Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU

NHÀ TUYỂN DỤNG

CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU

NHÀ TUYỂN DỤNG

CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi.

Các thông tin, dữ liệu trích dẫn trong luận văn này đã được nêu rõ trong phần tài

liệu tham khảo. Không có sản phẩm/ nghiên cứu nào của người khác được sử dụng

trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định. Các số liệu thu

thập trong quá trình nghiên cứu và kết quả của bài nghiên là trung thực và chưa

từng được ai công bố trước đây.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2017

Tác giả

Lê Tấn Đạt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

4.1 Nền lý thuyết ................................................................................................... 3

4.2 Chọn mẫu ....................................................................................................... 3

4.3 Cách thu thập dữ liệu ..................................................................................... 3

4.4 Xử lý số liệu .................................................................................................... 4

5. Bố cục của bài nghiên cứu ................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG .......................................................................................................... 5

1.1 Khái niệm thương hiệu và hình ảnh thương hiệu .............................................. 5

1.1.1 Khái niệm thương hiệu ................................................................................ 5

1.1.2 Khái niệm hình ảnh thương hiệu ................................................................. 7

1.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng và hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng ......................................................................................................................... 7

1.2.1 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng ...................................................... 7

1.2.2 Hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng ........................................................ 9

1.2.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng .................................... 11

1.3 Các nghiên cứu trước đây về thương hiệu nhà tuyển dụng ............................. 13

1.3.1 Nghiên cứu của Jack K. Ito và cộng sự (2013) ......................................... 14

1.3.2 Nghiên cứu của Simon Knox và Cheryl Freeman (2006) ......................... 14

1.3.3 Nghiên cứu của Filip Lievens và Scott Highhouse (2003) ........................ 15

1.4 Mô hình của nghiên cứu .................................................................................. 16

1.4.1 Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 16

1.4.2 Bảng câu hỏi .............................................................................................. 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM ...................... 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về Group Công ty Ba Sáu Năm ..................................... 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 21

2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Group Công ty Ba Sáu Năm .......................... 21

2.1.3 Hệ thống tổ chức quản lý Group Công ty Ba Sáu Năm ............................ 23

2.1.4 Tình hình nhân sự hiện tại của Group Công ty Ba Sáu Năm .................... 24

2.1.5 Tình hình tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm trong giai đoạn 2014-2016 ........................................................................................................... 25

2.2 Cơ sở thu thập dữ liệu ...................................................................................... 26

2.2.1 Dữ liệu sơ cấp ........................................................................................... 26

2.2.2 Dữ liệu thứ cấp .......................................................................................... 31

2.3 Phân tích thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm ........................................................................................................... 31

2.3.1 Phân tích tổng quan hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm ......................................................................................... 31

2.3.2 Phân tích thực trạng của nhóm thuộc tính công dụng .............................. 33

2.3.3 Phân tích thực trạng của nhóm thuộc tính biểu tượng .............................. 49

2.3.4 Thực trạng sự hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng .......... 59

2.3.5 Đánh giá chung về ưu điểm và hạn chế của thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng Group Công ty Ba Sáu Năm ............................................. 60

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM ...................... 63

3.1 Mục tiêu định hướng phát triển của Group Công ty Ba Sáu Năm đến năm 2020 ....................................................................................................................... 63

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của Group Công ty Ba Sáu Năm .................... 63

3.1.2 Mục tiêu tuyển dụng và đào tạo của Group Công ty Ba Sáu Năm ........... 64

3.1.3 Mục tiêu của Group Công ty Ba Sáu Năm về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng .......................................................................................................... 65

3.2 Một số giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm ............................................................................................. 65

3.2.1 Giải pháp nâng cao yếu tố lương thưởng thuộc nhóm thuộc tính công dụng .................................................................................................................... 65

3.2.2 Giải pháp nâng cao yếu tố cơ hội du lịch thuộc nhóm thuộc tính công dụng .................................................................................................................... 67

3.2.3 Giải pháp nâng cao yếu tố danh tiếng thuộc nhóm thuộc tính biểu tượng ............................................................................................................................ 69

3.3 Một số kiến nghị .............................................................................................. 71

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi .................................................................... 19

Bảng 2.1 Một số chỉ số về cơ cấu nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm tính đến

tháng 08/2017 ............................................................................................................ 25

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu đo lường tình trạng tuyển dụng của Group Công ty Ba

Sáu Năm trong giai đoạn 2014 – 2016 ...................................................................... 26

Bảng 2.3 Thống kê số lượng và tỷ lệ khảo sát từng chi nhánh ................................. 27

Bảng 2.4 Đặc điểm mẫu nghiên cứu ......................................................................... 28

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha .................................. 29

Bảng 2.6 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố hoạt động xã hội .............. 33

Bảng 2.7 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố cơ hội thăng tiến .............. 36

Bảng 2.8 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố lương thưởng ................... 38

Bảng 2.9 So sánh mức lương một vị trí thuộc Phòng Hành chính nhân sự .............. 39

Bảng 2.10 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố thời gian làm việc linh

động ........................................................................................................................... 41

Bảng 2.11 Quy định về giờ (ca) làm việc ................................................................. 42

Bảng 2.12 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố cơ hội du lịch ................. 43

Bảng 2.13 Dữ liệu công tác trong năm 2016 của nhân viên Group Công ty Ba Sáu

Năm ........................................................................................................................... 45

Bảng 2.14 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố an toàn trong công việc . 46

Bảng 2.15 Thống kê số lượng nhân viên bị buộc thôi việc của Group Công ty năm

2016 ........................................................................................................................... 48

Bảng 2.16 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự chân thành ................. 49

Bảng 2.17 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự sáng tạo ..................... 52

Bảng 2.18 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố năng lực ......................... 54

Bảng 2.19 Ngạch lương KPI cho từng vị trí làm việc tại Group Công ty ................ 55

Bảng 2.20 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố danh tiếng ...................... 56

Bảng 2.21 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự mạnh mẽ ................... 57

Bảng 2.22 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự hấp của hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng ...................................................................................... 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Kiến thức thương hiệu (Keller, 2008) .......................................................... 6

Hình 1.2 Mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng (Lievens và

Highhouse, 2003) ...................................................................................................... 17

Hình 2.1 Các sản phẩm chính Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm cung cấp ............... 22

Hình 2.2 Hệ thống tổ chức quản lý Group Công ty Ba Sáu Năm ............................. 23

Hình 2.3 Cơ cấu nhân sự của công ty theo lĩnh vực kinh doanh .............................. 24

Hình 2.4 Giá trị khảo sát trung bình của ................................................................... 31

Hình 2.5 Giá trị khảo sát trung bình của các thuộc tính tác động đến hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng ...................................................................................... 32

Hình 2.6 Lộ trình thăng tiến của nhân viên Phòng Hành chính – Nhân sự .............. 37

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Kể từ năm 1997, khi Công ty tư vấn McKinsey đưa ra thuật ngữ “Cuộc chiến

nhân tài” (the war for talent) đến nay, các dấu hiệu về một thị trường lao động có sự

cạnh tranh cao và nhiều thách thức đang ngày càng hiện ra rõ rệt, rất nhiều tổ chức

chuyển trọng tâm chú ý sang việc xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển

dụng (employer branding) nhằm thu hút những người có năng lực về cho tổ chức.

Thương hiệu và nhân sự đã được khẳng định là hai nhân tố cốt lõi và cũng là hai

thách thức to lớn cho sự thành công của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 (Esch, 2010

trích từ Buttenberg, 2013).

Tại Việt Nam, từ thực tế thị trường tuyển dụng ngày càng cạnh tranh khốc liệt,

để có thể thu hút các nhân tài, từ giai đoạn 2004 đến 2008, xây dựng thương hiệu

nhà tuyển dụng đã được quan tâm đặc biệt khi các tập đoàn lớn như Uniliver, Shell

hay P&G áp dụng các chương trình bài bản trong xây dựng thương hiệu của họ với

tư cách là nhà tuyển dụng trên thị trường tuyển dụng. Sau đó, thương hiệu nhà tuyển

dụng cũng bắt đầu nhận được sự quan tâm của các doanh nghiệp, ứng viên, nhân

viên thông qua những cuộc khảo sát với quy mô lớn trong thời gian gần đây, chẳng

hạn: năm 2011, cuộc khảo sát với trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các công

ty nước ngoài lẫn trong nước đang hoạt động tại Việt Nam của Navigos về “Xây

dựng thương hiệu nhà tuyển dụng”, khảo sát “Top 100 Nhà tuyển dụng Lý tưởng

năm 2015” do Universum thực hiện với hơn 21.000 sinh viên đến từ các trường đại

học hàng đầu Việt Nam, khảo sát của trang mạng việc làm Careerbuilder.vn với hơn

3.729 người lao động và sinh viên đại học tại Việt Nam để tìm ra “Top 10 Nhà

tuyển dụng được yêu thích nhất 2016”.

Nhìn lại công tác tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm (bao gồm một

Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực giao nhận và một hệ thống các Công ty

thành viên trực thuộc hoạt động trong các lĩnh vực nhà hàng, siêu thị theo phong

cách Nhật Bản như Siêu thị TokyoMart, Nhà hàng Kobe BBQ, Nhà hàng Kobe

Legend, Nhà hàng Ichiban bắt đầu được thành lập từ năm 2006 với số lượng nhân

viên hiện tại khoảng hơn 200 nhân viên cho toàn hệ thống) thì khái niệm thương

hiệu nhà tuyển dụng dường như là một khái niệm còn mới mẻ và chưa thật sự được

chú ý trong quá trình thực hiện công tác thu hút ứng viên.

Thêm vào đó, trong những năm gần đây, việc chạy đua tìm kiếm nhân tài cho

các lĩnh vực hoạt động của Công ty thật sự diễn ra rất quyết liệt. Công ty Cổ phần

Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm phải đương đầu với các đối thủ lớn, có kinh

nghiệm dày dặn trong các ngành kinh doanh như DHL, DKSH, EMS, Vietnam Post,

Viettel Post – trong lĩnh vực giao nhận, chuyển phát nhanh; Circle K, Mini Stop –

trong lĩnh vực siêu thị bán lẽ; King BBQ, Sumo BBQ – trong lĩnh vực Nhà hàng.

Với thực trạng trên, việc giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

đối với Công ty Cổ phần Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm là một trong những lý

do thôi thúc người viết thực hiện bài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng tại Group Công ty Ba Sáu Năm. Để giải quyết mục tiêu này, người thực hiện

nghiên cứu sẽ làm rõ các mục tiêu cụ thể sau đây trong đề tài:

- Xác định mức độ cảm nhận của các nhân viên hiện tại và nhân viên tương lai

về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm.

- Xác định nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại gây ra những tác động đến

hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm.

- Gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao và phát triển hình ảnh thương hiệu

nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của

Group Công ty Ba Sáu Năm trên quan điểm của các nhân viên hiện tại và ứng viên

đã trải qua vòng phỏng vấn của Công ty.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn chỉ bao gồm các đối tượng liên quan đến

Group Công ty Ba Sáu Năm.

Thời gian khảo sát bắt đầu từ ngày 21/08/2017 đến 10/09/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nền lý thuyết

Việc áp dụng các lý thuyết về thương hiệu trong marketing vào trong lĩnh vực

quản lý nguồn nhân lực hình thành nên lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng đã

được chọn làm nền lý thuyết cho nghiên cứu này.

Mô hình thuộc tính công dụng – biểu tượng (instrumental – symbolic

framework) của Lievens & Highhouse (2003) được chọn để thiết kế bảng câu hỏi.

4.2 Chọn mẫu

Nghiên cứu này tiến hành khảo sát trên hai đối tượng: ứng viên đã vượt qua

vòng phỏng vấn tại Công ty và nhân viên hiện tại của Công ty.

Đối với ứng viên đã vượt qua vòng phỏng vấn: nghiên cứu này lấy mẫu từ

nguồn ứng viên đến Công ty phỏng vấn và đã có sự tìm hiểu về Công ty.

Đối với đối tượng là nhân viên của Công ty: mẫu được chọn là các nhân viên

hiện tại của Group Công ty Ba Sáu Năm.

4.3 Cách thu thập dữ liệu

Mẫu được thu thập theo hai hình thức: bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp (Phụ lục

1) và khảo sát trực tuyến qua website (Phụ lục 2).

Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi được áp dụng cho 51 đối tượng khảo

sát là ứng viên đến Công ty phỏng vấn. Số lượng ứng viên đến Công ty phỏng vấn

và được nhận trong giai đoạn này tăng cao do Group Công ty đang có kế hoạch mở

rộng quy mô hoạt động cho Khối Giao nhận (kế hoạch mở Công ty liên doanh) và

mở mở rộng quy mô Khối Nhà hàng vào đầu năm 2018.

Phương pháp khảo sát trực tuyến được áp dụng đối với 208 nhân viên của

Group Công ty Ba Sáu Năm thông qua hình thức gửi email bảng câu hỏi khảo sát

trực tuyến (Phụ lục 3). Học viên nghiên cứu sẽ lập một bài khảo khảo sát trực tuyến

dựa trên một ứng dụng của Google với nội dung được thiết kế giống như bảng câu

hỏi khảo sát trực tiếp.

4.4 Xử lý số liệu

Dữ liệu có được sau khi thu thập bằng các phương pháp khảo sát nêu trên sẽ

được tiến hành xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS.

Công việc đầu tiên trong việc phân tích số liệu là đánh giá lại mô hình đo

lường thương hiệu nhà tuyển dụng bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân

tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định sự phù hợp của thang đo với tình hình

thực tế tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

Sau khi xác định các yếu tố sẽ tác động đến hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng tại Group Công ty Ba Sáu Năm, học viên thực hiện nghiên cứu sẽ tính toán giá

trị trung bình các yếu tố của hai nhóm đối tượng: ứng viên và nhân viên hiện tại để

có sự so sánh giữa việc cảm nhận từ bên ngoài và tình hình thực tế trong Group

Công ty. Tuy nhiên để đảm bảo tính khách quan của các giá trị trung bình sử dụng

để đánh giá, một số yếu tố sẽ loại bỏ đi sự đánh giá của ứng viên do họ chưa có sự

trải nghiệm thực tế để có sự đánh giá chính xác nhất. Dựa trên cơ sở giá trị trung

bình vừa xác nhận được, học viên thực hiện nghiên cứu sẽ đưa ra nhận định ban đầu

về những yếu tố tốt và chưa tốt theo sự đánh giá của các đối tượng được khảo sát.

Để làm rõ hơn về những nhận định này, các thông tin và dữ liệu thứ cấp về tình

hình thực tế tại Group Công ty sẽ được sử dụng để giải thích và tìm nguyên nhân.

5. Bố cục của bài nghiên cứu

Nghiên cứu gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng.

Chương 2: Thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty

Ba Sáu Năm.

Chương 3: Các giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của

Group Công ty Ba Sáu Năm.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

1.1 Khái niệm thương hiệu và hình ảnh thương hiệu

1.1.1 Khái niệm thương hiệu

Thuật ngữ “thương hiệu” trước tiên mang ý nghĩa là dấu hiệu nhận biết. Khái

niệm này bắt nguồn từ việc một người chủ chăn nuôi gia súc đã sử dụng dấu sắt

nung in lên gia súc thả rông của mình nhằm mục đích đánh dấu quyền sở hữu. Theo

Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ xác định thương hiệu là tên, ký hiệu, biểu tượng, hay kiểu

dáng, hay sự kết hợp của chúng nhằm nhận dạng hàng hóa và dịch vụ của một hoặc

nhóm người bán và để phân biệt họ với những người bán hàng khác (Backhaus và

Tikoo, 2004).

Ngoài ý nghĩa đơn thuần là một dấu hiệu dùng để nhận biết, thương hiệu còn

là tập hợp những nhận thức lý tính, cảm xúc và tình cảm được ghi nhận và lưu giữ

trong tâm trí của người tiêu dùng, thể hiện chức năng cốt lõi, mang lại giá trị gia

tăng cho người sở hữu cũng như cho doanh nghiệp (De Chernatony và Riley, 1999;

Berry, 2000).

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2002), định nghĩa về

thương hiệu có thể được chia thành hai quan điểm chính. Quan điểm truyền thống

tương tự như quan điểm của Backhaus và Tikoo, 2004. Còn quan điểm thứ hai cho

rằng thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các

giá trị mà họ đòi hỏi. Theo quan điểm này, thương hiệu chủ yếu là việc cung cấp lợi

ích chức năng cho khách hàng còn sản phẩm thực tế chỉ là một thành phần trong đó.

Thương hiệu phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng không chỉ những lợi ích chức

năng mà còn cả những lợi ích tâm lý.

Còn theo quan điểm của Park, Jaworski & MacInnis (1986), thương hiệu được

chia thành 03 khía cạnh: nhu cầu chức năng, nhu cầu biểu tượng, nhu cầu kinh

nghiệm, dựa trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Khía cạnh chức năng

của thương hiệu mô tả thuộc tính sản phẩm về mặt vật chất và hữu hình mà một sản

phẩm có hoặc không có. Khía cạnh biểu tượng được hình thành từ sự cảm nhận của

mọi người về một sản phẩm, mô tả thuộc tính sản phẩm về mặt chủ quan, trừu

tượng và vô hình, có liên quan đến nhu cầu của con người nhằm duy trì bản sắc của

họ, để nâng cao hình ảnh bản thân hoặc thể hiện mình (niềm tin, đặc điểm và tính

cách của họ) (Aaker, 1999). Cuối cùng, khía cạnh kinh nghiệm của thương hiệu

nhấn mạnh ảnh hưởng thương hiệu đến sự hài lòng của giác quan hoặc kích thích

nhận thức.

Theo Keller (2008), kiến thức thương hiệu (brand knowledge) sẽ dần được

hình thành trong tâm trí của khách hàng từ quá trình xây dựng thương hiệu, kiến

thức thương hiệu bao gồm nhận thức thương hiệu (brand awareness) và hình ảnh

thương hiệu (brand image). Xây dựng thương hiệu được thực hiện nhằm mục đích

để phân biệt hàng hóa và dịch vụ của người bán này so với người bán khác.

Kiến thức thương hiệu (Brand knowledge)

Hình ảnh thương hiệu (Brand image) Nhận thức thương hiệu (Brand awareness)

Nhận biết thương hiệu (Brand recoginition) Hồi tưởng thương hiệu (Brand recall) Liên tưởng thương hiệu (Brand association)

Hình 1.1 Kiến thức thương hiệu (Keller, 2008)

Như vậy, có thể nói thương hiệu bao gồm luôn tất cả những gì mà khách hàng/

thị trường/ xã hội thật sự cảm nhận về doanh nghiệp hoặc/ và về những sản phẩm -

dịch vụ cung ứng bởi doanh nghiệp. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2008).

1.1.2 Khái niệm hình ảnh thương hiệu

Đầu thập niên 1950, khi khái niệm hình ảnh thương hiệu được giới thiệu trong

giới học thuật thì khái niệm này đã trở thành một khái niệm quan trọng trong lý

thuyết hành vi người tiêu dùng thuộc lĩnh vực marketing (Dobni và Zinkhan, 1990).

Hình ảnh thương hiệu sản phẩm/ dịch vụ là tổ hợp những gì gắn với sản phẩm/

dịch vụ “đọng lại” trong tâm trí khách hàng thông qua chính cảm nhận của họ về

sản phẩm/ dịch vụ. Các thuộc tính của thương hiệu được cấu thành từ trải nghiệm

trực tiếp của khách hàng với sản phẩm/ dịch vụ (Aaker, 1991; Camelis, 2009), cũng

như những trải nghiệm gián tiếp qua truyền thông và truyền miệng (Romaniuk &

Sharp, 2003; Camelis & Llosa, 2011). Tuy nhiên trong dịch vụ, trải nghiệm trực

tiếp đóng vai trò quan trọng hơn trong quá trình hình thành hình ảnh thương hiệu

(Berry, 2000). Một số tác giả từ đó thậm chí định nghĩa thương hiệu hoàn toàn dựa

vào sự cấu thành của chính trải nghiệm dịch vụ. Thương hiệu là một tập hợp các

dịch vụ, được nhìn nhận như một tổng thể trong cùng một hình ảnh (Berry, 1980;

Dano & Eiglier, 2002), là hình ảnh mà khách hàng có được khi tham gia vào dịch

vụ (Dano & Eiglier, 2002), là một hệ thống đặc biệt thông qua các dịch vụ được

cung cấp (hệ thống sản xuất dịch vụ) bao gồm các yếu tố hữu hình (phương tiện vật

chất và con người) (Dano & Eiglier, 2002) và vô hình (Camelis & Llosa, 2011).

Theo Stern (2001), “hình ảnh thương hiệu được hình thành như là kết quả của

việc phát đi các tín hiệu bởi các đơn vị marketing (marketing unit) sau đó được thu

lại bởi các bên tiếp nhận và được tổ chức thành những cảm nhận trong tâm trí của

họ về chính bên đã gởi đi thông điệp”.

1.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng và hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng

1.2.1 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng

Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến

lược xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú

trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong

tuyển dụng nhân sự. Một số doanh nghiệp khác thì lại có chủ trương rằng thương

hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu

doanh nghiệp (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm, thương hiệu

tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó

truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút

nhân tài về “đầu quân”.

Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng được Simon Barrow, chủ tịch People

In Business và Tim Ambler, Giảng sư Cao cấp của Trường Thương mại Luân Đôn

lần đầu tiên đưa ra trên tạp chí Quản lý Thương hiệu năm 1996. Hai ông cho rằng

Thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Brand) là tập hợp các lợi ích về chuyên

môn, kinh tế và tâm lý được mang lại khi làm việc tại một doanh nghiệp. Kết quả

nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có sự tương đồng giữa những lợi ích mà thương hiệu

nhà tuyển dụng mang lại cho nhân viên với những lợi ích mà người tiêu dùng có

được từ thương hiệu của sản phẩm, cụ thể gồm ba lợi ích sau:

- Lợi ích chức năng: phát triển và/ hoặc hoạt động hữu ích,

- Lợi ích kinh tế: vật chất hay tiền thưởng,

- Lợi ích về tâm lý: cảm giác thuộc về, phương hướng và mục đích.

Theo Sullivan (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng là “một hình ảnh cho thấy

tổ chức như là một nơi tuyệt vời để làm việc”. Tán đồng với quan điểm này,

McLeod và Waldman (2013), thương hiệu nhà tuyển dụng là một khái niệm ý chỉ

cảm nhận của các nhân viên hiện tại và tương lai của một tổ chức như là một nơi

tuyệt vời để làm việc.

Còn theo Viện Nhân lực và Phát triển của Vương quốc Anh (CIPD) định nghĩa

rằng Thương hiệu nhà tuyển dụng là một tập hợp các thuộc tính và phẩm chất –

thường là vô hình – làm cho một tổ chức trở nên đặc biệt, hứa hẹn một trải nghiệm

làm việc cụ thể và thu hút những người muốn phát triển và thể hiện mình tốt nhất

trong văn hoá đó.

Đi đôi với khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng là khái niệm về xây dựng

thương hiệu nhà tuyển dụng. Nếu như “thương hiệu nhà tuyển dụng” (employer

brand) được xem là kết quả của tất cả các hoạt động có liên quan đến thương hiệu

thì “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” (employer branding) có thể được mô tả

như quá trình để đạt được kết quả này (Petkovic, 2009 trích từ Christiaans, 2013).

Backhaus & Tikoo (2004) định nghĩa rằng việc áp dụng các nguyên tắc xây

dựng thương hiệu vào trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực được gọi là xây dựng

thương hiệu nhà tuyển dụng. Nguyên nhân là do kỹ thuật nhân sự ngày càng giống

với các kỹ thuật tiếp thị truyền thống và cả những hoạt động quảng bá liên quan đến

bản sắc của công ty (Olins, 1996 trích từ Ambler & Barrow, 1996).

Backhaus & Tikoo (2004) cũng định nghĩa rằng “xây dựng thương hiệu nhà

tuyển dụng là quá trình xây dựng một bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận

biết”. Đồng thời hai ông cũng cũng xác nhận rằng có hai loại tài sản chính được tạo

ra từ việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng:

- Các liên tưởng thương hiệu (brand associations): giúp các ứng viên có sự

định hình về hình ảnh nhà tuyển dụng (employer image) và sự hấp dẫn của tổ chức

(employer atractiveness) với tư cách là một nhà tuyển dụng.

- Lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty): xuất phát từ những nhân

viên hiện tại của doanh nghiệp, góp phần làm tăng năng suất, tăng sự gắn bó của họ.

Theo Steve Gilliver (2009), xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là việc xác

định vị trí của một tổ chức trên thị trường tuyển dụng và làm cho nó trở nên khác

biệt. Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mang lại cho mọi người trong tổ

chức một sự định vị, đồng thời trả lời cho câu hỏi họ là ai. Nó thúc đẩy quá trình

tuyển dụng của tổ chức và sự tương tác giữa những người trong tổ chức.

Như vậy có thể nói, thương hiệu nhà tuyển dụng là kết quả của quá trình xây

dựng thương hiệu, hình ảnh thương hiệu, nhận thức thương hiệu kết hợp với các

khái niệm của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực về tuyển dụng để tạo ra hình ảnh tổ

chức như một nơi tuyệt vời để làm việc trong nhận thức của các nhân viên hiện tại,

ứng viên tiềm năng và các bên liên quan khác.

1.2.2 Hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

Hình ảnh thương hiệu là một sự pha trộn giữa nhóm thuộc tính chức năng và

nhóm thuộc tính trừu tượng (Aaker, 1991; Keller, 1993; Camelis, 2009). Các thuộc

tính công dụng (chức năng) và thuộc tính biểu tượng (trừu tượng) được quy định

tương tự như hình ảnh thương hiệu sản phẩm. Thuộc tính công dụng (instrumental

attributes) của một sản phẩm là những yếu tố cụ thể, hữu hình, có thể quan sát, thậm

chí sờ mó được. Thuộc tính này có thể được kiểm soát và dễ dàng truyền đạt như

tiền lương, cơ hội phát triển và thăng tiến (Lievens & Highhouse, 2003; Knox &

Freeman, 2006; Ito và cộng sự, 2013), sự linh hoạt (Knox & Freeman, 2006; Ito và

cộng sự, 2013), môi trường làm việc (Knox & Freeman, 2006; Maxwell & Knox,

2009)... Trong khi đó, thuộc tính biểu tượng (symbolic attributes) là trừu tượng gắn

liền với uy tín, tính cách của thương hiệu, những giá trị cảm xúc, biểu tượng mà

thương hiệu mang lại cho khách hàng. Thuộc tính biểu tượng bao gồm các đặc điểm

của con người đối với tổ chức (Lievens & Highhouse, 2003), thành công và uy tín

của tổ chức (Backhaus & Tikoo, 2004; Maxwell & Knox, 2009), các giá trị (Ito và

cộng sự, 2013)…

Lievens & Highhouse (2003) cho rằng thường có sự tương tự nhau giữa các

yếu tố liên quan đến công việc (thuộc tính công dụng) trong cùng ngành, do đó có

sự khó khăn cho các tổ chức trong việc phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh với

vai trò một nhà tuyển dụng. Vì vậy, tầm quan trọng của các yếu tố biểu tượng sẽ

tăng lên khi hầu như không có sự khác biệt giữa các yếu tố công dụng (Backhaus và

Tikoo, 2004). Nghiên cứu của Lievens & Highhouse (2003) cũng xác nhận rằng

trong việc giải thích sức hấp dẫn của một nhà tuyển dụng, đặc điểm mang tính biểu

tượng của tổ chức có ý nghĩa nhiều hơn là đặc điểm công dụng. Theo Keller (1993),

các yếu tố thuộc nhóm biểu tượng (trừu tượng) bền hơn và dễ dàng ghi nhớ trong

tâm trí hơn so với các thuộc tính công dụng (chức năng) và có một vị trí nổi bật

trong quá trình xác định giá trị thương hiệu.

Tương tự như định nghĩa về hình ảnh thương hiệu, hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng có thể được phát biểu như là một tập hợp những nhận thức trong tâm trí

nhân viên hiện tại và ứng viên tiềm năng về thương hiệu nhà tuyển dụng khi có sư

tác động đến các liên tưởng về thương hiệu nhà tuyển dụng. Các liên tưởng này

được chuyển tải thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng và còn được xác định thêm

bằng các thuộc tính công cụ và biểu tượng (Christiaans, 2013).

Căn cứ theo nghiên cứu về tài sản thương hiệu dựa trên khách hàng (Aaker,

1991; Keller, 1993) chỉ ra rằng các sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp bởi một

hình ảnh thương hiệu tốt trong tâm trí của người tiêu dùng sẽ được lựa chọn cao

hơn những sản phẩm hay dịch vụ tương tự từ các công ty khác. Tương tự như vậy,

đã có những nghiên cứu xác nhận rằng có mối quan hệ giữa hình ảnh thương hiệu

nhà tuyển dụng và ý định dự tuyển của các ứng viên tiềm năng cũng như quyết định

chấp nhận công việc của họ (Lievens & Highhouse (2003); Knox & Freeman

(2006)).

Như vậy, trong bài nghiên cứu này, khái niệm hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng được định nghĩa như là hình ảnh gắn với một tổ chức với tư cách là một nhà

tuyển dụng. Hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng có ý nghĩa hết sức quan trọng và

ảnh hưởng đáng kể sự gắn bó của các nhân viên hiện tại cũng như quyết định chấp

nhận công việc của nhân viên tương lai. Nếu trong nhân thức của nhân viên hiên tại

và nhân viên tương lại có được một hình ảnh tích cực đối về thương hiệu nhà tuyển

dụng của tổ chức thì nhiều khả năng họ sẽ quyết định gắn bó cũng như sẵn sàng làm

việc tại tổ chức. Mặt khác đối với một nhân tài khi có nhiều tổ chức mời làm việc

thì chính hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ giúp họ quyết định lựa chọn chấp

nhận công việc tại tổ chức nào.

1.2.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng

Theo một cuộc khảo sát của Novo Group năm 2015, 50% ứng viên sẽ từ chối

công việc nếu thương hiệu công ty không đủ mạnh mẽ. Ngược lại, nhà tuyển dụng

có thương hiệu tốt trên thị trường sẽ thu hút gấp đôi các ứng viên so với công ty đối

thủ. Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát của Linkedin năm 2012, 83% cho rằng

thương hiệu nhà tuyển dụng có những ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tuyển dụng

nhân tài của doanh nghiệp, chi phí tuyển dụng cũng sẽ giảm xuống 50% đối với một

thương hiệu tuyển dụng tốt. Ngoài ra, thương hiệu nhà tuyển dụng tốt còn giúp

doanh nghiệp giữ chân được những nhân viên then chốt của mình thể hiện ở tỷ lệ

nhân viên nghỉ việc giảm đi 28%.

Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích quan

trọng cho doanh nghiệp, 05 lý do tại sao doanh nghiệp phải xây dựng thương hiệu

nhà tuyển dụng cho riêng mình, Lee W. Frederiksen (2017):

- Đầu tiên phải nói đến công tác tuyển dụng, việc tuyển dụng của doanh

nghiệp sẽ có được những tác động lớn tích cực. Một thương hiệu nhà tuyển dụng

mạnh sẽ làm tăng cả về số lượng và chất lượng hồ sơ ứng tuyển. Với số lượng hồ sơ

ứng tuyển lớn hơn và tốt hơn, doanh nghiệp sẽ có nhiều lựa chọn để chọn ra những

ứng viên tốt nhất và phù hợp nhất với mình trong thời gian ngắn. Những lợi ích này

cực kỳ hữu ích khi doanh nghiệp đang tìm kiếm những ứng viên có yêu cầu cao về

kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm.

- Thứ hai là về giữ chân nhân tài, giữ chân những nhân viên tốt là một thách

thức đang diễn ra đối với các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Nếu một doanh

nghiệp đã cố gắng triển khai xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình thì

đây là lúc doanh nghiệp được “đền đáp”. Các doanh nghiệp thông thường phải sử

dụng một chiến lược tạm thời đó là bỏ ra một khoảng tài chính lớn hơn để giữ chân

nhân tài, tuy nhiên, không phải lúc nào tiền cũng là vấn đề. Một thương hiệu nhà

tuyển dụng lớn mạnh có thể là một động lực mạnh mẽ để nhân viên ở lại với doanh

nghiệp. Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng nhiều nhân viên sẵn sàng gắn bó với

doanh nghiệp vì đó một nơi làm việc (thương hiệu) tuyệt vời hơn là vì mức lương

cao hơn.

- Thứ ba là sự hài lòng của nhân viên, nhân viên luôn muốn cảm thấy nơi

làm việc của họ tốt hơn từng ngày. Chấp nhận làm việc tại một nơi với danh tiếng

kém thường không phải là một động thái khôn ngoan. Hầu hết mọi người đều muốn

làm việc trong một môi trường có danh tiếng, có được sự hỗ trợ từ những người

xung quanh. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với vị trí hiện tại, họ sẽ sẵn sàng gắn

bó và có những đóng góp đáng kể cho doanh nghiệp.

- Thứ tư là về văn hóa, một trong những cân nhắc quan trọng đối với ứng

viên là họ có phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp hay không. Doanh nghiệp khi

xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ có nhiều khả năng thu hút

nhân tài phù hợp với văn hóa tổ chức của mình hơn. Điều này giúp tăng sự tương

tác của các nhân viên với nhau, làm tăng sự hài lòng của họ đối với doanh nghiệp.

- Cuối cùng phải nhắc đến là hiệu quả tài chính, có hai điểm mà một thương

hiệu nhà tuyển dụng mạnh có thể giúp cải thiện tài chính của doanh nghiệp. Thứ

nhất là giảm chi phí, với một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh thì chi phí dành cho

tuyển dụng sẽ thấp hơn do thời gian tuyển dụng ngắn hơn, đặc biệt là đối với các vị

trí yêu cầu có trình độ cao. Nguyên nhân là do với một thương hiệu nhà tuyển dụng

mạnh sẽ thu hút được một số lượng ứng viên có chất lượng cao trong một thời gian

nhanh chóng. Những khoản giảm chi phí này sẽ làm tăng khả năng sinh lời. Tác

động tài chính thứ hai có thể lớn hơn nhiều đó là khi thu hút được những tài năng

hàng đầu và duy trì họ gắn bó với doanh nghiệp theo thời gian cũng sẽ giúp doanh

nghiệp cải thiện về tăng trưởng doanh thu.

Tóm lại, đối với môi trường bên ngoài, thương hiệu nhà tuyển dụng giúp

doanh nghiệp thu hút người lao động và tạo ra các liên tưởng tích cực nhằm nâng

cao hình ảnh doanh nghiệp. Đối với môi trường nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng

tạo ra giá trị bằng cách tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên, hình thành nên

một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất và mạnh mẽ (Backhaus và Tiko, 2004).

Như vậy, đã đến lúc các nhà nhân sự cần bắt kịp xu thế, tìm ra cách tuyển dụng hiệu

quả hơn để có cơ hội tìm kiếm và thu hút nhân tài tốt nhất.

1.3 Các nghiên cứu trước đây về thương hiệu nhà tuyển dụng

Trên thế giới trong khoảng một thập niên trở lại đây, có nhiều nghiên cứu

được thực hiện nhằm đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua các

thuộc tính/lợi ích của nó. Các thành phần này cũng chính là các yếu tố bên trong

ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng.

1.3.1 Nghiên cứu của Jack K. Ito và cộng sự (2013)

Jack K. Ito và cộng sự của ông đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về “Xem xét

sự khác nhau về thứ tự ưu tiên của nhân viên đối với các thuộc tính xây dựng

thương hiệu nhà tuyển dụng từ lúc họ bắt đầu làm việc cho đến khi nghỉ việc và

chúng liên quan như thế nào đến sự cam kết, sự hài lòng và duy trì của nhân viên”

(2013). Nghiên cứu này được tiến hành tại một thành phố ở Canada với 144 nhân

viên làm việc tại 37 trung tâm chăm sóc sức khoẻ.

Kết quả của nghiên cứu đã đưa ra những thuộc tính mà người được khảo sát

cho là quan trọng đối với họ, bao gồm: tiền lương, sự linh hoạt, an toàn công việc,

cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến và các giá trị của tổ chức. Mặc dù có sự khác

nhau về mức độ ưu tiên các thuộc tính giữa nhân viên vừa bắt đầu làm việc và

những người sắp “ra đi” nhưng nhìn chung không có sự thay đổi về thứ tự ưu tiên

của các thuộc tính này. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng các

thuộc tính hình ảnh thương hiệu nhà tuyển có mối tương quan mạnh mẽ với sự gắn

kết và hài lòng của nhân viên.

1.3.2 Nghiên cứu của Simon Knox và Cheryl Freeman (2006)

Năm 2006, hai tác giả Simon Knox và Cheryl Freeman đã thực hiện cuộc

nghiên cứu “Đo lường và quản lý hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng trong ngành

dịch vụ”. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là 862 sinh viên trong các trường đại

học tại Anh và 593 nhân viên của một công ty giấu tên - chuyên cung cấp các dịch

vụ quốc tế.

Kết quả của cuộc nghiên cứu đã đưa ra 20 thuộc tính quan trọng của hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm:

- Cho phép tự do sáng tác

- Sử dụng những người mà bạn cảm thấy bạn sẽ có những điểm chung

- Có cách tiếp cận năng động và hướng tới tương lai trong hoạt động kinh

doanh

- Có một nền văn hoá thân thiện

- Trong những năm đầu, tạo cơ hội để luân chuyển quanh tổ chức và làm

việc với nhiều vai trò khác nhau

- Đầu tư mạnh vào việc đào tạo và phát triển nhân viên

- Là một chế độ trọng dụng nhân tài

- Là một tổ chức nhỏ

- Được coi là một nhà tuyển dụng có uy tín cao

- Cung cấp nhiều cơ hội cho sự sáng tạo trong công việc

- Cung cấp một môi trường làm việc tương đối ít căng thẳng

- Cung cấp mức lương khởi điểm rất cao

- Cung cấp tiến trình nghề nghiệp dài hạn rõ ràng

- Cung cấp cơ hội du lịch quốc tế

- Cung cấp cơ hội làm việc và sinh sống ở nước ngoài

- Tạo sự đa dạng trong công việc hàng ngày

- Tạo cơ hội làm việc với nhiều người nước ngoài

- Thực sự quan tâm đến nhân viên theo từng cá nhân riêng biệt

- Yêu cầu chỉ làm việc trong giờ làm việc tiêu chuẩn

- Sử dụng các kỹ năng đã được qua trường lớp đào tạo

Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu cũng xác nhận rằng hình ảnh thương hiệu

nhà tuyển dụng có sự tương quan tích cực đến ý định dự tuyển của ứng viên. Đồng

thời, nhận thức về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của các đối tượng bên

trong và bên ngoài công ty có sự khác biệt nhau đáng kể.

1.3.3 Nghiên cứu của Filip Lievens và Scott Highhouse (2003)

Để tìm ra một góc độ mới trong việc nghiên cứu tính hấp dẫn của các tổ chức

đối với ứng viên trong giai đoạn đầu của quá trình tuyển dụng, Filip Lievens và

Scott Highhouse đã thực hiện một nghiên cứu về “Mối quan hệ của các thuộc tính

công dụng và biểu tượng đối với sự hấp dẫn của một tổ chức trong vai trò một nhà

tuyển dụng” (2003). Đối tượng khảo sát của nghiên cứu gồm hai đối tượng chính là

275 sinh viên năm cuối và 124 nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu đã đưa ra các kết

luận cho thấy mô hình thuộc tính công dụng – biểu tượng (instrumental-symbolic

framework) có tác động đáng kể đến sự hấp dẫn của nhà tuyển dụng trong việc thu

hút người tài. Thêm vào đó, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định thuộc tính biểu

tượng có tác động mạnh hơn so với thuộc tính công dụng.

Các thuộc tính công dụng và biểu tượng được Filip Lievens và Scott

Highhouse đưa ra bao gồm:

- Thuộc tính công dụng (instrumental attributes):

+ Hoạt động xã hội

+ Cơ hội thăng tiến

+ Lương thưởng

+ Thời gian làm việc linh động

+ Cơ hội du lịch

+ Sự an toàn trong công việc

- Thuộc tính biểu tượng (symbolic attributes):

+ Sự chân thành

+ Sự sáng tạo

+ Năng lực

+ Danh tiếng

+ Sự mạnh mẽ

1.4 Mô hình của nghiên cứu

1.4.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên nền tảng của mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

của của Lievens và Highhouse (2003), nhiều nghiên cứu tiếp theo đã được triển khai

thực hiện nhằm mục đích kiểm chứng và phát triển nghiên cứu, chẳng hạn như

nghiên cứu của của Greet Van Hoye, Filip Lievens và Frederik Anseel (2005),

Philip Livens (2007), Greet Van Hoye (2008), Ieva Janonytė (2014). Kết luận của

các nghiên cứu sau đều có sự tương đồng với nghiên cứu của Lievens và Highhouse

(2003). Các nghiên cứu cùng khẳng định rằng mô hình trên thật sự có tác động đáng

kể đến sự hấp dẫn của tổ chức trong vai trò nhà tuyển dụng.

Căn cứ cơ sở khoa học nêu trên, mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng của Lievens và Highhouse (2003) cũng sẽ được áp dụng cho bài nghiên

cứu này để làm cơ sở cho việc khảo sát phục vụ mục đích nghiên cứu về thực trạng

hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm. Mô hình

nghiên cứu được mô tả cụ thể như sau:

Hình 1.2 Mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng (Lievens và Highhouse, 2003)

1.4.2 Bảng câu hỏi

Dựa trên mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng, bảng câu

hỏi gồm 24 câu hỏi được xây dựng thành 11 nhóm tương đương với 11 thuộc tính

của mô hình. Ngoài ra, bảng câu hỏi còn có 02 câu nhằm nhận biết sự đánh giá

chung về mức độ hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group

Công ty Ba Sáu Năm.

Các câu hỏi của đều dựa trên bảng câu hỏi của các nghiên cứu trước đây đã

được công bố, cụ thể như sau:

Bảng 1.1 Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi

Yếu tố khảo sát Tác giả

Filip Lievens, Greet Van

Hoạt động xã hội Hoye và Bert Schreurs

(2005)

Filip Lievens, Greet Van

Cơ hội du lịch Hoye và Bert Schreurs

(2005)

Knox & Freeman (2006) Lương thưởng Priyadarshi (2011) Thuộc tính công dụng Filip Lievens, Greet Van (instrumental attributes) Cơ hội thăng tiến Hoye và Bert Schreurs

(2005)

Filip Lievens, Greet Van

Sự an toàn công việc Hoye và Bert Schreurs

(2005)

Lievens và Highhouse Thời gian làm việc linh (2003) động

Sự chân thành Lievens và Highhouse

(2003) Sự sáng tạo Thuộc tính biểu tượng Năng lực (symbolic attributes) Danh tiếng

Sự mạnh mẽ

Sự hấp dẫn của Group Công ty Ba Sáu Năm với vai trò Filip Lievens, Greet Van

là nhà tuyển dụng. Hoye và Bert Schreurs

(2005)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về khái niệm thương hiệu và hình ảnh

thương hiệu, khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng và hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng, tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng, đồng thời tìm hiểu các

công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài. Từ các cơ sở lý thuyết nêu

trên, nghiên cứu đã sử dụng mô hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

của Lievens và Highhouse (2003) làm cơ sở để nghiên cứu. Mô hình nêu rõ sáu

thuộc tính công dụng (hoạt động xã hội, cơ hội du lịch, lương thưởng, cơ hội thăng

tiến, sự an toàn công việc, thời gian làm việc linh động) và năm thuộc tính biểu

tượng (sự chân thành, sự sáng tạo, năng lực, danh tiếng, sự mạnh mẽ) cùng tác động

tạo nên sự hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng. Trên cơ sở của mô

hình, chương này cũng đã xây dựng thang đo cho từng yếu tố.

