Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LỘC THIÊN SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

PHẦN PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRONG PHÂN KHÚC BÁN LẺ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế

cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phát Triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ” là do

chính Tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực

tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tôi xin

tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác.

TPHCM, ngày tháng năm

Tác giả

LỘC THIÊN SƠN

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

5. Giới hạn của đề tài ................................................................................................ 3

6. Những đóng góp của luận văn.............................................................................. 3

7. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .................... 5

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ........................................................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .............................................................................. 5

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực ................................................................................ 6

1.1.3 Năng lực cạnh tranh ..................................................................................... 8

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh ........................................................................................ 8

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM ....................................................................... 9

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ................................. 10

1.3.1 Năng lực tài chính ....................................................................................... 10

1.3.2 Năng lực quản trị điều hành ...................................................................... 11

1.3.3 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................................ 12

1.3.4 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 13

1.3.5 Mạng lưới ..................................................................................................... 14

1.3.6 Năng lực công nghệ ..................................................................................... 15

1.3.7 Uy tín, thương hiệu ..................................................................................... 15

1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................................................................................ 15

1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị ................................................................................ 15

1.4.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công .................................................. 17

1.5 Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh ........................................ 20

Kết luận chương 1 ................................................................................................... 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK .................................................................................................... 22

2.1 Tổng quan về Ngân hàng HDBank .................................................................. 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 22

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ............................................................. 23

2.2 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015 .............. 24

2.2.1. Huy động vốn ............................................................................................. 25

2.2.2 Tín dụng ....................................................................................................... 27

2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank ........................... 29

2.3.1 Nghiên cứu định tính .................................................................................. 29

2.3.2 Nghiên cứu mô tả ........................................................................................ 31

2.4 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng ........................................................................................ 39

2.4.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu ............................................................. 39

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực ............................................ 40

Kết luận chương 2 ................................................................................................... 48

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ ................... 49

3.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong giai đoạn 2015 -2020 ................................................................................................ 49

3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank ................ 50

3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank ....................... 51

3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank .................................................................... 51

3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank ............ 53

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ................................................... 56

3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới ....................................................... 56

3.3.5 Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ................................................................................................. 57

3.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro ........................................... 59

Kết luận chương 3 ................................................................................................... 60

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

NHTM: Ngân hàng thương mại

TMCP: Thương mại cổ phần

NH TMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

HDBank: Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ATM: Máy rút tiền tự động

TCTD: Tổ chức tín dụng

HĐQT: Hội đồng quản trị

NHNN: Ngân hàng nhà nước

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

KH: Khách hàng

KHCN: Khách hàng cá nhân

KHDN: Khách hàng doanh nghiệp

CNTT: Công nghệ thông tin

CBNV: Cán bộ nhân viên

SGVF: Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2015 (Đvt: tỷ đồng) ......... 24

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của HDBank giai đoạn 2011-2015 ............... 25

Bảng 2.3: Quy mô huy động vốn của các NHTM ................................................ 25

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động cho vay của HDBank giai đoạn 2011 -2015 ....... 27

Bảng 2.5: Thị phần tín dụng của các NHTM........................................................ 29

Bảng 2.6: Thang đo các yếu tố ............................................................................. 32

Bảng 2.7: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng của ngân hàng

HDBank và ACB. ................................................................................................. 34

Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của HDBank và ACB .................... 45

Bảng 2.9: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của HDBank và ACB ...................... 47

Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ ........................................................................ 52

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị ........................................................................................... 16

Hình 1.2: Bảng ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu ................................. 19

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị

khách hàng ............................................................................................................ 20

Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng của HDBank giai

đoạn 2011 – 2015 .................................................................................................. 26

Hình 2.2: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm

2015 ...................................................................................................................... 26

Hình 2.3: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2011 – 2015 ..... 27

Hình 2.4: Cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân ............... 28

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank .................................... 40

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh là yếu tố không thể

tránh khỏi trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào từ doanh nghiệp sản xuất đến cung

ứng dịch vụ, trong đó có các tổ chức tín dụng hay ngân hàng. Hơn nữa sau cuộc khủng

hoảng tài chính năm 2008 ở Mỹ và nợ công ở Châu Âu năm 2010 đã khiến nhiều nền

kinh tế rơi vào suy thoái và Việt Nam cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng này. Từ

đây, không ít các ngân hàng Việt Nam bắt đầu lộ rõ những yếu kém trong quản lý rủi

ro, chất lượng tín dụng, khả năng thanh toán…Một số ngân hàng đã tiến hành tái cơ

cấu thông qua hình thức sát nhập, hợp nhất. Không chỉ thay đổi về cơ cầu tổ chức, bộ

máy quản lý, các ngân hàng tiến hành xác định lại vị thế của mình trên thị trường,

mục tiêu kinh doanh, đối tượng khách hàng…để nâng cao năng lực cạnh tranh, xây

dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm có thể đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh

ngày càng khốc liệt như hiện nay.

Việt Nam với đặc thù một quốc gia đang phát triển, quy mô thị trường 90 triệu

dân và nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến thì thị trường ngân hàng

bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới. Đây là cơ hội lớn cho

các ngân hàng thương mại nhằm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản bằng

cách đầu tư trực tiếp hoặc sử dụng vốn vay một cách có chọn lọc để đầu tư vào các

tài sản sinh lời như bất động sản hoặc mở rộng kinh doanh, quản lý tốt và an toàn tài

sản của mình cũng như thực hiện các hoạt động thanh toán hàng ngày một cách nhanh

chóng và tiện lợi. Hiện nay, các ngân hàng nội địa cũng như nước ngoài đã hướng sự

chú ý và phát triển thị trường này. Và ngân hàng HDBank cũng không thể nằm ngoài

xu thế đó.

Qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, ngân hàng HDBank đã xây dựng được

niềm tin nơi khách hàng, khẳng định được vị thế trên thị trường tài chính và đạt được

nhiều thành tựu to lớn. Tuy nhiên, vào năm 2012 HDBank mới trở thành ngân hàng

đại chúng và chính thức đổi tên thành ngân hàng HDBank, trong khi thị trường bán

lẻ mới được ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm gần đây. Ngân hàng đã

phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng cá nhân

như sản phẩm dịch huy động tiền gửi tiết kiệm tích lũy tương lai, tiết kiệm tiền lãi

trao ngay, cho vay tiêu dùng cá nhân để mua xe, nhà ở…sản phẩm thẻ tín dụng, ngân

hàng trực tuyến Mobile banking, Internet banking… Nhờ vậy, quy mô huy động và

tín dụng từ cá nhân, hộ gia đình tăng qua các năm. Năm 2015 số lượng khách hàng

cá nhân đạt gần 3,3 triệu khách hàng. Tuy nhiên, thị phần bán lẻ của ngân hàng so

với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô hoạt động vẫn còn khoảng

cách khá xa gồm MBBank, Sacombank, ACB, Techcombank. Vì vậy, khi áp lực cạnh

tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng trong và ngoài nước, đặc biệt trong phân

khúc thị trường bán lẻ, thì làm cách nào để ngân hàng HDBank có thể phát triển duy

trì lợi thế cạnh tranh của mình, làm gia tăng thị phần, kết quả mang lại lợi nhuận ngày

càng cao là điều mà các nhà quản lý ngân hàng hiện đang rất quan tâm.

Với mong muốn đóng góp những kiến thức và thông tin đã học để góp phần vào

sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng trong tương lai. Vì lý do đó, tôi

chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ” .

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành Ngân hàng

nói chung đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ.

- Phân tích đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng HDBank so

với các ngân hàng đối thủ chính trên thị trường mục tiêu.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

HDBank trong hoạt động ngân hàng bán lẻ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank

so với các ngân hàng thương mại khác.

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động của Ngân hàng HDBank tại khu vực Thành

phố Hồ Chí Minh.

Nguồn dữ liệu lấy từ kết quả thảo luận với các chuyên gia, khảo sát khách hàng

và báo cáo tài chính đã kiểm toán do các Ngân hàng công bố, các công bố thông tin

trên báo đài của các Ngân hàng.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận với các

nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại HDBank nhằm:

+ Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của HDBank nói chung cũng

như đối với thị trường bán lẻ nói riêng.

+ Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của NH

TMCP Phát triển TP.HCM trong cạnh tranh trên thị trường bán lẻ.

- Phương pháp định lượng được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng

nhằm đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của NH TMCP Phát triển TP.HCM.

- Phương pháp phân tích dữ liệu thông qua phương pháp thống kê, phân tích các

dữ liệu thứ cấp và sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu sơ cấp qua bảng câu

hỏi điều tra.

5. Giới hạn của đề tài

- Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành công

do hai tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu: “Hoạch định

chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng

chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng.

- Do hạn chế về chi phí cũng như thời gian, đề tài chỉ nghiên cứu về các nhân

tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh nội tại của HDBank.

6. Những đóng góp của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn sẽ đưa ra các đánh

giá về vị thế cạnh tranh và nguồn lực của Ngân hàng HDBank so với ngành từ đó

khuyến nghị các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị

trường.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục thì

luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank

Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng

HDBank đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Chương 1 tập trung làm rõ một số khái niệm quan trọng để làm cơ sở cho quá trình

nghiên cứu của đề tài, cụ thể là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế

cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Ngoài ra, trong

chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh

và lợi thế cạnh tranh cũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế

cạnh tranh.

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh

tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Có nhiều định nghĩa về cạnh tranh xuất phát từ các góc độ nhìn nhận vấn đề

khác nhau. Vậy cạnh tranh là gì?

Theo đại từ điển Tiếng Việt thì cạnh tranh được định nghĩa là sự “tranh đua

giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần

thắng về mình”. (Nguyễn Như Ý, 1999, tr.259). Theo định nghĩa này, có thể hiểu

“cạnh tranh” là sự ganh đua, đấu tranh giữa các đối thủ có cùng chung mục đích để

chiếm được vị trí cao nhất.

Trong Đại từ điển Kinh tế thị trường đưa ra định nghĩa: “cạnh tranh thị trường

là biểu hiện của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại trong nền kinh tế thị trường vì nghĩ

đến lợi ích của bản thân, nhằm tăng cường thực lực kinh tế của mình, loại trừ hành vi

tương đồng của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại…” (Viện Nghiên cứu và phổ biến

kiến thức bách khoa (1998), tr.119).

Nhà Kinh tế học Paul A.Samuelson trong cuốn Kinh tế học về cạnh tranh, cho

rằng: Cạnh tranh là “sự kình địch mạnh mẽ giữa những doanh nghiệp kinh doanh và

những ngành khác nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” (Samuelson P.A.W.D

Nordhause, 1989, tr.687).

Từ điển Tiếng Việt tường giải và liên tưởng do Nguyễn Văn Đạm chủ biên

định nghĩa: “Cạnh tranh là tìm mọi cách để giành kết quả cao hơn một hay nhiều cá

nhân, tổ chức cùng có mục đích như mình” (Nguyễn Văn Đạm, tr.106).

Như vậy, với các khái niệm “tranh đua”, “loại trừ” hay “kình địch” để mô tả

mâu thuẫn đối kháng về lợi ích có tính phổ biến, tất yếu giữa các chủ thể trong kinh

tế thị trường, nhìn chung: Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua, đấu tranh giữa các

chủ thể có cùng chung mục đích nhằm có được vị thế và lợi ích mong muốn.

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực

Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình

hình thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Xác định được các nguồn lực

mang một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và

chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất.

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, tr. 215) nguồn lực là các tài sản

hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của

vị thế thị trường, do công ty kiểm soát và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh

trong thị trường. Các nguồn lực này được tập hợp thành năm loại chính.

Các nguồn lực vật chất

 Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần

cứng máy tính, mạng truyền thông.

 Các nguồn lực tài chính như là tài sản lưu động và công cụ tín dụng.

Các nguồn lực phi vật chất nội bộ

 Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như là hệ thống hoạch định và kiểm soát,

các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất,

các hệ thống và quá trình thông tin…

 Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng

sáng chế, giấy phép, hợp đồng…

Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài

 Sự công nhận và hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và

quy mô của cơ sở khách hàng.

 Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng

và các bên hữu quan khác.

Các nguồn lực thuộc cá nhân

 Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

 Động lực của nhà quản lý và nhân viên.

Các nguồn lực thuộc tập thể

 Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban

hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty.

 Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục

vụ các thị trường xuất khẩu.

 Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực

hiện thay đổi.

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009, tr.169) “nguồn lực phải độc đáo và đáng

giá”. Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có thể có được.

Nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp công ty tạo ra được năng lực khác biệt nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm công ty. Do đó

cần phải lựa chọn những đặc điểm giúp xây dựng doanh nghiệp hiệu quả nhất. Yếu

tố nào tiện ích hơn, thuận lợi hơn cho quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp

được xem là nguồn lực đắt giá. Ví dụ nếu doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm

rẻ hơn so với bất cứ ai khác trong ngành, mà có thể đánh giá là một thế mạnh của

doanh nghiệp dựa trên quan hệ giữa trên quan hệ giữa hiệu suất bên trong và hiệu

suất bên ngoài.

Bên cạnh đó, việc nhận thức nguồn lực độc đáo và đáng giá có thể thực hiện

bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực đó phải có những điểm hơn

đối thủ, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận hơn đối thủ. Tuy

nhiên, nếu trong cùng một ngành, mà tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có chất lượng

sản phẩm cao thì đó là điều kiện cần chứ không phải là nguồn lực đắt giá của doanh

nghiệp.

Do vậy, thách thức đối với các nhà hoạch định là làm cách nào để hiều được

giá trị chiến lược của các nguồn lực hữu hình và vô hình. Giá trị này được xác định

bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt

lõi và lợi thế cạnh tranh.

Như vậy, có thể khái quát: “Nguồn lực là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì

hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và

đáng giá mới tạo ra lợi thế cạnh tranh.”

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Theo định nghĩa trong Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Như Ý thì: “năng

lực cạnh tranh là khả năng một doanh nghiệp giành thằng lợi trong cuộc cạnh tranh

để tiêu thụ hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường” (Nguyễn Như Ý, 1999,

tr.1172).

Từ điển thuật ngữ kinh tế học (trang 349) do Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa

Hà Nội phát hành (2001) lại giải thích: năng lực cạnh tranh là khả năng giành được

thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả giành lấy một

phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.

Michael E.Porter (1984) thì cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra

những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, giá trị gia tăng cao, phù hợp với

nhu cầu khách hàng với chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.

Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát

triển Kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về năng lực cạnh tranh cố gắng kết hợp cả

các doanh nghiệp, ngành và quốc gia: “khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc

gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh

tranh quốc tế” (Nguyễn Viết Lâm, tháng 8/2014, tr.47).

Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả

năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và

chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu thu nhập và

phát triển bền vững”.

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa

có tính vĩ mô ở cấp quốc gia.

Theo Michael Porter (1985, tr.35), lợi thế cạnh tranh theo đó là lợi nhuận cao

hơn, đến với công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội, và cách thức để tạo ra giá trị

này là hướng đến giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế

khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Chi phí thấp

và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh

trong ngành. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên

tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào

có thể cung cấp được.

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2011, tr.157), một công ty được xem là có lợi

thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và

công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao

trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận một công ty

đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty,

và chi phí sản xuất của nó. Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho

khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ

thông qua sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…Thứ hai, công ty có thể cố

nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí, hệ quả là biên lợi nhuận tăng

lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Cả hai điều này đều xuất phát từ sự sáng tạo

của công ty, sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh.

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, tr.217), lợi thế cạnh tranh là năng

lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng

đánh giá cao vì tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

Như vậy, lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi công ty có thể cung cấp sản phẩm

hoặc dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng dựa trên hai phương thức cơ bản là chi

phí thấp và hoặc tạo ra khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, kết quả đem lại lợi nhuận

cao hơn.

