Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ––––––––––––––––––––

NGUYỄN THỊ HÀ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TIẾN

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

riêng bản thân tôi, các số liệu nêu trong luận văn đều trung thực, được thực hiện dựa

trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tiếp thu các kiến thức khoa học, nghiên cứu khảo sát

tình hình thực tế và dưới sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Nguyễn Quốc Tiến.

Các số liệu, bảng biểu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, được phân

tích và đánh giá dựa trên cơ sở kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học

tập, không phải là sản phẩm sao chép, không trùng lặp với các nghiên cứu đã được

công bố trước đây.

Một lần nữa tôi xin khẳng định sự trung thực của bản luận văn và lời cam kết

trên. Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả

Nguyễn Thị Hà

i

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa kinh tế và quản lý trường Đại

học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và rèn luyện tại trường.

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đên Tiến sĩ – Nguyễn Quốc Tiến đã

tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn

thành luận văn.

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, với những hạn chế nhất định của mình

về lý luận, cũng như thực tiễn, bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế,

thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến chỉ dạy, đóng góp của các thầy

cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn cùng quan tâm nhằm bổ sung – hoàn thiện

trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này.

Xin chân thành cảm ơn!

ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

IMD Viện phát triển quản lý

WTO Tổ chức thương mại quốc tế

GCI Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng

GDP Tốc độ tăng trưởng kinh tế

DN Doanh nghiệp

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CIEM Viện nghiên cứu quản lý trung ương

CIF Giao hàng với tiền hàng, bảo hiểm, cước phí trả tới

FOB Giao hàng lên boong tàu tại cảng nước xuất khẩu

R&D Nghiên cứu và phát triển

ROA Hệ số sinh lợi của tổng tài sản

ROE Hệ số sinh lợi của vốn sở hữu

ROS Doanh lợi toàn bộ

TSLĐ Tài sản lưu động

Garmex(GMC) Công ty CP sản xuất thương mại may Sài Gòn

GILIMEX(GIL) Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập

khẩu Bình Thạnh

HANOSIMEX Công ty dệt may Hà Nội Hanosimex

HOATHO Công ty CP dệt may Hòa Thọ

May 10 Công ty CP may 10

NBC Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè

SONGHONG Công ty TNHH may măc Sông hồng

TC(TCM) Công ty CP dệt may Thành Công

TNG May Thái Nguyên

VIETTIEN Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

iii

MỤC LỤC

Lời cam đoan............................................................................................................... i

Lời cảm ơn ................................................................................................................. ii

Danh mục từ viết tắt .................................................................................................. iii

Mục lục...................................................................................................................... iv

Danh mục các bảng ................................................................................................... ix

Danh mục các hình vẽ .................................................................................................x

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ..........................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .....................................................2

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ...................................................................2

5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP..................................................................................3

1.1. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh trạnh của DN........3

1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh ....................................3

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh ....................................................3

1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh ....................................................................................7

1.1.2. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp ..............................................................................................................9

1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh..................................................................9

1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh............................................................10

1.1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.............14

1.2. Nội dung và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh .....................................15

1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồn lực ................................15

1.2.1.1. Năng lực tài chính ........................................................................................15

1.2.1.2. Năng lực quản trị..........................................................................................16

iv

1.2.1.3. Trình độ công nghệ ......................................................................................17

1.2.1.4. Nguồn nhân lực ............................................................................................17

1.2.1.5. Thương hiệu .................................................................................................18

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo kết quả và hiệu quả kinh doanh ........19

1.2.2.1. Lợi nhuận .....................................................................................................19

1.2.2.2. Thị phần .......................................................................................................20

1.3. Các công cụ cạnh tranh ......................................................................................21

1.3.1. Sản phẩm.........................................................................................................21

1.3.2. Giá ...................................................................................................................22

1.3.3. Kênh phân phối ...............................................................................................24

1.3.4. Xúc tiến bán ....................................................................................................26

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp........................27

1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô...............................................................27

1.4.1.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành .............................................................28

1.4.1.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.....................................................................29

1.4.1.3. Khách hàng (Người mua).............................................................................30

1.4.1.4. Người cung ứng............................................................................................31

1.4.1.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................................32

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô...............................................................32

1.4.2.1. Môi trường chính trị .....................................................................................33

1.4.2.2. Môi trường kinh tế .......................................................................................33

1.4.2.3. Môi trường công nghệ..................................................................................34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................36

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG .........37

2.1. Khái quát về CTCP đầu tư và thương mại TNG................................................37

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................37

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty...................................................................................40

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty .................................................48

v

2.1.3.1. Lĩnh vực hoạt động của Công ty ..................................................................48

2.1.3.2. Đặc điểm về nguồn lực của Công ty ............................................................48

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty.....................................................................50

2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG.....53

2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo nguồn lực của DN................53

2.2.1.1. Năng lực tài chính ........................................................................................53

2.2.1.2. Năng lực quản trị..........................................................................................57

2.2.1.3. Trình độ công nghệ ......................................................................................58

2.2.1.4. Nguồn nhân lực ............................................................................................60

2.2.1.5. Thương hiệu .................................................................................................62

2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo kết quả và hiệu quả

kinh doanh ................................................................................................................64

2.2.2.1. Chỉ tiêu lợi nhuận.........................................................................................64

2.2.2.2. Thị phần .......................................................................................................66

2.3. Phân tích các công cụ cạnh tranh .......................................................................69

2.3.1. Chính sách sản phẩm.......................................................................................69

2.3.2. Chính sách giá cả ............................................................................................70

2.3.3. Chính sách phân phối ......................................................................................72

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty.............................74

2.4.1. Môi trường vi mô ............................................................................................74

2.4.1.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành....................................................................74

2.4.1.2. Nhà cung cấp................................................................................................76

2.4.1.3. Khách hàng...................................................................................................79

2.4.1.4. Sản Phẩm thay thế........................................................................................80

2.4.1.5. Đe dọa của người nhập ngành tiềm năng.....................................................82

2.4.2. Môi trường vĩ mô ............................................................................................85

2.4.2.1. Môi trường chính trị pháp luật .....................................................................85

2.4.2.2. Môi trường khoa học công nghệ .................................................................86

2.4.2.3. Môi trường kinh tế .......................................................................................86

vi

2.5. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu

tư và thương mại TNG ..............................................................................................87

2.5.1. Những điểm mạnh...........................................................................................87

2.5.2. Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân...........................................................87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................89

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG

MẠI TNG..............................................................................................90

3.1. Phương hướng phát triển ngành .........................................................................90

3.2. Phương hướng mục tiêu chiến lược của Công ty...............................................91

3.2.1. Mục tiêu chiến lược chung của Công ty .........................................................91

3.2.2. Mục tiêu phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty .....................................92

3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và

Thương mại TNG......................................................................................................93

3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm .......................................................................93

3.3.1.1. Căn cứ đề xuất giải pháp..............................................................................93

3.3.1.2. Nội dung giải pháp ......................................................................................94

3.3.1.3. Điều kiện thực giải pháp ..............................................................................94

3.3.1.4. Kết quả dự kiến của giải pháp......................................................................96

3.3.2. Giải pháp về giá ..............................................................................................96

3.3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp..............................................................................96

3.3.2.2. Nội dung giải pháp ......................................................................................97

3.3.2.3. Điều kiện thực giải pháp và kết quả của giải pháp ......................................97

3.3.2.4. Kết quả dự kiến của giải pháp....................................................................100

3.3.3. Phát triển kênh phân phối..............................................................................100

3.3.3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp............................................................................100

3.3.3.2. Nội dung giải pháp .....................................................................................101

3.3.3.3. Điều kiện thực giải pháp ............................................................................102

3.3.3.4. Kết quả dự kiến của giải pháp....................................................................102

vii

3.3.4. Giải pháp về thiết kế mẫu mốt ......................................................................102

3.3.4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp............................................................................102

3.3.4.2. Nội dung giải pháp ....................................................................................103

3.3.4.3. Điều kiện thực giải pháp ............................................................................103

3.3.4.4. Kết quả dự kiến của giải pháp....................................................................104

3.4. Kiến nghị với Chính phủ..................................................................................104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................105

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................106

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu về tài sản và nguồn vốn của công ty ............................................ 49  Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 – 2012........................ 51  Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty qua các năm ......................... 54  Bảng 2.4: So sánh tình hình tài chính của các Doanh nghiệp May năm 2012.......... 55  Bảng 2.5: So sánh các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của các DN may năm 2012 ......... 56  Bảng 2.6: Một số loại máy móc thiết bị chuyên dùng của Công ty năm 2012 ......... 58  Bảng 2.7: Một số phần mềm ứng dụng tại Công ty TNG......................................... 59  Bảng 2.8: Xếp hạng “Những DN lớn trong ngành dệt may Việt Nam” ................... 63  Bảng 2.9: So sánh thị phần may của các Doanh nghiệp lớn tại Việt Nam ............... 64  Bảng 2.10: Bảng tỷ suất lợi nhuận kinh doanh của CTCP TNG .............................. 65  Bảng 2.11: Thị phần doanh thu của TNG với ngành dệt may Việt Nam.................. 66  Bảng 2.12: Thị phần doanh thu của TNG so với đối thủ cạnh tranh ....................... 67  Bảng 2.13: Thu nhập của CBCNV công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG..... 68  Bảng 2.14: Năng suất lao động của Công ty qua các năm........................................ 68  Bảng 2.15: Tình hình thực hiện đơn giá gia công của TNG so với Việt Tiến.......... 71  Bảng 2.16: So sánh ROE và ROA của một số DN tiêu biểu ngành dệt may

năm 2012 ............................................................................................... 74  Bảng 2.17: Một số hợp đồng mua nguyên, phụ liệu chủ yếu năm 2010 – 2012....... 77  Bảng 2.18: Tên khách hàng chính của Công ty ........................................................ 80  Bảng 3.1: So sánh phương án nhập khẩu và mua trong nước................................... 98

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các loại hình kênh phân phối....................................................................25

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter......................................27

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty ..........................................................................43

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng nhân lực giai đoạn 2010 – 2012...............................49

Hình 2.3: Tăng trưởng doanh thu của Công ty .........................................................53

Hình 2.4: Biểu đồ trình độ lao động của Công ty năm 2012 ....................................60

Hình 2.5 : Biểu đồ lao động theo giới tính................................................................61

Hình 2.6: Tỷ trọng doanh thu tại các thị trường của TNG năm 2012.......................72

Hình 2.7: Thị phần may xuất khẩu vào thị trường Mỹ .............................................75

x

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế, Việt Nam dần đã tham gia vào các tổ chức

quốc tế và khu vực, đặc biệt là Tổ chức thương mại thế giới - WTO. Trên quan

điểm của Nhà nước ta là xây dựng nền kinh tế thị trường có điều tiết theo định

hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng

một cách năng động với sự biến chuyển của thời đại, phải luôn tự làm mới mình để

phù hợp với nhu cầu, xu thế thị trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức trong

môi trường cạnh tranh. Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG là một doanh

nghiệp Nhà nước cũng nằm trong sự phát triển chung của xã hội. TNG kinh doanh

chủ yếu là hàng may mặc, bán tại thị trường nội địa và thị trường trọng tâm là thị

trường nước ngoài như Mỹ, Canada, Nga, Hàn quốc,…

TNG phải đối mặt với hơn 5000 doanh nghiệp may mặc lớn nhỏ trong nước

và rất nhiều Công ty may mặc nước ngoài, nhất là Trung Quốc. Cùng với sự phát

triển chung của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng, thu nhập gia tăng, thị trường may

mặc đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên

bức tranh sôi động và cạnh tranh khắc nghiệt. TNG đã hơn 30 năm trong ngành may

mặc, đạt được những thành công bước đầu, tạo thêm công ăn việc làm, nâng cao thu

nhập, đời sống cho người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế

của ngành, của đất nước. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của Công ty như mức

doanh thu và lợi nhuận còn chưa cao, kênh phân phối trong nước còn yếu kém,

thương hiệu chưa đứng vững được trên thị trường trong nước, năng lực cạnh tranh

còn hạn chế.

Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải có một chiến lược hợp

lý, phải nhận thức được vị thế của mình và phải liên tục nâng cao năng lực cạnh

tranh trên thị trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp TNG phát triển và có thể

trở thành công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực may mặc trong nước và

ngoài nước, góp phần xây dựng, phát triển thương hiệu may mặc việt Nam nói

chung, cũng như trở thành doanh nghiệp kinh doanh may mặc có thương hiệu trên

thị trường.

1

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG” làm

luận văn tốt nghiệp cao học, với hy vọng góp phần giúp TNG chủ động nâng cao

hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao

năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu

tư và thương mại TNG.

Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: Lý luận về năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực

cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ giới hạn trong việc phân tích, đánh giá thực

trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG thời

gian từ 2010 đến 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Đề tài sử dụng các phương pháp:

Các phương pháp thống kê, phân tích, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu,

khảo sát thực tế và quan sát các vấn đề theo quan điểm duy vật biện chứng lịch sử.

Nguồn số liệu được lấy từ tài liệu công bố của các Bộ, Ngành, Viện nghiên

cứu, Tổng cục thống kê, các báo cáo kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp, các tạp

chí, các trang báo mạng, Website của các đơn vị liên quan.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và danh mục các từ viết tắt, danh mục các

bảng, hình vẽ, tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu

tư và thương mại TNG.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần đầu tư và thương mại TNG.

2

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh trạnh của DN

1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh

a) Khái niệm

Từ khi quyết định mở cửa và hội nhập với thế giới nền kinh tế Việt Nam đã

chuyển biến mạnh mẽ và sôi động. Tư duy về kinh tế được đổi mới đã làm thay đổi

toàn bộ bộ mặt xã hội. Cơ chế thị trường đã thể hiện rất rõ nét khi hàng loạt công ty

ra đời nhưng cũng rất nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa vì không chịu nổi áp lực

cạnh tranh. Nhiều nhà kinh tế đều cho rằng: cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong

nền kinh tế thị trường, nơi mà cung – cầu và giá cả hàng hóa là những nhân tố cơ

bản của thị trường, cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường. Xu hướng toàn cầu

hóa càng làm tăng thêm áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp. Khoảng cách

của các quốc gia đang thu hẹp đến độ ta có cảm tưởng như cả thế giới đều sống

chung trong một mái nhà. Đây cũng chính là tác động đầu tiên của toàn cầu hóa

kinh tế: Việc giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, cho phép các công ty quốc tế

chiếm lợi thế hơn các công ty còn vướng mắc trong thị trường nội địa. Michael

porter, một bậc thầy về chiến lược kinh doanh đã khẳng định: Điều quan trọng nhất

với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng một lợi thế canh tranh bền vững

(Sustainable competitive advantage – SAC).

Cạnh tranh, dĩ nhiên không phải một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên, dưới mỗi

cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:

- Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng

hóa để thu được những lợi nhuận siêu ngạch”.

- Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (Trong kinh doanh) là

hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân,

3

các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu

nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.

- Theo từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh

đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một

loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.

- Trong cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm

soát độc quyền kinh doanh, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh có thể được

hiểu là ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất

hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục

tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”.

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, là

động lực phát triển của kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh,

các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn

lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn.

Xét rộng hơn thì trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có

cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển. Đó là quy luật tồn tại của muôn loài.

Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm

hàng hóa/dịch vụ bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh

tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện

đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ lành nghề cao; biện pháp

chính trị - kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một

hoặc một số nước lớn gây chiến tranh cục bộ, thậm chí chiến tranh thế giới, để gây

ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát

triển kinh tế (OECD) cho rằng: “ Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,

ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều

kiện cạnh tranh quốc tế ”. Khái niệm này được coi là phù hợp nhất vì nó được sử

dụng kết hợp cho cả doanh nghiệp, ngành, quốc gia, phản ánh được mối liên hệ giữa

cạnh tranh quốc gia với cạnh tranh của các doanh nghiệp, tạo việc làm, tăng thu

nhập và mức sống nhân dân.

4

Tựu chung lại, có thể thấy rằng:

Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng

giữa nhiều chủ thể khác nhau cùng tham dự.

Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tương cụ thể nào đó mà các bên

đều muốn giành giật. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.

Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà

các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện

pháp lý, thông lệ kinh doanh,…

Để đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình, các bên tham gia có thể sử dụng

nhiều công cụ khác nhau.

Như vậy, khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế có thể được hiểu như

sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế, ganh đua nhau tìm

mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình,

thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều

kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế

trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích; đối với người sản xuất kinh doanh

là lợi nhuận; đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.

b) Phân loại cạnh tranh

* Căn cứ vào các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường.

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh giữa người

bán và người mua diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt trên thị trường. Người bán

muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, ngược lại người mua muốn mua với

giá thấp nhất. Giá cuối cùng là giá thống nhất giữa người mua và người bán sau một

quá trình mặc cả với nhau mà theo đó hoạt động mua bán được thực hiện.

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh xảy ra khi

cung nhỏ hơn cầu. Khi lượng cung một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó quá thấp so

với nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh giữa những người mua sẽ trở nên quyết

liệt. Lúc đó giá cả hàng hoá, dịch vụ sẽ tăng vọt nhưng do hàng hoá khan hiếm nên

người mua vẫn sẵn sàng trả giá cao cho hàng hoá mình cần. Kết qủa là người bán

5

thu được lợi nhuận cao còn người mua thì bị thiệt. Đây là cuộc cạnh tranh mà theo

đó những người mua sẽ bị thiệt còn những người bán được lợi .

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go

và quyết liệt nhất, chiếm đa số trên thị trường. Thực tế cho thấy, khi sản xuất hàng

hoá càng phát triển càng có nhiều người bán dẫn đến cạnh tranh ngày càng quyết

liệt trên nhiều phương diện và nhiều hình thức đa dạng khác nhau. Sự phát triển

mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật một mặt tác động đến các nhà sản xuất, một mặt

làm thay đổi nhu cầu của người mua, do đó nó dần làm biến đổi vị trí của các yếu tố

cạnh tranh. Một cách chung nhất cạnh tranh là sự ganh đua ở các giác độ : chất

lượng, giá cả, nghệ thuật tổ chức tiêu thụ và thời gian. Giá là yếu tố thứ nhất của

cạnh tranh, đây là hình thức cạnh tranh được sử dụng nhiều nhất. Khi nhu cầu con

người phát triển cao hơn thì yếu tố chất lượng sản phẩm chiếm vị trí chính yếu. Đến

nay vào những năm cuối của thế kỷ 20 thì với các doanh nghiệp lớn họ có với nhau sự

cân bằng về giá cả thì yếu tố thời gian và tổ chức tiêu thụ sản phẩm là quan trọng nhất.

* Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế.

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các

ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn

so với vốn đầu tư bỏ ra đầu tư vào ngành khác. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn

đến doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp chuyển

sang kinh doanh ở ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng

sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh

này các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau, doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng

phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, doanh nghiệp thua sẽ sẽ thu hẹp phạm

vi kinh doanh thậm chí phá sản.

* Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường.

- Thị trường cạnh tranh hoàn hảo: Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có một số lớn

doanh nghiệp nhỏ sản xuất và bán ra một loại hàng hoá, dịch vụ giống hệt nhau và với số

lượng của từng doanh nghiệp qúa nhỏ so với tổng số hàng hoá có trên thị trường.

6

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo là tình

trạng cạnh tranh bình thường vì nó phổ biến trong điều kiện hiện nay. Đây là thị

trường mà phần lớn các sản phẩm là không đồng nhất. Cùng sản phẩm có thể chia

làm nhiều thứ loại, nhiều chất lượng...Sản phẩm tương tự có thể được bán với nhiều

nhãn hiệu khác nhau, mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau.

- Cạnh tranh độc quyền: Trong thị trường cạnh tranh độc quyền, các doanh

nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm phân biệt, các sản phẩm có thể

thay thế cho nhau ở mức độ cao nhưng không phải là thay thế hoàn hảo. Nghĩa là độ

co dãn của cầu là cao chứ không phải là vô cùng. Do đó, một số khách hàng sẵn

sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm mình thích, trong ngắn hạn khó ra nhập thị

trường nhưng dài hạn thì có thể . Nhà sản xuất định giá nhưng không thể tăng giá

một cách bất hợp lý, về dài hạn thì không thể trở thành thị trường độc quyền được.

Cạnh tranh độc quyền sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo,

phân biệt sản phẩm, …

* Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh

- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn

mực xã hội và đợc xã hội thừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và

công khai.

- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa bào kẽ hổ của luật pháp,

trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án(như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc,

khủng bố...)

1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó

được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh

nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung.

* Đối với doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,

cạnh tranh có những vai trò sau:

7

Cạnh tranh được coi như cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh

nghiệp. Vì vậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực

kỳ to lớn.

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh

tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi

biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ và hiệu quả sản xuất

kinh doanh.

Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng

cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng.

Muốn vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới

vào quá trình sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động và trình độ tay nghề

của công nhân,...

Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu

từ việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các

quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu đó. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng

cáo, khuyến mãi, bảo hành....

* Đối với người tiêu dùng

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày

càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong

xã hội. Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có vai trò quan trọng sau:

Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm

phù hợp với túi tiền và sở thích của mình.

Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả

mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm

nhiều hơn. Đó chính là những lợi ích mà người tiêu dùng có được từ việc nâng cao

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Đối với nền kinh tế

Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh

đối với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau:

8

Cạnh tranh đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân

công lao động xã hội ngày càng sâu sắc.

Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành

phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất

hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh.

Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp

phần nâng cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế.

Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh

nghiệp vươn ra thị trường nước ngoài.

Cạnh tranh giúp cho nền kinh tế có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trường,

rút ra được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường của nước ta.

Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện

tượng tiêu cực như: làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ... gây lên sự bất ổn trên thị

trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và của người tiêu dùng.

Tóm lại, cạnh tranh là động lực phát triển của nền kinh tế, hệ thống doanh

nghiệp nói chung và của từng Doanh nghiệp nói riêng.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp

1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Trong cạnh tranh có kẻ mạnh, người yếu, hoặc có sản phẩm có khả năng

cạnh tranh mạnh, có sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng canh tranh đó

gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh.

Đến nay việc định nghĩa năng lực cạnh tranh vẫn là đề tài được tranh luận sôi

nổi. Theo Michael Porter, không có định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được

thừa nhận phổ biến.

Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đưa ra định nghĩa: “Năng

lực cạnh tranh là sức sản xuất tạo ra thu nhập tương đối trên cơ sở sử dụng các yếu

tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các

quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

9

Theo Hội đồng về sức cạnh tranh của Mỹ, “Sức cạnh tranh là năng lực kinh

tế về hàng hóa và dịch vụ của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách trên thị

trường thế giới trong khi mức sống của dân chúng cấp thiết được nâng cao một

cách vững chắc, lâu dài”.

Trong từ điển Thuật ngữ chính sách thương mại, “Sức cạnh tranh là năng

lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp

khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Tuy nhiên, nhiều học giả cho rằng

mục tiêu chủ yếu của các quốc gia là tạo ra mức sống ngày càng cao cho nhân dân,

còn làm được việc này thì không phải do năng lực cạnh tranh quyết định mà do

năng suất sử dụng tài nguyên hoặc lực lượng sản xuất của quốc gia ấy quyết định.

Như vậy: Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn so với các các đối

thủ về doanh thu, thị phần, năng lực sinh lợi và đạt được thông qua các hành vi

chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác

động tới thị trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận của công ty, cũng như bằng các công

cụ marketing khác. Năng lực cạnh tranh có được thông qua việc nâng cao chất

lượng sản phẩm và sự sáng tạo sản phẩm, là những khía cạnh rất quan trọng của quá

trình cạnh tranh.

Nói một cách tổng quát: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế mà

doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày

càng cao hơn và tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường

cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho

việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục

tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh

tranh của sản phẩm hàng hoá, năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ

thuộc lẫn nhau. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh

tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Vì vậy trước khi đề

10

cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi xin được đề cập sơ lược đến

năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm. Còn năng lực cạnh tranh cấp

ngành có mối quan hệ và chịu ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và

của sản phẩm tương tự như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

Theo một số tác giả thì sức cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó

(về các chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng

một thì trường. Một số ý kiến cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực

nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào

đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng

khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định.

Một cách đơn giản hơn, theo như định nghĩa của Viện nghiên cứu quản lý

trung ương (CIEM), năng lực cạnh tranh của sản phẩm/ dịch vụ được đo bằng thị

phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trường.

Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh

nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng

lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính

sách kinh tế vĩ mô rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định; bộ máy

nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp. Mặt khác,

tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan

trọng, vì trong cùng một môi trường kinh doanh có doanh nghiệp rất thành công

trong khi doanh nghiệp khác lại thất bại. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể

hiện thông qua hiệu quả kinh doanh, được đo bằng lợi nhuận, thị phần của doanh

nghiệp, thể hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một

tế bào của nền kinh tế, vì vậy, năng lực cạnh trạnh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho

năng lực cạnh tranh quốc gia. Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

cũng được tạo thành và được thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm,

dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.

