Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH TRẦN MINH ĐỨC MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP POMINA GIAI ĐOẠN 2011-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH TRẦN MINH ĐỨC MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP POMINA GIAI ĐOẠN 2011-2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : PGS, TS. Hồ Tiến Dũng TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của PGS, TS.

Hồ Tiến Dũng và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần

Thép Pomina. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010

Trần Minh Đức

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn tốt nghiệp “ Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020” là kết quả của quá trình nỗ lực học tập và

rèn luyện trong suốt thời gian theo học chương trình đào tạo sau đại học tại trường Đại

học Kinh tế TP.HCM. Để đạt được thành quả này:

Tôi xin gởi lời tri ân đến quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Sau

đại học, Khoa Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy truyền đạt những kiến thức bổ

ích giúp em có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp dụng vào thực tiễn mang lại

hiệu quả cao trong quá trình công tác.

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS, TS. Hồ Tiến Dũng, người Thầy kính mến

đã hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Thầy đã nhiệt tình truyền đạt những

kiến thức, kinh nghiệm, động viên và giúp đỡ em tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc

để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần thép Pomina, toàn

thể nhân viên các phòng ban trong Công ty đã nhiệt tình góp ý, cung cấp tài liệu và giúp

đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này.

Tôi xin chân thành cảm ơn khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi khảo

sát, giúp tôi có được những dữ liệu khảo sát cần thiết, để hoàn thành nghiên cứu và đề

xuất đến Công ty cổ phần thép Pomina các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai

đoạn 2011-2020 nhằm đưa thương hiệu Thép Pomina trở thành niềm tự hào của người

Việt Nam .

Trân trọng cảm ơn !

TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010

Trần Minh Đức

MỤC LỤC

Trang Phần mở đầu ................................................................................................................ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2 Mục tiêu đề tài......................................................................................................... 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2

4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 2

5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu .................................................................. 2

6 Quy trình nghiên cứu ..............................................................................................3

7 Nội dung nghiên cứu ...............................................................................................4

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ................................................................. 5

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường............................................................... 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ............................................................................... 5

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh........................................................................ 5

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ......................................................................................... 6

1.1.4 Năng lực cạnh tranh.......................................................................................8

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................9

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...........15

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh ..............15

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực .......................19

1.2.3 Quy trình phân tích nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh........................22

Chương 2: Nghiên cứu thang đo và các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp sản xuất thép. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần thép Pomina ................................................................................... 24

2.1 Nghiên cứu định tính.......................................................................................... 24

2.1.1 Cách thức nghiên cứu...................................................................................24

2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính .......................................................................24

2.2 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................26

2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh ......................26

2.2.2 Mẫu nghiên cứu ..........................................................................................26

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu ............................................................................. 26

2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát ................................................................................26

2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..............................................................27

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..............................................................31

2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến ...............................................................32

2.4 Thực trạng về năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần thép Pomina .....................34

2.4.1 Hoạt động của Công ty cổ phần thép Pomina .............................................38

2.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần thép Pomina......................................................................35

2.4.3 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Thép Pomina ................................................................................................40

2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Pomina...........................43

2.4.5 Đánh giá các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Pomina ........................53

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020 ................................................................57

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Pomina đến

năm 2020 ............................................................................................................57

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần thép Pomina ................................................57

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Pomina đến năm 2020 ........57

3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2020 ..........60

3.2.1 Nhóm giải pháp 1- Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính ....60

3.2.2 Nhóm giải pháp 2- Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.........62

3.2.3 Nhóm giải pháp 3- Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua

chiến lược marketing toàn diện ....................................................................68

Kết luận ........................................................................................................................79

Tài liệu tham khảo.......................................................................................................81

Phụ lục ..........................................................................................................................82

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực .................................................................................21

Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát ..............................................................................25

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá lần 1.............................................................28

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá lần 2.............................................................29

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha .....................................................32

Bảng 2.5 Mức độ quan trọng của từng tiêu chí........................................................32

Bảng 2.6 Một số dự án thép tại Việt Nam ...............................................................39

Bảng 2.7 Sản lượng và thị phần của công ty thép dẫn đầu thị trường .....................40

Bảng 2.8 Mức độ đáp ứng của thép Pomina với từng tiêu chí.................................40

Bảng 2.9 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty

cổ phần thép Pomina ở cấp độ thị trường .................................................42

Bảng 2.10 Sản lượng sản phẩm sản xuất 2007-2009 ...............................................43

Bảng 2.11 Doanh thu thuần 2007-2009 chi tiết theo sản phẩm ...............................43

Bảng 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh 2007-2008 ................................................44

Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo trình độ.................................................................46

Bảng 2.14 Bảng tóm tắt chuỗi giá trị Công ty cổ phần thép Pomina.......................52

Bảng 2.15 Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị

Công ty Cổ phần thép Pomina ..................................................................53

Bảng 2.16 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công thép Pomina.......................56

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007-2009 ..................................58

Bảng 3.2 Dự báo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011-2020 ......................58

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2007-2009 ..................................................61

Bảng 3.4 Chi phí truyền thông năm 2009 .................................................................70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình M1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................3

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter .....................................................7

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ........................................8

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp.............................10

Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................11

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp......................................................................18

Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.......................22

Hình 2.1 Logo Thép Pomina ........................................................................................35

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty thép Pomina .................................................45

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASTM : American Society for Testing and Materials

( Hiệp hội kiểm nghiệm vật liệu Hoa Kỳ)

: Cổ phần CP

JIS : Japanese Industrial Standard

( Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản)

KCS : Kiểm tra chất lượng xuất xưởng

NXB : Nhà xuất bản

TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngành công nghiệp luyện cán thép đóng vai trò rất quan trọng trong quá

trình phát triển của nhân loại, sự ra đời của kim loại thép góp phần lớn vào quá trình

phát triển của loài người, Thép là nguyên vật liệu chính trong quá trình công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước. Chính vì vậy, Việt Nam coi ngành công nghiệp sản xuất

thép là ngành công nghiệp trụ cột của nền kinh tế, đáp ứng tối đa nhu cầu về các sản

phẩm thép của các ngành công nghiệp khác và tăng cường xuất khẩu.

Sau hơn 3 năm gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, các doanh

nghiệp luyện cán thép Việt Nam đã nắm bắt được nhiều cơ hội thuận lợi nhưng

cũng phải đối mặt với không ít khó khăn thử thách. Để đứng vững, thành công và

khẳng định mình trong khu vực và thế giới, các Doanh nghiệp luyện cán thép Việt

Nam cần phải vượt qua những khó khăn hiện tại, có tầm nhìn chiến lược, có những

kế hoạch kinh doanh dài hạn và có những bước đi cụ thể vững chắc để tạo dựng uy

tín, thương hiệu của mình nhằm cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.

Công ty Cổ phần thép Pomina được thành lập năm 1999, hoạt động trong

lĩnh vực sản xuất sắt, thép, gang; tái chế kim loại sắt thép, kinh doanh các sản phẩm

từ thép. Mặc dù mới thành lập và là doanh nghiệp trẻ trong ngành thép, tuy nhiên

Công ty Cổ phần thép Pomina không ngừng nỗ lực củng cố và phát triển để trở

thành một công ty cung ứng thép xây dựng hàng đầu tại Việt Nam. Mục tiêu phát

triển của Công ty luôn hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng

cao năng lực cạnh tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng. Để làm

được điều này, Công ty cần phải xác định vị thế cạnh tranh của Công ty, xác định

các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững , chính vì vậy tác giả đã

chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Thép POMINA giai đoạn 2011- 2020” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh

tế nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững cho Công ty

Cổ phần Thép Pomina để từ đó kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm,

tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận; đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên

cứu các giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành Công nghiệp Thép

Việt Nam trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới giai đoạn

2011-2020.

2. Mục tiêu đề tài

- Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành Công

nghiệp thép Việt Nam nói chung và đối với Công ty Cổ phần thép Pomina nói riêng.

- Xác định và đánh giá được các nguồn lực của Công ty Cổ phần thép

Pomina trong cạnh tranh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng tại thị trường

Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh cho Công ty Cổ phần thép Pomina trong giai đoạn 2011-2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép

Pomina.

Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2007-2009.

Thời gian đề xuất giải pháp : Giai đoạn 2011-2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính : Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ hiện đang làm

việc tại Công ty cổ phần thép Pomina để khám phá các yếu tố đánh giá năng lực

cạnh tranh của ngành Thép ở cấp độ thị trường.

Nghiên cứu định lượng : Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát

khách hàng tiêu thụ sản phẩm thép, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 15.0 để kiểm

định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh ngành thép ở cấp độ thị trường và

đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, đồng thời vận

dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.

5. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập :

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

thép Pomina trong thời gian vừa qua.

- Các thông tin liên quan đến ngành Thép Việt Nam và các đối thủ trong

ngành.

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty cổ

phần thép Pomina.

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành thép.

6. Quy trình nghiên cứu

Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau :

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

-Khám phá các biến quan sát để đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thép ở cấp độ thị trường.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

-Phỏng vấn khách hàng. - Làm sạch dữ liệu. - Xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 15.0 - Phân tích nhân tố -…

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY THÉP POMINA

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP POMINA

Hình M1 : Quy trình nghiên cứu

7. Nội dung nghiên cứu.

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh.

Chương 2 : Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành thép.

Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thép Pomina.

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Thép Pomina giai đoạn 2011- 2020.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu,

đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu.

Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích,

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay

gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một

phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy

luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối

tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là

tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược

lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị

trường.

Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.

Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức

lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự

bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả

giá cả có thể giảm đi (1980).

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh

mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén,

tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn

thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu

cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện

ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm

pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh

làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái

với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh

tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến

hành giống như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc

liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ

khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên

thị trường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình

trạng tụt hậu và bị đào thải. Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích

và đánh giá đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật

lực, nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ

chức quản lý, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát

triển.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến

lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ

cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael

Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản

phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều

quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi

thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa

là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

1.DẪN ĐẦU CHI PHI

2. KHÁC BIỆT HÓA

PHẠM VI CẠNH TRANH

3A. TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ

Mục tiêu rộng Mục tiêu hẹp

3B. TẬP TRUNG VÀO KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động

sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt

động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn

và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh

trong ngành và thâm nhập vào thị trường.

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc

nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Tổng thể được xây dựng như sau :

Nâng cao Chất lượng

Nâng cao sự thỏa mãn

LỢI THẾ CẠNH TRANH: Chi phí thấp Sự khác biệt

Nâng cao hiệu quả các hoạt động

Đổi mới

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba

điều kiện như sau :

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ( tính bền vững và tính bắt

chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các

đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ,

danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách

hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối

thủ càng khó bắt chước.

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.4 Năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp

độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn

toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng

lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số

kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản

phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm

nảy sinh thị trường mới.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của

khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của

doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các

yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về

công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt

mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng

một thị trường.

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với

ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm

đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…

Như vậy : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng

thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp

dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và

cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

a. Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh

nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày

tóm tắt như sau :

Yếu tố xã hội : - Dân số. - Cơ cấu dân cư. - Tôn giáo. - Phong tục tập quán. - Chuẩn mực đạo đức. - Giá trị văn hóa. - …

hậu, môi

nguyên,

Yếu tố tự nhiên : - Vị trí địa lý. -Khí trường sinh thái. - Đất đai. - Sông, biển -Tài khoáng sản - …

Yếu tố kinh tế : - Tốc độ tăng trưởng kinh tế. - Lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ. - Chu kỳ kinh tế. - Cán cân thanh tóan. - Thất nghiệp, thu nhập quốc dân…

DOANH NGHIỆP

Yếu tố công nghệ : - Tiến bộ khoa học, kỹ thuật. - Ứng dụng công nghệ mới. - Ứng dụng vật liệu mới. - ….

Yếu tố chính trị, pháp lý : - Mức độ ổn định chính trị. - Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội….do nhà nước ban hành.

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh

nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các

ngành công nghiệp.

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,

khả năng của doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt

động của doanh nghiệp.

b. Môi trường vi mô ( môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến

doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động

của năm lực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của

khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay

thế.

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Khách hàng

Nhà cung cấp

Sự cạnh tranh của các công ty hiện có

Sự đe doạ của đối thủ tiềm ẩn

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.

Hình 1.4 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter

( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp

hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức

độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần

phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng

như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.

 Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó

doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng

chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên

doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh

nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh

nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới

có ít ưu thế hơn.

 Nhà cung ứng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ

chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...

-Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho

mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung

ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các

tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch

vụ đi kèm.

-Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để

tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một

loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

-Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát

triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo

hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.

Đối thủ tiềm ẩn 

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn

bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả

trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập

sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa

quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.

- Yêu cầu lượng vốn lớn.

- Phí tổn chuyển đổi cao.

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.

 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về

cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự

xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh

tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp.

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều

bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt

lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt

lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.

Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào

quy mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị

trường mà doanh nghiệp đó phục vụ.

(2) Sự công nhận thương hiệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công

nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều

này thông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .

(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách

hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân

phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng

và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp.

(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất

lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa,

đặc điểm,v.v..

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu

về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác. Có những

doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất

lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành

với nhau.

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược

hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa

hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không.

(8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong

sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa

chi phí.

(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm

như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần

của tích hợp dọc.

(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có

liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.

(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của

vốn.

(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn

cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự

phát triển của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài

chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển ( R&D),

marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp…

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi

trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi

những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt

được ưu thế cạnh tranh tối đa.

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên

trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập

một chiến lược hoàn hảo.

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :

- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh

nghiệp.

- Chọn lọc và xử lý thông tin.

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác

động đến doanh nghiệp.

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.

- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu

tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.

- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE Maxtrix- External Factor Evaluation

Matrix) , phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix)

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu

gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do vậy mà

doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh

tranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần

sớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và tận

dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp

sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động

chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá

giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng

sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ

đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt

động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm.

Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín

nhóm hoạt động như sau:

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt

động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.

 Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,

kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...

 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành

và bảo trì thiết bị...

 Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách

hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.

 Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh

phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba

hoạt động trên kém theo.

 Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện

khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà

các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt

động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công

nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.

 Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.

Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh

nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện

tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề

nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết

quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên

thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ

chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan

đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ

đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất

lượng.

 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh

nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử

dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

 Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền

giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố

đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.

 Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả

các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của

doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp

luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Advantage” (1985)

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với

đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ

của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác

biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao

hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi

nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp

nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện

hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có

thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi

phí thấp. Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những

hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt

động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt

đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn

để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi

thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà

phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành

nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp

thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi

phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá

bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia

tăng được lợi nhuận.

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

1.2.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và

nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài

chính.

Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan

hệ.

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp

Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV ( Resource

– Based View ), do Grant ( 1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế

cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành

công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh

và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực

bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Theo

BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực

hoặc năng lực tốt nhất.Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng

lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững

nhất.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực

mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu

hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp

mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Có những doanh

nghiệp chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong

việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp

khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận

cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ

có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh

tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá

trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp

ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những

nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi

thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở

hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi

thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô

hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo

thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể

sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện

năm bước như sau :

Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm

mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn

lực tốt.

Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu

quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của

mỗi tiềm năng.

Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và

khả năng :

- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh.

- Tính thích đáng của các nguồn lực thu về

Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả

năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.

Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung,

nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực

cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói

trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng

1.1 như sau :

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ,

các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản

nào khác.

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn

kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản

xuất…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và

nhân viên.

Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân

viên.

Công nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản

quyền…..

Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín

sản phẩm; hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa

phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối

và mối quan hệ cộng đồng…

Mọi công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các

nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay

thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh .

1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược

trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh

C1 C1

Các mối quan hệ phụ thuộc

Các mối quan hệ phân tích

A,B1,B2,C1,C2 : Các bước trong qui trình phân tích

tranh của doanh nghiệp.

Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh ( Nguồn : “ Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )

Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp ở cấp độ thị trường.

Bước 2 : Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1,B2)

tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.

Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1,C2) tác động đến các hoạt

động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh,

doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi,

năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế

cạnh tranh so với các đối thủ.

- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).

Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là

năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội

bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990).

- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).

John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh

nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra

lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững

và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp

tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó

sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.

Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là

khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các

đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu

tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ

nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo ứng

dụng mô hình của Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) sử dụng quy trình phân

tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nhân tố đánh giá

năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thép và phân tích chuỗi giá trị công ty Cổ

phần thép Pomina, phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần thép Pomina, đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của

Công ty Thép Pomina để từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi của thép Pomina.

CHƯƠNG 2

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG.

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP POMINA

Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp sản xuất thép, đồng thời phân tích thực trạnh về năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần thép Pomina, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, xác

định các nguồn lực cốt lõi của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và

phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty.

2.1 Nghiên cứu định tính

2.1.1 Cách thức nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường

các khái niệm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép ở cấp

độ thị trường.

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm

10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu

phân tích Ngành công nghiệp thép Việt Nam trong những năm gần đây, dữ liệu của

Công ty cổ phần thép Pomina : qui trình sản xuất, kinh doanh các dữ liệu sản lượng

sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm

10 người hiện đang công tác tại các phòng ban Công ty cổ phần thép Pomina như

sau : Phòng vật tư : 2 người, phòng kỹ thuật : 2 người,Phòng tổ chức - hành chính :

1 người, Phòng Tài chính – kế toán : 1 người, Phòng xuất nhập khẩu : 1 người,

Phòng quan hệ khách hàng : 2 người, Phòng sản xuất : 1 người

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 06/2010, dàn bài thảo luận

được trình bày trong phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm.

2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi

xác định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho

nghiên cứu định lượng chính thức .Nội dung cần khảo sát được trình bày trong

bảng 2.1 như sau :

Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát

Nội dung Stt

Thép có độ dẻo và chịu lực tốt. 1

Thép đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn. 2

Thép có trọng lượng đúng quy định. 3

Thép được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn . 4

Thép được sản xuất theo công nghệ hiện đại . 5

Công ty thép sản xuất theo công nghệ thân thiện môi trường. 6

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO 7

Thương hiệu thép có uy tín 8

Thương hiệu thép được nhiều người biết đến. 9

Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên. 10

Thương hiệu thép có chương trình quảng cáo hấp dẫn 11

Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối 12

Công ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện. 13

Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn. 14

Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu. 15

Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn. 16

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng. 17

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi. 18

Giá bán của sản phẩm thấp. 19

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán. 20

Giá bán ít biến động. 21

Thay đổi giá bán có báo trước. 22

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực. 23

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn. 24

Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện. 25

26 Nhân viên Công ty cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách hàng.

27 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng.

