gần, Việt Nam

không chỉ đứng trƣớc nhiều cơ hội mà còn đối mặt với những thách thức rất lớn khi

các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ tập đoàn Viễn thông Korea Telecom của Hàn Quốc,

Tập đoàn Nippom Telephone Telegraph của Nhật Bản và Tập đoàn viễn thông

France của Pháp,… đang tìm hiểu môi trƣờng đầu tƣ tại Việt Nam.

* Đối thủ cạnh tranh

- Công ty dịch vụ viễn thông GPC - VinaPhone

Vinaphone là mạng điện thoại di động hoàn toàn do Tổng công ty viễn thông

Việt Nam VNPT đầu tƣ và quản lý, ra đời ngày 29/6/1996.

Đầu số khai thác là 091,094, 0123, 0125, 0127

Sử dụng công nghệ GSM băng tần 900MHZ.

Điểm mạnh:

+ Có mạng truyền dẫn riêng của VNPT.

+ Mạng lƣới phủ sóng toàn quốc và là mạng đầu tiên phủ sóng đến 100%

huyện, thị trong cả nƣớc.

+ Công suất hoạt động mạng lƣới cao.

+ Chuyển vùng quốc tế lớn với 165 nhà khai thác thuộc 63 quốc gia.

+ Mạng lƣới phân phối mạnh với sự hỗ trợ từ mạng lƣới bƣu cục rộng khắp

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Tp.HCM.

Điểm yếu:

+ Vẫn còn một số vấn đề về mạng: rớt cuộc gọi trong khi đang thực hiện cuộc

gọi, không kết nối đƣợc cuộc gọi. Hệ thống tính cƣớc hoạt động không ổn định.

+ Hoạt động Marketing còn yếu, thƣờng theo sau những chƣơng trình của

MobiFone.

+ Công tác chăm sóc khách hàng không đƣợc quan tâm đúng mức. Dịch vụ

khách hàng không đƣợc tốt, thái độ phục vụ của nhân viên bƣu điện cũng nhƣ đại lý

của VinaPhone luôn bị đánh giá không tốt bởi bị ảnh hƣởng của tƣ tƣởng độc

quyền, cho nên bị coi là mạng yếu kém về hoạt động Chăm sóc khách hàng.

+ Vinaphone là đơn vị hạch toán phụ thuộc, vì thế phần nào không chủ động

trong chiến lƣợc của mình cả về tổ chức lẫn tài chính.

+ Hoạt động của các đại lý không đồng bộ, thiếu sự đồng nhất. Hình thức

trang trí, trƣng bày tại các điểm giao dịch còn sơ sài, thiếu tính thẩm mỹ. Nhân viên

giao dịch của các bƣu điện chƣa thân thiện. Số lƣợng các đại lý không mở tại các

bƣu điện còn ít và hoạt động chƣa hiệu quả.

- Tổng Công ty Viễn thông Quân đội - Viettel

Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Mobile) đƣợc thành lập ngày 05/04/2007

trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), trên cơ sở sát nhập công ty

internet Viettel, điện thoại cố định Viettel và điện thoại di động Viettel.

Đầu số khai thác: 097, 098, 0165, 0166, 0167, 0168, 0169

Công nghệ sử dụng: GSM băng tần 900Mhz.

Điểm mạnh:

+ Là mạng di động của quân đội nên có mạng truyền dẫn riêng của quân đội.

+ Giá cƣớc thấp, mang tính cạnh tranh nhất.

+ Mạng lƣới phủ sóng cả nƣớc, sóng ổn định tại tất cả các huyện trên địa bàn

Tp.HCM.

+ Hoạt động quan hệ công chúng đƣợc quan tâm, doanh nghiệp là đơn vị tài

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

trợ cho nhiều hoạt động lớn trên truyền hình cũng nhƣ trong xã hội.

+ Mạng lƣới phân phối toàn quốc, không có nhà phân phối độc quyền.

Viettel Mobile cũng có mạng lƣới phân phối khá lớn với hơn 2.000 cửa hàng, đại lý

trên toàn quốc. Hệ thống siêu thị điện thoại di động Viettel ra đời đã góp phần thúc

đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty cũng nhƣ gắn kết việc mua bán

máy điện thoại di động với việc kích thích thuê bao hòa mạng mới.

Điểm yếu:

+ Tham gia thị trƣờng sau.

+ Bị ảnh hƣởng, tác động bởi những chính sách của VNPT

+ Chất lƣợng thông thoại còn hạn chế. Hoạt động của mạng lƣới không ổn định.

+ Hệ thống siêu thị điện thoại di động còn ít, chƣa đƣợc quảng cáo mạnh.

+ Hoạt động chăm sóc khách hàng vẫn chƣa tốt, chƣa thật sự quan tâm. Các

chƣơng trình khuyến mãi trong thời gian gần đây bị khách hàng phản đối và các báo

chi lên tiếng vì cách tính không trung thực.

+ Việc kết nối đến tổng đài chăm sóc khách hàng còn chậm.

- Tổng công ty viễn thông di động toàn cầu GTel - Beeline

Đƣợc thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác giữa Tổng công

ty Viễn thông Di động Toàn cầu và Tập đoàn VimpelCom- Một trong những Tập

đoàn Viễn thông hàng đầu ở Đông Âu và Trung Á, GTEL Mobile là công ty liên

doanh chuyên cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên công nghệ

GSM/EDGE. GTEL Mobile sẽ sử dụng thƣơng hiệu “Beeline VN” để ra mắt tại thị

trƣờng viễn thông Việt Nam vào đầu tháng 7 năm 2009.

Đầu số khai thác: 0199

Công nghệ sử dụng: GSM băng tần 1800Mhz.

Điểm mạnh:

+ Thƣơng hiệu Beeline nổi tiếng của khu vực Đông âu.

+ Hỗ trợ vốn và kinh nghiệm từ VimpelCom.

+ Giá cƣớc di động thấp nhất thị trƣờng hiện nay.

Điểm yếu:

+ Vùng phủ sóng hạn chế. Mới chỉ phủ sóng tại 3 thành phố lớn là Tp.HCM,

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Hà Nội, Đà Nẵng.

+ HTKPP còn nhỏ lẻ, chƣa rộng khắp.

+ Chƣa có những chƣơng trình khuyến mãi rộng lớn và thu hút.

3.3. Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lƣới kênh phân phối của Trung tâm

3.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm

3.3.1.1. Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc tổ chức

cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đƣợc Công ty thông tin di

động nói chung và Trung tâm thông tin di động khu vực I nói riêng chú trọng ngay

từ những ngày đầu thành lập và đi vào hoạt động. Việc thiết kế mạng lƣới kênh

phân phối nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông đến với khách hàng

thuận tiện nhất và đảm bảo tiết kiệm chi phí. Đến thời điểm hiện tại mạng lƣới kênh

phân phối của Trung tâm bao gồm nhiều cấp từ cấp quản lý nhƣ Trung tâm, chi

nhánh các tỉnh đến các đại lý bán lẻ.

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I đƣợc

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thiết kế qua 2 kênh là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Cụ thể qua sơ đồ dƣới đây:

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I

(Nguồn: P. KH BH&MAR - Trung tâm thông tin di động khu vực I) Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

* Kênh trực tiếp: là kênh do nhân viên MobiFone trực tiếp cung cấp sản

phẩm dịch vụ cho khách hàng. Bao gồm:

- Cửa hàng VMS MobiFone: Là đơn vị trực thuộc Chi nhánh, chịu sự quản

lý, vận hành của Chi nhánh thông tin di động. Chức năng của cửa hàng VMS

MobiFone gồm:

+ Tiếp nhận và xem xét các yêu cầu của khách hàng.

+ Lập danh mục theo dõi các văn bản, tờ quảng cáo liên quan đến dịch vụ,

vùng phủ sóng, giá cƣớc.

+ Lập hợp đồng đăng ký sử đụng dịch vụ trả sau (bao gồm: Hợp đồng cung

cấp và sử dụng dịch vụ điện thoại di động và phụ lục Hợp đồng cung cấp và sử

dụng điện thoại di động) (BM/QT 7.2-01-01) hoặc phiếu đăng ký áp dụng cho thuê

bao hoà mạng dịch vụ trả trƣớc (BM/QT 7.2-01-02).

+ Tiến hành đấu nối thuê bao trả sau. Đối với các cửa hàng không nối mạng

máy tính với trung tâm thì fax Phiếu đấu nối (BM/QT 7.2-01-10) về Phòng chăm

sóc khách hàng để đấu nối cho khách hàng.

+ Chuyển hợp đồng đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau và hồ sơ khách hàng sử

dụng dịch vụ trả trƣớc (nếu có).

+ Thay đổi hợp đồng/ các dịch vụ khách hàng yêu cầu.

+ Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng.

+ Là cửa hàng giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ, hình ảnh,

nơi giải đáp thắc mắc, thủ tục hòa mạng, và các vấn đề liên quan đến dịch vụ

của khách hàng.

Hiện tại Trung tâm có 18 cửa hàng VMS MobiFone trực thuộc chi nhánh các

tỉnh, thành, trong đó riêng khu vực Hà Nội có 05 cửa hàng VMS MobiFone.

- MobiFone Quận, Huyện (Liên Quận, Huyện): Là đơn vị trực thuộc Chi

nhánh, chịu sự quản lý, vận hành của Chi nhánh thông tin di động, quản lý các cửa

hàng giao dịch huyện, nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng tại khu vực.

MobiFone Quận, Huyện (Liên Quận Huyện) vừa thực hiện chức năng, nhiệm vụ

nhƣ Cửa hàng VMS MobiFone vừa thực hiện nhiệm vụ chăm sóc, hỗ trợ Đại lý,

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

điểm bán tại địa bàn.