Nói cách khác, ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật

thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau và phụ thuộc lẫn nhau. Nâng cao năng lực

11

cạnh tranh của sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, vừa là bộ phận cấu thành, vừa

là một trong những mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

* Năng lực cạnh tranh quốc gia

Năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là năng lực của một nền kinh

tế đạt được tốc độ tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh

tế, xã hội, nâng cao đời sống của người dân. Theo Michael Porter, ở cấp độ quốc

gia, khái niệm năng lực cạnh tranh duy nhất có ý nghĩa là năng lực sản xuất quốc

gia. Năng lực sản xuất là yếu tố chủ yếu quyết định sự phát triển bền vững của mỗi

nước. Một số tổ chức quốc tế như Kinh tế thế giới (WEF), Tổ chức Hợp tác và phát

triển (OECD), Viện phát triển quản lý IMD ở Lausanne, Thụy Sĩ,… tiến hành điều

tra, so sánh và xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia của các nền kinh tế trên thế

giới. Các xếp hạng đó áp dụng phương pháp luận tương tự như nhau và đi đến kết

quả giống nhau về xu thế. Các nhà đầu tư quốc tế thường tham khảo các xếp hạng

này như một căn cứ để lựa chọn địa điểm đầu tư, vì vậy, các xếp hạng đó có ý nghĩa

quan trọng đối với các chính phủ và doanh nghiệp.

Theo WEF, năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi tám nhóm nhân tố:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là chất lượng quản lý kinh doanh,

bao gồm chiến lược cạnh tranh, phát triển sản phẩm, kiểm tra chất lượng, hoạt động

tài chính công ty, nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, khả năng tiếp thị.

- Hoạt động của chính phủ: vai trò của Nhà nước, tác động của chính sách tài

khóa (thu thuế và chi tiêu), phạm vi can thiệp của Chính phủ và chất lượng của các

dịch vụ do Chính phủ cung cấp.

- Nền tài chính quốc gia: vai trò của các thị trường tài chính trong hỗ trợ mức

tiêu dùng tối ưu theo thời gian, tỉ lệ tiết kiệm và hiệu quả của các trung gian tài

chính trong việc chuyển tiền tiết kiệm thành vốn đầu tư hiệu quả.

- Trình độ con người: sự hiệu quả và tính linh hoạt của thị trường lao động.

- Năng lực cạnh tranh về khoa học công nghệ: nghiên cứu và ứng dụng

(R&D), trình độ công nghệ và kiến thức tích lũy được.

12

- Phát triển cơ sở hạ tầng: số lượng và chất lượng hệ thống giao thông vận

tải, điện, bến bãi, kho tàng và các điều kiện phân phối với tính cách là cơ sở vật chất

hạ tầng giúp nâng cao hiệu quả đầu tư;

- Mức độ mở cửa của nền kinh tế, bao gồm mở của thương mại và đầu tư: mức

độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới và mức độ tự do hóa ngoại thương và đầu tư;

- Sự ổn định về chính trị, kinh tế xã hội: tính đúng đắn của các thể chế pháp

lý và xã hội đặt nền tảng cho nền kinh tế thị trường cạnh tranh và hiện đại, bao gồm

hệ thống luật pháp và bảo hộ quyền sở hữu.

Xác định năng lực cạnh tranh với 8 nhóm tiêu chí này được áp dụng đến năm

1999 với 155 chỉ tiêu, vừa kết hợp điều tra theo mẫu ở từng nước, vừa thăm dò ý

kiến của nhiều công ty trên thế giới. Từ năm 2000, WEF điều chỉnh lại các nhóm

tiêu chí gộp thành 3 nhóm lớn: sáng tạo kinh tế, khoa học công nghệ, tài chính, quốc

tế hóa. Năm 2001, WEF thay đổi phương pháp trong việc đánh giá năng lực cạnh

tranh quốc gia với việc áp dụng mô hình mới: Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng

trưởng (Growth Competiviveness Index – GCI), được phát triển bởi Jeffrey

Sachsvaf John McArthur. Đến năm 2006, chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng

được đánh giá dựa trên 3 nhóm tiêu chí chính: nhóm yêu cầu căn bản (Basic

requirements), nhóm các yếu tố nâng cao hiệu quả (Eficency enhancers), nhóm yếu

tố sáng tạo và trình độ (Innovation and sophistication factors).

* Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được

lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh

tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao, phát triển bền vững.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta dựa vào nhiều

tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân,

phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài

sản của doanh nghiệp, tỉ lệ công nhân lành nghề, đội ngũ quản lý giỏi nghiên cứu và

sáng tạo,… những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo

cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn đối thủ

13

cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa trong các yếu tố

của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai.

Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mô hình của

Michael Porter, người ta xem xét bốn yếu tố cơ bản nhất, đó là:

- Các điều kiện về cầu: trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu

của khách hàng là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. bởi lẽ yêu

cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực sản xuất kinh doanh;

- Các điều kiện về yếu tố sản xuất: Các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

nếu họ sử dụng các nhân tố đầu vào có chi phí thấp, chất lượng cao và có vai trò

quan trọng trong cạnh tranh. Tuy nhiên, có những trường hợp sự dồi dào về yếu tố

sản xuất lại làm giảm lợi thế cạnh tranh nếu chúng không được phân bổ hợp lý và

sử dụng có hiệu quả.

- Chiến lược của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh: Những khác biệt về

trình độ quản lý, kỹ năng tổ chức, mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức doanh

nghiệp, bộ máy quản lý,… sẽ tạo ra lợi thế hoặc bất lợi thế cho doanh nghiệp.

- Các ngành liên quan và sự hỗ trợ: Đối với doanh nghiệp, các ngành sản

xuất hỗ trợ là những ngành sản xuất cung ứng đầu vào cho chuỗi hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, các ngành sản xuất liên quan là những ngành mà doanh

nghiệp có thể phối hợp hoặc chia sẻ các hoạt động thuộc chuỗi hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình hoặc những ngành mà sản phẩm của chúng mang tính bổ trợ.

1.1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

Như ta đã biết trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan.

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân

theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lưỡi.

Một mặt, nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lượng

sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém. Mặt khác, nó buộc các doanh nghiệp phải không

ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng

của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm.

14

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển, kinh tế phát

triển trên nhu cầu tiêu dùng nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, để đáp ứng kịp thời

nhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh

thông qua các yếu tố trực tiếp như giá cả, chất lượng, uy tín, ... hay các yếu tố gián

tiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán,... hơn nữa trong một

nền kinh tế mở như hiện nay các đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp

trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty nước ngoài có vốn đầu tư cũng như

trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển.

1.2. Nội dung và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồn lực

1.2.1.1. Năng lực tài chính

Đây là yếu tố có tầm quan trọng đặc biệt trong việc nâng cao vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp. Khả năng tài chính được đánh giá với các hệ số cụ thể: hệ

số thanh khoản, các hệ số hoạt động, các chỉ số sinh lợi, vốn vay, phân tích các

nguồn vốn và sử dụng ngân quỹ.

+ Các tỷ số về khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện hành =Tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện hành cho biết có nhiêu tài sản có thể chuyển đổi

thành tiền mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Chỉ tiêu này đo lường

khả năng trả nợ của doanh nghiệp.

Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ

ngắn hạn

Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh

nghiệp bằng tài sản lưu động(không kể hàng tồn kho).

+ Các chỉ số về đòn cân nợ

Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ/ Tổng tài sản

Tỷ số này cho biết có bao nhiêu phần trăm tài sản của doanh nghiệp là từ đi

vay, qua đây biết được khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp. Tỷ số quá nhỏ,

15

chứng tỏ doanh nghiệp vay ít, điều này có thể hàm ý doanh nghiệp có khả năng tự

chủ tài chính cao. Song nó cũng có thể hàm ý là doanh nghiệp chưa biết khai thác

đòn bẩy tài chính, tức là chưa biết cách huy động vốn bằng hình thức đi vay và

ngược lại.

Tỷ số nợ trên vốn sở hữu = Tổng nợ/ Tổng vốn sở hữu

Tỷ số này cho biết quan hệ giữa vốn huy động bằng đi vay và vốn chủ sở

hữu. Tỷ số này nhỏ chứng tỏ doanh nghiệp ít phụ thuộc vào hình thức huy động vốn

bằng vay nợ; có thể hàm ý doanh nghiệp chịu độ rủi ro thấp.

Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế/ Lãi vay

Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp.

+ Các tỷ số hoạt động

Số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn bán hàng/Hàng tồn kho bình quân

Số vòng quay hàng tồn kho là chỉ tiêu phản ánh tốc độ luận chuyển hàng hóa

nhanh hay chậm. Số vòng quay hàng tồn kho càng lớn thì thời gian hàng hóa nằm

trong kho càng ít và ngược lại. Thời gian này càng giảm thì khả năng chuyển hóa

thành tiền của hàng tồn kho càng nhanh.

Mặt khác, tăng tốc độ luận chuyển hàng tồn kho còn góp phần giảm chi phí,

hạ giá thành sản phẩm tạo điều kiện cho doanh nghiệp thỏa mãn các nhu cầu sản

xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần/ Toàn bộ tài sản

Tỷ số này nói lên 1 đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Nếu tỷ số

này cao cho thấy công ty đang hoạt động gần hết công suất và rất khó để mở rộng

hoạt động nếu không đầu tư thêm vốn và ngược lại.

1.2.1.2. Năng lực quản trị

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, quyết định sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các

mặt sau:

16

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý được thể hiện qua trình độ học vấn, kiến

thức liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp

luật, thị trường, ngành hàng và những kiến thức về xã hội, nhân văn.

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp thể hiện qua công tác sắp xếp, tổ

chức bộ máy quản lý và phân định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Xây dựng

bộ máy quản lý doanh nghiệp tinh gọn và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng trong

việc bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi

phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

nâng cao.

Năng lực hoạch định (hoạch định chiến lược, kế hoạch, điều hành tác

nghiệp) có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, ảnh hưởng

lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.1.3. Trình độ công nghệ

Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được

các công nghệ tiên tiến.

- Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh

nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm,

hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp hiểu

rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực

khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp

phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất

thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vào

giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm.

1.2.1.4. Nguồn nhân lực

Trong doanh nghiệp, việc đánh giá chỉ tiêu này bao hàm những cân nhắc về

trình độ của lực lượng lao động; năng suất công việc; những yêu cầu kỹ năng công

việc; kế hoạch đào tạo, tuyển dụng; khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân

sự; điều kiện làm việc và tinh thần lao động.

17

Ngoài ra, khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta còn

đánh giá uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá trị tài sản nhãn hiệu

thương mại,….

Tích hợp những tác nhân trên chính là xác định tổng nội lực của doanh

nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định và các đối thủ cạnh tranh xác định.

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

- Quản trị viên cấp cao: Gồm các thành viên Hội đồng quản trị, ban giám

đốc. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh. Họ có

trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả

năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao

và ngược lại.

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý các phòng

ban chức năng, các phân xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm

công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác.

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất

lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của

họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành

sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm.

1.2.1.5. Thương hiệu

Thương hiệu là niềm tin của khách hàng, là tình cảm mà khách hàng dành

cho doanh nghiệp và sản phẩm. Thương hiệu được xây dựng bởi 4 nhóm yếu tố sau:

chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng của đội ngũ

quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp, chất lượng của từng con người trong doanh

nghiệp ấy. Thứ hai, thương hiệu được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp

đối với nền kinh tế. Thứ ba là thông qua các dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng

trước và sau khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thứ tư là thông qua cách thức quảng

bá thương hiệu và hoạt động marketing của doanh nghiệp.

18

Ảnh hưởng của thương hiệu đến kinh doanh ngày nay là rất lớn. Thương

hiệu trở thành tài sản vô hình có giá trị chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng tài

sản của doanh nghiệp. “Thương hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm,

đến việc thuyết phục mua hàng, quyết định sự trung thành của khách hàng. Có

thương hiệu mạnh là có một tài sản lớn, là có năng lực cạnh tranh”.

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo kết quả và hiệu quả kinh doanh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường căn cứ

vào các loại chỉ tiêu sau:

1.2.2.1. Lợi nhuận

- Lợi nhuận: lợi nhuận là chỉ tiêu hiệu quả kinh tế có tính tổng hợp, phản ánh

kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là tiền đề duy trì và tái sản

xuất mở rộng của doanh nghiệp.

Lợi nhuận là phần còn lại mà nhà đầu tư nhận sau khi đã trừ đi các chi phí

liên quan trong đó bao gồm cả chi phí cơ hội. Đó là phần chênh lệch giữa tổng

doanh thu và tổng chi phí. Lợi nhuận cao hay thấp là tiêu chí tổng quan đánh giá

doanh nghiệp làm ăn có lãi hay bị thua lỗ.

LN = DT- TC

Trong đó: LN là lợi nhuận DT là tổng doanh thu TC là tổng chi phí

- Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí: tỷ suất lợi nhuận theo chi phí cho biết một

đồng chi phí đưa vào hoạt động kinh doanh nhập khẩu thì thu được bao nhiêu lợi

nhuận thuần.

H = LN / TC

Trong đó: H là tỷ suất lợi nhuận LN là lợi nhuận TC là tổng chi phí

- Tỷ suất lợi nhuận theo tổng doanh thu: đánh giá mức độ thu lợi nhuận từ

một đồng doanh thu trong kỳ

ROS = Lợi nhuận / Doanh thu thuần

- Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản: kí hiệu ROA, đo lường khả năng sinh lợi

trên mỗi đồng tài sản của công ty.

ROA = Lợi nhuận ròng/ Tổng Tài sản

19

ROA cung cấp cho nhà đầu tư thông tin về các khoản lãi được tạo ra từ

lượng vốn đầu tư (hay lượng tài sản). Hiệu quả của việc chuyển vốn đầu tư thành

lợi nhuận được thể hiện qua ROA. ROA càng cao thì càng tốt vì công ty đang kiếm

được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn.

- Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu: ROE là tỷ số quan trọng nhất đối

với các cổ đông, tỷ số này đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của cổ

đông thường.

ROE = Lợi nhuận ròng/ Vốn CP

Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy

tạo ra bao nhiêu đồng lời. Hệ số này thường được các nhà đầu tư phân tích để so

sánh với các cổ phiếu cùng ngành trên thị trường, từ đó tham khảo khi quyết định

mua cổ phiếu của công ty nào.

Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của

cổ đông, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa vốn cổ đông với vốn

đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy động vốn, mở

rộng quy mô. Cho nên hệ số ROE càng cao thì các cổ phiếu càng hấp dẫn các nhà

đầu tư hơn.

1.2.2.2. Thị phần

- Thị phần tuyệt đối (T): T= DT (DNg)/ DT (TT) (%)

Trong đó: T là thị phần

DT (DNg) là doanh thu hoặc lượng bán của doanh nghiệp

DT (TT) là doanh thu hoặc lượng bán trên thị trường

Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị

của hàng hoá mà doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của

tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường.

Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và năng lực chi phối thị trường

của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định và khó biết

chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ.

20

- Thị phần tương đối(t): T = DT (DNg)/ DT (đối thủ cạnh tranh) (%)

Trong đó: T là thị phần

DT (DNg) là doanh thu hoặc lượng bán của doanh nghiệp

DT (đối thủ cạnh tranh) là doanh thu hoặc lượng bán của đối thủ

cạnh tranh trên thị trường.

Chỉ tiêu này cho thấy thực tế năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính do

các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin trên thị trường.

Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp;

Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ;

Nếu thị phần tương đối bằng 1, thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và

của đối thủ như nhau.

1.3. Các công cụ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các

đối thủ cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện như vậy, mỗi doanh

nghiệp đều có những công cụ riêng của mình để tạo ra lợi thế của mình so với các

đối thủ khác trên thị trường. Các công cụ thường được sử dụng là: giá cả, sản phẩm,

kênh phân phối, các hoạt động xúc tiến, hậu mãi...

1.3.1. Sản phẩm

Khi nói về sản phẩm, người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật

chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát

được. Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm - hàng hoá ở một phạm

vi rộng lớn hơn: Sản phẩm của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố:

đặc tính, chất lượng, bao bì và tính tiện ích liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả

mãn đồng bộ các yêu cầu của khách hàng.

Đặc tính sản phẩm: Đây là chỉ tiêu đặc trưng xác định những chức năng chủ

yếu của sản phẩm, quy định giá trị sử dụng của sản phẩm là yếu tố hàng đầu để

người mua quyết định nên tiêu dùng hay không.

21

Chất lượng sản phẩm: là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh

nghiệp trên thị trường. Khách hàng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của doanh

nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái tốt

nhất. Chính vì vậy, các doanh nghiệp thành đạt trong kinh doanh đều có thái độ tích

cực như nhau trong quản lý chất lượng sản phẩm. Nguyên tắc chung của họ là đảm

bảo chất lượng tuyệt đối với độ tin cậy cao khi sử dụng và tính trung thực trong

quan hệ mua bán. Coi chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh

nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, không thoả mãn nhu cầu của

khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Do đó, để tồn tại và

chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra, bao bì và sự tiện ích khi sử dụng của sản phẩm cũng phải được chú

ý tới, nó tạo điểm khác biệt sản phẩm cùng loại trên thị trường cạnh tranh. Bao bì là

nhân tố bảo vệ sản phẩm, là cơ sở hạ tầng của vận chuyển, là đặc trưng cho mức độ

truyền cảm, hấp dẫn của sản phẩm, sự hài hoà về hình thức, nguyên vẹn về kết cấu.

Nhận thức được vấn đề, từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược sản

phẩm, kế hoạch sản xuất để có thể đưa ra những sản phẩm với mức chất lượng phù

hợp, giá cả hợp lý với nhu cầu và Năng lực tiêu dùng ở những thời điểm nhất định. Sản

phẩm có chất lượng cao không phải lúc nào cũng tiêu thụ nhanh và ngược lại chất

lượng có thể không cao nhưng người tiêu dùng lại mua chúng nhiều. Điều này cho thấy

thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau là khác nhau, sản phẩm là một

công cụ cạnh tranh mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua.

1.3.2. Giá

Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá. Nó thể hiện mối

quan hệ trực tiếp giữa người mua và người bán. Đối với các doanh nghiệp, giá cả

trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế. Còn đối với người mua, giá hàng hoá

luôn được coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá có nên bỏ chi phí để sở hữu và tiêu

dùng hàng hoá đó không. Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan

trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các chiến

lược cạnh tranh của mình.

22

Cùng với chất lượng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ

yếu của các doanh nghiệp. Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng thường

được sử dụng khi doanh nghiệp mới ra thị trường hoặc khi muốn thâm nhập vào

một thị trường mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về

giá sẽ có ưu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn nhiều so

với các đối thủ khác.

Giá sản phẩm được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính

sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trường của mình trên

cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác. Có các chính sách định giá sau:

- Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trường để

thu hút khách hàng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện nó

phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro.

Nếu thành công nó sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường cũ, thâm nhập

vào thị trường mới và bán được khối lượng sản phẩm lớn.

- Chính sách định giá ngang thị trường: Là chính sách định giá phổ biến,

doanh nghiệp sẽ định giá bán sản phẩm của mình xoay quanh mức giá bán trên thị

trường của các đối thủ khác. Với chính sách này, doanh nghiệp phải tăng cường

công tác tiếp thị, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng

vững trên thị trường.

- Chính sách định giá cao: Là chính sách giá bán sản phẩm cao hơn giá trên

thị trường, cao hơn nhiều so với giá trị thực của sản phẩm. Chính sách này chỉ áp

dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền hoặc với doanh

nghiệp có chất lượng cao hơn hẳn. Chính sách này giúp cho các doanh nghiệp thu

được lợi nhuận siêu ngạch.

- Chính sách định giá phân biệt: Nếu đối thủ cạnh tranh chưa có chính sách

phân biệt thì đây là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh

nghiệp. Chính sách này được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhưng có

nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó được phân biệt theo nhiều tiêu thức

khác nhau.

23

- Chính sách bán phá giá: Giá bán thấp hơn hẳn so với giá thị trường, thậm

chí còn thấp hơn cả giá thành. Doanh nghiệp sử dụng chính sách này nhằm đánh bại

đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường. Nhưng để làm được điều này doanh nghiệp

phải có thế mạnh về tài chính, tiềm lực khoa học công nghệ và uy tín trên thương

trường. Việc bán phá giá chỉ thực hiện trong thời gian nhất định để có thể loại bỏ

được những đối thủ nhỏ, khó loại bỏ được những đối thủ lớn. Tuy nhiên trong nhiều

trường hợp doanh nghiệp không được sử dụng chính sách này do luật chống bán

phá giá mà nhà nước quy định.

1.3.3. Kênh phân phối

Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là

biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường.

Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến

người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối

sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu

dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường lên khá nhiều. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối

thông qua các hệ thống kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt

về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng.

Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khác nhau để phân phối

hàng hoá tới người tiêu dùng nhưng về lý thuyết có hai loại kênh phân phối cơ bản

đó là:

- Kênh trực tiếp (không cấp): là loại kênh phân phối trong đó hàng hoá được

chuyển đưa thẳng từ người sản xuất tới người tiêu dùng.

- Kênh gián tiếp: là kênh trong đó có sự tham gia của các trung gian phân

phối, tùy thuộc vào số cấp trung gian trong kênh mà phân kênh phân phối ra các

loại kênh:

24

+ Kênh 1 cấp: hàng hóa từ nhà sản xuất qua một đại lý bán lẻ đến tay người

tiêu dùng.

+ Kênh nhiều cấp: đó là kênh được phân phối hai cấp trở lên, khâu trung gian

phân phối có thể là người bán buôn, các đại lý cấp nhỏ, người bán lẻ đưa sản phẩm

đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Hình 1.1: Các loại hình kênh phân phối

§¹i lý

Nhµ s¶n xuÊt

Nhµ b¸n bu«n

Nhµ b¸n lÎ

Ng-êi tiªu dïng

Qua sơ đồ trên ta thấy bề rộng của kênh phân phối thể hiện được sự bao phủ

thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp

độ phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại

khác nhau. Căn cứ vào ưu nhược điểm của từng loại kênh phân phối, tình hình thị

trường và đặc điểm hàng hoá của mình mà doanh nghiệp ra quyết lựa chọn loại

kênh nào hoặc là sử dụng kết hợp với nhau.

Việc tổ chức mạng lưới cửa hàng để đưa hàng hoá đến người tiêu dùng trong

các kênh phân phối cũng ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mạng lưới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông

thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng. Các cửa hàng có không

gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu

hút được khách hàng vào mua. Nhờ đó, nó góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp lên.

25

1.3.4. Xúc tiến bán

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và

tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua xúc tiến, các

doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách

hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh

phục khách hàng và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến

sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên.

Xúc tiến bán hàng được hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực

marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung

ứng dịch vụ. Nội dung của xúc tiến bán hàng được xác định bao gồm các nội dung chủ

yếu: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp và PR- quan hệ công chúng.

- Quảng cáo: là nghệ thuật sử dụng các phương tiện truyền tin về hàng hoá,

dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng, nhằm làm cho khách hàng chú ý đến

sự hiện diện của doanh nghiệp cũng như sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ

cung cấp ra thị trường. Quảng cáo giúp cho việc khác biệt hoá sản phẩm được rõ nét

hơn và thúc đẩy tăng doanh số bán một cách có hiệu quả, không làm tổn thương đến

lợi nhuận của doanh nghiệp và tất nhiên đó phải là một quảng cáo có hiệu quả. Khi

thực hiện các hoạt động quảng cáo như một công cụ cạnh tranh cần tính được doanh

nghiệp sẽ tăng lên bao nhiêu doanh số tính cho một đơn vị quảng cáo, phải định

lượng được những thay đổi của thị trường để đảm bảo được hiệu quả của quảng cáo.

- Khuyến mại: Có tác dụng kích thích người tiêu dùng sản phẩm, khuyến mại

thường áp dụng ở khâu thứ 3 của chu kỳ sản phẩm khi mà thị trường mục tiêu đã ở

trạng thái bão hòa. Khuyến mại làm tăng doanh số bán, nó đánh vào lợi ích kinh tế

của cá nhân làm cho việc quyết định mua sản phẩm tăng lên đặc biệt là trong trường

hợp phân vân giữa các đối thủ. Khuyến mại thường thích hợp cho việc hấp dẫn

khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập sâu vào thị trường được nhanh hơn.

- Bán hàng trực tiếp: Là một phương pháp chiêu thị thông qua các nhân viên

của doanh nghiệp để tìm kiếm khách hàng và bán hàng. Qua việc chào hàng, hiểu rõ

26

được ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu

của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó. Nhân viên bán hàng đóng vai trò rất lớn

nên doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng.

- PR- quan hệ công chúng: là biện pháp được các doanh nghiệp sử dụng để

khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, hình thức thường được sử dụng như: tặng quà cho

khách hàng khi mua hàng, trưng bày hàng hoá để khách hàng nhìn thấy và có điều

kiện tìm hiểu, hỏi han về hàng hoá đó, gửi mẫu hàng đến khách hàng dùng thử.

Bên cạnh các công tác chiêu thị thì hoạt động tham gia hội trợ cũng rất quan

trọng. Hội trợ là nơi doanh nghiệp có thể trưng bày giới thiệu các sản phẩm của

mình, gặp gỡ bạn hàng, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. việc tham gia hội trợ giúp

cho các doanh nghiệp mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong và ngoài nước.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Michael.E.Porter (1982) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó

cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực.

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Áp lực của khách hàng

Áp lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh

và mức lợi nhuận của ngành. Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng

27

yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên

càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi

nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có

được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

1.4.1.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối

thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu

doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược

lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng

kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thương.

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường

nói tới những nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của

ngành và các hàng rào lối ra.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành

sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối

với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán.

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh

liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp

một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc

liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh.