2.2 Nghiên cứu định lượng

2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp, và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Pomina, Tác giả

thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 58

biến quan sát, trong đó có 27 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp thép qua cảm nhận của khách hàng, 27 biến khách

hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Pomina và 3 biến

thông tin cá nhân.

Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với

mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.

Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2

2.2.2 Mẫu nghiên cứu

- Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện.

- Kích thước mẫu : kích thước mẫu phụ thuộc và phương pháp phân tích,

nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kích thước mẫu tối

thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng ( Bollen 1989). Nghiên cứu này chọn

mẫu theo tiêu chuẩn 5:1. Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích

thước mẫu tối thiều phải là 30x 5 = 150 mẫu.

Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 400

phiếu điều tra được phát cho các khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng

kinh doanh sắt thép và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực thép xây dựng.

Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi

không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mền xử lý dữ liệu

SPSS 15.0

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu

2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát

Có 400 thư được gởi cho khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng

kinh doanh sắt thép, chủ đầu tư đang xây dựng công trình và một số đối tượng am

hiểu về lĩnh vực thép xây dựng như kỹ sư xây dựng, kỹ sư thiết kế, giám sát, xây

dựng…, thông tin phản hồi có 168 thư phản hồi, sau khi loại bỏ 16 phiếu không hợp

lệ do bỏ trống nhiều hoặc đánh không chính xác, còn lại 152 phiếu đạt yêu cầu được

làm sạch và đưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS15.0. Bảng phân

tích mẫu khảo sát được trình bày trong phụ lục 3.

Về giới tính : Nam giới có 124 người trả lời khảo sát ( 81,6%) và nữ giới có

28 người trả lời khảo sát (18,4%).

Về tuổi tác : tuổi trên 18 đến 30 tuổi có 25 người (16,4%), trên 30 đến 45

tuổi có 59 người (38,8%), trên 45 đến 60 tuổi có 56 người ( 36,8%), trên 60 tuổi có

12 người (7,9 %).

Về lĩnh vực công tác : Có 84 người trả lời phỏng vấn là các cửa hàng mua

bán sắt, thép ( 55,3%), 53 người đang làm việc trong các công ty xây dựng (34,9%),

10 người là chủ đầu tư các dự án xây dựng ( 6,6%) và 5 người hiện làm trong lĩnh

vực tư vấn xây dựng ( 3,3%).

2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và độ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan hệ

chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan

tâm trong phân tích khám phá(EFA) như sau: (1) hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

≥0,05; (2) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0,5, nếu biến quan sát nào có hệ số

tải nhân tố <0,5 thì sẽ bị loại; thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích

≥50%; (4) hệ số eigenvalue>1 ( Gerbing và Anderson,1998); (5) khác biệt hệ số tải

nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥0,3 để tạo ra giá trị phân biệt giữa

các nhân tố ( Jabnoun và Al-Tamimi,2003).Đề tài sử dụng phương pháp trích

Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có

Eigenvalue>1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cảm nhận của

khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng của Công ty cổ phần

Thép Pomina.

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1

Nội dung 1 2 5 6 Nhân tố 4 3

,889

,888 ,807 ,785 ,617

,857

,846 ,802 ,791

,643

,846

,783

,750

,744 ,688

,891

,885

,874

,853

,812 ,793 ,789

,788

,515

,934

,931 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối Sản phẩm có nhiều hình thức đặt hàng Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn Sản phẩm giao hàng tận nơi theo yêu cầu Sản phẩm được giao hàng đúng hạn Thương hiệu thép được nhiều người biết đến Công ty quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO Thép có độ dẻo, chịu lực tốt Thép được cột, bó đúng tiêu chuẩn Thép có trọng lượng đúng quy cách Thép đảm bảo quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên Công ty thép có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng Công ty thép có nhiều chương trình khuyến mãi Thương hiệu thép có uy tín Chương trình quảng cáo hấp dẫn Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện Nhân viên công ty cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng Nhân viên Công ty nhanh chóng giải đáp các thắc mắc, khiếu nại khách hàng Giá bán ít biến động Giá bán thấp Thay đổi giá có báo trước Có nhiều chính sách giá linh hoạt theo điều kiện thanh toán Giá bán đồng nhất giữa các khu vực Công nghệ sản xuất hiện đại Công nghệ sản xuất thân thiện với môi trường

Biến “ Thương hiệu được nhiều người biết đến” có hệ số tải nhân tố <0,5 nên

bị loại khỏi các biến trong phân tích nhân tố khám phá ( EFA).

Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 sau khi loại biến “ Thương hiệu

được nhiều người biết đến” như sau :

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2

,898

Sản phẩm có nhiều hình thức đặt hàng

,895

,811 ,798 ,611

,870 ,835 ,813 ,787

,651

Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn Sản phẩm giao hàng tận nơi theo yêu cầu Sản phẩm được giao hàng đúng hạn Công ty quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO Thép có độ dẻo, chịu lực tốt Thép được cột, bó đúng tiêu chuẩn Thép có trọng lượng đúng quy cách Thép đảm bảo quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

,891 ,887

,876

,852

Nhân viên công ty cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng Nhân viên Công ty nhanh chóng giải đáp các thắc mắc, khiếu nại khách hàng Giá bán ít biến động Giá bán thấp Thay đổi giá có báo trước

,813 ,795 ,791

,788

Có nhiều chính sách giá linh hoạt theo điều kiện thanh toán Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

,514

Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên

,843

,778

,749 ,747 ,688

,935

Công ty thép có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng Thương hiệu thép có uy tín Công ty thép có nhiều chương trình khuyến mãi Chương trình quảng cáo hấp dẫn Công nghệ sản xuất hiện đại Công nghệ sản xuất thân thiện với môi trường

,932

Nội dung Nhân tố 4 3 5 6 1 2 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy KMO = 0,849, kiểm định Bartlett có mức

ý nghĩa 0,000 ( xem phụ lục 4) thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau

xét trên phạm vi tổng thể. Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp.

Như vậy: 26 biến được nhóm lại thành 6 nhân tố. Hệ số tải nhân tố ( Factor

loading) đều >0,5 thể hiện các biến quan sát đều tương quan khá mạnh với các nhân

tố. Phương sai trích đạt 76,432% thể hiện 6 nhân tố giải thích được 76,432% biến

thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp.

Căn cứ vào bảng phân tích nhân tố, ta đặt tên cho các nhân tố như sau :

Nhân tố 1 :” CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT” bao gồm các biến :

Thép được sản xuất theo công nghệ hiện đại . 1

Công ty thép sản xuất theo công nghệ thân thiện môi trường. 2

Nhân tố 2 : “ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM” bao gồm các biến

1 Thép có độ dẻo và chịu lực tốt.

2 Thép đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn.

3 Thép có trọng lượng đúng quy định.

4 Thép được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn .

5 Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

Nhân tố 3 : “ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM” bao gồm các biến

1 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối

2 Công ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện.

3 Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn.

4 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu.

5 Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn.

Nhân tố 4 : “ GIÁ BÁN” bao gồm các biến :

1 Giá bán của sản phẩm thấp.

2 Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán.

Giá bán ít biến động. 3

Thay đổi giá bán có báo trước. 4

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực. 5

Nhân tố 5: “QUẢNG CÁO – CHIÊU THỊ” bao gồm các biến :

1 Thương hiệu thép có uy tín

2 Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên.

3 Thương hiệu thép có chương trình quảng cáo hấp dẫn

4 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

5 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi.

Nhân tố 6 : “ DỊCH VỤ “bao gồm các biến :

1 Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn.

2 Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện.

3 Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết

khi khách hàng yêu cầu.

4 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng

về chất lượng sản phẩm.

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để đánh giá tính chất hội tụ của các biến

đo lường một yếu tố nào đó trong mô hình nghiên cứu và để loại biến rác. Như vậy,

các biến có tương quan biến tổng ( item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và

tiêu chuẩn chọn các yếu tố ( thang đo) khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6

trở lên ( Nunnally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008) cho rằng: “ nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở

lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được [6, trang

19]. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể

sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với

người trả lời trong và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha

có thể chấp nhận từ mức 0.6 trở lên.

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha

STT Nhân tố

Số biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha

CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT 1 Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,761 0,864 2

CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 2 0,564 0,879 5

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 3 0,636 0,924 5

GIÁ BÁN 4 0,318 0,885 5

QUẢNG CÁO – CHIÊU THỊ 5 0,649 0,895 5

DỊCH VỤ 6 0,796 0,924 4

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhân tố cho thấy thang

đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến

Bảng 2.5 Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí

S Số Điểm Điểm Điểm Độ

T lượng thấp cao trung lệch

T Nội dung mẫu nhất nhất bình chuẩn

1 Thép có độ dẻo, chịu lực tốt 7 5,44 1,655 1 152

2 Thép đảm bảo đúng quy cách, kích

1 7 5,08 1,505 152 thước

1 7 5,04 1,356 152 3 Thương hiệu thép uy tín

1 7 4,91 1,611 152 4 Thép có trọng lượng đúng quy định

1 7 4,89 1,456 152 5 Giá bán sản phẩm thấp

6 Chính sách giá linh hoạt theo điều

1 7 4,87 1,532 152 kiện thanh toán

1 7 4,87 1,389 152 7 They đổi giá bán có báo trước

1 7 4,86 1,524 152 8 Théo được cột, bó đúng tiêu chuần

9 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng

1 7 4,84 1,65 152 bán

10 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc

152 1 7 4,81 1,386 khách hàng

11 Giá bán ít biến động 152 1 7 4,80 1,397

12 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực 152 2 7 4,74 1,284

13 Thời gian từ khi đặt hàng đến giao

152 1 7 4,73 1,599 hàng ngắn

14 Công ty có nhiều hình thức đặt hàng 152 1 7 4,68 1,721

15 Công ty quản lý chất lượng theo ISO 152 1 7 4,61 1,672

16 Công nghệ sản xuất thân thiện môi

152 1 7 4,57 1,53 trường

17 Thương hiệu được quảng cáo thường

152 1 7 4,54 1,322 xuyên

18 Thời gian giao hàng đúng hẹn 152 1 7 4,48 1,478

19 Công nghệ sản xuất hiện đại 152 1 7 4,47 1,565

20 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo

152 1 7 4,45 1,741 yêu cầu

21 Công ty có nhiều chương trình

152 1 7 4,30 1,465 khuyến mãi

22 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện 152 1 7 4,22 1,526

23 Nhân viên công ty cung cấp đầy đủ

152 1 7 4,20 1,62 thông tin cho khách hàng

24 Nhân viên công ty có kiến thức

chuyên môn 151 1 7 4,17 1,481

25 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải

quyết các khiếu nại khách hàng 152 1 7 4,12 1,557

26 Chương trình quảng cao hấp dẫn 152 1 7 4,05 1,418

Bảng trên cho biết mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo cảm nhận của

khách hàng được xắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp. Nhìn chung tất cả các tiêu chí

được khách hàng đánh giá cao về mức độ quan trọng. Trong đó các tiêu chí liên

quan đến “ Chất lượng sản phẩm”, “ Giá bán”, “ Phân phối” được khách hàng đánh

giá là quan trọng nhất.

2.4 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina

2.4.1 Hoạt động của Công ty Cổ phần thép Pomina

2.4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Thép

POMINA

Công ty TNHH Thép POMINA Được thành lập vào ngày 17/08/1999 với

vốn điều lệ là 42 tỷ đồng, tiền thân của Công ty TNHH Thép Pomina là Nhà máy

Thép Pomina 1 do Công ty TNHH Thép Việt đầu tư xây dựng. Nhà máy Thép

Pomina 1 với công suất 300.000 tấn/năm và đưa vào sản xuất đầu năm 2002. Tổng

số vốn đầu tư: 525 tỷ đồng. Máy móc thiết bị được sản xuất bởi Công ty VAI-

Pomini (Ý). Nhà máy có khả năng sản xuất tất cả các chủng loại thép xây dựng theo

các tiêu chuẩn của Nhật Bản, Mỹ, Châu Âu, Nga, … Do đó ngay lập tức Nhà máy

Pomina đã chiếm lĩnh thị phần lớn trong phân khúc các công trình trọng điểm của

đất nước nhờ vào độ tin cậy về chất lượng.

Năm 2003, dàn cán thép 2 tiếp tục được bắt đầu xây dựng bắt đầu đi vào sản

xuất vào năm 2005, với công suất 300.000 tấn/năm, nâng tổng công suất lên

600.000 tấn/năm, với tổng vốn đầu tư 2 dàn cán là 68 triệu USD (tương đương

1.100 tỷ đồng). Nhà máy được cung cấp bởi Công ty SIMAC (Ý), và có thể sản

xuất tất cả các tiêu chuẩn và chủng loại thép xây dựng từ D14 trở lên, ngoài ra, dàn

cán thép 2 còn sản xuất thép hình các loại như U, I, V, H. Đến ngày 17/07/2008,

công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Thép Pomina với số vốn điều lệ là 500

tỷ đồng.

Tháng 7/2009 Công ty Cổ phần Thép Pomina chính thức thành lập Nhà máy

luyện phôi thép, trên khu đất 46 hecta, tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ, Tỉnh Bà Rịa

Vũng Tàu, tổng vốn đầu tư 1.379 tỷ đồng, (trong đó vốn chủ sở hữu 495 tỷ, đã góp

320 tỷ đồng - vốn vay 884 tỷ đồng), với công suất của dự án là: 500.000 tấn thép

cán, nâng tổng công suất của Pomina lên 1.100.000 tấn thép cán. Ngoài ra đến

2009, công suất luyện phôi (Thép Thép Việt) cũng là 500.000 tấn, và hiện nay

Pomina là 1 trong 2 nhà máy có công suất luyện phôi lớn nhất tại Việt Nam. Bên

cạnh đó Nhà máy Thép Thép Việt cũng đang đầu tư xây dựng nhà máy thứ 2 công

suất luyện 1 triệu tấn phôi và cán 0,5 triệu tấn thép xây dựng. Dự án sẽ bắt đầu đi

vào sản xuất vào cuối năm 2011 đưa Công ty Cổ phần Thép Pomina là một trong

những doanh nghiệp thép lớn nhất Việt Nam với tổng công suất là:

Công suất luyện phôi thép: 1,5 triệu tấn

Công suất cán thép xây dựng: 1,6 triệu tấn

2.4.1.2 Sản phẩm

Chủng loại sản phẩm :

- Thép thanh: có các loại từ D10 – D40 theo 2 tiêu chuẩn JIS G3112, ASTM

A615/A615 M.

- Thép dây: sản xuất các loại phi 6, 8, 10 theo tiêu chuẩn JIS G 3505.

Tất cả sản phẩm của Công ty luôn đạt tiêu chuẩn của Nhật Bản (JIS), Hoa Kỳ

(ASTM), Việt Nam (TCVN) .

2.4.1.3 Nhãn hiệu thương mại, đăng ký phát minh sáng chế và bản quyền

Các sản phẩm Pomina mang nhãn hiệu Pomina với Logo nổi bật trên từng

mét sản phẩm: HÌNH QUẢ TÁO NỔI Công ty đã đăng ký độc quyền về cả tên

Công ty, tên thương hiệu và Logo tại thị trường Việt Nam và Campuchia.

Hình 2.1 Logo của Công ty Cổ phần Thép Pomina

2.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh

tranh của Công ty .

2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

* Các yếu tố về kinh tế

Sự phát triển của ngành sản xuất thép xây dựng tùy thuộc vào tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế nói chung và tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp và

xây dựng nói riêng. Sự tăng trưởng của ngành thép luôn đi đôi với sự tăng trưởng

của ngành công nghiệp và nền kinh tế. Việt Nam hiện đang trong giai đoạn xây

dựng và phát triển cơ sở hạ tầng nên nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng cũng tăng cao,

sản lượng thép xây dựng chiếm 63% trong năm 2007 và 54% trong năm 2009 trên

tổng sản lượng tiêu thụ thép toàn quốc.

Lãi suất ngân hàng phụ thuộc vào lạm phát và tăng trưởng kinh tế của đất

nước, hoạt động của ngành thép đòi hỏi lượng vốn lớn để tái hoạt động sản xuất,

kinh doanh, lãi suất tăng cao đẩy chi phí tài chính tăng cao dẫn đến sự giảm sút về

lợi nhuận và hiệu quả đầu tư.

* Các yếu tố về chính trị, Chính phủ, luật pháp

Việt Nam hiện là nước có nền an ninh, chính trị ổn định. Các doanh nghiệp

hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam không phải chịu rủi ro từ sự bất ổn về an ninh,

chính trị.

Trong các năm qua, nhà nước vẫn bảo hộ doanh nghiệp ngành thép thông

qua điều chỉnh tăng giảm giảm thuế xuất nhập khẩu sắt thép và các nguyên liệu khi

biến động của ngành thép bất lợi cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cam kết hội

nhập WTO từ năm 2014, thuế suất thuế nhập khẩu sẽ ổn định (trung bình mặt hàng

sắt thép là 13%). Khi đó các doanh nghiệp trong nước phải thực sự lớn mạnh cả về

tiềm lực tài chính lẫn công nghệ và chất lượng sản phẩm mới có thể cạnh tranh

được với thép nhập ngoại.

* Các yếu tố xã hội

Hiện nay dân số nước ta trên 80 triệu người và dự báo đến năm 2020 dân số

Việt Nam lên đến trên 90 triệu người, kết cấu dân số trẻ, tăng trưởng nhanh dẫn đến

nhu cầu xây dựng nhà ở lớn. Tốc độ đô thị hóa cao do nền kinh tế Việt Nam nhận

được nhiều dự án đầu tư dẫn đến tăng cầu về xây dựng đô thị, nhà ở. Đây là yếu tố

rất thuận lợi cho ngành công nghiệp Thép phát triển.

*Các yếu tố tự nhiên

Việt Nam được coi là nước có thuận lợi trong việc phát triển nguồn nguyên

liệu cho ngành công nghiệp thép khi có nguồn quạng sắt, trữ lượng than antraxit

lớn. Tuy nhiên, do cơ chế chính sách ưu đãi thúc đẩy xây dựng nhà máy phôi còn

hạn chế và do vốn đầu tư nhà máy luyện phôi luôn cao hơn nhiều lần so với nhà

máy luyện cán thép. Các doanh nghiệp thường chọn giải pháp dùng phế liệu trong

nước và nhập khẩu phôi thép từ nước ngoài. Chính vì vậy hầu hết các doanh nghiệp

trong nước không thể chủ động được nguồn nguyên liệu nên khi phôi thép thế giới

biến động thì hầu hết các doanh nghiệp luyện cán thép đều gặp khó khăn, ảnh

hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất.

