luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn điện lực hà nội

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “Giải pháp nâng cao hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn

điện lực hà nội.”

1

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ HIỆU

QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH

SẠN. ....................................................................................................................... 8

1.1. Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn .................................................... 8

1.1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn .................................................. 8

1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ............................................... 11

1.1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các

điểm du lịch ................................................................................................ 11

1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn ...... 12

1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp

tương đối lớn .............................................................................................. 13

1.1.2.4. kinh doanh khách sạn mang tính quy luật ................................ 14

1.1.3. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn .................................................. 15

1.1.3.1. Ý nghĩa kinh tế ......................................................................... 15

1.1.3.2. Ý nghĩa xã hội ........................................................................... 16

1.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh

khách sạn ........................................................................................................... 16

1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ................ 16

1.2.3. Đặc điểm nhân lực trong kinh doanh khách sạn ............................. 18

1.2.3.1. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ ........... 18

2

1.2.3.2. Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động ....... 19

1.2.3.3. Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa ................................ 20

1.2.3.4. Cường độ làm việc không đồng đều mang tính thời điểm cao,

đa dạng và phức tạp. .................................................................................. 21

1.2.3.5. Thời gian làm việc vủa hầu hết các bộ phận trong khách sạn

kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của

khách. 21

1.2.3.6. Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ. ........................................................................ 22

1.2.3.7. Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động .......................... 23

1.2.4. Yêu cầu đối với nhân lực trong kinh doanh khách sạn ................... 23

1.2.4.1. Yêu cầu đối với nhân viên bộ phận lễ tân ................................ 23

1.2.4.2. Yêu cầu đối với nhân viên buồng ............................................. 25

1.2.4.3. Yêu cầu đối với nhân viên phục vụ bàn ................................... 25

1.2.4.4. Yêu cầu đối với nhân viên các bộ phận khác ........................... 26

1.3. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ................................... 26

1.3.1. Cơ sở lý luận về sử dụng nguồn nhân lực ........................................... 26

1.3.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. .......................... 27

1.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong kinh

doanh khách sạn ............................................................................................ 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH

SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI ................................................................................... 33

2.1. Tổng quan về khách sạn Điện Lực Hà Nội ............................................... 33

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển của khách sạn Điện Lực Hà Nội: .. 33

3

2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Điện Lực Hà Nội ................ 35

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Điện Lực: .................................. 38

2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội .................. 44

2.1.4.1. Các sản phẩm khách sạn cung cấp: .......................................... 44

2.1.4.2. Thị trường khách của khách sạn Điện Lực: ............................. 45

2.1.4.3. Kết quả kinh doanh khách sạn Điện Lực: ............................... 51

2.2. Tình hình sử dụng lao động trong khách sạn Điện Lực ............................ 53

2.2.1. Đặc điểm nhân lực của khách sạn Điện Lực: ..................................... 53

2.2.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Điện Lực Hà Nội .. 56

2.2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ...................................................... 56

2.2.2.2. Phân công lao động ....................................................................... 58

2.2.2.3. Chế độ lương đối với người lao động ........................................... 59

2.2.2.4. Chế độ bảo hiểm xã hội và an toàn lao động cho nhân viên khách

sạn .............................................................................................................. 60

2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................... 60

2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực Hà

Nội 61

2.3.1. Môi trường làm việc ........................................................................ 62

2.3.2. Năng suất lao động .......................................................................... 62

2.3.3. Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối

quan hệ với doanh thu của khách sạn. ........................................................... 64

2.3.4. Phân tích tình hình biến động quỹ lương của khách sạn trong mối

quan hệ với doanh thu của khách sạn ............................................................ 66

2.3.5. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên .............................. 69

4

2.3.6. Văn hóa nhân viên ........................................................................... 70

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ

DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI ........ 71

3.1. Mục tiêu, phương hướng phấn đấu của khách sạn Điện Lực .................... 71

3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách

sạn Điện Lực Hà Nội ........................................................................................ 72

3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực............................. 72

3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực ................................ 73

3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí nguồn nhân lực ......................................... 76

3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ....................... 77

3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ............................. 79

3.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................. 80

3.2.7. Một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân

lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội ............................................................. 81

5

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 84

LỜI NÓI ĐẦU

Nền kinh tế thế giới đang trên đà phát triển mạnh mẽ, các ngành kinh tế

ngày càng đa dạng. Thêm vào đó nhu cầu của con người ngày càng phong phú

và đa dạng, họ đòi hỏi không chỉ thoả mãn về mặt vật chất mà còn đòi hỏi sự

thoả mãn về tinh thần. Chính từ hiện tượng trên mà du lịch đã hình thành và dần

trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống xã hội. Với sự phát triển

không ngừng, du lịch đã không ngừng góp một phần quan trọng cho nền kinh tế

quốc dân mà còn mang lại sự giao lưu về kinh tế, văn hóa giữa các vùng, các dân

tộc, các quốc gia, thậm chí trên phạm vi toàn thế giới.

Hoà nhập với nhịp phát triển của kinh tế thế giới, du lịch Việt Nam cũng

ngày càng phát triển, đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.

Với những điều kiện thuận lợi về vị trí địa lý, tài nguyên du lịch phong phú và đa

dạng, giàu bản sắc văn hoá dân tộc, du lịch Việt Nam đã chứng tỏ được khả năng

của nó và thực sự khởi sắc.

Cùng với sự phát triển của ngành kinh tế du lịch, kinh doanh khách sạn

cũng là một mặt không thế thiếu tạo nên sự thành công cho ngành du lịch. Khách

sạn là một trong những cơ sở vật chất không thể thiếu để phục vụ khách du lịch

cả trong và ngoài nước. Kinh doanh khách sạn cũng đóng góp một phần không

nhỏ vào doanh thu của ngành du lịch. Nhận thức được cơ hội, tiềm năng phát

triển của du lịch, kinh doanh khách sạn, nhà nước ta cũng đã ra nhiều chính sách

nhằm khuyến khích phát triển ngành công nghiệp không khói mang lại hiệu quả

cao này.

Một trong những doanh nghiệp nhà nước kinh doanh có hiệu quả trong

ngành kinh doanh khách sạn phải kể đến là khách sạn Điện Lực Hà Nội thuộc

6

tổng công ty điện lực Việt Nam ( 30 Lý Thái Tổ - Hoàn Kiếm – Hà Nội ). Kể từ

khi thành lập cho đến nay khách sạn Điện Lực đã gặt hái được rất nhiều thành

tích: hoạt động kinh doanh rất hiệu quả, chất lượng phục vụ không ngừng tăng

lên, đời sống của nhân viên trong khách sạn được cải thiện đáng kể. Cũng như

bất cứ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng làm

nên sự thành công của doanh nghiệp đó, và khách sạn Điện Lực Hà Nội cũng

vậy. Vấn đề nguồn nhân lực bao giờ cũng là vấn đề hàng đầu đối với mọi doanh

nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như khách sạn Điện

Lực Hà Nội. Hơn nữa thông qua quá trình thực tập tại khách sạn Điện Lực Hà

Nội, em đã có cơ hội tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực ở dây, chính vì thế

mà em chọn đề tài : “ Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

của khách sạn điện lực hà nội ” để làm chuyên đề tốt nghiệp.

Mục tiêu của đề tài là thông qua tìm hiểu về nguồn nhân lực của khách sạn

Điện Lực Hà Nội tìm ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục trong việc

sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. Từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội nhằm làm cho

khách sạn hoạt động có hiệu quả hơn.

Đề tài của em gồm có ba phần chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

Chương II: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực

Hà Nội.

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

7

nhân lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN

VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH

DOANH KHÁCH SẠN. 1.1. Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn

1.1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Hiện nay kinh doanh khách sạn đang dần trở thành một hiện tượng phổ

biến trong nền kinh tế thế giới. Nhu cầu con người ngày càng tăng cao, họ không

chỉ đòi hỏi những thoả mãn về mặt vật chất mà hiện giờ cái mà họ hướng đến

nhiều nhất cho cuộc sống của mình đó là sự thoả mãn về mặt tinh thần. Càng

ngày yếu tố tinh thần càng trở nên quan trọng và đòi hỏi đáp ứng hơn cả. Tinh

thần là yếu tố quyết định cuộc sống của con người có thực sự có ý nghĩa hay

không, tinh thần tốt dẫn đến các quan hệ xã hội cũng tốt đẹp hơn, con người

tham gia vào quá trình sản xuất xã hội một cách hiệu quả hơn làm cho xã hội

phát triển mạnh mẽ cả về mặt chất và lượng.

Nếu như trước đây con người cố gắng làm việc chỉ để có một cuộc sống

với vật chất đầy đủ thì bây giờ họ cố gắng vươn lên nhằm thoả mãn những nhu

cầu về quan hệ xã hội, về cuộc sống tinh thần. Quá trình phát triển mạnh mẽ của

thế giới, với các công nghệ kỹ thuật ngày càng hiện đại cho phép thoả mãn được

ngày càng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của con người. Nắm bắt được điều đó

các nhà nghiên cứu về đặc điểm của con người, tìm ra những nhu cầu mới của họ

và đưa ra các giải pháp nhằm thoả mãn chúng.

Ngày nay, để thoả mãn nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng của con

người, các nhà kinh doanh đã tìm ra rất nhiều cách thức khác nhau, ứng với mỗi

một nhu cầu lại có những sản phẩm đặc trưng phù hợp. Nhưng để thoả mãn nhu

8

cầu về tinh thần, cũng có rất nhiều sản phẩm thoả mãn được nhưng sản phẩm

thoả mãn tốt hơn cả và được con người ngày nay ưa chuộng hơn cả chính là các

sản phẩm của ngành du lịch khách sạn – ngành công nghiệp không khói.

Nhu cầu đi du lịch của con người ngày càng tăng lên, nó thoả mãn rất

nhiều mong muốn của con người khi sử dụng nó. Con người có thể đi du lịch để

thăm họ hàng, vui chơi giải trí, chữa bệnh, thăm quan, hoặc đi du lịch vì mục

đích công vụ… Đi du lịch hiện nay không phải chỉ bó hẹp trong phạm vi của một

đất nước, một châu lục mà nó vươn rộng ra phạm vi của toàn cầu. Trong môi

trường kinh tế mới, mở rộng và hợp tác giữa các quốc gia với nhau, giữa các

châu lục với nhau thì du lịch càng trở thành một ngành kinh tế đem lại nhiều lợi

nhuận cho các nhà kinh doanh nắm bắt tốt được nhu cầu của con người.

Xuất phát từ nhu cầu đi du lịch của con người, ngành kinh doanh du lịch

khách sạn đã ra đời và thực sự phát triển thành công. Trong hoạt động kinh

doanh du lịch, các cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống đóng vai

trò hết sức quan trọng như là những nhà sản xuất và cung cấp các sản phẩm cho

khách du lịch. Kinh doanh khách sạn cũng chính là một trong những thành phần

quan trọng bậc nhất của cung du lịch.

Đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về kinh doanh khách sạn ứng với mỗi

thời kỳ phát triển khách nhau của loại hình kinh doanh này và đặc điểm của từng

quốc gia khác nhau cũng làm cho có nhiều cách hiểu về loại hình kinh doanh

này.

Theo giáo trình Quản trị Kinh doanh khách sạn của Khoa Du lịch – Khách

sạn trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động

kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ

sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các

9

điểm du lịch nhằm mục đích có lãi ”.

Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ là cơ sở cung cấp

dịch vụ lưu trú đơn thuần, về sau mới phát triển và mở rộng thêm dịch vụ ăn

uống cho nên doanh thu từ kinh doanh khách sạn chưa thực sự hiệu quả. Về sau

nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của con người ngày càng được nâng

cao đáng kể, con người có nhiều cơ hội chăm lo, thoả mãn đời sống tinh thần của

mình hơn, những người tìm đến du lịch để thoả mãn nhu cầu tinh thần của mình

ngày càng nhiều hơn. Mặt khác, do hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, quan hệ

hợp tác giữa các quốc gia cả về kinh tế, văn hoá cũng tạo điều kiện cho kinh

doanh du lịch khách sạn ngày càng phát triển vượt trội.

Sự phát triển của du lịch đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động kinh

doanh khách sạn. Dịch vụ khách sạn cung cấp nhiều hơn, mở rộng hơn cả về số

lượng và chất lượng. Ngoài hai hoạt động chính là kinh doanh lưu trú và kinh

doanh ăn uống, kinh doanh khách sạn còn bổ sung các dịch vụ vui chơi giải trí,

làm việc, tổ chức hội thảo, chữa bệnh, cũng như tạo điều kiện cho khách hàng có

thể tiếp cận thông tin thông qua dịch vụ internet trong khách sạn.

Hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, chịu ảnh hưởng của nền kinh tế thế

giới, theo xu thế toàn cầu ngành du lịch Việt Nam cũng đang trên đà phát triển

mạnh mẽ, kéo theo đó là sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. Hàng

loạt các khách sạn lớn, nhỏ đã được thành lập nhằm phục vụ cho khách du lịch,

bên cạnh đó còn phục vụ cho việc tổ chức hội thảo, chăm sóc khách hàng, ngoài

các dịch vụ lưu trú, ăn uống.

Việt Nam được công nhận là điểm đến an toàn, có nhiều danh lam thắng

cảnh, cộng với sự hợp tác kinh tế giữa các quốc gia với Việt Nam ngày càng lớn

cho nên lượng khách du lịch đến với Việt Nam tăng lên hàng năm. Dựa trên

10

thuận lợi đó, Hà Nội hơn nữa là lại là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội

của cả nước nên có rất nhiều điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh doanh du

lịch khách sạn. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này đã được

thành lập tạo nên một môi trường cạnh tranh khá mạnh, tất cả đều nhằm mục

đích thoả mãn nhu cầu con người. Cạnh tranh mạnh, các doanh nghiệp ra sức tạo

ra các sản phẩm tốt nhất thoả mãn khách hàng, đẩy mạnh kinh doanh khách sạn

của thành phố ngày càng phát triển. Hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên

chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO cho nên cơ hội phát triển của du

lịch Việt Nam cũng tăng lên gấp bội. 1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 1.1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch

Do sự phát triển của kinh doanh du lịch, kinh doanh khách sạn cũng từ đó

phát triển không ngừng, chính vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công

ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch chính là nhân tố quyết

định động cơ, thúc đẩy nhu cầu đi du lịch của con người. Nơi nào không có tiềm

năng du lịch thì nơi đó không thu hút được khách du lịch trong khi khách du lịch

là khách hàng quan trọng nhất của khách sạn, hoạt động kinh doanh du lịch cũng

như kinh doanh khách sạn không thể tồn tại và phát triển được.

Không chỉ có vậy mức độ hấp dẫn của tài nguyên du lịch cũng như khả

năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch cũng có ảnh hưởng

nhất định đến quy mô của khách sạn. Địa điểm du lịch nào có tài nguyên càng

hấp dẫn, càng có giá trị về mặt thiên nhiên, văn hoá, lịch sử, xã hội, kinh tế thì

khả năng thu hút khách du lịch lớn, kéo theo đó quy mô của các khách sạn trong

vùng cũng phải lớn. Mặt khác, đặc điểm về tài nguyên du lịch, kinh tế văn hoá,

11

xã hội của địa điểm du lịch cũng có những ảnh hưởng nhất định đến các sản

phẩm dịch vụ mà khách sạn cung cấp. Không những thế giá trị và sức hấp dẫn

của tài nguyên du lịch cũng có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn.

Một mặt tài nguyên du lịch có tác dụng ảnh hưởng tới hoạt động kinh

doanh khách sạn, mặt khác đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật, kiến trúc khách

sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng trở lại đối với giá trị tài nguyên du

lịch. Do vậy, để kinh doanh khách sạn có hiệu quả cần phải cân nhắc thật kỹ

lưỡng về quy mô, kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải phù hợp

với giá trị tài nguyên tại địa điểm kinh doanh du lịch đó. 1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Khách hàng chủ yếu của khách sạn là khách du lịch, những người có nhiều

khả năng về tài chính, họ đã được thoả mãn về mặt vật chất sẵn sàng chi trả cho

các dịch vụ của khách sạn để được thoả mãn về mặt tinh thần chính vì thế mà đòi

hỏi của họ về sản phẩm khách sạn phải có chất lượng cao. Chính đặc điểm sản

phẩm khách sạn phải có chất lượng cao nên kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung

lượng vốn đầu tư lớn.

Đối với kinh doanh khách sạn đòi hỏi về vốn đầu tư ban đầu là rất lớn. Cơ

sở vật chất kỹ thuật phải được trang bị hiện đại và sang trọng, trong thời đại kinh

tế phát triển ngày càng mạnh như hiện nay thì vốn đầu tư cho cơ sở vật chất càng

lớn. Chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự

tăng lên của thứ hạng khách sạn, thứ hạng khách sạn càng cao bao nhiêu thì đòi

hỏi về cơ sở vật chất càng hiện đại bấy nhiêu. Sự sang trọng của cơ sở vật chất

kỹ thuật của khách sạn cũng làm nên ấn tượng ban đầu và cả quá trình sử dụng

sản phẩm khách sạn của khách du lịch. Sự sang trọng càng cao, ấn tượng càng

tốt và mức độ hài lòng càng cao, chính điều này là nguyên nhân thúc đẩy chi phí

12

đầu tư ban đầu của khách sạn lên cao.