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy trong Tạp Chí Phát Triển Kinh Tế số 223,

Tháng 5 năm 2009: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng

tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển nhữn lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng

thị phần, gia tăng lợi nhuận và khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất

lợi của môi trường kinh doanh”.

Vậy có thể hiểu rằng năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng NHTM sử

dụng các lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và

thị phần nhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các đối

thủ cạnh tranh khác.

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân

hàng, là khả năng tạo lập, bảo toàn, bổ sung nguồn vốn đủ để đảm bảo và duy trì quá

trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách bình thường. Năng lực tài chính

của ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu:

+ Quy mô vốn: Vốn là yếu tố tài chính quan trọng nhất của NHTM. Vốn ngân

hàng là điều kiện cơ bản đảm bảo tiền gởi của khách hàng một khi gặp rủi ro trong

kinh doanh. Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình tăng trưởng, mở rộng

quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới

của ngân hàng. Vốn tự có được hình thành từ nguồn vốn điều lệ (vốn tự có cấp 1 và

vốn tự có cấp 2), các quỹ dự trữ bổ sung các tài sản nợ khác như lợi nhuận chưa chia,

giá trị tăng thêm do đánh giá lại tài sản, trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi.

+ Chất lượng tài sản: Tài sản của một ngân hàng thể hiện ở tài sản có trên

bảng cân đối kế toán của ngân hàng đó. Quy mô, cơ cấu và chất lượng của tài sản có

sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Tài sản có bao gồm: tài sản

sinh lời (chiếm từ 80 - 90% tài sản có) và tài sản không sinh lời (chiếm từ 10 – 20%

tổng tài sản có). Tài sản sinh lời gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính, các khoản

đẩu tư vào giấy tờ có giá, chứng khoán, gốp vốn liên doanh, liên kết…Chất lượng của

tài sản là một chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng lực quản

lý của một ngân hàng. Hầu hết các rủi ro trong kinh doanh của ngân hàng đều tập

trung ở tài sản có.

+ Khả năng sinh lời: Sử dụng tài sản có của ngân hàng. Để đánh giá khả năng

sinh lời của một ngân hàng, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu lợi nhuận ròng/tổng

tài sản (ROA), lợi nhuận ròng/vốn tự có (ROE).

ROA là chỉ tiêu tốt nhất đo lường hiệu của ngân hàng. ROA lớn chứng tỏ hiệu

quả kinh doanh của NHTM tốt, cơ cấu tài sản hợp lý. Tuy nhiên nếu ROA quá lớn

làm cho các nhà quản trị lo lắng vì rủi ro nhìn chung luôn đi song hành với lợi nhuận.

ROE là tỷ lệ thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu, trong đó thu nhập sau khi

đã bù đắp toàn bộ chi phí và thuế chia cho vốn chủ sở hữu. Tỉ số ROE về mặt quản

trị cho biết khả năng mức độ kiếm được lợi nhuận tính trên giá trị sổ sách của vốn sở

hữu đầu tư vào ngân hàng. Sự đo lường này cũng phản ánh doanh thu, hiệu quả hoạt

động đạt được.

+ Khả năng thanh khoản: Là khả năng thanh toán, khả năng sẵn sàng chi trả

cho khách hàng và khả năng bù đắp những tổn thất xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh

doanh. Khả năng thanh khoản của NHTM được xem như khả năng tức thời để đáp

ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết. Việc quản trị rủi

ro thanh khoản có tính chất vô cùng quan trọng đối với ngân hàng nói riêng và toàn

bộ nền kinh tế nói chung. Nếu thanh khoản của một ngân hàng có vấn đề, người gửi

tiền sẽ mất lòng tin đối với hệ thống ngân hàng, gây ra tình trạng rút tiền ồ ạt, gây đổ

vỡ dây chuyền trong hệ thống ngân hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn bộ nền

kinh tế.

1.3.2 Năng lực quản trị điều hành

Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở khả năng quản lý điều hành của Ban

lãnh đạo ngân hàng đảm bảo được hoạt động của ngân hàng được an toàn và nâng

cao giá trị tăng trưởng. Năng lực quản trị của một ngân hàng thể hiện ở tầm nhìn, mục

tiêu chiến lược cũng như khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó. Các ngân hàng với đặc thù

là các tổ chức kinh doanh tiền tệ, có độ rủi ro và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề

quản trị lại càng có ý nghĩa rất lớn, đặc biệt là một nước đang phát triển như Việt

Nam, khi ngân hàng là một nguồn tài chính cực kỳ quan trọng với doanh nghiệp. Một

ngân hàng yếu kém trong quản trị không những gây ra rủi rỏ cho chính ngân hàng đó

mà còn ảnh hưởng lan rộng đến các ngân hàng khác trong hệ thống và ảnh hưởng

nghiêm trọng đến toàn bộ nền kinh tế. Để đạt năng lực quản trị của ngân hàng, người

ta thường xem xét đến mục tiêu và tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, hệ thống quản

lý chất lượng, quản lý rủi ro, sự phù hợp của cơ cấu tổ chức của ngân hàng. Một ngân

hàng có chiến lược quản trị tốt là ngân hàng có chiến lược, chính sách quản lý và kinh

doanh nhằm đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững, có chiến

lược các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu trong kinh

doanh tín dụng. Hiện nay các ngân hàng đang thực hiện nâng cao năng lực quản trị

rủi ro theo hiệp ước Basel II. Hiệp ước này cung cấp những tiêu chí để đánh giá năng

lực quản trị của một ngân hàng.

+ Tỷ lệ vốn bắt buộc tối thiểu (CAR): Theo quy định của Basel II tỷ lệ vốn

bắt buộc tối thiểu của ngân hàng là 8% của tổng tài sản có rủi ro được tính toán theo

ba yếu tố chính mà ngân hàng phải đối mặt: rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành (hay rủi

ro hoạt động) và rủi ro thị trường. Trong số rủi ro của Basel II bao gồm nhiều mức

(từ 0% - 150% hoặc hơn) và rất nhạy cảm với xếp hạng.

+ Về việc hoạch định chính sách ngân hàng: Basel II cung cấp cho các nhà

hoạch định chính sách những công cụ tốt hơn so với Basel I. Hiệp ước này cung cấp

một khung giải pháp cho các rủi ro mà ngân hàng đối mặt, như rủi ro hệ thống, rủi ro

chiến lược, rủi ro danh tiếng, rủi ro thanh khoản và rủi ro pháp lý, mà hiệp ước tổng

hợp lại dưới cái tên rủi ro còn lại.

+ Về việc công khai thông tin một cách thích đáng theo nguyên tắc thị

trường: Basel II đưa ra một danh sách các yêu cầu buộc các ngân hàng phải công

khai thông tin, từ những thông tin về cơ cấu vốn, mức độ đầy đủ vốn đến những thông

tin liên quan đến mức độ nhạy cảm của ngân hàng với rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường,

rủi ro vận hành và quy trình đánh giá của ngân hàng đối với từng loại rủi ro này.

1.3.3 Sản phẩm dịch vụ

Cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu của các ngân

hàng trong nước hiện nay, đặc biệt khi bước vào thời kỳ hội nhập hoạt động của các

ngân hàng nước ngoài càng tạo sức ép cho các ngân hàng nội địa. Một ngân hàng

càng có nhiều sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì càng có khả năng cạnh tranh cao.

Nhận biết được điều đó, hiện nay các ngân hàng đang tích cực tạo lập cơ sở hạ

tầng để phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường và thiết kế ra những sản

phẩm mang tính độc đáo riêng biệt, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ hiện

hữu.

Để đánh giá sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng này so với ngân

hàng khác, đầu tiên người ta thường xem xét sự đầy đủ của các dòng sản phẩm truyền

thống, tiếp theo sẽ đánh giá các sản phẩm kết hợp với sản phẩm truyền thống và các

tiện ích mới đi kèm với các sản phẩm đó. VD: Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm là một sản

phẩm truyền thống, từ sản phẩm này, ngân hàng có thể kết hợp với sản phẩm bảo

hiểm để cho ra đời sản phẩm tiết kiệm tích lũy kết hợp với bảo hiểm.

Bên cạnh những sản phẩm hiện có, dịch vụ hỗ trợ khách hàng cũng là mảng

rất quan trọng mà các ngân hàng rất quan tâm hiện nay. Dịch vụ hỗ trợ gồm hai yếu

tố:

+ Giao tiếp khách hàng: Là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác

trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, giao dịch viên, bộ phận hỗ trợ tư

vấn khách hàng qua điện thoại…Ngoài ra website của ngân hàng cũng là giao diện

trực tiếp với khách hàng được quản lý bởi bộ phận công nghệ thông tin ngân hàng.

+ Thực hiện giao dịch: Liên quan đến thủ tục, thời gian, chất lượng khi khách

hàng thực hiện giao dịch với ngân hàng.

Dịch vụ hỗ trợ mang yếu tố vô hình hơn hữu hình vì nó đánh vào yếu tố cảm

nhận của khách hàng, nó có thể được cảm nhận qua tính chuyên nghiệp hay thái độ

phục vụ của đội ngũ nhân viên, thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch ngắn

gọn, chất lượng giao dịch tốt, các chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết. Trong

lúc các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng chuẩn hóa đến nỗi khó tìm được sự khác

biệt thì chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ đóng vai trò quyết định trong việc cạnh

tranh giữa các ngân hàng.

1.3.4 Nguồn nhân lực

Một trong những nhân tố mang tính quyết định đến sự phát triển của nền kinh

tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật

chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: Vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,

nhân lực và môi trường…thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt là trong một

ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực có

chất lượng cao càng có vai trò quan trọng.

Để đánh giá nguồn nhân lực của một ngân hàng, người ta quan tâm đến hai

khía cạnh: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

+ Số lượng: Số lượng nhân lực của ngân hàng phải tương xứng với quy mô

mạng lưới của ngân hàng. Phát triển về số lượng là sự gia tăng về số lượng và thay

đổi về cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện

hoạt động của ngân hàng.

+ Chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá dựa

trên trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và sức khỏe của đội ngũ nhân

lực. Bên cạnh đó, cơ chế tuyển dụng, cơ chế tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan

trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân

hàng.

Phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng nhân

lực thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm

có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của

ngân hàng trong từng thời gian nhất định. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động

mang tính chủ quan của các bên tham gia quá trình xây dựng và phát triển để đáp ứng

các yêu cầu hoặc thách thức của điều kiện khách quan, giúp cho người lao động có

khả năng thích ứng cao hơn theo định hướng tương lai của ngân hàng đó.

1.3.5 Mạng lưới

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch là cánh tay nối dài của NHTM, giúp

sản phẩm của NHTM được bao trùm khác các địa bàn. Mạng lưới của NHTM càng

rộng thì càng tăng khả năng tiếp cận và càng đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách

hàng đối với dịch vụ ngân hàng, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh tranh của các

ngân hàng.

Người ta có thể đánh giá mạng lưới của ngân hàng qua các chỉ tiêu:

- Số lượng: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận thẻ.

- Sự phân bổ: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận

thẻ.

1.3.6 Năng lực công nghệ

Trong nền kinh tế hiện nay, công nghệ được xác định là vấn đề sống còn của

mỗi NHTM. NHTM không thể cung cấp được ngày càng nhiều loại sản phẩm với

chất lượng tốt, giá cả phù hợp khi không có những đầu tư thích hợp cho việc hiện đại

hóa công nghệ.

Trình độ công nghệ quyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ do

NHTM cung cấp ở hiện tại cũng như trong tương lai.

Mặt khác, công nghệ hiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụ ngân

hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng và quyết

định đến năng lực cạnh tranh của NHTM.

Người ta có thể đánh giá trình độ công nghệ ngân hàng trên 2 góc độ:

- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ là đơn giản hay phức tạp

- Trình độ ứng dụng công nghệ thông tin.

1.3.7 Uy tín, thương hiệu

Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết,

gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng sản phẩm

của một doanh nghiệp. Thương hiệu giúp cho NHTM khẳng định với khách hàng

hoặc các bên liên quan về mức độ an toàn, tính thuận tiện, phong cách làm việc thoải

mái, giá cả hợp lý khi giao dịch với ngân hàng.

Để đánh giá thương hiệu của NHTM, người ta đánh giá thông qua đánh giá

của những người đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua xếp hạng của các cơ quan trong

nước và tổ chức quốc tế, thông qua xếp hạng bình chọn của các tổ chức tài chính, của

các tạp chí trong nước và quốc tế.

1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh

tranh

1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael Porter là mô hình thể hiện một chuỗi

các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ

các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp

và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt động gián tiếp

cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực

tiếp. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc thứ tự

song song. Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh

trong phối thức. Thông qua mô hình nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn

từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm

yếu của doanh nghiệp.

Hình 1.1 Chuỗi giá trị

(Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ)

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

a/ Hoạt động chính:

Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên

quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này

bao gồm:

Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ -

nguyên liệu đầu vào.

- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ

trong các kho bãi.

- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản

phẩm

- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sữa chữa, hỗ trợ khách hàng

b/ Hoạt động hỗ trợ:

Bao gồm các hoạt động song song với các hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho

việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản

phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.

- Phát triển công nghệ (Technology Development): Cải tiến sản phẩm, quy trình

sản xuất.

- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng đào tạo,

phát triển và đãi ngộ

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,

pháp lý,…

c/ Lợi nhuận:

Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Trong mô hình chuỗi giá trị

thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và giá trị này được tạo ra thông

qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các

khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.

1.4.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công

Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2002, tr.89) đã đưa ra mô hình để

nhận dạng lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá công ty thông qua việc so sánh với

các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực.

Từ đó nhận ra được các yếu tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có

những điểm yếu gì và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.

 Vị thế thị trường: bao gồm mức thị phần, tỉ suất lợi nhuận và thương hiệu

của công ty. Công ty cạnh tranh tốt thì vị thế thị trường phải mạnh. “Vị thế mạnh

nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị

trường thích hợp. Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng

trưởng và cường độ cạnh tranh”.

 Phối thức thị trường: công ty cung cấp danh mục sản phảm ra thị trường,

chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, giá cả phù hợp, hỗn hợp

các marketing mix khác,….góp phần tạo ra phối thức thị trường tốt, phối thức thị

trường tốt sẽ tạo ra vị thế thị trường tốt.

 Nguồn lực: là yếu tố quyết định phối thức thị trường có tốt hay không, nguồn

lực có thể là nguồn lực vô hình hoặc hữu hình. “Không chỉ là các phương tiện công

nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn là những

yếu tố có tính mềm dẻo như văn hóa công ty, hình ảnh, nhãn hiệu cũng như các năng

lực phức tạp như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi.”.

Năm bước phân tích:

a/ Xác định cách lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh, yếu.

b/ Xác định các tiêu chí để đánh giá. Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên yếu tố

thành công đặc thù của ngành.

c/ Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét phân tích.

d/ Thu thập dữ liệu

e/ Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất được thiết lập và so sánh. Sử dụng ba tiêu chí vị thế thị trường phối thức

thị trường và nguồn lực, sắp xếp theo sơ đồ dọc để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

của công ty so với các đối thủ cạnh tranh (Hình 1.2), chúng ta sẽ xác định được công

ty cần cải thiện những yếu tố nào để cải thiện vị thế thị trường.