Hiện tại toàn Trung tâm có 102 cửa hàng MobiFone Quận, huyện

* Kênh gián tiếp: Là các đại lý có ký hợp đồng trực tiếp với Trung tâm, Chi

nhánh trực thuộc Trung tâm. Bao gồm:

- Tông Đại lý: Tổng đại lý là các đơn vị có tƣ cách pháp nhân, ký hợp

đồng với Trung tâm về việc thực hiện phân phối sản phẩm/dịch vụ của

MobiFone, là đại lý có ký hợp đồng với Trung tâm nhƣng phải có Phụ lục hợp

đồng ký với các chi nhánh.

Chức năng của tổng đại lý gồm: Phân phối các loại thẻ cào, cung cấp bộ trọn

gói trả trƣớc cho khách hàng; Phát triển KPP trên địa bàn phục vụ (các cửa hàng đại

lý và các điểm bán hàng không truyền thống, các điểm bán hàng MobiEZ).

- Đại lý Thẻ: Thực hiện phân phối thẻ vật lý, thẻ điện tử.

- Đại lý Bộ trọn gói: Thực hiện phân phối sim trả trƣớc có nạp tiền trong

tài khoản.

- Đại lý Bán hàng trực tiếp: Thực hiện tổ chức lực lƣợng bán hàng trực tiếp

đến khách hàng, phát triển thuê bao trả sau.

- Đại lý ủy quyền: Thực hiện phân phối sim trả trƣớc M0, chăm sóc khách

hàng, hƣởng hoa hồng theo doanh thu tiêu dùng.

- Đại lý chuyên MobiFone: Thực hiện bán hàng, các dịch vụ sau bán hàng,

thu cƣớc, chăm sóc khách hàng.

- Đại lý Chi nhánh: Là đại lý có ký hợp đồng với các Chi nhánh thông tin di

động hoặc Tổng đại lý có Phụ lục hợp đồng ký với chi nhánh.

- Đại lý Quận, Huyện (Liên Quận, Huyện): Là đại lý có ký hợp đồng hoặc

phụ lục hợp đồng với Chi nhánh thông tin di động và có ký Phụ lục hợp đồng ký

với cấp Quận, Huyện (Liên Quận, Huyện).

- Đại lý Thứ cấp: Là đại lý thực hiện phân phối với các Đại lý cấp trên

nhƣng có danh sách cấp dƣới để Chi nhánh thực hiện quản lý, hỗ trợ, tổ chức

Đại lý.

- Điểm bán lẻ: là các chủ thể nhƣ của hàng điện thoại di động có bán các sản

phẩm sim thẻ của MobiFone, và đƣợc MobiFone kí biên bản thỏa thuận ủy quyền

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thực hiện công tác bán hàng.

Trong hệ thống kênh trên của Trung tâm thông tin di động Khu vực I, thì các

chủ thể Đại lý và điểm bán lẻ có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hƣởng mạnh đến sự

phát triển, sự ổn định và tăng trƣởng của Trung tâm.

Qua các kênh này thì hàng hóa của Trung tâm đƣợc phân phối chính trực tiếp

cho Tổng đại lý, các Chi nhánh thông tin di động trực thuộc. Từ đó đƣợc điều

chuyển đến các cửa hàng VMS, cửa hàng Huyện, Các Đại lý cấp Chi nhánh, Huyện

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

và các điểm bán lẻ, cuối cùng là khách hàng tiêu dùng cuối cùng (Sơ đồ dƣới đây)

Sơ đồ 3.3: Quy trình phân phối hàng hóa của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: P. KH BH&Mar - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I)

Có thể thấy qua cả 2 kênh trực tiếp và gián tiếp thì điểm bán lẻ là thành phần kênh

cuối cùng có vai trò quan trọng cung cấp sản phẩm/dịch vụ của MobiFone đến với khách

hàng. Hệ thống điểm bán lẻ này cung cấp gần 80% sản phẩm dịch vụ của MobiFone đến

với khách hàng. Vì vậy trong chiến lƣợc phát triển nói chung, hoàn thiện kênh phân phối

nói riêng, Trung tâm luôn quan tâm đến lợi ích của hệ thống kênh điểm bán lẻ này.

Để sản phẩm, dịch vụ của MobiFone đến đƣợc với khách hàng thuận tiện

nhất, nhằm đảm bảo hệ thống kênh phân phối của Trung tâm hoạt động thông suốt,

đạt hiệu quả cao thì bộ phận NVBH và CSKH có vai trò quan trọng. Thông qua sự

chăm sóc, hỗ trợ trực tiếp của bộ phận này các sản phẩm, dịch vụ của MobiFone có

thể dễ dàng trực tiếp đến tay ngƣời tiêu dùng.

3.3.1.2. Kết quả phát triển mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm không ngừng đƣợc mở rộng và hoàn

thiện. Khi đƣợc thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I với 11 chi nhánh,

và 1 cửa hàng VMS MobiFone chính thức, sau quá trình hoàn thiện và phát triển thì

hiện toàn Trung tâm có 18 Chi nhánh, 18 cửa hàng chính thức VMS MobiFone, 102

cửa hàng chuyên tuyến quận huyện, 538 nhân viên bán hàng và CSKH, 27 đại lý ủy

quyền, 35 đại lý bán hàng trực tiếp, 14 Đại lý thẻ và Bộ trọn gói, 37 Đại lý chuyên

MobiFone và 12.254 điểm bán lẻ.

Bảng 3.3: Số lƣợng kênh phân phối Trung tâm thông tin di động khu vực I

KÊNH PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP Tổng Đại lý ĐL Chuyên ĐL Ủy quyền ĐL bán hàng trực tiếp CN ĐL bộ trọn gói CN ĐL thẻ thứ cấp Điểm bán lẻ

Tổng

Chi nhánh Cửa hàng trực thuộc Cửa hàng GD Quận, huyện 2012 3 44 19 33 8 5 11.291 11.403 18 18 102 2013 4 40 22 35 11 5 11.633 11.750 18 18 102 2014 4 37 27 35 14 6 12.254 12.377 18 18 102

Nhân viên BH &CSKH 569 547 538

KÊNH PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP Tổng

Tổng cộng 707 12.110 685 12.435 676 13.053

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: P. KH BH&Mar - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I)

Tổng số lƣợng kênh phân phối của Trung tâm tăng trƣởng đều từng năm;

năm 2014 tổng số 13.053 đơn vị/điểm trong đó kênh phân phối gián tiếp chiếm tỷ

trọng chủ yếu với 12.377 đơn vị/điểm (chiếm 94,82%), kênh phân phối trực tiếp có

676 đơn vị/điểm (chiếm 5,18%); năm 2013 có tổng số 12.435 đơn vị/điểm, trong đó

kênh phân phối gián tiếp có 11.750 đơn vị/điểm (chiếm 94,49%), kênh phân phối

trực tiếp là 685 đơn vị/điểm (chiếm 5,54%); năm 2012 có 12.110 đơn vị/điểm, trong

đó kênh phân phối gián tiếp có 11.403 đơn vị/điểm (chiếm 94,16%), kênh phân phối

trực tiếp có 707 đơn vị/điểm (chiếm 5,84%).

Cũng có thể thấy số lƣợng kênh phân phối trực tiếp đang có xu hƣớng giảm

dần, thay vào đó kênh phân phối gián tiếp đang có xu hƣớng tăng dần. Điều này cho

thấy chính sách của Trung tâm trong việc mở rộng mạng lƣới kênh phân phối thông

qua kênh gián tiếp vì đây là kênh mà sản phẩm, dịch vụ viễn thông của MobiFone

có thể đến với khách hàng thuận tiện nhất. Đây cũng phù hợp với chiến lƣợc phát

triển mạng lƣới của Công ty thông tin di động MobiFoneVMS.

Việc phát triển số lƣợng kênh phân phối đi đôi với chú trọng nâng cao chất

lƣợng, hiệu quả của từng tác nhân tham gia kênh.

Bảng 3.4: Doanh thu theo kênh phân phối

2012

2013

2014

Giá

Cơ

Giá

Cơ

Giá

Cơ

STT

Chỉ tiêu

trị

cấu

trị

cấu

trị

cấu

(Tr.đ)

(%)

(Tr.đ)

(%)

(Tr.đ)

(%)

Doanh thu thông tin

3.058.612

3.104.492

3.117.842

A Kênh phân phối trực tiếp

1 Doanh thu thông tin kênh

34.256

1,12

42.841

1,38

52.067

1,67

Chi phí trực tiếp cho kênh

5.378

0,7

10.980

1,13

9.559

1,15

Lãi ròng trực tiếp

28.878

1,22

33.861

1,46

42.508

1,85

B Kênh phân phối gián tiếp

1 Doanh thu thông tin kênh 3.024.356 98,88 3.061.651 98,62 3.065.775 98,33

Chi phí trực tiếp cho kênh

690.763

99,03

785.007

98,87

814.927

98,85

Lãi ròng trực tiếp

2.333.593 98,78 2.276.644 98,54 2.250.848 98,15

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: P. KH BH&Mar - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I)

Năm 2014 tổng doanh thu thông tin đạt 3.117.842 triệu đồng, trong đó doanh

thu từ kênh phân phối gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn với 98,33%, doanh thu thông tin

từ kênh trực tiếp chỉ chiếm 1,67%. Năm 2013 tỷ trọng doanh thu thông tin của kênh

phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp lần lƣợt là 98,62% và 1,38%. Năm

2012 tỷ lệ này lần lƣợt là 98,88% và 1,12%.

