Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức đến năm 2020

***

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM * ۞** LÊ VĂN CHIẾN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC

ðẾN NĂM 2020

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

***

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM * ۞** LÊ VĂN CHIẾN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC

ðẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS Hồ Tiến Dũng

LỜI CAM ðOAN

Tôi: Lê Văn Chiến, học viên lớp cao học (khóa 17) trường ðại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh.

Nay xin cam ñoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu do tôi trực tiếp

thực hiện dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng – Trưởng Khoa

Quản trị kinh doanh Trường ðại học Kinh tế và sự giúp ñỡ của Ban lãnh ñạo và

một số cán bộ, công nhân viên của Công ty cổ phần Phát triển nhà Thủ ðức. Các

số liệu trong luận văn này hoàn toàn chính xác.

Nếu có gì sai trái, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Tác giả Luận văn Lê Văn Chiến

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BIA

LỜI CAM ðOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

MỞ ðẦU ................................................................................................................. 01

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH ............................................ 04

1.1- Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ........................................................... 04

1.1.1- Khái niệm về cạnh tranh ................................................................................ 04

1.1.2- Các quan ñiểm về cạnh tranh ......................................................................... 05

1.1.3- Năng lực cạnh tranh ....................................................................................... 06

1.1.4- Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh ..................................................... 08

1.1.5- Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 09

1.1.6- Các yếu tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 09

1.2- Các mô hình phân tích, ñánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....... 16

1.2.1- Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh ............. 17

1.2.2- Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực .......................... 20

1.3- Tóm tắt chương 1 ............................................................................................. 24

Chương 2: ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC .......................................................................... 25

2.1- Hoạt ñộng của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ........................................ 25

2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................. 25

2.1.2- Sản phẩm chủ yếu ......................................................................................... 26

2.1.3- Tầm nhìn, sứ mạng, logo của công ty ............................................................ 26

2.2- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh

của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ................................................................. 27

2.2.1- Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 27

2.2.2- Phân tích môi trường vi mô ........................................................................... 28

2.3- Nghiên cứu thang ño và các nhân tố ñánh giá năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp ngành bất ñộng sản nhà ở .................................................................. 31

2.3.1- Nghiên cứu ñịnh tính ..................................................................................... 31

2.3.2- Nghiên cứu ñịnh lượng .................................................................................. 32

2.3.3- Phân tích kết quả nghiên cứu ......................................................................... 32

2.4- Phân tích chuỗi giá trị của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ..................... 37

2.4.1- Hoạt ñộng kinh doanh và năng lực tài chính ................................................. 37

2.4.2- Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực ............................................................... 39

2.4.3- Công tác nghiên cứu phát triển và cải tiến sản phẩm .................................... 42

2.4.4- Mua sắm nguyên vật liệu ............................................................................... 43

2.4.5- Hoạt ñộng sản xuất ........................................................................................ 44

2.4.6- Marketing và bán hàng .................................................................................. 45

2.4.7- Dịch vụ .......................................................................................................... 46

2.4.8- Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ..................... 47

2.4.9- Năng lực cốt lõi của công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức .............................. 47

2.5- ðánh giá các nguồn lực của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ................... 48

2.5.1- Nền tảng kinh doanh – Tài chính ................................................................... 49

2.5.2- Nguồn nhân lực .............................................................................................. 49

2.5.3- Uy tín thương hiệu của công ty...................................................................... 50

2.5.4- Cơ sở hạ tầng ................................................................................................. 50

2.5.5- Công nghệ ...................................................................................................... 50

2.5.6- Mối quan hệ với nhà cung cấp ....................................................................... 51

2.5.7- ðánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty .................................................. 51

2.6- Tóm tắt chương 2 .............................................................................................. 52

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC ðẾN NĂM 2020 .................... 53

3.1- Mục tiêu phát triển của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ñến năm 2020 ... 53

3.2- Các giải pháp thực hiện .................................................................................... 53

3.2.1- Nhóm giải pháp về quản trị kinh doanh và tài chính ..................................... 53

3.2.2- Nhóm giải pháp về củng cố và phát triển nguồn nhân lực ............................ 57

3.2.3- Nhóm giải pháp về phát triển thị trường và marketing.................................. 63

3.3- Một số kiến nghị ñối với Nhà nước ................................................................. 75

3.3.1- Về tạo nguồn quỹ ñất cho doanh nghiệp ....................................................... 75

3.3.2- Về tiền sử dụng ñất ........................................................................................ 75

3.3.3- Về nguồn cung tín dụng bất ñộng sản ........................................................... 76

3.3.4- Về các yếu tố kinh tế vĩ mô ........................................................................... 77

3.4- Tóm tắt chương 3 ............................................................................................. 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Hiệp hội các quốc gia ðông Nam Á ASEAN

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN AFTA

Diễn ñàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương APEC

ASEAN-BAC Hội ñồng tư vấn kinh tế của các nhà lãnh ñạo ASEAN

CB-CNV Cán bộ công nhân viên

CP Cổ phần

ERP-SAP Hệ thống hoạch ñịnh nguồn lực doanh nghiệp

Tổng sản phẩm quốc nội GDP

Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO

Phòng cháy chữa cháy PCCC

Tài sản lưu ñộng TSLð

Ủy ban nhân dân UBND

Tổ chức Thương mại thế giới WTO

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ðỒ

Trang

* Các hình vẽ:

Hình 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô tác ñộng ñến doanh nghiệp 11

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter. 12

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 19

Hình 1.4: Qui trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 23

Hình 2.1: Logo của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức 27

Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức 40

* Bảng số liệu:

Bảng 1.1: Phân loại nguồn lực 22

Bảng 2.1: Một số dự án nhà ở của các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh 30

Bảng 2.2: Sản lượng và thị phần của một số công ty bất ñộng sản lớn ở

TP.Hồ Chí Minh 31

Bảng 2.3: Hình ảnh cạnh tranh của công ty so với các ñối thủ trong ngành 37

Bảng 2.4: Doanh thu sản phẩm, dịch vụ qua các năm 2007-2009 38

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh giai ñoạn 2007-2009 38

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu giai ñoạn 2007-2009 39

Bảng 2.7: Ngân sách ñầu tư cho quảng bá thương hiệu 2008-2009 45

Bảng 2.8: Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của Cty CP Phát triển nhà Thủ ðức 47

Bảng 2.9: Các năng lực cốt lõi của công ty 48

Bảng 2.10: Bảng ñánh giá tác ñộng của các nguồn lực ñến chuỗi giá trị của

công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức 48

Bảng 2.11: Bảng ñánh giá các nguồn lực cốt lõi của Công ty CP

52 Phát triển nhà Thủ ðức

* Biểu ñồ:

Biểu 2.1: Nguồn nhân lực và lợi nhuận của công ty 2005-2009 42

1

MỞ ðẦU

1- Tính cấp thiết của ñề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn ñề rất quan trọng mang tính

chất quyết ñịnh ñối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp nào. ðó là bài học vỡ lòng

ñầu tiên dành cho các doanh nghiệp khi tham gia hoạt ñộng trên thị trường và cũng là

vấn ñề ñặt ra thường xuyên cho mỗi nhà quản trị doanh nghiệp trong quá trình lèo lái

con thuyền doanh nghiệp ñỗ bến thành công. Lịch sử kinh tế ñã chứng minh ñiều ñó,

chúng ta ñã từng chứng kiến những vụ phá sản, sáp nhập của nhiều doanh nghiệp, ñồng

thời cũng chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của các doanh nghiệp khác. Tại sao lại

như vậy? Câu trả lời nằm ở chỗ vấn ñề năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Do

vậy, ñể có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải thường xuyên tăng cường khả

năng cạnh tranh của mình. ðó là ñiều tất yếu.

ðối với các doanh nghiệp Việt Nam, ñiều ñó càng có ý nghĩa quan trọng mang

tính cấp bách, nhất là trong ñiều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như

hiện nay. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp ñều ý thức ñược tầm quan trọng

của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, và cũng có trường hợp tồn tại một khoảng cách

lớn giữa nhận thức và hành ñộng của doanh nghiệp về vấn ñề này.

Riêng Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ ðức, là một doanh nghiệp trẻ hoạt

ñộng trong lĩnh vực ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản, tài chính và các dịch vụ thương

mại, trong thời gian qua công ty ñã không ngừng nỗ lực củng cố và phát triển ñể trở

thành một thương hiệu mạnh trên thị trường bất ñộng sản. Mục tiêu phát triển của công

ty luôn hướng ñến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh

tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng, từng bước phát triển trở thành

doanh nghiệp bất ñộng sản hàng ñầu ở Việt Nam. ðể làm ñược ñiều này, công ty cần

phải xác ñịnh vị thế cạnh tranh của mình, xác ñịnh các nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế

cạnh tranh ñể tiếp tục bồi ñắp trong thời gian tới.

Xuất phát từ thực tiễn ñó, tác giả ñã chọn ñề tài “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ ðức ñến năm 2020” ñể nghiên

2

cứu viết luận văn thạc sỹ kinh tế nhằm mục tiêu xây dựng và nâng cao năng lực cạnh

tranh bền vững cho công ty trong thời gian tới.

2- Mục tiêu ñề tài

- Nghiên cứu các nhân tố ñánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh

bất ñộng sản nhà ở nói chung và ñối với Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức nói riêng.

ðánh giá các nguồn lực của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức trong quá trình cạnh

tranh.

- ðề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát

triển nhà Thủ ðức trong giai ñoạn 2011-2020.

3- ðối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bất ñộng sản.

- Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát triển nhà Thủ

ðức ñến năm 2020.

- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2007-2009.

4- Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu ñịnh tính: Thông qua thảo luận nhóm với chuyên viên hiện ñang

công tác tại Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ñể khám phá các yếu tố hình thành

năng lực cạnh tranh của ngành bất ñộng sản nhà ở.

- Nghiên cứu ñịnh lượng: Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khảo

sát khách hàng mua sản phẩm nhà ở, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 15.0 ñể kiểm

ñịnh các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh ở cấp ñộ thị trường và ñánh giá năng lực

cạnh tranh của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức, ñồng thời vận dụng những cơ sở

khoa học về cạnh tranh ñể ñưa ra các giải pháp phù hợp.

5- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập: Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh

của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức trong thời gian vừa qua; các thông tin liên

quan ñến ngành bất ñộng sản nhà ở và các ñối thủ trong ngành; các hoạt ñộng xây

dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức và các

thông tin khác có liên quan ñến hoạt ñộng của ngành bất ñộng sản nhà ở.

3

6- Quy trình nghiên cứu

Với các mục tiêu ñã ñề ra, quy trình nghiên cứu sẽ ñược thực hiện như sau :

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu ñịnh tính

Nghiên cứu ñịnh lượng

Xác ñịnh các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở và của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Xác ñịnh và ñánh giá các nguồn lực của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức trong cạnh tranh ngành bất ñộng sản nhà ở

ðề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức giai ñoạn 2011-2020

7- Kết cấu luận văn

Luận văn gồm:

- Phần mở ñầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh.

- Chương 2: ðánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát triển nhà Thủ

ðức.

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát triển

nhà Thủ ðức giai ñoạn 2011- 2020.

- Kết luận.

4

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

Trong phần mở ñầu ñã giới thiệu những nét tổng quan về ñề tài nghiên cứu gồm:

mục tiêu, ñối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên

cứu. Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích,

ñánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm ñược sử dụng trong nhiều lĩnh vực, cấp ñộ khác nhau

nhưng vẫn chưa có một ñịnh nghĩa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp ñộ doanh nghiệp, cạnh

tranh có thể ñược hiểu là sự tranh ñua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một nhân

tố sản xuất hay khách hàng bằng nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh

vượt trội cho bản thân doanh nghiệp nhằm mang lại cho khách hàng những giá trị gia

tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn ñể khách hàng lựa chọn mình chứ không phải ñối thủ, từ

ñó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường ñể thu lợi nhuận

cao hơn.

Do vậy, Paul A. Samuelson ñã nói: “Cạnh tranh là sự kình ñịch giữa các doanh

nghiệp ñể giành khách hàng hoặc thị trường”. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái

nhìn khách hàng có thể ñược tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất

lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất

lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,…

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một phương

thức vận ñộng của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan

trọng nhất chi phối sự hoạt ñộng của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì ñối tượng tham gia

vào thị trường là bên mua và bên bán; ðối với bên mua mục ñích là tối ña hoá lợi ích

của những hàng hoá mà họ mua ñược còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao ñể tối

ña hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

5

Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản

chất của cạnh tranh là ñể tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận

trung bình mà doanh nghiệp ñang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa

lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn ñến hệ quả giá cả có thể giảm

ñi.

1.1.2 Các quan ñiểm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một ñặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường, là một cuộc ñua

không dứt. Cạnh tranh có thể ñưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác

nhưng xét dưới góc ñộ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác ñộng tích cực như sản phẩm

tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt ñộng có hiệu

quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. ðây cũng chính là ñộng lực cho sự

phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu cực như

cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn ñến sự phát triển sản

xuất tràn lan, gây ô nhiễm môi trường, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gây khủng hoảng

thừa, thất nghiệp và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng.

1.1.2.1 Quan ñiểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt ñộng kinh tế trong kinh doanh trái với

ñạo ñức nhằm làm hại các ñối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh tranh

không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh ñược tiến hành giống

như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt

giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.

1.1.2.2 Quan ñiểm về cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ khách

hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thị trường

mà không có sự cải tiến hoặc thay ñổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình trạng tụt hậu

và bị ñào thải. Do ñó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và ñánh giá ñúng

vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ñể tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao tay

nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý, nâng

cao năng suất lao ñộng, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển.

6

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ñược xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các

biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ñược ñánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi

phí sản xuất thấp không chỉ là ñiều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn ñóng góp

tích cực cho nền kinh tế.

Theo quan ñiểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh

tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và

ngoài nước, các chỉ số ñánh giá năng suất lao ñộng, công nghệ, tổng năng suất các yếu

tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản

phẩm, chi phí ñầu vào,…

Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa

trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn giá phổ

biến mà không có trợ cấp; ñảm bảo cho ngành, doanh nghiệp ñứng vững trước các ñối

thủ khác hay sản phẩm thay thế.

Michael Porter cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản

phẩm có qui trình công nghệ ñộc ñáo ñể tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu

khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.

Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù ñã ñược sử dụng rộng rãi nhưng vẫn

còn nhiều quan ñiểm khác nhau về nó, dẫn ñến cách thức ño lường năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp vẫn chưa ñược xác ñịnh một cách thống nhất và phổ biến.

Mặc dù vậy, từ các quan ñiểm trên, chúng ta có thể ñúc kết lại như sau: Năng lực

cạnh tranh là khả năng khai thác, huy ñộng, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,…ñể tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn

so với ñối thủ cạnh tranh; ñồng thời, biết lợi dụng các ñiều kiện khách quan một cách

có hiệu quả ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các ñối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của

mình trên thị trường; từ ñó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao,

ñảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh ñược phân biệt thành 4 cấp ñộ như sau:

7

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm ñó bán ñược

nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm ñó trên thị trường. Năng

lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc ñộ cung cấp, dịch vụ

ñi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi,…

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra ñược lợi

thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của ñối thủ, chiếm lĩnh thị

phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao ñể tồn tại và phát triển bền vững.

- Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy ñược những lợi thế

cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại.

- Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm

ñạt ñược và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các ñặc

trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng

một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, ñảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, ñể

ñạt và duy trì mức tăng trưởng cao, ñảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp ñộ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ

thuộc lẫn nhau. Do ñó, khi xem xét, ñánh giá và ñề ra các giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải ñặt nó trong mối tương quan

chung giữa các cấp ñộ cạnh tranh nêu trên. Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp cũng cần phải ñược tiếp cận ñồng thời trên 2 góc ñộ:

- Các chỉ tiêu ño lường năng lực cạnh tranh như: thị phần, năng suất lao ñộng, tỉ

suất lợi nhuận, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm…

- Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh: ñội ngũ nhân lực, bí quyết công nghệ,

năng lực quản trị,… ðây là các yếu tố nền tảng ñể nhà quản trị ñưa ra các chiến lược

nhằm xây dựng và duy trì năng lực cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.

* Xác ñịnh năng lực cốt lõi:

Lợi thế cạnh tranh ñược xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có. Các

doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ thông qua việc phát triển những

năng lực cốt lõi của mình, ñó là những năng lực: cho phép doanh nghiệp tạo sự khác

biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các ñối thủ cạnh tranh khác, là nền tảng ñể tạo

8

ra lợi thế cạnh tranh và tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô

hình và năng lực tổ chức tốt.

ðể duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có

ñủ 4 ñiều kiện (VRIN):

- Giá trị: cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch vụ và tạo ra

giá trị ñộc nhất.

- Khan hiếm: các ñối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận ñược.

- Không thể bắt chước: các ñối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc

sản xuất ra.

- Không thể thay thế: những nguồn lực tương ñương ñể tạo ra những chiến lược

tương tự không có sẵn.

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với

khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh.

1.1.4 Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh

Nhiều nhà kinh tế học ñưa ra các tiêu chí ñánh giá năng lực canh tranh của doanh

nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể ñưa ra ñây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau:

- Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí ño lường khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên tục;

sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn ñầu; sản phẩm ñược người tiêu dùng

ưa chuộng.

- Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí ñể xác ñịnh năng lực cạnh tranh là: tỷ suất lợi

nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.

- Theo Peters và Waterman: có 7 tiêu chí ñể ño lường năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí ño lường mức ñộ tăng trưởng và tài sản dài hạn ñược tạo

ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác ño lường

khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng

xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là ñánh giá lịch sử ñổi mới của công ty.

9

Nhìn chung, các cách ñánh giá khác nhau cũng ñều xoay quanh các tiêu chí: thị

phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phương pháp

quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ ñội ngũ quản lý có trình ñộ cao và lực lượng

công nhân lành nghề, vấn ñề bảo vệ môi trường,… Những yếu tố ñó tạo cho doanh

nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt ñộng, tiềm năng với hiệu suất cao hơn ñối thủ.

1.1.5 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy

khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với ñối thủ cạnh tranh. ðó là những thế mạnh mà

doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn ñối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì lợi

thế cạnh tranh ñóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.

Theo quan ñiểm truyền thống cổ ñiển, các nhân tố sản xuất như: ñất ñai, vốn, lao

ñộng là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình ñược coi là những nhân tố ñể tạo ra lợi

thế cạnh tranh.

Theo Michael Porter, chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một

trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan

trọng, nếu xét trên phạm vi tương ñối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng lợi thế cạnh

tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục

và nhấn mạnh ñến sự tác ñộng của môi trường ñối với việc thực hiện cải tiến ñó.

Khái quát lại, có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:

- Nhóm lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản

phẩm có chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho

doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn ñể chống lại việc giảm giá bán sản

phẩm.

- Nhóm lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt

của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản

phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh

nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của ñối thủ.

1.1.6 Các yếu tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

10

ðể có ñược năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình

xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản xuất

- kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,

chiến lược thị trường và ñặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường bên

trong và bên ngoài tốt ñể làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược trên,

cũng như các hoạt ñộng khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố trên ñều có ảnh

hưởng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau:

1.1.6.1 Môi trường bên ngoài

a) Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết ñược hiện tại doanh

nghiệp ñang trực diện với những vấn ñề gì?

Tác ñộng của các yếu tố môi trường vĩ mô ñến doanh nghiệp ñược trình bày tóm

tắt như sau :

11

Yếu tố xã hội : - Dân số. - Cơ cấu dân cư. - Tôn giáo. - Phong tục tập quán. - Chuẩn mực ñạo ñức. - Giá trị văn hóa. - …

hậu, môi

nguyên,

Yếu tố kinh tế : - Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế. - Lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ. - Chu kỳ kinh tế. - Cán cân thanh tóan. - Thất nghiệp, thu nhập quốc dân…

Yếu tố tự nhiên : - Vị trí ñịa lý. -Khí trường sinh thái. - ðất ñai. - Sông, biển -Tài khoáng sản - … - …

DOANH NGHIỆP P

Yếu tố công nghệ : - Tiến bộ khoa học, kỹ thuật. - Ứng dụng công nghệ mới. - Ứng dụng vật liệu mới. - ….

Yếu tố chính trị, pháp lý : - Mức ñộ ổn ñịnh chính trị. - Các chính sách, quy chế, ñịnh chế, thủ tục hành chính, chế ñộ lao ñộng, xã hội….do nhà nước ban hành.

Hình 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô tác ñộng ñến doanh nghiệp

Khi nghiên cứu tác ñộng của môi trường vĩ mô tới hoạt ñộng của doanh nghiệp,

các nhà quản lý ñã ñúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới ñây :

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác ñộng khác nhau tới các ngành

công nghiệp.

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay ñổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác

nhau ñối với từng doanh nghiệp. Các tác ñộng phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng

của doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay ñổi của môi trường ñều ảnh hưởng tới hoạt ñộng của

doanh nghiệp.

b) Môi trường vi mô (môi trường ngành)

12

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác ñộng trực diện ñến doanh

nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó.

Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác ñộng của năm lực

cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức ñộ

cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức

mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự ñe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này ñược thể hiện trên hình sau:

Nguy cơ ñe dọa từ các ñối thủ cạnh tranh mới vào cuộc

Các ñối thủ tiềm năng

Khả năng ép giá của người mua

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp Khách hàng

Nguy cơ ñe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Cạnh tranh giữa các ñối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Nguồn: Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NxbKhoa học kỹ thuật

* ðối thủ cạnh tranh

13

Mức ñộ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt

ñộng trong ngành, tốc ñộ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố ñịnh và mức ñộ ña

dạng hóa sản phẩm. ðể ñề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích

từng ñối thủ cạnh tranh ñể hiểu ñược thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự ñoán

chiến lược kinh doanh của các ñối thủ.

* Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do ñó doanh

nghiệp cần phải ñáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, ñáp ứng chuỗi giá

trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp

bằng cách ép giá hoặc ñòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào

không ñáp ứng ñược các ñòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp ñó cần phải

thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.

* Nhà cung ứng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức

cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao ñộng...

- ðối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình

nhiều nhà cung ứng ñể tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu

lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này

gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ ñi kèm.

- ðối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp ñều phải vay vốn ñể tiến

hành các hoạt ñộng kinh doanh. ðể tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại

hình huy ñộng vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

- Nguồn lao ñộng: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ñể doanh nghiệp phát triển

bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và ñào tạo hợp lý

ñể thu hút, chủ ñộng nguồn lao ñộng nhất là ñội ngũ lao ñộng có trình ñộ.

* ðối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, ñối thủ tiềm ẩn ñược hiểu là những ñối thủ chuẩn bị

tham gia vào ngành hoặc ai ñó mua lại một công ty hoạt ñộng không hiệu quả trong

ngành ñể thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối ñe dọa xâm nhập sẽ thấp

14

nếu rào cản xâm nhập cao và các ñối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả ñũa quyết liệt của

các doanh nghiệp ñang hoạt ñộng trong ngành.

Có sáu rào cản chính yếu ñối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.

- Yêu cầu lượng vốn lớn.

- Phí tổn chuyển ñổi cao.

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.

* Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản

sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những ñặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện

các sản phẩm thay thế rất ña dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất

mạnh ñối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp.

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành ñều bị áp

lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn ñạt lợi nhuận

cao hơn so với các những công ty khác, ñiều này chứng tỏ các công ty ñạt lợi nhuận cao

có năng lực cạnh tranh cao hơn các ñơn vị trong ngành khác.

Theo Michael Porter , Các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh gồm :

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức ñộ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy mô

dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà

doanh nghiệp ñó phục vụ.

(2) Sự công nhận thương hiệu: Mức ñộ mà doanh nghiệp theo ñuổi sự công nhận

thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, doanh nghiệp có thể ñạt ñược ñiều này thông

qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .

(3) ðẩy và kéo: Mức ñộ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách hàng

mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.

15

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối từ

những kênh phân phối riêng của mình cho ñến những cửa hàng chuyên dụng và của

những cửa hàng bán hàng tổng hợp.

(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng

cao, có ñộ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, ñặc

ñiểm,v.v..

(6) Sự dẫn ñầu về công nghệ: Mức ñộ doanh nghiệp theo ñuổi việc dẫn ñầu về công

nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác. Có những doanh

nghiệp dẫn ñầu về công nghệ nhưng không có ý ñịnh làm ra sản phẩm chất lượng tốt.

Chất lượng và sự ñi ñầu về công nghệ không nhất thiết phải ñồng hành với nhau.

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng ñược phản ánh ở mức ñộ tích hợp ngược hoặc

tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa hàng ñộc

quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không.

(8) Vị thế về chi phí: Mức ñộ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản

xuất và trong phân phối thông qua việc ñầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối ña chi

phí.

(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm như hỗ

trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này ñược xem như một phần của tích hợp

dọc.

(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có liên

quan ñến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.

(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy ñộng vốn và hiệu quả hoạt ñộng của vốn.

(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn cầu,

mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng ñến sự phát

triển của doanh nghiệp.

1.1.6.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt ñộng: quản trị, tài chính,

kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ

thống thông tin doanh nghiệp…

16

ðể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường

bên trong của doanh nghiệp nhằm xác ñịnh rõ những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh

nghiệp mình, từ ñó doanh nghiệp cần có biện pháp ñể cải tổ, thay ñổi những yếu tố tác

ñộng xấu ñến doanh nghiệp, phát huy những ñiểm mạnh ñể ñạt ñược ưu thế cạnh tranh

tối ña.

Trong hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất

quan trọng ñể nhận diện những ñiểm mạnh, ñiểm yếu ñể từ ñó thiết lập một chiến lược

hoàn hảo.

1.1.6.3 Các công cụ, phương pháp ñể nghiên cứu môi trường doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :

- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác ñộng ñến hoạt ñộng doanh nghiệp.

- Chọn lọc và xử lý thông tin.

- ðưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác ñộng ñến

doanh nghiệp.

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.

- Phân tích ñịnh tính: sử dụng phương pháp chuyên gia ñể nhận ñịnh các yếu tố tác

ñộng ñến hoạt ñộng doanh nghiệp.