1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương

đối lớn

Nếu như trước đây dịch vụ mà khách sạn cung cấp chỉ bao gồm dịch vụ

lưu trú, ăn uống là chủ yếu nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của con người thì

ngày nay các dịch vụ của khách sạn không bị bó hẹp trong hai dịch vụ đó mà

ngày càng có them nhiều dịch vụ bổ sung khác. Dịch vụ ngày càng phong phú:

dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung như dịch vụ giải trí, chữa bệnh tổ chức

hội họp. Điều này đòi hỏi phải có số lượng nhân viên lớn mới có khả năng thỏa

mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Mặc khác sản phẩm khách sạn lại chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự

phục vụ này phải trực tiếp có sự tham gia của cả nhân viên khách sạn và khách

hàng, hay nói cách khác sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được. Lao động

trong kinh doanh khách sạn có tính chuyên môn hóa cao ( thường được đào tạo

chuyên nghiệp về một lĩnh vực phục vụ trong khách sạn ). Bên cạnh đó thời gian

lao động lại bị phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, phục vụ khách hàng

vào tất cả các giờ trong ngày. Chính vì thế cần phải cần phải sử dụng một số

lượng lớn lao động làm việc trực tiếp trong khách sạn. Vì phải sử dụng một số

lượng lớn lao động trực tiếp cho nên chi phí lao động trong kinh doanh khách

sạn là khá lớn, mà lại khó làm giảm chi phí này vì dễ ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ. Để giải quyết tốt nhất vấn đề chi phí nhân lực là cần phải có một đội

ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, vừa giảm được số lượng nhân viên vừa

13

đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách sạn.

1.1.2.4. kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác kinh doanh khách sạn cũng chịu

sự chi phối của cấc quy luật như : quy luật tự nhiên, quy luật tâm lý con người,

quy luật kinh tế xã hội…

Chẳng hạn, nếu trong một quốc gia có sự biến động về chính trị, đất nước

đó đang bị chiến tranh đe dọa thì chắc chắn sự biến động này sẽ ảnh hưởng đến

số lượng khách đến với đất nước đó. Trong tháp nhu cầu của Maslow trong đó

nhu cầu an toàn là một trong năm nhu cầu của con người. Nhu cầu này cũng rất

quan trọng, người ta chỉ đi du lịch khi người ta có đủ khả năng chi trả và thực sự

cảm thấy an toàn, không ai lại đi du lịch đến một nơi mà có thể gây thiệt hại cho

họ về tính mạng và tài sản. Như Việt Nam được biết đên như một điểm đến an

toàn cho nên đây là một cơ hội cho sự thu hút khách du lịch đến với Việt Nam.

Điều này cũng xảy ra tương tự đối với các quy luật tự nhiên. Nếu thời tiết

thuận lợi con người sẽ đi du lịch nhiều hơn. Những biến động của thời tiết khí

hậu trong năm luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định về giá

trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tại khu vực chịu ảnh hưởng của sự thay

đổi đó. Đây chính là nguyên nhân gây ra tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch và

tác động cả tới kinh doanh khách sạn. Tính mùa vụ được thẻ hiện rõ nhất ở loại

hình du lịch nghỉ dưỡng.

Các quy luật này đều có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến

hoạt động kinh doanh khách sạn. Các nhà kinh doanh khách sạn cần phải nhận

biết, nghiên cứu sự biến động của các quy luật để phát huy các tác động có lợi

đồng thời hạn chế các tác động có hại nhằm mang đến hiệu quả cao cho hoạt

14

động kinh doanh của khách sạn.

1.1.3. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn ngày càng chứng tỏ vai trò của nó trong nền kinh tế

thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Nó không chỉ mang ý nghĩa về mặt

kinh tế mà còn mang ý nghĩa xã hội sâu sắc. 1.1.3.1. Ý nghĩa kinh tế

Từ khi nhu cầu du lịch của con người ngày càng tăng cao thì ngành kinh

doanh du lịch ngày càng phát triển. Từ đấy mà kinh doanh khách sạn cũng có

nhiều cơ hội phát triển. Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động

chính, thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành du lịch. Kinh doanh du

lịch và kinh doanh khách sạn có mối quan hệ tương tác với nhau, hỗ trợ, tạo điều

kiện cho nhau cùng phát triển.

Kinh doanh khách sạn sử dụng sản phẩm của các ngành kinh tế khác như

công nghiệp nặng, công nghệ thông tin, ngành thủ công mỹ nghệ…phát triển

kinh doanh khách sạn cũng chính là tạo điều kiện thúc đẩy các ngành kinh tế

khác cùng phát triển, tăng thu nhập quốc dân và thúc đẩy nền kinh tế của quốc

gia đó đi lên, đồng thời cũng khuyến khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm

du lịch.

Kinh doanh du lịch khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn về cơ sở vật chất kỹ

thuật, đòi hỏi phải thu hút được nguồn vốn lớn từ đầu tư của nước ngoài. Hiện

nay kinh tế mở cửa, giao lưu kinh tế ngày càng mạnh mẽ hơn, vì vậy mà kinh

doanh khách sạn phát triển còn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và

ngoài nước, huy động được nguồn vốn nhàn rỗi trong nhân dân.

Kinh doanh khách sạn làm tăng thu nhập quốc dân cho các vùng và các

15

quốc gia, đồng thời còn làm giảm tỷ lệ thất nghiệp. Không những giải quyết

được việc làm cho người lao động kinh doanh khách sạn trực tiếp mà còn giải

quyết được số lượng lớn về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan.

Như vậy kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế lớn đối với nền kinh tế

của bất kỳ quốc gia nào có hoạt động kinh doanh du lịch khách sạn. Đối với Việt

Nam thì ngày càng có ý nghĩa vì Việt Nam còn nghèo và lượng lao động dư thừa

nhiều. 1.1.3.2. Ý nghĩa xã hội

Con người đi du lịch là nhằm thỏa mãn nhu cầu bề mặt tinh thần của mình.

Kinh doanh khách sạn cũng đóng góp quan trọng vào việc thỏa mãn nhu cầu đó,

làm giữ gìn và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động.

Không những thế còn nâng cao được mức sống cả về vật chất và tinh thần cho

nhân dân.

Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện cho sự giao lưu, hợp tác giữa con

người không chỉ bó hẹp trong một vùng, một quốc gia mà rộng ra trên phạm vi

cả châu lục và toàn thế giới.

Không chỉ tạo thuận lợi cho sự giao lưu cá nhân con người mà kinh doanh

khách sạn còn tạo điều kiện cho sự giao thoa về văn hóa, chính trị, xã hội giữa

các quốc gia với nhau.

Như vậy kinh doanh khách sạn rất có ý nghĩa trên cả hai phương diện kinh

tế, xã hội. Nó cùng với kinh doanh du lịch đang dần trở thành nền kinh tế mũi

nhọn của nhiều quốc gia trong đó có Việt Nam. 1.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh

khách sạn

16

1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hình thành và phát triển thì vấn đề

nhân lực phải được thỏa mãn hàng đầu. Nhân lực giúp vận hành các hoạt động

của doanh nghiệp thông qua các nghiệp vụ quản lý, lao động trực tiếp, lao động

gián tiếp….Một doanh nghiệp bất kỳ nào khi tham gia vào nền kinh tế thế giới

muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì nguồn nhân lực phải có chuyên môn

cao và được sử dụng có hiệu quả cả về số lượng và chất lượng. Nhân lực làm nên

chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, tham gia vào quá trình sản xuất

sản phẩm nhằm tạo ra lợi nhuận lẫn uy tín cho doanh nghiệp. Như vậy nguồn

nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi và đạt

những thành công nhất định.

Nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng có những vai trò quan trọng,

bên cạnh đó còn có những vai trò đặc trưng của ngành kinh doanh dịch vụ. Bởi

lẽ ngành kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, là ngành có những

đặc trưng khác biệt so với các ngành kinh tế khác. Sản phẩm mà khách sạn c ung

cấp chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, những dịch vụ đó được cung cấp cho khách

hàng thông qua sự phục vụ của các nhân viên. Sự phục vụ đó không thể cơ giới

hóa được, mà phải có sự tham gia trực tiếp của cả nhân viên khách sạn và khách

hàng. Thông qua quá trình phục vụ của nhân viên mà khách hàng cảm nhận được

chất lượng sản phẩm về mặt hữu hình và vô hình ( yếu tố chủ yếu ) của nó.

Chính sự phục vụ trực tiếp của nhân viên khách sạn đối với khách hàng tạo nên

giá trị cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy mà sự phục vụ của nhân viên

khách sạn là rất quan trọng. Do đó nguồn nhân lực trong khách sạn là nhân tố

17

quan trọng hàng đầu quyết định đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Mặt khác các nhan viên điều hành, quản lý, các nhân viên marketing cũng

là một phần quan trọng trong nguồn nhân lực khách sạn. Những nhân viên này

nghiên cứu, phát hiện nhu cầu khách hàng và điều hành quản lý nhân viên phục

vụ trực tiếp đảm bảo chất lượng phục vụ của khách sạn.

Như vậy nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong bất cứ một

lĩnh vực náo cùa đời sống xã hội. Nó đóng vai trò quyết định đến sự thành bại

của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như

kinh doanh khách sạn nói riêng. Để có thể tồn tại và phát triển thì bất cứ một

doanh nghiệp nào cũng phải đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực với chất lượng

cao và thực sự chuyên nghiệp. 1.2.3. Đặc điểm nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.2.3.1. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn : “ Sản phẩm của khách

sạn là tất cả những dịch vụ hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu

cầu khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho

tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”.

Nếu trong các lĩnh vực kinh doanh khách hệ thống sản phẩm của các

doanh nghiệp chỉ là các sản phảm hàng hóa thì trong lĩnh vực kinh doanh khách

sạn sản phẩm khách sạn ngoài sản phẩm hàng hóa còn có một phần sản phẩm

quan trọng khác đó là sản phẩm dịch vụ. Mặc dù các sản phẩm của khách sạn tồn

tại dưới cả hai hình thức hàng hóa và dịch vụ nhưng hầu như các sản phẩm là

hàng hóa đều được thực hiện dưới hình thức dịch vụ khi đem bán cho khách

hàng. Chính vì vậy mà sản phẩm của kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ.

Lao động trong kinh doanh khách sạn thực hiện nhiệm vụ trực tiếp phục

18

vụ khách hàng, đưa sản phẩm dịch vụ của khách sạn đến với khách hàng và thỏa

mãn tối đa nhu cầu của họ. Bởi lẽ đó lao động trong kinh doanh khách sạn chủ

yếu là lao động dịch vụ. Yêu cầu lao động trong kinh doanh khách sạn cũng có

những đặc trưng khác biệt so với các ngành kinh doanh khác, vì sản phẩm dịch

vụ của khách sạn mang tính vô hình. Nó không tồn tại dưới dạng vật chất, cả

người cung cấp và người sử dụng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó

trước khi tiêu dùng. Các sản phẩm dịch vụ của khách sạn vì thế cũng không thể

vận chuyển được, nó chỉ được thực hiện trong kênh phân phối theo hướng: khách

hàng phải đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ tại đây.

Như vậy lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động dịch

vụ, chính vì điểm khác biệt này so với lao động trong các lĩnh vực khác mà đòi

hỏi lao động trong kinh doanh khách sạn phải có trình độ chuyên môn cao, nắm

bắt và hiểu được tâm lý khách hàng, từ đó mới thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng

mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. 1.2.3.2. Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động

Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao. Tính tổng hợp này xuất phát từ

nhu cầu đa dạng của khách du lịch, nhu cầu của khách du lịch càng phong phú

thì tính tổng hợp càng cao. Vì vậy trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn hiện nay

hệ thống sản phẩm của khách sạn hết sực đa dạng vì nhu cầu của con người ngày

càng tăng lên và cần được thỏa mãn. Bên cạnh dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn

uống là hai dịch vụ không thể thiếu trong kinh doanh khách sạn thì các dịch vụ

bổ sung và các dịch vụ giải trí đang ngày càng có xu hướng tăng lên.

Sản phẩm khách sạn ngày một đa dạng hơn kéo theo đó cần phải tiên hành

chuyên môn hóa nguồn nhân lực trong kinh doanh khách san. Bởi lé một nhân

19

viên không thể đảm nhân tất cả các công việc mà vẫn đem lại hiệu quả vì thể

chuyên môn hóa là rất cần thiết trong bất cứ một lĩnh vực nào, đặc biệt là trong

lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì chuyên môn hóa càng đòi hỏi cao hơn.

Chính đòi hỏi lao động phải được chuyên môn hóa mà công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực được đặc biệt chú ý. Các nhân viên được đào tạo

chuyên môn nghiệp vụ cụ thể, tạo ra tính chuyên nghiệp đáp ứng yếu cầu công

việc. Do đã mất thời gian và chi phí cho việc đào tạo đó nên đã tạo ra tính khó

thay thế lao động trong khách sạn. Vì nếu thay thế như vậy khách sạn lại tốn chi

phí cho việc đào tạo nhân viên mới để cho họ hiểu, quen với công việc và hình

thành tính chuyên nghiệp. 1.2.3.3. Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa

Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ không thẻ lưu kho cất trữ

được, quá trình sản xuất và tiêu dung sản phẩm dịch vụ khách sạn gần như trùng

nhau cả về không gian và thời gian. Hiểu một cách khác là sản phẩm khách sạn

có tính “ tươi sống ” cao. Sản phẩm của khách sạn chỉ dược tiêu dùng khi có sự

tham gia của nhân viên khách sạn và khách hàng, đây cũng là nhân tố làm cho số

lượng lao động trong kinh doanh khách sạn nhiều hơn các ngành khác.

Mặt khác sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao, nhiều dịch vụ, cho

nên đòi hỏi về số lượng nhân viên là rất lớn.

Sản phẩm khách sạn là sản phẩm dịch vụ phải được phục vụ trức tiếp tới

khách hàng, khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động

nhiều trong cùng một thời gian, không gian; hơn nữa lại có cả sự tham gia của

người tiêu dùng, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến khó khăn trong tổ

20

chức quản lý điều hành.

1.2.3.4. Cường độ làm việc không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa

dạng và phức tạp.

Như ta đã biết hoạt động kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng của các

quy luật tự nhiên là rất lơn, điều này đã tạo nên tính mùa vụ trong kinh doanh du

lịch cũng như kinh doanh khách sạn. Tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn có

ảnh hưởng nhất định tới lao động kinh doanh trong ngành này. Tính mùa vụ làm

nguyên nhân dẫn đến cường độ làm việc không đồng đều. Lao động khi bước

vào mùa vụ nhiều khi phải đảm nhiệm một khối lượng công việc rất lớn, phức

tạp trong một dơn vị thời gian, gây ra những áp lực công việc cho người lao

động, vừa phải đảm bảo được sức khỏe vừa không làm ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ nhưng thường thì khó có thể cần bằng được hai lợi ích này vào lúc

mùa chính. Ngược lại, tại những mùa thấp điểm trong năm công việc không

nhiều, lao động nhàn rỗi dư thừa, kinh doanh không có hiệu quả mà lại tốn chi

phí nhân lực. Đây là một khó khăn và thách thức lớn đặt ra cho các nhà quản lý

nhân lực, giải quyết vấn đề nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, giảm thiểu được

nhiều nhất chi phí nhân lực mà vẫn đảm bảo chất lượng phục vụ. 1.2.3.5. Thời gian làm việc vủa hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh

doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của

khách.

Thực chất quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn đến với

khách hàng chính là sự phục vụ. Khách sạn phải cung cấp các sản phẩm của

mình vào bất cứ thời gian nào mà khách hàng tiêu dùng, thường là phục vụ

24/24h trong ngày.

Mặt khác, khách sạn có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, họ có

21

những thói quen tiêu dùng khác nhau chính vì thế mà nhân viên khách sạn phải

luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của họ tại bất cứ thời gian nào. Điều này gây ra

khó khăn không chỉ đối với các nhà quản lý, mà còn tác động trực tiếp đến nhân

viên phục vụ trực tiếp khi thòi gian tiêu dùng của khách hàng có tác động mạnh

đến thòi gian làm việc của họ như vậy. 1.2.3.6. Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, ngoại ngữ.

Độ tuổi: Lao động trong kinh doanh khách sạn có độ tuổi trung bình, riêng

bộ phận Lễ Tân thường trẻ hơn các bộ phận khác vì đây là bộ phận đóng vai trò

là bộ mặt của khách sạn, gây lên ấn tượng ban đầu tới khách hàng. Ứng với một

vị trí công việc khác nhau lại có những yêu cầu nhất định về độ tuổi để đảm bảo

khả năng làm việc hiệu quả, sức khỏe cho người lao động

Giới tính: phân công công việc theo giới tính chính là một biểu hiện do

ảnh hưởng của tính chuyên môn hóa lao động trong kinh doanh khách sạn. Có

những công việc đặc trưng đòi hỏi loại giới tính nhất định, ví dụ như nhân viên

bảo vệ yêu cầu nhanh nhẹn, sức khỏe, bảo vệ an ninh cho khách sạn và khách

hàng thì nam giới thích hợp với công việc này hơn. Những công việc đòi hỏi sự

chu đáo, cẩn thận, không cần lắm đến sức khỏe như nhân viên lễ tân thì lại tỏ ra

thích hợp hơn với nữ giới.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ: ứng với mỗi bộ phận kinh

doanh khác nhau của khách sạn thì yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ lại khác

nhau đối với từng nhân viên trong bộ phận đó. Ví dụ như trong bộ phận Lễ tân,

các nhân viên phải có khả năng giao tiếp tốt, gợi mở nhu cầu khách hàng, có

ngoại hình ưu nhìn, thạo ngoại ngữ để gây thiện cảm cho khách hàng. Nhưng đối

với nhân viên bàn thì cần nhanh nhẹn, hoạt bát, cũng phải có yêu cầu về ngoại

22

ngữ nhưng không cần thiết phải thành thạo như nhân viên Lễ tân.

1.2.3.7. Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động

Lao động trong kinh doanh khách sạn phải phục vụ 24/24h vào tất cả các

ngày trong năm, không có ngày nghỉ. Lao động trong kinh doanh khách sạn phải

chịu áp lực công việc rất lớn, vì cảm nhận của khách hàng là cảm nhận cả về một

quy trình phục vụ, chỉ cần có một khâu nào đó trong quá trình phục vụ không

thành công thì cả quá trình phục vụ đó đều trở thành vô nghĩa.