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành

giảm mạnh. Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ

lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành

sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà xưởng và

thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lược giữa các

đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về

sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại ...

28

Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích

đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ

chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung.

1.4.1.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh

nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng

nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.

Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các đối thủ mới có thể làm giá

bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm

giảm mức lợi nhuận. Sự xâm nhập vào một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên

thị trường kiểu đó có lẽ cần được coi như một sự nhập cuộc của đối thủ mới. Việc tạo

ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo

của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh

nghiệp mới xâm nhập gây ra. Những rào cản chủ yếu được xác định là:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế, việc

làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm

chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi

phí thấp hơn. Hoặc đó có thể là lợi thế về chi phí cố định vì các đối thủ cạnh tranh

hiện tại thường có những lợi thế chi phí mà các đối thủ mới không thể nào có được,

lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp như: Bản quyền về công

nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý,

hay kinh nghiệm và kĩ năng trong sản xuất.

Ngoài ra có thể kể đến những loại chi phí khác như chi phí đặt cọc, tiền

cược. Đây là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanh

nghiệp lúc đầu phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển

sang mua sản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hãng

hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật tư. Hầu hết các khách hàng đều phải thực hiện

29

việc bồi thường trừ phi các nhà cung cấp mới những cải tiến có lợi về chi phí và

thực hiện.

Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn

hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.

Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch

vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm... Sự trung thành với nhãn

hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật

thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng hẳn phải tốn kém rất

nhiều để bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng với các nhãn hiệu đã có

uy tín trước đó.

Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất,

phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cứu sẽ giảm bớt sự gia tăng của số lượng

bán. Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn

vị sản phẩm càng giảm đi.

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại

cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Để

tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập các doanh nghiệp mới thông

thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng. Mọi chi phí này sẽ

làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới; Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hiện

tại có thể giữ chặt các các kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài,

chất lượng phục vụ cao ... Như vậy buộc doanh nghiệp mới phải tạo ra một mạng

lưới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể.

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh: Nếu

việc phản ứng lại tích cực và khôn khéo một lối vào trong lĩnh vực đó là có thể

được. Nhưng nếu phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh giá cả thì cái giá phải trả

là quá đắt để nhập ngành bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng quyết liệt,

liên kết lại với nhau để đối phó.

1.4.1.3. Khách hàng (Người mua)

Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong

môi trường cạnh tranh. Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương

30

quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp cần

phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để

giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch

vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng

giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều

công việc dịch vụ hơn.

Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc

doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.

Ngược lại, khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội

để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối

cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của

họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp, trong khi

đó người mua là số ít và có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các công

ty cung cấp.

- Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp

và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng

khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của

các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.

Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm

tối đa sức ép trên và tạo môi trường với các khách hàng qua các chính sách giá, chất

lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt.

1.4.1.4. Người cung ứng

Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao

động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất

lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó, làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp. Họ thường gây sức ép trong những tình huống như:

31

- Họ độc quyền cung cấp vật tư.

- Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế

đã kí kết.

- Khi vật tư đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

- Khi họ có khả năng khép kín sản xuất.

Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và

đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể

gây nên với mình.

1.4.1.5. Sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động

của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn,

và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế.

Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong

ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu

và thế lực nhà cung cấp cũng yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh

doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có

một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh

doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp. Các nhà quản lý cần phải

phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng

cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của

doanh nghiệp.

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên

năm yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa

xã hội, tự nhiên, công nghệ.

32

1.4.2.1. Môi trường chính trị

Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các

công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ

chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là

cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh

tranh có hiệu quả.

+ Các luật thuế: có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh, đảm bảo sự bình đẳng

giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác nhau và trên mọi lĩnh

vực; thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp sản xuất trong nước.

+ Luật Cạnh tranh: Để có hành lang pháp lý đầy đủ cho tất cả các doanh

nghiệp hoạt động trên lãnh thổ VN, ngày 03/12/2004, Quốc hội nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam đã thông qua luật số 27/2004/QH11 về cạnh tranh. Luật

này bao gồm 6 chương, 123 điều, quy định về hành vi hạn chế cạnh tranh, hành vi

cạnh tranh không lành mạnh, trình tự, thủ tục giải quyết vụ việc cạnh tranh, biện

pháp xử lý vi phạm pháp luật về cạnh tranh. Luật cạnh tranh áp Dụng đối với tổ

chức, cá nhân kinh doanh bao gồm cả doanh nghiệp sản xuất, cung ứng sản phẩm,

dịch vụ công ích, doanh nghiệp hoạt động trong các ngành, lĩnh vực thuộc độc

quyền nhà nước và doanh nghiệp nước ngoài hoạt động ở Việt Nam và các hiệp hội

ngành nghề hoạt động ở Việt Nam.

1.4.2.2. Môi trường kinh tế

+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước

Nhân tố này có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói

chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện trong nền kinh tế mở.

nếu đồng nội tệ lên, giá cả của doanh nghiệp trong nước giảm, năng lực cạnh tranh

ở nước ngoài kém, khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn

của các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá khuyến khích nhập

khẩu vì giá cả hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy năng lực cạnh tranh của các

33

doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước. Ngược lại khi

đồng nội tệ giảm giá, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cả trên thị

trường trong nước và thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán hàng hoá sẽ giảm hơn

so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất.

+ Tốc độ tăng trưởng

Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, năng lực thanh

toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp,

nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có năng lực đáp ứng được nhu

cầu khách hàng (về mặt số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã) thì chắc chắn doanh

nghiệp đó sẽ thành công và có năng lực cạnh tranh cao.

+ Lãi suất cho vay của các ngân hàng

Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp là không thể thiếu. khi lãi

suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do

phải trả tiền vay lớn hơn, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kém đi, nhất là khi

các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn.

1.4.2.3. Môi trường công nghệ

Nhóm các yếu tố này ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi

trường cạnh tranh, tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên

năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Khoa

học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên

năng lực cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nói chung. Hiện nay trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh

tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa

học công nghệ cao. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong

nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái

trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để

các doanh nghiệp ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

34

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị

và công nghệ tiên tiến cộng với Năng lực quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm dịch vụ với

chất lượng cao, giá thành hạ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngược lại không

một doanh nghiệp nào mà được coi là có Năng lực cạnh tranh cao trong khi trong

tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.

Ngày nay việc trang bị máy móc, thiết bị công nghệ có thể được trang bị dễ

dàng, tuy nhiên doanh nghiệp phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu

quả cao.

35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày được các khái niệm về cạnh tranh, sức cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh. Đồng thời, chương này cũng trình bày các mô hình phân tích

các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các chỉ tiêu

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích của việc đưa các mô hình

và chỉ tiêu đánh giá nhằm lấy đó làm cơ sở lý luận cho việc phân tích, đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh và nâng cao cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2 sẽ đi sâu phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phân đầu tư và thương mại TNG.

36

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

2.1. Khái quát về CTCP đầu tư và thương mại TNG

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

a) Tên, địa chỉ doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

- Tên tiếng Anh: TNG INVESTMENT AND TRADING JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : TNG

Địa chỉ trụ sở : 160 Minh Cầu – Thành phố Thái Nguyên

Điện thoại : 0280 3858 508 Fax : 0280 3856 408

Website : www.tng.vn Email : info@tng.vn

Vốn điều lệ: 134,613.250,000 VNĐ.

Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 134,613.250,000 VNĐ.

Mã số thuế : 4600305723

Tài khoản giao dịch số :

3901.000000.3923 (VND) tại NHĐT & PTVN chi nhánh Thái Nguyên.

3901.037000.4036 (USD) tại NHĐT & PTVN chi nhánh Thái Nguyên

10201.00004.39204 (VND) tại NH CT VN chi nhánh Thái Nguyên

10202.00000.47206 (USD) tại NH CT VN chi nhánh Thái Nguyên

Giấy chứng nhận ĐKKD số 1703000036 (đăng ký thay đổi lần thứ 06) do Sở

Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thái Nguyên cấp ngày 08 tháng 10 năm 2007.

Logo biểu tượng của công ty:

37

Ý nghĩa logo TNG : TNG là tên viết tắt của Thái Nguyên Garment, tên giao

dịch của Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên trước đây. Trong chiến

lược phát triển thành tập đoàn đa ngành, TNG là tên viết tắt của Thái Nguyên

Group hay TN Group. Còn biểu tượng chữ TNG mầu đỏ, nằm trong quả cầu mầu

xanh, ý muốn nói đến thương hiệu TNG lớn mạnh mang tầm quốc tế.

Slogan - triết lý kinh doanh của công ty:

“KHÁCH HÀNG LÀ NGƯỜI TRẢ LƯƠNG CHO CHÚNG TA”

b) Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của

công ty

Thời điểm thành lập

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp May

Bắc Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ-UB của

UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn

đồng. Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sản xuất. Sản

phẩm của Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch của

UBND tỉnh. Từ ngày 01/01/2003 công ty được cổ phần hóa có vốn điều lệ 100% là

của các cổ đông. Đến ngày 22/11/2007, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn

giao dịch chứng khoán Hà Nội, với số lượng là 5,430 triệu cổ phiếu.

Quá trình phát triển của công ty

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển TNG đã trải qua các mốc son lịch sử:

+ Giai đoạn thứ nhất ( 1979 – 1983)

- Ngày 22/11/1979: Xí nghiệp may Bắc Thái được thành lập theo quyết định

số 488/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái, với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng.

Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02 tháng 1 năm 1980.

- Ngày 07/5/1981 tại Quyết định số 124/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái

sáp nhập Trạm May mặc Gia công thuộc Ty thương nghiệp vào Xí nghiệp.

+ Giai đoạn thứ ba ( 1986 – 1993)

- Năm 1992 Xí nghiệp đầu tư 2.733 triệu đồng để đổi mới máy móc thiết bị,

mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước EU và Đông Âu.

38

+ Giai đoạn thứ tư ( 1993 – 2002 )

- Năm 1997 Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái Nguyên. Cũng

trong năm 1997, Công ty liên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng

Công ty Dệt may Việt Nam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái.

- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas).

+ Giai đoạn thứ năm (từ 2003 đến nay)

Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với 100% vốn

của các cổ đông.

- Ngày 02/01/2003 Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May Xuất

khẩu Thái Nguyên.

- Năm 2006 Công ty đầu tư xây dựng nhà máy TNG Sông Công.

- Ngày 17/05/2007 Công ty đã đăng ký công ty đại chúng với Uỷ ban Chứng

khoán Nhà nước.

- Ngày 28/08/2007 Đại hội đồng Cổ đông bằng xin ý kiến đã biểu quyết

bằng văn bản quyết định đổi tên Công ty thành Công ty cổ phần Đầu tư và

Thương mại TNG.

- Ngày 14/11/2007 Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội

cấp Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu.

- Năm 2008 được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua

- Năm 2009 được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng II

- Tháng 04 năm 2010 Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG

Phú Bình.

- 13/06/2011 Giai đoạn 1 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động.

- 31/12/2012 Giai đoạn 2 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động.

c) Những thành tích đã đạt được

Trải qua một quá trình phấn đấu kiên trì, Công ty đã tự khẳng định, đứng

vững và phát triển. Ý chí quyết tâm cao của toàn thể Cán bộ CNV và Ban lãnh đạo

Công ty đã được đáp lại bằng những thành quả sau:

39

Năm 1998: Bằng khen của Thủ trướng Chính phủ về “Đã có nhiều thành tích

trong công tác sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa

Xã Hội và bảo vệ Tổ quốc”.

Năm 2000: Chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Dệt May Việt Nam

(Vitas). Huân chương Lao động hạng ba số 75 KT/CT của Chủ tịch nước trao tặng

Năm 2001: Chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc

tế ISO – 9001.

Năm 2004: Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Thương mại tại Quyết định số

1229/2004/QĐ –BTM về “Đạt thành tích xuất khẩu xuất sắc trong năm 2003”

Năm 2005: Bằng khen số 0360/PTM – TĐKT của Chủ tịch phòng Thương

mại và công nghiệp Việt Nam về “Những thành tích trong sản xuất kinh doanh và

đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam năm 2004”;

Bằng khen số 324/QĐ – VP của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về “Thành tích trong

phong trào thi đua lao động sản xuất kinh doanh năm 2004”; Giải “Nhà cung cấp tốt

nhất trong năm” do Công ty The Childrens Place Hoa Kỳ trao tặng tại Thượng Hải,

Trung Quốc; Giải “Doanh nghiệp uy tín – Chất lượng 2005” do tòa soạn Thông tin

Quảng cáo ảnh Thương mại – Bộ Thương Mại trao tặng.

Năm 2007: Giải “Cúp vàng Văn hóa doanh nhân Việt Nam 2007”. Giải

“Danh hiệu nhà quản lý giỏi lần 2 – 2007”; Giải “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt

may Việt Nam – 2007/ Doanh nghiệp có hiệu quả SXKD tốt ”; Phòng thương mại

và công nghiệp Việt nam “trao tặng giải danh hiệu doanh nhân Việt Nam tiêu biểu

năm 2007”

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty

a) Công ty bao gồm các chi nhánh

Trụ sở chính:

Địa chỉ: Số 160, Đường Minh Cầu, Phường Phan Đình Phùng, TP. Thái

Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

Chi nhánh may Việt Đức:

Địa chỉ : 160 Đường Minh Cầu, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Âu

40

Chi nhánh may Việt Thái::

Địa chỉ: 221, Đường Thống Nhất, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Âu.

Chi nhánh may Sông Công 1,2,3,4

Địa chỉ: Khu Công Nghiệp B, Thị Xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Bò, Quần Âu

Chi nhánh thêu

Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

Hoạt động chính: Thêu các sản phẩm quần áo

Chi nhánh giặt

Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

Hoạt động chính: Giặt các sản phẩm quần áo

Chi nhánh bao bì, túi PE

Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

Hoạt động chính: SX bao bì thùng cát tông

Chi nhánh bông

Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên

Hoạt động chính: SX và chần bông các loại cho SP áo, quần, chăn.

Chi nhánh may Phú Bình 1,2

Địa chỉ: Xã Kha Sơn, Huyện Phú Bình, Tỉnh Thái Nguyên

Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Bò, Quần Âu

Chi nhánh Kinh doanh:

Địa chỉ: 160 Đường Minh Cầu, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

Sản phẩm chính: Theo dõi các đơn hàng, thủ tục XNK, theo dõi công nợ,

điều tiết giao nhận hàng hóa.

b) Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG bao gồm ba cấp quản lý đó là:

Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung gian và quản lý cấp cơ sở.

41

Quản lý cấp cao nhất của Công ty là: Đại hội đồng cổ đông đây là cơ quan

quyền lực cao nhất của Công ty, các quyết định được thông qua bằng cách biểu

quyết của tất cả thành viên của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị là cơ quan

quản lý Công ty có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan

đến mục đích quyền lợi của Công ty trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội

đồng cổ đông. Tổng giám đốc Công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm để điều hành

mọi hoạt động hàng ngày của Công ty.

Quản lý cấp trung gian là người hướng dẫn hoạt động hàng ngày của Công

ty, cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Nhà quản

lý cấp trung gian của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG bao gồm: Giám

đốc các chi nhánh và bộ phận giúp việc cho họ.

Những nhà quản lý cấp cơ sở là những người giám sát hoạt động của các

nhân viên trực tiếp sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ để đảm bảo thực hiện tốt các

nhiệm vụ của cấp trên giao cho. Cụ thể đối với Công ty cổ phần Đầu tư và Thương

mại TNG thì cấp quản trị cơ sở được thể hiện ở các tổ trưởng các tổ sản xuất, quản

lý kho, …

42

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty

(Ban hành kèm theo Quyết định số 1075 /QĐ-HĐQT năm 2012)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Thường trực BKS

Thư ký HĐQT

Tổng giám đốc

P.TGĐ Tài chính

P.TGĐ Kinh doanh

P.TGĐ Kỹ Thuật

Khối Nghiệp vụ

Đội

CN

Bảo

Thanh

Kế

Công

QL

QL

xe

TT

vệ

Nghệ

CS

Tra

Toán

CL

SX

VC

TC- HC

Chi nhánh

CN may

CN

CN

Sông

may

may

Công

Việt

Việt

Doanh

CN may Phú Bình 1,2

1,2,3,4

Thái

Đức

CN

CN

Giặt

Thêu

CN Bao Bì

CN Bông Chăn Ga

CN Kinh

Nguồn phòng tổ chức của Công ty

43

Ban Giám đốc

Ban Giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc, do HĐQT Công

ty bổ nhiệm. Trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày của Công ty và chịu

trách nhiệm trước HĐQT, Đại hội đồng cổ đông về các quyết định của mình.

+ Tổng Giám đốc có nhiệm vụ:

- Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của HĐQT, kế hoạch kinh doanh;

- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ Công ty theo

đúng Điều lệ Công ty, Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông và HĐQT;

- Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo sự phân cấp của Điều lệ Công ty;

- Báo cáo trước HĐQT tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và

chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của Công ty trước HĐQT;

- Thực hiện các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật và của

Công ty.

+ Phó Tổng Giám đốc là người hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong hoạt động

điều hành Công ty trong mảng công việc được giao.

Các phòng chức năng

+ Phòng kinh doanh XK 1,2,3,4 : Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác

thị trường tiêu thụ sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ:

- Tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm, tìm nhà cung cấp nguyên, phụ liệu, dịch

vụ và chăm sóc khách hàng;

- Cân đối, điều tiết và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện đơn hàng của các

đơn vị trong Công ty;

- Xác định mặt hàng sản xuất, tỷ lệ mặt hàng sản xuất, xây dựng giá thành

để ký hợp đồng đơn hàng cho phù hợp với cơ cấu thiết bị và khả năng đầu tư của

Công ty;

- Phối hợp với các đơn vị xây dựng kế hoạch SX đơn hàng và giao kế hoạch

SX cho các đơn vị.

+ Phòng phát triển mẫu: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác kỹ thuật

và công nghệ, có nhiệm vụ:

44

- Thiết kế mẫu sản phẩm theo ý tưởng của khách hàng;

- Thiết kế mẫu chào hàng được khách hàng chấp thuận

- Kiểm tra mẫu trước khi trình duyệt sản xuất;

+ Phòng Xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác xuất,

nhập khẩu , Phòng Xuất nhập khẩu có nhiệm vụ:

- Thực hiện nghiệp vụ xuất, nhập khẩu hàng hoá.

- Lập hồ sơ đòi tiền khách hàng chuyển kế toán

+ Phòng Nhân sự: Quản lý công tác tổ chức nhân sự và công tác quản trị

hành chính của Công ty. Phòng nhân sự có nhiệm vụ:

- Sắp xếp bộ máy tổ chức quản lý phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh

của Công ty;

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực cho Công ty;

- Tổng hợp báo cáo, phân tích chất lượng nguồn nhân lực toàn Công ty;

- Kiểm tra, kiểm soát công tác quản trị nhân sự và hành chính quản trị của

toàn Công ty;

- Thực hiện công tác bảo vệ tài sản của CBCNV và của toàn Công ty;

- Quản lý hồ sơ của người lao động toàn Công ty;

+ Phòng lao động, tiền lương, bảo hiểm: Quản lý công tác lao động,, tiền

lương và bảo hiểm có nhiệm vụ:

- Xây dựng nội qui, qui chế quản lý về công táclao động, tiền lương, và bảo hiểm

- Xây dựng các chính sách về tiền lương, tiền thưởng để thu hút nhân tài vào

làm việc tại Công ty;

- Kiểm tra, kiểm soát công tác quản lý lao động, tiền lương, bảo hiểm của

toàn Công ty;

- Chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, quản lý hồ sơ sức khoẻ của người

lao động toàn Công ty;

+ Phòng Kế toán : Quản lý công tác tài chính, kế toán , thống kê của Công ty.

Phòng Kế toán có nhiệm vụ:

45

- Thực hiện công tác kế toán của Công ty;

- Đáp ứng đầy đủ, kịp thời tiền vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty;

- Theo dõi và đôn đốc phối hợp với phòng kinh doanh thu hồi công nợ của

Công ty;

- Kiểm tra thanh, quyết toán và quản lý giá thành xây dựng cơ bản;

- Quản lý giá thành sản xuất của toàn Công ty;

- Quản lý quỹ tiền mặt của Công ty;

- Kiểm tra, tổng hợp báo cáo thống kê tháng, quí, năm toàn Công ty;

- Kiểm tra, tổng hợp và phân tích báo cáo quyết toán tài chính tháng, quí,

năm toàn Công ty;

- Tổng hợp, phân tích tỷ lệ các khoản mục chi phí trong giá thành sản phẩm;

- Phối hợp với các đơn vị xây dựng và giao kế hoạch SXKD hàng năm;

- Xây dựng qui chế quản lý tài chính của Công ty.

+ Phòng quản lý thiết bị: Quản lý công tác xây dựng cơ bản của Công ty. có

nhiệm vụ:

- Xây dựng kế hoạch đầu tư, chiến lược đầu tư của Công ty;

- Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn;

- Lập hồ sơ thiết kế, dự toán các hạng mục công trình xây dựng cơ bản (kể cả

công trình sửa chữa, cải tạo);

- Thực hiện công tác giám sát kỹ thuật các hạng mục công trình xây dựng cơ bản;

- Lập phương án khai thác, sử dụng có hiệu quả toàn bộ diện tích đất đai của

Công ty;

- Quản lý, duy tu bảo dưỡng chất lượng công trình xây dựng cơ bản;

- Xây dựng qui định phân cấp quản lý khai thác sử dụng và duy tu bảo dưỡng

các công trình xây dựng cơ bản của Công ty.

- Xây dựng kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị, trang bị dụng cụ sản xuất,

phương tiện vận tải;

46

- Xây dựng kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, trang bị dụng cụ

cho sản xuất và phương tiện vận tải;

- Thực hiện công tác duy tu, bảo dưỡng thiết bị của toàn Công ty;

- Xây dựng qui trình vận hành máy móc thiết bị của Công ty;

Phòng Bảo hộ lao động:

- Xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động của Công ty;

- Xây dựng nội qui, qui chế về công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng

chống cháy nổ, phòng chống bão lụt;

- Tổ chức tập huấn về công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy

nổ cho các đơn vị và toàn thể CBCNV trong Công ty;

- Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn của Công ty. Chỉ

đạo khắc phục ngay các nguy cơ và sự cố mất an toàn trong lao động sản xuất;

- Xây dựng qui định về việc phân cấp quản lý thiết bị, quản lý an toàn vệ

sinh lao động, phòng chống cháy nổ của Công ty.

- Vận tải hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh công ty.

+ Phòng Công nghệ Thông tin: Quản lý hệ thống mạng nội bộ, quản lý thiết

bị văn phòng và quản lý Website của Công ty. Phòng Công nghệ Thông tin có

nhiệm vụ:

- Tổng hợp kế hoạch đầu tư thiết bị văn phòng của Công ty

- Quản lý trang thiết bị văn phòng của toàn Công ty

- Quản trị hệ thống mạng nội bộ trong toàn Công ty

- Tiếp nhận thông tin để cập nhật lên Website của Công ty

- Thiết kế, đổi mới giao diện Website và quản trị Website của Công ty

- Quản lý hòm thư điện tử

- Nghiên cứu, ứng dụng phần mềm quản lý vào công tác quản lý của Công ty

+ Phòng kiểm soát nội bộ: Kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty, có chức năng, nhiệm vụ:

- Kiểm soát chi phí đầu vào

- Kiểm soát quá trình bán hàng

- Kiểm soát các qui trình, hồ sơ kinh doanh, xây dựng cơ bản

47

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.3.1. Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Trên cơ sở nhu cầu thị trường đa dạng và phong phú, nên công ty phát triển

mạng lưới thị trường ra nhiều ngành nghề và nhiều lĩnh vực khác nhau:

- May trang phục;

- Xây dựng công trình công ích;

- Xây dựng nhà các loại;

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác;

- Sản xuất trang phục dệt kim, đan móc;

- Vận tải hành khách đường bộ;

- Giáo dục nghề nghiệp;

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong

các cửa hàng chuyên doanh;

- Lắp đặt, sửa chữa, cải tạo công trình cơ khí, điện, nước, gia công sản phẩm

cơ khí.

Trong đó, sản phẩm chủ lực của công ty là hàng may mặc, nên trong luận

văn này chỉ phân tích lĩnh vực hàng may mặc của công ty.

2.1.3.2. Đặc điểm về nguồn lực của Công ty

a) Về nguồn Nhân lực

Nhân tố con người là yếu tố quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

do đó công ty đã xác định: Lao động là yếu tố hàng đầu của quá trình sản xuất kinh

doanh. Nếu như đảm bảo số lượng, chất lượng lao động sẽ mang lại hiệu quả cao vì

yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hệ số sử dụng lao động, hiệu

quả máy móc thiết bị. Do đó trong những năm qua Công ty đã không ngừng chú

trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng.