Đánh giá

Tiêu chí

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vị thế thị trường

 Thị phần

 Thay đổi thị phần

 Hình ảnh công ty

 Khả năng thu lợi

Phối thức thị trường

 Phạm vi chủng loại sản phẩm

 Sự phong phú trong nhóm sản phẩm

 Chất lượng sản phẩm

 Giá

 Các dịch vụ bổ sung

 Tốc độ xử lý đơn đặt hàng

Nguồn lực

 Đất và nhà

 Tài sản

 Sức mạnh tài chính

 Cấu trúc và quá trình

 Quyền sang chế và giấy phép

 Tên công ty và nhãn hiệu

 Năng lực tiếp thị và bán hàng

 Năng lực sản xuất và nguồn nguyên liệu

 Năng lực nghiên cứu và phát triển sức

mạnh của sang tạo

 Năng lực kiểm soát chi phí và chất lượng

 Năng lực quản lý

 Sự linh hoạt và khả năng thay đổi

1 = rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh

9 = rất mạnh

Hình 1.2: Bảng ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

(Nguồn: Rudolf Gruning và Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo

quá trình, NXB Khoa học và Kỹ thuật)

1.5 Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh

Để phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thì doanh nghiệp

cần phải đầu tư xây dựng và bảo vệ các nguồn lực tạo ra giá trị thỏa mãn khách hàng

và nâng cao năng lực khai thác sử dụng các nguồn lực này một cách hiệu quả đem lại

lợi nhuận ngày càng cao cho doanh nghiệp.

Theo Gruning và Kuhn (2002, tr.220), để có thể nhận dạng các nguồn lực nào

cần được xây dựng hoặc duy trì, đầu tiên phải nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh

chính hay những giá trị thỏa mãn khách hàng từ trong phối thức thị trường (A), từ đó

ta sẽ nhận ra các hoạt động chính (B1) tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong

phối thức. Sau đó xem xét các hoạt động hỗ trợ (B2) tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục

tiêu trong phối thức. Sau đó xem xét các hoạt động hỗ trợ (B2) góp phần tạo ra lợi

thế cạnh tranh trong phối thức. Cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt

động tạo ra giá trị (C1 và C2)

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị

khách hàng. (Nguồn: Rudolf Gruning & Richard Kuhn, 2002)

Sau khi nhận dạng các nguồn lực làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong

phối thức thông qua chuỗi giá trị, doanh nghiệp sẽ đầu tư phát triển các nguồn lực

này để duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Đặc biệt chú trọng các nguồn

lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa khan hiếm vì có thể ngăn chặn sự bắt chước và

thay thế từ các đối thủ cạnh tranh, đây là cơ sở tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài

bền vững cho doanh nghiệp.

Kết luận chương 1

Chương 1 của luận văn hệ thống hóa một số cơ sở lý luận tổng quan về cạnh tranh,

nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM.

Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập đến các phương pháp xác định năng lực canh

tranh. Từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng lợi thế

cạnh tranh và định hướng phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với ngân hàng

HDBank.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG HDBANK

Trong chương này, tác giả sẽ lần lượt giới thiệu khái quát về ngân hàng HDBank,

trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank trong thời gian qua. Đồng thời

tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và so sánh các yếu tố

này giữa HDBank và các ngân hàng cạnh tranh. Sau đó phân tích điểm mạnh và điểm

yếu giữa các ngân hàng theo 3 tiềm lực thành công, cuối cùng là nhận định nguồn lực

nào là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh của HDBank để đầu tư phát triển.

2.1 Tổng quan về Ngân hàng HDBank

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

HDBank được thành lập ngày 04/01/1990 theo quyết định số 47/QĐ-UB của

UBND TP.HCM và giấy phép số 00019/NH-GP của NHNN Việt Nam.

HDBank là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên được thành lập với số

vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng, mang trong mình nhiệm vụ cốt lõi là “phát triển nhà

ở và chỉnh trang đô thị, góp phần xây dựng TP. HCM văn hóa hiện đại”. Tính đến

nay sau 25 năm thành lập và phát triển, HDBank không ngừng đổi mới và tăng trưởng,

trở thành một ngân hàng đa năng và hiện đại, cung cấp các nhu cầu, giải pháp về tài

chính cho KHCN, KHDN và các nhà đầu tư.

16/03/2012 HDBank đổi tên từ Ngân Hàng TMCP phát triển nhà TP.HCM

thành NHTMCP Phát Triển TP.HCM theo quyết định số 2096/QĐ- NHNN và ra mắt

hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Đây là một sự kiện quan trọng, đánh dấu bước

chuyển mình mạnh mẽ của HDBank. Với phương châm “Cam kết lợi ích cao ích”,

HDBank tin rằng sẽ đáp ứng được các nhu cầu tài chính cần thiết, hiệu quả và mang

lại lợi ích cao nhất cho KH, đối tác, cổ đông, cán bộ công nhân viên và cộng đồng xã

hội.

Năm 2013, với sức mạnh hội nhập từ DaiABank và HDFinance, HDBank trở

thành một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, có tổng tài sản gần 100.000 tỷ

đồng, vốn điều lệ là 8.100 tỷ đồng, đội ngũ nhân viên hơn 6.000 người; mạng lưới

hoạt động với hơn 220 điểm giao dịch ngân hàng, trên 3.000 điểm giao dịch tài chính

trên khắp cả nước và đang xúc tiến mở các chi nhánh tại nước ngoài. Trên thị trường

quốc tế, HDBank đã thiết lập quan hệ với hơn 300 ngân hàng, chi nhánh tại hơn 150

quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau.

Về ứng dụng CNTT: Với phương châm ứng dụng CNTT hiện đại, HDBank

không ngừng đầu tư vào hệ thống CNTT. Đến nay, HDBank đã có hầu như tất cả các

sản phẩm ngân hàng hiện đại chất lượng nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ tối ưu và

tiện lợi nhất cho khách hàng: Dịch vụ Ebanking, SMS banking, Mobile banking, thu

thuế hải quan,…

Về văn hóa doanh nghiệp: HDBank đang từng ngày hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp với các tiêu chí sau:

Môi trường làm việc thân thiện, năng động, gắn bó giữa Ban lãnh đạo và

CBNV với yếu tố con người là trọng tâm. Các chính sách trọng dụng nhân tài, đảm

bảo chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.

Hình thành đội ngũ nhân viên năng động, hiệu quả, am hiểu sản phẩm dịch vụ, giữ

vững đạo đức nghề nghiệp, đặt lợi ích của khách hàng và ngân hàng lên hàng đầu.

Luôn luôn học hỏi và khao khát vươn lên.

Luôn tạo tình thân ái và hướng về cộng đồng để chia sẻ với tinh thần trách

nhiệm cao.

Với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn tài chính hoạt động hiệu quả hàng đầu tại

Việt Nam, có mạng lưới quốc tế và là thương hiệu được khách hàng Việt Nam tự hào

tin dùng”. HDBank đã hoàn thiện và phát triển mạnh mẽ với nhiều dự án lớn trong

năm 2015. Việc sát nhập DaiABank và SGVF đã đưa HDBank lên tầm cao mới về

năng lực tài chính, năng lực, sản phẩm, dịch vụ,…

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

 Tầm nhìn

Trở thành tập đoàn tài chính hoạt động hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, có mạng lưới

quốc tế và thương hiệu được khách hàng Việt Nam tự hào tin dùng.

 Sứ mệnh

Cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính hoàn hảo theo chuẩn mực quốc

tế đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng.

 Giá trị cốt lõi

- Khách hàng là trọng tâm; hoạt động an toàn, chú trọng hiệu quả, rõ ràng và

minh bạch.

- Nhân sự xuất sắc và nỗ lực không ngừng.

- Hợp tác cùng phát triển với đối tác.

- Chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng và xã hội.

2.2 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015

Để đánh giá đầy đủ thực trạng hiện nay của HDBank cần xem xét các chỉ số

tài chính của HDBank so với các ngân hàng khác trên thị trường, sau đó đi sâu vào

phân tích đánh giá thị phần hoạt động ngân hàng bán lẻ so với đối thủ cạnh tranh

chính, cụ thể về mảng huy động và cho vay. Dưới đây tác giả lựa chọn 2 ngân hàng

TMCP đang là đối thủ cạnh tranh chủ yếu với HDBank. Các ngân hàng này có đặc

điểm là không phải ngân hàng có vốn của nhà nước, có qui mô hoạt động không khác

biệt nhiều và thương hiệu được mọi người biết đến.

Bảng 2.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2015 (Đvt: tỷ đồng)

Lợi

Tổng tài

Huy

Vốn

Vốn chủ

nhuận

Ngân hàng

Cho vay

ROE

ROA

sản

động

điều lệ

sở hữu

thuế

2.037

Techcombank

191.994

142.240

127.387

8.878

16.458

9,73%

0,86%

1.314

ACB

201.457

174.919

134.032

9.377

12.787

8,2%

0,5%

HDBank

106.486

74.542

67.188

8.100

9.392

788

8,82%

0,61%

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ BCTC riêng 2015 của các ngân hàng

Nhìn chung, các chỉ số của HDBank đều thấp so với Techcombank và ACB.

Tuy nhiên ROA của HDBank đạt được 0,61% cao hơn ACB 0,5% hiệu quả kinh

doanh của HDBank trong năm 2015 tốt hơn và cơ cấu tài sản hợp lý. Bên cạnh đó chỉ

số ROE của HDBank cũng khá tốt hơn so với ACB, có thể thấy doanh thu và hiệu

quả hoạt động đạt được của HDBank trong năm 2015.

2.2.1. Huy động vốn

Huy động vốn đóng vai trò then chốt đáp ứng nhu cầu vốn hoạt động của

HDBank và là nhiệm vụ trọng tâm ưu tiên phát triển, là nền tảng cho mọi hoạt động

kinh doanh khác.

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của HDBank giai đoạn 2011-2015

Huy động vốn (tỷ đồng)

Tăng trưởng bình

Chỉ tiêu

quân

2011

2012

2013

2014

2015

TCKT

11.684

3.533

18.376

25.702

26.663

23,9%

Cá nhân

19.089

34.261

44.007

39.709

47.879

25,4%

Tổng huy động

30.764

37.795

62.383

65.411

74.542 25,3%

(Nguồn: Báo cáo tài chính của HDBank qua các năm)

Tốc độ tăng trưởng huy động vốn giai đoạn 2011-2015 đạt mức cao. Năm 2015

tổng quy mô huy động vốn của HDBank đạt 74.542 tỷ đồng và tăng gấp 2 lần so với

năm 2011. Tốc độ tăng trưởng năm 2015 so với năm 2014 đạt 3%.. Nhìn chung trong

giai đoạn 2011 – 2015, mặc dù huy động vốn có xu hướng tăng qua các năm với tốc

độ tăng trưởng bình quân là 25,3% cao hơn cả Techcombank và ACB. Những năm

qua HDBank chú trọng cải tiến, đa dạng hóa, linh hoạt phù hợp với nhiều sự lựa chọn

của khách hàng. Đi đôi với những sản phẩm tiện ích đa dạng là những chương trình

khuyến mãi nối tiếp trong năm đã mang đến cơ hội nhận được những món quà ý nghĩa

và các giải thưởng lớn cho khách hàng khi tham gia chương trình tại HDBank.

Bảng 2.3: Quy mô huy động vốn của các NHTM

Ngân hàng

2011

2012

2013

2014

2015

Tăng trưởng bình quân

Techcombank

90.700

112.545

120.549

132.434

142.240

12,07%

ACB

142.828

126.680

138.669

155.515

174.919

5,2%

HDBank

30.764

37.795

62.383

65.411

74.542 25,3%

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ BCTC qua các năm của các ngân hàng

2015

2014

Cá nhân

2013

TCKT

2012

2011

20%

40%

60%

80%

100%

 Về cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng

Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng của HDBank giai đoạn

2011 – 2015 (Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank)

Hoạt động huy động vốn từ khách hàng cá nhân luôn chiếm tỷ trọng cao, trung

bình khoảng 60% trong tổng số huy động của HDBank giai đoạn 2011 – 2015. Tốc

độ tăng trưởng bình quân huy động từ cá nhân là khoảng 33% so với huy động từ

doanh nghiệp là ….. Điều này cho thấy HDBank có lợi thế hơn trong huy động vốn

từ dân cư so với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của 3 ngân

hàng thì tỷ rọng này của HDBank vẫn còn thấp, trong đó ACB có tỷ trọng huy động

Techcombank

Cá nhân

ACB

TCKT

HDBank

20%

40%

60%

80%

100%

tiền gửi từ cá nhân là cao nhất, trên 80% tổng huy động trong năm 2015.

Hình 2.2: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm 2015

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của các NHTM)

2.2.2 Tín dụng

Từ khi thành lập, hoạt động tín dụng luôn giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động

kinh doanh của HDBank.

Về quy mô, tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng theo đối tượng khách hàng của

HDBank.

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động cho vay của HDBank giai đoạn 2011 -2015

Cho vay (tỷ đồng)

Tăng trưởng bình

Chỉ tiêu

quân

2011

2012

2013

2014

2015

TCKT

8.257

11.040

19.045

23.085

28.970

36,7%

Cá nhân

5.590

10.107

24.985

18.907

27.588

52,4%

44,1%

Tổng cho vay

13.847

21.147

44.030

41.992

56.558

(Nguồn: Báo cáo tài chính của HDBank qua các năm)

Hoạt động tín dụng của HDBank tăng trưởng khá tốt qua các năm. Năm 2011

tổng dư nợ đạt 13.847 tỷ đồng, năm 2012 đạt 21.4147 tỷ đồng, tăng tương đương

61%, trong đó dự phòng chiếm 7%. Với chính sách tín dụng hợp lý, trong điều kiện

kinh tế gặp nhiều khó khăn như hỗ trợ cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất ưu

đãi. Năm 2013 sau sáp nhập thành công tổng dư nợ đạt 44.030 tỷ đồng, dư nợ tăng

gấp đôi so với năm 2012, dư nợ năm 2014 đạt 41.992 tỷ đồng. Đến cuối năm 2015,

2015

2014

Cá nhân

2013

TCKT

2012

2011

dư nợ tín dụng đạt 56.558 tỷ đồng, đây là mức tăng cao nhất kể từ năm 2011.

Hình 2.3: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2011 – 2015

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank)

Xét theo đối tượng khách hàng, thì dư nợ cho vay đối với cá nhân và doanh

nghiệp đều có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng bình quân tương

ứng là 52,4% và 36,7%. Từ năm 2013 sau khi sáp nhập Ngân hàng Đại Á vào, mặc

dù gặp nhiều khó khăn khi phải gánh vác các yếu tố mang sáng từ bên nhận sáp nhập.

Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng cao hơn so với dư nợ cho vay doanh nghiệp.

Do HDBank chú trọng và đâu tư chuyển hướng mạnh mẽ vào thị phần tín dụng bán

lẻ cá nhân.

 Về cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân

10%

12%

34%

15%

29%

Nhà

Sản xuất kinh doanh

Xe ô tô

Tiêu dùng

Khác

Hình 2.4: Cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank năm 2015)

Về cơ cấu tín dụng, HDBank chú trọng phát triển trọng tâm trong lĩnh vực cho

vay ngành thương mại sản xuất, xây dựng, ô tô. Trong đó, cho vay kinh doanh và bất

động sản chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân, đạt

đến 61%, 39% còn lại phân bổ cho các sản phẩm cho vay mua xe ô tô và tiêu dùng.

Về thị phần

Thị phần đầu tư cho nền kinh tế hay dư nợ tín dụng của 3 NHTM trong năm

2015 chiếm khoảng 5,4% so với toàn ngành ngân hàng, các NHTM có vốn nhà nước

chiếm khoảng 50%, còn lại là các TCTD khác.

Bảng 2.5: Thị phần tín dụng của các NHTM

Dư nợ theo đối tượng 2015

(tỷ đồng)

Ngân hàng

2011

2012

2013

2014

2015

TCKT

Cá nhân

Techcombank

2,2%

2,0%

62.056

49.569

ACB

3,6%

3,3%

3,1%

2,9%

2,4%

67.353

66.678

HDBank

0,5%

0,6%

0,8%

28.970

27.588

3 NHTM

6,3%

6,2%

6,1%

5,7%

5,4%

(Nguồn: Tính theo BCTC các NHTM và Báo cáo thường niên NHNN)

Thị phần cho vay của HDBank đang có xu hướng tăng sau thời gian sáp nhập

năm 2013. Thị phần cho vay của HDBank vẫn còn khoảng cách xa so với

Techcombank và ACB. Nếu HDBank có thể đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng trong

thời gian tới đồng thời kiểm soát tốt rủi ro thì có thể mở rộng thị phần và đuổi kịp các

ngân hàng đối thủ, tuy nhiên về hoạt động ngân hàng bán lẻ thì cần phải nỗ lực nhiều

để gia tăng thị phần.