Trong hệ thống kênh phân phối hiện tại của Trung tâm vẫn tập trung vào hệ

thống điểm bán lẻ là chiếm tỷ trọng lớn nhất, Tổng đại lý là đơn vị nhập hàng phân

phối thƣờng xuyên và với đơn hàng lớn. Hệ thống điểm bán lẻ là đơn vị cuối cùng

đƣa sản phẩm đến tận tay khách hàng sử dụng với độ phủ rộng và nhiều, nhƣng

không phải là kênh đƣợc nhập hàng trực tiếp từ Trung tâm, chỉ có hệ thống Chi

nhánh thông tin di động và Tổng đại lý là đơn vị nhập hàng chính. Trong đó, Tổng

đại lý là đơn vị chủ lực, nhập hàng với các chính sách ràng buộc và thƣờng xuyên

với Trung tâm. Có thể nói, hệ thống kênh phân phối, không những của Trung tâm,

mà là cả Chi nhánh, vị trí và vai trò của Tổng đại lý rất quan trọng, quyết định sự ổn

định về mặt hàng hóa, độ phủ hàng hóa trên hệ thống điểm bán lẻ, để khách hàng có

thể tiếp cận.

Doanh thu các Tổng đại lý tăng dần theo từng năm, phản ánh việc Trung tâm

duy trì và đẩy mạnh chính sách nhất quán với hệ thổng Tổng đại lý. Có những điểm

thuận lợi, nhƣng cũng bất cập. Thuận lợi, tạo dựng lòng tin cho các đại lý về chủ

trƣơng cùng nhau phát triển, những thời điểm khó khăn thì sẻ có sự hổ trợ từ các

Tổng đại lý về mặt tài chính, việc phân phối, phủ hàng ra hệ thống điểm bán lẻ. Tuy

nhiên bất cập, khó kiểm soát giá bán thật, gây khó khăn cho khách hàng, khi các

Tổng đại lý cùng có sự mâu thuẫn về lợi ích, dễ dẫn đến việc thị trƣờng bị cản trở

trong việc đẩy mạnh hàng, và bán hàng do chính sách phụ thuộc khá lớn về các

Tổng đại lý này.

3.3.2. Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Trung tâm

3.3.2.1. Tuyển chọn thành viên tham gia kênh phân phối

Để có thể trở thành thành viên kênh phân phối của Trung tâm, các đại lý, nhà

phân phối cần phải trải qua các bƣớc trong quy trình tuyển chọn. Việc tuyển chọn

các đại lý, nhà phân phối đều căn cứ vào các tiêu chuẩn đƣợc Công ty thông tin di

động và Trung tâm TTDĐ khu vực I xây dựng dựa vào đặc điểm của từng địa bàn

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

và từng gói sản phẩm.

* Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các đại lý, nhà phân phối cần phải đảm bảo các

tiêu chuẩn sau dây:

- Yêu cầu về tính hợp pháp của địa điểm, pháp nhân đã đƣợc công nhận bằng

văn bản còn hiệu lực là quyết định để xem xét các bƣớc tiếp theo (Đối với Đại lý).

- Khả năng về tài chính: Đây là yếu tố quan trọng để xem xét, nếu các đại lý,

nhà phân phối có tiềm lực về tài chính mạnh thì sẽ hạn chế đƣợc các rủi ro về công

nợ và khả năng nhận hàng.

- Vị trí: Đại lý có địa điểm kinh doanh ở khu vực dân cƣ, trục đƣờng thuận

lợi về giao thông sẽ có nhiều cơ hội bán hàng và trở thành thành viên của kênh phân

phối của Trung tâm.

- Tiềm năng bán hàng: Sản lƣợng tối thiểu là yếu tố bắt buộc để đảm bảo cho

việc vận chuyển cũng nhƣ khả năng phát triển của thành viên.

* Quy trình tuyển chọn:

Việc tuyển chọn đƣợc thực hiện sau khi nghiên cứu thị trƣờng và tiếp xúc

các cá nhân, tổ chức có nhu cầu trở thành thành viên trong kênh phân phối sản

phẩm của Trung tâm, Trung tâm sẽ tiến hành việc lựa chọn theo các bƣớc sau:

- Bước 1: Khảo sát đối tƣợng (theo các “tiêu chuẩn lựa chọn”)

- Bước 2: Đánh giá các đại lý, nhà phân phối bằng phƣơng pháp lƣợng hoá

các yếu tố trong tiêu chuẩn lựa chọn để có số điểm phù hợp với khả năng thực tế.

- Bước 3: Căn cứ vào số điểm, bộ phận bán hàng sẽ đề xuất để Ban giám đốc

Trung tâm ra quyết định và thực hiện các thủ tục cần thiết khác.

Trong quá trình lựa chọn thành viên kênh phân phối, công tác khảo sát, đánh

giá là vô cùng quan trọng. Công tác này phải thực hiện một cách đầy đủ, chính xác

và trung thực. Do vậy, ngƣời khảo sát đánh giá phải đƣợc đào tạo và trang bị đầy đủ

các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc cũng nhƣ phẩm chất, đạo đức là yếu

tố không thể thiếu đƣợc.

3.3.2.2. Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để tạo ra sự hợp tác lâu dài cũng nhƣ sức mạnh trong quản trị kênh phân

phối Trung tâm thông tin di động đã rất chú trọng đến hoạt động khuyến khích các

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thành viên kênh. Đầu tiên là nó đƣợc thể hiện trong chính sách chiết khấu thƣơng

mại của Trung tâm, Trung tâm sử dụng nhiều mức chiết khấu hoa hồng thƣơng mai

khác nhau cho giá trị từng lô hàng khác nhau. Khi tham gia vào kênh phân phối

của MobiFone các đại lý sẽ hƣởng những rất nhiều lợi ích bao gồm các khoản

chiết khấu thƣơng mại (chiết khấu thẻ + ez, airtime) và các khoản hoa hồng (hoa

hồng dịch vụ, hoa hồng phát triển thuê bao, hoa hồng theo doanh thu tiêu dùng,

hoa hồng theo doanh thu thẻ nạp). Đặc biệt là hình thức hoa hồng theo doanh thu

tiêu dùng và theo doanh thu thẻ nạp, đây là 2 hình thức hoa hồng mới và hiện chỉ

có MobiFone có.

* Đối với Tổng đại lý:

Các tổng đại lý có vao trò quan trọng trong kênh phân phối. Công ty TTDĐ

nói chung, Trung tâm TTDĐ khu vực I nói riêng luôn dành những chính sách đặc

biệt cho các tổng đại lý. Các chính sách này thƣờng có hiệu lực từ 2-5 năm sẽ đƣợc

thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Từ năm 2012 đến nay chính sách của

Trung tâm đối với các tổng đại lý đƣợc thực hiện nhƣ sau:

Bảng 3.5: Chính sách chiết khấu thƣơng mại cho Tổng Đại lý từ 2012

CHÍNH SÁCH BỘ TRẢ TRƢỚC

Mức mua hàng Mức chiết khấu

≥ 2.000 bộ/đơn hàng 26% Loại hàng hóa Tất cả các loại bộ hòa mạng trả trƣớc (bao gồm cả bộ M0)

CHIẾT KHẤU MOBIEZ

Mức chiết khấu

Mức mua hàng

Thanh toán bằng bảo lãnh ngân hàng

7% Đơn hàng dƣới 1 tỷ Từ 1 tỷ trở lên Thanh toán bằng chuyển khoản/tiên mặt 7.1% 7.2%

CHIẾT KHẤU AIRTIME

Mức chiết khấu

Mức mua hàng

Đơn hàng dƣới 2 tỷ Từ 2 tỷ trở lên Thanh toán bằng bảo lãnh ngân hàng 7% 7,2% Thanh toán bằng chuyển khoản/tiên mặt 7.1% 7.4%

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH-BH&Mar - Trung tâm thông tin di động khu vực I)

Đối với hình thức Tổng đại lý, yêu cầu số lƣợng đơn hàng lớn hơn so với đại

lý ở cấp chi nhánh. Đối với bộ trả trƣớc yêu cầu tổng đại lý phải nhập đơn hàng

≥2.000 bộ/đơn hàng còn các đại lý cấp chi nhánh chỉ là ≥500 bộ/đơn hàng hoặc

(≥100 bộ/đơn hàng đối với Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên, tuy nhiên mức chiết khấu

áp dụng đối với các bộ trả trƣớc cho cả Tổng đại lý và đại lý cấp chi nhánh đều

giống nhau là 26%. Đối với hình thức mua hàng MobiEZ, để đƣợc hƣởng mức chiết

khấu cao hơn các tổng đại lý phải nhập số lƣợng đơn hàng từ 1 tỷ trở lên và phải

thanh toán bằng hình thức chuyển khoản hoặc tiền mặt. Đối với hình thức mua hàng

thẻ cào (Airtime) thì có thể thấy mức chênh lệch chiết khấu là khá cao, điều này tạo

điều kiện thúc đẩy các tổng đại lý nhập thẻ cào, airtime và phân phối lại cho các đại

lý cấp chi nhánh. Thẻ cào, airtime cũng là 1 kênh bán hàng rất quan trọng vì đa số

khách hàng mua hàng theo hình thức này.

Bên cạnh các chính sách mua hàng đối với tổng đại lý, Trung tâm còn có các

chính sách hỗ trợ khác nhƣ hỗ trợ trang bị nội thất, hình ảnh; hỗ trợ hoàn thành chỉ

tiêu….Hiện tại Trung tâm đang áp dụng chính sách này nhƣ sau:

Về trang bị nội thất, hình ảnh:

- Đối tƣợng áp dụng: các điểm giao dịch của tổng đại lý đủ điều kiện về điểm

giao dịch ủy quyền đăng ký thông tin thuê bao di động trả trƣớc theo quy định, có

doanh số bán hàng tốt.