Chương 2 sẽ trình bày thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của

Group Công ty Ba Sáu Năm dựa trên dữ liệu của quá trình khảo sát và dữ liệu thứ

cấp tại Group Công ty.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

2.1 Giới thiệu tổng quan về Group Công ty Ba Sáu Năm

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Thương Mại Giao Nhận Ba Sáu Năm được thành lập ngày

12 tháng 06 năm 2006. Hơn mười năm hoạt động, Công ty đã khẳng định được vị

thế của mình trên thị trường chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế, đặc biệt là

hai thành phố lớn là Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh.

Khi đã khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, kể

từ cuối năm 2014, Ban Giám Đốc Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa, mở

rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau và thành lập nên Group Công ty Ba

Sáu Năm. Ngoài lĩnh vực chuyển phát nhanh, Group Công ty Ba Sáu Năm còn kinh

doanh trong các lĩnh vực như bán lẻ, siêu thị (gồm chuỗi 04 siêu thị TokyoMart) và

chuỗi các nhà hàng theo phong cách Nhật Bản tại Việt Nam (gồm Nhà hàng Kobe

Legend, Kobe BBQ, Ichichan).

Hiện nạy, trụ sở chính công ty đặt tại số 13 Nguyễn Quang Bích, Phường 13,

Quận Tân Bình, Tp. HCM. Hệ thống website của các Công ty thành viên bao gồm:

- Công ty Cổ phần Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm:

www.365express.com.vn

- Công ty Cổ phần TokyoMart: www.tokyomart.vn,

- Công ty Cổ phần Kobe Legend: www.kobelegend.vn,

- Công ty Cổ phần Nhà hàng Kobe BBQ: www.kobebbq.vn,

- Công ty Cổ phần Nhà hàng Ichiban: www.ichibanhotpot.com

2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Group Công ty Ba Sáu Năm

2.1.2.1 Công ty Cổ phần Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm

Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm thực hiện công việc nhận gửi, vận chuyển và

phát thư từ, tài liệu, vật phẩm, hàng hoá (gọi tắt là bưu gửi) trong nước và nước

ngoài theo chỉ tiêu thời gian được công bố trước đối với từng khu vực và từng nước.

Dịch vụ của Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm cam kết đảm bảo phát đúng giờ theo

thời gian thỏa thuận của Công ty với Khách hàng khi gửi hàng. Công ty sẵn sàng

bồi thường bốn lần giá cước gửi nếu Công ty không thực hiện đúng thời gian đã

cam kết với khách hàng.

No table of figures entries found.

Hình 2.1 Các sản phẩm chính Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm cung cấp

(Nguồn: trang web www.365express.com.vn)

2.1.2.2 Chuỗi siêu thị TokyoMart

Chuỗi siêu thị TokyoMart đem đến cho khách hàng những mặt hàng cao cấp

nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản. TokyoMart tự tin là cầu nối để đưa những sản

phẩm uy tín từ Nhật Bản đến người tiêu dùng Việt Nam.

Chuỗi 04 siêu thị TokyoMart bao gồm: 18 Bis Cộng Hòa, 236K Lê Văn Sỹ,

14A Phan Đình Giót và 2Bis Nguyễn Thị Minh Khai, thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.2.3 Chuỗi các nhà hàng theo phong cách Nhật Bản

Chuỗi nhà hàng với thiết kế sang trọng theo phong cách Nhật Bản mang đến

cho thực khách một cảm giác như được thưởng thức ẩm thực cao cấp tại một cung

điện của xứ sở Mặt Trời Mọc. Chuỗi nhà hàng luôn chú trọng đảm bảo chất lượng

trong từng món ăn, luôn luôn tuân thủ nghiêm ngặt về vấn đề an toàn vệ sinh thực

phẩm. Uy tín là thứ mà chuỗi nhà hàng bảo vệ, xây dựng và phát triển bậc nhất.

2.1.3 Hệ thống tổ chức quản lý Group Công ty Ba Sáu Năm

Hình 2.2 Hệ thống tổ chức quản lý Group Công ty Ba Sáu Năm

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Mô hình Group Công ty Ba Sáu Năm hoạt động theo hình thức đa ngành nghề.

Vì vậy sẽ có một số Phòng (Ban) đảm nhiệm công việc của toàn Group Công ty. Số

còn lại với đặc điểm công việc đặc thù nên chỉ thực hiện công việc của riêng một

lĩnh vực kinh doanh, cụ thể:

- Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng

Chăm sóc khách hàng, Phòng Công nghệ thông tin sẽ chịu trách thực hiện công việc

của toàn Group Công ty.

- Phòng Giao nhận, Phòng Khai thác – Kết nối, Phòng Xuất nhập khẩu và

hai chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng chỉ thực hiện công việc riêng biệt của Công ty

Ba Sáu Năm.

Về Ban Quản lý, đứng đầu Group Công ty sẽ là Tổng Giám Đốc và đứng đầu

mỗi Phòng (Ban) sẽ là Trưởng phòng. Riêng đối với Phòng Hành chính – Nhân sự

vị trí Trưởng phòng sẽ được thay thế bằng Giám Đốc Hành chính – Nhân sự do

Phòng Hành chính – Nhân sự đóng vai trò quan trọng, chịu trách nhiệm hỗ trợ, tham

mưu trực tiếp cho Tổng Giám Đốc.

2.1.4 Tình hình nhân sự hiện tại của Group Công ty Ba Sáu Năm

Theo dữ liệu từ Phòng Hành chính – Nhân sự, tính đến tháng 08/2017, Group

Công ty Ba Sáu Năm có khoảng 200 cán bộ, nhân viên có trình độ quản lý, chuyên

môn, kỹ thuật cao, năng động và sáng tạo.

44%

Khối Giao nhận 38% Khối Siêu thị

Khối Nhà hàng

18%

Hình 2.3 Cơ cấu nhân sự của công ty theo lĩnh vực kinh doanh

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Về cơ cấu nhân sự theo cơ cấu lĩnh vực kinh doanh, Khối Giao nhận chiếm

44% cơ cấu nhân sự của toàn Group Công ty do đây là lĩnh vực kinh doanh “mũi

nhọn”, nhân viên phân bố tại cả ba khu vực: miền Bắc, miền Trung và miền Nam.

Khối nhà hàng chiếm 38% cơ cấu nhân sự của toàn Group do cần một lượng không

nhỏ nhân viên phục vụ làm việc tại các nhà hàng. Chiếm tỷ trọng thấp nhất trong cơ

cấu nhân sự của toàn Group Công ty là khối siêu thị, mặc dù chỉ chiếm 18% nhưng

vẫn đủ để đáp ứng tốt quá trình hoạt động của các siêu thị và đem về lợi nhuận cho

Công ty.

Bảng 2.1 Một số chỉ số về cơ cấu nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm tính đến tháng 08/2017

Số lượng Giá trị phần trăm Phần trăm tích lũy

Giới tính

103 49.5 Nam 49.5

105 50.5 Nữ 100

Độ tuổi

73 35.1 18 - 24 tuổi 35.1

81 38.94 25 - 31 tuổi 74.04

7 3.37 32 - 45 tuổi 77.41

47 22.5 46 - 59 tuổi 100.0

0 0 >60 tuổi 100.0

Thâm niên công tác

70 33.65 < 1 năm 3365

119 57.21 1 - 3 năm 90.86

10 4.81 3 - 5 năm 95.67

9 4.33 > 5 năm 100.0

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Qua bảng số liệu ta có thể nhận thấy rằng, nhân sự hiện tại của Group Công ty

Ba Sáu Năm là một nguồn nhân sự trẻ, độ tuổi phổ biến từ 18 – 31 tuổi. Với nguồn

nhân sự này, Group Công ty Ba Sáu Năm sẽ trở nên năng động, có thể đáp ứng tốt

các thay đổi của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mức độ gắn bó của nhân viên

với Group Công ty là chưa cao thể hiện ở chỉ số thâm niên phổ biến ở khoảng từ 1 –

3 năm.

2.1.5 Tình hình tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm trong giai đoạn

2014-2016

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu đo lường tình trạng tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm trong giai đoạn 2014 – 2016

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Nhu cầu cầu 108 67 63 tuyển dụng

Số hồ sơ 56 38 36 ứng tuyển

Số nhân viên tuyển 73 44 39 được đúng hạn

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Qua bảng dữ liệu ta thấy được trong giai đoạn 2014 – 2016, sự hấp dẫn của

thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm chỉ ở mức độ trung

bình thể hiện qua: tỷ lệ số hồ sơ ứng viên ứng viên ứng tuyển qua các năm ở mức

khoảng 50% (năm 2014 đạt 51.85%, năm 2015 đạt 56.72% và năm 2016 đạt

57.14%), tỷ lệ số nhân viên tuyển được đúng theo thời gian yêu cầu từ các Phòng/

Ban/ Đơn vị ở mức khoảng 60% (năm 2014 = 67.59%, năm 2015 = 65.67% và năm

2016 = 61.9%).

Qua các dữ liệu trên, có thể thấy được tình hình tuyển dụng cũng như sự hấp

dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng cần được Group Công ty Ba Sáu Năm quan

tâm nâng cao hơn nữa nhằm thu hút được nguồn nhân tài đóng góp và gắn bó với

Group Công ty.

2.2 Cơ sở thu thập dữ liệu

2.2.1 Dữ liệu sơ cấp

2.2.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện (phân tầng). Cơ sở chọn phương

pháp này là do Group Công ty Ba Sáu Năm có chi nhánh ở cả ba miền Bắc, Trung,

Nam nên việc khảo sát gặp phải một số khó khăn đối với nhân sự ở các chi nhánh

miền Bắc và miền Trung, cụ thể như sau:

Bảng 2.3 Thống kê số lượng và tỷ lệ khảo sát từng chi nhánh

Số lượng Tỷ lệ Số lượng phản hồi phản hồi Chi nhánh nhân viên khảo sát khảo sát

110 80.29% 137 Chi nhánh Hồ Chí Minh

20 55.56% 36 Chi nhánh Hà Nội

19 54.29% 35 Chi nhánh Đà Nẵng

149 71.63% 208 Tổng cộng

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mặc dù tỷ lệ phản hồi kết quả khảo sát của các chi nhánh thuộc Group Công ty

Ba Sáu Năm không cao nhưng vẫn đảm bảo > 50% (chi nhánh Hà Nội = 55.56% và

chi nhánh Đà Nẵng = 54.29%). Điều này cho thấy rằng mẫu khảo sát đủ để đại diện

cho tổng thể Group Công ty Ba Sáu Năm.

Kích thước mẫu = 200 bao gồm các ứng viên đã vượt qua vòng phỏng vấn tại

Công ty và nhân viên hiện tại của Group Công ty Ba Sáu Năm, có giới tính, độ tuổi,

khối ngành làm việc và số năm kinh nghiệm khác nhau được mô tả cụ thể theo bảng

liệt kê mẫu khảo sát như sau:

Bảng 2.4 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Phần trăm tích Tần số Giá trị phần trăm lũy

Phân loại đối tượng khảo sát

74.5 Nhân viên hiện tại 149 74.5

25.5 Ứng viên 51 100.0

Giới tính

49.5 Nam 99 49.5

50.5 Nữ 101 100

Độ tuổi

31.5 18 - 24 tuổi 63 31.5

41.0 25 - 31 tuổi 82 72.5

25.0 32 - 45 tuổi 50 97.5

2.5 46 - 59 tuổi 5 100.0

0 >60 tuổi 0 100.0

Khối

Khối logistic, giao nhận, 86 43.0 43.0

chuyển phát nhanh

18.5 Khối Siêu thị 37 61.5

38.5 Khối Nhà hàng 77 100.0

Thâm niên công tác

37.0 < 1 năm 74 37.0

53.5 1 - 3 năm 107 90.5

5.0 3 - 5 năm 10 95.5

4.5 > 5 năm 9 100.0

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

2.2.1.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân

tích nhân tố khám phá EFA

Tiến hành phân tích độ tin cậy các thang đo thuộc tính công dụng (hoạt động

xã hội, cơ hội thăng tiến, lương thưởng, thời gian làm việc linh động, cơ hội du lịch,

sự an toàn công việc), thuộc tính biểu tượng (sự chân thành, sự sáng tạo, năng lực,

danh tiếng, sự mạnh mẽ) và sự hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

được trình bày cụ thể ở Phụ lục 4 cho kết quả như sau:

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Tên biến Cronbach’s Alpha Tương quan với biến tổng

Hoạt động xã hội 0.710

xahoi1 0.561

xahoi2 0.561

Cơ hội thăng tiến 0.645

thangtien1 0.476

thangtien2 0.476

Lương thưởng 0.626

luongthuong1 0.434

luongthuong2 0.508

luongthuong3 0.369

Thời gian làm việc linh động 0.631

thoigian1 0.462

thoigian2 0.462

Cơ hội du lịch 0.857

dulich1 0.750

dulich2 0.750

Sự an toàn công việc 0.716

antoan1 0.559

antoan2 0.559

Tên biến Cronbach’s Alpha Tương quan với biến tổng

0.602 Sự chân thành

0.430 chanthanh1

0.430 chanthanh2

0.668 Sự sáng tạo

0.325 sangtao1

0.547 sangtao2

0.477 sangtao3

0.455 sangtao4

0.667 Năng lực

0.501 nangluc1

0.501 nangluc2

0.699 Danh tiếng

0.542 danhtieng1

0.542 danhtieng2

0.628 Sự hấp dẫn

0.463 hapdan1

0.463 hapdan2

(Nguồn: kết quả chạy SPSS)

Kết quả cho thấy tất cả hệ số Cronbach’s Alpha đều có giá trị > 0.6. Hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có

biến quan sát nào bị loại. Vì vậy, tất cả các biến quan sát sẽ được giữ nguyên để

phân tích EFA.

Quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA được thể hiện rõ ở Phụ lục 5 cho

thấy:

- Đối với các biến độc lập (các biến quan sát thuộc thuộc tính công dụng và

thuộc tính biểu tượng): hệ số KMO = 0.566 (>0.5) và Sig. của kiểm định Bartlett =

0.000 < 0.05 nên dữ liệu nghiên cứu đạt yêu cầu để phân tích nhân tố. Tổng phương

sai trích = 74.410% > 50%, đạt yêu cầu. Sau khi thực hiện phép quay Varimax, kết

quả bảng ma trận nhân tố xoay cho ta 24/24 biến chia thành 11 nhóm cùng thỏa điều

kiện hệ số tải tiêu chuẩn > 0.5.

- Đối với biến phụ thuộc (sự hấp dẫn): hệ số KMO = 0.5 và Sig. của kiểm

định Bartlett = 0.000 < 0.05 nên dữ liệu nghiên cứu đạt yêu cầu để phân tích nhân

tố. Tổng phương sai trích = 73.143% > 50% đạt yêu cầu.

Kết luận:

Sau khi tiến hành kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA cho các biến quan sát, tất cả các biến quan sát của mô hình

nghiên cứu được giữ lại để đánh tình hình thực tế tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

2.2.2 Dữ liệu thứ cấp

Các thông tin và dữ liệu thứ cấp về tình hình thực tế tại Group Công ty được

thu thập chủ yếu từ nguồn dữ liệu từ Phòng Hành chính nhân sự của Group Công ty

Ba Sáu Năm.

2.3 Phân tích thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group

Công ty Ba Sáu Năm

2.3.1 Phân tích tổng quan hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group

3.915

3.5942

3.95 3.9 3.85 3.8 3.75 3.7 3.65 3.6 3.55 3.5 3.45 3.4

Thuộc tính công dụng

Thuộc tính biểu tượng

Công ty Ba Sáu Năm

Hình 2.4 Giá trị khảo sát trung bình của

thuộc tính công dụng và thuộc tính biểu tượng

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Dựa trên dữ liệu thực tế từ cuộc khảo sát, biểu đồ thể hiện rõ giá trị trung bình

của thuộc tính biểu tượng = 3.915 cao hơn giá trị trung bình của thuộc tính công

dụng = 3.5942. Điều này cho thấy tại Group Công ty Ba Sáu Năm, các thuộc tính

biểu tượng trong mô hình đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng đang được các đối

tượng khảo sát đánh giá cao hơn các thuộc tính công dụng. Qua đó chứng tỏ rằng

quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm đã

phù hợp với bối cảnh chung, tập trung phát triển các thuộc tính biểu tượng để đạt

mục tiêu nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của mình vì đây là yếu tố

bền hơn và dễ dàng ghi nhớ trong tâm trí hơn so với các thuộc tính công dụng.

Nhân viên hiện tại Nhân viên tương lai

Hình 2.5 Giá trị khảo sát trung bình của các thuộc tính tác động đến hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Qua biểu đồ ta thấy được, về tổng thể, giá trị trung bình của tất cả các yếu tố

theo nhận định của nhân viên tương lai luôn cao hơn giá trị trung bình theo nhận

định của nhân viên hiện tại. Điều này cho thấy Group Công ty Ba Sáu Năm một

phần nào đã xây dựng được hình ảnh nhà tuyển dụng của mình trong mắt các ứng

viên.

Xét về giá trị trung bình của từng yếu tố, các yếu tố như lương thưởng, danh

tiếng và cơ hội du lịch tại Group Công ty Ba Sáu Năm đang được đánh giá thấp.

Các yếu tố còn lại như cơ hội thăng tiến, sự sáng tạo, thời gian làm việc, sự an toàn,

năng lực, sự chân thành, hoạt động xã hội và sự mạnh mẽ đang được đánh giá cao

hơn (có giá trị trung bình từ 3.5 trở lên).

Xét về tính khách quan của kết quả khảo sát của hai đối tượng là nhân viên

hiện tại và ứng viên, một số yếu tố như hoạt động xã hội, cơ hội du lịch, sự an toàn

công việc, sự sáng tạo, năng lực, sự mạnh mẽ cần sự trải nghiệm thực tế của nhân

viên để có sự đánh giá chính xác nhất nên các yếu tố này chỉ sử dụng kết quả trung

bình của nhân viên hiện tại để làm cơ sở đánh giá và xếp hạng.

Để đánh giá chính xác hơn từng yếu tố, phần sau đây sẽ nêu lên thực trạng, chỉ

ra các vấn đề còn tồn tại gây ảnh hưởng (đối với các yếu tố được đánh giá thấp)

cũng như lợi ích mà yếu tố mang lại cho Group Công ty (đối với các yếu tố được

đánh giá cao hơn).

2.3.2 Phân tích thực trạng của nhóm thuộc tính công dụng

2.3.2.1 Thực trạng hoạt động xã hội

Bảng 2.6 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố hoạt động xã hội

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Cơ hội làm việc

với nhiều người 4.3423 0.61261 - - -

khác nhau.

Cơ hội có thể làm

việc theo hình thức 4.1074 - - 0.72728 -

đội, nhóm.

Hoạt động xã hội 4.2248 - - 0.57374 -

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Như đã trình bày, yếu tố hoạt động xã hội chỉ sử dụng giá trị trung bình của

nhân viên hiện tại để đảm bảo tính khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, hoạt động xã hội của Group Công ty Ba Sáu

Năm đang được nhân viên đánh giá khá cao do yếu tố này có giá trị trung bình =

4.2248, xếp hạng thứ 10 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Thực trạng

Trong môi trường làm việc ngày nay, hợp tác không còn là một lựa chọn được

khuyến khích nữa mà đã trở thành điều kiện phải có. Vì vậy, làm việc đội nhóm

hiệu quả luôn là mối quan tâm lớn nhất của Ban Giám Đốc Group Công ty. Ban

Giám Đốc và toàn thể nhân viên Group Ba Sáu Năm luôn cố gắng xây dựng Group

Ba Sáu Năm trở thành một môi trường làm việc đề cao tinh thần hợp tác theo hình

thức đội, nhóm, tạo cơ hội cho nhân viên có thể làm việc với nhiều người khác

nhau, không bị giới hạn trong từng Phòng (Ban) riêng biệt.

Từng Phòng (Ban) tại Group Ba Sáu Năm được tổ chức như một nhóm làm

việc. Mỗi thành viên trong phòng sẽ giữ một vai trò riêng trong nhóm, tạo nên một

nhóm làm việc hiệu quả. Ngoài ra, Ban Giám Đốc Công ty còn thường xuyên lập ra

các nhóm dự án hay nhóm công việc nhằm tạo sự kết nối giữa các Phòng (Ban) với

nhau như Nhóm dự án Giao hàng thu tiền thuộc Khối giao nhận là sự áp dụng chiến

lược đa dạng hóa đồng tâm, phối hợp Phòng Giao nhận và Phòng Kinh doanh để tạo

ra một sản phẩm mới cung cấp đến khách hàng. Nhóm phân tích và tài chính là sự

phối hợp của Phòng Kế toán – Khai thác kết nối – Phòng Hành chính – Nhân sự -

Khối Siêu thị - Khối Nhà hàng để thực hiện công việc phân tích kết quả kinh doanh

của Group Công ty nhằm đưa ra chiến lược tài chính đúng đắn và kịp thời nhất,

nhóm còn thực hiện công việc định giá đấu thầu. Ngoài sự phối hợp giữa các Phòng

(Ban) trong cùng một khối hoặc các khối với nhau, Ban Giám Đốc Công ty còn tạo

cơ hội nhân viên công ty thành lập các nhóm làm việc với đối tác như Nhóm Online

Shopping là sự kết hợp của Khối giao nhận, Khối siêu thị của Group Ba Sáu Năm

và Công ty Yamato Nhật Bản (chuyên hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hàng hóa,

thực phẩm), khách hàng sẽ đặt hàng trên website liên kết giữa Siêu thị TokyoMart

và Công ty Yamato Nhật Bản, sau đó, đơn hàng sẽ được xử lý và đội Giao nhận của

Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm sẽ vận chuyển đến ngay cho khách hàng theo thời

gian cam kết.