48

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng nhân lực giai đoạn 2010 – 2012

Đơn vị tính : Người

Nguồn: phòng nhân sự của Công ty

Theo biểu đồ trên ta thấy nguồn nhân lực tăng trưởng mạnh năm 2010 là

6.000 người lên 2011 là 7.319 người, nhưng lại giảm đi năm 2012 là 7.259 người,

do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên mức tiêu thụ không tăng nhiều và việc mở

rộng quy mô sản xuất là lượng đặt hàng có xu thế giảm đi. Điều này dẫn đến lao

động cũng giảm đi trong năm 2012.

b) Nguồn lực tài chính

Bảng 2.1: Cơ cấu về tài sản và nguồn vốn của công ty

Đơn vị: Nghìn đồng

So sánh 2011/2010

So sánh 2012/2011

STT

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

Tuyệt đối (+-)

Tuyệt đối (+-)

Tương đối (%)

Tương đối (%)

Tài sản

510.047.316 821.484.101 951.318.115 311.436.785 61,06

129.834.014 15,80

I

Tài sản ngắn hạn 262.818.953 381.416.175 444.281.361 118.597.222 45,13

62.865.186 16,48

1

Tài sản dài hạn

274.228.363 440.067.926 507.036.754 165.839.563 60,47

66.968.828 15,22

2

II

Nguồn vốn

510.047.316 821.484.101 951.318.115 311.436.785 61,06

129.834.014 15,80

Nợ ngắn hạn

328.877.875 489.417.275 568.391.263 160.539.400 48,81

78.973.988 16,14

1

Nợ dài hạn

32.714.135 117.483.837 169.877.538 84.769.702 259,12 52.393.701 44,60

2

Vốn chủ sở hữu

148.455.306 214.582.989 213.049.313 66.127.683 44,54

-1.533.676

-0,71

3

Nguồn: Phòng kế toán của Công ty

49

+ Tài sản:

- Năm 2011 tài sản tăng lên 311.436.785 nghìn đồng (61,06%) so với năm

2010. Trong đó, Tổng tài sản tăng lên là do: Tài sản ngắn hạn tăng 118.597.222

nghìn đồng(45,13%), tài sản dài hạn tăng 165.839.563 nghìn đồng(60,47%).

- Năm 2011 tăng lên 129.834.014 nghìn đồng (15,80%) so với năm 2010.

Trong đó, Tổng tài sản tăng lên là do: Tài sản ngắn hạn tăng 62.865.186 nghìn

đồng(16,48%), tài sản dài hạn tăng 66.968.828 nghìn đồng(15,22%).

+ Nguồn vốn:

- Năm 2011 nguồn vốn tăng lên 311.436.785 nghìn đồng (61,06%) so với

năm 2010. Trong đó, Tổng nguồn vốn tăng lên là do: nợ ngắn hạn tăng 160.539.400

nghìn đồng (48,81%), nợ dài hạn tăng 84.769.702 nghìn đồng(259,12%), vốn chủ

sở hữu cũng tăng lên là 66.127.683 nghìn đồng (44,54%)

- Năm 2011 nguồn vốn tăng lên 129.834.014 nghìn đồng (15,80%) so với

năm 2010. Trong đó, Tổng nguồn vốn tăng lên là do: nợ ngắn hạn tăng 78.973.988

nghìn đồng(16,14%), nợ dài hạn tăng 52.393.701nghìn đồng(44,60%), vốn chủ sở

hữu cũng giảm lên là 1.533.676 nghìn đồng (0,71%).

Qua bảng trên ta thấy tình hình cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty rất

tốt phân bổ khá là đồng đều, riêng chỉ có nợ dài hạn năm 2011 tăng lên khá bất

thường là 259,12% đây là điều đáng lo ngại cho các khoản vốn vay tăng lên, và đến

năm 2012 lại đi vào ổn định. Nhưng vốn chủ sở hữu lại giảm đi lớn và là con số

âm(-0,71%) trong khi các khoản vay vẫn tăng đều, Công ty cần chú ý điều này vì

vốn chủ sở hữu tăng lên tốt hơn so với vốn vay vì các khoản nợ này phải trả lãi suất

cao gây tăng chi phí và giảm lợi nhuận của Công ty.

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty

+ Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

50

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 – 2012 (Đơn vị tính: VNĐ)

So sánh 2011/2010

So sánh 2012/2011

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tuyệt đối (+,-)

Tuyệt đối (+,-)

Tương đối (%)

Tương đối (%)

622.829.159.027

1.146.604.912.914

1.209.219.646.016 523.775.753.887

184%

62.614.733.102

105%

trừ

47.933.930

47.933.930

-47.933.930

0%

622.829.159.027

1.146.556.978.984

1.209.219.646.016 523,727,819,957

184%

62.662.667.032

105%

486.858.854.053

959.769.398.950

987.645.074.770 472.910.544.897

197%

27.875.675.820

103%

135.970.304.974

186.787.580.034

221.574.571.246 50.817.275.060

137%

34.786.991.212

119%

5 1

8.592.378.552

15.512.619.420

5.064.333.819

6.920.240.868

181%

-10.448.285.601

33%

36.296.746.966 22.800.562.585 15.319.585.106 67.095.497.145

76.300.071.406 51.429.178.710 19.800.772.077 79.849.708.461

80.656.113.391 40.003.324.440 78.407.586.929 28.628.616.125 4.481.186.971 23.175.802.441 95.695.392.441 12.754.211.316

4.356.041.985 26.978.408.219 3.375.030.364 15.845.683.980

210% 226% 129% 119%

106% 152% 117% 120%

102%

25.850.854.309

26.349.647.510

27.111.596.792

498.793.201

761.949.282

103%

29% 29% 14%

1.120.355.397 796.342.012 324.013.385

19.137.464.666 18.627.170.311 510.294.355

5.476.569.114 18.017.109.269 5.403.707.428 17.830.828.299 186.280.970

72.861.686

1708% 2339% 157%

-13.660.895.552 -13.223.462.883 -437.432.669

26.174.867.694

26.859.941.896

27.184.458.478

685.074.202

103%

324.516.582

101%

1.966.904.074

2.315.642.261

1.875.380.827

348.738.187

118%

-440.261.434

81%

24.207.963.620

24.544.299.604

25.309.077.651

336.335.984

101%

764.778.047

103%

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính - Trong đó: Chi phí lãi vay 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 15. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 16. Chi phí thuế TNDN hiện hành 18. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

Nguồn phòng kế toán của Công ty

51

- Tổng doanh thu của công ty năm 2011 tăng so với năm 2010 là

523.775.753.887 đồng (đạt 184%), tăng lên năm 2012 là 62.614.733.102 đồng

(đạt 105%).

- Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp/doanh thu cả năm 2011 và 2012

đều thấp, tăng trưởng của năm 2012 thấp hơn so với tăng trưởng năm 2011. Do chi

phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cao. Chi phí tài

chính năm 2011 tăng lên so với năm 2010 và đạt 210% (trong đó lãi vay đạt 226%),

năm 2012 đạt 106% (lãi vay đạt 152%). Chi phí bán hàng năm 2011 tăng lên so với

năm 2010 đạt 226%, trong khi năm 2012 đạt 117%. Chi phí quản lý doanh nghiệp

tăng năm 2011 đạt 119%, năm 2012 đạt 120%. Chi phí khác năm 2011 tăng lên so

với 2010 đạt 2339%, năm 2010 đạt 29%. Các chỉ số này giảm đi đáng kể qua các

năm nhưng vẫn cao và gây giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, giá vốn bán hàng của Công ty năm 2011 tăng rất mạnh so với

năm 2010 đạt 197% do chi phí nguyên vật liệu và các loại chi phí cho sản xuất cao,

nhưng đạt 103% năm 2012 và đi vào ổn định năm 2012.

- Lợi nhuận trước thuế tăng lên 685.074.202đồng(đạt 103%) của năm 2011

so với năm 2010, và giảm 324.516.582đồng(đạt 101%) năm 2012. Lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2011 tăng lên 336.335.984 đồng(đạt 101%) so với

năm 2010, và tăng 764.778.047 đồng (đạt 103%) năm 2012.

Ta thấy, doanh thu tăng lên rất cao nhưng do chi phí cũng tăng cao nên lượng

lợi nhuận thu được lại có mức tăng trưởng kém trong các năm nhất là năm 2011,

vậy đây là vấn đề cần quan tâm là doanh thu đạt được tốt trong khủng hoảng kinh tế

toàn cầu nhưng Công ty lại chi phí quá cao nên giảm đi lợi nhuận, cần đưa ra cách

khắc phục về giảm chi phí cho Công ty.

52

+ Về kết quả hoạt động kinh doanh hàng may mặc.

Hình 2.3: Tăng trưởng doanh thu của Công ty

Đơn vị tính: triệu đô la Mỹ

Nguồn phòng kế toán của Công ty

Theo biểu đồ ta thấy doanh thu tăng mạnh qua các năm nhất là 3 năm gần

đây từ 29 triệu USD năm 2010 tăng mạnh lên 55 triệu USD năm 2011, tăng nhẹ hơn

trong năm 2012 là 58 triệu USD. Trước tình hình kinh tế khó khăn và sự cạnh tranh

gay gắt ở cả trong và ngoài nước, Công ty có được doanh thu như vậy là rất tốt.

2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo nguồn lực của DN

2.2.1.1. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của Công ty rất tốt qua các năm, khả năng thanh toán, cơ

cấu về vốn, năng lực hoạt động và khả năng sinh lời của Công ty không có nhiều sự

biến động và nổi cộm qua các năm. Cụ thể như sau:

53

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty qua các năm

So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tuyệt đối (+-) Tương đối (%) Tuyệt đối (+-) Tương đối (%) 1.Chỉ tiêu về khả năng

thanh toán

- Hệ số thanh toán ngắn hạn: 0,8 0,78 0,78 -0,02 97,50 100,00 0

- Hệ số thanh toán nhanh: 0,39 0,40 0,34 0,01 102,56 -0,06 85,00

2.Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

- Tỷ số nợ trên tổng tài sản 0,71 0,74 0,78 0,03 104,23 0,04 105,41

- Tỷ số nợ trên vốn sở hữu 2,44 2,83 3,47 0,39 115,98 0,64 122,61

3.Chỉ tiêu về năng lực

hoạt động

- Vòng quay hàng tồn kho: 3,63 5,98 4,44 2,35 164,74 -1,54 74,25

- Hiệu suất sử dụng tài sản: 1,22 1,17 1,27 -0,05 95,90 0,1 108,55

4.Chỉ tiêu về khả năng

sinh lời

- Doanh lợi toàn bộ (ROS) 0,04 0,02 0,02 -0,02 50,00 0 100,00

- Hệ số sinh lợi của vốn 0,16 0,11 0,1 -0,05 68,75 -0,01 90,91 sở hữu (ROE)

- Hệ số sinh lợi của tổng 0,047 0,03 0,02 -0,017 63,83 -0,01 66,67 tài sản (ROA)

Hệ số thanh toán của Công ty, hệ số thanh toán ngắn hạn tăng lên và hệ số

thanh toán nhanh giảm theo các năm.

Chi tiêu về cơ cấu vốn, hệ số nợ/tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty

tăng dần lên theo các năm. Vậy lượng vốn vay tăng lên và chi phí cho vốn vay dài

hạn và ngắn hạn cũng tăng lên, Công ty không gặp phải những khó khăn về huy

động vốn.

54

Vòng quay hàng tồn kho của công ty tăng lên năm 2011 và giảm đi năm

2012, vậy chỉ tiêu này cho thấy hàng tồn kho của năm 2012 lớn hơn năm 2011.

Khả năng sinh lời của Công ty giảm theo các năm, hệ số sinh lời ROS giảm

mạnh năm 2011 và giữ nguyên năm 2012, ở đây doanh thu của công ty vẫn tăng

năm 2012 nhưng chi phí của Công ty lớn nên lợi nhuận giảm. ROE và ROA cũng

giảm theo các năm, trong khi tổng tài sản tăng lên, vốn chủ sở hữu gần như giữ

nguyên thì lợi nhuận lại giảm đi đáng kể theo các năm.

Vậy, năng lực tài chính của Công ty ở mức khá, nhưng do chi phí của Công

ty quá lớn làm giảm đi lợi nhuận và khả năng sinh lợi của Công ty.

Bảng 2.4: So sánh tình hình tài chính của các Doanh nghiệp May năm 2012

Đơn vị tính : tỷ đồng

Chỉ tiêu TNG Việt Tiến Nhà Bè Sài Gòn Thành Công

Tổng tài sản 951 1.661 1.740 466 1.966

Tổng doanh thu 1.209 3.850 2.746 1.058 2.284

Lợi nhuận thuần từ 23 153 63 58 -30 hoạt động kinh doanh

Nguồn báo cáo thường niên của các Công ty năm 2012

Qua bảng trên ta thấy, TNG so với các Công ty trong bảng xếp hạng trên,

tổng tài sản và doanh thu của TNG thấp hơn Việt Tiến, Nhà Bè, Thành Công nhưng

lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh cũng khá cao so với các Công ty này. So

với may Sài Gòn thì Tổng tài sản lớn hơn nhưng tổng doanh thu và lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh lại thấp hơn rất nhiều, do TNG có tổng chi phí cao hơn và giá

thành sản phẩm thấp hơn so với may Sài Gòn.

Trong đó, doanh thu trung bình ngành dệt may là: 890,4 tỷ đồng (nguồn BSC

tổng hợp). So với doanh thu trung bình ngành thì TNG có lượng doanh thu lớn hơn

là 318,6 tỷ đồng, tỷ trọng lớn hơn là: 36%, nhưng vẫn kém hơn so với các doanh

nghiệp Việt Tiến, Nhà Bè, Sài Gòn, Thành Công.

55

Bảng 2.5: So sánh các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của các DN may năm 2012

Đơn vị tính : lần

Bình quân

Việt

Nhà

Sài

Thành

ngành dệt

Các chỉ tiêu

TNG

Tiến

Bè

Gòn

Công

may

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán ngắn hạn:

1,05

0,86

1,17

0,96

0,78

+ Hệ số thanh toán nhanh:

0,65

0,49

0,58

0,35

0,34

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

0,74

0,87

0,62

67,98

Tỷ số nợ trên tổng tài sản

0,78

2.85

6,69

1,62

214,51

Tỷ số nợ trên vốn sở hữu

3,47

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

7

4,2

5,42

3,52

Vòng quay hàng tồn kho:

4,44

2,32

1,58

2,77

1,16

+ Hiệu suất sử dụng tài sản:

1,27

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

0,087

-0,01

0,05

0,02

0,04

Doanh lợi toàn bộ (ROS)

0,02

0,142

-0,03

0,31

0,27

0,03

Hệ số sinh lợi của tổng tài sản (ROE)

0,10

0,07

-0.01

0,12

0,04

0,08

Hệ số sinh lợi của vốn sở hữu (ROA)

0,02

Nguồn báo cáo thường niên của các Công ty năm 2012

TNG có chỉ tiêu về khả năng thanh toán thấp hơn so với các Công ty đối thủ,

do tỷ số tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn của TNG thấp hơn.

Cơ cấu vốn của TNG thuộc hạng trung bình so với các đối thủ canh tranh,

Cơ cấu này TNG vượt xa so với Thành Công nhưng lại kém hơn nhiều so với may

Sài Gòn, do Thành Công nợ cao còn may Sài Gòn có hệ số nợ rất thấp.

Vòng quay hàng tồn kho của TNG chỉ cao hơn Thành Công, thấp hơn nhiều

so với may Sài Gòn, Nhà bè, Việt Tiến, lượng hàng tồn kho vẫn cao so với các công

ty này nên cần có biện pháp giảm thiểu hàng tồn kho. Hiệu suất sử dụng tài sản của

TNG không cao mà chỉ ở mức trung bình.

Các chỉ tiêu sinh lời ROS, ROE, ROA của TNG ở mức thấp hơn so với đổi

thủ cạnh tranh, chỉ cao hơn Thành Công, do Thành Công có lợi nhuận âm và làm ăn

kinh doanh kém hơn các doanh nghiệp khác.

56

Bên cạnh đó, ROS của TNG lại thấp hơn trung bình ngành là 6,7% ; ROE

thấp hơn trung bình ngành là 4,2% ; ROA thấp hơn là 5%.

Qua 2 bảng trên ta thấy, doanh thu lớn hơn trung bình ngành nhưng các chỉ

số sinh lợi lại thấp hơn do lợi nhuận thấp và do chi phí của Doanh nghiệp rất cao.

Chỉ tiêu về năng lực tài chính cho thấy, TNG có năng lực cạnh tranh khá cao

so với ngành nhưng lại ở mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh có tổng tài

sản tương tự.

2.2.1.2. Năng lực quản trị

Năng lực lãnh đạo là một trong những chỉ tiêu đánh giá trình độ quản lý kinh

doanh của doanh nghiệp nói chung và lại càng quan trọng trong những doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Nếu năng lực quản lý kém thì chi phí quản

lý trong giá thành cao, chứng tỏ bộ máy quản lý cồng kềnh, chưa hợp lý và ngược

lại nếu tỷ lệ này thấp sẽ góp phần hạ giá thành sản phẩm.

Trong những năm qua công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG đã có

những chuyển biến đáng kể trong việc áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào

công tác quản lý, việc cắt giảm biên chế quản lý và lao động được thực hiến rộng rãi

ở các đơn vị thành viên, các biện pháp tiết kiệm chi phí được áp dụng trong thực tế

đã mang lại những hiệu quả đáng kể.

Công tác quản lý đã được phân cấp đến từng bộ phận quản lý của các đơn vị

thành viên. Lối tư duy quản lý theo mệnh lệnh hành chính đã không còn tồn tại mà

thay vào đó là các hệ thống chỉ số theo lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh

cuối cùng. Các quy chế được ban hành và áp dụng trong tất cả các lĩnh vực: Tài

chính, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo,… đã hình thành một nề nếp khoa học. Các

bộ phận quản lý được tổ chức theo từng chức năng tham mưu trong lĩnh vực chuyên

môn nên tính chuyên môn hóa cao nhưng vẫn đảm bảo tính linh động. Đặc biệt,

công ty đã cổ phần hóa nên có hoạt động cổ đông thường niên chia sẻ lợi nhuận và

đóng góp ý kiến xây dựng từ nhiều thành viên, không còn sự chủ quan lãnh đạo

trong kinh doanh. Trình độ cán bộ quản lý hầu như là cử nhân trở nên, những cán

57

bộ chuyên trách sản xuất như các tổ trưởng trong xưởng được cất nhắc từ những

nhân viên sản xuất giỏi đem lại hiệu quả tốt không có nhiều lỗi sai hỏng trong sản

phẩm, song trình độ quản lý lại chưa có và cũng chưa được đào tạo nên cũng là

nhược điểm và giảm hiệu suất kinh doanh.

2.2.1.3. Trình độ công nghệ

Công ty đã đầu tư rất nhiều dây chuyền, máy móc thiết bị và các phần mềm

ứng dụng trong kinh doanh.

Bảng 2.6: Một số loại máy móc thiết bị chuyên dùng của Công ty năm 2012

Số Năm SX Chủng loại Nhãn hiệu Nước SX lượng

Máy bổ túi quần Typical/Durcope 8 Nhật 2005

19 Nhật 2007 Máy ép keo

Máy vắt sổ 2 kim 5 chỉ Pegasut, Brother Nhật 602 2005-2010 Máy vắt sổ 3 kim 6 chỉ

59 Nhật 2007 Máy thùa phẳng điện tử Brother

6 Nhật 2007 Máy may đáp túi Kansai

Máy may cạp mũi may 4 Nhật 2007 Brother móc xích

Máy may gấu có cắt 6 Nhật 2007 chỉ tự động

65 2006 Bàn là treo Namoto

13 Nhật 2007 Máy cắt nhám tự động TBC-SOR

15 2007 Máy thêu TAJIMA, SUNTOR

4 Nhật 2010 Máy cắt mẫu tự động BROTHER

1 Nhật 2011 Máy cắt laze tự động tsb

4 2011 Máy chần bông Korea Hàn Quốc

Nguồn báo cáo thường niên của Công ty năm 2012

58

Bảng 2.7: Một số phần mềm ứng dụng tại Công ty TNG

STT Tên phần mềm Lĩnh vực ứng dụng

1 Phần mền thiết kế mẫu, nhảy cỡ . Quản lý kỹ thuật

2 Phần mền kế toán . Quản lý tài chính, kế toán

3 Phần mền quản trị kinh doanh. Quản lý đơn hàng

Quản lý chế độ, quyền lợi 4 Phần mền quản trị nhân sự, lao động, tiền lương. người lao động

5 Phần mền quản lý vật tư – điều hành sản xuất. Quản lý sản xuất

6 Phần mền bán hàng. Quản lý bán hàng

7 Phần mền Dự toán, Dự thầu. Quản lý XDCB

Nguồn báo cáo thường niên của Công ty năm 2012

+ Đầu tư nâng cao chất lượng công tác quản lý bằng việc đầu tư ứng dụng

các phần mềm vào công tác quản lý, phấn đấu đến hết năm 2013 tất cả các số liệu sản

xuất kinh doanh của công ty đều được cập nhật và online trên phần mềm máy tính và

ứng dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến và công tác điều hành sản xuất kinh doanh.

Hoàn chỉnh phần mềm quản lý ERP và theo dõi các chế độ chính sách cho

người lao động kiểm soát được việc thanh toán chế độ không đúng qui định.

Đầu tư phần mềm về theo dõi đánh giá chất lượng cán bộ, phấn đấu đến năm

2013 việc đánh giá chất lượng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ của toàn công ty

được lượng hóa bằng điểm số theo phần mềm.

Và tiếp tục nghiên cứu để ứng dụng các phần mềm tiên tiến khác vào công

tác quản lý và điều hàng sản xuất kinh doanh của công ty để giảm chi phí, tăng

được giá trị gia tăng cho sản phẩm và tăng được hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Đầu tư cơ sở vật chất.

Tiếp tục đầu tư thêm một số máy móc thiết bị chuyên dùng để làm được các

đơn hàng có chất lượng cao mang lại hiệu quả kinh tế lớn hơn cho công ty

Trong năm 2013, đầu tư hoàn chỉnh nhà máy TNG Phú Bình 4 và đưa vào

hoạt động đưa tổng số chuyền may của toàn công ty lên 156 chuyền với số lao động

59

trên một vạn người. sau đó, không đầu tư mở rông thêm nhà máy may nữa mà tập

trung đầu tư chiều sâu và công tác mở rộng thị trường, công tác thiết kế mẫu để gia

thêm giá trị hiệu quả kinh tế cho sản phẩm.

Công ty đang và tiếp tục nghiên cứu lập các dự án đầu tư cho sản phẩm mới

để khi khấu hao hết giá trị đầu tư của các nhà máy may thì đầu tư tiếp.

2.2.1.4. Nguồn nhân lực

Tại ngày 31/12/2012, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG hiện có

7.259 lao động (năm 2010 có 6.000 người). Do đặc điểm ngành may là ngành sử

dụng nhiều lao động và tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo tỉ mẩn, phù hợp với

nữ giới, do đó lao động nữ chiếm 92% trong cơ cấu lao động theo giới của Công ty.

Về cơ cấu lao động theo trình độ, công nhân đã qua đào tạo chiếm 89%, tiếp đó là

lao động phổ thông. Điều này đòi hỏi Công ty phải áp dụng các chính sách phù hợp

để vừa có thể thu hút và tạo động lực cho người lao động.

1%

6%

4%

89%

Công nhân đã qua đào tạo

Đại học và cao đẳng

Lao động phổ thông

Trung cấp

Hình 2.4: Biểu đồ trình độ lao động của Công ty năm 2012

Nguồn phòng tổ chức của Công ty năm 2012

60

8%

92%

Lao động nữ Lao động nam

Hình 2.5 : Biểu đồ lao động theo giới tính

Nguồn phòng tổ chức của Công ty năm 2012

Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng dệt may nên độ tuổi lao động

trung bình của Công ty là khá trẻ, đây là một điều kiện thuận lợi cho công ty vì tuổi

trẻ rất năng động và sáng tạo, tạo ra được những bước đột phá mới. Tuy đã không

ngừng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên trong công ty, nhưng hiện nay

lượng cán bộ có trình độ cao vẫn còn hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có biện

pháp thu hút, tuyển chọn nhưng cán bộ có năng lực về với công ty nhiều hơn nữa.

Chính sách đào tạo: Đối với người lao động mới và chưa biết nghề may công

nghiệp sẽ được Công ty ký hợp đồng đào tạo nghề. Năm 2011, Trung tâm Đào tạo

TNG đã tiếp nhận khoảng 1600 học viên, chiếm 42 % lao động nhận mới vào Công

ty, chi phí trung bình cho một học viên/tháng là 2.000.000 đồng. Đối với CBCNV,

Công ty hỗ trợ 100% tiền lương, tiền học phí đào tạo đối với cán bộ được cử đi học

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đặc biệt, Công ty còn hỗ trợ tiền học phí

với con của CBCNV đang học tại các trường đại học có nguyện vọng vào làm việc

tại Công ty.

Chính sách lương thưởng: Công ty xây dựng hệ thống thang bảng lương và

ban hành các quy chế trả lương, trả thưởng rất linh hoạt theo tiền lương với năng

suất, chất lượng và hiệu quả của từng người, khuyến khích được người lao động có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tạo đà nâng cao hiệu suất làm việc.

61

Công ty thực hiện chính sách công khai mức lương, theo đó lao động của

công ty được xếp thành 7 cấp khác nhau, tiêu chí xếp hạng và mức lương của từng

hạng được công khai để người lao động cùng theo dõi và phấn đấu.

Ngoài chế độ khen thưởng bằng tiền, Công ty còn khen thưởng dưới hình

thức tham quan dã ngoại nước ngoài, bằng cổ phiếu để vừa động viên người lao

động, vừa tạo ra sự gắn bó của người lao động với Công ty.