Trên đây là những đặc điểm đặc trưng của lao đông kinh doanh khách sạn,

các nhà quản lý cần nắm bắt được các đặc điểm này để sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực của khách sạn, tức là phải đáp ứng được các nhu cầu sau:

Vừa tiết kiệm được lao động vừa đảm bảo được chất lượng lao động, trong khi

lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng và số

lượng lớn hơn so với các lĩnh vực kinh doanh khác.

Định mức lao động, xác định được nhiệm vụ chính xác cho từng chức

danh, tránh chồng chéo công viêc. Hơn nũa đồng thời phải đảm bảo tính hợp lý

công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất và tinh thần cho người lao động,

tạo động lực cho họ làm việc có hiệu quả. 1.2.4. Yêu cầu đối với nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.2.4.1. Yêu cầu đối với nhân viên bộ phận lễ tân

Yêu cầu về kỹ năng nghiệp vụ và hiểu biết: được đào tạo về nghiệp vụ lễ

tân với khả năng phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt với khách và bên

cạnh đó là khả năng bán hàng.

Nắm vững những quy định của ngành du lịch đồng thời thực hiện tốt các

nguyên tắc của các cơ quan quản lý liên quan đến khách và khách sạn. Không

23

những thế nhân viên lễ tân cần phải nắm vững cả các nội quy, quy chế quản lý

của khách sạn, nắm được phương hướng kinh doanh, mục tiêu và khả năng cung

cấp các dịch vụ của khách sạn.

Một yêu cầu nữa về chuyên môn nghiệp vụ đối với nhân viên bộ phận lễ

tân là phải có những kiến thức cơ bản về kế toán, thanh toán quốc tế, hành chính

văn phòng.

Hiểu biết các danh lam thắng cảnh, địa điểm du lịch để gợi ý cho khách du

lịch làm tăng them giá trị cảm nhận của khách hàng.

Yêu cầu về ngoại ngữ và vi tính: nhân viên lễ tân phải có trình độ ngoại

ngữ thành thạo, giao tiếp thành thạo với người nước ngoài. Yêu cầu về ngoài ngữ

ngày càng được đồ hỏi vì hiện nay khách du lịch nước ngoài đến với Việt Nam

ngày càng nhiều hơn. Trình độ vi tính của nhân viên bộ phận bàn cũng cần phải

được đào tạo với trình độ có khả năng sử dụng vi tính phổ thông và chuyên

ngành lễ tân. Việc sử dụng công nghệ thông tin vào trong kinh doanh khách sạn

giúp cho quá trình thực hiện công việc của nhân viên bộ phận lễ tân diễn ra

nhanh chóng, hiệu quả, giải quyết nhanh chóng các giao dịch của khách hàng.

Yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp: thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp,

phục vụ khách hàng với thái độ nhiệt tình, cởi mở thân thiện, sẵn sang giúp đỡ

khách. Năng động, sang tạo trong công việc, đồng thời phải có tính đồng đội

trong công việc, luôn sẵn sang hỗ trợ các nhân viên khác cùng thực hiện tốt

nhiệm vụ của bộ phận.

Yêu cầu về hình thức và thể chất: trong tất cả các bộ phận của khách sạn

thì bộ phận lễ tân là bộ phận có yêu cầu cao nhát về ngoại hình. Bộ phận lễ tân là

bộ phận là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách, là bộ mặt của công ty cho nên

nhân viên ở bộ phận này phải có ngoại hình ưu nhìn, gây thiện cảm với khách.

24

Mặt khác, nhân viên bộ phân này phải đứng nhiều, phải giao tiếp với nhiều đối

tượng khách hàng khác nhau, thông tin cho khách hàng, giải quyết các phàn nàn

cho nên cần phải có sức khỏe tốt mới đảm bảo được thực hiện công việc. 1.2.4.2. Yêu cầu đối với nhân viên buồng

Có nghiệp vụ chuyên môn về ký năng phục vụ trong quá trình làm việc:

làm việc đúng với quy trình, đảm bảo hoàn thành công việc đúng thời hạn, đảm

bảo về số lượng công việc.

Nhân viên phục vụ buồng phải có đức tính thật thà, chân thật, tỉ mỉ cẩn

thận, có tinh thần trách nhiệm đối với công việc và khách hàng.

Không những thế phải chấp hành đầy đủ các nội quy của khách sạn, có ý

thức kỷ luật cao tạo ra không khí làm việc nghiêm túc cho khách sạn.

Nhân viên bộ phận buồng phải đảm nhiệm một số lượng công việc lớn, vất

vả, sử dụng nhiều đến sức khỏe nên cần phải có một thể lực thật tốt mới có khả

năng hoàn thành tốt công việc. Trong quá trình làm việc phải luôn có thái độ cởi

mở, thân thiện với khách hàng, nhiệt tình phục vụ khách hàng. 1.2.4.3. Yêu cầu đối với nhân viên phục vụ bàn

Nhân viên bộ phận bàn muốn hoàn thành tốt công việc, là một nhân viên

chuyên nghiệp phải hội tụ đủ bốn yếu tố đó là thể lực, trí lực, đạo đức, nghiệp

vụ.

Ngoại hình của nhân viên phục vụ bàn phải ưu nhìn, không mắc các bệnh

ngoài da hay bệnh truyền nhiễm.

Trong quá trình làm việc phải luôn tươi tắn, lịch sự, nhiệt tình phục vụ

khách hàng, có khả năng giao tiếp tốt, tư vấn cho khách hàng có thêm nhiều lựa

chọn.

Có nghiệp vụ bàn chuyên nghiệp, thông thạo ít nhát một ngoại ngữ để

25

phục vụ khách nước ngoài.

1.2.4.4. Yêu cầu đối với nhân viên các bộ phận khác

Ngoài ba bộ phận chính trên khách sạn còn có các bộ phận khác như bộ

phận hành chính, kế toán, marketing, bảo vệ…ứng với mỗi bộ phận các nhân

viên trong các bộ phận này cũng phải có đầy đủ các kỹ năng phù hợp với từng

loại công việc.

Có trách nhiệm với công việc, nhanh nhẹn, nhiệt tình phục vụ khách hàng,

có khả năng giáo tiếp với người nước ngoài, có sức khỏe tốt để hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ.

1.3. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.3.1. Cơ sở lý luận về sử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng bậc nhất của công tác

quản trị nguồn nhân lực. Như phần trên đã phân tích nguồn nhân lực có vai trò

hết sức quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp nào

có nguồn nhân lực tốt sẽ có khả năng cạnh tranh hơn so với doanh nghiệp khác

chính vì thế lợi thế về nguồn nhân lực cũng chính tạo ra được lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp.

Nhưng không phải cứ có nguồn nhân lực với trình độ chuyên môn, tay

nghề cao mà đã đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Điều đó còn phụ thuộc vào

rất nhiều các yếu tố như chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

cũng như các cơ hội thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, và yếu tố quyết

định trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chính là trình độ quản lý,

phong cách quản lý của các nhà quản trị nhân sự. Sử dụng nguồn nhân lực một

cách hiệu quả sẽ là yếu tố quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp có hiệu quả hay không vì nguồn nhân lực chính là chủ thể của tổ chức,

26

làm ra giá trị doanh thu, lợi nhuận cho tổ chức.

Sử dụng nguồn nhân lực trong bất kỳ tổ chức nào cũng đều được xem xét

trên hai góc độ: sử dụng nhân lực về số lượng ( bao gồm các yếu tố như số lao

động và thời gian lao động ) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu ( bao gồm các yếu

tố như giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, lành nghề…).

Như vậy, vấn đề sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và

doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng đều được xem xét trên hai góc độ

đó là số lượng và chất lượng.

Ứng với mỗi thời kỳ phát triển kinh tế khác nhau, cơ hội và thách thức của

kinh tế thị trường cũng có những biến đổi tác động mạnh mẽ vào các doanh

nghiệp, do đó sử dụng nguồn nhân lực hợp lý được đặt lên hàng đầu, nhất là đối

với doanh nghiệp kinh doanh khách sạn – ngành có chi phí nhân lực tương đối

lớn. Mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân

tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm phân loại và

nắm chắc về số lượng cũng như chất lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp.

Thông qua đó phát hiện ra những bất hợp lý và hạn chế lãng phí của sử dụng

nhân lực trọng doanh nghiệp, so sánh kỳ này với kỳ trước hoặc với kế hoạch.

Phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến bất hợp lý giúp cho các doanh nghiệp kịp

thời có những biện pháp khắc phục nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn

nguồn nhân lực của mình trong kỳ kinh doanh tới nhằm đạt hiệu quả cao trong

kinh doanh.

1.3.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi đứng vững được trên thị trường, kinh

27

doanh hiệu quả được thể hiện bằng các con số doanh thu, lợi nhuận…đằng sau

đó có rất nhiều yếu tố làm nên thành công đó và một trong các yếu tố đó chính là

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua mức độ tiết

kiệm hao phí lao động tương ứng với mức tăng kết quả sản xuất kinh doanh.

Cũng có thể hiểu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa

kết quả thu được với hao phí lao động đã sử dụng phục vụ cho quá trình kinh

doanh.

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chính là kết quả của việc sử dụng nguồn

nhân lực một cách hợp lý, không lãng phí về số lượng và đảm bảo cả về mặt chất

lượng ( chất lượng ở đây bao gồm chất lượng nguồn nhân lực và chất lượng dịch

vụ, kinh doanh ).

Bản chất của hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chính là vừa nâng cao năng

suất lao động vừa đồng thời tiết kiệm lao động mà không làm ảnh hưởng đến

chất lượng dịch vụ, sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Đối với doanh nghiệp

kinh doanh khách sạn thì vấn đề tinh giảm, tiết kiệm lao động là tương đối khó

khăn vì đây là ngành kinh doanh dịch vụ cần một số lượng lao động tương đối

lớn và chủ yếu là lao động trực tiếp phục vụ khách hàng.

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và kinh

doanh khách sạn nói riêng có thể được phản ánh thông qua các chỉ tiêu định

lượng và định tính.

Thứ nhất: sự phù hợp giữa số lượng lao động với nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh, phục vụ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu phản ánh là chênh lệch tương đối với

số lượng lao động trong doanh nghiệp.

Thứ hai: tinh giản lực lượng lao động quản lý gián tiếp, thể hiện số lượng

28

và tỷ trọng công nhân sản xuất và công nhân chính trong tổng số lao động của

doanh nghiệp tăng lên trong khi đó số lượng và tỷ trọng lao động quản lý gián

tiếp giảm xuống.

Thứ ba: chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn

Hệ số sử dụng lao động Số lao động làm việc

đúng trình độ chuyên môn

theo trình độ =

Tổng số lao động quản lý,

chuyên môn chuyên môn, kỹ thuật

Hệ số sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn cho biết số lượng nhân

viên làm việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ đã được đào tạo. Việc sử dụng

càng đúng với trình độ chuyên môn càng phát huy được năng lực và trình độ

nhân lực và tăng hiệu suất công tác. Mức độ phù hợp càng cao chứng tỏ việc sử

dụng nhân lực của doanh nghiệp càng có hiệu quả, theo đó hệ số sử fungj lao

động theo trình độ chuyên môn càng cao.

Thứ tư: chỉ tiêu sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lành nghề

Hệ số sử dụng Số công nhân có cấp bậc công nhân phù hợp

với cấp bậc công việc

lực lượng lao động =

Tổng số công nhân

theo trình độ lành nghề trong doanh nghiệp

Hệ số sử dụng lao động theo trình độ lành nghề cho ta thấy rõ số nhân

viên được làm việc có yêu cầu kỹ thuật và mức độ phức tạp của công việc đúng

29

với trình độ lành nghề của họ. Hệ số sử dụng lao động theo trình độ lành nghề

càng cao thì hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực càng cao, mức độ phù hợp càng

cao.

Thứ năm: chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động

Chỉ tiêu đánh giá này được thể hiện thông qua số ngày công và tỷ trọng

thời gian làm việc thực tế trong năm so với ngày công theo chế độ trong năm. Số

ngày công lao động của nhân viên tăng lên, giảm số ngày nghỉ trong điều kiện

của luật lao động phản ánh nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, điều đó cũng đồng nghĩa với nâng cao hệ số ngày công làm việc

theo chế độ.

H = Ttt : Tcd

H : hệ số ngày công làm việc theo chế độ

Ttt : ngày công làm việc thực tế trong năm

Tcd : ngày công làm việc theo chế độ trong năm

Hệ số giờ công lao động: số giờ công lao động có ích của nguồn nhân lực

trong một ngày làm việc.

K = T có ích : T ca

K : hệ số sử dụng giờ công lao động

T có ích: thời gian làm việc hữu ích trong ca

T ca: thời gian ca làm việc theo quy định

Thứ sáu; tỷ lệ người có việc làm tăng lên, tỷ lệ người thất nghiệp trong

doanh nghiệp giảm xuống.

Tỷ lệ huy động lao động:

Số lao động thực tế làm việc

Hhd = x100

30

Tổng số lao động

Tỷ lệ thất nghiệp

Số người thất nghiệp

Htn = x100

Tổng số lao động

Thứ bảy: một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực khác:

để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ngoài các chỉ

tiêu trên, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn được đánh

giá thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như năng

suất lao động, doanh thu, lợi nhuận bình quân một lao động trong năm, thu nhập

của người lao động, bầu không khí làm việc tích cực trong doanh nghiệp, mối

quan hệ hợp tác giữa người lao động với người lao động, người lao động với

người quản lý, văn hóa nhân viên…

Đánh giá đúng hiệu quả nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ có những biện

pháp nhằm khắc phục các hạn chế, phát huy các lợi thế làm cho công tác sử dụng

nguồn nhân lực ngày càng có hiệu quả hơn, góp phần làm tăng giá trị kinh tế cho

doanh nghiệp.

1.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong kinh

doanh khách sạn

Như như đã phân tích ở trên kinh doanh khách sạn có những điểm rất khác

biệt so với các ngành sản xuất vật chất khác, nó là ngành kinh doanh dịch vụ.

Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh

khách sạn là một yêu cầu quan trọng giúp cho doanh nghiệp có những kế hoạch

về nhân lực, vì nhân lực trong kinh doanh khách sạn phục vụ trực tiếp khách

31

hàng và cũng có những đặc điểm rất riêng.

Cũng như các ngành sản xuất vật chất khác, để đánh giá hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực, các nhà quản lý cũng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá nói trên

nhưng thông thường là sử dụng các chỉ tiêu đánh giá như:

Năng suất lao động: năng suất lao động càng cao thì hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực càng lớn.

Môi trường làm việc: với các chiến lược phát triển sử dụng nguồn nhân

lực tạo cho nhân viên trong khách sạn có môi trường làm việc an toàn, hiệu quả,

cạnh tranh lành mạnh, đây cũng chính là một mặt phản ánh hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực của khách sạn.

Trình độ nhân viên: trình độ nhân viên ngày càng được hoàn thiện thông

qua việc được rèn luyện kỹ năng, kinh nghiệm khi làm việc đồng thời được nâng

cao do khách sạn tạo điều kiện cho học hỏi kinh nghiệm môi trường bên ngoài

khách sạn. Trình độ nhân viên càng cao chứng tỏ việc sử dụng nguồn nhân lực

ngày càng có hiệu quả.

Văn hóa nhân viên: các mối quan hệ trong khách sạn hòa hợp, giữa nhân

viên với nhân viên, nhân viên với nhà quản lý. Thái độ làm việc của nhân viên,

vừa thực hiện tốt những nhiệm vụ của mình vừa giúp đỡ nhân viên khác hoàn

thành nhiệm vụ khi có thể.

Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan hệ

với doanh thu của khách sạn. Thông qua phân tích biến động nhân lực, xem xét

nếu như giảm chi phí về nhân lực thì có làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

hay không.

Phân tích tình hình biến động quỹ lương của khách sạn trong mối quan hệ

32

với doanh thu của khách sạn.

Thông qua việc phân tích các chỉ tiêu đó các nhà quản lý rút ra được

những mặt tốt, những mặt chưa được để có những phương hướng sử dụng nhằm

phát huy các điểm mạnh đồng thời hạn chế các điểm yếu nhằm nâng cao hiệu

quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về khách sạn Điện Lực Hà Nội 2.1.1. Quá trình hình thành phát triển của khách sạn Điện Lực Hà Nội:

Khách sạn Điện Lực là khách sạn thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam,

nằm ngay trung tâm thành phố Hà Nội. Khách sạn được xây dựng xuất phát từ

yêu cầu thực tế của Tổng công ty Điện lực Việt Nam là cần có một địa điểm để

phục vụ cho việc tiến hành các cuộc họp định lỳ hang tháng hang năm của Tổng

công ty cũng như cần một nơi để các khách hang của Tổng công ty có thể ở lại

thuận lợi cho công việc.

Tháng 9 năm 1984, Bộ Năng lượng ( nay là bộ Công nghiệp ) đã quyết

định xây dựng Nhà khách của ngành tại 30 Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà

Nội. Nhà khách bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 2 năm 1988 với tên gọi “

Trung tâm dịch vụ và điều độ năng lượng ” ( quyết định số 164/NL – TCCB,

ngày 09/02/1988 của Bộ Năng lượng ).

Ngày 20/08/1991, theo quyết định số 428/Nl – TCCB của Bộ năng lượng,

33

Nhà khách được đổi tên thành “ Trung tâm dịch vụ và điều dưỡng năng lượng”.

Sau đó đến ngày 29/06/1993 thực hiện quyết định 317/TTg của Thủ tướng

chính phủ đã đổi tên nhà khách thành Khách Sạn Điện Lực, chuyển kinh doanh

nhà nghỉ, nhà khách sang kinh doanh khách sạn.