*Các yếu tố công nghệ

Hiện nay, cùng với sự phát triển về công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp,

ngành luyện cán thép đang từng bước áp dụng nhiều công nghệ hiện đại đưa vào

sản xuất, các nhà máy luyện cán thép đã chủ động ứng dụng công nghệ tự động hóa

trong sản xuất, chính công nghệ hiện đại này làm giảm mức tiêu hao nguyên vật

liệu, năng lượng và giảm chi phí nhân công trong sản xuất, đồng thời giảm ô nhiễm

môi trường.

Công ty Cổ phần Thép Pomina sử dụng hệ thống tự động hóa cao từ đầu đến

cuối dây chuyền, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất phù hợp với hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001-2000 mà công ty đang áp dụng, đảm bảo chất lượng cao của

sản phẩm đầu ra và giảm giá thành sản xuất.

2.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường hiện tại doanh nghiệp đang hoạt động, có

ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi

trường vi mô của Công ty Cổ phần Thép Pomina được phân tích theo mô hình 5 áp

lực cạnh tranh của Michael E.Porter như đã trình bày trong chương 2, cụ thể là qua

các yếu tố : Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, rào cản xâm nhập ngành

và cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp luyện

cán thép.

*Khách hàng.

Là nhà sản xuất thép lớn nhất Việt Nam với thị phần tiều thụ là 14,3% trong

năm 2009, riêng tại miền Nam, thị phần tiêu thụ của công ty là 33,5%.

Khách hàng của Công ty Cổ phần thép POMINA rất đa dạng, bao gồm các

Chủ đầu tư các công trình trọng điểm, các nhà tư vấn thiết kế xây dựng, các nhà

thầu xây dựng các dự án lớn trong giao thông vận tải, xây dựng địa ốc như

COTECON, Hòa Bình, COFICO, Tổng Công ty Xây dựng Số 1... Sản phẩm Thép

Pomina có mặt trong hầu hết các công trình trọng điểm Quốc gia, như cầu Cần Thơ,

cầu Bến Lức, cầu Tân An, cầu Rạch Miễu và các công trình thủy điện Đồng Nai,

thuỷ điện Yaly, thuỷ điện Buônkốp, thuỷ điện Sêsan...

*Nhà cung cấp

Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty có nguyên vật liệu chính là phế

liệu và phôi thép (chiếm 90% giá thành sản phẩm) nhưng nguồn phôi thép trong

nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất do đó phần lớn phải nhập khẩu từ nước

ngoài, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào thị

trường thép thế giới.

* Sản phẩm thay thế

Đối với mặt hàng thép xây dựng, đây là nguyên vật liệu chính kết cấu chịu

lực trong sản phẩm bên tông xây dựng nên hầu như không thể thay thế.

Hiện nay trong ngành nghiên cứu vật liệu mới, các nhà nghiên cứu đang tìm

cách thay thế vật liệu sắt thép bằng các nguyên liệu khác như gỗ, nhựa, nhôm...

nhưng hầu như chỉ mới ứng dụng thay thế sản phẩm thép hình trong trang trí nội

thất, riêng thép kết cấu xây dựng hiện nay vẫn chưa tìm ra được sản phẩm thay thế.

* Đối thủ tiềm ẩn

Rào cản gia nhập ngành thép là tương đối lớn. Chưa kể về nguồn vốn cho

một lĩnh vực sản xuất với đầu vào chủ yếu nhập khẩu, vốn điều lệ gần 2000 tỷ đồng,

các công ty khác số vốn ít nhất cũng phải trên 100 tỷ. Đây là điều không dễ dàng

cho những doanh nghiệp có ý định gia nhập thị trường thép. Hiện nay gia nhập

ngành chủ yếu là các công ty có vốn FDI và chính sự tham gia đầu tư và lĩnh vực

luyện cán thép của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có lợi thế về tiềm lực

tài chính, công nghệ hiện đại đang đặt các Công ty thép đang sản xuất trước nguy cơ

cạnh tranh cực kỳ gay gắt để giữ vững thị phần đang nắm giữ.

Bảng 2.6 Một số dự án đầu tư lớn của nước ngoài vào ngành thép Việt Namời

Nhà đầu tư Sản phẩm chính Công suất Thời gian

thi công

2007-2012 4,6 triệu Posco(South Korea) Thép cuộn cán nguội

tấn/năm 100% vốn đầu tư nước ngoài Thép dài cán nóng

Thép mạ kẽm nóng

5,5triệu 2007-2012 Thép Cuộn cán nóng Tycoons Worldwide

tấn/năm Thép thanh cán nóng Group(Taiwan): 100% vốn đầu tư

Tấm cán nguội nước ngoài

18,9 triệu 2008-2025 Phôi vuông Liên doanh Lion

tấn năm Thép Cuộn cán nóng Group(Malaysia):70%

Thép thanh cán nóng Vinashin(Việt Nam) : 30%

Thép tấm cán nguội

NanNguồn Nguồn : Hiệp hội thép Việt Nam

2.4.2.3 Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành thép

Hiện nay, sự cạnh tranh trong ngành thép phân hóa rõ rệt giữa nhóm các nhà

máy sản xuất dựa trên trình độ công nghệ :

Thứ nhất là nhóm các nhà máy hiện đại: Thép Việt Ý, Vinakyoei, Thép Việt-

Hàn VSP, Pomina, Hòa Phát. Đây là các nhà máy sử dụng công nghệ và thiết bị tiên

tiến của Italy, Nhật Bản và sản xuất với quy mô lớn từ 250.000-400.000

tấn/năm/nhà máy.

Thứ hai là nhóm trung bình, là các nhà máy cũ của Công ty gang thép Thái

Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng, các liên doanh

Vinausteel, Natsteelvina, Tây Đô và các công ty thép Hải Phòng, Thái Nguyên,

Nam Đô...Các nhà máy này đang sử dụng thiết bị của Trung Quốc với quy mô sản

xuất từ 120.000-200.000 tấn/năm/nhà máy.

Thứ ba là nhóm lạc hậu, là các nhà máy cán có quy mô nhỏ, sử dụng thiết bị

tự chế tạo trong nước. Công suất khoảng từ 5.000 đến 20.000 tấn/năm. Công nghệ

lạc hậu, quy mô nhỏ khiến chất lượng sản phẩm thấp, tiêu hao vật tư và năng lượng

cao, ảnh hưởng môi trường lớn và chất lượng sản phẩm không có sức cạnh tranh

trên thị trường.

Theo thống kê của Hiệp hội thép Việt Nam, sản lượng tiêu thụ và thị phần

năm 2009 của 5 Công ty thép chiếm thị phần lớn như sau :

Bảng 2.7 Sản lượng và thị phần của các công ty thép dẫn đầu thị trường

Doanh nghiệp Lượng tiêu thụ 2009 Thị phần 2009

573.828 14,3% THÉP POMINA

558.912 13,7% THÉP THÁI NGUYÊN

393.204 9,7% VINA KYOEI

344.040 8,5% HÒA PHÁT

Nguồn : Hiệp hội thép Việt Nam

2.4.3 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

thép Pomina

Qua đánh giá khách hàng đối với các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần thép Pomina, ta có bảng 2.7 đánh giá mức độ đáp ứng của Công ty Cổ phần

thép Pomina đối với từng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ở cấp độ thị trường.

Bảng 2.8 Mức độ đáp ứng của Công ty thép Pomina đối với các tiêu chí

S T T

Nội dung

Số lượng mẫu

Điểm thấp nhất

Điểm cao nhất

Điểm trung bình

Độ lệch chuẩn

Thép Pomina quản lý chất lượng theo tiêu

152

6,43

1,725

chuẩn ISO

Thép Pomina đúng quy cách, kích thước.

152

5,62

1,239

Thép Pomina được giao hàng tận nơi theo

152

5,61

1,400

yêu cầu.

Thép Pomina có độ dẻo, độ chịu lực tốt

152

5,58

1,274

Thép Pomina đúng tiêu chuẩn trọng lượng

152

5,41

1,354

Thép Pomina được giao hàng đúng hẹn

152

5,35

1,549

Thép Pomina có thời gian từ đặt hàng đến

152

5,30

1,424

giao hàng ngắn

Thép Pomina được cột, bó đúng tiêu chuẩn

152

5,24

1,356

Thép Pomina có nhiều đại lý, cửa hàng phân

152

5,09

1,376

phối.

10 Nhân viên thép Pomina thân thiện, lịch sự.

152

4,81

1,380

11 Nhân viên Pomina có trình độ chuyên môn

152

4,64

1,315

12 Nhân viên Pomina cung cấp đầy đủ thông tin

152

4,49

1,362

cho khách hàng

13 Nhân viên Pomina nhanh chóng giải quyết

152

4,27

1,757

các thắc mắc khách hàng

14 Thép Pomina sản xuất theo công nghê hiện

152

4,23

1,498

đại

15 Thép Pomina được nhiều người biết đến

152

4.17

1,585

16 Thép Pomina có công nghệ thân thiện với

152

4,12

1,557

môi trường

17 Thép Pomina có nhiều hình thức đặt hàng

152

4,07

1,470

18 Công ty Pomina có nhiều chính sách giá linh

152

4,07

1,562

hoạt

19 Thép Pomina được quảng có thường xuyên

152

3,98

1,629

20 Chương trình quảng cáo thép Pomina hấp

152

3,91

1,870

dẫn

21 Thép Pomina có thông báo trước thay đổi giá

152

3,89

1,829

bán

22 Thép Pomina có chính sách chăm sóc khách

152

3,76

1,837

hàng tốt.

23 Thép Pomina có giá bán ít biến động

152

3,61

1,582

24 Thép Pomina có giá bán đồng nhất các khu

152

3,57

1,590

vực

25 Thép Pomina có giá bán thấp

152

2,62

1,085

26 Thép Pomina có nhiều chương trình khuyến

152

2,51

1,133

mãi

Theo đánh giá của khách hàng, Công ty CP thép Pomina có 9/26 tiêu chí đạt

điểm trên 5,0 ( Mức tốt so với thang điểm 7 ), 9/26 tiêu chí đạt điểm trên 4,0 đến 5,0

( Mức khá tốt so với thang điểm 7), có 6/26 tiêu chí đạt trên 3,5 đến 4,0 ( Mức trung

bình so với thang điểm 7), chỉ có 2/26 tiêu chí đạt mức dưới 3,5 ( Mức trung bình).

Bảng 2.9 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh Công ty Cổ

phần thép Pomina ở cấp độ thị trường

STT Nhân tố Số biến Điểm trung bình

quan sát

1 CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT 2 4,17

2 CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 5 5,66

3 PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 5 5,08

4 GIÁ BÁN 5 3,53

5 QUẢNG CÁO – CHIÊU THỊ 5 3,80

6 DỊCH VỤ 4 4,55

Các tiêu chí “ Chất lượng sản phẩm” , “ Phân phối “ và “ Dịch vụ ” được

khách hàng đánh giá tốt.

Các tiêu chí “ Công nghệ” được khách hàng đánh giá khá tốt.

Tiêu chí ” Quảng cáo- chiêu thị” và “ Giá bán “ bị đánh giá ở mức trung

bình, trong đó mức giá bán của thép Pomina bị khách hàng đánh giá thấp nhất do

giá bán đang ở mức giá cao so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.

Như vậy, qua phân tích có thể nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

Cổ phần thép Pomina theo đánh giá của khách hàng khi mua sản phẩm thép Pomina

như sau :

ĐIỂM MẠNH (S)

- Chất lượng sản phẩm.

- Hệ thống phân phối.

- Dịch vụ .

- Công nghệ sản xuất

ĐIỂM YẾU (W)

- Chính sách giá bán sản phẩm.

- Quảng cáo – chiêu thị.

2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty Thép Pomina

2.4.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính

Ngay từ khi thành lập, nhờ có chiến lược kinh doanh tốt cùng với điều kiện

thuận lợi trong các chính sách của Nhà nước, Công ty Thép Pomina đã từng bước

hoạt động ổn định, tạo uy tín trên thương trường và mở rộng thị trường, cho đến nay

Pomina là một trong những thương hiệu thép chiếm thị phần lớn nhất Việt Nam.

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Thép Việt Nam, Công ty Cổ phần Thép

POMINA là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thép xây dựng ( thép cuộn, thép

thanh) với 14,3% thị phần cả nước và chiếm 33% thị phần thị trường Miền Trung

và Nam Bộ.

Bảng 2.10 Sản lượng sản phẩm sản xuất năm 2007-2009 Đơn vị tính : tấn Khoản mục Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

449.359 88.797 Thép thanh Thép cuộn Thép hình 441.361 535.952 83.598 114.408 4.859 58,3 Nguồn : Báo cáo của Công ty CP thép POMINA

Năm 2009 Công ty đã quyết định ngừng sản xuất sản phẩm thép hình.

Bảng 2.11 Doanh thu thuần năm 2007-2009 chi tiết theo sản phẩm

Đơn vị tính: triệu đồng

Khoản mục Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Thép thanh 4.934.147 5.978.099 6.485.270

Thép cuộn 1.046.004 1.063.276 905.701

Thép hình 40.262 792

Phế phẩm 128.567 187.502 148.363

Tổng cộng 6.148.982 7.229.670 7.539.334

Nguồn : Báo cáo của Công ty CP thép POMINA

Bảng 2.12 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2009

Đơn vị tính: triệu đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tổng giá trị tài sản 1.416.021 1.683.935 6.004.516 1

Doanh thu thuần 6.148.982 7.229.671 7.539.334 2

Lợi nhuận từ hoạt động 28.466 496.224 826.507 3

kinh doanh

Lợi nhuận khác 692 (13.887) (44.874) 4

Lợi nhuận trước thuế 29.158 482.338 781.633 5

Lợi nhuận sau thuế 27.129 445.156 656.387 6

Nguồn : Báo cáo tài chính Công ty CP thép POMINA

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao

về sản lượng doanh thu và lợi nhuận, năm 2008-2009 mặc dù khủng hoảng kinh tế

toàn cầu nhưng Công ty Cổ phần Thép Pomina luôn đặt tăng trưởng về doanh thu

và lợi nhuận, điều đó chứng tỏ Công ty có một nền tảng kinh doanh và tài chính rất

tốt để đối diện với thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính ảnh hưởng đến tất cả các nhân

tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.4.4.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực của Công ty Thép Pomina

* Cơ cấu tổ chức

Hình dưới đây mô tả cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần thép Pomina theo

mô hình trực tuyến chức năng với điểm mạnh :

- Các nhà quản trị trong cơ cấu này tập trung vào công việc cụ thể nên họ

tiếp cận có hiệu quả hơn tới nguồn nhân lực và chức năng chuyên môn.

- Việc ủy quyền ra quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều

kiện cho các quyết định gần với thị trường hơn, nhanh hơn, cho phép Công ty thích

ứng và thay đổi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.

- Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho các nhà quản trị từng bộ

phận cho phép nhà quản trị cấp cao hơn tập trung thời gian và sức lực của mình vào

những vấn đề quan trọng, mang tính chiến lược dài hạn của công ty.

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KINH DOANH

PHÒNG SẢN XUẤT

PHÒNG VẬT TƯ

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

NHÀ MÁY POMINA 1

NHÀ MÁY POMINA 2

NHÀ MÁY THÉP THÉP VIỆT

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Cổ phần thép Pomina

Chính cơ cấu tổ chức một cách khoa học và phù hợp với mô hình hoạt

động của Công ty làm cho việc truyền đạt thông tin nhanh chóng từ lãnh đạo Công

ty đến các bộ phận và ngược lại để giải quyết nhanh các vụ việc trong kinh doanh.

*Nguồn nhân lực

+ Quản trị viên cao cấp

Công ty Cổ phần thép Pomina được điều hành bởi các quản trị viên cao cấp

có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực luyện cán thép, có trình độ chuyên môn

cao, và có nhiều tâm huyết trong việc xây dựng và phát triển công nghiệp luyện cán

thép tại Việt Nam, chính vì thế việc hoạch định chiến lược trong dài hạn và thực thi

chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn sẽ giúp cho Thép Pomina phát triển bền

vững.

+ Công nhân viên

Số lượng người lao động trong công ty với 1 công ty thành viên và 02 nhà

máy là 940 người. Hầu hết các cán bộ và nhân viên nắm các bộ phận chủ chốt trong

Công ty đều tốt nghiệp đại học và trên đại học, đối với công nhân lao động trực tiếp

đều phải qua các khóa đào tạo nghề để đảm bảo việc vận hành máy móc, sản xuất

đúng quy trình, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy sản phẩm Thép Pomina

được đánh giá là sản phẩm thép có chất lượng cao, ổn định .

Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo trình độ

Phân loại Số người Tỷ trọng (%)

Trên đại học 4 0,42

Đại học 140 14,89

Cao đẳng 54 5,74

Trung cấp, Công nhân kỹ thuật lành nghề 485 51,6

Lao động qua đào tạo 195 20,8

Lao động phổ thông 42 4,5

Tổng cộng 940 100

Nguồn : Báo cáo Công ty thép Pomina

*Công tác đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Chính sách đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong các công

tác ưu tiên của công ty. Chính sách đào tạo có mục tiêu xây dựng và phát triển đội

ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong phong cách.

Đối với nhân viên trực tiếp quản lý hoạt động dây chuyền sản xuất : Công

ty cử đi đào tạo tại nước ngoài để có thể nắm bắt được công nghệ, thành thạo trong

các thao tác vận hành dây chuyền sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm từng công

đoạn để ổn định chất lượng sản phẩm và đáp ứng sản phẩm đầu ra đạt chất lượng

cao.

Đối với các nhân viên văn phòng có trình độ và năng lực thì thường xuyên

được công ty cử đi nước ngoài tham gia các khoá đào tạo và thực tập .

Nhân viên được đào tạo dài hạn ở nước ngòai phải ký hợp đồng cam kết

làm việc lâu dài tại Công ty .

Chế độ khen lương thưởng: Mỗi năm, công nhân được hưởng thêm 1 tháng

lương, nhân viên văn phòng, kỹ sư được thưởng 2 tháng lương khoảng trung bình từ

8.000.000 – 10.000.000 đồng.. Ngoài ra công nhân được hưởng thêm lương vượt

năng suất; thưởng cho các cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến.

Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội: Tất cả 100% CBCNV nhà máy đều được

đóng BHXH và BHYT theo quy định và các bộ phận nặng nhọc, độc hại thì đều

được hưởng phụ cấp. Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ hàng năm.