Lao động của Công ty có cơ cấu theo giới tính tốt với lượng lao động trẻ

năng động phù hợp với ngành và lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn phù hợp với sự tỷ

mỉ, khéo léo và cần cù, nhưng tỷ trọng lao động theo trình độ vẫn còn hạn chế cần

thu hút thêm lượng lao động có trình độ và tay nghề hơn nữa, riêng năng suất lao

động cần điều chỉnh cho năm 2012 bởi tỷ trọng giảm đáng kể so với năm 2011 và

tăng năng suất lao động bằng với các quốc gia lân cận.

2.2.1.5. Thương hiệu

Theo cổng thông tin tài chính Biz.cafef.vn, TNG đứng thứ 8 trong 11 doanh

nghiệp may có doanh thu cao nhất trong tập dập đoàn dệt may Việt Nam

Theo tin đưa ngày Thứ 3, 03/07/2012 từ Website Biz.cafef.vn - cổng thông

tin tài chính, kinh doanh số 1 Việt Nam,

Biz.cafef.vn căn cứ vào báo cáo tài chính của tập đoàn dệt may Việt Nam và

của các doanh nghiệp dệt may năm 2011 để đưa ra bảng xếp hạng các doanh nghiệp

lớn trong ngành dệt may Việt Nam.

Với doanh thu tiêu thụ năm 2011 đạt 1.147 tỷ đồng, Công ty CP Đầu tư và

Thương mại TNG (mã chứng khoán TNG) xếp thứ 8 trong số 11 doanh nghiệp

được Biz.cafef.vn xếp hạng . Lần đầu tiên TNG vượt qua Tông công ty Công ty

may Đức Giang để đứng sau tổng công ty May 10. Đây là thành tựu rất đáng tự hào

của tập thể CBCNV và lãnh đạo Công ty trong suốt nhiều năm qua.

Kế hoạch doanh thu tiêu thụ năm 2012 là 1.376 tỉ đồng, 6 tháng đầu năm doanh

thu tiêu thụ của TNG đã đạt gần 600 tỷ đồng tăng 20% so với cùng kỳ năm 2011, Công

ty TNG sẽ cố gắng năm 2012 sẽ vươn lên vị trí số 7 trong bảng xếp hạng.

62

Bảng 2.8: Xếp hạng “Những DN lớn trong ngành dệt may Việt Nam”

Xếp hạng Tên doanh nghiệp Tên viết tắt

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến VIETTIEN 1

2 Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè NBC

3 Công ty CP dệt may Thành Công TC

4 Công ty dệt may Hà Nội Hanosimex HANOSIMEX

5 Công ty TNHH may măc Sông hồng SONGHONG

6 Công ty CP dệt may Hòa Thọ HOATHO

7 Công ty CP may 10 MAY 10

8 Công ty CP đầu tư và thương mại TNG TNG

9 Công ty CP sản xuất thương mại may Sài Gòn Garmex

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập GILIMEX 10 khẩu Bình Thạnh

Website Biz.cafef.vn - cổng thông tin tài chính, kinh doanh số 1 Việt Nam

Qua bảng xếp hạng trên ta thấy, TNG cũng có tên tuổi lớn trong ngành dệt

may, nhưng đó là trên phương diện doanh thu và lợi nhuận còn về uy tín thương

hiệu trong lòng khách hàng trong nước chưa cao hay còn nhận định là kém, do

doanh số bán hàng trong nước thấp, trong khi doanh thu từ gia công và tiêu thụ

hàng gia công trên thế giới rất cao.

Về thương hiệu hàng gia công trên thế giới của Việt Nam lại được xếp hạng

tốt và lượng đặt hàng cao từ các nước trên thế giới, Công ty đã lập ra rất nhiều chi

nhánh may và vừa qua quyết định thành lập chi nhánh may Phú Bình 4. Công ty

chưa có bộ phận chuyên trách marketing nên việc xây dựng thương hiệu tại thị

trường nội địa chưa cao, so với Garmex một Công ty đầu tư lớn vào hoạt động

quảng bá nên thương hiệu được nâng cao, giá thành cũng tăng lên, uy tín với khách

hàng tăng, doanh thu đạt mức cao và lợi nhuận cao tại thị trường trong nước, chỉ số

sinh lợi/tổng tài sản của Garmex gấp 4 lần so với TNG (theo báo cáo thường niên

của Garmex năm 2012).

63

Bảng 2.9: So sánh thị phần may của các Doanh nghiệp lớn tại Việt Nam

Tỷ trọng Doanh thu

Tên DN doanh thu năm 2012

(%) (triệu USD)

TNG 58 0,38

Việt Tiến 18 0,12

Nhà Bè 132 0,87

Sài Gòn 51 0,34

Thành Công 100 0,73

Doanh thu ngành 15100 100

Nguồn từ các báo cáo tài chính của các Doanh nghiệp

Qua bảng trên ta thấy, TNG chiếm tỷ trọng là 0,38% so với ngành trong khi

Việt Tiến là công ty lớn với tổng tài sản gần gấp đôi so với TNG nhưng tỷ trọng lại

là 0,12%, Nhà bè lại lớn hơn là 0,87%, Sài Gòn là 0,34% sấp xỉ bẳng TNG nhưng

lợi nhuận của Sài Gòn lại lớn hơn rất nhiều so với TNG, Thành Công là 0,73%

nhưng lợi nhuận lại âm. Vậy TNG chỉ đạt doanh thu ở mức trung bình so với các

Doanh nghiệp dệt may lớn và có thương hiệu trên thị trường.

2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh theo kết quả và hiệu quả

kinh doanh

2.2.2.1. Chỉ tiêu lợi nhuận

64

Bảng 2.10: Bảng tỷ suất lợi nhuận kinh doanh của CTCP TNG

Đơn vị: VNĐ

So sánh 2011/2010

So sánh 2012/2011

STT

Các chỉ tiêu

2010

2011

2012

Tuyệt đối

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối

(+,-)

(%)

(+,-)

(%)

Doanh Thu

622.829.159.027 1.146.604.912.914 1.209.219.646.016 523.775.753.887

184 62.614.733.102

105

1

Tổng chi phí

118.711.829.217

175.950.551.944

199.527.308.273 57.238.722.727

210 23.576.756.329

106

2

Lợi nhuận trước thuế

26.174.867.694

26.859.941.896

27.184.458.478

685.074.202

103

324.516.582

101

3

6 5

Lợi nhuận sau thuế TNDN

24.207.963.620

24.544.299.604

25.309.077.651

336.335.984

101

764.778.047

103

4

Chỉ số ROS

0,04

0,02

0,02

-0,02

50,00

0

100,00

5

Chỉ số ROA

0,047

0,03

0,02

-0,017

63,83

-0,01

66,67

6

Chỉ số ROE

0,16

0,11

0,1

-0,05

68,75

-0,01

90,91

7

65

- Về tình hình doanh thu và lợi nhuận đã được trình bày ở phần kết quả hoạt

động kinh doanh.

- Tổng chi phí của Công ty tăng lên 57.238.722.727 VNĐ (đạt 210%) năm

2011 so với 2010, tăng lên 23.576.756.329 VNĐ (đạt 106%) năm 2012 so với 2011.

Đây là yếu tố gây ảnh hưởng lớn đến việc tăng doanh thu nhưng lợi nhuận của

Công ty vẫn tăng không đáng kể.

- Khả năng sinh lợi trên doanh thu(ROS) là rất kém năm 2011 so với năm

2010 giảm tới mức -0,02%( đạt 50%) và giữ nguyên năm 2012.

- Khả năng sinh lợi trên tổng tài sản giảm đi 0,017%( đạt 63,83%) năm 2011

so với năm 2010 và giảm tiếp 0,01%( đạt 66,67%) năm 2012 so với năm 2011.

- Khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu giảm 0,05%( đạt 68,75%)năm 2011

so với năm 2010 và năm 2012 giảm tiếp 0,01% (đạt 90,91%).

Đây là những con số về khả năng sinh lợi cần quan tâm, công ty cần có những

biện pháp phù hợp để giảm chi phí và tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Chỉ khi đó, Công

ty mới có thể có được lợi nhuận cao và đầu tư nhiều hơn nữa vào các khâu, các quá trình

trong sản xuất kinh doanh tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2.2.2.2. Thị phần

Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của Công ty cần phải nắm được thị

phần của Công ty so với thị trường và so với đối thủ cạnh tranh.

+ Thị phần của TNG so với ngành:

Bảng 2.11: Thị phần doanh thu của TNG với ngành dệt may Việt Nam

TNG Ngành dệt may Tỷ trọng TNG/Ngành Năm (triệu USD) (triệu USD) (%)

2008 29 0.32 9100

2009 22 0.24 9100

2010 29 2.59 1120

2011 55 0.39 14000

2012 58 0.38 15100

Nguồn tổng cục thống kê

66

Tỷ trọng của TNG qua các năm chiếm tỷ trọng đều qua các năm từ 2008 đến

2012, riêng năm 2010 mức tỷ trọng tăng lên mạnh nhất là 2,59% và sau đó lại giảm

đi còn 0,39 năm 2011 và 0,38 năm 2012 trong khi doanh thu tăng lên gần gấp đôi

năm 2011. Nguyên nhân, do cuối năm 2010 khủng hoảng kinh tế trong nước nên

tiêu thụ giảm trong cả nước, nhưng TNG chủ lực kinh doanh hàng xuất khẩu nước

ngoài nên vẫn đứng vững và chiếm tỷ trọng gấp đôi so với những năm trước đó.

+ Thị phần so với đối thủ cạnh tranh:

Bảng 2.12: Thị phần doanh thu của TNG so với đối thủ cạnh tranh

Tỷ trọng doanh thu

Tên DN Doanh thu năm 2012 TNG/đối thủ cạnh tranh

(triệu USD) (%)

Việt Tiến 18 322

Nhà Bè 132 44

Sài Gòn 51 114

Thành Công 100 58

TNG 58

Doanh thu dựa vào báo cáo thường niên của các Công ty

Qua bảng trên ta thấy, thị phần tương đối của TNG so với các đối thủ cạnh

tranh mạnh trên thị trường thì:

- So với Việt Tiến: Lợi thế cạnh tranh thuộc về TNG.

- So với Nhà Bè: Lợi thế cạnh tranh thuộc về Nhà Bè.

- So với Sài Gòn: Lợi thế cạnh tranh thuộc về TNG.

- So với Thành Công: Lợi thế cạnh tranh thuộc về Thành Công.

Vậy, so với các đối thủ cạnh tranh cùng “tầm cỡ” thì TNG thuộc hạng trung

bình về doanh thu. Nhưng đây là so với các doanh nghiệp được xếp hạng nhất nhì

cả nước nên TNG còn vượt xa hàng nghìn các doanh nghiệp khác trên cả nước. Tuy

nhiên, qua thị phần tương đối ta có thể thấy, TNG còn có thể phát triển mạnh hơn

nữa để chiếm lĩnh được thị phần của đối thủ cạnh tranh.

67

2.2.2.3. Nguồn nhân lực

+ Về thu nhập:

Bảng 2.13: Thu nhập của CBCNV công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Đơn vị tính : VNĐ

So sánh 2011/2010

So sánh 2012/2011

Năm

2010

2011

2012

Tuyệt đối (+,-)

Tương đối (%)

Tuyệt đối (+,-)

Tương đối (%)

Thu nhập

3.100.000

3.600.000 4.500.000 500.000 116

900.000 125

Nguồn: Báo cáo phòng tổ chức Công ty

Thu nhập của Công ty thuộc hàng trung bình cao so với các doanh nghiệp dệt

may trong nước và mức độ tăng cũng nhanh từ 2010 là 3,1 triệu tăng lên 116 % là 3,6

triệu năm 2011, năm 2012 là 4,5 triệu tăng lên 115 % so với năm 2011. Ta thấy Công ty

làm ăn tốt hơn và có chính sách đãi ngộ với cán bộ công nhân viên cũng cao hơn, đây là

vấn đề cốt lõi để thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao và tay nghề giỏi.

+ Về năng suất lao động:

Bảng 2.14: Năng suất lao động của Công ty qua các năm

So sánh

So sánh

2011/2010

2012/2011

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

Tuyệt

Tương

Tuyệt

Tương

đối

đối

đối

đối

(+-)

(%)

(+-)

(%)

Doanh thu(trđ/năm)

622.829 1.146.605 1.209.220 523.776 84,10 62.615

5,46

Lao động(người/năm)

6000

7319

7259

1.319 21,98

-60

-0,82

Lao động bình quân(người/năm)

6000

6660

7289

660 10,99

630

9,45

Năng suất lao động(trđ/ng/năm)

104

172

166

68 65,86

-6

-3,65

Năng suất lao động của Công ty tăng lên năm 2011 so với 2010 là 68

trđ/người/năm (65,68%) do lao động bình quân tăng lên 10,99% nhưng doanh thu

lại tăng mạnh 84,10%, nhưng lại giảm đi đáng kể năm 2012 là 6 trđ/người/năm

(3,65%) do lao động bình quân tăng lên 9,45% nhưng doanh thu lại tăng ít 5,46%.

68

Bên cạnh đó, Năm 2011 năng suất lao động theo doanh thu của TNG cao gấp

2 lần trung bình ngành (là 85,08 trđ/người/năm), và gần như giữ nguyên năm 2012

(theo tổng cục thống kê). Nhưng năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 1/3 so

với Hồng Kông, bằng ¼ so với Trung Quốc và bằng 1/8 so với Hàn Quốc. Như vậy,

Công ty tuy năng suất lớn hơn gấp 2 trung bình ngành nhưng vẫn có khả năng tăng

năng suất cao hơn nữa và có thể cao lên gấp 4 lần hiện nay(bằng với năng suất lao

động của Hàn Quốc).

2.3. Phân tích các công cụ cạnh tranh

2.3.1. Chính sách sản phẩm

Công ty có lượng hàng tương đối đa dạng và phong phú, được phân đoạn thị

trường theo giới tính, lứa tuổi và thu nhập của người tiêu dùng. Tuy nhiên, phân đoạn thị

trường theo giới tính không có sự phân biệt nhiều về số lượng của nam và nữ, phân đoạn

theo lứa tuổi tập trung hơn vào thanh niên và một ít cho hàng trẻ em, riêng về thu nhập

thì phân đoạn này TNG lại tập trung vào khách hàng có thu nhập trung bình thấp.

* Hàng của nam bao gồm: Áo phao, áo phông, áo sơ mi, quần, áo Vest,…

* Hàng của nữ: Áo Phao, áo ngủ, váy và chân váy, quần dài và Quần soóc,

áo phông và áo sơ mi, áo Vest,…

* Hàng trẻ em:

+ Bé trai: Áo khoác, áo phông, áo sơ mi, quần,...

+ Bé gái: Áo khoác, áo phông, áo sơ mi, quần, váy,...

* Hàng theo thị hiếu người tiêu dùng: Loại hàng này mỗi mùa sẽ đưa ra một

lượng hàng lớn theo xu hướng và xu thế của thị trường, có thết kế riêng cho các mẫu này

và với giá thành cao hơn mức trung bình của các hàng hóa khác trong Công ty.

Trong đó, hoạt động sản xuất xuất khẩu của Công ty tập trung vào các sản

phẩm chủ yếu sau:

Hàng áo Jackets: Jacket chất liệu Micro, Jacket áo choàng dài, Jacket có bông,

hàng jile, áo choàng, hàng trượt tuyết, Hàng ép nhiệt Seam sealing, hàng đồng phục,..

Hàng quần: Quần tây, quần soóc Cargo pants, quần lửng ngắn Cargo shorts,

quần trượt tuyết, Váy các loại, các loại chất liệu Denim, hàng đồng phục…

Cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành may hiện nay, phần lớn sản

phẩm của Công ty được xuất khẩu theo các đơn hàng đặt trước. Sản phẩm của Công

69

ty được sản xuất theo kiểu dáng và tiêu chuẩn đặt hàng của nhà tiêu thụ với các yêu

cầu khá nghiêm ngặt về nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm

cũng như các quy định liên quan khác.

Tuy nhiên, sản phẩm của Công ty còn thiếu tính đa dạng và chưa thực sự

bám theo xu hướng của thị trường và nhu cầu thị trường. Mẫu mốt ít, thường không

có sự đặc biệt nên giá bán thấp không đem lại thu nhập và lợi nhuận cao cho Công

ty. Thường Công ty sản xuất theo mẫu đơn đặt hàng là chính nên bộ phận chuyên

trách về thời trang của Công ty không được mạnh, khi quay trở lại thị trường nội địa

chưa đáp ứng được xu hướng thời trang và giá cả tại thị trường nội địa.

Với một Công ty lớn như TNG thì nếu chỉ nhận gia công thôi thì đôi khi sự biến

động trên thị trường thế giới như: chi tiêu người tiêu dùng các nước giảm, lao động ở các

thị trường lân cận Việt Nam rẻ (Lào, Campuchia,...) làm các doanh nghiệp nước ngoài

chuyển hướng gia công sang các thị trường mới sẽ dẫn đến khó khăn và khủng hoảng tại

TNG. Vậy, muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường Công ty cần đưa ra các giải pháp

về gia công và đầu tư vào lĩnh vực thời trang có thương hiệu.

2.3.2. Chính sách giá cả

Giá đối với các sản phẩm thời trang của Công ty:

Hàng mùa hè giá sản phẩm trung bình là 100.000đ/sản phẩm, hàng mùa đông

là 400.000đ/sản phẩm. Đây là mức giá trung bình thấp trên thị trường so với các

mặt hàng có thương hiệu như: HANOSIMEX, Garmex, TC, HOATHO, … và tương

đương với giá hàng của Trung Quốc.

Giá đối với các hợp đồng gia công:

Đối với các hợp đồng gia công xuất khẩu: Công ty căn cứ vào hợp đồng gia

công với khách hàng mà thoả thuận đơn giá gia công. Đối với loại hàng này khách

hàng sẽ giao nguyên phụ liệu cho Công ty tiến hành sản xuất ra sản phẩm hoàn

chỉnh. Khách hàng sẽ đặt hàng gia công với một mức giá nhất định, Công ty tiến

hành nghiên cứu hạch toán có lãi hay không rồi mới kí hợp đồng với khách hàng.

Đối với thị trường nội địa: Căn cứ vào giá thành sản xuất sản phẩm, căn cứ

vào từng sản phẩm cụ thể, căn cứ vào từng thời điểm của thị trường, đưa ra tỷ lệ lợi

nhuận trên đơn hàng hình thành giá bán. Định giá theo giá thành sản xuất.

Giá bán = Giá thành sản xuất + Lợi nhuận đơn vị sản phầm cụ thể

70

Trong đó, lợi nhuận của Công ty còn phụ thuộc vào giá của các sản phẩm

cùng loại trên thị trường để xác định lợi nhuận cho sản phẩm của Công ty.

Khi định giá bán sản phẩm theo phương thức này Công ty cần phải nghiên

cứu kỹ các loại chi phí cấu thành nên sản phẩm của mình, chi phí cho một đơn vị

sản phẩm sẽ lớn nếu Công ty sản xuất một lượng nhỏ còn khi Công ty sản xuất một

lượng sản phẩm lớn thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ do khoản chi phí

phân bổ cho một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ và khi lượng sản phẩm lớn Công ty có thể

tích lũy được kinh nghiệm quản lý, công nhân tích lũy được kinh nghiệm sản xuất

tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản xuất. Vì vậy, Công ty cần chú ý đến kiểm tra

công tác tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tạo được giá thành thấp thì khi đó sẽ tăng

được lợi nhuận của mình lên và tạo được ưu thế cạnh tranh về giá.

* Đối với sản phẩm bán giá FOB: Khách hàng sẽ gửi mẫu hàng, yêu cầu về

chất lượng đến Công ty, Công ty sẽ tiến hành may mẫu và gửi lại cho khách hàng

nếu khách hàng chấp nhận sản phẩm của Công ty thì Công ty sẽ tiến hành hạch toán

tính giá thành sản phẩm và thoả thuận ký kết hợp đồng với khách hàng. Hoặc Công

ty mua nguyên vật liệu, phụ liệu tổ chức sản xuất ra hàng hoá và hạch toán các loại

chi phí và cộng thêm một tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đó chính là giá để Công ty đi

chào bán với khách hàng. Do Công ty chủ yếu bán giá FOB nên đôi khi không cạnh

tranh được với một số hãng nước ngoài về khâu vận chuyển qua đường biển và phát

triển thị trường sang một số Quốc gia muốn nhập hàng giá CIF.

Bảng 2.15: Tình hình thực hiện đơn giá gia công của TNG so với Việt Tiến

Đơn vị tính: nghìn đồng

Mặt hàng TNG Việt Tiến

39.47 36.63 57.12 44.26 57.32 17.45 33.72 37.4 34.82 52.23 43.21 56.92 18.23 35.31 Tỷ trọng TNG/Việt Tiến (%) 105.45 105.20 109.36 102.43 100.70 95.72 95.50 Áo sơ mi nam Áo sơ mi nữ Áo veston Quần Âu Áo Jacket Quần áo ngủ Áo Tshirt Nguồn phòng kế hoạch của Công ty TNG

71

Đối với giá gia công của TNG so với Công ty hàng đầu Việt Nam về may

mặc thì giá gia công của một số mặt hàng TNG thấp hơn Việt Tiến còn lại đa số các

mặt hàng cao hơn. Bên cạnh đó, Việt Tiến có thương hiệu trên thị trường trong và

ngoài hơn so với TNG đã nhiều năm nay, nên đối tác tự tìm đến với Việt Tiến trên

80%. Vậy, muốn thành công hơn và nhiều bạn hàng hơn TNG phải tạo dựng thương

hiệu cho Công ty và giảm giá giá công và giá thành cho sản phẩm mới có thể tạo

dựng được uy tín và có nhiều bạn hàng.

2.3.3. Chính sách phân phối

Hệ thống kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển thị

trường, việc phát triển tốt kênh phân phối sẽ góp phần tăng doanh số, chiếm lĩnh thị

phần. Số lượng điểm bán hàng càng nhiều và rộng khắp sẽ góp phần nâng cao hình

ảnh, thương hiệu, khả năng thâm nhập thị trường thuận lợi hơn. Công ty luôn quan

tâm đến việc tiêu thụ hàng hóa, đặc biệt ở thị trường nước ngoài. Nhưng công ty

vẫn chưa đủ sức để thiết lập hệ thống phân phối trực tiếp mà phải qua nhà phân phối

trung gian là chính.

Công ty có thị trường và kênh phân phối rộng khắp cả trong và ngoài nước. Có

nhiều loại kênh phân phối dài và ngắn, dài có thể là ba hay bốn cấp trung gian, ngắn có

thể là mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng. Công ty

còn phát hành bảng giá phân phối cho các đại lý ngay trên trang web của công ty, ưu

tiên cho những khách hàng đặt hàng khối lượng lớn được miễn phí vận chuyển.

TNG có hệ thống phân phối cả thị trường trong và ngoài nước nhưng tỷ

trọng xuất khẩu chiếm đại đa số so với thị trường trong nước.

Nga 2%

Slovakia 1%

Canada 3%

Đức 2%

Việt Nam 5%

Pháp 1%

Hoa Kỳ

Mexico 8%

Mexico Việt Nam

Hoa Kỳ 78%

Canada Đức

Nga

Slovakia Pháp

Hình 2.6: Tỷ trọng doanh thu tại các thị trường của TNG năm 2012

Nguồn: báo cáo thường niên của Công ty

72

TNG phân phối hàng tại thị trường Hoa Kỳ chiếm 78%, trong nước chỉ chiếm 5%

còn lại là thị trường khác như: Canada, Mexico, Nga, Đức,... là 17%. Trong khi đó, trước

đây TNG Chiếm hơn 80% tỷ trọng sang Thị trường Hoa Kỳ thì hiện nay đã giảm và tăng

lên ở thị trường trong nước. Đây là khởi sắc của TNG khi bắt đầu chú trọng hơn vào thị

trường nội địa với hơn 90 triệu dân và là thị trường lớn của Trung Quốc trước đây và

theo hiệp hội dệt may thì Hoa Kỳ đang giảm lượng hàng dệt may trong nước năm 2012.

Song, may Sài Gòn lại thành công nhờ phân phối đồng đều và chú trọng vào thị trường

trong nước: Thị trường nội địa chiếm 20%, Châu Âu 40%, Mỹ 40%, thị trường khác

20%. Đây là vấn đề cốt lõi của Sài Gòn sẽ không phụ thuộc vào thị trường nào và không

bị sức ép nặng từ thị trường nào. TNG lại phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Hoa Kỳ

nên sức ép từ phía khách hàng này là rất lớn, vậy cần thay đổi cơ cấu phấn phối hơn nữa

cho TNG trong thời gian sắp tới.

Trong những năm tới, Công ty xác định thị trường xuất khẩu vẫn là chủ lực.

Tuy nhiên để tránh việc quá phụ thuộc vào thị trường Hoa Kỳ, Công ty sẽ đẩy mạnh

phát triển thị trường Châu Âu, Mê-hi-cô, Nam Mỹ. Đồng thời, Công ty sẽ tiếp tục

mở rộng và phát triển thị trường nội địa lấy thương hiệu TNG, WASS và Savil là

chủ đạo về nhãn mác.

Đối với khách hàng truyền thống: Công ty luôn duy trì và không ngừng củng

cố, phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống để khách hàng luôn cảm

thấy hài lòng với các sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Hàng năm, Công ty tổ chức

gặp gỡ, trao đổi đánh giá quá trình làm việc trong năm để lắng nghe ý kiến phản hồi

của khách hàng, từ đó rút kinh nghiệm trong giai đoạn tiếp theo.