Kể từ khi đi vào hoạt động, khách sạn Điện đã phát huy được những lợi

thế của mình và đạt được những thành tích đáng kể. Nằm ở vị trí trung tâm của

thành phố,chiếm một khoảng không gian rộng trong khu phố cổ với cảnh quan,

kiến trúc hài hoà, khách sạn có rất nhiều thuận lợi để thu hút khách đến với

khách sạn của mình, đây cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho khách

sạn. Khách sạn rất gần với các cơ quan trung tâm như: Thành uỷ Hà Nội, UBND

thành phố Hà Nội, bưu điện, ngân hang nhà nước, các trung tâm Thương mại,

văn hoá của Thủ đô, Nhà hát lớn, múa rối nước…đặc biệt là rất gần với Hồ Hoàn

Kiếm( lượng khách du lịch ở đây là rất lớn ). Vị trí của khách sạn rất thuận tiện

cho khách sạn có một môi trường thoáng mát yên tĩnh, thích hợp cho nghỉ ngơi,

các địa điểm du lịch thuận lợi cho việc thăm quan các khu phố Cổ, đáp ứng được

nhu cầu về thông tin, đi lại, làm việc vui chơi giải trí đối với khách thương gia.

Sau hơn 21 năm hoạt động khách sạn Điện Lực luôn hoàn thành chức

năng nhiệm vụ mà tổng công ty giao phó, số lượng khách không ngừng tăng lên

cả về khách trong ngành và khách ngoài ngành, khách quốc tế cũng ngày càng

biết đến khách sạn. Nhờ kinh doanh hiệu quả mà vốn đầu tư cho khách sạn ngày

càng tăng, quy mô, cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ của khách sạn ngày càng

được nâng cao, tên tuổi của khách sạn ngày càng được biết đến nhiều hơn.

Trước ngày 01/03/1995, khách sạn có nhiệm vụ chính là phục vụ cán bộ

công nhân viên trong ngành điện, ngoài ra còn tổ chức khách quốc tế đến Việt

nam làm việc với ngành điện. Từ khi chuyển sang hoạt động kinh doanh khách

34

sạn, khách sạn Điện lực một mặt phục vụ các khách làm việc với ngành bao gồm

khách quốc tế và khách nội địa, cho nên từ khi thành lập đến nay số lượng khách

trong và ngoài ngành đến với khách sạn Điện Lực cũng tương đối cao. 2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Điện Lực Hà Nội

Du lịch và khách sạn đang dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong nền

kinh tế quốc dân của Việt Nam, là trung tâm kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội

của cả nước, thủ đô Hà Nội có rất nhiều cơ hội để phát triển kinh doanh khách

sạn với hiệu quả cao. Chính vì thế mà với vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội

khách sạn Điện Lực đã tạo ra cho mình một lợi thế mà không phải khách sạn nào cũng có được. Khách sạn Điện Lực với tổng diện tích 1760km2 bao gồm các khu

vực sau:

• Nhà A ( 6 tầng ) gồm:

+ Khu vực đón tiếp khách của khách sạn: khu vực này khá rộng, bao gồm

quầy lễ tân, quầy bán hang lưu niệm, quầy đổi tiền, phôtô và nơi đợi của khách.

+ Tiền sảnh tầng một và khu giải khát COFFETERIA, kết hợp là phòng ăn

150 chỗ và khu vực bếp tầng 1.

+ Các phòng nghỉ tầng 3 và hội trường lớn có thể phục vụ được 250 đại

biểu họp.

+ Các phòng nghỉ từ tầng 4 đến tầng 6.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của dịch vụ phòng: tổng số phòng nghỉ của

khách sạn Điện Lực là 69 phòng. mỗi phòng được trang bị những thiết bị hiện

đai, đồng bộ và kiến trúc đa dạng như: hệ thống báo cháy, khoá an toàn, hệ thống

chữa cháy tự động, nguồn điện xoay chiều 220/240, máy điều hoà, két an toàn, tủ

lạnh, hệ thống truyền hình vệ tinh, hệ thống loa, dịch vụ điện thoại trong nước và

quốc tế…ngoài ra trong phòng tắm còn có bồn tắm, máy sấy tóc, và phục vụ

35

phòng có đồ ăn nóng, đồ ăn nhanh phục vụ 24/24.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận lễ tân: bộ phận lễ tân được trang bị

những thiết bị hiện đại nhằm xử lý công việc một cách nhanh chóng nhất bởi bộ

phận lễ tân là những người đầu tiên tiếp xúc với khách, cần phải tạo ấn tượng

thật tốt ngày từ đầu không để cho khách phải đợi lâu chính vì thế mà các trang

thiết bị hiện đại là rất cần thiết, đặc biệt là trong môi trường thông tin như hiện

nay. Các trang thiết bị của bộ phận lễ tân như máy fax, máy cà thẻ, máy

photocopy, máy tính với các phần mềm chuyên dụng để xử lý và lưu trữ thông

tin khách hang…

• Khu nhà biệt thự cổ gồm:

+ Tầng 1 : nơi làm việc của các phòng ban của khách sạn, khu nhà ăn B và

đặc sản.

+ Tầng 3 gồm 4 phòng cho công đoàn Tổng công ty Điện Lực thuê làm

văn phòng.

+ Tầng 2 gồm phòng làm việc của giám đốc, phòng thư ký tổng hợp,

phòng họp quốc tế với 50 chỗ ngồi.

+ Khu hoa viên với dòng suối uốn lượn, vòi phun nước, hòn non bộ.

Những bồn hoa, cây cảnh với cây đa cổ kính có từ vài chục năm mang đậm tính

dân tộc Việt Nam. Để phục vụ cho việc thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách sạn

cũng như làm tăng hiệu quả kinh doanh, hiện nay khách sạn đã đầu tư cải tạo

khu vực tiền sảnh của hoa viên thành khu vực giải khát ngoài trời lịch sự, đẹp

mắt và độc đáo.

+ Khu vực để xe ôtô, xe máy của công nhân viên, của khách đến thuê hội

nghị hội thảo, tiệc cưới…

+ Khu ăn uống: trong khách sạn, toàn bộ nhà ăn, bếp, bàn đều được thiết

36

kế theo tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh và được nối liền với khu lưu trú. Hai phòng

ăn lớn với sức chứa 250 chỗ, ngoài ra còn có 4 phòng ăn nhỏ với sức chứa từ 30

– 60 chỗ. Trang thiết bị trong nhà hang được trang trí trang nhã, đẹp mắt tạo ra

một không khí thực sự thoái mái khi khách vào thưởng thức các món ăn của

khách sạn tại đây. Ngoài ra quầy bar của khách sạn được bố trí nằm cạnh hành

lang phục vụ 24/24h, đáp ứng các nhu cầu giải khát cho khách. Khu vực bếp của

khách sạn tuy đã được trang bị đầy đủ các thiết bị nhằm phục vụ tốt nhất cho

khách sạn nhưng do thời gian sử dụng đã lâu hơn nữa khách sạn chưa thực sự

đầu tư vào các trang thiết bị cho nên có một số thiết bị bị xuống cấp, không đảm

bảo tiêu chuẩn phục vụ khách. Vì vậy muốn kinh doanh thực sự hiệu quả, khách

sạn cần phải chú ý làm tốt tất cả các khâu của quá trình phục vụ khách từ những

chi tiết nhỏ nhất, từ đầu cho đến cuối sản phẩm.

+ Khu vực dịch vụ bổ sung: hiện nay thu nhập của con người ngày càng

cao, kéo theo đó nhu cầu của họ cũng ngày phức tạp và đòi hỏi sự thoả mãn ở

cấp độ cao hơn, hoàn thiện hơn. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa

dạng của khách hang, khách sạn Điện Lực không ngừng phát hiện ra các nhu cầu

đó và đưa ra các sản phẩm nhằm thoả mãn một cách tốt nhất những nhu cầu đó.

Vì vậy mà hệ thống các dịch vụ bổ sung của khách sạn ngày càng được mở rộng

không những cả về số lượng và chất lượng.

Dịch vụ điện thoại : phục vụ khách có nhu cầu gọi điện trong và ngoài

nước với hệ thống điện thoại của Mỹ rất hiện đại.

Dịch vụ thuê hội trường : Khách sạn Điện Lực có một hội trường với sức

chứa 250 chỗ ngoài ra còn có phòng hội thảo 50 chỗ với đầy đủ các trang thiết bị

hiện đại phục vụ cho tổ chức hội nghị, hội thảo, tiệc cưới…

Ngoài ra còn có dịch vụ thuê ôtô: khách sạn Điện lực có đội ngũ lái xe

37

giàu kinh nghiệm.

Khu massage: với các trang thiết bị hiện đại với đội ngũ nhân viên nhiệt

tình, kinh nghiệm đem đến cho khách hang sự thoả mãn cao nhất.

Trước đây, khi mới đi vào hoạt động thì các trang thiết bị trong khách sạn

hầu hết là của Liên Xô, nhưng những năm gần đây khách sạn đã đầu tư các trang

thiết bị hiện đại hơn. Ti vi mầu có thể xem được hầu hết các chương trình trên

thế giới, điện thoại có thể gọi trực tiếp từ phòng đi các nơi trong và ngoài nước.

Trong phòng còn được trang bị internet giúp khách cập nhật thông tin, làm

việc…

Năm 1996, để hoà nhập cùng với sự phát triển của các khách sạn khác trên

địa bàn Hà Nội, đảm bảo nhu cầu đi lại cho khách tại khách sạn được thuận tiện,

khách sạn điện lực đã trang bị một hệ thống thang máy của Mỹ rất hiện đại.

Như vậy với cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối khá như vậy kết hợp với

những lợi thế mà khách sạn có đươc( vị trí, nguồn khách ) nếu biết hoạt động

đúng hướng khách sạn Điện lực sẽ ngày càng thành công, nó không chỉ được biết

đến bởi đối tượng khách trong ngành điện nữa mà vươn xa hơn la khách ngoài

ngành và khách quốc tế. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Điện Lực:

Bất kỳ một công ty, một doanh nghiệp kinh doanh nào cơ cấu tổ chức của

nó cũng có nhiều bộ phận khác nhau, cùng phối hợp làm nên hiệu qủa kinh

doanh cho doanh nghiệp. Với một khách sạn cũng như vậy, nó cũng gồm có

nhiều bộ phận khác nhau, thực hiện những chức năng và nhiệm vụ khác nhau

nhưng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm

để phục vụ khách hang. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Điện Lực được

thể hiện ở mô hình sau:

38

Giám đốc

Phó Giám đốc

Trong mô hình đó bộ phận nào cũng quan trọng, đều có nhiệm vụ là phục

Nhà hàng Phụ trợ vụ tốt khách hang và đem lai hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Sau đây là Lễ Tân Phòng tổng hợp Phòng TC - KT

chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận trong khách sạn Điện Lực:

• Phòng Lễ Tân:

Phòng lễ tân bao gồm 3 bộ phận là Lễ tân, buồng và dịch vụ bổ sung. Ba

bộ phận này chịu những trách nhiệm và vai trò khác nhau nhưng có mối quan hệ

mật thiết gắn liền không thể tách riêng trong quá trình phục vụ khách hang. Dưới

đây là chức năng của từng bộ phận:

Tổ Lễ tân bao gồm các nhân viên tiếp tân, nhân viên trực điện thoại, nhân

viên thanh toán và thu ngân. Tổ Lễ tân của khách sạn phục vụ 24/24 giờ trong

ngày theo chế độ 3 ca.

Nhân viên lễ tân là những người đầu tiên tiếp xúc với khách hang, họ sẽ là

người tạo ra nhưng ấn tượng ban đầu với khách. Ấn tượng ban đầu rất quan

trọng nó ảnh hưởng nhiều đến quá trình phục vụ sau, khả năng hợp tác của khách

đối với khách sạn chính vì thế mà nhân viên lễ tân còn được gọi là bộ mặt của

khách sạn. Muốn có được sự hợp tác tốt giữa khách hang và khách sạn nhân viên

lễ tân phải thực hiện tốt các công việc của mình với long nhiệt tình tận tâm phục

vụ khách hang có như thế thì sản phẩm mà khách sạn mang đến cho khách hang

39

mới thực sự có chất lượng. Nhân viên lễ tân của khách sạn Điện Lực thực hiện

các công việc chính sau: điều phối việc thuê phòng của khách, làm đại diện cho

khách sạn trong việc mở rộng các mối liên doanh, liên kết, là cầu nối giữa khách

hang với các bộ phận khác của khách sạn, thay mặt cho khách sạn đáp ứng mọi

nhu cầu của khách. Lễ tân cũng là trung tâm phối hợp các hoạt động của các bộ

phận khác nhau, giúp các bộ phận hoạt động một cách nhịp nhàng và có kế

hoạch.

Ngoài ra bộ phận Lễ tân của khách sạn Điện lực còn có trách nhiệm tổng

hợp, thanh toán đầy đủ kịp thời, chính xác mọi khoản nợ của khách, hang ngày

phải có báo cáo với ban lãnh đạo về tình hình sử dụng buồng của khách sạn. Lễ

tân cũng là người phải lắng nghe, tiếp thu những ý kiến của khách về thực đơn,

tiện nghi, giờ ăn…để thông báo kịp thời tới các bộ phận có liên quan nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ.

Tổ buồng hoạt động 24/24 giờ trong ngày hoạt động theo chế độ ca. Nhà

buồng trực tiếp phục vụ việc lưu trú của khách tại khách sạn, có trách nhiệm

đảm bảo vệ sinh hang ngày các trang thiết bị, vệ sinh phòng khách sạn mang lại

cho khách hang có những cảm giác thoải mái nhất.

Bộ phận Buồng có chức năng phối hợp với bộ phận Lễ tân theo dõi và

quản lý việc thuê phòng ngủ, tổ chức đón tiếp và phục vụ khách trong thời gian

khách lưu trú tại khách sạn, đảm bảo an toàn cho khách trong phạm vi phòng

ngủ, đảm bảo vệ sinh phòng sạch sẽ.

Tổ dịch vụ bổ sung: thực hiện các dịch vụ bổ sung khác như y tế,

photocopy, tổ chức những chương trình du lịch, thu đổi ngoại tệ, làm thủ tục

visa, hộ chiếu, thuê xe ôtô, đắng ký vé máy bay.

Ngoài ra tổ chức dịch vụ bổ sung còn phục vụ cho các hội nghị, hội thảo

40

cho các tổ chức trong và ngoài ngành.

• Bộ phận Nhà hàng:

Bộ phận Nhà hang có chức năng thoả mãn tối đa nhu cầu ăn uống của

khách, họ có chức năng cụ thể sau: xây dựng thực đơn phong phú, nghiên cứu

đặc điểm của khách hang để có những thực đơn phù hợp, tổ chức tốt các khâu

mua hang, nhập kho, lưu trữ, tránh trường hợp thiếu nguyên liệu trong quá trình

chế bíên món ăn hoặc nhiên liệu không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, cũng

cần phải tránh tình trạng thừa dẫn đến hư hỏng gây lãng phí. Nhân viên trong bộ

phận này cần phải có trình độ chuyên môn trong việc chế biến thức ăn cho khách

sạn, đảm bảo vệ sinh, chất lượng dinh dưỡng các món ăn cho khách sạn. Làm tốt

được những công việc đó không chỉ mang lại cho khách hang sự thoả mãn tốt

nhất mà còn mang lại uy tín và hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.

Nhà hàng bao gồm các bộ phận trực thuộc sau: tổ bếp, tổ bàn, tổ giải khát.

Bộ phận nhà hang và bộ phận buồng là hai đơn vị sản xuất kinh doanh

chính trực tiếp tạo ra nguồn thu chính cho khách sạn.

• Bộ phận phụ trợ:

Phân xưởng phụ trợ có nhiệm vụ đảm bảo việc vận hành an toàn và liên

tục đốí với toàn bộ hệ thống điện, nước phục vụ trong khách sạn. Bảo dưỡng,

duy tu, sửa chữa và thay thế các thiết bị khi cần. sửa chữa kịp thời các hỏng hóc

để đảm bảo buồng phòng phục vụ khách. Bảo đảm vệ sinh và cảnh quan sạch

đẹp trong khách sạn, tạo cho khách sạn một môi trường thoáng đãng thoái mái.

thực sự thư giãn cho khách hàng. Phân xưởng phụ trợ bao gồm các bộ phận sau:

tổ vận hành, sửa chữa, tổ vệ sinh công nghiệp, tổ giặt là, phụ trợ.

Như vậy bộ phận lễ tân, buồng, bộ phận phụ trợ đều có những chức năng

và nhiệm vụ cụ thể, đặc trưng cho từng bộ phận, nhưng bên cạnh đó các bộ phận

41

này đều có mối quan hệ mật thiết với nhau theo một thể thống nhất để phục vụ

tốt nhất những nhu cầu của khách về ăn, ở, nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí, mang lại

hiệu quả kinh tế cho khách sạn. Mỗi bộ phận đều phải tự làm tốt nhiệm vụ và

chức năng của mình, đồng thời phối hợp và giúp đỡ các bộ phận khác trong

khách sạn hoàn thành tốt quy trình phục vụ khách. Bộ phận lễ tân là những

người tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, trực tiếp nghe yêu cầu của khách khi

khách mới bắt đầu đến khách sạn. Bộ phận lễ tân thay mặt khách sạn ký hợp

đồng cho thuê buồng ngủ nhưng hợp đồng lại được thực hiện chủ yếu ở trên

buồng. Do vậy, nhân viên bộ phận lễ tân phải nắm rõ các vấn đề thuộc về buồng

ngủ trong khách sạn, như giá cả phòng, đặc điểm phòng, các trang thíêt bị trong

phòng, vệ sinh buồng ngủ như thế nào, biết rõ ưu điểm của từng buồng, số lượng

và các loại buồng để giới thiệu cho khách hàng và giúp khách lựa chọn loại

buồng theo đúng yêu cầu sở thích và khả năng chi trả của khách. Đồng thời bộ

phận buồng cũng phải thường xuyên báo cáo cho lễ tân biết tình trạng buồng như

thế nào, số lượng buồng sẵn sàng phục vụ khách, số buồng cần sửa chữa để lễ

tân chủ động trong việc thông báo và nhận đặt buồng của khách. Đối với các

buồng hỏng bộ phận buồng cần thông báo kịp thời cho bộ phận sủa chữa để kịp

thời sửa chữa và đưa vào kinh doanh thu lợi nhuận cho khách sạn tránh làng phí.