Thực hiện tốt công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tạo nên các yếu

tố “ Chất lượng sản phẩm”; “ Phân phối sản phẩm” và “ Dịch vụ bán hàng”

trong chuỗi giá trị được thực hiện tốt.

2.4.4.3 Công tác nghiên cứu phát triển công nghệ

Tất cả các dây chuyền công nghệ của Pomina được thiết kế, sản xuất tại các

nước Châu Âu, được các chuyên gia nước ngoài hướng dẫn lắp đặt và vận hành.

Các dây chuyền này được thiết kế theo công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất trong

ngành thép và là công nghệ đứng đầu khu vực Đông Nam Á.

 Nhà máy Pomina 1 – Công ty Cổ phần Thép Pomina

- Dàn cán thép 1: Thiết kế và sản xuất: Vai-Pomini (Ý), Lò lắp đặt sẵn của

Bendotti (Ý), Cầu trục từ 9 bộ do Koncrane & Demag cung cấp.

- Dàn máy cán thép 2: Cung cấp hòan tòan bởi Simac (Ý), Lò nung theo

công nghệ lò đẩy của Forni Industrialli Bendotti 12M, 9 Cầu trục do Demag sản

xuất.

 Công ty Cổ phần thép Thép Việt: Nhà máy luyện phôi thép

- Xưởng luyện thép công suất 0,5 triệu tấn năm, toàn bộ thiết bị được thiết

kế và sản xuất bởi Techint (Ý), Siemens VAI cung cấp

- Năm 2011 đưa vào xưởng luyện thép công suất 1 triệu tấn năm, toàn bộ

thiết bị cũng được thiết kế và sản xuất bởi Techint (Ý).

Để ứng dụng Công nghệ mới trong ngành luyện cán thép vào sản xuất,

Công ty thành lập Tổ nghiên cứu phát triển trực thuộc Phòng Kỹ thuật với đội ngũ

kỹ sư có trình độ và kinh nghiệm trong ngành thép nhằm mục tiêu nghiên cứu các

ứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất và nghiên cứu tạo ra các sản phẩm

mới đáp ứng với yêu cầu thị trường .

Chính thực hiện tốt công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ

là nguồn lực tạo ra nhân tố “ Công nghệ sản xuất”, “Chất lượng sản phẩm” trong

chuỗi giá trị .

2.4.4.4 Mua sắm nguyên vật liệu

Đối với sản phẩm thép, nguồn nguyên liệu chính là phôi thép chiếm tỷ

trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm. Trong tình hình giá phôi thép trên thị

trường Thế giới luôn biến động, nguồn phôi thép do Công ty tự cung cấp chỉ đáp

ứng được 50% nhu cầu sản xuất nên việc có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

có uy tín trong nước để cung cấp nguồn phế liệu chế tạo phôi và mua phôi thép trực

tiếp từ những nhà cung cấp có uy tín trên Thế giới giúp Công ty ổn định sản xuất và

đảm bảo chất lượng sản phẩm, đồng thời mối quan hệ lâu dài đã giúp cho Công ty

đàm phán được giá nguyên liệu rẻ hơn thị trường và chính sách thanh toán linh hoạt

tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn với các nhà sản xuất khác.

Đây là nguồn lực tác động đến nhân tố “ chất lượng sản phẩm”, “ giá

bán”

2.4.4.5 Hoạt động sản xuất

* Hoạt động đầu vào

Quy trình sản xuất của Công ty được quản lý nghiêm ngặt ngay từ việc

kiểm soát, phân loại vật liệu đưa vào sản xuất. Các loại vật liệu được xếp vào kho

bãi riêng tại nơi thuận tiện và đưa vào sản xuất một cách nhanh chóng nhằm tiết

kiệm thời gian và nhân lực.

* Vận hành sản xuất

Sản phẩm của Công ty đạt được độ ổn định cao do đầu tư các thiết bị mới

kết hợp hệ thống quản lý chất lượng ISO chặt chẽ. Công ty đã kiểm soát và làm chủ

được công nghệ sản xuất, điều này giúp cho công ty có thể tăng trưởng cao mà vẫn

đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty:

- Pomina sản xuất sản phẩm chính theo tiêu chuẩn: TCVN, JIS, ASTM

- Đối với thép rebar (thanh), section (hình) : Từ 15 – 60 phút (tối đa) Công

nhân KCS lấy mẫu kiểm 1 lần, mỗi lần 2 đoạn thép 100 - 200mm kiểm tra barem và

hình học thép thanh, thép hình ghi vào biểu mẫu mà ISO 9001 đã ban hành. Trong

khoảng 40 - 60 tấn: Công nhân KCS lấy 3 mẫu dài 800 mm để thử kéo, uốn. Ngoài

ra công nhân KCS có quyền kiểm tra bất kỳ thời điểm nào trong ca.

Thép wirerod (cuộn): Tối đa 60 phút công nhân KCS kiểm tra 1 lần, mỗi

lần 2 đoạn thép 100 - 200mm. Kiểm tra cơ lý tính: 60 - 100 tấn sản phẩm 1 lô lấy

kiểm tra 3 mẫu đo đường kính theo biểu mẩu ISO 9001 đã ban hành. Sản phẩm

kiểm tra không đạt: phân loại, đánh dấu và tập trung theo sơ đồ kho qui định.

* Hoạt động đầu ra

Sản phẩm sau khi sản xuất được cột bó theo đúng tiêu chuẩn, sau đó đưa

thẳng đến kho các nhà phân phối theo kế hoạch tiêu thụ đã duyệt, đối với khách

hàng các dự án được giao theo tiến độ thi công khách hàng đã đặt, phần còn lại

được xếp vào kho công ty theo chế độ bảo quản chất lượng đã quy định.

Chính quy trình quản lý chất lượng sản phẩm nghiêm ngặt giúp cho sản

phẩm thép Pomina luôn ổn định về chất lượng, quy cách, trọng lượng được khách

hàng đánh giá cao.

Vận hành sản xuất và quy trình quản lý chất lượng sản phẩm tạo ra nhân tố

“ Chất lượng sản phẩm” và nhân tố “ giá bán”.

2.4.4.6 Marketing và bán hàng

* Hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm

Ý thức được tầm quan trọng của công tác xây dựng và phát triển thương

hiệu, mức chi tiêu hàng năm của công tác quảng cáo được tăng theo hàng năm, tỷ lệ

với sự phát triển nhanh chóng của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, và

hiện đã đạt mức 1 triệu USD/năm, bao gồm hàng loạt các hoạt động đa dạng khác

nhau như tài trợ, quảng cáo, tổ chức sự kiện...

Chương trình “Ngôi nhà mơ ước”, và “Câu chuyện Ước Mơ”: Không chỉ

tập trung cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã ý thức rất rõ vai trò và

trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của cộng đồng và xã hội với mong muốn

mang lại một cuộc sống tốt hơn cho những người nghèo.

Yếu tố này tạo ra nhân tố “Quảng cáo – chiêu thị “

* Chính sách giá

Hiện nay giá bán sản phẩm của Công ty theo xu hướng định giá của thị

trường và theo giá bán của đối thủ cạnh tranh trong nhóm sản xuất công nghệ cao

nhưng nhìn chung giá bán của Công ty là hợp lý so với giá bán của sản phẩm cùng

loại trên thị trường.

Giá bán của Công ty đưa ra thống nhất cho các nhà phân phối nhận hàng

trực tiếp tại kho Công ty và có chính sách giá riêng cho các khách hàng truyền

thống, Các công ty xây dựng lớn, các dự án xây dựng lớn ...

Yếu tố này tạo ra nhân tố “ Phân phối sản phẩm “ và “ Giá bán “

* Phân phối sản phẩm

Hiện nay Công ty Thép Pomina có 7 nhà phân phối chính (Tổng đại lý)

cùng với hơn 800 đại lý cấp II đã tạo nên một hệ thống phân phối trên cả nước vô

cùng hiệu quả tất cả các dòng sản phẩm của Công ty. Hệ thống phân phối của Công

ty hoàn toàn đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng.

Thị trường: Thị trường chính của các sản phẩm Công ty bao gồm toàn bộ

Khu vực từ miền Trung trở vào, các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long, toàn bộ các

tỉnh Cao nguyên Trung Bộ. Ngoài ra Pomina còn là nhà phân phối thép uy tín nhất

Campuchia.

Thị phần: Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường thép Việt Nam

hiện nay, Công ty vẫn đạt được mức thị phần 14,3% thị phần cả nước và trên 30%

thị phần Miền Trung và Nam Bộ, và trong những năm gần đây đều có mức độ tăng

trưởng từ 5% đến 7%...

Yếu tố này tạo ra nhân tố “Phân phối “ và “ giá bán”

2.4.4.7 Dịch vụ

Trong thời gian qua, Công ty luôn chú trọng các công tác dịch vụ bán hàng

và xem đây là yếu tố quyết định tạo nên sự phát triển của công ty. Cùng với mạng

lưới phân phối rộng khắp, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và được đào tạo liên

tục, Công ty đã bố trí các bộ phận bán hàng phụ trách khu vực do đó đáp ứng kịp

thời các đơn hàng ngay khi khách hàng đăng ký đặt hàng đến bộ phận bán hàng của

Công ty, chính vì vậy tạo ra nhiều thuận lợi cho khách hàng.

Dịch vụ hậu mãi: Công ty đưa ra quy định khi sản phẩm bị khách hàng

khiếu nại phản ánh về chất lượng, bộ phận kỹ thuật Công ty sẽ đem mẫu sản phẩm

bị khiếu nại kiểm nghiệm tại Trung tâm kiểm định chất lượng 3 ( Quatest 3) để có

kết quả thỏa mãn khách hàng, nếu chất lượng được Trung Tâm Kiểm Định Chất

lượng 3 đưa kết quả kiểm tra không đạt, Công ty sẽ đổi ngay sản phẩm khác đạt

chất lượng cho khách hàng.Tuy nhiên từ trước đến nay, sản phẩm Công ty chưa

từng bị khách hàng khiếu nại về chất lượng sản phẩm.

Yếu tố này tạo ra nhân tố “Dịch vụ “

2.4.4.8 Tóm tắt chuỗi giá trị công ty cổ phần thép Pomina

Tổng hợp từ những phân tích ở trên, bảng 3.7 trình bày một cách tổng quát

chuỗi giá trị của công ty.

Bảng 2.14 Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty thép Pomina

STT Chuỗi giá trị Các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh

Quảng Dịch Giá Phân Chất Công

vụ cáo – bán phối lượng nghệ

bán chiêu sản sản

hàng thị phẩm xuất

I CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ x x x x x x

x x x x x x x x x

3 x x

1 Cấu trúc hạ tầng Công ty : Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 2 Quản trị nguồn nhân lực - Cơ cấu tổ chức - Nguồn nhân lực - Công tác đào tạo duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Phát triển công nghệ ( nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ) x

x 4 Mua sắm nguyên vật liệu II CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU x x

1 Hoạt động sản xuất ( Các hoạt động đầu vào, vận hành sản xuất, các hoạt động đầu ra)

x x 2 Marketing và bán hàng Chính sách giá bán sản phẩm x

x x Mạng lưới phân phối

x Hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm 3 Dịch vụ ( Dịch vụ bán hàng, hậu mãi)

2.4.5 Đánh giá các nguồn lực của Công ty Cổ phần thép Pomina

Qua phân tích chuỗi giá trị Công ty Cổ phần thép Pomina, có thể đánh giá

các nguồn lực tác động đến chuỗi giá trị của Công ty thép pomina để tạo nên năng

lực cạnh tranh theo bảng 3.8 như sau :

Bảng 2.15 Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị Công ty Thép Pomina

Chuỗi giá trị Công ty thép Pomina

Nguồn lực Hoạt động hỗ trợ

Hoạt động kinh doanh, tài chính Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm nguyên vật liệu Hoạt động sản xuất Hoạt động chủ yếu Marketing bán Hàng Dịch vụ Nền tảng kinh

doanh, tài chính x x x x x x x

Nguồn nhân lực x x x x x x x

Uy tín thương hiệu x x x x x x x

Cơ sở hạ tầng x

Công nghệ x x

Mối quan hệ với x x

nhà cung cấp

2.4.5.1 Nền tảng kinh doanh và tài chính

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao

về sản lượng doanh thu và lợi nhuận, năm 2008-2009 mặc dù khủng hoảng kinh tế

toàn cầu nhưng Công ty Cổ phần Thép Pomina luôn đạt tăng trưởng về doanh thu

và lợi nhuận, điều đó chứng tỏ Công ty có một nền tảng kinh doanh và tài chính rất

tốt để đối diện với thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Bên cạnh

đó, Công ty có mối quan hệ rất tốt với các ngân hàng thương mại trong việc tài trợ

vốn đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh. Ngoài ra, Công ty hoạt động theo cơ chế

Công ty cổ phần nên việc huy động vốn thông qua hình thức phát hành cổ phiếu

cũng gặp rất nhiều thuận lợi. “Nền tảng kinh doanh và tài chính” là nguồn lực cốt

lõi tác động đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép

Pomina.

2.4.5.2 Nguồn nhân lực

Quản trị viên cao cấp : quản trị viên cao cấp của Công ty có trình độ, kinh

nghiệm, tâm huyết với sự phát triển của ngành thép tại Việt Nam, chính họ là người

quyết định trong việc hoạch định và thực thi các chiến lược phát triển của Công ty

đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

Cán bộ Công nhân viên : Công ty có đội ngũ kỹ sư, cử nhân có trình độ

chuyên môn giỏi, được bồi dưỡng, đào tạo trong và ngoài nước thường xuyên cùng

với sự gắn bó làm việc lâu dài là nguồn lực quý giá cho sự phát triển của Công ty.

Đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, được huấn luyện chuyên nghiệp trong

vận hành thiết bị và sản xuất tạo ra sản phẩm đạt chất lượng cao, ổn định.

“Nguồn nhân lực “là nguồn lực cốt lõi tác động đến tất cả các hoạt động

trong chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Pomina.

2.4.5.3 Uy tín thương hiệu

Trong suốt 10 năm qua Công ty cũng không ngừng đầu tư xây dựng và

quảng bá thương hiệu Pomina thông qua nhiều kênh truyền thông đại chúng, cùng

với công nghệ sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm hàng đầu Việt Nam, hệ thống

phân phối rộng khắp cả nước, hiện nay Pomina đã trở thành một thương hiệu thép

có uy tín không chỉ tại Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường Campuchia. Với

slogan “Cốt lõi của sự sống”, thép Pomina đã thật sự trở thành nền móng vững chắc

của hầu hết những công trình lớn tại Việt Nam. “ Uy tín thương hiệu” là nguồn lực

cốt lõi tác động đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị.

2.4.5.4 Công nghệ

Tất cả các dây chuyền công nghệ của Pomina được thiết kế, sản xuất tại các

nước Châu Âu, được các chuyên gia nước ngoài hướng dẫn lắp đặt và vận hành.

Các dây chuyền này được thiết kế theo công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất trong

ngành thép và là công nghệ đứng đầu khu vực Đông Nam Á.

Nguồn lực “Công nghệ “ tác động đến hoạt động “ phát triển công nghệ “

và “Hoạt động sản xuất” trong chuỗi giá trị.

2.4.5.5 Cơ sở hạ tầng

Nhà máy với diện tích rộng đặt tại khu công nghiệp Sóng Thần – Bình

Dương và Khu công nghiệp Phú Mỹ - tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu rất thuận lợi trong

giao thông, vận chuyển phân phối sản phẩm, bên cạnh đó nhà máy Thép Thép Việt

còn đầu tư cảng nội bộ tại nhà máy phục vụ cho việc giao nhận hàng từ đường sông

đến trực tiếp ngay nhà máy giúp Công ty tiết kiệm được chi phí rất lớn. Ngoài ra hệ

thống kho bãi được bố trí hợp lý, dây chuyền thiết bị với công nghệ hiện đại phục

vụ sản xuất ngày càng hiệu quả hơn. Nguồn lực “ Cơ sở hạ tầng” tác động đến

“hoạt động sản xuất “ trong chuỗi gái trị của Công ty.

2.4.5.6 Mối quan hệ với nhà cung cấp

Việc có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp có uy tín trong nước và nước

ngoài để cung cấp nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất giúp Công ty ổn định sản

xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Chính sách quản lý chất lượng được kiểm

soát không chỉ trong khâu sản xuất mà còn kiểm soát ngay cả vật liệu đưa vào sản

xuất để đảm bảo sản phẩm đầu ra luôn đạt chất lượng tốt nhất cung cấp cho khách

hàng. Nguồn lực “ Mối quan hệ với nhà cung cấp” tác động đến hoạt động “ Mua

sắm nguyên vật liệu” và “ hoạt động sản xuất “ trong chuỗi giá trị.

2.4.5.7 Đánh giá các nguồn lực cốt lõi

Bảng 2.16 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công ty Thép Pomina

Nội dung Đánh giá Nguồn lực

Nền tảng kinh doanh, tài chính Mạnh Cốt lõi

Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi

Uy tín thương hiệu Vượt trội Cốt lõi

Tóm tắt chương 2

Chương 2 sử dụng phương pháp định tính để xác định các yếu tố tác động

đến năng lực cạnh tranh của các Công ty sản xuất thép xây dựng, tiến hành khảo

sát, phân tích định lượng trên phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 15.0, để tìm ra các

nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua đánh giá của khách

hàng khi mua sản phẩm thép xây dựng; qua phân tích đã tìm ra 6 nhân tố tác động

đến năng lực cạnh tranh, đó là: “Công nghệ sản xuất”; “ Chất lượng sản phẩm”;

“ Phân phối sản phẩm”; “ Giá bán”; “Quảng cáo – chiêu thị”; “ Dịch vụ ”. Luận

văn đã phân tích các yêu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty, đánh

giá mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần thép Pomina với từng tiêu chí đánh giá

năng lực cạnh tranh qua khảo sát ý kiến khách hàng, qua đó đã phân tích điểm

mạnh, điểm yếu của Công ty đối với các tiêu chí. Đồng thời, luận văn cũng đi sâu

vào phân tích chuỗi giá trị của Công ty Thép Pomina tác động đến các yếu tố đánh

giá năng lực cạnh tranh của Công ty, xác định và đánh giá các nguồn lực tạo nên

lợi thế cạnh tranh của Công ty, từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi của Công ty

thép Pomina để có thể đưa ra các giải pháp duy trì, cải tiến, nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty thép Pomina trong giai đoạn 2011-2020.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN THÉP POMINA GIAI ĐOẠN 2011- 2020

Nội dung chương 3 sẽ dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công

ty Cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020, dựa trên nguồn lực cốt lõi của Công

ty để đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi

của công ty Thép Pomina, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của Công

ty, tạo cơ sở cho hoạt động tối ưu của chuỗi giá trị của Công ty.