- Nội dung: trang bị biển hiệu, quầy tủ và sau 2 năm đƣợc trang bị lại

- Phí bảo dƣỡng (không bao gồm VAT): 500.000 đồng/ tháng/điểm x 4

lần/năm

- Thời gian trang bị: tổng đại lý sẽ đƣợc trang bị sau một thời gian hoạt

động, có đánh giá đề xuất của chi nhánh MobiFone tỉnh hoặc lãnh đạo Trung

tâm phê duyệt

- Trang bị 01 thuê bao trả sau (đứng tên tổng đại lý):miễn cƣớc thuê bao

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

tháng, miễn 50% cƣớc nội mạng, miễn phí gói MIU.

Hỗ trợ hoàn thành chỉ tiêu

Bảng 3.6. Mức hỗ trợ hoàn thành chỉ tiêu đối với tổng đại lý

Nội dung Loại 1 Loại 2 Loại 3 Loại 4

1,5 Mức hỗ trợ hàng tháng 5 triệu 3 triệu 800.000 triệu (không bao gồm VAT) đồng đồng đồng đồng

Chỉ tiêu đánh giá/tháng

8 Thuê bao trả sau phát triển mới 30 15 4

40 Bộ hòa mạng nhập/tháng 120 80 20

20 Dịch vụ VAS phát triển mới 50 30 10

Hình ảnh đảm bảo sạch sẽ, trƣng bày 50% KPI hình ảnh hàng hóa diện tích là sản phẩm của MobiFone

(Nguồn: Phòng KH-BH&Mar - Trung tâm thông tin di động khu vực I)

* Đối với đại lý cấp chi nhánh:

Đây là thành viên kênh phân phối trực tiếp, chính sách của trung tâm với đối

tƣợng này nhƣ sau:

Bảng 3.7: Chính sách chiết khấu thƣơng mại cho Đại lý cấp chi nhánh

CHÍNH SÁCH BỘ TRẢ TRƢỚC

Chi nhánh

Ghi chú

Loại hàng hóa

Mức mua hàng

Mức chiết khấu

≥500 bộ/ đơn hàng

26%

Tất cả các loại bộ hòa mạng trả trƣớc

≥100 bộ/ đơn hàng

Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Yên Bái, Nghệ An, Thanh Hóa Hà Nam, Ninh Bình, Lào Cai, Lai Châu, Sơn La, Điện Biên, Hòa Bình, Hà Tĩnh

CHÍNH SÁCH THẺ NẠP TIỀN

Ghi chú

Loại hàng hóa

Trị giá đơn hàng

Mức CK thanh toán ngay

Đơn hàng < 2 tỷ đồng

6.5%

Mức CK thanh toán bằng thƣ bảo lãnh -

Thẻ nạp tiền vật lý

Đơn hàng ≥ 2 tỷ đồng

6.6%

6.3%

≥ 5 triệu đồng/ đơn hàng

CHIẾT KHẤU MOBIEZ

Mức mua hàng

≥ 5 triệu đồng/đơn hàng

Mức chiết khấu Thanh toán bằng chuyển khoản/tiên mặt 7.2%

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH-BH&M - Trung tâm thông tin di động khu vực I)

Đối với bộ trả trƣớc mức chiết khấu đƣợc áp dụng là 26% đối với các mức

mua hàng nhƣ sau: đối với các đại lý chi nhánh các tỉnh Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú

Thọ, Yên Bái, Nghệ An, Thanh Hóa thì mức mua hàng là ≥ 500 bộ/đơn hàng; đối

với các đại lý chi nhánh tại các tỉnh: Hà Nam, Ninh Bình, Lào Cai, Lai Châu, Sơn

La, Điện Biên, Hòa Bình, Hà Tĩnh thì mức mua hàng là ≥ 100 bộ/đơn hàng.

Đối với thẻ nạp tiền đƣợc áp dụng đối với loại thẻ nạp tiền vật lý, mức chiết

khấu thanh toán ngay đƣợc áp dụng là 6,5% đối với đơn hàng < 2 tỷ đồng; mức

chiết khấu thành toán ngay áp dụng là 6,6% đối với đơn hàng ≥ 2 tỷ đồng.

Đối với chiết khấu MOBIEZ thì chỉ áp dụng đối với giá trị đơn hàng ≥ 5 triệu

đồng, mức chiết khấu đƣợc áp dụng với cả chuyển khoản và thanh toán bằng tiền mặt.

* Đối với đại lý chuyên, đại lý bán hàng trực tiếp:

Đối với hình thức đại lý chuyên, đại lý bán hàng trực tiếp khi tham gia vào

kênh phân phối sẽ đƣợc hƣởng các khoản hoa hồng dịch vụ phụ và hoa hồng phát

triển thuê bao theo các mức nhƣ trên bảng trên

Bảng 3.8: Chính sách hoa hồng cho Đại lý chuyên, Đại lý bán hàng trực tiếp

1. Hoa hồng phát triển mới thuê bao trả sau:

Hoa hồng (đồng/thuê bao) Mức thuê bao PTM Đơn vị Thuê bao phát Thuê bao phát (thuê bao/tháng)

triển mới loại 1 triển mới loại 2

Đại lý chuyên 150.000

Đạt khuyến khích 190.000 ≥ 300 TB Đại lý bán hàng

trực tiếp Không đạt mức 190.000 150.000 khuyến khích

2. Hoa hồng phát triển thuê bao trả sau từ thuê bao trả trƣớc (C-F):

- Đơn giá áp dụng cho Đại lý chuyên, Đại lý bán hàng trực tiếp: 120.000 đồng/thuê bao

3. Hoa hồng dịch vụ phụ (Thay sim, cắt chuyển thuê bao, chuyển chủ quyền,

tắt/mở các dịch vụ,..):

- Đơn giá áp dụng cho Đại lý chuyên: 20.000 đồng/thuê bao

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH-BH&M - Trung tâm thông tin di động khu vực I)

* Đại lý ủy quyền

Đối với đại lý ủy quyền sẽ đƣợc hƣởng hoa hồng theo doanh thu tiêu dùng

hoặc doanh thu thẻ nạp và đƣợc hƣởng hoa hồng trong thời gian rất dài (48 tháng)

áp dụng cho cả các thuê bao trả trƣớc và trả sau. Đây cũng là 1 chính sách rất hấp

dẫn mà MobiFone áp dụng cho kênh đại lý, điểm bán nhằm khuyến khích các đại lý

và điểm bán nhập hàng hóa và bán các bộ trả trƣớc và trả sau của MobiFone.

Bảng 3.9: Chính sách hoa hồng cho Đại lý ủy quyền

I. Đối với bộ trả trƣớc (tính hoa hồng theo doanh thu tiêu dùng hoặc doanh thu

nạp thẻ theo quy định của Trung tâm từng thời kỳ)

Tháng Trong khu vực Ngoài khu vực

Từ 1 đến 6 12,5% 6,5%

Từ 7 đến 12 10% 6,5%

Từ 13 đến 48 6,5% 6,5%

II. Đối với thuê bao trả sau:

Nội dung Mức chi phí (không bao gồm VAT)

Chi phí phát triển thuê bao 30.000 đồng

Chi phí phát triển thuê bao 6 tháng đầu tiên 15% cƣớc thực thu/tháng

Chi phí phát triển thuê bao 6 tháng tiếp theo 10% cƣớc thực thu/tháng

Chi phí phát triển thuê bao 24 tháng đầu tiên 5% cƣớc thực thu/tháng

(Nguồn: Phòng KH-BH&Mar - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I)

Với chính sách giá linh hoạt nhƣ vậy Trung tâm sẽ thúc đẩy các thành viên

kênh lấy hàng hoá với khối lƣợng lớn hơn nhờ đó mà hoạt động tiêu thụ của Trung

tâm đƣợc đẩy mạnh.

Ngoài chính chiết khấu thƣơng mại, Trung tâm còn sử dụng hình thức hỗ trợ đối

với các đại lý, các nhà buôn về vận chuyển hàng hoá đến tận đại lý, cửa hàng. Để thuận

tiện trong thanh toán cũng nhƣ tạo điều kiện cho các thành viên ở xa, Trung tâm sử

dụng nhiều hình thức thanh toán nhƣ; trả bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản…

Trong thời kỳ khó khăn nhằm khuyến khích các thành viên kênh Trung tâm

áp dụng tỷ lệ chiết khâu thƣơng mại hoa hồng không cố định. Hàng năm Trung tâm

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

khen thƣởng cho các đại lý cũng nhƣ nhà buôn có doanh số bán cao nhất.

3.3.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Việc đánh giá hiệu quả kênh đƣợc thực hiện trên 3 góc độ: kinh tế, kiểm soát

và thích nghi.

* Về hiệu quả kinh tế

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I qua các

năm hoạt động đã đạt đƣợc những hiệu quả nhất định. Hiệu quả kinh tế của kênh

đƣợc đánh giá thông qua các số liệu về phát triển số lƣợng các thành viên kênh,

doanh thu, lợi nhuận…

Qua các số liệu trên Trung tâm sẽ đánh giá tình hình doanh thu và lợi nhuận

do kênh tạo ra, nhìn chung kênh phân phối của Trung tâm I đang ngày càng phát

triển doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên hàng năm cùng với nó là chi phí hoạt

động của kênh phân phối cũng tăng lên.. Việc tăng thêm chi phí cho kênh hoạt động

qua các năm đồng nghĩa với việc số lƣợng khách hàng ngày càng tăng lên, thị

trƣờng của Trung tâm I ngày càng mở rộng. Số lƣợng đại lý không ngừng tăng lên

qua các năm.