2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank

Khi ngân hàng chuyển qua tập trung vào thị trường bán lẻ, yêu cầu về các sản

phẩm, dịch vụ phải mới, đa dạng, nhanh chóng và đơn giản. Trong bối cảnh thị trường

ngân hàng có nhiều biến động, yêu cầu của khách hàng ngày càng phức tạp và sự

cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt thì việc phát triển các lợi thế cạnh

tranh thông qua đổi mới kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động sẽ giúp HDBank

đứng vững và phát triển trong tình hình mới.

2.3.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố mang lại giá trị cho khách

hàng, cụ thể các yếu tố này nằm ở sản phẩm, dịch vụ, khuyến mãi, truyền thông, phân

phối,… Kết quả của nghiên cứu sẽ chỉ ra cụ thể các yếu tố phối thức thị trường mà

khách hàng quan tâm đối với sản phẩm dịch vụ ở các ngân hàng.

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính được chia thành 2 nhóm:

- Nhóm khách hàng (mẫu số 1): Đại diện cho khách hàng mục tiêu là một nhóm

gồm 8 người có giao dịch với các ngân hàng khác nhau: HDBank, ACB,

Techcombank.

- Nhóm chuyên gia (mẫu số 2): Một nhóm là 5 người là những nhân viên bán

hàng có kinh nghiệm và người phụ trách bộ phận Marketing và bán hàng có kinh

nghiệm đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau.

Kỹ thuật: Depth interview – sử dụng phương pháp phỏng vấn không cấu trúc theo

dàn bài kiểm soát và gợi mở nhằm khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng.

Nội dung thảo luận: Trao đổi với các đối tượng được phỏng vấn để tìm hiểu xem khi

giao dịch và sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các yếu tố nào của phối

thức thị trường đem lại lợi ích cho khách hàng, hấp dẫn khách hàng và khiến khách

hàng muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng.

Trình tự tiến hành:

- Tiến hành thảo luận riêng biệt giữa người nghiên cứu với từng đối tượng trong

nhóm khách hàng và nhóm chuyên gia để thu thập dữ liệu.

- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tiến hành

tổng hợp các yếu tố khách hàng quan tâm của 2 nhóm.

- Kết quả từ nhóm khách hàng được xử lý như dữ liệu chính. Kết quả từ nhóm

chuyên gia được dùng để đối chiếu, bổ sung cho nhóm khách hàng. Sau khi đối

chiếu, nếu có kết quả nào bị sót từ nhóm khách hàng, trong khi nhóm chuyên gia có

đề cập đến, thì sẽ tiến hành phỏng vấn lại nhóm khách hàng. Nếu nhóm khách hàng

đồng ý các yếu tố đó có ảnh hưởng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thì sẽ

được đưa vào các yếu tố khám phá. Nếu không sẽ loại ra khỏi kết quả.

Kết quả: Sau khi nghiên cứu định tính, khám phá ra các yếu tố phối thức thị trường

mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm dịch vụ ở các ngân hàng như sau:

STT Tiêu chí

1 Đa dạng sản phẩm dịch vụ

2 Mức lãi suất phù hợp, cạnh tranh

3 Tiện ích của sản phẩm

4 Chất lượng dịch vụ

5 Tác phong và thái độ làm việc chuyên nghiệp của nhân viên ngân

hàng

6 Tốc độ xử lý giao dịch nhanh chóng

7 Khoảng cách từ nơi cư trú của KH đến các trụ sở ngân hàng thuận

lợi (mạng lưới, phòng giao dịch, số lượng máy ATM)

8 Chương trình khuyến mãi và các cam kết vững chắc của ngân hàng

9 Uy tín, thương hiệu tạo sự an tâm cho khách hàng

Tiếp tục đặt câu hỏi số 3 với 8 khách hàng vừa được phỏng vấn, xem trong danh sách

9 yếu tố lặp lại đã tổng hợp được, yếu tố nào là quan trọng và có ý nghĩa với họ nhất.

Vẫn áp dụng phương pháp vừa hỏi vừa ghi lại câu trả lời của từng khách hàng. Kết

quả sau khi hỏi câu thứ 3 thì còn lại 4 yếu tố, đây là những yếu tố mà kết quả nghiên

cứu định tính đã cho thấy chính là các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng:

1 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

2 Chất lượng dịch vụ

3 Chương trình khuyến mãi và các cam kết vững chắc của ngân hàng

4 Khoản cách từ nơi cư trú của khách hàng đến các trụ sở ngân hàng

thuận lợi (mạng lưới, phòng giao dịch, số lượng máy ATM)

2.3.2 Nghiên cứu mô tả

Dựa trên kết quả khám phá được về các yếu tố phối thức thị trường có giá trị với

khách hàng ở nghiên cứu định tính, thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi để đánh giá

các yếu tố phối thức thị trường của HDBank so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu,

xem yếu tố nào HDBank mạnh hoặc yếu. Từ đó xác định vị thế cạnh tranh của

HDBank so với các ngân hàng khác trên thị trường bán lẻ.

a/ Xác định đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của HDBank trên thị trường bán lẻ hiện nay là ngân hàng

ACB.

b/ Chọn mẫu

Chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện. Nghiên cứu được thực hiện với mẫu khảo

sát là 300, được chọn ngẫu nhiên từ đám đông nghiên cứu là những người dân đang

sinh sống và làm việc tại TP. HCM, cả nam và nữ thuộc tầng lớp có thu nhập trung

bình và khá thường xuyên giao dịch với ngân hàng.

c/Thiết kế bảng câu hỏi:

Nghiên cứu định tính đã xác định được 4 yếu tố chủ yếu tạo ra giá trị khách hàng.

Tiếp tục thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xây dựng tập biến quan sát để đo lường

cho 4 yếu tố này (xem phụ lục 02). Kỹ thuật phỏng vấn là thông qua thảo luận nhóm

(focus groups) với nhóm 10 khách hàng đang giao dịch tại các ngân hàng khác nhau,

phương pháp vẫn là vừa đặt câu hỏi vừa ghi lại các câu trả lời của khách hàng. Sau

đó sàng lọc, tổng hợp những phát biểu phù hợp để đo lường các yếu tố.

Bảng 2.6: Thang đo các yếu tố

Các yếu tố Quy TT tạo giá trị Thang đo ước khách hàng

Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng X rất đa dạng, thỏa X1

mãn nhu cầu của tôi tốt hơn Sản phẩm, Sự đa dạng của các sản phẩm, dịch vụ cho tôi nhiều X2 1 dịch vụ đa sự lựa chọn hơn khi giao dịch dạng Đầu tư danh mục sản phẩm đa dạng đem lại nhiều lợi X3

thế kinh doanh cho ngân hàng X

Nhân viên của ngân hàng X sẵn sàng đáp ứng nhanh Y1

chóng các yêu cầu của tôi

Nhân viên ngân hàng X có chuyên môn, nghiệp vụ Y2

cao Chất lượng 2 dịch vụ Cơ sở vật chất của ngân hàng X thì hiện đại và sạch Y3

sẽ

Thời gian giao dịch nhanh chóng, thủ tục không Y4

rườm rà

Các chương trình chăm sóc khách hàng giúp gia tăng Z1 Các dịch vụ

sự gắn kết lâu dài giữa tôi và ngân hàng X chăm sóc 3 khách hàng Các chương trình khuyến mãi phong phú là nguyên Z2

bổ sung nhân khiến tôi giao dịch với ngân hàng X nhiều hơn

Việc quan tâm, chăm sóc tốt nhu cầu của khách hàng Z3

cũng đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho ngân hàng

Tôi hài lòng vì nhận được nhiều lợi ích từ các chương Z4

trình khuyễn mãi, chăm sóc khách hàng của ngân

hàng X

Mạng lưới chi nhánh phân bố rộng giúp tôi dễ dàng F1

tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X Hệ thống Mạng lưới máy ATM phân bổ rộng giúp tôi tiết kiệm F2 4 kênh phân thời gian khi giao dịch rút tiền, chuyển khoản phối Các dịch vụ trực tuyến của ngân hàng X giúp tôi dễ F3

dàng tự chủ động thực hiện giao dịch tại nhà

Sử dụng thang đo định tính (thang đo khoảng) để thiết kế bảng câu hỏi (Bảng câu hỏi

khảo sát xem ở phụ lục 3)

d/ Thu thập và xử lý dữ liệu

Bảng câu hỏi sau khi khảo sát xong cần phải được hiệu chỉnh các sai sót để tăng chất

lượng của dữ liệu. Kiểm tra lại tính hoàn tất của bảng câu hỏi, nếu có những câu hỏi

bị bỏ sót thì cần phải khảo sát lại ngay. Đồng thời cũng phải kiểm tra tính nghiêm túc

trong phần trả lời của khách hàng được khảo sát:

- Số bảng khảo sát gửi đi: 300 bảng

- Số bảng khảo sát thu về: 230 bảng

- Số bảng khảo sát có sử dụng dịch vụ của 2 ngân hàng HDbank, ACB, là

150 bảng, trong đó có 80 bảng khách hàng trả lời là ngân hàng HDBank,

70 bảng khách hàng giao dịch với ACB

Quy ước:

N1 là mẫu những khách hàng thường xuyên giao dịch với ngân hàng HDBank.

N2 là mẫu những khách hàng thường xuyên giao dịch với ngân hàng ACB

Sau khi thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi, sử dụng phần mềm SPSS để tính trung bình

cho từng yếu tố. Dựa vào điểm trung bình của mỗi yếu tố, thực hiện đánh giá các yếu

tố phối thức thị trường của ngân hàng HDBank so với ngân hàng ACB xem yếu tố

phối thức nào ngân hàng đang mạnh, yếu tố phối thức nào ngân hàng vẫn còn yếu.

Điểm trung bình của từng yếu tố được tính bằng cách cộng các điểm được đánh giá

cho yếu tố đó lại và chia cho số lượng bảng khảo sát thu thập được. Do thang điểm

được xây dựng từ 1-5, nên nếu:

- Điểm trung bình nhỏ hơn 3: yếu tố yếu

- Điểm trung bình lớn hơn 3: yếu tố mạnh

Lần lượt tính điểm trung bình cho từng yếu tố phối thức của ngân hàng HDBank và

ACB bằng cách tính trung bình cho mỗi biến quan sát. Kết quả tính điểm trung bình

cho các yếu tố được thể hiện trong bảng 2.7. Tiến hành so sánh điểm trung bình của

các yếu tố phối thức thị trường của ngân hàng HDBank so với ngân hàng ACB để

đánh giá độ mạnh, yếu của các yếu tố đó.

Bảng 2.7: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng của ngân hàng

HDBank và ACB.

HDBank ACB Tên ngân hàng

Các yếu tố tạo giá trị khách hàng

1 Sản phẩm dịch vụ đa dạng

1.1 Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng X rất đa dạng, thỏa 3.92 3.86 mãn nhu cầu của tôi tốt hơn

1.2 Sự đa dạng của các sản phẩm dịch vụ cho tôi nhiều sự 3.71 3.89 lựa chọn hơn khi giao dịch

1.3 Đầu tư danh mục sản phẩm đa dạng đem lại nhiều lợi 3.98 3.80 thế kinh doanh cho ngân hàng X

Điểm trung bình 3.87 3.85

2 Chất lượng dịch vụ

2.1 Nhân viên của ngân hàng X sẵn sàng đáp ứng nhanh 3.90 3.84 chóng các yêu cầu của tôi.

2.2 Nhân viên ngân hàng X có chuyên môn, nghiệp vụ cao 3.98 3.79

2.3 Cơ sở vật chất của ngân hàng X thì hiện đại và sạch sẽ 3.92 3.91

2.4 Thời gian giao dịch nhanh chóng, thủ tục đơn giản 3.85 3.74

Điểm trung bình 3.91 3.82

3 Chương trình khuyến mãi và các cam kết vững chắc của ngân hàng

3.1 Các chương trình chăm sóc khách hàng giúp gia tăng sự 2.50 3.96 gắn kết lâu dài giữa tôi và ngân hàng X

3.2 Các chương trình khuyến mại phong phú là nguyên 2.66 3.81 nhân khiến tôi giao dịch với ngân hàng X nhiều hơn

3.3 Việc quan tâm chăm sóc tốt nhu cầu của khách hàng 2.80 3.76 cũng đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho ngân hàng X

3.4 Tôi hài lòng vì nhận được nhiều lợi ích từ các chương

trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng của ngân hàng 2.62 3.90

Điểm trung bình 2.64 3.86

4 Hệ thống phân phối

4.1 Mạng lưới chi nhánh phân bổ rộng giúp tôi dễ dàng tiếp 2.76 3.86 cận với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X

4.2 Mạng lưới máy ATM phân bổ rộng giúp tôi tiết kiệm 2.46 3.73 thời gian khi giao dịch rút tiền, chuyển khoản.

4.3 Các dịch vụ trực tuyến của ngân hàng X giúp tôi dễ dàng 2.64 3.75 tự chủ động thực hiện giao dịch tại nhà.

Điểm trung bình 2.62 3.78

e/Kết quả nghiên cứu mô tả

So sánh điểm trung bình của 4 yếu tố tạo ra giá trị khách hàng giữa ngân hàng

HDBank và ngân hàng đối thủ cạnh tranh ACB trong bảng 2.7, ta thấy có 2 yếu tố mà

HDBank có điểm trung bình cao hơn ACB và được đánh giá là thế mạnh của HDBank,

đó là:

- Chất lượng dịch vụ

- Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

Các yếu tố mà HDBank có điểm trung bình thấp hơn được đánh giá là yếu so với

ACB là:

- Hệ thống kênh phân phối

- Chương trình khuyến mãi và các cam kết vững chắc của ngân hàng

f) Phân tích thực trạng các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng tại ngân hàng

HDBank:

 Sự đa dạng của các sản phẩm dịch vụ

Trong hơn 25 năm qua, HDBank không ngừng đầu tư, hiện đại hóa hệ thống ngân

hàng và tập trung phát triển các kênh giao dịch thay thế nhằm nâng cao chất lượng,

đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Đồng thời, liên tục phát triển, cải

tiến các sản phẩm dịch vụ giao dịch qua mạng cho khách hàng cá nhân như SMS

banking, Mobile Banking, dịch vụ thanh toán mọi hóa đơn trên Internet banking qua

đó tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng.

HDBank cũng cải tiến liên tục, tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn

giản, nhanh gọn cho khách hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá nhân. Đối

với khách hàng vay cá nhân khi đến với HDBank sẽ được tham gia chương trình ưu

đãi “Vay tiền Phát Lộc”. Bạn muốn: sở hữu ngôi nhà mơ ước, đầu tư sản xuất kinh

doanh, sắm ô tô xịn, bội thu mùa vụ…với lãi suất ưu đãi 3,8%/năm hoặc từ 6,8%/năm.

Khách hàng cũng có thể đăng ký vay vốn trực tuyến thông qua cổng Internet của

HDBank. Ngoài ra HDBank còn triển khai dịch vụ nộp thuế điện tử giúp tiết kiệm,

chính xác và bảo mật thông tin gồm dịch vụ: Kê khai thuế trực tuyến, thanh toán thuế

trực tuyến, tra cứu các thông tin giao dịch nộp thuế… Đây là một trong những yếu tố

góp phần giải thích vì sao HDBank tiếp tục thu hút được nhiều khách hàng mới.