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thép

Pomina đến năm 2020

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty Cổ phần thép Pomina

Công ty Cổ phần Thép POMINA không ngừng nỗ lực củng cố và giữ vững

vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp luyện cán thép xây dựng tại Việt Nam, và có

khả năng cạnh tranh trên thị trường Quốc tế. Sản xuất bằng nguyên liệu tại chỗ, đáp

ứng đầy đủ các chủng loại thép xây dựng với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh với

các Công ty thép lớn trên thị trường.

Sự lớn mạnh của Công ty gắn liền với vai trò và trách nhiệm của Doanh

nghiệp đối với sự phát triển của cộng đồng và xã hội qua chương trình “ Ngôi nhà

mơ ước “ và “ Câu chuyện ước mơ” với mong muốn mang lại một cuộc sống tốt

hơn cho những người nghèo.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty Thép Pomina đến năm 2020

3.1.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu

- Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu của Công ty qua đánh giá của khách hàng về

năng lực cạnh tranh của Công ty..

- Dựa vào bản tuyên bố sứ mệnh của công ty.

- Dựa vào kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua.

- Dựa vào mục tiêu tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm là 15%, tốc độ tăng

trưởng lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản của Công ty là 11% từ năm 2010 đến

năm 2020.

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007-2009

( ĐVT: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu

Tổng tài sản (TTS) Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) Doanh thu (DT) Tốc độ tăng DT 2008 1.683 500 7.229 17,58% 2009 6.004 1.650 7.539 4% 2007 1.416 176 6.148 59,70%

Lợi nhuận sau thuế (LNST) LNST/ DT LNST/VCSH LNST/ TTS 445 6,16% 26,44% 83,68% 656 8,71% 32,99% 10,93% 27 0,44% 15,60% 1,92%

Nguồn : Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần thép Pomina 2007-2009

Trên cơ sở các số liệu quá khứ thu thập được (bảng 3.1), cùng với dự báo

tốc độ tăng trưởng của Công ty, bảng 3.2 trình bày kết quả dự đoán đến năm 2020

của một số chỉ tiêu kinh tế cho Công ty Thép POMINA.

Bảng 3.2 Dự đoán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011- 2020

Đvt : Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2011 2012 2015

Tổng tài sản (TTS) 8.055 14.250

Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) 3.000 3.000

Doanh thu (DT) Tốc độ tăng DT 9.970 15% 9.263 3.000 11.466 15% 17.438 15%

Lợi nhuận sau thuế (LNST) LNST/ DT LNST/VCSH LNST/ TTS 868 9% 29% 11% 998 9% 33% 11% 2013 10.652 3.000 13.186 15% 1.148 9% 38% 11% 2014 12.250 3.000 15.164 15% 1.518 1.320 9% 8,71% 44% 50,61% 11% 10,65%

Chỉ tiêu 2016 2017 2020

Tổng tài sản (TTS) 24.250 16.250 18.250 Vốn đầu tư chủ sở hữu (VCSH) 3.000 3.000 3.000

Doanh thu (DT) Tốc độ tăng DT 20.054 15% 23.062 15% 35.075 15%

2018 20.250 3.000 26.522 15% 2.309 9% 77% 11% 2019 22.250 3.000 30.500 15% 2.655 9% 89% 11% Lợi nhuận sau thuế (LNST) LNST/ DT LNST/VCSH LNST/ TTS 1.746 9% 58% 11% 2.007 3.053 9% 9% 67% 101% 11% 11% Nguồn: Kết quả dự đoán xử lý trên Excel bằng các số liệu thống kê

3.1.2.2 Mục tiêu tổng quát

- Phát triển thương hiệu Thép Pomina thành thương hiệu có uy tín trên thị trường

Đông Nam Á. Phấn đấu từ nay đến năm 2020 đưa thương hiệu Pomina “Phấn

đấu trở thành niềm tự hào của Việt Nam trong ngành công nghiệp nặng”.

- Tăng cường công tác nghiên cứu các sản phẩm mới đạt chất lượng quốc tế.

- Gắn sự phát triển của công ty với sự phát triển của Cộng đồng và Xã hội.

3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu kinh tế:

- Tăng trưởng ổn định: khai thác tiềm năng thị trường, phát triển cả chiều rộng và

chiều sâu với mục đích gia tăng thị phần, cụ thể với 2 dòng sản phẩm chủ lực:

Thép cuộn và Thép thanh. Duy trì tỷ lệ tăng trưởng 15%/năm trong giai đoạn

2010-2020.

- Chất lượng sản phẩm: không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng cách

đầu tư vào nguồn nhân lực, đầu tư trang thiết bị và nâng cao năng lực quản lý

sản xuất...

- Lợi nhuận: duy trì các chỉ tiêu kinh tế đề ra, doanh thu tăng trưởng 15%/năm,

LNST/DT : 9%, tốc độ tăng thu nhập bình quân/người/năm đạt 8%, đến năm

2020 đạt xấp xỉ 12 triệu đồng/người/tháng.

 Mục tiêu xã hội:

- Xây dựng hình ảnh đẹp của công ty trước công chúng thông qua việc thực

hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước; Chung tay xây dựng, phát triển cộng

đồng qua chương trình “ Ngôi nhà mơ ước” và “câu chuyện ước mơ”, xây dựng

nhà tình thương cho người nghèo trên cả nước.Tài trợ học bổng cho học sinh,

sinh viên nghèo hiếu học.

 Mục tiêu chính trị:

- Tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan, tổ chức chính quyền có

liên quan đến hoạt động của công ty để nhằm nắm bắt kịp thời thông tin, tạo cơ

sở cho việc lập chiến lược phát triển lâu dài của công ty.

3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2020

3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính

Để hoạt động Công ty ngày càng phát triển, vai trò của nhà quản trị doanh

nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Công ty,

chính vì vậy các nhà quản trị cấp cao cần phải dành nhiều thời gian cho công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn. Để làm được điều này, Ban

Tổng giám đốc Công ty cần phải đẩy mạnh công tác ủy quyền giải quyết công việc

cho các Trưởng bộ phận.

Đối với các Trưởng bộ phận chuyên môn cần phải xây dựng chiến lược cho

từng bộ phận dựa trên chiến lược chung của Công ty để từ đó có thể dễ dàng triển

khai công việc một cách có hiệu quả , dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả công

việc.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả

của bộ phận quản trị tài chính. Quản lý tài chính hiệu quả là tiền đề cho sự thành

công của các chiến lược phát triển trong Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh so

với các đối thủ khác. Chính vì vậy, để mở rộng sản xuất, phát triển sản phẩm và thị

trường, Công ty cần phải xây dựng kế hoạch tài chính để đảm bảo nguồn vốn cho

sản xuất, kinh doanh, đồng thời Công ty cần kiểm soát chặt chẽ nguồn vốn, nâng

cao hiệu quả sử dụng vốn nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2011- 2020 .

Cụ thể, Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau :

Có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản trị tài chính với bộ phận kế

hoạch, sản xuất, kinh doanh để xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, đáp ứng tốt ngân

sách cho mục tiêu của từng bộ phận.

Công ty cần có kế hoạch kiểm soát tốt nguồn vốn lưu động như kế hoạch và

định mức hàng tồn kho, các khoản công nợ phải thu....Theo báo cáo tài chính năm

2007- 2009 các chỉ tiêu về hàng tồn kho và nợ phải thu như sau :

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2007-2009

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

1. Giá trị hàng tồn kho ( Tỷ đồng) 298 305 2.046

2. Vòng quay hàng tồn kho ( vòng) 25,7 23,5 5,1

3. Nợ phải thu ( tỷ đồng) 584 923 1.323

Nguồn: Công ty cổ phần thép Pomina

Với các chỉ tiêu tồn kho và nợ phải thu đều tăng, phản ánh Công ty đang

chuẩn bị cho việc mở rộng sản xuất, thị trường trong những năm tới, tuy nhiên nếu

không quản lý tốt hiệu quả của việc tăng giá trị hàng tồn kho và nợ phải thu sẽ gây

khó khăn trong việc quay vòng vốn lưu động, ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh.

Công ty cần tăng cường hơn nữa nguồn vốn từ lợi nhuận để lại tái đầu tư

hàng năm, cần phải nâng tỷ lệ trích từ 15%-25% lợi nhuận dành cho quỹ đầu tư phát

triển ( Công ty đang trích 10%) , hiện nay Công ty chưa thực hiện việc trích dự

phòng đối phó với những biến động thị trường, theo ý kiến của tác giả, trong những

năm tới Công ty cần phải trích 10% lợi nhuận dành cho dự phòng tài chính để đối

phó với tình hình kinh tế biến động có thể xảy ra.

Cần phải lập kế hoạch dòng tiền trong ngắn hạn và dài hạn để ứng phó với

tình hình sản xuất và biến động của thị trường. Trong đó, Công ty cần phải tìm các

nguồn tài trợ vốn cho việc mở rộng sản xuất, xác định thời điểm cần thiết cho việc

tài trợ vốn, cũng như phân tích hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài trợ vốn,

chọn lựa phương thức tài trợ vốn nào hiệu quả nhất như phát hành thêm cổ phần

tăng vốn điều lệ hay vay vốn từ ngân hàng, từ phát hành trái phiếu, tăng cường nợ

phải trả…

Cần phải thường xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí để tìm các giải

pháp giảm chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng cạnh

tranh về giá với từng thị trường cụ thể. Rà soát lại quy trình thiết kế sản phẩm, lên

giá thành sản phẩm, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm ra thị trường để loại bỏ

các khâu, công việc không cần thiết, gây lãng phí thời gian và chi phí, làm chậm tốc

độ đưa ra sản phẩm mới hay các thông tin cập nhật thị trường. Việc phân tích các

bảng dự toán tài chính có tầm quan trọng rất lớn cho việc thực hiện các chiến lược

phát triển của Công ty, nó cho phép Công ty dự đoán ảnh hưởng của các quyết định

khác nhau về vấn đề thực hiện chiến lược như tăng ngân sách quảng cáo, chiết khấu

bán hàng bao nhiêu để thực hiện chiến lược thâm nhập hay mở rộng thị trường, cần

phải huy động vốn bao nhiêu cho việc mở rộng sản xuất….

Cần phải xây dựng các cơ chế phòng ngừa rủi ro, đặc biệt trong tình hình

biến động về tỷ giá ngoại tệ hiện nay tại Việt Nam, trong khi phần lớn nguyên liệu

sản xuất của Công ty nhập khẩu từ nước ngoài sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch

chi phí sản xuất của Công ty. Theo ý kiến của Tác giả, Công ty cần sử dụng biện

pháp phòng ngừa rủi ro do biến động tỷ giá như sử dụng quyền lựa chọn (Option).

Đây là công cụ rất hữu hiệu trong các nghiệp vụ giao dịch ngoại hối tại Việt Nam

nhằm phòng ngừa rủi ro tài chính doanh nghiệp thông qua việc hạn chế tác động bất

lợi rủi ro tỷ giá.

Một công ty phát triển phải dựa trên một nền tảng kinh doanh và tài chính

mạnh, quản trị tài chính hiệu quả sẽ giúp công ty gia tăng lợi nhuận, nâng cao khả

năng cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.

3.2.2 Nhóm giải pháp 2 : Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Sự phát triển của Công ty gắn liền với việc củng cố và phát triển nguồn nhân

lực, nhất là các cán bộ chủ chốt trong Công ty, đội ngũ cán bộ kỹ thuật, bộ phận bán

hàng, đội ngũ phục vụ sau bán hàng. Vì đây là yếu tố rất quan trọng tạo nên năng

lực cốt lõi của công ty.

Cần củng cố bộ máy nhân sự, tăng cường ý thức trách nhiệm của cán bộ

công nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,

tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của

khách hàng.

Công nghệ luôn luôn biến đổi, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt sắp

tới với các sản phẩm chất lượng cao. Việc cập nhật thông tin, kiến thức cũng như

các kỹ thuật mới mẽ nhất của ngành là hết sức cần thiết cho con đường phát triển

của công ty.

Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện các nội

dung sau :

3.2.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty thép Pomina có bản sắc riêng, độc đáo

Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với Công ty,

nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi, do đó Công ty thép

Pomina phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng và độc đáo để tạo niềm tin cho

nhân viên. Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về Công ty thép Pomina, từ đó mọi

người luôn sống và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Công ty một cách tự

nguyện , luôn trung thành , gắn bó với Công ty.

Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Công ty thép Pomina cần phải chú

trọng các yếu tố sau :

Công ty cần tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo

với nhân viên; đồng thời cần phải xây dựng cách công nhận thành quả và ý kiến

đóng góp của nhân viên; tạo điều kiện tối đa trong việc hỗ trợ làm việc cho nhân

viên và trong công việc cần phải tăng tính chất chuyên nghiệp, rõ ràng, minh bạch...

Công ty cần phải truyền thông điệp về các chiến lược và định hướng phát

triển trong tương lai đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng

để nhân viên có thể cùng doanh nghiệp đạt đến mục tiêu.

Do doanh nghiệp thép Pomina là ngành Công nghiệp nặng, do đó để tạo sự

cam kết, gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty, Công ty cần quan tâm chăm sóc

đến Nhân viên Công ty như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện

nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và

hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá

nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành

tích học tập tốt, hỗ trợ học phí cho con của người lao động. Việc làm này có thể xây

dựng được hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên . Đây là chiến

lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công

ty thu thập được thông qua quá trình công tác.

Ngoài ra Công ty thép Pomina cần phải có chiến lược xây dựng lòng trung

thành của nhân viên trong Công ty, khi doanh nghiệp gặp khó khăn nhân viên

thường có xu hướng bỏ đi tìm nơi làm việc mới. Do đó Công ty cần phải xây dựng

được lòng trung thành để giữ chân họ, khiến họ không ra đi vì luôn sẵn có lòng

trung thành với tổ chức, chứ không vì bị buộc phải ở lại.

3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty thép Pomina

Đối với cán bộ giữ các chức vụ lãnh đạo trong Công ty thép Pomina cần phải

thường xuyên xây dựng hình ảnh lãnh đạo chuyên nghiệp, đạo đức, tận tâm, tin cậy,

lịch thiệp…Đối với các doanh nghiệp, hình ảnh công ty nhiều khi được đánh giá

thông qua hình ảnh người lãnh đạo, và vấn đề này phải được đặt lên hàng đầu.

Không những là hình ảnh của công ty đối với khách hàng mà họ còn là những người

gây ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên của mình, qua đó tạo động lực để thúc đẩy

nhân viên làm việc tốt nhằm khơi dậy lòng tự tin và những năng tiềm ẩn của nhân

viên là vấn đề rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo Công ty cần chia sẽ những suy nghĩ của họ về những công việc, sự

kiện đã qua và những định hướng trong tương lai. Hiểu được những mong đợi của

nhân viên và định hướng công việc cho họ.

3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng

Hiện nay Công ty Cổ phần Thép Pomina đang thực hiện cơ chế chi trả tiền

lương dựa trên hệ số lương của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm

niên công tác. Điều này tương đối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình độ,

năng lực công tác tốt, hiệu quả cao nhưng mức lương đôi khi khá thấp do có ít thâm

niên công tác do đó chưa khuyến khích họ làm việc tốt. Do đó Ban lãnh đạo công ty

cần phải xây dựng lại chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với năng lực ,

trách nhiệm công việc, tính chất công việc của mỗi cá nhân trong từng phòng ban

khác nhau, như vậy thì mới kích thích đựơc tinh thần làm việc cũng như năng suất

của người lao động và những sáng kiến mới để áp dụng trong công việc cũng như

trong chiến lược , chính sách phát triển của công ty . Bên cạnh đó Công ty có thể

giữ được những nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty trên con đường tồn tại và

phát triển. Việc xây dựng cơ chế chi trả tiền lương thỏa đáng, phù hợp với năng lực,

trình độ, trí tuệ sáng kiến và hiệu quả công việc của từng cá nhân cụ thể sẽ giúp

nhân viên cảm thấy có sự công bằng, không uổng phí sức lực, trí tuệ của mình, từ

đó luôn giúp họ làm việc hăng say hơn nhiệt tình hơn và không ngừng cải tiến, sáng

tạo ra những ý tưởng mới để phục vụ lợi ích cho công ty.

Ngoài tiền lương ra Công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố tiền thưởng, đây

cũng là yếu tố thiết yếu để giữ được nhân viên giỏi làm việc lâu dài với công ty .

Trong năm 2009, Ngoài khoản tiền lương tháng 13 ( Khoảng 1-2 tháng lương

tuỳ theo vị trí và thâm niên công tác tại Công ty) Công ty còn trích 1,5% lợi nhuận

sau thuế để bổ sung vào quỹ khen thưởng và phúc lợi khoảng 9 tỷ đồng. Với số

lượng 940 nhân viên Công ty, bình quân cho mỗi cán bộ Công nhân viên trong

Công ty là 9,6 triệu đồng. So với các doanh nghiệp khác thì đây là khoản trích để

thực hiện chính sách đãi ngộ cho nhân viên tương đối cao. Trong những năm tới,

Công ty cần phát huy hiệu quả chính sách này để khích lệ tinh thần làm việc của

Cán bộ, Công nhân viên.

Hàng năm Công ty tiếp tục duy trì chế độ khám sức khỏe tổng quát cho

người lao động, tổ chức nghỉ điều dưỡng cho Công nhân viên, tổ chức tham quan

nghỉ mát cho người lao động và người thân của họ để phục hồi sức khỏe, tạo tình

đoàn kết, gắn bó…

3.2.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động

Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề

nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát

huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn

thấy tương lai cho sự phát triển nghê.nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền

kinh tế mở, người lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội

để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp

khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của mình là đều khó

tránh khỏi. Chính vì vậy, Công ty Thép Pomina cần xây dựng các chính sách về

phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho người lao

động xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm

việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, Công ty nên chú ý

thực hiện các giải pháp sau:

- Cung cấp đầy đủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong Công ty.

- Xây dựng tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm các chức danh và các phương thức

bổ nhiệm để nhân viên trong Công ty phấn đấu phát triển.

- Tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty không ngừng học tập, nâng cao

trình độ phục vụ tốt công việc.

- Xây dựng cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài trong Công ty.

3.2.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty

Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không

kém việc kiếm tiền. Chính vì vậy, Công ty cần tiếp tục phát huy việc tổ chức các

khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong Công ty, tạo môi trường làm việc thử

thách, có áp lực, cạnh tranh để thông qua đó nhân viên trong Công ty tiếp tục bồi

dưỡng, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp của mình. Phần lớn người lao động đều nói

rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các lợi ích tương đương,

nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú

vị hơn.