- Phân tích ñịnh lượng: phương pháp ñịnh lượng sử dụng phương pháp lập ma trận

ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix-External Factor Evaluation Matrix),

phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên

trong (IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix)

1.2 Các mô hình phân tích, ñánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong ñể xác ñịnh những ñiểm mạnh, ñiểm yếu gắn

với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do vậy mà doanh

nghiệp ñều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh

thường dễ bị mất dần do những hành ñộng bắt chước của ñối thủ. Do ñó cần sớm nhận

thức ñược tác ñộng của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và tận dụng hiệu quả

nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra ñược lợi

thế cạnh tranh bền vững.

17

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt ñộng

chuyển hóa các yếu tố ñầu vào thành ñầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và ñánh giá giá

trị các sản phẩm (ñầu ra) của doanh nghiệp theo quan ñiểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn

sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ ñánh giá cao

và ngược lại, nếu họ ñánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do ñó hoạt ñộng của doanh

nghiệp là các hoạt ñộng chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt ñộng

chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt ñộng và chín nhóm hoạt ñộng

như sau:

1.2.1.1 Các hoạt ñộng chủ yếu

Bao gồm các hoạt ñộng liên quan trực tiếp ñến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp ñến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. ðó là các hoạt ñộng ñầu vào, sản xuất, hoạt ñộng ñầu ra,

marketing và dịch vụ hậu mãi.

• Hoạt ñộng ñầu vào: gắn liền với các yếu tố ñầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,

kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí ñầu vào...

• Hoạt ñộng sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm chuyển các yếu tố

ñầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng,

vận hành và bảo trì thiết bị...

• Hoạt ñộng ñầu ra: bao gồm các hoạt ñộng nhằm ñưa sản phẩm ñến các khách

hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các ñơn hàng. • Marketing: xoay quanh bốn vấn ñề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối. ðây là hoạt ñộng có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ

làm cho ba hoạt ñộng trên kém theo.

• Dịch vụ hậu mãi: ñây cũng là hoạt ñộng quan trọng, ngày càng ñược các nhà

quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt ñộng như lắp ñặt, sửa chữa, huấn

luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

1.2.1.2 Các hoạt ñộng hỗ trợ

18

Là những hoạt ñộng tác ñộng một cách gián tiếp ñến sản phẩm, và nhờ nó mà các

hoạt ñộng chính ñược thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt ñộng hỗ

trợ bao gồm các hoạt ñộng như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm

soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.

• Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà

quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh ñạo doanh nghiệp. Mục

ñích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác ñịnh khả năng hiện tại và tiềm năng

của từng nhà quản trị nhằm xem xét và ñánh giá ñạo ñức nghề nghiệp, các kỹ năng

chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả ñạt ñược trong quá

trình thực hiện các chức năng quản trị. ðối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do

nhà quản trị thực hiện nhằm ñánh giá tay nghề, trình ñộ chuyên môn, ñạo ñức nghề

nghiệp và kết quả ñạt ñược trong từng thời kỳ liên quan ñến nghề nghiệp và các nhiệm

vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ ñó hoạch ñịnh các kế hoạch ñào

tạo, ñào tạo lại, huấn luyện...ñể nâng cao chất lượng.

• Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt ñộng tạo giá trị trong một doanh nghiệp.

Nó gắn liền với việc ñổi mới và ñầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

• Kiểm soát mua sắm chi tiêu

ðây là hoạt ñộng thu mua các yếu tố ñầu vào ñược sử dụng trong dây chuyền giá

trị của doanh nghiệp. Các hoạt ñộng mua sắm ñược hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố ñầu vào

có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.

• Cấu trúc hạ tầng

ðóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt ñộng trong dây chuyền giá trị kể cả các

hoạt ñộng chính cũng như các hoạt ñộng hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh

nghiệp bao gồm các hoạt ñộng như: tài chính và kế toán, những vấn ñề pháp luật và

chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.

19

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Advantage” (1985)

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu ñược tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt ñộng tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với ñối

thủ hoặc tạo ra sự khác biệt ñể có thể ñặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của

mình. Từ ñó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong

sản phẩm ñể tăng giá trị cho khách hàng và do ñó họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Ngay cả

khi doanh nghiệp ñặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu ñược tỷ suất lợi nhuận ngang bằng

và khi ñó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút ñược nhiều

khách hàng, gia tăng thị phần.

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu

quả hoạt ñộng nội bộ thì chưa ñủ ñể cạnh tranh trong dài hạn vì các ñối thủ có thể tạo ra

sản phẩm với chi phí thấp hơn khi ñó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Do

ñó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những hành ñộng mang

tính chiến lược “ ñịnh vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt ñộng trong chuỗi giá

trị phải khác hơn so với ñối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt ñó sẽ tạo cho khách

20

hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn ñể sử dụng sản phẩm,

dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất

phát từ những hoạt ñộng ñơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự

tương tác phối hợp các hoạt ñộng trong chuỗi giá trị.

Như vậy các hoạt ñộng và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế ñó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện

các hoạt ñộng và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn,

hoặc có những sự khác biệt so với ñối thủ và thu hút ñược mức giá bán sản phẩm cao

hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng ñược lợi nhuận.

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

1.2.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và

nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình: bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính.

Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp

Quan ñiểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource-

Based View), do Grant (1991) ñề xướng, cho rằng ñể ñạt ñược và duy trì lợi thế cạnh

tranh, nguồn lực doanh nghiệp ñóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu

nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất ñối với việc kinh doanh và chiến

lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà

nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Theo BRV, lợi thế

cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt

nhất. Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh

nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà

doanh nghiệp ñang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình. Nếu

doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra

lợi thế cạnh tranh với các ñối thủ trong ngành. Có những doanh nghiệp chỉ có những

21

nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng ñặc biệt trong việc sử dụng các nguồn

lực này theo một cách thức ñộc ñáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện

ñược sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu ñược lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh

nghiệp có thể có những nguồn lực ñộc ñáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường

trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém

bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp

vừa có các nguồn lực ñộc ñáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng ñặc biệt ñể khai

thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ñáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn

lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện ñại,…), thì lợi thế ñó chỉ có

thể tồn tại nhất thời, vì các ñối thủ sẽ dễ dàng sao chép ñể tìm cách sở hữu nguồn lực

giống mình, lúc ñó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh

nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín

thương hiệu, nghệ thuật marketing,…) và dựa vào yếu tố ñộc ñáo thì lợi thế cạnh tranh

sẽ có xu hướng lâu bền hơn do ñối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép ñể dành lợi thế

cạnh tranh.

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện

năm bước như sau :

Bước 1: Xác ñịnh và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. ðánh giá ñiểm mạnh

và ñiểm yếu so với ñối thủ. Xác ñịnh các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.

Bước 2: Xác ñịnh khả năng của doanh nghiệp có thể làm ñược ñiều gì hiệu quả

hơn ñối thủ của mình? Xác ñịnh các nguồn của ñầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm

năng.

Bước 3: ðánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả

năng :

- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh.

- Tính thích ñáng của các nguồn lực thu về

Bước 4: Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng

của doanh nghiệp ñối với các cơ hội bên ngoài.

22

Bước 5: Xác ñịnh các khoảng cách nguồn lực cần ñược rút ngắn; bổ sung, nâng

cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh

tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình phân

tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần

phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. Dựa theo chuỗi

giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau :

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực

Các nguồn lực Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tín

tài chính dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác.

Các nguồn lực Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên

vật chất liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.

nhân lực Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân viên.

Công nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền…..

Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín sản phẩm; Danh tiếng Hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp.

Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý ñịa phương, với

Các mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng

ñồng…

Mọi công ty ñều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các

nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực ñó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc

khó bắt chước từ các ñối thủ cạnh tranh .

1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

23

Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) ñã sử dụng quy trình phân tích ngược

trong chuỗi giá trị của Micheal Porter ñể tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

A

C1 C1

B2

C2

B1

A

Các mối quan hệ phụ thuộc

Các mối quan hệ phân tích

A,B1,B2,C1,C2 : Các bước trong qui trình phân tích

của doanh nghiệp.

Bước 1 : tại ñiểm A, bên phải sơ ñồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối

Hình 1.4 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh ( Nguồn : “ Hoạch ñịnh chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )

Bước 1: Tạo ra một danh sách các hoạt ñộng giá trị và nhận dạng các hoạt ñộng

thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp

vào các hoạt ñộng chủ yếu, nên tốt nhất bắt ñầu bằng cách xem xét các hoạt ñộng này.

ðây là B1 trên sơ ñồ. Sau ñó, các hoạt ñộng hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và

ñánh giá theo sự ñóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.

Bước 2: Khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt ñộng tạo ra giá trị này xảy ra

(C1 và C2).

Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp

cần phải xác ñịnh ñược nguồn lực cốt lõi ñể tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt

ñể từ ñó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các

ñối thủ:

- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).

24

Trần ðình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng

lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công

ty, năng lực ñó mang tính trung tâm ñối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad và Gary Hamel, 1990).

- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).

John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh

nghiệp có thể thực hiện tốt hơn ñối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi

thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả

năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự ñổi

mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt

chước, cũng như khó có thể mua ñược.

Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi

các năng lực khác biệt ñó có tính chất năng ñộng, không ngừng biến hóa. Các ñối thủ

muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do ñó việc tăng ñầu tư hoặc

tăng tính mạo hiểm sẽ làm ñối thủ phải nản lòng.

1.3 Tóm tắt chương 1

Chương 1 ñã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh như khái niệm về cạnh tranh,

các quan ñiểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các tiêu chí ñánh giá, lợi thế cạnh

tranh, các yếu tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. ðồng thời, giới

thiệu mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh và mô hình

phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực. Chương tiếp theo dựa trên ứng dụng

mô hình chuỗi giá trị ñể phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, các nhân

tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh trong ngành bất ñộng sản nhà ở và sự ñáp ứng của

Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức với các tiêu chí qua góc nhìn của khách hàng.

ðồng thời, nghiên cứu tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh cũng như ñánh

giá các nguồn lực cốt lõi của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức.

25

Chương 2

ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC

Chương 2 sẽ giới thiệu về quá trình hình thành, phát triển của Công ty CP Phát

triển nhà Thủ ðức, phân tích ñánh giá ñánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP

Phát triển nhà Thủ ðức thông qua việc phân tích chuỗi giá trị và các nguồn lực tạo nên

năng lực cạnh tranh của công ty.

2.1 Hoạt ñộng của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ ðức. Tên viết tắt: Thuduc

House. ðịa chỉ trụ sở: 13-15-17 Trương ðịnh, phường 6, quận 3, TP.HCM, tiền thân là

doanh nghiệp nhà nước ñược thành lập từ năm 1990 và chính thức chuyển ñổi sang

công ty cổ phần từ năm 2000 với vốn ñiều lệ là 15 tỷ ñồng. Công ty chính thức niêm

yết cổ phiếu (mã TDH) trên sàn chứng khoán vào ngày 14 tháng 12 năm 2006.

Từ năm 2001 ñến nay, công ty ñã thực hiện nhiều dự án bất ñộng sản lớn như: khu

ñô thị phường Tam Bình (quận Thủ ðức), khu nhà ở phường Bình An, khu nhà ở

phường An Phú (quận 2), công trình chợ ñầu mối nông sản thực phẩm Thủ ðức, dự án

chung cư Cantavil (quận 2), chung cư TDH Trường Thọ, dự án khu ñô thị mới Bình

Chiểu (quận Thủ ðức), dự án căn hộ chung TDH-Phước Bình (quận 9),.. Năm 2008,

công ty ñón nhận Chứng nhận cam kết chất lượng ñạt chuẩn ISO 9001:2001 từ tổ chức

Det Norske Veritas. Ngoài ra, công ty còn ñang chuẩn bị ñầu tư nhiều dự án khác như: Chung cư TDH-Phước Long với tổng diện tích sàn là 20.363m2, chung cư TDH-Phúc Thịnh ðức (diện tích sàn: 85.330m2), chung cư TDH-Bình Chiểu (diện tích sàn: 51.462m2), dự án khu dân cư-văn phòng thương mại Chân Mây-Lăng Cô (Huế), diện

tích 13,8 ha,… và tham gia góp vốn nhiều dự án khác.

Trải qua hơn 20 năm hoạt ñộng, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ñã có những

bước phát triển vượt bậc, trở thành một trong những công ty hàng ñầu về lĩnh vực kinh

doanh nhà ở của thành phố, có nhiều ñóng góp trong việc tạo dựng và phát triển diện

mạo ñô thị của Tp.Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung.

26

2.1.2 Sản phẩm chủ yếu

Sản phẩm chủ yếu của công ty hiện nay là căn hộ chung cư bao gồm hai dòng sản

phẩm chính là:

- Dòng căn hộ chung cư cao cấp: ñược thiết kế, xây dựng bảo ñảm theo những tiêu

chuẩn của Bộ Xây dựng, sử dụng trang thiết bị, vật liệu cao cấp, qui hoạch không gian

hài hòa với nhiều dịch vụ công cộng, tiện ích cho người sử dụng, có giá bán từ 30 triệu ñồng/m2.

- Dòng căn hộ chung cư trung bình: ñảm bảo các tiêu chuẩn về thiết kế, xây dựng,

sử dụng vật liệu trang trí trung bình, giá bán từ 14,5 triệu ñồng m2.

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, logo của công ty

* Tầm nhìn

- Luôn trong nhóm các công ty kinh doanh ñịa ốc và ñầu tư phát triển hàng ñầu

Việt Nam.

- Tạo bước phát triển ñột phá trong 10 năm tới và trở thành tập ñoàn kinh tế vững

mạnh, ñóng góp thiết thực cho cộng ñồng.

* Sứ mệnh

- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về bất ñộng sản nhằm thoả mãn nhu cầu

khách hàng với khẩu hiệu “Cùng bạn nâng cao chất lượng cuộc sống”.

- Tạo ra cơ hội nghề nghiệp cho người lao ñộng với thu nhập ổn ñịnh, môi trường

làm việc thân thiện và phát triển nghề nghiệp.

- Gia tăng giá trị cổ ñông thông qua việc quản trị doanh nghiệp minh bạch và hiệu

quả, ñảm bảo việc bảo toàn vốn và gia tăng lợi nhuận của công ty.

- Tạo ra giá trị cho cộng ñồng thông qua việc phát triển doanh nghiệp cũng như

các sản phẩm, dịch vụ bất ñộng sản phù hợp lợi ích chung, gắn kết, san sẻ những thành

quả của doanh nghiệp với xã hội.

* Logo của công ty

Logo của công ty ñược thiết kế rất tinh tế và ý nghĩa, có mặt trên tất cả các sản

phẩm của công ty, logo ñã ñược Cục Sở hữu trí tuệ cấp ñăng ký bảo hộ vào ngày

08/08/2006, thời hạn bảo hộ là 10 năm.

27

Hình 2.1 Logo của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh

của công ty

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Là một tế bào của nền kinh tế, bất kể doanh nghiệp nào cũng chịu sự ảnh hưởng,

tác ñộng của môi trường kinh tế, hay nói cách khác, môi trường kinh tế ñóng vai trò rất

quan trọng ñối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và là thành viên của

WTO, xu hướng các nguồn vốn từ bên ngoài ñổ vào Việt Nam ngày càng tăng qua các

kênh ñầu tư trực tiếp và gián tiếp,… từ ñó ñã góp phần ñưa Việt Nam trở thành một

trong các quốc gia ñạt mức tăng trưởng kinh tế khá cao trên thế giới. Theo số liệu của

Bộ Kế hoạch-ðầu tư, GDP Việt Nam giai ñoạn 2006-2010 ñạt mức tăng trưởng bình

quân 6,9%. Thu nhập bình quân ñầu người năm 2009 ñạt 1.040 USD, tăng gần 10 lần

so với năm 1990, ñưa Việt Nam thoát khỏi nhóm các nước có thu nhập thấp. Kinh tế

tăng trưởng ổn ñịnh, quá trình ñô thị hóa nhanh ñã làm nhu cầu nhà ở tăng cao, theo Bộ

Xây dựng, cả nước hiện cần khoảng 20 triệu căn hộ.

Tuy nhiên, với tình hình biến ñộng kinh tế thế giới, lạm phát trong nước, lãi suất

ngân hàng cao, thị trường chứng khoán tuột dốc như hiện nay ñã gây khó khăn rất lớn

ñến các doanh nghiệp kinh doanh nhà ở.

2.2.1.2 Môi trường văn hóa, xã hội

Việt Nam có một nền văn hóa rất ña dạng, phong phú và giàu bản sắc bởi ñó là sự

giao hòa văn hóa của 54 sắc tộc cùng tồn tại trên lãnh thổ. Bên cạnh ñó, văn hóa Việt

Nam còn chịu nhiều ảnh hưởng của nền văn hóa Trung Quốc cùng với nền văn minh

lúa nước với lối sống ñịnh canh ñịnh cư, trong ñó nhà ở gắn liền với cuộc sống và nó

28

còn là biểu hiện của sự thịnh vượng. Do vậy, lĩnh vực kinh doanh nhà ở còn rất nhiều

tiềm năng phát triển.

Về dân số - xã hội: Với qui mô dân số gần 86 triệu người (kết quả ñiều tra dân số

nhà ở 01/4/2009), trong ñó có gần 44 triệu người trong ñộ tuổi lao ñộng ñang làm việc,

chiếm hơn 51% dân số, ñời sống của người dân Việt Nam ñã có sự cải thiện, tỷ lệ hộ

nghèo ñã giảm từ 13,4% năm 2008 xuống còn 12,3% vào năm 2009. Do ñó, nhu cầu về

nhà ở trong xã hội không ngừng tăng cao do tỷ lệ dân số trẻ, có thu nhập và quá trình

ñô thị hóa.

2.2.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật

Là một trong số các quốc gia có nền chính trị ổn ñịnh, Chính phủ Việt Nam ñang

tiếp tục ñẩy mạnh tiến trình cải cách về thể chế ñể tạo ra nền tảng vững chắc cho hoạt

ñộng kinh tế bền vững, thu hút mạnh mẽ nguồn vốn ñầu tư trong và ngoài nước. Nhiều

bộ luật liên quan ñến lĩnh vực kinh doanh ñược ban hành và tiếp tục sửa ñổi, bổ sung

theo hướng ngày càng thông thoáng ñã tạo khung pháp lý vững chắc cho các doanh

nghiệp yên tâm, mạnh dạn ñầu tư sản xuất.

Tuy nhiên, nhìn chung hệ thống pháp luật của Việt Nam còn chưa ñầy ñủ và ñồng

bộ, vừa thừa lại vừa thiếu, tạo nên nhiều kẻ hở làm cho thị trường phát triển ñôi lúc bị

lệch lạc, thiếu tính minh bạch. ðặc biệt, chính sách pháp luật liên quan ñến lĩnh vực ñất

ñai, thị trường bất ñộng sản còn chưa nhất quán, thường xuyên thay ñổi gây khó khăn

cho doanh nghiệp. Mặt khác, nạn tiêu cực trong giải quyết thủ tục hành chính chưa

ñược ñẩy lùi cũng là vấn ñề các doanh nghiệp rất quan tâm, cần ñược khắc phục trong

thời gian tới.

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Việt Nam nằm trên bán ñảo ðông dương với diện tích 331.000 km2, gần 3.260 km

bờ biển, không nằm trên vành ñai ñộng ñất, núi lửa, tài nguyên khoáng sản phục vụ cho

ngành xây dựng sẵn có trong tự nhiên như cát, ñá, vôi, gỗ, sắt,… nguồn nguyên vật liệu

xây dựng ña số tự sản xuất trong nước do ñó, rất thuận tiện cho ngành xây dựng nhà ở.

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

2.2.2.1 Sản phẩm thay thế

29

Xét trên góc ñộ lý thuyết, sản phẩm thay thế là một trong những yếu tố của môi

trường vi mô làm tăng tính cạnh tranh của thị trường, nhất là trong thời ñại khoa học kỹ

thuật tiến bộ như hiện nay, người tiêu dùng có rất nhiều sự lựa chọn. Tuy nhiên, ñiều

này ñối với lĩnh vực bất ñộng sản nhà ở thì hầu như không ảnh hưởng bởi vì nhà ở là

sản mang tính ñặc thù cao, gắn liền với ñất ñai nên hầu như không có sản phẩm thay

thế. Mặc dù vậy, trong thực tế hiện nay còn tồn tại các dạng nhà ở tạm bợ bằng tranh,

tre, lá (chủ yếu ở nông thôn) hoặc dạng nhà ở bằng container mới xuất hiện gần ñây

nhưng hầu như thị phần không ñáng kể.

2.2.2.2 Nhà cung cấp

Ngành kinh doanh nhà ở phụ thuộc rất nhiều các nhà cung cấp từ vật liệu xây

dựng, trang trí nội thất, ñến tư vấn thiết kế, qui hoạch, thi công xây dựng, giám sát,…

tuy nhiên, hiện nay trên thị trường có rất nhiều ñơn vị cung cấp, sản phẩm ña dạng, giá

cả cạnh tranh nên doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn. Ngoài ra, lĩnh vực bất ñộng sản

nhà ở còn có yếu tố ñầu vào ñặc biệt là quyền sử dụng ñất, ñây là “mặt hàng” rất ñặc

thù, ñóng vai trò quan trọng ñối với các sản phẩm nhà ở. Hiện nay, doanh nghiệp muốn

lập dự án xây dựng nhà ở phải có nguồn quỹ ñất nhưng với giá ñất biến ñộng tăng cao

trong thời gian qua, diện tích ñất trống không còn nhiều, cơ chế chính sách gây bất lợi

cho doanh nghiệp như phải chuyển nhượng ñạt từ 80% diện tích trở lên mới ñược phê

duyệt dự án hoặc phải ñền bù theo giá thị trường,… ñây là yếu tố có khả năng tác ñộng

lớn nhất ñối với hoạt ñộng của công ty.

2.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng của công ty rất ña dạng về thành phần xã hội, trình ñộ học vấn, nghề

nghiệp, chức vụ, ñộ tuổi. Từ năm 2008 trở về trước: 80-90% khách hàng là nhà ñầu tư,

từ năm 2009 ñến nay ña số khách hàng có nhu cầu mua nhà ñể ở. Hiện nay, do có nhiều

sản phẩm dự án nhà ở nên khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn. Tuy nhiên, với uy tín

thương hiệu của công ty cùng với sự ổn ñịnh của chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý,

khách hàng khó có thể gây ảnh hưởng ñến công ty.

2.2.2.4 ðối thủ tiềm năng

30

Rào cản gia nhập ngành ñối với ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở là tương ñối

lớn do những yêu cầu về vốn lớn, nguồn quỹ ñất, mối quan hệ với các cơ quan công

quyền. ðặc biệt, sự trầm ấm của thị trường bất ñộng sản nhiều năm qua, lãi suất ngân

hàng tăng cao ñã khiến cho nhiều doanh nghiệp không muốn gia nhập ngành. Tuy

nhiên, số dự án của các doanh nghiệp chưa triển khai cũng còn rất nhiều ñặt doanh

nghiệp trước những thách thức cạnh tranh quyết liệt trong thời gian tới.

Bảng 2.1: Một số dự án nhà ở của các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh

Tên nhà ñầu tư Số lượng căn hộ Thời gian hoàn thành

12/2011

Cty Lan Phương-Căn hộ MHBR Tower Cty BCCI-Căn hộ Nhất Lan 12/2011

Cty ITC-Căn hộ Thịnh Vượng 10/2012

11/2012 Cty ðất Xanh-Căn hộ Phú Gia Hưng 214 căn hộ, diện tích sàn xây dựng là 23.172 m2 166 căn hộ, diện tích sàn xây dựng là 12.425 m2. 128 căn hộ, diện tích sàn xây dựng là 20.753 m2 234 căn, diện tích sàn xây dựng là 23.562m2

Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

2.2.2.5 Cường ñộ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Mặc dù thị trường bất ñộng sản nhà ở ñang trong giai ñoạn khó khăn nhưng ñã thu

hút rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, thuộc mọi thành phần, mọi lĩnh vực

tham gia ñầu tư, có thể kể ñến như là: tập ñoàn Vincom, tập ñoàn Dầu khí, tập ñoàn

Hòa Phát, tập ñoàn Becamex ICD, tập ñoàn Hoàng Anh Gia Lai, Tổng công ty Sông

ðà, Công ty cổ phần Huy Hoàng, công ty ðất Lành, công ty ðất Xanh, công ty Vạn

Phát Hưng, công ty Tín Nghĩa, Tổng công ty Phong Phú, công ty Savico, công ty NVT,

công ty cổ phần ðịa ốc ACB, công ty cổ phần ñịa ốc Sacomreal,… Các dự án chủ yếu

tập trung phát triển ở các ñô thị lớn và phần lớn phục vụ cho nhu cầu tại chỗ (do ñặc

thù hàng hóa bất ñộng sản gắn liền với ñất), nên sự cạnh tranh thường mang tính ñịa

bàn.

Riêng khu vực thành phố Hồ Chí Minh, là ñịa bàn phát triển mạnh về nhà ở, thị

trường căn hộ hiện tập trung phát triển tại các quận ven thành phố như quận 2, quận 7,

quận 9, quận 12, Thủ ðức, Bình Tân,… với rất nhiều dự án của các doanh nghiệp thuộc

mọi thành phần, cường ñộ cạnh tranh ngày càng gay gắt.

31

Theo số liệu thống kê của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức, sản lượng tiêu thụ

và thị phần năm 2010 của một số doanh nghiệp bất ñộng sản nhà ở lớn khu vực thành

phố Hồ Chí Minh như sau:

Bảng 2.2 Sản lượng và thị phần của một số công ty bất ñộng sản lớn ở TP.HCM

Tên Doanh nghiệp

Lượng tiêu thụ 2010 (Căn) 480 Thị phần năm 2010 5,66%

310 288 3.5% 3,39%

262 3,09 %

Nguồn: Phòng Bán hàng-Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Công ty CP ñầu tư và xây dựng Bình Chánh (BCCI) Công ty CP Vạn Phát Hưng Công ty CP ñầu tư kinh doanh phát triển nhà INTRESCO Công ty CP phát triển nhà Thủ ðức Công ty CP ñầu tư Thủ Thiêm 250 2,82%

2.3 Nghiên cứu thang ño và các nhân tố ñánh giá năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp ngành bất ñộng sản nhà ở

2.3.1 Nghiên cứu ñịnh tính

Nghiên cứu ñịnh tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng ñể ño lường các

khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh ngành bất

ñộng sản nhà ở. Nghiên cứu ñịnh tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần

gồm 10 người ñược thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu

phân tích ngành bất ñộng sản nhà ở Việt Nam trong những năm gần ñây, dữ liệu của

Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức: qui trình sản xuất kinh doanh, các dữ liệu sản

lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… Thành phần tham dự nhóm thảo luận

gồm: 10 người, hiện ñang công tác tại các phòng ban của công ty như sau: phòng Phát

triển dự án: 02 người, phòng Bán hàng: 02 người, phòng Dịch vụ bất ñộng sản: 02

người, phòng Marketing: 01 người, phòng Tổ chức-Hành chính: 01 người, phòng Kế

toán-Ngân quỹ: 01 người, phòng Quản trị dữ liệu: 01 người.