Lợi ích đối với Group Công ty

Các thực trạng nêu trên rất phù hợp với kết quả đánh giá cao của nhân viên.

Việc triển khai các hoạt động giao tiếp, làm việc nhóm giúp các nhân viên của

Group Công ty có cơ hội phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân thiện,

gắn bó không những giữa các nhân viên với nhau mà cả với cấp lãnh đạo. Mọi nhân

viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành công

chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương pháp đạt được

chúng. Ngoài ra, hoạt động theo nhóm còn giúp phát huy khả năng phối hợp những

bộ óc sáng tạo để đưa các quyết định đúng đắn. Theo thực tế, hoạt động của các đội,

nhóm trong Group Công ty hiện hoạt động rất tốt, doanh thu và hiệu quả công việc

từ quá trình làm việc nhóm luôn được Ban Giám Đốc khen ngợi và đánh giá cao.

2.3.2.2 Thực trạng cơ hội thăng tiến

Bảng 2.7 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố cơ hội thăng tiến

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Cung cấp nhiều cơ

- hội thăng tiến cho 3.7785 3.7451 1.19031 1.12859

nhân viên

Quan tâm đào tạo

và phát triển nghề - 3.8926 4.0588 1.15747 1.10294 nghiệp của nhân

viên

Cơ hội 3.8356 3.9020 3.8688 1.03885 0.86035 thăng tiếng

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố cơ hội thăng tiến có sự khác biệt trong

đánh giá của nhân viên tương lai và nhân viên hiện tại nhưng sự khác biệt này rất

nhỏ, chỉ 0.0664 đơn vị và vì vậy gần như có sự thống nhất ý kiến giữa nhân viên

hiện tại và nhân viên tương lai về yếu tố cơ hội thăng tiến tại Group Công ty Ba Sáu

Năm. Giá trị trung bình chung của yếu tố cơ hội thăng tiến = 3.8688 > 3. Tuy nhiên

chỉ xếp hạng thứ 4 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Thực trạng

Thông thường ứng viên luôn tìm kiếm các công việc mà họ có cơ hội phát

triển và thăng tiến. Ứng viên thường luôn đặt câu hỏi về cơ hội thăng tiến đối với

doanh nghiệp trong buổi phỏng vấn. Hiểu được điều này, Group Công ty Ba Sáu

Năm luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, trao đổi rõ với ứng viên ngay từ buổi

phỏng vấn đầu tiên về cơ hội thăng tiến của họ tại Group Công ty. Ngoài ra Group

Công ty còn quan tâm xây dựng chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng một

cách rõ ràng và dài hạn giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp.

Hiểu được mong muốn của người lao động, một trong những yêu cầu bắt buộc

của Ban Giám Đốc đối với từng Khối/ Phòng (Ban) trong bảng kế hoạch năm là xây

dựng lộ trình thăng tiến và tiêu chí đánh giá cụ thể quá trình cho việc xét duyệt

thăng tiến. Quy trình và các tiêu chí này luôn được phổ biến rộng rải đến từng nhân

viên để làm cơ sở cho sự phấn đấu. Căn cứ vào lộ trình thăng tiến, chức danh trong

con đường phát triển nghề nghiệp của nhân viên luôn được vạch ra rõ ràng, có sẵn

những nấc thang con để khuyến khích nhân viên nhìn thấy các thăng tiến trung gian

mà họ cần phải đạt được.

Hình 2.6 Lộ trình thăng tiến của nhân viên Phòng Hành chính – Nhân sự

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Group Công ty Ba Sáu Năm cũng vạch ra kế hoạch lâu dài, xuyên suốt trong

việc thực hiện cam kết giúp nhân viên thường xuyên có cơ hội học hỏi, phát triển

năng lực. Vào đầu Quý 1 hàng năm, Giám đốc Hành chính Nhân sự có nhiệm vụ

xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm trình Tổng Giám Đốc phê duyệt và triển khai.

Phụ lục 7 thể hiện rõ kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên được xây dựng để

triển khai trong năm 2017.

Với việc trao đổi rõ với ứng viên khi phỏng vấn cũng như đưa ra các bước

thăng tiến cụ thể cho nhân viên trong quá trình làm việc nên có sự phù hợp giữa kết

quả khảo sát và tình hình thực tế.

Lợi ích đối với Group Công ty:

Khi Group Công ty cho thấy cơ hội phát triển và thăng tiến càng nhiều thì

nhận thức của ứng viên tiềm năng về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng đó càng

cao. Ngoài ra, việc xây dựng cơ hội thăng tiến rõ ràng giúp cho Group Công ty

giảm được một khoảng chi phí đầu tư cho quá trình tuyển dụng và một khoảng thời

gian đáng kể để nhân viên mới hội nhập với môi trường mới.

2.3.2.3 Thực trạng lương thưởng

Bảng 2.8 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố lương thưởng

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Mức tiền lương

cạnh tranh so với 2.2819 2.8431 0.66861 1.04262 -

thị trường

Trả lương đúng 2.5168 2.5098 0.77637 0.73137 - hạn

Có chính sách trả

lương theo năng 2.6242 2.4510 0.76567 0.78266 -

lực

Lương thưởng 2.4522 2.6014 2.5268 0.56241 0.55004

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố lương thưởng được các nhân viên

tương lai đánh giá cao hơn gần 0.15 đơn vị so với nhân viên hiện tại và có giá trị

trung bình chung = 2.5268 < 3, xếp hạng thấp nhất trong tổng số 11 yếu tố. Mặc dù

được các nhân viên tương lai đánh giá cao hơn nhân viên hiện tại nhưng sự chênh

lệch là khá nhỏ và vẫn có giá trị <3. Điều này cho thấy theo cảm nhận của các đối

tượng được khảo sát, yếu tố lương thưởng tại Group Công ty Ba Sáu Năm chưa có

tính cạnh tranh.

Thực trạng và nguyên nhân

Lương thưởng được xem là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng

trong mối quan hệ giữa người lao động và nhà tuyển dụng, chế độ lương bổng ảnh

hưởng đến khả năng của một doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân

viên, cũng như thái độ và hành vi của họ đối với nhà tuyển dụng.

Tuy nhiên, thực trạng về mức tiền lương, các phúc lợi khác như khen thưởng,

trợ cấp ở Group Công ty Ba Sáu Năm đang được đánh giá ở mức tương đối thấp,

kém cạnh tranh so với thị trường. Cụ thể, mức lương cơ bản Group Công ty đăng ký

trả cho người lao động đúng bằng với mức lương quy định tối thiểu của vùng I theo

quy định của Nhà nước là 4.012.000 đồng.

Bảng 2.9 So sánh mức lương một vị trí thuộc Phòng Hành chính nhân sự

Mức lương thực tế tại Mức lương tại Công ty đối Vị trí chức danh Group Ba Sáu Năm tác - Yamato Nhật Bản

Giám Đốc 15,000,000 – 18,000,000 20,000,000 – 25,000,000 Hành chính – Nhân sự

Chuyên viên 5,000,000 – 7,000,000 6,000,0000 – 8,000,000 Tuyển dụng

Chuyên viên 5,000,000 – 7,000,000 6,000,0000 – 8,000,000 Tiền lương và Chế độ

Chuyên viên 5,000,000 – 7,000,000 6,000,0000 – 8,000,000 Hành chính quản trị

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm

và Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Yamato Việt Nam)

Nguyên nhân là do quỹ lương của Group Công ty còn hạn chế, hoạt động kinh

doanh của khối siêu thị và nhà hàng chưa thật sự ổn định nên chưa có chính sách

thưởng các dịp lễ tết, chưa thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, liên hoan cho

toàn thể nhân viên. Về các khoản phúc lợi, mặc dù có xây dựng hệ thống quy định

chung về quyền lợi của cán bộ nhân viên tại Group Công ty nhưng các phúc lợi chủ

yếu là các khoản bắt buộc theo quy định của Nhà nước (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã

hội), quà sinh nhật, trợ cấp phí điện thoại được thể hiện rõ ở Phụ lục 8. Đa số các

khoản phúc lợi này đều có giá trị nhỏ và không phải áp dụng cho toàn thể nhân viên

Group Công ty mà chia theo từng Khối/ Phòng (Ban), đối tượng nhân viên cụ thể.

Thời gian trả lương ở Group Công ty Ba Sáu Năm chỉ ở mức tương đối đúng

hạn. Theo quy định của Group Công ty, tiền lương sẽ được thanh toán cho người

lao động từ ngày 05 đến ngày 10 hàng tháng. Tuy nhiên, có tháng cán bộ nhân viên

sẽ được thanh toán sớm hơn nhưng đôi khi lại trễ hơn 2-3 ngày so với quy định.

Nguyên nhân là do tính đến thời điểm hiện tại, việc tính lương cho 200 cán bộ nhân

viên của Group Công ty chỉ do một chuyên viên tính lương trực thuộc phòng Hành

chính – nhân sự trực tiếp đảm nhận. Vì thế, khối lượng công việc phải thực hiện là

rất lớn nên một vài tháng xảy ra việc chậm trễ. Thêm vào đó, một nguyên nhân khác

là do thiếu sự hợp tác từ việc chấm công của các Khối/ Phòng (Ban) trong Group

Công ty, do bận rộn công việc tác nghiệp hàng ngày nên các Khối/ Phòng (Ban)

chậm trễ trong việc chấm công các nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Điều này gây

ảnh hưởng không nhỏ đến thời hạn thanh toán lương của Group Công ty.

Về chính sách trả lương theo năng lực của nhân viên, mặc dù có triển khai

đánh giá năng lực cho toàn thể nhân viên nhưng chính sách trả lương theo năng lực

tại Group Công ty Ba Sáu Năm còn nhiều hạn chế, thường là chỉ đánh giá và xét

tăng lương theo năm mà không có sự đánh giá thường xuyên theo tháng và quý.

2.3.2.4 Thực trạng thời gian làm việc linh động

Bảng 2.10 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố thời gian làm việc linh động

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Cung cấp nhiều

loại hình công việc

khác nhau 4.0336 4.1373 - 0.89606 0.74886

(fulltime,

parttime…).

Tạo các cơ hội

luân chuyển công 3.7248 4.3725 - 0.76986 0.74728 việc với nhiều vai

trò khác nhau.

Thời gian

làm việc 3.8792 4.2549 4.0671 0.71813 0.63539

linh động

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Theo kết quả của cuộc khảo sát, có sự khác biệt khá rõ (chênh lệch gần 0.4

đơn vị) trong sự cảm nhận của nhân viên tương lai và nhân viên hiện tại về yếu tố

thời gian làm việc linh động. Sự chênh lệch này có thể giải thích là do ứng viên khá

ấn tượng với sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh của Group Công ty và họ tin

rằng thời gian làm việc của họ chắc chắn sẽ linh động theo từng vị trí công việc.

Mặc dù có sự chênh lệch giữa cảm nhận của các đối tượng khảo sát nhưng giá trị

trung bình chung của yếu tố thời gian làm việc linh động vẫn = 4.0671> 3, xếp hạng

thứ 7 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Thực trạng

Với việc kinh doanh nhiều ngành nghề, Group Công ty Ba Sáu Năm cung cấp

nhiều loại hình công việc khác nhau như toàn thời gian, bán thời gian hoặc làm việc

theo ca cho nhân viên cũng như để đảm bảo phù hợp với sự đặc thù của từng khối

kinh doanh và từng Phòng (Ban). Các cấp quản lý và chuyên viên đa số làm việc

theo lịch khối văn phòng, theo giờ hành chính cố định. Khối nhà hàng và siêu thị

với đặc thù tính chất của công việc, nhân viên tại hai khối này thường làm việc dưới

hình thức ca làm việc toàn thời gian hay bán thời gian, tùy thuộc theo sự thỏa thuận

của cán bộ quản lý với nhân viên.

Bảng 2.11 Quy định về giờ (ca) làm việc

STT Khối/ Phòng (Ban) Thời gian làm việc

Buổi sáng: từ 08 giờ đến 12 giờ. Khối văn phòng 1 Buổi chiều: từ 13 giờ 30 đến 17 giờ 30.

Phòng Giao nhận – Ca 1: 08h00 - 18h00 2 Nhân viên giao nhận Ca 2: 13h30 – 23h30

Ca 1: 08 giờ – 12 giờ và từ 13giờ30 –

17h30 Phòng giao nhận – Ca 2: 09giờ00 – 21giờ00 3 Nhân viên lái xe Ca 3: 14 giờ30 – 02giờ30

Ca 4: 01giờ00 – 13giờ00

Toàn thời gian: ca 8 giờ liên tục / ngày

Ca gãy: 8 giờ/ ngày, chia thành 04 giờ buổi 4 Khối nhà hàng/ Siêu thị sáng và 04 giờ buổi chiều/tối

Bán thời gian: ca 4 tiếng/ ngày

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Ngoài ra, với đặc thù kinh doanh đa lĩnh vực, ngành nghề, nhân viên của các

Khối/ Phòng (Ban) tại Group Công ty còn có nhiều cơ hội luân chuyển công việc

không chỉ trong nội bộ phòng ban mà còn luân chuyển qua các Khối/ Phòng (Ban)

khác phù hợp theo sở thích, nguyện vọng và năng lực của nhân viên đó. Thực tế tại

Group Công ty đã có nhiều sự điều chuyển nhằm tạo cơ hội cho nhân viên phát triển

nghề nghiệp hay làm việc đúng với lĩnh vực mà họ phù hợp. Ví dụ trường hợp của

một nhân viên Lễ tân được điều chuyển sang vị trí chuyên viên tuyển dụng do Giám

Đốc Hành chính nhân sự thấy được các tố chất của nhân viên này phù hợp với một

nhân viên tuyển dụng như tính tỷ mỷ, viết tin tuyển dụng tốt, nhận xét con người

đúng đắn. Một trường hợp khác là quá trình điều chuyển giữa các khối trong Group

Công ty, một nhân viên Hành chính - Nhân sự từng có kinh nghiệm hoạt động ở

lĩnh vực Nhà hàng, từng có một thời gian sinh sống tại Nhật Bản, khả năng giao tiếp

tốt nên đã được điều chuyển sang vị trí Phó Quản lý tại Nhà hàng Kobe BBQ, việc

điều chuyển này giúp nhân viên làm việc tốt hơn do phù hợp chuyên môn, góp phần

đem lại doanh thu cho toàn Group Công ty.

2.3.2.5 Thực trạng cơ hội du lịch

Bảng 2.12 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố cơ hội du lịch

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Tạo nhiều cơ hội

tham gia các kỳ du 2.7852 - - 1.11236 -

lịch, dã ngoại

Tạo cơ hội đi công 2.6242 - - 1.16524 - tác xa

2.7047 - - 1.07019 - Cơ hội du lịch

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Như đã trình bày, yếu tố cơ hội du lịch chỉ sử dụng giá trị trung bình của nhân

viên hiện tại để đảm bảo tính khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố cơ hội du lịch đạt giá trị trung bình =

2.7047 < 3, chỉ xếp hạng thứ 2 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Điều này cho thấy nhân viên hiện tại đang đánh giá thấp các cơ hội du lịch mà

Group Công ty Ba Sáu Năm áp dụng. Để hiểu rõ hơn vấn đề này, chúng ta đi vào

phân tích thực trạng và nguyên nhân.

Thực trạng và nguyên nhân

Du lịch mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho doanh nghiệp, góp phần xây dựng

văn hóa doanh nghiệp. Đây là yếu tố cần thiết giúp kéo gần khoảng cách giao tiếp

dễ dàng và hiệu quả nhất đối với nhân viên cùng khối/ Phòng (Ban) và cả những

người không cùng khối/ Phòng (Ban) và ít có cơ hội gặp gỡ nhau.

Tuy nhiên, hiện tại, Group Ba Sáu Năm chưa tạo nhiều cơ hội để nhân viên

tham gia các kỳ du lịch, dã ngoại. Theo dữ liệu từ phòng Hành chính nhân sự, hoạt

động du lịch của Group Công ty diễn ra không thường xuyên, tính đến thời điểm

hiện tại, Group Công ty chỉ tổ chức vào các năm 2008, 2011, 2014, 2016 và không

phải tất cả nhân viên của Group Công ty tham gia. Nguyên nhân là do kế hoạch du

lịch của Group Công ty không được hoạch định rõ ràng và tổ chức thường xuyên.

Nguyên nhân một phần là do ngân sách của Công ty và nguyên nhân chủ yếu là tính

chất công việc, khối nhà hàng và siêu thị không có ngày nghỉ cố định nên khó có thể

tổ chức cho toàn thể nhân viên Công ty.

Về cơ hội cho nhân viên đi công tác xa, mặc dù Group Công ty có hai chi

nhánh ở Đà Nẵng, Hà Nội và đối tác chiến lược của Group Công ty là Nhật Bản

nhưng cơ hội đi công tác xa của nhân viên công ty là rất ít. Công việc của các nhân

viên giữa các chi nhánh và với đối tác Nhật Bản chủ yếu trao đổi, tương tác với

nhau qua email, điện thoại để giải quyết do đặc thù của công việc yêu cầu đảm bảo

về mặt thời gian, tất cả các công việc phải được giải quyết nhanh chóng. Thông

thường, chỉ Ban Giám Đốc và các cán bộ quản lý được cử đi công tác khi cần thiết

hoặc phải tham gia các sự kiện quan trọng của Group Công ty.

Bảng 2.13 Dữ liệu công tác trong năm 2016 của nhân viên Group Công ty Ba Sáu Năm

Số lượng công tác Số lượng công tác Phòng (Ban) trong nước nước ngoài

20 10 Ban Giám Đốc

3 Phòng HCNS 2

1 Phòng Kế toán 1

2 Phòng Kinh doanh 0

0 Phòng Chăm sóc khách hàng 0

0 Phòng IT 0

2 Phòng Giao nhận 1

1 Phòng Khai thác – Kết nối 1

0 Phòng Xuất nhập khẩu 0

2 Chi nhánh Hà Nội 0

0 Chi nhánh Đà Nẵng 0

1 Khối TokyoMart 0

1 Khối Nhà hàng 1

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

2.3.2.6 Thực trạng sự an toàn trong công việc

Bảng 2.14 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố an toàn trong công việc

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Nơi làm việc - 4.3423 - 0.98483 - an toàn

Cung cấp một

- việc làm để ổn 3.6913 - 1.10832 -

định cuộc sống

An toàn trong - 4.0168 - 0.91610 - công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Tương tự như một số yếu tố đã phân tích bên trên, yếu tố an toàn trong công

việc cũng chỉ sử dụng giá trị trung bình của nhân viên hiện tại để đảm bảo tính

khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố an toàn trong công việc đạt giá trị trung

bình = 4.0168 > 3, xếp hạng thứ 6 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Thực trạng

Nguyên nhân giúp Group Công ty Ba Sáu Năm được nhân viên đánh giá cao

với tiêu chí là một nơi làm việc an toàn là do Group Công ty luôn quan tâm, đặt sự

an toàn của nhân viên lên hàng đầu khi tham gia đầy đủ các bảo hiểm y tế, bảo hiểm

xã hội. Điểm đặc biệt tại Group Công ty Ba Sáu Năm là về buổi ăn trưa, nhân viên

của Group Công ty có thể ăn trưa tại nhà hàng cạnh trụ sở chính với mức giá hợp lý

vì được giảm giá từ 10 – 15% giúp nhân viên có được bữa ăn đầy đủ chất dinh

dưỡng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Bên cạnh đó, hiện tại, Group Công ty Ba Sáu Năm đang tạo ra những việc làm

lâu dài, giúp nhân viên ổn định cuộc sống. Điều này được giải thích bởi hoạt động

kinh doanh của Công ty đã đi vào ổn định. Hiện tại, Công ty Giao Nhận Ba sáu

Năm đã và đang ký kết hợp đồng hợp tác dài hạn với những khách hàng tiềm năng

như: Hệ thống Bưu điện chính của 3 khu vực trung tâm (Bưu điện TP.HCM, Bưu

điện Hà Nội, Bưu điện Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Huế và Bưu điện Cần Thơ),

Công ty Cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện (EMS), Công ty DKSH, Trung tâm

thương mại Parkson Hà Nội – Hải Phòng – TP.HCM, Tập đoàn Ô tô Toyota Việt

Nam, các đại lý vận chuyển cấp 2 của Vietnam Airline, …. Về khối siêu thị,

TokyoMart đã và đang là đối tác chiến lược của Tập đoàn Yamato Nhật Bản, về

khối nhà hàng, các nhà hàng đã ký kết được các hợp đồng với Saigon Tourist, Viet

Travel. Với lượng khách hàng như thế, Group Ba Sáu Năm thật sự là một nơi giúp

nhân viên làm việc lâu dài, ổn định cuộc sống mà không phải lo về việc đột nhiên

mất đi công việc do chịu ảnh hưởng từ hoạt động kinh doanh của Group Công ty.