Khi nhận đặt phòng của khách xong, bộ phận lễ tân cần phải báo cáo cho nhà

hàng biết số lượng xuất ăn, tiêu chuẩn, giờ ăn như thế nào, đối với những khách

hàng có yêu cầu riêng cần phải thông báo ngay cho nhà hàng tránh gây ra lỗi với

khách. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ khách ăn uống thì bộ phận nhà hàng

còn có trách nhiệm sau khi phục vụ khách xong thì phải chuyển hóa đơn xuống

cho nhân viên lễ tân thực hiện việc thanh toán đối với khách. Nhân viên lễ tân

42

của khách sạn còn chịu trách nhiệm của nhân viên thu ngân, hàng ngày phải nộp

tiền cho phòng tài chính kế toán và hàng tháng giữa bộ phận lễ tân và phòng tài

chính kế toán có sự đối chiếu theo dõi công nợ để kịp thời thu hồi công nợ…

Để hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ khách hàng một cách tốt nhất các bộ

phận cần có sự phối hợp nhịp nhàng có như thế hiệu quả kinh doanh của khách

sạn mới ngày càng được tăng lên, tên tuổi của khách sạn sẽ được biết đến nhiều

hơn, đời sống của nhân viên cũng được tăng lên nhờ mức lương cao...

• Phòng tổng hợp :

Phòng tổng hợp có nhiệm vụ tổ chức nhân sự, công văn giấy tờ, thủ tục

hành chính, tổ chức kinh doanh, tiếp thị lên kế hoạch sản xuất, quản lý việc mua

bán vật tư…

Chức năng của bộ phận tổng hợp bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất đảm

bảo cho bộ máy của doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả nhất,đảm bảo

cung ứng nguyên vật liệu một cách kịp thời không chỉ đủ về số lượng mà còn

phải đảm bảo về chất lượng

• Phòng tài chính kế toán:

Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ theo dõi, ghi chép chỉ tiêu của khách

sạn theo đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán của nhà nước, theo dõi tình

hình sử dụng vốn và tài sản để có những báo cáo kịp thời phản ánh những thay

đổi để lãnh đạo có biện pháp xử lý nhanh chóng kịp thời.

Bộ phận này còn có trách nhiệm quản lý tiền, tham mưu cho giám đốc về

công tác kế toán tài chính. Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán cho kế toán và nhân

viên kinh tế dưới các phòng ban. Hướng dẫn, giám sát và kiểm tra công tác thu

chi theo đúng nguyên tắc, chế độ tài chính hiện hành của nhà nước. Hàng tháng,

43

quý, năm bộ phận này lập báo cáo kế toán và tình hình sử dụng lao động, quỹ

lương. Thực hiện việc trả lương cho nhân viên đúng thời hạn, đúng nguyên tắc

và chính xác, tránh nhưng sai sót gây tranh cãi giữa nhân viên trong khách sạn.

Phòng tổng hợp là đại diện duy nhất cho giám đốc khách sạn để phổ biến

các chính sách, chế độ cũng như mọi chỉ thị, quyết định của cấp trên tới các bộ

phận trong khách sạn.

• Giám đốc khách sạn và phó giám đốc:

Giám đốc khách sạn là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của

toàn bộ khách sạn, chỉ đạo các bộ phận khác thực hiện các chức năng nhiệm vụ

của mình. Giám đốc khách sạn chịu trách nhiệm chính trước các công việc của

khách sạn, bên cạnh đó có sự giúp đỡ của phó giám đốc khách sạn. Phó giám đốc

khách sạn ngoài việc chịu trách nhiệm về các lĩnh vực, công việc cụ thể theo sự

phận công, uỷ quyền của giám đốc khách sạn, còn phải trực tiếp điều hành hoạt

động kinh doanh và nghiên cứu thị trường. 2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội 2.1.4.1. Các sản phẩm khách sạn cung cấp:

Sau khi được thành lập nhằm đáp ứng yêu cầu của công ty điện lực 1 cũng

như của tổng công ty điện lực Việt Nam, khách sạn Điện lực ra đời mới chỉ là

nhà khách, song sau 21 năm phát triển đi lên khách sạn Điện Lực đã đến với một

lượng khách hàng ngày càng cao hơn. Khách sạn cung cấp một số dịch vụ chủ

yếu sau:

• Dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí, bán lưu niệm cho khách trong

và ngoài nước.

• Dịch vụ hội nghị, hội thảo, tiệc cưới. • Dịch vụ hỗ trợ như vận chuyển, thông tin liên lạc, cắt uốn tóc, giặt là, mua

44

vé máy bay, hướng dẫn du lịch….

2.1.4.2. Thị trường khách của khách sạn Điện Lực:

Thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam, với vị trí thuận lợi nằm giữa

trung tâm thủ đô Hà Nội khách sạn Điện Lực có rất nhiều cơ hội phát triển.

Trong những năm gần đây, tình hình khách tại khách sạn Điện Lực tương

đối ổn định. Trước đây khi mới thành lập với mục đích phục vụ cho công việc

của tổng công ty Điện Lực Việt Nam cho nên khách chủ yếu của khách sạn là

khách trong ngành điện. Nhưng gần đây do kinh doanh có hiệu quả, uy tín, được

nhiều người biết đến, mối quan hệ kinh tế giữa tổng công ty với các doanh

nghiệp nước ngoài ngày càng được mở rộng cho nên lượng khách ngoài ngành

và khách quốc tế cũng tăng lên đáng kể.

Khách sạn Điện Lực không ngừng cải thiện về cơ sơ vật chất nhằm nâng

cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thoả mãn tốt nhu cầu không chỉ khách trong

ngành, ngoài ngành mà là cả khách quốc tế. Bên cạnh đó trình độ chuyên môn

của đội ngũ nhân viên trong khách sạn ngày càng được cải thiện, nhân viên được

đi học, đào tạo thêm các kỹ năng nghiệp vụ, được tìm hiểu thêm về tâm lý khách

hàng nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Chính vì thế mà lượng khách đến

với khách sạn ngày càng tăng, đối tượng khách đến với khách sạn ngày càng trở

nên phong phú và đa dạng hơn. Sau đây là số lượng khách của từng loại khách

đến với khách sạn Điện Lực.

BẢNG: TỶ LỆ KHÁCH NGHỈ TẠI KHÁCH SẠN ( 2006 – 2008 )

Loại khách Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng

người (%) người (%) người (%)

1. Khách trong 8012 53.9 8075 51.4 9123 47.1

45

ngành

2. Khách nội địa 4579 30.8 5112 32.5 6627 34.2

ngoài ngành

3. Khách quốc 2283 15.3 2538 16.1 3611 18.7

tế

Tổng 14874 100 15725 100 19361 100

Nguồn khách sạn Điện Lực

Theo bảng trên ta thấy khách trong ngành vẫn chiếm tỷ trọng cao trong

các năm. Điều này cũng hợp lý vì Khách sạn Điện Lực thuộc công ty điện lực 1,

hàng năm Công ty điện lực 1 tổ chức rất nhiều hội nghị, hội thảo, các đợt tổng

kết cho nên lượng khách trong ngành nghỉ tại khách sạn là khá lớn.

Qua bảng số liệu trên ta cũng nhận thấy được rằng lượng khách trong

ngành vẫn chiếm tỷ lệ tương đốí cao trong cơ cấu khách của khách sạn. Mặc dù

vậy khách trong ngành lại có xu thế tương đối giảm, thay vào đó là là lượng

khách nội địa ngoài ngành, và khách quốc tế đang có xu hướng tăng lên. Nguyên

nhân khách trong ngành ngày càng giảm là do số lượng các cuộc họp ngày càng

được giảm dần. Mỗi năm công ty chỉ họp một số buổi mang tính chất quyết định

chứ không họp tràn lan gây lãng phí, chứ không như trước đây Công ty Điện

Lực 1 và Tổng công ty Điện Lực Việt Nam các cuộc họp lên đến hàng trăm các

cuộc họp. Mặt khác, các cơ sở của ngành điện lực ở các cơ sở đang dần được cải

thiện vững chắc nên những biến cố đang được giảm đáng kể. Tổng số lượng

khách đến với khách sạn vẫn tăng lên qua từng năm, nhưng có xu hướng chuyển

dịch sang khách nội địa ngoài ngành và khách quốc tế. Tỷ trọng của khách trong

ngành đang dần nhường chỗ cho khách ngoài ngành và khách quốc tế, đây là một

dâu hiệu tốt đánh giá khách sạn Điện Lực đang có những bước phát triển đúng

46

đắn, thực sự hiệu quả.

Khách quốc tế vào Việt Nam với mục đích du lịch, thêm vào đó là đi với

mục đích công vụ ngày càng nhiều, cho nên đây cũng là một nhân tố tạo thuận

lợi cho việc kinh doanh của khách sạn. Đối với khách quốc tế, những đặc điểm

của họ cũng rất khác với người Việt Nam, yêu cầu về chất lượng của họ cao hơn,

trong khi đó nhân viên của khách sạn Điện Lực lại chưa có nhiều hiểu biết về họ

cho nên việc phục vụ họ vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Đây cũng là nguyên nhân

dẫn đến số lượng khách quốc tế đến với khách sạn vẫn còn rất hạn chế. Hơn nữa,

bộ phận nhà hàng của khách sạn hoạt động thực sự chưa có hiệu quả, một mặt do

cơ sở hạ tầng chưa tốt, mặt khác là do trình độ tay nghề chưa cao, hiểu biết về sở

thích của khách còn hạn chế vì vậy mà thực đơn trong nhà hàng không được

phong phú, thoả mãn không cao nhu cầu khách hàng.

Nhận thấy được những vấn đề đó, ban lãnh đạo khách sạn đã đưa ra những

giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách. Tổ chức các lớp tìm hiểu về

nhu cầu, sở thích khách hàng, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu biết hơn về các

đối tượng khách hàng. Đồng thời, nâng cấp sơ sở vật chất kỹ thuật khách sạn cả

về trang thiết bị trong phòng ngủ, phòng ăn đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh. Thường

xuyên thay đổi thực đơn, làm phong phú thực đơn tạo hứng thú cho khách hàng.

Việc áp dụng chính sách giá hợp lý cũng làm tăng lượng khách đến với khách

sạn trong những năm gần đây.

Với điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế như hiện nay cộng thêm

vào đó là khả năng phục vụ khách hàng chưa cao, chưa đáp ứng được đầy đủ các

nhu cầu mong muốn của khách hàng. Các sản phẩm của khách sạn còn rất đơn

điệu chủ yếu chỉ là dịch vụ lưu trú và ăn uống còn các dịch vụ bổ sung thì còn

quá khiêm tốn về mặt số lượng và chất lượng. Cho nên việc đưa ra một chính

47

sách giá phù hợp với khả năng của khách sạn là một nhân tố rất quan trọng.

Trong mỗi giai đoạn khác nhau khách sạn Điện Lực đã đưa ra những chính sách

giá khá phù hợp, đảm bảo được yêu cầu đề ra trên cơ sở nghiên cứu thị trường,

điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn cùng với cơ hội và thách thức của thị

trường.

Sau đây là bảng giá của khách sạn trong một số năm:

BẢNG: BIỂU GIÁ PHÒNG NGHỈ TẠI KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC NĂM

( 2002 – 2004 )

STT Loại phòng Số lượng Số người Khách nước Khách trong

ngoài (USD) nước (VNĐ)

34 320.000 1 Đặc biệt 4 1 người

36 340.000 2 người

3 người 41 370.000

2 Loại A1 4 1 người 32 260.000

2 người 35 280.000

3 Loại A2 12 1 người 27 240.000

2 người 32 260.000

23 220.000 4 Loại B1 28 1 người

27 240.000 2 người

14 190.000 5 Loại B2 6 1 người

18 200.000 2 người

6 Loại C1 6 1 người 12 160.000

48

2 người 15 170.000

11 140.000 7 Loại C2 8 1 người

14 150.000 2 người

Ghi chú: Tổng cộng gồm 68 phòng

Giá trên đã bao gồm ăn sáng và hoa quả đặt phòng

Giá cho thuê phòng đã bao gồm thuế VAT 10%

So sánh với bảng giá phòng mới nhất năm 2009:

STT Loại Số Số người Khách nước Khách trong Phòng

phòng phòng ngoài(USD) nước(VNĐ) nghỉ trưa

1 Loại A1 3 2 người 500.000 300.000 52

1 người 47 450.000

46 460.000 257.000 2 2 người

14 40 430.000 1 người

Loại A2 2 người 34 405.000 255.000

8 1 người 31 350.000

31 345.000 235.000 3 Loại B1 6 2 người

26 315.000 1 người

Ghi chú: Tổng số phòng là 31 phòng

Toàn bộ giá cho thuê phòng đã bao gồm thuế VAT 10%

Giá trên đã bao gồm ăn sáng và hoa quả đặt phòng.

Giá cho thuê phòng của khách sạn Điện Lực là tương đối hợp lý với cơ sở

vật chất kỹ thuật của khách sạn, khả năng cung ứng các sản phẩm của khách sạn.

Giá thuê phòng tăng theo từng năm phù hợp với sự vận động của nền kinh tế,

49

nhưng giá cả giữa các năm cũng không chênh lệch là mấy.

Qua hai bảng giá cho thuê phòng của khách sạn Điện lực cho thấy rằng số

lượng phòng ngủ của năm 2009 giảm đi 37 phòng so với giai đoạn 2002 – 2004.

Nguyên nhân là do khách sạn chuyển sang kinh doanh cho thuê văn phòng, tổ

chức hội nghị nhiều hơn là kinh doanh lưu trú. Doanh thu từ việc cho thuê văn

phòng, tổ chức hội nghị đóng một phần đáng kể vào doanh thu của khách sạn.

Hội trường thuê để tổ chức hội thảo của khách sạn Điện Lực tương đối đầy đủ

với các trang thiết bị hiện đại, giá cả lại rất hợp lý với đội ngũ những nhân viên

có khả năng tổ chức hội thảo một cách chuyên nghiệp.

BẢNG GIÁ CHO THUÊ HỘI TRƯỜNG 2009

Giá phòng(VNĐ) Ghi chú Loại phòng

Hội trường tầng 2,3 Giá thuê phòng hội trường đã

bao gồm 1 màn chiếu, 1micro

không dây, 1 micro có dây và

nước chè đại trà

Kê bàn và ghế cho đại biểu 3.500.000/ngày

Kê ghế, không kê bàn 3.300.000/ngày

Kê bàn và ghế cho đại biểu 2.000.000/1/2ngày

Kê ghế, không kê bàn 1.800.000/1/2ngày

Hội trường tầng 1 1.600.000/ngày Kê bàn và ghế cho đại biểu

900.000/1/2ngày Kê ghế cho đại biểu

Phòng họp VIP 1.700.000/ngày Kê bàn và ghế cho đại biểu

1.500.000/ngày Kê ghế, không kê bàn

900.000/1/2ngày Kê bàn và ghế cho đại biểu

800.000/1/2ngày Kê ghế, không kê bàn

50

Ghi chú: toàn bộ giá cho thuê phòng đã bao gồm VAT

Như vậy thị trường khách của khách sạn có ba loại khách chủ yếu đó là

khách trong ngành điện, khách nội địa ngoài ngành và khách quốc tế. Tổng

lượng khách đến với khách sạn không ngừng tăng lên, theo đó có sự thay đổi

trong cơ cấu khách của khách sạn, tỷ trọng khách trong ngành dần giảm đi

nhường chỗ cho tỷ trọng của khách ngoài ngành, đặc biệt là khách quốc tế.

Khách sạn cần phải phát huy hơn nữa điểm mạnh, đồng thời hạn chế các điểm

yếu để khách sạn hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2.1.4.3. Kết quả kinh doanh khách sạn Điện Lực:

Sau 21 năm thành lập và phát triển khách sạn Điện lực đã gặt hái được

những thành công đáng kể, điều đó không chỉ được thể hiện số lượng khách đến

với khách sạn ngày càng tăng, tỷ trọng trong cơ cấu khách cũng có xu hướng

thay đổi theo chiều hướng có lợi cho khách sạn như đã trình bày ở trên mà nó

còn được thể hiện qua chỉ tiêu doanh thu của khách sạn qua từng năm, từng giai

đoạn kinh tế.

TỶ LỆ DOANH THU CỦA KHÁCH SẠN ( 2007 – 2008 )

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 So sánh 2008/2007

SL Tỷ SL Tỷ SL

(triệu trọng (triệu trọng (triệu đồng )

đồng ) (%) đồng ) (%)

1. DT khách trong 5386.1 43 7840.4 41.9 2454.3

ngành

2. DT khách ngoài 4789.8 38.2 7298.7 39 2508.9

ngành

3. DT khách quốc tế 2350.4 18.8 3585.8 19.1 1235.4

51

Tổng 12526.3 100 18724.9 100 6198.6

Bảng số liệu trên cho thấy doanh thu từ khách trong ngành chiếm tỷ trọng

lớn, tỷ lệ thuận với tỷ trọng của khách trong ngành trong cơ cấu khách. Doanh

thu của khách trong ngành cũng tăng dần lên nhưng lại có xu hướng giảm trong

cơ cấu, thay thế vào đó là sự chiếm tỷ trọng ngày càng lớn của khách nội địa

ngoài ngành và khách quốc tế.

Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Điện Lực

như thế nào cần xem xét cơ cấu doanh thu theo các dịch vụ mà khách sạn cung

cấp.