Nghiên cứu ñược thực hiện vào tháng 12/2010, dàn bài thảo luận ñược trình bày ở

phụ lục 1.

* Kết quả nghiên cứu ñịnh tính:

32

Qua nghiên cứu ñịnh tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác ñịnh

có 36 chỉ tiêu cần thiết ñể xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu ñịnh

lượng chính thức (xem phụ lục 2)

2.3.2 Nghiên cứu ñịnh lượng

* ðo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh:

ðể có cơ sở ñánh giá ñúng các yếu tố xác ñịnh năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp kinh doanh bất ñộng sản nhà ở và ñánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP

Phát triển nhà Thủ ðức, tác giả ñã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát khách hàng, ñược ño

lường bằng 75 biến quan sát, trong ñó có 36 biến quan sát ñánh giá các yếu tố tác ñộng

ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh nhà ở qua cảm nhận của khách

hàng, 36 biến khách hàng ñánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP Phát triển nhà

Thủ ðức và 3 biến thông tin cá nhân.

Thang ño: Nghiên cứu sử dụng thang ño Likert 7 bậc, trong ñó bậc 1 tương ứng

với mức ñộ hoàn toàn không ñồng ý và bậc 7 tương ứng với mức ñộ hoàn toàn ñồng ý.

Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng ñược trình bày ở phụ lục 3

* Mẫu nghiên cứu:

- Thông tin mẫu: mẫu ñược chọn theo phương pháp thuận tiện.

- Kích thước mẫu: kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích. Nghiên

cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kích thước mẫu tối thiểu là 5

mẫu cho 1 tham số cần ước lượng (Bollen 1989). Do ñó, tác giả chọn mẫu theo tiêu

chuẩn 5:1. Với 39 tham số cần ước lượng, kích thước mẫu nghiên cứu tối thiểu phải là

39 x 5 = 195 mẫu.

ðể có ñược số mẫu như dự kiến (195 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 400 phiếu

ñiều tra ñược phát cho các khách hàng như là: công ty tư vấn thiết kế, công ty xây

dựng, sàn giao dịch bất ñộng sản, nhân viên môi giới bất ñộng sản, ngân hàng và một

số ñối tượng am hiểu về lĩnh vực nhà ở. Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát,

tác giả loại các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn lại ñưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên

phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 15.0

2.3.3 Phân tích kết quả nghiên cứu

33

2.3.3.1 Phân tích mẫu khảo sát

Có 400 thư ñược gởi cho khách hàng là các công ty tư vấn thiết kế, công ty xây

dựng, sàn giao dịch bất ñộng sản, nhân viên môi giới bất ñộng sản, ngân hàng và một

số ñối tượng am hiểu về lĩnh vực nhà ở,… thông tin phản hồi có 332 thư phản hồi, sau

khi loại bỏ 31 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc ñánh không chính xác, còn lại

301 phiếu ñạt yêu cầu ñược làm sạch và ñưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm

SPSS 15.0. Bảng phân tích mẫu khảo sát ñược trình bày trong phụ lục 4.

- Về giới tính: Nam giới có 125 người trả lời khảo sát ( 41,5%) và nữ giới có 176

người trả lời khảo sát (58,5%).

- Về tuổi tác: tuổi trên 18 ñến 30 tuổi có 48 người (15,9%), trên 30 ñến 45 tuổi có

117 người (38,9%), trên 45 ñến 60 tuổi có 112 người ( 37,2%), trên 60 tuổi có 08 người

(8%).

- Về lĩnh vực công tác: Có 159 người trả lời phỏng vấn (52,8%) là các khách hàng

có quan tâm ñến việc mua bán bất ñộng sản, 62 người (20,6%) ñang làm việc trong các

công ty dịch vụ kinh doanh bất ñộng sản, sàn giao dịch bất ñộng sản, 48 người (15,9%)

làm việc trong các công ty thiết kế, xây dựng nhà, 32 người (10,6%) là các nhân viên

nhân viên tín dụng của ngân hàng.

2.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Toàn bộ các biến quan sát (36 biến) ñược ñưa vào phân tích nhân tố khám phá

(EFA) ñể giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và ñộ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan

hệ chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan

tâm trong phân tích khám phá (EFA) như sau:

a) Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) ≥0,05.

b) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0,5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải

nhân tố <0,5 thì sẽ bị loại.

c) Thang ño ñược chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥50%.

d) Hệ số eigenvalue >1 (Gerbing và Anderson,1998).

e) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥0,3 ñể tạo

ra giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003).

34

ðề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay

Varimax khi trích các yếu tố có Eigenvalue >1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh

hưởng ñến cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng

của Thuduc House.

@ Kết quả phân tích nhân tố (xem phụ lục 5): Qua phân tích nhân tố khám phá

lần 1 ñã loại biến “Căn hộ có nhiều diện tích ña dạng, phù hợp ñiều kiện người mua” do

có hệ số tải nhân tố <0,5, sau ñó tiến hành phân tích nhân tố khám phá lần 2 với kết quả

phân tích nhân tố cho thấy KMO = 0,894, kiểm ñịnh Bartlett có mức ý nghĩa 0,000 thể

hiện các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Do ñó, phân

tích nhân tố là phù hợp, 35 biến ñược nhóm lại thành 7 nhân tố. Hệ số tải nhân tố

(Factor loading) ñều >0,5 thể hiện các biến quan sát ñều tương quan khá mạnh với các

nhân tố. Phương sai trích ñạt 72,769% thể hiện 7 nhân tố giải thích ñược 72,769% biến

thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp.

Từ kết quả phân tích nhân tố trên, tác giả ñặt tên các nhân tố như sau :

* Nhân tố 1 “Thiết kế – Xây dựng” bao gồm các biến :

Căn hộ ñược xây dựng ñảm bảo chất lượng 1

Thời gian thi công ñúng tiến ñộ 2

Căn hộ thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích 3

Căn hộ tiết kiệm năng lượng 4

Không gian qui hoạch hài hòa, thân thiện môi trường 5

Có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án 6

* Nhân tố 2 “Giá bán sản phẩm”, gồm các biến:

1 Giá bán sản phẩm phù hợp

2 Có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng

3 Chi phí ñặt cọc thấp

4 Có chính sách giá bán linh hoat theo ñiều kiện thanh toán

5 Thời gian thanh toán dài, ñiều kiện thanh toán thuận tiện

6 Giá bán ít biến ñộng

35

* Nhân tố 3 “Quảng cáo – Chiêu thị”, gồm các biến:

1 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

2 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

3 Thương hiệu công ty có uy tín

4 Thương hiệu công ty ñược quảng cáo thường xuyên

5 Thương hiệu công ty ñược nhiều người biết ñến

6 Slogan của công ty ấn tượng với khách hàng

7 Công ty tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng

* Nhân tố 4 “Phân phối sản phẩm”, gồm các biến:

1 Căn hộ ñược bàn giao ñúng thời hạn cam kết

2 Giấy tờ pháp lý căn hộ hợp lệ, ñầy ñủ, nhanh gọn

3 Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà ngắn

4 Công ty có hệ thống phân phối rộng rãi

* Nhân tố 5 “Chất lượng sản phẩm”, gồm các biến:

1 Chất lượng vật liệu tốt, không bị sự cố vặt

2 Căn hộ có chú trọng ñến yếu tố phong thủy

3 Diện tích căn hộ bảo ñảm theo hợp ñồng

4 Dự án có mật ñộ xây dựng thấp, diện tích cộng cộng cao

* Nhân tố 6 “Vị trí căn hộ”, gồm các biến:

1 Căn hộ có vị trí thuận tiện về giao thông

2 Căn hộ nằm gần khu trung tâm thành phố

3 Căn hộ nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong tương lai

4 Căn hộ nằm ở khu vực ñông dân cư

* Nhân tố 7 “Dịch vụ”, gồm các biến:

1 Nhân viên công ty có tinh thần phục vụ khách hàng

2 Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn

3 Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ hợp lý

36

Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp ñầy ñủ thông tin cần 4 thiết cho khách hàng

2.3.3.3 Kiểm ñịnh ñộ tin cậy của thang ño

Hệ số Cronbach Alpha ñược sử dụng ñể ñánh giá tính chất hội tụ của các biến ño

lường một yếu tố nào ñó trong mô hình nghiên cứu và ñể loại biến rác. Như vậy, các

biến có tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu

chuẩn chọn các yếu tố (thang ño) khi nó có ñộ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên

(Nunnally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho

rằng: “ nhiều nhà nghiên cứu ñồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên ñến gần 1 thì

thang ño lường là tốt, từ 0.7 ñến gần 0.8 là sử dụng ñược”. Cũng có nhà nghiên cứu ñề

nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng ñược trong trường hợp

khái niệm ñang nghiên cứu là mới hoặc mới ñối với người trả lời và trong các nghiên

cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận từ mức 0.6 trở lên.

Kết quả kiểm ñịnh ñộ tin cậy Cronbach’s Alpha của các nhân tố cho thấy thang ño

ñều ñạt yêu cầu về ñộ tin cậy (xem phụ lục 6)

2.3.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến

Phân tích này nhằm xác ñịnh mức ñộ quan trọng của từng tiêu chí theo cảm nhận

của khách hàng tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh nhà ở.

Kết quả nhìn chung, tất cả các tiêu chí ñược khách hàng ñánh giá cao về mức ñộ quan

trọng, trong ñó các tiêu chí liên quan ñến “Thiết kế-Xây dựng, “Giá bán”, “Vị trí căn

hộ” ñược khách hàng ñánh giá là quan trọng nhất.

Riêng ñối với Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức, qua kết quả khảo sát cho thấy

công ty ñáp ứng khá tốt các tiêu chí ñánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh bất ñộng sản nhà ở. Có 14/35 (40%) tiêu chí ñạt ñiểm trên 5,0 (mức tốt so với

thang ñiểm 7), 9/35 (25,7%) tiêu chí ñạt ñiểm trên 4,0 ñến 5,0 (mức khá tốt so với thang

ñiểm 7), có 2/35 (5,7%) tiêu chí ñạt trên 3,5 ñến 4,0 (mức trung bình so với thang ñiểm

7), chỉ có 10/35 (28,5%) tiêu chí ñạt mức dưới 3,5 (mức yếu) (xem phụ lục 7)

- Các tiêu chí: “Thiết kế-Xây dựng”, “Chất lượng sản phẩm”, “Vị trí căn hộ” ñược

khách hàng ñánh giá tốt.

37

- Các tiêu chí “Phân phối sản phẩm”, “Dịch vụ” ñược khách hàng ñánh giá từ

trung bình ñến khá tốt.

- Riêng tiêu chí: “Quảng cáo-chiêu thị” và “Giá bán sản phẩm” bị ñánh giá ở mức

dưới trung bình, trong ñó mức giá bán của công ty bị khách hàng ñánh giá thấp nhất do

giá bán ñang ở mức tương ñối cao so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.

Bảng 2.3 Hình ảnh cạnh tranh của công ty so với các ñối thủ trong ngành

Cty CP phát Cty CP ñầu tư Cty CP Vạn Cty CP KD phát Nhân tố tạo nên

triển nhà xây dựng Bình Phát Hưng triển nhà năng lực cạnh

Thủ ðức Chánh (BCCI) INSTRESCO tranh

Thiết kế-Xây dựng Tốt Tốt Tốt Tốt

Vị trí căn hộ Tốt Tốt Tốt Tốt

Giá bán Trung bình Khá Khá Khá

Chất lượng căn hộ Tốt Tốt Tốt Tốt

Quảng cáo-chiêu thị Trung bình Trung bình Khá Khá

Hệ thống phân phối Khá Khá Khá Khá

Dịch vụ Khá Khá Khá Khá

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Qua ñánh giá hình ảnh cạnh tranh, có thể thấy năng lực cạnh tranh của công ty trên

thị trường tương ñối tốt, tuy nhiên các ñối thủ lớn như Công ty BCCI, Cty Vạn Phát

Hưng, Cty INSTRESCO có năng lực cạnh tranh rất mạnh, vì vậy công ty cần tập trung

cải thiện nhân tố giá bán và quảng cáo - chiêu thị trong thời gian tới.

2.4 Phân tích chuỗi giá trị của công ty

2.4.1 Hoạt ñộng kinh doanh và năng lực tài chính

Từ khi chuyển sang hình thức cổ phần vào năm 2000, bằng chiến lược kinh

doanh sắc bén cùng với sự khởi sắc của thị trường bất ñộng sản, công ty ñã thực hiện

thành công nhiều dự án, tạo dựng hình ảnh thương hiệu có uy tín trên thị truờng.

Bước vào giai ñoạn năm 2007-2009, mặc dù ñây là giai ñoạn rất khó khăn, tuy

nhiên công ty ñã ñạt ñược những thành quả kinh doanh rất tốt. Tổng tài sản tăng bình

quân gần 30%/năm. Riêng trong năm 2008, doanh thu tăng ñột biến với 218% và lợi

38

nhuận sau thuế tăng 28,9%. Sang năm 2009, do thị trường bất ñộng sản bị ảnh hưởng

bởi những thay ñổi của Luật ñất ñai và khủng hoảng kinh tế thế giới, nên doanh thu năm

2009 giảm 19,7% so với năm 2008, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế lại tăng 41% so với

năm 2008 do có sự ñóng góp rất lớn từ lợi nhuận tài chính và giảm 30% thuế thu nhập

theo chính sách kích cầu.

Bảng 2.4: Doanh thu sản phẩm, dịch vụ qua các năm 2007-2009 ðVT: Triệu ñồng

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Sản phẩm Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

Bán hàng 135.667 72% 403.274 67,3% 407.752 84,7%

Cung cấp dịch vụ 52.486 27,8% 63.499 10,6% 71.009 14,8%

Kinh doanh bất ñộng 358 0,2% 132.754 22,1% 2.580 0,5%

sản ñầu tư

188.512 100% 599.528 100% 481.340 100% Tổng cộng

Nguồn: Báo cáo của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh giai ñoạn 2007-2009

Năm 2007 ðVT: Triệu ñồng Năm 2009 Năm 2008 Stt Chỉ tiêu

1 Tổng giá trị tài sản 1.109.883 1.432980 1.833.444

2 Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ 188,512 599.528 481.340

3 Lợi nhuận thuần từ hoạt ñộng kinh doanh 106.572 269.152 307.366

4 Lợi nhuận khác 16.198 11.713 43.044

5 Lợi nhuận trong các cty liên doanh, liên kết 64.235 1.320 6.662

6 Tổng lợi nhuận trước thuế 187,004 282.185 357.072

7 Lợi nhuận sau thuế thu nhập 164,511 212.040 299.012

8 Tỷ lệ cổ tức/lợi nhuận sau thuế 25,9% 35,2% 31,5%

Nguồn: Báo cáo Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

39

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu giai ñoạn 2007-2009 ðVT: Triệu ñồng

Stt Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

1 3,15 3,50 3,12 Hệ số thanh toán ngắn hạn: TSLð/Nợ ngắn hạn

2 0,82 1,53 1,47 Hệ số thanh toán nhanh: TSLð-Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn

3 Tỷ số Nợ/Tổng tài sản 30,5% 28,7% 29,2%

4 Tỷ số Nợ/Vốn chủ sở hữu 45,3% 41,7% 43,5%

5 0,17 0,42 0,26 Vòng quay tổng tài sản: Doanh thu thuần/Tổng tài sản

6 Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 87,27% 35,37% 62,12%

7 Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 22% 21,48% 24,30%

Nguồn: Báo cáo Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty duy trì ñược tốc ñộ tăng trưởng cao về

doanh thu, lợi nhuận, tình hình tài chính cơ bản ổn ñịnh. So với các doanh nghiệp khác

trong ngành bất ñộng sản, ñặc biệt trong giai ñoạn thị trường khó khăn, thì hoạt ñộng

kinh doanh của công ty vẫn mang lại hiệu quả. ðiều ñó, chứng tỏ công ty có nền tảng

kinh doanh và tài chính rất tốt. Hoạt ñộng kinh doanh và năng lực tài chính ảnh hưởng

ñến tất cả các nhân tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.4.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức

Công ty hiện áp dụng hình thức tổ chức trực tuyến chức năng giúp cho việc vận

hành bộ máy nhanh chóng, hiệu quả, cho phép công ty thích ứng nhanh chóng với sự

thay ñổi của thị trường. Ngòai ra, việc ủy quyền ra các quyết ñịnh cho các nhà quản trị

từng bộ phận cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực vào những

vấn ñề quan trọng, mang tính chiến lược của công ty. Với cơ cấu tổ chức một cách khoa

40

học, phù hợp với mô hình hoạt ñộng của công ty ñã làm cho việc truyền ñạt, phản hồi

thông tin nhanh chóng, giúp giải quyết nhanh các vụ việc trong kinh doanh

ðại hội cổ ñông

Hội ñồng quản trị Ban Kiểm sóat

Tổng Gð

Phó TGð

Phó TGð

Phó TGð

Phó TGð

Phó TGð

BP. Marke ting

BP. Bán hàng

BP. Phát triển dự án

BP. ðầu tư tài chính

BP. Quản trị dữ liệu

BP. Hành chính nhân sự

BP. Kế toán ngân quỹ

BP. Dịch vụ bất ñộng sản

Các cty ñầu tư chiến lược

Các cty thành viên

Các cty liên doanh, liên kết

Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

2.4.2.2 Nguồn nhân lực

a) Quản trị viên cao cấp

ðội ngũ lãnh ñạo chủ chốt của Hội ñồng quản trị và Ban ñiều hành là những

người có trình ñộ chuyên môn, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị các dự

án, hoạt ñộng kinh doanh ñịa ốc, có sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố kinh nghiệm kinh

41

doanh với kỹ năng quản trị công ty. Do ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của

công ty trong dài hạn cũng như trong ngắn hạn mang lại hiệu quả cao.

b) Công nhân viên

Tính ñến 31/12/2009, tổng số nhân viên của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

là 95 người (không kể nhân sự ở các công ty con) gồm 66 nam và 29 nữ.

* Về trình ñộ: ða số ñược ñào tạo cơ bản, có chuyên môn cao, nhất là ở các chức

danh lãnh ñạo cao cấp của công ty ñều có trình ñộ ñại học và trên ñại học, một số ñược

ñào tạo ở nước ngoài. Cụ thể như sau:

- Trên ñại học: 6 người, tỷ lệ 6,3%.

- ðại học: 55 người, tỷ lệ: 57,9%.

- Cao ñẳng: 4 người, tỷ lệ: 4,2%.

- Khác: 30 người, tỷ lệ: 31,6%.

* Về tuổi ñời: nhìn chung ña số tương ñối lớn tuổi, lực lượng trẻ còn ít thiếu tính

kế thừa.

- Dưới 30 tuổi: 18 người, tỷ lệ 18,9%.

- Từ 30 ñến 40 tuổi: 37 người, tỷ lệ: 39%.

- Trên 40 tuổi: 40 người: 42,1%.

* Năng suất lao ñộng:

Năng suất lao ñộng của công ty thể hiện qua mối quan hệ giữa số lao ñộng và

lợi nhuận. Hàng năm, số lao ñộng của công ty có tăng nhưng tương ñối ổn ñịnh so với

tốc ñộ tăng trưởng lợi nhuận khá cao. ðiều ñó cho thấy công ty sử dụng nguồn nhân

lực hợp lý, phát huy tốt hiệu quả, tăng năng suất lao ñộng.

42

283

300

250

188.1

200

164.5

150

Lao ñộng (người) Lợi nhuận (tỷ ñồng)

95

90

83

82

75

100

68

37.7

50

0

2005

2006

2007

2008

2009

Biểu 2.1: Lao ñộng và lợi nhuận của công ty từ 2005-2009

Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức từ 2005-2009

c) Công tác ñào tạo và chính sách lao ñộng

ðào tạo: Nhằm thực hiện chủ trương không ngừng nâng cao chất lượng nhân

viên, phục vụ hiệu quả cho hoạt ñộng sản xuất kinh doanh. Hàng năm, công ty tổ chức

nhiều khóa ñào tạo tại ñơn vị với các chuyên ngành chủ yếu gồm: chiến lược kinh

doanh, phân tích quản trị tài chính, quản lý dự án, kỹ năng bán hàng, marketing,… cho

các bộ phận nghiệp vụ, ñồng thời cấp kinh phí ñể CB-CNV học nâng cao khả năng

ngoại ngữ.

Chính sách lao ñộng: Ngoài chính sách lương thưởng hợp lý (lương bình quân

nhân viên trên 17 triệu ñồng/người/tháng), công ty còn quan tâm chăm lo nhiều chính

sách cho CB-CNV như tổ chức khám sức khỏe-du lịch nghỉ dưỡng hàng năm; thăm hỏi

CNV ñau ốm; chúc mừng và tặng quà trong các dịp lễ, tết; tặng tập vở con em nhân

dịp khai giảng; tổ chức Ngày hội gia ñình Thuduc House,… Ngoài ra, công ty còn có

chính sách mua bảo hiểm lâu dài cho CNV, tạo cho họ tâm lý ổn ñịnh, toàn tâm toàn ý

phục vụ cho công ty.

Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực ñược thực hiện tốt ñã tạo nên các yếu

tố: “Chất lượng sản phẩm”, “Phân phối sản phẩm” và “Dịch vụ” trong chuỗi giá trị.

2.4.3 Công tác nghiên cứu phát triển và cải tiến sản phẩm

43

Công ty thường xuyên quan tâm ñầu tư nghiên cứu và không ngừng cải tiến sản

phẩm, hoàn thiện qui trình sản xuất nhằm mang ñến sự thỏa mãn tối ña nhu cầu người

ở, giảm thiểu chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh. Trong khâu thiết kế-qui hoạch, ngoài

các chuyên gia thiết kế của mình, công ty luôn lựa chọn hợp tác với các ñơn vị tư vấn

thiết kế có uy tín trong nước và ngoài nước ñể tận dụng những khả năng của họ. Công

ty rất chú trọng ñến các tiêu chí ñẹp, hiện ñại, gần gũi môi trường, tiết kiệm năng

lượng cũng như các yếu tố về phong thủy. Những dự án nhà ở của công ty hiện nay

ñược thiết kế với nhiều diện tích ña dạng, phù hợp cho nhu cầu ở của cá nhân, gia ñình

nhỏ, gia ñình 3 thế hệ, có hệ thống ñường truyền ñiện thoại, internet, cáp tivi, hệ thống

cung cấp gas ñến từng căn hộ, hệ thống camera an ninh,… nhằm tạo sự khác biệt của

sản phẩm, thu hút khách hàng.

Quá trình thi công xây dựng, công ty luôn chọn thuê các ñơn vị có thương hiệu,

nhiều kinh ngiệm như: Công ty Bê tông Châu Thới, Tổng công ty xây dựng số 5, Công

ty CP xây dựng Hòa Bình, công ty CP Cơ ñiện lạnh Ree,… ñể thi công xây dựng, ñiện

nước, hoàn thiện công trình. Tổ chức quản lý dự án một cách khoa học, ñảm bảo tiến

ñộ, an toàn và chất lượng công trình. Thường xuyên nghiên cứu ñưa vào sử dụng

những trang thiết bị, vật liệu xây dựng mới, hiện ñại, chất lượng, giá cả phù hợp .

Từ việc thực hiện tốt công tác nghiên cứu phát triển và cải tiến sản phẩm ñã tạo

nên nhân tố “Thiết kế-Xây dựng”, “Chất lượng sản phẩm” và “Giá bán sản phẩm”

trong chuỗi giá trị của công ty.

2.4.4 Mua sắm nguyên vật liệu

ðối với sản phẩm dự án nhà ở, yếu tố nguyên vật liệu chủ yếu bao gồm nguồn

quỹ ñất và vật liệu xây dựng-trang trí nội thất, nhân công xây dựng. Công ty không tự

tổ chức thi công xây dựng mà thường giao thầu cho các nhà thầu thi công trọn gói, nhờ

có kinh nghiệm, quan hệ tốt với nhiều ñối tác nên công ty luôn ñược các nhà thầu lớn,

uy tín cung cấp sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý, chính sách thanh toán linh hoạt

giúp công ty giảm thiểu chi phí, ổn ñịnh sản xuất. Riêng ñối với nguồn quỹ ñất, ñây là

yếu tố rất quan trọng chiếm khoảng 1/3 giá thành sản phẩm, ñồng thời quyết ñịnh phần

lớn ñến sự thành công dự án. Nhận thức ñược ñiều ñó, công ty luôn phát huy tối ña

44

mối quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước các cấp ñể tạo lập nguồn quỹ ñất cho công

ty với chi phí thấp, vị trí thuận lợi bằng cách mua lại quỹ ñất tái ñịnh cư ở ñịa phương,

xin qui hoạch dự án ở một số vị trí mặt bằng ñất công do Nhà nước quản lý hoặc ở các

khu vực ñất nông nghiệp giá thấp. Từ ñó, giúp công ty giảm giá thành sản phẩm, tạo

nên lợi thế cạnh tranh ñối với các ñối thủ.

Hoạt ñộng này tác ñộng ñến nhân tố “Vị trí căn hộ”, “Chất lượng căn hộ” và “Giá

bán”.