Ngoài ra, Ban Giám Đốc Công ty rất ít đơn phương buộc nhân viên thôi việc

một cách vô cớ. Ngoại trừ một số trường hợp nhân viên thường xuyên vi phạm kỷ

luật lao động hoặc gian lận, gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Group Công ty.

Bảng 2.15 Thống kê số lượng nhân viên bị buộc thôi việc của Group Công ty năm 2016

Khối/ Phòng Ban có nhân viên STT Số lượng bị buộc thôi việc do vi phạm kỷ luật

1 Phòng HCNS 1

2 Phòng Kế toán 0

3 Phòng Kinh doanh 0

4 Phòng Chăm sóc khách hàng 0

5 Phòng IT 0

6 Phòng Giao nhận 0

7 Phòng Khai thác – Kết nối 1

8 Phòng Xuất nhập khẩu 0

9 Chi nhánh Hà Nội 1

10 Chi nhánh Đà Nẵng 0

11 Khối TokyoMart 0

12 Khối Nhà hàng 1

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Các thực trạng nêu trên rất phù hợp với kết quả đánh giá tốt của nhân viên về

yếu tố an toàn trong công việc tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

Lợi ích đối với Group Công ty

Khi nhân viên cảm nhận được rằng họ đang làm việc tại một nơi an toàn, công

việc đảm bảo tính lâu dài, giúp họ ổn định cuộc sống thì họ sẽ yên tâm làm việc

hơn, kết quả công việc mang tính hiệu quả cao hơn. Ngoài hiệu quả công việc mà

nhân viên mạng lại, sự an toàn và công việc ổn định sẽ góp phần tạo nên “chất keo”

giữa nhân viên và Group Công ty, giúp nhân viên gắn bó với Công ty lâu hơn, giúp

Công ty giữ được người tài đồng thời cũng góp phần giảm đi chi phí và thời gian

tuyển dụng.

2.3.3 Phân tích thực trạng của nhóm thuộc tính biểu tượng

2.3.3.1 Thực trạng sự chân thành

Bảng 2.16 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự chân thành

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Tạo một môi

trường làm việc - 4.0940 4.2745 0.72915 0.66569 thân thiện cho

nhân viên.

Một nơi làm việc

- đề cao sự chân 4.2013 4.2745 0.72578 0.75042

thành, trung thực.

Sự chân thành 4.1477 4.2745 4.2111 0.91610 0.59425

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Theo kết quả của cuộc khảo sát, mặc dù có sự khác biệt trong cảm nhận của

nhân viên tương lai và nhân viên hiện tại về yếu tố sự chân thành nhưng sự khác

biệt này rất nhỏ, khoảng 0.1 đơn vị và vì vậy gần như có sự thống nhất ý kiến giữa

nhân viên hiện tại và nhân viên tương lai về yếu tố cơ hội thăng tiến tại Group Công

ty Ba Sáu Năm. Giá trị trung bình chung của yếu tố cơ hội thăng tiến = 4.2111 > 3,

xếp đến hạng 9 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Thực trạng

Theo Ông JV Raman, Chủ tịch công ty Unilever Việt Nam cho biết, đối với

Unilever, để tạo ra sức hút với người tài tại Việt Nam thì vai trò của môi trường làm

việc cho nhân viên rất được xem trọng. Cùng quan điểm như thế, Group Công ty Ba

Sáu Năm cũng luôn tạo một môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những

nhân viên với nhau. Ở đó, nhân viên cảm thấy được tin tưởng và chia sẻ. Ngoài ra,

Group Công ty còn luôn đề cao sự chân thành, trung thực của nhân viên trong Công

ty.

Group Công ty Ba Sáu Năm thật sự là một môi trường làm việc thân thiện.

Như một nét văn hóa, vào mỗi buổi sáng, khi vừa gặp nhau, mọi người luôn nở nụ

cười chào nhau, chúc nhau một ngày làm việc vui vẻ. Điều này tạo cho tất cả nhân

viên một cảm giác thân thiện, thoải mái để bắt đầu công việc. Công ty cũng tạo môi

trường thoải mái nhất cho nhân viên làm việc. Vừa qua, vào tháng 08/2017, Công ty

đã giành riêng một góc văn phòng và trang trí thật đẹp làm “Khu vực thư giản” cho

nhân viên để họ có thể nghỉ giải lao, thư giản, khi áp lực công việc quá lớn hoặc

ngồi trò chuyện cùng nhau sau những giờ làm việc căng thẳng. Thêm vào đó, vào

thứ bảy hàng tuần, nhân viên sẽ được mặc quần áo tự do khi vào văn phòng Công

ty. Ứng dụng Skype và Line cũng được phép sử dụng rộng rãi trong Công ty, đây

cũng được xem như là một công cụ để từng phòng ban lập các nhóm trò chuyện,

trao đổi với nhau về công việc hay tán gẫu khi khối lượng công việc ít. Ngoài ra,

vào các dịp lễ, tết, sự kiện trong năm, Group Công ty còn tổ chức các buổi tiệc liên

hoan như vào ngày thành lập Công ty, tổ chức sinh nhật cho Tổng Giám Đốc, ngày

08/03 và 20/10 cho chị/em phụ nữ, trang trí văn phòng vào các dịp Noel, lễ tết tạo

sự gần gũi, ấm cúng.

Mỗi tháng, vào buổi chiều thứ bảy tuần đầu tiên của tháng, Tổng Giám Đốc sẽ

tổ chức một buổi trao đổi với toàn thể nhân viên Group Công ty. Đầu tiên, Tổng

Giám Đốc sẽ chia sẻ về một chủ đề cụ thể, sau đó, Tổng Giám Đốc giành thời gian

tương tác, trò chuyện trực tiếp với toàn thể nhân viên tham gia trong buổi chia sẻ,

kéo gần khoảng cách giữa cấp quản lý với nhân viên, tạo môi trường thân thiện, cởi

mở. Đối với cấp Phòng (Ban), nhân viên có thể gặp mặt và trao đổi trực tiếp rất dễ

dàng với Trưởng phòng và cũng theo quy định của Group Công ty, mỗi Phòng

(Ban) sẽ có một buổi họp hàng tuần để từng thành viên của phòng báo cáo công

việc, các thành viên khác cùng lắng nghe, chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm hoặc cùng

nhau tìm hướng giải quyết tốt nhất cho vấn đề.

Về sự chân thành, trong các buổi chia sẻ, Tổng Giám Đốc Group Công ty luôn

nhấn mạnh rằng Ban Giám Đốc luôn hoan nghênh tất cả nhân viên có những ý kiến

đóng góp nhằm góp phần vào sự cải tiến năng xuất lao động, hiệu quả công việc và

góp phần phát triển bền vững cho Công ty. Mọi ý kiến đóng góp đều được ghi nhận

dưới mọi hình thức như viết thư tay hoặc e-mail (Phụ lục 9).

Các thực trạng nêu trên đã minh chứng cho sự đánh giá tốt của nhân viên về

yếu tố an toàn trong công việc tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

Lợi ích đối với Group Công ty

Môi trường thân thiện, cởi mở, và luôn đề cao sự chân thành, trung thực tại

Group Công ty Ba Sáu Năm đã thúc đẩy hiệu quả và tinh thần làm việc của nhân

viên. Có như vậy, nhân viên mới phát huy được hết khả năng sáng tạo, làm việc

hiệu quả và gắn bó lâu dài hơn với Công ty. Ngoài ra, môi trường làm việc còn giúp

Công ty dễ dàng thu hút người lao động.

2.3.3.2 Thực trạng sự sáng tạo

Bảng 2.17 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự sáng tạo

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Khuyến khích và

đề cao những suy - - 0.99276 3.9128 - nghĩ sáng tạo của

nhân viên.

Luôn cập nhật các - - 0.91840 3.9664 - công nghệ mới.

Có môi trường làm

việc quốc tế với

- - nhiều nhân viên 4.0537 0.95000 -

đến từ các quốc gia

khác nhau.

Hoạt động kinh

doanh luôn năng - - 1.10015 3.7852 - động và hướng về

tương lai.

- - 0.69023 Sự sáng tạo 3.9295 -

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Như đã trình bày, yếu tố sự sáng tạo chỉ sử dụng giá trị trung bình của nhân

viên hiện tại để đảm bảo tính khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố sự sáng tạo đạt giá trị trung bình =

3.9295 > 3, được xếp hạng thứ 5 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao).

Điều này cho thấy sự sáng tạo tại Group Công ty Ba Sáu Năm đang được sự đánh

tốt từ nhân viên thể hiện qua các thực trạng được dẫn chứng bên dưới.

Thực trạng

Nói về tính sáng tạo, Ban Giám Đốc và nhân viên toàn Group Công ty luôn

năng động, sáng tạo, áp dụng các công nghệ mới nhất vào công việc như ký hợp

đồng dài hạn với Công ty IT Vina xây dựng các phẩn mềm quản lý đơn hàng giao

nhận, giúp khách hàng có thể tương tác, kiểm tra trực tiếp quá trình vận chuyển của

đơn hàng. Ngoài ra, Group Công ty còn cung cấp cho nhân viên những trang thiết bị

làm việc hiệu quả, hệ thống thư viện điện tử hiện đại và phong phú, ứng dụng lưu

trữ dữ liệu an toàn, có tính bảo mật riêng như www.noibo.365expreess.com.vn,

www.cloud.365express.com.vn (Phụ lục 10).

Để tăng tính đa dạng văn hóa, góp phần làm tăng tính sáng tạo trong công

việc, Group Công ty tạo cơ hội cho nhân viên làm việc với các nhân viên đến từ

Nhật Bản. Một số vị trí quản lý như Trợ lý Tổng Giám Đốc và Quản lý Nhà hàng

Kobe Legend là người Nhật Bản. Sự giao thoa giữa văn hóa Việt Nam và văn hóa

Nhật Bản đã tạo nên sự sáng tạo, góp phần làm hệ thống nhà hàng, siêu thị của

Group Công ty có những nét riêng biệt đặc trưng.

Hoạt động kinh doanh của Group Công ty Ba Sáu Năm luôn năng động và

hướng về tương lai, điều này thấy rõ nhất trong lĩnh vực giao nhận của Group Công

ty. Hiện nay, Công ty Giao nhận Ba Sáu Năm đang triển khai thực hiện một dự án

liên doanh mới với Công ty Yamato Nhật Bản triển khai dịch vụ vận chuyển hàng

lạnh nhỏ lẻ đối với các hàng nguyên liệu thực phẩm tươi sống nhập khẩu trực tiếp

từ Nhật Bản về phân phối cho thị trường Việt Nam. Và vì thế, trong tương lai gần,

chúng ta sẽ được sử dụng các loại thực phẩm như cá và hoa quả được chuyển trực

tiếp từ Nhật Bản về Việt Nam mà vẫn giữ được độ tươi ngon.

Lợi ích đối với Group Công ty

Group Công ty Ba Sáu Năm luôn quan tâm và đánh giá cao sự sáng tạo giúp

nhân viên cảm nhận được sự đóng góp của họ đã được thừa nhận, sẵn sàng cống

hiến và gắn bó hơn nữa đối với Công ty. Thêm vào đó, việc không ngừng áp dụng

các công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh giúp việc phát triển của Group Công

ty ngày càng vững chắc, nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường đồng thời

góp phần làm tăng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng, qua đó sẽ thu hút được

nhiều nhân tài hơn.

2.3.3.3 Thực trạng năng lực

Bảng 2.18 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố năng lực

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Năng lực làm việc

của nhân viên luôn

được đánh giá 4.1007 - - 0.81990 - khách quan và

khen thưởng đúng

mức

Là một nơi làm

việc định hướng 4.1409 - - 0.79712 - theo kết quả và

năng suất làm việc

- - 0.71813 - Năng lực 4.1208

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Như đã trình bày, yếu tố năng lực chỉ sử dụng giá trị trung bình của nhân viên

hiện tại để đảm bảo tính khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố năng lực đạt giá trị trung bình = 4.1208

> 3, được xếp hạng thứ 8 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp đến cao). Điều

này cho thấy, nhân viên hiện tại đang cảm thấy rằng năng lực của họ tại Group

Công ty đang được đánh giá và nhìn nhận một cách khách quan.

Thực trạng

Kể từ tháng 05 năm 2017, Group Công ty Ba Sáu Năm triển khai xây dựng và

áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI. Bộ tiêu chí KPI không do

Ban Giám Đốc áp đặt cho từng Khối/ Phòng (Ban) mà do mỗi Khối/ Phòng (Ban)

tự xây dựng sao cho phù hợp với mục tiêu chung của Group Công ty và cam kết

thực hiện theo những gì đã xây dựng. Áp dụng hệ thống KPI giúp cho việc đánh giá

nhân viên tại Group Công ty trở nên công bằng và minh bạch hơn, hướng trực tiếp

vào kết quả và năng suất làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, chế độ khen thưởng

KPI tại Group Công ty cũng được quy định rất rõ ràng, thu nhập của nhân viên sẽ

tăng thêm từ 01 triệu đến 06 triệu đồng tùy các mức độ hoàn thành mục tiêu công

việc.

Bảng 2.19 Ngạch lương KPI cho từng vị trí làm việc tại Group Công ty

Ngạch lương KPI STT Vị trí (VNĐ)

1 Bảo vệ, Tạp vụ 150.000

2 NV Khai thác, Giao nhận 230.000

3 NV Nghiệp vụ, Kỹ thuật 290.000

4 Tổ trưởng/ Tổ phó, Đội trưởng /Đội phó, Điều phối 350.000

5 Chuyên viên / Trợ lý, Trưởng BP/ Phó BP 440.000

6 Trưởng phòng / Phó phòng/ Quản lý 590.000

7 Giám Đốc /Phó GĐ 880.000

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

Một thực trạng khác là việc không khuyến khích nhân viên làm việc tăng ca,

việc làm này chứng tỏ Group Công ty Ba Sáu Năm thật sự quan tâm đến kết quả và

năng suất làm việc, Group Công ty mong muốn các nhân viên của mình phải sử

dụng một cách hiệu quả thời gian làm việc chính thức và không muốn chiếm quá

nhiều thời gian riêng tư của nhân viên sau khi kết thúc giờ làm việc.

Với số liệu khảo sát và tình hình thực tế, có thể khẳng định rằng Group Công

ty Ba Sáu Năm thật sự là một nơi làm việc có sự đánh giá năng lực nhân viên khách

quan theo định hướng kết quả và năng suất làm việc.

Lợi ích đối với Công ty

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác

hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được

đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say, sẵn

sàng cống hiến cho Group Công ty.

2.3.3.4 Thực trạng danh tiếng

Bảng 2.20 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố danh tiếng

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Được người lao - 2.9128 3.0588 0.77923 0.75926 động đánh giá cao

Được ứng viên biết

- đến như là một nhà 2.8054 2.7843 0.84372 1.00625

tuyển dụng tốt

Danh tiếng 2.8591 2.9216 2.8904 0.71206 0.78341

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Mô tả

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố danh tiếng có sự khác biệt rất nhỏ (chỉ

0.06 đơn vị) trong đánh giá của nhân viên tương lai và nhân viên hiện tại và vì vậy

gần như có sự thống nhất ý kiến giữa nhân viên hiện tại và nhân viên tương lai tại

Group Công ty Ba Sáu Năm. Cả hai nhóm đối tượng khảo sát này đều chưa có sự

cảm nhận tốt về sự danh tiếng của Group Công ty. Cụ thể, giá trị trung bình chung

của yếu tố này chỉ = 2.8904 < 3, xếp hạng 3 trong tổng số 11 yếu tố (sắp xếp từ thấp

đến cao). Để hiểu rõ hơn vấn đề này, chúng ta đi vào phân tích thực trạng và nguyên

nhân.

Thực trạng và nguyên nhân

Danh tiếng có ảnh hưởng khá lớn đến sự hấp dẫn của Group Công ty trong vai

trò là nhà tuyển dụng và vì thế, hình ảnh nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu

Năm cũng chỉ được ứng viên biết đến ở mức độ trung bình. Với thực trạng danh

tiếng nhà tuyển dụng ở mức trung bình, Group Công ty đang gặp phải khó khăn

trong giai đoạn thu hút nhân lực của quá trình tuyển dụng.

Group Công ty Ba Sáu Năm chưa đầu tư nhiều cho hoạt động marketing

thương hiệu nhà tuyển dụng, một phần do vấn đề chi phí, một phần do sự thiếu hụt

nhân lực. Hiện tại, Phòng Marketing chỉ có ba người nhưng họ lại phải phục vụ cho

toàn Group Công ty nên công tác marketing của Công ty được đánh giá là chưa

mạnh và chưa thể quảng bá hình ảnh nhà tuyển dụng của Group Công ty rộng rãi ra

bên ngoài. Đối với công tác tuyển dụng, Phòng Hành chính – Nhân sự chỉ chủ yếu

sử dụng các hình thức như tuyển dụng nội bộ, nhờ nhân viên Công ty giới thiệu

hoặc đăng tuyển trên các website tìm việc như www.timviecnhanh.com,

www.vieclam24h.com.vn và fanpage của Công ty trên trang mạng xã hội Facebook.

Các hoạt động này chưa thật sự được đầu tư nhiều để truyền tải hình ảnh công ty

dưới góc độ là nhà tuyển dụng ra bên ngoài. Ngày hội tuyển dụng tại các trường Đại

học hay tại trung tâm việc làm quận (huyện) cũng là một cơ hội rất tốt để Công ty

mang hình ảnh của mình đến với người lao động. Nhưng hiện tại, Group Công ty có

tham gia nhưng với tần suất rất ít các ngày hội tuyển dụng như thế. Vì vậy, hình ảnh

nhà tuyển dụng của Group Công ty chưa được nhiều người biết đến.

2.3.3.5 Thực trạng sự mạnh mẽ

Bảng 2.21 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự mạnh mẽ

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Có nhiều nhân

viên có cá tính

mạnh mẽ, dám 4.3557 0.97311 - - -

đương đầu với thử

thách

- - 4.3557 0.97311 - Sự mạnh mẽ

Mô tả

Như đã trình bày, yếu tố năng lực chỉ sử dụng giá trị trung bình của nhân viên

hiện tại để đảm bảo tính khách quan.

Theo kết quả của cuộc khảo sát, yếu tố sự mạnh mẽ đạt giá trị trung bình =

4.3557 > 3, xếp hạng cao nhất trong tổng số 11 yếu tố. Kết quả này cho thấy các

nhân viên hiện tại đang nhận định rằng họ đã có cá tính mạnh mẽ, dám đương đầu

với các thử thách. Để kiểm chứng điều này, ta đi vào phân tích thực trạng.

Thực trạng

Khối siêu thị hàng tháng phải kiểm kê cửa hàng để lập báo cáo doanh thu, báo

cáo số lượng hàng hóa thực tế để Ban Giám Đốc lập kế hoạch nhập hàng từ Nhật.

Do đặc thù kinh doanh của siêu thị, việc kiểm kê chỉ có thể diễn ra sau 22 giờ, sau

khi siêu thị ngừng hoạt động kinh doanh. Mỗi lần kiểm kê như thế, quản lý và nhân

viên siêu thị, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự hầu như phải làm việc cả

đêm để đảm bảo việc hoạt động của ngày hôm sau. Những điều đó tạo nên một hình

ảnh mang tính cách mạnh mẽ, dám đương đầu với thử thách của Công ty.

Trong lĩnh vực giao nhận, với cam kết với khách hàng là “365 – Chuyển phát

đúng giờ”, đội ngũ giao nhận của Công ty luôn năng động, mạnh mẽ, chịu khó để

hoàn thành tốt lời hứa của mình với khách hàng bất kể tình hình thời tiết như thế

nào, không ngại nắng mưa, kẹt xe hay gió, bão.

Ở khối nhà hàng, sự mạnh mẽ dám đương đầu với thử thách thể hiện ở những

chiến lược kinh doanh của các nhà hàng. Mặc dù trên thị trường hiện nay các Nhà

hàng Nhật Bản, nhà hàng BBQ, nhà hàng buffet “mọc” lên rất nhiều, để khẳng định

được vị thế của mình, hệ thống nhà hàng của Group Công ty luôn cố gắng không

ngừng làm mới mình về cách phục vụ, trang trí nhà hàng và ở cả món ăn. Hệ thống

các nhà hàng thường xuyên tạo ra món mới hàng tháng, hàng tuần và thậm chí là

hàng ngày để không ngừng làm mới mình so với các đối thủ cạnh tranh.

Với thực trạng được phân tích, ta nhận thấy rằng nhân viên hiện tại của Group

Công ty Ba Sáu Năm thật sự mạnh mẽ, dám đương đầu với khó khăn, thử thách.

Lợi ích đối với Group Công ty

Với những nhân viên có cá tính mạnh mẽ, dám đương đầu với thử thách đã

giúp Group Công ty Ba Sáu Năm ngày càng phát triển và vững mạnh. Điều này sẽ

giúp Group Công ty nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường, góp phần cho

hình ảnh nhà tuyển dụng của Group Công ty trở nên phổ biến, lôi cuốn được nhiều

nhân tài.