BẢNG TỶ LỆ DOANH THU CÁC LOẠI DỊCH VỤ

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

1 Tổng DT Trđ 9554.736 10743.65 12526.3 18724.9

2 DT lưu trú Trđ 5673.036 6234.098 7185.647 10259.6

Tỷ trọng % 59.37 58.03 57.36 54.79

3 DT ăn uống Trđ 2486.05 2875.44 3448.865 5386.74

Tỷ trọng % 26.02 26.76 27.53 28.77

4 DT DV khác Trđ 1395.65 1634.112 1891.788 4078.56

Tỷ trọng % 14.61 15.21 15.11 16.44

Nguồn Khách sạn Điện Lực

Như vậy khách sạn Điện Lực đã nỗ lực kinh doanh và đạt được những

thành tích đáng ghi nhận. Doanh thu của khách sạn không ngừng tăng lên qua

các năm. Doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ lệ cao nhất, tăng hàng năm

nhưng laij có xu hướng giảm trong cơ cấu. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống và

52

doanh thu từ các dịch vụ khác cũng tăng lên cùng với sự phát triển của kinh

doanh dịch vụ lưu trú, nhưng với tốc độ cao hơn, chính vì thế trong cơ cấu doanh

thu nó có xu hướng tăng rõ rệt.

Trong 3 năm 2005, 2006, 2007 doanh thu của khách sạn tăng tương đối ổn

định, doanh thu có tăng nhưng với tốc độ chậm và ổn định, nhưng cho đến năm

2008 thì doanh thu lại tăng một cách vượt bậc so với năm 2007. Năm 2008 Việt

Nam chính thức gia nhập WTO cho nên đây cũng là sự kiện tạo sức hút về khách

du lịch lớn, đặc biệt là khách công vụ, cho nên doanh thu của khách sạn tăng khá

nhanh. Năm 2009, là một năm sẽ hứa hẹn nhiều cơ hội cho khách sạn có thể làm

tăng doanh thu của khách sạn, nhờ vào lượng khách quốc tế đến Việt Nam nói

chung và Hà Nội nói riêng ngày càng tăng.

Qua hai bảng số liệu trên cho ta thấy rằng hoạt động kinh doanh của khách

sạn khá hiệu quả, vì khách sạn là khách sạn nhà nước còn có nhiều hạn chế mà

kinh doanh lại khá hiệu quả như vậy. Chính vì thế nếu có những phương hướng

phát triển đúng đắn khách sạn sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nũa.

2.2. Tình hình sử dụng lao động trong khách sạn Điện Lực

2.2.1. Đặc điểm nhân lực của khách sạn Điện Lực:

Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào muốn kinh doanh thành công thì yếu tố

nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Nó bao gồm những người lãnh đạo, những

nhà quản lý và các nhân viên trực tiếp sản xuất ra giá trị sản phẩm đem lại hiệu

quả kinh tế cho khách sạn. Riêng đối với nhân lực trong khách sạn lại có một số

đặc điểm khác biệt hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh khác. Thường các

nhân viên trong khách sạn phải là những người trẻ trung, năng động, hoạt bát,

53

vui vẻ, những yêu cầu này được thể hiện rõ nhất ở bộ phận Lễ tân. Nhưng khách

sạn Điện Lực lại có đội ngũ nhân viên với độ tuổi trung bình khá cao do đặc thù

của khách sạn là khách sạn của tổng công ty Điện Lực.

Cơ cấu lao động trong các bộ phận của khách sạn Điện Lực:

Các bộ phận Số lao Tuổi Trình độ Trình độ ngoại ngữ

động TB ĐH CĐ,TC SC,PT A B C Không

NN

1. Ban giám 2 45 2 0 0 0 0 2 0

đốc

2. BP Lễ 32 28.5 8 11 13 2 16 14 0

tân, buồng

3. Nhà hàng 26 29.3 3 13 10 10 5 11 0

4. BP TC- 8 35.2 3 5 0 3 2 1 2

KT

5. Tổng hợp 15 34.6 5 4 6 2 4 8 1

6. Phụ trợ 14 34.8 3 6 5 7 5 0 2

Tổng 97 5 34.6 24 39 34 24 32 36

Nguồn: Khách sạn Điện Lực

Theo bảng cơ cấu lao động trên của khách sạn Điện Lực thì đội ngũ nhân viên

của khách sạn đều được qua đào tạo chuyên môn, trình độ thấp nhất là trung cấp.

Với đội ngũ nhân viên như vậy cơ bản cũng đã đáp ứng được yêu về chuyên môn

54

để phục vụ khách hàng.

Nếu xét trên phương diện độ tuổi của đội ngũ nhân viên này thì ta thấy rằng

độ tuổi trung bình là khá cao 34.6 tuổi. Đây là những người có nhiều kinh

nghiệm làm việc cũng như kinh nghiệm sống có thể phục vụ tốt các yêu cầu của

khách. Nguồn lao động của khách sạn tập trung chủ yếu ở độ tuổi từ 36 – 45,

nguồn lực của khách sạn là tương đối già, không phù hợp với môi truờng kinh

doanh khách sạn.

Trên phương diện về trình độ ngoại ngữ thì về cơ bản nhân viên của khách

sạn Điện Lực cũng có khả năng về ngoại ngữ có thể đáp ứng được với môi

trường kinh doanh của khách sạn. Nhóm khách hàng chủ yếu của khách sạn

thường là khách trong ngành nên không cần đòi hỏi nhiều về ngoại ngữ. Nhưng

hiện nay khi hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, tên tuổi của khách sạn ngày

càng được biết đến, khách du lịch nước ngoài đến với khách sạn ngày càng nhiều

cho nên vấn đề ngoại ngữ là rất quan trọng và thực sự cần thiết.

Nguồn nhân lực trong khách sạn Điện Lực có cả ưu điểm và nhược điểm:

Ưu điểm : đội ngũ nhân viên trong khách sạn Điện lực có độ tuổi tương đối

cao, có nhiều kinh nghiệm sống, hiểu biết về nhu cầu con người, nhiều người đã

có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong khách sạn cho nên khả năng làm việc

tốt. Hơn nữa nguồn lao động trong khách sạn nằm trong biên chế nhà nước, do

đó tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn tổ chức đâo tạo, củng cố trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, chi phí bỏ ra không bị lãng phí. Mặt

khác, thông qua bảng cơ cấu lao động ta cũng thấy rằng hầu hết các nhân viên

trong khách sạn đều có thể sử dụng tiếng Anh. Chỉ có một số ít nhân viên không

biết tiếng Anh nhưng hầu hết họ đều lao động tại các bộ phận ít hoặc hầu như

không sử dụng đến tiếng Anh. Mặc dù nhân viên trong khách sạn hầu hết có thể

55

nói tiếng Anh nhưng số người có khả năng giao tiếp thành thạo thì vẫn còn

khiêm tốn. Chỉ có bộ phận Lễ tân là có khả năng giao tiếp tốt hơn cả nhưng vẫn

cần phải bồi dưỡng hơn nữa khả năng ngoại ngữ để giao tiếp với khách nước

ngoài.

Nhược điểm: độ tuổi trung bình cao là một ưu điểm và nó cũng chính là

nhược điểm của nguồn nhân lực khách sạn. Độ tuổi cao sẽ không phù hợp với

đặc điểm của kinh doanh khách sạn đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải trẻ trung, tươi

tắn, dễ gây thiện cảm với khách. Thêm vào đó ở độ tuổi cao sẽ khó khăn trong

việc học hành để nâng cao trình độ chuyên môn và học vấn, khó tiếp thu những

cái mới có thể dẫn đến bảo thủ, chậm tiến.

Mặt khác do đại đa số nhân viên đều nằm trong biên chế nhà nước nên việc

tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên của mình làm việc hết khả năng là một

việc rất khó. Hơn nữa trong các bộ phận gián tiếp nhân viên có người mới chỉ tốt

nghiệp phổ thông trung học hoặc ở trình độ sơ cấp, cộng với trình độ ngoại ngữ

cũng hạn chế, một số nhân viên chịu trách nhiệm sản xuất trực tiếp cũng ở trình

độ thấp chính vì vậy mà khó nâng cao chất lượng sản phẩm. Trình độ chuyên

môn thấp, khả năng nắm bắt nhu cầu của khách chưa cao cho nên khả năng thoả

mãn khách hàng không được cải thiện.

Như vậy đội ngũ nhân viên của khách sạn có nhiều ưu điểm và cũng không

tránh khỏi những nhược điểm, nếu biết phát huy tốt các ưu điểm, hạn chế và

hoàn thiện các nhược điểm thì đội ngũ nhân viên của khách sạn ngày càng đáp

ứng tốt được yêu cầu của thị trường kinh doanh khách sạn.

2.2.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Điện Lực Hà Nội

2.2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Trong hoạt động quản trị nhân lực của bất kỳ một doanh nghiệp nào kế

56

hoạch hóa nguồn nhân lực cũng giữ vai trò trung tâm. Kế hoạch hóa nguồn nhân

lực một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại cả lợi ích trực tiếp và lợi ích gián

tiếp cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói

riêng.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo thuận lợi cho tổ chức chủ động thấy

trước được các khó khăn để tìm biện pháp khắc phục.

Đối với khách sạn, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho các khách sạn

đảm bảo có được đúng người, đúng việc, tránh lãng phí lao động, linh hoạt đối

với sự thay đổi của thị trường. Để thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân

lực các khách sạn đều có những chiến lược kế hoạch hóa nguồn nhân lực khác

nhau.

Khách sạn Điện Lực cũng đã thực hiện thiết kế cho nhân viên bản phác

họa công việc để mọi người có thể hình dung và nắm bắt được công việc của

mình, tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Hiện nay khách sạn

Điện lực có tổng cộng 97 nhân viên, số phòng thực hiện kinh doanh lưu trú là 31

phòng, định mức lao động là 3.13 người/phòng. Qua đây cho ta thấy rằng khách

sạn Điện Lực đang dư thừa về lao động, nguyên nhân là do hiện nay các phòng

của khách sạn được chuyển một phần sang cho thuê văn phòng ( trước có 68

phòng hiện nay chi có 31 phòng kinh doanh lưu trú ), số phòng ít đi nhưng số lao

động lại không được thuyên giảm trong khi số lượng khách đến với khách sạn

không nhiều. Như ta đã biết, kinh doanh khách sạn chịu một khoản chi phí rất

lớn về nhân lực, trong khi đó nhân lực trong khách sạn Điện Lực lại quá dư thừa,

làm cho khách sạn phải tốn thêm một khoản chi phí để chi trả, ảnh hưởng trực

tiếp đến kết quả kinh doanh.

Vấn đề đặt ra đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại khách sạn

57

Điện Lực chính là phải hợp lý hóa số lượng lao động làm việc trong khách sạn.

Điều này rất khó thực hiện vì lao động trong khách sạn Điện Lực thường là con

em trong ngành nên rất khó thuyên giảm.

2.2.2.2. Phân công lao động

Phân công lao động trong kinh doanh khách sạn cũng hết sức quan trọng.

Khách sạn Điện Lực cũng tiến hành phân công lao động nhằm giảm bớt sự

chồng chéo trong công việc, nâng cao hiệu quả lao động. Phân công lao động chỉ

cho người lao động biết họ phải làm công việc gì, làm như thế nào, thời gian

hoàn thành công việc và yêu cầu công việc như thế nào.

Kinh doanh khách sạn hoạt động 24/24 do đó khách sạn Điện Lực chia

thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận trực

tiếp tiếp xúc với khách hàng. Ca làm việc của khách sạn Điện Lực được chia

thành 3 ca như sau: Ca 1 ( từ 6h30 – 14h30 ), Ca 2 ( từ 14h30 – 22h30 ), Ca 3 (

từ 22h30 – 6h30 sáng hôm sau ).

Do nhân viên trong khách sạn nhiều cho nên khi giao ca có khả năng thay

toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn

bộ khách sạn.

Riêng bộ phận nhà hàng, lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và

được chia làm hai ca: Ca 1 ( từ 6h30 – 14h30 ), Ca 2 ( từ 14h30 – 22h30 ). Chỉ

khi khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của cả hai ca được gộp lại cùng làm để

có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Không những thế trong những trường

hợp khách sạn có nhiều hợp đồng liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của

khách sạn sẽ được điều động sang bộ phận nhà hàng hỗ trợ cho nhà hàng.

Đó là các bộ phận trực tiếp, còn đối với các bộ phận lao động gián tiếp

như phòng hành chính tổng hợp, kế toán…các nhân viên trong bộ phận này làm

58

việc 5 ngày/tuần và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h.

Khách sạn Điện Lực có những quy định rất chặt chẽ về kỷ luật giờ làm

việc của nhân viên, nhân viên phải thực hiện đi làm đúng giờ quy định. Việc theo

dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ tổng hợp, ghi chép,

nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Nhân viên của khách sạn Điện Lực

hầu hết đều thực hiện tốt quy định về giờ làm việc của khách sạn, làm việc có

quy củ, có trách nhiệm, xây dựng phong cách làm việc hiệu quả.

2.2.2.3. Chế độ lương đối với người lao động

Để tạo động lực cho người lao động các doanh nghiệp phải có những chế

độ lương thích hợp. Việc xác định mức lương cho người lao động phải dựa trên

việc đánh giá thực hiện công việc, bên cạnh đó còn phải đánh giá cả trên thái độ

làm việc của nhân viên.

Hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chất là ngành kinh doanh dịch vụ,

tạo ra những sản phẩm vô hình, thường được đánh giá bằng giá trị cảm nhận của

khách hàng. Đây cũng là một yếu tố làm ảnh hưởng đến mức lương của người

lao động, nó rất khó đo lường được nên gây ra khó khăn trong việc đánh giá

nhân viên.

Công tác trả lương cho nhân viên ở hầu hết các khách sạn là trả lương theo

thời gian và thưởng. Khách sạn Điện Lực là một trong các khách sạn nhà nước

cũng sử dụng chế độ trả lương như vậy. Lương của nhân viên được xác định trên

cơ sở kết quả thực hiện công việc, kết quả kinh doanh của khách sạn.

Tổng quỹ lương của khách sạn Điện Lực được xác định hàng năm trên cơ

sở tổng kết doanh thu từng bộ phận của khách sạn.

Công thức tính lương trả nhân viên của khách sạn Điện Lực:

Lương = Số ngày lao động thực tế * mức lương cơ bản của nhà nước/24 * hệ số

59

lương + các khoản phụ cấp

Trong công thức tính lương đó, hệ số lương được tính dựa trên việc tham

khảo các yếu tố chức vụ, bằng cấp,thâm niên công tác, trình độ chuyên môn, bậc

nghề của nhân viên…bên cạnh đó còn dựa vào kết quả kinh doanh đạt được

khách sạn sẽ tiến hành trích thưởng cho nhân viên.

2.2.2.4. Chế độ bảo hiểm xã hội và an toàn lao động cho nhân viên khách sạn

Theo quy định của nhà nước, trong phần doanh thu, lợi nhuận thu được từ

hoạt động kinh doanh bao giờ cũng phải trích ra một khoản nhằm phục vụ cho

công tác bảo hiểm xã hội, phúc lợi, khen thưởng.

Khách sạn mua bảo hiểm y tế cho toàn bộ nhân viên trong khách sạn,đồng

thời đảm bảo cho người lao động được làm việc trong môi trường an toàn cho

sức khỏe đảm bảo công tác tốt.

Bên cạnh việc mua bảo hiểm,đảm bảo các yếu tố an toàn lao động cho

người lao động yên tâm làm việc khách sạn còn rất chú ý đến đời sống nhân

viên:thăm hỏi các đám hiếu hỉ, tặng quà cho các con em trong ngành có kết quả

học tập tốt …

2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Ngày nay với nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, các yêu cầu về

nguồn nhân lực ngày càng cao hơn, cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của các khách sạn là hết sức quan trọng. Đặc biệt là với một khách sạn

là khách sạn nhà nước như khách sạn Điện Lực thì đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực càng cực kỳ quan trọng, bởi nhân viên trong khách sạn Điện Lực chủ

yếu là con em trong ngành, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Chính

vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất được các nhà quản lý

60

của khách sạn Điện Lực quan tâm.

Để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách có

hiệu quả, hàng năm khách sạn thường tổ chức các lớp bồi dưỡng cho cán bộ

công nhân viên của khách sạn. Cử người có năng lực đi học kinh nghiệm nước

ngoài, học về quản trị kinh doanh nâng cao trình độ quản lý…

Việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cần phải có kinh

phí khá lớn. Khách sạn đã dành rất nhiều chính sách ưu đãi cũng như tạo điều

kiện thuận lợi cho công tác này, trích lợi nhuận phục vụ cho công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực.

Hiện nay, khách sạn sử dụng loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực bằng các loại hình sau:

Đào tạo tại chỗ: thường xuyên mở các cuộc hội thảo, mời chuyên gia có

kinh nghiệm về giảng dạy, bổ sung kiến thức kinh doanh khách sạn cũng như

hoàn thiện kỹ năng phục vụ khách hàng.

Đào tạo ngoài: cử những người có năng lực đi học thêm các kiến thức kinh

doanh, không chỉ trong nước mà thậm chí còn cử đi học ở nước ngoài.

Trong những năm qua với sự nỗ lực của cán bộ quản lý và nhân viên

khách sạn,công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã gặt hái được nhiều

kết quả, trình độ nhận thức, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên được cải thiện

đáng kể. Tuy nhiên quá trình đào tạo chưa gắn với chức năng tiêu chuẩn mà chủ

yếu còn đại trà, phổ cập mà chưa xem xét điều kiện thực tế của khách sạn. 2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực

Hà Nội

Có rất nhiều các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Dưới đây là một số chỉ tiêu nhằm phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn

61

nhân lực của khách sạn Điện Lực.

2.3.1. Môi trường làm việc

Nguồn nhân lực trong khách sạn Điện Lực chủ yếu là con em trong ngành

cho nên ít nhiều họ cũng có quan hệ quen biết với nhau. Môi trường làm việc rất

thân thiện, cạnh trạnh lành mạnh nhưng cũng có những người nghi kỵ và ghen

ghét nhau.