 Chất lượng dịch vụ:

HDBank còn là ngân hàng đi đầu trong việc liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ,

đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, góp phần gia tăng lợi ích của khách

hàng. Bộ phận chất lượng dịch vụ của ngân hàng luôn đặt mục tiêu đáp ứng vượt mức

nhu cầu và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng lên hàng đầu. Ngoài ra, ngân hàng

còn đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc thường

xuyên đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ bán hàng và triển khai các chương trình chăm

sóc khách hàng định kỳ, liên tục. Với đội ngũ nhân viên lên tới 8.464 người, HDBank

luôn đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách hàng và liên tục thu hút thêm

khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ cua ngân hàng. Bên cạnh đó, HDBank chú

trọng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ

chuẩn, chương trình, chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ.

 Chương trình khuyến mãi và các cam kết vững chắc của ngân hàng

Những năm gần đây, các ngân hàng đang có nhiều chuyển biến nhằm cung cấp

dịch vụ tài chính tốt hơn cho khách hàng của mình. Cùng với sự phát triển kinh tế,

việc tăng giá trị cộng thêm của các ngân hàng cũng là chuyện cần thiết. Không chỉ

đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm, nhiều ngân hàng còn tung

ra những chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết có chất lượng tốt khiến thị

trường tài chính trở nên đa dạng và hấp dẫn hơn bao giờ hết. Theo thời gian, ngân

hàng phải xác định mục tiêu gắn kết bền vững với khách hàng chứ không đơn thuần

chỉ là tăng khuyến mãi, tăng số lượng, tăng lãi suất…Bởi vì chỉ có những dịch vụ

cộng thêm, những dịch vụ được chi tiết hóa mới dễ dàng thâm nhập vào các ngóc

ngách đời sống nhằm thỏa mãn tốt hơn, chuyên nghiệp hơn những nhu cầu ngày càng

đa dạng phong phú và phức tạp của khách hàng.

 Hệ thống phân phối (mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và số lượng

máy ATM)

HDBank tiếp tục đầu tư phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, đặc biệt

chú trọng phát triển thị trường miền nam với tổng số trên 220 chi nhánh, phòng giao

dịch, 1.229 ATM. HDBank đã xây dựng mạng lưới ngân hàng rộng khắp, mở rộng

kết nối với trên12.000 máy ATM trong hệ thống Banknet, Smartlink, hơn 2.000 điểm

chấp chấp nhận thẻ. Liên tục đa dạng hóa kênh dịch vụ, dễ sử dụng và phục vụ liên

tục 24/7: Internet banking, Mobile banking, 24/7 call center… Mạng lưới chi nhánh,

ATM rộng khắp và thuận tiện. Đảm bảo điểm giao dịch có mặt trong phạm vi bán

kính 1 km tại những khu vực kinh doanh trọng điểm.

g/ Đánh giá độ mạnh, yếu các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng

HDBank so với ACB

 Điểm yếu:

Dựa vào bảng 2.7, có thể thấy ngân hàng ACB có lợi thế rõ rệt hơn với

HDBank ở 2 yếu tố: Chất lượng dịch vụ bổ sung và hệ thống kênh phân phối.

Cụ thể, xét về yếu tố chất lượng dịch vụ bổ sung, HDBank có điểm trung bình

thấp nhất khi khách hàng trả lời câu hỏi về chương trình khuyến mãi (2.5 điểm) và

các chăm sóc khách hàng lâu dài (2.66 điểm). Mức độ khách hàng hài lòng về các

hoạt động khuyến mãi, chăm sóc này cũng thấp hơn ACB rất nhiều (HDBank là 2.62

và ACB là 3.90). Nguyên nhân chủ yếu là do HDBank chỉ vừa mới chú trọng đầu tư,

triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp trong vài

năm gần đây. Mặt khác các chương trình khuyến mãi quà tặng của HDBank theo đánh

giá của khách hàng là không thiết thực và hấp dẫn bằng ACB. Vì vậy, số lượng khách

hàng cá nhân giao dịch với HDBank có xu hướng không ổn định bằng ACB, khách

hàng thường chủ động lựa chọn giao dịch với ngân hàng có nhiều chương trình

khuyến mãi hấp dẫn với các chủng loại quà tặng đa dạng và phong phú.

Xét về yếu tố hệ thống kênh phân phối, điểm trung bình của HDBank chỉ có

2.62, trong khi ACB đạt 3.78. Nguyên nhân là do mạng lưới chi nhánh, phòng giao

dịch và mạng lưới các cây ATM, máy POS của HDBank chưa phân bổ rộng, dày đặc

và phổ biến như ACB. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc

HDBank chưa đạt được lợi thế cạnh tranh về thị phần với ACB. Vì vậy, có thể nói

ngân hàng ACB mạnh hơn ngân hàng HDBank về hệ thống kênh phân phối và dịch

vụ chăm sóc khách hàng bổ sung.

 Điểm mạnh:

HDBank chưa thể cạnh tranh được với ACB về hệ thống kênh phân phối và dịch

vụ chăm sóc khách hàng bổ sung, nhưng lại có lợi thế hơn hẳn về danh mục sản phẩm

và có mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ. Kết quả nghiên cứu ở bảng 2.7 cho thấy

điểm trung bình cho 2 yếu tố này của HDBank thì cao hơn ACB. Cụ thể xét về yếu

tố danh mục sản phẩm đa dạng, HDBank đạt 3.87 điểm, trong khi đó ACB là 3.85

điểm. Nói cách khác, khách hàng giao dịch với HDBank đánh giá tốt sự đa dạng trong

danh mục sản phẩm và có mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ cao hơn ngân hàng

ACB.

Mặc dù ngân hàng HDBank luôn dẫn đầu trong việc thiết kế sản phẩm đa dạng,

phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nhưng do chưa tạo ra được sự khác biệt về sản

phẩm dịch vụ, nên nhanh chóng bị các đối thủ cạnh tranh khác đuổi kịp. Ví dụ, năm

2006, HDBank đã đi đầu trong việc triển khai một loạt các sản phẩm huy động vốn

và tín dụng bán lẻ hiện đại, nhưng đến năm 2012, ACB và một số ngân hàng đã bức

phá và triển khai một danh mục sản phẩm với số lượng sản phẩm đa dạng hơn. Một

ví dụ khác là đầu năm 2008, HDBank và Đông Á là 2 ngân hàng đầu tiên triển khai

các giao dịch ngân hàng điện tử, nhưng các ngân hàng thương mại còn lại trong 2

năm trở lại đây cũng đầu tư rất mạnh vào các sản phẩm ngân hàng trực tuyến để gia

tăng tiện ích cho sản phẩm, dịch vụ không còn là lợi thế riêng nữa. Điều này cũng là

dễ hiểu bởi lẽ các sản phẩm ngân hàng đặc biệt là các sản phẩm công nghệ thì rất dễ

bị sao chép.

Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối vẫn là lợi thế cạnh tranh khá mạnh và được

duy trì lâu dài của ACB, dù HDBank đã tích cực tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới

chi nhánh, các phòng giao dịch trong những năm gần đây.

2.4 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng

tạo ra giá trị khách hàng

Sử dụng kết quả nghiên cứu ở phần 2.3.2 để thảo luận khám phá, tìm hiểu

nguyên nhân đâu là điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị của

ngân hàng HDBank và đâu là những yếu kém về nguồn lực trong cạnh tranh.

2.4.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu

- Mẫu: Chọn nhóm gồm 6 người, là các nhà quản lý của ngân hàng HDBank trong

các bộ phận dịch vụ khách hàng, Marketing, trọng tâm bán hàng và quản lý chung.

- Kỹ thuật: Sử dụng kỹ thuật focus group để thảo luận

- Mục tiêu: Đánh giá những điểm mạnh và yếu của chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị

của ngân hàng HDBank, và qua đó cũng chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu

hiện nay về nguồn lực.

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác

định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực

a/ Phương pháp chuỗi giá trị của Port, M.E.

Vận dụng mô hình chuỗi giá trị của Porter, M.E để xây dựng mô hình chuỗi giá trị

của ngân hàng HDBank trong thị trường ngân hàng bán lẻ.

Cơ sở hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ hiện đại

Quản trị rủi ro

Dịch vụ Vận hành

Tiếp thị bán hàng

Các Hoạt động đầu ra Các Hoạt động đầu vào

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank

b/ Các hoạt động chủ yếu

 Các hoạt dộng đầu vào:

HDBank có lợi thế là am hiểu thị trường bán lẻ để xây dựng chiến lược đầu tư

hợp lý. HDBank chia thị trường bán lẻ thành các phân khúc khác nhau (phân khúc

người có thu nhập cao, khá hay trung bình,…). Nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu của từng

phân khúc của thị trường bán lẻ và xác định phân khúc khách hàng nào là mục tiêu,

phù hợp với năng lực cạnh tranh của HDBank. Sau đó tập trung nguồn lực để phát

triển phân khúc khách hàng mục tiêu này. Trong năm 2015 việc tập trung vào phân

khúc khách hàng có thu nhập trung bình và khá.

Vận hành: 

- Phát triển và liên tục đa dạng hóa sản phẩm. Danh mục các sản phẩm, dịch vụ

của HDBank ngày càng đa dạng và phong phú, sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu khác

nhau của khách hàng.

- Thiết kế các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng HDBank

luôn nỗ lực không ngừng để tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi khi đến giao

dịch với ngân hàng. Luôn là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc thiết

kế những giải pháp đem lại tiện ích tối đa cho khách hàng, qua đó nâng cao sự hài

lòng của khách hàng. Khách hàng của HDBank bây giờ không còn phải đến tận các

chi nhánh để giao dịch nữa mà chỉ cần ở nhà giao dịch trực tuyến thông qua hệ thống

giao dịch ngân hàng trực tuyến hay ghé cây ATM ở gần nhà. Mọi giao dịch từ kiểm

tra thông tin tài khoản, chuyển khoản, thanh toán tiền điện, điện thoại, học phí, mua

vé máy bay cho đến gởi tiết kiệm online, vay online,…đều có thể được thực hiện qua

kênh này. Với năng lực công nghệ hiện đại, hơn bao giờ hết, khách hàng có thể tiếp

cận và giao dịch với HDBank ở bất kỳ nơi đâu, bất cứ lúc nào. Trong những năm qua,

HDBank đã triển khai 25 dự án từ việc tự động hóa quy trình thương mại: Quy trình

quản lý khách hàng thân thiết; tới việc đối chiếu quản lý dữ liệu vận hành hay nâng

cấp hệ thống chăm sóc khách hàng tự động. Tất cả các dự án này đều phục vụ mục

tiêu tăng độ bền và năng lực công nghệ nhằm đáp ứng nhanh và tiện lợi nhất mọi nhu

cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng.

Đảm bảo khả năng sinh lời của các sản phẩm được cung cấp ra thị trường.

 Các hoạt động đầu ra:

- Tiếp thị sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng: Hệ thống kênh phân phối không

phải là lợi thế mạnh của HDBank. Cụ thể, so với ACB, HDBank không có lợi thế về

điểm giao dịch và ATM. Mặt khác số lượng thẻ ATM phát hành 2015 cũng đứng sau

ACB.

- Phân biệt các khách hàng tiềm năng có thể sinh lời và không sinh lời để dành

thời gian và công sức vào những nơi có cơ hội thành công lớn nhất.

 Marketing và bán hàng:

- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại

- Hướng dẫn khách hàng sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ thông qua việc bán

chéo sản phẩm

- Sử dụng các nhóm giao dịch trực tiếp với khách hàng và các nhóm hỗ trợ phía

sau.

- Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi lãi suất, quảng cáo: thông qua định vị

nhãn hiệu và quảng cáo, marketing có thể làm tăng giá trị mà khách hàng nhận được

trong sản phẩm của ngân hàng cung cấp. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một

ấn tượng dễ chịu về sản phẩm trong tâm trí khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị gián

tiếp mà khách hàng nhận được. Tuy nhiên, HDBank cũng chưa có lợi thế tuyệt đối

trong lĩnh vực này vì các chương trình khuyến mãi của các ngân hàng khác nhìn

chung cũng có điểm tương đồng nhau, dễ bắt chước, không có sự khác biệt.

 Dịch vụ:

Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm gia tăng giá trị mà khách hàng nhận

được. Nhận thức được rằng xây dựng văn hóa dịch vụ là vấn đề then chốt cho sự

thành công của ngân hàng, HDBank từ lâu đã chú trọng nâng cao giá trị “ khách hàng

là trên hết trong ngân hàng”, và đặt khách hàng là trọng tâm trong hoạt động hàng

ngày. Các hoạt động như “một ngày trực tiếp phục vụ”, theo đó các cán bộ quản lý

cấp cao trực tiếp tham gia phục vụ khách hàng, từ đó hiểu rõ hơn nhu cầu của khách

hàng, hay các cuộc thi kỹ năng phục vụ khách hàng dành cho nhân viên toàn hệ thống.

Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ đã góp phần không nhỏ vào việc gia tăng đáng

kể số lượng giao dịch khách hàng cá nhân của HDBank trong những năm qua. Có thể

nói chất lượng dịch vụ hiện nay đang là thế mạnh nổi trội của HDBank.

c/ Các hoạt hỗ trợ:

 Quản trị nguồn nhân lực:

Liên quan đến các hoạt động tuyển và đào tạo nhân viên, các chính sách khen

thưởng, duy trì năng lực chuyên môn trong nghiên cứu và phát triển. Nhận thức

rõ ràng về việc con người là tài sản quan trọng nhất của ngân hàng, trong năm

2015 HDBank đã đẩy mạnh vào việc đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự vững

mạnh, luôn có ý thức trao dồi bản thân. Ngân hàng cũng triển khai hệ thống quản

lý nguồn nhân lực, cho phép người lao động tự quản lý hồ sơ cá nhân cũng như

tham gia vào các khóa học trực tuyến bổ ích, đồng thời giảm thiểu tối đa các giấy

tờ thủ tục hành chánh khác. Gần 500 chương trình đào tạo chuyên môn và hiệu

quả đã được phát triển, với số lượng nhân viên tham dự mỗi khóa năm sau luôn

tăng nhiều hơn so với năm trước. Năm 2014 cũng là năm đầu tiên chương trình

quản trị viên tập sự được triển khai. Cùng với chương trình phát triển lãnh đạo

tương lai hiện có, chương trình cũng nhằm mục đích bồi dưỡng thế hệ quản lý

tiếp theo cho nhiều cấp khác nhau. Tất cả các hoạt động này đã giúp nâng chỉ số

gắn kết các nhân viên và chỉ số tạo điều kiện làm việc cho nhân viên năm 2013

trong bảng khảo sát hiệu quả làm việc của nhân viên thực hiện bởi Hay Group,

lần lượt tăng lên 12% và 9% so với năm 2012. Tổ chức Employer Branding

Institution hàng đầu của khu vực đã trao giải thưởng nhà tuyển dụng tốt nhất

Châu Á năm 2013 cho HDBank vì những nỗ lực phát triển về nguồn nhân lực.

(Theo báo cáo thường niên của HDBank năm 2013).

 Quản trị rủi ro:

Song song với các chính sách và chiến lược để liên tục cũng cố hệ thống quản

trị rủi ro, trong năm 2015, HDBank đã thực hiện thành công rất nhiều sáng kiến để

nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, hệ thống gia điều chuyển vốn (FTP) và hệ thống

quản lý nợ và có (ALM) được áp dụng những công cụ phân tích tiên tiến nhằm gia

tăng đáng kể khả năng quản trị giữa yếu tố rủi ro thanh khoản và rủi ro lợi nhuận;

giữa việc xây dựng kế hoạch nguồn vốn với các chương trình khuyến mãi, giúp

HDBank kiểm soát tốt chi phí và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đồng thời có những

phân tích hàng ngày về chênh lệch giữa lãi suất và khả năng thanh khoản, từ đó tối

đa hóa việc sử dụng nguồn vốn. Sử dụng kết hợp giữa hai hệ thống công cụ FTP và

ALM sẽ gia tăng một cách đáng kể năng lực của ngân hàng trong quản lý rủi ro thanh

khoản và rủi ro thị trường, đồng thời đảm bảo các thước đo về rủi ro lợi nhuận được

phản ánh chính xác tại từng đơn vị kinh doanh giúp đơn vị xác định mọi rủi ro tiềm

ẩn trong hoạt động của mình, đồng thời kiểm soát tốt chi phí và chất lượng dịch vụ.