* Về mức độ kiểm soát kênh

- Khả năng kiểm soát về số lƣợng các thành viên kênh:

Số lƣợng các thành viên kênh đƣợc kiểm soát thông qua đội ngũ chuyên viên

bán hàng và nhân viên tiếp thị. Phòng Kế hoạch - Bán hàng và Marketing chịu trách

nhiệm quản lý các hồ sơ của khách hàng nhƣ các hợp đồng phân phối, các đơn đặt

hàng, đồng thời quản lý công nợ của đại lý. Từ đó biết đƣợc những đại lý nào mua

hàng thƣờng xuyên, khách nào có khả năng thanh toán tốt để có phƣơng án duy trì

và phát triển về số lƣợng các thành viên trong kênh. Ngoài ra để kiểm soát kênh

Trung tâm cũng xây dựng nhiều phần mềm để quản lý nhƣ hệ thống MobiEZ để

quản lý lƣợng mức EZ các điểm bán lẻ, Đại lý đã bán; Hệ thống bán hàng tập trung

để kiểm soát lƣợng hàng hóa các đại lý nhập để phân phối cho các điểm bán lẻ trên

địa bàn.

- Khả năng kiểm soát về thông tin:

Thông tin giữa Trung tâm thông tin di động khu vực I và đại lý sẽ đƣợc

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

truyền thông qua các bộ phận trung gian là các chuyên viên bán hàng, nhân viên BH

& CSKH, GDV (thông qua hoạt động gọi điện chăm sóc điểm bán) và các đại lý.

Khả năng kiểm soát dòng thông tin hiện nay của Trung tâm còn nhiều hạn chế do

mức độ tập trung và phân tán của các đại lý ở những khu vực thị trƣờng không đều,

đặc biệt với các đại lý ở xa, chƣa có hệ thống và mô hình cụ thể. Việc kiểm soát

thông tin phản hồi từ phía thị trƣờng qua các trung gian phân phối của kênh về

Trung tâm I cũng có nhiều bất cập, do các đại lý của Trung tâm I không chỉ là nhà

phân phối của Trung tâm I mà họ còn là đại lý phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh nên việc phản hồi thông tin thƣờng không đầy đủ, méo mó theo chiều hƣớng

có lợi cho họ nhƣ các đại lý phản hồi về Trung tâm I thông tin của các đối thủ cạnh

tranh thƣờng tranh thủ sự ủng hộ của Trung tâm I để yêu cầu hỗ trợ về giá bán, dịch

vụ bán hàng,…trong khi những thông tin khác quan trọng của đối thủ cạnh tranh

nhƣ họ đang đầu cơ trục lợi, họ đang thực hiện chính sách khuyến mại nhƣ thế

nào... thì các đại lý lại không phản hồi lại.

* Về tính thích nghi

Từ khi mới thành lập và tham gia vào thị trƣờng Trung tâm I đã tận dụng

những uy tín mà công ty đã tạo dựng đƣợc để thiết kế và phát triển hệ thống kênh

phân phối của mình. Ban đầu thị trƣờng xây dựng tại địa bàn Trung tâm I chƣa phát

triển mạnh nhƣ hiện nay, nhƣng nhờ sự nhiệt tình của các cán bộ nhân viên, triển

khai tiếp thị trong việc giới thiệu sản phẩm, hƣớng dẫn cách trƣng bày cửa hàng,

đào tạo các kiến thức về sản phẩm…mà các đại lý đã mạnh dạn đầu tƣ vào thị

trƣờng này, và từ đó đến nay qua các kết quả mà các thành viên đạt đƣợc đã khẳng

định hƣớng đi của Trung tâm I và các đại lý là rất đúng và phù hợp với xu thế và tốc

độ phát triển của thị trƣờng viễn thông di động hiện nay.

3.3.2.4. Điều chỉnh các biến thể kênh

Trên thực tế, trong cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm đã xảy ra tình

trạng cạnh tranh nhƣng Trung tâm chƣa có biện pháp để giải quyết xung đột hay

đứng ra làm trung gian hòa giải. Một trong những xung đột thƣờng xuyên xảy ra

nhất đó là sự cạnh tranh giành khách hàng giữa một Tổng Đại lý ở vùng này với Đại

lý thuộc vùng khác hay giữa Đại lý thuộc Chi nhánh này với chi nhánh khác và

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

thâm chí là cả các Đại lý trong cùng một địa bàn chi nhánh. Chẳng hạn đại lý thuộc

Trung tâm V bán cho các đại lý của Trung tâm I hay Đại lý thuộc Vĩnh Phúc bán

hàng cho Đại lý tại Phú Thọ và ngƣợc lại. Một trong những nguyên nhân dẫn đến khó

kiểm soát để xảy ra xung đột nhƣ trên đó là việc thiết kế kênh của Trung tâm chƣa phù

hợp, có sự chồng chéo, chƣa có sự kiểm soát hệ thống phân phối của các Tổng Đại lý.

Ngoài ra, trong hệ thống phân phối của Trung tâm còn có một dạng xung đột

nữa đó là tranh chấp giữa các kênh phân phối trực tiếp của Trung tâm với các đại lý

trung gian. Dạng xung đột này là khách hàng đến xem giá và mẫu mã tại các cửa

hàng bán lẻ trực tiếp của Trung tâm sau đó quay ra mua hàng tại các đại lý trung

gian ở ngoài (vì họ có khả năng bớt giá) . Nguyên nhân của xung đột này là do

Trung tâm chƣa làm tốt công tác thiết kế kênh.

3.3.3. Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác

Để bán đƣợc hàng, phát triển hệ thống kênh phân phối Trung tâm Thông tin

di động Khu vực I nói riêng và Công ty thông tin di động MobiFone VMS của

MobiFone nói chung thì việc sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp là một hoạt

động có ý nghĩa rất quan trọng. Công cụ marketing hỗn hợp mà Trung tâm đang sử

dụng trong quản lý hệ thống kênh phân phối của mình là các chính sách sản phẩm,

chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến.

3.3.3.1. Về chính sách sản phẩm của Trung tâm

Hiện nay chi nhánh công ty định vị các sản phẩm của mình theo 4 dòng

sản phẩm:

Dòng sản phẩm dành cho doanh nghiêp: Gói hòa mạng trả sau M-Bussiness,

có sự ƣu đãi đặc biết khi khách hàng đứng tên doanh nghiệp, nhƣ cƣớc gọi nội

doanh nghiệp đƣợc giảm đến 70%, với 20 thuê bao trở lên, doanh nghiệp đƣợc 1

thuê bao đại diện đƣợc khấu trừ cƣớc 500.000/ tháng. Đƣợc chăm sóc, tặng quà

hàng năm, có đội ngũ nhân viên phục vụ giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến

thuê bao: cƣớc, thay đổi thông tin, hòa mạng mới…..

Dòng sản phẩm dành cho ngƣời thu nhập thấp: Gói hòa mạng MobiZone,

MobiZone + là những sản phẩm cho ngƣời thu nhập thấp, không phí hòa mạng,

không phí thuê bao, không hạn sử dụng, cƣớc rất rẻ, 690 đồng/phút và không phân

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

biệt nội mạng hay ngoại mạng.

Dòng sản phẩm dành cho học sinh sinh viên: Gói sản phẩm MobiQ-Student,

Q-Teen, Q263. Là bộ hòa mạng, dành riêng cho đối tƣợng học sinh, sinh viên, doàn

thanh niên gói cƣớc không hạn sử dụng, nhắn tin miễn phí hàng tháng, đƣợc cộng

tiền hàng tháng 25.000 đồng/tháng cho đến khi hết giai đoạn là học sinh.

Dòng sản phẩm phổ thông: MobiCard trả trƣớc, MobiGold trả sau,

Mobi365…dành cho những ngƣời lựa chọn có thể về cƣớc, về hạn sử dụng tùy theo

nhu cầu của mình.

Để phân chia sản phẩm thành các dòng trên Trung tâm đã dựa vào đặc

điểm của từng loại đối tƣợng khách hàng, nhu cầu, khả năng thanh toán của

khách hàng . Vấn đề đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng cũng cần phải xem xét

trong chính sách sản phẩm. Vừa qua Trung tâm I đã đƣa vào sản xuất và phân

phối sản phẩm mới là gói cƣớc giá rẻ MobiZone +, xóa bỏ rào cản và suy nghĩ

của khách hàng trên thị trƣờng về giá cƣớc của MobiFone, gói cƣớc rẻ nhất, và

giá trị tài khoản khuyến mãi lớn nhất..

3.3.3.2. Về chính sách giá sản phẩm

Chính sách giá cả hiện nay của Trung tâm dựa trên chi phí kinh doanh của

từng dòng sản phẩm và hợp đồng thƣơng mại của các thành viên trong kênh phân

phối với Trung tâm để xác định mức chiết khấu cho các cấp đại lý có xem xét đến

khối lƣợng đơn hàng để đảm bảo mức lợi nhuận hấp dẫn các đại lý. Chính sách

chiết khấu của Trung tâm đƣợc công khai và thể hiện rõ trong từng hợp đồng với

các đại lý.

Trung tâm đã có những sự linh động trong việc thực hiện các chính sách

khác nhau tùy từng thời điểm khác nhau, dựa trên chính sách tổng thể của Công ty

đƣa xuống để điều tiết hợp lý, tạo động lực thúc đẩy kênh phân phối nhập hàng.