Để tiếp cận các khách hàng mới, nhất là tại thị trường xuất khẩu, Công ty

cũng thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế (như hội chợ hàng dệt may tại Hoa

Kỳ, Đức, Trung Quốc, Hồng Kông.) và các chương trình xúc tiến thương mại cấp

Quốc gia, các chương trình liên kết với Vinatex và Vitas, các hội thảo về dệt may

xuất khẩu tổ chức tại Hà Nội, các đơn vị trong ngành.

Xúc tiến bán là một thành phần của hỗn hợp marketing nhằm thông tin,

thuyết phục và nhắc nhở thị trường về sản phẩm hoặc người bán sản phẩm đó, hy

vọng ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người nhận tin.

Mục đích của xúc tiến bán là nhằm cung cấp nhiều thông tin hơn cho người

ra quyết định mua, tác động tới quá trình ra quyết định, tạo cho sản phẩm có những

73

nét khác biệt và thuyết phục những người mua tiềm năng. Xúc tiến bán có ba mục

đích cơ bản đó là thông báo, thuyết phục và nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của

mình. Hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty bao gồm:

- Quảng cáo: Là những hoạt động truyền thông không mang tính cá nhân, thông

qua một phương tiện truyền tin phải trả tiền. Công ty giới thiệu tên, nhãn mác, địa chỉ,

sản phẩm của Công ty trên một số ấn phẩm như lịch, túi đựng hàng... Công ty thuê viết

bài trên một số báo, tạp chí, lập trang Web, với rất nhiều biển quảng cáo ngoài

trời,...Ngoài ra, Công ty còn tham gia các hội thảo, hội chợ giới thiệu sản phẩm để

quảng bá thương hiệu của mình, quảng cáo qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.

- Khuyến mãi: Là các hoạt động kích thích nhu cầu mua sắm bằng cách đưa

thêm các lợi ích cho khách hàng trong một giai đoạn. Các hình thức Công ty áp

dụng là các đợt giảm giá, hưởng hoa hồng....

- Bán hàng trực tiếp: Là hình thức thuyết trình sản phẩm do nhân viên của doanh

nghiệp thực hiện trước khách hàng, có thể là mặt đối mặt hoặc qua điện thoại.

- Quan hệ công chúng: Bao gồm nhiều hình thức truyền thông nhằm tạo nên

thái độ thân thiện đối với doanh nghiệp và những sản phẩm của doanh nghiệp. Các

hình thức phổ biến là bản tin, báo cáo hàng năm, tài trợ cho các sự kiện từ thiện

hoặc thể thao văn hóa trong tỉnh Thái Nguyên, năm 2012 Công ty còn tổ chức riêng

một show diễn thời trang TNG tại Hà Nội,...

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

2.4.1. Môi trường vi mô

2.4.1.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh của Công ty bao gồm các doanh nghiệp sản xuất hàng

may mặc trong nước và quốc tế.

Ở trong nước ví dụ như: Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến, Xí nghiệp

may 6, Công ty may Nhà Bè, Công ty Cổ phần dệt may Thành Công,...

Bảng 2.16: So sánh ROE và ROA của một số DN tiêu biểu ngành dệt may

năm 2012

Chỉ tiêu

GIL GMC KMR 31 12 TNG 11 3 9 4 NPS 16 8 TCM -3 -1 EVE ROE 15 0 0 12 ROA Nguồn báo cáo thường niên 2012 của Công ty may Sài Gòn

74

Theo bảng chỉ tiêu và khả năng sinh lời của TNG và các Công ty tiêu biểu

ngành dệt may ta thấy: Hệ số sinh lợi của vốn sở hữu (ROE) của TNG là 11 thuộc

hàng trung bình trong ngành, so với công ty may Sài Gòn(GMC) là 31 và công ty

may Thành Công(TCM) là -3. Hệ số sinh lợi tổng tài sản(ROA) của TNG là 3 cũng

thuộc trung bình trong ngành, so với ROA lớn nhất của Công ty GMC và EVE là

12, nhưng ROA của Công ty nhỏ nhất là -1 của công ty TCM. Vậy vị thế tài chính

của công ty TNG là thuộc hạng trung bình trong ngành may mặc.

Thị trường nước ngoài ví dụ như: Trung Quốc, Ấn độ, Indonesia...là những

nước có sự phát triển rất mạnh ngành dệt may trong những năm gần đây.

Doanh thu chủ yếu của Công ty từ việc xuất khẩu, các Công ty khác cũng

đang tăng tốc xuất khẩu. Đây sẽ là cuộc cạnh tranh lớn đòi hỏi Công ty phải có

những bước đi lớn trong hoạt động kinh doanh.

Tỷ trọng hàng xuất khẩu của TNG sang thị trường Hoa Kỳ là nhiều nhất

chiếm tỷ trọng là 78% doanh thu toàn Công ty năm 2012 và giảm đi so với năm

2011 là hơn 83% tỷ trọng doanh thu. Do sự biến động của thị trường Hoa Kỳ và tỷ

trọng hàng Trung Quốc vào Hoa Kỳ cũng tăng lên.

Hình 2.7: Thị phần may xuất khẩu vào thị trường Mỹ

75

Việt Nam chỉ chiếm tỷ trọng xuất khẩu vào Hoa Kỳ là 8% trong khi Trung

Quốc chiếm 40% và lớn nhất trong thị phần vào Hoa Kỳ. Vậy, ta có tăng hơn nữa

lượng hàng vào thị trường Hoa Kỳ.

Ngoài ra, trong tương lai khi Việt Nam đàm phán xong Hiệp ước TPP (The

Trans-Pacific Partnership) phải được sản xuất từ sợi trở đi trong khu vực TPP (sợi-

dệt-nhuộm-vải-may) thì Việt Nam sẽ được hưởng thuế quan 0% vào các thị trường

Hoa Kỳ, EU và là tiền đề cho việc tăng xuất khẩu hơn nữa của Việt Nam nói chung

và TNG nói riêng vào các thị trường này, trong khi hiện nay mức thuế vào thị

trường Hoa Kỳ trung bình là 7%. Và TNG sẽ đương đầu với việc giảm mua nguyên vật

liệu từ Trung Quốc và Hàn Quốc từ 60% và dần thay thế bằng mua nguyên vật liệu từ

trong nước và khối ASEAN để hưởng mức thuế quan 0% của Hoa Kỳ và EU.

2.4.1.2. Nhà cung cấp

Nguyên liệu:

Xuất phát từ đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty may là loại hình sản xuất

làm ra phụ thuộc vào đơn đặt hàng nên chủng loại sản phẩm rất phong phú và đa

dạng. Sản phẩm của Công ty xuất khẩu ra nhiều thị trường khác nhau như Canada,

Mỹ, Nam Mỹ, Trung Đông, Đông Nam Á. Mỗi loại thị trường khác nhau có những

đòi hỏi khác nhau về kiểu dáng và mẫu mã, mà nguyên vật liệu là yếu tố tạo nên đặc

thù của sản phẩm. Vì vậy, nguyên vật liệu của Công ty rất phong phú và đa dạng cả

về chủng loại.

Tuy nhiên, vì nguồn nguyên vật liệu chính của công ty thường phải nhập

khẩu từ nước ngoài (hơn 60%) và nguyên vật liệu chiếm 65% đến 70% giá vốn bán

hàng, nên sự biến động về số lượng và giá cả của nguồn cung có thể ảnh hưởng đến

hoạt động của Công ty. Trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện các biện pháp để

hạn chế các rủi ro này.

- Nguyên vật liệu của Công ty phân thành:

+ Nguyên liệu chính: Là những thứ sau quá trình gia công chế biến nó sẽ tạo

nên thực thể vật chất chủ yếu của sản phẩm (nó bao hàm cả bán thành phẩm mua

vào). Bao gồm các loại vải, vải da, vải kaki, lót …

76

Công ty phân chia nguyên liệu chính thành các nhóm khác nhau theo khách

hàng đặt hàng như: Hàng Nga, Capital,Yuongshin, hàng Dalimex, Hoàn Liễu, các

loại khác.

+ Nguyên liệu phụ (phụ liệu): là những vật liệu chỉ có tác dụng phụ trợ trong

sản xuất, được sử dụng kết hợp với vật liệu chính để hoàn thiện sản phẩm. Bao gồm

khoá các loại, chỉ các loại, chun, cúc các loại, chốt mũ, …

Nguyên vật liệu của Công ty được cung cấp bởi nhiều nguồn khác nhau, cả

trong nước (40%) và nước ngoài (60%). Nguồn cung cấp nguyên phụ liệu của Công

ty chủ yếu là từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Pakixtan do chất

lượng đáp ứng được yêu cầu, chủng loại phong phú và giá cả cạnh tranh.

Bảng 2.17: Một số hợp đồng mua nguyên, phụ liệu chủ yếu năm 2010 – 2012

Đơn vị: Nghìn USD

Đối tác Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hàng hoá

1.077 3.949 4.000 Vải, phụ liệu các loại

KAI CHENG

769 200 Vải các loại 103

FUTIDE

2.000 Vải, phụ liệu các loại

NISHAT MILLS

FUTURE STAR

513 Vải các loại 256

REALTY

923 Vải các loại 718

250 Vải lót 769

FOMOSA

300 Phụ liệu các loại 666

PRIMIE EXIM

LUCKY TEX

462 Vải các loại 1.128

256 1.000 Phụ liệu các loại 205

CHÈNG FUNG

1.000 Vải các loại 666

SY VINA

Nguồn báo cáo thương niên của Công ty năm 2012

Mặc dù nguồn cung cấp nguyên phụ liệu trong nước không sẵn (60% nguyên

phụ liệu phải nhập khẩu) song nguồn cung cấp từ các nước Trung Quốc, Hồng

Công… lại khá dồi dào, phong phú, giá cả hợp lý và rất cạnh tranh. Ngoài ra đây

đều là những thị trường có ngành may mặc khá phát triển, vị trí địa lý lại khá thuận

77

lợi nên việc tiếp cận các nguồn cung này khá dễ dàng. Nhờ xây dựng được quan hệ

tốt với các nhà cung cấp, Công ty đã tìm kiếm được nguồn nguyên vật liệu đáp ứng

hơn 60% nguyên phụ liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất cho năm 2012 và các

năm tiếp theo. Nhưng hiện nay, trong nước cũng sản xuất được một số mặt hàng rẻ

hơn nhập ngoại mà Công ty lại không tìm kiếm thị trường này.

Máy móc thiết bị:

Từ sau khi cổ phần hóa, công ty đã đầu tư các thiết bị chuyên dùng tự động

tiên tiến, hiện đại. Đến nay tổng giá trị tài sản năm 2011 tăng so với năm 2010 là

161% Công ty bằng nhiều nguồn vốn khác nhau để nâng cao năng suất và đáp ứng

các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Hiện nay, các nhà cung cấp máy móc thiết bị nước ngoài rất nhiều, chúng ta

đã không phụ thuộc vào máy móc thiết bị của một nước nên sức ép từ máy móc

thiết bị là rất ít.

Các doanh nghiệp bán phần mềm ứng dụng hiện nay trong và ngoài nước rất

nhiều, học còn phải cạnh tranh gay gắt và đến tận nơi các doanh nghiệp để tiếp thị

nên đây cũng không phải là sức ép lớn của TNG.

Nhân lực:

Dân số Thái Nguyên hiện nay là hơn 1.000.000 người. Với kết cấu dân số trẻ,

Thái Nguyên đang sở hữu một nguồn lao động dồi dào. Đặc biệt trong quá trình đô thị

hóa hiện nay, điều này giúp cho các công ty, các xưởng may mặc dễ dàng hơn trong

việc tìm kiếm nguồn nhân lực và áp lực từ số công nhân này là không đáng kể.

Tóm lại, với các yếu tố đầu vào kể trên, có thể nói áp lực của nhà cung cấp

đối với hàng may mặc của công ty là không lớn, và áp lực chủ yếu là giá nguyên vật

liệu nhập từ nước ngoài. Vậy doanh nghiệp cần cải thiện áp lực này bằng cách so

sánh hàng nguyên liệu từ trong nước, dễ mua, giá rẻ hơn nhưng hàng ít chủng loại

hơn nhập khẩu.

Năng lượng:

Trong các giải pháp thì giảm giá thành là giải pháp quan trọng, bên cạnh việc

tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí, vấn đề tiết kiệm năng lượng là một trong

78

những yếu tố căn bản cho công cuộc đổi mới này của DN. Theo khảo sát của Bộ

Công Thương, tiềm năng tiết kiệm năng lượng của ngành dệt may còn khoảng 30%.

Nếu tiết kiệm năng lượng thì DN sẽ giảm được giá thành, tăng sức cạnh tranh của

DN. Tuy nhiên, để áp dụng được vào trong thực tiễn vẫn còn nhiều khó khăn. Theo

thống kê của phòng kế toán của DN năm 2012 tổng điện năng tiêu thụ là 1,18

tỷ/tháng, đây là một lượng chi phí biến đổi rất lớn của DN làm giảm đáng kể về

doanh thu và là một yếu tố bức thiết cần được đưa ra giải pháp.

2.4.1.3. Khách hàng

Trải qua 32 năm hoạt động và phát triển, TNG đã trở nên khá quen thuộc với

các hãng cung cấp hàng may mặc trên thị trường thế giới, đặc biệt là thị trường Hoa

Kỳ và Canada. Trong đó, Thị trường tiêu thụ chủ yếu là Mỹ và Bắc Mỹ chiếm

khoảng 79%, song con số này giảm đi so với năm 2011 là 83,4% tổng kim ngạch

xuất khẩu của Công ty, nhưng sản phẩm chủ lực được khách hàng Bắc Mỹ rất ưa

chuộng. Các nhà nhập khẩu lớn như JC Penney, Wal-mart, GAP đều biết đến TNG

là nhà xuất khẩu lớn sản phẩm may mặc của Việt Nam là một thị trường đòi hỏi rất

khắt khe về chất lượng. Năm 2006 Công ty đã được The Children’s Place (Hoa Kỳ)

trao tặng danh hiệu “Nhà cung cấp uy tín”. Đạt được điều này, bên cạnh chất

lượng và giá thành sản phẩm không thể không kể tới sự đóng góp của hoạt động

marketing.

Trong những năm tới, Công ty xác định thị trường xuất khẩu vẫn là chủ lực.

Tuy nhiên để tránh việc quá phụ thuộc vào thị trường Hoa Kỳ, Công ty sẽ đẩy mạnh

phát triển thị trường Mê –hi –cô và Nam Mỹ. Đồng thời, Công ty sẽ tăng cường tiếp

cận, mở rộng và từng bước thâm nhập vào thị trường nội địa.

Đối với khách hàng truyền thống: Công ty luôn duy trì và không ngừng củng

cố, phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống để khách hàng luôn cảm

thấy hài lòng với các sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Hằng năm Công ty đều tổ

chức gặp gỡ, trao đổi đánh giá quá trình làm việc trong năm để lắng nghe ý kiến

phản hồi của khách hàng, từ đó rút kinh nghiệm trong giai đoạn tiếp theo.

Để tiếp cận các khách hàng mới, nhất là tại thị trường xuất khẩu, Công ty

cũng thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế (như hội chợ hàng dệt may tại Hoa

79

Kỳ, Đức, Trung Quốc, Nga...) và các chương trình xúc tiến thương mại cấp Quốc

gia, các chương trình liên kết với Vinatex và Vitas, các hội thảo về dệt may và xuất

khẩu tổ chức tại Hà Nội, các đơn vị trong ngành.

Đối với các nhà cung cấp, hàng năm Công ty đều đánh giá, tôn vinh các nhà

cung cấp đã có nhiều đóng góp cho kết quả của Công ty.

Tên các khách hàng chính của Công ty như sau:

Bảng 2.18: Tên khách hàng chính của Công ty

Khách hàng chính Nước Nhãn hiệu

The Children’s Place USA The Children’s Place

Columbia Sportswear USA Columbia Sportswear

The Capital Garment Canada Julio, Suburbia,

Mast Industry Co., Ltd USA New York & Co. Hollister

Comtextile USA Lollytog, Lee

Centrotex & Martex Russia Hamilton, Silverline

Pan-pacific Korea Target, C&A, GAP

Chico Korea Bershka

Steve & Barry USA Steve & Barry

Nguồn phòng thị trường Công ty CP Đầu tư và Thương mại TNG

Tuy khách hàng của doanh nghiệp khá nhiều nhưng quyền lực thương thuyết

của khách hàng cũng rất lớn do phải đối chọi với hơn 5000 doanh nghiệp lớn nhỏ

trong nước và cả các doanh nghiệp nước ngoài.

2.4.1.4. Sản Phẩm thay thế

Một trong 5 áp lực cạnh tranh thì chúng ta không thể quên sức ép của các sản

phẩm thay thế. Và sản phẩm thay thế của hàng may sẵn ở đây chính là hàng may đo.

Trước tiên, đây là loại hàng hóa cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng là

“mặc”, nhưng sản phẩm may đo là sản phẩm thay thế của hàng may sẵn vì nó có

những đặc điểm khác biệt. Đối với sản phẩm may đo, người làm ra trang phục phải

trực tiếp đo các số đo từ người tiêu dùng sau đó tự cắt may bằng tay sản phẩm. Loại

sản phẩm này có những ưu điểm giúp cho những người tiêu dùng nếu không thể

80

hoặc không muốn sử dụng hàng may sẵn thì vẫn có thể thỏa mãn nhu cầu của mình.

Chúng ta có thể nêu một số ưu điểm nổi bật:

Ưu điểm:

+ Phù hợp với nhiều vóc dáng và số đo.

+ Có thể thay đổi mẫu mã, màu sắc, chi tiết theo ý khách hàng.

+ Khách hàng có thể được tư vấn, thiết kế sản phẩm phù hợp.

Những ưu điểm của sản phẩm may đo phản ánh những nhược điểm của sản

phẩm may sẵn không phải là 100% mà là san sẻ với sản phẩm may đo. Loại sản

phẩm này đến với người tiêu dùng qua hai cách chính: Nếu đến từ cửa hàng may có

quy mô nhỏ, thường chỉ có 1 hay 2 người làm may, sản phẩm thường may theo các

mẫu sẵn, chất lượng và kiểu dáng trung bình. Tất nhiên là những khách hàng có chi

phí không cao, nhu cầu không khắt khe và không thường xuyên, họ sử dụng sản

phẩm may đo và bán sẵn song song.

Nhưng nhược điểm lại là:

+ Thời gian từ lúc khách hàng đặt may sản phẩm đến lúc khách hàng có được

sản phẩm trong tay rất lâu(khoảng một tuần trở lên).

+ Khi nhận sản phẩm lại thì xác suất của việc không hài lòng và sửa lại là rất lớn.

+ Những nơi hoạt động của quá trình may đo thường diễn ra tại cửa hàng

(quy mô nhỏ hoặc lớn). Đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng hoặc

không quảng bá được hình ảnh của mình đến khách hàng.

Những hạn chế này, khiến người tiêu dùng đến với hàng may đo không nhiều

và không thường xuyên. Thị phần của sản phẩm thường chỉ bó hẹp trong một nhóm

đối tượng khách hàng là công chức, những người làm việc liên quan đến công

chúng, một số đối tượng không có số đo phù hợp với hàng may sẵn. Nhưng quan

trọng nhất những khách hàng của may đo vẫn sử dụng một tỷ lệ nhất định hàng may

sẵn. Thực tế hàng may đo đã xuất hiện từ rất lâu và chiếm lĩnh thị trường một thời

gian dài. Chỉ đến khi xuất hiện cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã ảnh hưởng

mạnh mẽ đến ngành dệt may. Kết quả là sự phát triển ngày càng rộng lớn và đa

dạng của hàng may sẵn.

81

Với những phân tích sơ qua bên trên ta thấy hàng may đo đúng là hàng thay

thế của hàng may sẵn nhưng áp lực mà nó gây ra cho ngành may sẵn là không quá

lớn. Sản phẩm may đo tồn tại cùng với sản phẩm may sẵn và cũng có những lượng

khách hàng riêng cho mình nhưng điều đó không gây ra những cản trở mạnh mẽ

đến việc xâm nhập và tấn công thị trường tiêu dùng của sản phẩm may sẵn.

Trên đây là những phân tích chung nhất về một áp lực cạnh tranh của sản

phẩm may sẵn, có thể là chưa đầy đủ chi tiết nhưng là những vấn đề cần thiết phải

đề cập đến khi nói đến các sản phẩm thay thế.

2.4.1.5. Đe dọa của người nhập ngành tiềm năng

Theo M.Poter, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại

chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu

họ quyết định lựa chọn và gia nhập ngành. Các doanh nghiệp đó thường là những

doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương tự hoặc có liên quan. Đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn là một trong năm áp lực cạnh tranh trong mô hình của M.Poter.

Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.

+ Các đối thủ tiềm ẩn:

Đối với ngành may sẵn Việt Nam, đối thủ tiềm ẩn có thể là các doanh nghiệp

dệt, các xí nghiệp cơ khí ở trong nước, các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu

tư xây dựng, chưa đi vào hoạt động. Hàng may sẵn ở các nước khác hiện chưa xuất

khẩu vào Việt Nam nhưng sẽ xuất khẩu vào Việt Nam, hàng may sẵn ở các nước

hiện nay chưa xuất khẩu vào các thị trường Mỹ, EU, Nhật nhưng có thể sẽ xuất

khẩu vào các thị trường này.

- Các doanh nghiệp dệt và cơ khí có đặc điểm sản xuất là sử dụng nhiều nhân

công. Mặt khác, sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này đều có liên quan đến ngành

may. Doanh nghiệp dệt sản xuất ra vải, xí nghiệp cơ khí sản xuất máy may đều là các

nguồn lực đầu vào của ngành may, vì thế họ có lợi thế nếu gia nhập ngành.

- Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu tư xây dựng: Trong bối cảnh hội

nhập kinh tế, ngành may Việt Nam thu hút đựơc rất nhiều vốn đầu tư nước ngoài. Theo

con số thống kê, Đài Loan đầu tư nhiều nhất về giá trị vào ngành dệt may Việt Nam.

82

Tiếp đến là Hàn Quốc, .... Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex) cho biết, các dự án

dệt may lớn đã thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài.

- Đối thủ tiềm ẩn của ngành may Việt Nam không chỉ là các đối thủ ở trong

nước, mà còn có cả các đối thủ đến từ nước ngoài. Đó là các doanh nghiệp may ở

các nước khác chưa xuất khẩu vào Việt Nam và đã xuất khẩu vào Việt Nam (có hơn

5000 doanh nghiệp kinh doanh về hàng dệt may tại Việt Nam hiện nay). Nhưng các

doanh nghiệp trên thế giới bắt đầu có sự chuyển huớng kinh doanh sang campuchia

do lao động rẻ hơn và chi phí nguyên vật liệu đầu vào rẻ hơn Việt Nam. Việc các

doanh nghiệp này xuất khẩu hàng vào Việt Nam sẽ làm cho các doanh nghiệp may

Việt Nam phải canh tranh gay gắt và quyết liệt hơn để giữ vững thị phần. Đặc biệt,

trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, Việt Nam đã là thành viên của

WTO thì áp lực từ các đối thủ này là rất lớn. Bên cạnh những cơ hội mới, ngành

may Việt Nam sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức: hàng rào bảo hộ tại thị

trường nội địa đang dần được dỡ bỏ. Như vậy, sản phẩm may Việt Nam sẽ phải

cạnh tranh với hàng nhập khẩu ngay tại thị trường nội địa. Thứ hai là, các doanh

nghiệp may ở các nước hiện nay đang xuất khẩu vào ba thị trường xuất khẩu lớn

nhất của ngành may Việt Nam là Mỹ, EU, Nhật.

+ Các yếu tố quyết định áp lực của đối thủ tiềm ẩn:

Theo những phân tích ở trên cho thấy ngành may Viêt Nam có nhiều đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn. Nhưng áp lực từ đối thủ tiềm ẩn đó lớn hay nhỏ còn phụ thuộc

và các yếu tố: sức hấp dẫn của ngành, rào cản gia nhập ngành, sự phản kháng của

các doanh nghiệp hiện tại.

- Sức hấp dẫn của ngành:

May mặc là một nhu cầu tự nhiên và không thể thiếu của con người. Thị

trường Việt Nam với đặc điểm là dân số đông nên là một thị trường rất hấp dẫn về

quy mô. Hơn nữa, cuộc sống ngày càng được nâng cao, mặc không chỉ là một nhu

cầu tự nhiên mà đã trở thành một nhu cầu để thể hiện bản thân mình, nhu cầu đó

ngày càng phong phú hơn. Những điều đó cho thấy, cầu ngành may là rất lớn và hấp

dẫn. Với quy mô và đặc điểm cầu như vậy thì khả năng thu lợi nhuận của ngành

83

may là khá cao. Do đó, ngành may Việt Nam được đánh giá là có sức hấp dẫn với

các đối thủ tiềm ẩn.

- Rào cản gia nhập ngành: Yếu tố thứ hai quyết định mức độ thuận lợi và khó

khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn là rào cản gia nhập ngành.

- Rào cản về kĩ thuật: Đây là những ưu thế tuyệt đối về chi phí nếu doanh

nghiệp sở hữu sáng chế hoặc công nghệ đặc thù. Với đặc điểm sản xuất của ngành

may Việt Nam, sử dụng công nghệ đơn giản, máy móc được sử dụng trong các xí

nghiệp may chỉ là những chiếc máy may công nghiệp, các doanh nghiệp có thể nhập

từ nước ngoài hoặc ở trong nước. Như vậy cho thấy, rào cản về mặt kĩ thuật của

ngành may Việt Nam là nhỏ.