(Theo báo cáo thường niên HDBank năm 2015).

 Phát triển, đầu tư công nghệ hiện đại

Đảm bảo vận hành thông suốt an toàn cho toàn bộ hệ thống CNTT Ngân hàng

và HDSaison. Tăng cường công tác xây dựng và cải tiến hệ thống nhằm từng bước tự

động hóa tác nghiệp từ khâu bán hàng đến khâu quản lý và dịch vụ khách hàng. Đưa

ứng dụng CNTT vào công tác chuyên môn hóa thông qua việc quản lý tập trung đối

với công tác kế toán, vận hàng và dịch vụ khách hàng. Triển khai các dự án trọng

điểm mang lại lợi ích thiết thực cho Ngân hàng. Ngoài ra, xác định xu hướng Ngân

hàng điện tử (đặc biệt là Ngân hàng di động) làm mục tiêu phát triển cho thế hệ ứng

dụng CNTT mới, việc này vừa giúp giảm chi phí hoạt động vừa hỗ trợ đẩy mạnh kênh

giao dịch khách hàng hiện đại, nâng cao tính cạnh tranh thông qua tính tiện dụng và

dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo. HDBank luôn coi khách hàng là trọng tâm,

nên không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ, cũng như thiết kế các giải pháp phù hợp

với nhu cầu của khách hàng. Khối công nghệ và vận hành của HDBank đã luôn đi

đầu trong rất nhiều sáng kiến nhằm nâng cao sự tiện dụng của khách hàng, hiệu quả

hoạt động qua các kênh và quy trình sử dụng công nghệ tối ưu. Tuy nhiên, yếu tố

công nghệ của HDBank vẫn không thể trở thành nguồn lực không thể bắt chước được

vì không lâu sau đó, các ngân hàng đối thủ cạnh tranh khác như ACB, Sacombank

cũng lần lượt đưa ra những cải tiến về công nghệ giống như vậy.

Tóm lại, chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống HDBank để

làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Nhưng các nguồn lực

tạo ra giá trị khách hàng này sẽ khác nhau rất nhiều tùy theo mức độ hiếm có của

chúng.

Như vậy, dựa vào phân tích chuỗi giá trị của HDBank, chúng ta có thể xác định

nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng đó là:

- Yếu tố công nghệ

- Nguồn nhân lực

- Năng lực sáng tạo và phát triển sản phẩm

- Năng lực tiếp thị và bán hàng

- Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động ( kiểm soát chi phí và chất lượng)

Các nguồn lực này sẽ thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh ở mức độ nguồn

lực nên phải được xây dựng và duy trì, biến chúng thành những nguồn lực hiếm có

và không thể bắt chước hay thay thế được

d/ Đánh giá điểm mạnh, yếu của nguồn lực so với đối thủ cạnh tranh bằng ma

trận điểm mạnh, yếu.

 Phân tích vị thế thị trường của HDBank và ACB

Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của HDBank và ACB

Các chỉ tiêu/ tên ngân hàng HDBank ACB

106.486 tỷ đồng 201.457 tỷ đồng Tổng tài sản

8,100 tỷ đồng 9,377 tỷ đồng Vốn điều lệ

788 tỷ đồng 1,314 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế

3.3 triệu 4.3 triệu Số lượng khách hàng cá nhân

220 máy 346 máy Số lượng máy ATM

8,464 người 9,935người Nhân sự

(Nguồn: Báo cáo thường niên của HDBank và ACB, năm 2015)

Vì lợi thế thị trường bao gồm các yếu tố: thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh ngân

hàng và lợi nhuận, Trong đó:

- Thị phần và thay đổi thị phần được đo lường bởi chỉ tiêu số lượng khách hàng

cá nhân giao dịch

- Hình ảnh ngân hàng được đo lường bằng chỉ tiêu: tổng tài sản, vốn điều lệ, số

lượng điểm giao dịch và số lượng máy ATM

- Lợi nhuận

Mặt khác, trong 5 năm sắp tới, HDBank đang có kế hoạch mở rộng phân khúc

thị trường sang cả khách hàng có thu nhập trung bình nên dự đoán mức độ thay đổi

thị phần của HDBank sẽ là đáng kể.

Mạng lưới chi nhánh và số lượng điểm giao dịch ATM của HDBank rải đều

khắp toàn quốc, với 220 điểm giao dịch và 1,229 cây ATM. Tuy nhiên vẫn thấp hơn

ACB với 346 điểm giao dịch và 1,917 cây ATM. Điều này chứng tỏ ACB có lợi thế

hơn hẳn HDBank về kênh phân phối. Ngoài ra vốn điều lệ và lợi nhuận trước thuế

của ACB trong năm 2015 cũng cao hơn HDBank. Có thể nói, xét về hình ảnh ngân

hàng trên thị trường thì HDBank vẫn xếp sau ACB.

Lợi nhuận trước thuế của HDBank trong năm 2015 là 788 tỷ đồng, thấp hơn

với ACB là 1,314 tỷ đồng.

Quy đổi các chỉ tiêu đánh giá vị thế thị trường trong bảng 2.9 về thang điểm 9

bằng phương pháp tam suất để lập ma trận so sánh giữa ngân hàng HDBank và ACB

(xem phụ lục 4).

 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của HDBank so với các đối thủ cạnh tranh bằng

ma trận điểm mạnh, điểm yếu.

Phương pháp

- Vị thế thị trường: được lấy từ báo cáo thường niên năm 2015 của các ngân

hàng trong thị trường. Tổng thị trường được giả định là thang điểm 9. Các yếu tố

trong vị thế thị trường sẽ lần lượt được đưa về thang điểm 9. (Phụ lục 4).

Phối thức thị trường: Dựa vào bảng 2.9, quy đổi từ thang điểm 5 đưa về thang -

điểm 9. (Phụ lục 05).

Nguồn lực: Các nguồn lực tạo nên giá trị (ưu điểm, khuyết điểm) trong các -

hoạt động của chuỗi giá trị.

 Yếu tố công nghệ

 Nguồn nhân lực

 Năng lực sáng tạo và phát triển sản phẩm

 Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động

 Năng lực bán hàng và tiếp thị sản phẩm

Ma trận điểm mạnh, yếu của ngân hàng HDBank là ma trận so sánh về vị thế

thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Nếu ngân hàng có ưu thế về vị thế thị

trường, thì phối thức thị trường tương ứng cũng phải mạnh, đồng nghĩa các yếu tố

nguồn lực tạo ra giá trị phải có lợi thế cạnh tranh hơn so với ngân hàng đối thủ. Từ

những kết quả phân tích trên ta có ma trận điểm mạnh, yếu của HDBank so với ngân

hàng ACB (bảng 2.9).

Bảng 2.9: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của HDBank và ACB

Đánh giá

1

2

3

4

5

6

7

8

9 Tiêu chí

Vị thế thị trường

Thị phần

Thay đổi thị phần

Hình ảnh ngân hàng

Lợi nhuận trước thuế

Phối thức thị trường

Sự đa dạng của sản phẩm

Chất lượng dịch vụ

Chất lượng các dịch vụ bổ sung

Hệ thống phân phói

Nguồn lực

Yếu tố công nghệ

Nguồn nhân lực

Năng lực bán hàng tiếp thị

Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo

Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động

1 = rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh

9 = rất mạnh

Chú thích:

ACB

HDBank

Nhận xét bảng 2.9

HDBank có vị thế thị trường mạnh về thị phần và thay đổi thị phần. Có nghĩa là phối

thức thị trường của HDBank phải mạnh về yếu tố sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất

lượng dịch vụ. Để đạt lợi thế này thì HDBank cần phải duy trì và tiếp tục phát triển

những nguồn lực sau đây:

Yếu tố công nghệ 

Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo 

Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động 

Mặt khác, so với ngân hàng ACB, HDBank lại không có lợi thế cạnh tranh về hình

ảnh ngân hàng và lợi nhuận. Có nghĩa là phối thức thị trường của HDBank yếu về

yếu tố hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ bổ sung. Để khắc phục điểm yếu

này, HDBank cần có những biện pháp để cải thiện và nâng cao một số yếu tố nguồn

lực, đó là:

Chất lượng nguồn nhân lực 

Năng lực bán hàng và tiếp thị (hoạt động marketing) 

Tóm lại thông qua phân tích mô hình chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh, yếu của các

ngân hàng đã lý giải những lợi thế cạnh tranh và kém cạnh tranh của HDBank so với

các ngân hàng đối thủ khác là nhờ vào các nguồn lực hữu hình và vô hình. Cụ thể là:

Yếu tố công nghệ 

Chất lượng nguồn nhân lực 

Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo 

Năng lực bán hàng và tiếp thị (hoạt động marketing) 

Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động 

Trong đó điểm mạnh về nguồn lực cần được duy trì và tiếp tực phát huy là yếu tố

công nghệ, năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo, năng lực kiểm soát rủi ro hoạt

động. Điểm yếu cần có biện pháp khắc phục là chất lượng nguồn nhân lực, năng lực

bán hàng và tiếp thị.

Kết luận chương 2

Trong chương 2, chúng ta đã khám phá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của các yếu

tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng HDBank với các ngân hàng đối thủ cạnh

tranh. Đồng thời xác định và đánh giá điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực, để từ đó

tìm ra giải pháp phát triển nguồn lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh lâu dài của ngân

hàng HDBank trên thị trường bán lẻ hiện nay.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ

Chương này tác giả sẽ trình bày định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ

của HDBank, chiến lược cạnh tranh mà ngân hàng nên lựa chọn và cuối cùng là đề ra

một số giải pháp nhằm giúp HDBank nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng thị

phần bán lẻ trong thời gian tới. Những giải pháp này dựa trên kết quả phân tích đạt

được trong chương trước và thảo luận với các chuyên gia trong nội bộ ngân hàng.

3.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong

giai đoạn 2015 -2020

HDBank định hướng chú trọng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong

thời gian tới và đã đề ra phương hướng phát triển cụ thể như sau:

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động bán lẻ thông qua việc xây dựng những giải

pháp đột phá trong công tác bán lẻ, rà soát lại các sản phẩm cho vay cá

nhân, bám sát những biến động của thị trường, nhu cầu khách hàng để đưa

ra chính sách, sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, đặc biệt triển

khai phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ gia tăng tiện ích dựa trên nền tảng

công nghệ hiện đại.

- Mở rộng thị phần bán lẻ theo hướng tăng cường liên kết, hợp tác với các

chủ đầu tư dự án bất động sản, các đơn vị, các tổ chức,…theo hướng hợp

tác sâu rộng.

- Xây dựng mô hình bán lẻ phù hợp, xây dựng một đội ngũ bán hàng chất

lượng và chuyên nghiệp, xây dựng và hoàn thiện chính sách thi đua, khen

thưởng thích đáng dành cho cán bộ bán hàng nhằm gắn liền quyền lợi của

cán bộ nhân viên với kết quả kinh doanh đạt được.

- Liên tục phát triển các hệ thống giao dịch qua công nghệ thông tin để cung

ứng dịch vụ trực tiếp đến khách hàng như Internet Banking và Mobile

Banking..và đây là một trong những xu thế mới của kinh doanh ngân hàng

hiện đại.

- Phát triển mạng lưới hoạt động phù hợp với quy định của Ngân hàng nhà

nước, cơ cấu lại mạng lưới hoạt động hiện tại để tăng hiệu quả hoạt động

của chi nhánh, phòng giao dịch, từng bước mở rộng phạm vi hoạt động

kinh doanh ra ngoài lãnh thổ Việt Nam.

- Tái cấu trúc mô hình tổ chức từ Hội sở đến chi nhánh theo định hướng tinh

gọn bộ máy hoạt động, nâng cao năng suất lao động, điều chuyển nhân sự

tăng cường cho đội ngũ bán hàng.

3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank

Để phát triển thị phần ngân hàng bán lẻ, gia tăng số lượng khách hàng cá nhân

đến giao dịch, HDBank cần lựa chọn và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Lựa

chọn đi theo một chiến lược chuyên biệt hoặc kết hợp các chiến lược lại với nhau là

tùy thuộc vào tình hình thực tế của HDBank cũng như bối cảnh chung của ngành

ngân hàng.

Năm 2015 nền kinh tế nước ta đã bước đầu phục hồi và tăng trưởng theo chiều

hướng tích cực: kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát được kiểm soát tốt, lãi suất huy động

và cho vay của ngân hàng giảm nhiều…đã có tác động tích cực đến việc tăng đầu tư

mở rộng hoặc phục hồi sản xuất kinh doanh cũng như tiêu dùng nội địa.

Đối với ngành ngân hàng, đến năm 2020 theo chỉ đạo của Chính phủ và

NHNN, phải đảm bảo phát triển một hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đại, vững

mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền

kinh tế, đồng thời sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa trên phạm vi

toàn cầu. Do đó, giai đoạn 2015 -2020 là giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ ngân hàng,

cải thiện về chất, tăng quy mô ngân hàng bằng việc sáp nhập. Theo kế hoạch trước

mắt, năm 2015 phải sáp nhập từ 6 đến 8 ngân hàng, mục tiêu đến cuối năm 2018,

giảm số lượng các ngân hàng thương mại từ 34 xuống còn 20 ngân hàng. Đây là giai

đoạn mà ngành ngân hàng phải đối mặt với những thách thức lớn:

- Việc sáp nhập giữa các tổ chức tín dụng dẫn đến sự cạnh tranh về quy mô

hoạt động, về năng lực tài chính;

- Việc mở cửa thị trường tài chính đối với các định chế tài chính nước ngoài

đòi hỏi các ngân hàng trong nước phải có những thay đổi mạnh mẽ trong

mô hình tổ chức, không ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao dịch vụ để

cùng cạnh tranh, đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản

trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài chính;

- Cần phải gia tăng nguồn thu nhập từ dịch vụ đề bù đắp nguồn thu từ tín

dụng đang co hẹp do lãi suất cho vay ngày càng giảm để tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp phát triển kinh doanh, tăng trưởng kinh tế.

Hiện nay, HDBank đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa – đa dạng sản

phẩm dịch vụ - nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và có một mạng lưới chi nhánh

và các phòng giao dịch phân bố ở các thành phố lớn trên toàn quốc. Từ năm 2013

HDBank đã thuê McKinsey tư vấn triển khai thêm việc phát triển nghiệp vụ ngân

hàng bán lẻ cho vay tiêu dùng và đã dần hoàn thiện mộ mô hình bán lẻ định hướng

chuyên nghiệp với đội ngũ cán bộ ngân hàng bán lẻ (CBO) ổ định, chất lượng, đóng

góp đáng kể vào lợi nhuận hàng năm của ngân hàng.

Vì vậy, căn cứ vào nguồn lực hiện tại cũng như so sánh tương quan với các

đối thủ cạnh tranh chính, HDBank nên tiếp tục đi theo chiến lược khác biệt hóa, tập

trung vào cải tiến dịch vụ, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của

khách hàng, từ đó duy trì và tăng trưởng thị phần trong giai đoạn cạnh tranh ngày

càng gia tăng trong ngành ngân hàng.

3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank

3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank

Với qui mô vốn như hiện nay, các NHTM Việt Nam khó đứng vững trong cạnh

tranh trên thị trường Việt Nam, khi thực hiện mở cửa thị trường theo AFTA, hiệp định

thương mại Việt Mỹ và gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, HDBank cần thực hiện

tăng vốn từ những nguồn chính như sau:

- Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng: Đây là nguồn vốn bổ sung vốn cơ bản của ngân

hàng trích từ lợi nhuận không chia. Nguồn vốn này không phụ thuộc vào thị trường

vốn. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam, nguồn

vốn này có ưu thế rõ rệt. Chi phí huy động không cao, không ảnh hưởng đến quyền

kiểm soát ngân hàng của các cổ đông.

Căn cứ vào mục tiêu về Tổng tài sản, mức lợi nhuận trên vốn tự có (ROE) đến cuối

năm 2015, có thể tính toán được tăng vốn tự có bằng lợi nhuận giữ lại là 513 tỷ đồng.

Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ

Đvt: tỷ đồng

Năm Vốn điều Tỷ lệ Chia cổ Tăng vốn Tăng vốn Lợi nhuận

lệ chia cổ tức bằng từ lợi từ nguồn giữ lại để

đông tiền mặt nhuận giữ khác tăng vốn

lại trong năm

kế tiếp

2015 8.100 25% 12% 375 214 513

2016 8.700 25% 12% 470 253 564

2017 9.800 25% 12% 677 365 813

2018 10.342 25% 12% 813 435 975

2019 11.252 25% 12% 891 516 980

2020 12.100 25% 12% 965 636 1.051

Như vậy, đê đạt được mục tiêu vốn điều lệ đến năm 2020 đạt 12.100 tỷ đồng, việc

tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại chiếm 60% trong tổng số vốn cần tăng.

- Tăng vốn từ bên ngoài: Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mặc dù có nhiều thuận lợi,

nhưng trong giai đoạn nay, ở Việt Nam cũng gặp khó khăn không ít, do: Phần lớn

những người nắm cổ phiếu ngân hàng không phải là những người đầu tư chuyên

nghiệp. Nếu phân chia cổ tức thấp sẽ ảnh hưởng đến tâm lí cổ đông, ảnh hưởng đến

giá cổ phiếu và uy tín của ngân hàng. Tại thời điểm hiện nay, việc không chia toàn bộ

cổ tức bằng tiền mặt mà một phần cổ phiếu mới được các cổ đông hiện hữu rất ủng

hộ. HBank có thể thực hiện bằng các biện pháp như:

+ Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư trong nước

+ Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài

+ Phát hành trái phiếu dài hạn

Trong các cách tăng vốn từ bên ngoài kể trên, việc tăng vốn từ việc bán cổ phiếu phổ

thông cho các nhà đầu tư nước ngoài là có hiệu quả hơn đối với HDBank. Bởi lẽ,

HDBank có thể chủ động chọn cổ đông nước ngoài phù hợp với chiến lược phát triển,

các cổ đông nước ngoài thường chấp nhận mức giá mua cao hơn thị giá trên thị trường

nội địa và có như thế HDBank sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị.

Do đó, trong giai đoạn 2015 -2020, ngoài phương thức tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại,

HDBank phải tăng vốn từ việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và cổ phiếu phổ thông

cho cổ đông trong nước.

3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank

 Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý. Cụ thể như sau:

Hiện nay cơ chế trả lương của HDBank còn mang nặng tính hình thức, với mức

lương cào bằng và khá thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động. Để đảm

bảo nguồn nhân lực ổn định và bền vững, HDbank cần xây dựng cơ chế trả lương

thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện của

người lao động. Một số nguyên tắc cần tuân thủ là:

+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên giá trị công việc.

+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên năng lực cá nhân.

+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả làm việc.

Dựa trên ba nguyên tắc này, HDBank có thể xây dựng cơ chế trả lương, thưởng

theo hướng theo hướng chia thành hai bộ phận gồm thù lao vật chất (lương cơ bản,

phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc phù

hợp và điều kiện làm việc).

Kết hợp các nguyên tắc và định hướng trên, HDBank có thể xây dựng được chính

sách đãi ngộ thống nhất và lâu dài trên toàn hệ thống, từ đó xây dựng được đội ngũ

nhân lực đủ mạnh, gắn bó lâu dài với ngân hàng để cạnh tranh với các ngân hàng của

Việt Nam cũng như các ngân hàng lớn trên thế giới khi tham gia vào thị trường tài

chính Việt Nam hậu WTO.

Triển khai các Chương trình Phát triển nghề nghiệp tại HDBank, chương trình

“Star teller”, chương trình “Chiến binh Sale Pro”, chương trình “Hội tụ tài năng

Sales”,…

 Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng

Qua quá trình tuyển dụng của HDBank, nhất là trong năm 2015 khi cần một lượng

lớn nguồn nhân lực để bổ sung cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới mở đã bộc

lộ nhiều bất cập và thiếu sót, hậu quả của những đợt tuyển dụng này thể hiện rõ vừa

thừa vừa thiếu trong đội ngũ nhân lực. Nhằm tránh lặp lại vấn đề trên, HDBank cần

triển khai xây dựng chương trình tuyển dụng phù hợp trên cơ sở xem xét yêu cầu cụ

thể của từng vị trí tuyển dụng và các kế hoạch phát triển của ngân hàng trong ngắn

hạn cũng như trong dài hạn.

Để thực hiện được điều này, trước hết HDBank cần lập kế hoạch nguồn nhân lực

với các câu hỏi cần trả lời như sau:

+ HDBank cần những con người như thế nào?

+ Thời gian tuyển dụng người lao động là khi nào

+ Người dự tuyển sẽ cần có những kỹ năng nào?

+ HDBank đã có sẵn những người thích hợp cho vị trí tuyển dụng chưa?

+ Khi đã có những thông tin trên, HDBank cần làm gì tiếp theo?

Bên cạnh đó, khi cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng nước ngoài gia nhập vào

thị trường tài chính Việt Nam ngày càng nhiều. Vì vậy, đối với nguồn nhân lực cấp

cao đã thiếu nay còn thiếu hụt hơn. Do đó việc tuyển dụng đối với nguồn nhân sự này

là hết sức khó khăn. HDBank cần hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp

như Navigos Group, Talentnet Corporation…để có thể tuyển dụng được các nhân sự

cấp cao.

Ngoải ra, ký kết thỏa thuận hợp tác với một số trường đại học có uy tín trong nước

như Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh, Học

viện Ngân hàng…với cam kết sẽ tiếp nhận một số lượng nhất định sinh viên tốt nghiệp

hàng năm tùy theo nhu cầu bổ sung hoặc thay thế.

+ Thông qua nhà trường, thực hiện đầu tư ngay từ ban đầu cho số sinh viên được

xác định là ứng viên tuyển dụng trong tương lai, với biên độ cộng thêm từ 5% đến

10% về số lượng để có cơ hội sàng lọc lại. Các hình thức đầu tư có thể lựa chọn phù

hợp với từng nhóm ứng viên tiềm năng: cấp học bổng, tài trợ kin phí học tập các kiến

thức và kỹ năng bổ trợ…Ngoài ra, có thể tài trợ các cuộc thi học thuật về tài chính –

ngân hàng.

+ Bố trí cho các ứng viên tiềm năng cơ hội trải nghiệm thực tế tại Ngân hàng để

tích lũy kinh nghiệm thực tiễn.

+ Thời điểm sinh viên sắp tốt nghiệp, HDBank có thể hợp tác với các trường để

tổ chức những buổi hội thảo, tư vấn nghề nghiệp.

 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên

Hàng năm, HDBank đều triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên

và cấp quản lý với chi phí trung bình khoảng 2 tỷ đồng. Trong năm 2015, HDBank

đã đào tạo hơn 100 khóa học cho hơn 3.000 lượt người với hơn 30 chuyên đề.

Mặc dù HDBank đã thành lập được 2 trung tâm đào tạo tại Hà Nội và TP. HCM

và tổ chức nhiều khóa đào tạo cho nhân viên cũng như phối hợp với bên ngoài để

nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, tuy nhiên do nhiều lý do khác nhau mà hoạt

động đào tạo này chưa được chú trọng đúng mức, nội dung đào tạo còn sơ sài và thời

lượng ngắn. Đê công tác đào tạo phát huy hiệu quả. HDBank cần:

+ HDBank cần xây dựng quy trình đào tạo và huấn luyện cán bộ công nhân viên

trên toàn hệ thống phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng và chuyên biệt

cho từng bộ phận như: Tín dụng, thanh toán quốc tế, kế toán…Tổ chức đào tạo về

nghiệp vụ, văn hóa doanh nghiệp…cho các nhân viên vừa tiếp nhận vào làm việc và

định kỳ 6 tháng tổ chức đào tạo lại kiến thức nghiệp vụ chuyên môn để nâng cao trình

độ cho cán bộ công nhân viên ngân hàng.

+ Tổ chức thi nghiệp vụ công văn, đánh giá kết quả sau mỗi khóa đào tạo để có

những sửa đổi, bổ sung kịp thời về nội dung đào tạo cũng như chất lượng khóa học

thông qua sự tiếp thu và ứng dụng các kiến thức vừa học trong công việc của cán bộ

công nhân viên tham gia thi và đào tạo huấn luyện.

+ Đối với cán bộ nhân viên xuất sắc, HDBank cần thực hiện việc bồi dưỡng và

nâng cao trình độ thông qua việc cử đi học các khóa đào tạo dài hạn trong và ngoài

nước để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận cho ngân hàng.

+ HBank cũng cần thực hiện triệt để hình thức đào tạo trong công việc mà thông

qua đó những nhân viên thiếu kinh nghiệm sẽ được các nhân viên cán bộ có kinh

nghiệm hướng dẫn và đào tạo ngay trong công việc hàng ngày. Giúp các nhân viên tự

học hỏi và nâng cao nghiệp vụ của mình, đồng thời tiết giảm chi phí cho ngân hàng.

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ

Hiện nay, HDBank đã triển khai thành công hệ thống công nghệ phần mềm lõi

Core banking phiên bản R3 với các hỗ trợ cơ bản về vay vốn, thanh toán, bảo lãnh,

quản lý tài khoản…một số hỗ trợ về phát triển sản phẩm mới, thanh toán qua mạng

và kiểm soát rủi ro vẫn mang tính chất thử nghiệm. Trong khi đó, trình độ công nghệ

ngân hàng liên tục thay đổi, do đó chỉ sau 3 đến 5 năm các phiên bản cũ sẽ lỗi thời.

Vì vậy, trong thời gian tới 2015 2020, HDBank cần nâng cấp phần mềm này

lên phiên bản mới nhất (R8) mà hiện nay một số ngân hàng bắt đầu triển khai. Sự

nâng cấp này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao dịch vụ, tăng cường kiểm soát rủi

ro mà còn giúp kết nối với các dịch vụ của các công ty trực thuộc như công ty chứng

khoán, công ty kinh doanh bất động sản. Từ đó giúp lãnh đạo ngân hàng đưa ra các

chính sách kịp thời phù hợp với thị trường, nhất là trong giai đoạn hiện nay.

Bên cạnh đó, HDBank cũng cần rà soát lại toàn bộ hệ thống, cơ sở vật chất tin

học như máy tính, hệ thống mạng…thay mới và trang bị đồng bộ. Đồng thời xây dựng

đội ngũ chuyên gia vận hành và ứng dụng thuần thục hệ thống phần mềm lõi.

3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới

 HDBank nên mở rộng mạng lưới hoạt động trên tất cả các tỉnh, thành phố

trọng điểm trên cả nước theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể:

+ Ưu tiênn mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc

độ tăng trưởng kinh tế nhanh. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành lân cận như Long

An, Bình Dương, hoặc Hải Dương…Tiếp đến là mở thêm các chi nhánh qui mô nhỏ

hơn, phòng giao dịch, điểm giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tùy vào tiềm năng

thị trường và hiệu quả hoạt động.

+ Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị: Trong các năm gần đây, hệ

thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố lớn ở Việt Nam và thói quen

mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền

thống.

+ Mở thêm các quầy dịch vụ ngân hàng (kiot dịch vụ): Hình thức này thường có chi

phí đầu tư thấp hơn nhiểu so với trụ sở của một chi nhánh ngân hàng. Các quầy dịch

vụ giao dịch ngân hàng nên được thành lập ở các điểm như: Siêu thị, trung tâm thương

mại, sân bay, các điểm du lịch, trường đại học.

 HDBank phải thiết lập và mở rộng hệ thống ATM:

Máy rút tiền tự động được coi là những trạm giao dịch của ngân hàng được bố

trí ở nhiều nơi và làm việc khác nhau. Điều này đã thuận lợi rất lớn cho khách hàng

và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin

liên quan đến tiền gửi, tài khoản. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động còn nhằm

mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho công chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng

đến với các dịch vụ ngân hàng khác.

Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, giá mỗi máy

khoảng 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy. Vì vậy, HDBak

phải tính toán kỹ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các ngân hàng để

tiết kiệm chi phí đầu tư và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

3.3.5 Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản

phẩm dịch vụ

Trong thời gian tới, HDBank cần thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao chất

lượng phục khách hàng, cụ thể như sau:

+ Thực hiện đào tạo kỹ năng mềm (soft skills) cho toàn bộ nhân viên HDBank

trong các khóa học định kỳ, chú trọng với những nhân viên thuộc khối kinh doanh,

một số kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng…

+ Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa ứng xử nơi công sở, có thể tham khảo

xây dựng chương trình 5S (Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ - Săn sóc – Sẵn sàng) tuy

nhiên việc thực hiện 5S phải theo 1 quy trình cụ thể và kế hoạch chi tiết, nhất là xây

dựng chương trình dài hạn.

+ Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, đánh giá kịp thời các thông tin để

đưa ra các biện pháp xử lý nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.

Ngoài ra, HDBank cần xây dựng các nguyên tắc trong ứng xử với khách hàng và quán

triệt toàn bộ công nhân viên theo hướng sau:

+ Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng, biết lắng nghe ý kiến phản hồi, ứng xử

khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng.

+ Hai là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói.

+ Ba là, nguyên tắc trung thực trong khi giao dịch với khách hàng.

+ Bốn là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi tìm điểm tương đồng, mối quan tâm

chung để cung cấp dịch vụ và hợp tác hai bên cùng có lợi.

+ Năm là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách

hàng.

 Đa dạng hóa sản phẩm

Trong giai đoạn 2015 – 2020 theo tôi, HDBank nên nghiên cứu triển khai các dịch vụ

sau đây:

- Thực hiện dịch vụ quản lí thu – chi tiền mặt: Dịch vụ này nên tiến hành theo 2

bước:

+ Bước 1: HDBank thực hiện quản lí ngân quỹ cho doanh nghiệp ở 2 mức thu hộ, tư

vấn cho khách hàng về mở tài khoản của trụ sở công ty và chi nhánh, đơn vị thành

viên hoặc đại li bán hàng vủa chính công ty, HDBank giúp doanh nghiệp quản lí tốt

tiền mặt, tiết kiệm vốn, cũng chính là giúp cho chất lượng sản phẩm dịch vụ khác tốt

hơn.

+ Bước 2: Chuẩn bị tốt về đội ngũ cán bộ đết có những chuyên gia lành nghề về quản

trị doanh nghiệp có thể tư vấn sâu hơn về quản trị tiền mặt cho khách hàng theo hướng

sử dụng số dư tiền mặt để đầu tư sinh lời hoặc HDBank cho vay bù đắp ngân quỹ nếu

thiếu hụt.

- Triển khai sản phẩm dịch vụ ủy thác: Đây là dịch vụ mà ngân hàng thực hiện việc

quản lí tài sản và quản lí hoạt động tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp theo sự ủy

thác của khách hàng. Ngân hàng thực hiện thu phí trên cơ sở giá trị tài sản và qui mô

mô mà ngân hàng quản lí.

Việc phát triển dịch vụ ủy thác sẽ vừa giúp khách hàng quản lí tiền có hiệu quả, đồng

thời ngân hàng có thêm nguồn thu mới.

Ngoài các sản phẩm cho vay và huy động với các chương trình ưu đãi hấp dẫn,

HDBank hiện đang chú trọng phát triển các dịch vụ gia tăng cho khách hàng như:

Các dịch vụ thanh toán tiền điện, nước qua điện thoại, cung cấp các sản phẩm bảo

hiểm cho khách hàng gửi tiền và vay vốn tại ngân hàng, nhận tiền gửi từ người thân

thông qua hệ thống thẻ HDCard, dịch vụ ngân hàng trực tuyến….

3.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro

Khi nguồn lực đã hiện hữu thì ngân hàng phải có khả năng khai thác và sử

dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực này để tạo ra các giá trị thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Khả năng quản lý điều hành của ban lãnh đạo là một yếu tố then chốt

giúp ngân hàng có thể có những bước đi vững vàng và phát triển.

HDBank cần trú trọng đến những giải pháp sau:

- Tiếp tục nâng cao hệ thống quản trị rủi ro tín dụng theo thông lệ quốc tế, xây

dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý danh mục tín dụng phù hợp.

- Tiếp tục tái cấu trúc hoạt động của khối quản lý rủi ro, xây dựng và hoàn thiện

hệ thống cảnh báo sớm tự động, khung khẩu vị rủi ro tín dụng, thực hiện các biện

pháp giảm thiểu tổn thất trên diện rộng.

- Tiếp tục duy trì hiệu lực, hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ, hoàn thiện

cơ chế, quy trình kiểm soát đối với mọi sản phẩm nghiệp vụ, mọi khâu của hoạt động

kinh doanh, tăng cường giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ, nâng cao nhận

thức về vai trò kiểm soát nội bộ ở mọi cấp cán bộ.

- Tiếp tục cơ cấu sắp xếp lại bộ phận kiểm toán nội bộ theo hướng tinh gọn đảm

bảo chất lượng và tính độc lập.

- Nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro đặc biệt ở góc độ chi

nhánh.

- Cuối cùng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý điều hành thông qua

đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh tại các đơn vị thành viên ngân

hàng như chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính trong nước và quốc tế. Các cấp

lãnh đạo cần được trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện

đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền

vững, an toàn của ngân hàng. HDBank có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và

ngoài nước uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng. Hoặc

có thể tổ chức cho cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mô hình tổ chức và kinh

nghiệm của các NHTM lớn hoạt động hiệu quả trên thế giới

Ngoài ra, HDBank cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách

đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng như thu hút các bộ quản trị các cấp, hay xây dựng

đội ngũ chuyên gia chất lượng cao trong lĩnh vực then chốt như phát triển dịch vụ

ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ.

Kết luận chương 3

Trên cơ sở những điểm mạnh và yếu về nguồn lực trong phân tích ở chương

2, chương 3 của luận văn đã đề ra một số giải pháp cụ thẻ để nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của HDBank trong thời gian tới. HDBank phải nhanh chóng nâng cao chất

lượng và đa dạng sản phẩm dịch vụ cung ứng, cải thiện chất lượng phục vụ khách

hàng thông qua việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ bán hàng và marketing, xây

dựng hạ tầng công nghệ tiên tiến hiện đại và mở rộng mạng lưới kênh phân phối rộng

khắp. Từ đó từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng thị phần trong hoạt

động ngân hàng bán lẻ.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, hệ thống các

tổ chức tín dụng ở Việt Nam đang phát triển rất nhanh cả về số lượng và chất lượng.

Sự cạnh tranh là điều tất yếu và hiện nay đang trở nên ngày càng mạnh mẽ và quyết

liệt hơn. Trước thực trạnh đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam cần phải nhanh

chóng thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, không chỉ vì mục

tiêu hoạt động an toàn và hiệu quả mà còn để đảm bảo cho sự phát triển bền vững

trong tương lai. HDBank cũng không phải là một ngoại lệ. Qua các phân tích, đánh

giá ta có thể thấy, Ngân hàng HDBank đã có những bước cải tiến vượt bậc trong

những năm qua, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đã được cải thiện đáng kể. Tuy

nhiên, so với các đối thủ lớn trên thị trường thì HDBank vẫn còn nhiều hạn chế về vị

thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Điều này sẽ làm ảnh hưởng tới năng

lực cạnh tranh lâu dài của Ngân hàng trong tương lai.

Vì vậy, việc ưu tiên phát triển nguồn lực đang là một trong các vấn đề cấp

thiết, đòi hỏi ngân hàng HDBank phải tập trung nghiên cứu. Bằng việc phân tích,

đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của HDBank so với các đối thủ cạnh

tranh khác, luận văn đã đề xuất một số giải pháp đầu tư cụ thể nhằm phát triển nguồn

lực, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh lâu dài của HDBank trong giai đoạn 2015-

2020.

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn nhiều hạn chế. Vì nghiên cứu dựa trên những giả

định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng

HDBank được xác định là đúng, vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân

tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của ngân hàng

HDBank. Mặt khác nghiên cứu chỉ dựa trên lý thuyết về ba nhóm nhân tố thành công

của tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn, tuy có sự điều chỉnh thông qua nghiên

cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2011 đến năm 2015 của Ngân hàng

TMCP Á Châu, HDBank, Techcombank.

2. Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước năm 2011 đến năm 2015.

3. Fahey, L. & Randall, R. M, 1994. MBA trong tầm tay chủ đề Quản lý chiến lược.

Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thu, 2009, TP HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp

Thành phố Hồ Chí Minh

4. Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm – Trần Hữu Hải, 2009. Quản trị chiến lược:

NXB Thống kê

5. Micheal E.Porter, 1985, Lợi thế cạnh tranh. Dịch tiếng Anh. Người dịch Nguyễn

Phúc Hoàng: NXB Trẻ, 2008.

6. Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, 2011. Quản trị chiến

lược phát triển vị thế cạnh tranh: NXB Lao động – Xã hội

7. Nguyễn Như Ý, 1999. Đại từ điển Tiếng Việt: NXB Văn hóa Thông tin

8. Nguyễn Văn Đạm, 1999. Từ điển Tiếng Việt tường giải và liên tưởng. Hà Nội: NXB

Văn hóa Thông tin.

9. Nguyễn Quỳnh Hoa, 2007. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

thương mại nhà nước Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn

thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

10. Nguyễn Thị Quy, 2005. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong xu

thế hội nhập: NXB Lý luận Chính trị

11. Nguyễn Thanh Phong, tháng 5/2009. Tạp chí phát triển kinh tế số 223, trang 29.

12. Nguyễn Viết Lâm, tháng 8/2014. Kinh tế & Phát triển số 206, trang 47.

13. P.Kotler, 2001. Quản trị Marketing: NXB Lao Động

14. Rudolf Grunig – Richard Kuhn. Hoạch định chiến lược theo quá trình. Dịch giả:

Phạm Ngọc Thúy. Lê Thành Long. Võ Văn Huy: NXB Khoa học kỹ thuật.

15. Samuelson P.A.W.D Nordhause, 1989. Kinh tế học. Viện Quan hệ Quốc tế

16. Từ điển Thuật ngữ kinh tế học, 2001: NXB Từ điển Bách khoa Hà Nội

17. Viện Nghiên cứu và phổ biến kiến thức bách khoa,1998. Đại từ điển Kinh tế thị

trường.

18. Vũ Thị Thu Phương, 2015. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng

TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tiếng Anh

1. Andreas Stoffers, 2012, Retail banking at the crossroads,

http://www.vir.com.vn/retail-banking-at-the-crossroads.html> [Accessed: 16

September 2016]

2. Micheal E.Porter, 1984. On Competition: Harvard Business Review Book

3. Micheal E.Porter, 1996. What is Strategy: Harvard Business Review.

4. Porter, M.E, 2008, The five competitive forces that shape strategy, Havard Business

Review.

Website

1. www.hdbank.com.vn

2. www.acb.com.vn

3. www.techcombank.com.vn

4. www.sbv.gov.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Kính chào Anh/Chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế

TPHCM. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số biện pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời

gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Các ý kiến đóng góp của anh/chị là thông tin

hữu ích cho nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn Anh/chị

Nghiên cứu định tính (mẫu số 1) Khảo sát khách hàng

Anh/Chị vui lòng cho biết Anh/Chị thường giao dịch với Câu hỏi số 1 ngân hàng nào nhất? Lý do?

Những yếu tố nào mà Anh/Chị cho là quan trọng mang lại

Câu hỏi số 2 nhiều lợi ích với Anh/Chị, khiến cho Anh/Chị muốn duy trì

quan hệ giao dịch với một ngân hàng nào đó?

Trong danh sách các yếu tố sau đây:

- Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ

- Chất lượng dịch vụ

- Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách

hàng (các chương trình khuyến mãi, tri ân khách

hàng…) Câu hỏi số 3 - Hệ thống phân phói (mạng lưới chi nhánh, phòng

giao dịch và số lượng máy ATM)

Theo Anh/Chị yếu tố nào là quan trọng có ý nghĩa và ảnh

hưởng nhiều tới quyết định duy trì quan hệ giao dịch với một

ngân hàng của Anh/Chị?

Hãy giải thích

Nghiên cứu định tính (mẫu số 2) Khảo sát các chuyên viên kinh doanh và nhà

quản lý

Theo kinh nghiệm của Anh/Chị, các yếu tố nào khách hàng sẽ Câu hỏi số 1 quan tâm khi họ đặt quan hệ giao dịch với một ngân hàng?

Theo Anh/Chị để đánh giá những điểm mạnh và lợi thế cảu

Câu hỏi số 2 một ngân hàng nào đó khi cạnh tranh với các ngân hàng

khách thì nên so sánh dựa trên những yếu tố nào? Vì sao?

Phục lục 02: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN

Kính chào Anh/Chị

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế

TPHCM. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số biện pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank trong thị trường ngân hàng

bán lẻ đến năm 2020”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời một số câu

hỏi sau đây. Các ý kiến đóng góp của anh/chị là thông tin hữu ích cho nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn Anh/chị

Theo kinh nghiệm của Anh/Chị, các tiêu chí nào có thẻ dùng Câu hỏi số 1 để đánh giá chất lượng dịch vụ của một ngân hàng?

Sản phẩm, dịch vụ đa dạng đem lại những lợi ích gì và ảnh

Câu hỏi số 2 hưởng như thế nào tới quyết định duy trì quan hệ giao dịch

của Anh/Chị với một ngân hàng nào đó?

Anh/Chị có nhận xét như thế nào về các dịch vụ chăm sóc

khách hàng chương trình khuyến mãi mà các ngân hàng đang Câu hỏi số 3 thực hiện? Hãy nêu ra những lợi ích mà chúng đem lại cho

Anh/Chị?

Theo kinh nghiệm của Anh/Chị, kênh phân phối của ngân

hàng gồm những loại nào? Dựa vào các tiêu chí nào để đánh Câu hỏi số 4 giá hệ thống kênh phân phối của một ngân hàng có tốt hay

không?

Phụ lục 03: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế

TPHCM. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số biện pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank trong thị trường ngân hàng

bán lẻ đến năm 2020”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời một số câu

hỏi sau đây. Các ý kiến đóng góp của anh/chị là thông tin hữu ích cho nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn Anh/chị!

Để trả lời câu hỏi Anh/Chị vui lòng:

Đánh dấu x vào đáp án Anh/Chị lựa chọn

Khoanh tròn đáp án sai, đánh dấu x vào đáp án Anh/Chị lựa chọn mới

PHẦN A

Anh/Chị vui lòng cho biết đôi điều về bản thân?

Q1. Giới tính  Nam  Nữ

Q2. Độ tuổi  20 - 25  25 – 40  Trên 40

Q3. Thu nhập/tháng

 Dưới 5 tr  5 tr -> dưới 10 tr  10 tr -> dưới 15 tr  Trên 15tr

Q4. Nghề nghiệp

 Công nhân viên chức  Nội trợ  Lao động tự do  Nhân viên văn

phòng  Chủ doanh nghiệp/quản lý cấp cao

1.1 Anh/Chị có giao dịch ngân hàng trong vòng một tháng qua hay không? (Câu hỏi

1 lựa chọn)

Có 1 Tiếp tục phỏng vấn Không 2 Ngừng phỏng vấn

1.2 Tên ngân hàng mà hiện nay Anh/Chị đang giao dịch:……………………………

PHẦN B:

Quy ước ngân hàng mà Anh/Chị đang giao dịch gọi là ngân hàng X và quy ước cách

đánh giá với thang đo quãng 5 điểm như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Trung lập

4: Đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý

1. Hoàn toàn không đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

1.3 Sự đa dạnh của danh mục sản phẩm

Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X

1.3.1 rất đa dạnh thỏa mãn nhu cầu của tôi 1 2 3 4 5

tốt hơn

Sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ cho tôi 1 2 3 4 5 1.3.2 nhiều sự lựa chọn hơn khi giao dịch

Đầu tư danh mục sản phẩm đa dạng

1.3.3 đem lại nhiều lợi thế kinh doanh cho 1 2 3 4 5

ngân hàng X

1.4 Chất lượng dịch vụ

Nhân viên của ngân hàng sẵn sàng

1.4.1 đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của 1 2 3 4 5

tôi

Nhân viên ngân hàng X có chuyên 1.4.2 1 2 3 4 5 môn, nghiệp vụ cao

Cơ sở vật chất của ngân hàng X thì 1.4.3 1 2 3 4 5 hiện đại và sạch sẽ

Thời gian giao dịch nhanh chóng thủ 1.4.4 1 2 3 4 5 tục không rườm rà.

1.5 Các dịch vụ chăm sóc khách hàng bổ sung

Các chương trình chăm sóc khách

1.5.1 hàng giúp gia tăng sự gắn kết lâu dài 1 2 3 4 5

giữa tôi và ngân hàng X

Các chương trình khuyến mãi phong

1.5.2 phú là nguyên nhân khiến tôi giao 1 2 3 4 5

dịch với ngân hàng X nhiều hơn

Việc quan tâm, chăm sóc tốt nhu cầu

1.5.3 của khách hàng cũng đem lại nhiều cơ 1 2 3 4 5

hội kinh doanh cho ngân hàng X

Tôi hài lòng vì nhận được nhiều lợi

ích từ các chương trình khuyễn mãi, 1.5.4 1 2 3 4 5 chăm sóc khách hàng của ngân hàng

1.6 Hệ thống kênh phân phối

Mạng lưới chi nhánh phân bố rộng

1.6.1 giúp tôi dễ dàng tiếp cận với các sản 1 2 3 4 5

phẩm, dịch vụ của ngân hàng X

Mạng lưới máy ATM phân bố rộng

1.6.2 giúp tôi tiết kiệm thời gian khi giao 1 2 3 4 5

dịch rút tiền, chuyển khoản

Các dịch vụ trực tuyến của ngân hàng

1.6.3 X giúp tôi dễ dàng tự chủ động thực 1 2 3 4 5

hiện giao dịch tại nhà

Chúng tôi cam kết rằng những thông tin Anh/Chị cung cấp trên đây chỉ phục vụ cho

công tác nghiên cứu và phải được giữ bí mật hoàn toàn. Chúng tôi chân thành cảm

ơn sự hợp tác của Anh/Chị cho dự án nghiên cứu này.

Trân trọng kính chào!

Phụ lục 04: QUY ĐỔI ĐIỂM ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ THỊ TRƯỜNG CỦA

HDBANK SO VỚI ACB

Các chỉ tiêu/ Điểm quy đổi HDBank ACB

8 9 Hình ảnh ngân hàng

8 9 Tổng tài sản

8 9 Vốn điều lệ

8 9 Số lượng điểm giao dịch

6 9 Số lượng máy ATM

7 9 Thị phần và thay đổi thị phần

8 9 Lợi nhuận trước thuế

Phụ lục 05: QUY ĐỔI ĐIỂM ĐÁNH GIÁ PHỐI THỨC THỊ TRƯỜNG CỦA

HDBANK SO VỚI ACB

Điểm quy đổi STT Các yếu tố tạo giá trị khách hàng HDB ACB

1 Sản phẩm, dịch vụ đa dạng 8 6

2 Chất lượng dịch vụ 7 6

3 Các dịch vụ chăm sóc khách hàng bổ sung 5 8

4 Hệ thống kênh phân phối 6 8