Đối với lãnh đạo chủ chốt của Công ty, hàng năm Công ty nên đăng ký tham

gia các hội thảo chuyên đề sản xuất, kinh doanh trong nước và ngoài nước, tham

quan, học hỏi kinh nghiệm từ các nhà máy sản xuất thép lớn trên thế giới, qua hội

thảo và tham quan thực tế các lãnh đạo có thể tiếp thu những kinh nghiệm trong

chuyên môn, trong quản lý điều hành và ứng dụng trong thực tiễn để điều hành

Công ty ngày càng hiệu quả hơn.

3.2.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp

Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp cho Công ty cổ

phần thép Pomina thực hiện tốt sự điều phối mọi nguồn lực trong sản xuất và kinh

doanh, bên cạnh đó còn tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh

đạo với nhân viên và ngược lại; tạo điều kiện tối đa trong việc hỗ trợ làm việc cho

nhân viên, giúp nhân viên giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, rõ ràng,

minh bạch...

Do đó Công ty cần phải xây dựng một quy trình nhận và giải quyết thông tin

từ lãnh đạo đến nhân viên trực tiếp sản xuất để mỗi người trong Công ty có thể dễ

dàng trao đổi thông tin liên lạc với nhau một cách đơn giản, nhanh nhất và hiệu quả

nhất, đáp ứng tốt các yêu cầu cho sản xuất, kinh doanh và các yêu cầu của khách

hàng bên cạnh đó mỗi người trong công ty có thể ý thức hơn trách nhiệm công việc

của mình.

Hiện nay, tại Công ty cổ phần thép Pomina việc trao đổi thông tin trong các

phòng ban còn nặng tính nguyên tắc, giấy tờ. Hầu hết các ý kiến truyền đạt của các

bộ phận với nhau còn sử dụng văn bản với bút phê của lãnh đạo phòng, lãnh đạo

Công ty, điều này làm chậm tiến độ giải quyết công việc, giảm hiệu quả và tăng chi

phí.

Theo đề xuất của Tác giả, Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị

như sau :

Xây dựng chương trình giao, nhận và xử lý thông tin giữa Lãnh đạo, các

phòng ban, nhân viên trong Công ty qua hệ thống E- OFFICE. Chương trình này

cho phép các đơn vị truyền đạt thông tin lẫn nhau qua hệ thống mạng internet, phản

hồi việc xử lý thông tin giữa các bộ phận, cá nhân trong Công ty. Lãnh đạo Công ty

có thể nhận thông tin, chỉ đạo giải quyết công việc, theo dõi kết quả xử lý thông tin

của các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong đơn vị mọi lúc mọi nơi, kể cả đang đi

công tác tại nước ngoài. Đồng thời, toàn bộ dữ liệu thông tin đều được lưu trữ trong

cơ sở dữ liệu toàn Công ty giúp cho công việc lưu trữ, tìm kiếm, tra cứu được thuận

lợi, dễ dàng.

Việc trao đổi thông tin nội bộ qua mạng còn giúp Công ty tiết kiệm chi phí in

ấn, tiết kiệm thời gian trong việc lưu trữ hồ sơ cũng như giảm bớt nhân sự, đặc biệt

việc trao đổi thông tin qua mạng còn đáp ứng yêu cầu cung cấp cũng như cập nhật

thông tin nhanh nhất.

Việc xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị doanh nghiệp từ lãnh đạo đến

nhân viên và ngược lại có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược

sản xuất, kinh doanh. Nếu việc thu thập, truyền đạt thông tin được thực hiện đúng,

kịp thời thì việc phổ biến, xử lý thông tin được tiến hành dễ dàng, hiệu quả giúp

doanh nghiệp có thể dự báo tình hình chính xác, điều hành sản xuất kịp thời, nâng

cao hiệu quả kinh doanh.

Sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh đó là doanh nghiệp cần phải thu thập

tin tức một cách nhanh nhất, chính xác nhất, đưa ra dự báo nhanh, chính xác để có

những quyết sách, đối phó với những biến động của thị trường, nắm bắt, tận dụng

cơ hội trong kinh doanh.

3.2.3 Nhóm giải pháp 3: Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua

chiến lược Marketing toàn diện

3.2.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu

Sau 10 năm hoạt động, thương hiệu thép Pomina đã tạo dựng được hình ảnh

Công ty sản xuất thép hàng đầu ở Việt Nam. Để duy trì và phát triển thương hiệu

Thép Pomina thành thương hiệu có uy tín trên thị trường Đông Nam Á. Mục tiêu

của Công ty từ nay đến năm 2020 đưa thương hiệu Pomina “Phấn đấu trở thành

niềm tự hào của Việt Nam trong ngành công nghiệp nặng”, Công ty cổ phần Thép

Pomina cần thực hiện các công việc sau :

- Về mặt pháp lý, tại Việt Nam Công ty đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng

hóa tại Cục Sở hữu Trí tuệ (Bộ khoa học và Công nghệ), tuy nhiên về lâu dài Công

ty cần phải đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa toàn cầu khi sản phẩm Thép Pomina

được xuất khẩu qua các nước khác.

- Tiếp tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Một thương hiệu mạnh

luôn gắn liền với chất lượng tốt của sản phẩm. Để có được một thương hiệu uy tín

như hiện nay một phần được khẳng định từ chất lượng thép Pomina mà khách hàng

tin tưởng và sử dụng.

- Đối với biện pháp bảo vệ thương hiệu, Công ty cần thường xuyên sử dụng

“Phương pháp trực quan thương hiệu” chống hàng nhái, hàng giả, như một sự cam

kết với khách hàng về chất lượng sản phẩm, các sản phẩm của Công ty đều được in

mác thép và logo nổi trên mỗi sản phẩm. Công ty cần thường xuyên phối hợp chặt

chẽ với các cơ quan chức năng như Quản lý Thị trường, Trung tâm Kiểm định III…

các tổ chức xã hội như Hội bảo vệ Người tiêu dùng để cùng thực hiện các biện pháp

xử lý kịp thời khi phát hiện có những sản phẩm không đạt chất lượng mang thương

hiệu Công ty xuất hiện trên thị trường.

Đẩy mạnh các chương trình truyền thông, quảng cáo để duy trì và phát triển

thương hiệu. Hoạt động truyền thông, quảng cáo của Công ty những năm vừa qua

có nhiều hạn chế trong việc lựa chọn những hình thức quảng cáo phù hợp, hiệu quả

công tác quảng bá thương hiệu, hình ảnh sản phẩm chưa cao, đặc biệt là Công ty

chưa chú trọng việc truyền thông, quảng bá thương hiệu tại thị trường Miền Bắc.

Hiện nay Công ty chỉ tập trung nhiều cho hoạt động truyền thông từ Huế vào Miền

Nam do đó tại thị trường Miền Bắc, thương hiệu Thép Pomina chưa thực sự mạnh

đối với người tiêu dùng.

Trong năm 2009, chi phí giành cho Công tác truyền thông của Công ty là

20,7 tỷ đồng ( Bảng 4.2) chiếm khoảng 0,27% trên doanh thu và gần 0,4% trên

tổng chi phí, theo đánh giá của Tác giả là thấp, kể từ năm 2012, khi dây chuyền 2

nhà máy Thép Thép Việt chính thức đi vào hoạt động, với sản lượng toàn Công ty

là 1,6 triệu tấn thép cán, để tiêu thụ hết sản lượng sản xuất, Công ty cần đẩy mạnh

chương trình truyền thông, quảng cáo tại tất cả các thị trường và nâng cao chi phí

truyền thông lên khoảng 1% -5% doanh thu. Đặc biệt là tập trung các khoản chi phí

quảng cáo nhằm mở rộng thị trường Miền Bắc, thị trường Đông Nam Á. Ngoài ra

Công ty cần thường xuyên nâng cao nhận thức của khách hàng đối với thương hiệu

của Công ty, từ đó, người tiêu dùng có được sự nhận biết đối với sản phẩm của

Công ty, phân biệt được so với các sản phẩm khác…

Bảng 3.4 Chi phí truyền thông năm 2009

STT HOẠT ĐỘNG Chi phí 2009

(đồng)

Chương trình “Ngôi nhà Mơ ước” 1 7.260.000.000

Chương trình “Câu chuyện Ước mơ” 2 6.600.000.000

Chương trình “Chìa khóa thành công” 3 3.420.000.000

Cúp Xe đạp Truyền hình TP HCM 4 847.000.000

Bảng hiệu cho hệ thống cửa hàng đại lý 5 1.200.000.000

Bảng quảng cáo cỡ lớn (Billboard) cho nhãn hiệu 6 120.000.000

Hội chợ 7 120.000.000

Quảng cáo TVC spots tại thị trường Campuchia 8 360.000.000

Các hoạt động PR truyền thông báo đài 9 300.000.000

10 500.000.000

Các hoạt động tài trợ hội nghị, hội thảo ngành thép và ngành xây dựng TỔNG CỘNG 20.727.000.000

Nguồn : Công ty Cổ phần thép Pomina

Muốn thực hiện tốt công tác truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển

thương hiệu, Công ty thép Pomina cần làm tốt các công việc sau :

- Cần xây dựng chiến lược quảng cáo, truyền thông duy trì và phát triển

thương hiệu một cách hiệu quả, với chi phí hợp lý, đảm bảo sử dụng đúng phương

thức quảng bá tại từng thị trường, chọn đúng thị trường mục tiêu cho từng chiến

lược quảng bá.

- Tham dự hội chợ truyển lãm quốc tế về ngành thép tại thị trường trong

nước và quốc tế.

- Đẩy mạnh việc quảng cáo thương hiệu tại các đại lý, kênh phân phối, các

công trình lớn….

- Công ty cần cung cấp thông tin, tài liệu cho các Đại sứ quán, tham tán

thương mại tại thị trường Đông Nam Á, qua đó có thể giới thiệu với các khách hàng

trong khu vực có mối quan hệ với Việt Nam.

Một trong những thành công lớn nhất của Công ty cổ phần thép Pomina

trong thời gian vừa qua chính là quan điểm của lãnh đạo Công ty trong việc gắn liền

sự phát triển của Công ty với sự phát triển của Cộng đồng- xã hội, đó chính là việc

Thép Pomina tài trợ cho Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh trong chương

trình “Ngôi nhà mơ ước”, và “Câu chuyện ước mơ” với mong muốn mang lại một

cuộc sống tốt hơn cho những người nghèo. Có thể nói, chương trình này đã khẳng

định được vai trò định hướng trong công tác từ thiện một cách hiệu quả và đầy ý

nghĩa, chính việc làm có ý nghĩa này đã nâng thương hiệu thép Pomina lên tầm cao

mới trên thị trường.

Công ty cần phải phối hợp chặt chẽ phòng Tổ chức - Hành chính với các

phòng ban khác trong Công ty thực hiện thường xuyên việc xây dựng cho nhân viên

nhận thức về tầm quan trọng của thương hiệu và uy tín thương hiệu công ty, từ đó

xây dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử công ty và uy tín thương hiệu,

văn hóa công ty để mỗi hành động của nhân viên đều là một hành động đóng góp

gầy dựng, bồi đắp vào uy tín và hình ảnh Công ty.

3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường

Hiện nay, các quyết sách trong kinh doanh đóng một vai trò cực kỳ quan

trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp, Trong cơ cấu tổ chức của Công ty hiện

nay, phòng quan hệ khách hàng thực hiện cả khâu kinh doanh và chăm sóc khách

hàng, tuy nhiên vai trò lập kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu và phát triển thị trường

rất mờ nhạt do đó cần phải chuyển đổi phòng quan hệ khách hàng thành Phòng

Kinh doanh, xắp xếp lại cơ cấu nhân sự và công việc của phòng, trong đó cần có bộ

phận nghiên cứu và phát triển thị trường.

Việc thiết lập một hệ thống thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường nhằm

giúp cho Công ty nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu, sức mua của người tiêu dùng,

nắm bắt được sản phẩm, giá cả trên thị trường.Trên cơ sở đó, Công ty sẽ xác định

được thị trường mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể, xây dựng một chiến lược

marketing hướng về thị trường mục tiêu đồng thời giúp Công ty giải quyết được

một số vấn đề cụ thể sau đây :

- Thứ nhất là, trên cơ sở thu thập và nghiên cứu các thông tin về thị trường,

sẽ giúp cho Công ty có thể dự đoán được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về sản

phẩm. Điều này giúp cho công tác dự báo được chính xác hơn.

- Thứ hai là, giúp Công ty xác định giá sản phẩm hoặc điều chỉnh giá sản

phẩm được hợp lý hơn, phù hợp với nhu cầu thị trường khiến cho người tiêu dùng

có thể chấp nhận được.

- Thứ ba là, sẽ giúp cho Công ty chủ động đưa ra một chiến lược marketing

mix đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và từng giai đoạn phát triển

của ngành thép.

Nhằm chuẩn bị tốt cho chiến lươc cạnh tranh thị trường, việc nghiên cứu thị

trường, theo tác giả, Công ty cần tập trung nghiên cứu vào những nội dung sau đây :

Doanh nghiệp phải nghiên cứu mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu

của khách hàng trên từng thị trường ( Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam và khu

vực Đông Nam Á).Thông qua việc nghiên cứu này, Công ty sẽ phát hiện được

những ưu điểm hoặc những khuyết tật trong sản phẩm, trong phân phối… của mình

để cải tiến chất lượng, cải tiến khâu phân phối thích ứng với thị trường và nâng cao

sức mạnh cạnh tranh sản phẩm.

Mở rộng thị trường trong nước : Ngoài thị trường Miền Nam và Miền Trung

Công ty thép Pomina đang chiếm thị phần cao thì thị trường Miền Bắc, Công ty cần

thông qua mối quan hệ tốt với các khách hàng là các Công ty xây dựng lớn, tìm hiểu

các dự án các công ty này sắp triển khai để có kế hoạch đưa sản phẩm Công ty vào

công trình bằng chiến lược giá không đổi, giao hàng tại công trường. Có thể chính

sách này sẽ làm giảm lợi nhuận so với giao hàng tại Miền Nam hay Miền Trung do

chi phí vận chuyển cao, tuy nhiên về lâu dài sẽ mở rộng thị phần Miền Bắc. Đối với

sản phẩm thép, chỉ cần tăng thêm thị phần nhỏ thì doanh số gia tăng rất lớn. Bên

cạnh đó cần mở rộng mạng lưới phân phối tại Miền Bắc qua các Đại lý kinh doanh

sắt thép tại Miền Bắc, đặc biệt là các địa phương có tốc độ đô thị hóa cao với những

chính sách ưu đãi về hoa hồng, chính sách tài chính…

Phát triển thị trường khu vực Đông Nam Á: như Lào, Campuchia, Philippin,

Myanma… Cần phải cử bộ phận chuyên trách phân tích nhu cầu tiêu thụ, đối thủ

cạnh tranh, chính sách pháp luật tại mỗi nước để có những chính sách thâm nhập thị

trường một cách hiệu quả. Hiện nay tại Campuchia, Pomina đã thiết lập được hệ

thống phân phối là 4 đại lý, kim ngạch xuất khẩu thép qua thị trường Campuchia

hiện nay đạt khoảng 30 triệu USD và thương hiệu POMINA đang chiếm thị phần

lớn nhất tại thị trường Campuchia.

3.2.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối

Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần thép Pomina hiện nay trên cả nước

bao gồm 7 nhà phân phối chính (Tổng đại lý) cùng với hơn 800 đại lý cấp II, tuy

nhiên Công ty chưa có các chi nhánh trực thuộc Công ty tại các khu vực, chính vì

vậy hạn chế rất nhiều trong công tác nghiên cứu thị trường, khách hàng, đối thủ

cạnh tranh ở từng khu vực để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp cho từng thị

trường cụ thể .

Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng các Chi nhánh tại thị trường khu

vực Miền Bắc, Miền Trung, và sau này là Đông Nam Á để quản lý tập trung đối

tượng khách hàng là các nhà phân phối khu vực, các đại lý, các đơn vị trực tiếp xây

dựng công trình, các đơn vị thương mại lớn, từ đó Công ty nhanh chóng đáp ứng tốt

các yêu cầu khách hàng.

Công ty cần xây dựng chính sách hỗ trợ, khuyến khích các nhà phân phối,

đại lý … đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều biện pháp như :

Đối với Nhà phân phối: xây dựng cơ chế, chính sách ổn định gắn quyền lợi

lâu dài của khách hàng với Công ty trên cở sở bình đẳng với các kênh phân phối

khác. Xây dựng tại mỗi tỉnh từ 1 – 2 nhà phân phối có tiềm lực, có khả năng bao

quát, chi phối thị trường nhằm giảm bớt đầu mối quản lý. Ngoài ra cần có chế độ ưu

đãi trong việc góp vốn cổ phần của các nhà phân phối với Công ty để gắn liền hiệu

quả hoạt động của Công ty với quyền lợi Nhà phân phối.

Đối với Đại lý: có quy chế ràng buộc để các Đại lý bán theo giá quy định

được niêm yết công khai, Đại lý hưởng hoa hồng theo sản lượng tiêu thụ .

Bán trực tiếp vào công trình : xây dựng giá bán và cơ chế riêng phù hợp, ưu

đãi đối với các đơn vị trực tiếp sử dụng thép để xây dựng, sản xuất; các đơn đặt

hàng với số lượng lớn, hàng đặt theo quy cách riêng...

3.2.3.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng

Hiện nay, Việc xây dựng giá bán tại Công ty Cổ phần thép Pomina còn dựa

trên yếu tố định giá của các Công ty thép dẫn đầu thị trường, giá bán cao, chưa linh

hoạt theo thời gian thanh toán. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới,

theo ý kiến của Tác giả, Công ty Cổ phần thép Pomina cần xây dựng một cơ chế giá

linh hoạt theo từng thị trường, theo thời điểm và theo từng đối tượng khách hàng

bằng các biện pháp sau :

Xây dựng chính sách chiết khấu, chính sách giá phù hợp theo thị trường,

khu vực, theo điều kiện thanh toán ngay hoặc thanh toán trả chậm để khách hàng

lựa chọn theo khả năng tài chính của khách hàng, như :

- Xây dựng giá bán riêng theo vùng trên cơ sở đảm bảo cạnh tranh. Giá bán

cho các hợp đồng lớn và giá bán cho các công trình lớn tính toán phù hợp với từng

hợp đồng và từng công trình cụ thể.

- Thực hiện điều chỉnh giá bán đơn lẻ cho những thị trường nhạy cảm về giá,

thị trường có mức độ cạnh tranh cao trong những thời điểm thị trường có biến động

để nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị phần hoặc phát triển mạng lưới tiêu thụ.

- Thực hiện chính sách chiết khấu cho các đơn hàng thanh toán ngay giảm từ

1,2 đến 1,5 lần so với lãi suất ngân hàng.

- Xây dựng chính sách giá cho các hợp đồng có ký quỹ hoặc bảo lãnh ngân

hàng với mức chiết khấu tương đương hoặc cao hơn lãi suất ngân hàng.

- Ưu đãi về thời gian thanh toán cho các khách hàng xây dựng các công trình

lớn, đại lý phân phối lớn.

- Hỗ trợ chi phí vận chuyển, trợ giá cho những địa bàn, khu vực thị trường xa,

mức độ cạnh tranh cao hoặc nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị trường.

3.2.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát

triển sản phẩm mới

Các sản phẩm của công ty mặc dù đáp ứng tốt các yêu cầu chất lượng cơ bản

và cao cấp của ngành thép tại Việt Nam, tuy nhiên khi phát triển vào thị trường khu

vực Đông Nam Á, từng thị trường cụ thể sẽ có những yêu cầu riêng về chất lượng

cho phù hợp với nhu cầu khách hàng, do đó Công ty cần phải nghiên cứu để đáp

ứng chất lượng sản phẩm cho phù hợp với từng thị trường.

Ngoài ra, chủng loại sản phẩm của Công ty hiện còn ít, chủ yếu là thép cuộn

và thép thanh phục vụ cho xây dựng do đó Công ty cần phải nghiên cứu phát triển

các sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trong thời gian tới.

Đối với sản phẩm thép xây dựng : Bên cạnh việc tập trung sản xuất và nâng

cao chất lượng sản phẩm mặt hàng thép cuộn và thép thanh trong xây dựng, Công ty

cần nghiên cứu để đưa ra các dòng sản phẩm mới như : thép tấm, thép hình, thép

góc, …

Đối với sản phẩm thép cơ khí : Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm thép phục vụ

cho ngành chế tạo Auto, đóng tàu, cơ khí chế tạo máy như thép hình cỡ lớn, thép

chống lò, đường ray …

Hiện nay, cùng với sự phát triển về công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp,

ngành luyện cán thép đang từng bước áp dụng nhiều công nghệ hiện đại đưa vào

sản xuất, các nhà máy luyện cán thép đã chủ động ứng dụng công nghệ tự động hóa

trong sản xuất, chính công nghệ hiện đại này làm giảm mức tiêu hao nguyên vật

liệu, năng lượng và giảm chi phí nhân công trong sản xuất, đồng thời giảm ô nhiễm

môi trường.

Công ty cần thực hiện chiến lược trong sản xuất như tận dụng triệt để khả

năng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện năng suất lao động, thường

xuyên nghiên cứu cải tiến về thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm, tập

trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao với chi phí

thấp như :

- Xây dựng quy trình sản xuất sản phẩm để đạt được ưu thế của thiết bị tự

động bằng cách tối thiểu hóa các công đoạn không cần thiết, giảm thiểu thời gian và

nâng cao năng suất lao động.

- Nỗ lực cải tiến sản xuất để giảm thiểu các sai hỏng trong quá trình sản xuất,

giảm đến mức thấp nhất tồn kho nguyên vật liệu cũng như thành phẩm.

- Thường xuyên kiểm tra toàn bộ hệ thống nhân viên trong Công ty có thực

hiện đúng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm đã ban hành hay không, có chế độ

khen thưởng với cá nhân làm tốt và kỷ luật thích đáng với cá nhân không chấp hành

thực hiện quy trình.

Công ty cần phải có Phòng nghiên cứu phát triển ( RD), với những nhân sự

có kinh nghiệm, có kỹ năng cao tách ra từ Phòng Kỹ thuật. Tạo mọi điều kiện cần

thiết như trang thiết bị dùng trong nghiên cứu, hệ thống thông tin, tham quan trong

và ngoài nước để có thông tin đầy đủ về sản phẩm, công nghệ, vật liệu mới để

nghiên cứu và đề xuất việc sản xuất các dòng sản phẩm mới trên nền tảng, công

nghệ hiện có hoặc đầu tư thêm một số công nghệ mới trong khả năng tài chính của

Công ty.

Nhiệm vụ quan trọng của Phòng nghiên cứu phát triển ( RD) là nghiên cứu

để sử dụng hết các công năng của dây chuyền sản xuất hiện đại với nguồn nguyên

liệu phôi thép hiện có do Công ty sản xuất nhằm tiết kiệm định mức hao hụt nguyên

vật liệu trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó nghiên cứu tìm ra những sản phẩm

mới để đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, đồng thời cải tiến nâng cao chất lượng sản

phẩm cũ trên dây chuyền hiện có.

Các hoạt động của Phòng nghiên cứu phát triển ( RD) cần phải được liên kết

chặt chẽ với các bộ phận sản xuất của Công ty, tận dụng triệt để các nguồn lực hiện

hữu của Công ty để phụ vụ cho công tác nghiên cứu, phát triển.

3.2.3.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là nhân tố rất quan trọng

để khách hàng luôn trung thành với thương hiệu, tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn

trong tình hình cạnh tranh ngành thép xây dựng ngày càng gay gắt. Để nâng cao

chất lượng dịch vụ, Công ty cần thực hiện các công việc sau :

- Tổ chức phân loại khách hàng theo các nhóm đối tượng khách hàng với

những đặc điểm nhất định của nhóm để thuận tiện trong việc quản lý và có chính

sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Thông qua việc phân loại khách hàng có

thể xác định được giá trị của khách hàng và nắm bắt được nhu cầu của từng nhóm

khách hàng, từ đó xác định cơ cấu giá giao dịch với các nhóm khách hàng khác

nhau để tăng yếu tố cạnh tranh với các đối thủ.

Với việc khách hàng ngày càng có nhiều kênh thông tin mua hàng, đặc biệt

qua hệ thống internet do tính chất tiện dụng và tiết kiệm chi phí cũng như sự cạnh

tranh gay gắt của các Nhà máy khác trong việc ứng dụng công nghệ thông tin để

phục vụ khách hàng. Chính vì vậy Công ty Cổ phần Thép Pomina cần ứng dụng

ngay việc ứng dụng công nghệ thông tin trong thương mại để đáp ứng yêu cầu

khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất. Để làm được điều này Công ty cần thực

hiện các công việc sau :

Đầu tư hệ thống phần mềm đặt hàng, giải quyết đơn đặt hàng qua hệ thống

internet để khách hàng có thể đặt hàng và theo dõi đơn hàng mọi lúc, mọi nơi.

Thiết lập hệ thống quản lý đại lý qua mạng internet để kiểm soát được doanh

số cũng như các đơn hàng lớn của các đại lý từ đó thông tin cho bộ phận kế hoạch

xắp xếp lịch sản xuất cũng như lịch giao hàng cho đúng tiến độ, đáp ứng tốt yêu cầu

khách hàng.

Việc quản lý, trao đổi thông tin giữa Công ty với khách hàng qua mạng còn

giúp Công ty tiết kiệm rất nhiều chi phí trong bán hàng, tiết kiệm thời gian, nhân sự,

đặc biệt việc trao đổi thông tin qua mạng còn là một nhân tố tạo nên sự hài lòng của

khách hàng đối với dịch vụ bán hàng của Công ty.

Ngoài ra Công ty cần phải quan tâm và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của

khách hàng như :

- Củng cố hệ thống cấp bán hàng nhanh chóng, thuận tiện: cấp bán hàng theo

mã vạch…

- Khi khách hàng có yêu cầu vận chuyển sản phẩm đến tận công trình hoặc

kho của khách hàng, Công ty cần bố trí vận chuyển và giao hàng đúng theo yêu cầu

của khách hàng về địa điểm và thời gian.

- Cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng thép, nếu xảy ra bất kỳ

trường hợp khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, Công ty đảm bảo sẽ

đổi ngay sản phẩm mới đạt chất lượng.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng trong Công ty phải thường xuyên thăm hỏi,

khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ… Công ty cũng cần

tăng cường các hình thức, dịch vụ chăm sóc khách hàng.

- Hàng năm, Công ty cần tổ chức hội nghị khách hàng thường niên với quy

mô lớn, qua đó sẽ tìm hiểu các ý kiến của khách hàng để phục vụ ngày càng tốt hơn.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này, Dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

Cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020, dựa vào nguồn lực cốt lõi của Công ty

thép Pomina, luận văn đã đề xuất các giải pháp duy trì và phát triển các nguồn lực

cốt lõi của Công ty nhằm thực hiện việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011- 2020. Các giải pháp cần phải được thực hiện

đồng bộ, đúng đối tượng, đúng thị trường; các dự báo cần phải thường xuyên được

theo dõi, điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của từng năm. Trước mắt

công ty cần tập trung đầu tư vào các nhân tố được khách hàng đánh giá cao như:

thương hiệu, chất lượng sản phẩm, phân phối, chất lượng dịch vụ sau bán hàng...

nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường nội địa cũng như xuất

khẩu, đáp ứng tốt nhất sự kỳ vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt

động sản xuất kinh doanh.

KẾT LUẬN

Đề tài luận văn “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020” đã tóm tắt được lý thuyết về

cạnh tranh, các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực của doanh

nghiệp. Từ mô hình lý thuyết, đề tài đã tiến hành xây dựng thang đo khảo sát khách

hàng sử dụng thép từ đó phân tích các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các

công ty sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam ở cấp độ thị trường. Kết quả xác định

được 6 nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh , đó là: “Công nghệ sản xuất”; “

Chất lượng sản phẩm”; “ Phân phối sản phẩm”; “ Giá bán”; “Quảng cáo –

chiêu thị”; “ Dịch vụ ”.

Bên cạnh đó, đề tài cũng phân tích chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép

Pomina để đánh giá , khảo sát ý kiến khách hàng mức độ đáp ứng của Công ty cổ

phần thép Pomina với các nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh, từ đó phân tích các

nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Kết quả phân tích xác định

được 3 nguồn lực cốt lõi của Công ty cổ phần thép Pomina là : “Nền tảng kinh

doanh và tài chính; Nguồn nhân lực; Uy tín thương hiệu;” và các nguồn lực

không phải là nguồn lực cốt lõi nhưng có tác động đến chuỗi giá trị của Công ty để

tạo nên lợi thế cạnh tranh là : “Công nghệ; Cơ sở hạ tầng; Các mối quan hệ ”

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần thép Pomina, các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty, các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty; Đề tài

cũng dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty cổ phần thép Pomina

giai đoạn 2011-2020 để đề xuất 3 nhóm giải pháp nhằm mục tiêu củng cố, xây dựng

và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững cho Công ty cổ phần thép Pomina, từ đó

Công ty có những biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao năng suất lao động, phát

triển thương hiệu, mở rộng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.

Điểm hạn chế của đề tài là giới hạn khảo sát chỉ ở khách hàng của Công ty

cổ phần thép Pomina chứ chưa thực hiện được rộng rãi với khách hàng của các

Công ty sản xuất thép xây dựng khác; đồng thời đề tài cũng chưa so sánh các hoạt

động trong chuỗi giá trị của Công ty Cổ phần thép Pomina, so sánh nguồn lực của

Công ty Cổ phần thép Pomina với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thép để xác

định năng lực lõi của Công ty, từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng

lực lõi của Công ty thép Pomina nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ tại

thị trường Việt Nam mà còn tại thị trường Quốc tế. Điều này cũng mở ra hướng

nghiên cứu tiếp theo đó là nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của ngành Công nghiệp

thép Việt Nam trong giai đoạn hội nhập và phát triển với nền kinh tế khu vực và thế

giới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Công ty Cổ phần Thép Pomina (2009) , Báo cáo hoạt động 10 năm phát triển

(1999-2009).

2. Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao Động – Xã Hội (2008).

3. Hồ Tiến Dũng (2006) , Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp, NXB

Văn Hóa Sài Gòn (2006) .

4. Hiệp hội thép Việt Nam (2009),Triển vọng cho ngành thép Việt Nam trong giai

đoạn hội nhập với nền kinh tế Thế giới .

5. Nguyễn Thanh Hội – Phan Thăng , Quản trị học, NXB Thống Kê (2006).

6. Michael E.Porter ( 1980), dịch giả : Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh,

NXB Trẻ, 2009.

7. Michael E.Porter ( 1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB

Trẻ, 2009.

8. Rudolf Grunig – Richard Kuhn, dịch giả : Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ

Văn Huy ( 2002), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học và kỹ

thuật.

9. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) , Nghiên cứu thị trường, NXB

Đại học Quốc Gia TP.HCM (2007).

10.Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học

Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM (2007) .

11.Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) , Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Hồng Đức (2008).

12.Huỳnh Thanh Tú (2008), Đề cương bài giảng môn Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

TIẾNG ANH

13. Chad Perry (2002), A structured approach for presenting theses, Australasian

Marketing Journal, Volume 6, No.1 (2002)

14. Zeithaml, V.A & M.J Bitner (2000), Services Marketing, Boston: McGraw-Hill.

Phụ lục 1 : DÀN BÀI THẢO LUẬN CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP THÉP

Xin kính chào Anh/Chị! Tôi là Trần Minh Đức, hiện tôi đang thực hiện đề tài

nghiên cứu các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp sản xuất

thép xây dựng ở cấp độ thị trường, xin Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình

về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép xây

dựng qua cảm nhận của khách hàng .

1. Chất lượng sản phẩm tốt được xem là nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh ?

2. Thương hiệu uy tín, được nhiều người biết đến được xem là nhân tố đánh giá

năng lực cạnh tranh ?

3. Hệ thống phân phối được xem là được xem là nhân tố đánh giá năng lực cạnh

tranh?

4. Giá bán linh hoạt được xem là nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh?

5. Nguồn nhân lực của Công ty được xem là nhân tố đánh giá năng lực cạnh

tranh?

Theo anh chị ngoài các nhân tố trên còn các nhân tố nào khác không ?

Phụ lục 2 : BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin kính chào Ông/Bà! Tôi là Trần Minh Đức, hiện là học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Tôi đang thực hiện cuộc khảo sát đánh giá năng lực cạnh tranh của một số nhà máy sản xuất thép xây dựng lớn tại Việt Nam. xin quý ông/bà dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi dưới đây, giúp Tôi có những dữ liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu làm đề tài luận văn. Đây là ý kiến riêng của ông /bà, Tôi không quan niệm câu trả lời đúng hay sai, tất cả câu trả lời đều hữu ích cho nghiên cứu của tôi.

PHẦN I: THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

Câu 1 : Xin Ông/bà vui lòng cho biết đánh giá của Ông/bà với các phát biểu dưới đây về các mức độ quan trọng của từng tiêu chí có ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng mua thép xây dựng. Ông/ bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của ông bà theo các mức sau : 1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Hơi không đồng ý 4: Bình thường 5: Hơi đồng ý 6 : Đồng ý 7 : Hoàn toàn đồng ý

Stt

Nội dung

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý (xin khoanh tròn điểm số)

Thép có độ dẻo và chịu lực tốt.

Thép đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn.

Thép có trọng lượng đúng quy định.

Thép được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn .

Thép được sản xuất theo công nghệ hiện đại .

Công ty thép sản xuất theo công nghệ thân thiện môi trường.

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

Thương hiệu thép có uy tín

Thương hiệu thép được nhiều người biết đến.

Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên.

Thương hiệu thép có chương trình quảng cáo hấp dẫn

Thương hiệu thép có nhiều kênh quảng bá

Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối.

Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn.

Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu.

Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn.

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng.

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi.

Giá bán của sản phẩm thấp.

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán.

Giá bán ít biến động.

Thay đổi giá bán có báo trước.

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực.

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn.

Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện.

Nhân viên Công ty giữ uy tín với khách hàng.

Nhân viên Công ty đáp ứng yêu cầu khách hàng

Câu 2 : Xin Ông/bà vui lòng cho biết đánh giá của Ông/bà với các phát biểu dưới đây về mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần thép Pomina đến từng tiêu chí. Ông/ bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của ông bà theo các mức sau : 1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Hơi không đồng ý 4: Bình thường 5: Hơi đồng ý 6 : Đồng ý 7 : Hoàn toàn đồng ý

Stt

Nội dung

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý (xin khoanh tròn điểm số

Thép Pomina có độ dẻo và chịu lực tốt.

Thép Pomina đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn.

Thép Pomina có trọng lượng đúng quy định.

Thép Pomina được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn .

Thép Pomina được sản xuất theo công nghệ hiện đại .

Công ty thép Pomina sản xuất theo công nghệ thân thiện môi trường.

Công ty Thép Pomina được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

Thương hiệu thép Pomina có uy tín

Thương hiệu thép Pomina được nhiều người biết đến.

Thương hiệu thép Pomina được quảng cáo thường xuyên.

Thương hiệu thép Pomina có chương trình quảng cáo hấp dẫn

Thương hiệu thép Pomina có nhiều kênh quảng bá

Thép Pomina có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối.

Thép Pomina có thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn.

Thép Pomina được giao hàng tận nơi theo yêu cầu.

Thép Pomina được giao hàng đúng hẹn.

Công ty Thép Pomina có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng.

Công ty Thép Pomina có nhiều chương trình khuyến mãi.

Giá bán của sản phẩm Thép Pomina thấp.

Chính sách giá bán Thép Pomina linh hoạt theo điều kiện thanh toán.

Giá bán Thép Pomina ít biến động.

Thép Pomina thay đổi giá bán có báo trước.

Thép Pomina có giá bán đồng nhất giữa các khu vực.

Nhân viên Công ty Thép Pomina có kiến thức chuyên môn.

Nhân viên Công ty Thép Pomina lịch sự, thân thiện.

Nhân viên Công ty Thép Pomina giữ uy tín với khách hàng.

Nhân viên Công ty Thép Pomina đáp ứng yêu cầu khách hàng

3. Thông tin cá nhân

Cuối cùng xin ông /bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này sẽ được mã hóa nhằm phục vụ mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết giữ bí mật thông tin của quý ông /bà:

1. Độ tuổi của ông /bà

 18-30  31- 45  46-60

Từ 60 trở lên

2. Giới tính:

 Nam  Nữ0

3. Ông/bà hiện đang làm trong lĩnh vực.

 Cửa hàng sắt thép xây dựng  Công ty xây dựng  Chủ đầu tư công trình  Tư vấn xây dựng

Quí khách hàng còn có những ý kiến khác:

.........................................................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................................................... Xin cám ơn quý ông/ bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, sau cùng xin kính chúc ông/bà cùng gia đình sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Phụ lục 3: PHÂN TÍCH MẪU KHẢO SÁT

1. Tần suất theo giới tính

Phần Phần trăm

Trăm Thành phần Tần số hợp lệ Lũy kế phần

(%) (%) trăm (%)

124 81,6 81,6 81,6 Nam

28 18,4 18,4 100,0 Nu

152 100,0 100,0 Total

2. Tần suất theo tuổi tác

Phần Phần trăm

Trăm Tuổi Tần số hợp lệ Lũy kế phần

(%) (%) trăm (%)

16,4 25 16,4 16,4 Tu 18-30

38,8 59 38,8 55,3 Tu 31-45

36,8 56 36,8 92,1 Tu 46-60

7,9 12 7,9 100,0 Tren 60

Total 152 100,0 100,0

3.Tần suất theo đơn vị công tác

Phần Phần trăm Lũy kế

Trăm hợp lệ phần trăm Ngành nghề Tần số

(%) (%) (%)

Cửa hàng sắt thép 84 55,3 55,3 55,3

Công ty xây dựng 53 34,9 34,9 90,1

Chủ đầu tư công 10 6,6 6,6 96,7 trình

Tư vấn xây dựng 5 3,3 3,3 100,0

Tổng cộng 152 100,0 100,0

Phụ lục 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,845

Approx. Chi-Square

3190,842

Bartlett's Test of Sphericity

351

Sig.

,000

Communalities

Initial

Extraction

(V1)Do deo, chiu luc

1,000

,759

(V2)Quy cach, kich thuoc

1,000

,499

(V3)Trong luong

1,000

,702

(V4)Dong kien

1,000

,720

(V5)Cong nghe hien dai

1,000

,884

(V6)CN than thien moi truong

1,000

,876

(V7)Quan ly chat luong ISO (V8)Thuong hieu uy tin

1,000 1,000

,793 ,660

(V9)Thuong hieu nhieu nguoi biet

1,000

,190

(V10)Quang cao thuong xuyen

1,000

,756

(V11)Quang cao hap dan

1,000

,701

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

1,000

,874

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

1,000

,870

(V14) Thoi gian dat hang

1,000

,819

(V15) Dia diem giao hang

1,000

,738

(V16) Thoi gian giao hang

1,000

,704

(V17) Cham soc khach hang

1,000

,777

(18) Khuyen mai

1,000

,783

(V19) Gia ban

1,000

,814

(V20)Chinh sach gia

1,000

,832

(V21) Gia it bien dong

(V22) Thay doi gia co bao truoc (V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

1,000 1,000 1,000

,853 ,800 ,300

(V24) Nhan vien co kien thuc

1,000

,857

(V25) Nhan vien lich su, than thien

1,000

,822

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

1,000

,822

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

1,000

,792

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Com pone nt

Initial Eigenvalues

% of Variance

Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Total

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Total

34,198

9,233

34,198

3,921

14,522

10,370

44,568

2,800

10,370

44,568

3,647

13,506

28,027

9,743

54,311

2,631

9,743

54,311

3,558

13,177

41,204

7,314

61,624

1,975

7,314

61,624

3,558

13,177

54,381

6,695

68,319

1,808

6,695

68,319

3,516

13,023

67,404

5,747

74,066

1,552

5,747

74,066

1,799

6,662

74,066

Total 9,23 3 2,80 0 2,63 1 1,97 5 1,80 8 1,55 2 ,970

3,593

77,659

,895

3,313

80,972

,691

2,558

83,530

,538

1,993

85,523

,492

1,824

87,347

,408

1,513

88,859

,389

1,441

90,301

,363

1,343

91,644

,313

1,159

92,803

,265

,980

93,784

,246

,912

94,696

,240

,887

95,583

,196

,726

96,309

,178

,658

96,968

,158

,587

97,555

,155

,573

98,128

,143

,530

98,658

,112

,414

99,072

,100

,372

99,443

,081

,298

99,742

,070

,258

100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix(a)

Component

,889

,216

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

,888

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

,203

,807

,321

(V15) Dia diem giao hang

,785

,230

(V16) Thoi gian giao hang

,295

,617

,465

,240

-,316

(V9)Thuong hieu nhieu nguoi biet

(V7)Quan ly chat luong ISO

,857

(V1)Do deo, chiu luc

,846

(V4)Dong kien

,802

,226

(V3)Trong luong

,791

(V2)Quy cach, kich thuoc

,643

,213

,846

(V10)Quang cao thuong xuyen

,296

,783

(V17) Cham soc khach hang

(18) Khuyen mai

,360

,750

,214

(V8)Thuong hieu uy tin

,744

,222

(V11)Quang cao hap dan

,331

,688

,324

,891

(V24) Nhan vien co kien thuc

,885

(V25) Nhan vien lich su, than thien

,874

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

,853

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

(V21) Gia it bien dong

,290

,240

,812

(V19) Gia ban

,218

,292

,793

,286

,789

(V22) Thay doi gia co bao truoc

(V20)Chinh sach gia

,788

,239

,228

,266

,515

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

(V5)Cong nghe hien dai

,934

,931

(V6)CN than thien moi truong

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

Rotated Component Matrix(a)

Component

,889

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

,888

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

,807

(V15) Dia diem giao hang

,785

(V16) Thoi gian giao hang

,617

(V9)Thuong hieu nhieu nguoi biet

(V7)Quan ly chat luong ISO

,857

(V1)Do deo, chiu luc

,846

(V4)Dong kien

,802

(V3)Trong luong

,791

(V2)Quy cach, kich thuoc

,643

,846

(V10)Quang cao thuong xuyen

,783

(V17) Cham soc khach hang

(18) Khuyen mai

,750

(V8)Thuong hieu uy tin

,744

(V11)Quang cao hap dan

,688

,891

(V24) Nhan vien co kien thuc

,885

(V25) Nhan vien lich su, than thien

,874

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

,853

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

(V21) Gia it bien dong

,812

(V19) Gia ban

,793

,789

(V22) Thay doi gia co bao truoc

(V20)Chinh sach gia

,788

,515

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

(V5)Cong nghe hien dai

,934

,931

(V6)CN than thien moi truong

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,849

Approx. Chi-Square

3158,672

Bartlett's Test of Sphericity

325

Sig.

,000

Communalities

Initial

Extraction

(V1)Do deo, chiu luc

1,000

,745

(V2)Quy cach, kich thuoc

1,000

,508

(V3)Trong luong

1,000

,701

(V4)Dong kien

1,000

,734

(V5)Cong nghe hien dai

1,000

,885

(V6)CN than thien moi truong

1,000

,876

(V7)Quan ly chat luong ISO

1,000

,809

(V8)Thuong hieu uy tin

1,000

,670

(V10)Quang cao thuong xuyen

1,000

,753

(V11)Quang cao hap dan

1,000

,702

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

1,000

,887

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

1,000

,877

(V14) Thoi gian dat hang

1,000

,819

(V15) Dia diem giao hang

1,000

,751

(V16) Thoi gian giao hang

1,000

,698

(V17) Cham soc khach hang

1,000

,776

(18) Khuyen mai

1,000

,783

(V19) Gia ban

1,000

,817

(V20)Chinh sach gia

1,000

,832

(V21) Gia it bien dong

1,000

,854

(V22) Thay doi gia co bao truoc

1,000

,801

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

1,000

,297

(V24) Nhan vien co kien thuc

1,000

,858

(V25) Nhan vien lich su, than thien

1,000

,823

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

1,000

,825

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

1,000

,790

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Comp onent

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 35,414

Cumulative % 35,414

9,208

Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % 14,937

% of Variance 14,937

3,884

% of Variance 35,414

Cumulative % 35,414

9,208

2,780

10,693

46,107

3,607

13,874

28,812

10,693

46,107

2,780

2,574

9,901

56,008

3,555

13,672

42,483

9,901

56,008

2,574

1,966

7,562

63,570

3,516

13,522

56,006

7,562

63,570

1,966

1,800

6,924

70,493

3,512

13,508

69,513

6,924

70,493

1,800

1,544

5,939

76,432

1,799

6,919

76,432

5,939

76,432

1,544

3,505

79,938

,911

2,659

82,596

,691

2,071

84,667

,538

1,924

86,591

,500

1,675

88,267

,436

1,544

89,811

,401

1,405

91,216

,365

1,206

92,422

,314

1,025

93,447

,266

,975

94,421

,253

,924

95,345

,240

,755

96,100

,196

,690

96,791

,180

,641

97,432

,167

,596

98,028

,155

,574

98,601

,149

,431

99,033

,112

,386

99,419

,100

,312

99,731

,081

,269

100,000

,070

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component

(V21) Gia it bien dong

,763

(V20)Chinh sach gia

,760

(18) Khuyen mai

,754

,737

(V22) Thay doi gia co bao truoc

(V19) Gia ban

,733

(V14) Thoi gian dat hang

,727

,714

(V17) Cham soc khach hang

(V11)Quang cao hap dan

,702

(V16) Thoi gian giao hang

,697

(V15) Dia diem giao hang

,690

,680

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

,673

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V8)Thuong hieu uy tin

,600

,538

(V10)Quang cao thuong xuyen

(V3)Trong luong

,512

,511

,763

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

,709

(V25) Nhan vien lich su, than thien

,536

,683

(V24) Nhan vien co kien thuc

,534

,643

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

(V7)Quan ly chat luong ISO

,510

,694

(V4)Dong kien

,534

,583

(V1)Do deo, chiu luc

,515

,566

(V2)Quy cach, kich thuoc

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

,768

(V6)CN than thien moi truong

(V5)Cong nghe hien dai

,712

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 6 components extracted.

Rotated Component Matrix(a)

Component

,898

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

,895

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

,811

(V15) Dia diem giao hang

,798

(V16) Thoi gian giao hang

,611

(V7)Quan ly chat luong ISO

,870

(V1)Do deo, chiu luc

,835

(V4)Dong kien

,813

(V3)Trong luong

,787

(V2)Quy cach, kich thuoc

,651

,891

(V24) Nhan vien co kien thuc

,887

(V25) Nhan vien lich su, than thien

,876

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

,852

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

(V21) Gia it bien dong

,813

(V19) Gia ban

,795

,791

(V22) Thay doi gia co bao truoc

(V20)Chinh sach gia

,788

,514

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

,843

(V10)Quang cao thuong xuyen

,778

(V17) Cham soc khach hang

(V8)Thuong hieu uy tin

,749

(18) Khuyen mai

,747

(V11)Quang cao hap dan

,688

(V5)Cong nghe hien dai

,935

,932

(V6)CN than thien moi truong

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 6 : KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

Case Processing Summary

Cases

Valid

152

% 100,0

Excluded( a) Total

152

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 2

,864

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

(V5)Cong nghe hien dai

4,47

1,565

152

4,57

1,530

152

(V6)CN than thien moi truong

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(V5)Cong nghe hien dai

Scale Mean if Item Deleted 4,57

Scale Variance if Item Deleted 2,340

Corrected Item-Total Correlation ,761

.(a)

4,47

2,450

,761

.(a)

(V6)CN than thien moi truong

a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

Case Processing Summary

Cases

Valid

152

% 100,0

Excluded(a)

Total

152

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 5

,879

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

(V1)Do deo, chiu luc

4,44

1,655

152

(V2)Quy cach, kich thuoc

4,88

1,505

152

(V3)Trong luong

4,61

1,611

152

(V4)Dong kien

4,86

1,524

152

4,61

1,672

152

(V7)Quan ly chat luong ISO

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(V1)Do deo, chiu luc

Scale Mean if Item Deleted 18,96

Scale Variance if Item Deleted 27,018

Corrected Item-Total Correlation ,760

,841

(V2)Quy cach, kich thuoc

18,52

31,364

,546

,889

(V3)Trong luong

18,79

28,008

,716

,852

(V4)Dong kien

18,55

28,382

,746

,845

18,79

26,419

,792

,833

(V7)Quan ly chat luong ISO

Case Processing Summary

Cases

Valid

152

100,0

Excluded(a)

Total

152

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 5

,924

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

4,84

1,650

152

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

4,68

1,721

152

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

4,73

1,599

152

(V15) Dia diem giao hang

4,45

1,741

152

(V16) Thoi gian giao hang

4,48

1,478

152

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

18,34

32,277

,884

,890

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

18,49

31,709

,871

,892

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

18,44

33,586

,832

,901

(V15) Dia diem giao hang

18,72

32,744

,792

,909

(V16) Thoi gian giao hang

18,69

37,818

,636

,936

Case Processing Summary

Cases

Valid

152

100,0

Excluded(a)

Total

152

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 5

,885

Item Statistics

Mean

(V19) Gia ban

Std. Deviation 1,456

4,89

152

(V20)Chinh sach gia

4,88

1,532

152

(V21) Gia it bien dong

4,80

1,397

152

4,87

1,389

152

(V22) Thay doi gia co bao truoc

4,74

1,284

152

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(V19) Gia ban

Scale Mean if Item Deleted 19,28

Scale Variance if Item Deleted 20,999

Corrected Item-Total Correlation ,833

,833

(V20)Chinh sach gia

19,30

20,239

,845

,829

(V21) Gia it bien dong

19,38

21,271

,855

,829

19,31

21,963

,795

,843

(V22) Thay doi gia co bao truoc

19,43

28,247

,318

,939

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

Case Processing Summary

Cases

Valid

152

100,0

Excluded( a) Total

152

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 5

,895

Item Statistics

Mean

(V8)Thuong hieu uy tin

Std. Deviation 1,356

5,04

152

5,54

1,322

152

(V10)Quang cao thuong xuyen

(V11)Quang cao hap dan

5,05

1,418

152

5,51

1,386

152

(V17) Cham soc khach hang

(18) Khuyen mai

5,30

1,465

152

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

(V8)Thuong hieu uy tin

Scale Mean if Item Deleted 21,41

23,647

,649

,892

20,91

23,091

,725

,876

(V10)Quang cao thuong xuyen

(V11)Quang cao hap dan

21,39

22,346

,723

,877

20,93

21,612

,816

,856

(V17) Cham soc khach hang

(18) Khuyen mai

21,14

21,118

,801

,859

Case Processing Summary

Cases

Valid

151

99,3

Excluded(a)

Total

152

100,0

Reliability Statistics

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Cronbach's Alpha

N of Items 4

,924

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

4,17

1,481

151

(V24) Nhan vien co kien thuc

4,22

1,531

151

(V25) Nhan vien lich su, than thien

4,19

1,624

151

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

4,11

1,560

151

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

12,52

18,304

,854

,892

(V24) Nhan vien co kien thuc

12,47

18,091

,836

,898

(V25) Nhan vien lich su, than thien

12,50

17,585

,815

,905

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

12,58

18,272

,796

,911

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

100

Phụ lục 7 : THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC CÁC BIẾN QUAN SÁT

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

152

5,58

1,274

Thep Pomina co do deo, chiu luc tot

(V1)Do deo, chiu luc

152

4,44

1,655

(V2)Quy cach, kich thuoc

152

4,88

1,505

(V3)Trong luong

152

4,61

1,611

(V4)Dong kien

152

4,86

1,524

(V5)Cong nghe hien dai

152

4,47

1,565

152

4,57

1,530

(V6)CN than thien moi truong

(V7)Quan ly chat luong ISO

152

4,61

1,672

(V8)Thuong hieu uy tin

152

5,04

1,356

152

4,70

1,381

(V9)Thuong hieu nhieu nguoi biet

152

5,54

1,322

(V10)Quang cao thuong xuyen

(V11)Quang cao hap dan

152

5,05

1,418

152

4,84

1,650

(V12)Nhieu dai ly, cua hang

152

4,68

1,721

(V13)Nhieu hinh thuc dat hang

(V14) Thoi gian dat hang

152

4,73

1,599

(V15) Dia diem giao hang

152

4,45

1,741

(V16) Thoi gian giao hang

152

4,48

1,478

152

5,51

1,386

(V17) Cham soc khach hang

(18) Khuyen mai

152

5,30

1,465

(V19) Gia ban

152

4,89

1,456

(V20)Chinh sach gia

152

4,87

1,532

(V21) Gia it bien dong

152

4,80

1,397

152

4,87

1,389

(V22) Thay doi gia co bao truoc

152

4,74

1,284

(V23) Gia ban dong nhat cac khu vuc

151

4,17

1,481

(V24) Nhan vien co kien thuc

152

4,22

1,526

(V25) Nhan vien lich su, than thien

152

4,20

1,620

(V26) Nhan vien cung cap day du thong tin

152

4,12

1,557

(V27 )Nhan vien nhanh chong giai quyet khieu nai cua khach hang

Valid N (listwise)

151

101

Phụ lục 8 : THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN ĐÁNH GIÁ THÉP POMINA

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

Thep Pomina co do deo, chiu luc tot

152

1,274

5,58

Thep Pomina dung quy cach, kich thuoc

152

1,239

5,62

Thep Pomina dung trong luong

152

1,354

5,41

Thep Pomina co dong kien dung tieu chuan

152

1,356

5,24

152

4,23

1,498

Thep Pomina san xuat theo cong nghe hien dai

152

1,557

4,12

Thep Pomina cong nghe than thien moi truong

Thep Pomina quan ly chat luong ISO

152

,725

6,43

Thep Pomina thuong hieu uy tin

152

1,169

5,78

Thep Pomina duoc nhieu nguoi biet den

152

1,585

4,17

Thep Pomina quang cao thuong xuyen

152

1,629

3,98

152

1,870

3,91

Thep Pomina co chuong trinh quang cao hap dan

152

5,09

1,376

Thep Pomina co nhieu dai ly, cua hang phan phoi

Thep Pomina co nhieu hinh thuc dat hang

152

1,470

4,07

Thep Pomina co thoi gian giao hang ngan

152

1,424

5,30

152

1,400

5,61

Thep Pomina giao hang tan noi theo yeu cau

Thep Pomina giao hang dung hen

152

1,549

5,35

Thep Pomina cham soc khach hang tot

152

1,837

3,76

152

1,133

2,51

Thep Pomina co nhieu chuong trinh khuyen mai

Thep Pomina co gia ban thap

152

1,085

2,62

Thep Pomina co chinh sach gia linh hoat

152

1,562

4,07

Thep Pomina gia ban it bien dong

152

1,582

3,61

152

3,89

1,829

Thep Pomina thong bao truoc ve thay doi gia

152

1,590

3,47

Thep Pomina gia ban dong nhat cac khu vuc

Nhan vien Pomina co chuyen mon

152

1,315

4,64

Nhan vien Pomina than thien, lich su

152

1,380

4,81

Nhan vien Pomina cung cap day du thong tin cho khach hang

152

4,49

1,362

Nhan vien Pomina nhanh chong giai quyet cac thac mac khach hang

152

4,27

1,757

Valid N (listwise)

152