- Rào cản về mặt tài chính: Chi phí đầu tư ban đầu là chi phí để xây dựng nhà

xưởng, mua máy may, thuê nhân công và mua nguyên liệu, phụ liệu, Nhân công

được sử dụng trong ngành may Việt Nam thì giá rẻ, chi phí để mua máy may và các

nguyên phụ liệu cũng không cao. Do đó, chi phí để đầu tư xây dựng ban đầu của

ngành may Việt Nam không cao. Vì vậy, rào cản về mặt tài chính là không lớn đối

vói các đối thủ tiềm ẩn.

- Rào cản về mặt thương mại: Đó là thương hiệu, mạng lưới phân phối, hình

ảnh của doanh nghiệp… Đối thủ tiềm ẩn nếu gia nhập ngành sẽ rất khó cạnh tranh

với các doanh nghiệp hiện tại đã có thương hiệu trên thị trường như Việt Tiến, May

10, may Nhà Bè, may Sài Gòn,... mạng lưới phân phối rộng và khách hàng đã ưa

thích sản phẩm của họ. Vì thế, đây là rào cản lớn với các đối thủ tiềm ẩn.

- Rào cản về mặt nguồn lực: Đối với ngành may, nguồn lực đầu vào là đội

ngũ nhà thiết kế, lao động may, máy may và các nguyên vật liệu như vải, chỉ, cúc,

khóa…Điểm khác biệt trong sản phẩm của mỗi doanh nghiệp là ở chất lượng sản

phẩm và kiểu cách, điều đó phụ thuộc vào nguyên liệu và các mẫu thiết kế của các

nhà thiết kế, nhưng không doanh nghiệp nào sở hữu được nguồn nguyên liệu đặc

biệt mà hầu hết đều phải nhập nguyên liệu. Nhu cầu thời trang hiện nay thì rất

phong phú, mỗi mẫu thiết kế ra sẽ có người ưa thích. Đội ngũ thiết kế cũng không

phải là rào cản lớn. Như vậy cho thấy rào cản về mặt nguồn lực của ngành may Việt

Nam là không lớn.

84

- Sự phản kháng của các doanh nghiệp hiện tại:

Đây sẽ là một rào cản rất lớn và khó vượt qua của các đối thủ tiềm ẩn nếu

muốn gia nhập ngành may Việt Nam. Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay

với năng lực cạnh tranh khá lớn, cùng với việc sở hữu những lợi thế của doanh

nghiệp đi trước, chắc chắn sẽ có những phản ứng mạnh trước việc một đối thủ tiểm

ẩn muốn gia nhập ngành.

Tóm lại, từ những phân tích ở trên cho thấy áp lực từ phía các nhà cung cấp

nguyên vật liệu và đối thủ cạnh tranh trong ngành đối với TNG là tương đối lớn.

2.4.2. Môi trường vĩ mô

2.4.2.1. Môi trường chính trị pháp luật

Nhà nước ta đã đưa ra nhiều chính sách thúc đẩy xuất nhập khẩu nói chung và

hàng may mặc nói riêng. Trong suốt quá trình phát triển của ngành may sẵn nhận được

sự quan tâm của Nhà nước, một thuận lợi lớn mà không phải ngành nào cũng có.

Chính phủ Việt Nam đã ban hành chính sách “ khuyến khích các công ty

nước ngoài tham gia vào qua trình sản xuất hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam”:

Các công ty tham gia vào sản xuất nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành dệt may sẽ

được hưởng những ưu đãi đặc biệt về thuế với điều kiện 90% sản phẩm sản xuất ra

phải được xuất khẩu hoặc làm nguyên liệu cho ngành dệt may xuất khẩu. Thuế

nhập khẩu máy móc thiết bị và nguyên liệu cần thiết phục vụ cho quá trình sản xuất

và thuế xuất khẩu thành phẩm thấp hơn 30% mức thuế suấtt thông thường quy định

trong biểu thuế xuất nhập khẩu mới của Việt Nam được áp dụng ngày 1/1/1999,

còn thuế nhập khẩu các dây truyền công nghệ tiên tiến, hiện đại từ các trung tâm

công nghệ nguồn (Mỹ , Tây Âu , Nhật Bản) thì thấp hơn 50% mức thuế quy định

đối với sản phẩm cùng loại trong biểu thuế. Với chính sách này, Việt Nam nói

chung và Công ty có thể thu hút sự tham gia đông đảo của các nhà đầu tư nước

ngoài vào quá trình sản xuất của mình. Qua đó, Công ty không những thu hút được

vốn đầu tư nước ngoài lớn, nhập khẩu công nghệ nguồn mà còn nâng cao và tiêu

chuẩn hoá chất lượng, cải tiến mẫu mã hàng dệt may xuất khẩu.

85

Thêm vào đó, Nghị định của Chính phủ số 7/1998/NĐ - CP ngày 15/1/1998

đã xác định được dự án đầu tư sản xuất hàng dệt may cũng như sản xuất nguyên phụ

liệu cho sản xuất hàng xuất khẩu thay thế hàng nhập khẩu thuộc danh mục các

ngành nghề được hưởng ưu đãi đầu tư. Theo nghị định này, các doanh nghiệp được

hưởng ưu đãi về tín dụng đầu tư, được ngân hàng bảo lãnh hoặc cho vay tín dụng

xuất khẩu và cho vay đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất. Nhờ nghị định thay đổi này,

Công ty đã vượt qua được khó khăn tài chính trong những năm khủng hoảng cao

trên thế giới 2010, 2011.

2.4.2.2. Môi trường khoa học công nghệ

Công nghệ là một điểm yếu của hàng may mặc Việt Nam, dẫn đến năng suất

lao động không cao, khối lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm còn đơn điệu. Đã có

nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và

thực tế khối lượng của ngành cũng được đổi mới khoảng 50%, nhưng trình độ tự

động hóa còn đạt mức trung bình trong khu vực. Tính chung trình độ còn lạc hậu so

với các nước tiên tiến trong khu vực. Riêng công nghệ cắt và may còn lạc hậu so

với các nước phát triển trong khu vực khoảng 5 năm, năng suất lao động của ngành

chỉ bằng 60 – 70% so với năng suất lao động của các nước phát triển trong khu vực.

Công nghệ kém dẫn đến năng suất lao động thấp, vải cung cấp cho may sẵn chất

lượng kém, mẫu mã chủng loại không đa dạng dẫn đến phải nhập khẩu.

Công nghệ phụ liệu cho hàng may sẵn cũng ở tình trạng tương tự. Các loại

phụ liệu như chỉ may, khóa áo,...cũng phải nhập từ 30 – 70% tổng nhu cầu.

2.4.2.3. Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) tăng 5,2%, đưa quy mô nền kinh tế đạt

khoảng 136 tỷ USD, với thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 1.540

USD/người/năm. An sinh xã hội và phúc lợi xã hội cơ bản được bảo đảm, ước tính

năm 2012 giải quyết việc làm cho 1,5 triệu lao động, tỷ lệ thất nghiệp của lao động

trong độ tuổi ở thành thị là 3,63% (theo báo tri thức trẻ).

Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2012 tăng 0,27% so với tháng trước (khu vực

thành thị tăng 0,25%, khu vực nông thông tăng 0,3%). Mức tăng giá chủ yếu do

nhóm hàng may mặc, mũ nón, giày dép tăng 1,17%.

86

So với tháng 12 năm 2011, chỉ số giá tiêu dùng tăng 6,81%, tuy nhiên chỉ số

giá tiêu dùng may mặc, mũ nón, giày dép lại tăng ít hơn là 9,08%.

Tuy nhiên, chỉ số giá tiêu dùng tháng 3/2013 giảm 0,19% so với tháng trước.

Mức giảm chủ yếu của ngành lương thực thực phẩm, giao thông, viễn thông. Chỉ số

giá tiêu dùng hàng may mặc, mũ nón, giày dép tăng nhẹ 0,18%. (chỉ số giá tiêu

dùng theo tổng cục thống kê).

Qua mức thu nhập bình quân đầu người và chỉ số giá tiêu dùng của hàng may

mặc ta thấy, đây là tiền đề cho sức mua của hàng may mặc tăng lên và khi thu nhập

tăng thì người tiêu dùng sẽ tăng nhiều hơn vào hàng có thương hiệu với chất lượng

đảm bảo và an toàn cho người sử dụng.

2.5. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

đầu tư và thương mại TNG

2.5.1. Những điểm mạnh

- Đội ngũ lãnh đạo cao cấp có tầm nhìn chiến lược, có năng lực lãnh đạo và

định hướng phát triển tốt với khoảng 25 năm kinh nghiệm trong ngành may.

- Công ty có hệ thống máy móc hiện đại, đồng bộ, hệ thống sản xuất được tổ

chức một cách khoa học, chặt chẽ.

- Công ty có cơ sở khách hàng tốt trong đó có những khách hàng lớn như

The Children’s Place, Colombia Sportwear,… Công ty cũng xây dựng được mối

quan hệ tốt với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, nhờ đó nguồn cầu đầu ra

của Công ty tương đối dồi dào và ổn định.

- Chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao.

- Công ty có nền tài chính và doanh thu ổn định, trong thời gian 2 năm vừa

qua với sự khủng hoảng trầm trọng về kinh tế tài chính của Việt nam nhưng TNG

vẫn làm ăn có lãi nhưng lãi ít.

- Trung tâm Đào tạo chuyên trách giúp Công ty không ngừng nâng cao tay

nghề của người lao động và phần nào tự đáp ứng được nhu cầu lao động trong quá

trình mở rộng sản xuất.

2.5.2. Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân

- Công tác quảng bá và phát triển thương hiệu chưa thực sự tốt. Thương hiệu

TNG – Thainguyen Garment (May Thái Nguyên) tuy được các nhà nhập khẩu nước

ngoài đánh giá cao song chưa quen thuộc với người tiêu dùng trong nước.

87

Nguyên nhân: do chưa hề có bộ phận chuyên trách về tiếp thị và thương

hiệu, các hoạt động quảng bá thường do ban giám đốc quyết định.

- Khâu thiết kế sản phẩm của Công ty chưa mạnh, chưa đóng góp nhiều giá trị

gia tăng vào sản phẩm. Đây cũng là điểm yếu chung của ngành dệt may Việt Nam.

Nguyên nhân: Bộ phận thiết kế của Công ty chưa có nhân tài, thường bắt

chước về hình thức và các mẫu mã của sản phẩm đối thủ cạnh tranh, chưa đưa ra

được xu hướng mẫu riêng và đặc biệt của Công ty. Công ty vẫn còn tập trung chủ

lực vào hàng gia công cho thị trường Quốc tế và bỏ quên thị trường trong nước với

hơn 90 triệu dân. Trong khi, may Sài Gòn đã thành công hơn khi đưa ra mẫu mã

thiết kế với thương hiệu lớn trong nước, tổng tài sản của may Sài Gòn là hơn 400 tỷ

trong khi TNG là hơn 900 tỷ, nhưng may Sài Gòn lại thành công nhờ chọn sản xuất

hàng thời trang cho thị trường trong nước là chủ yếu.

- Trong bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy, Doanh

thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ rất cao là 1.209 tỷ nhưng lợi nhuận thuần

từ hoạt động kinh doanh lại rất thấp là 27 tỷ.

Nguyên nhân: Chi phí cho nguyên vật liệu sản xuất do phải nhập từ nước

ngoài, chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý cao.

- Trình độ quản lý của cán bộ ở mức thấp, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ

động, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nguyên nhân: Trình độ lao động sau đại học, đại học, cao đẳng chiếm 4%,

trung cấp 1%, Công nhân đã qua đào tạo là 89%, lao động phổ thông chiếm 6%.

- Hệ thống kênh phân phối trong nước còn ít, đối với nhưng cửa hàng bán

sản phẩm của TNG còn ít và thường bán kèm với rất nhiều mặt hàng khác nên chưa nổi

bật được thương hiệu của TNG. Có 2 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: cửa hàng

thời trang TNG tại Minh Cầu – Thái Nguyên và Cửa hàng thời trang TNG tại Chùa

Bộc – Hà Nội là bán chuyên biệt sản phẩm và giới thiệu sản phẩm của Công ty.

- Lượng chí của Cong ty khá cao nhất là nguồn nguyên nhiên vật liệu đầu

vào và lượng điện tiêu thụ trong Công ty rất cao, cần phải cải thiện hơn để tăng

được lợi nhuận cho Công ty.

88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Nền kinh tế ổn định và tăng trưởng sẽ thúc đẩy và làm gia tăng nhu cầu xã

hội. Trong một nền kinh tế phát triển thì nhu cầu về các sản phẩm hàng hóa, nhất là

các sản phẩm cao cấp, ngày càng tăng. Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu

dùng cũng giảm hẳn. Sản phẩm may mặc là một trong những mặt hàng đáp ứng nhu

cầu thiếu yếu của con người là ăn, mặc,…, do đó, nhu cầu đối với hàng may mặc,

nhất là các sản phẩm thông thường ít chịu tác động của ảnh hưởng suy thoái kinh tế.

Minh chứng là hàng may mặc của TNG vẫn có doanh thu và lợi nhuận gia tăng

trong 3 năm phân tích là 2010, 2011 và 2012.

Những vấn đề được trình bày trong chương 2 cho thấy môi trường bên ngoài

và bên trong của công ty là hệ thống các yếu tố phức tạp, thay đổi theo thời gian và

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Lợi nhuận của TNG

lại tăng trưởng ở mức trung bình trong toàn ngành.

Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cần có những giải pháp

để khai thác được các cơ hội trong môi trường kinh doanh bằng chính điểm mạnh

sẵn có của công ty. Trong đó, các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi là các cơ hội từ môi

trường kinh doanh, các điểm mạnh và các yếu tố gây khó khăn là các điểm yếu

trong nội lực của Công ty. Đồng thời, công ty cần có giải pháp để ngăn chặn hoặc

hạn chế nguy cơ xảy ra và giảm thiểu các điểm yếu đang và sẽ diễn ra trong môi

trường kinh doanh hàng may mặc của Việt Nam và thị trường thế giới.

89

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

3.1. Phương hướng phát triển ngành

Theo chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt nam đến năm

2015, định hướng đến năm 2020, quyết định Số: 36/2008/QĐ-TTg

Sản phẩm

a) Tập trung phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành may xuất

khẩu để tận dụng cơ hội thị trường. Nâng cao tỷ lệ nội địa hóa để nâng cao hiệu quả

trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc. Chú trọng công tác thiết kế thời trang,

tạo ra các sản phẩm dệt may có đặc tính khác biệt cao, từng bước xây dựng thương

hiệu sản phẩm cho các doanh nghiệp. Đẩy nhanh việc áp dụng các tiêu chuẩn quản

lý chất lượng phù hợp với yêu cầu hội nhập trong ngành Dệt May. Tăng nhanh sản

lượng các sản phẩm dệt may, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước.

b) Kêu gọi các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư sản xuất xơ sợi tổng

hợp, nguyên phụ liệu, phụ tùng thay thế và các sản phẩm hỗ trợ để cung cấp cho các

doanh nghiệp trong ngành.

c) Xây dựng Chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu. Tập đoàn Dệt

May Việt Nam giữ vai trò nòng cốt thực hiện Chương trình này.

d) Xây dựng Chương trình phát triển cây bông, trong đó chú trọng xây dựng

các vùng trồng bông có tưới nhằm tăng năng suất và chất lượng bông xơ của Việt

Nam để cung cấp cho ngành dệt.

Đầu tư và phát triển sản xuất

a) Đối với các doanh nghiệp may:

Từng bước di dời các cơ sở sản xuất về các địa phương có nguồn lao động

nông nghiệp và thuận lợi giao thông. Xây dựng các trung tâm thời trang, các đơn vị

nghiên cứu thiết kế mẫu, các Trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu và thương mại

tại Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố lớn.

90

b) Đối với các doanh nghiệp sợi, dệt, nhuộm và hoàn tất vải:

Xây dựng các Khu, Cụm Công nghiệp chuyên ngành dệt may có cơ sở hạ

tầng đủ điều kiện cung cấp điện, nước, xử lý nước thải đáp ứng các tiêu chuẩn môi

trường theo quy định của Nhà nước. Thực hiện di dời và xây dựng mới các cơ sở

dệt nhuộm tại các Khu, Cụm Công nghiệp tập trung để có điều kiện xử lý nước thải

và giải quyết tốt việc ô nhiễm môi trường.

c) Xây dựng các vùng chuyên canh bông có tưới tại các địa bàn có đủ điều

kiện về đất đai, thổ nhưỡng và khí hậu nhằm nâng cao sản lượng, năng suất và chất

lượng bông xơ.

Bảo vệ môi trường

a) Xây dựng Báo cáo đánh giá tác động môi trường phù hợp với Chiến lược

phát triển ngành Dệt May và các quy định pháp luật về môi trường.

b) Tập trung xử lý triệt để các cơ sở ô nhiễm môi trường nghiêm trọng. Triển

khai xây dựng các Khu, Cụm Công nghiệp Dệt May có hệ thống xử lý nước thải tập

trung, đạt tiêu chuẩn môi trường để di dời các cơ sở dệt may có nguy cơ gây ô

nhiễm vào khu công nghiệp.

c) Triển khai Chương trình sản xuất sạch hơn trong ngành Dệt May, khuyến

khích các doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn quản lý môi trường theo ISO 14000, tạo

môi trường lao động tốt cho người lao động theo tiêu chuẩn SA 8000.

d) Xây dựng và thực hiện lộ trình đổi mới công nghệ trong ngành Dệt May

theo hướng thân thiện với môi trường.

e) Tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học công nghệ về môi trường.

g) Đáp ứng các yêu cầu về môi trường và rào cản kỹ thuật để hội nhập kinh

tế quốc tế.

3.2. Phương hướng mục tiêu chiến lược của Công ty

3.2.1. Mục tiêu chiến lược chung của Công ty

Trên cơ sở định hướng chung của ngành, TNG xây dựng định hướng phát

triển của Công ty trong những năm tới như sau:

91

May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành

sản xuất kinh doanh mới, trước hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt,

bao bì, in, thêu,…

Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên

10 - 15% từ nay đến năm 2015, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá

nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận và khai thác thị trường Nhật Bản.

Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu , phát huy tối đa

công suất thiết kế để nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ

sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.

Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ

trợ rất phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam

trong thời gian tới. Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về

tiềm năng, lợi thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu

chiến lược của Dệt may Việt Nam giai đoạn tới. Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị

trong ngành, Công ty luôn ý thức được sức nặng của thị trường nội địa với hơn 90

triệu dân, cơ cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn.

3.2.2. Mục tiêu phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty

* Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng các giải pháp:

Đầu tư cho các bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ đi đào tạo nâng cao trình độ kỹ

năng làm việc ở trong và ngoài nước. Ưu tiên số 1 là cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ

đơn hàng

Đầu tư bằng cơ chế tiền lương, đề bạt bổ nhiêm và các chế độ phúc lợi khác

thu hút được cán bộ có năng lực và trình độ cao vào làm việc cho công ty.

Củng cố, phát triển mạnh đội ngũ phòng kinh doanh của công ty.

* Đầu tư nâng cao chất lượng công tác quản lý:

Đầu tư ứng dụng các phần mềm vào công tác quản lý, phấn đấu đến hết năm

2013 tất cả các số liệu sản xuất kinh doanh của công ty đều được cập nhật và online

trên phần mềm máy tính và ứng dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến và công tác điều

hành sản xuất kinh doanh.

92

Hoàn chỉnh phần mềm quản lý ERP và theo dõi các chế độ chính sách cho

người lao động kiểm soát được việc thanh toán chế độ không đúng qui định..

Đầu tư phần mềm về theo dõi đánh giá chất lượng cán bộ, phấn đấu đến năm

2013 việc đánh giá chất lượng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ của toàn công ty

được lượng hóa bằng điểm số theo phần mềm.

Và tiếp tục nghiên cứu để ứng dụng các phần mềm tiên tiến khác vào công

tác quản lý và điều hàng sản xuất kinh doanh của công ty để giảm chi phí, tăng

được giá trị gia tăng cho sản phẩm và tăng được hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Đầu tư cơ sở vật chất:

Tiếp tục đầu tư thêm một số máy móc thiết bị chuyên dùng để làm được các

đơn hàng có chất lượng cao mang lại hiệu quả kinh tế lớn hơn cho công ty

Trong năm 2013 đầu tư hoàn chỉnh nhà máy TNG Phú Bình 4 và đưa vào

hoạt động đưa tổng số chuyền may của toàn công ty lên 156 chuyền với số lao động

trên một vạn người. sau đó ta không đầu tư mở rông thêm nhà máy may nữa mà tập

trung đầu tư chiều sâu và công tác mở rộng thị trường, công tác thiết kế mẫu để gia

thêm giá trị hiệu quả kinh tế cho sản phẩm

Tiếp tục nghiên cứu lập các dự án đầu tư cho sản phẩm mới để khi khấu hao

hết giá trị đầu tư của các nhà máy may thì đầu tư tiếp.

* Phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu: để lấy vốn phục vụ cho nhu cầu sản

xuât kinh doanh và đầu tư chiều sâu các SP đem lại hiệu quả cao của công ty.

3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư

và Thương mại TNG

Do sự khủng hoảng kinh tế tại Việt Nam và thế giới những năm vừa qua,

những hạn chế tồn tại trong Công ty và sự biến động của môi trường kinh doanh

hiện nay rất phức tạp, nên Công ty cần đưa ra một số giải pháp cụ thể tăng doanh

thu, lợi nhuận, giảm thiểu những rủi ro trong quá trình sản xuất kinh doanh và nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm

3.3.1.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Khi mua một sản phẩm ngoài việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phải có

khả năng thoả mãn một nhu cầu xác định, người tiêu dùng còn mong muốn sản

93

phẩm đó có độ tin cậy, độ an toàn và chi phí để thoả mãn nhu cầu phải thấp hơn các

sản phẩm cùng loại. Đây chính là một trong những yếu tố làm tăng tính cạnh tranh

của sản phẩm trên thị trường. Trong mấy năm vừa qua chất lượng sản phẩm của

Công ty đã được nâng cao lên rất nhiều nhưng với nhu cầu thị hiếu của khách hàng

ngày càng thay đổi theo chiều hướng khắt khe hơn về việc lựa chọn những sản

phẩm phải có chất lượng cao hơn.

Bên cạnh đó, nếu chất lượng tốt thì người tiêu dùng hài lòng với sản phẩm,

sẽ kéo theo một khách hàng mua sản phẩm của mình. Nhưng nếu một người tiêu

dùng không hài lòng với sản phẩm, sẽ kéo theo mười người khác không mua sản

phẩm đó nữa.

Chính vì vậy, chất lượng là yếu tố quan trọng của Doanh nghiệp.

3.3.1.2. Nội dung giải pháp

+ Đảm bảo chất lượng, yếu tố quan trọng nhất là đảm bảo chất lượng các yếu

tố đầu và chất lượng theo đơn đặt hàng của khách hàng. Bởi vì, chỉ khi chất lượng

các yếu tố đầu vào tốt, đúng yêu cầu của khách mới có thể có được một sản phẩm

tốt và làm hài lòng khách hàng.

+ Để nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần phải chú trọng ngay từ khi

thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trong quá trình sản xuất bởi vì chất lượng sản phẩm

được đảm bảo suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đề

ra khi thiết kế.

+ Công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc đầu tư vào các

máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả năng tự động hoá quá trình

sản xuất kết hợp với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9002. Bởi vì máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm xuất

khẩu của Công ty. Máy móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng

trệ sản xuất, tiêu tốn lao động ảnh hưởng đến chất khối lượng sản phẩm xuất khẩu.

3.3.1.3. Điều kiện thực giải pháp

+ Để đảm bảo chất lượng các yếu tố đầu vào, Doanh nghiệp cần có một hệ

thống thử nghiệm chất lượng sản phẩm, một phòng chuyên trách công việc này.

94

Nếu việc lựa chọn theo kinh nghiệm của Doanh nghiệp có thể dẫn đến hậu quả khôn

lường, lựa chọn theo kinh nghiệm sai sót là rất lớn và gây đến hậu quả chất lượng

hàng kém, mất đi những bạn hàng lớn và giảm uy tín trên thị trường.

Bên cạnh đó, để đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu thì ngay từ khi chọn

nhà cung cấp phải lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín, bởi những nguyên vật

liệu đầu vào đôi khi kiểm tra có thể sai sót mà trong quá trình sản xuất khó có thể

nhận thấy được chất lượng của nó mà chỉ khi đưa vào sử dụng mới nhận thấy được

chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào đó có đạt tiêu chuẩn hay không.

+ Quá trình sản xuất của xí nghiệp để hoàn thành một sản phẩm bao gồm rất

nhiều công đoạn khác nhau từ khâu kiểm tra chất lượng màu sắc và chất liệu vải,

nguyên phụ liệu, vật tư, cắt, may, là gấp, thêu, in, giặt, đóng gói,… Quá trình sản

xuất đó được diễn ra một cách liên tục, khâu nọ nối vào khâu kia, không có sự gián

đoạn tạo nên sự chuyên môn hóa và hiện đại hóa cho từng công nhân. Nếu việc

chuyên môn hóa đó được diễn ra liên tục, thường xuyên cũng góp phần nâng cao

chất lượng sản phẩm. Vì ai cũng chuyên làm một công việc dẫn đến họ quen với

công việc của mình, sản xuất sẽ nhanh hơn, đẹp hơn, chuẩn hơn, năng suất lao động

cao hơn. Muốn quá trình này thông suốt thì mỗi công đoạn sản xuất đều được quản

lý chặt chẽ, đại diện của phòng kiểm tra chất lượng sẽ đứng ra kiểm tra, kiểm soát

chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối của quá trình sản xuất sao cho khi sản phẩm

xuất xưởng sẽ đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật đã quy định. Tất cả các chỉ tiêu năng

suất, tỷ lệ sai lỗi, số sản phẩm phải sửa chữa, chi tiết sửa chữa đều phải ghi chép

đầy đủ cẩn thận, nhằm tìm ra nguyên nhân của sự sai hỏng đó để rút kinh nghiệm.