2.4.5 Hoạt ñộng sản xuất

ðối với ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở, qui trình sản xuất ra một sản phẩm

rất phức tạp thường kéo dài trung bình từ 5-7 năm trải qua nhiều công ñoạn, tuy nhiên

có thể tóm tắt thành ba giai ñoạn chính như sau:

* Giai ñoạn chuẩn bị ñầu tư: bao gồm việc lập các thủ tục về ñất ñai, thiết kế-qui

họach tổng thể, phê duyệt dự án, xin phép xây dựng, tổ chức ñấu thầu lựa chọn ñơn vị

thi công,… ðây là giai ñoạn rất quan trọng, thời gian kéo dài và quyết ñịnh ñến sự

thành công của dự án. ðể thực hiện việc này, công ty ñã thành lập Phòng Phát triển dự

án ñể tham mưu các thủ tục pháp lý, ñồng thời thuê các ñơn vị tư vấn thực hiện ở các

khâu then chốt như lập qui hoạch tổng thể, thiết kế chi tiết,.. Sau ñó, hồ sơ ñược thông

qua với sự ñóng góp của ban lãnh ñạo công ty, các chuyên viên có kinh nghiệm của

các phòng ban liên quan theo một qui trình khoa học, ñảm bảo về thời gian tiến ñộ và

sự chặt chẽ trong qui trình.

* Giai ñoạn thực hiện dự án: gồm việc thi công xây dựng, trang trí nội thất, lắp

ñặt các hệ thống ñiện, nước, chiếu sáng, PCCC, an ninh, ñiện thoại, internet, xử lý

nước thải, cây xanh,…. Tất cả các công ñoạn này do các ñơn vị thuê ngoài thực hiện,

công ty chỉ tập trung khâu tổ chức ñấu thầu, lập biểu thời gian sản xuất, quản lý dự án,

giám sát thi công nhằm ñảm bảo cho công trình thi công ñạt chất lượng và ñảm bảo

tiến ñộ. ðội ngũ kỹ sư giám sát của công ty sẽ thường xuyên kiểm tra giám sát 24/24

việc thi công của các nhà thầu theo ñúng thiết kế ban ñầu, chủng loại vật tư ñúng qui

cách, ñảm bảo an toàn, chất lượng.

45

* Giai ñoạn hoàn tất dự án: Tổ chức nghiệm thu theo từng gói thầu, nhiệm thu

toàn bộ công trình và tổ chức bàn giao căn hộ cho khách hàng.

Có thể nói qui trình sản xuất của công ty ñược quản lý nghiêm ngặt trên cơ sở qui

trình quản lý chất lượng ISO, công tác ñiều hành chặt chẽ, khoa học với ñội cán bộ lao

ñộng có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm giúp cho sản phẩm của công ty ñạt chất

lượng ổn ñịnh cao. Từ ñó, ñã tạo ra các nhân tố “Chất lượng sản phẩm”, “Thiết kế -

xây dựng” và “Giá bán sản phẩm”.

2.4.6 Marketing và bán hàng

2.4.6.1 Công tác truyền thông, quảng bá thương hiệu

Thương hiệu là yếu tố tiên quyết ñể doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Do vậy,

công ty ñã và ñang ñầu tư xây dựng thương hiệu ñể giữ vững vị trí của mình trên thị

trường. Với mục tiêu ñưa thương hiệu công ty trở thành một thương hiệu lớn trong

ngành bất ñộng sản, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ñã xây dựng hệ thống nhận

dạng thương hiệu ñược phổ biến trong toàn hệ thống công ty từ sản phẩm, dụng cụ văn

phòng làm việc, hệ thống bảng hiệu, ñồng phục,…. Ngoài ra, công tác quan hệ cộng

ñồng (PR) cũng ñược thực hiện tốt thông qua việc tài trợ các chương trình, sự kiện lớn

do Nhà nước phát ñộng, tham gia các hiệp hội, câu lạc bộ tạo cầu nối liên kết chặt chẽ

với các doanh nghiệp cùng ngành. Công ty thường xuyên tham gia các chương trình

triển lãm chuyên ngành bất ñộng sản lớn ở trong và khu vực Châu Á nhằm tăng cường

giới thiệu sản phẩm, tìm kiếm ñối tác tiêu thụ, thị trường tiềm năng.

Bảng 2.7: Ngân sách ñầu tư cho quảng bá thương hiệu 2008-2009

Nội dung ðVT Năm 2008 Năm 2009

Ngân sách quảng bá thương hiệu Triệu ñồng 3.500 6.700

Tỷ lệ ngân sách quảng bá thương % 1,3 1,07

hiệu/doanh thu

Nguồn: Báo cáo của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

2.4.6.2 Chính sách giá

Hiện nay giá bán sản phẩm của công ty theo xu hướng ñịnh giá của thị trường

và theo giá bán của ñối thủ cạnh tranh, nhìn chung giá bán của công ty nhỉnh hơn so

46

với giá bán của các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Chính sách giá của công ty

tương ñối ña dạng linh hoạt cho từng nhóm khách hàng mua nhiều, ít, khách hàng

truyền thống, ñối tác lớn, thanh toán nhanh,… Bên cạnh ñó, công ty cũng thường

xuyên tổ chức các hoạt ñộng khuyến mãi rất ña dạng như: tặng phẩm, rút thăm trúng

thưởng, giảm giá bán căn hộ. Liên kết với nhiều ngân hàng tài trợ cho khách hàng vay

mua nhà với mức tối ña 70%, lãi suất hợp lý, thời gian kéo dài lên ñến 15 năm.

2.4.6.3 Phân phối sản phẩm

Do qui ñịnh pháp luật về việc mua bán bất ñộng sản phải qua hệ thống sàn giao

dịch, hiện công ty mới thành lập 02 sàn giao dịch bất ñộng sản của công ty ñặt quận 3

và quận Thủ ðức (Tp.Hồ Chí Minh), ngoài ra công ty còn liên kết với các sàn giao

dịch của các ñơn vị khác ñể phân phối sản phẩm của mình như sàn giao dịch của công

ty: Sacomreal, Tín Nghĩa, Thế giới căn hộ, FicoHome, Nam Việt, Ngân Lộc,

LandMart, Danh Khôi, Nhà Việt Nam,… Khu vực phía Bắc, công ty chuẩn bị liên kết

với Vinatex Land thành lập sàn giao dịch bất ñộng sản ở Hà Nội nhằm kịp thời ñáp

ứng các nhu cầu của khách hàng tại dự án ở Hà Nội (chưa triển khai).

Hoạt ñộng marketing và bán hàng của công ty ñã tạo nên nhân tố “Quảng cáo-

Chiêu thị”, “Phân phối” và “Giá bán sản phẩm”.

2.4.7 Dịch vụ

Công tác dịch vụ bán hàng ñược công ty quan tâm và xem là phần rất quan trọng

tạo nên sự thành công. ðội ngũ nhân viên Phòng Bán hàng của công ty ñược ñào tạo

chuyên nghiệp, bố trí theo dõi từng dự án ñể thuận tiện trong việc tư vấn khách hàng,

ký kết hợp ñồng, theo dõi thực hiện hợp ñồng, giải quyết công nợ,… cho ñến khi bàn

giao Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà cho khách hàng, do ñó giúp khách hàng an

tâm và tiện lợi khi thực hiện giao dịch với công ty.

Dịch vụ hậu mãi: Công ty luôn giữ ñúng cam kết với khách hàng trong việc bàn

giao sản phẩm cũng như việc thực hiện các quyền lợi cho khách hàng từ dịch vụ hậu

mãi cho ñến dịch vụ chăm sóc khách hàng như: tư vấn pháp luật miễn phí, thành lập

ñường dây nóng ñể trả lời khiếu nại của khách hàng, hướng dẫn vay vốn mua sản

phẩm qua ngân hàng, vận hành và quản lý chu ñáo các chung cư sau khi bàn giao cho

47

khách hàng. Ngoài ra, công ty luôn bảo ñảm thực hiện tốt các dịch vụ công cộng như:

bảo vệ an ninh, vệ sinh, thang máy, phòng cháy chữa cháy, giữ xe,… cho khách hàng

sống trong các căn hộ nhằm mang ñến sự tiện nghi tốt nhất cho khách hàng.

Yếu tố này tạo ra nhân tố “Dịch vụ”.

2.4.8 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Từ những kết quả phân tích trên, có thể tóm tắt chuỗi giá trị tác ñộng ñến các

nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty như sau:

Bảng 2.8: Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh

Số Chuỗi giá trị

Giá bán Dịch vụ TT Vị trí căn hộ Thiết kế-xây dựng

Quảng cáo- Chiêu thị Phân phối sản phẩm Chất lượng sản phẩm A HOẠT ðỘNG HỖ TRỢ

1 Cấu trúc hạ tầng công ty: x x x x x x x

Hoạt ñộng kinh doanh và

năng lực tài chính

2 Tổ chức và quản lý nguồn x x x

nhân lực

3 Phát triển công nghệ: x x x

Công tác nghiên cứu và cải

tiến sản phẩm

4 Mua sắm nguyên vật liệu x x x

B HOẠT ðỘNG CHỦ YẾU

1 Hoạt ñộng sản xuất x x x

x 2 Marketing và bán hàng x x

x 3 Dịch vụ

2.4.9 Năng lực cốt lõi của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức về căn hộ chung cư

Năng lực cạnh tranh về căn hộ chung cư của công ty ñược nhận diện như sau:

48

- Là một hệ thống với các hoạt ñộng khép kín: bất ñộng sản, thẩm ñịnh giá, qui

hoạch, thiết kế, xây dựng, pháp lý, dịch vụ,... Các hoạt ñộng này hỗ trợ lẫn nhau qua

ñó nâng cao ñược khả năng cạnh tranh so với ñối thủ về qui hoạch, thiết kế, dịch vụ.

- Thương hiệu của công ty ñược ñánh giá là thương hiệu có nhiều uy tín trong

lòng người tiêu dùng và các nhà ñầu tư bất ñộng sản.

Bảng 2.9 Các năng lực lõi của công ty

Lợi thế Giá trị Khan Không thể Không thể Kết luận

cạnh tranh hiếm bắt chước thay thế

Qui hoạch-thiết kế X X X X Năng lực lõi

Chất lượng dịch vụ X X X X Năng lực lõi

X X X Công nghệ quản lý X Năng lực lõi

X X X Thương hiệu X Năng lực lõi

2.5 ðánh giá các nguồn lực của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức

Qua phân tích chuỗi giá trị, có thể ñánh giá các nguồn lực tác ñộng ñến chuỗi giá

trị, tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức như sau:

Bảng 2.10: Bảng ñánh giá tác ñộng của các nguồn lực ñến chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của công ty

Nguồn lực Hoạt ñộng hỗ trợ

Hoạt ñộng kinh doanh, tài chính Mua sắm nguyên vật liệu

Quản trị nguồn nhân lực x Phát triển công nghệ x Hoạt ñộng chủ yếu Marketing và bán hàng x Hoạt ñộng sản xuất x Dịch vụ x x x

x x x x x x Nền tảng kinh doanh, tài chính Nguồn nhân lực x

x x x x x x Uy tín thương hiệu x

x x Cơ sở hạ tầng

x Công nghệ x

x x Mối quan hệ với nhà cung cấp

49

2.5.1 Nền tảng kinh doanh và tài chính

Trong thời gian gần ñây, mặc dù tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhất là

lĩnh vực bất ñộng sản, nhưng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty vẫn duy trì ổn

ñịnh và có bước tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Công ty vẫn tiếp tục thực hiện

chiến lược kinh doanh ña dạng, linh hoạt dựa trên ba lĩnh vực: kinh doanh bất ñộng

sản, cung cấp dịch vụ và ñầu tư tài chính, trong ñó lĩnh vực bất ñộng sản giữ vai trò

chủ yếu. Từ những kết quả kinh doanh thuận lợi, lợi nhuận không ngừng tăng cao ñã

bổ sung vào nguồn vốn họat ñộng, mặt khác thông qua việc tăng vốn ñiều lệ, phát hành

thêm cổ phiếu (công ty là một trong số các doanh nghiệp ngành bất ñộng sản ñầu tiên

niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán), mở rộng liên doanh liên kết, hạn chế vay

vốn ngân hàng, ñến nay công ty là một trong những doanh nghiệp có nguồn lực tài

chính tương ñối mạnh trên thị trường bất ñộng sản.

Những ñiều ñó ñã cho thấy công ty có một nền tảng kinh doanh và tài chính rất

tốt trước những thách thức trong môi trường kinh doanh ñầy biến ñộng hiện nay. Vì

vậy “Nền tảng kinh doanh và tài chính” là nguồn lực cốt lõi tác ñộng ñến tất cả các

hoạt ñộng trong chuỗi giá trị của công ty.

2.5.2 Nguồn nhân lực

ðội ngũ cán bộ, công nhân viên của công ty ñược tuyển chọn một cách bài bản

theo một qui trình chặt chẽ, phần lớn ñã ñược qua ñào tạo chuyên môn và thường

xuyên ñược bồi dưỡng nâng cao trình ñộ nghiệp vụ, kỹ năng làm việc. ðặc biệt, với

những chính sách ñãi ngộ tốt của công ty ñã tạo ñiều kiện cho họ gắn bó lâu dài, yên

tâm làm việc và cống hiến hết mình. ðây là nguồn lực quý giá cho sự phát triển của

công ty trong thời gian qua. Bên cạnh ñó, công ty còn có ñội ngũ quản trị viên cao cấp

có trình ñộ cao, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản và có nhiều

tâm huyết với sự phát triển của công ty. Chính họ là những người quyết ñịnh trong việc

hoạch ñịnh và thực thi các chiến lược phát triển của công ty ñảm bảo cho sự phát triển

bền vững.

“Nguồn nhân lực” là nguồn lực cốt lõi tác ñộng ñến tất cả các hoạt ñộng trong

chuỗi giá trị của công ty.

50

2.5.3 Uy tín thương hiệu

Ngay từ giai ñoạn chuyển sang cổ phần hóa và ñặc biệt là giai ñoạn trước năm

2006 khi chuẩn bị niêm yết trên sàn giao dịch, công ty ñã tập trung xây dựng và phát

triển thương hiệu của mình. Công ty rất chú trọng ñến việc thực hiện các chuẩn mực về

ñạo ñức trong kinh doanh, xây dựng văn hóa kinh doanh, tích cực thực hiện trách

nhiệm xã hội của doanh nghiệp nhằm xây dựng hình ảnh, uy tín của công ty qua mọi

mặt hoạt ñộng, mọi lĩnh vực: từ chất lượng sản phẩm dịch vụ ñến từng cử chỉ cư xử của

nhân viên ñối với khách hàng. Công ty ñã nhận ñược nhiều danh hiệu cao quý như:

Cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng, Sao vàng ñất Việt, Doanh nhân Sài Gòn tiêu

biểu,… ñặc biệt năm 2010, công ty vinh dự ñược trao Huân chương Lao ñộng hạng 3,

và là doanh nghiệp bất ñộng sản ñầu tiên ở Việt Nam nhận giải thưởng Doanh nghiệp

tốt nhất ASEAN 2010 do Hội ñồng tư vấn kinh tế ASEAN-BAC trao tặng.

“Uy tín thương hiệu” là nguồn lực cốt lõi tác ñộng ñến tất cả các hoạt ñộng trong

chuỗi giá trị của công ty.

2.5.4 Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng của ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở chủ yếu là nguồn quỹ

ñất. Tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước với hơn 20 năm hoạt ñộng trong lĩnh vực

kinh doanh bất ñộng sản, bằng nhiều hình thức từ lập thủ tục xin giao ñất, ñấu giá

quyền sử dụng ñất ñến liên doanh, liên kết ñể khai thác quỹ ñất của các ñơn vị ñối tác,

công ty ñã xây dựng ñược nguồn quỹ ñất dồi dào ở các ñịa phương như: TP.Hồ Chí

Minh, Long An, Huế, Hà Nội,.. ñể phục vụ cho việc lập dự án kinh doanh của mình.

ðặc biệt, công ty có nhiều khu ñất ở quận 2, 9, Thủ ðức gần trung tâm thành phố, có

tốc ñộ ñô thị hóa nhanh, có rất nhiều tiềm năng thuận lợi cho hoạt ñộng của công ty.

Nguồn lực “Cơ sở hạ tầng” tác ñộng ñến hoạt ñộng “Mua sắm nguyên vật

liệu”và “Hoạt ñộng sản xuất” trong chuỗi giá trị.

2.5.5 Công nghệ

Do ñặc thù của ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở, các hoạt ñộng thiết kế, thi

công xây dựng ñều do công ty thuê lại từ các ñơn vị khác thực hiện cho nên yếu tố

công nghệ chỉ tập trung ở khâu các quản lý của công ty, mang tính vô hình như: khả

51

năng lập thủ tục dự án, quản lý dự án, nguồn nhân lực,… ðể hỗ trợ cho công tác này,

công ty ñã ký hợp ñồng dịch vụ với công ty FPT ñể cung cấp chương trình ERP SAP

(quản trị nguồn lực doanh nghiệp) phục vụ cho hoạch ñịnh thông tin và cung cấp báo

cáo quản trị toàn bộ hoạt ñộng doanh nghiệp bao gồm các phân hệ quản lý như: quản

lý tài chính kế toán, quản lý kho hàng, quản lý mua hàng, quản lý bán hàng, quản lý dự

án và ñầu tư, quản lý bất ñộng sản,…. Việc ứng dụng ERP ñã góp phần giúp công ty

nâng cao hoạt ñộng quản lý và quy trình kinh doanh, ñồng thời cũng giúp công ty gia

tăng lợi nhuận, góp phần tăng thêm năng lực cạnh tranh.

Nguồn lực “Công nghệ” tác ñộng ñến hoạt ñộng “kinh doanh-tài chính” và “hoạt

ñộng sản xuất “ trong chuỗi giá trị của Công ty.

2.5.6 Mối quan hệ với nhà cung cấp

Tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp có uy tín là một công việc rất quan

trọng trong ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở vì ñể sản xuất ra một sản phẩm, phải

trải qua rất nhiều công ñoạn, ñòi hỏi sự hợp tác của nhiều ñối tác. Nhận thức rõ ñiều

ñó, trong thời gian qua công ty ñã xây dựng nhiều mối quan hệ tốt với các nhà cung

cấp có uy tín trong nước và nước ngoài ñể cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho công ty,

giúp công ty ổn ñịnh sản xuất và ñảm bảo chất lượng sản phẩm. Chính sách quản lý

chất lượng của công ty ñược kiểm soát không chỉ trong khâu sản xuất mà còn kiểm

soát ngay cả vật liệu ñưa vào sản xuất ñể ñảm bảo sản phẩm ñầu ra luôn ñạt chất lượng

tốt nhất cung cấp cho khách hàng.

Nguồn lực “Mối quan hệ với nhà cung cấp” tác ñộng ñến hoạt ñộng “Mua sắm

nguyên vật liệu” và “ Hoạt ñộng sản xuất “ trong chuỗi giá trị.

2.5.7 ðánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty

Qua phân tích các nguồn lực như trên, có thể ñánh giá các nguồn lực cốt lõi của

Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức :

52

Bảng 2.11: Bảng ñánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty

Số TT Nguồn lực ðánh giá

Nền tảng kinh doanh, tài chính 1 Cốt lõi

2 Nguồn nhân lực Cốt lõi

3 Uy tín thương hiệu Cốt lõi

2.6 Tóm tắt chương 2

Chương 2 ñã giới thiệu tóm tắt về Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức, phân

tích các yếu tố môi trường tác ñộng ñến hoạt ñộng của công ty. Nghiên cứu thang ño

và khảo sát tìm ra các nhân tố ñánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh ngành bất ñộng sản nhà ở qua ñánh giá của khách hàng và mức ñộ ñáp ứng của

công ty với các tiêu chí ấy, xây dựng hình ảnh cạnh tranh của công ty so với các ñối

thủ trong ngành. ðồng thời, phân tích chuỗi giá trị của công ty tác ñộng ñến các yếu tố

ñánh giá năng lực cạnh tranh, ñánh giá ñược năng lực lõi của công ty và ñánh giá các

nguồn lực tạo nên chuỗi giá trị, từ ñó xác ñịnh các nguồn lực cốt lõi ñể có thể ñưa ra

các giải pháp duy trì, cải tiến, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong giai ñoạn

năm 2011-2020.

53

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ðỨC ðẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức ñến năm 2020

Hiện tại, hoạt ñộng kinh doanh chủ yếu của Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức là

kinh doanh nhà ở và khu ñô thị. ðây là lĩnh vực kinh doanh có nhiều triển vọng trong

những năm tới và phù hợp với ñịnh hướng phát triển của ngành và chính sách của Nhà

nước. Do ñó, công ty ñề ra mục tiêu phát triển ñến năm 2020 là:

- Tạo bước phát triển ñột phá trong 10 năm tới, nằm trong nhóm các công ty

kinh doanh ñịa ốc và ñầu tư phát triển hàng ñầu Việt Nam.

- Cung cấp sản phẩm và dịch vụ về bất ñộng sản nhằm thoả mãn nhu cầu khách

hàng với khẩu hiệu “Cùng bạn nâng cao chất lượng cuộc sống”.

- Tạo ra cơ hội nghề nghiệp cho người lao ñộng với thu nhập ổn ñịnh, môi

trường làm việc thân thiện và phát triển nghề nghiệp.

- Gia tăng giá trị cổ ñông thông qua việc quản trị doanh nghiệp minh bạch và

hiệu quả, ñảm bảo việc bảo toàn vốn và gia tăng lợi nhuận của công ty.

- Duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ở mức tối thiểu 20%/năm trong 5

năm tới.

- Tạo ra giá trị cho cộng ñồng và gắn kết, san sẻ những thành quả của doanh

nghiệp với cộng ñồng.

3.2 Các giải pháp thực hiện

3.2.1 Nhóm giải pháp về quản trị kinh doanh và tài chính

Mục tiêu của nhóm giải pháp này nhằm giúp công ty ñưa ra những chiến lược

chính xác, nhanh nhạy, phù hợp với các chính sách của Nhà nước và xu thế phát triển

của thị trường. Duy trì và nâng cao năng năng lực quản trị kinh doanh và tài chính sẽ

góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh

của công ty trong thời gian tới.

3.2.1.1 Về nâng cao năng lực quản trị kinh doanh

54

- Cần tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và theo từng

giai ñoạn cụ thể của thị trường. Các nhà quản trị cấp cao của công ty cần phải ñẩy

mạnh việc ủy quyền giải quyết công việc cho các trưởng bộ phận, thoát ly khỏi các

công việc mang tính chất sự vụ, sự việc ñể dành thời gian cho việc họach ñịnh chiến

lược của công ty. ðồng thời, thường xuyên kiểm tra theo dõi, nắm chắc mọi thông tin

diễn biến của thị trường cũng như trong nội bộ doanh nghiệp ñể kịp thời giải quyết,

ñiều chỉnh kế hoạch khi cần thiết. Ban giám ñốc công ty cần xem xét kỹ lưỡng các

quyết ñịnh trước khi ban hành. Cần kiểm soát cách thức thực hiện các qui ñịnh kiểm

soát việc chi tiêu tiền bạc, tiến ñộ thực hiện kế hoạch và ñặc biệt phải nâng cao nhận

thức cũng như kiểm tra tính minh bạch của sổ sách.

- ðối với các trưởng bộ phận chuyên môn như: phát triển dự án, kinh doanh,

marketing, kế toán ngân quỹ,… dựa trên chiến lược chung của công ty cần phải xây

dựng chiến lược cho từng bộ phận của mình phụ trách ñể từ ñó có thể dễ dàng triển

khai công việc một cách có hiệu quả.

- Xác ñịnh rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty. Cần có qui chế

phân công cụ thể nhiệm vụ của từng bộ phận và qui ñịnh mối quan hệ phối hợp giữa

các bộ phận, tránh sự chồng chéo, trùng lắp, nhất là 03 phòng: kinh doanh, marketing

và dịch vụ bất ñộng sản. Tạo ñiều kiện cho cán bộ quản lý tập trung ñầu tư chuyên sâu

và ñảm bảo hoạt ñộng của các bộ phận trong công ty một cách nhịp nhàng.

- Từng bước hoàn thiện dự án quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) kết hợp với

việc áp dụng phương thức quản lý theo hướng ñổi mới tư duy, năng ñộng, hiện ñại và

kịp thời nhằm thích ứng với tình hình mới. Xây dựng chương trình giao, nhận và xử lý

thông tin giữa lãnh ñạo, các phòng ban và nhân viên qua hệ thống mạng internet. Lãnh

ñạo công ty có thể nhận thông tin, chỉ ñạo giải quyết công việc, theo dõi kết quả xử lý

thông tin của các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong ñơn vị mọi lúc mọi nơi, kể cả

ñang ñi công tác tại nước ngoài. ðồng thời, toàn bộ dữ liệu thông tin ñều ñược lưu trữ

trong cơ sở dữ liệu toàn công ty giúp cho công việc lưu trữ, tìm kiếm, tra cứu ñược

thuận lợi, dễ dàng. Việc trao ñổi thông tin nội bộ qua mạng còn giúp công ty tiết kiệm

chi phí in ấn, tiết kiệm thời gian trong việc lưu trữ hồ sơ cũng như giảm bớt nhân sự,

55

ñặc biệt việc trao ñổi thông tin qua mạng còn ñáp ứng yêu cầu cung cấp cũng như cập

nhật thông tin nhanh nhất. Thực hiện tốt ñiều này giúp doanh nghiệp có thể dự báo tình

hình chính xác, ñiều hành sản xuất kịp thời, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do ñó, cần

ưu tiên ñầu tư nhân lực, tài lực cho bộ phận quản trị dữ liệu một cách tương xứng.

3.2.1.2 Công tác quản trị tài chính

Công tác quản trị tài chính giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt ñộng sản xuất

kinh doanh, nó quyết ñịnh sự thành công của các chiến lược phát triển trong công ty,

qua ñó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh so với các ñối thủ khác. Do ñó, Công ty CP

Phát triển nhà Thủ ðức cần phải tập trung xây dựng kế hoạch tài chính thật tốt ñể ñảm

bảo nguồn vốn cho sản xuất, kinh doanh, ñồng thời cần kiểm soát chặt chẽ nguồn vốn,

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhằm ñạt mục tiêu ñã ñề ra trong giai ñoạn 2011- 2020.