Hiện nay kinh tế thị trường ngày càng phát triển mạnh mẽ, cơ hội đến với

khách sạn ngày càng nhiều hơn, môi trường làm việc trong ngành có tính cạnh

tranh mạnh mẽ, nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp và nguồn nhân lực

của các doanh nghiệp đó.

Nằm trong hệ thống kinh kế đất nước khách sạn Điện Lực cũng có những

cơ hội và thách thức của kinh tế thị trường. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, yêu

cầu khách sạn Điện Lực phải tạo cho mình những lợi thế nhất định. Bên cạnh

những thuận lợi về vị trí của khách sạn, thì việc tạo ra một môi trường làm việc

là hết sức quan trọng. Khách sạn đã tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc

trong môi trường làm việc an toàn, có cơ hội được đào tạo , nâng cao về chuyên

môn, cơ hội thăng tiến… 2.3.2. Năng suất lao động

Theo nghiên cứu năng suất lao động phản ánh hiệu quả làm việc của người

lao động, thông qua đó phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách

sạn. Năng suất lao động càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Điều

đó được hiểu là khi năng suất lao động tăng trong khi số lao động vẫn giữ

nguyên thì doanh thu của khách sạn tăng lên, chứng tỏ khách sạn đã kinh doanh

có hiệu quả với năng suất lao động tốt.

Để tính năng suất lao động ta có công thức sau:

62

H = DT : L

Trong đó H : năng suất lao động bình quân

DT: doanh thu của khách sạn

L : số lao động

Để có thể kết luận hiệu quả sử dụng nhân lực của khách sạn Điện Lực có

hiệu quả hay không ta có bảng năng suất lao động của khách sạn Điện Lực qua

một số năm như sau:

STT Chỉ ĐVT Năm Năm So sánh 07/06 So sánh 08/07 Năm

2006 2007 2008 tiêu +/- % +/- %

1 Tổng Trđ 9312.8 12526.3 18724.9 3213.5 134.51 6198.6 149.48

DT

2 Tổng Người 95 95 97 0 100 2 102.11

số LĐ

3 NSLĐ Trđ 98.03 131.86 193.04 33.83 134.51 61.18 146.4

Theo bảng số liệu trên cho ta thấy rằng tổng số lao động của khách sạn

năm 2006 và năm 2007 là như nhau, nhưng năng suất lao động lại tăng lên 33.83

trđ tương ứng với 34.51%. Số lượng lao động không thay đổi, nhưng doanh thu

lại tăng lên, kéo theo đó năng suất lao động của khách sạn cũng tăng lên chứng

tỏ hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn đã đạt được những hiệu quả

khả quan. Nhân viên làm việc có hiệu quả hơn, làm tăng doanh thu cho khách

sạn trong khi khách sạn lại không phải tốn thêm chi phí nhân lực mới.

So sánh số liệu giữa năm 2008 với năm 2007 ta thấy năng suất lao động

của khách sạn cũng tăng lên cùng với sự tăng lên của số lượng lao động. Số lao

động năm 2008 tăng 2 lao động so với năm 2007 tương ứng với 2.11%, doanh

63

thu tăng 61.18 triệu đồng tương ứng với 46.4%. Lượng tăng của doanh thu lớn

hơn lượng tăng của số lao động, cho nên năng suất lao động vẫn tăng lên, sử

dụng lao động của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm trước, hoạt động kinh

doanh của khách sạn ngày càng có hiệu quả hơn.

2.3.3. Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan

hệ với doanh thu của khách sạn.

Công thức tính chỉ số phân tích :

Ti

Ii = x 100%

Di

T0 x

D0

Trong đó: Ti : lao động của kỳ phân tích

T0: lao động của kỳ trước

Di : doanh thu của kỳ phân tích

D0 : doanh thu của kỳ trước

Nếu Ii < 1 tiết kiệm lao động so với kỳ trước

Ii > 1 tăng phí lao động so với kỳ trước

Ii = 1 lao động không thay đổi so với kỳ trước

Thông qua chỉ tiêu này khách sạn Điện Lực phân tích được tình hình lao

động của doanh nghiệp trong các kỳ kinh doanh có hiệu quả không, kỳ sau có

tiết kiệm hơn so với kỳ trước không, việc giảm nhân lực trong bộ máy hoạt động

64

kinh doanh của khách sạn có làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, doanh thu

của khách sạn hay không để có những phương án kịp thời và phù hợp với điều

kiện khách sạn.

Dựa vào bảng trên ta tính chỉ số phân tích tình hình biến động lao động

của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu của khách sạn qua 3 năm 2006,

2007, 2008 như sau:

Chỉ số so sánh giữa năm 2007 với năm 2006:

95

I = x 100% = 74.35%

12526.3

95 x

9312.8

Chỉ số so sánh giữa năm 2008 với năm 2007:

97

I = x 100% = 68.3 %

18724.9

95 x

12526.3

Thông qua việc tính toán chỉ số phân tích trên qua 3 năm, cho ta thấy được

rằng tình hình sử dụng nhân lực của khách sạn đã gặt hái được những thành

công nhất định, khách sạn đã tiết kiệm được lao động. Hai chỉ số được tính

toán qua 3 năm đều < 1, chỉ số năm 2008/2008 so với chỉ số năm 2007/2006

nhỏ hơn chứng tỏ năm 2008 khách sạn tiết kiệm được lao động so với năm

65

2007.

Như vậy chỉ số này càng nhỏ thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao,

nhưng chỉ số này cũng không thể quá nhỏ, vì có thể ảnh hưởng đến sức khỏe

của người lao động vì áp lực công việc quá lớn, hơn nữa còn có khi lại ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tiết kiệm được lao động thì tức

là người lao động đảm nhiệm được công việc nhiều hơn, nhưng chính điều đó

cũng gây ảnh hưởng ngược lại đối với chất lượng phục vụ, kéo theo ảnh

hưởng đến kết quả kinh doanh. Người lao động phải chịu áp lực công việc

lớn, đảm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc, quá tải dẫn đến người lao động

bị ảnh hưởng đến sức khỏe, chất lượng phục vụ của nhân viên sẽ giảm xuống

vì họ phải phục vụ quá nhiều khách hàng trong cùng một thời điểm mà không

có thời gian nghỉ ngơi.

Như vậy, xem xét tiết kiệm lao động có hiệu quả hay không phải tính đến

việc có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hay không, ảnh hưởng đến

chất lượng nguồn nhân lực hay không để có những giải pháp phù hợp tránh

gây những tốn thất về nguồn nhân lưc, hiệu quả kinh doanh khách sạn.

2.3.4. Phân tích tình hình biến động quỹ lương của khách sạn trong mối

quan hệ với doanh thu của khách sạn

Nếu việc phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối

quan hệ với doanh thu của doanh nghiệp cho ta biết doanh nghiệp có tiết kiệm

lao động không thì việc phân tích tình hình biến động quỹ lương của khách sạn

trong mối quan hệ với doanh thu cho ta biết khách sạn có tiết kiệm quỹ lương

hay không, hay co giảm được chi phí lao động hay không.

Qua nhiều quá trình nghiên cứu ta có công thức tính chỉ số này như sau:

S1

66

Is = x 100%

D1

S0 x

D0

Trong đó S1 : quỹ lương của kỳ phân tích

S0 : quỹ lương của kỳ trước

D1 : doanh thu của kỳ phân tích

D0 : doanh thu của kỳ trước

Nếu Is < 1 tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước

Is > 1 lãng phí quỹ lương so với kỳ trước

Is = 1 quỹ lương không thay đổi so với kỳ trước

Bảng kết quả kinh doanh trên một đồng chi phí lương:

STT Chỉ tiêu 2007/2006 2008/2007 Năm Năm Năm

2006 2007 2008 +/- % +/- % (triệu (triệu (triệu

đồng) đồng) đồng)

1 Tổng doanh 9312.8 12526.3 18724.9 3213.5 134.51 6198.6 149.48

thu

2 Quỹ lương 1607.9 1820.5 2134.3 216.6 113.22 313.8 117.24

3 KQKD trên 5.79 6.88 8.77 1.09 118.83 1.89 127.47

một đồng chi

67

phí lương(1:2 )

Chỉ số phân tích biến động quỹ lương trong mối quan hệ với doanh thu

của khách sạn năm 2007 với năm 2006 được tính như sau:

1820.5

Is = x 100% = 84.18%

12526.3

1607.9 x

9312.8

Chỉ số phân tích biến động quỹ lương trong mối quan hệ với doanh thu

của khách sạn năm 2008 với năm 2007 được tính như sau:

2134.3

Is = x 100% = 78.43%

18724.9

1820.5 x

12526.3

Theo chỉ số phân tích trên cho ta thấy được rằng quỹ lương của khách sạn

kỳ sau đều có xu hướng tiết kiệm so với kỳ trước. Như ta đã biết kinh doanh

khách sạn đòi hỏi nguồn nhân lực tương đối lớn, do đó chi phí cho nhân lực cũng

tương đối cao và rất khó có thể giảm chi phí này được vì dễ làm ảnh hưởng đến

chất lượng dịch vụ. Năm 2006 và 2007 khách sạn có số lượng nhân viên bằng

nhau, nhưng năm 2007 hoạt động của khách sạn hiệu quả hơn, quỹ lương tiết

kiệm được 15.82%. Năm 2008 tuy nguồn nhân lực của khách sạn tăng lên thêm

hai nhân viên nhưng chí phí lương cũng giảm đi, năm 2008 tiết kiệm được

68

21.57% so với năm 2007.

Theo số liệu về kết quả kinh doanh trên một đồng chi phí của khách sạn

Điện Lực ta thấy chỉ tiêu này cũng tăng lên theo từng năm nhưng chỉ số này vẫn

thấp, lương nhân viên của khách sạn không cao. Năm 2007 tăng 18.83% so với

năm 2006, năm 2008 tăng 27.47% so với năm 2007. 2.3.5. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên cũng là yếu tố phản ánh

một mặt của hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn càng cao,

công việc thực hiện đảm bảo được chất lượng và thời gian, phân công công việc

đúng với trình độ chuyên môn càng làm cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả,

chứng tỏ việc sử dụng nhân lực có hiệu quả.

Từ khi thành lập,qua 21 năm phát triển và trưởng thành nguồn nhân lực

của khách sạn Điện Lực cũng có những thay đổi đáng kể.

Xuất phát từ mục tiêu ban đầu của Tổng công ty Điện lực 1 là xây dựng

nhà khách phục vụ cho hoạt động của tổng công ty, khách đến khách sạn chủ yếu

là khách trong ngành điện lực đến với khách sạn vì nhiệm vụ công tác làm việc

với Tổng công ty Điện lực 1 cho nên dịch vụ khách sạn không nhiều, dịch vụ chủ

yếu là dịch vụ lưu trú. Yêu cầu của các khách hàng này không cao, nên không

cần sử dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, mà chủ yếu sử dụng

nguồn nhân lực là con em trong ngành. Họ là những người chỉ được đào tạo qua

về nghiệp vụ khách sạn, thậm chí còn không qua lớp đào tạo nào, cứ cho làm rồi

thành thạo việc.

Nhưng hiện nay do cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn nữa để kinh doanh

có hiệu quả hơn khách sạn còn mở thêm các dịch vụ nhằm thu hút thị trường

69

khách ngoài ngành, yêu cầu nhân viên phải có trình độ cao hơn mới có khả năng

cạnh tranh trên thị trường kinh doanh, các khách sạn mọc ra như nấm làm cho

cạnh tranh ngày càng lên cao.

Do yêu cầu khách quan đó mà khách sạn cũng tiến hành đào tạo nhân viên

các kỹ năng nghiệp vụ khách sạn, trình độ chuyên môn khách sạn ngày càng

được hoàn thiện. Nhưng có một vấn đề mà khách sạn vẫn không thể giải quyết

được đó là việc rất khó sa thải những nhân viên làm việc kém, không có trình độ

chuyên môn vì hầu như là con em trong ngành. Điều này đã làm ảnh hưởng đến

chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn, hạn chế việc tuyển được người tài, có

khả năng sáng tạo.

Qua nghiên cứu tìm hiểu nhìn chung trình độ chuyên môn nghiệp vụ của

nhân viên khách sạn Điện Lực đã có những tiến bộ đáng kể, nhưng vẫn chưa

thực sự đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới. 2.3.6. Văn hóa nhân viên

Nhân viên của khách sạn Điện Lực được làm việc trong bầu không khí tích

cực, năng động. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng sôi nổi hơn,

nhân viên được tiếp xúc với công việc nhiều hơn, tích lũy được nhiều kinh

nghiệm. Trong môi trường đó mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên với

nhau cũng có những thay đổi tốt hơn, mọi người cùng nhau hợp tác làm việc.

Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý cũng được cải thiện hơn, quản lý lắng

nghe những góp ý của nhân viên, nếu như trước đây thì quản lý bảo gì nhân viên

phải làm theo đó.

Nhân viên của khách sạn Điện Lực rất có ý thức kỷ luật, đi làm đúng giờ, có

trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên ở một số cá nhân cá biệt thì vẫn còn tình

70

trạng không nhiệt tình với công việc, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU

QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC

HÀ NỘI

3.1. Mục tiêu, phương hướng phấn đấu của khách sạn Điện Lực

Khách sạn Điện Lực được thành lập do yêu cầu của Tổng công ty Điện

Lực một, nhằm phục vụ các đại biểu, các đối tác làm ăn với tổng công ty. Ban

đầu khách sạn mới chỉ là nhà khách với các trang thiết bị không đáp ứng cao yêu

cầu của ngành kinh doanh khách sạn, nhưng sau quá trình dài phát triển nó đã

được nâng cấp và đạt tiêu chuẩn khách sạn 2 sao. Mục tiêu dài hạn của khách sạn

hiện nay là hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng nguồn nhân lực để

hướng tới mục tiêu đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao.

Trong thời kỳ kinh tế có nhiều cơ hội và thách thức như hiện nay, kinh té

đang trong giai đoạn khó khăn việc có thể duy trì hoạt động kinh doanh và đứng

vững trên thị trường là một việc vô cùng khó khăn. Để có thể làm được điều đó,

đòi hỏi khách sạn phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp, sự nỗ lực thực

sự của các nhà quản lý và các nhân viên nhằm đưa khách sạn đi lên, đứng vứng

trong môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Khách sạn Điện Lực đang tiến hành tập trung mọi biện pháp nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ, nâng cao sự thoả mãn về cơ sở vật chất kỹ thuật, trang

71

thiết bị, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.

Áp dụng cơ chế quản lý tài chính đảm bảo đúng quy tắc của nhà nước: tận

thu, giảm chi, bảo toàn và phát triển vốn.

Bên cạnh đó khách sạn cũng có những khuyến khích nhằm thúc đẩy mạnh

các phong trào thi đua trong các bộ phận, tổ công tác, tổ chức giáo dục chính trị,

tư tưởng cho nhân viên...

Bằng các phương hướng hoạt động trên khách sạn đang nỗ lực vươn tới

trở thành một khách sạn có chất lượng phục vụ chuyên nghiệp, có trách nhiệm

với công việc, trở thành một trong các khách sạn nhà nước kinh doanh có hiệu

quả cao.

3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách

sạn Điện Lực Hà Nội

3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu và có vai trò quan trọng đối với sự

phát triển của khách sạn. Nhưng không phải khách sạn nào cứ có nhiều nhân

viên là đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Nếu nhân viên quá nhiều,

vượt quá giới hạn của yêu cầu công việc thì dẫn đến hiện tượng lãng phí nhân

lực, làm tăng chi phí lao động của khách sạn. Số lượng nhân viên trong khách

sạn phải phù hợp với khối lượng công việc, quy mô khách sạn và đặc điểm riêng

của từng khách sạn, chính vì thế mà phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực đảm báo tiết kiệm về chi phí lao động, tránh

lãng phí nguồn lực con người, đồng thời cũng đảm bảo công việc thực hiện có

hiệu quả. Hàng năm khách sạn Điện Lực nên có những kế hoạch cụ thể, chỉ tiêu

cụ thể để kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong khách sạn, vì hiện nay khách sạn

vẫn còn tình trạng dư thừa lao động. Mặc dù điểm yếu này đã được cải thiện hơn

72

nhưng vẫn chưa triệt để. Việc tinh giản nhân lực trong khách sạn dường như rất

khó khăn trong thời gian dài mà khách sạn vần giữ tình trạng thừa lao động mà

không thể giải quyết.

Khách sạn nên thực hiện ngay và triệt để bằng cách cắt giảm những nhân

viên không có trình độ, lao động không mang lại lợi ích kinh tế cho khách sạn.

Giảm được những lao động như thế sẽ làm giảm nhẹ bộ máy quản lý, giảm chi

phí lao động cho khách sạn.

3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển chọn nguồn nhân lực là khâu đầu tiên hết sức quan trọng đối với

quá trình quản trị nguồn nhân lực. Bước này được thực hiện một cách kỹ lưỡng

sẽ hứa hẹn mang lại cho khách sạn một nguồn nhân lực thực sự có năng lực. Nếu

như trong giai đoạn này nhà quản lý lựa chọn nhân viên một cách tuỳ tiện thì

chất lượng nhân viên không đảm bảo, không phù hợp với công viêc dẫn đến làm

ảnh hưởng tới chất lượng phụ vụ của khách sạn. Tuyển chọn nguồn nhân lực

chính là tìm ra những người phù hợp nhất, đảm bảo công việc được thực hiện với

số lượng nhân viên phù hợp, giảm chi phí tiền lương, tiết kiệm thời gian và một

phần chi phí đào tạo.