2.3.4 Thực trạng sự hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

Bảng 2.22 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố sự hấp của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên Nhân viên Trung Nhân viên Nhân viên

hiện tại tương lai bình hiện tại tương lai

Là một nơi tốt để 3.4295 3.3922 0.68037 0.75042 - làm việc

Có được một vị trí

việc làm ở Group - 3.5503 3.6667 0.61990 0.51640 Ba Sáu Năm rất

hấp dẫn đối với tôi

Sự hấp dẫn của

hình ảnh 3.6644 3.8431 3.7538 0.34603 0.29138 thương hiệu

nhà tuyển dụng

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Dựa vào kết quả khảo sát, nhân viên tương lai đang đánh giá tốt sự hấp dẫn

của hình ảnh thương hiệu tuyển dụng Group Công ty Ba Sáu Năm hơn các nhân

viên hiện tại. Thêm vào đó, giá trị trung bình chung của yếu tố sự hấp dẫn của cả

hai nhóm đối tượng khảo sát = 3.7538 > 3. Điều này cho thấy mặc dù trong các yếu

tố hình thành nên sự hấp dẫn của hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng, có một vài

yếu tố được đánh giá chưa cao nhưng tổng quan về sự hấp dẫn, Group Ba Sáu Năm

cũng đã một phần nào định vị được trong tâm trí của nhân viên và ứng viên. Tuy

nhiên hình ảnh này chỉ được đánh giá là ở mức trung bình và chưa thật sự rõ nét.

2.3.5 Đánh giá chung về ưu điểm và hạn chế của thực trạng hình ảnh thương

hiệu nhà tuyển dụng Group Công ty Ba Sáu Năm

2.3.5.1 Các ưu điểm cần phát huy đối với hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng

- Về hoạt động xã hội

Group Công ty Ba Sáu Năm đã tạo được một môi trường làm việc đề cao tinh

thần tập thể, nơi mà các nhân viên có cơ hội làm việc trong cùng một nhóm và với

nhiều người khác nhau.

- Về cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến dành cho các nhân viên tại Group Công ty được xây dựng rõ

ràng đồng thời đòi hỏi nhân viên phải kiên trì phấn đấu để đạt được một chức danh

mới. Ngoài ra Group Công ty còn quan tâm xây dựng chương trình đào tạo chuyên

môn, kỹ năng một cách rõ ràng và dài hạn giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp.

- Về thời gian làm việc linh động

Với việc kinh doanh nhiều ngành nghề, Group Công ty Ba Sáu Năm cung cấp

nhiều loại hình công việc khác nhau như toàn thời gian, bán thời gian hoặc làm việc

theo ca cho nhân viên.

- Về sự an toàn trong công việc

Group Công ty Ba Sáu Năm cung cấp các công việc lâu dài, ổn định giúp nhân

viên ổn định cuộc sống .

- Về sự chân thành

Group Công ty Ba Sáu Năm đã tạo nên được một môi trường làm việc thân

thiện, cởi mở và đề cao sự chân giữa các nhân viên với nhau.

- Về sự sáng tạo

Group Công ty luôn năng động, sáng tạo, áp dụng các công nghệ mới nhất vào

công việc, tạo cho nhân viên cơ hội làm việc với nhiều người nước ngoài và hoạt

động kinh doanh luôn năng động và hướng về tương lai

- Về năng lực

Group Công ty Ba Sáu Năm đề cao hiệu quả công việc trong các hoạt động

kinh doanh và đánh giá nhân viên dựa trên năng lực của họ.

- Về sự mạnh mẽ

Group Công ty Ba Sáu Năm được cảm nhận như là một Gorup Công ty có

những nhân viên có tính cách mạnh mẽ, dám đương đầu với thử thách.

2.3.5.2 Các vấn đề còn tồn tại đối với hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

- Về lương thưởng

Mức tiền lương và các phúc lợi ở Group Công ty Ba Sáu Năm được đánh giá ở

mức tương đối thấp, kém cạnh tranh so với thị trường do mức lương Group Công ty

đăng ký chỉ đúng bằng mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước và các

khoản phúc lợi khác như khen thưởng, trợ cấp thì còn bị bỏ ngỏ.

- Về danh tiếng

Group Công ty đang gặp phải khó khăn trong giai đoạn thu hút nhân lực của

quá trình tuyển dụng do danh tiếng chưa được đánh giá cao. Đồng thời Group Công

ty cũng chưa đầu tư nhiều cho hoạt động marketing thương hiệu nhà tuyển dụng.

- Về cơ hội du lịch

Group Ba Sáu Năm chưa tạo nhiều cơ hội để nhân viên tham gia các kỳ du

lịch, dã ngoại. Đồng thời cơ hội đi công tác xa của nhân viên công ty cũng là rất ít.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này đã giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt

động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự của Group Công ty Ba Sáu

Năm.

Sau đó, dựa trên kết quả khảo sát, Chương 2 đã kiểm tra tính phù hợp của mô

hình đo lường hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Lievens và Highhouse tại

Group Công ty Ba Sáu Năm thông qua việc kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả cho thấy tất cả các biến quan

sát ban đầu được giữ lại để đánh tình hình thực tế tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

Cuối cùng, Chương 2 phân tích thực trạng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm dựa trên giá trị trung bình từ kết quả khảo sát

của 11 thuộc tính và cơ sở dữ liệu thứ cấp từ hoạt động thực tế tại Group Công ty

Ba Sáu Năm. Hiện tại, có ba thuộc tính là lương thưởng, cơ hội du lịch và danh

tiếng tại Group Công ty Ba Sáu Năm chưa được nhân viên đánh giá cao (giá trị

trung bình nhỏ hơn 3) và các thuộc tính còn lại hiện tại đang được đánh giá tốt (có

giá trị trung bình > 3.5).

Chương 3 sẽ trình bày một số giải pháp nhằm khắc phục các yếu tố hiện tại

chưa được đánh giá cao trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

của Group Công ty Ba Sáu Năm.

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

3.1 Mục tiêu định hướng phát triển của Group Công ty Ba Sáu Năm đến năm

2020

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của Group Công ty Ba Sáu Năm

3.1.1.1 Sứ mệnh

Tư vấn và cung cấp cho khách hàng những giải pháp về dịch vụ và sản phẩm

với giá cả cạnh tranh và chất lượng phục vụ tốt nhất nhằm tối ưu hóa lợi ích của

khách hàng.

3.1.1.2 Tầm nhìn

Chúng tôi làm việc quyết tâm, trách nhiệm và nỗ lực không ngừng từng ngày

với mục tiêu: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam trong các lĩnh

vực kinh doanh.

3.1.1.3 Kế hoạch đầu tư tài sản

Tổng doanh số hàng năm phải có sự tăng trưởng rõ ràng, tổng doanh số năm

sau cao hơn năm trước 40%.

3.1.1.4 Đối tượng hữu quan có liên quan

Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua hệ thống

cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định.

Tạo ra những giá trị bền vững cho các đối tượng hữu quan có liên quan.

Phấn đấu chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh trên tất cả các thị trường thông qua hoạt

động phân phối và bán hàng, mang lại cho khách hàng sự hài lòng tuyệt đối.

Phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung ứng vì lợi ích

chung lâu dài theo phương châm “Hợp tác để cùng phát triển”.

3.1.1.5 Quản trị doanh nghiệp

Hoạch định và thực thi các lĩnh vực quản lý Kiến thức, Cải tiến và Sự thay

đổi.

Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược thông qua chương trình phát

triển nhân lực toàn diện, xây dựng phúc lợi cho người lao động và chính sách đãi

ngộ công bằng.

Liên tục thể hiện trách nhiệm đối với vấn đề phát triển bền vững theo triết lý

hoạt động của các chủ đầu tư trên phạm vi toàn cầu.

Vun đắp cho văn hóa công ty mang bản sắc riêng biệt - quan hệ hợp tác chân

thành và cởi mở, là mô hình kiểu mẫu cho sự hợp tác giữa Việt Nam và Nhật Bản.

3.1.2 Mục tiêu tuyển dụng và đào tạo của Group Công ty Ba Sáu Năm

3.1.2.1 Về quy mô, cơ cấu lao động

Để thực hiện tầm nhìn mà Group Công ty đã xây dựng, Ban Giám Đốc và

Phòng Hành chính – Nhân sự đã xây dựng kế hoạch tăng số lượng nhân sự dự kiến

đến năm 2020 là khoảng 500 người.

3.1.2.2 Về chất lượng nguồn tuyển dụng lao động

Mỗi vị trí công việc có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất cả đều phải

đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: có trình độ chuyên môn, có ý thức phát triển nghề

nghiệp và có tính kỷ luật cao. Cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành,

nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích công việc, chủ động trong công việc, có ý tưởng

sáng tạo, có năng lực tổ chức, quản lý, lãnh đạo nhóm. Đối với các vị trí quan trọng,

các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm

công tác, tư duy logic, phán đoán nhanh nhạy, linh hoạt, tính quyết đoán cao, khả

năng phân tích tốt cũng như các yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học.

Điều đặc biệt, Công ty luôn muốn tìm kiếm những ứng viên có chung chí

hướng trong nghề nghiệp và có thể đối đầu với thử thách để phấn đấu đến sự hoàn

thiện bằng niềm tự hào nghề nghiệp, trong một tổ chức chuyên nghiệp.

3.1.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn lực

Group Công ty Ba Sáu Năm luôn luôn chú trọng đến việc đầu tư vào các

nguồn lực có hàm lượng chất xám cao, đào tạo chuyên môn cho đội ngũ nhân viên

bằng những lớp tập huấn chuyên môn nghiệp vụ do công ty tổ chức. Bên cạnh đó

cũng có sự quản lý chặt chẽ của ban lãnh đạo để đào thải những thành viên không

tích cực, nhằm làm cho môi trường kinh doanh của Group Công ty “Chuyên nghiệp

hơn – Lịch sự hơn”.

3.1.3 Mục tiêu của Group Công ty Ba Sáu Năm về hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng

Group Công ty Ba Sáu Năm đặt mục tiêu đến tháng 12/2018 sẽ định vị và xây

dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng Group Công ty Ba Sáu Năm để phấn

đấu đạt được mục tiêu phát triển nhân sự trong năm 2020. Group Công ty sẽ được

định vị như là một nhà tuyển dụng hấp dẫn đối với các ứng viên bên ngoài và là một

nơi đáng để làm việc đối với các nhân viên bên trong Group Công ty.

Các tiêu chí đo lường sự thành công bao gồm duy trì 90% nhân sự hiện tại,

đảm bảo 85% nhu cầu tuyển dụng trong dài hạn, hình ảnh nhà tuyển dụng của

Group Công ty sẽ được biết đến trên phạm vị toàn quốc, đặc biệt là những nơi

Group Công ty có chi nhánh, tạo được sự khác biệt hoá về hình ảnh nhà tuyển dụng

của Group Công ty so với các đối thủ cạnh tranh – nhà tuyển dụng chân thành.

3.2 Một số giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của

Group Công ty Ba Sáu Năm

3.2.1 Giải pháp nâng cao yếu tố lương thưởng thuộc nhóm thuộc tính công

dụng

3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp

Tiền lương là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

trong nhận thức của ứng viên.Theo nhận định của các đối tượng được khảo sát, yếu

tố lương thưởng đang có giá trị trung bình thấp nhất trong tổng số 11 yếu tố của

hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, với những thông tin thứ cấp từ

tình hình thực tế tại Group Công ty cho thấy rằng hệ thống lương thưởng tại Group

Công ty thật sự kém cạnh tranh so với thị trường. Vì vậy, Group Công ty cần tìm ra

giải pháp để nâng cao yếu tố này.

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp

Group Công ty cần xem xét xây dựng lại quỹ lương để đưa ra mức lương cạnh

tranh hơn so với thị trường lao động nhằm thu hút ứng viên mới và giữ chân người

lao động hiện tại. Dù các yếu tố khác có tốt bao nhiêu nhưng mức lương quá thấp

cũng làm nản lòng bất cứ ứng viên nào. Tuy nhiên, với tình hình thực tế là hoạt

động kinh doanh của toàn Group Công ty đặc biệt là khối siêu thị và khối nhà hàng

chưa thật sự đi vào quỹ đạo ổn định nên việc xem xét tăng quỹ lương sẽ gặp nhiều

khó khăn và cũng là vấn đề đầy thách thức đối với Group Công ty.

Thay vì tập trung vào lương, chúng ta có thể xem xét gia tăng các phúc lợi cho

nhân viên để thay thế. Theo Bà Huỳnh Thị Mai Phương - Giám đốc Nhân sự Sanofi

Việt Nam cho biết, trong hai năm trở lại đây, người lao động có xu hướng quan tâm

đến phúc lợi nhiều hơn lương, đặc biệt là phúc lợi về sức khỏe. Nắm bắt được nhu

cầu này, trong chính sách giữ chân nhân tài, Group Công ty có thể xem xét đến vấn

đề chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần cho nhân viên thông qua việc thường

xuyên cập nhật thông tin, kiến thức về sức khỏe giúp mọi người biết cách phòng

ngừa bệnh tật, đăng ký khám sức khỏe định kỳ 06 tháng cho toàn thể nhân viên toàn

Group Công ty nhằm đảm bảo sức khỏe tốt nhất cho nhân viên. Ngoài phúc lợi về

sức khỏe, Group Công ty có thể xem xét gia tăng các chế độ khác cho cán bộ nhân

viên như phụ cấp tiền điện thoại. Hiện tại, chỉ quản lý được hưởng khoản phụ cấp

này, đây là một thiếu sót rất quan trọng của Công ty. Chính sách phụ cấp điện thoại

nên xem xét theo từng chức năng, vị trí công việc và xem xét trợ cấp với những

định mức khác nhau, phù hợp với tính chất công việc. Thưởng các dịp lễ tết nếu do

quỹ lương của Công ty có giới hạn thì vào các dịp này nên tổ chức các buổi ăn

uống, giao lưu toàn Group Công ty tại một trong các Nhà hàng của Group Công ty.

Group Công ty cũng có thể chọn cách tăng phúc lợi bằng cách sử dụng sản phẩm và

dịch vụ của Group Công ty như một phần thưởng, chính sách giảm giá theo thâm

niên cho nhân viên khi sử dụng các dịch vụ của Group Công ty. Việc thường xuyên

sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Group Công ty cũng là cách để gia tăng sự yêu

thích và niềm tự hào về Công ty, từ đó họ sẽ gắn kết với Công ty hơn.

Tiếp theo, Phòng Hành chính – Nhân sự có nhiệm vụ xây dựng rõ quy định

chấm công, tính lương, quy định rõ các biện pháp chế tài nếu không có sự hơp tác

về vấn đề chấm công tính lương. Đồng thời, phối hợp với phòng Kế toán và các bộ

phận có liên quan thực hiện việc tính lương trong thời gian nhanh nhất và chính xác

nhất để có thể trả lương đúng hạn cho nhân viên theo đúng những gì trong hợp đồng

lao động đã ký kết. Thông tin về một công ty thường xuyên thanh toán lương trễ

hạn, nợ lương chắc chắn sẽ gây ra những ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh nhà

tuyển dụng của Công ty.

Cuối cùng là về chính sách trả lương theo năng lực, người lao động mong

muốn được hưởng thu nhập xứng đáng với khả năng và hiệu quả làm việc của họ.

Mặc dù Group Công ty đã xây dựng hệ thống KPI nhưng vẫn chưa được quan tâm

triển khai đánh giá thường xuyên, từng Khối, Phòng (Ban) sẽ phải đánh giá hàng

tháng làm cơ sở dữ liệu. Sau đó, hàng quý Group Công ty sẽ mở hội đồng đánh giá

cấp công ty để tiến hành đánh giá lại, xem xét thăng tiến, tăng lương hoặc bổ sung

các chính sách đãi ngộ hợp lý.

3.2.1.3 Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện các chính sách này cần có sự tham mưu từ Phòng Hành chính –

Nhân sự và Phòng Kế toán để Ban Giám Đốc xem xét phê duyệt việc xây dựng lại

quỹ lương, tăng các khoản chi phí phúc lợi cho nhân viên ở mức hợp lý nhất. Ngoài

ra, Phòng Hành chính – Nhân sự cần ban hành sớm các quy chế, quy định trong

việc chấm công, tính lương và trình Ban Giám Đốc phê duyệt để làm cơ sở răn đe

các trường hợp không tuân thủ đã nêu ở phần thực trạng.

3.2.2 Giải pháp nâng cao yếu tố cơ hội du lịch thuộc nhóm thuộc tính công

dụng

3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp

Dựa trên các dữ liệu khảo sát và dữ liệu thực tế cho thấy yếu tố du lịch của

Group Công ty Ba Sáu Năm cần được cải thiện. Mặc dù Group Công ty có tổ chức

các hoạt động du lịch dã ngoại nhưng hoạt động này chưa được tổ chức thường

xuyên theo kế hoạch mà mang tính tự phát tùy theo mỗi năm. Bên cạnh đó, Group

Công ty cũng chưa tạo cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên quản lý chủ chốt cơ

hội công tác trong nước và nước ngoài để tăng cường mối quan hệ, mở mang tầm

nhìn và kiến thức.

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp

Hoạt động du lịch cần được Group Công ty quan tâm tổ chức định kỳ hằng

năm, có thể là vào dịp kỷ niệm thành lập Group Công ty 12/06, đây cũng được xem

là một thời điểm rất thích hợp cho việc tổ chức du lịch. Nếu nguồn tài chính và thời

gian không cho phép theo như phần thực trạng đã trình bày, Phòng Hành chính –

Nhân sự có thể xây dựng trình Ban Giám Đốc xét duyệt các kế hoạch du lịch dã

ngoại trong một ngày tại các khu du lịch trong nội thành thành phố Hồ Chí Minh

hoặc xa hơn là Đồng Nai hoặc Vũng Tàu, không cần tổ chức đi xa và trong nhiều

ngày như những năm trước đã thực hiện, cụ thể là năm 2016 – Nha Trang. Như thế

vừa đảm bảo về mặt chi phí, vừa đảm bảo về thời gian nhưng vẫn đạt được mục tiêu

gắn kết nhân viên trong toàn Group Công ty.

Đối với hoạt động cử nhân viên đi công tác xa, Group Công ty cần tạo điều

kiện cho nhân viên của Group Công ty đặc biệt là các cấp bậc quản lý ở các chi

nhánh Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội thường xuyên hơn có cơ hội gặp mặt trực

tiếp nhau để tăng sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, như thế sẽ dễ dàng hợp

tác với nhau hơn trong công việc hàng ngày. Đặc biệt là các Quản lý tại trụ sở chính

Thành phố Hồ Chí Minh nên thường xuyên được Group Công ty tạo cơ hội công tác

tại các chi nhánh để hiểu rõ hơn về hoạt động của nhân viên cũng như lắng nghe

những nguyện vọng của họ. Về công tác nước ngoài, chi phí cho hoạt động này là

rất cao. Tuy nhiên Ban Giám Đốc cũng cần tạo thêm cho nhân viên nhiều cơ hội để

được công tác tại Nhật Bản thông qua việc đăng ký tham dự các hội thảo, triển lãm,

các dịp kỷ niệm của Công ty đối tác tại Nhật Bản với tư cách là khách mời để tiết

kiệm chi phí cho Group Công ty nhưng vẫn đạt được mục tiêu là nhân viên có thể

học hỏi kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết, hiểu hơn về văn hóa Nhật Bản để áp dụng

vào các lĩnh vực siêu thị, nhà hàng mà Group Công ty đang theo đuổi.

3.2.2.3 Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện các chính sách này vẫn cần có sự tham mưu từ Phòng Hành

chính – Nhân sự và Phòng Kế toán đến Ban Giám Đốc trong việc lập ra kế hoạch du

lịch, công tác với thời gian và chi phí hợp lý, phù hợp với tình hình thực tế của

Group Công ty. Bên cạnh đó, Ban Giám đốc cần giữ mối quan hệ hợp tác gắn bó

sâu sắc với các đối tác Nhật Bản để tìm kiếm cơ hội tham gia các buổi hội thảo,

triển lãm, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia.

3.2.3 Giải pháp nâng cao yếu tố danh tiếng thuộc nhóm thuộc tính biểu tượng

3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp

Danh tiếng của tổ chức cũng có sự tác động lớn đến hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng. Danh tiếng được xem như một tài sản vô hình, vô cùng quý báu của

doanh nghiệp. Nếu danh tiếng tổ chức tốt, hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

cũng sẽ được nâng cao và ngược lại. Nhưng hiện tại, theo đánh giá của nhân viên

nội bộ và ứng viên bên ngoài, danh tiếng của Group Công ty Ba Sáu Năm ở mức

không cao, Group Công ty đang gặp phải khó khăn trong giai đoạn thu hút nhân lực

của quá trình tuyển dụng.

3.2.3.2 Nội dung của giải pháp

Để nâng cao yếu tố danh tiếng, Group Công ty cần chủ động hơn nữa trong

việc giới thiệu đến mọi người các hình ảnh tích cực của mình.

Đầu tiên, Group Công ty cần phải cố gắng xây dựng và củng cố thương hiệu

mạnh cho sản phẩm và dịch vụ mà Group Công ty cung cấp. Thương hiệu là một

phần quan trọng để tạo nên danh tiếng. Ứng viên có thể đã từng là khách hàng của

Group Công ty , khi họ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ mà Group Công ty cung cấp

và có ấn tượng tốt về danh tiếng của Group Công ty sẽ có xu hướng nhận thức tích

cực về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty.

Thứ hai, một cách khác để xây dựng danh tiếng cũng như giới thiệu hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng cho Group Công ty Ba Sáu Năm đến thị trường nói

chung và thị trường lao động nói riêng là thông qua nhận xét và kiểu marketing

truyền miệng. Nhân viên hiện tại của Group Công ty sẽ thực hiện marketing truyền

miệng cho các thành viên gia đình, bạn bè để tư vấn và cho ý kiến khi họ cần tư vấn

để tìm kiếm một vị trí việc làm. Và để thực hiện tốt giải pháp này, Group Công ty

cần xem xét đến các phần thưởng cho nhân viên nhằm khuyến khích họ tích cực

hơn nữa trong việc marketing hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group

Công ty.