Đối với sản phẩm làm theo đơn đặt hàng gia công cho khách hàng, các chỉ

tiêu kỹ thuật được xác định trong đơn đặt hàng, những chỉ tiêu này đều được phòng

kỹ thuật xem xét, cụ thể hóa rồi đưa vào kế hoạch sản xuất và tài liệu kỹ thuật.

Trong quá trình này cũng cần được sự giám sát chặt chẽ của phòng kiểm tra chất

lượng sản phẩm.

Quá trình sản xuất muốn thông suốt, điều không thể thiếu đó là trình độ tay

nghề của công nhân viên phải tốt. Công nhân trong các phân xưởng cần được đào

95

tạo về trình độ tay nghề, giáo dục ý thức trách nhiệm về chất lượng sản phẩm để có

thể tự chịu trách nhiệm về công việc của mình, trách nhiệm xử lý công việc và xử lý

kịp thời tránh để qua tất cả các công đoạn rồi mới nhận ra sự sai hỏng, gây mất thời

gian và chi phí cho toàn Doanh nghiệp.

+ Trong đầu tư Doanh nghiệp cần hết sức thận trọng trong việc lựa chọn

đúng công nghệ và hình thức đầu tư phù hợp với tiềm lực tài chính, chiến lược sản

xuất kinh doanh(sản phẩm, sản lượng, chất lượng và giá cả,…) và trình độ của

người lao động. Doanh nghiệp nên chú trọng đầu tư theo chiều sâu vì hàng may mặc

có vòng đời ngắn, thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng thao đổi liên tục. Trong quá

trình đầu tư ưu tiên đầu tư một cách đồng bộ để nâng cao hiệu suất lao động và

nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.3.1.4. Kết quả dự kiến của giải pháp

Từ giải pháp nâng cao chất lượng Doanh nghiệp có thể duy trì được tốc độ

độ phát triển, tạo uy tín trên thị trường, khách hàng có thể thấy được chất lượng đầu

ra tốt, tiến độ công việc cao và sẽ đặt hàng nhiều hơn. Nhất là khi TNG đang có

nhiều bạn hàng là đối tác nước ngoài như Mỹ, Canada, Nga, Hàn Quốc,… là những

khách hàng rất khắt khe về mặt chất lượng và coi trọng tiến độ thời gian công việc

có hoàn thành đúng thời hạn hay không. Và đây cũng là tiêng đề giúp doanh nghiệp

tiến xa hơn nữa để thâm nhập cao hơn vào thị trường EU, thị trường mà Việt Nam

đang hướng tới tăng thị phần và khối lượng đầu vào thị trường này.

3.3.2. Giải pháp về giá

3.3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Hạn chế từ việc doanh thu cao nhưng lợi nhuận thấp do chi phí nguyên vật

liệu sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí tài chính, chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó,

Giá cả sản phẩm là yếu tố hạn chế của hàng may Việt Nam cũng như hàng may mặc

của Công ty vì giá của chúng ta thường cao hơn giá cả cùng loại của các nước trong

khu vực từ 10 - 15%, đặc biệt so với sản phẩm dệt may của Trung Quốc, giá của

hàng may Việt Nam cao hơn 20%. Mà giá thành sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh

khá mạnh trong thị trường may mặc thế giới.

96

3.3.2.2. Nội dung giải pháp

+ Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với hàng dệt may, chi phí nguyên vật

liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, giảm chi phí

nguyên vật liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thành sản phẩm. Tuy

nhiên, giảm chi phí nguyên vật liệu không có nghĩa là cắt giảm nguyên vật liệu dưới

mức định mức kỹ thuật cho phép, bởi làm như vậy sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới chất

lượng sản phẩm.

+ Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi khi

sản lượng tăng hoặc giảm. Nhưng chi phí cố định bình quân trên một đơn vị sản

phẩm sẽ thay đổi và biến động ngược chiều với sản lượng. Do đó, khi sản lượng sản

xuất tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên một đơn vị sản phẩm giảm.

+ Giảm chi phí điện năng: Một trong những rào cản lớn của ngành Dệt may

là doanh nghiệp có thiết bị công nghệ lac hậu,… dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi

nhuận thu về cho doanh nghiệp chưa nhiều. Vì vậy, để giảm giá thành sản phẩm, tăng

sức cạnh tranh thì đòi hỏi doanh nghiệp nghiệp dệt may trong nước đang nỗ lực đổi

mới công nghệ, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong đó, giải pháp sử dụng

năng lượng tiết kiệm và hiệu quả là dể thực hiện, mang lại hiệu quả thiết thực.

3.3.2.3. Điều kiện thực giải pháp và kết quả của giải pháp

+ Giảm chi phí nguyên vật liệu: Công ty chỉ có thể giảm chi phí nguyên vật

liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu

hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để giảm bớt tối

thiểu phần vải bị xô, bị đứt hoặc không đảm bảo mật độ sợi, nâng cao ý thức trách

nhiệm của công nhân ở mọi khâu sản xuất, xử lý nghiêm khắc với những hành vi

làm lãng phí nguyên liệu. Bên cạnh đó, Công ty nên giảm việc nhập khẩu một số

nguyên vật liệu từ nước ngoài mà thay vào đó là tìm nguồn hàng trong nước với giá

thành rẻ hơn và chất lượng cũng không kém với hàng nhập ngoại.

97

Bảng 3.1: So sánh phương án nhập khẩu và mua trong nước

Chỉ tiêu

Mua trong nước (2) Chênh lệch (1) – (2) Nhập từ Kaicheng Trung Quốc (1)

1.Sản lượng nhập (m)

11,512 11,512 - Vải lót

1,150 1,150 - Vải Nỷ

2.Giá CIF (USD/m)

- Vải lót 1,07

- Vải Nỷ 1,49

3.Trị giá lô hàng (USD) 14,031.34

4.Tỷ giá 20,128

5.Giá CIF (VND/m) (3x4) 282,422,812

6.Thuế NK 12% (5x12%) 33,890,737

7.Giá nhập trong nước

-Vải lót (VND/m) (24,000x11,512) 264,776,000

- Vải Nỷ (VND/m) (33,500x1,150) 37,375,000

8.Tổng trị giá lô hàng (VND) 316,313,549 302,151,000 39,837,451

9.Mua ngoại tệ mở LC ((3)x20,600) 289,045,604

10.Chênh lệch tỷ giá (9) – (8) -27,285,945

11.Chi phí vận chuyển từ cảng Hải 15,000,000 Phòng về công ty

12.Chi phí phát sinh thêm (10)+(11) -12,285,945

13.Chi phí cơ hội (gửi tiết kiệm 1 (3,372,199) tháng l/s 14%/năm)

14.Tổng chi phí 304,027,604 298,778,801 14,289,803

Theo tính toán ở trên thì mua trong nước được hưởng lợi thế là thanh toán chậm 1

tháng và không mất chi phí vận chuyển, tổng chi phí vẫn sẽ thấp hơn phương án nhập

98

mua từ nước ngoài 14.289.803 đồng nên công ty lựa chọn phương án mua trong nước là

hợp lý hơn.

+ Giảm chi phí cố định: Muốn tăng sản lượng trên quy mô hiện có thì Công

ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng triệt để năng lực máy móc thiết bị, bảo

quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửa chữa. Tăng năng suất

lao động bằng cách tăng ca sản xuất thay vì ngày làm 8 tiếng lên 9 tiếng một ngày,

để tận dụng tối đa chi phí cố định của máy móc thiết bị, đã có nhiều công ty làm

được điều này với thời gian sáng từ 7h – 11h30 phút, chiều từ 1h – 5h30 phút.

+ Giảm chi phí điện năng:

- Chiếu sáng: Bố trí nhà xưởng, văn phòng làm việc sao cho tận dụng tối đa

ánh sáng tự nhiên là rất cần thiết. Sử dụng đèn hiệu suất cao như: led, compact,

huỳnh quang T5 hoặc T8 kết hợp với ballast điện tử và choá phản quang. Lắp công

tắc riêng cho từng đèn hoặc từng khu vực để có thể chủ động tắt khi cần thiết (đủ

sáng hay ngừng việc). Ngoài ra cần giảm bớt chiếu sáng chung, kết hợp với chiếu

sáng cục bộ tại mỗi máy may.

- Máy may: Chọn động cơ có công suất phù hợp, Đầu tư thay thế máy may

cơ bằng máy may điện tử để tiết kiệm điện đặc biệt là nâng cao năng suất lao động

và chất lượng sản phẩm. Lắp đặt các bộ tiết kiệm điện cho máy máy 3S (Systech

sewsaver) giảm công suất động cơ lúc hoạt động không tải để tiết kiệm điện.

- Hệ thống lò hơi: Sử dụng lò hơi hiệu suất cao; chọn công suất lò hợp lý để

tránh lò hoạt động non tải. Bố trí mạng lưới phân phối hơi hợp lý, chú ý vấn đề bảo

ôn đường ống dẫn hơi và khắc phục các rò rĩ để giảm tổn thất. Nước ngưng có thể

được thu hồi để làm nước cấp cho lò hơi. Nhiệt khí thải lò hơi có thể tận dụng để

gia nhiệt cho nước cấp. Nghiên cứu để chuyển đổi nhiên liệu sử dụng cho lò hơi từ

dầu FO sang một loại nhiên liệu khác (củi trấu, củi…)

- Động cơ: Sử dụng động cơ có công suất phù hợp cho từng thiết bị trên dây

chuyển sản xuất. Lắp Biến tần, Powerboss cho các động cơ hoạt động trong tình

trạng non tải hay tải thường xuyên thay đổi.

- Hệ thống điều khiển: Sử dụng hệ thống làm mát bằng hơi nước mang lại

nhiều lợi ích:

99

Chi phí đầu tư và vận hành thấp: Chi phí đầu tư bằng 30%, tiêu thụ điện

năng bằng 10% so với hệ thống điều hoà không khí truyền thống.

Hiệu quả cao: Không khí khi qua máy được lọc sạch, giảm nhiệt độ, hàm

lượng ôxy tăng đồng thời được bù ẩm, tạo môi trường làm việc lý tưởng giúp tăng

năng suất lao động và đảm bảo sức khỏe cho người lao động.

3.3.2.4. Kết quả dự kiến của giải pháp

Tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí cố định, chi phí điện năng sẽ làm

giảm giá thành và tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Giá giảm giúp Công ty

nhận được nhiều hơn đơn đặt hàng như hiện nay, hoặc giữ nguyên giá thì Công ty

sẽ tăng được lợi nhuận.

3.3.3. Phát triển kênh phân phối

3.3.3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Doanh nghiệp nên tập trung mở rộng đến một số thị trường mới, trong đó tập

trung chủ yếu vào thị trường khu vực như Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, các

nước khối ASEAN, kể cả thị trường Hồng Kông. Đây là một thị trường tiềm năng

và đang được Nhà nước quan tâm. FTA ASEAN + 6 với RCEP là một FTA duy

nhất với hệ thống quy tắc xuất xứ được chuẩn hóa chung cho các nước trong khối,

nên giúp doanh nghiệp dễ hiểu và giảm chi phí cho việc tuân thủ quy tắc xuất nhập

khẩu. Ngoài ra, với phương thức ưu đãi chung của RCEP, doanh nghiệp không cần

kiểm tra bảng ưu đãi dành cho từng nước (chẳng hạn như ưu đãi trong FTA ASEAN

với Nhật Bản, với Hàn Quốc, với Ấn Độ,... ), giúp thúc đẩy việc tận dụng ưu đãi

thuế quan.

Bên cạnh đó, hiện nay thị trường bất động sản đóng băng, giá thuê mặt bằng

giảm đến 50%. DN có tiềm lực kinh doanh lớn, xem đây là cơ hội để mở rộng kênh

phân phối hàng dệt may tại thị trường nội địa.

Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, cùng với khâu thiết kế, quảng bá

sản phẩm, tổ chức sản xuất thì hệ thống phân phối được xem là một trong 4 khâu

quan trọng để phát triển sản phẩm. Không chỉ riêng ngành hàng dệt may mà hiện

nay có rất nhiều sản phẩm tiêu dùng của Việt Nam đều vướng ở khâu phân phối.

100

Thiếu kênh phân phối thì sản phẩm của DN sẽ không có nhiều cơ hội để tiếp cận

người tiêu dùng.

Hiện nay, vòng quay hàng tồn kho của Công ty thấp, lượng tồn kho trong

Công ty cao, vì vậy, Công ty cần đẩy mạnh việc bán hàng bằng tăng cường mở rộng

khâu phân phối .

3.3.3.2. Nội dung giải pháp

Rất nhiều các doanh nghiệp thành công khi mở rộng thị trường bán lẻ trong

thời gian này, do giá thuê mặt bằng rẻ, thời gian thuê được kéo dài từ 15 đến 25

năm. Năm 2011, tổng tiêu thụ nội địa hàng may mặc trong nước ước đạt 4 tỷ USD,

trong khi đó, xuất khẩu dệt may đạt gần 14 tỷ USD. Việt Nam được biết đến là

nước sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may hàng đầu thế giới. Thế nhưng, một thực tế

là hàng dệt may trong nước sản xuất chưa thể làm chủ tại thị trường nội địa. Việc

“bỏ quên sân nhà”, để cho hàng ngoại chiếm lĩnh, trong khi có sức mua của 97 triệu

dân là một tiền đề vững chắc cho doanh nghiệp quay trở lại thị trường nội địa. Việc

phát triển hệ thống phân phối hàng dệt may mà nhiều DN đang làm hiện nay cũng là

con đường để tiếp cận sâu vào người tiêu dùng nội địa, làm cho hàng dệt may Việt

Nam được tiêu thụ tốt hơn.

Do sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu, khách hàng của Công ty

thường là những khách hàng lớn, kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối gián

tiếp. Nếu đẩy mạnh kênh bán lẻ khách hàng có thể liên hệ với Công ty để đặt hàng,

nếu khách hàng ở xa có thể thông qua điện thoại. Theo cách này Công ty có thể nắm

được những yêu cầu của khách hàng một cách chuẩn xác về số lượng, chất lượng,

tiêu chuẩn kỹ thuật...Từ đó có thể đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách

hàng. Tuy nhiên cách này thường gây bất lợi cho những khách hàng ở xa. Khoảng

cách về không gian đã làm tiến độ giao hàng chậm lại nếu trong quá trình luân

chuyển gặp trở ngại. Tiến độ giao hàng chậm có thể làm lỡ dở, gián đoạn tiến độ

của hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng gây nên sự chuyển mối mua

hàng. Như vậy có thể gây thiệt hại về lợi ích rất lớn đối với Công ty.

101

3.3.3.3. Điều kiện thực giải pháp

Để phát triển kênh phân phối gián tiếp ở trên bằng cách gia tăng đại lý ở các

nước nhập khẩu và các đại lý trên các tỉnh thành phố ở xa để khắc phục nhược điểm

của kênh phân phối trực tiếp. Các đại lý này được đặt tại những nơi có số lượng

khách hàng lớn và trực tiếp làm đại diện cho Công ty. Làm như vậy có thể rút ngắn

khoảng cách giữa Công ty và các khách hàng ở xa, tạo điều kiện thuận lợi cho

khách hàng về mọi mặt. Công ty nên mở rộng đại lý trong kênh phân phối, hoạt

động này có thể làm tăng khả năng tiêu thụ của, nâng cao được khả năng cạnh tranh

của Công ty. Thêm nữa là, chú trọng phát triển chuỗi cửa hàng tại các trung tâm

thương mại và siêu thị lớn.

Như vậy, để tăng cường khả năng cạnh tranh thì bên cạnh việc giữ vững, vừa

ổn định kênh phân phối trực tiếp đồng thời hình thành, tham gia kênh phân phối gián

tiếp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nhận đơn đặt hàng, giao hàng đúng tiến độ.

Bài toán làm hàng xuất khẩu, ăn ít mà ổn định hay làm hàng nội địa lời khá

hơn nhưng phải đầu tư lớn ban đầu, chịu rủi ro tồn kho… được các DN dệt may cân

nhắc. Công cuộc xây dựng thương hiệu, gầy dựng niềm tin với người tiêu dùng nội địa

không phải là chuyện ngày một, ngày hai mà phải trải qua một quá trình. Vì vậy, Công

ty cần chú ý đến các giải pháp marketing để tăng cường thương hiệu trong nước.

3.3.3.4. Kết quả dự kiến của giải pháp

Khi mở rộng được kênh phân phối rộng khắp trong cả nước thì: thứ nhất, tạo

doanh thu lớn hơn cho Công ty; thứ hai, Công ty có thể mở rộng hơn nữa quy mô

sản xuất, quay vòng vốn kinh doanh, hàng tồn kho tốt hơn tạo nền tảng vững chắc

cả trong và ngoài nước.

3.3.4. Giải pháp về thiết kế mẫu mốt

3.3.4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Theo như phân tích ở trên, đối thủ may Sài Gòn là một đối thủ với tổng tài

sản bằng một nửa TNG nhưng doanh số bằng TNG và lợi nhuận lại cao hơn TNG

cho thấy, tăng cường hàng mẫu mốt thời trang theo xu hướng thị trường sẽ làm tăng

giá thành và tăng được lợi nhuận của TNG.

102

3.3.4.2. Nội dung giải pháp

Tập trung xây dựng đầu tư và hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốt hoàn

chỉnh hơn nữa đặc biệt coi trọng tới công tác nghiên cứu và phát triển mẫu mốt thời

trang phù hợp với nhu cầu thị hiếu của thị trương nhập khẩu và thị trường trong

nước. Khi tham gia vào thị trường may mặc thế giới Công ty phải đương đầu với

vấn đề lớn là cạnh tranh, trọng quá trình này thì giá trị thẩm mỹ của sản phẩm được

coi trọng do tác động của mẫu mốt thời trang. Nói một cách khác yếu tố mẫu mốt

thời trang tạo sức cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho sản phẩm may mặc.

3.3.4.3. Điều kiện thực giải pháp

+ Liên kết tinh tế và kỹ thuật chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu mẫu mốt để

có thể tập trung nguồn vốn trí tuệ cho việc hình thành và phát triển các nghiên cứu

sáng tạo mẫu mốt, đồng thời phát triển hơn nữa trung tâm mẫu mốt của Công ty.

Với thiết bị đã được trang bị trong thời gian qua. Công ty cũng cần tổ chức nguồn tư

liệu và thông tin phục vụ cho nghiên cứu sáng tác mẫu mốt một cách hệ thống và

cung cấp kịp thời để đảm bảo cho sự tiếp cận nhanh nhất.

+ Chu kỳ mẫu mốt ngày càng trở nên ngắn hơn, do con người ngày càng có

những ý tưởng phong phú và phức tạp hơn đòi hỏi sản phẩm cũng phải thay đổi liên

tục theo mong muốn đó. Vì vậy, Công ty sẽ chỉ thành công khi thường xuyên thay

đổi mẫu mốt, tìm kiếm sáng tạo nhiều kiểu mốt với nhiều cỡ số màu sắc, chất liệu

khác nhau. Mỗi khu vực thì lại ưu chuộng một loại mẫu mốt khác nhau. Công ty cần

phải lưu ý điều này để sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp. Việc thay điổi mẫu mốt

đối với mặt hàng may mặc là rất dễ dàng mà không cần phải thay đổi công nghệ, chỉ

cần thay đổi nguyên vật liệu hay cách thức kiểu dáng là ta có một sản phẩm khác về

hình thức, Vì vậy Công ty nên chú ý vào khâu này nhiều hơn nữa.

+ Tổ chức hệ thống thông tin phản ánh kịp thời sự thay đổi nhu cầu( mẫu,

mốt), đồng thời phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Để xây dựng hệ

thống thông tin này Công ty cần có sự liên kết, hỗ trợ của các đối tác trên thị trường các

khu vực. Đặc biệt Công ty cần đẩy mạnh sử dụng thế mạnh của công nghệ thông tin

như internet giúp thu thập, xử lý và dự báo về thị trường nhanh chóng, chính xác.

+ Công ty cần đa dạng hóa các mặt hàng như: những mặt hàng chuyên biệt

với chất lượng cao, mẫu mốt nghiên cứu sâu thì giá thành cao và phân phối tại các

103

cửa hàng chuyên biệt. Mặt hàng chất lượng trung bình với giá rẻ và mẫu mã cũng

bình dân hơn phân phối tại các siêu thị chợ,.., mặt hàng có chất lượng kém hơn và

mẫu đơn giản với giá rẻ và phân phối tại các chợ, khu vực nông thôn,...

3.3.4.4. Kết quả dự kiến của giải pháp

Làm tăng uy tín và thương hiệu cho sản phẩm TNG nếu đưa ra được các mẫu

mốt với thiết kế và chất liệu đặc biệt. Từ đó, nâng cao được giá thành sản phẩm và

tăng cường doanh thu cho Công ty, tạo được chỗ đứng vững chắc cho Công ty trên

thị trường nội địa.

3.4. Kiến nghị với Chính phủ

Cải cách Thủ tục hành chính, với tư cách đại diện các Doanh nghiệp trong

ngành, đóng góp nhằm làm giảm thủ tục hành chính, giúp tạo thuận lợi cho hoạt

động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu của doanh nghiệp nói chung và doanh

nghiệp dệt may nói riêng.

Cho phép ngành dệt may được miễn giảm hẳn thuế giá trị gia tăng trong

vòng từ 3 – 6 tháng, đồng thời, tăng tỉ lệ hoàn thuế giá trị gia tăng đối với hàng hóa

của DN XK từ 10% hiện tại lên 15% nhằm kích cầu tiêu thụ sản phẩm cả xuất khẩu

lẫn nội địa.

Ngành Dệt may, nữ 55 tuổi mắt mờ, chân chậm không thể đứng máy tơ, máy

sợi, đường kim, mũi chỉ không đều như trước, chất lượng sản phẩm kém khó đáp

ứng yêu cầu của khách hàng. Nhiều cán bộ làm ở các cơ quan hành chính sự nghiệp

không giữ chức vụ gì muốn nghỉ hưu ở tuổi 50. Bởi vì phụ nữ nhiều ngành chiếm

đến 70 - 80% là nữ như ngành Dệt - may; Nông - lâm; Giáo dục; Y tế... phần lớn số

lao động ở các lĩnh vực này đến tuổi 50 sức khỏe giảm nhiều, lao động năng suất,

hiệu quả thấp có nguyện vọng muốn được nghỉ hưu.

104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Lĩnh vực kinh doanh may mặc là lĩnh vực kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh

tranh. Việc nhận thức được chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường là nền tảng

cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và từ đó sẽ chiếm được

khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận.

Tìm hiểu, phân tích thực trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và các

điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở kết hợp lý luận với

thực tế, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG gồm: giải pháp nâng cao chất lượng

sản phẩm, giải pháp về mẫu mốt, phát triển kênh phân phối, giải pháp về giá.

Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả mới chỉ tập trung nghiên cứu vào

việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn trước mắt. Tuy nhiên, để có chỗ

đứng vững chắc trên thị trường, chiến lược kinh doanh của TNG cũng phải được

xây dựng một cách khoa học và mang tính khả thi cao. Tác giả hy vọng rằng rằng

kết quả nghiên cứu của bản luận văn này sẽ được các nhà quản lý các cấp của TNG

xem xét, coi đó là một trong những đề xuất quan trọng để có thể ứng dụng vào thực

tế hoạt động sản xuất kinh doanh của TNG.

105

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chính sách kinh tế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp(2011), NXB Chính

trị quốc gia.

2. Báo cáo Tài chính đã kiểm toán, TNG(năm 2010,2011,2012), Việt Tiến(năm

2012), Nhà Bè(năm 2012), Sài Gòn(năm 2012), Thành Công(năm 2012).

3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell(1997), Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống kê.

4. Michael E. Porter(2010), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ.

5. Nguyễn Khắc Phục(2010), Tài sản thương hiệu, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. PGS. TS. Nguyễn Đăng Quang, Ths. Trần Xuân Thái(2008), Nghiên cứu phương

pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ.

7. Philip Kotler (1999), Quản trị marketing, NXB thống kê

8. PTS Lê Đăng Thanh, ThS Nguyễn Thị Kim Dung, PTS Trần Hữu Hân (1998),

Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, NXB Lao động,

Hà Nội

9. Quốc hội (2004), Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11.

10. Smith Arroid. Bizzel(1989), Business Strategy and policy, H-M Company.

11. T.s Nguyễn Minh Tuấn(2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp nhà nước trong hội nhập Kinh tế quốc tế, NXB ĐH Quốc gia TP. HCM.

12. Từ điển Bách khoa Việt Nam(1995), NXB Từ điển Bách khoa Hà Nội.

13. Viện nghiên cứu trung ương(2002), Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách

cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông vận tải.

14. Wchan Kim và Renne MauBozgne(2006), Chiến lược Đại Dương Xanh, NXB

Tri Thức.

15. Website http://cafef.vn/

16. Website http://vneconomy.vn

17. Website http://www.gso.gov.vn

18. Website http://www.vinatex.com

106