Khách sạn Điện Lực là khách sạn nhà nước, nhân viên chủ yếu là con em

trong ngành điện lực, trình độ chuyên môn chưa chuyên nghiệp. Các nhân viên

này mới chỉ được học qua lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vu khách sạn vì thế

mà nghiệp vụ của họ vẫn chưa chuyên nghiệp. Hiện nay nguồn nhân lực trong

khách sạn vẫn đang trong tình trạng dư thừa ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực. Dư thừa nhưng không có nghĩa khách sạn không có nhu cầu

tuyển chọn thêm nhân viên mới. Giải pháp cho khách sạn là nên tiến hành giảm

biên chế những người làm viêc không có năng lực thực sự, không có trách nhiệm

73

với công việc đồng thời phải có những chương trình tuyển dụng người có khả

năng vào những vị trí phù hợp. Một mặt nhằm trẻ hoá nguồn nhân lực, mặt khác

làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Công tác này phải đảm bảo công

bằng, không vì tình riêng mà làm ảnh hưởng đến chất lượng của công tác tuyển

chọn nguồn nhân lực.

Khách sạn cũng nên đưa ra hệ thống các yêu cầu đối với các nhân viên của

từng bộ phận khác nhau để có những định hướng đúng đắn cho công tác tuyển

chọn

Cũng như bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào khác, khách sạn Điện Lực

muốn hoàn thiện công tác tuyển chọn thì cán bộ quản lý nên thực hiện công tác

này theo các bước sau:

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực

Phỏng vấn bởi người lao động trực tiếp

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng

74

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: đây là bước đầu tiên trong quá trình

tuyển dụng nhằm mục đích thiết lập mối quan hệ giữa các ứng viên và người

tuyển dụng. Thông qua bước này khách sạn Điện Lực sẽ có những đánh giá sơ

bộ về các ứng viên, có khả năng phù hợp với vị trí công việc tuyển dụng hay

không.

Sàng lọc qua đơn xin việc: thông qua bước này các cán bộ tuyển dụng loại

bỏ các hồ sơ không đạt yêu cầu, đảm bảo cho công tác phỏng vấn hiệu quả hơn,

tránh mất thời gian, tiết kiệm chi phí.

Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn nhằm mang lại kết quả khách quan

về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính

của cá nhân từng ứng viên.

Phỏng vấn tuyển chọn: trực tiếp phỏng vấn các ứng viên nhằm phát hiện

năng lực của các ứng viên, khả năng sáng tạo, nhạy bén của họ đồng thời cung

cấp thông tin về tổ chức cho các ứng viên, thiết lập mối quan hệ.

Khám sức khoẻ: kiểm tra ứng viên xem có đẩy đủ sức khoẻ để đáp ứng

yêu cầu áp lực công việc hay không.

Phỏng vấn bởi người lao động trực tiếp: đây là quá trình tiếp xúc giữa

người trực tiếp sử dụng lao động và các ứng viên để phát hiện xem các ứng viên

75

có thực sự phù hợp với đặc điểm công việc hay không.

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Việc thẩm tra

này làm bước đệm giupó nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng, thẩm tra qua

cơ quan cũ, nơi cấp các bằng, chứng chỉ.

Tham quan công việc: Sau khi vượt qua bước thẩm tra thông tin các ứng

viên nên được tham quan trước công việc để cho họ có quyết định cuối cùng là

có tiếp nhận công việc đó không vì người lao động luôn kỳ vọng vè sự thoả mãn

công việc.

Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã kiểm tra trình độ nhân viên, cho

nhân viên tham quan công việc, khách sạn sẽ chính thức tiếp nhận nhân viên mới

và sắp xếp công việc cụ thể phù hợp với năng lực của nhân viên.

3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí nguồn nhân lực

Công tác bố trí nguồn nhân lực cũng hết sức quan trọng và có ý nghĩa. Bố

trí nguồn nhân lực đúng công việc, đúng nhiệm vụ, thời điểm sẽ làm tăng hiệu

quả sử dụng nguồn nhân lực.

Việc bố trí nguồn nhân lực phải đảm bảo cho khách sạn luôn có đủ lao

động trong mọi thời điểm, đồng thời cũng phải đảm bảo chất lượng dịch vụ, tiết

kiệm được lao động.

Khách sạn Điện Lực nhân viên làm việc theo ca. Mỗi ngày có 3 ca. Tùy

theo đặc điểm của từng ca mà nhà quản lý phải có những bố trí nhân lực phù

hợp. Để công việc đạt hiệu quả, tránh những sai sót đáng tiếc cần sắp xếp những

người có kinh nghiệm với những người còn chưa có kinh nghiệm, người có kinh

nghiệm sẽ kèm cặp, chỉ bảo, truyền kinh nghiệm cho những người còn kém kinh

nghiệm.

Việc tổ chức bố trí lao động phải chặt chẽ, tận dụng được thời gian làm

76

việc có ích nhưng đồng thời cũng phải đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho người

lao động. Có như vậy công việc vừa thực hiện có hiệu quả lại đảm bảo về sức

khỏe cho nguồn nhân lực.

Lượng khách đến với khách sạn không được lớn, chủ yếu dựa vào nguồn

khách trong ngành, chỉ khi nào có hội nghị làm việc gì của tổng công ty Điện

Lực thì khách sạn mới có nhiều khách. Do vậy vấn đề chủ động nhân lực rất dễ

dàng, vì các cuộc họp này đều có kế hoạch từ trước. Điều quan trọng là làm sao

phải bố trí nhân lực phải đảm bảo tốt được các yêu cầu công việc.

3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Như ta đã biết nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh

doanh khách sạn nói riêng. Để tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực khách sạn

nên có những hoạt động, chính sách tạo động lực cho người lao động vì khi được

quan tâm và tạo động lực con người sẽ hăng say làm việc hơn, họ cảm thấy họ

được đề cao làm cho họ có hứng thú làm việc, tăng năng suất lao động.

Tạo động lực cho người lao động không phải chỉ tạo động lực về mặt vật

chất mà còn tạo động lực về mặt tinh thần.

Về mặt vật chất, trả lương đúng theo năng lực công việc, trả đúng thời

hạn, ngoài ra còn tiến hành thưởng cho người lao động có thành tích tốt trong

công việc. Tuy nhiên trong thực tế lương thưởng của nhân viên trong khách sạn

Điện Lực còn khá thấp. Điều này cũng gây tâm lý làm việc không nhiệt tình

trong công việc, ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Để tạo

được động lực cho người lao động thì khách sạn nên xây dựng thang bảng lương

một cách hợp lý hơn, nhằm tạo động lực cho người lao động vì động cơ làm việc

77

của bất kỳ người lao động nào cũng chính là thu nhập.

Khách sạn nên tiến hành nghiên cứu chế độ lương của các khách sạn khác

có cùng thứ hạng trên địa bàn Hà Nội nhất là những khách sạn lân cận. Từ đó

đưa ra những mức lương cạnh tranh nhằm thu hút được người tài vào làm việc

tại khách sạn.

Áp dụng triệt để các biện pháp nhằm tiết kiệm trong kinh doanh, tinh giản

nhân lực có trình độ kém để tập trung quỹ lương cho những người làm việc có

hiệu quả. Đồng thời tích cực có các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng

cao hiệu quả kinh doanh, doanh thu cho khách sạn để tăng thêm thu nhập cho

người lao động.

Khách sạn Điện Lực hiện nay đang áp dụng chế độ làm việc theo thời gian

có thưởng. Việc trả lương cho người lao động phải đảm bảo công bằng, không

thiên vị, thành lập tổ đánh giá thực hiện công việc để đánh giá chính xác năng

lực thực hiện công việc của nhân viên để tránh những sai sót, không công bằng

dẫn đến tranh cãi trong khách sạn.

Về mặt tinh thần: bên cạnh việc thỏa mãn về mặt vật chất của nhân viên,

khách sạn cũng nên quan tâm để ý, làm tăng đời sống tinh thần cho nhân viên.

Con người ngày nay nói chung nhu cầu đều tăng lên, cao hơn, đa dạng hơn,

khách sạn cần nắm bắt được điều đó để làm thỏa mãn nhân viên, vì quy luật có

qua thì có lại. Nếu khách sạn thực sự quan tâm và khích lệ họ thì khách sạn cũng

không mất gì mà ngược lại lại nhận được ở họ thái độ trung thành với khách sạn,

làm việc hăng say, làm tăng năng suất cho khách sạn.

Để quan tâm, tạo động lực cho nhân viên về mặt tinh thần khách sạn nên

tiến hành: thỉnh thoảng tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại không

những làm tăng tình đoàn kết là còn tạo hứng thú làm việc. Đối với những người

78

có thành tích cao trong công việc, có ý tưởng sang tạo đóng góp cho khách sạn

thì nên tiến hành khen thưởng trước ban quản lý, toàn bộ nhân viên trong khách

sạn, tạo động lực cho họ tiếp tục phát huy cũng như thúc đẩy các nhân viên khác

cố gắng hơn nữa trong công việc.

Tạo dựng không khí tập thể trong khách sạn, giảm bớt cái tôi cá nhân của

mọi người. Vì quy trình phục vụ trong khách sạn là một quy trình phục vụ tổng

hợp, nếu một khâu nào đó trong quy trình bị chê trách thì toàn bộ giá trị cảm

nhận của khách hàng về quy trình đó không còn nữa. Việc tạo không khí làm

việc tập thể, giúp cho nhân viên hợp tác làm việc hài hòa hơn, cùng làm nên uy

tín chất lượng dịch vụ cho khách sạn.

3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc trong kinh doanh khách sạn so với các

ngành sản xuất vật chất khác khác nhau ở chỗ đánh giá của khách hàng về khả

năng phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên khách sạn.

Công tác đánh giá thực hiện công việc làm tiền đề cho việc trả lương,

thưởng cho người lao động. Mặt khác, cũng la yếu tố ảnh hưởng đến công tác kế

hoạch hóa nguồn nhân lực.

Để đánh giá được một cách khách quan, khách sạn Điện Lực Hà Nội nên

áp dụng phương pháp tổ trưởng từng bộ phận giám sát và đánh giá nhân viên,

nhân viên đánh giá nhau, khảo sát ý kiến khách hàng để có những đánh giá đầy

đủ về năng lực thực hiện công việc của từng nhân viên.

Khách sạn phải đưa ra được hệ thống thang điểm chuẩn cho việc đánh giá,

những tiêu chuẩn này cũng phải được thông báo cho các nhân viên. Ứng với mỗi

thang điểm chuẩn đều phải có những chính sách khuyến khích hay xử phạt đích

79

đáng nâng cao tính kỷ luật trong khách sạn.

Điều tra khách hàng, đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ, phục

vụ hoặc có thể thì cả trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.

Xây dựng kỷ luật trong khách sạn phải đảm bảo công bằng, đưa nhân viên

vào trong quy củ làm việc vì thời đại công nghiệp không cho phép con người

làm việc một cách tùy tiện mà phải theo quy định của tổ chức.

Xây dựng thang điểm đúng, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc

của nhân viên, đồng thời tiến hành khen thưởng ho cũng chính là một phương

pháp làm tăng động lực lao động cho người lao động.

3.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Muốn sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khách sạn không những phải duy

trì được nguồn nhân lực đó mà còn phải làm sao cho nó ngày càng phát triển về

chất lượng và phù hợp về mặt số lượng.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề được hầu như toàn bộ

các doanh nghiệp cũng như khách sạn quan tâm. Vì trong môi trường kinh tế

cạnh tranh mạnh như ngày này thì năng lực của người nhân viên đòi hỏi phải rất

cao, phải thỏa mãn được yêu cầu công việc ngày càng phức tạp, và đòi hỏi của

khách hàng ngày càng tăng như vậy.

Nhận thấy được tính tất yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, khách sạn Điện Lực cũng đã đưa ra cho mình phương hướng chiến lược cụ

thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nhìn chung thì chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực chưa

cao, trước đây làm việc trong thời kỳ bao cấp vì khách sạn Điện Lực là khách

sạn nhà nước chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế quản lý bao cấp. Để đáp ứng tình

80

hình mới của kinh tế thị trường khách sạn cũng đã tạo điều kiện cho nhân viên đi

học các khóa đào tạo về nghiệp vụ khách sạn, làm tăng thêm năng lực chuyên

môn của họ.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Điện Lực phải

tiến hành một cách toàn diện: đào tạo tất cả các nhân viên, đào tạo không những

về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải đào tạo về trình độ ngoại ngữ, học vấn,

nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống.

Để thực hiện công tác đào tạo thì khách sạn nên tổ chức các lớp học cho

nhân viên về cả chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Không những thế để ngày

càng hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn phải tạo điều kiện cho

nhân viên có cơ hội tiếp xúc, hiểu biết về văn hóa xã hội, nghệ thuật giao tiếp.

Đối với cán bộ quản lý, nên cho họ có cơ hội đi ra nước ngoài một thời

gian để học hỏi kinh nghiệm kinh doanh của các khách sạn có hoạt động kinh

doanh hiệu quả. Thường xuyên mời các chuyên gia kinh doanh khách sạn, có thể

là chuyên gia trong nước hoặc chuyên gia nước ngoài về trao đổi kinh nghiệm

với các nhân viên trong khách sạn.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được khách sạn tiến hành

thường xuyên, nếu không sẽ trở thành lạc hậu so với các khách sạn khác, nhân

viên không thỏa mãn được khách hàng, hoạt động kinh doanh đi vào tình trạng

kém hiệu quả.

3.2.7. Một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân

lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội

Môi trường làm việc cũng là một yếu tố làm ảnh hưởng đến hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực. Môi trường làm việc lành mạnh, cạnh tranh lành mạnh,

81

nhân viên hợp tác với nhau thiện chí, mọi người hăng say làm việc hơn, làm tăng

hiệu quả kinh doanh, tăng năng suất lao động từ đó cho thấy hiệu quả sử dụng

nhân lực cũng tăng lên.

Xây dựng nội quy, quy chế làm việc trong khách sạn cho từng bộ phân

kinh doanh khác nhau và phải phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn.

Những nội quy này sẽ hướng nhân viên vào ý thức làm việc có quy củ hơn, có tổ

chức hơn và có trách nhiệm với công việc hơn. Không khí làm việc nghiêm túc

trong khách sạn được tạo ra, hình thành phong cách phục vụ riêng cho khách

sạn.

Ngoài ra khách sạn cũng phải có các chế độ bảo hiểm xã hội, an toàn cho

người lao động theo quy định về an toàn lao động của nhà nước.

Đầu tư cho cơ sở hạ tầng, nhân viên được làm việc trong môi trường kinh

doanh hiện đại. Hiện nay cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Điện Lực còn rất

hạn chế, các trang thiết bị không thực sự tiện nghi, thậm chí còn thiếu, để nâng

cao hiệu quả kinh doanh thì khách sạn phải chú ý đầu tư hơn nữa cho cơ sở vật

chất bằng việc tích cực thu hút vốn đầu thư nước ngoài, tìm kiếm đối tác. Điều

này không phải khó vì khách sạn Điện Lực thuộc Tổng công ty Điện Lực 1 có rất

nhiều các đối tác làm ăn.

Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, gần gũi giữa nhà quản lý và các nhân viên,

giúp cho họ hiểu nhau hơn, hợp tác hỗ trợ nhau cùng làm việc vì mục tiêu chung

của khách sạn. Các nhà quản lý phải là những người công bằng trong công tác

đánh giá nhân viên, không được thiên vị vì tình riêng có như thế mới không xảy

ra tranh chấp trong khách sạn, nhân viên làm việc tích cực hơn.

Khách sạn cũng nên tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên của khách

sạn mình có cơ hội học hỏi kinh nghiệm, gặp gỡ trao đổi thông tin với các nhân

82

viên ngoài khách sạn.

Hiện nay với các khách sạn lớn, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả,

giảm bớt chi phí nhân lực, giảm tính mùa vụ thì các nhà quản trị nhân sự thường

sử dụng nguồn lực bên ngoài khách sạn, phương pháp này khá rủi ro ở chỗ dễ bị

lộ bí mật của công ty nhưng nó cũng đã có những thành công nhất định. Khách

sạn Điện Lực cũng nên xem xét phương án này để làm tăng hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực.

Thời đại ngày nay là thời đại của công nghệ thông tin, các hoạt động kinh

doanh trong bất cứ doanh nghiệp nào cũng được xử lý thông qua hệ thống thông

tinh chuyên dụng. Các phần mềm kế toán, phần mềm quản lý hồ sơ khách

hàng…cho phép xử lý nhanh công việc mà cần một lượng rất ít nhân lực. Trong

khi đó khách sạn Điện Lực lại kém về mặt này, như vậy khách sạn nên có sự đầu

tư hơn nữa vào công nghệ thông tin để vừa tạo phong cách làm việc chuyên

nghiệp, tăng hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả kinh doanh của khách sạn

Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân

lực của khách sạn Điện Lực. Nếu việc thực hiện này được sự hợp tác ăn ý của cả

cán bộ quản lý và nhân viên trong khách sạn thì chắc chắn trong thời gian tới

83

khách sạn sẽ có một nguồn nhân lực hoạt động thực sự có hiệu quả.

KẾT LUẬN

Thị trường kinh doanh ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi

các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói

riêng phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp, có kế hoạch cụ thể cho

từng giai đoạn. Để có thể đứng vững trên thị trường, tạo dựng uy tín cho

khách sạn của mình các nhà quản lý phải tìm ra và tạo dựng được lợi thế cạnh

tranh của mình so với các khách sạn khác. Trong môi trường hiện nay cạnh

tranh về cơ sở vật chất không còn gay gắt như trước nữa, thì cạnh tranh về

nguồn nhân lực lại là yếu tố được nhiều nhà kinh doanh chú ý. Đó cũng dễ

hiểu vì kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ và chính đội ngũ lao động

trong khách sạn là những người trực tiếp tạo nên sản phẩm dịch vụ. Khách

sạn Điện Lực là một khách sạn nhà nước hoạt động kinh doanh khá có hiệu

quả nhưng vấn đề nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu. Giải quyết

tốt vấn đề nhân lực khách sạn sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho mình và

84

hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả cao hơn.

85