Thứ ba, sử dụng khôn khéo và thông minh các mạng xã hội sẽ giúp lan toả

thương hiệu và văn hóa công ty. Group Công ty Ba Sáu Năm có thể sử dụng các

trang mạng xã hội để kết hợp việc tiếp thị sản phẩm với việc xây dựng, quảng bá

thương hiệu đồng thời quảng bá việc tổ chức các chiến dịch tuyển dụng nhân sự của

toàn Group Công ty. Sự công khai và tính tương tác cao mà mạng xã hội đem lại sẽ

giúp nhân viên tương lai tìm kiếm thông tin dễ dàng hơn về hoạt động, văn hóa của

nơi mà mình sẽ gắn bó trong thời gian tới.

Cuối cùng, Group Công ty Ba Sáu Năm có thể xây dựng và nâng cao danh

tiếng của mình thông qua việc thực hiện trách nhiệm xã hội. Trong những năm trở

lại đây, khách hàng ngày càng quan tâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh và trách

nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vì vậy, khi Group Công ty Ba Sáu Năm thể hiện tốt

được trách nhiệm xã hội của mình càng rõ nét thì càng giúp Group Công ty định vị

được mình là một nhà tuyển dụng tốt trong nhận thức của nhân viên hiện tại và nhân

viên tương lai. Cụ thể, Group Công ty có thể tài trợ cho một trại trẻ mồ côi, khuyết

tật và định kỳ sáu tháng tổ chức cho nhân viên toàn Group Công ty thăm các bé

hoặc tham gia vào các đợt ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai. Các hoạt động này sẽ

được chia sẻ tại các trang mạng xã hội của Group Công ty, một phần kêu gọi những

người khác hưởng ứng, một phần khẳng định trách nhiệm của Group Công ty với xã

hội.

3.2.3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện các chính sách này, Group Công ty cần chú trọng đến chất lượng

sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Ban Giám đốc và Phòng Hành chính

– Nhân sự cần tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm khẳng định với mọi

người rằng Group Ba Sáu Năm thật sự là một nơi đáng để làm việc. Và điều kiện

quan trọng nhất là cần xây dựng đội ngũ marketing đủ mạnh để thực hiện các công

việc lập kế hoạch và từng bước triển khai marketing truyền miệng, đưa hình ảnh của

công ty đến với mọi người thông qua các trang mạng xã hội.

3.3 Một số kiến nghị

Một khi đã triển khai thương hiệu nhà tuyển dụng, Ban Giám Đốc và Phòng

Hành chính nhân sự cần giám sát chặt chẽ kết quả đạt được trong mỗi tháng/ mỗi

quý thông qua các chỉ số: tỷ lệ nhân viên trung thành (số lượng nhân viên hiện tại/

tổng số lượng nhân viên lúc bắt đầu triển khai thực hiện), tỷ lê tham chiếu từ nhân

viên (số lượng ứng viên được nhân viên công ty giới thiệu/ tổng số lượng nhân viên

mới), theo dõi truyền thông xã hội (đánh giá kỹ lưỡng các trang truyền thông như số

lượt like, share…). Tìm hiểu nhân viên hiện tại nghĩ gì về việc triển khai thực hiện

xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty bởi ý kiến của

họ rất quan trọng để đảm bảo công ty đang đi đúng hướng hay không. Thường

xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau.

Chẳng hạn, hãy thử đề cập về công ty tại một buổi tiệc và để ý xem có bao nhiêu

người biết và ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Một cách

khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng viên mà công ty nhận được khi đăng thông

báo tuyển dụng.

Xây dựng thương hiệu tuyển dụng phải là trách nhiệm của mọi người, bắt đầu

từ lãnh đạo công ty. Từ Ban lãnh đạo cấp cao nhất đến Trưởng các bộ phận phải

biết làm cho thương hiệu sống động cả về từ ngữ lẫn hành động. Việc thu hút, phát

triển và giữ chân nhân tài là tối quan trọng đối với tương lai của bất cứ tổ chức nào

bởi suy cho cùng, con người luôn là chìa khóa để giải quyết mọi vấn đề.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 trình bày mục tiêu của Group Công ty Ba Sáu Năm về sự phát triển

trong hoạt động kinh doanh, hoạt động tuyển dụng và đặc biệt là mục tiêu về hình

ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng. Trên cơ sở đó, chương 3 đã đưa ra những giải

pháp cụ thể đối với các yếu tố lương thưởng, cơ hội du lịch, danh tiếng và một số

kiến nghị nhằm giúp Group Công ty có thêm cơ sở tham khảo trong việc xây dựng

và phát triển hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng, đạt mục tiêu đã đặt ra.

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn thị trường khó khăn, làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân

nhân tài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị doanh nghiệp “đau đầu”. Tuy

nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự thì mọi chuyện

sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Khái niệm Thương hiệu nhà tuyển dụng được dùng vào

giữa năm 1990, là uy tín của công ty đối với người tìm việc với tư cách là một nhà

tuyển dụng, thay vì tên tuổi của một doanh nghiệp trên thị trường. Chính giá trị này

giúp công ty thu hút nhân tài và dễ dàng chọn ứng viên thích hợp.

Dựa trên mô hình thuộc tính công dụng – biểu tượng (instrumental – symbolic

framework) của Lievens & Highhouse (2003) chia các nhân tố ảnh hưởng đến hình

ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng thành hai nhóm thuộc tính công dụng và thuộc tính

biểu tượng kết hợp cùng một số lý thuyết, nghiên cứu trước đây có liên quan đến

xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng. Kết quả của bài nghiên cứu về đề

tài “Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty

Ba Sáu Năm” cho thấy để thực hiện thành công việc xây dựng hình ảnh thương hiệu

nhà tuyển dụng, Group Công ty Ba Sáu Năm cần nâng cao các yếu tố lương thưởng,

du lịch, danh tiếng của Group Công ty. Tuy nhiên, Group Công ty Ba Sáu Năm

cũng có nhiều điểm tốt trong việc tạo ra sức hút đối với người lao động, bao gồm

hoạt động xã hội, cơ hội thăng tiến, thời gian làm việc linh động, sự an toàn công

việc, sự chân thành, sự sáng tạo, năng lực, sự mạnh mẽ. Các yếu tố này đã được

thực hiện tốt và mang lại lợi ích cho Group Công ty như đã phân tích. Vì thế cần

nên được duy trì và phát huy hơn nữa.

Bài nghiên cứu cũng đã nêu lên một số giải pháp nhằm nâng cao các điểm

chưa tốt. Cụ thể như lương thưởng cần tập trung tăng các khoản phúc lợi, định kỳ

hàng năm tổ chức du lịch cho toàn Group Công ty tại các địa điểm gần thành phố

Hồ Chí Minh trong thời gian một ngày, yếu tố danh tiếng thì tập trung sử dụng có

hiệu quả các trang mạng xã hội, nâng cao hơn nữa trách nhiệm xã hội của Group

Công ty. Hy vọng với những giải pháp đưa ra sẽ giúp hình ảnh thương hiệu nhà

tuyển dụng của Group Công ty ngày càng hoàn thiện hơn.

Việc xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng kết hợp cùng Ban lãnh

đạo Công ty, những con người luôn có những tầm nhìn chiến lược và đội ngũ nhân

viên ổn định, không ngừng được củng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, có tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc hứa hẹn sẽ giúp Group Công ty

Ba Sáu Năm ngày càng vững chắc và phát triển để đạt được những mục tiêu và sứ

mệnh đề ra. Rất có thể một ngày nào đó, nhân viên của Group Công ty Ba Sáu Năm

cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google hiện nay vậy.

Hạn chế của nghiên cứu

Đề tài chỉ khảo sát đối với nhân viên hiện tại và các ứng viên đến tham gia

phỏng vấn tại Group Công ty Ba Sáu Năm do những hạn chế khách quan như thiếu

thời gian, nguồn lực. Do thiếu đi việc khảo sát đối với các ứng viên được tuyển

dụng qua các kênh online hoặc khách hàng của Group Công ty nên đề tài còn hạn

chế khá rõ, chưa phản ánh đầy đủ và toàn diện. Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu tiếp

theo nên mở rộng quy mô khảo sát để có thể đưa ra những đề xuất và kiến nghị toàn

diện hơn giúp quá trình xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu nhà tuyển

dụng đạt kết quả cao nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Đặng Phú Quốc, 2014. Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng

của Công ty TNHH Group Công ty Ba Sáu Năm. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Đức Tâm (2015). Nên xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

http://www.thesaigontimes.vn/137471/nen-xay-dung-thuong-hieu-nha-tuyen-

dung.html/ [Ngày truy cập: 13 tháng 07 năm 2017].

Eremedia (2015). Thương hiệu nhà tuyển dụng hôm nay – Và ngày mai.

http://www.branddance.vn/wordpress/thuong-hieu-nha-tuyen-dung-hom-nay-va-

ngay-mai/. [Ngày truy cập: 21 tháng 08 năm 2017].

Hoàng Nguyễn (2017). Hỏi đáp về Xây dựng Thương hiệu Nhà tuyển dụng

https://www.linkedin.com/pulse/h%E1%BB%8Fi-%C4%91%C3%A1p-

v%E1%BB%81-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-th%C6%B0%C6%A1ng-

hi%E1%BB%87u-nh%C3%A0-tuy%E1%BB%83n-d%E1%BB%A5ng-hoang-

nguyen/ . [Ngày truy cập: 30 tháng 08 năm 2017].

Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2002. Nghiên cứu các thành phần của

giá trị thương hiệu và đo lường chúng trong thị trường hàng tiêu dùng tại Việt

Nam, Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Đức Sơn (2015). Employer Branding – Xây dựng thương hiệu cho nhà

tuyển dụng. http://www.branddance.vn/wordpress/employer-branding-xay-dung-

thuong-hieu-cho-nha-tuyen-dung/ [Ngày truy cập: 01 tháng 09 năm 2017].

Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị Hoàng Dung, 2014. Thương hiệu nhà tuyển dụng:

Từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam. Tạp chí khoa học Đại học Mở TP.HCM, số

39, trang 108-118.

Quốc Dũng (2014). Thương hiệu nhà tuyển dụng: Bí quyết lôi kéo và giữ chân nhân

tài cho công ty. http://cafebiz.vn/nghe-nghiep/thuong-hieu-nha-tuyen-dung-bi-

quyet-loi-keo-va-giu-chan-nhan-tai-cho-cong-ty-20141007095443646.chn. [Ngày

truy cập: 20 tháng 07 năm 2017].

Thu Thủy (2016). Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cần sự chú ý từ CEO.

http://vietnamreport.net/Xay-dung-thuong-hieu-nha-tuyen-dung-can-su-chu-y-tu-

CEO-5950-1055.html. [Ngày truy cập: 25 tháng 07 năm 2017].

Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2008. Dấu ấn thương hiệu. Tập 1. Hồ Chí Minh: nhà xuất

bản Trẻ.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Aaker, J. L., 1997. Dimensions of Brand Personality. Journal of Marketing

Research Vol. XXXIV.

Backhaus, K., and Tikoo, S, 2004. Conceptualizing and researching employer

branding. Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp.501-517.

Ito, J. K. et al, 2013. Examining how preferences for employer branding attributes

differ from entry to exit and how they relate to commitment, satisfaction, and

retention. Career Development International, Vol. 18 No.7, pp. 732-752.

Knox, S., & Freeman, C., 2006. Measuring and managing employer brand image in

the service industry. Journal of Marketing Management, Vol. 22, pp.695-716.

Lee W. Frederiksen (2017). 5 reasons why Employer Branding matters, Employer

Branding Today. http://www.scoop.it/t/employer-branding-

news/p/2230903256/2012/07/24/5-reasons-why-employer-branding-matters-

employer-branding-today. [Accessed 25 July 2017]

Lievens, F., & Highhouse, S., 2003. The relation of instrumental and symbolic

attributes to a company’s atractiveness as an employer. Personnel Psychology, Vol.

56 Iss: 1, pp.75-102.

Filip Lievens, Greet Van Hoye & Bert Schreurs, 2005. Examining the relationship

betwee employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An

application in a military context. The British Psychological Society.

Filip Lievens, Greet Van Hoye and Frederik Anseel, 2007. Organizational Identity

and Employer Image: Towards a Unifying Framework. British Journal of

Management, Vol. 18, S45–S59.

Freeman, S. K., 2006. Measuring and Managing Employer Brand Image In the

Service Industry. Cranfield School of Management, Cranfield University.

Gatewood, R. D., Gowan, M. A. and Lautenschlager, G. J., 1993. Corporate Image,

Recruitment Image and Initial Job Choice. Academy of Management Journal.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT TRỰC TIẾP

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/ Chị.,

Tôi là Lê Tấn Đạt - học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM – chuyên

ngành Quản trị kinh doanh. Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu về đề tài: “Giải

pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu

Năm”. Rất mong quý Anh/ Chị dành chút thời gian quý báu của mình trả lời giúp

tôi các câu hỏi khảo sát dưới đây. Tất cả các câu trả lời của Anh/ Chị có ý nghĩa rất

quan trọng và góp phần làm nên sự thành công của đề tài. Nếu Anh/ Chị cần thêm

các thông tin về bảng câu hỏi cũng như đề tài nghiên cứu, vui lòng liên hệ qua địa

chỉ email: tandat210692@gmail.com. Xin cảm ơn các Anh/Chị.

PHẦN A

1. Anh/ Chị hiện đang là nhân viên thuộc Group Công ty Ba Sáu Năm:

 Đúng

 Sai

Nếu Anh/Chị chọn “Đúng” ở câu (1), Anh/Chị vui lòng bỏ qua câu hỏi số 2 và tiếp

tục từ câu hỏi số 1 - Phần B.

Nếu Anh/Chị chọn “Sai”, xin mời tiếp tục từ câu hỏi số 2 - Phần A.

2. Trước khi trở thành nhân viên chính thức của Công ty, Anh/ Chị đã tìm hiểu và

có sự hiểu biết về Công ty?

 Đúng

 Sai

Nếu Anh/Chị chọn “Đúng” ở câu (2), Anh/Chị vui lòng tiếp tục từ câu hỏi số 1 -

Phần B.

Nếu Anh/Chị chọn “Sai”, xin cảm ơn Anh/ Chị, cuộc khảo sát đến đây kết thúc.

PHẦN B

Anh/ Chị vui lòng cho biết MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý của mình về những phát biểu từ câu

số 3 đến câu 28 về Group Công ty Ba Sáu Năm. Mỗi câu bạn vui lòng chỉ chọn một

lựa chọn bằng cách đánh dấu X vào các ô từ 1 đến 5. Cụ thể:

1 Hoàn toàn không đồng ý

2 Không đồng ý

3 Bình thường

4 Đồng ý

5 Hoàn toàn đồng ý

Mức độ đồng ý STT Câu hỏi 1 2 3 4 5

Hoạt động xã hội

Group Ba Sáu Năm tạo cơ hội để bạn làm việc với 1 nhiều người khác nhau

Group Ba Sáu Năm tạo cơ hội để bạn có thể làm việc 2 theo hình thức đội, nhóm

Cơ hội du lịch

Group Ba Sáu Năm tạo nhiều cơ hội để nhân viên 3 tham gia các kỳ du lịch, dã ngoại

4 Ba Sáu Năm thường tạo cơ hội cho bạn đi công tác xa

Lương thưởng

Mức tiền lương ở Ba Sáu Năm cạnh tranh so với thị 5 trường.

6 Ba Sáu Năm trả lương đúng hạn.

7 Ba Sáu Năm có chính sách trả lương theo năng lực.

Cơ hội thăng tiến

Ba Sáu Năm cung cấp nhiều cơ hội thăng tiến cho 8 nhân viên.

Ba Sáu Năm quan tâm đào tạo và phát triển nghề 9 nghiệp của nhân viên.

Sự an toàn công việc

10 Ba Sáu Năm là một nơi làm việc an toàn.

Ba Sáu Năm là nơi cung cấp cho bạn một việc làm để 11 ổn định cuộc sống.

Thời gian làm việc linh động

Ba Sáu Năm cung cấp nhiều loại hình công việc khác 12 nhau (fulltime, parttime…).

Ba Sáu Năm tạo các cơ hội luân chuyển công việc với 13 nhiều vai trò khác nhau.

Sự chân thành

Ba Sáu Năm tạo một môi trường làm việc thân thiện 14 cho nhân viên.

Ba Sáu Năm là một nơi làm việc đề cao sự chân thành, 15 trung thực.

Sự sáng tạo

Ba Sáu Năm luôn khuyến khích và đề cao những suy 16 nghĩ sáng tạo của nhân viên.

17 Ba Sáu Năm luôn cập nhật các công nghệ mới.

Ba Sáu Năm là công ty có môi trường làm việc quốc tế 18 với nhiều nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau.

Hoạt động kinh doanh của Ba Sáu Năm luôn năng 19 động và hướng về tương lai.

Năng lực

Năng lực làm việc của nhân viên tại Ba Sáu luôn được 20 đánh giá khách quan và khen thưởng đúng mức.

Ba Sáu Năm là một nơi làm việc định hướng theo kết 21 quả và năng suất làm việc.

Danh tiếng

Ba Sáu Năm là một công ty được người lao động đánh 22 giá cao.

Ba Sáu Năm được ứng viên biết đến như là một nhà 23 tuyển dụng tốt.

Sự mạnh mẽ

Ba Sáu Năm là một nơi làm việc có nhiều nhân viên 24 có cá tính mạnh mẽ, dám đương đầu với thử thách

Sự hấp dẫn của Group Ba Sáu Năm với vai trò là nhà

tuyển dụng

25 Đối với tôi, Ba Sáu Năm là một nơi tốt để làm việc.

Có được một vị trí việc làm ở Ba Sáu Năm rất hấp dẫn 26 đối với tôi.

PHẦN C

1. Xin Anh/ Chị vui lòng cho biết giới tính:

 Nam  Nữ

2. Xin vui lòng cho biết Anh/ Chị thuộc nhóm tuổi nào?

18 - 24 tuổi

 25 - 31 tuổi

 32 - 45 tuổi

 46 - 59 tuổi

 >60 tuổi

3. Anh/ Chị đang công tác hoặc đang ứng tuyển vào khối kinh doanh nào của Group

Công ty Ba Sáu Năm:

 Khối logistic, giao nhận, chuyển phát nhanh

 Khối siêu thị

 Khối nhà hàng

4. Anh/ Chị đang công tác hoặc đang ứng tuyển vào chi nhánh nào?

 Hồ Chí Minh

 Đà Nẵng

 Hà Nội

5. Anh/Chị vui lòng cho biết số năm công tác của Anh/Chị tại Group Ba Sáu Năm:

 Từ 1 năm trở xuống

 Từ trên 1 năm đến 3 năm

 Từ trên 3 năm đến 5 năm

 Từ trên 5 năm trở lên

XIN CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA ANH/ CHỊ.

PHỤ LỤC 2. BẢNG KHẢO SÁT TRỰC TUYẾN QUA WEBISTE

PHỤ LỤC 3. THƯ MỜI THAM GIA KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 4. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – CRONBACH’S ALPHA

4.1 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố thuộc thuộc tính

công dụng

Hoạt động xã hội

Reliability Statistics

N of

Cronbach's Alpha Items

.710 2

Item-Total Statistics

Scale Mean Corrected Cronbach's Scale Variance if Item Item-Total Alpha if Item if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

xahoi1 4.1900 .516 .561 .

xahoi2 4.3850 .349 .561 .

Thang đo hoạt động xã hội: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.710 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Cơ hội thăng tiến

Reliability Statistics

N of

Cronbach's Alpha Items

.645 2

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Item- Cronbach's

if Item Variance if Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

thangtien1 3.9296 1.308 .476 .

thangtien2 3.7688 1.381 .476 .

Thang đo cơ hội thăng tiến: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.645 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Lương thưởng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.626 3

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

luongthuong1 4.8400 1.462 .434 .530

luongthuong2 4.9550 1.350 .508 .418

luongthuong3 5.1450 1.672 .369 .614

Thang đo lương thưởng: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.626 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Thời gian làm việc linh động

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.631 2

Item-Total Statistics

Scale Mean Corrected Cronbach's

if Item Scale Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

thoigian1 3.8900 .661 .462 .

thoigian2 4.0600 .740 .462 .

Thang đo thời gian làm việc linh động: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.631 >

0.6 và hệ số tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên

các biến quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Cơ hội du lịch

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.857 2

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item

Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

dulich1 2.8200 1.374 .750 .

dulich2 2.9900 1.316 .750 .

Thang đo cơ hội du lịch: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.857 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Sự an toàn công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.716 2

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item

Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

antoan1 3.7750 1.271 .559 .

antoan2 4.3350 1.058 .559 .

Thang đo sự an toàn công việc: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.716 > 0.6 và

hệ số tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các

biến quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

 Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy các thang đo thuộc thuộc tính công

dụng bằng hệ số Cronbach’s Alpha thì không có biến quan sát nào bị loại. Các

thang đo được giữ nguyên để thực hiện các bước phân tích tiếp theo.

4.2 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố thuộc thuộc tính

biểu tượng

Sự chân thành

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.602 2

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item

Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

chanthanh1 4.2200 .534 .430 .

chanthanh2 4.1400 .513 .430 .

Thang đo sự chân thành: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.602 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Sự sáng tạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.668 4

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item

Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

sangtao1 11.7850 5.335 .325 .678

sangtao2 11.8850 4.323 .547 .530

sangtao3 11.7700 4.861 .477 .584

sangtao4 11.9000 4.573 .455 .597

Thang đo sự sáng tạo: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.668 > 0.6 và hệ số tương

quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến quan sát

đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Năng lực

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.667 2

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean if Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

nangluc1 4.1700 .644 .501 .

nangluc2 4.1200 .639 .501 .