3.3.3.3. Về chính sách phân phối

Chính sách phân phối hiện nay của Trung tâm là phân phối qua kênh trực

tiếp và gián tiếp. Do các đại lý của Trung tâm phân phối không đều ở các khu vực

thị trƣờng nên công tác quản lý, điều phối mật độ phân bố của các thành viên kênh

đặc biệt là các trung gian thƣơng mại là việc quan trọng trong chính sách phân phối.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Các đại lý hiện nay tập trung chủ yếu ở khu Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Yên Bái

…, mật độ tập trung của các đại lý rất dày chiếm 46% tổng số thành viên kênh toàn

Trung tâm, còn khu vực thị trƣờng đầy tiềm năng nhƣ khu vực Lào Cai, Lai Châu,

Sơn La, Điện Biên, Hòa Bình thì chỉ chiếm 27,8% tổng số thành viên kênh toàn

Trung tâm. Chính việc chƣa xây dựng đƣợc đồng đều này đã gây ra nhiều khó khăn

trong việc theo dõi hoạt động của các đại lý. Việc theo dõi hoạt động này đƣợc thực

hiện thông qua đội ngũ chuyên viên bán hàng và chuyên viên marketing tại Trung

tâm là chính. Hiện nay phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing của Trung tâm chỉ

có 11 ngƣời nên việc theo dõi hoạt động của các đại lý đã khó khăn lại càng khó

khăn hơn

3.3.3.4. Về chính sách xúc tiến thương mại

Trong những năm qua Trung tâm thông tin di động khu vực I đã tích cực tổ

chức các hoạt động xúc tiến nhằm quảng bá sản phẩm, hình ảnh MobiFone trên thị

trƣờng các tỉnh với các hình thức là:

Thực hiện các chƣơng trình Road-Show tiếp thị kèm bán hàng trên toàn 14

tỉnh trực thuộc. Bao gồm các đoàn diễn hành, phát tờ rơi bán hàng, giới thiệu sản

phẩm, gói cƣớc.

Thực hiện các chƣơng trình event tài trợ cho các Trƣờng Đại học, trung cấp

chuyên nghiệp, các sự kiện văn hóa địa phƣơng, các Lễ hội mang tính quốc gia nhƣ:

Bái Đính, Tràng An (Ninh Bình), các địa điểm du lịch, danh thắng nhƣ Tây Thiên,

Tam Đảo (Vĩnh Phúc), Đền Hùng (Phú Thọ),….

Thực hiện tổ chức tiếp thị ca nhạc Noel, tết Dƣơng lịch, âm lịch…

Xây dựng các hệ thống của hàng VMS - MobiFone tại các Huyện, đƣa hình

MobiFone đến xã, huyện.

- Quảng cáo ngoài trời với việc đặt biển quảng cáo lớn và hỗ trợ các đại lý

làm bảng hiệu.

Xây dựng và thƣờng xuyên mở lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm và các

kiến thức về nghiệp vụ cho cả nhân viên thị trƣờng và đại lý chuyên MobiFone.

Tham gia các hoạt động xã hội có ý nghĩa nhƣ nuôi dƣỡng bà mẹ Việt Nam

anh hùng, hỗ trợ nhà tình thƣơng, giúp đỡ ngƣời cơ nhỡ, cứu trợ thiên tai bão lụt, tài

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

trợ học bổng cho sinh viên,…

Hiện nay chi phí cho các hoạt động xúc tiến này chiếm khoảng 4,5% trong

tổng doanh thu của Trung tâm I, trong đó: tính riêng chi phí cho truyền thông, tiếp

thị, xây dựng cơ sở hạ tầng chiếm 30% tổng chi phí marketing.

Với các hoạt động xúc tiến nhƣ vậy nên từ khi thành lập đến nay Trung tâm

đã đạt đƣợc những thành công nhất định, khách hàng ở trên thị trƣờng đã và đang

dần sử dụng nhiều hơn sản phẩm của MobiFone thông qua những cảm nhận về chất

lƣợng, dịch vụ và các thông tin mà các chiến lƣợc truyền thông đem lại.

3.3.4. Thực trạng về việc xử lý các mẫu thuẫn, xung đột trong hệ thống kênh

phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I

Trong hoạt động của kênh phân phối thì việc xảy ra các mâu thuẫn giữa các

thành viên kênh là điều khó tránh khỏi, những mâu thuẫn này nếu không đƣợc giải

quyết kịp thời sẽ diễn ra những xung đột, mà xung đột diễn ra thƣờng xuyên nhất

trong kênh phân phối của chi nhánh công ty là các xung đột về lợi ích, bởi mỗi

thành viên hoạt động trƣớc hết là vì lợi ích của họ khi họ thấy lợi ích của mình bị vị

phạm nhƣ trƣờng hợp nghe tin Trung tâm hay chi nhánh bán hàng cho các đại lý

khác với mức giá ƣu đãi hơn thì bắt đầu xảy ra mâu thuẫn và xung đột, xung đột

cũng có thể xảy ra trong trƣờng hợp các đại lý yêu cầu Trung tâm hoặc chi nhánh

giảm giá cho một mặt hàng nào đó vì cùng loại mặt hàng đó các đối thủ cạnh tranh

thấp mời chào với giá thấp hơn, nhƣng do vì một lý do nào đó mà hiện tại Trung

tâm hoặc chi nhánh không thể thực hiện đƣợc yêu cầu này và xung đột về phƣơng

thức thanh toán xảy ra,…

Các xung đột xảy ra nếu không đƣợc điều phối và xử lý kịp thời đến một lúc

nào đó nó sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, vì vậy việc xử lý

các xung đột trong kênh là rất quan trọng, khi có xung đột các nhân viên bán hàng

đã kết hợp với phòng thị trƣờng giải thích cho khách hàng hiểu một cách khôn

khéo, rõ ràng, thuyết phục…để khách hàng có thể tin tƣởng đƣợc và tiếp tục hợp tác

với Trung tâm.

Để hạn chế và loại bỏ khả năng xung đột kênh, điều kiện rằng buộc với các

đại lý khác nhau của Trung tâm rất là chặt chẽ, các chế độ chiết khấu công khai

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

minh bạch, vùng thị trƣờng củng đƣợc Trung tâm định hình và yêu cầu phân phối rõ

ràng. Thông tin hàng hóa về loại sản phẩm, thời gian, số lƣợng đều đƣợc Trung

tâm gửi công văn đến các đại lý khác nhau, từ đó, đại lý nào có nhu cầu thì lên

đơn hàng và tiến hành nhập hàng. Chính vì vậy việc xử lý mẫu thuẫn xung đột

trong hệ thống kênh của Trung tâm V đã và đang đƣợc giải quyết khá ổn thỏa,

tuy chƣa tuyệt đối nhƣng củng đảm bảo sự bền vững và duy trì của hệ thống

kênh phân phối trên thị trƣờng.

3.3.5. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối

Quản trị hậu cần và xúc tiến thƣơng mại trên kênh phân phối là hoạt động lập

kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận chuyển và lƣu kho hàng hóa từ nơi cung

cấp đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ở thị trƣờng mục

tiêu và thu đƣợc lợi nhuận cao nhất.

Phân phối vật chất là công cụ có tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống

phân phối vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm đƣợc

khách hàng. Ngƣợc lại Công ty sẽ mất khách hàng nếu không đảm bảo cung ứng

hàng đúng thời hạn.

Sản phẩm của Trung tâm thông tin di động Khu vực I là những mặt hàng

sim, thẻ gọn nhẹ nhƣng có giá trị. Do đó để đảm bảo an toàn về tài sản, Trung tâm

sử dụng hai phƣơng pháp giao hàng là giao hàng tại kho Trung tâm, Chi nhánh (với

đơn hàng trên 500 triệu) hoặc giao hàng tại Đại lý (Đơn hàng dƣới 500 triệu). Với

việc giao hàng tại Đại lý, Trung tâm lựa chọn phƣơng tiện vận tải bằng ô tô từ kho

Trung tâm, Chi nhánh giao hàng đến từng đại lý với đơn hàng trên 20 triệu và xe

máy với đơn hàng dƣới 20 triệu. Trung tâm cũng tạo điều kiện cho các Đại lý có thể

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

lựa chọn việc lấy hàng tại bất kỳ Chi nhánh nào trên địa bàn 14 tỉnh thuộc khu vực I

Nhận hàng trực tiếp

Trực tiếp, bằng

XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TẠI TRUNG TÂM

tại kho Trung tâm

thƣ điện tử, EMS

NHÂN VIÊN

GIAO NHẬN

Trực tiếp, bằng

ĐẠI LÝ

ĐI GIAO

ĐẠI LÝ ĐẶT HÀNG

ôtô hoặc xe máy

HÀNG

Nhận hàng trực tiếp

Trực tiếp, bằng

XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CHI NHÁNH

tại kho Trung tâm

thƣ điện tử, EMS

Sơ đồ 3.4: Quản trị hậu cần tại Trung tâm thông tin di động khu vực I

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng KH-BH&Mar - Trung tâm Thông tin di động Khu vực I)

Quản trị hậu cần trong kênh phân phối đƣợc thực hiện qua những nội

dung sau:

* Xử lý đơn hàng:

Bộ phận xử lý đơn hàng phải thực hiện các công việc xử lý càng nhanh càng

tốt, họ phải nhanh chóng kiểm tra đơn hàng, tình trạng thanh toán (Nộp tiền trực

tiếp hay sử dụng bảo lãnh ngân hàng). Bộ phận sử lý đơn hàng chỉ lập lệnh xuất

hàng khi đã có đủ đơn nhập hàng, giấy nộp tiền về tài khoản hoặc giấy bảo lãnh

ngân hàng... Thƣờng khâu xử lý đơn hàng, bắt đầu tính từ khi tiếp nhận đơn hàng từ

đại lý đến khi lập lệnh xuất hàng tối đa là 30 phút kể từ khi có đủ giấy tờ hợp lệ.

Tuy nhiên việc hạn chế bảo lãnh ngân hàng, không bán hang nợ cho các thành viên

kênh cũng gây nhiều khó khăn cho các thành viên kênh.

* Quyết định về kho giao hàng:

Nhằm đảm bảo an toàn cũng nhƣ đáp ứng nhanh chóng nhu cầu nhập

hàng của Đại lý, Trung tâm đã tổ chức nhiều kho để giao hàng đặt tại tất cả các

nơi giao dịch trực thuộc của Trung tâm (Kho Trung tâm, kho chi nhánh, kho tại

các cửa hàng giao dịch). Sau khi hoàn thiện đơn nhập hàng, Đại lý có thể nhập

hàng tại bất kì kho nào theo yêu cầu.

* Quyết định lượng hàng hóa dự trữ trong kho

Mức lƣu kho là một quyết định ảnh hƣởng đến việc thỏa mãn của khách

hàng. Nhƣng đối với Trung tâm việc duy trì một khối lƣợng hàng dự trữ lớn sẽ là

không đảm bảo an toàn và phân tán tài sản do sử dụng khối lƣợng kho nhiều. Do

vậy Trung tâm áp dụng định mức giá trị hàng hóa lƣu kho cho từng kho.

Bảng 3.10: Mức lƣu hàng tối đa tại các kho của Trung tâm

STT Kho Mức lƣu hàng tối đa

1 Trung tâm 400 tỷ

2 5 tỷ Chi nhánh: Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Yên Bái, Nghệ An, Thanh Hóa

2 tỷ Chi nhánh: Hà Nam, Ninh Bình, Lào Cai, Lai Châu, Sơn La, Điện Biên, Hòa Bình, Hà Tĩnh

3 Cửa hàng giao dịch 20 triệu

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn số liệu: Phòng KH-BH&M - Trung tâm thông tin di động khu vực I)

Khi nhu cầu của Đại lý vƣợt quá định mức kho, các Đơn vị cấp dƣới sẽ

thông báo cho đơn vị cấp trên trực tiếp để điều phối hàng. Việc điều phối hàng tại

Trung tâm I đƣợc xử lý khá nhanh chóng từ các vùng lân cận về.

* Quyết định về nơi giao hàng và phương tiện cận chuyển

Phƣơng châm vận chuyển của Trung tâm dựa trên sáu yếu tố cơ bản sau:

- Độ an toàn trong vận chuyển;

- Thời gian giao hàng;

- Yêu cầu của Đại lý;

- Khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu;

- Chi phí vận chuyển;

Do vậy Trung tâm đã chọn nhiều hình thức giao hàng với các phƣơng tiện

vận chuyển khác nhau: giao hàng tại các địa điểm giao dịch trực thuộc, giao hàng

tại địa điểm giao dịch của Đại lý bằng ô tô hoặc xe máy. Tuy nhiên việc giao hàng

tại các địa điểm trực thuộc cũng gây khó khăn cho các thành viên kênh do họ phải

gánh chịu chi phí vận chuyển, rùi ro trong quá trình vận chuyển.

3.4. Đánh giá chính sách phát triển, mở rộng kênh phân phối của Trung tâm

TTDĐ Khu vực I qua phiếu điều tra

* Về chính sách bán hàng và khuyến khích thành viên kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm không ngừng đƣợc mở rộng, các

hình thức trong hệ thống kênh phân phối ngày càng tăng lên. Theo đó là năng lực

của các thành viên kênh phân phối cũng đƣợc chú trọng và nâng cao về khả năng tài

chính. Mỗi đơn vị chi nhánh trực thuộc đều thành lập xây dựng kênh các đại lý để

cung cấp hàng hóa trên địa bàn.

Để có đƣợc điều đó là do Trung tâm thực hiện nghiên túc các chính sách bán

hàng của Công ty. Kết quả đánh giá của cả Tổng đại lý/đại lý và điêm bán lẻ đều

đánh giá việc thực hiện các chính sách bán hàng và khuyến khích kênh phân phối

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

đƣợc Trung tâm thực hiện khá tốt.

Tổng đại

Điểm

Tiêu chí

lý/Đại lý

bán lẻ

1. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh cao

4,53

4,25

2. Giá cả sản phẩm thấp so với đối thủ cạnh tranh

3,24

2,96

3. Chiết khấu thẻ vật lý/EZ hợp lý

3,03

2,87

4. Chiết khấu bộ trả trƣớc hợp lý

2,88

2,61

5. Hoa hồng phát triển thuê bao phù hợp

3,11

2,55

6. Hoa hồng dịch vụ phụ phù hợp

4,22

3,65

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm đƣợc duy trì với tính ổn định cao,

mối quan hệ giữa các đại lý cũng đƣợc gắn chặt, phối hợp trao đổi thông tin với

nhau để

cùng bình ổn mặt bằng chung cho thị trƣờng ở khu vực. Sự gắn chặt đó thể

hiện qua việc đồng nhất về giá bán buôn, đồng nhất quan điểm chiết khấu cho các

điểm bán lẻ có thể.

Tuy nhiên kết quả đánh giá còn cho thấy sự khác biệt rất lớn trong quan điểm

đánh giá của 2 đối tƣợng. Điều này cho thấy chính sách bán hàng và khuyến khích

thành viên kênh giữa tổng đại lý/đại lý và điểm bán lẻ còn có sự khác biệt.

Trung tâm I hiện chủ yếu tập trung quản lý kênh phân phối chính là hệ thống

Tổng Đại lý và Chi nhánh thông tin di động trực thuộc. Các đơn hàng Trung tâm

tiếp nhận là trực tiếp từ Tổng Đại lý và chi nhánh trực thuộc, còn hệ thống Đại lý tại

từng tỉnh, điểm bán lẻ thì đƣợc chi nhánh hoặc Tổng Đại lý sẽ trực tiếp phân phối

thực hiện giao hàng. Do vậy dẫn đến thiếu tính đồng nhất về chính sách kênh trong

toàn hệ thống Trung tâm I (Tính từ Trung tâm I và các trung gian của công ty trở về

sau tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Vì khi qua trung gian Tổng đại lý, đại lý thì khi

đó sự đồng nhất về chính sách sẽ phụ thuộc vào các kênh trung gian).

* Về hoạt động chăm sóc, hỗ trợ các thành viên tham gia kênh

Công tác chắm sóc, hỗ trợ các thành viên tham gia kênh đƣợc Trung tâm

luôn chú trọng thực hiện. Chính sách của Công ty và Trung tâm là hỗ trợ tối đa các

điều kiện để các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả. Sau khi ký kết hợp đồng

đại lý hoặc điểm bán lẻ các thành viên sẽ đƣợc hỗ trợ về tờ rơi, poster, biển hiệu, hỗ

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

trợ trang bị nội thất…

Tổng Điểm Tiêu chí đại lý/Đại lý bán lẻ

1. Hỗ trợ về tờ rơi, poster, biển hiệu, nội thất,…đầy đủ 4,67 4,38

2. Thông tin về sản phẩm, chƣơng trình khuyến mại, 4,22 4,05 chế độ bán hàng nhanh chóng

3. Thái độ làm việc của ngƣời bán hàng thân thiện, 4,55 3,89 nhiệt tình

4. Dịch vụ giao hàng nhành chóng 3,58 3,16

5. Thời gian đáp ứng nhu cầu nhanh, hiệu quả 3,47 3,21

Bên cạnh đó các thông tin về sản phẩm, chƣơng trình khuyến mại, chế độ

bán hàng nhanh chóng đảm bảo các đại lý,điểm bán lẻ có thông tin để triển khai

ngay các chƣơng trình khuyến mai…

* Về quyết định chọn tham gia thành viên kênh phân phối

Quyết định lựa chọn tham gia kênh phân phối của các thành viên kênh cũng

rất quan trọng để Trung tâm sử dụng trong việc mở rộng kênh phân phối.

Theo kết quả đánh giá thì tiêu chí tính cạnh tranh của sản phẩm vẫn đƣợc cả

đại lý và điểm bán lẻ đánh giá cao khi quyết định lựa chọn, vì tính cạnh tranh sẽ

quyết định doanh số bán hàng do đó gia tăng lợi nhuận cho thành viên.

Tổng đại lý/ Điểm Tiêu chí Đại lý bán lẻ

1. Tính cạnh tranh của sản phẩm (Lợi ích, giá) 4,38 4,02

2. Chiết khấu, hoa hồng 3,91 4,68

3. Dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ kênh 4,18 3,66

4. Tần xuất khuyến mãi 2,98 3,02

5. Chƣơng trình thi đua bán hàng 3,34 2,29

6. Công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, 3,06 2,87 chƣơng trình khuyến mại,…

Bên cạnh đó các tiêu chí nhƣ chiết khấu, hoa hồng; các dịch vụ chăm sóc, hỗ

trợ các thành viên kênh cũng đƣợc các thành viên quan tâm để đƣa ra các quyết

định lựa chọn. Tuy nhiên các điểm bán lẻ thì quan tâm tới chiết khấu, hoa hồng

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

nhiều hơn là các yếu tố khác.

Thời gian qua Trung tâm đã khai thác triệt để những yếu tố này để mở rộng

hệ thống. Trung tâm thƣờng xuyên thay đổi chính sách hoa hồng, chiết khấu với các

thành viên kênh nhƣ thay đổi tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, hoa hồng thu cƣớc…

3.5. Đánh giá chung

3.5.1. Thực trạng phát triển, mở rộng, hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm không ngừng đƣợc mở rộng, hiện

tại Trung tâm có tổng số lƣợng 12.377 các hình thức trong hệ thống kênh phân phối.

Năng lực của kênh phân phối cũng đƣợc chú trọng và nâng cao về khả năng tài

chính. Mỗi đơn vị chi nhánh trực thuộc đều thành lập xây dựng kênh các đại lý để

cung cấp hàng hóa trên địa bàn.

Trong thời gian tới đây, Trung tâm không ngừng tiếp tục mở rộng và củng cố

hệ thống kênh. Dự kiến tiếp tục xây dựng thêm 03 Tổng Đại lý, 15 cửa hàng huyện

thuộc các tỉnh Lào Cai, Điện Biên, Sơn La, Lai Châu. Đáp ứng yêu cầu mục tiêu

mỗi Huyện là một pháo đài chiến đấu, tất cả địa bàn Tỉnh đều có văn phòng đại diện

của MobiFone tại Huyện, xã.

Mở rộng thêm cửa hàng trực thuộc tại các thị trƣờng lớn: Vĩnh Phúc, Phú

Thọ, Hà Nội

Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm đƣợc duy trì với tính ổn định cao,

mối quan hệ giữa các đại lý cũng đƣợc gắn chặt, phối hợp trao đổi thông tin với

nhau để

cùng bình ổn mặt bằng chung cho thị trƣờng ở khu vực. Sự gắn chặt đó thể

hiện qua việc đồng nhất về giá bán buôn, đồng nhất quan điểm chiết khấu cho các

điểm bán lẻ có thể.

Tăng cƣờng nhân sự quản lý kênh của Trung tâm và các đơn vị chi nhánh

trực thuộc. Mỗi một hệ thống kênh sẽ do một ngƣời đảm nhiệm theo dõi và báo cáo

định kỳ thƣờng xuyên theo tuần, theo tháng về sự biến động các thông tin liên quan

và ảnh hƣởng trực tiếp đến hệ thống các đại lý. Về giá cả, về số lƣợng, tăng lên hay

giảm xuống hệ thống điểm bán lẻ, mực độ tiêu thụ hàng hóa nhiều hay ít, so với

cùng thời điểm trƣớc có tăng lên hay không…. Hệ thống đại lý có phản hồi thông

tin, có ý kiến đóng góp, kiến nghị với Trung tâm không…từ đó để có thể gia tăng

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

khách hàng.

Tăng cƣờng đào tào chuyên sâu liên tục cho các chuyên viên phụ trách về

kênh phân phối của từng địa bàn tỉnh. Nâng cao kiến thực nghiệp vụ tổng hợp về

mảng thị trƣờng, hổ trợ tích cực cho việc đẩy mạnh tính sang tạo, chủ động trong

công việc quản lý kênh phân phối tại địa bàn cụ thể.

3.5.2. Các giải pháp đã áp dụng phát triển, mở rộng và hoàn thiện kênh phân

phối của Trung tâm

3.5.2.1. Thay đổi cơ cấu đại lý tại các cấp chi nhánh.

- Tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý, điểm bán lẻ để thay

đổi về hệ thống hiện tại. Loại bỏ các đại lý, điểm bán lẻ yếu kém, xây dựng mới đại

lý có năng lực tốt hơn, hiệu quả hơn, bổ sung hệ thống điểm bán lẻ tích cực hơn,

chất lƣợng hơn về công tác bán hàng.

- Mỗi huyện chỉ mở một đại lý, không mở chồng chéo và nhiều, ảnh hƣởng

đến việc triển khai công tác đấu nối thuê bao, quản lý khách hàng.

- Mỗi chi nhánh mở thêm 01 Pháp nhân bán hàng trực tiếp và 01 Pháp nhân

thu cƣớc phí.

3.5.2.2. Công tác hỗ trợ khuyến khích đại lý, điểm bán lẻ.

- Triển khai tặng quà nhân ngày thanh lập hoặc sinh nhật đại lý, điểm bán lẻ.

Với công tác hổ trợ khuyến khích này, đa số phần lớn các đại lý, điểm bán lẻ rất

thích thú, hào hứng tham gia bán hàng cùng MobiFone.

- Cấp tặng sim EZ bán hang miễn phí với các điểm bán lẻ có doanh số bán

hàng tốt.

- Triển khai các chƣơng trình khuyến khích bán hàng: Thần tài MobiFone,

điểm bán lẻ kiểu mẫu…

- Cấp tặng biển hiệu của hàng cho đại lý, điểm bán lẻ có tham gia bán hàng

sản phẩm sim thẻ của MobiFone.

- Cấp tặng bộ nội thất bán hàng trị giá hơn 10 triệu đồng cho đại lý, điểm bán lẻ

có doanh thu bán hàng đạt 100 bộ sim/ tháng, doanh thu thẻ và ez đạt 50 triệu/ tháng.

3.5.2.3. Thay đổi cơ chế chính sách hoa hồng, chiết khấu với các đại lý.

- Tỷ lệ chiết khâu hoa hồng phát triển thuê bao trả sau đƣợc thay đổi khá tích

cực. Tỷ lệ tăng từ 150.000/01 thuê bao lên 190.000/01 thuê bao, thời gian nhận hoa

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

hồng thanh toán rút ngắn từ 4 đợt thanh toán, thành 02 đợt thanh toán.

- Tỷ lệ hoa hồng cho xác minh khách hàng cũng thay đổi, từ 12.000/thuê bao

nâng lên 18.000/thuê bao. Việc xác minh địa chỉ khách hàng đạt hiệu quả cao hơn,

chuẩn xác hơn.

- Tỷ lệ hoa hồng thu cƣớc cũng tăng lên đáng kể. Từ 5% lên đến 7%, và 9%

cho đơn vị nào có mức hoàn thành vƣợt kế hoạch đƣợc giao. Động lực rất lớn để

các pháp nhân, đối tác thu cƣớc có thể hoàn thành với mức cao nhất có thể.

- Chiết khấu thẻ vật lý, ez củng thay đổi. Tỷ lệ chiết khấu từ 6.7% trên 1 đơn

hàng, tăng lên 7.1% trên một đơn hàng.

3.5.2.4. Ra các sản phẩm gói cước phù hợp với thị trường.

- Thẻ nạp đa dạng thêm mệnh giá 10.000 đồng, 5000 đồng cho đối tƣợng

khách hàng có mức tiêu dùng thấp.

- Gói hòa mạng trả trƣớc ra bộ hòa mạng Zone + dành cho ngƣời thu nhập thấp,

MobiQ dành cho sinh viên, học sinh, M-Bussiness danh cho các đơn vị doanh nghiệp….

- Triển khai bộ hòa mạng Mo tăng lợi ích của ĐL, ĐBL trong việc bán hàng.

3.5.2.5. Đảm đảm chất lượng sóng tại các trạm BTS.

- Ổn đinh nguồn điện dự phòng tại các trạm.

- Tăng cƣờng sóng out - door và in-door tại các tòa nhà cao tầng, tại các khu

công nghiệp chế xuất… Đảm bảo ổn định sóng, cũng là đảm bảo sự ổn định trong

công tác bán hàng trên thị trƣờng.

3.5.2.6. Tăng cường nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực.

- Tăng cƣờng nhân lực chuyên viên phụ trạch tại Trung tâm và chi nhánh,

mỗi đơn vị tối thiểu 02 ngƣời thực hiện. 01 chuyên về đại lý, 01 chuyên về điểm

bán lẻ.

- Liên tục đào tạo, nâng cao nghiệp vụ quản lý cho nhân sự phụ trách kênh

phân phối.

- Tổ chức, phát động thi đua nâng cao chất lƣợng hiệu quả công việc của

từng cá nhân trong từng đơn vị.

3.5.2.7. Tăng cường các hoạt động xúc tiến

- Truyền thông, marketing các sản phẩm dịch vụ của MobiFone trên các đài

phát thanh, truyền hình địa phƣơng đến ngƣời tiêu dùng nhằm hỗ trợ các ĐL, ĐBL

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

bán hàng tốt hơn.

- Triển khai các CT bán hàng lƣu động để quảng bá các gói cƣớc mới, triển

khai quảng bá tại các trạm mới phát sóng…

3.5.3. Kết quả việc mở rộng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di

động Khu vực I

Về mặt doanh thu: Doanh thu của Trung tâm tăng lên cùng sự mở rộng hệ

thống kênh phân phối.

Về mặt hình ảnh: hình ảnh MobiFone đã đến với khách hàng nhiều hơn, thân

thiện, gần gũi hơn so với trƣớc. Hình ảnh MobiFone không chỉ dừng lại ở các địa

bàn trọng điểm, kinh tế phát triển, mà đã xuống xã, huyện.

Về công tác hỗ trợ khách hàng: Với việc văn phòng cửa hàng trực thuộc, cửa

hàng giao dịch Huyện đi vào hoạt động, việc hổ trợ khách hàng dể dàng hơn, nhanh

chóng, thuận tiên hơn và mức độ hài lòng khách hàng cao hơn. Các khâu giải quyết

khuyến nại của khách hàng đƣợc đáp ứng tối đa và nhanh chóng nhất.

Công tác chăm sóc, kênh tại địa bàn: Với Cửa hàng giao dịch huyện hoạt

động, công tác triển khai chăm sóc hệ thống đại lý, điểm bán lẻ tại xã, huyện đƣợc

sát hơn, các thông tin nhân đƣợc từ thị trƣờng sẽ nhanh chóng, và có độ chính xác

cao trong viêc thu thập để đƣa ra các chính sách bán hàng hợp lý nhất. Nhân viên tại

địa bàn, sẽ có thêm động lực, chổ dựa để đẩy mạnh công tác bán hàng tại địa bàn.

Công tác bán hàng: Kết quả bán hàng sẻ đƣợc đẩy mạnh hơn, tiếp thị mang

tính chuyên nghiệp, khách hàng biết đến MobiFone nhiều hơn. Theo số liệu, việc

khai trƣơng hoạt động của hàng giao dịch huyện, mỗi ngày bán đƣợc gần 300 bộ

hòa mạng, một kết quả rất khả quan, thể hiện tính đúng đắn trong việc triển khai hệ

thống kênh chủ lực này của Trung tâm I.

3.5.4. Một số vấn đề hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Trung tâm thông

tin di động khu vực I