Cụ thể, công ty cần thực hiện các giải pháp sau :

- ðẩy mạnh việc huy ñộng tài trợ nguồn vốn sản xuất kinh doanh cho công ty

trong thời gian tới ñể ñảm bảo việc sản xuất kinh doanh không bị trì trệ. ðây là công

việc rất quan trọng nhưng cũng rất khó khăn vì lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản ñòi

hỏi nguồn vốn lớn mà trong ñiều kiện khó khăn hiện nay, thị trường bất ñộng sản trầm

lắng, lãi suất ngân hàng cao và nguồn vay bị hạn chế. Vì thế công ty cần chú trọng phát

huy tối ña nội lực của mình trong việc tài trợ vốn hoạt ñộng thông qua các biện pháp

như: phát hành cổ phiếu, trái phiếu, bổ sung vốn ñiều lệ, liên doanh, liên kết,… Hạn

chế vay ngân hàng, chỉ vay trong ñiều kiện thật cần thiết với mức lãi suất chấp nhận

ñược. Ngoài ra, công ty cần tiếp tục tranh thủ uy tín thương hiệu của mình ñể khai thác

nguồn vốn kinh doanh qua việc phát hành trái phiếu chuyển ñổi theo từng dự án, ñây là

kênh huy ñộng vốn rất quan trọng, mang lại hiệu quả cao vì chi phí thấp, thời gian kéo

dài (từ 2-3 năm) và ít rủi ro.

- Công ty cần chuẩn bị các ñiều kiện ñể chủ ñộng tham gia thí ñiểm mô hình

“Quỹ tín thác bất ñộng sản” ñể huy ñộng vốn khi ñược Nhà nước cho phép. ðây là

kênh huy ñộng vốn mới cho thị trường bất ñộng sản nhà ở nhằm huy ñộng các nguồn

vốn nhàn rỗi của các nhà ñầu tư nhỏ lẻ thông qua việc phát hành chứng chỉ quỹ. Ngoài

ra, công ty cần tăng cường hơn nữa nguồn vốn từ lợi nhuận ñể lại tái ñầu tư hàng năm,

56

cần phải nâng tỷ lệ trích từ 15%-20% lợi nhuận dành cho quỹ ñầu tư phát triển (công

ty ñang trích 10%), ñồng thời cần tăng tỷ lệ trích quỹ dự phòng tài chính từ 5%/lợi

nhuận hiện nay lên 10% ñể có thể chủ ñộng ñối phó với những biến ñộng thị trường

trong thời gian tới.

- Tổ chức phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản trị tài chính với bộ phận phát

triển dự án, bộ phận kinh doanh ñể xây dựng kế hoạch tài chính thật cụ thể, ñáp ứng tốt

ngân sách cho mục tiêu của từng bộ phận. Trong tình hình khó khăn hiện nay, công ty

cần tiến hành rà soát danh mục các dự án dự kiến ñầu tư, quyết ñịnh nên ưu tiên ñầu tư

các dự án dở dang, dự án có qui mô vừa phải, thời gian ñầu tư nhanh, khả năng thu hồi

vốn cao như: dự án Chung cư TDH – Phước Long, chung cư TDH – Phước Bình,

chung cư TDH – Bình Chiểu, ñồng thời ñình giãn tiến ñộ ñối với các dự án có qui mô

lớn, thời gian kéo dài như: Dự án Chân Mây - Lăng Cô – Huế (vốn 150 triệu USD),

Khu dân cư Gia Kiệm-Thống Nhất – ðồng Nai (qui mô 100ha),…

- Thực hiện tốt việc kiểm sóat, thu hồi các khoản công nợ phải thu ñang có chiều

hướng gia tăng (từ 123,1 tỷ năm 2008 lên ñến 314,9 tỷ năm 2009) do công ty thực hiện

bán chịu cho khách hàng ñể kích thích tăng trưởng doanh thu, ñây là chính sách hợp lý

trong ñiều kiện thị trường bất ñộng sản gặp khó khăn, tuy nhiên nếu không quản lý tốt

nợ phải thu sẽ gây khó khăn trong việc quay vòng vốn lưu ñộng, ảnh hưởng ñến chi

phí kinh doanh.

- Cần phải thường xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí ñể tìm các giải pháp

giảm chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá

ñối với từng dự án cụ thể. Trước mắt, có thể xem xét giảm chi phí tiền lương của một

số bộ phận quản lý vì mức lương bình quân hiện tương ñối cao so với các công ty

trong ngành, thực hiện rà soát lại quy trình sản xuất ñể loại bỏ các khâu, công việc

không cần thiết, gây lãng phí thời gian và chi phí, làm chậm tốc ñộ ñưa ra sản phẩm

mới.

- Việc phân tích các bảng dự toán tài chính có tầm quan trọng rất lớn cho việc

thực hiện các chiến lược phát triển của công ty, nó cho phép công ty dự ñoán ảnh

hưởng của các quyết ñịnh khác nhau về vấn ñề thực hiện chiến lược như tăng ngân

57

sách quảng cáo, chiết khấu bán hàng bao nhiêu ñể thực hiện chiến lược thâm nhập hay

mở rộng thị trường, cần phải huy ñộng vốn bao nhiêu cho việc mở rộng sản xuất,… Do

vậy, công ty cũng cần phải hết sức chú ý ñến công tác này, cần bố trí người có năng

lực chuyên môn cao, nghiệp vụ giỏi ñể làm tham mưu cho ban lãnh ñạo trước khi ra

quyết ñịnh.

Nền tảng kinh doanh và tài chính mạnh, quản trị tài chính hiệu quả sẽ là ñộng lực

to lớn giúp công ty gia tăng lợi nhuận, phát triển sản xuất kinh doanh và hơn thế nữa,

ñó chính là nguồn lực cốt lõi giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh so với các ñối

thủ trong ngành.

3.2.2 Nhóm giải pháp về củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực giữ vị trí rất quan trọng trong các nguồn lực phát triển của

doanh nghiệp, nó là yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành công hay thất bại của một ñơn vị

kinh tế, ñặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự tiến bộ như vũ bão của khoa học

kỹ thuật – trong ñó có khoa học quản lý, sự bùng nổ của công nghệ thông tin ñã làm

cho cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Do vậy, cần ñặc biệt quan tâm ñến việc xây

dựng nguồn nhân lực, thường xuyên ñào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh. ðối với Công ty CP Phát triển nhà Thủ

ðức, xuất phát từ thực trạng của công ty, chúng ta ñưa ra những giải pháp về nguồn

nhân lực sau:

3.2.2.1 Chủ ñộng sắp xếp mô hình tổ chức phù hợp với qui mô hoạt ñộng và chức

năng của công ty

- Công ty cần có những bảng tiêu chuẩn chức danh, mô tả công việc rõ ràng ñể từ

ñó có thể ñánh giá, phân loại nguồn nhân lực của công ty theo trình ñộ, kỹ năng chuyên

môn, kinh nghiệm nghề nghiệp.

- Căn cứ vào bảng phân tích ñánh giá nhân viên, công ty thực hiện rà soát lại, tái

cơ cấu tổ chức nhân sự hiện hữu theo hướng tinh giản bộ máy hoạt ñộng, hợp lý hóa

qui trình luân chuyển thông tin giữa các bộ phận và phải phù hợp với dự báo về khuynh

hướng ñầu tư mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh trong tương lai.

58

- Tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý ñội ngũ cán bộ quản lý và lao ñộng hiện có.

Công ty cần phát hiện người có năng lực ñể bố trí vào những công việc phù hợp với

ngành nghề, trình ñộ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ nhân viên ñủ tiêu

chuẩn, có triển vọng phát triển, ñồng thời thay thế những cán bộ nhân viên không ñủ

năng lực, không ñủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và ñạo ñức.

- ðội ngũ cán bộ công ty hiện có ñộ tuổi trung bình tương ñối cao (trên 42% có

ñộ tuổi trên 40 tuổi). Do ñó, công ty cần có kế hoạch qui hoạch ñội ngũ cán bộ nhân

viên sao cho phù hợp, tạo một lực lượng kế thừa ñủ sức, ñủ tài ñể thay thế những

trường hợp nghỉ hưu, nghỉ việc trong thời gian tới.

3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh ñạo công ty

- ðối với các doanh nghiệp, hình ảnh công ty nhiều khi ñược ñánh giá thông qua

hình ảnh người lãnh ñạo, và vấn ñề này phải ñược ñặt lên hàng ñầu. Không những là

hình ảnh của công ty ñối với khách hàng mà họ còn là những người gây ảnh hưởng

trực tiếp ñến nhân viên của mình, qua ñó tạo ñộng lực ñể thúc ñẩy nhân viên làm việc

tốt nhằm khơi dậy lòng tự tin và những năng tiềm ẩn của nhân viên là vấn ñề rất quan

trọng ñối với các nhà lãnh ñạo. Vì vậy, cần phải thường xuyên xây dựng hình ảnh lãnh

ñạo chuyên nghiệp, ñạo ñức, tận tâm, tin cậy, lịch thiệp… ñối với các cấp lãnh ñạo

trong công ty, từ Ban Giám ñốc cho ñến các Trưởng bộ phận.

- Lãnh ñạo công ty cần chia sẽ những suy nghĩ của họ về những công việc, sự

kiện ñã qua và những ñịnh hướng trong tương lai. Thường xuyên gần gũi, lắng nghe và

hiểu ñược những mong ñợi của nhân viên và ñịnh hướng công việc cho họ. ðiều này

thời gian qua cũng còn hạn chế do Ban lãnh ñạo chưa chủ ñộng sắp xếp thời gian một

cách hợp lý.

3.2.2.3 Thực hiện chính sách tuyển dụng, huấn luyện ñào tạo chặt chẽ, khoa học

và hợp lý

- Xây dựng chính sách tuyển dụng rõ ràng, công khai, minh bạch phù hợp giữa

tiêu chuẩn và công việc. Công tác tuyển dụng và bố trí phải thật sự ñúng người ñúng

việc, tuyệt ñối hạn chế tình trạng cả nể do quen biết gửi gắm ñể tránh gây lãng phí cho

công ty, ñây là vấn ñề mà công ty còn gặp phải do những mối quan hệ từ thời kỳ còn là

59

doanh nghiệp Nhà nước quản lý. Mạnh dạn ñề bạt, tiến cử những tài năng trẻ, ñược ñào

tạo bài bản về chuyên môn, ngoại ngữ, sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp. Mặt

khác, nghiên cứu thí ñiểm tuyển dụng một số chuyên gia người nước ngoài am hiểu thị

trường bất ñộng sản Việt Nam, với ñiều kiện chế ñộ lương bổng phù hợp vào làm việc

ở một số lĩnh vực như: phát triển dự án, marketing, bán hàng ñể tạo nhân tố mới, tăng

hiệu quả kinh doanh.

- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ñánh giá nhân viên một cách khoa học, hợp lý

ñịnh kỳ hàng nằm tổ chức ñánh giá nhằm xác ñịnh ñúng thực lực của từng cá nhân, qua

ñó có kế hoạch bố trí sử dụng một cách hợp lý.

- Thường xuyên tổ chức huấn luyện, ñào tạo cho ñội ngũ cán bộ nhân viên bằng

nhiều hình thức nhằm tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, xây dựng

ñội ngũ nhân viên có trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao, nắm bắt ñược các kỹ năng

làm việc, ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin vào công việc. ðặc biệt là

ñào tạo bổ sung số nhân viên có chứng chỉ hành nghề môi giới bất ñộng sản, nhân viên

ñịnh giá bất ñộng sản ñể phục vụ cho việc mở rộng hệ thống phân phối của công ty,

ñồng thời tăng cường huấn luyện kỹ năng ngoại ngữ cho các nhân viên ở bộ phận phát

triển dự án, marketing, kinh doanh, dịch vụ bất ñộng sản hiện còn yếu. Bên cạnh ñó,

công ty cần dành một nguồn quỹ dành cho việc ñào tạo tại nước ngoài nhằm ñưa

những cán bộ, nhân viên trong diện qui hoạch ñi ñào tạo, tiếp thu những kiến thức mới,

mô hình hay về ñể áp dụng cho công ty.

- Thực hiện chương trình luân chuyển công việc của nhân viên ở các bộ phận.

ðây là một nội dung mới nhằm giúp cho nhân viên ñược huấn luyện toàn diện ở mọi vị

trí công việc, am hiểu tình hình công ty, nắm bắt và xử lý thông tin một cách nhanh

nhạy. ðồng thời, việc thay ñổi môi trường làm việc còn tạo niềm hứng khởi cho nhân

viên, tránh tình trạng nhàm chán, ù lì trong công việc. Qua chương trình này, có thể

phát hiện những người có năng lực cao ñể bố trí vào những vị trí chủ chốt của công ty,

mặt khác còn giúp cho công ty chủ ñộng trong việc ñiều chỉnh lao ñộng khi cần thiết.

- Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức những buổi nói chuyện nhằm

mục ñích nâng cao ý thức làm việc, ý thức trong sinh hoạt hàng ngày của cán bộ nhân

60

viên vì ý thức này rất quan trọng, liên quan ñến năng suất lao ñộng cũng như chất

lượng công việc của từng nhân viên.

3.2.2.4 Thực hiện tốt chính sách ñối với người lao ñộng

* Xây dựng chế ñộ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa ñáng

Hiện nay công ty ñang thực hiện cơ chế chi trả tiền lương dựa trên hệ số lương

của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm niên công tác. ðiều này tương

ñối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình ñộ, năng lực công tác tốt, hiệu quả cao

nhưng mức lương ñôi khi khá thấp do có ít thâm niên công tác do ñó chưa khuyến

khích họ làm việc tốt. Do ñó Ban lãnh ñạo công ty cần phải xây dựng lại chính sách

tiền lương, tiền thưởng phù hợp với năng lực, trách nhiệm công việc, tính chất công

việc của mỗi cá nhân trong từng phòng ban khác nhau, như vậy thì mới kích thích

ñựơc tinh thần làm việc cũng như năng suất của người lao ñộng và những sáng kiến

mới ñể áp dụng trong công việc cũng như trong chiến lược, chính sách phát triển của

công ty. Bên cạnh ñó công ty có thể giữ ñược những nhân viên giỏi gắn bó lâu dài.

Việc xây dựng cơ chế chi trả tiền lương thỏa ñáng, phù hợp với năng lực, trình ñộ, trí

tuệ sáng kiến và hiệu quả công việc của từng cá nhân cụ thể sẽ giúp nhân viên cảm

thấy có sự công bằng, không uổng phí sức lực, trí tuệ của mình, từ ñó luôn giúp họ

làm việc hăng say hơn nhiệt tình hơn và không ngừng cải tiến, sáng tạo ra những ý

tưởng mới ñể phục vụ lợi ích cho công ty.

Ngoài tiền lương ra Công ty cũng cần quan tâm ñến yếu tố tiền thưởng, ñây cũng

là yếu tố thiết yếu ñể giữ ñược nhân viên giỏi làm việc lâu dài với công ty. Trong năm

2009, ngoài khoản tiền lương tháng 13 (khoảng 1-2 tháng lương tuỳ theo vị trí và thâm

niên công tác), công ty còn trích 10% lợi nhuận sau thuế ñể bổ sung vào quỹ khen

thưởng và phúc lợi. So với các doanh nghiệp khác thì ñây là khoản trích ñể thực hiện

chính sách ñãi ngộ cho nhân viên tương ñối cao. Trong những năm tới, công ty cần

phát huy hiệu quả chính sách này ñể khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ, nhân viên.

Hàng năm công ty cần tiếp tục duy trì chế ñộ khám sức khỏe tổng quát cho người

lao ñộng, tổ chức nghỉ dưỡng kết hợp tham quan nghỉ mát cho người lao ñộng và

người thân của họ ñể phục hồi sức khỏe, tạo tình ñoàn kết, gắn bó trong công tác.

61

* Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng

Người lao ñộng cần ñược hỗ trợ ñể xây dựng con ñường phát triển nghề nghiệp

của mình. Các cơ hội ñể thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế

mạnh trong việc thúc ñẩy người lao ñộng gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao

ñộng sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn thấy tương lai

cho sự phát triển nghê.nghiệp của mình. ðặc biệt trong ñiều kiện nền kinh tế mở,

người lao ñộng ngày càng ñược thông tin ñầy ñủ hơn và có nhiều cơ hội ñể lựa chọn,

quyết ñịnh nghỉ việc của người lao ñộng ñể làm cho một doanh nghiệp khác, nơi họ có

cơ hội tiềm năng ñể phát triển nghề nghiệp của mình là ñều khó tránh khỏi. Chính vì

vậy, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức cần xây dựng các chính sách về phát triển

nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho người lao ñộng xác

ñịnh rõ hơn hướng ñi của mình và ñương nhiên mức ñộ thúc ñẩy họ làm việc ñể ñạt

ñược mục ñích ñó sẽ cao hơn. ðể làm ñược ñiều này, công ty nên chú ý thực hiện các

giải pháp sau:

- Cung cấp ñầy ñủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong công ty.

- Xây dựng và công khai tiêu chuẩn ñề bạt, bổ nhiệm các chức danh và các

phương thức bổ nhiệm ñể nhân viên trong công ty phấn ñấu phát triển.

- Tạo ñiều kiện ñể nhân viên trong công ty không ngừng học tập, nâng cao trình

ñộ phục vụ tốt công việc.

- Xây dựng cơ chế ñể phát hiện và ñào tạo nhân tài trong công ty.

3.2.2.5 Xây dựng bản sắc văn hoá công ty

Những quyền lợi về vật chất có thể ñưa những nhân viên giỏi ñến với công ty,

nhưng chính môi trường làm việc không thỏa mãn sẽ khiến họ ra ñi, do ñó công ty cần

phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng và ñộc ñáo ñể tạo niềm tin cho nhân viên.

Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về công ty ñể từ ñó mọi người luôn sống và cống

hiến hết mình vì mục tiêu chung, tự nguyện trung thành và gắn bó với công ty. ðể làm

ñược ñiều ñó, công ty cần phải chú trọng các yếu tố sau:

- Cần phải truyền thông ñiệp về các chiến lược và ñịnh hướng phát triển trong

tương lai ñến từng nhân viên. ðây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng ñể nhân viên

62

có thể cùng doanh nghiệp ñạt ñến mục tiêu. Tạo ra kênh trao ñổi thông tin giữa các

phòng ban, giữa lãnh ñạo với nhân viên; ñồng thời cần phải xây dựng cách công nhận

thành quả và ý kiến ñóng góp của nhân viên; tạo ñiều kiện tối ña trong việc hỗ trợ làm

việc cho nhân viên và trong công việc cần phải tăng tính chất chuyên nghiệp, rõ ràng,

minh bạch.

- Xây dựng lòng trung thành, gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty thông qua

các biện pháp như: hỗ trợ phương tiện ñi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi ñầy ñủ,

tổ chức các dịp lễ và hoạt ñộng giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia ñình

và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân

viên có thành tích học tập tốt, hỗ trợ học phí cho con của người lao ñộng. Việc làm này

có thể xây dựng ñược hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên. ðây là

chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của

công ty thu thập ñược thông qua quá trình công tác.

- Tiếp tục ñẩy mạnh các hoạt ñộng ngoại khóa, các phong trào văn hóa thể thao

như: dã ngoại, nấu ăn, văn nghệ, ñá bóng,… nhằm tạo sân chơi về mặt tinh thần giúp

các thành viên công ty ñoàn kết gắn bó nhau, qua ñó làm tăng hiệu quả làm việc theo

nhóm cũng như lòng trung thành của người lao ñộng.

- Chuẩn hóa các hoạt ñộng của công ty như: ñồng phục nhân viên, phương tiện

vận chuyển, dụng cụ trang thiết bị làm việc, bìa hồ sơ,… ñều có hình biểu tượng của

công ty. Xây dựng văn hóa giao tiếp ứng xử văn minh, lịch sự, vui vẻ, kính trên

nhường dưới theo truyền thống của người Việt Nam ñối với cán bộ nhân viên trong

toàn công ty và cả ñối với khách hàng. Qua ñó, không chỉ giúp tăng tính chuyên

nghiệp của nhân viên, làm cho họ cảm thấy tự hào khi làm việc cho công ty mà còn

giúp nâng vị thế công ty trong mắt khách hàng.

- Công ty cần tiếp tục thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, tích cực

tham gia các phong trào vận ñộng từ thiện do chính quyền ñịa phương các cấp phát

ñộng nhằm chia sẻ thành quả lao ñộng của công ty ñối với cộng ñồng. Thực hiện

phương châm làm ăn chân chính, không vi phạm pháp luật trong kinh doanh. ðiều này

63

mang lại nhiều lợi ích cho việc quảng bá thương hiệu, uy tín, hình ảnh công ty, góp

phần ổn ñịnh sản xuất kinh doanh lâu dài cho doanh nghiệp.

3.2.3 Nhóm giải pháp về phát triển thị trường và marketing

Trong nền kinh tế thị trường ñể ñảm bảo thành công, công ty cần vận dụng linh

họat và hiệu quả những giải pháp về thị trường nhằm hiểu rõ nhu cầu thị trường, xu

hướng phát triển của thị trường, vị trí hiện tại của công ty ñể vạch ra hướng ñi sắp tới,

xây dựng chiến lược phát triển của công ty; ñồng thời phải xây dựng và thực hiện

chiến lược marketing có hiệu quả ñể có thể khai thác thị trường một cách tối ưu. Do

vậy, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:

3.2.3.1 Về phát triển thị trường

* Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết ñầu tiên ñối với bất kỳ công ty nào

trong quá trình kinh doanh. Công ty sẽ không thể khai thác hết tiềm năng của mình

cũng như không thể thỏa mãn ñược tất cả nhu cầu của khách hàng nếu không có ñầy

ñủ thông tin chính xác về thị trường.

Thông qua việc nghiên cứu thị trường, công ty sẽ nắm ñược những thông tin cần

thiết ñể ñề ra những biện pháp cụ thể ñể thực hiện những mục tiêu kinh doanh. Quá

trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh

doanh, phân tích, so sánh số liệu ñó và rút ra kết luận. Trên cơ sở ñó, công ty sẽ xác

ñịnh ñược thị trường mục tiêu trong từng giai ñoạn cụ thể, xây dựng một chiến lược

marketing hướng về thị trường mục tiêu ñồng thời giúp công ty giải quyết ñược một số

vấn ñề cụ thể sau ñây :

- Thứ nhất, trên cơ sở thu thập và nghiên cứu các thông tin về thị trường, sẽ giúp

cho công ty có thể dự ñoán ñược nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về sản phẩm.

ðiều này giúp cho công tác dự báo ñược chính xác hơn.

- Thứ hai, giúp công ty xác ñịnh giá sản phẩm hoặc ñiều chỉnh giá sản phẩm ñược

hợp lý hơn, phù hợp với nhu cầu thị trường khiến cho người tiêu dùng có thể chấp

nhận ñược.

64

- Thứ ba, sẽ giúp cho công ty chủ ñộng ñưa ra một chiến lược marketing mix

ñúng ñắn, phù hợp với sự thay ñổi của thị trường và từng giai ñoạn phát triển của

ngành bất ñộng sản nhà ở.

ðể công tác nghiên cứu thị trường ñạt hiệu quả cao, Công ty CP Phát triển nhà

Thủ ðức cần phải:

- Thành lập bộ phận về nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường. Bộ phận này

bao gồm những người có am hiểu về thị trường bất ñộng sản, có tầm nhìn, có năng lực

cũng như có kinh nghiệm trong các hoạt ñộng kinh doanh của công ty. Trong ñiều kiện

hiện nay, công ty có thể thành lập bộ phận này trực thuộc phòng Kinh doanh, ñồng

thời, dành một phần kinh phí thỏa ñáng cho việc nghiên cứu thị trường.

- Xác ñịnh mục tiêu và xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường.

- Xây dựng kế hoạch nghiên cứu một cách cụ thể, có phân công nhiệm vụ từng

thành viên.

- Thiết lập một hệ thống các nhân viên thị trường chuyên ñi thu thập các thông

tin, số liệu của thị trường tại các sàn giao dịch bất ñộng sản, các phòng công chứng,

văn phòng Hiệp hội Bất ñộng sản, các ngân hàng,… ñồng thời, phân công số lượng

nhân viên hợp lý, phù hợp với số lượng ñịa bàn nhằm ñảm bảo chất lượng thông tin.

- Sử dụng những công cụ hỗ trợ tiên tiến như phần mềm SPSS,… trong việc phân

tích và xử lý số liệu nhằm ñảm bảo kết quả có ñộ chính xác cao nhất.

- Dựa vào kết quả phân tích cũng như kinh nghiệm thực tế ñể ñưa ra những kết

luận và dự báo thị trường.

- Ngoài ra, công ty cũng có thể thuê các công ty trung gian có uy tín, chuyên về

nghiên cứu thị trường bất ñộng sản ñể thực hiện nghiên cứu thị trường theo mục tiêu

công ty ñề ra như công ty nghiên cứu thị trường VietRees, công ty Sacomreal,…

* Nghiên cứu ñối thủ cạnh tranh

Thị trường bất ñộng sản hiện nay ñang gặp một số khó khăn, tuy nhiên ñó là trong

ngắn hạn, về lâu dài sẽ còn rất nhiều tiềm năng phát triển. ðiều ñó ñồng nghĩa với việc

có nhiều doanh nghiệp tham gia trên thị trường. Vì vậy, song song với việc tìm hiểu

nhu cầu khách hàng, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức cũng cần phải biết ñược

65

những thông tin của ñối thủ mình. ðiều này, sẽ giúp công ty ứng phó có hiệu quả với

những hành ñộng của ñối thủ trên thị trường. ðể biết ñược ñối thủ của mình, công ty

cần phải:

- Có thể giao cho bộ phận nghiên cứu thị trường thu thập và xử lý thông tin của

ñối thủ cạnh tranh.

- Thông tin của ñối thủ cạnh tranh có thể thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như:

khách hàng của công ty, từ những nhân viên môi giới bất ñộng sản, từ các ngân hàng,

mạng internet, từ những người có mối quan hệ làm ăn với ñối thủ, thậm chí ngay cả

những nhân viên ñang làm việc cho các công ty ñối thủ.

Từ những thông tin về các ñối thủ cạnh tranh, công ty sẽ tổng hợp phân tích

những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của mình so với ñối thủ ñể có thể hoạch ñịnh chiến lược

cạnh tranh phù hợp.

* Khách hàng

Sự thành công và phát triển của công ty phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng nên

việc ñáp ứng nhu cầu của khách hàng chính là mục tiêu hàng ñầu mà bất kỳ công ty

nào cũng quan tâm. Hiện nay, thị trường bất ñộng sản nhà ở dạng căn hộ ñang trong

giai ñoạn khó khăn, tuy nhiên không vì thế mà thiếu ñi tính cạnh tranh, có rất nhiều sản

phẩm của nhiều công ty ñể khách hàng có thể chọn mua. Do ñó, khách hàng sẽ chọn

mua những sản phẩm mà họ hài lòng nhất.

ðể có thể thu hút ñược khách hàng, công ty cần phải nắm ñược nhu cầu của

khách hàng, từ ñó có thể gia tăng thêm số lượng khách hàng. Các biện pháp cần thực

hiện như sau:

- Thông tin liên lạc giữa khách hàng và các bộ phận liên quan phải ñược thông

suốt, khách hàng phải ñược cung cấp ñầy ñủ các thông tin về sản phẩm của công ty và

luôn ñược giải ñáp tất cả những thắc mắc mọi lúc mọi nơi.

- Tại tất cả sàn giao dịch bất ñộng sản, các ñiểm tiếp xúc khách hàng cần phải có

sổ ghi nhận ý kiến ñóng góp ñể khách hàng có thể ghi lại những vấn ñề mình không

hài lòng, các thắc mắc, ñề nghị cũng như các vấn ñề cần lưu ý.

66

- ðịnh kỳ tổ chức gặp mặt khách hàng dưới hình thức hội nghị ñể thu thập thêm

thông tin, mở rộng các mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Qua ñó, công ty có

thể giới thiệu những sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng. Hội nghị thành công sẽ

nâng cao uy tín của công ty, quảng cáo cho các sản phẩm dịch mà công ty ñang hoạt

ñộng.

- Thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm chuyên ngành bất ñộng sản, xây

dựng do các ñịa phương tổ chức. Tại ñây, các nhân viên tiếp thị có thể trực tiếp tiếp

xúc, tư vấn trao ñổi với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà công ty ñang kinh doanh,

ñồng thời, khai thác ñược thông tin về thị hiếu khách hàng.

- Duy trì và khai thác tối ña khách hàng hiện có, tạo các mối quan hệ gắn bó với

họ. ðiều này sẽ giúp công ty có thể gia tăng số lượng khách hàng mới qua sự giới thiệu

của chính khách hàng ñang sử dụng sản phẩm của công ty.

3.2.3.2 Về công tác Marketing

Các giải pháp về marketing sẽ ñề cập ñến 04 yếu tố: Product (sản phẩm), Price

(giá), Place (phân phối) và Promotion (xúc tiến).

a) Chính sách sản phẩm

* Chất lượng sản phẩm

ðể nâng cao năng lực cạnh tranh, việc ñầu tiên phải chú trọng là không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm ñảm bảo uy tín với khách hàng, mang lại cho họ

hình ảnh tích cực của doanh nghiệp và từ ñó tạo cho thương hiệu có vị trí ngày càng

vững chắc trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của Công ty CP Phát triển nhà Thủ

ðức hiện nay ñã có vị thế trên thị trường, ñược sự tin cậy của khách hàng và ñối tác.

Tuy nhiên, ñiều ñó không có nghĩa là chất lượng sản phẩm ñã hoàn chỉnh mà cần phải

ñược quan tâm nghiên cứu ñể không ngừng nâng cao hơn nữa trong tương lai nhằm

thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm bất ñộng sản nhà ở phải ñược chú trọng từ khâu chọn lựa vị

trí xây dựng dự án, thiết kế, qui hoạch kiến trúc, không gian, cảnh quan, chất lượng vật

liệu, chất lượng thi công xây dựng, tiện ích mang ñến cho khách hàng,… Vì vậy, công

ty cần phải thực hiện tốt các nội dung sau:

67

- Về qui hoạch kiến trúc, thiết kế: ðể ñáp ứng nhu cầu khách hàng, mỗi dự án phải

mang một dáng vấp riêng biệt cho dù thuộc cùng một phân khúc thị trường. Chính vì

vậy, công ty cần chuẩn bị thật tốt khâu này, lựa chọn những ñơn vị tư vấn qui hoạch,

thiết kế có uy tín, có thương hiệu. ðối với những dự án nhà ở trung-cao cấp, nếu ñối

tượng khách hàng là người nước ngoài, cần thiết phải tìm những nhà tư vấn thiết kế

nước ngoài am hiểu về ñặc ñiểm tâm lý, phong tục, phong thủy, sở thích, thói quen,…

của khách hàng tiềm năng ñể hợp tác. Tạo những nét khác biệt cho sản phẩm với các

tiêu chí ñẹp, gần gũi môi truờng, tiết kiệm năng lượng, giá thành hạ, nhiều tiện ích cho

khách hàng. ðiều này có ý nghĩa quan trọng trong kinh doanh, khẳng ñịnh chất lượng

thương hiệu cũng như năng lực cạnh tranh của công ty.

- Bên cạnh ñó, việc lựa chọn vật liệu xây dựng, trang trí nội thất cũng cần ñược

quan tâm. Trên thị trường vật liệu xây dựng, trang trí nội thất hiện nay có rất nhiều sản

phẩm ña dạng với giá cả khác nhau, công ty có thể dễ dàng lựa chọn dựa trên kinh

nghiệm của mình và uy tín thương hiệu của sản phẩm. Tuy nhiên, cần lưu ý các loại vật

liệu, thiết bị mới, nhiều tính năng kỹ thuật, giá cả cạnh tranh ñể trang bị cho sản phẩm

của mình nhằm tạo nét mới cho sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh.

- Tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho khách hàng trong trường hợp khách hàng có nhu

cầu lắp ñặt thêm thiết bị hoặc thay ñổi các vật liệu trang trí nội thất của căn hộ mình

trong giai ñoạn hoàn thiện dự án.

- Cần phải chọn những nhà thi công công trình xây dựng, trang trí nội thất, lắp ñặt

hệ thống ñiện, nước, thang máy, camera an ninh, PCCC, cảnh quang cây xanh,… uy

tín, phối hợp ñồng bộ ñể ñảm bảo thời gian hoàn thành, bàn giao sản phẩm ñạt chất

lượng, ñúng tiến ñộ và ñảm bảo chữ “Tín” với khách hàng.

- Thực hiện tốt công tác giám sát trong quá trình thi công công trình, ngoài lực

lượng giám sát của chủ ñầu tư, công ty cần thuê ñơn vị tư vấn giám sát ñộc lập, có năng

lực, uy tín. Cần thực hiện nghiêm các qui ñịnh trong quá trình giám sát, theo dõi

thường xuyên sổ nhật ký công trình, kịp thời lập biên bản và ñề xuất hướng xử lý ñối

với những vấn ñề phát sinh trong quá trình thi công.

* ða dạng hóa sản phẩm

68

Sản phẩm bất ñộng sản chủ yếu hiện nay của công ty là căn hộ chung cư với hai

dòng sản phẩm chính là: căn hộ cao cấp và căn hộ trung bình. Trong thời gian tới, công

ty cần nghiên cứu phát triển thêm dòng sản phẩm căn hộ chung cư dành cho người có

thu nhập dưới mức trung bình ñể có thể ñáp ứng nhu cầu to lớn của thị trường. Song

song ñó, trong từng dòng sản phẩm cần ña dạng hóa các loại hình căn hộ với nhiều diện

tích khác nhau, phù hợp cho từng loại ñối tượng như: ñộc thân, gia ñình 1 thế hệ, gia 2-

3 thế hệ hoặc căn hộ kết hợp văn phòng làm việc,…Bên cạnh sản phẩm chủ lực ñó,

công ty cần nghiên cứu phát triển thêm dòng sản phẩm bất ñộng sản du lịch, văn phòng

khi có quỹ ñất thích hợp.

ðể thực hiện tốt công tác này, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức cần phải:

- Thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu phát triển sản phẩm với những

cá nhân có trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng kiến thức cao. Hiện nay, công việc

này ñược giao cho Phòng phát triển dự án nên chưa thể phát huy hiệu quả cao nhất.

Cần tổ chức mối liên kết chặt chẽ giữa bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm với các

bộ phận khác của công ty, tận dụng triệt ñể các nguồn lực hiện hữu của công ty ñể

phục vụ cho công tác nghiên cứu, phát triển.

- Tạo mọi ñiều kiện cần thiết như trang thiết bị dùng trong nghiên cứu, cơ sở pháp

lý, hệ thống thông tin, tổ chức tham quan trong và ngoài nước ñể có thông tin ñầy ñủ về

sản phẩm, công nghệ, vật liệu mới ñể nghiên cứu và ñề xuất việc sản xuất các dòng sản

phẩm mới trên nền tảng, khả năng tài chính của công ty.

- Có chính sách, kinh phí cho việc nghiên cứu sản phẩm mới, ñồng thời thực hiện

khuyến khích về vật chất, tinh thần ñối với những phát minh, sáng kiến kỹ thuật và

những ñề tài nghiên cứu sản phẩm mới có giá trị.

- Không ngừng tìm kiếm những quĩ ñất phù hợp, chi phí thấp nhất thông qua các

mối quan hệ của Ban lãnh ñạo công ty với các cơ quan ban ngành của chính quyền các

cấp và các doanh nghiệp ñối tác ñể phục vụ cho việc phát triển sản phẩm.

b) Chính sách giá

Trong ñiều kiện thị trường bất ñộng sản trầm lắng như hiện nay, các sản phẩm bất

ñộng sản nhà ở với chất lượng tương ñương có rất nhiều trên thị trường nên yếu tố giá

69

sẽ góp phần to lớn trong việc quyết ñịnh mua sản phẩm của khách hàng. Việc xây dựng

giá bán tại Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức còn dựa trên yếu tố ñịnh giá của các

công ty ñịa ốc lớn, giá bán tương ñối cao, chưa linh hoạt theo thời gian thanh toán của

khách hàng. Do ñó, ñể nâng tăng khả năng cạnh tranh về giá, công ty cần xây dựng một

cơ chế giá linh hoạt theo từng dự án, từng thời ñiểm và theo từng ñối tượng khách

hàng, các biện pháp cần thực hiện như sau:

- Xây dựng và thực hiện chính sách giá mềm dẻo theo xu thế biến ñộng của thị

trường cũng như các yếu tố ñầu vào của công ty.

- Tiếp tục thực hiện việc chiết khấu, giảm giá cho những khách hàng thường

xuyên, khách hàng mua với số lượng nhiều (từ 02 căn trở lên) hoặc thanh toán ngay

khi ký hợp ñồng.

- Có những mức giá khác nhau ñối với từng dự án, theo vị trí tọa lạc, mức ñộ

thuận tiện. Song song ñó, trong từng dự án cũng có nhiều mức giá theo từng loại căn

hộ, vị trí tầng, hệ số thuận lợi,…

- ðiều chỉnh thời gian thanh toán một cách linh hoạt, phù hợp với ñiều kiện thị

trường theo hướng vừa tạo ñiều kiện cho khách hàng có thể dễ dàng thanh toán, vừa

ñảm bảo lợi nhuận cho công ty. Tiếp tục thực hiện chính sách tín dụng trả chậm ñối

với khách hàng quen biết, có uy tín. Tuy nhiên, công ty cũng cần thường xuyên quan

tâm ñến việc thu hồi, tránh ñể kéo dài quá lâu, khách hàng mất khả năng thanh tóan.

- Tăng mức chiết khấu hoa hồng cho các sàn giao dịch bán hàng của công ty

nhằm khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu thụ. Song, mức chiết khấu cũng không

ñược quá cao vì ñiều này sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty.

- Tiếp tục áp dụng các biện pháp phối hợp với các ngân hàng ñể hỗ trợ cho khách

hàng vay vốn với thời hạn kéo dài từ 15 năm ñến 20 năm, lãi suất ở mức ñộ chấp nhận

ñược và mức vay từ 70% giá trị căn nhà trở lên ñể tạo ñiều kiện cho khách hàng mua

trả chậm.

- Thực hiện phương thức “thuê kèm quyền mua” cho khách hàng có nhu cầu ở

với ñiều kiện khách hàng ký quỹ 80% giá trị căn hộ sau khi ký hợp ñồng và nhận nhà.

Sau 2 năm ở thử, nếu khách hàng có nhu cầu mua thì sẽ thanh tóan 20% còn lại, nếu

70

không mua sẽ trả tiền thuê theo thỏa thuận hợp ñồng và ñược hoàn trả lại tiền ký quỹ

(ñược ñảm bảo bằng USD). ðây là phương thức mới mà công ty có thể áp dụng trong

giai ñoạn khó khăn hiện nay.

c) Tổ chức tốt hệ thống phân phối

Theo quy ñịnh của Luật Kinh doanh bất ñộng sản có hiệu lực từ ngày 1/1/2009,

các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản phải thực hiện việc bán, chuyển nhượng, cho

thuê, thuê mua bất ñộng sản (trừ các dự án nhà ở xã hội theo Luật Nhà ở) thông qua sàn

giao dịch do mình tự thành lập hoặc lựa chọn sàn giao dịch bất ñộng sản do ñơn vị khác

thành lập ñể giới thiệu và thực hiện các giao dịch bất ñộng ñó. Tuy nhiên, hiện qui ñịnh

về thành lập sàn giao dịch bất ñộng sản tương ñối khó khăn, ngoài việc qui ñịnh người

quản lý sàn phải có giấy chứng nhận ñã hoàn thành khóa ñào tạo bồi dưỡng kiến thức

về quản lý thì sàn giao dịch còn phải có tối thiểu hai nhân viên môi giới có chứng chỉ

hành nghề và hai nhân viên ñịnh giá bất ñộng sản. Sàn giao dịch bất ñộng sản phải có diện tích sử dụng ñể giao dịch tối thiểu 50m2 và thêm 20m2 cho mỗi hoạt ñộng dịch vụ

bổ sung.

Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức hiện chỉ có 02 sàn giao dịch tại thành phố Hồ

Chí Minh ñể giới thiệu mua bán sản phẩm nhà ở của công ty và liên kết với hơn 10 sàn

giao dịch khác ñể phân phối hàng hóa. Do ñó, chưa tạo ñược sự thuận lợi cho việc tiêu

thụ hàng hóa của công ty.

ðể ñảm bảo việc phân phối sản phẩm của mình, công ty cần phải:

- Mở rộng mạng lưới giao dịch, nhất là ở các thị trường tiềm năng. Công ty cần

phát triển thêm từ 01 ñến 02 sàn giao dịch của mình, ñồng thời tiếp tục thực hiện chiến

lược liên kết với hệ thống các sàn giao dịch bất ñộng sản của các ñơn vị khác ñể phân

phối hàng hóa, giảm thiểu chi phí. Rà soát, loại bỏ các sàn giao dịch hợp tác không hiệu

quả, bổ sung những ñơn vị có uy tín, năng lực tốt như: Sacomreals, Tín Nghĩa, ðịa ốc

ACB, Vinatex Land,… ñể hợp tác tiêu thụ sản phẩm.

- ðể hệ thống phân phối hoạt ñộng có hiệu quả, cần chọn ñịa ñiểm ñặt sàn giao

dịch ổn ñịnh, thuận lợi ñể khách hàng có thể dễ dàng ñến giao dịch. Trong thời gian

71

qua, công ty ñã hai lần thay ñổi ñịa ñiểm sàn giao dịch do chọn vị trí không thuận lợi

(ñường một chiều, thường xuyên kẹt xe), hoạt ñộng không hiệu quả.

- Xây dựng ñội ngũ quản lý, nhân viên bán hàng có kiến thức chuyên môn phù

hợp theo luật ñịnh, có kỹ năng cao, nắm bắt nhu cầu nguyện vọng của khách hàng ñể

hướng dẫn, giới thiệu sản phẩm của công ty. ðồng thời, cũng nắm bắt ñầy ñủ, kịp thời

thông tin thị trường, thông tin pháp luật, thông tin về các sản phẩm của một số ñối thủ

cạnh tranh ñể có thể tư vấn cho khách hàng chọn lựa.

- Công ty cần tạo mối quan hệ tốt ñẹp ñến các sàn giao dịch liên kết của công ty vì

ñây là nơi vừa phân phối hàng, vừa giới thiệu sản phẩm cho công ty.

d) Công tác xúc tiến thương mại

* Truyền thông và quảng bá thương hiệu

Truyền thông và quảng bá thương hiệu là một trong những hình thức giúp khách

hàng nhận biết sản phẩm của công ty, do ñó thực hiện tốt công việc này sẽ mang lại

hiệu quả cao trong việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức hiện ñã

khẳng ñịnh ñược vị thế thương hiệu của mình trên thị trường bất ñộng qua quá trình

hoạt ñộng, tuy nhiên ñể duy trì và phát triển nó, công ty cần thực hiện các công việc

sau :

- Tiếp tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm vì một thương hiệu mạnh luôn

gắn liền với chất lượng tốt của sản phẩm. ðể có ñược một thương hiệu uy tín như hiện

nay một phần ñược khẳng ñịnh từ chất lượng sản phẩm của công ty mà khách hàng tin

tưởng và sử dụng.

- Xây dựng chiến lược truyền thông, quảng cáo phù hợp với ñiều kiện thị trường

ở từng giai ñoạn và khả năng tài chính của công ty. Ngoài sự tham gia của ñội ngũ cán

bộ nhân viên phòng marketing và phòng kinh doanh, cần làm việc với các công ty tư

vấn về marketing và quảng cáo chuyên nghiệp ñể nhờ vạch ra những chiến dịch

marketing và quảng cáo thích hợp, hiệu quả nhất. Tổ chức ñánh giá hiệu quả quảng

cáo, tuyên truyền sau mỗi ñợt chiến dịch hặc theo ñịnh kỳ qui ñịnh.

- Ngân sách dành cho quảng cáo phải ñủ lớn ñể có thể ñẩy mạnh việc tạo dựng

hình ảnh thương hiệu của công ty. Trong những năm gần ñây, ngân sách dành cho

72

quảng cáo của công ty duy trì ở mức từ 1%-1,3%/doanh thu và ñang có chiều hướng

giảm dần, vì thế theo ñề xuất của tác giả, công ty cần gia tăng tỷ lệ này lên mức từ 2-

3%/doanh thu trong thời gian tới.

- Tiếp tục ñẩy mạnh các chương trình truyền thông, quảng cáo ñể duy trì và phát

triển thương hiệu. Quảng cáo phải ñược tiến hành thường xuyên dưới nhiều hình thức

và phải có kế hoạch cụ thể. Có thể áp dụng các hình thức quảng cáo mới bên cạnh hình

thức truyền thống như: quảng cáo trên web, internet, tài trợ thể thao, thuê ngôi sao,

người nổi tiếng làm ñại diện hình ảnh công ty,…

- Thường xuyên tham dự các hội chợ triển lãm về ngành bất ñộng sản ñể giới thiệu

sản phẩm của công ty; tham gia các sự kiện xã hội lớn do các cơ quan ban ngành tổ

chức nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng. Duy trì công tác xã hội từ thiện như

cứu trợ ñồng bào bị thiên tai, trợ giúp gia ñình khó khăn, xây dựng tình thương,… ñể

tạo dựng một doanh nghiệp làm ăn ñúng ñắn, biết quan tâm ñến người khác, qua ñó

nâng cao hình ảnh của công ty.

- Luôn luôn cung cấp ñầy ñủ những thông tin về công ty, về sản phẩm cho khách

hàng, các sàn giao dịch bất ñộng sản. Duy trì việc cập nhật thường xuyên thông tin mới

trên trang web của công ty, ñồng thời phát hành các tờ rơi, tờ bướm quảng cáo ñể bất

kỳ khách hàng nào cũng có thể ñọc vào bất kỳ lúc nào.

- Tích cực tham gia các hiệp hội, câu lạc bộ chuyên ngành, các cuộc hội thảo, các

buổi nói chuyện chuyên ñề về bất ñộng sản ñể chia sẻ, ñề xuất tháo gỡ những khó khăn,

vướng mắc trong quá trình hoạt ñộng, ñồng thời giới thiệu hình ảnh của công ty cũng

như học tập những kinh nghiệm hay của các thành viên khác.

- Cần phải tổ chức phối hợp chặt chẽ giữa phòng Tổ chức-Hành chính với các

phòng ban khác trong công ty thực hiện thường xuyên việc xây dựng cho nhân viên

nhận thức về tầm quan trọng của thương hiệu và uy tín thương hiệu công ty, từ ñó xây

dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử công ty và uy tín thương hiệu, văn hóa

công ty ñể mỗi hành ñộng của nhân viên ñều là một hành ñộng ñóng góp xây dựng, bồi

ñắp vào uy tín thương hiệu của công ty.

* Tổ chức các chương trình khuyến mãi

73

Khuyến mãi không chỉ là công cụ kích thích tiêu dùng, tăng doanh số bán hàng

mà nó còn là hoạt ñộng marketing, cảm ơn khách hàng và xây dựng hình ảnh thương

hiệu. Trong ñiều kiện thị trường bất ñộng sản gặp khó khăn hiện nay, công ty cần thực

hiện các chương trình khuyến mãi khi bán hàng, tuy nhiên cũng cần thận trọng chọn

lựa hình thức phù hợp, tránh làm hạ thấp uy tín thương hiệu của công ty.

ðể thực hiện tốt công tác khuyến mãi, Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức cần

phải:

- Lập kế hoạch khuyến mãi cụ thể với mục tiêu rõ ràng ñể có thể phát huy hết tác

dụng của khuyến mãi.

- Tiếp tục thực hiện các hình thức khuyến mãi mà công ty ñang sử dụng như tặng

quà miễn phí là những cuốn lịch, cặp táp, viết, nón, áo thun, áo ñi mưa,… có in hình

logo công ty cho khách hàng. Hình thức này nên thực hiện thường xuyên do chi phí bỏ

ra không lớn lắm nhưng lại khá hiệu quả trong việc gợi nhớ ñến hình ảnh công ty.

- ðối với các hình thức khuyến mãi lớn như tặng trang thiết bị nội thất, rút thăm

trúng thưởng, giảm giá bán căn hộ,… công ty cần chú ý ñến khách hàng mục tiêu xem

họ thích khuyến mãi theo hình thức nào và ñịnh vị thương hiệu của công ty ñể thiết kế

chương trình cho phù hợp.

- Thông tin khuyến mãi phải ghi rõ thời gian, giá trị và ñối tượng thực hiện ñể

tránh tình trạng khách hàng hiểu nhầm, mất niềm tin vào công ty.

- Sau mỗi chương trình khuyến mãi, công ty cần phải tổng kết ñể xem xét kết quả

ñạt ñược như thế nào và rút kinh nghiệm cho những lần sau.

* Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Quá trình thỏa mãn khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nâng cao chất lượng

sản phẩm mà còn ở chính các dịch vụ chăm sóc khách hàng ñược ñầu tư một cách bài

bản và chuyên nghiệp nhằm mang ñến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, giúp

khách hàng luôn trung thành với thương hiệu, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

ðể nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, Công ty CP Phát triển nhà

Thủ ðức cần thực hiện các công việc sau :

74

- Cung cấp thông tin một cách ñầy ñủ nhất, thuận tiện nhất cho khách hàng.

Ngoài những thông tin ñược in trên giấy ñể hướng dẫn, giới thiệu về sản phẩm, công ty

cần thiết lập trang web có chỉ dẫn cụ thể về sản phẩm, giá cả, phương thức thanh

toán,… và hướng dẫn cách ñăng ký mua sản phẩm ñể khách hàng có thể dễ dàng thực

hiện. Việc này hiện nay công ty chưa thực hiện tốt.

- Tiếp tục xây dựng các mô hình “nhà mẫu” trong quá trình xây dựng dự án ñể

giới thiệu cho khách hàng một cách trực quan, ñồng thời tổ chức cho khách hàng có

nhu cầu tham quan nhà mẫu trước khi quyết ñịnh mua sản phẩm.

- Thường xuyên trả lời những câu hỏi của khách hàng, ñặc biệt những câu hỏi

trên trang web của công ty. Việc trả lời câu hỏi phải ñược ñầu tư nhằm trả lời ñầy ñủ,

tường tận và có cơ sở rõ ràng, không từ chối việc trả lời kể cả trường hợp câu hỏi

không liên quan ñến việc mua hàng hóa của công ty.

- Tổ chức các diễn ñàn thảo luận của khách hàng trên internet, ñây là một công cụ

rất hữu ích giúp giảm bớt các công nghệ hỗ trợ khách hàng. Do diễn ñàn này công khai

nên bất kỳ khách hàng nào của công ty cũng có thể trả lời những những câu hỏi của

khách hàng khác, ñiều ñó giúp cho công ty giảm ñược thời gian và chi phí.

- Thiết lập ñường dây nóng ñể tiếp nhận tất cả các thông tin, thắc mắc của khách

hàng, ñiều này sẽ tạo ra sự tin cậy của khách hàng về công ty. Ngoài ra, cần hỗ trợ

thông tin cho khách hàng qua hệ thống thư ñiện tử của công ty, cần tạo ra nhiều hộp

thư và bố trí người theo dõi trả lời mọi thắc mắc của khách hàng.

- Thực hiện ñầy ñủ các cam kết về chất lượng dịch vụ công cộng tại các dự án

như: vệ sinh, bảo vệ an ninh, giữ xe, PCCC, thang máy, cảnh quan môi trường,…

nhằm bảo ñảm ñiều kiện sống tốt nhất cho khách hàng, nâng cao uy tín thương hiệu

của công ty.

- Thường xuyên huấn luyện bộ phận quản lý khu chung cư nâng cao ý thức trách

nhiệm của mình, nhanh chóng tiến hành bảo trì, sửa chữa những trục trặc, hư hỏng của

sản phẩm trong quá trình ở như sự cố ñiện, ñiện thọai, truyền hình cáp, ñường ống

nước,… Tuyệt ñối không ñể khách hàng phiền hà, bức xúc phản ảnh chất lượng sản

75

phẩm, dịch vụ của công ty ñến các cơ quan thông tấn, báo ñài sẽ gây tác ñộng xấu cho

hình ảnh thương hiệu của công ty.

3.3 Một số kiến nghị ñối với Nhà nước

Với những khó khăn, vướng mắc về cơ chế chính sách cũng như các vấn ñề kinh

tế vĩ mô trong thời gian qua ñã ñặt ra cho các doanh nghiệp bất ñộng sản nhiều thách

thức. Do ñó, ñể góp phần tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp bất ñộng sản vượt qua

khó khăn, chủ ñộng hội nhập phát triển, tôi xin ñề xuất một số kiến nghị sau:

3.3.1 Về tạo nguồn quỹ ñất cho doanh nghiệp

Như ñã phân tích ở trên, ñất ñai là yếu tố ñầu vào rất quan trọng ñối với lĩnh vực

bất ñộng sản. ðể thực hiện một dự án bất ñộng sản, doanh nghiệp cần có quỹ ñất nhưng

ña số ñất ñai hiện nay thuộc quyền sử dụng của các ñối tượng khác, các doanh nghiệp

gặp rất nhiều khó khăn trong việc thương lượng, bồi thường giải phóng mặt bằng theo

qui ñịnh, vì vậy nguồn quỹ ñất rất hạn chế.

Do ñó, ñể tháo gỡ vấn ñề trên, kiến nghị Chính phủ có cơ chế chính sách nhằm tạo

nguồn quỹ ñất “sạch” (ñất do Nhà nước quản lý) ở từng ñịa phương dựa trên qui hoạch

sử dụng ñất chi tiết sử dụng ñất tỷ lệ 1/2000, nguồn quỹ ñất này sẽ giao cho các doanh

nghiệp thực hiện dự án dưới hình thức ñấu giá hoặc chỉ ñịnh, tránh tình trạng qui ñịnh

doanh nghiệp tự thương lượng, thỏa thuận ñền bù trực tiếp với người dân như hiện nay.

3.3.2 Về tiền sử dụng ñất

ðiều 11 của Nghị ñịnh số 69/2009/Nð-CP ngày 13/8/2009 của Chính phủ về quy

hoạch sử dụng ñất, giá ñất, thu hồi ñất, bồi thường, hỗ trợ và tái ñịnh cư có hiệu lực từ

ngày 1/10/2009 quy ñịnh: “Khi Nhà nước giao ñất có thu tiền sử dụng ñất không thông

qua hình thức ñấu giá quyền sử dụng ñất hoặc ñấu thầu dự án có sử dụng ñất, cho thuê

ñất, phê duyệt phương án bồi thường, hỗ trợ, tái ñịnh cư khi Nhà nước thu hồi ñất và

trường hợp doanh nghiệp nhà nước tiến hành cổ phần hóa lựa chọn hình thức giao ñất

mà giá ñất do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy ñịnh tại thời ñiểm giao ñất, cho thuê ñất,

thời ñiểm quyết ñịnh thu hồi ñất, thời ñiểm tính giá ñất vào giá trị doanh nghiệp cổ

phần hóa chưa sát với giá chuyển nhượng quyền sử dụng ñất thực tế trên thị trường

trong ñiều kiện bình thường thì Ủy ban nhân dân cấp tỉnh căn cứ vào giá chuyển

76

nhượng quyền sử dụng ñất thực tế trên thị trường ñể xác ñịnh lại giá ñất cụ thể cho phù

hợp”.

Kể từ khi có quy ñịnh này, việc thu tiền sử dụng ñất ñã bị ñình ñốn do các cơ quan

chức năng lúng túng trong việc xác ñịnh ñâu là giá thị trường. Trong khi ñó, các doanh

nghiệp thì gặp khó khăn vì khoản tiền sử dụng ñất quá cao.

Thực tế trước khi có Nghị ñịnh 69 thì tiền sử dụng ñất tại các dự án ñược thu

100% theo bảng giá ñất ñược UBND tỉnh, thành phố ban hành trừ ñi chi phí bồi thường

và hỗ trợ di dời. Cách tính này chưa phải tối ưu nhưng dễ tính, dễ thu và mức thu

không cao do bảng giá ñất ban hành hằng năm chỉ bằng 30%-40% giá thực tế thị

trường. Nay thực hiện theo ðiều 11 Nghị ñịnh 69 thì các dự án bất ñộng sản (thực hiện

theo hình thức giao ñất có thu tiền sử dụng ñất) muốn nộp tiền sử dụng ñất trước hết

phải mời tư vấn ñịnh giá ñất theo sát giá thị trường, sau ñó Sở Tài chính ñịa phương

xem xét, trình UBND thành phố quyết ñịnh số thu tiền sử dụng ñất với mức bằng

100%. Cách tính mới này khiến tiền sử dụng ñất doanh nghiệp nộp rất cao, làm tăng chi

phí giá thành rất lớn, gây khó khăn bức xúc cho doanh nghiệp.

Vì vậy, Chính phủ cần xem xét lại qui ñịnh trên theo hướng cho doanh nghiệp nộp

tiền sử dụng ñất theo bảng giá ñất do UBND tỉnh, phành phố công bố hàng năm hoặc

giảm tỷ lệ nộp xuống dưới mức 30% so với giá thị trường. Như vậy, mới giúp các

doanh nghiệp giảm ñược giá thành, giảm giá bán, tăng sức mua của thị trường và làm

cho thị trường bất ñộng sản sớm tăng trưởng trở lại.

3.3.3 Về nguồn cung tín dụng bất ñộng sản

Ngành kinh doanh bất ñộng sản là một trong những ngành kinh doanh ñòi hỏi phải

có nguồn vốn lớn và dài hạn. Do ñó, nguồn vốn tín dụng từ các ngân hàng có tác ñộng

rất lớn ñối với sự tồn tại và phát triển của ngành. Kể từ sau ñợt khủng hoảng kinh tế

2008 ñến nay, chính sách tiền tệ thắt chặt ñối với lĩnh vực bất ñộng sản ñã làm suy

giảm tốc ñộ tăng trưởng của ngành, ñặc biệt theo Chỉ thị 01/CT-NHNN ngày 01/3/2011

của Thống ñốc Ngân hàng Nhà nước, yêu cầu giảm tỷ trọng dư nợ cho vay lĩnh vực phi

sản xuất xuống dưới 16% vào cuối năm nay sẽ tác ñộng xấu ñối với sự phát triển của

ngành bất ñộng sản.

77

Việc ban hành chính sách tiền tệ nói trên trong ñiều kiện kinh tế hiện nay là cần

thiết, tuy nhiên ñứng trên quan ñiểm ngành bất ñộng sản, xin kiến nghị Nhà nước có cơ

chế ưu tiên xem xét tài trợ vốn cho các dự án bất ñộng sản dở dang; các doanh nghiệp

có cơ cấu vốn tốt, không có nợ xấu; các dự án cấp bách về tái ñịnh cư, nhà ở cho công

nhân nguời lao ñộng; cho phép kéo dài thời hạn cho vay ñối với ngành bất ñộng sản do

ñặc ñiểm thời gian thu hồi vốn dài hoặc cho phát hành ”chứng chỉ bất ñộng sản” nhằm

tạo thêm kênh huy ñộng vốn, qua ñó giúp ngành bất ñộng sản nhanh chóng phục hồi ñà

tăng trưởng.

3.3.4 Về các yếu tố kinh tế vĩ mô

Bên cạnh những nội dung trên, Nhà nước cần ban hành các chính sách hữu hiệu ñể

tập trung ổn ñịnh kinh tế vĩ mô, nhất là các yếu tố có ảnh hưởng lớn ñến ngành bất

ñộng sản, cụ thể là:

- Về lãi suất: Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước cần có biện pháp kéo giảm lãi suất

cho vay ñối với các doanh nghiệp. Với mức lãi suất phổ biến hiện nay khoảng 19%-

20%, thậm chí trên 20%, rất khó khăn cho doanh nghiệp trong ñiều kiện thị trường bất

ñộng sản trầm ấm, lợi nhuận không cao.

- Về thị trường vàng, ngoại tệ: ðây là các thị trường có tác ñộng mạnh ñối với thị

trường bất ñộng sản. Trong thời gian qua, các thị trường này thường xuyên có những

biến ñộng ñã tạo tâm lý không tốt cho nhà ñầu tư, dẫn tới việc người dân thích cất trữ

vàng, USD hơn là ñầu tư, trong ñó có lĩnh vực bất ñộng sản. Vì vậy, ñể cho thị trường

bất ñộng sản phát triển ổn ñịnh, Nhà nước cần có giải pháp ổn ñịnh thị trường này,

không ñể biến ñộng.

- Về lạm phát: Tình hình lạm phát hiện nay không chỉ tác ñộng ñến ngành bất

ñộng sản mà còn tác ñộng ñến toàn bộ nền kinh tế, trong ñó nhiều lĩnh vực là ñầu vào

của ngành bất ñộng sản sẽ tăng giá như: xi măng, sắt thép, vật liệu xây dựng, nhân

công,… làm cho chi phí giá thành sản phẩm tăng cao, lợi nhuận thấp hoặc bị âm. Do

ñó, kiến nghị Chính phủ cần quyết tâm thực hiện quyết liệt các giải pháp một cách

ñồng bộ, hài hòa, hợp lý nhằm sớm kiềm chế tình hình lạm phát. Từ ñó, tạo ñiều kiện

cho ngành bất ñộng sản tiếp tục phát triển.

78

- Ngoài ra, Nhà nước cần tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường bất

ñộng sản, xử lý nghiêm những hành vi vi phạm trong lĩnh vực ñất ñai, xây dựng, mua

bán bất ñộng sản. Tổ chức qui hoạch và thực hiện công khai qui hoạch chi tiết sử dụng

ñất và các qui hoạch liên quan về cơ sở hạ tầng, kinh tế xã hội, hạn chế ñến mức thấp

nhất việc thay ñổi, ñiều chỉnh qui hoạch gây khó khăn cho nhà ñầu tư. Cải cách thủ tục

cấp phép ñầu tư dự án bất ñộng sản theo hướng ñơn giản, minh bạch. Tất cả ñiều ñó sẽ

góp phần tạo ñiều kiện cho thị trường bất ñộng sản tiếp tục phát triển một cách lành

mạnh và bền vững.

3.4 Tóm tắt chương 3

Trong chương này, luận văn ñã ñề xuất các giải pháp nhằm thực hiện việc nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Phát triển nhà Thủ ðức giai ñoạn 2011-

2020. Các giải pháp thực hiện ñược ñưa ra dựa trên phân tích thực trạng sản xuất kinh

doanh, các nguồn lực cốt lõi của công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Tuy nhiên, ñể có thể phát huy tính hiệu quả cao nhất của nó, tùy theo ñiều kiện

tình hình cụ thể, các giải pháp này cần phải ñược vận dụng một cách ñồng bộ, thường

xuyên và linh hoạt. ðồng thời, cũng nghiên cứu ñề xuất một số kiến nghị ñối với Nhà

nước nhằm giúp tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc ñể tạo ñiều kiện cho ngành bất

ñộng sản nói chung cũng như Công ty CP Phát triển nhà Thủ ðức nói riêng ngày càng

phát triển./

79

KẾT LUẬN

Ngành kinh doanh bất ñộng sản nhà ở là một trong các lĩnh vực kinh doanh

tương ñối mới mẻ ở Việt Nam, ñược hình thành từ sau giai ñoạn ñất nước ñổi mới và

thật sự phát triển mạnh trong vài thập niên gần ñây. Với Công ty cổ phần Phát triển nhà

Thủ ðức, tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước sớm chuyển sang cổ phần hóa, bước

ñầu ñã tìm ñược hướng ñi riêng của mình và ñã nỗ lực xây dựng ñược thương hiệu có

uy tín trên thị trường bất ñộng sản.

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, doanh nghiệp càng phải ñối diện nhiều hơn với những vấn ñề khó khăn thách

thức. Với luận văn này, tôi mong muốn ñược ñóng góp một phần cho Công ty CP Phát

triển nhà Thủ ðức trong việc ñánh giá thực trạng kinh doanh của mình, thấy ñược

những nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh cũng như các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng

lực cạnh tranh của công ty. Qua ñó, tìm ra những giải pháp khả thi và vận dụng một

cách tốt nhất ñể duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ñơn vị.

Do những hạn chế về khả năng cũng như về thời gian, bản Luận văn này không

tránh khỏi những thiếu sót nhất ñịnh. Kính mong ñược sự chỉ bảo, ñóng góp ý kiến của

Quý Thầy, Cô nhằm giúp nghiên cứu này ñược hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

*******

TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Tiếng Việt:

1) Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa học kỹ thuật.

2) Rudolf Grunig - Richard Kuhn, dịch giả: Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ

Văn Huy (2002), Hoạch ñịnh chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học và kỹ

thuật.

3) Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & Chính sách kinh

doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội.

4) Hồ ðức Hùng (2004), Quản trị Marketing, Tài liệu lưu hành nội bộ Trường ðại

học Kinh tế Tp. HCM.

5) Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp, NXB

Văn Hóa Sài Gòn.

6) Nguyễn Thanh Hội - Phan Thăng (2006), Quản trị học, NXB Thống Kê.

7) Nguyễn ðình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, NXB

ðại học Quốc Gia TP.HCM .

8) Nguyễn ðình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học

Marketing, NXB ðại học Quốc Gia TP.HCM.

9) Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Hồng ðức (2008).

10) Huỳnh Thanh Tú (2008), ðề cương bài giảng môn Tâm lý và nghệ thuật lãnh

ñạo.

* Một số website:

1) www.thuduchouse.com

2) www.batdongsan.com.vn

3) www.horea.org.vn

4) www.saga.vn

5) www.baomoi.com.

PHẦN PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

DÀN BÀI THẢO LUẬN CÁC YẾU TỐ TÁC ðỘNG ðẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH BẤT ðỘNG SẢN NHÀ Ở

Xin kính chào quý ông/bà.

Tôi là Lê Văn Chiến, là học viên lớp cao học Trường ðại học Kinh tế TP.HCM.

Hiện tôi ñang thực hiện ñề tài nghiên cứu các yếu tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh

ñối với doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản nhà ở, xin ông/bà vui lòng cho biết ý

kiến của mình về các tiêu chí tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ñầu tư kinh

doanh bất ñộng sản nhà ở qua cảm nhận của khách hàng.

1/- Chất lượng sản phẩm nhà ở tốt tạo nên năng lực cạnh tranh?

2/- Vị trí căn hộ thuận lợi tạo nên năng lực cạnh tranh?

3/- Thương hiệu uy tín, ñược nhiều người biết ñến ñược tạo nên năng lực cạnh

tranh?

4/- Giá bán linh hoạt là một yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh?

5/-. Hệ thống phân phối ñược xem là một yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh?

6/- Nguồn nhân lực của công ty ñược xem là một yếu tố tạo nên năng lực cạnh

tranh?

Theo ông/bà, ngoài các yếu tố trên còn yếu tố nào khác không ?

Phụ lục 2:

BẢNG NỘI DUNG CẦN KHẢO SÁT

Stt Nội dung

Căn hộ có vị trí thuận tiện về giao thông 1

2 Căn hộ nằm gần khu trung tâm thành phố

Căn hộ nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong tương lai 3

Căn hộ nằm ở khu vực ñông dân cư 4

Căn hộ ñược xây dựng ñảm bảo chất lượng 5

Thời gian thi công ñúng tiến ñộ 6

Căn hộ thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích 7

Căn hộ tiết kiệm năng lượng 8

Không gian qui hoạch hài hòa, thân thiện môi trường 9

Có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án 10

Căn hộ có nhiều diện tích ña dạng, phù hợp ñiều kiện người mua 11

Chất lượng vật liệu tốt, không bị sự cố vặt 12

Căn hộ có chú trọng ñến yếu tố phong thủy 13

Diện tích căn hộ bảo ñảm theo hợp ñồng 14

Dự án có mật ñộ xây dựng thấp, diện tích công cộng cao 15

Giá bán sản phẩm phù hợp 16

Có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng 17

Chi phí ñặt cọc thấp 18

Có chính sách giá bán linh hoạt theo ñiều kiện thanh toán 19

Thời gian thanh toán dài, ñiều kiện thanh toán thuận tiện 20

Giá bán ít biến ñộng 21

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng 22

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi 23

Thương hiệu công ty có uy tín 24

Thương hiệu công ty ñược quảng cáo thường xuyên 25

Thương hiệu công ty ñược nhiều người biết ñến 26

Slogan của công ty ấn tượng với khách hàng 27

Công ty tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng 28

Căn hộ ñược bàn giao ñúng thời hạn cam kết 29

Giấy tờ pháp lý căn hộ hợp lệ, ñầy ñủ, nhanh gọn 30

Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà ngắn 31

Công ty có hệ thống phân phối rộng rãi 32

Nhân viên công ty có tinh thần phục vụ khách hàng 33

Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn 34

35

36 Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ hợp lý Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp ñầy ñủ thông tin cần thiết cho khách hàng

Phụ lục 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Ông/Bà.

Chúng tôi là học viên Cao học, Trường ðại học Kinh tế Tp. Hồ chí Minh, ñang thực

hiện ñề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần phát

triển nhà Thủ ðức (Thuduc House) ñến năm 2020” nhằm mục ñích tìm ra những giải pháp

cụ thể giúp Thuduc House nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, ñóng góp vào sự phát

triển của nền kinh tế ñất nước. ðể có thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu ñề tài, xin quí

Ông/Bà vui lòng bớt chút thời gian cho ý kiến về một số vấn ñề sau ñây, tất cả câu trả lời

ñều hữu ích cho việc nghiên cứu ñề tài.

Câu 1: Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ñánh giá của mình với các phát biểu dưới ñây về các mức ñộ quan trọng của từng tiêu chí có ảnh hưởng ñến sự lựa chọn của khách hàng khi mua căn hộ. Ông/Bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức ñộ ñồng ý của ông/ bà theo các mức sau : 1: Hoàn toàn không ñồng ý 2: Không ñồng ý 3: Hơi không ñồng ý 4: Bình thường 5: Hơi ñồng ý 6 : ðồng ý 7 : Hoàn toàn ñồng ý

Stt

Nội dung

ðiểm số thể hiện mức ñộ ñồng ý (xin khoanh tròn ñiểm số)

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1 Căn hộ có vị trí thuận tiện về giao thông 2 Căn hộ nằm gần khu trung tâm thành phố 3 Căn hộ nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong

tương lai

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

4 Căn hộ nằm ở khu vực ñông dân cư 5 Căn hộ ñược xây dựng ñảm bảo chất lượng

6

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Thời gian thi công ñúng tiến ñộ 7 Căn hộ thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích 8 Căn hộ tiết kiệm năng lượng 9 Không gian qui hoạch hài hòa, thân thiện môi

trường

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

10 Có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án 11 Căn hộ có nhiều diện tích ña dạng, phù hợp ñiều

kiện người mua

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

12 Chất lượng vật liệu tốt, không bị sự cố vặt 13 Căn hộ có chú trọng ñến yếu tố phong thủy 14 Diện tích căn hộ bảo ñảm theo hợp ñồng 15 Dự án có mật ñộ xây dựng thấp, diện tích công

cộng cao

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

16 Giá bán sản phẩm phù hợp 17 Có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng 18 Chi phí ñặt cọc thấp

1

2

3

4

6

7

5

19 Có chính sách giá bán linh hoạt theo ñiều kiện

thanh toán

1

2

3

4

6

7

5

20 Thời gian thanh toán dài, ñiều kiện thanh toán

thuận tiện

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

21 Giá bán ít biến ñộng 22 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách

hàng

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

23 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi 24 Thương hiệu công ty có uy tín 25 Thương hiệu công ty ñược quảng cáo thường

xuyên

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

26 Thương hiệu công ty ñược nhiều người biết ñến 27 Slogan của công ty ấn tượng với khách hàng 28 Công ty tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng 29 Căn hộ ñược bàn giao ñúng thời hạn cam kết 30 Giấy tờ pháp lý căn hộ hợp lệ, ñầy ñủ, nhanh gọn 31 Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà

ngắn

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

32 Công ty có hệ thống phân phối rộng rãi 33 Nhân viên công ty có tinh thần phục vụ khách

hàng

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

1

2

3

4

6

7

5

34 Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn 35 Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ hợp lý 36 Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp ñầy ñủ

thông tin cần thiết cho khách hàng

Câu 2: Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ñánh giá của mình với các phát biểu dưới ñây về mức ñộ ñáp ứng của Công ty Thuduc House ñối với từng tiêu chí. Ông/Bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức ñộ ñồng ý của mình theo các mức sau : 1: Hoàn toàn không ñồng ý 2: Không ñồng ý 3: Hơi không ñồng ý 4: Bình thường 5: Hơi ñồng ý 6 : ðồng ý 7 : Hoàn toàn ñồng ý

Stt

Nội dung

ðiểm số thể hiện mức ñộ ñồng ý (xin khoanh tròn ñiểm số

1

1

2

3

4

6

7

5

2

1

2

3

4

6

7

5

3

1

2

3

4

6

7

5

4

1

2

3

4

6

7

5

5

1

2

3

4

6

7

5

6

1

2

3

4

6

7

5

7

1

2

3

4

6

7

5

8

1

2

3

4

6

7

5

Căn hộ Thuduc House có vị trí thuận tiện về giao thông Căn hộ Thuduc House nằm gần khu trung tâm thành phố Căn hộ Thuduc House nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong tương lai Căn hộ Thuduc House nằm ở khu vực ñông dân cư Căn hộ Thuduc House ñược xây dựng ñảm bảo chất lượng Thời gian thi công của Thuduc House ñúng tiến ñộ Căn hộ Thuduc House thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích Căn hộ Thuduc House tiết kiệm năng lượng

9

1

2

3

4

5

6

7

Không gian qui hoạch Thuduc House hài hòa, thân thiện môi trường

10 Có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án của

1

2

3

4

5

6

7

Thuduc House

11 Căn hộ Thuduc House có nhiều diện tích ña dạng,

1

2

3

4

5

6

7

phù hợp ñiều kiện người mua

12 Chất lượng vật liệu Thuduc House tốt, không bị sự cố

1

2

3

4

5

6

7

vặt

13 Căn hộ Thuduc House có chú trọng ñến yếu tố phong

1

2

3

4

5

6

7

thủy

14 Diện tích căn hộ Thuduc House bảo ñảm theo hợp

1

2

3

4

5

6

7

ñồng

15 Dự án Thuduc House có mật ñộ xây dựng thấp, diện

1

2

3

4

5

6

7

tích công cộng cao

1

2

3

4

5

6

7

16 Giá bán sản phẩm Thuduc House phù hợp

17

1

2

3

4

5

6

7

Thuduc House có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng

1

2

3

4

5

6

7

18 Chi phí ñặt cọc của Thuduc House thấp

19

1

2

3

4

5

6

7

20

1

2

3

4

5

6

7

Thuduc House có chính sách giá bán linh hoạt theo ñiều kiện thanh toán Thời gian thanh toán của Thuduc House dài, ñiều kiện thanh toán thuận tiện

1

2

3

4

5

6

7

21 Giá bán của Thuduc House ít biến ñộng

22

1

2

3

4

5

6

7

23

1

2

3

4

5

6

7

24

1

2

3

4

5

6

7

25

1

2

3

4

5

6

7

26

1

2

3

4

5

6

7

27

1

2

3

4

5

6

7

28

1

2

3

4

5

6

7

Thuduc House có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng Thuduc House có nhiều chương trình khuyến mãi Thương hiệu Thuduc House có uy tín Thương hiệu Thuduc House ñược quảng cáo thường xuyên Thương hiệu Thuduc House ñược nhiều người biết ñến Slogan của Thuduc House ấn tượng với khách hàng Thuduc House tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng

29 Căn hộ Thuduc House ñược bàn giao ñúng thời hạn

1

2

3

4

5

6

7

cam kết

30 Giấy tờ pháp lý căn hộ Thuduc House hợp lệ, ñầy ñủ,

1

2

3

4

5

6

7

31

1

2

3

4

5

6

7

32

1

2

3

4

5

6

7

nhanh gọn Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà của Thuduc House ngắn Thuduc House có hệ thống phân phối rộng rãi 33 Nhân viên Thuduc House có tinh thần phục vụ khách

1

2

3

4

5

6

7

hàng

1

2

3

4

5

6

7

34 Nhân viên Thuduc House có kiến thức chuyên môn 35 Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ của

1

2

3

4

5

6

7

Thuduc House hợp lý

36 Nhân viên Thuduc House nhanh chóng cung cấp ñầy

1

2

3

4

5

6

7

ñủ thông tin cần thiết cho khách hàng

3. Thông tin cá nhân

Cuối cùng xin ông /bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này sẽ ñược mã hóa nhằm phục vụ mục ñích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết giữ bí mật thông tin của quý ông /bà:

a) ðộ tuổi của ông /bà

(cid:1) 18-30 (cid:1) 31- 45 (cid:1) 46-59 (cid:1)Từ 60 trở lên

b) Giới tính: (cid:1) Nam (cid:1) Nữ

c) Ông/bà hiện ñang làm trong lĩnh vực.

(cid:1) Công ty kinh doanh bất ñộng sản (cid:1) Dịch vụ mua bán bất ñộng sản (cid:1) Công ty thiết kế/xây dựng (cid:1) Ngân hàng

Quí khách hàng còn có những ý kiến khác:

.................................................................................................................................................

................................................................................................................................................. Xin cám ơn quý ông/ bà ñã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, sau cùng xin kính chúc ông/bà cùng gia ñình sức khỏe, hạnh phúc và thành ñạt.

Phụ lục 4:

BẢNG PHÂN TÍCH MẪU KHẢO SÁT

Statistics

Do tuoi Gioi tinh 301

301

Don vi cong tac 301

0

0

0

N Valid Missin g

Do tuoi

Frequenc y

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tu 18-

48

15,9

15,9

15,9

117

38,9

38,9

54,8

112

37,2

37,2

92,0

30 Tu 31- 45 Tu 46- 60 Tren 60 Total

24 301

8,0 100,0

8,0 100,0

100,0

Gioi tinh

Frequenc y

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Nam

Nu Total

Percent 41,5 58,5 100,0

125 176 301

41,5 58,5 100,0

41,5 100,0

Don vi cong tac

Frequenc y

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Khach hang mua

159

52,8

52,8

52,8

62

20,6

20,6

73,4

bat dong san Dich vu mua ban, kinh doanh bat dong san Thiet ke, xay dung Ngan hang Total

48 32 301

15,9 10,6 100,0

15,9 10,6 100,0

89,4 100,0

Phụ lục 5:

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

• Kết quả phân tích nhân tố lần 1:

KMO and Bartlett’s Test

,895

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett’s Test of Sphericity

Approx. Chi- Square df Sig.

8302,10 0 630 ,000

Rotated Component Matrix(a)

Component

1

2

3

4

5

6

7

,775

,743

,716

,692

,688

,680

,300

,312

,198

,828

,788

,771

,727

(V12) Can ho duoc xay dung dam bao chat luong (V15)Thoi gian thi cong dung tien do (V7)Can ho thiet ke dep, nhieu tien ich (V10)Can ho tiet kiem nang luong (V3)khong gian quy hoach hai hoa, than thien moi truong (V4) Co nhieu tien ich cong cong nam trong du an (V9) Can ho co nhieu dien tich da dang phu hop dieu kien nguoi mua (V23) Gia ban san pham phu hop (V18)Co chinh sach ho tro vay ngan hang de thanh toan (V21)Chi phi dat coc thap (V20)Co chinh sach gia ban linh hoat theo dieu kien thanh toan

,691

,641

,357

,785

,360

,762

,376

,734

,376

,693

,417

,656

,451

,621

,527

,834

,825

,789

,747

,889

,882

,872

,841

,852

(V22) thoi gian thanh toan dai, dieu kien thanh toan phu hop (V24)Gia ban san pham can ho it bien dong (V27)Cong ty co nhieu chinh sach cham soc khach hang (V28)Cong ty co nhieu chuong trinh khuyen mai (V30)Thuong hieu Cong ty uy tin (V31)Thuong hieu duoc quang cao thuong xuyen (V32)Thuong hieu cong ty nhieu nguoi biet den (V25) Slogan Cong ty an tuong voi khach hang (V26)Cong ty tich cuc tham gia ho tro cong dong (V16)Ban giao can ho dung cam ket (V17)Giay to phap ly can ho hop le, day du, nhanh gon (V19)Thoi gian tu khi ky hop dong den luc ban giao ngan (V29)Cong ty co he thong phan phoi rong rai (V11)Chat luong vat lieu xay dung tot, khong bi su co vat (V14)Can ho co chu trong den yeu to phong thuy (V13)Dien tich can ho giao dung theo hop dong (V8)Du an co mat do xay dung thap, dien tich cong cong cao (V1)Can ho co vi tri thuan tien giao thong

,846

,800

,643

,326

,322

,774

,703

,360

,328

,701

,661

(V2)Can ho nam gan trung tam (V5) Can ho nam trong khu quy hoach thuan tien tuong lai (V6) Can ho nam o khu vuc dong dan cu (V34 )Nhan vien co tinh than phuc vu khach hang (V33)Doi ngu nhan vien co kien thuc chuyen mon cao (V36) Dich vu quan ly chung cu tot, chi phi thap, ve sinh sach se (V35)Nhan vien cong ty nhanh chong cung cap day du thong tin cho khach hang Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. A Rotation converged in 8 iterations. NHẬN XÉT :

2. KMO =0,895 3. SIG =O 4. V9) Can ho co nhieu dien tich da dang phu hop dieu kien nguoi mua < 0,3 => loai

bien

• Kết quả phân tích nhân tố lần 2

KMO and Bartlett’s Test

,894

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett’s Test of Sphericity

Approx. Chi- Square df Sig.

8221,81 6 595 ,000

Rotated Component Matrix(a)

1

2

3

6

7

Component 4

5

,812

,789

,763

,712

,678

,646

,514

,749

,739

,716

,709

,699

,683

,827

,788

,770

,726

,690

(V27)Cong ty co nhieu chinh sach cham soc khach hang (V28)Cong ty co nhieu chuong trinh khuyen mai (V30)Thuong hieu Cong ty uy tin (V31)Thuong hieu duoc quang cao thuong xuyen (V32)Thuong hieu cong ty nhieu nguoi biet den (V25) Slogan Cong ty an tuong voi khach hang (V26)Cong ty tich cuc tham gia ho tro cong dong (V12) Can ho duoc xay dung dam bao chat luong (V15)Thoi gian thi cong dung tien do (V3)khong gian quy hoach hai hoa, than thien moi truong (V4) Co nhieu tien ich cong cong nam trong du an (V10)Can ho tiet kiem nang luong (V7)Can ho thiet ke dep, nhieu tien ich (V23) Gia ban san pham phu hop (V18)Co chinh sach ho tro vay ngan hang de thanh toan (V21)Chi phi dat coc thap (V20)Co chinh sach gia ban linh hoat theo dieu kien thanh toan (V22) thoi gian thanh toan dai, dieu kien thanh toan phu hop

,639

,834

,828

,791

,755

,888

,882

,872

,843

,855

,847

,801

,643

,774

,701

,700

,659

(V24)Gia ban san pham can ho it bien dong (V16)Ban giao can ho dung cam ket (V17)Giay to phap ly can ho hop le, day du, nhanh gon (V19)Thoi gian tu khi ky hop dong den luc ban giao ngan (V29)Cong ty co he thong phan phoi rong rai (V11)Chat luong vat lieu xay dung tot, khong bi su co vat (V14)Can ho co chu trong den yeu to phong thuy (V13)Dien tich can ho giao dung theo hop dong (V8)Du an co mat do xay dung thap, dien tich cong cong cao (V1)Can ho co vi tri thuan tien giao thong (V2)Can ho nam gan trung tam (V5) Can ho nam trong khu quy hoach thuan tien tuong lai (V6) Can ho nam o khu vuc dong dan cu (V34 )Nhan vien co tinh than phuc vu khach hang (V36) Dich vu quan ly chung cu tot, chi phi thap, ve sinh sach se (V33)Doi ngu nhan vien co kien thuc chuyen mon cao (V35)Nhan vien cong ty nhanh chong cung cap day du thong tin cho khach hang Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. A Rotation converged in 8 iterations.

Total Variance Explained

Compo nent

Initial Eigenvalues

1

% of Variance 33,310

Cumulativ e % Total 33,310 11,658

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 33,310

Cumulative % 33,310

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 12,194

Cumulative % 12,194

Total 4,268

Total 11,658

2

12,176

45,486

4,262

12,176

45,486

4,122

11,777

23,971

4,262

3

53,476

2,796

7,990

53,476

3,992

11,405

35,375

2,796

7,990

4

60,528

2,468

7,052

60,528

3,516

10,046

45,421

2,468

7,052

5

65,917

1,886

5,389

65,917

3,469

9,911

55,332

1,886

5,389

6

69,484

1,249

3,568

69,484

3,224

9,213

64,545

1,249

3,568

7

72,769

1,150

3,285

72,769

2,878

8,224

72,769

1,150

3,285

8

,929

2,654

75,423

9

,805

2,299

77,722

10

,767

2,191

79,913

11

,678

1,937

81,850

12

,603

1,722

83,572

13

,522

1,491

85,063

14

,481

1,374

86,437

15

,417

1,193

87,629

16

,413

1,179

88,809

17

,370

1,058

89,866

18

,343

,980

90,847

19

,295

,843

91,690

20

,294

,840

92,530

21

,275

,786

93,316

22

,253

,724

94,040

23

,237

,678

94,717

24

,219

,626

95,343

25

,214

,613

95,956

26

,203

,579

96,535

27

,183

,524

97,059

28

,175

,499

97,557

29

,148

,423

97,981

30

,145

,415

98,396

31

,139

,398

98,794

32

,123

,353

99,147

33

,114

,325

99,471

34

,101

,288

99,760

35

,084

,240

100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phụ lục 6:

KIỂM ðỊNH ðỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

@ Bảng kiểm tra ñộ tin cậy Cronbach’s Alpha

Số Nhân tố Số biến quan sát TT Hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,639 6 0,884 1 Thiết kế - Xây dựng

0,623 6 0,882 2 Giá bán sản phẩm

0,334 7 0,814 3 Quảng cáo – Chiêu thị

0,702 4 0,904 4 Phân phối sản phẩm

0,796 4 0,927 5 Chất lượng sản phẩm

0,751 4 0,922 6 Vị trí căn hộ

0,666 4 0,907 7 Dịch vụ

@ Chi tiết

Case Processing Summary

* NHÂN TỐ 1 :

N

%

Cases Valid

300

98,0

6

2,0

Exclude d(a) Total

306

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,814

7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

27,86

75,811

,691

,776

27,74

61,088

,334

,923

(V25) Slogan Cong ty an tuong voi khach hang (V26)Cong ty tich cuc tham gia ho tro cong dong

28,06

73,840

,781

,765

28,08

74,084

,741

,768

28,02

74,886

,733

,771

27,91

73,821

,679

,774

27,69

76,300

,685

,778

Case Processing Summary

(V27)Cong ty co nhieu chinh sach cham soc khach hang (V28)Cong ty co nhieu chuong trinh khuyen mai (V30)Thuong hieu Cong ty uy tin (V31)Thuong hieu duoc quang cao thuong xuyen (V32)Thuong hieu cong ty nhieu nguoi biet den * NHÂN TỐ 2 :

N

%

Cases Valid

300

98,0

6

2,0

306

100,0

Exclude d(a) Total

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,884

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

24,88

30,307

,741

,856

24,91

31,215

,730

,858

24,76

31,099

,655

,870

24,78

31,035

,731

,858

(V12) Can ho duoc xay dung dam bao chat luong (V15)Thoi gian thi cong dung tien do (V3)khong gian quy hoach hai hoa, than thien moi truong (V4) Co nhieu tien ich cong cong nam trong du an

25,03

30,665

,679

,866

24,61

32,045

,639

,872

Case Processing Summary

(V7)Can ho thiet ke dep, nhieu tien ich (V10)Can ho tiet kiem nang luong * NHÂN TỐ 3:

N

%

301

98,4

Cases Valid

5

1,6

306

100,0

Exclude d(a) Total

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,882

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

25,66

29,225

,741

,854

25,68

29,186

,759

,851

25,83

30,321

,665

,866

25,60

29,875

,734

,855

25,04

31,962

,623

,873

25,35

30,402

,635

,872

(V18)Co chinh sach ho tro vay ngan hang de thanh toan (V23) Gia ban san pham phu hop (V20)Co chinh sach gia ban linh hoat theo dieu kien thanh toan (V21)Chi phi dat coc thap (V22) thoi gian thanh toan dai, dieu kien thanh toan phu hop (V24)Gia ban san pham can ho it bien dong

Case Processing Summary

* NHÂN TỐ 4

N

%

Cases Valid

300

98,0

6

2,0

Exclude d(a) Total

306

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,904

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

13,97

17,043

,837

,857

13,92

17,255

,830

,860

14,07

17,989

,775

,880

14,13

17,984

,702

,907

Case Processing Summary

(V16)Ban giao can ho dung cam ket (V17)Giay to phap ly can ho hop le, day du, nhanh gon (V19)Thoi gian tu khi ky hop dong den luc ban giao ngan (V29)Cong ty co he thong phan phoi rong rai * NHÂN TỐ 5

N

%

Cases Valid

299

97,7

7

2,3

306

100,0

Exclude d(a) Total

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,927

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

12,99

18,859

,796

,916

12,94

18,590

,856

,896

12,85

18,766

,808

,912

12,89

18,186

,859

,895

Case Processing Summary

(V8)Du an co mat do xay dung thap, dien tich cong cong cao (V11)Chat luong vat lieu xay dung tot, khong bi su co vat (V13)Dien tich can ho giao dung theo hop dong (V14)Can ho co chu trong den yeu to phong thuy * NHÂN TỐ 6

N

%

Cases Valid

300

98,0

6

2,0

306

100,0

Exclude d(a) Total

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,922

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14,52

14,043

,848

,890

14,50

13,656

,842

,892

14,63

14,174

,843

,892

14,62

14,879

,751

,922

(V1)Can ho co vi tri thuan tien giao thong (V2)Can ho nam gan trung tam (V5) Can ho nam trong khu quy hoach thuan tien tuong lai (V6) Can ho nam o khu vuc dong dan cu

Case Processing Summary

* NHÂN TỐ 7

N

%

Cases Valid

300

98,0

6

2,0

Exclude d(a) Total

306

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,907

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

13,62

13,735

,800

,876

13,50

13,288

,875

,849

13,68

14,755

,666

,924

13,48

14,063

,830

,866

(V33)Doi ngu nhan vien co kien thuc chuyen mon cao (V34 )Nhan vien co tinh than phuc vu khach hang (V35)Nhan vien cong ty nhanh chong cung cap day du thong tin cho khach hang (V36) Dich vu quan ly chung cu tot, chi phi thap, ve sinh sach se

Phụ lục 7:

THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN QUAN SÁT

Descriptive Statistics

1/- THỐNG KÊ CÁC BIẾN

N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

301

1

7

4,90

1,364

(V1)Can ho co vi tri thuan tien giao thong

(V2)Can ho nam gan trung tam

301

1

7

4,92

1,427

(V3)khong gian quy hoach hai hoa, than thien moi truong

301

1

7

5,04

1,444

(V4) Co nhieu tien ich cong cong nam trong du an

301

1

7

5,01

1,334

(V5) Can ho nam trong khu quy hoach thuan tien tuong lai

301

1

7

4,79

1,351

300

1

7

4,80

1,358

(V6) Can ho nam o khu vuc dong dan cu

300

1

7

4,76

1,454

(V7)Can ho thiet ke dep, nhieu tien ich

(V8)Du an co mat do xay dung thap, dien tich cong cong cao

300

1

7

4,24

1,578

301

1

7

5,18

1,357

(V10)Can ho tiet kiem nang luong

(V11)Chat luong vat lieu xay dung tot, khong bi su co vat

299

1

7

4,28

1,536

301

1

7

4,91

1,401

(V12) Can ho duoc xay dung dam bao chat luong

300

1

7

4,37

1,573

(V13)Dien tich can ho giao dung theo hop dong

300

1

7

4,33

1,580

(V14)Can ho co chu trong den yeu to phong thuy

301

1

7

4,88

1,321

(V15)Thoi gian thi cong dung tien do

301

1

7

4,72

1,558

(V16)Ban giao can ho dung cam ket

(V17)Giay to phap ly can ho hop le, day du, nhanh gon

301

1

7

4,77

1,542

(V18)Co chinh sach ho tro vay ngan hang de thanh toan

301

1

7

4,97

1,403

(V19)Thoi gian tu khi ky hop dong den luc ban giao ngan

300

1

7

4,63

1,517

(V20)Co chinh sach gia ban linh hoat theo dieu kien thanh toan

301

1

7

4,80

1,390

(V21)Chi phi dat coc thap

301

1

7

5,03

1,341

(V22) thoi gian thanh toan dai, dieu kien thanh toan phu hop

301

1

7

5,59

1,260

301

1

7

4,95

1,382

(V23) Gia ban san pham phu hop

301

1

7

5,28

1,427

(V24)Gia ban san pham can ho it bien dong

301

1

7

4,70

1,502

(V25) Slogan Cong ty an tuong voi khach hang

(V26)Cong ty tich cuc tham gia ho tro cong dong

301

1

66

4,82

3,856

(V27)Cong ty co nhieu chinh sach cham soc khach hang

301

1

7

4,50

1,494

301

1

7

4,49

1,544

(V28)Cong ty co nhieu chuong trinh khuyen mai

301

1

7

4,56

1,621

(V29)Cong ty co he thong phan phoi rong rai

301

1

7

4,55

1,500

(V30)Thuong hieu Cong ty uy tin

301

1

7

4,65

1,672

(V31)Thuong hieu duoc quang cao thuong xuyen

300

1

7

4,87

1,477

(V32)Thuong hieu cong ty nhieu nguoi biet den

(V33)Doi ngu nhan vien co kien thuc chuyen mon cao

301

1

7

4,46

1,420

301

1

7

4,59

1,389

(V34 )Nhan vien co tinh than phuc vu khach hang

300

1

7

4,42

1,425

(V35)Nhan vien cong ty nhanh chong cung cap day du thong tin cho khach hang

301

1

7

4,60

1,332

(V36) Dich vu quan ly chung cu tot, chi phi thap, ve sinh sach se

Valid N (listwise)

294

* Mức ñộ quan trọng ñối với từng tiêu chí (theo thứ tự từ cao ñến thấp)

Nội dung

Số TT

ðô lệch chuẩn

ðiểm thâp nhất

ðiểm cao nhất

ðiểm trung bình

1 1 7 5.59 1.26

Thời gian thanh toán dài, ñiều kiện thanh toán thuận tiện 2 Giá bán ít biến ñộng 3 Căn hộ tiết kiệm năng lượng 1 1 7 7 5.28 5.18 1.427 1.357

4 1 7 5.04 1.444 Không gian qui hoạch hài hòa, thân thiện môi trường

5 Chi phí ñặt cọc thấp 1 7 5.03 1.341

6 1 7 5.01 1.334 Có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án

7 Có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng 8 Giá bán sản phẩm phù hợp 1 1 7 7 4.97 4.95 1.403 1.382

9 Căn hộ nằm gần khu trung tâm thành phố 1 7 4.92 1.427

10 1 7 4.91 1.401 Slogan của công ty ấn tượng với khách hàng

11 Căn hộ có vị trí thuận tiện về giao thông 1 7 4.9 1.364

12 Thời gian thi công ñúng tiến ñộ 1 7 4.88 1.321

13 1 7 4.87 1.477 Thương hiệu công ty ñược nhiều người biết ñến

14 Công ty tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng 1 7 4.82 1.856

15 1 7 4.8 1.39 Cty có chính sách giá bán linh hoạt theo ñiều kiện thanh toán

16 Căn hộ nằm ở khu vực ñông dân cư 1 7 4.8 1.358

17 1 7 4.79 1.351

18 1 7 4.77 1.542 Căn hộ nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong tương lai Giấy tờ pháp lý căn hộ hợp lệ, ñầy ñủ, nhanh gọn

19 Căn hộ thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích 1 7 4.76 1.454

20 1 7 4.72 1.558

21 1 7 4.7 1.502

22 1 7 4.65 1.672

23 1 7 4.63 1.517

24 1 7 4.6 1.332

25 1 7 4.59 1.389 Căn hộ ñược bàn giao ñúng thời hạn cam kết Slogan của công ty ấn tượng với khách hàng Thương hiệu công ty ñược quảng cáo thường xuyên Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà ngắn Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ hợp lý Nhân viên công ty có tinh thần phục vụ khách hàng

26 Công ty có hệ thống phân phối rộng rãi 1 7 4.56 1.621

27 Thương hiệu công ty có uy tín 1 7 4.55 1.5

28 1 7 4.5 1.494 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

29 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi 1 7 4.49 1.544

30 Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn 1 7 4.46 1.42

31 1 7 4.42 1.425 Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp ñầy ñủ thông tin cần thiết cho khách hàng

32 Diện tích căn hộ bảo ñảm theo hợp ñồng 1 7 4.37 1.573

33 Căn hộ có chú trọng ñến yếu tố phong thủy 1 7 4.33 1.58

34 Chất lượng vật liệu tốt, không bị sự cố vặt 1 7 4.28 1.536

35 1 7 4.24 1.578 Dự án có mật ñộ xây dựng thấp, diện tích cộng cộng cao

Descriptive Statistics

2/- THỐNG KÊ CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THUDUC HOUSE (TDH)

N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

301

2

7

5,63

1,379

(VB1)Can ho TDH co vi tri thuan tien giao thong

301

2

7

5,37

1,545

(VB2) TDH có Can ho nam gan trung tam

301

1

7

6,34

,908

(VB3) du an TDH khong gian quy hoach hai hoa, than thien moi truong

(VB4) Du an TDH co nhieu tien ich cong cong nam trong du an

301

1

7

6,37

,864

301

1

7

5,70

1,411

(VB5) Can ho TDH nam trong khu quy hoach thuan tien tuong lai

301

1

7

4,62

1,744

(VB6) Can ho TDH nam o khu vuc dong dan cu

301

1

7

5,57

1,707

(VB7)Can ho TDH thiet ke dep, nhieu tien ich

301

1

6

3,61

1,587

(VB8)Du an TDH co mat do xay dung thap, dien tich cong cong cao

301

1

7

4,99

1,768

(VB10)Can ho TDH tiet kiem nang luong

301

2

7

5,58

1,277

(VB11)Chat luong vat lieu xay dung cua TDH tot, khong bi su co vat

(VB12) Can ho TDH duoc xay dung dam bao chat luong

301

1

7

6,34

,944

(VB13)Dien tich can ho TDH giao dung theo hop dong

301

3

7

5,62

1,240

(VB14)Can ho TDH co chu trong den yeu to phong thuy

301

1

7

4,50

1,726

301

1

7

6,21

1,164

(VB15)Thoi gian thi cong cua TDH dung tien do

301

1

6

2,78

1,250

(VB16)TDH ban giao can ho dung cam ket

301

4,42

1,527

1

7

(VB17)TDH giao giay to phap ly can ho hop le, day du, nhanh gon

301

5,76

1,167

3

7

(VB18)TDH co chinh sach ho tro vay ngan hang de thanh toan

301

4,59

1,941

1

7

(VB19)TDH co thoi gian tu khi ky hop dong den luc ban giao ngan

301

2,64

1,139

1

5

(VB20) TDH co chinh sach gia ban linh hoat theo dieu kien thanh toan

301

2,63

1,080

1

5

(VB21)TDH co Chi phi dat coc thap

301

2,59

1,123

1

5

(VB22) TDH co thoi gian thanh toan dai, dieu kien thanh toan phu hop

301

2,51

1,136

1

5

(VB23) Gia ban san pham cua TDH phu hop

301

3,47

1,584

1

6

(VB24)Gia ban san pham can ho TDH it bien dong

301

3,03

1,416

1

6

(VB25) Slogan TDH an tuong voi khach hang

(VB26) TDH tich cuc tham gia ho tro cong dong

301

3,11

1,515

1

6

(VB27) TDH co nhieu chinh sach cham soc khach hang

301

2,65

1,265

1

6

301

2,58

1,092

1

5

(VB28) TDH co nhieu chuong trinh khuyen mai

301

5,24

1,354

2

7

(VB29) TDH co he thong phan phoi rong rai

301

4,19

1,510

1

7

(VB30)Thuong hieu TDH ty uy tin

(VB31)Thuong hieu TDH duoc quang cao thuong xuyen

301

2,51

1,124

1

6

301

5,62

1,240

3

7

(VB32)Thuong hieu TDH nhieu nguoi biet den

(VB33)Doi ngu nhan vien TDH co kien thuc chuyen mon cao

301

4,26

1,759

1

7

(VB34 )Nhan vien TDH co tinh than phuc vu khach hang

301

1

6

4,08

1,468

301

1

7

5,33

1,407

(VB35)Nhan vien TDH nhanh chong cung cap day du thong tin cho khach hang

301

1

7

4,77

1,398

(VB36) TDH co dich vu quan ly chung cu tot, chi phi thap, ve sinh sach se

Valid N (listwise)

301

* Mức ñộ ñáp ứng của Thuduc House ñối với các tiêu chí (theo thứ tự từ cao ñến thấp)

Nội dung

ðộ lệch chuẩn

Số TT

ðiểm thấp nhất

ðiểm cao nhât

ðiểm trung bình

1 1 7 6.37 0.864

2 1 7 6.34 0.944

3 1 7 6.34 0.908 Dự án TDH có nhiều tiện ích công cộng nằm trong dự án Căn hộ TDH ñược xây dựng ñảm bảo chất lượng Dự án TDH có không gian qui hoạch hài hòa, thân thiện môi trường

4 Thời gian thi công của TDH ñúng tiến ñộ 1 7 6.21 1.164

5 TDH có chính sách hỗ trợ vay ngân hàng 3 7 5.76 1.167

6 1 7 5.7 1.411

7 2 7 5.63 1.379

8 3 7 5.62 1.24

9 3 7 5.62 1.24

10 2 7 5.58 1.277 Căn hộ TDH nằm trong khu qui hoạch thuận tiện trong tương lai Căn hộ TDH có vị trí thuận tiện về giao thông Thương hiệu TDH ñược nhiều người biết ñến Diện tích căn hộ TDH bảo ñảm theo hợp ñồng Chất lượng vật liệu căn hộ TDH tốt, không bị sự cố vặt

11 Căn hộ TDH thiết kế ñẹp, nhiều tiện ích 1 7 5.57 1.707

12 2 7 5.37 1.545

13 1 7 5.33 1.407 Căn hộ TDH nằm gần khu trung tâm thành phố Nhân viên công ty TDH nhanh chóng cung cấp ñầy ñủ thông tin cần thiết cho khách hàng

14 TDH có hệ thống phân phối rộng rãi 15 Căn hộ TDH tiết kiệm năng lượng 2 1 7 7 5.24 4.99 1.354 1.768

16 1 7 4.77 1.398 Chi phí dịch vụ vệ sinh, thang máy, bảo vệ của dự án TDH hợp lý

17 Căn hộ TDH nằm ở khu vực ñông dân cư 1 7 4.62 1.744

18 1 7 4.59 1.914

19 1 7 4.5 1.726

20 1 7 4.42 1.527

21 1 7 4.26 1.759 Thời gian ký hợp ñồng ñến thời gian giao nhà của TDH ngắn Căn hộ TDH có chú trọng ñến yếu tố phong thủy Giấy tờ pháp lý căn hộ TDH hợp lệ, ñầy ñủ, nhanh gọn Nhân viên công ty TDH có kiến thức chuyên môn

22 Thương hiệu TDH có uy tín 1 7 4.19 1.51

23 1 6 4.08 1.468

24 1 6 3.61 1.578 Nhân viên công ty TDH có tinh thần phục vụ khách hàng Dự án TDH có mật ñộ xây dựng thấp, diện tích cộng cộng cao

25 Giá bán của TDH ít biến ñộng 1 6 3.47 1.584

26 TDH tích cực tham gia hỗ trợ cộng ñồng 1 6 3.11 1.515

27 Slogan của TDH ấn tượng với khách hàng 1 6 3.03 1.416

28 1 5 2.95 1.123

29 1 6 2.78 1.25

30 1 6 2.65 1.265

31 1 5 2.64 1.139

Thời gian thanh toán của TDH dài, ñiều kiện thanh toán thuận tiện Căn hộ TDH ñược bàn giao ñúng thời hạn cam kết TDH có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng TDH có chính sách giá bán linh hoạt theo ñiều kiện thanh toán 32 TDH có chi phí ñặt cọc thấp 33 TDH có nhiều chương trình khuyến mãi 1 1 5 5 2.63 2.58 1.08 1.092

34 1 6 2.51 1.124 Thương hiệu TDH ñược quảng cáo thường xuyên

35 Giá bán sản phẩm TDH phù hợp 1 5 2.51 1.136