Thang đo năng lực: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.667 > 0.6 và hệ số tương

quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến quan sát

đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Danh tiếng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.699 2

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

danhtieng1 2.8000 .784 .542 .

danhtieng2 2.9500 .601 .542 .

Thang đo danh tiếng: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.699 > 0.6 và hệ số tương

quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến quan sát

đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

 Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy các thang đo thuộc thuộc tính biểu

tượng bằng hệ số Cronbach’s Alpha thì không có biến quan sát nào bị loại. Các

thang đo được giữ nguyên để thực hiện các bước phân tích tiếp theo.

4.2 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của sự hấp dẫn của hình ảnh

thương hiệu nhà tuyển dụng:

Sự hấp dẫn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.628 2

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

hapdan1 3.5800 .355 .463 .

hapdan2 3.4200 .486 .463 .

Thang đo sự hấp dẫn: hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.628 > 0.6 và hệ số

tương quan của các biến quan sát so với biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên các biến

quan sát đạt yêu cầu để thực hiện EFA.

Kết luận:

Qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha thì không có biến quan sát nào

bị loại. Tất cả các biến quan sát sẽ được giữ lại để phân tích EFA.

PHỤ LỤC 5. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Sau khi phân tích độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để rút trích nhân tố. Phương

pháp trích được sử dụng là Princial Components với phép xoay Varimax, tất cả hệ

số tải nhân tố đều phải lớn hơn 0.5.

5.1 Kết quả kiểm định hệ số KMO cho các biến độc lập (các biến quan sát

thuộc thuộc tính công dụng và thuộc tính biểu tượng)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .566 Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 1106.04

Sphericity 7

276 df

.000 Sig.

Hệ số KMO = 0.566 > 0.5: dữ liệu nghiên cứu đạt yêu cầu để phân tích nhân

tố.

Kết quả kiểm định Barlett’s là 1118.404 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05

(bác bỏ giả thuyết Ho: ma trận tương quan là ma trận đơn vị), như vậy dữ liệu phù

hợp dùng để phân tích nhân tố.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

2.901

12.086

12.086 2.901

12.086

2.058

8.576

2.091

8.713

20.799 2.091

8.713

20.799

2.024

8.435

17.012

1.905

7.939

28.738 1.905

7.939

28.738

1.765

7.355

24.367

1.823

7.595

36.332 1.823

7.595

36.332

1.640

6.835

31.201

1.680

6.999

43.331 1.680

6.999

43.331

1.628

6.781

37.983

1.550

6.456

49.788 1.550

6.456

49.788

1.606

6.691

44.674

1.352

5.635

55.423 1.352

5.635

55.423

1.546

6.442

51.115

1.207

5.028

60.451 1.207

5.028

60.451

1.498

6.242

57.358

1.175

4.897

65.347 1.175

4.897

65.347

1.485

6.189

63.547

1.149

4.787

70.135 1.149

4.787

70.135

1.479

6.162

69.709

1.026

4.275

74.410 1.026

4.275

74.410

1.128

4.701

74.410

.883

3.678

78.087

.676

2.817

80.905

.611

2.547

83.452

.565

2.356

85.807

.501

2.085

87.893

.492

2.052

89.945

.457

1.905

91.850

.396

1.650

93.500

.375

1.561

95.060

.362

1.507

96.567

.333

1.389

97.956

.293

1.223

99.179

.197

.821

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Kết quả cho thấy các biến quan sát đầu được nhóm thành 11 nhóm.

Tổng phương sai trích: 74.410% > 50%: đạt yêu cầu, 11 nhân tố này giải tích

74.410% biến thiên dữ liệu.

Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố lấy ở mức tối thiểu 1.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

.546 sangtao1

.823 sangtao2

.736 sangtao3

.649 sangtao4

.906 dulich1

.897 dulich2

.749 luongthuong1

.812 luongthuong2

.688 luongthuong3

.859 antoan1

.848 antoan2

.877 xahoi1

.814 xahoi2

danhtieng1 .866

danhtieng2 .866

nangluc1 .851

nangluc2 .862

thangtien1 .831

thangtien2 .858

chanthanh1 .800

chanthanh2 .858

thoigian1 .898

thoigian2 .715

manhme1 .916

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Sau khi thực hiện phép quay Varimax, kết quả bảng ma trận nhân tố xoay cho

ta 24/24 biến thỏa điều kiện hệ số tải tiêu chuẩn > 0.5.

 Sau quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA thì hệ số KMO cho tất cả

các nhóm là 0.566 và sau khi xoay nhân tố, 24 biến quan sát được xếp thành 11

nhóm như sau:

- Nhóm sangtao: sangtao1, sangtao2, sangtao3

- Nhóm dulich: dulich1, dulich2

- Nhóm luongthuong: luongthuong1, luongthuong2, luongthuong3

- Nhóm antoan: antoan1, antoan2

- Nhóm xahoi: xahoi1, xahoi2

- Nhóm danhtien: danhtieng1, danhtieng2

- Nhóm nangluc: nangluc1, nangluc2

- Nhóm chanthanh: chanthanh1, chanthanh2

- Nhóm thangtien: thangtien1, thangtien2

- Nhóm thoigian: thoigian1, thoigian2

- Nhóm manhme: manhme1

5.2 Kết quả kiểm định hệ số KMO cho biến phụ thuộc (sự hấp dẫn)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .500 Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 47.616

Sphericity df 1

Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues Loadings

% of Cumulative % of Cumulative

Component Total Variance % Total Variance %

1 1.463 73.143 73.143 1.463 73.143 73.143

2 .537 26.857 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.855 hapdan1

.855 hapdan2

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Rotated

Component

Matrixa

a. Only one

component

was

extracted.

The solution

cannot be

rotated.

Kết quả phân tích EFA cho thang đo sự hấp dẫn cho thấy:

Hệ số KMO = 0.5: dữ liệu nghiên cứu đạt yêu cầu để phân tích nhân tố.

Kết quả kiểm định Barlett’s là 47.616 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05 (bác bỏ

giả thuyết Ho: ma trận tương quan là ma trận đơn vị), như vậy dữ liệu phù hợp dùng

để phân tích nhân tố.

Tổng phương sai trích là 73.143%, nhân tố này giải tích 73.143% biến thiên dữ liệu.

Kết luận:

Sau khi tiến hành kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA cho các biến quan sát, tất cả các biến quan sát ban đầu được

giữ lại để đánh tình hình thực tế tại Group Công ty Ba Sáu Năm.

PHỤ LỤC 6. THỐNG KÊ MÔ TẢ

phanloai

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid nhân viên hiện tại 149 74.5 74.5 74.5

nhân viên tương lai 51 25.5 25.5 100.0

Total 200 100.0 100.0

gioitinh

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid "Nam" 99 49.5 49.5 49.5

"Nữ" 101 50.5 50.5 100.0

Total 200 100.0 100.0

tuoi

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid 18 - 24 63 31.5 31.5 31.5 tuổi

25 - 31 82 41.0 41.0 72.5 tuổi

32 - 45 50 25.0 25.0 97.5 tuổi

46 - 59 5 2.5 2.5 100.0 tuổi

Total 200 100.0 100.0

nganh

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Khối logistic, giao nhận, 86 43.0 43.0 43.0 chuyển phát nhanh

37 18.5 18.5 61.5 Khối Siêu thị

77 38.5 38.5 100.0 Khối Nhà hàng

200 100.0 100.0 Total

thamnien

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid < 1 năm 74 37.0 37.0 37.0

1 - 3 107 53.5 53.5 90.5 năm

3 - 5 10 5.0 5.0 95.5 năm

> 5 năm 9 4.5 4.5 100.0

Total 200 100.0 100.0

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

xahoi 149 2.50 5.00 4.2248 .57374

dulich 149 1.00 4.50 2.7047 1.07019

luongthuong 149 1.00 3.67 2.4522 .56241

thangtien 149 1.00 5.00 3.8356 1.03885

antoan 149 1.00 5.00 4.0168 .91610

thoigian 149 2.00 5.00 3.8792 .71813

chanthanh 149 3.00 5.00 4.1477 .61651

sangtao 149 1.75 5.00 3.9295 .69023

nangluc 149 2.00 5.00 4.1208 .71813

danhtieng 149 1.50 5.00 2.8591 .71206

manhme1 149 1.00 5.00 4.3557 .97311

Valid N 149 (listwise)

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

149 3.00 4.50 3.6644 .34603 hapdan

Valid N 149 (listwise)

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

3.50 .56046 5.00 4.4706 51 xahoi

1.50 .90824 4.50 3.4902 51 dulich

1.33 .55004 4.00 2.6014 51 luongthuong

2.00 .86035 5.00 3.9020 51 thangtien

1.00 5.00 4.1667 1.05198 51 antoan

2.00 .63539 5.00 4.2549 51 thoigian

3.00 .59425 5.00 4.2745 51 chanthanh

2.00 .69814 4.75 3.9902 51 sangtao

3.00 .61851 5.00 4.2157 51 nangluc

1.50 .78341 5.00 2.9216 51 danhtieng

1.00 .74360 5.00 4.6471 51 manhme1

Valid N 51 (listwise)

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

51 3.00 4.50 3.8431 .29138 hapdan

Valid N 51 (listwise)

PHỤ LỤC 7. KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 2017 CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

Nội dung Đối tượng Tổ chức Số khóa Chi phí Thời điểm Thời lượng Ghi chú STT (kiến thức/ tham dự Đào tạo học (VNĐ) Đào tạo Kỹ năng)

I ĐÀO TẠO NỘI BỘ

Hiểu và làm

SMART – Toàn bộ CB-NV 1 ngày / - Quý I, 1 OGSM – HR Dept 2 Group 365 khóa III/2017 TIMELINE –

KPI công việc

Kỹ năng giao Toàn bộ Cán bộ - Quý I, việc cho Nhân quản lý Group CEO 2 1 buổi/khóa III/2017 2 viên 365

Kỹ năng làm Trợ lý - Quý I, II, Toàn thể CB- TGĐ (Mr. 4 1 buổi/khóa 3 việc nhóm III, IV/2017 NV Group 365 (Teamwork) Ogura)

Toàn thể Cán bộ

quản lý Group Kỹ năng tìm 365 và Nhân kiếm khách Sales Dept viên Phòng Kinh - Quý I, hàng, phát triển / 2 1 buổi/khóa 4 doanh, Phòng III/2017 doanh số, thị Acounting CSKH, Phòng phần và thương Dept Marketing, hiệu Phòng Giao

nhận

Toàn thể Cán bộ

quản lý Group Quy trình bán 365 và Nhân hàng và phục vụ viên Phòng Kinh CEO / khách hàng, giá - Quý I, 5 doanh, Phòng Delivery 2 1 buổi/khóa trị khác biệt và III/2017 CSKH, Phòng Dept lợi thế cạnh Marketing, tranh Phòng Giao

nhận

Services

Kỹ năng chăm Toàn thể CB- Dept/ - Quý I, II, 6 4 1 buổi/khóa sóc khách hàng NV công ty Delivery III, IV/2017

Dept

Kỹ năng giao Toàn thể CB- Services - Quý 7 tiếp qua điện 2 1 buổi/khóa NV Group 365 Dept I,IV/2017 thoại/ email

Sales Dept Kỹ năng giao Toàn thể CB- / - Quý II, 2 1 buổi/khóa 8 tiếp chuyên NV Group 365 Marketing IV/2017 nghiệp Dept

Quản lý thời Toàn bộ Cán bộ - Quý 9 gian và làm việc HR Dept 2 1 buổi/khóa Group 365 I,III/2017 hiệu quả

Tiếng Anh/ Trợ lý Toàn thể CB- - Quý I, II, 10 tiếng Nhật giao TGĐ (Mr. 4 1 buổi/khóa NV Group 365 III, IV/2017 tiếp Ogura)

Toàn bộ Cán bộ Kỹ năng động - Quý I, 11 quản lý Group HR Dept 4 1 buổi/khóa viên Nhân viên III/2017 365

Đánh giá kết Toàn bộ Cán bộ - Quý II, quả hoàn thành 12 quản lý Group HR Dept 2 1 buổi/khóa IV/2017 công việc KPI- 365 BSC

Bảo mật thông

tin, an toàn

CNTT, Website Toàn thể CB- - Quý II, IT Dept 2 1 buổi/khóa 13 Group 365 và NV Group 365 IV/2017

phần mềm tác

nghiệp ERP

Hội thi CB-NV Toàn thể CB- CEO / HR 12 buổi/ hội -Quý II, Bằng khen/ 1 14 xuất sắc NV Group 365 Dept thi III/2017 Giải thưởng

Thảo luận về CEO/ Tối thiểu 12 Quản trị/ Kinh Toàn thể Cán bộ Trưởng các lần, trung -Hàng tháng 15 doanh, các công quản lý Group 1 buổi / lần Dept và bình 2 – 4 / 2017 cụ, phương pháp 365 Unit. lần / tháng và kỹ thuật …

Toàn thể Cán bộ

quản lý Group Hội thảo về về 365 và Khách Mô hình kinh CEO / HR 1 buổi/ hội - Quý II, mời ( từ Tập 16 2 doanh và / hoặc Dept thảo IV/2017 Đoàn Yamato Quản trị hiện đại hoặc Cty tại

VN)

Nghiệp vụ Toàn thể CB- CA PCCC/ - Quý I, II, PCCC / Tình 4 1 buổi/khóa 17 NV Group 365 Đội Bảo vệ III, IV/2017 trạng khẩn cấp

HR Dept / An toàn vệ sinh Đội Kỹ lao động (SHE) Toàn thể CB- - Quý I, II, Sở Y tế thuật / Nhà 4 1 buổi/khóa 18 / An toàn vệ NV Group 365 III, IV/2017 TP.HCM hàng / Siêu sinh thực phẩm thị

II ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI

- Học phí Lớp đào tạo sẽ được hàng hóa nguy Toàn bộ nhân Vietnam - Quý II, 1 1 3 ngày/khóa cập nhật hiểm cơ bản viên khai thác Airlines IV/2017 khi lớp học CAT 4 khai giảng

- Học phí

Lớp đào tạo Trưởng bộ phận sẽ được Vietnam - Quý II, 2 hàng hóa nguy Khai thác & Kết 1 3 ngày/khóa cập nhật Airlines IV/2017 hiểm CAT 6 nối khi lớp học

khai giảng

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

PHỤ LỤC 8. QUY ĐỊNH VỀ CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI CỦA CÁN BỘ - NHÂN VIÊN GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

STT QUYỀN LỢI ĐIỀU KIỆN HƯỞNG THỜI GIAN HƯỞNG VÀ MỨC HƯỞNG

1 Lương chính thức Thỏa thuận Thỏa thuận

- Tết Dương lịch 01 ngày (ngày 01 tháng 01 dương lịch);

- Tết Âm lịch 05 ngày (01 ngày cuối năm và 4 ngày đầu

năm)

- Ngày Chiến thắng 01 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch);

2 Các ngày nghỉ lễ, tết Đang làm việc tại công ty - Ngày Quốc tế lao động 01 ngày (ngày 01 tháng 5 dương

lịch);

- Ngày Quốc khánh 01 ngày (ngày 02 tháng 9 dương lịch);

- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 01 ngày (ngày 10 tháng 3 âm

lịch).

- Đã hoàn thành thời gian

thử việc.

- Dùng biểu mẫu quy định

để đăng ký nghỉ Phép.

- Nghỉ Phép phải xin phép

trước ít nhất 01 ngày, có sự - Nghỉ phép được hưởng nguyên lương.

đồng ý của quản lý trực tiếp - Mỗi tháng làm việc NLĐ có tương ứng với 01 ngày phép.

và Phòng HC - NS. - Sau mỗi 05 năm làm việc tại công ty, NLĐ sẽ được cộng

- Nghỉ từ 03 ngày trở lên, thêm 01 ngày phép. 3 Nghỉ phép năm phải có sự đồng ý của tổng - Các trường hợp đặc biệt nếu cán bộ quản lý trực tiếp

giảm đốc, và báo trước ít không thể sắp xếp lịch nghỉ phép, ngày phép trong năm đó sẽ

nhất 01 tuần được quy thành tiền và Công ty sẽ thanh toàn vào cuối năm

- Trường hợp nghỉ đột xuất đó.

phải báo ngay về Phòng

HC- NS bằng điện thoại

hoặc email. Và bổ sung

giấy đăng ký nghỉ phép

ngay sau khi đi làm lại.

- Dùng biểu mẫu quy định

để đăng ký nghỉ.

- Phải báo trước ít nhất 01 - Bản thân NLĐ kết hôn (hợp lệ): 03 ngày tuần. 4 Nghỉ có hưởng lương - Con ruột, con nuôi kết hôn : 01 ngày - Trường hợp Cha mẹ ruột, - Cha mẹ ruột, Cha mẹ vợ/chồng, con chết: 03 ngày cha mẹ vợ/chồng, con chết

phải báo trước ít nhất 01

giờ

- Ông nội, bà nội, ông ngoại, bà ngoại, anh, chị, em ruột - Dùng mẫu giấy đăng ký chết; bố hoặc mẹ kết hôn; anh, chị, em ruột kết hôn: 01 ngày. nghỉ phép để đăng ký nghỉ. 5 Nghỉ không hưởng lương - Có thể thỏa thuận nghỉ không lương trong một số trường - Có sự đồng ý của quản lý hợp khác. trực tiếp, Phòng HC - NS

- Bảo hiểm xã hội có thể thay thế hoặc bù đắp một phần thu

nhập của người lao động khi họ bị giảm hoặc mất thu nhập - Được cán bộ quản lý, do ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thất Phòng HC - NS đánh giá nghiệp, hết tuổi lao động hoặc chết. 6 Bảo hiểm xã hội tốt. - Tiền lương đóng BHXH là tiền lương và phụ cấp ghi trên - Đã ký HĐLĐ trên 03 HĐLĐ. tháng - Tỷ lệ đóng: Người lao động: 10.5%, Người sử dụng lao

động đóng 22%

- Công ty chi trả những chi phí không nằm trong danh mục do bảo hiểm y tế.

Tai nạn lao động - CB - NV được hưởng nguyên lương trong thời gian điều trị 7

- Được hưởng chế độ BHXH theo quy định.

- Làm việc dưới 6 tháng/ - Tặng voicher Sinh nhật 300.000 vnđ/500.000 vnđ áp dụng Sinh nhật trên 6 tháng (làm việc tại 8 tại các nhà hàng Ớt Đỏ, Kobe Bbq Tp.HCM)

- Làm việc tại các Chi

nhánh, văn phòng đại diện - Tặng tiền mặt giá trị 300.000 vnđ

khác

9 Quà Cưới CB -NV - Quà tặng trị giá 600.000 vnđ

Thai sản (CBNV sinh con, - CBNV sinh con: 1.000.000 vnđ 10 CB-NV Vợ của CBNV sinh con) - Vợ của CBNV sinh con: 600.000 vnđ

CB-NV phải nằm viện điều

11 Ốm đau trị theo chỉ định của Bác sĩ Tùy tình trạng nhẹ hay nặng ( 400.000 - 2.000.000 vnđ)

từ 3 ngày trở lên

Đám tang (vợ/chồng, cha mẹ

12 đẻ, cha mẹ vợ /chồng; con Không - Quà chia buồn trị giá: 1.000.000 vnđ/người

ruột, con nuôi hợp pháp)

Tiền thưởng (thưởng đột Tùy theo điều kiện sản xuất kinh doanh tại tại điểm đó. 13 xuất, lễ, tết,…)

Công tác phí - Từ 100km trở lên - Ngoài tiền lương ngày, trợ cấp thêm 50.000 Vnđ/ngày 14

- Vé tàu xe, máy bay theo thời giá Trợ cấp chổ ở, tàu xe, máy Cán bộ nhân viên - Chổ ở: tối đa 250.000 vnđ/ngày 15 bay đi lại khi đi công tác - Hỗ trợ ăn uống: 50.000 vnđ/ngày

16 Trợ cấp tiền điện thoại Quản lý - Trợ cấp từ 100.000 VNĐ/tháng đến 500.000 VNĐ/tháng

- Đủ 01 năm trở lên: 100.000 vnđ/tháng.

- Đủ 02 năm trở lên: 200.000vnđ/tháng

17 Thâm Niên - Đủ 03 năm trở lên: 400.000 vnđ/tháng

- Đủ 04 năm trở lên: 600.000 vnđ/tháng.

- Từ năm thứ 5 trở đi cứ 01 năm cộng thêm 400.000 vnđ/tháng

- Trường hợp Người lao động nghỉ Ốm đau không cung cấp được xác nhận của cơ sở y tế. Có thể dùng ngày nghỉ phép

năm để nghỉ. Nếu đã hết ngày nghỉ phép năm sẽ được tính trường hợp nghỉ không hưởng lương.

- Trường hợp nghỉ kết hôn, đám tang, nghỉ khác, vẫn có thể dùng ngày phép để nghỉ thêm, hoặc nghỉ không lương, nhưng 18 phải có sự đồng ý của quản lý trực tiếp và phòng HC - NS.

- Tất cả các trường hợp trên đều phải đăng ký bằng giấy đăng ký nghỉ phép và chọn trường hợp nghỉ phù hợp với bản

thân.

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Group Công ty Ba Sáu Năm)

PHỤ LỤC 9. EMAIL THÔNG BÁO VỀ VIỆC TRIỂN KHAI

GẶP MẶT, TRAO ĐỔI TRỰC TIẾP VỚI TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỤ LỤC 10. CÁC TRANG WEB NỘI BỘ CỦA

GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của Group Công ty Ba Sáu Năm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU

NHÀ TUYỂN DỤNG

CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU

NHÀ TUYỂN DỤNG

CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA GROUP CÔNG TY BA SÁU NĂM

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Total Variance Explained

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok